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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado previo a la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
TEMA:
UTILIDAD DE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS
EN LOS LABORATORIOS FARMACÉUTICOS AFILIADOS A LA
CÁMARA DE INDUSTRIALES FARMACÉUTICOS DEL
ECUADOR (CIFE)
Autora:
Dayana Elizabeth Garcés Contreras
Directora:
Magda Giler Mendoza
Quito – Ecuador
2013
II
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico a Dios, por ser ese ser sin igual, que guía mi
camino y bendice mi vida, y por ser ese amigo fiel que me acompaña
y me da la fuerza necesaria para seguir adelante.
Con profundo cariño dedico este arduo trabajo a mis padres, porque
gracias a ellos hoy puedo tener mi título universitario. En especial a
mi madre, porque gracias a ella; a su tesón, su esfuerzo y trabajo,
tuve la gran oportunidad de escoger una carrera y culminarla. Es por
eso que este trabajo se lo dedico a mis padres con todo el corazón.
También la dedico a mis hermanos porque sé que puede contar con
ellos en todo momento, y a mis sobrinos a quienes amo con todo mi
corazón. A mi princesa Paulita; porque fuiste la alegría más
inmensa, y mi inspiración, a la pequeña Zarita que es nuestra más
grande alegría y compañía, porque verla crecer hacen que cada día
esté lleno de color, y a los hombrecitos de la casa; Pablito Matías y
Sebastián. Porque son ellos quienes alegran nuestro hogar, nos
enseñan nuevas y hermosas cosas, porque el tenerlos es una
verdadera bendición, y son los seres que Dios con infinita bondad
nos los dio.
III
AGRADECIMIENTO
En primer lugar quiero darle gracias a mi Padre Celestial, por su
demostración diaria de infinito amor. Porque siempre me ha bridando
nuevas y mejores oportunidades, por las bendiciones que me ha
dado, y por cada uno de los grandes detalles que me ha regalado.
También agradezco a mi familia, a mis padres, hermanos y sobrinos;
por su cariño. Mi más sincero agradecimiento a mi madre porque
respetaste mi decisión cuando escogí mi carrera sin importar el
costo que eso representaría, y también por la confianza que pusiste
en mí, brindándome tú apoyo todos estos años de estudio.
También agradezco a mi Directora de Tesis, Magda Giler; por
haberme ayudado todo este tiempo a realizar mi trabajo de tesis, y
su valiosa asesoría, así también a mis calificadores, Gabriela García
y Karina Mendoza, por su paciencia, guía, y consejos que fueron de
gran ayuda.
Agradezco a mis amigas, por su apoyo incondicional, por brindarme
siempre su mano amiga, por haber estado en las buenas y en malas,
y porque siempre han estado pendientes de mí.
Finalmente, agradezco a mi amigo y novio, quien me ha
acompañado durante mucho tiempo, y ha estado conmigo en todo el
desarrollo de mi tesis. Gracias por tu apoyo incondicional, y sobre
todo por la ayuda recibida en todo este proceso.
“Muchas veces, a lo largo de un mismo día, me doy cuenta que mi propia vida y sus logros se han construido gracias al trabajo de las personas que
me rodean. También comprendo, con cuanta seriedad debo esforzarme para darles, en correspondencia, tanto como he recibido.”
Albert Einstein
IV
DECLARACIÓN EXPRESA
Del contenido e investigación del presente trabajo se responsabiliza
su autora Dayana Elizabeth Garcés Contreras, portadora de la
cédula de identidad 172010918-8.
-------------------------------------
Dayana Garcés Contreras
1720109188
V
TABLA DE CONTENIDO
PÁGINA
INTRODUCCIÓN
PROTOCOLO DE TESIS
1. Tema
2. Planteamiento del problema
3. Título
4. Objetivo General
5. Objetivos Específicos
6. Justificación
7. Idea a defender
7.1 Variables
7.1.1 Variable Dependiente
7.1.2 Variable Independiente
CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1 Semblanza del Sector Farmacéutico
1.1.1 Historia y Origen de la Industria Farmacéutica
1.1.2 Situación actual del Sector Farmacéutico a
Nivel Mundial
1.1.3 Historia y Situación del Sector Industrial
Farmacéutico en Ecuador
1.1.4 El Impacto Comunicacional en el Sector
Industrial Farmacéutico
1.1.4.1 La Comunicación estratégica en las
organizaciones
1.1.4.2 La Comunicación estratégica en el
Sector Farmacéutico
1.1.4.3 Comunicación 2.0 en el Sector
Farmacéutico
1.1.4.3.1 La Comunicación como respuesta
de contingencia ante la Crisis en el
Sector Farmacéutico
1
2
2
2
4
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4
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8
8
8
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9
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21
VI
1.1.4.3.2 Casos de Comunicación en Crisis
en el Sector Farmacéutico a nivel
mundial
1.2 MARCO CONTEXTUAL
1.2.1 Contexto y situación actual del sector
industrial farmacéutico en Ecuador
1.2.1.1 Laboratorios Farmacéuticos en Ecuador
1.2.1.2 Análisis Situacional del Sector
Farmacéutico en Ecuador
1.2.1.3 Debilidades en el Ecuador en el Sector
Farmacéutico Nacional
1.3 MARCO INSTITUCIONAL
1.3.1 Cámara de Industriales Farmacéuticos del
Ecuador (CIFE)
1.3.2 Manejo de Comunicación en Crisis en la CIFE.
1.3.2.1 Imagen de la CIFE frente al público
externo
1.3.2.2 Laboratorios Farmacéuticos afiliados a
la CIFE
1.4 MARCO LEGAL
1.4.1 Leyes y normativas de la industria
farmacéutica en el Ecuador
1.4.1.1 Cambios Cronológicos en las
regulaciones del Sector Farmacéutico
(2000-2012)
1.4.1.2 Instituciones encargadas de las
regulaciones del Sector Farmacéutico
1.4.1.2.1 Instituto Nacional de Investigación
en Salud Pública - INSPI
1.4.1.2.2 Agencia Nacional de Regulación,
Control, y Vigilancia Sanitaria –
ARCSA
1.4.2 Regulación de precios en el Sector
Farmacéutico
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29
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43
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47
VII
1.4.3 Regulaciones de Publicidad en el Sector
Farmacéutico Ecuatoriano
1.4.3.1 Autorización de la Publicidad
1.4.3.2 Promoción y Visita Médica.
1.4.4 Buenas Prácticas de Manufactura (BMP)
1.4.5 Farmacovigilancia
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 La Comunicación y la Comunicación en Crisis
2.1.1 Comunicación
2.1.2 Comunicación Organizacional o Corporativa
2.1.2.1 Comunicación Interna (CI)
2.1.2.2 Comunicación Externa (CE)
2.1.3 Crisis
2.1.4 Comunicación en Crisis
2.1.4.1 Opinión Pública (OP)
2.1.4.2 Conflictos Potenciales o Issues
Management
2.1.4.3 Origen y Tipos de Crisis en la
Organización
2.1.4.4 Modelos de Gestión de Crisis
2.1.4.5 Escenarios de una Crisis
2.1.5 Gestión de Crisis
2.1.5.1 Plan de Gestión en Crisis
2.1.5.2 Estrategias de la Comunicación en
Crisis.
2.1.5.3 Final de la Crisis
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO INVESTIGATIVO
3.1 Objetivos de Investigación
3.1.1 Objetivo General
3.1.2 Objetivos Específicos
3.2 Niveles de investigación
3.3 Tipos de Investigación
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115
VIII
3.4 Método de Investigación
3.5 Fuentes de Investigación
3.5.1 Fuentes Primarias
3.5.2 Fuentes Secundarias
3.5.3 Fuentes Terciarias
3.6 Universo, Población, Muestra y Fórmula
3.6.1 Modelo de Encuesta
3.6.2 Tabulación y Resultados
3.6.2.1 Cuadros Estadísticos
Generales
3.7 Análisis de Resultados
3.7.1 Conclusiones del Enfoque Cuantitativo
de Encuestas
3.8 Modelo de entrevista
3.9 Fichas de Observación
3.9.1 Resultados de Fichas de Observación
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE UTILIDAD
4.1 Evidenciando la Utilidad de la Gestión de
Comunicación en Crisis en los Laboratorios
Farmacéuticos Afiliados a la CIFE
4.1.1 La Pro-actividad como Política prioritaria en
los Laboratorios Farmacéuticos
4.1.2 La Cultura e Identidad Organizacional
preparada para la Crisis
4.1.3 La comunicación organizacional como eje
transversal en las farmacéuticas
4.2 Incidencia de la Comunicación Interna en la
Gestión de Crisis
4.2.1 Importancia de evitar el rumor
4.3 Incidencia de la Comunicación Externa en la Gestión
de Crisis
4.3.1 Importancia de la Reputación en una Crisis
Empresarial
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190
IX
4.4 Importancia de la Gestión de Comunicación en Crisis
4.4.1 La Prevención, base de la Comunicación en
Crisis
4.4.2 Los Medios de Comunicación, aliados en
Crisis
4.4.2.1 Importancia de la Verdad en Crisis
4.5 Componentes de la Gestión de Comunicación en
Crisis y su Utilidad
4.5.1 Plan de Crisis
4.5.2 Manual de Crisis
4.5.3 Comité de Crisis
4.5.4 Vocería o Media Training
4.5.5 Simulacro de Crisis
4.6 Aspectos Importantes en una Crisis
4.6.1 Determinación de los Públicos
4.6.2 Mensajes Claves en la Crisis
4.6.3 Instrumentos de Comunicación en Momentos
de Crisis
4.7 La Responsabilidad Social, como Actividad
Estratégica en Tiempo de Crisis
4.8 Análisis FODA
CONCLUSIONES GENERALES
RECOMENDACIONES GENERALES
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
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195
201
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210
210
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260
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Origen de las crisis empresariales
Tabla 2. Retos de la Industria Farmacéutica
Tabla 3. Aspectos en los que la Industria Farmacéutica se
debe preparar
Tabla 4. Situaciones que caracterizan al Mercado
Farmacéutico
Tabla 5. Aspectos de los que depende la Industria
Farmacéutica para competir
Tabla 6. Análisis Situacional del Sector Farmacéutico en
Ecuador (FODA)
Tabla 7. Objetivos de la CIFE
Tabla 8. NEO-FÁRMACO
Tabla 9. Gena S.A y Uspharm
Tabla 10. PharmaBRAND S.A.
Tabla 11. LAMOSAN
Tabla 12. BASELPHARMA S.A.
Tabla 13. JAMES BROWN PHARMA
Tabla 14. Cambios Cronológicos en las regulaciones del
Sector Farmacéutico (2000-2012)
Tabla 15. Responsabilidades del Estado
Tabla 16. Sistema Nacional de Farmacovigilancia (SNFV)
Ecuador
Tabla 17. Objetivos del Sistema Nacional de
Farmacovigilancia en Ecuador
Tabla 18. Objetivos principales de la Comunicación Externa
Tabla 19. Características principales de las Crisis
Tabla 20. Objetivos principales de la Comunicación en
Crisis
Tabla 21. Características de la Opinión Pública
Tabla 22. Gestión de conflictos potenciales es un
planteamiento proactivo y sistemático que permite
Tabla 23. Herramientas Internas de Comunicación en la
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XI
Gestión de Crisis
Tabla 24. Herramientas externas de Comunicación en
Gestión de Crisis
Tabla 25. Aspectos que debe contar en un Manual de Crisis
Tabla 26. Funciones de cada integrante del Comité de
Crisis
Tabla 27. CIV (Crisis Impact Value)
Tabla 28. Ventajas del Simulacro de Crisis
Tabla 29. Consideraciones en tiempo de crisis, con respecto
a la gestión de medios
Tabla 30. Muestra y determinación de muestra
Tabla 31. Distribución de encuestas por laboratorio
Tabla 32. Análisis comparativo (Benchmarking)
Tabla 33. Análisis FODA (Análisis de utilidad)
98
100
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XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 y Gráfico 2. Datos relevantes sobre los avances
que tendrá la web 2.0 en los próximos
Gráfico 3. Caso Tylenol
Gráfico 4. Caso de GlaxoSmithKline
Gráfico 5. Caso Vioxx (Rofecoxib) de la compañía Merck
Gráfico 6. Caso Laboratorio BestPharma
Gráfico 7. Responsabilidades del INSPI
Gráfico 8. Atribuciones del Estado sobre los precios de
medicamentos
Gráfico 9. Responsabilidad del Ministerio de Salud Pública
Gráfico 10. Proceso de Comunicación
Gráfico 11. Tipos de Comunicación
Gráfico 12. Tipos de Identidad
Gráfico 13. Importancia de la Cultura Corporativa
Gráfico 14. Principales objetivos de la Comunicación Interna
Gráfico 15. Esquema de Proceso. Rentabilidad (CI)
Gráfico 16. Tipos de Comunicación Interna
Gráfico 17. Herramientas de Comunicación Interna
Gráfico 18. Determinación de identificación del personal
Gráfico 19. Beneficios de Comunicación en Crisis
Gráfico 20. Factores que inciden en la Opinión Pública
Gráfico 21. Clasificación de los Líderes de Opinión
Gráfico 22. Fases de la Gestión de Conflictos Potenciales
Gráfico 23. Pasos del Brainstorming
Gráfico 24. Aspectos para predecir acontecimientos
Gráfico 25. Información que debe saber el público en tiempo
de crisis
Gráfico 26. Situaciones de Crisis
Gráfico 27. Crisis según el Momento y el Nivel de Gravedad
Gráfico 28. Crisis según sus efectos
Gráfico 29. Posibles Causas de Crisis
Gráfico 30. Fase de Crisis
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88
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89
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XIII
Gráfico 31. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff
Gráfico 32. Modelo de las 4 RS de Heath
Gráfico 33. Modelo de crisis evitables y no evitables de
Gonzalo Herrero
Gráfico 34. Etapas del modelo de Gonzalo Herrero
Gráfico 35. Objetivos para establecer un posible Escenario
de Crisis
Gráfico 36. Protocolo de Actuación ante Crisis
Gráfico 37. Ejemplo de un Manual de Crisis
Gráfico 38. Funciones del portavoz
Gráfico 39. Objetivos de la Vocería en Crisis
Gráfico 40. Razones para comunicarse con los medios en
tiempo de Crisis
Gráfico 41. Consideraciones al final de una crisis
Gráfico 42. Aspectos del cierre de la Crisis
Gráfico 43. Ficha de Observación de Baselpharma
Gráfico 44. Ficha de Observación de Neo fármaco
Gráfico 45. Focha de Observación de US Pharma – Gena
S.A.
Gráfico 46. Ficha de Observación Lamosan
Gráfico 47. Ficha de Observación James Brown Pharma
Gráfico 48. Ficha de Observación de PharmaBrand
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1
INTRODUCCIÓN
La presente tesis tiene como propósito dar a conocer a los
laboratorios farmacéuticos, (escogido este sector como ejemplo, por
ser uno de los más vulnerables a atravesar un crisis
comunicacional), ya que como lo refiere (Prados, 2012). “Este sector
con frecuencia se ha sentido en el centro de la controversia, porque
la salud es uno de los principales temas de preocupación social,
todo lo que hace y dice la industria farmacéutica y las instituciones
sanitarias es observado con lupa”, la utilidad que brinda la oportuna
gestión de comunicación en crisis. Es por ello que en el presente
trabajo se describe minuciosamente la importancia de cada uno de
los aspectos y elementos que la componen.
De acuerdo a la investigación realizada a los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la Cámara de Farmacéuticos del Ecuador
(CIFE), se evidenció que estos no dan la importancia que requiere a
esta gestión, ya que consideran que todos los procesos que llevan a
cabo son eficientes, y por lo tanto creen que jamás podrán pasar por
una situación crítica que ponga en riesgo su imagen, y sí llegase a
sucederles un problema los gerentes creen sería muy leve y no les
afectaría en gran medida.
Por ello, en cada capítulo se hace un análisis, con el fin de conocer
la historia, situación, el momento actual del sector farmacéutico, muy
especialmente en el contexto de Ecuador, para así determinar sus
riesgos potenciales, cómo prevenir, anticipar, enfrentar, afrontar y
pasar una crisis en caso de que ocurriera, y saber actuar frente a
esta situación aprovechándola como oportunidad.
Con todo ello, el trabajo de tesis pretende ser una importante guía,
para todos quienes desean conocer, resolver inquietudes, ampliar
conocimientos, etc., en cuanto a la gestión de comunicación en
crisis, fomentando la conciencia empresarial.
2
PROTOCOLO DE TESIS
1. Tema.
Utilidad de la gestión de la comunicación en crisis en los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la Cámara de Industriales Farmacéuticos
del Ecuador (CIFE).
2. Planteamiento del problema.
Constantemente todas las entidades, ya sean estas públicas,
privadas o mixtas, están expuestas a verse involucradas en alguna
situación de conflicto o crisis en comunicación, pudiendo ser ésta
interna o externa.
Las causas pueden ser varias, algunas que se anticipan venir y otras
aparecen en el momento; pero sin duda, el constante y apresurado
cambio social, cultural, político, económico, tecnológico, el inestable
mercado, controles y normas cada vez más rigurosas, la presión de
la competencia, el bombardeo mediático, gubernamental, un público
cada vez más exigente; son algunas de las razones que hacen que
el mundo corporativo se encuentre en un estado permanente de
vulnerabilidad en los diferentes ámbitos de la sociedad.
Estos son aspectos que conllevan a las organizaciones a
encontrarse en un estado de alerta y vigilancia permanente, puesto
que al enfrentar diariamente un mercado altamente globalizado las
coloca en un momento de inestabilidad, desequilibrio e
incertidumbre; situaciones que actualmente obligan a las
organizaciones a estar preparadas, para enfrentar cualquier devenir
que se les pueda presentar en el momento menos esperado.
Adicional a ello, en el mundo corporativo se han dado trascendentes
cambios en cuanto a la manera de mostrarse interna y externamente
3
frente al público. Antes las empresas se dedicaban solamente a
publicar un producto con la finalidad de vender, ahora el fin no ha
cambiado, es vender y cada día más, pero incluyendo estrategias
comunicacionales que muestren una empresa responsable,
organizada, amigable con el medio ambiente, preocupada por sus
públicos, mostrando todos sus elementos intangibles. Esto debido a
las exigencias de los clientes y la competencia.
Es decir, la tendencia actualmente radica en que las organizaciones
muestren aspectos antes olvidados y que ahora son considerados
como elemento diferenciador. Como lo enuncia (Losada C. J., 2010)
“Ahora ya no es tan importante que las empresas se enfoquen sólo
en hacer mejores productos o prestar mejores servicios; sino más
bien que logren excelente visibilidad y se muestren como diferentes,
tampoco se trata de ser los mejores y aportar los datos que lo
demuestren, sino de trasmitir sensaciones y lograr una identificación
emocional con los públicos”.
Para lo cual existen diversas estrategias corporativas que brindan a
las organizaciones la oportunidad de ser proactivas, de mostrar una
excelente imagen y reputación, es precisamente esto lo que permite
la gestión de comunicación en crisis, ya que busca preparar y
prevenir de manera estratégica e inteligente situaciones que puedan
poner en riesgo los elementos intangibles de la organización; como
lo manifiesta (Pinel, 2007). “No habría mala comunicación
empresarial si los directivos supieran qué decir, cuándo decirlo,
cómo decirlo y a quién decírselo, ya que la errónea comunicación
empresarial proviene del desconocimiento de los directivos”.
En este contexto social y empresarial, puede entenderse el papel
decisivo que tiene la comunicación y sobre todo en situaciones de
crisis, ya que como refiere (Losada C. J., 2010), actualmente “Nos
encontramos en un mundo que es gobernando por la comunicación
y la imagen, donde las organizaciones dependen en gran medida de
4
las percepciones generadas por su negocio, los sucesos reales o no,
en lo que se pueden ver involucrados y que pueden dar de manera
grave sus relaciones con sus públicos estratégicos”.
3. Título.
Análisis de la importancia de todos los componentes de la gestión de
la comunicación en crisis, aplicado a la realidad de los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
4. Objetivo General.
Demostrar la utilidad que tiene la gestión de comunicación en crisis
en los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, a fin de que
prevengan y/o enfrenten con profesionalismo situaciones críticas que
puedan poner en riesgo su reputación, esto realizado a través de un
minucioso análisis.
5. Objetivos Específicos.
5.1. Determinar los antecedentes del sector industrial
farmacéutico a nivel mundial y nacional, y su relación con la
comunicación en crisis, para conocer su situación actual
(FODA), mediante la recopilación de datos.
5.2. Fundamentar teórica y conceptualmente la importancia de la
gestión de crisis, para que los laboratorios lo conozcan y
apliquen, mediante recopilación bibliográfica.
5.3. Realizar un diagnóstico del clima laboral, cultura
organizacional y comunicación en crisis del público interno de
los laboratorios, a fin de determinar su conocimiento,
reacción y preparación en situaciones de crisis, través de una
investigación cualitativa y cuantitativa.
5
5.4. Demostrar a través de un detallado análisis, la utilidad que
tiene la gestión de comunicación en crisis, en los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la CIFE para asegurar su
supervivencia en el mercado, a través de un análisis
bibliográfico, estadístico, demostrativo.
6. Justificación.
Un estudio del Instituto de Gestión de Crisis de Indiana en 2006,
reveló que la falta de dirección provocó el 78% de las crisis
empresariales. (Crisis. ¿Oportunidad de negocios?, 2013)
Otros datos estadísticos de crisis empresarial revelan que
Tabla 1 Fuente: (Queipo & Riego, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
El resultado de las estadísticas señaladas demuestra que la mayoría
de las crisis se dan por problemas internos que no han sido
resueltos a tiempo. Esto se da porque de manera equívoca algunas
organizaciones creen estar preparadas para afrontar una crisis, otras
creen que una crisis no será razón suficiente para afectarlas, otras
creen que sabrán responder; negando así, la responsabilidad que le
deben dar a la gestión de comunicación en crisis, puesto que al
restarle valor a una situación que ponga en riesgo la estabilidad e
6
imagen de su organización, es exponerla a todo tipo de incidentes y
más aún restarle valor de respuesta.
Las consecuencias de no manejar una adecuada comunicación en
crisis pueden ser graves, ya que la imagen y reputación se ve
perjudicada ante un público interno que puede perder la confianza
en su empresa y por un público externo que muchas veces decide
prescindir de los servicios y/o productos de aquella organización que
mostró descontrol, irresponsabilidad, inestabilidad e inseguridad.
Por tales motivos, hoy más que nunca las organizaciones deben
estar al tanto de las tendencias organizacionales, como lo es la
comunicación en crisis, tema que se tratará en la presente tesis, ya
que esta estrategia de comunicación brinda la oportunidad de
alertar, para prevenir y saber enfrentar con profesionalismo una
crisis organizacional.
Como enuncia (Losada C. J., 2010, pág. 16). “La preparación ante
una crisis es un asunto amplio que repercute directa o
indirectamente en todo lo que es y todo lo que hace la organización:
en su estructura, procesos, departamentos y personas. En todo, de
ahí su complejidad”. Además porque de manera inteligente se puede
aprovechar una crisis como una oportunidad, permitiendo a la
organización reforzar los valores corporativos, su estabilidad en el
mercado y finalizar una crisis con éxito, fortaleciendo así su imagen,
credibilidad y compromiso tanto con su público interno como externo.
Es por esta situación que la alta dirección debe darle la importancia
que merece a este tema y preocuparse por incorporar la
comunicación en crisis a su cultura y estrategia empresarial; ya que
disponer de planes de gestión para momentos difíciles puede
rescatar a la compañía de la pérdida de su imagen o su
permanencia en el mercado.
7
Por ello, el desarrollo del presente trabajo está enfocando al sector
farmacéutico, por ser considerado éste como uno de los sectores
más vulnerables en temas de crisis, ya que por su identidad está
siempre expuesto a la palestra pública y en la mira permanente del
Gobierno Nacional, entidades públicas, judiciales, privadas, clientes,
público en general, y porque tienen que acatar siempre rigurosas
normativas y regulaciones sanitarias, de control, seguridad, calidad,
etc., puesto que su fin principal es preservar, mantener y brindar
productos de calidad que permitan brindar excelente salud a los
seres vivos, porque si no cumplen con su misión los laboratorios
farmacéuticos al crear y expender de manera responsable sus
productos se verán expuestos en conflictos y las consecuencias que
derivarían si no manejan bien una crisis de comunicación pueden ser
muy graves. Así se evidencia con lo dicho por (Losada C. J., 2010,
pág. 17). “Trabajar con las crisis, antes de que estas lleguen a
suceder es el mejor modo de comenzar a resolverlas”.
Son por todas estas razones que la presente tesis, será de gran
utilidad tanto para estudiantes, docentes, empresarios, colegas;
pues este trabajo servirá de guía para comprender la importancia
que tiene la comunicación en crisis, establecida como política
empresarial, conociendo las pautas, sugerencias, recomendaciones
para que los directivos de las organizaciones, sobre todo,
prevengan una situación crítica, y en caso de que se dé, enfrentarla
y aprovecharla como una oportunidad de posicionamiento, con el fin
de salvaguardar la imagen, reputación y credibilidad de la
organización, determinando los pasos más idóneos para alcanzar las
metas planteadas con éxito, siendo demostrado en este caso
particular en las farmacéuticas afiliadas a la CIFE.
8
7. Idea a defender.
La aplicación de la comunicación en crisis en los laboratorios
farmacéuticos es de gran utilidad, ya que consolida la imagen y
reputación de la organización a través del fortalecimiento interno y
externo, reflejado en el incremento de la rentabilidad.
7.1 Variables.
7.1.1 Variable Dependiente.
La gestión de comunicación en crisis, de manera oportuna y
profesional.
7.1.2 Variable Independiente.
La satisfactoria supervivencia de los laboratorios, demostrando
excelente imagen, reputación y credibilidad.
9
CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1 Semblanza del Sector Farmacéutico.
1.1.1 Historia y Origen de la Industria Farmacéutica.
El sector farmacéutico es un sector empresarial, cuya labor es la
fabricación, preparación y comercialización de productos químicos
medicinales, fármacos y biológicos; útiles para la prevención, cura,
protección y mejora de la salud de los seres vivos. (Bosch, 2012)
Todo empieza a principios del siglo XIX, cuando boticarios y
químicos empezaron a dedicarse a diversas actividades con el fin de
obtener productos terapéuticos. El trabajo consistía en recoger
plantas medicinales provenientes de la propia región o de otras
localidades, también compraban a quienes se dedicaban a venderlas
para después comercializarlos. (Bosch, 2012)
Con la recolección de sustancias, los boticarios y químicos
fabricaban preparados, extractos, tinturas, mezclas, lociones,
pomadas, píldoras, entre otros, de esta manera el negocio de
medicinas se hizo presente, algunos profesionales elaboraban
mayor cantidad de preparados para expenderlo. (Bosch, 2012)
Mientras, que en 1820, el químico francés Joseph Pelleterier,
preparó pociones con diversas plantas medicinales, obteniendo
resultados exitosos, ya que las sustancias que preparaba ayudaban
a la cura de algunas enfermedades. Así, se realizaron cada vez más
experimentos y se crearon nuevas medicinas. El trabajo de
Pelleterier y el de otros investigadores hicieron posible la creación de
diversas medicinas, dando así el comienzo de este negocio.
(Bosch, 2012)
10
Pero es a finales del siglo XVIII, que la química tuvo un gran
desarrollo, permitiendo dar un paso importante al mundo de los
medicamentos con la obtención de sustancias medicinales,
logrando así, considerables avances en esta rama. (Bosch, 2012)
Mientras que a principios de siglo XIX, algunos químicos franceses
elaboraron productos vegetales, lo que permitió el desarrollo de la
industria química, y a partir del siglo XX se descubrieron nuevos e
importantes pociones medicinales, permitiendo un desarrollo
considerable. Puesto que los primeros negocios de medicina no
requerían grandes capitales, sino contar con grandes profesionales
para hacer surgir los negocios. (Bosch, 2012)
De acuerdo al relato de la historia de la industria farmacéutica,
resulta evidente el desarrollo y la importancia que tuvo para la
población de ese entonces y que trasciende hasta estos días. Ya
que ésta permitió el desarrollo de las compañías farmacéuticas, lo
que significa una contribución al mejoramiento de la salud y
bienestar de la población, el cual es un derecho universal.
1.1.2 Situación actual del Sector Farmacéutico a Nivel
Mundial.
El sector farmacéutico a nivel internacional ha experimentado en los
últimos años un fuerte crecimiento de medidas regulatorias,
elevando así los requisitos exigidos para el registro de normativas, lo
que ha provocado un incremento del número de medicamentos no
aprobados y, en consecuencia disminución de la productividad.
(Aceituno, 2012)
Además, se han implementado nuevas políticas para contener el
gasto farmacéutico en los países desarrollados, lo que ha traído
como consecuencia procesos de negociación de precios,
reembolsos más complejos, cambios en los roles de los distintos
11
agentes que participan en el proceso de prescripción, es decir, una
mayor presión sobre los márgenes de la industria. (Aceituno, 2012)
Como aspectos positivos se pueden enunciar que el desequilibrio
entre el lanzamiento de nuevos productos y la expiración de
patentes ha motivado a que las farmacéuticas dinamicen su enfoque
de Investigación y Desarrollo, a través del establecimiento de
alianzas y procesos, así también como un mayor desarrollo interno
enfocado en enfermedades de alcance global donde la ciencia aún
tiene retos importantes por descubrir. (Aceituno, 2012)
Mientras que a nivel comercial, la presión que están experimentando
los grandes laboratorios son la pérdida de patentes importantes y los
cambios mencionados a nivel regulatorio, han desencadenado el
inicio de trascendentales cambios en el modelo de negociación
comercial que el sector estima continúe en los próximos años, para
así garantizar su sostenibilidad. (Aceituno, 2012)
Retos de la Industria Farmacéutica
Elevado costo del cuidado de la salud.
Largo tiempo requerido para producir un nuevo
medicamento.
Dificultades para el abastecimiento de servicios.
Desigualdad en los planes de beneficio de medicamentos.
Tecnologías cada vez más complejas.
La tercera edad que conduce a enfermedades crónicas y degenerativas.
Baja disponibilidad de médicos y personal de salud en
general.
Tabla 2 Fuente: (KPMG. Pharma Survey, 2011) Elaborado por: Dayana Garcés
12
Aspectos en los que la Industria Farmacéutica se debe preparar
Incrementar la competencia internacional.
Enfrentar la emergencia de nuevas tecnologías.
Acortar del ciclo de vida de los productos.
Aumentar la demanda de servicios, y
El surgimiento de nuevas enfermedades.
Tabla 3 Fuente: (KPMG. Pharma Survey, 2011)Página web Elaborado por: Dayana Garcés
Situaciones que caracterizan al Mercado
Farmacéutico
Constante necesidad de nuevos y tecnológicos tratamientos medicinales.
Desarrollo intensivo de conocimientos.
Considerables inversiones de investigación y desarrollo.
Creación de un mercado interno con perspectivas de llegar a mercados internacionales.
Tabla 4 Fuente: (KPMG. Pharma Survey, 2011) Elaborado por: Dayana Garcés
Aspectos de los que depende la Industria Farmacéutica
para competir
Ciclos cortos de tiempo para desarrollar productos.
Capacidad profesional elevada para aplicar nuevas tecnologías.
Eficiencia en los servicios que complementan la producción.
Terapias de medicamentos cortos y efectivos para la
población.
Reducción de costos en los nuevos medicamentos.
Tabla 5 Fuente: (KPMG. Pharma Survey, 2011) Elaborado por: Dayana Garcés
13
La Industria Farmacéutica como negocio.
Pocas actividades industriales son tan controversiales como la
farmacéutica, ya que se cuestiona su legitimidad como una actividad
económica con fines de lucro; sin embargo, muchos integrantes de
la industria farmacéutica han expuesto que esta industria es un
negocio y hay que aceptarlo como tal. (Quezada A. P., 2011)
Por ello, las frecuentes fusiones y adquisiciones de laboratorios
multinacionales, han permitido que muchos laboratorios ocupen los
primeros puestos en las clasificaciones mundiales por rama de
negocios, siendo en muchos casos superiores a las empresas de
actividad petrolera. (Quezada A. P., 2011)
Sin embargo, el acceso a las medicinas tiene un alto impacto social
y económico, y es un indicador comúnmente utilizado y apropiado
para medir el nivel de vida de un país. (Quezada A. P., 2011)
Conflictos en la Industria Farmacéutica Mundial.
Los medicamentos son un elemento necesario para tener y
mantener la salud de los seres vivos, por esta razón, no son ni
pueden considerarse como una mercancía cualquiera, sin embargo
existen dos conflictos puntuales. Por una parte, existe el derecho de
la industria farmacéutica a obtener beneficios que la incentiven para
seguir investigando, pero por otro lado está el derecho a la salud, de
la que debería gozar todo el mundo. (Aceituno, 2012)
Son varios los argumentos que se han emitido para justificar el
incremento de los precios de los medicamentos, entre los más
destacados están: las técnicas más sofisticadas, la fabricación de
moléculas complejas, el uso de aparatos cada vez más avanzados y
tecnificados, pues todo esto conlleva a un alto costo que se refleja
en el precio de los medicamentos. (Aceituno, 2012)
14
Es precisamente ello, lo que preocupa a los gobiernos, pues el
envejecimiento de la población, el problema con las patentes, el
acceso a los medicamentos, son problemas que dan como resultado
el aumento de gastos sanitarios y por ende un incremento cada vez
mayor de los presupuestos estatales. (Aceituno, 2012)
Por su parte, críticos del sector sostienen que los costos de
fabricación han disminuido de manera importante, ya que el empleo
de aparatos, procesos industriales más eficientes y la tecnificación
utilizadas en las etapas productivas, han dado como resultado la
reducción de mano de obra, ya que ha generado el despido de
varias decenas de miles de empleados. (Aceituno, 2012)
Adicionalmente, los críticos acusan a la industria de promocionar
enfermedades con el fin de contribuir a recetar o medicar
aprovechándose de los problemas de salud derivados del estilo de
vida actual de la población, todo con el objetivo de incrementar la
venta de los medicamentos. (Aceituno, 2012)
1.1.3 Historia y Situación del Sector Industrial
Farmacéutico en Ecuador.
El más antiguo laboratorio farmacéutico en Ecuador tiene 120 años
en el mercado, ello en comparación del aparecimiento de este sector
en otros países, en Ecuador es relativamente joven. (Quezada A. P.,
2011)
En los años sesenta, Ecuador era un país pequeño y con escaso
desarrollo, pues solo contaba con cinco laboratorios internacionales,
los mismos que surtían un reducido número de productos
farmacéuticos importados a las pocas farmacias que existían.
(Quezada A. P., 2011)
15
Pero, gracias al boom petrolero el nivel de vida y la creación de una
clase media en el país mejoraron, la misma que se dedicó
especialmente al comercio y empleo burocrático estatal; así y
aprovechando el momento el negocio de la farmacia se hizo popular,
convirtiéndose en la segunda fuente de ingresos para gente de clase
media. (Quezada A. P., 2011)
El mejoramiento del ingreso se dio a partir de los años 70, y se
reforzó en los años 80, ya que hubo un considerable incremento del
consumo de medicinas, esto hizo atractivo el ingreso de nuevos
laboratorios latinoamericanos y europeos. (Quezada A. P., 2011)
El sector químico y farmacéutico ha tenido y tiene una relevancia
empresarial notable, pues es uno de los sectores que otorga trabajo
a profesionales de alto rendimiento y capacidad. Asimismo, la
investigación que realizan estas empresas es de gran importancia y
calidad, ya que de éste depende el mejoramiento de las medicinas
existentes, creación de nuevas medicamentos que curen o sirvan de
paliativos de las diversas enfermedades. (Bosch, 2012)
Las dos características principales del sector es que es altamente
competitivo y continuamente cambiante, debido a que está sujeto a
una gran variedad de leyes y reglamentos con respecto a las
patentes, pruebas y comercialización de fármacos. (Bosch, 2012)
Debido a los importantes aspectos que abarca el sector farmacéutico
en el país, se lo ha considerado como un sector estratégico, ya que
su rol principal es garantizar la salud de los ciudadanos, poniendo a
su disposición medicamentos de calidad y a precios accesibles.
16
1.1.4 El Impacto Comunicacional en el Sector
Industrial Farmacéutico.
1.1.4.1 La Comunicación estratégica en las
organizaciones.
Ante los nuevos y exigentes retos, las organizaciones desean
permanecer de la mejor manera en este mundo competitivo, pero
para ello se deben preparar y adecuar sus planes a dinámicas
estrategias empresariales, en las que la comunicación se muestre
como eje transversal y como una herramienta fundamental que
permite la permanencia exitosa del negocio. (Universidad Nacional
de Colombia, 2012).
Afortunadamente, cada día son más las organizaciones que utilizan
dentro de sus actividades comerciales o promocionales,
herramientas de comunicación, ya que descubren que la realidad
empresarial se caracteriza por tener una naturaleza compleja,
dinámica y cambiante, la cual debe ir orientada a las necesidades
del cliente y en busca de permanente innovación.
Por este motivo, toda organización o institución que aspire a ocupar
un lugar en el mercado y en la opinión pública de manera positiva,
debe contar con un plan de comunicación estratégicamente
diseñado, que acompañe al desarrollo de su plan de negocios de
manera integradora y constante para ofrecerle beneficios reales.
Como lo señala (Costa, 2010). “La comunicación es el equivalente al
sistema nervioso central de la organización, que permite a la
empresa operar integralmente, de acuerdo con sus objetivos
estratégicos y con los necesarios indicadores de rentabilidad. La
gestión apropiada de los recursos de comunicación, tiende a afectar
transversal y positivamente a la organización y permite contar con un
valor agregado, que genera rentabilidad”.
17
1.1.4.2 La Comunicación estratégica en el Sector
Farmacéutico.
El sector farmacéutico ocupa un lugar importante en lo que se refiere
a participación en el campo comunicacional, pues cuentan con fuerte
restricciones y estrictas normativas para su libre promoción y
utilización de plataformas tecnológicas. (Rodríguez V. , 2012)
Muchos laboratorios farmacéuticos “han sido un mundo sin rostro,
empresas mudas, temerosas de trasladar a los medios sus
actividades, posicionamientos y cuando lo han hecho ha sido casi
siempre bajo el marketing y la publicidad. Para entender el mundo
de la comunicación en la industria farmacéutica, deben repasar con
mirada crítica algunos de los aspectos más controvertidos de las
mismas, cosas que deben hacer y casi nunca hacen”. (Rodríguez V.
, 2012)
Las relaciones públicas aplicadas en el sector farmacéutico ofrecen
diversas posibilidades para mejorar su comunicación interna y
externa, con acciones que permitan dar a conocer sus productos de
manera innovadora, todo con el fin de proyectar una imagen sólida,
de compromiso, responsabilidad, pero sobre todo para estar
permanentemente en la opinión pública de manera positiva.
Según la definición de la Public Relations Society of America, “Las
Relaciones Públicas ayudan al conocimiento mutuo de
organizaciones y públicos”. Quizá ésta, es una definición que
permite resumir el resultado de la relación que hay, entre las
acciones que las RRPP realizan en pro de la industria farmacéutica.
(Prados, 2012)
Actualmente (2013), muchos laboratorios piden la asesoría a
agencias de RRPP o crean un departamento interno de RRPP, para
realizar actividades e iniciativas que permitan una proyección
18
favorable para su organización. Las solicitudes más frecuentes de
los laboratorios son; la formación de sus directivos y el desarrollo de
acciones de comunicación que permitan hacer “crecer a la
empresa”. Esto con el fin de que los voceros estén preparados para
responder cualquier consulta de los medios de comunicación.
(Prados, 2012)
Por otro lado, la comunicación interna, permite tener una relación
más humana y responsable con los colaboradores de los
laboratorios, realizando acciones que permitan que personal se
sienta a gusto de trabajar en dicho lugar y motivado para realizar un
trabajo responsable y eficiente. Esto se logra cuando el público
interno sabe que su empresa se preocupa por ellos. Además
externamente ello trasmite una excelente imagen.
En definitiva, existen diversas actividades y acciones de
comunicación tanto internas como externas, que pueden resultar
muy útiles en pro del bienestar, de los laboratorios de la industria
farmacéutica.
1.1.4.3 Comunicación 2.0 en el Sector
Farmacéutico.
La globalización ha permitido que el desarrollo de información, a
través de Internet crezca de manera apresurada bridando grandes
ventajas a la industria farmacéutica, pues gracias a la interconexión
mundial de redes informáticas actualmente se puede difundir y
obtener todo tipo de información. (Laura Fernández, 2011)
La revolución de Internet para la sociedad y especialmente para los
profesionales sanitarios, ha supuesto considerables ventajas, por
ejemplo; años atrás cuando un usuario deseaba la noticia de un
artículo debía esperar hasta semanas para tener acceso a ella, pero
19
con las redes de la información ahora se lo obtiene de manera
inmediata, pues el acceso es instantáneo. (Laura Fernández, 2011)
Datos relevantes sobre los avances que tendrá la web 2.0 en los
próximos:
Gráfico 1 Fuente: (Agencia 101, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
Gráfico 2 Fuente: (Agencia 101, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
20
Muchos laboratorios farmacéuticos, aún no han incursionado en el
mundo de la comunicación 2.0, especialmente por miedo a lo
desconocido, al cambio y al fracaso, ya que éste es un sector
conservador y muy regulado. (Agencia 101, 2012)
Sin embargo, en el mundo farmacéutico actual se viven tiempos
competitivos y acelerados, pues los recortes presupuestarios, la
potenciación de genéricos y el auge de las redes sociales obliga a
los laboratorios a buscar nuevas formas para diferenciarse de la
competencia y acercarse a sus públicos en sus propios ambientes,
lo que incluye cada vez más emergentes RRPP y estrategias
comunicacionales 2.0, lo que constituye, una de los puntales que
permitirán el mejor crecimiento del los laboratorios. (Prados, 2012)
De las páginas en Internet alrededor de 100.000 están dedicadas a
la sanidad, ello evidencia un crecimiento proporcionalmente igual o
mayor al de toda la red de Internet, afianzando así las webs de salud
como uno de los más importantes. (Sivera, 2008)
Estos datos revelan la gran oportunidad que la industria
farmacéutica puede tener con la comunicación 2.0, sobre todo en el
caso de la comunicación en crisis, la cual juega un papel
determinante, pues los laboratorios farmacéuticos así podrán tener
un acercamiento más íntimo con los públicos, ya que al tener ese
tipo de relación hay mucha más confianza y credibilidad, el público
podrá hacer la preguntas y despejar dudas de la manera más rápida,
y confiable, pues será de la propia fuente, sin dejar la puerta abierta
a que otros hablen por el laboratorio que está pasando por
momentos críticos, ya que otros con sus mensajes, suposiciones,
información de otras fuentes podrán incrementar la crisis y
obviamente con eso perjudicar a la organización. Así también los
medios de comunicación tendrán la información certera y podrán
comunicar lo que el laboratorio desea que se dé a conocer.
21
1.1.4.3.1 La Comunicación como respuesta de
contingencia ante la Crisis en el
Sector Farmacéutico.
“Los grandes laboratorios tienen varios problemas que resolver
como; falta de novedades medicamentosas, competencia feroz de
fabricantes de genéricos, un público preocupado por la seguridad de
los productos y frecuentes falsedades en las promesas de
marketing”. (Jara, Las Crisis de la Industria Farmacéutica, 2010)
Problemas que en cualquier momento, para un laboratorio le puede
causar una crisis, la misma que como muchos autores coinciden se
la debe abordar meses o incluso años antes de que aparezcan; sin
embargo son muy pocas las organizaciones que realizan dicha
gestión con anterioridad, como mecanismo de prevención de crisis.
Por ello, la formación en comunicación en crisis resulta
especialmente útil en un sector que con frecuencia se ha sentido en
el centro de la controversia, y sobre todo porque como lo enuncia
(Prados, 2012). “La salud es uno de los principales temas de
preocupación social, todo lo que hace y dice la industria
farmacéutica y las instituciones sanitarias es observado con lupa”.
Además, el sector farmacéutico cuenta con políticas muy rígidas que
no le permiten estar abierto al ámbito comunicacional, ya que es
muy restringida la información que comunican porque puede ser mal
interpretada, o puede tener mal uso, pues deben tener mucho
cuidado con aquello que difunden en los diversos medios de
comunicación; ya que todo aquello que digan especialmente sobre
datos, estudios, pruebas científicas, técnicas, fórmulas, beneficios de
los diversos productos, debe estar respaldado por una fuente
especializado, creíble, confiable y confirmad, además deben estar
avalados por minuciosos estudios y los expertos deben estar
autorizados para comunicar y aseverar con fundamento, es decir
22
contar con pruebas basadas en verdades, pues no pueden jugar con
la salud de los seres vivos por querer vender más.
Sobre todo porque apenas haya algún tipo de información que no
esté clara o que pueda generar dudas puede poner en desequilibrio
la estabilidad de la organización, por ejemplo contraindicaciones de
un medicamento o que no especifique claramente las indicaciones,
fecha de caducidad, sellos de calidad e higiene, etc. Este hecho a
través de la difusión mediática con tanta rapidez es regado en el
mercado, motivo que puede dar cabida para que la organización sea
percibida por el público como irresponsable con la información y uso
que hace de ella, así como del trabajo que realiza con poco
profesionalismo y ética (Allende, 2011).
Además por ser el sector que está directa e íntimamente relacionado
con la salud de los seres vivos siempre está en la mira de todos,
siendo sensible a verse de un momento a otro por un simple error
dañado, ultrajada, enjuiciada, quebrantada su imagen y por ende
mostrar una mala imagen frente al público, lo que perjudicaría su
reputación, credibilidad, y por su puesto sus ventas.
Es por ello la importancia de manejar con responsabilidad y
permanentemente un plan de comunicación organizacional y
comunicación en crisis, como una importante estrategia.
Por lo que es urgente y predominante que los laboratorios trabajen
es planes de comunicación en crisis, las mismas que deben ser
estratégicas, para que contribuyan a los laboratorios no solo a paliar
los efectos de la comunicación negativa que se produce en casos de
crisis, sino convertir la crisis en una oportunidad.
23
1.1.4.3.2 Casos de Comunicación en Crisis en
el Sector Farmacéutico a nivel
mundial.
Caso Tylenol.
Gráfico 3 Fuente: (Rodríguez V. G., 2009) Elaborado por: Dayana Garcés
En 1982, autoridades sanitarias de la Comisión Europea retiraron del
mercado el analgésico Tylenol, al detectar la presencia de un
colorante alimentario que provocó la muerte de siete personas en
Chicago, porque el fármaco fue adulterado intencionadamente con
cianuro. A medida que iban suscitando los hechos, los medios de
comunicación publicaban las muertes de quienes habían consumido
el analgésico, la noticia estuvo durante seis semanas en los
principales medios del país siendo portada de periódicos y revistas,
provocando pánico, pérdida de credibilidad y reputación en la marca.
Los expertos en marketing predijeron que la marca no sobreviviría a
los hechos. (Rodríguez V. , 2012)
24
Como resultado de ello, las ventas del analgésico cayeron en un
35%; mientras que la competencia aprovechaba la oportunidad para
ganar mercado. Por ello, los responsables de la compañía, “tomaron
una serie de decisiones, atrevidas y deficitarias a corto plazo, pero
que se mostraron muy eficaces a largo. Desde entonces, el caso
Tylenol es considerado como un paradigma en el manejo de la
comunicación de crisis”. (Rodríguez V. G., 2009)
Varias fueron las acciones que llevaron a cabo, entre ellas: retirar
todos los envases del mercado, asumiendo millones de dólares; esta
decisión proyectó una imagen de compromiso y preocupación de la
compañía, que “daba la cara a pesar de no ser responsable de los
sucesos”, adicional se paró la producción del medicamento y
suspendieron toda la publicidad. (Rodríguez V. G., 2009)
Además el laboratorio se preocupó por informar a todos los públicos
vinculados, públicos estratégicos, profesionales y a centros
sanitarios, enviado a cada uno la información detallada de lo que
acontecía. Adicionalmente habilitaron líneas telefónicas gratuitas, se
ofreció a los usuarios reposiciones gratuitas y cupones de descuento
para adquirir el medicamento. Posteriormente se introdujo en el
mercado una nueva versión de Tylenol con triple sistema de
seguridad para evitar manipulación. (Rodríguez V. , 2012)
Frente a los medios, el laboratorio se caracterizó por ofrecer
transparencia informativa, facilitando todos los datos que disponían.
Burke contactó con las cadenas de televisión ofreciendo entrevistas
para aclarar los hechos. Es así que dos meses después de los
acontecimientos Tylenol recuperó un 67% de su mercado,
convirtiéndose en el nuevo líder y mejorando su reputación ante la
sociedad. La revista Time, en un reportaje aseguró que las
decisiones tomadas por Tylenol "probablemente serán estudiadas en
las escuelas de negocio durante muchos años y el semanario
25
Prnews, consideró el caso como el mayor hito en la historia de las
relaciones públicas”. (Van I. D., 2007)
Caso de GlaxoSmithKline.
Gráfico 4 Fuente: (El sector Farmacéutico sufre crisis de reputación. GlaxoSmithKline, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
GlaxoSmithKline, es uno de los laboratorios más importantes del
mundo. La misma que recomendaba y promocionaba el
antidepresivo Paxil, a pesar de que el medicamento no había sido
aprobado para ello. Después de las acusaciones la farmacéutica
británica admitió su culpabilidad, llegando a un acuerdo extrajudicial
con el departamento de justicia de los EE.UU., el cual le impuso una
multa de 3.000 millones de dólares. (Pereda, 2012).
La compañía, también reconoció en el acuerdo que le ocultó
información a la Administración de Alimentación y Medicinas sobre
las garantías y efectos del medicamento Avandia, empleado en
casos de diabetes. Esta información salió publicada en varios
medios de comunicación, pero el que más controversia tuvo fue el
artículo publicado en el diario El País, cuyo titular decía:
26
“Medicamento en busca de enfermedad”, donde mencionaban las
estrategias que hacen los laboratorios, al crear patologías para
vender más. (Pereda, 2012)
Los fiscales del caso también alegaron que Glaxo llegó a publicar un
artículo en una revista médica “para promover sus marcas, así como
hacer compensaciones a médicos, desde costear viajes a
conferencias hasta pagar sus dietas a cambio de que recetaran sus
medicamentos” (Pereda, 2012).
La farmacéutica respondió con un comunicado en el que reconocía
el pago de 3.000 millones de dólares y además, el presidente de la
farmacéutica declaró: “Quiero expresar nuestro arrepentimiento y
reiterar que hemos aprendido de los errores cometidos”. (Pereda,
2012).
Caso Vioxx (Rofecoxib) de la compañía Merck.
Gráfico 5 Fuente: (Jara, La crisis de la industria farmacéutica, 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
27
En 1999, laboratorios Merck presentó al mercado el analgésico
Vioxx como un tratamiento para la artritis reumatoide, esto antes de
que fuese aprobado oficialmente por la FDA. Antes de su
autorización, Merck ya tenía sospechas de los riesgos
cardiovasculares y manipuló el diseño y los datos de los estudios
para minimizar sus efectos adversos. (Miguel, 2010)
El fármaco fue retirado del mercado en 2004 cuando se descubrió
que el medicamento aumentaba el riesgo de ataques cardíacos y
accidentes cerebro-vasculares. Según la FDA, el medicamento
provocó al menos 139.000 crisis cardiacas, y alrededor de un 40%
de las crisis cardiacas fueron mortales. (Miguel, 2010)
Merck se declaró culpable ante la justicia federal y pagó una multa
de 321,64 millones de dólares por haber recomendado el uso de
Vioxx, y además se declaró culpable de haber publicitado de manera
engañosa al analgésico, antes que fuera autorizada por el organismo
regulador. (Miguel, 2010).
El laboratorio fue posteriormente objeto de múltiples demandas
judiciales por parte de los afectados, ya que se estableció que los
peligros del medicamento pudieron haber sido identificados cuatro
años antes. Raymond Gilmartin, presidente mundial de Merck
expresa; “A pesar de que creemos que habría sido posible continuar
la comercialización de Vioxx incorporando información en su
prescripción, concluimos que el retiro voluntario es la decisión más
responsable a tomar, realizamos esta acción porque creemos que es
la mejor manera de atender los intereses de los pacientes y aclaró
que este hecho no constituye admisión alguna de mala fe". (Natalia
Mango Vorrath, 2005)
En 2007, el laboratorio había aceptado un acuerdo por 4.850
millones de dólares para saldar más del 95% de las 26.600
demandas entabladas contra Vioxx. Miles de pacientes y familiares
28
culparon a Vioxx de sus infartos o problemas cardiovasculares y
acusaron a la compañía de haber ocultado esos riesgos. (Natalia
Mango Vorrath, 2005).
Caso Laboratorio BestPharma.
Gráfico 6 Fuente: (Muñoz, 2008) Elaborado por: Dayana Garcés
El Instituto de Salud Pública (ISPI) de Chile, canceló la autorización
de funcionamiento al laboratorio farmacéutico BestPharma, debido a
que en diversos medicamentos se encontraron hilos, pelos, hongos
e insectos. (Muñoz, 2008)
29
Desde el 2003 empezaron los reclamos de los pacientes y clientes
por la mala calidad de un remedio tan delicado, que era para el
tratamiento contra el cáncer de mama. (Muñoz, 2008).
Por ello, el ISP clausuró el laboratorio de producción de Bestpharma
y ordenó el retiro de sus medicamentos. El comunicado del ISP no
decía: “Por cuanto el Laboratorio Bestpharma no puede, ni ha podido
garantizar la calidad de los productos farmacéuticos por ellos
fabricados, importados y distribuidos, se ha ordenado el retiro
inmediato de todos los productos farmacéuticos de Bestpharma”.
(Ramírez, 2009).
Además del cierre de las operaciones del laboratorio, el mismo tuvo
en su contra 31 sumarios del ISP con sentencia desfavorable entre
2005 y 2008. Y el representante legal, el director técnico y el jefe del
departamento de control debieron cancelar una multa de 500
unidades tributarias mensuales. (Muñoz, 2008) .
1.2 MARCO CONTEXTUAL.
1.2.1 Contexto y situación actual del sector industrial
farmacéutico en Ecuador.
1.2.1.1 Laboratorios Farmacéuticos en Ecuador.
En Ecuador existen grandes laboratorios, que realizan producción,
comercialización y suministro de medicamentos. Los más
importantes son “Bayer, Genéricos Nacionales GENA S.A.,
Grunenthal Ecuatoriana Cía., Laboratorios BAGO, Laboratorios Life,
Laboratorios SAVAL S.A., Laboratorios Siegfried, Merck Ecuador
C.A., Merck Sharp & Dohme I.A. Corp. Ecuador, Nifa, Pharmabrand
S.A., Roche Ecuador S.A., entre otros”. (Quezada A. P., 2011)
30
Según el Ministerio de Industrias y Productividad, las importaciones
de productos químicos y farmacéuticos para la industria sobre sale
por su nivel de participación, con el 36% dentro de todo el grupo de
materias primas industrializadas, donde para el mes de marzo 2012
registró un total de importaciones de 183.088,96 miles USD.
(Subsecretaría de Industrias, Productividad e Innovación, 2012)
La gestión del Gobierno del Eco. Rafael Correa en el sector de la
salud ha tenido su base en promover el buen vivir, y ello se ha visto
reflejado en el impulso que ha brindando al proporcionar los
beneficios de atención médica y medicinas a todos los sectores
populares. Es así, que la inversión en los últimos cuatro años en el
sector salud ha sobrepasado la inversión conjunta de la década
anterior, es decir, el mercado privado de medicinas ha alcanzado
250 millones en medicinas consumidos en el Ecuador.
(Subsecretaría de Industrias, Productividad e Innovación, 2012)
A pesar de ser un mercado joven y pequeño, los laboratorios
transnacionales y nacionales actualmente se disputan por participar
con sus productos. La tendencia de los últimos 20 años en el
Ecuador ha sido especializarse en la comercialización y mercadeo
de productos, antes que en su elaboración. (Quezada A. P., 2011)
Para el 2012 se han contabilizado seis mil farmacias en el Ecuador,
éste es un número excesivo para una población que bordea los 14
millones de habitantes, ya que la métrica internacional fija una
farmacia por cada 10 000 habitantes, es decir en el país hay
aproximadamente cuatro veces más farmacias que las que debería
haber. (Quezada A. P., 2011)
Debido a estos importantes aspectos que siempre abarcado el
sector farmacéutico en el país, se lo ha considerado como un sector
estratégico, ya que como rol principal busca garantizar la salud de
31
los ciudadanos, poniendo a su disposición medicamentos de calidad
a precios accesibles.
Informe Sectorial de Empresas Farmacéuticas en
Ecuador.
Según el Informe Sectorial del Ejecutivo del año 2010, la industria
farmacéutica en Ecuador se encontraba en un momento difícil,
caracterizado por una fuerte presión de precios, mayores y exigentes
regulaciones gubernamentales, menor diferenciación de producto,
canales de distribución más complejos y clientes más exigentes. Por
ello el Estado señaló que las empresas nacionales necesitaban
desarrollar nuevos medicamentos en la brevedad posible, ya que en
la medida que las patentes de los productos expiran y los genéricos
entran agresivamente al mercado la preocupación de los
consumidores y las entidades reguladoras sobre la seguridad de los
medicamentos es cada vez mayor. (Resumen Ejecutivo , 2010)
Hasta el año 2012, en el país operaban 243 empresas
farmacéuticas, de las cuales 66 son nacionales y entre todas
mueven anualmente, alrededor de 720,5 millones de dólares,
mientras que las nacionales comercializaron durante el año 2008
126,7 millones de dólares. Pero la Cámara de Industriales
Farmacéuticos de Ecuador (CIFE), espera que esto cambie con la
aprobación del decreto sobre las patentes, ya que permitirá
fortalecer al sector, y por lo tanto no dependerá de las empresas
extranjeras, ya que así podrá abaratar el costo de los medicamentos.
(Resumen Ejecutivo , 2010)
32
1.2.1.2 Análisis Situacional del Sector
Farmacéutico en Ecuador.
Tabla 6 Fuente: (Centro de investigaciones económicas de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Industria en permanente crecimiento en el Ecuador )11% en promedio anual desde el año 2000)
El acceso de la población a medicamentos y servicios de salud crece.
Buenas expectativas de producción, por parte de la industria farmacéutica.
Priorización del sector farmacéutico dentro de las políticas de fomento industrial y desarrollo tecnológico.
La inversión privada en el sector será de $25 millones en los próximos 3 años.
Gastos de venta y distribución de fármacos elevados.
Falta de credibilidad en los genéricos.
Poca coordinación entre el Gobierno y la industria.
Falta de una ley de competencia para evitar prácticas anticompetitivas pro parte de quienes tiene dominio en el mercado.
Falta de una autoridad sanitaria con recursos tecnológicos, científicos, técnicos y humanos que garanticen la calidad de los medicamentos.
Análisis Externo
Oportunidades Amenazas
Se privilegia la producción nacional, que dinamiza el sector
El mercado de medicinas en Ecuador abarca $1.200 millones.
Se ha implementado políticas de eliminación de patentes, para facilitar la producción libre de ciertos medicamentos de interés público.
Buena perspectiva que genera aumento en la mano de obra, modernización y tecnología abaratando precios.
La Industria Nacional tiene la capacidad para abastecer la demanda nacional.
Se pierde incentivo en la creatividad e invención nacional con la eliminación de patentes.
El mercado ecuatoriano es considerablemente menor que el de la región.
Un posible acuerdo con Europa limitará la posibilidad de importaciones, eliminando el desarrollo de cadenas productivas.
La industria nacional en los últimos 30 años no ha tenido ninguna protección, por lo que no se ha podido desarrollar.
33
1.2.1.3 Debilidades en el Ecuador en el Sector
Farmacéutico Nacional.
La industria farmacéutica nacional registra siete deficiencias en el
mercado y todas se concentran en los procesos de producción y
aplicación de normas. “Así lo revela un informe sobre la situación
general de la industria ecuatoriana que fue realizado por una
consultora privada; contratado por el Ministerio de Industria y
Productividad (MIPRO)” (Diario El Comercio, 2011).
Las siete debilidades son:
La validación de métodos.
Estudios de estabilidad y calificación de equipos de aire y
agua que son muy utilizados en las líneas de producción,
Incumplimiento de las Buenas Prácticas Manufacturas (BPM),
que son exigencias internacionales mínimas para la industria,
La técnica en los equipos y maquinaria que son utilizados en
todo el proceso de producción,
El proceso de validación del sector,
La calificación de los equipos de producción son deficientes.
La validación de métodos de ensayo y.
La falta de implementación de estudios de estabilidad
Frente a ello; Catalina Cárdenas, Subsecretaria de Calidad del
MIPRO, dijo que con este informe “se busca mejorar a todo el sector,
así como establecer procesos de apoyo para que mejoren sus
niveles de producción y calidad. La primera etapa de todo el proceso
termina en el 2014. Para ello hay que crear servicios que requieren
los reguladores para ayudar a la industria y su competitividad”.
(Diario El Comercio, 2011)
Cabe recalcar que el estudio lo realizaron a 25 laboratorios
farmacéuticos, y de ellos, sólo el 25% dio información de su
34
capacidad de producción en los próximos años. El resto no entregó
los datos. (Diario El Comercio, 2011)
Con respecto a ello, Juana Ramos, Directora de la Cámara de
Industriales Farmacéuticos del Ecuador (CIFE), sostuvo que con la
aprobación de una nueva Ley de Competencia se podrán corregir los
errores con reglamentos que van a beneficiar al sector farmacéutico.
Además, expresó que; “La nueva Ley tiene tres artículos y una
disposición transitoria que reformará la fijación de precios. Eso es
positivo, ya que se tendrá un nuevo reglamento donde se podrá
discutir”, pero también reconoce que “no todos los fármacos pueden
ser elaborados en el país y que hay una capacidad instalada
subutilizada”. (Diario El Comercio, 2011)
1.3 MARCO INSTITUCIONAL.
1.3.1 Cámara de Industriales Farmacéuticos del
Ecuador (CIFE).
Creación de la CIFE.
La Cámara de Industriales Farmacéutico fue creada en el año 2010,
gracias a la iniciativa de un grupo de laboratorios farmacéuticos de
fabricación nacional, que al observar el apoyo gubernamental a la
industria de fabricación nacional, el cual está contemplado dentro de
las estrategias del Gobierno, y quien definió al sector farmacéutico
como un sector estratégico dentro de lo que son las políticas
35
públicas, tomaron la iniciativa de agremiarse para impulsar y ayudar
al desarrollo del sector industrial farmacéutico,. Así la CIFE se
convierte en un gremio impulsador del desarrollo del sector, siendo
la representante frente a instituciones públicas y privadas de los seis
laboratorios de producción nacional que actualmente afilia.
Con ello, la CIFE busca “promover la consolidación de una autoridad
de control y vigilancia sanitaria sólida, fuerte, consistente,
reconocida, técnica, científica y ética, que sea el encargado de
realizar las certificaciones de calidad”. (Ramos J. , 2013)
Objetivos de la CIFE
Promover el desarrollo de la industria nacional alentando la implementación de esquemas productivos que permitan consolidar una industria de acuerdo a los estándares internacionales del más alto nivel.
Incentivar la producción nacional, estableciendo como política de Estado el privilegio a las compras públicas para la producción nacional.
Fortalecer a las instituciones públicas, a fin de que obtengan las acreditaciones y certificaciones de calidad de la producción farmacéutica.
Tabla 7 Fuente: (Ramos J. , 2013) Elaborado por: Dayana Garcés
Los requisitos que los laboratorios farmacéuticos deben cumplir para
pertenecer a la CIFE, son que deben contar con plantas de
producción nacional, y cumplir los estándares que la ley manda,
(tener certificados de buenas prácticas de manufactura, registro
sanitarios en regla, certificaciones de precios); es decir, que cuenten
con todas las certificaciones de calidad y los requerimientos legales,
para estar comercializando en el sector farmacéutico. (Ramos J. ,
2013)
36
1.3.2 Manejo de Comunicación en Crisis en la CIFE.
Juana Ramos, directora de la CIFE comenta que cada ocasión que
tiene algún conflicto de orden público llevan a cabo un plan de
comunicación en crisis, cita un ejemplo vivido en el 2010, en ese año
se llamó a la subasta pública inversa, pero las condiciones en las
que se estaba llevando a cabo la licitación fueron sometidas a
cuestionamiento, en ese momento se implementó un plan de
comunicación en crisis, pero que se limitó a mantener atención a las
industrias farmacéuticas, a través de los medios de comunicación e
informar que iban estar vigilantes de las decisiones que se tomen y
que velarían por el cumplimiento de las disposiciones de la ley de
contratación pública. “Desde ese año no han necesitado llevar a
cabo otro plan de comunicación en crisis”. (Ramos J. , 2013)
1.3.2.1 Imagen de la CIFE frente al público
externo.
(Ramos, 2013), expresa que la CIFE, por ser una cámara joven no
cuenta con fuerte posicionamiento público. Hasta el momento sólo
tiene posicionamiento en medios de comunicación ya que la CIFE,
es un referente para los medios en temas de industria farmacéutica.
Además, añade que hasta el momento no han realizado una
campaña de promoción ni de posicionamiento. Lo que han realizado
es un manejo de lobby pero de bajo perfil y una relación con medios
de comunicación y líderes de opinión muy leve y aclara que no han
realizado un acercamiento íntimo y permanente con los medios de
comunicación, líderes de opinión y entidades gubernamentales; ya
que consideran no han necesitado un posicionamiento de esa
naturaleza, sin embargo en algún momento consideraron la
necesidad de promover y consolidar la relación con el Gobierno. Es
así que la CIFE se ha limitado a responder o asistir al llamando de
los medios de comunicación cuando ellos lo hacen (Ramos, 2013)
37
1.3.2.2 Laboratorios Farmacéuticos afiliados a la
CIFE.
Empresas registradas en la Superintendencia de Compañías. La
información corresponde al año 2012.
NEO-FÁRMACO.
El Sr. Rodrigo Peña es el fundador del laboratorio Neo-fármaco.
Sus inicios empezaron con profesores de la Facultad de Ciencias
Químicas de la Universidad Central del Ecuador, quienes desarrollaron la
base científica para validar los efectos de sustancias en la salud.
Una vez comprobado científicamente, lo que el Dr. Peña, pudo obtener de
los registros sanitarios y de los productos elaborados por él, su trabajo
investigativo nunca cesó, al contrario incremento de tal forma, que no ha
descansado en la búsqueda de más aplicaciones terapéuticas. Es así
como ha preparando sus más recientes productos en forma de tabletas y
gotas, para el eficaz tratamiento de afecciones gastrointestinales, acidez
estomacal, inflamaciones gastrointestinales, cicatrización de úlceras.
Estas sustancias han sido aprobadas internacionalmente por las
asociaciones farmacéuticas de México, Italia, y también recibió la
certificación de asociaciones afines de Estados Unidos. Además el Instituto
de Higiene Leopoldo Inquieta Pérez, proporcionó la aprobación, que le
permite circular legalmente en Ecuador, certificación obtenida luego de
minuciosos análisis y pruebas desarrolladas en la institución.
Su filosofía es: calidad, innovación, profesionalismo y confianza.
Tabla 8 Fuente: (NEOFÁRMACO, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
38
Gena S.A y Uspharm.
Gena, es una empresa ecuatoriana, que cuenta con más de 25 años de
experiencia en el mercado farmacéutico nacional y latinoamericano.
Su principal compromiso es velar por la salud de la humanidad.
La consolidación de Gena y USPharm fue en 2002 y desde entonces se
han situado entre las primeras 60 compañías farmacéuticas de 600
empresas en el Ecuador.
Gena - USPharm, se especializa en la fabricación, comercialización y
distribución de medicamentos de alta calidad, además cuentan con
tecnología para la elaboración de todo tipo de medicamentos en sus
diversas presentaciones.
Su prioridad es satisfacer las necesidades de médicos y pacientes en
América y el mundo, a través de productos de alta calidad y bajo precio.
Según Gena – USPharm, su éxito se basa en los fundamentos de sus
valores como: responsabilidad, compromiso, calidad, confianza, ética y el
trabajo apasionado de un equipo de profesionales calificados.
Gena – USPharm, cuenta con estándares de calidad que están
asegurados a través de certificados internacionales.
Misión
Visión
“Garantizar a nuestros clientes productos con los más altos estándares internacionales de calidad y manufactura”.
“Ser la mejor y más eficiente empresa farmacéutica ecuatoriana con proyección internacional, alcanzando altos niveles de rentabilidad para nuestros accionistas, empleados y la nación.
Tabla 9 Fuente: (GENA, 2007) Elaborado por: Dayana Garcés
39
PharmaBRAND S.A.
Laboratorio farmacéutico ecuatoriano creado en el año 2000.
Dedicado a la producción, investigación e innovación de medicamentos
para la salud.
Su objetivo fundamental es lograr un crecimiento sostenido en todos los
mercados de Latinoamérica.
PharmaBrand es una empresa comprometida con el desarrollo y bienestar
de la sociedad, que impulsa proyectos de responsabilidad apoyando
permanentemente a varias fundaciones, escuelas, colegios e instituciones
de escasos recursos, a través de la donación de medicinas.
Su compromiso es brindar productos de calidad a bajos costos, utilizando
en lo posible los recursos naturales del Ecuador como país amazónico.
Cuenta con una planta procesadora de tecnología de punta, con una
amplia línea de productos de la más alta calidad, y con un equipo de
colaboradores altamente capacitados y comprometidos a liderar el
mercado farmacéutico.
Actualmente exporta varios productos a países como: Estados Unidos,
Chile y Bolivia, con proyecciones en un futuro cercano de llegar con sus
productos a México, Perú y Colombia.
Misión Visión
“La salud es nuestra misión. Por esta
razón, dedicamos nuestro esfuerzo a
las tareas de investigación, innovación
y transferencia tecnológica para
generar medicamentos efectivos y
seguros en busca de la salud”.
“Fortalecer la industria farmacéutica
nacional, liderando la comercialización
en Ecuador y Latinoamérica, de
medicamentos de calidad, eficacia
comprobada y a precios accesibles”.
Tabla 10 Fuente: (PharmaBrand, 2011) Elaborado por: Dayana Garcés
40
LAMOSAN.
Laboratorio Farmacéutico fundado el 24 de septiembre de 1973.
Se dedican a la elaboración de medicinas de uso humano.
Su lema de institución es: "Un compromiso de vida", en pro de mejorar
la calidad de vida de las personas.
En el transcurso de los años de funcionamiento, el laboratorio ha
implementado la más alta tecnología en sus procesos de fabricación y
control de calidad, lo que le ha permitido exportar sus productos países
de la región.
Expende una amplia gama de medicamentos odontológicos y médicos
con los más altos estándares de calidad y bajo normas BPM, lo que les
permite garantizar la calidad, eficacia y seguridad de los mismos.
Muchos de sus productos son líderes en el mercado nacional. Además la
empresa representa y distribuye productos odontológicos de reconocidas
empresas internacionales.
Misión Visión
“Somos una empresa farmacéutica que se encarga de la investigación, desarrollo, elaboración y comercialización de productos farmacéuticos para consumo humano, de excelente calidad, rigiéndonos a los más altos estándares de fabricación y empleando la más avanzada tecnología farmacéutica, para lograr satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, caracterizándonos además por mantener una excelente relación entre calidad y precio de nuestros productos”.
“Posicionarse como uno de los mejores laboratorios farmacéuticos a nivel nacional, incrementando su participación en el mercado, con nuevos e innovadores productos, dentro de las líneas de éticos y consumo, tomando muy en cuenta el desarrollo personal y profesional del recurso humano y tecnológico, para de esta manera consolidarse como un laboratorio de amplia proyección internacional”.
Tabla 11 Fuente: (LAMOSAN, 2008) Elaborado por: Dayana Garcés
41
BASELPHARMA S.A.
Laboratorio farmacéutico fundado el 12 de Abril del 2002, en la oficina del
doctor Roberto Bartus, quien arrendó su oficina para que funcione
Baselpharma S.A. cuyos accionistas fueron Roberto Bartus (hijo) Eloy
Gutiérrez López, Eduardo Gutiérrez Ch.
El señor Roberto Bartus del Pozo, era el Gerente General, Sr. Eduardo
Gutiérrez Ch. Presidente Ejecutivo y el Señor Eloy Gutiérrez López
Gerente Nacional de Ventas.
En la actualidad el Gerente General es el señor Eloy Gutiérrez López y el
Presidente es el señor Roberto Bartus del Pozo, propietarios cada uno del
50% de acciones de la empresa, ya que el señor Eduardo Gutiérrez les
vendió sus acciones en partes iguales.
Actualmente el laboratorio cuenta con visitadores médicos en costa, en la
sierra y en el austro, además con 3 gerentes regionales, 1 gerente de
producto, 1 gerente financiero y el personal administrativo.
Misión Visión
“Liderar la comercialización de medicamentos para los segmentos específicos del mercado ecuatoriano, donde las necesidades del cliente no han sido satisfechas de manera oportuna, y atenderlo con enfoque en la calidad y precios cómodos de sus productos y de los que distribuye, asegurada por convenios serios de abastecimiento a largo plazo, y con enfoque de servicio al paciente, punto de venta y la colectividad médica”.
“Convertirse en una sólida alternativa de abastecimiento de medicamentos para puntos de venta, esto es farmacias, clínicas, hospitales e instituciones, tanto públicos y privados, y llegar a obtener una participación importante en valores y unidades del mercado farmacéutico de productos éticos en el mediano y largo plazo”.
Tabla 12 Fuente: (Javier Gutiérrez, 2013) Elaborado por: Dayana Garcés
42
JAMES BROWN PHARMA.
Laboratorio Farmacéutico fundado en 1971.
James Brown Pharma, empezó comercializando productos veterinarios.
Actualmente exporta sus medicamentos al mercado andino.
Cuenta con la certificación ISO 9001:2000.
En el año 2005 inició las operaciones en el mercado de fármacos de uso
humano.
Su política de calidad, está basada en la satisfacción de los requisitos del
cliente; suministrando productos y servicios de calidad, a través del
incremento de la productividad, planificación, crecimiento de la compañía,
desarrollo de nuevos productos y el fomento de un renovado ambiente de
trabajo con cumplimiento de normas internas, leyes y reglamentos vigentes.
En estos últimos años, ha realizado una importante inversión en la
ampliación y remodelación de las plantas de producción en sus sucursales,
así como en la adquisición de nuevos equipos, todo ello con el objetivo de
mantener y garantizar productos de calidad para sus clientes.
Misión Visión
“Crecer y servir con tecnología de punta, con profesionalismo y calidad, es el motor que impulsa a James Brown Pharma a crear y desarrollar productos farmacéuticos veterinarios, biológicos y humanos de altísima calidad, con precios competitivos, hechos a la medida de los consumidores.”
“Ejecutar procesos eficientes e innovadores que garantizan productos de la mejor calidad, trabajado cada día para llegar obtener su posición de líderes en el mercado farmacéutico del país”.
Tabla 13 Fuente: (James Brown Pharma, 2013) Elaborado por: Dayana Garcés
43
1.4 MARCO LEGAL.
1.4.1 Leyes y normativas de la industria farmacéutica
en el Ecuador.
1.4.1.1 Cambios Cronológicos en las
regulaciones del Sector Farmacéutico
(2000-2012).
Año 2000
Se formula la Ley sobre Producción, Importación,
Comercialización y Expendio de Medicamentos Genéricos para
uso humano, la cual reglamenta precios, adquisiciones y control
de calidad.
Año 2002
Se aprueba la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud, con
el fin de organizar el funcionamiento, interrelaciones y políticas.
Año 2006
Se expide la Ley Orgánica de Salud que buscaba garantizar el
derecho a la salud de la ciudadanía. Se designó al Ministerio de
Salud Pública como autoridad sanitaria nacional
Año 2007
El Gobierno Nacional define once prioridades del sector, una de
las principales fue el acceso a medicamentos e insumos básicos.
Año 2009
Los farmacéuticos elaboran el séptimo Proyecto de Reglamento
para establecer un nuevo sistema de control precios, pero aún al
2013, no termina de ser aprobado por la Asamblea Nacional.
Año 2010
Por instrucciones del Presidente. Rafael Correa, se estableció un
mecanismo en el Sistema Nacional de Contratación Pública, que
privilegia la producción nacional en las Compras del Estado.
Año 2012
Por decreto presidencial, el INH se revitaliza y asume el nombre de
INSPI, junto a la nueva Agencia de Regulación y Control Sanitario
(ARCSA).
Tabla 14 Fuente: (Constitución de la República del Ecuador, 2012) Realizado por: Dayana Garcés
44
1.4.1.2 Instituciones encargadas de las
regulaciones del Sector Farmacéutico.
Desde 1941, la autoridad sanitaria nacional era el Instituto Nacional
de Higiene y Medicina Tropical Dr. Leopoldo Izquieta Pérez,
organismo que otorgaba, suspendía, cancelaba y reinscribía el
certificado de registro sanitario. (Registro Oficial No 788, 2012)
Sin embargo. “La Asamblea Nacional Constituyente y el Presidente
Rafael Correa, establecieron en la Constitución de la República del
2012, crear la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia
Sanitaria - ARCSA y el Instituto Nacional de Investigación en Salud
Pública - INSPI, “como personas jurídicas de derecho público, con
independencia administrativa, económica y financiera, adscritas al
Ministerio de Salud Pública, eximiendo así al Instituto Nacional de
Higiene y Medicina Tropical “Dr. Leopoldo Izquieta Pérez”. (Registro
Oficial No 788, 2012)
“A más del ARCSA y el INSPI, la Función Ejecutiva, cuenta con la
Agencia de Regulación y Control; organismo público, adscrito al
Ministerio de Salud, creado para la ejecución de actividades
especializadas, en las áreas de investigación, promoción,
normalización, ciencia y tecnología. Además regula las actividades
del sector, el control técnico de las actividades realizadas y la
preparación de informes de las normas del organismo de control”.
(Registro Oficial No 788, 2012)
Objetivos.
1. Impulsar la investigación en materia de salud en el marco de
la política pública gubernamental,
2. Mejorar la calidad del control posregistro; y,
45
3. Facilitar la gestión del sector productivo nacional, a través de
la vigilancia y control sanitario de productos de consumo
humano.
1.4.1.2.1 Instituto Nacional de Investigación en
Salud Pública – INSPI.
INSPI; es la Institución ejecutora de la investigación, ciencia,
tecnología e innovación de área de salud humana, y es el laboratorio
de referencia nacional de la red de salud pública. (Registro Oficial
No 788, 2012)
Gráfico 7 Fuente: (Registro Oficial No 788, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
46
1.4.1.2.2 Agencia Nacional de Regulación,
Control, y Vigilancia Sanitaria –
ARCSA.
El ARCSA es el “organismo técnico encargado de la regulación,
control técnico y vigilancia sanitaria de: alimentos procesados,
aditivos alimentarios, medicamentos en general, productos
nutracéuticos, productos biológicos, naturales procesados de uso
medicinal, medicamentos homeopáticos y productos dentales;
dispositivos médicos, reactivos bioquímicos y de diagnóstico,
productos higiénicos, plaguicidas para uso doméstico e industrial,
fabricados en el territorio nacional o en el exterior, para su
importación, exportación, comercialización, dispensación y expendio,
incluidos los que se reciban en donación y productos de higiene
doméstica y absorbentes de higiene personal, relacionados con el
uso y consumo humano” (Registro Oficial No 788, 2012)
Principales Responsabilidades del ARCSA.
1. Elaborar y ejecutar la normativa técnica para el control y
vigilancia sanitaria, de acuerdo con las normas y políticas
emitidas por la autoridad Sanitaria Nacional y la Ley del sector.
2. Otorgar, suspender, cancelar o reinscribir los certificados de
Registro Sanitario de los productos descritos.
3. Otorgar, suspender, cancelar o reinscribir notificaciones
sanitarias obligatorias para cosméticos y productos higiénicos.
4. Realizar control y vigilancia posregistro de los productos
sujetos a Registro Sanitario.
47
5. Implementar y ejecutar el sistema de Farmacovigilancia y
Tecnovigilancia.
6. Emitir permisos de funcionamiento a los establecimientos que
producen, importan, exportan, comercializan, almacenan,
distribuyen, dispensan y/o expenden los productos que están
sujetos a obtención de Registro Sanitario.
7. Verificar el cumplimiento de la normativa y emitir los
certificados correspondientes.
8. Ejecutar el control y vigilancia de publicidad y promoción de los
productos sujetos a Registro Sanitario o Notificación Sanitaria
Obligatoria.
9. Autorizar las importaciones de muestras sin valor comercial de
productos sujetos a Registro Sanitario o Notificación Sanitaria
Obligatoria.
10. Controlar la aplicación de los precios de medicamentos de uso
humano, fijados por la Autoridad Sanitaria Nacional.
(Constitución de la República del Ecuador, 2012)
Responsabilidades del Estado
Garantizar la disponibilidad y acceso a medicamentos de calidad, seguros y eficaces.
Regular su comercialización,
Promover la producción nacional y la utilización de medicamentos genéricos que respondan a las necesidades epidemiológicas de la población.
Tabla 15 Fuente: (Registro Oficial No 788, 2012)Página web Elaborado por: Dayana Garcés
1.4.2 Regulación de precios en el Sector
Farmacéutico.
El Decreto 777 y la Ley de genéricos son los instrumentos jurídicos
que regulan el sistema de control de precios. Actualmente está
regulado todo aquello que es considerado en el registro sanitario
como medicamento de uso humano, establecido a través de un
mecanismo de control y del análisis de todos los costos que se
48
invierten para la elaboración de los medicamentos. (Ramos J. ,
2013)
Atribuciones del Estado sobre los precios de
medicamentos.
Gráfico 8 Fuente: (Constitución de la República del Ecuador, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
El Reglamento de precios tiene como finalidad:
“Regular los procedimientos para la fijación, revisión y control de
precios de los medicamentos de uso humano, que se comercializan
dentro del territorio ecuatoriano”. (Constitución de la República del
Ecuador, 2012)
“El Consejo Nacional de Fijación y Revisión de Precios de
Medicamentos de uso humano fijará y revisará los precios de los
medicamentos, para su comercialización y venta en todo el territorio
nacional”. (Constitución de la República del Ecuador, 2012)
Las atribuciones del Consejo Nacional de Fijación y revisión de
precios de medicamentos de uso humano
Resolver las solicitudes de fijación y revisión de precios.
Determinar la fijación y revisión de precios para los
medicamentos de uso y consumo humano con mismo
principio activo, concentración y forma farmacéutica.
Emitir actos, hechos y resoluciones para la ejecución de las
políticas de fijación y revisión de precios de medicamentos de
49
uso y consumo humano. (Constitución de la República del
Ecuador, 2012)
No pueden ser considerados para la fijación de precios los
siguientes rubros y gastos:
Obsequios y regalos.
Auspicios para juegos deportivos, competencias
automovilísticas, olimpiadas, etc.
Eventos y artículos promocionales.
Publicidad en medios de transporte, gigantografías.
Cursos seminarios, simposios, talleres, mesas redondas o
cualquier otro tipo de eventos nacionales o internacionales en
los que los gastos de los participantes o asistentes son
asumidos total o parcialmente por la industria, a excepción de
los requeridos para informar a la comunidad científica sobre
los nuevos hallazgos de los beneficios de su producto nuevo.
Contribuciones económicas para cualquier fin, incluyendo a
colegios, fundaciones, gremios profesionales y similares.
Promoción de compra de cajas vacías, pestañas de cajas.
Promoción en puntos de venta.
Gastos promocionales o cualquier monto que no tenga
relación con la actividad del sector farmacéutico.
Bonificaciones, promociones, incentivos a las farmacias.
Muestras médicas.
Auspicios de formación médica. (Constitución de la República
del Ecuador, 2012)
“Para la fijación y revisión de precios de medicamentos con el
mismo principio activo, concentración y formas farmacéuticas,
importadas o nacionales, el Consejo tomará como referente
los siguientes precios” (Constitución de la República del
Ecuador, 2012)
50
El precio de venta al mayorista en el país de origen.
El precio de venta al mayorista en los países que integran la
Comunidad Andina.
El precio de venta al mayorista en los países del
MERCOSUR.
Otros precios de venta al mayorista de mercados
considerados como aplicables para la fijación y revisión.
Precios de compra de materia prima de principios activos,
excipientes y envases de origen nacional o importado.
En países en los cuales existan precios fijados por el Estado,
se aplicará el criterio de precio de venta al público en lugar del
precio de venta al mayorista. (Constitución de la República del
Ecuador, 2012)
Prohíben la comercialización de medicamentos tanto en el mercado
privado como público sin la fijación oficial de precios, y en el caso de
detectarse dicha comercialización el Consejo aplicará el Régimen de
Fijación Directa.
“La Autoridad Sanitaria realizará monitoreo y control constante en el
mercado que permita verificar el cumplimiento de los precios de los
medicamentos fijados o notificados, realizando operativos periódicos
en todo el territorio nacional e informará de lo actuado al Consejo”.
(Constitución de la República del Ecuador, 2012).
1.4.3 Regulaciones de Publicidad en el Sector
Farmacéutico Ecuatoriano.
En la industria farmacéutica, las campañas publicitarias tienen
estrictas restricciones y los públicos van desde las sociedades
científicas, especialistas médicos, boticarios, asociaciones de
pacientes, administraciones públicas, privadas, etc., las RRPP
cumplen un papel de vital importancia, ya que desarrollan
campañas orientadas a la concienciación, persuasión, prevención,
51
de manera responsable y profesional plasmando resultados en el
cumplimiento de los objetivos. (Prados, 2012)
Reglamento para Publicidad y Promoción de
medicamentos.
La Constitución de la República del Ecuador establece: "El Estado
ejercerá la rectoría del sistema a través de la autoridad Sanitaria
Nacional, quien será responsable de formular la política nacional de
salud, normará, regulará y controlará todas las actividades
relacionadas con la salud, así como el funcionamiento de las
entidades del sector". (Registro Oficial No 416, 2011)
Es responsabilidad del Ministerio de Salud Pública: "Regular y
controlar toda forma de publicidad y promoción que atente contra la
salud e induzcan comportamientos que la afecten negativamente."
Gráfico 9 Fuente: (Registro Oficial No 416, 2011) Elaborado por: Dayana Garcés
Está prohibida la publicidad de medicamentos en general, en los
siguientes casos:
Aquellos que han sido clasificados por el INSPI y el ARCSA
como de venta bajo prescripción médica.
Que contengan sustancias psicotrópicas o estupefacientes; y,
52
Que por razones de salud pública, epidemias o emergencias
sanitarias sean determinados su uso bajo prescripción médica
o se suspenda su uso. (Registro Oficial No 416, 2011).
El contenido de la publicidad o promoción de medicamentos,
productos naturales procesados de uso medicinal, medicamentos
homeopáticos, y dispositivos médicos, de venta libre deberá cumplir
con los siguientes requisitos:
a) La publicidad debe promover el uso racional de los
medicamentos;
b) Debe señalar las indicaciones terapéuticas o usos del
medicamento, los cuales deben estar escritos en idioma castellano.
c) En la publicidad debe constar las indicaciones de uso.
d) La información divulgada debe ser confiable, precisa, verdadera,
actualizada y que esté acorde con las indicaciones terapéuticas;
e) Ajustarse al contenido de lo dispuesto en el certificado de registro
sanitario y del informe emitido por el INSPI y el ARCSA.
f) La publicidad no debe inducir al uso indiscriminado, innecesario,
incorrecto o inadecuado de los medicamentos.
g) El uso de frases e imágenes deberán estar acorde a la afección o
uso del producto de conformidad con el informe farmacológico.
h) La información contenida en el material publicitario no puede
inducir a interpretaciones equívocas capaces de causar una
interpretación falsa, errónea y/o confusa en relación al medicamento.
i) La publicidad no podrá utilizar expresiones que causen miedo,
angustia, o sugerir que la salud puede ser afectada por no usar el
medicamento;
j) No debe ser engañosa, subliminal o desleal con empresas de la
competencia;
k) La publicidad en medios audiovisuales e impresos como, folletos,
volantes, dípticos, trípticos, deberá ser de fácil lectura.
l) Difundir los mensajes en forma clara y pausada para radio;
53
m) La publicidad en los letreros ubicados en la vía pública,
publicidad estática y otros medios similares; el tamaño de la letra
utilizada en la información de posología, precauciones de uso,
contraindicaciones, y advertencia deberá permitir su fácil lectura; y,
n) En los medios cinematográficos, televisión, audiovisuales y otros
similares deberá incluirse en forma visible y mantenerse durante el
tiempo que permita la lectura. (Registro Oficial No 416, 2011)
1.4.3.1 Autorización de la Publicidad.
La Dirección de Control y Mejoramiento en Vigilancia Sanitaria es el
encargado de revisar y analizar la publicidad, así como de verificar
el cumplimiento de los requisitos establecidos en el reglamento,
posterior a ello comunica la decisión de aprobar o no la publicidad.
“La publicidad de los productos clasificados como de venta libre
podrá realizarse a través de la prensa, radiodifusión, televisión y en
cualquier otro medio de comunicación masiva, previa autorización de
la Autoridad Sanitaria Nacional”. (Registro Oficial No 416, 2011)
“La publicidad autorizada por la Dirección General de Salud, a través
de la Dirección de Control y Mejoramiento en Vigilancia Sanitaria
tendrá una vigencia de seis meses; durante este período cualquier
modificación al material publicitario deberá ser sometida a una nueva
autorización”. (Registro Oficial No 416, 2011)
Además, revocará la autorización de publicidad de medicamentos,
productos naturales procesados de uso medicinal, medicamentos
homeopáticos y dispositivos médicos, que sean de venta libre.
(Registro Oficial No 416, 2011)
54
La Publicidad queda prohibida en los siguientes casos
a) Publicidad de medicamentos, cuya modalidad de venta sea bajo
prescripción médica;
b) Campañas dirigidas al público en general que induzcan el uso de
medicamentos de prescripción médica;
c) Publicidad realizada a través de envases, etiquetas, rótulos,
empaques, insertos o prospectos de otros productos que
acompañen a los medicamentos:
d) Comparación ofensiva para otras marcas, productos, servicios,
empresas u organismos;
e) Se induzca al uso indiscriminado del producto, o respuestas no
demostradas científicamente.
f) Que el producto posee propiedades curativas en enfermedades
crónicas;
g) Que sugiera que el producto previene la enfermedad y
recomiende su uso en personas sanas para mejorar su estado;
h) Que induzca a interpretar que el producto utilizado es la única
alternativa expresando frases y/o slogans como: "el producto de
mayor elección", "el único", "el más frecuentemente recomendado",
"el mejor", "totalmente confiable"; "el más efectivo", "famoso",
"totalmente seguro", "es bueno", "nuevo" entre otras;
i) Que el contenido publicitario incluya a menores de edad, a
excepción de aquellos medicamentos que están dirigidos a ellos y
que exista una autorización por escrito de sus padres.
j) Se incluya frases como: "demostrado en ensayos clínicos",
"clínicamente comprobado", "recomendado por los expertos y/o
instituciones"; en caso de la utilización de dichas frases, se debe
anexar a la solicitud la información técnica científica que justifiquen
su utilización y que estén aprobadas.
k) Cuando incluya mensajes como: "autorizados por la Autoridad
Sanitaria Nacional", "Ministerio de Salud Pública";
l) Que la publicidad induzca al uso y consumo de medicamentos,
productos naturales procesados de uso medicinal, medicamentos
55
homeopáticos, y dispositivos médicos en base a ofrecimientos de
ofertas y premios, incluyendo asociaciones con otros productos;
m) Los usos de imágenes censuradas (desnudos o semidesnudos).
n) Si se utilizan imágenes y nombres de profesionales de la salud
que recomienden el uso del medicamento;
o) La publicidad realizada directamente en centros comerciales,
eventos deportivos, espectáculos públicos, y otros similares;
p) Cuando afecta la imagen de otros productos, o atenta contra el
buen nombre de los productos o prestigio de terceros;
q) Cuando intenta crear una situación de rechazo hacia los
productos de la competencia o sus usuarios;
r) Cuando menciona principios activos no contenidos en el producto.
s) Cuando menciona posibles efectos adversos o colaterales de
principios activos no contenidos en el producto publicitado. (Registro
Oficial No 416, 2011)
1.4.3.2 Promoción y Visita Médica.
La promoción de los medicamentos, productos naturales
procesados de uso medicinal, medicamentos homeopáticos y
dispositivos médicos, debe ser realizada a los profesionales
de la salud autorizados para prescribir.
La promoción de los medicamentos a través de los visitadores
médicos, debe sustentarse en la información terapéutica
aprobada durante la obtención del registro sanitario.
Los visitadores médicos deberán tener formación profesional
en carreras afines a las ciencias de la salud y farmacéuticas.
Deben estar registrados en el Ministerio de Salud Pública y
portar el carné. (Registro Oficial No 416, 2011)
56
1.4.4 Buenas Prácticas de Manufactura (BMP).
En Ecuador, de los 63 laboratorios nacionales, únicamente 12 tienen
la Certificación de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), las
mismas que son concedidas por el INSPI y el ARCSA en base las
normas de la Organización Mundial de la Salud. (Quezada A. , 2011)
“La BMP, es el único requisito válido para la concesión del permiso
de funcionamiento, el cual permite a los laboratorios acceder a los
registros sanitarios para la comercialización en el país”. (Quezada A.
, 2011)
Así lo demuestran las estadísticas, ya que el 60% de laboratorios
farmacéuticos que no cuentan con el mantenimiento y
modernización adecuada para brindar lo mejor al público y poder
competir con laboratorios extranjeros, así como tampoco cuentan
con el BPM. (Quezada A. , 2011)
En cambio, los laboratorios internacionales tienen certificaciones de
Good Manufacturing Practices (GMP por sus siglas en inglés) las
cuales son acreditadas en el Ecuador y reconocidas por las
autoridades de salud. (Quezada A. , 2011)
Las plantas industriales de los diversos laboratorios farmacéuticos
internacionales son de alta especialización y productividad. Esta es
una de las desventajas que tienen los laboratorios nacionales ante
los internacionales, por ello el Gobierno ha propuesto adoptar un
modelo de sustitución de importaciones de las medicinas, lo que ha
satisfecho a toda la industria nacional. (Quezada A. , 2011)
57
1.4.5 Farmacovigilancia.
La OMS define a la farmacovigilancia como “la ciencia y actividades
relativas a la detección, evaluación, comprensión y prevención de los
efectos adversos de los medicamentos o cualquier otro problema
relacionado con ellos.” (Organización Mundial de la Salud, 2004)
Para “prevenir y/o reducir los efectos nocivos que pueda causar un
medicamento en un paciente, y buscando mejorar cada día más la
salud pública; es fundamental que el sector farmacéutico cuente con
mecanismos de evaluación y control sobre el nivel de seguridad que
ofrece el uso clínico de los medicamentos, lo que significa contar con
un sistema bien organizado de farmacovigilancia”. (Ministerio de
Salud Pública, 2011)
“La farmacovigilancia designa procesos necesarios para controlar y
evaluar las reacciones adversas de los medicamentos, lo que
representa un beneficio para que los sistemas de reglamentación
farmacéutica”. (Ministerio de Salud Pública, 2011)
Farmacovigilancia en Ecuador. Ministerio de Salud Pública del
Ecuador
Actualmente participan 86 países como miembros activos. Ecuador
está dando los pasos para formar parte de estos países, con la
finalidad de ajustarse a normativas internacionales y cumplir con lo
establecido en la Ley Orgánica de Salud. (Ministerio de Salud
Pública, 2011)
58
La misión y la visión del Sistema Nacional de
Farmacovigilancia son:
Tabla 16 Fuente: (Ministerio de Salud Pública, 2013) Realizado por: Dayana Garcés
Los objetivos del Sistema Nacional de Farmacovigilancia
son:
Objetivos del Sistema Nacional de Farmacovigilancia en
Ecuador
Velar por el cuidado y seguridad de los pacientes en relación con el uso de medicamentos.
Mejorar la salud pública y la seguridad del uso de medicamentos.
Detectar los problemas relacionados con el uso de medicamentos y comunicar los hallazgos oportunamente.
Contribuir con la evaluación de los beneficios, daños, efectividad y riesgos de los medicamentos.
Fomentar su en forma segura, racional y más eficaz.
Promover la comprensión, educación y entrenamiento clínico en materia de Farmacovigilancia, y su efectiva comunicación.
Tabla 17 Fuente: (Ministerio de Salud Pública, 2011) Realizado por: Dayana Garcés
59
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 La Comunicación y la Comunicación en Crisis.
2.1.1 Comunicación.
La palabra comunicación como tal, tiene una definición universal, sin
embargo destacamos algunos conceptos que expresan algunos
autores con el fin de tener un entendimiento más amplio e integral.
Para el autor (Lomonosov, 2012). “La comunicación es el proceso
de interacción social por medio de símbolos y sistemas de mensajes.
Puede ser verbal, o no verbal, interindividual o intergrupal".
Por su parte (González Rey, 2011) expresa que la comunicación es
un proceso de interacción social, a través de signos y sistemas que
surgen como producto de la actividad humana. Este proceso los
hombres expresan necesidades, aspiraciones, criterios, emociones.
En conclusión, la comunicación es el proceso que permite el
intercambio de todo tipo de información, ya sean sentimientos,
opiniones, inquietudes, percepciones, etc., a través de diversas
maneras como la escrita, visual, oral, gestual, corporal, etc. Se
denomina comunicación al proceso que tiene feed back.
Gráfico 10 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006) Realizado por: Dayana Garcés
60
2.1.2 Comunicación Organizacional o Corporativa.
En los últimos tiempos la comunicación a nivel empresarial se ha
convertido en el instrumento más importante. Esto sucede ya que
resulta básico que las empresas comuniquen consecutivamente sus
acciones tanto internas como externas, porque esto permite a las
empresas presentarse como una organización transparente,
reflejando compromiso y credibilidad, sobre todo porque como lo
refiere (Fernández, 2012). “Los consumidores de hoy en día, ya no
compran un producto sólo porque un famoso lo publicita o patrocina,
ya son muchos los públicos que van más allá de eso y buscan la
verdad, pues ahora buscan que lo que compren sea lo que
pensaban que iban a comprar, es decir desean honestidad”.
Especialistas del tema, han dotado ciertos conceptos a lo que refiere
la comunicación organizacional o corporativa, a continuación se
desatacan algunos de ellos.
Para (Collado, 1999). “La comunicación organizacional es un
conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar
el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización,
con el fin de que se cumplan mejor y más rápido los objetivos”.
Por su parte, (Trelles, 2001) expresa que “la comunicación
corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como
de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida
como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en
la transmisión de información por parte de la organización; por tanto,
no se refiere solo a los mensajes, sino a los actos, al
comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten
información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las
cosas y hasta sobre sus clientes”.
61
En conclusión se puede afirmar que la comunicación organizacional
es el proceso estratégico que las organizaciones realizan o deberían
realizarla, de manera dinámica, elocuente, actual, minuciosa, con
todos los públicos que de alguna u otra manera tengan algún
vínculo, relación o desearían llegar a tenerlo. Es esa información
que las organizaciones transmiten, ya sea con mensajes o con su
accionar en el mercado de lo que son y representan.
Por ello, en el ámbito corporativo la comunicación es uno de los
elementos más esenciales e indispensables, ya que es ese proceso
que, a través de diversas acciones, proyectos, programas
innovadores, elegantes y coyunturales busca mantener en la luz
pública de manera positiva, responsable y permanente, a fin de crear
notoriedad en el medio, y posicionarla de la mejor manera frente a
todos sus públicos, para que todos hablen bien de la organización.
La comunicación organizacional tiene varias áreas de actuación.
Todas pueden ir alineadas, o se las puede desarrollar de acuerdo a
los intereses de quien la desea llevar a cabo. Las áreas más
importantes son.
Gráfico 11 Fuente: (Comunicación Corporativa, 2012) Realizado por: Dayana Garcés
62
Elementos de la Comunicación Organizacional o
Corporativa.
Imagen Corporativa.
Muchos autores, han dotado de algunos conceptos a la imagen
corporativa. A continuación enunciamos algunas definiciones
trascendentes que se han dado a lo largo de muchos años, pero que
sin embargo evidencia, que aún el significado sigue siendo el mismo
a pesar del transcurso del tiempo.
Para (Santesmases, 2004). “La imagen refleja las percepciones
actuales que tiene en consumidor sobre la marca”.
Mientras que (Keller & Kotler, 2005) establecen que la imagen es “la
manera como el público percibe a la empresa o a sus productos”.
Imagen, “viene del latín imāgo, que refiere a la figura, apariencia,
representación o semejanza de algo”. (WordPress, Definición de
imagen, 2013)
Corporativo, “es lo perteneciente a una corporación, es decir una
empresa de grandes dimensiones o a una organización compuesta
por personas que la gobiernan”. (WordPress, Definición de
corporativo, 2013)
De todo lo investigado y leído se puede concluir diciendo que la
imagen corporativa es aquella percepción y representación mental
que tienen las personas, acerca de un determinado producto,
servicio u organización, es decir, lo qué piensan, opinan, creen, o
saben como resultado de la comunicación directa o indirecta que
hayan recibido de ella, así también como de las experiencias o
comentarios, que pudieran haber tenido de la organización.
63
Identidad Corporativa.
Varios autores han ofrecido definiciones sobre identidad, por ejemplo
(Keller & Kotler, 2005), la definen como “La manera en que una
empresa trata de identificarse o posicionarse a sí misma o a su
producto”.
Por otro lado, (Santesmases, 2004) establece que la identidad es
“La dimensión que debe distinguir a la marca a lo largo del tiempo,
desarrollar sus promesas a los clientes y definir las asociaciones que
aspira obtener”. (Tamariz, 2010)
Tipos de Identidad:
Gráfico 12 Fuente: (Tamariz, 2010) Realizado por: Dayana Garcés
La identidad corporativa se establece a lo largo de la vida de la
organización y durante ese tiempo se ve influenciada por diversos
elementos que participan en su identificación, así como por distintas
situaciones en las que la organización participa. Por lo tanto, la
identidad corporativa puede modificarse en el tiempo y alterar sus
rasgos físicos y culturales. (Tamariz, 2010)
Por lo tanto se deduce que, la identidad corporativa, es lo que la
empresa es en su manera de pensar y actuar, es decir su esencia,
su misión, su visión, sus valores, rasgos, características, armados
con una razón lógica, buscando que todo ello la represente al 100%,
64
para ser identificada como única. Es la personalidad de la
organización en todos los sentidos.
Cultura Corporativa.
A lo largo del tiempo, distintas definiciones se han expresado de lo
que es cultura empresarial. De forma general reconocen que: la
cultura empresarial es lo que identifica la manera de ser de la
empresa. Afirman que ésta se manifiesta en la manera de actuar de
la organización frente a los problemas, oportunidades, adaptación a
los cambios y requisitos tanto externos como internos. (Reyes, 1999)
Por lo tanto, la cultura corporativa viene a ser el aspecto esencial
para comprender la problemática de la identidad de la empresa.
Dada su complejidad y profundidad, la cultura empresarial constituye
un elemento clave que determina cómo piensa, siente y actúa la
organización.
Importancia de la Cultura Corporativa.
Gráfico 13 Fuente: (Reyes, 1999) Realizado por: Dayana Garcés
65
En resumen, la cultura corporativa es el conjunto de experiencias,
hábitos, costumbres, creencias y normas que practican los
individuos de una organización, es la forma en que la organización
responde y se comporta tanto interna como externamente.
2.1.2.1 Comunicación Interna (CI).
Para (Villafañe, 1999) la principal función de la Comunicación Interna
es “Apoyar estructuralmente el proyecto empresarial, es decir poner
los cimientos para conseguir una sólida estructura empresarial, para
permitir la consecución de la estrategia general de la empresa”.
Por su lado, (Raigada Piñuel, 2012), señala que “Desde finales de
los años 70, la comunicación interna se ha impuesto como una
disciplina de gestión empresarial, primero, al mismo nivel que la
gestión de recursos humanos, y posteriormente, llegando a formar
parte de la estrategia de gestión global de la organización”.
Es decir, la comunicación interna es la comunicación dirigida al
cliente interno; al trabajador. Esta comunicación nace como
respuesta a las necesidades continuas y cambiantes en las que se
ven involucradas las organizaciones. Su trabajo principal es el de
motivar al equipo humano y mantener un trabajo integral y de
compañerismo.
Principales objetivos de la Comunicación Interna.
Gráfico 14 Fuente: (Raigada Piñuel, 2012) Realizado por: Dayana Garcés
66
La comunicación interna es el vehículo para lograr que todos los
miembros de la organización se sientan orgullos, motivados y parte
de ella, estén a gusto con sus condiciones de trabajo, del lugar al
que pertenece, etc.
Por ello, resulta erróneo considerar que la comunicación interna es
un gasto o un lujo, pues al contrario es una inversión. Sin embargo
aún son pocas las entidades que desarrollan una adecuada
comunicación interna. Por ello es importante que los la aplique, para
que su empresa sea competitiva y enfrente con éxito los cambios.
A continuación un esquema en el que se demuestra el proceso:
Gráfico 15 Fuente: (AJE Asturias, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
Tipos de Comunicación Interna.
Gráfico 16 Fuente: (AJE Asturias, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
67
Herramientas de Comunicación Interna para cada tipo.
Gráfico 17 Fuente: (AJE Asturias, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
Con estas opciones de herramientas de comunicación interna, se
demuestra que las organizaciones tienen un bagaje de acciones
internas que se pueden llevar a cabo, y sobre que todo de las que
las organizaciones disponen o son muy fáciles de implementarlas.
Su utilidad es valiosa, ya que permite acercarse de mejor manera al
público interno, tener un acercamiento más humano y personal, así
como moderar el carácter informativo/afectivo de las acciones.
Importancia de la Comunicación Interna en la Gestión de
Comunicación en Crisis.
Para (Ashforth & Mael, 1992), “Cuando los empleados se identifican
firmemente con la empresa, es más fácil que muestren una actitud
de apoyo hacia ella o bien acepten las premisas de la organización,
y tomen decisiones consecuentes con los objetivos de la misma”.
68
Para determinar la identificación del personal, con su empresa, es
necesario comprobar si experimenta:
Gráfico 18 Fuente: (Van R. , 1997, pág. 62) Elaborado por: Dayana Garcés
La comunicación interna en momentos de crisis juega un papel
trascendental, ya que en momentos como esos la supervivencia de
las organizaciones está en juego, por lo que es preciso que todos los
trabajadores sepan qué es lo que se debe hacer y por qué, ya que
es en este momento será muy tarde para tratar esos temas, no
habrá tiempo, ni recursos para hacerlo. (Van R. , 1997, pág. 62)
Además, la comunicación interna para la gestión crisis es
fundamental, puesto que se debe mantener informado al personal de
la organización para que cuando éste salga a la calle difunda las
ideas que la empresa quiere que se transmitan y no otras,
convirtiéndose así en auténticos portavoces de la organización,
porque son los colaboradores quienes son los primeros
multiplicadores de opinión hacia fuera y hacia adentro de la
organización. Además, porque un mal clima laboral, producto de un
mal manejo de relaciones humanas tiene consecuencias negativas a
la hora de enfrentar una crisis. Por ejemplo, si los empleados se
enteran, a través de los medios que su empresa está en problemas,
la credibilidad de la empresa descenderá bruscamente, porque otra
fuente de información tomó su lugar. (Reyes Vergara, 2013)
69
En conclusión, lo que las organizaciones necesitan para incrementar
la eficacia del equipo humano, verdadero motor en momentos de
crisis, es llevar a cabo una permanente comunicación interna, a fin
de que el personal se sienta a gusto e integrado en su organización;
informándolos, escuchándolos, valorando su trabajo. De esta
manera se sentirán parte de ella y, por consiguiente, estarán
dispuestos a dar todo de sí, para defenderla y aportar para el bien de
ella. Así, la comunicación interna ayudará a reducir la incertidumbre
y a prevenir el rumor, además ayudará a apaciguar y colaborar en
todo lo necesario para que la crisis termine. (Muñiz, 2011)
2.1.2.2 Comunicación Externa (CE).
“No existe una buena comunicación externa, sin una buena política
de comunicación interna; dos formas de comunicación que se
mantienen unidas en su planteamiento teórico, y que en la práctica
se complementan”. (Morales, 2009)
Varias definiciones le han otorgado a la comunicación externa, sin
embargo todas van correlacionadas y direccionadas a un mismo fin,
por ejemplo (Saladrigas, 2000); afirma que la comunicación externa
“Es aquella que la organización establece con los públicos externos,
es decir, se trata de la interrelación de los elementos que existen en
el entorno externo, de manera particular, o de manera general”.
Por su parte, (María Luisa Sánchez, 2005), considera a la
comunicación externa como "el proceso que se establece entre la
empresa y el conjunto de la opinión pública, para informar sobre
diversos aspectos de la vida empresarial, que podrían afectar o ser
de interés para la sociedad en general". (López, 2010)
70
Objetivos principales de la Comunicación Externa
Gestión de la imagen de empresa frente a sus clientes, proveedores y grupos de interés,
Relación de la organización con su entorno,
Gestión de diálogo con sus diferentes públicos. Tabla 18 Fuente: (López, 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
Hoy en día, la comunicación se ha convertido en una herramienta
estratégica dentro de toda institución que quiera estar bien
posicionada en el mercado. “Esto no quiere decir que la
comunicación es la clave del éxito, pero sí forma parte de ella”
(Arnoletto, 2007), ya que así se acerca al mercado la imagen que se
quiere que tenga la institución, lo que permite posicionarla de
manera más competitiva.
Adicional a las estrategias señaladas anteriormente, una
herramienta que se ha impuesto con fuerza en el mundo empresarial
es la Responsabilidad social corporativa (RSC), ya que las
instituciones han encontrado en ella un instrumento muy eficaz para
demostrar su compromiso con la sociedad y, mostrar la buena
imagen que este tipo de actuaciones conllevan para los clientes
internos y externos. Por ello, entre los objetivos de una institución no
solo debe estar la obtención de beneficios económicos, sino también
el desarrollo de acciones que respondan a las preocupaciones
sociales como: educación, cultura, erradicación de la pobreza, el
respeto y cumplimiento de los derechos humanos y la protección del
medio ambiente. (Comunicación Global, 2013)
En conclusión, se puede decir que la comunicación externa es el
conjunto de actividades estratégicas que la organización programa y
planifica con el fin de tener y mantener una interrelación permanente
y concienzuda con el público externo. Además busca estar de
manera positiva en la opinión pública generando contenido de
interés general, a través de la difusión de información, para dar a
71
conocer cada unas de las actividades que realiza la organización
tanto interna como externamente; con los productos y/o servicios
que oferta.
La Comunicación Externa y la Gestión de Crisis.
La importancia de una eficaz y permanente gestión de comunicación
externa, para ayudar a prevenir o enfrentar un momento de crisis en
la organización es vital, ya que los medios de comunicación siempre
están pendientes de todo cuando acontece en el medio. Sobre todo
al escuchar de crisis empresarial, son los primeros en emitir y
divulgar toda información sea real o no. Por ello es importante el
acercamiento permanente con estos actores, ya que cuando una
organización atraviese una crisis, los medios van a saber a quién
contactar directamente, así también pasa con las entidades
gubernamentales que podrán hacer una llamada a la organización o
a sus directivos consultando que está ocurriendo, y que no haya
información tergiversada o el típico rumor.
En cuanto al público en general, en lo posible éste, no tendrá tan
mala percepción de la organización, si ésta siempre se ha mostrado
transparente, y responsables en sus accionares, así dudarán si el
problema realmente está pasando con esa organización que siempre
se realiza diversas actividades como; responsabilidad social, o
aquellas que le permiten estar siempre cerca al público, a través de
la agenda mediática u otras maneras de acercamiento con el público
y esperarán la voz oficial.
Comunicación Organizacional y Relaciones Públicas.
Las áreas desarrolladas para fortalecer la estructura de las
organizaciones son: la comunicación organizacional y las relaciones
públicas.
72
El principal instrumento comunicacional que, a través de todas sus
acciones busca proyectar la mejor imagen de una organización tanto
interna como externa, son las Relaciones Públicas (RRPP).
Según la (Revista PR News). “Las relaciones públicas son una
función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica políticas y
procedimientos de un individuo o una organización con interés del
público, además planifica y ejecuta programas de acción para lograr
la comprensión y aceptación del público.”
Mientras, que Bristish Institute of Public Opinion considera que “Las
Relaciones Públicas son un esfuerzo deliberado, planificado y
continuo por establecer y mantener una comprensión mutua entre
una organización y sus públicos”.
Mientras que la teoría de comunicación organizacional se enfoca al
ámbito interno, en la institución, es decir, es la voz oficial de lo que
ocurre internamente, y se refleja externamente, todo ello de acuerdo
a la cultura organizacional mientras que las relaciones públicas es
una disciplina que analiza y evalúa la opinión y actitud de los
públicos de una organización, llevando a cabo un programa de
acción planificado, continuo y comunicacional basado en el interés
de la comunidad y destinado a mantener una afinidad y solidaridad
de los públicos con la organización, para promover acercamiento,
posicionamiento, y dar respuesta a las exigencias de cambio que le
impone el ambiente exterior, es decir actúa como estrategia
comunicacional. (Bonilla, 1994, pág. 74)
Estas dos áreas están íntimamente ligadas, ya que las dos se
orientan a satisfacer las necesidades de información y dan respuesta
a los públicos tanto internos como externos, con el fin de tener y
proyectar la mejor imagen.
73
2.1.3 Crisis.
(Losada C. , 2012). Hace una reminiscencia histórica de la palabra
Crisis, cuenta que el origen de esta palabra se sitúa en el lenguaje
religioso de la Antigua Grecia. “El término “Krisis”, viene del latín
“Kreinen”, que significaba separar o decidir, es decir algo que se
separa o se rompe”.
Entre los siglos XVII y XVIII, el concepto crisis se asoció al estudio y
análisis de la sociedad, pero durante el siglo XIX el concepto fue
utilizado para analizar las principales mutaciones culturales; crisis de
valores, ética, moral, en referencia a un estado de incertidumbre y
estrés. (Losada C. , 2012)
(Losada C. , 2012), considera que la definición que procede de
China es la más ilustrativa, ya que en su idioma crisis combina dos
caracteres; peligro y oportunidad. Es decir, la traducción es “El
peligro que genera las oportunidades”, la cual encaja en la filosofía
de la gestión profesional de las crisis. Finalmente la define como un
fenómeno grave, delicado, peligroso, haciendo referencia a
acontecimientos inesperados, súbitos, situaciones catastróficas para
la organización.
Por su parte, (Elizalde, 2004), afirma que “La crisis se identifica con
claridad en el momento en que es una experiencia de inseguridad,
actual o potencial, afecta al poder o posición de una persona, de un
grupo de personas, de un área formal en una organización, de una
corporación o de una sociedad”
Además el autor refiere que una crisis no se la puede concebir como
tal, sólo porque haya salido difundida en los medios de
comunicación, ya que las organizaciones pueden atravesar por crisis
internas, de la que los medios no se hayan enterado y ello no quiere
decir que la organización no esté sufriendo una crisis, o pasando por
74
un momento de inestabilidad e incertidumbre que afecte de manera
personal y profesional a todo quienes forman parte de ella.
Criterio muy acertado, ya que el personal es y debería ser el recurso
más importante de las organizaciones, empezar por sentar una base
sólida, es decir que la planificación empiece desde casa, no solo
pensar en el recurso económico es importante, sino quienes son
parte de ella, tratándoles como personas, como seres humanos,
como hombres y mujeres, realizando acciones que conlleven a
mantener un excelente ambiente laboral, en el que el personal se
sienta protegido, motivado, cuidado, gustoso de ir a trabajar a esa
organización responsable, ya que al pasar por una crisis en la que el
personal sienta que la organización sólo le importa la imagen
externa y lo que puedan decir de ella en el exterior, o que bajen las
ventas, que en cómo se sienta su personal, no le traerá beneficio
alguno a la organización.
Por ello es importante siempre trabajar de manera intensa con el
público interno, además quienes son los mejores referentes y
portavoces verídicos, y en caso de sufrir o atravesar por una crisis,
se debe solventar y arreglar los conflictos internos y externos a la
par, sin descuidar ninguno de los dos.
De acuerdo a los antecedentes estipulados, puedo concluir diciendo
que la crisis, es aquella situación delicada que produce
inestabilidad, intranquilidad, preocupación, inquietud a la
organización y a todos quienes laboran o tiene algún tipo de relación
con ella, y que puede ser conocido externamente muy
especialmente por los medios de comunicación, pero que también
tiene su efecto positivo, cuando es bien gestionado, ya que al ser
tratada con prontitud y adecuadamente puede ser una gran
oportunidad, en cuento al posicionamiento de imagen frente a su
público tanto interno como externo.
75
En los últimos diez años, se han podido contabilizar 60.000 crisis, de
las cuales el 65% sabían que podían tener una crisis y no hicieron
nada por evitarlas y el 14% restante, fueron inesperadas, debido a
errores humanos. Edgar Ospina. Comunicación en crisis. (Losada C.
J., 2010)
Características principales de las Crisis
Puede ser inesperada
La crisis puede derivar de una situación de peligro que la organización conoce antes de que la crisis aparezca
Peligro y oportunidad: la crisis puede desembocar en un mejoramiento o empeoramiento de la situación.
Provocan alta preocupación en los empleados.
Provocan tensiones y conflictos internos y externos.
Causan desestabilización en la organización.
Causa de sorpresa, pánico, estrés. Tabla 19 Fuente: (Losada C. , 2012, pág. 21) Elaborado por: Dayana Garcés
2.1.4 Comunicación en Crisis.
Diversos son los conceptos que se emiten con respecto a la
comunicación en crisis. A continuación se detallan definiciones de
algunos reconocidos autores.
(Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006), en
cambio dice coincidir y afirma que la mejor definición para la crisis
organizacional, es la citada por (Pacific Telesis, 1997), considera
que la comunicación en crisis es un “Acontecimiento o una serie de
acontecimientos extraordinarios, que afectan de forma adversa a la
integridad del producto, a la reputación o la estabilidad financiera de
la organización; o la salud o bienestar de los trabajadores, de la
comunidad, o del público en general”.
76
(Raigada Piñuel, 2012), en cambio la cataloga como un “Cambio
repentino entre dos situaciones que pone en peligro la imagen y
equilibrio natural de una organización, porque entre las dos
situaciones (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se
produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario)
frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo
su imagen y su equilibrio interno (como organización) y externo
(como institución) ante sus públicos”.
Conceptos que se conjugan entre si y que tiene gran sinergia, sin
embargo, mirando la realidad, se puede ver a la comunicación en
crisis con una óptica más optimista, ya que considero que “La
comunicación en crisis”, no es ese acontecimiento negativo y grave
que pone en riesgo a todo, sino por el contrario es aquella estrategia
de comunicación que todas las organizaciones deberían realizarla
consecuente y continuamente, ya que ésta, sobre todo permite
prevenir que las organizaciones pasen por situaciones conflictivas
tanto interna como externadamente. Es decir es una acción
preventiva, de análisis, de acción, según el giro del negocio, o el
sector en la que se desenvuelva la organización, sin olvidar que se
debe hacer siempre una análisis y monitoreo global, es decir la
comunicación en crisis, permite establecer diversas estrategias que
ayudan a la organización prevenir una crisis, en el caso de que
llegue a suscitar saber enfrentar de la mejor manera con prontitud y
además permite salir de la crisis de manera airosa, convirtiendo
dicha crisis, en una oportunidad de reposicionamiento favorable.
En una situación de comunicación en crisis, la organización debe
tomar decisiones estratégicas, elaborando mensajes claves, es decir
bien pensados y canalizados para los distintos públicos y sobre todo
para los medios de comunicación, quienes son los más interesados
en enterarse para difundir la noticia inmediatamente, especialmente
si se trata de algo negativo, por ello es que una crisis, bien
77
gestionada y a tiempo puede convertirse en una gran oportunidad
para afianzar su posicionamiento e imagen frente a los públicos.
Beneficios de Comunicación en Crisis.
La gestión de comunicación en crisis ayuda a la organización a
prepararse antes, durante y después, a través de: (Praolini, 2010)
Gráfico 19 Fuente: (Praolini, 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
Objetivos principales de la Comunicación en
Crisis
Identificar las posibles crisis que pueden darse en la organización.
Establecer claros procedimientos.
Asignar responsabilidades.
Trazar estrategias de comunicación, que permitan la actuación eficaz cuando surja la situación crítica.
Proteger la reputación de la compañía y preservar el negocio.
Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
Tabla 20 Fuente: (Praolini, 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
78
Importancia de la Reputación Corporativa.
"La reputación corporativa es uno de los activos más valiosos que
puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada
con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza".
(San Segundo, 2012)
La reputación corporativa, a pesar de que constituye un valor
intangible se convierte en un valor real, ya que genera potencial
financiero, valor comercial y un eficaz escudo contra las crisis.
Según la revista norteamericana Fortune "Los resultados financieros
representan la mitad de la reputación, y la otra mitad se basa en
valores intangibles". Por ello, los programas de reputación
corporativa son una herramienta de futuro empresarial, para la
estrategia de desarrollo y posicionamiento de cualquier compañía. Y,
sobretodo, ayudan a comunicar mejor la realidad empresarial.
Por ello, es uno de los activos más valiosos que puede tener una
organización, por cuanto está directamente vinculada con su
capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. En virtud
de ello resulta necesario gestionar la reputación corporativa de
manera estratégica, coordinada y sistemática. (San Segundo, 2012)
Importancia de la Imagen Corporativa.
“En este mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa
es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento”.
La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite la
organización, quién es, qué es, qué hace y cómo lo hace. El diseño
coordinado de la comunicación, hará que la imagen sea
correctamente transmitida al público. (Globedia, 2009)
79
Una organización con buena imagen, es aquella en donde los
mejores profesionales quieren trabajar, con quien los proveedores
quieren tener tratos comerciales, donde los clientes quieren comprar
sus productos; pues estas instituciones gozan de buena fama, sus
valores son reconocidos y sus mismos empleados lo reflejan.
(Globedia, 2009)
La imagen institucional debe ser proyectada, planeada de la misma
forma y con el mismo interés e importancia con que se planifican las
ventas, los objetivos de mercadeo y el crecimiento económico,
además porque ahora el público desea ver más, en vez de oír los
valores corporativos.
Importancia de la Credibilidad Corporativa.
En la actualidad las organizaciones no sólo necesitan de un
detallado plan de negocios y de mercado, sino de políticas de
comunicación que estén a la par con la misión y objetivos de la
compañía. El resultado esperado se concretiza en comportamientos
favorables de los consumidores, en la aceptación y confianza que
depositan en la organización.
Los resultados de investigaciones realizadas en distintos países, han
sido suficientes para reforzar la importancia de la comunicación
como un elemento estratégico que ayudará a obtener éxitos en sus
negocios. Además evidencian que la alta dirección de muchas
empresas no sabe que la credibilidad y el fortalecimiento de los
lazos con los agentes lo pueden obtener a través de las Relaciones
Públicas. También desconocen que los profesionales de RRPP
desarrollan políticas de comunicación para ayudar a la organización
alcanzar sus objetivos, o que elaboran diagnósticos importantes
sobre el comportamiento de los públicos estratégicos, así también
como de la competencia, y otras acciones tanto internas como
externas que, permitan generar credibilidad a la organización.
80
Cabe recalcar lo expresado por (Ferrari, 2007). “La credibilidad
corporativa, no se inventa, ni se gana con la compra de espacios en
la prensa. Ella se desarrolla en el tejido organizacional y su
existencia depende del conocimiento, del comportamiento y de la
importancia que sus directivos atribuyen a la comunicación
planificada”.
2.1.4.1 Opinión Pública (OP).
Algunos autores han dotado de definiciones de lo que es la opinión
pública, a continuación se enuncian algunos conceptos relevantes
(Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006), por
su parte sostiene que “Es la expresión colectiva de la opinión de
muchos individuos, reunidos en un grupo por sus aspiraciones,
objetivos, necesidades e ideales comunes”.
Para entender de mejor manera qué es la opinión pública, se hará
referencia a las dos palabras que la componen, para posterior hacer
un análisis del significado que representa la unión de estas dos
palabras.
Por un lado, opinión es el punto de vista, parecer o criterio que se
tiene de algo o de alguien y que sea cuestionable, sin importar que
se tanga o no la razón, mientras que la palabra pública significa
notorio, manifiesto, conocido por todos. (Jiménez, 2007, pág. 58)
Es decir, la opinión pública es el criterio que tiene un grupo de
individuos con respecto a algo o alguien en particular, sea a favor o
en contra, y que supone un interés general o de relevancia para
muchos, dicho criterio homogéneo se puede dar por diversas
razones, por experiencia, comentaritos, conocimiento, parecer, etc.
81
Algunos de los factores que la generan:
Gráfico 20 Fuente: (Jiménez, 2007, pág. 58) Elaborado por: Dayana Garcés
Características de Opinión Pública
Es sensible a los sucesos que afectan a un determinado grupo de personas, o a un público en específico.
no anticipa acontecimientos, reacciona ante ellos.
Los hechos dan como resultado la formación de la opinión pública.
Los acontecimientos importantes, suelen hacer cambiar la opinión pública de manera extrema.
La opinión no se estabiliza hasta que son analizadas las consecuencias de lo ocurrido.
Tabla 21 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006, pág. 271) Elaborado por: Dayana Garcés
Líderes de Opinión como Influenciadores en la Opinión Pública.
El principal influenciador en un tema donde la opinión pública se
hace evidente es el debate público. Es allí cuando la voz de quienes
opinan sale a la luz pública. En caso de las cris, es preciso la
participación de un líder de opinión, que cuenta con un medio para
expresar sus ideas o es reconocido por alguna actividad pública que
realiza, ya que ellos son quienes influyen y forman opinión pública,
a quienes los sociólogos los describen como personas que deben
(Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006)
82
Clasificación de los Líderes de Opinión.
Gráfico 21 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006, pág. 272) Elaborado por: Dayana Garcés
2.1.4.2 Conflictos Potenciales o Issues Management.
A continuación se detallan algunos conceptos de reconocidos
autores, sobre lo que es la gestión de conflictos potenciales o Issues
Management.
Jarrat y Heinz, concuerdan que, “La gestión de conflictos potenciales
es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes,
intereses o temas que puedan afectar a la organización en los
próximos años, y desarrollar una gama más amplia de respuestas de
la organización a futuro, pues la mayoría de las crisis son culpa de la
propia organización, porque la dirección ignoró las primeras señales
de alarma”. (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas,
2006)
(Wilcox D. , 2001), afirma que “La gestión de conflictos potenciales
es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes,
problemas o cuestiones que pueden afectar a la organización en los
próximos años y desarrollar una gama más amplia y positiva de
respuestas de la organización en el futuro”.
83
En conclusión se puede afirmar que la gestión de conflictos
potenciales o Issues managment, es la acción que permite a la
organización delimitar los factores que puedan poner en riesgo su
estabilidad y armonía, anticipándose a cuestiones y sucesos que
puedan afectarla, a través de la investigación y monitoreo exhaustivo
sobre todo del entorno, con el objetivo de que la organización pueda
actuar con prontitud y efectivamente y así, prevenir que la
organización se pueda ver involucrada en alguna crisis.
Por su gran utilidad, muchos autores coinciden en que el issues
managment debería formar parte esencial en la planificación
estratégica de comunicación, ya que ayuda a alinear los objetivos de
la organización.
Además, es vital en la fase preventiva de una crisis, ya que se basa
en identificar cuestiones potencialmente emergentes que pueden
aparecer en cualquier momento e influir negativamente en el
desarrollo de una organización. (Losada C. J., 2010, pág. 55)
González Herrero, establece que “El proceso estratégico del issues
management comienza con identificar la vigilancia y el seguimiento
de los acometimientos del entorno, aquellos asuntos que pudieran
afectar al futuro a la organización”. Es aconsejable involucrar a todas
las áreas de la organización en el proceso de identificación y análisis
de posibles conflictos, para facilitar el planteamiento de estrategias”.
(Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006),
expresa que “La planificación y prevención activa, gracias a la
gestión de conflictos potenciales, puede marcar la diferencia entre
una situación de crisis y otra que no lo es. La mayoría de las crisis
de las organizaciones son culpa de la propia organización, porque la
dirección ignoró las primeras señales de alarma”.
84
Fases de la Gestión de Conflictos Potenciales.
Gráfico 22 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006, pág. 272) Elaborado por: Dayana Garcés
Técnicas que permiten predecir Conflictos Potenciales.
Brainstorming: Reuniones que tienen como finalidad exponer,
dar ideas o alternativas a un problema, en caso de crisis, o
potenciales crisis. El número óptimo de personas son diez,
deben ser expertos, técnicos y/o directivos de la
organización.
La reunión se desarrolla, de acuerdo al siguiente orden:
Gráfico 23 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006, pág. 273) Elaborado por: Dayana Garcés
85
Para predecir acontecimientos que se puedan venir en el futuro, se
debe realizar un análisis de los acontecimientos que han suscitado
en el pasado. “El conocimiento exhaustivo sobre la organización,
sobre su sector específico, el espacio geográfico donde desarrollan
su actividad, ofrecerán parámetros lógicos para hacer una medición
aproximada de las posibilidades de sufrir un conflicto”. (Losada C. J.,
2010, pág. 53 y 54)
Gráfico 24 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 54) Elaborado por: Dayana Garcés
86
La Gestión de conflictos potenciales es un planteamiento proactivo y
sistemático que permite:
Predecir problemas.
Identificar un tema
potencialmente conflictivo.
Anticipar amenazas. Establecer opciones estratégicas.
Minimizar las sorpresas. Desarrollar un plan de acción.
Evitar situaciones de crisis. Resolver temas potencialmente
conflictivos.
Evaluación de resultados.
Tabla 22 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006, pág. 274) Elaborado por: Dayana Garcés
La organización diariamente debe hacer una reflexión para identificar
y resolver temas potencialmente conflictivos. Esta es la función más
importante de la fase proactiva de una crisis organizacional, pues
impide que surja un conflicto o que una situación salga de control.
De todo ese seguimiento y monitoreo, si llegase a identificarse un
tema potencialmente conflictivo para la organización, ésta deberá
llevar a cabo un plan de acción que consiste en establecer una
política o acción estratégica a seguir, posterior debe comunicar al
público interno lo que está sucediendo, y estar muy alerta de los
acontecimientos que vayan suscitando a fin de responder con
prontitud y no permitir que le pase algo negativo a la empresa y a su
imagen. (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas,
2006, págs. 316, 317 y 318)
Actores de una Crisis.
La gestión de la comunicación en crisis, está vinculada a las
percepciones que tienen los públicos. Por ello, es importante contar
con toda la información sobre ellos, a fin de que los objetivos se
87
alineen con la información que manejan y sus expectativas. (Losada
C. J., 2010, págs. 55,56 y 57)
Los públicos son parte responsable, directa o indirectamente de la
resolución de conflictos, desde su disminución hasta el cierre de la
crisis. Por ello, es primordial conocer quiénes son los públicos,
dónde se encuentran, qué piensan y cómo se puede donde ellos.
(Losada C. J., 2010, págs. 55,56 y 57)
Gráfico 25 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
A partir de ese estudio, será posible ser ágiles en las respuestas
para los públicos, especialmente para aquellos que se ven más
afectados o influenciados por una crisis o aquellos que serán parte
decisiva de la resolución final de la misma.
2.1.4.3 Origen y Tipos de Crisis en la Organización.
La forma en que las organizaciones pueden verse afectadas por una
crisis son muy amplias y variadas, es así que resulta casi imposible
establecer una única tipología que explique los motivos por los que
una organización entre en un estado de crisis. (Losada C. J., 2010,
pág. 53 y 54)
88
Esas causas, depende de la naturaleza de la organización, las
circunstancias, los momentos, el entorno, desarrollo del sector,
normativas, etc. Sin embargo muchos autores han profundizado en
este tema con la esperanza de proponer una tipología de crisis, que
a continuación se detalla. (Losada C. J., 2010, pág. 53 y 54)
Gráfico 26 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 55) Elaborado por: Dayana Garcés
Crisis según el Momento y el Nivel de Gravedad.
Gráfico 27 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
89
Crisis según sus efectos.
Linke, sostiene los tipos de crisis, son diversas y dependen del
sector al que pertenecen.
Gráfico 28 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
Posibles Causas de Crisis según Carlos Losada.
Gráfico 29 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
90
Según, “El Informe del Institute Crisis Management, realizado por
Dan Millar en el año 2002, Se evidencian 16 diferentes tipos de
crisis empresariales, entre el mayor porcentaje de crisis hacen
referencia a las acciones legales que han debido enfrentar un 20%
de las organizaciones encuestadas, seguido de un 13%, a causa de
defectos y retiradas de productos, posterior por la mala gestión y
violencia en el trabajo en un 12%, entre los casos de crisis más
comunes”. (Losada C. J., 2010, págs. 25, 26 y 27)
Fases de una Crisis.
Existen tres fases claramente identificadas en toda situación de
crisis, las mismas que son catalogadas como los tres momentos en
los que una organización debe enfrentarse a los hechos, desde que
empieza a visualizar, hasta que la crisis se cierra. Sin embargo las
etapas resultarían incompletas si no van predichas por una primera
fase, definida como la “no-crisis”, etapa en la que no existe alguna
situación negativa, pero es importante considerarla como parte del
proceso, ya que aquí es cuando la empresa se prepara, mira los
temas potencialmente conflictivos, prepara su plan y manual de
crisis.
A continuación un detalle de cada fase de Crisis
Gráfico 30 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 37 y 38) Elaborado por: Dayana Garcés
91
El paso para una correcta evaluación de una crisis, es reconstruir la
historia de la crisis, a través de tres pasos:
Entrevistas a quienes fueron parte de la crisis, y a algunos de
los integrantes del top managment de la organización.
Estudio de prensa y de los documentos que surgieron en el
proceso de decisión: El análisis permitirá comprar lo emitido
por la organización, con el de la prensa.
Determinar la compatibilidad entre los documentos que se
utilizaron para gestionar la crisis, y la crisis real. Para
determinar los errores que se cometieron en la aplicación del
plan de crisis. (Losada C. J., 2010, pág. 37 y 38)
“Después de experimentar una crisis, es común que se trate de olvidar pronto y seguir viviendo del modo más normal posible”.
Luciano H. Elizalde
Una vez conocidas las casusas de la crisis, es necesario que la
organización:
1. Determine las consecuencias negativas y positivas de la crisis:
2. Defina nuevas variables para el estudio de escenarios. Después
de tener un escenario más preciso es necesario analizar los
factores y relaciones para mejorar la eficacia en el futuro.
3. Recomendar acciones que permitan cambios o ajustes para un
óptimo manejo de crisis: Repasar y analizar todo lo realizado y
sacar conclusiones de cómo mejorar el manejo de crisis.
(Elizalde, 2004, págs. 144, 145, 146 y 147).
92
2.1.4.4 Modelos de Gestión de Crisis.
Modelo Onion de Pauchant y Mitroff.
Los autores de este modelo, consideran que es el público interno es
quien ejerce una influencia decisiva en cómo deben abordarse las
crisis. Este modelo denominado onion o cebolla, reconoce la
existencia de cuatro niveles.
Gráfico 31 Fuente: (Elizalde, 2004, pág. 144 y 145) Elaborado por: Dayana Garcés
Modelo de las 4 RS de Heath.
Este modelo consiste en la planificación de las situaciones de crisis
a partir de cuatro etapas.
Gráfico 32 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
93
Modelo de crisis evitables y no evitables de Gonzalo
Herrero.
Gráfico 33 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 39 y 40) Elaborado por: Dayana Garcés
Una de las diferencias entre estos dos tipos de crisis radica en que
las últimas fases de crisis y post crisis suelen ser el resultado de una
situación de crisis mal gestionada, aun habiendo sido evitable, por
lo tanto las fases de crisis y post crisis pueden evitarse en cuando se
actúa; correcta y oportunamente. (Losada C. J., 2010)
Las etapas de este modelo son:
Gráfico 34 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 40) Elaborado por: Dayana Garcés
Es necesario resaltar que, planificar la reacción a una posible
emergencia, puede resultar una tarea difícil cuando no se dispone de
la preparación y de los conocimientos adecuados para aquellos
efectos. (Losada C. J., 2010, pág. 37 y 38)
Los modelos expuestos anteriormente, comparten una conciencia
clara sobre las oportunidades que otorga un ejercicio estratégico de
94
la comunicación en situaciones de crisis, sobre todo si ésta ha sido
manejada de manera permanente. Además coinciden en que el
momento más importante para la gestión es en la fase de
preparación y prevención. En la fase de preparación se deben
realizar relaciones estables, sólidas, recíprocas y positivas con el
conjunto de públicos de la organización, cabe recalcar que no será
posible establecer este tipo de relaciones cuando la crisis haya
estallado. (Losada C. J., 2010, pág. 39 y 40)
Los autores recomiendan que una vez estallada la crisis, es
primordial gestionarla con trasparencia y rapidez, porque el tiempo
de reacción y la honestidad de la organización serán variables
imprescindibles para una resolución favorable de una situación de
crisis. (Losada C. J., 2010, pág. 44 y 45)
2.1.4.5 Escenarios de una Crisis.
Por lo general, la mayoría de organizaciones suelen darle poca
importancia a la definición de escenarios de crisis. Esto sucede
porque consideran a las crisis como un suceso imprevisto, poco
estructurado y caótico, lo cual lleva a pensar que cualquier cosa que
se haga para controlarla o gestionarla será poco eficaz. Sin
embargo, a las crisis se les ha considerado como un fenómeno
social, estructurado y que es posible anticiparse, aunque a veces
realmente sea imprevisible. (Losada C. J., 2010, pág. 42)
Los aspectos imprevisibles de las crisis son aquellos que no han
sido pensados, evaluados, y que por lo tanto pudieron haber sido
identificados. Pero una vez que los implicados comienzan a sentir la
presión, motivados por la falta de tiempo para decidir y actuar, y
sobre todo que se implican emocionalmente en la situación, les
resulta más difícil prever hechos sencillos o controlar la situación.
(Losada C. J., 2010)
95
Por eso, el proceso de construcción o definición de los escenarios
posibles de crisis es una de las actividades más importantes y
estratégicas, pero que, paradójicamente no es considerada así.
Objetivos para establecer un posible Escenario de Crisis.
Gráfico 35 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 42 y 43) Elaborado por: Dayana Garcés
Pasos para la Construcción de Escenarios de Crisis.
1. Identificar y definir las unidades de análisis, para construir el
escenario de crisis.
2. Definir mecanismos que cambian la realidad: Es necesario
saber cómo se producen cambios (relaciones de influencia
psicológica, social, cultural, política, económica, etc.).
3. Establecer equilibrios probables con diversas situaciones y
públicos.
4. Desarrollar planes de prevención, identificación, control y
mitigación. Planificar respuestas estratégicas para posibles
crisis, acciones a desarrollar para que la crisis no aparezca o
para que su aparición sea los menos dañina posible.
(Elizalde, 2004, pág. 53)
96
2.1.5 Gestión de Crisis.
“Las crisis pueden y deben gestionarse y la gestión debe iniciarse
mucho tiempo antes de que sucedan” (Wilcox, 2006, pág. 324).
En las crisis los sucesos de notoriedad como; accidentes dentro o
fuera de la organización, pandemias, muertes a causa de consumir
un producto caducado, mal elaborado, huelgas, paros de
empleados, desastres naturales, etc., ponen en riesgo a la
organización, haciendo que pierda su equilibrio.
Por eso, el proceso de gestión de crisis incluye la continua gestión
de conflictos potenciales, en la que se ponen a prueba situaciones
en las que existe un elevado grado de incertidumbre. Tomando en
cuenta que hasta el proceso de gestión de conflictos mejor diseñado
no tiene un plan para todas las posibles crisis, puesto que un simple
problema se puede convertir en crisis. (Wilcox, 2006)
Por lo que, si hay un tema potencialmente conflictivo, lo adecuado es
que la organización busque toda la información que haya sobre el
tema e investigue los hechos reales para así, dar las mejores y
oportunas soluciones, sobre todo porque el público en general se
entera de la información que ofrecen los medios de comunicación, la
cual puede estar tergiversada, incompleta o errada. (Wilcox, 2006)
Una situación de crisis genera gran presión sobre las
organizaciones, por ello debe enviar y difundir información completa
y precisa en el menor tiempo posible. “Según los expertos, la
respuesta de la organización durante las primeras 24 horas suele
determinar el que la situación pase a ser un mero incidente o se
convierta en una auténtica crisis. Además resulta importante
mencionar lo dicho por (Wilcox D. , 2001). “Se tiende a confiar en lo
que se conoce y a desconfiar de aquello que es desconocido”.
97
Además, para hacerle frente a una crisis de manera efectiva, se
debe contar con una planificación adecuada y oportuna que permita
conocer las crisis potenciales que pueden afectar a la organización y
al sector, pues en ocasiones, pueden darse crisis que son
consecuencia de la percepción externa, es decir, que la empresa se
vea inmersa en una crisis por situaciones ajenas o de su entorno
más próximo. (Wilcox, 2006)
En virtud de ello, resulta trascendental que los laboratorios
farmacéuticos, siempre tengan muy pendiente sus herramientas de
autocontrol, relación con instituciones públicas, códigos de buenas
prácticas, las guías de fármaco vigilancia, sus planes de protección
medioambiental, aprobación, creación de normativas, regulaciones,
decir todo lo que más atañe a su sector, para así estar alertas de
cualquier novedad y preparados para cualquier situación.
Si la compañía está preparada para hacer frente a una crisis, esa
situación crítica puede convertirse en una oportunidad para
consolidar la imagen que la empresa tenga ante la opinión pública.
Ello, debido a que los directivos habrán minimizado los efectos
negativos, y porque se habrá demostrado que la organización es
responsable socialmente, está capacitada y preparada para
enfrentar cualquier contratiempo que pueda producirse como
consecuencia de su actividad empresarial o industrial. (Vallejo, 2006)
También, se “Debe recordar y tener en cuenta que una crisis puede
afectar a cualquier empresa, las crisis pueden gestionarse y deben
adoptar medidas preventivas, y que siempre será mejor disponer de
un plan de comunicación de crisis, sin crisis, que una crisis sin plan”
(Vallejo, 2006)
98
Herramientas Internas de Comunicación en Gestión de
Crisis.
Manual interno.
Revista Interna.
Publicaciones segmentadas.
Boletines electrónicos.
Canal corporativo o
intranet.
Cartas, circulares, memos,
actas.
Correo electrónico.
Intranet, portal del
empleado.
Envío de mensajes de
texto corporativos.
Buzón de sugerencias, comentarios, quejas o
peticiones de información.
Tablones, folletos, posters, cartelera
Reuniones, desayunos
con las diferentes áreas.
Evaluaciones, encuestas
de actitud.
Evaluaciones, encuestas
de actitud.
Videoconferencia.
Tabla 23 Fuente: (RRPP Net. Portal de Relaciones Públicas, 2013) Elaborado por: Dayana Garcés
Herramientas externas de Comunicación en Gestión de
Crisis.
Las herramientas más útiles para ser utilizadas en crisis, a nivel
externo son:
Vocero o voceros entrenados y capacitados.
Conferencia de prensa
Comunicado oficial (posición oficial)
Nota de prensa
Tablón de seguimiento
Sitio Institucional
Dossier de prensa
Rueda de prensa, entrevistas.
Blogs, redes sociales, youtube.
Web de crisis: Recurso para calmar las ansias de información de la prensa y otros públicos.
Información sobre la empresa y su posicionamiento
Notas de prensa, comunicados
Información de contacto
Imágenes y videos
Testimonios de apoyo de terceras partes
Documentos de preguntas y respuestas. Tabla 24 Fuente: (RRPP Net. Portal de Relaciones Públicas, 2013) Elaborado por: Dayana Garcés
99
2.1.5.1 Plan de Gestión en Crisis.
El plan de crisis, supone un documento bien estructuro y estratégico
que busca prevenir una crisis, el cual debe ser manejado
permanentemente. En este documento se detallan y describen tips y
procedimientos a realizarse para manejar la crisis, antes, durante y
después de una crisis empresarial. (Losada C. , 2012)
Protocolo de Actuación ante Crisis.
Los primeros pasos y acciones a seguir para enfrentar una crisis
son:
Gráfico 36 Fuente: (RRPP Net. Portal de Relaciones Públicas, 2013) Elaborado por: Dayana Garcés
Manual de Gestión de Comunicación en Crisis.
El manual de crisis, es un documento interno y confidencial que tiene
como objetivo prever las crisis que se pueden producir en una
organización, planificar las soluciones y acciones comunicativas para
cada caso. Además constituye el protocolo de actuación para que la
organización responda de forma rápida, sistemática, efectiva ante
cualquier situación de crisis, especialmente en las primeras horas;
100
momento en el que es determinante una actitud decidida y proactiva
de la organización. (Carreras, Gestión de Crisis, 2012)
El manual debe ser cumplido a cabalidad por todos quienes forman
parte de la organización, solo así, podrán reaccionar de forma
sistemática y controlada ante hechos críticos. Su objetivo principal
es proteger la imagen de la institución para que la comunicación que
se genere sobre los hechos no empeore la percepción creada sobre
la misma, sino que contribuya a transmitir un mensaje de
responsabilidad, compromiso y transparencia. (Carreras, Gestión de
Crisis, 2012)
El manual debe contemplar de manera precisa y amplia todas las
responsabilidades y procedimientos de actuación; como son las
funciones del comité de crisis, la comunicación con los diferentes
públicos; autoridades, empleados, proveedores, medios de
comunicación, organizaciones, personal interno, etc., herramientas
de comunicación, etc. (Carreras, Gestión de Crisis, 2012)
Aspectos que debe contar en un Manual de Crisis
La cultura corporativa y objetivos como base del plan
Diagnóstico. Análisis de crisis potenciales.
Definición de escenario y tipologías de crisis
Análisis de potenciales públicos afectados
Guía de acción. Sumario de tareas principales.
Comunicación interna
Argumentación. Mensaje clave.
Relación con los medios de comunicación.
Definición del centro de operaciones del equipo de crisis
Directivos y cadena de comando. Responsabilidades portavoz.
Recurso externos
Control de declaraciones y comunicados
Signos potenciales de advertencia de la crisis
Evaluaciones anteriores y background interno o del sector
Fichero, periodistas, expertos, asesores, consultores, proveedores, gabinetes legales, servicios de emergencia.
Creación de una web de crisis.
Tabla 25 Fuente: (Carreras, Gestión de Crisis, 2012) Elaborado por: Dayana Garcés
101
“Las organizaciones, siempre deben ver una crisis como una
oportunidad y aprovechar el momento para favorecer a largo plazo la
visibilidad pública y mediática de la institución”. (Losada C. J., 2010,
pág. 73 y 74)
Ejemplo de un Manual de Crisis.
Se presenta a continuación un ejemplo de una estructura de un
manual de crisis:
Gráfico 37 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Carlos Losada
102
Comité de Crisis.
También llamado Célula, Gabinete o Unidad de Crisis, se encuentra
conformado por las personas que estén al tanto de los temas más
trascendentales y vulnerables de la organización, y quienes
garantizan agilidad, tranquilidad, estrategia, y eficacia, y toman las
decisiones que la organización debe seguir. (Losada C. J., 2010)
El Comité de Crisis se establece antes de que una crisis llegue, y
una vez llegada debe activarse. Por eso es importante que en
situaciones de tranquilidad el comité se reúna, y trate
cuidadosamente las funciones y responsabilidades de cada uno y los
mensajes claves, para así estar preparados. (Losada C. J., 2010)
Funciones de cada integrante del Comité de Crisis
Detectar señales de alarma
Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos teniendo en cuenta: Nivel de gravedad e implicaciones, alcance del problema e implicaciones, extensión y duración previsible
Tomar las decisiones oportunas en cada momento
Comunicar activamente tanto el posicionamiento de la organización como las decisiones que se vayan tomando.
Tabla 26 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
Por lo general, el Comité se debe reunir de manera regular en un
lugar apartado de la oficina. Dentro de este grupo es imprescindible
nombrar al portavoz, que de preferencia debe ser el Gerente de la
organización, ya que así la organización muestra interés,
preocupación y responsabilidad.
El portavoz, es la voz y el rostro de la organización en todo
momento, especialmente ante los medios de comunicación, mismo
que debe estar preparado para responder cualquier tipo de
requerimiento por parte de los periodistas, adaptando los mensajes a
103
la lógica de los medios. Además debe ejercer la función de
presencia pública relevante y de información en todo momento y
situación, para lo cual debe:
Gráfico 38 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 81 y 82) Elaborado por: Dayana Garcés
Para valorar el impacto de la crisis, el Comité tiene la
responsabilidad de realizar el análisis CIV (Crisis Impact Value), el
mismo que consiste en realizar un análisis objetivo de las crisis que
se pueda suscitar por su giro de negocio y sector. (Fita, 1999)
El CIV consiste en plantear cinco preguntas, las cuales deben ser
valoradas en un rango del uno al diez, siendo cero el valor más
positivo y diez el más negativo, es decir mientras más alto sea el
número mayor fuerza tendrá el suceso. (Ramos D. , 2007).
“Una vez respondidas las preguntas se obtiene el resultado C.I.V,
posteriormente se debe trasladar el valor a una diagrama que se
cruza con un eje horizontal que es el factor de probabilidad que va
del 10% al 100%. Este se lo extrae de un previo análisis que se hace
en función de la historia de la organización y de su sector en cuanto
a lo proclive que pudiese ser que el acontecimiento que se dé, se
haya dado o se vuelva a dar”. (Ramos D. , 2007)
104
Finalmente, se establece en que cuadrante está la crisis y se obtiene
el C.I.V. Este análisis permite a la organización cuantificar una
posible crisis. Este análisis en crisis es proactivo y no reactivo.
Las ventajas del CIV es que:
El CIV dirá lo perjudicial que una crisis puede llegar a ser si
no hay una intervención rápida.
El CIV proporciona una estimación real de los efectos,
consecuencias, costos económicos o físicos.
Tomar la iniciativa para obtener lo que se pretende. Buscar
aquellas señales de peligro que van a ocasionar que el C.I.V.
(Larrea, 2011).
A través del barómetro de crisis, que son parámetros que señalan la
intensidad del suceso en el método del análisis CIV (Crisis Impact
Value). (Larrea, 2011)
Alto/Alto = Zona Roja, determina que la crisis está en un nivel avanzado
Alto/Bajo = Zona Ámbar, determina que la crisis está en un nivel medio
Bajo/Alto = Zona Gris, determina que la crisis está comenzando
Bajo/Bajo = Zona Verde, determina que puede existir una crisis
Tabla 27 Fuente: (Larrea, 2011) Elaborado por: Dayana Garcés
Es importante señalar la realidad con respecto a la configuración del
comité de crisis en las organizaciones. “Según los datos publicados
por la Asociación de Directivos Dircom (2006), el 59,5% de las
empresas encuestadas disponían de un Comité de Crisis. En el cual
mayoritariamente está prevista una descripción de funciones a
desempeñar por cada miembro en situación de crisis” (83.3% de los
casos), por otro lado, un listado de miembros con teléfonos de
contactos (93% de los casos), y una actualización de los datos de
105
forma periódica (84.6% de los casos), otros datos no tan alentadores
indicaron que el 69% de estos comités se reúnen de forma periódica,
el 56.8% indicó que no se ocupa de establecer sesiones de análisis
posterior a la crisis, y un 73.7%, dijo no contar con documentos
sobre las experiencias tras haber sufrido una crisis”. (Losada C. J.,
2010, pág. 64 y 65)
Muchas veces, a pesar de que las organizaciones ya han pasado
por una situación de crisis, conociendo el difícil y delicado momento
que representa, no trabajan en prevención de otros posibles
situaciones de crisis, esto demuestra una falta de compromiso,
seriedad e irresponsabilidad por parte de las organizaciones y,
además se pone en duda de que si estas organizaciones afectadas
por una crisis, no llevan cabo posterior un plan de gestión de crisis,
en menor porcentaje lo harán aquellas organizaciones que aún no
han pasado por una crisis. Para todo ello Además el comité debe
realizar el análisis CIV (Crisis Impact Value).
2.1.5.2 Estrategias de la Comunicación en Crisis.
Vocería en Crisis.
La vocería o llamado también media coaching; es el entrenamiento,
capacitación o formación que un experto hace a un representante de
una organización, para que éste actúe de manera clara, persuasiva,
tranquila, óptima frente a los medios de comunicación, con el fin de:
Gráfico 39 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 83) Elaborado por: Dayana Garcés
106
En esta preparación, se coloca al portavoz en una situación de
comunicación simulada ante cámaras y micrófonos, en eventos
como entrevistas, ruedas de prensa, debates, etc., una vez
analizadas por el capacitador éste da las debidas instrucciones,
recomendaciones, sugerencias y tips.
Además es importante tomar en cuenta la coherencia de las
afirmaciones, claridad, poder de convicción, sinceridad, expresión
oral; flujo timbre de voz, fluidez, muletillas, así también como la
expresión corporal; movimientos, postura, vestuario, kinésica, ya que
todo comunica. (Losada C. J., 2010, pág. 81 y 82).
Esta capacitación es de suma importancia en tiempo de crisis, ya
que así, el portavoz estará totalmente preparado y sabrá cómo
manejar a la prensa, a fin de que está en sus publicaciones no
afecte a la imagen de la organización, sino por el contrario hable
bien de la organización, de las declaraciones responsables y
humanas emitidas por los voceros y sobre todo sin tergiversar la
información que emitió el portavoz.
Otro aspecto y uno de los más relevantes es el mensaje clave. El
portavoz siempre deberá definir el mensaje clave que querrá dar a
conocer, mantenerlo y repetirlo siempre, para ello se debe
considerar que la habilidad para emitir un mensaje es relevante, por
ello es necesario que el portavoz sea el primero en entender y creer
el mensaje, después repetirlo varias veces, y ensayar aquellas
preguntas que los medios puedan hacer, entres ellas están: la
pregunta que pueda hacer más daño, la pregunta más común, y la
pregunta de opinión personal, por ello, es importante que el mensaje
sea claro, nítido, único y entendible para todos.
107
Razones para comunicarse con los medios en tiempo de Crisis
Gráfico 40 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 82) Elaborado por: Dayana Garcés
“Los medios contribuyen a que seamos percibidos correcta o incorrectamente por la opinión pública”.
Carlos Losada
Simulacro de Crisis.
A fin de probar la efectividad de los procesos a realizar en caso de
crisis y de mejorar los comportamientos del público interno, se deben
organizar actividades de simulación, que vienen hacer preventivas
para saber qué debe hacer cada uno de los públicos internos, en
caso de darse una crisis empresarial. (Losada C. J., 2010)
Para lo cual, se preparan guiones, se ponen a prueba los
dispositivos de reacción considerados estratégicos: herramientas de
información, funcionamiento del comité de crisis, capacidades
logísticas, aptitud para comunicarse con los medios, etc., es decir
como si estuviera pasando la organización por una verdadera crisis.
Las simulaciones consisten en poner en práctica una situación que
parezca real, es decir se trata de vivir el momento y resolverlo. Para
esto la organización contrata a expertos, quienes evidencian y
108
evalúan el comportamiento, acciones, situación y la forma en que
manejan la crisis, para posterior expresarles cuáles fueron los
errores y aciertos. Finalmente se hacen recomendaciones, sobre
todo para mejorar el desempeño de cada uno. (Losada C. J., 2010)
Ventajas del Simulacro de Crisis
Permite descubrir los puntos débiles del plan de crisis.
Tomar las medidas correctivas de acuerdo a la experiencia
Aprendizaje y un enriquecimiento personal.
Ayudar a los individuos a saber trabajar en equipo
Estrechar relaciones entre el público interno y generar apoyo mutuo.
Reforzar el espíritu de colaboración.
Fortalecer contactos con los que intervienen del exterior
Establecer las debilidades y fortalezas de cada uno
Determinar si todas las herramientas de comunicación funcionan en perfecto estado
Observar y mediar la actitud de todos, al momento de escuchar la alama de crisis.
Tabla 28 Fuente: (Losada C. J., 2010) Elaborado por: Dayana Garcés
Por su parte, (Raigada Piñuel, 2012) sostiene que “Los participantes
deben implicarse seriamente; finalmente estas sesiones deben ser
efectuadas periódicamente a fin de refrescar la memoria de todos,
de mejorar el procedimiento y de reactualizarlo”.
En conclusión un simulacro de crisis, es una forma de vivir una
crisis, realizando una interpretación, que permite comprobar las
situaciones, acciones a realizar, medios, etc., así cuando llegue ese
momento no caerá de sorpresa, ya que todos y todo estará
preparado y sabrán manejar de la mejor manera la situación.
Además sabrán qué decir, qué hacer, quién debe hablar con la
prensa, cómo de sebe actuar, en qué momento, con qué personas, o
entidades, es decir es un entrenamiento casi real.
109
Realizar un simulacro se esta naturaleza tiene como objetivo
examinar y detectar el nivel de preparación y conocimiento que
tienen los integrantes de la organización, así como el
funcionamiento, eficacia de los canales de comunicación, del comité
de crisis, las acciones que se deberían seguir y su orden. Con esto
se espera conocer y detectar los puntos débiles, desconocimientos,
fallas, que puedan existir cuando una empresa tenga que enfrentar
una situación de crisis. En este simulacro debe intervenir todo el
público interno, para estar totalmente preparados para cualquier
situación adversa que se pueda presentarse.
Mapa de Crisis.
Es la visualización gráfica de el momento de ruptura (causa de
crisis), identificando los factores que incidieron en la crisis, los
efectos de la crisis y su nivel de impacto. Se identifican las acciones
inmediatas: respuesta comunicacional, qué se dice, cuándo se lo
dice, cómo se lo dice, y quién lo dirá, y cuál sería la proyección de
respuesta positiva en la opinión pública. (Elizalde, 2004)
Gestión de Medios.
Es aquella relación que una organización debe tener con los medios
de comunicación, es beneficioso hacerlo antes de una crisis, es decir
de manera permanente, emitiendo información de interés general, a
través de boletines, notas, comunicados de prensa, visitas
personalizadas, poner a disposición de los medios a los voceros o
expertos en temas de interés. (Wilcox, 2006, pág. 328)
Es decir, es tener un acercamiento, para que cuando suscite una
crisis los medios sean aliados de la organización, acudiendo a la
fuente verídica, a fin de que expongan el mensaje de la
organización. Esto debido a que los medios son el primer referente y
110
fuente de información, son quienes primero difunden la noticia.
(Wilcox, 2006, pág. 328)
Las consideraciones en tiempo de crisis, con respecto a la gestión
de medios son:
Se debe poner al público en primer lugar
No se pueden esconder los hechos e intentar engañar a los medios, ya que así, más bien se incrementaría el problema.
No se puede decir “sin comentarios”, eso denota falta de responsabilidad y seriedad. Una encuesta realizada por Porter Novelli, reveló que las dos terceras partes del público piensan que un “sin comentarios”, significa que la organización es culpable o que algo está haciendo mal.
Un único portavoz, debe ser quien responda las preguntas
Hay que ofrecer información continuamente a los medios.
Se debe estar familiarizado con las necesidades de los medios y conocer sus plazos de cierre de ediciones.
Hay que ser accesible y amable con los medios de comunicación.
Realizar monitoreo y seguimiento de las noticias de los medios, a fin de saber qué se dice, cuál es la tendencia, nivel de la crisis.
La organización debe atender a la brevedad posible todas las solicitudes que hagan los medios de comunicación.
Tabla 29 Fuente: (Wilcox D. , Relaciones Públicas, estrategias y tácticas, 2006, pág. 328) Elaborado por: Dayana Garcés
2.1.5.3 Final de la Crisis.
Las crisis tienen un principio y un final, por lo tanto la organización
debe conocer y comunicar el cierre de una crisis. Esto se lo debe
hacer cuando esté completamente seguro del cierre, puesto que no
se debe confundir el final técnico de una crisis, si en la práctica aún
no esté totalmente cerrada, porque pueden surgir nuevos brotes
inesperados que pueden reiniciarla. (Losada C. J., 2010, págs. 139, )
111
Cuestiona a considerar al final de una crisis:
Gráfico 41 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 140) Elaborado por: Dayana Garcés
(O'Rourke, 1997) Aspectos que se deben considerar para detectar
hasta qué punto la crisis ha dejado de ser delicada y peligrosa.
Gráfico 42 Fuente: (Losada C. J., 2010, pág. 141) Elaborado por: Dayana Garcés
“Éstas son algunas “pistas” que ayudan a determinar en qué nivel se
encuentra la crisis de acuerdo a la realidad, de manera sincera,
honesta, certificando que la crisis ha finalizado y que la organización
se encuentra en un momento de resurgimiento”. (Losada C. J., 2010)
Sin embargo, lo fundamental para pasar a la siguiente fase es la
comprobación y evaluación que determine las causas que originaron
la crisis hayan finalizado y que no hay ninguna posibilidad de que se
112
vuelvan a activar. Para ello, el comité de crisis deberá realizar un
análisis de los informes técnicos de cada una de las áreas de la
compañía, para saber su estado actual. (Losada C. J., 2010)
Después de la comprobación, la organización entra en la fase de
recuperación, en la que se extraen enseñanzas útiles para el futuro,
y se recuperan los niveles de imagen y fidelidad, para devolver la
confianza a todos los públicos. (Losada C. J., 2010)
(Alcat, 2008). “Reconoce que el 98% de las empresas, tarde o
temprano, sufren una crisis con efectos negativos en su imagen
pública, en su credibilidad y, también, en su cuenta de resultados,
peor que sólo el 10% de ellas aprovechan esta circunstancia para
corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecida”.
(Losada C. J., 2010)
Con todo lo expresado, se evidencia que las organizaciones deben
tomar las medidas adecuadas para prevenir una crisis y en caso de
haber ocurrido evaluar lo sucedido. La ausencia de gestión de crisis
en las organizaciones se puede deber al desconocimiento, miedo o
desinterés, por ello es que resulta urgente la sociabilización
expansiva en todas las organizaciones de la importancia y utilidad
que tiene la gestión de Comunicación de Crisis, e ir creando así una
cultura de concienciación sobre el manejo y práctica de la gestión
de comunicación en crisis.
113
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO INVESTIGATIVO
Diagnóstico actual del sector farmacéutico en el Ecuador.
La investigación que se realizará pretende conocer el clima laboral,
el nivel de conocimiento del público interno sobre su cultura
organizacional, así como la preparación que tiene y el tipo de
reacción que tendrían para enfrentar una crisis. Con esto se
pretende, identificar los puntos débiles y fuertes, en los que hay que
mejorar, implementar, reforzar, cambiar, para que los laboratorios
afiliados a la CIFE, prevengan, o en su defecto estén preparados
para enfrentar con excelencia una crisis empresarial.
Para lo cual se aplicarán encuestas al público interno de los
laboratorios y entrevistas a los gerentes de los laboratorios y a la
directora de la CIFE, ya que se desea saber la importancia que le
dan a la gestión de comunicación en crisis, evidenciándolo a través
de su conocimiento, puntos de vista, aplicación.
3.1 Objetivos de Investigación.
3.1.1 Objetivo General.
Conocer la situación actual de los laboratorios farmacéuticos afiliados a la
CIFE, para determinar su nivel de preparación y reacción ante una posible
crisis empresarial, a través diversas técnicas de investigación.
3.1.2 Objetivos Específicos.
Conocer la situación actual de la comunicación interna de los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
114
Investigar el nivel de preparación y reacción, que tiene el
personal de los laboratorios farmacéuticos investigados, en
cuanto a la comunicación en crisis.
Determinar el nivel de conocimiento que tienen los públicos
investigados, acerca de la gestión de comunicación en crisis.
Identificar el grado de utilidad y la gestión que le bridan a la
comunicación en crisis los laboratorios farmacéuticos afiliados
a la CIFE, en relación con laboratorios multinacionales. (Bayer
y Pfizer)
3.2 Niveles de investigación.
Este proyecto cumple los propósitos planteados, mismo que han
sido apoyados por un adecuado proceso investigativo que
progresivamente va obteniendo sus objetivos. Es así que se parte de
una debida visualización del entorno, contexto, situación actual,
pasando por etapas de identificación de comunicación
organizacional y relaciones públicas, llegando a una verificación que
conlleva la determinación de la problemática de la comunicación en
crisis; planteando consecuentemente el aporte que brinda la gestión
de la comunicación en crisis a los laboratorios farmacéuticos.
Observacional.- La identificación de una necesidad de
gestión de crisis en los laboratorios farmacéuticos surge, a
través de las percepciones de ese entorno y vulnerabilidades
del sector.
Los primeros avances del proceso investigativo se presentan
en una fase observacional dentro de los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la CIFE, mediante la elaboración de
las fichas de observación, que se muestran posteriormente.
Ya que se realizaron visitas a las organizaciones, lo que
115
proporcionó datos que aportan a los aspectos cualitativos de
la investigación.
Descriptivo.- Se hace una descripción de acuerdo a la
realidad observada, sobre las características y problemática
de los laboratorios farmacéuticos, y sobre el manejo de
gestión de crisis, con el fin de dirigir aspectos o lineamientos
para el nivel exploratorio.
Exploratorio.- Mediante la investigación de campo, se desea
conocer el nivel de preparación y reacción del público interno,
sobre la comunicación en crisis, y también se desea
determinar la utilidad que le dan a esta gestión, los gerentes
de los laboratorios.
Explicativo.- Se detallarán y explicarán los resultados, a
través de gráficos porcentuales con el fin de identificar la
problemática principal, explicar teórica e interpretativamente
el por qué de esos resultados, y el análisis de causa efecto de
los resultados.
3.3 Tipos de Investigación.
Cuantitativa.- En este proyecto se realizará una investigación
cuantitativa, la misma que permitirá un análisis correlacional,
que cuenta en su mayoría con preguntas cerradas y de
selección múltiple, y puntuales preguntas abiertas cuando las
respuestas pueden ser muy diversas, ya que no se desea
limitar la respuesta del investigador.
Esta investigación arrojará el mayor porcentaje de información
y datos requeridos para realizar la respectiva interpretación, y
determinar un diagnóstico comunicacional, que permita
realizar de manera clara un análisis sobre la gestión de la
116
comunicación en crisis en los laboratorios farmacéuticos
afiliadas a la CIFE.
Cualitativa.- El proceso de investigación permitirá contrastar
lo objetivo y causal de lo cuantitativo con aquellos valores de
apreciación del público investigado, su sentir, su criterio sobre
aspectos que aporten al diagnóstico interno.
Los datos de la parte cualitativa permitirán reforzar,
comprender y conocer más acerca sobre la problemática,
falencias, aciertos, y lo que piensen las personas
entrevistadas, sobre la comunicación en crisis y su utilidad.
3.4 Método de Investigación.
Método Inductivo.- Se investigarán situaciones particulares
sobre comunicación interna, así como nivel de preparación y
reacción que tendría el personal interno de los laboratorios
afiliados a la CIFE.
Método Deductivo.- Se partirán de preceptos, teorías, sobre
el entorno comunicacional que se encuentra en el marco
teórico, pasando por la investigación con sus resultados
estadísticos, llegando a conclusiones particulares que
conducen evidenciar la utilidad que tiene la oportuna y
permanente gestión de comunicación en crisis.
Método Analítico.- Permitirá indagar aspectos específicos de
la utilidad que tiene la gestión de la comunicación crisis, con
el objetivo de que los laboratorios farmacéuticos la apliquen, y
con ello estén preparados y prevenidos, para que salgan
airosos de una crisis empresarial, en caso de que les suscite.
Método Sintético.- Este método se aplica en el último
capítulo del trabajo, sistematizando cada uno de los
117
resultados obtenidos en la investigación, aquí se hace una
recopilación tanto de la teoría, como de la investigación,
permitiendo dialogar entre sí, y evidenciar con hechos la
utilidad de la pronta gestión de la comunicación en crisis.
3.5 Fuentes y Técnicas de Investigación.
Las fuentes primarias a utilizarse serán las entrevistas y encuestas
realizadas tanto al público interno como al externo.
3.5.1 Fuentes Primarias.
Entrevistas.- Se realizarán entrevistas a los gerentes de recursos
humanos o del área administrativa de los laboratorios farmacéuticos
afiliados a la CIFE, también se realizará una entrevista a la Directora
de la CIFE, y a 6 periodistas.
Sondeo de Opinión.- Se realizó un sondeo de opinión a ocho
periodistas nacionales, de radio, prensa, televisión y medios
digitales, con el fin de conocer la tendencia de opinión sobre el grado
y tipo de relación, que mantiene las industrias farmacéuticas
nacionales con los medios de comunicación del país.
Encuestas: Se realizarán 217 encuestas a los trabajadores de las
áreas de: ventas, administración y producción de los seis
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
Observación: Se realizará una rápida observación del clima interno,
identidad, cultura organizacional, de los laboratorios farmacéuticos a
filiados a la CIFE, al momento de realizar las encuestas y
entrevistas.
118
3.5.2 Fuentes Secundarias.
Fuentes Bibliografías.- Libros y textos de relaciones públicas,
comunicación organizacional, comunicación en crisis.
Información documentada sobre la empresa del caso de estudio.
Artículos en revistas especializadas: Material informativo sobre el
sector farmacéutico, comunicación en crisis, relaciones públicas y
comunicación organizacional.
3.5.3 Fuentes Terciarias.
Página de internet: webs oficiales del Ministerio de Industrias y
Productividad, Instituto Nacional de estadísticas y Censo (INEC), de
los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, decretos
ejecutivos para el sector farmacéutico en Ecuador.
Blogs informativos: que abordan temáticas sobre Relaciones
Públicas, Comunicación Organizacional, Comunicación en Crisis,
Información sobre la situación de los Laboratorios farmacéuticos.
Periódicos on line: Situación actual de los laboratorios
farmacéuticos, casis de cris a nivel nacional e internacional.
3.6 Universo, Población, Muestra y Fórmula.
Geografía:
Ciudad: Quito
Provincia: Pichincha
Demografía:
Género: Masculino y Femenino
Universo: 63 Laboratorios farmacéuticos nacionales (No
están afiliados a la CIFE) (Quezada A. P., 2011)
119
Población: 6 Laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
Muestra: Se realizará un muestreo aleatorio, donde cada uno
de los elementos de una población tiene igual probabilidad de
selección. Este muestreo es sencillo y de fácil comprensión.
Muestra y determinación de muestra.
Laboratorio Total Número de trabajadores
(áreas segmentadas)
Gerentes de
RRHH, o
Gerentes
Administrativo
Directora
de la
CIFE
Gerente de
Comunicació
n de Pfizer
Baselpharma 49
1
Neo fármaco 35
US Pharma – GENA S.A
61
1
Lamosan 95
James Brown Pharma
163
Pharmabrand
121
Total
524
2
1
1
Total
529
Tabla 30 Fuente: Laboratorios Afiliados a la CIFE Elaborado por: Dayana Garcés
Fórmula de Laura Fisher.
Se aplica la fórmula
Se usa el 5% de margen de error, con el fin de que la investigación
arroje datos verídicos, de una realidad general
n =𝑧2. (𝑁. 𝑝. 𝑞)
e2(𝑁 − 1)+𝑧2(𝑝. 𝑞)
n= Muestra
Z= Nivel de Confiabilidad =1.96
N= Universo =
P= Probabilidad Positiva= 0.50
Q=Probabilidad Negativa= 0.50
E= Margen de Error=0.05
120
n =(1.93)2(524)(50%)(50%)
(5%)2(524 − 1) + (1.93)2(50%)(50%)
n =(1.93)2(524)(0.50)(0.50)
(0.05%)2(524 − 1) + (1.93)2(0.50)(0.50)
n =(3.7249)(524)(0.50)(0.50)
(0.0025)(523) + (3.7249)(0.50)(0.50)
n =(3.7249)(524)(0.50)(0.50)
(0.0025)(523) + (3.7249)(0.50)(0.50)
n =(487.9619)
(1.3075) + (0.931225)
n =(487.9619)
(2.238725) n = 217.964
El número total de encuestas a realizar son: 217
Distribución de encuestas por laboratorio.
Laboratorio Total Número de
Trabajadores
Regla de Tres Total por Laboratorio
Total %
Baselpharma 49 49x217/524= 21 10%
Neo fármaco 35 35x217/524= 15 7%
US Pharma- GENA S.S
61 61x217/524= 26 12%
Lamosan 85 85x217/524= 36 17%
James Brown Pharma
162 162x217/524= 68 31%
Pharmabrand 121 121x217/524= 51 23% Total 524 Total 217 100%
Tabla 31 Fuente: Laboratorios Afiliados a la CIFE Elaborado por: Dayana Garcés
121
3.6.1 Modelo de Encuesta.
ENCUESTA
Buenos días/tardes. La presente encuesta tiene como objetivo conocer el
estado de la comunicación interna (identidad, clima y cultura
organizacional), para posterior realizar un análisis con la gestión de la
comunicación en crisis y comprobar su utilidad. La información que se
receptará tiene fines absolutamente académicos, se guardará absoluta
confidencialidad.
Agradezco de antemano su sinceridad y claridad en las respuestas.
Perfil del encuestado
Señale con un X la opción con la que esté de acuerdo.
1. Señale. ¿Cuál es la misión de su empresa?
a) Garantizar a nuestros clientes productos con los más altos estándares internacionales de calidad y manufactura.
b) Dedicamos nuestro esfuerzo a las tareas de investigación, innovación y transferencia tecnológica para generar medicamentos efectivos y seguros en busca de la salud.
c) Somos una empresa farmacéutica que se encarga de la investigación, desarrollo, elaboración y comercialización de productos farmacéuticos para consumo humano, de excelente calidad, rigiéndonos a los más altos estándares de fabricación y empleando la más avanzada tecnología
d) Liderar la comercialización de medicamentos para los segmentos específicos del mercado ecuatoriano, donde las necesidades del cliente no han sido satisfechas de manera oportuna, y atenderlo con enfoque en la calidad y precios cómodos de sus productos.
e) Crecer y servir con tecnología de punta, con profesionalismo y calidad, es el motor que impulsa a crear y desarrollar productos farmacéuticos veterinarios, biológicos y humanos de altísima calidad.
f) No tiene
GÉNERO
Masculino
Femenino
ÁREA:
Administrativa
Ventas
Producción
ANTIGUEDAD EN EMPRESA
0 a 11 meses
1 año a 7 años
8 años en adelante
122
2. Señale. ¿Cuál es la visión de su empresa?
a) Ejecutar procesos eficientes e innovadores que garantizan productos de la mejor calidad, trabajado cada día para llegar obtener su posición de líderes en el mercado farmacéutico del país.
b) Convertirse en una sólida alternativa de abastecimiento de medicamentos para puntos de venta públicos y privados, y llegar a obtener una participación importante en valores y unidades del mercado.
c) Posicionarse como uno de los mejores laboratorios farmacéuticos a nivel nacional, incrementando su participación en el mercado, con nuevos e innovadores, tomando muy en cuenta el desarrollo personal y profesional del recurso humano y tecnológico, para consolidarse.
d) Fortalecer la industria farmacéutica nacional, liderando la comercialización en Ecuador y Latinoamérica, de medicamentos de calidad, eficacia comprobada y a precios accesibles.
e) Garantizar a nuestros clientes productos con los más altos estándares internacionales de calidad y manufactura.
f) No tiene
3. ¿Cómo califica su relación con sus superiores?
a) Excelente b) Buena c) Regular d) Mala e) No tengo relación
4. ¿Cómo califica su relación con sus compañeros de trabajo?
a) Excelente b) Buena c) Regular d) Mala e) No tengo relación
5. ¿El ambiente laboral, en el que usted trabaja es…?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Pésimo
6. ¿Es usted informado sobre las decisiones que se toman en su
organización?
a) Siempre b) Casi Siempre c) En Ocasiones d) Nunca
7. ¿En su empresa, se apoyan unos con otros para cumplir metas?
a) Si b) No
Si su respuesta fue Si pase a la pregunta 8, si su respuesta fue No pase a la pregunta 9.
123
8. Señale máximo 2 actividades que realizan para cumplir las metas entre
todos
1. 2.
9. Actualmente usted en su empresa se siente…
a) Muy estable b) Poco estable c) Nada estable
10. Señale cuáles son las herramientas con las que su organización cuenta
para comunicarse internamente.
a) Carteleras informativas
b) Documentos y folletos
c)Intranet/mail d) Eventos corporativos
e)Capacitaciones f) Reuniones g) Teléfono h) Buzón de sugerencias
i) Medios Tecnológicos. Especifique:
j) Otros. Especifique:
11. Señale cuáles son las herramientas que usted desearía que su
organización cuente para comunicarse internamente.
a) Carteleras informativas
b) Documentos y folletos
c)Intranet/mail d) Eventos corporativos
e)Capacitaciones f) Reuniones g) Teléfono h) Buzón de sugerencias
i) Medios Tecnológicos. Especifique:
j) Otros. Especifique:
12. ¿Considera usted que su empresa se preocupa por sus necesidades?
a) Si b) No
Si su respuesta fue Si pase a la pregunta 14, si su respuesta fue no pase a la pregunta 13.
13. Señale máximo 2 necesidades que usted tiene y desearía se le tome en
cuenta.
1. 2.
124
14. ¿Su empresa le otorga actualización de conocimientos del área en la que
trabaja?
a) Siempre b) Casi siempre c) En ocasiones d) Nunca
15. ¿En su organización las decisiones son tomadas por…?
a) Accionistas b) Gerente General c) Los jefes o gerentes de cada área
16. ¿De las novedades de su empresa, usted se entera?
a) Oficialmente (jefe, gerente)
b) Rumores de pasillo (solo escucha)
c) Chismes entre compañeros (se lo cuentan directamente)
17. Señale máximo 2 riesgos que usted, conoce o considera pudieran poner
en problemas a su empresa.
a) Errores en la elaboración y/o producción de los medicamentos
b) Quejas de los clientes, intermediarios, consumidores
c) Los medicamentos no tengan excelente calidad.
d) Leyes, normas del ejecutivo o legislativo.
e) Errores en el registro sanitario (fecha de elaboración, caducidad, contraindicaciones)
f) Más regularizaciones para control de precios y/ o publicidad
g) Otro. Especifique
18. En caso de que usted se entere de una noticia negativa de su empresa
como (quejas de los clientes, clausura por incumplimientos, muerte de un
paciente por consumir el medicamento que su empresa produce) usted…
a) Llamaría algún compañera/o a consultar
b) No asistiría al día siguiente al trabajo
c) Iría al día siguiente al trabajo con normalidad
d) Llamaría al medio de comunicación
e)Organizaría con sus compañeros una huelga
f) Se comunicaría con su jefe
Otro. Especifique:
125
19. ¿Qué haría usted en caso de que un medio de comunicación, o alguna
persona extraña le pregunta sobre un problema grave que está suscitando
en su empresa?
a) Respondería todas las inquietudes, aunque no sepa con claridad lo que pasa
b) Diría que no sabe nada, porque en realidad no conoce
c) Diría que no sabe nada, a pesar de que si lo conozca
d) Se alejaría
e)Le tomaría los datos, para que un superior se comunique con él/ella
f) En ese momento le direccionaría con algún superior
g) Aprovecharía para quejarse sobre otros asuntos
h) Otro Especifique
20. En caso de que su empresa se vea involucrada en algún problema grave
(demanda, queja, clausura, etc.) ¿Cuáles serían las acciones que usted
realizaría para ayudar a su empresa a salir del problema? Señale máximo
2 acciones.
a) Esperaría a las disposiciones de su jefe
b) Preguntaría a sus jefes qué hacer
c) Usted conoce las acciones que debe realizar en esos casos
d) Se retiraría del lugar de trabajo
e)Llamaría a terceras personas para que ayuden a resolver el problema
f) Seguiría trabajando con normalidad
g) No haría nada h) Otro Especifique
21. ¿Si su empresa entra en dificultades, usted?
a) Permanecería en la empresa (Confío en mi empresa)
b) Me quedaría ayudando a sacar adelante la empresa
c) Me quedaría, pero me mantendría al margen de la situación. (Necesito trabajo)
d) Aprovecharía la oportunidad para salir de la empresa
¡Gracias por su colaboración!
126
3.6.2 Tabulación y Resultados.
3.6.2.1 Cuadros Estadísticos Generales.
a) Género.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
Masculino 118 54%
Femenino 99 46%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
La mayoría de trabajadores con el 54% corresponden al género
masculino, mientras que el 46% restante corresponde al género
femenino.
54%
46%
Género
Masculino Femenino
127
b) Área.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
Administrativa 68 31%
Ventas 93 43%
Producción 56 26%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
La mayoría de encuestados con un 43% pertenecen al área de
ventas, mientras que el 31% pertenecen al área administrativa, y
finalmente el 26% de encuestados pertenecen al área de
producción.
31%
43%
26%
Área
Administrativa Ventas Producción
128
c) Antigüedad en la empresa.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
0 a 11 meses 86 40%
1 año a 7 años 94 43%
8 años en adelante 37 17%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 43% lleva trabajando en la empresa un
período comprendido entre 1 año a 7 años, mientras que 40% lleva
trabajando de 0 a 11 meses, y el 17% restante trabaja en la empresa
de 8 años en adelante.
40%
43%
17%
Antigüedad en la empresa
0 a 11 meses 1 años a 7 años 8 años en adelante
129
Pregunta 1. Señale. ¿Cuál es la misión de su empresa?
INTERPRETACIÓN:
En esta pregunta, se detalló la misión de cada uno de los laboratorios. Del
total de encuestados, el 32% respondió acertadamente la misión del
laboratorio Neo-fármaco. por su parte el 26% respondió correctamente la
misión de Lamosan, mientras que el 17% positivamente respondió del
laboratorio Baselpharma, un 12% correctamente fue de PharmaBrand, un
7% acertadamente respondió la misión de James Brown Pharma, mientras
que 6% restante respondió correctamente del laboratorio Gena S.A. El total
de aciertos fueron 112 de 217 encuestados.
Los resultados demuestran que menos de la mitad de los encuetados
conocen la misión de su empresa, lo que es perjudicial, ya que los
trabajadores deben ir alineados y trabajar en pro de ello, es necesario se
dé a conocer la identidad de cada uno de los laboratorios urgentemente.
6%
12%
26%
17%7%
32%
Señale. ¿Cuál es la misión de su empresa?
Opción a Opción b Opción c
Opción d Opción e f) No tiene
Opciones Número de encuestas
Respuesta correcta
Porcentaje de encuestas
Opción a 19 7 6%
Opción b 28 13 12%
Opción c 74 29 26%
Opción d 31 19 17%
Opción e 9 8 7%
f) No tiene 56 36 32%
Total 217 112 100%
130
Pregunta 2. Señale. ¿Cuál es la visión de su empresa?
Opciones Número de encuestas
Respuesta correcta
Porcentaje de encuestas
Opción a 31 5 5%
Opción b 28 16 17%
Opción c 45 9 10%
Opción d 14 2 2%
Opción e 57 23 24%
f) No tiene 42 39 42%
Total 217 94 100%
INTERPRETACIÓN:
En esta pregunta, se detalló la visión de cada uno de los laboratorios. Del
total de encuestados, el 42% respondió acertadamente la visión del
laboratorio Neo-fármaco, por su parte el 24% respondió correctamente la
visión de Gena S.A., mientras que el 17% positivamente respondió del
laboratorio Baselpharma, un 10% correctamente fue de Lamosan, un 5%
acertadamente respondió la visión de James Brown Pharma, mientras que
2% restante respondió correctamente del laboratorio PharmaBrand. El total
de aciertos fueron 94 de 217 encuestados.
Resultado desfavorable, pues menos de la mitad de los encuestados sabe
la visión de su empresa, es necesaria la inducción todo el personal.
5%
17%
10%
2%24%
42%
Señale. ¿Cuál es la visión de su empresa?
Opción a Opción b Opción c
Opción d Opción e f) No tiene
131
Pregunta 3. ¿Cómo califica su relación con sus superiores?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Excelente 33 15%
b) Buena 129 59%
c) Regular 38 18%
d) Mala 6 3%
e) No tengo relación 11 5%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 59% dijo que la relación con sus superiores es
buena, mientras que el 18% respondió que dicha relación es regular, por
su parte el 15% expresó que la relación es excelente, mientras que el 5%
expresó que no tienen relación con sus superiores, y finalmente el 3% dijo
que la relación es mala.
El resultado que se desea es excelente, sin embargo más de la mitad dijo
que es bueno, es importante mejorar la relación con los superiores, lo que
permitirá que los gerentes sepan cómo se encuentran los trabajadores.
15%
59%
18%
3% 5%
¿Cómo califica su relación con sus superiores?
a) Excelente b) Buena
c) Regular d) Mala
e) No tengo relación
132
Pregunta 4. ¿Cómo califica su relación con sus compañeros de
trabajo?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Excelente 77 36%
b) Buena 110 51%
c) Regular 18 8%
d) Mala 3 1%
e) No tengo relación 9 4%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 51% manifestó que la relación con sus
compañeros de trabajo es buena, mientras que el 36% expresó que la
relación es excelente, por su parte un 8% dijo que la relación es regular,
mientras que un 4% manifestó que no tiene relación, y el 1% restante dijo
que la relación es mala.
Es importante mejorar las relaciones laborales, pues los resultados no son
favorables, el tener un buen ambiente laboral depende del compañerismo
que existe, y por ende del rendimiento de cada uno, es importante trabajar
en mejorar ello.
36%
51%
8%1% 4%
¿Cómo califica su relación con sus compañeros de trabajo?
a) Excelente b) Buena
c) Regular d) Mala
e) No tengo relación
133
Pregunta 5. ¿El ambiente laboral, en el que usted trabaja es…?
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, un 76% de los encuestados indicaron que el
ambiente laboral en el que trabajan actualmente es bueno, mientras que
un 20% afirmó que es excelente, y el 4% restante expresó que dicho
ambiente es regular.
Este es un buen resultado, pues es positivo que haya en los laboratorios
un buen ambiente laboral, sin embargo se debe lograr que e4se porcentaje
se mantenga o sea mejor.
20%
76%
4%0%
¿El ambiente laboral, en el que usted trabaja es…?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Pésimo
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Excelente 43 20%
b) Bueno 165 76%
c) Regular 9 4%
d) Pésimo 0 0%
Total 217 100%
134
Pregunta 6. ¿Es usted, informado sobre las decisiones que se
toman en su organización?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Siempre 17 8%
b) Casi siempre 35 16%
c) En ocasiones 156 72%
d) Nunca 9 4%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuetados el 72% manifestó que sólo en ocasiones es
informado de las decisiones que se toman en su organización, por su parte
un 16% indicó que es informado casi siempre, mientras que un 8% expresó
que es informando siempre, y finalmente el 4% expresó que nunca es
informado.
Es importante que las decisiones que se toman, sean informadas a la
brevedad posible al personal, para que este se sienta implicado, y no se dé
lugar para que se enteren por terceras personas o rumores, que pueden
falsear la realidad o verdad.
8%
16%
72%
4%
¿Es usted, informado sobre las decisiones que se toman en su organización?
a) Siempre b) Casi siempre c) En ocasiones d) Nunca
135
Pregunta 7. ¿En su empresa, se apoyan unos con otros para
cumplir metas?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Si 157 72%
b) No 60 28%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 72% indicó que en su empresa si se
apoyan unos con otros para cumplir metas, mientras que el 28%
restante indicó que no se apoyan para cumplir las metas.
Este resultado es muy alentador, sin embargo se lo puede mejorar
para que haya más apoyo entre todos y ello se vea reflejado en el
trabajo.
72%
28%
¿En su empresa, se apoyan unos con otros para cumplir metas?
a) Si b) No
136
Pregunta 8. Señale máximo 2 actividades que realizan para
cumplir las metas entre todos
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
Compañerismo, amistad 63 32%
Se establecen cronogramas con resultados, indicadores
45 23%
Se establece un compromiso de trabajo responsable
39 20%
Apoyar al compañero que está más ocupado
23 12%
Comunicar a los superiores desacuerdos
26 13%
Total 196 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados que respondieron si en la pregunta 7, el
32% indicó que las actividades que realizan para cumplir las metas
entre todos es; compañerismo y amistad, mientras que el 23% indicó
que establecen cronogramas con los resultados que deben alcanzar
en ese período, por su parte un 20% indicó que hay un compromiso
de trabajo responsable, mientras que un 13% expresó que
comunican a los superiores desacuerdos, para que sean resueltos, y
el 12% restante indicó que para cumplir las metas entre todos,
ayudan al compañero que está ocupado.
Compañerismo, amistad
Se establecencronogramas
conresultados,indicadores
Se estableceun
compromisode trabajo
responsable
Apoyar alcompañero
que está másocupado
Comunicar alos superioresdesacuerdos
Columna1 63 45 39 23 26
32%
23%20%
12% 13%
010203040506070
Señale máximo 2 actividades que realizan para cumplir las metas entre todos
137
Pregunta 9. ¿Actualmente usted en su empresa se siente…?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Muy estable 113 52%
b) Poco estable 57 26%
c) Nada estable 47 22%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 52% de los trabajadores encuestados,
manifestaron que actualmente se sienten muy estables en su empresa,
mientras que un 26% expresó que se sienten poco estables, y el 22%
restante indicó que se siente nada estable en su empresa.
Este resultado no es bueno, ya que la mitad de los encuestados dijeron
que no sienten muy estables en su empresa, lo que es perjudicial, se de
hacer una investigación minuciosa del por qué de esas respuestas, pues
es perjudicial, ya que el personal en cualquier momento inesperado puede
decidir retirar o irse de su trabajo.
52%
26%
22%
¿Actualmente usted en su empresa se siente…?
a) Muy estable b) Poco estable c) Nada estable
138
Pregunta 10. Señale cuáles son las herramientas con las que su
organización cuenta para comunicarse internamente.
Opciones Número de
encuestas Porcentaje de
encuestas
a) Carteleras informativas 49 5%
b) Documentos y folletos 142 14%
c)Intranet/mail 207 20%
d) Eventos corporativos 35 3%
e)Capacitaciones 103 10%
f) Reuniones 164 16%
g) Teléfono 215 19%
h) Buzón de sugerencias 30 3%
i) Medios Tecnológicos. 92 9%
j) Otro 12 1%
Total 1049 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuetados, el 20% indicó que las herramientas que cuenta su
organización son el intranet/mail, mientras que el 19% indicó que es el teléfono, por su
lado el 16% indicó que son las reuniones, en cambio un 14% manifestó que son los
documentos/folletos, mientras que el 10% indicó que son las capacitaciones, por su
parte el 9% manifestó que son los medios tecnológicos, un 5% indicó que son las
carteleras informativas, un 3% manifestó que son los eventos corporativos, y el buzón
de sugerencias, y finalmente el 1% expresó que son otras herramientas.
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)
Serie 1 49 142 207 35 103 164 215 30 92 12
5%
14%
20%
3%
10%
16%
19%
3%
9%
1%
0
50
100
150
200
250
Señale cuáles son las herramientas con las que su organización cuenta para comunicarse internamente.
139
Pregunta 11. Señale cuáles son las herramientas que usted desearía
que su organización cuente para comunicarse internamente.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Carteleras informativas 195 13%
b) Documentos y folletos 84 6%
c)Intranet/mail 208 14%
d) Eventos corporativos 198 14%
e)Capacitaciones 202 14%
f) Reuniones 89 6%
g) Teléfono 76 5%
h) Buzón de sugerencias 183 13%
i) Medios Tecnológicos. 201 14%
j) Otros. Especifique: 21 1%
Total 1457 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuetados, el 14% manifestó que las herramientas de comunicación que
desearía que su organización cuente son; intranet/mail, también eventos corporativos,
además capacitaciones y medios tecnológicos, mientras que el 13% indicó que
desearía que su organización tenga carteleras informativas y buzón de sugerencias,
por su parte el 6% expresó que desea que se comuniquen por documentos/folletos y
reuniones, mientras que el 5% indicó que desea a través del teléfono, y finalmente el
1% manifestó que desea otras herramientas.
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)
Columna1 195 84 208 198 202 89 76 183 201 21
13%
6%
14% 14% 14%
6%5%
13%14%
1%
0
50
100
150
200
250
Señale cuáles son las herramientas que usted desearía que su organización cuente para comunicarse internamente.
140
Pregunta 12. ¿Considera usted que su empresa se preocupa por
sus necesidades?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Si 156 72%
b) No 61 28%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 72% afirmó que su empresa si se
preocupa por sus necesidades, mientras que el 28% restante afirmó
que su empresa no se preocupa por sus necesidades.
Este resultado es importante, ya que el personal es lo más
importante para su empresa, y si ellos están bien la empresa
también lo estará, como seres humanos todos los trabajadores tiene
necesidades y que mejor que sea su empresa, a la que prestan su
servicio el que se preocupe por ayudarlos, así el personal se siente
cómodo, feliz y comprometido a rendir más y ser incondicional.
72%
28%
¿Considera usted que su empresa se preocupa por sus necesidades?
a) Si b) No
141
Pregunta 13. Señale máximo 2 necesidades que usted tiene y
desearía se le tome en cuenta.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Mejor sueldo 18 31%
b) Realización profesional (escalar puestos)
16 28%
c) Apertura en permisos para eventualidades personales.
15 26%
d) Capacitaciones técnicas y especializadas
9 16%
Total 58 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados que respondieron no en la pregunta 12, el
31% manifestó que una de sus más importantes necesidades tener
un mejor sueldo, mientras que el 28% expresó que desea realización
profesional, por su parte el 26% indicó que su necesidad más
importante es tener apertura para permisos para eventualidades
personales, y finalmente el 15% indicó que su necesidad es tener
más capacitaciones.
31%
28%
26%
15%
Señale máximo 2 necesidades que usted tiene y desearía se le tome en cuenta.
a) Mejor sueldo b) Realización profesional
c) Apertura permisos d) Capacitaciones
142
Pregunta 14. ¿Su empresa le otorga actualización de
conocimientos del área en la que trabaja?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Siempre 35 16%
b) Casi siempre 61 28%
c) En ocasiones 121 56%
d) Nunca 0 0%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 56% afirmó que su empresa sólo en ocasiones
el otorga actualización de conocimientos del área en la que trabaja,
mientras que el 28% manifestó que casi siempre recibe actualización de
conocimientos, y el 16% restante indicó que siempre recibe actualización
de conocimientos del área en la que trabaja.
Para que el personal de cada vez más y la empresa sea cada vez más
competitiva, es importante que el personal esté a la vanguardia de los
procesos, trabajos, herramientas que se van generando, sin embargo el
porcentaje no es muy alentador, puesto que casi de la mitad de los
encuestados afirmó que no lo recibe siempre, es importante que los
laboratorios inviertan en este tipo de acciones. Además porque su público
interno se los agradecerá mucho.
16%
28%56%
0%
¿Su empresa le otorga actualización de conocimientos del área en la que trabaja?
a) Siempre b) Casi siempre c) En ocasiones d) Nunca
143
Pregunta 15. ¿En su organización las decisiones son tomadas
por…?
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 86% manifestó en su organización las
decisiones son tomadas por el Gerente General, mientras que el 14%
restante afirmó que las decisiones son tomadas por los jefes o gerentes de
cada área.
Este resultado es excelente, pues los encuestados saben que quien toma
las decisiones es el Gerente General y por lo tanto el único vocero oficial
de la empresa, se debe trabajar para que el resto de personal que
desconoce aquello lo sepa.
0%
86%
14%
¿En su organización las decisiones son tomadas por…?
a) Accionistas
b) Gerente General
c) Los jefes o gerentes de cada área
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Accionistas 0 0%
b) Gerente General 187 86%
c) Los jefes o gerentes de cada área
30 14%
Total 217 100%
144
Pregunta 16. ¿De las novedades de su empresa, usted se
entera?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Oficialmente (jefe, gerente) 49 26%
b) Rumores de pasillo (solo escucha) 98 43%
c) Chismes entre compañeros (se lo cuentan directamente)
70 31%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuetados, el 45% expresó que de las novedades de su
empresa, el personal se entera por rumores de pasillo, mientras que un
32% afirmó que se entera por los chismes entre compañeros, y el 23%
restante afirmó que se entera oficialmente de las novedades de su
empresa.
Este es un aspecto muy importante, y en el cuál los gerentes y jefes deben
trabajar muy arduamente, pues es necesario investigar cuál es la persona,
personas, o medio por el cual la información sale, y si está es cierta o no,
este aspecto perjudica mucho el día a día laboral, pues pone en
inestabilidad, y crea confusión, es un porcentaje alto que se entera de la
novedades, a través del rumor o del chisme, por lo tanto es urgente
trabajar en ello, para eliminarlo significativamente.
23%
45%
32%
¿De las novedades de su empresa, usted se entera?
a) Oficialmente
b) Rumores de pasillo
c) Chismes entre compañeros
145
Pregunta 17. Señale máximo 2 riesgos que usted, conoce o
considera pudieran poner en problemas a su empresa.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Errores en la elaboración y/o producción de los medicamentos
186 34%
b) Quejas de los clientes, intermediarios, consumidores
94 17%
c) Los medicamentos no tengan excelente calidad. 112 20%
d) Leyes, normas del ejecutivo o legislativo. 46 8%
e) Errores en el registro sanitario (fecha de elaboración, caducidad, contraindicaciones)
88 16%
f) Más regularizaciones para control de precios y/ o publicidad
17 3%
g) Otro. Especifique 11 2%
Total 554 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 34% manifestó que el riesgo que puede poner
en problemas a su empresa son los errores en la elaboración y/o
producción de los medicamentos, mientras que el 20% expresó que los
medicamentos no tengan excelente calidad, por su parte el 17% indicó
que serían las quejas de los clientes, intermediarios, consumidores,
mientras que un 16% afirmó que serían los errores en el registro sanitario
(fecha de elaboración, caducidad, contraindicaciones), por su lado el 8%
indicó que serían las Leyes, normas del ejecutivo o legislativo, mientras
que un 3 manifestó que serían más regularizaciones para control de
precios y/ o publicidad.
a) b) c) d) e) f) g)
Serie 1 186 94 112 46 88 17 11
34%
17%20%
8%
16%
3% 2%
0
50
100
150
200
Títu
lo d
el e
je
Señale máximo 2 riesgos que usted, conoce o considera pudieran poner en problemas a su empresa.
146
Pregunta 18. En caso de que usted se entere de una noticia
negativa de su empresa como (quejas de los clientes, clausura
por incumplimientos, muerte de un paciente por consumir el
medicamento que su empresa produce) usted…
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 40% manifestó que en caso de que se
entere de una noticia negativa de su empresa iría al día siguiente al
trabajo con normalidad, mientras que el 27% expresó que llamaría
algún compañera/o a consultar, por su parte el 16% afirmó que se
comunicaría con su jefe, mientras que el 10% expresó que llamaría
al medio de comunicación para pedir más información, por su parte
un 6% indicó que no asistiría al día siguiente al trabajo.
a) b) c) d) e) f) g)
Serie 1 58 12 87 21 0 35 4
27%
6%
40%
10%
0
16%
2%
0
20
40
60
80
100
Títu
lo d
el e
je
En caso de que usted se entere de una noticia negativa de su empresa como (quejas de los clientes, clausura por
incumplimientos, muerte de un paciente por consumir el medicamento que su empresa produce) usted…
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Llamaría algún compañera/o a consultar 58 27%
b) No asistiría al día siguiente al trabajo 12 6%
c) Iría al día siguiente al trabajo con normalidad 87 40%
d) Llamaría al medio de comunicación 21 10%
e)Organizaría con sus compañeros una huelga 0 0%
f) Se comunicaría con su jefe 35 16%
g) Otro. Especifique 4 2%
Total 217 100%
147
Pregunta 19. ¿Qué haría usted en caso de que un medio de comunicación, o una persona extraña le pregunta sobre un problema grave que está suscitando en su empresa?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Respondería todas las inquietudes, aunque no sepa con claridad lo que pasa
1 0%
b) Diría que no sabe nada, porque en realidad no conoce
29 13%
c) Diría que no sabe nada, a pesar de que si lo conozca
52 24%
d) Se alejaría 61 28%
e)Le tomaría los datos, para que un superior se comunique con él/ella
32 15%
f) En ese momento le direccionaría con algún superior
38 18%
g) Aprovecharía para quejarse sobre otros asuntos 1 0%
h) Otro. Especifique 5 2%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 28% manifestó que en caso de que un medio
de comunicación, o una persona extraña le pregunta sobre un problema
grave que está suscitando en su empresa se alejaría, mientras que el 24%
expresó Diría que no sabe nada, a pesar de que si lo conozca, por su parte
el 18% afirmó que en ese momento le direccionaría con algún superior,
mientras que el 15% expresó que Le tomaría los datos, para que un
superior se comunique con él/ella, por su parte un 13% indicó que Diría
que no sabe nada, porque en realidad no conoce.
a) b) c) d) e) f) g) h)
Serie 1 0 29 52 61 32 38 0 5
0
13%
24%28%
15%18%
02%
0
10
20
30
40
50
60
70
Títu
lo d
el e
je
¿Qué haría usted en caso de que un medio de comunicación, o una persona extraña le pregunta sobre un problema grave
que está suscitando en su empresa?
148
Pregunta 20. En caso de que su empresa se vea involucrada en algún problema grave (demanda, queja, clausura, etc.) ¿Cuáles serían las acciones que usted realizaría para ayudar a su empresa a salir del problema? Señale máximo 2 acciones.
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 31% indicó que en caso de que su empresa se
vea involucrada en algún problema grave, para ayudar a su empresa a
salir del problema eesperaría a las disposiciones de su jefe, mientras que
el 25% manifestó que preguntaría a sus jefes qué hacer, por su parte el
18% afirmó que conoce las acciones que debe realizar en esos casos, un
12% indicó que se retiraría del lugar de trabajo, mientras que un 10%
indicó que llamaría a terceras personas para que ayuden a resolver el
problema, y el 4% restante expresó que seguiría trabajando con
normalidad.
a) b) c) d) e) f) g) e)
Serie 1 78 62 46 31 24 11 0 0
31%
25%
18%
12%10%
4%0 0
0
20
40
60
80
100
En caso de que su empresa se vea involucrada en algún problema grave (demanda, queja, clausura, etc.) ¿Cuáles serían las acciones que usted realizaría para ayudar a su
empresa a salir del problema?.
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Esperaría a las disposiciones de su jefe
78 31%
b) Preguntaría a sus jefes qué hacer 62 25%
c) Usted conoce las acciones que debe realizar en esos casos
46 18%
d) Se retiraría del lugar de trabajo 31 12%
e) Llamaría a terceras personas para que ayuden a resolver el problema.
24 10%
f) Seguiría trabajando con normalidad 11 4%
g) No haría nada 1 0%
h) Otro. Especifique 1 0%
Total 252 100%
149
Pregunta 21. ¿Si su empresa entra en dificultades, usted?
Opciones Número de encuestas
Porcentaje de encuestas
a) Permanecería en la empresa (Confío en mi empresa)
125 58%
b) Me quedaría ayudando a sacar adelante la empresa
66 30%
c) Me quedaría, pero me mantendría al margen de la situación. (Necesito trabajo)
19 9%
d) Aprovecharía la oportunidad para salir de la empresa
7 3%
Total 217 100%
INTERPRETACIÓN:
Del total de encuestados, el 58% afirmó que si su empresa entra en
dificultades permanecería en la empresa, porque confía en su
empresa, mientras que un 30%, indicó que se quedaría ayudando a
sacar adelante la empresa, por su lado un 9% manifestó que se
quedaría, pero me mantendría al margen de la situación, porque
necesita trabajo, y finalmente el 3% restante indicó que aprovecharía
la oportunidad para salir de la empresa.
58%30%
9%
3%
¿Si su empresa entra en dificultades, usted?
a) b) c) d)
150
3.7 Análisis de Resultados.
3.7.1 Conclusiones del Enfoque Cuantitativo de
Encuestas.
Desde una investigación cuantitativa se determina que de las
áreas investigadas, el área de ventas es la que más rotación
de personal tiene, esto debido a la competencia.
Más de la mitad de encuestados conocen la misión de su
empresa, pero menos de la mitad conoce la visión de su
empresa.
La mayoría de encuestados afirmaron que la relación con sus
superiores y compañeros de trabajo es buena.
Los encuestados, en su mayoría dijeron que el ambiente
laboral de su empresa es bueno.
Los encuetados, en su mayoría indicaron que su empresa
sólo en ocasiones les informan, sobre las decisiones que
toman.
La mayoría de encuestados respondieron que en su empresa
si se apoyan unos con otros para cumplir metas, y para lograr
ello hay compañerismo, amistad, también se establecen
cronogramas, hay compromiso de trabajo responsable.
Un poco más de la mitad del personal, manifestó que
actualmente en su empresa se sienten muy estables.
Las herramientas de comunicación más nombradas por los
encuestados, que cuentan sus empresas son: intranet/mal,
151
teléfono, reuniones, documentos/folletos, capacitaciones,
medios tecnológicos.
Los encuetados manifestaron que las herramientas de
comunicación que más desean que su empresa cuente son:
intranet/mail, eventos corporativos, capacitaciones, medios
tecnológicos, y carteleras informativas.
La mayoría de encuetados manifestaron que su empresa si se
preocupa por sus necesidades, y que las necesidades más
importantes que tienen y les gustaría que se les toma en
cuenta son; tener un mejor sueldo, realización profesional,
tener más apertura para permisos por eventualidades
personales, y que la empresa les dé más capacitaciones.
Un poco más de la mayoría de encuetados, indicaron que
sólo en ocasiones su empresa les otorga actualización de
conocimientos del área en la que trabajan.
La mayoría de encuetados, sabe que el Gerente General, es
quien toman las decisiones de la empresa.
La mayoría de trabajadores encuestados manifestaron que de
las novedades de su empresa se enteran por rumores de
pasillo, o por los chismes entre compañeros.
Los riesgos más importantes que pudieran poner en
problemas a los laboratorios, según la mayoría del personal
encuestado son; errores en la elaboración y/o producción de
los medicamentos, que los medicamentos no tengan
excelente calidad, quejas de los clientes, intermediarios,
consumidores, o errores en el registro sanitario (fecha de
elaboración, de caducidad, contraindicaciones etc.).
152
La acción inmediata que la mayoría del personal encuestado
haría, en caso de que su empresa se vea involucrado en
algún problema grave es; ir al día siguiente al trabajo con
normalidad, llamaría algún compañera/o a consultar,
comunicarse directamente con su jefe.
La mayoría de encuetados, indicaron que en caso de que un
medios de comunicación o una persona extraña le solicite
información sobre un problema grave que esté teniendo su
empresa sería; alejarse, diría que no sabe nada a pesar de
que si lo conozca, ese momento le direccionaría con algún
superior o le tomaría los datos para que un superior se
comunique con él/ella.
La mayoría de los trabajadores encuestados dijeron que las
acciones inmediatas que realizarían para ayudar a sacar
adelante a su empresa, sería esperar las disposiciones de su
jefe, preguntaría a sus jefes qué hacer, conoce las acciones
que debe realizar en esos casos.
La mayoría de encuestados dijeron que si su empresa entra
en graves problemas ellos permanecería en la empresa,
porque confía en su empresa
153
3.8 Modelo de Entrevista.
a) Cuestionario de la entrevista para la Directora de CIFE
(Ver anexo 2).
1. ¿Hace cuánto tiempo, y con qué objetivo nace la CIFE?
2. ¿Los laboratorios farmacéuticos que se afilian a la CIFE, son
laboratorios netamente nacionales?
3. ¿Cuáles son los requisitos que estos laboratorios, deben
cumplir para pertenecer a la CIFE?
4. ¿La CIFE, es la representante de los laboratorios frente a
entidades gubernamentales?
5. ¿Por ser la industria farmacéutica, un sector vulnerable,
dentro de sus políticas tienen o han considerado el llevar a
cabo la gestión de comunicación en crisis?
6. ¿Cuál es la imagen, que usted considera tiene la CIFE frente
al público externo, medios de comunicación o público en
general?
7. ¿En breves rasgos, cómo usted considera se encuentra el
sector farmacéutico en Ecuador actualmente?
8. En cuanto al tema de precios y publicidad se conoce que el
Estado tiene bastante restricción. ¿En este aspecto cuál es el
control que hace el Estado específicamente?
Resultados de la entrevista para la Directora de CIFE, Sr. Juana
Ramos.
La Cámara nace del apoyo gubernamental a la industria
farmacéutica.
Los objetivos básicos de la CIFE son: promover la producción
nacional como una política de estado, e incentivar el
desarrollo de la industria nacional de acuerdo a los
estándares internacionales del más alto nivel.
154
Los certificadores de calidad de Ecuador, no están calificados
para ello.
Los laboratorios que deseen ser parte de la CIFE deben tener
plantas de producción nacional y cumplir todos estándares de
ley.
La CIFE es la representante frente a las instituciones públicas
y privadas de sus afiliados.
La CIFE, sólo llevan a cabo acciones de comunicación en
crisis cada que tiene algún conflicto de orden público.
La CIFE, no tiene posicionamiento en medios de
comunicación ni en el público externo y considera que no es
necesario hacerlo.
No han realizado ninguna campaña de promoción ni de
posicionamiento, sólo han hecho lobby de bajo perfil.
La CIFE, afirma que el sector farmacéutico, es un sector que
tiene muchos problemas, ya que es el sector con mayores
niveles de control, lo que le genera altos niveles de
conflictividad.
Consideran que el medicamento debe tener todos los
elementos de seguridad, aseguramiento de calidad con los
más altos estándares.
Para la fijación de precios, el Consejo Nacional de Fijación y
Revisión de Precios, discrimina varios gastos en lo que
incurre el laboratorio.
La promoción de los productos medicinales es aceptada, sólo
cuando se realiza a través de receta médica y muestras
médicas gratuitas.
155
b) Cuestionario de entrevista para los gerentes de
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE
(Ver anexo 3).
1. ¿Su laboratorio, se relaciona con otros laboratorios de
manera estratégica?
2. ¿Realizan programas o acciones de Responsabilidad Social?
3. ¿Cómo considera usted, que el laboratorio es percibido
externamente?
4. ¿En cuanto a gestión con medios de comunicación, tienen
algún tipo de relación con ellos, o ellos les han buscado
alguna vez solicitando información?
5. ¿Conoce usted, cuáles son los conflictos potenciales, en los
que su empresa podría verse afectada?
6. ¿Considera usted, que su empresa se encuentra preparada,
en caso de que alguno de los problemas que acaba de
enumerar, les suscite?
7. ¿Tienen ustedes, designada una persona llámese vocero
para “dar la cara” en caso de producirse un problema interno
o externo, para responder a los medios, clientes, etc., que
deseen información oficial de lo que sucede?
8. ¿Saben los trabajadores de ésta disposición, saben que ellos
no pueden hablar?
9. ¿Realizan ustedes acciones de comunicación interna (clima
interno, cultura organizacional, identidad corporativa), es decir
implican a los trabajadores para que se sientan parte de la
compañía, se preocupan por su interés personal y/o
profesional, etc.?
10. ¿Si su empresa se vería afectada por un gran problema que
afecte hasta su imagen, cree usted que sus trabajadores le
serían fiel y seguirían trabajando en la empresa, o cree que
no harían nada o muchos aprovecharían la oportunidad para
salir de la empresa?
156
Resultados de la entrevistas realizadas a los gerentes de los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
Afirman que sus empresas se encuentran estables en el
momento y contexto actual del país.
Esporádicamente realizan alguna acción de responsabilidad
social, pero no está contemplado dentro de sus políticas
empresariales.
Tienen pocas alianzas estratégicas con otros laboratorios
farmacéuticos.
No cuentan con posicionamiento a nivel externo.
No tienen ningún tipo de acercamiento, ni relación con medios
de comunicación.
Consideran que la relación con medios es únicamente para
temas publicitarios.
No conocen con exactitud los conflictos potenciales a los que
su empresa está y/o estaría expuesto.
No llevan a cabo acciones de comunicación interna, ni
externa.
No se encuentran preparadas para enfrentar una crisis de
comunicación.
Tienen estrictas políticas para la no divulgación de cualquier
tipo de información de la empresa.
Hacen actividades de integración comunes (cumpleaños,
festejar el 14 de febrero, navidad).
157
Creen que la mayoría de su personal se quedaría trabajando
en su compañía a pesar de que la empresa atraviese por una
crisis.
Contemplan la idea de contar con un departamento de
Comunicación, cuando la empresa sea más grande, de lo
contrario no le ven útil.
A nivel interno, aseguran que nunca tendrán algún problema o
crisis.
Consideran que no es necesario contar con un plan de crisis,
ya que tiene los registros sanitarios al día y control en
producto caducado.
Las áreas donde más rotación de personal tienen es el área
de ventas.
Consideran que la industria farmacéutica en el país es muy
fuerte, y que sigue y seguirá creciendo cada día más.
c) Cuestionario de la entrevista para el gerente de
comunicaciones de Pfizer. (Ver anexo 4).
1. ¿Hace cuánto tiempo está operando Pfizer en Ecuador, y
cómo ha sido su crecimiento en el país?
2. ¿Cómo maneja Pfizer las políticas, normativas, controles,
regulaciones, etc., que en Ecuador están establecidas, a fin
de que la compañía opere sin ningún inconveniente?
3. ¿Pfizer tiene o establece alianzas estratégicas con empresas
privadas y/o públicas?
4. ¿Pfizer realiza acciones de responsabilidad social?
5. ¿Cómo maneja Pfizer el tema de comunicación interna.
¿Cuáles son las herramientas de comunicación que utilizan?
6. ¿Cómo usted evalúa el sector farmacéutico a nivel nacional?
158
7. ¿Qué opinión le merece que el Gobierno esté incentivando
cada vez más el sector farmacéutico nacional promoviendo y
dando la oportunidad para que más laboratorios
farmacéuticos se creen en el país y poniendo más
restricciones al mercado farmacéutico internacional?
8. ¿Cómo considera usted al sector farmacéutico, tal vez lo
considera como un sector vulnerable o igual a los demás
sectores industriales?
9. ¿En cuanto a la comunicación en crisis, lo tiene contemplado
Pfizer dentro de sus políticas empresariales o no?
10. ¿Cuáles son los posibles conflictos o riesgos potenciales en
los que puede verse afectado un laboratorio farmacéutico?
11. En cuanto a la gestión mediática. ¿Qué acciones llevan a
cabo con los medios de comunicación y cuál es la relación
que tiene Pfizer con ellos?
12. ¿Usted ha escuchado o conoce sobre la CIFE?
13. ¿Considera usted que la comunicación en crisis, es útil e
importante para las organizaciones y muy especialmente
para los laboratorios farmacéuticos o no?
Resultados de la entrevistas realizada al gerente de
Comunicaciones del laboratorio farmacéutico Pfizer.
La principal actividad de Pfizer es la comercialización de
medicinas innovadoras y de primera calidad.
Pfizer es una compañía que respeta el marco legal, las
políticas, normas, leyes, de aquel país en donde tiene sus
operaciones.
Cuentan con políticas internas que son muy restrictivas, que
buscan alcanzar altos estándares de calidad.
Cuentan con varias alianzas estratégicas e interactúan con
muchos grupos de interés
159
Realizan acciones de responsabilidad social, a través de
algunos programas direccionados hacia cada unos de sus
grupos de interés, y acciones con el medio ambiente,
juntamente con el ministerio del ambiente y organizaciones
nacionales e internacionales.
Tienen desarrollado una plataforma de comunicación interna
que les permite que todos estén comunicados. Cada
trabajador cuenta con una computadora y un teléfono
inteligente, además utilizan boletines impresos, e-mail,
carteleras en los baños, pero lo que más utilizan son los
canales electrónicos que son más eficientes y efectivos.
La política con la que se manejan es; “política de puertas
abiertas”.
Consideran que el sector farmacéutico se encuentra en un
mercado en donde todos los laboratorios tienen oportunidad
de seguir creciendo.
Pfizer, considera que está bien que el Gobierno haga políticas
que busquen que el sector privado e industrial del Ecuador
crezca, lo que no les parece, es que sea en desmedro de una
competencia internacional.
Pfizer tienen relación directa con los medios de
comunicación y continuamente les envían diversos tipos de
información de la compañía.
Dentro de sus políticas está contemplada la comunicación en
crisis, en una manera de prevenir una crisis, más que en
reaccionar; para ello buscan que los productos tengan un
estándar de calidad altísimo.
El plan de crisis de Pfizer contempla políticas pare el manejo
de crisis que involucra, la formación de un comité crisis, la
160
identificación del problema y la elaboración de un plan de
acción teniendo en cuenta cuáles son los stakeholders.
Considera que el principal riesgo que podría tener un
laboratorio farmacéutico, es que tenga problemas de calidad
en sus medicamentos.
Pfizer, sí ha escuchado sobre la CIFE, afirma que es la
Asociación de Laboratorios Nacionales.
Considera que la gestión de crisis es extremadamente
importante, y que indiscutiblemente es útil que todas las
organizaciones desarrollen una gestión de comunicación en
crisis para prevenir una crisis, y en caso de suceder saber
cómo actuar, de lo contrario ello podría impactar en la
reputación y credibilidad de la compañía, en la motivación de
sus empleados y que la organización pueda seguir o no
siendo sustentable.
161
3.9 Fichas de Observación.
Se realizó una ficha de observación de cada uno de los laboratorios
farmacéuticos para conocer de cerca el manejo de crisis.
Gráfico 43 Fuente: Instalaciones de Laboratorio Baselpharma Elaborado por: Dayana Garcés
Gráfico 44 Fuente: Instalaciones de Laboratorio Neo fármaco Elaborado por: Dayana Garcés
162
Gráfico 45 Fuente: Instalaciones de Laboratorio US Pharma – GENA S.A Elaborado por: Dayana Garcés
Gráfico 46 Fuente: Instalaciones de Laboratorio Lamosan Elaborado por: Dayana Garcés
163
Gráfico 47 Fuente: Instalaciones de Laboratorio James Brown Pharma Elaborado por: Dayana Garcés
Gráfico 48 Fuente: Instalaciones de Laboratorio Pharmabrand Elaborado por: Dayana Garcés
164
3.9.2 Resultados de las Fichas de Observación.
De acuerdo a la observación realizada en los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la CIFE y con las fichas de observación, se
duce en general que no existe una excelente relación entre
empleados y superiores, aspecto que resulta ser negativo, pues no
tiene la confianza para conversar, expresar lo que deseen, lo mismo
se pudo evidenciar con el clima interno y relación entre compañeros,
trabajan extremadamente apurados, cada uno hace los suyo, se
nota la carga de trabajo y estrés del personal. En cuanto a la
identidad corporativa la mayoría de laboratorios tienen especificada
su misión y visión, sin embargo son muy largas, mientras que en la
identidad visual, no tiene muy bien establecida, no cuentan con
identidad en los documentos, en las instalaciones.
Con respecto al compañerismo se pudo evidenciar que si hay
respeto, amistad, pero no es tan cercano, precisamente por la carga
laboral, en cuanto la atención que brindó la recepción y los gerentes
fue cordial y gentil, de igual manera el del público al cual se le
encuestó.
Con respecto a la infraestructura, hay muchas diferencias entre uno
y otro laboratorios, de acuerdo al tamaño de las mismas, algunos
con más grandes y otros mucho más pequeños, hay algunos que
deben manejar sobre todo el espacio físico donde trabaja el
personal, puesto que es muy oscuro, y estrecho, sin embargo en
cuanto a la limpieza y pulcritud, casi todos se destacan, así como en
la seguridad con su información, pues todo deben pasar por varios
permisos y autorizaciones como la seguridad, para entrar a los
laboratorios.
165
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE UTILIDAD
Análisis y utilidad de la Gestión de la Comunicación en Crisis.
El presente análisis permitirá demostrar la utilidad que tiene la
gestión de la comunicación en crisis en el sector farmacéutico, y muy
especialmente en los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
Esto de acuerdo a los resultados obtenidos de la investigación
cuantitativa y cualitativa realizada sobre la realidad actual de los
laboratorios afiliados a la CIFE, frente al tema de comunicación en
crisis y cuál debería ser su manera de prevenir y reaccionar ante la
misma; en pro de que prevengan una crisis, y estén preparados
frente a cualquier devenir que les pueda suscitar y puedan
salvaguardar y aprovechar dicha situación para mostrar una
excelente imagen y reputación tanto interna como externa.
El presente análisis será demostrado, a través de teorías,
referencias, experiencias, estadísticas, casos, ejemplos, realidades,
etc., evidenciando así, la utilidad de la gestión de comunicación en
crisis en los laboratorios farmacéuticos afiliados a la Cámara de
Industriales Farmacéuticos del Ecuador (CIFE).
Además, se realiza un ´análisis comparativo´ o benchmarking de la
gestión de comunicación en crisis, entre los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la CIFE y dos importantes laboratorios
internacionales como son: Pfizer y Bayer. Esta comparación
demostrará cómo cada uno de estos laboratorios, nacionales e
internacionales, manejan, gestionan y le dan la importancia
requerida a la comunicación en crisis.
Es importante destacar que los datos arrojados por la investigación
realizada en las farmacéuticas afiliadas a la CIFE, dieron simétricas
respuestas; lo cual estableció un homogéneo resultado en la
166
identificación de problemas, fortalezas y debilidades en torno a la
gestión de crisis en sus organizaciones. Consecuentemente, estos
equiparables análisis en los laboratorios farmacéuticos de la CIFE se
contrastan provechosamente con aquellas acciones desarrolladas
por otros laboratorios internacionales.
Sin embargo, más allá de la aplicación de un modelo exhaustivo de
benchmarking, se ha empleado esta herramienta con una sencilla
lógica de varios elementos comparables en torno a la gestión de la
comunicación en crisis en sus organizaciones.
Conduciendo a identificar con claridad la situación actual de los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, sus ventajas y/o
desventajas frente a sus competidores en el mercado, por lo que
este benchmarking se enfocó en conocer cómo se encuentran los
procesos comunicacionales y cuál es su consecuencia en las otras
líneas funcionales de la organización.
El objeto de este instrumento de análisis es llegar a una
comparación, en donde observando los puntos críticos en los
procesos comunicacionales, se puede proyectar una posición más
competitiva en el mercado a través de la visualización estratégica de
la comunicación, creando una cultura interna de pro actividad y
prevención, con acciones que generen mayor productividad y
rentabilidad en la empresa. (Losada C. J., 2010, pág. 11)
“Las crisis han sido provocadas por las mismas empresas, ya sea a causa
de su mala gestión o de su imprevisión pudiendo ser evitadas” Carlos Losada
167
Análisis comparativo (Benchmarking)
Laboratorios Farmacéuticos
Aspectos relevantes para la efectiva Gestión de Crisis
Laboratorios Nacionales (CIFE)
Laboratorios Internacionales
Pfizer Bayer
1. Responsabilidad Social Esporádicamente Por lo general lo realizan conjuntamente con entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales
Establecida como política empresarial. Realizan dos programas de RSC por año.
2. Alianzas estratégicas Esporádicamente realizan alianzas con laboratorios internacionales, para la compra o venta de medicamentos.
Alianzas con laboratorios nacionales e internacionales e interacción con varios grupos de interés.
Periódicamente con entidades del Gobierno, medios de comunicación jóvenes universitarios y de colegiales.
3. Posicionamiento Los laboratorios tienen poco posicionamiento. La CIFE, tiene ligero posicionamiento frente al Gobierno y medios de comunicación.
Posicionado como el laboratorio que comercializa medicinas innovadoras y de primera calidad.
Posicionado a nivel nacional como un gran laboratorio farmacéutico alemán de vasta trayectoria.
4. Relación con medios de comunicación
Sólo tienen relación con los medios para fines publicitarios.
Estrecha relación y permanente envío de información a medios, entrevistas, boletines, notas de prensa, etc.
A diario, almuerzos visitas personalizadas, envío de información, eventos, entrevistas, gira de medios, etc.
5. Importancia de tener y mantener excelente relación con los medios de comunicación
Consideran que la relación con medios de comunicación solo sirve para temas publicitarios
Es de vital importancia Considerada uno de los aspectos más importantes de las acciones de RRPP, además son su principal grupo de interés.
6. Herramientas de comunicación interna
Reuniones, internet, carteleras Plataforma de comunicación interna, teléfono inteligente,
Medios tecnológicos, reuniones, carteleras, intranet.
168
boletines impresos, e-mail, carteleras y canales electrónicos.
7. Comunicación en crisis, como política empresarial
Desconocen. No está contemplada
Contemplada como una manera de prevención, más que de reacción.
Contemplada al 100%, como acción preventiva.
8. Gestión de plan de crisis Consideran que no es necesario, ya que tienen los registros sanitarios al día y control en producto caducado.
Involucra: formación de un comité crisis, identificación del problema y la elaboración de un plan de acción, de acuerdo con los stakeholders.
Cuentan con un estricto manual que es enviado desde la matriz (Alemania), periódicamente realizan simulacros de crisis con todo el personal y capacitaciones de vocería.
9. Posibles conflictos potenciales a nivel interno y externo.
A nivel interno, consideran no tener ningún tipo de crisis potencial. A nivel externo, consideran que el único problema que podrían tener es si el Gobierno, dictamine alguna norma muy restrictiva.
Problemas de calidad en sus medicamentos, frente a los cuales poseen un cumplimiento estricto de claras normas de calidad.
Buscan siempre relacionamiento con entidades gubernamentales, como estrategia de prevención de posibles conflictos.
10. Departamento de Comunicación
Ningunos de los laboratorios farmacéuticos cuenta con el departamento o área de comunicación, para ello dijeron está el área de marketing y RRHH.
Contemplado como Departamento de Comunicación.
Contemplado como Departamento de Comunicación.
11. Posición frente a la gestión de comunicación en crisis
Consideran que no la necesitan. Considera que es extremadamente importante y útil.
La consideran de vital importancia y lo primordial.
Tabla 32 Fuente: CIFE, Bayer y Pfizer Elaborado por: Dayana Garcés
169
De acuerdo al análisis comparativo (benchmarking) realizado, se
evidencia la nula gestión de comunicación en crisis que realizan los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, en comparación a la
permanente e importante gestión que realizan los dos laboratorios
farmacéuticos internacionales, tomados como ejemplo.
Se observa que los laboratorios afiliados a la CIFE, han considerado
innecesario llevar a cabo planes de comunicación interna,
comunicación externa y de comunicación en crisis, puesto que
tienen poco o nada de conocimiento sobre la importancia de las
relaciones públicas y comunicación organizacional como elemento
estratégico en la organización.
Centrándonos en la gestión de comunicación en crisis, los gerentes
de los laboratorios farmacéuticos de la CIFE entrevistados
manifestaron no saber a ciencia cierta sobre el tema. Dentro de sus
políticas en algún momento quizás lo mencionen, pero aseguraron
que tienen la seguridad de que nunca atravesarán una situación de
crisis, ya que las medidas que han tomado hasta el momento son las
apropiadas y que su trabajo está bien manejado.
Muy por el contrario los dos laboratorios internacionales (Bayer y
Pfizer), inmersos en un mercado dinámico y altamente competitivo,
acuden a diversas herramientas que posicionen positivamente su
imagen en ese entorno de interés, para lo cual han identificado la
ventaja estratégica de las acciones de relaciones públicas
permanentes, evidenciando que poseen un vasto conocimiento
sobre el tema. Sus directivos están conscientes de la importancia y
utilidad que tiene la gestión de comunicación en crisis en sus
empresas, la misma que está contemplada dentro de sus políticas
empresariales, llevando además un continuo monitoreo de sus
planes en crisis, los cuales evalúan mediante los simulacros de
crisis.
170
En este contexto se evidencia que los laboratorios farmacéuticos
afiliados a la CIFE, ya sea por niveles competitivos bajos,
desconocimiento de los riesgos de su mercado, o por la falta de
visión estratégica, no han sabido identificar a la comunicación como
eje transversal de sus organizaciones, motivo que incrementa la
vulnerabilidad frente a su entorno y lo que conlleva a observar una
necesidad urgente y profesional de desarrollar un plan de
comunicación en crisis, para evitar que situaciones graves,
sorpresivas, y sobre todo que afecten su desarrollo económico, su
imagen, reputación y operación en el país.
Por ello, se realizará un recuento de los puntos más débiles y de
profundo desconocimiento por parte de los gerentes, y de los
aspectos en donde los laboratorios nacionales afiliados a la CIFE, le
dan menos importancia, tienen más problema, falencia y son más
vulnerables, haciendo referencia a fuentes teóricas, estadísticas,
hechos reales; evidenciando así, la gran utilidad que tiene la gestión
de comunicación en crisis en estos laboratorios.
171
4.1 Evidenciando la Utilidad de la Gestión de Comunicación
en Crisis en los Laboratorios Farmacéuticos Afiliados a la
CIFE.
La investigación desarrollada ha proporcionado datos importantes
con base a elementos inherentes a la gestión de la comunicación en
crisis, los cuales han sido contrastados (benchmarking), y serán
valorados con sustento teórico y referencial, con el fin de establecer
un análisis de cada uno de los aspectos que inciden y afectan los
procesos de las farmacéuticas en vías a una mayor competitividad y
un incremento rentable.
“La preparación para una crisis se debería iniciar el día en que la empresa abre sus puertas”
Joaquín Maestre
4.1.1 La Pro-actividad como Política prioritaria en los
Laboratorios Farmacéuticos.
Las relaciones públicas ofrecen a la industria farmacéutica diversas
acciones que les permite mejorar su comunicación interna y externa,
logra estrechar vínculos con diversas instituciones, darse a conocer
y difundir sus acciones; Además, previenen y asesoran temas
comunicacionales, en los que se ve implicada la imagen, reputación
y credibilidad de los laboratorios.
172
De acuerdo al estudio realizado sobre la situación actual del sector
farmacéutico en el país, se determina que esta industria actualmente
enfrenta los siguientes retos:
Fuerte restricción para campañas publicitarias.
Control estricto de precios, por parte del Gobierno.
Deben seguir estrictas normativas y regulaciones de control
de calidad y procedimientos, por lo que poseen un
permanente monitoreo por parte de las entidades de control y
regulación, así como también del público en general.
Según la CIFE, los certificadores de calidad que son; El
Instituto Nacional de Higiene y el Ministerio de Salud Pública
no están calificados debidamente, por lo que sus
certificaciones siempre están sometidas a juicio, ya que no
son aceptadas por la sociedad y por el cuerpo médico.
Tienen un gran competidor, que es la industria internacional.
No cuentan con plantas con tecnología de punta.
Por ser la industria que está directa e íntimamente ligada a la
salud de los seres humanos, siempre está en la mira de todos
los públicos externos (entidades gubernamentales,
profesionales de la salud, farmacéuticos consumidores,
clientes, comunidad en general, etc.).
Los públicos a abordar son diversos, van desde sociedades
científicas, especialistas médicos, asociaciones de pacientes,
administraciones públicas, etc., hasta los pacientes.
Cabe mencionar lo expresado en entrevista por Juana Ramos,
Directora de la Cámara de Industriales Farmacéuticos (CIFE): “El
sector farmacéutico, usualmente tiene muchos problemas, puede
considerarse el sector con mayores niveles de control en
comparación a los demás sectores industriales y eso le genera altos
niveles de conflictividad”.
173
“Este sector, tiene un alto nivel de vulnerabilidad; ya que el
medicamento implica un impacto social en la vida de todos, y por ello
está siempre siendo relacionado con elementos que generan
conflictos, siendo los más importantes; precio y control de calidad”.
Además, asegura que “Por su misma naturaleza el medicamento
debe tener todos los controles, es decir, elementos de seguridad con
respecto al aseguramiento de calidad bajo los más altos estándares,
si es posible llegar a errores cero. Eso implica estrictos controles”.
Por su parte; Roberto Romero, Director de Comunicación de Pfizer
en Ecuador, expresó que; “El principal riesgo que podría tener un
laboratorio farmacéutico sea de donde sea, es que tenga un
problema de calidad en sus medicamentos, que su producto
principal: la medicina, en vez de hacer el bien haga el mal, haciendo
algún daño específico”.
Precisamente, para solucionar o apaciguar estos retos y aprovechar
oportunidades, están las acciones y campañas de Relaciones
Públicas (RRPP), orientadas a la concienciación, prevención y
asesoría estratégica de comunicación, las mismas que dan
excelentes resultados; puesto que buscan de esta manera,
salvaguardar, mejorar y reforzar la imagen, reputación y credibilidad
de los laboratorios farmacéuticos.
Dentro de este contexto, una de las formaciones más importantes
que tratan y ponen a disposición las RRPP, y la que trataremos
específicamente es la comunicación en crisis, haciendo referencia al
sector farmacéutico de manera general y muy especialmente a los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE.
Por lo que se cita lo referido por (Prados, 2012), quien sostiene que:
“La comunicación en crisis, es eminentemente estratégica, y ha
ayudado a muchas empresas, no solo a paliar los efectos de la
174
comunicación negativa que se producen en casos de crisis, sino que
a veces permite incluso convertir en una oportunidad situaciones
abocadas a provocar una crisis de imagen y reputación en la
empresa, por lo que una regla de oro básica de la comunicación en
crisis que enseñan a los laboratorios farmacéuticos es que: si tú no
hablas, otros lo harán por ti”.
Además, afirma que “La formación en comunicación de crisis resulta
especialmente útil en un sector que a menudo se ha sentido en el
centro de atención. Precisamente, porque la salud es uno de los
principales temas de preocupación social, y porque todo lo que hace
y dice la industria farmacéutica y las instituciones sanitarias en
general es observado con lupa.”
También, es útil ya que de manera general, según lo revela (Ospina,
2012). “El volumen de crisis corporativas en los últimos diez años ha
sido de alrededor 60.000 crisis a nivel mundial, de las cuales el 65%
las empresas sabían que podían tener una crisis y no hicieron nada
por evitarla, mientras que el 14% fueron inesperadas, el 21%
restante fue producto de errores humanos”.
Con respecto a todo esto, cabe mencionar la pregunta realizada al
personal encuestado de los laboratorios afiliados a la CIFE, a
quienes se le preguntó que si su empresa entra en dificultades que
harían ellos, pues positivamente un 58% afirmó que permanecería
en la empresa, porque confía en su empresa, y un 30%, indicó que
se quedaría ayudando a sacar adelante la empresa. Respuestas
positivas, que ayudarán en caso de que los laboratorios tuvieran
que enfrentar una crisis, pues saben que tienen el respaldo de su
principal público; el público interno.
Adicional, (Ospina, 2012) expresa que “El tema de crisis en una
empresa representa su sobrevivencia, que hoy el costo de una crisis
puede alcanzar los billones de dólares, costo que no siempre es
175
recuperable. Un ejemplo de ello fue la India Union Carbide que
perdió $600 millones de dólares en el manejo de la crisis de Bhopal”.
“La clave para solucionar una crisis, está en comenzar a hacerlo antes de que ésta ocurra”.
José Carlos Losada
4.1.2 La Cultura e Identidad Organizacional preparada
para la Crisis.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta realizada al
personal de los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, el
52% conoce la misión de su empresa, y sólo el 43% conoce la visión
de su empresa, lo que significa un problema para los laboratorios, ya
que el personal que desconoce la identidad de su empresa, no
realiza su trabajo en pro de cumplir con su identidad, y trabajar en
función de ella, es decir, que no va alineado a cumplir los objetivos
organizacionales, lo que no contribuye al mejoramiento de la
empresa en la que trabaja, y por ende no proyectará la imagen
deseada.
176
Además, el desconocer la cultura corporativa, quiere decir que el
personal no cumple las políticas que rigen en su organización, lo que
da a entender que no conocen a su organización, y ello podría
ocasionar un caos interno, producto de; molestia, reclamos, quejas,
etc., y por ende mal ambiente laboral.
(Losada C. J., 2010), hace referencia a este importante tema y
sostienen que: “La mejora de las acciones, de las comunicaciones,
la cultura organizacional, la planeación estratégica y todos los
valores intangibles de la empresa, con los actores sociales y con el
entorno constituyen, el sustrato de su eficacia”.
Es decir, que el personal tiene la obligación de conocer a fondo el
lugar del que forma parte, pues todo es una secuencia de aspectos,
que bien llevados a cabo solo darán excelentes resultados a la
organización.
Por lo que, conocer la identidad y la cultura de la organización, pero
sobre todo aplicarla y practicarla es de vital importancia, puesto que
contribuye a reducir la incertidumbre e inestabilidad, situaciones que
afectan negativamente el clima laboral de la organización y que
pueden desencadenar en una crisis interna.
Por lo antes mencionado, es imprescindible que los directivos de las
organizaciones afiliadas a la CIFE, se preocupen por brindar la
inducción apropiada para el personal que recién entra a laborar en la
empresa, además hacer un seguimiento permanente, a fin de que el
personal no olvide los valores intangibles de la empresa de la que
forma parte; ya que eso permite, que el público interno se sienta
implicado e integrado con su empresa, y además eso genera
excelente imagen, puesto que al ser el público interno el primer
vocero de la compañía éste debe conocerlo a cabalidad, así a
cualquier persona, entidad, periodista que le pregunte le sabrá
responder.
177
Esta situación, es indispensable para prevenir que se den
situaciones críticas en el interior de la organización, así también
como para enfrentar una crisis que se suscite externamente, pues lo
mensajes calves irán alineados a lo que la empresa quiere
representar.
“La mala comunicación es el resultado directo de la ignorancia” Drucker
4.1.3 La comunicación organizacional como eje
transversal en las farmacéuticas.
(Losada C. J., 2010) menciona que: “Ahora, ya no se trata de hacer
mejores productos o prestar mejores servicios; se trata, mas bien, de
lograr visibilidad y de aparecer como diferentes; ya no se trata de ser
los mejores y aportar los datos que lo demuestren, sino de transmitir
sensaciones y lograr una identidad emocional con nuestros públicos;
ya no se trata, por último, de decidir lo que hacemos y después
comunicarlo, sino comunicar lo que podemos hacer y que todos los
públicos decidan si es lo correcto o no, y que incluso participen en su
realización”.
(Ramos J. , 2013) en la entrevista realizada, en cuanto a la imagen
que tiene la CIFE frente al público externo manifestó que, por ser la
Cámara más joven no cuenta con un fuerte posicionamiento público,
solo tiene posicionamiento en medios de comunicación, ya que es
178
un referente en temas de la industria farmacéutica. Además,
mencionó que no han realizado una campaña de promoción ni de
posicionamiento, porque considera que no necesitan.
Adicional, los gerentes de los laboratorios farmacéuticos indicaron
que al momento no cuentan con un departamento de comunicación,
uno de ellos manifestó que para ello cuentan con el departamento de
Recursos Humanos (RRHH) y de Marketing, y que tampoco han
considerado la necesidad de implementar el área de comunicación
por el momento.
Además, de acuerdo a la encuesta realizada, los resultados
expresan que los gerentes de los laboratorios farmacéuticos afiliados
a la CIFE, no han informado de las medidas que deben llevar a
cabo el personal, en caso de que la empresa se vea involucrada en
una situación de riesgo, así lo demuestra el porcentaje del personal
encuestado quien afirmó que, en caso de que su empresa atraviese
por una crisis, ello dirían la verdad, acatarían las normas que les
den sus superiores, seguirían trabajando con profesionalismo, y
ayudaría en lo que esté a su alcance.
Con ello se evidencia que el personal no conoce de manera
profesional y estratégica qué deben hacer en caso de que su
empresa sufra una crisis, por lo tanto, se demuestra claramente que
no están preparados para enfrentarla.
En virtud de lo mencionado, es importante evidenciar en los
laboratorios farmacéuticos la preponderancia de la correcta
aplicación de la comunicación y sus procesos, tanto internos como
externos. Se dice que es importante que los directivos de los
laboratorios sepan comunicar al personal interno, qué decir y hacer
en todo momento y cómo reaccionar en tiempo de crisis, porque
como lo refiere (Raigada Piñuel, 2012): “Éste es un público
particularmente estratégico, puesto que son legítimamente
179
cortejados por los periodistas; además, sus tomas de posición
pueden tener consecuencias notables en el interior mismo de la
empresa”.
Adicionalmente indica que “Resulta importante informar a los
trabajadores de las medidas que ha adoptado la organización en el
caso de que se produzca una crisis y hacerles conocer que su
cooperación es importante para que todo funcione correctamente, y
también para evitar incidentes”. (Raigada Piñuel, 2012)
Esta mala comunicación interna y externa, hace que muchos
laboratorios se encuentran en inestabilidad e incertidumbre y por
ende tengan una inapropiada o nula reacción en casos de crisis.
Para evitar aquello, es indispensable que la comunicación esté
presente en todo momento, y con más razón en tiempos de crisis.
Por lo que resulta imprescindible que los laboratorios tengan una
adecuada orientación a la estrategia comunicativa, tanto para lograr
un clima interno de tranquilidad y confianza en los implicados y
trabajadores de la empresa, como para conseguir una proyección
externa de la imagen de la compañía. Como lo menciona Marra; “La
habilidad de comunicar rápida y efectivamente es claramente un
componente de éxito y efectividad en la gestión de la crisis”.
Por su parte, (Herrero, 2011), expresa que “Un buen sistema de
comunicación interna es totalmente crucial para la gestión de la
comunicación en crisis, independientemente de si los públicos
internos son afectados de manera directa, o bien se trata de hacer
frente a una crisis externa. Cuando la comunicación interna previa a
la crisis no es buena no puede haber una adecuada comunicación
en crisis y el modo en que se desarrolle será un reflejo de cómo lo
hace con el exterior”.
180
De acuerdo a los resultados que arrojó la investigación cuantitativa
realizada al personal de los laboratorios farmacéuticos afiliados a la
CIFE, el 72% dijo que sólo en ocasiones su empresa les informa
sobre las decisiones que se toman en su organización, además se
manifestó que los laboratorios farmacéuticos no se relacionan con
otras instituciones de manera estratégica, la mayoría lo hace con el
canal de mayoristas y cadenas de farmacias.
Es decir, tanto interna como externamente, los investigados no
llevan acciones de comunicación de manera profesional, además no
realizan nuevas y estratégicas acciones, pues se nota un desinterés
y una rutina permanente, sin embargo como lo expresa (Losada C.
J., 2010). “La realidad ha demostrado que la comunicación rápida y
eficaz con los empleados, los medios, entidades gubernamentales,
consumidores y otros grupos de interés en caso de crisis, es vital
para reducir y restaurar la imagen previa; o de ser posible,
mejorarla”.
A su vez, el autor Bartoli expresa que “La importancia de la
coordinación entre la comunicación interna y externa, radica en que
los mensajes que la organización emite al exterior para construir su
imagen deben estar basados en la realidad del funcionamiento y en
la identidad de la organización; de no ser así se corre el riesgo de
caer en contradicciones que pueden desembocar en conflictos o
incluso crisis”.
Además, recalca que un aspecto importante en este proceso; es la
continuidad, actividades como las sugerencias, seminarios o
evaluaciones, por mencionar algunas, no son acciones de una sola
vez, sino que deben ser parte integral del proceso de comunicación
y su periodicidad garantiza que cualquier problema que surja sea
detectado a tiempo y contrarrestado.
181
Por su parte, especialistas en el tema de crisis afirman que la
comunicación en crisis, trata por una parte de frenar la crisis
sirviéndose de la comunicación para aportar reacciones efectivas
frente al acontecimiento que la originó, y por otra, se trata de que la
pérdida de crédito y de capital en imagen, ocasionada por la crisis,
sea mínima.
Ello se evidencia en lo expresado por, (Herrero, 2011). “Los
empresarios viven el día a día de su actividad empresarial
convencidos que este tipo de desgracias solo ocurren a otros, y que
a ellos eso jamás les ocurrirá…Mayúsculo error porque eso ocurre y
lo hace todos los días, por lo que aquí es imprescindible el
conocimiento de lo que es la ccomunicación en crisis”.
“El verdadero riesgo en una crisis está en no hacer nada” José Luis Piñuel
4.2 Incidencia de la Comunicación Interna en la Gestión de
Crisis.
Como lo menciona (Losada C. J., 2010). “La comunicación interna
es la herramienta clave con la que la organización será capaz de
construir su prestigio, su imagen, su reputación, en fin, su
personalidad”.
Sobre la gestión de comunicación interna los gerentes de los
laboratorios indicaron que realizan acciones internas como
182
integraciones. Algunos dijeron que tienen convenciones en el
exterior, se reúnen en navidad, el día del amor y la amistad, además
hacen agasajos, celebran los cumpleaños de los trabajadores cada
mes, es decir los gerentes consideran que esas son formas de
integración que permiten que el personal tenga apego a su trabajo.
En cuanto a las relaciones personales, los encuetados manifestaron
que la relación con sus superiores buena, al igual que la relación
entre compañeros, ninguno de estos dijo ser excelente. Así, también
manifestaron que el ambiente laboral en el que trabajan es bueno.
Esto demuestra que se debe trabajar en algunos puntos, para llegar
a una excelente relación y clima laboral, puesto que es de vital
importancia tener y aplicar una comunicación interna, pues este
debería ser el eje y primera gestión de los directivos, ya que el
público interno es lo más importante para las organizaciones. En el
mundo actual se sabe que es vital preocuparse por los aspectos
personales y profesionales de los colaboradores de manera
permanente, a fin de que exista un clima y ambiente laboral
armonioso y saludable; con el objetivo de que nunca se den motivos
para que haya una crisis interna, y en caso de crisis externa los
trabajadores den su total apoyo a la empresa y más bien sean el
pilar para ayudar a solucionar los problemas.
También es importante, conocer cuán estable y cómodo se siente el
personal en su trabajo, pues eso creerá un buen clima laboral, así
como apoyo y fidelidad a la empresa. Por ello, al personal de los
laboratorios se le planteó dicha pregunta y los resultados son que un
52% indicó que se siente muy estable, mientras que el 26% indicó
que se siente poco estable, y el 22% afirmó que se siente anda
estable, aspecto que resulta peligroso, porque casi la mitad de los
encuestados no se sienten muy bien en su trabajo, ello crea
inestabilidad y vulnerabilidad, pues en cualquier problema que esté
183
la empresa, su personal se va asustar, se va a querer retirar de
inmediato y ello crearía más conflictos a la organización.
Por lo que, es importante esta gestión, ya que en la mayoría de las
ocasiones las crisis no vienen de afuera, sino que vienen de causas
internas, y tampoco vienen por sorpresa. Como lo expresa Alberto
Mariñas Gallego, Director de Estudio de Comunicación, “En una
estadística realizada por expertos de Estados Unidos, el 61% de las
crisis latentes son la mayoría de las crisis reales”.
Es por ello, que todas las organizaciones deben llevar a cabo una
oportuna y permanente gestión de comunicación interna, porque
ésta puede evitar una crisis, o ser el mejor aliado para solucionarla
en la brevedad posible; por lo que, resulta indispensable que las
organizaciones se preocupen porque la información que reciban los
públicos internos, sea de la misma empresa, jamás deben enterarse
por los medios de comunicación como la televisión, el periódico, la
radio, porque eso crearía desconfianza, y un ambiente laboral tenso.
Además, cabe recalcar que en la investigación cuantitativa se le
preguntó al personal, si su empresa se preocupa por sus
necesidades, la respuesta mayoritaria con el 72% manifestó que si,
sin embargo se debe trabajar para que se llegue a un porcentaje
mucho mayor.
Además, es necesario que los directivos conozcan quiénes son
todos los públicos de la empresa, para que posteriormente en caso
de que acontezca una crisis, se pueda estipular quiénes se pueden
ver más perjudicados y cómo se tratará la información para regresar
a la normalidad lo antes posible.
La importancia de aplicar la comunicación interna en las
organizaciones, es que a través de ésta, se logra el equilibrio, el
diálogo y la cohesión para poder minimizar, e incluso eliminar
184
cualquier rastro de conflicto y crisis; por lo que, la comunicación
interna debe ser una actividad prioritaria en la organización.
“El primer axioma de la comunicación es que resulta imposible no comunicarse”
Paul Watzlawick
4.2.1 Importancia de evitar el rumor.
De la investigación realizada al personal de los laboratorios afiliados
a la CIFE, se obtuvo que el 45% de trabajadores encuestados se
entera de las novedades de la empresa por rumores de pasillo,
mientras que el 32% se entera por chismes entre compañeros, y
sólo el 23% restante se entera de manera oficial, es decir por el jefe
o gerente.
Aspecto muy negativo para la organización, ya que un tipo muy
especial de crisis, que hay que considerar, es la derivada por un
rumor. La revista Fortune en el año 1996 indicó que “En cada
jornada laboral corrían por las empresas norteamericanas 33
millones de rumores. Además, añadió que el 75% de ellos eran
ciertos”.
Es decir, los rumores surgen con más frecuencia de lo que se
creería, si la comunicación interna es deficiente, lo que puede
provocar es el surgimiento de una crisis. En la práctica, el rumor
185
resulta ser la antesala de la noticia, y en gran parte de las ocasiones,
en la antesala de una noticia negativa para la organización. En una
situación así, lo mejor es contestar de forma rápida la situación, para
evitar que se acreciente más y perjudique a la organización.
(Losada C. J., 2010), indica que “El rumor es, en la mayoría de las
ocasiones, la solución sentida a un vacío de información por parte de
la organización. Los públicos, especialmente los más implicados
(empleados y afectados) comienzan a propagar y a favorecer la
difusión de este tipo de información ante la ausencia de una
explicación oficial convincente, transportando la peor de las
versiones posibles sobre los hechos, es decir, la que más perjudica
a la organización”. Por ello, lo más racional y favorable ante un
rumor, es que los directivos respondan de forma rápida, cierta y
veraz.
Por su parte, Barton ratifica que “Los rumores reflejan la relación que
existe entre, las jerarquías, es decir entre trabajadores y patrones.
Por lo general, en las organizaciones se convive con frustraciones
reprimidas, así como una constante ansiedad por la pérdida del
puesto de trabajo. Por lo tanto, los rumores nacen como reacción a
estas realidades; funcionan como un contrapoder de los trabajadores
a la dirección, y cuando un rumor contiene falsa información que
pudiera lastimar la confianza pública de una organización y éste se
extiende hacia una audiencia mayor es necesaria una rápida
actuación de los profesionales de la dirección para callarlo”.
El impacto de una crisis por el simple hecho de que haya gente
hablando de la compañía negativamente puede llevar a
consecuencias que no se identificaron en un principio. Por lo tanto,
muchas compañías evalúan los daños y deciden intervenir después
de ver los daños; (pérdida de clientes, contratos cancelados,
disminución de ventas, etc.). En conclusión, los departamentos de
186
relaciones públicas, ventas, dirección, en fin todo, deben ser
sensibles a los rumores.
“Los rumores son más poderosos que los hechos comprobados”
Manuel Rivas
4.3 Incidencia de la Comunicación Externa en la Gestión de
Crisis.
Como lo indican algunos especialistas, una vez que la comunicación
interna ha quedado establecida y se han creado bases sólidas para
la organización, la comunicación externa se encargará de difundir su
ideología a los públicos y grupos de interés con los que ha de
relacionarse. Su éxito, estará en gran parte condicionado por la
concordancia entre ambas comunicaciones, pues los mensajes no
pueden ser contradictorios, de ser así, se corre el riesgo de crear
malos entendidos y por supuesto, crisis.
En la entrevista realizada a los gerentes de los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la CIFE, reconocieron que no llevan a cabo
ningún tipo de acción de comunicación externa, ni con entidades
gubernamentales, públicos de interés, medios de comunicación.
Indicaron que solo se relacionan con el canal de mayoristas,
cadenas de farmacias y con algunos laboratorios de otros países.
Por su parte, (Ramos J. , 2013) indicó que con los medios no tienen
ningún tipo de comunicación y con las entidades gubernamentales
187
no tiene alianzas estratégicas, solo han llevado a cabo acciones de
“lobby de muy bajo perfil”.
Sin embargo, entre los públicos externos, los medios de
comunicación son los primeros a considerar, puesto que
desempeñan un papel fundamental en el momento que estalla una
crisis. Es importante entender que la reputación de una empresa
está dada por su imagen entre sus públicos vinculados. A nivel
externo además de distribuidores, farmacias, etc., se encuentra la
sociedad como público determinante en la positiva o negativa
reputación, y es aquí donde los medios de comunicación toman un
papel decisivo, pues ellos se convierten en el canal de mayor
influencia en la opinión pública.
Así se recalca lo dicho por (Alcat, 2008) menciona que “El cierre de
una fábrica, los recortes de personal, la retirada del mercado de un
producto defectuoso, la contaminación ambiental, el robo de
información, las fusiones empresariales, un fallo humano con
consecuencias para la salud o seguridad de los consumidores, y un
largo etcétera son situaciones de crisis susceptibles de dar lugar a
noticias en los medios que afectan por igual, a empresas familiares,
pequeñas, medianas compañías y multinacionales, y que requieren
la intervención directa y profesional de los responsables de las
empresas”.
Pues, la realidad así lo ha evidenciado. El experto (Losada C. J.,
2010) expresa: “Sin caer en el catastrofismo, ni en la mortificación
paralizante, una organización debe admitir que puede cometer un
error, sufrir un revés, sobre todo cuando su actividad tiene fuertes
implicaciones económicas, sociales, medioambientales o morales”.
“La misión de cualquier empresa o institución va más allá de su rol
económico, financiero o social. Lo que debe hacer, es asumir
compromisos, obligándose a respetar la Ley, a garantizar la
188
seguridad, la protección y la salud del consumidor, el medio
ambiente, etc. Su actividad debe pues tomar en cuenta todos estos
frentes, y las impugnaciones que va a recibir, en periodo de crisis,
vendrán basadas sobre si reconoce y atiende a sus compromisos y
responsabilidades, o sea sobre la reparación de sus faltas. En este
campo únicamente un discurso que hace que se sumen las
responsabilidades, permite corregir los reveses de imagen”. (Losada
C. J., 2010)
Además, (Losada C. J., 2010) menciona que “Cualquier empresa es
vulnerable a padecer una situación crítica que amenace la
estabilidad e incluso la continuidad de la misma. Ante ello, es lógico
pensar que la reacción ante la crisis debe ser rápida y contundente,
apostando en primer lugar, por actuar y hacerle frente para que no
produzca posibles daños, o en caso de no poder evitarlas, minimizar
si caben sus consecuencias, y en segundo lugar, apostando por la
comunicación como la respuesta más adecuada en estos casos”.
Asevera también que, “En el contexto social y empresarial de la
actualidad, puede entenderse el papel decisivo de la comunicación
en situaciones denominada crisis. Un mundo gobernado por la
comunicación y la imagen, en donde las organizaciones dependen
de las percepciones generadas por su negocio, los sucesos, en los
que se ven involucradas. El resultado puede ser catastrófico y puede
ocurrir en cualquier momento, en cualquier sector”.
Por lo que, para construir una base sólida, las organizaciones deben
apoyarse en una actuación ética constante, deben tener presente
que su presencia en el entorno no puede ser indiferente, y que sus
acciones tienen consecuencias que tienen que afrontar. De igual
manera, el entorno ejerce influencia sobre la organización que
muchas veces condiciona su modo de actuar.
189
Por su lado (Fita, 1999), aclara que “Las relaciones de la empresa
con el exterior y lo que ésta quiera transmitir dependerán en gran
medida de lo bien que se conozca a sí misma, de cómo transmita
esta imagen a sus públicos internos y de la posición que ocupe entre
la competencia. Igualmente hay que conocer los medios a los cuales
se debe enfrentar la organización para proporcionar la información
adecuada y en el momento oportuno”.
Adicional a los conceptos, el autor pone a disposición datos
estadísticos de caos reales muestran su importancia. “El 95% de las
empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su
existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su
credibilidad y, también en su cuenta de resultados. Pero tan solo el
10% de las compañías que padecen algún problema grave
aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar
conclusiones y, además, salir fortalecidas.”
Por lo cual resulta importante mencionar dos puntos: “1) Las crisis
pueden y deben gestionarse y, 2) su gestión debe iniciarse antes de
que sucedan”. Ello se hace, a través de la puesta en marcha de
programas de comunicación que permiten que la organización pueda
ser conocida en todos sus aspectos por el público las instituciones
públicas, medios de comunicación, el sector, y en definitiva, por la
sociedad en general; lo que le dotará de credibilidad y reputación
que serán útiles a la hora de gestionar una situación de crisis.
En conclusión, un factor importante para evitar el surgimiento de la
crisis es un buen manejo de la comunicación dentro de las
organizaciones, es decir, que mientras mejor se encuentre
comunicado dentro de ellas con su micro y macro entorno podrán
resolver las situaciones que pueden desencadenar en crisis.
“Porque se tiende a confiar en lo que se conoce y a recelar de aquello que es desconocido”.
Juan marcos Vallejo
190
4.3.1 Importancia de la Reputación en una Crisis Empresarial.
Juana Ramos, Directora de la CIFE expresó que, la CIFE por ser la
Cámara más joven no cuenta con un fuerte posicionamiento público,
y que si tiene reputación frente a los medios, por ser un referente
del sector farmacéutico. Ramos acota, “Sin embargo, hasta el
momento no se ha realizado una campaña de promoción ni de
posicionamiento, solo se ha estado manejando en un escenario de
lobby de bajo perfil, al igual que todo lo que es la interrelación con
medios de comunicación y con líderes de opinión. No lo hemos
hecho, porque no hemos necesitado un posicionamiento de esa
naturaleza”.
Por su parte, los gerentes de los laboratorios, indicaron que
consideran que sus laboratorios son percibidos externamente, como
empresas serias, confiables, responsables, con excelente imagen, lo
que es contradictorio, porque no tienen posicionamiento frente e
ningún público, ni presencia en medios.
Por lo que, una vez más, la crisis de J&J con Tylenol sirve de
ejemplo para ilustrar lo que una reputación muy bien cuidada y
gestionada puede hacer a favor de la propia organización, ya que
gracias a su pronta y acertada gestión no solo salió de la crisis, sino
que mejoró su reputación, demostrando que es un laboratorio serio,
responsable, profesional y humano, que ante todo busca el bienestar
191
de sus clientes, apostando así la confianza para sus clientes, para el
consumo de sus medicamentos, en vez de que se den a la baja.
Por su buena reputación la organización puede conseguir el favor de
la gente, de los medios, del gobierno y demás grupos de interés; ya
que como lo menciona Gruning, “Una empresa cuyo desarrollo sea
excelente, gozará de una opinión favorable y en caso de crisis puede
echar de ella para salir a flote; siempre y cuando la reputación haya
sido sobre una base sólida y confiable”.
Ello se evidencia, en lo expresado por David Alien y Raúl Eguía.
“Según el proyecto de la empresa Telefónica, conocido en inglés
como Telefónica Corpamte Reputation Project, el valor de la
reputación corporativa de una empresa se estima que supera 40%
de su valor total del mercado e influye de forma activa sobre la
empresa, impactando en la visión de los consumidores sobre los
productos. Las compañías que han sufrido crisis en su reputación
han experimentado una caída media en su valor de mercado de 8%.
Esto hace que la reputación sea un activo valioso con un poderoso
efecto en los resultados de la empresa".
Actualmente, la principal preocupación de los directivos apunta hacia
la pérdida o daño en la reputación de su organización, pues han
reconocido que el daño financiero puede ser un mal menor
comparado con los daños que puede causar una crisis en la
reputación de la organización. El buen nombre labrado por años de
esfuerzo puede verse irremediablemente perjudicado si no se toman
medidas preventivas oportunas o no se utilizan las estrategias de
comunicación adecuada. Esta prevención implica, entre muchas
otras cosas, una comunicación excelente con los diferentes públicos
y grupos.
“Una mala reputación es una carga, ligera de levantar, pesada de
llevar, difícil de descargar. Hesíodo
192
4.4 Importancia de la Gestión de Comunicación en Crisis.
En la investigación llevada a cabo, los gerentes de los diferentes
laboratorios de la CIFE respondieron que no han considerado la
gestión de comunicación en crisis, porque no lo ven como un tema
importante; sin embargo expresaron que en algún momento tal vez
los entes de control también pondrán algún tipo de leyes o reglas al
respecto como lo hay actualmente con riesgos de trabajo. También
se evidenció que no tienen claro cuál es la función de la
comunicación en crisis, pues al preguntarles sobre el tema, no
entendían la pregunta, por lo que era necesario explicarle de qué se
trata.
En cambio, la directora de la CIFE, a pesar de tener conocimiento
sobre el tema y haberlo tenido que aplicar en un momento,
considera que no es necesario llevarlo a cabo siempre, sino que al
momento en que se necesite se busca un experto para que los
ayude a solucionar el inconveniente.
Uno de los casos más conocidos es el de de Johnson & Johnson,
con su medicamento Tylenol, que provocó toxicidad en Chicago en
1982. Varias personas murieron al consumir cápsulas de Tylenol
(analgésico) que habían sido manipuladas por un criminal, quien
reemplazó el contenido por cianuro. La empresa comenzó una
investigación informando a los medios y antepuso la seguridad de
los consumidores retirando inmediatamente el producto en el
193
mercado. Medidas que fueron tomadas cuando el caso de
intoxicación solo se concentraba en un supermercado donde se
vendía el producto. Los medios de comunicación elogiaron la actitud
responsable de la empresa y dieron cobertura posterior sobre el
nuevo envasado del producto, que se convirtió en estándar y
obligatorio en EE.UU para la venta de medicamentos de venta libre.
Los resultados de la crisis reforzaron a Johnson & Johnson como
empresa líder.
(Alcat, 2008), periodista especializado en gestión de crisis en el año
2005, señaló que, “El 95% de las empresas sufren como mínimo una
crisis o contingencia seria a lo largo de su vida. Indica además que
solo el 10% de estas compañías afectadas aprovechan esta
circunstancia para corregir errores, extraer conclusiones positivas de
lo sucedido y salir mejor paradas antes de padecer el percance”.
Este dato revela la importancia que tienen para las empresas estar
prevenidas, pero que a pesar de ello, todavía una gran cantidad de
compañías no lo hacen, desconocen qué hacer o creen que podrán
improvisar.
De acuerdo a las evidencias teóricas, datos estadísticas y sobre todo
casos reales, se concluye que la comunicación en crisis, puede ser
una gran oportunidad, ya que si en la crisis se dan las soluciones
efectivas, acertadas y estratégicas, se podrá salvaguardar la
imagen, reputación y credibilidad del laboratorio ante sus públicos
194
objetivos y la opinión pública, y sí mostrar una imagen de
compromiso, humanismo, responsabilidad, que transmitirá confianza
a todos sus públicos.
Por lo que resulta imprescindible mencionarlo dicho por Uribe-
Salazar: “Una buena gestión de crisis ha supuesto una oportunidad
para la empresa de reforzar y mejorar su imagen. Casos tan
conocidos han aplicado la mejor solución: mostrar una actitud
transparente y honesta aceptando los propios errores, y sobretodo
actuando rápidamente en el momento de aplicar soluciones”.
Así, es acertado lo que (Losada C. J., 2010) dice con respecto a
que. “Las crisis, por su naturaleza irremediable e imprevisible, no
deben ser gestionadas como una amenaza permanente, sino al
contrario, como verdaderas oportunidades para que una
organización, un territorio o una persona demuestren de forma
honesta, clara y transparente sus compromisos, su modo de actuar,
su funcionamiento o su eficacia como parte natural de su propia
identidad manifestada en este tipo de situaciones”.
Si la compañía está preparada, desde el punto de vista de la
comunicación para hacer frente a una crisis, esa situación puede
convertirse en una oportunidad para consolidar la imagen que tenga
la opinión pública. Ello se debe porque los responsables de la
misma, habrán minimizado los efectos negativos que todo accidente
o incidente tiene, y porque se habrá demostrado que la organización
es responsable socialmente, está capacitada y preparada para hacer
frente a cualquier contratiempo, por ello se menciona lo dicho por
Vallejo Juan Marcos, en su blog; “Siempre será mejor disponer de
un plan de comunicación de crisis, sin crisis, que una crisis sin plan”.
Según (Rojas, 2011) “Quienes ven en las crisis solamente
problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de
oportunidades, que, por desgracia, solo pueden surgir en estos
195
momentos.” Las crisis no solo afectan a la empresa, también
brindan nuevas oportunidades para el negocio, ya que la visión que
le puede dar una crisis a la empresa puede significar cambios
esenciales dentro de sus procesos, así como un oportuno y claro
manejo comunicativo tanto al interior como al exterior de la empresa
como estrategias que nos ayuden a salir con éxito de la crisis.
.“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente”
Henry Ford
4.4.1 La Prevención, base de la Comunicación en Crisis.
La investigación realizada, demostró que los gerentes de los
laboratorios desconocen cuáles son sus conflictos potenciales, en su
mayoría respondieron que pueden ser las cuestiones derivadas de
políticas del Gobierno, restricción para la venta de medicamentos de
marca, dando prioridad a los genéricos, o que los precios de los
medicamentos bajen, mientras que a nivel interno consideran nunca
tendrán ningún problema.
Con respecto a la preparación que tienen los directivos, si en este
momento se les presentara una crisis comentaron que, no han
realizado ninguna acción preventiva y mucho menos reactiva, no han
considerado al tema, solo han estudiado el mercado, tal vez con ese
conocimiento dijeron que responderían o actuarían, pero que no ven
potenciales de riesgos a sufrir.
196
Mientras que el público interno en un 34% expresó que los
principales conflictos potenciales en los que es vulnerable su
empresa es en el caso de errores en la elaboración y/o producción
de los productos medicinales, un 20% que las medicinas no tengan
excelente calidad, mientras que un 17% indicó que serían las quejas
de clientes, intermediarios o consumidores, un 16% afirmó que
serían por errores en el registro sanitario (fecha de elaboración,
caducidad, contraindicaciones)
Mientras que en la entrevista realizada a la Sra. Juana Ramos,
Directora de la CIFE, en cuanto al conocimiento de conflictos
potenciales, indicó que no los han detallado, pero para evitar eso
siempre están llevando a cabo un trabajo responsable. Además,
expresó que cada que tienen un conflicto de orden público, hacen
comunicación en crisis. Refirió que en el año 2010 implementaron un
plan de comunicación en crisis, por los cuestionamientos que
tuvieron por una subasta pública inversa que realizaron, sin embargo
ese plan solo se realizó con los medios de comunicación.
Es decir, la CIFE espera tener un problema para llevar a cabo
acciones de comunicación en crisis para solucionar el problema que
tiene en ese momento, más no llevan cabo una acción preventiva
para precisamente prevenir situaciones de crisis.
Respuestas, criterios, opiniones, que de acuerdo al estudio realizado
por (Saura, 2011) son muy comunes en la mayoría de
organizaciones. Ello se evidencia con el estudio que hizo sobre la
valoración del nivel de preparación de las empresas ante las crisis.
Para lo cual el estudio que realizó lo hizo en una muestra de 58
empresas. Los resultados fueron los siguientes. “Un 45,6% de las
empresas consideran que su nivel de preparación es regular o malo,
y sólo el 17,6% de empresas considera excelente o muy bueno su
nivel de preparación ante las situaciones de crisis”. Resultados que
indican que son muy pocas las empresas que llevan cabo una
197
excelente o muy buena gestión de comunicación en crisis, ya que en
su mayoría esa preparación es nula o mala, situación negativa para
enfrentar una situación crítica.
Por lo que se menciona lo expresado por Marzo: “La comunicación
en crisis, es la preparación o prevención que las organizaciones han
de aplicar para comunicarse de forma positiva y efectiva, bien con
los propios miembros, bien con el entorno para el caso de que se
produzcan situaciones anómalas, más o menos previsibles (riesgos,
crisis) que afecten o puedan afectar a la imagen o a las relaciones
de la corporación, con sus públicos relevantes. Su tratamiento, por
tanto incluye no solo la prevención sino también la actuación eficaz
en el caso de que se materialice la situación perturbadora.”
Por su parte, (Herrero, 2011) expresó que la comunicación en crisis
es “La capacidad de una organización de reducir o prever los efectos
de riesgo e incertidumbre respecto al futuro de la empresa, de forma
que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y eficaz
las operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a
prevenir, reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis
puede provocar sobre su imagen y reputación”.
Además menciona que las empresas que no saben cuándo, cómo, ni
dónde ocurrirá una crisis, que por lo general son en su mayoría,
deben poner en práctica la prevención. Esta palabra clave significa
tener todos los posibles escenarios planteados, y planificadas las
actuaciones en función de distintos potenciales escenarios. Además
significa no dejar a la improvisación las acciones cuando una
empresa se encuentra inmersa en una crisis.
Por estos hechos, que evidencian que aún las organizaciones no le
dan la debida importancia a la gestión de comunicación en crisis,
como una acción estratégica de prevención, y que por falta de ello,
una organización puede perder imagen y reputación, es que, los
198
autores especialistas en la gestión de crisis hacen más hincapié en
la prevención. Como lo señala (Raigada Piñuel, 2012). “Prevenir
significa que la empresa tome conciencia de la posibilidad de sufrir
un problema muy grave o crítico, por ello, resulta necesario
plantearse todos los escenarios probables y no probables que
puedan derivar en una crisis”.
Además, la importancia de prevenir radica en que, una efectiva
gestión de crisis incluye comunicaciones de crisis que no solo
puedan aliviarla o eliminarla sino que en ocasiones puedan dar a la
organización una reputación más positiva que antes de la crisis,
porque las actuaciones llevadas a cabo en situaciones de crisis
condicionan el resultado sobre la imagen de la empresa, que
contribuirá a agravar o mejorar la situación, provocando en el peor
de los casos el cierre de la empresa o cese de sus directivos.
Por su parte, la autora Judith Cruz Sandoval, en su tesis doctoral “La
crisis y su influencia en las estrategias de comunicación
organizacional”, menciona que partir del análisis de asuntos, se
deciden los riesgos potenciales y se llevan a cabo actividades para
evitar que puedan convertirse en una crisis y de ser posible,
eliminarlos. Como empresa dedicada a la salud, los laboratorios
farmacéuticos se enfrentan a numerosos problemas, el hecho de
tratar con vidas hace que las personas estén más interesadas y un
problema que pueda considerarse menor crezca
desproporcionadamente y cause más inconvenientes de los
necesarios, por lo que la prevención es claramente el punto en la
gestión de crisis, pero no solo aquella que planea sobre las
situaciones de posibles crisis y desarrolla planes que ayuden a
contenerla; hablamos de la prevención en etapas anteriores, desde
la detección de los asuntos que aunque remotamente tiene relación
con la organización.
199
Para comprender teóricamente, (Herrero, 2011), definió la gestión de
conflictos potenciales o con sus siglas en inglés Issues
Management, como “La técnica de previsión, cuya misión es
detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e
influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos
negativos sobre la organización, cuya función es vigilar e investigar
el entorno de la organización y solucionar los posibles problemas a
la detección de su primeros indicios, además es una técnica de
previsión que permite detectar aquellos asuntos que pudieran
convertirse en crisis en influenciar la evolución de los mismo son el
fin de evitar negativos sobre la organización”.
Larkin, indica que “Una vez identificados los posibles asuntos
conflictivos, el siguiente paso es declarar cuáles pueden
considerarse riesgos. Este tipo de gestión intenta reducir o más bien
controlar amenazas, no solo las de tipo económico sino las que se
ponen en riesgo la reputación; en cuyo caso la anticipación, el
conocimiento y las respuestas ante valores y comportamiento
cambiantes de algunos de los grupos de interés”.
Aunque la mayoría de las grandes, medianas y pequeñas empresas
no contemplan la comunicación de crisis y no cuentan con un
manual y un plan de crisis formal, es importante atendiendo a las
características de cada empresa, prestar atención y tratar de prever
cualquier situación de crisis con anterioridad a que se produzca, ya
que las crisis ocurren a todos los niveles de la empresa y sus
consecuencias pueden ser fatales.
Por lo que, para hacerle frente de manera efectiva a una crisis, se
debe contar con una planificación efectiva que permita conocer las
crisis potenciales que pueden afectar a la empresa y al propio
sector, puesto que en ocasiones, pueden sobrevenir crisis que son
consecuencia de la percepción externa que se tiene del sector en el
que desarrolla su actividad la compañía, es decir, que agentes
200
externos pueden perjudicar a empresas que desarrollan una
actividad normal y sin problemas y en cambio se ven inmersas en
crisis por situaciones ajenas o de su entorno más próximo.
Es así que, resulta de gran responsabilidad delimitar los posibles
riesgos que la crisis pueda generar, derivados de la propia actividad.
Por ejemplo, sectores más sensibles como el petrolero, el
farmacéutico o el alimentario, deberán tener en cuenta los posibles
riesgos inherentes a su sector y establecer un plan de prevención y
en su caso de actuación ante determinados sucesos que puedan
ocurrir.
(Herrero, 2011) Recuerda que un asunto puede encajar en
cualquiera de estas categorías dependiendo de dónde sea
identificado: si viene del entorno puede considerarse oportunidad o
amenaza; si viene del interior puede ser punto fuerte o debilidad.
Recordar que una crisis por muy grave que sea, bien manejada
puede ser una gran oportunidad, Así, la situación en la que se
encontró J&J era claramente una amenaza externa, sin embargo
supieron transformarla en oportunidad al crear los nuevos tapones
de seguridad. Por el contrario, Baxter sufrió una crisis severa, al
punto de tener problemas de percepción: para ellos un punto fuerte
de su compañía era su imagen de excelencia, la cual se transformó
en debilidad, cuando el exceso de confianza en ellos mismos les
impidió ver que sus dializadores eran la causa de las muertes.
No existen empresas ni entidades que por gran prestigio e imagen
positiva que tengan, no estén exentas de la amenaza de una crisis.
El hecho de que las crisis sean repentinas, hace que muchas
organizaciones crean innecesario prepararse para ellas; consideran
que si no les ha ocurrido es porque son inmunes o porque pueden
resolver cualquier problema sin complicaciones. Por lo tanto, no
201
dedican un presupuesto especial a un plan de crisis ya que se
considera un gasto innecesario.
Así, expertos en crisis han señalado que aunque ninguna crisis es
igual a otra, la gestión adecuada permite neutralizar los efectos
negativos que puede traer y, en el mejor de los casos, transformarla
en una oportunidad de salir favorecidos. Esto depende de la
reacción inmediata que se tenga ante el surgimiento de la crisis y
cómo se la sobrelleva en el tiempo que dure. "No existe ninguna
crisis totalmente anticipada, puesto que un riesgo que hubiese sido
íntegramente tomado en cuenta en los planes de la empresa jamás
conduciría a una crisis, es decir, a una grave rotura de equilibrios”.
“Cuando se está en medio de las adversidades, ya es tarde para ser
cauto”. Séneca, filósofo latino
4.4.2 Los Medios de Comunicación, aliados en Crisis.
En cuanto a la relación con los medios de comunicación, la CIFE
indicó que es limitada ya que cada presencia en televisión, prensa,
radio es porque los medios de comunicación les han invitado, no
porque la CIFE haya realizado una campaña para ello, o que ellos
busquen a los medios.
202
Mientras que los laboratorios farmacéuticos expresaron que no
tienen ningún tipo de relación con medios de comunicación, solo los
laboratorios que no tienen medicamentos que venden bajo
prescripción médica, tienen relación con medios pero para temas
netamente publicitarios, porque necesitan la promoción masiva, para
que sus ventas incrementen.
Cabe recalcar lo dicho por un gerente: “Este año empezamos una
campaña de marketing, a través de radio, donde nos hacían unas
entrevistas a los gerentes y también hacemos algún tipo de
marketing publicitario en revistas”. Con ello se evidencia que los
laboratorios farmacéuticos no tienen ningún tipo de relación con
medios de comunicación. Consideran que la relación se da sólo para
fines publicitarios, sin embargo la comunicación con los medios
hace posible el comercio, genera comportamientos en sujetos y
organizaciones y se encuentra en la base de buena parte de las
decisiones.
Con respecto a los medios de comunicación en crisis, se le preguntó
al personal de los laboratorios que harían si un medio de
comunicación, o una persona extraña le pregunta sobre un problema
grave que está suscitando en su empresa. El 28% manifestó que se
alejaría, mientras que el 24% expresó que diría que no sabe nada, a
pesar de que si lo conozca, por su parte el 18% afirmó que en ese
momento le direccionaría con algún superior, mientras que el 15%
expresó que le tomaría los datos, para que un superior se
comunique con él/ella, por su parte un 13% indicó que diría que no
sabe nada, porque en realidad no conoce.
Es decir, el personal de los laboratorios, no sabe qué acción tomar
en caso de que un medio o una persona ajena a la empresa, le
pregunte si sabe un tema delicado o vulnerable, para la organicen,
ya he es perjudicial, puesto que los trabajadores deben saber que lo
que debe hacer es direccionarlo con el vocero o voceros de su
203
empresa, y que el trabajador no puede emitir ningún tipo de
comentario, sepa o no del tema, ya que así se acrecentaría más la
crisis y obviamente el medio de comunicación publicaría cualquier
nota que se le dé, lo que puede lastimar la reputación de la
organización.
Adicional, con el fin de conocer la percepción y opinión de algunos
periodistas nacionales sobre el grado y tipo de relación actual que
mantiene las industrias farmacéuticas nacionales con los medios de
comunicación del país, y su importancia para enfrentar una situación
de crisis, se realizó un sondeo de opinión.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 50% de periodistas dijeron
que la relación entre los medios de comunicación y las
farmacéuticas es muy buena, mientras que un 37% dijo que mala y
el 13% respondió que era buena, es decir hay una variedad de
respuestas, siendo las mayores, una muy buena relación y la otra
una mala relación.
En cuanto a la relación entre los periodistas y las farmacéuticas, el
63% de encuestados dijeron que es indiferente, mientras que el 37%
dijo que era mala, mientras que sobre la cercanía de las
farmacéuticas con los medios de comunicación, el 100% de los
periodistas dijeron que se da fundamentalmente por pautaje
(publicidad), mientras que los resultados en la pregunta para
conocer si las farmacéuticas son una fuente de información para los
periodistas, el 37% indicó que son confiables, el 25% respondió que
son de fácil acceso, el otro 25% dijo que son herméticas. Lo que
también nos demuestra una gran variedad de respuestas.
Desde el punto de vista de los periodistas, el 50% indicó que las
farmacéuticas ecuatorianas le transmiten inseguridad, mientras que
un 13% manifestó que le da credibilidad.
204
En caso de que una farmacéutica ecuatoriana ´X´ atraviese por una
situación delicada de conflicto, afectando a su imagen pública
empresarial, el 38% manifestó que su primera reacción como
periodista, sería acudir a la colectividad para conocer el impacto,
mientras que un 37% dijo que acudiría a la farmacéutica para
solicitar información y el 25% restante dijo que acudiría primero a
otros organismos o personas vinculadas, con el daño. (Ver
resultados en anexos)
Los resultados obtenidos indican que hay una gran heterogeneidad
de resultados, cada periodista tiene su propia percepción y opinión,
cabe recalcar que la relación entre los laboratorios farmacéuticos
nacionales no es excelente, ni permanente, en su mayoría trasmiten
desconfianza, tal vez porque los medios las desconocen, y que la
relación que existe es solo para publicidad.
En este , hacen mención especialistas en comunicación en crisis
que, son de vital importancia tres factores: poseer la capacidad de
comunicar de forma eficaz los compromisos de la organización ante
su entorno, ser capaces de activar la vertiente emocional que
legitima su actividad ante sus públicos y mantener con ellos
relaciones continuadas, fieles y satisfactorias para ambas partes.
Resultados, que son una gran desventaja para los laboratorios
farmacéuticos, por lo que se considera útil resaltar lo mencionado
por (Raigada Piñuel, 2012), quien expresa que “La acción en
momentos de crisis no puede improvisarse, ya que para elaborar
una estrategia eficaz, es preciso delimitar de antemano el problema
que se tiene que resolver, y para dialogar con los medios, es preciso
apoyarse sobre conexiones sólidas; de ahí la importancia de
mantener en forma contactos privilegiados con la prensa; pero para
consolidar la propia imagen. Así, la preparación del terreno facilitará
enormemente la lucha contra la agresión, reduciendo el azar al que
haya de enfrentarse bruscamente la organización”.
205
Los medios de comunicación son quienes informan al público de que
ha ocurrido un accidente y los que orientan a la opinión pública
mediante sus propios análisis. La gestión de las relaciones con los
medos de comunicación es un ejercicio delicado; mientras la
situación de urgencia tenga en jaque al equipo directivo de la
empresa, el periodista va a intentar explotar cualquier polémica de
actualidad en torno a la empresa. El directivo de la empresa frente a
lo que él siente como una agresión, corre el riesgo de reaccionar mal
y de encerrarse lo que solo contribuirá a alimentar la espiral de los
periodistas. No obstante hay que reconocer que las relaciones son
menos tensas cuando se trata de publicaciones profesionales del
sector, o de publicaciones ya familiares de la empresa. Aquellas
buscarán menos el aspecto sensacionalista y sabrán proporcionar
análisis ajustados a las circunstancias. Además, las relaciones serán
más pacíficas, basadas en la mutua confianza.
Además, autores reconocidos expresan que cabe duda que los
medios de comunicación son generadores determinantes de la
opinión pública en la sociedad. Han contribuido de forma innegable
a la banalización de los hechos que catalogan como crisis,
convirtiéndolas en fenómenos casi vulgares, trillados y con un
decreciente interés por parte de la gente. Existen tantas crisis, de
tantas formas y en tantos ámbitos, que llega a parecer que lo inusual
es que no existan.
El público externo más importante en situaciones de crisis, son los
medios de comunicación, pues ellos pueden hacer que una crisis
nazca o muera. Las organizaciones necesitan dar su versión de los
hechos y tener una cobertura veraz y equilibrada que les permita
alcanzar de sus públicos rápida y eficazmente.
“En el caso del sector farmacéutico, ya sea humano o veterinario, es
muy importante y beneficioso, informar que cuentan con
206
herramientas de autocontrol para la buena gestión y buen gobierno
empresarial, como pueden ser los códigos de buenas prácticas de
manufactura, las guías de farmacovigilancia o los planes de
protección medioambiental, lo que ayudará a hacer frente a una
situación de crisis”.
Por lo que los autores, hacen énfasis en que hay que analizar
siempre cómo reaccionan los medios ante tal o cual crisis para poder
hacer previsiones adecuadas; y así por ejemplo, preparar con
antelación los mensajes. "Identificar las áreas más débiles,
precaverse contra los riesgos, prever las respuestas a aportar, poner
en marcha dispositivos de alerta constituyen el plan preventivo en el
que toda organización o empresa tiene que pensar”.
La gran mayoría de veces en las que el acontecimiento deriva en
una situación de crisis para la empresa es consecuencia del grado
de tratamiento que los medios de comunicación hacen sobre el
suceso, quienes informan al público general de lo ocurrido, orientado
la información que transmiten según sus propios análisis. Es por ello
que los medios de comunicación se presentan como uno de los
públicos con los que la empresa probablemente tendrá que tratar
más en estos casos, aunque sólo sea porque es el canal principal de
comunicación ara todos los demás.
Con respecto a ello, Berge menciona que “Los medios de
comunicación son unos de los públicos más importantes durante las
crisis porque influyen en la opinión pública. La empresa no debería
esperar a una situación de crisis para familiarizarse con los medios
locales”.
“Un estudio realizado por la asesoría de comunicación Inforpress
conjuntamente con la APIE (Asociación de Periodistas de
Información Económica) revela que aunque los directivos de las
empresas consideran a los medios de comunicación como aliados
207
necesarios ante una situación de crisis (56%), también indica que
existe todavía evasivas entre los directivos cuando tienen que
relacionarse con los medios de comunicación (26%)”.
Una vez que la crisis se presenta se debe entender que es mucho
mejor facilitar el trabajo a los medios de información, manteniéndolos
en todo momento informados sobre los acontecimientos. Por ello, se
recomienda “dar la cara” y contar todo lo que ocurre, ya que los
silencios pueden ser susceptibles de crear rumores o
especulaciones tanto en el contexto interno como externo
Ésta puede ser una de las mejores vías para proteger la reputación e
imagen de la empresa, manteniendo la confianza y credibilidad del
público externo, y por supuesto, la del colectivo interno.
“Los medios de comunicación van a conseguir una buena historia
con o sin tu ayuda. Con tu ayuda, dispondrás de opciones para
controlar el mensaje. Sin ella, la historia que se emita podría ser
perjudicial para la compañía e incorrecta.”
Fink
4.4.2.1 Importancia de la Verdad en Crisis.
Desde el ámbito comunicacional de la organización, las empresas
pretenden mantener su posicionamiento mediático informando lo
positivo y matizando lo negativo. Ese es el caso del Agente de
208
prensa, quien actuaba como encubridor de la verdad con el fin de
mantener siempre una imagen positiva de la organización, pero no
sostenible, pues al final esta falsa verdad resultaba aún más
contraproducente para la organización.
Los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, al momento no
cuentan con la asesoría, ni el conocimiento adecuado sobre
comunicación en crisis, lo que significa que en caso de crisis, no
saben cómo reaccionar, ni qué hacer, ni qué responder.
En la investigación realizada a los gerentes en cuanto si han
considerado imprentar el departamento o tener la asesoría de un
experto en Relaciones Públicas o específicamente en comunicación
en crisis, manifestaron que no han considerado ese tema, ya que no
creen estar en un potencial riesgo de crisis.
De acuerdo a ello, es preciso referir lo dicho por expertos en crisis,
quienes indican que si la organización decide no reaccionar
respondiendo a las acusaciones, o no hacer ningún comentario; se
estaría aplicando el silencio, que contribuye a crear una situación de
crisis tóxica, puesto que el silencio es mal visto cuando la crisis es
grave: es interpretado como una huida, o puede inducir a probar
alguna culpabilidad de la organización, con lo que la imagen de la
empresa resulta muy dañada; pero sobre todo porque a la falta de
declaraciones oficiales de la empresa, los periodistas pueden verse
incitados a ir en busca de otras fuentes de información. Por ello
conviene advertir que el silencio no es posible, ni eficaz.
Es vital tomar en cuenta lo que (Losada C. J., 2010) ha expresado.
“El está en reunión, no tengo nada que decir o sin comentarios
nunca se debe decir, por el contrario se debe asumir, con rigor y
profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante una crisis, es
mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Sobre
todo comunicar al principio, aunque se tenga información
209
insuficiente. Además nunca se debe mentir. Cuántas crisis se
pueden reducir a tiempo si, simplemente, los directivos no cayeran
en el recurso fácil y contraproducente de mentir”.
Cuando una crisis estalla, es importante dar información detallada
sobre la crisis, y sobre todo demostrar que están haciendo todo lo
posible para resolverla, porque el silencio es sinónimo de
culpabilidad. Por ello, lo mejor es salir primeros con el mensaje,
antes de que sean los medios quienes emitan una realidad que
puede ser falsa. Como lo enuncia Gallare, "El buen comunicador
institucional no esperará a que llame el periodista. Será él quien los
convoque y así, desde el primer momento, encabezará la
información, en el decálogo de un comunicador figura como primer
mandamiento la sinceridad, que trae como consecuencia
credibilidad.”
Ante una crisis, el no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el
problema sin poner la más mínima estrategia, es uno de los errores
más comunes. No se puede dejar pasar las horas sin informar a los
afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etc., así
como tampoco se debe echar la culpa a los demás, para intentar
desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y
no afrontar el tema con seriedad y rigor. Mirar al pasado para buscar
el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de
los pasos inmediatos que se deben articular solo hace que la crisis
se vaya de las manos.
(Alcat, 2008), alude que “Hay que ser diligente en las acciones a
realizar, pues en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de
costumbre y todos los afectados esperan soluciones eficaces e
información veraz a la mayor brevedad posible, por ello siempre se
debe decir la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda
situación de crisis, tarde o temprano, todo se sabe. La verdad,
210
además, genera siempre buena reputación y a la postre beneficios
económicos”.
Mientras que para (Raigada Piñuel, 2012). “La comunicación no se
resuelve con artificios, ni con recetas milagrosas, hay que hablar,
pero el tono de las declaraciones, su modo de comunicarlas son
fundamentales, ya que es precisamente en circunstancias
dramáticas cuando los recursos de comunicación ponen a prueba su
pertinencia o su ineficacia. Se trata, de ponerse en el lugar del
personal de la empresa, los accionistas, el gran público, los
periodistas, etc. y preguntarse qué es lo que ellos pueden pensar del
accidente y de la responsabilidad de la empresa. Estos actos de
empatía permiten evitar terribles meteduras de pata, tales como
declaraciones de este tipo tras un accidente: Sólo hay heridos”.
“La verdad triunfa por sí misma, la mentira necesita siempre complicidad”.
Epitecto de Frigia
4.5 Componentes de la Gestión de Comunicación en Crisis y
su Utilidad.
4.5.1 Plan de Crisis.
En la investigación cualitativa realizada a gerentes de los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, determinaron que no
realizan, y tampoco han considerado la necesidad de llevar a cabo
un plan de comunicación en crisis, ya que no lo ven útil y están
211
confiados de que no es necesario, porque tienen todo bajo control y
realizan un trabajo que no les permitirá tener una crisis.
En cuanto a este tema, al personal de los laboratorios farmacéuticos
afiliados a la CIFE, se le preguntó que en caso de que su empresa
se vea involucrada en algún problema grave (demanda, queja,
clausura, etc.) ¿Cuáles serían las acciones que usted realizaría para
ayudar a su empresa a salir del problema? A esto, el 31% indicó que
esperaría a las disposiciones de su jefe, mientras que el 25%
manifestó que preguntaría a sus jefes qué hacer, el 18% afirmó que
conoce las acciones que debe realizar en esos casos, un 12% indicó
que se retiraría del lugar de trabajo, mientras que un 10% indicó que
llamaría a terceras personas para que ayuden a resolver el
problema, y el 4% restante expresó que seguiría trabajando con
normalidad.
Es decir, tan sólo el 18% manifestó que sabe qué hacer, es decir el
82% restante, no lo sabe, por ello esperaría y perdería tiempo, pues
no podría reaccionar inmediatamente, lo que significa que es
evidente el urgente manejo de crisis que debe recibir el personal.
Los datos obtenidos en la investigación cualitativa y cuantitativa,
demuestran que al momento los laboratorios farmacéuticos no
cuentan con un plan de crisis, pues indicaron que no lo han hecho,
porque no lo ven necesario, ya que a nivel externo tienen los
registros sanitarios al día, un control fuerte de lo que es producto
caducado, y a nivel interno expresaron que brindan un buen
ambiente laboral. Es decir, desconocen su importancia y creen que
es una acción reactiva más que preventiva, por lo que si llegase a
presentase una crisis no sabrían cómo responder y actuar, ya que
no están preparados, sus respuestas serían sin lógica, ya que en
ese momento por lo general no se suele pensar con claridad.
212
Porque como lo manifiesta, Fearn y Banks. “Al contrario de un
problema, en situaciones de crisis las emociones están al límite, los
cerebros no funcionan al 100% y los hechos ocurren tan
rápidamente que diseñar en plan durante la crisis es impensable si
se tiene en cuenta, que solo seguir uno ya existente ya es difícil”.
El plan de crisis debe recoger mecanismos que coordinen la
comunicación dentro de la organización y filtren la información que
producen los distintos departamentos de la empresa. Para conseguir
buenos resultados, el gestor de crisis tiene que asegurarse de que
exista un flujo constante de comunicación entre los miembros del
comité de crisis y el resto de los empleados, no solo durante una
crisis sino desde antes.
Por lo tanto, el plan de comunicación de crisis no es más que un
instrumento para enfrentar con profesionalismo una crisis, pues este
documento tiene como objetivo precisar los ejes de la estrategia de
mediaciones a realizarse en tiempo de crisis, cuando hayan de
ponerse en marcha medios de comunicación y definir las reacciones
comunicativas a poner en práctica en la aplicación de medidas de
urgencia, en el apoyo al comité de crisis, y en la puesta en marcha
de dispositivos de comunicación interna y externa, tanto frente a
interlocutores sociales, como frente a los medios de comunicación.
(Raigada Piñuel, 2012). Expresa que “El plan de comunicación de
crisis debe, por tanto, ser concebido (y utilizado) como un
instrumento vivo y ágil, formulando escenarios hipotéticos, dotados
de sus estrategias mediadoras adecuadas”.
Mientras que Lino menciona que “El objetivo del Plan de
Comunicación en Crisis es recuperar la normalidad de las
operaciones propias del negocios en el más breve plazo posible, con
el fin de asegurar la continuidad de las actividades (el mismo
213
objetivo del Plan de Gestión de Crisis), resguardando el patrimonio
de imagen corporativa y reputación de la empresa”.
Es decir, aunque la crisis se presente cuando menos se espera y de
forma incontrolable, que sea una sorpresa no quiere decir que sea
imprevisible, es decir es posible tener un plan preventivo de crisis y
un plan preventivo de comunicación en crisis. "Contar con ello aporta
importantes ventajas: puede trabajarse en su preparación, sin la
presión de los hechos consumados; evita ese caos inicial inherente a
toda crisis, y garantiza en los primeros momentos una acción más
rápida en lo fundamental, ante el agobio de los miles de detalles que
es preciso solucionar sobre la marcha", recalca Gallart, en su texto
sobre la gestión de la comunicación en situaciones de crisis.
(Losada C. J., 2010). Expresa que “La mayoría de las empresas,
cuando se ven frente a una crisis, reaccionan con nerviosismo y sin
método. Además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no
dejarse asesorar por las personas especialistas en el tema y a
gestionar la crisis de manera improvisada, lo que es un grave error,
pues este tema delicado se lo debe manejar con profesionalidad, lo
que significa tener preparado de antemano, un equipo gestor de
crisis y un manual de procedimientos, donde se especifique qué se
debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse, ya
que una crisis es un fenómeno que puede afectar el normal
desenvolvimiento que puede afectar el normal desarrollo de una
organización”.
214
4.5.2 Manual de Crisis.
La CIFE y los laboratorios afiliados a la Cámara, no cuentan con un
manual de crisis, además desconocen qué es y de qué se trata.
Pues, el manual contempla todos los procedimientos de actuación,
como son la composición y funciones del Comité de Crisis, los
sistemas de control de la información, la comunicación con los
diferentes públicos; autoridades, empleados, proveedores, medios
de comunicación, organizaciones de consumidores, personal de la
compañía, etc.
Como el autor, Alberto Mariñas indica sobre el Manuela de Crisis.
“Las decisiones, las líneas de estrategias, se las debe hacer en
momentos de tranquilidad, ya que así, no se está con la presión del
momento, se pone en el lugar y se tiene tiempo para decidir, algo
que no se tendría ya en una crisis”. Por su parte el Manual, fija las
líneas de actuación de cada responsable, con modelos de
comunicados diferentes según el caso y las consecuencias. “Un
trabajo de meses significa eficacia y eficiencia y evita perder el
tiempo. Sólo hay que gestionar. Si eres el primero, tienes mucha
más credibilidad. Nadie hablará de nosotros mejor que nosotros
mismos, y así defenderemos a nuestra empresas, su reputación y su
repercusión económica”.
215
4.5.3 Comité de Crisis.
Los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE, no cuentan con
un Comité de Crisis que se reúna periódicamente para tratar temas
en los que son sensibles y deben poner más atención, sin embargo
el 87% de los encuestados conocen que las decisiones en su
empresa son tomadas por el gerente general, mientras que el 13%
dijeron que dichas decisiones son tomadas por los jefes o gerentes
de cada área.
Los expertos en gestión de crisis coinciden en que ante una crisis,
en primer lugar se debe convocar con carácter de urgente al comité
de crisis, el que debe estar integrado por el director general, algún
máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico, el
responsable en relaciones humanas y un especialista en
comunicación. Esto requiere haber contemplado de antemano la
posibilidad de que en la empresa se dé una crisis porque, aunque
parezca mentira, las empresas siguen pensando en facturar y
vender, lógico por otra parte, pero no se plantean tener una crisis
bajo el simplismo reinante que "trabajamos bien, nunca nos ha
pasado nada y cuando nos pase, ya le llamaremos.
El factor tiempo es esencial. Se debe intentar ganar tiempo
obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis
adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son
fundamentales antes de tomar la primera decisión, ya que si ésta es
errónea puede marcar el devenir de las próximas actuaciones.
216
4.5.4 Vocería o Media Training.
Juana Ramos, Directora de la CIFE, expresó que ella es la única
vocera de la Cámara, mientras que los gerentes indicaron que los
voceros de los laboratorios es el Gerente General.
En este aspecto, es importante mencionar la pregunta que se le
planteó a los encuetados con respecto a que si saben quien toma las
decisiones en su empresa, pues positivamente un 86% manifestó
que es el Gerente General, respuesta que es correcta, ya que es
precisamente el Gerente General, el vocero de la empresa.
(Prados, 2012) refiere que es importante y beneficioso la
capacitación de vocería de los directivos de las empresas del sector
farmacéutico porque así, conocen los mensajes claves de la
empresa y de sus productos, para que todos los portavoces tengan
un discurso unánime y bien interiorizado, además porque, la
formación en comunicación permite a la empresa disponer de
expertos preparados para responder ante cualquier consulta de los
medios, y porque la formación de portavoces son una excelente
herramienta de comunicación interna, (la empresa transmite valores,
los asistentes amplían sus conocimientos, se estrechan relaciones),
y para cuando la empresa tenga la oportunidad de estar en los
medios, la empresa transmita la imagen deseada; mostrando
prestigio, sintiéndose cómodos y seguros ante las cámaras y
micrófonos.
217
El media training pone en evidencia la dificultad de transmitir hacia
afuera un problema aparentemente simple visto desde dentro. Para
obtener beneficios de este ejercicio, es necesario practicarlo con
seriedad y constancia. Lo que implica especialmente tomarse tiempo
para ver la grabación, escuchar los consejos del profesional y repetir
periódicamente la formación.
4.5.5 Simulacro de Crisis.
Los laboratorios farmacéuticos nunca han realizado simulacros de
crisis, es más desconocen de qué se trata ello.
Autores de libros sobre vocería, aseveran que los simulacros
consisten en seminarios de puesta en acción, sobre la base de
casos reales o ficticios, pero de hechos que puede ocurrir en
cualquier momento. Se trata de resolver la crisis aplicando un guión
previamente definido. El responsable de la formación se encarga de
estudiar el comportamiento de los actores, mostrándole a cada uno
sus puntos fuertes y débiles.
El portavoz quien está ante una situación de comunicación simulada,
pasa la prueba de las cámaras y de los micrófonos, sirviéndose de
ejercicios: la entrevista, lectura de un comunicado de prensa, la
conducción de una rueda de prensa (con preguntas capaces de
desestabilizar a cualquiera), la participación en debates (incluyendo
los más delicados). Una vez grabada, la interpretación enseguida es
analizada y comentada por el instructor. Son sometidos a examen
218
crítico no solo el contenido del discurso (coherencia de las
afirmaciones, calidad de la demostración, claridad, poder de
convicción, sinceridad), sino también la expresión (flujo, timbre de
voz, precisión en el lenguaje, tics verbales) y la presentación
(vestuario, gestualidad, mirada).
Este, es un excelente sistema para aprender a dominar la televisión,
medio esencial en caso de crisis, ya que permite mejorar la propia
expresión, lo que es igualmente útil para tiempos de tranquilidad.
Además los simulacros de crisis, son útiles porque ponen a prueba
la reacción, la eficacia, tanto del equipo humano, como de las
herramientas de comunicación, de los circuitos de información,
funcionamiento del comité de crisis, capacidades logísticas, aptitud
para comunicarse con los medios, etc., es decir se vive, y, se intenta
resolver la crisis aplicando un guión previamente definido.
(Raigada Piñuel, 2012) menciona que las ventajas del simulacro, es
que permite descubrir los puntos débiles, para tomar las medidas
correctoras necesarias; además el simulacro ofrece a quienes la
practican un aprendizaje y un enriquecimiento personal, porque les
forma para un trabajo en equipo unido, flexible y creativo, así como
reforzar un espíritu de colaboración, fortalecer los contactos con los
que intervienen desde el exterior; y favorecen el espíritu de iniciativa
en el seno de la empresa: su aprendizaje sobrepasa el estricto
marco de la gestión de crisis y llega hasta el sistema de valores.
“Prevenir en mejor que curar” Héctor Barrero
219
4.6 Aspectos Importantes en una Crisis.
El autor, (Raigada Piñuel, 2012) menciona que “La identificación de
los públicos destinatarios de la comunicación en momentos de crisis,
el análisis de los media claves para resolverlas, los mensajes o
comunicados, la anticipación de la toma de posición de la empresa,
y la visibilidad y oportunidad de las interacciones de comunicación,
constituyen los elementos que conviene anticipar y tener preparados
en función de los riesgos o de las crisis previstas”.
En el momento de la crisis, es importante tomar en cuenta
elementos claves para reaccionar: Seleccionar de forma adecuada el
portavoz, el mensaje y las respuestas que requiere la ciudadanía y,
los medios de comunicación, principales actores al momento de
gestionar la reputación durante una crisis. Son ellos quienes
levantarán o enterrarán mediáticamente, a una empresa.
4.6.1 Determinación de los Públicos.
Los gerentes indicaron que en caso de suscitarse una crisis, los
trabajadores no pueden hablar, porque tienen contratos de
confidencialidad. Cabe mencionar, lo expresado por un gerente
220
“Ellos saben que no deben divulgar acciones estratégicas o crisis de
la empresa”.
Los laboratorios farmacéuticos realizan un estudio básico del sector
y el contexto en el que se desenvuelven, y no analizan de manera
consensuada y estratégica, a fin de prever riesgos u oportunidades,
afirmaron que ello maneja el área de ventas.
(Fita, 1999), sostiene que “La organización que utiliza los
mecanismos de comunicación existente hoy en día para conocer
mejor su cultura, su situación dentro de la sociedad, sus productos,
las leyes que existen en su entorno, el público a quien se dirige, sea
su público real, potencial, interno o la opinión pública en general,
puede generar mecanismos defensivos importantes para
contrarrestar la crisis, que por supuesto, aparecerán y se instalarán
en la organización, en muchos casos, destruyendo un proceso de
muchos años de trabajo y esfuerzo, sucedido por el simple hecho de
no conocer su propia identidad y de no haber dedicado el esfuerzo
necesario en prepararse para afrontar las dificultades”.
Mientras que expertos afirman que la identificación selectiva de los
diferentes públicos de la empresa permite adaptar y jerarquizar las
respuestas a dar en periodo de crisis sabiendo quiénes se verán
implicados par tal o cual problema y con qué gravedad. Habrá que
dedicarse a repartir a los públicos según prioridades.
221
4.6.2 Mensajes Claves en la Crisis.
En una crisis empresarial, la organización no se debe cerrar o culpar
a terceros sin tener la confirmación de las responsabilidades, lo que
debe hacer es mantener la serenidad y la mesura, puesto que los
impulsos y las improvisaciones son malas consejeras. No se debe
gestionar la crisis de manera aislada y en solitario, puesto que la
probabilidad de que se gestione correctamente una crisis sin ayuda
de especialistas es nula.
Varios son los casos de crisis que, en los últimos años y con
diferentes matices, han tenido que afrontar tanto Gobiernos como
empresas del sector privado. Cada una ha dejado una enseñanza
que entrega elementos de juicio a otras empresas, siendo la más
importante que deben tomar previsiones y saber actuar en términos
de comunicación.
Como lo manifiesta (Raigada Piñuel, 2012).”La preparación de los
mensajes o comunicados constituye uno de los elementos claves del
dispositivo de prevención: de lo que se trata es de definir de
antemano la estructura de los mensajes que habrán de ser
difundidos en periodo de crisis. La elaboración formal de una guía
con elementos invariantes, permitirá a la empresa reaccionar
rápidamente, pero de manera estructurada, ante cada riesgo
previsto. Los elementos invariantes podrán”.
La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y
actualización de los mensajes claves, los argumentos que explican
222
las ideas básicas, los sistemas de detección de alertas, los flujos de
información a nivel interno, la gestión de las emociones y de las
actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa
debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una
crisis. Y, además, los cursos en formación de comunicación o
simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder
comprobar in situ lo que dice la teoría.
4.6.3 Instrumentos de Comunicación en Momentos de
Crisis.
Del total de encuetados, el 20% indicó que las herramientas que
cuenta su organización son el intranet/mail, el 19% indicó que es el
teléfono, el 16% indicó que son las reuniones, mientras que el 14%
manifestó que son los documentos/folletos, el 10% indicó que son las
capacitaciones, el 9% manifestó que son los medios tecnológicos, un
5% indicó que son las carteleras informativas.
Mientras que del total de encuetados, el 14% manifestó que las
herramientas de comunicación que desearía que su organización
cuente son; intranet/mail, eventos corporativos, capacitaciones y
medios tecnológicos, mientras que el 13% indicó que desearía que
su organización tenga carteleras informativas y buzón de
sugerencias, por su parte el 6% expresó que desea que se
comuniquen por documentos/folletos y reuniones, mientras que el 5%
indicó que desea a través del teléfono, y finalmente el 1% manifestó
223
que desea otras herramientas como: mensajes de texto, whatsaap,
redes sociales o skype.
Por lo que es de vital importancia, tener en cuenta qué herramientas
comunicación, se van a emplear, en tiempo de crisis, para que la
organización esté constantemente aclarando, informando,
respondiendo lo que acontece con la crisis, y sobre todo saber
cómo decirlo, a fin de mostrar una actitud responsable y humana y
mantener así la tranquilidad y confianza en la organización.
Para corroborar aquello se menciona lo expresado por varios
especialistas, al decir que el éxito de cualquier reacción en
situaciones críticas depende en gran parte del estado de preparación
previa de la empresa, y no solamente de un pequeño núcleo de
personas. Esta preparación concierne tanto a la capacidad de
anticipar la información necesaria, y de prever las respuestas en
caso de urgencia, como a la capacidad para dotarse de los medios
(humanos y técnicos) que hay que poner en marcha.
La empresa cuenta con una serie de instrumentos a través de los
cuales consigue transmitir información, comunicar lo que está
sucediendo y mostrar su actitud frente a la crisis. Los más utilizados
ya que dotan de mayor fuerza e impulso a los mensajes son el
comunicado de prensa, las conferencias de prensa, y las nuevas
tecnologías, como la web corporativa y la intranet; que se
caracterizan por distribuir información de forma inmediata y
actualizar el transcurso de los acontecimientos.
Cruz menciona que “Un comunicado de prensa consiste en la
presentación por escrito de una afirmación o postura que identifica
cómo una empresa responde a la crisis, se especifica quién está al
mando del equipo o comité de gestión de crisis, o incluso a menudo
se incluyen lineamientos diseñados por la empresa para resolver el
problema”.
224
Por su lado, la web corporativa es un medio que permite a la
empresa gestionar tecnológicamente la crisis a través de sus redes
de acceso a nivel mundial con la particularidad de transmitir con gran
inmediatez y sobre todo actualizados.
“La intranet es uno de los pocos vehículos que puede distribuir de
manera consistente información detallada a cada miembro del
personal durante un acontecimiento en desarrollo. De hecho, es el
único espacio al que todo mundo puede acceder potencialmente
cada día”. (Rojas, 2011)
"Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente
puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma
facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser
aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que
están realizando a favor de la solución de los problemas". (Rojas,
2011)
4.7 La Responsabilidad Social, como Actividad Estratégica
en Tiempo de Crisis.
Los laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE dijeron que
realizan esporádicas acciones de responsabilidad social de vez en
cuando muchos lo hacen de manera interna reciclando material, y
otro de manera externa obsequiando de vez en cuando
225
medicamento a zonas vulnerables de escasos recursos económico,
mientras que la CIFE, no realiza ningún acción social.
Las organizaciones deben conocer y planificar las actuaciones y
decisiones a tomar ante las posibles crisis, como consecuencia de
su actividad empresarial o industrial, por lo que se debe trasladar la
idea de responsabilidad y compromiso social que, como empresa, se
tiene a la hora de gestionar de manera adecuada y responsable
cualquier problema que pueda afectar a sus trabajadores, al medio
ambiente, a sus clientes o a los consumidores.
Para Tomás G. Perdiguero. La Responsabilidad Social empresarial,
“Es una recuperación fresca de la idea de la empresa como una
institución que, además de tener responsabilidad y obligaciones
legítimas antes sus accionistas, sería también responsable de los
impactos sociales y ambientales de sus actividades. Unas
responsabilidades que van más allá del cumplimiento de las leyes y
de las normas”
La Responsabilidad Social, es un asunto que siempre está en la lista
de posibles conflictos porque la sociedad está constantemente
replanteándose lo que las corporaciones deberían hacer por la gente
y el medio ambiente. Lo que hace años se tomaba como prácticas
normales, ahora pueden considerarse perjudiciales. Las
percepciones del público cambian con el tiempo y aunque los
cambios que se den de un día a otro hay que monitorizar el entorno
constantemente y estar preparados para cualquier eventualidad.
Bunono & Nichols sostiene que “La RSC en su forma más
tradicional, enfatiza la participación de la organización en la sociedad
y su responsabilidad en apoyar buenas causas. Pone énfasis en la
identidad corporativa, la filantropía y el apoyo a la comunidad y
reconoce las obligaciones y responsabilidades basadas en la
comunidad”.
226
Por último, la definición más completa es la adoptada por la
Comisión Europea “La RSC es el concepto de que una empresa es
responsable por el impacto que cause en todos sus grupos de
interés. Es el continuo compromiso de parte de cada negocio de
comportarse justa y responsablemente y contribuir al desarrollo
económico al tiempo que mejora la calidad de vida de las fuerzas de
trabajo”.
"Como fuerza social, un individuo con una idea vale por noventa y nueve con un solo interés."
Mill, John Stuart
227
4.8 Análisis FODA.
Para culminar el capítulo analítico, a manera de resumen, de
acuerdo a los resultados obtenidos a lo largo del trabajo, se
realizará el análisis FODA, esto con el fin de que los gerentes de los
laboratorios farmacéuticos afiliados a la CIFE conozcan a nivel
interno cuáles son sus debilidades y fortalezas y a nivel externo
conozcan sus oportunidades y amenazas; con el objetivo de que
mejoren, cambien, retiren, refuercen, aquellos aspectos que
necesitan modificaciones, es decir que los gerentes conozcan sus
puntos débiles y fuertes para que tomen las medidas necesarias y
oportunas.
228
FODA
Oportunidades
Implementar en estos momentos de tranquilidad la gestión de comunicación en crisis.
Por el apoyo del Gobierno nacional, podrán desarrollarse y crecer de manera apresurada.
Imagen neutral (indiferente).
Apoyo de entidades públicas y Gobierno nacional.
Amenazas
Leyes y normativas más restrictivas. Fuerte competencia de laboratorios
farmacéuticos internacionales. Situaciones externas difíciles de
controlar. Es un sector con alto grado de
vulnerabilidad a sufrir una crisis. Los medios de comunicación, las
entidades públicas y la sociedad en general miran con lupa al sector farmacéutico.
En caso de que se les presente una crisis no sabrán reaccionar con prontitud y profesionalismo, poniendo en peligro su imagen y reputación.
En caso de crisis, los medios de comunicación no serán sus mejores aliados, ya que no tiene ningún tipo de relación con ellos.
Fortalezas
Son afiliados a la CIFE, la
cual vela por sus intereses y precautela a los laboratorios.
Equipo humano profesional y en permanente actualización de conocimientos.
Recurso humano comprometido con la organización.
Autonomía administrativa y financiera que facilita la toma de decisiones.
Poseen básicamente una comunicación formal que permite conocer con claridad los objetivos y resultados.
Debilidades
Desconocen cuál es la función de las relaciones públicas y la comunicación organizacional.
No tiene contemplado incluir el área de comunicación en sus laboratorios.
Desconocen los beneficios y ventajas que otorga la gestión de comunicación interna y externa.
Desconocen sobre la importancia de la gestión de comunicación en crisis.
Desconocen los riesgos y posibles crisis por las que podría pasar la organización, tanto interna como externamente.
Los gerentes lideran los laboratorios con acciones ambiguas y poco estratégicas.
Carecen de relación con instituciones públicas y medios de comunicación.
Consideran un gasto en lugar de una inversión a la implementación de procesos comunicacionales en sus empresas.
Tabla 35 Fuente: Laboratorios afiliados a la CIFE Elaborado por: Dayana Garcés
229
CONCLUSIONES GENERALES
Los laboratorios farmacéuticos son un blanco fácil para sufrir
una crisis empresarial como cualquier otra organización, pero
en este caso por la vulnerabilidad de su giro de negocio y el
sector en el que se desenvuelve, tan restringido, tan
comprometedor en cumplir estrictas normativas, leyes,
registros, y debido a que su fin principal es precautelar la
salud de los seres humanos, lo convierten en un sector más
sensible a padecer una crisis. Puesto que cualquier error por
muy pequeño que fuere, sería causa fácil para que el
Gobierno, medios de comunicación, consumidores,
comunidad en general, lo critiquen y fustiguen, lo que se
convertiría el tema en opinión público y en una crisis.
La Cámara de Industriales Farmacéuticos se creó con el fin
de agremiar a los laboratorios farmacéuticos nacionales, para
promover la consolidación de una autoridad de control y
vigilancia sanitaria, así como incentivar la producción nacional
y promover el desarrollo de la industria con la implementación
de esquemas productivos que permitan consolidar una
industria de acuerdo a los estándares internacionales del más
alto nivel. Actualmente agremia a siete laboratorios.
La gestión de comunicación en crisis, en los laboratorios
farmacéuticos afiliados a la CIFE, es doblemente importante,
ya que los gerentes desconocen lo que es y significa la
comunicación en crisis, es decir no están preparados para
prever o enfrentar una crisis, pues no la consideran útil, y
segundo por pertenecer a un sector de gran sensibilidad y
vulnerabilidad, que está en la mira de todos los públicos, pues
va directamente relacionado con salud.
230
De acuerdo a la investigación cuantitativa, sustentada en la
encuesta que se realizó al público interno de los laboratorios
farmacéuticos a la CIFE, se obtuvieron resultados que
determinaron que el ambiente y clima laboral que se tiene
actualmente en los laboratorios es bueno y positivo, por lo
que se debería a provechar este momento para implementar
la gestión de crisis, ya que habría colaboración del personal y
sobre todo porque están en un momento de tranquilidad y paz
lo que les permitiría de manera lógica y racional determinar lo
mejor a realizar en caso de crisis.
Los laboratorios no cuentan con una imagen y reputación
frente a públicos estratégicos, que son principalmente el
Gobierno, entidades públicas y medios de comunicación,
aspectos que son negativos dentro de la sociedad en la que
vivimos, y sobre todo porque en caso crisis, no tendrán el
apoyo de los públicos más relevantes, lo que no le permitiría
resolver de manera rápida y estratégica una crisis.
Los gerentes no conocen sus conflictos potenciales a los que
están expuestos y son más vulnerables a sufrir una crisis
empresarial, aspecto negativo ya que con ello se demuestra
que los laboratorios no podrían anticiparse a una situación
que le afecte para prevenirle o en tal caso llegue cuando
estén preparados apara afrontarla.
Los directivos de los laboratorios, consideran que la gestión
de comunicación en crisis no es útil, ni ven necesario
implementar por el momento un plan de comunicación en
crisis, ya que aseguran nunca se verán envueltos en ningún
problema interno, ni externo, pues afirman que su trabajo está
muy bien.
231
Los gerentes de los laboratorios farmacéuticos, desconocen
qué es la comunicación en crisis, y por lo tanto lo útil que les
sería para prevenir y enfrentar una situación de crisis, con el
fin de salvaguardar y mejorar su imagen reputación y
credibilidad.
Las crisis atacan a cualquier tipo de organización, ninguna es
invulnerable y si las organizaciones no están preparadas
previamente las consecuencias de una crisis pueden ser
fatales, por ello la gestión de comunicación en crisis en
verdaderamente útil.
232
RECOMENDACIONES GENERALES
A los gerentes de los laboratorios farmacéuticos afiliados a la
CIFE, se les recomienda instruirse de lo que trata las
relaciones públicas y la comunicación organizacional.
Se sugiere a los gerentes, contemplar la idea de implementar
el área de comunicación dentro de los laboratorios.
Los gerentes deben y tienen que conocer a fondo la utilidad e
importancia que implica la gestión de comunicación en crisis
en sus laboratorios farmacéuticos.
Se recomienda a los gerentes conocer cuáles son los
conflictos potenciales a los que son más vulnerables para
sufrir una crisis, a fin de que apliquen acciones al respecto y
estén prevenidos.
Por su relevancia, los laboratorios deben empezar a
establecer relaciones directas con los medios de
comunicación, no solo para temas publicitarios, a fin de que
ellos se conviertan en sus aliados estratégicos, (realizando
desayunos, almuerzos, lanzamientos, eventos, envío de
boletines de prensa, comunicados, pies de fotos, etc.), con
dos fines específicos: Tener constante presencia de marca en
los medios de comunicación y segundo para que los
periodistas conozcan al laboratorio y sepan a quien dirigirse y
contactar con ellos, sobre todo en momento de crisis, a fin de
que ellos acudan a la voz oficial del laboratorio.
Es vital que los laboratorios farmacéuticos tengan
acercamiento con el Gobierno nacional y entidades públicas,
a fin de afianzar relaciones, llevar a cabo acciones conjuntas,
233
y contar con su apoyo incondicional en todo momento, sobre
todo en caso de crisis.
Se recomienda que los gerentes y directivos tengan relación
más directa con su personal, estar pendientes de la
información que se difunde y emite en los pasillos, a fin de
evitar que exista el rumor.
Es oportuno e imprescindible que los gerentes de ventas
realicen acciones estratégicas, con el fin de que su personal
no rote permanentemente (apelando a lado humano, así
como a los intereses personales de los trabajadores,
motivándolos, poniéndoles metas, objetivos, para que tengan
las ganas de seguir trabajando en la empresa). El sentido de
pertenencia en los empleados fortalecerá a las farmacéuticas
ante los públicos externos y la opinión pública en general.
Se recomienda que los laboratorios lleven a cabo una
verdadera y permanente campaña de Responsabilidad Social,
con los grupos más vulnerables o con sectores y públicos con
los que tienen relación más directa. (Medio ambiente,
dotación de medicinas, charlas de investigación farmacéutica,
avances tecnológicos, científicos en el campo de la medicina,
etc.). La responsabilidad social se convierte en una poderosa
estrategia para superar situaciones difíciles de la organización
o crisis.
“La comunicación en una empresa si es importante, y disponer de un plan de comunicación de crisis que recoja todas las acciones con las
que responder en tales circunstancias es esencial”. Juan marcos Vallejo
234
ANEXOS:
ANEXO 1
Resultados del sondeo de opinión realizado a un determinado grupo
de periodistas nacionales, de radio, prensa, televisión y medios
digitales, con el fin de observar la tendencia de opinión sobre el
grado, tipo de relación actual, que mantiene las industrias
farmacéuticas nacionales con los medios de comunicación del país,
y su importancia, sobre todo en una situación de crisis.
1. ¿Cómo observa usted la relación entre los medios de
comunicación y las farmacéuticas?
2. ¿Cómo observa usted la relación entre los periodistas y
las farmacéuticas?
37%
13%
50%
0%Pregunta 1.
Mala Buena
37%
0%
0%
63%
Pregunta 2
Mala Buena Muy Buena Indiferente
235
3. ¿La cercanía de las farmacéuticas con los medios de
comunicación se da fundamentalmente por?
4. ¿Desde su punto de vista como periodista, considera que
las farmacéuticas son una fuente de información?
100%
0%0%0%0%
Pregunta 3
Pautaje (publicidad)
Alianzas estratégicas
Cabildeo
Noticioso(Información)Otra
0%
37%
25%0%
25%
13%
Pregunta 4
De fácil acceso
Confiable
Hermética
No Confiable
Ninguna
Otra
236
5. ¿Desde su punto de vista como periodista, las
farmacéuticas ecuatorianas le transmiten?
6. ¿En caso de que una farmacéutica ecuatoriana ´X´
atraviese por una situación delicada de conflicto,
afectando a su imagen pública empresarial, cuál sería su
primera reacción como periodista?
12%
0%
13%
0%
50%
0%
0%
25%
Pregunta 5
Confianza
Seguridad
Credibilidad
Indiferencia
Inseguridad
Poca Credibilidad
Responsabilidad
Otra
37%
38%
25%
0%
0%
0%
Pregunta 6
Acudiría primero a lafarmacéutica para información
Acudiría primero a la colectividadpara conocer el impacto
Acudiría primero a otrosorganismos o personasvinculadasNo buscaría mayor información,pues las farmacéuticas no son deinterés noticiosoNinguna
237
ANEXO 2
Entrevista para la Directora de CIFE, Sr. Juana Ramos.
1. ¿Hace cuánto tiempo, y con qué objetivo nace la CIFE?
La Cámara de Industriales Farmacéuticos, nace hace exactamente
tres años de la iniciativa de un grupo de empresas farmacéuticas de
fabricación nacional, que frente al desarrollo de una serie de
políticas gubernamentales de apoyo a la industria en general, de
fabricación nacional dentro de las estrategias del Gobierno, de
incentivos a la producción local y de definir al sector farmacéutico
como un sector estratégico, dentro de lo que son las políticas
públicas; toma la iniciativa de agremiarse para impulsar y ayudar los
planes gubernamentales de desarrollo del sector industrial
farmacéutico.
Nace con tres objetivos básicos: Primero, incentivar el desarrollo de
la industria nacional alentando la implementación de esquemas
productivos que permitan consolidar una industria de acuerdo a los
estándares internacionales del más alto nivel. Segundo, promover la
producción nacional y establecerlo como una política de estado, y el
privilegio a las compras públicas para la producción nacional. Esta
discriminación positiva de privilegiar la compra de la producción
nacional y las compras públicas; es la única discriminación que
permite la Organización Mundial de Comercio y que se ha
establecido en todos los países de América latina desde hace
muchos años, y que desafortunadamente en Ecuador no se había
implementado, y era por eso que nosotros veníamos con un rezago
de participación de mercado muy importante, por eso nuestra
orientación en este segundo punto, está encaminado a participar de
las compras públicas en los niveles en el que participa la industria de
otros países, similares al Ecuador en la región, es decir 50% más del
mercado farmacéutico lo abastecen las empresas de producción
238
nacional, y como tercer objetivo fortalecer a las instituciones
públicas que permiten la acreditación y certificaciones de calidad de
la producción farmacéutica.
Nosotros, hemos incrementado durante estos años con un esfuerzo
privado importante; estándares de calidad internacional, sin
embargo nos encontramos con el obstáculo de que los certificadores
de calidad que son las instituciones del Estado; El Instituto Nacional
de Higiene, Ministerio de Salud Pública no están calificados
debidamente, y por tanto sus certificaciones siempre están
sometidas a juicio, ya que no son suficientemente aceptadas por la
sociedad y por el cuerpo médico, por eso es que para nosotros es
indispensable que paralelamente al esfuerzo que hacen en inversión
en las plantas farmacéuticas nacionales, tiene que haber una
entidad certificadora de calidad que cumpla con los más altos
estándares internacionales, y así terminar con el cuestionamiento,
con el imaginario social, porque más que una realidad es un
imaginario social no basado en realidades de que la producción
nacional no tiene calidad. Estos han sido y son los objetivos
principales cuando se creó la Cámara, resumiendo en el fomento y
desarrollo de la producción nacional.
2. ¿Los laboratorios farmacéuticos que se afilian a la CIFE,
son laboratorios netamente nacionales?
Son productores, más que nacionales son productores, porque hay
otras empresas nacionales que no tienen producción local.
3. ¿Cuáles son los requisitos que estos laboratorios, deben
cumplir para pertenecer a la CIFE?
Tener plantas de producción nacional y cumplir lo estándares de ley,
es decir todos tienen que tener certificación de buenas prácticas de
manufactura, los registro sanitarios en regla, certificaciones de
239
precios. Es decir que tengan todas las certificaciones de calidad y
los requerimientos legales, para estar comercializando en el
mercado farmacéutico.
4. ¿La CIFE, es la representante de los laboratorios frente a
entidades gubernamentales?
Claro, CIFE lo que hace es la representación pública y privada de la
industria farmacéutica nacional.
5. ¿Por ser la industria farmacéutica, un sector vulnerable,
dentro de sus políticas tienen o han considerado el llevar a
cabo la gestión de comunicación en crisis?
Cada que tenemos algún conflicto de orden público, hacemos
comunicación en crisis. Por ejemplo en el año 2010 se llamó a la
subasta pública inversa y se sometió a cuestionamiento las
condiciones en las que se estaba llevando a cabio la licitación.
Nosotros implementamos en ese momento un plan de comunicación
en crisis, que se limitó, a través de los medios de comunicación a
alertar y decir que íbamos a estar vigilantes de las decisiones que se
tomen, y que velaremos por el cumplimiento irrestricto de las
disposiciones de la ley de contratación pública.
6. ¿Cuál es la imagen, que usted considera tiene la CIFE
frente al público externo, medios de comunicación o
público en general?
La CIFE, por ser la Cámara más joven no cuenta con un fuerte
posicionamiento público, sólo tiene un posicionamiento en medios
de comunicación, ya que la CIFE, es un referente para los medios
en temas de la industria farmacéutica.
240
Sin embargo, hasta el momento no se ha realizado una campaña de
promoción ni de posicionamiento, sólo se ha estado manejando en
un escenario de lobby de bajo perfil, al igual que todo lo que es la
interrelación con medios de comunicación y con líderes de opinión.
No lo hemos hecho, porque no hemos necesitado un
posicionamiento de esa naturaleza, pues la Cámara nace
precisamente del apoyo gubernamental a la industria, sin embargo
en algún momento si se consideró la necesidad de promover y
consolidar la relación con el gobierno, porque no solo se puede salir
a criticar el trabajo que hace el Gobierno, sino también fortalecer
aquello que se considera se está haciendo bien y eso en algún
momento se planteó. Además, nos hemos limitado a que cada
locución de la CIFE, ha sido porque los medios de comunicación
nos han invitado, no porque la CIFE haya realizado una campaña.
Dejamos sentado más bien, un posicionamiento de que apoyamos la
política gubernamental de fortalecimiento al sector farmacéutico de
producción nacional.
7. ¿En breves rasgos, cómo usted considera se encuentra el
sector farmacéutico en Ecuador actualmente?
El sector farmacéutico, es un sector que tradicionalmente tiene
muchísimos problemas. Posiblemente es el sector con mayores
niveles de control en comparación a los demás sectores industriales,
y eso le genera altísimos niveles de conflictividad.
Es evidente, el sector farmacéutico tiene un nivel de vulnerabilidad,
por lo que implica un impacto social el medicamento en la vida de
todos, entonces estamos siempre relacionándonos con elementos
que generan conflictos, por distintas razones. Por ejemplo el precio
del medicamento, nunca va hacer barato, cueste lo que cueste, el
precio del medicamento al imaginario público va hacer alto cueste lo
que cueste. Si mañana usted quiere comprarse un perfume y le
241
cobran $90 a lo mejor le parece que es lo que cuesta, pero si un
medicamento le cuesta $4,00 siempre le va a parecer caro, o si
cuesta, $20 o $30, ya que son aquellas cosas que uno no está
dispuesto a comprar, a pesar de lo importante e indispensable que
son en la vida de las personas. Son aquellas cosas que uno nunca
desearía tener que comprar, es un momento difícil que tiene que
afrontar y sobre el que no le queda más remedio, por eso siempre
hay un nivel importante de conflicto.
Segundo, por su misma naturaleza el medicamento debe tener todos
los controles, es decir elementos de seguridad con respecto al
aseguramiento de calidad bajo los más altos estándares, si es
posible llegar a errores cero. Eso implica estrictos controles y por la
razón que se creó CIFE, es el de promover la consolidación de una
autoridad de control y vigilancia sanitaria tan sólida, tan fuerte, tan
consistente, tan reconocida, técnica, científica y ética que esté por
encima de cualquier duda, ya que ellos serían los certificadores de
calidad. En ese sentido seguiremos trabajando bajo esos
parámetros, para consolidar ese proceso.
Hoy por hoy, el Gobierno ha decidido dividir el antiguo Izquieta
Pérez y crear el (ARCSA) Agencia de Regulación, Control y
Vigilancia Sanitaria. Para nosotros ese es un paso importante, pero
ahora del decreto se debe pasar a la implementación, y éste es
quizá el más importante, porque es donde se van a definir los
procedimientos; formas de acción, nivel técnico, talento humano,
recursos tecnológicos que va a tener. Ello va a definir el futuro y para
la CIFE éste en un momento crucial, en el que se le está poniendo
mucho interés.
242
8. En cuanto al tema de precios y publicidad se conoce que el
Estado tiene bastante restricción. ¿En este aspecto cuál es
el control que hace el Estado específicamente?
Hoy por hoy, tal y como está la ley, el Decreto 777 y la Ley de
genéricos, son los instrumentos jurídicos que regulan el sistema de
control de precios.
Hoy por hoy, está regulado absolutamente todo aquello que en el
registro sanitario se defina como medicamento de uso humano, y se
establece un mecanismo de control y un análisis de todos los costos
para la elaboración del producto, más todos sus gastos, más un
margen de utilidad del 20%, y ese el precio máximo al que puede
vender el laboratorio. Sin embargo al momento de hacer el análisis
para la fijación de precios, el Consejo Nacional de Fijación y
Revisión de Precios, quien es el ente multisectorial discrimina una
serie de gastos en las que puede haber incurrido la empresa.
Todos los gastos en los que los laboratorios desean incurrir, como
publicidad, no entran dentro del gasto operativo, pues son sometidos
a un análisis; mientras que la promoción del producto es aceptada
siempre y cuando se la realiza a través de receta médica y muestras
médicas gratuitas, pero que tienen limitaciones, y lo que es
publicidad una serie de elementos que no son aceptados dentro del
control de precios. Eso hace obviamente que los precios siempre
estén tirando hacia la baja, porque además hay una relación en la
fórmula final donde en el gasto operativo, se establece una relación
del costo de venta sobre gasto operativo, y eso da un porcentaje.
Ese porcentaje es como una relación, mientras más se aumenta al
volumen de ventas, más se debe disminuir el gasto operativo, es
decir a mayor eficiencia, cuando mejoro mi volumen de ventas hay
que bajar los precios, entonces ahí hay una discriminación un poco
irracional porque los laboratorios no pueden crecer como desearían.
243
Por otro lado, hay otros problemas en el sistema de control de
precios y es que a los medicamentos de producción nacional se les
hace un control desde el inicio de la compra de materia prima,
control por costos de conversión, es decir se hace un control de todo
el proceso productivo.
Desde el año 2009 se ha venido elaborando el proyecto de
reglamento, y hoy ya hay un séptimo proyecto para establecer un
nuevo sistema de control de precios, que aún no termina de salir,
debido a una serie de intereses y conflictos, entre las autoridades
de uno u otro ministerio que son participes del consejo de precios.
La Ley lleva ya cuatro años, es el reglamento más largo.
ANEXO 3
Entrevista:
Xavier Gutiérrez. Gerente Regional de Baselpharma.
1. ¿Baselpharma, se relaciona con otros laboratorios de
manera estratégica?
Bueno si, con distribuidoras, laboratorios muy poco, más con el
canal de mayoristas, con cadenas de farmacias.
2. ¿Realizan ustedes programas o acciones de
Responsabilidad Social?
Lo único que se hace internamente es recoger material reciclable;
papel, cajas de cartón, botellas plásticas. También donamos a
fundaciones medicamentos cuando nos piden.
244
3. ¿Cómo considera usted, que el laboratorio es percibido
externamente, por ejemplo por aliados estratégicos, clientes,
etc.?
Bueno, es una empresa que tiene 10 años, ya se ha posicionado
dentro del mercado, creo que nos ven como una empresa seria.
Además de la relación comercial que tenemos de la venta de
productos, hacemos planes estratégicos de fidelización a los
clientes. Si se adhieren a nosotros, es porque confían en nosotros,
por la imagen que tenemos.
4. ¿En cuanto a gestión con medios de comunicación, tienen
algún tipo de relación con ellos, o ellos les han buscado
alguna vez solicitando información?
No, nosotros no tenemos relación con los medios de comunicación.
5. ¿Considera usted, que este aspecto es importante o no. Es
decir que ustedes tengan relación con los medios de
comunicación?
Más cuando los laboratorios tienen productos OTC, es decir de libre
venta, que necesitan la promoción por medios de comunicación
masiva, para obligar a los clientes a que los compren. Nosotros
tenemos productos éticos, que salen bajo receta médica, no
necesitamos eso.
6. ¿Conoce usted, cuáles son los conflictos potenciales, en los
que su empresa podría verse afectada?
Tal vez, cuestiones derivadas de políticas del Gobierno, en sentido
de que solo se prescriban genéricos y se restringen medicamentos
de marca, que se empiecen a fabricar aquí genéricos y a nivel
institucional no nos compren, también se quitan muchos de los
245
factores de beneficios que tienen los laboratorios, se bajan los
precios en los cuales uno puede vender un producto, entonces eso
afecta.
7. ¿Considera usted, que su empresa se encuentra preparada,
en caso de que alguno de los problemas que acaba de
enumerar, les suscite?
La empres está planeando, tal vez salir de las fronteras, sería una
buena opción Perú, pero no hemos hecho nunca ninguna acción.
Solo hemos investigado el mercado.
8. ¿Tienen ustedes, designada una persona llámese vocero
para “dar la cara” en caso de producirse un problema
interno o externo, para responder a los medios, clientes,
etc., que deseen información oficial de lo que sucede?
La voz oficial de la empresa es la Gerencia General.
9. ¿Saben los trabajadores de ésta disposición, saben que
ellos no pueden hablar?
Dentro del contrato que ellos firman, está la confidencialidad, los
asuntos internos de la compañía. Ellos saben que no deben divulgar
acciones estratégicas o crisis de la empresa.
10. ¿Realizan ustedes acciones de comunicación interna (clima
interno, cultura organizacional, identidad corporativa), es
decir implican a los trabajadores para que se sientan parte
de la compañía, se preocupan por su interés personal y/o
profesional, etc.?
Bueno, lo que son actividades de integración, nosotros casi todos los
años, tenemos convenciones en el exterior, yo creo que es una
246
manera de incentivar a toda la empresa, para que se unifiquen y
estén motivados al hacer su trabajo. En navidad, el día del amor y la
amistad nos reunimos, se hacen agasajos, los días de cumpleaños
de cada persona, se le festeja en la empresa, se trae una torta,
soplar las velas, se toman fotos. Ese es una forma de integración
para que las personas tengan apego a su trabajo.
11. ¿Si su empresa se vería afectada por un gran problema que
afecte hasta su imagen, cree usted que sus trabajadores le
serían fiel y seguirían trabajando en la empresa, o cree que
no harían nada o muchos aprovecharían la oportunidad para
salir de la empresa?
Yo creo, que la gran mayoría se quedarían ayudando a la empresa,
lógicamente eso va ligado al factor económico, si es que la crisis
afecta a sus ingresos, lógicamente ellos no van a trabajar sin recibir
su sueldo. Pero si hay la remuneración y hay una cuestión de crisis
de comentarios, yo creo que se quedarían.
Entrevista: Byron Cevallos. Gerente Administrativo de Baselpharma
1. ¿Considera usted, que su empresa se encuentra estable en el
momento coyuntural y la situación en la que el país se
encuentra actualmente?
Sí, bueno tenemos mucha estabilidad actualmente, estamos en
proceso de crecimiento, y obviamente todo depende de cómo se
maneje el mercado y las políticas internas del Gobierno. Pero
actualmente si mantenemos una estabilidad y crecimiento.
2. ¿Tienen ustedes relación estratégica con otros laboratorios?
Si, recientemente les vendimos a un laboratorio grande que se llama
Leterago, les vendimos dos marcas, para crear un ambiente más
247
competitivo en el mercado. Entonces si tenemos vinculación con
laboratorios grandes y pequeños.
3. ¿Su organización realiza acciones de responsabilidad social?
Indirectamente si, nosotros tenemos nuestro químico farmacéutico y
capacitador de producto que hace mucha ayuda social, entonces
nosotros le entregamos si no es mensual, es bimensual bastante
producto a las comunidades donde él se dirige a prestar este tipo de
servicios, se le da una cantidad considerable de medicamentos para
este fin.
4. ¿En cuanto a gestión con los medios de comunicación, su
organización tiene algún tipo de relación con ellos, o tienen
visibilidad en medios?
Bueno, básicamente este año empezamos una campaña de
marketing, a través de radio, donde nos hacían unas entrevistas a
los gerentes y al capacitador. No tenemos mayor vinculación con los
medios de comunicación de televisión, pero estamos en radios y
también hacemos algún tipo de marketing publicitario en revistas.
5. ¿Han pensado tener dentro de su empresa, el departamento
de comunicación o relaciones públicas como un aliado
estratégico?
No, no tenemos, nosotros somos un laboratorio todavía pequeño,
pero estoy seguro a un mediano plazo se tendrá que implementar.
6. ¿Cuáles son los conflictos potenciales en lo que el
laboratorio se pueda ver afectado a nivel interno y externo?
A nivel interno, no creo que tengamos ningún tipo de crisis
potenciales.
248
A nivel externo, bueno usted sabe estamos en época de elecciones,
siempre dependemos de lo que los Gobiernos empiecen a crear o a
cambiar, esperemos que no se llegue a una crisis, pero sí tenemos
que poner un plan de crisis, para protegernos al respecto.
7.Entonces, eso quiere decir que no cuentan con un plan de
crisis, para prevenir o enfrentar una crisis interna; como quejas,
huelgas de los trabajadores o externa, un medicamento mal
recetado, caducado, alterado, etc.
Bueno, yo no lo vería por ese lado, nosotros tenemos los registros
sanitarios al día y también tenemos un control fuerte de lo que es
producto caducado, entonces no lo vería como que podemos llegar a
una crisis de ese tipo.
De ahí crisis interno como huelgas o sindicatos para el tamaño de la
empresa no se practica eso, pero brindamos un ambiente laboral en
el que cumplimos todas las leyes del país de de los diferente entes
de control, entonces no tendríamos porque tener ese tipo de
problemas.
8. En caso de que tengan que pasar por una comunicación en
crisis, de cualquier índole. ¿Considera usted que su empresa se
encuentra preparada, los trabajadores tiene conocimiento de
qué acciones llevar a cabo si es que eso sucediera, en caso de
que un medios se acerque directamente, saben qué decir o
hacer?
La verdad no hemos considerado ese tema, no le vemos un
potencial riesgo de crisis. Obviamente sería bueno discutir en la alta
gerencia y topar este tema que parece interesante. Me imagino que
algún rato los entes de control también pondrán algún tipo de leyes o
reglas al respecto como lo haya actualmente con riesgos de trabajo
y ese tipo de temas.
249
9. ¿Si, llegase a tener un problema el laboratorio, usted cree
que sus trabajadores se mantendrían fieles a la misma, o
muchos aprovecharían la oportunidad para salir de ella?
Bueno, no tenemos mucha rotación del personal en el área
administrativa, hay gente que va muchos aquí, desde que se creó la
empresa, en el área de ventas si hay un poco más rotación, porque
el puesto en sí, así lo demanda. Pero, bueno ya es decisión
voluntaria de cada empleado. Nosotros tenemos un contrato en el
que en cualquier momento ellos lo pueden terminar, entonces
estamos preparados para esa contingencia.
10. ¿Actualmente, el Estado a los laboratorios farmacéuticos
les brinda estabilidad o vulnerabilidad?
Bueno, que le diré, me parece que no, no estamos muy preparados
para el asunto, sería de realmente enfocarnos y ver las posibles
soluciones a ese tema.
11. ¿Cómo valora usted la situación actual, en cuanto al
crecimiento del sector farmacéutico en Ecuador?
Ah, bueno la industria farmacéutica es muy fuerte en Ecuador, es
una industria gigante que cada vez crece más, y seguirá creciendo.
Estamos bien posicionados para el tamaño de nuestra empresa,
peor si se necesitan tomar estrategias y hacer un buen plan
estratégico para el largo plazo.
250
ANEXO 4
Entrevista:
Roberto Romero. Gerente de Comunicación de Pfizer.
1. Roberto, por favor cuénteme. ¿Hace cuánto tiempo está
operando Pfizer en Ecuador, y cómo ha sido su crecimiento en
el país?
En Ecuador, Pfizer primero empezó a vender sus productos, a través
de un distribuidor esto lo hizo en 1956. Después en 1972 estableció
sus oficinas propias en Ecuador, es decir la compañía empezó una
operación propia de la compañía. Desde 1972 acá hace 41 años, la
compañía ha venido trabajando por la salud de los ecuatorianos,
trayendo todas las medicinas que han sido sujetas de desarrollo a
nivel internacional, para que también estén disponibles en el
mercado ecuatoriano, para el tratamiento de pacientes ecuatorianos.
2. Para ello, imagino que Pfizer debe hacer un estudio de
mercado, de la situación del país en el que va a operar. ¿Cómo
Pfizer maneja las políticas, normativas, controles, regulaciones
que en Ecuador están establecidas, como son las buenas
prácticas de manufactura, farmacovigilancia, control de
publicad y precios que tiene regulado tanto el Ministerio de
Salud, el ARCA, el INSPI y el Gobierno para que Pfizer opera en
Ecuador, sin ningún inconveniente?
Bueno, la expansión de Pfizer a nivel internacional comenzó a partir
de los años 50, y después como lo mencioné se comenzó a vender
las medicinas de Pfizer aquí en Ecuador en los 50, y en los 71 ya
establecimos oficinas.
Lo que es importante mencionar con respecto de esto, es que Pfizer
es una compañía que respeta el marco legal de aquel país en donde
251
tiene sus operaciones, entonces es muy respetuosa de cuál es el
marco legal, es respetuosa de cuáles son las políticas que tiene que
seguir, cuáles son los reglamentos, regulaciones, normas, leyes que
tiene que seguir para operar. Esto los hacemos también en Ecuador
por supuesto, y Pfizer además de cumplir con toda la parte legal
que de alguna forma es externa a la compañía porque lo fijan las
autoridades de cada país, también tenemos nosotros políticas
internas que son muy restrictivas que buscan que logremos un alto
estándar para el desarrollo de nuestras operaciones. En algunos
casos, y eso lo dicen nuestras políticas, si es que una ley es más
fuerte que una política nuestra interna se aplica lo más restrictivo, si
es que una política interna nuestra es más fuerte que una ley se
aplica nuestra política, se aplica siempre lo que es más restrictivo.
3. ¿Pfizer tiene o establece alianzas estratégicas con empresas
privadas o públicas?
Si, por supuesto por la actividad que nosotros hacemos que es
básicamente la comercialización de medicinas innovadoras, de
primera calidad, por supuesto que nosotros estamos ofreciendo
estas medicinas para los pacientes que se hacen tratar, a través del
sector público y también a través del sector privado, directamente en
farmacias. Entonces, nosotros tememos muchas alianzas y
muchísimos grupos de interés son los que nosotros interactuamos
normalmente tanto del sector público como privado.
4. ¿Pfizer realiza acciones de responsabilidad social?
Nosotros hacemos responsabilidad social. Como se conoce va
mucho más allá de lo que se pueda hacer con la comunidad o con
un punto específico o área específica de la sociedad. Nosotros
hacemos responsabilidad social primero sabiendo cuáles son los
grupos de interés con los cuales nos relacionamos, y en función de
eso desarrollamos algunos programas específicamente
252
direccionados hacia cada unos de esos grupos de interés. Por
ejemplo podemos decir que uno de nuestros principales grupos de
interés son nuestros pacientes que utilizan las medicinas que
nosotros producimos, entonces los pacientes evidentemente ¿qué
es lo que buscan? Buscan tener una rápida curación de su
enfermedad, quieren tratar su enfermad y por ende quieren regresar
a su vida productiva, a recobrar su vida que tenían antes. Esto es
justamente una de las expectativas que tenemos todos nosotros
cada vez que nos enfermamos y tenemos un medicamento. Pues
nosotros buscamos que, a través de nuestras medicinas que han
sido debidamente estudiados para el efecto, han habido procesos de
iniciación y desarrollo de muchos años y comercializaciones en
distintos países, que nos permiten decirle al paciente en cuánto
tiempo estará curado o qué es lo que puede esperar, y otro de los
ejemplos que también podría poner es el trabajo que hacemos con el
medio ambiente. Nosotros medimos nuestra huella de carbono y
nosotros este año compensamos nuestra huella de carbono,
tenemos una operación de carbono neutral, esto lo hemos hecho
con el ministerio del ambiente y con otras organizaciones nacionales
e internacionales.
5. Con respecto al tema de comunicación ¿Cómo ustedes
manejan el tema de comunicación interna, es decir cuáles son
las acciones que llevan a cabo, cuáles son las herramientas de
comunicación que utilizan?
Bueno, nosotros hemos desarrollado una plataforma de
comunicación interna que nos permite, de acuerdo a evaluaciones
que hemos hecho que el 100% de nuestros colegas como los
llamamos a nuestros empleados, compañeros de trabajo, estén
comunicados. Cada uno de los colegas tiene herramientas de
trabajo que son una computadora y un teléfono inteligente. En la era
actual es imposible no estar comunicado; porque existe tanta
tecnología y justamente lo que hacemos nosotros para la
253
comunicación interna, es apoyarnos en esa tecnología de tal forma
que ellos puedan estar 100 % comunicados. También tenemos una
plataforma que nos permite, a través de los medios tecnológicos
mantener comunicada a nuestra gente, pero también hay otros
medios que todavía siguen siendo tradicionales que utilizamos como
por ejemplo un boletín impreso interno, pero que es muy pequeñito y
que hace referencia a las noticas que ya están en el intranet o que
han sido enviados a través de nuestros boletines diarios de forma
electrónica, a través del mail, y también tenemos unas carteleras en
los baños; porque los baños son un buen lugar para comunicar,
entonces tenemos ahí una forma de comunicar, tenemos a la gente
enganchada o hacemos compañas de expectativa, utilizamos este
también como un canal. Buscamos algunos canales alternativos
también, pero de acuerdo a lo que hemos evaluado, los canales
electrónicos son los más eficientes y efectivos. De esta forma
nosotros cumplimos con nuestra política de comunicación interna,
que nos permita que el 100% de nuestros colegas estén al tanto de
lo que sucede.
6. ¿Tal vez han pensado tener una revista interna o un buzón de
sugerencias, en caso de que el personal quiera comunicar algo
que está en descuero o dar una sugerencia?
Nosotros somos una compañía pequeña, somos aproximadamente
170 personas, y la forma como está organizada hace que tengamos
una oportunidad de interrelacionarnos de forma casi diaria con
nuestros superiores, con nuestra gentes, además tenemos
reuniones informativas cada dos meses, entonces existe la
posibilidad de levantar cualquier inquietud, queja, duda, sugerencia o
comentario de forma totalmente abierta; porque esa es una de las
políticas que tiene la compañía, la política se llama “política de
puertas abiertas”, lo que nos permite de esta forma es que existe
total oportunidad para que la gente pueda manifestarse.
254
7. ¿Cómo evalúa usted el sector farmacéutico a nivel nacional?
Es interesante la pregunta porque me permite comentar cómo es la
realidad del sector farmacéutico. El mercado farmacéutico es de
aproximadamente mil millones de dólares, en un año eso es lo que
vende, es una cifra muy grande, sin embargo creo que es bueno
poner en perspectiva; por ejemplo el mercado de automóviles en
Ecuador es casi de dos mil millones de dólares, es decir dos veces
el mercado farmacéutico, el mercado de celulares en Ecuador es de
mil ochocientos, casi dos mil millones de dólares, es decir el doble
del mercado farmacéutico. En el mercado de celulares hay tres
compañías, en el mercado de autos deben haber más de 40 y una
sola marca, que es chevrolet tiene el 45% de participación de
mercado, en el mercado farmacéutico que es mil millones de dólares
existen casi 270 compañías farmacéuticas y la más grande tiene 7%
de participación de mercado. Es decir que el sector farmacéutico es
un mercado en donde todas tienen oportunidades, no existe un
competidor que tenga una participación de mercado enorme. Si bien
el mercado es de mil millones de dólares el mercado, no es tan
grade como de celulares o autos, todavía tiene oportunidades de
seguir creciendo, porque mientras más crece el mercado más gente
tiene acceso a la salud. Esa es la realidad desde el punto de vista
numérico del mercado. ¿Qué sucede con las compañías? como lo
he dicho, somos muchas y todas en competencia, esto es favorable
para los pacientes, porque quiere decir que tienen muchas
alternativas.
255
8. ¿Qué opinión le merece que el Gobierno esté incentivando
cada vez más el sector farmacéutico nacional promoviendo y
dando la oportunidad para que más laboratorios farmacéuticos
se creen en el país y poniendo más restricciones al mercado
farmacéutico internacional?
Yo soy ecuatoriano, y a mí me parece que está muy bien hacer
políticas que busquen que el sector privado, industrial,
manufacturero del Ecuador crezca, lo que no me parece bien, es que
justamente sea en desmedro de una competencia internacional,
porque lo que podría llegar a pasar es que justamente ocurra el
efecto contrario, que por tener una especie de protección a la
industria local no sea tan eficiente como la competencia que tenga
de afuera y no solo de Europa o Estados Unidos, sino de la misma
Latinoamérica, de hecho uno de los mayores vendedores de
medicinas es la industria latinoamericana, entonces creo que es
importante si es que ya existe esto, es que el país debe permitir este
tipo de competencia, porque eso también permite que el fomente
mayor dinamismo en el mercado local, entonces creo que es
importante que exista una industria local, lo que no creo que está
bien es que existe una discriminación para quienes traen las
medicinas desde afuera, porque incluso en algunos casos y eso se
ha podido ver en el pasado es que las medicinas que se venden
afuera; medicinas innovadoras, de alta calidad pueden resultar más
baratas que las que se hacen actualmente, entonces al final de
cuentas el Estado es el mismo que está pagando más.
9. ¿Cómo considera usted al sector farmacéutico, al ser un
sector que debe regirse a normativas, y porque está directa e
íntimamente ligado a la salud? Tal vez lo considera como un
sector vulnerable o es igual a los demás sectores industriales.
No sin duda alguna, y de hecho la compañía en la que yo trabajo
Pfizer, da la bienvenida a toda la legislación que busque y tenga
256
como fin la protección de la salud pública, porque está
completamente aliñada a nuestras propias políticas, nosotros
buscamos la protección de la salud pública, es decir que en este
sentido entre más alto sea el estándar, mas alta sea la legislación
estaríamos completamente de acuerdo porque así mismo son
nuestras políticas internas, y también es importante porque es como
debe ser, porque estamos hablando de un bien tan delicado que
necesita tener estándares altos y nosotros estamos de acuerdo con
esos estándares altos.
10. ¿En cuanto a la comunicación en crisis, cómo se ve Pfizer,
es decir está en una permanente vigilancia de que todo marche
bien, contemplado dentro de sus políticas o lo manejan
superficialmente o no lo manejan?
Dentro de nuestras políticas está el tema de comunicación en crisis,
dentro de nuestras políticas lo primero está no en reaccionar ante
una crisis, sino evitar una crisis, y para ello justamente lo que
buscamos es que nuestros productos tengan un estándar de calidad
altísimo, que cumplan con buenas prácticas de manufactura, buenas
prácticas de distribución, que se busque que todo este a tono con
este proceso, de que la medicina sea de altísima calidad, respetando
en muchos casos cadena de frío, expiración, investigación, es decir
todos esos temas nosotros lo manejamos cumpliendo nuestras
normativas internas, y cumpliendo los estándares mundiales que
existen.
Si es que en algún caso, o alguna eventualidad, tengamos que
manejar una crisis, la compañía tiene políticas pare el manejo de
crisis, lo importante es que eso no suceda, pero si va a suceder
nosotros estamos preparados, tenemos las políticas internas, un
plan de acción en caso de crisis, que involucra, la formación de un
comité crisis, la identificación del problema y la elaboración de un
257
plan de acción teniendo en cuenta cuáles son los stakeholders a
quienes tenemos que llegar con este plan.
11. ¿Alguna vez Pfizer Ecuador ha se ha visto envuelta en algún
tema de crisis?
No, gracias a Dios no hemos tenido ningún problema, no hemos
tenido ningún incendio, o medicinas que han tenido algún
inconveniente, no realmente no lo hemos vivido y por ende no ha
sido necesario establecer algún plan de acción. Más bien los planes
de acciones han sido por otro tipo de crisis, por ejemplo cuando el
volcán Huahua Pichincha estaba en riego de erupción, teníamos
ese tipo de crisis, entonces era más que nada para resguardar a
nuestra gente, explicándolos qué deben hacer, cómo actuar, sitios
seguros, cómo llegar a su casa, cómo salvaguardar la información
de la compañía, salvaguardar los medicamentos; porque obviamente
en ese tipo de crisis se van a requerir medicamentos y nosotros
vamos a requerir un plan de contingencia y de acción, en eso si
hemos tenido que estar alerta para poner en marcha el plan.
12. ¿Cuáles son los posibles conflictos o riesgos potenciales
en los que puede verse afectado un laboratorio
farmacéutico?
Yo creo, que el principal riesgo que podría tener un laboratorio
farmacéutico sea de donde sea, sea del origen que sea, sea
nacional o internacional, es que tenga un problema de calidad en
sus medicamentos, que su producto principal la medicina en vez de
hacer el bien haga el mal, haciendo algún daño específico. Eso
justamente es lo que buscamos en Pfizer, mantener dentro de los
estándares para que no suceda, y evidentemente todos los
laboratorios buscan tratar de evitar esos problemas. Por eso es
importante que el nivel de calidad de nuestros medicamentos cumpla
258
con el estándar de calidad y, justamente sirva para lo que se pensó y
se investigó que sirve y no para que cause algún daño.
13. En cuanto a la gestión mediática. ¿Qué acciones llevan a
cabo con los medios de comunicación y cuál es la relación
que tiene Pfizer con ellos?
Si, nosotros hacemos justamente difusión de eventos, lanzamientos
de nuevas medicinas, nuevos estudios, publicación internacional o
programas de entrenamiento para médicos o pacientes si fuera el
caso. Sin duda alguna tenemos una relación con los medios de
comunicación porque son el canal por el cual llegamos a la gente a
la que queremos llegar, evidentemente hay que seleccionar la
audiencia y el medio, pero finalmente eso es lo que hacemos. Es
decir tenemos una buena relación con los medios de comunicación,
estamos totalmente abiertos a responder las preguntas que nos
quieran hacer. Y esa es la forma en la que hoy en día ha
evolucionado el proceso de medios, antes era solo a través de
medios escritos, hoy en día, hay redes sociales, blogs, etc., y
entonces en ese sentido nosotros debemos actuar de forma abierta
y transparente como siempre.
14. ¿Usted ha escuchado o conoce sobre la CIFE?
Sí, hay tres cámaras o asociaciones de la industria farmacéutica,
primero es la IFI, la Industria Farmacéutica de Investigación, la
segunda es ALFE, la Asociación de Laboratorios Farmacéuticos y la
tercera entiendo que es CIFE que es más local, es la Asociación de
Laboratorios Nacionales.
259
15. El tema de mi tesis es la “utilidad de la gestión de
comunicación en crisis en el sector farmacéutico. ¿Usted
considera que realmente es útil importante que las
organizaciones y muy especialmente los laboratorios
farmacéuticos lleven a cabo una permanente y coherente
gestión de conminación en crisis o no es útil?
Es extremadamente importante tener un manual de comunicación en
crisis, una forma de actuar en caso de una crisis, es decir yo la
apoyo totalmente. Nosotros tenemos manuales que nos viene
internacionalmente, nos dicen cómo actuar, porque así cumplimos
con nuestras políticas y nuestros estándares de calidad, pero si no
fuera el caso, para cualquier compañía a nivel internacional o
nacional que no tenga una casa matriz es importantísimo
desarrollar una gestión de comunicación en crisis para saber cómo
actuar; porque de lo contrario si no sabe cómo actuar no se puede
identificar cuáles son los stakeholders, o cuál es el problema o el
mensaje adecuado, y eso podría impactar mucho en la reputación
de la compañía, en la credibilidad que pueda tener la compañía y
eso también en la motivación que puedan tener sus empleados y por
último que puedan seguir o no siendo sustentables, es decir que
puedan seguir haciendo negocio o no.
260
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