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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
MAESTRÍA DE GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TESIS DE TITULACION DE
MAGISTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TEMA
Gestión para el mejoramiento continuo de atención del área de consulta externa
del hospital del IESS Santo Domingo
AUTORA
Lcda. Jessica Marlene Barberán Solórzano
TUTORES
Lcdo. Olger Velástegui Naranjo Mg
Dra. Fanny Pérez Naranjo Mg
SANTO DOMINGO – ECUADOR
2015
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR En calidad de Tutores de tesis, designados por disposición de Cancillería de
UNIANDES certifican que la Lcda. Jessica Marlene Barberán Solórzano, de la
maestría en Gerencia de Servicios de Salud, ha cumplido y finalizado su trabajo de
tesis con el tema: Gestión para el mejoramiento continuo de atención del área de
consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo.
Quien ha cumplido con todos los requerimientos científicos y metodológicos.
Atentamente,
____________________________ ___________________________
Lcdo. Olger Velástegui Naranjo Mg. Dra. Fanny Pérez Naranjo Mg. TUTOR TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS Lcda. Jessica Marlene Barberán Solórzano, portador de la cédula de ciudadanía
No. 1130925008-0 declaro que la presente tesis sobre el tema: “Gestión para el
mejoramiento continuo de atención del área de consulta externa del hospital del
IESS Santo Domingo”, previa la obtención del Título de Magister en Gerencia de
Servicios de Salud. Soy la autora exclusiva del presente trabajo y los derechos de
autoría le corresponden a la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”.
Santo Domingo, 07 de marzo del 2015
Atentamente,
--------------------------------------------- Lcda. Jéssica Barberán Solórzano
DEDICATORIA
“A mis hijos Jorman y Arlene, por su constante estímulo, paciencia, y
apoyo. Que me dieron la paz y seguridad necesaria para tomar la
correcta decisión que me permitiera mi realización profesional y
personal”.
Jéssica.
AGRADECIMIENTO
A las autoridades del Hospital del IESS Santo Domingo por permitirme
la información necesaria para la elaboración del presente trabajo.....
A los docentes de la UNIANDES por darnos los conocimientos
necesarios para consolidarnos como nuevos profesionales....
A mis tutores, guías extraordinarios del saber y dominio de los
componentes que aquí se plasman.
A mis compañeros por su espíritu de ayuda y colaboración....
A mi amado Marcelo, esposo y amigo fiel, gracias por la luz que me
brindas cada día.
Jéssica.
INDICE GENERAL
Certificación de tutores
Declaración de autoría
Agradecimiento
Dedicatoria
Índice de contenidos
Índice de gráficos
Índice de tablas
Índice de anexos
Resumen ejecutivo
Executive summary
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación ............................................................................ 1
Delimitación del problema: ...................................................................................... 9
Objeto de la investigación: ...................................................................................... 9
Línea de investigación: ........................................................................................... 9
Objetivos ................................................................................................................. 9
Objetivo General ..................................................................................................... 9
Objetivos Específicos .............................................................................................. 9
Idea a defender ..................................................................................................... 10
Variables de la investigación ................................................................................. 10
Justificación........................................................................................................... 10
Metodología investigativa a emplear .................................................................... 11
Resumen de la estructura de la tesis .................................................................... 11
Elementos de novedad científica, aporte teórico, significación práctica. ............... 12
CAPITULO I .......................................................................................................... 13
1. MARCO TEORICO ........................................................................................... 13
1.1. Fundamentación legal ................................................................................. 13
1.2 Gestión en los servicios de salud ................................................................... 15
1.2.1. Gestión ........................................................................................................ 16
1.2.2. Gestión de la calidad en los servicios ......................................................... 16
1.2.3. Principios de Gestión de Calidad ................................................................ 17
1.2.4. El servicio de calidad al cliente ................................................................ 18
1.2.5. El servicio de atención al cliente ................................................................. 19
1.2.6. Calidad ........................................................................................................ 20
1.2.7. Calidad de Atención en Salud .................................................................... 21
1.2.2.6. Garantía de Calidad: ................................................................................ 21
1.2.7.1. Ciclos que garantizan calidad en la atención .......................................... 22
1.2.7.2. Herramientas de calidad para .................................................................. 23
1.2.7.3. Requisitos Para Garantizar La Calidad .................................................... 24
1.2.8. Procesos .................................................................................................... 25
1.2.8.1. Características de los procesos .............................................................. 25
1.2.8.2. Ventajas de los procesos ....................................................................... 27
1.2.8.3. Tipos de procesos ................................................................................... 27
1.2.8.4. Fases para mejorar los procesos. .......................................................... 28
1.2.8.5. Metodología para mejorar los procesos .................................................. 29
1.2.9. Consulta externa ....................................................................................... 31
1.2.9.1. Relación con otras áreas del hospital...................................................... 31
1.2.9.3. Clientes internos ..................................................................................... 32
1.2.9.4. Clientes externos ..................................................................................... 33
1.2.9.5. Productos ................................................................................................. 34
1.2.9.6. Indicadores ............................................................................................... 34
1.2.9.6.1. Indicadores Cualitativos ........................................................................ 34
1.2.9.6.2. Indicadores Cuantitativos ...................................................................... 35
1.2.9.6.3. Características de los indicadores ........................................................ 35
1.2.9.6.4. Ejemplos de indicadores en el proceso de atención en consulta
externa .................................................................................................................. 35
1.3. Mejoramiento Continúo ................................................................................. 38
1.3.1. Definiciones ................................................................................................. 39
1.3.2. Importancia del mejoramiento continúo..................................................... 40
1.3.3. Ventajas del mejoramiento continuo ........................................................... 40
1.3.4. Actividades Básicas de Mejoramiento ......................................................... 42
1.3.5. Propuestas para llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo ........ 44
1.3.5.1. Los siete pasos del proceso de mejoramiento. ........................................ 44
1.3.5.2. Ciclo PDCA (plan, do, check, act) ............................................................ 47
1.3.5.2.1. Planificar ............................................................................................... 48
1.3.5.2.2. Hacer ..................................................................................................... 49
1.3.5.2.3. Verificar ................................................................................................. 49
CAPITULO II. ........................................................................................................ 57
2. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ......... 57
2.1. Descripción del procedimiento metodológico ................................................. 57
2.2. Caracterización del sector y problema de investigación ................................ 60
2.3. Verificación de la idea a defender .................................................................. 83
2.4. Propuesta ....................................................................................................... 84
2.5. Conclusiones parciales del capitulo ............................................................... 85
CAPITULO III ........................................................................................................ 87
3. PROPUESTA Y VALIDACION .......................................................................... 87
3.1. Propuesta ....................................................................................................... 87
3.1.1. Título ........................................................................................................... 87
3.1.2. Ubicación .................................................................................................... 87
3.1.3. Duración de la propuesta ............................................................................ 87
3.1.4. Antecedentes de la propuesta ..................................................................... 87
3.1.5. Justificación de la propuesta ....................................................................... 88
3.1.6. Beneficiarios directos e indirectos ............................................................... 88
3.1.7. Objetivos de la propuesta ............................................................................ 89
3.1.7.1. Objetivo general ....................................................................................... 89
3.1.7.2. Objetivos específicos ............................................................................... 89
3.1.8. Desarrollo de la propuesta .......................................................................... 91
3.1.8.1. Procesos de consulta externa que requieren mejoramiento continuo .... 91
3.1.8.2. Actividades Básicas de Mejoramiento ...................................................... 91
3.1.8.3. Pasos para el mejoramiento continuo ...................................................... 97
CONCLUSIONES ............................................................................................... 104
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 105
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………….
ANEXOS…………………………………………………………………………………….
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1 Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad ............................ 18
Grafico 2 Ciclo I de Calidad en salud .................................................................... 22
Grafico 3 Ciclo II de Calidad en salud ................................................................... 23
Grafico 4 Esquema conceptual de un proceso..................................................... 25
Grafico 5 Metodología para mejorar un proceso ................................................... 30
Grafico 6 Esquema de requisitos para la mejora continua .................................... 41
Grafico 7 Pasos para el mejoramiento continuo.................................................... 47
Grafico 8 Ciclo de mejora de Deming ................................................................... 48
Grafico 9 Circuito del proceso de atención en consulta externa ......................... 64
Grafico 10 Tiempo de espera en minutos de los usuarios .................................... 67
Grafico 11 Trato que recibió del personal ............................................................. 68
Grafico 12 calificación del proceso de atención .................................................... 69
Grafico 13 Estimación del usuario en la información recibida ............................... 70
Grafico 14 Explicación del problema de salud ...................................................... 72
Grafico 15 Calificación de confort y calidad de servicios ...................................... 73
Grafico 16 Conocimiento de procesos internos..................................................... 74
Grafico 17 Indicadores establecidos del proceso de atención. ............................ 75
Grafico 18 Existencia del proceso de mejora continua ......................................... 76
Grafico 19 Frecuencia de evaluaciones de calidad de atención .......................... 77
Grafico 20 Frecuencia de evaluaciones de satisfacción del usuario. ................... 78
Grafico 21 Existencia de instrumento de planificación, evaluación y control de
actividades. ........................................................................................................... 79
Grafico 22 Atención con prontitud ........................................................................ 80
Grafico 23 Capacitaciones sobre calidad de atención. ......................................... 81
Grafico 24 Planificación de actividades en el proceso de atención ...................... 82
Grafico 25 Implementación de proceso de mejora continua ................................. 83
Grafico 26 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO....................................................... 98
Grafico 27 Protocolo para mejorar los proceso de admisión preparación, consulta
y post-consulta. ................................................................................................... 101
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Usuarios del área de consulta externa .................................................... 59
Tabla 2 Total de consultas de enero a marzo 2014 en la consulta externa ........ 65
Tabla 3 Tiempo de espera en minutos de los usuarios ........................................ 67
Tabla 4 Trato recibido en el área de consulta externa ......................................... 68
Tabla 5 Calificación del proceso de atención del área de Consulta Externa ........ 69
Tabla 6 Estimación del usuario en la información recibida en el área de consulta
externa .................................................................................................................. 70
Tabla 7 Estimación de la información del problema de salud ............................. 71
Tabla 8 Calificación de confort y calidad de servicios de Consulta Externa ......... 72
Tabla 9 Estimación del conocimiento de los usuarios internos acerca de los
procesos internos de consulta Externa ................................................................. 74
Tabla 10 Indicadores establecidos del proceso de atención en consulta
externa .................................................................................................................. 75
Tabla 11 Existencia del proceso de mejora continua .......................................... 76
Tabla 12 : Frecuencia de evaluaciones de calidad de atención .......................... 77
Tabla 13 Frecuencia de evaluaciones de satisfacción del usuario ...................... 78
Tabla 14 Existencia de instrumento de planificación, evaluación y control de
actividades ............................................................................................................ 79
Tabla 15 Atención con prontitud en el área de Consulta Externa ....................... 80
Tabla 16 : Capacitaciones sobre calidad de atención .......................................... 81
Tabla 17 Planificación de actividades en el proceso de atención ....................... 82
Tabla 18 Implementación de proceso de mejora continua ................................... 83
Tabla 19 Diagrama de Pareto .............................................................................. 98
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO1. ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS INTERNOS DEL ÁREA DE CONSULTA EXTERNA ANEXO 2. ENCUESTA DIRIGIDA AL USUARIO EXTERNO DE LA CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL DEL IESS DE SANTO DOMINGO ANEXO 3. APROBACIÓN DEL PERFIL ANEXO 4.
VALIDACIÒN
ANEXO 5.
VALIDACIÒN
RESUMEN EJECUTIVO
En el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) se han realizado avances
importantes en cuanto al acceso a la atención médica, para la población de Santo
Domingo la adhesión de un hospital de segundo nivel fue vital. Pues ha facilitado la
atención médica a nivel local.
Así mismo se evidencia una demanda creciente que en muchas ocasiones supera la
capacidad resolutiva de la institución. Generando insatisfacción en los servicios. En
consulta externa se ha hecho notorio este indicador, debido a que todos los
procedimientos necesarios para mantener un estándar de calidad alto en la prestación
de nuestros servicios se realizan sin un orden protocolizado.
Es por esto que se cree conveniente diseñar un proceso de mejoramiento continuo
de atención para el área de consulta externa para garantizar la satisfacción de los
usuarios.
La presente investigación corresponde a la línea de gestión de los servicios de salud
la cual tiene un enfoque cuali-cuantitativo, descriptivo, bibliográfico. Mediante encuesta
realizada a usuarios internos y externos nos permitimos conocer la necesidad de un
proceso de mejoramiento continuo de atención, que despliegue estrategias de
capacitación y estandarización de indicadores que permitan planificar, evaluar y
controlar el logro de objetivos.
Es recomendable el desarrollo e implementación de la propuesta ya que con la
adaptación de este proceso se garantizara mejorar continuamente la atención en el
área de consulta externa
Palabras Claves: Gestión en los servicios de salud, mejoramiento continuo, calidad de atención.
EXECUTIVE SUMMARY
In the Ecuadorian Social Security Institute (IESS) have it made significant progress in
access to health care for the population of Santo Domingo the accession of a secondary
hospital was vital. For it has provided medical care locally.
Also a growing demand often exceeds the response capacity of the institution is
evident. Generating dissatisfaction services. Outpatient has become notorious this
indicator, because all the necessary procedures to maintain a high standard of quality
in the provision of our services are performed without an order docketed.
This is why it is thought desirable to design a process of continuous improvement of
care for outpatient area to ensure customer satisfaction.
This research corresponds to the line management of health services which have a
qualitative and quantitative, descriptive, bibliographic approach. By survey of internal
and external users we allow us to meet the need for a process of continuous
improvement of care, training and deployment strategies standardization of indicators
to plan, evaluate and monitor the achievement of objectives.
It recommended the development and implementation of the proposal because with
this adaptation process is ensured continuously improve care in the outpatient area
Keywords: management in health services, continuous improvement, quality of care.
1
INTRODUCCION
Antecedentes de la investigación
El sistema de seguridad social en el Ecuador, ha sido durante los últimos años punto
de controversias por parte de sus afiliados, es por eso que los sectores sociales de
nuestro país, como: trabajadores, empresarios, académicos, medios de comunicación,
campesinos, jubilados y diferentes gobiernos han participado de una u otra manera en
la elaboración de propuestas para mejorar la calidad del Seguro Social Ecuatoriano.
Las deficiencias en la calidad que prestan pueden ser encontradas en todas las
unidades o servicios de salud, desde los hospitales más sofisticados hasta los puestos
y anexos de salud. La escasa calidad de los servicios reduce los beneficios para los
pacientes, afiliados y la comunidad a la que sirve, crea frustración en los equipos de
salud y desperdicia los escasos recursos que existen. Por tanto un proceso de
mejoramiento continuo es un componente esencial para buscar la eficiencia y
respuesta global del sistema de atención en el Hospital del IESS de Santo Domingo.
Y es lo que conlleva apremiantemente a la realización de este estudio investigativo.
Se han desarrollado varios estudios de investigación que sostienen que las entidades
de salud son organizaciones sanitarias de muy alta complejidad, y en razón de ello
han desarrollado un enfoque a lograr “mejorar continuamente la calidad de atención”,
se determinan como antecedentes investigativos los siguientes.
En Lima el Dr. Julio Cano y el Dr. Álvaro Santivañez, encargados de la dirección
ejecutiva y gestión de la calidad del hospital de tercer nivel San Bartolomé.
Observando como un problema recurrente la “Baja satisfacción del usuario externo en
los procesos de atención en la consulta externa”. En el 2010 inician el estudio de
“Mejora en la Calidad de atención del consultorio externo en el Honadomani San
Bartolomé”, con el objetivo de mejorar los procesos que intervienen en la calidad de
atención.
2
Para este estudio se toma como referente del estudio de campo los informes sobre
quejas de los usuarios acerca de la dificultad del flujo de atención, la medición de
tiempos de espera en: triaje, caja, admisión y las encuestas realizadas sobre la
percepción de la satisfacción del usuario. Los resultados fueron; pacientes y
familiares maltratados por la poca información sobre el proceso de atención, duplicidad
de funciones, causa frecuente de reproceso, tiempo de espera prolongado, y diferentes
pasos que confunden a los pacientes.
La estimación del impacto de resultados propone como método de solución al
problema optimizar los atributos de calidad, tiempo, costo, mejorando el sistema de
citas horarias y programadas, conjuntamente con el proceso de admisión, facilitar el
tránsito de los usuarios, mejorar el ambiente de espera y actualizar los sistemas
informáticos.
En el año 2012 se realizó un balance donde los resultados fueron disminución de
quejas en tiempo de espera en admisión, de 213 que se realizaron antes de la
ejecución del proyecto, hoy se acogen 82, al medir la satisfacción de los usuarios
actualmente refleja un 57 %, que al comienzo fue de un de 50% . Cambios que
generaron mejor impacto en la gestión y mejor impacto en la calidad. (Cardenas &
Santivanez, 2009-2012)
Percy Montes Rueda, en su tesis de grado con el tema “Hospitales del sector salud:
dirección y gestión efectivas para la mejora continua de los servicios médicos”,
realizada en el año 2009, en el Hospital Materno Infantil de Puente Piedra y Hospital
Nacional Dos de Mayo de Perú; al enfrentan similar problemática, el objetivo fue
identificar la forma en que la dirección y gestión efectiva puede contribuir con la calidad,
mejora continua y competitividad de los servicios de salud.
Mediante una investigación descriptiva-explicativa-correlacional, y una metodología
descriptiva e inductiva. Se ubican resultados de aspecto interno establecidos como
debilidades en el personal, las finanzas, infraestructura y medicamentos, que denota
3
la no priorización de la atención integral, la promoción de salud y prevención de
enfermedades, que fomente en la comunidad la conservación de la salud como un
medio de desarrollo ciudadano sostenible. (Montes, 2009)
El Dr. Jorge Armando García Maldonado en su investigación “Evaluación de la calidad
y calidez de atención a los usuarios del subcentro de salud El Bosque”. Realizado en
la consulta externa del subcentro de salud “El Bosque” del área 1 de Machala, con el
objetivo de evaluar la calidad de atención y mejorar la satisfacción del usuario. Se
propone reestructurar el proceso de atención y los subprocesos de: Evaluación de
satisfacción, recepción del usuario, acceso al usuario, para elevar el nivel de
eficiencia y productividad en el trabajo.
El estudio descriptivo se efectuó en bases a encuestas aplicadas a los usuarios
mayores de 17 años que recibieron atención durante los meses octubre y noviembre
del 2011, donde los resultados fueron:
En atención el 21% dijo que la atención fue excelente, el 37% muy buena, el 35%
buena, 6% regular y 1% mala.
En la satisfacción del usuario un 37% como muy buena, 35% buena, 25% excelente,
un 7% de insatisfacción.
En cuanto al criterio de infraestructura, equipamiento, calidad técnica y calidez de
atención mencionan quejas especialmente en la comodidad de los asientos, de la
sala de espera de la ventilación, de la asignación de los turnos, del tiempo de espera
para la atención, del trato del personal.
Actualmente las acciones desarrolladas son complejas y son fortaleza para alcanzar,
con buena disposición el objetivo del proyecto. (Garcia, 2011).
Juan Carlos Aguirre y Rene Coronel en el año 2010 realizaron una “Propuesta para
implantación de un proceso de mejora continua de la calidad del servicio de consulta
externa en el hospital provincial general docente Vicente Corral Moscoso”. Que tiene
4
una demanda de atención creciente puesto que en el 2009 solo se alcanzó 6.000
atendidos por mes y en el 2010, 12.000 por mes, las cuales el 60% fueron personas
provenientes del Azuay y el 40% de otras provincias.
La propuesta investigativa se realizó con el objetivo de mejorar la calidad de las
prestaciones de salud, el desarrollo del trabajo también pretende contribuir al logro
institucional proyectado que es tener el 90% de personas satisfechas por los servicios
recibidos. El estudio fue de tipo descriptivo se efectuó en base a encuestas aplicadas
a los usuarios y al personal que labora en el área de consulta externa (directores,
médicos tratantes y enfermeras), ya que la opinión de ellos muestran una gran
perspectiva acerca del sistema.
Entre las situaciones primarias a solucionar se prevee la disminución de tiempos de
demora en los diversos procesos, y disminución de tiempo de espera con los trámites
para acceder al servicio, logrado así el objetivo de mayor capacidad en la atención a
los pacientes y convertir los procesos de apoyo en solución a la atención no en
restricción a la misma. (Coronel & Aguirre, 2010).
Johnny Romero realizó una propuesta de mejora para el proceso de atención en
consulta externa de un hospital de la ciudad de Guayaquil en el 2010, con el objetivo
de disminuir los tiempos de espera de los pacientes que acuden a consulta externa en
un hospital. Que inicialmente se encontraron que era 159 minutos en promedio para
la consulta. Se pretende reducir estos tiempos mediante estrategias de análisis del
proceso y las actividades de atención.
Este análisis se lo realiza mediante la elaboración de diagramas de flujo de los
procesos que se siguen para prestar el servicio de atención médica. También se
realiza una medición de indicadores que muestren de forma objetiva la situación actual.
Luego de la aplicación estratégica de la propuesta se observa una disminución de
tiempos totales de 53 minutos en la consulta, y en detalle así en el servicio de
5
información y admisión de 33 segundos mientras que el tiempo de espera en el sistema
se redujo en 3 minutos, el tiempo de servicio promedio en el área de caja se redujo en
56 segundos y el tiempo de permanencia en el sistema de caja se redujo en 4 minutos.
Sin embargo el tiempo de atención en la consulta permanece invariable, debido a que
el médico requiere de este tiempo para poder evaluar a cada paciente. (Romero, 2010)
Planteamiento del problema
Se conoce que a nivel mundial desde 1956, existen proyectos de interesados en
estar al tanto de la calidad con que se atendían a sus pacientes, como instrumento
para progresos y perspectivas, orientado a la evaluación y autoevaluación integral de
las unidades médicas, lo que incluye: instalaciones, recursos físicos, personal,
suministro de insumos, organización, proceso, los resultados de la atención y la
satisfacción de los pacientes, con un enfoque hacia la mejora continua.
A partir de 1980, con la figura relevante del doctor Avedis Donabedian, se han
publicado documentos investigativos en revistas y demás, en base a distintas
normativas básicas es para la evaluación de la calidad de la atención en las unidades
médicas, como resultado de la aplicación de los Sistemas de Evaluación Integrales
en las unidades de tercer nivel; se publicaron trabajos como por ejemplo “Programa
de Mejora Continua. Con resultados en 42 unidades”, haciendo evidente la utilidad de
esta herramienta para la integración y actualización del diagnóstico situacional de las
unidades de atención, así como para la evaluación y mejora continua de la calidad.
En América Latina, la principal iniciativa de mejoramiento de la calidad, correspondió
a la OPS, con la creación de la Federación Latinoamericana de Hospitales, siendo el
factor fundamental para el desarrollo del Manual de Estándares de Acreditación, luego
Bolivia, Cuba, República Dominicana, Perú y Guatemala se sumaron a esta propuesta
de cambio, mismo que sigue vigente en las organizaciones sanitarias, cuya visión es
trabajar en la gestión clínica orientada al cliente. (Nery & Aguirre, 2010)
6
En México en 1996, el tema mejora continua de la calidad de la atención tuvo una
importancia radical, con la aparición de la Comisión Nacional de Arbitraje Médico
(CONAMED), creada por decreto presidencial del 3 de junio de 1969. La cual enfoca
a la calidad de la atención, desde el punto de vista de las presuntas faltas de calidad,
identificadas a partir de las quejas presentadas por los pacientes, como consecuencia
de su insatisfacción con los servicios recibidos.
Cuba realiza grandes esfuerzos para que los servicios asistenciales que se brinden
en los hospitales satisfagan las expectativas de los pacientes y partes interesadas;
teniendo como base herramientas de gestión de los procesos y de mejora continua.
Estrategias organizacionales (Hernandez, 2009)
En Sudamérica los principales problemas que enfrentan los hospitales públicos se
relacionan con la necesidad de realizar cambios en la gestión predominio de
atención, para que los hospitales sean más eficaces y eficientes y puedan adaptarse
a las necesidades de las personas y comunidades (Peña, 2007).
En el Ecuador con el objetivo de lograr estándares de calidad y calidez en los servicios,
y asegurar la protección de la salud de la población, el Ministerio de Salud Pública
desarrolla, e implementa desde hace años guías de mejora continua de la calidad de
la atención a nivel nacional (Cuenca, 2012).
El MSP, procura una articulación y fortalecimiento de la red pública cuya organización
sea la base estructural del sistema de salud, del mismo modo se provee que esta
reorientación se haga en función de alcanzar la integridad, calidad, y equidad, para
obtener resultados en cada uno de los procesos, que se orientan a garantizar los
derechos y responsabilidades en salud. (MSP, 2011).
En la opinión de Gustavo Ortiz columnista de Diario la Hora, el Estado ecuatoriano
busca alcanzar sus objetivos en salud, a través de optimizar su organización y gestión
alineada al ciudadano. Y ha optado por la gestión por procesos para responder a los
7
requerimientos de mejora continua en los servicios, destinados a satisfacer las
necesidades de los clientes. (Oriz, 2013).
El Hospital del (IESS) de Santo Domingo tiene sus comienzos operacionales desde
junio del 2012, cuenta con una infraestructura y equipamiento de última tecnología, y
los servicios de especialidades son múltiples, ginecología y obstetricia, cirugía,
gastroenterología, fisioterapia, traumatología, cardiología, urología, odontología,
oftalmología, psicología, pediatría, medicina interna y nutrición.
Como una necesidad del servicio la consulta ha desarrollado sus actividades con
base en el conocimiento científico adquirido y a las costumbres de sus funcionarios
más experimentados, sin contar con un manual de procesos y/o procedimientos o
protocolos que regulen y estandaricen la realización de actividades encaminadas al
mejoramiento continuo.
En esta área nunca se ha realizado una evaluación de la atención y aún no se han
estipulado directrices como herramientas para el mejoramiento continuo de la atención
al usuario. Lo que se ha identificado es la gran demanda en los servicios y aspectos
relacionados a la afiliación de los usuarios.
La existencia del buzón de quejas y sugerencias en el área es visible, como también
lo es, la falta de análisis interrelacionado con las quejas registradas. También es
tomado en consideración otros aspectos generales presentes, como ambientes,
atención en los servicios, y el trato del personal.
Luego de un breve análisis observacional del esquema de atención que se maneja
para brindar atención, se pueden exponer que constantemente se evidencian
problemas que pueden ser solucionables con una gestión encaminada al
mejoramiento continuo y evitar ofrecer un servicio ineficiente.
8
Actualmente se presentan aglomeraciones de usuarios a toda hora en el servicio de
admisión del paciente, esto para generar una historia clínica o simplemente el ingreso
al sistema de atención del médico tratante o para solicitar un cupo de atención por
demanda insatisfecha, modalidad de atención para quienes no logran una cita por call
center.
El inicio tardío de la atención médica en consultorios crea clientes insatisfechos y
mayor costo a largo plazo, puesto que por la necesidad de dar soporte al tiempo
esperado hay que extender un certificado presentación a los usuarios.
La poca orientación a pacientes sobre el trámite a realizar, la señalización poco
visible, y la escasa información del profesional médico sobre diagnóstico y tratamiento
del paciente, se ha convertido en un problema fundamental para esta área puesto
que no existen programas, ni planes para mejorar la atención.
El problema de insatisfacción de los usuarios es algo común en el IESS, lo que genera
pérdida de tiempo y recursos, y además poca aceptación de los afiliados a los
procesos, y pérdida de credibilidad, ya que involucra un aumento en el costo
presupuestado. La principal causa de esta situación es la falta un proceso de
mejoramiento continuo de la atención que aplique estrategias técnicas de solución y
logro de atención con calidad y calidez.
Es precisa la necesidad de un proceso activo encaminado al mejoramiento continuo
de la calidad de atención, porque busca reducir la variabilidad innecesaria que
aparece habitualmente al prestar los servicios de asistencia al usuario, y trata de
eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades, y al consumo
inapropiado de recursos, aportando con técnicas innovadoras a los procesos que
generen calidad y calidez en la atención.
9
Formulación del problema ¿Cómo contribuir al mejoramiento de la atención en el
área de consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo para elevar el nivel
de satisfacción del usuario?
Delimitación del problema: La presente investigación se realizó en el área de
consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo, durante el primer trimestre del
año 2014.
Objeto de la investigación: El objeto de estudio está dirigido hacia la calidad de
atención brindada, el campo de acción es el mejoramiento continuo del área de
consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo.
Línea de investigación: La línea de investigación para el presente trabajo
investigativo es la gestión de los servicios de salud.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un proceso de mejoramiento continuo, que permita elevar la calidad de
atención brindada al paciente en el área de consulta externa del hospital del IESS
Santo Domingo.
Objetivos Específicos
1. Fundamentar las bases teóricas, científicas y metodológicas del proceso de
mejoramiento continuo y la calidad de atención al usuario
2. Diagnosticar la problemática actual relacionada con los bajos niveles de la calidad
de atención que acude al área de consulta externa
3. Elaborar un proceso de mejoramiento continuo relacionado con la atención al
usuario.
4. Validar la propuesta por vía de expertos
10
Idea a defender
Con el diseño de un proceso de mejoramiento continuo, se elevará la calidad de
atención brindada al usuario en el área de consulta externa del hospital del IESS Santo
Domingo.
Variables de la investigación
Variable Independiente: Proceso de mejoramiento continuo.
Variable Dependiente: Calidad de atención.
Justificación
El IESS al ser un organismo gestor de la Seguridad Social en nuestro país, es una
institución que reviste gran importancia, siendo sus funciones específicas administrar
los fondos de pensiones de sus afiliados, otorgar beneficios y brindar atención de salud
a los afiliados y beneficiarios, y conceder las pensiones correspondientes por vejez,
invalidez y montepío; ayudando en estos campos a satisfacer las necesidades de la
gran mayoría de la población protegida.
En el área de consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo el proceso de
atención se manifiesta poco efectivo ya que a diario se observa insatisfacción de los
usuarios externos, por la duplicidad de las actividades realizadas, esto prevee el
diseño del proceso de mejoramiento continuo para elevar la calidad de atención, su
elaboración cuenta con el recurso humano y económico necesario, así como la
accesibilidad a la información bibliográfica e institucional que se requiere.
Se justifica el trabajo de investigación ya que generará beneficios de impacto a los
usuarios externos e internos, como la eliminación de costos adicionales por servicios,
el diseño del proceso de mejoramiento continuo se fundamenta científicamente, se
estructura con el propósito de ser fuente antecedente de aplicación para otras áreas
11
de la institución, o de instituciones anexas, también servirá de guía de consulta a
quienes lo requieran.
Metodología investigativa a emplear
La investigación tendrá un enfoque cuali-cuantitativo, las características cualitativas
porque guardan relación con el objeto de estudio que el mejoramiento continuo, el
aspecto de cuantitativo porque al obtener datos estos serán tabulados y examinados.
Los tipos de investigación realizadas son: Campo: porque nos referimos al lugar en
donde se presenta la problemática planteada. Bibliográfica: Porque las bases de la
información fundamentan científicamente la solución a la problemática. Descriptiva:
Porque nos permitirá analizar el fenómeno problemático y como se manifiesta con
sus componentes.
Los métodos investigativos utilizados son: Inductivo-Deductivo: Aplicado para generar
una respuesta particular al problema y luego generalizarla. Analítico-sintético: Aplicado
porque permite realizar un análisis de la problemática existente y dar la posible
solución sintetizada en el marco teórico, la técnica que se utiliza es la encuesta y el
instrumento evaluador es el cuestionario de preguntas.
Resumen de la estructura de la tesis
Este trabajo investigativo está estructurado de la siguiente manera: En la introducción
se encuentran los antecedentes investigativos, el planteamiento y formulación del
problema, objetivos que persigue la investigación que principalmente es el
mejoramiento continuo de la atención, la idea a defender, la metodología y justificación.
En el capítulo I se detallan los fundamentos teóricos de los conceptos y términos
sobre el problema y objeto de investigación, también las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación, la presentación de la variable dependiente e
independiente y las conclusiones parciales del capítulo.
12
En el capítulo II, se efectuó el marco metodológico detallando el tipo de investigación,
las técnicas e instrumentos que nos permitieron la recogida de información, así mismo
se detalla los datos obtenidos analizados e interpretados, también encontraremos el
contexto institucional, se plantea también los primeros indicios para la elaboración de
la propuesta para solucionar el problema y las conclusiones parciales de este capítulo
En el capítulo III, se detalla el procedimiento de la posible solución de los problemas
se diseña el proceso de mejoramiento continuo que permitirá mediante su ideal y
oportuna aceptación, mejorar la calidad de atención en el área de Consulta Externa
del Hospital del IESS. En el presente capitulo se realizó también la validación de la
propuesta metodológica, y el detalle de conclusiones y recomendaciones alcanzados
durante el proceso de la investigación.
Elementos de novedad científica, aporte teórico, significación práctica.
La novedad científica se centra en cómo desarrollar la gestión en base a estrategias,
procedimientos o protocolos caracterizados por su armonía, consistencia lógica,
flexibilidad que conllevan al mejoramiento continuo de la atención al usuario,
preservando los elementos de calidad y calidez.
El aporte de teórico, se refleja en la base cognitiva de fundamentar los conceptos
sobre la importancia de la gestión para el mejoramiento continuo de la atención en la
consulta externa del hospital del IESS de Santo Domingo. Además el desarrollo de
estas estrategias o procedimientos propuestos contribuirán a la toma de decisiones
oportunas y efectivas, de acuerdo al contexto existente.
La significación práctica es relevante ya que su implementación logrará regular
actividades específicas, mejorando así el proceso de atención del área de consulta
externa del hospital del IESS de Santo Domingo. Además se permite establecer como
base teórico - científica para la formación de futuras generaciones.
13
CAPITULO I
1. MARCO TEORICO
1.1. Fundamentación legal
Las estrategias para el mejoramiento continuo de la atención se fundamentan
principalmente en la Ley de Seguridad Social, en las políticas y lineamientos
estratégicos del Plan Nacional del Buen Vivir, la Constitución de la Republica del 2008,
en los Principios de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud, la Ley del
Sistema Ecuatoriano de la Calidad.
La Ley de Seguridad Social en el Art. 112 del capítulo II: Del aseguramiento
y la entrega de prestaciones de salud, en los literales (a, e, f) hace mención a La
aplicación de los programas de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación
de la salud, a el control de la calidad de los servicios médico – asistenciales y a La
elevación de la satisfacción de la población con los servicios recibidos.
Dentro de las políticas y lineamientos estratégicos del Plan Nacional del Buen
Vivir está “ garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con
calidez”, esto a través de la implementación de modelos de prestación de servicios
públicos territorializados con estándares de calidad y satisfacción de la ciudadanía y
mejorando continuamente los procesos, la gestión estratégica y la aplicación de
tecnologías de información y comunicación, para optimizar los servicios prestados por
el Estado. “Promover el mejoramiento de la calidad en la prestación de servicios
de atención que componen el Sistema Nacional de Inclusión y Equidad Social.
Esto mediante implementación de sistemas de calidad con estándares normalizados
que faciliten la regulación, el control y la auditoria de los servicios que componen el
Sistema Nacional de Inclusión y Equidad Social. Definir protocolos y códigos de
atención para cada uno de los servicios que componen el Sistema Nacional de
Inclusión y Equidad Social (Senplades, 2013).
14
En la Constitución de la República Del Ecuador del 2008: Art. 32.- dice La salud
es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de
otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la alimentación, la educación, la cultura
física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros que sustentan el
buen vivir.
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud se fundamenta en principios
como
Equidad.- garantizar a toda la población el acceso a los servicios de salud
Calidad.- buscar efectividad, atención con calidez y la satisfacción del usuario
Eficiencia.- optimizar el rendimiento de los recursos.
Participación.- promover la participación y control social.
Pluralidad.- respetar las necesidades y diferencias de los grupos sociales.
Solidaridad.- satisfacer las necesidades de la población más vulnerable.
Universalidad.- extender la cobertura a toda la población.
Descentralización.- cumplir los mandatos constitucionales.
Autonomía.- acatar la autonomía que corresponda de acuerdo al sistema.
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en su Art. 1. Expresa como
objetivo establecer el marco jurídico del sistema ecuatoriano de la calidad, destinado
a:
15
Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades
vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de
los compromisos internacionales en ésta materia.
Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la
seguridad, la protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la
preservación del medio ambiente, la protección del consumidor contra prácticas
engañosas y la corrección y sanción de estas prácticas; y,
Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la
competitividad en la sociedad ecuatoriana.
1.2 Gestión en los servicios de salud
El gestionar un servicio en salud es una manera peculiar de solucionar problemas en
todo ámbito de complejidad en una organización hospitalaria, guarda relación y
equilibrio entre los recursos disponibles (Recursos humanos, técnicos, equipamiento
e infraestructura) y la demanda creciente que determinan el funcionamiento de las
organizaciones de salud. Es decir las instituciones se crean debido a la demanda de
salud de la sociedad con el objeto de preservarla (Ruíz, 2010).
Esta gestión va orientada a la eficiencia con calidad y requiere de procesos
metodológicos y herramientas que den respuesta a las necesidades de salud de la
población a la que sirven. Es entonces operar, dirigir y planificar racionalmente los
servicios para que alcancen los objetivos de fortalecimiento gerencial y mejora
continua.
Los elementos a considerar en la gestión de servicios de salud son la oferta de los
mismos, y creciente demanda, donde la mayor complejidad de la atención y el uso
intensivo de nuevas tecnologías implican significativos aumentos en el costo de la
atención. Por lo tanto en los actuales modelos de salud se destaca la promoción de
salud, prevención de enfermedades y hábitos protectores, que garantice la
continuidad del cuidado fuera del establecimiento sanitario (OPS, 2010).
16
1.2.1. Gestión
Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
Dirección o administración de una empresa o negocio.
Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otros individuos.
Coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos.
(Ruíz, 2010)
Por tanto, cabe decir que la gestión y/o administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar
metas establecidas para la organización. (luis, 2011).
1.2.2. Gestión de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los
clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los
productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los
mismos. (Vázquez, 2008).
La importancia de la gestión de la calidad del servicio radica en dejar satisfecho según
su perspectiva al cliente.
17
1.2.3. Principios de Gestión de Calidad
El sistema de gestión de calidad propone considerar y respetar ocho principios en que
se sustenta la cultura de la calidad:
a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debería
comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar
su percepción.
b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propósito y un ambiente interno
que permita al personal involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa.
c) Participación de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar el
conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas en
beneficio de la empresa.
d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan más
eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión. Se trata de mejorar la eficacia de la empresa
mediante la identificación, comprensión y gestión de un sistema de procesos
interrelacionados.
f) Mejora continua. Debe ser un propósito permanente en la empresa.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces
se basan en la información obtenida al analizar los datos recogidos (cliente, procesos
y producto) (gestión, 2012).
18
Grafico 1 Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad
Fuente: Sistemas Información de la Calidad
1.2.4. El servicio de calidad al cliente
Calidad es entender que el cliente es quien define la calidad de nuestro servicio.
Obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse solo con (librarlos de sus
problemas inmediatos), es un proceso que involucra a todos los empleados. La calidad
se asegura desde el momento inicial en que se obtienen los insumos; la calidad no se
controla, se produce a partir del trabajo diario en forma responsable, se sustenta en la
previsión y es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto
o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de
prestaciones que el cliente quiere:
El valor añadido al producto.
El servicio en sí.
La experiencia del negocio.
19
La prestación que otorga al cliente.
Necesidades básicas del cliente
Las principales necesidades básicas de un cliente son:
Ser comprendido.
Sentirse bienvenido.
Sentirse importante.
Sentir comodidad.
Sentir confianza.
Sentirse escuchado.
Sentirse seguro.
Sentirse valioso.
Sentirse satisfecho.
Sentirse integrado
1.2.5. El servicio de atención al cliente
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:
Identificar quienes son los clientes.
Agruparlos en distintos tipos.
Identificar las necesidades de los clientes.
La falta de estos datos, o la falta de calidad de los datos es uno de los
principales problemas a los que se enfrentan las empresas en general, pues
constituyen los problemas más graves y persistentes en cualquier
organización en el mundo (wikipedia.org, 2015).
20
1.2.6. Calidad
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas, un cumplimiento de requisitos. (significados, 2013).
La calidad de la atención ha sido definida de diversas maneras que en mucho
dependen del contexto concreto en que el término quiera emplearse.
En 1980, Donabedian, una de las personas más reconocidas en este campo, define
una atención de alta calidad como “aquella que se espera maximice una medida
comprensible del bienestar del paciente después de tener en cuenta el balance de las
ganancias y las pérdidas esperadas que concurren en el proceso de atención en todas
sus partes”. (Jiménez, 2004).
Donabedian se ha referido también a las múltiples facetas del concepto de calidad:
calidad técnica, calidad interpersonal, calidad individual y calidad social y ha
profundizado en las relaciones entre cantidad y calidad y entre beneficios y riesgos.
Considera que una sola definición de calidad que abarque todos los aspectos no es
posible, pero que, en el manejo de un problema específico de salud, la buena calidad
puede resumirse como “el tratamiento que es capaz de lograr el mejor equilibrio entre
los beneficios de salud y los riesgos”. (Jiménez, 2004).
Lay Luft y Thomas Hunt definen la calidad como “el grado con el cual los procesos de
la atención médica incrementan la probabilidad de resultados deseados por los
pacientes y reduce la probabilidad de resultados no deseados, de acuerdo al estado
de los conocimientos médicos”. (Jiménez, 2004).
Willy De Geyndt apunta que las distintas definiciones que se la han dado a la calidad
son un reflejo de lo difícil que puede resultar arribar a un consenso debido a los valores
implícitos en las distintas definiciones. Señala que el concepto de atención médica o
atención sanitaria es multidimensional y que esto explica la existencia de tantas
definiciones y formas para evaluarla. (Jiménez, 2004).
21
1.2.7. Calidad de Atención en Salud
Es el grado en que los medios más deseables se utilizan para alcanzar las mayores
mejoras posibles en la salud. (Avedis Donabedian).
El concepto de calidad aplicado a la atención médica, hace referencia a la capacidad
que, con distinto grado puede tener una organización o un acto concreto de asistencia
sanitaria para satisfacer las necesidades de los consumidores de servicios de salud.
La asistencia sanitaria tiene como objetivo el mantener, restaurar y promover la salud
dentro de las posibilidades que permiten las ciencias de la salud y la tecnología, y en
ella está implícita la eficacia y eficiencia de la atención (Cáisamo, 2010).
Factores influyentes:
Estructura: Médico – Edificio - Consultorio Deseable pero no garantiza
la calidad
Proceso: Interacción entre los pacientes y los servicios de salud
Resultado: Satisfacción o nivel de salud - Proveedores del servicio
Donde más importante es el proceso y los resultados
1.2.2.6. Garantía de Calidad: "Conjuntos de acciones sistematizadas y continuas,
tendientes a prevenir y/o resolver oportunamente problemas o situaciones que impiden
el mejor beneficio o que incrementen los riesgos a los pacientes a través de cinco
elementos fundamentales: evaluación, monitoreo, diseño, desarrollo y cambio
organizacionales" (Cáisamo, 2010).
22
Monitorización Diseño Prevención
+ + + o
Evaluación Desarrollo = Corrección
+ Oportuna
Cambio de problemas
Organización
1.2.7.1. Ciclos que garantizan calidad en la atención
Existen ciclos, donde se puede comenzar por estándares externos.
Grafico 2 Ciclo I de Calidad en salud
Fuente: Calidad de la Atención de la Salud
Se identifica al problema, se evalúa, luego se propone una solución de problema y se
toman las acciones que corresponden, las cuales son sometidas a seguimiento,
volviéndose luego a buscar si existen otros problemas.
23
En realidad este es el Espiral de Mejoramiento Continúo de la Calidad
Grafico 3 Ciclo II de Calidad en salud
Fuente: Calidad de la Atención de la Salud
1.2.7.2. Herramientas de calidad para:
A) Identificación de Problemas:
Diagrama de flujo
Tormenta de ideas
Grupo nominal
24
Gráfica de Pareto
Causa - efecto
Gráfica de tendencias
Estratificación
B) Análisis de Problemas:
Histograma
Gráfica de control
Gráfica de dispersión.
1.2.7.3. Requisitos Para Garantizar La Calidad
Liderazgo comprometido
Participación
Conocimiento
Estándares
Comunicación
Programa que de soporte a los anteriores
(Zurita, 1996)
25
1.2.8. Procesos
Los procesos son aquello que constituye el núcleo de una organización: las actividades
y tareas que realiza y a través de las cuales produce o genera un servicio o producto
para sus usuarios. (Medwave, 2014)
PROCESOS
Fuente: Gestión por procesos Elaboración: Lcda. Jéssica Barberán.
1.2.8.1. Características de los procesos
Los procesos se organizan en torno a un objetivo macro que se debe alcanzar a través
de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se desagregan en
subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y éstas por tareas.
Un camino al
cambio
Conjunto de actividades para obtener un servicio de calidad superior en el menor plazo posible, con un costo muy bajo y satisfacción total del cliente
Los procesos son el de la organización. Representa como se crea y entrega valor a
los clientes, constituye su trabajo real
Grafico 4 Esquema conceptual de un proceso
26
Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si cumple con las siguientes
características:
Tiene un propósito claro.
Puede descomponerse en tareas.
Tiene entradas y salidas: se pueden identificar los clientes, los proveedores y el
producto final.
Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.
Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son
particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud:
Variabilidad: cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas
actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los resultados del
mismo: “nunca dos resultados son idénticos”.
Repetitividad: los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese
resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo: “a más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
Estas características hacen que por un lado, las actividades en salud deban ser
protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo de
lograr los mejores resultados y disminuir su variabilidad; y por otro lado, especialmente
si una actividad es compleja, requiere que las personas que la realicen la repitan una
y otra vez para lograr la habilidad que garantiza la calidad en su ejecución.
27
1.2.8.2. Ventajas de los procesos
Genera resultados positivos.
Facilita la comunicación
Facilita la orientación a los clientes, por medio de una mejor calidad, rapidez, buen
servicio, y mejoramiento continúo (Medwave, 2014).
1.2.8.3. Tipos de procesos
Es importante reconocer la diferencia entre al menos tres tipos diferentes de procesos:
1. Procesos estratégicos: Procesos que están relacionados con la dirección, Se
refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar
los procesos operativos con los de apoyo
Procesos operativos o claves: Procesos implicados directamente con la
prestación del servicio. Tienen un impacto en el usuario o cliente, creando valor
para éste.
Procesos de soporte: Procesos que dan apoyo a los procesos operativos,
aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es
interno
Así, los objetivos de la gestión por procesos se relacionan con mejorar los niveles de
calidad y satisfacción de los clientes o usuarios, aumentar la productividad
principalmente a través de la reducción de los costos internos innecesarios -aquellos
asociados con actividades que no agregan valor al resultado- y reducir los tiempos del
ciclo. (Bergholz, 2011).
28
1.2.8.4. Fases para mejorar los procesos.
Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos.
1ª Fase: Planificar
1. Definir la misión del pro ceso de forma que permita la comprensión del valor
añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la
organización.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de
calidad.
3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos
en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los
requisitos
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno
y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en sí. El resultado de la
evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia
y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
1 Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución
de cada problema.
3ª Fase: Comprobar
Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son
correctos.
29
Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del
éxito o fracaso de la solución adoptada.
4ª Fase: Actuar
a) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
b) Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y
establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando
nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la
asignación de recursos, etc.) (Ministerio de fomento, 2005).
1.2.8.5. Metodología para mejorar los procesos
Siguiendo a Manganelli y Klein (1995), una metodología “es una manera sistemática o
claramente definida de alcanzar un fin. Es también un sistema de orden en el
pensamiento o la acción”. La metodología no da respuestas sino que ofrece un medio
o modo de pensar acerca de una situación: cómo ver y entender su naturaleza y las
consecuencias del cambio. No dice que se encontrará al final de camino, sino cuál es
el camino que se debe recorrer. Una buena metodología, no es un conjunto rígido de
reglas que hay que seguir estrictamente, sino una guía que nos orienta y debemos
atender flexiblemente.
30
.
Aplicar el proceso documentado
Documentar el proceso
Implementar mejoras
Evaluar mejoras
Documentar el proceso mejorado
Definir mejora a aplicar
Identificar problemas y oportunidades
Establecer mediciones
Representar el proceso
Establecer indicadores
Identificar los requerimientos de los clientes del proceso
Definir el proceso
Documentar o mejorar
Mejorar
Documentar
Fuente: (Medwave, 2014)
Grafico 5 Metodología para mejorar un proceso
31
Esta metodología planteada permite ir de manera sistemática, organizada, y puede
abarcar los diferentes procesos de la empresa. Nuestra experiencia nos permite
afirmar que es fundamental la coordinación de todo el proceso, haciendo un
seguimiento de las diferentes etapas. (Auliso, (S.f))
1.2.9. Consulta externa
La consulta externa es el departamento en el cual se imparte atención médica a los
enfermos no internados y cuyo padecimiento les permite acudir al hospital. La atención
médica en consulta externa puede ser de diversa índole pero principalmente consiste
en el interrogatorio y examen que conducen al diagnóstico y a la prescripción de un
tratamiento.
Comprende lo que a grandes rasgos y en términos médicos se define como Medicina
Preventiva, Medicina General y Medicina de Especialidades.
1.2.9.1. Relación con otras áreas del hospital.
La consulta externa se relaciona de manera principal con el Archivo Clínico, La oficina
de Trabajo Social y con la Farmacia. En segundo grado con los laboratorios por lo que
se refiere a la toma de muestra, con el Departamento de Radiología y con el de
Urgencias. En menor grado con las Oficinas de Gobierno del hospital.
1.2.9.2 Locales que integran la consulta externa
El área de consulta externa se conforma de la siguiente manera:
Recepción.
Salas de Espera.
Sanitarios de Público.
Sanitarios de personal.
32
Cuarto de aseo.
Consultorios de Medicina General para adultos.
Consultorios de Medicina General para menores.
Consultorios de Especialidades:
Ginecología y Obstetricia
Cirugía
Gastroenterología
Ortopedia
traumatología
Neumología
Cardiología
Dermatología
Alergología
Urología
Proctología
Dental
Oftalmología
(Molina, 2008)
1.2.9.3. Clientes internos
La palabra cliente proviene del latín Cliens y se refiere a la persona u organización que
accede a un producto o servicio a partir de un pago; suele asociarse a quien accede
al producto o servicio en forma reiterada. En el caso del hospital es importante
identificar cuáles son nuestros clientes, tanto internos como externos.
Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen
afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que
33
las empresas desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es
que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.
Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno:
Identificar los procesos y sus interacciones
Identificar los clientes internos de esos procesos
Identificar los productos entregados a esos clientes
Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes
(ponerse en los zapatos del cliente).
Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos).
Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios
Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del
Servicio.
Iniciar el proceso de Mejora Continua
Se debe considerar que al interior de las organizaciones el cliente es proveedor al
mismo tiempo, al entregar el producto del trabajo es proveedor y al recibirlo es cliente.
Al definir los procesos que se emplean en el servicio de consulta externa en capítulos
siguientes, identificaremos cuáles son los clientes internos y los productos que reciben.
1.2.9.4. Clientes externos
Descrito lo que es un cliente interno, podemos decir que cliente externo es toda
organización o persona ajena a nuestra empresa, que adquiere nuestros bienes o
servicios.
En el caso del hospital y del servicio de consulta externa en particular, los clientes
externos son todos los pacientes que acuden a recibir el servicio, provienen de
diversos sectores y de otras provincias.
34
1.2.9.5. Productos
Al hablar de los clientes, nos hemos referido a los procesos y los productos. En muchas
ocasiones se hace una diferencia entre producto y servicio, siendo una de las
diferencias que los primeros son tangibles y los segundos intangibles; sin embargo, en
ambos casos son el resultados de un proceso.
Los clientes acuden a la organización, en este caso el hospital, para adquirir un
producto que satisfaga una necesidad. Desde este punto de vista, el producto que
ofrece el hospital y consulta externa es SALUD. Nuestro trabajo pretende que el
producto ofrecido a nuestros clientes, la ciudadanía sea de calidad, para ello vamos a
emplear el método de mejora continua (Coronel & Aguirre, 2010).
1.2.9.6. Indicadores
Los indicadores son herramientas que permiten medir el cumplimiento de objetivos y
metas y básicamente pueden ser cualitativos y cuantitativos. Un indicador también
sirve para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qué está
sucediendo con él, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores
que, como su nombre lo dice, midan o indiquen el nivel de desempeño de dicho
proceso.
1.2.9.6.1. Indicadores Cualitativos
Son aquellos que no son mensurables y generalmente se expresan en términos de
logrado, o no logrado, describen procesos, actitudes y se relacionan con la calidad del
servicio o producto.
35
1.2.9.6.2. Indicadores Cuantitativos
Son indicadores que se expresan en números, cantidades, porcentajes y están
relacionados con la eficacia y eficiencia.
1.2.9.6.3. Características de los indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Poderse medir esto significa que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en
términos del grado o frecuencia de la cantidad.
Tener significado el medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan. Lo importante es que tenga significado para todas las personas
partícipes en el proceso.
Poderse controlar en espacio y tiempo.
1.2.9.6.4. Ejemplos de indicadores en el proceso de atención en consulta
externa
Pacientes atendidos en consulta
Clientes satisfechos
Quejas solucionadas
En un área de consulta externa la creación de indicadores es de vital importancia por
considerarse como punto principal la satisfacción del cliente,
Ya que es éste, quien a lo largo del tiempo permitirá el logro de nuestros objetivos.
En base a lo antes expuesto se consideran indicadores efectivos los siguientes:
36
Calidad de atención
Para determinar la calidad de atención al cliente, consideramos que ésta, se encuentra
en función de la tasa de conservación de los mismos, ya que si un cliente ocupa
nuestro servicio durante un periodo de tiempo de forma repetitiva, podríamos
considerarlo leal hacia nosotros y que cumplimos con la calidad de atención requerida
por el mismo.
Nombre del Indicador: Calidad de Atención
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 95%
Fórmula de Cálculo
Calidad de atención =cantidad de usuarios atendidos de forma continuada
número total de clientes atendidos𝑥 100
Satisfacción del cliente
Está íntimamente ligada con la fidelización de los clientes, ya que ésta incide en los
beneficios y a mayores beneficios, más posibilidades hay de aumentar los sueldos a
los empleados; el empleado más satisfecho mejora la presentación del servicio y esto
redunda en la satisfacción continua del cliente y su posterior fidelización.
37
Nombre del Indicador: Satisfacción al cliente
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 95%
Fórmula de Cálculo
Satisfaccion del usuario =Cantidad de personas con respuestas afirmativas
Número total de personas encuestadas𝑥100
Reclamos
Un reclamo o queja puede venir por el incumplimiento de un requisito, que
eventualmente la convierte en una no conformidad. Las quejas se deben tramitar
siguiendo el procedimiento que se tenga establecido ya sea reparando el daño al
cliente, sustituyendo el producto o cualquier otra forma. Es una acción correctora
inmediata sobre un problema presentado.
Las no conformidades se enfocan no ha solucionar una queja o problema, sino a
mejorar el sistema para que no se vuelva a presentar. Una no conformidad puede ser
el incremento de las quejas. La queja requiere acción para satisfacer al cliente, la no
conformidad requiere acción para mejorar el sistema.
En este caso, la atención de reclamos será medida mediante la implementación de un
buzón de reclamos o quejas, el mismo que se ubicará en la puerta principal del local.
38
Nombre del Indicador: Porcentaje de reclamos
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 85%
Fórmula de cálculo
Porcentaje de reclamos =Cantidad de reclamos repetitivos
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑥100
(Peralta, 2008)
1.3. Mejoramiento Continúo
El Mejoramiento Continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución
de lo que ahora se conoce como calidad total. Se logra a través de todas las acciones
diarias (por pequeñas que éstas sean) que permiten que los procesos y el hospital sea
más competitivo en la satisfacción del cliente.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que exista una buena comunicación
entre todos los órganos de la institución que la conforman, y también los empleados
deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer
mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima dicho proceso.
Debe empezarse con un proceso formal de organización que continuamente señale
dónde se está y en dónde se quiere estar, estableciendo las variaciones a través del
estado actual y el análisis del estado ideal. Luego se evalúa y prioriza esas variaciones
en términos de los mayores beneficios. Finalmente se crea un plan de mejoramiento y
equipos de implantación para reducir la brecha.
39
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado. (Turmero, 2008)
1.3.1. Definiciones
Todos los administradores necesitan un mapa que les ayude a conducir sus empresas
hacia el camino de la calidad y les evite caer en callejones sin salida; este mapa se
podría definir como “el proceso de mejoramiento”, es un proceso, un compromiso
progresivo y continuo. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para implantar
cambios positivos que permiten ahorrar recursos a la organización y a los clientes.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo
del tiempo.
Edwards Deming (1996), dice, “la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado
40
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
(Yerimar, 2010).
1.3.2. Importancia del mejoramiento continúo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
1.3.3. Ventajas del mejoramiento continuo
a. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
b. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
c. Existe reducción de insatisfacción del cliente, y esto trae como consecuencia
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
d. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
e. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
f. Permite eliminar procesos repetitivos (Artieda, 2006).
41
Fuente: Gestión por procesos
1. Querer.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es
el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la
práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el
adecuado rol de la Dirección.
2. Saber.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía
creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse
que las personas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber
qué mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los
procesos (saber cómo mejorar).
3. Poder.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en
horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a las personas de
Querer Poder
Saber
Trabajo bien
hecho
Formación
Sistema
Motivación
Grafico 6 Esquema de requisitos para la mejora continua
42
la delegación de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el
potencial de mejora identificado (Ministerio de fomento, 2005)
1.3.4. Actividades Básicas de Mejoramiento
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Conseguir la participación individual.
5. Establecer actividades que aseguren la calidad de los procesos.
6. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
7. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Dirección:
El compromiso en nuestro caso debe comenzar desde el director de un servicio de
salud y progresa en la medida y al grado de compromiso que estos adquieren.
El grupo de directivos de primer nivel son los que estudiaran el proceso de
mejoramiento y buscaran adaptarlo a las necesidades de un servicio de salud.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Esto implica todos los directivos y jefes de áreas,
43
departamentos, y servicios que constituyen un servicio de salud; cada uno debe
participar en un curso de capacitación que les permita conocer los estándares de los
servicios de salud y las técnicas de mejoramiento continuo.
3. Participación de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los participantes, para que
contribuyan en este proceso de mejoramiento, se pueda medir y reconocer sus
aportaciones personales.
4. Participación Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe
contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho
proceso.
5. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas
6. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada servicio debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera
que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren
que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
44
7. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los
cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el
tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que
realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento (González, 2004).
1.3.5. Propuestas para llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo
1.3.5.1. Los siete pasos del proceso de mejoramiento.
La metodología de los 7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una serie de
técnicas fundamentales en la búsqueda de solución para los muchos problemas que
se puedan presentar en el entorno laboral de una empresa ( pequeña, mediana,
grande ) que pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en específico y que sea
capaz de satisfacer sus necesidades y requerimientos de forma general.
La metodología consta de los siguientes pasos
PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: revisión de antecedentes, listar
problemas, jerarquizar los más importantes, escoger y chequear el problema.
PASO 2: Cuantificación y subdivisión: clarificar, subdividir y cuantificar el
problema, escoger subdivisión a base de datos.
PASO 3: Análisis de causas raíces: listar causas por subdivisión, agrupar las
causas, cuantificar y seleccionar causas.
PASO 4: Nivel de desempeño requerido (metas): definir el nivel del indicador,
establecer propuestas.
PASO 5: Diseño y programación de soluciones: listar posibles soluciones,
seleccionar las soluciones más factibles y potenciales, programar las actividades
de cada solución.
45
PASO 6: Implantación de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento del
programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto
de las mejoras incorporadas.
PASO 7: Establecimiento de acciones de garantía: normalizar prácticas
operativas, entrenamiento en los nuevos métodos, incorporar el control del
departamento, reconocer y definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar en consideración que
dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento
del nuevo nivel de desempeño logrado.
1. Seleccionar la oportunidad de mejora.
Aplicaremos la técnica de las tormentas de ideas sobre problemas (síntomas con
causas), en estas buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en
la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
2. Clarificar, cuantificar y dividir.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema su
cuantificación y la posible subdivisión en sub. Problemas.
Análisis de causas.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellos cuya eliminación garantizara la no recurrencia del
mismo.
46
Establecer nivel exigido.
Este es el paso donde debemos fijar una meta y así establecer el nivel de exigencia
al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada en función o bien
de las expectativas de los clientes.
Generar y programar soluciones.
Aquí se busca identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces.
En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como
obvias.
Verificar las soluciones.
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Establecer acciones de garantía.
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso (Turmero, 2008).
47
Fuente: (Yerimar, 2010)
1.3.5.2. Ciclo PDCA (plan, do, check, act)
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming", es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, Las siglas PDCA son el acrónimo de
Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). También se denomina
espiral de mejora continua.
Grafico 7 Pasos para el mejoramiento continuo
48
Grafico 8 Ciclo de mejora de Deming
Fuente: sistemas integrados de gestión
1.3.5.2.1. Planificar
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden
mejorarlo y en qué forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en
un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:
1. Definir el objetivo: Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto:
¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta
dónde queremos llegar?
2. Recopilar los datos: Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes
están involucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos?
¿Dónde los buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar?
49
3. Elaborar el diagnóstico: Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y por
qué pasa? ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde
se originan y por qué?
4. Elaborar pronósticos: Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o
tratamientos: ¿Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Debemos
hacer pruebas previas? ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir
las situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que
consideremos mejor.
5. Planificar los cambios: Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los
cambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán?
¿Cuándo lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará?
1.3.5.2.2. Hacer
A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la
decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible
hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y
poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de
trabajo con una mayor confianza en el resultado final)
1.3.5.2.3. Verificar
Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa
observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar
de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha
logrado el objetivo del previsto.
50
1.3.5.2.4. Actuar
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que
nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde
más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede
ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos
a otros casos o áreas? (Coronel & Aguirre, 2010).
Metodología: 1. Planear:
1. Identificar clientes
2. Identificar requerimientos de los clientes
3. Encuestas de Satisfacción
4. Diagrama de Flujo
5. Identificar parámetros de Medición
Hacer:
6. Proceso de Mejora
7. Cronograma de actividades
8. Recolección de datos
9. Listas de Verificación
51
Verificar:
10. Relación de variables
11. Análisis de tendencias
12. Gráficas de Control
13. Determinación de Límites
14. Cronograma de Actividades
15. Análisis de causas
16. Diagrama Causa efecto
1. Actuar:
17. Institucionalizar la mejora. (Artieda, 2006)
En la ejecución de todo este proceso de mejora continua se deberá tomar en
consideración la correspondiente aplicación de las siguientes definiciones,
como un factor determinante o indicador para la calidad de un servicio prestado.
Eficiencia
Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la
organización para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego el recurso
humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor manera
de hacer o realizar las cosas (mínimo de esfuerzo y costo); por tanto una alta eficiencia
52
supone la optimización en el uso de los recursos a utilizar. También "eficiencia es la
relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse"
Eficacia
La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos por la
organización; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados. La eficacia se
centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios o recursos). En la
formulación de la estrategia y de los objetivos estratégicos prevalece la eficacia.
Efectividad
Ser altamente efectivo implica actuar bajo la mejor relación de "equilibrio" o
"ponderación" entre eficiencia (mejor uso de los recursos en las actividades cotidianas)
y eficacia (alcanzar el logro de las metas u objetivos de la organización), según sea
cada situación que se enfrenta.
Productividad
Es la relación entre la producción total y los insumos totales utilizados; esto es, la
relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relación entre la
efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con que
se consumen estos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento. Dicho de
otra manera, es la medida del desempeño que comprende la eficiencia y eficacia
(Vera, 2014).
En salud estos conceptos están relacionados con el rendimiento, beneficio o
provecho de una actividad que tienen connotaciones diferentes:
La eficacia hace referencia al impacto o efecto de una acción sobre el nivel de salud
o bienestar de la población, llevada a cabo en condiciones óptimas.
53
La efectividad se refiere a la posibilidad de que un individuo o colectivo se beneficie
de un procedimiento farmacológico o de cualquier práctica médica.
La eficiencia se refiere a la producción de los bienes o servicios más valorados por
un individuo o sociedad al menor coste social posible.
En resumen la eficacia se mide en condiciones óptimas, la efectividad se mide
en condiciones habituales, y la eficiencia es la única que tiene en cuenta los
costes de las inversiones (Maldonado, 2009).
o . Conclusiones parciales
Dentro de la nomenclatura legal este trabajo investigativo consta La ley
Orgánica del Sistema Nacional de Salud como ente importante por
fundamentarse básicamente en principios como la calidad que es buscar
efectividad, atención con calidez y la satisfacción del usuario, la eficiencia que
es optimizar el rendimiento de los recursos y la solidaridad que nos lleva a
satisfacer las necesidades de la población más vulnerable.
1. Según Juan Ruiz (2010) La gestión es un proceso emprendido por una o más
personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos.
2. Gestión con calidad los servicios, según Vásquez (2008) radica su importancia
en dejar satisfecho según su perspectiva al cliente. .
3. Wikipedia sitio de internet menciona que las principales necesidades básicas de
un cliente son:
Ser comprendido.
Sentirse bienvenido.
Sentirse importante.
Sentir comodidad.
Sentir confianza.
54
Sentirse escuchado.
Sentirse seguro.
Sentirse valioso.
Sentirse satisfecho.
Sentirse integrado
Además se debe identificar quienes son los nuestros clientes, agruparlos en
distintos tipos, e identificar las necesidades de ellos. Conociendo que la falta
de cualquiera de estos datos, o la falta de calidad de los mismos, es uno de
los principales problemas a los que nos enfrentamos diariamente, pues
constituyen los problemas más graves y persistentes en cualquier entidad que
preste servicios.
Luis Cáisamo (2010), en una publicación de revista titulada Supervivencia
rentabilidad y crecimiento. Muestra una figura (2) ciclo II de Calidad en salud
donde propone que para lograr la calidad en salud primero se identifica al
problema, se evalúa, luego se propone una solución del problema y se
toman las acciones que corresponden, las cuales son sometidas a
seguimiento, volviéndose luego a buscar si existen otros problemas.
La revista Medwave (2014) menciona que los procesos son aquello que
constituye el núcleo de una organización; las actividades y tareas que
realiza y a través de las cuales produce o genera un servicio o producto para
sus usuarios. Todo proceso debe tener:
propósito claro.
Puede descomponerse en tareas.
Tiene entradas y salidas: se pueden identificar los clientes, los
proveedores y el producto final.
Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.
55
Debe destacar:
2. Variabilidad: cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en
las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones
en los resultados del mismo: “nunca dos resultados son idénticos”.
3. Repetitividad: los procesos se crean para producir un resultado e intentar
repetir ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar
sobre el proceso y mejorarlo: “a más repeticiones, más experiencia y
mejores resultados”.
Estas características hacen que por un lado, las actividades en salud deban ser
protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo
de lograr los mejores resultados y disminuir su variabilidad; y por otro lado,
especialmente si una actividad es compleja, requiere que las personas que la
realicen la repitan una y otra vez para lograr la habilidad que garantiza la calidad
en su ejecución.
Los procesos operativos son los implicados directamente con la prestación del
servicio. Tienen un impacto en el usuario o cliente, creando valor para éste.
Según Nolasco Molina (2008) realizar una consulta externa comprende lo que
a grandes rasgos y en términos médicos se define como Medicina Preventiva,
Medicina General y Medicina de Especialidades
Y considera que es la que se encuentra en mayor relación con áreas como
trabajo social, y farmacia.
Es también donde se manejan 2 tipos de clientes los internos, que son quienes
reciben un pago por el servicio y los externos que representan todo lo ajeno a
la empresa mientras que el resultado de un proceso se lo denomina producto,
y que es lo que brindamos a quienes acuden a satisfacer sus necesidades.
56
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser
competitivo a lo largo del tiempo.
La mejora continua es un proceso estructurado para la resolución de problemas
que parte del análisis de la situación actual para identificar y eliminar las causas
de dichos problemas.
Para la ejecución de cualquier proceso primero se debe considerar.
Querer participar en la mejora continua
Saber que las personas están comprometidas y disponen de la formación
necesaria para poder mejorar los procesos.
Poder hacer realidad todo el potencial de mejora utilizando los recursos
necesarios.
Vital es considerar siete pasos del proceso de mejoramiento.
Seleccionar la oportunidad de mejora
Clarificar, cuantificar y dividir.
Análisis de causas.
Establecer nivel exigido.
Generar y programar soluciones.
Verificar las soluciones.
Establecer acciones de garantía.
Se considera importante la aplicación de Jorge Bernal que expone 4 fases en
el proceso de mejoramiento continuo tomadas de Deming.
- Planificar
- Hacer
- Controlar o Verificar
- Actuar
57
CAPITULO II.
2. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Descripción del procedimiento metodológico
Enfoque
La investigación tendrá un enfoque cuali-cuantitativo, las características cualitativas
porque guardan relación con el objeto de estudio que es el mejoramiento continuo, el
aspecto de cuantitativo porque al obtener datos estos serán tabulados y examinados
numérica y estadísticamente.
Tipos de investigación
Los tipos de investigación aplicadas son:
Investigación de campo porque nos referimos al lugar en donde se presenta la
problemática planteada.
Investigación bibliográfica porque las bases de la información fundamentan
científicamente la solución a la problemática.
Investigación descriptiva porque nos permitirá analizar el fenómeno problemático
y como se manifiesta con sus componentes.
Métodos
Los métodos investigativos utilizados son:
Inductivo-Deductivo: Aplicado para generar una respuesta particular al problema y
luego generalizarla.
58
Analítico-sintético: Aplicado porque permite realizar un análisis de la problemática
existente y dar la posible solución sintetizada en el marco teórico
Técnicas
La encuesta, técnica de adquisición de información de interés sociológico, aplicada
mediante un modelo previamente elaborado, permite conocer el impacto, opinión o
valoración del problema en el medio, se la aplico a usuarios internos y externos de la
Institución
La Observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo, en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Se la realizo en la
Institución para una valoración inicial de la calidad de atención que se está dando al
usuario
Instrumento
El cuestionario que contiene una serie de preguntas para la obtención de datos
objetivos o una opinión objetiva respecto a un tema conocido.
En la investigación se utilizó para conocer la opinión de los clientes internos y externos
del área de estudio.
Población y muestra
La Población o universo de la investigación lo conformaron:
59
Tabla 1 Usuarios del área de consulta externa
Usuarios del área de consulta externa del hospital IESS Santo Domingo
Médicos especialistas 36
Lcda. Enfermeras 5
Auxiliar de enfermería 9
Total clientes internos 50
Total usuarias/os externos / muestra 17188
Fuente: Hospital IESS Santo Domingo Elaborado por Lcda. Jessica Barberán
Muestra: En el área de consulta externa del IESS Santo Domingo, los clientes
externos conforman una población infinita por lo tanto se determinará la muestra
mediante la aplicación de la siguiente formula:
𝐧 =𝐍
𝐄𝟐(𝐍−𝟏)+𝟏
n = tamaño de la muestra
1 = constante de varianza de la población
N = tamaño de la población
e = error máximo admisible 0.05
60
Reemplazando datos.
n =17.188
0.052(17.188−1)+1
n =17.188
0.0025(17.187)+1
n =17.188
42.9675+1
n =17.188
43.9675
n = 390
2.2. Caracterización del sector y problema de investigación
Antecedentes
La presente investigación se realizó en el hospital del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS) de Santo Domingo que apertura la atención el 17 de julio del
2012, en esta institución se invirtieron 34 millones de dólares para construcción,
equipamiento y puesta en marcha, con la única finalidad de mejorar la atención médica
de los afiliados, jubilados y beneficiarios del IESS.
Este hospital de segundo nivel está ubicado en el sector de Chiguilpe, Av. Rio Lelia
s/n y Av. La Lorena, tiene una capacidad instaurada para 120 camas, cuenta con una
infraestructura moderna y funcional de 12.467 metros de construcción dividida en una
planta baja y cuatro altas; adicionalmente contempla áreas verdes y de
estacionamiento, brinda servicios de:
Emergencia
Consulta Externa
Farmacia
61
Imagenología
Laboratorio
Dietética
Centro Obstétrico
Centro Quirúrgico
Unidad De Cuidados Intensivos
Neonatología.
Fisiatría
La apertura de las diferentes áreas del hospital se han venido realizando en forma
progresiva y junto con ello la respectiva contratación del personal tomando en cuenta
algunas variables como: capacidad instalada, pacientes atendidos, áreas de
especialidad médica, servicios complementarios, horarios de trabajo etc.
Misión
Proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella,
contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo,
discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte.
Visión
Convertirse en una institución aseguradora moderna, técnica, con personal
capacitado que atenderá con eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que
solicite los servicios y prestaciones que ofrece.
62
Consulta externa
La consulta externa fue la segunda área en apertura de atención luego de la
emergencia. Y hasta la fecha se han ido dando modificaciones tanto en horarios como
en servicios, con el objetivo de ir cubriendo las necesidades de usuarios internos y
externos que cada día suman más.
El área de consulta externa labora de lunes a viernes desde las 7am hasta las 21:30
ininterrumpidamente, cuenta con un recurso humano de rotación dentro del servicio; y
que atiende en horario de 8 horas diarias en 3 horarios establecidos (mañana (7 a
15:30) tarde (9 a 17:30) y noche (13 a 21:30)).
El personal de enfermería hace rotación en las distintas actividades asistenciales
desarrolladas como son los procedimientos de oftalmología, odontología, cardiología,
gastroenterología, ginecología, traumatología, otorrinolaringología y cirugía.
El área cuenta con 21 consultorios donde 36 profesionales de las diferentes
especialidades brindan atención en:
- Neurología
- Traumatología
- Oftalmología
- Otorrinolaringología
- Odontología
- Cirugía vascular
- Medicina Interna
Cirugía general
Pediatría
Urología
Gastroenterología
Cardiología
63
Ginecología
Psicología
Proceso de atención
El área desarrolla procesos internos de atención vinculados al usuario que diariamente
solicita atención.
El proceso de admisión o calificación se lo realiza en las 2 estaciones de enfermería,
el personal auxiliar a cargo de la estación es quien lo hace previo a la preparación.
El proceso de pre - consulta o preparación se lo realiza en las 2 estaciones de
enfermería ya sea por el personal auxiliar o las licenciadas de enfermería, este proceso
se encuentra distribuido por especialidad a tal medida que cada estación de enfermería
prepara normalmente pacientes o usuarios a 4 especialidades cada estación,
exceptuando las demás ya que lo realiza cada médico correspondiente en su
consultorio, esto como un aporte a la calidez de la atención brindada.
El proceso de atención medica es llevado a cabo por el profesional correspondiente
y es normalmente estipulado según lineamientos técnicos de 20 minutos por paciente
para todas las especialidades exceptuando psicología donde está estipulado 40
minutos por consulta.
El proceso de post – consulta esta dado en las estaciones de enfermería y en el
área de procedimiento e inyecciones, que cuenta con, donde se dan cita los usuarios
luego de la consulta médica o después del retiro de fármacos en la farmacia, que por
situaciones de diseño de infraestructura se encuentra a unos 50 metros del área de
consulta externa.
Estos cuatro procesos independientes pero complejos nos dan como resultado el
proceso de atención que se brinda en esta área, sin dejar de mencionar los
coadyuvantes del proceso como son los servicios generales complementarios de
64
limpieza, iluminación, señalización, clima y accesibilidad, sin los cuales consideramos
el proceso de atención no sería agradable al usuario interno y externo.
En efecto, cada proceso debe garantizar que se agilite la atención en el área pero no
obstante es ver que durante el primer trimestre del año 2014, se registraron 55 quejas
de insatisfacción en el buzón principal de consulta externa, de los 16.288 usuarios
atendidos en dicho periodo.
Fuente: Plan funcional 2014 Hospital IESS Santo Domingo
Situación actual del proceso de atención
El horario de atención de la consulta externa es de 7:00 am. Hasta las 21:30 pm. El
tipo de pacientes que acude a esta casa de salud proviene de zonas urbanas y rurales
de la provincia de Santo Domingo, Esmeraldas, Portoviejo, Los Ríos y también de las
diferentes provincias del Ecuador, los mismos acuden desde las 06:00 am.
En el área de consulta externa ingresan en promedio 300 pacientes diarios entre las
cuales reciben atención médica ambulatoria alrededor de 250, de estos el 64%
corresponde a pacientes con citas programadas por el servicio de call center, y el 36%
a citas extras, el resto de pacientes acude a realizarse exámenes de apoyo, cambiar
citas, revisión de exámenes, entre otros.
Grafico 9 Circuito del proceso de atención en consulta externa
65
La Consulta Externa en su infraestructura detalla 21 consultorios; donde se ofertan
las 14 especialidades existentes, también ofrece servicios adicionales en
procedimientos desarrollados por el personal enfermero o de conjunto con el
especiales como son: Electrocardiogramas, endoscopias, monitoreo fetal, curaciones
entre otros.
En el proceso de atención el paciente debe movilizarse a los diferentes servicios del
Hospital (Imágenes, Laboratorio, farmacia, trabajo social) donde para ser atendido
deberá tomar un turno de llegada, hasta en lo más simple como es recibir documentos
para agendar una cita subsecuente o recibir indicaciones para la administración de
medicación en su hogar.
Entonces consideramos que se debe tomar en consideración el proceso como tal
desde que el usuario llega a la enfermería a realizar la admisión.
ATENCIONES MÉDICAS BRINDADAS EN CONSULTA EXTERNA
Tabla 2 Total de consultas de enero a marzo 2014 en la consulta externa
ESPECIALIDADES ENERO FEBRERO MARZO TOTAL
CARDIOLOGIA 218 210 153 581
CIRUGIA GENERAL 248 223 216 687
CIRUGIA PLASTICA 164 176 170 510
CIRUGIA VASCULAR 0 0 0 0
GASTROENTEROLOGIA 149 91 0 240
GINECOLOGIA 723 684 730 2137
MEDICINA GENERAL 493 454 56 1003
MEDICINA INTERNA 456 530 536 1522
NEUROLOGIA 262 362 130 754
OFTALMOLOGIA 892 741 878 2511
OTORRINOLARINGOLOGIA 671 621 455 1747
ODONTOLOGIA 685 599 595 1879
NUTRICION 92 62 115 269
PEDIATRIA 0 0 176 176
PSICOLOGIA 0 0 55 55
REHABILITACION 283 342 268 893
TRAUMATOLOGIA 430 553 636 1619
UROLOGIA 207 223 175 605
TOTAL 5973 5871 5344 17188
Fuente: Base estadística 2014, del Hospital IESS Santo Domingo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
66
Análisis de los procesos de mejora continua del hospital IESS Santo Domingo
Cada vez más, los ciudadanos, reclaman que la prestación de sus servicios sea de
calidad. Para ello se hace imprescindible introducir en el Instituto de Seguridad Social
la metodología de la mejora continua.
Hoy en día son los usuarios, quienes definen los productos a seguir, los estándares y
los sistemas de las empresas e instituciones. Estos usuarios son cada vez más
sofisticados y menos sumisos, se han vuelto más exigentes en reclamar sus derechos
y en demandar servicios de mayor calidad, de mayor rapidez en su entrega y sobre
todo de un mejor trato.
El IESS no escapa a esta tendencia, ya que debe desarrollar una función eficiente y
efectivo servicio a la sociedad afiliada. Esto hace necesario la búsqueda de aspectos
innovadores que permitan mejorar y fortalecer el desarrollo institucional y sectorial, la
gerencia no puede continuar desarrollándose bajo los mismos esquemas tradicionales.
Pues éste es un proceso demasiado lento ocasionando al usuario pérdida de tiempo y
gastos innecesarios y por sobre todo insatisfacción.
Uno de los elementos necesarios para el desarrollo efectivo de programas de calidad
es la satisfacción del paciente en sus demandas, expectativas y accesibilidad a los
servicios de salud.
La importancia de crear un proceso de mejora de la calidad de atención en primer
lugar, radica en que el proceso servirá como modelo para una futura adaptación para
este el Hospital de Santo Domingo. La satisfacción del cliente, tanto interno como
externo, mejorará notablemente al optimizar la gestión, dando paso a la mejora en
distintos departamentos y a su vez todos estos efectos influirán en darle un valor
agregado al servicio al mejorar la puntualidad, reducir tiempos de espera, entre otros
aspectos. (Moral, (s.f.)).
67
Resultados de la encuesta a usuarios externos
Tabla 3 Tiempo de espera en minutos de los usuarios
DEPENDENCIAS Menos de 30 De 30 a 60 Más de 60 Total
N° % N° % N° % N° %
Admisión 234 60 102 26 54 14 390 100
Preparación 288 74 72 18 30 8 390 100
Consulta 162 42 120 31 108 28 390 100
Post consulta 300 77 78 20 12 3 390 100
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 10 Tiempo de espera en minutos de los usuarios
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Los usuarios externos nos hacen conocer mediante el indicador
tiempo se espera, que tenemos oportunidades de mejora en los procesos de admisión,
preparación, consulta médica, y post consulta, ya que según lo expresa Iván Turmero
en los siete pasos para el mejoramiento continuo, hay que ver las deficiencias como
oportunidades de mejora. Y es lo que representa que en las dependencias de
admisión de personas un 60%, en preparación un 74%, en consulta médica un 42%,
y post consulta un 77%, de usuarios sea atendido antes de 30 minutos de espera.
60
74
42
77
26
18
31
2014
8
28
3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Admisión Preparación Consultamedica
Postconsulta
Menos de 30
De 30 a 60
Más de 60
68
Tabla 4 Trato recibido en el área de consulta externa
TRATO REGULAR BUENO MUY
BUENO MALO TOTAL
N° % N° % N° % N° % N° %
MEDICOS 204 52 114 29 60 15 12 3 390 100
ENFERMERAS 228 58 126 32 36 9 0 0 390 100
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 11 Trato que recibió del personal
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Se denota en porcentajes que los usuarios no están satisfechos con
el trato que se les dé. Sea por parte de médicos o enfermeras. El 3% de usuarios
maltratados por parte de médicos es importante, puesto que dentro de la visión
institucional hacemos referencia a querer ser profesionales que atenderemos con
eficiencia y amabilidad a toda persona que lo solicite. Y según Iván Turmero para
mejorar continuamente es necesario saber dónde se está y donde se quiere estar, para
luego priorizar y crear lo más beneficioso para las partes.
52
58
2932
15
9
30
0
10
20
30
40
50
60
70
MEDICOS ENFERMERAS
REGULAR %
BUENO %
MUY BUENO %
MALO %
69
Tabla 5 Calificación del proceso de atención del área de Consulta Externa
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 12 calificación del proceso de atención
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán Interpretación: La consideración de los usuarios que califican de bueno un 38%,
regular un 43%, muy bueno 17%, y malo 2% el proceso de atención, es relativo a la
insatisfacción global con los diferentes estadios de este macro proceso de atención.
Según Edward Deming sostiene que primero se deben analizar los procesos para
definir donde mejorar y que de esta generara mayor efectividad.
38
43
17
2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1
BUENO %
REGULAR%
MUY BUENO %
MALO %
BUENO REGULAR MUY BUENO MALO TOTAL
N° % N° % N° % N° % N° %
150 38 168 43 66 17 6 2 390 100
70
Tabla 6 Estimación del usuario en la información recibida en el área de consulta externa
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
VARIABLES
SI NO TOTAL
N° % N° % N° %
Le comunicaron sobre sus deberes y derechos como paciente
126 32 264 68 390 100
Conoce el nombre de su médico tratante
330 85 60 15 390 100
Le informaron sobre su proceso de enfermedad
294 75 96 25 390 100
Le dieron indicaciones sobre los medicamentos que recibió
324 83 66 17 390 100
Le informaron cuando y donde regresar a control
324 83 66 17 390 100
126
330
294324 324
32
85 75 83 83
264
60
9666 6668
15 25 17 17
0
50
100
150
200
250
300
350
LECOMUNICARON
SOBRE SUSDEBERES YDERECHOS
COMO PACIENTE
CONOCE ELNOMBRE DE SU
MEDICOTRATANTE
LEINFORMARON
SOBRE SUPROCESO DE
ENFERMEDAD
LE DIERONINDICACIONES
SOBRE LOSMEDICAMENTOS
QUE RECIBIO
LEINFORMARON
CUANDO YDONDE
REGRESAR ACONTROL
SI N°
SI %
NO N°
NO %
Grafico 13 Estimación del usuario en la información recibida
71
Interpretación: Un 68% de usuarios no conoce cuáles son sus deberes y derechos,
un 15% no conoce el nombre de su médico tratante, un 25% desconoce su proceso
de enfermedad, un 17% no sabe cómo se administrara la medicación en casa y un
17% desconoce cuándo y dónde acudir a un control subsecuente. Estos porcentajes
generan inquietud por el proceso informativo o de transmisión de la información, se
considera haber identificado un problema base que es la falta de comunicación entre
el personal y el usuario, que sin lugar a dudas es la causa-efecto de los altos
porcentajes negativos en las distintas interrogantes presentadas.
Para todo esto Iván Turmero refiere la realización del ciclo de los 7 pasos para la
mejora continua de los procesos, seleccionando oportunidades que generen
soluciones significativas de los problemas.
Tabla 7 Estimación de la información del problema de salud
LE EXPLICARON SU PROBLEMA DE SALUD
N° %
SI LE EXPLICARON 234 60
NO LE EXPLICARON 72 18
SI, PERO NO ENTENDIO 84 22
TOTAL 390 100
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
72
Grafico 14 Explicación del problema de salud
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Se sostienen porcentajes de desinformación, el 18% de los usuarios
refieren a que no le explicaron sobre el problema de salud, ahora también en el
porcentaje se incorpora el 22% de aquellos que no entendieron la explicación por parte
del personal médico o de enfermería, que para el efecto será lo mismo. La falta de
información clara y veraz.
Tabla 8 Calificación de confort y calidad de servicios de Consulta Externa
SERVICIO
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO TOTAL
N° % N° % N° % N° % N° %
ACCESIBILIDAD 240 62 114 29 24 6 12 3 390 100
LIMPIEZA 318 82 60 15 12 3 0 0 390 100
ILUMINACION 306 78 72 18 12 3 0 0 390 100
SEÑALIZACION 258 66 96 25 24 6 12 3 390 100
CLIMA 264 68 84 22 30 8 12 3 390 100
Fuente: Encuesta usuario externa Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
60
1822
0
10
20
30
40
50
60
70
SI LE EXPLICARON
NO LE EXPLICARON
SI, PERO NOENTENDIO
73
Grafico 15 Calificación de confort y calidad de servicios
Fuente: Encuesta usuario externo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Porcentajes mayores al 60% en confort y calidad de los servicios
complementarios nos hacen conocedores de que tenemos el valor agregado como
refiere Iván Turmero, que para lograr ser eficientes, eficaces y productivos debemos
contar con el valor agradado en positivo a cada intervención. Pero también representa
una oportunidad de mejora para el servicio.
62
82 78
66 68
29
15 1825 22
6 3 3 6 83 0 0 3 3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
MUY BUENO %
BUENO %
REGULAR %
MALO %
74
Resultados de la encuesta a usuarios internos
Tabla 9 Estimación del conocimiento de los usuarios internos acerca de los procesos internos de consulta Externa
VARIABLES N° %
SI 22 44
NO 28 56
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno
Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 16 Conocimiento de procesos internos
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Es preocupante que el 56% del personal que labora en el área no
conoce totalmente los procesos que desarrollan, esto debido a la falta de información
y planificación para la ejecución de los mismos. También es un factor a tomar en
cuenta la constante falta de aplicación de un esquema de requisitos de mejora
continua (querer, saber, poder).
44
56
0
10
20
30
40
50
60
%
SI
NO
75
Tabla 10 Indicadores establecidos del proceso de atención en consulta externa
VARIABLES N° %
SI 0 0
NO 50 100
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 17 Indicadores establecidos del proceso de atención.
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Es considerable la preocupación que en el área no existan indicadores
establecidos que generen o garanticen el cabal aprovechamiento del desempeño,
logrando así un nivel de atención adecuado, que como lo refiere Turmero en el paso
4 del proceso de mejora continua debe ser prevaleciente y necesario para alcanzar los
objetivos propuestos.
100
0
20
40
60
80
100
120
NO %
76
Tabla 11 Existencia del proceso de mejora continua
VARIABLES N° %
SI 0 0
NO 50 100
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 18 Existencia del proceso de mejora continua
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: La falta de un proceso de mejora continua es conocida por el 100%
de los usuarios internos, y lo consideran necesario para evitar la repetitividad de
actividades en el proceso de atención al paciente.
100
0
20
40
60
80
100
120
NO %
77
Tabla 12 : Frecuencia de evaluaciones de calidad de atención
VARIABLES N° %
CADA MES 0 0
CADA 3 MESES 0 0
CADA 6 MESES 0 0
UNA VEZ AL AÑO 3 6
NUNCA 47 94
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 19 Frecuencia de evaluaciones de calidad de atención
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: El 94% de usuarios internos refiere que nunca le realizan una
evaluación de calidad, ya que anteriormente expresaron que no manejan indicadores
ni una planificación de actividades correspondientes a la calidad de atención, como
debería hacerse según el ciclo PHVA de Deming. Planificar, hacer, verificar y actuar
en cada proceso de mejora de la calidad de atención.
6
94
0
20
40
60
80
100
UNA VEZ AL AÑO NUNCA
78
Tabla 13 Frecuencia de evaluaciones de satisfacción del usuario
VARIABLES N° %
CADA MES 0 0
CADA 3 MESES 0 0
CADA 6 MESES 0 0
UNAVEZ AL AÑO 0 0
NUNCA 50 100
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 20 Frecuencia de evaluaciones de satisfacción del usuario.
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: El 100% de usuarios internos sostiene que nunca se ha realizado una
evaluación de satisfacción al usuario por parte de la institución ni del área, lo cual nos
preocupa porque en el trabajo de campo realizado, se pudo conocer un alto índice de
insatisfacción y es claro conocer que dentro de la metodología aplicada por otros
investigadores refieren que dentro de la planificación de actividades administrativas,
debe constar la evaluación de satisfacción del usuario interno.
100
0
20
40
60
80
100
120
NUNCA
79
Tabla 14 Existencia de instrumento de planificación, evaluación y control de actividades
VARIABLES N° %
SI 0 0
NO 50 100
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 21 Existencia de instrumento de planificación, evaluación y control de actividades.
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: El 100% de usuarios refiere que no conocen de un instrumento que
les permita la planificación, evaluación y control de actividades. Por lo tanto lo que se
realiza es producción de acuerdo a la necesidad del servicio por profesionales. No se
realizan evaluaciones ni controles que les ayude a monitorear la eficiencia del servicio.
100
0
20
40
60
80
100
120
NO %
80
Tabla 15 Atención con prontitud en el área de Consulta Externa
VARIABLES N° %
SI 15 30
NO 35 70
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 22 Atención con prontitud
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Según el 70% de los encuestados la atención brindada no es con
prontitud, lo que guarda relación con lo sentido por los usuarios externos que refirieron
prolongado tiempo de espera. Esto nos hace dar cuenta que no se están evaluando
los procesos internos del área. Y con eso se hace efectiva la ausencia de realización
de pasos como el 6to que propone Turmero de implementación y evaluación de
soluciones a esta problemática.
30
70
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SI
NO
81
Tabla 16 : Capacitaciones sobre calidad de atención
VARIABLES N° %
CADA MES 0 0
CADA 3 MESES 0 0
CADA 6 MESES 0 0
UNA VEZ AL AÑO 50 100
NUNCA 0 0
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 23 Capacitaciones sobre calidad de atención.
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: El 100% de los usuarios refieren que una vez al año se realizan
capacitaciones sobre calidad de atención, parece que dicho proceso no es suficiente,
considerando lo que estipula Edward Deming en la etapa de Actuar del ciclo de
mejoramiento se debe vigilar de cada proceso con la retroalimentación, repitiendo
siempre el ciclo completo. Es decir a mayor repetición del tema de calidad mejores
resultados cada día.
100
0
20
40
60
80
100
120
UNA VEZ AL AÑO
82
Tabla 17 Planificación de actividades en el proceso de atención
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 24 Planificación de actividades en el proceso de atención
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: Un 6% de usuarios dicen que nunca se planifican las actividades en
el proceso de admisión y post consulta, mientras que un considerable 66% dice que
en admisión y post consulta a veces se planifican las actividades, los datos
mayormente preocupantes están dados en las dependencias de preparación de
pacientes y consulta, donde el 28% y 42% respectivamente, refieren que nunca se
planifican actividades, estos resultados nos llevan a pensar en la importancia de la
aplicación del ciclo de Deming donde podremos poner a consideración que existe un
plan, una actividad que se verifica con resultados y se proponen actividades
estándares, que nos darán satisfacción en los clientes internos y se reflejara en la
atención brindada a los clientes externos.
28 28
58
28
66
44
0
66
6
28
42
6
0
10
20
30
40
50
60
70
EN LA ADMISION EN LAPREPARACION
EN LA CONSULTAMÉDICA
EN LA POST-CONSULTA
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
VARIABLES SIEMPRE A VECES NUNCA TOTAL
N° % N° % N° % N° %
EN LA ADMISION 14 28 33 66 3 6 50 100
EN LA PREPARACION 14 28 22 44 14 28 50 100
EN LA CONSULTA MÉDICA 29 58 0 0 21 42 50 100
EN LA POST-CONSULTA 14 28 33 66 3 6 50 100
83
Tabla 18 Implementación de proceso de mejora continua
VARIABLES N° %
SI 50 100
NO 0 0
TOTAL 50 100
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 25 Implementación de proceso de mejora continua
Fuente: Encuesta usuario interno Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Interpretación: El 100% de usuarios internos consideran que la implementación de
un proceso de mejora continua, la atención brindada será de calidad. Dicho proceso
debe ligar actividades en 4 pasos importantes (planificar, hacer, verificar y actuar); y
que se desarrolle con la metodología de 7 pasos de mejora continua.
Repitiendo continuamente el ciclo para la solución de problemas.
2.3. Verificación de la idea a defender
Mediante la implementación del proceso de mejoramiento continuo para el área de
consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo, se pretende mejorar la calidad
de atención que se da a los usuarios. Mediante la aplicación del proceso metodológico
en la investigación desarrollada, se pudo sustentar las causas de la insatisfacción de
100
0
50
100
150
%
SI
84
los usuarios con el proceso de atención. Se obtuvieron los resultados claves de las
siguientes preguntas:
En las preguntas Nº 2, 4, y 5 dirigida a los clientes externos, ya es relevante la falta
de calidad en la atención ya que es claramente marcada la calificación de que no
reciben buen trato ni una buena información por parte del personal tanto medico como
de enfermería, estos resultados lo sustentan las preguntas 5, 7, 8, y 9. Realizadas en
la encuesta al personal interno del área que sostienen nunca se desarrollan
evaluaciones sobre la satisfacción de los usuarios, y talvez por eso el usuario es
atendido con retraso, además la falta de capacitaciones sobre la calidad de atención
es evidente en los resultados, también es reconocido el hecho de que no se planifican
las actividades del proceso de atención.
En la pregunta 1 los usuarios internos os mencionan no conocer los proceso que se
desarrollan internamente y además en la pregunta 3 acotan que no existe proceso
alguno de mejoramiento continuo.
Es por estas razones que como investigadora me permito sustentar la verificación de
mi idea a defender que mediante el diseño del proceso de mejoramiento continuo se
logrará elevar la calidad de atención brindada en el área de consulta externa del
hospital del IESS de Santo Domingo.
2.4. Propuesta
La propuesta está basada en el modelo de Iván Turmero, que hace referencia a los
siete pasos para el mejoramiento continuo, también dentro de este modelo se aplica
lo estipulado por René Coronel y Juan Aguirre, que consideran que los pasos para
el proceso de mejoramiento continuo de la calidad de atención son los establecidos
por Deming en el Ciclo PDCA.
Esquematizando se tiene a continuación el proceso de mejora continua en la
Institución.
85
2.5. Conclusiones parciales del capitulo
De la investigación de campo llevada a cabo a los usuarios de consulta externa se han
podido obtener las siguientes conclusiones:
De la investigación de campo realizada se puede concluir que para los usuarios
de Consulta externa del Hospital del IESS Santo Domingo, la atención está
entre regular y buena, esto debido a varios factores como por ejemplo demoras
excesivas, trato no muy cordial de parte de algunos médicos así como de
enfermeras. Lo que si se resalta es que hay buenas instalaciones y que la
infraestructura está bastante modernizada.
86
Puesto que desde los inicios del área de consulta externa se ha manejado un
proceso de atención que no ha sido debidamente planificado, evaluado ni
menos estandarizado, los usuarios internos plantean que se debería mejorar
dicho aspecto.
Se pudo identificar que no existen procesos de capacitaciones en cuanto a la
calidad de atención, y satisfacción del usuario y no se han definido metas ni
objetivos en cuanto a la atención y es de notar que sus labores las han
desarrollado en base a la coordinación interna sin contar con un orden
protocolizado.
El personal nunca ha medido la satisfacción del usuario con relación a la calidad
de atención y escasamente se tabulan una vez al año los resultados de
productividad del personal.
Con los resultados de las encuesta se verificó la idea a defender, ya que los
clientes externos indicaron que la calidad de atención que reciben es mala si
consideramos los largos tiempos de espera para la atención médica y la falta
de información en los diferentes pasos de la atención. Esto nos permite llegar
a concluir que no existe un proceso de mejoramiento que planifique, realice,
verifique, y ponga en marcha la visión institucional.
87
CAPITULO III
3. PROPUESTA Y VALIDACION
3.1. Propuesta
3.1.1. Título: Diseño de un proceso de mejoramiento continuo de atención para
el área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo.
3.1.2. Ubicación
La propuesta se desarrolla en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas, en el área de consulta externa del hospital de segundo
nivel del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), ubicado en la parroquia
Chiguilpe en la Av. Río Lelia s/n y la Av. La Lorena.
3.1.3. Duración de la propuesta
Para la implementación de la propuesta se prevee una duración de 6 meses.
3.1.4. Antecedentes de la propuesta
En el área de Consulta Externa del Hospital del IESS de Santo Domingo, luego de la
aplicación del campo metodológico, se pudo identificar que no existe un proceso de
mejoramiento continuo que permita brindar calidad en la atención y de esa manera
alcanzar los objetivos propuestos.
La falta de un proceso protocolizado ha desencadenado falencias en el desempeño,
que repercuten directamente al usuario tanto interno como externo, al primero le afecta
por la repetitividad de sus actividades y al segundo por la pérdida de tiempo que le
genera el tener que trasladarse a distintas dependencias para solventar sus
necesidades.
88
Además es claro que los usuarios internos aceptan la no prontitud para lograr el
producto final, que en este caso es la satisfacción del usuario externo, se reconoce el
retraso en la atención médica, aunque los profesionales verbalmente sostienen es
culpa del sistema.
3.1.5. Justificación de la propuesta
El desarrollo de la propuesta, Diseño de un proceso de mejoramiento continuo de
atención para el área de consulta externa del hospital del IESS Santo Domingo, se
justifica práctica y metódicamente ya que se demostró que los usuarios internos
desconocen actividades en base a procesos y los externos hicieron expresiva su
insatisfacción con la atención, sostienen que no es de calidad. Es entonces motivo
para tomar acciones de corrección que garanticen mejora continuada en cada uno de
los procesos de admisión, preparación, atención médica y post consulta. Por ello la
propuesta de diseñar un proceso que al llevarlo a cabo nos permita ejecutar
actividades, evaluándolas periódicamente para tomar correctivos en las mismas, es lo
más asertivo para el solucionar la problemática del área de consulta externa.
3.1.6. Beneficiarios directos e indirectos
Los beneficiarios directos son los usuarios externos puesto que son el eje de nuestra
institución, como merecedores de un servicio ágil y de calidad, que satisfaga sus
necesidades.
Los beneficiarios indirectos están definidos como internos porque gracias al diseño e
implementación del proceso de mejora continua, se protocolizaran actividades que irán de
acuerdo a su perfil de competencias y a la vez beneficiar a los pacientes con acciones
positivas como por ejemplo calidad en la información.
Los también beneficiados indirectamente son el Hospital IESS que como entidad
prestadora de un servicio a los afiliados logrará generar confianza y mayor credibilidad con
89
usuarios satisfechos; y aunque esto represente mayor demanda de usuarios, también
genera mayores oportunidades en la oferta. Considerando que a mayor demanda la oferta
tiene que crecer positivamente y con el tiempo hasta se logre incrementar mayores
recursos para el área.
3.1.7. Objetivos de la propuesta
3.1.7.1. Objetivo general
Crear un proceso de mejoramiento continuo que contribuya a brindar una atención de
calidad en el servicio de consulta externa del hospital del IESS de la ciudad de Santo
Domingo.
3.1.7.2. Objetivos específicos
Definir los procesos internos del área de consulta externa
Definir la metodología de seguimiento y evaluación de los procesos.
Definir indicadores
Facilitar el proceso de gestión administrativo permitiendo garantizar la calidad y
el mejor aprovechamiento de los recursos humanos del área de consulta
externa.
90
Matriz marco lógico
Jerarquía de
objetivos
Metas Indicadores Fuentes de
Verificación
Supuestos
Mejorar el
servicio al
usuario del
IESS
Mayor rapidez
en la atención
Número de
usuarios
atendidos
Departamento
de estadística
Procesos de
mejoramiento
Optimización
de procesos
Pasos
reducidos
en el
proceso
Departamento
de atención al
usuario
Resultados Mayor número
de usuarios
atendidos
Número de
usuarios
atendidos
Departamento
de estadística
Acciones Generación
temprana del
listado de
turnos.
Preparación a
tiempo de
fichas por parte
de estadística.
Ubicación de
fichas en
consultorios.
Atención con
calidez
Reducción
en los
tiempos de
espera
Usuario
mejor
tratado
Departamento
de atención al
usuario
91
3.1.8. Desarrollo de la propuesta
Gestionar un servicio de salud implica relación y equilibrio entre los recursos
disponibles y la demanda, puesto que determinan el correcto funcionamiento y el
logro de los objetivos planteados en la organización; basados en la planificación
organización aplicación de procesos coordinados entre las personas.
Edwards Deming, dice, “la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo
organizacional y se logra a través de todas las acciones diarias por pequeñas que
éstas sean, permiten que los procesos sean más competitivos en la satisfacción del
cliente.
3.1.8.1. Procesos de consulta externa que requieren mejoramiento continuo
o Admisión o Preparación. o Consulta medica o Post consulta.
Partiendo del hecho que, un proceso de mejoramiento continuo requiere de
estrategias para lograr el éxito, se han concebido las siguientes para lograr propender
a la atención con calidad.
3.1.8.2. Actividades Básicas de Mejoramiento
El proceso de mejoramiento continuo implica evaluación y constante retroalimentación
de elementos fundamentales en el desarrollo del proceso los cuales se detallan a
continuación:
92
1. Obtener el compromiso de la alta dirección:
El compromiso en el hospital IESS Santo Domingo debe comenzar desde la dirección
administrativa, técnica y médica; este grupo de directivos debe estudiar el proceso
de mejoramiento y buscar adaptarlo a las necesidades del servicio de consulta
externa.
2. Establecer el consejo directivo del mejoramiento:
El equipo de directivos y la coordinadora del área son los responsable de la
implantación del proceso de mejoramiento; cada uno debe participar de
capacitaciones que les permita conocer los estándares del servicio y las técnicas de
mejoramiento continuo que se vallan a aplicar.
3. Conseguir la participación total de los empleados:
Es importante el desarrollo de todo el sistema de capacitación ya mencionado dentro
del proceso estratégico para que todos los participantes contribuyan en el proceso de
mejoramiento de la atención en el área, para así poder medir y reconocer sus
aportaciones personales.
4. Conseguir la participación individual:
Toda actividad desarrollada debe controlarse para evitar que se repita en el proceso
se deben aquí elaborar planes o diagramas de flujo de los procesos, para luego incluir
mediciones, y controles.
5. Establecer Actividades que Aseguren la Calidad del Proceso:
El aseguramiento de la calidad estará dado por los indicadores de satisfacción
creados internamente, que nos ayudaran al control del proceso de mejoramiento.
93
6. Desarrollar planes de mejoramiento a corto y largo plazo estrategias de
calidad:
Las estrategias de aplicación se darán con la metodología del círculo de Deming
donde se podrá evaluar continuamente cada proceso o problema que se presente, se
detalla a continuación en los literales a, b, c y d.
A. Creación de un buzón de tipo digital y electrónico para la recepción directa
de las sugerencias.
El buzón de sugerencias es un elemento fundamental para un proceso de
mejoramiento, esto debido a que realmente es un instrumento evaluador de la
calidad del servicio, lamentablemente en el Hospital del IESS Santo Domingo existe
un buzón fijo pero en el cual no existe un documento habilitante para ser llenado
ni tampoco esferos, esto hace que si alguien desea emitir una valoración
relacionada con la atención recibida no lo pueda hacer; por las situaciones ya
descritas. A eso se puede agregar que los usuarios prefieren no demorarse y
seguir el camino.
Por ello se propone la implementación de un buzón de sugerencias con
características digitales y que sea táctil, esto quiere decir que aparecerán
directamente las preguntas de la evaluación relacionada a la calidad del servicio y
el usuario podrá seleccionar la opción de manera táctil. De esta forma estamos
facilitando la calificación del servicio y reduciendo enormemente las demoras que
esta calificación puede producir. Se estima que la valoración no llevará más allá de
un minuto
94
El equipo propuesto no ocupa mucho espacio, contribuye con la decoración y al no
usar papel se ayuda en la mantención del medio ambiente. El equipo físico con el
software generador de tabulaciones estadísticas tiene diferentes costos pero un
promedio general está en los 900 dólares.
B. Calificación del servicio vía web
Se propone también posibilitar la calificación del servicio vía web, para ello solo se
requiere un formulario evaluador y la publicación en la web. Para facilitar el acceso
al sitio web de evaluación se propone el enlace con códigos QR para así evitar
digitar la dirección web, con ello se puede ingresar desde teléfonos inteligentes o
desde computadoras.
La posibilidad de calificación podría ser ampliada enormemente con el uso de los
códigos, podrían estos ponerse a la salida de cada consultorio médico o de cada
departamento. Con las calificaciones se podrá evaluar estadísticamente a cada
sección de la consulta externa. El costo de esta estrategia está en los 300 dólares,
pudiendo incluso ser menor. La principal ventaja de esta estrategia es que se podrá
acceder desde diferentes sitios donde se pueden ubicar los códigos QR.
95
C. Diversificación de la atención insatisfecha.
La atención insatisfecha es un problema latente en el Hospital del IESS de Santo
Domingo para ello se propone la diversificación de la atención, esto quiere decir
que todo médico deberá atender a varios pacientes además de los que estén
agendados, obviamente sin sobrepasar el límite máximo de atención de cada uno
de ellos sino más bien aprovechando al máximo la capacidad de atención que tiene
cada médico.
D. Capacitación permanente al personal.
De la investigación de campo se pudo concluir que apenas se da un proceso de
capacitación al año, esto es realmente muy poco para un profesional del siglo XXI,
por lo tanto se propone un proceso de capacitación permanente, este proceso
deberá tener por lo menos 6 módulos de diferente tipo. La modalidad de
capacitación será en B-Learning, esto quiere decir que se dispondrá de una
jornada presencial y 4 semanas de capacitación virtual. Las áreas de capacitación
serán de tipo profesional en ciencias médicas y de tipo administrativo.
96
El esquema para cada curso es el siguiente:
7. Sistema de Reconocimientos:
El reconocimiento estará dado a todos los que alcancen sus objetivos propuestos,
dentro de las actividades operativas, se realizará un mural donde se colocaran los
nombres y fotografía del servidor destacado. El cual será nominado por los usuarios.
Curso de: Servicio al Cliente
Objetivo: Mejorar los niveles de calidad en
cuanto al trato que rec ibe el usuario
• 8 horas presenciales
• 42 horas virtuales
• Orientado a : Médicos, enfermeras y personal del hospital
Curso de: Empoderamiento
empresarial
Objetivo: Mejorar los niveles de calidad en
cuanto al trato que rec ibe el usuario
•8 horas presenciales
•42 horas virtuales
•Orientado a : Médicos, enfermeras y personal del hospital
Curso de: Telemedicina
Objetivo: Socializar el nuevo paradigma de atención médica
•8 horas presenciales
•42 horas virtuales
•Orientado a : Médicos y enfermeras
97
3.1.8.3. Pasos para el mejoramiento continuo
1. Seleccionar la oportunidad de mejora.
El objetivo de este paso es seleccionar problemas priorizando lo más importantes.
Aplicaremos la técnica de las tormentas de ideas sobre problemas (síntomas con
causas.
En cuanto al proceso de admisión:
Tiempos prolongados de espera.
En cuanto a preparación:
Constante confusión de los usuarios externos referente al lugar donde deben
prepararse para la atención médica.
Falta de información hacia el usuario externo
En la consulta médica:
Se sostiene un tiempo de espera de entre más de 60 minutos.
Falta de información al usuario externo.
Mal trato hacia el usuario externo.
En la post consulta:
Constantemente se observa bajo nivel organizacional
2. Clarificar, cuantificar y dividir.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema su cuantificación
y la posible subdivisión en sub - problemas.
98
Escogeremos cuales son los problemas que inciden directamente con la insatisfacción
del usuario, para lo cual utilizaremos un diagrama de Pareto.
Tabla 19 Diagrama de Pareto
CAUSAS FRECUENCIA % RELATIVO DE
FRECUENCIA % FRECUENCIA
RELATIVA ACUMULADA
Demoras en la atención al paciente
80% 80% 80%
Dificultades para llegar al sitio de la consulta
20% 80% 20%
Fuente: Pasos para el mejoramiento continuo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
3. Análisis de causas.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellos cuya eliminación garantizara la no recurrencia del
mismo, utilizaremos el diagrama de causa y efecto.
Demora antes de llegar al Dr.
Insatisfacción del cliente
Demoras para la preparación
Demoras durante la atención
No hay información de ubicación
Usuarios no llegan al consultorio
Aglomeraciones en estadística
Fuente: Pasos para el mejoramiento continuo Elaboración: Lcda. Jessica Barberán
Grafico 26 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
99
4. Establecer nivel exigido.
Este es el paso donde debemos fijar una meta o indicadores claros y medibles para
así establecer el nivel de exigencia al proceso en cuestión.
Indicadores establecidos para el servicio.
Nombre del Indicador: Calidad de Atención
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 95%
Fórmula de Cálculo
Calidad de atención =cantidad de usuarios atendidos de forma continuada
número total de clientes atendidos𝑥 100
Nombre del Indicador: Satisfacción al cliente
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 95%
Fórmula de Cálculo
Satisfaccion del usuario =Cantidad de personas con respuestas afirmativas
Número total de personas encuestadas𝑥100
100
Nombre del Indicador: Porcentaje de reclamos
Unidad de Medida: Porcentual %
Frecuencia de Análisis: Mensual
Meta 85%
Fórmula de cálculo
Porcentaje de reclamos =Cantidad de reclamos repetitivos
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑥100
5. Generar y programar soluciones.
Aquí se busca identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente
en la eliminación de las causas raíces. Las soluciones propuestas son
Emisión temprana de listados de turnos
Preparación temprana de pacientes
Adecuación temprana de la historia clínica.
Atención al paciente con calidez
Mayor información sobre procesos a seguir para la atención al paciente
Generación de un buzón de sugerencias
6. Verificar las soluciones.
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
Medición de los tiempos de atención
Encuestas de satisfacción
Número de quejas en el buzón de sugerencias
101
7. Establecer acciones de garantía.
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Por ende se debe iinstitucionalizar o protocolizar las actividades de
mejora, para ello se emitirá un protocolo a cada proceso.
.
Mejorar
Aplicar el proceso documentado
Documentar el proceso
Implementar mejoras
Evaluar mejoras
Falta de información
Tiempo de espera
Establecer responsable
Establecer Indicador de satisfacción
Establecer el tiempo de acción
Nombre del Proceso (Admisión, preparación, consulta y post-consulta)
Documentar o mejorar
Grafico 27 Protocolo para mejorar los proceso de admisión preparación, consulta y post-consulta.
102
3.1.8.4. Aplicación del ciclo de Deming.
La aplicación del ciclo de Deming en la presente propuesta se la tiene en la aplicación
de actividades y en su permanente evaluación. Los detalles a continuación.
Planificar
Definición de procesos optimizados de admisión y atención
Emisión temprana de listados de turnos
Preparación temprana de pacientes
Ubicación temprana de historias en los consultorios respectivos
Atención al paciente con calidez
Mayor información sobre procesos a seguir para la atención al paciente
Hacer.
Socialización interna de procesos.
Organización adecuada de las actividades pre atención hospitalaria
Capacitación al personal
Información clara sobre pasos a seguir por parte del usuario
Verificar
Verificar el número de pacientes atendidos
Obtener índices de calidad según formulas señaladas
Encuestas diarias al usuario sobre demoras y trato recibido
Numero de sugerencias diarias recibidas en el buzón
103
Actuar
Vigilancia permanente del cumplimiento de las actividades propuestas.
Evaluación semanal del proceso con índices respectivos
Fomento de una cultura de buen servicio al usuario.
Ejecución permanente del ciclo propuesto
Este ciclo está diseñado para ayudar a mejorar todos los procesos. Este ciclo se
aplicará en el Servicio de Consulta Externa del Hospital del IESS de Santo Domingo,
permitirá contar con una estructura real de cada uno de los problemas que refiera el
área y así poder generar cambios en beneficios de los usuarios.
3.2. VALIDACION DE LA PROPUESTA
La validación de la propuesta planteada en el presente trabajo investigativo esta dada
por la Dra. Silvana hidalgo Directora medica del hospital del IESS Santo Domingo,
y la Lcda. Miriam Soledad Garnica Orellana coordinadora del área de emergencia del
hospital. puesto que desde el punto de vista administrativo gerencial y de servicio
manifiestan la necesidad de un proceso que garantice un permanente ciclo de mejoras
en el servicio de consulta externa, a pesar de las dificultades existentes en el seguro
social esta propuesta NO incluye incremento de personal debido a que el presupuesto
es casi inamovible. En tal virtud las mencionadas profesionales señalan que lo
propuesto en la presente tesis es viable de ser aplicado en la entidad de salud y que
no genera dificultades administrativas para su aplicación. También consideran positivo
el echo de capacitación y socialización interna de procesos optimizados.
En resumen, las mencionadas profesionales de esta casa de salud avalizan esta
propuesta como viable y la considera positiva y fácil de aplicar.
104
CONCLUSIONES
La investigación realizada nos ha hecho conocer la insatisfaccion del usuario
tanto interno como externo. Así tambien debilidades como la falta de
información proporcionada por el personal interno al paciente. Incitando esto a
una atención poco cálida y efectiva y por ende menor credibilidad en los
servicios prestados.
La constante falta de capacitaciones sobre temas de calidad y satisfacción del
usuario ha desarrollado acción sin vision, es decir todos laboran diariamente
sin tener en consideración el proposito de sus acciones, esto desencadena
constante quejas de los usuarios que repercuten en llamados de atención.
La falta de indicadores hacen realizar actividades sin estipular medidas de
tiempo y por consiguiente una atención deficiente.
La falta de un proceso de mejoramiento continuo en la consulta externa ha
dado como resultado proceso simples en complicados y tediosos en tiempo y
espacio, y ha hecho que las actividades sean repetitivas y poco entendidas por
los usuarios. Y sin lugar a dudas la desinformación general fomenta la poca
credibilidad en los servicios del IESS.
105
RECOMENDACIONES
Se recomienda a las autoridades pertinentes considerar la implementacion de
este proceso de mejora continua para aumentar la calidad en las atenciones
prestadas en cada una de las dependencias del servicio.
Se recomienda al encargado de talento humano programar, y realizar
capacitaciones periodicas sobre temas de calidad y satisfaccion del usuario,
que permitan un lenguaje claro y único con los clientes.
Se recomienda estandarizar indicadores de calidad y satisfacción que permitan
una correcta toma de desiciones y correcciones en el momento oportuno.
Se recomienda a las autoridades gerenciales de la institucion crear un
compromiso dentro del proceso de mejoramiento continuo en la consulta
externa ya que de forma indirecta son beneficiarios debido a que con clientes
satisfechos aumentaran las oportunidades de crecer institucionalmente.
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Anexos
ANEXO 1. ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS INTERNOS DEL ÁREA DE CONSULTA EXTERNA
1. ¿Conoce usted cuales son los procesos que se desarrollan internamente en la
consulta externa?
SI NO 2. ¿Existe en el área de consulta externa indicadores establecidos del proceso de
atención?
SI NO
3. ¿En el área existe un proceso de mejoramiento continuo de la calidad de atención?
SI NO 4. ¿Con que frecuencia se realizan evaluaciones de calidad de atención? Cada mes Cada 3 meses Cada 6 meses Una vez al año Nunca 5. ¿Con que frecuencia se realizan evaluaciones sobre la satisfacción del usuario?
Cada mes Cada 3 meses Cada 6 meses Una vez al año Nunca 6. ¿Existe algún instrumento de planificación, evaluación y control de las actividades
realizadas con respecto a la atención prestada?
SI NO 7. ¿Cree usted que el usuario es atendido con prontitud? SI NO 8. ¿Con que frecuencia recibe capacitaciones sobre calidad de atención? Cada mes Cada 3 meses Cada 6 meses Una vez al año Nunca
9. ¿Cree usted que se planifican las actividades diarias en el proceso de atención en
la consulta externa?
En la admisión Siempre
A veces
Nunca
En la preparación
Siempre
A veces
Nunca
En la consulta médica Siempre
A veces
Nunca
En la post-consulta Siempre
A veces
Nunca
10. ¿Cree usted que con un diseño de mejora continua, la atención brindada
sea de calidad?
SI NO
ANEXO 2. ENCUESTA DIRIGIDA AL USUARIO EXTERNO DE LA CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL DEL IESS DE SANTO DOMINGO
1) ¿El tiempo que tuvo que esperar en las dependencias hasta que le atiendan
fue?
DEPENDENCIAS TIEMPOS DE ESPERA EN MINUTOS
MENOS DE 30 DE 30 A 60 MAS DE 60
ADMISION
PREPARACION
CONSULTA
POST CONSULTA
2) ¿Cómo califica el trato que recibió del personal?
TRATO MUY
BUENO BUENO REGULAR MALO
MEDICOS
ENFERMERAS
ADMINISTRATIVOS
3) ¿Cómo califica el proceso de atención de consulta externa?
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
4) Información recibida
VARIABLES SI NO
LE COMUNICARON SOBRE SUS DEBERES Y DERECHOS COMO PACIENTE
CONOCE EL NOMBRE DE SU MEDICO TRATANTE
LE INFORMARON SOBRE SU PROCESO DE ENFERMEDAD
LE DIERON INDICACIONES SOBRE LOS MEDICAMENTOS QUE RECIBIO
LE INFORMARON CUANDO Y DONDE REGRESAR A CONTROL
5) ¿Le explicaron su problema de salud?
SI LE EXPLICARON
NO LE EXPLICARON
SI, PERO NO ENTENDIO
6) ¿En general como califica el confort y calidad de los servicios generales?
SERVICIO MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
ACCESIBILIDAD
LIMPIEZA
ILUMINACION
SEÑALIZACION
CLIMA
ANEXO 3 APROBACIÓN DEL PERFIL
ANEXO 4. VALIDACIÒN
ANEXO 5. VALIDACIÒN