Agenda de la tercera parteOrganizacin, estructura e identidadEl mtodo Viplan

Nombrar sistemas

Nombrar SistemasInsumosBienes / ServiciosTransformacinSuministradoresActoresClientesOrganizadoresCompetenciaReguladores

Nombrar SistemasPodemos nombrar:OrganizacionesActividades PrimariasActividades de ApoyoProcesos

Eskimal-Indio

Puntos de vista

TransformacinForma cannica:

Un sistema que produce X mediante las actividades Y con el propsito Z.

Qu?Cmo?Para qu?

Contralora General de la Repblica

NOMBRE 1Esta prisin es una organizacin que provee un servicio a la comunidad al recibir y mantener reclusos que han sido condenados por el sistema de justicia peruano con el propsito de proteger a la comunidad. Tenemos un grupo de abogados y guardias muy bien entrenados quienes llevan a cabo su labor eficientemente segn las regulaciones del INPE.

NOMBRE 2Esta prisin es una organizacin que provee tratamiento psicolgico, cuidado mdico, entrenamiento y capacitacin a personas que han sido condenadas por el sistema de justicia peruano con el propsito de ayudarlos a reincorporarse a una vida social productiva cuando completen su pena.

Temas de la cuarta parteEstructura organizacional y organigramaModelos estructuralesModelo tecnolgicoModelo geogrficoModelo de segmentacinModelo de tiempoActividades primarias y reguladorasDesdoblamiento de complejidad

Estructura organizacional La estructura organizacional es mucho ms que el organigrama de la entidad.

Estructura organizacionalEs el conjunto de roles, recursos y sus relaciones agrupados en actividades primarias y de apoyo necesarias para realizar el proceso de transformacin de la entidad.

Generadores de complejidadTecnolgicoGeogrficoCliente/Sum.Temporal

Criterios para agrupar actividades misionalesTecnologa utilizadaDistribucin geogrfica de recursosSegmentacin del mercadoDistribucin temporal

Modelos tecnolgicosUn modelo tecnolgico es como el plano de una casa; en esencia muestra las actividades que son lgicamente necesarias para producir una transformacin de acuerdo con el uso de una cierta tecnologa.

Diferentes tecnologas llevarn a distintos modelos tecnolgicos para la misma transformacin.

Modelos tecnolgicosUna Planta de Coca - Cola

Modelo Tecnolgico

Solicitud productos / servicios - Informacin individual de clientes potenciales - Recursos financieros Informacin de mercadoCaptacin de recursos:Rentabilidad para la casa matrizColocacin de recursos:Funding and Gaping:

Modelo GeogrficoNo solo la tecnologa gua la manera en que podemos agrupar actividades para realizar una transformacin.Algunas veces necesitamos considerar la localizacin de los clientes, los suministradores y los actores, ya sea por razones econmicas, de mercadeo o de disponibilidad de recursos especializados.Si este es el caso, la localizacin geogrfica es una gua importante para agrupar actividades.

Modelos Geogrficos

Modelo Geogrfico (Agencias)

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SATENA

Bogot

Oficinas principales

Aeropuerto El Dorado

Bodega de carga

Hemeroteca Nacional

Centro Internacional

Of. Norte Country

Of. Norte Unicentro

Of. Norte Cll. 102

Of. Restrepo

Apartad

Baha Solano

Bucaramanga

Buenaventura

Cali

Of. Cll. 8 No. 5-19

Punto Sur

Ccuta

Corozal

Florencia

Guaip

Inrida

Ipiales

La Chorrera

Leticia

Medelln

La Macarena

El Poblado

Mit

Mocoa

Neiva

Nuqu

Orioto

San Vicente del Cagun

Pasto

Cosmocentro 2000

Of. Norte

Pereira

Popayn

Puerto Ass

Puerto Carreo

Puerto Leguzamo

Quibd

San Jos del Guaviare

Saravena

Tame

Tumaco

Villavicencio

Modelo Geogrfico (Rutas)

Citibank ColombiaBarranquillaCartagenaSanta MartaBucaramangaBuenaventuraCaliMedellnBogotBogotSta BrbaraCalle 100ChicCalle 72Pte ArandaParque Central BavariaAv. ChileBlockbuster ChapineroBlockbuster RetiroBlockbuster Av. 19

Modelo Cliente/SuministradorTambin es una prctica comn agrupar actividades de acuerdo con segmentos especficos del mercado.En otras palabras, suele ser muy til clasificar los clientes de acuerdo con diferentes productos o servicios ofrecidos en la transformacin.Esto lleva, directamente, a clasificar y relacionar los suministradores de acuerdo con esta distribucin de actividades.

MODELO CLIENTE/SUMINISTRADOR

BANCA CORPORATIVABANCA PERSONALSector PrivadoSector PblicoBranded ConsumerTeleccs y Medios / AutosQum, Text, Plast.GRBTTLCETMGRBGRBTTLCTTLCETMETM$1400.000 < Ingresos < $2000.000 Ingresos > $2000.000Capital > USD 70.000FUNDING AND GAPINGEmpresas privadas: Grandes Medianas Pequeas

Empresas pblicasPersonas naturales

Otras instituciones financieras

FINAGRO

BANCOLDEXBanco de la RepblicaSuperbancariaSupervaloresCIFINDatacrditoSupersociedadesBPRDASGTS:Cash, GSS, Trade.TesoreraFinanzas Corporativas

EMLF:Lending Desk, ABF.Affluent:Cuentas en dlaresInversiones en dlares

Tarjetas de Crdito:Silver, Gold, Platinum

Retail:Citiplus, CitiprstamoCredichequeCuenta de ahorrosCuenta corriente Fondos, prstamos a otras instituciones financieras.Reportes a Casa Matriz, Superintendencias, Asobancaria, Banrep, mercado interbancario, otros entes de control.

Combinacin de Modelos

Modelo TemporalFinalmente, tambin es posible agrupar actividades de acuerdo con rangos de tiempo.Esto suele ocurrir cuando la transformacin se realiza durante las 24 horas de da. En este caso, las actividades suelen agruparse por turnos.

Modelos Temporales

Modelos Temporales

Actividades PrimariasLas actividades primarias de una entidad son aquellas que producen su transformacin (desarrolla un producto o servicio).

En general, una actividad primaria se compone de varias sub-actividades primarias y un conjunto de actividades reguladoras.

Actividades Primarias

Ejemplos en una universidadProceso de docencia;Proceso de investigacin;Proceso de extensin.

Ejemplos en SatenaServicio de transporte areo de pasajeros;Servicio de transporte de carga;Servicio de intervuelos;Servicio de mantenimiento de aeronaves.

Actividades ReguladorasLas actividades reguladoras son actividades que crean o regulan una actividad primaria.

Ejemplos en una universidadServicios de biblioteca;Proceso de registro de estudiantes;Administracin del talento humano;Administracin de recursos compartidos (salones, equipos, etc.)

Ejemplos en SatenaGestin de calidad;Mantenimiento de aeronaves;Mercadeo y publicidad

Actividades Primarias y Reguladoras

Una actividad es primaria o reguladora de acuerdo con la identidad de la organizacin de la que forma parte.

Desdoblamiento de Complejidad

Desdoblamiento en Cascada

Ejemplo Coca - ColaGeograficoTecnologico

SATENAMedellnCaliTransporte areoBogotRutascomercialesVillavicencioTransportedecarga y correoTransportede pasajerosManteni-mientoVuelosCharterIntervuelosRutassociales

Armada Nacional (M. TECNOLGICO)

Armada (MODELO GEOGRFICO)

Armada (MODELO CLIENTE SUMINISTRADOR)

DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD

DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDADAnexo No. 7

Errores comunesTomar el organigrama como base para el desdoblamiento.Incluir actividades de apoyo en el desdoblamiento de complejidad.De una actividad primaria del desdoblamiento NO debe desprenderse UNA sola (sub)actividad primaria.

Algunos consejos tilesEmpezar con el modelo tecnolgico.Si la entidad tiene un modelo de procesos, este es la base del modelo tecnolgico.Continuar con el modelo geogrfico.El modelo cliente/suministrador se basa en identificar tipos de bienes/servicios diferenciables ofrecidos por la entidad.Normalmente las actividades del modelo geogrfico van en la parte superior del desdoblamiento y las actividades del modelo tecnolgico en el ltimo nivel.

Organigrama .vs. DesdoblamientoMuestra relaciones jerrquicas basadas en poder.

Se gua por una diferenciacin funcional.

Cada recuadro indica un espacio fsico (oficina o dependencia).Muestra relaciones lgicas basadas en el agrupamiento de actividades primarias.Se gua por factores tecnolgicos, geogrficos, temporales y de mercado.Cada crculo indica actividades realizadas por personas en diferentes lugares fsicos (dependencias u oficinas)

Temas de la quinta parteAnlisis de discrecionalidadAutonoma y discrecinCentralizacin .vs. Descentralizacin funcionalCentralizacin de recursos y descentralizacin funcionalUn mtodo para balancerar autonoma y cohesin (ejemplo)Construccin del Modelo del Sistema ViableMecanismo de CohesinMecanismo de AdaptacinRecursividad

El punto de partidaNO es un problema ideolgico; es un problema de diseo

Cul es el problema? Una inadecuada centralizacin produce:- Cuellos de botella Burocracia (cargos que no agregan valor, mirar y firmar) Decisiones tomadas sin contexto

Cul es el problema?Una inadecuada descentralizacin genera:Burocracia (tiempo ocioso);Descoordinacin

El enclave conceptualDiscrecin se define como delegacin ms capacidad de accin.El propsito del anlisis es estudiar la forma en que se distribuyen los recursos y las funciones en una organizacin.La herramienta asociada es la matriz de Recursin-Funcin.Esta matriz cruza los procesos misionales con los procesos de apoyo de la entidad.

Reformulacin del problema?Para realizar los procesos de apoyo se requieren recursos: Personas; tecnologa; insumos, etc.En donde situar estos recursos? Hay dos posibilidades:

1) Los recursos de los procesos de apoyo deben ser compartidos por varios procesos misionales (centralizacin).2) Los recursos de los procesos de apoyo deben formar parte de los recursos de los procesos misionales (descentralizacin)

Ejemplo

Una solucinOficina de sistemasTcnico en bases de datosApoyo compartidoEste tipo de anlisis permite definir con precisin la distribucin de losRecursos (humanos, tecnolgicos y de insumos) en todos los procesosmisionales de la entidad.

Criterio para el diseoComprender la relacin entre el proceso de apoyo (PA) y el proceso misional (PM) al que sirve.Si el PA es crucial para el xito del PM;Si el PA tiene caractersticas particulares propias del PM;Si la demanda por el PA es alta.Entonces es muy probable que deba descentralizarse

Matriz de Recursin-Funcin

Tabla de Recursin-Funcin

Tabla de Recursin-FuncinPosibles problemas !!!

Organigrama de Satena

SATENAMedellnCaliTransporte areoBogotRutascomercialesVillavicencioTransportedecarga y correoTransportede pasajerosManteni-mientoVuelosCharterIntervuelosRutassocialesDesdoblamiento de procesos misionales

Satena (matriz de Rec/Funcin)

Desdoblamiento de funciones reguladorasUna funcin reguladora se puede descomponer en sub-funciones, sub-sub-funciones .

Talento Humano (Seleccin, contratacin, capacitacin, evaluacin)Gestin de sistemas (diseo, desarrollo, mantenimiento, entrenamiento)

La descomposicin se detiene cuando la distribucin de discrecionalidad se hace indiferenciable.

Satena (diferenciacin de un proceso de apoyo)Vender pasajes en BogotVender servicio de carga y correo en BogotVender servicio de vuelos charter en BogotVender servicio de intervuelos en BogotCoordinar ventas en BogotCoordinar ventas en MedellnConsolidar ventas en el pas

Centralizacin de recursos pero descentralizacin funcionalEs posible centralizar recursos altamente especializados pero descentralizar su apoyo funcional mediante el empleo de tecnologa de comunicacin.

Un mtodo para balancear autonoma y cohesinDiagnosticStructural adjustmentsTo analize centralized functionsTo design the level of discretionTo analize decentralized functionsTo design a cohesion mechanism

Elaborar la matriz de R/F A partir del desdoblamiento de procesos se llena la primera columna;A partir del organigrama y el mapa de procesos se llenan los nombres de las dems columnas.A partir de entrevistas se llenan los cruces de filas y columnas.

Analizar los procesos centralizados Listar todos los procesos que se encuentren centralizados;Verificar si en estos procesos se presentan cuellos de botella;Para estos, estudiar la factibilidad de delegarlos;Revisar el perfil requerido y el manual de funciones respectivo.

Analizar los procesos descentralizados Listar todos los procesos que se encuentren descentralizados;Verificar si en estos procesos se presentan problemas de coordinacin;Para estos, disear un mecanismo de cohesin;Revisar el perfil requerido y el manual de funciones respectivo.

Revisar perfiles y manualesUna vez ajustada la matriz de R/F se listan los procesos misionales que fueron afectados;Para cada uno de estos procesos misionales se verifican las funciones de apoyo adicionales que deben realizarse;Se especifica el detalle de estas funciones de apoyo y con base en esto se define el perfil del rol requerido;Si la demanda por este proceso de apoyo es poca, es posible asignar esta funcin a un rol existente. En este caso, se agrega a sus funciones. Si la demanda es muy alta y se requiere un cargo nuevo, se define el perfil de acuerdo con las caractersticas del proceso de apoyo.

Unidades administrativas58

Nivel actual de centralizacin/descentralizacin de procesos en la Universidad

Propuesta de discrecionalidadTALLERES

Distribucin propuesta de centralizacin/descentralizacin de procesos en la Universidad

Cul es el problema?Cuando se descentraliza un proceso de apoyo entre varios procesos misionales se genera la posibilidad de prdidas de control; Aqu es necesario establecer mecanismos de coordinacin y de monitoreo.Ejemplo de una poltica de sistematizacin.

Mecanismo de cohesin

Mecanismo de cohesinSistematizacin de procesosNormas sobre bases de datos y plataformas de desarrolloAsignacin del presupuesto en el componente de TICsManuales de codificacin, estndares de programacin, formatos de documentacinAuditora de sistemas

Mecanismo de cohesin

SupuestosLa organizacin agrega valor.El entorno cambia muy rpidamente.

REPRESENTACION DE UNA ORGANIZACIN EN SU ENTORNO

Sistema Viable

Gerencia

Entorno

V

M

V

S

V

E

V

M

S

E

Gerencia de complejidad

Viable

Sistema

Gerencia

= Atenuador

= Amplificador

Code:

V

V

Entorno

Gerencia

Entorno

Viable

Sistema

Capacidad de

Procesamiento de informacion

Desempenio en el

Mercado

Variedad

Residual

Variedad

Residual

El problemaSi la organizacin realiza varias actividades primarias en un entorno cambiante, cul debera ser la relacin entre ellas?

Criterios para el diseo de un mecanismo de Monitoreo-Cohesin efectivo Minimizar el uso del canal de comandosUsar el canal de monitoreo de forma espordica y con discresinMaximizar la coordinacin entre actividades primarias

Criterios para el diseo de un mecanismo de Adaptacin efectivo Minimizar los requerimientos de informacin de quienes definen las polticas

Disear las funciones de Inteligencia y Cohesin con una complejidad similar

Asegurar una alta interrelacin entre las funciones de Inteligencia y Cohesin

El papel de quienes formulan las polticas Identificar aspectos claves para la discusinInvolucrar al debate a las personas adecuadas con la mezcla apropiada de cualidades y competenciasMonitorear la interaccin de estos gruposConsiderar alternativas y decidir a la luz de los valores y metas de largo alcance de la organizacin

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