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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TITULO DE INGENIERÍA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS
TEMA:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
LABORAL DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA
BANANERA “ISABEL MARÍA” DE LA CIUDAD DE BABA
AUTOR (A): GABRIELA ALEXANDRA CORTEZ MORA
TUTOR (A): ING. VLADIMIRO FELIPE VERA DIAZ, Esp.
BABAHOYO - ECUADOR
2016
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la señora Gabriela Cortez Mora, estudiante de la carrera de
Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con
el tema título “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
DE LA BANANERA “ISABEL MARÍA” DE LA CIUDAD DE BABA”, ha sido
prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la
normativa de la Universidad Regional Autónoma de los Andes – UNIANDES,
por lo que apruebe su presentación.
Babahoyo, diciembre de 2016
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Gabriela Alexandra Cortez Mora, estudiante de la carrera de Administración
de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos
los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la
obtención del título de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Y NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y personales: a
excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Babahoyo, diciembre de 2016
_____________________________
Gabriela Alexandra Cortez Mora
C.I. 1206419226
AUTORA
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
En calidad de lector del Proyecto de Titulación
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Gabriela Cortez
Mora sobre el tema: “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR
EL DESEMPEÑO LABORAL DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO DE LA BANANERA “ISABEL MARÍA” DE LA CIUDAD DE
BABA”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido
constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo
que autorizo su presentación.
Babahoyo, diciembre de 2016
LECTOR
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Gabriela Alexandra Cortez Mora, declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal (d) del art. 85 del estatuto de la Universidad Regional
Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El
patrocinio de la UNIANDES, está constituido por: la propiedad intelectual sobre
las investigaciones, trabajos científicos o tecnológicos, proyectos profesionales y
consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Babahoyo, noviembre de 2016
____________________________
Gabriela Cortez Mora
C.I. 1206419226
AUTORA
DEDICATORIA
A mis padres los cuales han estado presente en todo momento de mi vida
guiándome y brindándome su apoyo incondicional, además de forjar en mi un
espíritu y personalidad de superación ante cualquier adversidad que la vida me
presente en el camino hacia la búsqueda de mi meta profesional, a mis hijas por
ser mi más grande bendición.
Gabriela Alexandra Cortez Mora
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por regalar todo lo hermoso que hay en esta vida, por
siempre haberme permitido progresar y avanzar hasta lograr alcanzar todas las
metas que me he propuesto.
A mi familia por ser ese pilar fundamental de apoyo en los momentos más
difíciles que he tenido pero que gracias a ellos he logrado superar y seguir avante
por lo cual siempre estaré infinitamente agradecida con ellos, a mis pequeñas hijas
que han sido mi motor en cada paso que doy.
A los docentes de esta tan respetada Universidad y de manera especial a mi tutor
el Ing. Vladimiro Vera el cual con su sabiduría y conocimiento profesional me
guio en el transcurso y desarrollo de mi trabajo de tesis, brindándome
cordialmente su tiempo y dedicación en todo momento.
A todas gracias.
Gabriela Alexandra Cortez Mora
ÍNDICE
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 6
Elementos de la organización:.................................................................................. 10
Principios de una organización ................................................................................. 10
Gráfico #1. Procesos Administrativos ....................................................................... 11
Estructuras Formal ........................................................................................................... 12
Estructura Lineal. ..................................................................................................... 12
Gráfico #2. Estructura Lineal ............................................................................................ 13
Características de la organización lineal: ......................................................................... 13
Ventajas de la Lineal ........................................................................................................ 14
Estructura Funcional ................................................................................................ 15
Características de la organización funcional: ................................................................... 16
Ventajas de la organización funcional .............................................................................. 16
Estructura Línea-Staff ............................................................................................... 17
Características De La Organización Línea-Staff ................................................................ 17
Ventajas de la organización línea staff ............................................................................. 18
Campo de aplicación de la organización línea-staff ......................................................... 20
Estructura por Comité: ............................................................................................. 20
Características de los comités .......................................................................................... 21
Ventajas de los comités ................................................................................................... 23
Campo de aplicación de los comités ................................................................................ 24
Estructuras Informales. - .................................................................................................. 24
Orígenes de la organización informal ............................................................................... 24
Definición De La Estructura Informal ............................................................................... 26
Características de la organización informal:..................................................................... 27
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............. 29
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS .................................... 64
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación ................... 64
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación y la validación ..................... 71
3.3. Conclusiones parciales del capítulo ....................................................................... 72
CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................................ 73
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 74
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo se plantea en la necesidad de mejorar el
desempeño laboral de la bananera Isabel María de Baba, ya que no cuentan con
una estructura orgánica firme que se emplee en la empresa.
La importancia de utilizar estructuras orgánicas dentro de una empresa radica en
que estas se acogen a las necesidades de la misma, y se amoldan a su estilo de
trabajo. La empresa Isabel María necesita mejorar sus procesos organizacionales
que a su vez causen la mejora del desempeño laboral de los empleados.
La metodología empleada en la investigación se enfoca en el método Analítico –
Sintético, Histórico – Lógico y Descriptivo – Sistémico. La línea de investigación
dentro de la cual se enmarca el estudio es Competitividad, administración
estratégica y operativa.
Los resultados que se alcanza en el proyecto es que con la estructura
organizacional de la Bananera “ISABEL MARÍA” se logrará mejorar el
desempeño laboral de los empleados y trabajadores. La propuesta presentada en
esta tesis es una herramienta útil y práctica, porque permitirá además mejorar la
eficiencia y eficacia de todos los miembros de la empresa.
ABSTRACT
The investigation was established to improve the worker performance in the
Banana Farm Isabel María from Baba, because it does not have a strong organic
structure.
The importance of using organic structures in the Company is focused on the fact
that these are applied according to the company’s needs, and meet its work style.
The company Isabel María needs to improve its organizational processes for
improving the worker performance of its employees.
The methodology that was used in the research is focused on the methods:
Analytical – Synthetic, Historical – Logic and Descriptive – Systemic. The
research line was: competitive, strategic and operative management.
The result that the Project would reach with the organizational structure for the
Banana Farm Isabel María is to improve the work performance on employees.
The proposal in the thesis is a useful and practical tool, because it would allow
improving the efficiency of its members.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de investigación, En los últimos años en el ECUADOR se han
presentado importantes cambios no solo en el campo tecnológico, sino también en
el dinamismo de la sociedad en general, lo que conlleva a las instituciones y
demás organizaciones a incluirse en estos cambios para brindar mejores y
adecuados servicios, evidenciándose limitaciones en las instituciones en su
capacidad de modernización, innovación de productos e inversión en tecnologías
y estrategias, además de las debilidades como la falta de asesoría empresarial,
deficiente administración, talento humano no calificado, desconocimientos de
mercados y sistemas de calidad, son algunas de las aéreas a trabajar en las
pequeñas, medianas y grandes empresas.
Frecuentemente muchas empresas se desempeñan con un nivel básico de
eficiencia, pueden tener problemas para trabajar en equipo. Si un proyecto
requiere que muchas personas trabajen juntas, su alcance se vuelve territorial y
poco cooperativo entre las mismas. En esencia, cada persona puede actuar en lo
que percibe que son sus mejores intereses en lugar de los de la organización como
un todo. Estas confusiones podrán provocar que los proyectos no logren sus
objetivos y que la empresa empiece a tener problemas de organización e
incumplan las metas programadas.
Es por este motivo que se analiza la situación problemática de la empresa
Bananera “ISABEL MARÍA” donde se manifiesta que está inmersa en problemas
de tipo organizacional por no tener establecida una adecuada y clara estructura
organizacional, lo cual influye directamente en el desarrollo y crecimiento de la
empresa.
La presente investigación tiene como objeto brindar a la empresa Bananera
“ISABEL MARÍA” una estructura organizacional para que la misma desempeñe
sus actividades en forma organizada, funcione correctamente y por ende genere
mejores resultados a través del empleo de herramientas administrativas y del
2
conocimiento científico, para la consecución de los objetivos propuestos y
poderlos cumplir efectivamente.
Situación problemática, No existe un esfuerzo continuo y planeado de la
gerencia en lo que se refiere al desarrollo del talento humano, presentándose la
dificultad de mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño
organizacional, la empresa deja de lado la capacitación y el desarrollo.
Uno de los problemas más frecuentes que presenta la empresa es la delegación de
funciones, por la falta de un manual. La mayoría de empleados no tiene asignadas
tareas específicas, y se comete el error de dar varias tareas a un solo empleado
quien a la hora de presentar un reporte de su trabajo no lo cumple o lo presenta
incompleto, mientras tanto otros empleados tienen tiempo ocioso ya que se les ha
asignado una sola tarea.
Lo que lleva a plantear el siguiente problema de investigación: ¿De qué manera
incrementaría el nivel de desempeño laboral del personal de la Bananera
“ISABEL MARÍA” del talento humano?; por lo tanto, la delimitación del
problema está centrado en Ecuador, Los Ríos, en la ciudad de Baba, y el Objeto
de Estudio es el Proceso administrativo y el campo de acción es la evaluación
del personal en la Bananera “ISABEL MARÍA”. La línea de investigación Se
enmarca en la Competitividad, administración estratégica y operativa.
Cuyo objetivo general es el de diseñar una estructura organizacional que
incremente el desempeño laboral del personal de la Bananera “ISABEL MARÍA”
del talento humano, que mejore el rendimiento laboral, donde surgen los
siguientes objetivos específicos:
Determinar los referentes teóricos necesarios para el diseño de la
estructura organizacional.
Identificar las falencias internas de la empresa
Elaborar la estructura organizacional que mejore el desempeño laboral del
talento humano de la bananera “Isabel María” de la ciudad de Baba.
Validar y certificar por medio de expertos.
3
La hipótesis se plantea de la siguiente manera: Con la estructura organizacional de
la Bananera “ISABEL MARÍA” se logrará mejorar el desempeño laboral de los
empleados.
La realización de la investigación se justifica debido a que con la elaboración de
la estructura organizacional para mejorar el desempeño laboral ofrece beneficios
como: saber el estado actual del servicio que están ofreciendo los empleadores en
la entidad contratante, ya que ofrecer un buen servicio puede garantizar la
ampliación del contrato y el bienestar económico para los empleados, un mejor
clima de trabajo interno ya que los empleados van a conocer las actividades que
deben de realizar, disminución de las quejas debido a que los clientes se van a
sentir satisfechos por el servicio y el producto que se les ofrece y por ultimo mejor
planificación de las actividades.
La metodología que se empleará en esta investigación será:
ANALÍTICO – SINTÉTICO: porque este método hace posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, tratados en esta
investigación.
HISTÓRICO – LÓGICO: porque se analizará científicamente los
hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos actuales
DESCRIPTIVO – SISTÉMICO: porque es una observación actual de
los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.
INSTRUMENTOS:
Cuestionario de Encuestas
Cuestionario Entrevistas personales
TÉCNICAS:
Encuesta
Entrevistas
Observación directa
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El desarrollo de este trabajo de investigación se representa en el siguiente
Esquema de contenido:
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Manual de investigaciones
El aporte teórico señala que el análisis que se realizará, ayudará a obtener
información necesaria para lo referente a la estructura organizacional de la
Bananera “ISABEL MARIA” el que contará con procedimientos que permitan
mejorar significativamente el desempeño laboral de los empleados.
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO
Origen y evolución de estructura
organizacionales
Análisis de desempeño laboral
de talento humano de
diferentes autores.
Valoración crítica de los conceptos
principales de las diversas posiciones
teóricas de estructura organizacionales y
desempeño laboral de talento humano.
Conclusiones parciales del
capitulo
CAPITULO 2: MARCO
METODOLÓGICO Y
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
Caracterización del sector, rama,
empresa y el desempeño laboral.
Descripción de la metodología de
investigación.
Diseño de estructura organizacional y
desempeño laboral de talento humano
de la Bananera “ISABEL MARIA”
Conclusiones parciales del
capitulo
CAPITULO 3: VALIDACIÓN Y / O
EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA
APLICACIÓN DEL PLAN
5
La significación práctica, consta en que la propuesta presentada en esta tesis es
una herramienta útil y práctica para Bananera “ISABEL MARIA” porque le
permitirá mejorar el desempeño laboral de sus empleados y por ende la eficiencia
empresarial.
La novedad científica, en anteriores proyectos realizados en la Bananera Isabel
Maria, de los cuales solo se han realizado estudios de riegos y de marketing,
nunca se habían preocupado por la parte organizacional que es fundamental para
cumplir los logros de sus objetivos, es por eso, que lo nuevo de la presente
investigación radica en implementar nuevas y modernas formas para mantener al
personal motivado y cumplir con los objetivos propuestos.
6
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.Origen y evolución de la estructura organizacional y desempeño laboral.
En una primera instancia, la estructura organizacional está relacionada al trabajo
por jerarquía y el único que trabaja es el hombre porque a través de éste consigue
su realización tanto física como psíquica, desarrollando actividades de manera
individual y en ocasiones en conjunto porque individualmente no tiene todos los
recursos y aunque quiera satisfacer todas sus necesidades, no puede.
La historia de la estructura organizacional puede usarse para explicar una gran
parte del mundo en el que vivimos hoy en día. Las organizaciones componen
mucho de la realidad social con la que la gente lidia en sus vidas cotidianas.
Según Reade (2014) Desde gobiernos a organizaciones empresariales, estas
estructuras dan forma y transforman las actividades de individuos de toda
situación del mundo. Entender la historia de las organizaciones significa entender
la historia y evolución de la civilización humana.
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico
éste cazaba, cultivaba y otras actividades individuales para cubrir sus necesidades
básicas la alimentación. Luego empieza a ver la necesidad de relacionarse y en
ésas vinculaciones se van dando un nivel de socialización formando una especie
de organización.
Por mucho tiempo, la historia de las organizaciones fue en gran parte la historia de la
aún mayor centralización y control. Este cambio pareció tomar un significado aún más
grande luego de la Revolución Industrial, que recorrió el mundo en el siglo XIX y
comienzos del XX. Las grandes organizaciones empresariales llegaron a controlar la
economía del mundo, aprovechando tremendas cantidades de capital para financiar
grandes empresas comerciales. Los gobiernos respondieron con grandes cuerpos
reguladores centralizados y programas de bienestar social (Reade, 2014, p.25).
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más
ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de
7
la Administración como es la División del Trabajo, pero además de existir esto
había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que
establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de un
cacique o de un jefe de la tribu.
Gradualmente, después de la Segunda Guerra Mundial, un nuevo tipo de
evolución estructural pareció lograr influir a las organizaciones. Es por esto que
Reade (2014) La descentralización, donde el proceso de toma de decisiones es
delegado a unidades autónomas más pequeñas en lugar de un control central
mayor, se convirtió en el modelo. Las organizaciones más pequeñas comenzaron a
tener ventajas sobre las organizaciones más grandes en la economía post-
industrial, ya que eran más rápidas para reaccionar al cambio y dinamismo. Los
gobiernos respondieron delegando más control a las autoridades locales en el
nuevo federalismo.
A medida que mejoró la tecnología, las organizaciones han tendido a tornarse más
globales por naturaleza. Las revoluciones en la tecnología de transporte y de
comunicaciones han hecho que esto sea posible. Es común que incluso una
organización de pequeña empresa emplee trabajadores de todo el mundo como lo
afirma Hinojosa (2013), De igual manera, “las organizaciones gubernamentales se
han tornado más globales en naturaleza, cooperando con otros cuerpos mundiales,
como las Naciones Unidas y el Fondo Monetario Internacional” (p.35).
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la
nueva preocupación para el jefe o administrar el esfuerzo que hacia esta unidad
era establecer un sistema de coordinación porque el estado necesitaba coordinar
recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas
actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
A medida que evolucionaron, las organizaciones han tendido a colocar sobre sí
mismas o sobre todas, aún más restricciones destinadas a prevenir el abuso. La
mayoría de los gobiernos del mundo al menos declaran operar de acuerdo con una
constitución que restringe sus poderes y les da a los ciudadanos ciertos derechos.
8
De la misma manera, las empresas están restringidas por las leyes de varios países
que dictan las formas organizacionales definitivas, como la corporación con su
junta de directores.
Así, en la antigüedad existen otras formas de agrupaciones como lo argumenta el
autor Etkin (2002), donde también se administraba trabajo, como el caso del
esclavismo que en realidad se administraba trabajo a cambio de protección; se
daba protección, pero existía sobre el protegido un alto grado de supervisión y
control y, el que fijaba cuales eran las pautas que debían seguir otros, era
seguramente el señor y él era quien establecía el seguimiento del trabajo de aquel
que lo ejecutaba.
Acá es donde recién aparece el concepto de organización como Unidades Sociales
construidas, para que a través de la aplicación de recursos busquen la obtención de
un recurso nuevo y lograr la satisfacción de una mayor cantidad de necesidades de
los miembros de la empresa.
La evaluación del desempeño es la principal herramienta con la que cuenta
cualquier organización para proporcionar la mejora del desempeño de sus recursos
humanos y en consecuencia el de la organización. Es por esto que hoy por hoy la
evolución de estos evaluadores son muy importantes y ayudan al mejor
desenvolvimiento de la empresa en estos momentos.
La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se
fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.
Según Lincoln (2012) en su libro paradigmas en la competencia de la
investigación científica, define que “la evaluación, ha tenido una larga historia en
donde se ha producido un conjunto de factores interactuantes por procesos de
9
construcción y reconstrucción de su concepción y planeamiento”. (p.122). En esta
definición se identifican cuatro generaciones de evaluadores quienes con su
entendimiento y acción han creado tendencias y posiciones determinadas y
claramente definidas. Estas generaciones se pueden identificar mejor con los
términos de: medición, descripción, juicio y negociación.
Se ha cambiado la visión de la gestión de la administración de los recursos
humanos. El autor mundialmente conocido Chiavenato (2012) argumenta que “Se
ha tenido que aprender a fijar nuevas definiciones de lo que significa desempeño
en una organización determinada” (p.123). Es necesario diseñar nuevos índices de
mediciones del desempeño. Se hace necesario redefinir el desempeño
organizacional, no solamente en términos financieros, sino de modo que tenga
significado para las personas que dentro de las organizaciones trabajan con el
conocimiento y que represente un compromiso de su parte. Y, sin lugar a dudas,
esto no es un componente financiero, es una ganancia de Valor.
1.2.Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre las Estructuras
Organizacionales.
Al hablar de las estructuras organizacionales se relaciona principalmente con los
procesos organizacionales, del cual son parte, es por esto se en este segundo
epígrafe se va a definir varios conceptos para su estudio y algunos modelos de
procesos organizacionales correspondiente para la propuesta deseada.
Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser
definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de
una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al
logro de los objetivos.
Mintzberg (1984) Define como “Estructura organizacional es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas”.
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Strategor (1988) Concreta como “Estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad” (p.23).
Elementos de la organización:
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser
facilitada.
Principios de una organización
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de
cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de
los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan
las relaciones entre sus miembros.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
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Gráfico #1. Procesos Administrativos
Fuente Harold Koontz Elaborador por Gabriela Cortez
Los Procesos Administrativos:
Para Coulter (2010), “la planeación implica definir los objetivos de una
organización, establecer una estrategia global para lograr estos objetivos y
desarrollar planes para las actividades laborales de la organización” (p.56). Los
cuatro propósitos de la planeación son dar dirección, reducir la incertidumbre,
minimizar el desperdicio y la redundancia y establecer los objetivos o estándares
utilizados en el control.
Una vez establecidos los objetivos y los planes de la empresa, “la función de
organizar pone en marcha el proceso de ver que dichos objetivos y planes se
lleven a cabo” (Coulter, 2010). Cuando los gerentes organizan, definen qué
trabajo necesita realizarse y crean una estructura que permite que esas actividades
laborales se completen eficiente y eficazmente.
Después de que se ha contratado y presentado a alguien que va a trabajar en una
organización, los gerentes deben supervisar y coordinar su trabajo para que se
persigan y alcancen las metas organizacionales. Ésta es la función de dirección
propia de la gerencia. Es una función importante ya que involucra a la gente de
una organización. Sin embargo, precisamente porque involucra a personas, puede
12
ser muy desafiante. Administrar personal de manera exitosa requiere entender sus
actitudes, comportamientos, personalidades, motivación, etcétera. Además, se
necesitan líneas de comunicaciones efectivas y eficientes. (Coulter, 2010)
Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estructurar las
actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y llevar a las
personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Aun cuando los
gerentes han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado. ¡Todo lo contrario!
Estructuras Formal
Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organización como “formal” no significa que contenga nada inherente inflexible o
indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones
para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro,
a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una
situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y
organizacionales.
Para el desarrollo se presenta a continuación las diferentes estructuras
organizacionales:
Estructura Lineal.
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
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productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especialización, según Coulter (2010) “se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento
general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control”
Gráfico #2. Estructura Lineal
Fuente Coulter (2010) Elaborador por Coulter (2010)
Características de la organización lineal:
Autoridad lineal o única: las principales características de la organización lineal es
la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una
autoridad basada en el nivel jerárquico y restringido a los subordinados. Así, cada
subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior y tiene sólo un jefe:
recibe órdenes exclusivamente de él y reporta exclusivamente a él. La autoridad
lineal es una autoridad de mando.
Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo con excepción de
aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base del organigrama
posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba que lo une
exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y
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otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente
subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su
desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la
organización. Solo existe una autoridad máxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organización.
Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una
conformación típicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica
disminuye el número de cargos y órganos. En cierta manera el resultado es que a
medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización y la
centralización (visión global de la organización) y a medida que disminuye el
nivel jerárquico más aumenta la especialización y la delimitación de las
responsabilidades.
Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son;
Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos o
cargos es relativamente pequeña, la cúpula sólo presenta un órgano o cargo
centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su
superior. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas, y
por tanto, restringidas, simples y elementales.
Delimitación nítida y ciara de las responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Ningún
órgano o cargo interviene en el área aledaña porque las atribuciones y
responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad.
Facilidad de implantación: al incrementar la unidad de mando, la organización li-
neal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de
relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitación clara de las
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responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de
este tipo de organización.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización,
gracias a la centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida
disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro. Es el tipo de
organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil manejo
como por la economía que proporciona su estructura sencilla.
Estructura Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones de cada tarea, las organizaciones,
Mooney (2002), ya encontraba en organizaciones de la antigüedad el principio
funcional responsable de la diferenciación entre los diversos tipos de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del
staff. Mooney (2002) encontró los antecedentes históricos del staff en los jefes de
la época de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y
también en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el
negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competición
y de la producción en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar
con órganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rápidas y
sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organización competitiva e
innovadora es uno de los principales puntos débiles de la estructura lineal.
Gráfico #3. Estructura Funcional
Fuente Money (2002) Elaborador por Gabriela Cortez
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Características de la organización funcional:
Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organización. Ningún
superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negación del principio
de la unidad de mando o supervisión única.
Líneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los órganos o cargos
existentes en la organización son efectuadas directamente, sin necesidad de
intermediarios.
Descentralización de las decisiones: la organización funcional se caracteriza por la
descentralización de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribución de
las decisiones en los órganos o cargos más adecuados para su implementación.
Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la prioridad de
la especialización de todos los órganos o cargos, en todos sus niveles de la
organización. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la
organización. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las
especializaciones.
Ventajas de la organización funcional
La organización funcional presenta ventajas muy interesantes:
Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la
organización, lo cual permite que cada órgano o cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o función, y no en las demás tareas secundarias. Esto
produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeño de cada órgano o cargo,
permitiéndoles un desarrollo apreciable en su especialización.
Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los
niveles, pues cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de
especialización.
17
Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta
a interferencias. La organización funcional permite contacto directo entre los
órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales
formales e indirectos de comunicación.
Estructura Línea-Staff
Es el resultado de la organización lineal y la funcional para trata de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas comparte
características lineales, que al complementarse crea un tipo de organización más
completo y complejo. órganos de línea órgano de ejecución y de asesoría órgano
de apoyo y consultoría que mantienen relacione entre sí. Los órganos de lineal se
caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerárquico mientras que los
órganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.
Gráfico #4. Línea Staff
Fuente Stoner, Freeman, & Gilbert (2010) Elaborador por Stoner, Freeman, & Gilbert (2010)
Características De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff' posee características mucho más complejas que otros
tipos de organización ya estudiados. Entre las principales características de este
tipo de organización pueden señalarse;
1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera. La organización línea-staff' presenta características lineales y funciones
simultáneamente. Cada órgano responde tinte un solo y único órgano superior: es
18
si principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización
lineal. No obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios especializados de
diversos órganos de staff. En otros términos, siempre existe ¡a autoridad lineal de
un órgano sea de línea o de staff sobre sus subordinados, y también existe
autoridad funcional de un órgano de staff sobre los demás órganos de la empresa,
cuando se trata de asuntos de su especialidad.
2. En el organigrama, los servicios de reclutamiento y selección de personal
avisos de reclutamiento, recepción de candidatos, entrevistas preliminares,
presentación de pruebas, registro de información, clasificación de los candidatos,
etc. son realizados por el departamento de selección de personal. Este
departamento envía los candidatos escogidos en el proceso de selección a las
secciones que los requieren, en donde serán rechazados o aceptados. El departa-
mento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones to-
man la decisión final con base en aquella recomendación. Aquél no puede obligar
a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de
servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusión en la diferenciación entre línea y staff, por el
hecho de creer que unidades que hacen trabajo de línea tienen automáticamente
autoridad de línea, y que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad
de línea sobre sus subordinados; De ahí se deriva la creencia errónea de que el
trabajo de línea es sinónimo de autoridad de línea, y que el trabajo de staff es
sinónimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los órganos sean de
línea o de staff tienen autoridad de línea
Ventajas de la organización línea staff
La organización línea-Staff representa una serie de ventajas importantes:
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad
única. Los órganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en
19
una era de intensa especialización. Como los especialistas de staff no pueden
interferir la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la
estructura linea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y de prestación
de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de
la autoridad única del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los
servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente
como éstos los recomiendan; la línea los adopta como estime conveniente. Así, el
staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la línea, permitiéndole
concentrarse en las principales actividades y responsabilidades.
Simultáneamente, la organización línea-staff asegura la unidad de mando y la
asesoría especializada. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y
los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de
órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan de la
ejecución de las actividades básicas de la organización (por ejemplo, producir y
vender), mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación de
servicios especializados
Gráfico #5. Línea Staff
Fuente Stoner, Freeman, & Gilbert (2010) Elaborador por Stoner, Freeman, & Gilbert (2010)
20
Gráfico #6. Línea Staff
Fuente Stoner, Freeman, & Gilbert (2010) Elaborador por Stoner, Freeman, & Gilbert (2010)
Campo de aplicación de la organización línea-staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a
la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación
corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un
hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas
de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.
Estructura por Comité:
Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe
en cuanto a cómo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe
uniformidad de criterio, pues algunos comités desempeñan funciones
administrativas; unos, funciones técnicas; otros estudian problemas e, incluso,
otros sólo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comités es tan variada
que existe bastante confusión acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría"
que no posee características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de
21
personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo".
De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité puede tomar
decisiones respecto de los subordinados administración múltiple, o sea, comité
administrativo, para aconsejar al comité de asesoría o, incluso, para recibir y
analizar información.
En síntesis, un comité "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega
un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que
distingue al comité, de otros instrumentos administrativos".
Gráfico #7. Comité
Fuente Etkin (2002) Elaborador por Etkin (2002)
Características de los comités
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los
comités, podemos extraer ciertas características genéricas que normalmente
pueden ser aplicables a la mayor parte de éstos:
1. El comité no es un órgano de la estructura organizacional. Un comité, en
especial el informal, no es propiamente un órgano porque:
22
Mientras que el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité
tiene un objetivo que, comúnmente, abarca varios órganos (asuntos
interdepartamentales). En general, el comité se crea para analizar ciertos
problemas que sobrepasan los límites o la competencia de uno o más órganos de
la empresa.
En tanto que cada órgano tiene su propio personal, los miembros del comité
pertenecen a diferentes órganos y a diferentes niveles jerárquicos de la organi-
zación, quienes son cedidos provisionalmente.
Mientras que el órgano tiene una posición definida en la estructura organizacional,
el comité, generalmente, presta asesoría a algún órgano y depende de éste.
En tanto que el órgano funciona sin interrupción durante el periodo de fun-
cionamiento de la empresa, el comité funciona esporádica o intermitentemente
durante ciertos días o determinadas horas.
Mientras que un órgano es permanente y definitivo en la organización, la vida del
comité es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o
finaliza la tarea para la cual fue creado.
2. Los comités pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible
tipología de los comités puede ser:
Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organización,
con deberes y autoridad específicamente delegados. De este modo, los comités
tienen existencia duradera y posición definida en la estructura de la organización.
Informales: cuando son organizados para realizar algún estudio, plan o decisión
grupal sobre algún problema especial. En este caso, el comité no tiene posición
definida ni delegación de autoridad.
Temporales: cuando su existencia está relacionada con el estudio, trabajo o
tratamiento de algún asunto; su duración es relativamente corta.
23
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco más prolongada.
Normalmente, los comités formales deben ser más permanentes que los
informales.
3. Los comités se sustentan en los principios básicos siguientes:
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos
departamentos o áreas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si
cada departamento o área, por separado, es insuficiente para resolver el problema
o para estudiar ampliamente el asunto. El comité debe tener asuntos u objetivos
apropiados.
Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las
opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comités
deben ser idóneos para el asunto que deban estudiar.
Para tener éxito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad,
así como la responsabilidad, para alcanzar éxitos.
Deben compensar su costo. Los beneficios que un comité pueda traer deben
compararse con el costo de su constitución, en especial porque la mayor parte de
dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo.
El tamaño de los comités debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este
asunto no existe una posición definida entre los autores. Por un lado, un comité
debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas
Ventajas de los comités
Si se dosifican bien, los comités pueden dar excelentes resultados. Los comités
pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:
Toma de decisiones y juicios grupales. Éste parece ser el motivo más importante
para la utilización de comités. En general, un grupo de personas de diferentes
especialidades y áreas de la empresa da soluciones más creativas y adecuadas a un
24
problema que una sola persona. El comité aporta variedad de enfoques, visión
mucho más amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones
que enriquecen las alternativas de solución presentadas.
Coordinación. El comité parece ser una de las mejores y más eficientes maneras
de lograr coordinación y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por
ejecutar se involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa en una
misma situación.
Transmisión de información. El comité ha evidenciado ser un medio eficiente para
transmitir información de manera simultánea a las partes interesadas, ahorrando.
Campo de aplicación de los comités
Existen numerosas aplicaciones de los comités, a saber:
Cuando una conclusión apropiada exige información muy variada, como sucede
en el caso de la conformación de comités de investigación sobre productos,
precios, presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas para tornan
una decisión importante.
Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta comprensión de todos
sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones estén bien acopladas.
Estructuras Informales. -
Orígenes de la organización informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparición de los denominados grupos
informales:
25
Los "intereses comunes" que tiene cierto número de personas. Éstos les permiten
compartir mayor intimidad. Como las personas pasan juntas en los sitios de
trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses
comunes en cuanto a política, deportes, acontecimientos públicos, actividades, etc.
En el proceso diario de trabajo, la prolongada interacción de las personas les
permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, más o menos comunes, que
van a forjar el esquema de la organización informal. Los intereses comunes
aglutinan a las personas.
La interacción provocada por la propia organización formal. El cargo que cada
persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales
con otras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo,
la interrelación inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se amplía
generalmente más allá de los momentos de trabajo, y propicia la formación de
contactos informales. Así, las relaciones establecidas por la organización formal
dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella.
La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los gru-
pos sociales informales. La rotación, el movimiento horizontal y vertical del
personal, las transferencias, etc., producen cambios en la estructura informal pues
las interacciones cambian y, con ellas, los vínculos humanos. Los nuevos
elementos son iniciados (inducidos) e integrados por los más antiguos, con el
propósito de adaptarlos y someterlos a los estándares establecidos por el grupo.
Este proceso de inducción de los nuevos elementos es una consecuencia de la
afirmación de los valores y estándares determinados por el grupo, y de las
relaciones existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento de la organización
informal.
Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres", permiten una intensa
interacción entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento de
los vínculos sociales entre el personal. Aunque el individuo no trabaja en los
periodos de descanso o tiempos libres, permanece en contacto con otras personas
en los alrededores de su área de trabajo.
26
Los grupos informales, también denominados grupos de amistad, se van organi-
zando por medio de adhesiones espontáneas de individuos que se identifican con
ellos. Estos grupos informales se encuentran dentro de la organización formal y se
componen
Definición De La Estructura Informal
Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y
relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones,
comprende cinco componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe
sobre el papel procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de
organización a construir, mientras que la estructura informal social traduce la
realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura (Sallenave 2000). La
división de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la
explicación del comportamiento organizacional no reside principalmente en la
estructura formal de la organización, ni en las proclamas para alcanzar los
objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside,
en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (1996) afirma
que, en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, de los
conflictos, de las políticas de contratación, de los valores, de la estructura del
poder etc.
27
Los diferentes conceptos y principales enfoques de organización de las w
descritos en las páginas anteriores, hacen parte necesaria para la comprensión
global de la dinámica organizacional de éstas organizaciones. Facilita también el
análisis y por ende un mejor entendimiento de la presentación de los datos de la
investigación.
Características de la organización informal:
Son reconocidos y promovidos por la organización formal.
Son un medio rápido de transmisión de información
Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y
psicológicos que se generan en el trabajo colectivo.
Estimulan la ejecución de tareas
Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solución de los
problemas administrativos y técnicos de la empresa.
Reducen el control, sustituyéndolo por el autocontrol.
Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
Fomentan la autoestima y la automotivación de los trabajadores.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre las estructuras organizacionales.
Al momento de hablar de estructuras organizacionales, se habla principalmente de
los procesos administrativo, dentro de este proceso hay que señalar que se va a
seleccionar el esquema de Planeación, Organización, Dirección y Control, En el
cual se realiza análisis y se situá en los diferentes tipos de organigramas para la
ejecución de lo propuesta. Es por eso que se ha seleccionado el estilo Lineal
desarrollado por James D. Mooney porque es el que se va a ajustar mejor a la
Bananera.
Conclusiones parciales del capítulo
En el primer epígrafe se realizó la investigación del origen y evolución sobre
cómo se formaron las primeras estructuras orgánicas, para lo cual se remonta
desde las estrategias militales cuando utilizaban el más conocido hasta ahora que
28
era el de tipo lineal, además, algo también referente al desempeño laboral, un
poco de su historio y de cómo se asimila a la estructura orgánica.
En el segundo epígrafe del presente capítulo se realizó el análisis de las distintas
posiciones teóricas, para la cual se seleccionó un modelo de procesos
organizacional y con eso se estableció las diferentes estructuras orgánicas como
los las de tipo lineal, funcional, staff y comité, esto sirve para la realización y
dirección de la propuesta.
Por ultimo en el tercer epígrafe se seleccionó la estructura orgánica más idónea
para la propuesta, en la cual se seleccionó la de tipo lineal porque es la más se
asemeja a la actividad comercial que realiza la empresa, aunque la funcional
también podía ser buena alternativa dado a la actividad, se tomó la lineal.
29
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Característica de la Empresa Bananera Isabel María
La empresa Bananera “ISABEL MARÍA”, se encuentra ubicada en la vía San
Juan- Vinces, donde se evidencian problemas de tipo organizacional por no tener
establecida una adecuada y clara estructura de organización, lo cual influye
directamente en el desarrollo y crecimiento de la empresa.
La empresa Bananera “ISABEL MARÍA”, presenta una limitada estructura
organizacional la misma que no permite en buen desempeño de sus actividades en
forma organizada, funcione correctamente y por ende genere mejores resultados a
través del empleo de herramientas administrativas y del conocimiento científico,
para la consecución de los objetivos propuestos y poderlos cumplir efectivamente.
No existe un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia en lo que se refiere al
desarrollo del talento humano, presentándose la dificultad de mejorar los niveles
de competencia de los empleados y el desempeño organizacional, la empresa deja
de lado la capacitación y el desarrollo.
Siendo muy marcada la deficiente delegación de funciones, por la falta de un
manual. La mayoría de empleados no tiene asignadas tareas específicas, y se
comete el error de dar varias tareas a un solo empleado quien a la hora de
presentar un reporte de su trabajo no lo cumple o lo presenta incompleto, mientras
tanto otros empleados tienen tiempo ocioso ya que se les ha asignado una sola
tarea.
30
2.2. Descripción del procedimiento metodológico
Modalidad de la investigación.
En la presente investigación se empleó la modalidad Cuali-cuantitativa, será
cualitativa porque se analizó las distintas teorías y conceptos establecidos en el
primer capítulo, y de realizar las diferentes interpretaciones de la información
recolectada.
La cuantitativa intervino para obtener los datos de la población a estudiar, también
se la utilizo para realizar los distintos datos numéricos empleados en la población
y muestra de la investigación.
Los tipos de investigación son los siguientes:
Exploratoria: Tiene por objeto esencial estudiar los conceptos desconocidos del
modelo de gestión para los procesos internos.
Descriptiva: Para analizar como es y cómo se manifiesta los modelos de gestión
para los procesos internos y públicos.
Métodos:
Analítico – sintético
Porque este método hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea,
caso, tratados en esta investigación.
Histórico – lógico
Porque se analizó científicamente la estructura organizacional aplicada en el
pasado comparándolo con hechos actuales
Descriptivo – sistémico
Porque es una observación actual de los fenómenos y casos, procurando la
interpretación racional de los hechos.
31
Técnicas e instrumentos
Las técnicas de recolección de datos fueron tomadas mediante la aplicación de
entrevistas al administrador.
A través de datos cualitativos y cuantitativos de anteriores investigaciones en el
campo administrativo referentes al tema investigado mediante la estimación de
información de revistas, periódicos, internet, etc.
Instrumentos
Cuestionarios de encuestas: que contienen preguntas con opción múltiple. Para la
estructuración de los cuestionarios se consideró el nivel de conocimiento las
herramientas publicitarias, cuanto saben de las redes sociales y cómo podrían
utilizar adecuadamente tales herramientas para la mejora del GAD parroquial San
Juan.
Fichas bibliográficas: Para identificar las fuentes utilizadas. Es donde se identifica
los datos generales del libro, texto o capítulo leído.
Fuentes de información:
Primarias:
1.- Encuestas realizadas a los empleados y trabajadores.
2.- Entrevistas realizadas al administrador.
3.- Datos existentes en la empresa en cuanto a estrategias empleadas para la
comercialización.
Secundarias:
1.- Información de toda la bibliografía descrita en la investigación realizada.
2.- Páginas de Internet.
32
Población y Muestra
Es todo grupo de personas o seres que habitan en el lugar donde se va a realizar la
investigación, en este caso la población de estudio está determinada de acuerdo a
la base de datos la cual arroja 120 trabajadores los cuales son los que hacen
trabajos periódicos los cuales no cuentan con un contrato definido sino por
servicios ocasionales, 11 administrativo que son los empleados de planta.
Tabla #2. Población
POBLACIÓN Numero Porcentaje
Administrativo 12 8%
Trabajadores 119 92%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #8. Población
Elaborado por Gabriela Cortes
Fuente Investigación de campo
8%; 8%
92%; 92%
Administrativo
Trabajadores
33
Entrevista al administrador
Al preguntársele al administrador si la empresa tiene una estructura
organizacional definida, este manifestó que si tiene una estructura organizacional
pero que no es acorde a las exigencias del entorno en el que se desarrolla la
empresa.
Cuando se le pregunto si luego de su puesto existen otros puestos jerárquicos de
mando, este manifestó que si existen jefes de grupo que controlan las actividades
del personal.
Al preguntársele si él tiene definida sus funciones, manifestó que él sabe que tiene
que encargarse de que todo funcione bien en toda la empresa.
Cuando se le pregunto si los empleados tienen funciones definidas, este manifestó
que cada empleado sabe lo que tiene que hacer de acuerdo a su responsabilidad.
Al preguntársele si los trabajadores tienen sus funciones definidas y claras, este
manifestó que todos los trabajadores están distribuidos por grupos y por sector y
que cada quien sabe lo que tiene que hacer dependiendo de la ubicación que le
toque.
Cuando se le pregunto si ha tenido inconvenientes al dirigir las labores con los
demás miembros de la empresa, este manifestó que si, que en ocasiones si ha
tenido problemas pero que son esporádicos y muy rara vez.
Al preguntársele si los empleados cumplen con eficiencia sus actividades,
manifestó que como en toda empresa hay empleados que si lo hacen y algunos
que se los debe controlar un poquito para lograr su buen rendimiento.
Cuando se les pregunto si los trabajadores desempeñan su jornada laboral con
facilidad y de manera eficiente, este manifestó que si poseen muchas habilidades
individuales para su trabajo y que la mayoría lo hace de manera eficiente.
Al preguntársele si la empresa presenta calidad en sus productos, este manifestó
que si, que todos los productos son controlados y son de exportación.
34
Cuando se le pregunto si la empresa ha logrado su desarrollo gracias al trabajo en
equipo de sus colaboradores, este dice que si pero que para ellos en ocasiones si se
debe cambiar de personal cuando no se alzan ciertas metas.
Conclusión de las encuestas:
Pocas veces se denota que la empresa posee una estructura organizacional
definida.
Después del administrador si existen otros puestos jerárquicos de mando.
El administrador tiene definida sus funciones.
Los empleados tienen definidas sus funciones.
Pocas veces los trabajadores tienen sus funciones definidas y claras.
El administrador ha tenido inconvenientes al dirigir las labores con los
demás miembros de la empresa.
Pocas veces los empleados cumplen con eficiencia sus actividades.
No siempre los trabajadores desempeñan su jornada laboral con facilidad y
de manera eficiente.
La empresa presenta calidad en sus productos.
La empresa ha logrado su desarrollo gracias al trabajo en equipo de sus
colaboradores.
Ver en anexo las encuestas realizada a los trabajadores.
2.3. Propuesta del investigador
El diseño de la propuesta se basa en lo investigado en el primer capítulo, por el
autor James Mooney porque es el que se va a ajustar mejor a lo que necesita la
Bananera Isabel Maria. partiendo de las bases teóricas se ha podido diseñar un
esquema para el contenido, diseñado por los procesos organizacionales tradicional
pero enfocado en la parte de las estructuras organizacionales, en función de lo
enunciado se ha desarrolla el siguiente esquema:
35
Grafico #9. Esquema de propuesta
Fuente Investigación bibliográfica
Elaborado por Gabriela Cortez
1. Etapa de Planeación
Dentro de los primeros pasos los procesos organizacionales se encuentra la etapa
de la planeación del negocio, las cuales se va a delimitar lo siguiente:
Misión de la empresa Isabel Maria:
Consolidar una red de comercialización internacional de banano, promoviendo el
desarrollo tecnológico de los productores, el mejoramiento continuo de los
procesos y la motivación de los colaboradores, para lograr la más alta
productividad sin descuidar el desarrollo de sus habitantes y la conservación del
medio ambiente.
• Evaluación de los Procesos
• Medición de Resultados
• Comunicación
• Motivación
• Estructura Organizacional
• Perfiles y funciones
• Manual de politicas internas
• Objetivos
• Misión
• Visión
• Análisis FODA
• Matríz Estratégica
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓNCONTROL
36
Visión de la empresa Isabel Maria:
La empresa se ve como una empresa líder en la comercialización y producción de
banano, posicionando nuestro producto en los mercados más competitivos del
planeta.
Valores:
Honestidad, lealtad, transparencia y profesionalidad.
Crear y mantener una reputación basada en integridad y confiabilidad.
Comercializar el banano a través de canales justos de negociación.
Objetivos:
Entregar un producto a nuestros clientes con las más estrictas normas
éticas en la producción, esto es con CALIDAD CERTIFICADA.
Preservar el ecosistema y medio ambiente en nuestras fincas productoras y
sus zonas de influencia
Establecer relaciones de largo plazo con importadores, representantes,
distribuidores o clientes potenciales para exportar directamente el producto
al mundo entero.
37
Análisis FODA
Tabla #12. Análisis FODA
FODA
F
Demanda de banano se expande más
a través de diversos países.
Zona geográfica idónea para el
cultivo de banano.
Disponibilidad de mano de obra.
Convenios internacionales.
Suelo apto, rico en nutrientes
orgánicos, cuyas áreas han sido
certificadas parcialmente.
Orden en la reglamentación para la
exportación de productos.
O
El banano Ecuatoriano es conocido a
nivel mundial y hace más fácil su venta.
Demanda todo el año.
Fruta tropical de mayor importancia en
el comercio internacional de frutas
frescas.
Demanda permanente con tendencia
creciente, para el caso del banano
orgánico, apoyados por detallistas
especializados en alimentos biológicos.
D
Inadecuadas vías de comunicación en
algunos sectores.
No manejan bien los procesos de la
empresa.
Descoordinación entre administrador
y trabajadores.
Falta de conocimiento del mercado
por parte de los productores.
Bajo desarrollo tecnológico para la
producción a grandes escalas.
Deficiente estructura.
Mínimo estímulo a la investigación
científica y a la asistencia técnica.
A
Problemas entre los productores y
algunos exportadores.
Fenómenos climáticos adversos como el
del niño e inundaciones.
Presencia de nuevos competidores.
Dominación del mercado por algunas
bananeras.
Variabilidad de precios internacionales.
Limitación de acceso al mercado
internacional por motivos de seguridad
bioterrorismo.
Alto costo de flete marítimo por el
creciente aumento del costo del
combustible
Fuente Investigación de campo
Elaborado por Gabriela Cortez
38
Matriz estratégica:
Tabla #13. Matriz estratégica FODA
F D
O F-O
Incrementar número de asociados y
producir más banano.
Llevar el banano a más países por
medio de convenios.
Aumentar la publicidad y hacer
más promoción del banano.
D-O
Fortalecer la producción mediante
inversionistas.
Crear la cooperación entre las
diferentes bananeras para la
exportación y justa competencia.
Crear grupos de trabajo y
asociativo entre empleados y
trabajadores para la colaboración
mutua.
A F-A
Conversatorio con las autoridades
de turno para prevenir catástrofes y
perdidas de banano en temporadas
invernales.
Evitar Grandes endeudamientos de
dinero con proveedores.
Mejorar los estándares de los
productos.
D-A
Fortalecer la capacitación constante
al personal en las diferentes áreas
de la empresa.
Inversión en nuevas maquinarias
para mejorar la producción de la
empresa.
Crear nuevos procesos y definir
funciones de los funcionarios de la
bananera
Fuente Investigación de campo
Elaborado por Gabriela Cortez
39
2. Etapa de Organización:
Estructura organizacional:
Para la realización de la estructura organizacional se ha seleccionado un
organigrama de tipo jerárquico lineal porque esta forma de organización se conoce
también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas
que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización,
el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especialización. Se ha elaborado el siguiente
organigrama:
Gráfico #20. Organigrama Bananera Isabel Maria
Fuente Investigación de campo
Elaborado por Gabriela Cortez
40
Perfiles y funciones:
Perfil:
Título de tercer nivel en áreas como administración de empresas, ingeniera
comercial, contabilidad o economía.
Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
de administración de bienes y recursos.
Edad de 25 a 40 años
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso
Conocimientos en banano
Conocimientos en exportación de banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo indistinto.
Estado civil indistinto.
Conocimientos contables.
Facilidad de movilizarse
Principios administrativos.
Leyes, normas y reglamentos que rigen los procesos administrativos.
Sistemas operativos.
Paquetes de gráficos.
Hoja de cálculo.
Mantener relaciones personales.
Expresarse en forma oral y escrita de manera clara y precisa.
Organizar el trabajo en una unidad de administración.
Realizar cálculos numéricos.
Administrador
41
Funciones:
Revisa y verifica los movimientos y registros contables, estados de
cuentas, conciliaciones bancarias, cierres de cuentas y balances de
comprobación.
Lleva registro y control administrativo del presupuesto asignado de la
bananera.
Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y gastos
administrativos.
Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar.
Efectúa las conciliaciones bancarias.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
Supervisa a todos los empleados y trabajadores de la bananera.
Supervisa y distribuye las actividades del personal a su cargo.
Asiste y participa en reuniones del comité de compras y otras, referentes al
área de su competencia.
Conocer toda la oferta de la compañía para que, en el momento de conocer
las necesidades del cliente, pueda ofrecer el producto que más se ajusta a
sus necesidades.
Solicitar los documentos que avalen la necesidad del cliente
DEBE tener movilización propia. El plan celular lo proveerá el
distribuidor, pero el equipo, Smartphone deberá ser propiedad de la
ejecutiva.
Supervisar, controlar y dirigir los procesos de planeación financiera, con el
fin de garantizar el cumplimiento de las metas financieras de la Compañía.
Cumplir con normas técnicas de Control Interno, Administración
Financiera, Ley de Régimen Tributario
valuar alternativas de desarrollo y crecimiento de la empresa, desde el
punto de vista financiero.
42
Perfil:
Título de tercer nivel o cursando último año de estudio en áreas como
administración de empresas, ingeniera comercial, contabilidad o
economía.
Dos (2) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de
administración de bienes y recursos.
Edad de 23 a 35 años
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso.
Conocimientos en banano.
Conocimientos en exportación de banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo indistinto.
Estado civil indistinto.
Conocimientos contables.
Facilidad de movilizarse
Principios administrativos.
Leyes, normas y reglamentos que rigen los procesos administrativos.
Sistemas operativos.
Paquetes de gráficos.
Hoja de cálculo.
Mantener relaciones personales.
Expresarse en forma oral y escrita de manera clara y precisa.
Organizar el trabajo en una unidad de administración.
Realizar cálculos numéricos.
Asistente Administrativo
43
Funciones:
Revisa y verifica los movimientos y registros contables, estados de
cuentas, conciliaciones bancarias, cierres de cuentas y balances de
comprobación.
Lleva registro y control administrativo del presupuesto asignado de la
bananera.
Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y gastos
administrativos.
Atender al público tanto en forma personal o telefónicamente y recibir a
los visitantes proporcionando una adecuada atención, cuidando los
aspectos de seguridad y cordialidad establecidos en la firma, entre otras
tareas de recepción de la firma.
Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar.
Apertura oficina y coordina accesos.
Atiende al público que llega a las oficinas en forma personal o
telefónicamente.
Canaliza las llamadas y se asegura que llegue a la persona solicitada o
toma el mensaje.
Efectúa llamadas que le sean requeridas.
Recibe a los visitantes, proporcionando una adecuada atención.
Cuadre de Caja Chica
Supervisa y distribuye las actividades del personal a su cargo.
Asiste y participa en reuniones del comité de compras y otras, referentes al
área de su competencia.
Conocer toda la oferta de la compañía para que, en el momento de conocer
las necesidades del cliente, pueda ofrecer el producto que más se ajusta a
sus necesidades.
DEBE tener movilización propia. El plan celular lo proveerá el
distribuidor, pero el equipo, Smartphone deberá ser propiedad de la
ejecutiva.
44
Perfil:
Título de tercer nivel o cursando último año de estudio en áreas como,
ingeniera comercial, contabilidad o economía.
Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de
contabilidad o economía.
Edad de 25 a 35 años
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso.
Trabajo en Equipo
Innovación Continua
Actitud Positiva
Funciones:
Revisión y control de aplicaciones de pago en Cartera
Creación y Seguimiento de Clientes Nuevos
Generación de Notas de Crédito a Clientes
Registro de Comprobantes de Ingreso Bancarios
Elaboración de Solicitudes de Crédito
Elaboración de Acuerdos de Pago
Revisión y control de Cierres de Caja Diarios
Elaboración de Informes Mensuales
Pago a los trabajadores
Contabilizar facturas y registrar cuentas por cobrar.
realizar cierres de los módulos de cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
cuadrar cuentas transitorias de activos y pasivos. Dar soporte en las
declaraciones de impuestos a la renta e IVA.
dar soporte en el cuadre de balances, dar soporte en el cuadre de cuentas
contables.
Contabilidad
45
Perfil:
Título de Tercer Nivel en Administración, Economía, Derecho.
Experiencia mínima de 2 años en compras públicas.
Edad de 25 a 35 años
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso.
Trabajo en Equipo
Funciones:
Coordina y ejecuta actividades y procesos para la oportuna entrega de
directrices institucionales, así como también genera estudios técnicos e
indicadores requeridos por la dirección administrativa actividades.
Coordina, organiza y supervisa la gestión técnica del portal de Compras
Públicas.
Propone estrategias para la gestión de los procesos de los expedientes
precontractuales.
Analiza y propone reformas, innovaciones y mejoras para los procesos y
productos del Plan Anual de Contrataciones.
Valida y sumilla en el ámbito de su competencia proyectos, informes
técnicos y demás documentos del portal de Compras Públicas.
Coordina la implementación y aplicación de políticas, normas y demás
directrices emitidas desde la Dirección.
Capacita y orienta en temas de su competencia, al equipo de trabajo de
contrataciones
Desarrollo de planes de contratación pública, manejo de la normativa
vigente y/o conexa.
Compras públicas, procesos de contratación, LOSNCP.
Compras Públicas
46
Perfil:
Título de tercer nivel en áreas como Procesos de producción, ingeniera
comercial, contabilidad o economía.
Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
de administración de bienes y recursos.
Edad de 25 a 40 años
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso
Conocimientos en banano
Conocimientos en exportación de banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo indistinto.
Estado civil indistinto.
Conocimientos contables.
Facilidad de movilizarse
Principios administrativos.
Leyes, normas y reglamentos que rigen los procesos de producción.
Sistemas operativos.
Manejo de personal y trabajo bajo presión.
Hoja de cálculo para informes.
Mantener relaciones personales.
Expresarse en forma oral y escrita de manera clara y precisa.
Organizar el trabajo en una unidad de administración.
Realizar cálculos numéricos.
Jefe de producción
47
Funciones:
Supervisar a todos los trabajadores de la bananera Isabel Maria.
Controlar los procesos de los bananos.
Vela por el correcto funcionamiento de maquinarias y equipos.
Es responsable de las existencias de materia prima, material de empaque y
productos en proceso durante el desempeño de sus funciones.
Entrena y supervisa a cada trabajador encargado de algún proceso
productivo durante el ejercicio de sus funciones
Vela por la calidad de todos los productos
Revisar el banano constantemente.
Emite informes, analiza resultados, genera reportes de producción que
respalden la toma de decisiones.
Establece controles de seguridad y determina parámetros de
funcionamiento de equipos y procesos que garanticen la producción y
mantengan la seguridad del empleado.
Controlar peso del banano.
Realizar el lavado del banano para evitar manchas
Controlar temperatura de almacenaje.
Maduración de gas etileno para la comercialización.
Controlar los cortes del banano de los trabajadores.
48
Perfil:
Título de tercer nivel en áreas como Procesos de calidad.
Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
de calidad.
Edad de 25 a 40 años.
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso
Conocimientos en procesos de calidad del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo indistinto.
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse
Funciones:
Supervisar los procesos de calidad.
Chequear la almendra, calibre y longitud de todos los racimos.
Para evitar maduros, baja o sobre calificación y dedos cortos.
Clasificar las manos del racimo de acuerdo a la longitud y calibre, Para
obtener empaque uniforme, calibre y longitud deseada por mercados.
Coge la mano por el lado de la corona para revisar si tiene algún defecto
como: estropeo, cicatrices, daños de insectos.
Elimina estos defectos, residuos de flores para luego proceder a partir la
mano formando clusters de 5, 6, 7 y 8 dedos, dando prioridad a los clusters
pares y formando cuñas de 4 dedos.
Calidad
49
Perfil:
Título de tercer nivel en áreas como Procesos de calidad.
Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
de calidad.
Edad de 25 a 40 años.
Manejo en herramientas de office.
Líder capaz de controlar personal numeroso
Conocimientos en procesos de calidad del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo indistinto.
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse
Funciones:
Embalar la fruta cuidadosamente según las instrucciones para cada clase o
tipo de embalaje.
Revisar los clusters mientras este embalado y regresar los defectuosos.
Succionar el aire con mucho cuidado.
Colocar la etiqueta en el centro de los dedos y en forma alternada en los
clusters o manos. Según instrucciones.
Colocar la corona del clusters en la parte azul del fondo de la funda y el
sello de “Bananera Isabel Maria” en la parte exterior de este.
Pesar cada caja cuidadosamente, ajustando las libras cuando sea necesario
y manejando con cuidado los clusters.
Coger el clusters con la funda ya colocada darle dos y tres vueltas y
proceder a sellarlos con la cinta.
Medir peso de cada caja para su envío.
Empaquetado
50
Perfil:
Título técnico o a ver terminado el bachiller.
Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
banano.
Edad de 20 a 40 años.
Manejo de banano.
Líder capaz de trabajar en equipo y bajo presión.
Conocimientos en procesos de calidad del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo Masculino.
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse.
Funciones:
Verificar que la romana se encuentre en perfecto funcionamiento al
empezar el día de trabajo y varias veces durante el día, para lo cual debe
tener un comprobador de peso.
Aplicar con una bomba de mochila o cualquier otro tipo de bomba el
fungicida a la corona
Colocar el pegamento lo mejor distribuido posible en el área a pegar.
Separar cajas con evidencia de estar rotas.
Recoger el banano periódicamente y llevarlos a la planta para su
empaquetado.
Lavar el banano para el empaquetado.
Realizar los riegos a los bananos.
Colocarles las fundas a los bananos.
Trabajadores
51
Perfil:
Título técnico o a ver terminado el bachiller.
Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
banano.
Edad de 20 a 40 años.
Manejo de banano.
Líder capaz de trabajar en equipo y bajo presión.
Conocimientos en procesos de calidad del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo Masculino.
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse.
Funciones:
Devuelve el promedio de las entradas seleccionadas en la base de datos.
Cuenta el número de celdas que contienen números en una base de datos.
Extrae de una base de datos un único registro que cumple los criterios
especificados.
Devuelve el valor máximo de las entradas seleccionadas de la base de
datos.
Multiplica los valores de un campo concreto de registros de una base de
datos que cumplen los criterios especificados.
Calcula la desviación estándar a partir de una muestra de entradas
seleccionadas en la base de datos.
Calcula datos de exportación de banano.
Suma los números de la columna de campo de los registros de la base de
datos que cumplen los criterios.
Calcula la varianza a partir de la población total de entradas seleccionadas
de la base de datos.
Base de datos
52
Perfil:
Título de tercer nivel de comercio exterior.
Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de
comercio exterior
Edad de 25 a 40 años.
Manejo de exportación del banano.
Líder capaz de trabajar en equipo y bajo presión.
Conocimientos en procesos de exportación del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo Indistinto.
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse.
Facilidad para hablar otros idiomas en especial el inglés.
Funciones:
Estudio de la clientela del exportador. El factor exportador estudia la
solvencia y liquidez de los importadores, tanto antes de iniciar el
factoring de los créditos, como durante la vida de los mismos, y siempre
que el exportador efectúe ventas de forma periódica.
Análisis de las operaciones a incluir en el contrato de factoring. Las
operaciones que las empresas de factoring valoran positivamente son:
las que provienen de la venta de bienes, productos no perecederos para
evitar impagos por falta de calidad, créditos de deudores que tienen una
relación continuada con el exportador y plazos de cobro incluidos en el
corto plazo, alrededor de 90 días.
Administrará y contabilizará los créditos de cedente. El cedente traspasa
la administración y gestión de los créditos cedidos.
Estudiará cualquier nuevo deudor, así como las posibles ampliaciones
de los riesgos asumidos.
Exportación
53
De acuerdo con el contrato firmado con el cedente, anticipar los fondos
pactados en el contrato, descontarlos al tipo de interés establecido y
liquidar las operaciones de acuerdo con la normativa actual, normas de
la circular 8/90 del Banco de España.
Efectuar la gestión de cobro de las facturas cedidas, efectuando el cobro
con corrección comercial.
Si el deudor impago su deuda, deberá emprender, en su propio bien si es
factoring sin recurso, o a favor del cedente si es factoring con recurso,
las acciones oportunas, judiciales o extrajudiciales, para el cobro final
de la deuda.
Cualquier impago que se produzca irá en contra del importador tanto en
su clasificación comercial, como en las operaciones que en el futuro
pudieran existir entre el exportador y el importador
Comunicación permanente con proveedores extranjeros.
54
Perfil:
Título de tercer nivel en abogados de los tribunales de la República del
Ecuador.
Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
del derecho.
Edad de 25 a 40 años.
Manejo de banano.
Líder capaz de trabajar en equipo y bajo presión.
Conocimientos en procesos de calidad del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo Indistinto
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse.
Abogado de la empresa Isabel Maria.
Funciones:
Suplir todas las necesidades de la empresa en el área legal.
Mantener al día los papeles de la legalidad de la Bananera Isabel Maria.
Negociación y redacción de todo tipo de contratos públicos o privados, ya
sean estos de trabajo, de ejecución de obras o prestación de servicios, de
compraventa de bienes, préstamo
Defensa de sus intereses en todo tipo de procedimientos judiciales, ya sean
estos de la jurisdicción civil, penal, social o contencioso – administrativa.
Asesoramiento e intermediación en todo tipo de operaciones
inmobiliarias, compraventas y/o arrendamientos de pisos y fincas urbanas
y rústicas, con la preparación de los contratos y documentos jurídicos
necesarios.
Asesoramiento fiscal, preparación y presentación de todo tipo de
declaraciones y obligaciones fiscales (Impuesto de la Renta, I.V.A.,
Área Legal
55
Impuesto de Sociedades…). Recursos y reclamaciones contra los actos de
las haciendas públicas.
Redacción de testamentos, declaraciones de herederos sin testamento y
particiones hereditarias, así como procedimientos judiciales en materia
hereditaria.
Asesoramiento y gestión de derechos en materia de propiedad intelectual e
industrial (marcas, patentes
Defensa ante la imposición de sanciones y multas por parte de cualquier
organismo público.
Redacción de escritos y recursos en todo tipo de procedimientos
administrativos (expropiación forzosa, contratación con las
administraciones públicas…), gestión de sus intereses en los distintos
organismos y obtención de todo tipo de licencias, autorizaciones,
subvenciones…
Constitución, gestión y disolución de todo tipo de sociedades mercantiles
y civiles, operaciones de reestructuración societaria (fusión, escisión…), y
asesoramiento general en derecho de la empresa (aspectos mercantiles,
laborales y fiscales, derecho administrativo).
Intervención como árbitro de equidad o de derecho para la resolución de
cualquier tipo de disputas o conflictos entre personas o empresas.
Reclamaciones por accidentes a los sujetos responsables, a las compañías
de seguros y/o a los organismos públicos.
Gestión y reclamación de todo tipo de derechos y pensiones a la Seguridad
Social (desempleo, jubilación, maternidad, incapacidades).
Negociación y gestión de todo tipo de derechos laborales (salarios,
condiciones de trabajo).
Reclamación de todo tipo de deudas y obligaciones.
56
Perfil:
Título tercer nivel y cuarto nivel en administración Bananera
Cuatro (4) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área
banano.
Edad de 24 a 40 años.
Manejo de control del banano.
Líder capaz de trabajar en equipo y bajo presión.
Conocimientos en procesos de calidad del banano.
Capacidad de trabajo en equipo.
Sexo Masculino.
Estado civil indistinto.
Facilidad de movilizarse.
Manejo de office para informes.
Funciones:
En conjunto con el calificador, revisar que el banano para exportación sea
de la más alta calidad.
Controlar que en amarrar la planta para evitar su caída.
Chequear la almendra, calibre y longitud de todos los racimos.
Para evitar maduros, baja o sobre calificación y dedos cortos.
Clasificar las manos del racimo de acuerdo a la longitud y calibre, Para
obtener empaque uniforme, calibre y longitud deseada por mercados.
Coge la mano por el lado de la corona para revisar si tiene algún defecto
como: estropeo, cicatrices, daños de insectos.
Elimina estos defectos, residuos de flores para luego proceder a partir la
mano formando clusters de 5, 6, 7 y 8 dedos, dando prioridad a los clusters
pares y formando cuñas de 4 dedos.
Asesor de Banano
57
POLÍTICAS INTERNAS:
CAPÍTULO I: OBJETO
Art. 1° El presente código tiene como objeto proyectar la identidad Isabel Maria
expresada en principios y valores éticos que guíen la conducta, acciones y toma de
decisiones cotidianas de la asociación.
CAPÍTULO II: ÁMBITO
Art. 2° Este código es de cumplimiento obligatorio para los empleados y
trabajadores que presten su servicio a la asociación y demás miembros de la
misma.
CAPÍTULO III: DE LOS PRINCIPIOS ÉTICOS
Art. 3° La Bananera Isabel Maria se sujeta y obliga a los principios éticos
fundamentales previstos en la Constitución de la República del Ecuador.
Art. 4° Los testamentos de la Bananera Isabel Maria observan estrictamente los
siguientes principios institucionales:
1. La excelencia en el trabajo, para garantizar el buen servicio en los
eventos y llevar bien en alto el prestigio de la Bananera Isabel Maria.
2. Continúo aprendizaje, la difusión del pensamiento en un ambiente de
ética, pluralismo ideológico y diversidad cultural.
3. Trabajo interdisciplinario, en equipo, con espíritu solidario,
responsabilidad, eficiencia y profesionalismo.
4. Respeto a la identidad, dignidad, libertad, privacidad de las personas.
5. La protección de los recursos de la institución y el cuidado de los viene
muebles, activos, información, seguros, etc.
6. El respeto y la prevalencia del interés público del producto ofrecido
7. Cuidado del medio ambiente.
58
CAPÍTULO IV: DE LOS VALORES ÉTICOS
Art. 5° Los valores éticos en que se basa el accionar de la Bananera Isabel Maria,
son los siguientes:
a) Responsabilidad
b) Tolerancia
c) Transparencia
d) Respeto
e) Coordinación
f) Honestidad
g) Solidaridad
h) Perseverancia
CAPITULO V: COMPORTAMIENTO DE LA BANANERA ISABEL
MARIA
Art. 6° Los trabajadores, operadores y personal administrativo de la Bananera
Isabel Maria deberán aplicar los siguientes comportamientos.
a) Se prohíben los actos de hostigamiento y discriminación por raza, credo,
genero, edad, capacidades diferentes, orientación sexual, nacionalidad, o
cualquier otra razón política, ideología, social y filosófica.
b) Se prohíbe el acoso verbal, físico, visual o sexual.
c) No se permite laborar ni asistir a los eventos bajos los efectos de bebidas
alcohólicas, de sustancia estupefaciente o psicotrópica, no fumar dentro de
las oficinas y áreas de trabajo.
d) Queda prohibido todo acto de violencia dentro de la entidad o cualquier
evento asignado.
e) Se debe ser atento y Cortez en la comunicación y relación con los clientes,
evitando actitudes descomedidas.
f) Se debe realizar todas las actividades encomendadas con altos estándares
de honestidad, se prohíbe realizar eventos con el nombre de la empresa sin
previo aviso.
59
CAPITULO VI: COMPROMISOS ÉTICOS DEL EMPLEADO
Art. 7° El empleado y el trabajador se compromete a:
a) Servir con calidad y calidez en todos los eventos.
b) Responsabilidad social y física en todo tipo de compromisos.
c) Asistir puntualmente a su horario de trabajo.
d) Tener un comportamiento servicial adecuado en los eventos que se le
asigne.
e) Dejar todo en orden en la finalización de un evento como se estipule en el
contrato.
f) Presentar informes para evaluar el rendimiento del trabajo a que se le
asigne.
Etapa de Dirección:
Comunicación (Ejecución):
Por medio de esta etapa se pone en práctica lo establecido mediante diferentes
estrategias dirigidas por el Administrador:
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a
un inferior, subordinado al, la iniciación de que una situación particular y
concreta debe ser modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al
referirse al cambio de una situación particular y concreta.
Poner en práctica mediante la difusión la información sobre la misión,
visión, valores, políticas, funciones, etc.
Capacitar al personal sobre la empresa su historia, inicios para que allá un
sentido de compromiso por parte de los trabajadores y empleados.
Coordinar las diferentes actividades, realizar por los menos una
planificación cada 3 meses o por ciclo de producción del banano.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
60
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
Motivación:
la motivación es lo más importante de un jefe o administrador, porque muy bien
empleada sirve como motor de trabajo que irradia la energía entre todos, es por
eso que se han seleccionado los siguientes puntos para motivar:
Comparte tu visión con todos los miembros de tu equipo. Una visión
inspiradora ayudará a los colaboradores a desarrollar una motivación
extraordinaria.
Comparte las metas con todos los miembros del equipo. Si todas las
personas del equipo conocen las metas, todos enfocarán su acción hacia el
mismo punto, y así, la calidad y cantidad de los resultados se multiplica.
Delegación. Cuando se produce una delegación por áreas, las personas
implicadas acaban desarrollando el concepto de responsabilidad que actúa
como motor de la acción individual.
Incentivar el trabajo en equipo. Es necesario fomentar el desarrollo de los
proyectos de forma colectiva entre los miembros de cada equipo de
trabajo.
Dar incentivos como premio a empleado o trabajador del mes o cosas así
que motiven a su personal.
Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
Elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos
pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras,
regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos
pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse
muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.
61
Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a
respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante
con él.
Etapa de control:
Evaluación de procesos:
En esta etapa se realiza una pequeña evaluación del desempeño en base a las
mejoras en la estructura organizacional, para esto se diseñó el siguiente cuadro de
desempeño laboral por el método de escala gráfica:
Identificación de estimación:
S: Sobresaliente. Desempeño excepcional en todas las áreas y reconocible muy
superior a los otros.
MB: Muy Bueno. Resultados claramente superiores en mayor parte en los
requisitos del puesto. Desempeño de alta calidad y logrado en forma consiente.
B: Bueno. Grado de desempeño competente y confiable. Cumple con las normas
del desempeño del puesto.
R: Requiere Mejorar. Desempeño deficiente en ciertas áreas. Necesita mejorar.
I: Insatisfactorio. Resulta inaceptable en general y que requiere mejoría
enseguida
N: No Califica. No es aplicable o es demasiado pronto para calificar.
62
Factores Generales Escala Detalles
1. Calidad. Termina su trabajo
oportunamente
S 100 - 90
MB 90 - 80
B 80 - 70
R 70 - 60
I Menos de 60
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
2. Productividad. Cumple con el
trabajo encomendado.
S 100 - 90
MB 90 - 80
B 80 - 70
R 70 - 60
I Menos de 60
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
3. Conocimiento del trabajo.
Planifica sus actividades
S 100 - 90
MB 90 - 80
B 80 - 70
R 70 - 60
I Menos de 60
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
4. Supervisor. Cumple con lo
planificado diariamente en su
trabajo.
S 100 - 90
MB 90 - 80
B 80 - 70
R 70 - 60
I Menos de 60
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Gráficos a elaborar:
- Se ingresa a Excel la información obtenida en el formulario de evaluación de
desempeño, luego se tomará el resultado de cada sesión del formulario.
- Con los datos obtenidos se procede a realizar el grafico; para esto se sombrean
las respuestas de la sesión del formulario a analizar y se da clic en insertar, se
puede escoger el grafico con el que se quiera trabajar, los cuales ayudan a la
mejor comprensión del informe.
63
- Este proceso se realiza con todas las secciones del formulario. Por último, se
realiza una interpretación de los gráficos obtenidos.
Ejemplos de gráficos que se pueden elaborar para mayor comprensión y análisis
del informe:
Gráficos de Barra Gráficos de Columna
Gráfico de línea Gráfico Circular
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
En este capítulo se realizó una descripción breve de la asociación ASOSERMAB
que es una organización privada pero controlada o direccionada por el IEPS, que
necesita un modelo de Estructura Organizacional que mejore el desempeño
laboral, para tener mayor eficacia y eficiencia en todo el trabajo que respecta a la
fundación.
También se detallaron varios métodos que son utilizados en el proyecto como el
Método analítico-sintético que fue aplicado en el primer capítulo correspondiente
al marco teórico, el Método Descriptivo- Sistémico que es aplicable en el segundo
capítulo para el desarrollo de la propuesta y el Método Histórico lógico que se lo
aplica en el tercer capítulo para el análisis general del proyecto por medio del
coordinador de carrera.
La propuesta a emplearse es un Modelo de Estructura organizacional donde se
especifican funciones, roles, procesos, etc., para esto se ha trabajado con el
modelo de procesos administrativos tradicional que contiene la Planeación,
Organización, Dirección y Control y así la empresa Isabel Maria pueda mejorar su
desempeño laboral, siendo una de las empresas con mucho potencial de
desarrollo.
64
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación
El proceso de aplicación de los resultados se basa en el método de validación por
vía de experto en la cual mediante herramientas de validación el profesional da su
aporte a la propuesta establecida con el fin de aprobar o desaprobar su contenido.
Ya que el tema del presente trabajo investigativo fue estructura organizacional se
puede decir que la Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir
una jerarquía dentro de una organización. Identifica cada puesto, su función y
dónde se reporta dentro de la organización.
Aunque hay muchos tipos de estructuras organizacionales desarrolladas para
cumplir con las llaves de cada organización, todas proveen una jerarquía que se
reporta a un lugar centralizado y grupo de ejecutivos. El miembro de rango más
alto de una tabla organizacional es uno o varios altos ejecutivos llamados
presidente, jefe ejecutivo o jefe operativo.
Esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y
ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La estructura se
ilustra utilizando una tabla organizacional. Para lo cual se utilizó la estructura de
tipo lineal, con que en la bananera se maneja por jerarquía.
La validación de la estructura organizacional para mejorar el desempeño laboral
se efectuó al utilizar el método de consulta a expertos, en la que se ha buscado a
personas dotadas de conocimientos actualizados y de habilidades para que
proporcionen criterios valorativos sobre la propuesta realizada, ya que es una
técnica de prospectiva de futuro la cual es clave para conocer la viabilidad del
proyecto.
65
INSTRUCCIONES PARA LA VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA.
1. Lea detenidamente la propuesta.
2. Emita su criterio sobre, Ejemplo: funcionalidad, pertinencia, objetivos,
sugerencias metodológicas para el uso y aplicabilidad de la Guía de
Estimulación Psicomotriz dirigida a Padres de Familia de niños/as con
Parálisis Cerebral Infantil.
3. Utilice las siguientes categorías:
MA= Muy de acuerdo. No hay nada que mejorar. DA = De acuerdo.
MDA = Medianamente de acuerdo. ED = En desacuerdo
hay aspectos rescatables,
Está bien, pero hay que mejorar, no cumple con lo esperado
en general.
4. Marque con la letra X en la casilla correspondien te.
Valoracion
Aspectos
Muy de
Acuerdo
(MA)
De
Acuerdo
(DA)
Medianamente
de Acuerdo
(MDA)
En
Desacuerdo
(ED)
Observación
1. La propuesta es
una buena
alternativa y es
funcional.
2. El contenido es
pertinente, para el
mejoramiento de la
problemática.
3. Existe
coherencia en su
estructuración.
4. Su aplicabilidad
dará cumplimiento
a los objetivos
propuestos.
Validado Por:
Apellidos y Nombres:
Cortez Mora Walter Vicente
Cédula de Identidad:
120501144-6
Cargo: Analista Administrativo Lugar de Trabajo: MIES
Teléfono: 2736334 Teléfono de Trabajo: 2735872
Fecha: 06/12/2016 Firma:
66
CUERPO DEL INFORME
Aspectos Escala de
Valoración
Muy
Adecuada
5
Adecuada
4
Medianamente
Adecuada 3
Poco
Adecuada
2
Nada
Adecuada
1
Introducción
Objetivos
Pertinencia
Secuencia
Modelo de
Interpretación
Profundidad
Lenguaje
Comprensión
Creatividad
Impacto
Comentario: ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….……………………………………
………………………………………………………..
Fecha:06 de diciembre 2016
……………………………………………….
Ing. Walter Vicente Cortez Mora
CI. 120501144-6
67
Babahoyo, 6 de diciembre del 2016
CERTIFICACIÓN DE VALIDACIÓN
Yo, Walter Vicente Cortez Mora portador de la cedula de ciudadanía
Nº 120501144-6 de profesión ing. En comercio exterior, luego de haber
revisado la propuesta titulada “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA BANANERA
“ISABEL MARÍA” DE LA CIUDAD DE BABA” elaborado por la
Sra. Gabriela Alexandra Cortez Mora con cedula de ciudadanía Nº
120641922-6. Considero que la propuesta cuenta con una estructura
bien elaborada para una estructura organizacional eficaz, y una
explicación clara para su desarrollo.
Mediante este oficio valido la propuesta desarrollada por la Sra.
Gabriela Cortez Mora, a quien autorizo uso como lo crea conveniente.
Lo valido:
________________________________
Walter Cortez Mora
Ingeniero en Comercio Exterior
120501144-6
68
INSTRUCCIONES PARA LA VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA.
1. Lea detenidamente la propuesta.
2. Emita su criterio sobre, Ejemplo: funcionalidad, pertinencia, objetivos,
sugerencias metodológicas para el uso y aplicabilidad de la Guía de
Estimulación Psicomotriz dirigida a Padres de Familia de niños/as con
Parálisis Cerebral Infantil.
3. Utilice las siguientes categorías:
MA= Muy de acuerdo. No hay nada que mejorar. DA = De acuerdo.
MDA = Medianamente de acuerdo. ED = En desacuerdo
hay aspectos rescatables,
Está bien, pero hay que mejorar, no cumple con lo esperado
en general.
4. Marque con la letra X en la casilla correspondiente.
Valoración
Aspectos
Muy de
Acuerdo
(MA)
De
Acuerdo
(DA)
Medianamente
de Acuerdo
(MDA)
En
Desacuerdo
(ED)
Observación
1. La propuesta es
una buena
alternativa y es
funcional.
2. El contenido es
pertinente, para el
mejoramiento de la
problemática.
3. Existe
coherencia en su
estructuración.
4. Su aplicabilidad
dará cumplimiento
a los objetivos
propuestos.
Validado Por:
Apellidos y Nombres:
Hidalgo Faitong Jaime
Cédula de Identidad:
1201452784
Cargo: Analista Financiero Lugar de Trabajo: GADM Babahoyo
Teléfono: 0994732146 Teléfono de Trabajo: 2737603
Fecha: 06/12/2016 Firma:
69
CUERPO DEL INFORME
Aspectos Escala de
Valoración
Muy
Adecuada
5
Adecuada
4
Medianamente
Adecuada 3
Poco
Adecuada
2
Nada
Adecuada
1
Introducción
Objetivos
Pertinencia
Secuencia
Modelo de
Interpretación
Profundidad
Lenguaje
Comprensión
Creatividad
Impacto
Comentario: ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….……………………………………
………………………………………………………..
Fecha:
……………………………………………….
Ing. Jaime Hidalgo Faitong
CI. 120145278-4
70
Babahoyo, 6 de diciembre del 2016
CERTIFICACIÓN DE VALIDACIÓN
Yo, Jaime Hidalgo, portadora de la C.I. No.: 120145278 - 4, Con título
de Ing. En Administración de empresas , por medio de la presente
hago constar que he l e íd o y e va l ua do e l i n s t rume nto d e
r eco l ecc ió n de da t o s c or r e s po n d ien t e revisado la propuesta
titulada “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR
EL DESEMPEÑO LABORAL DEL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO DE LA BANANERA “ISABEL MARÍA” DE
LA CIUDAD DE BABA” elaborado por la Sra. Gabriela Alexandra
Cortez Mora con cedula de ciudadanía Nº 120641922-6. Considero que
la propuesta se enfoca muy bien en la evaluación del desempeño,
además que las explicaciones de cómo elaborarlo son claras y muy
comprensibles a todos.
Mediante este oficio valido la propuesta desarrollada por la Sra.
Gabriela Cortez Mora con cédula de ciudadanía Nº 120641922-6, a
quien autorizo uso como lo crea conveniente.
Lo valido:
________________________________
Jaime Hidalgo Faitong
Ingeniero en Administración de Empresas
120145278 - 4
71
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación y la validación
Para realizar la validación de la propuesta del “Estructura Organizacional para
mejorar el desempeño laboral del departamento de talento humano de la
Bananera “Isabel María” de la ciudad de Baba” se realizó una entrevista a dos
personas expertas en este tema para que puedan diagnosticar el contenido de la
propuesta. Las personas expertas encargadas de realizar el análisis de la
propuesta fueron:
- Ing. Walter Cortez Mora: luego de haber revisado la propuesta titulada
“Estructura Organizacional para mejorar el desempeño laboral del
departamento de talento humano de la Bananera “Isabel María” de la ciudad de
Baba” elaborado por la Sra. Gabriela Cortez Mora con cédula de ciudadanía Nº
120641922-6. Considero que la propuesta cuenta con una estructura bien
elaborada para una estructura organizacional eficaz, y una explicación clara
para su desarrollo.
- Ing. Jaime Hidalgo: por medio de la presente hago constar que he leído y
evaluado el instrumento de recolección de datos correspondiente revisado la
propuesta titulada “Estructura Organizacional para mejorar el desempeño
laboral del departamento de talento humano de la Bananera “Isabel María” de
la ciudad de baba” elaborado por la Sra. Gabriela Cortez Mora con cédula de
ciudadanía Nº 120641922-6. Considero que la propuesta se enfoca muy bien en
la evaluación del desempeño, además que las explicaciones de cómo elaborarlo
son claras y muy comprensibles a todos.
72
3.3. Conclusiones parciales del capítulo
Las 2 personas que validaron consideran que la explicación de la propuesta es
clara y muy entendible y deben ponerlas en práctica para poder obtener
buenos resultados, mejorar el desempeño laboral de las personas que laboran
en la Bananera Isabel Maria, brindar un buen banano a sus clientes nacionales y
extranjeros y para poder ser una empresa líder en el mercado del banano.
Los expertos consideran que si se cuenta con el compromiso del Administrador
de Empresas y con una capacitación permanente a los empleados y trabajadores
para desarrollar el modelo de Estructura Orgánica para mejorar el desempeño
laboral y al implementar la administración del desempeño constante se va a lograr
una mejora en la calidad del trabajo para poder mejorar la situación de la
Bananera Isabel Maria.
Con la consulta a los expertos se pudo conocer que el punto que ellos consideran
más fuerte de la propuesta es la Estructura Orgánica que se seleccionó para su
implementación en la Bananera, es decir, los perfiles y funciones, ya que con
estos parámetros los propietarios deben tomar mejores decisiones para el
bienestar de la empresa y de sus trabajadores el cual le va a ayudar a mejorar su
rendimiento laboral.
73
CONCLUSIONES GENERALES
La aplicación de Estructura Organizacional permitirá una mejor
coordinación en los procesos de los empleados y los trabajadores y se
elevará los estándares de calidad, con lo que se dinamizará la ejecución de
procesos del banano y se consolidará un mejor desempeño laboral.
La falta de capacitación al personal es otro punto que debe ser
considerado, si se quiere mejorar el desempeño laboral y alcanzar los
logros de forma ágil, razón por la cual el personal debería ser capacitado
en el área donde se desenvuelve o en forma general en temas de calidad y
calidez en la atención al usuario y en el cumplimiento y determinación de
las funciones que deben cumplir para el logro de objetivos.
Luego en el primer capítulo se indago sobre las diversas teorías de
autores sobre el tema en específico de Estructura orgánica y procesos
administrativos, sobre su origen y evolución, indudablemente los aportes
son de vital importancia en la realización de la propuesta llegando así a la
conclusión de un análisis excautivo de los fundamentos teóricos.
En el segundo capítulo es un breve extracto de lo que es la Bananera
Isabel María el cual es un ente privado de exportación y venta del banano
a diversas partes del país y de países.
La propuesta es poco convencional en su contenido, pero diferente en su
realización, ya que se fundamentó con diferentes hechos y fenómenos
realizado en la Bananera Isabel María.
Por ultimo en el tercer capítulo se realiza la evaluación de autores
especializados en la materia aportando con un análisis exhaustivo y
determinante para su validación.
74
RECOMENDACIONES
Es muy importante a la hora de ejecutar la propuesta del proyecto es
tomar en cuenta que es un manual el cual hay q socializar que se debe
seguir para el logro de los objetivos y el conocimiento de los trabajadores
y empleados sobre las funciones que desempeñan dentro de la bananera.
Otra recomendación importante es que se debe realizar periódicamente
una evaluación de desempeño de acuerdo al entorno en el que se
desenvuelve el empleado y el trabajador con el formato de control
establecido en la propuesta, en caso de ser interno es con el personal
administrativo y en caso de ser operacional sobre las funcionabilidades
del empleado en el puesto o cargo encomendado.
En el primer capítulo se pudo indagar más, existen muchas personas que
en la actualidad han diseñado más modelos de estructuras organizacional,
pero la información se debe estandarizar porque no hay suficiente
información bibliográfica.
Se puede expandir más la bananera si hubiera más inversión por parte de
los directivos o dueños de la Bananera y es que hay mucho mercado
internación al cual se puede abarcar.
En la propuesta se puede realizar muchos trabajos más, por ejemplo: un
modelo financiero, un modelo de marketing, un manual de inversión
extranjera, entre otros, porque la bananera cuenta con personal capacidad,
pero no con suficiente personalidad para inversión.
Por último, es importante que la bananera exija a sus trabajados y
empleados a comprometerse más con la empresa y conseguir un sentido
de pertenencia de cada una de ello
BIBLIOGRAFÍA
1. Alles, M (2009) Construyendo Talento. Programas de desarrollo para el
crecimiento de las personas y la continuidad da las organizaciones.
Ediciones Granica, S.A. Argentina
2. Amorós, E. (s/f) Comportamiento organizacional. Segunda edición. p. 171.
3. Arias, G. & Heredia (2000) Administración de recursos humanos. Ed.
Trillas. México. Pág. 172.
4. Chiavenato, I. (1988) Administración de Recursos Humanos. Edición
McGraw. Hill, México. Pág. 104
5. Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos (Quinta
Edición ed.). Mc Graw Hill.
6. Chiavenato, I. (s/f) Gestión del Talento Humano.
7. Estrada, M. R. (1996). Creatividad en el servicio. México: Mc. Graw Hill.
8. Ferreyros, E. (2010). Manual de buenas prácticas de atención al cliente
dirigido a gerentes, administradores y mando medios. Lima, Perú:
Ministerio de Comercio exterior y Turismo.
9. Fred, D. (1997). Conceptos de Administración estratégica (5ta. Edición
ed.). México: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
10. Fred, D. (1999). Conceptos de Administración estratégica (Novena edición
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11. Guilló, J. J. (2002). Calidad total: fuente de la ventaja competitiva.
España: Universidad de Alicante.
12. Hill, C. y. (1997). Administración estratégica: Un enfoque Integral.
Colombia: Mcgraw-Hill.
13. Harold Koontz, H. W. (2012). Administración, una perspectiva global y
empresarial. México: McGraw-Hill.
14. Ilustrado, E. D. (2009). El Diccionario Enciclopédico Gran Plaza y Jaime
Ilustrado. España: Andaluz S.A.
15. Johnson, G. y. (2001). Dirección Estratégica (5ta. Edición ed.). Madrid,
España: Pearson Educación S.A.
16. James D. Mooney. (2002). Principios Organizacionales. (2da Edición).
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(12 ed.). México, México D.F.: Mc. Graw Hill.
18. Guerrero, B. (1996) Evaluación del Desempeño - Más allá del ritual.
Edición. Abril-junio de 1996. Pág. 288- 35.
19. Harper, & Lynch. (1992). Manuales de recursos humanos. Madrid: Gaceta
de Negocios.
20. Herzberg, F., et al (2011) The motivation to work. Transaction Publishers.
21. Hinojosa, M. (2002). Teoría y pensamiento administrativo.
22. HItt, M., Black & Porter. (2006) Administration. Pearson Educación,
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23. Huerta Benites, F. (2014). PLAN DE NEGOCIOS en la MYPES. Lima,
Perú: COFIDE.
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25. Pérez, A. (2009) Evaluación del Desempeño Laboral. Evaluación del
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26. Pérez, E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa.
Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición
27. Quintero et al (2008) Clima organizacional y desempeño laboral del
personal de la empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago.
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28. Rodríguez. J, Año 2009. Administración de medianas y pequeñas
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30. Zaratiegui, J. (1999). La Gestión por procesos: Su papel e importancia en
la empresa. Revista Economía Industria.
31. Zarate, J. (2008). Gestionar en equipo preguntas claves. Esic editorial,
Madrid.
ANEXOS
Anexo # 1
Entrevista al administrador
1).- ¿La empresa tiene una estructura organizacional definida?
2).- ¿Luego del administrador existen otros puestos jerárquicos de mando?
3).- ¿El administrador tiene definida sus funciones?
4).- ¿Los empleados tienen funciones definidas?
5).- ¿Los trabajadores tienen sus funciones definidas y claras?
6).- ¿El administrador ha tenido inconvenientes al dirigir las labores con los
demás miembros de la empresa?
7).- ¿Los empleados cumplen con eficiencia sus actividades’
8).- ¿Los trabajadores desempeñan su jornada laboral con facilidad y de manera
eficiente?
9).- ¿La empresa presenta calidad en sus productos?
10).- ¿La empresa ha logrado su desarrollo gracias al trabajo en equipo de sus
colaboradores?
Encuestas a los empleados
1).- ¿La empresa tiene una estructura organizacional definida?
Si No
2).- ¿Luego del administrador existen otros puestos jerárquicos de mando?
Si No
3).- Conoce usted si, ¿El administrador tiene definida sus funciones?
Si No
4).- ¿Tienen funciones definidas?
Si No
5).- Conoce usted si, ¿Los trabajadores tienen sus funciones definidas y claras?
Si No
6).- Conoce usted si, ¿El administrador ha tenido inconvenientes al dirigir las
labores con los demás miembros de la empresa?
Si No
7).- ¿Cumplen con eficiencia sus actividades?
Si No
8).- Conoce usted si, ¿Los trabajadores desempeñan su jornada laboral con
facilidad y de manera eficiente?
Si No
9).- Conoce usted si, ¿La empresa presenta calidad en sus productos?
Si No
10).- Conoce usted si, ¿La empresa ha logrado su desarrollo gracias al trabajo en
equipo de sus colaboradores?
Si No
Encuestas a los empleados
1).- ¿Cree usted que la empresa Isabel Maria tiene una estructura organizacional
definida?
Tabla #3. Estructura Organizacional
Respuesta # %
Si 36 27%
No 95 73%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #9. Estructura Organizacional
Elaborado por Gabriela Cortes
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 27% manifiesta que la empresa tiene una
estructura organizacional definida, mientras que un 73% dice que no lo tiene.
27%
73%
Si No
Pocas veces se denota que la empresa posee una estructura organizacional
definida.
2).- ¿Luego del administrador existen otros puestos jerárquicos de mando?
Tabla #3. Jerarquía
Respuesta # %
Si 131 100%
No 0 0%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #10. Jerarquía
Elaborado por Gabriela Cortes
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el cien por ciento manifiesta que en la empresa
luego del administrador si existen otros puestos jerárquicos de mando. En la
empresa luego del administrador existen otros puestos jerárquicos de mando.
100%
0%
Si No
3).- Conoce usted si, ¿El administrador tiene definida sus funciones?
Tabla #4. Funciones Administrador
Respuesta # %
Si 34 26%
No 97 74%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #11. Funciones Administrador
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 26% manifiesta que el administrador si tiene
definida sus funciones pero aproximadamente el 74% dice que no lo tiene, esto
quiere decir que el administrador no tiene definida sus funciones según lo piensas
los empleados y trabajadores de la empresa.
26%
74%
Si No
4).- ¿Tienen funciones definidas?
Tabla # 5. Funciones
Respuesta # %
Si 85 65%
No 46 35%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #12. Funciones
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 65% manifiesta que los empleados si tienen
funciones definidas mientras que el 45% dice lo contrario que no lo tienen esto
conlleva a que los empleados no tienen definidas sus funciones según lo dicho en
la encuesta.
65%
35%
Si No
5).- Conoce usted si, ¿Los trabajadores tienen sus funciones definidas y claras?
Tabla #6. Trabajadores Funciones definidas
Respuesta # %
Si 56 43%
No 75 57%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #13. Trabajadores Funciones definidas
Elaborado por Gabriela Cortes
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 43% manifiesta que los trabajadores tienen sus
funciones definidas y claras, mientras que un 57% dice que solo a veces. Pocas
veces los trabajadores tienen sus funciones definidas y claras.
43%
57%
Si No
6).- Conoce usted si, ¿El administrador ha tenido inconvenientes al dirigir las
labores con los demás miembros de la empresa?
Tabla #7. Inconvenientes al dirigir
Respuesta # %
Si 45 34%
No 86 66%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #14. Inconvenientes al dirigir
Elaborado por Gabriela Cortes
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 34% manifiesta que el administrador ha tenido
inconvenientes al dirigir las labores con los demás miembros de la empresa,
mientras que un 66% dice que no los ha tenido. En ocasiones el administrador si
34%
66%
Si No
ha tenido inconvenientes al dirigir las labores con los demás miembros de la
empresa.
7).- ¿Cumplen con eficiencia sus actividades?
Tabla #8. Eficiencia en actividades
Respuesta # %
Si 131 100%
No 0 0%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #15. Eficiencia en actividades
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 100% manifiesta que los empleados si cumplen
con eficiencia sus actividades. Los empleados cumplen con eficiencia sus
actividades.
100%
0%
Si No
8).- Conoce usted si, ¿Los trabajadores desempeñan su jornada laboral con
facilidad y de manera eficiente?
Tabla # 9. Jornada laboral
Respuesta # %
Si 89 68%
No 42 32%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #16. Jornada laboral
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 68% manifiesta que trabajadores desempeñan su
jornada laboral con facilidad y de manera eficiente, mientras que un 32% dice que
68%
32%
Si No
no lo hace. No siempre los trabajadores desempeñan su jornada laboral con
facilidad y de manera eficiente.
9).- Conoce usted si, ¿La empresa presenta calidad en sus productos?
Tabla #10. Calidad en los productos
Respuesta # %
Si 131 100%
No 0 0%
Total 131 100%
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #17. Calidad en los productos
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, el 100% manifiesta que la empresa presenta calidad
en sus productos. La empresa presenta calidad en sus productos.
100%
0%
Si No
10).- Conoce usted si, ¿La empresa ha logrado su desarrollo gracias al trabajo en
equipo de sus colaboradores?
Tabla #11. Desarrollo
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Gráfico #18. Desarrollo
Elaborado por Gabriela Cortez
Fuente Investigación de campo
Interpretación
De la investigación realizada, 84% manifiesta que la empresa ha logrado su
desarrollo gracias al trabajo en equipo de sus colaboradores, mientras que un 16%
dice que no. No siempre la empresa ha logrado su desarrollo gracias al trabajo en
equipo de sus colaboradores.
84%
16%
Si No
Respuesta # %
Si 110 84%
No 21 16%
Total 131 100%