universidad tecnolÓgica nezahualcÓyotl

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NEZAHUALCÓYOTL

Organismo Público Descentralizado del Estado de México

DIVISIÓN DE COMERCIALIZACIÓN

MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL

OCAN REFACCIONES Y ACCESORIOS S.A. DE C.V.

Diseño y Creación de un Departamento de Mercadotecnia

PRESENTA:

JORGE ANTONIO OROZCO QUINTERO

PARA OBTENER EL TITULO DE:

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN COMERCIALIZACIÓN

Quincuagésima Primera Generación

Asesor Empresarial: Lic. Francisco Ortiz Cruz

Asesor Académico: Lic. Silvia Gutiérrez Jiménez

Septiembre 2010

Dios no te hubiera dado la capacidad de soñar sin darte también la posibilidad de convertir tus sueños en realidad.

Héctor Tassinari

Para cumplir tus sueños solo hay que estar despierto…

Ingrid, Amy, Reme les dedico esta Memoria,

sin su amor imposible de lograr.

Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.

i

Índice

Índice i

Agradecimientos ii

Resumen 1

Abstrac 2

Introducción 3

I. Antecedentes de la empresa 5

1.1. Antecedentes de Ocan refacciones y Accesorios S.A. de C.V. 6

1.2. Filosofía Organizacional 8

1.3. Principales marcas de productos que comercializa la empresa 9

1.4. Clientes principales 10

1.5. Competencia 10

1.6. Organigrama 11

1.7. Actividades por área de la empresa 12

1.8. Domicilio 14

1.9. Mapa de ubicación 15

II. Antecedente del proyecto 16

2.1. Análisis situacional de la organización 17

2.2. Planteamiento del problema 19

2.3. Objetivos 20

2.4. Justificación 20

III. Marco de referencia 22

3.1. ¿Qué es una estructura organizacional? 23

IV. Método 33

4.1. Esquematización del método 34

4.2. Investigación de mercados 35

4.3. Investigación interna 43

V. Resultados 53

5.1. Resultados de la investigación de mercados 54

5.2. Resultados de la investigación interna 67

VI. Diseño del departamento de mercadotecnia 87

VII. Conclusiones 98

VIII. Recomendaciones 101

Glosario de términos 108

Bibliografía 110


ii

Agradecimientos

A la familia Ortiz Candia por todo el apoyo recibido, ya que a pesar de haber cometido errores, me siguen brindando su confianza.

A mis clientes y amigos ya que sin su ayuda no hubiera hecho mi sueño realidad,

Principalmente a usted Sra. Mago gracias.

A mis maestros agradezco su paciencia y entereza para lograr que una sociedad se llene de cultura,

Maestra Lupita, por su recibimiento entusiasta y cariño incondicional que me brido, muchas gracias, Profesor Alfonso, maestro, amigo, hermano gracias,

Maestra Silvia, su amistad, su actitud, su compromiso, un ejemplo de vida que siempre llevare en mi mente. Toda mi admiración

y respeto por su amor a la docencia.

A mis queridos compañeros, siempre estarán en mi corazón. Ahora con orgullo podremos decir “SOY TSU”.

Pau, te quiero mucho.

A mi familia, un apoyo siempre incondicional, Tío Manuel, un ejemplo para lograr mis sueños,

Papá, la distancia nunca permitirá que te aleje de mi corazón Mami, con tu amor y fortaleza has logrado que cumpla mi sueño, un sueño que podre conservar toda mi vida,

Gracias por ser mi madre.


1

Resumen

La mejora continua por parte de la Dirección, ofrecer productos

que satisfagan al mercado automotriz, mejorar el servicio, la visión de

convertirse en los mejores socios de sus clientes, son las razones por

las que la empresa tiene la necesidad de realizar este proyecto.

“Diseño y Creación de un Departamento de Mercadotecnia” es

un proyecto que nació del resultado del análisis situacional en el que se

detectaron algunas irregularidades que dieron pie a este propósito.

A lo largo de este proyecto se encontraran dos investigaciones,

indispensables para la realización de este trabajo.

La participación entusiasta de los empleados, la cooperación de

la mayoría de los clientes fueron elementales para la realización de este

plan.

Gracias a los resultados arrojados de las investigaciones que se

hicieron, se logró obtener información que permitió detectar todos los

inconvenientes que impiden el desarrollo pleno de la empresa, también

se consiguió información para determinar las áreas que lo formarán el

departamento, las funciones que desarrollará cada área, el perfil del

personal que lo formará y las actividades que desempeñara cada uno

de los integrantes.

Al final se hacen algunas recomendaciones que podrán ayudar

a cumplir los objetivos para los que fue creado el departamento.


2

Abstract

Continuous improvement by the Directorate, delivering products

that meet the automotive market, improve service, the vision of

becoming the best partners of their clients are the reasons why the

company has the need for this project.

"Designing and Building a Marketing Department" is a project

born of the outcome of the situation analysis which detected some

irregularities that led to this purpose.

Throughout this project will be two investigations, which are

essential for carrying out this work.

The enthusiastic participation of employees, the cooperation of

the majority of customers was fundamental for the realization of this

plan.

Thanks to the results of investigations made, it was possible to

obtain information that allowed us to detect all problems that prevent the

full development of the company, also got information to determine the

areas that make up the department, functions that take place each area,

the profile of staff who will train and play activities that each of the

members.

The authors make some recommendations that may help meet

the objectives for which it was created the department.


3

Introducción

El hombre a través de la historia, ha propiciado cambios

constantes de acuerdo a sus necesidades y en el área de ventas no ha

sido la excepción.

Hace varios años, las ventas se basaban en los conocimientos

empíricos de quien los practicaba, levantador de pedidos era el

concepto que se tenía antiguamente del vendedor; por el contrario hoy

por hoy, “solucionador de problemas” es el concepto que le dan

actualmente algunos autores como José María Llamas en su libro

“Estructura científica de la venta”.

La venta se ha profesionalizado de tal manera que en la

actualidad ya se considera como una ciencia. Esta profesionalización

comienza en el año de 1902 creando un neologismo de Marketing en

los Estados Unidos. En México, no fue sino hasta el año 1959 cuando el

señor Juan Betanzos miembro destacado de “Ejecutivos de Ventas”

creó el neologismo de Mercadotecnia, misma que ha sido acogida por

grandes empresas mexicanas obteniendo éxitos rotundos.

Hoy en día cualquier organización que no se desarrolle con el

área de Mercadotecnia se estancara o simplemente tendera a

desaparecer.

Una función trascendental en este departamento es la de reunir

factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el

consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que

esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al

precio más adecuado.


4

Este proyecto se integra de 7 capítulos que se detallan a

continuación:

En el capítulo I se detallan los antecedentes de la empresa

desde sus inicios, donde se encontrarán las fechas y acciones que

llevaron a su creación, su filosofía organizacional, clientes y

proveedores, su estructura y la ubicación de sus oficinas.

En el capítulo II se hallan algunas situaciones que detienen el

desarrollo de la empresa, las cuales dieron pauta al planteamiento del

problema, a los objetivos y se encuentra la justificación que avala la

creación del proyecto.

En el capítulo III se encuentra la parte teórica que ayudará a la

solución del problema que se detecto en el análisis situacional que se

hace referencia en el capítulo anterior.

En el capítulo IV está la esquematización del método que se

decidió establecer para la elaboración de la Investigación de Mercados

y la Investigación Interna, de donde se logro información valiosa que dio

una perspectiva más clara de la problemática en la que está inmersa la

empresa.

El capítulo V hace referencia a los resultados que arrojaron las

investigaciones que se mencionaron en el capítulo anterior, los cuales

sirvieron para la crear la estructura del departamento.

En el capítulo VI se aplican los elementos claves del marco de

referencia para diseñar el Departamento de Mercadotecnia su

estructura y lineamientos.

En el capítulo VII se localizan las recomendaciones que se

fueron creando a lo largo del proyecto las cuales ayudarán a cumplir los

objetivos del proyecto, también de encuentra el perfil que deben de

tener los integrantes del departamento.


5

En el capítulo VIII se encuentran las conclusiones que fueron

alentadoras y se podrá decir que se logró objetivos de la memoria de

estadía profesional

Por último están el glosario y la bibliografía que se ocuparon a

lo largo del proyecto.


- 7 -

1.1. Antecedentes de Ocan Refacciones y Accesorios

S.A. de C.V.

Hace 34 años en 1976, dos compañeros de trabajo dedicados a

la venta de filtros automotrices, aprovechando su amplia experiencia y

conocimientos de productos automotrices deciden establecer un

negocio. Inician sus actividades en un negocio que traspasaban porque

las ventas de este, eran muy bajas y por tal razón les vendieron la

mercancía al costo. El negocio funcionó durante dos años bajo el

régimen de asociación en participación, hasta que uno de los asociados

se retiró.

En razón al retiro del asociado, el Sr. Francisco Ortiz Cruz, que

permaneció en el negocio, buscó otro asociado para que aportara más

capital en virtud de que las ventas se estaban incrementando, esta

empresa que se constituyó en el régimen de asociación en

participación, funcionó de manera exitosa hasta el año de 1988, fecha

en que se disolvió dicha asociación por convenir así, tanto al asociante

como al asociado.

En noviembre de 1989, se constituye la persona moral OCAN

REFACCIONES Y ACCESORIOS, S.A. DE C.V. con seis socios y para

el año de 2005, la empresa contaba ya con siete socios. El 22 de

diciembre de 2006 tres de ellos se retiran vendiendo sus acciones a los

cuatro socios restantes.

Durante los años de existencia de OCAN REFACCIONES Y

ACCESORIOS, S.A. DE C.V. no ha tenido cambios en su razón o

denominación social, sin embargo, de la fecha de su constitución hasta

ahora, se han realizado aumentos de capital tanto en su parte fija como

en su parte variable, como consta en los testimonios pasados ante la fe

del notario número 197 del Distrito Federal, Lic. Sara Cuevas Villalobos.


- 8 -

En la actualidad la actividad principal que desarrolla la empresa

es la compra-venta, distribución, importación y exportación de

refacciones automotrices para vehículos de la marca Volkswagen

principalmente.

El área geográfica de influencia en ventas, es principalmente la

República Mexicana, teniendo su matriz en el Distrito Federal sin tener

aún sucursales.

La situación actual de la empresa como lo demuestran los

dictámenes y estados financieros, es sana y viable, gracias a la

experiencia y labor que desempeña su personal. Su solvencia ante

proveedores e instituciones financieras, le han permitido, durante estos

últimos años, tener un crecimiento a pesar de los momentos de crisis

por los que está pasando el país.

Actualmente la participación que tiene la empresa en el

mercado automotriz es mínima, tomando en cuenta que existen muchos

jugadores (competidores), por lo que se considera que se tiene el 2%

del total del mercado.

Así pues, Ocan Refacciones y Accesorios, S.A. de C.V. es una

empresa con 34 años de experiencia en el mercado de importación y

exportación de refacciones automotrices, que se ha caracterizado por

su liderazgo a nivel nacional.

Cuenta con una amplia gama de productos de la más alta

calidad y con un precio accesible que permite satisfacer las

necesidades del mercado actual.


- 9 -

1.2. Filosofía Organizacional

Misión

Ofrecer a nuestros Clientes los mejores productos del

mercado de refacciones tipo original a través de un

servicio eficiente y de calidad.

Visión

Desarrollar un sistema de negocios que nos

convierta en los mejores socios de nuestros

clientes y proveedores, logrando un liderazgo

en el mercado de las refacciones tipo original.

Filosofía

Buscar nuestra forma de negociar en los valores

básicos de honradez, honestidad y confianza, para

obtener la lealtad de nuestros clientes.


- 10 -

1.3. Principales marcas de productos que comercializa la empresa


- 11 -

1.4. Clientes Principales

Auto Partes Huma

Alex Volk´s

Refacciones Europeas Orientales

Refaccionaria Escorpión

Refaccionaria Gaby´s

Refaccionaria Silva

Volk´s México

1.5. Competencia

En este giro de negocio, existe en la actualidad demasiada

competencia, que hasta cierto punto llega a ser desleal en el rubro de

los precios.

Estos son algunos de los competidores de la empresa:

Grupo Mayoreo Internacional Automotriz, S.A. de C.V.

Mayoreo de Repuestos Automotrices Norte S.A. de C.V.

Automotriz Egarama S.A. de C.V.

Distribuciones Sagaji S.A. de C.V.

AutoTodo Mexicana S.A. de C.V.


Director General

Gerente General

Gerente Administrativo

Coord. Contable

Auxiliar Contable

Coord. Administración

Tesorería

Recepción

Mensajero

Servicios Generales

Recursos Humanos

Auxiliar

Gerente de Ventas

Coord. Ventas

Ventas Telemarketing

Ventas Locales

Ventas Foráneas

Gerente Crédito y Cobranza

Coord. Crédito

Auxiliar

Coord. Cobranza

Auxiliar

Gerente Compras

Coord. C. Nacional

Coord. C. Internacional

Gerente de Distribución

Coord. Almacén

Supervisor Surtido

Auxiliar Surtido

Supervisor Recepción

Auxiliar Recepción

Choferes

Auxiliar General

Gerente Sistemas

Coord. Sistemas

Analista

Asistente

1.6. Organigrama

-11

-


- 13 -

1.7. Actividades por Área de la Empresa

Nivel Estratégico

Dirección General:

Se encarga de transmitir el rumbo que llevará la empresa, de

establecer los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios

para instaurar metas, toma las decisiones en situaciones críticas. Es el

representante de la empresa, lleva las finanzas y se encarga de la

contratación del personal. Además mantiene la unidad en el equipo de

trabajo, un ambiente de cordialidad, promueva el respeto en la empresa

y motiva a los trabajadores para cumplir sus objetivos.

El buen funcionamiento de la empresa se debe a una excelente

relación entre la Dirección y el equipo de trabajo, mantienen una

comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros. Los

trabajadores pasan más tiempo de su vida en la empresa que en sus

propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de

trabajar en un lugar así, transmitirá ese orgullo hacia los clientes.

Nivel Táctico

Gerentes:

Estas áreas se encargan de todo lo relacionado con el

funcionamiento de la empresa, es la operación del negocio en su

sentido más general.

Administración: Tiene a su cargo el pago del personal,

verifica que el personal cumpla con su horario, supervisa la limpieza del

local, elabora los cheques para el pago a los proveedores, lleva un

sistema contable en el que se detallan los ingresos y egresos

monetarios, los costos asociados con el desarrollo del negocio, etc.


- 14 -

Ventas: Atiende a los clientes, coordina las acciones de

los vendedores, diseña promociones, establece las cuotas de ventas,

promueve las capacitaciones, mantiene al tanto a los vendedores de las

entradas de productos al almacén, distribuye información técnica de

productos, administra los pedidos, organiza las juntas de ventas, etc.

Crédito y Cobranza: Investiga a los clientes para otorgar

su crédito, autoriza los pedidos, administra las cuentas por cobrar,

determina las cuotas de cobranza.etc.

Compras: Se encarga de las adquisiciones necesarias en

el momento adecuado, con la cantidad y calidad requerida, a un precio

apropiado.

Distribución: recibe el material de los proveedores, surte

los pedidos, emite facturas, distribuye y entrega los pedidos, administra

las devoluciones, se encarga del control del inventario.

Sistemas: Mantiene el estado del sistema de computo,

administra la red, controla accesos a las bases de datos, gestiona la

comunicación electrónica tanto interna como externa de la empresa,

etc.


- 15 -

1.8. Domicilio

Domicilio Fiscal

Dr. Barragán N° 755

Col. Narvarte

Deleg: Benito Juárez

C.P.03020

Distrito Federal, México

Tel: 5579-1818

Oficinas y Ventas

Canarias N° 7 Local 1

Col. San Simón Ticumac

Deleg. Benito Juárez

C.P. 03660

Distrito Federal, México

Tels. 2595-0950 conmutador

5532-6511

5674-2273

01800 087 OCAN

01800 111 6720

Fax.5532-9480

www.ocan.com.mx

[email protected]

http://www.ocan.com.mx/

mailto:[email protected]


- 16 -

1.9. Mapa de Ubicación


- 18 -

2.1. Análisis Situacional de la Organización

De acuerdo con los sondeos realizados con el personal de la

empresa, se presenta el siguiente análisis FODA.

Fortalezas

- Estructura financiera sólida.

- Capacitación constante. - Ascenso de personal.

- Suficiente personal en la mayoría de los departamentos.

- Flexibilidad de pago a sus clientes.

- Extenso surtido de productos.

- Equipo de transporte actualizado.

- Amplias oficinas - Suficiente espacio en el

almacén

Oportunidades

- Distribuciones deirectas de marcas lideres.

- Credito abierto con los provedores.

- Amplio mercado meta. - Alta demanda de

refacciones automotrices.

- Extensa cartera de clientes.

Debilidades

- Una sola sucursal.

- No existe un proceso administrativo adecuado.

- Poca comunicación entre los departamentos.

- Los procedimientos entre los departamentos es lenta.

- El servicio de entrega de material es tardado.

- No existe una cadena de mando bien definida.

- No hay departamento de mercadotecnia.

Amenazas

- Demanda de refacciones del mercado negro.

- Ingreso de compañías extranjeras al país.

Altos impuestos: ISR, IVA, IETU.

- Competencia desleal entre empresas del mismo giro.

- Devaluaciones.

- Desastres naturales.


- 19 -

Después de éste análisis se concluyo que es una organización

sólida, con buen manejo es sus finanzas y con potencial para crecer.

En el área mercadológica se encontraron las siguientes

situaciones:

Producto

Manejan una cierta amplitud de líneas, pero en algunas

con muy poca longitud, es decir, las líneas de producto tienen muchos

artículos pero solo se manejan unos cuantos.

No se posee un portafolio de productos bien definidos.

No se cuenta con una estrategia de eliminación de

productos. Existen en el almacén productos que tienen muy poco o nulo

movimiento.

No se hacen investigaciones de mercado antes de lanzar

un producto al mercado.

Precio

Algunos productos tienen un precio que no está de

acuerdo con el mercado, no se llevan a cabo chequeos de precios.

Se cuenta con dos tipos de listas de precios, local y

foránea, sin importar la capacidad de compra del cliente.

Plaza

No existe planeación en el sistema de transportación.

Se cuenta con pocos canales de distribución.


- 20 -

No existe ninguna supervisión en las plazas fuera del

Distrito Federal.

Promoción

En algunas ocasiones, la promociones no son las

adecuadas para el mercado meta.

No se lleva a cabo un control de resultados para analizar

la efectividad de la promoción.

2.2. Planteamiento del Problema

De acuerdo con el análisis situacional, se ha detectado que la

razón por la que la empresa no ha tenido el repunte deseado es que

existe desorganización, principalmente en el área mercadológica, esto

ha provocado que no tengan fruto todos los esfuerzos realizados

conjuntamente en la empresa. Por lo que nos lleva al siguiente

planteamiento:

¿Cómo lograr las cuotas de ventas designadas por la

Dirección?

¿Qué estrategias debe de emprender la empresa para poder

solucionar la situación actual en la que se encuentra inmersa?

¿Qué hacer para lograr que toda la empresa en conjunto siga

un mismo rumbo?


- 21 -

2.3. Objetivos

Objetivo General

Diseñar y crear un Departamento de Mercadotecnia que

organice todas las áreas que le competen para incrementar las ventas.

Objetivos Específicos

Determinar las áreas que formaran el departamento.

Establecer las funciones que tendrán las áreas del

departamento.

Constituir los niveles jerárquicos del departamento.

2.4. Justificación

En una empresa, las ventas son un factor importante en el

desarrollo de la misma. Independientemente de las características de la

empresa y del sector, se puede indicar que es el departamento que

tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su

mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a

todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Es tal su grado

de importancia que estratégicamente se aconseja tener un

departamento exclusivo para estas actividades.

Por esta razón, el Diseño y la creación de un Departamento de

Mercadotecnia dentro de la empresa Ocan Refacciones y Accesorios

S.A. de C.V. ayudará a coordinar y administrar todos los esfuerzos

generados por los integrantes comprometidos, para alcanzar las metas

deseadas por la Dirección. Por esta razón el personal que lo integre


- 22 -

debe ser flexible e innovador en las ideas para que le permitan

evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de

los clientes.

Algunas actividades de un Departamento de Mercadotecnia

son:

Consecución y fidelización de los clientes, minimizar el tiempo

de servicio, acelerar los cobros, descubrir las áreas de mejora, marcar

las tendencias del mercado, mejorar el control de la red de ventas,

detectar rápidamente la entrada de la competencia, controlar precios de

venta reales.1

Al mismo tiempo, en el entorno social, si la empresa está en

constante desarrollo y crecimiento, todos los integrantes de esta

organización, obtendrán beneficios para fines propios.

Y finalmente con el desarrollo de este proyecto podre conseguir

el título de TSU EN COMERCIALIZACIÓN para ello aplicaré mis

conocimientos y obtendré experiencia en la creación y organización de

un Departamento de Mercadotecnia de una empresa, lo que me

ayudará en el futuro para mi superación personal.

1 Marketing en el Siglo XXI. 3ª Edición » CAPÍTULO 8. Técnicas de ventas y

comunicación comercial, Rafael Muñiz González, (http://www.marketing-

xxi.com/departamento-de-atencion-al-cliente-104.htm)


- 24 -

3.1. ¿Qué es una estructura organizacional?2

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen,

agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos

claves que los directivos necesitan atender cuando diseñan la

estructura de su organización: Especialización del trabajo,

Departamentalización, Cadena de mando, Extensión del control,

Centralización y descentralización, Formalización.

1) Especialización del trabajo

Actualmente se usa el término especialización del trabajo, o

división de trabajo, para describir el grado en que las actividades de la

organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la

especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo completo

sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas

para que cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los

individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de

toda ésta.

Hacia finales de la década de 1940, en los países

industrializados se hacía la mayor parte de trabajos de manufacturas

por medio de una gran especialización del trabajo. Como no todos los

empleados de una organización tienen las mismas aptitudes, la

Dirección vio en la especialización un medio para hacer un uso más

eficiente de las capacidades de sus trabajadores. Los Gerentes también

vieron que con la especialización del trabajo se lograban otras

eficiencias: con la repetición aumentaba la habilidad de los empleados

para realizar una tarea, se dedicaba menos tiempo al cambio de tareas,

en retirar herramientas y equipos de una etapa anterior del proceso de

trabajo y acercar las nuevas a otras tareas. También, de igual

importancia desde el punto de vista de la organización, la capacitación

2 Robbins, Stephen P, Comportamiento Organizacional, 2009, Pág. 519-525


- 25 -

para la especialización es más eficiente, pues es más fácil y menos

costoso encontrar y capacitar trabajadores que realicen tareas

específicas y repetitivas.

Durante gran parte de la primera mitad del siglo XX, los

Gerentes vieron en la especialización del trabajo una fuente sin fin de

incrementos de la productividad, y tal vez estuvieron en lo correcto.

Como la especialización no se practicaba en gran escala, su

introducción casi siempre generaba una productividad elevada. Pero

hacia la década de 1960 hubo cada vez más evidencias de que algo

bueno había sido llevado demasiado lejos. En ciertos trabajos se había

llegado al punto en que las economías antihumanas de la

especialización –aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, mala

calidad, más aburrimiento, y mucha rotación- superaban por mucho las

ventajas económicas. En tales casos, la productividad podía aumentar

si se ampliaba, más que estrechar, el alcance de las actividades del

trabajo. Además, cierto número de compañías descubrieron que al dar

a los empleados una variedad de actividades por hacer, permitirles

realizar un trabajo completo y terminado, y agruparlos en equipos con

aptitudes intercambiables, con frecuencia alcanzaban una producción

significativa, con mayor satisfacción de los trabajadores.

La mayor parte de los Gerentes de hoy ve la especialización en

el trabajo como algo que no es obsoleto pero tampoco fuente de una

productividad infinita. En vez de ello, reconocen las economías que se

logran en ciertos tipos de trabajo y los problemas que crea cuando se

lleva demasiado lejos.


- 26 -

2) Departamentalización

Una vez que se han dividido los puestos por medio de la

especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que se

coordinen las tareas comunes. La base para agrupar los puestos se

llama departamentalización.

Una de las maneras más populares de agrupar actividades es

por funciones realizadas. Un Gerente de manufacturas tal vez desee

organizar una planta por medio de separar a los profesionales de la

ingeniería, contabilidad, manufacturas, personal y suministro en

departamentos comunes. Por supuesto, la departamentalización por

funciones se puede utilizar en todo tipo de organizaciones. Solo

cambian las funciones a fin de que reflejen los objetivos y actividades

de la organización. Un hospital tal vez tenga departamentos dedicados

a la investigación, cuidados de los pacientes, contabilidad, etc. Una

franquicia de fútbol profesional tendrá departamentos con los nombres

de personal de juego, venta de boletos, viajes y hospedaje. La mayor

ventaja de este tipo de agrupamiento es que se logran eficiencias por

reunir a especialistas parecidos. La departamentalización por funciones

busca tener economías de escala por colocar en unidades comunes al

personal con aptitudes y orientaciones en común.

Los puesto también se departamentalizan según el tipo de

producto que la organización realiza. La principal ventaja de este tipo de

agrupación es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto,

ya que todas las actividades relacionadas con un artículo específico se

encuentran bajo la dirección de un solo directivo. Si las actividades de

una organización fueran servicios relacionados en vez de productos

relacionados, cada servicio se agruparía de forma autónoma.


- 27 -

Otra forma de departamentalizar es sobre la geografía, o

territorio. Por ejemplo, la función de ventas quizá tenga las regiones

Oeste, Sur, Medio Oeste y Este.

Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento

organizado alrededor de la geografía. Si los clientes de una

organización se encuentran dispersos en una gran área geográfica y

tienen necesidades similares de acuerdo con su localización, entonces

esta forma de departamentalización es valiosa.

El proceso de departamentalización también se usa para

procesar consumidores, igual que se hace con los productos. Si alguna

vez ha ido a una oficina de licencias de manejo para obtener una, es

probable que haya pasado por varios departamentos antes de recibir el

documento. En un estado, los solicitantes deben pasar por tres etapas,

cada una de las cuales es manejada por un departamento distinto: (1)

validación, por la división de vehículo de motor; (2) procesamiento, por

el departamento de licencias; (3) recaudación de pagos, por el

departamento de tesorería.

Una última categoría de la departamentalización es utilizar el

tipo particular de cliente al que la organización busca llegar, Por

ejemplo, Microsoft está organizada alrededor de cuatro mercados de

clientes: consumidores, grandes corporaciones, desarrolladoras de

software y pequeñas empresas. La suposición que fundamenta la

departamentalización por clientes es que los que corresponden a cada

departamento tienen un conjunto de problemas en común y

necesidades que se satisfacen mejor si se tiene especialistas para cada

uno.

Las organizaciones grandes usan todas las formas de

departamentalización que se han descrito aquí. Una compañía


- 28 -

japonesa, grande, de electrónica, por ejemplo, organiza cada una de

sus divisiones según líneas funcionales, y sus unidades de manufactura

de acuerdo con los procesos; departamentalizar las ventas por regiones

geográficas y divide cada región de ventas en cuatro grupos de clientes.

En la década pasada se desarrolló una tendencia marcada en

organizaciones de todos los tamaños. La departamentalización rígida

por funciones se complementa cada vez más con equipos que cruzan

las fronteras tradicionales de los departamentos. A medida que las

tareas se hacen más complejas y se requieren aptitudes más

diversificadas para llevarlas a cabo, la administración recurre a equipos

multifuncionales.

3) Cadena de mando

Hace treinta y cinco años, el concepto de cadena de mando era

una de las piedras angulares del diseño de las organizaciones. Como

veremos, hoy en día tiene mucho menos importancia. Pero los

Gerentes contemporáneos debían considerar sus implicaciones cuando

deciden la mejor estructura para sus organizaciones. La cadena de

mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del

máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién

reporta a quién. Responde preguntas de los empleados tales como “¿A

quién acudo si tengo un problema?”, y “¿Ante quién soy responsable?”

No es posible analizar cadena de mando sin analizar dos

conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La

autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo

para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan. Para facilitar la

coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la

cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin

de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de


- 29 -

mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de

autoridad. Establece que una persona debe tener un superior, y solo

uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe la unidad de

mando, es posible que un empleado tenga que vérselas con demandas

o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.

Los tiempos cambian, y también los fundamentos del diseño

organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad

de mando, hoy son mucho menos relevantes debido a los adelantos en

la tecnología de la información y la tendencia a ceder poder a los

empleados. Por ejemplo, un empleado de bajo nivel en el presente

accede en segundos a información que hace 35 años sólo estaba

disponible para los altos directivos. De manera similar, las

computadoras en red permiten cada vez más que empleados de

cualquier parte de la organización se comuniquen con cualquiera sin

pasar por los canales formales. Además, los conceptos de autoridad y

mantenimiento de la cadena de mando se hacen menos importantes a

medida que los empleados operativos reciben más poder para tomar

decisiones que antes estaban reservadas a la dirección. Agregue a esto

la popularidad de los equipos autodirigidos y multifuncionales y la

creación de nuevos diseños estructurales que incluyen varios jefes, y el

concepto de cadena de mando adquiere menos relevancia. Por

supuesto, todavía hay muchas organizaciones que se descubren más

productivas si refuerzan la cadena de mando. Solo que parece haber

menos de éstas en la actualidad.

4) Extensión del control

¿Cuántos empleados pueden dirigir con eficiencia y eficacia un

Gerente? Esta pregunta sobre la extensión del control es importante

porque determina en gran medida el número de niveles y Gerentes que


- 30 -

tiene una organización. Si todo lo demás permanece igual, entre más

amplia o profunda se la extensión, más eficiente es la organización. Un

ejemplo ilustrará la validez de este enunciado.

Suponga que hay dos organizaciones, cada una de las cuales

tiene aproximadamente 4,100 empleados de nivel operativo, si una

tiene una extensión uniforme de cuatro y la otra de ocho, la extensión

más amplia tendría dos niveles menos y aproximadamente 800

Gerentes menos. Si el Gerente promedio gana $50,000 al año, la

extensión más amplia ahorraría $40 millones anuales en salarios

administrativos. Es obvio que en términos de costo las extensiones más

amplias son más eficientes, sin embargo llega un punto en que reducen

su eficiencia. Es decir, cuando la extensión es demasiado profunda, el

rendimiento de los empleados disminuye porque los Supervisores ya no

tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesario.

Las extensiones angostas, o pequeñas, tienen sus seguidores.

Al mantener la extensión del control cinco a seis empleados, un

Gerente mantiene un control cercano. Pero las extensiones angostas

tienen tres desventajas grandes. La primera ya se mencionó, son caras

debido a que agregan niveles de dirección. La segunda es que forman

comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas. Los

niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de decisiones y

tienden a aislar a la alta dirección. La tercera desventaja es que las

extensiones de control estrechas estimulan demasiado la supervisión

estrecha y desalientan la autonomía de los empleados.

La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de

control más amplias. Son consistentes con los esfuerzos recientes que

hacen las empresas para reducir costos, disminuir los indirectos,

acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los


- 31 -

consumidores y dar poder a los empleados. Sin embargo, para

garantizar que el rendimiento no disminuye debido a estas extensiones

más amplias, las organizaciones han estado invirtiendo mucho dinero

en la capacitación de sus trabajadores. Los Gerentes reconocen que

son capaces de manejar una extensión amplia si sus subalternos

conocen su trabajo a fondo o les pueden contestar cuando preguntan.

5) Centralización y Descentralización

En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes

toman todas las decisiones, y los Gerentes de bajo nivel sólo las

ejecutan. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de

decisiones es llevada hacia abajo, con los Gerentes que están más

cerca de la acción. Las primeras organizaciones están muy

centralizadas, las segundas están descentralizadas.

El término centralización se refiere al grado en que la toma de

decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El

concepto solo incluye la autoridad formal –es decir, los derechos

inherentes a la posición de alguien. Es común decir que si es la alta

dirección la que toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o

ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces la organización

está centralizada. En contraste, entre más participa el personal de los

niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más

descentralización hay. Una organización caracterizada por la

centralización tiene una esencia estructural diferente de otra

descentralizada. En esta última, las decisiones se toman con más

rapidez para resolver problemas, más personas hacen aportes a las

decisiones y es menos probable que los empleados se sientan

alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas

laborales.


- 32 -

En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para

tomar decisiones más flexibles y responsables, ha habido una

tendencia del mercado hacia la descentralización de la toma de

decisiones. En las compañías grandes, los Gerentes de bajo nivel están

más cerca de “la acción” y es común que tengan un conocimiento más

detallado de los problemas que el que poseen los altos directivos. Por

ejemplo, los grandes minoristas, como Sears y JCPenney, han dado a

sus Gerentes de piso un poder considerable para elegir cuál mercancía

adquirir para su venta. Esto permite que esas tiendas compitan con más

eficacia contra los comerciantes locales.

6) Formalización

La formalización se refiere al grado en que se encuentran

estandarizados los puestos en una organización. Si un puesto está muy

formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima

de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Se

espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de

trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una

producción consistente y uniforme. Hay descripciones explícitas del

puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con

claridad que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones en

las que hay mucha formalización. Donde la formalización es poca, los

comportamientos en el puesto están relativamente no programados y

los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma

personal. Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se

relaciona inversamente con la cantidad de comportamiento programado

por la organización, entre mayor es la formalización menor es la

aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La

formalización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados


- 33 -

adopten comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la

necesidad de que consideren otras formas de actuación.

El grado de formalización varía mucho entre las organizaciones.

Por ejemplo, es bien conocido que ciertos puestos tienen poca

formalización. Los Agentes viajeros de librerías –los representantes de

editoriales que buscan a los profesores para informarles acerca de las

nuevas publicaciones de sus empresas- tienen gran libertad de acción

en sus trabajos. No tienen un “discurso” estándar de ventas, y las reglas

y procedimientos que rigen su comportamiento tal vez sean poco más

que el requerimiento de que envíen un informe semanal de ventas y

algunas sugerencias sobre dónde hacer énfasis respecto de los nuevos

títulos. En el otro extremo, en las mismas compañías hay puestos de

oficina y de edición en los que se requiere que los empleados estén en

sus escritorios a las 8:00 A.M. o se les descuenta media hora de su

salario, y una vez en su lugar se pide que siga un conjunto de

procedimientos precisos dictados por la administración.


- 35 -

Planteamiento del

Problema

Objetivos

Generales y

Específicos

Justificación

Tipo de

Investigación

Investigación de

Mercado

Investigación

Interna

Tipo de

Investigación

Tipo de

Investigación

Determinación

del Universo

Determinación

del Universo

Determinación de

la Muestra

Determinación de

la Muestra

Tipo de Muestreo Tipo de Muestreo

Instrumento de

Medición

Instrumento de

Medición

Recolección de

Datos

Recolección de

Datos

Procesamiento

de la Información

Procesamiento

de la Información

ResultadosEstructura del

Departamento

Conclusiones

Recomendaciones

4.1. Esquematización del Método


- 36 -

Para este proyecto se determinó utilizar 2 investigaciones

porque se necesita conocer las características de empresa, tanto

internas como externas para poder tomar mejores decisiones.

4.2. Investigación de Mercado

Tipo de Investigación.

Investigación Cualitativa.

Esta investigación se caracteriza por la utilización de técnicas

que permiten conseguir datos que informan la particularidad de las

situaciones, permitiendo una descripción exhaustiva y densa de la

realidad concreta del objeto de la investigación.3

Investigación Exploratoria

Es aquella investigación comercial que tiene como fin el

localizar oportunidades potenciales para la empresa, así como

comprobar hipótesis o alternativas que permitan establecer las líneas

de actuación más convenientes.4

En este proyecto, con la investigación cualitativa de carácter

exploratorio se logrará conocer las cualidades de la empresa, se

conseguirá una comunicación más horizontal entre el investigador y los

encuestados, se obtendrán respuestas con mayor naturalidad y así se

podrá estudiar los factores psicosociales que intervienen en el

desarrollo de la empresa. Es decir, se define clara y profundamente la

situación del problema, identificando las variables de mayor importancia

que afecten directa e indirectamente al desarrollo de la empresa y por

supuesto ayudar a obtener mayor conocimiento de aquello que se está

estudiando a fin de obtener los mayores beneficios.

3 Patricia Balcázar, Investigación Cualitativa, 2003, Pág. 31

4http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/45/invmktmar

.htm


- 37 -

Universo

El objetivo de la mayoría de los proyectos de la Investigación de

Mercados es obtener información acerca de las características o

parámetros de la población. Una población es el total de todos los

elementos que comparten algún conjunto de características comunes y

que comprenden el universo del propósito del problema de

Investigación de Mercado.5

En esta investigación está formado el universo por 700 clientes

activos de acuerdo con los datos registrados en la base de datos de la

empresa.

Determinación de la Muestra

El tamaño de la muestra se refiere al número de elementos que

se incluirán en el estudio.

Se obtuvo mediante la fórmula para obtener una muestra de un

universo finito, (población menor a 500,000 elementos), que se detalla a

continuación, logrando un resultado de 158 elementos sujetos al

cuestionamiento.

Datos

e= 7% Error máximo de estimación con el que se trabajo

@= 95% Intervalo de confianza

p= 50% Probabilidad que suceda el evento

q= 50% Probabilidad que no suceda el evento

N= 700 Tamaño del universo

n= 158 Tamaño de la muestra


- 38 -

Fórmula

Tipo del Muestreo

Se optó por el muestreo probabilístico para que todos los

individuos tengan la misma posibilidad de ser elegidos para formar

parte de la muestra.6

De esta manera se aplicarán los cuestionarios a cualquier

cliente sin importar su tipo, ni capacidad de compra.

Instrumento de Medición

Cuestionario

Se utiliza para recolectar información de muestras o

poblaciones pequeñas, y su objetivo es obtener, de un amplio margen

de personas, respuestas consideradas como equiparable o uniformes,

esto es, que su información posee el mismo peso, y a partir de ello los

@ 2 p q N n=

( ) + @ 2 p q

( 2 ) 2 ( 0.50 ) ( 0.50 ) n=

( ) 2 ( - 1 ) + ( 2 ) 2 ( 0.5 ) ( 0.5 )

( 4 ) ( 0.25 ) ( ) n= ----------------------------------------------------------------------

( ) ( 699 ) + ( 4 ) ( )

n= ---------------------- = 158 cuestionarios 700

4.43

700

0.0049 0.25

700

700

----------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------

0.07

e 2 N - 1

6, 18 Axiomas Fundamentales de la Investigación de Mercados, 2008, Pág.41


- 39 -

datos se agrupan y comparan. No existe interés alguno por las

repuestas de alguien en particular. Esta condición facilita conocer las

opiniones promedio de los grupos, y por ello el cuestionario se rige

como una herramienta idónea de la encuesta.7

Un cuestionario es válido cuando efectivamente recoge los

datos necesarios para la investigación; es fidedigno cuando cualquier

investigador que lo aplique obtendrá los mismos resultados; es

operativo cuando su vocabulario es entendido en un sentido unívoco, o

sea exactamente con el significado definido por el diseñador del

cuestionario.8

Para esta investigación se utilizó un cuestionario de 13

preguntas que fue aplicado experimentalmente a un pequeño grupo de

personas para verificar que sea fidedigno, operativo y valido, pero con

posibilidades de rectificarlo antes de administrar el cuestionario a la

muestra.

El pilotaje se aplicó a 7 clientes surgiendo algunas

observaciones por lo que se procedió a su corrección.

En la pregunta N°4 se anexó la siguiente nota.

(Si la respuesta es negativa pasar a la pregunta 6)

La pregunta N° 6 se eliminó por parecer repetitiva a los

entrevistados y se incluyo en la pregunta 7.

7 ibídem Pág. 24

8 Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencia Sociales, Felipe Pardinas, 2005,

Pág.118-119


- 40 -

Se muestra a continuación el cuestionario final.

Cuestionario Empresa OCAN

Número de cuestionario

Buen día mi nombre es ________________________ y fui encomendado por OCAN REFACCIONES Y ACCESORIOS para realizar una Investigación de Mercados por medio de este cuestionario muy breve. ¿Qué tiempo tiene trabajando con OCAN?___________________ ___.

1. ¿Cuál es la razón por la cual favorece a OCAN con su compra? R=_________________________________________________.

2. ¿Considera a Ocan como una empresa…?

Grande

Mediana

Pequeña

3. ¿Califique los servicios que ofrece Ocan del 5 al 1? Donde 5 es

la calificación mayor y 1 es la calificación menor.

Servicio Telemarketing

Servicio de su vendedor

Tiempo de entrega

Repartidores

Cobranza

Garantías

4. ¿Conoce todas las promociones y ofertas que Ocan ofrece a sus clientes?

Si

No

(Si la respuesta es negativa pasar a la pregunta 6) 5. ¿Le parecen atractivas las ofertas y promociones que ofrece

Ocan?

¿Por qué?___________________________________________.

Si

No


- 41 -

6. ¿Mencione 5 marcas que sabe usted que maneja OCAN pero que no se las compra, cuál es el proveedor al que se las compra y cuál es la razón?

7. Si OCAN ofreciera las mismas condiciones que le ofrecen en esas marcas… ¿Se las compraría a OCAN?

Si NO

8. En ventas, ¿Cuál de estas formas de atención usted prefiere y por qué?

Atención ¿Por qué? Por teléfono

Personal

9. ¿Su Agente de ventas le informa puntualmente de todo el material que llega a la empresa?

Si

No

10. Califique del 5 al 1 a su vendedor en los siguientes rubros. Donde 5=excelente, 4=muy bueno, 3=bueno, 2=regular, 1= malo.

Amable

Eficiente

Profesional

Cumple lo que promete

11. ¿Conoce la marca CRUPER?

Si

No

(Si la respuesta es sí, continuar, sino terminar el cuestionario)

12. ¿La considera una marca de calidad?

Si

No

¿Por qué?___________________________________________.

Marca Proveedor Razón

1

2

3

4

5


- 42 -

Justificación de las preguntas del cuestionario

¿Qué tiempo tiene trabajando con OCAN?

Con esta pegunta introductoria podremos analizar mejor las respuesta

de los clientes, ya que entre más tiempo tengan trabajando con OCAN,

tienen mayor conocimiento de las características cualitativas de la

empresa.

1. ¿Cuál es la razón por la cual favorece a OCAN con su compra?

Se conocerán los motivos por los cuales los clientes le compran a

OCAN y así conocer las fortalezas de la empresa según los clientes.

2. ¿Considera a Ocan como una empresa…?

Se sabrá qué imagen tienen los clientes de nuestra empresa, ya que

entre más grande perciben a la empresa, la dan más importancia, tanto

en compras como en sus pagos.

3. ¿Califique los servicios que ofrece Ocan del 5 al 1? Donde 5 es

la calificación mayor y 1 es la calificación menor.

Se obtendrá información de cuáles son las áreas de oportunidad para

mejorar.

4. ¿Conoce todas las promociones y ofertas que Ocan ofrece a sus

clientes?

Se conocerá si los medios de comunicación que ocupa la empresa para

hacer llegar sus ofertas y promociones son eficientes.

5. ¿Le parecen atractivas las ofertas y promociones que ofrece

Ocan?

Se sabrá si son viables las ofertas y promociones que ofrece Ocan a

sus clientes.


- 43 -

6. ¿Mencione 5 marcas que usted sabe que maneja OCAN pero

que no se las compra, a que proveedor se las compra y cuál es

la razón?

Se sabrá si existen oportunidades para poder competir contra la

competencia.

7. En ventas, ¿Cuál de estas formas de atención usted prefiere y

por qué?

Se obtendrá información sobre la preferencia de atención que prefiere

el cliente.

8. ¿Su Agente de ventas le informa puntualmente de todo el

material que llega a la empresa?

Se conocerá si existen canales de comunicación entre el cliente y el

vendedor.

9. ¿Califique del 5 al 1 a su vendedor en los siguientes rubros?

Donde 5=excelente, 4=muy bueno, 3=bueno, 2=regular, 1= malo.

Se sabrá sobre las características cualitativas del vendedor.

10. ¿Conoce la marca CRUPER?

Se conocerá que tanto esta posicionada la marca propia de la empresa.

11. ¿La considera una marca de calidad?

Se obtendrá la percepción del cliente, si la marca está considerada de

calidad.


- 44 -

Recolección de Datos

Se procedió a la aplicación de los cuestionarios de tres

diferentes formas, por teléfono, personalmente y por correo electrónico

de acuerdo al tiempo con el que contara el cliente, siendo el medio más

aceptado, el teléfono.

Procesamiento de la Información

Todos los datos arrojados de las encuestas realizadas, se

capturaron en hojas de cálculo (Excel) para su tabulación y la obtención

de resultados y así ser plasmados en tablas o gráficas para su mayor

comprensión.

4.3. Investigación Interna

Para obtener una imagen real de lo que hace una empresa y de

lo que debiera hacer, hay que hablar con el personal de todos los

niveles y de todos los departamentos. Casi con toda certeza se acabará

por tener una imagen mucho más definida, y muy distinta, de lo que

está sucediendo exactamente y de lo que debería cambiar.10

Con esta investigación se logrará encontrar la problemática real

a la que se enfrenta el departamento de ventas y las razones por las

cuales no cumple las metas propuestas por la Dirección.

Tipo de Investigación

También es una investigación cualitativa de carácter

exploratorio que ayudara a determinar principalmente aspectos

diversos del comportamiento humano, como motivaciones, actitudes,


- 45 -

intenciones, creencias, gustos y preferencias que permitirá detectar las

situaciones internas que afectan el desarrollo de la empresa.

Determinación del Universo

El universo esta compuesto por el total de Agentes de Ventas

que son 15.

Determinación de la muestra

Para obtener mejores resultados en esta investigación se

consideraron solo a 11 Agentes de Ventas que están trabajando en el

D.F., que son los que están más en contacto con las características

internas de la empresa. Los demás Agentes de Ventas trabajan en el

interior de la República y por lo tanto no están en contacto directo con la

empresa.

Tipo del Muestreo

El tipo de muestreo que se eligió fue no probabilístico, ya que

se basa en el juicio personal del investigador más que en la oportunidad

de seleccionar elementos de la muestra. El investigador puede decidir

de manera arbitraria o consiente qué elementos incluir en la muestra.11

La técnica elegida fue por conveniencia, ya que intenta obtener

una muestra de elementos conveniente. La selección de unidades de

muestreo se deja principalmente al entrevistador. A menudo los

encuestados se seleccionan porque están en el lugar correcto y en el

tiempo apropiado.12

Así de esta forma se pudo elegir a todos los Agentes de Ventas

locales sin ninguna restricción para que la investigación tenga mayor

veracidad.

11 Investigación de mercados, Naresh K. Malhotra, 2004, Pág.320

12 Ídem Pág. 321


- 46 -

Instrumento de Medición

La entrevista obtiene información relativa a las características

de la población mediante la aplicación de preguntas y registro de datos.

También es una actividad consciente y planeada para indagar y obtener

datos sobre hechos, opiniones, juicios y motivaciones que inciden en la

empresa.

Esto se logra a través de respuestas orales o escritas a un

cuestionario previamente diseñado que se aplican en forma individual a

los Agentes de Ventas; con ello se concentran datos relativos a sucesos

ya ocurridos, es decir, se recoge información de situaciones pasadas.

Para la realización de la entrevista se utilizó un cuestionario de

18 preguntas, la mayoría de ellas abiertas para que los entrevistados

contesten sin ningún tipo de influencia.

El pilotaje se aplicó a 3 empleados sin obtener ningún

contratiempo por lo que se decidió su aplicación inmediata.


- 47 -

A continuación se muestra el cuestionario final:

Cuestionario Interno OCAN

Número de cuestionario

Tiempo trabajando en la empresa______________________________.

Puesto que desempeñas_____________________________________.

1. ¿Conoces y estás de acuerdo con la filosofía organizacional de la

empresa?

SI

NO

¿Por qué?____________________________________________.

2. ¿Conoces las políticas de la empresa?

SI

NO

3. ¿Acatas las políticas de la empresa?

SI

NO

¿Por qué?____________________________________________.

4. ¿Qué actividades desempeñas como Agente de Ventas?

5. ¿Estás de acuerdo en desempeñarlas?

SI

NO

¿Por qué?____________________________________________.


- 48 -

6. ¿Qué limitaciones tienes para desempeñar tus funciones?

R=______________________________________________________.

7. ¿Con que departamento te relacionas y que funciones realizas?

Enuméralos de mayor a menor importancia.

Departamento Funciones

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

8. ¿Con que departamento tienes mayor dificultad para realizar tus

funciones?

Departamento ¿Por qué?

9. ¿Cuál es medio por el cual recibes la información de los

departamentos?

R=______________________________________________________.

10. ¿Te gustaría que te transmitieran la información por algún otro

medio?

R=______________________________________________________.

11. ¿Qué sugerencias tienes para mejorar los procesos con los

departamentos?

R=______________________________________________________.


- 49 -

12. ¿Las herramientas que ocupas para desempeñar tus labores son

eficaces?

R=______________________________________________________.

13. ¿El área de trabajo en donde realizas tus funciones es adecuado?

SI

NO

¿Por qué?___________________________________________.

14. ¿Has obtenido algún tipo de capacitación de la empresa?

SI

NO

¿Cuál?___________________________________________________.

15. ¿Qué capacitación te gustaría obtener de la empresa?

R=_________________________________________________.

16. ¿Estás de acuerdo con las juntas de ventas de los sábados?

SI

NO

¿Por qué?___________________________________________.

17. ¿Te parece adecuada la dinámica que se lleva a cabo en la junta?

SI

NO

¿Por qué?________________________________________________.

18. ¿Tienes alguna sugerencia para mejorar la dinámica de la junta?

R=______________________________________________________.


- 50 -

Justificación de las Preguntas

1. ¿Conoces y estás de acuerdo con la filosofía organizacional de

la empresa?

Se sabrá si el Vendedor conoce la filosofía organizacional, si está de acuerdo con ella y por consiguiente saber si el vendedor sigue el mismo rumbo de la empresa.


Se conocerá si los Agentes de Ventas están conscientes de las políticas y lineamientos de la empresa.


Se obtendrá información, si las políticas son viables para su

cumplimiento.


Se sabrá si todas las funciones que desempeña el Agente de Ventas, son las adecuadas para llegar a sus objetivos.


Se conocerá los inconvenientes que tienen los Agentes de Ventas sobre todas las funciones que tienen que desempeñar y si verdaderamente esas funciones van acorde con su actividad.


Se obtendrá información de cuáles son los impedimentos que existen para que los Agentes de Ventas cumplan sus funciones y que impide llegar a los objetivos.


Se sabrá si las funciones que realizan los Agentes de Ventas con cada uno de los departamentos son adecuadas y funcionales.


- 51 -


funciones?

Se obtendrá información para determinar las oportunidades de cambio que hay entre los Agentes de Ventas y los departamentos, si hay que optimizar los procesos o eliminarlos.


departamentos?

Se sabrán cuales son los canales que existen, para mantener informados a los Agentes de Ventas de todas las decisiones y acciones que toma la empresa.


medio?

Se conocerán si los medios de comunicación que ocupa la empresa son eficaces para los vendedores.


departamentos?

Se conocerán las opiniones que tienen los Agentes de Ventas para

mejorar los procesos.


eficaces?

Se sabrá si las herramientas que existen en la empresa están en buen estado y son eficaces para que los vendedores sean eficientes.

13. ¿El área de trabajo en donde realizas tus funciones es

adecuado?

Se obtendrá información para conocer si el ambiente donde desempeñan su labor los Agentes de Ventas es agradable.


- 52 -


Se conocerá si los Agentes de Ventas identifican la capacitación que les

otorga la empresa y si es de su satisfacción.


Se sabrá el tipo de capacitación que prefiere el vendedor.

16. ¿Estás de acuerdo con las juntas de Ventas de los sábados?

Se conocerá que opinión tienen los vendedores sobre las

características cualitativas de la junta y conocer si existe alguna

inconformidad.

17. ¿Te parece adecuada la dinámica que se lleva a cabo en la

junta?

Se conocerá si la junta de ventas es amena o se tendría que modificarla

para su mayor aprovechamiento.


Obtendremos inquietudes y sugerencias para que los Agentes de

Ventas muestren interés en la junta de ventas.


- 53 -

Recolección de Datos

Se procedió entrevistar a los Agentes de Ventas ocupando el

cuestionario anterior de forma personal.

Se omitirá los nombres de los entrevistados para que contesten

lo más sinceramente posible.

Procesamiento de la Información

Todos los datos arrojados de la encuesta realizada, se

capturaron en hojas de cálculo (Excel) para la obtención de resultados y

ser plasmados en tablas para su mayor comprensión.


- 55 -

5.1. Resultados de la Investigación de Mercados

¿Qué tiempo tiene trabajando con OCAN?

8 Años Base de datos 158 cuestionarios

Es el tiempo promedio que tienen los clientes entrevistados trabajando

con Ocan.

1.- ¿Cuál es la razón por la cual favorece a OCAN con su compra?

Respuestas N°

Precios 81

Marcas de Prestigio 24

Flexibilidad Crediticia 24

Surtido 13

Servicio 7

Cerca 4

Amistad 2

Lealtad a la Empresa 2

Empresa Comprometida 1 Base de datos 158 cuestionarios

Al contrario del pensamiento de los Agentes de Ventas, la principal

razón por la que le compran a OCAN fue el precio, siguiendo las

marcas de prestigio y la flexibilidad crediticia las razones siguientes más

representativas.


- 56 -

Base de datos 158 cuestionarios

La mayoría de los entrevistados (47%) la consideró mediana, teniendo

también una considerable importancia los que la consideró grande

(42%).


- 57 -


Los servicios con mayor puntuación fueron el Telemarketing y las

Garantías, cabe mencionar que este servicio obtuvo esta calificación

por no tener muchas reclamaciones de productos, ya que son de

calidad, pero cuando han tenido un producto defectuoso los clientes

mencionaron que tardan mucho tiempo la respuesta o simplemente

nunca la reciben.


- 58 -

Vendedores, cuando se cuestiono a clientes con Agente asignado, no

hubo problema, ya que los clientes los protegieron, pero cuando se

entrevisto a los clientes directos (mostrador local o foráneo), algunos

mencionaron que no tienen Agente de Ventas, que probablemente no

son de gran interés para la empresa y por eso solo compran lo que no

pueden conseguir con otros proveedores. Les gustaría que se le

asignara un vendedor para poder dirigir todas sus dudas con él.

Cobranza fue calificado de esta manera porque mencionan que no

pasan a cobrar cuando se vencen las facturas o cuando ellos depositan,

las facturas que pagaron, tardan en ser entregadas.

Repartidores y el tiempo de entrega no se detecto mayor problema, solo

que mencionaron que les gustaría que se redujera el tiempo de entrega,

comentaron que el promedio de entrega de sus proveedores es de 48

hrs.


- 59 -


El 63% de los encuestados respondieron afirmativamente y el 37%

contestaron que no, externando los siguientes comentarios a las

respuestas negativas:

Mi Agente de Ventas siempre viene muy deprisa y no le da

tiempo de mostrarme las ofertas.

No tengo internet y supongo que es el único medio por el que

las entregan.

No, siempre tengo que andar preguntando por las promociones.


- 60 -


Justificaciones de las respuestas anteriores

Si No Algunas

Material de movimiento No son reales Precios normales del

mercado

Buen Precio La promoción, son

productos obsoletos

Otros proveedores ofrecen la misma

promoción, con menor cantidad de compra

Productos interesantes

Tiempo de crédito


La mayoría de los clientes las consideran atractivas, sin dejar de tomar

en cuenta las justificaciones de las respuestas negativas, que resultan

interesantes para su análisis.

Si, 92%

No, 2%

Algunas 6%

5.-¿Le parecen atractivas las ofertas y promociones que ofrece Ocan?


- 61 -

6.- ¿Mencione 5 marcas que sabe usted que maneja OCAN, pero que

no las compra, ¿Cuál es el proveedor al que se las compra y cuál es

la razón?

Respuestas más representativas

Marca Proveedor Razón

Mann, TF, Valeo,

Bruck, Clemex, Febi,

Bocar, ATE.

Aresco, AutoTodo,

Centro Distribución,

Miasa, Monay.

Precio,

Surtido de material,

Líneas completas


Las razones son dignas de tomar en cuenta, ya que mencionaron que

son marcas de mucho movimiento y se les hace raro que la empresa no

pueda dar esas condiciones.

Algunos clientes mencionaron la marca LUSAC, lo que es de llamar la

atención, ya que la empresa no maneja esa marca.


- 62 -


La respuesta fue contundente, el 99% de los encuestados coincidieron

en comprar los productos si se les ofrece las mismas condiciones.


- 63 -


Hubo una mínima diferencia en las respuestas, mencionaron que las

dos formas de atención eran correctas, pero se inclinaban hacia una,

depende de la situación en la que se encontraran, como lo ratifica las

siguiente tabla que da respuestas a la pregunta del ¿por qué?

Justificación de las respuestas anteriores

Personal Por teléfono

Mejor atención Costumbre

Mejor servicio Distancia

Rapidez



- 64 -


Se considera que existe un buen porcentaje de clientes que si reciben

las entradas del material que llega a la empresa, pero lo ideal es que se

cubriera el total, ya que al igual que en la pregunta 3 los comentarios

fueron parecidos a las respuesta negativas.

No tengo Agente de Ventas que me indique que material llego a

la empresa.

Deberían darles copia del material que llega al almacén a los

Agentes de Ventas para, que nos las hagan llegar.


- 65 -


A los clientes que mencionaban que no tenían Agente de Ventas, se les

pidió que calificaran a la persona que les atendían al tomar su pedido.

Se obtuvieron calificaciones aceptables.


- 66 -


El 84% de los encuestados, conoce la marca propia de la empresa.

Cabe mencionar que en algunas respuestas negativas, los clientes la

confundían con la marca de herramientas “TRUPER”


- 67 -


Los clientes que contestaron afirmativamente la pregunta anterior, el

90% la considero como una marca de calidad. Obteniendo las

siguientes justificaciones.

Justificaciones de las respuestas anteriores

Si No

No he tenido reclamaciones

Son productos chinos

No salen defectuosos Motoventiladores

defectuosos

A pesar de ser chinos tienen buena durabilidad

Bujes ovalados



- 68 -

5.2. Resultados de la Investigación Interna

La información obtenida en las entrevista son las siguientes

1. ¿Conoces y estás de acuerdo con la filosofía organizacional de

la empresa?

¿Por qué?

1) No No están organizados los departamentos

2) No No la conozco

3) No No la conozco

4) No No la conozco

5) No No la conozco

6) No No me la han mencionado

7) No No me la han mostrado

8) No No la conozco

9) No Qué es eso

10) No No las conozco

11) No No me la han enseñado

El total de los encuestados no conocen la filosofía organizacional, por lo

tanto no están consientes del rumbo que tiene la empresa.


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1) Si

2) No

3) No

4) Si

5) Si

6) Si

7) No

8) No

9) Si

10) No

11) No


¿Por qué?

1) No No son claras


3) No No sé que existan

4) No No están bien definidas

5) No Son un desorden

6) No No son claras

7) No La verdad, ni las conozco

8) No A poco hay políticas

9) No Porque no están por escritas, ya no sé cuáles son

10) No No sé si hay o no


Contundentes las respuestas, no existe ningún lineamiento bien

definido, existe una gran confusión en este rubro, una oportunidad para

mejor.


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1) Vender Cobrar Hacer devoluciones

2) Atender a los clientes

Cobrar Entregar pedidos

3) Vender Cobrar Entregar Dar servicio al cliente

4) Vendo Cobro Entrego 5) Llamar por

teléfono Cobrar Visita a los

clientes Listas de precios

6) Vender Cobrar Devoluciones Faltantes 7) Vender Cobrar Entregar

8) Servicios de Telemarketing

Cobrar

9) Vender Cobrar Aclarar saldos 10) Vender Cobrar

11) Vender Cobrar Entregar

Todas las respuestas que se mencionan, son actividades que permiten

la administración de las ventas.


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¿Por qué?

1) No Me quitan mucho tiempo, principalmente las devoluciones y los saldo

2) Si Considero que es mi trabajo

3) Si Mi trabajo lo requiere así

4) Si Pero no estoy desacuerdo

5) No Me quitan mucho tiempo

6) No No estoy capacitado, me quita mucho tiempo

7) No Es mucho trabajo, me quita tiempo

8) Si Si no las hago no me pagan

9) Si Son las actividades que tengo que hacer

10) No La aclaración de saldos, no se lleva un adecuado orden 11) No La entrega me quita mucho tiempo

Existen algunas inconformidades, abría que analizar cuáles son las que

necesariamente las tiene que hacer el Agente de Ventas, y las que se

tendría que delegarlas a otro personal.


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1) Me tardo mucho en la búsqueda de información, la cobranza, devoluciones y ajustes me quita mucho tiempo

2) Los procedimientos son muy engorrosos y las actitudes de algunas personas son pésimas

3) Altos precios, No hay suficiente mercancía, la entrega de mercancía es muy lenta, no hay flexibilidad en los pagos, crédito me detiene muchos pedidos

4) Ninguna

5) Ninguna

6) Me siento amedrentada, como amenazada y así no trabajo a gusto

7) Ninguna

8) Ninguna

9) Creo, que ninguna

10) Existe un ambiente muy tenso, como que todo lo malo que existe en la empresa es provocado por los Agentes de Ventas

11) Ninguna

Se considera de acuerdo con las respuestas dadas, existe

inconformidades por situaciones no resueltas.

Es de llamar la atención la respuesta de los cuestionarios 6 y 10 que

denotan incomodidad y miedo.

Recordemos las palabras de Stephen P. Robbiins en el libro

Comportamiento Organizacional:

“Los salarios y prestaciones no son las razones

principales por las que las personas les gusta su

trabajo.”


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1) Crédito y Cobranza

Pendientes de pago

Compras Información de entradas futuras

Almacén Checar envíos de pedidos


2) Crédito Autorización de pedidos Compras Faltantes de nuevos productos

Almacén Seguimiento de pedidos, conocimientos de

productos


3) Crédito Me da mi cobranza

Almacén Recibo el material, conocimiento de productos


4) Crédito Elaboración de mi cobranza, revisa mi cobranza

Sra. Guillermina Checo mis saldos

Almacén Me da la mercancía de mis pedidos


5) Crédito Checo mis cobros pendientes

Almacén Hace mis devoluciones


6) Crédito La cobranza

Compras Checo precios

Almacén Devoluciones


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7) Crédito La cobranza

Almacén Me entrega mis pedidos para llevarlos con mis clientes


8) Almacén Seguimientos de pedidos

Crédito Avance de cobranza


9) Crédito Aclaración de saldos

Almacén Seguimiento de pedidos


10) Crédito Me entregan mi cobranza, aclaración de saldos

Almacén Devoluciones, seguimiento de pedidos


11) Almacén Recibo de mercancía y evoluciones

Crédito Recibo mi cobranza

Los departamentos de Crédito y Cobranza, y Almacén son los que esta

principalmente vinculados con el área de ventas.


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funciones?


1) Almacén Tarda mucho en entregar, no hace las devoluciones, no manda las promociones

Crédito No manda cobrar a tiempo

Compras No da información


2) Crédito Es muy cuadrado, no autoriza los pedidos por detalles pequeños


3) Almacén No hace las devoluciones


4) Almacén No aplica las devoluciones


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5) Almacén Tarda mucho en entregar, y no entiendo porque hay faltantes


6) Almacén No nos da solución a los problemas

Crédito La cobranza se atrasa mucho, están mal organizados

Compras No da información


7) Crédito Yo hago todo, solo me entran mi cobranza

Almacén Pierdo mucho tiempo


8) Almacén Falta de comunicación


9) Almacén Hay muchos faltantes que retrasan mucho la cobranza.

Compras No existe buena comunicación con respecto a material nuevo que solicitamos.


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10) Almacén No manda rápido mis pedidos y hay mucho faltante

Crédito No mandan las facturas pagadas, ni las notas de crédito a los clientes,


11) Almacén Tardan mucho la devoluciones

Almacén, Crédito y Cobranza son los departamentos con los que los Agentes de Ventas tienen contratiempos, por procesos que no están bien definidos y cada uno lo realiza de acuerdo a su entender, sin considerar si son convenientes y rápidos.


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departamentos?

1) Por correo

2) Por correo electrónico, pop, juntas

3) Personal, correo, pop

4) Por correo electrónico




8) Correo electrónico

9) Por correo, pop

10) Por correo


Con las respuestas derivadas de esta pregunta, se aprecia que existe buena comunicación hacia el departamento de ventas.


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medio?

1) No

2) No, solo que fueran claras

3) Si, impresos

4) Si, por hojas o volantes

5) No

6) Si, por escrito

7) Si, Verbal ó en memorándum

8) No

9) No

10) No

11) Si, Por escrito

Las respuestas a esta pregunta deberían llevar a una reflexión, adaptarse a la tecnología o seguir en el pasado.


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departamentos?

1) Mejorar los procesos, para que sean más rápidos

2) Estudiar a los clientes su poder adquisitivo

3) Un día a la semana o quincena para aclarar los saldos

4) Promover la cordialidad entre departamentos

5) Que fueran más eficientes

6) Tener mejor comunicación

7) Que se pongan las pilas y que cada quien haga lo que le corresponde

8) Ninguna

9) Ninguna

10) Que trabajáramos en equipo

11) Que la gente se mas comprometida con su trabajo y sea más eficiente

Sugerencias valiosas que se podrán hacerse efectivas con la creación

del Departamento de Mercadotecnia.


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eficaces?

1) Las computadoras son muy lentas, no hay rápida respuestas en sistemas

2) No, a veces se traban las computadoras

3) No, cuando quieres ver una imagen te saca

4) Mas ó menos, me gustaría tener un lugar especifico parar hacer mis pedidos

5) Si

6) Si

7) Las maquinas son muy lentas

8) Si

9) Si

10) No, las computadoras a las que tengo acceso no sirven, me gustaría tener que me asignaran un lugar

11) No tengo computadora

Algunos Agentes carecen de un lugar para desempeñar su trabajo y las computadoras a las que tienen acceso no sirven o están muy lentas, esto provoca que exista desmotivación.


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13. ¿El área de trabajo en donde realizas tus funciones es

adecuado?

¿Por qué?

1) No, No hay suficiente ventilación

2) Si Pero me gustaría que hubiera música ambiental

3) No No, en ocasiones el olor es muy desagradable

4) Si No tengo problema

5) No No, no hay ventilación

6) Si Está bien

7) Si ------------

8) Si ------------

9) Si ------------

10) No En ocasiones huele muy feo

11) No No tengo lugar

Los Agentes de Ventas que están junto a la Gerencia externan que en ocasiones existe un olor muy desagradable en el registro de alcantarilla.


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¿Cuál?

1) Si Cursos de ventas, superación personal, pláticas con proveedores

2) Si Platicas con proveedores, cursos de ventas, conocimientos del Director General

3) Si Curso de proveedores, cursos de computación, cursos de ventas

4) Si Computación, platicas, películas, capacitación de proveedores

5) Si Platican con proveedores

6) Si Cursos de superación personal

7) Si Cursos de ventas

8) Si Curso de ventas

9) Si Superación Personal

10) Si Capacitación de los Proveedores

11) Si Cursos de computación

Una de las prioridades más importantes que ha tenido la empresa para su personal de ventas ha sido la capacitación, la cual es bien reconocida por los Agentes de Ventas.


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1) Capacitación de ventas de Telemarketing

2) Está bien las que nos están dando

3) Cursos de Inglés

4) Cursos de computación, pero algo especifico que nos sirva

5) Computación

6) Cursos de ventas, pero más dinámicos

7) Ninguna

8) Ninguna

9) Cursos de ventas

10) Pláticas de motivación

11) Inglés

Dos Agentes de Ventas están renuentes a recibir capacitación, pero la mayoría están consientes de que la capacitación es una buena herramienta para su superación y dan sus sugerencias.


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16. ¿Estás de acuerdo con las juntas de ventas de los sábados?

¿Por qué?

1) Si Por el tipo de capacitación y la información que se recibe 2) Si Por la capacitación continua que recibimos

3) Si Por los avisos que se dan

4) Si Por la enseñanza que se nos otorga

5) Si Se aclaran las cosas

6) Si Comentamos nuestras inconformidades

7) Si Por los conocimientos que obtenemos

8) Si Pero en contra de mi voluntad

9) Si Si por la información que recibimos

10) Si Debe de existir

11) Si Porque nunca se arreglan los problemas tratados

Todos los encuestados están de acuerdo con que se lleve a cabo la junta de ventas aunque algunos en contra de su voluntad.


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17. ¿Te parece adecuada la dinámica que se lleva a cabo en la

junta?

¿Por qué?

1) No Debería ser más dinámica, con mayor participación, respeto

2) No Me gustaría que fuera más dinámica, hubiera más participación

3) No Que fuera más concreta y que se llegara a los acuerdos se cumplan

4) Si Está bien

5) Si Pero tardan mucho tiempo en un tema

6) No Me parece aburrida

7) No Es muy aburrida

8) Si Pero que se cumplan los acuerdos a que se lleguen

9) No Se habla de los problemas, se dan soluciones pero no se llevan a cabo

10) -------- se

Casi no vengo

11) No Son muy Aburridas

Los Agentes de Ventas externan sus opiniones, siendo la dinámica de

la junta la más mencionada, la consideran aburrida por la falta de

interés de los participantes, también han mencionado la falta de

aplicación de soluciones que se acuerdan en la junta, lo cual promueve

la falta de participación.


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1) Que fuera más práctica y menos teoría, aplicar ejemplos de clínicas de vendedor cliente

2) Hacer una mesa redonda, que se le sacaran copia a los libros

3) Que fuera más dinámica

4) No

5) Que fuera más concreta

6) No

7) Que fuera una junta de información y de solución de problemas

8) No

9) Que existiera más participación de asistentes

10) ------------

11) Fueran más concretas y rápidas

Como en todos los lugares de trabajo existen empleados renuentes a

las actividades de la empresa pero cuando se les pide sugerencias para

mejorar solo se limitan a decir que no tienen sugerencias, pero también

existen empleados con iniciativa que dan sus opiniones para hacer un

ambiente de trabajo amable y cordial.


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- 89 -

6.1. Diseño del Departamento de Mercadotecnia

Analizando los resultados de las investigaciones, se ha podido

detectar que la estructura organizacional actual de la empresa no

permite coordinar los esfuerzos de los trabajadores y esto provoca el

desinterés de los miembros de la empresa; hay desorganización en los

departamentos. En el área de ventas que fue el principal objetivo del

estudio, la mayoría de los Agentes de Ventas no están conscientes

hacia dónde dirigir su esfuerzo por la falta de políticas lineamientos y

dirección, solo se dedican a cumplir su trabajo, da la impresión de que

todos van en diferentes direcciones como lo muestra la figura 1, sin

tener un esfuerzo conjunto dirigido a una solo dirección. Por lo que es

conveniente aplicar los seis elementos claves que recomienda Stephen

Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional”, para crear un

departamento que agrupe y coordine todas las actividades del área de

ventas.

Figura1


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Estructura del Departamento de Mercadotecnia

Un Departamento de Mercadotecnia en cualquier empresa no

es un departamento aislado, tiene que trabajar en conjunto con los otros

departamentos para lograr el concepto de Mercadotecnia Integrada y

así obtener las metas deseadas en tiempos establecidos.

Para lograr un trabajo conjunto primero se debe organizar el

departamento coordinando todas sus áreas enfocadas al principal

objetivo, “La satisfacción del cliente”, esto ayudara a mantener una

estrecha relación con ellos, lo que posteriormente se verá reflejado

automáticamente en el aumento de ventas.

Aplicación de los elementos claves del comportamiento organizacional:

1) Especialización del trabajo

Este elemento ayudará al ahorro de tiempo y reducirá los

errores humanos, se empleara en la empresa de dos maneras:

a) Especialización de Marca. Esta especialización será

aplicable solo a los Agentes de Ventas de Telemarketing y Vendedores

que trabajan en el D.F.

Cada uno de los Agentes de Ventas escogerá una línea de

productos para su especialización.

Además deberá conocer todas las características, beneficios,

propiedades, aplicaciones, existencias, entrada al almacén y próximas

adquisiciones de las líneas a su cargo, para que cuando algún Agente

tenga una duda referente a esa línea, el encargado pueda

proporcionarle toda la información adecuada para solucionar su duda.

También estará al tanto de las actualizaciones o productos

nuevos lanzados al mercado y supervisará la existencia de catálogos


- 91 -

disponibles y en su caso solicitará al Gerente de Ventas para que avise

al proveedor y proceda a su reposición.

b) Especialización de Cliente. Esta especialización será

para todos los Agentes de Ventas contando con el apoyo del Supervisor

de Ventas de su área.

De acuerdo con los siguientes tipos de prospectos, se le

asignara uno a cada Agente para que busque la forma de establecer

contacto y encuentre la forma de comercializar los productos y así

aumentar la cartera de clientes, una actividad del departamento que

debe ser constante.

Tipos de prospectos:

Buscar clientes en extranjero por medio de las

consultorías o del programa ProMéxico,

Organizaciones Paraestatales.

Corporativos.

Franquicias.

Gasolineras.

Agencias Automotrices.

Cada uno de los Agentes de Ventas elaborará un reporte

semanal que entregara al Supervisor de Ventas en el que se anotara el

avance que se ha tenido para poder ser evaluado.

13 Este tipo de organizaciones ayudan a localizar prospectos en el extranjero, hacen el

contacto empresa-cliente y se realiza el negocio.


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2) Departamentalización

El objetivo principal del Departamento es la de reunir los

elementos necesarios que influyan en el mercado, para crear lo que el

consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que

esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al

precio más adecuado. Esto se podrá cumplir dividiendo el departamento

en áreas y desarrollando sus funciones para su mejor control. De esta

manera se está formando el Departamento de Mercadotecnia donde, el

Gerente y los Supervisores de Ventas serán los encargados de

desarrollar las funciones a nivel estratégico y los Agentes de Ventas a

nivel operativo. Este departamento lo integraran las siguientes aéreas:

a) Investigación de mercados

b) Promoción

c) Relaciones Públicas

d) Ventas

e) Postventa

f) Control y evaluación

Funciones de las áreas del Departamento de Mercadotecnia

Investigación de Mercados: Para esta función, no es

necesario realizar una compleja investigación, sino que se puede, por

ejemplo, simplemente observar a los clientes, conversar con ellos,

realizar encuestas, recolectar y evaluar sus datos y preferencias de

compras, etc.

Esta área estará a cargo de los Supervisores de Ventas y se

desarrollará cuando exista alguna necesidad de información como:

Conocer si el producto que se va a comercializa, está

posicionado en el mercado, quien lo está vendiendo y a qué precio.


- 93 -

Saber cuál es la razón por la que no se está desplazando

una línea o un producto.

Identificar el mercado para los productos que tienen nulo

movimiento.

Búsqueda de productos que el mercado esté necesitando

y la competencia no lo tenga.

Precios y condiciones que esté otorgando la competencia

Promoción: Radica en informar, comunicar, o recordar la

existencia de un producto que tenga la empresa, incluyendo sus

características y beneficios, y así poder persuadir o inducir a los

clientes a decidirse por su compra por medio de estrategias de

Marketing Mix (4 “P”) y acciones de Merchandising.

Los encargados de crear las promociones serán el Director

General, el Gerente de Compras o el Gerente de Mercadotecnia

apoyados con las opiniones de los Agentes de Ventas que son los que

están más en contacto con el mercado.

Se creará la promoción, se ratificará con una Investigación de

Mercado, se comentará en la junta de ventas, se lanzará en un periodo

de prueba y se comentarán los resultados.

Los Agentes de Ventas podrán solicitar eventos de promoción

para apoyar a sus clientes con acciones de merchandising apoyados

con algunos de los proveedores de la siguiente manera:

Solicitarán el evento con un mínimo de 20 de días de anticipación por medio de un correo electrónico al Supervisor de Ventas con copia al Gerente de Mercadotecnia, mencionando el número, nombre, dirección, fecha de evento, patrocinador que les gustaría que le apoyara y comentarios. Posteriormente se les hará llegar la confirmación del evento.


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Relaciones Públicas: Consiste en realizar acciones para

mantener una imagen positiva y conservar una buena relación con los

proveedores y clientes. Por ejemplo, se puede hacer uso de las

Relaciones Públicas al organizar o participar en eventos tales como

cursos, eventos, inauguraciones, aniversarios, etc. Por otro lado,

ayudará a preservar una buena relación con los trabajadores, lo que

generará un buen ambiente laboral, formando trabajadores motivados y

eficientes.

La planeación y al ejecución de esta actividad estará a cargo

del Gerente de Mercadotecnia, el cual tendrá los recursos humanos y

materiales para desempeñar esta actividad, que se verificará no solo

con los clientes sino también con los proveedores.

Ventas: Es el área encargada de persuadir a un mercado

de la existencia de un producto, valiéndose de una fuerza de ventas,

aplicando técnicas y políticas acordes con el producto que se desea

vender.

Esta área está a cargo el Supervisor quien realizará actividades

para apoyar a los Agentes de Ventas para generar el último impulso

hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las

actividades anteriores.

En cada junta de ventas, los colaboradores del departamento

propondrán conjuntamente todas acciones a tomar para cumplir con las

meta del periodo.

Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de

necesidades de los clientes a través del producto. Lo importante no es

vender una vez, sino permanecer en el mercado.


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Esta área estará a cargo de los Supervisores de Ventas, los

cuales tendrán que salir de la empresa en constantes visitas a los

clientes para conocer sus opiniones sobre el servicio que la empresa

esta brindando.

Las visitas se harán a cada cliente por lo menos una vez cada

bimestre con o sin la compañía del Agente de Ventas o antes si existe

alguna situación o problema que de pie a la insatisfacción o pérdida del

cliente

Control y Evaluación: reside en asegurarse de que las

estrategias del departamento se estén implementando tal como se

especificaron en los planes de acción, para evaluar el desempeño

individual y grupal de los participantes. Y así comprobar que se estén

alcanzando los objetivos propuestos, para que en caso contrario, poder

tomar las medidas correctivas o, en todo caso, diseñar nuevas

estrategias de marketing.

Es indispensable que el Gerente del Departamento lleve la

vigilancia de esta área para conocer si el rumbo que se ha planeado

con anterioridad es el mismo que se lleva actualmente y sino tomar

acciones pertinentes para su corrección.

Todos los Agentes de Ventas al inicio del mes, sostendrán una

reunión con el Supervisor y el Gerente del Departamento. En esta

reunión se analizaran los resultados, inquietudes, las causas en su

caso, del incumplimiento de cuotas para su evaluación y dar soluciones.

Además llevaran su palan de trabajo para lograr que en el próximo

periodo se cumplan las metas


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Finalmente, cabe resaltar que todas las funciones del

departamento deben realizarse constante y permanentemente, es decir,

deben ser parte de un proceso continuo que nunca termina.

Ninguna de estas funciones deben ser aisladas. Solo cuando

todas se interrelacionan, llega a ser lo que realmente se conoce como

Mercadotecnia.

3) Cadena de mando

¿A quién acudo si tengo un problema?...

¿Ante quién soy responsable?...

Para que el personal del departamento tengan las respuesta a

estas preguntas deberá existir una línea interrumpida de mando bien

definida que les permita disolver todas sus dudas y así poder

desempeñar todas sus actividades libremente de acuerdo a la dirección

dictada por los niveles superiores.

Siempre que exista una situación comentario o inconformidad

por parte del personal, deberá dirigirse al mando inmediato superior

parar evitar conflictos, de igual manera las órdenes dictadas por lo altos

mandos, deberá pasar por los mandos inmediatos inferiores para evitar

la duplicidad de mandos.


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A continuación se muestra el del departamento y las actividades

que desempeñaran cada uno de los integrantes.

Departamento de Mercadotecnia

Las áreas funcionales de la empresa estarán administradas de la

siguiente manera:

a) Control, Evaluación, Promoción y Relaciones

Públicas, estará a cargo del Gerente del Departamento quien le

reportara al Director General y tendrá dos Auxiliares y dos Supervisores

de Ventas como colaboradores.

Gerente de ventas

Supervisor de Ventas Foráneas

Vendedores Telemarketing

Vendedores de Calle

Supervisor de Ventas Locales

Vededores Telemarketing

Vendedores de Calle

Auxiliar de Ventas Foráneas

Auxiliar de Ventas Locales


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b) Investigación de Mercados, Posventas y Ventas:

Estarán a cargo de los Supervisores de Ventas quien le reportará al

Gerente del Departamento y tendrán a los Agentes de Ventas como

colaboradores.

4) Extensión de control

A fin de mantener costos bajos, el departamento mantendrá una

Extensión de Control amplia quedando de esta manera:

Gerente de Ventas

Tendrá a su cargo cuatro colaboradores,

dos Auxiliares y dos Supervisores de Ventas

Supervisor de Ventas Locales Supervisor de Ventas Foráneas

Tendrá a su cargo

2 Agentes de

Telemarketing

Local

Asumirá a su

cargo 5 Agentes

de Calle Local

Tomará a su

cargo 5 Agentes

de Telemarketing

Foráneos

Asumirá a su

cargo 3 Agentes

de Calle Foráneos

La extensión de control que se recomienda para su mejor supervisión es de

seis personas por superior


- 99 -

5) Centralización y descentralización

Se optará por un departamento centralizado, la toma de

decisiones en el departamento deberá recaer solo en el Gerente del

Departamento, se promoverá la participación de los integrantes del

departamento para que aporten sus iniciativas.

Cuando establezcan estrategias, se lance al mercado un

producto, una promoción, una oferta se hará un conceso para tomar la

mejor decisión, desde luego el Gerente tendrá la última palabra.

El proceso de toma de decisiones se llevará a cabo en la junta

de ventas de los sábados.

6) Formalización

El Departamento de Mercadotecnia en la empresa debe de

tener una estrecha formalización en sus puestos, ya que ha sido uno de

los grandes problemas de la empresa porque no existe ningún tipo de

formalidad, o los empleados no la conocen.

Es conveniente crear un manual de procedimientos para cada

uno de los puestos, en donde se encontrarán todos los procedimientos

que tienen que realizar para relacionarse con los demás

departamentos.


- 101 -

De a cuerdo con los resultados arrojados se concluye que

Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V. tiene una estructura

muy solida que le ha permitido mantenerse estable a pesar de las

contingencias que ha sufrido gracias al manejo conservador de la

Dirección General.

El personal es comprometido, pero ha caído en una actitud

conformista por la falta de soluciones por parte de los Gerentes y de la

Dirección.

Se considera que la creación de un Departamento de

Mercadotecnia dentro de la empresa, ayudara a dar solución a todos los

contratiempos a que se enfrenta el área de ventas, para poder alcanzar

las metas junto con los demás departamentos.

La mayor parte del camino ya está recorrido, solo falta

organizar los esfuerzos y controlar las actividades del personal para

lograr el éxito deseado.


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Recomendaciones

La mayoría de las recomendaciones ya se han manifestado en

la junta de ventas pero, existe la incapacidad de llevar a cabo lo que ya

se había acordado. Po lo tanto la mayor y principal recomendación es:

Llevar a cabo todos los acuerdos logrados en las juntas

para la solución de los problemas y así evitar la desmoralización de los

integrantes del departamento.

Controlar y evaluar todas las actividades realizadas en el

departamento, a fin de ir eliminando tiempos muertos y hacer eficiente

su trabajo.

De a cuerdo con la rotación de cuentas por cobrar, crear

estrategias para estimular las ventas C. o D. y así obtener mayor

liquidez.

Crear cursos de ventas estructurados y dinámicos con el

fin de profesionalizar las ventas para no perder de vista el objetivo

principal del departamento:

“la completa satisfacción del cliente”

Identificar el ciclo de vida de los productos, para tener una

mejor visión y crear un portafolio de productos de acuerdo con la matriz

BCG para saber si el producto se promueve, se mantienen o se elimina

Crear políticas de eliminación de productos para evitar la

falta de liquidez y la saturación del almacén.

Crear un catálogo de productos para facilitar las ventas y

evitar errores en la toma de pedidos.


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Realizar Investigación de Mercados antes del lanzamiento

de productos nuevos para tener un grado de seguridad para su

comercialización.

Crear una clasificación de clientes de a cuerdo a su nivel

de compra para así poder crear promociones de a cuerdo a los

segmentos establecidos

Levantar un censo de los clientes dados de alta en la base

de datos analizar su estatus y así determinar clasificación:

Encontrar nuevos canales de distribución para crear

nuevos clientes.

Perfiles de los empleados del departamento

Gerente del Departamento de Mercadotecnia

Perfil: Sexo indistinto, mayor de 35 años, Lic. o Tsu. en

Mercadotecnia o carrera a fin, conocimientos de Microsoft Office,

conocimientos del mercado de refacciones automotrices, más de 5 años

de experiencia en el cargo, debe poseer habilidades de liderazgo

creatividad, adaptabilidad a los cambios, facilidad de palabra, toma de

decisiones, trabajo en equipo.

Funciones: Cabeza del departamento, encargado de motivar a

los empleados; será responsable de asignar el personal y capacitarlo.

Mantener una buena imagen y una comunicación constante ante

los proveedores y clientes.

Recibir y buscar gran variedad de información de las

características de las marcas y productos que ayuden a los vendedores

a conocer lo que venden, es decir fungir como la columna vertebral de

la información interna y externa acerca de la organización.


- 105 -

Recibir información de otros departamentos y transmitirla a los

miembros del Departamento.

Estudiar el potencial de la empresa y su contexto, buscar

oportunidades de mercado y emprender “proyectos de mejora” para

producir cambios benéficos que lleven al cumplimiento de las metas;

también, supervisar el desarrollo de proyectos.

Responsable de tomar medidas correctivas cuando los Agentes

de Ventas no cumplan con las normas establecidas y se afronten

anomalías importantes.

Encargado de representar a la organización en las negociaciones

importantes.

Auxiliar de Ventas

Perfil: Sexo indistinto, mayor de 20 años, mínimo preparatoria,

preferentemente carrera técnica en administración, conocimientos de

Microsoft Office, experiencia laboral no necesaria.

Funciones

Asistir al Gerente de Ventas, apoyar a los Agentes de Ventas de

su área, mantenerlos informados de los cambios que existan en la lista

de precios, promociones, productos y condiciones.

Crear, editar e imprimir listas de precios.

Elaborar periódicamente reportes de ventas.

Auxiliar a los vendedores contestando llamadas que no puedan

atender.

Estar al tanto del status de pedidos y en su caso dividir los

pedidos para que no queden en back order.

Supervisor de Ventas

Perfil: Sexo indistinto, mayor de 30 años, Pasante o Tsu. en

Mercadotecnia o carrera a fin, conocimientos de Microsoft Office,


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conocimientos del mercado de refacciones automotrices más de 3 años

de experiencia en el cargo, trabajo bajo presión, facilidad de palabra,

iniciativa para búsqueda de nuevas alternativas de ventas, organización

de equipo de trabajo, actitud de servicio, don de mando, para el

Supervisor de Ventas foráneas disponibilidad para viajar

Funciones: Coordinar y poner en acción los planes y estrategias

implementadas por el Gerente de Ventas.

Coordinar y supervisar las actividades de los Agentes de Ventas

de su área.

Mantener una comunicación estrecha con los clientes, para

solucionar cualquier anomalía que se presentara.

Buscar información de nuevos productos que se puedan ingresar

a la lista.

Obtener información de la competencia, proponer nuevos

canales de distribución, aumentar la cartera de clientes, promover

acciones de merchandising.

Vendedor

Perfil: Sexo indistinto, mayor de 25 años, preparatoria terminada

más de 2 años de experiencia en el puesto.

Para lograr resultados, el vendedor debe poseer un conjunto de

cualidades como:

Determinación, actitudes, compromiso, paciencia, dinamismo,

sinceridad, responsabilidad, coraje, honradez.

Habilidades para las ventas:

1. Habilidad para encontrar clientes.

2. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes.

3. Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los

clientes.


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4. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces.

5. Habilidad para cerrar la venta.

6. Habilidad para brindar servicios posventa.

7. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede

en el mercado.

Funciones: Su función primordial es vender y administrar su

cartera de clientes. Ninguna otra actividad o función de una empresa

comercial es más importante para su viabilidad que la función de

ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una

compañía, no habría dinero para apoyar a los demás departamentos.

Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la

función de generación de ventas.14

Otra de las cualidades indispensables que debe tener el

vendedor está relacionado con los conocimientos (todo aquello que

sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempeñe

apropiadamente sus funciones

Es por eso que la efectividad de los Agentes de Ventas es

sumamente importante y debe de ser supervisada y controlada con

mucha cautela.


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Recursos Materiales

La mayoría de recursos del área de ventas que existe en la

empresa, son adecuados para el desarrollo del Departamento de

Mercadotecnia, solo se recomienda poner una impresora en el área de

ventas de la entrada de la empresa para que evitar pérdida de tiempo

de los Agentes ya que la impresora a la que tienen acceso queda en la

otra área de ventas.

También seria recomendable implementar un lugar con su

respectivo equipo de computo ya que solo falta un lugar para que todos

los Agentes de Ventas tengan un lugar especifico para evitar

contratiempos en la captura de pedidos y así propiciar un ambiente

cordial y adecuado para desarrollar sus actividades.

14 Administración de Ventas, Robert F.Hartley, 2008, Pág. 21


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Glosario de Términos

Consecución f. Obtención. // Realización. // Logro.

Fidedigno adj. digno de confianza, de fiar/confianza.

Fidelización es un concepto de marketing, se refiere a la «fidelización

de los clientes». La fidelización es el fenómeno por el que un público

determinado permanece fiel a la compra de un producto concreto de

una marca concreta, de una forma continua o periódica. La fidelización

se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de

conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de

los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres “C”:

Captar, Convencer y Conservar. Los planes de fidelización más

conocidos son los programas de puntos de las aerolíneas, los hoteles,

las tarjetas de crédito etc.

Matriz BCG La Matriz de crecimiento - participación, conocida como

Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios

desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970.

Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de

negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué

negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una

sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone

una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante

viene representado por una figura o icono.


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Marketing Mix Es el conjunto de herramientas que se combinan para

lograr un determinado resultado en el mercado meta, influir

positivamente en la demanda, generar ventas etc.

Elementos del Marketing Mix (4 p)

P roducto, P recio, P laza y P romoción.

Mercadotecnia integrada Es el trabajo coordinado de todos los

departamentos de la empresa para la completa satisfacción del cliente.

Merchandising consiste en técnicas, características o actividades que

se dan en los puntos de venta, que tienen como finalidad estimular la

afluencia de público o de aumentar las ventas en dicho punto de venta.

Neologismo m Vocablo, acepción o giro nuevo que se introduce en una

lengua.

Pilotaje del cuestionario verifica la claridad de las preguntas y el

tiempo ocupado en la aplicación del mismo.

Psicosocial adj. Relativo a la psicología individual y a la vida social.


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BIBLIOGRAFÍA

Balcázar Nava Patricia Investigación Cualitativa Toluca, Edo de México, Milenio, 2005 Brown Andrew Gestión de la Atención al Cliente España, Ediciones Díaz de Santos, 1992 Del Castillo Puente Ángel María 18 axiomas Fundamentales de la investigación de Mercado España: Netbiblo, 2008 García Ramón - Groos Pelayo Larousse diccionario enciclopédico Sexta edición México Ediciones Larouse 1993 Hartley Robert F. Administración de Venta México, Grupo Editorial Patria, 2008 Kotler Philip, Cámara Dionicio, Grande Ildefonso y Cruz Ignacio Dirección de Marketing Edición del Milenio Prentice Hall Iberia, Pearson Educación, 2000 Llamas Olarán José Ma. García Córdova, Fernando El cuestionario: Recomendaciones metodológicas para el diseño de cuestionarios. México: Limusa, 2008 Moreno Bayardo Ma. Guadalupe Introducción a la Metodología de la investigación Educativa México, Progreso, 1987


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