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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, C.P.A.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA
Y FINANZAS, C.P.A.
TEMA:
PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO PARA LA EMPRESA
TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE TULCÁN
AUTORA: ENRÍQUEZ CHAMORRO MAYRA GABRIELA
ASESOR: ING. SANDOVAL MALQUÍN DANNY MAURICIO. MSc.
TULCÁN- ECUADOR
2017
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo, Danny Mauricio Sandoval Malquín, Magister en Gestión Empresarial, en calidad de
asesor del presente proyecto de investigación, CERTIFICO que el mismo cuyo título
es: Presupuesto de capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la
ciudad de Tulcán., fue elaborado por la estudiante de la carrera de Contabilidad
Superior y Auditoría C.P.A., Mayra Gabriela Enríquez Chamorro con C.I. 0401677471,
la cual cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad
UNIANDES exige; observando las disposiciones de la institución, metodología y
técnicas que regulan esta actividad académica.
Los componentes de la propuesta se fundamentan en el proceso e investigación
realizada, del cual despliega sistemáticamente las bondades de las finanzas que se
lleva en la empresa objeto de estudio.
Por ello, autorizo a la mencionada señorita, para que pueda reproducir el documento
definitivo, presentarlo a las autoridades de UNIANDES y proceder a la exposición de
su contenido.
Atentamente,
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Yo, Mayra Gabriela Enríquez Chamorro egresada de la Carrera de Contabilidad
Superior y Auditoría C.P.A., con cédula Nº 0401677471; declaro que el presente
proyecto de investigación titulado: “Presupuesto de capital de trabajo para la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.”, es de mi total autoría y que no ha
sido presentado por otros estudiantes de la universidad, el mismo que ha sido
elaborado como requisito para obtener el Título de Ingeniera en Contabilidad Superior,
Auditoría y Finanzas C.P.A, del mismo modo declaro que la presente investigación se
basa en la bibliografía existente en este documento la cual ha sido tomada de libros,
páginas de internet y revistas.
Autorizo a la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES extensión
Tulcán, tenga plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este
trabajo de investigación, según lo establecido por la ley de propiedad intelectual, su
reglamento y la normativa institucional vigente.
Atentamente,
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Mayra Gabriela Enríquez Chamorro, declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma
de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice. El Patrimonio de la
UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones,
trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen
en la Universidad o por cuenta de ella.
DEDICATORIA
Mi Dieguito Nicolás aunque al principio todo demandaba más esfuerzo y estoy segura
que aún nos falta tanto por vivir y superar juntos, hoy nuestro sueño se hizo realidad y
digo nuestro porque mis anhelos te incluyen totalmente y ahora mi deseo de seguir
superándome es por ti y para ti mi hijito, gracias por ser mi lucecita alegrándome con
tu sonrisa e inspirándome cada día más. Te amo hijito mío.
Mayra Enríquez.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi pilar fundamental en la vida, a quien me inspira fortaleza, protección y
seguridad cada mañana. Mi madrecita, quien me ha hecho comprender la gran
fortaleza que atesora una madre por sus hijos. Gracias por darme lo que nunca nadie
más podrá, sus palabras sinceras y su amor incondicional, usted siempre será mi más
grande y hermoso ejemplo.
Gracias a mi novio y ahora el padre de mi hijo por siempre apoyarme, guiarme y
tenerme paciencia; espero convertirme algún día en alguien como usted, lo admiro y lo
amo mucho.
A toda mi familia entera por preocuparse siempre y darme el valor y confianza que
necesitaba, para poder culminar mi carrera profesional.
Y por último pero no menos importante, quiero extender un especial agradecimiento a
mi tutor, el Ing. Danny Sandoval, quien con su guía me aportó notable apoyo en el
desarrollo de mi investigación; pero aún más importante supo instruirme a lo largo de
mi carrera académica, y siempre le recordaré con admiración y respeto por ser para
mí, un verdadero ejemplo de profesional.
Mayra Enríquez
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad, con el fin de planificar y controlar las actividades financieras, las
organizaciones en su conjunto han ido demandando y adaptando diferentes
herramientas que le permitan desarrollar una gestión sostenible y rentable en el
mercado, un ejemplo claro de ello es la formulación de un presupuesto de capital de
trabajo, el cual pretende mejorar los índices de liquidez, siendo un tema relevante e
importante en las finanzas de toda compañía quienes persisten en administrar
adecuadamente sus recursos.
El estudio se desarrolla bajo la línea de investigación de administración financiera y
responsabilidad social; por su parte se emplean métodos y técnicas que intervienen en
la obtención del diagnóstico respecto a la situación actual que enfrenta la compañía en
estudio y delimitan el problema a resolver; con referencia a la recolección de datos se
hace uso de herramientas como la guía de entrevista, la ficha de observación y de los
estados financieros como insumo para su correspondiente análisis; todo ello se
resume al presentar el análisis FODA, que es utilizado como base para la formulación
de una propuesta acorde a resolver la problemática actual.
Como principales resultados obtenidos en el diagnóstico situacional, se evidencia un
índice de liquidez alarmante que origina dificultad para que la compañía logre enfrentar
sus obligaciones financieras, sociales, comerciales y tributarias en el corto plazo,
generando por ende un capital de trabajo negativo que entorpece las actividades u
operaciones normales del negocio. Finalmente se desarrolla la presentación de la
propuesta, partiendo del establecimiento del presupuesto de capital de trabajo, el cual
a su vez basa su desarrollo en el cuadro de mando integral para asegurar sus
resultados óptimos, fijados acorde a las necesidades y naturaleza de la compañía. La
propuesta es avalada por vía de expertos, para afianzar que la misma está
correctamente estructurada y sea viable para implementarla en la organización que es
objeto de estudio.
EXECUTIVE SUMMARY
At present, most organizations have been demanding and adapting different tools that
allow them to develop sustainability and profitability in the market in order to plan and
control their financial activities, a clear example of this is the formulation of a working
capital budget, which aims to improve the liquidity index, being a relevant and
important topic in the finances of every company who persist in properly managing their
resources.
The study is developed under the line of research of financial administration and social
responsibility; some methods and techniques which involved the diagnosis of the
current situation of the Company were used. They delimit the research problem. Data
collection was done by using tools such as; an interview, an observation sheet and
financial statements. All these things helped conducting a SWOT analysis which was
used as the basis for the formulation of the proposal.
The main results obtained in the situational diagnosis show an alarming liquidity index
that causes difficulty in the company to pay its financial, social, commercial and tax
obligations in the short term; this causes a negative working capital that hinders the
normal activities or operations of the business. Finally, the proposal was developed. It
started with the capital budget which supports the balanced scorecard to ensure their
optimal results. They are set according to the needs and nature of the company. The
proposal is supported by experts that ensure that this work is properly structured and
feasible to deploy to the organization.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
Antecedentes de la Investigación. ................................................................................... 1
Estado del arte.................................................................................................................. 3
Actualidad e importancia del tema. .................................................................................. 4
Formulación del problema. ............................................................................................... 5
Delimitación del problema. ............................................................................................... 5
Objeto de investigación. ................................................................................................... 5
Campo de acción. ............................................................................................................. 5
Identificación de la línea de investigación........................................................................ 5
Objetivos. .......................................................................................................................... 6
Objetivo general. .............................................................................................................. 6
Objetivos específicos........................................................................................................ 6
Idea a defender. ............................................................................................................... 6
Justificación del Tema. ..................................................................................................... 6
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 8
1.1. Origen y evolución de las finanzas. .......................................................................... 8
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre las finanzas. ........................... 11
1.2.1. Finanzas. .............................................................................................................. 11
1.2.1.1. Campo de acción de las finanzas. .................................................................... 11
1.2.1.2. Objetivo básico financiero. ................................................................................ 13
1.2.1.3. Inversión y financiamiento a corto plazo........................................................... 13
1.2.2. Planificación financiera. ....................................................................................... 14
1.2.3. Capital de trabajo. ................................................................................................ 15
1.2.3.1. Administración del capital de trabajo. ............................................................... 20
1.2.3.2. Etapas de la administración del capital de trabajo. .......................................... 21
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre las finanzas. .......................................................................................................... 31
1.4. Conclusiones parciales del capítulo. ....................................................................... 31
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO .................................................................... 33
2.1. Caracterización de la empresa. .............................................................................. 33
2.2. Descripción del proceso metodológico para el desarrollo de la investigación....... 34
2.2.1. Modalidad de la investigación. ............................................................................. 34
2.2.2. Tipos de investigación .......................................................................................... 34
2.2.3. Población y muestra ............................................................................................. 35
2.2.3.1. Población. .......................................................................................................... 35
2.2.4. Métodos, técnicas y herramientas de investigación ............................................ 35
2.2.4.1. Métodos ............................................................................................................. 35
2.2.4.2. Técnicas de investigación ................................................................................. 36
2.2.4.3. Instrumentos de investigación .......................................................................... 37
2.2.5. Análisis e interpretación de resultados. ............................................................... 37
2.2.5.1. Interpretación de la entrevista aplicada al Gerente y Director Financiero de
Transcomerinter Cía. Ltda. ............................................................................................. 37
2.2.5.2. Interpretación de la ficha de observación aplicada en la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda. ............................................................................................. 39
2.2.5.3. Diagnóstico situacional. .................................................................................... 40
2.3. Conclusiones parciales del capítulo ........................................................................ 50
CAPÍTULO III. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.............................................. 52
3.1. Título de la propuesta. ......................................................................................... 52
3.2. Caracterización de la propuesta. ............................................................................ 52
3.3. Desarrollo de los elementos de la propuesta. ........................................................ 53
3.3.1. Modelo de presupuesto de capital de trabajo Transcomerinter Cía. Ltda...... 53
3.3.2. Direccionamiento estratégico. ......................................................................... 55
3.3.3. Determinar las perspectivas del cuadro de mando integral y establecer los
factores claves de éxito. ................................................................................................. 56
3.3.4. Planteamiento de objetivos. ................................................................................. 57
3.3.5. Formulación de estrategias. ................................................................................. 58
3.3.6. Diseño de planes de acción. ................................................................................ 59
3.3.7. Seguimiento y control. .......................................................................................... 62
3.3.8. Cuadro de mando integral para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. ........... 65
3.4. Validación por vía de expertos ................................................................................ 69
3.4.1. Información de expertos ....................................................................................... 69
3.4.2. Análisis e interpretación de resultados de la validación de la propuesta por
expertos. ......................................................................................................................... 70
3.5. Conclusiones parciales del capitulo ........................................................................ 71
CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................... 73
RECOMENDACIONES GENERALES. .......................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 75
ANEXOS ......................................................................................................................... 82
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Razones financieras ......................................................................................... 25
Tabla 2. Perspectivas cuadro de mando integral. ......................................................... 29
Tabla 3. Indicadores financieros Transcomerinter Cía. Ltda. 2014,2015 y 2016 ......... 44
Tabla 4. Matriz FODA Transcomerinter Cía. Ltda. ........................................................ 47
Tabla 5. Modelo de presupuesto de capital de trabajo para la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda. ............................................................................................. 53
Tabla 6. Perspectivas del CMI y factores clave del éxito. ............................................. 57
Tabla 7. Planteamiento de objetivos estratégicos. ........................................................ 57
Tabla 8. Formulación de estrategias. ............................................................................. 58
Tabla 9. Diseño de planes de acción ............................................................................. 59
Tabla 10. Establecimiento de metas .............................................................................. 60
Tabla 11. Seguimiento y control ..................................................................................... 62
Tabla 12. Definición de Indicadores de gestión ............................................................. 63
Tabla 13. Cuadro de mando integral para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. ..... 65
Tabla 14. Semaforización de indicadores de gestión .................................................... 67
Tabla 15. Validador Nº1 ................................................................................................. 69
Tabla 16. Validador Nº2 ................................................................................................. 69
Tabla 17. Validador Nº3 ................................................................................................. 69
Tabla 18. Indicadores y criterios de validación ............................................................. 70
Tabla 19. Tabulación de datos en la validación ............................................................. 70
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Cuadro de mando integral. ....................................................................... 29
Ilustración 2. Indicadores de gestión del cuadro de mando integral. ............................ 30
Ilustración 3. Capital de Trabajo 2016. .......................................................................... 41
Ilustración 4. Caracterización de la Propuesta .............................................................. 52
Ilustración 5. Participación óptima del activo corriente en el presupuesto de capital de
trabajo ............................................................................................................................. 54
Ilustración 6. Participación óptima del pasivo corriente en el presupuesto de capital de
trabajo ............................................................................................................................. 54
Ilustración 7. Capital de trabajo neto óptimo.................................................................. 54
Ilustración 8. Organigrama estructural Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de
Tulcán. ............................................................................................................................ 56
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación.
En el mundo actual en donde las empresas buscan mantenerse a flote en un mercado
sumamente cambiante y exigente, se hace imprescindible formular estrategias que
vayan direccionando a una organización en la toma de decisiones; en este sentido es
necesario que se planifiquen y controlen los recursos que integran al ente, esta acción
es potestad de los gestores de la misma; así por ejemplo cabe mencionar la
administración adecuada de un capital de trabajo, el mismo que lleva por objetivo
representar un fondo económico utilizado para mantener la operación corriente del
negocio, éste capital debe estar disponible a corto plazo para cubrir las necesidades
de la empresa a tiempo; sin duda dicho tema aportará a una organización en la
mitigación de riesgos de liquidez importantes por falta de previsión u otros factores
externos no controlables; por consiguiente se citarán trabajos precedentes, que se
hayan realizado con similitud al estudio que se aborda.
De acuerdo a Vásquez Plazas (2015), en su trabajo de titulación de grado denominado
“Propuesta de manejo de gestión financiera del capital de trabajo en la compañía de
seguros, Sweaden S.A.” ; tiene como fin emplear las directrices que han diseñado
previamente diferentes autores, sobre gestión financiera del capital de trabajo,
analizando previamente el desempeño financiero y la normativa que rige a las
compañías de seguros, para de esta manera elaborar una metodología a partir de la
cual se pueda comprender como llevar a cabo la administración financiera de las
partidas circulantes para esta actividad. Se hace evidente que el capital de trabajo es
una herramienta útil a la hora de evaluar la liquidez de la empresa, a medida que va
aumentando el nivel de éste índice, la empresa tendrá un colchón financiero más
amplio, que le ayude a maniobrar en caso de que no se cumplan las expectativas
proyectadas.
De la misma manera Castelo Domínguez & Anchundia Palma (2016), en su tesis
presentada como requisito de titulación denominada “Estrategias para la
administración del capital de trabajo en la empresa Editmedios S.A.”; se pretende
como objetivo de trabajo dar a conocer un modelo de estrategias para la
administración del capital de trabajo en la gestión financiera de la empresa en estudio,
tomando en cuenta las debilidades o riesgos que se presentan en dicha entidad. Una
organización se beneficiará con éste trabajo investigativo, ya que mediante un análisis
de la situación en la gestión de la administración del capital de trabajo se permitirá el
mejoramiento del manejo de los recursos y la toma de medidas correctivas.
2
Así también Torres Gutiérrez (2013), hace referencia al tema que se aborda en la
investigación, en su disertación de grado previa la obtención de su título denominada,
“Mejoramiento de la gestión del capital de trabajo y del ciclo de efectivo, en la empresa
NR de productos industriales y agrícolas S.A., ubicada en la provincia de Pichincha,
Quito - Ecuador.”; dicho autor considera que una de las herramientas para la
evaluación de la gestión administrativa en la empresa es el uso de la planificación
financiera de corto plazo, para establecer la eficacia de la gestión del capital de
trabajo. Para ello el objetivo de esta investigación es realizar un análisis aplicado a la
empresa en base a información financiera histórica, para monitorear como se ha
llevado la gestión del capital de trabajo y proponer la mejora de los componentes de
esta actividad. En este análisis se comparó los resultados de la compañía con la
información del sector industrial adquirida en la base de datos publicada en el portal
web de la Superintendencia de Compañías en el apartado de información de
empresas.
Gonzales Peralta (2013), en la elaboración de su trabajo de grado titulado “La
administración del capital de trabajo en la gestión de las empresas distribuidoras de
medicinas de Lima Metropolitana”; busca como propósito de investigación el conocer
sí la administración del capital de trabajo beneficia la gestión de las empresas
distribuidoras de medicinas en Lima Metropolitana. El problema planteado se localizó
en la gerencia financiera de las empresas y se ha denomina como, carencia de la
información adecuada en la administración del capital de trabajo en la gestión de
dichas entidades. La falta de estas herramientas de alguna forma origina una
deficiencia en la gestión empresarial, en los campos económico y financiero y se
relaciona directamente con la escasez de liquidez y dificultad de conseguirlo en el
mercado financiero nacional.
Por otra parte Namicela & Quituisaca (2012), en su tesis de grado titulada “Diseño y
elaboración de una guía para la gestión del capital de trabajo para las cooperativas de
ahorro y crédito no sujetas al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros de
la ciudad del Loja”, tiene como objetivo el diseñar y elaborar una guía para la gestión
del capital de trabajo, siendo una herramienta necesaria que oriente al mejor uso de
los activos y pasivos corrientes, y con ello incrementar la rentabilidad y crecimiento
económico de las instituciones, brindando un desarrollo conveniente en el mercado en
el que se desenvuelven. Además de ello consideran a este tipo de gestión como
básica para la supervivencia del negocio en general.
3
Estado del arte.
En la siguiente sección se citará diversa información actualizada, que se indagó tanto
en contexto teórico como de resultados relacionados al presente estudio, la misma
aportará a su adecuado desarrollo.
Bajo el mismo contexto Jiménez, Rojas & Ospina (2014), en su artículo denominado
“La importancia del ciclo de caja y cálculo del capital de trabajo en la gerencia PYME”;
redacta en apoyo al presente proyecto diferentes resultados de investigación, como el
hecho de obtener una rotación de cartera de seis veces al año y considerar una
rotación de cuentas por pagar de veinte; por su parte en el cálculo del capital de
trabajo neto considera a cartera promedio más inventario promedio y menos
proveedores, en donde se obtiene 30’000,000 de pesos y se hace énfasis en que este
resultante es lo que necesita para operar el negocio; además de ello considera
necesario el reconocer la productividad del capital de trabajo dividiendo dicho rubro
para las ventas totales de la empresa, en el cual se obtiene un 17% de productividad.
Se supone que mientras una empresa pueda vender la mayor cantidad de efectivo
posible en relación con su capital de trabajo neto operativo, más eficiente será la
operación y por lo tanto mayor la generación de flujo de caja libre. Como lo explica el
autor conocer los métodos de cálculo permite determinar el efectivo necesario para
cubrir las actividades de la empresa, la función del capital de trabajo neto es garantizar
que la empresa siempre cuente con efectivo.
En referencia al tema Ajila León (2017), en su artículo de titulación denominado
“Administración del capital de trabajo aplicando la técnica del ciclo operativo de una
empresa de producción”; y según los resultados obtenidos, expone que la entidad en
estudio posee un ciclo operativo eficiente de 112 días , compuesto por el ciclo de
inventario de 4 días y el ciclo de cobros de 108 días respectivamente, el resultante
obtenido es beneficioso porque le ofrece el tiempo necesario para cobrar la totalidad
de las deudas y comenzar una nueva producción ; por otra parte el ciclo de conversión
del efectivo es de -23 días, debido a que el ciclo de pagos es superior al ciclo
operativo, aunque se trate de un valor negativo éste representa beneficios, porque
demuestra que la empresa no necesita de recurrir a financiamiento de terceros y que
su gestión es eficiente, prolongando las cuotas de pago y disminuyendo el periodo de
cobro; así concluye de forma teórica y en base a la investigación que la clave del ciclo
operativo de toda empresa radica principalmente en sus políticas respecto a los
inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
4
De acuerdo a Huera Coral (2017), en su artículo científico de investigación
denominado, “Planificación financiera para mejorar la gestión del capital de trabajo en
Segres Cía. Ltda., de Quito.”; en donde se obtiene principales resultados de
investigación como el hecho que un 53% del personal que labora en la compañía
conoce de las políticas y procedimientos de cobro y pago, debido a que las actividades
se realizan de forma permanente, comprendiendo el adecuado manejo de dinero que
se debe aplicar en este tipo de operaciones; de la misma forma se reconoce en un
68%, que definitivamente la institución no cancela a tiempo sus obligaciones sociales,
fiscales, y comerciales pendientes, ello debido a una débil política de cobro en la
recuperación de cartera; continuando con el diagnóstico de la investigación se refleja
de manera más estricta la disponibilidad de dinero para hacer frente a las obligaciones
en el corto plazo por medio de la fórmula de prueba ácida, obteniéndose un valor de
0,10 ctvs que genera un riesgo de operación por concentrarse el dinero en cartera, en
donde si no se cuentan con lineamientos de idóneos se dificulta su recuperación; de la
misma forma el capital de trabajo se presenta con 37,562 dólares, es decir la empresa
puede cubrir sus obligaciones y lograr cobrar a tiempo las ventas que han sido
otorgadas a crédito; por otra parte los indicadores de operación originaron una rotación
de cuentas por cobrar de 11 veces por año que tienen por consecuencia de acuerdo a
la autora la obstrucción en el cumplimiento de obligaciones de corto plazo. La
administración del capital de trabajo se dedica a lograr la fluidez apropiada de las
cuentas circulantes en la compañía, con el fin de obtener una compensación adecuada
de los pasivos corrientes con los activos corrientes.
Actualidad e importancia del tema.
En la actual coyuntura económica mundial existen importantes trasformaciones,
caracterizadas principalmente por mantenerse en una recesión global, en la que el
Ecuador no está totalmente ajeno de sus efectos, ello ha conllevado a cambios
significativos en la actividad empresarial y a la necesidad de buscar cierta estabilidad
financiera; de esta forma las corporaciones más importantes del país se han visto
obligadas al uso adecuado de sus recursos, elevar la productividad del negocio y
alcanzar mejores resultados con menores costos (Revista Ekos, 2017); mismos que
podrían ser logrados con una administración eficaz del capital de trabajo, como se
evidencia un presupuesto de este tipo es un tema que brinda la posibilidad de realizar
cambios importantes en lo que a administración del capital de trabajo y sus políticas se
refiere; un presupuesto de capital de trabajo exige sanas decisiones de la
administración, programando recursos que se requieren para poder continuar con la
5
operación normal e intensificando la coordinación entre los centros de responsabilidad
y la gerencia general de la compañía
La preparación de un presupuesto de capital de trabajo es sin duda un tema de
investigación actual y de nivel internacional, ya que orienta adecuadamente a una
organización en la estimación de los recursos necesarios para poder liquidar las
deudas en el corto plazo, sin necesidad de incurrir en problemas de liquidez
significativos u optar por un endeudamiento externo que implicaría consecuencias aún
más relevantes; este tipo de presupuesto logra mejores resultados en la gestión de un
negocio ya que evita el desabastecimiento que entorpece o retrasa las actividades
normales desarrolladas en dicho ente; su manejo es una de las herramientas que
proporciona las finanzas para una toma de decisiones mejorada, a través del manejo
previsto de las cuentas corrientes y de forma eficiente lograr acercar a la dirección a
maximizar utilidades.
Formulación del problema.
¿Cómo contribuir al mejoramiento de la liquidez en la empresa de transporte pesado
nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán?
Delimitación del problema.
Con la presente investigación se otorgará a la compañía en estudio un cambio parcial,
debido a que este tipo de herramienta financiera es decir un presupuesto de capital de
trabajo se formula para cierto período de tiempo, su vigencia temporal limitada obliga a
su confección periódica; además de ello se toma en cuenta varios factores que
presenta la empresa y su entorno.
Objeto de investigación.
Finanzas
Campo de acción.
Planificación financiera a corto plazo
Identificación de la línea de investigación.
Administración financiera y responsabilidad social
6
Objetivos.
Objetivo general.
Estructurar un modelo de presupuesto de capital de trabajo que mejore la liquidez en
la empresa de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda.
de la ciudad de Tulcán.
Objetivos específicos.
Fundamentar teóricamente sobre presupuestos de capital de trabajo y liquidez.
Diagnosticar la situación real de la liquidez en la empresa de transporte pesado
nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Determinar los elementos constitutivos del presupuesto de capital de trabajo para
la empresa de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter Cía.
Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Validar la propuesta por la vía de expertos.
Idea a defender.
Con la estructuración de un modelo de presupuesto de capital de trabajo se mejorará
la liquidez en la empresa de transporte pesado nacional e internacional
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Justificación del Tema.
El tema propuesto es de utilidad, ya que la estructuración de este tipo de instrumento
financiero permite una adecuada toma de decisiones en una organización por medio
de la administración del fondo de maniobra que contempla la misma, dicho concepto
sin duda para la empresa representa un apoyo financiero en el corto plazo que evita
un impacto importante en sus costos; así se podría evitar los desabastecimientos por
la falta de disponibilidad o planeación adecuada que generan problemas posteriores
como bajos índices de liquidez entre otros efectos que afectan al funcionamiento y
manejo del negocio.
Una vez puesto en marcha el proyecto de investigación, generará múltiples resultados
positivos, siendo los beneficiarios directos la alta gerencia y los administrativos de la
empresa de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda. de
la ciudad de Tulcán, debido a que se le facilitará un modelo de presupuesto de capital
de trabajo el cual contribuya al mejoramiento del índice de liquidez presentado, el cual
no es favorable y ha desembocado en diversos malestares para el negocio; además
7
de la compañía en estudio y debido a la característica de ser un modelo el mismo
podrá ser adaptado o servir de base para que otras organizaciones puedan hacer el
uso conveniente de dicho material.
Como se mencionó previamente el presupuesto de capital de trabajo permite a los
directivos de la organización la adecuada toma de decisiones respecto a la
administración del capital de trabajo; así se proporciona una herramienta financiera
que combata de alguna forma los problemas de liquidez logrando conseguir un
impacto positivo en las finanzas de la compañía.
La investigación en desarrollo se realizará en base a un aporte teórico que parte de
diferentes indagaciones anteriormente realizadas en libros o páginas de internet
válidas, relacionando conceptos y definiciones sobre presupuestos de capital de
trabajo y todos los aspectos que lo integran, con la finalidad de incrementar el
conocimiento científico en finanzas.
8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de las finanzas.
En el siguiente apartado se detalla la historia, origen y evolución de las finanzas,
dando a conocer los distintos cambios que han surgido en esta rama con el pasar del
tiempo, desarrollo y avance que se ha suscitado, acorde a las necesidades que la
sociedad y sector empresarial han ido presentando.
La actividad comercial ha estado vinculada a la vida del ser humano de manera
inherente, teniendo como objetivo principal el satisfacer las necesidades de las
personas, lo cual se ha convertido en la base de la economía del mundo. Es por ello
que de dicho tema surge la ciencia denominada finanzas.
Según Morales Castro (2011), en su libro titulado Principios de Finanzas, manifiesta:
En sus inicios, las finanzas se entendieron como “economía empresarial”, lo que en la actualidad se define como microeconomía, o las finanzas de la empresa, a la vez se definen como parte de la ciencia económica dedicada al estudio de las unidades económicas fundamentales, así como de los distintos mercados y de los precios que en ellos se forman, de los distintos comportamientos que tienen los participantes en ellos. (pág. 16)
En virtud a la cita previa, es evidente mencionar que las finanzas están íntimamente
ligadas con la antigua disciplina de economía, puesto que se analizan a las distintas
fuerzas que compone el mercado y lo relacionan a las unidades económicas que son
parte fundamental de la sociedad; de tal manera esta ciencia ayuda a la administración
de los recursos financieros por medio de la aplicación de diferentes herramientas,
métodos, mecanismos, etc. que aportan sin duda a una adecuada toma de decisiones
y por ende a la obtención de resultados positivos en el corto, mediano y largo plazo.
La aparición de las finanzas se tornó un tema cada vez más importante en una
organización y también de interés personal.
De acuerdo a Martínez Carrasco (2012), en su obra denominada Productos financieros
básicos y su cálculo, manifiesta:
Las finanzas, consideradas durante mucho tiempo como parte de la economía surgieron como un campo de estudios independiente a principios del siglo XX. En su origen se relacionaron solamente con los documentos, instituciones y aspectos de procedimiento de los mercados de capitales. Poco después en los años veinte del mismo siglo, las innovaciones tecnológicas y las nuevas industrias provocaron la necesidad de mayor cantidad de fondos, impulsando el estudio de las finanzas para destacar la liquidez y el financiamiento de las empresas. La atención se centró más bien en el funcionamiento externo que en la administración interna. (pág. 12)
9
Tal y como lo menciona el autor, la ciencia de las finanzas se desligó de la economía
cuando surgió la necesidad de las organizaciones por obtener cada vez mayores
recursos para sí mismas; claramente los factores que influyeron en el crecimiento del
manejo de esta disciplina en ese entonces, fue la constante evolución de la industria y
de la actualización tecnológica que demandaba la misma; de esta forma las empresas
empezaron a considerar a las finanzas como una herramienta clave para mejorar los
resultados en cuanto a ciertos indicadores financieros que se originan de forma
positiva dentro del ente con la adecuada toma de decisiones por parte de la alta
dirección; pero no solo internamente puesto que la operación externa del negocio se
tornó importante con el mercado de capitales, en donde títulos de valor e inversiones
atrajeron la atención inmediata de quien quería resultados positivos y en gran
magnitud en sus finanzas corporativas e inclusive personales, todo ello en base a un
correcto manejo de esta importante doctrina.
Con el curso del tiempo las finanzas necesitaron de una regulación adecuada que
describiera pautas para el control y manejo de la información financiera de las
organizaciones, esto dado el hecho de los casos de quiebra presentados en entes
importantes en la historia.
Así lo considera Dumrauf (2011), quien hace mención a dicha situación de la siguiente
forma.
La depresión de los treinta obligó a centrar el estudio de las finanzas en los aspectos defensivos de la supervivencia, la preservación de liquidez, las quiebras, las liquidaciones y reorganizaciones. Los abusos cometidos con el endeudamiento, en especial las deudas relacionadas con las empresas de servicios públicos quedaron al descubierto al desplomarse muchas empresas. Estos fracasos, junto con la forma fraudulenta en que fueron tratados numerosos inversionistas, hicieron crecer la demanda de regulaciones. (pág. 5)
Como es evidente las finanzas se tomaron como un instrumento que combatiera los
grandes errores presentados por varias administraciones y que permitiera no decaer a
una organización y a los gobiernos en general; la idea de una normativa que permitiera
cuentas claras también se hizo necesaria dadas varias circunstancias que provocaron
dudas a grandes inversionistas y al estado, pues a diario se cometían faltas desleales
en el campo financiero y era obvia la urgente reglamentación que las empresas
requerían para evitar aquellos fraudes que afectaban al manejo eficiente del dinero,
entonces las finanzas nacen también para preservar la estabilidad, claro está con una
normativa que hiciera posible cuentas claras.
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Los presupuestos nacieron con la necesidad de estimar recursos y no caer en
desabastecimientos importantes, y parte importante de la evolución de las finanzas fue
el considerar al papel del administrador financiero como persona clave del manejo de
un negocio.
Ochoa y Saldívar (2012), hacen abordan al tema en referencia continuación.
A mediados de las década de los cincuenta adquirieron importancia los presupuestos y las condiciones relacionadas con el mismo. Nuevos métodos y técnicas para seleccionar los proyectos de inversión de capital condujeron a un marco para la distribución eficiente del capital dentro de la empresa. El administrador financiero tenía a su cargo el total de fondos de la empresa, analizando cada una de las posibles inversiones de manera individual y determinando cuales merecían o no mantenerse en el tiempo, con base en criterios de análisis más o menos objetivos. (pág. 10)
El paso del tiempo permitió la formulación de nuevas herramientas que permitieran o
aportarán de alguna forma a las finanzas en las organización, el presupuesto de
capital empezó a tornarse importante así como varios criterios que apoyaran a la
elección conveniente de una buena inversión, la idea entonces era tomar mejores
decisiones que por ende tengan resultados positivos para un ente; un cargo importante
recaía en el administrador financiero quien sin duda tenía la última palabra en cuanto a
la elección de las mejores alternativas cerciorándose de que una inversión brindara los
frutos esperados para toda una organización, para ello hacia uso de varios criterios o
paradigmas que le facilitaban o servían de apoyo a su labor.
Posteriormente aparecieron sistemas complejos de información aplicados a las finanzas, lo que posibilitó la realización de análisis financiaros más disciplinados y provechosos. En resumen el estudio de las finanzas evolucionó desde el estudio descriptivo de su primera época, hasta las teorías normativas de los análisis rigurosos actuales. Han dejado de ser un campo preocupado fundamentalmente por la obtención de fondos para abarcar la administración de activos, la asignación de capital y la valoración de empresas en un mercado global. (Martínez Carrasco, 2012, pág. 15)
Continuamente se fueron añadiendo varios avances que apoyaban al desarrollo de las
finanzas, dado ello una análisis financiero representaba menos trabajo y resultados
más útiles para la alta dirección; y conforme las exigencias aumentan en la sociedad,
el aspecto financiero se ha ido adaptando con múltiples adelantos que contribuyan al
objetivo de la doctrina en mención; en primera instancia simplemente se describía de
forma conceptual a las finanzas para posteriormente convertirse en una importante
ciencia en la administración eficiente de los recursos que hoy por hoy va más allá,
creando un valor para una organización y la administración de activos de calidad. Así
como el nivel de formación de quienes gestionan una organización se exige
constantemente, los instrumentos surgen cada vez más apropiados para cada
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necesidad, es decir los conocimientos financieros van manejándose de forma
creciente.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre las finanzas.
1.2.1. Finanzas.
Las finanzas comprenden una herramienta importante en la toma de decisiones
adecuadas con respecto al uso eficiente del dinero.
El autor Ortega Castro (2013), en su libro Introducción a las finanzas, define a las
Finanzas de la siguiente forma;
La disciplina que, mediante el auxilio de otras, tales como la contabilidad, el derecho y la economía, trata de optimizar el manejo de los recursos humanos y materiales de la empresa, de tal suerte que, sin comprometer su libre administración y desarrollo futuros, obtenga un beneficio máximo y equilibrado para los dueños o socios, los trabajadores y la sociedad (pág. 7)
Con el aporte anteriormente citado se establece que las finanzas comprenden todo lo
que implica una adecuada administración de recursos ya sea desde grandes
corporaciones o a nivel personal; el objetivo básico de las mismas es el obtener
resultados óptimos o provechosos para quien invierte o decide realizar un proyecto de
cualquier tipo sin olvidar tomar en cuenta el concepto de responsabilidad social, el cual
indica que todos quienes conforman el ente y la sociedad en general tengan beneficio
de dichos rendimientos. En general las finanzas aportan a tomar mejores decisiones a
través de una gestión satisfactoria y de múltiples herramientas que dicha doctrina
ofrece.
1.2.1.1. Campo de acción de las finanzas.
Entendiendo el accionar de las finanzas será más comprensible su utilidad y la
interacción de diferentes conceptos. Las finanzas se dividen en tres grandes áreas:
inversiones, instituciones y mercados financieros y finanzas corporativas o
administración financiera de las empresas, a continuación se especifica cada una de
ellas.
Inversiones.
Las inversiones como área de estudio constituyen la gestión de aquellos desembolsos
de dinero que se espera sean productivos en determinado periodo.
Ochoa y Saldívar (2012), en su texto de Administración Financiera correlacionada con
las NIF, define a tal concepto de la siguiente manera.
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Básicamente, esta rama estudia cómo hacer y cómo administrar una inversión en activos financieros y en particular qué hacer con un excedente de dinero cuando se desea invertirlo en el mercado financiero; por ejemplo, comprar o invertir en una acción que representa la propiedad, en alguna proporción, del capital social de una empresa (pág. 5).
En virtud al aporte citado se comprende que las inversiones actúan como el área que
intenta acercar al inversionista la mejor oportunidad de ubicar sus fondos excedentes,
es decir que implica la búsqueda de la mejor combinación que de alguna forma
maximice sus beneficios. Las personas que generalmente se encuentran en el área de
inversiones suelen conocerse como promotores o analistas y pertenecen a algún tipo
de institución ya sea bancaria o de casa de bolsa. Las finanzas claramente son clave
para que una inversión obtenga mejores resultados en cuanto a un rendimiento
provechoso, pues estudia el manejo de la misma en el mercado.
Instituciones y mercados financieros.
Otra de las áreas importantes tratadas en el campo de las finanzas son las
instituciones y mercados financieros, así lo expone el autor a continuación citado.
Las instituciones financieras son empresas que se especializan en venta, compra, creación de títulos de crédito y títulos de valor, que son activos financieros para los inversionistas y pasivos para las empresas que toman los recursos para financiarse. Los mercados financieros son los espacios en los que actúan las instituciones financieras para comprar y vender títulos de crédito, como acciones, obligaciones o papel comercial; este mercado se conoce como mercado de valores. (Dumrauf, 2011, pág. 67)
Es claro que tanto instituciones como mercados financieros son entes importantes que
impulsan y apoyan al desarrollo de la sociedad; dichos espacios son considerados
como la fuente de acercamiento de quien posee excedentes de recursos y desee
invertir a quien busca un financiamiento que de alguna forma logre cubrir algún fin; en
definitiva este tipo de entidades representan un medio de actividad financiera; las
instituciones financieras por ejemplo transforman un depósito que se encuentra en una
cuenta de ahorros en un capital más interés para el inversionista, a través del proceso
de préstamos; por su parte un mercado financiero es aquel lugar físico o virtual en
donde se demanda y oferta títulos de valor en sus diferentes presentaciones, y las
instituciones financieras son sus principales usuarios.
Finanzas corporativas o administración financiera de las empresas.
En el campo de las finanzas las finanzas corporativas representan una actividad
completa que comprende desde el estudio de la inversión hasta las decisiones que el
proceso conlleva para una determinada empresa, ésta integra su acción
conjuntamente con las áreas anteriormente descritas, es así que se define a tal como:
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La administración financiera de las empresas estudia tres aspectos: 1) la inversión en activos reales (inmuebles, equipo, inventarios, etc.), en activos financieros (cuentas y documentos por cobrar) y de excedentes temporales de efectivo; 2) la obtención de fondos necesarios para las inversiones en activos y 3) las decisiones relacionadas con la reinversión de las utilidades y el reparto de dividendos. (Gitman & Zutter, 2012, pág. 56)
En tal virtud se afirma que las finanzas corporativas se encargan de administrar los
movimientos o actividades empresariales buscando el mayor beneficio para sí mismas
pero con el manejo de responsabilidad social; todas aquellos conceptos que integran
el estudio de esta rama son responsabilidad directa de administrativos eficientes con la
capacidad de tomar decisiones que involucran a toda una organización; se hace
importante mencionar que las empresas no solo incurren en el avance de ciertas
personas si nos mas bien comprenden un factor importante de desarrollo en toda una
sociedad.
1.2.1.2. Objetivo básico financiero.
El objetivo básico financiero de toda empresa es el de maximizar el valor de la misma
tal y como lo afirma Baena Toro (2011), en su obra denominada Análisis Financiero y
enfoque proyecciones financieras.
Incrementar el valor de un ente significa incrementar el valor de riqueza o de su misma inversión, de los accionistas, propietarios o inversionistas Es importante resaltar que la maximización de las utilidades, al igual que maximizar la productividad, minimizar los costos, aprovechar la capacidad instalada o incrementar la utilidad operacional, no son objetivos básicos, pero si conllevan a que la empresa genere valor, especialmente cuando son proyectados a largo plazo. (pág. 3)
Se determina claramente que el maximizar el valor de la riqueza en un ente no
necesariamente significa un incremento de fondos en la cuenta de un accionista, sino
más bien que una organización adquiera valor como ello; es decir al ser eficientes en
su producción se está dando paso a maximizar ingresos y por ende se generaría una
mayor utilidad o participación de todos los involucrados en el trabajo de la empresa, la
empresa mantiene una buena imagen corporativa y su valor crece seguidamente en el
mercado, asegurando mayores ofertas e interés de inversión; en consecuencia
acrecentar a una organización es tarea de cada uno de los miembros que la integran
desde el operario hasta la alta dirección.
1.2.1.3. Inversión y financiamiento a corto plazo.
La inversión es aquel desembolso de dinero que se espera sea productivo siendo
superior al valor presentado en un inicio.
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De acuerdo a Tarragó Sabaté (2013), “La inversión consiste en la aplicación de
recursos financieros a la creación, renovación, ampliación o mejora de la capacidad
operativa de la empresa”. (pág. 308)
Como lo indica el autor previamente una inversión implica la colocación de recursos
que buscan generalmente obtener algún tipo de beneficio razonable a lo largo del
tiempo a través de la innovación, del mejoramiento de producción o de diferentes
actividades que involucren una satisfacción de quien se decide a invertir; cabe tomar
en cuenta que toda decisión contempla un riesgo que muchas veces no puede
controlarse y por ende requiere de algún tipo de método que vaya enfocado en reducir
dicha incertidumbre para asegurar que los resultados no se alteren de manera
significativa desembocando en efectos negativos.
Por otro lado el financiamiento representa la fuente que sustenta a la realización de
una actividad o la búsqueda de opciones para cubrir determinado proyecto.
Según Gitman y Zutter (2012), en su obra denominada “Principios de Administración
Financiera” designa al término de financiamiento de la siguiente manera;
Conjunto de recursos monetarios financieros que se destinarán para llevar a cabo determinada actividad o proyecto económico. La principal particularidad es que estos recursos financieros son generalmente sumas de dinero que llegan a manos de las empresas, o bien de algunas gestiones de gobierno, gracias a un préstamo y sirven para complementar los recursos propios. En tanto, en el caso de los gobiernos, una determinada gestión puede solicitarla ante un organismo financiero internacional. (pág. 230)
Generalmente un financiamiento como lo describe el autor, representa la suma de
dinero que se enfoca o se designa para la realización de un propósito el cual tenga
beneficios futuros que cubran dicho valor, este tipo de recursos normalmente se
solicitan al sistema financiero o a algún tipo de entidad licita que preste el servicio, con
la denominación de préstamo, el cual tiene un interés adicional con referencia al monto
y al tiempo que permanece en manos de quien realiza la petición; en el concepto
previo también se menciona a las necesidad de un préstamo por parte de un
gobierno, dando a conocer que este tipo de organismo requiere del apoyo de
corporaciones internacionales cubriendo sus necesidades de carencia de recursos o
déficit presupuestario presentado.
1.2.2. Planificación financiera.
Con el fin de asegurar el éxito y disminuir o mitigar la incertidumbre de los negocios es
indispensable que la dirección y sus colaboradores hagan de la planificación financiera
una costumbre constante, previa a la ejecución de operaciones.
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La planificación financiera es una parte importante de las operaciones, porque proporciona esquemas y pautas para guiar, conducir y controlar las actividades de la empresa, con el propósito de lograr el éxito; los resultados de la planificación, que constarán en el plan y programa financiero deben llevar implícito el compromiso de ejecutivos, operativos y auxiliares de hacer todo lo que le corresponda para que lo previsto se cumpla con el menor costo y tiempo disponible (Zapata Sánchez, 2017, pág. 419)
La planificación financiera debe ser un prerrequisito y condición fundamental para
cualquier tipo de acción en una organización. Las medidas de previsión siempre
aportarán a un mejor estudio de las actividades que se propone la dirección y
administrativos, pues permitirá conocer el grado de riesgo que se deberá asumir y en
su consecuencia evitar, para obtener los mayores beneficios y desviando costos. La
planificación financiera en el corto plazo se diferencia de la de largo plazo por ser una
herramienta de confección en tiempo reducido, y no por ello es menos eficaz.
1.2.3. Capital de trabajo.
El capital de trabajo es un término contemplado por una entidad como el fondo que
sustenta actividades propias de la misma, de esta forma se continúa con las
operaciones normales mitigando diversos riesgos para el negocio.
De acuerdo a Delgado Castillo (2012), en su texto Análisis de estados financieros,
finanzas para no financieros, define al capital de trabajo a continuación.
En finanzas, el capital de trabajo es sinónimo de activo circulante, se piensa que debe ser provisto en su totalidad por deuda a corto plazo; no obstante, muchas veces el financiamiento proviene de deuda a largo plazo o de capital; por esta razón es importante considerar cada uno de los elementos que conforman tanto el activo circulante como al pasivo a corto plazo para asegurar que su administración sea eficiente. (pág. 73)
Del planteamiento anterior se deduce que el capital de trabajo para una organización
representa su base para que la misma continúe con sus operaciones normales
atendiendo a sus compromisos en el corto plazo, dicho concepto se ha convertido en
el principal indicador en cuanto a la evaluación de la liquidez, para su estudio es
importante conocer quien integra este término pues la calidad de dichos componentes
asegurarán que un capital de trabajo sea el adecuado y su resultado sea positivo para
el negocio.
“Un presupuesto se refiere a la inversión o recursos monetarios estimados y
necesarios para llevar a cabo una actividad” (Villagra Villanueva, 2016, pág. 63)
Por ende se establece que un presupuesto de capital de trabajo permite a la
organización proyectar aquellos recursos del activo y pasivo corriente necesarios
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para que la empresa continúe con sus actividades normales; este tipo de herramienta
permite determinar la proporción óptima de cada uno de los rubros circulantes,
garantizando que la entidad mantenga una liquidez que le permita hacer frente a sus
obligaciones en el corto plazo
Componentes del capital de trabajo.
El capital de trabajo se compone de forma reducida en el tratamiento de activos y
pasivos circulantes o por lo menos de sus principales rubros. Así lo afirma Ochoa y
Saldívar (2012);
El término capital de trabajo se asocia con decisiones financieras a corto plazo, en las que las entradas y salidas efectivo generalmente suceden en periodos no mayores de un año. Este tipo de decisiones implica aspectos como la compra de materias primas, en el caso de las empresas de producción; la compra de productos terminados, en el caso de las comercializadoras, el otorgamiento de crédito a clientes, el pago anticipado por servicios y la utilización del financiamiento de proveedores. (pág. 310)
Tal y como lo expone el autor el capital de trabajo compone las decisiones reflejadas
en los renglones del activo y del pasivo circulante. De la diferencia entre ellos puede
calcularse lo que se conoce como capital de trabajo neto, medida de liquidez que
muestra el excedente de recursos a convertirse en efectivo sobre compromisos
asumidos en el corto plazo. Las principales cuentas que integran este término son por
característica el líquido con el cual cuenta la empresa para emplearlo en sus diferentes
operaciones; la administración de estos elementos es esencial para que el nivel de
liquidez mejore y para no incurrir en riesgos significativos.
Políticas para la administración del capital de trabajo.
En la administración del capital de trabajo como en todo proceso es necesaria la
fijación de parámetros que guíen a la entidad, de esta forma se garantiza un control en
el desempeño de la gestión encargada.
Dumrauf (2011), en su texto denominado Finanzas Corporativas hace mención a dicho
tema de la siguiente forma.
Las dos decisiones básicas para establecer una política para el capital de trabajo son bastante independientes. Estas son: 1) determinar cuál será el nivel de los activos corrientes y 2) determinar la forma en que éstos son financiados. Básicamente, existen tres tipos de política para la administración del capital de trabajo. Conservadora: se basa en usar mayores cantidades de efectivo e inventarios financiándolos con deuda bancaria de largo plazo. Agresiva: consiste en minimizar los saldos de efectivo y los inventarios financiándolos con deuda bancaria de corto plazo. Moderada o de sincronización: se sitúa entre las dos anteriores. (pág. 348)
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Como se hizo mención previamente, las decisiones que componen a la administración
del capital de trabajo son referentes al activo circulantes y a los pasivos de corto plazo,
para ello es necesario determinar políticas que direccionen a una entidad en su
adecuado manejo; como lo establece el autor generalmente la dirección percibe dos
fines el de considerar niveles óptimos de los activos en estudio y que su
correspondientes financiamiento sea el conveniente. Este tipo de políticas se
presentan como conservadoras cuando se incrementa el efectivo e inventarios por
medio de una adeudo en el largo plazo; o la agresiva que minimiza los dos anteriores
saldos mediante obligación en el corto plazo y la última denominada como moderada
que es una combinación de las dos anteriores políticas.
Compensación entre rentabilidad y riesgo.
La relación existente en este contexto, se refleja básicamente en que si el capital de
trabajo es mayor menor será el riesgo que percibe una entidad en sus actividades
normales y viceversa.
De acuerdo a Gitman y Zutter (2012), se aborda a la compensación entre rentabilidad
y riesgo de la siguiente manera;
El riesgo, en el contexto de la administración de corto plazo, es la probabilidad de que una empresa no pueda pagar sus deudas a su vencimiento. Se dice que una empresa que no puede pagar sus deudas a su vencimiento es técnicamente insolvente. En general, se supone que cuanto mayor es el capital de trabajo neto de una empresa, más bajo es su riesgo. (pág. 245)
En virtud a lo expuesto se comprende en forma más sintética, que cuanto más capital
de trabajo tiene la empresa, tiene una mayor liquidez y, en consecuencia, su riesgo de
no poder cumplir con sus obligaciones en el corto plazo disminuye notablemente.
Utilizando estas definiciones de rentabilidad y riesgo, se demuestra la compensación
entre ellos considerando cambios por separado en los activos y pasivos circulantes. Es
por ello que este tipo de apoyo es esencial en una organización pues garantiza que
una empresa pueda continuar con sus operaciones normales.
El capital neto de trabajo como medida de liquidez.
Una forma de determinar la liquidez empresarial se determina reconociendo la
diferencia existente entre el activo y pasivo corriente, suponiendo que el primero
concepto reguarda o enfrenta de forma superior al último.
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Liquidez.
La liquidez es aquella razón financiera que hace posible a una organización cumplir
con sus obligaciones en el corto plazo; mantener un grado adecuado depende del
manejo eficiente del dinero y de la aplicación apropiada de las múltiples herramientas
que proporcionan las finanzas corporativas.
Por su parte Rubio Domínguez (2012), en su obra titulada Manual de Análisis
Financiero, en referencia a liquidez, expresa;
El grado en que una empresa puede hacer frente a sus obligaciones corrientes es la medida de su liquidez a corto plazo. La liquidez implica, por tanto, la capacidad puntual de convertir los activos el líquidos o de obtener disponible para hacer frente a los vencimientos a corto plazo. Una falta de liquidez más grave significa que la empresa sea incapaz de hacer frente a sus compromisos de pago actuales. Esto puede conducir a una disminución del nivel de operaciones, a la venta forzada de bienes de activo o, en último término, a la suspensión de pagos o a la quiebra. (pág. 16)
La liquidez en una organización notablemente es uno de los indicadores más
significativos de manejo; en primera instancia el grado de liquidez caracteriza a una
empresa por ser precisa en sus deudas a hacer frente en menos de un año, es decir
se cuenta con el dinero el suficiente para ser meticuloso en pagos dando una buena
imagen a la misma; pero siempre es necesario analizar que ese grado sea
conveniente o se presente en grados óptimos a través de un adecuado análisis
financiero permitiendo saber que el resultado viene de causas equilibradas; cuando
una organización presenta problemas de liquidez siempre es signo de no tener
capacidad para atender obligaciones que le ocasionan varios efectos negativos en su
historial; generalmente cuando se presentan problemas de esta índole se sugiere al
ente la venta de bienes o el atraso de ciertos pagos los cuales tienen consecuencias
aún más peligrosas para el negocio.
El ciclo de conversión de efectivo.
Entender el ciclo de efectivo de la empresa es primordial para la administración
financiera a corto plazo; en el siguiente apartado se tratará de comprender dicha
conceptualización apoyándose del autor Gitman (2012), en su texto de Administración
Financiera.
El ciclo operativo de una empresa es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de producción hasta el cobro del dinero por la venta del producto terminado. El ciclo operativo comprende dos importantes categorías de activos a corto plazo: inventarios y cuentas por cobrar. Se mide en tiempo transcurrido sumando la edad promedio de inventario y el periodo promedio de cobranza. (CO= EPI+PPC) (pág. 493)
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Según lo citado se determina al ciclo operativo como el lapso comprendido entre el
transcurso que toma producir algo hasta el reembolso por el comercio del mismo,
dentro del ciclo operativo se toma muy en cuenta determinados rubros a corto plazo y
se obtiene con una fórmula de cálculo, este es un elemento base para continuar con
los siguientes deducciones. Básicamente el ciclo operativo considera a ciertos activos
circulantes y es por ello que integra a la administración del capital de trabajo.
Sin embargo, el proceso de producir y vender un producto también incluye la compra de insumos de producción a crédito, lo que da como resultado las cuentas por pagar. Estas reducen el número de días que los recursos de una empresa están invertidos en el ciclo operativo. El tiempo que toma pagar las cuentas por pagar, medio en días, es el periodo promedio de pago. El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago se conoce como ciclo de conversión de efectivo. La fórmula para el ciclo de operación es CCE= CO-PPP (Gitman & Zutter, 2012, pág. 493)
También es necesario considerar que cuando el proceso de producción inicia se
contempla varios gastos como en la adquisición de materias primas que originan
deudas para la organización. Este lapso de días reduce los días que integran al ciclo
operativo pues la cancelación de créditos toma tiempo; la diferencia entre estos dos
concepto generan la conversión del efectivo y este por su parte determina el tiempo
real que los recursos del ente pasan colocados para luego recuperarse. Por ello se
deduce que la ecuación del ciclo de conversión de efectivo tiene tres componentes
principales, como se muestra; edad promedio de inventario, periodo promedio de
cobranza y periodo promedio de pago. CCE=EPI+PPC-PPP
Estrategias para administrar el ciclo de conversión del efectivo.
La meta de una organización es disminuir al mínimo la conversión del efectivo, lo que
reduce al mínimo los pasivos negociados. Esta meta se logra por medio de la
aplicación de diversas estrategias.
De acuerdo a Gitman y Zutter (2012), las estrategias para la administración del ciclo
de conversión del efectivo son las siguientes.
1. Hacer una rotación del inventario tan rápido como sea posible, sin desabastos que ocasionen pérdida de ventas. 2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rápido como sea posible, sin perder ventas debido a técnicas de cobranza muy agresivas. 3. Controlar los tiempos de envió por correo, procesamiento y compensación, para reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.
4. Pagar las cuentas pendientes lo más lentamente posible, sin perjudicar la clasificación de crédito de la empresa. (pág. 551)
Bajo la cita anteriormente expuesta se reconoce que las estrategias con respecto a la
administración del ciclo de efectivo basan su fijación en el manejo de los activos y
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pasivos circulantes que se maneja en una entidad; este tipo de estrategias se enfoca
claramente en establecer acciones que vayan en curso de aminorar el ciclo en el que
efectivo se hace disponible para cubrir las deudas en el corto plazo, dicho objetivo se
logra con la adecuada administración de los rubros que conforman un líquido a mayor
alcance para el negocio y de esta forma el capital de trabajo objetivo logra el apoyo
para el cual está destinado.
1.2.3.1. Administración del capital de trabajo.
A lo largo del tiempo diversos conceptos se han ido incorporando a este término,
Weston y Brigham (2005), exponen lo siguiente, “La administración del capital de
trabajo determina la posición de liquidez de la empresa, y la liquidez es necesaria para
la sobrevivencia”. (pág. 78)
La administración del capital de trabajo en la actualidad es una de las formas de
manejo que determinan la liquidez en una organización, todo ello porque a mayor
cantidad de activos circulantes para satisfacer compromisos en el corto plazo, se
puede pagar sin necesidad de incurrir en créditos adicionales.
De acuerdo a Arias Anaya (2013), autora del libro Análisis e interpretación de los
estados financieros señala respecto a administración del capital lo siguiente.
Otra herramienta dentro de la organización para la toma de decisiones es la administración del capital de trabajo, que se ocupa del manejo de las cuentas corrientes de la empresa que incluyen el activo y el pasivo circulante. Es necesaria para alcanzar la meta de maximizar la utilidad. (pág. 143)
Es evidente entonces que la administración del capital de trabajo es una de las ramas
que permiten generar varias estrategias para administrar a los activos circulantes a fin
de reducir la cantidad de financiamiento que se necesita para apoyar este ciclo.
Además de administrar efectivo, las empresas también deben administrar las cuentas
que por lo común representan su mayor inversión en activos circulantes así como los
pasivos que se considerarán más adelante. Ser eficiente con este tipo de rubros
permitirá de alguna forma cumplir con el objetivo básico financiero.
Objetivo de la administración del capital de trabajo.
El objetivo básico que persigue este tipo de administración considera el gestionar los
rubros que integran activos y pasivos de corto plazo, mismos que se toman en cuenta
para el cálculo del capital de trabajo neto.
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El objetivo de este tipo de administración de corto plazo es administrar cada uno de los activos circulantes de la empresa (inventarios, cuentas por cobrar, efectivo y valores negociables) y los pasivos circulantes (cuentas por pagar, cargos por pagar y documentos por pagar) para alcanzar un equilibrio entre rentabilidad y riesgo que contribuya positivamente al valor de la empresa. (Arias Anaya, 2013, pág. 143)
Bajo el mismo contexto se determina como propósito básico de la administración del
capital de trabajo el gestionar adecuadamente los recursos que componen los rubros
de activos y de pasivos circulantes con el fin de generar niveles óptimos y
proporcionados para tener una adecuada relación entre el riesgo que corre la entidad
apoyándolo con un capital de trabajo positivo que garantice que el negocio pueda
continuar con sus funciones cotidianas.
1.2.3.2. Etapas de la administración del capital de trabajo.
Para abordar adecuadamente los elementos relacionados con la administración del
capital de trabajo se ha decidido dividir a la misma en planeación, ejecución y
seguimiento y control; a continuación se presentarán las fases y componentes que
integran dicho estudio.
Primera fase. Planeación.
La primera fase a considerar en la administración del capital de trabajo es la
planeación, misma que está integrada por elementos tales como el direccionamiento
estratégico, diagnostico situacional, planteamiento de objetivos y formulación de
estrategias; dichos elementos se describirán a continuación.
Direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico en una organización representa la base para que la
misma formule sus objetivos en el corto, mediano y largo plazo; de allí la importancia
de contar con un instrumento que le permita identificar y diferenciar sus metas.
De acuerdo a Steiner (2014), en su texto Planeación Estratégica menciona lo
siguiente:
Toda empresa diseña su direccionamiento para el logro de sus objetivos y metas planteadas considerando de que los planes pueden ser a largo y a corto plazo es decir que esto incluye de acuerdo a las actividades de la empresa de cómo se establece los procedimientos y direccionamiento. (pág. 24)
En tal virtud se determina al direccionamiento estratégico como aquella herramienta
que permite a las organizaciones definir hacia donde llegar y cómo lograrlo, y con ello
dar cumplimiento a los objetivos planteados corporativamente; este concepto es de
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alto interés en la actualidad dado el hecho que dirige como su nombre lo indica el
curso que tomara un ente para aumentar su valor y crecer como lo indican sus metas.
Elementos principales del direccionamiento estratégico.
Parte primordial de un ente es la fijación de las metas que se pretende alcanzar en
diferentes lapsos de tiempo, y es allí en donde el direccionamiento estratégico sirve
como punto de partida por medio de sus diversos elementos.
De acuerdo Burbano y Ortiz (2012), se consideran como elementos del
direccionamiento estratégico a los siguientes.
Principios corporativos: Tiene que ver con los valores y filosofía de todos los miembros de una organización. Visión: Proporciona una dirección siendo el lazo entre el presente y el futuro.
Misión: Es un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla una organización, de acuerdo a su propósito. (pág. 125)
Como lo expresa el autor, los elementos del direccionamiento estratégico son aquellos
que rigen desde una identificación para un ente, hasta la filosofía que comprende a
cada uno de los integrantes de la misma; el conocer que hace una organización, de
qué forma se proyecta a futuro y en base a qué, determina el curso de la misma y
permite identificar y diferenciar actividades de las del resto del entorno. Este tipo de
herramienta da a conocer interna y externamente que hace una empresa y con qué
propósito.
Diagnóstico situacional.
El diagnóstico situacional es un estudio completo que tiene como objetivo detectar las
causas y efectos de problemas que se presentan en determinada entidad, para
analizar y proponer alternativas de solución que ayuden a la supresión de éstos.
Por otra parte Romagnoli (2013) expresa, “El diagnóstico empresarial constituye una
herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una
organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo”
(pág. 9)
En virtud a lo expuesto se establece que la fase de diagnóstico permite realizar un
análisis de aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa
y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados. En esta etapa se
determina fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, haciendo más
adecuada la formulación de acciones, así se combate diversas problemáticas,
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apoyándose de puntos positivos que se presenten, haciendo más llevadero el
escenario. Por otra parte diferentes autores establecen que generalmente existen dos
tipos de diagnóstico es así que se identifica el diagnóstico externo e interno.
Diagnóstico externo.
Mediante este análisis se identifica factores del entorno que no son controlables por
una entidad pero que condicionan su actuación. Es así que para su cometido se
considera el macroentorno y microentorno.
Como su nombre lo indica el macroentorno representa el escenario global en el cual
un ente desarrolla su actividad, según Galicia (2015), considera a tal término de la
siguiente manera:
El macroentorno de una empresa es el término que se utiliza para englobar a todas aquellas variables externas que afectan a la actividad empresarial. Estas variables generalmente no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus actividades, y engloban materias relativas a la población, cuestiones legales o tecnológicas. (pág. 86)
Significa entonces que el macroentorno representa un contexto general en el cual se
desenvuelve una entidad, en esta concepción se analizarán factores tales como
economía, política, socio-cultural, tecnológico y ambiental que componen un
diagnostico que a pesar que no es de control por parte de una organización significa
para la misma oportunidades y amenazas relevantes a considerar.
En lo que respecta al microentorno este comprende a aquellos factores que son en
parte controlables por parte de la empresa, en este ambiente se identifica factores
como los clientes, proveedores y competencia. (Galicia, 2015, pág. 86)
Por tanto se determina al microentorno como el medio en el que se obtiene un análisis
un tanto más específico, en este término la empresa tiene un mayor acceso y control
puesto que se establece una relación más directa con los factores que se presentan
en el mismo; es importante considerar en éste, al cliente, proveedores y competencia.
Análisis financiero como diagnóstico interno.
El análisis financiero se ha convertido en una herramienta de diagnóstico que ayuda
en la determinación de la situación en la cual se encuentra un ente en el ámbito
económico financiero y a partir de ello tomar las respectivas decisiones por parte de la
dirección.
24
De acuerdo a Baena Toro (2011), en su texto Análisis Financiero, enfoque y
proyecciones “El análisis financiero es un proceso de recopilación, interpretación y
comparación de datos cualitativos y cuantitativos, y de hechos históricos y actuales de
una empresa”. (pág. 12)
En base a la definición que antecede, se deduce que el análisis financiero consiste en
obtener un diagnóstico por medio del cual se evalué la gestión interna realizada por
parte de quienes dirigen y administran un negocio, de esta forma es posible establecer
estrategias que permitan minimizar riesgos y aprovechar fortalezas; mediante el
empleo de este tipo de herramienta se permite comparar los resultados de uno o
varios periodos dependiendo del método utilizado, con estándares de eficiencia que
permitan determinar causas, efectos y soluciones a las derivaciones que se generen
tomando como instrumento a los estados financieros.
Estados financieros.
Los estados financieros son el instrumento presentado para determinado periodo de
los resultados obtenidos de manera ordenada; sirven de insumo o base en el
diagnóstico financiero que se realiza con un determinado fin.
Baena (2011), manifiesta “Los estados financieros son una representación financiera
estructurada de la posición financiera y de las transacciones llevadas a cabo por una
empresa. Mucha de la información acerca de la empresa está en la forma de estados
financieros”. (pág. 28)
Por lo tanto se establece que los estados financieros son aquellos documentos que
reflejan el estado financiero en el que se encuentra una organización, así mismo se
visualiza diferentes resultados logrados en determinados periodos, este tipo de
material es de sensible manejo para la empresa por lo cual hay determinada
información que es de carácter confidencial. Para la aplicación del análisis financiero
correspondiente en los estados financieros de la compañía, se hará uso de las
principales razones que intervienen en este proceso, las mismas se definen a
continuación.
Razones financieras.
En la siguiente tabla se aprecian los principales indicadores o ratios financieros que
aportan como método en el análisis de los correspondientes estados financieros.
25
Tabla 1. Razones financieras
Tipo de razón Definición
Liquidez Capacidad financiera de la empresa para generar flujos de fondos y así
responder por sus compromisos en el corto plazo, tanto operativos como
financieros
Actividad Miden que tan rápido diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo,
es decir, entradas o salidas
Rentabilidad Es la utilidad o rendimiento comparada con la inversión u otro rubro de los
estados financieros
Endeudamiento Mide la proporción de los activos totales que financian los acreedores de
la empresa
Fuente: (Gitman & Zutter, 2012) Elaborado por: Mayra Enríquez
Tal y como lo menciona el autor citado, la liquidez de una empresa se mide por la
capacidad para satisfacer sus obligaciones en el corto plazo y conforme a su
vencimiento; por su parte las razones de actividad miden la velocidad con la que varias
cuentas se convierten en ventas, o efectivo, es decir ingresos o egresos. A
continuación se presentan las principales razones de este tipo.
En cuánto a las razones de endeudamiento, la posición de deuda de una empresa
indica la cantidad de dinero de otras personas que se ha estado utilizando para
generar ganancias y continuar con sus operaciones normales. Las razones de
rentabilidad se emplean como medidas facilitan a los analistas la evaluación de las
utilidades de la empresa respecto de un nivel dado de ventas, de un nivel cierto de
activos o de la inversión del propietario.
Planteamiento de Objetivos.
La formulación de objetivos, es una etapa fundamental para una empresa, ya que
estos permiten reconocer que es lo que desea alcanzar la misma, y motiva a los
miembros a su cumplimiento logrando un crecimiento conjunto institucional.
De acuerdo con Cruz (2012) define a este término así: “La formulación de objetivos es
fundamental en cualquier ámbito puesto que el planteamiento de propósitos marca la
posición en que deseamos estar a corto, mediano o largo plazo.”
Por ende se establece al planteamiento de objetivos como la etapa importante de
cualquier tipo de proceso que pretende ser medido; de esta manera una organización
reconoce y se propone lograr determinadas metas en un lapso de tiempo y son
reconocidas como el factor clave hacia el cual apunta el negocio en sus actividades.
Es importante mencionar que los objetivos se fijan en diferentes periodos de acuerdo a
26
la naturaleza y diferentes ámbitos que se requieren para ser cumplidas por toda una
organización.
Formulación de Estrategias.
Las estrategias se consideran como aquellas acciones destinadas al alcance de un
objetivo en específico, deben describir de manera clara como llegar a las metas fijadas
en la organización e indicando el periodo de tiempo que se requiere; de esta forma se
propone mejoras para una determinada situación.
Es un proceso de planificación de recursos y acciones que habrán de utilizarse y ejecutarse en el futuro en un plan que habrá de desglosarse en una serie de acciones concretas y precisas en el terreno práctico que la misma se refiere a ejecuciones dentro de un ámbito conflictivo en el que habrán de encontrarse intereses distintos y compuestos. (Soriano, 2011, pág. 4)
En base a la definición citada se deduce que el planteamiento de estrategias
conforman el camino a seguir o los métodos que se proponen con el objeto de dar
solución o mejorar el estado real presentado por una organización en determinado
aspecto; por lo tanto a través del desarrollo de estrategias se mejorará la
administración del capital de trabajo en la presente investigación mejorando la liquidez
que la compañía de estudio actualmente presenta.
Segunda fase. Ejecución.
En esta fase es importante considerar tanto la administración de los activos como de
los pasivos circulantes, puesto que los dos conceptos son de tratamiento en la
administración del capital de trabajo; además de ello forman parte del ciclo de
conversión del efectivo por ser aquellos rubros que se transformarán de forma más
rápida en líquido para el negocio.
Administración de activos circulantes.
“La administración de los activos de corto plazo se resume en tres ítems: el efectivo,
las cuentas a cobrar y los inventarios” (Ochoa Setzer & Saldívar Del Ángel, 2012); a
continuación se resume la incidencia de cada uno de éstos rubros.
Como lo determina el autor en su texto, la gestión del efectivo de la compañía es parte
primordial del manejo en la misma; su objetivo se enfoca en que el dinero es necesario
para llevar a cabo las transacciones normales del negocio; una compañía requiere de
dinero para el pago de deudas que son de carácter obligatorio como es el caso de
salarios, pago de servicios y diferentes gastos en los que se incurre; cuanto mayor sea
27
el volumen de movimiento económico de un ente, mayor será el saldo de dinero que
precisara para mantener y facilitar mayores desembolsos. En este concepto se
incluyen a las inversiones puesto que representan el excedente de dinero que se
reinvierte para recuperarse en mayor cantidad.
La administración de inventarios permite el giro adecuado de las existencias en la
entidad, las cuales se gestionan para no desaprovechar las oportunidades de venta
que sin duda desacreditan al ente y hacen que el cliente de alguna forma pierda
interés por su mercadería.
Tal y como lo menciona el autor, se comprende que la administración de cuentas por
cobrar lleva por objetivo cobrar sus adeudos lo antes posible sin perder sus ingresos
por venta ya sea por desacuerdos o algún tipo de presión que se ejerce en el cobro;
para la gestión de las cuentas por cobrar se debe tener bien establecido la selección y
normas de crédito realizadas a través de varias técnicas que permitan que la
administración sea más eficiente y coordinada.
Administración de pasivos circulantes
Otra parte que se relaciona con el ciclo de conversión con el efectivo y la
administración del capital de trabajo, es precisamente la administración de pasivos
circulantes, en el mismo se contempla la adecuada gestión de las distintas fuentes de
préstamos y de los pasivos espontáneos manejados por el ente. (Gitman & Zutter,
2012, pág. 529)
Tercera fase. Planes operativos o de acción
Esta fase comprende el desarrollo de tácticas para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
“Los planes operativos centran su atención en el corto plazo; y traducen los planes
tácticos en metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organización”
(Black Poter, 2011, pág. 89)
Tal y como lo menciona el autor previamente citado un plan de acción es una
herramienta utilizada en la organización; cuyo fin es el de desarrollar actividades que
vayan enfocadas al cumplimiento de metas, objetivos y estrategias planteadas. Los
mismos representan el hecho que llevará o guiará la iniciativa de negocio.
28
Cuarta fase. Seguimiento y control.
La última fase en la administración del capital de trabajo es el seguimiento y control,
mismo que se encuentra integrado por los indicadores de gestión haciendo énfasis en
los de evaluación y desempeño financiero, así como en el manejo del cuadro de
mando integral que aportará como herramienta en la medición de resultados.
Indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión financiera son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto, en lo tanto Levy (2014), menciona que:
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. (pág. 124)
De lo anterior expuesto se establece que mediante los indicadores de gestión
financiera la compañía obtendrá una visión más amplia de las acciones a realizarse y
de esta manera determinar si se cumplen efectivamente para alcanzar los objetivos
que permitan mejorar día a día la situación actual de esta institución, en sí se
establece que este tipo de indicadores actúan como un parámetro de control para
determinar si se está alcanzando las metas financieras.
Cuadro de mando integral como herramienta de planificación y control
financiero.
El Balanced Scorecard o tablero de mando integral es un instrumento que facilita la
dirección de las empresas y logra administrarlas en forma eficiente y equilibrada hacia
el éxito competitivo, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos utilizando
mediciones de desempeño.
De acuerdo a Villagra Villanueva (2016), se hace referencia al término de la siguiente
manera. “El Balanced Scorecard aparece como respuesta a la necesidad creciente de
medir de una manera más efectiva, el desempeño de una organización en el contexto
altamente competitivo que ha caracterizado al mundo de los negocios en las últimas
décadas.” (pág. 54)
A continuación se presenta la ilustración que contempla generalmente el diseño del
cuadro de mando integral, mismo se adapta de acuerdo a las necesidades y
naturaleza de cada organización.
29
Ilustración 1. Cuadro de mando integral.
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
Financiero
¿Para tener éxito financiero,
cómo deberíamos aparecer
ante nuestros inversionistas?
Cliente
¿Para alcanzar nuestro
objetivo, cómo deberíamos
ser vistos por los clientes?
Procesos Internos del
Negocio
¿Para satisfacer a los
clientes, en qué procesos
debemos sobresalir?
Medio Ambiente
¿Para consolidarnos como
una empresa líder, cuál
factor diferenciador
debemos tener?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Para alcanzar nuestro
objetivo, cómo mantener la
habilidad de cambiar y
progresar?
Fuente: (Kaplan & Norton, 2011, pág. 15) Elaborado por: Mayra Enríquez
Ante lo expuesto anteriormente se establece que el cuadro de mando integral es una
herramienta de gestión y control que apoya a las organizaciones a evaluar y medir sus
resultados, a accionar para el alcance de los objetivos empresariales y que todos sus
recursos se encuentren estratégicamente alineados, para así contribuir a alcanzar las
metas institucionales y facilitar el comportamiento de las personas clave de la
institución. Este tipo de herramienta financiera aporta a evaluar continuamente las
actividades de la entidad y verificar si lo planeado se está ejecutando adecuadamente.
Diseño de cuadro de mando integral.
El diseño de CMI ofrece una metodología completa para la propuesta de estrategias,
su acción y control.
Según los autores Kaplan y Norton (2011), se propone las perspectivas bajo las cuales
se construye, mismas son descritas en la siguiente tabla.
Tabla 2. Perspectivas cuadro de mando integral.
PERSPECTIVA DEFINICIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA Hace referencia a los objetivos financieros con los que la empresa ha venido trabajando con anterioridad; estos objetivos financieros están enfocados al crecimiento, rendimientos sobre capital y recolección
PESPECTIVA CLIENTE Cuando las empresas fijan su misión, también definen el segmento de mercado al cual van a concentrar sus esfuerzos para ofrecer a sus clientes los mejores productos y servicios con calidad
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Es necesario que la empresa enfoque su atención en los procesos claves y críticos de la compañía, ya que de estos depende que se pueda prestar un bien y/o servicio para la satisfacción del cliente
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Satisfacción del empleado: es importante señalar que de este factor depende la mejora en la productividad. Retención de empleados: este pilar está concentrado en retener al personal clave a largo plazo.
Fuente: (Kaplan & Norton, 2011, pág. 15) Elaborado por: Mayra Enríquez
30
En virtud de lo citado, se establece al cuadro de mando integral como un sistema de
valuación integro de todos los aspectos que forman parte de una organización y que
son de especial atención dentro de la misma; en primera instancia el enfocarse en los
objetivos financieros sin duda es de importante control ya que de ello dependen los
rendimientos esperados, así también dirigirse al cliente quien se considera como clave
o centro de todo negocio; y por ende orientarse al empleado quien es el que genera la
producción de la institución tanto intelectual como físicamente en los diferentes
procesos que a su vez son otra perspectiva en regir y base para el normal
funcionamiento y cumplimiento de actividades.
Indicadores de gestión del cuadro de mando integral.
Las perspectivas del tablero integrado de mando; responde a las expectativas
anteriormente descritas y así mismo identifica los indicadores estratégicos asociados a
cada uno de los procesos clave que sirven como parámetros para la medición del
desempeño de la empresa. En la siguiente tabla se describen a los mismos.
Ilustración 2. Indicadores de gestión del cuadro de mando integral.
Económico financieroEconómico financiero
ClienteCliente
Procesos InternosProcesos Internos
Innovación y aprendizajeInnovación y aprendizaje
Rentabilidad financiera y económica (EVA), Flujo de
caja libre, retorno de capital empleado, valor de
mercado, retorno de la inversión
Rentabilidad financiera y económica (EVA), Flujo de
caja libre, retorno de capital empleado, valor de
mercado, retorno de la inversión
Tiempo en ciclo de proceso, costo unitario por
actividad, costo de falla, costos de calidad,
mejoramiento continuo, reingeniería.
Tiempo en ciclo de proceso, costo unitario por
actividad, costo de falla, costos de calidad,
mejoramiento continuo, reingeniería.
Brechas de competencia claves, desarrollo de
competencias claves, retención de personal, ciclo de
toma de decisiones, satisfacción de personal, clima
organizacional, disponibilidad y uso de información
estratégica.
Brechas de competencia claves, desarrollo de
competencias claves, retención de personal, ciclo de
toma de decisiones, satisfacción de personal, clima
organizacional, disponibilidad y uso de información
estratégica.
Satisfacción del cliente, atención de reclamos,
desviación en acuerdos de servicio, incorporación y
retención de clientes, mercado
Satisfacción del cliente, atención de reclamos,
desviación en acuerdos de servicio, incorporación y
retención de clientes, mercado
INDICADORES DE GESTIÓN
Fuente: (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejia Soto, 2014, pág. 170) Elaborado por: Mayra Enríquez
En tal virtud se establece que la determinación de indicadores de desempeño
propuestos en el cuadro de mando integral es clave en cuanto a la medición de
resultados, de esta manera se comprueba que lo planificado se está ejecutando y por
ende que se está cumpliendo con los objetivos planteados por una organización. Cabe
mencionar que los indicadores de monitoreo de esta herramienta se diseñan y adaptan
31
de acuerdo a cada necesidad presentada con respecto al objetivo que se quiere lograr
en cada perspectiva de éste tipo de herramienta.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre las finanzas.
En la actualidad las finanzas juegan un papel importante en el manejo de una
organización e inclusive son primordiales a la hora de administrar fondos propios;
dicha rama ha permitido grandes avances en torno a una gestión adecuada de los
recursos, aportando a la toma de mejores decisiones y por ende minimizando el riesgo
en cada proyecto; es por ello que la presente investigación busca una fundamentación
científica de diversas fuentes que apoyen a la comprensión de lo que integra el campo
financiero en un ente, información relevante en cuanto a capital de trabajo, su
estimación o presupuesto y lo que integra el mismo para su estructuración; así
también se torna indispensable el tratamiento de indicadores financieros que permiten
medir la liquidez y que servirán para el desarrollo del correspondiente análisis
financiero, instrumento base que contribuye a un diagnóstico previo en el estudio;
entre otros términos que se manejan a lo largo de la investigación sirviendo de soporte
a su correcto desarrollo.
Así es que un presupuesto de capital de trabajo representa la estimación de activos y
pasivos circulantes de una entidad, con el claro objeto de prever resultados y
minimizar tanto riesgos de liquidez importantes como el evitar frenar o entorpecer las
operaciones normales del negocio.
La liquidez por su parte permite determinar si una empresa se desenvuelve en un
círculo vicioso o virtuoso, por lo tanto es fundamental su evaluación para determinar si
la gestión garantiza el uso adecuado de los recursos disponibles para enfrentar
obligaciones adquiridas en el corto a plazo.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo.
La finanzas representan la doctrina que permite la adecuada toma de decisiones
con respecto al uso eficiente del dinero; con el pasar del tiempo se ha adaptado a
las necesidades empresariales y se ha convertido en una herramienta de
significativa importancia en el manejo y distribución adecuada de recursos
generando un valor a la empresa.
La administración del capital de trabajo se ocupa de la gestión de las cuentas
corrientes de la empresa que incluyen el activo y el pasivo circulante, misma lleva
32
por objeto el permitir alcanzar un equilibrio entre rentabilidad y riesgo que
contribuya positivamente al valor de la empresa.
Las etapas que conforman a la administración del capital de trabajo se basan en
las típicas de la administración, es decir la planeación que a su vez se encuentra
integrada por un diagnóstico situacional, planteamiento de objetivos y
establecimiento de estrategias; posteriormente la ejecución constituida netamente
en el manejo de activos y de pasivos circulantes y por último el seguimiento y
control que utiliza al cuadro de mando integral como herramienta de planificación y
medición de desempeño financiero.
33
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Caracterización de la empresa.
La empresa de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda.
se encuentra ubicada en la Panamericana S/N, sector norte de la ciudad de Tulcán.
Transcomerinter es un operador logístico que se ha especializado en el transporte de
carga pesada por carreteras, integrando las actividades de la red de abastecimiento
(de materias primas, a plantas de distribución, almacenamiento y distribución de
producto terminado); sus unidades garantizan que la mercancía se traslade de forma
segura y oportuna hasta el lugar de destino, en las diferentes modalidades de carga.
Además de ello Transcomerinter pone a disposición un servicio de calidad para el
almacenamiento de cargas; ofrece bodegas que cuentan con todos los requerimientos
que el cliente necesita para el manejo de mercancías en lugares estratégicos. Cuenta
con equipos e infraestructura especializada para el almacenaje y la conservación en
óptimas condiciones de cualquier tipo de carga que el cliente ponga en su cuidado.
Otros de los productos o servicios que ofrece son:
Trámites de importación y exportación, regímenes especiales.
Asesoramiento en comercio exterior.
Cargue y descargue de mercancías con apoyo logístico.
Ubicación satelital de la mercadería.
Transporte de mercaderías en contenedores de 20, 40 y 45 pies.
Transporte de maquinaria extrapesada y sobre dimensionada.
Puestos de control a nivel nacional.
Servicio de montacargas y portacontenedores.
Misión.
Somos aliados estratégicos de los generadores de carga en los diferentes sectores de
la economía, enfocada en el mercado nacional e internacional, gestionando soluciones
a las necesidades de transporte terrestre, nuestro recurso humano es personal
altamente calificado y seleccionado, el cual es capacitado continuamente, ofreciendo
así la mejor solución logística, garantizando la satisfacción de nuestros clientes,
promoviendo el desarrollo y crecimiento de los clientes, empleados, accionistas y
proveedores.
34
Visión.
Ser la empresa líder de transporte terrestre de carga masiva, reconocida en los países
de Venezuela y la Comunidad Andina, convirtiéndose en una importante opción de
mercado, por su calidad en el servicio, flexibilidad e innovación, cumpliendo de esta
manera con los objetivos de la organización.
2.2. Descripción del proceso metodológico para el desarrollo de la investigación.
La correspondiente metodología aplicada en la presente investigación, se detalla en la
siguiente sección.
2.2.1. Modalidad de la investigación.
La modalidad de investigación empleada es mixta; puesto que se van a emplear los
paradigmas cuantitativo y cualitativo.
El paradigma cuantitativo se lo empleó a la hora de determinar los resultados
alcanzados con la aplicación de la encuesta, trabajando con una población y muestra
bien definida; además de ello se hace uso de tablas y gráficas estadísticas en la
tabulación que corresponde. También ésta modalidad se evidencia mediante la
utilización de razones o indicadores que permitieron la realización del correspondiente
análisis financiero para diagnosticar la situación actual del ente. El paradigma
cualitativo por su parte se lo utilizó por medio de la descripción e interpretación del
producto encontrado en el análisis de ficha de observación, entrevista y estados
financieros que coadyuvaron en la determinación del estado que atraviesa
actualmente la organización.
2.2.2. Tipos de investigación
Los tipos de investigación empleados en el presente proyecto de investigación son los
siguientes:
Investigación bibliográfica. Este tipo de investigación permitió estructurar un marco
teórico puntual y acorde al tema expuesto, esto concede una base sólida para el
planteamiento de una propuesta de calidad; la misma hace uso de la información
disponible en textos, tesis relacionadas, páginas web válidas y demás obras científicas
afines a la investigación.
Investigación de campo. Mediante el empleo de este tipo de investigación se hace
posible la recopilación de información en la organización de estudio, que es clave para
35
la continuación del presente proyecto; dicha información se obtiene en base a
instrumentos y técnicas previamente aplicadas, mismas que permitieron obtener datos
reales y determinar la situación actual del ente.
Investigación aplicada. Se emplea este tipo de investigación al integrar la teoría con
la práctica; la teoría previamente establecida en el marco teórico y la práctica en la
elaboración de la propuesta. Es decir se aplica los conocimientos adquiridos con el fin
de dar solución a la problemática que presenta la compañía.
Investigación descriptiva. El uso de este tipo de investigación se evidencia al
caracterizar el fenómeno o problema a investigar, al describir variables, al determinar
un diagnóstico y exponer la propuesta que contribuirá a mejorar en este caso el bajo
índice de liquidez presentado por la compañía.
Investigación correlacional. Permitió establecer la relación entre las dos variables de
investigación; así se permite vincular que la estructuración de un modelo de
presupuesto de capital de trabajo en una organización, tiene intima conexión en
aportar al mejoramiento de la liquidez empresarial.
2.2.3. Población y muestra
2.2.3.1. Población.
La población representa el total de elementos o individuos que se toman en cuenta en
la investigación o en la cual se aplicará el estudio. En este caso la población está
constituida por dos personas, el Gerente General de la Institución y el Director del
Departamento Financiero de la misma. Por lo tanto se determina que para el desarrollo
de la investigación no es necesario extraer muestra, dado el reducido número de la
población tomada como universo.
2.2.4. Métodos, técnicas y herramientas de investigación
Para la realización del presente proyecto de investigación se empleó diferentes
métodos, técnicas e instrumentos de investigación que se detallarán en la siguiente
sección.
2.2.4.1. Métodos
Entre los métodos a utilizar en la investigación se presentan los empíricos y teóricos,
mismos que se describirán a continuación.
36
Métodos empíricos
Validación por Expertos. Se evaluó la propuesta para poder abalizar el trabajo de
investigación por un grupo de expertos o técnicos en el área.
Métodos teóricos
Analítico-sintético. Se empleó al momento de estudiar las distintas teorías
recopiladas en las diversas fuentes bibliográficas y poder hacer uso de las principales
ideas respecto a las finanzas haciendo énfasis en presupuesto de capital de trabajo
como herramienta para mejorar el índice de liquidez, base para la investigación;
adicionalmente se usa en la interpretación de los datos recopilados tanto en ficha de
observación y entrevista con el claro objetivo de sintetizar conjuntamente la
información obtenida.
Inductivo-deductivo. Este método hizo posible el generalizar información sobre la
incidencia que tiene un presupuesto de capital de trabajo en la liquidez de las
empresas y luego poderla usar de forma particular en la investigación; ello dio lugar a
una solución apropiada a la incapacidad de pago frente a obligaciones inmediatas que
se identificó previamente en la compañía.
Histórico-lógico. Se aplicó al realizar un estudio cronológico de las finanzas, logrando
entender la evolución que se ha dado en esta área y establecer de la misma forma la
transformación que se presenta en la empresa de estudio.
Modelación. El método de modelación se utilizó debido a que la investigación tiene
como objetivo general el estructurar un modelo de presupuesto de capital de trabajo
que contribuya al mejoramiento de la liquidez en la empresa de transporte pesado
nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Sistémico. Permitió realizar un estudio por separado de las partes de la investigación
para al final integrar todas en un solo documento.
2.2.4.2. Técnicas de investigación
Observación directa. Esta técnica permitió el observar atenta y cercanamente al
fenómeno de estudio, para recopilar la mayor cantidad de información referente a la
situación actual en cuanto a liquidez empresarial que presenta la compañía, así como
las causas y efectos que originaron la misma, para su posterior análisis y lograr
plantear una propuesta que mejorará dicha problemática.
37
Análisis documental. Mediante esta técnica de investigación se dio paso al análisis
de determinada información o documentación, que permitió establecer una propuesta
adecuada que contribuya al mejoramiento de la liquidez en la empresa de estudio, en
esto caso el análisis de estados financieros dieron lugar a determinar la calidad de
activos con los que cuenta la organización y con ello diagnosticar los motivos de su
padecimiento.
Entrevista. Mediante esta técnica se obtiene mayor información sobre la problemática
presentada en la organización de estudio, y será dirigida al Gerente General y al Jefe
del Departamento Financiero de dicho ente.
2.2.4.3. Instrumentos de investigación
Ficha de observación. Este instrumento permitió registrar y evidenciar la
problemática de una forma más verás pues se realizó un acercamiento personal hacia
los hechos.
Estados financieros. Mediante el correspondiente proceso de análisis financiero, este
instrumento se consideró como base para el diagnóstico de la situación actual en
cuanto a la liquidez que presenta la entidad.
Guía de entrevista. De acuerdo a la naturaleza propia de este instrumento la misma
consta de interrogantes de carácter abierto.
2.2.5. Análisis e interpretación de resultados.
2.2.5.1. Interpretación de la entrevista aplicada al Gerente y Director Financiero
de Transcomerinter Cía. Ltda.
A continuación se presenta la interpretación de los resultados generados en la
entrevista previamente realizada tanto al Ing. Sandro Ibarra Gerente General de
Transcomerinter Cía. Ltda. como al Ing. Giovanny Campoverde Director Financiero de
dicha Institución. (Ver Anexo 4)
Se determina que la compañía actualmente cuenta con una misión y visión orientadas
las dos hacia las actividades a las cuales se dedica la misma, además de ello se
evidencia que la misma es trasmitida hacia todos quienes conforman a la
organización, sin embargo, y para demostrar ello se hizo necesario el correspondiente
análisis de componentes idóneos que estos principales conceptos de direccionamiento
estratégico deberían precisar; estableciendo como una observación significativa el
hecho de que tanto misión como visión institucionales presentados guardan una
38
redacción aceptable pero que no mantienen relación ni vínculo alguno en su
determinación, representando un inconveniente para recordarse mutuamente en la
institución. (Ver Anexo 5)
En referencia en cómo las diferentes medidas económicas y políticas adoptadas por el
gobierno actual afectaron al desarrollo normal del negocio, es claro señalar que con la
caída de la demanda del servicio que actualmente se presta y originado por las
diferentes medidas económicas adoptadas, la compañía generó un descenso en su
facturación provocando que el ingreso disminuya, y que a pesar de las diferentes
decisiones para no afectar al sector , éstas no han sido suficientes para frenar la caída
global del trabajo; ello se determina como una amenaza latente para la institución
puesto que el macroentorno es de característica incierto y por ello es difícil de
controlar para todo tipo de entidad.
De la misma manera es importante señalar la actual relación que guarda la compañía
con sus proveedores, empleados y entidades tanto financieras como fiscales del
estado, exponiendo claramente por parte del Director financiero que dicho vínculo es
realmente negativo en el momento ya que las obligaciones con estos entes se
encuentra en retraso y por ello su imagen y función se ve afectada; primero la alta
deuda con proveedores ha provocado a la empresa una pérdida importante de
elementos, en segundo plano su historial crediticio está afectado ya que se mantiene
compromisos en morosidad y a la vez amonestaciones con el SRI en los respectivos
impuestos que genera la actividad económica y en última situación pero no de menos
importancia se encuentra el retardo en pago de remuneraciones que asciende a
millones; todo esto es evidencia de forma clara de lo que el bajo índice de liquidez
origina a la compañía.
Añadiendo a todo lo expuesto, es necesario mencionar que la compañía no utiliza a la
planificación financiera como herramienta previa a alguna acción, permitiendo incluir
aún más riesgos a toda actividad; además de ello no se toma con la debida formalidad
al análisis financiero como herramienta de toma de decisiones, pero se planea
implementar medidas que vayan en la búsqueda de mejorar la administración de
recursos dado la temida situación de liquidez que presenta la compañía; también se
cree ineludible la implementación de un presupuesto de capital de trabajo permitiendo
mejorar la administración de pasivos y activos circulantes para el mejoramiento de la
situación de liquidez perjudicial que aqueja a la compañía.
39
2.2.5.2. Interpretación de la ficha de observación aplicada en la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda.
En la siguiente sección se realiza el correspondiente análisis de la ficha de
observación realizada en la institución con el fin de evidenciar de forma directa y aún
más verás la situación actual que la compañía presenta en cuanto su liquidez y otros
aspectos que la han determinado. (Ver Anexo 6)
En primera instancia se logra evidenciar los componentes que integran a la misión y
visión que posee la empresa, punto analizado en la interpretación anterior, en la cual
en síntesis se expresa es aceptable pero no mantienen un vínculo de redacción
adecuado para direccionar estratégicamente a la organización. (Ver Anexo 5)
La empresa actualmente mantiene adeudos importantes con proveedores y ello se
puede constatar tanto en la entrevista aplicada como en los estados financieros
presentados por la compañía; Transcomerinter no se encuentra al día en las
obligaciones fiscales que le genera su actividad económica, esto le ha generado una
deuda firme con el Servicio de Rentas Internas más las correspondientes multas e
intereses producidos, entendiendo a tal como la obligación que no ha sido cancelada
en los plazos previstos luego de que ha sido impuesta por el entidad recaudadora
pertinente o determinada por el propio contribuyente, este adeudo se refleja en la
consulta de estado de contribuyentes en línea del SRI. (Ver Anexo 7)
La compañía presenta deudas con otro tipo de entidades y prueba de ello se presenta
el correspondiente Certificado de cumplimiento de obligaciones y existencia legal de la
Superintendencia de Compañías (Ver Anexo 8), de esta forma se denota que el estado
de la empresa frente a sus obligaciones es seria y su liquidez para cumplir con deudas
en el corto plazo no se encuentra en el mejor estado; además de este tipo de
obligaciones la organización no cumple con el pago de sueldos y los beneficios
sociales de ley, y ante esta situación se indagó en el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social con un Certificado de obligaciones patronales en estado de mora.
(Ver Anexo 9)
Por otra parte y resumiendo el instrumento aplicado a la empresa, la misma cumple
con las NIIF como se denota en las notas a los estados financieros (Ver Anexo 10)
mismas se integran en la elaboración de los correspondientes estados financieros,
representando un punto fuerte ya que los mismos determinan el uso y confección
adecuada de la información; así mismo la compañía no emplea a la planificación
financiera en sus actividades factor que le adiciona incertidumbre en las actividades
40
que realiza y tampoco emplea al análisis financiero por tanto no se adoptan ninguno
de sus métodos y técnicas, haciendo aún más necesaria una evaluación que
determine el desempeño de la administración puesto que no se cuenta con ningún
proyecto que oriente y encamine el porvenir de la compañía. Toda la evidencia
adquirida en la ficha de observación generó un importante diagnóstico que encamina y
motiva a la presente investigación ya que se ve la necesidad de una herramienta
financiera que mejore y controle en alguna manera la liquidez negativa presentada
2.2.5.3. Diagnóstico situacional.
En la presente sección se analizará aquellos factores tanto internos como externos
que influyen en el normal desenvolvimiento del negocio. En primera instancia se
estudia al macroentorno y microentorno considerado este proceso como análisis
externo y por consiguiente se procede a considerar agentes que comprenden el
manejo interno de la entidad y en ello se torna necesario aplicar el análisis financiero
de los correspondientes estados presentados por la compañía, empleando al método
vertical, horizontal y el uso de indicadores financieros. Todo el procedimiento
encamina en la detección de puntos fuertes y débiles que presenta el ente.
Análisis Externo.
Macroentorno. Como toda entidad Transcomerinter Cía. Ltda. se encuentra
inmersa e involucrada en la evolución de diferentes factores a su alrededor que
modifican ya sea directa o indirectamente su función en el mercado. Es así que en el
anexo adjunto se desarrolla el estudio del factor político, económico, social,
tecnológico y ambiental. (Ver Anexo 11)
Microentorno. El microentorno es aquel escenario específico en el cual la
compañía desarrolla sus actividades, en este intervienen fuerzas más cercanas para la
misma pero no por ello son controlables. En el anexo de apoyo se determina factores
claves referentes a este concepto en donde se encuentra clientes, competencia y
proveedores. (Ver Anexo 11)
Análisis financiero como diagnóstico interno.
Para el correspondiente estudio interno de la compañía es necesario aplicar el
correspondiente análisis financiero a los estados presentados por la compañía (Ver
Anexo 12). Se hace uso de los métodos vertical y horizontal, el primero para
determinar la participación de las cuentas en relación a los totales de los principales
rubros; y el segundo para establecer la variación de las cuentas de un periodo a otro.
41
A continuación se aplicará el método vertical al balance general del Año 2016 y el
método horizontal al Balance General y Estado de Resultados correspondiente a los
períodos 2014,2015 y 2016 de Transcomerinter Cía. Ltda. (Ver Anexo 13)
Análisis vertical del Balance General año 2016.
Mediante la aplicación del análisis vertical se identifica que en la estructura económica
del balance general las cuentas con mayor representatividad son activo fijo con un
elevado porcentaje de participación debido a la naturaleza del negocio ya que el
mismo considera en dicha cuenta a los vehículos con los que la empresa cuenta para
la prestación del servicio; y por otra parte la cuenta clientes (cuentas por cobrar) dado
el hecho de que la actividad de transporte y comercio involucra el manejo de altas
cantidades de dinero, esto implica un riesgo ya que su líquido se concentra en rubros
con los que no contará, si la empresa no mantiene las debidas y adecuadas políticas
de crédito y cobro, incrementado y asumiendo el riesgo de no poder cancelar su
obligaciones en el corto plazo por no poseer efectivo suficiente.
Aún más importante es mencionar que la compañía actualmente presenta un activo
corriente débil en referencia al pasivo corriente presentado en la estructura financiera
que inclusive se muestra aún más alto; presentando una debilidad en generar un
capital de trabajo que sustente las actividades del giro normal del negocio; las cuentas
con participación relevante en el pasivo corriente son proveedores, IESS y beneficios
sociales por pagar originados por adeudos de grandes sumas en retraso, evidenciando
el alto riesgo de liquidez en el que se encuentra inmersa la organización.
Ilustración 3. Capital de trabajo 2016.
Fuente: Análisis documental. Elaborado por: Mayra Enríquez.
48% 52%
Capital de Trabajo Neto Transcomerinter CIA. LTDA.2016
Activo Corriente
Pasivo Corriente
42
Análisis horizontal Balance General año 2014-2015.
En referencia al análisis horizontal del balance general presentado por la compañía
2014-2015, se determina variaciones significativas en la estructura económica. La
cuenta caja general incrementa de un saldo en cero a un poco más de mil dólares lo
cual aunque no es representativa evidencia la situación de la compañía en su afán por
mejorar la liquidez presentada; de la misma manera el rubro cuentas por cobrar a
empleados se incrementa en alto grado y ello representa una falencia de
administración ya que en lugar de poder enfrentar las obligaciones con mayor
exigibilidad, se da prioridad a la acumulación de préstamos al personal.
Con respecto al activo fijo (vehículos) presentado en la estructura económica y
tomando en cuenta que dicho rubro es altamente representativo se logra identificar
que el mismo crece rápidamente y este hecho evidencia el interés por la compañía en
incrementar unidades a su flota vehicular; además de ello las construcciones en
proceso que involucran edificaciones para oficinas, bodegas y demás infraestructuras
se eleva considerablemente hecho que se puede explicar dado que muchas de sus
instalaciones fueron clausuradas por diversas restricciones ambientales.
En cuanto a la estructura financiera del balance general; se denota cambios a
considerar en la cuenta IESS por pagar reflejándose que no se atiende a las
obligaciones patronales que la ley estipula acrecentando su valor, ello dado el hecho
de no contar con los recursos necesarios para hacer frente a sus deudas circulantes; y
de la misma manera la cuenta sobregiros bancarios quien muestra una disminución de
la cantidad que la compañía adeuda a bancos por consecuencia de cheques que
superaron sus fondos generando un punto favorable ya que se aminora en algo la alta
deuda corriente que presenta la empresa.
Análisis horizontal Balance General año 2015-2016.
El análisis horizontal del balance general 2015-2016 presenta variación en la
estructura económica al igual que en los anteriores periodos comparados, en primera
instancia las cuentas gastos anticipados y cuentas por cobrar empleados que en
cotejo al año 2014-2015 disminuyen mejorando la situación ya que no se anticipará
desembolsos ni se prestará recursos en exceso, disponiendo así del efectivo para
otros propósitos aún más exigibles.
En relación a la estructura financiera se evidencia a la cuenta sobregiros bancarios
con un incremento significativo que en diferencia ante los periodos anteriormente
comparados esta sube en exceso determinando que la compañía expide cheques sin
43
fondos incrementando su deuda con terceros; así mismo el IESS por pagar se
extiende de un periodo a otro reflejando que la compañía no cuenta con liquidez para
hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo.
Análisis horizontal Estado de Resultados año 2014-2015.
El análisis horizontal realizado al estado de resultados de la compañía muestra
cuentas con modificación considerable, la cuenta de alquiler de equipos disminuye
dado el hecho de que la demanda del servicio desciende y por ende los equipos como
montacargas, báscula y otra indumentaria no se requieren con frecuencia. En
referencia a la cuenta intereses ganados la compañía se favorece al recibir
rendimiento por la inversión de capital inyectando fondos a la organización, sin
embargo el rubro de gastos no deducibles aumenta significativamente debido a que
dichas erogaciones no fueron sustentadas con los comprobantes válidos requeridos,
de esta forma no se restan valores en el pago de obligaciones tributarias siendo
desfavorable para la compañía.
Análisis horizontal Estado de Resultados año 2015-2016.
Los años 2015 y 2016 presentaron altibajos a analizar; la cuenta de ingresos por
transporte y carga disminuyen ello porque la facturación de servicios bajó de un
periodo a otro, de la misma manera el servicio de trámite de comercio exterior
desciende por aspectos no controlables para la institución; que el ingreso decaiga es
una manera de probar que la demanda del sector y aún más específico de
Transcomerinter se miró afectada por el entorno político y económico del país. En
estos periodos comparados y en diferencia a 2014-2015 se aminora el rubro que se
percibía por rendimientos de inversión en intereses ganados, sin embargo la empresa
aun recibe este ingreso que es una fortaleza para la compañía. Los gastos de ventas
en donde se consideran a fletes y cualquier erogación con la operación del comercio
se ven disminuidas ello se podría explicar porque los ingresos disminuyeron es decir
no se demandó el servicio considerablemente.
Indicadores financieros.
Los indicadores o ratios financieros llevan por objetivo el relacionar las cuentas tanto
del balance general como el estado de resultados de una entidad para lograr evaluar
parámetros como liquidez, rentabilidad, actividad y endeudamiento de la misma. (Ver
Anexo 14). A continuación se resume la comparación de los periodos 2014, 2015
44
Tabla 3. Indicadores financieros Transcomerinter Cía. Ltda. 2014,2015 y 2016
INDICADOR FORMULA 2013
2014
2015
RANGO ÓPTIMO
CONDICIÓN
LIQUIDEZ
Razón Circulante
Activo circulante
Pasivo circulante
0,89 0,92 0,98 1,5 a 2,0
Debilidad
Razón prueba ácida
Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante O,14 0,18 0,13 ~1 Debilidad
Capital de trabajo neto
Activo Corrient. −Pasivo Corrient. -738071,88 -5689908,8 -81149,65 >0 Debilidad
ACTIVIDAD Rotación de cuentas por
cobrar
Ventas
Cuentas por cobrar
3,84 veces
3,66 veces
2,99 veces
12 veces
Debilidad
Rotación de inventarios
Costo de ventas
Inventario
22,82 veces
18,98 veces
12,03 veces
11 a ~12 veces
Fortaleza
Rotación de Activos Totales
Ventas
Activos Totales
2,89 veces
2,60 veces
2,25 veces
Rotación alta
óptima
Debilidad
Rotación de cuentas por
pagar
Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas 0,80
veces 0,70
veces 0,79
veces
Rotación alta
óptima
Debilidad
Ciclo de conversión del
efectivo
Período de Rotación de los inventarios+ período de las cuentas por cobrar− periodo promedio de pago
-349 días
-428 días
-310 días
Rotación baja
aceptable
Debilidad
ENDEUDAMIENTO Sobre el activo
total Pasivos Totales
Activos Totales
68% 69% 64% 50% Debilidad
Concentración de deuda a corto
plazo
Pasivos Corrientes
Pasivo Total
74% 76% 72% % bajo óptimo
Debilidad
Sobre el patrimonio
Total pasivo
Patrimonio
217% 230% 176% % bajo óptimo
Debilidad
RENDIMIENTO Sobre activos Utilidad Neta
Activos Totales
5,63% 10,34% 0,99% TPR 4,80% TRM
10,21%
Debilidad
Sobre patrimonio
Utilidad Neta
Patrimonio
17,86% 34% 2,76% % alto óptimo
Debilidad
*TPR: Tasa Pasiva Referencial *TRM: Tasa Referencial de Mercado (Tasa máxima productiva empresarial) RANGO ÓPTIMO: Porcentaje o índice para empresas de servicios Fuente: Análisis Documental Elaborado por: Mayra Enríquez
En base a la tabla previamente presentada se determina los resultados
correspondientes al cálculo de los principales indicadores financieros en
Transcomerinter Cía. Ltda. los mismos son comparados con rangos óptimos para
empresas que se dedican a la prestación de servicios, de esta forma será más
adecuado el establecimiento de fortalezas o debilidades financieras. En cuanto a la
liquidez, la razón corriente evidencia en promedio 0,92 centavos promedio por cada
dólar de deuda en el corto plazo en los últimos tres periodos económicos. En tal virtud
se determina una debilidad, ya que este hecho significa que la empresa tiene mayor
probabilidad de suspender los pagos de obligaciones hacia terceros (proveedores,
sistema financiero, entre otros acreedores varios); de la misma manera la razón
prueba ácida evidencia que la empresa genera 0,15 centavos promedio, este indicador
45
proporciona de una manera más real la liquidez real de la empresa, ya que se
disminuye valores de cuentas por cobrar e inventarios; actualmente la empresa
funciona bajo un alto riesgo de no cumplir sus deudas de mayor exigibilidad, ya que no
posee activos líquidos suficientes para hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo; y por último el ratio que permite calcular el capital de trabajo refleja que
Transcomerinter cuenta actualmente con un capital de trabajo neto de -81149,65
resultado poco alentador por ser una cantidad negativa que se evidencia en los últimos
tres periodos económicos, ello significa que la empresa presenta problemas para
cubrir sus deudas en el corto plazo y obligaciones que le generen las operaciones del
giro normal del negocio y por ende operando con un alto riesgo de liquidez.
Los indicadores de actividad por su parte indican que Transcomerinter Cía. Ltda.
generó en promedio tres rotaciones por año, donde efectivizó las cuentas por cobrar
por tanto la entidad presenta una debilidad financiera ya que demuestra un flujo de
efectivo vago y una sugerencia de evaluación en el comportamiento de la cartera, la
cuenta de clientes es uno de los rubros más importantes que puede tener la compañía
para administrar su capital de trabajo, de la eficiencia como sea está administrada, la
liquidez de la empresa mejora o empeora; en referencia a la rotación de inventarios
éste rotó en promedio 18 veces en los últimos tres periodos analizados; dado este
hecho se considera una fortaleza para la institución ya que dada la naturaleza de la
entidad que es la prestación de servicios el índice se presenta en términos muy
aceptables; con respecto a la rotación de cuentas por pagar a la empresa le toma 0,75
veces en promedio por año efectuar sus pagos por concepto de las diferentes compras
o solicitud del servicios que se hayan realizado; por tanto se determina una debilidad
para la empresa ya que los resultados son realmente bajos, sin embargo es importante
señalar que este tipo de rotación debería ser bajo pero no en esta instancia en donde
se coloca a la organización en un historial crediticio perjudicial.
Transcomerinter Cía. Ltda. presenta un ciclo conversión de efectivo de -362 días en
promedio durante los tres últimos años de estudio lo que indica la poca habilidad y
agilidad de la empresa para generar efectivo. Este resultado para la compañía
representa una debilidad ya que a pesar de considerarse un número negativo como
escenario adecuado para este tipo de ratio, el resultante se aleja mucho y ello se debe
a su deficiente negociación con proveedores y a su recuperación de cartera tardía.
Con respecto a los indicadores de endeudamiento; sobre el activo total se determina
que del 100% del activo total el 68% en promedio le perteneció a terceros en los
periodos estudiados respectivamente, por cuanto se presenta una debilidad para la
46
compañía ya que la misma está perdiendo autonomía financiera frente a grupos de
terceros que facilitan el nivel de financiación. Además de ello debe considerarse que la
empresa no está en la capacidad de endeudamiento ya que la tasa activa referencial
es de 7,72%; En cuanto al endeudamiento sobre el patrimonio se establece que del
100% de la inversión de los accionistas el 208% promedio le pertenecieron a terceras
personas. Por consecuencia se determina una debilidad a considerar por presentarse
resultados alarmantes, en este caso la secuela de este indicador indica el riesgo que
perciben los socios porque se presentara dificultad en el cumplimiento de las
obligaciones adquiridas tanto en el largo como en el corto plazo; además el panorama
empeora puesto que el indicador de concentración de deuda en el corto plazo
demuestra que del 100% de obligaciones totales el 74% son pasivos corrientes, y ello
sin duda es prueba de la dificultad para generar liquido en la entidad.
En cuanto a los índices de rendimiento se determina que del 100% de la inversión del
accionista se genera 18% promedio, por cuanto se determina una fortaleza para la
entidad considerando la alta inversión que se aporta por los cinco accionistas que
componen a la misma. Por otra parte el rendimiento sobre el activo es del 5,6% mismo
que representa una fortaleza ya que comparada con costos de oportunidad como el
caso de la tasa de interés pasiva este es superior y por ende representa una decisión
de inversión más efectiva en beneficios.
Matriz FODA
Para sintetizar los factores internos y externos que presenta una entidad es necesario
recurrir al uso de la matriz FODA.
De acuerdo a Sánchez Viloria (Sánchez Viloria, 2012), su nombre se define así porque
esta herramienta se enfoca en los términos que se consideran como factores claves o
significativos de una empresa ya sea de control o no.
A continuación, se da a conocer un análisis global de la compañía de trasporte pesado
nacional e internación Transcomerinter Cía. Ltda. , para ello se torna indispensable el
uso de la información y documentación recopilada en la presente investigación, tales
como entrevista, ficha de observación y el correspondiente análisis de estados
financieros por medio de los diferentes métodos y técnicas; y en base a ello se dio
paso a la determinación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
posee la institución actualmente, el resumen de los resultados obtenidos se observan
en la siguiente tabla.
47
Tabla 4. Matriz FODA Transcomerinter Cía. Ltda.
Matriz FODA “TRASNCOMERINTER CÍA. LTDA”.
+ -
Ori
ge
n
Inte
rno
Fortalezas
F1. Diferenciación con las empresas del medio F2.Confección adecuada de información financiera F3. Servicio considerado como eslabón clave y necesario en el país F4. Instalaciones físicas propias, amplias, y con ubicación estratégica. F5. Disponibilidad de una amplia y renovada flota vehicular F6. Centro de mantenimiento interno F7. Servicio con garantía probada F8. Maquinaria, herramienta y equipo interno y de su uso conveniente F9. Inventarios gestionados adecuadamente F10. Rentabilidad resultante para el socio aceptable F11. Flota vehicular avalada con permisos de operación a la fecha F12. Líder del servicio en la localidad F13. Publicidad de servicios continua F14. Diversificación de servicios ofertados
Debilidades
D1. Clima laboral negativo D2. Pago tardío en remuneración a empleados D3. Riesgo por incumplimiento de pago por obligaciones patronales D4. Planificación financiera excluida en la administración D5. Inexistencia de un presupuesto de capital de trabajo D6. Políticas de crédito y cobro deficientes (Gestión cuentas por cobrar) D7. Capital de trabajo negativo (Sustento de actividades en riesgo) D8. Análisis financiero aplicado de forma limitada o simplemente eludido D9. Índice de liquidez bajo (Activos líquidos insuficientes para cubrir deudas en el corto plazo) D10. Ciclo de efectivo negativo (Dificultad al generar líquido) D11. Pérdida de autonomía financiera frente a grupos de terceros D12. Incapacidad de endeudamiento en el corto plazo D13. Concentración de endeudamiento en el corto plazo
Ori
ge
n
Ex
tern
o
Oportunidades O1. Cobro eliminado del Anticipo del Impuesto a la Renta a transportistas del Carchi O2. Participación en contratos con empresas públicas O3. Inflación que propicia el equilibrio de precios O4. Obras públicas que contribuyeron en la eficiencia del servicio O5. Tecnologías de la información y comunicación que aportan en el control de actividades O6. Amplio número de clientes con reconocimiento nacional e internacional O7. Acceso a contratos de gran volumen e importancia O8. Participación significativa en el mercado nacional e internacional O9. Experiencia en el servicio por más de 20 años (Posicionamiento) O10. Lealtad provista por parte del cliente
Amenazas A1. Incertidumbre constante en el sector por medidas económicas y políticas estatales A2. Historial crediticio y financiero crítico A3. Obligaciones tributarias en mora A4. Demanda del servicio disminuida A5. Tarifa de fletes en disminución A6. Incremento en las restricciones a la importación A7. Adición descontrolada en la demanda del servicio A8. Competencia desleal A9. Crecimiento del índice de contrabando en la provincia A10. Informalidad del servicio en ascenso A11. Índice de delincuencia en aumento A12. Regulaciones ambientales intolerantes A13. Poder de negociación con proveedores desventajosa
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Mayra Enríquez
48
Mediante la herramienta estratégica o matriz FODA previa, se permitió resumir el
diagnóstico de la situación real en la que se encuentra inmersa actualmente la
compañía. Se inicia dicho análisis percatándose de las fortalezas con las cuales la
institución se apoya en su operación, tal es el caso en la diferenciación con las
empresas del medio, esto conseguido por el direccionamiento estratégico aceptable
que tiene como fin el identificar y distinguir al ente en el medio; así también se
menciona a la confección adecuada de información puesto que la preparación de
estados financieros se basa en la NIIF (Ver Anexo 10); por otra parte el servicio de
transporte y almacenamiento se considera una necesidad en el abastecimiento de
bienes en diferentes puntos a lo largo del país considerándose a dicha actividad como
un factor clave en la economía; la disponibilidad de una amplia y renovada flota
vehicular han permitido tener la capacidad de afrontar la adecuada prestación del
servicio; el mantenimiento interno de las unidades se ha considerado como aspecto
positivo dado el hecho que los técnicos pertenecen a la compañía, de esa manera se
da una oportuna y correcta conservación y reparación de las distintas unidades; bajo el
mismo contexto la empresa otorga un servicio con garantía probado para que el cliente
se encuentre seguro de recibir su mercancía en los términos tanto legales como de
preservación requeridos; entre otras de las fortalezas es importante tomar en cuenta
que la compañía es líder del servicio en la localidad de esta manera se construye una
imagen corporativa favorable para la misma; en cuanto a la publicidad de servicios
esta se maneja de forma continua, se hace referencia a que existe una promoción que
da a conocer a la institución en diferentes puntos y por distintos medios; y por último
pero no menos importantes la diversificación de servicio que se oferta ya que se
mantiene una gama de actividades variada que hace prestar una asistencia integral al
cliente llamando aún más su atención.
De la misma manera se establecen a las debilidades que se originan internamente y
que son de posible control si se toma las medidas correctivas financieras necesarias;
el clima laboral es negativo dicho hecho se basa en que no existe la motivación para
laborar en el ente y causa de ello es el pago tardío en remuneración a empleados,
este hecho sin duda explica el desinterés del recurso humano con sus actividades y
ello sin duda es de especial atención considerando que el ser humano es el activo más
importante en el negocio; también se menciona el riesgo por mantener pagos
atrasados en obligaciones patronales que está afectado la imagen de la compañía ya
que se evade lo que estipula la ley; la planificación financiera se encuentra excluida es
decir no se toman previsiones ante acciones y ello incrementa la incertidumbre de
lograr los objetivos institucionales; otro factor negativo son las deficientes políticas de
49
crédito y cobro que actualmente mantiene la compañía, ya que se ha demostrado que
se concentra altos líquidos en cuentas por cobrar (clientes), y las mismas se recuperan
en largos periodos, ello demuestra que llegar a ese nivel está propiciando una pérdida
de liquidez importante; el capital de trabajo presentado por la entidad es negativo
dicha situación se considera alarmante puesto que se maneja un pasivo corriente alto
en comparación al activo corriente, y ese es el efecto y necesidad de un presupuesto
que encamine a la administración a prever recursos para sustentar las actividades
normales de la empresa; el análisis financiero no es considerado de continuo uso y se
demuestra que se realiza por obligación en ciertos casos y más no por la planificación
que debería llevar un ente; entre otros aspectos es necesario mencionar que su índice
de liquidez es alarmante dado el hecho de que los activos líquidos son insuficientes
para cubrir deudas en el corto plazo, esta situación evidencia el motivo de la presente
investigación; el ciclo de efectivo negativo refleja la incapacidad para generar dicho
líquido y más grave aún se encuentra perdiendo autonomía financiera frente a grupos
de terceros; por otra parte con el alto nivel de endeudamiento contemplado por la
empresa no es recomendable financiar actividades y más aún si esa deuda esta
manejada como circulante o de mayor exigibilidad en periodos cortos.
Aspectos externos para la compañía son las oportunidades y amenazas, las cuales
son de difícil o nulo control, aumentando aún más la necesidad de su estudio. El cobro
eliminado del anticipo del impuesto a la renta para los transportistas del Carchi genera
una oportunidad para el negocio, ya que muchas veces se requiere de servicios de
fuera para cubrir adecuadamente la demanda del servicio, pudiendo contratar a
precios módicos a dichos profesionales; así mismo y como otra medida del gobierno
en turno es la participación en contratos de empresas publicas mejorando la situación
para la compañía ya que se propicia un ingresos adicional importante; la inflación se
mantiene en buenos niveles generando un equilibrio de los precios ; en referencia a
aspectos tecnológicos el mantenimiento e innovación en red de vías, puestos, puertos
y demás medios facilitaron que el servicio sea eficiente; las tecnologías de la
información y la comunicación aportan al control de actividades empresariales y su
evolución apoya a las diferentes actividades que oferta la empresa desde la logística
hasta el almacenamiento y transporte en general; Transcomerinter cuenta con una
amplia lista de clientes con reconocimiento y prestigio, esto incrementa su notoriedad
en el mercado; así mismo el ser conocida como empresa de gran tamaño le ha hecho
ser merecedora de contratos de gran volumen e importancia que sin duda aporta al
crecimiento de la compañía; por otra parte su participación, experiencia y lealtad por
parte del cliente actúa a favor de su posicionamiento en el medio.
50
Y por último es necesario en análisis de las amenazas que se presentan para la
organización, como la incertidumbre constante en la que vive el sector, ya que las
leyes de transporte y en conjunto las generales siempre afectarán o favorecerán su
rendimiento; además de ello actualmente se maneja un historial crediticio y financiero
crítico que le ha hecho perder relaciones y vínculos realmente importantes; la empresa
actualmente presenta obligaciones tributarias en mora, todo ello por la falta de liquidez
que es necesaria para atender a este tipo de compromisos; también es necesario citar
la adición descontrolada en la demanda del servicio, la competencia desleal, las tarifas
de fletes en disminución entre otros aspectos que han llevado a una inestabilidad de
precios crónica por no decir grave; el contrabando es otro factor negativo ya que se
prefiere este tipo de actividad irregular por uno que por el contrario garantiza ser lícita
y segura; las regulaciones ambientales han causado perdida de importantes
infraestructuras que no se han podido recuperar y se han abandonado aportando
pérdida a la organización; por otra parte el poder de negociación con proveedores es
desventajosa puesto que si bien es cierto su pago debería ser lento la empresa no
mantiene un vínculo favorable y su retraso en pagos ha sido motivo de pérdida de
sustanciales elementos y clientes para la empresa.
2.3. Conclusiones parciales del capítulo
La compañía de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter Cía.
Ltda. surge hace más de veinte años y con su amplia experiencia en el mercado se
ha convertido y posicionado como líder en el servicio que oferta a nivel nacional e
internacional; sin embargo la misma presenta falencias financieras importantes en
su administración y requiere de herramientas que le permitan controlar y
monitorear permanentemente su situación, con el fin de mejorar su proceso en la
toma de decisiones.
Por medio del empleo de la correspondiente metodología se hizo posible el
establecer la situación real de la compañía; es así que la aplicación de la entrevista
tanto al señor gerente como al director financiero del ente, generaron resultados
importantes respecto a la problemática presentada; por su parte el uso de la ficha
de observación hizo posible el comprobar de manera verás los hechos que
evidencian la realidad en la que vive la organización y por último el proceso de
análisis financiero, empleado como base de diagnóstico y evaluación en cuanto a
la posición financiera y económica en la que se encuentra el negocio; dichos datos
motivaron aún más a la realización de la presente investigación.
51
Con la investigación realizada se hizo posible el conocer que la entidad mantiene
un direccionamiento estratégico adecuado que le permite guiar sus actividades, así
también el cómo las diferentes medidas políticas y económicas afectaron en la
operación normal del negocio; como parte primordial hay que mencionar que la
empresa cuenta con un capital de trabajo negativo alarmante, mismo que implica a
la compañía operar con un alto riesgo de liquidez y que incumpla con sus
obligaciones comerciales, tributarias, financieras y sociales exigibles en el corto
plazo, tales efectos han perjudicado su imagen y actividad empresarial.
52
CAPÍTULO III. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
3.1. Título de la propuesta.
Mejoramiento de la liquidez en la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de
Tulcán.
3.2. Caracterización de la propuesta.
La propuesta de la presente investigación se desarrolla a raíz de la obtención de
resultados en el diagnóstico situacional argumentado en el segundo capítulo, en el
mismo se permitió detectar que la compañía presenta una inadecuada administración
del capital de trabajo por cuanto se concentra un elevado riesgo en cuentas por cobrar
así como en generar un líquido que sustente actividades normales del negocio, ello en
general a retornado en una liquidez baja para afrontar obligaciones en el corto plazo.
En consecuencia se establece un modelo de presupuesto de capital de trabajo que
refuerza su estructuración con el apoyo del cuadro de mando integral, es decir se opta
por una herramienta financiera base, que garantice la conservación de dicho
presupuesto en cantidades óptimas y con ello contribuir al mejoramiento de la liquidez
en Transcomerinter Cía. Ltda.
Ilustración 4. Caracterización de la propuesta
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Direccionamiento
Estratégico
Cliente
¿Para alcanzar nuestro
objetivo, cómo
deberíamos ser vistos por
los clientes?
Procesos Internos del
Negocio¿Para satisfacer a los
clientes, en qué procesos
debemos sobresalir?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Para alcanzar nuestro objetivo,
cómo mantener la habilidad de
cambiar y progresar?
Financiera
¿Para tener éxito financiero,
cómo deberíamos aparecer
ante nuestros inversionistas?
Diagnóstico
Situacional
Planteamiento
de objetivos
Formulación
de estrategias
Diseño de planes
de acción
Elaboración de
Presupuesto
Seguimiento y
Control
Modelo de Presupuesto de Capital de Trabajo para
la Empresa TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
de la ciudad de Tulcán.
BASE DE APOYO
Elaborado por: Mayra Enríquez
53
La propuesta que se muestra en la ilustración anterior se inicia con el desarrollo del
modelo de presupuesto de capital de trabajo, el cual permite establecer la proporción
que deberían mantener los distintos rubros que integran el activo y pasivo corriente; el
modelo planteado busca mantener los niveles fijados mediante el apoyo de las
distintas perspectivas que componen al cuadro de mando integral, ya que éstas
totalizan a la organización y están orientadas a la mejora de la administración del
capital de trabajo y por ende en la optimización de los niveles de liquidez.
El cuadro de mando integral para Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán,
parte del establecimiento de los principales elementos de un direccionamiento
estratégico sólido, que guie las actividades de dicha entidad, continua con el
planteamiento de objetivos, formulación de estrategias, el correspondiente diseño de
planes de acción con la elaboración respectiva de presupuestos por cada uno de los
proyectos y por ende el seguimiento y control de cada uno de los conceptos.
3.3. Desarrollo de los elementos de la propuesta.
3.3.1. Modelo de presupuesto de capital de trabajo Transcomerinter Cía. Ltda.
En la siguiente tabla se procede a la construcción del modelo de presupuesto de
capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Tabla 5. Modelo de presupuesto de capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda.
MODELO DE PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
DE LA CIUDAD DE TULCÁN
ACTIVO TOTAL 100% PASIVO TOTAL 100%
ACTIVO CORRIENTE 60% PASIVO CORRIENTE 45%
Caja general 4% Sobregiros bancarios 4%
Caja chica 4% Préstamos bancarios 10%
Fondos rotativos 8% Proveedores 20%
Bancos 5% Anticipos 2%
Inversiones temporales 5% Cuentas por pagar empleados 2%
Reembolso de gastos 1% Beneficios sociales por pagar 4%
Clientes 20% IESS por pagar 3%
Cuentas por cobrar empleados 2%
Provisión cuentas incobrables 2%
Otras cuentas por cobrar 2%
Inventario mercaderías 2%
Impuestos anticipados 4%
Gastos anticipados 1%
ACTIVO FIJO/ OTROS ACTIVOS 40% OTROS PASIVOS 55%
Elaborado por: Mayra Enríquez
54
Ilustración 5. Participación óptima del activo corriente en el presupuesto de capital de trabajo
Ilustración 6. Participación óptima del pasivo corriente en el presupuesto de capital de trabajo
Ilustración 7. Capital de trabajo neto óptimo
Elaborado por: Mayra Enríquez
El presupuesto de capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la
ciudad de Tulcán presentado, se adopta bajo una perspectiva optimista manejando un
60% en el activo corriente y un 45% en el pasivo corriente; en la tabla previa se puede
observar cómo se asignó a cada rubro de los dos componentes del capital de trabajo
el porcentaje de participación óptima que deberían mantenerse para asegurar que la
entidad maneje un índice de liquidez adecuado que sustente las actividades propias
del giro del negocio; cabe señalar que los porcentajes fijados se determinaron en base
a la naturaleza de la compañía, así como, en los resultados económico financieros
4% 4%
8%
5%
5%
1%
20%
2%
2%
2% 2% 4% 1%
ACTIVO CORRIENTE Caja generalCaja chicaFondos rotativosBancosInversiones temporalesReembolso de gastosClientesCuentas por cobrar empleadosProvisión cuentas incobrablesOtras cuentas por cobrarInventario mercaderíasImpuestos anticipadosGastos anticipados
4%
10%
20%
2%
2% 4%
3%
PASIVO CORRIENTE
Sobregiros bancarios
Préstamos bancarios
Proveedores
Anticipos
Cuentas por pagar empleados
Beneficios sociales por pagar
IESS por pagar
60%
45%
CAPITAL DE TRABAJO NETO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
55
obtenidos en los últimos tres periodos fiscales; ello debido a que el fin de la
herramienta es otorgar resultados aproximados a la realidad y más no datos ficticios
que no aportarían efectivamente en la solución a la problemática presentada en el
ente; posteriormente en las gráficas se proporciona una semaforización que ayudará
en el control y monitoreo de la participación de los rubros involucrados así como en los
resultados óptimos esperados que garanticen que la compañía obtenga como
resultante un capital de trabajo neto y por ente incremente su liquidez notablemente.
La herramienta financiera elaborada busca guiar a la compañía en estudio en
administrar las cuentas a corto plazo, bajo un equilibrio del presupuesto de capital de
trabajo, puesto que por medio del diagnóstico obtenido a lo largo de la investigación se
logró determinar el inadecuado manejo de éstas; por una parte es importante
mencionar que los activos corrientes acumulaban su participación en las cuentas por
cobrar, para lo cual se optó por disminuir dicha intervención pero no significativamente,
puesto que la naturaleza y su operación involucra grandes cantidades de efectivo y
sería impropio reducir en términos irreales su valor; de la misma manera el porcentaje
de pasivos corrientes evidencia su mayor contribución en proveedores y por ello fue
necesario tener presente que su lugar es de importancia a considerar en la estructura.
El activo no corriente a pesar de no formar parte del capital de trabajo neto en la
compañía se disminuyó, esto a razón de que en análisis previos se evidenció que la
decisión financiera de ampliación en flota de vehículos que a pesar de ser un activo
importante no era una medida prioritaria en el momento, ya que las obligaciones en el
corto plazo se estaban dejando de lado; y por último el pasivo no corriente o a largo
plazo se incrementó, ello establecido para disminuir el riesgo que se maneja
actualmente en la concentración de endeudamiento en el corto plazo.
Se propone mantener este equilibrio en capital de trabajo en base al manejo del
cuadro de mando integral como herramienta de planificación y control financiero.
3.3.2. Direccionamiento estratégico.
Dentro de este concepto se plantea la misión y visión de la compañía, para ello fue
necesario analizar los componentes que las deben de integrar. (Ver Anexo 5)
Misión. Somos aliados estratégicos de los generadores de carga en los diferentes
sectores de la economía, enfocada en el mercado nacional e internacional,
gestionando soluciones a las necesidades de transporte terrestre, nuestro recurso
humano es personal altamente calificado y seleccionado, el cual es capacitado
continuamente, ofreciendo así la mejor solución logística, garantizando la satisfacción
56
del cliente, promoviendo el desarrollo y crecimiento de empleados, accionistas y
proveedores.
Visión. Ser la empresa líder de transporte terrestre de carga masiva, reconocida en
los países de Venezuela y la Comunidad Andina, convirtiéndose en una importante
opción de mercado, por su calidad en el servicio, flexibilidad e innovación, cumpliendo
de esta manera con los objetivos de la organización.
Organigrama estructural.
En la siguiente sección se hace necesario presentar las áreas y departamentos que
conforman a Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán, con el fin de mostrar
la jerarquía en la actividad empresarial. De igual forma y para esclarecer la estructura
de la organización se presenta el organigrama posicional, mismo muestra cómo está
distribuido el personal total dentro de la entidad por cargos institucionales. (Ver Anexo
15), y por ende se presenta el manual de funciones generales. (Ver Anexo 16)
Ilustración 8. Organigrama estructural Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Junta de socios
Presidente
Gerente General
Subgerente
Departamento de
gestión comercial
Departamento de
gestión de
transporte y
logística
Departamento de
gestión
almacenera
Departamento de
gestión de
mantenimiento
vehicular
Departamento de
gestión de sistema
integral
Departamento de
gestión contable y
financiero
Departamento de
gestión de RRHH
Elaborado por: Mayra Enríquez
3.3.3. Determinar las perspectivas del cuadro de mando integral y establecer los
factores claves de éxito.
A continuación se determinarán las perspectivas del CMI y los correspondientes
factores claves de éxito, para ello se toma como base el diagnóstico realizado interna
y externamente a la compañía.
Los factores claves de éxito son aquellas variables que permiten a la empresa
alcanzar objetivos que se ha trazado, y distinguen a la empresa de la competencia
haciéndola única. (Angarita, 2016, pág. 3).
57
Tabla 6. Perspectivas del CMI y factores clave del éxito.
PERSPECTIVA VARIABLE (Factor Clave de éxito)
Financiera
Liquidez
Capital de trabajo
Deudas acumuladas (Obligaciones sociales, financieras y comerciales pendientes)
Clientes
Cultura de pago
Posicionamiento
Cobertura en servicios
Procesos
Internos
Análisis Financiero
Política de crédito
Política de cobro
Política de pago
Aprendizaje y
crecimiento
Cultura y clima organizacional
Competencias laborales e interpersonales
Elaborado por: Mayra Enríquez
3.3.4. Planteamiento de objetivos.
A continuación se establecen los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas
que conforman el cuadro de mando integral.
Tabla 7. Planteamiento de objetivos estratégicos.
PERSP. Factor clave OBJETIVOS
Fin
an
cie
ra
Liquidez Minimizar el riesgo de liquidez
Capital de Trabajo Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar
Disminuir la concentración de endeudamiento en el corto plazo
Deudas acumuladas
(Obligaciones sociales
financieras y
comerciales)
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas por la compañía
de mayor exigibilidad
Clie
nte
s
Cultura de pago Fomentar la cultura de pago en el cliente
Posicionamiento
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes actuales y
potenciales
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la recordación de la marca
Cobertura de servicios Ganar participación en el mercado
Pro
ce
so
s
Inte
rno
s
Análisis financiero Evaluar la situación financiera de la compañía continuamente a través
del proceso de análisis financiero
Política de crédito Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente
Política de cobro Incluir el proceso de cobro en la compañía
Política de pago Implementar el proceso de pago adecuado en la entidad
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to Cultura y clima
organizacional
Construir un ambiente laboral que genere motivación y satisfacción
Competencias
laborales e
interpersonales
Fortalecer las competencias laborales e interpersonales del talento
humano en la compañía
Elaborado por: Mayra Enríquez
58
3.3.5. Formulación de estrategias.
En esta fase se procede a plantear las correspondientes estrategias que apoyarán en
el cumplimiento de objetivos estratégicos propuestos en la anterior sección.
Tabla 8. Formulación de estrategias.
PERSP OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía Evaluar el nivel de liquidez en la compañía
continuamente
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar Agilizar la recuperación de cartera tan rápido como
sea posible
Disminuir la concentración de endeudamiento en el
corto plazo
Gestionar un contrato de crédito continuo o línea de
crédito garantizada a mediano plazo
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas
por la compañía de mayor exigibilidad
Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde
como sea posible
Clie
nte
s
Fomentar la cultura de pago en el cliente Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes
actuales y potenciales
Evaluar el desempeño del empleado en la atención
brindada al cliente
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la
recordación de la marca
Proponer campañas publicitarias enfocadas a
fortalecer el sentido de pertenencia y el
posicionamiento de la marca
Ganar participación en el mercado Realizar estudios de factibilidad para la apertura de
nuevas agencias
Pro
ce
so
s In
tern
os Evaluar la situación financiera de la compañía
continuamente a través del proceso de análisis
financiero
Determinar técnicamente el proceso de análisis
financiero en la compañía
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente Desarrollar técnicamente el proceso de crédito
otorgado al cliente
Incluir el proceso de cobro en la compañía Determinar técnicamente el proceso de cobro al
cliente de la compañía
Implementar el proceso de pago adecuado en la
entidad
Establecer técnicamente los lineamientos a seguir en
el proceso de pago
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to Construir un ambiente laboral que genere
motivación y satisfacción
Fijar en la compañía un programa de compensación
como incentivo para el personal de la compañía
Fortalecer las competencias laborales e
interpersonales del talento humano en la compañía
Desarrollar capacitaciones para el personal de la
institución
Elaborado por: Mayra Enríquez
59
3.3.6. Diseño de planes de acción.
El plan de acción representan las actividades principales que se proponen para el cumplimiento del objetivo estratégico. A continuación se
detallan los mismos acompañados del correspondiente presupuesto por proyecto.
Tabla 9. Diseño de planes de acción
PERSP OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN PRESUPUESTO
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez en la
compañía
Evaluar el nivel de liquidez en la compañía
continuamente
Monitorear la evolución de los principales
indicadores de liquidez en forma semestral (Ver
Anexo 17)
290,00
Administrar pertinentemente las cuentas
por cobrar
Agilizar la recuperación de cartera tan rápido
como sea posible
Plantear una adecuada política de cobro y
crédito para la recuperación pronta de cartera
(Ver Anexo 18)
1098,00
Disminuir la concentración de
endeudamiento en el corto plazo
Gestionar un contrato de crédito continuo o línea
de crédito garantizada a mediano plazo
Definir los términos de negociación con las
principales entidades financieras que manejan la
modalidad de crédito continuo(Ver Anexo 19)
520,00
Gestionar pertinentemente obligaciones
contraídas por la compañía de mayor
exigibilidad
Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde
como sea posible
Plantear una política adecuada de pago a
acreedores(Ver Anexo 20) 912,00
Clie
nte
s
Fomentar la cultura de pago en el cliente Motivar al cliente en acelerar sus pagos Fijar descuentos por pronto pago para el cliente
(Ver Anexo 21) 554,00
Fortalecer la confianza y satisfacción en
clientes actuales y potenciales
Evaluar el desempeño del empleado en la
atención brindada al cliente.
Aplicar una evaluación de desempeño trimestral
al personal en la atención brindada al cliente
(Ver Anexo 22)
416,00
Difundir la oferta de servicios y fortalecer
la recordación de la marca
Proponer campañas publicitarias, enfocadas a
fortalecer el sentido de pertenencia y el
posicionamiento de marca
Desarrollar el plan publicitario general para la
institución(Ver Anexo 23) 300,00
Ganar participación en el mercado Realizar estudios de factibilidad para la apertura
de nuevas agencias
Documentar la factibilidad en la apertura una
nueva agencia (Ver Anexo 24) 650,00
60
Pro
ce
so
s In
tern
os
Evaluar la situación financiera de la
compañía continuamente a través del
proceso de análisis financiero
Determinar técnicamente el proceso de análisis
financiero en la compañía
Documentar el flujograma de proceso de
análisis financiero (Ver Anexo 25) 285,00
Establecer el proceso de crédito
otorgado al cliente
Desarrollar técnicamente el proceso de crédito
otorgado al cliente
Documentar el flujograma de proceso de crédito
(Ver Anexo 26) 307,50
Incluir el proceso de cobro en la
compañía
Determinar técnicamente el proceso de cobro al
cliente de la compañía.
Documentar el flujograma de proceso de cobro
(Ver Anexo 27) 357,50
Implementar el proceso de pago
adecuado en la entidad
Establecer técnicamente los lineamientos a seguir
en el proceso de pago
Documentar el flujograma de proceso de pago
(Ver Anexo 28) 305,00
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
Construir un ambiente laboral que genere
motivación y satisfacción
Fijar en la compañía un programa de
compensación como incentivo para el personal de
la compañía
Documentar el programa de compensación en la
compañía(Ver Anexo 29)
570,00
Fortalecer las competencias laborales e
interpersonales del talento humano en la
compañía
Desarrollar capacitaciones para el personal de la
institución
Elaborar el plan de capacitación para el
personal de la compañía(Ver Anexo 30) 760,00
PRESUPUESTO TOTAL 7325,00
Elaborado por: Mayra Enríquez
Tabla 10. Establecimiento de metas
PERSP OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS TIEMPO
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía Evaluar el nivel de liquidez en la compañía
continuamente
Riesgo de liquidez monitoreado
continuamente
Semestral
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar Agilizar la recuperación de cartera tan rápido como
sea posible
Rotación de cuentas por cobrar
de12 veces al año
Mensual
Disminuir la concentración de endeudamiento en el
corto plazo
Gestionar un contrato de crédito continuo o línea de
crédito garantizada a mediano plazo (2 o más años)
1 contrato de crédito continuo Anual
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas
por la compañía de mayor exigibilidad
Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde
como sea posible
Cancelación de obligaciones en
el corto plazo oportunamente
Mensual
61
Clie
nte
s
Fomentar la cultura de pago en el cliente
Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Generar en la compañía un
periodo promedio de cobro
óptimo
Mensual
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes
actuales y potenciales
Evaluar el desempeño del empleado en la atención
brindada al cliente
Satisfacción del cliente en un
95%
Trimestral
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la
recordación de la marca
Proponer campañas publicitarias enfocadas a
fortalecer el sentido de pertenencia y el
posicionamiento de la marca
Nivel de posicionamiento alto en
el mercado
Anual
Ganar participación en el mercado Realizar estudios de factibilidad para la apertura de
nuevas agencias
Apertura de una nueva agencia
factible
Anual
Pro
ce
so
s In
tern
os
Evaluar la situación financiera de la compañía
continuamente a través del proceso de análisis
financiero
Determinar técnicamente el proceso de análisis
financiero en la compañía
Proceso de análisis financiero
documentado y aprobado
Semestral
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente Desarrollar técnicamente el proceso de crédito
otorgado al cliente
Proceso de crédito
documentado y aprobado
Anual
Incluir el proceso de cobro en la compañía Determinar técnicamente e proceso de cobro al
cliente de la compañía
Proceso de cobro documentado
y aprobado
Anual
Implementar el proceso de pago adecuado en la
entidad
Establecer técnicamente los lineamientos a seguir en
el proceso de pago
Proceso de pago documentado
y aprobado
Anual
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to Construir un ambiente laboral que genere
motivación y satisfacción
Fijar en la compañía un programa de compensación
como incentivo para el personal de la compañía
90% del personal motivado y
satisfecho
Bimestral
Fortalecer las competencias laborales e
interpersonales del talento humano en la compañía
Desarrollar capacitaciones para el personal de la
institución
90 % del personal capacitado en
la compañía
Trimestral
Elaborado por: Mayra Enríquez
62
3.3.7. Seguimiento y control.
Esta fase comprende el asignar a los correspondientes responsables de llevar a cabo
el seguimiento oportuno y continuo, todo ello para el cumplimiento de objetivos.
Tabla 11. Seguimiento y control
PERSP
OBJETIVOS RESPONSABLES
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía Gerente general Director de gestión contable y financiero
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
Disminuir la concentración de endeudamiento en el corto plazo
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas por la compañía de mayor exigibilidad
Director de gestión contable y financiero Contador general Jefe de cartera
Clie
nte
s
Fomentar la cultura de pago en el cliente Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera Director de gestión comercial
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes actuales y potenciales
Director de gestión comercial Directo de gestión de RRHH
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la recordación de la marca
Director de gestión comercial
Ganar participación en el mercado Director de gestión comercial
Pro
ce
so
s In
tern
os
Evaluar la situación financiera de la compañía continuamente a través del proceso de análisis financiero
Director de gestión contable y financiero Contador general
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
Incluir el proceso de cobro en la compañía Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
Implementar el proceso de pago adecuado en la entidad
Director de gestión contable y financiero Contador general Tesorero
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to Construir un ambiente laboral que genere
motivación y satisfacción Director de gestión de RRHH
Fortalecer las competencias laborales e interpersonales del talento humano en la compañía
Director de gestión de RRHH
Elaborado por: Mayra Enríquez
63
Definición de indicadores de gestión.
Los indicadores establecidos permitirán medir el grado de cumplimiento del objetivo en cada una de las perspectivas, en la siguiente tabla se
determinan los parámetros a utilizarse para el debido control del nivel de ejecución.
Tabla 12. Definición de Indicadores de gestión
PERSP
OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES DE GESTIÓN
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía
Evaluar el nivel de liquidez en la compañía continuamente
*Prueba ácida Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
*Capital de trabajo neto
Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar
Agilizar la recuperación de cartera tan rápido como sea posible
*Rotación de cuentas por cobrar
Ventas
Cuentas por cobrar
Disminuir la concentración de endeudamiento en el corto plazo
Gestionar un contrato de crédito continuo o línea de crédito garantizada a mediano plazo
*Número de contratos de crédito continuo
*Concentración de endeudamiento en corto plazo
Pasivos Corrientes
Pasivo Total
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas por la compañía de mayor exigibilidad
Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde como sea posible
*Rotación de cuentas por pagar
Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
Clie
nte
s
Fomentar la cultura de pago en el cliente
Motivar al cliente en acelerar sus pagos
*Morosidad Cartera vencida
Catera total
*Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes actuales y potenciales
Evaluar el desempeño del empleado en la atención brindada al cliente
*Satisfacción del cliente
% de clientes satisfechos
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la recordación de la marca
Proponer campañas publicitarias enfocadas a fortalecer el sentido de pertenencia y el posicionamiento de la marca
*Proceso documentado
(Plan de publicidad)
*Cuota de mercado Ventas totales empresa
Ventas totales sector
Ganar participación en el mercado Realizar estudios de factibilidad para la apertura de nuevas agencias
*Proceso documentado (Estudio de Factibilidad)
64
Pro
ce
so
s
Inte
rno
s
Evaluar la situación financiera de la compañía continuamente a través del proceso de análisis financiero
Determinar técnicamente el proceso de análisis financiero en la compañía
*Proceso documentado (Flujograma del proceso de análisis financiero)
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente
Desarrollar técnicamente el proceso de crédito otorgado al cliente
*Proceso documentado (Flujograma del proceso de crédito)
Incluir el proceso de cobro en la compañía Determinar técnicamente e proceso de cobro al cliente de la compañía
*Proceso documentado (Flujograma del proceso de cobro)
Implementar el proceso de pago adecuado en la entidad
Establecer técnicamente los lineamientos a seguir en el proceso de pago
*Proceso documentado (Flujograma del proceso de pago)
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
Construir un ambiente laboral que genere motivación y satisfacción
Fijar en la compañía un programa de compensación como incentivo para el personal de la compañía
*Satisfacción laboral
% de empleados motivados
Fortalecer las competencias laborales e interpersonales del talento humano en la compañía
Desarrollar capacitaciones para el personal de la institución
*Proceso documentado
(Plan de capacitación)
*Eficiencia laboral
Metas cumplidas
Metas planificadas
Elaborado por: Mayra Enríquez
65
3.3.8. Cuadro de mando integral para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda.
En la siguiente tabla se presenta el cuadro de mando integral orientado a mejorar los niveles de liquidez presentados actualmente por la
empresa de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter. Cía. Ltda.
Tabla 13. Cuadro de mando integral para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda.
PE
RS
P
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIÓN
RESPONSABLES
INDICADOR DE GESTIÓN
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez
en la compañía
Evaluar el nivel de liquidez en la compañía
continuamente
Monitorear la evolución de los
principales indicadores de
liquidez en forma semestral (Ver
Anexo 17)
Gerente general
Director de gestión
contable y financiero
*Prueba ácida Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
*Capital de trabajo neto Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
Administrar pertinentemente las
cuentas por cobrar
Agilizar la recuperación de cartera tan
rápido como sea posible
Plantear una adecuada política
de cobro y crédito para la
recuperación pronta de cartera
(Ver Anexo 18)
Director de gestión
contable y financiero
Jefe de cartera
*Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Disminuir la concentración de
endeudamiento en el corto plazo
Gestionar un contrato de crédito continuo
o línea de crédito garantizada a mediano
plazo
Definir los términos de
negociación con las principales
entidades financieras que
manejan la modalidad de crédito
continuo (Ver Anexo 19)
Director de gestión
contable y financiero
Jefe de cartera
*Número de contratos de crédito
continuo
*Concentración de endeudamiento en
corto plazo Pasivos Corrientes
Pasivo Total
Gestionar pertinentemente
obligaciones contraídas por la
compañía de mayor exigibilidad
Diferir el pago de las cuentas por pagar
tan tarde como sea posible
Plantear una política adecuada
de pago a acreedores (Ver
Anexo 20)
Director de gestión
contable y financiero
Contador general
Jefe de cartera
*Rotación de cuentas por pagar Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
Cli
en
tes
Fomentar la cultura de pago en
el cliente
Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Fijar descuentos por pronto
pago para el cliente (Ver Anexo
21)
Director de gestión
contable y financiero
Jefe de cartera
Director de gestión
comercial
*Morosidad Cartera vencida
Catera total
*Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Fortalecer la confianza y
satisfacción en clientes actuales
y potenciales
Evaluar el desempeño del empleado en la
atención brindada al cliente
Aplicar una evaluación de
desempeño trimestral al
personal en la atención brindada
al cliente (Ver Anexo 22)
Director de gestión
comercial / Director de
gestión de RRHH
*Satisfacción del cliente
% de clientes satisfechos
66
Difundir la oferta de servicios y
fortalecer la recordación de la
marca
Proponer campañas publicitarias
enfocadas a fortalecer el sentido de
pertenencia y el posicionamiento de la
marca
Desarrollar el plan publicitario
general para la institución (Ver
Anexo 23)
Director de gestión
comercial
*Proceso documentado
(Plan de publicidad)
*Cuota de mercado Ventas totales empresa
Ventas totales sector
Ganar participación en el
mercado
Realizar estudios de factibilidad para la
apertura de nuevas agencias
Documentar la factibilidad en la
apertura de una nueva agencia
(Ver Anexo 24)
Director de gestión
comercial
*Proceso documentado
(Estudio de factibilidad)
Pro
ceso
s In
tern
os
Evaluar la situación financiera
de la compañía continuamente a
través del proceso de análisis
financiero
Determinar técnicamente el proceso de
análisis financiero en la compañía
Documentar el flujograma de
proceso de análisis financiero
(Ver Anexo 25)
Director de gestión
contable y financiero
Contador
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de análisis
financiero)
Establecer el proceso de crédito
otorgado al cliente
Desarrollar técnicamente el proceso de
crédito otorgado al cliente
Documentar el flujograma de
proceso de crédito (Ver Anexo
26)
Director de gestión
contable y financiero
Jefe de cartera
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de crédito)
Incluir el proceso de cobro en la
compañía
Determinar técnicamente e proceso de
cobro al cliente de la compañía
Documentar el flujograma de
proceso de cobro (Ver Anexo
27)
Director de gestión
contable y financiero
Jefe de cartera
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de cobro)
Implementar el proceso de pago
adecuado en la entidad
Establecer técnicamente los lineamientos
a seguir en el proceso de pago
Documentar el flujograma de
proceso de pago (Ver Anexo 28)
Director de gestión
contable y financiero
Contador general
Tesorero
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de pago)
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
Construir un ambiente laboral
que genere motivación y
satisfacción
Fijar en la compañía un programa de
compensación como incentivo para el
personal de la compañía
Documentar el programa de
compensación en la compañía
(Ver Anexo 29)
Director de gestión de
RRHH
*Satisfacción laboral
% de empleados motivados
Fortalecer las competencias
laborales e interpersonales del
talento humano en la compañía
Desarrollar capacitaciones para el
personal de la institución
Elaborar el plan de capacitación
para el personal de la
compañía(Ver Anexo 30)
Director de gestión de
RRHH
*Proceso documentado
(Plan de capacitación)
*Eficiencia laboral Metas cumplidas
Metas planificadas
Elaborado por: Mayra Enríquez
67
Semaforización.
Tabla 14. Semaforización de indicadores de gestión
PE
RS
P
FACTOR CLAVE DE ÉXITO
OBJETIVOS
Plazo
Línea base
METAS MEDIOS
C
M
L
INDICADOR DE GESTIÓN SEMAFORIZACIÓN ESTRATEGIAS
RESPONSABLES
Fin
an
cie
ra
LIQUIDEZ
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía
X
0,15
Prueba ácida Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
x ≥ 1 Evaluar el nivel de liquidez en la compañía continuamente
Gerente general Director de gestión contable y financiero
1 < x > 0,9
x < 0,9
-81149,
65
Capital de trabajo neto Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
> 1
= 1
< 1
CAPITAL DE TRABAJO
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar
X 3
VECES
Rotación de cuentas por cobrar
Ventas
Cuentas por cobrar
x ≥ 12 Agilizar la recuperación de cartera tan rápido como sea posible
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
12 < x > 10
x < 10
Disminuir la concentración de endeudamiento en el corto plazo
X 75%
Concentración de endeudamiento en corto plazo
Pasivos Corrientes
Pasivo Total
x ≤ 40% Gestionar un contrato de crédito continuo o línea de crédito garantizada a mediano plazo
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
50% < x > 40%
x > 50%
S/P
N° de contratos de crédito continuo
x ≥ 1
x = 1
x < 1
DEUDAS
ACUMULADAS
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas mayor exigibilidad
X 0,76
VECES
Rotación de cuentas por pagar Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
x ≥ 4 Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde como sea posible
Director de gestión contable y financiero / Contador general/Jefe de cartera
4 < x > 3
x < 3
Clien
tes
CULTURA DE PAGO EN EL CLIENTE
Fomentar la cultura de pago en el cliente
X 11%
Morosidad Cartera vencida
Catera total
x ≤ 5,3% Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera Director de gestión comercial
5,31% < x > 6,5%
x > 6,5%
3 VECES
Rotación de C. por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
x ≥ 12
12 < x > 10
x < 10
POSICIONAMIENTO
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes actuales y potenciales
X S/P
Satisfacción del cliente % de clientes satisfechos
x ≥ 95% Evaluar el desempeño del empleado en la atención brindada al cliente
Director de gestión comercial / Director de gestión de RRHH
95% < x > 75%
x < 75%
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la recordación de la marca
X S/P Proceso documentado (Plan de publicidad)
x = 100% Proponer campañas publicitarias
Director de gestión comercial 100% < x > 70%
x < 70%
68
0,35
Cuota de mercado Ventas totales empresa
Ventas totales sector
x > 0,5
0,5 < x > 0,4
x < 0,4
COBERTURA DE SERVICIOS
Ganar participación en el mercado
X S/P
Proceso documentado (Estudio de factibilidad)
x = 100% Realizar estudios de factibilidad para la apertura de agencias
Director de gestión comercial 100% < x > 70%
x < 70%
Pro
ceso
s I
nte
rno
s
ANÁLISIS FINANCIERO
Evaluar la situación financiera continuamente a través del proceso de análisis financiero
X S/P
Proceso documentado (Proceso de análisis
financiero)
x = 100% Determinar técnicamente el proceso de análisis financiero en la compañía
Contador general Director de gestión contable y financiero
100% < x > 70%
x < 70%
POLÍTICA DE CRÉDITO
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente
X S/P
Proceso documentado (Flujograma del proceso de
crédito)
x = 100% Desarrollar técnicamente el proceso de crédito otorgado al cliente
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
100% < x > 70%
x < 70%
POLÍTICA DE COBRO
Incluir el proceso de cobro en la compañía
X S/P
Proceso documentado (Flujograma del proceso de
cobro)
x = 100% Determinar técnicamente el proceso de cobro al cliente de la compañía
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
100% < x > 70%
x < 70%
POLÍTICA DE PAGO
Implementar el proceso de pago adecuado en la entidad
X S/P
Proceso documentado (Flujograma del proceso de
pago)
x = 100% Establecer técnicamente los lineamientos a seguir en el proceso de pago
Director de gestión contable y financiero Contador general Tesorero
100% < x > 70%
x < 70%
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Construir un ambiente laboral que genere motivación y satisfacción
X S/P
Satisfacción laboral % de empleados motivados
x ≥ 95% Fijar en la compañía un programa de compensación como incentivo al personal
Director de gestión de RRHH 95% < x > 70%
x < 70%
COMPETENCIAS
LABORALES E INTERPERSONALES
Fortalecer las competencias laborales e interpersonales del talento humano en la compañía
X S/P
Proceso documentado (Plan de capacitación)
x = 100% Desarrollar capacitaciones para el personal de la institución
Director de gestión de RRHH 100% < x > 70%
x < 70%
S/P
Eficiencia laboral Metas cumplidas
Metas planificadas
x = 100%
100% < x > 70%
x < 70%
*Cuota de mercado (Ver Anexo 31) Elaborado por: Mayra Enríquez
69
3.4. Validación por vía de expertos
El modelo de presupuesto de capital de trabajo, como propuesta para que contribuya
al mejoramiento de la liquidez en la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad
de Tulcán, es presentada para su validación a tres profesionales expertos en el área
de la Contabilidad y finanzas. (Ver Anexo 32)
3.4.1. Información de expertos
A continuación de detalla la información profesional de los expertos.
Tabla 15. Validador Nº1
Nombres y Apellidos Gabriela Elizabeth Tulcán Landázuri
N° de Cédula 040162363-2
Título de mayor jerarquía Ingeniera en Contabilidad y Auditoría Finanzas CPA
Institución que labora Aduanas Y Comercio Exterior del Norte “ADUANOR”
Cargo actual Asistente Contable y Financiero
Años de servicio 4 años
Experiencia Laboral 2 años
Elaborado por: Mayra Enríquez Fuente: Investigación de campo
Tabla 16. Validador Nº2
Nombres y Apellidos Mónica Janeth Rosero Villota
N° de Cédula 040189293-1
Título de mayor jerarquía Ingeniera en Contabilidad y Auditoría Finanzas CPA
Institución que labora UNIANDES
Cargo actual Asistente en secretaria
Años de servicio 6 años
Experiencia Laboral 6 años
Elaborado por: Mayra Enríquez Fuente: Investigación de campo
Tabla 17. Validador Nº3
Nombres y Apellidos Verónica Elizabeth Toapanta Naula
N° de Cédula 172001703-5
Título de mayor jerarquía Ingeniera en Contabilidad y Auditoría medición en finanzas CPA
Institución que labora Coop. Pablo Muñoz Vega
Cargo actual Auditora Senior
Años de servicio 4 años
Experiencia Laboral 4 años
Elaborado por: Mayra Enríquez Fuente: Investigación de campo
70
3.4.2. Análisis e interpretación de resultados de la validación de la propuesta por
expertos.
Cada una de las variables son evaluadas en función de los siguientes indicadores, y
son valoradas mediante los criterios expuestos.
Tabla 18. Indicadores y criterios de validación
Nº VARIABLE
1 Estructura metodológica de la propuesta
2 Organización de la propuesta
3 Validación de la aplicación de la propuesta
4 Actualidad de la propuesta
5 Impacto empresarial de la propuesta
Elaborado por: Mayra Enríquez Elaborado por: Mayra Enríquez
Tabla 19. Tabulación de datos en la validación
Nº INDICADORES DE CALIDAD 4 3 2 1
1 Estructura metodológica de la propuesta 3
2 Organización de la propuesta 3
3 Viabilidad para la aplicación práctica 1 2
4 Actualidad de la propuesta 2 1
5 Impacto empresarial de la propuesta 2 1
Elaborado por: Mayra Enríquez
Ilustración 9. Resultados de validación
Elaborado por: Mayra Enríquez
Estructurametodológica
de la propuesta
Organizaciónde la propuesta
Viabilidad parala aplicación
práctica
Actualidad dela propuesta
Impactoempresarial dela propuesta
Series1 3 3 1 2 2
Series2 2 1 2
Series3
Series4
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Nú
mero
d
e e
xp
ert
os
Resultados de validación
CRITERIOS
4 = Muy Satisfactorio
3 = Satisfactorio
2 = Poco Satisfactorio
1 = Nada satisfactorio
71
La estructura metodológica de la propuesta planteada en el presente proyecto de
investigación fue considerada muy satisfactoria por los expertos, y ello debido a que se
constituye el presupuesto de capital de trabajo apoyado en el cuadro de mando
integral que garantiza que esta estimación se mantenga y se asegure que
incrementará la liquidez en la compañía de estudio.
Bajo el mismo contexto los expertos calificaron entre muy satisfactoria y satisfactoria la
organización de la propuesta, ya que en su totalidad se encuentra constituida de una
forma sistematizada y ordenada.
Los elementos planteados en la propuesta de la investigación son considerados
viables para la aplicación práctica, ello es la pauta principal para sugerir la
implementación del modelo de presupuesto de capital de trabajo en la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Los expertos por su parte calificaron al tema como de actualidad, puesto que es un
tema con muy pocos antecedentes pero de útil aplicación, sabiendo construir los
elementos que se indican y sustentarlos en herramientas típicas de las finanzas para
asegurar resultados óptimos, y por ende como lo corroboran los expertos de impacto
empresarial por su aplicación como herramienta al área financiera.
3.5. Conclusiones parciales del capitulo
En el presente proyecto de investigación se propone el desarrollo de los elementos
que constituyen al modelo de presupuesto de capital de trabajo en la empresa de
trasporte pesado nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad
de Tulcán, el mismo emplea como apoyo o sustento al cuadro de mando integral
como herramienta de planificación y control financiera, garantizando que se
mantendrán los niveles óptimos fijados en dicha herramienta; todo ello con el
objeto clave de mejorar los niveles de liquidez presentados, siendo la principal
debilidad en la entidad de estudio.
El modelo de presupuesto de capital de trabajo se construye estableciendo la
proporción óptima de cada uno de los rubros que componen al activo y pasivo
corriente, siendo estos grupos los componentes de capital de trabajo en la
organización; por su parte el cuadro de mando integral es empleado como apoyo
para asegurar el resultado en la estructuración del presupuesto, el mismo se basa
en diferentes perspectivas que representan a un ente en su conjunto, se inicia con
un diagnóstico que permite el establecimiento de factores claves de éxito,
72
objetivos, estrategias, planes de acción y el correspondiente seguimiento y control
mediante el uso de semaforización que permita monitorear el alcance de las metas
propuestas.
En cuanto a la validación establecida por expertos los mismos afirman que los
elementos que se proponen son satisfactorios ya que la estructura metodológica,
organización, viabilidad de aplicación práctica e impacto empresarial son de gran
aporte para la Empresa de transporte pesado nacional e internacional
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán y por ende se considera para
ser implementada en la misma.
73
CONCLUSIONES GENERALES
Con la aportación bibliográfica citada en el primer capítulo se brindó una base
esencial de conocimiento y comprensión en cuanto a finanzas, planificación
financiera, presupuesto de capital de trabajo, liquidez entre otros temas tratados a
lo largo de la investigación, permitiendo reconocer los límites y alcances que la
misma puede aportar; y facilitando una guía coordinada, actualizada y válida que
sustente una propuesta de calidad.
Mediante el empleo de métodos, técnicas e instrumentos en la presente
investigación, se ha hecho posible el diagnosticar la situación actual que enfrenta
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán; es así que se detectaron
falencias importantes como el deficiente manejo de cuentas por cobrar y pagar,
mismas que presentan significativa participación en su grupo, afectando
directamente en el resultado del capital de trabajo neto, de esta manera se impide
que la compañía realice sus actividades operacionales con normalidad. La
carencia de un presupuesto de capital de trabajo da la primera pauta para que la
propuesta que se ha planteado se considere total y absolutamente válida.
Los elementos planteados en el Modelo de Presupuesto de Capital de Trabajo en
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán, implican el establecimiento de
particiones en porcentaje de cada una de las cuentas circulantes; para su
desarrollo fue necesario emplear al cuadro de mando integral como herramienta de
planificación y control financiero, que a su vez asegura por medio de sus distintas
perspectivas que dicho presupuesto previamente fijado se mantendrá en la
cantidades óptimas que se requieren para el mejoramiento en los niveles de
liquidez presentados.
De acuerdo al criterio de expertos en el área de Contabilidad, Auditoría y Finanzas,
la propuesta se consideró como viable y de beneficio para ser implementada en la
empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán, ya que la misma al
considerarse por la administración disminuirá el elevado riesgo de liquidez y el
monto negativo de capital de trabajo con el que actualmente se opera.
74
RECOMENDACIONES GENERALES
A nuevos investigadores, docentes y estudiantes de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes el uso del presente proyecto investigativo como aporte
bibliográfico y fuente de consulta en temas relacionados a presupuesto de capital
de trabajo, finanzas, liquidez, planificación financiera, entro otros temas abordados
que serán de utilidad en el área financiera.
Al área financiera y contable de Transcomerinter Cía. Ltda., considerar el
diagnostico obtenido a lo largo de la investigación como insumo en la adecuada
toma de decisiones, que aporten a mejorar el curso empresarial integrando una
gestión financiera eficaz y eficiente que mejore los índices de liquidez perjudiciales
que se presentan en los últimos ejercicios fiscales.
A la alta gerencia de la Empresa de transporte pesado nacional e internacional
Transcomerinter Cía. Ltda., contemplar la propuesta de la presente investigación
ya que la misma cuenta con el aval de expertos en el área financiera y contable,
con el fin de implementar los planes de acción planteados y de esta manera
beneficiar a la compañía.
A la UNIANDES socializar el presente trabajo de investigación a fin de que se
constituya en una herramienta base para futuros egresados o estudiantes
universitarios.
(2016)
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ANEXOS
Anexo 1. Aprobación del tema de investigación
Anexo 2. Carta de auspicio de la información
Anexo 3. Autorización en el auspicio de información
Anexo 4. Guía de entrevista
Anexo 5. Análisis de componentes en la misión y visión institucionales
Anexo 6. Ficha de observación
Anexo 7. Consulta de estado del contribuyente (Obligaciones pendientes SRI)
Anexo 8. Certificado de cumplimiento de obligaciones Superintendencia de Compañías
Anexo 9. Certificado de cumplimiento de obligaciones patronales
Anexo 10. Notas a los Estados Financieros
Anexo 11. Análisis Externo.
Anexo 12. Estados financieros Transcomerinter Cía. Ltda.
Anexo 13. Análisis financiero como Diagnóstico Interno
Anexo 14. Análisis de Indicadores Financieros.
Anexo 15. Organigrama Posicional Transcomerinter Cía. Ltda.
Anexo 16. Manual de funciones general Transcomerinter Cía. Ltda.
Anexo 17. Ficha de monitoreo de los principales indicadores de liquidez (Plan de acción)
Anexo 18. Política de crédito y cobro (Plan de acción)
Anexo 19. Modelo de contrato de crédito continúo (Plan de acción)
Anexo 20. Política de pago (Plan de acción)
Anexo 21. Descuentos por pronto pago para el cliente (Plan de acción)
Anexo 22. Evaluación de desempeño trimestral al personal (Plan de acción)
Anexo 23. Plan publicitario general de la compañía (Plan de acción)
Anexo 24. Estudio de factibilidad (Plan de acción)
Anexo 25. Flujograma del proceso de análisis financiero (Plan de acción)
Anexo 26. Flujograma del proceso de crédito (Plan de acción)
Anexo 27. Flujograma del proceso de cobro (Plan de acción)
Anexo 28. Flujograma del proceso de pago (Plan de acción)
Anexo 29. Programa de compensación de la compañía (Plan de acción)
Anexo 30. Plan de capacitación para el personal de la compañía (Plan de acción)
Anexo 31. Cuota de Mercado
Anexo 32. Fichas de validación por vía de expertos
Anexo 33. Artículo científico
Anexo 1. Aprobación del tema de investigación
Anexo 2. Carta de auspicio de la información
Anexo 3. Autorización en el auspicio de información
Anexo 4. Guía de entrevista
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
GUÍA DE ENTREVISTA
Entrevista dirigida al Director Financiero de la empresa de transporte pesado nacional e
internacional TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. de la ciudad de Tulcán.
Objetivo: La presente entrevista tiene por objetivo el diagnosticar la situación actual
respecto a la liquidez que presenta la Empresa de transporte pesado nacional e
internacional TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. de la ciudad de Tulcán.
Señor Director Financiero de ésta compañía, muy comedidamente solicito su colaboración
en esta entrevista, ya que la veracidad y honestidad de su respuesta contribuirá
notablemente en el presente proceso investigativo.
1. ¿Considerando importante al direccionamiento estratégico en la gestión de toda
entidad, la empresa presenta una misión y visión clara que exprese
adecuadamente hacia donde se pretende llegar y de qué forma lograrlo?
Sí, y es parte primordial difundirla en todos los niveles de la compañía; la misma cuenta
con elementos clave que hacen comprender que hacemos y a donde nos proyectamos a
futuro; también representa un faro para toda meta que como empresa nos proponemos.
2. ¿En qué forma las diferentes medidas económicas y políticas adoptadas por el
gobierno actual han repercutido en el desarrollo normal del negocio?
Las diferentes medidas arancelarias impuestas por el gobierno en turno en el año 2015,
disminuyeron notablemente la demanda del servicio que nosotros préstamos en el
mercado, y por ello los ingresos disminuyeron en el último periodo originando una
facturación baja para la compañía si bien es cierto este tipo de decisiones desean
mejorar en parte la economía del país pero no se toma en cuenta las repercusiones
negativas en los diferentes sectores, como el de transporte.
3. ¿De qué forma aprecia usted la relación que mantiene la compañía con sus
proveedores? ¿Se han generado notificaciones por el incumplimiento de pago a
los mismos?
Actualmente la compañía refleja un valor de deuda con proveedores muy alta, ello ha
ocasionado entre otros motivos que haya un riesgo de liquidez importante. Obviamente se
han dado notificaciones o aviso de pago y el no atender a ello nos ha costado la pérdida
de proveedores importantes pero se trata en su mayoría de renegociar este tipo de
obligaciones para no caer en situaciones aún más complejas.
4. ¿Ya sea de parte de instituciones financieras o fiscales del país, la empresa a la
que usted precede ha recibido algún tipo de notificación de pago por adeudos
vencidos?
Es un tema muy delicado para la institución, pero claro que se ha recibido este tipo de
amonestaciones ya que se tiene un retraso de pago a instituciones que han otorgado
crédito así como en el Servicio de Rentas Internas; en verdad es una situación que afecta
de varias maneras a la función de Transcomerinter.
5. ¿La compañía cancela puntualmente las correspondientes remuneraciones y
beneficios de ley a sus empleados?
No, y por ello se mantiene una deuda que poco a poco se pretende ir aminorando para
que el empleado perciba que su tarea es importante dentro de la compañía.
6. ¿Actualmente la organización emplea a la planificación financiera como
herramienta previa a la ejecución de operaciones?
Se planifican actividades como en cualquier organización, pero la planificación financiera
en si no es una costumbre de negocio por el momento; son muchas las tareas del
departamento financiero y no se cuenta con el personal requerido, a más de ello como le
manifesté en algún momento las principales actividades financieras de la compañía se
manejan en la matriz y eso hace que se acumule trabajo.
7. ¿Cuán importante es para la compañía el proceso de análisis financiero como
diagnóstico continuo de la gestión de la misma?
El análisis financiero se realiza cuando gerencia lo solicita y autoriza o cuando lo crea
necesario, es decir no se realiza continuamente o en cada ejercicio.
8. ¿Cómo calificaría usted la situación actual referente al índice de liquidez que la
compañía presenta?
Es alarmante en verdad, y actualmente no se contempla ningún proyecto para la solución
de ello pero se planea tomar decisiones que combatan este mal resultado y que de alguna
manera mejore la situación tanto a nosotros los empleados como para el empleador y
sociedad en general.
9. ¿La compañía actualmente cuenta con políticas de crédito, cobro y pago
adaptadas adecuadamente a las necesidades de la actividad empresarial?
No se cuenta con políticas instauradas claramente en la empresa. Sin embargo se toma
como norma que periodo promedio de crédito por venta de servicios es de 60 días y la
compañía no realiza recargos por interés si no se cumple con este periodo de
recuperación; el cobro se realiza mediante el análisis de cada Cliente para estimar
provisión a registrar y se procede a informarle al mismo del retraso; y el pago de los
diferentes proveedores es de 60 días desde la fecha de la factura.
9. ¿El negocio considera necesario la estructuración de un presupuesto de capital
de trabajo en su gestión financiera?
Sería una adecuada manera de administrar los activos y pasivos corrientes de la
institución, así no enfrentaríamos todas aquellas deudas que hoy nos hacen temer del
porvenir de la compañía.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
GUÍA DE ENTREVISTA
Entrevista dirigida al Señor Gerente General de la empresa de transporte pesado nacional
e internacional TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. de la ciudad de Tulcán.
Objetivo: La presente entrevista tiene por objetivo el diagnosticar la situación actual
respecto a la liquidez que presenta la Empresa de transporte pesado nacional e
internacional TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. de la ciudad de Tulcán.
Señor Gerente General de ésta compañía, muy comedidamente solicito su colaboración
en esta entrevista, ya que la veracidad y honestidad de su respuesta contribuirá
notablemente en el presente proceso investigativo.
1. ¿Considerando importante al direccionamiento estratégico en la gestión de toda
entidad, la empresa presenta una misión y visión clara que exprese adecuadamente
hacia donde se pretende llegar y de qué forma lograrlo?
Estos elementos contienen lo justo e indicando para hacer reconocer a nuestra entidad.
2. ¿En qué forma las diferentes medidas económicas y políticas adoptadas por el
gobierno actual han repercutido en el desarrollo normal del negocio?
En el año 2015 la situación económica del país se ha visto afectada principalmente
debido a la caída del precio del barril del petróleo por sobre la oferta mundial, por lo cual
el Estado ha determinado la necesidad de disminuir considerablemente los gastos
corrientes y la inversión que ha venido realizando en los diferentes sectores;
adicionalmente se ha establecido ciertas medidas con el fin de mejorar la balanza
comercial como incrementar salvaguardias y derechos arancelarios, así como
restricciones a la importación de ciertos productos que sin duda han impactado
negativamente en el negocio.
3. ¿De qué forma aprecia usted la relación que mantiene la compañía con sus
proveedores? ¿Se han generado notificaciones por el incumplimiento de pago a los
mismos?
Las obligaciones comerciales son altas pero debe en mayo parte a lo que nos
dedicamos; tenemos retrasos que por su puesto generan medidas de cobro
4. ¿Ya sea de parte de instituciones financieras o fiscales del país, la empresa a la
que usted precede ha recibido algún tipo de notificación de pago por adeudos
vencidos?
Sí, pero el tema está siendo manejado con la debida cautela del asunto.
5. ¿La compañía cancela puntualmente las correspondientes remuneraciones y
beneficios de ley a sus empleados?
Tratamos en el posible de regular y corregir el retraso que se mantiene
6. ¿Actualmente la organización emplea a la planificación financiera como
herramienta previa a la ejecución de operaciones?
Aunque no con la debida importancia, pero si en muchas de las actividades
7. ¿Cuán importante es para la compañía el proceso de análisis financiero como
diagnóstico continuo de la gestión de la misma?
Es muy importante pues permite visualizar la realidad financiera de la entidad.
8. ¿Cómo calificaría usted la situación actual referente al índice de liquidez que la
compañía presenta?
Es regular pero se están tomando las medidas correctivas necesarias para tener la
estabilidad que nos ha caracterizado.
9. ¿La compañía actualmente cuenta con políticas de crédito, cobro y pago
adaptadas adecuadamente a las necesidades de la actividad empresarial?
Cuenta con ellas pero se debería de profundizar más en estas normas.
10. ¿El negocio considera necesario la estructuración de un presupuesto de capital
de trabajo en su gestión financiera?
Si sería recomendable para prever recursos.
Anexo 5. Análisis de componentes en la misión y visión institucionales
Misión.
La misión expone el porqué de la existencia de la organización e integra el objetivo
primordial que la misma persigue. La misión debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué podemos hacer por hoy?, ¿Cuál es la población objeto en la que debo de operar?,
¿Cuáles son los productos o servicio que ofrezco? ¿Qué no debemos hacer?
En la misión se debe identificar lo siguiente: clientes a los que se propone satisfacer;
principal producto, servicio bien o solución; finalidad de la organización; ventaja
competitiva; mercados, tecnología; preocupación por supervivencia, crecimiento y
rentabilidad; filosofía; preocupación por la imagen pública; calidad inspiradora.
Misión TRANSCOMERINTER CIA. LTDA.
Somos aliados estratégicos de los generadores de carga en los diferentes sectores de la
economía, enfocada en el mercado Nacional e Internacional, gestionando soluciones a las
necesidades de transporte terrestre, nuestro recurso humano es personal altamente
calificado y seleccionado, el cual es capacitado continuamente, ofreciendo así la mejor
solución logística, garantizando la satisfacción de nuestros clientes, promoviendo el
desarrollo y crecimiento de los clientes, empleados, accionistas y proveedores.
PREGUNTAS A RESPONDER
¿Qué podemos hacer por hoy? Somos aliados estratégicos de los generadores de carga en los diferentes sectores de la economía.
¿Cuál es la población objeto en la que debo de operar?
Enfocada en el mercado Nacional e Internacional
¿Cuáles son los productos o servicio que ofrezco?
gestionando soluciones a las necesidades de transporte terrestre
¿Qué no debemos hacer? No aplica
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
Clientes a los que se propone satisfacer Enfocada en el mercado Nacional e Internacional.
Principal producto, servicio bien o solución Gestionando soluciones a las necesidades de transporte terrestre
Finalidad de la organización Ofrecer la mejor solución logística, garantizando la satisfacción de nuestros clientes
Ventaja competitiva Nuestro recurso humano es personal altamente calificado y seleccionado, el cual es capacitado continuamente
Mercados, tecnología Mercado Nacional e Internacional
Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad
No aplica
Filosofía
Preocupación por la imagen pública; calidad inspiradora.
Promoviendo el desarrollo y crecimiento de los clientes, empleados, accionistas y proveedores.
Elaborado por: Mayra Enríquez
Mediante el desglose de los diferentes componentes requeridos para una redacción de la
misión adecuado se establece claramente cuál es el papel de la organización en el
mercado y atendiendo a quien y a que necesidades, es importante mencionar que se
tome en cuenta mencionar al grupo humano que compone el punto clave para alcanzar
los objetivos organizacionales además de ello la razón de no referirse a temas de
rentabilidad se hace positivo para la misma dado el hecho de que este concepto se
adapta más a las instituciones financieras comprendiendo que para la conformación de la
misión institucional se realizó un estudio previo.
En definitiva la misión establecida por TRANSCOMERINTER CIA. LTD. señala la
existencia de la institución y con qué medios se pretende sustentarla; además de ello es
breve, sencilla y expresiva para que pueda ser recordada fácilmente por todos los
miembros de la organización.
Visión.
La visión es la descripción que expresa las aspiraciones fundamentales de una entidad,
es un intento de establecer el futuro ideal.
La visión debe responder a las siguientes preguntas: ¿Podemos justificar la existencia de
nuestra entidad?, ¿Qué queremos llegar a ser?, ¿De dónde venimos y para dónde
vamos?, ¿Cómo podemos llegar allá?
Características de la visión: alcanzable, debe definir la dirección del proceso de cambio;
contribuye al enfoque de los esfuerzos organizacionales; compartida y apoyada por el
grupo humano; expresa el estado deseado; positiva y alentadora; inspirada por líderes;
amplia y concreta.
Visión TRANSCOMERINTER CIA. LTDA.
Ser la empresa líder de transporte terrestre de carga masiva, reconocida en los países de
Venezuela y la Comunidad Andina, convirtiéndose en una importante opción de mercado,
por su calidad en el servicio, flexibilidad e innovación, cumpliendo de esta manera con los
objetivos de la organización.
PREGUNTAS A RESPONDER
¿Podemos justificar la existencia de nuestra entidad?
Empresa líder de transporte terrestre de carga masiva
¿Qué queremos llegar a ser? Ser la empresa líder de transporte terrestre de carga masiva
¿De dónde venimos y para dónde vamos? Reconocida en los países de Venezuela y la Comunidad Andina
¿Cómo podemos llegar allá? Convirtiéndose en una importante opción de mercado, por su calidad en el servicio, flexibilidad e innovación, cumpliendo de esta manera con los objetivos de la organización.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
Alcanzable No aplica
Dirección del proceso de cambio Convirtiéndose en una importante opción de mercado, por su calidad en el servicio, flexibilidad e innovación
Enfoque de los esfuerzos organizacionales Cumpliendo de esta manera con los objetivos de la organización.
Grupo humano No aplica
Expresa el estado deseado Ser la empresa líder de transporte terrestre de carga masiva, reconocida en los países de Venezuela y la Comunidad Andina
Positiva y alentadora; inspirada por líderes Alienta en forma positiva
Amplia y concreta. La visión es comprensible en términos claros. Elaborado por: Mayra Enríquez
La visión contemplada por la institución responde a las preguntas básicas a formularse;
más sin embargo no integra al lapso de tiempo que se requiere para la conversión que se
pretende, además de ello tampoco toma en cuenta el apoyo del grupo humano que es
uno de los activos más importantes dentro de una organización; pese a las previas
observaciones la misma indica brevemente las características que serán idóneas para
alcanzar su reconocimiento internacional al mencionar la calidad en el servicio; la visión
presentada es positiva pero no se relaciona con la misión anteriormente analizada.
Anexo 6. Ficha de observación
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
FICHA DE OBSERVACIÓN
Objetivo: La presente ficha de observación tiene por objetivo el diagnosticar la situación actual respecto a la liquidez que presenta la
Empresa de transporte pesado nacional e internacional TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. de la ciudad de Tulcán.
Fecha de Visita: 13/05/2017
INDICADOR PREGUNTA SÍ NO Observaciones
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
¿La compañía cuenta con una misión y visión adecuadas y enfocadas a su gestión?
X Para ello se realiza el análisis de componentes de misión y visión institucional. (Ver Anexo 5)
ANALISIS EXTERNO
(Macroentorno)
¿Las actuales medidas adoptadas en materia de política y economía han afectado al negocio?
X El nivel de ingresos por los servicios prestados disminuyó en el último periodo, ello se refleja en el estado de resultados presentado por la compañía. Además el director financiero así lo expresa en la entrevista aplicada. (Ver Anexo 4)
ANÁLISIS EXTERNO (Microentorno)
¿La empresa cancela sus adeudos con proveedores a su vencimiento? ¿La compañía está al día en las obligaciones fiscales que su actividad económica le genera? ¿Las obligaciones que se mantiene con organismos de control se realizan a tiempo?
X
X
X
Ello se evidencia en la entrevista aplicada. (Ver Anexo 4) La empresa mantiene una deuda firme con el Servicio de Rentas Internas lo que por ende le ha originado multas e interés. Ello se refleja en la consulta de estado de contribuyentes del SRI. (Ver Anexo 7) La compañía presenta deudas con instituciones financieras pendientes ello se denota en el correspondiente Certificado de cumplimiento de obligaciones y existencia legal de la Superintendencia de Compañías. (Ver Anexo 8)
ANÁLISIS INTERNO
¿La empresa cumple con el pago de sueldos y sus correspondientes beneficios sociales a empleados puntualmente? ¿Se cumple con las NIIF en la elaboración de los correspondientes estados financieros en la sucursal? ¿La empresa cuenta con herramientas de planificación financiera en el corto plazo? ¿Se realiza análisis financiero de forma periódica para determinar el desempeño de la entidad en diferentes aspectos? ¿Se evalúa continuamente la liquidez en la institución? ¿Se ha establecido medidas que permitan incrementar el grado de liquidez de la institución?
X
X
X
X
X
X
Se realizó la correspondiente indagación en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social en donde se expidió un certificado en el cual se registra obligaciones patronales en mora. (Ver Anexo 9) Prueba de ello son las notas a los estados financieros otorgadas por parte del Director Financiero de la institución para el desarrollo del proceso investigativo. (Ver Anexo 10) La compañía actualmente no emplea a la planificación financiera en ninguna de sus acciones. (Ver Anexo 4) Como lo expresó el Director Financiero de la compañía en la entrevista realizada a su persona, el análisis financiero no es una prioridad continua para la empresa. (Ver Anexo 4) Se planea hacerlo ya que la empresa presenta problemas con ello como se explica en la entrevista previa. (Ver Anexo 4) La administración maneja el riesgo de liquidez manteniendo reservas (Ver Anexo 4)
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 7. Consulta de estado del contribuyente (Obligaciones pendientes SRI)
Fuente: Servicio de Rentas Internas Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 8. Certificado de cumplimiento de obligaciones Superintendencia de
Compañías
Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Mayra Enríquez
Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 9. Certificado de cumplimiento de obligaciones patronales
Fuente: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 10. Notas a los Estados Financieros
Fuente: Superintendencia de Compañías
Anexo 11. Análisis Externo (Diagnóstico situacional)
MACROENTORNO
Factor Político.
Varios han sido los reglamentos y normas que alteraron especialmente al sector de la
empresa en estudio; con diversos acontecimientos suscitados en el país, el gobierno se
miró en la necesidad de incluir cambios significativos.
El gobierno ecuatoriano anunció la aplicación de sobretasas arancelarias que, de acuerdo
con la Resolución del Ministerio de Comercio Exterior (Ministerio de Comercio Exterior,
2015), son de carácter temporal y no discriminatorio y tienen como fin regular el nivel
general de importaciones.
Sin duda alguna la afección por este tipo de medida afectó notablemente al transporte
pesado y a los servicios afines al mismo, ya que las sobretasas que se tomaron para
equilibrar la balanza de pagos y proteger a la industria nacional ocasionaron una
disminución notable en la importación y dado el hecho de la reducción en cuanto a la
movilización de carga su efecto fue directo y aún más a la zonas de frontera por el
agravante de la depreciación de las monedas en los países vecinos como Colombia y
Perú. Es importante mencionar que a pesar de las medidas tomadas por el Gobierno de
eliminar el cobro del anticipo del Impuesto a la Renta a los transportistas del Carchi y que
puedan participar en contratos de transporte para las empresas públicas, no ha sido
suficiente para compensar la caída global del trabajo.
En tal virtud el escenario que se adopta en cuanto a política en el país, representa una
amenaza importante para la compañía ya que dichas medidas ocasionan una reducción
notable en la facturación o ingreso percibido a causa de un descenso en la demanda del
servicio. A ello además se suma las resoluciones tributarias temporales incluidas en el
2016, como la contribución sobre las utilidades e incremento del IVA en dos puntos
porcentuales, encareciendo todo tipo de suministros para la compañía. Es importante
recalcar que no se pueden apreciar políticas a mediano ni a largo plazo por lo que la
incertidumbre en el sector es constante.
Factor económico.
Producto Interno Bruto. Es la cantidad total de bienes y servicios finales producidos en
un país durante un período determinado, este indicador ha evolucionado tendiendo a una
disminución notable (CEPAL, 2016), lo cual es causa de la actual coyuntura económica
que atraviesa el país por diversos escenarios que se presentaron obligando a los
dirigentes del mismo a tomar decisiones económicas drásticas. Dicho factor representa
para la compañía una amenaza importante dado el hecho de que si la producción de
bienes disminuye la demanda del servicio de transporte pesado desciende, haciendo que
esta fracción decaiga por cuanto tiene una doble situación desfavorable.
Fuente: (BCE, 2016; FMI, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
6,4
0,6
3,5
7,9
5,6 4,9
4,3
0,2
-1,7
2,9
-2
2,5 3,2
4,5 4 4
-0,6
-4,5
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
EVOLUCIÓN PIB ECUADOR
BCE FMI
2,0
5,5 6,5
2,1
5,5 6,1
10,2
5,0 -2,1
0,1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PRODUCTO INTERNO BRUTO POR INDUSTRIA (SECTOR TRASNPORTE Y
ALMACENAMIENTO)
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Inflación. Este tipo de indicador refleja el aumento persistente y sostenido del nivel
general de precios a través del tiempo (BCE, 2016), dicho fenómeno que aunque ha ido
tornándose cambiante en forma negativa demuestra en el último período una disminución
notable, lo cual representa para la compañía una oportunidad debido a que los precios
descienden relativamente provocando que el poder adquisitivo de las unidades
económicas incremente, lo cual fortalece el comercio en donde la empresa de transporte
representa un eslabón clave en la cadena de valor, transportando los productos hacia los
consumidores. Además de ello una inflación baja es un indicador de estabilidad
macroeconómica que ocasiona un equilibrio de precios contribuyendo a que las personas
y las empresas tomen decisiones de inversión con confianza puesto que se disminuye la
incertidumbre.
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Tasa de desempleo. Este valor representa el conjunto de personas que no tiene
ocupación alguna o se encuentran en busca de un empleo actualmente. Se evidencia que
la tasa de desempleo tiende a aumentar y más aun significativamente en el último periodo
0,2
10,8
-3,9
3,4
5,8 4,7
6,8
3,3 -0,8 -1,1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PRODUCTO INTERNO POR INDUSTRIA (SECTOR COMERCIO)
5,41
4,16
2,7 3,67 3,4
1,12
2011 2012 2013 2014 2015 2016
EVOLUCIÓN INFLACIÓN ECUADOR
(BCE, 2016), esta cifra se debe a la recesión económica en la cual vive el país en los
últimos periodos por diversas causas presentadas ante las cuales el gobierno actual ha
reaccionado de manera drástica, se cree que la caída del empleo en el último año se
debe a tres factores: falta de liquidez de la economía, contracción de los negocios,
incertidumbre y especulación de ciertos sectores (Revista Líderes, 2016). La situación sin
duda se marcó el pasado Abril 2016 con el terremoto que generó medidas de
reconstrucción para hacer frente a dicho siniestro con varias contribuciones y aportes que
pretenden recaudar una cantidad significativa que ayude a levantar al país; además se
agrega al sector rural de la economía que trabaja en actividades relacionados con el agro
el fenómeno de El Niño el cual originó afección al sector de manera importante (CORDES,
2016). Esto provocó que las empresas prefieran precautelar sus intereses antes que
arriesgarse a invertir o abrir nuevos negocios, crear puestos de trabajo limitado y por ende
no contratar mayor mano de obra por el momento; esta fenómeno implica para la
compañía una amenaza ya que el hecho de que las personas pierdan su fuente de
ingreso genera el riesgo de que decrezca la demanda por los productos y servicios y la
informalidad del sector transporte de transporte pesado se incremente.
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Balanza Comercial. Se denomina así al indicador que refleja el nivel de exportaciones e
importaciones en un país a un determinado periodo, la cual presenta desde varios años
atrás resultados negativos, pero la diferencia se presenta en el último ejercicio económico
en donde se origina un breve superávit (BCE, 2016), sin embargo el resultado a pesar de
ser positivo no es tan relevante dado el hecho que actualmente se ha incrementado
restricciones a las importaciones entre otras medidas arancelarias, que implican que los
vehículos, materiales e insumos que se utilizan por la compañía como llantas, repuestos,
lubricantes y, que en gran mayoría son importados eleven sus costos, situación a la que
4,2 4,1 4,2 3,8 4,8
5,7
2011 2012 2013 2014 2015 2016
EVOLUCIÓN TASA DE DESEMPLEO ECUADOR
debe adaptarse la organización por ser insumos de consumo diario para este sector,
minimizando sus ingresos netos.
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Tasa de interés activa. Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo a
varios parámetros cobra por los diferentes servicios al usuario, en los últimos años se
notó un incremento, más sin embargo el último periodo se diferenció con una disminución
(BCE, 2016), este escenario es positivo para la compañía ya que la misma tiene la opción
de acceder a créditos con las diferentes instituciones para tratar de equilibrar su deuda.
En comparación a los principales países del continente Americano esta cifra es baja
(Revista Económica Expansión, 2017) y ello es alentador para la entidad ya que tiene a su
alcance una fuente de financiamiento para sus actividades a considerar. Este tipo de
regulación es lo que busca una política monetaria sólida impulsando la matriz productiva
del país y el sector del transporte se ha beneficiado por esta razón al poder modernizar
sus unidades y equipos de trabajo, pues su inversión demanda de años de
endeudamiento, pero cabe señalar que un endeudamiento debe de ser de especial
estudio por la dirección de la compañía.
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
-2,48
-1,54
-2,48 -2 -1,92
1,2
2011 2012 2013 2014 2015 2016
EVOLUCIÓN BALANZA COMERCIAL ECUADOR
8,17 8,17 8,19 9,12
8,15 7,72
2012 2013 2014 2015 2016 2017
TASA DE INTERÉS ACTIVA ECUADOR
Fuente: (Revista Económica Expansión, 2017)
Elaborado por: Mayra Enríquez
Tasa de interés pasiva. La tasa de interés pasiva señala un aminoramiento en el último
periodo (CEPAL, 2016) añadiendo a este panorama se debe mencionar que al igual que a
la anterior conceptualización ésta se refiere a una medida de política monetaria la cual
persigue el fin de estimular el ahorro y promover la inversión; sin embargo ante los
resultados presentados este escenario se convierte en una amenaza a considerar para la
empresa si la misma decide colocar dinero en las instituciones antes mencionadas puesto
que se obtendrá un interés bajo que representa un panorama poco atractivo en el
momento. De la misma manera y en comparación con los principales países del
continente Americano la tasa de interés pasiva es baja en comparación a éstos (Banco
Mundial, 2017); y ello afirma que la decisión de mantener dinero en depósitos por lo
menos en Bancos locales no es una alternativa muy beneficiosa para la compañía.
Fuente: (BCE, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
21,56
6,25
7,72
3,5
2,75
10,25
25,5
2,5
7
3
2,5
5,5
3
1
0,5
0 5 10 15 20 25 30
Venezuela
Colombia
Ecuador
Perú
Bolivia
Brasil
Argentina
Chile
México
Guatemala
Belice
Honduras
Costa Rica
Estado Unidos
Canadá
Tasa de Interes Activa Paises del Continente Americano 2017
4,53 4,53 5,18 5,14 5,62
4,8
2012 2013 2014 2015 2016 2017
TASA DE INTERÉS PASIVA ECUADOR
Fuente: (Banco Mundial, 2017) Elaborado por: Mayra Enríquez
Factor Social.
En lo referente a cultura tributaria el país ha evolucionado en cambios drásticos,
especialmente en lo que comprende a la aplicación de la Ley establecida por los
gobiernos en donde todo ciudadano ecuatoriano que ejerce cualquier tipo de actividad
económica debe facturar o presentar documentos que respalde su trabajo, de esta forma
se combate en gran mayoría que el sector actúe de manera irregular, generando una
oportunidad para la compañía.
Otro aspecto en la cultura del trasportista es la tendencia a independizarse, por lo que
muchos se desligan de sus cooperativas o compañías para formar sus propias empresas
de transporte que en la actualidad son incontables; esto representa una amenaza para
Transcomerinter Cía. Ltda. por el hecho de incrementarse descontroladamente la oferta
del servicio en donde los precios bajan y afectan directamente en sus ingresos y los del
resto del sector.
Es importante señalar que el sector de transporte pesado se ve afectado notablemente
por el índice de contrabando presentado y en especial en la provincia del Carchi por ser
un zona vulnerable de frontera, este fenómeno representa el ingreso o salida de
mercancías del territorio aduanero nacional eludiendo el pago de los correspondientes
tributos; en los últimos años el total de aprehensiones por tal delito asciende (Servicio
Nacional de Aduana del Ecuador, 2016), y la provincia del Carchi ocupa el segundo lugar
con mayores casos de esta actividad ilegal (Fiscalía General del Estado, 2016); ante tal
15,09
6,78
4,8
12,45
1,17
8,08
24,28
21,9
2,12
5,48
0,1
0,97
0 5 10 15 20 25 30
Venezuela
Colombia
Ecuador
Brasil
Guyana
Suriname
Argentina
Chile
Panamá
Guatemala
Canadá
Estados Unidos
Tasa de Interés Pasiva Paises del Continente Americano 2017
situación se determina una amenaza para la compañía dado que a pesar de los
constantes esfuerzos de organismos de control y seguridad en el país, el contrabando es
calificado como fenómeno social de difícil dominio y para Transcomerinter representa una
pérdida que se opte por esta operación irregular en lugar de considerar un servicio licito
que aunque represente un mayor costo otorga la seguridad y confiabilidad de entregar
satisfactoriamente su prestación.
Actualmente la cifra de vehículos que laboran de manera informal incrementó hasta en 60
mil vehículos de transporte de carga pesada en el país (Federación de Transporte Pesado
del Ecuador., 2017), y este suceso genera una amenaza para la compañía en estudio ya
que la informalidad en el transporte de carga pesada constituye, actualmente, uno de los
agentes de mayor incidencia en la baja calidad de prestación del servicio, en la
desvalorización de la rentabilidad de fletes y en la competencia desleal de miles de
transportistas que operan en las vías con placa blanca, afectando de manera inmediata al
transporte organizado.
Por otra parte la delincuencia se acrecienta en el país (CEDATOS, 2015), y este es un
factor que afecta en el desarrollo normal de sus actividades; en el anterior periodo
Transcomerinter Cía. Ltda. fue víctima de este tipo de crimen en carretera más de cinco
veces, lo que generó pérdida y elevó costos para la recuperación de carga, además de
mostrar una imagen errada ante el cliente por incumplimiento, por ello este factor se
considera una amenaza latente para el negocio.
Índice delincuencia
Fuente: (CEDATOS, 2015) Elaborado por: Mayra Enríquez
Índice de contrabando
51%
8%
6%
34%
0 0,2 0,4 0,6
ASALTO O ATRACO
ROBO EN SU DOMICILIO
VIOLENCIA CONTRA …
NO HE SIDO VÍCTIMA
¿USTED O ALGÚN MIEMBRO DE SU FAMILIA
HA SIDO VÍCTIMA DE …
Fuente: (Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Fuente: (Fiscalía General del Estado, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Factor Tecnológico.
En los últimos años el gobierno ecuatoriano ha trabajado a nivel nacional en la
rehabilitación y mantenimiento de carreteras, puentes, puertos de carga mediante el
trabajo de obras públicas, lo que significa para la compañía de transporte una oportunidad
ya que estos sucesos han contribuido en la eficiencia de la actividad.
Además de ello las tecnologías de la información y comunicación aportan en el control de
actividades empresariales y brindan mayor seguridad permitiendo ofrecer un mejor
22,27
18,47
25,93
22,01
32,81
35,59
0 10 20 30 40
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Aprehenciones Totales Contrabando 2011-2016 (En millones de dólares)
142
87
57
52
28
20
13
6
5
5
5
3
2
2
0 20 40 60 80 100 120 140 160
El Oro
Carchi
Pichincha
Guayas
Imbabura
Loja
Azuay
Esmeraldas
Chimborazo
Cotopaxi
Manabí
Sucumbíos
Santo Domingo de los Tsachilas
Tungurahua
Denuncias por el delito de contrabando por provincia 2016
servicio al cliente. Ello representa una oportunidad puesto que la empresa además del
transporte y comercio de mercadería es un operador logístico el cual necesita estar
conectado permanentemente con empresas en el exterior, logrando integrar
conjuntamente los enlaces de la cadena.
Factor Ambiental.
El factor ambiental es aquel que engloba todos los componentes ambientales que
componen un ecosistema y que pueden verse afectadas por las diferentes actividades
empresariales; es por eso, que se toman todas las consideraciones necesarias, para que
según el impacto ambiental de las actividades se deba obtener una ficha o una licencia
ambiental que garantice la protección del ecosistema. (Constitución del Ecuador, 2015);
conocido este hecho el mismo representa una amenaza para la compañía ya que las
regulaciones ambientales implican numerosos requisitos para desarrollar la actividad de
trasportación; la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. presentó dificultades en mantener
sus locales en la ciudad lo que le generó grandes pérdidas pues se vieron obligados a
retirarse e incluso abandonar infraestructuras de gran tamaño debido a este aspecto.
MICROENTORNO
Clientes. Considerando a dicho concepto como la persona o empresa que accede
a un producto y/o servicio, que oferta una empresa por medio de una transacción, pago o
intercambio. Transcomerinter cuenta actualmente con un lista amplia de clientes y ello le
ha proporcionado una oportunidad significativa, ya que se atiende a organizaciones
reconocidas a nivel nacional e internacional otorgando al ente una imagen corporativa
favorable; además de que los mismos son considerados como clientes fijos requiriendo
de los servicios de transporte de carga pesada, almacenamiento y su correspondiente
trámite continuamente, así la empresa ha logrado subsistir en el mercado. A continuación
se detallan a los principales clientes con los que trabaja la compañía de manera
permanente.
CLIENTE. BIEN TRANSPORTADO. PINTURAS CÓNDOR S.A. COLGATE PALMOLIVE JABONERÍA WILSON S.A. CONFITECA C.A. PLASTICAUCHO S.A. ENKADOR S.A. FADESA S.A. AGRICOMINSA S.A. PAPELERA NACIONAL NOVOPAN DEL ECUADOR AGLOMERADOS COTOPAXI
Materiales para la construcción Productos de higiene bucal, higiene personal y limpieza del hogar. Productos detergentes de uso doméstico e industrial. Dulces y golosinas. Calzado: Lona, Cuero, PVC, Plástico. Hilo para bordar diseñado de filamento continuo de poliéster. Soluciones de envases metálicos y plásticos para productos industriales, farmacéuticos, alimenticios y cosméticos. Soluciones integrales en empaques plásticos. Papel y cartón para su posterior elaboración industrial. Laminado, enchapado, MDF PELIKANO, Novo herrajes, Novo Canto. Plantaciones, producción y comercialización de tableros de madera.
LA FABRIL S.A. INDUSTRIAS DANEC INDUSTRIAS ALES SMURFIT KAPPA ECUADOR MAXIAUTO S.A. CERÁMICAS GRAIMAN CARTOPEL S.A. CONTINENTALTIRE ANDINA GRUPO DELLTEX CRANSA S.A. COMESTIBLES ALDOR COLOMBINA BOPP DEL ECUADOR PINTURAS UNIDAS VICUNHA ECUADOR IMPORDENIM KYWI AMBEV ECUADOR ADELCA
Aceites y grasas vegetales, productos de limpieza e higiene personal. Aceites, mantecas, margarinas y jabones de palma africana. Jabones de ropa, mantecas, aceites y sus materias primas Sacos y bolsas multicapas multipliegos para la industria. Todo tipo de partes, componentes, suministros, herramientas y accesorios para vehículos automotores. Baldosas cerámica para pisos de varios formatos. Papelera y empaques de cartón corrugado. Llantas del ecuador. Cobijas, Telas e Hilos en Poliéster y acrílicos. Fabricación del papel y cartón ondulados o corrugado. Dulces y confitería. Salsas, conservas, enlatados, dulces, pasteles, helados, café, cereal, etc. Películas de BOPP y artículos desechables termoformados. Recubrimientos y pinturas para varios tipos de sustratos. Tela denim. Telas, lanas y otros hilados. Ferreterías, bricolaje y construcción. Cervecería de consumo masivo. Acería, pionera en el reciclaje y fabricación de acero.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Mayra Enríquez.
Proveedores. Comprendiendo que los proveedores representan aquellas personas
o sociedades que se encargan de suministrar los recursos necesarios para que la
empresa reproduzca un bien o servicio. Transcomerinter considera entre sus principales
proveedores a los concesionarios de vehículos para el transporte pesado, empresas
autorizadas para la distribución de repuestos y refacciones, talleres autorizados para el
mantenimiento de unidades, combustibles, aceites y lubricantes entre otros insumos; la
relación que se maneja con los mismos es desfavorable para la organización como lo
expresa el Director Financiero en la entrevista aplicada (Ver Anexo.) , originando una
amenaza para la entidad ya que el poder de negociación con proveedores actualmente
presenta dificultades por retraso en pagos
PRODUCTO O SERVICIO SUMINISTRADO
PROVEEDOR
Combustibles GASOLINERAS PETROECUADOR
Repuestos y refacciones
AMERICAN TRUCK IMFRISA BIGONI TRACTO REPUESTOS
Neumáticos CONTINENTAL TIRE ANDINA
Aceites y lubricantes MOVIL DELVAC
Concesionarios/Casas comerciales
MOTRANSA INDUSUR REMOLQUES POZO KENWORTH ECUADOR AUTEC
Mantenimiento de unidades Técnicos calificados locales. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Mayra Enríquez.
Competencia. La industria de transporte de carga pesada, así como de
almacenamiento y operación logística en la provincia es altamente competitiva y se debe
a que la zona fronteriza es ideal para este tipo de actividad, en los últimos años se ha
incrementado la cifra de organizaciones que prestan dichos servicios, sin embargo se
debe de tomar en cuenta que Transcomerinter es un empresa reconocida
internacionalmente y de gran tamaño, y por ello la misma accede a ciertos contratos a los
cuales empresas pequeñas e incluso medianas no están en la posibilidad de hacerlo. Este
factor origina una oportunidad ya que la misma guarda un posicionamiento en el mercado
de más de veinte años y por ende se beneficia de contratos de gran volumen e
importancia.
Matriz de perfil competitivo.
La siguiente herramienta analítica permitió identificar a los competidores más
significativos de Transcomerinter Cía. Ltda.; el método consiste en asignar un puntaje a
los factores más importantes que determinan el éxito en la actividad de transporte pesado
y almacenamiento, y que influyen de forma directa en su posicionamiento en el mercado,
debiendo asignar un peso o una calificación a cada uno de dichos aspectos. Esta
calificación va de 1 a 4 según la importancia que se le asigne; la calificación tendrá la
siguiente escala de valoración: 4 Muy satisfactorio; 3 Satisfactorio; 2 Poco satisfactorio y 1
Nada satisfactorio. Luego de la indagación previa es necesario mencionar que la
compañía en estudio se compara con dos potenciales competidores en la localidad según
su participación en el mercado.
FACTORES IMPORTANTES PARA EL
ÉXITO
Peso
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
NTA CÍA. LTDA
TRANS. BOLIVARIANA CÍA.
Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
Publicidad 5% 4 0,2 1 0,05 3 0,15
Calidad del servicio 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8
Posición Financiera 10% 1 0,1 2 0,2 2 0,2
Lealtad del cliente 10% 4 0,4 3 0,3 2 0,2
Infraestructura y equipo 20% 4 0,8 2 0,4 3 0,6
Participación en el mercado 20% 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Experiencia en el mercado 10% 4 0,4 2 0,2 1 0,1
Diversificación de servicios 5% 4 0,2 3 0,15 3 0,15
TOTAL 100% 3,7 2,7 2,9 Elaborado por: Mayra Enríquez
De acuerdo a la previa herramienta diseñada, se determina que la compañía de
transporte y almacenamiento en la localidad más fuerte competitivamente hablando es
Transcomerinter Cía. Ltda. con una puntuación de 3,7 considerado como resultado muy
satisfactorio, esto debido a su conocimiento, infraestructura equipo, experiencia y demás
aspectos que agrega en la prestación de su servicio. Así también y en comparación de
datos se establece a la compañía Trans. Bolivariana como potencial competidora de
Transcomerinter Cía. Ltda., por encontrarse próxima al puntaje obtenido de la misma; sin
embargo para la compañía en estudio es una oportunidad que su participación en el
mercado sea la más alta y que se coloque en esta posición por su reconocimiento, la
fidelidad que el cliente le provee, y su posicionamiento actual.
PORCENTAJE DE EMPRESAS SEGÚN TAMAÑO Y ACTIVIDAD ECONÓMICA ECUADOR, AÑO 2015
Actividad Económica Microempresa Pequeña empresa
Mediana empresa "A"
Mediana empresa "B"
Grande empresa
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
AGRICULTURA, GANADERÍA, SILVICULTURA Y PESCA
11,0% 7,3% 9,8% 9,7% 5,1%
EXPLOTACIÓN MINAS Y CANTERAS 0,4% 0,5% 0,6% 1,0% 2,2%
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 8,6% 8,9% 8,8% 9,5% 16,1%
SUMINISTRO ELECTRICIDAD, GAS, VAPOR Y AIRE ACONDICIONADO
0,0% 0,2% 0,1% 0,1% 0,6%
DISTRIBUCIÓN AGUA; ALCANTARILLADO, DESECHOS Y SANEAMIENTO
0,1% 0,2% 0,2% 0,4% 0,7%
CONSTRUCCIÓN 3,3% 5,6% 4,8% 4,0% 2,6%
COMERCIO, REPARACIÓN AUTOMOTORES Y MOTOCICLETAS
37,6% 39,6% 42,9% 44,6% 37,3%
TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO 11,0% 6,3% 4,8% 4,6% 3,7%
ACTIVIDADES DE ALOJAMIENTO Y DE SERVICIO DE COMIDAS
8,0% 3,7% 2,3% 1,5% 1,2%
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 0,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
ACTIVIDADES FINANCIERAS Y DE SEGUROS
0,2% 1,0% 1,4% 1,9% 3,4%
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS 2,4% 2,6% 1,8% 1,3% 1,0%
ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTÍFICAS Y TÉCNICAS
6,2% 9,4% 6,5% 4,8% 3,0%
ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
2,1% 2,9% 3,3% 3,6% 2,3%
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y DEFENSA, SEGURIDAD SOCIAL
0,1% 1,0% 1,6% 3,8% 12,6%
ENSEÑANZA 1,1% 4,4% 6,2% 3,3% 2,3%
ACTIVIDADES DE ATENCIÓN A LA SALUD HUMANA Y ASISTENCIA SOCIAL
2,1% 2,2% 2,1% 2,7% 3,4%
ARTES, ENTRETENIMIENTO Y RECREACIÓN
0,8% 0,6% 0,6% 0,5% 0,3%
OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS 4,7% 2,0% 1,0% 1,1% 0,7%
* El total de empresas del universo DIEE, comprende todas las unidades económicas que registraron ventas
en el SRI y/o registraron personal afiliado en el IESS o perteneciendo al RISE pagaron impuestos sobre sus
ingresos en el SRI, en el año 2015.
Fuente: (INEC, 2015) Elaborado por: Mayra Enríquez
PRINCIPALES COMPAÑÍAS DE CARGA PESADA CARCHI
NOMBRE DE LA OPERADORA
2 DE FEBRERO S.A GERMOR TRANSFORTALEZA
27 DE JUNIO GORDÓN ROSA TRANSGANORT
8 DE MAYO GONZALO MONTENEGRO RODRIGUEZ
TRANSPORTADORA SEMMOVICAR
ADLER INTEROCEANICA OCEANINTER
TRANSTIC
ADUANORCARGO INTRAPECOS DEL ECUADOR TRANSCERRONEGRO
AL DIA CARGO DEL ECUADOR CIA. LTDA.
J JHOGO TRANSRUNORT
ALIANZA DEL NORTE CETPANOR
JAIRO IVAN CORAL. , TRANSJAIVAN
UTRANH
ALMEIDA MONTENEGRO LACTEOS CARMITA VEFATRANS
AUTOMOTORES DEL NORTE LOGINCARSA VOLQUETES ECUADOR
BODEGAS PRIVADAS TERAN MONTENEGRO COTRAMON YANCA
BOLIVARIANA MONTHIJOS TRANSBOLIVARIANA
BURBAYEP MOVICARTRANS TRANSCAPERGO
CERRO NEGRO PEREZ GOYES TRANSCARET
CETPANOR PEYPENCA C.A TRANSCOMERINTER
CHAVEZ Y ENRIQUEZ PROCERATO DEL TRABAJO CIPTRA
TRANSCARMELO
CIATEGI QUEUVID S.A TRANSCORDEL
CIATITANORT REINOSO Y ARCOS TRANSDELPA
CITRAPCAR ROCALOBA TRANSCORDELFA
CIUDAD DE TULCAN RODRIGUEZ MONCAYO COMPAÑÍA FORTALEZA
COMICAR S.A ROSERO GARZON GABRIEL MENDOZA E HIJOS
COMITRAPSA RUTAS DEL CARCHI TRANSFIBE
CONTINENTAL DEL NORTE RUTAS ECUATORIANAS CIAPRUTE
TRANSBECERRA
CORDICARGAS SANCHEZ POLO SURANDES
COTRAPHSA SATENA TARUPI
COTSAF TRANSPORTE PESADO SETRAPEN
TRAINTERCOL
DELISERTRANS SETRAINCE TRAMOINCA
ECOPERU SICEITRANSPORT TRANSAGROCAR
ECUAFRONTERAS ECUATORIANA CONTRAINE TRANSAPAQUI
ECUATRANSCARGO EXPRESSTULCAN TRANSERCO
EL ANGEL
Fuente: (ANT, 2016) Elaborado por: Mayra Enríquez
Fuente: (Montenegro Pinchao, 2014, pág. 180) Elaborado por: Mayra Enríquez
* Este análisis está desarrollado en base a la cantidad de clientes actuales de cada una de las
operadoras de transporte de carga pesada y almacenamiento del cantón Tulcán, dichos resultados
se basan en la información obtenida en la investigación fuente previamente citada.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
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Participación de Mercado de las Empresas de Transporte Pesado- Cantón Tulcán
Anexo 12. Estados financieros Transcomerinter Cía. Ltda.
(Balance general 2014, 2015,2016 y Estado de Resultados 2014,2015,2016)
Anexo 13. Análisis financiero como Diagnóstico Interno
Análisis Vertical Balance General (Año 2016).
Empresa de transporte pesado nacional e internacional TRASNCOMERINTER CÍA. LTDA.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA Del 1ro de Enero al 31 de Diciembre 2016
Expresado en dólares
ESTRUCTURA ECONÓMICA
Rubro USD MV% 2016
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE
Caja General Caja Chica Fondos rotativos Bancos Inversiones temporales Reembolso de gastos Clientes Cuentas cobrar empleados Provisión cuentas incobrables Otras cuentas por cobrar Inventario mercaderías Impuestos anticipados Gastos anticipados ACTIVO FIJO Activo Fijo Maquinarias y herramientas Construcciones en proceso Depreciación acumulada OTROS ACTIVOS Otros activos por liquidar TOTAL ACTIVOS
1000,00 1650,00
12640,37 89101,76
198358,31 36553,00
4102147,89 279257,90 -15939,02 36465,12
586749,44 120355,66
13579,86
13203477,14 229275,02 103433,39
-6924185,56
2500,00 12076,420,28
0,01 0,01 0,10 0,74 1,64 0,30 33,97 2,31 -0,13 0,30 4,86 1,00 0,11
109,33 1,90 0,86
-57,34
0,02 100
ESTRUCTURA FINANCIERA
Rubro USD MV% 2016
PASIVO PASIVO CORRIENTE Sobregiros bancarios Préstamos bancarios Proveedores Anticipos Cuentas pagar empleados Beneficios sociales por pagar Impuestos por pagar IESS por pagar OTROS PASIVOS Pasivos a largo plazo Pasivos por liquidar Pasivo por impuestos diferidos
-55029,98 -133828,22
-3008764,69 -288403,39 -226039,01 -695319,40 -322390,42 -813294,83
-1841468,46
-16908,51 -304350,95
0,46 1,11 24,91 2,39 1,87 5,76 2,67 6,73
15,25 0,14 2,52
PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Capital suscrito y pagado RESERVAS
Reservas legales Reservas de capital RESULTADOS Resultados anteriores Resultado del ejercicio TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO
-55999,00
-36249,64 -90197,75
-4067459,22
-120716,82 -12076420,28
0,46
0,30 0,75
33,68 1,00 100
Elaborado por: Mayra Enríquez
Elaborado por: Mayra Enríquez.
Ante los datos obtenidos en la estructura económica de la empresa Transcomerinter Cía.
Ltda. del balance general presentado en el 2016, se visualiza dos rubros con porcentajes
altos que pertenecen a Activo fijo y Clientes con 109,33% y 33,97% respectivamente; de
la misma manera se reflejan dos puntos descendentes los cuales son provisión Cuentas
incobrables con un -0,13% y Depreciación acumulada con -57,34%.
CajaGeneral
CajaChica
Fondosrotativos
Bancos
Inversiones
temporales
Reembolso degastos
Clientes
Cuentascobrar
empleados
Provisión
cuentasincobrab
les
Otrascuentas
porcobrar
Inventario
mercaderías
Impuestos
anticipados
Gastosanticipad
os
ActivoFijo
Maquinarias y
herramientas
Construcciones
enproceso
Depreciación
acumulada
Otrosactivos
porliquidar
MV % 2016 0,01 0,01 0,1 0,74 1,64 0,3 33,97 2,31 -0,13 0,3 4,86 1 0,11 109,33 1,9 0,86 -57,34 0,02
-80
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
100
120
Análisis de Tendencias ESTRUCTURA ECONÓMICA
Elaborado por: Mayra Enríquez.
De acuerdo a los datos obtenidos en la gráfica de la estructura financiera del Balance
General 2016 de la compañía en estudio, se observa que las cuentas con mayor
porcentaje de participación son Proveedores con un 24,91% y Resultados anteriores con
33,68%; por otra parte se presentan cuentas con baja incidencia pertenecientes a pasivos
por liquidar y reservas legales con 0,14% y 0,3% respectivamente.
Sobregirosbancarios
Préstamosbancarios
Proveedores
AnticiposCuentas
pagarempleados
Beneficiossociales
por pagar
Impuestospor pagar
IESS porpagar
Pasivos alargo plazo
Pasivospor liquidar
Pasivo porimpuestosdiferidos
Capitalsuscrito ypagado
Reservaslegales
Reservasde capital
Resultadosanteriores
Resultadodel
ejercicio
Series1 0,46 1,11 24,91 2,39 1,87 5,76 2,67 6,73 15,25 0,14 2,52 0,46 0,3 0,75 33,68 1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Análisis de Tendencias ESTRUCTURA FINANCIERA
Análisis horizontal del Balance General (AÑO 2014, 2015, 2016)
Empresa de transporte pesado nacional e internacional TRASNCOMERINTER CÍA. LTDA.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA Del 1ro de Enero al 31 de Diciembre 2016
Expresado en dólares ESTRUCTURA ECONÓMICA Comparación 2014-2015 Comparación 2015-2016
Cuenta 2014 2015 2016 V. Absoluta % V. Relativa
V. Absoluta % V. Relativa
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja General Caja Chica Fondos rotativos Bancos Inversiones temporales Reembolso de gastos Clientes Cuentas cobrar empleados Provisión cuentas incobrables Otras cuentas por cobrar Inventario mercaderías Impuestos anticipados Gastos anticipados ACTIVO FIJO Activo Fijo Maquinarias y herramientas Construcciones en proceso Depreciación acumulada OTROS ACTIVOS
Otros activos por liquidar
0,00 1300,00
15026,66 81664,08
441879,42 14912,41
4682694,04 239967,13 -11165,00 28681,22
509751,48 205720,39
1856,88
12760058,56 229275,02
0,01 -5618347,43
13626,10
1000,01 1300,00
14209,82 64306,37
186609,90 22541,81
4941296,59 825489,58 -14287,48 43664,98
566069,01 159959,28 119751,53
12996253,43
229275,02 84870,12
-6243236,68
15000,00
1000,00 1650,00
12640,37 89101,76
198358,31 36553,00
4102147,89 279257,90 -15939,02 36465,12
586749,44 120355,66 13579,86
13203477,14
229275,02 103433,39
-6924185,56
2500,00
1000,01
0 -816,84
-17357,71 -255269,52
7629,4 258602,55 585522,45
-3122,48 14983,76 56317,53
-45761,11 117894,65
236194,87
0 84870,12
-624889,25
1373,9
10000000
0 -5,44
-21,26 -57,77 51,16
5,52 244,00
27,97 52,24 11,05
-22,24 6349,07
1,85 0,00
848701100
11,12
10,08
-0,01 350
-1569,45 24795,39 11748,41 14011,19
-839148,7 -546231,68
-1651,54 -7199,86 20680,43
-39603,62 -106171,67
207223,71
0 18563,27
-680948,88
-12500
0,00 26,92
-11,04 38,56
6,30 62,16
-16,98 -66,17 11,56
-16,49 3,65
-24,76 -88,66
1,59 0,00
21,87 10,91
-83,33
ESTRUCTURA FINANCIERA Comparación 2014-2015 Comparación 2015-2016
Rubro 2014 2015 2016 V. Absoluta V. Relativa
V. Absoluta V. Relativa
PASIVO PASIVO CORRIENTE
Sobregiros bancarios Préstamos bancarios Proveedores Anticipos Cuentas pagar empleados Beneficios sociales por pagar Impuestos por pagar IESS por pagar OTROS PASIVOS Pasivos a largo plazo Pasivos por liquidar Pasivo por impuestos diferidos PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL
Capital suscrito y pagado RESERVAS
Reservas legales Reservas de capital RESULTADOS Resultados anteriores Resultado del ejercicio Cuentas de ORI
-630219,25 -1012470,00 -3801375,97
-378948,22 -106393,51 -658827,27 -295327,68
-66798,69
-2020905,51 -13801,95
-326169,41
-56000,00
-36249,64 -90197,75
-3793770,00
-393305,11 83859,00
-18694,07 -672434,28
-4880117,47 -216476,50 -174276,74 -746818,82 -330170,76 -461822,62
-1943140,52
-15855,94 -304350,95
-55999,00
-36249,64 -90197,75
-4103217,18
35757,95 0,00
-55029,98 -133828,22
-3008764,69 -288403,39 -226039,01 -695319,40 -322390,42 -813294,83
-1841468,46
-16908,51 -304350,95
-55999,00
-36249,64 -90197,75
-4067459,22
-120716,82 0,00
611525,18 340035,72
-1078741,5 162471,72 -67883,23 -87991,55 -34843,08
-395023,93
77764,99 -2053,99 21818,46
1
0 0
-309447,18 429063,06
-83859
-97,03 -33,58 28,38
-42,87 63,80 13,36 11,80
591,36
-3,85 14,88 -6,69
0,00
0,00 0,00
8,16
-109,09 -100,00
-36335,91 538606,06
1871352,78 -71926,89 -51762,27 51499,42
7780,34 -351472,21
101672,06
-1052,57 0
0
0 0
35757,96
-156474,77 0
194,37 -80,10 -38,35 33,23 29,70 -6,90 -2,36 76,11
-5,23 6,64 0,00
0,00
0,00 0,00
-0,87
-437,59 0
Elaborado por: Mayra Enríquez.
Elaborado por: Mayra Enríquez.
Con respecto al análisis horizontal del balance general estructura económica y en
comparación del año 2014 y 2015 se observa cuentas con relevancia en variación como
Caja General que varía en un 1000% de año a año, y Construcciones en proceso con una
variación de un 848%; así mismo se presentan cuentas que no han sufrido cambio alguno
como Caja Chica y Maquinarias herramientas las dos con variación 0%.
Elaborado por: Mayra Enríquez.
Ante los datos previamente obtenidos y en relación a la estructura económica del balance
general 2015-2016 se evidencian dos puntos relevantes en variación representados por
las cuentas de Reembolso de gastos y Gastos anticipados con 62,16% y -88,66%
respectivamente; y por otra parte las cuentas de Caja General y Maquinarias y
herramientas que no sufrieron variación alguna.
CajaGeneral
CajaChica
Fondosrotativos
Bancos
Inversiones
temporales
Reembolso degastos
Clientes
Cuentascobrar
empleados
Provisióncuentas
incobrables
Otrascuentas
porcobrar
Inventariomercader
ías
Impuestos
anticipados
Gastosanticipad
os
ActivoFijo
Maquinarias y
herramientas
Construcciones enproceso
Depreciación
acumulada
Otrosactivos
porliquidar
mh 1000 0 -5,44 -21,26 -57,77 51,16 5,52 244 27,97 52,24 11,05 -22,24 634 1,85 0 848 11,12 10,08
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
CajaGeneral
CajaChica
Fondosrotativos
Bancos
Inversiones
temporales
Reembolso degastos
Clientes
Cuentascobrar
empleados
Provisióncuentasincobrabl
es
Otrascuentas
porcobrar
Inventariomercader
ías
Impuestos
anticipados
Gastosanticipad
os
ActivoFijo
Maquinarias y
herramientas
Construcciones enproceso
Depreciación
acumulada
Otrosactivos
porliquidar
mh 0 26,92 -11,04 38,56 6,3 62,16 -16,98 -66,17 11,56 -16,49 3,65 -24,76 -88,66 1,59 0 21,87 10,91 -83,33
-100
-80
-60
-40
-20
0
20
40
60
80Análisis de Tendencias
ESTRUCTURA ECONÓMICA Comparación 2015-2016
Elaborado por: Mayra Enríquez.
Con respecto al análisis horizontal comparativo del periodo 2015-2016 y en base a las
estructura financiera de los mismos se logra identificar variaciones altas en las cuentas
pertenecientes a IEES por pagar con un 591,36% y Resultados del ejercicio con un -
109,09% y de las misma manera se presentan rubros que no varían o no modifican
cantidades, tal es el caso de Capital suscrito y pagado, reservas legales y reservas de
capital.
Elaborado por: Mayra Enríquez.
En referencia a los datos obtenidos en el análisis horizontal del Balance general 2015-
2016 se identifica modificaciones importantes en cuanto al rubro Sobregiros Bancarios
con un 194,37% y Resultado del Ejercicio con -437,59% y cuentas que por el contrario no
se modificaron como Pasivo por impuestos diferidos, capital suscrito entre otras que no
fueron relevantes de año a año como se puede evidenciar.
Sobregirosbancarios
Préstamosbancarios
Proveedores
AnticiposCuentas
pagarempleados
Beneficiossociales
por pagar
Impuestospor pagar
IESS porpagar
Pasivos alargo plazo
Pasivospor liquidar
Pasivo porimpuestosdiferidos
Capitalsuscrito ypagado
Reservaslegales
Reservasde capital
Resultados
anteriores
Resultadodel
ejercicio
Cuentasde ORI
mh -97,03 -33,58 28,38 -42,87 63,8 13,36 11,8 591,36 -3,85 14,88 -6,69 0 0 0 8,16 -109,09 -100
-200-100
0100200300400500600700
Sobregirosbancarios
Préstamosbancarios
Proveedores
AnticiposCuentas
pagarempleados
Beneficiossociales
por pagar
Impuestospor pagar
IESS porpagar
Pasivos alargo plazo
Pasivospor
liquidar
Pasivo porimpuestosdiferidos
Capitalsuscrito ypagado
Reservaslegales
Reservasde capital
Resultados
anteriores
Resultadodel
ejercicio
Cuentasde ORI
mh 194,37 -80,1 -38,35 33,23 29,7 -6,9 -2,36 76,11 -5,23 6,64 0 0 0 0 -0,87 -437,59 0
-500
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
Análisis horizontal del Estado de resultados (AÑO 2014, 2015, 2016)
Empresa de transporte pesado nacional e internacional TRASNCOMERINTER CÍA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS Del 1ro de Enero al 31 de Diciembre 2016
Expresado en dólares ANÁLISIS HORIZONTAL Comparación 2014-2015 Comparación 2015-2016
Cuenta 2014 2015 2016 V. Absoluta % V. Relativa
V. Absoluta % V. Relativa
INGRESOS INGRESOS OPERATIVOS Ingresos por transporte y carga Alquiler de equipos Tramites comercio exterior INGRESOS ORDINARIOS Derechos de oficina Otros ingresos operativos INGRESOS EXTRAORDINARIOS
Intereses ganados Comisiones ganadas OTROS INGRESOS Ingresos no operacionales GASTOS GASTOS OPERACIONALES Gastos de transporte Mantenimiento vehículos Comercio exterior GASTOS GENERALES GASTOS ADMINISTRATIVOS
Gastos de personal Gastos de oficina Depreciación y amortización GASTOS DE VENTAS Gastos de ventas GASTOS FINANCIEROS
17329468,70 464876,85 189774,09
50720,63 20654,30
17492,76
0,00
1131324,26
9790803,12 1844002,77
518924,53
2943630,11 2178716,11
765445,82
5798,31
17686165,73 267616,95 114377,75
56248,80 14746,10
28460,27
0,00
774111,20
8938230,36 1803349,75
510509,16
3311277,61 1811346,66
730628,25
3949,75
11893626,05 290169,28 82144,17
24401,78 15863,66
11806,23
0,00
577927,71
5635112,44 1424741,87
445083,19
2721534,88 1429052,25
693479,92
1796,42
356697,03 -197259,9 -75396,34
5528,17 -5908,2
10967,51
0
-357213,06
-852572,76 -40653,02
-8415,37
367647,5 -367369,45
-34817,57
-1848,56
2,06 -42,43 -39,73
10,90
-28,61
62,70 0
-31,57
-8,71 -2,20 -1,62
12,49 -16,86
-4,55
-31,88
-5792539,68 22552,33
-32233,58
-31847,02 1117,56
-16654,04
0
-196183,49
-3303117,92 -378607,88
-65425,97
-589742,73 -382294,41
-37148,33
-2153,33
-32,75 8,43
-28,18
-56,62 7,58
-58,52
-25,34
-36,95 -20,99 -12,82
-17,81 -21,11
-5,08
-54,52
Otros gastos financieros GASTOS NO DEDUCIBLES
Gastos no deducibles UTILIDAD O PERDIDA
310737,53
80676,66
765576,64
245952,91
137767,99
1448714,36
267843,71
156577,38
120716,82
-64784,62
57091,33
683137,72
-20,85
70,77
89,23
21890,8
18809,39
-1327997,54
8,90
13,65
-91,67
Elaborado por: Mayra Enríquez.
En referencia al análisis de tendencias del estado de resultados comparación 2015 -2016, se presentan variaciones importantes
como en la utilidad o perdida de año a año con un 89,23% y gastos no deducibles con 70,77%; de la misma manera existen cuentas
las cuales no han modificado significativamente como mantenimiento vehículos con -2,2% y comercio exterior con -1,52%.
Ingresospor
transportey carga
Alquilerde
equipos
Tramitescomercio
exterior
Derechosde oficina
Otrosingresos
operativos
Interesesganados
Ingresosno
operacionales
Gastos detransporte
Mantenimiento
vehículos
Comercioexterior
Gastos depersonal
Gastos deoficina
Depreciación y
amortización
Gastos deventas
Otrosgastos
financieros
Gastos nodeducible
s
UTILIDADO
PERDIDA
MH 2,06 -42,43 -39,73 10,9 -28,61 62,7 -31,57 -8,71 -2,2 -1,62 12,49 -16,86 -4,55 -31,88 -20,85 70,77 89,23
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
100
Elaborado por: Mayra Enríquez.
De acuerdo al análisis horizontal comparativo del periodo 2015-2016 se logra identificar dos puntos con variación relevante, estos
representan a las cuentas de Utilidad o perdida con una disminución de 91,67% e Intereses ganados con -58,52%; y por otra parte
se evidencias cuentas con bajo cambio como depreciación y amortización con un -5,08% y otros ingresos operativos con un
incremento del 7,58%.
Ingresospor
transportey carga
Alquiler deequipos
Tramitescomercioexterior
Derechosde oficina
Otrosingresos
operativos
Interesesganados
Ingresosno
operacionales
Gastos detransporte
Mantenimiento
vehículos
Comercioexterior
Gastos depersonal
Gastos deoficina
Depreciación y
amortización
Gastos deventas
Otrosgastos
financieros
Gastos nodeducibles
UTILIDADO
PERDIDA
mh -32,75 8,43 -28,18 -56,62 7,58 -58,52 -25,34 -36,95 -20,99 -12,82 -17,81 -21,11 -5,08 -54,52 8,9 13,65 -91,67
-100
-80
-60
-40
-20
0
20
Anexo 14. Análisis de Indicadores Financieros.
Indicadores de liquidez.
Razón Circulante.
Año 2014
Activo circulante
Pasivo circulante=
6212288,70
6950360,58= 0,89
Año 2015
Activo circulante
Pasivo circulante=
6931902,39
7500811,26= 0,92
Año 2016
Activo circulante
Pasivo circulante=
5461920,29
5543069,94= 0,98
La razón corriente o circulante de la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. muestra una
variación de 0,92 centavos promedio por cada dólar de deuda en el corto plazo en los
últimos tres periodos económicos. En tal virtud se determina una debilidad para la
compañía, puesto que si se compara con el rango óptimo de liquidez en este tipo de
indicador que es de 1,5 a 2 por cada unidad de dólar el resultado es poco favorable; dado
este hecho la empresa tiene mayor probabilidad de suspender los pagos de obligaciones
hacia terceros (proveedores, sistema financiero, entre otros acreedores varios)
Razón de prueba de ácido.
Año 2014
Activos corrientes − (Inventario + Clientes)
Pasivo circulante=
6212288,70 − 5192445,52
6950360,58= 0,14
Año 2015
Activos corrientes − (Inventario + Clientes)
Pasivo circulante=
6931902,39 − 5507365,60
7500811,26= 0,18
Año 2016
Activos corrientes − (Inventario + Clientes)
Pasivo circulante=
5461920,29 − 4688897,33
5543069,94= 0,13
La empresa genera 0,15 centavos promedio con la razón prueba ácida respectivamente;
este indicador proporciona de una manera más real la liquidez real de la empresa, ya que
se disminuye valores de cuentas por cobrar e inventarios; actualmente la empresa
funciona bajo un alto riesgo de no cumplir sus deudas de mayor exigibilidad, ya que el
rango de referencia para el presente indicador es de ~1(cercano, aproximado a uno) y el
resultado demuestra que la entidad no posee activos líquidos suficientes para hacer frente
a sus obligaciones en el corto plazo.
Capital de Trabajo Neto.
Año 2014
Activo Corriente − Pasivo Corriente = 6212288,70 − 6950360,58 = −738071,88
Año 2015
Activo Corriente − Pasivo Corriente = 6931902,39 − 7500811,26 = −5689908,87
Año 2016
Activo Corriente − Pasivo Corriente = 5461920,29 − 5543069,94 = −81149,65
La empresa de transporte pesado y comercio nacional e internacional Transcomerinter
cuenta actualmente con un capital de trabajo neto de -81149,65 resultado poco alentador
por ser una cantidad negativa que se evidencia en los últimos tres periodos económicos y
no encontrándose en el rango óptimo de 0,5 a 1 u obteniendo un número positivo; ello
significa que la empresa presenta problemas para cubrir sus deudas en el corto plazo y
obligaciones que le generen las operaciones del giro normal del negocio y por ende
operando con un alto riesgo de liquidez.
Indicadores de Actividad.
Rotación de cuentas por cobrar.
Año 2014
Ventas
Cuentas por cobrar=
17984,119.64
4682694,04= 3,84
Año 2015
Ventas
Cuentas por cobrar=
18068160,43
4941296,59= 3,66
Año 2016
Ventas
Cuentas por cobrar=
12265939,50
4102147,89= 2,99
Transcomerinter Cía. Ltda. generó en promedio tres rotaciones por año, donde efectivizó
las cuentas por cobrar; es decir ocupó 120 días para que dichas cuentas se conviertan en
efectivo. Con respecto a lo expuesto la entidad presenta una debilidad financiera ya que
demuestra un flujo de efectivo vago y una sugerencia de evaluación en el comportamiento
de la cartera, en lo que respecta a la calidad de ésta; la cuenta de clientes es uno de los
rubros más importantes que puede tener la compañía para administrar su capital de
trabajo, de la eficiencia como sea está administrada el capital de trabajo y la liquidez de la
empresa, mejoran o empeoran.
Rotación de Inventarios.
Año 2014
Costo de ventas
Inventario=
11634805,89
509751,48= 22,82
Año 2015
Costo de ventas
Inventario=
10741580,11
566069,01= 18,98
Año 2016
Costo de ventas
Inventario=
7059854,31
586749,44= 12,03
Luego de la obtención de los resultados se determina que el inventario rotó en promedio
18 veces en los últimos tres periodos analizados; dado este hecho se considera una
fortaleza para la institución puesto que una cifra normal podría ser de 11 o muy cercano a
12 veces, y dada la naturaleza de la entidad que es la prestación de servicios el índice se
presenta en términos muy aceptables, además es necesario señalar que el rubro se
conforma por repuestos de taller, lubricantes, accesorios, herramienta, importaciones en
tránsito, servicios externos y combustibles; es decir la empresa está minimizando el riesgo
de obsolescencia y costo de mantenimiento o almacenamiento de dichos inventarios.
Rotación de Activos Totales.
Año 2014
Ventas
Activos Totales=
17984,119.64
6212288,70= 2,89
Año 2015
Ventas
Activos Totales=
18068160,43
6931902,39= 2,60
Año 2016
Ventas
Activos Totales=
12265939,50
5461920,29= 2,25
Transcomerinter refleja respecto a este indicador que el total de la inversión en activos
totales de los últimos tres periodos económicos, presentó un promedio de rotación de dos
veces por año; la entidad genera una debilidad dado el hecho que este tipo de razón
financiera considera como promedio que cuanto mayor sea la rotación mayor será la
eficiencia en la utilización de los activos.
Rotación de cuentas por pagar.
Año 2014
Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas=
9311237,45
11634805,89= 0,80
Año 2015
Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas=
7500811,26
10741580,11= 0,70
Año 2016
Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas=
5543069,94
7059854,31= 0,79
Ante los datos obtenidos por el presente indicador, se determina que a la empresa le
toma 0,75 veces en promedio por año efectuar sus pagos por concepto de las diferentes
compras o solicitud del servicios que se hayan realizado; por tanto se determina una
debilidad para la empresa ya que los resultados son realmente bajos y ello demuestra la
falta de estrategia por parte de la gerencia ante una negociación con sus proveedores; sin
embargo es importante señalar que este tipo de rotación debería ser bajo pero no en esta
instancia en donde se coloca a la organización en un historial crediticio perjudicial y ello
es muestra de que la empresa mantiene problemas al cancelar sus adeudos en el corto
plazo.
Ciclo de conversión del efectivo.
Año 2014
P𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐑𝐨𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐥𝐨𝐬 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 + 𝐩𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐥𝐚𝐬 𝐜𝐮𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐜𝐨𝐛𝐫𝐚𝐫
− 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐨 𝐩𝐫𝐨𝐦𝐞𝐝𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐠𝐨 (𝐏𝐫𝐨𝐯𝐞𝐞𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬)
365/23 + 365/4 − 365/0,80 = −349
Año 2015
365/19 + 365/4 − 365/0,70 = −428
Año 2016
365/12 + 365/3 − 365/0,79 = −310
La empresa Transcomerinter Cía. Ltda. presenta un ciclo conversión de efectivo de -362
días en promedio durante los tres últimos años de estudio, lo que significa que la empresa
requiere este periodo de tiempo para su operación de inventario, manejo de cuenta de
deudores clientes y la oportunidad de pago a sus proveedores. En síntesis indica la
agilidad que la empresa requiere para producir efectivo. Este resultado para la compañía
representa una debilidad ya que a pesar de considerarse un número negativo como
escenario adecuado para este tipo de ratio, el resultante se aleja mucho y ello se debe a
su deficiente negociación con proveedores y a su recuperación de cartera tardía.
Indicadores de Endeudamiento.
Endeudamiento sobre el activo total.
Año 2014
Pasivos Totales
Activos Totales=
9311237,45
13596900,95= 68%
Año 2015
Pasivos Totales
Activos Totales=
9764158,67
14014064,28= 69%
Año 2016
Pasivos Totales
Activos Totales=
7705797,86
12076420,28= 64%
En referencia al presente indicador se determina que del 100% del activo total el 68% en
promedio le perteneció a terceros en los periodos estudiados respectivamente. El nivel
óptimo recomendado para esta razón financiera es de hasta 50% y con un máximo del 60,
por cuanto se presenta una debilidad para la compañía ya que la misma está perdiendo
autonomía financiera frente a grupos de terceros que facilitan el nivel de financiación.
Además de ello debe considerarse que la empresa no está en la capacidad de
endeudamiento ya que la tasa activa referencial es de 7,72%. (Ver Anexo)
Concentración de endeudamiento a corto plazo.
Año 2014
Pasivos Corrientes
Pasivo Total=
6950360,58
9311237,45= 74%
Año 2015
Pasivos Corrientes
Pasivo Total=
7500811,26
9765158,67= 76%
Año 2016
Pasivos Corrientes
Pasivo Total=
5543069,94
7705797,86= 72%
El indicador demuestra que del 100% del pasivo total o de obligaciones totales el 74%
promedio de los últimos tres periodos son deudas en el corto plazo. Dicho hecho genera a
la compañía una debilidad puesto que se cuenta con obligaciones de exigibilidad pronta y
además que las mismas no se pueden cancelar por la dificultad de generar líquido en
dicho ente.
Endeudamiento sobre el patrimonio.
Año 2014
Total pasivo
Patrimonio=
9311237,45
4285663,50= 217%
Año 2015
Total pasivo
Patrimonio=
9764158,67
4249905,62= 230%
Año 2016
Total pasivo
Patrimonio=
7705797,86
4370622,42= 176%
En cuanto al endeudamiento sobre el patrimonio se establece que del 100% de la
inversión de los accionistas el 208% promedio le pertenecieron a terceras personas. Por
consecuencia se determina una debilidad a considerar por presentarse resultados
alarmantes en comparación al punto de referencia que implica que entre menor sea el
resultado el mismo generar mayor ventaja, pero en este caso la secuela de este indicador
indica el riesgo que perciben los socios porque se presentara dificultad en el cumplimiento
de las obligaciones adquiridas tanto en el largo como en el corto plazo.
Indicadores de Rendimiento.
Rendimiento sobre activos.
Año 2014
Utilidad Neta
Activos Totales=
765576,64
13596900,95= 5,63%
Año 2015
Utilidad Neta
Activos Totales=
1448714,36
14014064,28= 10,34%
Año 2016
Utilidad Neta
Activos Totales=
120716,82
12076420,28= 0,99%
Con la obtención de los resultados generados en el cálculo del presente indicador se
establece que del 100% del Activo Total se obtiene el 6% promedio de rendimiento para
los años estudiados respectivamente. Dado el escenario presentado se determina para la
entidad una debilidad a considerar por cuanto el resultado evidencia que el activo no se
está siendo utilizado en su capacidad total ya que dicho valor no ha aportado rentabilidad
significante.
Tomando un escenario pesimista el resultado obtenido por la compañía se considera
efectos adecuados ya que si se compara al mismo con la tasa pasiva del sistema
financiero fijada por el Banco Central del Ecuador del 4,80%, se evidencian un resultado
promedio que sobrepasa al último mencionado. Sin embargo es importante adoptar un
escenario optimista haciendo énfasis en que la actividad económica no está siendo
rentable adecuadamente ya que al comparar los resultados y más aún en el último
periodo, con la tasa máxima productiva empresarial que es del 10,21% (BCE, 2016), es
mucho más alta que los datos generados por parte de la compañía, es conclusión se
determina una debilidad.
Rendimiento sobre el patrimonio.
Año 2014
Utilidad Neta
Patrimonio=
765576,64
4285663,50= 17,86%
Año 2015
Utilidad Neta
Patrimonio=
1448714,36
4249905,62= 34%
Año 2016
Utilidad Neta
Patrimonio=
120716,82
4370622,42= 2,76%
Luego de obtener los datos previos se determina que del 100% de la inversión del
accionista se genera 17% promedio en los últimos tres periodos. En este caso se
presenta una fortaleza para la entidad dado el hecho de que se hace eficiente o adecuado
uso de los recursos con los que se cuenta. Se debe de tomar muy en cuenta que la
compañía mantiene altas cantidades de inversión y por ende un resultado de esta
magnitud es significativo para los cinco accionistas que componen a la entidad en su
totalidad.
Anexo 15. Organigrama Posicional Transcomerinter Cía. Ltda.
Junta de Socios
Presidente
Gerente General
Subgerente
Director de
Gestión Comercial
Asistente de Gestión
Comercial
Coordinador de
Importaciones
Agente de cuenta de
Importaciones
Agente de cuenta de
importaciones
Director de Gestión de Transporte
y Logística
Coordinador de
Exportaciones
Coordinador de
Transporte
Coordinador de Bodegas
Coordinador de Flota
Vehicular
Agente de cuenta de
Importaciones
Agente de cuenta de
Importaciones
Asistente de
despachos
Asistente de bodega
Auxiliares y estibadores
Asistente de Bodega
Conductores
Director de Gestión de
Mantenimiento Vehicular
Jefe de Taller
Almacén de repuestos
Técnico
especialista
Técnico
especialista
Técnico
especialista
Técnico
especialista
Asistente
Auxiliar
Técnico 2
Técnico 2
Auxiliar
Director de Gestión de
Sistema Integral
Coordinador
BASC
Coordinador
ISO
Coordinador de
Seguridad
Vigilantes
Director de Gestión Contable y
Financiero
Coordinador de Seguros
Contador
General
Coordinador de Adquisición y
Mantenimiento de Instalaciones
Sub- Contador
Jefe de Facturación
Jefe de
Cartera
Tesorero
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Director de Gestión de
RRHH
Recepción
Servicios
Generales
Mensajero
Fuente: Análisis Documental Transcomerinter Cía. Ltda. Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 16. Manual de funciones general Transcomerinter Cía. Ltda.
Manual de Funciones TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Junta de socios: La empresa Transcomerinter Cía. Ltda., consta de 6 socios la cual es la
encargada de tomar las decisiones de riesgo de la empresa.
Presidente: Es la persona que es encarga de dirigir las acciones y operaciones desde el
punto de vista administrativa de toda la organización.
Gerente General: Es la persona que se encarga de general utilidades a los accionistas,
optimizando los recursos de la empresa con reducción de costos y con estrategias rentables.
Subgerente: Es la persona que se encarga de representar al gerente cuando se haya
ausente, o como representante de el en ciertos eventos, generalmente suele ser el que se
encarga de salarios y coordinación de áreas.
Director de Gestión Comercial: Es la persona que se encarga de la parte comercial de la
empresa la cual consta con sus respectivos departamentos de coordinación y asistencia para
los clientes externos e internos.
Director de Gestión de Transporte y Logística: Es la persona que se encarga de la
coordinación del transporte de las mercaderías, como de los recintos aduaneros y de la flota
vehicular de la empresa con sus asistentes.
Director de Gestión Almacenera: Es la persona que se encarga de las actividades que se
realizan en las almaceneras como en las bodegas de propiedad de la empresa con su
respectivo control de ingresos de vehículos de propiedad de la empresa como de vehículos
partículas con sus asistentes y de las mercaderías que ingresan o salen de las instalaciones.
Director de Gestión de Mantenimiento Vehicular: Es la persona que se encarga de
controlar las actividades que se realizan dentro de los talleres de mantenimiento de la
empresa para los vehículos de propiedad de la empresa como del control de inventarios de
repuestos vehiculares para su respectiva adquisición.
Director de Gestión Integral: Es la persona que se encarga de controlar los estándares de
calidad dentro de los procesos administrativos hacia el cliente interno como externo dentro de
los procesos que implican las normas ISO como BASC.
Director de Gestión de Sistemas: Es la persona que se encarga de controlar los sistemas
informáticos de la empresa como de información hacia los clientes y proveedores y a su vez
de dar mantenimiento a los activos informáticos de la misma.
Director de Gestión Contable y Financiero: Es la persona que se encarga de controlar la
parte financiera de la empresa, en la cual consta la parte la parte de seguros, la parte contable
de la empresa y la parte de adquisiciones de recursos para el funcionamiento de los
departamentos.
Director de Gestión de RRHH: Es la persona que se encarga de controlar las contrataciones
como despidos del cliente interno de la empresa y ver cuál es el desempeño de cada uno de
los empleados y así poder tomar decisiones para que puedan ser mejores capacitados.
Fuente: (Palacios Mejía, 2013) Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 17. Ficha de monitoreo de los principales indicadores de liquidez
(Factor clave de éxito: Liquidez)
Objetivo General
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía
Objetivos Específicos
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Monitorear que el capital de trabajo neto resulte positivo y con ello garantizar que se
sustenten las actividades normales del negocio
Estrategia
Evaluar el nivel de liquidez en la compañía continuamente
Plan de acción
Monitorear la evolución de los principales indicadores de liquidez en la organización en
forma semestral
Ficha de monitoreo de los principales indicadores de liquidez
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
FICHA DE INDICADOR FICHA DE INDICADOR Nombre del indicador
Prueba ácida Nombre del indicador
Capital de Trabajo Neto
Fórmula de cálculo
Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
Fórmula de cálculo
Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
Responsable Gerente general Director de gestión CyF
Responsable Gerente general Director de gestión CyF
Frecuencia de medición
Semestral Frecuencia de medición
Semestral
Valor base 0,11 Valor base -2169710,1
Meta 2017 x ≥ 1 Meta 2017 X >1
Tendencia Incrementar Tendencia Incrementar Fuente de datos Estados financieros Fuente de datos Estados financieros
Semaforización x ≥ 1 Semaforización > 0
1 < x > 0,9 = 0
x < 0,9 < 0
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE
Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
*Prueba ácida
Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
*Capital de trabajo neto
Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
Periodicidad de medición y seguimiento
Semestral
Coordinador del objetivo / Responsable
Gerente general
Director de gestión contable y financiero
Fuente de recolección de datos
Estados financieros
Presupuesto Estimado
RECURSOS
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: SEMESTRAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL
(SEMESTRAL)
Sueldo del director de GCF 12h 10,00 120 ,00
Computador con acceso web 10h 0,50 5,00
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios 10,00
COSTO SEMESTRAL 145,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 290,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 18. Política de crédito y cobro
(Factor clave de éxito: Capital de trabajo)
Objetivo General
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar de la compañía
Objetivos Específicos
Establecer parámetros de crédito, y cobro en la compañía para dinamizar cartera
Innovar y mejorar políticas en la compañía
Estrategia
Agilizar la recuperación de cartera tan rápido como sea posible
Plan de acción
Plantear una adecuada política de cobro y crédito para la recuperación pronta de cartera
Política de Crédito
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Propósitos generales
Mantener menos del 10% de cuentas de crédito pendientes vencidas
Mantener garantías sobre los clientes potenciales
Mantener y supervisar al día las revisiones de cuentas de clientes y créditos asignados.
Alcance
Esta política tiene alcance a todas las ventas a crédito que se realicen originadas por la
actividad propia de la compañía.
Petición de crédito (Apertura y renovación)
Para que se conceda crédito se requiere presentar los siguientes documentos para su previo
análisis, que pasaran a formar parte del archivo del cliente, si éste se aprueba.
Formato de solicitud de crédito debidamente completa y firmada
Últimos tres balances generales
Estatutos sociales
Referencias: proveedor, entidad financiera, cliente (de ser necesaria) Para la actualización deberá presentarse una vez al año para renovar datos y contrato. Con
ésta documentación la misma es presentado al jefe de cartera para revisar su totalidad.
Análisis de crédito: Estándares de crédito y selección para su otorgamiento
Se evaluará la capacidad crediticia del cliente y se seleccionará al cliente en base a los
siguientes estándares.
Característica del solicitante: el solicitante deberá mantener un historial de haber contrato el servicio posteriormente y haber cumplido con dichas obligaciones pasadas.
Capacidad: se determinara la capacidad del cliente para reembolsar el crédito por medio del análisis de estados financieros centrándose en los flujos de efectivo disponibles para
enfrentar las obligaciones de deuda
Capital; se determinara la relación que existe entre la deuda otorgada en crédito contra su capacidad patrimonial
Colateral: se considerará el monto de activos que el cliente mantiene en sus activos para garantizar el crédito
Condiciones: las mismas se estipulan en el apartado de intereses y gastos. Estos estándares no generan una decisión de aceptación o rechazo, se requiere de un
analista experimentado que se encargue de revisar y aceptar solicitudes de crédito.
Criterios de aprobación y apertura líneas de crédito
Para analizar a cualquier cliente, antes se debe tener la solicitud del área comercial con el
visto bueno de gerencia general. En todos los casos se solicitará la información pertinente
antes de evaluar a cada cliente. Para aprobar una apertura, los clientes en general deben
cumplir los siguientes requisitos:
No haber estado en cesación de pagos o quiebra en los últimos 5 años.
Conocer las instalaciones del cliente
No tener informes financieros de terceros adversos
Tener buena referencia de sus principales proveedores y bancos con lo que maneje mayor operación
Contar con balances que demuestren suficiente margen de utilidad y liquidez para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo.
Por tipo de cliente se llevarán a cabo las siguientes investigaciones:
Tipo de investigación Potencial Frecuente Ocasional
Contable X X X
Referencia proveedor X X X
Referencia cliente X - -
Referencia entidad financiera
X - -
Banco central X X X
Si bien estas investigaciones no son concluyentes, lo que se busca es disminuir el riesgo de
incobrabilidad, lo que también se está intentando es detectar la solvencia moral y real del
cliente; es decir su compromiso real de pago y su capacidad de hacerlo
Por su parte el director del área procede ya sea a aprobar o no el crédito, si la respuesta es
positiva se procede a formalizar y efectivizar el crédito, informando de los términos de
negociación para evitar desacuerdos por cobro indebido o por falta de pago.
Condiciones de cobro para el crédito
Son las condiciones de venta que se van a aplicar a los clientes, diferenciando si es
procedente según su categoría. En el caso de Transcomerinter Cía. Ltda., hay tres categorías
de cliente:
Potencial (Que mantiene más de doce meses en adelante contratando el servicio)
Frecuente (Que mantiene más de seis meses en adelante contratando el servicio)
Ocasional (Que mantiene más de tres meses en adelante contratando el servicio) Las condiciones para cada tipo de cliente son:
Tipo de cliente
Forma de pago Plazo de cobro Fundamento
Potencial Transferencia bancarias-Cheques
30 días, máximo 60, desde la prestación del servicio
Usos y costumbres mercado Posición dominante alta
Frecuente Transferencia bancarias- Cheques
60 días desde la prestación del servicio
Usos y costumbres mercado Posición dominante media baja
Ocasional Transferencia bancarias- Cheques
60 días desde la prestación del servicio
Usos y costumbres mercado Posición dominante alta
En todos los casos se emitirán facturas digitales vía pdf, con envió electrónico. Cualquier
discrepancia que exista luego de facturado será compensado vía nota de crédito o de débito
según corresponda con autorización del área comercial o la que corresponda. El plazo de
pago del crédito que se concedió comenzará a partir de la fecha en que se emita la factura y
este considerará días naturales.
Intereses y gastos
En caso de financiaciones especiales o pagos aplazados, habiendo sido pactada con el
cliente, se utilizará la tasa de interés del banco de mayor operación de la empresa más 10
puntos porcentuales. En caso de financiaciones que no sean pactadas con el cliente, se
incrementará 5 puntos más al cálculo anterior y la indemnización correspondiente.
Cobertura de riesgos crediticios
Se gestionará el seguro de crédito en donde se asegura contra daños o seguro patrimonial,
que tiene como fin otorgar cobertura del impacto por parte de un deudor. Se utilizará ello para
los clientes de segmento potencial. Que es en donde está el mayor riesgo de falta de cobro.
Garantías adicionales
Los clientes que deseen extender su línea de crédito se evaluarán y en caso de estar todo
correcto, con las aprobaciones pertinentes, se procederá a extender. En el caso de clientes
potenciales, se deberán entregar garantías adicionales como: hipotecarias, fianzas, garantías
de terceros
Asesoramiento jurídico
Para cualquier cuestión legal, se contará con el apoyo de la asesoría legal-jurídica que la
compañía haya determinado.
Alarma de clientes
Si bien esta lista no es la más idónea, hay algunos indicios que deberían llevar a la
investigación de clientes; estos son:
Perdida de locales comerciales
Informaciones sobre adquisiciones de otras empresas
Informaciones sobre ventas
Cambios en la dirección
Cambios en los quipos directivos
Cambio de razón social
Pedidos muy por encima de los ordinarios
Supervisión del crédito
Se revisará continuamente si los clientes están pagando de acuerdo con los términos de
crédito establecidos. Si los clientes no están pagando en los plazos convenidos se emitirá a
gerencia el reporte de crédito desfavorable que advertirá a la compañía del problema
Se determinará la antigüedad de las cuentas por cobrar mediante un calendario de
vencimientos en donde se clasificarán las cuentas por cobrar en grupos según el momento en
el que se generaron.
Ratios e indicadores de gestión y control
Estos serán mediciones periódicas que permitan conocer el estado de la gestión de
departamento de cartera, y así poder tomar decisiones respecto a futuros desafíos.
Plazo promedio de cobro de cliente por segmentos
Morosidad
Rotación de cuentas por cobrar
Uso de línea de crédito por segmento de cliente
Socialización
La política deberá ser revisada y socializada en la compañía, para generar el conocimiento
oportuno y adecuado del proceso a cumplir. Este instrumento está sujeto a ser modificado y
adaptado a la situación externa que se contemple en el ambiente empresarial.
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE
Elaborado por: Mayra Enríquez
Política de Crédito
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Propósitos generales
Mantener el periodo medio de cobro por debajo de los 40 días
Fijar adecuadas técnicas de cobro al cliente
Fomentar la cultura de pago en el cliente
Cerrar menos del 2% del total de cuentas como incobrable
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar en la compañía
Lineamientos
El jefe de cartera supervisa los créditos y emite para gerencia el reporte mensual y el
calendario de vencimiento de cuentas por cobrar pendientes.
El plazo para el pago de un cliente se pacta en la cotización o el contrato del servicio
El plazo de cobro otorgado al cliente depende de su trayectoria en la empresa, de la siguiente
forma.
Tipo de cliente
Forma de pago Plazo de cobro
Potencial Transferencia bancarias-Cheques
30 días máximo 60 días, desde la prestación del servicio
Frecuente Transferencia bancarias- Cheques
Máximo 60 días desde la prestación del servicio
Ocasional Transferencia bancarias- Cheques
60 días en adelante desde la prestación del servicio
Se deberá identificar a los clientes que mantienen créditos vencidos y no han sido cancelados.
El cliente con antecedentes de mora deberá ser evaluado y considerado de investigación, si
desea retornar a obtener crédito en la compañía.
Técnicas de cobro
Las técnicas se describen a continuación de acuerdo con el orden que se sigue generalmente
en el proceso de cobro.
Técnica Tiempo después del vencimiento
Descripción
Cartas 30 días(Cliente potencial)
60 días (Cliente
frecuente y ocasional)
Después de vencerse el pago del cliente, la empresa enviará una carta formal y cortes, recordando al cliente de la cuenta. Si la cuenta no se paga en cierto periodo después de que se envió la carta, se enviará una segunda en un tono un poco más exigente
Llamadas telefónicas
65 días
Si las cartas no tienen éxito, se realizará una llamada telefónica, al cliente para solicitar el pago inmediato. Si este genera excusa razonable, es posible efectuar arreglos para extender el periodo de pago.
Visitas personales
180 días Se enviará a un encargado de cobranza para confrontar al cliente de forma eficaz. El pago puede realizarse en el sitio
Agencias de cobro
365 días La compañía remitirá las cuentas incobrables a una agencia de cobro o a un abogado de cobranzas
Acción legal 730 días Este en considerado por la compañía el paso más severo y se tomará solo en casos considerados como de alto impacto.
Si el cliente tiene un motivo justificado la compañía puede renegociar términos o facilidades de
pago para que no se pierdan relaciones importantes.
Intereses por mora
Los intereses por mora se detallan en la política de crédito, esto debido a que son las
condiciones de un crédito al que accede y acepta el cliente desde su inicio.
Responsabilidad de documentos
La persona responsable de Tesorería será quien resguarde las facturas pendientes de cobro,
verificando que tiene el respaldo del mismo, que comprueba que la mercancía fue entregada
al cliente
Socialización
La socialización de la política de cobro está dirigida tanto al personal en conjunto de la
organización como al cliente en el momento de la negociación correspondiente.
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
*Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Periodicidad de medición y seguimiento
Mensual
Coordinador del objetivo / Responsable
Gerente general
Jefe de cartera
Fuente de recolección de datos
Estados financieros
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: MENSUAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL (MENSUAL)
Sueldo gerente 5h 5,00 25,00
Sueldo jefe de cartera 10h 5,00 50,00
Computador con acceso web 5h 0,50 2,50
Movilización 2h 2,00 4,00
Gastos varios (Socialización, reuniones, etc.)
10,00
COSTO MENSUAL 91,50
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 1098,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 19. Modelo de contrato de crédito continúo
(Factor clave de éxito: Capital de trabajo)
Objetivo General
Disminuir la concentración de endeudamiento en el corto plazo
Objetivos Específicos
Establecer los términos de negociación con modalidades a mediano plazo
Estrategia
Gestionar un contrato de crédito continuo o línea de crédito garantizada a mediano plazo
Actividad principal
Definir los términos de negociación con las principales entidades financieras que manejen
la modalidad de crédito continuo.
MODELO DE CONTRATO DE CRÉDITO CONTINUO
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Queda en constancia por el presente documento (CONTRATO DE LINEA DE CRÉDITO
CONTINUO-REVOLVENTE), que celebran de una parte, el BANCO………….., con RUC
Nº…….. y domicilio legal en…………, debidamente representado por los apoderados que
suscriben el presente documento, a quien en adelante se le denominará EL BANCO; y, de la
otra parte, EL CLIENTE (Transcomerinter Cía. Ltda.), en los términos y condiciones siguientes:
PRIMERO: OBJETO
En virtud del Contrato, EL BANCO conviene en otorgar al CLIENTE una línea de crédito
revolvente bajo la modalidad de crédito rotativo. El monto asignado es de $…… Los
desembolsos de cada uno de los préstamos se acreditarán en la cuenta préstamo que EL
BANCO abrirá para tal fin a nombre de EL CLIENTE. El retiro del efectivo se efectuará en los
locales que EL BANCO señale y/o se canalizarán siguiendo instrucciones de EL CLIENTE.
SEGUNDO: CONDICIONES
EL BANCO, según disponibilidad de fondos, entregará al CLIENTE, siguiendo los mecanismos
establecidos para tal efecto, las sumas de dinero que éste le solicite, con cargo a la línea de
crédito. EL CLIENTE declara que todos los desembolsos que se realicen con cargo a la línea de
crédito serán destinados exclusivamente para financiar las actividades de transporte pesado
que realice y/o que estén directamente vinculadas con éstas. Para solicitar un nuevo préstamo
con cargo a la línea, EL CLIENTE deberá cancelar previamente cualquier saldo deudor-
TERCERO: DE LAS INSPECCIONES
EL BANCO realizará acciones de seguimiento e inspección del desarrollo de las actividades
financiadas con los préstamos desembolsados, tanto en las instalaciones en donde se
desarrolla la actividad que se financia, como en cualquier otra locación vinculada a la misma.
CUARTO: TASAS DE INTERÉS, COMISIONES Y GASTOS
EL CLIENTE declara conocer que las cuotas no pagadas en sus fechas de vencimiento
devengarán a favor de EL BANCO intereses compensatorios y moratorios a las tasas que EL
BANCO aplique para estos casos. EL CLIENTE se obliga además a pagar los gastos y
comisiones de cobranza que se resulten aplicables.
QUINTO: AMPLIACIÓN DE LA LÍNEA DE CRÉDITO
El monto de la línea de crédito podrá ser ampliado a decisión de EL BANCO, dependiendo de
las condiciones del mercado y la calidad crediticia de EL CLIENTE.
SEXTO: OBLIGACIONES DEL CLIENTE
Son obligaciones de EL CLIENTE: Efectuar la cancelación de los préstamos, de acuerdo a las
condiciones y plazos establecidos en el Cronograma de cada préstamo otorgado con cargo a la
línea. Las demás que señale este Contrato o que puedan desprenderse del mismo.
SÉPTIMO: DE LAS GARANTÍAS
EL BANCO garantiza la disponibilidad de fondos por tanto se cobra una comisión de
compromiso según su política de créditos y riesgos.
OCTAVO: NOTIFICACIONES
EL BANCO podrá remitir al CLIENTE notificaciones electrónicas, digitales, impresas y por
cualquier otro medio tecnológico o notificación a domicilio, en los cuales se le informe respecto
del estado en el que se encuentra el o los créditos solicitados.
NOVENO: PLAZO
El plazo de vigencia del Contrato es de 18 meses, renovable automáticamente a su vencimiento
por periodos similares y sucesivos. Las renovaciones automáticas quedarán suspendidas si la
capacidad crediticia y/o de pago de EL CLIENTE se hubiera deteriorado o si se presentase
algún factor exógeno. EL BANCO, en función a sus políticas de crédito y riesgo, evaluará dicha
situación en cada oportunidad que proceda alguna renovación.
DÉCIMO: DECLARACIONES
EL CLIENTE declara que previamente a la celebración de este Contrato se absolvieron todas
sus consultas, se le brindó información referida a intereses, comisiones y gastos, formas de
pago, y demás condiciones aplicables a la operación, y se procedió a entregarle un ejemplar del
Contrato, cronograma de pagos y tarifario vigente. EL CLIENTE suscribe el presente contrato
con pleno conocimiento de las condiciones establecidas, quedando un ejemplar en poder de EL
BANCO y otro en poder del CLIENTE.
-------, ---- de ------ de ------
------------------------------------------------ ------------------------------------------
EL CLIENTE EL BANCO
(Transcomerinter Cía. Ltda.) Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
*N° de contratos de crédito continuo *Concentración de endeudamiento en corto plazo
Pasivos Corrientes
Pasivo Total
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Gerente general
Director de gestión contable y financiero
Fuente de recolección de datos
Principales entidades financieras que manejan la modalidad requerida
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo gerente 24h 10,00 240,00
Sueldo directo de gestión CF 48h 5,00 240,00
Computador con acceso web 20h 0,50 10,00
Movilización 10h 2,00 20,00
Gastos varios (Documentación requerida, tramite, etc.)
10,00
COSTO ANUAL 520,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 20. Política de pago (Obligaciones financieras, tributarias, sociales, y
comerciales)
Objetivo General
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas por la compañía de mayor exigibilidad
Estrategia
Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde como sea posible sin perjudicar aún
más el historial crediticio de la compañía
Actividad principal
Plantear una política adecuada de pago a los diferentes acreedores
Política de pago
(Obligaciones financieras, tributarias, sociales, y comerciales)
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Lineamientos
Se considera proveedores y organismos de control a personas naturales y/o jurídicas, con los que la compañía haya contraído obligaciones sociales, comerciales, financieras y tributarias.
El departamento de gestión contable y financiero emitirá el correspondiente reporte de cuentas pendientes de pagos vencidos y por vencerse por fechas, dando prioridad a las de mayor exigibilidad.
Gerencia por su parte autorizará el pago máximo en cinco días después de entregarse el reporte de cuentas pendientes, posteriormente tesorería realiza el desembolso en los próximos tres días hábiles.
Como los impuestos son pagos de gobierno, la compañía no puede manipular su acumulación, por ende la misma deberá estar al día en sus obligaciones tributarias con el fin de no generar intereses a su favor.
La compañía deberá aprovechar el descuento por pago de contado en los casos que sean posibles, otorgando así beneficios importantes por las altas cantidades de dinero que se maneja en la misma.
La acumulación de salarios se negociará si así lo desea el empleado por medio de la otorgación de préstamos laborales, los mismos generarán el correspondiente interés pactado por ambas partes
En las cuentas vencidas o acumuladas que hayan superado el año, gerencia deberá procesar el refinanciamiento o facilidades de pago ya sea con sus proveedores o entidades con las que haya contraído deuda.
Para cualquier cuestión legal, se contará con el apoyo de la asesoría legal-jurídica que la compañía haya determinado.
La socialización de la política de pago está dirigida tanto al personal en conjunto de la organización como al cliente en el momento de la negociación correspondiente.
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
Rotación de cuentas por pagar Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
Periodicidad de medición y seguimiento
Mensual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión contable y financiero
Jefe de cartera
Contador general
Fuente de recolección de datos
Estados financieros
Presupuesto Estimado
RECURSO (Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: MENSUAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL (MENSUAL)
Sueldo director gestión CF 5h 5,00 25,00 Sueldo jefe de cartera/tesorero 5h 5,00 25,00
Computador con acceso web 5h 0,50 5,00
Movilización 8h 2,00 16,00
Gastos varios (Socialización, reuniones de trabajo. Etc.)
5,00
COSTO MENSUAL 76,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 912,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 21. Descuentos por pronto pago para el cliente
Objetivo General
Fomentar la cultura de pago en el cliente
Objetivos Específicos
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Estrategia
Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Actividad principal
Fijar descuentos convenientes por pronto pago para el cliente
Descuentos por pronto pago al cliente
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Los descuentos por pronto pago se determinarán respecto a las demandas financieras de la
compañía, época del año etc. También se lo utilizará como método de cobranza anticipada
para reducir el riesgo. El área de créditos habilitará 2% de descuento por pronto pago para
clientes potenciales dentro de los primeros 15 días del crédito y 1% para el cliente frecuente
dentro de los 20 días de crédito, como método de cobranza anticipada, para así reducir el
riesgo de impagados.
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
Morosidad Cartera vencida
Catera total
Rotación de cuentas por pagar Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
Periodicidad de medición y seguimiento
Mensual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión contable y financiero
Jefe de cartera
Director de gestión comercial
Fuente de recolección de datos
Estados financieros
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: MENSUAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL (MENSUAL)
Sueldo director gestión CF 3h 5,00 15,00
Sueldo director G. Comercial 3h 5,00 15,00
Sueldo jefe de cartera 4h 5,00 20,00
Computador con acceso web 8h 0,50 4,00
Movilización 4h 2,00 8,00
Gastos varios (Socialización,
reuniones de trabajo, etc.) 10,00
COSTO MENSUAL 72,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 554,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 22. Evaluación de desempeño trimestral al personal en la atención brindada
al cliente.
(Factor clave de éxito: Posicionamiento)
Objetivo General
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes actuales y potenciales
Objetivos Específicos
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Estrategia
Evaluar trimestralmente el desempeño del empleado en la atención brindada al cliente
Plan de acción
Aplicar una evaluación de desempeño al personal de la institución por parte del cliente
Evaluación del desempeño del personal (Atención brindada)
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Objetivo: Conocer el nivel de desempeño del personal Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad
de Tulcán en la atención brindada al cliente.
Marque con una X en la respuesta que usted estime conveniente. En dónde.
Escala de valoración
Muy satisfactorio 4
Satisfactorio 3
Poco satisfactorio 2
Nada satisfactorio 1
INDICADOR 4 3 2 1
Conocimiento del trabajo en el personal
Trato y amabilidad del personal de oficina
Accesibilidad/ facilidad para contactar con la persona adecuada
Eficacia y rapidez en la resolución de problemas y emergencias
Facilidad para realizar pedidos
Calidad del servicio de entrega en general
El tiempo de respuesta en cuanto a sus solicitudes de cotizaciones es
Sugerencias………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………..
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
*Satisfacción del cliente
% de clientes satisfechos
Periodicidad de medición y seguimiento
Trimestral
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión RRHH
Director de gestión comercial
Fuente de recolección de datos
Evaluación de desempeño
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: TRIMESTRAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL (TRIMESTRAL)
Sueldo director G. Comercial 5h 5,00 25,00
Sueldo director G. RRHH 5h 5,00 25,00
Computador con acceso web 8h 0,50 4,00
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios (Evaluaciones,
reuniones de trabajo) 40,00
COSTO MENSUAL 104,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 416,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 23. Plan publicitario general de la compañía
(Factor clave de éxito: Posicionamiento)
Objetivo General
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la recordación de la marca
Objetivos Específicos
Programar y presupuestar distintas tácticas de publicidad
Estrategia
Desarrollar campañas publicitarias, enfocadas a fortalecer el sentido de pertenencia y el
posicionamiento de marca
Indicadores de Gestión
*Proceso documentado
(Plan publicitario general)
*Cuota de mercado Ventas totales empresa
Ventas totales sector
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión comercial
Fuente de recolección de datos
Evaluación de desempeño
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo director G. Comercial 40h 5,00 200,00
Computador con acceso web 40h 0,50 20,00
Movilización 10h 2,00 20,00
Gastos varios 600,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 300,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Plan de acción
Desarrollar el plan publicitario general para la institución.
Plan de publicidad general
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA. A continuación se detalla la publicidad que se propone en diferentes medios para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda.
MEDIO PLAN DE ACCIÓN Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Presupuesto
Televisivo Spots 150,00
Patrocinios 500,00
Microespacios 200,00
Radial Anuncio de servicio en radio 200,00
Prensa Artículo publicitario 50,00
Exterior o vía publica
Vallas publicitaria 350,00
Logotipo en flota vehicular propia 600,00
Eventos Troque motor (Competencias) 7000,00
Anuncios en punto de agencia
Posters 200,00
Carteles 100,00
Volantes, plumas, utilería 600,00
Publicidad online o en
línea
Blog de la compañía 400,00
Banners 500,00
Micro Spot 250,00
Página oficial Facebook 50,00
PRESUPUESTO TOTAL 11150,00
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 24. Estudio de factibilidad
(Factor clave de éxito: Cobertura de servicio)
Objetivo General
Ganar participación del mercado
Objetivos Específicos
Establecer instrumentos que determinen la viabilidad en la apertura de nuevas
agencias
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Estrategia
Realizar estudios de factibilidad para la apertura de nuevas agencias
Indicadores de Gestión
*Proceso documentado
(Estudio de factibilidad)
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión comercial
Fuente de recolección de datos
Estudio de mercado, técnico, administrativo-legal y económico-financiero
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo director G. Comercial 100h 5,00 500,00
Computador con acceso web 60h 0,50 30,00
Movilización 10h 2,00 20,00
Gastos varios 100,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 650,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Plan de acción
Documentar la factibilidad en la apertura de una nueva agencia
Estudio de Factibilidad
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
La empresa de transporte pesado nacional e internacional TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. se encuentra ubicada en la Panamericana S/N, Sector Norte de la ciudad de Tulcán. TRANSCOMERINTER es un operador logístico que se ha especializado en el transporte de carga pesada por carreteras, integrando las actividades de la red de abastecimiento (de materias primas, a plantas de distribución, almacenamiento y distribución de producto terminado).
Nombre o denominación. El presente estudio tiene como finalidad el determinar la factibilidad de la apertura de una nueva agencia para la empresa TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA. en la ciudad de Tulcán ; que significa Transporte pesado y comercio nacional e internacional , así su fácil y llamativo reconocimiento.
Objetivo General.
Determinar la factibilidad para la apertura de una nueva agencia de Transcomerinter Cía. Ltda. en la ciudad de Tulcán
Objetivos específicos.
Desarrollar un estudio de mercado, técnico, administrativo legal y económico financiero de la creación de la nueva agencia
ESTUDIO DE MERCADO
Un estudio de mercado se entiende como aquel proceso que permite obtener información detallada acerca del comportamiento de todas las fuerzas que interviene en el mercado, entre éstas la oferta, demanda, perfiles tanto de consumidores como de oferentes, precios, competencias, gustos y preferencias; entre otras.
Planificación de la investigación
En la siguiente sección se procederá a organizar las actividades para la investigación; comprende tanto fuentes primarias como secundarias y se contemplará conceptos tales como segmentación de mercados, población de estudio, muestra.
Segmentación de mercados
En la siguiente tabla se procederá a definir al mercado al que está enfocado el presente proyecto.
Variable
GEOGRÁFICA Nacional e internacional
SOCIOECONÓMICA Dirigida a estratos medio, medio-alto y alto.
PSICOGRÁFICA Personas con la necesidad del servicio de transporte de mercaderías, asesorarse en comercio exterior y logística.
RELACIÓN-PRODUCTO Se distribuye a clientes tanto individuales como a entidades nacionales e internacionales
CONDUCTUAL Motivo de requerimiento de servicio por su calidad y reconocimiento en el mercado
Elaborado por: Mayra Enríquez
SEGMENTACIÓN POR DISTRIBUCIÓN Tamaño de empresa Tipo de organización Tipo de corporación Tipo de objeto social Ubicación relativa Promedio del tamaño de pedido Historial crediticio Confiabilidad Localización
Grandes, medianas y pequeñas Nacional e internacional Privada Entidad con ánimo de lucro Cerca, lejos Pequeñas y grandes cantidades Bueno Alta Carchi- Tulcán
Elaborado por: Mayra Enríquez
Población de estudio
Para la realización y desarrollo del estudio se tomará como población de estudio a la población económicamente activa de la ciudad de Tulcán, pero entrándose en la población con empleo por la magnitud de la entidad.
Población económicamente activa 2017 8084382
Población con empleo 2017 7728968 Elaborado por: Mayra Enríquez
Proyección de la demanda Para determinar la demanda proyectada del servicio ofertado se tomará como base el PIB real obtenido por el país en los últimos cinco años. PIB REAL ECUADOR 2011-2016
AÑO VARIACIÓN
2012 5,6%
2013 4,9% 2014 4,3%
2015 0,2%
2016 -1,7%
TOTAL 13,3% Fuente: BCE 2017 Elaborado por: Mayra Enríquez
13,3/5=2,66% Factor de proyección o crecimiento
Al obtener el factor de proyección o crecimiento se hace posible para el presente proyecto determinar la demanda del servicio proyectada a cinco años; de esta forma se podrá establecer con exactitud el servicio que el mercado objetivo está dispuesto a adquirir.
AÑO 0
Población con empleo
Cantidad del Servicio al mes (2 veces)
ANUAL
2016 7728968 15457936 370990464 Unid de servicio Elaborado por: Mayra Enríquez
D1= D0 (1+i)n
D1= 370, 990,464 (1+0.00266)1=371977298 Año 1 D2= 370, 990,464 (1+0.00266)2=372966758 Año 2 D3= 370, 990,464 (1+0.00266)3=373958849 Año 3 D4= 370, 990,464 (1+0.00266)4=374953580 Año 4
D5= 370, 990,464 (1+0.00266)5= 357153408 Año 5
INDICADORES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Demanda por satisfacer
370990464 371977298 372966758 373958849 374953580 375950956
Mercado meta 80% 83% 86% 89% 92% 95%
TOTAL 296792363 308741157 320751411 332823375 344957293 357153408
Factor de crecimiento
0.00266
Elaborado por: Mayra Enríquez
ESTUDIO TÉCNICO
Los aspectos que se relacionan con el estudio técnico del proyecto son probablemente los que tienen mayor incidencia sobre la magnitud de los costos y las inversiones que deberán efectuarse a la hora de implementar un proyecto. A continuación se dará a conocer los aspectos que permitirán determinar la localización óptima
Localización del proyecto
Mediante la localización del proyecto se podrá determinar la ubicación geográfica donde se situará al proyecto.
Macrolocalización
Consiste en decidir la zona general en donde se instalará la empresa o negocio. También llamada macro zona, es el estudio de localización que tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto; por ende en esta sección se ubicará geográficamente y de manera general donde estará localizado.
Datos
PAÍS Ecuador
REGIÓN Sierra
PROVINCIA Carchi
CANTÓN Tulcán
PARROQUIA Tulcán
Elaborado por: Mayra Enríquez
Elaborado por: Mayra Enríquez Fuente: Google Imágenes
El presente proyecto se desarrollará en Ecuador, en la región sierra, provincia del Carchi, cantón Tulcán, en la parroquia de Tulcán; debido a que la empresa en posible creación se situará en la descripción antes mencionada. La zona idónea para la localización del proyecto será en el sector sur de la ciudad de Tulcán en la carrera Panamericana Kilómetro 35, ya que en ésta zona se cuenta con espacios amplios y disponibles que permitirán la cimentación de las bodegas y de las correspondientes oficinas del emprendimiento en mención.
ESTUDIO ADMINISTRATIVO LEGAL
Un estudio administrativo representa las características o herramientas gerenciales que necesita el proyecto para iniciar sus actividades; el objetivo base de esta etapa es empezar por definir claramente aspectos que identifiquen a la empresa (Filosofía Empresarial).
Filosofía Empresarial
La filosofía empresarial constituye el conjunto de ciertos elementos que permiten a una organización identificarse o distinguirse de otras, orientando actividades. En mención a ello a continuación se mencionarán cada uno de los aspectos que integran este concepto y así poder definirlos.
Principios y Valores
Los principios y valores dentro de una organización permiten obtener normas y lineamientos claros de cómo se desenvuelve el trabajo y todas las actividades que integra el mismo, puesto que son necesarias se mencionan a continuación:
Principios
Planificación. Enfocar los recursos disponibles al cumplimiento de la misión, aplicando para ello un adecuado direccionamiento estratégico.
Desarrollo del talento humano. Realizar si es necesario cambios de actitud en el recurso
humano, comprometiéndose en el cumplimiento de la misión y visión institucionales, por medio de la política de capacitación y reconocimiento de méritos
Calidad. Para cada una de las actividades, enfocada siempre en satisfacer las necesidades del consumidor mediante un mejoramiento continuo
Trabajo en equipo. Unir talentos y experiencias, conocimientos, habilidades y esfuerzos para el logro de objetivos, convirtiendo la colaboración y el trabajo en factores clave que agrega valor a la empresa
Responsabilidad social y ambiental. Trabajar por el mejoramiento de las condiciones de vida de la localidad en armonía con el medio ambiente.
Valores
Ética y honestidad. Proceder con rectitud, honradez y veracidad en todos los actos de acuerdo con la ley, los principios y valores adoptados por la empresa
Respeto y tolerancia. Reconocer los derechos de los demás, valorando y aceptando las cualidades, actitudes y comportamiento individuales e institucionales
Compromiso y lealtad. Asumir de manera responsable y efectiva la misión y la visión, entregando lo mejor de sí mismo y manteniéndose fiel a los principios y valores.
Aspectos legales
Son el requisito legal para la implementación del proyecto, en esta fase se definen los requerimientos de organismos públicos y privados para proceder a la inversión y ejecución del proyecto. A continuación se detallará el listado correspondiente de cada uno de los requisitos necesarios los cuales comprenden los permisos para el funcionamiento del emprendimiento en mención.
Requisitos para el permiso otorgado por el cuerpo de bomberos de la ciudad de Tulcán Costo 250 dólares Copia de RUC Informe Formal Extintores Gabinete Central de Incendios Detectores de Humo Señalética INEC 3864 Cisterna de 13 metros cúbicos Siamesa Luces de emergencia Aprobación de planos Ingreso para vehículos de emergencia Plan de emergencia Capacitación a personal *Fuente: Cuerpo de Bomberos de la ciudad de Tulcán
Requisitos para una compañía limitada. Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de promotor o fundador se requiere de capacidad civil para contratar. Sin embargo, no podrán hacerlo entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados. Según la Superintendencia de Compañías del Ecuador, para constituir una empresa se requiere que sea mediante escritura pública que, previo mandato de la Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. (La escritura de fundación) *Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI) IESS. Para la emisión de un número patronal se requiere utilizar el sistema de historia laboral que contiene el Registro Patronal que se realiza a través de la página web del IESS en línea; en la opción Empleadores podrá: Actualizar datos del Registro Patronal, Escoger el sector al que pertenece (Privado, Público y Doméstico), Digitar el número del RUC y
Seleccionar el tipo de empleador. *Fuente: Página Oficial Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Finalmente a nivel municipal se deberá efectuar: Patentes municipales Toda persona natural o jurídica que realice actividad comercial, industrial, financiera y de servicio, o cualquier actividad de orden económico. Original y copia de Certificado de Seguridad emitido por el Cuerpo de Bomberos. RUC actualizado. Llenar formulario de Patente de comerciante de persona natural o jurídica Copia cédula y certificado de votación del dueño del local. Nombramiento del representante legal y copias de escritura de constitución, si es compañía. Anual, hasta 31 de diciembre de cada año y 30 dólares americanos *Fuente: Municipio de la ciudad de Tulcán
Tasa de habilitación de locales comerciales, industriales y de Servicios. Documento que autoriza el funcionamiento del local comercial, previa inspección por parte del Municipio. Pago de tasa de trámite por Tasa de Habilitación Llenar formulario de Tasa de Habilitación. Copia de predios urbanos (si no tuviere copia de los predios, procederá a entregar la tasa de trámite de legalización de terrenos o la hoja original del censo). Original y copia de la patente de comerciante del año a tramitar Copia del RUC actualizado. Copia cédula y certificado de votación del dueño del local y de quien realiza el trámite. Autorización a favor de quien realiza el trámite. Croquis del lugar donde está ubicado el negocio Nombramiento del representante Anual, hasta 31 de diciembre de cada año y 20 dólares americanos *Fuente: Municipio de la ciudad de Tulcán Requisitos para la obtención del permiso por parte del Ministerio del Medio Ambiente Costo 180 dólares Fecha de la solicitud del Estudio de Impacto Ambiental Razón Social del Proponente Nombre del Proyecto Referencia No. de Expediente asignado al trámite al obtener el Certificado de Intersección EIA y PMA (documento escrito y en medio magnético (textos en WORD, mapas en formato JPG); una copia si NO INTERSECTA con el SNAP, 3 copias SI INTERSECTA con el SNAP) Constancia debidamente documentada de que el EIA y PMA fueron puestos en conocimiento de la ciudadanía, según los mecanismos de Participación Ciudadana establecidos en el Libro VI del TULAS. Copia de la Factura que certifique el costo del EIA y PMA Papeleta de depósito en la Cuenta Corriente del Ministerio del Ambiente No. 0010000793 en el Banco Nacional de Fomento, de la tasa correspondiente al 10% del costo del EIA y PMA, de conformidad con lo dispuesto en el Libro IX del Texto Unificado de la Legislación Ambiental Secundaria (TULAS). *Fuente: Página Oficial del Ministerio del Medio Ambiente
ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO
Un estudio económico financiero toma en cuenta varios factores que influenciarán directamente para determinar cuál es la factibilidad en cuanto a la rentabilidad de un proyecto, utilidad,
ingresos y egresos posibles a obtener, entre otros aspectos; para este tipo de investigación es necesario llegar a interpretar ciertos indicadores que harán posible obtener una perspectiva más clara de las consecuencias de la aplicación de un emprendimiento; son vitales para la toma de decisiones efectivas.
Indicador de evaluación económica general
Valor presente neto
El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo, permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero, se calcula de la siguiente manera:
VAN = −Inversión +∑FNE
(1 + i)ⁿ… … … . .
∑FNE
(1 + i)ⁿ
De donde: FNE = Flujo Neto de Efectivo Proyectado i = Tasa de descuento n = Tiempo u horizonte de vida útil del proyecto o inversión Cálculo Valor presente neto
Nº FE (1+i)ⁿ FNE/(1+i)ⁿ
0 -69712,53 -69712,53
1 20447,14 1,10 18601,84
2 21554,31 1,21 17839,42
3 24293,2 1,33 18291,72
4 25802,21 1,46 17674,62
5 32413,52 1,60 20199,59
TOTAL ∑FE 22894,66
VAN $ 22.894,66 Elaborado por: Mayra Enríquez
De acuerdo a la información obtenida el VAN es igual a 22.894,66 dólares; por lo tanto se considera rentable financieramente. Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 25. Proceso de análisis financiero
(Factor clave de éxito: Análisis Financiero)
Objetivo General
Evaluar la situación financiera de la compañía continuamente a través del proceso de
análisis financiero
Objetivos Específicos
Establecer herramientas financieras para evaluar la situación real de la compañía
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Estrategia
Determinar técnicamente el proceso de análisis financiero en la compañía
Indicadores de Gestión
*Proceso documentado
(Proceso de análisis financiero)
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión contable y financiero
Fuente de recolección de datos
Estados financieros
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo director gestión CF 48h 5,00 240,00
Computador con acceso web 30h 0,50 15,00
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios (Socialización,
reuniones de trabajo, etc.) 20,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 285,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Plan de acción
Documentar el flujograma del proceso de análisis financiero
Flujograma y procedimiento de Análisis Financiero
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.C
ON
TA
DO
R
GE
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RO
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DIM
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TO
Fase
1. Elaboración de estados
financieros
INICIO
2. Recopilación de
información
3. Interpretación de
resultados
Realización de
cálculos
Herramientas Financieras
Estados financieros
Lectura vertical
Lectura horizontal
Razones e indicadores
Flujos de Caja
Cualitativos
Microentorno (Cliente,
Proveedor y competencia) y
Macroentorno (Política,
economía, social, tecnología,
ambiente )
Utilización de técnicas
Valor absoluto
Valor relativo
Números índice
Razón
Representación gráfica
4. ComparaciónSe comparan cifras y
resultados obtenidos
Resultados finales y
elaboración de informe
5. Revisión del Informe del
análisis financiero
Generar diagnóstico y
toma de decisiones
Cuantitativos
Balance general
Estado de resultados
Flujo de efectivo, etc.
El proceso de análisis financiero empieza con la construcción de la información financiera por parte del
Contador General; por su parte el director de gestión contable y financiero procede a la recopilación de la
información cualitativo y cuantitativa como se describe en el diagrama; como tercera fase la interpretación de
resultados en la que se realiza los cálculos correspondientes por medio de las herramientas financieras y con la
utilización de técnicas.
La etapa de comparación consiste en el cotejo de las cifras para elaborar la elaboración del informe final,
mismo que es transmitido a gerencia para que se diagnostique y concluya la situación real de la compañía y se
procesa a la toma de decisiones ya sea de mejora o correctivas.
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 26. Flujograma del proceso de crédito
(Factor clave de éxito: Proceso de crédito)
Objetivo General
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente
Objetivos Específicos
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Estrategia
Desarrollar técnicamente el proceso de crédito otorgado al cliente
Indicadores de Gestión
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de crédito)
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión contable y financiero
Fuente de recolección de datos
Diversas políticas de crédito
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo director gestión CF 24h 10,00 240,00
Computador con acceso web 15h 0,50 7,50
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios (Socialización,
reuniones de trabajo, etc.) 50,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 307,50 Elaborado por: Mayra Enríquez
Plan de acción
Documentar el flujograma del proceso de crédito
Flujograma y procedimiento de Crédito
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA
Jefe de CarteraClienteDirector de gestión
contable y financieroPROCEDIMIENTO
1. Petición
de crédito
2. Informa y solicita la
documentación requerida
3. Presentación de la
documentación requerida
4. Verificación de la
información
¿Cumple con la
documentación
total?
Recopilación
documentación faltanteNO
5. Análisis de crédito
Investigación del
cliente
SI
Estándares de crédito y
selección para su otorgamiento
Criterios de aprobación y
apertura líneas de crédito
6. ¿Solicitud aprobada?
6 Envió de informe de
crédito
Recepción del informe
de crédito
Efectivizar el créditoSI
Informar rechazo
NO
7. Formalización del crédito
FIN
El proceso de crédito se inicia
con la debida solicitud por parte
del cliente, al mismo que se le
informa de la documentación
fijada en la correspondiente
política de crédito de la
compañía, por su parte el Jefe
de cartera procede a la revisión
de la información presentada; en
el caso de no cumplirse con
ésta, se le informa al cliente para
que procesa a la recopilación del
faltante.
Posteriormente y una vez
contando con los requisitos en
su totalidad se realiza el análisis
de crédito ello por medio del
subproceso de investigación del
cliente tanto por referencias con
proveedores, entidades de
control, entre otras que servirán
como soporte de decisión;
dentro de la investigación del
cliente se tomará en cuenta
estándares de crédito y
selección para su otorgamiento
así como los criterios en el caso
de la apertura de una línea de
crédito.
Una vez concluido el análisis de
crédito pertinente se procede al
envió y recepción del informe por
parte de director de área para
que el mismo decida su
aprobación; de ésta manera se
informa al cliente si el crédito se
efectiviza o rechaza, de ser el
primer caso se pasa a la
formalización en donde se
informan los términos y
condiciones de negociación y se
procede a cerrar el contrato por
la legalización del mismo.
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FIRMA DEL RESPONSABLE
Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 27. Flujograma del proceso de cobro
(Factor clave de éxito: Proceso de cobro)
Objetivo General
Incluir el proceso de cobro en la compañía
Objetivos Específicos
Esclarecer parámetros de cobro en la compañía
Evaluar los resultados obtenidos en la operación económica de la organización a fin
predecir sus consecuencias futuras
Estrategia
Determinar técnicamente el proceso de cobro al cliente de la compañía
Indicadores de Gestión
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de cobro)
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión contable y financiero
Jefe de cartera
Fuente de recolección de datos
Diversas políticas de cobro
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo director gestión CF 20h 10,00 200,00
Sueldo jefe de cartera 20h 5,00 100,00
Computador con acceso web 15h 0,50 7,50
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios (Socialización, reuniones de trabajo, etc.)
10,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 357,50 Elaborado por: Mayra Enríquez
Plan de acción
Documentar el flujograma de proceso de cobro
Flujograma y procedimiento de Cobro
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Cliente Jefe de CarteraDirector gestión contable y
financieroPROCEDIMIENTO
Fa
se
INICIO 2. Emisión del reporte de
créditos vencidos
3. Envío de 1° carta de cobro
recordando la cuenta pendiente
¿Confirma el
pago?
4. Envío de 2° carta de cobro al
cliente
5. Insistencias por medio de
llamadas telefónicas
6. Envío del encargado de
cobranzas
¿Confirma el
pago?
NO
NO
¿Confirma el
pago?NO
Indica la fecha y forma
de pago
SI
8. Confirmación del pago en
sistema en los términos
acordados
7. Envió de cuentas incobrables
a agencia de cobro
¿Confirma el
pago?SI
9. Inicio de acciones
legales
NO
FIN
1. Factura vencida por la contratación del servicio
Acuerdos o
renegociación
El proceso de cobro se inicia
con la detección de la factura
vencida por la contratación
del servicio del cliente, y para
ello el Jefe de cartera emite
el reporte de créditos
vencidos; como primera
instancia se envía una carta
formal al cliente para
recordarle la cuenta
pendiente que mantiene con
la compañía, si el cliente
responde con evasivas y no
confirma el pago se procede
a enviarle una segunda carta
en un tono más exigente sin
perder la cordialidad y si el
mismo no atiende a ésta, se
da paso a las llamadas
telefónicas para insistir con el
pago inmediato y si aún el
deudor hace caso omiso de
ello, se enviaran las cuantas
incobrables a una agencia de
cobro que tomará medidas
más insistentes, si aun en
esta instancia no se a
realizado el pago, serán
tomadas medidas legales
para el cobro.
Si el cliente confirma el pago
en cualquiera de las etapas
antes descritas se indicará la
fecha y forma de pago o en el
caso de llegar a acuerdos o
renegociación igualmente se
fijaran términos y por su parte
el jefe de cartera confirmará
el pago en el sistema.
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE
Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 28. Flujograma del proceso de pago
(Factor clave de éxito: Proceso de pago)
Objetivo General
Implementar el proceso de pago adecuado en la entidad
Objetivos Específicos
Establecer parámetros de pago para los diferentes acreedores de la compañía
Estrategia
Establecer técnicamente los lineamientos a seguir en el proceso de pago
Plan de acción
Documentar el flujograma de proceso de pago
Flujograma y procedimiento de Pago
TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
Contador GeneralDirector de gestión
contable y financieroTesorero Acreedor
Fa
se
INICIO
1. Reporte de cuentas
pendientes de pagos vencidos
y por vencerse
2. Revisión del reporte de
cuentas por pagar
¿Existe capacidad de
pago?
3. Aprobación de pagos
pendientes
4. Procesar el
refinanciamiento o
facilidades de pago
SI
NO5. Desembolso del
pago pendiente
6. Entrega de el
comprobante de pago
PROCEDIMIENTO
El inicio del proceso de cobro se sitúa en la elaboración del reporte de cuentas pendientes de pagos vencidos
y por vencerse por parte del Contador general, el mismo es presentado ante la dirección del área y luego de
su revisión se determina si en la compañía existe o no capacidad de pago; de ser positiva la interrogante se
procede a la aprobación de pagos y se autoriza al tesorero realizar los desembolsos de dinero; por su parte el
acreedor entrega el correspondiente comprobante de pago.
En el caso de que la empresa no este en la posibilidad de cancelar sus adeudos el director del área
procesará el refinanciamiento o términos que le faciliten el pago de dichas obligaciones; de esta manera se
no afectará el historial crediticio de la misma
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FIRMA DEL RESPONSABLE
Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de pago)
Periodicidad de medición y seguimiento
Anual
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión contable y financiero
Jefe de cartera/ Tesorero
Fuente de recolección de datos
Diversas políticas de pago
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: ANUAL
Horas Valor Unitario VALOR TOTAL
Sueldo director gestión CF 30h 5,00 150,00 Sueldo jefe de cartera y tesorero 24h 5,00 120,00
Computador con acceso web 10h 0,50 5,00
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios (Socialización, reuniones de trabajo, etc.)
20,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 305,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 29. Programa de compensación de la compañía
(Factor clave de éxito: Cultura y clima organizacional)
Objetivo General
Construir un ambiente laboral que genere motivación y satisfacción
Objetivos Específicos
Establecer instrumentos que permitan medir la satisfacción laboral
Incentivar el labor del empleado en la compañía
Estrategia
Fijar en la compañía un programa de compensación como incentivo para el personal de la
compañía
Plan de acción
Documentar el programa de compensación en la compañía
Programa de compensación TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
MEDIDA Descripción Propósito
Compensación
(Incentivos)
Aumentos salariales Por mérito Grado o nivel Por desempeñó
Mejorar el nivel de participación y sentido de pertenencia del colaborador / Incrementar el trabajo en equipo
Incentivos y/o bonificaciones
Horas extras, bonos
Beneficios
Permisos por funeral/ enfermedad de familiares
Motivar y recompensar a los empleados por el
desempeño de su labor.
Licencia por matrimonio
Licencia por el nacimiento de un hijo
Transporte del empleado
Cafetería/área de descanso
Seguros de vida y por discapacidad
Periodos de descanso
Programas de capacitación y desarrollo
Planes de retiro anticipado
Estacionamiento
Planes de retiro
Planes de ahorro
Programas de asistencia educativa
Plan de salud
Reuniones recreativas familiares
Motivar el desempeño hace incrementar el mismo en el personal y por ende se debe evaluar
constantemente su debida satisfacción; para ello el presente programa se acompaña de una
encuesta que permita conocer cómo se encuentra el personal en el ambiente en el cual se
encuentra laborando.
Encuesta de satisfacción laboral
Instrucciones
Responda con sinceridad y absoluta libertad ya que la encueta es totalmente ANÓNIMA Y CONFIDENCIAL
Lea cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa que usted considere refleja mejor su situación. Su opinión importa.
1.- ¿Cuál es su nivel de satisfacción con la empresa?
Insatisfecho
Neutral
Satisfecho
Por favor, en caso de no encontrarse satisfecho, explique aquí sus motivos
2.- Por favor, valore su nivel de satisfacción con los siguientes aspectos
Insatisfecho 1
Neutral 2
Satisfecho 3
INDICADOR 1 2 3
Salario
Flexibilidad de horario
Oportunidad de ascenso
Oportunidad de crecimiento profesional
Beneficios sociales
Incentivos
Puntualidad en el pago de salario
Relación entre los trabajadores
Seguridad en el trabajo
Carga de trabajo
3.- La empresa le brinda oportunidad para dedicarle tiempo a la recreación con su familia
Si
Poco
No
4.- Se siente seguro y estable en su empleo
Si
No
5.- A continuación valores su nivel de satisfacción con su posición y jerarquía en el trabajo
Insatisfecho 1
Neutral 2
Satisfecho 3
INDICADOR 1 2 3
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FIRMA DEL RESPONSABLE
Comunicación con mi jefe/supervisor
Retroalimentación oportuna sobre su desempeño
Los conocimientos y aptitudes de mi jefe/supervisor
Participación en la toma de decisiones con su área
Reconocimiento recibido por su desempeño
Trato justo en mi trabajo
Elaborado por: Mayra Enríquez
Indicadores de Gestión
*Satisfacción laboral
% de empleados motivados
Periodicidad de medición y seguimiento
Bimestral
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión RRHH
Fuente de recolección de datos
Evaluación de satisfacción laboral
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: BIMESTRAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL (BIMESTRAL)
Sueldo director gestión RRHH 12h 5,00 60,00
Computador con acceso web 10h 0,50 5,00
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios (Reuniones de trabajo,
socialización, evaluaciones etc.) 20,00
COSTO BIMESTRAL 95,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 570,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 30. Plan de capacitación para el personal de la compañía
(Factor clave de éxito: Competencias laborales e interpersonales)
Objetivo General
Fortalecer las competencias laborales e interpersonales del talento humano en la
compañía
Objetivos Específicos
Establecer instrumentos que permitan programar capacitaciones al personal
Estrategia
Desarrollar capacitaciones para el personal de la institución.
Indicadores de Gestión
*Número de capacitaciones
*Eficiencia laboral
Metas cumplidas
Metas planificadas
Periodicidad de medición y seguimiento
Trimestral
Coordinador del objetivo / Responsable
Director de gestión RRHH
Fuente de recolección de datos
Especialistas (Capacitadores)
Presupuesto Estimado
RECURSO
(Por proyecto)
Periodicidad de seguimiento y control: TRIMESTRAL
Horas
Valor Unitario
VALOR TOTAL (TRIMESTRAL)
Sueldo director gestión RRHH 24h 5,00 120,00
Computador con acceso web 20h 0,50 10,00
Movilización 5h 2,00 10,00
Gastos varios 50,00
COSTO TRIMESTRAL 190,00
COSTO ANUAL DEL PROYECTO 760,00 Elaborado por: Mayra Enríquez
Plan de acción
Elaborar el plan de capacitación para el personal de la compañía
Plan de Capacitación TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal de la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad e Tulcán.
Fin del plan de capacitación
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
Objetivo especifico
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad Metas
Capacitar al 100% del personal de la compañía
Tipo de capacitación
Esta capacitación tiene como propósito el mantener o elevar la productividad de los
colaboradores
Temas de capacitación
Los temas a desarrollarse en la capacitación se desprenden de acuerdo al nivel jerárquico,
ya que las necesidades son diferentes por cargo.
Com
pe
ten
cia
s la
bo
rale
s
o e
se
ncia
les
TEMÁTICA NIVEL JERARQUICO
Liderazgo Negociación Comunicación Planificación estratégica Integración de equipos
Alto mando o gerencia alta
Liderazgo Competencia administrativa Manejo de conflictos Negociación Planificación estratégica Análisis y mejoramiento de procesos
Mandos medios o gerencia intermedia
Análisis y mejoramiento de procesos Conocimientos y destrezas operacionales Solución de problemas Organización y planificación Actitud hacia el logro de resultados
Mando operativo o apoyo técnico
Com
pe
ten
cia
s
inte
rpe
rso
na
les
Comunicación efectiva Iniciativa Confiabilidad Integridad/ética Servicio al cliente Trabajo en equipo Compromiso Puntualidad Clima laboral
TODOS LOS NIVELES
Com
pete
ncia
s
tecnoló
gic
as
Excel, Word, Power Point, Outlook Programas y plataformas especializadas de la compañía
Programa de capacitación (Cronograma y presupuesto)
Nivel gerencial Tema 1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim Presupuesto
E F M A M J J A S O N D
Alto mando o gerencia alta
Liderazgo 200,00
Negociación 200,00
Comunicación 200,00
Planificación estratégica 200,00
Integración de equipos 100,00
Evaluación de capacitación y entrega de certificados 150,00
Mandos medios o gerencia intermedia
Liderazgo 150,00
Competencia administrativa 150,00
Manejo de conflictos 150,00
Negociación 150,00
Planificación estratégica 150,00
Análisis y mejoramiento de procesos 100,00
Evaluación de capacitación y entrega de certificados 100,00
Mando operativo o apoyo técnico
Análisis y mejoramiento de procesos 100,00
Conocimientos y destrezas operacionales 100,00
Solución de problemas 100,00
Organización y planificación 100,00
Actitud hacia el logro de resultados 100,00
Evaluación de capacitación y entrega de certificados 100,00
TODOS LOS NIVELES
Comunicación efectiva 200,00
Iniciativa 200,00
Confiabilidad 200,00
Integridad/ética 150,00
Servicio al cliente 200,00
Trabajo en equipo 200,00
Compromiso 200,00
Puntualidad 200,00
Clima laboral 200,00
Excel, Word, Power Point, Outlook 200,00
Programas y plataformas especializadas 100,00
Evaluación de capacitación y entrega de certificados 100,00
PRESUPUESTO TOTAL 4750,00
Otros gastos UNID Costo unitario Costo total
Pasajes terrestres Plumones de colores Proyector Fólder Certificados Copias / Impresiones Lapiceros Papel A4 Refrigerios Imprevistos
70 70 01 50 70 70 75 03 75
2%
0,30 0,25
120,00 2,00 1,50 0,05 0,15 5,00 3,00
TOTAL
TOTAL TRIM TOTAL ANUAL
21,00 17,50
120,00 100,00 105,00
3,50 11,25 15,00
225,00 618,25
12,37 630,62
2522,48
El plan de capacitación presentado desarrollará las temáticas a tratar en modalidad de seminarios, conferencias, talleres, cursos, seminarios, conferencia, seminario, cursillo dependiendo de las necesidades de adaptación. Recursos necesarios Humanos: lo conforman los participantes, los facilitadores y los recursos expertos en la
materia. Físicos: las actividades de capacitación se desarrollarán en ambientes adecuados
proporcionados por la gerencia de la empresa. Estos pueden incluir un refrigerio. Se proveerán materiales, equipos, carpetas, mesas de trabajo, pizarra, lápices, equipo multimedia, etc. Se proveerán equipos técnicos y material didáctico tales como laptops, certificados, encuesta de evaluación, entre otros Presupuesto La inversión del plan de capacitación será financiada con fondos operacionales presupuestados por la compañía. Evaluación del contenido por cada trimestre de capacitación
Conceptualización Excelente 4
Bueno 3 Regular 2 Deficiente 1
Descripción 1 2 3 4
El objetivo de la capacitación se cumplió
El contenido del tema de la capacitación cumplió sus expectativas
El instructor tuvo facilidad para aclarar dudas
El apoyo didáctico utilizado permitió un mejor entendimiento de lo expuesto
Las condiciones del salón en el cual se expuso la capacitación fue
Sugerencias
Sobre que otro tema desearía capacitarse
------------------------------------------------
FIRMA DEL RESPONSABLE
Elaborado por: Mayra Enríquez
Anexo 31. Cuota de Mercado
Sector económico 2015 Ventas (Millones
de USD) Porcentaje
Comercio 58,778 40,4%
Servicios 33,215 22,9%
Industrias manufactureras 30,762 21,2%
Explotación de minas y canteras 11,816 8,1%
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 6,657 4,6%
Construcción 4,086 2,8%
TOTAL 145,315 100% Elaborado por: Mayra Enríquez
Elaborado por: Mayra Enríquez
40,4%
22,9%
21,2%
8,1% 4,6% 2,8%
Participación en ventas de las actividades productivas según sector económico,año
2015
Comercio
Servicios
Industrias manufactureras
Explotación de minas ycanterasAgricultura, ganadería,silvicultura y pescaConstruccion
Anexo 32. Fichas de validación por vía de expertos.
Anexo 33. Artículo Científico
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ARTÍCULO CIENTÍFICO
TEMA:
PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO PARA LA EMPRESA
TRANSCOMERINTER CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE TULCÁN
AUTORA
ENRÍQUEZ CHAMORRO MAYRA GABRIELA
COAUTOR
ING. DANNY SANDOVAL. MSc.
TULCÁN - ECUADOR
2017
1. Título.
Presupuesto de capital de trabajo para la empresa “Transcomerinter Cía. Ltda.” de la
ciudad de Tulcán
2. Nombre y dirección de la autora
Nombres: Mayra Gabriela Apellidos: Enríquez Chamorro Lugar y fecha de nacimiento: Tucán, 04-12-1993 Profesión: Egresada de la facultad de Sistemas Mercantiles, carrera Contabilidad y Auditoría, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” E-mail: [email protected] Dirección: San Miguel del Norte, Tulcán-Carchi-Ecuador.
3. Resumen ejecutivo
A través del tiempo las organizaciones han ido adaptando y considerando necesario
instaurar una sólida planificación financiera que contribuya al cumplimiento de
maximar la riqueza en el accionista y que por ende se enfoque en mejorar la salud
financiera de una entidad. Posteriormente de realizar el correspondiente diagnóstico
en la presente investigacion se determinó la necesidad de establecer un presupuesto
de capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda., que mejore los
niveles de liquidez y que por ende contribuya al crecimiento y desarrolla de la misma.
Para la recopilación de información se hizo necesario el empleo de entrevistas, ficha
de observación y análisis financiero, obteniendo como principales resultados la
afección que provocó la imposición de medidas arancelarias establecidas como
defensa en la balanza comercial del país pero complementamente desfavorables para
el serctor de transporte pesado y haciendo énfasis en la restriccion a las
importaciones; de la misma manera se hizo evidente las repercursiones negativas por
los retrasos en las obligaciones de corto plazo que recaen sobre la compañía y aun
más importante verificar que la posición financiera se encuentra en riesgo, ya que los
índices de liquidez y capital de trabajo son alarmantes, demostrando la incapidad de
cumplir oportunamente los compromisos adquiridos de mayor exigiblilidad.
Por tanto se plantea un modelo que permita fijar la proporción que se debería
mantener en los diferentes rubros corrientes y tomando apoyo en el cuadro de mando
integral con sus respectivas perspectivas, formulación de objetivos, estrategias, planes
de acción y el monitoreo correspondiente como herramienta de planificación y control.
Palabras claves
Presupuesto de capital de trabajo, cuadro de mando integral, liquidez.
Abstract
Through time the organizatios have been adapting and considering a solid financial
planning that contributes to maximize shareholder wealth and focuses on improving the
financial health of an entity. Many tools emerge from planning, and then make the
corresponding diagnosis. Subsequent to making the corresponding diagnosis in the
present investigation was determined the need to establish a working capital budget for
the company Transcomerinter Cía. Ltda., That improves the levels of liquidity and that
therefore contributes to the growth and development of the same.
For the collection of information it became necessary to use interviews, observation
sheet and financial analysis. The main results were the effect of the dismantling of the
tariff measures established as defense in the country's trade balance, but also
unfavorable for the heavy transport operator and with emphasis on imports¸ The
negative repercussions for delays in short-term obligations on the company became
evident, and even more important, it was verified that the financial position is at risk,
since the liquidity and working capital indices are alarming , demonstrating the
incapacity to comply in a timely manner with the acquired dispositions of greater
exigiblility.
Therefore, a model is proposed that allows to determine the proportion that should be
maintained in the different current categories and taking support in the balanced
scorecard with its respective perspectives, formulation of objectives, strategies, action
plans and the corresponding monitoring as a tool of planning and control.
Keywords
Working capital Budget, Balanced Scorecard, liquidity.
4. Introducción
En el mundo actual en donde las empresas buscan mantenerse a flote en un mercado
sumamente cambiante y exigente, se hace imprescindible formular estrategias que
vayan direccionando a una organización en la toma de decisiones; en este sentido es
necesario que se planifiquen y controlen los recursos que integran al ente, esta acción
es potestad de los gestores de la misma; así por ejemplo cabe mencionar la
administración adecuada de un capital de trabajo, el mismo que lleva por objetivo
representar un fondo económico utilizado para mantener la operación corriente del
negocio, éste capital debe estar disponible a corto plazo para cubrir las necesidades
de la empresa a tiempo; sin duda dicho tema aportará a una organización en la
mitigación de riesgos de liquidez importantes por falta de previsión u otros factores
externos no controlables.
Como se logra evidenciar un presupuesto de capital de trabajo exige sanas decisiones
de la administración, programando recursos que se requieren para poder continuar
con la operación normal e intensificando la coordinación entre los centros de
responsabilidad y la gerencia general de la compañía. Se hizo necesario conocer
temas relacionados al planteado para sustentar su diseño. A continuación se nombra a
los más significativos para la investigación.
De acuerdo a Vásquez Plazas (2015), en su Trabajo de titulación de grado
denominado “Propuesta de manejo de gestión financiera del capital de trabajo en la
compañía de seguros, SWEADEN S.A.” ; tiene como fin emplear las directrices que
han diseñado previamente diferentes autores, sobre gestión financiera del capital de
trabajo, analizando previamente el desempeño financiero y la normativa que rige a las
compañías de seguros, para de esta manera elaborar una metodología a partir de la
cual se pueda comprender como llevar a cabo la administración financiera de las
partidas circulantes para esta actividad. Se hace evidente que el capital de trabajo es
una herramienta útil a la hora de evaluar la liquidez de la empresa, a medida que va
aumentando el nivel de éste índice, la empresa tendrá un colchón financiero más
amplio, que le ayude a maniobrar en caso de que no se cumplan las expectativas
proyectadas.
Gonzales Peralta (2013), en la elaboración de su trabajo de grado titulado “La
administración del capital de trabajo en la gestión de las empresas distribuidoras de
medicinas de Lima Metropolitana”; busca como propósito de investigación el conocer
sí la administración del capital de trabajo beneficia la gestión de las empresas
distribuidoras de medicinas en Lima Metropolitana. El problema planteado se localizó
en la gerencia financiera de las empresas y se ha denomina como, carencia de la
información adecuada en la administración del capital de trabajo en la gestión de
dichas entidades. La falta de herramientas financieras de alguna forma origina una
deficiencia en la gestión empresarial, en los campos económico y financiero y se
relaciona directamente con la escasez de liquidez y dificultad de conseguirlo en el
mercado financiero nacional.
5. Materiales y métodos
Modalidad de la Investigación
La modalidad de investigación empleada es mixta; puesto que se van a emplear los
paradigmas cuantitativo y cualitativo.
El paradigma cuantitativo se lo empleó a la hora de determinar los resultados
alcanzados con la aplicación de la encuesta, trabajando con una población y muestra
bien definida; además de ello se hace uso de tablas y gráficas estadísticas en la
tabulación que corresponde. También ésta modalidad se evidencia mediante la
utilización de razones o indicadores que permitieron la realización del correspondiente
análisis financiero para diagnosticar la situación actual del ente. El paradigma
cualitativo por su parte se lo utilizó por medio de la descripción e interpretación del
producto encontrado en el análisis de ficha de observación, entrevista y estados
financieros que coadyuvaron en la determinación del estado que atraviesa
actualmente la organización.
Tipos de investigación
Los tipos de investigación empleados en el presente proyecto de investigación son los
siguientes:
Investigación bibliográfica. Este tipo de investigación permitió estructurar un
marco teórico puntual y acorde al tema expuesto, esto concede una base sólida
para el planteamiento de una propuesta de calidad; la misma hace uso de la
información disponible en textos, tesis relacionadas, páginas web válidas y demás
obras científicas afines a la investigación.
Investigación de campo. Mediante el empleo de este tipo de investigación se
hace posible la recopilación de información en la organización de estudio, que es
clave para la continuación del presente proyecto; dicha información se obtiene en
base a instrumentos y técnicas previamente aplicadas, mismas que permitieron
obtener datos reales y determinar la situación actual del ente.
Investigación aplicada. Se emplea este tipo de investigación al integrar la teoría
con la práctica; la teoría previamente establecida en el marco teórico y la práctica
en la elaboración de la propuesta. Es decir se aplica los conocimientos adquiridos
con el fin de dar solución a la problemática que presenta la compañía.
Investigación descriptiva. El uso de este tipo de investigación se evidencia al
caracterizar el fenómeno o problema a investigar, al describir variables, al
determinar un diagnóstico y exponer la propuesta que contribuirá a mejorar en este
caso el bajo índice de liquidez presentado por la compañía.
Investigación correlacional. Permitió establecer la relación entre las dos
variables de investigación; así se permite vincular que la estructuración de un
modelo de presupuesto de capital de trabajo en una organización, tiene intima
conexión en aportar al mejoramiento de la liquidez empresarial.
Población y muestra
La población representa el total de elementos o individuos que se toman en cuenta en
la investigación o en la cual se aplicará el estudio. En este caso la población está
constituida por dos personas, el Gerente General de la Institución y el Director del
Departamento Financiero de la misma. Por lo tanto se determina que para el desarrollo
de la investigación no es necesario extraer muestra, dado el reducido número de la
población tomada como universo.
Métodos, técnicas y herramientas de Investigación
Para la realización del presente proyecto de investigación se empleó diferentes
métodos, técnicas e instrumentos de investigación que se detallarán en la siguiente
sección.
Métodos
Entre los métodos a utilizar en la investigación se presentan los empíricos y teóricos,
mismos que se describirán a continuación.
Métodos Empíricos
Validación por Expertos. Se evaluó la propuesta para poder abalizar el trabajo de
investigación por un grupo de expertos o técnicos en el área.
Métodos Teóricos
Analítico-Sintético. Se empleó al momento de estudiar las distintas teorías
recopiladas en las diversas fuentes bibliográficas y poder hacer uso de las principales
ideas respecto a las finanzas haciendo énfasis en presupuesto de capital de trabajo
como herramienta para mejorar el índice de liquidez, base para la investigación;
adicionalmente se usa en la interpretación de los datos recopilados tanto en ficha de
observación y entrevista con el claro objetivo de sintetizar conjuntamente la
información obtenida.
Inductivo-deductivo. Este método hizo posible el generalizar información sobre la
incidencia que tiene un presupuesto de capital de trabajo en la liquidez de las
empresas y luego poderla usar de forma particular en la investigación; ello dio lugar a
una solución apropiada a la incapacidad de pago frente a obligaciones inmediatas que
se identificó previamente en la compañía.
Histórico-Lógico. Se aplicó al realizar un estudio cronológico de las finanzas,
logrando entender la evolución que se ha dado en esta área y establecer de la misma
forma la transformación que se presenta en la empresa de estudio.
Modelación. El método de modelación se utilizó debido a que la investigación tiene
como objetivo general el estructurar un modelo de presupuesto de capital de trabajo
que contribuya al mejoramiento de la liquidez en la empresa de transporte pesado
nacional e internacional Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
Sistémico. Permitió realizar un estudio por separado de las partes de la investigación
para al final integrar todas en un solo documento.
Técnicas de Investigación
Observación directa. Esta técnica permitió el observar atenta y cercanamente al
fenómeno de estudio, para recopilar la mayor cantidad de información referente a
la situación actual en cuanto a liquidez empresarial que presenta la compañía, así
como las causas y efectos que originaron la misma, para su posterior análisis y
lograr plantear una propuesta que mejorará dicha problemática.
Análisis Documental. Mediante esta técnica de investigación se dio paso al
análisis de determinada información o documentación, que permitió establecer una
propuesta adecuada que contribuya al mejoramiento de la liquidez en la empresa
de estudio, en esto caso el análisis de estados financieros dieron lugar a
determinar la calidad de activos con los que cuenta la organización y con ello
diagnosticar los motivos de su padecimiento.
Entrevista. Mediante esta técnica se obtiene mayor información sobre la
problemática presentada en la organización de estudio, y será dirigida al Gerente
General y al Jefe del Departamento Financiero de dicho ente.
Instrumentos de investigación
Guía de entrevista. De acuerdo a la naturaleza propia de este instrumento la
misma consta de interrogantes de carácter abierto.
Ficha de observación. Este instrumento permitió registrar y evidenciar la
problemática de una forma más verás pues se realizó un acercamiento personal
hacia los hechos.
Estados Financieros. Mediante el correspondiente proceso de análisis financiero,
este instrumento se consideró como base para el diagnóstico de la situación actual
en cuanto a la liquidez que presenta la entidad.
6. Resultados
A continuación se presentan los resultados más relevantes de la investigación.
Entrevista.
A continuación se presenta la interpretación de los resultados generados en la
entrevista previamente realizada tanto al Ing. Sandro Ibarra Gerente General de
Transcomerinter Cía. Ltda. como al Ing. Giovanny Campoverde Director Financiero de
dicha Institución.
Se determina que la compañía actualmente cuenta con una misión y visión orientadas
las dos hacia las actividades a las cuales se dedica la misma, además de ello se
evidencia que la misma es trasmitida hacia todos quienes conforman a la
organización, sin embargo, y para demostrar ello se hizo necesario el correspondiente
análisis de componentes idóneos que estos principales conceptos de direccionamiento
estratégico deberían precisar; estableciendo como una observación significativa el
hecho de que tanto misión como visión institucionales presentados guardan una
redacción aceptable pero que no mantienen relación ni vínculo alguno en su
determinación, representando un inconveniente para recordarse mutuamente en la
institución.
En referencia en cómo las diferentes medidas económicas y políticas adoptadas por el
gobierno actual afectaron al desarrollo normal del negocio, es claro señalar que con la
caída de la demanda del servicio que actualmente se presta y originado por las
diferentes medidas económicas adoptadas, la compañía generó un descenso en su
facturación provocando que el ingreso disminuya, y que a pesar de las diferentes
decisiones para no afectar al sector , éstas no han sido suficientes para frenar la caída
global del trabajo; ello se determina como una amenaza latente para la institución
puesto que el macroentorno es de característica incierto y por ello es difícil de
controlar para todo tipo de entidad.
De la misma manera es importante señalar la actual relación que guarda la compañía
con sus proveedores, empleados y entidades tanto financieras como fiscales del
estado, exponiendo claramente por parte del Director financiero que dicho vínculo es
realmente negativo en el momento ya que las obligaciones con estos entes se
encuentra en retraso y por ello su imagen y función se ve afectada; primero la alta
deuda con proveedores ha provocado a la empresa una pérdida importante de
elementos, en segundo plano su historial crediticio está afectado ya que se mantiene
compromisos en morosidad y a la vez amonestaciones con el SRI en los respectivos
impuestos que genera la actividad económica y en última situación pero no de menos
importancia se encuentra el retardo en pago de remuneraciones que asciende a
millones; todo esto es evidencia de forma clara de lo que el bajo índice de liquidez
origina a la compañía.
Añadiendo a todo lo expuesto, es necesario mencionar que la compañía no utiliza a la
planificación financiera como herramienta previa a alguna acción, permitiendo incluir
aún más riesgos a toda actividad; además de ello no se toma con la debida formalidad
al análisis financiero como herramienta de toma de decisiones.
Ficha de observación.
En la siguiente sección se realiza el correspondiente análisis de la ficha de
observación realizada en la institución con el fin de evidenciar de forma directa y aún
más verás la situación actual que la compañía presenta en cuanto su liquidez y otros
aspectos que la han determinado.
La empresa actualmente mantiene adeudos importantes con proveedores y ello se
puede constatar tanto en la entrevista aplicada como en los estados financieros
presentados por la compañía; Transcomerinter no se encuentra al día en las
obligaciones fiscales que le genera su actividad económica, esto le ha generado una
deuda firme con el Servicio de Rentas Internas más las correspondientes multas e
intereses producidos, entendiendo a tal como la obligación que no ha sido cancelada
en los plazos previstos luego de que ha sido impuesta por el entidad recaudadora
pertinente o determinada por el propio contribuyente, este adeudo se refleja en la
consulta de estado de contribuyentes en línea del SRI.
La compañía presenta deudas con otro tipo de entidades y prueba de ello se presenta
el correspondiente Certificado de cumplimiento de obligaciones y existencia legal de la
Superintendencia de Compañías de esta forma se denota que el estado de la empresa
frente a sus obligaciones es seria y su liquidez para cumplir con deudas en el corto
plazo no se encuentra en el mejor estado; además de este tipo de obligaciones la
organización no cumple con el pago de sueldos y los beneficios sociales de ley, y ante
esta situación se indagó en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social con un
Certificado de obligaciones patronales en estado de mora.
Por otra parte y resumiendo el instrumento aplicado a la empresa, la misma cumple
con las NIIF que se integran en la elaboración de los correspondientes estados
financieros, representando un punto fuerte ya que los mismos determinan el uso y
confección adecuada de la información; así mismo la compañía no emplea a la
planificación financiera en sus actividades factor que le adiciona incertidumbre en las
actividades que realiza y tampoco emplea al análisis financiero ni adopta ninguno de
sus métodos y técnicas, haciendo aún más necesaria una evaluación que determine el
desempeño de la administración puesto que no se cuenta con ningún proyecto que
oriente y encamine el porvenir de la compañía. Toda la evidencia adquirida en la ficha
de observación generó un importante diagnóstico que encamina y motiva a la presente
investigación ya que se ve la necesidad de una herramienta financiera que mejore y
controle en alguna manera la liquidez negativa presentada por la compañía.
Diagnóstico situacional (Análisis externo y análisis financiero como diagnóstico
interno)
En la presente sección se analizará aquellos factores tanto internos como externos
que influyen en el normal desenvolvimiento del negocio. En primera instancia se
estudia al macroentorno y microentorno considerado este proceso como análisis
externo y por consiguiente se procede a considerar agentes que comprenden el
manejo interno de la entidad y en ello se torna necesario aplicar el análisis financiero
de los correspondientes estados presentados por la compañía, empleando al método
vertical, horizontal y el uso de indicadores financieros.
Indicadores Financieros Transcomerinter Cía. Ltda. 2014,2015 y 2016
INDICADOR FORMULA
2013
2014
2015 RANGO ÓPTIMO
CONDICIÓN
LIQUIDEZ
Razón Circulante Activo circulante
Pasivo circulante
0,89 0,92 0,98 1,5 a 2,0 Debilidad
Razón prueba ácida Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
O,14 0,18 0,13 ~1 Debilidad
Capital de trabajo neto
Activo Corrient. −Pasivo Corrient. -738071,88 -5689908,8 -81149,65 >0 Debilidad
ACTIVIDAD
Rotación de cuentas por cobrar
Ventas
Cuentas por cobrar
3,84 veces
3,66 veces
2,99 veces
12 veces Debilidad
Rotación de inventarios
Costo de ventas
Inventario
22,82 veces
18,98 veces
12,03 veces
11 a ~12 veces
Fortaleza
Rotación de Activos Totales
Ventas
Activos Totales
2,89 veces
2,60 veces
2,25 veces
Rotación alta
óptima
Debilidad
Rotación de cuentas por pagar
Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
0,80 veces 0,70 veces 0,79 veces
Rotación alta
óptima
Debilidad
Ciclo de conversión del efectivo
Período de Rotación de los inventarios+ período de las cuentas por cobrar− periodo promedio de pago
-349 días
-428 días
-310 días
Rotación baja
aceptable
Debilidad
ENDEUDAMIENTO
Sobre el activo total Pasivos Totales
Activos Totales
68% 69% 64% 50% Debilidad
Concentración de deuda a corto plazo
Pasivos Corrientes
Pasivo Total
74% 76% 72% % bajo óptimo
Debilidad
Sobre el patrimonio Total pasivo
Patrimonio
217% 230% 176% % bajo óptimo
Debilidad
RENDIMIENTO
Sobre activos Utilidad Neta
Activos Totales
5,63% 10,34% 0,99% TPR 4,80% TRM
10,21%
Debilidad
Sobre patrimonio Utilidad Neta
Patrimonio
17,86% 34% 2,76% % alto
óptimo
Debilidad
*TPR: Tasa Pasiva Referencial *TRM: Tasa Referencial de Mercado (Tasa máxima productiva empresarial) RANGO ÓPTIMO: Porcentaje o índice para empresas de servicios
Fuente: Análisis Documental Elaborado por: Mayra Enríquez
En base a la tabla previamente presentada se determina los resultados
correspondientes al cálculo de los principales indicadores financieros en
Transcomerinter Cía. Ltda. los mismos son comparados con rangos óptimos para
empresas que se dedican a la prestación de servicios, de esta forma será más
adecuado el establecimiento de fortalezas o debilidades financieras. En cuanto a la
liquidez, la razón corriente evidencia en promedio 0,92 centavos promedio por cada
dólar de deuda en el corto plazo en los últimos tres periodos económicos. En tal virtud
se determina una debilidad, ya que este hecho significa que la empresa tiene mayor
probabilidad de suspender los pagos de obligaciones hacia terceros (proveedores,
sistema financiero, entre otros acreedores varios); de la misma manera la razón
prueba ácida evidencia que la empresa genera 0,15 centavos promedio, este indicador
proporciona de una manera más real la liquidez real de la empresa, ya que se
disminuye valores de cuentas por cobrar e inventarios; actualmente la empresa
funciona bajo un alto riesgo de no cumplir sus deudas de mayor exigibilidad, ya que no
posee activos líquidos suficientes para hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo; y por último el ratio que permite calcular el capital de trabajo refleja que
Transcomerinter cuenta actualmente con un capital de trabajo neto de -81149,65
resultado poco alentador por ser una cantidad negativa que se evidencia en los últimos
tres periodos económicos, ello significa que la empresa presenta problemas para
cubrir sus deudas en el corto plazo y obligaciones que le generen las operaciones del
giro normal del negocio y por ende operando con un alto riesgo de liquidez.
Los indicadores de actividad por su parte indican que Transcomerinter Cía. Ltda.
generó en promedio tres rotaciones por año, donde efectivizó las cuentas por cobrar
por tanto la entidad presenta una debilidad financiera ya que demuestra un flujo de
efectivo vago y una sugerencia de evaluación en el comportamiento de la cartera, la
cuenta de clientes es uno de los rubros más importantes que puede tener la compañía
para administrar su capital de trabajo, de la eficiencia como sea está administrada, la
liquidez de la empresa mejora o empeora; en referencia a la rotación de inventarios
éste rotó en promedio 18 veces en los últimos tres periodos analizados; dado este
hecho se considera una fortaleza para la institución ya que dada la naturaleza de la
entidad que es la prestación de servicios el índice se presenta en términos muy
aceptables; con respecto a la rotación de cuentas por pagar a la empresa le toma 0,75
veces en promedio por año efectuar sus pagos por concepto de las diferentes compras
o solicitud del servicios que se hayan realizado; por tanto se determina una debilidad
para la empresa ya que los resultados son realmente bajos, sin embargo es importante
señalar que este tipo de rotación debería ser bajo pero no en esta instancia en donde
se coloca a la organización en un historial crediticio perjudicial.
Transcomerinter Cía. Ltda. presenta un ciclo conversión de efectivo de -362 días en
promedio durante los tres últimos años de estudio lo que indica la poca habilidad y
agilidad de la empresa para generar efectivo. Este resultado para la compañía
representa una debilidad ya que a pesar de considerarse un número negativo como
escenario adecuado para este tipo de ratio, el resultante se aleja mucho y ello se debe
a su deficiente negociación con proveedores y a su recuperación de cartera tardía.
Con respecto a los indicadores de endeudamiento; sobre el activo total se determina
que del 100% del activo total el 68% en promedio le perteneció a terceros en los
periodos estudiados respectivamente, por cuanto se presenta una debilidad para la
compañía ya que la misma está perdiendo autonomía financiera frente a grupos de
terceros que facilitan el nivel de financiación. Además de ello debe considerarse que la
empresa no está en la capacidad de endeudamiento ya que la tasa activa referencial
es de 7,72%; En cuanto al endeudamiento sobre el patrimonio se establece que del
100% de la inversión de los accionistas el 208% promedio le pertenecieron a terceras
personas. Por consecuencia se determina una debilidad a considerar por presentarse
resultados alarmantes, en este caso la secuela de este indicador indica el riesgo que
perciben los socios porque se presentara dificultad en el cumplimiento de las
obligaciones adquiridas tanto en el largo como en el corto plazo; además el panorama
empeora puesto que el indicador de concentración de deuda en el corto plazo
demuestra que del 100% de obligaciones totales el 74% son pasivos corrientes, y ello
sin duda es prueba de la dificultad para generar liquido en la entidad.
Matriz FODA
Se torna indispensable el uso de la información y documentación recopilada en la
presente investigación, tales como entrevista, ficha de observación y el
correspondiente análisis de estados financieros por medio de los diferentes métodos y
técnicas; y en base a ello se dio paso a la determinación de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que posee la institución actualmente, el resumen de los
resultados obtenidos se observan en la siguiente tabla.
Matriz FODA Transcomerinter Cía. Ltda.
Matriz FODA “TRASNCOMERINTER CÍA. LTDA”.
+ -
Ori
ge
n
Inte
rno
Fortalezas
F1. Diferenciación con las empresas del medio F2.Confección adecuada de información financiera F3. Servicio considerado como eslabón clave y necesario en el país F4. Instalaciones físicas propias, amplias, y con ubicación estratégica. F5. Disponibilidad de una amplia y renovada flota vehicular F6. Centro de mantenimiento interno F7. Servicio con garantía probada F8. Maquinaria, herramienta y equipo interno y de su uso conveniente F9. Inventarios gestionados adecuadamente F10. Rentabilidad resultante para el socio aceptable F11. Flota vehicular avalada con permisos de operación a la fecha F12. Líder del servicio en la localidad F13. Publicidad de servicios continua F14. Diversificación de servicios ofertados
Debilidades
D1. Clima laboral negativo D2. Pago tardío en remuneración a empleados D3. Riesgo por incumplimiento de pago por obligaciones patronales D4. Planificación financiera excluida en la administración D5. Inexistencia de un presupuesto de capital de trabajo D6. Políticas de crédito y cobro deficientes (Gestión cuentas por cobrar) D7. Capital de trabajo negativo (Sustento de actividades en riesgo) D8. Análisis financiero aplicado de forma limitada o simplemente eludido D9. Índice de liquidez bajo (Activos líquidos insuficientes para cubrir deudas en el corto plazo) D10. Ciclo de efectivo negativo (Dificultad al generar líquido) D11. Pérdida de autonomía financiera frente a grupos de terceros D12. Incapacidad de endeudamiento en el corto plazo D13. Concentración de endeudamiento en el corto plazo
Ori
ge
n
Ex
tern
o
Oportunidades O1. Cobro eliminado del Anticipo del Impuesto a la Renta a transportistas del Carchi O2. Participación en contratos con empresas públicas O3. Inflación que propicia el equilibrio de precios O4. Obras públicas que contribuyeron en la eficiencia del servicio O5. Tecnologías de la información y comunicación que aportan en el control de actividades O6. Amplio número de clientes con reconocimiento nacional e internacional O7. Acceso a contratos de gran volumen e importancia O8. Participación significativa en el mercado nacional e internacional O9. Experiencia en el servicio por más de 20 años (Posicionamiento) O10. Lealtad provista por parte del cliente
Amenazas A1. Incertidumbre constante en el sector por medidas económicas y políticas estatales A2. Historial crediticio y financiero crítico A3. Obligaciones tributarias en mora A4. Demanda del servicio disminuida A5. Tarifa de fletes en disminución A6. Incremento en las restricciones a la importación A7. Adición descontrolada en la demanda del servicio A8. Competencia desleal A9. Crecimiento del índice de contrabando en la provincia A10. Informalidad del servicio en ascenso A11. Índice de delincuencia en aumento A12. Regulaciones ambientales intolerantes A13. Poder de negociación con proveedores desventajosa
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Mayra Enríquez
Mediante la herramienta estratégica o matriz FODA previa, se permitió resumir el
diagnóstico de la situación real en la que se encuentra inmersa actualmente la
compañía. Se inicia dicho análisis percatándose de las fortalezas con las cuales la
institución se apoya en su operación, tal es el caso en la diferenciación con las
empresas del medio, esto conseguido por el direccionamiento estratégico aceptable
que tiene como fin el identificar y distinguir al ente en el medio; así también se
menciona a la confección adecuada de información puesto que la preparación de
estados financieros se basa en la NIIF (Ver Anexo 10); por otra parte el servicio de
transporte y almacenamiento se considera una necesidad en el abastecimiento de
bienes en diferentes puntos a lo largo del país considerándose a dicha actividad como
un factor clave en la economía; la disponibilidad de una amplia y renovada flota
vehicular han permitido tener la capacidad de afrontar la adecuada prestación del
servicio; el mantenimiento interno de las unidades se ha considerado como aspecto
positivo dado el hecho que los técnicos pertenecen a la compañía, de esa manera se
da una oportuna y correcta conservación y reparación de las distintas unidades; bajo el
mismo contexto la empresa otorga un servicio con garantía probado para que el cliente
se encuentre seguro de recibir su mercancía en los términos tanto legales como de
preservación requeridos; entre otras de las fortalezas es importante tomar en cuenta
que la compañía es líder del servicio en la localidad de esta manera se construye una
imagen corporativa favorable para la misma; en cuanto a la publicidad de servicios
esta se maneja de forma continua, se hace referencia a que existe una promoción que
da a conocer a la institución en diferentes puntos y por distintos medios; y por último
pero no menos importantes la diversificación de servicio que se oferta ya que se
mantiene una gama de actividades variada que hace prestar una asistencia integral al
cliente llamando aún más su atención.
De la misma manera se establecen a las debilidades que se originan internamente y
que son de posible control si se toma las medidas correctivas financieras necesarias;
el clima laboral es negativo dicho hecho se basa en que no existe la motivación para
laborar en el ente y causa de ello es el pago tardío en remuneración a empleados,
este hecho sin duda explica el desinterés del recurso humano con sus actividades y
ello sin duda es de especial atención considerando que el ser humano es el activo más
importante en el negocio; también se menciona el riesgo por mantener pagos
atrasados en obligaciones patronales que está afectado la imagen de la compañía ya
que se evade lo que estipula la ley; la planificación financiera se encuentra excluida es
decir no se toman previsiones ante acciones y ello incrementa la incertidumbre de
lograr los objetivos institucionales; otro factor negativo son las deficientes políticas de
crédito y cobro que actualmente mantiene la compañía, ya que se ha demostrado que
se concentra altos líquidos en cuentas por cobrar (clientes), y las mismas se recuperan
en largos periodos, ello demuestra que llegar a ese nivel está propiciando una pérdida
de liquidez importante; el capital de trabajo presentado por la entidad es negativo
dicha situación se considera alarmante puesto que se maneja un pasivo corriente alto
en comparación al activo corriente, y ese es el efecto y necesidad de un presupuesto
que encamine a la administración a prever recursos para sustentar las actividades
normales de la empresa; el análisis financiero no es considerado de continuo uso y se
demuestra que se realiza por obligación en ciertos casos y más no por la planificación
que debería llevar un ente; entre otros aspectos es necesario mencionar que su índice
de liquidez es alarmante dado el hecho de que los activos líquidos son insuficientes
para cubrir deudas en el corto plazo, esta situación evidencia el motivo de la presente
investigación; el ciclo de efectivo negativo refleja la incapacidad para generar dicho
líquido y más grave aún se encuentra perdiendo autonomía financiera frente a grupos
de terceros; por otra parte con el alto nivel de endeudamiento contemplado por la
empresa no es recomendable financiar actividades y más aún si esa deuda esta
manejada como circulante o de mayor exigibilidad en periodos cortos.
Aspectos externos para la compañía son las oportunidades y amenazas, las cuales
son de difícil o nulo control, aumentando aún más la necesidad de su estudio. El cobro
eliminado del anticipo del impuesto a la renta para los transportistas del Carchi genera
una oportunidad para el negocio, ya que muchas veces se requiere de servicios de
fuera para cubrir adecuadamente la demanda del servicio, pudiendo contratar a
precios módicos a dichos profesionales; así mismo y como otra medida del gobierno
en turno es la participación en contratos de empresas publicas mejorando la situación
para la compañía ya que se propicia un ingresos adicional importante; la inflación se
mantiene en buenos niveles generando un equilibrio de los precios ; en referencia a
aspectos tecnológicos el mantenimiento e innovación en red de vías, puestos, puertos
y demás medios facilitaron que el servicio sea eficiente; las tecnologías de la
información y la comunicación aportan al control de actividades empresariales y su
evolución apoya a las diferentes actividades que oferta la empresa desde la logística
hasta el almacenamiento y transporte en general; Transcomerinter cuenta con una
amplia lista de clientes con reconocimiento y prestigio, esto incrementa su notoriedad
en el mercado; así mismo el ser conocida como empresa de gran tamaño le ha hecho
ser merecedora de contratos de gran volumen e importancia que sin duda aporta al
crecimiento de la compañía; por otra parte su participación, experiencia y lealtad por
parte del cliente actúa a favor de su posicionamiento en el medio.
Y por último es necesario en análisis de las amenazas que se presentan para la
organización, como la incertidumbre constante en la que vive el sector, ya que las
leyes de transporte y en conjunto las generales siempre afectarán o favorecerán su
rendimiento; además de ello actualmente se maneja un historial crediticio y financiero
crítico que le ha hecho perder relaciones y vínculos realmente importantes; la empresa
actualmente presenta obligaciones tributarias en mora, todo ello por la falta de liquidez
que es necesaria para atender a este tipo de compromisos; también es necesario citar
la adición descontrolada en la demanda del servicio, la competencia desleal, las tarifas
de fletes en disminución entre otros aspectos que han llevado a una inestabilidad de
precios crónica por no decir grave; el contrabando es otro factor negativo ya que se
prefiere este tipo de actividad irregular por uno que por el contrario garantiza ser lícita
y segura; las regulaciones ambientales han causado perdida de importantes
infraestructuras que no se han podido recuperar y se han abandonado aportando
pérdida a la organización; por otra parte el poder de negociación con proveedores es
desventajosa puesto que si bien es cierto su pago debería ser lento la empresa no
mantiene un vínculo favorable y su retraso en pagos ha sido motivo de pérdida de
sustanciales elementos y clientes para la empresa.
7. Discusión
Para Zapata Sánchez (2017), reconocido autor peruano, considera a la planificación
financiera como parte importante de las operaciones, porque proporciona esquemas y
pautas para guiar, conducir y controlar actividades de la empresa, sin embargo
enmarca que la planificación de corto plazo contempla más riesgos puesto que no
posee el beneficio de estudiar las decisiones minuciosamente, pero que todo
dependerá de la capacidad y habilidad de un administrativo para el lograr el éxito con
los menores costos y el menor tiempo disponible.
De acuerdo a Gitman y Zutter (2012), se aborda a la compensación entre rentabilidad
y riesgo asumiendo que en el contexto de la administración de corto plazo, hay la
probabilidad de que una empresa no pueda pagar sus deudas a su vencimiento. Se
dice que una empresa que no puede pagar sus deudas a su vencimiento es
técnicamente insolvente. En general, se supone que cuanto mayor es el capital de
trabajo neto de una empresa, más bajo es su riesgo. En virtud a lo expuesto se
comprende en forma más sintética, que cuanto más capital de trabajo tiene la
empresa, tiene una mayor liquidez y, en consecuencia, su riesgo de no poder cumplir
con sus obligaciones en el corto plazo disminuye notablemente. Es por ello que este
tipo de apoyo es esencial en una organización pues garantiza que una empresa pueda
continuar con sus operaciones normales.
En contraste a resultados de otras obras utilizadas como aporte a la presente
investigación, se encuentra el siguiente cotejo a continuación.
De acuerdo a Huera Coral (2017), en su artículo científico de investigación
denominado, “Planificación financiera para mejorar la gestión del capital de trabajo en
Segres Cía. Ltda., de Quito.”; se obtiene principales resultados de investigación como
el hecho que un 53% del personal que labora en la compañía conoce de las políticas y
procedimientos de cobro y pago, debido a que las actividades se realizan de forma
permanente, comprendiendo el adecuado manejo de dinero que se debe aplicar en
este tipo de operaciones en todos los niveles de mando de la institución, este tipo de
acción sin duda alguna es benéfica para que una compañía obtenga una labor acorde
a lineamientos y normas que guíen una acción de este tipo; la empresa
Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán por su parte no cuenta con este
modelo de procedimientos claramente establecidos y formalizados, como lo supieron
manifestar las autoridades de la misma, surgiendo así la necesidad de instaurar
procesos acorde a las actividades empresariales y denotando que existen dificultades
para la administración eficiente de recursos.
De la misma forma se reconoce en un 68%, que definitivamente la institución no
cancela a tiempo sus obligaciones sociales, fiscales, y comerciales pendientes, ello
debido a una débil política de cobro en la recuperación de cartera, este tipo de
circunstancia también se hace visible en Transcomerinter Cía. Ltda. y aun en
circunstancias de mayor riesgo, pues la empresa actualmente maneja un 75% de
deuda de corto plazo en sus resultados, acumulando obligaciones comerciales en más
de un 52% y manteniendo una deuda firme con el estado de miles de dólares, es
alarmante entonces como la compañía no está compensando deuda alta con un activo
corriente superior, todo ello visible con un capital de trabajo negativo en valores de
altas proporciones.
Continuando con el diagnóstico de la investigación se refleja de manera más estricta
la disponibilidad de dinero para hacer frente a las obligaciones en el corto plazo por
medio de la fórmula de prueba ácida, obteniéndose un valor de 0,10 ctvs que genera
un riesgo de operación por concentrarse el dinero en cartera, en donde si no se
cuentan con los lineamientos idóneos, se dificulta su oportuna recuperación; por su
parte Transcomerinter presenta un índice promedio de 0,12 , lo que es preocupante
para la administración y cuyo hecho solo se ha atacado manteniendo una baja reserva
que sirve como apoyo; este suceso genera la necesidad de un instrumento financiero
que prevea o estime resultados para mantener niveles de liquidez óptimos y por ende
minimizar el riesgo de operación en la compañía, tal y como lo ha sugerido el autor de
la obra en cita.
De la misma forma el capital de trabajo se presenta con 37,562 dólares, es decir la
empresa puede cubrir sus obligaciones y lograr cobrar a tiempo las ventas que han
sido otorgadas a crédito; en contraste a la presente investigación, Transcomerinter
presenta un capital de trabajo neto de -81149,65 al 2016, y ello a causa de no lograr
equilibrar o compensar las cuentas circulantes, esta acción requiere de nuevos
insumos que permitan a la compañía fijar porcentajes de participación adecuados y un
sustento de base para que los mismos sean adaptados y conservados de acuerdo a
su naturaleza y actividad.
La propuesta de la presente investigación se desarrolla a raíz de la obtención de
resultados en el diagnóstico situacional argumentado en el segundo capítulo, en el
mismo se permitió detectar que la compañía presenta una inadecuada administración
del capital de trabajo por cuanto se concentra un elevado riesgo en cuentas por cobrar
así como en generar un líquido que sustente actividades normales del negocio, ello en
general a retornado en una liquidez baja para afrontar obligaciones en el corto plazo.
En consecuencia se establece un modelo de presupuesto de capital de trabajo que
refuerza su estructuración con el apoyo del cuadro de mando integral, es decir se opta
por una herramienta financiera base, que garantice su conservación y control.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Direccionamiento
Estratégico
Cliente
¿Para alcanzar nuestro
objetivo, cómo
deberíamos ser vistos por
los clientes?
Procesos Internos del
Negocio¿Para satisfacer a los
clientes, en qué procesos
debemos sobresalir?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Para alcanzar nuestro objetivo,
cómo mantener la habilidad de
cambiar y progresar?
Financiera
¿Para tener éxito financiero,
cómo deberíamos aparecer
ante nuestros inversionistas?
Diagnóstico
Situacional
Planteamiento
de objetivos
Formulación
de estrategias
Diseño de planes
de acción
Elaboración de
Presupuesto
Seguimiento y
Control
Modelo de Presupuesto de Capital de Trabajo para
la Empresa TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
de la ciudad de Tulcán.
BASE DE APOYO
Elaborado por: Mayra Enríquez
La propuesta que se muestra en la ilustración anterior se inicia con el desarrollo del
modelo de presupuesto de capital de trabajo, el cual permite establecer la proporción
que deberían mantener los distintos rubros que integran el activo y pasivo corriente; el
modelo planteado busca mantener los niveles fijados mediante el apoyo de las
distintas perspectivas que componen al cuadro de mando integral ya que éstas
totalizan a la organización y están orientadas a la mejora de la administración del
capital de trabajo y por ende en la optimización de los niveles de liquidez.
El cuadro de mando integral para Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán,
parte del establecimiento de los principales elementos de un direccionamiento
estratégico sólido que guie las actividades de dicha entidad, continua con el
planteamiento de objetivos, formulación de estrategias, el correspondiente diseño de
planes de acción con la elaboración respectiva de presupuestos por cada uno de los
proyectos y por ende el seguimiento control de cada uno de los conceptos.
Desarrollo de los elementos de la propuesta.
Modelo de Presupuesto de Capital de Trabajo Transcomerinter Cía. Ltda.
En la siguiente tabla se procede a la construcción del modelo de presupuesto de
capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la ciudad de Tulcán.
MODELO DE PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO TRANSCOMERINTER CÍA. LTDA.
DE LA CIUDAD DE TULCÁN
ACTIVO TOTAL 100% PASIVO TOTAL 100%
ACTIVO CORRIENTE 60% PASIVO CORRIENTE 45%
Caja general 4% Sobregiros bancarios 4%
Caja chica 4% Préstamos bancarios 10%
Fondos rotativos 8% Proveedores 20%
Bancos 5% Anticipos 2%
Inversiones temporales 5% Cuentas por pagar empleados 2%
Reembolso de gastos 1% Beneficios sociales por pagar 4%
Clientes 20% IESS por pagar 3%
Cuentas por cobrar empleados 2%
Provisión cuentas incobrables 2%
Otras cuentas por cobrar 2%
Inventario mercaderías 2%
Impuestos anticipados 4%
Gastos anticipados 1%
ACTIVO FIJO/ OTROS ACTIVOS 40% OTROS PASIVOS 55%
Elaborado por: Mayra Enríquez
Participación óptima del activo corriente en el presupuesto de capital de trabajo
Participación óptima del pasivo corriente en el presupuesto de capital de trabajo
Capital de trabajo neto óptimo
Elaborado por: Mayra Enríquez
El presupuesto de capital de trabajo para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda. de la
ciudad de Tulcán presentado, se adopta bajo una perspectiva optimista manejando un
60% en el activo corriente y un 45% en el pasivo corriente; en la tabla previa se puede
observar cómo se asignó a cada rubro de los dos componentes del capital de trabajo
el porcentaje de participación óptima que deberían mantenerse para asegurar que la
entidad maneje un índice de liquidez adecuado que sustente las actividades propias
del giro del negocio; cabe señalar que los porcentajes fijados se determinaron en base
a la naturaleza de la compañía, así como, en los resultados económico financieros
obtenidos en los últimos tres periodos fiscales; ello debido a que el fin de la
herramienta es otorgar resultados aproximados a la realidad y más no datos ficticios
que no aportarían efectivamente en la solución a la problemática presentada en el
4% 4%
8%
5%
5%
1%
20%
2%
2%
2% 2% 4% 1%
ACTIVO CORRIENTE Caja generalCaja chicaFondos rotativosBancosInversiones temporalesReembolso de gastosClientesCuentas por cobrar empleadosProvisión cuentas incobrablesOtras cuentas por cobrarInventario mercaderíasImpuestos anticipadosGastos anticipados
4%
10%
20%
2%
2% 4%
3%
PASIVO CORRIENTE
Sobregiros bancarios
Préstamos bancarios
Proveedores
Anticipos
Cuentas por pagar empleados
Beneficios sociales por pagar
IESS por pagar
60%
45%
CAPITAL DE TRABAJO NETO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
ente; posteriormente en las gráficas se proporciona una semaforización que ayudará
en el control y monitoreo de la participación de los rubros involucrados así como en los
resultados óptimos esperados que garanticen que la compañía obtenga como
resultante un capital de trabajo neto y por ente incremente su liquidez notablemente.
La herramienta financiera elaborada busca guiar a la compañía en estudio en
administrar las cuentas a corto plazo, bajo un equilibrio del presupuesto de capital de
trabajo, puesto que por medio del diagnóstico obtenido a lo largo de la investigación se
logró determinar el inadecuado manejo de éstas; por una parte es importante
mencionar que los activos corrientes acumulaban su participación en las cuentas por
cobrar, para lo cual se optó por disminuir dicha intervención pero no significativamente,
puesto que la naturaleza y su operación involucra grandes cantidades de efectivo y
sería impropio reducir en términos irreales su valor; de la misma manera el porcentaje
de pasivos corrientes evidencia su mayor contribución en proveedores y por ello fue
necesario tener presente que su lugar es de importancia a considerar en la estructura.
Se propone mantener este equilibrio en capital de trabajo en base al manejo del
cuadro de mando integral como herramienta de planificación y control financiero.
Perspectivas del CMI y factores clave del éxito.
PERSPECTIVA VARIABLE (Factor Clave de éxito)
Financiera
Liquidez
Capital de trabajo
Deudas acumuladas (Obligaciones sociales, financieras y comerciales pendientes)
Clientes
Cultura de pago
Posicionamiento
Cobertura en servicios
Procesos
Internos
Análisis Financiero
Política de crédito
Política de cobro
Política de pago
Aprendizaje y
crecimiento
Cultura y clima organizacional
Competencias laborales e interpersonales
Elaborado por: Mayra Enríquez
Por conguiente en la tabla posterior, se presenta el cuadro de mando integral
adapatado para que la empresa Trasncomerinter Cía. Ltda de la ciudad de Tulcán
mejore su índice de liquidez; en el mismo se encuentra la formulacion de objetivos,
estrategias, planes de acción, responsables y los correspondientes indicadores de
gestión que permitirán dar control y seguimiento a la propuesta. En la tabla que sigue
se indica la semaforizacion la cual se esablece como herramienta de medición de
metas, aún más específica.
Cuadro de mando integral para la empresa Transcomerinter Cía. Ltda.
En la siguiente tabla se presenta el cuadro de mando integral orientado a mejorar los niveles de liquidez presentados actualmente por la
empresa de transporte pesado nacional e internacional Transcomerinter. Cía. Ltda.
PE
RS
P
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIÓN
RESPONSABLES
INDICADOR DE GESTIÓN
Fin
an
cie
ra
Minimizar el riesgo de liquidez
en la compañía
Evaluar el nivel de liquidez en la compañía
continuamente
Monitorear la evolución de los
principales indicadores de
liquidez en forma semestral (Ver
Anexo 17)
*Gerente general
*Director de gestión
contable y financiero
*Prueba ácida Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
*Capital de trabajo neto Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
Administrar pertinentemente las
cuentas por cobrar
Agilizar la recuperación de cartera tan
rápido como sea posible
Plantear una adecuada política
de cobro y crédito para la
recuperación pronta de cartera
(Ver Anexo 18)
*Director de gestión
contable y financiero
*Jefe de cartera
*Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Disminuir la concentración de
endeudamiento en el corto plazo
Gestionar un contrato de crédito continuo
o línea de crédito garantizada a mediano
plazo
Definir los términos de
negociación con las principales
entidades financieras que
manejan la modalidad de crédito
continuo (Ver Anexo 19)
*Director de gestión
contable y financiero
*Jefe de cartera
*Nº de contratos de crédito continuo
*Concentración de endeudamiento en
corto plazo Pasivos Corrientes
Pasivo Total
Gestionar pertinentemente
obligaciones contraídas por la
compañía de mayor exigibilidad
Diferir el pago de las cuentas por pagar
tan tarde como sea posible
Plantear una política adecuada
de pago a acreedores (Ver
Anexo 20)
*Director de gestión
contable y financiero
*Contador general
*Jefe de cartera
*Rotación de cuentas por pagar Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
Cli
en
tes
Fomentar la cultura de pago en
el cliente
Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Fijar descuentos por pronto
pago para el cliente (Ver Anexo
21)
*Director de gestión
contable y financiero
*Jefe de cartera
*Director de gestión
comercial
*Morosidad Cartera vencida
Catera total
*Rotación de cuentas por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
Fortalecer la confianza y
satisfacción en clientes actuales
y potenciales
Evaluar el desempeño del empleado en la
atención brindada al cliente
Aplicar una evaluación de
desempeño trimestral al
personal en la atención brindada
al cliente (Ver Anexo 22)
*Director de gestión
comercial
*Director de gestión
de RRHH
*Satisfacción del cliente
% de clientes satisfechos
Difundir la oferta de servicios y
fortalecer la recordación de la
marca
Proponer campañas publicitarias
enfocadas a fortalecer el sentido de
pertenencia y el posicionamiento de la
marca
Desarrollar el plan publicitario
general para la institución (Ver
Anexo23)
*Director de gestión
comercial
*Proceso documentado
(Plan de publicidad)
*Cuota de mercado Ventas totales empresa
Ventas totales sector
Ganar participación en el
mercado
Realizar estudios de factibilidad para la
apertura de nuevas agencias
Documentar la factibilidad en la
apertura de una nueva agencia
(Ver Anexo 24)
*Director de gestión
comercial
*Proceso documentado
(Estudio de factibilidad)
Pro
ceso
s In
tern
os
Evaluar la situación financiera
de la compañía continuamente a
través del proceso de análisis
financiero
Determinar técnicamente el proceso de
análisis financiero en la compañía
Documentar el flujograma de
proceso de análisis financiero
(Ver Anexo 25)
*Director de gestión
contable y financiero
*Contador general
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de análisis
financiero)
Establecer el proceso de crédito
otorgado al cliente
Desarrollar técnicamente el proceso de
crédito otorgado al cliente
Documentar el flujograma de
proceso de crédito (Ver Anexo
26)
*Director de gestión
contable y financiero
*Jefe de cartera
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de crédito)
Incluir el proceso de cobro en la
compañía
Determinar técnicamente e proceso de
cobro al cliente de la compañía
Documentar el flujograma de
proceso de cobro (Ver Anexo
27)
*Director de gestión
contable y financiero
*Jefe de cartera
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de cobro)
Implementar el proceso de pago
adecuado en la entidad
Establecer técnicamente los lineamientos
a seguir en el proceso de pago
Documentar el flujograma de
proceso de pago (Ver Anexo 28)
*Director de gestión
contable y financiero
*Contador general
*Tesorero
*Proceso documentado
(Flujograma del proceso de pago)
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
Construir un ambiente laboral
que genere motivación y
satisfacción
Fijar en la compañía un programa de
compensación como incentivo para el
personal de la compañía
Documentar el programa de
compensación en la compañía
(Ver Anexo 29)
*Director de gestión
de RRHH
*Satisfacción laboral
% de empleados motivados
Fortalecer las competencias
laborales e interpersonales del
talento humano en la compañía
Desarrollar capacitaciones para el
personal de la institución
Elaborar el plan de capacitación
para el personal de la compañía
(Ver Anexo 30)
*Director de gestión
de RRHH
*Proceso documentado
(Plan de capacitación)
*Eficiencia laboral Metas cumplidas
Metas planificadas
Elaborado por: Mayra Enríquez
Semaforización de indicadores de gestión
PE
RS
P
FACTOR CLAVE DE ÉXITO
OBJETIVOS
Plazo
Línea base
METAS MEDIOS
C
M
L
INDICADOR DE GESTIÓN SEMAFORIZACIÓN ESTRATEGIAS
RESPONSABLES
Fin
an
cie
ra
LIQUIDEZ
Minimizar el riesgo de liquidez en la compañía
X
0,15
Prueba ácida Activos corrient. −(Inv. +Clientes)
Pasivo circulante
x ≥ 1 Evaluar el nivel de liquidez en la compañía continuamente
Gerente general Director de gestión contable y financiero
1 < x > 0,9
x < 0,9
-81149,
65
Capital de trabajo neto Activo Corrient. −Pasivo Corrient.
> 1
= 1
< 1
CAPITAL DE TRABAJO
Administrar pertinentemente las cuentas por cobrar
X 3
VECES
Rotación de cuentas por cobrar
Ventas
Cuentas por cobrar
x ≥ 12 Agilizar la recuperación de cartera tan rápido como sea posible
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
12 < x > 10
x < 10
Disminuir la concentración de endeudamiento en el corto plazo
X 75%
Concentración de endeudamiento en corto plazo
Pasivos Corrientes
Pasivo Total
x ≤ 40% Gestionar un contrato de crédito continuo o línea de crédito garantizada a mediano plazo
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
50% < x > 40%
x > 50%
S/P
N° de contratos de crédito continuo
x ≥ 1
x = 1
x < 1
DEUDAS
ACUMULADAS
Gestionar pertinentemente obligaciones contraídas mayor exigibilidad
X 0,76
VECES
Rotación de cuentas por pagar Pasivo a corto plazo
Compras a crédito o costo de ventas
x ≥ 4 Diferir el pago de las cuentas por pagar tan tarde como sea posible
Director de gestión contable y financiero / Contador general/Jefe de cartera
4 < x > 3
x < 3
Clien
tes
CULTURA DE PAGO EN EL CLIENTE
Fomentar la cultura de pago en el cliente
X 11%
Morosidad Cartera vencida
Catera total
x ≤ 5,3% Motivar al cliente en acelerar sus pagos
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera Director de gestión comercial
5,31% < x > 6,5%
x > 6,5%
3 VECES
Rotación de C. por cobrar Ventas
Cuentas por cobrar
x ≥ 12
12 < x > 10
x < 10
POSICIONAMIENTO
Fortalecer la confianza y satisfacción en clientes actuales y potenciales
X S/P
Satisfacción del cliente % de clientes satisfechos
x ≥ 95% Evaluar el desempeño del empleado en la atención brindada al cliente
Director de gestión comercial / Director de gestión de RRHH
95% < x > 75%
x < 75%
Difundir la oferta de servicios y fortalecer la recordación de la marca
X S/P Proceso documentado (Plan de publicidad)
x = 100% Proponer campañas publicitarias
Director de gestión comercial 100% < x > 70%
x < 70%
0,35
Cuota de mercado x > 0,5
0,5 < x > 0,4
Ventas totales empresa
Ventas totales sector
x < 0,4
COBERTURA DE SERVICIOS
Ganar participación en el mercado
X S/P
Proceso documentado (Estudio de factibilidad)
x = 100% Realizar estudios de factibilidad para la apertura de agencias
Director de gestión comercial 100% < x > 70%
x < 70%
Pro
ceso
s I
nte
rno
s
ANÁLISIS FINANCIERO
Evaluar la situación financiera continuamente a través del proceso de análisis financiero
X S/P
Proceso documentado (Proceso de análisis
financiero)
x = 100% Determinar técnicamente el proceso de análisis financiero en la compañía
Contador general Director de gestión contable y financiero
100% < x > 70%
x < 70%
POLÍTICA DE CRÉDITO
Establecer el proceso de crédito otorgado al cliente
X S/P
Proceso documentado (Flujograma del proceso de
crédito)
x = 100% Desarrollar técnicamente el proceso de crédito otorgado al cliente
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
100% < x > 70%
x < 70%
POLÍTICA DE COBRO
Incluir el proceso de cobro en la compañía
X S/P
Proceso documentado (Flujograma del proceso de
cobro)
x = 100% Determinar técnicamente el proceso de cobro al cliente de la compañía
Director de gestión contable y financiero Jefe de cartera
100% < x > 70%
x < 70%
POLÍTICA DE PAGO
Implementar el proceso de pago adecuado en la entidad
X S/P
Proceso documentado (Flujograma del proceso de
pago)
x = 100% Establecer técnicamente los lineamientos a seguir en el proceso de pago
Director de gestión contable y financiero Contador general Tesorero
100% < x > 70%
x < 70%
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Construir un ambiente laboral que genere motivación y satisfacción
X S/P
Satisfacción laboral % de empleados motivados
x ≥ 95% Fijar en la compañía un programa de compensación como incentivo al personal
Director de gestión de RRHH 95% < x > 70%
x < 70%
COMPETENCIAS
LABORALES E INTERPERSONALES
Fortalecer las competencias laborales e interpersonales del talento humano en la compañía
X S/P
Proceso documentado (Plan de capacitación)
x = 100% Desarrollar capacitaciones para el personal de la institución
Director de gestión de RRHH 100% < x > 70%
x < 70%
S/P
Eficiencia laboral Metas cumplidas
Metas planificadas
x = 100%
100% < x > 70%
x < 70%
*Cuota de mercado (Ver Anexo 31) Elaborado por: Mayra Enríquez
8. Conclusiones
Los elementos planteados en el modelo de presupuesto de capital de trabajo en
Transcomerinter Cía. Ltda. implican el establecimiento de proporciones en
porcentaje de cada una de las cuentas circulantes. Para su desarrollo fue
necesario emplear el cuadro de mando integral como herramienta de planificación
y control financiero, que a su vez asegura por medio de sus distintas perspectivas
que dicho presupuesto fijado se mantendrá en las cantidades óptimas que se
requieren para el mejoramiento en los niveles de liquidez presentados, además de
ello todo el proceso toma mayor dinamismo con la formulación de objetivos,
estrategias, planes de acción, presupuestos y el correspondiente seguimiento y
control de las metas establecidas.
Para los expertos en el área, la propuesta planteada es considerada poseedora de
una adecuada estructura metodológica, una organización satisfactoria y por ende
es actual y de impacto empresarial. Además es completamente viable para
contribuir en el mejoramiento de los índices de liquidez y por ende en la
administración del capital de trabajo de la compañía objeto de estudio.
9. Referencias bibliográficas
Gitman, L. J., & Zutter, C. J. (2012). Principios de Administración Financiera 12ª ED.
México: Pearson Educación.
Gonzáles Peralta, E. E. (2013). La Administracion del capital de trabajo en la gestión
de las empresas distribuidoras Gde medicinas de Lima Metropolitana. Lima -
Perú: Universidad de San Martín de Porres.
Huera Coral, A. C. (2017). Planificación financiera para mejorar la gestión del capital
de trabajo en Segres Cía. Ltda., de Quito. . Tulcán: Universidad Regional
Autónoma de los Andes.
Posso Yépez, M. Á. (2011). Proyectos, tesis y marco lógico : planes e informes de
investigación . Noción .
Vásquez Plazas, M. A. (2015). Propuesta de manejo de gestión financiera del capital
de trabajo en una compañía de seguros, SWEADEN S.A. Quito: Pontificia
Universidad Católica del Ecuador.
Zapata Sánchez, P. (2017). Contabilidad General-Con base en Normas
Internacionales de Información Financiera. Colombia: Alfaomega Colombiana
S.A.