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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMACIÓN DE PABELLONES QUIRÚRGICOS EN HOSPITALES
PÚBLICOS CON TECNOLOGÍAS DE EJECUCIÓN DE MODELOS DE PROCESOS
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN
INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
V ÍCTOR FA BR IC I O IN O ST ROZA C ÁCER ES
PROFESOR GUÍA
Dr. OSCAR BARROS VERA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
Sr. Eduardo Contreras Villablanca
Sr. Ezequiel Muñoz Krsulovic
Sr. Enrique Bravo Castro
SANTIAGO DE CHILE
AGOSTO 2010
Este trabajo ha sido parcialmente subvencionado por La República de Chile el cual ha recibido del Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF) el préstamo Nº 7317-CH para financiar parcialmente el
costo del "Programa de Financiamiento de la Educación Terciaria en Base a Resultados", MECESUP2, en el
marco de ejecución del Programa Fondo de Innovación para la Competitividad del Ministerio de Economía,
Fomento y Reconstrucción, a través del proyecto "Fortalecimiento de la Formación de Profesionales para
la Gestión Tecnológica en Empresas Nacionales”, UCH0613.
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"A mis Padres, Esposa y todos quienes durante este período confiaron plenamente en mis capacidades y me brindaron el apoyo necesario para seguir adelante.”
3
AGRA D ECIM IE NTOS
A mis padres, Víctor y Magaly, por la formación valórica que me inculcaron, por su apoyo incondicional y sus consejos. A mis hermanos por su apoyo y consejos como también brindar ese espacio de regocijo entre la familia, en especial a ti José Manuel. A Monserrat, pilar fundamental en el período de desarrollo de la tesis. Por su apoyo incondicional durante este agradable y difícil periodo académico, por ser amiga fiel y compañera. Por seguir siendo parte de mi vida, Te Amo. Al Dr. Oscar Barros Vera, por sus conocimientos invaluables que me brindo para llevar a cabo esta tesis, y sobretodo su gran paciencia para esperar a que este trabajo pudiera llegar a su fin. A Anamaría Valenzuela, por sus consejos y sugerencias dispensadas a lo largo del periodo de estudios. A mis amigos de la Universidad, Gonzalo C., Dmitry M. y Cristian L., por su ayuda, consejos y por compartir sus pensamientos y experiencias en el ámbito del desempeño profesional. A mis amigos de toda una vida, Mario, Rodrigo, Tamar, Marcelo, Jaime, por seguir compartiendo ese espacio dentro de sus corazones a lo largo del tiempo. A la Dra. Elina Urrea y su esposo Alejandro Jara, por las sugerencias y apoyo, por escuchar y brindar ese consejo sutil y certero. A Ezequiel Ruffa, por sus sugerencias y consejos y compartir esa basta experiencia en el desarrollo de proyectos tecnológicos.
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ÍN D IC E
I. RESUMEN EJECUTIVO ...............................................................................................9
II. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................10 A. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN .................................................................................10 B. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................12 C. OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................................12 D. SITUACIÓN ACTUAL ......................................................................................................12 E. RESULTADOS ESPERADOS .............................................................................................15 F. DESCRIPCIÓN DEL INFORME..........................................................................................17
III. ANTECEDENTES DEL SECTOR SALUD DE CHILE .....................................................19 A. SISTEMA DE SALUD EN CHILE ........................................................................................19 B. AGENTES DEL SISTEMA DE SALUD.................................................................................21
Ministerio de Salud de Chile .....................................................................................................21 Las funciones del Ministerio de Salud:.....................................................................................21 Instituto de Salud Pública de Chile ............................................................................................22 Fondo Nacional de Salud............................................................................................................23 Empresas de Administración de Salud ......................................................................................23 Superintendencia de Salud ........................................................................................................24 Plan GES “Garantías Explícitas de Salud”..................................................................................25 1. El ex – PLAN AUGE en cifras: Piloto 2002 – 2005 (Hoy Plan GES) ...................................25
C. SERVICIO DE SALUD.......................................................................................................28 D. SERVICIO DE SALUD METROPOLITANO ORIENTE ..........................................................29 E. HOSPITAL Dr. LUIS CALVO MACKENNA .........................................................................32
IV. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................34 A. Misión del Hospital Pediátrico Dr. Luis Calvo Mackenna: .............................................36 B. Visión del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna: .................................................................37 C. Indicadores de gestión de acuerdo al cuadro de mando integral ..................................38 D. Estrategia......................................................................................................................39 E. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .......................................................................39 F. EL MODELO DELTA: ........................................................................................................40 G. ANÁLISIS FODA .............................................................................................................50
IV. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO............................................................................53 A. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PABELLONES QUIRÚRGICOS EN EL HOSPITAL DR. LUÍS CALVO MACKENNA...............................................................................................................53 B. MODELO DE NEGOCIOS.................................................................................................56
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C. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y FRACASO ....................................................................58 D. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA.........................................................................................59
MEDICIÓN DE BENEFICIOS .........................................................................................................59 MEDICIÓN DE COSTOS ...............................................................................................................60 CONSTRUCCIÓN DEL FLUJO DE CAJA ........................................................................................62
V. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.............................................................................76 A. Modelamiento formal de procesos...............................................................................78 B. BPM ..............................................................................................................................82 C. Composición de servicios ..............................................................................................84 D. SOA...............................................................................................................................85
Principales Beneficios de la Arquitectura SOA. ........................................................................87 E. Servicios Webs ..............................................................................................................88
WSDL (Web Service Definition Language) ................................................................................88 SOAP (Simple Object Access Protocol)......................................................................................91 XML (Extensible Markup Language)..........................................................................................92 UDDI (Universal Description, Discovery and Integration)........................................................93
F. Estilos de Composición..................................................................................................94 Coreografía de servicios.............................................................................................................94 Orquestación de servicios ..........................................................................................................95
G. Tipos de lenguajes de composición de servicios ...........................................................95 Lenguajes externos.....................................................................................................................95 Lenguajes internos......................................................................................................................96
H. Lenguajes de composición de servicios webs ...............................................................96 Bpel4ws .......................................................................................................................................96 ebXML BPSS.................................................................................................................................97 BPML:...........................................................................................................................................97
I. Lenguajes formales de composición web.......................................................................97 OWL-S ..........................................................................................................................................97 Componentes Webs ...................................................................................................................99
J. Beneficios de la ejecución de los modelos de procesos..................................................99 K. INTEGRIDAD DE LOS DATOS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN.........................................103 L. ESTRATEGIAS PARA EXPRESAR LOS ESQUEMAS DE COMPOSICIÓN.............................104
Model Driven Architecture ......................................................................................................104
VI. MARCO METODOLÓGICO...................................................................................108 A. METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN ...................108 B. Herramientas para el desarrollo de la implementación:.............................................115
VII. DISEÑO DE LA ARQUITECTURA Y PROCESOS.....................................................118 A. ARQUITECTURA DE MACRO-PROCESOS......................................................................118
Materialización del procedimiento de intervención quirúrgico............................................123
VIII. REDISEÑO DE PROCESOS ................................................................................125
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A. OBJETIVOS DEL PROYECTO..........................................................................................125
IX. DIAGRAMAS DE PISTAS BPMN ...........................................................................126 A. Programación de pabellones vista general administrador..........................................126 B. Programación de pabellones (ejecución) ....................................................................127 C. Edición de la programación de pabellones..................................................................128 D. Confirmación de pacientes a intervenir......................................................................129
X. CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO ........................................................................130 A. PANTALLAS DEL PROTOTIPO:......................................................................................130
XI. IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIONAL...............................................................138 A. DESAFÍOS Y ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO.........................................138 B. CLAVES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ........................................................................139 C. evaluación y cierre del proyecto .................................................................................142
XII. GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA..............................................................143
XIII. CONCLUSIONES................................................................................................144
XIV. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................145
XV. ANEXOS.............................................................................................................147 A. Poster BPMN 2.0.........................................................................................................147 B. INFORME DE SATISFACCION y determinación de brechas para los usuarios de pabellones quirúrgicos en el hospital Dr. Luis Calvo Mackenna .........................................148
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ÍN D IC E DE ILU STR AC IO N ES
ILUSTRACIÓN 1 TABLA DE PROGRAMACIÓN DE PABELLONES ACTUAL .................................................................................15 ILUSTRACIÓN 2 ORGANIGRAMA SSMO........................................................................................................................30 ILUSTRACIÓN 3 COMUNAS PERTENECIENTES AL SSMO...................................................................................................31 ILUSTRACIÓN 4 ORGANIGRAMA HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA ...........................................................................33 ILUSTRACIÓN 5 PASOS PARA DISEÑAR UNA ESTRETEGIA EMPRESARIAL. (FUENTE: ADAPTACIÓN ESQUEMA PRESENTADO POR
KAPLAN Y NORTON, “TRADUCCIÓN DE LA MISION A LOS RESULTADOS ESPERADOS” ..................................................35 ILUSTRACIÓN 6 SELECCIONAR EJECUTAR Y MONITORIZAR LA ESTRATEGIA ...........................................................................42 ILUSTRACIÓN 7 PIRÁMIDE MODELO DELTA , AC HAX – 2003, EL MODELO DELTA UN NUEVO MARCO ESTRATÉGICO ...........43 ILUSTRACIÓN 8 DESCRIPCIÓN DE LAS SECCIONES DE LA PIRÁMIDE DEL MODELO DELTA, AC HAX – 2003, EL MODELO DELTA UN
NUEVO MARCO ESTRATÉGICO...........................................................................................................................44 ILUSTRACIÓN 9 DIMENSIONES QUE COMPONEN LA NOTACIÓN BPMN ..............................................................................83 ILUSTRACIÓN 10 ESPECIFICACIÓN WSDL......................................................................................................................90 ILUSTRACIÓN 11 HIPER CICLO DE ARCHITECTURA DE APLICACIONES, GARTNER , JULIO 2009 ...............................................91 ILUSTRACIÓN 12 ESPECIFICACIÓN ESQUEMA ARCHIVO SOAP ..........................................................................................92 ILUSTRACIÓN 13 ESTRUCTURA UDDI .............................................................................................................................94 ILUSTRACIÓN 14 ESTRUCTURA OWL-S ........................................................................................................................99 ILUSTRACIÓN 15 TRANSFORMACIÓN DE PIM -PSM-CODIGO .................................................................................... 105 ILUSTRACIÓN 16 METODOLOGÍA INTEGRACIÓN PATRONES DE PROCESOS, BPM, SOA..................................................... 111 ILUSTRACIÓN 17 DIAGRAMA DE MACRO PROCESOS DE ARQUITECTURA PARA HOSPITALES, (application of enterprise and
process architecture patterns in hospitals. BARROS O. JULIO. C. 2010. )................................................. 119 ILUSTRACIÓN 18 BPMN SUBPROCESOS QUE COMPONEN LOS SERVICIOS COMUNES PROPIOS (APPLICATION OF
ENTERPRISE AND PROCESS ARCHITECTURE PATTERNS IN HOSPITALS, BARROS. O, JULIO. C., 2010) .......................... 121 ILUSTRACIÓN 19 BPMN SERVICIO PABELLÓN (APPLICATION OF ENTERPRISE AND PROCESS ARCHITECTURE PATTERNS IN
HOSPITALS, BARROS, O. JULIO, C. 2010) ........................................................................................................ 123 ILUSTRACIÓN 20 DIAGRAMA DE PISTAS PROGRAMACIÓN DE PABELLONES QUIRÚRGICOS (APPLICATION OF ENTERPRISE
AND PROCESS ARCHITECTURE PATTERNS IN HOSPITALS, BARROS, O. JULIO, C. 2010) ............................................ 124 ILUSTRACIÓN 21 DIAGRAMA DE PISTAS PROGRAMACIÓN DE PABELLONES ....................................................................... 126 ILUSTRACIÓN 22 DIAGRAMA DE PISTAS PROGRAMACIÓN DE PABELLONES (EJECUCIÓN) ..................................................... 127 ILUSTRACIÓN 23 DIAGRAMA DE PISTAS DE EDICIÓN DE PROGRAMACIÓN DE PABELLONES .................................................. 128 ILUSTRACIÓN 24 DIAGRAMA DE PISTAS CONFIRMACIÓN DE PACIENTES .................................................................... 129 ILUSTRACIÓN 25 PANTALLA PROTOTIPO N°1 VISTA GENERAL......................................................................................... 130 ILUSTRACIÓN 26 PATALLA PROTOTIPO N°2 ACTIVIDADES .............................................................................................. 131 ILUSTRACIÓN 27 PANTALLA PROTOTIPO N°3 ROLES Y USUARIOS .................................................................................... 132 ILUSTRACIÓN 28 PANTALLA PROTOTIPO N°4 INGRESO AL SISTEMA ......................................................................... 133 ILUSTRACIÓN 29 PANTALLA PROTOTIPO N°5 OPCIONES DE VISTA USUARIO.............................................................. 134 ILUSTRACIÓN 30 PANTALLA PROTOTIPO N°6 INGRESAR RECURSOS ......................................................................... 135 ILUSTRACIÓN 31 PANTALLA PROTOTIPO N°7 EDICIÓN DE RECURSOS CREADOS ......................................................... 136 ILUSTRACIÓN 32 PANTALLA PROTOTIPO N°8 (VISTA DE LA PROGRAMACIÓN DE PABELLONES RESULTADO DE LA INVOCACIÓN
DEL WEB SERVICE CON LA LÓGICA)................................................................................................................... 137
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ÍN D IC E DE TA BL AS
TABLA 1 ESTIMACIÓN DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA DEL SSMO......................................................................................29 TABLA 2 LAS DISTINTAS DIMENSIONES DEL TRIÁNGULO DEL MODELO DELTA .......................................................................45 TABLA 3 LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN EL MODELO
DELTA.............................................................................................................................................................46 TABLA 4 GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DE PABELLÓN AL INICIO DE LA ENTREVISTA ...........................................54 TABLA 5 FACTORES POR LOS CUALES NO CALIFICAN COMO EXCELENTE AL SERVICIO DE PABELLONES
QUIRÚRGICOS.............................................................................................................................................55 TABLA 6 MODELO DE NEGOCIOS DE ACUERDO A LO PLANTEADO POR JOHNSON Y CHRISTENSEN ...........................................57 TABLA 7 COSTOS BAJO EL ESCENARIO DE DESARROLLO BAJO LA METODOLOGÍA SOA-BPM.................................................59 TABLA 8 COSTOS DESARROLLO MEDIANTE METODOLOGÍA TRADICIONAL............................................................................60 TABLA 9 COSTOS DESARROLLO MEDIANTE METODOLOGÍA PROPUESTA (BASADA EN ARQUITECTURA SOA-BPM).......................61 TABLA 10 INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS REALIZADAS DURANTE EL AÑO 2009 FUENTE: CUENTA PÚBLICA HOSPITAL DR. LUIS
CALVO MACKENNA 2010................................................................................................................................63 TABLA 11 CUANTIFICACIÓN DE BENEFICIOS EN CUANTO A UN MAYOR NÚMERO DE PACIENTES INTERVENIDOS BAJO LOS 3
ESCENARIOS PROPUESTOS .................................................................................................................................64 TABLA 12 INCREMENTO DE INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS POR SEMAN Y DIA PARA LOGRAR LAS OPTIMIZACIONES DE 10%, 15%
Y 20%............................................................................................................................................................65 TABLA 13 FLUJO DE CAJA PROYECTO PURO....................................................................................................................67 TABLA 14 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA TRADICIONAL OPTIMIZACIÓN AL 10% .............................................68 TABLA 15 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA TRADICIONAL OPTIMIZACIÓN AL 15%..............................................68 TABLA 16 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA TRADICIONAL OPTIMIZACIÓN AL 20%..............................................69 TABLA 17 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA SOA-BPM OPTIMIZACIÓN AL 10%.....................................................69 TABLA 18 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA SOA-BPM OPTIMIZACIÓN AL 15%.....................................................70 TABLA 19 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA SOA-BPM OPTIMIZACIÓN AL 20%.....................................................70 TABLA 20 DEFINICIONES DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS CON PROCESOS DE NEGOCIO. FUNTE: WFMC
WORKFLOW MANAGEMENT COALLITION. WORKFLOW MANAGEMENT COALLITION STANDARD- Y . W. AALST, A. HOFSTEDE, AND M. WESKE. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: SPRINGER- VERLAG, 2003.....................................81
TABLA 21 BENEFICIOS DE LA UTILIZACIÓN DE LA ARQUITECURA SOA ................................................................................87
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I. RESUMEN EJECUTIVO
“PROGRAMACIÓN DE PABELLONES QUIRÚRGICOS EN HOSPITALES PÚBLICOS CON TECNOLOGÍAS DE EJECUCIÓN DE MODELOS DE
PROCESOS”
El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna es líder en atención pediátrica a nivel nacional. Posee diversos pabellones quirúrgicos que son sub-utilizados por la falta de implementación e internalización de buenas prácticas de gestión de recursos hospitalarios. Esta situación genera largas listas de espera para atender a los pacientes en las diferentes especialidades que presta el centro hospitalario y genera una demanda insatisfecha.
El presente proyecto pretende mejorar la gestión de los recursos del Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna mediante el aumento del uso de los pabellones quirúrgicos y producir como resultado una reducción de las listas de espera para la atención de pacientes. Los procesos que se utilizan para alcanzar el objetivo propuesto están ligados a la administración de recursos (anestesistas, cirujanos, pabellones, equipamiento), gestión de listas de espera y programación de pabellones.
La metodología empleada es la impartida en el Magíster de Ingeniería de Negocios con Tecnologías de la Información (MBE) de la Universidad de Chile y que ha sido aplicada exitosamente en cientos de proyectos de rediseño de procesos empresariales.
Para el diseño de los procesos, se utiliza el estándar BPMN (Business Process Modeling Notation) que instancia los modelos de Patrones de Procesos de Negocios (PPN) en donde se identifican los procesos y servicios del centro hospitalario. Posteriormente, los modelos BPMN son ejecutados por una suite BPM y el resultado del proceso se visualiza mediante una aplicación web.
El resultado obtenido, por una parte, mostrar la factibilidad de la ejecución de modelos de procesos, y por otra parte, la reducción de los tiempos de desarrollo de aplicaciones.
Con base en los resultados obtenidos, se concluye que la metodología propuesta, que incorpora tecnologías de ejecución de procesos de negocios, mejora la atención del Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna y es una solución que podría ser altamente escalable a otros centros asistenciales públicos del país. Además, la tecnología utilizada, ofrece beneficios por sobre la metodología tradicional de desarrollo de software en cuanto al mantenimiento y escalabilidad de las aplicaciones de apoyo. Esto permite incorporar nuevas funcionalidades, modificar las existentes, e integrar las otras aplicaciones en una plataforma única.
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II. INTRODUCCIÓN
A. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
Los hospitales públicos en Chile, durante los últimos años, han estado inmersos en un
proceso continuo de adaptación, que ha tenido como objetivo mejorar los niveles de
calidad asistencial y reducir sus costos operativos. Sin embargo, no se observa una
mejora significativa en la atención y es evidente la necesidad de un rediseño radical de
sus procesos de atención para conseguir mejoras sustanciales en el desempeño, en
aspectos como: costo, calidad en el servicio y oportunidad.
Lo anterior es confirmado por el actual Ministro de Salud Dr. Jaime Mañalich, quien
plantea: “Si analizamos la estadía promedio de los pacientes, ¿por qué ocurre que un
hospital de la red de salud tiene 11 días de estadía promedio y otros 3 días? La
respuesta de los servicios es que muchos de sus pacientes están hospitalizados a la
espera de una operación y siguen ocupando días-cama sin una razón muy lógica”.
Algunos factores importantes que han generado la necesidad de realizar una rediseño
de los procesos de gestión de pabellones quirúrgicos son los siguientes:
La demanda insatisfecha de intervenciones quirúrgicas (materializada en las
listas de espera).
Una deficiente distribución de las cirugías en relación a los pabellones
disponibles.
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Inexistencia de mecanismo de control sobre la utilización de recursos en los
pabellones quirúrgicos.
La baja tasa de uso de los pabellones quirúrgicos.
Por otra parte, si consideramos los esfuerzos ya realizados anteriormente, en la solución
de Priorización de listas de espera por M. Cisneros y en la solución de Programación de
pabellones por P. Wolff, fueron fruto de un desarrollo de software tradicional
Cabe destacar que estas soluciones se fundamentaron en los patrones de procesos de
negocios (Barros, 2000), previamente diseñados mediante la metodología de la
ingeniería de negocios (Barros, 2004).
En cuanto a los procesos de gestión se consideró dentro de las bases a (Barros, O.
1999). De esta forma, considerando el modelamiento BPMN del rediseño de procesos,
se describen los apoyos computacionales necesarios para una adecuada
implementación del producto, mediante el uso de herramientas de Tecnologías de la
información (TI), posibilitando diseñar una solución ejecutable mediante el estándar
BPMN (Bussiness process modeling Notation).
1. ALCANCE DEL PROYECTO
El énfasis de este trabajo propone ejecutar los modelos de procesos de pabellones
quirúrgicos con una herramienta de ejecución de procesos, para así ofrecer un servicio
de calidad, eficaz y oportuno a los pacientes del centro hospitalario Dr. Luis Calvo
Mackenna, al utilizar mejor los recursos disponibles.
La metodología de este trabajo integra las soluciones particulares de priorización de
listas de espera y programación de pabellones de M. Cisneros y P. Wolff, de tal forma
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que brinde una solución altamente escalable, unificada y modular, permitiendo rápidos
cambios en los servicios de ambos procesos en el menor tiempo y esfuerzos necesarios,
mediante la utilización de herramientas de TI, permitiendo ejecutar la solución a partir
de modelos BPMN.
B. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la utilización de los recursos disponibles en el servicio de pabellones quirúrgicos
del Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna, picado en la comuna de Providencia, Santiago de
Chile, impactando finalmente en la reducción de las listas de espera de las diferentes
especialidades. Para ello, es necesario el cumplimiento de los siguientes objetivos que
se exponen a continuación.
C. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ejecutar los proceso a partir del diseño de las soluciones realizadas en las
proyectos de “Priorización de listas de espera” (M. Cisneros, 2010) y
“Programación de pabellones” ( P. Wolff, 2010). Con tecnologías de ejecución de
procesos.
D. SITUACIÓN ACTUAL
Muchas instituciones de salud públicas han investigado el uso o implementación de
herramientas para reducir costes y asegurar la eficiencia al momento de utilizar las
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instalaciones hospitalarias. Cebe destacar que los pabellones quirúrgicos están
considerados entre las secciones más costosas dentro de un centro asistencial.
El planteamiento del problema-oportunidad se centra en dos aspectos: en primer lugar,
el aumento en número y complejidad de las intervenciones quirúrgicas lo que hace
necesario una gestión más eficiente para disminuir esta demanda, y en segundo lugar, el
escaso nivel de aplicación de herramientas tecnológicas en el proceso de gestión de los
pabellones.
La programación de los pabellones quirúrgicos determina las intervenciones que se
realizan en él , así como los recursos asignados a cada intervención, en un plazo de
meses, semanas, días o incluso minutos. En el contexto del control de gastos de salud, la
programación de pabellones, tiene como objetivos la reducción de costos y maximizar la
utilización de los recursos.
Actualmente la estimación de tiempo de ejecución de una operación se realiza en el
instante en que se registra la orden médica, así, cada médico deja constancia del tiempo
estimado que necesitará para efectuar esa intervención. Esto depende principalmente
de la patología del paciente, que puede ser parcialmente conocida. Existe muy poca
documentación respecto a este tema, lo que dificulta abordar lograr disminuir los costos
a través de una mejor utilización de los pabellones.
En general, en los pabellones quirúrgicos los responsables de programar las operaciones
lo hacen de forma “intuitiva”, basándose principalmente en su experiencia. En la
actualidad no existe consenso sobre una programación eficiente de las intervenciones
quirúrgicas, ya sea en instituciones de salud pública o privada, puesto que cada una de
estás utiliza un sistema de programación de pabellones diferente.
Durante el año 2009, el departamento de cirugía ha mantenido los procesos de registrar
los pacientes de forma manual registrando el estado de estos en libros de cada servicio
correspondiente. La función esta a cargo de enfermeras y administrativos de cada área
(cirugía adulto, otorrino, cirugía plástica, cardiología, entre otros), quienes no sólo
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registran, sino que mantienen un orden y estructura de los códigos y estados, los que
son mantenidos de forma absolutamente manual sin apoyo computacional alguno.
Una vez que cuentan con los antecedentes de los potenciales candidatos a ser
intervenidos, se registran en un listado que será enviado al comité de cirugía quienes
sesionan una vez por semana (por lo general los días viernes). En esa oportunidad
evalúan dicho listado de pacientes y escogen a los potenciales candidatos a intervenir
dentro de la semana siguiente.
Este compendio de diversas especialidades confluyen en un listado de asignación de
pacientes/especialistas/pabellón, el cual es enviado al jefe de cirugía. Dentro de este
registro existe una categoría de pacientes que son notificados con día de intervención,
pero, sin seguridad de ello, pues entran en una categoría denominada
“Supernumerarios” es decir, son atendidos sólo si existe la disponibilidad de cirujano,
anestesista, pabellón, o insumos. De los contrario el paciente queda en ayuna sin ser
atendido, otorgándole una nueva fecha de intervención.
Cabe mencionar que esta categoría de pacientes pertenecen a patologías menos grave o
de intervenciones de carácter ambulatorio. Los enfermos con patologías de mayor
complejidad son priorizados de forma arbitraria, su condición es informada desde el
médico tratante a la enfermera quien le otorga un código según la prioridad e informa al
Comité Clínico para que éste le otorgue una fecha de intervención pronta.
Todo lo anterior se ve reflejado gráficamente en una lista de espera con pacientes que
poseen fecha de intervención superior a 180 días. A nivel de gastos existe una mala
utilización de los pabellones (considerado de forma escasa y de alto costo de
mantención para el hospital, al utilizar recursos humanos altamente especializados,
además de un equipamiento costoso). Gráficamente podemos representar lo anterior
mencionado en la siguiente tabla de uso de pabellón.
15
ILUSTRACIÓN 1 TABLA DE PROGRAMACIÓN DE PABELLONES ACTUAL
En la tabla, los pabellones son diferenciados por día y especialidad, y sólo se programan
intervenciones de esas especialidades en los días en que asisten los cirujanos de esas
correspondientes. Lo anterior no es adecuado por cuanto se podrían realizar
intervenciones de otras patologías que el pabellón pueda atender. De esta forma, se
puede hacer un uso efectivo de los salas operatorias si es que el resto de recursos
necesarios (anestesistas, cirujanos, equipamiento médico) pueden ser trasladados o
dispuestos para atender pacientes en él.
E. RESULTADOS ESPERADOS
El Objetivo es generar una solución de desarrollo en una herramienta o suite BPM –
Business Process Management -, que permita no sólo diseñar los procesos involucrados,
sino que también, soporta la ejecución de estos modelos diseñados con el estándar
BPMN.
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De esta forma el Servicio de Pabellones Quirúrgicos del Centro Hospitalario Dr. Luís
Calvo Mackenna contará con una solución que ese encuentre totalmente automatizada,
permitiendo ejecutar eficazmente los procesos de “Priorización de listas de espera y de
Programación de pabellones” con apoyo de herramientas de TI.
Con esto, el recinto puede realizar una gestión eficaz y eficiente de los pabellones
quirúrgicos, lo que impactará al atender a un número mayor de pacientes en las
instalaciones existentes, reduciendo así las listas de espera de las diferentes
especialidades.
Finalmente el hospital logrará transformarse en un centro de excelencia en atenciones
quirúrgicas a nivel nacional.
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F. DESCRIPCIÓN DEL INFORME
La estructura del presente documento, consta de 17 capítulos dentro de los cuales, en
este acápite se presenta una breve descripción de cada uno de ellos:
Capítulo 2: Describe las razones que motivaron la realización de este
proyecto, los objetivos, el alcance, como también, la descripción de la
situación actual.
Capítulo 3: Contextualiza el entorno donde se desarrolla este proyecto,
dando luces de la organización administrativa del sistema de salud en Chile.
Capítulo 4: Detalla la presentación del proyecto, considerando el modelo de
negocios, la propuesta de valor, los factores críticos de éxito y la justificación
económica.
Capítulo 5: Entrega información referente al Marco Teórico Conceptual,
haciendo una descripción detallada sobre los conceptos que se deben
considerar para la comprensión de la solución que se plantea. Es por ello,
que se habla de: la Composición de Servicios, los Servicios Webs, los estilos
de Composición, los tipos de lenguaje de Composición de Servicios, los
lenguaje de Composición de Servicios Webs, de los lenguajes formales de
Composición Webs, la integridad de los datos del flujo de información y
finalmente de las estrategias para expresar los esquemas de composición.
Capítulo 6: Describe el planteamiento estratégico considerando la misión, la
visión del proyecto, además de los indicadores, es decir, gestión de acuerdo a
los Balance Scored Card (BSC), FODA, las 5 fuerzas de Porter y por último el
modelo Delta.
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Capítulo 7: Explica el Marco Metodológico empleado, haciendo alusión a la
metodología para el diseño y la puesta en marcha de la solución. Además de
las herramientas de diseño para la implementación.
Capítulo 8: Detalla el diseño de la arquitectura y procesos, específicamente,
la arquitectura de Macro-Procesos, materializando los procedimientos de
programación de pabellones quirúrgicos.
Capítulo 9: Describe el Rediseño de Procesos, haciendo hincapié en los
objetivos del proyecto.
Capítulo 10: Muestra los diagramas de pistas BPMN.
Capítulo 11: Explica la construcción del prototipo para la programación de
pabellones.
Capítulo 12: Detalla la implementación organizacional. Se contemplan los
desafíos y las estrategias para la gestión del cambio, las claves para gestionar
el mismo y finalmente, la evolución y cierre del proyecto.
Capítulo 13: Generalización de la experiencia para ser aplicado en otras
instituciones y de otro ámbito.
Capítulo 14 : Expone las discusiones que se plantean frente al proyecto.
Capítulo 15: Establece las conclusiones finales del proyecto, en las que se
consideran los resultados de la solución diseñada e implementada, así como
el prototipo desarrollado, sus limitaciones y algunas recomendaciones para
futuros trabajos que continúen con esta línea de investigación.
Capítulo 16: Entrega la referencia bibliográfica utilizada en el desarrollo del
presente documento.
Capítulo 17 : Muestra algunos estudios anexos al presente proyecto.
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III. ANTECEDENTES DEL SECTOR SALUD DE CHILE
A. SISTEMA DE SALUD EN CHILE
El sistema de salud chileno es mixto, ya que contempla la participación de entidades
públicas y privadas. A pesar de esto se encuentra liderado por el Ministerio de Salud,
quien tiene por tarea el diseño de políticas y programas, la coordinación de las
entidades del área, la supervisión, la evaluación y el control de las políticas de salud.
De acuerdo a los datos obtenidos en documentos publicados por el Ministerio de Salud,
la base productiva de la entidad pública está conformada por el Sistema nacional de
Servicios de Salud (SNSS). Para llevar a cabo su tarea, cada Servicio de Salud posee y
opera varios hospitales de distintos niveles de complejidad y centros de atención
abierta, pudiendo establecer contratos con proveedores privados para servir a ciertas
zonas o para tipos específicos de prestación. La atención de salud primaria está a cargo
de Centros de Atención Primaria.
En el Sistema Público existe un seguro social de salud administrado por (desglosar sigla)
Fonasa, el cual opera sobre la base de un esquema de reparto (se financia con la prima
única de 7% de la renta imponible de sus asegurados y con recursos provenientes de
impuestos generales de la nación). Los beneficios que este esquema entrega son los
mismos para todos los afiliados, independientemente del monto de la prima cancelada y
del tamaño del grupo familiar cubierto.
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El organismo privado está conformado por las Isapre y particulares.
Las Isapre operan como un sistema de seguros de salud basado en contratos
individuales pactados con los asegurados, en el que los beneficios otorgados
dependen directamente del monto de la prima cancelada.
Los proveedores privados son los hospitales, clínicas y profesionales
independientes que atienden tanto a los asegurados de las Isapre como a los
cotizantes del Sistema Público.
Tanto los trabajadores activos y como los pasivos tienen la obligación de cotizar el 7% de
su renta imponible al Sistema de Salud, con un tope de UF 4.2 mensual. Este pago
puede ser realizado a Fonasa o a una Isapre. La afiliación a una Isapre requiere de una
prima determinada por cada Isapre, la cual depende del tipo de seguro que se adquiera
y de las características del afiliado. El trabajador puede cancelar primas adicionales al
7% con el fin de obtener beneficios adicionales. Los indigentes y no cotizantes forman
parte de Fonasa y están sujetos a un trato especial principalmente a que no cancelan el
copago por las atenciones de salud. No así el resto de los otros beneficiarios de este
servicio de salud que cancelan una parte del total del valor de su atención
Los cotizantes adscritos a Fonasa pueden elegir entre dos modalidades de atención: la
modalidad institucional (atención cerrada) y la de libre elección (atención abierta). En la
primera reciben las prestaciones en hospitales o centros de atención primaria, mientras
que en la segunda, sus atenciones pueden ser de prestadores privados adscritos a esta
modalidad.
El sistema institucional requiere un copago que varía de acuerdo al nivel de ingreso de
la persona, quedando exentas de éste quienes tengan un ingreso inferior a un nivel
mínimo establecido. La modalidad de libre elección requiere un copago que depende
del nivel en el cual se ha inscrito el prestador de salud.
21
B. AGENTES DEL SISTEMA DE SALUD
El sistema de salud funciona a través de cuatro agentes: el Ministerio de Salud, el
Instituto de Salud Pública (ISP), el Fondo Nacional de Salud (Fonasa) y las Empresas de
Administración de Salud (ISAPRE).
Ministerio de Salud de Chile
Al Ministerio de Salud le corresponde formular y fijar, de acuerdo con las directivas que
señale el Supremo Gobierno, las políticas de salud y dictar las normas y planes generales
para el Sistema.
Las funciones del Ministerio de Salud:
Dirigir y orientar todas las actividades del Estado relativas al Sistema, en
conformidad con las políticas fijadas.
Dictar normas generales sobre materias técnicas, administrativas y
financieras a las que deberán ceñirse los organismos y entidades del Sistema
para ejecutar actividades de promoción o fomento, protección y
recuperación de la salud y de rehabilitación de las personas enfermas.
Formular los planes y programas generales del Sistema, en concordancia con
la política general del Gobierno.
22
Coordinar y controlar la actividad de los organismos del Sistema y propender,
en la forma autorizada por la ley, al desarrollo de las actividades de salud por
organismos y personas que no integran ese Sistema.
Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de las políticas, planes y
normas de salud, además en lo relacionado con construcciones,
transformaciones y reparaciones de edificios destinados a establecimientos
hospitalarios de servicios de salud.
El Reglamento del Ministerio de Salud establece que, para el cumplimiento
de las políticas, planes y normas que imparta esa Secretaría de Estado, las
personas naturales o jurídicas, públicas o privadas que laboren en salud
coordinadamente y dentro de los marcos fijados por el Ministerio
constituyen el Sistema Nacional de Salud.
Los servicios públicos que dependen del Ministerio y forman parte del
Sistema son: los Servicios de Salud, el Fondo Nacional del Sistema de Salud,
el Instituto de Salud Pública, la Central de Abastecimiento del Sistema
Nacional de Servicios de Salud y la Superintendencia de Salud.
Las personas, instituciones y demás entidades privadas gozarán de libre iniciativa para
realizar acciones de salud, en la forma y condiciones que determine la ley.
Instituto de Salud Pública de Chile
El Instituto de Salud Pública de Chile (ISP) es un servicio público funcionalmente
descentralizado, que posee autonomía de gestión y está dotado de personalidad jurídica
y de patrimonio propio, dependiendo del Ministerio de Salud para la aprobación de sus
políticas, normas y planes generales de actividades, así como en la supervisión de su
ejecución.
23
La misión del ISP es contribuir al mejoramiento de la salud de la población, garantizando
la calidad de bienes y servicios, a través del fortalecimiento de la referencia, la
fiscalización y la normalización.
Fondo Nacional de Salud
El Fondo Nacional de Salud, FONASA, es el organismo público encargado de otorgar
cobertura de atención, tanto a las personas que cotizan el 7% de sus ingresos mensuales
para la salud en FONASA, como a aquellas que, por carecer de recursos propios, financia
el Estado a través de un aporte fiscal directo.
Asimismo, FONASA da cobertura de salud a más de 10 millones de beneficiarios, sin
exclusión alguna de edad, sexo, nivel de ingresos, número de cargas familiares legales y
enfermedades preexistentes, bonificando total o parcialmente las prestaciones de salud
que les son otorgadas por profesionales e instituciones del sector público y privado.
Empresas de Administración de Salud
Las ISAPRES son instituciones privadas que captan la cotización obligatoria de los
trabajadores que libre e individualmente han optado.
Estas instituciones otorgan servicios de salud a un 23% de la población en Chile. Hace un
par de años era del 27%. La recesión económica ha golpeado a estas instituciones. Los
servicios de salud y el financiamiento de las licencias médicas por enfermedad se
prestan con cargo a las cotizaciones. Las prestaciones de salud se entregan
directamente o a través del financiamiento de las mismas, mediante la contratación de
servicios médicos financiados por las ISAPRES.
24
El Sistema ISAPRE ha contribuido al desarrollo global del sector salud en Chile,
descongestionando al sector público y permitiéndole a éste, por tanto, centrar sus
esfuerzos en las personas de más bajos recursos.
Con la responsabilidad de otorgar atención a casi cuatro millones de beneficiarios y,
apoyados en la competencia de libre de mercado las ISAPRES han logrado perfeccionar
sus servicios y otorgar más y mejores prestaciones de salud. En este contexto, han
desarrollado productos de bajo costo como planes colectivos, enfermedades
catastróficas y tercera edad. Actualmente, las ISAPRES reúnen a más de 3,4 millones de
beneficiarios y, entre ellos, se encuentran más de 140 mil personas con más de 60 años
de edad y con ingresos promedios que hoy van desde los 200 mil pesos o superior.
Superintendencia de Salud
La Superintendencia de Salud garantiza el cumplimiento de la ley y genera una
regulación y fiscalización efectiva, que contribuya a mejorar el desempeño del Sistema
de Salud chileno, velando por el cumplimiento de los derechos y garantías de las
personas, mediante el desarrollo y la entrega de servicios de excelencia. Colabora en
la satisfacción de las necesidades de salud de todos los chilenos, aportando y
promoviendo soluciones a los problemas sanitarios de modo ágil, creativo e
innovador.
Está orientada a los usuarios y entes regulados, a quienes brinda servicios con altos
estándares de calidad. Creada en 1990, a través de la Ley N°18.933, la
Superintendencia de Instituciones de Salud Previsional (SISP) es el organismo del Estado
que se encarga de fiscalizar y controlar a las ISAPRE.
25
Plan GES “Garantías Explícitas de Salud”
El plan de Garantías explícitas de Salud (GES) -antes plan Auge-, tiene por objeto
garantizar la cobertura por parte de Fonasa y las Isapres, a partir del 1 de julio de 2006
de 56 enfermedades. Este número se va ampliando para llegar a 80 en el año 2010.
Además el Plan GES es parte de la mayor “Reforma a la Salud” de los últimos 50 años
en Chile, que tiene como finalidad otorgar:
Garantía explícita de acceso: es la obligación de Fonasa y las Isapres de asegurar
las prestaciones de salud.
Garantía explícita de calidad: otorgar la atención de salud garantizada por un
prestador registrado o acreditado.
Garantía explícita de oportunidad: existencia de un plazo máximo para el
otorgamiento de las prestaciones de salud garantizadas.
Garantía explícita de protección financiera: es la contribución, pago o copago
que deberá efectuar el afiliado por prestación o grupo de prestaciones.
Todo lo anterior se resume en garantizar atención oportuna, de calidad y sin costos
para todas las personas, sin discriminación de edad, género o capacidad de pago. Su
objetivo central es que toda la población tenga atención garantizada por ley,
promoviendo la igualdad en la calidad y acceso a la salud.
1. El ex – PLAN AUGE en cifras: Piloto 2002 – 2005 (Hoy Plan GES)
Para cumplir con la obligación legal de entregar el AUGE a los 11 millones de chilenos
asegurados por FONASA, e impulsar al sector privado de salud a adecuar su sistema para
cumplir con la ley, el sistema público de salud inició en agosto de 2002 la primera fase
26
del Plan Piloto del Sistema de Acceso Universal con Garantías Explícitas (AUGE).
Cardiopatías Congénitas, Insuficiencia Renal Crónica y todos los cánceres infantiles
fueron los primeros tres problemas de salud. El total de atendidos en el primer piloto
fue de 3 mil 543 pacientes, entre agosto y diciembre de 2002.
El 2003 se sumaron al Piloto AUGE el Cáncer Cérvico uterino y el Alivio del Dolor en
Cáncer Avanzado. En 2003 el sistema público de salud atendió a 19 mil 807 chilenos con
las primeras cinco patologías del Piloto AUGE.
Con 17 problemas de salud, desde el 2 de agosto de 2002 hasta diciembre de 2004, el
sistema público de salud atendió y trató a más de 87 mil 179 personas con problemas de
salud AUGE.
Con 25 problemas de salud, desde enero a mayo del 2002, el conjunto de la red
asistencial pública trabajó como si la ley ya estuviera vigente. Se incorporó la salud
municipal con sus consultorios, ya que de los nuevos problemas de salud incorporados,
hipertensión, diabetes tipo II, salud oral, enfermedades respiratorias, neumonía en el
adulto, y la epilepsia no refractaria se tratan en el consultorio.
Desde que se inició el piloto AUGE, y con 25 problemas de salud de un total de 56 que
se garantizarán, 1.611.220 chilenos han sido atendidos y tratados ya con el régimen de
garantías que se instauró con la Reforma a la Salud.
L A S 5 6 PA T O L O G Í A S C O N S ID E R A D A S E N E S T E P L A N I N IC I A L S O N :
1. Atención del parto con analgesia
2. Todos los cánceres infantiles
3. Cáncer cérvico uterino
4. Cáncer de mama
5. Leucemia (adultos)
6. Linfoma (adultos)
7. Cáncer de testículo
29.Hipoacusia
30. Hiperplasia benigna de la próstata
31. Neumonías en el adulto mayor
32. Ortesis adulto mayor (bastones, silla
de rueda, otros)
33. Hemofilia
34. Fibrosis quística
35. Escoliosis
27
E N F E R ME D A D ES IN C O R P O R A D A S E L 1 DE JU L I O D E 2 0 1 0
8. Cáncer de próstata
9. Cáncer gástrico
10. Cáncer de vesícula y vías biliares
11. Cánceres terminales (cuidados
paliativos)
12. Enfermedad isquémica (infarto
miocardio)
13. Trastornos de conducción
14. Cardiopatía congénita operable
15. Defectos del tubo neural
16. Labio leporino y fisura palatina
17. Insuficiencia renal crónica
18. VIH / Sida
19. Cataratas
20. Gran quemado
21. Politraumatizado con y sin lesión
medular
22. Hernia núcleo pulposo
23. Tumores y quistes SNC
24. Aneurismas
25. Retinopatía diabética
26. Vicios de refracción
27. Pérdida de dientes en el adulto mayor
28. Cirugía que requiere prótesis
36. Depresión
37. Dependencia al alcohol y drogas
38. Psicosis (trastornos psiquiátricos
severos)
39. Asma bronquial
40. EPOC
41. Hipertensión arterial
42. Accidente vascular encefálico
43. Diabetes Mellitus Tipo I y II
44. Prematurez
45. Retinopatía del prematuro
46. Dificultad Respiratoria del recién
nacido
47. Accidentes que requieren UTI
48. Artritis reumatoidea
49. Artrosis
50. Epilepsia (mejoramiento programa
manejo infantil)
51. Trauma ocular
52. Desprendimiento de retina
53. Estrabismo (menores de nueve años)
54. IRA (menores de 15 años)
55. Salud oral integral
56. Urgencias odontológicas
57. Retinopatía del prematuro
58. Displasia pulmonar del prematuro.
64. Prevención secundaria de la
insuficiencia renal crónica terminal
28
C. SERVICIO DE SALUD
En la actualidad, el Ministerio de Salud cuenta con una red de 28 Servicios de Salud (SS.),
distribuidos a lo largo del país. En la región Metropolitana se ubican seis de estos
identificados como SS. Metropolitano Central, SS. Metropolitano Norte, SS.
Metropolitano Occidente, SS. Metropolitano Oriente, SS. Metropolitano Sur y SS.
Metropolitano Sur Oriente.
59. Hipoacusia neurosensorial bilateral
del prematuro.
60. Epilepsia no refractaria en personas
de 15 años y más
61. Asma bronquial en personas de 15
años y más
62. Enfermedad de Parkinson
63. Artritis idiopática juvenil
65. Displasia laxante de caderas
66. Salud oral integral de la embarazada
67. Esclerosis múltiple remitente
recurrente
68. Hepatitis B
69. Hepatitis C
29
D. SERVICIO DE SALUD METROPOLITANO ORIENTE
El Servicio de Salud Metropolitano Oriente (SSMO) es la institución que coordina una de
las redes sanitarias más completas del sistema público chileno; ya que abarca todo el
ciclo vital de sus usuarios; ofrece soluciones integrales de atención y cuenta con una
amplia cartera de servicios de distintos niveles de complejidad. Todo ello, para
garantizar una asistencia oportuna, integral, continua, eficaz y amable a su población
usuaria, la que se puede apreciar en el siguiente cuadro, además de la estimación al
2011 y su comparación con la población total de la región Metropolitana y el resto del
país.
Sexo 2007 2008 2009 2010 2011
Total 1.175.695 1.180.470 1.185.237 1.189.868 1.190.665
Hombres 542.365 544.789 547.207 549.515 549.954
SS.
Metropolitano
Oriente Mujeres 633.330 635.681 638.030 640.353 640.711
Santiago Total 6.676.745 6.745.651 6.814.630 6.883.563 6.945.593
Total País Total 16.598.074 16.763.470 16.928.873 17.094.270 17.248.450
TABLA 1 ESTIMACIÓN DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA DEL SSMO
El SSMO tiene como misión: “Articular, gestionar y desarrollar de manera participativa,
eficiente y equitativa la Red Asistencial de Salud Metropolitana Oriente, con el propósito
que ésta garantice una asistencia oportuna, integral, continua, eficaz y amable a su
población usuaria, a través de procesos de trabajo de calidad, con un recurso humano
capaz y comprometido, enfatizando la integración y complementación de sus
prestadores públicos y privados, y la participación activa de la comunidad”.
La visión es: “Ser un gestor de redes asistenciales destacado a nivel nacional por su
capacidad de articulación y desarrollo de las redes sanitarias y la excelencia de los
30
servicios entregados a prestadores y usuarios, logrando un óptimo nivel de salud de su
población asignada.
ILUSTRACIÓN 2 ORGANIGRAMA SSMO
31
ILUSTRACIÓN 3 COMUNAS PERTENECIENTES AL SSMO
Los Servicios de Pabellones, se encuentran ubicados en los hospitales de mediana y alta
complejidad, como por ejemplo Hospital del Salvador, Dr. Luis Calvo Mackenna, Dr. Luis
Tisné. Para este trabajo, se tomará como referencia el hospital Dr. Luis Calvo Mackenna
que es un Centro pediátrico de alta complejidad. Este centro hospitalario brinda
soluciones de salud a niños de escasos recursos en cardiopatías congénitas, cáncer,
trasplante renal, entre otras prestaciones complejas. Produce cerca del 40% de los
egresos entre los hospitales pediátricos de la Región Metropolitana.
32
E. HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA
El Hospital Luis Calvo Mackenna (HLCM) fue
fundado en 1942 pero su gestación es de
varios años antes en que, los Dr. Luis Calvo
Mackenna y Aníbal Ariztía a partir de su sólida
acción en la antigua Casa Nacional del Niño,
consiguen el apoyo necesario para la
construcción del Hospital.
En el HLCM se han atendido millones de niños tanto de Chile como del exterior y en
estos años de existencia se ha ido construyendo una rica historia marcada por una
convivencia muy fructífera de los niños, sus padres y el equipo médico. Cada uno de los
estamentos del Hospital tienen su propia y vibrante historia, que da sentido y
trascendencia a la función que realiza desde hace siete décadas.
En los primeros años de funcionamiento se fue constituyendo un equipo humano
encabezado por grandes figuras de la pediatría y cirugía infantil nacional, los que vieron
la necesidad de concretar esta labor y desde entonces se ha desarrollado una sólida
alianza docente asistencial.
De todo este enorme esfuerzo mancomunado fue surgiendo nítidamente el carácter
humanista y clínico de la atención del niño enfermo. La cátedra y el Servicio de Pediatría
desarrollaban una acción conjunta muy relevante en un hospital que se iniciaba. Esta
acción estaba regida por sólidos principios que fueron claves en la formación de una
escuela pediátrica disciplinada, rigurosa, seria, respetuosa y justa. Estas cualidades le
fueron otorgando al Hospital Luis Calvo Mackenna un sólido prestigio académico y
asistencial que ha significado una definida atracción para los que desean formarse como
pediatras y cirujanos infantiles.
33
ILUSTRACIÓN 4 ORGANIGRAMA HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA
34
IV. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
La tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan
los propósitos y objetivos del grupo y el cómo lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo
sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la función de la
planificación, que es la más básica de todas las funciones administrativas. La
planificación incluye seleccionar misiones, objetivos y las acciones para alcanzarlos
(estrategias), esto requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos cursos
de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr los
objetivos seleccionados. La planificación también implica, intensamente, la innovación
administrativa.
La planificación hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran
sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque los
factores fueran de nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si
no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un
proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere además determinar
conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las acciones en propósitos,
conocimientos y estimaciones bien estudiados.
35
ILUSTRACIÓN 5 PASOS PARA DISEÑAR UNA ESTRETEGIA EMPRESARIAL. (FUENTE: ADAPTACIÓN
ESQUEMA PRESENTADO POR KAPLAN Y NORTON, “TRADUCCIÓN DE LA MISION A LOS RESULTADOS
ESPERADOS”
Para lograr desarrollar una correcta planificación estratégica de la gestión por
competencia y en definitiva las estrategias a seguir, lo primero que se debe desarrollar,
es un proceso de formulación de la estrategia, luego un proceso de implementación
efectiva de ésta, y por último el proceso de control de las etapas anteriores. Es en estos
aspectos en que nos podemos guiar en lo que propone la figura N° XX en donde se
36
aprecia que para realizar una adecuada estrategia, es necesario comenzar con una muy
bien definida misión de la organización, luego se debe definir los valores de la
organización en donde se debe definir cuales son aspectos realmente importantes de la
organización. A continuación se debe detallar clara y detalladamente la Visión en donde
se dan a conocer “que es lo que quiere llegar a ser la organización”. con estos aspectos
fundamentales basales se puede diseñar la estrategia, con la cual se llevará a cabo los
puntos anteriormente mencionados. Con la estrategia ya definida podemos entonces
generar el plan estratégico con el que se traducirá la estrategia en términos de acciones
a ejecutar. Luego de esto se analizarán e identificarán cuales serán las unidades o
factores de los cuales se desprenderán los indicadores que serán controlados
posteriormente para ver el nivel de cumplimiento de las etapas descritas anteriormente
tales como la misión, la visión , etc.. Luego la organización deberá describir las metas
que desea cumplir y cuales son los recursos involucrados para lograr llegar a esa meta o
situación deseada. Por último se deben detallar las tareas o acciones a nivel personal de
los actores involucrados en la búsqueda del cumplimiento de esa meta. Con las etapas
anteriormente descritas se pueden analizar los niveles de cumplimientos de las metas
desde diferentes aspectos, o puntos de vista tales como; desde la perspectiva de los
clientes, de los accionistas, niveles de eficacia o eficiencia de los procesos, como
también el aspecto de clima laboral existente antes, durante y después de haber
alcanzado la meta.
A pesar de que los objetivos de cada empresa pueden ser diferentes, dadas las distintas
características de cada una de ellas, éstos objetivos se pueden resumir generalmente en
la consecución de una ventaja competitiva, procurando que esta sea sostenible en el
tiempo.
A. MISIÓN DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO DR. LUIS CALVO MACKENNA:
37
“Dar un servicio pediátrico de excelencia a los niños y niñas beneficiarios del sistema
público de salud, siendo hoy posible ofrecer estos servicios al mundo de los privados con
humanidad, calidad y excelencia”.
Análisis de la Misión del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna:
De acuerdo a lo anterior, podemos resumirla en los siguientes puntos:
Proveer un servicio de atención de salud confiable y de excelencia, que cumplan
con los requisitos de calidad que garantizan un uso seguro y eficiente.
Disponer de este servicio a la comunidad beneficiaria de servicio de salud pública
y privada.
B. VISIÓN DEL HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA:
Convertirse en un Hospital pediátrico, docente e investigador de excelencia; al servicio
de la vida y abierto a la comunidad.
Ello se traduce en nuestro lema:
“Una gran familia al servicio de los niños y niñas”
Análisis de la visión del centro hospitalario:
De acuerdo a lo anterior, podemos resumirla en los siguientes puntos:
Mantener la calidad total de los servicios para lograr la satisfacción de los
pacientes pediátricos.
El trabajo realizado está orientado a la satisfacción de los pacientes y se basa en
la máxima calidad, los menores costos y el mejoramiento continuo de los
servicios.
38
Los principales objetivos son la satisfacción del paciente, su familia, y del
personal, además del beneficio y desarrollo como la base de la calidad total.
C. INDICADORES DE GESTIÓN DE ACUERDO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Las metas e indicadores conducen al logro de los objetivos, al mismo tiempo que
permiten medir su nivel de consecución. En efecto, para que los objetivos generales se
cumplan, es necesario cuantificarlos en metas y tener un constante detalle de su
evolución. Para ello, resulta indispensable monitorear los indicadores
permanentemente, identificando así las evidencias del cumplimiento de las metas y
objetivos, tales como el registro de una o más actividades. En síntesis, puede decirse
que las metas se caracterizan principalmente porque:
Guardan una relación directa con los objetivos, permitiendo medir su
cumplimiento.
Son susceptibles de medición permanente por departamento, sector o individuo.
De acuerdo a lo anterior podemos generar los siguientes indicadores:
El número de pacientes programados por pabellón/día/semana/mes.
El número de pacientes intervenidos por pabellón/día/semana/mes.
El número de intervenciones suspendidas con sus causas correspondientes.
De acuerdo a los puntos anteriores (misión, visión e indicadores), podemos mencionar
que generar un mapa es de suma utilidad al permitir contar con una herramienta de
apoyo visual, la cual da cuenta de los pasos a segur y la importancia que cada uno de
estos tiene. De esta forma, podemos generar un mapa estratégico que conecta la
formulación de la estrategia, junto con su implementación.
39
D. ESTRATEGIA
Como estrategia del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, se propone el diseño y
generación de un conjunto de actividades en la que la organización se destacará para
crear una diferenciación sostenible en el tiempo, difícil de imitar en el corto o mediano
plazo. Dentro de los tipos de estrategia, nos basaremos en eficacia operacional,
mediante la cual se buscará aplicar las mejores técnicas disponibles, con el fin de
maximizar el uso de recursos. Lo cual esta debidamente detallado en los análisis de las 5
fuerzas de Porter y el modelo Delta del Dr. Hax. Los que se detallan a continuación.
E. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
1. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores: media.
Se establece como media este tipo de amenaza cuando el hospital presenta una
demora excesiva y sus pacientes se trasladan rápidamente a otro centro
asistencial ya sea público o privado
2. Rivalidad entre competidores: alta.
Es altamente conocido el caso de éxito de este hospital debido a buena atención
y gran calidad de sus médicos esto se debe principalmente a que este centro
asistencial es referente nacional en varias patologías y es sede del Departamento
de Pediatría y Cirugía Infantil de la Universidad de Chile.
40
Los otros centros de atención público o privado hacen ofertas
permanentemente a los mejores integrantes de sus equipos para lograr atraer a
estos elementos y así generar un efecto de arrastre de la masa de pacientes.
3. Poder de Negociación de los Proveedores: media.
La negociación con los proveedores la puede realizar mediante mecanismos ya
sea propios o a nivel de servicio de salud. Es por esto, que cada vez más se hace
presente destacar los beneficios del tipo de administración de este centro
hospitalario (Hospital Autogestionado). Esto permite tener cada vez más
independencia a la hora de elegir y negociar con los proveedores de insumos.
4. Poder de Negociación de los Compradores: bajo.
Al ser éste un hospital público, pertenece obligatoriamente a un servicio de salud
que abarca a un sector de población determinado, lo que no implica que lleguen
desde otros centros de atención del país a atenderse a este centro. Por lo tanto,
la demanda es casi siempre extremadamente alta. Este se ve reflejado en las
listas de espera de atenciones quirúrgicas.
5. Amenaza de Productos Sustitutos: media
La amenaza de productos sustitutos pueden ir por el lado de la integración de
técnicas quirúrgicas que sean cada vez menos invasivas. Esto es una de las bases
fundamentales por las cuales el hospital pretende aumentar cada vez más la
atención ambulatoria de las intervenciones quirúrgicas.
F. EL MODELO DELTA:
41
El modelo Delta abarca un conjunto de marcos conceptuales y metodologías que se han
ido desarrollando en el curso de los años, para ayudar a los administradores en la
articulación e implementación de estrategias competitivas eficientes. Surgió de la
convicción de que el mundo de los negocios ha estado experimentando
transformaciones de tal magnitud que invalidan o hacen incompletos todos los marcos
conceptuales previos. Más aún, el surgimiento de Internet con su potencial nunca antes
imaginado, de comunicación y de las tecnologías relacionadas con el comercio
electrónico permite contar con instrumentos nuevos muy poderosos que hacen posible
una orientación totalmente diferente en los negocios.
Este modelo lo que hace, a una empresa diferente de otra, es la habilidad para
apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de sustituir o copiar.
En este sentido el Dr. Hax H. en su propuesta del Modelo Delta (2003), plantea que una
empresa se debe a sus clientes, por lo tanto el centro de la estrategia debe ser el cliente.
Debemos servir al cliente de forma diferente a cómo lo hace el resto de las empresas, si
queremos obtener un buen desempeño.
A modo de resumen, lo que plantea el Dr. Hax con el modelo delta es: atraer, satisfacer,
y retener al cliente. En contraste con las estrategias clásicas las cuales están orientadas
al producto. Muchas empresas tienden a customizar al cliente ofreciéndole productos
estandarizados, con canales de distribución masivos, realizando pocos esfuerzos por
satisfacer las necesidades individuales de sus clientes.
El Modelo Delta:
El planteamiento de una estrategia enfocada en las acciones de los competidores de una
organización produce en la mayor parte de los casos, una imitación de prácticas o
productos. Además, se consigue que se acelere la imitación de los competidores de la
industria convirtiéndose finalmente en un “producto o mercancía”.
42
Para lograr elegir una estrategia que evite tratar a estos como mercancía y permita
diferenciarse en la industria, obtener retornos financieros superiores y finalmente lograr
relaciones duraderas con los clientes, se debe realizar una correcta segmentación de
ellos, entender las necesidades particulares de cada grupo y luego ofrecer el producto
más adecuado. De esta forma se permite evitar tratar a todos los clientes por igual, ya
que, les brinda un valor único y sostenible que los retiene..
ILUSTRACIÓN 6 SELECCIONAR EJECUTAR Y MONITORIZAR LA ESTRATEGIA
La primera reflexión que surge en el proceso de definición de estrategia es decidir el
posicionamiento estratégico que se va a tener. Se trata simplemente de un intento de
captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado.
Se reconocen tres alternativas estratégicas diferentes que representan criterios muy
distintos para competir. Las alternativas son: mejor producto, solución integral al cliente
y lock-in sistémico.
43
ILUSTRACIÓN 7 PIRÁMIDE MODELO DELTA , AC HAX – 2003, EL MODELO DELTA UN NUEVO
MARCO ESTRATÉGICO
De acuerdo a la segmentación del punto anterior y las propuestas de valor a los clientes
de la organización, se analizan las competencias que poseen actualmente v/s las
competencias que son necesarias o que requiere la organización para poder cumplir con
ellas. El modelo Delta presenta ocho posibles posiciones estratégicas que le permiten a
una organización realizar un diagnóstico de sí misma e identificar las capacidades
necesarias que le hacen falta para lograr un posicionamiento superior.
44
ILUSTRACIÓN 8 DESCRIPCIÓN DE LAS SECCIONES DE LA PIRÁMIDE DEL MODELO DELTA, AC HAX –
2003, EL MODELO DELTA UN NUEVO MARCO ESTRATÉGICO
Con el fin de poder explicar mejor los puntos que el modelo Delta platea es que a
continuación se presenta una tabla con los variables y su respectiva estrategia.
45
TABLA 2 LAS DISTINTAS DIMENSIONES DEL TRIÁNGULO DEL MODELO DELTA
Ahora bien, en cada vértice del Modelo Delta podemos apreciar los factores críticos
sobre los cuales concentrar la atención. Cada una de los posicionamientos estratégicos
demande procesos de adaptación dentro de la organización, para implantar las
elecciones en términos competitivos, estos procesos de adaptación pueden clasificarse
en tres niveles: “Eficacia operacional”, “Orientación al Cliente” e “Innovación”. Cada
nivel concentra sus necesidades de información en la minimización eficiente de los
costos necesarios para el producto, los procesos, las actividades y la cadena de valor
46
“extendida” hacia los proveedores y los canales de distribución y entrega. Asimismo, a
medida que avanzamos sobre los distintos vértices del triángulo, comienza a ser más
necesario el análisis de la rentabilidad. Los procesos de adaptación se relacionan con
mediciones “agregadas” que resultan apropiadas a sus objetivos particulares:
La eficacia operacional se asocia con los elementos que determinan los costos en
una empresa.
La orientación al cliente, con los factores claves de la rentabilidad.
La innovación, con las fuerzas que impulsan la renovación de productos y las
cadenas de actividades extendidas.
TABLA 3 LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE
COSTOS BASADOS EN EL MODELO DELTA
47
En la tabla 5 podemos ver como se relacionan los procesos de adaptación con los
sistemas de costos de las empresas, en donde el posicionamiento estratégico cambia de
acuerdo al tipo de adaptación.
Finalmente, las mediciones detalladas permiten cuantificar la variabilidad en los
indicadores de desempeño, evidenciando las denominadas “fugas de valor”, no sólo de
la cadena interna de la organización, sino que también de la “cadena de valor
extendida” integrando proveedores, canales de distribución y empresas
complementarias dentro del sistema.
Posicionamiento Estratégico: De acuerdo a lo que plantea el Dr. HAX en su modelo
Delta, el planteamiento estratégico se encuentra en la parte inferior derecha de la
pirámide, la que corresponde a Mejor producto, pero también posee características
asociadas al enfoque de "diferenciación de producto". Mejor Producto en el sentido de
que el servicio de cirugía cuente con una herramienta de gestión , tanto de las listas de
espera como de programación de pabellones, pero no sólo en el sentido de
administración documental, sino más bien en el sentido de que cada proceso cuente
internamente con lógica desarrollada específicamente para este centro hospitalario.
Una vez ya desarrollado este punto podemos describir la variable que se encuentran
relacionada con mejor productos como lo es la "diferenciación de producto". La
diferenciación de producto se puede aplicar en el caso de este proyecto debido
principalmente a las características antes mencionadas, como lo son la generación una
solución basada en reglas las que permitan generar un priorización de las listas de
espera, y por otra parte en la solución de programación de pabellones cuya solución se
basa en la generación de una heurística que permite la automatización de la
programación de los pabellones quirúrgicos. Ambas soluciones como se puede ver
cuentan con características propias las cuales las convierten, en primer lugar, como
soluciones con características de diferenciación de producto (en comparación con otras
alternativas de solución utilizadas en los servicios de salud de algunos centros
hospitalarios). Todo lo anterior sumado a un enfoque de arquitectura empresarial mas
48
una metodología que logre transformar en aplicaciones de TI basadas en diagramas
BPMN posibilitan dotar efectivamente al centro hospitalario Dr. Luis Calvo Mackenna,
con una estrategia que permita estar alineada con los objetivos institucionales y brindar
a la vez, características por sobre la competencia, todo lo cual logra alinearse con los
objetivos del modelo Delta. (atraer, satisfacer, y retener al cliente). De esta forma
podemos asegurar que el planteamiento estratégico se encuentra realizado
íntegramente basándonos en las necesidades del los clientes del hospital Dr. Luis Calvo
Mackenna, como los son los pacientes registrados en las listas de espera de las
diferentes especialidades quirúrgicas.
La demostración de la calidad profesional de la atención del departamento de cirugía
del hospital Dr. luís Calvo Mackenna de acuerdo a lo que plantea el Dr. HAX en su
Modelo Delta, se puede destacar debido a la alta competitividad y demanda por
atención de pacientes en este centro hospitalario. Lo anterior incluye la diferenciación
sustancial que representa este servicio de cirugía con relación a los otros centros de
atención quirúrgicos. Destacar que los tiempos de espera, y niveles de atención son
superiores al resto de los otros centros, son sin lugar a dudas una diferenciación y
cualidades por las que los pacientes optarán por este centro asistencial en vez de
concurrir a otro hospital de la red o incluso a los servicios de salud privados (debido a
que pueden contar con el mismo nivel de atención quirúrgico pero con un costo mucho
más elevado). De esta forma se puede cautivar a los pacientes de la red de salud del
servicio de salud metropolitano oriente, a privilegiar al hospital Dr Luis Calvo Mackenna
por como primera opción por sobre otras alternativas. Debido principalmente al nivel de
atención y servicios que presta cuya formula será difícil de imitar en el corto o mediano
plazo por los otros centros de atención quirúrgico. Todo lo anterior permitirá brindar
una imagen de altamente atractiva para los pacientes (no solo del servicio de salud al
cual pertenece) quienes desearan atenderse únicamente en este centro asistencial.
para que esto sea posible es necesario que el hospital cuente con las siguientes
características.
49
• Eficiencia operativa
• Eficiencia administrativa
• Eficiencia financiera
• Eficiencia en la administración de los recursos humanos
Los procesos de excelencia establecidos al interior de la organización del hospital, serán
características destacables por los pacientes que concurren al centro hospitalario. Así el
éxito de la organización depende totalmente de la eficiencia de sus procesos y el
desempeño del personal. Es por esto que para se transforme en logros reales la
organización debe motivar al personal; como también involucrarlos para que de esta
forma se genere la capacidad de lograr los niveles de competencia vinculados al uso de:
• La tecnología
• Una estructura definida de procesos
• La capacidad de la organización de crear equipos altamente cohesionados
• Fomentar las buenas relaciones laborales
Con todos estos elementos en el transcurso del cambio de modalidad de trabajo se
puede esperar que se genere aprendizaje, conocimiento, competencia, innovaciones, y
aumento de los niveles de productividad. Los que serán un componente esencial para
seguir la senda del éxito.
50
G. ANÁLISIS FODA
Fortalezas
Gran prestigio de efectividad y buena atención no sólo dentro de la red SSMO
Alto grado de compromiso por el Personal Técnico (41 % planta laboral).
Buena Calidad del grupo médico.
Gran oferta de patologías y tratamientos (transplante de médula ósea infantil).
Facilidad de acceso (Cercanía del metro).
Atención de casos emblemáticos (neonatología -pediatría).
Debilidades
Alto nivel de ejecución de procesos de forma manual.
Existencia de “Héroes”1 en cada sección o departamento.
1 Héroes; desde la perspectiva de la cultura organizacional el héroe es la encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización.
Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario modelo, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy mas duradera y profunda.
La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. Fuente; http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/culturaorganizacional
51
Aumento de la demanda por derivación de pacientes de otros centros que no
pertenecen a la red de salud del SSMO.
Avances no armónicos en Atención Progresiva. Se ha avanzado mucho más en
hacer realidad un Bloque Quirúrgico que uno Pediátrico, por tanto el criterio de
progresividad se aplica efectivamente en una parte del establecimiento (área
quirúrgica) y no en su totalidad.
La infraestructura no colabora con el desarrollo del concepto de Atención
Progresiva (el diseño estructural no modificable está diseñado para servicios de
atención intrahospitalaria no ambulatoria); el contar con una unidad de
pacientes críticos (actualmente el hospital cuenta con 3 unidades intensivas
funcionando en forma no colaborativa lo que origina fuertes ineficiencias,
además de contar con servicios “intermedios” en distintos sectores del
establecimiento); no coopera con el concepto de Hospital Amigo (no hay baños
para padres; con dificultad caben sillas para la compañía de un padre); con la
atención al adolescentes (no caben camas para jóvenes y no hay facilidades para
generar privacidad).
Oportunidades
Obtención de recursos por cumplimiento de metas.
Reducción de pago de multas por atención dentro de los plazos (auge -ges).
Posibilidad de aumentar aún más la tendencia de atención ambulatoria de las
intervenciones quirúrgicas.
Amenazas
Aumento de la demanda por derivación de otros centros (fuera de la red SSMO)
Existencia de apoderamiento de puestos claves, a nivel operativo.
52
53
IV. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
A. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PABELLONES QUIRÚRGICOS EN EL HOSPITAL
DR. LUÍS CALVO MACKENNA
En este centro asistencial, factores tales como la calidad y la oportunidad al momento
de prestar el servicio de atención de salud son imprescindibles, lo que obliga a no solo
evaluar el actual sistema en práctica sino que también buscar nuevas ideas que puedan
brindar un horizonte de soluciones. De acuerdo al estudio “Satisfacción y determinación
de brechas para los usuarios de pabellones quirúrgico” efectuado por la EU. Wilma
Medina, en donde se encuestaron a 60 pacientes entre el 10 y 14 de marzo de 2009, el
objetivo general de mencionado estudio fue: “Conocer la percepción de calidad de
atención de los pacientes intervenidos en el pabellón” en donde se obtuvieron los
siguientes resultados:
Los factores más relevante para los usuarios fué la información entregada por
los médicos percibidos positivamente por los usuarios constituyéndose en
fortalezas del servicios. .
El servicio recibido por los pacientes en la etapa de recuperación obtuvo menor
proporción de usuarios satisfechos y el atributo control del dolor, por la
importancia que asignaron los usuarios, se constituyó en alerta de servicio.
En general los usuarios perciben positivamente el proceso quirúrgico desde la
preparación pre-operatoria, hasta el egreso a sala.
54
Al analizar estos resultados y revisando en detalle las respuestas de los pacientes
podemos indicar lo siguiente:
EVALUACION GENERAL
Deficien
te Satisfactorio
Sub-
Total
Más que
Satisfactorio Excelente
Sub-
Total Total
Frecuencia 0 1 1 8 46 54 55 Evaluación
General Inicial % 0 1.8 1.8 14.5 83.6 98.2
TABLA 4 GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DE PABELLÓN AL INICIO DE LA ENTREVISTA
Independiente de la naturaleza de la intervención a la cual había sido sometido el
paciente, los resultados arrojan un factor determinante por el cual no califican al
servicio como “EXCELENTE”, para esto, se consultó a los pacientes por el factor que les
hubiese gustado que brindara el servicio de pabellones quirúrgicos.
55
Aspectos Nº de usuarios que no encontraron excelente el
servicio
Facilidades para hospitalizarse 5
Profesionalismo del médico tratante. 4
Profesionalismo de las enfermeras. 4
Cordialidad y trato del personal auxiliar. 4
Salas 4
Información entregada de la cirugía que se realizó 6
Sensibilidad en el trato. 5
Tiempo de espera para ser operado 9
Trámites para ser operado 4
Proceso facturación honorarios médicos 0
Otros ; describa 1
TABLA 5 FACTORES POR LOS CUALES NO CALIFICAN COMO EXCELENTE AL SERVICIO
DE PABELLONES QUIRÚRGICOS
Aspectos tales como trámites previos para ser operado, y disponer de mayores
facilidades para el proceso de hospitalización, surgen como causas dentro del rango
promedio. Pero el aspecto de “Tiempo de espera para ser operado” ocupa un nivel de
importancia relevante y la frecuencia de esta respuesta se encuentra por sobre el
promedio de las otras.
En este sentido podemos indicar que el servicio de pabellón si bien es cierto que
funciona apegado a las normas de calidad vigente, normadas por el Ministerio de Salud,
este servicio está lejos de contar con procedimientos adecuados para una utilización
56
eficiente del recurso pabellón, lo que impactaría en un aumento de los pacientes
intervenidos y por ende una disminución del tiempo de espera para ser intervenido en
el mediano plazo. Principalmente a la reducción de tiempos de espera para ser
intervenido, y el aumento en número de intervenciones realizadas dentro del mismo
horario de funcionamiento del Hospital ( de Lunes a Viernes , de 8:00 hrs. a 17:00 hrs.) y
con la misma dotación de personal que posee actualmente.
B. MODELO DE NEGOCIOS
Para poder generar el modelo de negocios nos basaremos en lo que platean los autores
Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, y Henning Kagermann (Reinventing Your
Business Model, Harvard Business Review. Diciembre 2008.) en donde platean que un
modelo de negocio, se compone de cuatro elementos interrelacionados entre si, y que
en conjunto, crean y entregan valor al cliente. Bajo esta perspectiva recordamos que el
cliente del servicio de cirugía son los pacientes registrados en las listas de esperas de las
diferentes especialidades. Volviendo a los planteado por los autores Johnson,
Christensen y Kagermann, podemos definir los cuatro aspectos que ellos definen para
generar un modelo de negocios.
Propuesta de valor al cliente (CVP).
Una empresa exitosa es aquella que ha encontrado una manera de crear valor a
sus clientes - es decir, una forma de ayudar a los clientes a satisfacer una
necesidad. Por "necesidad" nos referimos a un problema fundamental en una
situación determinada, que necesita una solución. Una vez que entendemos esa
necesidad y todas sus dimensiones, incluyendo el proceso completo de cómo
lograr que se haga, podemos diseñar la oferta. Cuanto mayor valor le dan los
clientes a esa necesidad, menor será el nivel de satisfacción del cliente con las
opciones actuales para hacer el trabajo, y la mejor solución es que las
alternativas existentes a la realización del trabajo (y, por supuesto, menor será el
57
precio ), mayor será la CVP. Oportunidades para la creación de un CVP son más
potentes, hemos encontrado, cuando los productos y servicios alternativos no
han sido diseñados con el trabajo real en la mente y usted puede diseñar una
oferta que recibe ese trabajo - y sólo ese trabajo - hecho a la perfección
CLIENTES PROPUESTA DE
VALOR AL CLIENTE
CADENA DE VALOR INTERNA
FORMULA DE BENEFICIOS
RECURSOS CLAVES Y PROCESOS
Los Pacientes que
se encuentran
registrados en las
listas de espera
de las diferentes
patologías en
espera de
atención
quirúrgicas.
Atención
oportuna y eficaz.
Reducción de los
tiempos de
espera.
Consideración de
las misma planta
de profesionales y
colaboradores del
departamento de
pabellones
quirúrgicos.
Eficiencia en la
utilización del
recurso pabellón.
Aumento de
atención de
pacientes con la
misma capacidad
de RR.HH.
Ingresos
económicos por
reducción de
derivación de
pacientes por no
atención quirúrgica
Automatización de
procesos basado en
Sistema de TI.
TABLA 6 MODELO DE NEGOCIOS DE ACUERDO A LO PLANTEADO POR JOHNSON Y CHRISTENSEN
58
C. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y FRACASO
Los factores de éxito o fracaso se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Desde el punto de vista del diseño/desarrollo de la solución: en este sentido hay que
generar un análisis acucioso de los procesos involucrados, con el fin de establecer y
verificar que las salidas (propuesta de programación de pabellones) den respuesta y sea
consistente con lo que se espera que el sistema brinde como salida. Por otra parte, la
generación de los servicios webs y la documentación necesaria para conocer los
formatos de entrada y salida, son primordiales para poder dar vida al diseño y así
mantener, por medio del flujo de información, los datos íntegros. Sólo de esta forma se
podrá lograr que la información sea la correcta.
Desde el punto de vista de la gestión de cambio en el establecimiento de salud: hace
relación con la adquisición de los datos necesarios (gestión de las listas de espera), para
que se cuenten con los datos necesarios para poder operar y luego mostrar los datos
fidedignos a los directivos del hospital y así, demostrar que el diseño e implementación,
son los que se espera y dan como resultados los observados en etapas preliminares.
59
D. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
Para determinar los costos se detallará el costo involucrado bajo una modalidad de desarrollo tradicional para luego de igual forma se estimarán los costos del desarrollo de forma como propone la metodología. Una vez estimados estos valores se procederá a generar los beneficios de una y otra opción.
Profesional sueldo promedio
estimado mensual Período
Ing. de Negocios (jefe de proyecto) $1.300.000 3 años
Analistas programadores Oracle Soa Suite $1.500.000 1 año
1 analísta de procesos $1.100.000 1 año
diseñador gráfico (1/2 jornada) $400.000 6 meses
TOTAL $4.300.000
TABLA 7 COSTOS BAJO EL ESCENARIO DE DESARROLLO BAJO LA METODOLOGÍA SOA-BPM
MEDICIÓN DE BENEFICIOS
Los beneficios ser verán reflejados en :
El aumento de intervenciones quirúrgicas dentro del mismo horario de atención
que se utiliza actualmente.
Aumento del porcentaje de utilización de los pabellones quirúrgicos.
Reducción de las listas de espera de las diferentes especialidades quirúrgicas.
60
MEDICIÓN DE COSTOS
Para la determinación de los costos asociados al proyecto de diseño, se efectúa una
comparación del costo promedio de desarrollos similares en el mercado, en un plazo no
superior a 12 meses y el desarrollo mediante la metodología propuesta.
En lo relativo a recursos de hardware y software, por una parte es necesario disponer de
un servidor, donde se encontrará instalada la Suite BPMN, y por otro lado, hay que
considerar el costo de dicha licencia..
Sueldo
mensual Meses Total Año 1 Año 2 Año 3 1 Ing. En computación (jefe de proyecto) $1.200.000 36 $43.200.000 $14.400.000 $14.400.000 $14.400.000 2 Analistas programadores JAVA J2EE $ 800.000 24 $19.200.000 $9.600.000 $9.600.000 1 administrador base de datos $1.100.000 36 $39.600.000 $13.200.000 $13.200.000 $13.200.000 1 diseñador gráfico (1/2 jornada) $ 400.000 6 $ 2.400.000 $2.400.000 Total $ 3.500.000 $104.400.000 $39.600.000 $37.200.000 $ 27.600.000
TABLA 8 COSTOS DESARROLLO MEDIANTE METODOLOGÍA TRADICIONAL
61
Sueldo mensual Meses Año 1 Año 2 Año 3 Total 1 Ing. de Negocios (jefe de proyecto) $1.300.000 36 $15.600.000 $15.600.000 $15.600.000 $46.800.000 1 Analistas programadores Oracle BPM Suite $1.500.000 18 $18.000.000 $9.000.000 $27.000.000 1 analista de procesos $1.100.000 12 $13.200.000 $13.200.000 1 diseñador gráfico (1/2 jornada) $400.000 6 $2.400.000 $2.400.000 1 administrador base de datos $1.100.000 36 $13.200.000 $13.200.000 $13.200.000 $39.600.000
$62.400.000 $37.800.000 $28.800.000 $129.000.000
TABLA 9 COSTOS DESARROLLO MEDIANTE METODOLOGÍA PROPUESTA (BASADA EN ARQUITECTURA
SOA-BPM).
Uno de los beneficios de la estimación de costos propuestas en cada una de las
metodologías, es que, se ha considerado lograr alcanzar una solución operativa entre 8 y
12 meses; sin embargo, es necesario tener en cuenta que si consideramos la
metodología de desarrollo tradicional, ésta posee puntos débiles siendo evidente el
gran esfuerzo en término de costos (técnicos y humanos) para generar las versiones en
las cuales se incluyan las mejoras que sean necesarias. Por el contrario, en el escenario
de un desarrollo basado en la metodología SOA-BPM, es de relevancia mencionar que
posee una gran ventaja en cuanto a tiempo, escalabilidad y robustez (estabilidad) en
función de las aplicaciones desarrolladas bajo este enfoque. En este sentido, es notable
la reducción de tiempo de puesta en marcha, al igual que la reducción de esfuerzos y
recursos a la hora de generar mejoras o actualizaciones al sistema desarrollado. Por otro
lado, uno de los puntos en contra de esta última metodología, es asumir los costos de la
licencia de la Suite BPM, que en este caso se considerará el precio lista.
62
Por último, en el mercado nacional existen empresas consultoras que tienen la
representación de la marca en Chile, y es con estas entidades con las cuales hay que
gestionar la compra de la licencia Suite BPMNS, a su vez y debido a los altos costos de
licenciamiento es que se hace imprescindible gestionar algún descuento o beneficio
económico que permita la capacitación en el uso de la herramienta.
CONSTRUCCIÓN DEL FLUJO DE CAJA
Para realizar el flujo debemos considerar que una solución de estas características no
existe actualmente en el país o en Latinoamérica. Es por esto que, se presentará un flujo
con los costos que implica desarrollar una solución eficaz, escalable y estable.
Debido a que este proyecto es de tipo social, considerando la naturaleza del problema,
se ha razonado los costos en dos escenarios; por un lado, utilizando la metodología
tradicional de desarrollo v/s la metodología basada en SOA-BPM. Así, se puede
identificar cuál es el beneficio en términos de oportunidad, desarrollada en un tiempo
mucho menor considerando los parámetros tradicionales.
Para realizar los escenarios de optimización, es necesario utilizar ambos escenarios, se
han considerado los siguientes antecedentes de base:
63
TABLA 10 INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS REALIZADAS DURANTE EL AÑO 2009 FUENTE: CUENTA
PÚBLICA HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA 2010
Al analizar la tabla anterior con vista a la generación del flujo de caja para este proyecto,
lo que primero podemos mencionar es la cantidad de intervenciones programadas en
este recinto hospitalario, versus las cantidad de intervenciones efectivamente
realizadas en los pabellones quirúrgicos. De acuerdo a estos antecedentes se puede
destacar que existe un porcentaje de subutilización de los pabellones quirúrgicos
basándonos exclusivamente en los datos anteriores, los que indican que poseen una
capacidad del 107%, en el caso de intervenciones de urgencia, y muy cercana al 90% si
esto lo corroboramos con la tasa de suspensiones por causas propias del paciente, las
cuales llegan al 12% (antecedente basado en análisis propio acorde de datos recopilados
de intervenciones realizadas en el mes de Junio de 2009) podemos indicar que son
consecuentes con los mismos. Ahora bien, si el servicio de cirugía posee estos niveles
de atención sin la utilización de herramientas de apoyo tecnológico, y sumado a que aún
persiste un alto número de pacientes en espera de ser atendidos quirúrgicamente, se
puede sugerir que si se logra aumentar la capacidad de atención en los pabellones2 en
2 Considerando la misma capacidad disponible de pabellones como también el horario de funcionamiento.
64
un 10%, 15% y 20% respectivamente los cantidad de pacientes intervenidos sería la
siguiente. (no se considerará el número de intervenciones de urgencia debido a que
estas intervenciones son programadas bajo demanda y de comportamiento estocástico)
Escenario
Real
Optimizado
al 10%
Optimizado
al 15%
Optimizado
al 20%
Cirugía 2780 3058 3197 3336
Otorrinolaringología 2100 2310 2415 2520
Traumatología y
Ortopedia 812 893 934 974
Cirugía Cardio
Vascular y
Procedimientos
814 895 936 977
TOTAL 6506 (+0) 7156 (+650) 7482 (+976) 7807 (+1301)
TABLA 11 CUANTIFICACIÓN DE BENEFICIOS EN CUANTO A UN MAYOR NÚMERO DE PACIENTES
INTERVENIDOS BAJO LOS 3 ESCENARIOS PROPUESTOS
En la última fila de la tabla se puede apreciar entre paréntesis el diferencial traducido en
un la mayor atención de pacientes bajo el escenario que le corresponde. En este caso
hipotético al utilizar una solución como esta en términos de beneficios se puede indicar
que: El escenario optimizado al 10% por sobre el actualmente utilizado este significa la
atención quirúrgica de 650 pacientes más, análogamente ocurre con el escenario
optimizado al 15%, con un beneficio de atención de 976 pacientes, y finalmente en el
escenario optimizado al 20% con un incremento de 1301 pacientes.
65
El como se puede calcular y poner en marcha los escenarios para lograr los resultados
esperados se propone la siguiente formula:
semanas Intervenciones por semana
Intervenciones por día
actual 48 136 27 10% 48 149 30 15% 48 156 31
20% 48 163 33
TABLA 12 INCREMENTO DE INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS POR SEMAN Y DIA PARA LOGRAR LAS
OPTIMIZACIONES DE 10%, 15% Y 20%
Al ser una solución de tipo tecnológica, se propone un tiempo de 3 años para evaluar
esta solución, y además al ser una tecnología emergente, es altamente probable que
todos los años venideros se realicen cambios de la forma de integraciones o
actualizaciones al sistema, lo que impactará en los costos de mantención y desarrollo.
Por otra parte, se reducirán cada vez más los tiempos de desarrollo y puesta en marcha
de la misma, sin dejar de lado la alta escalabilidad de esta solución a otros centros
hospitalarios o incluso al servicio de salud metropolitano oriente, e incluso a instancias
superiores como lo es el propio Ministerio de Salud, Los que reducirá
considerablemente los costos de implementación en otros centros hospitalarios. Esto
último debido a que las características de la Suite BPM como el diseño propio de la
solución permiten realizar rápidos cambios y puestas en marcha ya que los
componentes de lógica (asociados a los web services) son independientes de la
presentación (portal web) y estos a su vez son independientes del diseño de los
procesos de negocios desarrollados en el suite de BPMS.
66
Tasa social de descuento:
La tasa social de descuento (TSD) en los diversos enfoques de la tradición de Evaluación
Social de Proyectos, refleja el verdadero costo para la sociedad de utilizar una unidad
adicional de capital en un proyecto y es utilizada para convertir los flujos futuros de
beneficios y costos sociales de un proyecto, en valor presente. Hacer esto tiene dos
objetivos centrales, por una parte determinar la conveniencia para el país de ejecutar un
determinado proyecto y por otra, comparar entre proyectos con distinta estructura
temporal de sus flujos. Cabe señalar que dentro de los costos considerados, no se
incluye explícitamente el riesgo de los proyectos.
Por lo tanto las TSD a utilizar en los cálculos de los flujos será del 6% en base a lo
planteado por el informe de PRECIOS SOCIALES PARA LA EVALUACIÓN SOCIAL DE
PROYECTOS, mideplan , 2010.
67
Año 0 1 2 3
Hardware 3.395.983
Licenciamiento y Actualizaciones 130.000.000 30.000.000 30.000.000
Remuneraciones 52.800.000 15.600.000 15.600.000
0
Ingresos 0
Depreciación 565.992 565.992 565.992
Resultado Antes de Impuestos -133.395.983 -53.365.992 -46.165.992 -46.165.992
Impuesto 17% 0 0 0
Resultado Después de Impuestos -133.395.983 -53.365.992 -46.165.992 -46.165.992
Depreciación 565.992 565.992 565.992
Flujo Neto -133.395.983 -52.800.000 -45.600.000 -45.600.000
Costo mensual de la solución -4.400.000 -3.800.000 -3.800.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN ---
Tasa descuento 6.0
TABLA 13 FLUJO DE CAJA PROYECTO PURO.
Considerando que para el diseño y desarrollo de esta solución se han utilizado las suites
libre de descarga (sin costo de licencia y con restricción de uso) disponible para los
registrados en Oracle.com con lo cual el costo de la licencia sólo se puede considerar en
la etapa de puesta en marcha en la organización la cual con esta compra de licencia
tiene la opción de poder realizar otros procesos utilizando la misma infraestructura
necesaria para poner en funcionamiento el primer proyecto. Por lo tanto el costo de la
licencia se verá amortizado por la totalidad de proyectos que se puedan realizar con
esta suite de BPMS.
68
tiempo de puesta en marcha, posterior a 6 meses Año 0 1 2 3 total
Ahorro 5.280.000 10.560.000 10.560.000 26.400.000
Costo Fijo -800.000 -800.000 -800.000 -2.400.000
Inversión Inicial -3.395.983
Flujo Neto -3.395.983 4.480.000 9.760.000 9.760.000 24.000.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN (6%) $ 16.708.944,86
TIR 175%
TABLA 14 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA TRADICIONAL OPTIMIZACIÓN AL 10%
Tiempo de puesta en marcha, posterior a 6 meses Año 0 1 2 3 Total
Ahorro 7.920.000 15.840.000 15.840.000 39.600.000
Costo Fijo -800.000 -800.000 -800.000 -2.400.000
Inversión Inicial -3.395.983
Flujo Neto -3.395.983 7.120.000 15.040.000 15.040.000 37.200.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN (6%) $ 27.673.979,82
TIR 264%
TABLA 15 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA TRADICIONAL OPTIMIZACIÓN AL 15%
69
tiempo de puesta en marcha, posterior a 6 meses Año 0 1 2 3 Total
Ahorro 10.560.000 21.120.000 21.120.000 52.800.000
Costo Fijo -800.000 -800.000 -800.000 -2.400.000
Inversión Inicial -3.395.983
Flujo Neto -3.395.983 9.760.000 20.320.000 20.320.000 50.400.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN (6%) $ 38.639.014,78
TIR 350%
TABLA 16 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA TRADICIONAL OPTIMIZACIÓN AL 20%
Los valores elevados de las tasa de retorno son a causa de que no existe inversión por
parte del centro hospitalario ya que son asumidos por la Universidad de Chile, por
medio de los alumnos Tesístas del Magíster en Ingeniería de Negocios.
tiempo de puesta en marcha posterior a 3 meses Año 0 1 2 3 Total
Ingresos 7.920.000 10.560.000 10.560.000 29.040.000
Costo Fijo -800.000 -800.000 -800.000 -2.400.000
Inversión Inicial -3.395.983
Flujo Neto -3.395.983 7.120.000 9.760.000 9.760.000 26.640.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN (6%) $ 19.058.535,46
TIR 225%
TABLA 17 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA SOA-BPM OPTIMIZACIÓN AL 10%
70
tiempo de puesta en marcha posterior a 3 meses Año 0 1 2 3 Total
Ingresos 11.880.000 15.840.000 15.840.000 43.560.000
Costo Fijo -800.000 -800.000 -800.000 -2.400.000
Inversión Inicial -3.395.983
Flujo Neto -3.395.983 11.080.000 15.040.000 15.040.000 41.160.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN (6%) $ 31.198.365,72
TIR 347%
TABLA 18 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA SOA-BPM OPTIMIZACIÓN AL 15%
tiempo de puesta en marcha posterior a 3 meses Año 0 1 2 3 Total
Ingresos 15.840.000 21.120.000 21.120.000 58.080.000
Costo Fijo -800.000 -800.000 -800.000 -2.400.000
Inversión Inicial -3.395.983
Flujo Neto -3.395.983 15.040.000 20.320.000 20.320.000 55.680.000
Indicadores de Rentabilidad
VAN (6%) $ 43.338.195,98
TIR 467%
TABLA 19 FLUJO PROYECTO METODOLOGIA SOA-BPM OPTIMIZACIÓN AL 20%
71
Resumen 10% 15% 20%
VAN Metodología tradicional
$ 16.708.944,86 $ 27.673.979,82 $ 38.639.014,78
VAN Metodología SOA-BPM
$ 19.058.535,46 $ 31.198.365,72 $ 43.338.195,98
TIR Metodología tradicional
175% 264% 350%
TIR Metodología SOA-BPM 225% 347% 467%
72
GRÁFICO 1 COMPARACIÓN DEL INDICADOR VALOR ACTUAL NETO ENTRE LAS DOS OPCIONES DE
DESARROLLO (TRADICIONAL / SOA-BPM)
En los siguientes gráficos de optimización de los 3 diferentes escenarios, se pueden ver
como se pueden comenzar a percibir beneficios desde el mes nº4 en adelante al utilizar
la metodología SOA-BPM
73
GRÁFICO 2 COMPARACIÓN DE FLUJOS CON UNA OPTIMIZACIÓN AL 10%
GRÁFICO 3 COMPARACIÓN DE FLUJOS CON UNA OPTIMIZACIÓN AL 15%
74
GRÁFICO 4 COMPARACIÓN DE FLUJOS CON UNA OPTIMIZACIÓN AL 20%
75
GRÁFICO 5 COMPARACÍON DEL INDICADOR –VALOR ACTUAL NETO- VAN ENTRE LAS 2
METODOLOGÍAS.
GRÁFICO 6 COMPARACIÓN DEL INDICADOR -TASA INTERNA DE RETORNO- TIR ENTRE LAS 2
METODOLOGÍAS
76
En la gráfica de la Tasa Interna de Retorno muestra el comportamiento de los escenarios en donde se puede apreciar los beneficios económicos al optar por la metodología de desarrollo de SOA-BPM.
V. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
77
En este capítulo se detalla cual es el soporte teórico tras el proyecto de tesis realizado,
este considera las metodologías, teorías y estándares tanto para la composición de
servicios como para la generación de los servicios webs y finalmente con la ejecución de
los procesos diseñados en BPMN.
Los servicios Webs3 brindan el medio adecuado para la interoperabilidad de aplicaciones
diversas en plataformas heterogéneas, de esta forma, posibilitan la automatización y
conexión dinámica de procesos dentro y a través de las organizaciones, mediante
aplicaciones EAI4 (Enterprise Application Integration) y B2B5 (Business-to-Business).
Particularmente, la composición de Servicios Webs ha experimentado un gran desarrollo
este último tiempo, debido a la posibilidad de desarrollar nuevos servicios a través de la
composición de servicios individuales; como también, la generación de nuevos negocios
basados en la comunicación de áreas o servicios dentro o fuera de la organización, lo
que posibilita y hace mucho más eficiente la integración y puesta en marcha de estos
nuevos servicios.
Uno de los retos pendientes en la composición de servicios, es la estandarización e
interoperabilidad, dado que, los servicios webs individuales son desarrollados usando
diferentes formatos y tecnologías, para esto se requiere una cantidad considerable de
programación y esfuerzo para componer los servicios de forma tal, que sea posible
obtener una aplicación libre de errores y en un tiempo de desarrollo adecuado. Estas
3 Un servicio web (en inglés, Web service) es un conjunto de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre aplicaciones. MSDN, Web Services, un ejemplo práctico http://msdn.microsoft.com/es-es/library/bb972248.aspx
4 Enterprise Application Integration (EAI) o Integración de Aplicaciones de Empresa se define como el uso de software y principios de arquitectura de sistemas para integrar un conjunto de aplicaciones. “Enterprise Architecture Using the Zachman Framework” por Carol O’Rourke, Neal Fishman, Warren Selkow
5 B2B (Business-to-Business) es la transmisión de información referente a transacciones comerciales electrónicamente, normalmente utilizando tecnología como la Electronic Data Interchange (EDI), presentada a finales de los años 1970 para enviar electrónicamente documentos tales como pedidos de compra o facturas. B2B eProcurement, http://www.ibm.com/cl/shop/ofertas/eprocurement_main.phtml
78
limitaciones han provocado un gran esfuerzo en investigación y desarrollo enfocado al
área de composición de Servicios Webs, para contribuir al desarrollo de estándares,
herramientas, modelos y lenguajes que permitan efectuar el diseño y ejecución de
servicios eficaces y todas tendientes a solucionar la integridad de la información en el
flujo de información.
Sumado a lo anterior se detallarán los componentes que intervienen en la ejecución de
los modelos BPMN en este sentido se detallan de esta forma podemos dar el marco
teórico conceptual en el cual se basa este proyecto, lo cual incluye desde los patrones
de procesos (detallados en el capítulo de marco metodológico) servicios webs, la
notación BPMN, y la arquitectura SOA6.
Los beneficios de incluir estos componentes a la hora de desarrollar una solución
tecnológica de inicio a fin, (del diseño a la ejecución), radica principalmente en utilizar
tecnologías con un alto nivel de productividad (como lo son los Servicios Web, que de
acuerdo a Gartner se encuentran el la cima de productividad).
Para poder realizar las comparaciones desde el punto de vista de el desarrollo de
soluciones basadas en software haremos mención a las metodologías de desarrollo
tradicional y cuales han sido sus características de las cuales en nuevo enfoque (SOA-
BPM) logra obtener mejoras sustanciales respecto a la metodología de desarrollo
tradicional.
A. MODELAMIENTO FORMAL DE PROCESOS.
6 "La Arquitectura SOA establece un marco de diseño para la integración de aplicaciones
independientes de manera que desde la red pueda accederse a sus funcionalidades, las cuales se ofrecen como servicios." Microsoft.
79
Un proceso de negocio se define como “Un conjunto de procedimientos o actividades
relacionadas que logran obtener un objetivo de negocio, en general, dentro del
contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales.”7.
En este contexto, se han desarrollado los sistemas de gestión de procesos de negocio
tales como “Business Process Management Systems”, (BPMS) y los sistemas de gestión
de workflow, WorkFlow Management Systems, (WfMS), estos se han creado con claro
objetivo de ser empleados como sistemas reutilizables en distintos dominios, lo que
evitan programar la lógica de un proceso directamente en aplicaciones a medida. (En
mención al desarrollo de soluciones de software basados en la metodología
tradicional).
El componente principal de estos sistemas es un motor de workflow, el que actúa como
un intérprete que ejecuta procesos de negocio definidos utilizando un lenguaje
determinado, (por ejemplo BPM). Por lo tanto, se pueden ver estos sistemas como
entornos programables en los que la programación se realiza a un nivel muy superior al
de los lenguajes de programación convencionales. Estos entornos permiten reducir de
forma considerable el tiempo de diseño, desarrollo, instalación, mantenimiento y
mantención (modificación) de lógicas de negocio.
Es así como la automatización y coordinación de tareas, como el intercambio de
documentos electrónicos, en entornos de oficina, dieron lugar al nacimiento de las
tecnologías de procesos de negocio. Esta tecnología estaba muy orientada a combinar
tanto tareas manuales realizadas por las personas como tareas automatizables,
realizadas por máquinas o software. Estas tecnologías han ido evolucionando en los
últimos quince años, pero siempre manteniendo el enfoque inicial. En la actualidad
7 The Workflow Management Coalition (WfMC), http://www.wfmc.org/
80
representan una de las tecnologías clave, para la realización de interacciones bajo el
entorno de comunicación entre empresas (B2B).
Proceso de negocio Un conjunto de uno o más procedimientos o actividades que
colectivamente realizan un objetivo de negocio o una meta,
81
normalmente en el contexto de una estructura organizativa que define
unos papeles funcionales y relaciones.
Workflow
La automatización de un proceso de negocio, completo o en parte,
durante la cual se transfieren documentos, información y tareas de un
participante a otro para que actúen sobre ellos, de acuerdo a un
conjunto de reglas procedurales
Sistema de gestión de
workflow
Un sistema que define, crea y gestiona la ejecución de workflows
mediante la utilización de software, ejecutado en uno o más motores
de workflow, que es capaz de interpretar la definición del proceso,
interactuar con los participantes del workflow y, cuando es necesario,
invocar a otros sistemas de información y aplicaciones.
Definición de un
proceso
Representación de un proceso de negocio de forma que soporte
manipulación automática, como modelado o ejecución por un sistema
de gestión de workflow. La definición de un proceso consiste en una
red de actividades y sus relaciones, criterios para indicar el inicio y
finalización del proceso, e información acerca de las actividades
individuales, tales como sus participantes, aplicaciones y datos
asociados, etc.
Gestión de procesos
de negocio
Técnicas de soporte para procesos de negocio mediante la utilización
de métodos, técnicas y software para diseñar, llevar a cabo, controlar y
analizar procesos operativos involucrando a personas, organizaciones,
aplicaciones, documentos y otras fuentes de información.
TABLA 20 DEFINICIONES DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS CON PROCESOS DE
NEGOCIO. FUNTE: WFMC WORKFLOW MANAGEMENT COALLITION. WORKFLOW MANAGEMENT
COALLITION STANDARD- Y . W. AALST, A. HOFSTEDE, AND M. WESKE. BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT: SPRINGER- VERLAG, 2003.
82
B. BPM
Los Business Process Management (BPM) son un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.8
BPM es un enfoque centrado en los procesos de negocios para mejorar el rendimiento de estas, las que combinan las TI con metodologías de proceso.
El principal objetivo de BPM es disponer de un medio de colaboración entre personas de negocio y personas vinculadas con la tecnología, comúnmente compuesto por desarrolladores y programadores. Todo lo anterior con el claro objetivo de fomentar los procesos de negocio y hacer que estos sean. Efectivos, ágiles y comprendidos por todos los integrantes de la organización.
Los beneficios para los integrantes de la organización en donde se emplee este estándar son:
Los encargados o “responsables” del proceso de negocio pueden, de forma más
directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus
procesos operacionales.
Los encargados de suministrar y disponer los recursos tecnológicos y sistemas
de información empresarial, pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma
más efectiva en los procesos de negocio involucrados.
Tanto la gerencia como los empleados de la organización pueden disponer mejor
sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal asociado a los
procesos de negocios en que cada uno participa.
8 BPM, http://www.bpmi.org/
83
Finalmente, La empresa en general, puede responder de forma más rápida a los
cambios y desafíos a la hora de cumplir con sus fines y objetivos asociados en la
mayoría de los casos a “Eficacia operacional.”9
BPM ha tenido un gran protagonismo este último tiempo principalmente debido a que considera 3 dimensiones .
ILUSTRACIÓN 9 DIMENSIONES QUE COMPONEN LA NOTACIÓN BPMN
El Negocio: es donde se describen claramente los objetivos del negocio, para
esto es de gran apoyo realizar la análisis de la cadena de valor de Porter, además
dispone a la empresa de una mayor capacidad al alinear actividades
operacionales con objetivos y estrategias de negocios. Concentra los recursos y
esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente. También dota a la
9 Porter, M. E. “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre 1996.
84
organización de una capacidad respuesta mucho más rápida lo que la hace
mucho mas flexible en términos operacionales adecuándose a los cambios, de
manera interna prepara a la organización para asumir los contantes cambios
asociados a la creación de nuevos productos o rediseño de procesos internos o
externos.
El Proceso: En esta dimensión es donde se crea valor a través de la definición de
actividades estructuradas denominadas procesos. Los procesos (de negocios u
operacionales )transforman los recursos y materiales en productos o servicios.
Esta transformación es el foco en donde se define el “Cómo” funciona el la
organización.
La Gestión: En esta dimensión es donde se diseñan, programan y ejecutan los
planes de capacitación al personal involucrado en los procesos. La gestión
considera tanto a las personas como a los sistemas, hace que estos se pongan en
movimiento siempre verificando que los procesos diseñados y sus acciones
cumplan con los objetivos del negocio.
C. COMPOSICIÓN DE SERVICIOS
La composición de servicios webs, es en la actualidad una de las metodologías más
adecuadas para generar soluciones basadas en componentes que participan en el flujo
de información que se desea desarrollar, los cuales en el caso de la programación de
pabellones es lo más adecuado, debido que, permite la integración de diferentes
servicios webs los que poseen lógica de negocios o invocaciones a Bases de Datos, los
cuales componen el servicio de pabellones quirúrgicos del centro hospitalario. Lo
anterior nos da los fundamentos necesarios para poder hablar de arquitectura SOA.
85
D. SOA
La Arquitectura Orientada a Servicios10 (en inglés Service Oriented Architecture), es un
concepto de arquitectura de software que define la utilización de servicios para dar
soporte a los requisitos del negocio.
Permite la creación de sistemas altamente escalables que reflejan el negocio de la
organización, a su vez, brinda una forma bien definida de exposición e invocación de
servicios (comúnmente pero no exclusivamente servicios webs), lo cual facilita la
interacción entre diferentes sistemas propios o de terceros.
SOA define las siguientes capas de software:
Aplicaciones básicas - Sistemas desarrollados bajo cualquier arquitectura o
tecnología, geográficamente dispersos y bajo cualquier figura de propiedad;
De exposición de funcionalidades - Donde las funcionalidades de la capa
aplicativa son expuestas en forma de servicios (servicios web);
De integración de servicios - Facilitan el intercambio de datos entre elementos
de la capa aplicativa orientada a procesos empresariales internos o en
colaboración;
De composición de procesos - Que define el proceso en términos del negocio y
sus necesidades, y que varía en función del negocio;
De entrega - donde los servicios son desplegados a los usuarios finales.
SOA proporciona una metodología y un marco de trabajo para documentar las
capacidades de negocio y puede dar soporte a las actividades de integración y
consolidación, que en el caso de la programación de pabellones quirúrgicos no es la
excepción, debido al rediseño de estos, mediante un enfoque basado en servicios.
10 SOA, http://www-01.ibm.com/software/solutions/soa/
86
La convergencia de una serie de tecnologías y tendencias (Web Services y SOA), ha
provocado que haya surgido una nueva categoría de fabricantes de software con un
modelo de negocio radicalmente distinto y radicalmente más eficiente. Estos nuevos
fabricantes de software, o mejor dicho, proveedores de Servicios a la carta (on-
demand), han diseñado sus aplicaciones para que funcionen como un servicio más
accesible a través de Internet, que a su vez se puede integrar con los sistemas propios
del cliente o con otros servicios mediante los estándares abiertos de los Web Services y
la arquitectura de sistemas SOA (Service Oriented Architecture).
Durante las últimas cuatro décadas, las arquitecturas de los sistemas de información de
las empresas, se han tenido que enfrentar a un entorno cada vez más complejo de
software, derivado fundamentalmente, a la necesidad de responder de una forma
rápida a las necesidades del negocio, reducir los costos de las tecnologías de la
información, e integrarse con mayor celeridad a clientes, proveedores u otros socios del
negocio.
El resultado de todo esto, es que una misma empresa podía tener hasta 4 ó 5 códigos de
programas para ejecutar una misma función (por ejemplo: consultar el saldo de un
cliente), dependiendo de si ésta se hacía desde su ERP, su CRM, su E-Commerce o
cualquier otra aplicación. Esta complejidad es una consecuencia de la arquitectura de
sistemas heredada, en la que el código de la función en sí mismo y su integración con
otra interface de aplicación están mezclados y por tanto se necesita hacer una
integración específica por cada interface de aplicación que vaya a utilizar la función, lo
que aumenta sustancialmente los costos y el tiempo en generar dicha integración.
De manera genérica SOA se fundamente en:
Ejecutar rápido, adaptarse al mercado, ganar ante la competencia. Reutilizar los componentes de los procesos de negocios. Medir los resultados y tomar acción sobre ellos. Garantizar resultados que sean repetibles y predecibles. Empezar donde sea necesario (área de negocios - área de tecnología).
87
Sin Utilizar SOA Utilizando SOA
En arquitecturas de TI tradicionales, los datos, las aplicaciones y las actividades de procesos empresariales a menudo se bloquean en "silos" independientes e incompatibles que resultan costosos de mantener y hacen que los usuarios tengan que navegar en distintas redes, aplicaciones y bases de datos para realizar tareas empresariales específicas.
Con una arquitectura orientada a servicios (SOA), los usuarios ya no tienen que iniciar sesión en varios sistemas, buscar datos relevantes e integrar los resultados de forma manual. Los datos para las actividades de proceso empresariales se entregan como un servicio integrado, en una única aplicación, con un único inicio de sesión.
TABLA 21 BENEFICIOS DE LA UTILIZACIÓN DE LA ARQUITECURA SOA
Principales Beneficios de la Arquitectura SOA.
Reducir los costos y el tiempo de desarrollo: Ya que los servicios SOA pueden
reutilizarse fácilmente y pueden convertirse en nuevas aplicaciones compuestas
Reducir los costos de mantenimiento: Los servicios reutilizables reducen el grado
de complejidad interna de los servicios de TI.
Aumentar la calidad de los servicios: Una mayor reutilización de servicios crea
servicios de mejor calidad en múltiples ciclos de prueba de diferentes
consumidores de servicios.
Reducir los costos de integración: Los servicios estandarizados pueden trabajar
en conjunto, permitiendo que las aplicaciones se conecten con rapidez y
facilidad.
Reducir el riesgo: Menos servicios reutilizables brindan mayor control sobre las
políticas gubernamentales de IT y corporativas, y reducen el riesgo general
relacionado con el cumplimiento
88
La composición de servicios es la puerta de entrada a la arquitectura SOA (Service
Oriented Architecture) debido a que esta propone un modelo mucho más eficiente, en
el que el código de la función es independiente de la forma en que se resuelve la
integración. La función puede estar hecha en cualquier lenguaje de programación y
residir en cualquier tipo de plataforma tecnológica conservándose, de esta manera, los
activos actuales de la empresa en sus sistemas de información. Desde el punto de vista
de las aplicaciones externas, el servicio es una caja negra que recibe parámetros de
entrada o solicitud de información y este responde de una forma que es aceptada según
unos estándares. La integración se resuelve mediante una buena definición de los
parámetros de entrada a la función y una buena definición de la naturaleza de la
respuesta. Esta definición se hace mediante los estándares que engloban los Servicios
Webs y que describimos a continuación:
E. SERVICIOS WEBS
WSDL (Web Service Definition Language)
Son las siglas de Web Services Description Language, un formato XML11 que se utiliza
para describir servicios Web en este caso. La versión 1.0 fue la primera recomendación
por parte del W3C y la versión 1.1 no alcanzó nunca tal estatus. La versión 2.0 se
convirtió en la recomendación actual por parte de dicha entidad.
11 XML, siglas en inglés de Extensible Markup Language (lenguaje de marcas extensible), es un metalenguaje extensible de etiquetas desarrollado por el World Wide Web Consortium (W3C). Es una simplificación y adaptación del SGML y permite definir la gramática de lenguajes específicos. Por lo tanto XML no es realmente un lenguaje en particular, sino una manera de definir lenguajes para diferentes necesidades.
89
WSDL describe la interfaz pública a los servicios Web. Está basado en XML y describe la
forma de comunicación, es decir, los requisitos del protocolo y los formatos de los
mensajes necesarios para interactuar con los servicios listados en su catálogo.
La estructura de un archivo WSDL consta de:
Parte abstracta: es independiente de la aplicación en donde se establecen
datos como: tipos de datos, el cuerpo del mensaje, los puertos disponibles
para la comunicación, y que nombres reciben las operaciones que esta
incluye.
o Tipos (types): son usados por las operaciones (por defecto XML
schema).
o Port types: es una colección lógica de operaciones disponibles en el
servicio.
o Operation: define un intercambio simple de mensajes (menssages).
Un “messages” es una unidad de comunicación representando un
intercambio de datos en una única transmisión lógica.
Parte concreta: es donde se almacena la información de enlaces a protocolos
de información de los puntos finales de acceso al servicio.
o Bindings: especifica la codificación de los mensajes, y los enlaces a
protocolos de todas las operaciones y mensajes definida en un port
type.
o Port: especifica en qué dirección (URI) se puede acceder la
implementación del port type. Definen un punto final (lugar de la red)
donde está el servicio.
o Services: definen una agrupación de Ports.
Así, WSDL se usa a menudo en combinación con SOAP y XML Schema. Un programa
cliente que se conecta a un servicio Web puede leer el WSDL para determinar qué
funciones están disponibles en el servidor. Los tipos de datos especiales se incluyen en
90
el archivo WSDL en forma de XML Schema. El cliente puede usar SOAP para hacer la
llamada a una de las funciones listadas en el WSDL.
ILUSTRACIÓN 10 ESPECIFICACIÓN WSDL
Si a lo anterior sumamos el respaldo de las grandes compañías de desarrollo de
software estos sumado a lo que indica Gartner12 en su edición 2009 respecto a las
arquitecturas de aplicaciones.
12 Gartner: Compañía que ofrece servicios de investigación y consultoría sobre sistemas de información. Fue fundada en 1979 y sus oficinas principales se encuentran en Stamford, Connecticut, Estados Unidos.
91
ILUSTRACIÓN 11 HIPER CICLO DE ARCHITECTURA DE APLICACIONES, GARTNER , JULIO 2009
En este gráfico podemos apreciar como los servicios Web se han transformado en el
estándar de facto dentro de la industria de desarrollo de software, alcanzando a la fecha
la plenitud de productividad. Esto gracias a que la gran mayoría de las empresas de
desarrollo de software soportan la utilización de servicios Web .
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP (siglas de Simple Object Access Protocol) es un protocolo estándar que define
cómo dos objetos en diferentes procesos pueden comunicarse por medio de
intercambio de datos XML. Este protocolo deriva de un protocolo creado por David
Winer en 1998, llamado XML-RPC. SOAP fue creado por Microsoft, IBM y otros y está
92
actualmente bajo el auspicio de la W3C. Es uno de los protocolos utilizados en los
servicios Web.
ILUSTRACIÓN 12 ESPECIFICACIÓN ESQUEMA ARCHIVO SOAP
Además de lo anteriormente descrito podemos indicar que SOA no es un concepto nuevo,
sino que más bien representa un enfoque diferente para el diseño y construcción de
sistemas. Los cuales sean flexibles y adaptables para apoyar un entorno empresarial
dinámico. La arquitectura SOA permite diseñar, construir, desplegar e integrar los
servicios independientes de los lenguajes en los que estén codificados y de las
plataformas en las que se ejecutan.
XML (Extensible Markup Language)
XML, siglas en inglés de Extensible Markup Language (lenguaje de marcas extensible),
es un metalenguaje extensible de etiquetas desarrollado por el World Wide Web
Consortium (W3C). Es una simplificación y adaptación del SGML y permite definir la
gramática de lenguajes específicos. Por lo tanto XML no es realmente un lenguaje en
particular, sino una manera de definir lenguajes para diferentes necesidades.
93
UDDI (Universal Description, Discovery and Integration)
UDDI son las siglas del catálogo de negocios de Internet denominado Universal
Description, Discovery and Integration. El registro en el catálogo se hace en XML. UDDI
es una iniciativa industrial abierta (sufragada por la OASIS) entroncada en el contexto de
los servicios Web. El registro de un negocio en UDDI tiene tres partes:
Páginas blancas - dirección, contacto y otros identificadores conocidos.
Páginas amarillas - categorización industrial basada en taxonomías.
Páginas verdes - información técnica sobre los servicios que aportan las
propias empresas.
UDDI es uno de los estándares básicos de los servicios Web cuyo objetivo es ser
accedido por los mensajes SOAP y dar paso a documentos WSDL, en los que se
describen los requisitos del protocolo y los formatos del mensaje solicitado para
interactuar con los servicios Web del catálogo de registros.
94
ILUSTRACIÓN 13 ESTRUCTURA UDDI
F. ESTILOS DE COMPOSICIÓN
Coreografía de servicios
La coreografía de servicios es una técnica que define como interactúan los participantes
involucrados en el proceso, al igual que en sus interacciones asociadas, dando una visión
global del sistema. En este sentido, la coreografía tiene relación directa sobre el control
distribuido del comportamiento, donde se puede apreciar claramente cómo los
participantes (de forma individual) realizan procesos basados en eventos externos.
95
Orquestación de servicios
Un proceso de negocio típicamente involucra el intercambio de mensajes entre el
proceso y otros servicios Web, conocidos como los servicios de asociados, de ahí el
término de orquestación de servicios Web. Para una descripción detallada del lenguaje,
se hace referencia a la especificación WS-BPEL (lenguaje orientados a la descripción de
servicios Web). Los Web Services Business Process Execution Language (WS-BPEL, ó
BPEL) es un lenguaje basado en XML utilizado para expresar los procesos de negocio
ejecutables.
Un modelo de orquestación provee un ámbito específicamente enfocado en la
interacción y relaciones de un participante en particular, por ejemplo; solicitud de
listado de pacientes – a – servicio listado de pacientes por especialidad.
G. TIPOS DE LENGUAJES DE COMPOSICIÓN DE SERVICIOS
De acuerdo a lo que proponen los autores Rao, J. & Su, X. los lenguajes de especificación
de composición de servicios, pueden ser definidos de acuerdo a su grado de abstracción
y usabilidad siendo estos clasificados como:
Lenguajes externos
Son aquellos que permiten representar generalmente en forma gráfica, la composición
de servicios de forma tal, que estos puedan ser fácilmente entendidos por integrantes
del equipo que desarrollan la solución, a pesar de no tener conocimientos a nivel
técnico, lo que simplifica enormemente la comunicación entre desarrolladores y
96
participantes del proceso de negocios. Estos lenguajes son también descritos como
lenguajes de diseño, ejemplo BPMN, BPEL.
Lenguajes internos
Estos lenguajes son generalmente más precisos y formales (estructurados, basado en
estándares), los cuales son usados para generar el proceso de composición. Algunas
herramientas de software pueden soportar la traducción de un diseño de servicio
compuesto en un lenguaje de descripción. Es por esto que a estos lenguajes son
denominados como Lenguajes de composición de servicios. Ejemplo BPEL4WS. ebXML
BPSS, ebXML BPSS.
H. LENGUAJES DE COMPOSICIÓN DE SERVICIOS WEBS
Bpel4ws
Lenguaje utilizado para la definición y ejecución de procesos de negocios, utilizando
servicios web que permiten, de manera relativamente fácil y simple, componer una
serie de servicios web en nuevos servicios compuestos, denominados procesos de
negocio (business processes). Este lenguaje es resultado de la convergencia de dos
lenguajes de flujo de trabajos:
Web Services Flow Language (WSFL), de IBM,
XLANG, de Microsoft
97
ebXML BPSS
El objetivo de la ebXML BPSS, como lenguaje, es facilitar la comunicación entre el
modelado de los procesos de negocios y la definición de los componentes software que
soporten dicho proceso. Además, facilita los elementos para describir el
comportamiento que los sistemas software deben cumplir para soportar los procesos de
negocios definidos en los sistemas software, desarrollados mediante herramientas
acordes con esta especificación.
BPML:
Business Process Modeling Languages es un metalenguaje basado en XML, usados como
medio de modelamiento de procesos de negocios en un formato XML. Hay diferentes
BPML que han sido propuestos; muchos de ellos basados en XML y construyen sobre un
Web Service Description Language (WSDL).
I. LENGUAJES FORMALES DE COMPOSICIÓN WEB
OWL-S
Este Lenguaje se basa en la definición de varias ontologías escritas en OWL que
permiten la descripción de servicios webs semánticos, en diferentes niveles de
abstracción. Según este enfoque, la anotación semántica trata de dar respuesta a tres
cuestiones esenciales para cualquier servicio Web: qué ofrece el servicio, cómo funciona
el servicio y cómo se interactúa con él. Para ello, OWL-S emplea tres secciones:
Profile:
En esta sección se definen PROPIEDADES del servicio como: su nombre,
descripción e información de contacto sobre los autores, publicadores, etc.
Además de la información puramente identificativa, en el Service Profile se
98
describe funcionalmente el servicio en base a las entradas, salidas,
precondiciones y efectos, comúnmente conocidos como IOPE's (Inputs, Outputs,
Preconditions y Effects).
Model:
Esta sección se enfoca en detallar el CÓMO FUNCIONA el servicio.
Particularmente, la perspectiva de interacción con un servicio OWL-S se realiza
en base a procesos. Es decir, cualquier servicio es visto como un proceso, ya sea
atómico o compuesto, que bajo ciertas condiciones y unos parámetros de
entrada, produce una serie de salidas que cumplen ciertas precondiciones.
Grounding:
El Service Grounding especifica CÓMO SE INTERACTÚA con el servicio, llegando a
describir para ello el protocolo que lo implementa (RPC, SOAP, CORBA, HTTP-
FORM, etc.), donde encontramos el formato de los mensajes, serialización,
transporte y direccionamiento (máquina y puerto) para ejecutarlo. Es, por tanto,
el eslabón clave para completar la descripción semántica de un servicio y
establecer la correspondencia con éste.
99
ILUSTRACIÓN 14 ESTRUCTURA OWL-S
Componentes Webs
Esta propuesta de composición de servicios trata a los servicios como componentes, de
esta forma da soporte a los principios de desarrollo de software básicos como:
reutilización, especialización, y extensión. El principal objetivo que plantea es encapsular
la información lógica compuesta, dentro de una definición de una clase, lo que
representa un componente Web. La interfaz pública de un componente Web puede
entonces ser publicada y usada para descubrimiento y reutilización.
J. BENEFICIOS DE LA EJECUCIÓN DE LOS MODELOS DE PROCESOS
El modelado de procesos de negocio se usa para comunicar una amplia variedad de
información a diferentes audiencias. BPMN está diseñado para cubrir muchos tipos de
modelados y para permitir la creación de segmentos de proceso así como procesos de
negocio de inicio a fin, con diferentes niveles de detalle. Dentro de la variedad de
100
objetivos de modelado de procesos, hay dos tipos de modelos que se pueden crear con
un BPD (Business Process Diagram):
Procesos Business to business (B2B) denominados como procesos
“colaborativos” o “públicos”
Procesos de negocio internos denominados como procesos “privados”
Procesos Business to Business (B2B):
Un proceso B2B colaborativo ilustra las interacciones entre dos o más entidades
de negocio. Los diagramas para estos tipos de procesos están generalmente
desde un punto de vista global. Esto debido principalmente a que no tienen la
visión de un participante en particular, a pesar de esto muestra las interacciones
entre los participantes. Las interacciones están ilustradas como una secuencia de
actividades y los patrones de intercambio de mensajes entre participantes. El
proceso define las interacciones que son visibles al público para cada
participante. Cuando se observa un proceso en una sola pista (por ejemplo, para
un participante), un proceso público también se llama proceso abstracto. Los
procesos reales (internos) son como tener más actividades y detalle que lo que
se enseña en los procesos B2B colaborativos, por lo tanto como es un ambiente
colaborativo entre empresas; por lo general se encapsulan muchos
procedimientos y se representa con una sola actividad y lo que importa es la
entrada y salida de datos, no como se realiza o ejecuta en si mismo con un nivel
de detalle muy elevado.
Procesos de negocio Internos:
Un proceso de negocio interno se enfocará generalmente en el punto de vista de
una única organización de negocio y las interacciones con su entorno de forma
interno o externa. Aunque los procesos internos suelen mostrar interacciones
con participantes externos, definen las actividades que generalmente no están
visibles para el público, esto es, privadas. Un proceso interno estará contenido
101
dentro de una sola pista (en el caso de tratarse de una flujo en el que participe
un grupo de usuarios o un rol de usuarios). El flujo de secuencia del proceso está
por lo tanto contenido dentro de una pista y no puede cruzar los límites de la
pista. El flujo de mensajes puede cruzar los límites de la pista para mostrar las
interacciones que existen entre procesos de negocios internos separados. Así,
mediante un solo diagrama de procesos de negocio se puede mostrar múltiples
procesos de negocio privados.
El modelado de procesos de negocio suele empezar capturando actividades de alto nivel
para luego ir bajando de nivel de detalle dentro de diferentes diagramas. Pueden haber
múltiples niveles de diagramas, dependiendo de la metodología usada para desarrollar
los modelos. Una técnica que permite agilizar la comprensión de esto es el generar
grupos de actividades, dependiendo las veces a ser invocada o utilizada. De esta forma
se favorece la comprensión evitando poner todo el detalle de los procesos o
invocaciones a servicios externos. De todas formas, BPMN es independiente de
cualquier metodología.
Los miembros de BPMI13 (Business Process Management Initiative)representan un gran
segmento de la comunidad de modelado de procesos de negocio y han llegado a un
consenso y presentan BPMN como la notación de modelado de procesos de negocio
estándar. El desarrollo de BPMN es un paso importante para reducir la fragmentación
que existe con la gran cantidad de herramientas de modelado de procesos y notaciones.
El BPMI posee una gran experiencia con muchas de las notaciones existentes y trabajan
para consolidar las mejores ideas de todas estas notaciones para crear una sola notación
estándar. Ejemplos de otras notaciones o metodologías que fueron revisadas son:
diagramas de actividades de UML, UML EDOC Business Processes, IDEF, ebXML BPSS,
Diagrama de flujo de actividades-decisiones (ADF), RosettaNet, LOVeM, Cadenas de
13 http://www.bpmi.org
102
Eventos-Procesos (EPCs). Una única notación bien definida reduce la confusión entre los
usuarios IT y de negocios.
Otro factor del desarrollo utilizando la notación BPMN es que, históricamente, los
modelos de procesos de negocio desarrollados por la gente de negocios han estado
técnicamente separados de las representaciones de procesos requeridas por los
sistemas diseñados para implementar y ejecutar dichos procesos. Así, era necesario
traducir manualmente los modelos de procesos de negocio originales a los modelos de
ejecución. Esas “traducciones” están por lo general sujetas a una diversidad errores y
dificultan a los dueños del procesos entender la evolución y el rendimiento de los
procesos desarrollados. Además de esto que el realizar pequeños cambios en el diseño
supone un alto costo en términos de recursos y esfuerzos.
Para reducir la brecha entre lo técnico de lo modelado, un objetivo clave para el
desarrollo de BPMN era crear un nexo entre la notación de modelado de procesos de
negocios y los lenguajes de ejecución respecto a las Tecnologías de la Información que
implementan los procesos que hay dentro de un sistema. Los objetos gráficos de BPMN,
más un buen número de atributos de estos objetos, se han relacionado al Business
Process Execution Language para Web Services (BPEL4WS v1.1), el estándar de facto
para la ejecución de procesos.
La especificación de BPMN se encuentra en su versión 2.0, en la actualidad cada vez más
compañías la utilizan e implementan dicha especificación. En el futuro cercano se verá
un cambio en la relación entre usuarios y desarrolladores, lo que permitirá, mediante la
comunicación mas fluida basada en diagramas por ambos aceptados y entendidos,
afinar detalles de la especificación, y los que se requiere como producto final. Además,
se está intentando incluir BPMN en un mayor contexto de modelado de negocios de alto
nivel (incluyendo reglas de negocio y estrategias de negocio) lo que es una mejora
sustancial en la versión de la notación BPMN 2.0.
103
En el capítulo referente a los anexos se puede consultar el mapa de la notación BPMN
2.0 realizado en versión español por el instituto alemán ofensiva BPM Berlín14
K. INTEGRIDAD DE LOS DATOS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN
Son las cualidades de validez, consistencia, exactitud y completitud de los datos.
Además de protección de los datos contra el acceso y modificación no autorizada e
inapropiada.
Hay que respetar un orden en la secuencia para que sea válida, de lo contrario
corresponde revisar el diseño realizado en BPMN, ya que se corre el riesgo de obtener
como resultado datos no validos a pesar de estar correctamente diseñados.
Cabe destacar que existe cierta similitud entre integridad y seguridad. Esta semejanza
hace referencia al grado en que se logra y al costo de hacerlo. Mientras más alto el
grado de integridad, más alto será el costo en término de programación, tiempo de
acceso y costo de almacenamiento.
El objetivo es alcanzar un grado de integridad satisfactorio con un costo lo más
convenientemente posible (eficiencia), en este punto las herramientas de diseño BPMN
nos brindan una ayuda de mucho valor, pero no solucionan las inconsistencias a nivel de
diseño de la solución, es por esto que, se hace especial énfasis en la generación de roles
y usuarios para que de esta forma se ahorren horas de auditoria que deberían estar
resueltas a nivel de diseño y no a nivel de ejecución.
14 http://www.bpmb.de/index.php/Hauptseite
104
L. ESTRATEGIAS PARA EXPRESAR LOS ESQUEMAS DE COMPOSICIÓN
Model Driven Architecture
La Arquitectura Dirigida por Modelos o Model Driven Architecture (MDA) es una
aproximación al Diseño e Implementación de aplicaciones, las cuales, tienen como
objetivo utilizar eficientemente los modelos de software. Por otra parte, dan soporte a
la reutilización de componentes de software. Es por ello que, es definida por el OMG15
como: “Una forma, con soporte de herramientas automatizadas, de organizar y
administrar arquitecturas de la empresa: definir los modelos facilitar las
transformaciones entre diferentes tipos de modelos”.
El OMG ha creado un marco conceptual para separar las decisiones orientadas al
negocio de aquellas orientadas a la plataforma de desarrollo. Éste marco y los
estándares que ayudan a implementarlo es lo que OMG llama Model Driven
Architecture (MDA).
El concepto de MDA proporciona un esquema abierto, independiente del fabricante, y
se basa en la interoperabilidad de sistemas apoyándose en los estándares soportados
por la OM como; UML, MOF, XMI y CWM. Las descripciones de soluciones empresariales
pueden construirse usando estos estándares y transformarse a plataformas abiertas o
propietarias, incluyendo CORBA, J2EE, .NET y plataformas basadas en la Web.
MDA representa un nuevo paradigma de desarrollo de software en el que los modelos
guían todo el proceso de desarrollo. Este nuevo paradigma se ha denominado Ingeniería
de modelos o Desarrollo basado en modelos.
15 El Object Management Group u OMG (de sus siglas en inglés Grupo de Gestión de Objetos) es un consorcio dedicado al cuidado y el establecimiento de diversos estándares de tecnologías orientadas a objetos, tales como UML, XMI, CORBA. Promueve el uso de tecnologías orientada a objetos mediante guías y especificaciones para las mismas. El grupo está formado por compañías y organizaciones de software como: Hewlett-Packard (HP), IBM, Sun Microsystem, Apple Computer.
105
En la actualidad, el desarrollo de software se enfrenta a múltiples dificultades debido
principalmente a los cambios en las tecnologías en las que se implementan, esto lleva a
aumentar los recursos y esfuerzos a la hora de generar el diseño de la aplicación para
integrar las diferentes tecnologías que es necesario comunicar para obtener los
resultados en aspectos como el mantenimiento, para adaptar la aplicación a cambios en
los requisitos y en las tecnologías de implementación. Por otra parte, las aplicaciones
distribuidas de tipo Business to Business (B2B) y Client to Business (C2B), son
ampliamente utilizadas por las empresas siendo difícil, costoso y lento, satisfacer los
requerimientos de escalabilidad, seguridad y sobre todo de eficiencia. En este sentido la
principal apuesta de MDA es que si el desarrollo está guiado por los modelos del
software, se obtendrán beneficios importantes en aspectos fundamentales como: la
productividad, la portabilidad, la interoperabilidad, el mantenimiento y la seguridad.
Para conseguir estos beneficios, MDA propone el siguiente proceso de desarrollo:
I. De los requisitos se obtiene un modelo independiente de la plataforma (PIM),
II. Este modelo es transformado con la ayuda de herramientas en uno o más
modelos específicos de la plataforma (PSM),
III. Finalmente cada PSM es transformado en código.
Por tanto, MDA incorpora la idea de transformaciones entre modelos (PIM a PSM, PSM
a código), por lo que se necesitarán herramientas para automatizar y administrar estas
tareas. Estas herramientas de transformación son, de hecho, uno de los elementos
básicos de MDA.
ILUSTRACIÓN 15 TRANSFORMACIÓN DE PIM -PSM-CODIGO
106
Beneficios de la utilización de MDA en el desarrollo de software:
Productividad: al utilizar MDA el foco del desarrollo se centra sobre el PIM. Los
PSMs se generan automáticamente (las herramientas disponibles hoy en dia
posibilitan esta tarea) a partir del PIM. Por otra parte, alguien tiene que definir
las transformaciones de forma exacta, lo cual es una tarea altamente
especializada y difícil. Pero una vez implementada la transformación, puede
usarse en muchos desarrollos. Y lo mismo ocurre con la generación de código a
partir de los PSMs. Este enfoque centrado en el PIM encapsula los problemas
específicos de cada plataforma y esto lo hace más compatible con las
necesidades de los usuarios finales, debido a que se puede añadir funcionalidad
con menos esfuerzo. De esta forma el trabajo recae sobre las herramientas de
transformación, no sobre el desarrollador el cual, deberá generar pruebas de
integridad donde puede identificar soluciones, posibles errores en las etapas
anteriormente descritas.
Portabilidad:
En MDA, la portabilidad se logra también centrándose el desarrollo sobre el PIM.
Al ser un modelo independiente de cualquier tecnología, todo lo definido en él
es totalmente portable. Otra vez el trabajo lo realizan las herramientas de
transformación, que realizarán automáticamente el paso del PIM al PSM de la
plataforma deseada.
Interoperabilidad:
Los PSMs generados a partir de un mismo PIM normalmente tendrán relaciones,
que es lo que en MDA denomina puentes. Normalmente los distintos PSMs no
podrán comunicarse entre ellos directamente, ya que pueden pertenecer a
107
distintas tecnologías. Este problema lo soluciona MDA generando no solo los
PSMs, sino también los puentes entre ellos. Como es lógico, estos puentes serán
construidos por las herramientas de transformación, que son uno de los pilares
de MDA.
Documentación:
Debido principalmente a que a partir del PIM se generan los PSMs, y a partir de
los PSMs se genera el código. Básicamente, el PIM desempeña el papel de la
documentación de alto nivel que se necesita para cualquier sistema de software.
Pero la gran diferencia es que el PIM no se abandona tras la codificación, los
cambios realizados en el sistema se reflejarán en todos los niveles, mediante la
regeneración de los PSMs y del código. Aun así, se requerirá documentación
adicional que no puede expresarse con el PIM, por ejemplo, para justificar las
elecciones hechas para construir el PIM. En este sentido el registro de los
cambios y/o actualizaciones efectuadas al PIM son de suma importancia debido
al impacto que esto puede tener al cambiar parámetros básicos, tales como:
cambios de nombres de variables, cambios de tipo de variables, etc.
108
VI. MARCO METODOLÓGICO
A. METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Para comenzar a describir las etapas de esta metodología , utilizaremos la metodología
propuesta por el Dr. Barros denominada “Ingeniería de Negocios”, en donde se diseñan
los patrones de procesos de los cuales posteriormente se generarán los diagramas de
pistas (denominados de último nivel) de los cuales generaremos los diagramas en
BPMN del rediseño de procesos, una vez terminado esto se procederá a generar
solución con apoyo de herramientas de TI. Para lo cual debemos seguir una serie de
pasos, los que nos brindarán una visión global del diseño de una aplicación desde la
generación del los patrones de procesos hasta el desarrollo de la aplicación con apoyo
de herramientas de Ti. Todos estos serán desplegados y soportados por la arquitectura
empresarial SOA.
Tanto BPM como SOA forman parte de la misma estrategia, ofreciendo una
infraestructura abierta, permitiendo un cambio rápido de las aplicaciones o servicios con
el objetivo de obtener un retorno de la inversión (ROI), asegurando siempre los
objetivos de negocio.
Una de las muchas formas de dar a entender esta metodología es describir la generación
soluciones basadas en patrones de procesos, posteriormente el apoyo de arquitectura
orientada a servicios y finalmente como se transforma en modelos BPMN para su
posterior ejecución.
De acuerdo a lo señalado por el Dr. Barros en la publicación “El Valor Estratégico de la
Innovación en los Procesos de Negocios” (Barros. O, 2006), en donde indica que para el
109
desarrollo de estructuras genéricas (ya sea de patrones o Framework) éstas pueden
facilitar la formalización del conocimiento (de tácito a explicito) de diseño en un
dominio de aplicación. Lo que conlleva posteriormente a “simplificar y acelerar la
innovación en los procesos y los sistemas de apoyo, comenzando con un marco
referencial que encapsula mejores prácticas.”
Una vez definido el patrón de procesos antes mencionado podemos pasar
inmediatamente a la generación de los diseños realizados en BPMN, para esto debemos
guiarnos por los siguientes pasos que nos darán las luces necesarias para generar
exitosamente los componentes de los diagramas BPMN.
De los patrones de procesos: en los patrones de procesos (Barros. O, PATRONES DE
PROCESOS DE GESTION: COMPARTIENDO CONOCIMIENTO PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD, 1999) se busca cambiar la forma en la que una empresa tradicional
realiza sus tareas debido a que su estructura basada en una relación burocrática-
funcional – en donde las áreas funcionales superiores planifican, dirigen , ejecutan y
controlan, y los niveles inferiores solamente ejecutan. Y en muchas ocasiones sin
conocer a cabalidad el impacto o importancia de la función que desempeñan y cual es el
espacio dentro de la cadena de producción. Lo anterior es reemplazado por una
organización en RED, la cual se presenta como una organización descentralizada, con
una cantidad menor de niveles jerárquicos, las cuales poseen y adquieren niveles
decisión hacia los niveles operativos. Esto con el claro objetivo de contar con una
organización enfocada hacia las necesidades del cliente y generando conocimiento en el
transcurso, todo lo anterior manejado por procesos. Este enfoque brinda la posibilidad
de poder tener una óptica en donde se puede visualizar a la organización como cadenas
interrelacionadas de actividades que son definidas con el único objeto de cumplir su
cometido, que es “generar productos o servicios para clientes internos o externos”
Las relaciones propiamente tales denominadas cadenas son en esencia los procesos del
negocio. Las que integran de forma transversal las áreas funcionales tradicionales y
110
“horizontalmente las áreas funcionales tradicionales y exigen un diseño que asegure un
funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de actividades que las componen.”
De esta forma contamos con las bases del diseño del negocio o área funcional la cual se
requiera generar un patrón de diseño de procesos capaz de ser transformado a una
diagrama BPMN con el menor esfuerzo y recursos posibles.
Una aproximación SOA, que facilita la interacción de las aplicaciones informáticas de
una empresa para optimizar su uso, puede muy bien apoyarse inicialmente en una
perspectiva de modelización de los procesos.
La implementación de una arquitectura orientada a servicios será eficaz desde el
momento en que deriva de un objetivo de negocio; por lo tanto, de un proceso.
Por otra parte, la implementación de soluciones de BPM requiere también por
definición de la gestión de procesos. el objetivo es racionalizar la utilización de las
aplicaciones para la realización de un proceso de negocio. Una arquitectura SOA permite
una implementación más sencilla y rápida de las aplicaciones de BPM para obtener así
mejores resultados. En comparación con el desarrollo tradicional de aplicaciones.
En este sentido, SOA representa los procesos de negocio como servicios. El BPM tendrá
que integrar esta noción orientando sus aplicaciones para asegurar una comunicación
óptima y una mejor flexibilidad ante los cambios.
111
En la figura anterior podemos apreciar como se pueden alinear estos 3 conceptos a la
hora de pensar en no solamente en la arquitectura tecnológica sino que también el
cómo podemos mejorar y complementar partiendo por el diseño de patrones de
procesos, adecuarlos a la realidad de la organización. Luego generar los diagramas
BPMN y que estos puedan comunicarse eficazmente con los servicios dispuestos por la
arquitectura SOA.
En este sentido se abre un mundo de posibilidades de desarrollar un sinnúmero de
nuevas aplicaciones y arquitecturas debido a que en el diseño de patrones de procesos
se pude contar con un diseño base, el que no solo facilitaría el desarrollo de las
plataforma de servicios, sino que su aporte es tal impacto que ayuda a la organización a
elegir y proveer la arquitectura necesaria basada en los procesos detectados en la etapa
de diseño, los cuales serán diagramados e integrados en los diagramas BPMN.
Debido a lo anterior identificamos una brecha en el paso del diseño de patrones de
procesos al diseño de procesos propiamente tal mediante la notación BPMN. Este sin
ILUSTRACIÓN 16 METODOLOGÍA INTEGRACIÓN PATRONES DE
PROCESOS, BPM, SOA
112
lugar a dudas es un reto que debemos solucionar e ir mejorando a lo largo del tiempo
para que la empresa logre integrar las mejores prácticas del rubro o la competencia,
mediante el uso de patrones de procesos y que estos sean eficazmente diseñados en
diagramas BPMN y que estos a su vez sean soportados por la arquitectura empresarial
SOA.
Los pasos a seguir son los siguientes.
1. En el desarrollo de los patrones de procesos se puede identificar los procesos
propiamente tal y en muchas ocasiones se pueden detectar los servicios
asociados a los procesos. Ya en los diagramas de pistas denominados de “de
ultimo nivel” se describe la interacción de los distintos roles de usuarios con los
servicios y objetos de negocios 16
2. Con la totalidad de los diagramas de pistas de todos los procesos, se puede
identificar la totalidad de usuarios y roles involucrados en el procesos además
de los servicios a invocaciones que se realizan, para esto y con el fin de generar
un mejor orden es recomendable consultar los niveles superiores del patrón de
procesos con el fin de establecer la cronología u orden de invocación de estos
procesos.
3. Una vez con esta información, podemos comenzar a diseñar los procesos en
BPMN en donde ya contamos con la información básica necesaria para tales
efectos.(para estos fines la gran mayoría de las aplicaciones que soportan el
modelado en BPMN son suficientes para comenzar en esta etapa, si se desea
escalar y lograr ejecutar el modelo BPMN debemos optar por una herramienta
considerando la arquitectura SOA y sus componentes.)
16Objeto de Negocio: es la información o documento que fluye a través del proceso de negocio, por ejemplo la “la ficha del paciente”, o el “Crédito de Consumo” (en que se transforma la solicitud).
113
4. luego se puede proseguir con la definición de los elementos que utiliza el
estándar BPMN como los son:
a. Actividades: por actividad nos referiremos a las tareas que debe realizar
una persona (tarea interactiva, human task), o debe realizar un sistema
(servicio, o system task) dentro del proceso de negocio. Por ejemplo
“obtener Listas de Espera” (actividad interactiva), o “Imprimir
Programación de pabellones” (servicio de un sistema).
b. Roles y Usuarios: son los responsables de ejecutar las tareas interactivas,
por ejemplo un “el medico jefe de pabellones” el que tiene la misión de
generar la programación de pabellones
c. Objeto de Negocio: es la información o documento que fluye a través del
proceso de negocio, (flujo de información) por ejemplo la “Programación
de pabellones”, (en la que se transforma la solicitud).
d. Flujos: (flechas, conectores): es la secuencia que se define entre las
actividades. (unión), en este sentido de debe declarar sin mayor detalle si
existe un bifurcación, o decisión la que debe estar declarada para
continuar con el diseño del proceso. Luego se debe analizar su
comportamiento y declarar el camino o ruta por defecto y el valor para
cada ruta alterna.
e. Subproceso: otro proceso interno. Que de acuerdo a su comportamiento
o nivel de uso (actividad invocada por otros procesos o por el mismo
proceso en una instancia diferente o incluso susceptible a ser invocado b
varias ocasiones dentro del proceso) un subproceso se compone de una
entrada claramente definida, con una o varias invocaciones a servicios y
por lo general no cuenta con intervención de usuarios o roles. Debido a
que procesa la información y remite el resultado. De no ser así debe
analizarse si se puede encapsular (agrupar) como un subproceso.
f. Servicios: actividad automatizada realizada por un sistema, y bajo el
estándar SOA. Ejemplo: invocación a bases de datos con el fin de realizar
114
cierta acción sobre ella. Por ejemplo, “consultar estado paciente”,
“guardar programación de pabellones”
5. Con los modelos en BPMN y la definición de los roles y sus actividades ahora se
debe continuar con la generación de formularios con los cuales se desplegará la
información a los usuarios roles o grupos de usuarios.
6. Prácticamente en paralelo con la actividad anterior se debe realizar las
invocaciones a los servicios o componentes externos. Y hacer que estos se
encuentren disponibles de tal forma de poder ser invocados mediante un
formulario o paso de parámetros, sencillamente utilizado por una tarea.
Debiendo estar claramente establecido los parámetros de entrada y salida. Tal
cual como se realiza con la definición de un “Web Service.-WS-”
7. Una vez con el proceso ya diseñado y con los servicios definidos y los usuarios ya
identificados se debe proceder a realizar una prueba de consistencia con el fin de
establecer si lo que se diseño da respuesta a lo que requiere en términos de
salidas y formato de datos. Con esto se pueden realizar correcciones con el fin de
adecuar el proceso al diseño requerido. Para esto es muy recomendable realizar
una prueba con cada tipo de rol definido para ver si es consistente con lo que se
espera tenga acceso (a servicios, o iniciar solicitudes, editar información, o
acceso de solo lectura.) todo lo anterior con datos en el formato y carga lo mas
parecido a lo real. De esta forma se puede someter a “Ajustes” el diseño del
proceso, de los formularios o cualquier elemento que nos lleve a obtener un
servicio mas eficiente, robusto y escalable. Situación que nos permite
holgadamente la metodología que se describe.
Junto con lo anterior, se utilizará la metodología propuesta en la Ingeniería de Negocios,
donde se realizará el modelamiento BPMN del rediseño de procesos, detallándose los
apoyos computacionales necesarios para una adecuada implementación del producto.
115
Como último punto, se considera la implementación organizacional, donde se diseña un
plan de gestión del cambio, esto con el claro objetivo de lograr que el proyecto se logre
insertar como parte del funcionamiento natural de la empresa, considerando a todas
las personas que participen en la organización actual.
Finalmente, se realiza una prueba de concepto del proceso de programación de
pabellones.
B. HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIÓN:
NETBEANS 6.9: es un entorno de desarrollo, una herramienta, para que los
programadores puedan escribir, compilar, depurar y ejecutar programas. Está escrito en
Java, pero puede servir para cualquier otro lenguaje de programación. Existe además un
número importante de módulos para extender el NetBeans IDE. NetBeans IDE es un
producto libre y gratuito sin restricciones de uso; esta herramienta de desarrollo ha
desarrollado el Web Service en donde se encuentra la lógica de programación de
pabellones.
ORACLE 10G R3: Oracle BPM es una herramienta para diseñar, implementar, ejecutar y
gestionar los procesos de negocio, los que pueden ser ejecutados en un único
departamento o empresa, o entre empresas.
Los analistas de negocios y los desarrolladores pueden crear, simular y dar soluciones de
ensayo, utilizando Oracle BPM Studio. Los administradores pueden implementar y
administrar las soluciones en un entorno de producción, mediante el uso de potentes
consolas administrativas e instrumentos de supervisión. Por último, mediante el uso de
Oracle BPM WorkSpace, los usuarios finales pueden participar en esas soluciones -
visualización de ingresar, y ejecución de datos a través de una secuencia dinámica que
abarca personas, aplicaciones y sistemas.
116
Base de datos MySql17: El servidor de bases de datos MySQL es la base de datos de
código abierta (open source) más popular en el mundo. Su arquitectura lo hace
extremadamente rápido y fácil de adaptar. Este servidor de bases de datos potente es
usado por muchos programas de origen abierto incluyendo phpBB, osCommerce, y
phpNuke. Entre muchos otros programas.
Los beneficios de utilizar MySQL son:
Acceso a las bases de datos de forma simultánea por varios usuarios y/o
aplicaciones.
Seguridad, en forma de permisos y privilegios, determinados usuarios tendrán
permiso para consulta o modificación de determinadas tablas. Esto permite
compartir datos sin que peligre la integridad de la base de datos o protegiendo
determinados contenidos.
Potencia: SQL es un lenguaje muy potente para consulta de bases de datos, usar
un motor nos ahorra una enorme cantidad de trabajo.
Portabilidad: SQL es también un lenguaje estandarizado, de modo que las
consultas hechas usando SQL son fácilmente portables a otros sistemas y
plataformas. Esto, unido al uso de C/C++ proporciona una portabilidad enorme.
En concreto, usar MySQL tiene ventajas adicionales:
Escalabilidad: es posible manipular bases de datos enormes, del orden de seis
mil tablas y alrededor de cincuenta millones de registros, y hasta 32 índices por
tabla.
MySQL está escrito en C y C++ y probado con multitud de compiladores y
dispone de APIs para muchas plataformas diferentes.
Conectividad: es decir, permite conexiones entre diferentes máquinas con
distintos sistemas operativos. Es corriente que servidores Linux o Unix, usando
17 Fuente: http://mysql.conclase.net/curso/index.php
117
MySQL, sirvan datos para ordenadores con Windows, Linux, Solaris, etc. Para ello
se usa TCP/IP, o sockets Unix.
Es multihilo, con lo que puede beneficiarse de sistemas multiprocesador.
Permite manejar multitud de tipos para columnas.
Permite manejar registros de longitud fija o variable.
118
VII. DISEÑO DE LA ARQUITECTURA Y PROCESOS
El rediseño de los procesos para la programación de pabellones, se realizará basándose
en la metodología de los patrones de procesos de negocios que describe el Dr. Barros
(en su libro Ingeniería e – Business, Ingeniería de negocios para la economía digital.
2003); utilizando como herramienta iGrafx® 2009 como modelador de IDEF0 y para el
modelado de diagramas de último nivel con Oracle Bpm 10G, como modelador BPMN.
A. ARQUITECTURA DE MACRO-PROCESOS
Para implementar el modelo de negocios propuesto, es necesario definir cuáles son los
macro procesos (patrones de procesos de gestión: compartiendo conocimiento para
aumentar la productividad, Barros, O. 1999) presentes en el diseño a implementar en
los Hospitales. Para esto se propone una arquitectura de Macro procesos, en los cuales
se describe desde el primer nivel los servicios que posee, dentro de los cuales se
encuentran los servicios de análisis de las demandas (de listas de espera) y
programación de pabellones.
Posteriormente, para dar a entender los macro procesos relevantes del Modelo de
Negocios propuesto, se abordará con un enfoque de arquitectura de procesos
119
ILUSTRACIÓN 17 DIAGRAMA DE MACRO PROCESOS DE ARQUITECTURA PARA HOSPITALES,
(application of enterprise and process architecture patterns in hospitals. BARROS
O. JULIO. C. 2010. )
En el diagrama de Macro procesos podemos apreciar componentes tales como: la
cadena de valor (Macro1) que es la llegada del paciente a la organización, este macro
identificada por los procesos de “Líneas de Servicios al Paciente” y “Servicios Comunes
Propios”, son los encargados de materializar la cadena de valor. El paciente, de acuerdo
a su patología, puede ingresar a uno de estos procesos en que “Líneas de Servicios al
Paciente” entrega los planes de atención que necesita a “Servicios Comunes Propios”,
devolviendo el servicios prestado y/o el paciente atendido. Esta Macro1 interactúa con
las otras macro, en el sentido de recibir desde Macro3 y Macro2, los planes y nuevas
120
capacidades respectivamente. Las ideas y resultados, son llevadas a “Desarrollo de
Nuevas Capacidades”, las que provienen desde Macro2, y que además envía a Macro1,
la información, líneas y Servicios e ideas y resultados provenientes desde Servicios
Comunes Propios. En cuanto a Macro4 (“Gestión de Recursos Habilitadores”), tiene
entradas provenientes desde Macro1 con el flujo de Necesidades e Información de
Recursos, las que son transformadas por esta Macro en Recursos e información de
Recursos que son el apoyo que recibe Macro1 en “Líneas de Servicios al Paciente” y
“Servicios Comunes Propios”.
Importante es considerar a los proveedores como un proceso diferente al macro
procesos hospitalario, identificado como Servicios Comunes Externalizados que se
comunica con Macro1 (Líneas de Servicios al Paciente) y Macro 4 (Gestión de Recursos
Habilitadores) entregando Servicio Prestado e Información Servicios Prestados,
respectivamente.
En cuanto a las entradas del macro procesos hospitalario, se identifican principalmente
Información de Mercado (Macro3), Llegada Paciente (Macro1) y Recursos del Mercado
(Macro4).
Las salidas las identificamos desde Macro3 y Macro1 la Información al Mercado, desde
Macro1 Salida Paciente y desde Macro4 Recursos al Mercado.
Cuando el paciente requiere la realización de una intervención quirúrgica ingresa al
proceso de Servicios Comunes Propios, el que recibe al paciente desde Líneas de
Servicios de Pacientes o directamente desde la Llegada Paciente, este ingresa con una
Solicitud Servicio y/o Paciente a Servicio. El Servicio de Pabellón pertenece a este
proceso, lo que se puede apreciar en el siguiente diagrama:
121
ILUSTRACIÓN 18 BPMN SUBPROCESOS QUE COMPONEN LOS SERVICIOS COMUNES
PROPIOS (APPLICATION OF ENTERPRISE AND PROCESS ARCHITECTURE PATTERNS IN HOSPITALS,
BARROS. O, JULIO. C., 2010)
En este proceso identificamos otros subprocesos como Servicio Agenda, Servicio Apoyo
Diagnóstico, Servicio Pabellón, Servicios Comunes, Servicio Tratamiento y
Procedimientos, Servicio Insumos y Farmacia, Servicio Camas y Mantención de Estado.
Las actividades que ocurren en estos subprocesos, son identificables como planes
originados desde Desarrollo de Nuevas Capacidades y Análisis y, Gestión de Demanda
Conjunto que afectan a cada una de estos procesos. Las entradas pueden ser desde
Líneas de Servicios al Paciente o directamente desde Llegada Paciente, además de
Mantención de Estado.
En cuanto a procesos de apoyo, encontramos Gestión de Recursos Habilitadores.
122
Las salidas están identificadas por Desarrollo Nuevas Capacidades provenientes, a
excepción de Servicio Tratamiento y Procedimientos y Mantención de Estado, de los
otros procesos identificados. La Salida Paciente es identificable desde Servicio
Tratamiento y Procedimientos (Paciente tratado), Servicio Apoyo Diagnóstico (Paciente
con Examen) y Servicio Agenda (Paciente con Hora). En cuanto a Línea de Servicios al
Paciente, esta puede provenir desde Mantención de Estado (Información de Estado),
Servicios Camas (Paciente a Línea de Atención), Servicio Insumos y Farmacia (Insumos y
Medicamentos), Servicio Tratamiento y Procedimientos (Paciente a Control Médico),
Servicios Comunes (Esterilización, Alimentación, Ropa, Transporte, etc.), Servicio de
Pabellón (Paciente Intervenido) y Servicio Apoyo Diagnóstico (Exámenes).
El proceso de Servicio de Pabellón se puede apreciar en el siguiente diagrama, en el que
figuran los dos procesos que se esperan intervenir, que es Análisis Demanda, Programar
Intervenciones Quirúrgicas, y Administración de Recursos necesarios lo que se describe
a continuación:
123
Materialización del procedimiento de intervención quirúrgico
ILUSTRACIÓN 19 BPMN SERVICIO PABELLÓN (APPLICATION OF ENTERPRISE AND PROCESS
ARCHITECTURE PATTERNS IN HOSPITALS, BARROS, O. JULIO, C. 2010)
En el diagrama anterior, se puede observar que se encuentran los procesos de
Programación de Intervenciones Quirúrgicas, Programación de Recursos Necesarios, y
ejecución de intervención quirúrgica. A continuación se detalla el proceso de
programación de pabellones, donde además, se describirán los diagramas de pistas de
último nivel.
124
ILUSTRACIÓN 20 DIAGRAMA DE PISTAS PROGRAMACIÓN DE PABELLONES QUIRÚRGICOS
(APPLICATION OF ENTERPRISE AND PROCESS ARCHITECTURE PATTERNS IN HOSPITALS, BARROS, O.
JULIO, C. 2010)
En este diagrama (denominado diagrama de pistas) es donde se describen las acciones
que ejecuta un usuario o rol en particular, se describen también las bifurcaciones o rutas
en las cuales se ve afectado el proceso. Se identifican los servicios involucrados y las
interacciones con los servicios externos, (solicita listado de jornadas médicas- obtener
listado de jornadas médicas)
125
VIII. REDISEÑO DE PROCESOS
A. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Mejorar la utilización de los recursos disponibles en el servicio de pabellones quirúrgicos
del Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna en la comuna de Providencia, Santiago de Chile, lo
que impactará finalmente en la reducción de las listas de espera de las diferentes
especialidades. Para ello, es necesario el cumplimiento de los siguientes objetivos que
se exponen a continuación:
Objetivos Específicos
1. Integrar las soluciones de priorización de listas de espera y programación de
pabellones quirúrgicos.
2. Generar la programación de pabellones por especialidad respetando
prioridades y utilizando la máxima capacidad de pabellones disponibles.
3. Permitir una mejor gestión de los recursos utilizados en los pabellones
quirúrgicos.
126
IX. DIAGRAMAS DE PISTAS BPMN
En los diagramas que se presentan a continuación se detallarán las actividades del
proceso denominadas “del último nivel”. Éstos servirán de base para la posterior
generación de procesos en BPM diseñados de acuerdo a las reglas que la herramienta
solicite.
A. PROGRAMACIÓN DE PABELLONES VISTA GENERAL ADMINISTRADOR
ILUSTRACIÓN 21 DIAGRAMA DE PISTAS PROGRAMACIÓN DE PABELLONES
En la figura 5, podemos apreciar todos los procesos que componen la programación de
pabellones, de igual forma se visualiza jerárquicamente (de izquierda a derecha) el
orden en el cual deben ser invocados los procesos, en este sentido podemos asegurar la
integridad de los datos en el flujo de información.
127
B. PROGRAMACIÓN DE PABELLONES (EJECUCIÓN)
ILUSTRACIÓN 22 DIAGRAMA DE PISTAS PROGRAMACIÓN DE PABELLONES (EJECUCIÓN)
En la figura 6, es importante mencionar que el jefe de especialidades, al ingresar al
sistema puede iniciar el proceso de programación de pabellones, donde al ejecutar la
acción del sistema, obtiene la lista de pacientes confirmados, luego con esta lista
ejecuta la heurística, y posteriormente genera una vista de los datos obtenidos de la
heurística de programación, una vez generada la vista, ésta es desplegada al jefe de
especialidades el que confirma o rechaza la propuesta. Si confirma la propuesta de
programación, el sistema internamente realiza la reserva de recursos en los horarios
dispuestos por la heurística y cambia el estado del paciente de “confirmado” a
“programado” luego el jefe de especialidades confirma las reservas y el sistema
almacena en la base de datos los registros.
128
C. EDICIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE PABELLONES
ILUSTRACIÓN 23 DIAGRAMA DE PISTAS DE EDICIÓN DE PROGRAMACIÓN DE PABELLONES
En la figura 7, el diagrama visualiza como se puede realizar la edición de una
programación de pabellones realizada con anterioridad, en donde se obtiene la
programación vigente desde la base de datos, ésta última es desplegada y visualizada
por el jefe de especialidades el que, selecciona el paciente a eliminar, esto debido a que
la reprogramación se realiza principalmente a causa de eliminación de un paciente para
dejar disponibles los recursos que este tenía asignados. De esta forma, los recursos
pueden ser asignados a otro paciente. El sistema internamente realiza una búsqueda de
los pacientes disponibles en la lista de espera, los despliega como posibles candidatos y
el jefe de especialidades selecciona a uno de ellos, se almacena esta nueva
programación y se realiza internamente la asignación de recursos y el cambio de estado
del paciente.
129
D. CONFIRMACIÓN DE PACIENTES A INTERVENIR
ILUSTRACIÓN 24 DIAGRAMA DE PISTAS CONFIRMACIÓN DE PACIENTES
En la figura anterior (Nº8), se observa que una vez priorizados los pacientes, estos son
almacenados en las respectivas listas de espera (en las respectivas bases de datos),
donde el proceso de confirmación es clave para el proceso de programación de
pabellones, el sistema despliega a los pacientes de las listas de espera y la secretaria de
pabellón es quien selecciona al paciente. Con sus datos realiza una llamada telefónica y
de ser exitosa realiza la consulta al paciente, consultándole si es posible que asista al
centro hospitalario en el día y hora que se le indica. El paciente puede confirmar
asistencia o no. De confirmar estos datos son almacenados en el sistema (base de datos)
y los registra en la lista de pacientes confirmados.
130
X. CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO
A. PANTALLAS DEL PROTOTIPO:
Para realizar el prototipo con las herramientas de TI anteriormente mencionadas (Oracle
BPM) se han adecuado los diagramas de pistas y los servicios.
ILUSTRACIÓN 25 PANTALLA PROTOTIPO N°1 VISTA GENERAL
En esta vista general del prototipo, podemos apreciar que los diagramas de pistas son
visualizados de forma vertical, y no horizontal, lo que no afecta en lo absoluto el
comportamiento de la ejecución o los resultados que se requieren obtener.
131
ILUSTRACIÓN 26 PATALLA PROTOTIPO N°2 ACTIVIDADES
En la figura 10 podemos apreciar como son representadas las diferentes actividades del
proceso de programación de pabellones.
132
ILUSTRACIÓN 27 PANTALLA PROTOTIPO N°3 ROLES Y USUARIOS
En la figura 11 se puede observar cómo se genera y administra los distintos roles y
usuarios que el proceso de programación de pabellones requiere, en este caso,
podemos apreciar cómo y dónde es definido el rol de “jefe de especialidades” dentro de
la unidad organizativa “hospital” .
133
ILUSTRACIÓN 28 PANTALLA PROTOTIPO N°4 INGRESO AL SISTEMA
En esta figura, podemos ver como es la entrada al sistema en donde los usuarios se
deben registrar para poder ingresar al sistema, cabe mencionar que solo con fines de
prototipo hemos omitido el ingreso de la clave para autenticar a los usuarios. Los
usuarios registrados podrán tener acceso a los módulos, servicios o procesos que se han
descrito en la etapa de diseño de la solución.
134
ILUSTRACIÓN 29 PANTALLA PROTOTIPO N°5 OPCIONES DE VISTA USUARIO
En la figura 13, vemos cómo y qué se despliega al usuario registrado en el sistema, en
este caso el usuario se llama Sebastián y es de tipo “jefe de especialidades” en la parte
superior izquierda podemos apreciar el listado de “métodos” o aplicaciones que él
puede iniciar o invocar, así los otros participantes del proceso pueden interactuar con
las acciones que el usuario “Sebastián” realice.
135
ILUSTRACIÓN 30 PANTALLA PROTOTIPO N°6 INGRESAR RECURSOS
En esta imagen, podemos apreciar cómo se despliega el “método” que se hace
referencia anteriormente, los cuales son definidos en la herramienta como “aplicación”,
en esta caso este método o aplicación tiene como objetivo ingresar un nuevo recurso de
tipo cirujano con su respectiva disponibilidad, los datos creados serán almacenados en
la base de datos que para estos fines fue creada.
136
ILUSTRACIÓN 31 PANTALLA PROTOTIPO N°7 EDICIÓN DE RECURSOS CREADOS
En la figura 15, podemos ver como son desplegados los datos contenidos en la BD que
contiene los horarios de los cirujanos, no sólo los despliega sino que, se pueden editar y
cambiar los recursos de uno o varios cirujanos a la vez.
137
ILUSTRACIÓN 32 PANTALLA PROTOTIPO N°8 (VISTA DE LA PROGRAMACIÓN DE PABELLONES
RESULTADO DE LA INVOCACIÓN DEL WEB SERVICE CON LA LÓGICA).
En esta imagen se puede apreciar como se despliegan los resultados de la programación
de pabellones cuya tarea es realizada por la lógica que para estos fines está contenida
en el web services, el orden viene dado por la siguiente jerarquía
Día
o Nº de pabellón
Identificador del Paciente
Demora (Duración intervención en minutos)
Doctor1 (Médico principal, el encargado de realizar la cirugía)
Doctor2 (Médico asistente)
138
XI. IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIONAL
A. DESAFÍOS Y ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Los aspectos fundamentales que influyen en la gestión del cambio en las organizaciones
es, y serán el cómo trabajar en equipo, este puede ser uno de los factores críticos de
éxito para liderar exitosamente procesos de gestión del cambio dentro de las
organizaciones.
A los largo de este periodo de aprendizaje, y profunda reflexión en lo personal, se puede
indicar que uno de los factores más potentes y quizás fundamentales dentro de
cualquier proceso de gestión del cambio es, sin duda, el saber escuchar. El comprender
a cabalidad lo que la otra persona quiere, siente y busca, sus miedos, temores, y
aprehensiones respecto a un tema particular o general, nos pueden dar luces de cómo
poder trabajar con esta persona, de este pequeño pero gran ejercicio que podemos
extrapolar a un equipo de trabajo, de esta forma generar desde las bases mismas de la
psicología y los principios de escucha activa, la generación de equipos de trabajo
cohesionados, mejora sin duda los niveles de eficacia dentro de las organizaciones las
cuales están inmersos o se relacionan como procesos. Además, cabe mencionar que el
devenir del reparar y desprenderse de los prejuicios, ideas falsas, pensamiento
destructivo, pesimismo per-sé, etc. Estas etapas previas, al plantarse dentro de una
nueva etapa y participar dentro de un equipo, son claves para establecer las bases para
una comunicación sana y fluida lo que puede brindar, pasar del diseño basados en ideas
preconcebidas en discursos ante los diferentes actores, hasta la ejecución o puesta en
práctica, que de acuerdo a lo aprendido, nos referimos a una aprendizaje de 2º orden,
ante esto se puede mencionar que el mirar bajo diferentes prismas o percepciones
permite entrar a una situación desde diferentes perspectivas, lo que permite ser más
flexible, reflexivo, lo que con el tiempo se puede brindar una habilidad que dé frutos
más certeros. Para esto el escuchar, el entender los estados de ánimo del locutor, el
139
balconear, es, sin lugar a dudas una herramienta poderosa para lograr más y mejores
soluciones basados en relaciones interpersonales más fluidas y efectivas.
B. CLAVES PARA GESTIONAR EL CAMBIO
Para gestionar efectivamente el cambio dentro una organización, departamento o
sección, hay muchos temas involucrados que con el tiempo y dedicación el agente de
cambio puede ir mejorando su destreza para lograr los objetivos planteados, a pesar de
esto es muy necesario realizar un listado de los principales temas los cuales, cualquier
agente de cambio debe hacerse cargo, estos temas son:
Involucrar o seducir a los actores relevantes.
Generación de narrativas para cada uno de estos actores.
Escucha activa, con el fin de interpretar sus emociones.
Conocer el mapa del poder en donde nos desenvolvemos.
Identificar el estilo de liderazgo en la organización.
Identificar los aspectos inalterables o sagrados de la cultura organizacional.
Identificar los factores críticos del proyecto.
Identificar los aspectos inalterables o sagrados de la cultura organizacional.
Generar los espacios de comunicación favorable para el proyecto.
En las organizaciones todo cambia constantemente, y lo hace a con una velocidad, y de forma
compleja, y en muchas ocasiones es un proceso imprevisible y discontinuo. Los importantes (y en
muchas ocasiones necesarios) cambios que se están produciendo en el entorno de las organizaciones
exigen que éstas respondan de manera rápida, flexible y por sobre todo con una componente de
innovación. Las que les permitirá contra con una mayor capacidad de respuesta y de mejorar
continuamente.
140
Las organizaciones tienen que estar sensibles y estar muy atentas a su entorno y estar preparadas
siempre para aceptar el cambio continuo. Esta necesidad (y capacidad) organizativa condiciona y
determina la gestión directiva.
Todo cambio en el entorno organizacional implica un impacto directo o indirecto en la
organización, que debe gestionarse adecuadamente para aprovechar las oportunidades,
y así evitar o superar las amenazas que puedan surgir.
La gestión de la organización para tener éxito en un entorno de cambios no solo
internos sino que del entorno mismo, necesita desarrollar una serie de capacidades
directivas. En este sentido podemos indicar que saber dirigir estratégicamente la
organización, conociendo y atendiendo las necesidades de la misma no solo a corto
plazo, para que de esta forma se puedan lograr solucionar sus debilidades y aprovechar
sus fortalezas.
Por otra parte analizar y comprender con profundidad las tendencias que se manifiesten
en el entorno organizacional, con el doble objetivo de anticiparse y evitar las amenazas
que puedan afectar a la actividad de la organización y de beneficiarse y convertir en
realidad las posibles oportunidades que puedan surgir son sin lugar a dudas unas de las
herramientas de gestión mas codiciadas en lo que a gestión del cambio se refiere.
Sin embargo esto no es suficiente y se requiere gestionar los cambios manteniendo
conciencia en mantener un equilibrio entre la continuidad y la innovación, la experiencia
y la creatividad, lo viejo y lo nuevo, el pasado y el futuro. Además de esto hay que
considerar el factor principal que hace posible los cambios en las organizaciones, los
grupos humanos de colaboradores los cuales deben gestionar adecuadamente las
resistencias personales y las barreras organizacionales que van a surgir en el ámbito de
la organización, y que hay que saber afrontar y solucionar.
En sintonía con lo anterior nos apoyaremos por un estudio realizado en el año 2005 por
IESE (Bussiness school de la Universidad de Navarra) y la consultora Burson Marsteller,
141
en el que participaron 2.000 empresas españolas, las que al analizar los resultado se
lograron identificar las tres cualidades más importantes de un directivo:
Visión de futuro.
Capacidad de motivar equipos de trabajo-individuos.
Flexibilidad para responder al entorno.
Estas tres cualidades son básicas no sólo para dirigir la organización, sino que también
son fundamentales para la gestión del cambio organizacional.
Sumado a lo anterior podemos mencionar que contar con una visión de la organización
en la definición de un objetivo a mediano y largo plazo esta se convierte en un principio
básico que unifica, organiza y guía todas las decisiones. Esto debe ser transmitido como
una idea simple y clarificadora.
Las organizaciones necesitan tener un propósito estratégico, una aspiración que sea
totalmente compartida, una meta que sea clara y compartir un espíritu por ganar. No es
suficiente con imaginar el futuro de la organización, también hay que construirlo,
superando las debilidades y amenazas que se presenten, aprovechando de esta forma
las oportunidades que surjan, potenciando las fortalezas actuales y esquivando las
amenazas posibles (Prahalad, 1997).
En resumen la capacidad de liderazgo de los directivos y ejecutivos son piezas
fundamentales para una administración y gestión exitosa, de acuerdo lo que plantea
Peter Drucker, respecto al liderazgo lo cual lo define como: “Liderazgo, es pensar sobre
la misión de la organización, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El líder fija las
metas, marca las prioridades y fija y mantiene los estándares”. Por lo tanto los lideres
tienen que crear una visión convincente y convertirla en realidad. El líder no sólo debe
tener la capacidad de definir y desarrollar una visión de futuro para la organización,
además debe saber comunicarla, compartirla y ayudar a conseguirla.
142
C. EVALUACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO
Como evaluación y cierre del presente proyecto se plantea la entrega de una piloto
funcional el que se puedan mostrar el uso de la aplicación para la programación de
pabellones con datos reales en el hospital Dr. Luis Calvo Mackenna.
A modo de que esta solución sea susceptible a mejoras futuras para una mejor
administración con los conocimientos basales y las nuevas herramientas tecnológicas
que se presenten, no solo se hará entrega de los archivos fuentes de las solución sino
que también se considera la inducción en las herramientas de diseño y desarrollo
utilizadas a los que continúen con este proyecto, esto con el objetivo de contar con la
visión del implementador, lo que sin duda les ayudará a realizar análisis tendientes a
realizar mejoras al proceso en cualquiera de sus etapas.
143
XII. GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA
Debido a como se ha detallado en el capítulo de marco teórico conceptual y desde este
punto de partida se ha enfocado principalmente en la composición de servicios y de
cómo esta metodología puede ser utilizada en el diseño/rediseño de procesos, mas
particularmente en los procesos de priorización de listas de espera y programación de
pabellones, ya que se plantea en sí como una generalización, por cuanto, los pasos y
metodologías empleadas nos permiten generar soluciones de priorización y
programación de pabellones en cualquier hospital que posea listas de espera y requiera
maximizar el uso del recurso pabellón, debido a que los modelos poseen un nivel de
abstracción de tal forma, que ésta soporta realizar cambios a nivel de modelado gráfico
y adaptarlos a las condiciones de otro centro hospitalario, para que posteriormente
pueda ser ejecutado.
144
XIII. CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del proyecto, en cualquiera de sus etapas, se hizo patente la
necesidad de contar con una metodología que logre vincular los patrones de procesos,
la arquitectura SOA y el estándar BPM como notación para el diseño y ejecución. En este
sentido, contar con el análisis del negocio y los servicios que lo componen desde la
perspectiva de los patrones de procesos de negocios, es una ventaja a la hora de definir
los requerimientos de la empresa en cuanto a la arquitectura SOA se refiere, lo anterior
debe ser capaz de sustentar los procesos de negocios diseñados posteriormente en
BPM. Estas representaciones pueden ser diseñadas a partir de los diagramas de pistas
de último nivel (patrones de procesos), con esto se puede lograr contar con la
documentación, justificación y análisis previos para ir desarrollando y ejecutando los
procesos de negocios, lo que no sólo permitirá mantener un control, sino que también
verificar que los objetivos planteados por la organización sean los que se estén
cumpliendo, por lo que de ello se obtendrán frutos de este nuevo enfoque que vincula
los objetivos del negocio, el diseño de procesos y la plataforma de TI.
Considerando lo anteriormente señalado, se puede indicar que la utilización de patrones
de procesos de negocio para trazar, vincular y diseñar los procesos de una empresa, la
cual puede ser sometida a análisis, es necesario que los procesos posean un lenguaje
gráfico claro, comprendido tanto por la gente responsable de la administración como
también por la gente de TI, lo que permite sin lugar a dudas, disminuir los tiempo de
análisis, diseño y ejecución que se encuentren alineados con los resultados que
planifican y diseñan.
145
XIV. BIBLIOGRAFÍA
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tangible outcomes. Harvard Business School Press.
147
XV. ANEXOS
A. POSTER BPMN 2.0
148
B. INFORME DE SATISFACCION Y DETERMINACIÓN DE BRECHAS PARA LOS
USUARIOS DE PABELLONES QUIRÚRGICOS EN EL HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA
Estudio de satisfacción y determinación de brechas
para los usuarios de pabellones quirúrgico
Hospital Luís Calvo Mackenna
149
Resumen Ejecutivo y conclusiones Evaluación del Servicio en pabellones de Hospital Luís Calvo Mackenna
La importancia de la calidad en la atención de salud hoy en día es indiscutible, lo que hace fundamental conocer la opinión de nuestros usuarios acerca de la percepción de calidad de los servicios de hospitalización . Para comprender mejor su nivel de satisfacción y determinar las fortalezas y debilidades del servicio, es necesario conocer también la importancia que le asignan los usuarios a los distintos factores.
Para cumplir con esos objetivos, se encuestó a 60 pacientes quirúrgicos al momento del ingreso en sala , posterior a la cirugía entre los días 10 y 14 de marzo, utilizando un instrumento de recolección de datos, que evalúa los factores con una escala ordinal de 1 a 7 siendo de 1 a 4 una calidad deficiente, 5 satisfactoria, 6 más que satisfactoria y 7 excelente, además de registrar la importancia que le asignan a cada factor directamente los encuestados.
Los factores más relevante para los usuarios son la información entregada por los médicos, estos fueron percibidos positivamente por los usuarios constituyéndose en fortalezas del servicios.
El servicio recibido en la etapa de recuperación obtuvo menor proporción de usuarios satisfechos y el atributo control del dolor , por la importancia que asignaron los usuarios, se constituyó en alerta de servicio.
En general los usuarios perciben positivamente el proceso quirúrgico desde la preparación pre-operatoria , hasta el egreso a sala.
150
El resultado de esta encuesta constituye por si misma un indicador de calidad, el cual puede ser usado como línea de base para evaluar actividades futuras.
151
Introducción
La importancia de la calidad de la atención en salud como herramienta de gestión no se discute hoy en día.
Las instituciones de salud tienen entre sus objetivos el mejorar la atención de sus usuarios, lo que lleva a buscar la opinión de los mismos para detectar los aspectos susceptibles de reforzar, mejorar y mantener basado en considerar la calidad de un servicio como la diferencia entre las expectativas del cliente antes de la prestación del servicio y la percepción del mismo después de la prestación sobre cada una de las dimensiones ( factores) del servicio considerado
El estudio que se presenta a continuación surge del interés de evaluar, a través de un instrumento de medición, la calidad de atención percibida por los usuarios hacia el Servicio de Pabellón, la que fue aplicada a una muestra de los usuarios que se intervinieron entre el 9 y 13 de marzo
Objetivo General: Conocer la percepción de calidad de atención de los pacientes intervenidos en el
pabellón
Objetivos Específicos: 1.- Conocer el nivel de satisfacción con la calidad percibida por los usuarios con: Servicio recibido previo a la operación Servicio recibido dentro del pabellón
152
Servicio recibido en recuperación 3.- Conocer la importancia que le dan los usuarios a los factores de la calidad.
Metodología de la Investigación
El diseño utilizado en este estudio fue prospectivo, y se aplicó en usuarios que habían sido intervenidos en pabellón del HLCM. Se realizó una encuesta al adulto responsable del niño en la unidad hospitalizado, posterior a la cirugía. El tamaño de la muestra fue calculado con un error de precisión del 5% y un nivel de confianza del 95% para una estimación del 50% de satisfacción del usuario, el tamaño muestral requerido era de 57 y se obtuvo una muestra de 60 personas.
Tabla 1 Constitución de la Muestra , para estudio de satisfacción y determinación de brechas
Especialidad de la cirugía Número de encuestados Porcentaje
Cir. Columna 11 19.
Dental 2 3.4
Cir. Abdominal 14 24.1
Oftalmología 1 1.7
Otorrinolaringología 13 22,4
Cirugía Plástica 3 5.2
Traumatología 10 17.2
Urología 4 6.9
153
La recopilación de la información se realizó por medio de una encuesta dirigida, confidencial y anónima, al grupo objetivo, que contenía 11 preguntas abarcando 3 factores de calidad: Evaluación Inicial, Servicio Previo a la Operación, Servicio de Pabellón, Servicio en sala de recuperación.
Los encuestados calificaron cada aspecto de cada factor de calidad de la encuesta con una nota del 1 al 7. Las respuestas obtenidas se analizaron de la siguiente forma:
Grados de calidad percibidos por los usuarios : Deficiente: Personas que calificaron el servicio recibido con notas entre 1 y 4. Satisfactorio: Aquellos que califican con nota 5. Más que Satisfactorio: Aquellos que lo califican con nota 6. Excelente: Aquellos que lo califican con nota 7.
Satisfacción de los usuarios Clientes satisfechos: Aquellos atributos con nota 6 y 7 Clientes insatisfechos: Aquellos atributos con nota menor a 6
154
Definición de los Factores de Calidad
La entrevista consideró los siguientes factores:
1. Evaluación Inicial: Se refiere a la percepción de la calidad general del Pabellón, que tienen los usuarios al comienzo de la entrevista.
2. Servicio recibido en el Pre-operación: Se refiere a la percepción de la calidad que
tienen los usuarios respecto a la información recibida acerca de horarios, procedimientos a realizar, preparación para la operación y espera para el traslado.
3. Servicio recibido en Pabellón: Se refiere a la percepción de la calidad que tienen los
usuarios respecto a la cordialidad del médico y de las enfermeras, puntualidad en el inicio de la operación, capacidad del médico para infundir confianza y tranquilidad, además del equipamiento del pabellón.
4. Servicio recibido en Recuperación: Se refiere a la percepción de la calidad que
tienen los usuarios respecto a la atención recibida para disminuir el dolor, la disponibilidad de enfermeras y su capacidad para infundir confianza y tranquilidad, la ambientación y equipamiento de la sala, el tiempo de permanencia en ella, información entregada por el médico después de la cirugía y cuidados en el traslado del paciente a su sala
5. Importancia relativa de los factores: Se refiere a la importancia que le dan los
usuarios a cada uno de los factores señalados anteriormente. Cada uno de los factores anteriores se evaluó por separado. Posteriormente el encuestado calificó los atributos en que se desglosa cada factor específico e identificó el atributo que desde su punto de vista reviste mayor importancia relativa.
155
RESULTADOS
Evaluación General Pabellón de HLCM
Para conocer la percepción general se solicitó a los usuarios que evaluaran de 1 a 7 la calidad que ellos percibían en forma general del Pabellón al inicio de la encuesta, para conocer la visión espontánea. Los encuestados en su mayoría encontraron excelente el servicio.
Tabla Nº2: Grado de satisfacción de los usuarios de pabellón al Inicio de la entrevista
EVALUACION GENERAL
Deficie
nte Satisfactor
io Sub-Total
Más que
Satisfactorio
Excelente
Sub-Total
Total
Frecuencia
0 1 1 8 46 54 55 Evaluación
General Inicial % 0 1.8 1.8 14.5 83.6 98.2
A aquellos usuarios que no consideraran perfecto el servicio, se les preguntó acerca de los aspectos que le faltaba para mejorar el servicio, de estos fue tiempo de espera para ser operado el mas frecuente seguido por la información entregada de la cirugía .( tabla ...)
156
Tabla 3 ;Aspectos que le faltan al pabellón, según usuarios que no encontraron excelente el servicio
Aspectos Nº de usuarios que
Facilidades para hospitalizarse 5
Profesionalismo del médico tratante. 4
Profesionalismo de las enfermeras. 4
Cordialidad y trato del personal auxiliar. 4
Salas 4
Información entregada de la cirugía que se realizó 6
Sensibilidad en el trato. 5
Tiempo de espera para ser operado 9
Tramites para ser operado 4
Proceso facturación honorarios médicos 0
Otros ; describa 1
RESULTADOS DE EVALUACIÓN DE CALIDAD POR FACTORES Para obtener una visión más acotada de la percepción de calidad de los usuarios, se evaluaron 3 factores que a su vez contaban con distintos atributos. En la evaluación inicial se pidió a los encuestados que evaluaran estos aspectos, de lo anterior se puede concluir que el servicio de pabellón logró satisfacer todas las expectativas de los usuarios en un 74.6% y que el servicio de recuperación tuvo la mayor cantidad de usuarios insatisfechos ( 8,3%). En la tabla 2 se muestra para cada uno de los factores, la frecuencia y porcentaje de usuarios según su nivel de satisfacción.
157
Tabla Nº 4 Grado de satisfacción de los usuarios para los factores de la calidad de atención y su importancia relativa, HLCM ,Marzo 2009
Evaluación
Factores Deficiente Satisfactorio Sub- Total
Más que
SatisfactorioExcelente Sub- Total Total N/R
Frecuencia 0 4 4 13 42 55 59 1 Servicio de Pre-operación
% 0 6.8 6.8 22 71.2 93.2
Frecuencia 0 3 3 12 44 56 59 1 Servicio Pabellón
% 0 5.1 5.1 20.3 74.6 94.9
Frecuencia 0 5 5 11 44 55 60 0 Servicio de Recuperación
% 0 8.3 8.3 18.3 73.3 91.7
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD E IMPORTANCIA DE LOS ATRIBUTOS DE CADA FACTOR
Con el fin de conocer en detalle la percepción de los usuarios, es necesario desagregar los factores en atributo y determinar la importancia de los mismos para los usuarios.
Un atributo alcanza una “Calidad de excelencia” cuando el 60% o más de los usuarios lo califica con nota 7. Por otro lado, un factor es “Importante” cuando el 20% o más de los usuarios así lo considera.
Aquellos atributos que tienen calidad de excelencia y son considerados importantes de acuerdo a los supuestos anteriores, representan las “Fortalezas” del factor.
158
Aquellos atributos que presentan un porcentaje de usuarios que lo evalúan como excelente inferior al 40% y le atribuyen una importancia superior al 20%, representan las “Debilidades” del factor.
Además de los supuestos que definen las áreas de fortalezas y debilidades, se fijó también una área de “Alerta”, donde se encuentran aquellos atributos que podrían convertirse en debilidades. Esta área queda determinada por aquellos atributos que marcan entre 15% y 20% de importancia y bajo un 60% de satisfacción, excluyendo el área de debilidades, comprendida entre la importancia mayor a 20% y la calificación de muy satisfechas menor a 40%.
Ser v ic io Pre -O perac ió n
Tabla 5 : Grado de satisfacción de los usuarios para el factor de calidad “Servicio de Pre-operación ” en el Hospital Luís calvo Mackenna , Marzo 2009
Evaluación
Factor Deficiente
Satisfactorio
Sub- Total
Más que
Satisfactorio
Excelente
Sub- Total
Total
Frecuencia 0 4 4 13 42 55 59 Servicio Pre-Operación
% 0 6.8 6.8 22 71.2 93.2
Tabla 6 ;Grado de satisfacción e importancia relativa de los usuarios para los atributos del factor de calidad “Servicio pre-operación ” en el Hospital Luís calvo Mackenna , marzo 2009
Evaluación
Atributos Deficiente SatisfactorioSub- Total
Más que
Satisfactorio Excelente Sub- Total Total N/R
Importancia
Relativa
159
Frecuencia 0 7 7 18 34 52 59 1 Cordialidad
del personal del sector % 0 11.9 11.9 30.5 57.6 88.1 1.7
Frecuencia 4 7 11 16 32 48 59 1 Comodidad y ambientación
De la sala. % 6.8 11.9 18.6 27.1 54.2 81.4 1.7
Frecuencia 5 11 16 11 32 43 59 1 Información del horario y procedimiento a realizar
% 8.5 18.6 27.1 18.6 54.2 72.9 3.3
Frecuencia 1 3 4 11 42 53 57 3 Preparación Pre-Operatoria
% 1.8 5.3 7.0 19.3 73.7 93.0 8.3
Frecuencia 5 12 17 12 28 40 57 3 Tiempo de espera para
traslado a pabellón % 8.8 21.1 29.8 21.1 49.1 70.2 1.7
Frecuencia 5 2 7 3 39 42 49 11 83.3 Información dada por el cirujano antes de la operación
% 10,2 4.1 14.3 6.1 79.6 85.7
Al desagregar en atributos este factor , lo que consideraron más importante los usuarios fué la información dada por el médico antes de la cirugía, este atributo está evaluado por más del 60% de los usuarios como excelente ,lo que lo transforma en una fortaleza del servicio. La información del horario de la cirugía y el tiempo de espera para el traslado son los atributos con menor satisfacción con casi un tercio de los usuarios insatisfechos.
Resumen las fortalezas y debilidades del Factor “ ”:
Fortalezas Información dada por el cirujano antes de la operación
Debilidades No registra
Alerta No registra
160
Factor: Servicio de Pabellón
Tabla 7 : Grado de satisfacción de los usuarios para el factor de calidad “Servicio de Pabellón ” en el Hospital Luís calvo Mackenna , marzo 2009
Evaluación
Factor Deficiente Satisfactorio Sub- Total
Más que
Satisfactorio Excelente Sub- Total Total
Frecuencia 0 3 3 12 44 56 59 Servicio de Pabellón
% 0 5.1 5.1 20.3 74.6 94.9
Tabla 8 ;Grado de satisfacción e importancia relativa de los usuarios para los atributos del factor de calidad “servicio de Pabellón ” en el Hospital Luís calvo Mackenna , marzo 2009
Evaluación
Atributos Deficiente Satisfactorio Sub- Total
Más que
Satisfactorio Excelente Sub- Total Total N/R
Importancia Relativa
Frecuencia 1 4 5 9 36 45 50 10
Cordialidad del médico % 2 8 10 18 72
16.7
Frecuencia 0 3 3 16 36 52 55 5 Cordialidad de la enfermera
% 0 5.5 5.5 29.1 65.5 94.5 6.7
Frecuencia 7 5 12 11 28 39 51 9 Puntualidad en el inicio
de la operación % 13.7 9.8 23.5 21.6 54.9 76.5 3.3
Capacidad del médico de Frecuencia 2 4 6 7 36 43 49 11 66.7
161
infundir confianza y tranquilidad % 4.1 8.2 12.2 14.3 73.5 87.8
Frecuencia 0 1 1 2 22 24 25 35 Equipamiento del pabellón
% 0 4.0 4.0 8.0 88.0 96.0 6.7
Al desagregar en atributos este factor , lo más importante para los usuarios es la capacidad del medico para infundir confianza y tranquilidad con evaluación de excelencia superior al 60% transformando este atributo en una fortaleza del sistema, aunque hay un 12% de los usuarios que no están satisfecho con este atributo. La puntualidad para el inicio de la cirugía fue el atributo con menor y el segundo atributo más importante es la cordialidad del médico , con muy buenos niveles de satisfacción.
Resumen las fortalezas y debilidades del Factor “Servicio de Pabellón ”:
Fortalezas Capacidad del médico para infundir confianza y tranquilidad
Debilidades No registra
Alerta No registra
Factor: Servicio de recuperación
Tabla 9 : Grado de satisfacción de los usuarios para el factor de calidad “ servicio de recuperación ” en el Hospital Luís calvo Mackenna , marzo 2009
162
Evaluación
Factor Deficiente SatisfactorioSub- Total
Más que
Satisfactorio Excelente Sub- Total Total N/R
Frecuencia 0 5 5 11 44 55 60 0 Sala de Recuperación
% 0 8.3 8.3 18.3 73.3 91.7
. Tabla 10 ;Grado de satisfacción e importancia relativa de los usuarios para los atributos del factor de calidad “Servicio de recuperación ” en el Hospital Luís calvo Mackenna , marzo 2009
Evaluación
Atributos Deficiente Satisfactorio Sub- Total
Más que
Satisfactorio Excelente Sub- Total
Total
Importancia
Relativa
Frecuencia 3 4 7 14 30 44 51 9
Control del dolor % 5.9 7.8 13.7 27.5 58,8 86.3
20
Frecuencia 2 5 7 16 35 51 58 2 Disponibilidad de enfermeras
% 3.4 8.6 12.1 27.6 60.3 87.9 0
Frecuencia 4 2 6 16 38 54 60 0 Capacidad de la enfermera
de infundir confianza y tranquilidad % 6.7 3.3 10.0 26.7 63.3 90.0 13.3
Frecuencia 4 5 9 13 38 51 60 0 Ambientación y equipamiento
de la sala de recuperación % 6.7 8.3 15.0 21.7 63.3 85.0 3.3
Frecuencia 2 5 7 9 29 38 45 15
Tiempo de permanencia
en la sala de recuperación % 4.4 11.1 15.6 20.0 64.4 84.4
1.7
Frecuencia 7 2 9 7 31 38 47 13
Información entregada por el médico después de la cirugía % 14.9 4.3 19.1 14.9 66 80.9
50
Cuidados en el traslado del paciente frecuencia 0 3 3 8 48 56 59 1 11,7
163
a su sala % 0 5.1 5.1 13.6 81.4 94.9
En general este factor es el que tiene mayor número de usuarios insatisfechos y al desagregar en atributos este factor , lo más importante para los usuraos , es la información entregada por el medico después de la Cirugía , seguido en importancia por el atributo que se relaciona con control del dolor.
De acuerdo a la importancia y grado de usuarios que catalogan el atributo como excelente, la información del medico se considera una fortaleza del servicio y el control del dolor como una alerta.
Resumen las fortalezas y debilidades del Factor “ ”:
Fortalezas Información entregada por el médico después de la cirugía
Debilidades No registra
Alerta Control del dolor