UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS

ANÁLISIS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL OPERARIO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SURINDU S.A

AUTOR:

CHRISTIAN FERNANDO VÉLEZ VERA

TUTORA:

MSC. CECILIA MARÍA BASTIDAS BOLAÑOS

GUAYAQUIL, AGOSTO DE 2018

DEDICATORIA

Este trabajo de titulación se lo dedico a mi familia:

A mi esposa Patricia, por su amor y su apoyo incondicional demostrándomelo día tras día.

A mis hijos Sebastian y Sophie quienes son el motor de mi vida.

A mis padres Roberto y Ana, por guiarme y a enseñarme a luchar por mis objetivos.

A mi tutora Cecilia Bastidas, por su dedicación y paciencia durante este proyecto de titulación. Holger Rivadeneira por su acompañamiento durante el proceso de actualización de conocimiento.

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

ESCUELA/CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Unidad de Titulación

“Sistematización de Experiencias del Análisis del Proceso de Selección de Personal Operario de la Empresa Industrial Surindu S.A”

Autor: Christian Fernando Vélez Vera

Tutor: Msc. Cecilia Bastidas Bolaños

RESUMEN

El presente trabajo de titulación consiste en la sistematización de experiencias del análisis del proceso de selección de personal operario de la empresa industrial Surindu S.A., que se enmarca en la línea de investigación: promoción de la calidad de vida laboral en las organizaciones que fortalezcan el desarrollo del potencial humano, individual y social, siendo la sublínea de investigación la gestión y desarrollo del potencial humano. Las prácticas pre profesionales fueron realizadas en el departamento de Recursos Humanos de la empresa Industrial Surindu S.A ubicada en la ciudad de Guayaquil. El eje de su estudio es ¿Cuáles son los características del proceso de selección de personal operario de la empresa Industrial Surindu S.A.? La relevancia del trabajo resulta de la importancia que tienen los procesos de selección de personal operario en las empresas que manejan una alta producción, para la cual, requieren de implementar turnos rotativos. Durante la recuperación el proceso vivido, se encuentran las características de los grupos involucrados, así como cada una de las etapas del proceso de selección de personal que son: requisición, reclutamiento, selección y por último el ingreso del colaborador a laborar. Para responder en el análisis crítico a la pregunta eje de sistematización.

Palabras claves: Requisicón, Reclutamiento, Selección

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

ESCUELA/CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Unidad de Titulación

"Systematization of Experiences of the Analysis of the Process of Selection of Operative Personnel of the Industrial Company Surindu S.A"

Authors: Christian Fernando Vélez Vera

Advisor: Msc. Cecilia Bastidas Bolaños

ABSTRACT

The present titration work consists in the systematization of experiences of the analysis of the selection process of the operating personnel of the industrial company Surindu SA, which is part of the line of research: promotion of the quality of working life in organizations that strengthen the development of human, individual and social potential, the research subline being the management and development of human potential. The pre-professional practices were carried out in the Human Resources department of the Industrial Surindu S.A company located in the city of Guayaquil. The axis of his study is: What are the characteristics of the process of selection of personnel of the company Industrial Surindu S.A.? The relevance of the work results from the importance of the processes of selection of operating personnel in the companies that handle a high production for which they need to implement rotating shifts. During the recovery process lived, are the characteristics of the groups involved, as well as each of the stages of the process of recruitment that are required, recruitment, selection and finally the income of the employee to work. To answer in the critical analysis to the systematization axis question.

Key words: Requisition, Recruitment, Selection

Índice

1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................5

2. REVISIÓN DE LITERATURA.......................................................................7

2.1. Recursos Humanos, concepto y definición............................................7

2.2. Definición de la administración de recursos humanos...........................7

2.3. Modelo de Gestión de Recursos Humanos............................................9

2.4. El Reclutamiento del personal..............................................................10

2.5. Fases del reclutamiento de personal......................................................10

2.6. Selección de personal..........................................................................12

2.7. Técnicas de selección de personal......................................................13

2.8. Incorporación del personal...................................................................14

3. METODOLOGÍA...........................................................................................14

3.1. Generación del conocimiento mediante la sistematización de

experiencias...................................................................................................14

3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización15

3.3. Plan de Sistematización..........................................................................26

3.3.1. Finalidad...........................................................................................26

3.3.2. Objeto...............................................................................................26

3.3.3. Eje.....................................................................................................26

3.3.4. Fuentes de Información....................................................................26

3.3.4. Procedimiento de sistematización....................................................27

3.4. Consideraciones éticas...........................................................................27

3.5. Fortalezas y limitaciones.........................................................................28

4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO.................................................28

Fase 1: Revisión de requerimiento de personal.............................................28

Fase 2: Reclutamiento de Personal...............................................................29

Fase 3: Selección...........................................................................................30

5. REFLEXIÓN CRITICA...................................................................................32

Fase de requerimiento de personal...............................................................32

Fase de reclutamiento....................................................................................32

Fase de selección..........................................................................................33

6. CONCLUSIONES.......................................................................................34

7. RECOMENDACIONES...............................................................................35

ANEXOS...........................................................................................................38

Índice de tabla de ilustraciones

Tabla 1.Organigrama de RRHH-Industrial Surindu.......................................................24

Tabla 2. Número de personal de RRHH........................................................................26

Tabla 3. Número de personal por departamento...........................................................27

Tabla 4. Procedimiento de sistematización...................................................................29

Ilustración 1. Fabricas de Nestlé alrededor del mundo.................................................19

Ilustración 5. Principios corporativos.............................................................................21

Ilustración 6. Organigrama RRHH- fábricas Guayaquil.................................................24

Ilustración 2. Fábrica de Guayaquil-Ceibos...................................................................42

Ilustración 3. Fábrica de Guayaquil-Surindu.................................................................42

Ilustración 4. Fábrica Cayambe-Ecuajugos...................................................................43

Gráfico 1. Género departamento RRHH.......................................................................27

Gráfico 2. Edad departamento RRHH...........................................................................28

Gráfico 3. Antiguedad en la empresa RRHH.................................................................43

Gráfico 4. Género-fabricación.......................................................................................44

Gráfico 5. Edad-fabricación...........................................................................................44

Gráfico 6. Antiguedad-fabricación.................................................................................45

1. INTRODUCCIÓN

La elaboración de la práctica pre profesional, provee un mecanismo esencial

en la alineación profesional y da lugar al discernimiento práctico de aquella

teorías psicológicas, para reconocer la importancia del rol del psicólogo en el

campo organizacional.

Hoy en día en Ecuador, los procesos que actualmente se realizan para la

selección de personal, van a depender de la necesidad y la políticas de la

organización, buscando mejorar sus procedimientos en sus procesos,

garantizando su sostenibilidad y que permita tener al candidato más idóneo

para el cargo.

La presente sistematización se cimienta en apoyar en los procesos de

Recursos Humanos de la empresa Industrial Surindu S.A de la ciudad de

Guayaquil, de manera más específica en el proceso de selección de personal

operario.

Es importante destacar la gran cantidad de enfoques de distintos autores,

que permitieron estructurar la presente sistematización.

Idalberto Chiavenato (2006) , precisa que la selección de recursos humanos

puede definirse como “la escogencia del individuo adecuado para el cargo

adecuado, o, en su sentido más amplio, escoger entre los candidatos

reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal”.

L. Gómez (2008), lo define como: “El proceso por el que se toma la decisión

de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. El

proceso normalmente requiere determinar las características necesarias para

realizar con éxito el trabajo; y a continuación valorar a cada candidato en

función de esas características”.

8

La importancia de sistematizar un proceso de selección, radica en

determinar aquellas fases necesarias que deben cumplirse para la búsqueda

de la persona idónea para la posición.

El propósito del estudio del proceso de selección de personal, se lo debe

considerar como un tema importante en las organizaciones, ya que al tener

personas que se ajustan al requerimiento o necesidades de la organización ,

serán colaboradores empoderados en sus puestos de trabajo, a su vez la

organización les brindará las herramientas necesarias para el crecimiento

dentro de la misma, no solo a nivel personal, sino también a nivel profesional, a

través de plataformas de reconocimiento.

Este trabajo de sistematizacion, consta de una revisión literaria, sobre el

proceso de selección, la metodología en donde se incluye el contexto donde se

realizó; siendo el objeto el proceso de selección del personal operario de la

empresa Industrial Surindu S.A y el eje las características del proceso de

selección de personal operario de la empresa Industrial Surindu S.A. con la

finalidad de mejorar el proceso de selección de personal operario de la

empresa Industrial Surindu S.A. Finalmente la reflexión crítica de la

recuperación del proceso vivido y las conclusiones y recomendaciones, para

ser consideradas y garantizar un proceso sostenible de selección de personal

operario.

9

2. REVISIÓN DE LITERATURA

Para que una organización pueda marchar y producir bienes, algún tipo de

servicios y lograr sus diferentes objetivos, es necesario contar con todos los

recursos necesarios tanto materiales como el humano, entre otros, los cuales le

permitan obtener los objetivos deseados. Pero, es el recurso humano quien da

la divergencia en materia de seguridad, beneficio y contenido de las

organizaciones, entonces seria indispensable apretar y recalcar su posición.

2.1. Recursos Humanos, concepto y definición

El recurso humano es el conglomerado de personas que apoya a la

organización otorgándole vida a la misma, dinamismo, contribuyendo con su

creatividad y estimulando a la meta u objetivo. Chiavenato (2002) afirma que

los colaboradores son los que abastecen del talento, sea este: conocimientos,

habilidades, capacidades e inteligencia, los cuales permitirán tomar decisiones

racionales y también darán un significado conforme a los objetivos generales.

La actuación del talento humano en el desarrollo de las organizaciones no

siempre ha tenido la importancia necesaria. En algún momento se protegía la

afirmación de que el capital material es más significativo para el progreso y

éxito en las organizaciones. Hoy en día, los teóricos contienden que el recurso

humano es quien da excelencia al desarrollo exitoso y prosperidad de las

mismas.

2.2. Definición de la administración de recursos humanos

Todas las organizaciones deben consumar sus esfuerzos en buscar y

seleccionar a las personas que este conforme a las necesidades de la misma y

puedan aportar con el resultado de los objetivos de la organización. Para esta

importante tarea se crearía un área denominada Administración de Recursos

Humanos, de esta área saldrían algunas definiciones:

Werther y Davis (2000), especifican el concepto de administración de

recursos humanos como un grupo de actividades consittuido para optimizar y

10

favorecer la producción que puede producir el personal a la organización, con

la intencon de que asuman responsabilidad estratégica, con ética y desde lo

sociolaboral.

Otro teórico, Lino Rasmir (2014) en la administración de compañías, indica

que los Recursos Humanos son el resultado del trabajo que ejecutan los

colaboradores en conjunto, es decir al sistema de gestión que realiza

actividades de selección, contratación, formación y retención del personal a

laborar las cuales pueden ser desempeñadas por una persona o un conjunto

de personas ya denominando al mismo conjunto como un departamento y

dicho departamento en trabajo conjunto de estas actividades con los altos

mandos de la organización.

Entre tanto que, Fernando Arias Galicia (2004) sostiene que esta

denominación de administrar los recursos humanos se conceptúa en un

proceso netamente administrativo que engloba y aplicando al crecimiento,

conservación de la voluntad de los colaboradores, sus experiencias, sus

conocimientos, habilidades y su salud. Todo esto en beneficio de cada

trabajador involucrado, de la organización misma, y en última instancia de la

nación.

Chiavenato (2007) define a la administración de recursos humanos como el

área de toda organización cuyo objetivo es estructurar y maximizar las

ocupaciones de los colaboradores, con la finalidad de aumentar y mejorar la

producción de toda empresa. Y al mismo tiempo crear un conjunto de políticas

y normas necesarias, para direccionar los aspectos de los obligaciones

gerenciales relacionados con los trabajadores, en la que encierran los procesos

de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño y

contratación del personal.

Para el análisis y desarrollo de esta sistematización de pasantías se tomó

como referencia la conceptualización de Chiavenato; porque en la misma se

refieren aspectos de la Administración de Personal que conciertan ser

11

considerados por los peritos comprometidos en preservar al personal

involucrado en las organizaciones.

El autor planea seis procesos explicativos para conocer al recurso humano

adentro de cualquier organización, cuales son:

La Admisión de candidatos.

La Prestación de las personas: procesos de incentivos y beneficios que

permitan satisfacer sus necesidades.

Desarrollo humano: son procesos que permiten potencializar tanto el

desarrollo personal como profesional de los trabajadores.

Mantenimiento de personal: Se refiere a los procesos relacionados con

la creación y conservación de un ambiente físico y psicológico

satisfactorio; en este proceso se desarrollan variables como: la

administración de disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida.

Evaluación del desempeño de las personas este aspecto se refiere al

control de actividades que realiza la persona, así como su posterior

retroalimentación.

Del esforzado desarrollo de estas sistemáticas de gestión de talento humano

dependerá el desempeño de los elementos en las organizaciones,

acrecentando la consecución eficiente de las metas.

2.3. Modelo de Gestión de Recursos Humanos

Dentro de la gestión de recursos humanos existe la necesidad de realizar el

reclutamiento y selección del personal, el cual le es solicitado por los diversos

departamentos, áreas o unidades de negocios que componen la organización.

La situación compleja de elegir los mecanismos adecuados para obtener

personal idóneo no es nada fácil.

La presente sistematización de experiencias está fundamentada en los

conceptos expuestos en el modelo de Chiavenato (2000). El cual está

constituido por las siguientes categorías interdependientes:

12

Admisión

Aplicación

Compensación

Desarrollo

Monitoreo

Dentro de este plan, nos enfocaremos en la Admisión de Recursos

Humanos, el cual tiene Reclutamiento, Selección e Incorporación del personal.

2.4. El Reclutamiento del personal

Es el proceso en el cual se busca y atrae personal idóneo para la ejecución

de las varias actividades de una organización, el cual debe contar con actitudes

y aptitudes especificas según el requerimiento y que además, puedan ser

útiles en el desarrollo y producción de la organización.

W. Werther y K. Davis (2000), puntualizan al reclutamiento de personal como

el “proceso de identificar e importar a aspirantes competentes para incluirlos

como vacantes de una organización”.

Chiavenato (2000), lo precisa como el acumulado de técnicas y formas

encauzadas a atraer aspirantes calificados y que sean capaces de ocupar un

cargo específico dentro en una institución.

Según L. Dolan, R. Cabrera, S. Jackson y R. Schuler (2007), el objetivo final

del reclutamiento es obtener un determinado número de candidatos

potencialmente calificados para cubrir determinados puestos o cargos, entre los

cuales poder elegir; determinando las necesidades de la empresa y partiendo

por alguna información suministrada y planificada por el área de recursos.

2.5. Fases del reclutamiento de personal

B. Woods (2002), subraya la planeación de Recursos Humanos, implica

tomar o coger la delantera a la solicitud de la organización para suministrar el

personal requerido según la demanda. Este asunto alcanza dos factores

13

opinantes: la fuente de personal que es el número de empleados disponibles, y

la demanda del mismo, que se refiere al número y naturaleza de los

colaboradores que la organización requiere.

Fase 1: Definiendo la necesidad Esta etapa se refiere a la solicitud del reclutamiento donde el responsable de

la jefatura realiza el requerimiento de nuevo personal. (Rodríguez, 2005).

- Análizando Cargos Llanos (2005), revela que es la técnica que selecciona, en forma metódica

los requerimientos necesarios para poder desarrollar de manera óptima las

funciones que requiere un cargo.

- La Delineación del cargo Documentación de las funciones que deben hacerse en un cargo,

considerando a las mismas como una totalidad. (Llanos, 2005, p. 67).

Fase 2: Exploración de candidatos: Interna y Externa

- Interna

Es la exploración de candidatos dentro de la organización para ocupar un

cargo, quienes tendrán que participar por todas las fases del proceso de

selección. (Rodríguez, 2005, p. 27).

- Externa

(Chiavenato 2000) marca que, en este tipo de investigación sobresalen la

división del mercado de recursos humanos y la disposición de las fuentes de

reclutamiento que posea la organización, entre las que destacan la contratación

de servicios de consultoría, así como el uso de plataformas de reclutamiento.

Medios de reclutamiento

14

Son los medios que manipulan las organizaciones para ponerse en contacto

con los sujetos que requieren conseguir un cargo.

- Medios internos Por ascensos.

Por anuncios dentro de la empresa.

Por Referencias.

A través de Recontratación.

Por Traslado.

- Medios externos Medio virtual (internet)

Referencias externas

Volantes

Comunicados en prensa escrita y visual

2.6. Selección de personal

Es el proceso sucesivo al reclutamiento. Cumple funciones de filtro para que

sólo específicas personas que reunan todo lo necesario para el cargo puedan

llegar a formar parte de la organización

Para W. Werther y K. Davis (2000) la selección radica en proceso específico

que se maneja para concluir qué interesados convienen ser seleccionados.

Chiavenato (2006) indica que la selección de recursos humanos puede

definirse como la selección de la persona idónea para el cargo requerido, la

misma que será escogida entre los candidatos más adecuados para ocupar los

diferentes cargos en una organización.

L. Gómez (2008), concuerda con Chiavenato indicando que es un proceso

por el cual se toma la decisión de contratar o no entre los aspirantes a un cargo

especifico. Regularmente demanda establecer particularidades ineludibles para

15

ejecutar exitosamente la labor y a continuación valorar a cada aspirante en

función de esas particularidades que requieren realizarse.

Finalmente, Ivancevich (2005) expresa que es un proceso por el cual una

organización escoge entre una lista de postulantes interesados a la persona o

grupo de personas que cumplan en mayor medida con las condiciones para

dominar un cargo vacante, pensando en las situaciones circunstanciales del

momento.

El concepto de Chiavenato fue elegido para mantener el desarrollo de esta

sistematización porque el autor no se limita a narrar la intención primordial de

esta analogía que es elegir entre varios candidatos para un cargo especifico,

sino que estaciona el proceso en el cerco de una oportunidad laboral que

afecta al mismo.

2.7. Técnicas de selección de personal

Hay una extensa diversidad de técnicas de selección aprovechables para

evaluar las competencias, personalidad, valores y otras características notables

de los aspirantes. Es importante contar con procesos de selección apropiados,

que valgan como un mecanismo de predicción del optimo trabajo del aspirante

a seleccionar.

Chiavenato (2002) concentra sistemáticamente, los instrumentos de

selección en cinco categorías: entrevistas, test de conocimientos o capacidad,

test psicométricos, test de personalidad y técnicas de simulacro.

Entrevista: Es donde el contratante y el aspirante pretenden conocerse

más a fondo.

Test de conocimientos: En el cual se investiga el nivel cognitivo general

y particular de los aspirantes.

Test psicométricos: Determinan el nivel de aptitudes de los aspirantes,

para poder predecir su conducta en las situaciones laborales.

16

Test de personalidad: Son para investigar aspectos de la personalidad,

que pueden influir en el desarrollo de las actividades laborales del

aspirante. Por ejemplo: su estabilidad emocional, frustraciones,

intereses, motivaciones, etc.

Ejercicios de simulacro: Sirven para complementar los resultados de las

entrevistas y los test psicológicos a través de ejercicios prácticos sobre

una situación cualquiera.

2.8. Incorporación del personal

El objetivo de este proceso es ofrecer la integración y adaptación del

individuo para que pueda desarrollarse de manera más positiva. Tiene que

proporcionar la conexión del colaborador elegido con el puesto de trabajo y el

entorno dónde se irá a desarrollar, junto también a los recursos y servicios qué

pueda disponer para ejercer sus funciones y actividades. (Fundación RH, 2004)

3. METODOLOGÍA

3.1. Generación del conocimiento mediante la sistematización de experiencias

Para comprender mejor la sistematización, de acuerdo a la RAE, podemos

decir que se refiere esencialmente a clasificar, ordenar o catalogar datos e

informaciones, para “colocar en sistema”. Esto como significado más común y

difundido de este término.

La sistematización es utilizada en un sentido más desarrollado, concerniente

no sólo a datos o informaciones que se recogen y ordenan, sino para obtener

aprendizajes críticos de nuestras experiencias. Por eso, no decimos sólo

“sistematización”, sino “sistematización de experiencias”; porque las

experiencias son procesos históricos y sociales dinámicos, están en

permanente cambio y movimiento. Hablar de experiencias es hablar de

procesos complejos en el que intervienen una serie de factores objetivos y

subjetivos que están en interrelación a situaciones de contexto histórico en el

que se desenvuelven.

17

Por todo lo indicado, es que es tan emocionante, como exigente, la tarea de

buscar experiencias y comprenderlas, extraer sus enseñanzas y comunicarlas.

Buscamos apropiarnos críticamente de las experiencias vividas y damos

cuenta de ellas, compartiendo con otras personas lo aprendido.

La Sistematización de Experiencias produce conocimientos y aprendizajes

significativos que viabilizan apropiarse de los sentidos de las experiencias,

comprenderlas teóricamente y orientarlas hacia el futuro con una perspectiva

transformadora.

 

3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización

La empresa en donde se realizó la sistematización de experiencias, fue en

Industrial Surindu S.A (Nestlé-fábrica Sur) empresa del sector privado con

aproximadamente 754 colaboradores a nivel nacional. La cual tiene como

actividad económica la elaboración de galletas crocantes, bizcochos y otros. Se

encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, Av. Domingo Comín y Ernesto

Albán

FUNDACIÓN Y PRIMEROS AÑOS

Henri Nestlé, químico alemán, radicado en Suiza desde 1843 en el pueblo

de Vevey, se propuso la búsqueda de alternativas saludables y económicas

para las madres que no podían alimentar a sus hijos pequeños con leche

materna.

Desde 1866 Henri, empezó a experimentar con varias combinaciones de

leche de vaca, trigo y azúcar hasta desarrollar un producto al que llamó “Harina

de Trigo Lacteada Nestlé”, capaz de sustituir la leche materna.

En 1867 Charles (cónsul estadounidense en suiza) y George Page, dos

hermanos del condado de Lee, Illinois, (Estados Unidos), establecieron la

fábrica Anglo Swiss Condensed Milk Company, en Cham (Suiza).

18

En 1868 se inició la producción industrial de la fórmula creada por Henri, hoy

conocida como Cerelac. Henri Nestlé se retiró en 1875 y la Compañía bajo

nuevos propietarios, conservaron su nombre como “Société Farine Lactée

Henri Nestlé”.

En 1877, Anglo Swiss adicionó alimentos a base de leche para bebés a sus

productos. En 1878 la Compañía Nestlé incorporó leche condensada en sus

portafolios causando rivalidad entre las dos Empresas. Y en 1879 Nestlé se

fusionó con el inventor de chocolate con leche, Daniel Peter.

A principios del año 1900 la compañía operaba fábricas en Estados Unidos,

Reino Unido, Alemania y España. Se establecieron también fábricas en

América Latina, la primera planta fue establecida en Ararás Brasil,

expandiéndose luego por todo el continente.

Nestlé tiene su casa matriz en el poblado de Vevey, suiza y según datos de

la Empresa, menos el 1% de las ventas de la Compañía se hacen en su propio

país. La Empresa multinacional agroalimentaria “Nestlé”, es la más grande del

mundo con presencia en 194 países, en los que ha desarrollado más de dos

mil marcas. Esta Empresa depende más de la globalización que del mercado

local pues Suiza es un país muy pequeño y su mercado interno es muy

pequeño.

19

Ilustración 1. Fabricas de Nestlé alrededor del mundo.

Fuente: Pagina web de Nestlé

Elaborado por: Christian Velez

Nestlé en Ecuador

Nestlé Ecuador S.A. inicia sus operaciones en el año 1955, con la apertura

de una oficina de importaciones en la ciudad de Guayaquil. Actualmente cuenta

con una oficina administrativa y tres fábricas de producción a nivel nacional.

Dos fábricas en Guayaquil y una fábrica en Cayambe:

La fábrica de Guayaquil ubicada en los Ceibos se encarga de la elaboración

de bebidas chocolatadas, chocolates, semielaborados de cacao, deshidratados

culinarios, sopas en polvo, salsas frías y empaques de café. La fábrica ubicada

en el sur(Surindu) es la encargada de la producción de la línea de galletería,

waffer, chocolates. La fábrica de Cayambe (Ecuajugos) es la encargada de la

producción de bebidas UHT y leche en polvo.

20

Nestlé posee dos centros de distribución, en Guayaquil y Cayambe,

encargados del monitoreo y gestión de la distribución a nivel nacional.

Actividad económica

Elaboración de galletas crocantes, bizcochos y otros. Venta al por mayor de

productos de confitería.

Misión

Nuestra pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las

expectativas de nutrición, salud y bienestar.

Visión

Ser reconocida como la empresa más respetada y confiable de Nutrición,

salud y bienestar.

Principios Corporativos

21

Ilustración 2. Principios corporativos

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Nutrición, Salud y Bienestar

Mejorar la calidad de vida de los consumidores día a día y en todos los lugares,

ofreciéndoles una selección de alimentos y bebidas más sabrosas y saludables

y fomentando un estilo de vida sano.

Garantía de Calidad y Seguridad de los Productos

En todos los lugares del mundo, la marca Nestlé representa la promesa al

consumidor de que sus productos son seguros y de calidad.

Comunicación con el Consumidor

22

Tenemos el compromiso de mantener una comunicación responsable y

fiable con el consumidor, que le capacite para ejercer su derecho a una

elección informada y que promueva una dieta sana. Respetamos la privacidad.

Derechos humanos en nuestra actividad empresarial

Apoyamos plenamente las directrices del Pacto mundial de las Naciones

Unidas sobre los Derechos Humanos y el Trabajo, pretendemos ofrecer un

ejemplo de buenas prácticas laborales y de derechos humanos en todas

nuestras actividades empresariales.

Liderazgo y responsabilidad personal

La clave de nuestro éxito está en nuestro personal. Mantenemos una actitud

de dignidad y respeto mutuo y esperamos que todos nuestros empleados

contribuyan a fomentar el sentido de la responsabilidad personal.

Seguridad y Salud en el trabajo

Estamos comprometidos con la prevención de accidentes, lesiones y

enfermedades relacionadas con el trabajo y con la protección de nuestros

empleados, contratistas y demás personas que intervienen en la cadena de

valor.

Relaciones con proveedores y clientes

Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y a sus

empleados que demuestren honestidad, integridad y justicia, que respeten

nuestras normas, las cuales no son negociables. De la misma forma, nosotros

estamos comprometidos en estos aspectos con nuestros clientes.

Agricultura y desarrollo rural

23

Contribuimos a mejorar la producción agrícola, el nivel social y económico de

los agricultores, las comunidades rurales y los sistemas de producción para

hacerlos más sostenibles desde el punto de vista medio ambiental.

Sostenibilidad medioambiental

Estamos comprometidos con prácticas empresariales medioambientales

sostenibles. Nos esforzamos por emplear de forma eficiente los recursos

naturales en todas las fases del ciclo de vida de nuestros productos,

favorecemos el uso de recursos renovables gestionados de forma sostenible.

El agua

Nuestro compromiso consiste en utilizar el agua de forma sostenible y

mejorar continuamente su gestión. Somos conscientes de que el mundo se

enfrenta a un reto cada vez mayor y que es absolutamente necesaria una

gestión responsable de los recursos hídricos por parte de todos los usuarios.

Recursos Humanos

24

Organigrama Recursos Humanos -Fabricas Guayaquil

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

25

Ilustración 3. Organigrama RRHH- fábricas Guayaquil

Organigrama de Recursos Humanos-Industrial Surindu

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Nestlé Ecuador S.A al ser una multinacional con más de 150 años en el

mercado, se encuentra alineada al corporativo, en sus procesos, políticas y

procedimientos a nivel nacional. Nestlé está más orientada a las personas, a

los productos y a las marcas que a los sistemas.

El objetivo del área de Recursos Humanos consiste en planear, coordinar y

ejecutar programas y procedimientos, con la finalidad de tener colaboradores

empoderados, garantizando su integración y fidelización a la compañía.

Dentro del departamento de Recursos Humanos tenemos los siguientes

subsistemas:

Administracion de Personal

Nómina

Trabajo Social

Desarrollo Organizacional y Selección

26

Asistente de Recursos Humanos

Coordinador de Recursos Humanos

Asistente de Nómina

Jefe de Recursos Humanos

Trabajo SocialAnalista de

Recursos Humanos

Tabla 1.Organigrama de RRHH-Industrial Surindu

Comunicación

Administracion de Personal

El objetivo es contar con metodologías y herramientas adecuadas para la

contratación de personal operarios, incluyendo a personal discapacitado,

cumpliendo al 100% las necesidades de Programación.

Nómina

El objetivo es administrar y controlar las operaciones referentes a los

procesos de pagos y de liquidación periódica, teniendo en cuenta las

disposiciones legales vigentes.

Trabajo Social

Gestionar los programas de servicios y beneficios con que cuentan los

colaboradores, encaminados a lograr su integración y fidelización a la

Compañía.

Desarrollo Organizacional y Selección

Garantizar al 100% la satisfacción de nuestros clientes internos respecto a

Selección con la cobertura de vacantes con perfiles idóneos y en Capacitación

con programas estratégicos de Formación y Desarrollo. Asegurar que nuestros

colaboradores cuenten con todas las herramientas comportamentales para el

desempeño de sus funciones.

Comunicación

Gestionar eficientemente las herramientas de comunicación interna para

asegurar un flujo de información ordenado hacia todos los niveles de la

organización.

27

Numero de personal departamento de Recursos Humanos Tabla 2. Número de personal de RRHH

CARGO CANTIDADJefe de Recursos Humanos 1Coordinador de Recursos Humanos 1Analista de Recursos Humanos 3Asistente de Nómina 1Asistente de Recursos Humanos 1Trabajadora Social 3Total 10

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Género - Recursos Humanos Gráfico 1. Género departamento RRHH

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

28

Edad- Recursos Humanos Gráfico 2. Edad departamento RRHH

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Número de personal por departamentoTabla 3. Número de personal por departamento.

DEPARTAMENTONÚMERO DE PERSONAL

BODEGA 17CALIDAD 10CHOCOLATERÍA 56FINANZAS 2GALLETERIA 332GERENCIA 2INNOVACIÓN Y RENOVACIÓN 2IP 2PASANTES 8PROYECTOS 2RRHH 10SEGURIDAD INDUSTRIAL 13SUPPLY 5TÉCNICO 54TPM 2WAFFER 237TOTAL 754

29

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

3.3. Plan de Sistematización

3.3.1. Finalidad

Mejorar el proceso de selección de personal operario de la empresa

Industrial Surindu S.A

3.3.2. Objeto

Proceso de selección del personal operario de la empresa Industrial Surindu

S.A. durante los meses de Abril a Noviembre del 2017

3.3.3. Eje

Características del proceso de selección de personal operario de la empresa

Industrial Surindu S.A.

Siendo la pregunta eje de esta sistematización: ¿Cuáles son las

características del proceso de selección de personal operario de la empresa

Industrial Surindu S.A.?

3.3.4. Fuentes de Información

Fuentes de información primaria Dentro de las fuentes de información primaria se encuentra la información

generada de primera mano encontrada en la institución desde el primer

acercamiento con la misma, el procedimiento de selección de personal utilizado

por la institución, así como también la solicitud de requisición de personal que

permitió identificar el perfil de los trabajadores que la organización necesita.

Fuentes de información secundaria

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Información encontradas en páginas web y medios de comunicación,

respecto al tipo de servicios que presta la institución, la estructura de la

organización, los procesos que se realizan en la institución. Los mismos que al

compararlos con la información recabada en los primeros acercamientos con la

institución, generaron una perspectiva más clara de la misma.

3.3.4. Procedimiento de sistematización

Tabla 4. Procedimiento de sistematización

ACTIVIDAD PARTICIPANTE FECHA

Recuperación del proceso

-Recuperación del requerimiento de

selección.

-Recuperación del reclutamiento de

personal.

- Recuperación de la selección de

personal.

Fernando Vélez 7 de mayo

de 2018 /

18 de mayo

de 2018

Reflexión critica-Análisis de las particularidades de cada

una de las fases.

-Establecimiento de aspectos positivos y

negativos que influyeron en la práctica

Fernando Vélez 21 de mayo

de 2018 / 8

de junio de

2018

Elaboración del producto final

-Elaboración de la introducción.

-Revisión de la literatura.

-Conclusiones y recomendaciones

Fernando Vélez 7 de mayo

de 2018 /

31 de

agosto de

2018

31

Fuente: Presente trabajo de sistematización

Elaborado por: Fernando Vélez

3.4. Consideraciones éticas

Uno de los principales requerimientos de la institución fue que la información

se maneje con absoluta confidencialidad, la información no debía traspasar el

departamento de RRHH, sobre todo para evitar especulaciones que podrían

llegar a afectar al desempeño de las actividades. Otro de los requerimientos de

la institución es que el proceso de selección se realice cuidando los altos

estándares de calidad de la organización.

Dentro de las consideraciones éticas más amplias APA destaca la privacidad y

confidencialidad que implica la labor psicológica desde todo tipo de variantes y

en todo momento.

3.5. Fortalezas y limitaciones

Dentro de las fortalezas que otorga esta metodología al presente trabajo de

titulación, fue la posibilidad de recopilar toda la experiencia vivida, analizarla

críticamente y generar un conocimiento, que puede enriquecer futuras prácticas

profesionales de una temática similar, enriqueciéndolas con aspectos positivos

a replicar y aspectos negativos a ser manejados adecuadamente.

Como aspecto limitante de la sistematización de experiencias, es el alcance

que pudiera llegar a tener como conocimiento científico, puesto que la muestra

seleccionada no es sustancial y no se ha aplicado en diferentes instituciones de

similares características.

4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO

La recuperación del proceso vivido constó de tres fases, en la primera de

ellas se habla de la solicitud de requerimiento de personal de parte de otro

departamento de la insticución. La segunda fase refiere propiamente al proceso

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de reclutamiento de personal, recepción de hojas de vida, así como validar la

información de los candidatos. La tercera fase fue la de selección de personal

en la que se seleccionaron a los candidatos más idóneos tanto por su historial,

como por los requerimientos de la institución.

Fase 1: Revisión de requerimiento de personal

El proceso de selección del personal operario para el pico de producción, en

las áreas de Chocolatería, Galletería y Waffer, se inició con la socialización de

la necesidad del personal y la presentación del requerimiento de 110 personas

en el mes de Abril (Obreros Servicios Varios-eventuales) por parte del

Programador de Fabrica, previa aprobación de Gerencia y Finanzas. Esta

reunión de programación se lleva a cabo una vez a la semana, con el

departamento de Recursos Humanos, en la que se pudo evidenciar que existe

una mayor demanda de productos, por parte de los clientes, a partir de los

meses de Junio a Diciembre hacia la Unidad de Negocio.

Luego se coordinó una reunión en la cual participaron los representantes de

los departamentos de Seguridad Industrial, Calidad, NCE y Mano de Obra

donde, se solicitó espacio en sus agendas, para las inducciones del nuevo

personal. Al equipo de controler, para indicar los centros de costos que iban a

ser cargados los nuevos ingresos. Al departamento médico, a quien se solicitó

disponibilidad de su equipo para la valoración médica de los aspirantes. El jefe

de fabricación, procedió a levantar el workflow de la nueva tripulación para

garantizar el flujo de aprobaciones y de esta manera asegurar que el

departamento de Recursos Humanos cumpla con el ingreso del personal en las

fechas establecidas.

En esta fase la novedad que se pudo evidenciar, es que algunos Line

Managers, no tienen conocimiento de cómo utilizar la herramienta de workflow.

Por tal motivo, fue necesario el acompañamiento por parte de RRHH e indicar

el flujo de aprobaciones y el impacto que puede generar en los tiempos de

contratación de personal.

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Fase 2: Reclutamiento de Personal

Antes de dar inicio al proceso de selección, fue necesario una reunión de

todo el departamento de Recursos Humanos, para ver la disponibilidad en las

agendas de los Analistas y el soporte que podrían dar los días que se iban a

programar las entrevistas.

En el proceso de reclutamiento de personal, se tomó en consideración las

hojas de vidas que anteriormente se había recibido por parte del personal que

labora en fábricas sur y ceibos, las hojas de vida de personas externas que

habían entregado en la garita y excolaboradores que ya habían laborado en

años anteriores en fábricas, considerando los resultados de sus evaluaciones

de desempeño.

Luego se procedió con la validación de los estudios de bachiller, en la página

web del Ministerio de Educación, antecedentes penales, a través de la página

web del Ministerio del Interior y experiencia laboral, como primer filtro de las

hojas de vida recibidas para el cargo requerido.

Después, se coordinaron vía telefónica y personalmente con las personas

referidas por parte de los empleados, los días que se iban a empezar a realizar

las entrevistas, según las fechas establecidas en el cronograma el mismo que

fue elaborado en la reunión donde participaron los Analistas de Recursos

Humanos.

En esta fase el inconveniente que se presentó es que, al tener como única

fuente de reclutamiento de operarios, las hojas de vida de referidos de personal

que labora en fábricas y las recibidas en garita, fue necesario seguir

receptando más hojas de vida de referidos, para continuar con el proceso de

selección.

Cabe recalcar que la empresa cuenta con los servicios del portal de empleo

online de Multitrabajos, sin embargo, esta herramienta es utilizada para

procesos de selección de cargos administrativos.

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Fase 3: Selección

Una vez que se procedió a citar los candidatos, 160 aproximadamente, se

comenzó con la entrevista preliminar, la misma que duraba un tiempo

aproximado de 10 minutos por persona, en la que se validaba la información de

la hoja de vida del candidato, tales como: estudios, experiencia, disponibilidad

de laborar en turnos rotativos.

En esta fase una de las dificultades que se presentó, es que las personas

citadas a entrevistas no asistían o no tenían disponibilidad de laborar en turno

rotativos.

Otra dificultad que se presentó, es que en ocasiones las Analistas de

Recursos Humanos, no podían dar el soporte en el proceso de entrevistas,

debido que tenían que realizar las funciones de su posición y al no contar con

un pasante en el área y un software de pruebas psicológicas para evaluar a los

aspirantes, la jornada laboral para el proceso de selección en ocasiones, se

extendían hasta los fines de semana.

Para esta selección, se aplicó el tipo de selección de riesgo sucesivo donde

los candidatos que se ajustaban al perfil continuaban en el proceso o de lo

contrario eran eliminados antes de continuar

La siguiente fase son los exámenes médicos, los candidatos que

continuaban en el proceso se los orientaba al dispensario médico, para

valoración médica. por parte de las enfermeras, las mismas que le entregaban

la primera orden de exámenes, para que se dirigieran al laboratorio a

realizárselos.

Las limitaciones que se ocasionaban en esta fase, era cuando las personas

no salían aptas medicamente o el laboratorio no enviaba los resultados a la

brevedad a la médica de la fábrica. Por tal motivo era necesario coordinar

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nuevas fechas para entrevista y poder garantizar el ingreso de la tripulación

anteriormente solicitada por parte de Producción.

Los aspirantes que se encontraban aptos, se los citaba para comenzar con

las inducciones de Seguridad Industrial, Calidad, Mano de Obra, Recursos

Humanos y NCE. Las inducciones fueron realizadas en cuatro grupos, debido a

la disponibilidad de salas y al número de aspirantes que se encontraban en el

proceso. Al finalizar cada inducción, se aplicaba una prueba de conocimiento,

en la cual los candidatos debían obtener como nota mínima 16, para continuar

en el proceso.

En ocasiones los aspirantes no obtenían la nota mínima aprobatoria, por lo

cual se debía reagendar nuevas inducciones, con las personas que reprobaron

la primera prueba para una segunda oportunidad.

Finalmente, los departamentos que realizaban las inducciones informaban

vía correo electrónico la nómina de las personas que aprobaban; listado con el

que se procedió a citar a los candidatos seleccionados para la entrega de los

documentos requisito para su ingreso, a su vez se les notificaba el día que

debían acercarse a fábrica para realizarse la ficha médica, entrega de

uniformes, equipos de protección y fecha de ingreso a laborar.

Los factores que favorecieron en el proceso de selección fueron las hojas de

vida de referidos por parte del personal que labora en fabrica, lo cual permitió

actualizar la base de datos del personal operario. Otro factor que favoreció fue

la disponibilidad de las personas responsables de cada uno de los

departamentos en dar las inducciones en los días que se encontraban

agendados.

De esta manera se pudo garantizar con el ingreso de las 110 personas en la

segunda y tercera semana del mes de Junio, de acuerdo a lo requerido por

programación.

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5. REFLEXIÓN CRITICA

Fase de requerimiento de personal

Se pudo observar el desconocimiento en la utilización de la herramienta de

workflow, por parte de Line Mangers, pudiendo ocasionar un gran impacto en la

contratación en el sistema Sap, al no poder el colaborador marcar su hora

ingreso y salida de la empresa. Adicional, no poder generar el aviso de entrada

del empleado en la página del IESS y la legalización tardía del contrato de

trabajo en el portal SUT, generando multa hacia la empresa.

Sin embargo, mediante capacitaciones por parte de RRHH y se explicó el

flujo de aprobaciones y el efecto de podría causar en las contrataciones del

personal.

Fase de reclutamiento

Se pudo evidenciar que el subsistema de selección, no posee una base de

datos actualizada de personal operario, puesto que una organización se vale

del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus necesidades; las

búsquedas deben ser internas y externas. Por lo tanto, al no contar con una

base de datos actualizada, provocó que existan limitaciones en el proceso de

reclutamiento de personal, generando re-trabajo que a su vez podría originar

un incumplimiento con la fecha efectiva de ingreso del personal solicitado y

penalizando la producción en las áreas de chocolatería, waffer y galletería,

ocasionando gastos para la fábrica al no poder producir en sus líneas.

Fase de selección

Se pudo observar la disponibilidad de las Analistas de Recursos Humanos y

falta de un pasante en el subsistema de selección en las entrevistas

preliminares, por lo cual se tuvo coordinar nuevas entrevistas, demandando

jornadas laborales más extensas, inclusive los fines de semana

Falta de pruebas psicotécticas para evaluar a los candidatos, que nos

permita observar a través de los resultados, si tiene las competencias

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requeridas para el cargo. De muy poco valdría un eficiente proceso de

reclutamiento de personal si no se dispone de mecanismos para escoger los

mejores elementos. Por eso es muy importante contar con técnicas de

selección adecuadas, que sirvan como un mecanismo de predicción del buen

desempeño.

Reprobación de inducciones, por tal motivo se tuvo que coordinar nuevas

inducciones con los responsables de los departamentos de Seguridad

Industrial, Calidad, NCE y buscar disponibilidad de salas de capacitación para

una segunda evaluación a los candidatos con la finalidad de que los aspirantes

puedan continuar en el proceso. El objetivo de la inducción está en brindar la

integración y adaptación de las personas y el apoyo para que se desarrolle en

forma más efectiva. El plan de incorporación tiene que facilitar la toma de

contacto del trabajador que ingresa a una organización con el puesto de

trabajo, el entorno donde se desarrolla y los recursos y servicios de que

dispone para ejercer sus responsabilidades.

La participación e involucramiento en todo el proceso de selección, permitió

visualizar algunas falencias desde el requerimiento de personal hasta el

ingreso de los nuevos empleados.

Por lo tanto, es importante tomar las medidas correctivas a la brevedad

posible y retroalimentar a los involucrados del proceso para buscar

oportunidades de mejora, correspondientes en las novedades anteriormente

expuestas.

Esto ayudará a no cometer errores en futuros procesos de selección masiva

y que las personas seleccionadas se adapten a la cultura organizacional,

apegados a las necesidades y principios corporativos de la compañía y la

legislación vigente.

6. CONCLUSIONES

Respondiendo al eje de sistematización se pudo responder que:

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La falta de capacitación en los diferentes software manejados por la

institución, ralentiza el proceso de selección de personal, influyendo en

los registros de marcaciones de ingreso y salida de los colaboradores,

en la entrada del empleado en la página del IESS y la legalización

tardía del contrato de trabajo en el portal SUT.

El proceso de reclutamiento por parte de la organización es deficiente,

ya que la empresa no posee una base de reclutamiento actualizada de

personal operario, ni interno, ni externos que permita cumplir con los

requerimientos de personal por parte de la Unidad de Negocio.

La fábrica no cuenta con instrumentos de medición psicotécnicos,

aspecto que limita la evaluación de los candidatos y además impide

conocer las competencias de los participantes, las mismas que servirían

para predecir el desempeño de la persona contratada.

7. RECOMENDACIONES

A la organización:

Se deben acoger a nuevos pasantes del departamento de RRHH, para

reforzar el departamento, sobre todo en momentos en que la institución

se prepara, para realizar un proceso de selección masiva de personal.

Delegar, un mayor número de actividades a los pasantes del

departamento de RRHH, mejorando la participación de los mismos en el

proceso de selección de personal.

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Invertir en la compra de pruebas psicotécnicas que permita evaluar,

tanto a los candidatos, para tener un mayor conocimiento sobre sus

capacidades y preveer el desenvolvimiento del mismo en la organización

A la facultad:

Fortalecer las relaciones con las instituciones receptoras de manera que

permitan seguir realizando prácticas en organizaciones de este tipo.

Instruir a los estudiantes en el uso de sistemas operativos que se utilizan

en los departamentos de RRHH.

BIBLIOGRAFÍA

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20.Werther y William B. (2008) Administración de recursos humanos.

México D.F., México. Editorial McGraw – Hill.

ANEXOS

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Ilustración 4. Fábrica de Guayaquil-Ceibos

Fuente: Pagina web de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

43

Ilustración 5. Fábrica de Guayaquil-Surindu

Fuente: Pagina web de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Ilustración 6. Fábrica Cayambe-Ecuajugos

Fuente: Pagina web de Nestlé

Elaborado por: Christian Velez

Antigüedad en la empresa- Recursos Humanos Gráfico 3. Antiguedad en la empresa RRHH

44

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Género- Fabricación Gráfico 4. Género-fabricación

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Edad- Fabricación

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Gráfico 5. Edad-fabricación

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

Antigüedad – Fabricación Gráfico 6. Antiguedad-fabricación

Fuente: Departamento de RRHH de Nestlé

Elaborado por: Fernando Vélez

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