universidad tecnolÓgica de nezahualcÓyotl …

TESINA DE ESTADÍA PROFESIONAL

EMPRESA ADMINISTRACIÓN SORIANA S.A. DE C.V.

PROYECTO MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PRESENTAN

ANTONIO BUENDÍA MARICRUZ BALBUENA VELÁZQUEZ ANA DELIA

PARA OBTENER EL TÍTULO DE ING. EN NEGOCIOS Y GESTION EMPRESARIAL

QUINTA GENERACIÓN

ASESOR EMPRESARIAL LIC. HÉCTOR MIGUEL PREZA MALDONADO

ASESOR ACADÉMICO M. EN A. SILVIA GUTIÉRREZ JIMÉNEZ

AGOSTO 2012

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NEZAHUALCÓYOTL

ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL ESTADO DE MÉXICO DIVISIÓN DE COMERCIALIZACIÓN

INGENIERÍA EN NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL

AGRADECIMIENTOS

Al Lic. Héctor Miguel Preza Maldonado por la oportunidad que nos

brindó al intégranos a esta gran empresa Mexicana para la realización

de este proyecto.

Reconocemos el gran trabajo que desempeña en este departamento y

el habernos hecho parte el mismo. Además de ser para nosotras una

primera experiencia laboral gratificante que nos deja ejemplo de

esfuerzo, dedicación y entrega por su profesión.

A la Lic. Alhelí Rojas Fiesta por su apoyo y recomendaciones para

este proyecto además de ser un gran ejemplo de perseverancia.

A la M. en A. Silvia Gutiérrez Jiménez por su tiempo y asesoría así

como los requerimientos de un trabajo de calidad para la realización de

este proyecto.

i

DEDICATORIA

De quien procede todo conocimiento, ¡Gracias Padre!

A mis Padres, por ser mis mejores maestros al enseñarme a

emprender el camino de la vida.

Para quien comienza a fijarse grandes retos y seguramente

lograra el éxito, mi Hermano.

“La inspiración solo existe cuando hay pasión en lo que

hacemos” Outdoorland Group

By Maricruz

ii

AGRADECIMIENTOS

Primero que nada le doy las gracias a Dios por todas las

oportunidades que me ha dado y porque a pesar de todo

siempre ha estado conmigo.

Le a gradezco a mis padres, a mi esposo y a mi hijo que

me han apoyado en todo momento.

DEDICATORIA

Le dedico el presente proyecto a mi esposo y a mi hijo, con

todo mi amor.

ANA DELIA

iii

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS i DEDICATORIAS ii RESUMEN 3 ABSTRACT 4 INTRODUCCIÓN 5 CAPITULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1. Antecedentes de la empresa 7 1.2 Ubicación 8 1.3 Misión 9 1.4 Visión 9 1.5 Filosofía 9 1.6 Valores 10 1.7 Organigrama 12 CAPITULO II ANTECEDENTES DEL PROYECTO 2.Problemática 14 2.1Justificación 15 2.2 Objetivos 16 2.2.1 Objetivo general 16 2.2.2 Objetivos específicos 16 CAPITULO III MARCO DE REFERENCIA 3. Manuales Administrativos 18 3.1Importancia de los manuales administrativos 18 3.2 Objetivos de los manuales administrativos 19 3.3 Clasificación de manuales administrativos 20 3.4 Manuales de procedimientos u operaciones 20 3.5 Que son los procedimientos 21 3.6 Propósito de los procedimientos 21 3.7 Ventajas de los procedimientos documentados 22 3.8 Contenido del manual de procedimientos 22 3.8.1 Identificación 22 3.8.2 Índice 22 3.8.3 Prologo o introducción 23 3.8.4 Objetivos 23 3.8.5 Área de aplicación o alcance 23 3.8.6 Responsables 23

3.8.7 Políticas o normas de operación 23 3.8.8 Conceptos 24 3.8.9 Procedimientos 24 3.8.10 Formularios o impresos 25 3.8.11 Diagramas de flujo 25 3.8.12 Glosario de términos 26 3.9 Como describir actividades 27 CAPITULO IV METODOLOGÍA 4.Metodología 29 4.1Tipos de investigación 30 4.2 Investigación descriptiva 30 4.3 Etapas de la investigación descriptiva 31 4.4Tipos de investigación descriptiva 31 4.4.1 Estudio tipo encuesta 31 4.4.2 Estudios de interrelaciones 31 4.4.2.1 Estudio de casos 32 4.4.2.2 Estudios casuales comparativos 32 4.4.3Estudios de desarrollo 33 4.5 Recolección de Datos 33 4.6 Tipos de observación 33 CAPITULO V MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 36 CONCLUSIONES 106 RECOMENDACIONES 106 GLOSARIO 107 BIBLIOGRAFÍA 109

RESUMEN

Hoy en día las organizaciones pretenden tener mejores estándares de

calidad en sus procesos. Administración Soriana S.A de C.V. desea

generar un ambiente laboral óptimo para sus empleados bajo los

lineamientos del instituto Great Place To Work.

La obtención del Manual de Procedimientos fue el resultado de un

proceso de investigación descriptiva, observando y analizando

información documental proporcionada por la empresa, delimitando las

actividades realizadas y la implantación de las que se han omitido.

Se ordenaron las actividades, que permitirán agilizar la

implementación de las líneas de acción como son: Comunicación,

Reconocimiento, Actividades Estandarizadas, Roles de Capital

Humano, Inducción y Plan de Carrera. Con esto se pretende generar la

familiarización que establezca un lazo de confianza y orgullo al

pertenecer a esta organización.

Y lograr con esto la certificación como una de las mejores empresas

para trabajar, obteniendo el reconocimiento a nivel nacional.

3

ABSTRACT

Today, organizations tend to have better quality standards in its

processes. Soriana Administration S.A de CV to generate an optimal

working environment for its employees under the guidelines of Great

Place to Work Institute.

The Collection Procedures Manual was the result of a process of

descriptive research, observing and analyzing documentary information

provided by the company, outlining the activities and the implementation

of which have been omitted.

Activities were ordered, which will speed up the implementation of the

action lines such as: communication, recognition, Standardized

Activities, Roles of Human Capital, Induction and Career Plan. This is

intended to generate familiarity to establish a bond of trust and pride in

belonging to this organization.

And achieve this certification as one of the best places to work, gaining

national recognition.

4

INTRODUCCION

Actualmente el sector empresarial tiende a obtener estandarizaciones

de calidad que mejoren sus procesos de trabajo, para ello existen

instituciones que marcan lineamientos a seguir, es el caso de Soriana

que ha introducido un nuevo modelo de cultura laboral llamado “Great

Place to Work”. El presente proyecto desarrolla las actividades que

indica el modelo para poder transformar el ambiente laboral y ser una

de las mejores empresas para trabajar. El contenido del proyecto es el

siguiente:

Capítulo I. Se muestra la filosofía de la empresa su constitución

orgánica y la historia que ha consolidado a la compañía.

Capítulo II. Contiene los antecedentes el proyecto, cuáles han sido las

aplicaciones del Great Place to Work y sus alcances, así como la

problemática en su ejecución y los objetivos para el proyecto.

Capítulo III. Respalda teóricamente el contenido del manual de

procedimientos, y los pasos a seguir para su elaboración.

Capítulo IV. Describe la metodología utilizada en la investigación, el

procedimiento de la investigación e instrumentos de recolección de

datos.

Capítulo V. En él se desarrolla el Manual de procedimientos, el cual

describe el proceso de las actividades que indica del GPTW a detalle,

así como el responsable, tiempos, periodicidad y documentos

necesarios para su aplicación.

El último apartado incluye las conclusiones y recomendaciones con el

fin de que la empresa se beneficie de este proyecto.

CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

5

1. ANTECEDENTES

1905

•En este año, Pascual Borque establece un negocio llamado "La Soriana" dedicado a la venta de mostrador.

1930

•Años mas tarde se integran Armando y Francisco Martin Borque,comercializando mercancía al mayoreo en toda La Comarca Lagunera, la sierra de Chihuahua y Sonora.

1950

•Se introducen estrategias de venta al menudeo a traves del sistema de Autoservicio.

1960

•Apertura del primer gran centro comercial de autoservicio Soriana Centro en noviembre de 1968, en la ciudad de Torreón, Coahuila.

1970

•Presencia a nivel nacional, iniciando la apertura de tiendas en el centro del país y, se fija como meta llegar a 100 tiendas en el año 2000.

2000

•En diciembre de 2007, se adquieren las tiendas pertenecientes a la cadena de Gigante, con una operación de 206 unidades de autoservicio, 199 en México y 7 en los EE.UU.

7

1.1. UBICACIÓN

Av. Nezahualcóyotl y Francisco. I. Madero #200

Col. Santa María Nativitas

Chimalhuacán, Edo. De México.

8

1.2. MISIÓN

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades

donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros

nuestra filosofía y valores para asegurar una relación permanente y

valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas,

comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una

adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y

crecimiento.

1.3. VISIÓN

Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al

ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar

para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante

innovación.

1.4. FILOSOFÍA

Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al

ofrecer una extensa y completa línea de supermercado, ropa y

mercancías generales en tiendas cómodas, bien ubicadas, seguras y de

ambiente agradable, preocupándonos siempre por brindar un excelente

servicio.

Nuestros colaboradores, constituyen el elemento fundamental para el

éxito de nuestra organización, por ello, estamos convencidos de nuestra

responsabilidad para apoyarlos como individuos en su desarrollo y

bienestar integral.

9

Nuestros proveedores representan un recurso sustancial para la

operación de nuestro negocio, por lo tanto, cumplimos nuestros

compromisos y posteriores negociaciones, buscando siempre una

relación mutua de beneficio y respeto.

1.5. VALORES

En Soriana creemos y promovemos los siguientes valores:

RESPETO: Buscamos constantemente mantener la armonía en la relación con compañeros de trabajo, clientes y proveedores.

LEALTAD: Tenemos un fuerte compromiso y mostramos fidelidad. Hacemos con respeto nuestras responsabilidades y manifestamos confidencialidad en los aconteceres de la Organización.

HONESTIDAD: Siendo íntegros para recibir a cambio la confianza de clientes internos y externos.

JUSTICIA: Inclinándonos a dar a cada quien lo que le corresponde, la justicia es equidad y dignidad para todos.

RESPONSABILIDAD: Cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias de cada puesto para escalar y llegar a las metas fijadas.

COMPROMISO: Nos dedicamos a llegar al objetivo establecido y cumplimos responsablemente con las actividades propias del puesto.

COOPERACION: Nos apoyamos mutuamente para llegar a los objetivos fijados.

DISCIPLINA: Cumplimos normas y políticas que apoyan nuestro trabajo.

CONSTANCIA: Cumplimos en forma permanente y ordenada garantizando nuestra permanencia como organización.

10

INNOVADOR: Promovemos el cambio permanente en nuestros procesos, productos y servicios como el medio más importante para estar cumpliendo las expectativas de nuestros clientes.

ESPIRITU DE SERVICIO: Promovemos el trabajo con ánimo positivo, de esta manera cumplir con el compromiso de servicio que refuerza la confianza de nuestros clientes.

VISIONARIO: Buscamos oportunidades en el presente para el futuro. Promovemos el desarrollo de la tecnología comercial en beneficio de clientes, colaboradores y accionistas

11

1.6. ORGANIGRAMA

ADMINISTRACION SORIANA SUC. 515

Inicio de operaciones: 14 de Septiembre del 2011

Gerente de Tienda

Sub-Gerente de Tienda Capital Humano

Imagen

Mantemiento

Mesa de Control

Recibo

Proteccion

Jugueteria y Ferreteria

Damas y Blancos

Caballeros

Frutasy Verduras

Salchichoneria y Lacteos

Carnes y Pescados

Caja General Auxiliar, Cajas

Informes y Paqueteria

Farmacia

Abarrotes

12

CAPÍTULO II ANTECEDENTES DEL PROYECTO

2. PROBLEMÁTICA

Actualmente las organizaciones han optado por someterse

a lineamientos o recomendaciones de organismos dedicados a la

Normalización Nacional e Internacional, con el objetivo de dar a conocer

que sus procesos, sistemas o servicios se ajustan a las normas. Esto es

una actividad a cargo de los Organismos Nacionales de Certificación,

que son personas morales acreditadas que cumplen con dicho objeto

social.

La empresa Administración Soriana S.A. de C.V. (Sucursal 515

Chimalhuacán). Ha introducido un nuevo modelo de cultura laboral

llamado “Great Place to Work, el cual busca crear y mantener

excelentes lugares de trabajo, certificando a la empresas como tal.

El programa no cuenta con un manual de procedimientos que

establezca cronológicamente los pasos a seguir para realizar las

actividades. Por lo que no se ha dado el seguimiento correspondiente,

que permita cubrir con las líneas de acción establecidas (Comunicación

y Reconocimiento, Actividades Estandarización, Rol de Capital

Humano, Inducción Y Plan de Desarrollo), ya que existen actividades

que no se han cubierto en su totalidad. Además de que hay actividades

que requieren ser ajustadas las necesidades de la tienda.

Debido a esto la empresa no ha logrado la certificación que brinda el

programa del Great Place to Work, es decir el reconocimiento a nivel

mundial como una de las mejores empresas para laboral.

14

2.1. JUSTIFICACIÓN

Las nuevas tendencias organizacionales, ya sean con ánimo de lucro o

sin él, procuran ser conscientes de lo bien que se gestionan los

procesos. Para ello se han implementado métodos de los cuales se

obtienen certificaciones que acreditan la calidad de una institución y

aportan un elemento diferenciador con respecto al resto de las

organizaciones, aparte de ser fácilmente reconocible por toda la

sociedad.

El objetivo de la institución Great Place to Work es crear organizaciones

que puedan ser excelentes lugares de trabajo y en consecuencia, ser

más exitosas. Por lo que se considera de gran importancia obtener la

certificación, permitiendo con ello ser reconocida como una de las

mejores para trabajar en su ramo.

En la empresa Administración Soriana S.A. de C.V. al analizar la

problemática presentada en el departamento de Recursos Humanos

con respecto a la fala de un documento que permita llevar un control

cronológico de cada una de las actividades establecidas, generando

con ello el incumplimiento de las líneas de acción que marca el

programa.

Se cree que se origina por carecer de un Manual de Procedimientos el

cual permita brindar al personal los pasos a seguir para cubrir con los

lineamentos del GPTW. Teniendo como resultado poca rotación de

personal, generando así una estabilidad laboral, que se verá reflejada

en una alta demanda de empleo, representando un ahorro monetario

muy significativo en el reclutamiento y selección del personal aunado

con la rentabilidad de la empresa.

15

2.2. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Elaborar un Manual de Procedimientos que permita dar seguimiento a

la implementación de las líneas de acción que indica el “Great Place to

Work”, con el fin de generar un ambiente idóneo para laborar,

permitiendo que los empleados extiendan su permanencia en la

empresa.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Realizar un análisis de la empresa, que permita conocer

cuál es el nivel de ejecución del GTPW, identificando las

líneas de acción que han sido implementadas.

• Establecer el orden cronológico de cada actividad a

desarrollar, que contribuya a la elaboración del Manual.

16

CAPÍTULO III MARCO DE REFERENCIA

MANUALES ADMINISTRATIVOS1

3. Manuales Administrativos

Los manuales administrativos, son documentos de uso diario, que

contienen información válida y clasificada sobre una determinada

materia de la organización.

Manual...es un conjunto de instrucciones, debidamente

ordenadas y clasificadas, que proporcionan información rápida y

organizada sobre prácticas administrativas. Contiene datos e

información respecto a procedimientos, instrucciones, normas de

servicio etc.

3.1 Importancia de los Manuales Administrativos

A lo largo del quehacer diario en toda clase de organización, se

adoptan reglas, normas de servicio, instrucciones, órdenes y formas de

hacer las cosas, que los empleados deben conocer para realizar en

forma satisfactoria su trabajo.

Estas instrucciones son comunicadas a las personas en el momento

oportuno, en muchos casos verbalmente, pero con el paso del tiempo

aun cuando consten en soportes escritos, informáticos magnéticos o

cualesquiera que sean, son archivadas y, por lo general, caen en el

olvido por falta de consulta, por no saber dónde están o por

desconocimiento por parte de nuevas personas.

1Adalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Tercera Edición. México: Mc

Graw Hill, 1988, p. 90.

18

3.2 Objetivos de los Manuales Administrativos

• Presentar una visión de conjunto de la organización

(individual, grupal o sectorial).

• Precisar las funciones asignadas a cada unidad

administrativa para establecer responsabilidades, evitar

duplicidad de trabajo y detectar omisiones.

• Propiciar la uniformidad del trabajo para su correcta

ejecución.

• Ahorrar tiempo y esfuerzos en la realización de labores

encomendadas al personal, evitando la repetición de

instrucciones y directrices.

• Facilitar el reclutamiento y la selección de personal.

• Agilizar el estudio de la organización.

• Promover el uso racional de los recursos humanos,

materiales, financieros y tecnológicos disponibles.

• Funcionar como medio de coordinación con otras

organizaciones.

• Establecer el grado de autoridad y responsabilidad de los

distintos niveles jerárquicos de la organización.

• Servir a la organización como instrumentos de

diagnóstico y análisis administrativo.

• Funcionar como medio informativo para los usuarios

externos de la organización (proveedores, consultores,

auditores y otros)

• Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y

ejecución de los cambios requeridos en la organización.

19

3.3 CLASIFICACIÓN DE MANUALES

ADMINISTRATIVOS

Área de aplicación:

• Macro administrativos: Son instrumentos que tienen

información de más de una organización.

• Meso administrativos: Son documentos que contemplan a

todo un sector o grupo, o a dos o más de las

organizaciones que lo componen.

• Micro administrativo: Son los que competen a una sola

organización en su totalidad o parte de ella, como un área,

departamento o unidad específica.

Por su contenido:

Existe gran variedad de manuales administrativos y técnicos. Sin

embargo los más utilizados son los siguientes:

A. De Organización y Funciones B. De Historia de la Organización C. De Puestos D. De Políticas E. Técnicos F. De Personal G. De Finanzas H. De Procedimientos

3.4 Manuales de Procedimientos u Operaciones:

Son documentos que incluyen ordenadamente todas las actividades

que se desarrollan para una determinada labor, con sus respectivos

algoritmos o fluxogramas, así como el perfil del producto o servicio

resultante y los formularios utilizados como instrumentos de apoyo.

20

El manual de procedimientos permite establecer las responsabilidades

de los funcionarios respecto al cumplimiento de los objetivos de la

organización.

Se confeccionan a partir del diagnóstico de los procedimientos actuales

con la finalidad de eliminar a partir de ellos, las operaciones y papelería

innecesarias reduciendo así los costos y agilizando las actividades.

Contar con un manual de procedimientos, permite comprender mejor el

desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos,

lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y por ende el

incremento de la productividad o eficiencia del servicio que se brinde.

3.5 ¿Qué son procedimientos?

Son la sucesión cronológica o secuencial de operaciones

concatenadas, que realizadas por una o varias personas, constituyen

una unidad y son necesarias para ejecutar una función. Representan la

Rutina del trabajo, la forma cotidiana de hacer las cosas. Un

procedimiento consiste en un ciclo de operaciones que afectan

generalmente a diversos empleados que trabajan en sectores distintos,

y que se establece para asegurar tratamiento uniforme de todas las

operaciones respectivas para producir un bien o servicio determinado. 2

3.6 Propósito de los procedimientos

• Integrar la documentación básica usada para la

administración de las actividades.

• Proporcionar formalidad a la Institución o empresa.

• Identificar responsabilidades.

21

• Interrelacionar al personal que administra, ejecuta, verifica

o revisa el trabajo.

3.7 Ventajas de tener los procedimientos

documentados

• Estandarizar y uniformar el desempeño de las personas.

• Simplificar los procesos.

• Agilizar el funcionamiento de la Institución o Empresa, al

evitar pérdidas innecesarias de tiempo.

• Perdurar en el tiempo. Al documentar procedimientos

garantizamos su permanencia en el tiempo, evitando con

ello que nuevos empleados por olvido, desconocimiento o

mala intención dejen de hacer esa labor.

3.8 Contenido del Manual de Procedimientos

3.8.1 Identificación, considera la siguiente información:

• Logotipo de la organización.

• Nombre de la organización.

• Nombre de la unidad o sección (si es específico).

• Lugar y fecha de elaboración.

• Unidades responsables de la elaboración, revisión y

autorización.

• Clave de la forma. Primero las siglas de la organización,

siglas de la unidad donde se utiliza el manual y por último

el número de la forma. Entre siglas y número se coloca un

guión o diagonal.

3.8.2 Índice,

Disposición de los capítulos que conforman el documento.

22

3.8.3 Prólogo o introducción.

Exposición sobre el documento, su contenido, objetivo general, áreas

de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir

mensajes de la máxima autoridad.

3.8.4 Objetivos.

Propósitos específicos que se pretende cumplir con el manual. Por

ejemplo: El manual de procedimientos para el recibo, archivo y

préstamo de documentos en los archivos de gestión, tiene como

objetivo unificar y estandarizar el manejo de la documentación en todos

los archivos de la Institución.

3.8.5 Área de aplicación o alcance.

Esfera de acción que cubre el manual. En el ejemplo anterior: Todos los

archivos de gestión de la Institución.

3.8.6 Responsables

Unidad administrativa y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en todas y cada una de las fases. No se indican

nombres de personas pues, lo que intenta dejar claro es el puesto que

tiene asignada la ejecución de esa labor y no la persona que

momentáneamente realiza esa labor. En nuestro caso específico, nos

interesa conocer las funciones y la forma en que debe ejecutarlas el

encargado de archivo, no la persona que en ese momento ocupa el

puesto.

3.8.7 Políticas o normas de operación.

Criterios o lineamientos necesarios para ejecutar lo descrito. Facilita la

cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que

23

participan en los procedimientos. Como ejemplo, en un manual de

procedimientos para la elaboración de “Tablas de Plazos de

Conservación y Eliminación de Documentos”, es imprescindible anotar

su fundamento legal, a saber: Ley N° 7202, del Sistema Nacional de

Archivos y leyes o normas pertinentes en la Institución.

3.8.8 Conceptos.

Términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las

cuales por su grado de especialización requieren mayor información o

ampliación de su significado, para ser más accesible al usuario la

consulta del manual. En nuestro caso, es importante aclarar los

conceptos de: Archivo de gestión, archivo central, archivo final, índices,

catálogos, inventarios, listas de referencia y otros.

3.8.9 Procedimientos (descripción de operaciones).

Presentación secuencial por escrito de cada una de las operaciones

que se realizan para un determinado procedimiento. Explica en qué

consiste la operación, cómo se efectúa dónde, con qué materiales,

formularios, herramientas o equipos y en cuánto tiempo se ejecuta,

señalando los responsables de llevarlas a cabo.

Cuando se describe un procedimiento general, solo se anotan las

unidades que intervienen y no los puestos involucrados. Si se trata de

un manual específico dentro de una unidad administrativa, se debe

indicar el puesto responsable para cada operación.

Requisitos para la redacción de los procedimientos:

Los procedimientos se redactan en tiempo presente.

24

Los términos y sus definiciones se mantienen a lo largo de todo

el documento, y deben ser conocidos y entendidos por el

personal encargado de su ejecución.

La descripción de las actividades debe ser clara y concisa.

3.8.10 Formularios o impresos.

Son las formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales

se intercalan dentro del manual o se adjuntan como apéndices.

En la descripción de operaciones, debe hacerse referencia específica a

las fórmulas utilizadas, empleando números indicadores que permitan

asociarlas en forma correcta. Se puede adicionar los instructivos para

su llenado. A modo de ejemplo, si mencionamos en los manuales la

utilización de “listas de referencia”, es importante que el lector tenga

claro su concepto, que conozca su formato, la información contenida y

la forma correcta de llenarla.

3.8.11 Diagramas de flujo.

Consisten en la representación gráfica matricial de la sucesión en que

se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de

formas o materiales, en donde se muestran las unidades

administrativas (en procedimientos generales), o los puestos que

intervienen (procedimientos específicos), en cada operación anotada.

Los diagramas de flujo presentados en forma sencilla y accesible, dan

una descripción clara de las operaciones, facilitando visualmente su

comprensión. Se recomienda el empleo de símbolos y/o gráficos

simplificados.

25

3.8.12 Glosario de términos.

Lista general de conceptos de carácter técnico o muy específicos

relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los

manuales. Son de índole global.

Interrogantes para el diseño de Manual de Procedimientos

Para hacer un estudio detallado de procedimientos, el analista debe

estar seguro que tiene respuestas a preguntas específicas, tales como:

• ¿Qué es lo que hace? ¿Qué propósito tiene esta operación?

• ¿Cómo se hace? (teniendo en cuenta la aplicación de los

principios de economía de movimientos)

• ¿Quién hace el trabajo? ¿Quién podría hacerlo mejor?

• ¿Dónde se hace? ¿Podría hacerse en alguna otra parte en forma más económica?

• ¿Cuándo se hace? ¿Podría hacerse mejor en otro

momento?

• ¿Por qué se hace? ¿Qué podría suceder si no se hiciera? ¿Son todas las partes del trabajo necesarias?

Otras preguntas más generales tendientes a constatar que el procedimiento es funcional y respeta el esquema organizativo, son:

• ¿Se ha proyectado el procedimiento para promover el logro de los objetivos de la Institución? Si la respuesta es afirmativa: ¿Se ha ejecutado en forma efectiva?

• ¿Opera el procedimiento dentro del esquema que se ha

organizado?

• ¿Proporciona el procedimiento actual, de forma efectiva los mecanismos de control que permitan el máximo rendimiento al mínimo costo y esfuerzo?

26

• ¿Las rutinas anotadas en el procedimiento revelan una secuencia lógica?

• ¿El procedimiento abarca todas las funciones necesarias?

• ¿Se pueden hacer modificaciones que agilicen las

actividades y logren efectividad?

La respuesta clara y concreta a estas preguntas, garantizan al analista

la seguridad de no omitir aspectos importantes del procedimiento

además de contar con todos los elementos que se deben considerar

para proponer modificaciones en las rutinas de trabajo.

3.9 Como describir actividades

• Cada operación o conjunto de operaciones que sean

realizadas por una unidad responsable, deberán quedar

claramente indicadas en el diagrama.

• Las operaciones a desarrollar, deberán expresarse en

forma breve, precisa y con el símbolo correspondiente.

• Cada operación se numerara en forma progresiva, de

acuerdo con la secuencia indicada en la descripción

narrativa.

• Dentro del símbolo de documento se deberá indicar el

nombre del formato, documento, reporte, etc.

27

CAPÍTULO IV METODOLOGÍA

4. METODOLOGÍA

TIPO DE INVESTIGACIÓN

DESCRIPTIVA

TIPO DE ESTUDIO ESTUDIO DE CASOS

RECOLECCIÓN Y AGRUPAMIENTO DE

DATOS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

4.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

La investigación puede ser de varios tipos, y en tal sentido se puede

clasificar de distintas maneras, sin embargo es común hacerlo en

función de su nivel, su diseño y su propósito.

El nivel de investigación: Este se refiere al grado de profundidad con

que se aborda un fenómeno u objeto de estudio. Así, en función de su

nivel el tipo de investigación puede ser Descriptiva, Exploratoria o

Explicativa.

4.2 Investigación Descriptiva

En las investigaciones de tipo descriptiva, llamadas también

investigaciones diagnósticas, buena parte de lo que se escribe y estudia

sobre lo social no va mucho más allá de este nivel. Consiste,

fundamentalmente, en caracterizar un fenómeno o situación concreta

indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores.

En la ciencia fáctica, la descripción consiste, según Bunge, en

responder a las siguientes cuestiones:

¿Qué es? > Correlato.

¿Cómo es? > Propiedades.

¿Dónde está? > Lugar.

¿De qué está hecho? > Composición.

¿Cómo están sus partes, si las tiene, interrelacionadas? > Configuración.

¿Cuánto? > Cantidad

El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer

las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la

descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas.

29

30

Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e

identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.

4.3 Etapas de la investigación descriptiva

1. Examinan las características del problema escogido. 2. Lo definen y formulan sus hipótesis. 3. Enuncian los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados. 4. Eligen los temas y las fuentes apropiados. 5. Seleccionan o elaboran técnicas para la recolección de datos. 6. Establecen, a fin de clasificar los datos, categorías precisas, que se adecuen al propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y relaciones significativas. 7. Verifican la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos. 8. Realizan observaciones objetivas y exactas. 9. Describen, analizan e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.

4.4 Tipos de investigación descriptiva

4.4.1 Estudios tipo encuesta.

Se llevan a cabo cuando se desea encontrar la solución de los

problemas que surgen en organizaciones educacionales,

gubernamentales, industriales o políticas. Se efectúan minuciosas

descripciones de los fenómenos a estudiar, a fin de justificar las

disposiciones y prácticas vigentes o elaborar planes más inteligentes

que permitan mejorarlas

4.4.2 Estudios de interrelaciones.

Si el objeto es identificar las relaciones que existen entre los hechos

para lograr una verdadera comprensión del fenómeno a estudiar, los

estudios de esta índole son los estudios de casos, estudios causales

comparativos y estudios de correlación.

31

4.4.2.1 Estudio de casos

Se realiza una investigación intensiva de una unidad social o

comunidad. Para ello recoge información acerca de la situación

existente en el momento en que realiza su tarea, las experiencias y

condiciones pasadas y las variables ambientales que ayudan a

determinar las características específicas y conducta de la unidad.

Después de analizar las secuencias e interrelaciones de esos

factores, elabora un cuadro amplio e integrado de la unidad social, tal

como ella funciona en la realidad. El interés en los individuos no es

considerándolo como personalidad única, sino como tipos

representativos. Se reúnen los datos a partir de una muestra de

sujetos cuidadosamente seleccionados y se procuran extraer

generalizaciones válidas sobre la población que representa la

muestra. El objetivo de los estudios de casos consiste en realizar una

indagación a profundidad dentro de un marco de referencia social;

las dimensiones o aspectos de dicho marco dependen de la

naturaleza del caso estudiado.

Un estudio de casos debe incluir una considerable cantidad de

información acerca de las personas, grupos y hechos con los cuales

el individuo entra en contacto y la naturaleza de sus relaciones con

aquéllos. Los datos deben provenir de muchas fuentes.

4.4.2.2 Estudios causales comparativos:

Si además de pretender descubrir cómo es un fenómeno se quiere

saber de qué manera y por qué ocurre, entonces se comparan

semejanzas y diferencias que existen entre fenómenos, para

descubrir los factores o condiciones que parecen acompañar o

contribuir a la aparición de ciertos hechos y situaciones.

32

4.4.3 Estudios de desarrollo:

Consiste en determinar no sólo las interrelaciones y el estado en que se

hallan los fenómenos, sino también en los cambios que se producen en

el transcurso del tiempo. En él se describe el desarrollo que

experimentan las variables durante un lapso que puede abarcar meses

o años.

4.5 Recolección de Datos

Técnica de campo: El instrumento de observación se diseña según el

objeto de estudio.

Objetivos de la observación

• Explorar. Precisar aspectos previos a la observación

estructurada y sistemática.

• Reunir información para interpretar hallazgos.

• Describir hechos.

• Requisitos al observar: Delimitar los objetivos de la

observación.

• Especificar el procedimiento o instrumentos de

observación.

• Comprobación continúa.

4.5.1 Tipos de observación

En la observación de campo es menester distinguir dos clases

principales: la observación participante y la no participante.

33

En la observación participativa intervienen varios investigadores, con

el fin de recoger reacciones colectivas. Otro tipo de investigación

participante es aquélla en la que los investigadores participan de la vida

del grupo, con fines de acción social.

En la observación no participante el investigador es ajeno al grupo.

Solicita autorización para permanecer en él, y observar los hechos que

requiere.

La observación simple no controlada se realiza con el propósito de

"explorar" los hechos o fenómenos de estudio que permitan precisar la

investigación.

Para la realización de este proyecto se hará una investigación

descriptiva pues se pretende saber la situación concreta de la

aplicación de las actividades del GPTW a través de un estudio de caso,

basándonos en los antecedentes de la tienda.

La recolección de datos se genero mediante la observación e

información documental, la cual nos permitió delimitar las actividades

que ya han sido ejecutadas y las que no se han llevado a cabo.

34

CAPÍTULO V MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRACIÓN SORIANA S.A. DE C.V. SUC. 515


GREAT PLACE TO WORK

FECHA DE ELABORACIÓN

AGOSTO 2012

36


GREAT PLACE TO WORK

FECHA DE ELABORACIÓN

FECHA DE EDICIÓN

ELABORARON REVISÓ AUTORIZÓ

___________

Ing. Antonio

Buendía Maricruz

_____________

Ing. Balbuena

Velázquez Ana Delia

_____________

M. EN A. Silvia Gutiérrez Jiménez

____________

Lic. Héctor Miguel Preza Maldonado

37

HOJA DE MODIFICACIONES

RESPONSABLE FECHA APARTADO MODIFICACION

ÍNDICE

1. Introducción 1

2. Objetivo 2

3. Alcance 2

4. Plan de acción 3

4.1 Procedimiento comunicación

4.1.1 Juntas diarias de arranque 4

4.1.2 Juntas semanales con jefes de departamento

5

4.1.3 Juntas quincenales con auxiliares 6

4.1.4 Celebrando soriana 7

4.2 Procedimiento reconocimiento

4.2.1 Mural del éxito 8

4.3 Procedimiento actividades estandarizadas

4.3.1 Conociendo a la familia soriana 13

4.3.2 Calendario anual 14

4.4 Procedimiento funciones de capital humano

4.4.1 Roles y responsabilidades del Jefe De Capital Humano

23

4.5 Procedimiento inducción

4.5.1 Bienvenida e integración a la empresa 26

4.6 Procedimiento plan de carrera

4.6.1 Plan de desarrollo 27

5 Diagramas de flujo

5.1 Juntas diarias 33

5.2 Juntas semanales 34

5.3 Juntas quincenales

5.4 Celebrando Soriana 35 36

5.5 Mural del Éxito 37

39

5.6 Roles de Capital Humano 38

5.7 Inducción 39

5.8 Plan de Carrera 40

Anexos

1. Orden del día juntas diarias de arranque 43

1a. Pizarrón de indicadores 44

2. Minuta junta quincenal 45

3. Minuta junta mensual 46

4. Mejor equipo 49

5. Cero faltas 50

6. Empleado del mes 51

7. Cajero del mes 52

8. Aniversario 53

9. Mural del éxito 54

10. Código de ética 57

11. Prestaciones 59

12. Uso del kiosco 61

13. Carta de Bienvenida 64

14. Plan de desarrollo 64

40

INTRODUCCIÓN

Este manual tiene como objetivo mejorar los procedimientos de las

actividades del GPTW, para cumplir con ese propósito se muestran en

este documento los procedimientos de las líneas de acción indicadas

por el programa.

El cual está conformado por el objetivo del manual, políticas, la

descripción del plan de acción: Comunicación, Reconocimiento,

Actividades Estandarizadas, Roles de R.H, Inducción y Plan de Carrera,

las cuales se describen detalladamente. Para llevar cabo su

implementación y la permanencia del programa dentro de la

organización

Permitiendo así la preparación idónea del lugar de trabajo y obtener al

mismo tiempo la certificación de la empresa, para ser considerada como

una de las mejores para laborar en su ramo.

41

OBJETIVO

Establecer la uniformidad de los métodos y técnicas de trabajo, que

deben de seguirse para la realización de las actividades

correspondientes al programa GPTW, además de precisar

responsabilidades operativas para su ejecución.

ALCANCE

El presente documento es aplicable a la Sucursal 515 Chimalhuacán,

enfocada al departamento de Capital Humano.

POLÍTICAS

Con la finalidad de facilitar el cumplimiento de las actividades

desarrolladas en los procesos se establecen las siguientes Políticas:

El departamento de Capital Humano en conjunto con Gerencia

deberá encargarse de la Supervisión de todos los

procedimientos correspondientes

Capital Humano y Gerencia, deberá Revisar el cumplimiento

de todas y cada una las actividades estipuladas en el programa

Todos los jefes de departamento deberán asistir a las juntas

previamente establecidas, por (C.H. Y Gerencia).

Los jefes de departamento deberán encargarse de difundir la información correspondiente de las actividades, al personal a su cargo.

Los auxiliares “A” deberán asistir a las juntas quincenales

Presentar evidencia de cada actividad

42

PLAN DE ACCION

Para transformar la cultura laboral se han integrado seis líneas de

acción, para que propicien un adecuado ambiente de trabajo y al

mismo tiempo la mejora de los resultados de la sucursal los cuales se

desglosan de la siguiente manera:

Líneas de Acción

4.1 Procedimiento comunicación

4.1.1 Juntas diarias de arranque

4.1.2 Juntas semanales con jefes de departamento

4.1.3 Juntas quincenales con auxiliares

4.1.4 Celebrando soriana

4.2 Procedimiento reconocimiento

4.2.1 Mural del éxito

4.3 Procedimiento actividades estandarizadas

4.3.1 Conociendo a la familia soriana

4.3.2 Calendario anual

4.3.3 Procedimiento funciones de capital humano

4.4 Procedimiento funciones de capital humano

4.4.1 Roles y responsabilidades del Jefe De

Capital Humano

4.5 Procedimiento inducción

4.5.1 Bienvenida e integración a la empresa

4.6 Procedimiento plan de carrera

4.6.1 Plan de desarrollo

43

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

4

DE

65

PROCEDIMIENTO: 4.1 COMUNICACIÓN

AREA: GERENCIA Y CAPITAL HUMANO

4.1.1 JUNTAS DIARIAS DE ARRANQUE

PERIODICIDAD: Diario 8:00 a.m.

RESPONSABLE DESCRIPCION

Gerencia

Convoca a los jefes de Departamento.

De acuerdo a la orden del día. (Anexo 1)

Comenta ( frases motivacionales).

Gerencia y Capital

Humano

Se recuerda la Misión y Visión de Soriana, a

todos los jefes de Depto.

Gerencia Exhibe el pizarrón de indicadores a todos los

Jefes de Depto. (Anexo 1 a)

Jefes de

Departamento

Presentan nuevos productos, mejores ofertas,

y mejores precios del día.

Comentan los resultados sobre la percepción

del cliente a los jefes inmediatos (C.H. y

Gerencia.

Jefe de Capital Humano

Presenta al personal de Nuevo ingreso.

Gerencia, Jefes de Departamento

Finaliza la reunión con la porra de la tienda.

Elaboraron Revisó Autorizó

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M. EN A. SGJ LIC.HMPM

44

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

5

DE

65

PROCEDIMIENTO: COMUNICACIÓN


4.1.2JUNTAS SEMANALES CON JEFES DE DEPARTAMENTO

PERIODICIDAD: Semanal


Gerencia

Convoca a los Jefes de Depto.

Da lectura de la minuta anterior.

Comenta la competitividad, utilidad

y quejas de clientes de la semana anterior.

Jefes de

Departamento

Presentan estrategias para la semana,

presupuesto de ventas para el periodo y

compromisos.

Capital Humano

Recopila la minuta de la reunión donde se

asentaran compromisos, responsabilidades y

fechas de término por cada asistente.


__________

MAB

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45

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

6

DE

65



4.1.3 JUNTAS QUINCENALES CON AUXILIARES

PERIODICIDAD: Miércoles de cada 2 semanas


Gerencia

Convoca a todos los Auxiliares “A” de

Departamento.

Da lectura de la minuta anterior.

Comenta la competitividad, utilidad y

competencias y quejas de clientes de la

semana anterior.

Jefes de

Departamento

Presentan estrategias para la semana,

presupuesto de ventas para el periodo y

compromisos.

Capital Humano

Recopila la minuta de la reunión donde se

asentarán compromisos, responsabilidades y

fechas de termino por cada asistente (Anexo 3)


__________

MAB

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ADBV

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46

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

7

DE

65



4.1.4 CELEBRANDOSORIANA

PERIODICIDAD: Primer sábado de mes

RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

Depto. de Capital

Humano

Planea el Desayuno que se ofrecerá para el

evento.

Da las opciones del menú al depto. de cocina.

Depto. De Cocina Prepara el desayuno que se dará.

Depto. de Capital

Humano

Elabora los reconocimientos que se otorgaran

a los empleados. (Anexos 4-8)

Gerente

Motiva al personal (frases) para el inicio del

siguiente ciclo mensual.

Jefe de Capital

Humano

Toma fotos a lo largo de todo el evento como

evidencia del trabajo realizado, que servirá

para la elaboración del mural del éxito.


__________

MAB

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M. EN A. SGJ LIC. HMPM

47

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

8

DE

65

PROCEDIMIENTO: 4.2 RECONOCIMIENTO

AREA: CAPITAL HUMANO

4.2.1 MURAL DEL ÉXITO

PERIODICIDAD: Primer lunes de mes


Jefe de Capital

Humano

Estructura el mural del éxito de la siguiente

manera. (Anexo 9)

Ubica el mural en el área del comedor, visible

a todos los empleados.

Partes del Mural:

1.- Bienvenida

Debe ir en la parte superior derecha la

palabra Bienvenida.

Pega la fotografía de todas las personas que

ingresaron en el mes, con sus respectivos

nombres y puestos.


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MAB

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ADBV

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48

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

9

DE

65


Jefe de Capital

Humano

2.- Felicitaciones

Sitúa en la parte superior central la palabra Felicidades “Ya eres parte de Soriana”.

Selecciona a las personas que hayan

cumplido un mes en la empresa, es decir que

obtuvieron su planta.

Pone en el Mural las fotografías que se tomaron en el evento de “Celebrando Soriana”, enseguida del nombre y puesto del empleado.

3.-“0” Faltas

Escoge a los departamentos que durante el mes no hayan tenido faltas. Coloca en la parte superior izquierdo la palabra “Departamento con “0” faltas”. Ubica las fotografías que se tomaron en la reunión “Celebrando Soriana”, escribiendo su nombre y puesto.


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49

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

10

DE

65


Jefe de Capital

Humano

3.- Promociones “Felicidades por tu Ascenso”

Sitúan en la parte inferior derecha las

pablara “Promociones”.

Pega la fotografía y nombre de los cuatro

últimos colaboradores que obtuvieron una

promoción y el puesto al que fueron

ascendidos.

4.- “Soriana Reconoce tu esfuerzo”

Identifica al personal Mejor colaborador Mejor cajero Mejor equipo Mejor logro

Anota en la parte inferior central las pablaras “Promociones”. Escribe los nombres y el puesto que desempeñan, así como su respectivo reconocimiento.


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MAB

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ADBV

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50

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

11

DE

65



3.- “Gracias por tu Lealtad”

Pega la fotografía de los colaboradores que

recibieron reconocimiento por 1, 2, 3, 4, 5, 6,

etc. años de antigüedad en la parte inferior

izquierda.

Anota los nombres de cada uno de los

colaboradores, y el departamento al que

pertenecen.


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MAB

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51

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

12

DE

65

PROCEDIMIENTO: 4.3 ACTIVIDADES ESTANDARIZADAS


4.3.1 CUMPLEAÑOS

PERIODICIDAD: Mensual


Jefe de Capital

Humano

Selecciona al personal que cumple años en

ese mes.

Elabora un tablero de Cumpleaños con fotos,

nombres y departamento de los festejados.

Entrega una Tarjeta de Felicitaciones, con

dedicatoria y firma del gerente.

Da instrucciones de poner, el CD de las

mañanitas en sonido Ambiental, al interior de

la casa.

Hace llegar un pastel por cada colaborador

que cumpla años en ese mes.

Hace una Felicitación Pública en la Junta de

Arranque.

Organiza un convivio con cumpleañeros del

mes.


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MAB

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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

13

DE

65

PROCEDIMIENTO:ACTIVIDADES ESTANDARIZADAS


4.3.2 CONOCIENDO A LA FAMILIA SORIANA



Jefe de Capital

Humano

Selecciona al colaborador que mas destaco en

el mes.

Entrevista al colaborador en su casa haciendo

una reseña de su vida y su trayectoria en

Soriana.

Toma fotografías con su familia.

Pregunta que significa Soriana para él.

Hace la publicación en el tablero de avisos.


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MAB

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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

14

DE

65

PROCEDIMIENTO:ACTIVIDADES ESTANDARIZADAS


4.3.3 CALENDARIO ANUAL



Jefe de Capital

Humano

ENERO “Día de Reyes”

1.-Entrega una “Rosca de Reyes” a

empacadores voluntarios, al personal de

panificadora y juguetería, incluyendo al personal

de apoyo nocturno del días 05 de enero.

2.-Da a los empleados con hijos o nietos un

formato de carta de Reyes.

3.-Unica el buzón de los Reyes Magos, mismo

que se utilizará como depósito de las cartas,

para los empleados.

4.- Representa en la sucursal la llegada de los

Reyes Magos, para que los colaboradores

puedan llevar a sus hijos a tomarse la foto con

ellos.


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MAB

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ADBV

______________ ________________


54

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

15

DE

65


Jefe de Capital

Humano

FEBRERO “Día de la Amistad”

1.-Establece un buzón de “Amigo secreto” para

que los colaboradores depositen una tarjeta,

un mensaje, un detalle para alguien que

considere un amigo dentro de la tienda.

2.-Hace llegar el detalle al destinatario.

3.-Organiza un convivio de la Amistad

4.-Invita al personal para que por

departamento aporte un guisado para

compartir.

5.-Decora las áreas comunes para el convivio.

Gerencia

Aporta lo necesario para complementar el

convivio.


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ADBV

______________ ________________


55

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

16

DE

65


Jefe de Capital

Humano

MARZO 2do. Domingo del Mes

“Día de la Familia”

1.-Realiza un Mural que lleve por título

“Festejando en Familia”.

2.-Invita a los colaboradores a compartir, como

celebran en Familia.

3.-Pide fotos a los colaboradores de sus

festejos, y una reseña de sus actividades.

8 de MARZO “Día Internacional de la Mujer”

Entrega un Pequeño detalle a las

colaboradoras de la tienda.

21 de Marzo “Día de la Primavera”

1.-Organiza un desfile por la tienda, participando

los hijos de los colaboradores.

2.-Dice a los colaboradores que lleven a sus

hijos, con vestidos alusivos al día de la

primavera.

Realiza recorridos por la tienda, entregando

dulces y pastel.


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MAB

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

17

DE

65


Jefe de Capital

Humano

ABRIL “Día del Niño”

Lleva a cabo un evento para los hijos de los

colaboradores que incluyan:

Payasos, Dinámicas (juegos), Piñata, Inflable,

Dulces, Pastel y Regalos.

Solicita una foto de edad Infantil de los

Cumpleañeros del mes, para publicarla en el

pizarrón de Felicidades.


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MAB

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

18

DE

65


Jefe de Capital

Humano

10 DE MAYO “Día de las Madres”

Organiza un desayuno o Comida para las

colaboradoras que sean “mamás”.

Entrega un obsequio acompañado de un detalle.

(Una Rosa, Un pensamiento, Unos chocolates,

etc.)

Pone las Mañanitas en la tienda por medio de

Sonido ambiental, para colaboradoras y clientas.


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MAB

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ADBV

______________ ________________


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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PILACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

19

DE

65


Jefe de Capital

Humano

JUNIO “Día del Padre”

Organiza Torneo de Futbol y Voleibol, con los

“papás” colaboradores de tienda.

Realiza un Convivio con los colaboradores.

Designa obsequios que se puedan rifar.


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MAB

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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

20

DE

65


Jefe de Capital

Humano

3er domingo de AGOSTO “Día del Abuelo”

1.-Celebra a los Srs. Que se encuentran en la

empresa como Empacadores Voluntarios Y

Empleados que sean Abuelos.

2.-Da un Desayuno o Comida.

Gerencia

Entrega un detalle otorgado por la tienda.


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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

21

DE

65


Jefe de Capital

Humano

15 de SEPTIEMBRE

Decora áreas Comunes, acorde a la fecha.

Pide a los colaboradores traer ropa Típica

alusiva al 15 de Septiembre.

Solicita al personal por departamento traer un

guisado para compartir.

OCTUBRE “Un día en el trabajo de papá y

mamá”

Invita a los colaboradores a que traigan a sus

hijos, con la finalidad de poder realizar un

recorrido con ellos por los diferentes

departamentos de la tienda.

Otorga a los niños pastelillos, fruta picada,

jugo, dulces, etc.


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MAB

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ADBV

______________ ________________


61

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

22

DE

65


Jefe de Capital

Humano

2 de NOVIEMBRE “Día de Muertos”

Decora áreas comunes alusivas a la fecha.

Monta una ofrenda tradicional.

Organiza un concurso de Disfraces para los

empleados.

Lleva a cabo un concurso de Calaveras.

DICIEMBRE

Decora Áreas Comunes acordes a la fecha.

Ubica un Buzón Navideño.

Pone el árbol de la Esperanza.

Organiza la misa a la Virgen de

Guadalupe/luctuosa a Don Paco.

Gerente

Lleva a cabo el brindis Navideño y de Fin de

Año.

Efectúa una rifa de Regalos, entre los

empleados.


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MAB

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M. EN A. SGJ

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LIC. HMPM

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

23

DE

65

PROCEDIMIENTO: 4.4 FUNCIONES DE CAPITAL HUMANO


4.4.1 ROLES Y RESPONSABILIDADES DE CAPITAL HUMANO

PERIODICIDAD: Diaria


Jefe de Capital

Humano

1.-Catalizador

Contribuye a crear un ambiente donde la

necesidad del cambio es comprendida.

Demuestra su compromiso con el proyecto.

Muestra el objetivo como algo convincente

para identificar y comprometer a los demás.

Apoya en la resolución de problemas y

eliminación de barreras dentro de su área.

Monitorea la disponibilidad al cambio de su

área.

Orienta al personal para mantener altos los

niveles de motivación.

Se involucra con la gente (personal de línea).

Conoce la operación de la tienda. (Funciones)


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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

24

DE

65

PROCEDIMIENTO: FUNCIONES DE CAPITAL HUMANO





2.-Comunicador

Divulga de manera formal e informal los

mensajes claves del proyecto.

Jefe de Capital

Humano

Transmite mensajes a su equipo y recopila

dudas y preguntas frecuentes en relación con

él proyecto.

Comunica al personal bajo su responsabilidad

los principales avances del proyecto.

Ayuda en la difusión de los mensajes sobre la

iniciativa de cambio.

Identifica y comunica cualquier deficiencia de

los procesos de comunicación en cascada.

Colabora en la medición de la efectividad de la

comunicación.


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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

25

DE

65

PROCEDIMIENTO: FUNCIONES DE CAPITAL HUMANO





Jefe de Capital

Humano

3.- Seguimiento

Apoya a la ejecución de las prácticas y a su

continuidad.

Verifica posibles mejoras a las prácticas

implementadas.

Identifica e informa las dificultades de las

acciones en implantación

Identifica casos de éxito.

Genera un informe y preséntalo al gerente.

Realiza reuniones periódicas con todos los

jefes para determinar la efectividad de las

acciones implantadas para mejorarlas y/o

tomar nuevas acciones.

Documenta los casos de éxito.


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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

26

DE

65

PROCEDIMIENTO: 4.5 INDUCCIÓN


4.5.1 BIENVENIDA E INTEGRACIÓN A LA EMPRESA

PERIODICIDAD: EN CADA CONTRATACIÓN



Entrega el porta gafete al nuevo empleado.

Gerencia

Entrega la siguiente documentación:

Carta de Bienvenida, Trípticos de: Código de Ética,

el de Prestaciones, Políticas, el del uso del Kiosco y

el del Plan de Carrera, y explica cada uno de sus

puntos. (Anexos 10, 11, 12, 13, 14,15)


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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

27

DE

65

PROCEDIMIENTO: 4.6 PLAN DE CARRERA


4.6.1PLAN DE DESARROLLO

PERIODICIDAD: EN CADA CONTRATACIÓN


Jefe de Capital

Humano

Informa a todos los colaboradores, de las

oportunidades de crecimiento que tiene al

pertenecer y mantener su lealtad a la empresa.

Explica el desarrollo del plan de carrera:

1. Colaborador de línea

Concluye satisfactoriamente los exámenes

axiológicos, una entrevista con Capital Humano y

otra con quien será su jefe inmediato, además debe

de contar con una escolaridad mínima de

preparatoria y secundaria (solamente para oficios).


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MAB

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

28

DE

65


Jefe de Capital

Humano

2. Auxiliar “A” Cuenta con características específicas, además de mantener las aptitudes y actitudes y ganas de superarse. Debe tener al menos 6 meses de experiencia en su departamento, sin haber tenido problemas de faltas, retardos y conflictos con compañeros. Se piden resultados de exámenes axiológicos mínimo de 50 puntos en intelectual y de 50 puntos en Emocional. Aprueba mediante una evaluación de desempeño, aplicada por su jefe de departamento y subgerente. Cubre con las necesidades requeridas por el cliente.


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MAB

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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

29

DE

65


Jefe de Capital

Humano

3. Jefe de Departamento

Debe cubrir con el examen de Conocimiento,

con mínimo de 50 puntos en Intelectual y 50

puntos Emocional.

Aprueba mediante una evaluación de

desempeño aplicada por su subgerente y

gerente.

Tiene un excelente manejo de personal y

enfoque al cuidado de sus colaboradores.

Cuenta con mínimo 1 año de experiencia

como auxiliar “A”.

Posee una gran actitud de servicio al cliente

interno y externo.


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MAB

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ADBV

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69

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

30

DE

65


Jefe de Capital

Humano

4. Sub Gerente

Cubre con los siguientes requerimientos:

– Alto enfoque de servicio – Alcance en ventas establecidas – Mermas (mínimo establecido) – Rotación (mínimo establecido) – Trabajo en equipo – Preparatoria mínima – Adecuado manejo de personal (Clima

laboral) – Visto bueno del Gerente y Capital

Humano – Examen Human Side avalado por

Capital Humano, Wonder Lic. Superior a 20pts.

– Tener sentido comercial – Enfoque al cuidado del negocio – Alto sentido de honestidad – Cumplir satisfactoriamente el proceso

de Trainee – Mínimo 2 años como jefe de

departamento


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MAB

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ADBV

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MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

31

DE

65


Jefe de Capital

Humano

5. Gerente de Tienda

– Aprueba el procedimiento de Assesment – Tiene el visto bueno de Operaciones y

de Capital Humano – Resultados dentro de objetivo, venta,

merma y rotación – Gran actitud de servicio – Es un líder positivo – Tiene un alto enfoque al negocio y a los

resultados – Defiende Ideas – Es emprendedor – Tiene orientación práctica, involucrada y

efectiva


__________

MAB

___________

ADBV

______________ ________________

M. EN A. SGJ LIC .HMPM

71

DIAGRAMAS DE

FLUJO

UNIDADA ADMINISTRATIVA: ADMINSTRACION SORIANA S.A DE C.V

ÁREA RESPONSABLE: GERENCIA

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

33

DE

65

PROCESO: COMUNICACIÓN JUNTAS DIARIAS

73



MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

34

DE

65

PROCESO: COMUNICACIÓN JUNTAS SEMANALES

74



MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

35

DE

65

PROCESO: COMUNICACIÓN JUNTAS QUINCENALES

75



MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

36

DE

65

PROCESO: CELEBRANDO SORIANA

76



MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

37

DE

65

PROCESO: MURAL DEL ÉXITO

77



MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

38

DE

65

PROCESO: ROLES DE CAPITAL HUMANO

78



MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

39

DE

65

PROCESO: INDUCCIÓN

79

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

40

DE

65

UNIDADA ADMINISTRATIVA:

ADMINSTRACION SORIANA S.A. DE C.V.

ÁREA RESPONSABLE:

GERENCIA

PROCESO: PLAN DE CARRERA

80

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

GREAT PLACE TO WORK

FECHA: 17 DE

AGOSTO 2012

PAG.

41

DE

65

UNIDADA ADMINISTRATIVA:

ADMINSTRACION SORIANA S.A. DE C.V.

ÁREA RESPONSABLE:

GERENCIA

PROCESO: PLAN DE CARRERA

81

ANEXOS

Anexo 1

PAG. 43 DE 65

83

Anexo 1a

Pizarrón de Indicadores

PAG. 44 DE 65

84

Anexo 2

PAG. 45 DE 65

85

Anexo 3

PAG. 47 DE 65

87

Anexo 4

PAG. 49 DE 65

89

Anexo 5

PAG. 50 DE 65

90

Anexo 6

PAG. 51 DE 65

91

Anexo 7

PAG. 52 DE 65

92

Anexo 8

PAG. 53 DE 65

93

Anexo 9

PAG. 54 DE 65

94

CÓDIGO DE ÉTICA

Mis Mejores Prácticas en Tienda

Objetivo: Mantener siempre en práctica,

las políticas, normas y valores, de esta

empresa para mejorar mi vida personal y

laboral.

Por lo tanto Cumplo en:

• Portar mi gafett y uniforme

correctamente, limpio y bien

presentable.

• No me presentare a laborar con

tenis, sandalias, ropa deportiva,

o con alguna otra prenda que no

me uniforme con mis

compañeros.

• Cuido mi asistencia y

puntualidad.

• Respeto a mis compañeros.

• Cuido las instalaciones de la

empresa.

• Soy sumamente discreto ante la

información interna de la

empresa.

• No checo el gafett de alguno de

mis compañeros.

• No porto teléfonos celulares

dentro de la tienda, o en mis

horas de trabajo.

• No me ausento, ya que perjudico

a las operaciones de mi

departamento y a mis

compañeros.

•

LA FORMACION HUMANA EN

MIS ACTITUDES, VALORES Y

CREENCIAS ES LA BASE PARA

CONTAR CON UNA MENTE

SANA.

PAG. 57 DE 65

ANEXO 10

97

También se y estoy consciente de las

Políticas de esta empresa, se que al

incurrir en alguna falta, puede verse

reflejado como una mala actitud en mi

persona, reflejándose en mi expediente y

peor aun en la perdida de mi trabajo.

Por eso se que en la empresa no

puedo:

• Tener relaciones afectivas con

mis compañeros.

• No puedo presentarme a laborar

bajo el influjo de bebidas

alcohólicas, drogas, enervantes

o estupefacientes.

• Abandonar la empresa en horas

de trabajo sin autorización por

escrito.

• Fumar en cualquier

área de la empresa.

• Trabajare día a día en las

prácticas correspondientes, sin

alterar o disfrazar información de

la empresa.

• Comer o utilizar

mercancía de la

tienda, sin realizar

el movimiento correspondiente.

• Provocar riñas, o formar parte de

ellas en el interior de la empresa.

• Aceptar cualquier tipo de

obsequio de alguna persona,

como lo son supervisores o

promotores que ingresen a la

empresa.

• Hacer colectas, propagandas

políticas o religiosa, tandas

dentro de la tienda durante las

horas de trabajo.

• CONTAR CON UNA

AUTODISCIPLINA NO ES

DIFICIL, LO DIFICIL ES

CONSERVAR EL HABITO.

98

MIS PRESTACIONES

DE LEY

1.- A partir del primer día de ingreso a mi

trabajo, cuento con Seguro Social, A

además la empresa cuenta con Servicio

Médico, donde me pueden atender a mí

y a mi familia, la puedo traer sin ningún

problema, para que la consulten

2.- Me pagaran Prima Dominical por

todos los domingos que labore en un

25% sobre mi salario diario, reflejado en

mi recibo de nomina.

Así mismo si laboro en un día festivo,

este tendrá el valor doble de mi sueldo

diario.

3.- A partir del primer año de antigüedad

en la empresa, disfrutaren de

vacaciones con goce de sueldo.

LAS QUE LA EMPRESA ME

BRINDA.

1- con una Tarjeta para mi pago,

así como para las promociones

vigentes en tienda.

2- Al firmar mi contrato de planta,

contare con un vale de

maneracatorce

3- nal, siempre y cuando no me

haya ausentado.

3. En la empresa cuento con Caja de

Ahorro donde puedo ahorrar desde

el 3% de mi sueldo, y después de

dos meses puedo solicitar un

préstamo si así lo requiero, solo

retirar una parte de mi ahorro. Al

finalizar el año podre retirar mi

ahorro más los intereses que haya

generado.

También cuento con un Premio de

manera mensual por:

Premio por ventas: que es otorgado por

el alcance de ventas que se haya

obtenido enmi departamento de manera

mensual.

PAG. 59 DE 65

ANEXO 11

99

Premio por productividad de Merma:

Este premio es otorgado a todo el

personal de la tienda y depende del

resultado de merma anual que se haya

obtenido.

Premio de productividad en línea de

cajas: este premio se otorga para cobrar

ya por cada producto que cobre ganare x

cantidad que me será pagada vía

nomina

A partir de mi primer año de antigüedad

cuento con un Seguro de Vida, El

alcance económico de la prestación es

por 24 meses de salario nominal.

Así mismo cuento con goce de

Aguinaldo al finalizar el año.

Cuando cumplo mi primer año de

antigüedad, ya puedo solicitar mi Crédito

para mi despensa que se refleja en mi

tarjeta Bonomatic.

Al firmar mi contrato de planta, puedo

integrarme al programa Ahorro Vivienda,

que me va a ayudar ante los gastos de

mi nueva casa

100

PAG. 61 DE 65

ANEXO 12

S

U

C

.

5

1

5

Para cualquier duda favor de

pasar al departamento de

personal y ellos te podrán

atender. Es importante que en

todos los registros de entrada

incluyendo la comida, ya sean de

tiempo norma o extra, siempre

oprimas el botón correspondiente

y esperes la confirmación del

sistema de que tu entrada fue

registrada. No olvides que las

entradas son automáticas, solo

tienes que pasar el kiosco una

vez y recuerda que los marcajes

duplicados en un rango de 15

segundos serán eliminados y el

sistema lo mostrara como

registro duplicado

S U C . 5 1 5

C H I M A L H U A C A N

I NS TR UC TI V O DE

OP E R A C I Ó N DE L

K I OS K O R E LOJ

C HE C A D OR

S U C . 5 1 5

4.– PERMISOS DE SALIDA

Las entradas y salidas fuera del

horario establecido de trabajo no

deberás registrarlas en el kiosco,

en su caso cuando requieras salir

dentro de tus horas de trabajo

establecías por el motivo que

sea, deberás tramitar un permiso

de salida con la autorización

correspondiente u presentarlo al

departamento de protección.

Nota: Solo en caso de que el

permiso abarque todo el tiempo

que falte para que concluyas tu

turno de trabajo, entonces si

deberás pasar tu gafete por el

kiosco y registrar tu hora de

salida.

Si al momento de checar te

aparece un registro diferente al

que te corresponde deberás

acudir al depto. De CAPITAL

101

1. – PROCEDIMIENTO PARA

REGISTRAR ENTRADAS

Al momento de registrar la hora de

entrada a laborar (Incluyendo hora de

entrada de comida) pasa el código de

barras de tu gafete por el kiosco y

enseguida el sistema mostrara en la

pantalla tu número de empleado y tu

nombre completo, así como la

siguiente leyenda:

“Oprima entrada normal o tiempo extra”

A lo cual deberás oprimir con tu dedo

índice el botón de “ENTRADA

NORMAL” que se muestra en la parte

inferior izquierda de la pantalla

Deberás esperar a que el sistema

conforme el registro que realizaste,

mediante la siguiente leyenda.

“Entrada tiempo normal registrada”

EEssttee iinnssttrruuccttiivvoo ffuuee ccrreeaaddoo ppaarraa eexxpplliiccaarrttee llooss

ppaassooss qquuee ddeebbeess rreeaalliizzaarr aall rreeggiissttrraarr ttuuss hhoorraass ddee

eennttrraaddaa yy ssaalliiddaa dduurraannttee ttuu ttuurrnnoo ddee ttrraabbaajjoo,, eenn eell

kkiioossccoo rreelloojj cchheeccaaddoorr,, aassíí mmiissmmoo aaqquuíí ppooddrrááss

eennccoonnttrraarr ppoollííttiiccaass ddee llaa eemmpprreessaa ccoonn rreellaacciióónn aa::

hhoorraass eexxttrraa,, ppeerrmmiissooss ddee ssaalliiddaa yy oollvviiddoo ddee ggaaffeettee..

Nota: Es importante que

esperares a que el sistema

muestre la leyenda anterior ya que

de lo contrario tu registro quedara

eliminado.Solo en caso de que

tengas autorizado trabajar en

horas extras, deberás oprimir con

tu dedo índice el botón “Entrada

extra” que se muestra en la parte

inferior derecha. Al oprimir el

botón de entrada extra, el sistema

mostrara en la pantalla al igual

que con la entrada norma tú

numero d empleado, tu nombre

cómprelo y la siguiente leyenda:

““EEnnttrraaddaa ttiieemmppoo eexxttrraa

rreeggiissttrraaddaa””

2. – PROCEDIMIENTO PARA

REGISTRAR SALIDA

Por las horas de salida,

(Incluyendo hora de comida, y

horas extra) pasaras el código de

barras de tu gafete por el kiosco y

el sistema de forma automática

reconocerá que se trata de una

salida, mostrándote en la parte

inferior del centro de la pantalla la

siguiente leyenda:

““SSaalliiddaa ttiieemmppoo nnoorrmmaall

rreeggiissttrraaddaa””

En el caso de salidas de horas

extra sucederá exactamente lo

mismo solo que en esta ocasión la

leyenda que te mostrara será la

siguiente.

““SSaalliiddaa ttiieemmppoo eexxttrraa rreeggiissttrraaddaa””

3. – OTRAS VALIDACIONES

Si por alguna razón pasas tu

gafete por el kiosco dos o más

veces seguidas en un lapso de 15

segundos, el sistema te mostrara

la siguiente leyenda.

LLeeccttuurraa dduupplliiccaaddaa

Esto significara que tu registro ya fue guardado por lo que ya no será necesario que vuelvas a pasar tu gafete, sino hasta tu próximo registro de entrada o salida extra o

normal. En caso que el sistema te muestre el siguiente aviso al momento de que trates de registrar tu hora de entrada o salida normal o extra, deberás dirigirte de inmediato al departamento diente.

““AAcccceessoo nnoo aauuttoorriizzaaddoo””

102

ANEXO 13

PAG. 63 DE 65

103

ANEXO 14

PAG. 64 DE 65

104

CONCLUSIONES

Las actividades que se han manejado referentes al GPTW han

propiciado una adecuada comunicación y confianza entre los

empleados. Se percibe un ambiente de satisfacción al reconocer el

esfuerzo de los trabajadores, además de un compromiso constante en

mejorar su desempeño, gracias a la motivación que reciben por parte

de la Gerencia y Capital Humano.

La adecuada implementación del Manual de Procedimientos permitirá

que la organización realice de forma cronológica las líneas de acción

señaladas en el programa, haciendo más eficaz la realización de ellas.

Por otro lado el cumplimiento del Manual, ayudara a cubrir los

señalamientos del GPTW, generando que la empresa obtenga la

Certificación como una de las mejores para laborar.

RECOMENDACIONES

• Responsabilidad y compromiso por parte de Capital Humano en

la ejecución del Manual de Procedimientos Great Place to

Work.

• Supervisión de la Gerencia hacia Capital Humano en el

cumplimiento de todas las actividades del programa.

• Hacer partícipes a los empleados sobre la importancia y el

objetivo del GPTW.

• Llevar a cabo un informe mensual sobre el avance de la

aplicación del programa.

106

GLOSARIO

CATALIZADOR Persona que, con su presencia o intervención, es capaz de hacer reaccionar un conjunto de factores

AXIOLÓGICOS Designa el análisis de los valores y los comportamientos éticos de una sociedad o comunidad determinada. La palabra proviene del griego: axia, valor; logia, ciencia o estudio

EXAMEN HUMAN SIDE

Esto es un examen para probar la habilidad individual, para resolver un problema. El cual contiene varios tipos de preguntas

EXAMEN PSICOMÉTRICO

Instrumento de la psicología científica que nos permite arribar a datos objetivos luego de administrar una prueba a una persona. En el ámbito laboral, a través de un examen psicométrico podemos obtener un pronóstico acerca de la forma en que una persona se manejará en un puesto de trabajo o dentro de una organización.

EXAMEN WONDER LIC.

Es una metodología para identificar las características predominantes de la persona en términos de Estilo de Comportamiento, Intereses y Valores Profesionales y Preferencias de Pensamiento.

PROCEDIMIENTO DE ASSESMENT

Proceso que en la actualidad se implementa para la Selección de Personal en diferentes empresas. Este proceso nos ayuda, como selectores, a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones.

107

TRAINEE Este es un término en Ingles, se utiliza normalmente en las organizaciones para referirse al entrenamiento del personal, es decir, una persona con el puesto de trainee tiene a su cargo la capacitación del personal ya sea en aspectos técnicos (relacionado al trabajo) como humanos (persona, valores, etc.).

108

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato Adalberto. Administración de Recursos

Humanos. Tercera Edición. México: Mc Graw Hill, 1988, p.

90.

Hernández Orozco Carlos, Análisis Administrativo. Técnicas

y Métodos. Tercera reimpresión: EUNED 2002 pg. 103

Gómez Ceja, Guillermo (1997). Sistema Administración

Análisis y Diseño, MC GRAW HILL Interamericana Editores,

S.A. México DF. 1ra. Edición.

CIBERGRAFÍA

www.soriana.com.mx

www.gptwmexico.com

109

http://www.soriana.com.mx/

http://www.gptwmexico.com/

universidad tecnolÓgica de nezahualcÓyotl …

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