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VALOR AGREGADORevista para la Docencia de Ciencias Económicas y Administrativas en el EcuadorN° 5, Junio de 2016Quito, Ecuador

La Revista VALOR AGREGADO es una revista académica de economía que pertenece a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (FACEA) de la Universidad de Las Américas (UDLA) en Quito, Ecuador. Nace con el objetivo de ampliar los recursos de los docentes, investigadores y estudiantes para el análisis en torno a cuestiones relacionadas con las diversas ramas de la economía. Publicada de manera semestral, se alimenta de documentos que invitan a la reflexión nacional e internacional para diversificar los insumos dirigidos a la investigación y el conocimiento en el espacio académico.

Rector de UDLA, Ecuador: Carlos LarreáteguiDirector de VALOR AGREGADO: Vicente AlbornozEditora de VALOR AGREGADO: Karla Meneses Corrección de estilo: Paulina Rodríguez

CONSEJO EDITORIALVicente Albornoz (Director de la Revista VALOR AGREGADO. Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas (FACEA) de la Universidad de Las Américas (UDLA); Susana Herrero (Investigadora, docente y editora de la Revista VALOR AGREGADO); Sebastián Oleas (Investigador y docente de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ). Director de la Corporación de Estudios para el Desarrollo (CORDES); Mauricio Pozo (Exministro de Finanzas del Ecuador. Consultor de Multienlace, Macroeconomía y Finanzas); Simón Cueva (Ex-director de Estudios, Banco Central del Ecuador. Exvicerrector de la UDLA); Andrés Mejía (Profesor de ciencias políticas en King’s College, London).

Los artículos que se publican en la Revista VALOR AGREGADO son responsabilidad de sus autores y no mues-tran la opinión ni posición de la revista.

© UDLA - Universidad de Las AméricasRevista semestral (junio-diciembre) Diseño y diagramación: Camaleón Diseño Visual – www.camaleon.comRevisado por paresTiraje: 200 ejemplaresImprenta V&M GráficasISSN: 1390-8979

Indizada en: Catálogo Latindex; Directorio Latindex.

Av. de los Granados E12-41y Colimes esq., Quito, Ecuador - EC170125http://www.udla.edu.ec/ (+593)(2) 398 1000 / (+593)(2) 397 0000

Para más información, envíos, suscripción o pedidos, dirigirse a [email protected] versión digital de la revista se encuentra en www.valoragregado.ec

Contenidos

Convocatoria V 5

Artículos de Investigación

El Ecuador y la ALBA: ¿Está aportando al comercio ecuatoriano este acuerdo? 9Juan Mosquera y Gabriela Córdova

Riesgo de quiebra empresarial en el Ecuador durante 2009 a 2012 31Karina Espinel y Patricia Vega

Gestión del conocimiento y el capital intelectual: diagnóstico en lasPymes del Ecuador, aplicación del modelo Intellectus 59Fernanda de la Torre y Fabián Suárez

El marketing digital. Un análisis del uso de herramientas digitales en el Ecuador 87Patricia Stacey y Fernando Hallo

Tránsito de la ISO 9001: 2008 a la 2015, una necesidad del sector empresarial ecuatoriano 109Yailí Pérez

El marketing en el escenario deportivo: caso de estudio Club Deportivo Técnico Universitario 133Fausto Tamayo, Juan Castro, Víctor Córdova y Eulalia Pino

Estudio de prospectiva territorial Pereira 2032 149Francisco Mojica, David Villacís y Raúl Trujillo

Reedición

Consecuencias sociales y económicas de los terremotos de 1987 en Ecuador 179Vicente Albornoz y Daniela Anda

Convocatoria V Revista VALOR AGREGADO

La Revista VALOR AGREGADO es una revista académica de economía que pertenece a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (FACEA) de la Universidad de Las Américas (UDLA) en Quito, Ecuador. Nace con el objetivo de ampliar los recursos de los docentes, investigadores y estudiantes para el análisis en torno a cuestiones relaciona-das con las diversas ramas de la economía. Publicada de manera semestral, se alimenta de documentos que invitan a la reflexión nacional e internacional para diversificar los insumos dirigidos a la investigación y el conocimiento en el espacio académico.

En su quinta convocatoria, la Revista VALOR AGREGADO prevé su publicación en el primer semestre de 2016. Invita a la presentación de documentos que cumplan con las siguientes características:

• Losdocumentosenviadosdebenatenderalosformatosgeneralesyespecífi-cos indicados en la Política Editorial, así como en las Normas de Publicación de la Revista VALOR AGREGADO. Las reediciones de documentos o artículos ya publicados no deberán ceñirse a las Normas de Publicación, aunque sí los comentarios específicos para la Revista VALOR AGREGADO.

• Entantoa larecepciónydecisióndepublicaromodificar losdocumentosrecibidos, los documentos seguirán lo dispuesto por la Política Editorial y el proceso de Revisión por Pares, aceptándose los autores el proceso de resolu-ción descrito.

• Demanerageneral,sepriorizaránlosdocumentospropiosdelautoreinédi-tos no publicados con anterioridad, que no estén pendientes de revisión y publicación en otras revistas.

• Losdocumentosdebenencabezarseconunresumendenomásde150pa-labras en español y su traducción en inglés. Deben incluirse, además, cinco palabras clave o descriptores tanto en español, como en la lengua alternativa seleccionada.

• Latemáticaquesepriorizaenlaconvocatoriasonlosdocumentosrelaciona-dos con el contexto actual de la economía ecuatoriana y su relación con el mundo, con la siguiente extensión en caracteres con espacios:

- Artículo de investigación: De 30.000 a 40.000 - Ensayo: De 10.000 a 40.000 - Reedición: De 10.000 a 30.000 - Reedición comentada: de 10.000 a 30.000 - Análisis coyuntural: De 3.000 a 8.000

Para más información, dirigirse a [email protected]

Política Editorial Revista VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO es una revista académica de ciencias económicas y administra-tivas de la Universidad de Las Américas, en Quito Ecuador (http://www.udla.edu.ec/) que se publica semestralmente.

La estructura de la revista incluye cinco posibles tipos de documentos: artículos de investigación, ensayos, reediciones, reediciones comentadas y análisis coyuntu-rales. Los “artículos de investigación” sobre economía permiten comprender me-jor la realidad económica del Ecuador y del mundo, procurando generar avances fundamentales en el conocimiento de las ciencias sociales relacionadas. De igual manera, se incluirán “ensayos” sólidamente fundamentados que profundicen en la realidad presente y pasada. Las “reediciones” serán en artículos ya publicados, que reflexionan e invitan al análisis académico. Las “reediciones comentadas” serán ar-tículos publicados originalmente en revistas no académicas, en los que se pedirá a los autores originales que incluyan comentarios que guíen a los estudiantes en su lectura y que señalen el marco teórico que sustenta cada artículo, de manera que se conviertan en una herramienta útil para la docencia en las ciencias económicas y administrativas. Los “análisis coyunturales”, de menor envergadura, giran en torno a un tema de actualidad, atendiendo especialmente a las variables contextuales del momento.Demaneraespecífica,yenfuncióndelaconvocatoria,sepriorizaráunou otro tipo de documentos, según la temática económica en torno a la cual gire el número de la revista.

Para recibir los correspondientes documentos se hace pública una convocatoria para su recepción. De manera general, se dará al menos un mes para la recepción. En la convocatoria se especifica la temática en torno a la cual se espera recibir los docu-mentos, así como condiciones que se alejan de la generalidad incluida en el presente documento y de las Normas de Publicación de VALOR AGREGADO.

Elprocesoparaaceptaciónypublicaciónsiguetrespasos.(1)Unavezrecibidoslosdocumentos,seanalizasicumplencon lasespecificaciones indicadaseneldocu-mento de Normas de Publicación de VALOR AGREGADO. De ser así se considera-rán como recibidos, informándose al autor. (2) A continuación, el Consejo Editorial analizarásieldocumentosecorrespondeconeltemapropuestoparaelsiguientenúmero de la revista, y la adecuación del texto y del estilo. De ser así, se informará al autor que el documento ha sido recibido positivamente. (3) Se inicia entonces un Proceso de Revisión por Pares, en el que un profesional con un perfil académico similar o superior valorará si el documento es (a) publicable, (b) publicable con modificaciones menores, (c) publicable con modificaciones mayores, o (d) no publi-cable. (4) Se someten a corrección de estilo los documentos aprobados.

La calificación se le informará al autor, en cualquier caso. De cualquier manera, las modificaciones recomendadas por el evaluador deberán ser llevadas a cabo por el

autor. En el caso en el que el autor no esté de acuerdo con el resultado del evaluador asignado en el proceso de Revisión Pares, se le asignará un nuevo evaluador, cuyo criterio deberá ser aceptado por todas las partes.

Para más información o aclaración en torno a un tema concreto, por favor dirigirse a [email protected]

Normas de Publicación Revista VALOR AGREGADO

Para la publicación en la Revista VALOR AGREGADO, se siguen las siguientes indi-caciones:

• Eneldocumentoenviadonopuedeaparecerelnombredelautor,niningúndato que permita identificarle de manera expresa. En un documento aparte, indicará sus datos personales, su adscripción institucional o profesional, su correo postal y electrónico de contacto, así como los datos académicos y la-borales que considere. Todos los datos informados serán susceptibles de ser publicadosenelencabezamientodeldocumento.

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• SecitasiguiendoelestiloUDLA-APA(cf.Manual de publicaciones de APA, ter-cera edición en español de la sexta edición en inglés, resumidas en el enlace blogs.udla.edu.ec/honestidad/2013/10/15/normativa-apaudla/).

Revisión por pares Revista VALOR AGREGADO

Después de que el Consejo Editorial de VALOR AGREGADO haya considerado un documento recibido positivamente, es decir, cumple con los requisitos expuestos en las Normas de Publicación de VALOR AGREGADO, el documento se envía a un evaluadorquerealizaráunanálisisparadeterminarsiserásusceptibledeser(a)publicable, (b) publicable con modificaciones menores, (c) publicable con modifica-ciones mayores, o (d) no publicable.

De cara a que el proceso de evaluación sea imparcial y objetivo, los evaluadores porparesrealizaránsutareasinsaberquiénessonlosautores,queenviaránsuartículo sin ningún tipo de referencia hacia su persona, junto a otro documento que, en formato Word, recoja sus datos personales, de contacto, y profesionales y académicos.

El Consejo Editorial es el que a partir del Currículum Vitae de cada evaluador, se-leccionará el que cuenta con mayor experiencia para el proceso de revisión de un documento concreto. Se le informará al autor de la conclusión del evaluador. De no estar conforme, se le asignará un nuevo revisor. La decisión de este último sí deberá ser acatada por todas las partes, sin derecho a réplica formal.

Artículo 1

Ecuador y la ALBA: ¿está aportando al

comercio ecuatoriano este acuerdo?

Ecuador y la ALBA: ¿está aportando al comercio ecuatoriano este acuerdo?

Juan Mosquera [email protected]

EconomistadelaUniversidaddeLasAméricas,2015.ConsultordeanálisiseconómicoenelBancoInteramericanodeDesarrollo(BID).

Gabriela Córdova [email protected]

Economista por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Máster en Economía por la Facultad LatinoamericanadeCienciasSociales (2006).Máster enMicrofinanzas yDesarrolloSocial por laUniversidad de Alcalá de Henares (2012). Exintendenta de Estadísticas, Estudios y Normas de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. Exresponsable del Departamento de Cuentas Na-cionalesenlaDirecciónGeneraldeEstudiosdelBancoCentraldelEcuador.Profesorademateriasdepregrado en la carrera de Economía en la Universidad de Las Américas, Escuela Politécnica Nacional y de materias de posgrado (cuentas nacionales y teoría económica) en la Universidad de Guayaquil y laEscuelaPolitécnicaSuperiordelLitoral.ConsultorainternacionaldelBID.

Fecha de recepción: 07 de enero de 2016 / Fecha de aceptación: 04 de abril de 2016

RESUMEN

El presente estudio analiza el aporte de la Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA) en el comercio ecuatoriano del período de 1990 a 2013. Se utiliza el modelo gravitacional planteado por Jan Tinbergen (1962) y se concluye que este tratado no generó aportes en el co-mercio hasta el momento que fue evaluado.

Palabras clave: ALBA, comercio ecuatoriano, modelo gravitacional de comercio, acuerdos comer-ciales, integración económica.

ABSTRACT

Using the gravity model proposed by Jan Tinbergen (1962), this study analyzes the contribution of the Bolivarian Alliance for the Peoples of Our America (ALBA) to Ecuadorian trade during the 1990-2013 period. It concludes that, at the time of the assessment, this treaty had not led to trade expansion.

Keywords: ALBA, Ecuadorian trade, gravity model of trade, trade agreements, economic integration.

Juan Mosquera, Gabriela Córdova

Valor agregado / No 5, Junio 2016. 9-30.

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INTRODUCCIÓN

DesdelapropuestadelacreacióndeltratadodelaAlianzaBolivarianadelosPue-blosdeNuestraAmérica(ALBA)en2001,estesehaplanteadocomofundamentalparaeldesarrollosocialenLatinoamérica.Eltratadoprofundizaenlosaspectostantocomerciales como sociales, para fomentar el desarrollo de los países miembros y el res-to de países de la región. El pilar principal para el fortalecimiento de este bloque es el comercio, puesto que las ambiciones del tratado iniciarían con un mercado sólido que pueda proveer una alternativa comercial a la que ofrece actualmente Estados Unidos. EscomotalqueelGobiernoecuatorianodecidióingresaralaALBAparadescentrali-zarelcomercioyformarunbloquecomercialbeneficiosoparaelpaís.

PorestarazónesimportanteanalizarelimpactocomercialenelEcuadordesdesuingresoalaALBAconrelaciónalrestodesocioscomercialesdelpaís.SeutilizaelmodelogravitacionalplanteadoporJanTinbergen(1962)paraanalizarlosflujoscomerciales del Ecuador para el período de 1990 a 2013, con la intención de ob-servarelimpactoquehatenidoelcomercioprovenientedelaALBAenEcuador.Lautilizacióndevariablesdicotómicasylasadaptacionesdevariosautoresfuefunda-mental para la aplicación de este modelo.

El presente artículo se divide en seis apartados, después de la introducción se presenta el sustento teórico de los acuerdos comerciales, su evolución y su medición con el modelo gravitacional, seguidamente se plantean los aspectos generales del modelo,enelcuartoapartadosesistematizanlosantecedentesdelaALBA,continúael documento con los resultados e interpretación del modelo, finalmente se presen-tan las conclusiones y la bibliografía.

LOS BENEFICIOS DEL COMERCIO: LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA

En general las teorías económicas plantean que el comercio es pilar fundamental para el crecimiento de la economía y sostienen, aunque con algunas diferencias, que el comercio internacional trae beneficios y oportunidades. Estos principios se en-cuentran plasmados tanto en los primeros postulados teóricos de la ventaja absoluta planteada por Adam Smith (1776), hasta la contribución más reciente del Premio Nobel de Economía Paul Krugman (1979 y 2012).

Las teorías se han concentrado en demostrar los beneficios que se obtienen al maximizar lasoportunidadesdel comercio.Esdecir, almomentodedisponerdeun mercado más grande que viene con un comercio mayor, los ingresos totales se ven potenciados. De igual forma, el comercio trae una disminución de costos al momento de disponer de una mayor dotación de recursos productivos. Lo cual a suvezayudaadisminuircostosyamaximizarlasoportunidadesprovenientesdelcomercio(Mendozaet al., 2014).



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En la actualidad la teoría con mayor acogida en materia de política comercial, en especial en países pequeños, es la ventaja comparativa planteada por David Ricardo enel sigloXIXyampliamentedesarrolladaporvariosautores comoBenderyLi(2002) y Reyes y Sawyer (2011). Estas teorías sustentan la toma de decisiones en la implementación de políticas comerciales, como los acuerdos de libre comercio.

Laventajacomparativaexplicaqueunpaísdebeespecializarseenlaproducciónde los bienes con costos relativamente inferiores al del resto de países. Esto se debe a que los países, mientras aprovechan sus recursos para producir en lo que son me-jores, obtienen un mayor beneficio comercial y mejores productos de otros países. Graciasaesto,selograoptimizarelusoderecursosyencontrarlaformamásade-cuadadeproducirbienesmáscompetitivos(Mendozaet al., 2014).

Teorías más recientes sobre el comercio sostienen que los beneficios se logran cuando la economía de un país se guía en la producción de bienes donde se tenga una dotación de factores abundantes, sin embargo, no siempre una economía puede producir todos los bienes necesarios (Blanco, 2011). ElmodeloHeckscher-Ohlin(1933) explica de manera efectiva que un país que tenga un factor intensivamente abundante exportará el bien que más utilice dicho factor e importará el que utilice el factor escaso. Esto exalta la importancia de entablar acuerdos entre mercados externos que beneficien económicamente a la economía interna, ofrece más opor-tunidades de empleo, incrementa la producción local y busca mejorar los niveles de vida de los ciudadanos (Ohlin, 1933). Es así cómo en la actualidad el mundo busca entablar tratados y uniones comerciales entre una mayor cantidad de países para aprovecharymaximizarlosbeneficiosdenuevosmercados(Mundell,1961).

En línea con las oportunidades esperadas del comercio, los acuerdos comerciales sonunaprácticacadavezmáscomúnentrelospaíses,conelpropósitodereducirlas barreras y promover el libre intercambio de bienes, servicios y capitales (Dorucci et al, 2004). El objetivo de la apertura comercial supone un incremento en la capaci-dad de generar ingresos de las empresas tanto locales como extranjeras. Esto, según Krugman (2012), ocurre por el aumento de mercado y la reducción de costos de transacción que ayudan a que el comercio se vuelva más fluido entre países. Esto, a suvez,setraduceenoportunidadesdecrecimientoyempleo.

De igual forma, tener una mayor disposición de bienes tecnológicamente supe-riores a los que puede producir un país trae consigo innovación interna que anterior-mentetalveznoeraposible.Enunlibremercado,paísesquetenganmayorinnova-ción tecnológica comparten estos avances con otros países. De tal forma, el país que no tenía innovación tecnológica tendría la oportunidad de mejorar su producción interna y volverse más competitivo en el mercado global (Krugman et al., 2012).

La expansión del comercio internacional y los tratados comerciales constituyen una etapa fundamental para llegar a mayores niveles de integración. Las prime-ras tres etapas que siguen estos procesos de integración normalmente centran su



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atención en el comercio e intercambio entre países, a diferencia de las últimas dos etapas, que se enfocan en políticas para llegar a niveles de integración más profun-dos(Balassa,1962).EnAméricaLatinaseidentificanochoacuerdoscomercialesque consideran convenios entre más de dos países1(GilyPaikin,2013).

A medida que los acuerdos comerciales y los niveles de integración se han incre-mentado, han ido apareciendo distintos modelos que buscan capturar el aporte co-mercial proveniente de estos procesos de integración. Entre estos se cita el modelo gravitacional de Tinbergen (1962). Este modelo busca medir los beneficios comer-cialesprovenientesdetratadosentrepaíses.ElautorutilizaunaanalogíadelaleydegravitaciónuniversalplanteadaporIsaacNewton(1687).Basadoenestateoríay en un análisis estadístico del comercio entre países, el autor encontró un compor-tamiento similar. Es decir, los países con economías más grandes atraerán mayor co-mercio y es inversamente proporcional a la distancia entre ellos. Además, el modelo incluye otros factores determinantes del comercio como, por ejemplo, el impacto quetienenlostratadosdepaz, lasfronteras,el idioma,laexistenciadeacuerdosde preferencia comercial, el acceso a puertos, entre otros. La captura de los efectos de estos factores se incluye en el modelo a partir del uso de variables dicotómicas.

La aplicación del modelo gravitacional permite también identificar situaciones donde el intercambio comercial no se comporta como la teoría lo predice. Tinbergen (1962) pudo identificar esta situación al observar las diferencias o las desviaciones entre el valor comerciado teórico y el valor comerciado real, lo que significa que existeenelcomerciosituacionesquepriorizanelintercambioconciertospaísesysubvalúa el comercio con otros.

Parademostrarestecomportamientoseutilizaronlasexportacioneseimporta-ciones de 18 países y otro modelo con una muestra de 42 países para medir el nivel de comercio y calcular dichas desviaciones. El modelo tuvo éxito al determinar que estas preferencias y discriminaciones existían, al observar la diferencia entre el co-mercio teórico calculado y el que realmente se lleva a cabo; si da como resultado una diferencia positiva, mostraba una preferencia y viceversa.

Elmodeloseutilizaparadiferentesanálisis,loscualessepuedendividirentrestipos:

1.Modelosdealtoalcance, loscualesutilizanunmodelotipocross-country para medir la interacción entre una gran cantidad de países y los beneficios que se obtendrían de un acuerdo comercial como, por ejemplo, lo hicieron Gordillo, StokenbergaySchwartz(2010)paramedirelimpactodelcomerciodebienes

1 Entre estos están la Comunidad Andina de Naciones (CAN), la Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA), la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (Celac), la Unión de Naciones Suramericanas (Unasur), el Mercado Común del Sur (Mercosur), la Comunidad del Caribe (Caricom) y el Sistema de Integración Centroamericana (SICA).



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específicos con la implementación de un tratado de libre comercio entre países de Centroamérica. Ellos encontraron que los países que comparten frontera se beneficiarán más de un tratado de libre comercio.

2.Existen tambiénmodelosdemedianoalcance, loscuales siguenutilizandounmodelo tipo cross-country para medir el efecto a menor escala de una cantidad de países que establecen un tratado. Rose (2002) mostró el efecto en el comercio depaísesqueingresanalaOrganizaciónMundialdeComercio(OMC),yBus-siereFidrmucySchnatz(2005)midieronel impactoenelcomerciodepaíseseuropeosqueingresanalazonaeuro.Elprimerodeterminóqueelcomerciodeun país que ingresa a la OMC no incrementa significativamente, mientras que BussiereFidrmucySchnatz(2005)encontraronqueelimpactoenelcomerciodeunpaísqueingresaalazonaeuroespequeño,peroamedidaquepasaeltiempo el comercio converge a niveles más elevados.

3.Finalmente, sehanrealizadomodelosmásespecíficosaplicadosapaíses indi-viduales.Porejemplo,Valarezo(2008)midióel impactodeladolarizaciónenelcomercioecuatorianoyencontróqueladolarizaciónimpulsópositivamenteel comercio. Por su parte, Evia y Pericón (2012) encontraron que los acuerdos comercialesde losqueesparteBolivianoaportansignificativamenteasuco-mercio, y Cárdenas y García (2004) concluyeron que el comercio colombiano se ha beneficiado de los acuerdos comerciales de los que es miembro. Este tipo de modelo específico a un país será el énfasis de este análisis para medir el aporte delaALBAalcomercioecuatoriano.

ASPECTOS GENERALES DEL MODELO

El análisis del proceso estándar de medición de intercambio planteado por Tin-bergen (1962) determinó estadísticamente los factores básicos que rigen al comer-cio internacional.

• El volumen de exportaciones que un país puede ofrecer depende del tamaño delaeconomíadelpaís(PIBdelpaísexportador);

• La cantidad de exportaciones que pueden ser vendidas se relaciona con el tamañodelmercadodelpaísimportador(PIBdelpaísimportador),y

• El volumen de intercambio depende de los costos de transporte (distancia geográfica entre los países).

Con estos factores, se planteó un modelo para medir efectivamente el co-mercio, con base al modelo de gravedad de la siguiente manera:



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(Ecuación 1)

Donde:

Tij = flujos comerciales entre los países i y j

PIBi=productointernobrutodelpaísianalizado

PIBj=productointernobrutodelpaísjcontrarioalanalizado

Dij = distancia entre el país i y el país j

Con esta adecuación, se determinó una forma funcional del modelo gravitacional pararealizarestimacionesdecomercio,aplicandoelmétododemínimoscuadradosordinarios (MCO), de manera que se pueda observar la elasticidad de cada variable con la aplicación de logaritmos naturales.

(Ecuación 2)

Donde:

Eij = los flujos comerciales del país i al país j

Yi=PIBdelpaísi

Yj=PIBdelpaísj

Dij = la distancia entre el país i y el país j

uij= el error de la estimación, donde está todo lo que no es medible sobre los flujos comerciales, normalmente distribuido y con media cero

Dentro de las especificaciones del modelo, Tinbergen define que la distancia entre países que tengan intercambio comercial tendrá un efecto negativo para el co-mercio en función de los costos de transporte, puesto que, mientras mayor distancia exista entre los países, mayores serán los costos de transporte. Como complemento sugiere que se utilice la distancia entre las ciudades que se consideren como centros comerciales de cada país, para tener mediciones acertadas del modelo (Tinbergen, 1962).

Enlaaplicacióndeestemodelo,Bussiere,FidrmucySchnatz(2005)recomien-dan correr el mismo modelo aumentando la cantidad de países para determinar su robustez.Silosresultadosdeloscoeficientessonsimilares,elmodeloseríarobusto.Para comprobar este planteamiento se consideran cuatro modelos con diferentes escenarios:losmodelosA)yB)representanelmodelooriginalcon26paísescon



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efectos aleatorios y efectos fijos respectivamente; el modelo C) incrementa cuatro países,parauntotalde30conefectosfijos,yfinalmenteelmodeloD)incluiráa52países en total con efectos fijos. En este modelo el énfasis de los resultados cae en elmodeloB.CabeanotarquetodoslospaísesmantienencomercioconstanteconelEcuadorduranteelperíodoanalizado.

Para el modelo planteado se aplican las recomendaciones de algunos autores como, por ejemplo, usar un modelo de datos de panel con efectos fijos (Rose, 2002 y 2004 y Anderson, 2010) van Wincoop (2003) recomienda considerar las variables quenosealteraneneltiempo.AdicionalmenteseutilizaunmodelodedatosdepanelendosetapasrecomendadoporChengyWall(2005)yaplicadaporBussiere,FidrmucySchnatz (2005)paraobservar los coeficientesde las variablesquenocambian en el tiempo y que son eliminados del modelo2.

Enelcasode laespecificaciónde lasvariables, seutilizandiferentesconside-raciones.ElpresenteanálisisutilizalaconsideracióndeChengyWall(2005)ydeBussiere,FidrmucySchnatz (2005)de sumar losPIBdelEcuador frentealpaíscontraparte.EllosargumentanqueesmáseficienteutilizarlasumadelosPIBquelamultiplicación de los mismos, puesto que es más fácil interpretar resultados. Desde la fórmula planteada, se adecua el modelo para medir el beneficio comercial ecua-torianoprovenientedelospaísesmiembros,utilizandoelmismoplanteamientodeintroducir variables dicótomas sugerido por Tinbergen (1962). Se emplean varia-bles dicótomas que muestran si comparten frontera común e idioma, sugeridas por Rose(2002)yporGordillo,StokenbergaySchwartz(2010).

En cuanto a la elección de la distancia entre países para la aplicación del modelo, seemplealadistanciaenkilómetrosentreloscentroscomercialesmásrelevantesdecada país, según el Global Financial Centers Index 14, publicado por el Qatar Finan-cial Centre (2013). En el caso de los países que no se especifican en este informe, se asumió que las capitales de dichos países son sus centros comerciales. Para Ecuador se escoge a la ciudad de Guayaquil, pues mantiene el puerto más grande del país y por ende el mayor movimiento comercial. Esto se puede determinar por el valor de recaudacionestotalesdeimpuestosaduanerosrealizadasporelpuertodeGuaya-quil, las cuales son $ 2.438,24 millones en 2014 frente a $ 389,41 millones que tuvo Quito, el cual era el segundo más grande recaudador en este año3.

SeutilizólaestadísticadelPIBreal(apreciosconstantesde2005)decadapaís,obtenido del World Development IndicatorsdelBancoMundialparalosaños1990a

2 Lasdosetapasparapoderobtenerdichosresultadosycoeficientes:1.Secorreunmodelogravita-cionalcondatosdepanelconsiderandolosefectosfijosdelaformaplanteada;2.Seobtienenlosvaloresfijosdelaestimacióndelaprimeraetapa,yluegoserealizaunaregresiónsimpledemínimoscuadradosordinarios(MCO),dondelosvaloresfijosobtenidossonlavariabledependienteytodaslas variables independientes son las variables eliminadas de la primera etapa.

3 DatosobtenidosdelServicioNacionaldeAduanadelEcuador,SeccióndeEstadísticas,Totalrecau-daciones 2014.



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2013. La distancia se obtuvo de la página web es.distance.to que calcula la distancia entre ciudades mediante la aplicación Google Maps. Finalmente, los flujos comercia-lesdelEcuadorseobtuvierondelBancoCentraldelEcuadorparalosaños1990a2013.

Con estas consideraciones presentadas, el modelo incluye a 26 países con los cuales Ecuador ha tenido comercio constante durante el período 1990-2013 y se especifica de la siguiente forma:

(Ecuación 4)

Donde:

θt = la constante que corresponde específicamente a las variables que cambian en el tiempo t

αij = la constante que corresponde específicamente a las variables que no varían en el tiempo t

Tijt = los flujos comerciales (exportaciones e importaciones) del Ecuador hacia los países seleccionados de 1990 a 2013

PIBijt =eltamañodelaeconomíareal(PIBreal)delEcuador(i)de1990a2013sumadoeltamañodelaeconomíareal(PIBreal)delospaísesseleccionados(j)de1990 a 2013

Dij = la distancia entre los centros comerciales de cada país

ALBAijt = una variable dummy enmarcando el comercio del Ecuador con los países miembrosdelaALBAde2009a2013

Idiomaij = una variable dummy enmarcando el comercio entre países que comparten el mismo idioma con Ecuador

Fronteraij = una variable dummyenmarcandoelcomercioentrepaísesfronterizosdel Ecuador

Ui= el error del modelo, todo aquello que no podemos observar y desconocemos, que afecta a los flujos comerciales



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Se espera que las variables planteadas obtengan una relación igual a las que su-giere Tinbergen (1962), las cuales están detalladas en la Tabla 1.

Tabla 1: Valores esperados de las variables planteadas

Variable Valor esperado Justificación

PIBij + El tamaño de la economía tiene un efecto positivo en los flujos comerciales.

Distancia - La distancia se especifica como una variable proxy para el costo de transporte, por lo que tiene un signo negativo.

ALBA + Se espera que la ALBA tenga un efecto positivo en el comercio ecuatoriano.

Frontera + Existe un nivel mayor de comercio con países fronterizos por la cercanía.

Idioma + Cuando los países comparten el mismo idioma, existe un mayor nivel de comercio.

Adaptada de Mosquera, 2016.

Pese a las recomendaciones que han dado varios autores citados, se vio la necesidad de comprobar si la especificación de efectos fijos en el modelo era la co-rrectaparacomplementarelanálisis.ParaestoseutilizalapruebadeHausman,lacual compara los efectos fijos y aleatorios del modelo para determinar si es apropia-doutilizarestaconsideración.Lahipótesisnulamuestraquelosvaloresaleatoriosy fijos no varían considerablemente, por lo cual un rechazode la hipótesis nulasignificaría que las estimaciones aleatorias y fijas sí varían considerablemente, y se deben aplicar efectos fijos (Gujarati, 1978).

Tabla 2: Prueba de Hausman

Variable Fijo Aleatorio Diferencia

PIBij 3,82 2,68 1,14

ALBA -0,32 0,15 -0,47

Indicador Prueba Hausman

Chi^2 186,44

Prob>Chi^2 0

AdaptadadeMosquera,2016,condatosdelBancoCentraldelEcuador,WorldDevelopmentIndicators

y es.distance.to.



[21]

Los resultados de la prueba de Hausman muestran un valor significativo, que se-ñalalanecesidaddeutilizarlaespecificacióndeefectosfijosparaelmodelo,puestoque los cambios observados de las variables que son constantes en el tiempo, pero no se colocaron como fijas, fueron importantes y pueden causar problemas en la interpretación del modelo.

ANTECEDENTES DE LA ALIANZA BOLIVARIANA PARA LOS PUEBLOS DE NUESTRA AMÉRICA (ALBA)

LaalianzafuepropuestaporelpresidentedeVenezuelaenelaño2001comouna alternativa al Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) propuesta por Estados Unidos para establecer tratados de libre comercio con países latinoameri-canos.LosargumentosquerespaldabanlapropuestadelaALBAsecentranenunprincipio de integración más amplio al de los temas comerciales.

Lafundaciónde laalianzaenelaño2004sesosteníaconelpropósitode fo-mentar el desarrollo endógeno de los países latinoamericanos que fueran miembros (ALBA, 2004), entendido este como la plenautilizaciónde los recursos internospara fortalecer la diversificación productiva, la misma que debe ir de la mano con unprogresotecnológico(Briceño,2011).

El enfoque de la ALBA es diferente a los postulados tradicionales del librecomercio, sustenta su integración a partir de la implementación de una visión al-ternativa,conocidacomounaventajacooperativa(Briceño,2014),referidaaunacolaboración regional para crear interdependencia entre los países miembros en ámbitos relacionados a proyectos del sistema financiero y de carácter social. De esta forma, se podrían reducir las desigualdades entre los países miembros para tener un nivel de desarrollo endógeno deseado (Vicentes, 2009). Actualmente (2014) 12 países latinoamericanos, incluyendo Ecuador, son parte de esta pro-puesta (Tabla 3).



[22]

Tabla 3:MiembrosyañosdeincorporaciónalaALBA

País Fecha de adhesión

Cuba 14 de diciembre de 2004

Venezuela 14 de diciembre de 2004

Bolivia 29 de abril de 2006

Nicaragua 11 de enero de 2007

Dominica 26 de enero de 2008

San Vicente y las Granadinas 13 de junio de 2009

Antigua y Barbuda 24 de junio de 2009

Ecuador 24 de junio de 2009

Surinam 6 de febrero de 2012

Santa Lucía 30 de julio de 2013

Granada 14 de diciembre de 2014

San Cristóbal y Nieves 14 de diciembre de 2014AdaptadadeBancoCentraldelEcuador.

LacreacióndelaALBAdioorigenaalgunosproyectoscomoelSucreylasempre-sas grannacionales. El primero se implementó como una cámara de compensación y la generación de un medio de intercambio (conocido como sucre) para los países miembros. El segundo tiene un aspecto específicamente político-económico en el cual se busca romper las barreras de producción locales e impulsar las capacidades de proveer bienes y servicios para la ciudadanía de cada país (Secretaría Ejecutiva delaALBA-TCP,2010).Estosproyectossehanimplementadodesde2008,sinem-bargo, todavíanohandespegadooavanzanlentamente(HernándezyChaudary,2015).

ElcomerciodelaALBArepresentóel2,1%deexportacionesyel0,67%delasimportaciones totales del comercio del Ecuador en 2013. En 2009, año en el que EcuadorentraalaALBA,elcomerciodelbloquedisminuyóenrespuestaalacrisisfinancieraqueafectóaAméricaLatinayaVenezuelaenespecial,porlareduccióndel precio de barril de petróleo. Sin embargo, en años anteriores tenía un incre-mento notable en la participación del comercio total. Actualmente la participación delcomerciodepaísesmiembrosdelaALBAeslamenorqueseharegistradoenlaúltima década, en especial en las importaciones.

AdicionalmenteseobservaqueelcomercioprovenientedepaísesdelaALBAesbastante pequeño. La participación de las importaciones provenientes de los miem-brosdelaALBAsubióconsiderablementeduranteelperíodode2006a2008,cuan-doseencontróarribadel10%enlosaños2007y2008.Sinembargo,desdelacrisisfinancieramundialde2009,estaparticipacióncayóenaproximadamente10%yno



[23]

ha logrado llegar a los niveles que registraba anteriormente. En el caso de las expor-taciones, este valor llegó a su máximo en el año 2011 cuando apenas se encontraba porencimadel6%.Enlaactualidad,laparticipacióndelasexportacionesesmayorenaproximadamente1%frentealasimportaciones.

Figura 1: ParticipacióndelcomerciodelospaísesmiembrosdelaALBA(porcentaje del total de exportaciones e importaciones)

AdaptadadeBancoCentraldelEcuador.

En cuanto a los productos que se comercian entre los países miembros de la ALBAyEcuador,en2013seintercambiaron61productos,deloscuales4represen-tanel80%deltotalcomerciado,mostrandounbajogradodediversificación.Losproductos que más se destacan son las grasas vegetales, el diésel N° 2, los bienes de fundición de hierro y acero, y las preparaciones alimentarias de carne, pesca-do y crustáceos. Según cada país, se encuentra que aproximadamente 3 productos representanel77%delasexportacionesparacadapaís.EnlaTabla4sedetallanlos principales productos exportados e importados según su destino de los países miembrosdelaALBA.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Exp.Paísesde la ALBA/Total Imp.Paísesde la ALBA/Total



[24]

Tabla 4: Principales productos ecuatorianos comerciados conmiembrosdelaALBA

Principales productosPaís Importación Exportación

VenezuelaDiésel N° 2 Grasas y aceites vegetales y animalesAbonos minerales

Preparaciones alimenticias de carneBienes de fundición acero y hierro

Bolivia

Grasas vegetales y animalesBienes de fundición acero y hierroMadera

Residuos de las industrias alimentariasCacaoPreparaciones alimenticias de carne, pescado y crustáceos

Cuba

Productos farmacéuticos Grasas y aceites vegetales y animales

Productos de industrias químicasPlástico y manufacturasPreparaciones alimenticias de carne, pescado y crustáceos

AdaptadadeBancoCentraldelEcuador.

RESULTADOS DEL MODELO

Todos los signos y resultados del modelo son los esperados, excepto para los dummyALBAyFrontera.LaconsideracióndeefectosfijosdeterminaquelosvaloresdelcoeficientedelaALBAsonnegativosynosignificativos.Estopuedeobedeceralareduccióndelosflujoscomercialesporlacrisisfinanciera,lacrisisvenezolanayalcortotiempodesdequeEcuadorseincorporóalaALBA.

LosresultadosobtenidosparalavariabledicótomadelaALBAseñalanquelaalianza no contribuye al comercio ecuatoriano. Esto significa que los flujos pro-venientesde los paísesmiembros son0,32%menorque el restodepaíses en lamuestrautilizada.Esteresultadoessignificativoaunniveldeconfianzadel90%,esdecir que el efecto proveniente de este bloque disminuye los flujos comerciales del Ecuador, perjudicando al comercio del país.

Sin embargo, este resultado debe ser entendido en un contexto más amplio, ya que por un lado el período de análisis es corto y se enmarca entre los años en que Venezuela,queeselpaísconmayorpesoenelcomerciodeestebloque,enfrentaproblemas económicos y políticos4, lo cual afecta al comercio ecuatoriano, aunque

4 Se planteó una variable dummy para marcar el efecto de la crisis de Venezuela, sin embargo, esta variableeramuysimilaralaplanteadadelaALBAysevioquenohabíamuchadiferenciaenlosresultados. Por esta razón, se decidió no incluirla en el presente análisis.



[25]

enunporcentajebajo.Deigualforma,serecuerdaquelaALBAtieneobjetivosquevan más allá del comercio e incluyen temas político-sociales e ideológicos, que no son tema de este estudio.

Conrelaciónalasotrasvariablesutilizadasenelmodelo,seencontróqueelPIBentre Ecuador y el resto de países y la distancia fueron los correctos. Como se puede apreciar,lavariablePIBentreEcuadoryelrestodepaísestieneunvalorpositivoysignificativo,esdecirque,anteunaumentode1%delPIBentreEcuadoryelrestodepaíses,losflujoscomercialesaumentanen3,82%.Delamismaformaladistanciatambién muestra el resultado esperado a la teoría, con un signo negativo y significa-tivo,cuandoladistanciaaumentaen1kilómetrodisminuyenlosflujoscomercialesen1,83%(Tabla5).

Tabla 5: Resultados modelo gravitacional (efectos fijos y aleatorios)

VariablesFijos Fijos Fijos

(B) (C) (D)

PIBij 3,82*** 3,79*** 3,31***

Distancia (1,83)*** (1,90)*** (1,92)***

ALBA (0,32)* (0,31)* (0,11)*

Frontera (0,11) (0,17) (0,03)

Idioma 5,76*** 5,32*** 2,67***

R2 0,3516 0,3649 0,3426

Observaciones 624 720 1248

Países 26 30 52Nota:*=significativoaun10%**=significativoaun5%***=significativoaun1%.

Adaptada de modelo econométrico empleado en la investigación.

Adicionalmente los resultados obtenidos en las variables dummy de los países fronterizosno fueron losesperados tantoensignocomoensignificancia,yaquemuestranqueelcomercioconpaísesfronterizoses0,11%menoralosflujosconelresto de países, sin embargo, este efecto no es significativo. Esto se debe a que los paísesutilizadossonlosquemantienennivelescomercialesconEcuadorconstantesysonlosmásrepresentativos,locualcausaqueelcomerciodelospaísesfronterizosno sea significativo. Lo contrario ocurre con la dummy de países que comparten el mismo idioma, donde los resultados fueron los esperados. Por otro lado, la variable dicótoma de idioma muestra que los flujos provenientes de los países que comparten elmismoidiomason5,76%mayoresalosquetienendiferenteidioma.



[26]

CONCLUSIONES

Los resultados de este modelo pueden deberse a diferentes factores tanto exó-genos como endógenos. Uno de los factores exógenos puede ser la crisis que está viviendoVenezuelaylacaídaenimportacionesyexportacionesecuatorianasaestepaísquesehaevidenciadoenlosúltimosaños.Venezuelacomprendeelmercadomásgrandedentrode laALBAypodríaconsiderarsecomoelactor fundamentalparaempezaraimpulsaraltratadoamayoresnivelescomercialesdelbloque.Porlo cual, es evidente que el modelo muestre un nivel negativo de coeficiente eviden-ciadoenladisminucióndeflujosdecomercioactualesentreEcuadoryVenezuela.

Centrándose específicamente en el tratado como tal, este resultado puede deber-seadosrazonesendógenas.

1. La ALBA no solo se enfoca en el ámbito comercial sino que involucra aspec-tos socioeconómicos y políticos según su definición. Con base en los resultados obtenidosporelmodelo,laALBApuedeestarenfocadaenaspectossocialesypolíticos más que en formar mercados comerciales entre los países miembros. Esto se puede corroborar por la implementación de empresas grannacionales, lo cual determina que el énfasis del tratado puede estar enfocado a la producción individual más que al comercio.

2.EltiempodeduracióndelaALBAyeldeincorporacióndelpaísescortoparapo-der observar y evaluar totalmente los beneficios de esta unión latinoamericana; sobre todo si se compara el tiempo de formación de otras uniones, como la Unión Europea.LaALBAesreciente,yelEcuadoresmiembroapenasseisaños(2009)y se tienen datos completos solamente de cuatro años (2009-2013).

Enlaactualidad,sepuedeobservarqueeltratadodelaALBAnoestáaportandoal comercio ecuatoriano. Pese a mostrar un crecimiento importante de comercio entre los países miembros durante el período 2006 a 2008, este crecimiento no se hamantenidoalpasardelosaños.Adicionalmentelacrisisvenezolanaylacrisisfinanciera mundial tuvieron un impacto importante en el comercio de estos países, por lo cual se debería considerar un análisis para observar el impacto de estos en el comercio de este tratado comercial.



[27]

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Artículo 2

Riesgo de quiebra empresarial en

Ecuador durante 2009 a 2012

Riesgo de quiebra empresarial en Ecuador durante 2009 a 2012

Karina Espinel [email protected]

Economista de la Universidad de Las Américas. Analista de información comercial en Quifatex.

Adriana Vega [email protected]

CandidataadoctorenEconomíaporlaUniversidaddeBarcelona-España;másterenEconomíaporlaUniversidaddeBarcelona -España.Se encuentra involucradaenproyectosde investigacióndemercadolaboralyfinanzas;poseeexperienciaprofesionalenproyectosdedesarrollo.

Fechaderecepción:04demarzode2016/Fechadeaceptación:18deabrilde2016

RESUMEN

El riesgo empresarial es una amenaza constante para las empresas. Se analiza el riesgo de quiebra empresarial en las empresas, según su tamaño en Ecuador. Utilizando el método de máxima vero-similitud se elaboró un modelo logístico de riesgo de quiebra empresarial, explicando la probabilidad de riesgo de quiebra medida por el indicador de endeudamiento del activo a partir de indicadores financieros de liquidez, rentabilidad, solvencia y tamaño empresarial. Los resultados fueron signifi-cativos y muestran que existe menor riesgo de quiebra en las empresas grandes en comparación a las medianas y las pequeñas. Como contribución a esta investigación se realizaron tablas de riesgos empresariales de acuerdo a la actividad económica agregada y el sector empresarial geográfico al que pertenece cada empresa.

Palabras claves: riesgo de quiebra, sector empresarial, insolvencia, modelo logístico, fracaso empresarial.

ABSTRACT

This investigation focuses on the analysis of the company’s failure risk in Ecuador during 2009-2012, ac-cording to company size, understanding failure as a highly sensitive problem. Using a maximum likelihood methodology, a logistic model business bankruptcy was elaborated, estimating the dependent variable according to an indicator of solvency and interpreting the independent variables as the main financial indicator of liquidity, profitability, solvency and business size. The results were significant and showed that there is less risk of failure in large companies compared to small and medium enterprises in the country. As a contribution to this research, we performed a map of corporate risk according to aggregate economic activity and geographical business sector.

Keywords: company failure risk, business sector, insolvency, logistic model, business bankruptcy.

Karina Espinel, Adriana Vega


[35]

INTRODUCCIÓN

El sector empresarial se encuentra interrelacionado y es reactivo a los shocks eco-nómicosinternosyexternos(BalcaenyOoghe,2006).Especialmente,enlasépocasderalentizacióneconómica,losGobiernosylasempresasprotegensusmercadosdecapital bajo un clima de negocios volátiles, incertidumbre política y especulación de los mercados. En este contexto el riesgo empresarial es un tema de constante preo-cupación, y demanda una acertada gestión y control de los resultados financieros.

Dietsch y Kremp (1998) afirman que las empresas pequeñas tienen mayor ries-go de quebrar que las empresas grandes, ya que teóricamente la probabilidad de quiebra es negativa de acuerdo al tamaño empresarial. De igual forma los bancos indican que las empresas pequeñas presentan mayores riegos para la institución al otorgarles un crédito. La Comisión Económica para América Latina (Cepal) en 2010 observó que las empresas pequeñas de Latinoamérica dejan de existir durante los dosprimerosañosentreun65%y75%.Crutzen(2010),ensuinvestigaciónenBél-gica de 208 empresas, asegura que las empresas pequeñas son más vulnerables de quebrar después de una rápida expansión, ya que estas presentan dificultades para reaccionar ante un shock externo y existe escasa innovación.

A mediados de los años sesenta, entre las contribuciones destacadas, se hallan la investigacióndeBeaver(1966),quienelaboróunmodelounivariante.Altman(1968)propusounmodelomultivariante,elZ-Scorequeesutilizadohastanuestrosdías por la importancia de su método predictivo. En 1980 James Ohlson elaboró un modelo fundamentado en una estimación econométrica de máxima verosimilitud mediante una regresión logística. Se obtuvieron como indicadores significativos el tamaño, la medición de la estructura financiera de la compañía, el rendimiento empresarialylaliquidezenelcortoplazo.Esteeselmodeloutilizadoenestainves-tigación, pues se considera su metodología como la más precisa al evaluar el riesgo de quiebra empresarial.

El objetivo del presente documento se enfoca en comprender los factores de sensibilidad del entorno financiero que repercuten sobre las compañías, enfocán-doseenlosindicadoresdeliquidez,rentabilidadysolvenciaqueafectanelsectorempresarial. En esta línea la hipótesis que se demuestra es que en Ecuador las empresas grandes tienen menor riesgo de quiebra que las empresas medianas y pequeñas.

Esta investigación estima un modelo logístico, como el utilizado por Ohlson(1980). Se tomó una muestra de los balances financieros presentados por las empre-sas activas ecuatorianas que mostraron su información durante el período de 2009 a 2012 a la Superintendencia de Compañías del Ecuador. Contempla una muestra de 8.322 observaciones, de las cuales 80 son empresas quebradas y 8.242 son empresas no quebradas. El aporte adicional de este trabajo es la elaboración de un mapa de riesgos empresarial, en el cual se explican las principales diferencias del riesgo de



[36]

quiebra de las empresas en función de su dimensión, actividad económica agregada y sector geográfico, medido por su probabilidad de quiebra.

Este aporte ayudará a los empresarios, consultores e inversores a tomar de-cisiones oportunas para impulsar al crecimiento económico nacional, así como también a las entidades financieras a mejorar su control y seguimiento al brindar créditos. Finalmente esta información empresarial será de utilidad para promover políticas y actividades de financiamiento e incentivos para los sectores más débiles y riesgosos.

El documento consta de seis apartados. Después de la introducción se presenta el planteamiento econométrico, el cual sustenta el trabajo, seguidamente se encuen-tran los resultados obtenidos junto con sus explicaciones de la significancia de los signos e importancia financiera de sus variables. Como ampliación adicional a los resultados se detalla la aplicación del modelo econométrico, mediante tablas de pro-babilidades de riesgo de quiebra según tamaño empresarial, actividad económica y región geográfica. Finalmente se encuentran las conclusiones de esta investigación yparafinalizarsehallanlasecciónbibliográficaysusrespectivosanexos.

PLANTEAMIENTO ECONOMÉTRICO

En esta sección se describe la metodología econométrica implementada para de-mostrar evidencia empírica acerca de la medición del riesgo de quiebra según el ta-maño empresarial. Este estudio toma como referencia las investigaciones de James Ohlson (1980), quien fue el pionero en el uso del modelo logístico en la medición de riesgo de quiebra de las empresas, mediante el análisis discriminante, explicando la probabilidad de las variables independientes relacionadas al fracaso empresarial de acuerdo al modelo Z-score. Ohlson (1980) explica como ventajas del modelo men-cionadolascaracterísticasdenoasumirnormalidad,nitenermatrizdecovarianzasiguales, como los análisis discriminantes comunes lo hacen, además que se incorpo-ran efectos no lineales mediante la función logística de predicción.

Seutilizaunamuestrahomogéneade2.774empresas,delascualessetienein-formación completa de tres años: 2009, 2010 y 2011. De esta manera se obtiene la información de cada empresa durante tres años, contando con un registro de 8.322 observaciones a ser corridas en el modelo econométrico. Para esta muestra se cuenta con 80 observaciones de empresas quebradas y 8.242 de empresas no quebradas.

Para estimar el comportamiento de la variable dependiente de riesgo de quiebra a partir de sus variables independientes, se usa un modelo logístico de la forma (el detalle del tratamiento funcional de las variables se presenta en el Anexo 1).



[37]

(Ecuación 1)

Logit (p it) = α - β

1promliq

it- β

2ROA

it+ β

3sbsolv

it+ β

4betasolv

it- β

5betaROA

it+ β

6mediana +

β7peque + ε

ijt

La ecuación final para calcular la probabilidad de riesgo de quiebra es:

(Ecuación 2)

Donde:

i se refiere a cada observación de las empresas, tomado de la Superintendencia de Compañías i = (1, 2, 3 … 8.322).

t se refiere al tiempo de la muestra homogénea de las 8.322 observaciones corres-pondientes en años, de acuerdo a los períodos de 2009, 2010 y 2011.

x1it: promliq (promedioliquidezcorrientede2009-2011()).

x2it: ROA (rentabilidad sobre activos ( )).

x3it: sbsolv (crecimiento solvencia (promedio 2009-2010<promedio

2011-2012)).

x4it: betasolv (crecimiento del beta de solvencia como variación del promedio

de todos los betas de 2009 a 2012).

x5it: betaROA (crecimiento del beta de rentabilidad sobre activos como

variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012).

X6: mediana(empresasmedianas(activos>750.000<4.000.000)).

X7: peque(empresaspequeñas(activos<750.000)).

Elmodeloexpuesto fueresultadodeunprocesoprevioenelcual se realizóun algoritmo combinatorio. De esta forma se obtuvo el mejor modelo en cuanto al mayor valor significativo a nivel global y con todas las variables significativas individualmente.

Además,serealizarontablasdeprobabilidadderiesgodequiebradeacuerdoaltamaño empresarial. Esta aplicación fue implementada sobre la base de todas las empresas del sector empresarial ecuatoriano durante 2009 a 2011, para establecer la probabilidad de riesgo de quiebra con relación a la actividad económica agregada ylaregióngeográfica.Laprobabilidaddecadasectorfuerealizadasegúnlaponde-ración promedio con base al total de activos multiplicada por cada probabilidad del totaldelgrupoanalizado.

(Pit)PitLogite

(Pit)Logite1 +=

Activo corrientePasivo corriente

Utilidad netaActivos totales



[38]

Estos mapas de análisis del comportamiento de cada grupo de probabilidades empresariales fue clasificado por categorías de riesgo de quiebra, se diferenciaron cuatro grupos de probabilidades de riesgo de quiebra mediante el cálculo de cuar-tiles. Los grupos se clasificaron como baja (cuartil 1) probabilidad de riesgo de quiebra entre 0,0018% - 0,0335%, como baja-media (cuartil 2) probabilidad de riesgodequiebradelgrupoqueseencuentraentre0,0340%-0,5782%,comoca-tegoría media (cuartil 3) probabilidad de riesgo de quiebra a los grupos de tengan probabilidadentre0,5783%-1,1029%ysecatalogacomoprobabilidadderiesgode quiebra alta (cuartil4)alosgruposdeempresasconprobabilidadentre1,1030%-5,0080%.

RESULTADOS

Los resultados del modelo especificado proyectan que los datos del modelo están correctamenteclasificadosal23%deniveldesignificanciaglobal,determinadoporel coeficiente de determinación. De acuerdo a los datos estimados (Tabla 1), todas las variables independientes son significativas.

Tabla 1: Resultados modelo econométrico elaborado en Stata

Quiebra Coeficiente Significanciapromliq -0,4918652 ***ROA -5,093043 ***sbsolv 5,140788 ***betasolv 0,0437457 ***betaROA -1,105535 ***Peque 1,794258 ***

mediana 1,393269 ***

_cons -9,427927 ***Nota: ***Al99%designificancia.

Adaptada de modelo econométrico estimado.

Todos los resultados de los signos de los coeficientes esperados del modelo econométrico son consistentes con la teoría económica. El resultado para la li-quidezmediantelavariablepromliq tiene signo negativo, que indica que mien-tras más líquida es la empresa menor riesgo de quebrar tiene; este resultado es consistente a nivel financiero, pues si los activos corrientes son mayores a los pasivoscorrientesenpromedio,laempresaseencuentraconliquidezsuficienteparaafrontarunacrisis.Beaver(1966)afirmaqueunodelosratiosqueinfluye



[39]

directamenteprovocandomayorriesgodequiebraeslaliquidez,debidoaqueenelcortoplazotodaslasobligacionesdebensersaldadas.Lafaltadeliquidezempresarial es una causa de terminación de actividades de las empresas, ya que la liquidez está correlacionada conmás problemas financieros como falta depago a proveedores, suspensión de inversiones, suspensión de pago de obliga-cionesenelcortoplazo,etc.

El signo asociado a la rentabilidad es negativo; se entiende que, al aumentar una unidad en la rentabilidad medida con relación al ROA (rentabilidad sobre activos), disminuye el riesgo de quiebra. De igual forma al aumentar una unidad en beta ROA (crecimiento del beta de ROA como variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012), disminuye el riesgo de quiebra; ya que mientras la empresa tiene ma-yor capacidad para generar utilidad según su activo, este aporta a la empresa mayor rentabilidad y se disminuye el riesgo de quiebra.

El signo relacionado con la solvencia es positivo, ya que la solvencia es medida en relación de términos de pasivos dividido para activos, si el promedio de este ratio aumenta, va a aumentar el riesgo de quiebra. Al aumentar una unidad en la variable sbsolv (crecimiento de solvencia promedio 2009 y 2010 < promedio 2011 y 2012), se incrementa el riesgo de quiebra. De igual manera, al aumentar una unidad en betasolv (crecimiento del beta de solvencia como variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012), aumenta el riesgo de quiebra; el resultado es consisten-te pues si la empresa tiene mayores obligaciones con relación a los activos, en el tiempo es un limitante tener mayores pasivos que activos, creando problemas de insolvencia y flujo de caja.

Al interpretar las variables de tamaño se obtienen resultados similares a los de Dunne, Roberts y Samuelson (1989), que muestran que las empresas pequeñas quiebranenmayorproporciónquelasdemás.Apartirdeestecriterioseutilizalafórmula de probabilidad del modelo logístico para así comprobar la hipótesis plan-teada de que las empresas pequeñas tienen mayor probabilidad de riesgo de quiebra en comparación a las medianas y las grandes. Al calcular los efectos marginales de estas variables, los resultados confirman la hipótesis planteada, al distinguir que laprobabilidadderiesgodequiebradelasempresasgrandeses0,02%,eldelasempresasmedianas0,07%yeldelasempresaspequeñases0,10%,esdecirquelasempresas pequeñas poseen mayor riesgo de quiebra que las grandes y las medianas a nivel global empresarial (Figura 1).



[40]

Figura 1: Probabilidad de riesgo de quiebra según el tamaño de empresa

Adaptada de Superintendencia de Compañías, a partir de los resultados del modelo estimado.

TABLAS DE PROBABILIDADES DE RIESGO DE QUIEBRA SEGÚN TAMAÑO EMPRESARIAL, ACTIVIDAD ECONÓMICA Y REGIÓN GEOGRÁFICA

Las tablas de probabilidades de riesgo de quiebra tienen como objetivo principal proporcionar información certera para que los inversionistas, empresarios y nuevos emprendedores tomen decisiones oportunas de acuerdo a cada grupo empresarial. Además, estos mapas pueden direccionar de mejor manera sus créditos, mediante mejores análisis de scoring bancario en épocas vulnerables.

Estos mapas de probabilidades de riesgo de quiebra permiten volver a con-firmar la hipótesis planteada. Se debe tener entendido que estas tablas de pro-babilidades exponen la información de la muestra de empresas activas de 2009 a 2011.

0,12%

0,10%

0,08%

0,06%

0,04%

0,02%

0,00%

0,02%

0,07%

0,10%

Grandes Medianas Pequeñas ymicroempresas



[41]

Figura 2: Resumen de mapas de probabilidad de riesgo de quiebra


La Figura 2 indica el resumen del riesgo de probabilidad por cada grupo empre-sarial. Se expone que en las pequeñas empresas existe mayor probabilidad de riesgo de quiebra, de acuerdo a la clasificación por cuartiles de alta probabilidad de riesgo de quiebra. Se puede entender que las pequeñas empresas, al contar con un capital inicial reducido y flujo de efectivo menor al resto de las empresas, son más vulne-rables a problemas financieros y terminan en su disolución al no poder cumplir con sus obligaciones. De las empresas medianas se puede mencionar que existe mayor número de grupos con probabilidad media de riesgo de quiebra. Mientras que en las empresas grandes se observa que la mayoría de grupos empresariales tienen una probabilidad de riesgo de quiebra baja-media, es decir, no son tan riesgosas en comparación con las pequeñas y las medianas empresas. Este resultado se debe a que este tipo de empresas cuenta con fuerte flujos de efectivo que respaldan su operación financiera, además de contar con indicadores financieros de solvencia y rentabilidad mayores que las pequeñas empresas.

De acuerdo a la clasificación de los tres grupos según el tamaño empresarial y segúnlaregióngeográficaylaactividadeconómicaagregada,seanalizacadatablarespectivamente, enfocándose en los grupos que presentan la mayor probabilidad de riesgo de quiebra.

Para todas las tablas se puede entender que cada valor es la probabilidad agre-gada para el punto específico del período de 2009 a 2011 de cada sector económico y sector geográfico en Ecuador de acuerdo a la muestra depurada. En la Tabla 2 se analiza a los grupos de probabilidades de riesgo de quiebra de las empresaspequeñasymicroempresas; lamayoríadesusgruposhansidocategorizadoscon

Pequeñas Medianas Grandes

20,97%

28,81% 25,58%

8,06% 11,86%

67,44%

24,19%

40,68%

4,65%

46,77%

18,64%

2,33%

Baja Baja-mediana Media Alta



[42]

alta y media probabilidad de riesgo de quiebra. Los grupos que poseen la mayor probabilidadderiesgodequiebrapertenecenalgrupodeTransportesenAzuayconel5,008%,yTransportesenBolívar,Cañar,Carchi,Chimborazo,Cotopaxi conel4,7573%.MientrasquelamenorprobabilidadderiesgodequiebraseencuentraenManufacturaenGalápagosconel0,0037%.

Tabla 2: Mapa de probabilidades de riesgo de quiebra para pequeñas y microempresas

EMPRESAS PEQUEÑAS Y MICROEMPRESAS

Pich

inch

a

Guay

as

Azua

y

Imba

bura

, Loj

a, Tu

ngur

ahua

Mana

bí, E

smer

aldas

Los R

íos,

Sant

a Elen

a, El

Oro

, San

to D

omin

go

Galáp

agos

Bolív

ar, C

añar

, Car

chi,

Chim

bora

zo, C

otop

axi

Orien

te

Agricultura, Minería 2,3257% 1,0587% 1,6442% 0,0176% 0,9409% 0,6163% NA 0,0339% NA

Manufactura 1,3781% 1,0989% 2,8724% 0,9773% 0,0139% 0,4866% 0,0037% 0,0307% 0,0067%

Otras 0,6727% 1,1994% 0,0300% 0,3433% 1,0630% 0,0203% 0,0282% 1,5282% 0,0220%

Construcción 0,9898% 1,1697% 0,8885% 0,0096% 1,1842% 0,9563% NA 1,1422% 3,6671%

Comercio 1,2554% 0,9959% 1,1400% 1,2609% 1,5415% 1,6502% 0,0137% 1,2817% 2,3055%

Transporte 1,0560% 0,7047% 5,0080% 0,7758% 2,2841% 2,1302% 0,0055% 4,7573% 0,4929%

Inmobiliaria 0,4652% 1,2471% 2,9182% NA NA 0,0216% NA NA NA

Servicios 1,5587% 1,5458% 2,0465% 1,4211% 2,5796% 1,1831% NA 0,7497% NANota:Probabilidadderiesgodequiebrabaja:0,0018%-0,0335%(Pr≤Q1).Probabilidadderiesgodequiebrabaja-media:0,0340%-0,5782%(Q2≤Pr>Q1).Probabilidadderiesgodequiebramedia:0,5783%-1,1029%(Q3≤Pr>Q2).Probabilidadderiesgodequiebraalta:1,1030%-5,0080%(Pr>Q3).Adaptada de Superintendencia de Compañías, a partir de los resultados del modelo estimado.

En la Tabla 3 del análisis de empresas medianas, se señala que en este grupo la mayoría de grupos pertenece a las categorías de media y media-baja de probabili-dad de riesgo de quiebra. Existe una minoría de grupos empresariales con riesgo de quiebra alta, es decir, no existe un riesgo potencial alto en las empresas medianas relacionadas a la quiebra. Los grupos que poseen menor riesgo de quiebra son Ser-viciosenLosRíos,SantaElena,ElOro,SantoDomingoconel0,0028%,yenOtrasactividadesenBolívar,Cañar,Carchi,Chimborazo,Cotopaxiconel0,0039%.Mien-trasqueelsectormásriesgosoesServiciosenBolívar,Cañar,Carchi,Chimborazo,Cotopaxiconel4,7306%.



[43]

Tabla 3: Mapa de probabilidades de riesgo de quiebra para medianas empresas

EMPRESAS MEDIANASPi

chin

cha

Guay

as

Azua

y

Imba

bura

, Loj

a, Tu

ngur

ahua

Mana

bí, E

smer

aldas

Los R

íos,

Sant

a Elen

a, El

Oro

, San

to D

omin

go

Galáp

agos

Bolív

ar, C

añar

, Car

chi,

Chim

bora

zo, C

otop

axi

Orien

te

Agricultura, Minería 0,9119% 0,6472% 0,0094% 0,0174% 0,2709% 0,7291% NA 0,0279% 1,5403%

Manufactura 0,8509% 0,9781% 0,8992% 0,9101% 0,9482% 0,7368% NA 0,0108% 2,5458%

Otras 0,6598% 0,7392% 0,0147% 0,0144% 2,1838% 0,0866% 0,0158% 0,0039% 0,0193%

Construcción 1,0613% 0,6645% 0,8201% 0,0071% 0,6998% 0,5565% NA 0,0057% 2,2339%

Comercio 0,8446% 0,6978% 0,5941% 0,8292% 0,8973% 1,3463% NA 0,3678% 1,0263%

Transporte 1,1152% 0,7385% 0,5557% NA 0,0167% 0,0140% NA NA NA

Inmobiliaria 0,2464% 1,0185% 0,1997% 0,0146% 0,0125% 1,8860% NA NA NA

Servicios 1,2061% 0,9070% 2,2329% NA 2,7037% 0,0028% 0,0323% 4,7306% NANota: Probabilidadderiesgodequiebrabaja:0,0018%-0,0335%(Pr≤Q1).Probabilidadderiesgodequiebrabaja-media:0,0340%-0,5782%(Q2≤Pr>Q1).Probabilidadderiesgodequiebramedia:0,5783%-1,1029%(Q3≤Pr>Q2).Probabilidadderiesgodequiebraalta:1,1030%-5,0080%(Pr>Q3).Adaptada de Superintendencia de Compañías, a partir de los resultados del modelo estimado.

EnlaTabla4serealizaelanálisisdeempresasgrandes,elmayornúmerodegrupos empresariales solo pertenece a las categorías de baja y media-baja proba-bilidad de riesgo de quiebra. Existen varios grupos que no aplican (NA), ya que en la muestra el mayor porcentaje de empresas son pequeñas y no existe información paraelgrupodeacuerdoalasclasificacionesrealizadasenlasempresasgrandes.El mayor riesgo de quiebra se sitúa en Otras actividades en Galápagos. En con-traste el menor riesgo de quiebra se sitúa en Construcción en Manabí, Esmeraldas conel0,0018%.



[44]

Tabla 4: Mapa de probabilidades de riesgo de quiebra para grandes empresas

EMPRESAS GRANDESPi

chinc

ha

Guay

as

Azua

y

Imba

bura

, Loja

, Tu

ngur

ahua

Mana

bí,

Esme

ralda

s

Los R

íos, S

anta

Elen

a, El

Oro

, Sa

nto D

oming

o

Galáp

agos

Bolív

ar, C

añar,

Car

chi,

Chim

bora

zo, C

otopa

xi

Orien

te

Agricultura, Minería 0,0871% 0,0405% 0,0026% 0,0044% 0,2076% 0,0042% NA 0,6069% NA

Manufactura 0,1267% 0,1645% 0,1991% 0,2602% 0,1091% 0,0076% NA 0,2725% NA

Otras 0,1347% 0,5447% NA 0,0438% 0,3550% 0,0019% 1,5015% NA NA

Construcción 0,0978% 0,2127% 0,7836% NA 0,0018% NA NA NA NA

Comercio 0,2586% 0,2935% 0,0759% 0,1885% 0,1217% 0,0913% NA NA 0,0035%

Transporte 0,0071% 0,0213% 0,5623% NA 0,0717% 0,0034% 0,3524% NA NA

Inmobiliaria 0,1118% 0,3467% 0,1978% 0,0026% NA NA NA NA NA

Servicios 0,2818% 0,2352% NA NA NA NA NA NA NANota:Probabilidadderiesgodequiebrabaja:0,0018%-0,0335%(Pr≤Q1).Probabilidadderiesgodequiebrabaja-media:0,0340%-0,5782%(Q2≤Pr>Q1).Probabilidadderiesgodequiebramedia:0,5783%-1,1029%(Q3≤Pr>Q2).Probabilidadderiesgodequiebraalta:1,1030%-5,0080%(Pr>Q3).


Se afirma que el grupo más vulnerable de quiebra es el de pequeñas y microem-presas en consideración a esta aplicación del modelo planteado.

Adicionalmente, se incluye un análisis marginal de dos variables independien-tes del modelo para comprobar que los resultados del modelo son significativos y consistentes a nivel financiero. Mediante el uso de Stata, se obtuvieron los efectos marginales de las variables de promliq (promedio liquidez) yROA (rentabilidad sobreactivos)(Tabla5).



[45]

Tabla 5: Tabla de probabilidad de riesgo de quiebra según los efectos margi-nalesdeliquidezyrentabilidadsobreactivos,enlasempresasdurante2009-2011

Promliq Probabilidad riesgo de quiebra ROA Probabilidad riesgo

de quiebra

0 0,1391% 0 0,1118%

0,5 0,1088% 0,5 0,0088%

1 0,0851% 1 0,0007%

1,5 0,0666% 1,5 0,0001%

2 0,0521% 2 0,0000%

2,5 0,0407% 2,5 0,0000%

3 0,0318% 3 0,0000%Adaptada de Superintendencia de Compañías, a partir de los resultados del modelo estimado.

Alanalizarestastablasdeacuerdoalaliquidezpodemosconcluirque,mientrasincrementalaliquidezempresarial,disminuyeelriesgodequiebra;siunaempresaposeeunindicadordepromediodeliquidezde-1,suprobabilidadderiesgodequie-brapuedeserde0,23%,mientrasquesisuratiodeliquidezesde1,laprobabilidadderiesgodequiebradisminuyeen0,09%.Delamismamanera,podemosrevisarque la rentabilidad, medida mediante el ROA, nos enseña que mientras mayor es el indicador de rentabilidad sobre activos existe menor riesgo de quiebra, y el riesgo de quiebra disminuye a gran escala cuando este indicador es mayor, comparado con elindicadordepromediodeliquidez.Estosvaloressondadosapartirdelainforma-ción empresarial para 2009-2011.

CONCLUSIONES

Para el caso de estudio del sector empresarial en Ecuador, las variables indepen-dientesutilizadasenestemodelodeliquidez,rentabilidadysolvenciaexplicanqueexiste mayor riesgo de quiebra en las empresas en función del tamaño que estas tengan. Es decir que las empresas pequeñas son más vulnerables de tener mayor probabilidad de riesgo de quiebra en comparación con las empresas grandes y las medianas.

Como derivación del modelo aplicado se concluye que las variables indepen-dientes a tener en cuenta para la revisión del sector empresarial en el país tanto aniveldeliquidez,rentabilidadysolvenciasonlasvariablespromliq (promedio deliquidezdurante2009-2012),ROA (rentabilidad sobre activos), betaROA (cre-cimiento del beta de rentabilidad sobre activos como variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012), sbsolv (crecimiento de solvencia promedio 2009



[46]

y 2010 < promedio 2011 y 2012) y betasolv (crecimiento del beta de solvencia como variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012).

El tema tratado es de relevancia tanto financiera como económica, pues al contar con herramientas predictivas de bancarrota previamente al cese de actividades de lascompañías,estetemaempiezaacobrarimportancia,observándosecomoindis-pensable la capacidad de evaluación de modelos de predicción precisos para las empresas, especialmente en las crisis mundiales, en transiciones gubernamentales o en momentos que se tomen decisiones internas o externas que afecten directamen-te al parque empresarial. Estos modelos de predicción permiten que las empresas tomen decisiones acertadas, usen sus recursos adecuadamente, preparándose para los cambios internos y externos, además de poder responder de forma rápida para alcanzarsusobjetivosypermaneceralolargodeltiempoensusactividadeseconó-micas aportando a la sociedad y a sí mismas.

Elmodeloestimadoposeecomobondadsuaplicación,lacualfuerealizadacomoun aporte adicional que se centra en proporcionar información de alta calidad, con-sistente, replicable y robusta, que puede ser interpretada y tomada para fines tan-to financieros, individuales de cada empresa, por las instituciones financieras para otorgar créditos y evitar morosidades, así como proporcionar información válida para los inversores, además de permitir que, al contar con categoría de los grupos que tienen mayor probabilidad de quiebra, el Gobierno pueda formular políticas de orden social, económico y financiero a favor del crecimiento económico y social en Ecuador.

Alrealizarlaampliacióndelmodeloseconcluyeque,alanalizarlastablasdeefectosmarginalesdeacuerdoalaliquidezyrentabilidad,mientrasexistemayorliquidezempresarialdisminuyeelriesgodequiebraempresarial.Delamismama-nera, se confirma que la rentabilidad medida mediante el ROA demuestra que mien-tras mayor es el indicador de rentabilidad sobre activos, existe menor riesgo de quiebra y el riesgo de quiebra disminuye a gran escala cuando este indicador es ma-yor,comparadoconelindicadordepromediodeliquidez.Estosvaloressondadosapartir de la información empresarial para 2009-2011.



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[49]

Anexo 1. Tratamiento funcional de las variables del modelo

Homologación de las cuentas de NEC a NIIF

Los datos fueron recopilados de los balances contables de la Superintendencia de Compañías de los años 2009, 2010, 2011 y 2012, de las empresas activas que presentaron su situación financiera cuatro años consecutivos. Para tener un sistema comparablede informaciónfinancierafuenecesariorealizar lahomologacióndelsistema contable NEC (Normas Ecuatorianas Contables) al sistema NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) (Superintendencia de Compañías del Ecuador, 2006).

Senecesitatenerunsistemacontablecomparable,portantosetienequerealizaruna transformación en los balances contables de 2009, 2010 y 2011 que se en-cuentran presentados en el sistema contable NEC y modificarlos al sistema contable NIIF,parapoderrealizaresteestudioytenerbalancescomparablesymediblesenel tiempo.

Hasta el año 2010, en el Ecuador, los estados financieros se presentaban bajo la metodología contable NEC, estas normas se basan en las normas internacionales NIC emitidas por el IASC-International Accounting Estándar Commitee. El Interna-tionalAccountingStandardsBoard(IASB)(enespañolJuntadeNormasInternacio-nales de Contabilidad) emitió las NIIF que a partir del año 2010 fueron adoptadas por todas las empresas ecuatorianas, a partir de un calendario dirigido y establecido por la Superintendencia de Compañías.

De la muestra total (191.316) de las empresas que presentaron sus balances financieros en cada año y en cada método contable, se distribuyen de la siguiente manera:

Tabla 6: Clasificación de la muestra

Año/Formato NEC NIIF

2009 53.210

2010 49.483 361 2011 44.441 2.834 2012 40.987

TOTAL 147.134 44.182Adaptada de Superintendencia de Compañías.



[50]

Año/Formato NEC NIIF

2009 27,81% 2010 25,86% 0,19%2011 23,23% 1,48%2012 21,42%

TOTAL 76,91% 23,09%Adaptada de Superintendencia de Compañías.

Del total de la muestra que se disponía de los balances empresariales se tuvo que homologarel76,91%deempresasqueseencuentranensistemaNECaNIIF.

SeusólamismametodologíaqueelColegiodeContadoresdePichinchautilizóen esta transición de NEC a NIIF en el país, siguiendo este proceso:

1. Se revisaron en detalle todos los balances y que la información presentada se encuentre correctamente compilada y completa.

2.EnNECexisten244cuentascontablesquefueronreemplazadasporlas425cuen-tas contables de NIIF.

3. Se comparó la metodología usada en el sistema NEC y en el sistema NIIF, y se encontraron las diferencias en los cálculos de las siguientes cuentas:

a) La diferencia más importante se centra en la manera en que se agrupan las cuentas para calcular las ventas de una empresa. En la metodología NIIF las ventas se calculan sobre los ingresos que son netamente del giro del negocio (ingresos ordinarios) y no se toman en cuenta los otros ingresos.

b) Se debe revisar el cálculo de los activos financieros y homologarlos según la política NIIF.

c) Se reconocen los activos y pasivos que conforman el balance y cuáles se en-cuentran en las cuentas de activos/pasivos corrientes y cuáles no, según las NIIF. De esta manera se reclasificaron las partidas en la cuenta NIIF corres-pondiente, teniendo en cuenta los impuestos diferidos para el manejo de be-neficios tributarios.

d) Los activos no corrientes disponibles para la venta se evalúan de manera se-parada de la propiedad, planta y equipo.

e) Se hace una diferenciación en las cuentas de los arrendamientos operativos y financieros, ya que en el sistema NEC se registran los arrendamientos financieros como un gasto que ayudaba tributariamente a las empresas a



[51]

incrementar sus gastos y generar altas utilidades que no correspondían por el giro del negocio.

f) Se reclasifican las cuentas en activos de propiedad, planta y equipo y propie-dades de inversión.

g)Sevaloranlosinstrumentosfinancierosavalorrazonable,deacuerdoaprés-tamos y cuentas por cobrar y los disponibles para la venta, mientras que en el sistema NEC no existía esta diferenciación en las cuentas.

h) No se toman en cuenta las diferencias de cambio por transacciones de adqui-sición de los inventarios que se efectúen en moneda extranjera.

Tabla 7: Fases de depuración de la información de los balances financieros

Fases ProcesoFase 1

(Compilación de la información)

a) Después de realizar la homologación de NEC a NIIF, se consolida-ron todos los balances de las empresas, teniendo como identificador el número de expediente de la empresa para poderla reconocer en el tiempo.b) Se contaba con 191.316 observaciones de las empresas que presentaron sus balances de 2009 a 2012.c) Se eliminaron las empresas que no poseían estado “Activa”, que-dando 172.001 observaciones.

Fase 2(Modelo de datos de panel)

a) Se consolidaron los 172.001 balances, para realizar una base de datos de panel, que se basó en el número de expediente de cada empresa que se encuentre con estado “Activa”, y que se encontrara presente en los años 2009, 2010, 2011 y 2012, teniendo como resul-tado 95.056 registros; es decir, quedando como resultado de estudio los balances de 23.764 empresas.

Fase 3 (Balance de las empresas)

a) Se encontró que en varios estados financieros la información, en algunos casos, era negativa en los pasivos y descuadraba la informa-ción y algunos balances tenían como resultado ganancias unidades menores a $100, por lo que se omitieron estos balances, obteniendo una muestra de 66.540 observaciones, es decir, se quedó finalmente con 16.635 empresas a ser analizadas.

Fase 4(Depuración de datos de

acuerdo a la Ley de Régimen Tributario Interno, depuración de indicadores financieros y eliminación de información

2012)

De acuerdo a la Ley Orgánica del Régimen Tributario Interno del Ecuador (2015), se toman únicamente a las empresas obligadas a llevar contabilidad con ingresos mayores a $60.000. (Servicio de Rentas Internas, 2015). Este indicador fue fijo para todas las em-presas durante los cuatro años consecutivos (2009, 2010, 2011 y 2012). Además, se revisó que todas las empresas tengan indicadores financieros de liquidez, solvencia y rentabilidad estables en todos los años, sugeridos por la Superintendencia de Compañías. Se quitó la información del año 2012, al tener la variable dependiente en este año. Quedó una muestra homogénea de 2.774 empresas a ser estudia-das durante 2009, 2010 y 2011.

Adaptada de modelo econométrico estimado.



[52]

Clasificación de las compañías según su tamaño relativo

Se clasificó a las empresas mediante variables dummies, según su tamaño, de acuerdoalaResolucióndelRegistroOficialNº335delaSuperintendenciadeCom-pañías (7 de diciembre de 2010), que clasifica a las compañías de acuerdo al valor de sus activos en tres niveles: pequeñas-microempresas, medianas y grandes. Se in-cluyeron dos dummies de tamaño y ventas. Se dejó por fuera a las empresas grandes para poder interpretar contra esta variable sus efectos marginales.

Tabla 8: Criterios para clasificar empresas según tamaño

Descripción ACTIVOS

Microempresa y pequeña ≤ 750.000Mediana > 750.000 < 4.000.000Grande > 4.000.000

Tomada de Superintendencia de Compañías, 2010.

Clasificación de todas empresas mediante su actividad económica

Se incluyeron actividades económicas agregadas según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas. Para este estu-dioseanalizótantoelnúmerodeempresasqueseencuentranencadasectoreconó-mico, como el porcentaje de ventas que factura cada sector durante el año 2012. De esta manera, según estos indicadores, se toma la actividad global del primer dígito CIIU, reagrupando las actividades según el número de empresas que se encuentran encadasectoreconómico.Serealizólaagrupaciónsegúnlosporcentajesyelmayornúmero de empresas de cada sector económico, a los demás sectores se los clasificó enotras.Deestamanera,delas21actividadesagregadasseagrupóendiezactivi-dades económicas.



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Tabla 9: Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas

Nº Identificador CIIU

a un dígito Actividad económica

1 A Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca.

2 B Explotación de minas y canteras.

3 C Industrias manufactureras.

4 D Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado.

5 E Distribución de agua; alcantarillado, gestión de desechos y activi-dades de saneamiento.

6 F Construcción.

7 G Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas.

8 H Transporte y almacenamiento.

9 I Actividades de alojamiento y de servicio de comidas.

10 J Información y comunicación.

11 K Actividades financieras y de seguros.

12 L Actividades inmobiliarias.

13 M Actividades profesionales, científicas y técnicas.

14 N Actividades de servicios administrativos y de apoyo.

15 O Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación obligatoria.

16 P Enseñanza.

17 Q Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social.

18 R Artes, entretenimiento y recreación.

19 S Otras actividades de servicios.

20 TActividades de los hogares como empleadores; actividades no

diferenciadas de los hogares como productores de bienes y servicios para uso propio.

21 U Actividades de organizaciones y órganos extraterritoriales.Tomada de Superintendencia de Compañías, 2010.



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Nº Identificador CIIU

Identificador CIIU a un dígito Actividad económica

1 AGRI_MINA Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca.B Explotación de minas y canteras.

2 IND_MAN C Industrias manufactureras.3 CONST F Construcción.

4 COMER G Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas.

5 TRANS H Transporte y almacenamiento.6 COMU J Información y comunicación.7 INMOB L Actividades inmobiliarias.8 PROF M Actividades profesionales, científicas y técnicas.

9 APOYO ADM N Actividades de servicios administrativos y de apoyo.

10 SERVICIOS

D Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acon-dicionado.

E Distribución de agua; alcantarillado, gestión de desechos y actividades de saneamiento.

I Actividades de alojamiento y de servicio de co-midas.

K Actividades financieras y de seguros.

O Administración pública y defensa; planes de se-guridad social de afiliación obligatoria.

P Enseñanza.

Q Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social.

R Artes, entretenimiento y recreación.S Otras actividades de servicios.

T

Actividades de los hogares como empleadores; actividades no diferenciadas de los hogares como productores de bienes y servicios para uso propio.

U Actividades de organizaciones y órganos extrate-rritoriales.

Nota: Se agruparon las actividades económicas agregadas según el número de empresas que se encuen-tran en cada sector económico, revisando los porcentajes del mayor número de empresas que participan en cada sector económico. De esta manera se resumen las 21 actividades en 10 actividades económicas agregadas.

Adaptada de Superintendencia de Compañías, 2010.



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Identificador CIIU

a un dígitoActividad económica Nº de

empresas

% Ventas del sector

económico

A Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca. 7,10% 5,47%

B Industrias manufactureras. 1,08% 4,14%

C Construcción. 8,40% 23,80%

D Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas. 0,39% 1,15%

E Transporte y almacenamiento. 0,35% 0,45%

F Información y comunicación. 8,16% 4,21%

G Actividades inmobiliarias. 26,33% 43,85%

H Actividades profesionales, científicas y técnicas. 8,89% 4,14%

I Actividades de servicios administrativos y de apoyo. 2,02% 0,91%

J Explotación de minas y canteras. 3,00% 4,18%

K Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondi-cionado. 0,94% 0,82%

L Distribución de agua; alcantarillado, gestión de dese-chos y actividades de saneamiento. 13,94% 1,25%

M Actividades de alojamiento y de servicio de comidas. 9,29% 2,31%

N Actividades financieras y de seguros. 6,59% 1,70%

O Administración pública y defensa; planes de seguri-dad social de afiliación obligatoria. 0,00% 0,00%

P Enseñanza. 1,03% 0,26%

Q Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social. 1,51% 0,99%

R Artes, entretenimiento y recreación. 0,40% 0,11%

S Otras actividades de servicios. 0,57% 0,25%

TActividades de los hogares como empleadores; activi-dades no diferenciadas de los hogares como produc-tores de bienes y servicios para uso propio.

0,00% 0,00%

U Actividades de organizaciones y órganos extraterri-toriales. 0,00% 0,00%

Z Otros 0,02% 0,02%

Total general 100,00% 100,00%

Nota: Se basó en el porcentaje del mayor número de empresas por sector económico y porcentaje del total de ventas facturadas por cada sector.




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Clasificación de todas las empresas mediante su actividad económica

Se incluyó una variable dummy por región geográfica, con la información de la provinciadondeseencuentralaempresamatrizdecadacompañía.Lasempresaspre-sentansusbalancesconbaseenlas24provinciasdelpaís.Pararealizarlaagrupaciónporsectorgeográficoserevisaronlascuentascantonalesde2012delBancoCentraldel Ecuador, se reagrupó a las provincias del total de 24 en nueve grupos geográficos. El primer grupo separa las provincias principales, donde se encuentran las principa-les ciudades que tienen mayores actividades económicas, como Guayas, Pichincha y Azuay.Luegosereagrupóalasprovinciasdeacuerdoacadaregióngeográfica,comoSierra, Costa y Oriente, según las provincias de acuerdo a su similitud en cuanto al niveldedesarrollo,PIBparecidoconlamismatendenciaysegúnsuubicacióngeo-gráfica. Y se separó a la región insular (Galápagos) al ser una región diferente a nivel económico, pues incluso es diferente en cuanto a sus leyes de mercado.

Tabla 12: Clasificación empresarial por sector geográfico

Nº ProvinciaGrupo 1 PichinchaGrupo 2 GuayasGrupo 3 Azuay

Grupo 4Imbabura

LojaTungurahua

Grupo 5Esmeraldas

Manabí

Grupo 6

El OroLos Ríos

Santo Domingo de los TsáchilasSanta Elena

Grupo 7

BolívarCañarCarchi

ChimborazoCotopaxi

Grupo 8

Morona SantiagoNapo

OrellanaPastaza

SucumbíosZamora Chinchipe

Grupo 9 Galápagos

Nota:Seagrupólainformaciónporzo-nas,elprimergruposerealizóseparan-do las provincias principales, donde se encuentran las principales ciudades que tienen mayores actividades económicas, comoGuayas,PichinchayAzuay.Luegose reagrupó a las provincias de acuerdo a cada región geográfica, como Sierra, Costa, Oriente e Insular, y se reagrupó a las provincias de acuerdo a su similitud encuantoalniveldedesarrollo,PIBpa-recido con la misma tendencia y según su ubicación geográfica. Y se separó a Galápagos al ser una región diferente a nivel económico, pues incluso es dife-rente en cuanto a sus leyes de mercado.




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Cálculo de la variable dependiente

Para determinar la variable dependiente se construyó un indicador para definir cuando una empresa se encuentra quebrada. De acuerdo a la literatura encontrada, la situación más grave se da cuando la empresa no puede cumplir con las obliga-ciones a sus proveedores, por lo que entran en quiebra y legalmente se declaran insolventes(Altman,1984).SegúnBlum(1974),laempresaentraenunprocesodequiebracuandoseencuentraenincapacidaddepagarsusdeudas.ParaBeaver(1996) la quiebra empresarial se determina como la incapacidad de la empresa para atender sus obligaciones financieras a su vencimiento.

Por tanto, se definió como principal indicador de riesgo de quiebra al ratio de in-solvencia empresarial, una empresa quebrada asume el valor de 1 cuando su índice endeudamiento del activo (índice de endeudamiento del activo medido de acuerdo al pasivo total dividido para activo total) sea mayor a 1. Se define a la variable dependientecomounavariablequeutilizaunatemporalidaddequiebradet+1,es decir, si la empresa tiene el indicador endeudamiento del activo mayor a 1 en el períodot,seregistracomo“quebrada”enelperíodot+1.Puesseentiendequelosindicadores de una empresa pudieron haberse deteriorado en el período t, pero en elañosiguientecomot+1escuandolaempresasedeclaracomoinsolvente.Soloseestudiaron las empresas que quebraron en 2012. Se mantuvieron para el análisis las variables explicativas de los indicadores financieros de 2009, 2010 y 2011 a partir de la quiebra de las empresas en 2012.

Tambiénseanalizólailiquidezempresarialparacomplementarelcriteriodeinsol-vencia, como juicio de riesgo de quiebra. Si las empresas definidas como “no quebradas” en2012 teníanun indicadorde liquidezcorriente(activoscorrientesdivididosparapasivos corrientes) menor a 0,33, se las consideró también en la variable dependiente como “quebradas”. Este indicador de 0,33 fue construido de acuerdo al indicador liqui-dezcorrienteiguala1,elcualfuedivididoparalos30díasqueesnecesarioqueunaempresaposealiquidezenelcortoplazo,paraquesuspasivoscorrienteshaganfrenteasus activos corrientes en un período menor a 30 días. Si este indicador es menor a 0,33, quiere decir que las empresas poseen, a más de 30 días, mayores pasivos corrientes con relaciónasusactivoscorrientesynotienenliquidezenelcortoplazo.

Cálculo de variables independientes

Las variables independientes fueron calculadas de acuerdo a indicadores finan-cierosdeliquidez,solvenciayrentabilidadconlainformacióndelosbalancesdelasempresas activas de 2009, 2010 y 2011.

Paraanalizarlaliquidezseconsiderólavariablepromliqt, la cual es el promedio deliquidezcorrientede2009a2012,calculadadividiendoelactivocorrienteparael pasivo corriente. Se esperará que el signo del coeficiente sea negativo, pues a mayorliquidez,existemenorprobabilidadderiesgodequiebra.



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Para interpretar la rentabilidad se usó la variable ROA (de acuerdo a su sigla en inglés return on assets, que significa rentabilidad sobre activos), que mide la utilidad netasobreactivostotalesencadaañoanalizadodecadaunadelasempresas.Tam-biénseanalizalavariablebetaROA, que mide la relación del beta como variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012, midiendo la pendiente positiva cuando existe crecimiento o la pendiente negativa cuando existe decrecimiento de este indi-cador. Se espera que el signo del coeficiente sea negativo, pues a mayor rentabilidad sobre activos, existe menor probabilidad de riesgo de quiebra.

Del mismo modo, la Superintendencia de Compañías sugiere medir la solvencia con relación de pasivos sobre activos (no como usualmente se encuentra en la lite-ratura universal). En este caso se interpreta la solvencia con la variable sbsolv que mide el crecimiento de solvencia, mediante la comparación del crecimiento del pro-medio de solvencia de 2009-2010 y el promedio 2011-2012. Cuando el promedio de solvencia de 2009-2010 sea menor al promedio de solvencia de 2011-2012, se co-locará una dummy de 1, definiendo que la empresa se está deteriorando y posee un riesgodequiebraysedefinecomoempresaquebrada.Tambiénseutilizaotravaria-ble betasolv que mide la relación del beta como variación del promedio de todos los betas de 2009 a 2012, midiendo la pendiente positiva cuando existe crecimiento o la pendiente negativa cuando existe decrecimiento de este indicador. Se esperará que el signo del coeficiente sea negativo, ya que al entender que, si aumenta la solvencia (pasivos son mayores a los activos), existe mayor probabilidad de riesgo de quiebra.

Artículo 3

Gestión del conocimiento y el capital intelectual:

diagnóstico en las Pymes del Ecuador, aplicación del modelo Intellectus

Gestión del conocimiento y el capital intelectual: diagnóstico en las Pymes del Ecuador, aplicación del modelo Intellectus

Fernanda De La Torre [email protected]

Magíster en Contabilidad y Auditoría, profesora de la Universidad de Las Américas.

Fabián Suárez [email protected]

Magíster en Contabilidad y Auditoría, profesor de la Universidad de Las Américas.

Fecha de recepción: 13 de enero de 2016 / Fecha de aceptación: 18 de abril de 2016

RESUMEN

Desde una perspectiva socioeconómica, los activos intangibles de las organizaciones son consi-derados fuente de ventaja competitiva sostenible, reflejados en su capital intelectual (CI), que en la última década ha tenido gran acogida dentro de la gestión del conocimiento. El presente trabajo expone un recorrido teórico de la gestión del conocimiento (GC), capital intelectual y expone los resultados de una encuesta aplicada a 125 Pymes del Ecuador, con la finalidad de realizar un diagnóstico de medición de CI en la gestión, modelo Intellectus en sus variables de capital humano, estructural y relacional. Se encuentra que, en un mundo globalizado y de crecimiento tecnológico acelerado, a las Pymes del Ecuador les hace falta fomentar la investigación.

Palabras claves: activos intangibles, capital intelectual, gestión del conocimiento, modelos de capital intelectual.

ABSTRACT

From a socioeconomic perspective, organizations’ intangible assets are considered one source of a sus-tainable competitive edge, and these are reflected in their intellectual capital (IC). Over the last decade, this concept has become very popular within the field of knowledge management (KM). This paper first offers a technical overview of knowledge management and intellectual capital and then provides the findings of a survey applied to 125 SMEs in Ecuador for the purpose of measuring IC, using the human capital, structural and relational variables of the Intellectus model. The survey revealed that, in a globalized world with fast-growing technology, SMEs in Ecuador need to do more research.

Keywords: intangible assets, intellectual capital, knowledge management, intellectual capital models.

Fernanda De La Torre, Fabián Suárez


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INTRODUCCIÓN

Enunmundoglobalizado,enconstantedesarrolloycadavezmáscompetitivo,el uso de las redes sociales y las demandas de los grupos de interés (stakeholders) impulsan a las empresas a ser más dinámicas y a buscar prácticas estratégicas que les permitan demostrar resultados sociales y financieros; en este escenario los ac-tivos intangibles se reconocen como fuente de ventaja competitiva que producen beneficios tangibles.

El capital intelectual (CI) actúa como estrategia y herramienta práctica de iden-tificación ymedición de los activos intangibles que dan valor a la organización.Bueno(2011)eselautormásrepresentativosobreeltemay,conlasreflexionesyaplicación del modelo Intellectus del Instituto Universitario de Investigación IADE delaUniversidadAutónomadeMadrid,seanalizaunamuestrade125PymesdelEcuadordurantelosmesesdeagostoyseptiembredelaño2015,conlafinalidaddediagnosticaryestablecerlagestióndeCIdelaorganización.

Las Pymes en Ecuador se encuentran principalmente en la producción de bienes yservicios,sonactoresfundamentalesdelageneraciónderiquezayempleo,con-virtiéndoseenlabasededesarrolloeconómicodelpaís.SegúnGutiérrez(2013)el80%delasPymesdejandefuncionarentrelosprimeros14mesesdevida,lohacenporfaltadeliderazgo.Además,el70%delasPymesquepasanlaetapademadu-rezcierranluegodelamuertedelfundadoryel10%fracasaporunamalagestiónfinanciera. Ante este panorama, se evidencia el rol de los directivos para llegar a cumplir con los objetivos empresariales pero, además, se encuentra que es necesario que estos estén cerca de sus colaboradores, que compartan las inquietudes con ellos y que tomen en cuenta sus objetivos personales.

Los componentes de los intangibles aplicados en el modelo Intellectus de la pre-sente investigación fueron el capital humano, con algunas variables como valores, actitudes,capacidades;elcapitalestructural:cultura,estructura,aprendizajeorga-nizativo,procesos;elcapitaltecnológico:esfuerzoeninvestigaciónmásdesarrollo(I+D);capitalrelacional,yelcapitalsocial.

Este artículo está compuesto por cuatro secciones. En la primera sección se realizaunabordajeteóricosobregestióndelconocimiento,yseenfatizaalcono-cimiento como la estrategia competitivade crecimientode laorganización.Se-guidamente, se expone al capital intelectual y su evaluación, a través del mode-loIntellectusqueseráutilizadoenla investigaciónaplicadaa lamuestra;enlatercera sección se hace referencia a varios casos de aplicación análisis de gestión del conocimiento y CI, y se detallan los resultados. Finalmente, se plantean las conclusiones y la bibliografía.



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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Elprocesodeglobalizacióndelaeconomíayeldesarrollodelatecnologíadelainformaciónylacomunicaciónobliganalrediseñodelasorganizacionesypriorizanelconocimientocomolaestrategiacompetitivasostenibledelargoplazo,segúnlomanifiestan varios autores.

En la obra La organización creadora de conocimiento,NonakayTakeuchi(1999)consideranqueelconocimientosecreaapartirdelconocimientotácitoysuraízestáen la experiencia individual, en los ideales, valores y emociones de cada persona, y el conocimiento explícito que son las palabras y los números, que se transmiten y comparten con facilidad; la finalidad es crear nuevo conocimiento, difundirlo en toda la empresa e incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías. Vaassen (1999) afirma que el CI es un elemento esencial para la gestión de la empresa, por lo tanto,debesercontroladojuntoconlosotrosfactoresproductivos;porloqueBue-no (1998) ya lo considera como una ventaja competitiva y los intangibles pasan a tenerunpesoimportanteenladinámicadelaorganización,lascompetenciasdelos empleados como la base de una mayor productividad, nuevos valores y mayor competitividad.

Entre los años 1999 y 2004 se considera la necesidad de extraer los activos de conocimientoparaapoyarlosobjetivosdelaorganizaciónconfinesestratégicos,sedetermina que la competitividad ha dado prioridad a los avances tecnológicos que permitan innovar productos y procesos y generar conocimiento.

Choo (2006) comparte que la GC es una estructura para coordinar objetivos y procesosdelaorganización,conelfindequeelconocimientoayudealaprendizajey la creación de valor; la estructura puede estar formada por categorías del conoci-mientoorganizacional,orientadasaldesarrolloorganizacionaly/opersonal,ycon-secuentementealageneracióndeunaventajacompetitivaparalaorganización.Elcapitalintelectualoeltratamientodelosintangiblesdelaorganizaciónconstituyesu ventaja competitiva, es decir, lo que le hará diferente a las demás y permitirá atraermásconsumidores(Rodríguez,2006).

Sepuedeconcluirquesoloesposibletransformarunaorganizaciónsisetrans-forman todos sus empleados; la GC es un conjunto de procesos y sistemas de partes interrelacionadasconunavisiónorganizacionaldefuturoquepermitenqueelCIdeunaorganizaciónaumentedeformasignificativa,mediantelagestióndesuscapaci-dades para la solución de problemas y cuyo objetivo es crear ventajas competitivas. Senge (1990) menciona la importancia del conocimiento como ventaja competitiva enlasorganizaciones,enfatizalaimportanciadelosmodelosmentales,visióncom-partidaoaprendizajeenequipo.



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CAPITAL INTELECTUAL, MEDICIÓN: MODELO INTELLECTUS

El concepto e interés por entender el capital intelectual surge en la década de los noventa, por la preocupación de los análisis financieros y las diferencias existentes de las empresas entre su valor en libros y el valor de mercado, los cuales revelaban una seriedeactivosintangiblesquenoestabansiendocontabilizadosenformaadecuada,además, se consideraba que, conjuntamente con los activos tangibles, contribuían a la creacióndevalordelaorganización;porloqueseconsideraqueelCIesidentificarymedir los recursos o los activos intangibles que disponga la empresa en un determina-do tiempo y que no están reflejados en los estados financieros como esenciales para la creacióndevaloralaorganización;losconocimientosdelaspersonassonclaves,asícomo la satisfacción de los empleados, de los clientes, etc.; son activos que explican la valoración que el mercado concede a una empresa y por lo cual se genera su ventaja competitiva. A continuación un recorrido teórico sobre el CI.

Tabla 1: Postulados sobre capital intelectual

Autor/Año Postulado sobre capital intelectualStewart (1991) Material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia que

puede utilizarse para crear valor.Empresa sueca Skandia (1995)

Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, re-laciones con clientes y destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva en el mercado.

Brooking (1996) La combinación de activos intangibles que permite a la empresa funcionar.Ross (1997) Recursos son todos aquellos factores que contribuyen a la generación de valor para la

empresa y que se encuentran de forma más o menos directa bajo su control.Bradley (1997) Capacidad de transformar el conocimiento y los activos intangibles en recursos que

crean riqueza tanto en las empresas como en los países.Bueno (1999) Integran tres elementos fundamentales: el capital humano o valor creado por las perso-

nas; el capital estructural creado por la organización, que se materializa en sus sistemas y el desarrollo tecnológico, y el capital relacional, valor de conocimiento creado por la empresa con su entorno.

Edvisson y Malone (1999)

Abarca las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos innovadores, la infraes-tructura de la compañía y el conocimiento y la pericia de los miembros de la organización.

Sveiby (2000) El valor del mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible, más tres tipos de intangibles: la estructura interna, externa y las capacidades, de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del balance invisible.

Malhotra (2000) El contexto de los recursos de conocimiento representa al colectivo de los activos intan-gibles que pueden ser identificados y medidos.

Lev (2001) Los recursos intangibles son los que pueden generar valor en el futuro pero que, sin embargo, no tienen un cuerpo físico o financiero.

Rodov y Leliaert (2002)

El valor de mercado y el valor contable son indicadores que puede resultar adecuado para explicar la importancia del valor de los activos intangibles.

Kristanld y Bontis (2007)

Recursos estratégicos organizativos que permiten a la organización crear valor sosteni-ble, pero que no están disponibles a un gran número de empresas. Generan potenciales beneficios futuros que no pueden ser tomados por otros y que no son imitables por los competidores o sustituibles por otros recursos. No son transferibles debido a su carácter organizativo.

AdaptadadeBueno,2003.



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Los activos intangibles deben ser medidos para obtener una visión de la organi-zacióngeneral,asílainformaciónnecesariaparalatomadedecisionesconsentidoestratégico constituye un requisito imprescindible para actuar coherentemente des-delagestióndelosactivosqueaportanvaloralasorganizacionesporsurelacióncon las capacidades que mueven el conjunto de recursos tangibles disponibles. A través del tiempo se presentan diferentes enfoques con modelos de medición, que se exponen a continuación.

Tabla 2: Modelos de capital intelectual según diversos enfoques

Enfoquefinanciero-administrativo

(1992- 1999)

Enfoque estratégico-corporativo

(1997-2001)

Enfoque social-evolutivo

(2000-2005)Navigator Of Skandia (Skandia, 1992 y Edvinsson, 1997): Sue-cia.Technology Broker (Brooking 1996): Reino Unido.Canadian Imperial bank of Co-mercer (Saint Onge, 1996): Ca-nadá.Intangible Assets Monitor (Sveiby 1997b): Australia.Stewart, T. A. (1997): EE.UU.Dow Chemical (Dow Chemical, 1998): EE.UU.

Atkinson, Waterhouse y Wells (1997): EE.UU.Roos, Roos, Edvinsson y Dra gonetti (1998): Suecia-Reino Unido.Intelectual capital Model (Botis, 1998).Intlect, I.U. Euroforum Esco-rial (Bueno, Jericó y Salmador, 2000): España.Dirección Estratégica por Com-petencias: Capital Intangible (Bueno, 2002): España.Cluster Del Conocimiento. (2000): España.IICBS (Viedma, 2001): España.

American Society For Training: And Develepment (Astd, 2000): EE.UU.NOVA (Comisión, Palacios y De-vence, 2000): España.KMCI (Mc Elroy, 2001): EE.UU.Intellectus (Bueno - CIC, 2003): España.Otros en elaboración.

Componentes o capitales no ar-monizados: activos intangibles y competencias.

Componentes o capitales armo-nizados: humano estructural y relacional.

Componentes o capitales armo-nizados-evolucionados.

TomadadeBueno,E-CIC(2011).

De estos enfoques la investigación toma como referente el enfoque social evo-lutivo que evidencia la desagregación por componentes de capital más dinámicos como el social, cultural, de innovación o de emprendimiento, centrando la atención en el modelo Intellectus, modelo que se emplea en el Instituto Universitario de In-vestigaciónIADEdelaUniversidadAutónomadeMadridyloabalizancercade40expertos internacionales como consta en el documento Intellectus5(Bueno,2011),así como en el Informe RicardisdelaComisiónEuropea(2005),quelodefinecomoel modelo de referencia español.

Entre las bondades que tiene el modelo Intellectus están su flexibilidad y fácil adaptación en contenidos y detalle; permite identificar a través de su estructura losactivos intangibles clavesde laorganización, cadacapital está formadoporgrupos, y estos a su vez por variables de capital intelectual que se definen de



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acuerdo a sus indicadores numéricos de medición para el seguimiento periódico de dichos activos. Permite complementar la información obtenida en la memoria anual (balance, cuentas de resultados e informes de gestión) con datos sobre los activos y los indicadores no financieros. A continuación se grafica la estructura del modelo Intellectus.

Figura 1: Estructura del modelo Intellectus

Adaptada de Foro de Conocimiento Intellectus, 2002.

El modelo identifica los siguientes componentes básicos: 1. Capital huma-no son aquellas actitudes, aptitudes y capacidades que van de la mano con los retosylosvaloresdelaorganización.2. Capital estructural está compuesto asuvezpordoselementos:a)capitalorganizativoabarcaelámbitoestructuraldediseños,procesos, culturayaprendizajeorganizativo;b) capital tecnológico serelacionaconlatecnologíaysusresultadoscomolosesfuerzosI+D,dotacióntecnológica, propiedad intelectual de la industria. 3. Capital relacional está formado por: a) capital del negocio en el que converge toda la información y el conocimiento externo como los proveedores, clientes, accionista, instituciones e inversores, aliados; b) capital social que constituye las relaciones fuera del ámbito del negocio como los compromisos sociales, imagen, reputación, prestigio, imagen corporativa. Todos los elementos mencionados generan una composición sistémi-ca que permite conocer cómo se encuentran los activos intangibles para tomar decisiones(Buenoetal.,2011).



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METODOLOGÍA

La presente investigación tiene como objetivo diagnosticar y establecer la gestión deCIdelaorganizaciónenlasPymesdelEcuador.Seutilizandatosprimarios,re-cogidos de una encuesta aplicada a 230 Pymes del Ecuador de diferentes sectores. Posterior a la depuración, las empresas con las que es posible trabajar suman un totalde125agrupadasentressectores:industria,comercialyservicios.

La encuesta (Anexo 1) tiene componentes distribuidos así: 1. datos generales, (tipos de empresa, número de empleados, antigüedad, facturación); 2. capital hu-mano; 3.capitalestructuralconsuscomponentesdecapitalorganizacionalytec-nológico y 4. capital relacional con sus componentes de capital de negocio y capital social,estructuraplanteadaacordealmodeloIntellectus;loselementosanalizadosen capital humano fueron valores, actitudes, aptitudes, capacidades; para capital organizacional cultura, estructura, aprendizaje operativo, procesos, esfuerzos enI+D,dotacióntecnológica,propiedadintelectualeindustrial;paraelcapitalrela-cional sus elementos son relación con clientes, proveedores, accionistas, aliados, competidores, promoción, relaciones sociales, reputación compartida, resultados de innovación, actividad y capacidad de emprendimiento.

Cada elemento se adapta a las variables seleccionadas en la investigación que son las preguntas planteadas; las que fueron validadas a través de una escala de Likertdesietepuntos.Seprocedióacalcularíndicesparaaquellaspreguntasquetienen múltiples categorías de respuesta. El índice se agrupa en tres niveles: débil, moderado y fuerte. Débil de 0 a 40, moderado de 41 a 79 y fuerte de 80 a 100.

Elresultadodecadacapitalsecruzóporsectorconeltipodeempresa,antigüe-dad, número de empleados y facturación.

EXPERIENCIAS INTERNACIONALES

RipollyHervás(2010)realizaronunestudioenlaprovinciadeAlicante,España,a 138 Pymes del sector metalmecánico, concluyendo que las actividades de investi-gación,desarrollo,innovación(I+D+i)sonunelementoclavedentrodelprocesode gestión de la innovación y fomentarlas en este sector industrial permitirá gene-rar nuevo conocimiento y mejorar o desarrollar nueva tecnología, para lograr una mayor competitividad. El reto para gerentes y ejecutivos es desarrollar el proceso de I+D+i demanera sistemática y organizada, utilizando las herramientasmásidóneas,documentandolosresultadosygarantizandola fluidezenelprocesodecompras, lo que permitirá fomentar la innovación en todos los ámbitos de la indus-tria, con miras a obtener una mayor rentabilidad.

De igual formaenTandil,Argentina,SimarroyToneli (2010) realizaronunestudio sobre la medición y la gestión del capital intelectual en 111 Pymes de



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alojamiento turístico (cabañas, hoteles, hosterías, posadas, estancias y todo esta-blecimiento de hospedaje); concluyeron que los activos intangibles han adquirido una importancia significativa como factor trascendental en los procesos, aunque no es reconocido por la contabilidad financiera; son el resultado de la incorpo-ración de información y conocimiento a las distintas actividades productivas de la organización. Los empresarios reconocenque laperspectivaadoptadade losintangibles les permite ampliar, clarificar y precisar significativamente su visión de los factores claves que determinan el desempeño de los servicios prestados y el desarrollo de sus empresas con relación al entorno competitivo. Además, sugieren insertar dentro del capital social el elemento recurso turístico para que muestre el grado de alineamiento con el referido plan y la incidencia que provoca en la organizaciónlasmediciones.

Ávila, Cotón y Nieto (2004) investigaron el impacto de la gestión de cono-cimiento y el capital intelectual sobre la competitividad en una muestra de 418 Pymes de México del sector manufacturero; encontraron que existe fuerte relación de los conceptos de gestión del conocimiento y capital inelectual, con la compe-titividad de la empresa en términos de desempeño, desarrollo tecnológico y cos-tos. El desempeño financiero es mayor, por lo tanto, el superávit en los resursos financieros son encausados a mejorar áreas prioritarias. El capital intelectual les permitebuscarapoyoexternoydecolaboradores;utilizarlainformacióndetec-nologías,basededatos;coordinareldesarrollodeesfuerzosdediferentesáreas;disponerdeprocesosparadistribuirelconocimientoatravésdelaorganización,yescapazdelocalizaryaplicarelconocimientoparacondicionescambiantesdecompetitividad.

CAPITAL INTELECTUAL EN LAS PYMES DEL ECUADOR

Las Pymes1analizadasseconcentranen laspequeñasempresasdeacuerdoalnúmero de empleados, son principalmente del sector comercial y ofrecen empleo a personas en la edad más productiva. Además, casi la mitad de las empresas tienen niveles altos de ventas, facturan más de un millón de dólares al año y son de larga trayectoria.

Los componentes de capital intelectual investigados en el sector comercial, in-dustrial y servicios fueron los cinco capitales: capital de negocio, social, humano, organizacional,tecnológico;valoradosentresniveles:débil,moderadoofuerte;acontinuaciónseexponeuncuadroresumendeloshallazgosevidenciados.

1 Elartículo1delaSuperintendenciadeCompañíasdel7dediciembrede2010considerapeque-ña empresa de acuerdo al personal ocupado de 10 a 49 empleados y por ventas de $100.001 a $1.000.000, y mediana empresa por personal ocupado de 50 a 199 empleados y por ventas de $1.000.001 a $5.000.000



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Tabla 3: Composición de CI en las Pymes del Ecuador

Componentes de CI Débil Moderado FuerteCapital negocio 3,4% 60,5% 36,1%Capital social 14,0% 48,8% 37,2%Capital humano 0,80% 23,20% 76,00%Capital organizacional 3,28% 47,54% 49,18%Capital tecnológico 8,47% 47,46% 44,07%

Adaptada de encuesta aplicada para esta investigación.

AlrealizarelanálisisdelacomposicióndelcapitalintelectualenlasPymesob-servadas, se evidencia que al capital humano es al que le han dado mayor relevancia frente al resto de capitales, las empresas definitivamente consideran a su recurso humano dueño y generador del conocimiento que ellas necesitan para desarrollarse, inclusiveseencuentrasobreelcapitaltecnológicoyorganizacional;comprensiblede acuerdo al tipo de empresa, en que los procesos y la tecnología no son tan impor-tantes como el talento de las personas.

Elcapitalorganizacionalyelcapitaltecnológicosiemprevandelamano,nosepuede decir que uno es más importante que el otro, sin embargo, los procesos y el ambientedentrodelaorganizacióncobranunaligeraimportanciafrentealatec-nología,estoescompresiblesiseconsideraqueenestetipodeorganizacionessusprocesos son manuales o mecánicos.

El capital negocio y el capital social son parte de la composición sistémica del capital intelectual, no obstante, las Pymes no le dan mayor importancia a la relación con otros grupos de interés claves para sus resultados administrativos y financieros como proveedores, accionistas, instituciones, aliados, inversores, ad-ministraciónpública,mediosdecomunicación,organizacionessindicales,institu-ciones de defensa del medioambiente, etc. Esto puede obedecer al hermetismo y celo de las empresas pequeñas frente a grupos externos que se involucren en sus actividades.

Para el análisis de cada componente de CI se estableció un total de 62 variables, de las cuales en la Tabla 4 se presentan las más relevantes dentro de la escala de Likert.



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Tabla 4: Variables de CI relevantes en las Pymes del Ecuador

Componente del CI Variables Promedios

altos Promedios

bajos

Capital negocio

Por lo general, las relaciones con nuestros clientes son de largo plazo. 6,07 Mantenemos relaciones estrechas con nuestros clientes. 6,04 Establecemos acuerdos de cooperación con otras empresas del sector para desarrollar proyectos conjuntos que de manera individual no podríamos llevar adelante.

4,15

Nuestra empresa se relaciona de modo regular con universidades, institutos o centros de innovación, con el fin de obtener conocimiento clave para el futuro negocio.

3,81

Capital social

Tenemos la imagen de ser una empresa socialmen-te responsable. 5,74 Nuestra empresa es especialmente invitada a formar parte de los comités de normalización y los comités técnicos de las distintas asociaciones del sector.

4,15

Capital humano

Las relaciones entre los empleados y sus superio-res son muy buenas. 6,26 Las personas que trabajan en la institución están orgullosas de trabajar aquí. 6,19 Las personas que trabajan en la empresa poseen una buena capacidad de trabajo en equipo. 6,14 Las personas que trabajan en la empresa se adap-tan fácilmente a las distintas exigencias que se les plantea.

5,81

Capital organizacional

Reconoce el trabajo en equipo. 6,13 En la empresa se promueve un clima de apertura, consideración y confianza, en el que los empleados pueden expresar libremente sus sentimientos y problemas.

5,92

Tiene en cuenta el cumplimiento de objetivos. 5,9 Las relaciones entre los empleados y la empresa son, en general, de confrontación. 3,22

La empresa actúa sobre la base de un plan estraté-gico actualizado y revisado periódicamente.

5,4

Cada vez que finaliza la ejecución de un proyecto, llevamos a cabo un proceso de evaluación. 5,46



[72]

Capital tecnológico

Utilizamos ampliamente los sistemas informáticos para obtener, almacenar, documentar y procesar información de nuestros procesos.

6,06

En nuestra organización documentamos y siste-matizamos toda la información referente a nuestros clientes.

5,82

En nuestra empresa existen planes de desarrollo profesional para cada individuo. 4,74

Nuestra empresa tiene personas contratadas cuya función principal incluye la investigación y el desa-rrollo de nuevos productos.

4,44

Nuestra empresa invierte mucho dinero en investi-gación y desarrollo en comparación con sus pares nacionales.

3,77


Conbaseenlosresultadosdelasvariablesdecapitaldenegocioanalizadas,seevidencia que las Pymes mantienen fuerte relación con los clientes, lo que puede ser unaestrategiadefidelizaciónyrelaciónenellargoplazo;porotrolado,larelacióncon competidores, instituciones de innovación es escasa, no les interesa la búsqueda dealianzasestratégicas;caberecalcarqueestaesunatendenciadelasempresasenlaactualidad,asíloevidenciaunestudioalascienorganizacionesmásgrandesdelmundoqueenfatizanlasalianzascomolaestrategiadesupervivencia,expansiónydesarrollo(BostonConsultingGroup,2013).

ElpromedioalcanzadoporlasPymessobreresponsabilidadsocialaúnnoeslosuficientemente significativo, considerando que en la actualidad la responsabilidad socialesunaestrategiadelargoplazoquepermitirálacompetitividad,posibilitandobeneficios en términos de administración de riesgos, ahorro de costos, acceso de capital, relaciones con los clientes, administración de recursos humanos y capaci-dad de innovación como lo señala la Comisión Europea en su Informe 2011-2014 sobre responsabilidad social.Losdatosobtenidosindicanqueapenasel24,19%delasempresascomerciales,el20,16%delasempresasdeserviciosyel21,77%delasempresas industriales consideran ser socialmente responsables.

Además, aún es más bajo el interés de formar parte de comités técnicos; lo cual puede ser un indicador sobre el que las empresas deberían hacer un análisis de la implicación en su competitividad y rentabilidad, ya que se puede desarrollar tec-nología, cuidado almedioambiente, alianzas o estrategias de negocio; apenas el21,95%deempresasindustrialeshansidoinvitadasaformarpartedecomitéstéc-nicos ydenormalizacióndel sector, el 14,63%de las empresasde servicios y el12,20%delasempresascomerciales;porcentajesaúnbajosparacadarama.



[73]

Los empleados en las Pymes se sienten identificados y comprometidos con su em-presa,lasbuenasrelacionespuedenserunacaracterísticadelaculturaorganizacionalafianzadayelmotorqueimpulsaasusupervivencia;seresaltaeltrabajoenequipo,laconfianzaylabúsquedadeobjetivoscomunes.Noobstante,laadaptaciónalasexi-gencias es un factor que le cuesta al colaborador y sobre el cual los gerentes o encarga-dosdeberánanalizarsisoncausaderetrasoyafectaciónenelrendimientofinanciero.

De las empresas encuestadas el 60% son aquellas que emplean entre 9 y 49colaboradores, y consideran que la relación entre los empleados y sus superiores es buena. Al contrastar monto de facturación con relación entre empleados y supe-riores, se evidencia que de las empresas que consideran estar en total acuerdo de la buenarelaciónfacturanmásdeunmillóndedólares,el24,8%facturanmenosde500milyel21,6%entre500yunmillóndedólares.Lasempresasquetienenmásde15añossonlasquehandesarrolladoelcapitalorganizacionaldemejormanera.

Figura 2:Capitalorganizacionalvs.númerodeempleadosy antigüedad de la empresa

Capital organizacional y número de empleados

Capital organizacional y antigüedad de la empresa


La tecnología en las Pymes se centra en el manejo de paquetes contables que pueden obedecer a las exigencias de los organismos de control por el volumen de información que requieren, más que en sistemas o programas informáticos para otra índole; son escasos los planes de desarrollo profesional, investigación en nuevos productos y en menor grado en la investigación compartida a nivel internacional. En elestudiorealizadoporLópez(2008)enempresasdeEspañasobrecapitalestruc-turalyhumano,seanalizalaI+D,obteniendocomoresultadoquelasregionesmásricas son las que más han trabajado sobre esto. Estas variables para las Pymes por costospuedenserlasmenosatendidas,noobstante,losgerentesdebenempezaraanalizarlaimportanciaparasucrecimiento.



[74]

Figura 3: Capital tecnológico y antigüedad de la empresa y nivel de facturación

Capital tecnológico y antigüedad de la empresa

Capital tecnológico y nivel de facturación


En las Pymes del Ecuador se evidencia claramente que las empresas con un fuer-te nivel de capital tecnológico son las más antiguas y las que facturan más de un mi-llón de dólares, en cambio aquellas empresas nacientes y con facturación de menos de$500milsonlasquepresentanmayordebilidadenestecapital.

ANÁLISIS DE CAPITAL INTELECTUAL POR SECTORES

El comportamiento de capital intelectual en los diferentes sectores investigados sesintetizaenlaTabla5.



[75]

Tabla 5: Capital intelectual por sectores(porcentajes)

SECTORCapital social

Débil Moderado Fuerte

Comercial 6,6 24,0 12,4

Industrial 2,5 12,4 15,7

Servicios 5,0 12,4 9,1

Total 14,0 48,8 37,2

SECTORCapital humano


Comercial 0,8 15,2 26,4


Servicios 0,0 4,0 23,2

Total 0,8 23,2 76,0

SECTORCapital organizacional


Comercial 2,5 23,8 16,4


Servicios 0,8 13,1 13,1

Total 3,3 47,5 49,2

SECTORCapital tecnológico


Comercial 4,2 27,1 11,0


Servicios 1,7 13,6 11,9

Total 8,5 47,5 44,1Adaptada de encuesta aplicada para esta investigación.

De acuerdo a la definición de capital del negocio que presenta el modelo Inte-llectusyhaciendoreferenciaalosdatosobtenidos,serealizaelsiguienteanálisis:las empresas de los tres sectores mantienen un nivel moderado de relaciones, lo quepuededefinirsecomounelementoalquelefaltafuerza,yaquelasrelacionesconstituyenunaestrategiadelargoplazoqueimpulsanlasostenibilidaddelnego-cio; la empresa comercial se considera más conservadora, es decir, no hay una débil inclinación a su fortalecimiento; mientras que la empresa de servicios es la que me-nos importancia da a la relación con clientes, proveedores, aliados, etc. El lograr la



[76]

satisfaccióndelcliente,suseguimientoyfidelizaciónseríaunaventajacompetitivaque podría aportar al desarrollo económico de todos los sectores.

De los datos investigados se puede evidenciar que las empresas que facturan más de un millón de dólares y que tienen entre 9 y 49 empleados son las que aprovechan de mejor manera el intangible capital de negocio.

BajolaperspectivadeBueno(2003),capitalsocialsonlasrelacionesquelaor-ganizaciónmantieneconlosrestantesagentessocialesqueactúanensuentorno,social y territorial, para establecer compromisos de cooperación, cohesión, conexión yresponsabilidadsocialconlasociedad;analizandoestasvariablesenlainvestiga-ción se encontraron los siguientes resultados: en resumen las Pymes de todos los sectorestienenunarelaciónsocialmoderadaentodaslasvariablesanalizadas,seobserva que los sectores de comercio y servicio tienen una marcada inclinación ha-cia la relación moderada, mientras que el industrial parecería hacer mayores esfuer-zosporalcanzarunnivelmásfuerte,loquepuedeatribuirsequeestesectoreselmás comprometido con el cuidado del medioambiente que es uno de los elementos de responsabilidad social.

Figura 4: Relación entre capital social, antigüedad y facturación

Capital social y antigüedad de la empresa Capital social y facturación


Se observa que el capital social llega a un nivel moderado en las empresas que facturan más de un millón de dólares, y entre moderado y fuerte en aquellas empre-sasconmásde15añosdeantigüedad.

Desde el punto de vista del modelo Intellectus, el capital humano se concibe como el “conocimiento (explícito o tácito e individual o social) que poseen las per-sonas y grupos, así como su capacidad para generarlo, que resulta útil para el pro-pósitoestratégico(misiónyvisión)delaorganización”(Buenoet, al., 2011:p.15).Bajoestaperspectiva,enelsectorcomercial,seobservaquelaspersonastienenun



[77]

fuerte conocimiento o capacidad para generarlo, lo cual resulta útil para el proceso estratégico;seobservaqueenmenosdel1%deempresasloscolaboradorestienenun débil conocimiento de la filosofía institucional; la variable intangible de mayor importancia es la relación con el personal.

Figura 5: Capital humano vs. número de empleados y antigüedad

Capital humano y número de empleados Capital humano y antigüedad


Elcapitalhumanoesmásfuerteenlasempresasdemásde15añosdefuncio-namiento.

ElconceptodesdelaperspectivadelmodeloIntellectusdecapitalorganizativoeselconjuntodeintangiblesqueestructuranydesarrollandemaneraeficazyeficientelaidentidadylaactividaddelaorganización(Buenoetal.,2011).Entalvirtudalanalizarlacultura,laestructura,elaprendizajeorganizativo,lageneracióndepro-cesos, tanto al cliente interno como externo, en los diferentes sectores, se concluye que las empresas industriales son las que tienen una fuerte relación con el capital estructural,esdecir,conelconjuntodeintangiblesydesarrollandemaneraeficazy eficiente su identidad. En el sector servicio se da menor importancia a estos in-tangibles, lo cual llama la atención, ya que es donde se tiene mayor contacto con el clienteylaatencióndelpersonaldeberesponderalosobjetivosdelaorganización.

El capital tecnológico se define como el conjunto de intangibles relacionados ex-clusivamente con la parte técnica, necesarios para que todos los procesos dentro de unaorganizaciónsepuedanllevaracaboeficientemente.Enlainvestigaciónrealizadase observa que las empresas industriales tienen mayor desarrollo tecnológico, lo cual puedeobedecerasunaturalezadeproducción;noobstante,lasempresascomercialesydeserviciosseencuentranenunnivelmoderado,considerandoquelaglobalizaciónobliga al desarrollo tecnológico, todos los sectores deben trabajar más en este punto.



[78]

CONCLUSIONES

Los intangibles de una compañía constituyen la ventaja competitiva sostenible siempre y cuando sean aprovechados y considerados como valor agregado para la consecución de resultados financieros; en las Pymes del Ecuador se evidencia que aún falta cultura y conocimiento sobre capital intelectual para una mejor práctica estratégica y herramienta de medición. En las Pymes objeto de investigación los empresariosnotienenpolíticasdeprofesionalizaciónocrecimientopersonal,fac-torimportanteparaalcanzarlaventajacompetitivaquesenecesitaysedeberíaaprovechar, ya que los trabajadores sí buscan capacitación individual, les gusta trabajar en equipo y todo ese potencial conocimiento se debe difundir en la or-ganizaciónparagenerarconocimientocorporativoquesetrasladeacompromiso,cultura y productividad.

Enunmundoglobalizadoydecrecimientotecnológicoacelerado,alasPymesdel Ecuador les hace falta fomentar la investigación y desarrollo en este campo, factor indudable que ayuda a lograr ventaja competitiva y crecimiento a nivel nacio-nal e internacional; esta falencia puede ser una de las causas para que no se tenga relación con empresas en el extranjero, considerando que la expansión es parte del crecimientoorganizacional.

Se ha aplicado el modelo Intellectus para diagnosticar a las Pymes, no obstante, ninguna de las empresas encuestadas conoce del modelo o aplica algún modelo de capital intelectual para evaluar sus activos intangibles. Sin embargo, con respecto al diagnóstico sobre capital humano, los empleados se sienten orgullosos e identifica-dos con la empresa, hay buenas relaciones entre sí y con los directivos, están prestos altrabajocolaborativo;alanalizarelcapitalestructuralseevidencióquelasempre-sas actúan bajo un plan estratégico, con valores corporativos alineados a los objeti-vos; falta mayor evaluación y seguimiento de sus procesos; falta mayor desarrollo tecnológico. En cuanto al capital relacional se puede concluir que hay relación con clientes, proveedores, accionistas, pero falta mayor integración con organismos ex-tranjeros, entidades encargadas de la protección del medioambiente, y aun cuando manifiestan su preocupación por la imagen de empresas con responsabilidad social, no hay ni informes ni evaluaciones al respecto.

La presente investigación abre la posibilidad de buscar otras líneas como cultura organizacionaloresponsabilidadsocialquesedesarrollenenlasPymesdelEcuador,tambiénsobrecapitalintelectual,ysepuedeprofundizarconindicadoresnuméricosparaquedeformamásprecisalosempresariospuedanevidenciarlasfortalezasylasfalenciasdelosactivosintangiblesyrealizarcorrectivosensuorganización.



[79]

REFERENCIAS CITADAS

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[81]

ANEXO 1: ENCUESTA SOBRE CAPITAL INTELECTUAL EN LAS PYMES DEL ECUADOR

Objetivo: RealizarundiagnósticoenlasPymesdelEcuadoryestablecerlagestióndecapitalintelectualdelaorganización.

Datos generales de la empresa

Nombre de la empresa ……………………………………………………………………..

Dirección ……………………………………………………………………...

Año de inicio de las actividades ……………………………………………………………………...

Dirección web ……………………………………………………………………...

Datos generales de la persona que responde la encuesta

Nombre ……………………………………………………………………...

Cargo ……………………………………………………………………...

De todas las actividades que realiza su organización, ¿qué porcentaje aproximado representan las siguientes?

1 Químico

2 Comercial3 Industrial4 Manufactura

5 Eventos y servicios6 Construcción

7 Textil

8 Otros



[82]

Número de empleados

9 o menos

entre 9 y 49

de 50 a 199

más de 200

LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN

En las siguientes preguntas, nos interesa conocer su opinión respecto a las rela-cionesdesuorganizaciónconotraspartesinteresadas.

Valore de 1 a 7 su grado de acuerdo o desacuerdo con los siguientes enunciados (1 = totalmente en desacuerdo, 7 = totalmente de acuerdo).

1 Somos especialmente hábiles a la hora de identificar con rapidez y precisión lo que cada cliente necesita.

1 2 3 4 5 6 7

2 Mantenemos relaciones estrechas con nuestros clientes.3 Por lo general, las relaciones con nuestros clientes son de largo plazo.4 Establecemos alianzas con nuestros clientes para desarrollar proyec-

tos innovadores.5 Nuestros proveedores siempre cumplen lo pactado.6 Por lo general, las relaciones de nuestra empresa con sus proveedo-

res son de largo plazo.7 Tenemos un número importante de proyectos en común con nuestros

proveedores.8 La empresa participa de acuerdos de cooperación y colaboración con

los competidores para el desarrollo y mejora de la competitividad de su sector.

9 Las cámaras empresariales y los accionistas profesionales constitu-yen una fuente de conocimiento esencial para nuestra empresa.

10 Las instituciones financieras apoyan de manera efectiva nuestros proyectos.

11 Establecemos acuerdos de cooperación con otras empresas del sec-tor para desarrollar proyectos conjuntos que de manera individual no podríamos llevar adelante.

12 Nuestra empresa se relaciona de modo regular con universidades, institutos o centros de innovación, con el fin de obtener conocimiento clave para el futuro del negocio.

13 La empresa tiene estrategias para conocer las necesidades de la comunidad y desarrolla proyectos destinados a mejorar la calidad de vida de la comunidad.



[83]


1 Nuestra empresa es especialmente invitada a formar parte de los comités de normalización y los comités técnicos de las distintas asociaciones del sector.

1 2 3 4 5 6 7

2 Nuestra empresa es citada comúnmente en la prensa, en foros y/o charlas empresariales como uno de los referentes del sector.

3 Tenemos la imagen de ser una empresa socialmente responsable.

Antigüedad de la empresa

Menos de 5 años

10 años15 añosMás de 15 años

Indíquenos su grado de participación en cada uno de los tipos de aso-ciaciones/organizaciones que señalamos a continuación.

No es miembro

Miembro poco activo

Miembro activo sin ser dirigente

Dirigente

1 Asociación gremial, cámara empresarial o asociación sectorial.

2 Club deportivo 3 ONG, asociación humanitaria,

de trabajo social, voluntariado o de caridad

4 Asociación profesional

Señale la frecuencia media con que mantiene contactos personales con los siguientes agentes vinculados a su negocio.

Nunca Anual Semestral Mensual Quincenal Semanal Diaria1 Proveedores2 Clientes3 Personas de cargo direc-

tivo en administraciones gubernamentales (munici-pales, nacionales, minis-teriales).

4 Instituciones financieras (actuales o potenciales)

5 Universidades o institucio-nes de investigación o pro-moción de conocimiento



[84]

En este apartado, nos interesa conocer su opinión sobre el comportamiento que hantenidolosdistintosresultadosdesuorganización.

Valore el comportamiento que, en los últimos tres años, han mostrado las siguientes variables de su organización (1 = pésimo, 7 = excelente).

1 2 3 4 5 6 71 Captación de nuevos clientes. 2 Captación de clientes en el extranjero.3 Satisfacción de los clientes.4 Fidelidad de los clientes. La calidad de producto y servicio (disminución

de la tasa de errores).5 Rapidez de respuesta.6 La productividad empresarial.7 Disminución de los costos de producción. Cantidad de nuevos productos

y/o servicios desarrollados y/o ofrecidos.8 Número de empleados.9 Rotación del personal.

Facturación anual promedio en los últimos dos años

1 Menos de $ 500.000 2 $ 500.000 a $ 1.000.000 3 Más de $ 1.000.000

CAPITAL HUMANO

En este apartado, nos interesa conocer su opinión respecto a las relaciones con el capitalhumanodesuorganización.


1 2 3 4 5 6 71 El personal de la empresa posee los conocimientos y la calificación

necesaria para realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.2 Las personas que trabajan en la empresa poseen una buena capaci-

dad de trabajo en equipo.3 Las personas que trabajan en la empresa se adaptan fácilmente a

las distintas exigencias que se les plantea.4 Las personas que trabajan en la organización están orgullosas de

formar parte de esta.5 Las relaciones entre los empleados y sus superiores son muy bue-

nas.



[85]

La mayoría del personal de la organización tiene una edad:

Inferior a 30 años.

Igual o superior a 30 pero inferior a 50. Igual o superior a 50 años.

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Seguidamente,nosinteresaconocersuopiniónconrelaciónalcapitalorganiza-cional de su empresa.


1 2 3 4 5 6 71 Existe total acuerdo sobre cuál es nuestra visión de futuro en todos

los niveles funcionales y divisiones de la empresa.2 Todos tenemos un conjunto de valores, creencias y símbolos com-

partidos.3 En la empresa se promueve un clima de apertura, consideración y

confianza en el que los empleados pueden expresar libremente sus sentimientos y problemas.

4 Las relaciones entre los empleados y la empresa son, en general, de confrontación.

5 La empresa actúa sobre la base de un plan estratégico actualizado y revisado periódicamente.

6 Cada vez que finaliza la ejecución de un proyecto, llevamos a cabo un proceso de evaluación.

Valore de 1 a 7 qué grado el sistema de recompensas establecido en su organización satisface los siguientes atributos (1 = totalmente en desacuerdo, 7 = totalmente de acuerdo).

1 2 3 4 5 6 71 Tiene en cuenta el cumplimiento de objetivos. 2 Promueve el aprendizaje y la superación del individuo.3 Reconoce el aporte realizado por el trabajo en equipo.



[86]

SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL TECNOLÓGICO


1 2 3 4 5 6 71 En nuestra empresa existen planes de desarrollo profesional para

cada individuo.2 Tenemos normas escritas, prácticas operativas y procedimientos que

ayudan a ejecutar las tareas rutinarias.3 Procedemos a documentar de manera cuidadosa y sistematizada los

diferentes proyectos de diseño e implementación de software.4 En nuestra organización documentamos y sistematizamos toda la

información referente a nuestros clientes. 5 Realizamos un seguimiento sistematizado de nuestros competidores.6 Desarrollamos de manera regular iniciativas diversas que tratan de

fomentar el intercambio de conocimiento y experiencias entre los miembros de la empresa.

7 Llevamos a cabo diferentes actividades (reuniones, jornadas de en-cuentro workshops).


1 2 3 4 5 6 71 Utilizamos ampliamente los sistemas informáticos para obtener, al-

macenar, documentar y procesar información de nuestros procesos.2 Nuestra empresa tiene personas contratadas cuya función principal

incluye la investigación y desarrollo de nuevos productos.3 Nuestra empresa invierte mucho dinero en investigación y desarrollo

en comparación con sus pares nacionales.4 Nuestra empresa usa patentes y licencias como forma de proteger el

conocimiento.

[ 87 ]

Artículo 4El marketing digital.

Un análisis del uso de herramientas digitales en

Ecuador

El marketing digital. Un análisis del uso de herramientas digitales en Ecuador

Patricia Stacey [email protected]

IngenieraenMarketingporlaUniversidadInternacionaldelEcuador(UIDE);investigadorademar-ketingdelaUIDE,realizóestudiosenSuizayEstadosUnidos;poseeexperienciaprofesionalentemasde marketing digital.

Fernando Hallo [email protected]

Candidato a doctor por la Universidad de Lleida - España en Administración de Negocios y Derecho; magísterenAdministraciónyMarketing-Ecuador.Seencuentrainvolucradoenproyectosdeinves-tigación de marketing y servicios; conferencista; consultor en temas comerciales; capacitador certi-ficado por el IEPS y la Setec para empresas del sector público y privado; posee experiencia gerencial dirigiendo departamentos de marketing.

Fechaderecepción:04demarzode2016/Fechadeaceptación:28demarzode2016

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo analizar la evolución tecnológica dentro del mercado in-ternacional y local, su comportamiento y el de los negocios basados en plataformas de marketing digital. Se hizo un breve repaso sobre los comienzos de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), así como su evolución y comportamiento, comprendiendo la necesidad de las empresas de incurrir en el comercio electrónico y de controlar los resultados de la organización de manera óptima. Las soluciones enfocadas a la aplicación de estrategias de marketing mediante la utilización de sistemas permiten entender cómo las organizaciones se acoplan al cambio del entor-no y del mercado para competir de mejor manera; la realidad ecuatoriana basada en una muestra de empresas con respecto al uso de los diferentes instrumentos de marketing digital permite com-prender el comportamiento actual del mercado y hacia dónde podría enfocarse.

Palabras clave: marketing digital, Internet, usuarios, cliente, mercado global.

ABSTRACT

The aim of this article is to analyze the evolution and behavior of technology on international and local markets, as well as the behavior of businesses based on digital marketing platforms. It briefly reviews the beginnings of information and communication technologies (ICTs), as well as their evolution and behavior, and it also explains why businesses need to recur to e-commerce and to optimize monitoring of their results. Solutions focusing on the application of systems-based marketing strategies make it possible to

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understand how organizations adapt to changes in the environment and in the market in order to compete more effectively, while a sample of Ecuadorian companies’ use of different digital marketing tools makes it possible to understand the market’s current behavior and the direction it could take.

Keywords: digital marketing, Internet, users, customers, global markets

Patricia Stacey, Fernando Hallo


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INTRODUCCIÓN

Desde el aparecimiento de la primera computadora en el siglo XIX, pasando a la computadora electrónica en 1947 y llegando al primer computador personal a inicios de los años ochenta, se han dado cambios en el entorno que afectaron a las empresas y su administración, la tecnología ha evolucionado y cambiado la perspec-tivadelmanejodelosrecursosdentrodelasorganizaciones,provocandonotablesmejorasensueficienciaamedianoylargoplazo.

Desde el modo de producción en serie creado por Henry Ford a inicios del siglo pasado hasta las tecnologías de información (IT, por su sigla en inglés, information technology),seevidenciaunaevoluciónmarcadaquepasódeunaorganizacióndeltrabajo con máquinas especiales que aumentaron la productividad, al uso de todo hardware y software disponible que las personas y los negocios emplean de forma interconectada para llegar a sus objetivos de manera óptima, convirtiéndose en ins-trumentosclavesparaalcanzarlaeficienciaempresarialexpresadaprincipalmenteenlaproductividadylaoptimizaciónderecursos.

Pocoapocoseempezóahablardeunaempresadigitalenlaquelasrelacionessignificativas, tanto internas como externas, se realizan, ejecutan y se controlanmediante plataformas digitales. Igualmente, a la par del crecimiento constante de las tecnologías de información, surgió Internet como un verdadero sistema de co-municaciónqueeliminólasbarrerasehizoqueelmercadoseconvirtieraenglobal.

Parahablarhoydetecnologíayevoluciónsedebeanalizarcómoestosdosejesfundamentales trascendieron la historia del manejo, tanto empresarial como indi-vidual, del consumidor y su evolución a lo que hoy se conoce como prosumidor. Toffler y Alvin (1980) fueron quienes definieron el concepto y postulaban que en lasociedaddelconocimientoaparecíael“prosumidor”(productor+consumidor),dentro de una economía prosumidora no monetaria. .

El mercado global acoge a consumidores globales que buscan productos globa-les; esta premisa es el punto de partida para las personas involucradas en marketing, pues ya no es suficiente únicamente satisfacer las necesidades de los consumidores, hayqueirmásalláydarlesunaexperienciadecompraquepermitafidelizarlosyvolverlos prescriptores de la marca o producto.

Eldocumentoquesepresentaconstadecincoapartados,empezandoporelorigen y evolución de las TIC, continúa con el contexto global y posteriormente con el local, para seguir con la presentación del esquema general del mercado ecuatoriano y el análisis del ambiente de las TIC dentro del marketing digital, fi-nalmente se presenta el análisis del uso en Ecuador de las herramientas digitales del marketing.



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INTERNET Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: ORIGEN Y EVOLUCIÓN

La evolución de la tecnología y las plataformas influyen en la dinámica de los mercados y las empresas, y, por ende, en la forma de hacer negocios para su desarrollo. La idea de la conectividad como punto de partida de la comunicación parte del desarrollo de las redes de comunicación y su temprano aparecimien-to en el mundo de la tecnología. La necesidad de tener una red que una a las computadoras para permitir el paso de información general nació del concepto deglobalizaciónempresarial,delcualyaseveíanrastrosafinalesdelosañoscincuenta.

Licklider,almencionarqueunareddemuchoscomputadoresconectadosme-diante líneas de comunicación de banda ancha que prestan las funciones en el guar-dado y adquisición de información como en las bibliotecas hoy existentes, marcó la historia de la red mundial (Licklider,1960).

La red de redes que hoy en día se conoce como Internet se basó en la combi-nación de la infraestructura de red y los sistemas de comunicación sin límites; es la unión de diferentes redes locales hasta abarcar una escala mundial que usa un protocolo común llamado TCP/IP, maneja una serie de instrumentos para acceder a documentos e información y relacionarse a través de una serie de medios de comu-nicación (Lamarca Lapuente, 2013).

Paulatinamente se implementaron conceptos prácticos de esta teoría a lo largo de las décadas de los sesenta y setenta. Para los ochenta se estableció la base de Internet y su expansión a nivel mundial inició, provocando que para los noventa la World Wide Web o WWW apareciera en el mapa tecnológico y se introdujera sin problemas.

ConInternetseprodujolainterrogantesobrecómopoderorganizarlainforma-ción que se encontraba dentro de la red global; surgió el concepto de una herra-mientaqueayudealocalizarladeformainmediatallamadobuscador.ElprimerofueArchie en 1990 y pertenecía a la Universidad McGill, en 1991 aparecieron WAIS y Gopher. Estos buscadores funcionaban identificando texto dentro de bases de datos indexadas en computadoras remotas; posteriormente se desarrolló un buscador más especializado,alcualseledenominaríacomobuscadorweb;elprimerodeellosfueWebCrawler en 1994. En esa época los buscadores más reconocidos fueron Yahoo! y Altavista,ambosfundadosen1995(Wood,2006).

En 1998 el surgimiento de un nuevo buscador web opacó a su competencia de inmediato por presentar nuevos enfoques de ordenamiento por relevancia, a este se lo denominó Google; funciona con algoritmos para el ordenamiento por relevancia de las páginas web mediante las arañas de búsqueda que encontraban dentro de cada trabajo, artículo o sitio web (Langville & Meyer, 2006).



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Tan pronto como el rankingdebúsquedainundólaindustria,sehizoclaroquelas bases de datos que demostraban las tendencias de búsqueda constituían una información significativa en los análisis de marketing en diferentes empresas; por este motivo, al entrar a la década de 2000, la posición en los buscadores era tan importante como la posición clásica de un producto o servicio dentro del mercado. Los desarrolladores web usaron protocolos de Google como directrices para el posi-cionamiento dentro de Internet (Richardson & Domingos, 2002).

Con base en lo mencionado, las empresas evolucionaron en su forma de comu-nicarse y aplicar estrategias comerciales, la expansión de las conexiones creció de forma vertiginosa y aparecieron nuevas aplicaciones tecnológicas en el medio.

CONTEXTO GLOBAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

Para llevar a cabo un análisis global de la evolución de las tecnologías de in-formación y comunicación (TIC) es preciso identificar las variables líderes en ten-dencia y comparar cada región acorde a su nivel de apertura a la tecnología. Esto permitirá en lo posterior entender la influencia sobre la aplicación del marketing en las empresas.

Elliderazgodevariospaísesdentrodeesteámbitosedebeasubastainciden-cia en procedimientos digitales que conectan al consumidor con su Gobierno y su mercado.Asuvezestohaprovocadoqueelcontextonacionaldecadaregiónseael factor decisivo de la evolución dentro de la era digital y que permita que los indi-viduos interactúen con mayor afluencia dentro del mercado. El nivel de acceso, las localidades, la educación previa y la facilidad que provee el Gobierno son factores clavedeanálisisdelaspotenciasdelmundoentecnología(Marcus,2015).

El reporte Global de Tecnologías de Informacióndelaño2014-2015,realizadoporel Foro Económico Mundial, evalúa 144 países, y hace una clasificación de variables de medición, separando los siguientes componentes:

• Grado en que el ambiente de un país contribuye al desarrollo y difusión de las TIC.

• Grado en que individuos, empresas y Gobiernos están inclinados y preparados para usar TIC en sus actividades diarias.

• Uso real de las TIC por parte de individuos, empresas y Gobiernos.

Existen dentro del informe variables claves como el índice de disponibilidad de red (NRI, por su sigla en inglés) que permiten el análisis respectivo para evaluar cuánpreparadosestánlospaísesparautilizarlasTICdemaneraeficazentresdi-mensiones (Tech, 2011):



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• El entorno empresarial, normativo y de infraestructura general.

• La disponibilidad de los tres actores clave de la sociedad (las personas, las em-presasylosGobiernos)parautilizaryaprovecharlasTICyelusorealquelashace disponibles.

• El uso real que hacen de las TIC disponibles.

Además, es importante observar el ranking de los países en lo que respecta a la disponibilidad de red (Figura 1).

Figura 1:Disponibilidaddered,Informes2014-2015

Informe 2014 Informe 2015

Rango País ValorRango 2013 Rango País Valor

Rango 2014

1 Finlandia 6,04 1 1 Singapur 6,0 2

2 Singapur 5,97 2 2 Finlandia 6,0 1

3 Suecia 5,93 3 3 Suecia 5,8 3

4 Países Bajos 5,79 4 4 Países Bajos 5,8 4

5 Noruega 5,7 5 5 Noruega 5,8 5

6 Suiza 5,62 6 6 Suiza 5,7 6

7 Estados Unidos 5,61 9 7 Estados Unidos 5,6 7

8 Hong Kong SAR 5,6 14 8 Inglaterra 5,6 9

9 Inglaterra 5,54 7 9 Luxemburgo 5,6 11

10 Corea, Rep. 5,54 11 10 Japón 5,6 16Tomada de Información Tecnológica 2014-2015.

LosdiezpaísesseñaladosenlaFigura1seencuentrandentrodeunrangode5a6 puntos en valor sobre 10 de disponibilidad de red, ya que han podido conectar el entorno empresarial con el gubernamental y con las necesidades de los individuos, convirtiendo a sus economías en aliadas de la tecnología.

En cuanto a América Latina, las posiciones de países que lideran el ranking2015dentro de los niveles de disponibilidad de red según el Foro Económico Mundial si-guen siendo lejanas en comparación con las potencias tecnológicas antes vistas. De las economías de la región cubiertas por el estudio, solamente cuatro: Chile (en el puesto38),Barbados(enelpuesto39),Uruguay(enelpuesto46)yCostaRica(enelpuesto49),seencuentranentrelosprimeros50.Dentrodelos100primerospuestosse encuentran países como México, Panamá y Colombia. Con estos resultados dentro de América Latina, 14 de las 23 economías han mejorado su puntuación respecto al



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año anterior, el continente ha podido llegar a competir de a poco con la tecnología, integrandoasusindustriaspremisasenprocesos.Ecuadorestáenelpuesto54.

De acuerdo a los reportes de enfoque digital de ComScore, el crecimiento de la audiencia de Internet que existe dentro del continente latinoamericano es menos competitivo, convirtiéndolo en el centro de una industria en crecimiento y con po-tencial de incremento e inversión. La Cumbre Digital de América Latina y Estados Unidos en 2014 afirmó que la distribución global de la audiencia de Internet crece rápidamente y a pasos agigantados en la región, permitiendo de esta manera la evolución de un mercado emergente en muy poco tiempo. Por otro lado, la misma distribución global de audiencia de Internet en 2014 estableció que América Latina tieneel10%delaaudienciadeInternetenelmundo;comoesuncontinentetoda-vía en vías de desarrollo pero con recursos para competir en diversos mercados, las industrias pueden encontrar oportunidades de negocios al ser un mercado poco ex-plotado, donde las industrias están listas para evolucionar y tomar parte dentro de un comercio electrónico y todos sus componentes. Sin embargo, el crecimiento, en comparacióndelosotroscontinentescomoAsia,con43,9%deaudiencia,yEuropa,conel23,9%,esrelativamentebajoyreflejaelretrasomarcadoenlaevolucióndelaforma de hacer negocios en la actualidad que está ligada al comercio y los negocios electrónicos(Fosk,Papone,Banks,GarcíayYuki,2014).

Por otro lado, y contrastando con lo mencionado, América Latina tiene uno de los porcentajes más altos de crecimiento de usuarios online con 176,3 millones, lo cualrepresentaun17%deltotalanivelmundialyencomparacióndelosotroscon-tinentes es una de las cifras más altas (Figura 2).

Figura 2: Usuarios online, según región(millones de usuarios)

Tomada de ComScore.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

AsiaPacífico Europa América del Norte

América Latina

África

2013 2014



[96]

Unretoparalasindustriaslatinoamericanasesconoceryanalizarelfunciona-miento del mercado actual y su afectación a las economías locales y regionales, pues esto afecta directamente sobre las decisiones estratégicas que deben ser tomadas. Es un dato sumamente importante medir y conocer cuán conectados están los usuarios en las naciones y poder compararse con los países líderes, pues de ahí se sacarán conclusiones fundamentales para su futuro.

La cantidad de usuarios online va relacionada con las horas online que los usuarios dedican. La siguiente figura evidencia el tiempo de visita promedio por continente.

Figura 3: Promedio global de horas online de usuarios por mes. 2014

Tomada de ComScore.

Latinoamérica está por debajo del promedio mundial en lo que respecta a las horas online por mes; esto puede responder al bajo acceso a la tecnología en los países de la región, la baja conectividad y la realidad económica de la población de los países latinoamericanos, análisis necesario pero que puede ser parte de otra investigación.

Todo lo mencionado lleva al análisis mucho más específico en lo que respecta al tema de la presente investigación: la industria de plataformas de mayor posición en América Latina. Existe un vasto campo de inversión tecnológica tomando la delan-tera con ventajas competitivas en todas las industrias.

Los buscadores y las redes sociales han tomado los primeros lugares para formar parte de planes estratégicos dentro de las empresas; de acuerdo con el análisis de ComScorede2014,GoogleyFacebooklideranelnúmerodevisitasdeusuariosenla región (Figura 4), transformándose en herramientas de mercado muy útiles y aceptadas en la actualidad. Los buscadores y las redes sociales se convirtieron en

32,6

25,1

22,8

21,1

17,6

13,7

América del Norte

Europa

En todo el mundo

América Latina

AsiaPacífico

África



[97]

basesdelasestrategiasalargoplazodevariasindustrias,estoprovocaqueformencanales clave hacia mercados como el de retail, en el cual se encuentran altos índices de engagement1 por parte de los usuarios.

Figura 4: Plataformas principales en América Latina. 2014

Tomada de ComScore.

Se debe resaltar que los índices de crecimiento prueban que las estrategias a largoplazofuncionandemejormaneraylleganalosusuariosdeformaespecíficayóptima,conresultadosrealesyconcisossiestasgozandeunainnovaciónyunaven-taja competitiva basada en las tecnologías de información que han demostrado ser unimpulsoparaelcrecimientoalargoplazoyqueofreceninnumerablesbeneficiossociales y económicos, además de la capacidad de mejorar significativamente la vida de las personas en todo el mundo, los países están integrando las nuevas tecnologías y aprovechando la nueva revolución informática al aplicarlas en sus estrategias de crecimiento y desarrollo; asimismo, están sentando las bases para lograr economías competitivasyfuertesparaelfuturo(Marcus,2015).

CONTEXTO LOCAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

La situación tecnológica empresarial del Ecuador se define por medio de seis sec-tores o actividades de la industria TIC definidos dentro del Reporte Anual de Estadís-ticas sobre TIC del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC). La información

1 El término engagement es un anglicismo asimilado al compromiso utilizado en las relaciones labora-les y la cultura organizacional. Desde el punto de vista del marketing, es el arte de crear una relación de amor incondicional hacia una marca (Pérezbolde, 2010).

168,

1

144,

9

127,

9

110,

6

60,5

58,9

48,8

48,1

45,5

45,2

68,2

52,2

56,1

17,1

5,3

9,8

13,1

5,4

9,8

4,7

Goo

gle

Face

book

Mic

roso

ft

Yaho

o

Wik

imed

ia

Terr

a-Te

lefó

nica

UO

L

Ask

Net

wor

k

R7

Por

tal

Mer

cado

Lib

re

Visitantes únicos totales en MM PromediodeusuariospordíaenMM



[98]

delcontextolocalseanalizarápormediodelosdatosobtenidosenelMinisteriodeTelecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (Mintel), el cual presenta informes anuales sobre la incidencia de esta industria dentro del país.

Los datos más recientes son aquellos adquiridos del informe del año 2013, esto también se refiere a los datos financieros y el ranking de las empresas que compiten dentro del análisis (Mintel, 2014).Como punto de partida se establece que cualquier empresa que desea estar dentro de la industria de las TIC debe participar en cual-quiera de las siguientes categorías de servicios y productos:

• Software: desarrollo y acoplamiento de programas y aplicaciones informáticas para la solución de problemas en empresas, la gestión pública, el entretenimien-to y demás.

• Hardware: fabricación de equipos de computación y telecomunicaciones, como monitores, computadoras, teléfonos y cables, entre otros.

• Internet: proveedores de Internet.

• Telecomunicaciones: empresas proveedoras de telefonía celular, fija y demás formas de comunicación mediante la recepción de señales electromagnéticas.

• Contenidos: productos como revistas, blogs, videos, series y demás lugares especializadosquepubliquenestoscontenidosenInternet.

• Servicios: servicios que se ofrecen en Internet. Estos pueden ser financieros, consultoría, provisión de datos, cursos en línea, etc.

Sin embargo, dentro del país solo se han registrado empresas que forman parte de cuatro de las seis categorías antes mencionadas: Software, Hardware, Contenidos y Telecomunicaciones.

En 2013 se registraron 3.666 empresas pertenecientes a la industria de las TIC. La mayoría son empresas de contenidos, seguidas de cerca por las empresas de software. Durante los últimos cinco años se observa un paulatino desarrollo de empresas que compiten en el ámbito de las tecnologías de información (Fi-gura5).



[99]

Figura 5: Cantidad de empresas por sector de la industria TIC en Ecuador. 2013

Adaptada de Reporte Anual de Estadísticas sobre TIC del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

De acuerdo a las cifras expuestas se distingue que el sector de Software es el segundo con la mayor cantidad de empresas dentro del Ecuador pero el que menos ventas registra en la industria, tal como se evidencia en la Figura 6; esto se debe a que va de la mano con el manejo de hardware,sinembargo,alargoplazoexisteunrango de utilidad mayor a las otras variables por su precio y potencial de mercado.

Figura 6: Distribución de mercado por ventas. 2013

Tomada de Mintel.

Telecomunicaciones Hardware Contenidos Software

59%18%

16%

7%



[100]

Con respecto a las ventas registradas en Ecuador (Figura 7), el sector más lu-crativodelaindustriadelasTICeseldeTelecomunicaciones,con3,5milmillonesdedólaresquerepresentael59%delmercadodeventasdelaindustria(Mintel,2014).

Figura 7: Ventas de la industria TIC. 2013

Adaptada de Mintel.

A pesar de que las empresas TIC siguen siendo la minoría dentro del mercado ecuatoriano, estas siguen en constante movimiento y evolución hacia una industria que cubre gran parte del denominado PIB tecnológico del Ecuador. El potencialde mercado es claro en comparación de otras regiones en el marco mundial antes vistas.

En términos generales, el Ecuador es un país con uno de los mejores niveles de emprendimiento en América Latina, pese al problema de financiamiento y las pocas facilidades gubernamentales (GEM, 2013). Dentro de la industria TIC, los costos de inversión inicial son relativamente pequeños y el costo de producción nace en el talento humano. Esto es un punto a favor ya que en el contexto nacional el país se está enfocando en poder obtener un cambio para invertir más en el conocimiento y educación de nuevas tecnologías.

En cuanto a sectores específicos, de acuerdo a los índices financieros, el sector de software, a pesar de tener menor utilidad en comparación de los demás, es el que más retorno de inversión tiene dentro de los índices generales, debido a que la fabricación de software requiere básicamente de talento humano, costos y gastos

$ 428

$ 959 $ 1.071

$ 3.581

$ -

$ 500

$ 1.000

$ 1.500

$ 2.000

$ 2.500

$ 3.000

$ 3.500

$ 4.000

Sof

rwar

e

Con

teni

dos

Har

dwar

e

Tele

com

unic

acio

nes

Mill

ones

de

$



[101]

menores y poca logística a diferencia de una industria de producción física o de servicios. Esto provoca que se convierta en una de las industrias más rentables con niveles de retorno altos.

ESQUEMA GENERAL DEL MERCADO ECUATORIANO Y ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE LAS TIC EN EL CONTEXTO DEL MARKETING DIGITAL

El mundo del marketing ha sufrido una evolución que está ligada estrechamente a los cambios del mercado, se vincula principalmente al uso de las tecnologías dis-ponibles para llegar de manera directa y de forma óptima al consumidor con el fin desatisfacerlo,perotambiénbuscandofidelizarlo.Laconversiónquesebuscaenlas empresas para pasar de clientes a prescriptores es uno de los factores que en la actualidadtienencomoretolasorganizaciones.

Es importante identificar términos que para el presente trabajo investigativo aportanasucomprensión,empezandoporelmarketing digital que consiste en la aplicación de las estrategias de comercialización que las empresas definenutilizandolosmediosdigitalesconcaracterísticasdeinmediatez,surgimientodenuevasredesymedicionesatiemporeal.Seidentificandostipos:laWEB1.0,cuya característica principal es la comunicación de una sola vía, donde solo la empresa tiene el control de lo que se publica sin que los usuarios puedan hacerlo también,ylaWEB2.0,dondesecomparteinformaciónpormediodelasredessociales y a las nuevas tecnologías de información que permiten el intercam-bio de información en ambas vías y donde hay relaciones permanentes con los usuarios y clientes. Es en este último donde el marketing digital se desarrolla efectivamente(MD,2015).

Delamanodeestetérmino,enlaactualidadseutilizamuchoeldenominadoInbound Marketing, o también llamado marketing de atracción y que en compara-ción del modelo tradicional de salida o outbound que principalmente interrumpe al cliente con publicidad no solicitada o muchas veces no deseada, el inbound se basa en la atracción, pues es el usuario/cliente el que busca y llega al producto en Inter-net o redes sociales impulsado por mensajes atractivos o interesantes y de utilidad (DelSalto&Álvarez,2012).

Es importante comprender que las estrategias tradicionales de marketing, o tam-bién llamadas offline,sonutilizadasenlaactualidadpormuchasempresas;sinem-bargo, con el cambio del mercado estas deben también evolucionar y pasar a online para estar en contacto con el cliente. Tal como lo muestra la Figura 8, las estrategias de marketing online se basan en la atracción del usuario.



[102]

Figura 8: Las cuatro fases del marketing de atracción 2.0

TomadadeDelSaltoyÁlvarez,2012:12.

(DelSalto&Álvarez,2012)

Las empresas han logrado evolucionar a una nueva etapa de manejo óptimo de recursos desde hace ya más de una década, el análisis de la evolución de procesos partiódeunaobtenciónderesultadosqueseteníaconelconsumidor;laespecializa-ción de productos y servicios se convirtió en el paradigma que dio lugar a una nueva visión empresarial dentro del mercado.

Enestepunto,lasindustriascomienzanavalorarsusrecursoscomopartedesuestrategia general y en áreas como la financiera, administrativa, tecnológica o de marketing. Nace de esta idea la necesidad de controlar los resultados de compañías con un sistema de cuadro de mando integral (CMI)2. Esta herramienta implicaría la medición de indicadores para obtener diagnósticos en departamentos claves de la organización.

Para llegar a un análisis sobre el ambiente industrial, comercial y gubernamental que afectan de cierta manera al entorno virtual y digital en el país se debe insistir en queestosseencuentranestrictamenteentrelazados.Enelcontextonacional,cadauno de estos está atado a varios cambios que en la actualidad se desarrollan en el país,comoelcambiodematrizproductiva,elincrementodeinversiónenproyectosde investigación y tecnología y la creación de políticas de fomento para el mercado nacional.

2 EsunafilosofíaprácticadegerenciamientocreadaporRobertS.Kaplan(UniversidaddeHarvard)yDavid P. Norton (Nolan Norton Institute) a inicios de la década de los noventa, y que mide los factores tantofinancieroscomonofinancierosdelosestadosderesultadosdelacompañía(Kaplan&Norton,2009).



[103]

El ambiente comercial ya no se rige mediante las ventas por captación de mer-cado dentro de una competencia perfecta, por el contrario, se quieren encontrar maneras y formas distintas de poder llegar a un consumidor inteligente e inte-ractivo con las mejores estrategias. La aplicación del concepto se refiere a poder ser parte de la vida de un consumidor activo en modalidad 24/7, es decir, las 24 horas del día y los 7 días de la semana. La captación comercial de clientes usando herramientas digitales que interactúen con sus dispositivos móviles y en sus redes esunadelasalternativasquelasorganizacionesusanparaatenderaestetipodeusuarios.

En el aspecto gubernamental, se encuentra una de las limitaciones en un contex-to internacional con el mercado. La inversión extranjera dentro del ámbito de los servicioscayóde43%en2013aun18%en2014,mientrasqueenelúltimotrimes-trede2015subióen6%,segúncifrasdelBancoCentraldelEcuador.

USO DE MARKETING DIGITAL EN EL MERCADO ECUATORIANO

Conbasealomencionado,seanalizalarealidadempresarialdelpaísconrespec-to al uso de estrategias digitales dentro de sus planes comerciales o de marketing. Para la presente investigación se aplicó el instrumento de recopilación de informa-cióndenominadoencuesta,duranteelmesdenoviembrede2015,conunamuestraconungradodeconfianzade90%dentrodeluniversodelas1.000empresasdelalista de EKOS presentada el año pasado; la que fue aplicada por los autores.

Laencuestarealizadabuscóencontrareidentificarloshábitosdeconsumoydeuso de soluciones de marketing digital dentro de las empresas más rentables. Se en-focó en poder reconocer el grado y el nivel de inmersión de las empresas dentro del mercado digital, así como también las herramientas y el manejo de estas.

En la pregunta relacionada a conocer si la empresa está usando marketing digital, el 93% afirmó que sí lo hacía,mientras que únicamente el 7% no seencuentra haciéndolo; las estrategias digitales más usadas son Social Media con 88%,E-mail Marketingcon78%yPublicidadOnlinecon57%.Estodemuestrala tendencia de uso de estas herramientas específicas dentro del mercado; va-rias empresas suelen contratar estos servicios por separado pensando que esto en general es una estrategia de marketing digital englobada y en realidad solo representaunpartedeunplanestratégicoa largoplazo.Lascifrassepuedenevidenciar en la Figura 9.



[104]

Figura 9: Preguntas relacionadas al uso de marketing digital yeltipodeestrategiautilizada

Adaptada de Encuesta aplicada para esta investigación.

Deacuerdoalosdatosobtenidosenlaencuesta,existeunpromediode76%delas empresas que manejan plataformas de Customer Relationship Management (CRM), Email-marketing y redes sociales como principales herramientas de estrategia de mar-ketingdigital,yporelcontrario,existeunpromediode76%deempresasquedeseanimplementar herramientas como Search Engine Optimization (SEO), Google Analytics y Balance Scorecards (BSC),talcomoseloevidenciaenlaFigura10.

Figura 10: Tipo de herramienta de marketingdigitalutilizadaydeseada


43%

83%

18%

21%

64%

80%

33%

57%

17%

82%

79%

36%

20%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

CMS(ManejodeContenido)

Redes Sociales

SEO

Google Analytics

CRM

E-mail Marketing

BSC

Deseable Utiliza

0% 20% 40% 60% 80% 100%

NO

SÍ

¿Está asociada su empresa con el marketing digital?

89% 57%

22% 78%

24% 11%

32% 11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Social Media

SEO - Optimización

Planning

E-Commerce

Si su respuesta es SÍ, ¿en cuál de estos ámbitos ha incurrido su

empresa?



[105]

Esto evidencia que las empresas usan las herramientas por separado para aplicar marketing digital como estrategia online, y que en el mercado ecuatoriano tanto las redes sociales como el email-marketing son los instrumentos más explotados dentro delasorganizacionesqueaplicanestetipodemarketing.

Por otro lado, se presentó el requerimiento de conocer los limitantes principales de por qué las empresas no adoptan estrategias de marketing digital en sus planes. Los resultados se evidencian en la Figura 11.

Figura 11: Limitaciones para uso de marketing digital


El principal limitante para que las empresas incursionen en el uso de herramien-tas de marketing digital es el tema del costo, que en conjunto con las otras respues-tas obtenidas dan como resultado el perfil de lo está sucediendo en el mercado local digital.

Se identificaron las opciones que limitan a las empresas a acoplarse en el mar-ketingdigitalyelporcentajemásaltofueeldelcostoconun59%,puesdeacuerdoa los datos obtenidos con el mismo instrumento para la presente investigación, la inversión promedio en herramientas digitales dentro de las empresas bordea los mil dólares americanos mensuales.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Costo

Personal no especializado

Políticasinternas

Tiempo



[106]

CONCLUSIONES

Almomento de analizar los costos de un software, es imperativo aclarar que las empresas han demostrado, a lo largo de toda la encuesta, haber demandado, comprado y manejado las herramientas de marketing digital por separado; es decir, representa al pago de herramientas individuales mas no grupales.

La injerencia de las empresas ecuatorianas dentro de un marco digital es de alto nivel, sin embargo, se observa que no todas lo han hecho en la misma rama y, por ende, no todas tienen el mismo nivel de manejo y experiencia con varias herramien-tas digitales diferentes.

Gracias a estos resultados se infiere que existe una oportunidad inmensa para in-currir en el mercado de servicios de soluciones digitales, debido al gran crecimiento de uso de herramientas en las empresas dentro del mercado.

La particularidad más relevante del mercado yace en el comportamiento de las empresas al contratar los servicios de herramientas por separado debido al costo global mensual que representan, sin tomar en cuenta planes estratégicos a largo plazo.

Elanálisisdeestetemareciénempieza,lasempresasenelmercadoecuatorianose encuentran sujetas a los cambios tecnológicos que son constantes pero que tam-bién se vuelven obligatorios para no perder competitividad.

El cliente debe tener varias alternativas para llegar a las empresas, muchas de ellas sin que necesariamente lo lleven a decidir comprar un bien o un servicio, pues en muchas ocasiones lo que se busca es información o simplemente temas de interés no comercial, base de lo que se trató párrafos atrás sobre lo que cubre el Inbound Marketing.

La era digital está en el mercado, y se sustenta por todas las cifras presentadas y las que constantemente se están midiendo; las empresas que no evolucionen con el mercado tenderán a desaparecer.



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Artículo 5

Tránsito de la ISO 9001: 2008 a la

2015, una necesidad del sector empresarial

ecuatoriano

Tránsito de la ISO 9001: 2008 a la 2015, una necesidad del sector empresarial ecuatoriano

Yailí Pérez [email protected]

Docente de la Universidad Internacional del Ecuador. Máster en Técnicas de Apoyo a la Toma de Deci-siones Empresariales. Ingeniera industrial. Formación y experiencia como consultora de sistemas de gestión de la calidad y seguridad y salud en el trabajo.


RESUMEN

La gestión de la calidad es cada vez más relevante para los negocios. Una vía de acceso para elevar los estándares de calidad es la implementación de las ISO 9001 y su posterior certificación. Recientemente esta norma ha sido objeto de revisión, la nueva versión fue aprobada en septiembre de 2015; conocer los cambios fundamentales que sufrió y las nuevas exigencias es vital para las organizaciones que deseen migrar a la nueva versión o para aquellas que se dispongan a iniciar el diseño de su sistema acorde a esta normativa. En la presente investigación se realizó una com-paración entre ambas versiones, destacándose los aspectos novedosos y los requisitos que se mantuvieron, con vistas a preparar al sector empresarial para el tránsito hacia la ISO 9001: 2015.

Palabras claves: calidad, tránsito de la ISO 9001 2008 a la 2015, diferencias, nuevos requisitos.

ABSTRACT

Quality management is an increasingly significant issue for businesses. One way to raise standards of quality is by implementing ISO 9001 and subsequently obtaining certification. Recently, this standard has been subject to review, with a new version approved in September 2015. Thus, becoming familiar with the basic changes and the new demands is vital for those organizations that wish to migrate to the new version or those that wish to begin designing a system in line with that standard. This research paper compares the two versions, highlights the major changes and discusses the requirements that were maintained, with a view to preparing the business sector for the move to ISO 9001:2015.

Keywords: quality management, moving from ISO 9001 2008 to 2015, ISO 9001 differences, new ISO 9001 requirements.

Yailí Pérez


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INTRODUCCIÓN

Enelactualentornocompetitivolasorganizacionesnecesitanrealizaresfuerzoscadavezmayoresparamantenerseactivasenelmercado,paralocualbuscandi-versasvías.Dentrodelasestrategiasquelasorganizacionesutilizanparasobrevivir,permanecer y crecer está el aseguramiento de la calidad de sus productos y/o servi-cios; deben estar enfocadas en mantener el bienestar de los clientes. Esta estrategia ocupa un lugar importante e influye directamente en la reducción de los costos de operación, lo cual suele estar determinado por una disminución de sus costos de producción, de almacenamiento, o por el simple hecho de disminuir el número de productos no conformes, lo que evita devoluciones, reprocesos o desechos. Otro elemento a destacar son los estándares de calidad a nivel internacional, los cuales buscanalcanzarymantener.

Conelpropósitodeejecutarestaestrategialasorganizacionesoptancomovíaeldiseño y la implementación de sistemas de gestión de la calidad sustentados en la familia de normas ISO 9000.

Al igual que todas las áreas de la administración, la gestión de la calidad evo-luciona con el fin de responder a las crecientes necesidades de la humanidad. La familia de las ISO 9000, desde su surgimiento hasta la fecha, ha sido objeto de revisiones, que han implicado cambios en mayor o menor medida, pero siempre orientados a un objetivo: ofrecer mejores productos y servicios, lo que implica mejorarlosestándaresdedesempeñoyfuncionamientodelasorganizaciones.LamásrecienteversióndelaISO9001salióalaluzenseptiembredelañoanterior,la cual trae implícitas un conjunto de modificaciones, tanto de estructura como de alcance.

Resulta vital para el sector empresarial ecuatoriano conocer cuáles son estos cambios y sus implicaciones; puesto que las empresas que estén certificadas en la actualidadporlaISO9001:2008tienenunplazodetresañosparatransitaralanuevaversiónylasquedeseencomenzaradiseñaryaplicarunsistemadegestiónde la calidad deben hacerlo sustentadas en los estándares más actuales; a partir de 2017 toda empresa que solicite certificación debe hacerlo bajo los nuevos requisitos delaISO9001:2015.Anteestanecesidadsedesarrollólapresenteinvestigación.

Se comenzóporunbreve estudiodel surgimientode laOrganización Inter-nacionalpara laNormalización(ISO)y lascircunstanciasbajo lascualesnació,destacando la familia de las ISO 9000, y su norma más popular, la ISO 9001. Al ser una de las más aplicadas a nivel mundial, se destacan sus beneficios y elementos mássignificativos,parafinalmenterealizarunanálisissobresuúltimarevisión,laISO9001:2015,comparandoloscambiosfundamentales,tratadoscapítuloacapítulo, con el objetivo de facilitar el trabajo de los administradores responsables de cumplir con el diseño y aplicación, o para aquellos que requieran transitar a la nueva versión.



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LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA NORMALIZACIÓN (ISO)

El término ISO procede del griego isos, y significa igual. La creación de la Or-ganización Internacionalpara laNormalización(ISO) tuvo lugarenelaño1947enLondres,enesteencuentroparticiparon64representantesde25países.LaISOsurgióconlamisióndeunificaryestandarizarloscriteriosdegestiónparalograrlaconformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y/o servicios en todo el mundo y promover la cooperación en el ámbito intelectual, científico, tecno-lógicoyeconómico(RamírezMelo&SánchezHerrero,2006:32).

Estaorganizacióninternacional independienteesunaagrupacióninstituciona-lizada,federación,integradapor162paísesmiembrosenlaactualidad.Cadapaíscuentaconunaentidadnacionaldenormalización,cuyocarácternoesguberna-mental. Su secretaría general radica enGinebra, Suiza (ISOCentral Secretariat,2016).

Anualmente se reúne su Asamblea General, la cual es la máxima autoridad, para definir sus objetivos estratégicos. A partir de sus comités técnicos congrega expertos procedentes de los países miembros, con el propósito de aportar soluciones a los desafíosdelasdiversasáreasdelagestiónorganizacional.Estassoluciones,quesebasan en el principio de consenso de los países miembros, se recogen en normas cuya aplicación es voluntaria y se publican como estándares internacionales.

Los principios claves en el desarrollo de los estándares ISO responden a una necesidad en el mercado; se fundamentan en la opinión de expertos de categoría mundial, son desarrollados a través de un proceso de múltiples partes interesadas, se basan en un consenso (ISO Central Secretariat, 2016).

En los años ochenta la ISO percibe la necesidad de los administradores de contar concriterioshomogéneosyestandarizadosparaabordar lagestióndelacalidad,ycomienzaeldesarrollodeunaseriedenormasparaestablecer losprincipiosaseguirsobrelossistemasdecalidadysuaseguramientoenlasorganizacionesin-dependientemente del sector económico en que se enmarquen. Los conocimientos que las nutrieron fueron diversos, provenientes de diferentes sectores: industriales, militares,comercialesynuclear.Enelaño1987salealaluzlafamiliadeISO9000,constituida por la 9001, ISO 9002 e ISO 9003, otorgándole a cada una de ellas un nivel de cobertura específico para cada área y etapa del proceso de certificación.

Desde su publicación hasta la actualidad, la familia de las ISO 9000 se ha trans-formado en la más popular de todas las familias de normas publicadas por la orga-nizacióninternacionaldenormalizaciónISO.

Este conjunto de normas contiene algunos de los mejores y más conocidos están-daresdelaISO,yproporcionanorientaciónyherramientasparalasorganizacionesque quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplan consistentemente

Yailí Pérez


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los requerimientos del cliente, y que la calidad esté enmarcada en un proceso de mejora continua (Ramos Román, Dolado Cosín, & Tuya, 2007, p. 3).

Desde su primera publicación en 1987, los requisitos y las características para un sistema de calidad que define esta norma han sido revisados en tres oportunidades:

• En 1994 se revisaron las normas de la serie, manteniendo los requisitos prác-ticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos (para facilitar la aplicación) y algunos párrafos (para evitar ambigüedades).

• En 2000 se produjo la segunda modificación. En este caso se trató de un cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO 9001. Hasta en-tonces,paralacertificaciónseutilizabantresnormas,ISO9001,ISO9002oISO9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.

• En2008serealizóunarevisiónenfocadafundamentalmenteaaclararlaaplica-ción de algunos requisitos, facilitar su diseño y aplicación, mejorar su compati-bilidad con otras normas como la ISO 14001 de gestión ambiental y aumentar su coherencia con otras normas de la familia ISO 9000; se mantuvo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.

Las normas que conforman la familia ISO 9000 vigentes al momento actual se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 1: Familia de ISO 9000

NORMA CONTENIDOISO 9000: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y fundamentosISO 9001: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. RequisitosISO 9004: 2009 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeñoISO 19011: 2011 Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad

Adaptada de ISO Central Secretariat, 2016.

Dentro de esta familia se destaca la ISO 9001, estándar reconocido a nivel mun-dial a la hora de implementar un sistema de gestión de la calidad (SGC), el número deorganizacionescertificadasentodoelmundosuperaelmillón(ISOCentralSe-cretariat, 2016).

“Un sistema de gestión de calidad es un conjunto de elementos relacionados que interactúanparaestablecerloslineamientosparadirigirycontrolarunaorganiza-ción respecto a sus objetivos de calidad” (Norma Internacional ISO9000: 2005,2005,p.9).



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Los sistemas de gestión de la calidad ofrecen incontables beneficios y ventajas: a) La gestión y la operación se orientan en la mejora continua. b) Se hacen más versátiles a la hora de afrontar los cambios del entorno. c) La toma de decisiones es más objetiva sustentándose en datos e información, apartando al máximo posible la subjetividad. d) Se incrementan las ventajas competitivas.

LanormaISO9001comienzaporellevantamiento,estructuraciónyorganiza-ción de los procesos de las entidades y seguidamente su mejora, lo que paulatina-mente repercuteeneldesarrollodetodaslasáreasdelaorganizaciónydelsistemaensí,puesfuncionabasadoenunprincipiodirectriz:lamejoracontinua.Contarconun sistema de gestión de la calidad diseñado de acuerdo a los requisitos de la ISO 9001permitealaorganizacióncompararseconotraseincrementalaconfianzadelos clientes por sus productos y servicios.

Por experiencia se conoce que los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación, porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC) (Vinca Llc & All, 2016).

Los SGC basados en la norma ISO 9001 permiten que cualquier empresa de-muestre su capacidad de administrar y mejorar la calidad de los productos o servi-cios de forma coherente, además de satisfacer los requisitos del cliente y los regla-mentos que se pueden aplicar. Del mismo modo, facilita que las empresas avancen hacia otro tipo de certificaciones como el sistema de gestión ambiental y sistema de gestióndeseguridaddelainformación(EscuelaEuropeadelaExcelencia,2015).

Estas normas están sujetas a la revisión y mantenimiento quinquenal, con el fin de que puedan responder a las exigencias de los mercados actuales (Fontalvo Herre-ra & Vergara Schmalbach, 2010, p. 28).

LaúltimaversióndelaISO9001comenzósuprocesoderevisiónen2012,de-sarrollado por el Comité Técnico ISO/TC 176 y se dio a conocer en septiembre del pasado2015.Estaactualizaciónbuscalosiguiente:

• Serunanormagenéricaquepuedaseraplicadaencualquiertipodeorganiza-ción, ya sea de producción, de servicios, privadas, publicas, o sin fines de lucro; su propósito es facilitar a cualquier entidad un conjunto de estándares genéricos para la gestión de su calidad.

• Adecuarse a los nuevos avances y a la evolución de la gestión de la calidad y los sistemas con los que interactúa o le sirven como soporte.

• Permitir la volubilidad y la adaptación de las entidades a los entornos complejos quelasrodean,tratándoselaorganizacióncomounsistemaynocomouncon-junto de partes.

Yailí Pérez


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• Facilitar más aún la integración con otras normas ISO.

• Disminuir el burocratismo y la documentación, y elevar los niveles de efectividad en los sistemas de gestión de la calidad (González,2016).

EL NUEVO ESTÁNDAR INTERNACIONAL PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ISO 9001: 2015

UnavezestudiadalanuevarevisióndelaISO9001,sepercibieroncambiospo-sitivos,enfocadosalaadaptacióndelasorganizacionesalcambianteycomplejoentorno que las rodea. En esencia los temas abordados son los mismos, pero se les otorga una importancia mayor a algunos y se adicionaron unos nuevos.

Lacomparacióndelanuevaversiónserealizaconelpropósitodequeelparqueempresarial conozca las nuevas exigencias y así poder planificar un esquemadetransición en caso de que deseen migrar o un cronograma si el interés es optar por estanormativaensuorganización.

La primera comparación resulta del incremento de capítulos, la versión de la ISO9001:2008contabaconochoylanuevaversiónde2015cuentacondiez.Los cambios fundamentales están relacionados con la gestión de riesgos y opor-tunidades, con un enfoque basado en riesgos; cambios estructurales, adoptán-dose una “estructura de alto nivel”1; mayor exigencia en la gestión por procesos; flexibilizaciónenlainformacióndocumentadaqueseexige,dondelaorganiza-ción puede decidir el grado de información documentada que mantendrá, a fin de lograr la efectividad de su sistema de gestión (DNVGLBusinessAssurance,2015).

En la tabla 2 se muestran los cambios estructurales de la nueva versión, se desta-can los capítulos que se adicionaron (color gris oscuro) y los que variaron su nombre y amplitud de los temas que abordan (gris claro).

1 La estructura de alto nivel es una estructura genérica que puede ser aplicada a todos los sistemas ISOylesproporcionaunaestructura,idénticotextobaseyterminologíacomún,asícomodefinicio-nes básicas que resultan, en lo posible, el futuro núcleo de los sistemas estándares revisados tal comolaISO9001(DNVGLBusinessAssurance,2015:p.1).Tomadodehttp://www.dnvba.com/es/Informacion-y-Recursos/Noticias-Notas-de-prensa/Documents/ISO90012015.pdf



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Tabla 2:Comparacióndelaestructuraentrelasversionesde2008y2015de la ISO 9001

ISO 9001: 2008 ISO 9001:2015

1 Objeto y campo de aplicación 1 Objeto y campo de aplicación

2 Referencias normativas 2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones 3 Términos y definiciones

4 Sistema de gestión de la calidad 4 Contexto de la organización

5 Responsabilidad de la dirección5. Liderazgo

6 Planificación

6 Gestión de los recursos 7 Apoyo

7 Realización del producto 8 Operación

8 Medición, análisis y mejora9 Evaluación del desempeño 10 Mejora

Adaptada de NormaInternacionalISO9001,2008&NormaInternacionalISO9001,2015.

A continuación se desarrolla una breve comparación entre ambas versiones, en los aspectos más significativos.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Elcontextode laorganizaciónabarcatodos losaspectos, tanto internoscomoexternos, que influyen sobre su propósito y que pueden afectar la efectividad de su sistema de gestión de la calidad.

Los administradores deben comenzar por identificar o proponer el direcciona-miento estratégico de la entidad; tener claridad sobre su misión y visión, y cómo llegar a esta última mediante estrategias. Para esto pueden apoyarse en el análisis FODA, el cual propicia una visión de su situación interna y el contexto donde se desarrolla.

No resulta un requisito nuevo, pero sí se amplía su alcance. Además de establecer el contexto, se recomienda mantener una vigilancia sobre el entorno y los resultados internos.

Un aspecto muy importante en este capítulo, y que se extiende a toda la norma, es el enfoque basado en las partes interesadas. Para ello deben identificarse todas las “partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad”; la pertinencia debe ser determinada de acuerdo a su significancia y/o repercusión sobrelosresultadosdelaorganización.Unavezidentificadas,sedebenbuscarlos

Yailí Pérez


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medios para conocer sus necesidades y expectativas, “requisitos”. No se trata de una información estática e invariable, se le debe dar seguimiento y revisarla con perio-dicidad, a fin de identificar si se involucran nuevos actores (partes interesadas) o si susrequisitosvarían(NormaInternacionalISO9001,2015).

El enfoque basado en procesos, aunque ya se manejaba desde la versión de 2008, enlanuevaversiónserobustece,peroalavezmuestraciertaflexibilizaciónenlainformación que debe mantenerse documentada; puede observarse que ya no se incluye “documentar” como un deber del sistema, sino que se plantea documentar en la medida en que sea necesario y conservar dicha documentación solo para tener confianzaenquelosprocesossedesarrollansegúnloplanificado.Comonovedadlosprocesos deben tener estas características:

• Determinar los elementos de entrada requeridos y los elementos de salida esperados.

• No solo determinar, sino “aplicar” los criterios y los métodos de evaluación.

• “Determinar” cuáles son los recursos necesarios y asegurar su disponibilidad.

• Asignar las responsabilidades y las autoridades para los procesos.

• Abordar los riesgos y las oportunidades (lo cual se trata con mayor profundidad enelapartado6.1delaactualversión)(NormaInternacionalISO9001,2015).

Adicionalmentesepercibemayorflexibilizaciónendeterminadasinformacionesdocumentadas. En la nueva versión no se establece lo siguiente:

• La documentación de la política y los objetivos de calidad.

• La necesidad de contar con un manual de calidad.

• La obligatoriedad de establecer un procedimiento documentado para el control de documentos ni para el control de registros.

Elalcancesedeterminaráenfuncióndelcontextodelaorganizaciónylaspartesinteresadas.Encasodequealgúnrequisitonoseaaplicablealaorganizaciónestedebe quedar documentado.

LIDERAZGO

En este capítulo se abordan los requisitos que involucran a la alta dirección y sus funciones,dondedebendemostrarespecialmentesuliderazgoycompromiso.Conrespecto a la anterior versión plantea responsabilidades más amplias, desde el enun-ciadoinicialsepercibequenoessolo“compromiso”sino“compromisoyliderazgo”.Anteriormente se solicitaba “proporcionar evidencia”, ahora se debe “demostrar” no



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con documentos o enunciados, sino con logros y resultados; además de promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos, y asegurarse del logro de los resultados previstos por el sistema.

Otra variación es la eliminación del rol de representante por la dirección, y sus responsabilidadessetraspasanaladireccióndelaorganización;loquenoquieredecir que la alta dirección sea la encargada de desarrollarlas sino que responde por sucumplimiento;encasodequealgunaorganizaciónloconsiderepertinentepuedemantener este actor pero debe quedar claro que los resultados de su gestión son responsabilidad de la alta dirección y en consecuencia debe velar por ellos. Las res-ponsabilidades que antes correspondían al representante de la dirección, además de transferirse, se ampliaron; se observa cuando se abordaba la toma de conciencia so-bre los requisitos del cliente, antes decía explícitamente: “asegurarse de que se pro-mueva” en la versión actual especifica que “se debe comprometer, dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión”, implícitamente no solo incluye a los clientes, sino a todas las partes interesadas.

Tanto la política como los objetivos de calidad deben ser “compatibles con el con-textoylaplanificaciónestratégicadelaorganización”,loqueevidencialanecesidady la obligatoriedad del direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico es una herramienta administrativa que permite identificarlasventajascompetitivasdelaorganizaciónyformularlapuestaenmarchade estas estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas. Se cambia el enfoque de “problema visto” a “problema resuelto”, una concepción proactiva del futuro para adelantarse a los acontecimientos, aprovechar las oportunidades y prevenir o dismi-nuirelimpactodelasamenazas(GaviriaSilva&DovaleCastaño,2014,p.35).

Elmayorretodelaaltadirecciónesalinearatodoslosmiembrosdelaorganiza-ción,susobjetivos,esfuerzosyresultadosaunobjetivosuperior:eficaciadelsistemadegestión,esahídondesedemuestrasuliderazgo.

Direccionarlaorganización:planificaciónestratégica-políticadecalidad-objeti-vosdecalidad;puederesultarundesafíoparalosadministradoresperogarantizaresultados superiores, ya no manejándose las áreas de forma segmentada sino como un todo. El estudio de la complejidad empresarial2 puede ser de ayuda para abordar estanuevaformaenquesedebemanejarlaorganización.

Otra novedad radica en el requerimiento de determinar y considerar “los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad de los productos y servicios

2 Lacomplejidadempresarialsurgedelanecesidaddediseñarlaactividadempresarial,yanocomouna mera unidad aislada, sino teniendo en cuenta la dinámica cambiante de estas fronteras en el campo tecnológico, en el económico, en el social y en todos aquellos ámbitos que afectan perma-nentementealasposibilidadesdedesarrollodelainstituciónempresarial(GarcíaEchevarría,2010,p. 382-404).

Yailí Pérez


[121]

yalacapacidaddeaumentarlasatisfaccióndelcliente”;laorganizacióndebeen-tender las necesidades de sus clientes, las actuales y las futuras. Para lo cual debe definir los mecanismos necesarios para mantener una retroalimentación efectiva sobre la satisfacción de los clientes, y sus riesgos y oportunidades asociados. Se recomienda que dichos riesgos y oportunidades sean identificados, evaluados, y se planifiquen las acciones y los recursos necesarios para abordarlos (Norma Interna-cionalISO9001,2015).

PLANIFICACIÓN PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Esteesunodeloscapítulosnuevosenlaversiónde2015,abordalasaccionespara gestionar los riesgos y las oportunidades, los objetivos de calidad y los posibles cambios que pudieran requerirse. Estas deben ser ejecutadas de modo planificado y coherenteconeldireccionamientoestratégicodelaorganización.Aunqueelcapí-tulo en sí es nuevo, los temas no lo son, anteriormente se trataban los riesgos pero como acciones preventivas.

SegúnISO9001:2015,“Elpensamientobasadoenriesgospermiteaunaorga-nizacióndeterminarlosfactoresquepodríancausarquesusprocesosysusistemade gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados”, por lo que este nuevo acápite propicia que los sistemas de gestión de la calidad sean más preventi-vos,proactivosymejorplanificados(NormaInternacionalISO9001,2015,p.vii).

El término riesgo siempre se asocia con el efecto de algo que puede ser negativo, por lo que se debe eliminar o reducir su impacto, pero mediante la aplicación de un pensamiento basado en riesgos, se identifican oportunidades que pueden ser beneficiosasparalaorganización;tantolosriesgoscomolasoportunidadesdebencontar con un plan para evadir al máximo los primeros y aprovechar los segundos (Mateo C., 2014).

Las organizaciones deben concebirmétodos y procedimientos para estar a laaltura de lo que se requiere en la actualidad. La planificación de las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades no solo debe abarcar las acciones y los re-cursosquesedemandensino,además,seríamuyconvenientejerarquizarlosparasutratamientoylaasignacióndelosrecursosnecesarios.Estajerarquizaciónpuedehacerse considerando dos elementos esenciales: el nivel de impacto esperado (tanto positivo como negativo) y la probabilidad de ocurrencia. Es recomendable el uso de herramientas cualitativas y cuantitativas para la toma de decisiones en el cum-plimiento de estos requisitos, sugiriéndose las multicriteriales, multiexpertos o la fusión de ambos: los métodos multicriterios-multiexpertos.

Por otra parte, a los objetivos de calidad, además de los elementos que ya tenían definidos y debían cumplir, se le incorporaron otros requisitos:



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• Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumen-to de la satisfacción del cliente.

• Ser objeto de seguimiento.

• Comunicarse.

• Actualizarse,segúncorresponda (NormaInternacionalISO9001,2015).

Adicionalmente, se propone que, “al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad,laorganizacióndebeestablecer”:

a) Qué se va a hacer;

b) Qué recursos se requerirán;

c) Quién será responsable;

d) Cuándosefinalizará;

e) Cómoseevaluaránlosresultados(NormaInternacionalISO9001,2015).

Se propone la planificación de los cambios de forma más clara y con elementos concretos que deben incluir: “Cuando se identifique la necesidad de cambios al sis-temasedebenrealizardeformaplanificada”:

• Identificándose su propósito y las posibles consecuencias.

• Manteniéndose la integridad del sistema.

• Considerándose la disponibilidad de recursos.

• Y asignándose las responsabilidades y las autoridades.

Con vistas a obtener los resultados esperados se deben ejecutar los cambios de forma planificada, controlada y sistemática. Como parte del nuevo enfoque de la norma basada en la gestión de riesgos, se deben identificar los posibles riesgos aso-ciados a los cambios.

Para lasorganizaciones laplanificaciónes favorable, sepasade enfrentar loscambios de forma reactiva a hacerlo de forma proactiva. Alejarse del empirismo y apoyarse más en herramientas robustas para la toma de decisiones elevará la efecti-vidad de su gestión: identificar - planificar - asignar - ejecutar - verificar.

Yailí Pérez


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APOYO

Aunque se modificó el título del capítulo de “Apoyo” —en la versión anterior se denominaba “Gestión de los recursos”—, los temas que trata continúan en la misma línea de la versión anterior, y aquellos relacionados con la gestión de los recursos ne-cesariosparaobtenerproductosyserviciosdecalidad,paraalcanzarlaefectividady el mantenimiento del sistema de gestión de la calidad.

Semantienen las responsabilidadesde la organización en cuanto a “determi-nar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad (Norma In-ternacionalISO9001,2015)”.Paralocuallasorganizacionesdebenconsiderarlosiguiente:

• Capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

• Qué se necesita obtener de los proveedores externos.

Cuando se trata de productos y/o servicios que se contratan a terceros es reco-mendable definir controles periódicos para verificar el cumplimiento de los requi-sitos requeridos por los clientes, lo cual se trata con mayor profundidad en el en el acápite “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”.

En las empresas la gestión de los recursos humanos es una práctica habitual y cotidiana, se determinan las necesidades de personal y las características que deben cumplir para responder a las necesidades de la entidad; no obstante, en esta nueva versión,seincorporaporprimeravezcomorequisitoque“laorganizacióndetermi-ne y gestione los recursos humanos necesarios para la eficacia del sistema de gestión de la calidad y la operación de los procesos”.

En la versión anterior se establecían los requisitos que se debían cumplir relacio-nados con la infraestructura y el ambiente para lograr la “operación de los procesos y la conformidad de los productos y servicios”, pero esta versión es más humana e incluye dentro del ambiente nuevos factores sociológicos como la no discrimi-nación, ambiente tranquilo, ausencia de conflictos; y psicológicos como reducción de estrés, prevención del síndrome de agotamiento y cuidado de las emociones. Esresponsabilidaddelosempresariosorientarsusesfuerzosytomarlasaccionesnecesariasparalograrymantenerunclimaysatisfacciónlaboralquefavorezcaneldesempeñoen lasorganizaciones;paraellohayquedeterminar los instrumentosqueseutilizaránparaevaluarambosaspectosymantenerbuenosíndices;aunquepudieraparecerunesfuerzomás(queimplicarecursosytiempo)sereconocequeun buen clima laboral repercute directamente en la satisfacción laboral y este a su vezenlaproductividadylacalidaddelosserviciosqueofrecenlaspersonas(JuárezAdauta,2012);(ChiangVega,MartínRodrigo,&NúñezPartido,2010);(Salgado,Remeseiro, & Iglesias, 1996).



[124]

Los“conocimientosdelaorganización”sonunelementoqueseabordaporpri-meravezenlaúltimarevisióndelanorma,sepuedecomprobarquenosetratadelosconocimientosdesusrecursoshumanossolamente,sinodetodalaorganización.Estos deben estar en concordancia con las necesidades y las tendencias cambiantes, a fin de evaluar cuáles se requieren al momento actual para lograr la conformidad delosproductosy/oserviciosylasposiblesactualizacionesquepodríannecesitar(así como la forma de acceder a ellos). Proteger el know-howdelasorganizacioneses un aspecto que, aunque no se menciona, los administradores deberán proteger al diseñar y plantear las estrategias necesarias, es lo que le diferencia de la competen-ciayresultaenmuchasocasionesunafortaleza.

Otroelementoclaveparaellogrodelosobjetivosdelaorganizaciónylaefec-tividad del sistema de gestión es la comunicación, en la versión de 2008 se trataba someramente y solo incluía la comunicación interna, en la última revisión se espe-cifica como requerimiento el tratamiento de la comunicación externa, ambas deben incluir “qué, cuándo, a quien, cómo y quién”.

Se aprecia menos presión y burocratismo con respecto a la información docu-mentada que requiere esta nueva versión, solo exige documentar las evidencias y los resultados de los procesos que aseguran la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Se abordan los aspectos necesarios para lograr la ejecución de los planes y los procesosdelasorganizacionesparacumplirlosrequisitosdelclienteyeldiseñodelos productos y los servicios, los consecuentes controles.

Como nuevos elementos se destaca el establecimiento de criterios para el control y evaluación de los procesos y la aceptación de los productos y servicios, además, se deben conservar las evidencias de su ejecución y resultados.

Lograr productos y servicios de calidad no solo disminuye los costos de mala calidad, sino que brinda seguridad en el mantenimiento de los clientes. Ofrecer productos y servicios de calidad, si bien favorece la preferencia de los clientes por la organización,noesunaleyuniversaleinvariable,losrequisitosdecalidadnodebenmantenerseestáticos;laorganización,deacuerdoalosmecanismosderetroalimen-tación mencionados anteriormente, debe identificar las posibles o nuevas necesida-des de los clientes, de lo contrario corre el riesgo de que opten por la competencia (Evans&Lindsay,2008);(Horovitz,1991).

En la comunicación con el cliente deberá establecerse cómo se manipulará y controlará su propiedad, y definir los requisitos específicos para las acciones de con-tingencia cuando se requieran (NormaInternacionalISO9001,2015).

Yailí Pérez


[125]

La estructura que se otorga al tema de diseño y desarrollo de los productos y serviciosresultamásorganizadaylógica:seplanifica,seespecificanlosrequisitosde entrada, los controles, las salidas, y por último cómo manejar los cambios que puedan surgir; a diferencia de la versión anterior que se proponía un orden menos coherente, donde se planificaba, se abordaban los elementos de entrada, los resul-tados,yposteriormenteserevisaba,verificabayrealizabaelcontroldeloscambiossobre el diseño y el desarrollo.

También se exige conservar información documentada para todo el proceso de diseño y desarrollo como evidencia, pero no un registro por cada paso o elemento quesesolicitecomoseestablecíaen laversiónde2008;esto flexibiliza ladocu-mentacióndelsistemadegestióndelacalidadencadaorganización,acordeasusnecesidades (Mateo C., Suprema Qualitas, 2014).

Para la planificación del diseño y el desarrollo se mantienen los requisitos pre-sentes en la versión anterior, pero se le suman otros, en concordancia con la nueva línea de actuación se proyecta que tengan los sistemas de gestión de la calidad; se deben tener en cuenta las necesidades de recursos internos y externos, la participa-ción activa de los clientes y los usuarios, los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios, el establecimiento de determinados controles que respondan a los resultados esperados por los clientes y las partes interesadas como resultado del diseño y desarrollo, y la evidencia documental de que se han cumplido todos los requisitos previamente planteados.

Los requisitos sobre “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente” no varían de forma notoria, aunque se percibe más especificidad, se establece con claridad que dichos procesos forman parte del sistema de gestión de laorganización,yqueesresponsabilidaddelaorganizaciónvelarporsuejecucióny calidad. La forma en que se plantea este numeral evidencia un enfoque proactivo, en el cual deben identificarse todos los requisitos previos a la comunicación a los proveedores; además, evaluar el impacto potencial que podría tener sobre la orga-nizaciónparacumplirconlosaspectoslegalesdesuentornoyconlopactadoconel cliente.

En los siguientes numerales se evidencian pequeñas variaciones:

1. La entrega y las actividades posteriores se manejan de tal forma que se con-sideran parte del producto o servicio prestado, lo que resulta un valor agregado. Se deben considerar los riesgos “consecuencias potenciales” y la “retroalimentación con el cliente”.

2. Se aborda el control de los cambios en otros capítulos de la norma, aunque en este específicamente sí se trata y busca mantener el control de aquellos cambios no planificados que pudieran afectar la conformidad con el producto o servicio que se ofrece; cuidando que se mantenga vigilancia y control sobre los riesgos.



[126]

3. Los mayores retos para los administradores en este capítulo se relacionan con la prevención y la planificación. Cada actividad debe ser debidamente planificada, incluyéndose el control de los riesgos y las oportunidades asociados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Laevaluacióndeldesempeñoocupavariosaspectosqueseanalizabanenelca-pítulo 8 de la versión anterior. Se tratan los requisitos sobre seguimiento, medición, análisis y evaluación.

Es de suma importancia que se determine qué se debe medir y los métodos o procedimientosqueseutilizarán,aunquesedebedestacarquedichosmétodoso procedimientos no tienen que formar parte de la información documentada delsistema,perocontarconunaguíaestandarizadaqueseapliquedelamismaforma beneficia al momento de comparar resultados de diferentes etapas para podermedirlaevolucióndelaorganizaciónydelosresultadosdelsistemadegestión de la calidad. La frecuencia con que se evalúan los resultados debe es-tar preestablecida, con una periodicidad fija, a menos que ocurran situaciones extraordinariasqueafectentantolaorganizacióncomoelsistema.Losresulta-dos de dichos procesos de evaluación deben ser conservados como información documentada.

El Análisis y evaluación, que antes se nombraba “Análisis de datos”, creció; ade-más de los elementos que anteriormente se debían tener en cuenta como entradas ahora se suman los siguientes: la verificación del cumplimiento de lo planificado, la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades y la necesidad de mejora del sistema de gestión de la calidad; los tres nuevos elementos son importantes para mantener la continuidad, la efectividad y la mejora; ya no soloesrealizarlaplanificaciónsinoaseguraryverificarquehayasidoefectiva.Losresultados del “Análisis y medición” forman parte de las entradas de la “Revisión por la dirección”.

Lasauditoríassepodránrealizandelamismaformaqueseejecutabanante-riormente de acuerdo a los requisitos de la revisión de 2008, aunque al momento deplanificarlasdebentenerseencuenta“loscambiosqueafectenalaorganiza-ción”. Esto aleja a las auditorías de ser un proceso rutinario y se convierten en una verdadera herramienta de apoyo para la mejora continua, coherente con el direccionamiento estratégico y la planeación para el tratamiento de los riesgos y oportunidades.

El proceso de “Revisión por la dirección” no tuvo grandes cambios, aunque es im-portante destacar que ahora tiene como uno de sus puntos de partida la alineación delsistemadegestióndelacalidadconladirecciónestratégicadelaorganización.

Yailí Pérez


[127]

Además, se han incrementado algunas entradas, en consecuencia con las líneas de gestiónquesehanevidenciadoentodalaversiónde2015,comoelanálisisdelosproveedores externos, las partes interesadas y la efectividad de la planificación para afrontar los riesgos y las oportunidades.

MEJORA

El último capítulo mantiene requisitos similares a su homólogo en la versión anterior,el8.5,aunquecomoresultadodelasvariacionesestablecidasentodoelcuerpo de la norma la mejora debe ser consecuente con estas. Por ello deben te-nerseencuentaloscambiosenelcontextoenquesedesempeñalaorganizaciónyactualizarlosriesgosylasoportunidades.Lasaccionespreventivasyanosetratan,o reenfocándolo de forma correcta, se cambió la forma en que se abordaban, ahora mediante la gestión de riesgos se dan tratamiento a las posibles no conformidades y, además, se incrementa el control proactivo.

Es importante destacar que al inicio de este capítulo se especifica que la “orga-nizacióndebedeterminaryseleccionarlasoportunidadesdemejoraeimplementarcualquier acciónnecesaria” (Norma Internacional ISO9001,2015:p.19);dichaselección resulta un proceso de toma de decisiones que debería estar sustentado enunacuantificaciónypriorizaciónsobrelosproblemasrealesopotencialesysuefectosobrelosresultadosdelaorganización,asícomoparalasaccionesdemejoraque se proyecten.

CAMBIOS IMPORTANTES ENTRE LA ISO 9001: 2008 Y SU REVISIÓN DE 2015

La revisión de la nueva versión evidenció algunas diferencias de forma general, destacándoseelsuavizamientoencuantoalaestructuradelossistemasdegestiónde la calidad. El manual de la calidad deja de ser un requisito, así como la designa-ción de una persona como representante por la dirección. La documentación que se exige es más flexible, se elimina la obligatoriedad de disponer de un conjunto de procedimientos documentados que solían entorpecer el desempeño de los sistemas de gestión, propiciando no conformidades relacionadas con estos. El enfoque a pro-cesostomamayorfuerzayseextiendeatodoslosaspectosylasáreasdelaorga-nizaciónysusistemadegestióndelacalidad,ambosdebenservistosytrabajadosbajo este enfoque.

La gestión de los riesgos y las oportunidades, vistos en conjunto con la alineación estratégicadelaorganización,resultóelcambiomáscontundenteeimportante;conesta nueva revisión el sistema de gestión de la calidad no debe ser visto como un áreamás,sinocomouncomponentedelsistemaqueeslaorganización,yquedebe



[128]

estar intrínsecamente unido a su proyección y gestión estratégica. Esto le otorga mayorfuerza,puesquedaclaroquelagestióndelacalidadesvitalparalograrlosresultados estratégicos que se planifican (y desean) (Quiñones Negrete, 2012).

En la siguiente tabla se representan las diferencias entre ambas versiones, mos-trándose cada capítulo de la versión de 2008, y dónde y cómo tratan en la versión de2015.

Tabla 3: Comparación entre los capítulos de la norma ISO 9001 en su versión actual y la predecesora

Capítulos versión 2008 v/s 2015

ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015

1 Objeto y campo de aplicación

El objeto y campo de aplica-ción de la norma están defini-dos solo para productos. No se permite la exclusión del cumplimiento de ningún requi-sito, excepto los del capítulo 7, en caso de no ser objeto de la razón de ser de la organización.

Amplía su aplicación a productos y servicios.Establece que todos los requisitos deben ser cumplidos por ser genéricos.

2 Referencias normativas

Es indispensable el uso de la ISO 9000: 2005.

Se establece el uso como referencia de la nor-ma ISO 9000: 2015, pero con mayor flexibili-dad, definiéndose que puede ser en su totali-dad o parcialmente.

3 Términos y definiciones

Hacer uso de la norma ISO 9000: 2005.

No varía, solo que se hará uso de los términos de la norma ISO 9000: 2015.

4 Sistema de ges-tión de la calidad / 4 Contexto de la organización

Se tratan los requisitos gene-rales y los de documentación, donde se establece la existen-cia del manual de calidad y se define cómo debe ser el con-trol de los documentos.

Se abordan los requisitos que deben cumplir-se para el conocimiento y comprensión de la organización, tanto de los factores internos como externos que tienen influencia en su pro-pósito, dirección estratégica y el sistema de gestión de la calidad; y su seguimiento y revi-sión periódica para mantener un control sobre los mismos a fin de lograr en la medida de lo posible evitar efectos negativos y aprovechar las oportunidades. Está muy relacionado con el posterior capítulo 6 donde se determina la planificación para lograrlo.Se destaca la comprensión de las necesida-des y expectativas de las partes interesadas.

5 Responsabili-dad de la dirección / 5 Lide-razgo

Se presentan los requisitos relacionados con compromiso de la dirección y enfoque al cliente, la política de calidad, la planificación del sistema de gestión, las responsabilidades, autoridades y comunicación y la revisión por la dirección.

Se tratan los temas de liderazgo y compromi-so de la alta dirección, se establecen y dan a conocer la política y los objetivos de calidad, designando las responsabilidades y autorida-des correspondientes a los diferentes cargos. Se evidencia un enfoque con mayor fuerza en el liderazgo como directriz hacia la consecuen-te responsabilidad de la alta dirección con el sistema de gestión de la calidad.

Yailí Pérez


[129]

5.4 Planificación / 6 Planificación

Es solo un epígrafe dentro del capítulo 5 y aborda los objeti-vos de calidad y la planifica-ción del sistema de gestión de la calidad.

Como resultado de lo abordado en el capítu-lo 4 se deben definir y planificar las acciones necesarias para abordar los riesgos y oportu-nidades que puedan afectar los resultados de la organización. Dichas acciones deben con-cebirse de forma proporcional al efecto que tengan sobre la conformidad de los productos y/o servicios.

6 Gestión de los recursos / 7 Apoyo

Se especifican los requisitos relacionados con la provisión de recursos para implemen-tar y mantener el sistema y aumentar la satisfacción del cliente, así como los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

Se deben determinar y proporcionar los recur-sos (de toda índole: humanos, infraestructura, ambiente de operación de los procesos, segui-miento y medición, trazabilidad, comunicación y documentación) para alcanzar la efectividad y mejora continua del sistema sustentada por la toma de conciencia y competencia del per-sonal.

7 Realización del producto / 8 Ope-ración

Se establecen los requisitos a cumplir durante la realización del producto y todos los ele-mentos que se le relacionan como la planificación del pro-ducto, los procesos relaciona-dos con el cliente, diseño y de-sarrollo, compras vinculadas con el desarrollo del producto, producción y prestación del servicio y finalmente el control de los equipos de seguimiento y medición.

En este capítulo se definen los requisitos para la gestión organizacional, específicamente lo relacionado con la prestación de los servicios o producción de bienes; incluyéndose todos los aspectos que podrían afectar el cumpli-miento de los resultados esperados.

8 Medición, aná-lisis y mejora / 9 Evaluación del desempeño

Se abordan todos los requisi-tos de medición, análisis y me-jora, tanto para los productos y servicios como para el sistema de gestión de la calidad.

En este capítulo definen los requisitos para el seguimiento, medición, análisis y evaluación del sistema de gestión de la calidad, proceso de auditoría interna y revisión por la dirección.

8.5 Mejora / 10 Mejora

Se consideran como pilares de la mejora del sistema la mejora continua, las acciones correc-tivas y las acciones preventi-vas. Este capítulo proponía los requisitos de los mismos.

Se tratan las no conformidades y las accio-nes correctivas, así como la mejora continua. Ya no se abordan las acciones preventivas, pues es algo que se ha tratado a lo largo de la norma.

AdaptadadeNormaInternacionalISO9001,2008&NormaInternacionalISO9001,2015.



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Yailí Pérez


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Artículo 6

El marketing en el escenario deportivo: caso de estudio Club

Deportivo Técnico Universitario

El marketing en el escenario deportivo: caso de estudio Club Deportivo Técnico UniversitarioFausto Tamayo [email protected]

Doctor en Ciencias de la Educación por la Universidad Técnica de Ambato, actual docente titular auxiliar 1 de la Universidad Técnica de Ambato.

Juan Castro [email protected]

Doctor (PhD) en Ciencias de la Empresa por la Universidad Rey Juan Carlos, docente de marketing en la Universidad Técnica de Ambato.

Víctor Córdova [email protected]

Doctor (PhD) en Ciencias de la Empresa por la Universidad Rey Juan Carlos. Coordinador de Posgra-dos en la Fcadm de la Universidad Técnica de Ambato.

Eulalia Pino [email protected]

Doctora (PhD) en Ciencias de la Educación e Innovación Educativa por la Universidad Complutense deMadrid,directoradelaUnidaddeBienestarUniversitariodelaUniversidadTécnicadeAmbato.

Hernán Quisimalin [email protected]

Doctor (PhD) en Economía de la Empresa por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, docente titular agregado 2 y director académico de la Universidad Técnica de Ambato.


RESUMEN

El presente documento ofrece un análisis detallado del perfil de los hinchas del Club Deportivo Técnico Universitario de la ciudad de Ambato como insumo para orientar la estrategia de posicio-namiento de marca. Se investigaron los factores del marketing deportivo a través de un constructo sencillo basado en segmentación, promoción de ventas, base de datos y comunicación. Se utilizó un cuestionario aplicado a un total de 355 hinchas que permitió identificar que la mayor parte de los hinchas son hombres, jóvenes, solteros, residentes de la cuidad de Ambato y son usuarios medios habituales.

Palabras clave: marketing, posicionamiento, segmentación, promoción de ventas.

ABSTRACT

This article provides an in-depth analysis of the profile of the fans of the soccer team Club Deportivo Técnico Universitario, in the city of Ambato, as input for orienting team branding. Various factors in sports

[ 136 ]

marketing were researched, through a simple construct based on segmentation, sales promotion, a da-tabase and communication strategies. The questionnaire applied to a total of 355 fans made it possible to determine that most fans are young single men who live in Ambato and are habitual consumers with medium levels of consumption.

Keywords: sports marketing, team positioning, team branding?, segmentation, sales promotion.

Fausto Tamayo, Juan Castro, Víctor Córdova, Eulalia Pino, Hernán Quisimalin


[137]

INTRODUCCIÓN

La problemática que se aborda en el presente estudio tiene que ver con el posi-cionamiento de marca. El ámbito del fútbol es escenario perfecto para que el marke-ting contribuya en este tipo de deporte y traspase contextos de un nivel estratégico desde su creación, desarrollo y resultados para lograr el posicionamiento de marcas.

La industria deportiva crece a pasos agigantados a nivel mundial, en especial, el fútbol,convirtiéndoseenunfenómenosocialypopular,caracterizadoporladiferen-tes culturas y masas que impulsan a generar una identidad de los países, convirtién-doseenunsectoratractivoparaelmundofinancieroymediático.SegúnCalzada(2012:20): “es el deporte más seguido y con mayor popularidad, en el año 2010 más de 700 millones de personas observaron la final de la Copa Mundial de Fútbol y se obtuvieron ingresosde3.655millonesdedólares,estacifraexplicalos1.133millones de dólares que se facturó por concepto de publicidad, patrocinios, marcas deportivas”. De ahí la importancia de unificar la industria del fútbol y el marketing.

DeciertaformaequiposcomoBarcelonaSportingClub,LigadeQuito,Emelec,ElNacionallogranrealizarcontratosporconceptodepublicidad,patrocinios, sponsors, conempresasuorganizacionesquevenenlosequiposdefútbolunamaneradedara conocer las marcas de sus productos y fortalecer la imagen corporativa institu-cional. Sin embargo, menosdel50%delos12equiposdelaserieAydelaserieBcuentan con comisiones de marketingensusinstituciones(Ecuafútbol,2015).Enloque respecta a la ciudad de Ambato, en la actualidad, existen dos equipos de fútbol enlaprimeracategoríadelCampeonatoNacionaldeFútbolyunoenlaserieB,nin-guno de los equipos cuenta con un departamento de marketing, de ahí la necesidad de plantear el presente estudio considerando el caso específico del Club Deportivo Técnico Universitario, equipo que nació en la Universidad Técnica de Ambato.

Bajoestecontextoelpropósitodelestudioesdeterminarlosfactoresdelmar-keting asociados con el posicionamiento de la marca del Club Deportivo Técnico Universitario. El estudio se basa en dos grandes dimensiones: marketing y posicio-namiento. El marketingpermitegenerarrelacionesalargoplazoconlosclientes,lacreación de un departamento o el planteamiento explícito de funciones que persigan este objetivo en la empresa facilita el manejo estratégico con los clientes. Para Faus (2004)yBurgos(2007)lacreaciónylagestióndedichasfuncionesayudanacrearydistribuir valor entre la empresa y el cliente, por lo tanto, el reto del estudio se basó en buscar la relación entre el Club Deportivo Técnico Universitario y su hinchada, dichasrelaciones“debenserduraderasconlaspersonasyorganizaciones,quesatis-faganalargoplazoconherramientasclaveparacapturaryretenerclientes”(Kotlery Keller, 2012:20); así también lo destaca Rebollo (2011), quien revela que la ma-nera de estar en relación con el cliente, a través de todos los puntos de contacto, permitiráalcanzarelprincipalobjetivodelmarketing que consiste en satisfacer las necesidades del cliente e incrementar el valor al mismo.

El marketing en el escenario deportivo: caso de estudio Club Deportivo Técnico Universitario


[138]

Elcontenidodelartículocomienzaconunaintroducciónquepresentaelproble-ma específico de estudio y describe la estrategia de investigación. La sección de la metodología incluye las definiciones conceptuales y operacionales de las variables empleadas, además, detalla una descripción completa de los métodos empleados. Enelapartadoderesultadosseanalizanlosdatosquejustificanlasconclusioneseimplicaciones con respecto a la hipótesis original.

METODOLOGÍA

Lapropuestametodológicatienedosetapas:enlaprimerasehizonecesariounproceso comprensivo cuyo núcleo articulador fue un modelo cualitativo de recons-trucción interpretativa de datos, de búsqueda de sentido; su lógica de producción fuedescribirelhechoysuintencionalidad,nofuedegeneralización.Básicamenteelmétodo estuvo ligado al círculo hermenéutico que consiste en la reconstitución del sentido de las vivencias a través de la interpretación, para lo cual, antes que contro-lar las variables, fue necesario dejar en libertar a los actores para que den a conocer los hechos dados de la problemática.

En la segunda etapa, la hipótesis planteada que se puso a prueba fue que las actitudes y las percepciones de los hinchas varían según el tipo de comunicación de marketing. Se desarrolló una encuesta personal, que tenía como objetivo determinar cuáles son los factores del marketing que están asociados con el posicionamiento en el mercado del Club Deportivo Técnico Universitario en la ciudad de Ambato. El diseño de la encuesta tiene las siguientes características:

• Consta de 16 preguntas cerradas politómicas y 1 pregunta cerrada dicotómica que están divididas en 8 dimensiones, las dimensiones de la variable marketing se explican y se basan en segmentación (geográficos, demográficos y conduc-tuales), promociones de ventas, base de datos y relaciones públicas; para la variableposicionamientolasdimensionesseexplicanenfidelización,clienteycomunicación.

• Paralosítemsdelas16preguntasseutilizólavaloracióndelaescaladeLikert,en la cual se valoró de 1 (nada, nunca, completamente insatisfecho o muy en desacuerdo)a5(muyimportante,muyamenudo,muysatisfechoototalmentede acuerdo).

• Las encuestas se realizaron personalmente a 355 hinchas del ClubDeportivoTécnicoUniversitario,estemuestreoseobtuvodelpromediodehinchas(4.775)que asiste al estadio durante todo el año. Para la validación del instrumento se realizóunapruebapilotobasadaenel10%delamuestra(355),lapruebapilotoseaplicóa35hinchasdelClubTécnicoUniversitariode laCiudaddeAmba-to: “la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que



[139]

su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales” Hernández(2010:200).LavalidaciónserealizóatravésdelalfadeCronbach,permitiendo apreciar la fiabilidad del instrumento elaborado, cuyo valor resultó de 0,79, mediante el cual se asume que los ítems observados en la escala miden un mismo constructo, de esta manera se puede concluir que el instrumento es fiable, por lo tanto, a su aplicación a la muestra.

PERFIL DE LOS HINCHAS DEL CLUB DEPORTIVO TÉCNICO UNIVERSITA-RIO EN LA CIUDAD DE AMBATO, SEGÚN LOCALIDAD Y TIPO DE USUARIO

Los resultados de las encuestas muestran que los hinchas consultados son en sumayoríalocales(89,9%sondeAmbato),delsectordeHuachiChico(22,5%)ysonuntipodeusuariomediohabitual(61,7%),esdecir,sonusuariosquerealizanconsumos con cierta regularidad, por lo que es necesario se brinde una atención adecuada para incrementar su nivel de satisfacción y frecuencia de consumo.

Figura 1: Perfil de los hinchas del Club Deportivo Técnico Universitario en la ciudad de Ambato, según localidad y tipo de usuario

Adaptada de Encuestas aplicadas a los hinchas del club.



[140]

El perfil socioeconómico muestra que los hinchas son personas que provienen dehogaresdemásde4personas(72,9%),declasemedia(93,6%),coningresosinferioresalos$700mensuales(85,4%)ysolteros(61,4%).

Figura 2: Perfil socioeconómico de los hinchas del Club Deportivo Técnico Universitario en la ciudad de Ambato


FACTORES DE PROMOCIÓN EN VENTAS QUE PREFIEREN LOS HINCHAS DEL CLUB TÉCNICO UNIVERSITARIO EN LA CIUDAD DE AMBATO

El club tiene ocho tipos de herramientas promocionales o de venta, dos de ellas fueron calificadas como muy interesadas por la hinchada. Las herramientas que cuen-tan con este alto nivel de aceptación son los abonos para dos o tres partidos y paquetes de descuentos, la calificación de estas herramientas obtuvo un grado de aceptación de



[141]

4,dentrodelaescalaanalizada.Lasrestantesseisherramientaspromocionales,comopremios, abonos para los clásicos, reembolso en efectivo, promociones vinculadas, cupones de descuento y camisetas, parecen no capturar el interés de la gente.

Figura 3: Herramientas de promoción de ventas que el club estaría interesado en aplicar a sus hinchas


MEDIOS DE INFORMACIÓN ENTRE EL CLUB Y SUS HINCHAS

Se observa que los encuestados expresaron la mayor parte de actitudes positivas hacia las herramientas de promoción, lo que significa que el diseño de la estrategia para lograr el posicionamiento tendrá dos ejes contextuales, mediante la entrega de la información a través de medios convencionales y no convencionales, que permiti-ránlaexposicióndeunaseriedeatributoscondicionadosconfuerzaporlaspromo-ciones que podría recibir el hincha del club derivadas de las percepciones.

El canal de entrega de información preferido por los hinchas es el personal, el 49,3%señalóaestecanalsobreelrestodeopciones.Losotroscanalesmenciona-dosfueroncorreo,teléfonoypáginawebconporcentajesde19,7%,17,5%,25,9%,respectivamente.

Paraelgrupodeusuariosinteresadosenentregarinformaciónpersonal,a51,3%lesgustaríarecibirinformacióndelclubya46,8%recibirpromocionesvigentes.El48,7%seoponeaquesuinformaciónpersonalseautilizadaparafinespublicitarios.Esto implicaría que el club debe tener precaución con el manejo de información que haga de sus hinchas.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Abono 2 o 3 partidos

Paquetes de descuento

Premios

Abonos clásicos

Promociones vinculadas

Reembolso en efectivo

Cupones de descuento

Camisetas

Grado de interés (1=No muy interesante, 5=Muy interesante)



[142]

Además, el canal que tiene mayor acogida como medio de información para que los hinchas reciban información de los resultados de los partidos y de las pro-mocioneseselcelular.El28,5%delgrupodemayoresnivelesdeinterésprefierenrecibir esta información por este canal, sin embargo, los canales de e-mail y redes sociales, aunque con un nivel más bajo de aceptación, pueden ser una oportunidad de contacto, aproximadamente 24 de cada 100 hinchas mencionaron querer recibir información por estos medios.

Los resultados plantean un cambio de estrategia digital para entregar la informa-ción a los hinchas; a través de canales de distribución y entornos de interacción que generan una fuerte presencia y son útiles para promociones, información directa y rápida como el e-mail, redes sociales, smartphones. Todos estos cambios exigen al club la generación de acciones de marketing en redes sociales para desarrollar un nuevo tipo de comunicación y crear un nuevo consumidor que esté informado las 24 horas, es decir, en cualquier momento y lugar.

ACCIONES DE COMUNICACIÓN ORIENTADA A CREAR VÍNCULOS DE RELACIÓN CON LOS HINCHAS Y EL CLUB

Enrespuestaalasalianzasestratégicaslasherramientasdeinformaciónmásaceptadas (nivel 4) para difundir la imagen positiva del club son las siguientes: noticias positivas, auspicios gratuitos a fundaciones y comunicación con la hincha-da. Por el contrario, hay otras opciones consultadas como campañas de concienti-zaciónyconveniosconelGobiernoquenotuvieronacogida.Paraeldesarrollodela imagen positiva del club, los hinchas valoran con un rango de 4 que se deben utilizarestrategiasorientadasacrearescuelasdefútbolgratuitasylacolaboracióna fundaciones.

Deacuerdoconlosresultados,lageneracióndealianzasestratégicasseconvierteen oportunidad para el posicionamiento de la marca del club, independientemente desunaturaleza,características, formasdeoperación;sedebeconsiderarel tipodealianzayalcancedelanegociaciónnecesariosenlograracuerdoscontractualesquegenerenunaposiciónoventajacompetitivaquebeneficiealasorganizacionesygenere una percepción positiva de los beneficiarios de este tipo de relación.

Elementos para atraer, motivar y retener el interés de los hinchas del club

El54,1%dehinchasdeseasersocio,estomuestraunafuentepotencialdeingre-sosparafinanciaractividadesdelclub.Porotraparte,el67,9%nodeseacomprarabonos, lo que significa que un alto porcentaje de las ventas de boletos dependerá del equipo rival con el que juegue el club local. Dentro de las principales promocio-nes que los hinchas están interesados en recibir como complemento de sus compras



[143]

seencuentranlossiguientes:el74,1%camisetas,el50,1%esferos,el63,1%entra-dasalospartidosdelclubyel65,4%balonesdefútbol;estetipodepromocionessepodríaconsiderarincentivosacortoplazoparaestimularlacompradedetermina-dos productos o servicios que oferta el club.

Con relación a la comunicación, la red social Twitter es el canal de mayor impor-tancia para informarse de noticias deportivas; le siguen con menores escalas de pun-tuación en su uso el canal de televisión Ambavisión, Radio Caracol, Líder y Ambato. El resto de medios de comunicación tiene un nivel menor de interés.

El estudio ofrece también resultados que revelan oportunidades de mejora cuan-doloshinchasrealizansuscompras;sedestacanporsugradodeimportancialascamisetas y los balones de fútbol. Este tipo de regalos permite generar un incentivo discontinuo para que se constituya en un elemento de carácter persuasivo y promo-tor de fidelidad; esferos, entradas al partido, pósters y pulseras tienen un menor nivel de importancia.

De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas, los hinchas se sienten complacidos en recibir la visita del personal de ventas del club en su hogar o en sulugardetrabajo,debidoafactoresdeprivacidad,tiempo,seguridad,confianza,elementos importantes que los hinchas consideran para ser visitados en estos tipos de espacios.

Los hinchas, en su categoría de socios del club, desean recibir camisetas y en-tradas a los partidos y estar informados de las noticias, a través de la red social Facebook,yenunporcentajemenora travésdecanalespersonalese interperso-nales.Considerandoloshallazgosseñaladossebuscaríaaplicarunaestrategiademarketing digital, escenario que ha transformado y modificado el comportamiento de la comunicación especialmente en el sector deportivo, tomando en cuenta los diferentes segmentos identificados en la población encuestada.



[144]

Figura 4: Medios de comunicación para atraer, motivar y retener a los hinchas del club Técnico Universitario de la ciudad de Ambato


Figura 5: Elementos para atraer, motivar y retener a los hinchas del club Técnico Universitario de la ciudad de Ambato


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Twitter

Ambavisión

RadioLíder

Radio Ambato

Radio Caracol

El Ambateño

Unimax

El Heraldo

La Hora

Facebook

Grado de importancia de la comunicación (1=Nada importante, 5=Muy importante)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Camisetas

Balones de fútbol

Esferos

Pulseras

Entradas al partido

Pósters

Grado de interés (1=sí, 2=no)



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Interés de los socios para asistir al estadio a los encuentros deporti-vos según el equipo rival y la preferencia de medios de comunicación

Enesteapartadoseanalizaelgradodeinterésdelossociosporlosencuentrosdeportivos del club y los medios de comunicación que les llama la atención a los hinchas para informarse de las noticias deportivas, los medios por lo que desean recibir la información del club.

El nodo cero describe la variable socios del club. Se observa que la variable socio se ramifica en dos nodos: nodo 1 y nodo 2 pertenecientes a la variable del equipo rival con el que juega el club, indicando que esta es la variable principal predictora.

Los socios están interesados en asistir al estadio cuando el club juega con el equi-po de Emelec, Deportivo Cuenca, Liga de Quito y Macará; a los hinchas no les llama la atención cuando el club juega con el Deportivo Quito y El Nacional. Por lo tanto, los nodos que definen la preferencia de los socios para asistir al estadio son estos: nodo 0, nodo 2, nodo 4 y nodo 9.

Unavezsentadas lasbasesdelmodeloparagenerarelposicionamientode lamarca del club, se ha comprobado que los hinchas consideran importante asistir al estadio cuando existen encuentros de fútbol con los principales equipos del campeo-natonacionaldelaserieA,oportunidadesquedebensercanalizadasparapersuadirel consumo de los distintos productos que oferta el club, con sus principales atribu-tos que define el estilo y personalidad de la marca Técnico Universitario en función de su accesibilidad y exclusividad.

Lossociosprefierenenun73,9%informarsedenoticiasdeportivasatravésdeRadioCaracol.El67,2%estáinteresadoenutilizarlaredsocialTwitterparainfor-marsedelasactividadesdeportivasysocialesquerealizaelclub.El56,5%consideraque el diario La Hora es una oportunidad para dar a conocer a distintos públicos objetivos la imagen positiva, a este medio de comunicación se suman Radio Ambato yLídercomomediosdecomunicaciónlocalqueutilizanfrecuentementelossociospara informarse de noticias deportivas. Los medios seleccionados por los hinchas, como Radio Caracol, Ambato, Líder, diario La Hora y la red social Twitter, gene-ran oportunidades para dar a conocer al club en los distintos mercados objetivos, a través de herramientas de comunicación tradicionales como medios masivos y digitales, permitiendo así generar notoriedad de marca y relaciones duraderas que generen valor para los hinchas y el club.

Las expectativas según los resultados encontrados se constituyen en oportuni-dades que permitan construir bases sólidas entre el club y sus hinchas, bajo una estructura de identidad y reconocimiento que desarrolle las características de los productos e inversores en este tipo de deporte.



[146]

CONCLUSIONES

Losresultadosdelasencuestasmuestranqueloshinchassonlocales(89,9%deAmbato) de Huachi Chico y del centro de la ciudad. Su edad oscila entre los 21 y 30 años, de sexo masculino y de estado civil soltero, empleados privados y públicos.

Los hinchas del club están interesados en recibir los abonos para dos o tres par-tidos y paquetes de descuentos como herramientas de promoción que deberán ser entregados personalmente.

Los socios están interesados en recibir e informarse sobre las actividades del club y las promociones vigentes. Por otra parte, los socios se oponen a que la información personalqueseentregueseautilizadaparafinespublicitarios.

Los hinchas están de acuerdo que para una mejora positiva de la imagen del club sedebenutilizarherramientasderelacionespúblicascomonoticiaspositivasparalaprensa, auspicios gratuitos a fundaciones y comunicación con la hinchada, y como estrategias de relaciones públicas los hinchas manifiestan que es muy importante crear escuelas de fútbol gratuitas y la colaboración a fundaciones.

Los hinchas del club desean ser socios, sin embargo, no están interesados en comprar abonos para la temporada. La mayor parte de hinchas prefiere que se les entreguen como regalos por sus compras camisetas, entradas a partidos y balones de fútbol; a pesar de estas gratificaciones, estos se sienten en cierto modo insatisfechos por las promociones que brinda el club.

La red social Twitter es el canal de mayor importancia para informarse de no-ticias deportivas del club, con menor escala de puntuación el canal de televisión Ambavisión, Radio Caracol, Líder y Ambato. El resto de medios tiene un menor nivel de interés.

ElClubDeportivoTécnicoUniversitariodeberíarealizarunasegmentacióndemercado para conocer los hábitos y la preferencia de sus hinchas, con el fin de fomentar estrategias de posicionamiento acorde a las necesidades de los diferen-tessegmentosidentificados,además,deberíarealizarprogramasdepromociónenventasdemayoralcancealmomentoque loshinchasrealizansuscompras,paramotivar la repetición de compra y generar valor para estos.

Paramantenerogenerarrelacionesalargoplazosedebeactualizarydigitalizarla base de datos para recolectar y almacenar la información de los hinchas frecuen-tesopotenciales,conelfindecanalizardemejormaneralosmediosdecomuni-cación para dar a conocer actividades deportivas, sociales y las promociones que el club oferte en la temporada.

Elclubdeberealizarunplanderelacionespúblicas,considerandoquelacomu-nicación en el marketing es una herramienta fundamental de interrelación del club



[147]

con los hinchas, para que estos estén siempre informados de todas las acciones y las actividadesrealizadasporelclub.

ElClubDeportivoTécnicoUniversitariodeberealizarunplandeposicionamien-to, de esta forma conseguirá mayor posicionamiento de acuerdo a los beneficios emocionales y racionales de los hinchas; los tipos de posicionamiento deberían ser en función de la competencia y por el estilo de vida.

Elclubdeberealizarcampañasdefidelizaciónparaatraernuevossociosalclub,ya que más de la mitad de los hinchas sí desea ser socio del club; se debe generar valor al cliente conociendo las necesidades y los deseos que tienen los hinchas, ya que estos se sienten insatisfechos con los servicios que brinda el club.

ElclubdeberealizarcampañasdecomunicaciónenredessocialescomoTwittereimpulsarlaredsocialFacebook,yaqueestaanivelmundialesunadelasmásutilizadasporlaspersonascomprendidasentrelos18a60años,generandoasíunaoportunidad de comunicación más precisa entre los actuales y potenciales hinchas del club, para que a futuro se generen estrategias de Customer Relationship Mana-gement (CRM).



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Artículo 7

Estudio de prospectiva territorial Pereira 2032

[ 151 ]


Francisco Mojica [email protected]

Director del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva de la Universidad Externado de Colombia.

David Villacís [email protected]

Profesor investigador de la Universidad de Las Américas del Ecuador, profesor visitante de la Univer-sidad Externado de Colombia.

Raúl Trujillo [email protected]

Profesor de la Universidad Externado de Colombia.

RESUMEN

El estudio de prospectiva territorial Pereira 2032 evalúa diferentes escenarios con el objetivo de me-jorar el nivel de competitividad y bienestar de la población; se toman como referencia dos enfoques teóricos de la prospectiva: el determinista y el voluntarista; el primero busca reafirmar la esencia de los hechos para predecir su comportamiento en el largo plazo, sus principales herramientas son la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva como ejes articuladores, y el segundo se apoya en las decisiones que toman las personas para construir el futuro, este enfoque permite constatar y poder afirmar que los futuros pueden ser conjeturados, es decir, pueden ser posibles (futuribles).

Palabras clave: Prospectiva territorial, región, escenarios futuros.

ABSTRACT

The Pereira 2032 territorial outlook study evaluates different scenarios geared to improving the popula-tion’s levels of competitiveness and well-being. Two theoretical approaches are taken as references: the deterministic and the voluntaristic approaches. The first of these seeks to reaffirm the essence of what has already occurred in order to predict long-term behavior. Its core concepts and tools are technological surveillance and competitive intelligence. The second approach revolves around the decisions that people make to construct the future, for these serve as the basis for conjectures about which futures are possible (i.e., “futurable”).

Keywords: Territorial prospective, region, future scenarios.

1 Colaboradores alumnos posgrado Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Ex-ternado deColombia:ÓscarGonzálezValencia,AndrésDavidDrews, Juliana Jaramillo,AdrianaPatricia Luque León y Luz Helena Villamil Medina.

Mojica, F., Villacís, D. y Trujillo, R.


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INTRODUCCIÓN

ElpresentetrabajosellevóacaboenlaciudaddePereira,a918kmdeQuito,por un grupo de investigadores de la Universidad de Externado de Colombia, con el objetivo de comprender mejor la realidad particular de dicha ciudad y definir las variables del estudio cualitativo útiles para determinar las mejores alternativas para promover cambios estratégicos en el entorno de la ciudad, a partir de los factores de innovación y desarrollo. Esta investigación aplicada a Pereira puede servir de guía para futuros estudios prospectivos en Ecuador.

En la actualidad los intercambios socioculturales, los avances tecnológicos, los cambiosenlapolíticaylaeconomíaenlospaíses,lainternacionalizaciónylagloba-lizaciónhacennecesarioquelasregionesdesarrollenestrategiasquefomentenuncrecimiento interno permanente y sostenible, con el propósito de mejorar la calidad de vida de los habitantes.

En consideración con lo anterior, el estudio toma como referente la ciudad de Pereira en Colombia, conocida como la capital del departamento de Risaralda y la ciudad más poblada de la región, denominada eje cafetero, impactada fuertemente por el desarrollo del Área Metropolitana del Centro Occidente de Colombia-AMCO. El estudio en esta región muestra el desarrollo desalineado de diferentes actividades y la presencia de varios actores que dificultan la identificación de estrategias orien-tadas al crecimiento de la ciudad.

El presente estudio pretende establecer una definición de estrategias que parten del fundamento teórico de la prospectiva (ver hacia adelante) en la construcción del futuro, en una corriente voluntarista que se puede entender como la capacidad que tiene la voluntad para elegir cómo actuar; con lo anterior se define un marco de actuación que hace necesario tener el suficiente control sobre la situación y tener absolutacertezadeloquesequierelograr,ydefinircomobaselaintenciónderedu-cir la incertidumbre del futuro.

Para el análisis se incluye información de los criterios definidos hasta el año de análisis (2011), puesto que como se mencionó anteriormente esta información pre-tende establecer únicamente la línea base para la identificación de los factores de cambiosinpretenderrealizarunanálisisdelforecasting o “pronósticos”.

En este marco el documento presenta los resultados de un estudio descriptivo, aplicado (participación de actores) y documental; en el que se formularon las es-trategias más viables, con el objeto de suministrar información útil para que Pereira se convierta en un municipio competitivo, alineado con el desarrollo territorial ciu-dad-región y concordante con las tendencias mundiales para el período 2012-2032.

La técnica empleada por el grupo investigador fue el trabajo de campo a partir de entrevistas, encuestas, listas de verificación y matrices de valoración con los



[154]

actores involucrados para obtener el diagnóstico base y así formular, a través de las herramientas de la prospectiva el diseño, la propuesta y la validación de esce-narios de futuro.

GENERALIDADES

ElMunicipiodePereiraestálocalizadoenelcentrodelaregiónoccidentaldelterritorio colombiano, en un pequeño valle formado por la terminación de un con-trafuerte que se desprende de la cordillera central. Cuenta con una ubicación es-tratégica gracias a que tiene acceso terrestre, marítimo y aéreo a los tres centros urbanosmásimportantesdeColombia:Bogotá,MedellínyCali.

SegúnelCensorealizadoporelDepartamentoAdministrativoNacionaldeEs-tadística (DANE, 2006), las proyecciones de la tasa de crecimiento de la población paraelperíodo2005a2020sonde0,53%,cifraquereduceelposicionamientodelaciudad como una de las más pobladas del departamento de Risaralda, ubicándola en el tercer lugar después de La Virginia y Dosquebradas (Osorio, 2011). El municipio presenta un incremento en la población urbana y por consiguiente una disminución enlapoblaciónruralpormigracióndebidoalefectodeurbanización,loqueseiden-tifica como un aspecto desfavorable, puesto que la mayor extensión del territorio es rural y es uno de los principales potenciales de desarrollo económico.

En el estudio se han identificado factores que afectan el desarrollo del munici-pio,loscualesestánasociadosadesigualdad,pobreza,inseguridadydesempleo.Elcoeficiente de Gini, aunque muestra una tendencia a la baja, se mantiene en niveles altos(0,0048),similaresalosdepaísescomoBolivia,EcuadoryParaguay;porsuparte,lalíneadepobrezasuperaalpromedionacional,21,9%,mientrasquelana-cionalestáenel14,9%;latasadehomicidios(tasasporcienmilhabitantes)fuedel53,mientrasquelanacionalseencontrabaen38,yporúltimolatasadedesempleopara2011fuedel15%,mientrasqueelresultadonacionalfuedel10,2%;loan-terior permite identificar la necesidad de considerar las reformas socioeconómicas (DANE, 2016).

Adicionalmente, el incremento de la población urbana en promedio se encuentra enel20%yelíndicedehacinamientoestáenel4,26%,conloqueseevidenciaquesufre de aglomeraciones que requieren la construcción de estrategias gubernamen-tales y empresariales claras y eficientes que amplíen las posibilidades y garanticen crecimiento y desarrollo para la región; por ahora estas se limitan a desarrollar incentivos en el desarrollo rural orientado a la producción agropecuaria (Osorio Duque, 2011).

Pese a las condiciones de vulnerabilidad expuestas, se ofrecen algunas venta-jas que pueden ser explotadas, principalmente el sector cafetalero. Este sector se



[155]

desempeña en la modalidad de clúster, el departamento al que pertenece Pereira junto con Caldas y Quindío configuran el denominado clúster de las tecnologías de información y comunicación (TIC) del Triángulo del Café (Caldas, Risaralda y Quindío),definidocomounaorganizaciónsinfinesdelucroquereúnealasem-presas que desarrollan sus actividades dentro del área de influencia del Triángulo del Café, y que promueven la investigación y el desarrollo del sector.

Junto con el café, Pereira gestiona actividades como turismo, metalmecánica, confección, entre otras, lo que le permitiría formar parte del Plan Regional de Com-petitividad (PRC), junto con otros municipios cercanos que en red podrían integrar-separamaximizarenconjuntoestasactividadesensuprovecho.

PEREIRA - CONSTRUCCIÓN DE FUTURO: DETALLES METODOLÓGICOS

El proceso inició con la identificación de los posibles factores de cambio y por consiguientefacilitarlaseleccióndevariablesestratégicas;estoserealizóapartirde la participación de un grupo interdisciplinario de actores que aportaron su exper-ticia y conocimiento, al establecer un escenario posible para articular el desarrollo ciudad-región y determinar las estrategias más apropiadas para que el municipio sea competitivo a nivel internacional en los próximos 20 años. En consecuencia, elmodeloprospectivopropuestosecaracterizóporutilizarenfoquesmundialesdeestudios prospectivos y por buscar coherencia con el marco conceptual que engloba teóricamente el análisis. Para todos los efectos, las consultas y el desarrollo del tra-bajo de construcción, se conformó un equipo de personas de la alcaldía del munici-pio denominado Grupo Ancla.

Elequiporealizóochotalleres,deloscualesseisfueronpresenciales,cuyafinali-dad se centró en diseñar los escenarios de futuro del desarrollo regional, seleccionar el más conveniente y elegir las estrategias que permitirían lograrlo. Las fuentes pri-marias estuvieron constituidas por representantes del Estado, la academia, el sector productivo y la sociedad civil, quienes son los actores del desarrollo y conocedores del comportamiento de la región. Para la propuesta final de escenarios de futuro se estructuró el siguiente esquema metodológico:



[156]

Figura 1: Estructura para el desarrollo del modelo prospectivo Pereira-ciudad-región

Adaptada del modelo de planeación prospectiva.

Se inició con la definición del llamado Estado del arte, conformado por un re-cuento de la situación actual del Área Metropolitana de Centro Occidente; en este punto, se identificó el contexto de ese momento del municipio y culminó con la precisión de puntos críticos que constituyen los primeros factores de cambio del análisis,elpatróndeespecializaciónpermitióreconocerlasactividadeseconómicasquegeneranriquezaenelfuturo;esimportanteprecisarqueestasactividadesseidentificaronenuntallerqueutilizócomoinstrumentoelábacodelmédicoFrançoisRégnier, técnica de prospectiva que consiste en una escala de colores, basada en la policromía del semáforo, con los siguientes valores:

Tabla 1: Escala ábaco Régnier

COLOR SIGNIFCADO VALOR Verde Factor muy importante 5 puntos

Verde claro Factor importante 4 puntos Amarillo Factor en duda 3 puntos Rosado Factor poco importante 2 puntos

Rojo Factor sin importancia 1 punto AdaptadadeMojica,2015.



[157]

El uso de esta técnica busca valorar un proceso cualitativo basado en un código decoloresquetienesimbologíauniversal.Elobjetivodelábacoespriorizarideasydeterminar los factores reconocidos como más importantes a juicio del grupo selec-cionado,quienespuedencambiardeopinióndespuésdeescucharlasrazonesdeloscompañeros,conelobjetodequeasíprevalezcalafuerzadelosargumentosquesepuedan esgrimir. Luego de tener la valoración-votación a través de software ábaco de Régnier, se ordenan los ítems y se colocan en los primeros lugares los que tengan la coloración verde más intensa, de modo que se puedan observar las tendencias (Mojica, 2008).

Seguidamente se elaboró el estudio de vigilancia e inteligencia competitiva con el uso del softwareMatheoAnalyzer2 para procesar los resultados obtenidos de los talleres y elaborar mapas de información, síntesis e indicadores, que permiten iden-tificarlosprincipalesactoresytecnologíasparadetectartendenciasyesbozaresce-narios estratégicos y competitivos a partir de bases de datos internas de la entidad objeto de análisis.

Tras los resultados del estudio de vigilancia tecnológica e inteligencia compe-titiva, se realizaroncinco talleresdeanálisisquepermitieroncontextualizar lastecnologías y los negocios de futuro; incluye como referencia factores económicos, sociales, políticos, culturales y ambientales de la región. Estos talleres fueron para identificación de factores de cambio, determinación de variables estratégicas, pre-cisión de comportamiento de variables a partir del reconocimiento de los actores sociales, diseño del escenario apuesta o escenario normativo más conveniente, y diseño de proyectos para precisar las propuestas estratégicas (La Prospective, 2016).

Identificación de factores de cambio y puntos críticos

La metodología prospectiva indica que las variables estratégicas deben ser pre-cisadas o definidas en el estudio que se adelante, con el propósito de establecer los factores de cambio y los puntos críticos, y clasificarlos en grupos de forma general. La identificación de los factores de cambio surgió de la participación en el taller del ábaco de Régnier, en el que el grupo Ancla adelantó la construcción conceptual de cada uno de los factores identificados de acuerdo a su propio criterio y forma de en-tenderlos y aplicarlos en el contexto de la región objeto del estudio. La definición de cada factor o elemento de análisis supone al menos la respuesta a preguntas como lassiguientes:¿enquéconsisteelfenómeno?¿Cuálessucomportamientoactualenelpaís?¿Conquéindicadoressemide?Apartirdeestametodologíaseidentificaron22 factores de cambio clasificadas en ocho grupos:

2 Matheo Analyzer trabaja a partir de listas de informaciones estructuradas que provienen degrandes bases de datos especializadas de datos de patentes o PubMed, o comerciales a través de proveedorescomoQuestel-Orbit,Dialog,STN.



[158]

1. Económico: hace referencia a las cadenas productivas como aquel conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada y producen cambios o transformaciones de materiales.

2. Ciencia y tecnología: sociedad y economía del conocimiento es la condi-ción de una comunidad que produce, intercambia y consume conocimiento científi-co,tecnologíaeinnovaciónparagenerarriquezaybienestardemanerasostenible.

3. Sociocultural: este grupo hace referencia a tres criterios que poseen carac-terísticas similares:

• Capital social: definido como la consolidación de confianza en la relaciónentre individuos, grupos sociales e instituciones, a través de la apropiación de principios y valores culturales, sociales y productivos que contribuyen al desarrollo incluyente y equitativo del territorio.

• La seguridad y la convivencia ciudadana: entendidos como la garantía que el Estado ofrece en cuanto a unas condiciones de convivencia mínimas referidas a la protección a la vida, al patrimonio y la resolución pacífica de conflictos.

• Cultura ciudadana: vista como el conjunto de costumbres, acciones y reglas mínimas compartidas que generan sentido de pertenencia, facilitan la convi-vencia urbana y conducen al respeto del patrimonio.

4. Ambiental: el territorio ambientalmente sustentable se entiende como aquel espacio geográfico definido, en el cual se desarrollan actividades sociales, culturales yeconómicasqueutilizanlosrecursosnaturalesrenovablesynorenovablesparaelbeneficiodequieneslohabitan,ygenerarasuvezenlosactoresconcienciademantener, valorar y preservar dichos recursos, explotándolos racionalmente para que las generaciones futuras tengan las mismas ofertas naturales.

5. Educativo: entendido como el proceso de educación integral, que al igual que la formación incluye aspectos éticos y académicos.

6. Político - institucional: hace referencia al grado de cooperación, coordi-nación e interacción entre el Estado y la sociedad civil, en las decisiones públicas y privadas, dentro de un marco legal constituido.

7. Urbano - regional: este grupo hace referencia a dos criterios que poseen características similares:

• Conectividad: accesibilidad de un territorio específico con otros, a través de los diferentes mecanismos de comunicación generalmente virtuales.

• Movilidad: facilidad de acceso de los ciudadanos al trabajo, al estudio, a los bienes, servicios y al ocio, mediante diversos modos de transporte.



[159]

8. Desarrollo humano: considera la medición de las condiciones de vida y de bienestar de una comunidad en términos del logro educativo, salud, ingresos, vivienda y servicios públicos.

Variables estratégicas

Para la identificación de las variables estratégicas se inició con la consulta de los 22 factores de cambio por medio de listas de verificación y se tomó como referente laclasificacióndelosochogruposesbozadosanteriormente.SegúnlaescaladeRég-nier de los 22 factores de cambio, 11 fueron clasificados como factores importantes o muy importantes, los cuales se enlistan en la Tabla 2.

Tabla 2: Resultados según método Régnier

FACTORES CALIFICACIÓNa GRUPOS

02 Sociedad y economía del conocimiento C&T

05 Educación integral Educativo

14 Modelo de desarrollo económico Económico

22 Desarrollo humano Sociocultural

03 Capital social Sociocultural

04 Territorio sustentable ambientalmente Ambiental

06 Gobernabilidad Político institucional

15 Articulación universidad, empresa, Estado Político institucional

08 Transparencia institucional Político institucional

12 Articulación en la planeación de la región Político institucional

20 Cultura ciudadana Socioculturala La tonalidad oscura corresponde a una valoración muy importante y el color más claro a importante.

Adaptada del modelo de planeación prospectiva, con base en la calificación de expertos.

A partir de este resultado se definió la relación estructural de los factores de cam-bio. La técnica está basada en el establecimiento de relaciones de causalidad entre las diferentes variables, la función de estas consiste en verificar si un factor afecta a los otros. El análisis estructural maneja dos conceptos: motricidad y dependencia; el primero es la influencia que una variable ejerce sobre los demás, puede ser fuerte, moderada, nula o potencial, y la dependencia es la incidencia de los diferentes fenó-menos sobre uno en particular, el resultado de la calificación se puede observar en unamatrizrelacional(Mojica,2008).

Elresultadodelamatrizpermiteunordenlógicoysecuencialdelaarticulaciónde estrategias y proyectos. A partir de esta técnica se encontró que la educación es el grupo que encausa las relaciones solidarias y recíprocas. Además, hay cinco grupos:



[160]

económico, sociocultural, ambiental, ciencia y tecnología y político institucional que se afectan mutuamente. Los dos grupos restantes, desarrollo humano y urbano-re-gional, no presentan una concentración significativa, por lo que son integrados a los otros grupos.

Figura 2: Interacción de factores de cambio

Adaptada del modelo de planeación prospectiva con base en la relación estructural de las variables

estratégicas.

Tras identificar la interacción de los factores de cambio se inició la etapa del

análisis prospectivo del juego de actores que consiste en valorar el poder de decisión o influencia de los actores sociales identificados en el comportamiento de la región e, igualmente, las estrategias que cada uno de ellos determinan para defender sus intereses. En este punto es importante señalar cuáles fueron los actores sociales articulados directa o indirectamente a la competitividad del Área Metropolitana.

A continuación se presenta una breve descripción de los actores sociales, cons-truidadurantelarealizacióndelostalleres,conelpropósitodeestablecerelcon-texto del manejo de intereses de estos, con relación al poder sobre la definición y la ejecución del plan de mejora competitiva de la región.

• Estado: identifica los diferentes tipos de formas de gobierno: el central, el mu-nicipal, el regional y el departamental. Todas y cada una de las instancias de gobierno se articulan mediante la formulación de políticas públicas.

• Sociedad civil: conjunto de grupos de ciudadanos que actúa de manera colectiva para preservar el bienestar público, por fuera de las estructuras gubernamentales.



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• Sociedad civil paralela: en este actor se incluye la delincuencia conformada por grupos que cumplen actividades delictivas y criminales.

• Academia: conjunto de instituciones que tienen como propósito la transmisión y generación de conocimiento, la formación de los ciudadanos en el bien común y la acreditación requerida para ejercer una profesión o un oficio.

• Sector productivo: conjunto de organizaciones creadas con fines de lucro ycuyaactividadestácentradaenlaproducciónylacomercializacióndebienesy servicios.

Grado de poder de los actores sociales

Al definir el poder como la capacidad que tiene un actor de doblegar la voluntad deotro(Pizarro,1979),seelaboróunanuevamatrizparaverificarlaincidenciaquecada uno de los actores ejercía sobre los demás y su dependencia.

Lamatrizesrelacionalporquemuestralacalificaciónasignadaalainfluenciadeunactorsobreotros.Asuvezindicanelgradodesubordinaciónodependenciadeun actor con respecto a los demás, lo cual corresponde a las calificaciones finales.

Enestepuntosurgeunacategoríallamadamanejodepoder,caracterizadajus-tamente por si el manejo del poder de los actores se puede precisar en la influencia que unos ejercen sobre otros y en la dependencia que esta situación genera; el ejer-cicio del poder puede observarse en la Figura 3.

Figura 3: Relación influencia-dependencia de actores

Adaptadademodelodeplaneaciónprospectivaapartirdelcoeficientedepoderdelamatrizmáximade

influencia directa e indirecta (MMDI).



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Enelcuadrantesuperiorizquierdoseubicanlascalificacionesmásaltasdein-fluencia y las más bajas en dependencia; en consecuencia, los actores ubicados en este cuadrante son los más poderosos por su capacidad de afectar a otros actores sin dependerdeellos.Convieneentoncespreguntar:¿sobrequiénesestáninfluyendo?La figura ayuda a orientar esta respuesta a partir de encontrar los actores situados en el cuadrante opuesto, es decir, aquellos con mayor dependencia y débil influen-cia,quesevisualizanenel cuadrante inferiorderecho;estosactores son losquereciben el mayor impacto.

Villacís (2015)menciona que los actores demayor influencia por su poderdeben ser considerados cuando se diseñan las acciones estratégicas, porque de no existir el apoyo de dichos actores, difícilmente se podrán lograr los objetivos propuestos.

Ahorabien,enloscuadrantessuperiorderechoe inferior izquierdo,haycoin-cidencia de valores; en el superior derecho coinciden altas calificaciones tanto de influencia como de dependencia, por lo tanto, son actores tan influyentes como dependientes,puesafectanalosotrosperoasuvezsonafectadosporellosyespe-cialmente por los actores de alto poder. Cuando la influencia es moderada y permite servir de enlace o de puente entre los más fuertes y los más frágiles, los actores se ubicanenelcuadranteinferiorizquierdo,yconcuerdanlasbajascalificacionesdeinfluencia y de dependencia. Se puede afirmar que los actores que se ubican en este espacio no están íntimamente articulados al sistema que conforman los tres cuadrantes restantes.

Los diferentes actores emplean su poder para defender sus propios intereses y su conducta parte de tener como referente las variables estratégicas, e identifican para cada una de ellas un reto que se define como un objetivo difícil de lograr y se constituye como un desafío para quien lo afronta. Estos retos u objetivos dividen a los actores sociales en dos grupos, según se sitúen a favor o en contra, cada uno de ellos con unas posibles estrategias o jugadas que cada quien tendría a su alcance. A continuación se describen los retos u objetivos con referencia a las diferentes varia-bles estratégicas.



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Tabla 3: Relación de variables, descripción y preferencia de actores

VARIABLES RETO POSICIÓN DE LOS ACTORES

Ciencia y tecnología - Sociedad y economía del conocimiento

Generar ciencia y tecnología orientada al sector productivo.

Todos los actores sociales se identifican con el reto de generar ciencia y tecnología.

Educativas - Educación integral

Formar integralmente al ser humano, con estándares de calidad.

Los actores paralelos no tienen interés en asumir el reto de la formación integral.

Económicas - Modelo de desarrollo económico

Crear riqueza con el fin de promover o mantener la pros-peridad o bienestar económico y social de sus habitantes en términos de equidad y sosteni-bilidad.

El interés de los actores paralelos no se encuentra en un ningún tipo de desarrollo.

Socioculturales - Desarrollo humano

Mejorar las condiciones de vida y de bienestar de la comu-nidad (logro educativo, salud, ingresos, vivienda y servicios públicos).

La fuerza de los actores a favor es pre-ponderante.

Socioculturales - Capital social

Desarrollar la confianza en la relación entre individuos, grupos sociales e instituciones.

Los que están a favor influyen de manera significativa al dar un peso mayor, pero es importante verificar la magnitud que muestran los actores paralelos ya que se acercan al vértice central.

Territorio ambiental-mente sustentable

Producir riqueza y conservar los recursos naturales.

Los actores en contra de este reto po-seen un peso que equilibra la fuerza frente a quienes están a favor.

Político-institucional - Gobernabilidad

Mejorar la interacción entre el Estado y la sociedad civil.

Las fuerzas de quienes están a favor del reto pesan más que la de quienes están en contra.

Político-institucional - Transparencia institucional

Administrar, gestionar y repre-sentar con pulcritud los recursos públicos y privados.

En este caso se muestra que siguen los actores paralelos en contra.

Político-institucional - Articulación de la planeación regional

Estructurar una mecánica de acción conjunta y permanente entre el Estado, la academia y el sector productivo.

No se identifican actores en contra.

Adaptadademodelodeplaneaciónprospectivaapartirdelamatrizcorrelacional.

De acuerdo a la información de la Tabla 3, en la que se establecieron los criterios de grupos, retos y posiciones de los actores, se puede afirmar como constante, por un lado, un conflicto entre el Estado, los medios de producción, la academia y la sociedad civil, y, por otro, los actores paralelos o grupos que obran fuera de la ley, comolasorganizacionescriminales,losdelincuentes,loscontrabandistas,losqueno siguen las normas ciudadanas y todas las modalidades de disfunciones sociales punibles por la sociedad. Conducir a estos grupos excluidos hacia la sociedad, que



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busca el bien común, supone tres grandes tareas. La primera consiste en crear fuen-tesderiquezahonestas,objetocentraldeesteestudiodeprospectivaestratégica;lasegundaenaplicarlaley,ylatercera,queestalvezlamássignificativadetodas,consisteenmovilizar lascuatrograndescausasgeneradorasdealtasdistorsionessociales: la familia, la escuela, el entorno y los medios de comunicación.

ESCENARIOS POSIBLES DE “PEREIRA CIUDAD - REGIÓN” PARA EL FUTURO

Al considerar la construcción de futuro como una acción voluntaria, en la cual la realidad puede desarrollarse de diferentes formas en el futuro, da lugar a un sinnú-mero de posibles situaciones consideradas como futuribles (asociación de futuro y la posibilidad de ocurrencia) o escenarios definidos como “estados de futuro cuya evo-lución a partir del presente nos resulta imaginable y plausible” (De Jouvenel, 1996).

Ahora bien, el escenario se entiende como imágenes de futuro en las que se podríaencontrarPereiraciudad-regióndiezomásañosadelante.Eldiseñodeles-cenario apuesta respondió a la pregunta: ¿qué alternativas de futuro tiene Pereira ciudad-región?Enconsecuenciasedeterminaronlasalternativasdefuturoporme-dio de la técnica del análisis morfológico, que permite retomar las variables estraté-gicas, los retos y las posibles jugadas de los actores y, a partir de allí, se procedió al diseño de varias hipótesis, que se definieron como manifestaciones de las variables en el futuro.

Estashipótesisestánbasadasenvariablesllamadascontextualizadorasporquepermiten enmarcar el cambio tecnológico. Esta situación de contexto se puede ob-servar en la Figura 4.

Figura 4: Contextualizacióndelosgruposdevariablesestratégicas

Adaptadadelmodelodeplaneaciónprospectivaconbaseenlacontextualización.



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El cambio tecnológico se relaciona con los aspectos económicos, con los ingresos percibidos por las familias, con lo político institucional y con lo ambiental. Estas varia-bles se afectan mutuamente en tanto la capacidad adquisitiva puede incentivar en las personasyenlaspropiasinstitucioneslamodernizacióntecnológicaqueenelmundoactual permea todos los sectores. Sobre ellas obran los fenómenos de centralidad que son los siguientes: infraestructura y equipamientos para la competitividad, dinámicas urbano-regionales institucionales, capacidad funcional metropolitana y regional, y fa-cilidad para constituir empresas. Todas las anteriores facilitan el comportamiento de losocioculturalperomuyparticularmentelaeducación,lacualasuvezafectatodoslos componentes del contexto. Cuando se habla de educación no solo se menciona a la escuela sino también a la familia, a los pares y a los medios de comunicación.

A continuación se presenta una tabla de los fenómenos descritos y sus opciones de escenarios propuestos.

Tabla 4: Fenómenos de centralidad y escenarios

Fenómeno Escenario

Dinámicas urbano regionales institucio-nales

Desarrollo del Comité de Integración Territorial: estructuración y consolidación de la institucionalidad y planificación de una ciudad-región constituida por multipolos, es decir, integración y articulación de 19 espacios diferentes en el territorio.

Capacidad funcional metropolitana

Proyectos estratégicos que impulsen la región de interinfluencia metropolitana.Proyección de la centralidad a través de sus diferentes actores, a nivel regional y nacional.

Infraestructura y equipamientos

Desarrollo de sistemas articulantes para la región de interinfluencia metropolitana y la ciudad-región constituida por multipolos, es decir, integración de diferentes territorios-municipios.


De acuerdo a la representación esquemática del análisis morfológico y la descrip-ción de los fenómenos de centralidad y escenarios concretos, se definió un conjunto de hipótesis para cada uno de los grupos:

• Ingresos: los recursos con que contará la región para sufragar la construcción de sus obras y megaproyectos provendrán de las siguientes fuentes, según las siguien-tes opciones de futuro: financiamiento de proyectos con un aumento paulatino.

• Ciencia y tecnología: la producción de conocimiento científico, tecnología e in-novaciónparagenerar riquezaybienestardemanera sostenible estará finan-ciadapormediodelassiguientesopcionesdefuturo:inversióndelPIBlocalenciencia, tecnología e innovación orientada a la investigación e innovación tanto blanda como dura.



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• Economía:lacapacidaddelaregiónparacrearriquezaconelfindepromovero mantener la prosperidad o el bienestar económico y social de los habitantes de la región en términos de equidad y sostenibilidad; se infiere que se podrían presentarenelfuturolossiguientescomportamientos:PIB>régimenderentamedia,disminucióndelGiniydisminucióndelalíneadepobreza<(40a16).

• Político-institucional: el grado de cooperación, coordinación e interacción entre el Estado y la sociedad civil, la universidad y la empresa en las decisiones públi-cas y privadas, dentro de un marco legal constituido en la región, da lugar a la implementación de políticas públicas legítimas y representativas en el marco de un acuerdo social, mediante la suscripción de pactos comunitarios y la formula-ción de proyectos sociales conjuntos.

• Ambiental: el logro de un espacio geográfico definido, donde se desarrollen activida-des sociales, culturales y económicas que utilicen los recursos naturales renovables y no renovables para el beneficio de quienes lo habitan; podría ocurrir en el futuro: aumento de la línea de base del Índice de Desarrollo Sustentable de Risaralda.

• Sociocultural: las condiciones de vida y de bienestar de la región, en términos del logro educativo, salud, ingresos, vivienda y servicios públicos, se podría encontrar en el futuro con un índice de desarrollo humano superior al presente. La consoli-dacióndeconfianzaenlasrelacionescontribuyenaldesarrolloincluyenteyequita-tivo del territorio, lo cual representa un aumento considerable de la participación, mayorasociatividadyaumentodelaconfianzageneralizadaenlasinstituciones.

• Educativa:eldesarrollointegralalcanzadoporelserhumanodelaregión,ylaca-pacidad que este tiene para ponerlo al servicio de esta, da lugar a las siguientes op-ciones de futuro: nivel medio en un indicador de logros educativos a nivel superior.

CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA

Un escenario es una imagen de futuro y parte de la conjetura resultado de la opinión de los expertos, sobre lo que pasaría en el tiempo de acuerdo al comporta-miento de las variables estratégicas y que incluye la información de los estadios ana-lizadostomadoscomobase,hastaelperíododetiempodefinidoqueparaestecasoes el año 2032. Para que el diseño de escenarios sea válido debe tener las siguientes condiciones (Godet, 1991): coherencia, pertinencia y verosimilitud.

El escenario descrito es deseable y factible, en tanto las medidas y las acciones propuestas son susceptibles de ser integradas y financiadas en los planes de desa-rrollo nacional y territorial.

Laredaccióndelescenarioesrealizadaporlosexpertosyelequipodeestudio,a partir de hipótesis entendidas como manifestaciones de las variables en el futuro



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que generarían un cambio disruptivo en la región al año 2032; las metas propuestas en los diferentes ámbitos son discrecionales de acuerdo a las posiciones que ocupa la región en los diferentes factores anteriormente descritos.

ESCENARIO APUESTA - PEREIRA EN EL AÑO 2032

Corre el año 2032 y la institucionalidad y la planificación de la ciudad-región está estructurada y consolidada por pujantes “multipolos”. La vocación regional se fortalece al proyectarse su centralidad tanto en el orden regional, como nacional e internacional, con proyectos y megaproyectos articulantes, llevados a cabo con recursos propios de los entes territoriales y con fondos provenientes de la gestión de sus dirigentes, especialmente ante la banca multilateral.

Pereira ocupa hoy el puesto de líder en el ranking del Doing BusinessdelBancoMun-dial, por su agilidad y facilidad para promover la apertura de empresas y ha sido ubicada entre las tres principales ciudades del país en competitividad por la Cepal. Por su parte, la ciudad-región ha ingresado juiciosamente al ámbito de la sociedad y la economía del conocimiento;primero,sedestinaunmayorporcentajedesuPIBparainvestigacióneinnovación y, segundo, acude a tecnologías futuristas generadoras de nuevos negocios, como desarrollos basados en TIC relativos a industria textil y confecciones, perfecciona-miento de emprendimientos en TIC, adelantos basados en Business Process Outsourcing (BPO),mejoramientosenmetalmecánicayprogresoenbiotecnología.

Al pensar como región y abordar negocios intensos en conocimiento, ha sido po-sibleaumentarelPIBpercápitasignificativamente,alcanzarnivelesGinideigual-dad superiores al promedio de las principales ciudades de Latinoamérica, así como reducirlalíneadepobrezaencomparaciónaestas.Laarticulacióndelaregiónsevisualizaporlaintegracióndesupolíticainstitucional:hoysehallanimplementadaspolíticas públicas negociadas con la comunidad. Se ejecutan múltiples proyectos producidos por la integración de las universidades, las empresas y el Estado, orien-tados a generar avances tecnológicos y articulados con la región metropolitana.

A lo anterior hay que sumar el componente ético que se concreta en una altísima visibilidad institucional como resultado de la excelente labor del Observatorio de Polí-ticas Públicas, donde la ciudadanía tiene un papel preponderante. El manejo cuidado-so del medioambiente llevó a la región a situarse por encima de la línea base del año de referencia, según el Índice de Desarrollo Sustentable de Risaralda. La integración regional,vistapor lariquezaobtenidaa travésdelconocimientoy laorganizaciónpolítica, forjan el bienestar que se traduce en el Índice de Desarrollo Humano (IDH); asíPereiraysuregiónalcanzanunIDHporencimadelpromediodelpaís.

Algo similar se puede afirmar de la variable cultural. La región es más participa-tiva electoralmente, sus instituciones son altamente confiables y, además, existe un



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gran sentido de pertenencia en los municipios que conforman los “multipolos” de la integración regional. La excelencia económica, científico-tecnológica, y de integra-ción, social, política y cultural tiene buena parte de explicación en el fortalecimiento de la misión formativa e instructiva de la educación, donde la región se ubica en el nivel superior de obtención de logros educativos.

El camino pertinente definido por los expertos hacia el escenario apuesta se ini-cia con la búsqueda del bienestar y se incursiona en los negocios de tecnologías; para2032 losesfuerzosestánorientadosa fortalecereldesarrolloeconómicodelaregión,evidenciadoenmayorbienestarymenordesigualdad;asuvezmantieneestrecha relación con el ingreso a negocios en conocimiento.

Estrategias

La configuración de las estrategias de Pereira y su área de influencia para alcan-zarlavisióndefuturodelescenarioapuestatienecomopuntodepartidaladefini-ción de las hipótesis provenientes de la identificación de las variables estratégicas, a través de la consulta de los factores de cambio que fueron clasificados como im-portantes y muy importantes de acuerdo a los resultados presentados en la Tabla 2, producto de la aplicación de la herramienta del ábaco de Régnier.

De acuerdo a lo anterior la visión de futuro elegida por los participantes se con-cretó en la formulación de las estrategias, que en el ámbito de este estudio han sido definidas como la asociación de un objetivo a una meta y a unos proyectos. Los ob-jetivos y las metas propuestas surgieron de las hipótesis que conforman el escenario apuesta. Las hipótesis están inspiradas en las variables estratégicas. Con relación al establecimiento de los objetivos y las metas se tomaron los retos definidos y se formularon las actividades necesarias para lograr su cumplimiento.

Tabla 5: Relación variables estratégicas - estrategias

1. Sociedad y economía del conocimiento

Objetivo Producir conocimiento científico, tecnología e innovación para generar riqueza y bienestar de manera sostenible.

Meta Aumentar la inversión del PIB regional en ciencia, tecnología e innovación (C+T) orientada a la investigación e innovación tanto blanda como dura.

Proyectos

Aumentar el volumen de los recursos para la red de nodos.Concentrar los recursos necesarios del fondo único regional de C+T para cumplir la meta de participación del PIB departamental. Asegurar un porcentaje de recursos de todas las instituciones públicas y privadas para C+T.



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2. Educación integral

Objetivo Desarrollo armónico alcanzado por el ser humano de la región y la capacidad que este tiene para ponerlo al servicio de la misma.

Meta Obtener el nivel superior en un indicador de logros educativos.

Proyectos

Articular la educación en los planteles de todos los niveles, garantizando procesos de formación integral en materia de emprendimiento.Mantener una cobertura total en educación básica, media y primera infancia, y aumentarla en educación superior.Disminuir los índices de deserción en todos los niveles educativos, con especial énfasis en la educación superior, con relación a los índices registrados.Implementar el trilingüismo como obligatorio en todo el sistema educativo departamental.Aumentar el número de PhD en las áreas seleccionadas para el cambio tecnológico (especialmente desde las capacidades y las ofertas internas de las universidades del departamento).Actualizar los planteles educativos tecnológicamente, en TIC y conectividad e intervenir arquitectónicamente con entornos amables, modernos.

3. Modelo de desarrollo económico (acciones de desarrollo)

ObjetivoDesarrollar la capacidad de una región para crear riqueza, con el fin de promover o mantener la prosperidad o el bienestar económico y social de los habitantes de la región en términos de equidad y sostenibilidad.

Meta Aumentar el PIB regional per cápita. Aumentar la igualdad social disminuyendo el Gini. Reducir la línea de pobreza.

Proyectos

Desarrollar una política de desarrollo económico enfocada a los sectores priorizados.Promover una red de nodos de innovación, ciencia y tecnología. Crear, mejorar y sostener la infraestructura productiva. Desarrollar un programa de promoción de inversión y promoción de ciudad (zonas francas y agencia de atracción de inversión).Generar fortalecimiento empresarial a través de cadenas productivas, asociatividad, redes empresariales, clúster y desarrollo de proveedores.Crear y fortalecer las empresas con base tecnológica e industria del conocimiento.Promocionar el mercado interno nacional e internacional (diversificación de la oferta).Crear la Agencia de Desarrollo Económico Local.Promover la formación especializada en innovación (técnica, tecnológica y superior).Desarrollar agrocadenas basadas en el uso intensivo de capacidades de TIC y BPO, con desarrollos singulares en biotecnología.

3. Modelo de desarrollo económico (ingresos fiscales)

Objetivo Gestionar los recursos con que contará la región para sufragar la construcción de sus obras y megaproyectos.

Meta Financiar los proyectos aumentando paulatinamente recursos propios y gestión adicional.



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Proyectos

Establecer el Estatuto Tributario Unificado.Racionalizar el avalúo catastral.Potenciar los instrumentos de gestión del suelo.Participar en la Agencia de Cooperación Internacional.Motivar el desarrollo de empresas de economía mixta.Movilizar recursos de la banca de segundo piso.Evaluar los impactos de la inversión.

3. Modelo de desarrollo económico (capacidad funcional metropolitana y regional)

Objetivo Consolidar y/o mejorar los nuevos equipamientos y facilidades funcionales metropolitanas y regionales.

Meta Elevar y proyectar la centralidad, regional, nacional e internacionalmente.

Proyectos

Revisar y ajustar el modelo de ocupación de la ciudad-región. Articular los proyectos en la agenda de internacionalización y en los planes nacionales y regionales de competitividad.Inscribir y gestionar los proyectos priorizados en las diferentes instancias o niveles de planificación.

3. Modelo de desarrollo económico (infraestructura)

Objetivo Estructurar y consolidar sistemas articuladores urbano-regionales, nacionales e internacionales que permiten la polarización e irradiación de la centralidad de Pereira.

Meta Elevar y proyectar la centralidad, regional, nacional e internacionalmente.

Proyectos

Incorporar proyectos en el plan nacional de desarrollo identificado.Incorporar los proyectos en documentos del Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes).Gestionar y acompañar las decisiones de la comisión regional de competitividad.

4. Desarrollo humano

Objetivo Crear condiciones de vida y de bienestar de la región en términos del logro educativo, salud, ingresos, vivienda y servicios públicos.

Meta Aumentar el IDH.

Proyectos

Implementar una política pública alrededor del tema de la promoción, prevención, atención, control en salud (física y mental).Promover la calidad de acceso y la cobertura en la educación con estándares internacionales en todos los niveles.Consolidar los programas de economía social.Realizar el seguimiento a los objetivos del milenio dentro del Informe Regional del Desarrollo Humano para el Eje Cafetero.



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5. Capital social

ObjetivoConsolidar la confianza en la relación entre individuos, grupos sociales e instituciones, a través de la apropiación de principios y valores culturales, sociales y productivos que contribuyen al desarrollo incluyente y equitativo del territorio.

Meta Aumentar la participación. Promover la participación de la población a la asociación.

Proyectos

Generar educación en cultura democrática a la comunidad en alianza con la sociedad civil, los medios de comunicación y la academia.Crear un sistema de información integral que focalice estrategias para el control social.Fortalecer y redireccionar las juntas de acción comunal, las juntas administradoras locales en los procesos de participación, toma de decisiones y concertación. Intervenir desde la primera infancia, incluyendo en lo curricular la articulación de la educación ciudadana y participativa.

6. Territorio ambientalmente sustentable

Objetivo

Lograr un espacio geográfico definido donde se desarrollen actividades sociales, culturales y económicas utilizando los recursos naturales renovables y no renovables para el beneficio de quienes lo habitan, generando a su vez en los actores conciencia de mantener, valorar y preservar dichos recursos explotándolos racionalmente para que las generaciones futuras tengan las mismas ofertas naturales.

Meta Aumentar el Índice de Desarrollo Sustentable.Proyectos Desarrollar políticas públicas.

7. Gobernabilidad

ObjetivoDesarrollar el grado de cooperación, coordinación e interacción entre el Estado y la sociedad civil, en las decisiones públicas y privadas, dentro de un marco legal constituido, en la región.

Meta Implementar políticas públicas legítimas y representativas, en el marco de un acuerdo social.

Proyectos

Promover la movilización social con los siguientes atributos: a) conducción gubernamental con liderazgo de los diferentes actores basada en valores y principios con respaldo político y social; b) estrategia de comunicación que incluya medios, cátedra y sistemas de información; c) acuerdo social y político implementado con todos los soportes legales requeridos.

8. Articulación universidad, empresa, Estado (tecnologías y nuevos negocios)

Objetivo Generar nuevos negocios con aplicación de tecnologías esperadas mundialmente para el futuro procurando riqueza en la región.

MetaGenerar el cambio tecnológico y propiciar nuevos negocios en desarrollos basados en TIC relativos a industria textil y confecciones; desarrollos basados en BPO aplicados a transporte y desarrollos en biotecnología.



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Proyectos

Fortalecer los clúster significativos en los sectores seleccionados para el cambio tecnológico.Identificar, promover y concretar las oportunidades de intercambio tecnológico entre compañías locales y firmas internacionales pertenecientes a los sectores mencionados.Desarrollar programas de transferencia tecnológica, de conocimiento y de aprendizaje, así como de imitación como ingeniería de reversa, licenciamiento, atracción de talentos desde firmas internacionales y Centros de Desarrollo Tecnológico, para los sectores mencionados.Generar spin-off (emprendimientos empresariales) desde agrupaciones locales de C+T teniendo en cuenta los resultados de la inteligencia competitiva.

8. Articulación universidad, empresa, Estado (constitución de empresas)

Objetivo Tener facilidad para crear empresa y hacer negocios, capital intangible atractivo que eleva el nivel de una centralidad urbana.

Meta Ocupar el primer puesto, en Colombia, en el ranking de Doing Business del Banco Mundial.

Proyectos

Realizar el diagnóstico sobre variables del Doing Business articulados con la revisión del POT.Crear un Comité Interinstitucional que maneje el tema del Doing Business.Generar un plan estratégico con metas anuales.

9. Transparencia institucional

Objetivo Administrar, gestionar y representar con pulcritud los recursos públicos y privados con igualdad, equidad y responsabilidad para obtener la credibilidad y la confianza.

Meta Lograr el aumento en la visibilidad, la institucionalidad y la participación.

ProyectosCrear un observatorio de políticas públicas implementado con participación de la sociedad civil con objetividad y capacidad de interlocución con todos los actores del desarrollo.

10. Articulación de la planeación regional (planes de desarrollo)

Objetivo Sumar los esfuerzos de los municipios, departamentos y el nivel central de manera equilibrada, equitativa y participativa.

Meta Lograr proyectos articulados de tipo regional.

ProyectosImplementar el plan de desarrollo metropolitano.Implementar la estrategia de integración del área metropolitana.Ejecutar el nuevo plan de desarrollo del área metropolitana.

10. Articulación de la planeación regional (competitividad)

Objetivo Tener capacidad como territorio de lograr y mantener ventajas competitivas que le garanticen determinada posición en su contexto económico y social.

Meta Figurar entre los tres primeros puestos del ranking de competitividad de la Cepal.



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ProyectosContar con una agenda regional de competitividad de la región multipolar.Inscribir y gestionar proyectos estratégicos.Ejecutar los proyectos.

10. Articulación de la planeación regional (dinámicas urbano regionales institucionales)

Objetivo Contar con la formación e institucionalidad de nuevas organizaciones urbano regionales.

Meta Estructurar y consolidar la institucionalidad y la planificación de una ciudad-región constituida por multipolos.

Proyectos

Revisar la conformación de los municipios que integran la ciudad-región.Definir la agenda de desarrollo socioeconómico con identificación de proyectos específicos.Fortalecer la institucionalidad y el reconocimiento del multipolo y sus procesos.

11. Cultura ciudadana

ObjetivoContar con un conjunto de costumbres, acciones y reglas mínimas compartidas que generen sentido de pertenencia, faciliten la convivencia urbana y conduzcan al respeto del patrimonio común y al reconocimiento de los derechos y los deberes ciudadanos.

MetaObtener el compromiso ciudadano para enriquecer el sentido de pertenencia e identidad que permita el mejoramiento del entorno político, social, ambiental y económico, en Pereira, Dosquebradas, La Virginia, Cartago, Santa Rosa.

Proyectos

Generar espacios para el diálogo (valores, deberes y derechos) para la construcción de identidad social.Fortalecer la promoción de manifestaciones culturales (orales, escritas, sonoras, visuales y audiovisuales, objetuales y arquitectónicas, lo mismo que la memoria histórica de la región).


CONCLUSIONES

Lo importante es señalar que solo se pudo obtener la construcción de estos es-cenarios con el despliegue de las estrategias identificadas durante los talleres, apo-yados por el talento y la motivación de todos los integrantes de los grupos y de la ciudadanía de Pereira y la región, pues como lo indica Anatole France, uno de los primerospremiosNobeldeLiteratura:“elfuturoestáocultodetrásdelosesfuerzosde los hombres que lo hacen”. Con estos escenarios Pereira y su región buscan cons-tituirse en un espacio de convivencia civil y competitividad económica, fundamental para su supervivencia.

Desarrollar el análisis prospectivo en una secuencia lógica permitió identificar las actividades económicas principales que fueron el fundamento para la identifi-cación de los 22 factores de cambio, en donde se inicia el proceso de clasificación y priorización por importancia, de acuerdo al conocimiento y experticia de los



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participantesconelobjetodefocalizarlosesfuerzosenlavariablesestratégicasqueparaelpresenteestudiofueron11,yasígenerarunhorizontefavorableparaPereira.

El juego de actores demostró que es necesario prestar especial atención, puesto que pueden ser seriamente afectados por instituciones paralelas que en este momen-to se manifiestan como un peligroso potencial de desequilibrio. A partir de este estu-dio la ciudad-región de Pereira y los actores sociales comprometidos con el mañana tienen las herramientas para emprender una importante travesía hacia el futuro, peronodemaneraciegasinoguiadaporlaluzdelaprospectivaestratégica,yama-nera del vigía en el barco que avista a lo lejos, deben saber acerca de la importancia derealizarunmonitoreoconstantedeloprevisto,yverificarsisiguenencausadospor el camino escogido o si han equivocado la vía y transitan en otra dirección. El derrotero hacia el porvenir está sujeto al cambio, es decir, a la revisión constante y los ajustes que esta revisión imponga. Se debe tener presente que, al vivir en un medioenelquelosfenómenosevolucionanconinusitadarapidez,aloscualeslasorganizacionesexitosasrespondenalmantenerenelmástildelbarcoal“vigía”quemira hacia adelante constantemente, para, de esta manera, prever los hechos y evi-tar ser sorprendidos por el futuro.

El escenario apuesta estuvo conformado por 11 variables que permitieron estu-diarelperfildecortoplazoquevaatenerlaciudad-regióndelospróximosaños.Alladodeestefuerondiseñadasyanalizadasvisionesdemedianoydelargoplazoquemarcan igualmente caminos al futuro más lejano. Los escenarios que nos señalan loshorizontesdecorto,medianoylargoplazodePereiraysuáreadeinfluenciadelInstituto Tecnológico Metropolitano sigue un camino marcado por vectores estraté-gicos de alta importancia como los siguientes: la integración regional multipolar, la profundizaciónenlacienciaylatecnologíacomocondicióndeunanuevasociedadque girará en torno a la economía del conocimiento, el respeto por el medioam-biente, las condiciones político-institucionales y las demandas socioculturales. Todo elloenmarcadoenunagranexigenciaqueeslaeducación.Enelhorizontedelargoplazoseconfiguraunescenariomuyexigentequellevaalaregiónadescollartantoen el orden nacional como en el internacional.

El aspecto más relevante del análisis prospectivo consistió en la identificación y el diseño del escenario apuesta o imágenes de futuro que tienen valor conjetural pero que permitieron comparar situaciones imaginarias para escoger las mejores de estas y construirlas desde hoy mismo, por medio de estrategias y proyectos. Este fue el caso del escenario por el cuales decidieron “apostar” los actores sociales compro-metidos con el desarrollo sostenible de Pereira y su región, y que se constituye en un norte que señala con claridad el camino del futuro.

Este estudio ha permitido reconocer el rumbo hacia la excelencia que ha tomado la ciudad de Pereira, acompañada de su área de influencia actual y futura. La ciudad y su región son conscientes que el derrotero hacia el futuro es la articulación de



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una ciudad líder con otras similares en torno a una territorialidad multipolar que integra otros entes territoriales de manera similar a la forma en que se relacionan las moléculas y los átomos. Hoy Pereira es una región metropolitana que en el corto plazopuedecobijar19municipios;mañanaseráunentemultipolarquejugaráconlasreglasdejuegomundialypotencializarásucompetitividad.

EstavisióndefuturofueposiblegraciasalliderazgodelaAlcaldíadePereirayasu capacidad de convocatoria que congregó un nutrido grupo del Estado, los secto-res productivos, la academia y la sociedad civil. El análisis de fuentes primarias de la información permitió llevar a cabo un prolijo “estado del arte” de la situación actual de la ciudad y su región. Igualmente el estudio Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva permitió reconocer las tendencias mundiales del cambio tecnológico y mostró el camino de nuevos negocios en el ámbito de la economía del conocimiento.



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REFERENCIAS CITADAS

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Artículo 8

Consecuencias sociales y económicas de los terremotos de

1987 en Ecuador

Consecuencias sociales y económicas de los terremotos de 1987 en Ecuador*

Vicente Albornoz [email protected]

Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas, UDLA, Quito, Ecuador.

Daniela Anda [email protected]

Master en economía aplicada de la Universidad de Minnesota, Twin-Cities. Experta en Gestión de Conocimiento para la Fundación CRISFE (Ecuador). Profesora de la Universidad de las Américas, UDLA, Quito, Ecuador.

Artículooriginalmentepublicadoenseptiembre2014enlarevistaIBEROAMERICANA

RESUMEN

El 5 de marzo de 1987, dos terremotos de 6,1 y 6,9 grados en la escala de Richter sacudieron el noreste del Ecuador. Si bien el país había vivido terremotos más fuertes, este fue uno de los que más golpearon su economía. Para entender la gravedad de las consecuencias económicas y sociales es necesario revisar la realidad ecuatoriana previa al desastre. En particular, tres factores habrían hecho más vulnerable al país: condiciones climáticas desfavorables, infraestructura vul-nerable y malas políticas económicas. El resultado fue una crisis económica que duró alrededor de cinco años. Este artículo describe la geografía del Ecuador y analiza los riesgos naturales más graves que enfrenta el país, sobre todo aquellos relacionados con el clima y con los terremotos y plantea los efectos adversos de las debilidades de la política económica como un agravante a la crisis desencadenada por el terremoto.

Palabras clave: Terremotos (Ecuador/1987); Política económica (Ecuador); Economía petrolera (Ecuador)

ABSTRACT

On March 5, 1987, northeastern Ecuador was shaken by two earthquakes as strong as 6,1 and 6,9 on the Richter scale. Even though the country had experienced stronger earthquakes, these two hit the economy harder than most because of the vulnerability of the country given the unfavorable climatic condi-tions, vulnerable infrastructure and ill-conceived economic policies. This meant that the earthquakes gave rise to an economic crisis that lasted approximately five years. This article describes Ecuador’s geography, followed by an analysis of the most serious natural hazards facing the country, especially those related to

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climate and to earthquakes. The third section analyzes the earthquakes of 1987, while the fourth examines the economy’s vulnerability and the reasons that the economic damage was so great. Finally, it reviews the serious economic crisis caused by the earthquakes and aggravated by the misguided economic policies applied especially between 1986 and 1988.

Keywords: Earthquakes (Ecuador/1987); Economic policies (Ecuador); Oil Economy (Ecuador)

*Esteartículofuepublicadooriginalmenteeninglésbajoeltítulo“Social and Eco-nomic Consequences of the 1987 Earthquakes in Ecuador” en septiembre de 2014 en la revista IBEROAMERICANA XVI, 55 (2014), 135-146 y puede encontra-seenlasiguientedirecciónhttps://journals.iai.spk-berlin.de/index.php/iberoameri-cana/issue/view/57.

Vicente Albornoz, Daniela Anda


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GEOGRAFÍA ECUATORIANA: ENTRE LADERAS Y VOLCANES1

Ecuador está ubicado al norte de la costa pacífica de Sudamérica y limita al nor-te con Colombia y al sur y al este con Perú. El país se encuentra geográficamente dentro de lo que se conoce como el Cinturón de Fuego del Pacífico, causante de terremotos que históricamente han tenido un impacto de alcance mundial. Atrave-sado de norte a sur por la cordillera de los Andes, el Ecuador continental consta de treszonasgeológicasygeomorfológicas:lasllanurascosterasaloestebañadasporelOcéanoPacífico,lazonacentralmontañosaconocidacomolaSierraolosAndes,y las tierras bajas del este conocidas como el Oriente y que forman parte de la Ama-zonía2.Laextensiónterritorialdeestastreszonasesde256.370km2.

La región Costa se extiende por el extremo oeste del país en donde existe una cordillera costanera baja que forma un arco partiendo desde el golfo de Guayaquil haciaelnoresteyalcanzaunaaltitudaproximadade1.200m.

La región Sierra está compuesta por dos cordilleras que se extienden paralelas en dirección meridional, una conocida como cordillera Occidental y la otra como cordillera Real (oriental). La cordillera Real está constituida por rocas metamórficas y la cordillera Occidental por rocas volcano-sedimentarias, ambas forman parte de la cordillera de los Andes. Entre las dos cordilleras se encuentra la región conocida comoelvalleInterandinoconunaelevacióndeentre2.500y3.000mendondese asientan las principales ciudades de la Sierra, entre estas la capital de Ecuador, Quito. La región Sierra está caracterizada por vertientes exteriores abruptas, noobstante la masividad de las pendientes y los edificios volcánicos es decreciente a medidaqueseavanzahaciaelsur.

LaregiónamazónicainiciaalpiedelavertienteorientaldelacordilleradelosAndes y se extiende hasta el límite este con Perú. Al norte de esta región se identifica el levantamiento Napo y al sur se encuentran las cordilleras Cutucú y del Cóndor.

Además de la diversidad de relieves propia de las distintas regiones, el Ecuador estáubicadoenlazonatropicalypresentalascondicionesclimáticasquecaracteri-zanaestazona.Ensuconjunto,elniveldeprecipitacionesanualenEcuadorsuperalos 2.000 mm/año, sobrepasando con creces el promedio mundial que se ubica en 1.100mm/año(BancoMundial,2014).Estoloconvierteenunpaísaventajadoenuno de los recursos más importantes para la economía. Por otro lado, la disponibi-lidad de agua y temperatura templada permiten la producción agrícola continua y diversidad de productos para la exportación. Sin embargo, la ubicación tan prove-chosa de Ecuador para su producción agrícola conlleva también un alto riesgo frente a desastres naturales.

1 EllectorinteresadoenprofundizarelconocimientodelageografíaecuatorianapuedeconsultarIns-titutoGeográficoMilitar(IGM)(2013).

2 Ecuador tiene también una región insular compuesta por el archipiélago de las Islas Galápagos que está ubicado a cerca de 1.000 km al oeste del territorio continental, pero que no es relevante para este análisis.

Consecuencias sociales y económicas de los terremotos de 1987 en Ecuador


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RIESGOS NATURALES EN EL ECUADOR

Por su ubicación geográfica y características climáticas, el Ecuador se ve constan-tementeamenazadoporfenómenosnaturalesmorfoclimáticosygeológicos.Aconti-nuación se detallan algunos de estos fenómenos y se hace referencia a los desastres naturales más fuertes en la historia del país por las pérdidas sociales, económicas, ambientales y en infraestructura que han impactado su desarrollo.

Fenómenos morfoclimáticos

De los fenómenos morfoclimáticos, los más severos con la economía ecuatoriana han sido las inundaciones provocadas por el Fenómeno de El Niño que se presenta de forma irregular y aperiódica con una duración por lo general superior a 4 meses. En el siglo XX, los episodios más intensos de este fenómeno fueron los ocurridos a inicios de la década de los ochenta y finales de los noventa.

El fenómeno de El Niño ocurre cuando las aguas frías de la Antártida que llegan conlacorrientedeHumboldtsondesplazadasporaguasmáscálidas(0,5°Comáspor encima de lo normal) que llegan desde Indonesia y Australia hasta las costas de Chile, Perú y el sur de Ecuador, junto con lo que se incrementa el nivel del mar hasta en 40 cm (Comunidad Andina, 2013) 3.

Las inundaciones por el fenómeno del Niño se presentan principalmente en las llanuras de la región Costa y su mayor afectación a la economía ecuatoriana se da a través de la obstrucción de vías por derrumbes e inundaciones y por la destrucción de cultivos, poniendo en riesgo la seguridad alimentaria del país. Según estima-ciones de la Corporación Andina de Fomento (CAF), el fenómeno de El Niño de 1997-1998, el más severo con la economía ecuatoriana y el resto de países andinos con costa en el Océano Pacífico, habría significado pérdidas de casi $2.900 millones paraelpaís,equivalentea15%delPIB.Losdañosdelfenómenoen1982-1983,encomparación, se estiman en $1.000 millones (Comunidad Andina, 2013).

Fenómenos geológicos

Los fenómenos geológicos que afectan al Ecuador, tanto de origen volcánico como sísmico, se generan por la subducción4 y constante choque de la placa tectóni-caNazcaconelcontinenteSudamericano.Dichasubducciónocurreaunavelocidadde 6 a 8 cm por año (Comunidad Andina, 2009). Los principales efectos por volca-nismoysismicidadsonmovimientosdemasas,caídadecenizas,yotrasamenazascontra la población, producción e infraestructura del país.

3 Unfenómenodecaracterísticascontrarias,provocadoporlamayorintensidaddelosvientosalisiosque generan un enfriamiento de las aguas, es conocido como el fenómeno de La Niña, destacándose el de 1988-1989 y el de 1998-2000.

4 Hundimientodeunaplacatectónica,enestecasoladeNazca,bajootra,laSuramericana.



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LosvolcanesdelacordilleradelosAndessecaracterizanportenererupcionesviolentasqueademásdelavaarrojanenormescantidadesdeceniza,gascarbóni-co,vapordeaguaygasessulfurososquealcanzanalturasdemásde25kmysontransportados por el viento largas distancias, cubriendo y afectando a poblaciones y cultivos distantes. El corredor volcánico en el Ecuador continental tiene un ancho deentre100y120km,másdeldobledeanchodelcorredorvolcánicocolombiano,pero en general la cordillera de los Andes es estrecha en el tramo que atraviesa el país, en particular comparada con su extensión hacia el sur del continente.

Al extremo este de la cordillera de los Andes se ubica una cadena de volcanes alineados de norte a sur cuya forma cónica permitiría intuir que son edificios volcá-nicos relativamente jóvenes. De estos, el más activo históricamente ha sido el volcán Reventadorcuyoúltimoprocesoeruptivode importanciacomenzóennoviembrede2002ysehacaracterizadoporlacaídadeceniza,flujospiroclásticosyflujosdelodoyescombros(lahares).ElReventadortieneundiámetrodecercade4kmyseeleva3.500msobreelniveldelmar,estáubicadoa90kmalnorestedelaciudadde Quito.

Laactividadvolcánicarepresentaunaconstanteamenazacontralainfraestruc-tura de un país y por ende contra su economía. En el caso de Ecuador, por ejemplo, el oleoducto y el poliducto que transportan hidrocarburos desde la región oriental hasta la costa norte del país podrían verse directamente afectados por el volcán Re-ventadoryporelGuaguaPichinchaalestarenlazonadealtaamenaza,asícomoporsucercaníaalazonadelaharesdelvolcánCotopaxi(CAN,2009).

Con base a los registros del Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional del Ecuador (IGEPN), se ha determinado el área de influencia de los principales volcanes activos del Ecuador continental. El volcán Reventador tiene un área de influenciade370km2, el cuarto a nivel nacional. El volcán Cotopaxi es el de mayor áreadeinfluenciasuperandoporpocolos1.000km2. Le siguen el Guagua Pichincha con725km2yelTungurahuacon530km2. El Sangay, ubicado al extremo sur de los volcanesactivosecuatorianos,tieneunáreadeinfluenciade368km2.

Previa a la construcción del oleoducto transecuatoriano inaugurado en junio de 1972quepasaa7kmdelconovolcánico,elvolcánReventadornorepresentabaunamayoramenazaparaelpaísmásalládelacaídadecenizasydeloloragassulfurosoque se registraba en Quito tras las continuas erupciones del volcán. Un año más tar-de, el volcán Reventador inició una erupción que duraría más de un año con flujos delavaydesplazamientodelaharesquellegaronacubrirlacarreteraQuito-NuevaLoja pero que afortunadamente no llegó a afectar al oleoducto. En 1976 se vuelve a reportar actividad importante en el volcán con nivel de explosividad moderado pero sin efectos sobre la infraestructura de transporte de crudos. El último registro de actividad volcánica en el Reventador fue en noviembre de 2002, mismo año en el que inicia la construcción del Oleoducto de Crudo Pesado que en el sector de El Re-ventador va paralelo al Sistema de Oleoducto Trans-Ecuatoriano (SOTE). Durante la



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erupciónde2002sellegóaafectarmenosde1kmdelOleoductodeCrudosPesados(OCP) que estaba en construcción en ese momento y no se afectó al SOTE. Ninguna de estas erupciones de El Reventador llegó a afectar al país en la misma magnitud quelohizoelterremotode1987.

HISTORIA DE LOS TERREMOTOS EN ECUADOR

LahistoriasísmicaenEcuadordatade1541yregistraunacumuladodemásde80.000 vidas perdidas (IGEPN, 2014). Hasta el momento, han existido 37 terremo-tos con una intensidad mayor a VIII en la Escala Internacional de Mercalli5, es decir cuyaenergíaliberadaescomparablea56milmillonesenkilosdeexplosivos.Entreestos,losterremotosde1987quealcanzaronunamagnitudmáximadeIXenestaescala. A estos episodios se suman 96 terremotos con una intensidad menor a VIII pero mayor a VI6, mismos que también representan importantes pérdidas sociales y económicas**

Los terremotos en Ecuador han destruido ciudades enteras y han generado gra-ves daños en la infraestructura eléctrica e hidrocarburífera, como se resalta en el breve recuento de algunos de los terremotos de mayor impacto en la historia del país.

En 1797 se registra el terremoto más destructivo en la historia sísmica ecuatoria-na. La destrucción material de este terremoto fue masiva, en particular para la anti-gua ciudad de Riobamba que quedó totalmente destruida y parcialmente sepultada bajo el cerro de Cullca durante los 4 min que duraron las agitaciones y ondulaciones del suelo. El principal costo fue la reconstrucción de la ciudad de Riobamba en un nuevo sitio y la reparación de la destrucción parcial de otras ciudades importantes como Ambato, Latacunga y Guaranda.

El terremoto de mayor impacto en el siglo XIX ocurrió en el año 1868 en la pro-vincia de Imbabura con una magnitud de 7,7, con el cual quedaron en ruinas varias ciudades y pueblos entre las que se encontraban Cotacachi, Ibarra y Otavalo. El mo-vimiento de masas y aparición de grietas destruyeron muchas vías de comunicación e infraestructura urbana de las ciudades afectadas de Imbabura así como algunas de Carchi y Pichincha, entre estas Quito.

5 LaintensidadsísmicamedidabajolaescaladeMercallinoesequivalentealaescaladeRichter,sinembargosusgradosexpresadosennúmerosromanossísonproporcionales,mientrasquelosgra-dosdelaescaladeRichtertienenuncrecimientosemilogarítmicoyportantonosonproporcionales.

** En el Anexo 1 se puede encontrar un listado de los terremotos con una intensidad de VIII o más en laescaladeMecalli.LaadicióndeesteAnexoeslaúnicamodificaciónquesehahechofrentealaversiónoriginaldelartículodelaño2014(Notadelaeditora).

6 LosdatosdesismicidadhistóricaprovienendelServicioNacionaldeSismologíayVulcanologíadelInstitutoGeográficodelaEscuelaPolitécnicaNacional.



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En enero de 1906 un terremoto de 8,8 grados de magnitud en la escala de Rich-ter tuvo lugar en el océano Pacífico frente a la costa norte del país con un alcance de500km.MuchaspoblacionesdelacostadelaprovinciadeEsmeraldasquedarontotalmente destruidas tras el tsunami que el terremoto generó y por el mismo movi-miento terráqueo.

A mediados del siglo XX, un terremoto de gran escala en las proximidades de la ciudad de Ambato la destruyó por completo al igual que muchas otras poblaciones de las provincias de Tungurahua y Cotopaxi. Tal fue el movimiento de masas con este desastre que el paisaje en muchos lugares cambió. En el sector la Moya de Peli-leo, se llegó incluso a observar licuefacciones del suelo al igual que habría ocurrido en el terremoto de 1797 de Riobamba. Según registros estadísticos, el terremoto de Ambato con una magnitud de 7,9 grados en la escala de Richter tuvo un saldo aproximado de 6.000 muertos y dejó más de 100.000 personas sin hogar dentro de los1.920km2 de afectación.

El último terremoto de más de VIII grados de intensidad en la Escala de Mer-calli que ocurrió en territorio ecuatoriano fue el terremoto de 1998 que afectó a la provincia costanera de Manabí. La mayor destrucción provocada por este fenómeno ocurrióenlaciudaddeBahíadeCaráquezenlacualtodavíasepuedenobservaredificios afectados estructuralmente durante el terremoto.

Los terremotos de 1987

Elepicentrodelosterremotosdel5demarzode1987fueenunáreamontaño-sadependientespronunciadasalextremooestedelaregiónoriental,a25kmalnortedelvolcánReventadory100kmalnorestedeQuito.Elmásfuertedeestosterremotos tuvo una magnitud de 6,9 grados en la escala de Richter, ocurrió pasadas las once de la noche (hora local), dos horas después del de 6,1 grados7. Si bien el epicentro de los terremotos ocurrió relativamente cerca al activo volcán El Reventa-dor, el origen de los mismos no fue volcánico sino tectónico, es decir por un evento intraplaca de poca profundidad.

Las poblaciones más cercanas se vieron directamente afectadas con daños estruc-turalesdesusedificaciones,enparticularenlaciudaddeIbarraubicadaa50kmdelepicentro de los terremotos. Sin embargo, la gravedad de los terremotos de 1987 residió en que las empinadas laderas cubiertas de tierra con altos contenidos de agua resultaron en deslaves masivos. Es así que, las pérdidas sociales y económicas directas fueron comparativamente pequeñas pero los efectos indirectos por los des-lizamientosdetierraeinundacionesfueronaltosenrelaciónaterremotosprevios.

7 El primer terremoto (6,1 grados en la escala de Richter) se registró a las 20h45 hora local a 14 km de profundidad según los parámetros calculados por el Servicio Geológico de los Estados Unidos. El segundo (6,9 grados en la escala de Richter) ocurrió a las 23h10 a 10 km de profundidad, siempre horalocal(GMT-5).



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El área alrededor del volcán Reventador al noreste del país, presenta lluvias durantetodoelañoqueseintensificandemarzoajulio.Noobstante,precipita-ciones inusualmente fuertes ocurrieron en esta área entre enero y febrero de 1987. Sólo durante el mes previo a los terremotos cayeron sobre la región alrededor de 600 mm de lluvia de tal forma que en febrero 3 y en febrero 20 la estación de aforo más cercana ubicada en el río Coca registró caudales de 2.600 y 3.400 m3/s (de 8 a12vecesmásaltoqueelcaudalmediodelrío).Estazonadeelevadascumbres,conunvolcánactivode3.562mdeelevaciónyprecipitacionesmás fuertesdelo común, estaba por ser sacudida por dos terremotos seguidos y más de 1.200 réplicas (Hall, 1991).

Daños inmediatos del terremoto

Entre los daños inmediatos se registraron aproximadamente 1.000 muertes, prácticamente todas a causa de los deslaves e inundaciones. Además de las pér-didassociales,eldeslizamientoderocas,tierra,lodoyescombrosdestruyócercade70kmdeloleoductotransecuatorianoydelaúnicacarreteraqueuníaQuitocon los campos petroleros del Oriente, mientras que las inundaciones en los ríos cercanos fueron los principales causantes de la destrucción de la propiedad. Las pérdidas económicas se registraron en aproximadamente $1.000 millones (CEPAL, 1987),loqueparaeseentoncesrepresentabaun7%delPIB.Estacifraincluyelaparalizacióndelasexportacionesdepetróleoporcincomesesacausadelosdañosal oleoducto.

Muchos de los daños por inundación y sedimentación se habrían originado tras el represamiento de los ríos y afluentes que los flujos de escombros ocasionaron. Se estima que el espesor de los sedimentos en el río Coca llegó a 20 m. Por otro lado, cerca de la confluencia de los ríos El Salado y Quijos que forman el río Coca, aguas arriba del río El Salado el puente de la Carretera trans-ecuatoriana fue arrastrado por la corriente. De tal forma que, tanto la carretera como el oleoducto quedaron inhabilitados.

Los terremotos de 1987 también afectaron la planta de bombeo El Salado del Sistema de Oleoducto Trans-Ecuatoriano (conocido como SOTE) debido a un desli-zamientodetierrasquerompióeltanqueprincipaldelaestación,derramandomilesde barriles de crudo, y sepultó la válvula principal de las compuertas.

Algunos otros impactos sobre la infraestructura del país se observaron en el Po-liducto Trans-Ecuatoriano que transportaba gas propano y seguía la misma ruta que el oleoducto. Adicionalmente, las vías de comunicación entre Quito y las ciudades deCayambeyElQuinchequesevieronobstaculizadasporderrumbesydesliza-miento de depósitos volcanoclásticos.



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LA ECONOMÍA ANTES DEL TERREMOTO8

Almomentodelosterremotosdemarzode1987,laeconomíaecuatorianaesta-ba en una situación muy vulnerable. Para entender esa situación hay que retroceder a la gran expansión económica que vivió el Ecuador en los años 70, seguida por la Crisis de Deuda Latinoamericana de 1982.

La década del crecimiento 1972-1981

En general la década de los setenta fue de un gran dinamismo, con un crecimien-topromediodelPIBrealde8%entre1972y1981,graciasalimpulsodelpetróleoqueempezóaexplotarsejustamenteen1972.Enelmismoperíodolasexportacio-nescrecieronal12%anualentérminosreales.Aunquelasimportacionestambiéncrecieron,elEcuadorpudomantenerentodoslosañosdelperíodo,excepto1975,unabalanzacomercialpositiva,rompiendoconelendémicodéficitcomercialquecaracterizóalpaísenlasdécadasanteriores.

Este dinamismo causó también cambios cualitativos en la producción nacional; laparticipacióndelpetróleoenelPIBaumentósustancialmente,enmenormedidatambién aumentó la participación de la industria. Mientras tanto, la agricultura pasó a segundo plano al perder su papel de motor de la economía y su participación en el PIBcayórápidamentede22%a15%entre1972y1981.

TodaestabonanzaeconómicaconvirtióalEcuadorenunbuensujetodecrédito,lo que permitió un rápido crecimiento de la deuda externa, que entre 1972 y 1981 aumentó en 17 veces convirtiéndose en la herencia triste de la década del crecimien-to. Es importante destacar que la mayor parte de esta deuda estaba contratada en dólares, con bancos privados de países desarrollados y a tasas de interés reajustables (sobre todo por la tasa prime de estados Unidos).

Durante todo el período, el precio del petróleo fue subiendo hasta llegar a su nivelmásaltoenmarzode1980(verFigura1).Todoeseaumentofuehaciendoalaeconomíaecuatorianacadavezmásdependientedelpetróleo,másaúnsisecon-sidera que una parte importante de los ingresos petroleros fueron directamente al Estado.Deesamanera,lasfinanzasdelgobiernotambiénsevolvierondependientesde los ingresos petroleros.

8 EstecapítulodebasaenAlbornoz(2006),Hurtado(2002)yHurtado(2006).



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Figura 1: Precio del barril WTI (dólares 1990)

AdaptadodeBancoCentraldelEcuador.

Para el año 1981, el gobierno ecuatoriano estaba altamente endeudado y sus ingresos dependían de las ventas de petróleo. Por lo tanto, era vulnerable a cambios en las tasas de interés (que hubieran encarecido su servicio de la deuda pública) y a caídas del precio del petróleo (que hubieran reducido sus ingresos).

Para hacer las cosas más complicadas, un corto pero costoso conflicto bélico con el vecino país del Perú a inicios de 1981 afectó la caja fiscal.

La crisis de la deuda 1982 y el fenómeno de El Niño 1983

En1982laeconomíaecuatorianafuegolpeadapordosshocksexternos:lacaídadel precio del petróleo y el aumento de las tasas de interés internacionales. Eso obli-gó al gobierno a reducir su gasto, a aumentar los precios de los combustibles (ven-didos por el gobierno) y a devaluar la moneda. La caída del crecimiento de ese año es un resultado de todas esas medidas (ver Figura 2). Todo esto fue en el contexto de la Crisis de la Deuda Latinoamericana.

0

20

40

60

80

Ene-70 Ene-74 Ene-78 Ene-82 Ene-86 Ene-90

Embargo petrolero años 70

Terremotomarzo 1987

Récord marzo 1980

Promedio enero

85 - febrero 86:$33,6

Promedio febrero 86 -

marzo87:$18



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Figura 2:CrecimientodelPIBdeEcuador(1980-1994)


En1983elpaísfuegolpeadoporuntercershockexterno,laslluviaseinunda-ciones del fenómeno de El Niño. Entre 1982 y 1983, la agricultura descendió su producciónen28%ylaproduccióndebanano,caféycacaoen35%.Estosereflejóenunaaceleracióndelainflaciónanual,quellegóenseptiembrede1983a63%,mientrasqueelrubrodealimentosybebidasllegóanivelesde110%ysubgruposcomoverdurasfrescasalcanzaron294%deinflaciónanual9 (ver Figura 3). En 1983, elPIBcayóen2,8%(verFigura2).

Varias medidas de ajuste se habían venido aplicando desde 1981 y se siguieron implementandohasta1984,cuandolaeconomíafinalmenteseestabilizó.Enagostode ese año asumió el poder un presidente de derecha que, a pesar de tener rasgos populistas, dio un cierto optimismo al sector empresarial. De esa manera, la suma delaestabilizacióneconómicade1984yeloptimismogeneradoafinesdeeseañolograronqueen1985laeconomíaserecupereypuedacrecersobreel4%anual(porprimeravezdesde1980,verFigura2).

Lainflacióntambiénbajóyentrefinesde1984ymarzo1987semantuvoentre20%y30%,valoresquepuedenpareceraltos,peroquesonsignificativamenteme-

9 La CEPAL valoró las pérdidas por la época de lluvia de 1983 en 640 millones de dólares o 6% del PIB (CEPAL, 1985, p. 313).

-8%

-4%

0%

4%

8%

12%

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Contracción por "EL Niño"

Crecimiento cae por "Crisis Deuda"

Teremoto 1987

"Crisis de la Deuda" parece superada



[192]

nores que los registrados un año antes, durante el fenómeno de El Niño (ver Figura 3). El optimismo empresarial, el buen crecimiento económico y la inflación a la baja permitían creer en ese momento que la “crisis de la deuda” estaba superada.

Figura 3: Inflación anual del Ecuador(1980-1994)


La caída del precio del petróleo en febrero 1986

Enelperíodofebrero1985aenero1986,elpreciodelbarrildepetróleoseha-bía mantenido en un promedio de $33,610 por barril, muy por debajo del récord de 1980,perolasfinanzaspúblicassehabíanadaptadoaesenivelyen1985mostraronunsuperávit(0,21%delPIBsegúnCEPAL1991).Perolasfinanzaspúblicasempe-zaronaserdeficitariasdesdequeainiciosde1986elpreciodelbarrilcayócasialamitad.Entrefebrerode1986ymarzode1987,elpromediodelpreciodelbarrilfue de $18.

Ante la caída de ingresos públicos que esto representaba, el gobierno, en lugar de reducirsugasto,loaumentóentrespuntosporcentualesdelPIB(CEPAL1991,p.29).Para financiar el alto gasto público, el gobierno recurrió a la emisión inorgánica de di-nero.Sóloenelaño1986labasemonetariacrecióen38%,conloqueresurgieronlaspresiones inflacionarias (ver Figura 3). La situación fiscal era tan grave que en enero de 1987 el país dejó de pagar su deuda externa y entró en moratoria.

10 Todoslosvaloresdelpreciodelpetróleoestánendólaresde1990.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ene-80 Ene-82 Ene-84 Ene-86 Ene-88 Ene-90 Ene-92 Ene-94

"El Niño" 63% sept. 1983

Devaluaciones por "Crisis de la Deuda"

Terremoto marzo 1987

Récord 99% marzo 1989

Es menos de 40% sept. 1993



[193]

El alto gasto público incentivó las importaciones (que crecieron en 1986), mientras que por el bajo precio del petróleo las exportaciones bajaron. Todo esto produjo un déficit externo que redujo las reservas internacionales, que pasaron de$196millonesa finesde1985aunvalornegativodemenos$76unañodespués.

Porlotanto,lasituacióndelaeconomíaalmomentodelterremotodemarzode1987 era muy vulnerable: reservas internacionales negativas, déficit fiscal y emisión monetariainorgánica.Portodoeso,elgolpeeconómicodelterremotodemarzoibaa ser especialmente fuerte.

LA CRISIS DESPUÉS DEL TERREMOTO

Debido a la caída en las exportaciones de petróleo y a la reducción del gasto públicoquesefinanciabaconelmismo,elPIBen1987cayóun6%.Elgobiernodecidió financiar su gasto con emisión monetaria adicional, de tal forma que la base monetariacreció37%en1987y62%en1988.Esodisparólainflaciónque,porelefectorezagadodelaemisióninorgánica,llegóenmarzo1989asurécordde99%(ver Figura 3).

Las reservas internacionales cayeron a un record mínimo con un valor negativo de menos $330 millones en agosto de 1988 cuando un nuevo gobierno tuvo que hacer frente a los resultados de la crisis, entre los que sobresalen las reservas inter-nacionalesnoexistentes,unainflacióncreciente,crecimientodelapobreza,yelnopago de la deuda externa.

Por lo menos hasta 1992, cinco años después del terremoto, los indicadores eco-nómicosseguíansiendocríticos.Lainflaciónanualsemantuvoporencimade40%hastafinalesde1993(verFigura3),lapobrezanobajóde50%hasta1994(verFigura4)yladeudaexternapermanecióenmorahasta1995.

Junto con malas políticas económicas y una falta de previsión, un desastre natu-ral se convirtió en un desastre económico.



[194]

Figura 4:Incidenciadelapobrezadeingresoscomo porcentaje de la población total

Adaptado de SIISE (2014).

30%

40%

50%

60%

70%

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996



[195]

REFERENCIAS CITADAS

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[197]

Anexo 1. Terremotos del Ecuador con intensidades ≥ VIII

No. FECHA EPICENTRO Intensidad máxima Zona de mayor afectación

Año Mes Día Latitud Longitud1 1541 4 sd 0,10 -77,80 Vlll Napo2 1587 8 31 0,00 78,40 Vlll Pichincha3 1645 3 15 1,68 -78,55 IX Chimborazo, Tungurahua4 1674 8 29 1,70 -79,00 IX Chimborazo, Bolívar5 1687 11 22 -1,10 -78,25 VIII Tungurahua6 1698 6 20 1,45 78,30 X Tungurahua, Chimborazo7 1736 12 6 0,78 78,80 VIII Pichincha, Cotopaxi8 1749 1 20 4,00 79,20 VIII Loja9 1755 4 28 0,21 78,48 VIII Pichincha10 1757 2 22 0,93 78,61 IX Cotopaxi, Tungurahua11 1786 5 10 1,70 78,80 VIII Chimborazo12 1797 2 4 -1,43 -78,55 XI Chimborazo, Tungurahua, Coto-

paxi, Bolívar13 1834 1 20 1,30 -76,90 XI Carchi, Nariño* (Colombia)14 1859 3 22 0,40 78,40 VIII Pichincha, Imbabura, Cotopaxi15 1868 8 15 0,60 78,00 VIII Carchi16 1868 8 16 0,31 78,18 IX Imbabura, Carchi, Pichincha17 1896 5 3 0,51 80,45 IX Manabí18 1906 1 31 1,00 81,30 IX Esmeraldas. Nariño (Colombia)19 1911 9 23 1,70 -78,90 VIII Chimborazo, Bolívar20 1913 2 23 4,00 79,40 VIII Loja, Azuay21 1914 5 31 0,50 78,48 VIII Pichincha, Cotopaxi22 1923 2 5 0,50 78,50 VIII Pichincha23 1923 12 16 0,90 77,80 VIII Carchi, Nariño (Colombia)24 1926 12 18 0,80 77,90 VIII Carchi25 1929 7 25 0,40 78,55 VIII Pichincha26 1938 8 10 0,30 78,40 VIII Pichincha27 1942 5 14 0,01 -80,12 IX Manabí, Guayas, Bolívar28 1949 8 5 1,25 78,37 X Tungurahua, Chimborazo, Coto-

paxi29 1953 12 12 3,40 80,60 Vlll Loja, norte del Perú30 1955 7 20 0,20 78,40 Vlll Pichincha, Imbabura31 1958 1 19 1,22 79,37 Vlll Esmeraldas32 1961 4 8 2,20 -78,90 Vlll Chimborazo33 1964 5 19 0,84 80,29 Vlll Manabí



[198]

34 1970 12 10 -3,79 80,66 IX Loja, El Oro, Azuay, norte del Perú

35 1987 3 6 0,87 -77,14 IX Napo, Sucumbíos, Imbabura36 1995 10 2 -2,79 -77,97 Vlll Morona Santiago37 1998 8 4 -0,55 -80,53 Vlll Provincia de Manabí

*Intensidad máxima en Nariño, Colombia: XI

Longitud: - = Oeste

Latitud:+=Norte,-=Sur

sd = sin fecha exacta

Tomado de Rivadeneira. et al., (2007).

[199]

Convocatoria VI Revista VALOR AGREGADO

La Revista VALOR AGREGADO es una revista académica de economía que pertenece a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (FACEA) de la Universidad de Las Américas (UDLA) en Quito, Ecuador. Nace con el objetivo de ampliar los recursos de los docentes, investigadores y estudiantes para el análisis en torno a cuestiones relacionadas con las diversas ramas de la economía. Publicada de manera semestral, se alimenta de documentos que invitan a la reflexión nacional e interna-cional para diversificar los insumos dirigidos a la investigación y el conocimiento en el espacio académico.

En su sexta convocatoria, la Revista VALOR AGREGADO prevé su publicación en el segundo semestre de 2016. Invita a la presentación de documentos que cumplan con las siguientes características:

• Losdocumentosenviadosdebenatenderalosformatosgeneralesyespecíficosindicados en la Política Editorial, así como en las Normas de Publicación de la Revista VALOR AGREGADO. Las reediciones de documentos o artículos ya publi-cados no deberán ceñirse a las Normas de Publicación, aunque sí los comentarios específicos para la Revista VALOR AGREGADO.

• Entantoalarecepciónydecisióndepublicaromodificarlosdocumentosreci-bidos, los documentos seguirán lo dispuesto por la Política Editorial y el proceso de Revisión por Pares, aceptándose los autores el proceso de resolución descrito.

• Demanerageneral,sepriorizaránlosdocumentospropiosdelautoreinéditosno publicados con anterioridad, que no estén pendientes de revisión y publica-ción en otras revistas.

• Losdocumentosdebenencabezarseconunresumendenomásde150pa-labras en español y su traducción en inglés. Deben incluirse, además, cinco palabras clave o descriptores tanto en español, como en la lengua alternativa seleccionada.

• Latemáticaquesepriorizaenlaconvocatoriasonlosdocumentosrelacionadoscon el contexto actual de la economía ecuatoriana y su relación con el mundo, con la siguiente extensión en caracteres con espacios:

- Artículo de investigación: De 30.000 a 40.000 - Ensayo: De 10.000 a 40.000 - Reedición: De 10.000 a 30.000 - Reedición comentada: de 10.000 a 30.000 - Análisis coyuntural: De 3.000 a 8.000

Para más información, dirigirse a [email protected]

Valor agregado / No 5, Junio 2016[200]

Política Editorial Revista VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO es una revista académica de ciencias económicas y administra-tivas de la Universidad de Las Américas, en Quito Ecuador (http://www.udla.edu.ec/) que se publica semestralmente.

La estructura de la revista incluye cinco posibles tipos de documentos: artículos de investigación, ensayos, reediciones, reediciones comentadas y análisis coyuntu-rales. Los “artículos de investigación” sobre economía permiten comprender me-jor la realidad económica del Ecuador y del mundo, procurando generar avances fundamentales en el conocimiento de las ciencias sociales relacionadas. De igual manera, se incluirán “ensayos” sólidamente fundamentados que profundicen en la realidad presente y pasada. Las “reediciones” serán en artículos ya publicados, que reflexionan e invitan al análisis académico. Las “reediciones comentadas” serán ar-tículos publicados originalmente en revistas no académicas, en los que se pedirá a los autores originales que incluyan comentarios que guíen a los estudiantes en su lectura y que señalen el marco teórico que sustenta cada artículo, de manera que se conviertan en una herramienta útil para la docencia en las ciencias económicas y administrativas. Los “análisis coyunturales”, de menor envergadura, giran en torno a un tema de actualidad, atendiendo especialmente a las variables contextuales del momento.Demaneraespecífica,yenfuncióndelaconvocatoria,sepriorizaráunou otro tipo de documentos, según la temática económica en torno a la cual gire el número de la revista.

Para recibir los correspondientes documentos se hace pública una convocatoria para su recepción. De manera general, se dará al menos un mes para la recepción. En la convocatoria se especifica la temática en torno a la cual se espera recibir los docu-mentos, así como condiciones que se alejan de la generalidad incluida en el presente documento y de las Normas de Publicación de VALOR AGREGADO.

Elprocesoparaaceptaciónypublicaciónsiguetrespasos.(1)Unavezrecibidoslosdocumentos,seanalizasicumplencon lasespecificaciones indicadaseneldocu-mento de Normas de Publicación de VALOR AGREGADO. De ser así se considera-rán como recibidos, informándose al autor. (2) A continuación, el Consejo Editorial analizarásieldocumentosecorrespondeconeltemapropuestoparaelsiguientenúmero de la revista, y la adecuación del texto y del estilo. De ser así, se informará al autor que el documento ha sido recibido positivamente. (3) Se inicia entonces un Proceso de Revisión por Pares, en el que un profesional con un perfil académico similar o superior valorará si el documento es (a) publicable, (b) publicable con modificaciones menores, (c) publicable con modificaciones mayores, o (d) no publi-cable. (4) Se someten a corrección de estilo los documentos aprobados.

La calificación se le informará al autor, en cualquier caso. De cualquier manera, las modificaciones recomendadas por el evaluador deberán ser llevadas a cabo por el

[201]

autor. En el caso en el que el autor no esté de acuerdo con el resultado del evaluador asignado en el proceso de Revisión Pares, se le asignará un nuevo evaluador, cuyo criterio deberá ser aceptado por todas las partes.

Para más información o aclaración en torno a un tema concreto, por favor dirigirse a [email protected]

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• Elnúmerodepáginasesitúaaliniciodelapáginaaladerecha,aletra10.

• LastablasyfigurasdebenirtambiénenundocumentoenExcel.Debeniracom-pañadas de su título y su fuente dentro de la misma página. Se debe indicar en el título de la figura o tabla el período que comprende, el lugar, etc. Por ejemplo: Tabla 1: Indicadores de peso en Ecuador (1999-2000). Las figuras y tablas deben estaractualizadasydebenestarreferidas,esdecir,nosepuedeponerunafigurao tabla y no hacer referencia expresa indicando por qué se incluye en el docu-mento.

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Valor agregado / No 5, Junio 2016[202]

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El Consejo Editorial es el que a partir del Currículum Vitae de cada evaluador, se-leccionará el que cuenta con mayor experiencia para el proceso de revisión de un documento concreto. Se le informará al autor de la conclusión del evaluador. De no estar conforme, se le asignará un nuevo revisor. La decisión de este último sí deberá ser acatada por todas las partes, sin derecho a réplica formal.