x-más - revista nº 26 - junio 2015

Entre Ríos, junio 2015 Año V • Número 26

Precio $50

Plan de negociosLa herramienta

para no equivocar decisiones

Elecciones 2015Cuando la Democracia

se reemplaza con el dedo

Comercio electrónicoRetraso regional

en el uso de internet para las ventas

¿Camino al cielo?Hay récord de producción agraria en Entre Ríos y los

productores quedaron al borde de la quiebra. La paradoja genera más interrogantes que respuestas; la dirigencia

sectorial parece incapaz de abrir canales de diálogos en búsqueda de soluciones; el Gobierno mira para otro lado

y sigue exprimiendo lo poco que queda; y el productor se desvela pensando cómo seguir con un negocio que

hoy requiere alta inversión y nula rentabilidad. Todos los números de la producción 2014/2015 y sus costos.

4

Producción General:

Oleinizak

Editor Responsable:

Martin e. [email protected] Directora Comercial:

liliana [email protected]

Redacción y Colaboraciones:

Martin [email protected] trevesse [email protected] Martínez [email protected]ías Mé[email protected] adrian stur y ricardO Ferná[email protected] rubén [email protected] cynthia cabrOl, daniel ippOlitO y paMela [email protected]

Corrector:

rObertO trevesse

Diseño gráfico, edición y armado:

pablO Matías [email protected]

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Paraná • Entre Ríos • Argentina • Junio de 2015 • Año V - Nº 26

Edición de 88 páginas – Tirada 1.000 ejemplares

Editorial

Martín OleinizakDirector Editor responsable X-Más

Staff¿Quién ejercerá el poder el 11 de di-ciembre de 2015? Este mes de junio develó todas las estrategias preelectorales –si las hubo-, y puso a consideración quié-nes serán las personas a ser electas en agosto y después en octubre, para ocupar cargos en los nuevos gobier-nos que comenzarán a partir del 11 de diciembre próximo.

La primera consideración impor-tante es el poco interés por la actual clase dirigente de permitir a los ciu-dadanos elegir diferentes propues-tas, incluso de un mismo partido. De hecho, el objetivo de las PASO es la existencia de un amplio menú de pro-puestas. Cambios de reglas sobre la marcha, sesiones legislativas de ur-gencia, aprobación en la Legislatura, de modificaciones de última hora, más acuerdos que resultaron vacíos de contenido… nada sirvió para que haya varias alternativas para elegir, quitándole transparencia al camino a las urnas.

El oficialismo no quiere repetir la historia que protagonizó en 2007 en la Provincia. Conservar el poder es la única premisa y todo parece valer para ese objetivo. Primero “vamos todos a internas”. Después, “todos alineados”. Y el mensaje que trans-miten a la sociedad que no entiende de ingeniería electoral, es patético.

La oposición, que en la Provincia pocas veces ejerció su rol, tampoco logró crear un mensaje claro. La pa-labra “cambio” no expresa muchas ideas concretas, principalmente, cuando repite formas similares a las que critica.

A eso se suman candidaturas testi-moniales para puestos técnicos, que creen sumar votos y que deberían es-tar ocupados por gente proba en la materia, jerarquizando a Entre Ríos y aportando soluciones hoy tan nece-

sarias.Lo cierto es que en agosto vendrán

las PASO y decidirán las primeras cuestiones en algunas localidades entrerrianas. Votemos a conciencia. Tomemos el tiempo necesario en el cuarto oscuro. Leamos las boletas, pensemos el voto. Es una respon-sabilidad, una obligación de cada uno. Es el verdadero momento para ejercer la Democracia.

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6

Cuando la Democracia es reemplazada por el dedoPágina 32

Los desafíos del comercio electrónico en la regiónPágina 46

Un plan antes del planPágina 40

Índice

38 4640

Cómo producir más y quebrar en el intentoPágina 11

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7

Costo del metro cuadrado para la provincia de Entre Ríos

Página 43

Entre el sabor amargo y la incertidumbre

Página 21

Otra economía regional con números en rojo

Página 28

Nuevas instalaciones para medicina laboral y preventiva

Página 44

Precio de la leche cruda pagada al productor en Entre Ríos

Página 27

Se desploma la recaudación, fiel reflejo del freno económico

Página 38

Instrumento poderoso pero de escaso conocimiento

Página 54

Estilo único con nuevas tecnologías

Página 64

Retos y oportunidades para Entre Ríos

Página 58

Nueva planta industrial, nuevos productos

Página 68

Se dijo en X-Más Televisión

Página 72

Con la mira en incrementar la producción

Página 62

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Final de campaña 2014/2015

cómo producir más y quebrar en el intentoLas muestras de los problemas del país se reflejan claramente en la última campaña agrícola de Entre Ríos. Finaliza un año de producción récord e histórico, donde se superaron las 7 millones de toneladas de granos, pero -sin embargo- quien llevó adelante esa producción está más cerca de quebrar que de seguir produciendo. Paralelamente la dirigencia del campo dilapidó el capital social conseguido en 2008 al punto que hoy reconoce en comunicados que “ni siquiera es escuchado por el Gobierno”. Por su parte, el propio Gobierno continúa exprimiendo mediante impuestos y retenciones al sector que fue clave en la economía desde 2003 generando recursos genuinos. Números fríos, análisis caliente y un futuro sin respuestas para el corto plazo.

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Se terminó el mejor y el peor año de la agricultura entrerriana. Es

así de cierto y así de increíble. El año agrícola que acaba de fi-

nalizar con la cosecha de las últi-mas hectáreas de maíz de segunda fue el de mayor producción de granos de la historia de Entre Ríos: 7.104.678 toneladas. Fue la primera vez que Entre Ríos supera la barrera de los siete millones y un crecimiento del 10,5% en relación a la producción del año anterior. Ese número incluye la producción récord de maíz y soja en la historia reciente de la provincia. Para seguir hablan-do de “récords” entrerrianos todavía falta sumar que fue el año donde más se ocupó superficie agrícola, totalizando 2.115.610 hectáreas sembradas. La combinación de pro-ducción récord y hectáreas sembra-das brindó el último número para la historia, el rendimiento medio de granos por hectárea, que llegó a los 3.358 Kg. (43 kilogramos más que en la del 2009/2010).

¿Qué demuestran estos números, más allá de las estadísticas? Que el productor entrerriano es profe-sional, sabe lo que hace, entien-de e interpreta lo que necesita su campo, y lo lleva adelante op-timizando cada recurso en pos de conseguir el mejor resultado productivo que le pueda brindar su tierra.

¿Alcanza para mantener una actividad que requiere de inversiones millonarias y riesgos altísimos (muchos de los cuales no pueden controlar) en cada año? Lamentable-mente quedó demostrado que no.

Y entonces llegamos a la segunda afirmación tajante que hicimos en nuestro primer párrafo. Es el peor año del agro después de la déca-da del ’90. Ni siquiera compara-ble a la crisis de 2008.

Precios bajan, costos subenDesde el mes de septiembre de

2014 venimos remarcando, en estas páginas y en el programa de tele-

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visión, que el productor solo podía soñar con hacer su mejor campaña productiva y esperar los precios para que ese enorme esfuerzo les diera por lo menos un resultado económico neutro, aunque sea. Que no perdiera plata.

La primera parte la cumplió. En la segunda no tuvo la misma suerte.

La depreciación en los precios de los granos fue tan grande que, a pe-sar de disponer de 675 millones de toneladas más que el año anterior para vender, el valor de la totalidad de la producción entrerriana se des-moronó un 19%. Como lo reflejamos en el CUADRO 2, el valor de esa producción llegó a los $10.595 millo-nes, cuando un año atrás y con un 10% menos de producto, se obtenían $ 13.112 millones. Con esos números podemos llegar a la conclusión que cada tonelada de grano se depreció en $ 443 de moneda nacional.

Si los mismos números los hace-mos en dólares estadounidenses la situación empeora aún más. La

PRODUCCIÓN TOTAL DE GRANOS EN ENTRE RÍOS

Evolución de la producción en la provincia de Entre Ríos

Campañas agrícolas Superficie (Ha) Rendimiento (Kg/Ha) Producción (ton)

2001 - 2002 1.354.330 1.002.100 4.160.9442002 - 2003 1.639.260 1.381.060 4.471.3572003 - 2004 1.781.750 1.515.650 5.078.6892004 - 2005 1.905.660 1.592.047 5.819.1242005 - 2006 1.894.033 1.647.548 4.743.2852006 - 2007 1.986.050 1.654.980 6.092.0892007 - 2008 2.057.265 1.738.865 5.879.267

2008 - 2009 1.777.553 1.507.710 2.717.675

2009 - 2010 2.032.918 1.667.279 6.744.286

2010 - 2011 2.035.126 1.734.056 6.129.020

2011 - 2012 1.963.196 1.674.360 5.904.695

2012 - 2013 1.938.920 1.767.220 5.602.082

2013 - 2014 2.102.370 1.818.070 6.429.640

2014 - 2015 2.115.610 1.793.910 7.104.678

2014 - 2015 309.700 2.480 766.883

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diferencia del valor de la tonelada de granos es de casi U$S 73.

Demás está decir que mientras los precios internacionales de los granos descendían, los costos de cada insu-mo, cada impuesto y cada ítem rele-vante o insignificante necesario para producir los granos, subía por sobre los niveles inflacionarios.

Y las retenciones. No hay que ol-vidar que fueron introducidas por el Gobierno Nacional con el objetivo de retener y redistribuir en otros secto-

res sociales parte de la elevada renta agraria que se producía en la década pasada por los altos precios de los commodities.

Los precios cayeron y ya no hay renta, pero sí retenciones. Argentina es el único país que castiga a la pro-ducción de materias primas a través de las retenciones. El resto del mun-do la subsidia.

El coctel no se termina con esos ingredientes. Falta todavía el de la financiación. Tal vez el más impor-

Valor de la producción por cultivos

Producción en T Cotización al Precio por T Precio final en Pesos Precio del dólar Precio final en Dólares

Trigo 766.883 12-dic $ 1.000 $ 766.883.000 $ 8,58 $ 89.380.303

Lino 11.250 30-dic $ 2.500 $ 28.125.000 $ 8,58 $ 3.277.972

Girasol 3.545 20-abr $ 1.820 $ 6.451.900 $ 8,90 $ 724.933

Arroz 547.560 30-abr $ 1.800 $ 985.608.000 $ 8,94 $ 110.246.980

Maíz 1.731.750 * 01-jun $ 965 $ 1.671.138.750 * $ 9,03 $ 185.065.199

Sorgo 405.000 * 01-jun $ 1.000 $ 405.000.000 * $ 9,03 $ 44.850.498

Soja 3.638.690 01-jun $ 1.850 $ 6.732.057.500 $ 9,03 $ 745.521.318

Total 7.104.678 $ 10.595.264.150 $ 1.179.067.203Fuente: elaboración propia en base a datos del SiBeR - (* proyectado)

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tante y delicado de todo el engranaje. ¿Quién financia las campañas? La

pregunta tiene la misma respuesta año tras año. La mayor parte fue-ron cooperativas, acopios privados y empresas locales, transfiriendo a los productores los créditos que reciben de sus proveedores de semillas e in-sumos. ¿Se cancelaron las deudas to-tales este año? Definitivamente no y falta mucho para eso.

El productor se viene desfinan-ciando desde hace ya, por lo menos,

tres campañas. Año tras año va po-niendo en el siguiente todas sus es-peranzas de recuperación, pero en esta última ha comprobado que hay algo que no está funcionando correc-tamente, porque ni siquiera con bue-nos rindes pudo ponerse al día y hoy mira su capital como posible solución a sus deudas.

No todos los casos son iguales. Pero este año el problema afecta al pequeño, mediano y gran produc-tor. La gran mayoría quedó con

Valor de la producción entrerriana - últimas seis campañas

Toneladas Promedio de $ / T de grano U$s / T de grano En millones de pesos En millones de dólares

Rinde por hectárea

Campaña 2009/10 6.740.286 Volumen de la producción

3.315 Kg/Ha $ 761 U$s 193,15 $ 5.130Total del valor de la producción

U$s 1.302 Total del valor de la producción

Campaña 2010/11 6.129.020Volumen de la producción

3.011 Kg/Ha $ 1.024 U$s 249,15 $ 6.276Total del valor de la producción



3.008 Kg/Ha $ 1.040 U$s 231,63 $ 6.142 Total del valor de la producción

U$s 1.368Total del valor de la producción






U$s 1.617Total del valor de la producción



$ 1.179Total del valor de la producción

Fuente: elaboración propia en base a datos del SiBeR

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deudas y debe pensar cómo encarar la nueva campaña.

¿Rentabilidad o producción?El objetivo final de todo negocio es

ganar dinero. Y quien no lo entienda,

no puede estar tomando ninguna de-cisión importante.

Sin embargo parece que en los úl-timos años el productor lo que tiene que hacer es producir más, cueste lo que cueste, gane lo que gane. Y

TRIGO

Evolución de la producciónen la provincia de Entre Ríos

Campañas agrícolas

Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 338.400 1.859 600.090

2001/02 424.500 1.092 453.052

2002/03 247.300 1.579 387.442

2003/04 243.500 2.673 650.990

2004/05 286.363 2.817 806.543

2005/06 209.720 3.038 637.074

2006/07 285.740 2.838 782.960

2007/08 312.320 2.829 879.285

2008/09 254.993 2.158 480.649

2009/10 327.589 3.643 1.132.962

2010/11 279.470 3.844 1.074.373

2011/12 280.906 3.381 949.863

2012/13 163.700 1.893 298.950

2013/14 270.900 2.748 740.360

2014/15 309.700 2.480 766.883

LINO



Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 13.830 831 11.494

2001/02 7.280 738 5.374

2002/03 10.900 825 8.995

2003/04 22.700 982 22.289

2004/05 27.450 1.108 30.419

2005/06 36.765 1.197 44.016

2006/07 25.330 1.033 25.411

2007/08 6.080 891 5.416

2008/09 14.850 1.063 15.724

2009/10 38.050 1.300 48.771

2010/11 21.600 1.221 26.375

2011/12 7.930 1.149 9.112

2012/13 8.000 878 6.840

2013/14 13.400 1.119 14.906

2014/15 12.000 970 11.250

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SORGO



Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 64.300 4.511 290.030

2001/02 48.600 3.888 188.960

2002/03 65.300 3.658 238.860

2003/04 69.500 4.624 288.060

2004/05 77.250 5.047 347.425

2005/06 56.500 4.205 206.066

2006/07 83.750 5.271 307.586

2007/08 97.165 5.049 447.542

2008/09 103.575 2.910 301.449

2009/10 109.850 4.137 371.717

2010/11 109.900 4.800 527.000

2011/12 192.097 4.661 792.838

2012/13 124.000 4.500 558.000

2013/14 120.000 4.298 388.540

2014/15 90.000 4.500 405.000

SOJA



Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 593.500 2.559 1.519.037

2001/02 810.800 2.292 1.858.838

2002/03 1.026.500 2.333 2.395.340

2003/04 1.141.200 1.927 2.190.806

2004/05 1.200.250 2.376 2.852.198

2005/06 1.281.998 1.933 2.478.509

2006/07 1.285.000 2.587 3.316.792

2007/08 1.307.995 2.288 2.979.275

2008/09 1.117.660 948 1.059.992

2009/10 1.308.786 2.716 3.554.684

2010/11 1.312.350 2.300 3.018.241

2011/12 1.254.670 2.120 2.660.154

2012/13 1.329.900 2.200 2.926.000

2013/14 1.363.200 2.463 3.357.561

2014/15 1.376.000 2.646 3.638.690

ARROZ



Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 76.400 5.763 440.259

2001/02 52.300 5.535 289.500

2002/03 52.660 5.575 293.586

2003/04 71.850 6.460 464.149

2004/05 60.066 6.496 390.193

2005/06 67.110 7.672 514.849

2006/07 67.570 7.020 469.913

2007/08 71.770 7.342 515.795

2008/09 87.012 7.233 595.905

2009/10 91.735 6.313 578.368

2010/11 99.608 7.150 712.217

2011/12 73.468 7.266 533.835

2012/13 68.400 6.798 461.900

2013/14 68.000 7.441 506.010

2014/15 74.200 7.380 547.560

MAIZ



Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 214.500 5.650 1.212.035

2001/02 167.600 5.417 843.408

2002/03 190.200 6.167 1.089.622

2003/04 207.400 7.323 1.408.925

2004/05 224.239 6.773 1.332.548

2005/06 180.720 4.941 741.516

2006/07 165.170 8.002 1.116.731

2007/08 189.240 5.073 912.455

2008/09 152.097 1.394 212.069

2009/10 139.477 8.360 1.037.906

2010/11 191.851 5.054 803.801

2011/12 214.470 4.680 933.000

2012/13 242.100 6.300 1.525.230

2013/14 264.100 4.700 1.240.190

2014/15 252.100 6.870 1.731.750

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GIRASOL



Superficie (Ha)

Rendimiento (Kg/Ha)

Producción (ton)

2000/01 53.400 1.799 105.610

2001/02 31.800 1.611 50.300

2002/03 46.400 1.239 57.512

2003/04 25.700 2.081 53.470

2004/05 30.242 1.977 59.798

2005/06 61.220 1.981 121.255

2006/07 53.490 1.409 72.694

2007/08 72.695 1.919 139.499

2008/09 47.366 1.172 51.888

2009/10 17.431 952 15.878

2010/11 20.347 1.832 36.661

2011/12 10.450 1.737 17.685

2012/13 2.820 988 2.747

2013/14 2.770 1.152 3.123

2014/15 1.610 2.202 3.545

entender los objetivos del Gobierno, sentarse en una misma mesa y tra-tar de llegar a acuerdos genéricos para avanzar en las particularida-des. Además, lo que había logrado en 2008 de llegar con su mensaje a la

ese modelo no se sostiene más. Está comprobado que quienes han

hecho los mejores negocios en los últimos años son quienes supieron transformar los granos en algo más, antes de salir del campo. Alimentos balanceados, carne de pollo, carne de cerdo, harinas, aceites, biocombus-tibles, y otra gran variedad de pro-ductos que requieren una primera industrialización.

Tal vez una primera respuesta con las presentes reglas de juego sea re-pensar el negocio agropecuario. Pro-ducir y vender granos a granel hoy se ha convertido en un negocio de alto riesgo y baja rentabilidad.

Son decisiones complejas para un productor que lo que sabe hacer es sembrar. Y en eso ya es eficiente.

La dirigencia es quien tiene el principal rol en este momento. La dirigencia sectorial y la dirigencia política. Pero ninguna de las dos ha demostrado estar a la altura de las circunstancias.

La dirigencia sectorial sigue repi-tiendo fórmulas que no le dieron un solo resultado después de 2008. Ha confrontado al gobierno constante-mente. Los únicos logros han sido para beneficios propios y no para el sector, lo que nuevamente los di-vidió. No ha tenido la capacidad de

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sociedad en general lo perdió, y hoy sólo se retroalimenta con su propio sector, como hablándose a sí misma. Así es muy fácil estar de acuerdo.

Por su parte, la dirigencia políti-ca regional, ni siquiera se ha dado por enterada que el campo existe. El Ministro de la Producción viaja con espejitos de colores entre come-dores de pescado para 50 personas, eternas fábricas de jugos que se construyen durante 6 años y bus-cando negocios para supuestos in-versores chinos en el rubro que sea. Siempre con billetes de baja deno-minación en los bolsillos para “ayu-dar a los pequeños productores”. El resto de la política ha estado de-masiada ocupada en solucionar su situación laboral para después del 11 de diciembre, por lo que estos te-mas son ajenos a la agenda.

Futuro lleno de dudasLo cierto es que la situación del

agro hoy es más que complicada. Los primeros resultados se están viendo con la posible disminución de más del 60% en la superficie con trigo sembrada, un cultivo que va seguro a pérdida. El esquema de costos ac-tual hace inviable la mayoría de los cultivos. Las reglas de juego deben ser repensadas pero no sucederá, al menos, hasta la próxima adminis-tración.

Y el productor es el gran olvida-do. Es quien pone el lomo todos los días y necesita tomar decisiones hoy para trabajar durante los próximos 12 meses. Tiene que cancelar un pa-sivo cada vez más importante de las anteriores campañas y conseguir los recursos para financiar la que co-mienza. ¿De dónde saldrán esos re-cursos para la compra de semillas e insumos? ¿Quién le va a creer que el préstamo lo podrá devolver en mayo de 2016 con el actual esquema de negocios? Son apenas dos de los in-terminables interrogantes que tiene la persona que, desde 2003, más ha generado y transferido recursos para que el Gobierno los pudiera dispo-ner libremente.

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entre el sabor amargo y la incertidumbreEl análisis de los resultados de esta campaña agrícola que acaba de terminar genera un sabor amargo al productor agrícola entrerriano. Es común que midan sus resultados por el rinde obtenido, que para la mayoría es su único indicador, y que muestra si la campaña fue buena o mala. Después comienza a medir sus resultados por lo que le quedó en el bolsillo y por el termómetro del mercado. Las decisiones que se toman generalmente son intuitivas, utilizándose razonamientos y pautas no claras que no dejan conclusiones correctas.

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En las últimas campañas los bue-nos rindes eran sinónimo de

buenos resultados, y en esos casos se podían hacer inversiones, tomar decisiones para seguir creciendo, comprar nuevas maquinarias o re-novarlas, arrendar mayor superficie, etcétera. Pero este año no fue así. La baja de los precios de los granos oca-sionó quebrantos, y no hay perspec-tivas o indicios de algún cambio que genere el aumento del ingreso del productor, sea por disminuciones de las retenciones, eliminación de dis-torsiones, o aumento de los precios de los granos, con lo que genera mu-cha incertidumbre de cómo seguir.

Futuros diferentesLuego de la campaña 08/09 –que es-tuvo marcada por una importante sequía y grandes pérdidas económi-cas-, el productor percibía un esce-nario futuro de bajo costos y buenos precios, que con rindes normales, proyectaban para el año siguiente una buena campaña de resultados positivos, y que lo terminó siendo. Con lo cual había un sabor amargo, pero expectativas de tener un buen 2009/2010.

En cambio, hoy en día, ni siquiera se logra comprender por qué no hubo resultados positivos, y encima no

se ven mejores perspectivas para la campaña que está comenzando.

El contexto empeora agregando la situación financiera, en donde en muchos casos han llegado al final de la campaña sin deudas, pero tam-bién sin capital de trabajo. En otros casos, con endeudamiento, o sea que no han terminado de pagar sus cuen-tas, y con proyecciones futuras, in-tentarán pagar deuda vieja. Pero con la agricultura actual será muy difí-cil, además de bastante imprudente plantearlo así. Se ven muchas situa-ciones en donde es inminente tomar la dura y penosa decisión -difícil de concretar- de liquidar activos.

Venimos planteando que el produc-tor tiene la necesidad de mejorar su proceso de toma de decisiones y no puede solo medirse por el nivel de rindes. Debe medirse ahora por sus resultados. Y ésta es una campaña en donde claramente se ve que con buenos rindes, debido a la importan-te disminución de los precios de los granos se obtuvieron malos resulta-dos. Es importante que el productor se esfuerce primero por tratar de proyectar y luego determinar sus márgenes reales.

En los últimos años se ha avan-zado mucho desde una perspectiva productiva en innovación tecnológi-

Por Matías MéndezSocio Gerente de GC Agro

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ca, con nuevas maquinarias con mo-nitores satelitales, nuevos insumos, nuevas variedades de semillas y nue-vas prácticas de producción (siembra directa, rotación, agricultura por ambientes, agricultura de precisión). Con esto el productor se ha esforzado en maximizar sus rindes. Todo tiene que ver con todo, pero lo importante no es maximizar los rindes, sino que la meta debe ser siempre obtener re-sultados positivos, generar más va-lor ahora y en el futuro.

Para lograr entender un poco se trato de realizar el esfuerzo de esti-mar los resultados económicos de la producción en Entre Ríos. Si se dice que no es común que el productor estime sus márgenes, se debe imagi-nar qué difícil es calcular el margen provincial. Para ello se proyectó el ingreso con las hectáreas y los rin-des logrados en la provincia, a partir de datos obtenidos del SIBER de la Bolsa de Cereales de Entre Ríos, con el precio de los granos en dó-

“la baja de los precios de los granos ocasionó quebrantos, y no hay perspectivas o indicios de algún cambio que genere el aumento del ingreso del productor”.

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ver que la agricultura en su totali-dad ha arrojado una pérdida de U$S 156 millones de dólares en la provin-cia, esto es aproximadamente U$S 74 por hectárea, unos 3,6 quintales de soja por hectárea en promedio en

lares al momento de la cosecha, y costos reales de una muestra de pro-ductores agrícolas de la provincia, de los cultivos que se muestran en el GRÁFICO 1.

Analizando los números podemos

Producción e ingresos agrícolas en U$S campaña 14/15Cultivo Trigo Maíz Soja 1° Soja 2° Sorgo Arroz Total

Hectáreas 309.700 252.100 1.066.300 309.700 90.000 74.200 2.102.000Rinde tn/ha 2,5 6,9 2,8 2,1 4,5 7,4 3,4

Producción tn totales 766.883 1.731.750 2.981.374,8 657.276 405.000 547.596 7.089.880Precio U$S/tn 117 107 205 205 111 201 166

Ingresos Brutos 89.725.311 185.297.250 610.441.559 134.578.442 44.955.000 110.066.796 1.175.064.360

Costos operativos agrícolas en U$S campaña 14/15Cultivo Trigo Maíz Soja 1° Soja 2° Sorgo Arroz Total

Insumos 69.367.845 85.330.178 186.393.505 44.380.010 15.787.800 31.479.328 432.738.666Labores 19.924.033 18.403.300 83.331.345 23.936.713 6.588.000 20.333.359 172.516.751

Gastos de estructura 10.839.500 8.823.500 37.320.500 10.839.500 3.150.000 6.999.672 77.972.672Alquiler qq fijo 22.194.061 36.132.532 152.828.716 22.194.061 12.899.357 10.634.803 256.883.530

Costos operativos totales 122.325.439 148.689.510 459.874.067 101.350.284 38.425.157 69.447.162 940.111.619

Presupuesto de Margenes y Rentabilidad en U$S Campaña 14/15 Cultivo Trigo Maíz Soja 1° Soja 2° Sorgo Arroz Total

Ingresos Brutos 89.725.311 185.297.250 610.441.559 134.578.442 44.955.000 110.066.796 1.175.064.360Gastos cosecha, comerc. y postcosecha 43.737.072 73.044.038 184.312.049 45.585.172 20.870.192 23.704.930 391.253.453

Costos de producción 122.325.439 148.689.510 459.874.067 101.350.284 38.425.157 69.447.162 940.111.619Margen bruto operativo -76.337.200 -36.436.298 -33.744.556 -12.357.014 -14.340.349 16.914.704 -156.300.712

Rentabilidad -62% -25% -7% -12% -37% 24% -17%

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Entre Ríos, con lo cual hay producto-res que están mejores y otros mucho peor.

El trigo con el 15% de participa-ción en el total de hectáreas es el que originó el 50% del quebranto; y si sumamos trigo más soja de se-gunda, tienen una participación del 30% y originaron el 57% de la pér-dida. Por este motivo está a la vista y es entendible la bajísima intención de siembra de trigo para la próxima campaña.

Este resultado es el Margen Bru-to Operativo antes de costos finan-cieros e intereses, más la diferencia de tipo de cambio, que puede ser ne-gativa o positiva, según el momento del pago y el tipo de financiación. Y antes de costos impositivos, que comprenden el impuesto a los cré-ditos y débitos bancarios, y en al-gunos casos también está afecta-do por el impuesto a los ingresos brutos. Y si bien, si hay pérdidas no se debería pagar impuesto a las ganancias, de todas maneras hay que tener en cuenta las retenciones sufridas de este impuesto, y las dis-torsiones que generan la inflación y devaluación al caso.

A esto hay que agregarle el flujo de fondos negativo generado por el IVA, que cuando se vende no se cobra, por-

que se realiza una retención del 8% que no se reintegra como es debido, y en las compras se paga en promedio el 18% para insumos, el 10,5% para labores y el 21% para los costos co-merciales y de fletes.

Hoy más que nunca, no se puede generalizar y cada caso en particu-lar es diferente, pero es una realidad para todas las empresas agrope-cuarias, que se han visto afectadas por márgenes brutos operativos ne-gativos, costos financieros, presión fiscal, y la incidencia negativa en el flujo de IVA, y todo ello en conjunto genera serios inconvenientes.

No obstante, hay que seguir para adelante, con mucha cautela, tra-tando de agregar algún valor, inno-var en algún proceso. El productor no tiene muchas otras alternativas y además en su ADN está producir, asumiendo los riesgos climáticos y de mercados. Este último tiene que ajustar y las decisiones políticas se tienen que tomar, esperemos que no sea demasiado tarde para muchos.

Lo que viene en el campoEn el mientras tanto el productor

se debe preguntar ¿Cómo mejoro las proyecciones para el próximo perío-do? ¿Se puede contestar? No, no hay suficiente información. Es la

“lo importante no es maximizar los rindes, sino que la meta debe ser siempre obtener resultados positivos, generar más valor ahora y en el futuro”.

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respuesta normal. No sabemos cuán-to va a llover. No sabemos el precio del mercado. Clientes poco confia-bles. Personal sin entrenamiento. Gestión poco disciplinada.

Si se observa esta lista, hay algo que de verdad empieza a preocupar, las excusas. ¿Nos estamos esfor-zando por mejorar nuestra previ-sión de ventas? ¿Se están haciendo grandes esfuerzos para mejorar las relaciones con clientes, proveedo-res, bancos y organismos de poder? ¿Estamos entrenando y volvien-do a entrenar a cada colaborador? ¿Están los dueños gestionando los negocios de acuerdo con el proceso de enfoque que resulta obligatorio en estas circunstancias? No. La mayoría de ellos se quejan de que

tienen que dedicar más de la mitad de su tiempo a apagar el fuego. Su atención se encuentra demasiado dispersa, en demasiados problemas aparentemente igual de importan-tes.

Sin concentrarse en lo importante no se van a eliminar las incertidum-bres. Lo importante es la meta, tener resultados positivos y agregar más valor ahora y en el futuro. Entonces mientras se espera que el contexto se normalice con reacomodamiento de ingresos versus costos y con decisio-nes políticas –ambas situaciones que no sabemos cuándo pueden llegar-, se debe redoblar el esfuerzo para re-organizar y gestionar la estructura interna de la empresa, la cual sí podemos modificar.

“no obstante, hay que seguir para adelante, con

mucha cautela, tratando de agregar algún valor, innovar

en algún proceso”.

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Fecha May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15

Volumen diario

Entre 500 y 2000 litros/día $ 2,488 $ 2,535 $ 2,621 $ 2,625 $ 2,647 $ 2,789 $ 2,827 $ 2,879 $ 2,791 $ 2,791 $ 2,851 $ 2,948 $ 2,939 Entre 2000 y 6000 litros/día $ 2,901 $ 2,937 $ 2,985 $ 2,987 $ 2,992 $ 3,132 $ 3,181 $ 3,237 $ 3,146 $ 3,146 $ 3,201 $ 3,252 $ 3,245

Más de 6000 litros/día $ 2,999 $ 3,056 $ 3,150 $ 3,155 $ 3,161 $ 3,199 $ 3,250 $ 3,321 $ 3,212 $ 3,212 $ 3,280 $ 3,335 $ 3,328

Volumen Diario Incremento interanual

Entre 500 y 2000 litros/día 18%

Entre 2000 y 6000 litros/día 12%

Más de 6000 litros/día 11%

precio de la leche cruda pagada al productor en entre Ríos

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La industria arrocera nacional, al igual que muchas otras eco-

nomías regionales, está atravesando por una situación crítica.

La Cámara de Industriales Arroceros (CIAER) nuclea a más de 20 industrias de procesamiento y elaboración de arroz a nivel nacional, representando más del 90% de la ca-pacidad de elaboración instalada en el país. La capacidad de molienda supera las 2 millones de toneladas y genera de manera directa más de 2.500 puestos de trabajo.

La cadena arrocera exporta dos tercios de la producción nacional. Pon-derando las paridades de exportación actuales con los flujos comerciales de 2014, la exportación de arroz genera pérdidas estimadas en $ 300/tonelada

de arroz cascara. Exportar el exceden-te actual de 900.000 toneladas signifi-ca asumir perdidas por $ 270 millones.

La política macroeconómica, prin-cipalmente el manejo de la tasa de cambio y la inflación, resultan en una valorización real del Peso Ar-gentino y la fuerte pérdida de com-petitividad en todos los mercados re-lativo a nuestros competidores. Este atraso cambiario es aún más grave si se considera que muchos países, tan-to exportadores como importadores, están realizando devaluaciones para hacer frente a la fortaleza del dólar estadounidense.

A lo anterior hay que sumarle que la política comercial y los altos costos de comercialización empeoran aún más los resultados económicos de las

induStRia aRRoceRa

otra economía regional con números en rojo

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exportaciones. Los derechos de expor-tación al arroz elaborado varían del 5% al 10%, lo que se tradujo en más de U$S 32 millones de recaudación fiscal en los últimos 3 años. El costo comer-cial (transporte, fobbing, y derechos

de exportación) actual promedia los U$S 90/tonelada para exportación de arroz en bodega, y U$S 130/tonelada para exportación de arroz en contene-dor, muy por encima del costo de los competidores.

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La mano de obra representa más del 50% del costo industrial del arroz, y las retribuciones básicas au-mentaron más del 300% en los últi-mos 5 años. Este aumento del costo de mano de obra socava la competi-

tividad y pone en riesgo el empleo generado por la industria.

Al igual que para muchas otras economías regionales, son necesarias políticas de corto plazo para sanear aunque sea parcialmente la grave si-tuación actual. Entre las opciones dis-ponibles, la Cámara de Industriales Arroceros enumera las siguientes:

• La creación de un tipo de cambio diferencial para las economías re-gionales que permita rápidamente mejorar la competitividad y reacti-var las exportaciones.• La suspensión de los derechos de exportación y restauración de rein-tegros a la exportación, lo cual gene-raría un alivio rápido que ayudaría a mantener la actividad industrial.• La revisión del sistema de rein-tegros del IVA a las exportaciones para reducir los plazos de devolu-ción de dicho impuesto y el costo financiero asociado.• La compensación temporal por parte del estado de los pagos de leyes sociales para de esa manera aliviar el creciente costo de mano de obra y mejorar la seguridad la-boral de los trabajadores• Eliminación de impuestos dis-torsivos al gasoil utilizado para riego en la producción arrocera, principalmente el impuesto al ga-

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soil (Ley Nº 26.028).• Activación de líneas de financia-miento promocional para el sector que permitan financiar parte de la producción primaria. La indus-tria ha sido la principal fuente de financiación de la producción pri-maria en los últimos años.• El sector además ha reclamado por la generación de políticas que apunten a mejorar estructural-mente la economía, como inversión en infraestructura portuaria, vial, y electrificación rural. En la actualidad no hay ningún

puerto público económico y técni-camente viable que se ajuste a los requisitos de las operaciones arro-ceras (puerto público en el litoral argentino con calado mínimo de 32

pies garantizado en toda la Hidro-vía, e infraestructura de almacenaje disponible). El único puerto con las características necesarias para rea-lizar cargas completas de arroz en la provincia de Entre Ríos es privado.

La industria arrocera es un motor económico fundamental en muchas comunidades del litoral argentino, aportando significativamente al de-sarrollo económico de las mismas.

El objetivo fundamental de las in-dustrias es seguir aportando al de-sarrollo de las comunidades donde se desenvuelven y al país, para lo cual es imperioso que el Estado acompañe con políticas que permitan enfrentar la difícil coyuntura actual y apunten a mejorar la competitividad en el mediano y largo plazo.

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Hay que decirlo, la UCR se fue de-teriorando como fuerza política

alternativa cuando en los albores de la democracia comenzó a copiar poco a poco, los vicios verticalistas del peronismo, dejando de lado su his-toria de horizontalidad en el debate por las ideas, por los proyectos, por los valores esenciales de la civilidad y por la forma de gobernar cuando tuvo su oportunidad.

Quizás Entre Ríos sea uno de los peores ejemplos en cuanto a lo rea-lizado por los dirigentes de la UCR en estos casi 32 años de bendita de-mocracia: caudillismo, amiguismo, acuerdo de cúpulas, marginación de los más capaces, serio deterioro en el padrón de afiliados, autoexilio de decenas de valiosos dirigentes y militantes partidarios. Además, muchos otros llamados radicales cambiaron de partido porque su ob-jetivo es vivir de la política.

Todo este panorama, derivó que los que se quedaron, subsistieran en el tiempo al transformarse en

funcionales al Gobierno justicialis-ta de turno. Hubo dos períodos, uno desde diciembre de 1987 hasta di-ciembre de 1999 en que gobernó el peronismo, todavía la UCR parecía que era una alternativa y así ocu-rrió. Pero desde diciembre de 2003 hasta nuestros días apareció lo que denominamos el kirchnerismo. En todo este tramo el partido de Alem e Yrigoyen por una causa u otra que sería largo de enumerar, se destru-yó asimismo y los resultados están a la vista.

Todos sabemos que desde el re-greso del exilio de Juan D. Perón en 1973, el peronismo siempre fue paternalista y populista, pero a la vez dialoguista y componedor.

Nada que ver con el Kirchneris-mo que dejó de lado el paternalis-mo, el diálogo de igual a igual y la posibilidad de acordar con el diferente, sobre todo si éste tiene razón. O se está de un lado o se está del otro.

Todo esto sigue igual hasta nues-

Por Roberto Trevesse (*)Lic. en Periodismo y Comunicación

cuando la democracia es

reemplazada por el dedo

“La Constitución es la piedra angular de todas nuestras libertades; guárdala y cuídala; mantén el honor y el orden en tu propia casa, y la República perdurará”. Gerald Ford

(1913-2006)

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tros días, a tal punto que es más importante creer en el relato que en la realidad de todos los días, más allá de los aciertos que se de-ban reconocer.

Lo cierto es que en la revista de X-MÁS Nº 18 de fines de febrero de 2014 escribimos en nuestra co-lumna que “El gobernador Sergio Urribarri no tuvo otra alternativa que anunciar su deseo de dispu-tar la candidatura a Presidente de la Nación en las PASO del año que viene. Está claro que la única manera de disciplinar a la tropa militante en este conflictivo año de transición hacia el 2015 -al no po-der constitucionalmente ser otra vez reelegido- era tomando esa decisión ya que –caso contrario- podría em-

pezar la dispersión hacia otros vien-tos, supuestamente, más favorables para aquellos colaboradores que lo vienen acompañando en los últimos seis años”.

También expresamos en la citada edición que “Hace unos días el pri-mer mandatario expresó que todos los precandidatos a reemplazarlo que participen de las PASO tienen su bendición”.

¿Qué pasó cerca de mediados de este año 2015?, que poco a poco de los siete u ocho precandidatos a Gobernador se fueran decantando hasta quedar tres, luego dos y fi-nalmente uno.

Aunque varios lo nieguen, el Go-bernador impuso su decisión de una sola fórmula ya que quería a

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todos sus coroneles y a su tropa de un mismo lado. Y salvo excepcio-nes –por caso Paraná- permitió que haya competencia a nivel municipal para elegir intendente y concejales. Claro que enfatizó a quien bendecía y a quien no, aunque todos sean kir-chneristas. Los “rebeldes” si pierden conocerán por un tiempo el ostracis-mo.

Por nada, estaba dispuesto a per-der su poder acumulado en estos casi ocho años, por lo que elaboró

una detallada estrategia para ubi-car a casi todos en un cargo consue-lo, pero dentro del grupo de poder y no yendo al destierro por rebeldía.

Su sueño de participar de las PASO del kirchnerismo como pre-candidato a Presidente se esfumó, también ser vice de Daniel Scioli a quien denostó públicamente en cuantas ocasiones tuvo y ahora ex-presó públicamente su alegría de que sea el candidato elegido por Cristina Kirchner.

Al final tuvo que acudir a su plan “C” o sea ser el primer candidato a diputado provincial, elegir a dedo a casi todos sus futuros pares urri-barristas y controlar hasta donde pueda desde la presidencia de la Cámara de Diputados.

Para ello unificó a los dos prin-cipales candidatos en una fórmula que es ampliamente favorita: Gus-tavo Bordet-Adan Bahl.

Vale recordar que Jorge Busti, hizo en diciembre de 2007 lo mismo y luego pasó lo que todos sabemos. Solo Juan D. Perón pudo liderar el movimiento, elegir el Presidente de la República y decidir cuando debía renunciar.

Hay varios dirigentes disconfor-mes, pero que callaron y se confor-maron a regañadientes con el repar-

“pero desde diciembre de 2003 apareció lo

que denominamos el kirchnerismo. en todo este

tramo el partido de alem e yrigoyen, se destruyó

asimismo y los resultados están a la vista”.

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to. Daniel Yrigoyen ex intendente de Gualeguaychú expresó que hubiera preferido por el bien de todos y del oficialismo en particular se realiza-ran elecciones internas en las PASO. Este es el pensamiento de un impor-tante número de intendentes, minis-tros, senadores y diputados enrola-dos hoy en el kirchnerismo.

Si en octubre venidero gana el intendente de Concordia, será el cuarto gobernador consecutivo que viene desde la capital del citrus.

¿Y el peso del peronismo de Para-ná dónde está? Nadie niega a Con-cordia ser el mayor baluarte del peronismo, pero en menor medida también lo son Gualeguaychú y Concepción del Uruguay.

Y volvemos al principio, el dedo también existe desde hace tiempo en la UCR, Sergio Varisco se autopos-tuló candidato a intendente y acordó con el PRO, prácticamente antes de que la Convención Nacional Radi-cal de Gualeguaychú aprobara un

“…el gobernador impuso su decisión de una sola fórmula ya que quería a todos sus coroneles y a su tropa de un mismo lado”.

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frente con Mauricio Macri. Mientras tanto, Atilio Benedetti, quien quería ser nuevamente candidato a Gober-nador acompañado de Adrián Fuer-tes (partido Renovador) y disputar las PASO frente a la fórmula Alfredo D´Angeli-Lucio Godoy, se bajó cuan-do se enteró que no lo dejaban pegar boleta con la de Sergio Massa a Pre-sidente. El último en bajarse fue el diputado nacional Fabián Rogel por motivos similares.

Todos ellos no participaron de una interna partidaria, ni siquiera de asambleas de delegados departa-mentales de cada partido para pro-poner candidatos. Estamos frente a una realidad, los partidos políticos solo funcionan pocos meses cada dos años en que se llevan adelan-te elecciones generales o de medio término. Después de ello son meros sellos dedicados a tareas formales, ni siquiera hoy tienen escuela de di-rigentes políticos ni presentan pro-yectos a través de sus concejales, diputados y senadores.

Está claro que quien escribe esta nota es un férreo defensor de la re-novación permanente de la dirigen-cia política para que nadie de nin-gún color partidario se enquiste en el poder y lo conduzca como si el Es-tado fuera propio. Por eso decíamos

en la citada edición nº 18 que “Por el bien de la Provincia, la UCR debe formar y liderar un frente político con el partido socialista, el GEN, la Coalición Cívica e independientes, para tener aspiraciones en serio. Entre Ríos necesita una fuerza po-lítica vigorosa que se ofrezca como una alternativa seria”.

Y luego agregamos que “Hasta el día de hoy no se han hecho cargo de no tener un solo senador provincial en el recinto, las 17 bancas son del oficialismo. Un hecho de esta na-turaleza no le hace nada bien a la vida republicana de gobierno ni de un partido político más que cente-nario que no ha estado a la altura de las consecuencias”.

Por otro lado, lo que cayó mal fue-ron las declaraciones del interventor del PRO en Entre Ríos, Rogelio Fri-gerio, quien tiene domicilio en esta Provincia, pero reside en Buenos Aires. Entre otros conceptos sostuvo que “El candidato a gobernador del radicalismo se baja justo un día des-pués de una foto de nuestro candida-to con prácticamente el 90 por ciento de los intendentes radicales que apo-yaban nuestra fórmula...”.

Debo decir que estos jefes comu-nales son pocos y sin ninguna in-fluencia en el contexto político fue-

“…está claro que quien escribe esta nota es un

férreo defensor de la renovación permanente de

la dirigencia política para que nadie de ningún color

partidario se enquiste en el poder y lo conduzca como si

el estado fuera propio”.

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ra de sus jurisdicciones, siendo las ciudades más importantes, Federa-ción, Federal y Villa Elisa.

En declaraciones al progra-ma En el dos mil también (FM Litoral), Frigerio afirmó que fue “muy generoso”, debido a que pudo haber sido diputado nacional y lo descartó para facilitar un acuer-do. “Hubo falta de generosidad y grandeza, pero no desde nuestra parte, y tampoco de Benedetti, que también al igual que yo decidió re-signar todas las candidaturas…”. Lejos de las duras críticas que tras el cierre de listas recibió de los afi-liados y dirigentes de la UCR, Fri-gerio dijo que en 2013 “hemos gana-do sin ayuda el senador nacional, contra todo el aparato del radicalis-mo”. Y opinó que “los dirigentes del radicalismo tendrían que tener más fe en sí mismos, no necesitar de la ayuda de otros partidos”.

La ciudadanía involucrada en la política, consideró un acto de sober-bia estas afirmaciones, teniendo en cuenta que el PRO, un partido re-lativamente joven que no gobierna ni gobernó ninguna provincia Ar-gentina, que en Entre Ríos no tiene concejales ni intendentes, ni dipu-tados, ni senadores provinciales, se precie de ser más importante que

la rica historia que tiene en esta provincia la UCR a lo largo de 124 años; cuando solo puede mostrar desde 2013 un senador nacional, Alfredo D´Angeli, quien ingresó por la minoría, con –también- el apoyo del peronismo disidente de Jorge Busti, aunque lo nieguen, y –ade-más- por los errores estructurales de la UCR que se encierra en sí mismo y cuando acuerda un frente –como el actual o anteriores comi-cios- negocia mal porque se siente débil. Por todo lo expresado nuestro título es demostrativo de la reali-dad que transitamos: “Cuando la Democracia es reemplazada por el dedo”, mientras el electorado tran-sita por un camino incierto.

No debemos olvidar y dejar de respetar que si nuestra Constitu-ción funciona y nuestra República es un gobierno de leyes, no de hom-bres, entonces podemos decir que aquí, el pueblo gobierna.

Hace poco escribí esta frase: “El que provoca la ignorancia de su pueblo, es un enfermo de poder y do-minación”. Ojalá me equivoque.

(*) Puede escucharlo de lunes a viernes de 15 a 17 horas en LA OTRA MIRADA por FM DE LA PLAZA 94.7 de Paraná. O por internet ingresando a www.radiodelaplaza.com.ar

“si nuestra constitución funciona y nuestra república es un gobierno de leyes, no de hombres, entonces podemos decir que aquí, el pueblo gobierna”.

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El último informe de recauda-ción que tiene publicado la

Administradora Tributaria de Entre Ríos (ATER) en su página web es del mes de enero de 2015, siendo que hasta el año pasado los datos (que deberían ser públicos) se cargaban los primeros días del mes siguiente. No obstante, el Mi-nisterio de Economía de la Provin-cia los publica mensualmente, con la particularidad que los datos de mayo recién se hicieron públicos la semana siguiente al cierre de listas. Varios días más tarde de lo habitual.

Los fríos números que reflejan los ingresos propios que tiene la provincia de Entre Ríos marcan una recaudación total en el mes de mayo de $ 612,7 millones lo que significa un incremento interanual tan solo del 4%, frente a los $ 588,2 millones de mayo de 2014. El dato no es menor y marca la mayor caí-da de la recaudación de los últimos 8 años y reflejan claramente el mal

humor y freno de la economía pro-vincial y nacional.

La recaudación impositiva mar-caba en Entre Ríos crecimientos promedios interanuales del 61% durante 2014. En los primeros cuatro meses de 2015, ese creci-miento ya había bajado a un pro-medio del 39%.

Y en mayo se desploma con solo el 4% interanual, pero con el agra-vante que la recaudación fue in-ferior al mes de abril en un 6%, cuando se recaudaron $ 652,4 mi-llones.

Si tomamos los números totales que lleva recaudado el organismo dirigido por el f lamante candida-to a diputado nacional en cuarto lugar por el Frente Para la Victo-ria, Marcelo Casaretto, tenemos un total de $ 3.049,5 millones, un 29% de incremento en relación a los primeros 5 meses de 2014.

El crecimiento de la recaudación es apenas similar a la inf lación de los últimos 12 meses.

cuentaS púBlicaS

Se desploma la recaudación, fiel reflejo del freno

económicoTan solo un año atrás, la ATER mostraba el mayor incremento interanual de su

recaudación (+91%) y festejaba resultados en las páginas de los matutinos oficialistas. Este pasado mes de mayo fue el peor desde 2008, con un crecimiento interanual de

apenas un 4%, pero con una caída intermensual frente a abril del -6%. No solo no se festejó, sino que además no se publican los datos.

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Recaudación total de impuestos - Entre Ríos 2014

2015 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Totales anualesInmobiliario $ 49.652.182 $ 194.016.001 $ 47.387.189 $ 200.158.796 $ 162.568.403 $ 653.782.571

Automotor $ 16.426.355 $ 12.071.961 $ 197.711.702 $ 23.116.520 $ 18.941.312 $ 268.267.850 Ingresos Brutos $ 362.345.005 $ 314.999.858 $ 323.007.475 $ 348.617.157 $ 353.644.995 $ 1.702.614.490

Sellos $ 42.425.916 $ 34.477.918 $ 34.837.621 $ 32.465.447 $ 31.057.618 $ 171.828.869 Ley 4035 $ 52.283.229 $ 36.261.971 $ 37.492.163 $ 35.982.049 $ 34.183.124 $ 196.202.536

Profesiones Liberales $ 6.117.738 $ 5.235.812 $ 5.266.359 $ 5.751.484 $ 5.835.728 $ 28.207.121 Transferencias gratuitas bienes $ 1.678.885 $ 2.390.509 $ 1.029.887 $ 2.106.301 $ 2.721.686 $ 9.927.268

Totales $ 531.062.855 $ 602.666.566 $ 650.728.430 $ 652.424.587 $ 612.664.560 $ 3.049.546.998 Fuente: elaboración propia en base a datos de ateR

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Hoy en día las empresas –sean grandes, pymes o unifamilia-

res-, consideran con cada vez mayor interés el desarrollar para sí un Plan de Negocio como una herra-mienta personalizada que permita a estos emprendedores determinar el camino adecuado para el logro de sus metas y objetivos, por un lado, y a la vez contar con un medio formal para ordenar planificada, estructu-rada y financieramente el proyecto de su Empresa, ante sí mismo, ante su personal y ante los diferentes actores del mercado, sobre todo aquellos de quienes depende el fi-nanciamiento.

El plan de negocio es el or-denamiento de las acciones de la empresa para lograr los ob-jetivos de la organización, así cuando una empresa de servicios o producción, se encuentra ante la posibilidad de desarrollar un plan de negocio, lo hace teniendo presentes algunos de los objetivos más directos, como contar con una carta de presentación ante posibles fuentes de financiamiento, minimi-zar la incertidumbre natural en un proyecto y por ende reducir el ries-go y la probabilidad de error, contar con la planificación necesaria que le garantice una toma de decisio-

nes ágil, correcta y fundamentada o determinar la factibilidad mer-cadológica, técnica y económica del proyecto.

Estos objetivos marcan –ni más ni menos-, el camino que la empresa de-bería transitar en los próximos años. El Plan de Negocio es entonces, un Plan táctico y operativo que determi-na los pasos a seguir para alcanzar objetivos empresariales, unificar a los mandos medios detrás de estos objetivos, establecer las acciones y los procesos y presentar al mercado una planificación sólida para una determinada cantidad de años veni-deros.

Pero es necesario retomar el pen-samiento inicial: “ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar”. Dicho de otra manera, la eficiencia en lo táctico solo se traduce en crecimiento si es la consecuencia de un acertado y consciente Plan Estratégico.

Y es en el momento de generar un Plan Estratégico cuando se establece hacia dónde queremos ir.

Definir los objetivos de la em-presa es un acto estratégico en sí mismo. Es el momento en que eva-luamos, reevaluamos o decidimos aspectos tan fundamentales como

Por Ricardo Fernández (Empresario)

Gracián Stur(Consultor)

anteS de aRRancaR un negocio

un plan antes del plan

“Ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar”. Séneca

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fundacionales para la vida y el fu-turo de nuestra empresa/emprendi-miento.

El plan estratégico es el momen-to en que en la dirección de nuestra empresa/emprendimiento debemos encontrar las respuestas a pregun-tas tan simples como determinantes: ¿Cuál es mi negocio? ¿En qué negocio estoy? ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo es a dónde voy? ¿Cómo quiero ser como empresa?

En estas respuestas los empresa-

rios podemos saber, a través de su análisis y profundización, qué debe-mos hacer; que no debemos hacer y qué debemos dejar de hacer.

Pensar y definir estratégicamente a la Empresa antes de avanzar en las definiciones tácticas, es produ-cir esa mirada a largo plazo que nos muestra la dirección en la que ha de moverse la empresa. Es la manera en que el empresario puede garanti-zar, de manera predecible y cre-ciente, los flujos de fondos futuros,

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que es lo que, junto a la rentabilidad proyectada, realmente da valor a la compañía.

¿Y por qué podemos hablar de ga-rantías? Porque al detenernos en la planificación estratégica de nuestro negocio podremos encontrar, recono-cer y garantizar la predecibilidad de los ingresos futuros, piedra basal de la sustentabilidad y el crecimiento de la organización en el tiempo.

Por eso es que es fundamental dedicarle todo el tiempo necesario a la instancia de definiciones estra-tégicas y hacerlo antes de iniciar una planificación táctica y operati-va: para tener claro en la dirección que nos movemos como empresa, y evitar correr el riesgo de estar, a veces sin siquiera saberlo, a la deri-

va. Hoy en una dirección y mañana en otra.

Si está evaluando iniciar el de-sarrollo de un Plan de Negocio, es imprescindible destinar previa-mente un tiempo para definir el Plan estratégico. Podrá ver enton-ces como se resignifica la necesidad del mismo Plan de Negocio, convir-tiendo lo que se presumía una efi-ciente herramienta de ordenamien-to y presentación de la Empresa en una potente, eficaz y proactiva herramienta de gestión, donde la profesionalización de los recursos humanos y la potenciación de las especialidades de la Empresa se traducirán, inevitablemente, en rentabilidad predecible, sustenta-ble y creciente.

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Costo del metro cuadrado para la provincia de Entre RíosAbr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15

Vivienda Urbana

Costo m2 $ 8.609,02 $ 8.654,02 $ 8.699,00 $ 9.234,56 $ 9.315,47 $ 9.395,96 $ 9.456,19 $ 9.523,69 $ 9.594,29 $ 9.684,99 $ 9.848,94 $ 9.905,45 $ 10.097,28

Variación sobre mes anterior 9,14% 0,52% 0,52% 6,16% 0,88% 0,86% 0,64% 0,71% 0,74% 0,95% 1,69% 0,57% 1,94%

Incidencia de materiales 45,2% 45,5% 45,7% 43,7% 44,2% 44,7% 45,0% 45,4% 45,8% 46,3% 47,2% 47,5% 48,5%

Incidencia de mano de obra 54,8% 54,5% 54,3% 56,3% 55,8% 55,3% 55,0% 54,6% 54,2% 53,7% 52,8% 52,5% 51,5%

Vivienda Country

Costo m2 $ 9.170,48 $ 9.216,75 $ 9.259,43 $ 9.831,94 $ 9.924,10 $ 10.009,49 $ 10.064,62 $ 10.138,52 $ 10.210,93 $ 10.337,01 $ 10.486,03 $ 10.570,22 $ 10.794,27



Incidencia de mano de obra 53,7% 53,4% 53,2% 55,1% 54,6% 54,2% 53,9% 53,5% 53,1% 52,5% 51,7% 51,3,% 50,3%

Vivienda Colectiva tipo Duplex

Costo m2 $ 8.063,12 $ 8.107,23 $ 8.154,23 $ 8.678,72 $ 8.754,37 $ 8.761,81 $ 8.875,66 $ 8.935,79 $ 8.994,08 $ 9.071,05 $ 9.194,46 $ 9.245,64 $ 3.978,48




Vivienda Torre

Costo m2 $ 8.253,33 $ 8.305,28 $ 8.380,48 $ 8.874,79 $ 8.946,70 $ 9.040,28 $ 9.089,19 $ 9.149,52 $ 9.232,19 $ 9.330,96 $ 9.435,76 $ 9.508,93 $ 9.435,76




Vivienda Urbana Abr-14 Abr-15

Precio m2 $ 8.609,08 $ 10.097,28

Diferencia interanual

17,30%

Fuente: CAPER, Colegio de Arquitectos de la Provincia de Entre Ríos

www.colegioarquitectos.org.ar

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En el año 1996 y con la entrada en vigencia de la Ley 24.557 de

Riesgo del Trabajo, se modifica cuali-tativamente las características del sis-tema de seguro laboral y se introdu-cen nuevos componentes en la relación empresa-trabajador. Nacen las Ase-guradoras de Riesgo del Trabajo y el organismo encargado de controlar su funcionamiento, la Superintendencia de Riesgo del Trabajo. Desde ese en-tonces la medicina laboral es la espe-cialidad que se encarga de resguardar la salud laboral y la prevención de los riesgos en el ámbito del trabajo.

A partir de la nueva ley, el Sana-torio La Entrerriana SA crea den-tro de sus instalaciones el Departa-mento de Medicina Laboral como un servicio de medicina independiente, siguiendo las normativas estableci-das con una organización adminis-trativa diferenciada, y se posiciona como una de las instituciones de re-ferencia para el tema en el ámbito regional, brindando sus servicios a las ART líderes del mercado.

“El posicionamiento que hemos logra-do en el mercado hizo que la demanda nos superara y tomemos una decisión para estar a la altura de las circunstan-cias”, explica la presidente del Sanatorio, Silvia D’Agostino. “El proyecto surge con el aporte de ideas de los propios em-pleados del Departamento de Medicina Laboral y alquilamos una casa frente al Sanatorio, a la cual refuncionalizamos y la dejamos lista para brindar un servicio superardor del que teníamos”.

Las nuevas instalaciones del De-partamento de Medicina Laboral y Preventiva al frente del Sanatorio (Buenos Aires 563), poseen mayores comodidades para los pacientes y su-man nuevas prácticas para lograr una atención más integral. En un espacio más cómodo y adaptado a las nuevas necesidades, se sumaron nuevos servi-cios como el de rehabilitación kinésica, destinado a los pacientes que lo re-quieran con un equipo de kinesiólogos formados para tal fin y equipamiento adecuado. La doctora Silvia Cantero es la responsable del área y explica

SanatoRio la entReRRiana Sa

nuevas instalaciones para medicina laboral y

preventiva

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que la incorporación del nuevo servi-cio “es fundamental para recuperar al paciente en el menor tiempo posible y devolverle la mayor aptitud física, que le permitirá reinsertarse nuevamente a su ámbito laboral después de un acci-dente”.

Los servicios del Departamento de Medicina Laboral se complementan con los análisis psicotécnicos labo-rales, para complementar exámenes pre-ocupacionales cuando los clientes lo requieren, campañas de vacunación adecuadas a las diferentes activida-des, o chequeos personalizados, los cuales se pueden realizar los días sá-bados en el trascurso de una mañana.

Precisamente junto a los chequeos personalizados se suman los chequeos deportivos. El Sanatorio La Entre-

rriana implementa este servicio que se venía solicitando constantemente y no existía un lugar específico para llevarlo adelante con la comodidad ne-cesaria. Los días sábados por la ma-ñana cualquier persona puede hacer una evaluación completa de su estado físico y de salud y encarar con la nece-saria tranquilidad que requiere cual-quier actividad física.

“Para nosotros, la ampliación y me-jora de este servicio diferencial que se complementa a todo el equipamiento y prestaciones que tiene el sanatorio, es una gran satisfacción. Trabajamos mucho con las empresas de la región, tanto en capacitación como en asisten-cia, y queremos seguir mejorando para cuidar de la mejor manera a la gen-te”, concluye Silvia D’Agostino.

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el cliente, a un click de diStancia

los desafíos del comercio

electrónico en la región

El e-commerce, o comercio electrónico, es una realidad en todo el mundo. El desarrollo de canales de ventas en línea es la manera más eficiente

de organizar la transacción entre empresa y cliente, pero aun encuentra resistencias entre los empresarios locales. En el país se observa un

crecimiento sostenido, aunque en Entre Ríos son muy pocos quienes utilizan el comercio por internet.

Por Sebastián Martínez

El desarrollo del e-commerce en la Argentina ha sorprendido a

propios y extraños. Si bien no llega a los niveles conocidos en las econo-mías más desarrolladas del mundo, la mejora en los sistemas de pagos, en la logística y en la seguridad de las plataformas de compras hicieron que miles de argentinos se animen a adquirir bienes y servicios a través de un click con su mousse, desde la comodidad del living de su casa.

Los hábitos de compra van cam-biando. Uno puede organizar vaca-ciones, elegir el calzado deportivo de moda y renovar tecnológicamente su hogar, sin salir de casa y con la opción de recibir los productos en la puerta. Según la Cámara Argen-tina de Comercio Electrónico

(CACE), entidad que nuclea a las empresas de mayor facturación on-line del país, los rubros con mayor crecimiento fueron indumentaria, viajes y turismo, y electro/tecno. La sorpresa fue Muebles y Decoración, de la mano de grandes retails que desarrollaron tiendas online, tales como Arredo, Easy, Sodimac, entre otros.

Otro de los impulsos fuertes a la actividad son los días de descuen-tos. Una estrategia que imita los tradicionales “Black Fridays” es-tadounidenses. Así surgió el “Hot Sale”, que ya lleva varias ediciones, en el que se podían encontrar gran-des descuentos en las principales marcas de la industria del comercio electrónico. De acuerdo a un estu-

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dio realizado por TNS Argentina, en la última edición los productos más demandados fueron Indumen-taria y Calzado (44%), Electrodo-mésticos (23%) y Tecnología (22%). Hubo un 88% de satisfacción de los compradores y el 93% de las opera-ciones se realizaron con tarjetas de crédito.

Si bien lejos de lo que sucede en Estados Unidos, donde el 85% del total de las compras se realiza a través de internet con volúmenes de facturación multimillonarios, Argentina lidera el crecimiento en este rubro dentro de América La-tina. El fenómeno norteamericano obedece también a razones cultu-rales arraigadas: la compra por ca-tálogo es una modalidad que nació

allí en el siglo XIX y siempre fue muy utilizada por los ciudadanos estadounidenses.

“Argentina es uno de los países con mayor penetración en América Lati-na, donde más de 16 millones de per-sonas han realizado alguna compra online, esto significa un 49% de pene-tración, el porcentaje más alto entre los países de la región”, asegura Die-go Urfeig, Director Ejecutivo de Cámara Argentina de Comercio Electrónico.

Las cifras muestran un crecimien-to exponencial año a año. Los ana-listas del sector son muy optimistas. Uno de los mayores avances es que los operadores logísticos (Oca y An-dreani son los más utilizados), desarrollaron sistema de logís-

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tica inversa que permite el cambio y/o devolución, algo fundamental en algunos rubros como la indumenta-ria. Esto va acompañado de un cre-cimiento en la cantidad de personas con acceso a internet en el país, la mejora en la velocidad del tráfico y el boom de los smartphones (teléfonos celulares con acceso a la web). Estos últimos son muy utilizados para con-sultar sobre productos (un 45% de los usuarios lo hace mediante este me-

dio), aunque no así para concretar la compra: sólo el 14% lo hizo desde su teléfono móvil.

“El desarrollo del comercio elec-trónico se da por dos vías distintas: una es el avance en plataformas de proceso completo, como el fulfill-ment de Amazon.com, o sistemas similares (como puede ser la alian-za Mercado Libre-Mercado Pago-Oca) y la otra es la presencia de las grandes marcas con canales online

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propios”, asegura Urfeig ante la consulta de X-Más.

VentajasEntre las principales ventajas del e-commerce podemos nombrar a la ubicuidad (se puede hacer “desde cualquier lugar”), el alcance global, la posibilidad de mostrar el producto con fotos y videos, la interacción con el cliente, entre otros.

La cantidad de ventas que se pue-den procesar por un sistema en línea son infinitas, esto significa menos tiempo de espera para el consumidor y menos inversión en infraestructu-ra y recursos humanos para el em-presario. Podemos decir que el éxito de estas tecnologías implica, desde el lado empresario, una menor can-

tidad de personas necesarias para el canal de venta, pero una mayor ca-pacitación del personal.

Trabas y desafíos a vencer por el empresariado“Los principales miedos de los usua-rios son dos: la privacidad de los da-tos de la tarjeta de crédito y la pri-vacidad de los datos personales. Pero estos se han bajado a niveles menores a años anteriores. Hoy aparecen como un tema a vencer sólo en el 20% de los casos”, remarca el titular de la CACE, Diego Urfeig.

Los especialistas resaltan que los empresarios, principalmente los pymes, deben entender que un 76% de las compras offli-

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ne, más tradicionales, tuvieron una consulta online previamen-te. Por lo tanto la presencia online es fundamental. “De todas formas no alcanza con poner a un familiar o conocido que “más o menos mane-je el tema”. La presencia online debe ser relevante y profesional”, puntua-liza Urfeig.

Entre los puntos a tener en cuen-ta para pensar una estrategia de venta online, debemos considerar que el consumidor busca el pre-cio. Este es un dato fundamental. Además se valora la comodidad en el proceso de compra. No se deben imponer desde la plataforma las condiciones de venta, hay que brin-darle distintas opciones al cliente. Otro ítem importante es contar con una buena logística, tanto de reti-ros como de entregas por las empre-sas de correo.

Según los expertos, el contacto cara a cara que se da en un proceso de compra tradicional se reemplaza con una atención clara, consistente y de rápida respuesta. Hay un estudio realizado recientemente en la indus-tria del turismo que muestra como los clientes eligen los alojamientos en función de la velocidad de las res-puestas online de los proveedores y no tanto por la comodidad, los servi-

cios, la calidad o la ubicación de los hospedajes.

La realidad en la regiónEntre las empresas que cuentan con canales de ventas por internet en nuestra región, hay un problema en común: aún no existe una cultura de compra online, como en Bue-nos Aires u otros centros urba-nos más poblados. “Nosotros tene-mos muchas visitas al sitio, miran el producto, lo analizan, consultan por dudas o características específicas, pero no lo suman al carrito de com-pras. Vienen al local y concretan la compra en el lugar, pero la decisión de adquirir el producto la tomaron por la plataforma online. Muchas ve-ces se hace presente la desconfianza de introducir los datos de las tarjetas de crédito en la web”, remarca Ser-gio Bearzi, propietario de Bearzi Computación.

Entre los empresarios consultados, todos coinciden en que hay un creci-miento de la venta electrónica, pero que se da por goteo.

La empresa santafesina Piletas Culzoni comenzó a trabajar en el año 2005 la presencia de la marca en internet. “Si bien no contamos con un carrito de compras, por el tipo de producto que comercializamos, la

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estrategia es bastante amplia. Tra-bajamos muy fuerte el posiciona-miento orgánico en Google, con unas 3000 palabras claves relacionadas a nuestra industria, para estar en los primeros resultados ante búsquedas muy específicas. Esto genera un volu-men de tráfico hacia nuestros sitios web, que luego se convierte en con-tacto, una llamada telefónica y final-mente, una visita a nuestro local”, de-talla Máximo Rodríguez, gerente de marketing de Culzoni S.A.

La empresa tiene un crecimiento base del 19% año a año y estiman que el 60% de la facturación es gene-rada por canales digitales.

Litoral Colchones, la fábrica de colchones, sommiers y sillones ubi-cada en Chajarí se decidió a dar sus

primeros pasos en el comercio elec-trónico, con la implementación de canales de venta directa. “En cuanto a volumen de venta, nuestra expe-riencia es muy breve, pero en sólo tres meses, la venta online ya es similar facturación a la de un local con puer-tas a la calle de Capital Federal”. La empresa apunta a comercializar por esta vía sus productos de la lí-nea Premium, “internet nos ofrece un sistema flexible, con llegada a todos lados y distintas opciones de pago para el cliente. Esto nos permite ven-der de manera ordenada, ya que todo está organizado y tabulado”, destaca Cristian Pizzio, director de Lito-ral Colchones.

“Todavía debemos mejorar al-gunas cuestiones. En nuestro ru-

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redes sociales.“Con la masividad y popularidad de las redes sociales tenemos una inte-racción en tiempo real. Para nosotros como empresa del interior del país las redes sociales son vitales, es el canal más rápido, económico y transparente desde donde el que no nos conoce pue-de interactuar con nosotros. Ahí nos esforzamos por reflejar nuestra filoso-fía como empresa, Estamos convenci-dos que humanizar nuestra empresa en los medios digitales es lo que la gente necesita percibir a la distancia y con la frialdad de estar separados por computadoras o dispositivos”, ase-gura Máximo Rodríguez, de Piletas Culzoni.

Muchas empresas pequeñas y media-nas se han decidido a tener presencia en las redes sociales, como una ma-nera de mostrar bienes y servicios, de incrementar su público objetivo y de tener un contacto más cercano con el cliente. Se puede considerar como un paso intermedio a desarrollar canales de venta propios o tener presencia en los ya establecidos.Tiendas que muestran la indumen-taria que llega al local, rotiserías y restaurantes que nos cuentan su menú del día, hoteles y spa que nos invitan a desconectarnos de la rutina diaria, supermercados que postean la oferta del día, son algunas de las caras que vemos de las empresas en

Las redes sociales, un paso intermedio

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bro al cliente le gusta tocar y ver el producto. La dureza del colchón, la suavidad de la tela, el aroma de de-terminados productos son difíciles de explicar por la web. Pero hubo casos que el cliente va al local, comprueba la calidad de lo que busca, vuelve a su casa, se conecta y concreta la com-pra”, asegura Pizzio.

Con un desarrollo incipiente y mu-chas veces escaso, el comercio elec-trónico en Entre Ríos puede solucio-nar gran parte de los problemas de comercialización de las principales empresas entrerrianas. Si bien no existen plataformas para comerciar bienes y servicios de manera inte-gral, muchas empresas ya decidieron tener presencia en Mercado Libre, OLX o Ala Maula, los tres principa-les sitios webs dedicados a la compra-venta en internet.

A nivel local, la experiencia del ClasiOnce, el canal de clasificados online de Canal Once de Paraná, cuenta con muy buenos niveles de tráfico y visitas, pero se limita a ser una vía de contacto entre com-prador y vendedor, ya que no tiene desarrollado ni sistema de pagos, ni servicio de logística, posibilidad de preguntar al vendedor desde la plataforma ni un seguimiento pos-tventa para calificar a los usuarios y lograr mayor confianza entre la comunidad.

Las causas del escaso desarrollo del comercio electrónico en nues-tra provincia pueden ser diversas: Cuestiones culturales arraigadas, el miedo a posibles estafas online, la necesidad de ver y tocar el producto, serían algunas razones esgrimidas por los clientes. El desconocimien-to de la potencialidad de los nuevos canales de venta, la falta de perso-nal capacitado dentro de la empre-sa para llevar a cabo una exitosa estrategia online, la complejidad de un servicio de logística y posventa, pueden ser algunas de las barreras que impiden a los empresarios entre-rrianos en dar un paso fundamental para ser más competitivos en los tiempos que corren.

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En Argentina está vigente la Ley 24.481 de Patentes de Invención

y Modelos de Utilidad desde el año 1995 que derogó a la vieja Ley 111 de 1864.

Una patente es un título de Dere-cho Industrial otorgado por el Es-tado a través del Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (INPI), al creador de una invención que reúna los requisitos legales, mediante el cual se le concede a éste el derecho a impedir a terceros la explotación comercial o industrial en todo el te-rritorio de la Republica Argentina durante 20 años desde la solicitud.

Pero esto que terminamos de mar-car no alcanza para que estemos frente a una “invención patentable”, además esa solución a un problema técnico debe cumplir con los requisi-tos de patentabilidad.

¿Qué son las patentes de invención?El primer punto a analizar de la de-

finición que terminamos de dar es el concepto de “invención” y más pre-cisamente el de “invención paten-table” ya que no cualquier solución o realización humana accede a esta consideración legal. La ley argentina define a la invención en el Artículo 4, Inciso “a”, como “toda creación huma-na que permita transformar materia o energía para su aprovechamiento por el hombre”; esta definición reci-bió muchas críticas por ser ineficien-te. La doctrina prefiere dejarla de lado observando que más allá de lo establecido en el citado párrafo, más adelante en este mismo artículo y en otra disposición, el legislador habla de invención como “la regla técnica”. Por esta razón los autores definen a la invención como “la solución dada a un problema técnico”.

Esta solución a un problema técni-co debe exteriorizarse en un produc-to o en un proceso industrial para la obtención de un producto y además debe cumplir con los requisitos de novedad, actividad inventiva y apli-

patenteS de invención

instrumento poderoso pero de

escaso conocimientoLas patentes son una de las formas más antiguas de protección de la propiedad

intelectual. Igual que todas las formas de protección de la propiedad intelectual, el objeto es un sistema de patentes que consiste en alentar el desarrollo tecnológico

recompensando los esfuerzos intelectuales y económicos.

Por Rubén RomanoAbogado

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cación industrial. La ley argentina considera que

una invención es nueva cuando no está comprendida en el estado de la técnica, es decir, cuando no ha sido divulgada anteriormente mediante alguna publicación. La ley 24.481 adopta el sistema de la novedad con plazo de gracia; por ende, son paten-tables las invenciones que han sido publicadas en el país o fuera de él, por el inventor o sus causahabientes, dentro del año anterior a la fecha de presentación.

Otro inciso del artículo cuarto dice que para que una invención tenga actividad o altura inventiva es nece-sario que, a la fecha de presentación de la solicitud, la solución que se de-sea patentar no se derive de mane-ra evidente del estado de la técnica para una persona del oficio de nivel medio.

El tercer requisito objetivo de pa-tentabilidad es la aplicación indus-trial. La invención, para ser pa-tentable, debe tener carácter y aplicación industrial. No son pa-tentables las invenciones puramente teóricas sin indicación de su aplica-ción industrial.

Territorialidad de las patentesLas patentes solo producen efectos jurídicos dentro del territorio donde son solicitadas y reconocidas por la oficina nacional de patentes por lo cual los interesados en proyectar in-ternacionalmente una patente deben hacer las gestiones en tantos países como intereses comerciales tengan.

Cuando se piense es esto se deben tener presente dos cosas: la primera es que Argentina es país miembro del Convenio de París, por lo tanto rige el sistema de prioridad interna-cional a través del cual el solicitante de una patente de invención presen-tada en Argentina puede presentar la misma solicitud de patente en otros países hasta dentro del plazo de 1 año posterior a la fecha de la primera solicitud, y se considerará la fecha de ésta prioridad para la eva-luación del estado de la técnica.

Pero por otro lado se debe tener presente que Argentina no es miem-bro del Tratado de Cooperación en Materia de Patentes (PCT). Este tratado ayuda, facilita los trámites y baja los costos en la proyección inter-nacional de una patente, no obstante debemos reconocer que como es habi-tual que en nuestro país haya argen-tinos con doble nacionalidad (sobre todo de algún país europeo) se pue-da tener acceso a esta herramienta para invenciones nacionales.

El PCT no es una patente interna-cional sino un sistema de Cooperación para facilitar el proceso de sustancia-ción de las patentes aunque después haya que iniciar lo que se denomina “fase nacional” frente a cada una de las oficinas que desee.

Patentes en argentinaDe acuerdo a datos aportados por el Instituto Nacional de la Propie-dad Industrial (INPI) las áreas técnicas con mayor presentación de patentes de invención y modelos de utilidad en Argentina, según códigos de la Clasificación Internacional de Patentes son:• Química orgánica• Ciencias médicas o veterinarias. Medicamentos. Preparaciones para el aseo.• Agroquímicos. Biocidas.• Técnica de las comunicaciones eléctricas.• Transporte. Almacenado y embalaje. Manipulación de materiales delgados o filiformes. • Microorganismos o enzimas. Com-posiciones que los contienen. Cultivo o conservación de microorganismos. Técnicas de mutación o de genética.• La suma de las áreas citadas corresponde al 50% de las presenta-ciones de un año. Química orgánica abarca el 20% de las presentaciones de patentes.

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solicitud. Esto es importante de sa-ber, porque una vez que una paten-te vence, su titular ya no tiene más derechos excesivos sobre la misma y cualquiera puede reproducirla y ex-plotarla económicamente.

Temporalidad de las patentesLas patentes tienen una duración temporal limitada; tanto en Argen-tina como en el resto del mundo ese plazo es de 20 años contados desde la

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Modelos de utilidadLa ley de patentes no solo regula a las patentes de Invención sino tam-bién a los Modelos de Utilidad. En los artículos 53 al 58 los define como “toda disposición o forma nueva obte-nida o introducida en herramientas, instrumentos de trabajo, utensilios, dispositivos u objetos conocidos que se presten a un trabajo práctico, en cuanto importen una mejor utiliza-ción en la función a que estén desti-nados, conferirán a su creador el de-recho exclusivo de explotación, que se justificará por títulos denominados certificados de modelos de utilidad”.

Estos son los hermanos menores de las patentes y constituyen una he-rramienta muy importante para las Pymes a los efectos de apropiarse de las pequeñas innovaciones tecnoló-gicas, las cuales resultan habitual-mente de la adaptación al medio lo-cal de tecnológicas importadas.

Las patentes en la regiónEn nuestra región existen muchas empresas que han protegido sus in-novaciones tanto en Argentina como en el exterior y pertenecen a varios sectores tecnológicos, entre los que se destaca la industria farmacéuti-ca y la metalmecánica, además de la industria alimenticia y la bioingenie-ría que son muy activos.

La mayor cantidad de solicitudes pertenecen a PyMES, incluso a micro empresas, emprendedores y jóvenes graduados de las Universidades de la región. Esto se debe a que por un lado, estas empresas o proyectos en-frentan escenarios comerciales más competitivos, en los cuales hay que buscar todos los recursos disponibles para mejorar el posicionamiento, y –por otro lado- se han eliminado algunas barreras, hay mayor can-tidad de profesionales involucrados en la temática de la protección y hay líneas de subsidios provinciales y na-cionales –como por ejemplo los ANR Patentes- que financian las presen-taciones nacionales e internacio-nales de las patentes.

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La globalización continúa ace-lerándose y nos presenta im-

portantes desafíos, desde reducir la desigualdad social, la pobreza y la brecha tecnológica, hasta de-sarrollar la infraestructura que permita integrar las fronteras con países vecinos y reducir los desequilibrios espaciales o terri-toriales. A la globalización se le suman la integración regional y la descentralización del Estado Nacional como procesos claves para comprender la relevancia que adquiere actualmente la pa-radiplomacia como herramien-ta para promover el desarrollo provincial. Paradiplomacia es definida como “la implicación de los gobiernos no centrales en las relaciones internacio-nales, a través del estableci-miento de contactos formales e informales, permanentes o ad hoc con entidades extran-jeras, públicas o privadas, con el propósito de promover asuntos de carácter socioeco-nómicos, políticos o cultura-les, así como cualquier otra dimensión externa de sus com-petencias constitucionales” (Cornago Prieto, 1999).

El desarrollo, además de ser una

prioridad para el gobierno nacio-nal y provincial, ha sido un eje transversal del pensamiento lati-noamericano sobre relaciones in-ternacionales. Actualmente, frente a las discusiones en el seno de las Naciones Unidas sobre la definición de los objetivos de desarrollo sos-tenible (ODS) que sucederán a los Objetivos de Desarrollo del Milenio 2000-2015, así como las fuentes y mecanismos para financiarlos, es importante reflexionar sobre el pa-pel que desempeñan los múltiples actores que intervienen en la lla-mada gobernanza mundial. Nos hallamos ante un régimen de coo-peración en plena transición hacia un escenario post-2015, en donde será importante contar con la ca-pacidad y audacia suficiente para capitalizar, desde los gobiernos lo-cales, las oportunidades de finan-ciamiento y cooperación internacio-nal que se presenten.

En un mundo interdependiente, complejo y altamente competitivo, los gobiernos locales o no centra-les (GNC) verán ampliadas sus posibilidades de proyección para-diplomática y deberán fortalecer sus capacidades de gestión para actuar en la misma. Ante esta realidad, la provincia de Entre

coopeRación inteRnacional

retos y oportunidades

para entre ríosPor Cynthia Cabrol, Daniel Ippolito y Pamela CurvaleDocentes e investigadores de la Universidad Católica Argentina sede Paraná

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Ríos precisa continuar fortale-ciendo su institucionalidad públi-ca, pero sobre todo diseñar e im-plementar una estrategia integral de internacionalización que inclu-ya un renovado acompañamien-to a las empresas locales en los mercados globales, la diversifica-ción de fuentes y modalidades de financiamiento para la inversión pública (absorbiendo, por ejemplo, donaciones o aportes no reembol-sables), el posicionamiento como

destino turístico internacional, la integración fronteriza y la atrac-ción de capitales públicos y priva-dos al territorio.

La cooperación internacional es una herramienta eficaz para operacionalizar algunas de estas prioridades de la política pública provincial, contenidas por ejemplo en el Plan Estratégico Territorial. La cooperación ofrece un amplio abanico de oportunidades, des-de la posibilidad de gestionar

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asistencia técnica para desarro-llar la innovación en los sectores productivos, hasta recibir asisten-cia financiera para la implemen-tación de programas y proyectos de desarrollo. Nuestra provincia tiene la excelente oportunidad de aprovechar los distintos canales y modalidades disponibles tanto de la llamada cooperación tradicional Norte-Sur como de la cooperación Sur-Sur y Triangular, tomando como punto de partida la existencia de un marco jurídico-constitucional habilitante, las políticas nacionales que brindan apoyo a los procesos de internacionalización de las provin-cias y municipios argentinos, y el trabajo hasta ahora realizado por la administración pública entre-rriana.

En relación al marco jurídico, tanto la Constitución Nacional (art. 124) como Provincial (art.75) facultan al Estado entrerriano a realizar gestiones y celebrar acuer-dos internacionales. Al analizar las políticas nacionales de apoyo a la acción exterior de las provincias, es posible observar que desde el año 2005 el Ministerio de Relacio-nes Exteriores y Culto viene impul-sando la federalización de la polí-tica exterior, protagonizando una mayor presencia en el interior del territorio (incluyendo Entre Ríos) y abriendo canales para motorizar la cooperación descentralizada. Por su parte, el Consejo Federal de In-versiones cuenta con una línea de financiamiento destinada a la “in-ternacionalización de las Provin-cias” y la Cancillería, además de la Fundación Exportar, se encuentra trabajando en el “Programa Coo-per.ar” destinado a coordinar las políticas en materia de Coopera-ción Internacional y las actividades de los actores de los diversos nive-les del Estado en el exterior. Com-plementariamente, la Argentina redescubre el papel de la geografía transfronteriza junto al resto de América del Sur, poniendo en mar-cha nuevas políticas de financia-

miento para la infraestructura fí-sica, de conectividad e integración a través de Mercosur y el Banco de Desarrollo de América Latina (ex-CAF) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), frente a lo cual se presenta como necesario fortalecer los espacios subregionales al estilo de Crecenea-Litoral y Región Cen-tro, de los cuales Entre Ríos forma parte.

Debemos reconocer que desde la reforma de 1994, los sucesivos go-biernos entrerrianos han, de una manera u otra, abordado la cues-tión de las relaciones internaciona-les provinciales. Así cabe destacar que actualmente seis de los nueve Ministerios de la Provincia poseen competencias en la materia. Asi-mismo en el campo específico de la cooperación, el Poder Ejecutivo por medio de decretos ha propicia-do la creación de oficinas para su gestión, aunque las mismas han es-tado presentes de manera intermi-tente en la estructura orgánica. Así durante el gobierno del Dr. Sergio Montiel se creó el cargo de Coordi-nador de Políticas de Cooperación Internacional en el año 2002, y en la gestión de Sergio Urribarri se estableció la Dirección General de Coordinación de la Cooperación y se designó al Responsable de Coo-peración Internacional Provincial ante la Cancillería Argentina en el año 2011. Las funciones de esta Di-rección, a partir del año 2015 fue-ron asumidas por la Dirección de Relaciones Internacionales depen-diente de la Secretaría de Indus-tria, Comercio y Planificación del Desarrollo del Ministerio de Pro-ducción de la provincia. Esta área fue designada como Punto Focal de Cooperación Internacional ante la Dirección General de Cooperación Internacional (DGCIN) de Canci-llería.

En materia de paradiploma-cia las oportunidades que ofrece la cooperación indican que Entre Ríos puede posicionarse nacional e internacionalmente a través de

“paradiplomacia es la implicación de los gobiernos

no centrales en las relaciones internacionales,

a través del establecimiento de contactos formales e

informales con el propósito de promover asuntos de

carácter socioeconómicos, políticos o culturales”.

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la definición de una Estrategia o Programa de Relaciones Interna-cionales que: a) defina áreas temá-ticas prioritarias, socios externos y modalidades de cooperación; b) establezca mecanismos de coordi-nación inter-ministeriales y pasos a seguir según acciones y convenios celebrados; c) dé precisiones sobre el tratamiento legislativo que estos últimos merezcan, d) fortalezca un cuerpo profesionalizado de agentes estatales encargados de gestionar la paradiplomacia provincial; e) sis-tematice las experiencias y capaci-dades locales instaladas de manera tal que puedan ser ofrecidas al ex-terior por medio de la cooperación Sur-Sur; f) diagrame las modalida-des de apoyo a la acción exterior de

los gobiernos municipales en fun-ción del artículo 242 de la Consti-tución Provincial y del artículo 9 de la Ley Orgánica de Municipios. Un importante paso en este sentido ha sido la designación del Punto Focal de cooperación de la provincia, con lo cual estas acciones han comen-zado a ser eficazmente abordadas.

En conclusión, contar con este instrumento de política pública es de vital importancia ya que a partir de las definiciones y mecanismos de acción previstos, se posibilitará el acceso a información específica y la coordinación y monitoreo de las actividades, permitiendo articular las estrategias de gestión interna-cional con el proceso de desarro-llo provincial.

“las oportunidades que ofrece la cooperación indican que entre ríos puede posicionarse nacional e internacionalmente a través de la definición de una estrategia o programa de relaciones internacionales”.

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Sorbalok es sinónimo de pintura en todo el centro y norte del país.

Lograr esa asociación rápida entre producto y marca es una de las tareas más difíciles que tiene toda empresa; no es un mérito menor el que ha logrado a tra-vés de estos 35 años la indus-tria que tiene su planta en el Parque Industrial de la ciudad de Paraná.

En el año 1980 comenzaron a fabricar pinturas en las líneas “hogar y obra” e industriales. El esfuerzo constante por lo-grar la mejor calidad y combi-narla con adecuados servicios –como asesoramiento, rápida entrega y precio acorde- fue-ron creando y fidelizando una relación con clientes que se han mantenido durante todo este tiempo, incluso por es-tos días cuando la competen-cia en el sector se ha vuelto cada vez más dura.

Las pinturas Sorbalok están presentes en pintu-rerías, ferreterías y super-mercados, como también en empresas de construcción y

metalúrgicas. Entre las últimas se destacan fabricantes de acoplados y carrocerías, de grandes estructuras

metálicas (en general para hiper-mercados), y de tanques y carpinte-rías metálicas.

El hacedor y presidente de Sorba-lok SA, el ingeniero Claudio Böhm, manifiesta con orgullo cómo llega la empresa a este momento: “Creo que muy bien. Entiendo que con un pres-tigio ganado ante el proveedor y ante el cliente, lo que nos permite estar tranquilos para seguir avanzando. El producto es noble y confiable, y es lo que se ve de la empresa. Es como la punta del iceberg. Para mostrar ese producto hay toda una infraes-tructura por debajo que garantiza que el mismo siempre sea igual, que respete la calidad prometida (la cual garantizamos con las normas ISO 9001), que el personal que lo elabora esté formado y capacitado, y que todo el proceso de atención a los clientes sea eficiente, desde la atención del teléfono hasta la entrega en tiempo y forma. Esos factores, sumados a la innovación necesaria, combinados y sostenidos durante 35 años hace a la consolidación del cliente”.

El mercado de pinturas ha crecido en volumen, diversidad de productos y cantidad de empresas que se dispu-tan una porción de la demanda. El desafío está en seguir entendiendo sus características en la actualidad

35 añoS de SoRBalok Sa

con la mira en incrementar la

producción

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y la modernización de procesos para eficientizar la producción. “Nosotros estamos llevando adelante inversio-nes que tienen por objetivo automati-zar partes de la planta de látex como también la de esmaltes sintéticos y afines; incluso estamos desarro-llando con nuestros propios téc-nicos e ingenieros de Paraná un robot que se integrará a los pro-cesos”, explica Böhm.

Las novedades antes descriptas en los procesos apuntan a facilitar la la-bor del personal, asegurar la calidad e incrementar la producción. “Con estas inversiones en automatización vamos a estar en condiciones de du-plicar la capacidad actual de produc-ción de algunos productos. Esto no será inmediato, sino que lo haremos

en forma paulatina y en la medida que el mercado lo vaya demandando. También, permitirá continuar am-pliando las líneas de productos que ofrecemos”.

Los cambios de hábitos y la incor-poración de nuevos productos exigen una constante renovación. Sorba-lok lo sabe y se adapta a la misma, sumando nuevas líneas de modernos colores. Simultáneamente se está trabajando también en rediseñar el packaging e imagen de las latas, para mejorar la comunicación direc-ta con los consumidores.

El plan de inversiones de la empre-sa para el corriente año se comple-menta con un moderno depósito para el producto final que podría estar listo para fines de 2015.

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La concesionaria oficial de Ren-ault para Crespo, José Folmer e

Hijos SRL ya dispone el Nuevo Re-nault Sandero Stepway. Totalmente diferente: nueva generación, nueva fórmula, nuevas soluciones. Parte de

una plataforma más moderna, donde las virtudes conocidas se potencian, asumen un protagonismo mayor y plantean nuevas metas –mucho más ambiciosas– para confirmar y conso-lidar su liderazgo natural.

nuevo Renault SandeRo Stepway

estilo único con nuevas tecnologías

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El espíritu que lo define es el de un vehículo de uso familiar que pri-vilegia el confort y la seguridad en ciudad y ruta… y se permite tam-bién ir un poco más allá del asfalto. “La nueva Sandero Stepway suma un plus de tecnología y conectividad como ningún otro en su categoría e instala un mojón, decisivo, en el compromiso industrial asumido por Renault Argentina. Durante el año próximo será producido en el centro industrial de Santa Isabel, Córdo-ba, en el marco de una inversión de 100 millones de dólares, anunciada recientemente”, explica Javier Fol-mer, Gerente Comercial de la firma de Crespo.

Las diferencias estéticas respec-to del modelo del que deriva son claras: un frontal más agresivo con dominante protagonismo del rom-bo, grupos ópticos enmascarados en negro y paragolpes establecien-do formas muy aerodinámicas, con un sector inferior que recibe una toma de aire en estilo “panal de abeja”. En esta seductora identidad colaboran los guardabarros mucho más “perceptibles” y las originales llantas (toda la gama monta neu-máticos en medida 16 pulgadas) que lo “sujetan” con decisión al sue-lo. Los overfenders –típico detalle

del mundo de los SUV (Sport Utili-tes Vehicles / Vehículos Deportivos Utilitarios) –, y las nuevas barras longitudinales de techo acentúan el empleo de materiales que inspiran sofisticación, diseño y tecnología aplicada.

“No se trata de una versión del Nue-vo Renault Sandero. Representa otro concepto, por eso tanto en las solucio-nes más visibles como en los aspectos menores, como un mayor despeje del suelo por ejemplo, los cambios son radicales y manifiestos aún para los menos entendidos en la materia”, se-ñala Folmer.

Si la figura impacta por fuera, el conocimiento detallado de toda la tecnología que estrena establece un continuismo: posicionarse como el más moderno y tecnológico de su segmento. Por eso este modelo marca la diferencia, implementa el MEDIA Nav y arriba a fronteras inexplora-das en la categoría. Con el objeto de ser práctico, versátil y mantener siempre conectadas a las personas, desde la consola central y gracias a la operatoria táctil de su pantalla de 7 pulgadas, se controlan las funcio-nes del equipo de audio (con comando satelital en el volante) y la repro-ducción de música desde diversos soportes como USB y Jack Plug.

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Cuenta con Bluetooth, Audio Strea-ming y un menú de personalización y, de manera fácil e intuitiva, se puede visualizar las preferencias del climatizador automático y la tempe-ratura exterior.

El Media Nav permite lucir como exclusividad en su clase un GPS ac-tualizado, ideal para desplazarse con rapidez y seguridad, saber la hora estimada de arribo al punto ele-gido, tener las direcciones preferidas ingresadas en la memoria, conocer la distancia a recorrer, velocidad me-dia, etcétera. Y, como la responsabi-lidad en la conducción y el fomento de prácticas comprometidas con el medio ambiente es parte constitutiva de los lineamientos de Renault, las novedosas funciones Eco-Coaching

y Eco-Scoring ofrecen asistencia on line, para optimizar el consumo de combustible y calificar las aptitudes del conductor de acuerdo al estilo de manejo asumido, pudiendo además brindar consejos para hacerlo más eficiente.

El elevado puesto de conducción ofrece una visión privilegiada del ca-mino y las características del motor K4M –de reconocidos atributos ya probados– con 105 CV de potencia a 5.750 rpm, 14,8 Kgm de par motor (3.750 rpm) y 16 válvulas propicia un manejo ágil, con un buen escalona-miento de las cinco velocidades de la caja manual y un consumo racional de combustible.

En el plano de seguridad pasiva deja conforme a los más exigentes

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del segmento con zonas de defor-mación programada conforme a la nueva carrocería. De serie el equi-pamiento contempla doble airbag frontal, sistema antibloqueo de fre-nos ABS más la asistencia de EBD (Electronic Blake Distribution / Dis-tribución Electrónica de Fuerza de Frenado), y la adopción del sistema CAR (Cierre Automático en Roda-je) que traba automáticamente las puertas al alcanzar los 6 km/h de velocidad. Cuenta con cinco cintu-rones de seguridad (los delanteros regulan en altura al igual que la butaca del conductor) y tres apoya-cabezas en las plazas traseras en la versión Privilege.

Revisando el listado adjunto de elementos que hacen al confort se observa que marca el pulso de su segmento: computadora de bordo con seis funciones, apertura y cierre centralizado de puertas, levantavi-drios y espejos exteriores eléctricos, y apertura interna de baúl y depósito de combustible. Es imposible no ha-cer referencia al sistema de Control de Velocidad Crucero combinado con el Limitador de Velocidad o al GSI (Gear Shift Indicator / Indicador de Cambio de Velocidad), para anunciar en el tablero con exactitud el momen-to de seleccionar otra marcha.

En el mercado automotriz cuando llega el momento de renovar o ac-tualizar un producto exitoso el de-safío es doble: por un lado se debe sostener el concepto original de la propuesta, ésa que determinó su éxito en la aceptación del público, y por el otro asumir el riesgo de de-jar atrás lo conocido con una oferta superadora.

Por último, Javier Folmer expli-ca que no es la única gran novedad de Renault para esta parte del año. “Al lanzamiento de la Nueva Ren-ault Sandero Stepway, se sumó la Nueva Sandero, y también la Duster ph2, un producto determi-nante para la política comercial de Renault en Argentina de la cual ya tenemos patentadas 70.000 uni-dades en el país.”

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Los últimos pasos ya se están dan-do para poner en funcionamiento

la tercera planta de elaboración de en-vases flexibles en Paraná. Serán casi unos 5.000 metros cuadrados cubier-tos entre lo ya realizado y lo proyecta-do para el corto plazo.

La nueva nave cuenta con una po-tencia eléctrica instalada de 1.000 KVA y contendrá espacio para al-macenaje de solventes con contención de derrames, junto a un equipo recu-perador de esos solventes totalmente seguro y ecológico. Más del 80% del solvente utilizado para limpieza se podrá reutilizar. Las líneas de produc-ción están compuestas por máquinas laminadoras, cortadoras y confeccio-nadoras, impresoras flexográficas de última tecnología Europea junto a un equipo italiano que prepara colores de tintas para la impresión en base a un software de avanzada precisión. La planta está equipada con equipos de extracción e inyección de aire filtrado para mantener la nave con una leve presurización, y de esa manera evitar

el ingreso de polvo, además de compre-sores de aire y enfriadores de agua de última tecnología.

La inversión cumple varios objetivos simultáneos. El primero es el de am-pliar y mejorar el plan de contingen-cia y garantizar a los grandes clientes la provisión de envases con la misma capacidad que la actual; el segundo es el de incrementar la capacidad de producción para atender la demanda creciente en los países limítrofes del Mercosur, además del mercado inter-no. Y junto a estos objetivos, la posibi-lidad de desarrollar nuevos productos que están siendo adoptados con éxito en los países desarrollados y le permi-tirán a Petropack continuar en la van-guardia de innovación en Argentina.

La nueva línea de productos de Pe-tropack apunta al concepto de conservación de alimentos a más largo plazo. El punto focal de este nuevo proyecto está en la extrusora italiana Coex Flex Barriera Macchi. La nueva extrusora puede fabricar un film de siete capas, las cuales generan dife-

petRopack Sa

nueva planta industrial, nuevos

productosCon la puesta en funcionamiento de la tercera planta en el Parque Industrial General

Belgrano, la empresa líder del país en la elaboración de envases flexibles cumple varios objetivos simultáneos: mejorar sus planes de contingencias, ampliar la capacidad de

producción e incorporar tecnología para el desarrollo de nuevos productos.

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rentes tipos de barreras conservando inalterables las características pro-pias de carnes, leches o quesos, entre otros productos.

Cada una de las capas funciona como barreras protectora para oxíge-no, gases, vapor de agua, luz e inclu-so olores, preservando de una mejor manera el producto envasado. Una de las principales aplicación que se está dando a este tipo de envase aséptico es para la leche ultrapasteurizada (UHT).

El Presidente de Petropack, Ga-briel Bourdin, explicó a X-Más que “es una excelente opción para mercados donde no existe acceso a refrigeración por parte de los consumidores finales y se requiere mantener las caracterís-ticas de la leche por períodos prolonga-dos. El costo por litro de leche envasado es mucho más bajo que otros empaques tradicionales para leche UHT disponi-bles en el mercado. Además, al ser un envase flexible, permite un mejor aprovechamiento a la hora de su

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transporte, incrementando la cantidad de litros por camión. Este sistema no necesita cadena de frío ni para tras-lado ni para exhibición en góndolas y puede mantener perfectamente al pro-ducto hasta 6 meses”.

Las reducciones de costos que se logran con este nuevo envase están dados por el menor uso de energía (el producto no requiere conservación ni traslado en equipos de frío), reduce el espesor de los envases y disminuye los

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Todo listo; ¿y las materias primas?Argentina genera una cantidad de oportunidades, pero también un sinfín de contratiempos que muchas veces no encuentran explicaciones lógicas. Un proceso de más de dos años de pla-nificación y $70 millones de inversión se puede frenar antes de la puesta en marcha por la restricción a las impor-taciones, incluso las productivas. La exigencia de contar con las DJAI (Declaraciones Juradas Anticipa-das de Importación) para importar materia prima y la imposibilidad de prever cuándo y cómo el Estado las aprobará, dinamita la confianza de cualquier emprendedor. A eso se suma la pérdida de competi-tividad que tiene el país, primero por la diferencia cambiaria, y luego por todos los costos internos que siguen creciendo aceleradamente.

gastos de transporte (menor peso), ge-nerando un fuerte impacto positivo en el costo final del producto.

Petropack es la primera empresa en producir estos envases y las prime-ras pruebas ya se están haciendo junto

a una usina láctea de Paraguay. “Este tipo de envases barrera se uti-

lizan también para productos que ne-cesitan conservar aroma, como lo es el café. También se usan para detergentes y otros productos químicos. Son enva-ses tipo ‘pouch’ flexible que contienen productos para rellenar otros envases, como lavandinas o detergentes para la ropa”.

La extrusora, única en el país, ya está instalada en la nave principal de la Planta II cuyo acondicionamiento y servicios son adecuados para el ciclo continuo de estas máquinas. Sobre este proceso se anexarán en la nueva Planta, los equipos necesarios para completar el resto de los procesos: im-presión, laminación, corte, refilado y acondicionamiento para el despacho.

Petropack es reconocida por el im-pulso y apoyo a otras empresas regio-nales. Por lo tanto no es novedad que toda la infraestructura, al igual que la obra civil, las obras complementarias y los equipos periféricos necesarios fueran proveídos localmente.

La empresa paranaense se ha ca-racterizado por la inversión cons-tante de sus utilidades y por la in-corporación de tecnología de punta. Gabriel Bourdin lo resume di-ciendo que “uno como empresario piensa en hacer las cosas mejor

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vación, un factor determinante para adaptarnos a una competencia que es constante y cada vez más exigente”.

Petropack produce mensual-mente 2.500 toneladas de envases flexibles por mes, unas 30.000 tone-ladas anuales. Cuenta actualmente con 380 empleados (directos) y esta inversión será una nueva fuente de empleo para generar más recursos a la comunidad. Posee certificaciones ambientales no habituales en este tipo de industrias como las normas ISO 14000 y las 22000, de inocuidad alimentaria, que se suman a las ISO 9001. “Nuestros procesos se cuidan tanto como si estuviéramos elaboran-do alimentos”, grafica el presidente de la firma.

El monto total de inversión para la Planta III es de $ 72 millones. La misma se llevó adelante con fondos propios, un crédito de $ 9 millones del BICE, la financiación externa de créditos (avalados por los Gobiernos de Italia y España en fomento de las exportaciones de bienes de Capital) y el acompañamiento de bancos locales. También cuenta con el aporte estraté-gico de proveedores de materia prima e insumos quienes apoyan la evolución de Petropack, reflejada hoy en una nueva planta sustentable en lo pro-ductivo, económico y ambiental.

Impresora de 40 toneladasMientras se imprime esta revista, está arribando a la nueva planta la impre-sora flexo gráfica de 10 colores, con tambor central, de origen español que complementa el plan de inversiones. Son siete contenedores que trasladan el cuerpo impresor (de 40 toneladas). La logística de estos equipos es muy particular: viajó en un contenedor OT FR (Open Top, Flat Rack) con extra medidas de 5,62 x 3,41 x 4,05 metros; sólo dos empresas navieras pueden transportar estos equipos ya que no todos los buques pueden cargarlo. Para sacarlo de la Terminal Portuaria se movilizaron varias grúas con extra medidas y capacidad extraordinaria de carga. Llegó a Paraná en un carre-tón especial, que solo puede viajar de día a baja velocidad ya que no transi-ta por las rutas convencionales.

cada día, con mejor calidad e incluso más barata. De esa manera podre-mos seguir siendo competitivos en los mercados en los que estamos. A eso le sumamos algo que está en el ADN de nuestra empresa que es la inno-

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lecheRíadesmoronamiento de preciosRaúl Conte, Presidente del Centro de Industrias Lácteas de Entre Ríos (CILER). (28/06/2015)

“Si grandes empresas empiezan a bajar el precio de la leche, las Pymes las tendremos que seguir. Nosotros no marcamos tendencia de nada y seguimos a las empresas más grandes. Las Pymes entrerrianas queremos sostener el precio pero no podemos hacer nada ante las decisiones de las grandes”.

“Aparte tenemos el tema de la presión fiscal y la liquidación única que no soluciona nada, sino más bien creemos que es una liquidación de tambos. La liquidación única está hecha por las grandes industrias para deshacerse de la industria chica. Nosotros tenemos el problema que en Entre Ríos el Laboratorio de Leche no funciona y tenemos que mandar muestras a San Francisco que a su vez las reenvía a Villa María. Cuando analizan esa muestra ya no es real, pero insisten en la liquidación única”.

Sociedad“el cambio que se necesita es de conductas”Marcelo Paladino, Ex Director del IAE (Escuela de Negocios de la Universidad Austral). (20/06/2015)

“Yo, relaciono en realidad, cuando se habla simplemente de cambio, a la falta de ideas. Porque si uno tuviese ideas mucho más superadoras que solamente decir “cambio” iría por ahí. Eso forma parte de nuestra baja cultura política. Es una de las cosas que preocupa; en los últimos tres o cuatro discusiones presidenciales la discusión ha sido muy pobre. Yo creo que lo que falta mucho es estudio, estudio sobre los temas.

Lo que más impactaría hoy en Argentina es el cambio de conductas, por ejemplo de rendición de cuentas, de mayor transparencia, de ambientes de diálogo donde salgan consensos. Al no hacer todo esto lo que se va minando es la legitimidad del poder. Se dice, ‘mirá, todos los diputados y senadores son representantes, pero yo tengo el poder y hago lo que quiero’. Eso en el fondo no favorece la democracia, no favorece la cultura de los chicos jóvenes porque el mensaje es ‘se necesita poder para imponer, no para acordar’ y se van acumulando los fallos culturales, no técnicos. La Argentina es el resultado de un gran fallo cultural”.

empRendedoReSel castigo al fracasoFabricio San Martin, Consultor y Fundador Club de Emprendedores PERA. (20/06/2015)

“El argentino se caracteriza por ser muy emprendedor pero por necesidad, no por convicción, o por una programación o estrategia que tenga o una preparación que venga desde la escuela o la universidad. ¿Y qué significa esto de fracasar? Cualquiera que quiera emprender y le vaya mal queda con un condicionamiento social, un condicionamiento negativo muy fuerte”.

“Intentar de nuevo otro emprendimiento lleva consigo el estigma social del fracaso, y eso es lo más grave de todo”.

“También hay que decir de las dificultades desde el punto de vista legal para iniciar una sociedad o constituir una empresa en Argentina”.


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paRqueS induStRialeScentral generadora de electricidad en la pazAlfredo Müller, Presidente de la Asociación de Promoción Económica Regional (APER). (13/06/2015)

La firma J.F. Secco SA se encuentra en la etapa final de obra respecto a la central generadora de electricidad de 10MW, instalada en un lote del Parque Industrial, el cual fue cedido en comodato por APER a ENARSA para brindar el espacio físico destinado a la instalación de los equipos. La firma adjudicataria ha seleccionado el personal para la planta generadora, que totalizarán 15 operarios, siendo 12 de ellos nuevos puestos de trabajo ocupados por paceños, trabajando en horarios rotativos las 24 horas. La instalación de estos equipos procura dar solución a inconvenientes a nivel local y regional respecto a interrupciones y diferencias de tensión en el suministro eléctrico.

economíaincrementar la producción para sostener el consumoMario Sborovsky, Presidente Tarjeta Consumax. (16/05/2015)

“Creo que el incentivo al consumo va a tener alguna limitación porque es difícil sostener este ritmo de consumo sin un nivel adecuado de producción. Lo que nosotros estamos notando en la región es que muchas empresas, muchos sectores, están disminuyendo su ritmo de producción, y eso a la corta o a la larga, va a llevar a que haya menos salarios en la región o en el país y definitivamente impactará en la capacidad de pago de los asalariados”.

citRicultuRalas respuestas no aparecenMariano Caprarullo, Presidente de la Cámara de Exportadores de Citrus (CECNEA). (07/06/2015)

“Salvo el caso de Citrícola Ayuí que no pudo empezar, el resto de las empresas exportadoras estamos exportando a media máquina. No creo que lleguemos a superar el 50% del año anterior que ya no fue una campaña buena. Este año si llegamos a los 4 millones de cajas estaríamos muy contentos (25-30% de una campaña normal)”.

“El marco general es muy complicado, en cuanto a precios internacionales, el costo/beneficio, las devaluaciones en los mercados externos o la alta presión tributaria. A eso se suma el tipo de cambio que no se ha ajustado ni el Estado lo ha complementado con otras medidas. Hoy tenemos nula competitividad y estamos buscando la forma de sobrevivir, porque fruta, calidad y tecnología tenemos”.

“A esta situación la hemos transmitido en cada reunión que mantuvimos con autoridades nacionales, pero parece que no hay forma de conmoverlos o que entiendan la gravedad del problema”.


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