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XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)
Título de la ponencia:
“Diseño y Aplicación de un Instrumento para la Determinación del Nivel de
Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P.”
Mesa de trabajo: Administración de la Calidad
Autores: Ing. Jorge Horacio González Ortiz
Ing. Juan Manuel Izar Landeta
Dr. Oscar Pérez Veyna
Modalidad: Estudiantes del Doctorado/
Maestro del Programa Doctoral Inter - institucional en Administración
Institución de Adscripción: Unidad Académica Multidisciplinaria
Zona Media de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Datos de Identificación: Dirección:
Carretera Rioverde – San Ciro km 4, Rioverde, S. L. P.
Teléfono y Fax:
01-487-872-3066 y 01-487-872-1499
Correo del Responsable:
Domicilio Postal:
Privada San José, Fracc. San José,
Rioverde, S. L. P.
C. P. 79610
Lugar y Fecha del Evento: Tijuana, Baja California del 13 al 16 de Mayo de 2008
Diseño y Aplicación de un Instrumento para la Determinación del Nivel de
Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
TÍTULO DE LA PONENCIA:
“Diseño y Aplicación de un Instrumento para la Determinación del Nivel de
Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P.”
RESUMEN:
David Gallear y Abby Ghobadian del Centro para Investigaciones
Interdisciplinarias en Administración Estratégica de la Middlesex University Business
School, de Londres, Reino Unido, realizaron un estudio que fue publicado en el mes de
octubre del 2004 bajo el título “Una Investigación Empírica de los Canales que Facilitan
la Cultura de la Calidad Total.” En él determinan que para cambiar hacia la cultura
deseada, una organización necesita de un sistema de canales facilitadores, condiciones
necesarias que ayuden a sostener una orientación cultural deseable. Son 15 las
condiciones precisadas sistemáticamente por su investigación y las clasificaron por
orden de importancia relativa.
En el presente trabajo se plantea un marco que facilita el trabajo sistemático
hacia la determinación del nivel de presencia de las condiciones establecidas por
Gallear y Ghobadian que facilitan la formación de cultura de calidad, en las pequeñas
organizaciones productivas de Rioverde municipio de San Luis Potosí.
Con base en información obtenida a través de entrevistas a personas
consideradas como conocedoras del medio empresarial del área de influencia, se
desarrolló un instrumento comprensible y al alcance del personal que integra las
pequeñas empresas, adecuado a nuestra realidad local para con él tratar de estimar
con relativa precisión el nivel de las condiciones que facilitan y/o limitan la generación
de cultura de la calidad en las pequeñas empresas del medio rural.
Los resultados derivan de la detección de las condiciones que parecen limitar la
aproximación a los niveles deseables de acuerdo a los teóricos, para el impulso de la
cultura de calidad en las pequeñas empresas colaboradoras. De la misma forma se
sistematizó toda la metodología bajo una aplicación en la hoja electrónica de Excel que
permite a los empresarios un seguimiento permanente y una estimación constante del
status que guarda la cultura de calidad en su empresa, de la detección de sus puntos
fuertes y débiles así como una estrategia a seguir una vez realizado el diagnóstico.
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Diseño y Aplicación de un Instrumento para la Determinación del Nivel de
Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
El esfuerzo en que deriva nuestra propuesta es ofrecerle al pequeño empresario
un referente objetivo necesario para iniciar un proceso de mejoramiento de las
organizaciones relacionadas con el medio rural, muy característico de nuestro país,
mismo que frente a las condiciones que a partir del 1º. De enero del presente año
(capítulo Agropecuario del TLC), en el entorno de una apertura comercial requieren
contar con estrategias que les faciliten la eficiencia de sus procesos y la competitividad
frente a mercados de consumidores exigentes. En nuestra investigación, estas
circunstancias empíricas han sido relacionadas con las condiciones necesarias desde la
teoría. De esta forma el trabajo logra conjuntar tres realidades a saber: Una la
inmediata, ya presente, el TLC y sus implicaciones en el sector agropecuario sobre todo
el de exportación. La segunda, el referente empírico siempre valioso en los estudios
organizacionales y el tercero, la presencia de una postura teórica que modula la
propuesta definitiva.
Lo anterior sustentado en la premisa de la calidad, que sostiene que sólo puede
ser mejorado aquello que es sujeto de medida.
Palabras clave: Cultura, Calidad, Cultura de Calidad, Cultura Organizacional,
Administración de la Calidad Total
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Diseño y Aplicación de un Instrumento para la Determinación del Nivel de
Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
ÍNDICE DE LA PONENCIA
Contenido Página
Portada 1
Resumen 2
Índice 4
1 Desarrollo del Trabajo 5
1.1 Introducción 5
1.2 Teorías de medición de la cultura 6
1.3 Estudio de Gallear y Ghobadian 7
1.4 Objetivo 10
1.5 Metodología 10
1.5.1 Definiciones 15
2 Aplicación y Resultados 20
3 Recomendaciones 24
4 Conclusiones 27
Bibliografía 28
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Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
1. DESARROLLO DEL TRABAJO
1.1 INTRODUCCIÓN
Cultura es la forma como se hacen las cosas aquí, mencionó Hofstede (1991)
citado por Cantú (2001) por otro lado Detert y otros (2000), citado por O'Reilly y
Chatman (1996. P. 160) y por Ghobadian (2004) se centraron en la cultura como “un
sistema de valores compartido que determina a los miembros lo que es importante,
normas que definen y dirigen las actitudes y los comportamientos apropiados”. La
cultura es el patrón por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o
sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. Es la estrategia de
supervivencia de un pueblo, de una organización, es lo que le permite responder a sus
necesidades presentes y futuras. La literatura que aborda el tema de la cultura es
amplia, diversa y contradictoria. Esto se refleja en la cantidad de definiciones del
concepto cultura (Chew y Putti. 1995), y no resulta asombroso que disciplinas diversas
definan la cultura de manera diferente (Eagleton. 2000). La cultura es un elemento
omnipresente y determinante en el desempeño de las naciones, los pueblos y las
organizaciones, la cultura es móvil, dinámica y cambia en función de los retos que
enfrentan los grupos.
Shirley Daniels (1992) decía que es siempre más fácil cambiar procedimientos
que cambiar la cultura y sin embargo son los cambios culturales los que nos pueden
ofrecer cambios duraderos. Así entonces, al implementar la calidad debemos también
generar cultura y no únicamente sistemas de trabajo. La evidencia disponible apoya la
proposición que la administración de la calidad total es un paradigma de la gerencia que
requiere ciertos valores, comportamientos, y métodos de funcionamiento.
Esencialmente, es una manera de trabajo. Resulta entonces interesante conocer si la
actual cultura de una organización contiene los elementos requeridos por la filosofía de
la calidad y cual es este nivel de presencia. (Figura 1)
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Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
Fuente: Propia
Cultura Organizacional
Cultura de
Calidad
Cultura Organizacional
Cultura de
Calidad
Cultura Organizacional
Cultura de
Calidad
Ausencia Presencia Inmersión
Figura 1. Diferentes niveles de presencia de la cultura de la calidad en una empresa.
La implementación exitosa de la administración hacia la calidad total requiere de
la existencia de algunas condiciones apropiadas en su cultura organizacional,
condiciones que faciliten la orientación cultural necesaria. Cada empresa debe realizar
un diagnóstico de su situación cultural para obtener conclusiones acerca de lo que
resulta más conveniente, para llevar a cabo la transformación cultural necesaria para
implementar el programa de calidad (Cantú, 2001). Eso podría explicar porqué hasta 2
de cada 3 intentos por implementar la administración hacia la calidad en las
organizaciones fallan, según los investigadores (Tata & Prasad, 1998).
1.2 TEORIAS SOBRE MEDICION DE LA CULTURA DE CALIDAD Ahora bien ¿cómo determinar el nivel de cultura en una organización? De
acuerdo a Handy (1993) citado por Eric Robinson (1997), una cultura no puede ser
definida exactamente porque es algo que se percibe, algo que se siente, existe
entonces un desafío implícito en esto, ¿cómo medir algo percibido, sentido? Él se
responde, pues sabiendo donde estamos. Para Robinson la cultura de calidad es más
bien un estado de equilibrio en la organización que se genera entre las interacción de
campos del conocimiento. Una cultura de calidad se irá formando en la medida en que
los valores, conocimientos y prácticas sobre la calidad sean comunes dentro de la
organización. Bright y Cooper (1993) ya señalan la escasez de investigación empírica y
teórica que examine la relación entre la cultura de la organización y la calidad total. Una
década más adelante Detert et al. (2000) hicieron un apunte similar.
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Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
Frente a la gran dificultad que significa medir cultura de calidad directamente
optamos por la propuesta de Gallear y Ghobadian, desagregar el concepto y determinar
su presencia en forma indirecta estimando así, el nivel de presencia de las condiciones
que facilitan su generación en las organizaciones.
1.3 ESTUDIOS DE GALLEAR Y GHOBADIAN
Abby Ghobadian y David Gallear lograron discernir 15 condiciones que facilitan,
influencian, moldean y ayudan al desarrollo de una cultura de calidad dentro de las
organizaciones en Inglaterra y obtuvieron además como parte de su investigación la
importancia relativa entre estas condiciones (Ver gráfica 1). El trabajo que aquí se
presenta, se centra en el diseño de un instrumento para detectar el nivel de presencia
de estas condiciones en las pequeñas y medianas empresas del sector productivo y su
aplicación en una empresa local.
Fuente: Ghobadian & Gallear 2004
Gráfica 1. Condiciones jerarquizadas
Los resultados generados por estos investigadores dieron lugar a una lista que
abarca las 15 condiciones siguientes y que están ordenadas por peso, las primeras 6
fueron consideradas muy importantes, las siguientes 8 fueron clasificadas como
importantes y la última como neutra:
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Muy importantes:
1. Liderazgo y visión de la gerencia superior.
2. Trabajo en equipo.
3. Participación activa y evidente de la administración superior.
4. Compromiso hacia y promoción del concepto de calidad total por el director a
todos los niveles de la organización.
5. Involucramiento y acuerdo de los empleados.
Importantes:
6. Todos los empleados dedicados a la mejora continua.
7. Construyendo y manteniendo un ambiente humano que permite que todos los
miembros de la organización mejoren calidad, basada continuamente en la
confianza y la colaboración mutuas.
8. Inversión continua en el entrenamiento y desarrollo de todas las habilidades de
los empleados.
9. Sociedades apropiadas entre la organización y sus clientes.
10. Una relación interna bajo la filosofía cliente/proveedor, los objetivos de la cual
entienden y comparten todos los empleados.
11. Apropiada colaboración entre la organización y sus proveedores.
12. Despliegue efectivo de las políticas.
13. Ambiente de trabajo de calidad.
14. Responsabilidad compartida.
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Neutro:
15. Involucramiento con la comunidad.
Tres de las primeras condiciones, clasificadas como muy importantes, están referidas a
la gerencia. Lo que nos indica que; la disposición de las normas culturales apropiadas,
los valores y la creencia que sostienen una organización con amplios valores de calidad
total, o por lo menos la responsabilidad de consolidar estas normas, valores y creencia,
es obligación de la gerencia superior de la organización.
La práctica sostenible de la cultura de la calidad total requiere de estar
concentrado en dos aspectos principales: El abastecimiento por parte del directivo del
liderazgo y de la visión, asegurar la participación activa y visible de la gerencia superior
y asegurar el compromiso y la promoción de los conceptos de la administración hacia la
calidad, por parte del ejecutivo hacia todos los niveles de la organización. El segundo
aspecto es la movilización de todos los empleados alrededor de la meta a través de la
mejora continua, lograr el involucramiento y el compromiso activo y en donde el
predominio del trabajo en equipo es un importante mecanismo para alcanzar las metas.
El artículo también menciona que a pesar del rigor sistemático empleado para
identificar y para verificar las variables del estudio, existen otras condiciones que el
procedimiento no destacó. De ninguna forma se dice que se haya llegado a un conjunto
de condiciones exhaustivo. Podrían no ser enteramente suficientes en todos los casos
de la inducción de la administración de la calidad. Sin embargo el método profundo y
sistemático empleado para identificar y verificar las condiciones sugiere que,
colectivamente, estas 15 condiciones representan una base cohesiva, complementaria
y comprensiva para facilitar el cambio necesario de la cultura. En su estudio Gallear y
Ghobadian definen cada una de las condiciones necesarias y hacen una disertación
sobre ellas.
Este estudio pretende desarrollar una encuesta para determinar la presencia de
estas condiciones en las pequeñas organizaciones. Por un lado revisa las dimensiones
clave que subyacen a la variable de la cultura de la calidad corporativa y por otro, las
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dimensiones que subyacen en la filosofía de la administración de la calidad total y
discute la relación entre los valores culturales y las prácticas de la administración de la
calidad total en las empresas. A partir de esta revisión de la teoría y bajo un enfoque
cualitativo, se conecta la teoría con la realidad para desarrollar un marco de trabajo
congruente con la unidad de observación y entonces diseñar un instrumento de
encuesta para tratar de medir con relativa precisión las condiciones que facilitan la
generación de cultura de la calidad en las pequeñas empresas del medio rural.
Además, las condiciones o canales que facilitan la implementación de una cultura
de calidad en las organizaciones deben mostrar paralelismo en los diferentes niveles de
autoridad, por esta razón se vio la necesidad de hacer el estudio en dos plataformas, la
de empresarios o directivos y la de empleados o trabajadores y comparar los niveles en
que se encuentras las condiciones que facilitan la generación de cultura de calidad a
través del uso de diagramas de red.
1.4 OBJETIVO El objetivo de la investigación presentada en este documento fue:
a) Mostrar la metodología de diseño de un instrumento para determinar el nivel de
cultura de calidad en las PyMES del Municipio de Ríoverde, S.L.P.
b) Aplicar el instrumento a una empresa local mostrando resultados.
1.5 METODOLOGÍA La investigación inició con una revisión de artículos y tesis relacionados con el
tema de cultura de calidad, el cual arrojó más de 750 fichas bibliográficas a partir de las
cuales se construyó un marco teórico. Lo anterior no fue sencillo pues el tema de la
calidad en las últimas décadas a dado origen a un gran volumen de literatura, sin
embargo el tema de cultura de la calidad y su relación con los resultados en las
empresas no ha sido lo suficientemente explorado como reconocen los mismos
investigadores.
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El plan original era realizar un estudio cuantitativo utilizando una encuesta
prediseñada que pertenece al Dr. O. Pérez (2003) de su trabajo doctoral “Cultura de
Calidad: Diagnóstico y Perspectiva en las Organizaciones Zacatecanas”. Se procedió a
reconocer a la unidad de observación y de análisis, mediante entrevistas y la aplicación
de esta encuesta. Nos encontramos que la encuesta no funcionaba correctamente en
este contexto, además el estudio del Dr. O. Pérez aborda a los directivos de las
organizaciones y en nuestro caso queremos también encuestar a los empleados. La
inmersión inicial en el campo hizo evidente la necesidad de cambiar el plan inicial y
realizar una investigación mixta de dos etapas. (Ver figura 2)
Fuente: Propia
Figura 2. Esquema simplificado del proceso de investigación.
La primera etapa fue un estudio cualitativo de corte fenomenológico, dirigido a una
muestra intencionada de 18 personas conocedoras del medio empresarial del área de
influencia; 9 directivos y 9 empleados de empresas de diferente sector productivo y
diferente tamaño. Las entrevistas fueron grabadas y guiadas por los conceptos de
Gallear, Ghobadian y Cantú. Se estudió la experiencia de los individuos con las 15
condiciones que facilitan el desarrollo de la cultura de calidad. ¿Qué significan estos
conceptos para ellos? ¿Existen esas prácticas en su empresa y cómo se manifiestan?
¿Qué obstáculos encuentran estas condiciones dentro de su organización?
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Se procedió a la captura, depuración, codificación y análisis de esta información
y a partir de ahí se elaboró un conjunto de reactivos para cada condición de acuerdo a
los significados expresados por los entrevistados. Se eligieron 3 reactivos por cada una
de las 15 condiciones, tratando de generar un instrumento de tamaño correcto. Por otro
lado se pasó por una matriz de consistencia para verificar que todos los aspectos de
cada una de las dimensiones estuvieran contemplados. Se eligió una escala Likert de 5
opciones, pensando que 6 no ofrece la posibilidad válida de elegir en el centro y 7 son
demasiadas opciones que hacen difícil manejar la encuesta en una realidad integrada
quizá por personas de no mucha preparación académica, lo cual además podría alargar
el tiempo de aplicación del instrumento y lo podría hacer incluso tedioso.
Se procedió a enviar el primer intento de instrumento -aun en ciernes- a expertos
en calidad (mis revisores) antes de ser sometido a la prueba piloto y se le hicieron
varias correcciones. Se realizó una primera prueba del instrumento para lo cual se
eligió una empresa del sector más numeroso, el comercio, una muestra de 42
empleados y un directivo. Se tuvo especial monitoreo; sobre el tiempo de respuesta, las
dudas que se presentaron y en las preguntas no contestadas. Los resultados fueron
muy alentadores, pues la encuesta fluyó sin problemas con un promedio de tiempo de
respuesta próximo a los 12 minutos. Solamente el gerente nos hizo énfasis en cambiar
la forma cómo se realizan las preguntas pues la encuesta estaba diseñada pensando
en los empleados y no en el directivo. Además nos aclaró que en su empresa existe la
figura del dueño pero en otras empresas la del directivo o gerente, lo cual podría
confundir al personal. Se hicieron los cambios necesarios en las encuestas.
Se realizó el siguiente análisis de los resultados de esta encuesta piloto, primero
se evaluó la capacidad de discriminación de cada una de las preguntas utilizando
diagramas de caja dónde se pudo verificar con relativa facilidad la distribución de la
información, encontrando que en general, salvo excepciones, las respuestas están
distribuidas. Con tan pocos datos no consideramos que fuera el momento de eliminar
preguntas. Se hizo un análisis de confiabilidad utilizando el alfa de Cronbach
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arrojándonos un alfa de 0.930 para los 44 elementos, sobre esta base, ningún reactivo
debía de ser eliminado.
Regresamos después de 10 días para volver a aplicar la encuesta a 10 de los 42
empleados de la muestra piloto y así evaluar su capacidad de repetir el resultado y nos
encontramos con lo siguiente: Un nivel de repetición aceptable con un coeficiente de
correlación de 0.715 entre el primer grupo y el segundo. Corrimos una prueba t de
muestras emparejadas para probar si la diferencia de medias era significativa y la tabla
(Ver tabla 1) nos muestra que, si bien existe una diferencia entre las medias, esta no es
suficiente para rechazar la hipótesis nula de que las medias de los grupos son iguales,
esa pequeña diferencia en todo caso está dentro del riesgo definido por el nivel de
significancia establecido de 0.05.
Tabla 1. Prueba de capacidad de repetición de la encuesta.
Fuente: SPSS v 13
Pruebas TPrueba t para medias de dos muestras emparejadas
Variable 1 Variable 2Media 4.00952381 3.938095238Varianza 0.129663182 0.139488966Observaciones 42 42Coeficiente de correlaciónDiferencia hipotética de las medias 0Grados de libertad 82Estadístico t 0.892272861P(T<=t) una cola 0.187428835Valor crítico de t (una cola) 1.663649185P(T<=t) dos colas 0.374857669Valor crítico de t (dos colas) 1.989318521
0.715416039
El plan contemplaba utilizar Análisis Factorial Confirmatorio para darle validez a
los constructos y entonces la primera premisa que se tomó en cuenta para decidir el
tamaño de la muestra inicial fueron los requerimientos propios que impone este tipo de
análisis; un tamaño de muestra de 100 o más grande y como regla general; tener
mínimo, un número de observaciones 5 veces mayor que el número de variables a ser
analizadas. (Hair, et al, 2004). Con 44 preguntas se esperaría tener no menos de 220
encuestas realizadas y válidas.
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Se trazó entonces un plan de muestreo aleatorio para encuestar a 20 empresas
de la región y se aplicaron 311 encuestas entre empleados y directivos. Se realizó la
captura y una depuración de la información de esta muestra inicial, se eliminaron toda
aquella encuesta que mostraron 1 ó más preguntas sin contestar, se eliminaron también
las encuestas contestadas por personal con una antigüedad menor a 3 meses
considerando que su opinión podría ser imprecisa. Se eliminaron también aquellas
encuestas en las cuales se observó una tendencia, por el temor a no respetar la
confidencialidad del la información y quizá con la idea de quedar bien. Resultaba fácil
detectar estas encuestas al comparar sus respuestas con las respuestas de sus
compañeros. Quedando entonces 239 encuestas válidas. Se desecharon 72 encuestas
(23%).
Tabla. 2 Tabla de saturación de variables mediante AF
Fuente: SPSS v 13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Pregunta 26 0.75 0.294 0.108 0.169 0.145 0.178 Pregunta 18 0.723 0.125 0.321 0.136 Pregunta 20 0.716 0.181 0.113 Pregunta 21 0.708 0.203 0.183 0.149 0.161 Pregunta 10 0.683 0.193 0.118 0.199 0.154 -0.19 Pregunta 5 0.609 0.158 0.445 0.187 Pregunta 31 0.602 0.293 0.214 0.152 0.156 0.25 -0.114 -0.144 Pregunta 40 0.324 0.289 0.196 0.139 0.322 -0.32 -0.231 Pregunta 37 0.739 0.157 0.142 Pregunta 43 0.213 0.61 0.197 0.268 0.146 0.182 -0.214 0.213Pregunta 38 0.109 0.58 0.108 0.104 0.452 0.276 0.106Pregunta 44 0.579 0.423 0.346 0.123 Pregunta 33 0.435 0.44 0.215 0.18 0.349 -0.101 0.215 Pregunta 35 0.274 0.389 0.148 0.248 0.381 -0.212 -0.129 -0.279Pregunta 42 0.783 0.187 0.124 Pregunta 14 0.106 0.739 0.138 0.107 -0.148 0.133 0.126Pregunta 19 0.113 0.604 0.563 -0.144 -0.203 Pregunta 27 0.229 0.533 -0.131 0.223 -0.108 0.128 0.282 -0.28Pregunta 25 0.12 0.493 0.21 0.344 0.245 -0.192 Pregunta 24 0.164 0.23 0.585 0.131 0.155 0.236 0.239 -0.142Pregunta 3 0.136 0.582 -0.115 0.198 0.162 0.211 -0.121 0.152 -0.15Pregunta 23 0.263 0.135 0.576 0.183 0.123 -0.148Pregunta 11 0.422 0.106 0.567 0.127 0.202 0.223 0.123Pregunta 15 0.32 0.563 -0.102 0.342 0.135 0.142 0.189 Pregunta 36 0.165 0.738 0.167 -0.126Pregunta 13 0.131 0.215 0.667 0.114 0.205Pregunta 34 0.143 0.18 0.593 0.138 0.183 0.269 Pregunta 12 0.195 0.118 0.245 0.506 0.1 0.353 0.219 -0.275 Pregunta 16 0.153 0.147 0.738 0.104 0.122 Pregunta 17 0.368 0.354 0.264 0.447 0.236 0.177 -0.129 Pregunta 7 0.304 0.216 0.308 0.431 0.252 -0.135 0.197 0.199 Pregunta 8 0.144 0.105 0.308 0.252 0.106 0.427 0.143 0.33 0.143Pregunta 29 0.239 0.314 -0.108 0.102 -0.181 0.385 0.181 0.143 0.161 0.122 Pregunta 9 0.275 0.137 0.142 0.103 0.213 0.605 0.263 Pregunta 41 0.284 0.139 0.231 0.601 0.182 Pregunta 22 0.104 0.106 0.104 0.14 0.107 0.699 0.146 -0.173Pregunta 30 0.242 0.367 0.194 0.181 0.294 0.482 -0.11 0.176Pregunta 2 0.291 0.212 -0.112 0.24 0.418 0.446 0.192 0.101 Pregunta 28 0.259 0.102 0.21 0.133 0.675 0.158 -0.213Pregunta 39 0.397 0.169 0.149 0.283 0.255 -0.581 -0.125Pregunta 32 0.27 0.235 0.131 0.168 0.295 -0.191 0.302 0.413 0.154 Pregunta 6 0.114 0.108 0.254 0.265 0.133 0.652 -0.149 Pregunta 4 0.137 0.216 0.125 0.124 0.111 0.122 0.729 0.145Pregunta 1 -0.176 0.116 -0.128 0.147 0.813Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
La rotación ha convergido en 15 iteraciones.
Componente12
14
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Se sometieron las más de 10,000 respuestas a un Análisis Factorial, con el fin de
conocer la estructura de los datos bajo el método de rotación Varimax. Se utilizó para la
prueba el software SPSS v13 obteniendo la saturación mostrada en la tabla 2.
Los datos saturaron en 9 factores que después de un exhaustivo análisis de las
preguntas de cada grupo, denominamos a cada factor de la siguiente manera:
1 Liderazgo de la dirección
2 Fomento del trabajo en equipo
3 Entendimiento e involucramiento en el trabajo
4 Responsabilidad compartida
5 Motivación del empleado
6 Moral de la empresa
7 Mejora continua
8 Visión de empresa
9 Mejoramiento en la atención a clientes
Tomando en cuenta ahora estos 9 factores como los nuevas condiciones que
subyacen a la cultura de la calidad entre las organizaciones de esta región media y
haciendo una evaluación técnica de los reactivos basados en el análisis de
componentes, se procedió a depurar la encuesta y se redujo a una encuesta final de 28
preguntas, 3 como mínimo para cada factor subyacente y una pregunta de control.
1.5.1 DEFINICIONES Las definiciones constitutivas de la variable cultura vinculada con la calidad total
así como las descripciones de las dimensiones encontradas son las siguientes:
La administración de la calidad ha sido descrita como un sistema de
administración comprometida con el mejoramiento continuo para el cumplimiento de las
necesidades de clientes actuales y potenciales (Dean y Bowen, 1994; Sirota et al.,
1994; Benson, 1992; Frehr, 1997).
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A través de sus investigaciones deductivas Ghobadian y Gallear (1996)
propusieron la definición siguiente de la administración de la calidad total:
Un estructurado intento por re enfocar el comportamiento, la planeación y las prácticas
del trabajo hacia una cultura la cual es conducida por los empleados; la solución de los
problemas; orientada a los clientes, abierta y libre del miedo. Además, las prácticas de
negocio de la organización se basan en buscar la mejora continua, delegación de la
toma de decisión, retiro de barreras funcionales, remoción de fuentes del error, trabajo
en equipo y de la toma de decisión basada en hechos.
Descripción de las condiciones necesarias que facilitan la cultura de calidad:
1 Liderazgo de la dirección Klein et al. (1995) discutieron que los líderes son esenciales para la formación de
las normas y de los valores de la cultura según lo percibido por los empleados.
Indica que la influencia de su propio comportamiento establece el ejemplo
(Ghobadian & Gallear, 2004). El líder formal es quien enfrenta las situaciones críticas y
también las simbólicas representando su papel de figura de autoridad.
El líder debe cumplir su papel de administrador de recursos humanos, ayudar,
motivar, disciplinar, manejar conflictos, dotar de personal y capacitar, la percepción del
empleado es que pertenece a una organización humana.
Si la empresa sigue una filosofía de calidad, el directivo debe modelar, reforzar
con acciones congruentes y enseñar a través de prácticas de calidad.
El líder debe contribuir a mejorar las condiciones de vida de la comunidad a
través de apoyos y contribuciones.
El líder debe generar confianza en sus seguidores. La alineación entre las
declaraciones de las organizaciones y el comportamiento de la gerencia es la llave para
crear un contexto que evoque el compromiso del empleado y la credibilidad de la
gerencia. Strebel (1996).
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2 Fomento del trabajo en equipo El trabajo en equipo es un acuerdo en el trabajo que tiene la discutible capacidad
de permitir la cooperación y el eficaz involucramiento individual y representa una
manera de trabajo. La actividad en equipo proporciona una estrategia para integrar el
trabajo que implica tareas altamente interdependientes (Cole et al, 1993).
Implica ofrecer entrenamiento sobre cómo hacer mejor el trabajo a sus
empleados en todos los niveles.
Considerar a los proveedores como parte de su equipo y permitirles que ofrezcan
al trabajador información técnica sobre sus productos.
Permitir que exista una buena comunicación entre todo el personal dentro del
trabajo y a todos los niveles.
Permitir la formación de equipos para resolver los problemas del trabajo de
manera colaborativa, evitando las imposiciones y la toma de decisiones unilateral
Tomar en cuenta las sugerencias que hacen los compañeros de trabajo,
respetando sus opiniones.
Si acaso se llega a equivocar al tomar una decisión dentro del trabajo ¿Se le
apoya?, ¿Se le respalda?
Proveer del material necesario y demás elementos para realizar el trabajo con
calidad.
3 Involucramiento y comprensión del trabajo El involucramiento se refiere generalmente a la práctica de permitir que los
empleados tengan una participación fuerte en las decisiones operacionales que les
afectan directamente, las de la organización, el trabajo, y delegarles la responsabilidad
en aspectos del trabajo (Cole y otros. 1993; Van Aken y otros., 1994; Nelson Joseph y
otros., 1999).
Los trabajadores de la empresa deben tratar con respeto y amabilidad a los
clientes y comprender la importancia que el cliente tiene para la empresa.
Conocer las obligaciones propias y de sus compañeros de equipo, para evitar
vacíos que provoquen disgusto al cliente.
Al personal le debe gustar y estar orgulloso de lo que hace dentro de la empresa.
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Mantener un sistema que le permita al trabajador conocer puntualmente las
actividades mínimas que debe realizar diariamente en su trabajo y no limitarlo.
El empleado debe provocar que los clientes regresen contentos al negocio.
4 Responsabilidad compartida La significación fundamental de la responsabilidad compartida es que representa
el retiro del “ellos y el nosotros” las barreras actitudinales y del comportamiento que
puedan plagar la eficacia de la organización. También fomenta el trabajo en equipo, la
participación y el compromiso al bienestar del grupo social y por lo tanto a la
organización.(Gallear & Ghobadian, 2004)
Fomentar como práctica deseable el apoyo entre compañeros para cumplir con el
trabajo. Debe existir un ambiente de respeto a los compañeros y a sus opiniones.
Permitir la toma de algunas decisiones dentro de sus puestos de trabajo. Pedir opinión
a los empleados para mejorar aspectos relacionados con su trabajo e involucrarlos en la
implementación de sus ideas.
La calidad del ambiente de trabajo se refiere a la existencia de una actitud
consultiva y abierta, más bien directiva hacia la práctica del trabajo dentro de la
organización, en la cual la información se hace fácilmente disponible, el personal esta
motivado a preguntar y a participar en discusiones, y los errores se ven y se utilizan
como una parte del proceso de aprendizaje y no se castigan. (Ghobadian & Gallear,
2004)
5 Motivación del empleado El empleado debe sentirse satisfecho con su trabajo y el directivo conocer el
nivel de ese indicador, lo cual nos llevará a que el empleado además de cumplir con los
compromisos y obligaciones de su puesto, pueda ofrecer ese “poco más” que encanta a
los clientes.
El clima de la organización y la administración de los recursos para el trabajo
como la materia prima y los materiales y servicios que me llegan del exterior deben
mantenerse en un nivel tal que los empleados deberán generalmente sentir gusto por el
trabajo y por hacer un buen trabajo cumpliendo con la calidad del producto.
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6 Moral de la empresa El empleado debe compartir los principios de la organización, estar orgulloso de
la empresa, su producto y sus servicios.
El líder debe mostrar respeto por la naturaleza, el ambiente y por el mejoramiento
de las condiciones de vida del ser humano.
La Empresa toma en cuenta el cuidado del medio ambiente en sus operaciones.
(No desperdiciar el agua, la energía, no contaminar el aire, la tierra)
Debe existir un ambiente de confianza para reportar los errores, las fallas, los
problemas en el trabajo, retirar el miedo a declarar.
Mantener un equilibrio en la percepción de los empleados sobre lo que se les da
y lo que se les pide a cambio. Los individuos entienden que a cambio de su esfuerzo y
compromiso con la mejora de calidad, la compañía les ayudará a desarrollar su
potencial (De Geus, 1997). La confianza es porque los empleados y las organizaciones
tienen obligaciones recíprocas y los compromisos mutuos, establecidos e implicados,
que definen su relación (Strebel, 1996).
7 Mejora continua “Representan una orientación proactiva donde los procesos y las prácticas de
funcionamiento están en un estado de desarrollo continuo (Hayes, 1997) y cada uno en
la organización está implicado en contribuir a este desarrollo.
La empresa debe buscar actualizar los productos o el servicio que ofrece a sus
clientes, así como también mejorar las instalaciones de la empresa, mantenerlas limpias
y ordenadas.
8 Visión de empresa Crear la visión se considera que es importante porque da a la organización un
sentido del propósito, y permite a la organización ser jalada hacia adelante por su
futuro, más que conducida por su pasado.
El trabajo que desempeño es evaluado por alguien de la empresa para darle
sentido de conducción al trabajo.
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El empleado debe percibir claramente los cambios que continuamente se dan
dentro de la empresa para mejorar el producto y el servicio y generar en el empleado la
sensación de seguridad de trabajar en una corporación robusta que sabe a dónde va.
9 Mejoramiento en la atención a clientes …sociedades que involucran la colaboración directa, colocando a la organización y sus
empleados mucho más cerca de los requisitos de los clientes, sus expectativas y en
última instancia las opiniones del desempeño. Mehra y otros. (2001)
Ofrecer capacitación por parte de gente especializada y ajena a la empresa, para
promover su desarrollo personal o de su trabajo.
Las actividades que se desempeñan en el trabajo deben ser planeadas con
anticipación y para ello debemos tomar en cuenta las sugerencias que hacen los
clientes
2. APLICACIÓN Y RESULTADOS
Fue aplicada la encuesta a una empresa de la región, una empresa del ramo de
servicios dedicada a la venta de abarrotes en su modalidad de autoservicio. Una
organización con 45 empleados y dónde el Director es el propietario de la misma. La
empresa cuenta además con 22 años de presencia en el mercado y factura un
promedio superior a un millón de pesos mensuales. Se decidió encuestar a la población
completa de los empleados y se encontró lo siguiente:
Los resultados de la encuesta final se presentan en diagramas de radar, en donde cada
eje corresponde a una de las 9 condiciones que subyacen a la cultura de calidad. En
este primer gráfico (Ver gráfico 2) podremos conocer el nivel que guarda cada una de
las condiciones en la empresa estudiada. La escala de los ejes tiene como valor
máximo 5 y se esperaría que el perfil gráfico de una organización con un nivel muy alto
de cultura de calidad, abarque toda el área. Una organización así debe tener los
hábitos, los conocimientos y prácticas que requiere la filosofía de la calidad tanto en los
altos niveles jerárquicos como en los niveles bajos. En el gráfico 2 podemos apreciar
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que las condiciones evaluadas con una mayor puntuación son las que corresponden al
Liderazgo de la Dirección (4.10) y a la Visión de Empresa (3.89) y las de menor
evaluación son Moral de Empresa (3.00) y Entendimiento e Involucramiento en el
Trabajo (3.21).
Fuente: Propia
4.10
3.65
3.21
3.67
3.563.00
3.67
3.89
3.67
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
5Liderazgo de la dirección
Fomento del trabajo en equipo
Entendimiento e involucramiento en el trabajo
Responsabilidad compartida
Motivación del empleadoMoral de la empresa
Mejora continua
Visión de empresa
Mejoramiento en la atención a clientes
Perfil de la Cultura de Calidad de la Empresa
Empresa
Super Esquina Abasolo S.A. de C.V.
Gráfico 2. Perfil de la Cultura de Calidad en la Empresa.
Y es precisamente en el gráfico 3 dónde se presentan, para facilitar el contraste,
gráficas agrupadas de las percepciones del directivo y de los empleados. Este desglose
es importante porque aquí podemos apreciar las coincidencias y las diferencias entre
las percepciones en estas dos plataformas. Se esperaría que el perfil gráfico de una
organización con un nivel alto de cultura de calidad muestre diferencias mínimas o al
menos formas paralelas. El contraste en las opiniones de directivo y empleados que
podemos observar en el gráfico 3, nos muestra 4 diferencias evidentes, 3 de ellas
fuertes y que se registran en Moral de Empresa, Conocimiento e Involucramiento en el
Trabajo y en la Visión de la Empresa. En el primer caso la percepción superior es del
directivo y en los otros dos es la del empleado.
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Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
4.33
4.00
4.00
3.67
3.673.00
3.67
4.67
3.67
4.10
3.65
3.21
3.78
3.563.85
3.84
3.89
3.90
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
5Liderazgo de la dirección
Fomento del trabajo en equipo
Entendimiento e involucramiento en el trabajo
Responsabilidad compartida
Motivación del empleadoMoral de la empresa
Mejora continua
Visión de empresa
Mejoramiento en la atención a clientes
Perfil de Cultura de Calidad
Directivo
Empleado
Super Esquina Abasolo S.A. de C.V.
Fuente: Propia
Gráfico 3. Perfil de la Cultura de Calidad Percibido por Empresarios y Empleados
Fuente: Propia
0.50
0.05
-0.39
0.07
-0.04
-0.60
0.07
0.28
0.07
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Diagrama de Fortalezas Y Oportunidades
1 Liderazgo de la dirección2 Fomento del trabajo en equipo3 Entendimiento e involucramiento en el t4 Responsabilidad compartida5 Motivación del empleado6 Moral de la empresa7 Mejora continua8 Visión de empresa9 Mejoramiento en la atención a clientes
Super Esquina Abasolo S.A. de C.V.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Gráfico 4. Diagrama de Fortalezas y Oportunidades
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En el gráfico 4 se resume la lectura de los diagramas de red presentando un
diagrama de columnas que muestra en el cuadrante superior aquellas condiciones que
podemos estimar como fortalezas de la empresa y en la parte inferior las condiciones
que deben considerarse oportunidades de mejora. Todas aquellas condiciones que
estén en la línea central o que se acerquen a ella las podemos considerar bajo relativo
control. El diagrama del gráfico 4 nos muestra que tenemos en el Liderazgo de la
Dirección la mayor de las fortalezas y en la Moral de la Empresa la más grande
debilidad.
Finalmente en la tabla 3 mostramos un listado ordenada de manera descendente
dónde podemos darnos cuenta del estado que guardan las condiciones, de forma
relativa. Cabe hacer mención que el uso de variables blandas en este estudio nos limita
y debemos considerar nuestros números sin unidades y solamente deberán
considerarse como medidas relativas. Sin embargo y para fines de contar con un
indicador del mejoramiento continuo, es que nos atrevimos a brindar un número que
estima el nivel de avance de la empresa en materia de Nivel de Cultura de Calidad y
que está en función de la porción de área cubierta por el diagrama. Se esperaría que
altos niveles de cultura de calidad lleven a la empresa a considerarse candidata a
implementar la administración de la calidad, sin tener una evidencia estadística de ello.
La tabla 3 nos muestra un comparativo relativo ordenado, en donde notamos que
las 4 condiciones restantes a las dos de cada extremo, muestran un nivel similar (3.66)
y que debemos avocarnos entonces de manera ordenada a tomar acciones dirigidas a
esas condiciones que se manifestaron como oportunidades de mejora y a tratar de
eliminar las marcadas diferencias. Tal es el caso de la Visión de Empresa, que si bien
salió bien evaluada, existe una discrepancia seria entre las percepciones del directivo y
del empleado que debe ser eliminada o al menos reducida. Finalmente tenemos el
indicador del avance que estima nos encontramos ligeramente adelante de la mitad del
camino (52%).
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Cultura de Calidad en PyMEs del Municipio de Rioverde, S.L.P
Tabla 3. Tabla ordenada de Condiciones y Nivel de Avance General
Fuente: Propia
1 Liderazgo de la dirección 4.1042 Visión de empresa 3.8853 Responsabilidad compartida 3.6674 Mejora continua 3.6675 Mejoramiento en la atención a clientes 3.6676 Fomento del trabajo en equipo 3.6467 Motivación del empleado 3.5638 Entendimiento e involucramiento en el trabajo 3.2089 Moral de la empresa 3.000
Promedio 3.601Avance estimado 52%
Evaluación de las dimensiones
52%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Porcentaje de avance
Grado de avance mostrado
Avance
Super Esquina Abasolo S.A. de C.V.
3. RECOMENDACIONES Al leer con detenimiento las descripciones y definiciones de cada una de las
dimensiones en que fue desagregada la cultura de calidad de las PyMES de esta
región, el empresario deberá hacer un acto de reflexión y darse cuenta de forma
personal y directa de cuales son sus oportunidades de mejoramiento. El
acompañamiento de un experto en calidad durante esta reflexión podría ayudar para
orientar y profundizar en las soluciones. A continuación y basado en el involucramiento
que tuve con la empresa y con el apoyo del directivo se generaron algunas
recomendaciones que no son exhaustivas pues tocan sólo los aspectos débiles que la
empresa muestra de acuerdo a la información aquí presentada:
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a) Cambios en las competencias gerenciales y el liderazgo. Los factores que
determinan, en la empresa moderna, la condición de líder son seis: Saber crear
una visión de empresa, tener la capacidad para conseguir la adhesión del
equipo, tener la claridad para llevar esa visión, esa meta, a la práctica, saber dar
seguimiento a los programas de trabajo, dar resultados y saber hacer todo eso
en equipo ya que la complejidad de los negocios exige complementariedad de
conocimiento y habilidades.
b) A juzgar por los resultados, el dueño proyecta una imagen hacia sus empleados
diferente a lo que en realidad piensa respecto del cuidado del medio ambiente y
la importancia que para él tiene la participación social. Debe mejorar su nivel de
consciencia social y comprender que finalmente eso redundará en beneficio para
la empresa.
c) El nivel de maquiavelismo en sus juicios sobre el personal es mayor que el que
debiera. En general el personal lo estima y lo respeta y si no pueden dar más es
por falta de conocimiento o inconsciencia de la situación.
d) Debe ser un poco más compartido con sus empleados, el límite lo impondrá su
propia consciencia de las cosas, buscar el equilibrio entre lo que el personal le da
y lo que él es capaz de dar, es muy importante.
e) En apariencia el dueño estima que empieza a delegar, sin embargo la realidad es
que está todavía lejos del deber ser y eso tendría que aceptarlo, incluso
preguntarlo en un ambiente de confianza a los empleados. Se recomienda que el
dueño le permita al empleado tomar decisiones, debe respetar sus ideas y
brindarle confianza para ponerlas en práctica.
f) Mantener un sistema que le permita al trabajador conocer puntualmente las
actividades mínimas que debe realizar diariamente en su trabajo y no limitarlo.
Hacerlo explícito a sus compañeros.
g) Parece no existir coincidencia en la calidad del trato al cliente, pues que mientras
el dueño piensa que es buena, el empleado no percibe lo mismo. Se deben
tomar en cuentas las opiniones del empleado para mejorar la atención a los
clientes.
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h) Se debe brindar capacitación al personal, capacitación relacionada con su
trabajo, pero sobre todo en servicio de calidad. Romper con el paradigma
patronal de que la capacitación es una mala inversión ya que incrementa la
rotación del personal.
i) Aun y cuando el dueño tiene una visión relativamente clara del negocio parece
no compartirla con sus empleados, es importante incluso que los empleados
participen en el establecimiento de esa visión, las iniciativas en que los
empleados participan con mayor entusiasmo son aquellas que ellos mismos
establecen.
j) Mayor contribución de negocio. Desde que nacemos se mide nuestro
desempeño. Si logramos crear la cultura de la medición y responsabilidad sobre
resultados, habremos ganado el primer punto en este desafío.
k) Trabajo en equipo y otros cambios en los estilos de trabajo. Se deben olvidar
rencores y celos profesionales y fomentar el trabajo en equipo. Evaluaciones de
360 grados permitirán identificar fortalezas y debilidades en estos estilos y se
sugieren acciones de mejora a través de apoyo individual ejecutivo (coaching) o
a nivel de sesiones grupales.
l) Conocimiento e involucramiento en su trabajo en la empresa. Hay que aprender
a separar para poder identificar costos ocultos. Se debe enseñar a la gente a
diseñar objetivos ambiciosos y a luchar por alcanzarlos sin esperar que sea la
“empresa” quien lo haga. Deben aprender a actuar como dueños (como
inversionistas de talento) y no sólo como empleados. Les tienen que “doler” los
resultados de la empresa, no sólo el sueldo que ganan. Establecer un buen
sistema de indicadores de resultados permitirá monitorearlos y promover la
mentalidad de dueño. Sin medición no hay capacidad de responsabilizarse del
resultado. Valdría la pena hacernos estas preguntas ¿Siente la gente de la
empresa la responsabilidad sobre los resultados globales o cada uno se
preocupa sólo por su propio proceso? ¿Hemos detectado y favorecido a quienes
actúan con mentalidad de dueños?
m) Vincular la estabilidad de la relación laboral con la evaluación. La relación entre
empresa y empleado se transforma en una relación de negocios, donde los
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resultados (y no la lealtad y los compromisos previos adquiridos) determinan la
estabilidad y los compromisos de ambos.
n) Mayor capacidad para administrar los cambios. Hay que mover las estructuras al
ritmo y velocidad de las exigencias de los planes de negocio, con menos costo
de supervisión y mayor auto responsabilidad sobre los resultados.
o) Deben aprender a salir de su zona de confort, donde tienen las variables básicas
controladas: no es que se pretenda o no ser más estratégicos, la empresa
necesita que la gente trabaje de manera distinta y mejor.
4. CONCLUSIONES
Tenemos un instrumento muy sencillo de aplicación simple, los empresarios aceptan la
intervención pues ellos entienden -si se les explica claramente- que podría resultar en
beneficio de su organización. El reconocimiento del estado actual de las condiciones
que promueven la cultura de la calidad puede convocar al rompimiento de viejos
paradigmas y dar inicio a la formación de una nueva cultura dentro de la empresa. El
uso de esta herramienta -como una fuente de mejoramiento continuo- va a redundar en
el mejoramiento de las condiciones y facilitará la formación de cultura de calidad en la
organización.
La cultura de la organización es el principal activo de la empresa, su diseño y
construcción es una prioridad para la gerencia. Un ilustre intelectual mexicano afirmó
que la cultura es la creación y participación común de valores. Toda cultura parte de la
convicción de que el orden del universo ha sido roto o violado por el hombre, ese
intruso (Paz, O. 2002). Debe ser el hombre y no la casualidad el artífice de esta
creación.
¿Es el momento de dar el paso hacia la generación de una nueva teoría de la
calidad total? ¿Una teoría que sea capaz de aplicarse efectivamente a las pequeñas
organizaciones de nuestro país?
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