Resumen Dirección de Operaciones y Tecnología I.

CAPITULO 1: INTRODUCCION A LA DIRECCION DE OPERACIONES

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Es un mercado estático, hasta que.. Aumentan ventas por 11 del 91 al 06. Cual fue la estrategia usada para

esto? La empresa se enfoco en la reingeniería de las operaciones, innovaciones que cambian reglas del

juego:

Razón combinada (todos los gastos/primas que ingresan): 96% vs 102% de la industria

Innovaciones que cambian las reglas de juego de la industria:

– Respuesta inmediata: 24x7, ajustadores móviles

– 9 hs vs 7-10 días de tiempo de respuesta para Inspección-Estimación de costos de daños-

Pago

– Comparación de tarifas mediante 0800 y web

– Optimización de la evaluación crediticia del solicitante: tarifas más adecuadas

Crecimiento rentable por precios más bajos, mejor servicio y mayor penetración

– Menor pérdida de clientes

– Reducción de costos: menores costos de almacenamiento y de alquiler de sustitutos (US$ 28

x día, 10.000 reclamaciones diarias)

– Mayor capacidad para detectar fraudes (facilita las investigaciones)

– Costos de operaciones más bajos por menor necesidad de recursos, al hacer todo más

rápido.

- Reducción de pagos por reclamaciones al ser más rápidos y con menos molestias.

Diferencia sustancial en atención al cliente, en servicios, ganan competitividad frente a la competencia.

Mejor servicio y mayor penetración en el mercado.

Reingeniería del ciclo operativo con apoyo del marketing, ventas, administración, finanzas y RRHH.

Maximizando el Valor a los Accionistas:

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Administración de Operaciones y Suministro: diseño, planificación y puesta en practica de la operación con

una mejora de los sistemas que crean y entregan productos y servicios primarios de una empresa . Cómo

desempeñar el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. “Operaciones” hace

referencia a los procesos para transformar recursos en productos o servicios y “suministro” se refiere a la

forma de abastecer los materiales y servicios que entran y salen de los procesos de transformación. Un dólar

ahorrado representa directamente un dólar más de utilidad. Lo ideal es tener bajos costos y buena calidad.

Es la administración del sistema completo que produce un bien o entrega un producto.

o Eficiencia: hacer más con menos, hacer algo al menor costo posible, utilizar la menor cantidad de

recursos para generar outputs, o con la misma cantidad de inputs generar más outputs. (Just in Time)

o Eficacia: hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía.

Eficiencia + Eficacia = Valor.

- A veces no van de la mano ya que optimizar el costo por ejemplo impacta en la calidad.

Proceso de Transformación: es la utilización de recursos para convertir los insumos en un producto deseado.

Los insumos pueden ser materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.

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Entradas PROCESO DE TRANSFORMACIÓN (VALOR AGREGADO) Salidas

La transformación es posible por las 5 P’s de DO: Personas, plantas, partes, procesos, planificación y control.

Ejemplo

Procesos de la Cadena de Suministros:

-Procesos de abastecimiento son la forma en que se compran las materias

primas y otros bienes para la fabricación.

-Los procesos logísticos son la manera en que se trasladan los materiales

(Logística interna) y la distribución de los productos (logística externa)

Los Suministros se clasifican según: Sirve para proveedores hay que ver calidad, grado de integración, precio,

velocidad y confiabilidad de entrega.

Transformaciones:*FISICA: manufactura*DE UBICACIÓN: transporte*INTERCAMBIO: venta minorista*ALMACENAMIENTO: depósito*FISIOLOGICA: medicina*INFORMATICA: telecomunicacionesEstas transformaciones no son mutuamente excluyentesLa AOS diseña estos procesos de transformación. Estos estan acompaniados de intangibles (es conocimiento).

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Flujo físico y de información en la cadena de suministro: el mercado (demanda) es quien define la estrategia

corporativa. Todo empieza en los clientes que demandan, y luego se planifica : distribución, producción y

abastecimiento. Todo en marcado en un proceso de calidad.

Bienes y Servicios: Diferencias.

BIENES SERVICIOS

•Producto Físico, Durable

•La producción se puede inventariar

•Tiempo de respuesta largo

•Calidad fácil de medir

•Puede ser revendido

•Fácil de automatizar

•Los productos son transportables

•Producto intangible, perecedero

•La producción no se puede inventariar

•Tiempos de respuesta cortos

•No es fácil medir la calidad

•No puede ser revendido

•No es fácil de automatizar

•Los productos no son transportables

Bienes puros: negocios de mercancías con márgenes muy bajos.

Bienes básicos: incluyen un componente de servicios como parte de su negocio

Servicios básicos: integran algunos bienes tangibles.

Servicios puros: usan bienes para su trabajo pero no los facilitan a los clientes.

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Business strategy: defines the long range plans for the companyOperations strategy: develops a plan for the operations function focusing on specific competitive priorities in order to meet the long range plan.* Competitive priorities: cost, quality, time and flexibility.Design of the operations function: developed to focus on the identified competitive properties. Structure: facilities, flow of goods, technology. Infrastructure: planning and control system, workers, pay, quality. Para diferenciarse, compañías deben resignar cosas como ser líder en costos bajos.

Ventaja competitiva El diferencial comparativo de una compañía con respecto a sus competidores producto de habilidades centrales valoradas por el mercadoPara diferenciarse, compañías deben resignar cosas como ser líder en costos bajos.

CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTROS

Estrategia Competitiva: cuál es mi posición frente al mercado, la estrategia es el camino que la empresa

sigue para crear valor a sus accionistas y sostenerlo. Como las necesidades de los clientes cambian, se crea la

necesidad de aplicar cambios a la estrategia. 3 elementos: eficacia de las operaciones (como es el proceso y

la performance a CP), administración de clientes (comprender como me relaciono con los clientes y como

mejoro. Esto es a mediano plazo) e innovación de productos(como desarrollo nuevos productos y mercado

a LP).

Estrategia de Operaciones y Suministro: se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para

utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a

largo plazo. Políticas y planes generales para utilizar recursos de la empresa apoyando la estrategia

competitiva. Ésta es global porque está integrada a la estrategia corporativa. Involucra decisiones respecto

del diseño del proceso y la infraestructura para apoyarlo.

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Dimensiones Competitivas: en la gestión de operaciones y suministros:

Costo o Precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato. Estas serán compañías

dirigidas a segmentos grandes para lograr economías de escala y tendrán mucha competencia. Los

fracasos, si hay, serán fuertes porque para lograr economías de escala primero hay que invertir

mucho y además estas compañías tienen poco margen de ventas.

Costo depende del tipo de proceso, de la tecnología utilizada, del grado de automatización,

producción esbelta o tradicional, ubicación geográfica, control de calidad y tipo de materia prima.

Precio de insumos varia según segmento, calidad, elasticidad de oferta y demanda, de la

dependencia, de la competencia, del grado de integración, del volumen de compra, etc.

Calidad de diseño y proceso: Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes. Ambos, el Gol y

el BM son productos de calidad pero de diferente manera en su distinto rubro. El Gol no se rompe y

el BM tiene features distintivos. Estas empresas deben concentrarse en lo que el cliente quiere y así

aportar calidad de diseño (características del producto) y calidad del proceso (confiabilidad del

producto, sin defectos). Depende de atributos y confiabilidad.

Velocidad de Entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez. Clave para diferenciarse.

Dependerá de: distancias, ubicación, proveedor especializado, flota propia o tercerizada,

infraestructura existente, variables climáticas, contexto social, etc.

Confiabilidad de Entrega: Entregar cuando haya prometido o cuando el cliente lo solicitó.

Afrontar los cambios de la demanda/ Versatilidad: Cambiar el volumen, ser flexible. Uno de las

formas más simples es la que usa Dell que redujo los eslabones de la cadena y no tiene stock.

Ingeniería concurrente (más flexible)

Diseño de la Estrategia de Operaciones y Suministro de Wal-Mart

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Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: Cámbielo. Time to market.

Capacidad de la compañía para ofrecer amplia variedad de productos. Un elemento importante aquí

es el tiempo que necesita para desarrollar nuevos productos y transformar los procesos. Tema

cuantitativo.

Versatilidad: ajustar la producción, cualitativo.

Otros criterios específicos del producto: Dar soporte técnico y apoyo post venta.

Estrategia Corporativa Estrategia de Operaciones Estructura de operaciones vuelve.

No puedo hacer todas, tengo que hacer trade off y suboptimizar algunas. Ejemplos:

Intentar reducir costos mediante menores inspecciones de calidad, conlleva una disminución

de la calidad de producto. Calidad y costo están en contra.

Intentar mejorar la solución de problemas de servicio al cliente mediante entrenamiento del

personal para gestionar un mayor rango de problemas, conlleva a menores eficiencias en la

gestión de los problemas comunes

Gran mix de productos va en contra de la velocidad de entrega.

Ambigüedad: intentar poseer los beneficios de dimensiones competitivas incompatibles al mismo tiempo

o Calificadores de Pedidos : dimensiones básicas usadas para tamizar un producto o servicio que será

candidato a su compra. Lo que deberán cumplir todas las compañías de una industria. Dimensiones

básicas. piden atributos.

o Ganador de Pedidos : dimensiones que distinguen los productos o servicios de una empresa de los de

otros basados en el costo del producto, la calidad y la confiabilidad. Ambos criterios cambian con el

transcurso del tiempo. tienen ventaja competitiva por tener esos atributos.

Marco de la estrategia de operaciones y suministro: tracciono mercadería meta, me dice la producción y veo

que habilidades necesito.

Desarrollo de una Estrategia de Operaciones en Manufactura

1. Segmentar el mercado de acuerdo al grupo de producto

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2. Identificar los requerimientos de producto, patrones de demanda y márgenes de rentabilidad para cada

grupo

3. Determinar los calificadores y ganadores de pedidos de cada grupo

4. Convertir los ganadores de pedido en requerimientos específicos de desempeño para las operaciones

¿Qué es la producción? Es la actividad en la cual los factores productivos se combinan y se transforman en

bienes y servicios. Por esta razón la producción depende no solo de la cantidad de factores productivos que

interviene, sino también de su calidad.

¿Qué es un factor productivo? Son los elementos tales como el trabajo, la tierra, la maquinaria y equipo, y la

capacidad empresarial, que se transforman en el proceso de producción para la generación de bienes y/o

servicios.

La productividad: (SALIDAS/ENTRADAS): medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están

utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios.

Generalmente se mida la productividad del trabajo (producción anual de cada trabajador). Este índice refleja

la capacidad de la empresa de competir con eficacia.

Los aspectos que influyen principalmente en la productividad son: la innovación, calidad del producto, bajo

coste de MP, diseño, tecnología, bajo coste de manufactura, corto plazo de entrega y bajo coste de

distribución.

Factores de los que depende la productividad: disponibilidad de recursos para la fabricación del proceso,

nivel de formación de trabajadores, capacidad de maquinaria y tecnología, regulación laboral, normal

internas de la empresa y situación nacional de esa industria concreta.

Consejos para mejorar la productividad de una empresa: realizar un plan de empresa, recoger los cambios

de planificación, control (monitorización, análisis y evaluación de la productividad) y encontrar factores

claves de porque la productividad es de una forma.

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Otra opción es la Motivación: un equipo motivado es más productivo que uno en el que reina el mal

ambiente, el miedo o el hastió. Igualmente, el aumento de la productividad no depende solo de los

trabajadores.

Limitantes de la productividad:

MURI= Sobrecarga: exigir a los operarios y maquinas que hagan o produzcan más allá de sus limites

naturales o de sus capacidades. Sobrecarga de empleados, maquinas y de bienes.

MURA=Variabilidad de la situación. Ver que factores influyen en el problema para ver como se los puede

solucionar o prevenir.

MUDA= Desperdicios: sobreproducción, sobre inventario, productos defectuosos, movimiento (de un lugar a

otro genera gastos), procesamiento, espera, transporte, talento sin acción, desperdicio de energía y

contaminación.

Medición de la productividad: para medir la productividad se establece que esta se encuentra compuesta

por la eficiencia, efectividad, eficacia y relevancia.

Eficiencia: representa la relación entre resultados obtenidos y los insumos utilizados.

Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir

el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia: definida como el logro de objetivos económicos que genera crecimiento tanto al hombre como al

aspecto tecnológico y valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.

Relevancia: como el desempeño administrativo que causa impacto en la sociedad.

En el sentido amplio productividad se define como: Salidas / Entradas. (Producción que logre/ lo que gaste).

Mejora si aumento las salidas, bajando entradas.

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Producto: Bienes o servicios totales generados en el periodo.

Insumos: totales empleados en el proceso productivo.

Parcial: de un insumo

Multifactorial: de más 1 insumo pero no de todos

PT=1: Todos los costos para producir son iguales a los ingresos generados por las ventas de productos o

servicios; no hay perdidas ni ganancias.

PT>1: Hubo un uso eficiente de los factores de producción, se obtienen ganancias y retorno de capital.

PT<1: Uso ineficiente de los factores de producción, los costos no se recuperan con las ventas de bienes o

servicios, hay perdidas de capital invertido.

- La productividad de la mano de obra da cuenta de la eficiencia de este factor humano dentro del

proceso de producción. Una baja eficiencia no solo significaría que los trabajadores no sean eficientes

en su trabajo o que la plantilla de ellos es muy alta, pudiera ser también que no cuentan con el

equipo necesario o con el material en el tiempo oportuno para trabajar, o bien que las decisiones

administrativas y desorganizaciones le obstaculizan su trabajo Este índice varia según: mejorando

sueldo, mejora de condiciones laborales, capacitación, motivación, división de trabajo, investigación

desarrollo e innovación y mejor organización.

- La productividad parcial de los insumos intermedios da cuenta de la eficiencia y oportunidad con que

son utilizados y contratados los servicios que proveen terceras empresas para generar bienes o

servicios. Ejemplo: agua, luz, telefono,etc.

- La productividad parcial de materiales y suministros muestra el grado de eficiencia con que se

emplean los inventarios o materiales para generar bienes y servicios.

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- La productividad de la maquinaria puede variar según: grado de obsolencia económica, mejorando

software, mejorando limpieza, mejorando organización empresaria y división del trabajo.

Productividad Marginal: aumento de la producción, que se consigue añadiendo una unidad adicional de

alguno de los factores productivos.

Ley de productividad marginal decreciente: determina que por cada unidad adicional de un factor, el

beneficio generado disminuye al aumentar la cantidad de dicho factor.

Producto Medio: es el cociente entre el nivel de producción y la cantidad de trabajo utilizado. (producto

total/ cantidad empleada de trabajo)

Productividad en servicios se puede medir como:

numero de clientes que regresan/ numero total de clientes

numero de clientes nuevos/ numero total de clientes

Ejemplo:

Le llegó un reporte que determina que sus empleados de servicio han utilizado un total de 2400 horas de

trabajo esta semana para procesar 560 pólizas de seguro. La semana pasada el mismo equipo insumió solo

2000 horas de trabajo para procesar 480 pólizas. Aumento o disminuyo la productividad?

La productividad de la semana pasada fue = 480/2000 = 0,24, y la de esta semana = 560/2400 = 0,23. Por lo

tanto, la productividad disminuyó ligeramente.

-Índices de productividad para ver el grado de evolución de una empresa en…

Algunos índices útiles para medir la productividad son:

– Devoluciones por atrasos en entregas/ventas netas

– Devoluciones por faltantes/ventas netas

– Devoluciones por deficiencias servicio post venta/ ventas netas

– Unidades rechazadas/unidades entregadas

– Capacidad utilizada/capacidad instalada

– Flete marítimo/ton-milla

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Conceptos clave:

La Estrategia Corporativa es un plan a largo plazo. Las funciones desarrollan planes de soporte

La estrategia debe cumplir la misión, el contexto y las competencias centrales

La estrategia corporativa provee una guía para diseñar la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones debe considerar las dimensiones competitivas esenciales para cumplir

los objetivos de negocio

Las dimensiones competitivas principales son costo, calidad, velocidad y flexibilidad

Las productividad mide cuán efectivamente una compañía utiliza sus recursos

La productividad es el ratio de salidas sobre entradas

CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Proyecto: serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo

desempeño requiere de un periodo considerable de tiempo. Es una planificación a futuro que necesita de

esfuerzo en equipo y tiene un inicio y un final. Es un esfuerzo temporario con el objetivo de crear un

producto o servicio único. Es la combinación de recursos corporativos alineados hacia la creación de un bien

o servicio determinado, con plazos de cumplimiento y estimaciones de costos a ser cumplidos.

Administración de Proyectos: planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y

materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo y cumplir los objetivos del

proyecto. Esta es una triple restricción ya que si quiero por ejemplo disminuir tiempo, si o si me afectara en

el alcance o costos.

Dimensiones Competitivas de un Proyecto: Costos (on Budget), Tiempos (on time) y Contexto (del proyecto).

Situación de Liderazgo:

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Democrático: el líder deja hacer

Autocrático: el líder define los limites, toma la decisión y la anuncia.

Estructura y dirección de proyectos de un proyecto de tipo:

PROYECTO PURO/TRADICIONAL: Equipo auto contenido que trabaja de tiempo completo en el proyecto.

Ventajas: el gerente del proyecto tiene plena autoridad, los miembros dependen de un solo jefe, línea de

comunicaciones más corta, rapidez en la toma de decisiones y orgullo motivación y compromiso enorme.

Desventajas: duplicación de recursos, metas y políticas son ignoradas, menor incorporación de conocimiento

de la tecnología en la organización, miembros se preocupan por su vida después del proyecto (ausencia

hogar funcional) y demoran la conclusión del mismo.

PROYECTO FUNCIONAL: El proyecto se gestiona dentro de un área funcional.

Ventajas: un miembro puede trabajar en otros proyectos, se conserva la experiencia técnica a nivel

funcional, expertos especializados crean soluciones sinérgicas para los problemas técnicos. Existe un hogar

funcional una vez finalizado el proyecto.

Desventajas: poca motivación por efecto de dispersión, baja calidad y la necesidad del cliente ocupa un

segundo plano.

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PROYECTO MATRICIAL: El proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El gerente de proyecto

decide cuales tareas se desempeñaran y cuando, pero los funcionales controlan cuales personas y

tecnologías se emplearán. Ventajas: se fortalece la comunicación inter-funcional (liderazgo democrático) , se

reduce la duplicación de recursos, los miembros tienen un “hogar”, es decir, están menos preocupados por

su existencia después del proyecto y se siguen las políticas de la matriz.

Desventajas: hay dos jefes, está condenado al fracaso a menos que el gerente tenga habilidades de

negociación y sub optimización de recursos por temor al fracaso por parte del jefe.

Cualidades necesarias para un PM en un proyecto matricial:

Plan de Proyecto: un estratega que tenga liderazgo para las etapas de diseño y desarrollo;

Project team: un reclutador de talentos para las distintas etapas del proyecto;

Recursos: un negociador capaz de captar la mayor cantidad posible de recursos durante el ciclo de

vida del proyecto;

Visión: un comunicador con la habilidad necesaria para hacer llegar su mensaje corporativo a

propios y ajenos;

Diseño: control y mantenimiento sobre la funcionalidad de la organización matricial a lo largo del

ciclo de vida del proyecto.

Estructura de la división del trabajo: define la jerarquía de las tareas, las sub tareas y los paquetes de trabajo

del proyecto. Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo, es decir, como una descripción por escrito

de los objetivos que se alcanzarán, con una breve reseña del trabajo que desempeñara y un calendario

propuesto que plantea la fecha de inicio y de conclusión. Una tarea representa una subdivisión más de un

proyecto y un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una sola

unidad organizacional. Cuando se termina uno o varios PT se termina una sub tarea, una vez finalizada esta

se termina una tarea y al concluir con todas las tareas el proyecto queda concluido.

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Ver grafico de Gantt( grafico de barras que muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la

secuencia en que se desempeñarían las actividades) :

Análisis Contextual: performances que se deben llevar acabo para que siga en pie una empresa

Religión, Sistema Legal, Sustentabilidad, Globalización, Derechos Humanos (respeto por los derechos

proclamados, cero complacencia en cuanto a abusos), Fuerza Labora(libre asociatividad y acceso a

negociaciones, eliminación de trabajo forzado, prohibición de trabajo infantil y eliminación de practicas

discriminativas)l, Medio Ambiente (precaución en operaciones, iniciativas que apunten a ganar conciencia

ambiental y alentar desarrollo de tecnologías eco friendly) , Anti Corrupción (en contra de corrupción,

extorsión y soborno).

Project Stakeholders Management: están los Stakeholders primarios (afectados directa o indirectamente) y

los secundarios (la comunidad en su todo, indirectamente). Ambos pueden detener o apoyar un proyecto, es

por ello que es necesario tenerlos en cuenta.

Licencia Social para Operar: serie de pasos para ablandar el terreno para actuar bien y tranquilos frente a

posibles quejas. Para ello hay que destinar mucha plata a acciones sociales, comunitarias como

capacitaciones y construcción de colegios. También respetan el medio ambiente haciendo inversiones

ambientales y llevando acabo procesos que no dañen el medio ambiente. Lo primero que se debe hacer en

un proyecto es obtener el permiso. responsabilidad social empresaria.

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Los encargados de un proyecto deben establecer en los ambientes de trabajo una relación estrecha

entre: confianza, empatía, comunicación, fuerza y transformación, todo enmarcado por la cultura para

generar un clima de trabajo favorable.

Etapas en un proyecto: es necesario que todas tengan planificación de objetivos y de plazos de duración.

En la etapa de formación: lo más conflictivo son las prioridades y los procedimientos.

En la etapa inicial: lo más conflictivo es la presión del itinerario, prioridades y personalidad.

En la etapa principal: lo más conflictivo sigue siendo el itinerario (clave para evitar penalidades y entregar a

tiempo), y además, las opiniones técnicas.

Modelo de Planeación de Redes: MRC - PERT

Un proyecto está compuesto por una secuencia de actividades que forman una red

La secuencia de actividades que constituyen la cadena más larga se denomina “RUTA CRÍTICA” o

“camino crítico” (en términos de tiempo necesario para terminarlas). Si una de las actividades que se

encuentran en la ruta critica se retrasa, igual el proyecto.

Pasos:

1) Identificar cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto y estimar el tiempo

para concluir cada actividad. Determinar fin del proyecto.

2) Determinar la secuencia requerida de las actividades y construir una red que refleje las

relaciones precedentes (actividades que deben terminar para comenzar la siguiente).

3) Determinar inicios y finales más próximos y lejanos.

4) Determinar la holgura.

5) Determinar la ruta critica, es decir, donde la suma de los tiempos es la más larga, donde hay

menos holguras.

6) Determinar (Forward Calculation) el CP Y TP (se refieren a lo más pronto que puede iniciar o

terminar una actividad, para calcularlos es necesario empezar al principio de la red y avanzar

hasta llegar al final) y (Back Ward Calculation) el CT Y TT (se refieren a lo más tarde que puede

iniciar o terminar una actividad, para calcularlos empezar por el final de la red (pongo el numero

mas grande de TP) y avanzar hasta el principio(si b depende de b y c y su CP es de 3 entonces b y

c tienen como TP 3 y a partir de ahí resto)); la diferencia entre el CP y CT es la holgura de tiempo.

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Comienzo Próximo: CP= El más grande de las terminaciones próximas de las predecesoras inmediatas

Terminación Próxima: TP=CP + Duración de la actividad

Comienzo Tardío: CT= TT – D

Terminación Tardía: TT= El comienzo temprano más bajo de sus predecesores inmediatos

Holgura: es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duración de una actividad sin cambiar el tiempo

total del proyecto. TT-TP o CT-CP

Ruta Critica: los eventos que serian parte de la ruta critica son los que tienen holgura=0 o la suma de las

holguras es la menor.

PERT: El tiempo estimado de la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mínimo

de tiempo, el máximo y el más probable para así determinar la probabilidad de terminar el proyecto en un

tiempo determinado.

CAPITULO 4: DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Transferencia y reutilización del conocimiento: brainstormings, prototipos rápidos. Esta tiene que estar

respaldada por la tecnología. También es importante la motivación dar y recibir información.

Tactit-to-Tacit Knowledge …………….Socialisation

Transmisión de datos, experiencias, conceptos, puntos de vista face-to-face (en forma oral)

Tacit-To-Explicit Knowledge………… Externalization

Articulación de datos y su transformación explícita en información (pasar del oral al escrito)

Explicit-To-Explicit Knowledge…….Combination

Combinar información explícita en forma de manuales de procedimientos, bases

de datos, información de mercado, etc

Explicit-To-Tacit Knowledge…………Internalization

Transformación de información explícita hacia una forma más refinada de

información tácita; por ej. Estrategia de operaciones; plan de automatización; programa de minimización

de desperdicios etc. (de lo escrito a lo practico, interpretarlo)

Bases del Proceso de Brain Storming: también hay que crear prototipos

flujo de ideas permanente

juicios de opinión para después17

tarea colaborativa con ideas de terceros

concentración con el tema a resolver

una opinión a la vez

maximizar la cantidad de opiniones en cada sesión creativa

fomentar propuestas sin estándares pre-establecidos (fuera de molde)

graficar ideas (claridad conceptual en lo que se quiera comunicar)

Seis Fases del Proceso de Desarrollo de Producto:

0 - Planificación: previo al inicio de la producción se definen los productos en función a una potencial

necesidad de mercado y a un objetivo de mercado determinado.

1 - Desarrollo Conceptual: se avanza en la especificación de los productos ; se analizan productos

alternativos; se analiza la competencia; justificación económica. Especificación.

2 - Diseño del Sistema: define la arquitectura del producto incluyendo un plano geométrico del producto y

un flujo preliminar del proceso de producción. Arquitectura.

3 - Diseño Detallado: es una profundización de la etapa anterior con una especificación geométrica final (it)

sobre formas, ángulos, pesos, tolerancias, desperdicios relativos a los materiales (mp + bienes de oferta

intermedia) y productos a ser armados o fabricados. Especificación geométrica final.

4 - Pruebas y Ajustes: análisis de prototipos previo a la producción (no necesariamente implica un

funcionamiento pleno de la línea de producción). Análisis. Promoción.

5 - Producción de Transición: lanzamiento del pt y evaluación rigurosa de todo el proceso (paso previo a la

producción final). Lanzamiento del producto terminado. Puesta a punto por medio de clientes.

capacitación del personal de línea

ajustes a la producción (mp, velocidad, calidad, desperdicios, reciclaje etc)

planificación de la distribución

por ultimo siempre es necesario seguir manteniendo todo: monitoreo y control.

0. Planeación

•Estrategia

corporativa

•Objetivos de

mercado

•Desarrollos

tecnológicos

1. Desarrollo

del concepto

•Necesidades

del mercado

meta

•Evaluación y

selección de

2. Diseño del

sistema

•Arquitectura

del producto:

subsistemas y

componentes

•Plano

3. Diseño

detallado

•Especificación

completa

•Plan de proceso

y diseño a

4. Pruebas y

afinación

•Construcción y

evaluación de

versiones

•Prototipos

• Prototipo

5. Producción

de transición

•Fabricación en

la línea

•Capacitación

•Pruebas

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•Enunciado

de la misión del

proyecto:

mercado meta,

metas del

negocio,

supuestos y

restricciones

conceptos

•

Concepto*

geométrico del

producto,

especificaciones

y diagrama de

flujo

selección de

materiales y

proveedores.

detalle

• Planos de

piezas y

procesos,

ensamblado y

especificaciones

probado comerciales

Lanzamiento

ETAPA DE DISEÑO:

incorporación de nuevas tecnologías

prototipos experimentales

productos alternativos

identificación de subsistemas o interfaces

selección de materiales

asignación de tolerancias

establecimiento parámetros de calidad + tqm

ajustes preliminares

evaluación pre-producción

ETAPA DE PRODUCCION:

identificación de restricciones (materiales / proveedores / componentes / importaciones /

regulaciones / medio ambiente / sindicatos)

estrategia cadena de suministros (mix nacionales vis-à-vis importados; ubicación geográfica;

disponibilidad; capacidad de producción; compromiso; solidez financiera; otros clientes??)

estimación de costos (mod / moi / mp etc)

integración vertical vis-à-vis outsourcing

plan de montaje

fijación de costos meta

desarrollo de proveedores

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ajuste procesos de fabricación y/o montaje

o R&D (INVESTIGACION Y DESARROLLO): identificación de tecnologías disponibles y análisis de acceso a

las mismas

o FINANZAS: identificación de restricciones (producir o tercerizar?) + fuentes de financiamiento +

estrategia de financiación (proveedores / clientes / bancos / entidades financieras / gobierno) . si

nosotros o terciarizamos.

o ADMINISTRACION: asignación de recursos (personal idóneo + soporte informático + oficinas +

seguridad + higiene) + alineación con los tiempos de producción, marketing, ventas y finanzas +

estrategia sindical + análisis impacto impositivo

o LEGALES: patentes + regulaciones (posicion dominante – monopolio / oligopolio / cartel) + recursos

estrategicos (litio / uranio / oro / rare earth elements – ree / petroleo / agua potable etc).

Hitos: es mejor parar el proceso de desarrollo lo antes posible si hay evidencia de que es antieconómico,

mientras más avanza el proyecto, se suman costos y juega el costo de oportunidad

Decisiones operativas: modificar alguna de las variables del tridente COSTO/TIEMPO/ALCANCE (acelerar;

asignar más recursos, reducir/aumentar funcionalidades, etc.)

Componentes básicos del VPN: COSTO DE DESARROLLO + COSTO DE PRE-PRODUCCION O TRANSICION +

COSTO MARKETING Y VENTAS + COSTO DE PRODUCCION + INVENTARIOS + CONTROL DE CALIDAD

Trade-off entre precisión-detalle vs simplicidad-generalidad: costo/beneficio de la información

Variables a estimar: desarrollo, producción de transición, marketing y soporte, producción, ingresos por

ventas

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ANALISIS DE SENSIBILIDAD BASE IMPACTO EN EL VPN: para ver si seguir o no un proyecto ya que el contexto

constantemente esta cambiando.

tiempos de desarrollo de un proyecto: plazos de r&d / fallas en la calidad / mercado domestico o

exportación / distintas tecnologías aplicables

volumen de ventas: que impacto tendría un mayor o menor volumen de ventas en la rentabilidad (ej;

+10%; +15%; +20%; -10%; -15%; -20%)

costo del pt: impacto de un mayor o menor nivel de costos sobre la rentabilidad (ej; cambios en el

costo de mp; moi; logística; paridad cambiaria; aranceles aduaneros; impuestos; insumos o

consumibles; etc)

precio de venta: distintos escenarios de precios pueden afectar el volumen de producción y ayudan

también a planificar la capacidad de respuesta (ej; elasticidad de la oferta ante cambios en el nivel de

precios)

r&d: tiene impacto directo sobre el costo del pt a futuro

DFC: escuchar a los clientes para determinar las características de un producto superior

Calidad pensada en el cliente:

Casa de Calidad: matriz sobre la información de los requerimientos de los clientes para un proceso de

manufactura o servicio. Ayuda a traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de

operaciones o ingeniería

1. Lista de los requerimientos de los clientes

2. Clasificación por orden de importancia

3. Comparación con la competencia

4. Listado de características técnicas

5. Evaluación de las fortalezas y debilidades del producto en términos de sus características técnicas

Clave:

• Estudiar y escuchar atentamente a los clientes – INNOVACION INTERNA

• Contar con equipos inter-funcionales de marketing, ingeniería de diseño y producción con

capacidad de internalizar la data reunida (tácita), transformarla en información (explícita) y

producir los cambios necesarios en CALIDAD

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Matriz de Calidad:

releva e identifica necesidades de los clientes

clasifica dichas necesidades en requerimientos del cliente

asigna un valor subjetivo (proceso de valoración)

proceso de benchmarking a traves de los clientes

Casa de Calidad: la información de los requerimientos del cliente forma la base de esta matriz, utilizada para

traducirlas en metas operativas o de ingeniería. Cada matriz de calidad incorpora variables únicas de cada

producto.

ANALISIS DE VALOR / INGENIERIA DE VALOR: como mejorar todo para cambiar la situación.

• Alcanzar un desempeño equivalente o mejor al menor costo, manteniendo todos los requerimientos

funcionales definidos por el cliente

• El objetivo es SIMPLIFICAR LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS: mediante la identificación y

eliminación de los costos innecesarios

• Se aplica a productos que ya se están produciendo

• Los ingenieros de DJC realizaron intensos trabajos de INGENIERÍA DE VALOR para identificar e

implantar cambios de diseño que permitieran ahorrar gastos y no pusieran en peligro la calidad de

los productos ni su eficacia.

DISEÑO PARA LA FABRICACION Y EL MONTAJE:

Enfoques:

1. Ingeniería Tradicional: “Nosotros lo diseñamos y ustedes lo construyen (clashing o choque

entre ingenieros de diseño e ingenieros de produccion)

2. Concurrente: “Trabajemos juntos en simultáneo” (en algunas industrias es simplemente

imprescindible)

Las mejoras más importantes surgen en cuanto a que el producto se simplifica al reducir el número de piezas

sueltas y sus dimensiones:

1. Durante el funcionamiento del producto, ¿la pieza se mueve en relación con las otras

piezas que han sido armadas?

22

2. ¿La pieza debe ser de un material diferente al de las piezas que han sido armadas o

debe quedar aislada de ellas?

3. ¿La pieza debe ser separada de todas las demás para desarmar el producto ante ajuste

o mantenimiento?

Medición del desempeño de desarrollo de productos:

CAPITULO 6: ANALISIS DE PROCESOS

Arboles de Decisión: son una forma grafica y analítica de representar todos los eventos (sucesos) que

pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento. Nos ayudan a tomar la decisión “más

acertada” desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.

Terminología:

- Nodo de decisión: es un cuadrado. Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del

proceso.

- Nodo de probabilidad: es un circulo. Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio.

23

- Rama: es una flecha. Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos

una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.

Diagrama de Flujo de Procesos:

Proceso: una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los transforma en productos de

mayor valor

Tiempo de Ciclo: el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades sucesivas. Ejemplo:

tragamonedas, la unidad es dólar. Si el tiempo de ciclo es segundos entonces la maquina produce dólares

por minuto (60/15). Si hay diferencias en los tiempos de las actividades se puede acumular inventario

generando cuello de botella y afecta así a la productividad.

Utilización:: proporción de tiempo durante el cual un recurso está activo en relación con el tiempo

disponible para su uso. Por ejemplo, maquina que puede trabajar 24 hs por día yo la uso 16 hs.

Diagrama de Flujo de Procesos: Es la utilización de un diagrama para representar los elementos principales

de un proceso. Se debe determinar el proceso a diagramar, identificar la secuencia de pasos, construir el

diagrama y por ultimo revisarlo. La simbología es:

Conceptos importantes en los tipos de procesos:

o Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el

producto de una etapa antes de que se use en una posterior. La amortiguación permite que las

etapas operen independientemente. Si no hay amortiguador entonces es porque las etapas están

ligadas directamente.

24

o El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo recién

terminado no se puede depositar en ningún lugar. Hay saturación de espacio de almacenaje.

o La privación se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay

trabajo. Esto pasa cuando el proceso no está bien alineado y causa que no haya trabajo por algunos

periodos de tiempo.

o Un cuello de botella es un recurso que limita la capacidad o la producción máxima del proceso. Es el

eslabón más débil de la cadena, etapa del proceso que atrasa todo o limita la capacidad máxima de

proceso. La capacidad máxima termina siendo el cuello de botella.

Fabricar:

o Para pedidos : el proceso sólo se activa en respuesta a un pedido colocado. Inventarios mínimos.

Tiempo de respuesta lento. Ej: Avión, barco, Toyota, Wendy’s.

o Para existencias : se activa para cumplir con la demanda estimada. Inventarios de seguridad.

Productos estándar que se entregan con rapidez. Ej: McDonald’s

o Híbridos : ofrece flexibilidad para responder a las preferencias de los clientes. Ej: Burger King, Dell, “el

mejor de los mundos”

Objetivo de Analizar los procesos: MINIMIZAR COSTOS, AUMENTAR CALIAD Y RESPONDER A LA

DEMANDA. Ver cambios en rentabilidad, analizar distintos métodos y compararlos. Hay que tener una

gestión de insumos, bienes de uso, inventarios, manufactura, calidad, logística, medio ambiente.

- Además todos los procesos deben estar alineados eficientemente y establecer un Plan de Contingencia

para cada proceso además del análisis del mismo. Esto es para anticiparse a los problemas.

Las velocidades tienen que estar combinadas y ser relativamente iguales para no generar cuellos de

botella.

Medición de desempeño de procesos:

TIEMPO DE OPERACIÓN = Tiempo de Preparación + Tiempo de Corrida25

TIEMPO DE PROCESAMIENTO = Tiempo Promedio en Recorrer toda la Línea

VELOCIDAD = Tiempo de Procesamiento / Tiempo de Valor Agregado

TIEMPO DE CICLO = Tiempo Promedio entre la Terminación de Procesos

INDICE DE PROCESAMIENTO = 1 / Tiempo de Ciclo

EFICIENCIA = Producción real / Producción Estándar

PRODUCTIVIDAD = Productos / Insumos

UTILIZACIÓN = Tiempo Activo / Tiempo Disponible

Reducción del tiempo de ejecución de un proceso:

Desempeñe actividades de forma paralela: trabajar en forma paralela y no en serie, trae mejores

resultados.

Ingeniería concurrente. En IDEO todas las áreas trabajan juntas paralelamente.

Desarrollo de software simultáneo a la gestión de cambio organizacional, o sea, al mismo tiempo.

Cambie la secuencia de las actividades: no quedarse con el “siempre se hizo así”

Lectura y firma de documentos por distintas áreas. Si se mejora la secuencia de actividades, el

documento podría ser objeto de mayor procesamiento en cada área y no tener q ir y volver.

Disminuya interrupciones

Envío continuo (no periódico) de órdenes de compra para procesamiento continuo

Ejemplos típicos de cuellos de botella en la cadena de suministros: orden de compra en el exterior,

transportes, operación de recepción y transferencia y aduana + operaciones de carga. Fases de ampliación o

construcción.

26

Eficiencia y metas corporativas: no siempre el proceso más eficiente es el que cumple con las metas

corporativas.

Reingeniería de Procesos:

Etapas:

1. Establecer la VISION / MISION del negocio

2. Identificar los PROCESOS a ser analizados

3. Internalizar (SECI), medir desempeño de los procesos existentes

4. Identificar oportunidades para la aplicación de IT

5. Diseñar prototipos de los PROCESOS analizados

Busca saltos cuánticos en la productividad mediante el cambio drástico o reconversión. Cambian las

políticas, controles, relaciones, IT, y otros aspectos de la empresa.

Esencia de la reingeniería:

Pensar out of the box

Usar IT para lograr saltos en la productividad y no para automatizar.

Lograr saltos cuánticos

Ejemplo: Caso Ford Company- proceso de pago lento y engorroso, había que chequear todo a mano. Por eso

se eliminaron etapas y ahora todas las áreas tienen acceso al data base. Esto hizo que disminuya la

deficiencia de accounts payable en un 75%.

CAPITULO 7: PROCESOS DE MANUFACTURA

Distintas etapas de un proceso:

Conversión: hierro en laminas de acero

Fabricación: laminas de acero en guarda golpes

Ensamble: colocación de guarda golpes en auto

Prueba: control de calidad, transforma output en producto testeado. (antes, durante y después del

proceso)

Reingeniería de proceso (vuelve a comenzar)

27

Tipos de procesos de manufacturas:

1. Distribución por proyecto

2. Centro de trabajo

3. Celda de manufactura

4. Línea de ensamble

5. Proceso continuo

6. Matriz de procesos y producción

Organización de los Procesos de Manufactura – Matriz Productos-Procesos

Procesos híbridos:

1)Proyectos:

Producto único y exclusivo (alta personalización) de pequeña escala, complejo, alta intensidad de

trabajo. Equipo de producción va hacia el producto.; ej; recursos naturales renovables y no-

renovables.

Desarrollados y fabricados especialmente, todo y todos se adapta/n al proyecto; el equipo de

producción va hacia el producto ej; construccion civil; astilleros

Comienzo y finalización definidos: objetivos de tiempo, calidad y costos. Periodos de fabricación

largos y altos costos. Si se atraza el tiempo de realización se incurre en grandes costos. Estos ocurren

más por factores externos.28

Muchas habilidades diferentes deben ser coordinadas, en un lapso de tiempo y secuencia.

Estrategia de flujo flexible. Gran cantidad de recursos.

El camino para llegar al objetivo suele cambiar de dirección en el pleno proceso.

Control: técnicas de administración y proyectos (PERT – CPM)

Ejemplo: construcción de un barco.

2)Centros de trabajo:

Pequeñas cantidades: productos únicos o en pequeña demanda con materiales comunes. Alta

personalización.; ej; herramientas especializadas

Elaborados especialmente: alta variedad, baja repetición, procesos flexibles, cada uno adaptado a

características particulares exigidas por el cliente. Emplean herramientas genéricas con usos

variados; ej; equipos o piezas de precisión; hélices de buques.

Requiere habilidades específicas y de amplio espectro. Programación del producto compleja. Mano

de obra compleja. Raramente se aplica control estadístico de calidad.

Operario o equipo calificado y especializado completa el producto completo.

Estrategia flujo flexible-excepción: flujo intermedio.

Ejemplos: imprentas comerciales, fabricantes de aviones, talleres de herramientas mecánicas, fabricantes de

tableros de circuitos, fabricación de muebles a medida.

3)Celda de manufactura:

Mayores volúmenes (lotes más grandes) y menor variedad que en el centro de trabajo. Son por

pedido o para inventario. El cliente elije entre una amplia variedad de productos, pero no es a

medida.

Productos estándares, demanda repetida, aunque se pueden hacer productos especiales. Taller de

trabajo estandarizado. Programación de la producción compleja.

Requiere habilidades especializadas pero en menor amplitud que el centro de trabajo

Los ajustes (set-ups) se establecen en cada etapa de la producción

Ej: equipamiento pesado, dispositivos electrónicos, químicos especializado, fabricación de componentes

para ensamble.

29

Celda de Manufactura en forma de “U”:

- Integra máquinas, personal con habilidades múltiples, y herramientas;

- Favorece la comunicación;

- Eficiente relación tiempos / recursos según niveles de Demanda;

4)Líneas de Ensamble:

Mayores volúmenes que la producción en lotes. Productos discretos y técnicamente homogéneos.

Poca variedad, el cliente participa poco. Bajo inventario de productos en proceso.

Productos repetitivos y estándares. Fabricación en serie. Eficientes.

Requiere pocas habilidades generales, secuencia de pasos predeterminada.

Sin ajustes (set-ups), o casi instantáneos

Línea de estaciones de trabajo, tareas repetitivas, flexibilidad y automatización, requiere pocas

habilidades generales.

Cada estación puede tener su propia estructura de procesos

Coordinación de secuencias. Tiene que haber una velocidad lineal para que no hayan bloqueos ni

cuellos de botella.

Ejemplos : ensamble manual de juguetes y electrodomésticos (aires acondicionados y hornos a microondas),

inserción de componentes en circuito impreso, fabricación de automóviles.

5)Lotes:

Personas van hacia los productos

Equipamiento y habilidades flexibles. Por ejemplo, Caterpillar

Mayores volúmenes y menor variedad que en el centro de trabajo

Productos estándares, demanda repetida, aunque se pueden hacer productos especiales

Requiere habilidades especializadas pero en menor amplitud que el centro de trabajo

Los ajustes (set-ups) se establecen en cada etapa de la producción

6)Proceso Continuo:

Mayor automatización, mínimas paradas de maquinas, alto costo y dificultad en el inicio y parada de

procesos (no tiene flexibilidad). Estandarización y controles de calidad efectivos.

30

Las actividades son repetitivas. Baja tolerancia a cambios en el diseño

Control y monitoreo centralizado.

Volúmenes muy altos y muy baja variedad, usualmente un solo tipo de producto, equipos y trabajo

especializados; ej; gas / petróleo / mineral de hierro / electricidad / agua potable / acero / aluminio

Productos repetitivos y estándares; ej; resina PVC para artículos de plástico

Procesos automatizados de alto o bajo capital intensivo; ej; recursos naturales vis-a-vis fabrica de

chocolates FERRERO

Muy pocos ajustes requeridos en la producción (set-ups).

Función logística de mucha importancia. Capital intensivo.

No hay diferencias en lo tiempos de ciclo ya que sino no seria posible, no bloqueo. No se permite

parar. Fundamental la función logística para evitar que suceda esto. mantenimiento preventivo.

No esta orientado al cliente, si no a la eficiencia del proceso productivo. Diseño de planta orientado

al producto.

Produce grandes volúmenes. Mucha dependencia del mercado. Requiere de demanda constante.

Ejemplos: petróleo, químicos, producción de cerveza.

MASS CUSTOMIZATION

31

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: sirve para elegir entre procesos alternativos, el modelo presenta de

forma visual el punto de unidades producidas (y vendidas) donde comenzamos a tener utilidades con el

nuevo proceso o equipo. Determina donde el total de ingresos se iguala al costo total.

o Se utiliza para determinar los tipos de maquinas y funciones que serán aplicables a cada proceso

especifico. El modelo presenta de forma visual el punto de unidades producidas (y vendidas) donde

comenzamos a tener utilidades con el nuevo proceso o equipo (tiempo de preparación / inversión de

K / capacitación / costo p/unidad);

o Determina el punto donde el total de ingresos se iguala al costo total

o Se igualan los costos de oportunidad de una y otra maquina.

Variables a considerar: la demanda va a indicar atributos y volumen que voy a elegir. Depende de la cantidad

de mano de obra, del costo de inversión, prestaciones y vida útil.

o COSTO UNITARIO DE PRODUCCION: A >TECNOLOGIA < COSTO UNITARIO

o VOLUMEN DE PRODUCCIÓN: A > TECNOLOGÍA > OUTPUT > MARGEN

32

o COSTO DE OPORTUNIDAD: APLICACION GENERAL VIS-À-VIS APLICACION ESPECIALIZADA. Hay que ver

que indica la demanda ya que esta es la encargada de indicar los volúmenes de producción y

atributos del proceso a hacer.

o EVOLUCION DE COSTOS FIJOS EN RELACION A LA TECNOLOGIA APLICABLE

o EVOLUCION DE COSTOS VARIABLES EN FUNCION A LA TECNOLOGIA APLICABLE

o AMORTIZACION DEL CAPITAL INICIAL SEGUN DEMANDA Y VIDA UTIL

o VALOR RESIDUAL DEL EQUIPO O MAQUINARIA

o RIGIDEZ VIS-A-VIS FLEXIBILIDAD DE LA TECNOLOGÍA (cuanto más especializada más rigida)

CAPITULO 8: Procesos de Servicios + Caso Mc y Burger King.

El triangulo de los servicios: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas están todos centrados en el

cliente. El cliente es el punto focal de todas las decisiones y las acciones de la organización de servicios

ENFOQUE FILOSOFICO: la organización existe para servir al cliente, y los sistemas, la estrategia y los

empleados deben facilitar el proceso de servicio.

Matriz de servicios y procesos:

Distintos tipos de servicios:

Servicios profesionales:33

Alta intensidad laboral con alta interacción con el cliente y adaptación a sus necesidades particulares

Doctores, abogados, contadores, arquitectos, banca de inversión.

Importante grado de adaptabilidad: amplio rango de respuestas a potenciales problemas vis- a-vis

especificidad.

Esta orientado a personas físicas o jurídicas- no a maquinarias: máxima distribución física y evitar

ambigüedad en soluciones.

Mano de obra alta

Ne repetitivo, sino que especializado. Alta calidad.

Taller de servicios:

Flexibles y adaptables, interacción con el cliente e intensidad de mano de obra, procesos

prediseñados.

Hospitales, centros de salud, clubes, educación, talleres de servicio técnico, restaurantes .

Mix entre profesionales y masivos. Semi automatizados con menor relación con el cliente.

Ejemplo: local en un shopping. Tiene en cuenta: aspectos de diseño espacial con variables estéticas,

de circulación, amplitud, colores no agresivos, ventilación, iluminación, amigable

Servicio en masa:

Menor flexibilidad e intensidad de mano de obra. Muy baja en el caso de fábricas de servicio

Servicios y procesos estandarizados

Supermercados, ffcc, aeropuertos, policía, hospitales, servicios públicos

Sencillo, poca calidad. Repetitivo. Procedimientos pre establecidos.

Gran numero de transacciones, tiempo de contacto limitado y baja personalización. Orientación al

producto y no al cliente.

Ejemplo: recital

- Es menor costos que una persona se encargue de todo pero ello implica menor calidad (y viceversa).

Dimensiones criticas en la: Atención al Cliente

Hay que darles seguridad, credibilidad, comunicación, compresión del cliente, accesibilidad, cortesía,

profesionalismo y capacidad de respuesta.

34

Estas dimensiones nos ayudan a identificar tendencias del cliente va a una casa de calidad a partir de

esto se crea diseño de proceso de servicios : mejora continua en servicios por actualización de atributos que

da un cliente sobre un servicio en determinado.

Los procesos en la administración de servicios:

MATRIZ DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE SERVICIOS:

35

-Cuanta mayor interacción y menor la eficiencia (alto costo), mayor oportunidad de venta. A mayor

oportunidad de venta, menor eficiencia de producción.

Frente a frente: contacto directo.

1. Especificaciones estrictas: criterios bien especificados para el operador (McDonald’s)

2. Especificaciones laxas: cierta flexibilidad para el operador. proceso predefinido pero existen

opciones para la forma de desempeñarlo. (concesionaria de autos, restaurant)

3. Sin especificaciones, totalmente a la medida: las especificaciones se deben preparar mediante la

interacción con el cliente por ejemplo, servicios profesionales (medico, jurídicos, consultoria).

Tecno in situ: ejemplo, home banking

Contacto por correo: el que menos interacción tiene. máxima eficiencia porque el cliente no altera ni influye

en el sistema, pero existen pocas oportunidades de venta

Internet: tecnología revolucionaria, se puede programar inteligentemente para que reaccione a las entradas

del cliente generando oportunidades de venta

Usos estratégicos:

1. Permite la integración sistemática de las operaciones y la estrategia de marketing. Ej: poca

capacitación de ventas si utilizo especificaciones estrictas

2. Aclara exactamente la combinación de servicios que está brindando la empresa

3. Permite la comparación con otras empresas

4. Indica cambios evolutivos o del ciclo de vida

o Sistema amortiguado: separado físicamente del cliente.

o Sistema permeable: al que puede penetrar el cliente por teléfono o contacto frente a frente.

o Sistema reactivo: al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus requerimientos.

Tres diseños de Servicios:

o El enfoque de la línea de producción: (McDonald’s), especificaciones estrictas como un proceso de

manufactura. La orientación es hacia la producción eficiente de resultados y no hacia atender a

terceros. Matriz: “frente a frente con estrictas especificaciones”

36

o El enfoque del autoservicio: te ponen el menú ya preestablecido y vos elegís. Los clientes se vuelven

empleados “part time” (online banking, cajeros automáticos, gasolineria) Matriz: internet y la

tecnología in situ

o El enfoque de la atención personalizada: poner al cliente en el trono, adaptarse a los que él quiere.

(especificaciones laxas o sin especificaciones) Matriz: servicio frente a frente totalmente a medida

(Nordstrom confía en clientes) o con especificaciones laxas (Ritz carlton).

Características de un sistema de servicios bien diseñado:

1. Cada elemento de un sistema de servicio es congruente con el enfoque de las operaciones de la empresa

2. Es fácil para el usuario

3. Es robusto, maneja con efectividad las variaciones de la demanda y las existencias de recursos.

4. Está estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas mantengan un desempeño

consistente con facilidad

5. Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al público de modo que nada quede entre los

huecos. Sincronización.

6. Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los clientes puedan ver lo valioso del

servicio brindado

7. Tiene costos efectivos, no desperdicia tiempo ni recursos al brindar un servicio.

CAPÍTULO 8 A: ANÁLISIS DE LA LÍNEA DE ESPERA

La economía en el problema de la línea de espera: Problema central tiempo, el administrador debe

ponderar el costo adicional de brindar un servicio más rápido contra el costo inherente de la espera.

- La visión práctica de las líneas de espera:

El punto esencial de las líneas de espera es que NO son una condición fija de un sistema productivo,

sino que se puede controlar en gran medida, por medio de la administración y el diseño del sistema.

Algunos ejemplos: Segmentar a los clientes, Servidores amables informar a los clientes lo que pueden

esperar de la situación, trate de distraer al cliente mientras espera o sugiera a los clientes que acudan

al establecimiento en periodos de poca actividad.

37

El sistema de filas:

-Llegada de los clientes: Puede provenir de una población finita o infinita.

1) Población finita: se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el servicio y, en ocasiones,

formarán un línea. Cualquier variación en la población afectará la probabilidad de que ocurra

nuevamente el hecho, si un cliente sale del sistema esto disminuye la probabilidad de la utilización y

si un cliente vuelve a utilizar el servicio se estará agregando otro cliente al sistema aumentando la

probabilidad de utilización.

2) Población infinita: es lo bastante grande, en relación con el sistema del servicio, como para que el

tamaño que resulta de incrementos o decrementos en las no afecta sustancialmente las

probabilidades del sistema. Existe independencia estadística.

-Distribución de las llegadas: Tasa de llegadas el número de unidades por periodo. La distribución de las

llegadas puede ser constante o variable/aleatoria. Las variables son mucho más comunes, en cambio las

constantes solo ocurren cuando están sujetas al control de una maquina. Se puede medir de dos formas por

el tiempo entre llegadas o con una duración T. Se supone que el tiempo que transcurre entre llegadas

sucesivas se distribuye en forma exponencial. Mientras que es posible establecer la duración de tiempo (T) y

determinar cuantas llegadas entrarían en el sistema dentro de T, se supone que el número de llegadas por

unidad de tiempo tiene una distribución Poisson.

1) Exponencial: Tiempo entre llegadas sucesivas. Formula si las llegadas son aleatorias: f (t) = λ.e -λ.t . El

área acumulada debajo de la curva permite calcular las posibilidades de las llegadas dentro de un

tiempo especificado.

2) Poisson: Número de llegadas dentro de un periodo T, se busca la probabilidad exacta de n llegadas

durante T. Formula si las llegadas son aleatorias: P(n) = ((λT)n.e-λ.t )/n!

-Patrones de las llegadas: Las llegadas se pueden controlar utilizando el precio dependiendo la circunstancia

o anunciando el horario de actividades. Si bien hay actividades más complicadas de regular que las

comerciales como las urgencias médicas, se puede controlar frente al llamado de la ambulancia.

38

-Tamaño de las unidades de las llegadas: Una llegada única se puede considerar una unidad. Una llegada de

grupo es algún múltiplo de la unidad.

-Grado de paciencia: Una llegada paciente es la de la persona que espera tanto tiempo como sea necesario

hasta que el servicio está disponible para atenderla . Una llegada impaciente puede definirse de dos

maneras: la primera clase (quejumbrosas) llegan, miran y deciden irse ; la segunda clase (renegonas)

llegan, miran, se forman y esperan un tiempo, excedido ese tiempo se van.

-Factores del sistema de filas: Compuesto por líneas de espera y número disponible de servidores.

1) Longitud

2) Número de líneas

3) Disciplina de la fila: conjunto de reglas que determinan el orden de prioridad en que se

brindará el servicio a los clientes que están esperando en un línea.

-Distribución del tiempo del servicio: Tiempo que el cliente o la unidad pasa con el servidor una vez que ha

iniciado el servicio. Ritmo del servicio: capacidad del servidor para cubrir un número de unidades por

periodo y NO como el tiempo del servicio. Una regla del tiempo constante de un servicio dice que cada

servicio toma exactamente el mismo tiempo, esta capacidad esta sujeta por las máquinas. Cuando los

tiempo del servicio son aleatorios se pueden calcular utilizando una formula exponencial tomando μ como

el número promedio de unidades o clientes que pueden ser atendidos por periodo.

-Estructuras de las líneas: La elección del formato depende, en parten del volumen de clientes servidos y , en

patre, de las restricciones que impongan los requerimientos de la secuencia que rigen el orden en el cual se

debe desempeñar el servicio.

1) Un solo canal, una fase.

2)Un solo canal, múltiples fases

3) Múltiples canales, una sola fase

4) Múltiples canales, múltiples fases

5)Mixto.

39

CAP 9: CALIDAD SIX-SIGMA

GESTION DE LA CALIDAD:

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL (TQM):

Administración de toda la organización de tal forma que sobresalga en todas las dimensiones de los

productos y servicios que son importantes para el cliente a través del diseño cuidadoso del producto o

servicio y la producción consistente del diseño por parte de los sist de organización. Líderes filosóficos:

Deming, Juran y Crosby.

ESPECIFICACIONES DE LA CALIDAD:

CALIDAD DE CONFORMIDAD:

Grado en el cual se cumplen las especificaciones de diseño del producto o servicio (Naturaleza

táctica)

Calidad en el origen: responsabilidad de quien hace el trabajo

CALIDAD DE DISEÑO:

Valor inherente del producto en el mercado (Decisión estratégica)

Dimensiones de calidad: criterios con que se mide. Incluye: Desempeño,

Características, Confiabilidad/Durabilidad, Capacidad de Servicio, Estética y Calidad

Percibida.

CALIDAD EN EL ORIGEN:

Se analiza en el contexto de la conformidad con la calidad, si es una empresa de prod

la empresa de manufactura es responsable y si es de servicios la resp es de la gerencia

de op.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD40

Desempeño: caract principales del prod o serv

Características: detalles

Confiabilidad/durabilidad: congruencia del desempeño con el tiempo

Cap de servicio: facilidad de reparación

Estética: caract sensoriales

Calidad percibida: desempeño anterior y reputación

COSTOS DE CALIDAD:

Costos de evaluación: inspección, pruebas que garanticen que el producto es aceptable.

Costos de prevención: es la suma de todos los costos para prevenir, identificar causas, correcciones,

capacitaciones, rediseño.

Costos de fallas internas: costos por defectos en los que se incurrió dentro del sistema; desperdicios,

retrabajos, reparaciones

Costos de fallas externas: reemplazos por garantía, pérdida de clientes, gestión de quejas,

reparaciones

Los costos de prevención son los más baratos, siempre es mejor prevenir que curar. La productividad

aumenta si reduzco costos de calidad.

CALIDAD SIX-SIGMA:

Filosofía y métodos que utilizan las compañías para eliminar defectos en sus productos y procesos.

Un defecto es cualquier componente que no se encuentra dentro de las especificaciones de los

clientes.

Busca reducir la variación de los procesos que generan estos defectos

Six Sigma permite a los gerentes describir fácilmente el desempeño de un proceso usando una

medida común: DPMO (defectos por millón de oportunidades):

DPMO = Número de defectos/ Nro. de oportunidades de error por unidad x nro. de unidades x 1.000.000

Unidad: artículo producido o servicio prestado

Defecto: cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente

Oportunidad: posibilidad de que ocurra un defecto

Metodología Six-Sigma

DMAIC – Ciclo PDCA – Mejoramiento continuo – Kaizen

41

Herramientas analíticas para Six-Sigma y el mejoramiento

continuo.

Diagrama de flujo de oportunidades:

Diagramas de flujo: representa los pasos del proceso como parte del análisis de SIPOC( suministrador,

insumo, proceso, obra, cliente)

Graficas de corridas: se utiliza cuando un equipo o proceso no está cumpliendo con las especificaciones.

Análisis de pareto: se puede utilizar cuando el 80% de los problemas pueden atribuirse a un 20% de las

causas

Formas o planillas de comprobación: registran defectos y garantizan la calidad de los datos.

Histograma: identifica la frecuencia de los defectos y muestra el desempeño de la calidad.

Diagrama de espina de pescado o de causas y efectos: para identificar posibles causas de un problema de

calidad.

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA:

Se puede utilizar para encontrar problemas de calidad

42

Líderes ejecutivos que realmente se comprometan con Six-Sigma y que lo promuevan en toda la

organización y campeones que se apropien de los procesos que hay que mejorar

Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six-Sigma

Se determinan objetivos desafiantes de mejora

Refuerzo continuo y gratificaciones

ISO 9000 E ISO 14000: son estándares internacionales de administración y aseguramiento de la calidad,

están diseñados para que las compañías documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. ISO

9000 es una referencia internacional de las necesidades de administración de la calidad en los tratos entre

empresas e ISO 14000 es principalmente para el cuidado del ambiente. La idea en que se fundan los

estándares es que los defectos se previenen con planeación u con la aplicación de las mejores prácticas en

cada etapa del negocio, del diseño a la manufactura, instalación y servicio.

BENCHMARKING EXTERNO:

1. Identificar los procesos que necesiten mejorarse

2. Identificar compañías que sea líderes mundiales en ejecutar el proceso

3. Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una visita personal para entrevistar a los

ejecutivos y los trabajadores

4. Analizar los datos

CAPÍTULO 9 A: CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

CEC consiste en varias técnicas diferentes para evaluar la calidad desde el punto de vista del cumplimento.

Es decir, ¿con que eficiencia se cubren las especificaciones establecidas durante el disenio de las iezas o

servicios que se ofrecen? La variación provocada por factores que se identifican con claridad y

posiblemtente se manejen, se conocen como variación asignable. Mientras que las variaciones inherentes al

proceso mismo se llaman variación común/aleatoria.

En general, se acepta que conforme la variación disminuye, la calidad mejora; pero no siempre ocrre esto,

por eso existen los límites de especificación superior e inferior de tolerancia superior e inferior. Una forma

tradicional de interpretar una especificación de este tipo es que cualquier pieza que se encuentre dentro del

rango permitido es buena, mientras que cualquiera fuera de él es deficiente.

Capacidad del proceso:

- Límites de proceso- Límites de las especifiaciones- Como se relacionan? - Un proceso es capaz cuando la media y la desviación estandar son operativas: los límites de control

43

más altos y más bajos son aceptables en relación con los límites de las especificaciones superior e inferior.

Control estadístico de procesos:

- Actividades para gestionar materiales, procesos y productos con el objetivo de asegurar la calidad. - Relacionada a la calidad de conformidad - Control de procesos vs control del producto- Se busca detectar y reducir la variabilidad en inputs, proceso y ejecución - Medición de una variable relevante para la calidad mediante muestras:

1) Media media del proceso

2) Variabilidad:Desviación estándar del proceso

- Los defectos aumentan por :

1) Aumento de la variabilidad

2) Fluctuación de la media real con respecto con respecto a la media especificada.

CASOS:

American Connector Company:

1. ¿Qué tan seria es la amenaza que representa DJC para American Connector?

DJC representa una amenaza potencialmente alta para American Connector ya que es un competidor directo de la

empresa posicionándose segundo en términos de market share. DJC era el líder en el mercado Japonés, la cual tenía

una importante magnitud y excelente reputación por sus niveles de compromiso con los clientes y calidad. El

44

problema para American Connector era que existía la posibilidad de que entren al mercado Estadounidense y si esto

sucedía, DJC podría sacarle participación de mercado. Sin embargo, éste no era el mayor problema. La mayor

preocupación era que DJC estaba muy orientado a la economía de recursos, ya que en Japón la materia prima era muy

costosa, por lo que si entraba al mercado Estadounidense, con su eficacia y productividad, podría ofrecer mejores

productos a un menor precio que American Connector.

Una diferencia importante a tener en cuenta es el target al cual apuntan cada una de las empresas, que, aunque sea

similar, varía en algunas cosas. DJC se basa en la simplicidad del producto, mientras que American Connector se enfoca

más en la innovación, en el diseño de los productos y en los pedidos de productos especiales. En conclusión, DJC es

una potencial amenaza para American Connector que hay que tener en cuenta y seguir de cerca su inserción o no al

mercado estadounidense si no se quiere perder ventas y market share.

2. ¿Cuán grande es la diferencia de costos entre la planta de DJC y la de American Connector en Sunnyvale?

Considerar tanto la performance de DJC en Kawasaki como su potencial en Estados Unidos

DJC decidió construir su nueva planta –definitiva- en Kawasaki ya que ofrecía la ventaja de estar situada cerca de sus

principales proveedores de materia prima y de las principales empresas de electrónica justamente con el fin de

ahorrar costos en una época en donde aumentaron los costes de mano de obra y materias primas. Además, aumentan

la velocidad de producción. Por otro lado, DJC intenta reducir la mano de obra y aumentar la productividad de los

empleados. Además de las medidas nombradas anteriormente, también implementaron como estrategia para reducir

los costos tener el menos inventario posible y así reducir personal que lo controle y reducir espacio físico.

A pesar de todas las medidas tomadas, en un principio, la diferencia de costos era muy grande. El costo de DJC en la

planta de Kawasaki era de 20.90 dólares por cada mil unidades. Pero luego de la implementación de algunas políticas

de reducción de costos, lograron bajarlo a 14.89 dólares. Gracias a estas políticas, lograron reducir el costo que antes

era de 81.0% más que el de American a un porcentaje de tan solo 29.6% más (El costo de la planta de Sunnyvale en

1991 era de 11.49 dólares por cada mil unidades).

3. ¿Qué representan esas diferencias y a qué factores son asignables? ¿Qué parte de la diferencia de costos es

inherente al modo en que cada compañía compite en el mercado? ¿Qué parte de la diferencia se debe

estrictamente a la eficiencia en las operaciones?

Los distintos costos de los insumos y el capital humano en ambos países son la causa principal de la diferencia. Los

ahorros fueron: 0.21 dólares en el diseño de moldes, 0.48 dólares en las resinas mas baratas, 0.18 dólares en la masa

reducida de los bastidores, 1.05 dólares en la reducción de residuos, 3.50 dólares en el chapado de estaño y 0.59

dólares con la devanadera de 2000 unidades. El total del ahorro fue de 6.01 dólares. Todos los costos nombrados eran 45

inherentes al mercado, que solo lograron reducirse usando menos o distintos materiales. Los costos de eficiencia no

están incluidos, que sería la diferencia entre los 14.89 dólares (costo de DJC) y los 11.49 dólares (costo de American

Connector).

La acumulación de inventario de American Connector, es un costo que debe asumir debido a sus objetivos, al mercado

y a sus clientes ya que la idea de la firma era estar siempre preparado para un pedido imprevisto de alguno de sus

cliente importantes. Un último punto a tener en cuenta es que la diversidad de productos le genera a la empresa

mayores costos, por lo tanto habría que analizar si tener tanta variedad de productos favorece a la empresa o

reduciendo la variedad aumentarían sus beneficios.

4. ¿Qué debería hacer la gerencia de American Connector en la planta de Sunnyvale?

American Connector podría modificar su sistema de producción ante la presunta amenaza de DJC, intentando

disminuir sus costos y así lograr mayor competitividad en el mercado. En palabras de Jack Mitchell (Ayudante de

Larsen, Vicepresidente de Operaciones): “...Debemos ser los primeros y convertir nuestras instalaciones en algo similar

a las de Kawasaki…”. Es decir, deberían hacer benchmarking y copiar los sistemas implementados por DJC para evitar

ser sorprendidos por ellos si llegaran a entrar en el mercado estadounidense, ya que debido a su mayor eficiencia

pueden lograr menores precios. En contraposición, Andrew Li (el nuevo director de la planta) opina que es muy difícil

que DJC construya una planta similar a la de Kawasaki implementando su estrategia operativa en Estados Unidos, por

lo que no debería cundir el pánico.

En conclusión, la gerencia de American Connector debería tener un plan firme para afrontar a DJC si la firma decide

insertarse en el mercado estadounidense y logra mantener su estrategia operativa.

Kristen’s Cookie Company:

-Elementos claves:

1) Producción se activa ante la demanda. Productos frescos

2) Producción se adecúa a la demanda. Productos innovadores

3) Proceso productivo sencillo.

- Preguntas guía:

1) Trabajo solitario: El proceso de transformación de nuestro negocio, si bien no es muy sofisticado, para un

rendimiento pleno es conveniente formar un equipo de 2 personas. No sería imposible relizar todas las

tareas de manera personal, pero si sería dificultoso poder estar 100% enfocado a todas las tareas. EJ:

surgimiento de pedido en medio del proceso productivo.

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3) Pedidos urgentes: como premisa tenemos la calidad de atención y productos. Contamos con la

capacidad para hacer frente a pedidos de urgencia que implirquen frenar el proceso que se llevababa

a cabo. Existe sólo un caso, en que no podríamos cumplir con el horario de entrega pautado. De

cuaqluier manera la tarifa ante estos pedidos es mayor. En caso de no alterar con otras entregas:

30% de recargo. Si impide cumplir con otros pedidos, a la tarida se le recargarán los costos de los

pedidos imposibilidatos de ser cumplidos.

No influyen a otros cumplimientos: 30% recargo

Imposibilitan otros pedidos: recargo costo pedidos incumplidos

4) Compromiso con el cliente: la distinción con el cliente en la calidad y el cumplimiento es un factor

clave en el emprendimiento. Al momento de realizar el pedido, no hay dudas que se puede estimar

prácticamente en forma segura el tiempo de demora. Al plantear 1 hora de demora en la entrega, el

margen de error lo estipulamos en 15 min para casos excepcionales. Las variables que pueden

perjudicar nuestra estimación, podrían ser desde pedidos de urgencia, cortes de luz, problemas

técnicos o mecánicos con el proceso de transformación, ect.

P&G:

1) ¿Cuáles fueron las decisiones clave tomadas por Procter & Gamble en relación a su canal minorista de

distribución? ¿Podría un fabricante mediano haber utilizado el mismo enfoque?

P&G tomo una decisión muy arriesgada proponiendo innovación y mejoramiento tanto para los canales minoristas de

distribución como para los clientes a través del rediseño de los procesos. Los pilares principales para lograrlo fueron

las innovaciones de los sistemas de información, ya que gracias a ello se pudieron desarrollar sistemas de

automatización de las prácticas existentes. Tras el rediseño de la forma de llegar al mercado como un productor de

bienes de consumo, la empresa se concentró en mejorar la eficiencia a nivel de toda la industria y en la política de

precios, ambas cosas muy necesarias para generarle mayor valor a las marcas de la empresa.

La empresa toma continuas medidas para darle mas valor a sus marcas y productos. Es por eso que adquiere nuevas

marcas, desarrolla nuevas vías de marketing, se expande hacía nuevos mercados y países, etc.

En relación a su canal minorista de distribución, P&G adoptó un sistema que revolucionaría el mercado 2 décadas

después de ser lanzado: CRP (Continuous replenishment). Con la ayuda de EDI (Electronic Data Exchange), CRP

reduciría los inventarios, mejoraría el nivel de servicio, y ahorraría en mano de obra del minorista. Obviamente más

medidas debieron ser tomadas para que todo funcione. Algunos ejemplos son la reestructuración radical de las

políticas de precios, el rediseño del proceso completo de órdenes y el cambio de gestión de marca a gestión de

categoría. Cabe destacar que este sistema no tuvo una fácil implementación ya que requería de mucha cooperación

entre la empresa y los minoristas que en algunos casos no existía. Sin embargo, finalmente fue útil y logró los

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objetivos esperados ya que pudieron demostrar que los beneficios que el sistema CRP brindaba no eran solo para ellos

sino también para los canales minoristas de distribución, hipermercados, grades tiendas y todos los clientes.

Respecto a la segunda parte de la pregunta, dudo que un fabricante mediano pudiese haber usado el mismo enfoque

que P&G. Las inversiones que hizo la empresa no tuvieron rentabilidad económica a corto plazo, sino que disminuyó

gastos, y permitió ahorrar. En general los fabricantes medianos tienen objetivos no tan ambiciosos como revolucionar

el mercado y mejorar su sistema de procesos a nivel mundial, sino que por el contrario se enfocan diariamente en

vender y aumentar los márgenes.

Gracias a que P&G le vendió a IBM el sistema CRP y estos lo pusieron a la venta para que lo pudiera comprar cualquier

empresa, los fabricantes medianos pudieron acceder al sistema que tantos beneficios les trajo al mercado en general.

2) ¿Qué tan importante son las nuevas tecnologías de la información en los esfuerzos de P&G?

Las nuevas tecnologías de información fueron claves como soporte para otras medidas importantes que tomó P&G.

EDI representaba una parte importante de la estrategia de P&G para mejorar la eficiencia del proceso de órdenes y era

esencial en la implementación del CRP, pero por sí solo no era visto como particularmente importante en el esfuerzo

por mejorar la eficiencia y calidad de las ordenes. Era una “Tecnología facilitadora” que, de implementarse sin cambios

en los procesos y políticas ínter organizacionales, representaba poco más que un “sofisticado fax electrónico”. Otra

visión, también parecida, es que EDI es simplemente un sobre electrónico, no un sistema, no arregla nada, y por sí solo

no es una solución. Sin embargo, cuando se implementa en paralelo con una reingeniería de procesos y de sistemas,

se puede convertir en una herramienta poderosa.

3) ¿Hasta qué punto P&G cambio su estrategia para tomar ventaja de ECR?

Ningún paso dado por P&G en los últimos 30 años fue sin pensar. La Efficient Consumer Response (ECR) buscaba

mejorar la eficiencia. La CRP era un elemento importante de la visión de la ECR. Al tomar la decisión de vender el

sistema de CRP a IBM, P&G reflejó su estrategia de estandarizar el mercado, aumentando el número de clientes y

dándole la posibilidad a otros productores que usaran ese sistema parar mejorar y poder hacer mas eficiente el

mercado. Era más importante para P&G asegurarse de que esta innovación se adoptara rápidamente por la industria

en general que tratar de ganar ventaja por ser el líder tecnológico de la innovación. La venta a IBM incrementó la

probabilidad de que otros productores comenzaran a obtener los beneficios de usar CRP al brindarles acceso a la

oferta completa del servicio con capacidad de inicio rápido.

4) ¿Cuáles crees que deberían ser los próximos pasos?

En mi opinión P&G debería continuar tomando medidas arriesgadas e innovadoras como lo hizo hasta el momento.

Siempre es posible mejorar ya sea disminuyendo tiempos de producción, aumentando las ventas, disminuyendo

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inventarios, gastos o mejorando la calidad en el servicio. En conclusión, siempre es posible ser más eficientes, y más

aún cuando una empresa va por tan buen camino.

Algunos creen que P&G logró el punto máximo en el sistema de procesos y por mejorar, le quedan únicamente los

productos, que el próximo paso debería ser aumentar sus SKUs, o acaparar nuevos mercados, nuevos rubros o

expandirse internacionalmente a países a los cuales todavía no llegó. Yo creo que siempre es posible mejorar y que

una buena idea para seguir creciendo y ayudando a crecer a toda la industria sería convertirse en una consultora de

empresas grandes, brindando soluciones a las estrategias de proceso.

En conclusión, no hay un único camino a seguir. Dependiendo del enfoque que quieran darle los directivos de la

empresa serán distintos los pasos futuros.

Mc Donald’s & Burger King:

1. ¿Cuáles son las diferencias operacionales principales entre McDonald’s (McD) y Burger King (BK)?

Las principales diferencias operacionales entre BK y MC son:

En ambas compañías hay dos tipos de hamburguesas, para generalizar las podemos catalogar como

grandes y chicas. En BK ambas tienen el mismo grosor, por lo tanto el tiempo de cocción es el mismo,

pero difieren en el tipo de parrilla en las cuáles se cocinan (las grandes son cocinadas en parrillas mas

potentes). En McD, también son cocinadas en parrillas distintas pero las grandes tienen mayor tiempo

de cocción.

A la hora de la preparación (una vez cocinada la hamburguesa), en BK el mostrador esta dividido en

whoopers (las grandes) y el resto. Los whoopers se posicionan a la izquierda y al resto en la derecha.

En McD no hacen esta división sino que se preparan todas en el mostrador por tandas.

Ambas empresas deben tirar la comida si permanece en el mostrador durante mas de 10 minutos,

aunque difieren en el modo para reflejar el tiempo transcurrido desde que dejaron la comida en el

mostrador. En BK, escriben un número con marcador en el envoltorio de cada hamburguesa, este

número indica cuando hay que tirarla en relación a un minutero que esta a la vista, cerca del

mostrador. En McD, hacen lo mismo pero en vez de escribirlo en el envoltorio, ponen un pequeño

plástico con el número correspondiente.

En BK hay un micrófono en la caja que esta conectado con un altoparlante en la cocina, entonces la

persona en la caja repite el pedido una vez que el cliente lo realiza, con lo cual la gente en la cocina

sabe lo que tiene que hacer inmediatamente. Esto genera que el tiempo entre que el cliente hace el

pedido y los cocineros lo preparen sea muy poco. A diferencia de esto, en MC lo que hay son los

llamados “backers”. Los backers son empleados que están detrás de la caja pero no toman el pedido,

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estos lo van poniendo en la bandeja a medida que el cliente lo pide. En BK el trabajo de los backers lo

hace el gerente, tratando de estar donde haya cuellos de botella.

En BK desde que el cliente hace el pedido hasta que es entregado, pueden pasar 4 minutos en total. En

McD en cambio, la política es que no pasen más de 2 minutos entre que se hace el pedido y es

entregado. Esto es un 50% más rápido de lo que es normal en el mercado.

En cuanto a los pedidos realizados desde el auto ambas empresas tienen este servicio, la diferencia es

la forma de cobrar. En BK cada orden tiene un número, con lo cual asocian ese numero al monto

correspondiente. En McD lo hacen por medio de una pantalla donde esta el pedido y su valor.

En BK tardan 2 horas para abrir el local y 1 hora y media para cerrarlo, a diferencia de McD que tardan

1 para abrir y 1 para cerrar.

En los locales de Hillybourne en particular, la diferencia es que en BK hay un estacionamiento con

mayor capacidad que el de McD pero tiene menos mesas para sentarse. En McD es al revés, hay mas

mesas para sentarse pero el estacionamiento es mas chico.

Ambas empresas tienen empleados mayoritariamente jóvenes, sin embargo en BK dicen que los

empleados nuevos tardan menos en aprender que en McD, a pesar de que el método para enseñar

sea mas o menos el mismo.

En BK, cuando un empleado esta en recreo no tiene un lugar especifico donde ir, sin embargo en McD

resolvieron esto poniendo una sala de recreo atrás de la cocina. Esto se debe a que no esta bien visto

para un cliente ver a un empleado con el uniforme que no esta atendiéndolo.

2. ¿Cómo se relacionan estas diferencias con el método en que cada compañía compite en el mercado?

Ambas compañías tienen métodos parecidos para competir en el mercado. El lema de BK es “do it your way”, es decir,

incentiva a que el cliente se sienta especial dándole la opción de elegir exactamente como quiere su hamburguesa. En

McD, en cambio, se especializan en los detalles y en la velocidad. Esto se puede ver claramente ya que BK tiene mas

variedad (roast beef, ham and cheese, fish, Chicken) pero si un cliente pide alguna de esas variedades especiales, sabe

que tiene que esperar mas tiempo de lo normal. En McD no poseen estos combos especiales por lo tanto pueden

mantener un tiempo de entrega mas constante y menor. También tienen un sistema muy parecido en cuanto a la

división por áreas (BK esta dividido en 4 y MC en 5).

De todos modos, ambas compañías son muy parecidas e incluso tienen el mismo objetivo: comida de calidad,

velocidad y limpieza.

Es destacable que tanto McD como BK cumplen con el mismo orden para completar un pedido: primero entregan la

bebida, luego la hamburguesa y por último las papas.

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3. ¿Qué implicancias tienen estas diferencias para la gestión de la operación y para el futuro de estas

organizaciones?

El futuro de estas organizaciones depende considerablemente de la satisfacción de sus clientes. Se debe tener en

cuenta que ambos casos leídos generalizan a McDonalds y a Burguer King mundialmente, aunque en realidad no es la

misma cultura la que rige en todos los países, específicamente en el nuestro.

Suponiendo que si fuera la misma cultura, y los métodos “eficientes” que ambas compañías utilizan son aplicados en

todos los países por igual, y teniendo los mismos resultados, hay que considerar la volátil demanda de los

consumidores. Los métodos operacionales que utilizan McD y BK son específicamente para mejorar la atención y la

calidad de las experiencias de sus clientes. Si McD y BK intercambiaran sistemas operacionales y métodos de

organización yo creo que fracasarían. Los métodos son exclusivamente apropiados para cada metodología, y son

permanentemente ajustados para una mejor atención.

Nuevos productos son lanzados permanentemente por ambas empresas en todo el mundo, y los métodos de

producción, ya sea cocción, envoltura o entrega, cambian constantemente para optimizar resultados.

Steinway & Son’s:

CASO STEINWAY & SONS

Industria: pianos de cola y verticales, HIPERMADURA

Compañía americana de alta calidad y precio

Producción artesanal

Adquirida por CBS

Mucho prestigio y reputación (90%de músicos la usaban), procedimiento de gestión(selección de mat

primas e inspiración 100%), línea de producción especializada

El control de calidad lo hacen los artistas

Steinway hall: espacio para dar miniconciertos y Banco de pianos: clientes más representativos le

armaban toda la logística en diferentes ciudades.

Market share: 2% en unidades (25% pianos de cola) y 12% en valor

Competencia: Yamaha y Kawai: menores precios, línea de ensamble automatizada, son eficientes y de

calidad, todos los pianos deben sonar iguales: conformidad.

Steinway es fuerte en compras por músicos y por desconocedores racionales.

Quieren introducir el modelo K q no se produce desde 1920

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