universidad para la cooperacion internacional …sin un ejercicio activo de la ciudadanía alrededor...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE DISEÑO DE OFICINA DE PROYECTOS PARA LA
FUNDACION PROMOTORA DE VIVIENDA.
WILLIAM ERNEST MONDOL
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
SAN JOSE , COSTA RICA
JUNIO, 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito
para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos.
___________________ Ing. Marlon Velásquez Director del Proyecto
___________________ Prof. Alejandro Rubinstein
Lector No 1
___________________ Ing. Ramiro Fonseca
Lector No 2
___________________ Ing. William Ernest
Sustentante
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DEDICATORIA
A mi familia que siempre ha identificado con mis metas, especialmente a mi papá
que estaría muy orgulloso de su hijo.
Además a todas aquellas personas que han influenciado mi vida para
demostrarme que los caminos pueden ser largos y difíciles pero al final del camino
siempre habrá una recompensa.
Y por supuesto a Dios Todopoderoso.
iv
RECONOCIMIENTO
A mis compañeros de maestría que estuvieron pendientes de mi proyecto siempre
anuentes colaborar con el mismo de manera especial a James.
A los profesores que siempre tuvieron tiempo para evacuar mis dudas y nunca
dudaron en tender sus manos.
Al Ing. Ramiro Fonseca que creyó en mi Proyecto Final de Graduación y lo apoyo
de manera incondicional.
A la vez quiero agradecer a mi tutor y los lectores de la Universidad para la
cooperación internacional por sus sabios consejos y su guía.
Finalmente a Vero por ser mi soporte en los momentos difíciles.
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TABLA DE CONTENIDO
1 Introducción ............................................................................................................... 3
1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 3 1.2 Oportunidad ........................................................................................................ 5 1.3 Justificación ........................................................................................................ 6 1.4 Objetivos ............................................................................................................ 7
1.4.1 Objetivo General ......................................................................................... 7 1.4.2 Objetivos Específicos. ................................................................................. 7
2 Marco Referencial ...................................................................................................... 8
2.1 Marco Institucional ............................................................................................. 8 2.1.1 Antecedentes ............................................................................................... 8 2.1.2 Misión FUPROVI: ...................................................................................... 9 2.1.3 Visión FUPROVI: ....................................................................................... 9 2.1.4 Política de Calidad: ..................................................................................... 9 2.1.5 Valores: ..................................................................................................... 10 2.1.6 Situación Actual ........................................................................................ 10 2.1.7 Organigrama FUPROVI ............................................................................ 11
3 Marco Teórico .......................................................................................................... 12
3.1 Proyectos .......................................................................................................... 12 3.2 Importancia de los Proyectos............................................................................. 14 3.3 Administración Profesional de Proyectos .......................................................... 15 3.4 Cultura del Proyecto ......................................................................................... 18 3.5 Estructura Organizacionales de los Proyectos .................................................... 19
3.5.1 Organización Funcional ............................................................................ 19 3.5.2 Organización Tipo Proyecto ...................................................................... 20 3.5.3 Organización Tipo Matricial ...................................................................... 21
3.6 La Oficina de Administración de Proyectos....................................................... 23 3.7 Tipo de Oficinas de Administración de Proyectos ............................................. 25 3.8 Rol de la PMO en las estructuras de la organización.......................................... 26 3.10 Modelos de Madurez ......................................................................................... 31 3.11 El Modelo de Capacidad y Madurez .................................................................. 31
4 Marco Metodológico ................................................................................................ 35
4.1 Producto Principal del Proyecto ........................................................................ 35 4.2 Entregables del Proyecto ................................................................................... 35 4.3 Técnicas de Investigación ................................................................................. 36 4.4 Sujetos de Investigación .................................................................................... 36 4.5 Población .......................................................................................................... 36 4.6 Fuentes de Información ..................................................................................... 37 4.7 Instrumentos para la investigación .................................................................... 37 4.8 Análisis de Información .................................................................................... 38
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5 Desarrollo ................................................................................................................. 40
5.1 Encuesta Análisis de Madurez ........................................................................... 40 5.1.1 Evaluación Madurez .................................................................................. 43 5.1.2 Evaluación Metodología ............................................................................ 43 5.1.3 Evaluación Herramientas Software ............................................................ 44 5.1.4 Evaluación Competencia ........................................................................... 44 5.1.5 Evaluación Portafolio ................................................................................ 45 5.1.6 Evaluación Programa ................................................................................ 45 5.1.7 Evaluación Oficina de Administración de Proyectos .................................. 46
5.2 Situación Actual Administración de Proyectos FUPROVI ................................ 46 5.3 Oportunidades de Mejora .................................................................................. 49 5.4 Necesidades PMO ............................................................................................. 51 5.5 Modelo PMO .................................................................................................... 52
5.5.1 Roles PMO................................................................................................ 54 5.5.2 Responsabilidades ..................................................................................... 62 5.5.3 Competencias PMO................................................................................... 64
5.6 Estrategia Implementación ................................................................................ 64 5.6.1 Organigrama Propuesto ............................................................................. 65
5.7 Propuesta Implementación ................................................................................ 66 5.7.1 Fase 1 ........................................................................................................ 67 5.7.2 Fase 2 ........................................................................................................ 67 5.7.3 Fase 3 ........................................................................................................ 68 5.7.4 Fase 4 ........................................................................................................ 68 5.7.5 Fase 5 ........................................................................................................ 68 5.7.6 EDT Implementación ................................................................................ 69 5.7.7 Cronograma de Implementación ................................................................ 70
5.8 Expectativas PMO ............................................................................................ 71 5.8.1 Metas Corto Plazo ..................................................................................... 71 5.8.2 Metas Mediano Plazo ................................................................................ 72 5.8.3 Metas Largo Plazo..................................................................................... 72 5.8.4 Beneficios Esperados ................................................................................ 72
6 Conclusiones ............................................................................................................ 73
7 Recomendaciones ..................................................................................................... 75
8 Bibliografía .............................................................................................................. 76
9 ANEXOS ................................................................................................................. 77
9.1 Anexo I – Acta del Proyecto ............................................................................. 77
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Resumen Ejecutivo Costa Rica durante los últimos 20 años ha desarrollado políticas de vivienda bajo un modelo propietario donde se han buscado soluciones habitacionales de interés social. A pesar del interés y las acciones de los últimos cinco gobiernos el acceso a la vivienda continúa estando en la agenda nacional. Desde que el país se interesó en crear soluciones de vivienda de interés social, la Fundación Promotora de la Vivienda (FUPROVI) ha estado presente con un concepto alternativo como lo es la producción social de hábitat buscando no solo resolver los problemas de vivienda de los sectores marginales, sino también darles la oportunidad de organizarse y crecer como comunidades. La fundación ha buscado durante las últimas dos décadas incidir en las políticas nacionales de vivienda. La organización ve en la administración profesional de proyectos una herramienta que le permite no solo ejecutar de manera más eficiente sus proyectos habitacionales, sino también una herramienta que le permitirá aumentar su competitividad y su capacidad de transformarse para atender las nuevas necesidades de vivienda del sector al que dirige sus productos. Se pretende crear un ente dentro de la organización que sirva como propulsor de la cultura de proyectos y de las mejores prácticas de la administración profesional de proyectos. Este departamento debe de ser un catalizador para incorporar la administración profesional de proyectos a la fundación. Mediante este documento se presenta una propuesta que sirva como guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda.
Para realizar esta propuesta fue necesario establecer el nivel de madurez de la organización en lo relativo a la administración profesional y de esta manera poder determinar el modelo de oficina de soporte de proyectos requerido por la Fundación. Una vez determinado el modelo se define la estrategia de implementación de la oficina de gestión de proyectos adecuada a la realidad de la organización trasladando esta estrategia a un cronograma con las actividades mínimas para cumplir con esta propuesta. Además se definen roles, responsabilidades y competencias del personal que formara parte de la oficina de administración de proyectos y se establecen los resultados esperados a corto, mediano y largo plazo de la oficina de gestión de proyectos. Para esta investigación se utilizaron fuentes de información primaria y documental. Por medio de la aplicación de encuestas, observación y foros de discusión se compilaron las fuentes primarias para definir la situación actual, cultura organizacional y la estrategia de implementación. La investigación documental define el modelo de oficina requerido por la organización, sus principales características y funciones.
2
El nivel de madurez de la organización en la disciplina de administración profesional de proyectos de determino como bajo al ponderar los diversos factores, se considera como una necesidad critica la implementación de una metodología estandariza de administración de proyecto. El tipo de oficina de soporte a proyectos que más se ajusta a las necesidades de FUPROVI es la estación meteorológica aunque debe de incluir un plan de desarrollo a mediano plazo para aumentar sus responsabilidades. la necesidad de La implementación de esta propuesta deberá ocasionar proyectos mejor administrados, reducciones en tiempo y costo, una mejor administración de cambio, además llegar a contar con recurso humano mejor preparado para los retos que representa administrar un proyecto y empoderado para asumir retos mas grandes. El éxito de la implementación se basa en lograr insertar dentro de la cultura organizacional una cultura de proyectos, de colaboración y de trabajo en equipo donde se anteponga el logro del objetivo común ante los logros de cada unidad, o de cada individuo, donde cada funcionario se sienta cómodo dejando su puesto en la unidad funcional para asumir responsabilidades dentro de un equipo de proyecto.
3
1 Introducción
1.1 Antecedentes
Sin un ejercicio activo de la ciudadanía alrededor de los derechos y
responsabilidades es imposible construir un hábitat sostenible y saludable
(FUPROVI, 2006). Bajo esta premisa la Fundación Promotora de Vivienda ha
dedicado los últimos veinte años a apoyar a grupos organizados a mejorar su
calidad de vida
FUPROVI es una organización privada costarricense sin fines de lucro dedicada
al desarrollo social, su misión es el mejoramiento de la calidad de vida de los
sectores de bajos ingresos en el área de hábitat y fortalecimiento comunal.
A pesar de que la palabra vivienda forma parte de su nomenclatura la producción
de viviendas no es la razón de ser de FUPROVI, la fundación define la vivienda
como la unidad social básica, pero establece posteriormente las relaciones que
esta tiene con su entorno más amplio el hábitat. Lo que realmente se busca es el
desarrollo social donde la vivienda representa un medio.
Se ha caracterizado por promover la organización y autogestión de los grupos que
buscan soluciones de vivienda para que participen en forma activa y directa en la
identificación y solución de los problemas que los afectan, formando parte integral
de sus soluciones de hábitat (FUPROVI, 2006). En su historia se ha caracterizado
por trabajar con grupos vulnerables como familias pobres, jefas de hogar,
damnificados de desastres naturales, inmigrantes y refugiados.
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FUPROVI nace hace 20 años como una alternativa diferente para el mercado de
interés social, y desde sus inicios busca diferenciarse de otros programas de
vivienda de interés social al definirse como una solución de hábitat.
Si hubiera que montar un paralelismo entre las funciones de la fundación con
respecto a la industria inmobiliaria del país sería correcto afirmar que la función de
FUPROVI es una administración en conjunto con los grupos interesados del
Proyecto Habitacional, no es una institución financiera, ni una organización
constructora. El rol que desempeña es de administradora del proyecto. La
fundación ha trabajado con prácticas como la autoconstrucción donde capacita a
personal del grupo para que aporten mano de obra para las soluciones
habitacionales de su comunidad, también capacita a los grupos para que ellos
gestionen recursos para el beneficio de las familias del proyecto. Los proyectos de
la fundación no se pueden definir como habitacionales, la construcción de vivienda
y urbanizaciones son apenas una parte del proyecto, los proyecto de FUPROVI
son de desarrollo social donde además de adecuar los espacios físicos para
transformarlos en hábitats también existen procesos de capacitación y desarrollo
de habilidades y capacidades dentro de los lideres comunales, asesoría financiera,
procesos de fortalecimiento comunal y otros.
Es válido mencionar que es una organización distinguida a nivel internacional por
su constante búsqueda a la excelencia, cuya labor ha sido reconocida por entes
como World Habitat Award o el Banco Interamericano de Desarrollo, o su
certificación ISO 9001:2000.
La organización ha sabido ajustarse a través del tiempo a los cambios que dicta la
sociedad, ha sabido interpretar las señales y logrado convertirse en un referente a
nivel internacional. Así mismo en estos momentos se prepara para afrontar los
retos de los nuevos tiempos para continuar sirviendo al país.
5
1.2 Oportunidad
La situación nacional en el tema vivienda es diferente a la que se encontró la
fundación hace dos décadas, la realidad social, económica y política del país,
producto de los procesos de ajuste estructural y de apertura comercial junto con
las nuevas tendencias de desarrollo urbano (FUPROVI, 2006), hacen que en este
momento FUPROVI tenga que redirecccionar su ámbito de acción. Diseñar y
ejecutar programas de mejoramiento barrial para la atención de precarios, un área
en la que la fundación ya estuvo involucrada en sus inicios, o incursionar en
soluciones verticales para sectores sociales de bajos ingresos; crear programas
para la clase media baja (sectores marginados por la política de vivienda del país),
o ofrecer soluciones de micro-financiamiento para individuos a los que el sistema
financiero nacional no ofrece cobertura para solucionar sus necesidades de
crédito.
La organización para enfrentar estos retos debe de reestructurar sus bases, los
modelos de organización utilizados en los últimos años para administrar sus
proyectos no son lo suficientemente flexibles para afrontar los retos venideros. El
momento que vive la fundación es de cambio en los últimos meses la estructura
organizacional ha sido modificada, las funciones de las gerencias han sido
redefinidas, el objetivo de la dirección ejecutiva es proyectizar las estructuras e
incorporar las mejores prácticas de la administración profesional de proyectos a
sus procesos. La Fundación Promotora de Vivienda tiene su sistema de gestión de
calidad certificado bajo la norma ISO 9001:2000 lo que le ha permitido normalizar
sus procesos, e implementar las mejores practicas de administración, sin embargo
dentro de la organización algunos consideran los requisitos mínimos de ISO han
venido a dificultar los procesos atención a grupos, convirtiéndolos en procesos
lentos llenos autorizaciones que no agregan ningún valor.
6
1.3 Justificación
A pesar de que la organización se define a sí misma como una administradora de
proyectos, y que ha participado de la construcción de más de veinte mil soluciones
de vivienda en los últimas dos décadas la administración profesional de proyectos
como disciplina no ha sido interiorizada.
Las gerencias reconocen la administración profesional de proyectos como una de
las herramientas que le permitirán afrontar los retos de los próximas dos décadas.
En los últimos meses la fundación ha realizado esfuerzos en capacitar a sus
funcionarios en administración de proyectos, y se encuentra en un proceso de
cambio adecuando sus procesos y procedimientos a los estándares del Project
Management Institute (PMI).
Dentro de la organización no existe una unidad que sirva como propulsora de la
implementación de las mejores prácticas de la administración profesional de
proyectos. Los altos mandos consideran clave la creación de una unidad que se
dedique a difundir las mejores prácticas en todos sus niveles.
El objetivo final es que no solo los proyectos habitacionales se manejen bajo los
estándares de la administración profesional de proyectos, sino que los proyectos
institucionales que responden a objetivos estratégicos pasen a ser administrados
bajo esta modalidad. De esta forma se obtendrá una organización capaz de
asimilar el cambio de manera eficiente, moldeable a a su entorno cambiante.
Una oficina de administración de Proyectos en el modelo FUPROVI debe
encargarse de promover la cultura de administración de proyectos, logrando que
los esfuerzos individuales por implementar mejores prácticas no sean eventos
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aislados sino más bien la norma; debe de uniformar criterios e implementar una
metodología única para la fundación.
Con este trabajo se pretende proponer a FUPROVI la creación de una Oficina de
Administración de Proyectos (PMO), estableciendo un plan para su
implementación y cuantificando los beneficios esperados.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Elaborar una propuesta que sirva como guía para la implementación de una
oficina de administración de proyectos para la fundación promotora de vivienda.
1.4.2 Objetivos Específicos.
Realizar un diagnóstico del nivel de madurez relativo a la administración de
proyectos dentro de la Fundación Promotora de Vivienda.
Determinar el modelo de oficina de administración de proyectos requerido
por la Fundación Promotora de Vivienda.
Definir la estrategia de implementación de la oficina de administración más
adecuada para la Fundación Promotora de Vivienda
Crear un cronograma de actividades para la implementación de la oficina de
administración de proyectos.
Establecer los resultados esperados en la organización a corto, mediano y
largo plazo después de la implementación de la oficina de administración de
proyectos.
8
2 Marco Referencial
2.1 Marco Institucional
2.1.1 Antecedentes
Durante el primer gobierno de Oscar Arias la creación de soluciones
habitacionales fue una de las puntas de lanza de su plan de gobierno, junto a la
pacificación de Centroamérica. Después de la obtención del premio Nobel de la
Paz existió el interés de organismos internacionales en invertir en los programas
prioritarios del gobierno costarricense. En 1987 un grupo de costarricenses se
organizaba para crear una fundación para la promoción de vivienda bajo
inspirados en el modelo social descrito en la doctrina expuesta por Manuel Sevilla
que tenía experiencia en la intervención de grupos organizados en El Salvador.
Es así como este grupo de costarricenses le presentan un plan de trabajo al
Ministro de Vivienda de turno y consiguen que les sean asignados fondos suecos
destinados al sector vivienda.
En este momento histórico nace FUPROVI dedicada a la gestión y desarrollo de
proyectos de vivienda y fortalecimiento comunal para grupos de escasos recursos,
bajo el modelo de producción social del hábitat.
La organización siempre se ha distinguido por trabajar con los sectores
vulnerables de la sociedad, como familias pobres, jefas de hogar, damnificados
por huracanes y terremotos, inmigrantes y refugiados de guerra.
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Durante este tiempo se han trabajado con modelos mixtos de autoconstrucción y
obras contratadas, promoviendo la organización participación y gestión de grupos
organizados.
La fundación para la consecución de sus objetivos se apoya en un equipo
multidisciplinario donde destacan profesionales de ingeniería, ciencias
económicas, ciencias sociales, arquitectura, administración y otros destinados a
trabajar en equipo logrando darle a sus proyectos un enfoque holístico.
2.1.2 Misión FUPROVI:
“Contribuimos al mejoramiento de la calidad de vida de las familias de bajos
ingresos, en el área del hábitat y fortalecimiento comunal y fortalecimiento
comunal, mediante productos y servicios innovadores y competitivos. (FUPROVI,
2006).”
2.1.3 Visión FUPROVI:
Seremos una organización líder en materia de hábitat y fortalecimiento comunal en
nuestra población meta, reconocida por su agresividad, agilidad, aplicación de
normas ambientales aceptadas internacionalmente, e incidencia en las políticas
del sector (FUPROVI, 2006).
2.1.4 Política de Calidad:
Satisfacer las necesidades del cliente de conformidad con lo acordado; trabajando
con productividad, actitud combativa, estratégica, de liderazgo, y promoviendo la
mejora continua (FUPROVI, 2006).
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2.1.5 Valores:
Integridad
Solidaridad
Lealtad
Responsabilidad y Respeto
2.1.6 Situación Actual
La situación actual de la economía nacional con tasas de interés atractivas para
los créditos de vivienda incide directamente dentro de la organización por un lado
beneficia a la organización facilitando la atención de grupos a los cuales resultaba
imposible cubrir en épocas recientes pero al mismo tiempo reduce la rentabilidad
de las inversiones de la Fundación obligándola a explorar posibilidades de
inversión.
Ante este momento histórico la organización requiere la capacidad de gestionar
exitosamente diferentes tipos proyectos, derivados de su plan estratégico donde
FUPROVI ha identificado oportunidades de negocio. La organización ha
identificado estas oportunidades y las pretende desarrollar en un mediano plazo,
por lo tanto considera necesaria una herramienta que permita implementar estas
propuestas, transformando la estrategia de la fundación en programas y productos
exitosos.
Dentro de la organización existe un interés marcado por implementar el modelo
PMI como herramienta de diseño, planeación y ejecución para los proyectos de
FUPROVI en sus diferentes ámbitos de acción.
Esto ha llevado a la fundación a un proceso de reestructuración importante en el
cual la estructura organizacional ha sido modificada de manera tal que se
encuentre orientada a los proyectos. En el último semestre se ha capacitado al
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recurso humano en el modelo PMI y se han contratado profesionales con
experiencia en la administración profesional de proyectos.
Dentro de los nuevos campos de acción donde se busca incursionar destacan los
esfuerzos realizados para intervenir asentamientos humanos consolidados ante la
existencia del marco jurídico que le permite obtener financiamiento del sistema
financiero nacional de la vivienda a grupos que ya han sido beneficiados por
políticas del gobierno en el área de vivienda, igualmente se interesa en crear un
programa de micro-financiamiento para otorgar créditos de montos pequeños para
la reparación de vivienda dirigido a personas que no tienen acceso a créditos
dentro del sistema bancario nacional y el desarrollo soluciones de interés social de
manera vertical.
Si a todo lo anterior sumamos el interés histórico de la organización por atender
grupos organizados para la búsqueda de soluciones de hábitat y el exitoso
programa de vivienda dirigido a clase media baja, tenemos una organización que
busca modernizar sus bases para enfrentar los retos futuros.
La consecución de objetivos estratégicos normalmente está ligada a la ejecución
de proyectos exitosos, los proyectos son considerados los vehículos del cambio.
Bajo este principio la alta dirección ha confiado en el modelo del PMI para que se
convierta en el catalizador del proceso de transformación de la fundación.
2.1.7 Organigrama FUPROVI
A continuación se muestra el organigrama de FUPROVI en el que se puede
visualizar como en la Gerencia Producción Social del Hábitat se concentra la
administración de proyectos habitacionales. Las otras gerencias ejecutan
proyectos institucionales de forma esporádica. En total la organización cuenta con
alrededor de 90 funcionarios.
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Fig. 1 Organigrama FUPROVI Abril 2007 (Sistema de Calidad FUPROVI. 2007)
3 Marco Teórico
3.1 Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo especifico mediante una serie
especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos
(Gido y Clements, 2003). Partiendo de esta definición todo proyecto debe tener un
objetivo bien definido, normalmente este objetivo se crea a partir del alcance,
costos y programación. Los otros elementos claves de esta definición son las
actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos, lo que quiere
decir que un proyecto se divide en actividades encadenas entre sí para la
consecución del objetivo, mediante la utilización eficiente de los recursos. De
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acuerdo a esta definición un uso deficiente de los recursos descalificaría cualquier
esfuerzo que quiera catalogarse como proyecto.
Un proyecto también es definido como una combinación de recursos
organizacionales para crear algo que no existía antes y que proporcionará una
mejor capacidad de desempeño en el diseño y la ejecución de estrategias
organizacionales (Cleland y Ireland, 2001), en esta definición aparece el carácter
único esperado de los productos del proyecto, a su vez considera la estructura
organizacional del equipo del proyecto como la clave del éxito.
La definición del PMBOK (PMI, 2004) agrega una característica más a los
proyectos, en este caso se conceptualiza un proyecto como un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. En esta
conceptualización el proyecto continúa siendo un esfuerzo pero ya no solo busca
un objetivo específico, sino que además de este objetivo debe poseer la
característica de ser único, por lo que debe de tener elementos distintivos.
También nos aporta una característica novedosa es temporal, es finito en el
tiempo, los proyectos desde el momento en que inician ya tienen un final
programado lo que los diferencia de los procesos. El PMI (PMI, 2004) considera
como otra de las características de los proyectos el hecho de que su elaboración
es gradual, son desarrollados en pasos y su intensidad va creciendo conforme se
avanza en su ciclo de vida.
Es común que las obras de construcción de obra civil sean denominadas
proyectos. ¿Bajo que condiciones seria correcta esta denominación? Por ejemplo
existen compañías constructoras que se dedican a construir el mismo modelo de
casa de manera repetitiva. ¿Si la vivienda es modular y la empresa cuenta con
mucha experiencia en su desarrollo se podría considerar este producto como
único?
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En estos casos sería necesario estudiar la complejidad de la obra, probablemente
los permisos para la realización de una obra variaran dependiendo de la
municipalidad donde se encuentre el territorio, igualmente las condiciones
climáticas, el equipo de trabajo, las características del suelo, etc. Todas estas
características deben de ser tomadas en cuenta en la planificación de ese
esfuerzo, obteniendo una programación de actividades diferente para el desarrollo
del mismo diseño constructivo debido a las diferentes características del entorno.
3.2 Importancia de los Proyectos
La formulación de estrategias para la evolución de las empresas es una actividad
conocida como planificación estratégica, a partir de esta actividad se crean los
objetivos estratégicos, que muchas veces son el motivo por el cual las
instituciones formulan proyectos que funcionan como vehículos hacia el cambio.
Normalmente las organizaciones no cuentan con las estructuras para lograr
resultados únicos en un tiempo prudente, por eso apuestan a la conformación de
equipos multidisciplinarios de proyecto que reúnen a recursos talentosos
organizados de manera temporal para ejecutar tareas especiales, de esta manera
apuestan a la consecución de objetivos estratégicos. Los proyectos son los
bloques de construcción en el diseño y la ejecución de las estrategias
organizacionales (Cleland y Ireland, 2001).
El PMI (PMI, 2004) afirma que “los proyectos son una forma de organizar
actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales
de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio
de lograr el plan estratégico de la organización, ya este empleando el equipo del
proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado”.
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Los proyectos son necesarios para las organizaciones, ellos representan su llave
hacia el futuro. La ejecución de proyectos desemboca en productos nuevos,
plantas de producción nuevas, implementación de un sistema de gestión de
calidad, la fusión de dos compañías, etc.
3.3 Administración Profesional de Proyectos
El origen de la administración de proyectos se remonta a la antigüedad y está
presente en las grandes obras de los diversos periodos históricos (Cleland y
Ireland, 2001). Sus orígenes no son claros pero sus resultados son imponentes:
las pirámides de Egipto, la bomba atómica, la conquista del espacio, el desarrollo
de microprocesadores, etc.
La administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos
habilidades, técnicas, y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin
de satisfacer, cumplir y superar las necesidades de los involucrados (Chamoun,
2002). Esto se logra mediante la aplicación e integración de los grupos de
procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (PMI
2004).
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Fig. 2 Procesos Administración de Proyectos (PMI,2004)
La dirección de un proyecto incluye:
Identificar los requisitos
Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas de calidad, alcance, tiempo y costos
Adaptar las especificaciones, planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. (PMI,2004)
En los proyectos se debe mantener un equilibrio entre las relaciones alcance,
tiempo y costo. Una vez planificado un proyecto se definirán los requerimientos en
cuanto a estos tres elementos, que a su vez definen la línea base del proyecto. La
relación entre esta triada se puede definir como codependencia. En el momento
en que una de estas características es modificada las otras dos se verán
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afectadas por lo que se verá afectada la planificación original, o lo que es lo mismo
la línea base.
Es responsabilidad del administrador del proyecto mantener un equilibrio entre
estos elementos. Una vez planificada la ejecución del proyecto cualquier cambio
en uno de los vértices afectara los otros dos. Por ejemplo no se puede pretender
disminuir el costo del proyecto sin pensar en sacrificar el tiempo de ejecución del
mismo o el alcance.
En la actualidad se sabe que mas que buscar el equilibrio entre los diferentes
vértices el administrador de proyectos debe asegurar una adecuada gestion de
cada uno de estos factores y una adecuada comunicación de los avances y
cambios en el proyecto para no solo concluir el proyecto lo mas cercano a la
planificación original (alcance, tiempo y costo) sino para alcanzar la satisfacción
del cliente.
Alcance
Tiempo Costo
Calidad Calidad
Calidad
Fig. 3 Triada del Proyecto (Chamoun, 2002)
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3.4 Cultura del Proyecto
La cultura es un conjunto de conductas que las personas tienen y procuran en su
sociedad, esta puede ser un país, una institución, una corporación, o un equipo de
proyecto. Esta incluye los conocimientos, las opiniones, el arte, la moral, la ley, las
costumbres y otras aptitudes y actitudes que expresan los individuos en un
proyecto, las personas hacen funcionar un proyecto y la cultura del proyecto
fusiona a los miembros, les proporciona un propósito y un conjunto de principios y
normas para desempeñarse y cumplir sus responsabilidades en un proyecto
(Cleland y Ireland, 2001). Lo ideal es que dentro de los equipos de proyecto se
pueda desarrollar una cultura de cooperación, responsabilidad y constante
comunicación. Es de suponerse que la cultura del proyecto será influenciada por la
cultura de la organización que lo desarrolla, pero esto no debe de ser un obstáculo
para promover una cultura que permita mejorar el desempeño dentro del proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto se sentirán útiles de saber que forman parte
de un equipo por medio del cual se pretende conseguir metas estratégicas de la
organización. Los proyectos idealmente deben representar una fuerza
organizacional para el mejoramiento continuo y el cambio constante.
Entre las características principales de los equipos de alto rendimiento se
encuentran los intereses compartidos, la falta de egos dominantes, la confianza en
el equipo y la lealtad absoluta. Algunos equipos se ven a sí mismos como un
grupo de compañeros dedicados a crear algo que no existe en la actualidad dentro
de la empresa (Cleland y Ireland, 2001).
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3.5 Estructura Organizacionales de los Proyectos
3.5.1 Organización Funcional
Cuando se visualiza el organigrama de una empresa promedio es común pensar
en una estructura de organización funcional, donde las distintas áreas están
formadas por personas que desarrollan la misma función o que tienen cierto nivel
de afinidad. Por ejemplo dentro de un departamento de ingeniería sería fácil de
visualizar a un ingeniero civil, con un ingeniero mecánico y un dibujante técnico.
Estas organizaciones normalmente están orientadas a la fabricación de productos
estándar y rara vez desarrollan proyectos externos (Gido y Clements, 2003). Cada
área se enfoca en realizar las actividades propias de su especialización, se busca
la excelencia técnica y la competitividad en costos.
Una compañía con este esquema organizacional puede ejecutar proyectos, pero
por lo general serán proyectos dirigidos hacia lo interno y no a clientes externos.
Los proyectos podrían ser la implementación de un nuevo sistema de información,
o el diseño de un nuevo producto (Gido y Clements, 2003). Para la ejecución de
estos proyectos se formarían equipos multidisciplinarios de proyectos con
miembros de las distintas áreas de la empresa dependiendo de las necesidades
del proyecto. En este tipo de organizaciones lo usual es que los miembros del
equipo dividan su tiempo entre las funciones de su área y las funciones del
proyecto. No es común que los miembros sean asignados tiempo completo al
proyecto. Uno de los miembros del equipo ejercerá como líder del equipo y no
ejercerá una autoridad sobre los miembros del equipo al deberle estos lealtad a
sus jefaturas funcionales.
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Fig. 4 Organigrama Funcional
3.5.2 Organización Tipo Proyecto
Este tipo de organización es común entre las empresas que se dedican al trabajo
por proyectos, en las que los proyectos no solo se realizan para lograr objetivos
estratégicos, sino también como su fuente principal de ingresos. En este tipo de
organizaciones los gerentes de proyecto cuentan con autoridad sobre su equipo
de trabajo, y estos le deben lealtad al proyecto o a los proyectos. Es posible que
algunos de los recursos del proyecto estén asignados a otros proyectos. Estas
empresas esta organizadas de manera que puedan responder en forma eficiente a
los objetivos del proyecto (Gido y Clements, 2003). Es de suponer que siempre
habrá unidades dentro de la organización que serán funcionales y se dedicaran a
ofrecer servicios a los equipos de proyecto, por ejemplo puede haber
departamentos de recursos humanos y contabilidad que le presten servicios a todo
21
el programa. Una organización proyectizada puede ser desde un punto de vista de
costos ineficiente, ya que se le hace necesario mantener una nomina en periodos
donde no pueden haber proyectos, o donde puede estar pagando por los servicios
de un especialista para ejecutar una actividad, que se puede ver demorada por su
actividad predecesora.
Hay que destacar que en este tipo de organizaciones la mala ejecución de los
proyectos no representa una pérdida de competitividad a largo plazo, o una
replantación de objetivos, en una empresa dedicada a la ejecución de proyectos él
no ser eficiente en la ejecución de esos representa problemas financieros.
Fig. 5 Organización Tipo Proyecto
3.5.3 Organización Tipo Matricial
Este tipo de organización es un hibrido, en esta se fusionan las estructuras
organizacionales funcionales y la de proyectos. En estas organizaciones se enfoca
en la consecución de los objetivos de los proyectos pero mantiene la
especialización por departamentos de la organización funcional. En este tipo de
22
organizaciones los miembros de la organización tienen sus responsabilidades para
contribuir tanto al éxito de los proyectos como de las tareas diarias de la
compañía. Este tipo de organizaciones nacen para aprovechar las mejores
características de los dos modelos anteriores (funcional y proyectos), en esta se
logra una mejor utilización de los recursos de la compañía y esta cuenta con
centros de conocimiento especializado que sirven como apoyo para la ejecución
de los proyectos. En estas organizaciones los recursos asignados a proyectos
tienen una doble relación de dependencia, hacia el gerente de proyectos y hacia el
gerente funcional.
Las jefaturas funcionales son responsables de como se realizaran las diferentes
actividades de los proyectos, a su vez proporciona asesoría técnica y liderazgo a
las personas asignadas a los proyectos. Además deben velar porque se cumplan
con los requerimientos de calidad, tiempo y costo (Gido y Clements, 2003).
Los administradores de proyectos son un intermediario entre el cliente y la
empresa, deben definir el alcance, programar las actividades del proyectos y
determinar los costos del mismo. Después de determinar esto debe de controlar el
proceso de ejecución asegurando que se encuentre dentro de los requerimientos
planificados y cumpliendo con las expectativas del cliente (Gido y Clements,
2003).
Cabe mencionar que el PMI detalla más los diferentes tipos de organizaciones al
hacer una clasificación más minuciosa al dividir las organizaciones matriciales en
débil, equilibrada y fuerte dependiendo de su orientación hacia la estructura
funcional o hacia la de proyectos (PMI, 2004).
23
Fig. 6 Organigrama Matricial
3.6 La Oficina de Administración de Proyectos Las oficinas de administración de proyectos son unidades dentro de las
organizaciones que se encargan de centralizar y coordinar la gestión de proyectos.
En algunas organizaciones se encargan también de la administración del
programa (PMI, 2004). La dirección de proyectos normalmente no forma parte de
las funciones de las PMO, tampoco se considera necesario que los
administradores de proyectos pertenezcan a esta unidad, estas situaciones
dependen de las características particulares de cada organización.
Una oficina de proyectos debe ser el depositario de la memoria técnica de los
proyectos para que modelos, estimaciones y las lecciones aprendidas de los
proyectos ejecutados puedan ser trasladados por los gerentes de proyectos a los
proyectos en ejecución.
24
Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que las oficinas de
soporte a proyectos deben establecer un puente entre la alta administración y los
gerentes de proyectos, convirtiéndose de acuerdo con las características
particulares de la organización en una unidad estratégica que promueva el
alineamiento entre los proyectos y las estrategia de negocios de la organización.
Entre las funciones administrativas que puede desarrollar una oficina de
administración de proyectos están la planificación coordinada del programa, la
priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los
objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente (PMI, 2004).
Las organizaciones implementan oficinas de administración de proyectos para
consolidar las prácticas de la administración profesional de proyectos. El tener una
unidad especializada en administración de proyectos capaz de realizar funciones
de servicio a los administradores de proyectos permite que la organización
mantenga procedimientos uniformes y use normas comunes para programas y
reportes (Cleland y Ireland, 2001).
Las oficinas de administración de proyectos pueden verificar el correcto uso de la
metodología, así como instruir a los miembros de la organización en las mejores
prácticas de la administración profesional de proyectos. También existen oficinas
de proyecto que cumplen con el rol de centro de excelencia, con características de
constante investigación acerca de nuevas técnicas, herramientas y metodologías
que pueden mejorar los resultados de los proyectos a como existen otras que se
definen a sí mismas como depositarias de las lecciones aprendidas de los
proyectos. Las oficinas de proyectos deben representar una unidad de apoyo para
los equipos de proyecto.
El PMI (2004) define la oficina de gestión de proyectos como una unidad de la
organización para centralizar y coordinar los proyectos a su cargo.
25
Las oficinas de administración de proyectos correctamente implementadas pueden
reducir costos de las funciones de administración de proyectos y mejorar la calidad
de la información generada por los distintos proyectos sistematizando las
lecciones aprendidas de los proyectos y manteniendo a los involucrados
informados sobre el estado actual del proyecto mediante herramientas de
comunicación sencillas, ágiles y útiles.
Algunos de los servicios que puede brindar la oficina de gerencia de proyectos
son: el desarrollo de profesionales, consultoría interna, administración de
proyectos críticos, desarrollo de metodologías, implementación de mejores
prácticas y registro de lecciones aprendidas.
Las oficinas de proyectos deben ser determinadas por las necesidades
organizacionales, su estructura organizacional y el nivel de madurez en
administración de proyectos en la empresa.
3.7 Tipo de Oficinas de Administración de Proyectos
Estación Meteorológica: Este tipo de oficinas de proyectos son necesarias
cuando existen diferentes metodologías de administración de proyectos, esta
informa sobre la evaluación de proyectos, pero no intenta influenciarlos. Esta
oficina no tiene el poder para decir a los administradores de proyectos que y como
hacer, sus funciones se enfocan más en brindar información acerca del estado del
proyecto. Este tipo de oficinas también puede tener funciones de mantenimiento
de bases de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas
(Rodrigues et at all, 2002).
Torre de Control: Útil en organizaciones con problemas de capacitación e
implementación en materia de administración de proyectos (puede ser que exista
la capacitación pero esto no necesariamente conduce a su aplicación, o que exista
26
una visión equivocada de la administración de proyectos). En este caso la oficina
de proyectos direcciona a los administradores de proyectos. La oficina establece la
metodología de administración de proyectos y funge como un consultor interno
asegurando que la metodología sea seguida y del mejoramiento continuo de la
misma (Rodrigues et at all, 2002).
Pool de Recursos: Estas oficinas son necesarias en organizaciones dedicadas
cuyo negocio es hacer proyectos es necesario capacitar permanentemente a su
personal en administración de proyectos. Para estas empresas es clave que los
administradores de proyectos sean seleccionados correctamente, entrenados en
las funciones que desempeñan y que se mantengan en la empresa. En estos
casos el encargado de la oficina de administración de proyectos tiene mucho
poder y administra sus recursos (administradores de proyectos) de manera tal que
puede ofrecer un equipo de administradores de proyectos con las habilidades
necesarias para los diferentes proyectos y al mismo tiempo se asegura de que las
habilidades sean aplicadas efectivamente. En este tipo de oficinas de proyectos el
encargado de la oficina de proyectos cuenta con toda la autoridad para designar
los administradores de proyectos a los distintos proyectos(Rodrigues et at all,
2002).
3.8 Rol de la PMO en las estructuras de la organización
El beneficio de desarrollar e implementar una PMO es comúnmente apreciado en
organización de tipo matricial o proyectizadas, aunque puede existir en cualquier
estructura organizativa (PMI, 2004).
Una PMO puede ser la encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de
iniciación de cada proyecto; recomendar o concluir proyectos para ser lograr los
objetivos de la organización (PMI, 2004).
27
Las funciones de una PMO varían desde asesoramiento, establecimiento de
políticas (PMI, 2004), creación de procedimientos para la dirección de proyecto,
planificar proyectos, administración de recursos, desarrollo de recursos, etc.
Las oficinas de proyectos deben de brindar soporte a los equipos de proyecto ya
sea directa o indirectamente.
28
Cuadro #1
Clasificación PMO
Área de Trabajo Servicios ProporcionadosMantener la Metodología y las variaciones de los procedimientos normales.
Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación.
Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas.
Proporcionar consultas sobre estimaciones de costos y tiempos.
Proporcionar consultas sobre estimaciones de costos y tiempos.
Procesar las listas de comprobación de los sucesos extraordinarios.
Apoyar a la intervención de un proyecto debido a deficiencias.
Mantener una bitácora de acciones correctivas.
Mantener una bitácora y seguimiento del control de cambios.
Mantener las acciones del control de cambios y los elementos de liquidación.
Validar las anotaciones y el seguimiento en el cronograma.
Efectuar análisis de tendencias del avance.
Apoyar la elaboración de informes acerca del estado del proyecto.
Efectuar condensaciones y resúmenes de todos los proyectos.
Participar de los ejercicios de integración del equipo.
Enseñar y dirigir las técnicas de administración profesional de proyectos.
Efectuar valoraciones de aptitudes para proyectos futuros.
Participar en las evaluaciones de rendimiento de proyecto
Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyecto.
Mantener los lineamientos y los cambios en la metodología del proyecto.
Identificar los requerimientos generales de capacitación para el proceso.
Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos.
Institucionalizar la administración de proyectos.
Efectuar Valoraciones de las necesidades de recursos para los proyectos y la organización.Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos.Coordinar la capacitación en recursos para los equipos de proyectos.
Proporcionar conocimientos técnicos sobre los recursos
Apoyo para la planeación de Proyectos
Mantenimiento del proceso de administración de proyectos
Recursos para la administración de Proyectos
Auditoria del Proyecto
Apoyo para el control del Proyecto
Apoyo para el equipo del proyecto
Desarrollo de Aptitudes para la administración de proyectos
29
Área de Trabajo Servicios ProporcionadosRecomendar prioridades para los proyectos nuevos.
Recomendar la asignación de recursos entre proyectos.
Servir como consultora de administración de proyectos para los ejecutivos.
Recopilar y validar información en forma periódica o continua.
Preparar y distribuir los informes.
Preparar los informes para la jefatura administrativa.
Establecer una bitácora y dar seguimiento a los problemas para el administrador de proyectos.Cerrar los problemas después de solucionarlos.
Mantener la historia de los problemas para consulta.
Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos.
Dar seguimiento a los riesgos y a la liquidación de los eventos de riesgo.
Preparar planes de contingencia.
Establecer una bitácora y un seguimiento de los detalles de acciones.
Cerrar los detalles de acciones después de su terminación.
Mantener un historial de acciones
Preparar un plan de comunicaciones.
Actualizar el plan de comunicaciones, en caso necesario.
Distribuir informes a los beneficiarios.
Mantener copias registradas de las comunicaciones
Preparar los programas en un sistema automatizado.
Mantener el estado de un programa con base en el avance informado.
Producir los programas en caso necesario.
Preparar el presupuesto.
Mantener un presupuesto basado en los gastos.
Informar del estado del presupuesto.
Preparar planes de aseguramiento y control de calidad.
Mantener planes de aseguramiento y control de la calidad.
Preparar planes de prueba y de demostración.
Mantener los registros de las pruebas.
Apoyo ejecutivo para proyectos
Informes de Proyectos
Programas
Costos
Calidad
Problemas
Riesgos
Detalles de Acciones
Comunicaciones
3.9 Implementación de una oficina de Proyectos:
Para la implementación de una oficina de proyectos se debe iniciar con la
definición de los servicios esperados por parte de la oficina, a partir de entrevistas
con los administradores de proyectos y las jefaturas se pueden determinar las
necesidades de la organización en áreas en las que puede incidir una oficina de
(Cleland y Ireland, 2001)
30
administración de proyectos como lo son seguimiento y control, información,
desarrollo de personal, dirección de proyectos, sistematización de experiencias y
otras actividades.
Una vez determinadas las funciones de la oficina se definen las aptitudes de del
recurso humano con el que contará la oficina para la consecución de sus
objetivos, y se procede a la conformación del equipo. El personal de la oficina de
administración de proyectos puede ser interno o externo a la organización pero
dentro del perfil de su puesto debe estar claro que es necesario que conozca la
cultura de la organización, y que además exista un compromiso total hacia la
organización y la administración profesional de proyectos.
Al ser esta unidad un cambio novedoso dentro de la organización se debe
gestionar correctamente la comunicación al resto de los funcionarios acerca de
esta nueva unidad, así como de sus funciones y las expectativas de la alta
dirección.
Una vez conformado el equipo de trabajo se pueden iniciar labores en este
momento se debe tener un plan de acción para lograr objetivos a corto plazo. Los
objetivos a corto plazo deben servir para motivar al equipo. En este momento se
debe entrar en un ciclo de mejora continua donde se debe trabajar cercanamente
con las jefaturas y los administradores de proyecto para comprender sus
necesidades y buscar la manera de satisfacerlas.
La oficina debe con el tiempo incorporar nuevos servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes. En este círculo de mejora se deben revisar las
funciones de la oficina así como las competencias de su personal para que estas
vayan creciendo con la organización (Cleland y Ireland, 2001).
31
3.10 Modelos de Madurez
Los modelos de madurez en administración de proyectos son modelos de
evaluación de los procesos referentes a la administración de proyectos de las
organizaciones.
Estos modelos son usados por las organizaciones para medir su desempeño con
respecto a la administración de proyectos. A la vez proponen una serie de
prácticas y ejercicios bajo los cuales las organizaciones pueden elevar su
madurez, incorporando técnicas, herramientas, tecnología a la administración
profesional de proyectos.
3.11 El Modelo de Capacidad y Madurez
El Modelo de Capacidad y Madurez o Capability Maturity Model (CMM), es un
modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado
inicialmente para los procesos relativos al software por la Universidad Carnegie-
Mellon para el Software Engineering Institute (SEI) (Ten Step, 2006).
El SEI es un centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento
de Defensa de los Estados Unidos de América y gestionado por la Universidad
Carnegie-Mellon. "CMM" es una marca registrada del SEI. Originalmente se
buscaba crear una metodología para comparar y medir a los diferentes
proveedores que estaban desarrollando software para el departamento de defensa
de los Estados Unidos (Ten Step, 2006).
El Modelo de Madurez de Capacidades describe un conjunto de características
basado en que tan bien una organización se apega a procesos comunes y
repetibles para realizar el trabajo. El nivel más bajo de la escala describe a
32
compañías sin procesos repetibles, en donde mucho del trabajo es caótico y no
planificado. El nivel más alto, describe a organizaciones que usan procesos
definidos y repetibles, obtienen Indicadores que contribuyen a la mejora continua
de sus procesos y que están en búsqueda de hacer las cosas de mejor manera de
forma continua (Ten Step, 2006)
El CMM tiene consta de cinco niveles en los que describe la madurez de la
organización.
Fig. 7 Modelo de Capacidad y Madurez (Ten Step, 2006)
Crisis: La organización cuenta con pocos procesos comunes. El éxito de
sus proyectos depende de la fortaleza y habilidades del equipo de trabajo.
La organización contribuye poco a generar un ambiente de apoyo que
ayude a que todos los proyectos sean exitosos. La mayoría de las
organizaciones están en esta etapa, aunque muchas de ellas dicen estar en
el nivel -1 en tono de broma.
33
Dirección de Proyectos Estandarizados: La organización ha implementado
procesos estandarizados para la Dirección de Proyectos. Está tratando de
establecer los cimientos sobre los cuales mejorar en el futuro. La mayoría
de las organizaciones que buscan seguir la ruta del CMM están tratando de
alcanzar este nivel.
Desarrollo estandarizado de Software: Se está tratando de alcanzar la
estandarización en el proceso de desarrollo de software, de la misma forma
en que se hizo para la Dirección de Proyectos en el nivel 2. Esto incluye
procesos comunes y repetibles de desarrollo de software, entregables,
herramientas, etc.
Retroalimentación Gestionada: Se recopilan Indicadores en todos los
aspectos de los procesos de desarrollo de software y de Dirección de
Proyectos. Se cuenta con un repertorio de Indicadores y experiencia en
proyectos anteriores que pueden ser aplicados en nuevos proyectos.
Optimización / mejora continua: Se tiene un ciclo cerrado de ejecución de
procesos, medición de desempeño y mejora continúa. Frecuentemente se
usan las mediciones, la retroalimentación y la creatividad para mejorar los
procesos (Ten Step, 2006).
Las organizaciones tienen en los modelos de madurez una guía para implementar
nuevos procesos. Los modelos de madurez no pretenden que las desarrolladoras
de proyectos pasen del nivel inferior al superior en periodos de tiempo cortos. Los
modelos de madurez ayudan a establecer objetivos a largo plazo relacionados con
la administración profesional de proyectos, y a su vez ayudan a crear una cultura
adecuada para el manejo de proyectos. Como todo cambio cultural en el que se le
pide a la gente que cambie la forma de hacer su trabajo existe un nivel de
dificultad. El esfuerzo es válido si la organización logra mantenerse enfocada en el
tiempo que tome lograr el cambio cultural.
34
En síntesis los modelos de madurez representan un marco de referencia para que
las organizaciones puedan medir su desempeño en la administración de
proyectos.
35
4 Marco Metodológico
4.1 Producto Principal del Proyecto
El entregable principal de este estudio es una Propuesta de Diseño de una Oficina
de Administración de Proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda.
4.2 Entregables del Proyecto
Este trabajo inicia con un diagnóstico de la situación actual de la Fundación
Promotora de Vivienda en el área de la administración profesional de proyectos,
realizando una evaluación de su madurez en el tema.
Igualmente incluirá la definición del tipo de oficina de proyecto que se debe
implementar en la organización basándose en la situación actual de la
administración profesional de proyectos y en un análisis de necesidades de la
empresa. Utilizando el tipo de oficina de proyectos como insumo se definirán los
roles, responsabilidades y competencias del recurso humano que integrara la
oficina
Posteriormente se debe definir la estrategia que se utilizara para implementar de
manera exitosa la oficina de administración de proyectos.
El documento contendrá un cronograma de actividades para la puesta en marcha
de la oficina de proyectos en FUPROVI.
Por último se debe establecer el impacto que debe generar la implementación de
la oficina de administración de proyectos en la organización.
36
4.3 Técnicas de Investigación
Este estudio puede ser clasificado como exploratorio, descriptivo, y aplicado.
Exploratorio porque al no existir investigaciones previas sobre el objeto de estudio
y al no ser realizada por un experto en el área pretende destacar los aspectos
fundamentales de una problemática determinada. Mediante la investigación
documental el autor se apoya en bibliografía de expertos en el tema formando el
juicio necesario para continuar con una investigación descriptiva analizando los
datos y el objeto de estudio para señalar sus características y propiedades.
Al mismo tiempo esta investigación tendrá características de aplicada porque
busca que sus productos sean aplicados.
4.4 Sujetos de Investigación
Serán los que están relacionados con la investigación, estos conocen del tema a
investigar y representan las fuentes de información primarias. Cuentan con el perfil
adecuado para suministrar la información que requiere el estudio.
Para este estudio se consideran sujetos de información los dos administradores de
proyectos, los cuatro ingenieros de campo, las unidades de crédito y
fortalecimiento comunal, proveeduría y bodegas y tecnología de la información,
más las tres gerencias y la dirección ejecutiva.
4.5 Población
Población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de
población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigación.
37
Para este caso se estudia como población la totalidad de funcionarios de la
Fundación Promotora de Vivienda más sus proveedores de bienes y servicios.
Para este estudio en particular no se considera dentro de la población los clientes
externos de la organización partiendo de que la oficina de soporte de proyectos es
una oficina que brinda servicios a los administradores de proyectos los cuales
representan los clientes de la oficina.
4.6 Fuentes de Información
Las fuentes de información son la localización de los datos requeridos que
posteriormente se puede convertir en información útil para el investigador.
De las fuentes documentales se realizará un análisis para seleccionar el
conocimiento útil para el proceso de investigación.
Las fuentes primarias se utilizarán para definir la estrategia para la implementación
de la oficina de proyectos, además de los roles, responsabilidades y competencias
de la oficina de proyectos.
4.7 Instrumentos para la investigación
Para diagnosticar la situación actual de la administración de proyectos en
FUPROVI se aplico un ejercicio para establecer la situación actual de la fundación
en cuanto a madurez, metodología, herramientas, competencia, portafolio,
programa y PMO. Esta fue aplicada a los miembros de equipos de proyectos
habitacionales, a los coordinadores de las unidades y coordinadores de área. Se
utilizó el correo electrónico para la distribución de la encuesta así como para
recolectar la información.
38
Se realizaron diversos foros de discusión para analizar el estado de la
administración profesional de proyectos con los gerentes de la organización y la
dirección ejecutiva. En estos foros se tocaron temas como estructura
organizacional, ciclo de vida de un proyecto, cultura organizacional, roles y
responsabilidades de los miembros de los equipos de proyectos y expectativas
sobre el impacto de la administración de proyectos en la organización.
Para verificar y profundizar sobre el uso de una metodología de administración
profesional de proyectos se realizara una investigación documental a los archivos
de proyecto.
Mediante la observación se busca validar los resultados de las encuesta de la
situación actual de la administración de proyectos.
4.8 Análisis de Información
Los datos obtenidos de la aplicación de la encuesta se procesaran asignándole un
peso a cada pregunta, para ser posteriormente tabulados para graficar la situación
actual de la organización en las diferentes características de la administración de
proyectos que incluye la encuesta.
Los foros de discusión promueven la discusión de la situación actual de la
fundación en la administración de proyectos. Se analizaran el ciclo de vida de un
proyecto, las herramientas con las que trabajan los equipos, la estructura
organizacional, la cultura organizacional y la forma en la que las gerencias
administran los programas. Se crearan fichas de información para luego consolidar
la información obtenida de las entrevistas en una matriz FODA.
39
La investigación documental de los archivos de los proyectos (físicos y
electrónicos) se realizará en los proyectos que se encuentran activos tanto en
construcción o diseño como en formulación y evaluación. En esta se verificara la
utilización de una metodología de administración de proyectos, así como la calidad
de las herramientas utilizadas mediante la validación de las plantillas.
Se analizará la información en el marco referencial para determinar la cultura
organizacional de la fundación, la cual será utilizada como insumo para determinar
la estrategia para la implementación de la oficina de administración de proyectos.
La información contenida en el marco teórico será utilizada como material de
consulta para determinar las características de la oficina así como los resultados
esperados por la implementación de la oficina.
40
5 Desarrollo
5.1 Encuesta Análisis de Madurez Para determinar el nivel de madurez de la organización en administración
profesional de proyectos se utilizó una encuesta (Álvarez, 2007) diseñada para
medir la percepción de los encuestados acerca del nivel de madurez de la
organización en siete áreas de la administración profesional de proyectos:
Nivel de madurez
Metodología,
Herramientas Software
Competencia
Portafolio
Programa y Multiproyectos
Oficina de Administración de Proyectos
Existen otras formas de realizar mediciones de madurez en el tema de
administración profesional de proyectos pero ante la poca experiencia de la
Fundación con las mejores prácticas del PMI y el poco tiempo para desarrollar la
investigación se considera la aplicación de la encuesta como un método valido
para realizar esta medición.
La encuesta fue distribuida a 22 funcionarios (miembros de equipos de proyectos,
coordinadores de áreas y coordinadores de unidades) siendo distribuida por medio
del correo electrónico, se contó con la participación de 12 de estos funcionarios.
Los funcionarios que recibieron el cuestionario fueron elegidos de acuerdo a su
nivel de participación en los proyectos habitacionales administrados por la
41
Fundación, se eligió a aquellos participan en los equipos técnicos de los proyectos
(administrador de proyecto, ingeniero de proyecto, oficial de fortalecimiento
comunal y el oficial de formalización), también se considero la opinión de los
funcionarios que participan activamente en el diseño y actualización de los
procesos del sistema de calidad relacionados con proyectos.
Recibidas55%
No Recibidas45%
Fig. 8 Participación en el cuestionario.
La encuesta consta de siete ejercicios en las áreas descritas anteriormente.
Cuadro #2 Descripción de Ejercicios
Ejercicio Área de Aplicación # PreguntasEjercicio 1 Madurez 28Ejercicio 2 Metodología 6Ejercicio 3 Herramientas Software 6Ejercicio 4 Competencia 7Ejercicio 5 Portafolio 6Ejercicio 6 Programa y Multiproyectos 5
Ejercicio 7 Oficina de Administracion de Proyectos 5
42
Después de aplicada la encuesta, asignar pesos a las distintas preguntas y tabular
los datos se obtiene como resultado 306 puntos de un total de 630 posibles, por lo
que se determina el nivel de madurez en la administración profesional de
proyectos como medio bajo, de acuerdo con el ejercicio. Los resultados de cada
ejercicio se muestran de forma porcentual. Los resultados fueron clasificados
utilizando la siguiente escala.
Nivel Alto entre 80 y 100
Nivel Medio Alto entre 60 y 80
Nivel Medio Bajo entre 30 y 60
Nivel Bajo entre 0 y 30
La figura no.9 muestra las calificaciones obtenidas a partir de la aplicación de la
encuesta.
Nivel de Madurez
56%
36%
45%
43%46%
44%
44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Fig. 9 Resultados Nivel de Madurez
43
En la figura anterior se puede apreciar la relación entre las áreas evaluadas por
medio de los ejercicios y el nivel de madurez de cada área según la aplicación de
la herramienta.
5.1.1 Evaluación Madurez En este ejercicio se obtuvo un puntaje del 56 % del que se desprende que los
encuestados consideran que existe una planificación estratégica que es
comunicada a los miembros de los equipos de proyectos, que la figura del
administrador de proyectos es utilizada en todos los proyectos, pero que esto no
garantiza que los objetivos de los proyectos estén alineados a los objetivos
estratégicos de la Fundación. Perciben que no se aplica ningún modelo de
madurez organizacional como una herramienta de mejora continua en lo referente
a la administración profesional de proyectos, además consideran que no se
utilizan las lecciones aprendidas en los proyectos realizados como herramienta de
mejora continua.
5.1.2 Evaluación Metodología Para el ejercicio de metodología se obtuvo un 36% de calificación, esto representa
el resultado más bajo de los siete ejercicios aplicados, por lo tanto se asume que
no se cuenta con una metodología estandarizada para la administración de
proyectos, se determina que existen áreas de conocimiento del PMI que no son
tomadas en cuenta al realizar la planificación del proyecto, y que tampoco existe
una metodología para la aprobación de un plan de proyecto, ni indicadores de
desempeño para los proyectos. Los encuestados consideran que tampoco se
cuenta con un modelo de administración de cambios con respecto a la línea base.
44
5.1.3 Evaluación Herramientas Software El ejercicio de evaluación de la existencia y uso correcto de las herramientas de
software arroja un 45% de calificación lo que se considera un nivel de madurez
medio bajo para esta área, al analizar los datos se considera que a pesar de
contar con herramientas de software aplicables a la administración profesional de
proyectos estas se encuentran subutilizadas al no estar estandarizado el uso que
se les da a las distintas herramientas y ser usadas a discreción del usuario.
Tampoco se cuenta con estándares de uso de las herramientas ni con plantillas
personalizadas para la Fundación. Basados en el juicio experto se determina que
las herramientas de software con las que cuenta la institución son herramientas de
procesador de textos, hojas de cálculo y de diseño de presentaciones. También
cuentan con herramientas especializadas en administración de proyectos como
Project, WBS Chart Pro y Share Point. Estas herramientas estas disponibles para
todos los funcionarios de la Fundación aunque el nivel de destreza en el uso de
las herramientas especializadas en la disciplina de administración de proyectos es
bajo, se realizan esfuerzos de capacitación en estas herramientas pero partiendo
de que la introducción de estas herramientas a la compañía es reciente pareciera
que todavía se encuentran en un proceso de aprendizaje. Institucionalmente no se
cuenta con herramientas de software para la dirección corporativa de proyectos,
es mas se podría decir que las herramientas de software presentes en la
Fundación están acordes con el nivel de madurez presentado en la disciplina de
administración profesional de proyectos.
5.1.4 Evaluación Competencia El desarrollo de competencias para la administración de proyectos de acuerdo con
el ejercicio aplicado obtuvo una calificación del 43%, al analizar los datos se
determina que la Fundación no cuenta con una planificación para el desarrollo de
45
competencias, sin embargo se realizan esfuerzos aislados para el desarrollo de
competencias que se podrían considerar como de solicitudes de los funcionarios
interesados. Actualmente se cuenta con personal capacitado académicamente en
la disciplina de Administración Profesional de Proyectos, estos funcionarios han
entrado a la Fundación durante este año, pero solo uno de ellos funge parte de su
tiempo como administrador de proyectos, de los otros funcionarios que
desempeñan este rol solo una ha recibido capacitación a lo interno de la
Fundación en la materia, y la otra funcionaria en este rol no cuenta con esta
formación y es de reciente ingreso. En los puestos claves donde se requieran
competencias de la disciplina se han realizado esfuerzos de capacitación, para
generar las habilidades necesarias. Se puede decir que se necesita implementar
los conocimientos teóricos en los que se han capacitado a los funcionarios dentro
de la metodología de la empresa para obtener mejores dividendos de los
esfuerzos en desarrollo de competencias.
5.1.5 Evaluación Portafolio
La evaluación del ejercicio del portafolio reporta una calificación del 46% al
analizar las respuestas de la encuesta se puede inferir que la administración del
riesgo se realiza de manera informal y no es una práctica estandarizada de la
institución a pesar de ser una práctica reconocida por los encuestados. Los
criterios para la selección y priorización de proyectos no se encuentran
documentados, y los puntos de control no son definidos en todos los proyectos.
5.1.6 Evaluación Programa El ejercicio de evaluación correspondiente al área de Programa y Multiproyectos
muestra una calificación del 44% lo que se traduce de acuerdo a las respuestas
recibidas en la encuesta como que se toman en cuenta las cargas de trabajo al
realizar la planificación de los recursos, pero es todavía insuficiente el esfuerzo
46
que se hace en la implementación de métricas y en la mejora de procesos de
administración de programas.
5.1.7 Evaluación Oficina de Administración de Proyectos La evaluación del ejercicio correspondiente a la oficina de administración de
proyectos da como resultado un 44 %, al analizar la información se desprende que
se reconoce el esfuerzo por crear una oficina de administración de proyectos
dentro de la Fundación pero los roles y responsabilidades de esta unidad no son
de conocimiento público, más bien se considera un esfuerzo aislado hasta cierto
punto y con un carácter informal.
5.2 Situación Actual Administración de Proyectos FUPROVI Al sopesar los resultados de la encuesta con los resultados de los foros de
discusión se puede determinar que el nivel de madurez en la materia de
administración profesional de proyectos es bajo. Se debe tomar en cuenta que la
administración profesional de proyectos es una disciplina relativamente nueva
dentro de la Fundación, la figura del administrador de proyecto como los describe
la disciplina de la administración de proyectos fue implementada hace menos de
dos años, y muchos funcionarios no comprenden del rol del administrador de
proyectos en la fundación, igualmente se determina basado en los archivos y en la
revisión de los procesos del sistema de calidad que las diferentes unidades
trabajan como islas organizacionales al carecer la organización de procesos
integrados.
La Fundación ha invertido recursos en capacitar a su personal en la disciplina sin
embargo muchos de los conceptos teóricos no han sido llevados a la práctica.
Partiendo de las situaciones descritas por los entrevistados se puede asumir que
existen conceptos equivocados acerca de lo que implica implementar buenas
prácticas del PMI dentro de la institución.
47
Existe un interés profundo por parte de la Dirección Ejecutiva en implementar las
buenas prácticas del PMI en la Fundación, se reconoce como de vital importancia
la coordinación de equipos multidisciplinarios para la realización de proyectos
exitosos, o sea que se finalicen dentro del presupuesto, dentro de la calidad
acordada, que finalicen según lo programado y que satisfagan las necesidades de
los clientes.
Los grupos de interés expresaron que ante las necesidades actuales del sector
vivienda de interés social se requiere de una administración proactiva, que
reconozca los proyectos como diferentes entre sí, que realice una gestión de
riesgos para cada proyecto y que cuente procesos de planificación y control bien
definidos.
Los gerentes identifican como debilidades de la Fundación el poco éxito que se ha
logrado en implementar una metodología de administración de proyectos
estandarizada, la subutilización de las herramientas de software y de las
plataformas tecnológicas, y la resistencia que se ha generado al querer
transformar la estructura organizacional de una estructura funcional a una
matricial. Existe la percepción que las diferentes gerencias no trabajan de manera
integrada en los proyectos, y que cada unidad o gerencia vela por sus procesos
sin lograr trabajo en equipo bajo un clima de cooperación y búsqueda de objetivos
comunes. Aun dentro de la organización existen diferentes percepciones acerca
del verdadero alcance un proyecto habitacional.
48
FODA Oportunidades Amenazas
Reconocimiento de las buenas practicas del PMI. Proceso de trasladar la teoría a la práctica.
Interés en el tema a nivel del sector.Mercado Laboral del sector.
Trabajo en equipo.
Fortalezas Debilidades
Apoyo Alta Gerencia. Metodología no estandarizada
Personal Capacitado a lo interno de la Fundación. Subutilización de herramientas de software
Recursos. Resistencia al cambio de una estructura funcional a unamatricial
Infraestructura. Figura del administrador no consolidada.
Conocimiento en Sistemas de Calidad. Rotación del personal.
Nivel de Madurez en AP
Exte
rior
Inte
rior
Fig. 10 Análisis FODA Situación Actual Administración de Proyectos
De acuerdo con su estructura organizacional la Fundación Promotora de Vivienda
cuenta con tres gerencias que tienen una participación activa en la ejecución de
los proyectos habitacionales.
La Gerencia Administrativa Financiera contiene los procesos de crédito y cobro,
los procesos contables, los procesos de adquisiciones y los de soporte
administrativo entre otros.
La Gerencia de Desarrollo e Investigación contiene los procesos de fortalecimiento
comunal, así como el de capacitación de líderes comunales.
Por ultimo existe la Gerencia de Producción Social del Hábitat que se puede
definir como una gerencia de proyectos que esta encargada de identificar posibles
oportunidades de proyectos y estudiarlos a través de los procesos de formulación
y evaluación de proyectos, además de encargarse de la administración de los
49
mimos una vez aceptados por la organización y brindarles soporte técnico
mediante los procesos de construcción y diseño.
La Gerencia de Producción Social del Hábitat pretende desarrollar las
competencias de Oficina de Administración de Proyectos dentro de la unidad de
Registro y Seguimiento como una estrategia para emponderar la implementación
de la administración profesional de proyectos dentro de la institución. Esta unidad
en este caso debería facilitar la labor de los administradores de proyectos
brindándoles herramientas para mejorar la calidad de su trabajo, asesoría en
metodología, y desarrollando competencias entre los administradores de
proyectos. Al mismo tiempo esta unidad debería proveer a los gerentes de
información que les permita gestionar el portafolio de proyectos y tomar decisiones
con información actualizada.
5.3 Oportunidades de Mejora Después de realizado el análisis de madurez se identifican varias oportunidades
de mejorar donde es necesario asignar recursos para mejorar la situación de la
administración profesional de proyectos dentro de la organización.
1. En el área de metodología es necesario implementar un método
estandarizado al menos para los proyectos habitacionales que representan
la razón de ser de la organización, se debe diseñar una metodología que le
permita a la organización atender sus diferentes programas habitacionales,
se deben evaluar las áreas de conocimientos del PMI e identificar las
verdaderamente indispensables, de modo que una vez implementada no
genere resistencia entre sus usuarios. Esta metodología debe incluir un
modelo para el control de cambios, e hitos que permitan la toma de
decisiones claves así como el monitoreo del avance del proyecto. Para lo
concerniente a herramientas antes de buscar nuevas herramientas de
50
software o plataformas tecnológicas es necesario conseguir una mejor
utilización de las herramientas ya implementadas dentro de la Fundación.
Es necesario crear un programa de capacitación para estas herramientas
que permita a los usuarios aprovechar el verdadero potencial del software
que debe utilizar para sus labores.
2. En cuanto al desarrollo de competencias en Administración Profesional de
Proyectos se debe aprovechar el recurso humano con formación en la
disciplina para desarrollar competencias entre los demás funcionarios. En
los casos específicos de los administradores de proyectos se debe
considerar si es suficiente con capacitaciones a lo interno de la Fundación o
si ante su rol estratégico es necesario realizar esfuerzo para capacitarlos a
lo externo, buscando siempre programas que se adecuen a las
necesidades de la organización. Igualmente se deben crear las condiciones
necesarias para que estos conocimientos no sean únicamente conceptos
teóricas, sino que se deben generar las condiciones para que se puedan
llevar a la práctica estos conceptos teóricos.
3. La Unidad de Registro y Seguimiento debe asumir su rol como la Oficina de
Administración de Proyectos, este debe ir de acuerdo con el nivel de
madurez de la institución y debe asumir como su plan de trabajo la
implementación de la metodología, la mejor utilización de las herramientas
tecnológicas y el desarrollo de habilidades dentro del personal, para estas
tareas debe de apoyarse especialmente en los funcionarios con experiencia
en la disciplina de la administración profesional de proyectos.
4. Una vez cumplidos estos objetivos la Oficina de Administración de
Proyectos podría asumir un rol más estratégico desde donde pueda
gestionar los programas y el portafolio de la Fundación, buscando que de
51
esta manera los objetivos estratégicos de la organización estén alineados
con la administración de los programas y el portafolio.
5.4 Necesidades PMO
De acuerdo a lo expresado por los encuestados en los diferentes ejercicios se
pueden identificar una serie de funciones que pueden ser desempeñadas por la
Unidad de Registro y Seguimiento. Estas funciones van desde promover la cultura
de la administración de proyectos hasta generar informes para la toma de
decisiones a niveles directivos.
Entre las principales funciones que podría asumir la oficina se encuentran
Facilitar la toma de decisiones en proyectos estratégicos para la
organización.
Desarrollar procesos, metodologías, herramientas para la administración de
proyectos.
Desarrollar competencias en la disciplina de la administración profesional
de proyectos entre los miembros de equipos de proyectos, a través de
programas de capacitación.
Definir lo que representa un proyecto exitoso para FUPROVI.
Evaluar el desempeño de los proyectos mediante el establecimiento de
indicadores de éxito.
Registrar el aprendizaje de los proyectos.
Implementar el aprendizaje de los distintos proyectos en los procesos de
administración de proyectos.
Implementar prácticas de estandarización y simplificación en los procesos
de administración profesional de proyectos.
Crear bases de datos con información histórica para la toma de decisiones
basada en experiencias previas.
52
Soporte en procesos de adquisiciones
Implementar un modelo de madurez organizacional como parte de las
acciones de mejora continua en la disciplina de administración de
proyectos.
Brindar soporte a los equipos de proyectos en correcta utilización de
técnicas y herramientas.
5.5 Modelo PMO Una vez conocido el nivel de madurez de la administración profesional de
proyectos e identificadas la necesidades de la oficina de administración de
proyectos es posible identificar el modelo de oficina de administración de
proyectos adecuado las necesidades de la Fundación.
De acuerdo a la revisión bibliográfica se identifican tres modelos de oficina de
proyectos definidos de acuerdo a los distintos niveles de madurez de las
organizaciones, sus estructuras organizacionales y sus razones de ser.
Estación Meteorológica Torre de Control Pool de Recursos
Fort
alez
as
Ideal para organizaciones con niveles bajos de madurez en administración de proyectos. No es necesario llevar una metodología estandarizada. Es mas de carácter informativo
Niveles intermedios de madurez en la dirección de proyectos. En este tipo de oficina se debe de estandarizar la metodología de administración de proyectos. Encargada de la mejora de procesos y del seguimiento interno.
Ideal para organizaciones dedicadas a a la realización de proyectos con niveles altos de madurez en administración de proyectos, metodologías, indicadores y cultura depurados. Permanente desarrollo de habilidades.
Deb
ilida
des No promueve la estandarización de la
metodología en administración de proyectos. Ante una institución acostumbra a los procesos de gestión de calidad puede representar no representar un reto.
Si no se cuenta con el nivel de madurez necesario puede que no se logren objetivos. Deben estar definidos claramente los alcances de la oficina. La comunicación entre la oficina y los administradores de proyectos debe de ser constante.
Debe de existir un emponderamiento de la oficina por parte de los niveles altos dentro de la organización para que pueda asumir un rol protagónico en la administración de los proyectos.
Fig. 11 Tipos de Oficinas de Proyecto (Rodrigues et at all, 2002).
53
De acuerdo con el nivel de madurez presente en la Fundación se puede pensar en
implementar una oficina con características de Estación Meteorológica, sin
embargo si se toma en cuenta que la administración profesional de proyectos
cuenta con el apoyo de la Dirección Ejecutiva y ha sido definida en la Fundación
como una meta administrar los proyectos bajo esta modalidad, además de
haberse identificado como una necesidad el llevar una metodología estandarizada
y el desarrollo competencias en los miembros de equipo se puede llegar a pensar
en definir algunas de las características de la Torre de Control para la Oficina de
Administración de Proyectos de FUPROVI.
Utilizando estas premisas como referencia se puede decir que a pesar que el nivel
de madurez es bajo al contar con un fuerte apoyo de la alta dirección, es
necesario crear una Oficina de Administración de Proyectos con un alcance no tan
limitado como el propuesto por la Estación Meteorológica o al menos crear un plan
de desarrollo de competencias dentro de la Oficina para modificar su alcance a
mediano plazo.
Partiendo del hecho que la Gerencia de Producción Social del Hábitat pretende
desarrollar las competencias de la oficina de administración de proyectos en una
unidad ya existente, con personal propio de la Fundación sin experiencia en este
tipo de funciones se recomienda formar la oficina de administración de proyectos
con las características propias del tipo estación meteorológica e incluir un plan de
trabajo para cambiar las competencias de la Oficina gradualmente hasta llegar a
una Torre de Control. Debe considerarse como clave el nivel de compromiso con
la organización y con la administración profesional de proyectos existente en el
personal de unidad, además de su grado de inserción dentro de la cultura
organizacional y su capacidad de actuar como agente de cambio.
54
La Oficina de Administración de Proyectos representa para la organización la
oportunidad de desarrollar la disciplina de la Administración Profesional de
Proyectos por lo que su alcance debe comprender el desarrollo de las mejores
prácticas de Administración de Proyectos en un principio en los proyectos
habitacionales y posteriormente en el resto de proyectos de la organización. Lo
anterior quiere decir que la Oficina de Administración de Proyectos debe mostrar
resultados en un corto plazo (metodologías implementadas, desarrollo de
competencia, mejoramiento en el nivel de madurez, etc).
5.5.1 Roles PMO
De acuerdo con el perfil recomendado para la Oficina de Administración de
Proyectos se procedió a identificar las funciones de la Oficina. A continuación se
describen las funciones a realizar
55
Cuadro #3 Funciones PMO
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
Asistir a a los administradores de proyecto con proyectos multiples.
Funciones de la Oficina de Administracion de Proyectos.
Funciones de Desarrollo
Reclutamiento de Administradores de Proyectos dentro de la Organizacion.
Contratacion de Administradores de Proyectos.
Definir la ruta de entrenamiento de los administradores de proyectos y darle seguimiento.
Proveer mentores a los administradores de proyecto novatos
Establecer un programa de Asistencia Mutual para Administradores de Proyectos
Conducir Evaluaciones de Desempeño para determinar si un administrador de proyectos necesita ayuda.
Evaluar Administradores de Proyectos al completar cada proyecto y recomendar mejoras.
Proveer una ruta de escalacion para los problemas.
Desarrollar procesos que agilicen la ejecucion de los proyectos.
Revisar entregables de la administracion de proyectos para asegurarse que fueron producidos y validar su calidad.
Establecer estandares de administracion de proyectos.
Funciones de Soporte
Funciones de Control
Implementar herramientas de administracion de proyectos como software o metodologia.
Mediar disputas entre administrador de proyectos y cliente al disputar sobre un proyecto.
Crear Plantillas para entregables de administracion de proyectos
Supervisar a los Administradores de Proyectos
Asignar administradores de proyectos a los distintos proyectos.
Definir requisitos de proyecto obligatorios como reportes de estado, reuniones, cronograma, etc.
Crear una base de datos historica de costos y tiempo.
Producir reportes estandarizados de estado de proyecto.
Establecer estandares para iniciar o cerrar proyectos.
Proveer un mecanismo para administrar cambios al alcance de proyectos.
Establecer procesos para definir prioridades entre varios proyectos.
Ayudar a administradores de proyectos a negociar los recursos necesarios.
56
5.5.1.1 Funciones de Desarrollo Las funciones de desarrollo de la oficina de administración de proyectos son
aquellas destinadas a contribuir en el desarrollo del personal mediante la
capacitación en técnicas y metodologías además del desarrollo de actitudes y
habilidades que le permitan al material humano mejorar su desempeño y
consecuentemente el de los proyectos (Hallows,2002).
5.5.1.1.1 Definir la ruta de entrenamiento de los administradores de proyectos
La Oficina de administración de proyectos debe ser la encargada de definir las
competencias necesarias para los administradores de proyectos, y el programa de
desarrollo de estas competencias1 dentro de la organización. Es posible que los
administradores de proyecto de nuevo ingreso en la institución ya cuenten con
algunas o con todas las competencias requeridas para el desempeño de sus
funciones en el cargo, pero siempre existirá la responsabilidad por parte de la
Oficina de Administración de Proyectos de certificar estas habilidades por parte
de los administradores.
El perfil del puesto del administrador de proyectos institucional describe muchas
de las competencias esperadas de los administradores de proyectos pero no se
puede pretender que todos los administradores cuenten con la totalidad de
competencias, o que las mantengan si no las ponen en práctica. Por lo tanto la
oficina de administración de proyectos no solo debe de buscar capacitar a los
administradores de proyectos nuevos en la institución sino que también debe de
asegurar el mantenimiento de las competencias a través del tiempo.
1 Una competencia es un conjunto de comportamientos, habilidades, actitudes y conocimientos mediante el cual se favorece el desempeño de las tareas del puesto.
57
Dentro de este programa de desarrollo de competencias debe incluir los procesos
de administración de proyectos, la metodología de administración de proyectos,
las herramientas de software de administración de proyectos, así como la cultura
de administración de proyectos.
El desarrollo de competencias debe incluir experiencias previas de la organización
de éxito y fracaso en la aplicación de administración de proyectos, las acciones
correctivas tomadas y el efecto de estas acciones correctivas en los indicadores
de desempeño.
5.5.1.1.2 Evaluar Administradores de Proyectos La oficina de administración de proyectos entre sus funciones de seguimiento
debe incluir la evaluación y sistematización de los proyectos una vez cerrados.
Esto no significa que los proyectos no sean evaluados durante todo su ciclo de
vida, más bien lo que significa es que una vez recibido el informe de cierre del
proyecto se debe realizar una evaluación final del proyecto de acuerdo a su
planificación inicial y proceder a sistematizar la experiencia para que sus éxitos
puedan ser emulados y sus fracasos puedan ser evitados en otros proyectos.
5.5.1.2 Funciones de Soporte La oficina de administración de Proyectos debe ser un soporte al administrador de
proyecto ya sea ejecutando actividades del proyecto o facilitando la resolución de
conflictos, manteniendo información de interés para los proyectos actualizada o
implementando y desarrollando herramientas para la ejecución de los proyectos
(Hallows,2002).
58
5.5.1.2.1 Proveer una ruta de estalación para los problemas Es común en los proyectos que existan conflictos entre las partes o a lo interno del
proyecto, la oficina de administración de proyectos debe establecer procesos
mediante los cuales los equipos de proyecto puedan determinar en qué
condiciones es necesaria la intervención de un superior para la resolución de un
problema o conflicto. Una herramienta de este tipo les asegura a los
administradores de proyectos poder resolver de manera ágil situaciones que
pueden entorpecer el proyecto, a la vez que define de acuerdo con la situación
quien debe de involucrarse dentro de la organización en el proyecto.
5.5.1.2.2 Desarrollar procesos que agilicen la ejecución de los proyectos Ante la necesidad de tener la capacidad de administrar múltiples proyectos dentro
de la organización es necesario crear procesos que le permitan a los equipos de
proyecto conocer la ruta de un proyecto típico sin pretender detallar las actividades
del proyecto, pero logrando describir los puntos de control clave de un proyecto,
así como de las revisiones, verificaciones y validaciones requeridas para las
diferentes etapas del proyecto para asegurar la correcta ejecución del mismo.
Para esto es necesario determinar los diferentes tipos de proyectos que desarrolla
la institución, ya que por sus características probablemente sea necesario
desarrollar procesos para los distintos programas.
5.5.1.2.3 Crear una base de datos histórica de costos y tiempo Los procesos de planificación de proyectos habitacionales en FUPROVI carecen
actualmente de información histórica para la programación de actividades y la
presupuestación del proyecto, la poca información existente no se encuentra
centralizada ni organizada en un formato adecuado, por lo tanto aunque sea
consultada no es realmente útil para los equipos de proyecto.
59
Por lo tanto es necesario determinar el formato estándar de la información de
proyectos (entregables, actividades) para crear una base de datos que permita a
los equipos de proyecto tomar decisiones basándose en datos históricos.
5.5.1.2.4 Producir reportes estandarizados de estado de proyecto La oficina de administración de proyectos debe ser la encargada de facilitar a los
altos mandos de información clara y concisa acerca del desempeño de los
diferentes programas y proyectos mediante reportes estandarizados que señalen
las situaciones que requieren atención en cada proyecto así como sus posibles
soluciones. Estos reportes deben de catalizar las decisiones de los altos mandos
para facilitar los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
5.5.1.2.5 Establecer estándares para iniciar y cerrar proyectos Los procesos de inicio y cierre de proyectos deben estar claramente definidos
dentro de la metodología de administración de proyectos de la institución.
Durante los procesos de inicio se debe establecer claramente el alcance del
proyecto, los involucrados durante la ejecución del mismo y sus expectativas, los
supuestos, las restricciones y las expectativas de estos involucrados acerca del
proyecto.
En los procesos de cierre es necesario establecer los pasos mínimos para realizar
el cierre contractual y el cierre administrativo, así como para la documentación y
sistematización de las lecciones aprendidas del proyecto.
60
5.5.1.2.6 Proveer un mecanismo para administrar cambios al alcance de proyectos
La oficina de administración de proyectos debe establecer mecanismos para
administrar cambios en el alcance del proyecto desde que se solicita el cambio
hasta que se actualiza el plan de gestión de proyecto, incluyendo las aprobaciones
requeridas para autorizar este cambio tanto a lo interno de FUPROVI como a lo
externo (clientes, grupos organizados). Este mecanismo debe ser muy claro al
definir que se considera un cambio y que no, así como especificar los medios por
los cuales se le debe comunicar a los usuarios finales del cambio.
5.5.1.2.7 Establecer procesos para definir prioridades entre varios proyectos
La Oficina de Administración de Proyectos debe ser capaz de comunicar a los
altos mandos los proyectos que considera de atención prioritaria basándose en el
desempeño de los proyectos del portafolio y en la contribución de estos proyectos
a las metas estratégicas de la organización.
5.5.1.2.8 Implementar herramientas de administración de proyectos como software o metodología
La Oficina de Administración de Proyectos debe identificar las necesidades de los
administradores de proyectos para buscar soluciones de software o metodológicas
que permitan agilizar los procesos de administración de proyecto. Cuando se
refiere a implementación se debe considerar todo el proceso incluyendo desde la
identificación de la necesidad hasta la capacitación en la herramienta y la posterior
evaluación del impacto de la implementación.
61
5.5.1.2.9 Crear plantilla para entregables de administración de proyectos La creación de formularios para establecer una metodología basándose las
buenas prácticas de administración de proyectos representa una función de
soporte a los administradores, en este punto es especifico no se debe coartar la
iniciativa de los administradores de proyectos en implementar formularios, más
bien se debe promover la participación de estos en el desarrollo de formulario,
pero la labor de la oficina como ente regulador es asegurar de que estos
formularios cumplan con los requisitos mínimos para el fin que han sido creados, y
que sean lo suficientemente flexibles para ser aplicados a diferentes proyectos.
5.5.1.3 Funciones de Control Las funciones de control se refieren a la comparación de la planificación de contra
la ejecución, evaluar las desviaciones y generar acciones preventivas o correctivas
para mantener el proyecto dentro de los parámetros de aceptación en tiempo,
costo y calidad (Hallows,2002).
5.5.1.3.1 Definir requisitos de proyecto obligatorio como reportes de estado, reuniones, cronograma, etc.
La oficina de administración de proyectos define los requisitos mínimos para la
ejecución de los procesos de control. Debe determinar el detalle de los
presupuestos y los cronogramas, debe fiscalizar la entrega de los reportes de
estado dentro de los parámetros establecidos en la planificación del proyecto, así
como que semanalmente se actualice la información de avance y que se realicen
las reuniones de seguimiento del proyecto con el equipo interno y externo del
proyecto.
62
5.5.1.3.2 Revisar entregables de administración de proyectos para revisar que fueron producidos y validar su calidad
La oficina de administración de proyectos revisa los entregables de administración
de proyectos para verificar que fueron producidos y para validar su calidad. En
este proceso debe identificar los equipos de proyecto que no cumplen con estos
entregables en entrega y calidad y generar acciones correctivas.
5.5.1.3.3 Establecer estándares de administración de proyectos
La oficina de administración de proyectos determina cuales son las prácticas de
administración de proyectos a ser utilizadas en la institución. En un principio debe
establecer un programa básico para ir gradualmente agregando más herramientas
al sistema.
5.5.2 Responsabilidades
5.5.2.1 Mantenimiento de Estándares La oficina de administración de proyectos es responsable mantener actualizado y
verificar la funcionalidad de la metodología de administración de proyectos.
5.5.2.2 Mantenimiento de datos históricos La oficina de administración de proyectos debe salvaguardar los documentos de
los proyectos finalizados, además es responsable de sistematizar los proyectos
cerrados e implementar en el sistema las modificaciones necesaria para asegurar
los proyectos exitosos sean repetibles y los errores en la ejecución de proyectos
sean minimizados.
63
5.5.2.3 Control de Tiempo y Costo Es responsabilidad de la oficina de administración de proyectos mantener
informados a los altos mandos del desempeño de los proyectos en ejecución en
tiempo y costo. Esta información debe al menos ser mensual y debe ser
acompañada de tendencias históricas.
5.5.2.4 Implementación Herramientas de Software
La oficina de administración de proyectos debe implementar herramientas de
software que permitan automatizar las funciones de la administración de proyectos
(cronogramas, presupuestos, administración de contratos, aprobaciones, etc.), es
responsabilidad de esta unidad asegurar de que la herramienta cumple con los
requisitos y que los usuarios de las herramientas sean debidamente capacitados
en el uso de las mismas.
5.5.2.5 Cumplimiento de Objetivos de Proyectos En el cumplimiento de los objetivos de los proyectos la oficina de administración
de proyectos es responsable solidariamente, al cumplir un rol de monitoreo. Es
obligación de la oficina solicitar a los equipos de proyectos acciones correctivas
para mantener el desempeño del proyecto dentro de los parámetros de
aceptación.
5.5.2.6 Desarrollo de Competencias en Administración de Proyectos El cumplimiento del plan de desarrollo de los administradores de proyectos es
responsabilidad de la Oficina de Administración de Proyectos, para esto se le debe
de dotar de autoridad y presupuesto para que pueda invertir recursos en el
desarrollo de las competencias de la disciplina.
64
5.5.3 Competencias PMO El personal de la unidad a asumir el rol de la Oficina de Administración de
Proyectos dentro de FUPROVI debe ser capaz de ejercer liderazgo sobre los
administradores de proyectos, tener conocimiento de sistemas de gestión de
calidad, así como de las prácticas del PMI en administración de proyectos.
Igualmente debe tener capacidad de análisis de datos y de generar
recomendaciones a partir de este análisis. Además de poseer iniciativa para la
búsqueda de nuevas herramientas y la implementación de las mismas. Por último
debe ser una persona con facilidad para capacitar a los administradores de
proyectos en herramientas metodológicas o de software. El impacto dentro de la
organización en una primera etapa es moderado, pero al entrar la Fundación en
una etapa de madurez mayor donde se le entregan mas además de las
responsabilidades, los recursos necesarios a la Oficina de Administración de
Proyectos volviéndose el desempeño de la unidad critico para la ejecución dentro
de los parámetros de aceptación definidos para los proyectos en cartera.
5.6 Estrategia Implementación Al encontrarse la institución interesada en la implementación de la administración
profesional de proyectos como disciplina, y haber aprobado la creación de la
oficina de proyectos se puede decir que se cuenta con un apoyo que va de
moderado a alto. Al contar con este apoyo se puede interpretar que contará con
los recursos necesarios para realizar sus labores y contara el apoyo de la
dirección. Sin embargo debe considerar que la organización a pesar de haber
desarrollado proyectos desde su creación, y que tiene la ejecución de proyectos
como su principal fuente de ingresos los esfuerzos por aplicar la administración
profesional de proyectos son recientes, por lo tanto lo recomendable es una
implementación gradual donde pueda la oficina superando etapas al mostrar
resultados con proyectos mejor planificados y mejor ejecutados.
65
5.6.1 Organigrama Propuesto De acuerdo con las características de la organización se propone reubicar la
Unidad de Registro y Seguimiento dentro de la Gerencia de Producción Social de
Hábitat cambiándola a un nivel staff y renombrándola como oficina de
administración de proyectos al redefinir el alcance de esta unidad en una primera
etapa. Es necesario que aunque se encuentre a un nivel staff cuente con los
recursos necesarios (humanos, financieros) para desarrollar su plan de trabajo.
Actualmente la Unidad de Registro y Seguimiento cuenta únicamente con un
funcionario asignado por lo que es necesario de acuerdo con la propuesta del plan
de trabajo de la oficina de administración de proyectos analizar las cargas de
trabajo para determinar si es necesario suplir a esta unidad de más personal, o si
puede esta unidad trasladar alguna de sus tarea a las asistencias de la Gerencia
de Producción Social del Hábitat siendo siempre responsable por el cumplimiento
del plan de trabajo. Se considera apropiada la creación de esta dependencia
dentro de la Gerencia de Producción Social del Hábitat al ser esta gerencia
responsable de la administración de proyectos habitacionales, sin embargo no se
descarta que conforme se vayan superando etapas sea necesario pensar en
volver a redefinir esta unidad y ubicar a un nivel mas estratégico para poder incidir
en proyectos de otra índole.
66
Gerencia de ProducciónSocial del Hábitat
Asistente Técnico
AsistenteAdministrativa
Asistente deGerencia Gerencia
Oficina deAdministración de
Proyectos
Construccion
Diseño yTramitología
Formulación yEvaluación de
Proyectos
Casos Individuales
Administración deProyectos
Habitacionales
Fig. 12 Tipos Propuesta de Organigrama Gerencia de Producción Social del
Hábitat
5.7 Propuesta Implementación Se determina que a pesar de ser la disciplina de la Administración Profesional de
Proyectos algo novedoso dentro de la Fundación Promotora de Vivienda, no lo son
muchas de las premisas de este modelo, esto sumado al apoyo existente por parte
de los altos mandos para le implementación de las buenas prácticas de
administración de proyecto permite establecer que la oficina a implementarse
dentro de la organización debe poseer características de Torre de Control al
67
necesitar la institución que este ente influya en la manera en que se administran
los proyectos. Este órgano de la Fundación deberá proveer orientación a los
administradores de proyectos de cómo realizar sus labores con especial cuidado
durante el inicio y cierre de los proyecto (despegue y aterrizaje). Será
responsabilidad de la oficina establecer una metodología única para la
administración de proyectos que será acompañada de procesos, instructivos y
formularios para los distintos programas de la institución.
Para el éxito de esta iniciativa es necesario que esta dependencia logre a corto
plazo estandarizar los procesos de administración de proyectos, genere reportes
que logren sintetizar el estado de los proyectos en cartera, y logre cuantificar los
beneficios producidos por administrar los proyectos profesionalmente.
5.7.1 Fase 1 Se deben presentar los resultados de este estudio y la propuesta de
implementación de Oficina de Administración de Proyectos a los Gerentes y a la
Dirección Ejecutiva. Ellos deben avalar el informe y recomendar modificaciones al
mismo. En esta presentación se debe justificar como la Oficina de Proyecto se
alinea con los objetivos estratégicos de la organización.
5.7.2 Fase 2
En esta fase se le comunica al resto de la organización de la creación de la oficina
de proyectos, se les informa del rol de esta dependencia dentro de la organización
y del alcance de sus funciones. Es necesario dejar claro el mensaje de que esta
implementación no significa una reestructuración de la organización.
68
5.7.3 Fase 3 Esta es la puesta en marcha de la Oficina de proyectos, se debe utilizar el
cronograma de actividades para cumplir con los objetivos a corto, mediano y largo
plazo. El resultado de esta fase debe ser proyectos mejor administrados utilizando
prácticas internacionales, así como recurso humano capacitado en la metodología
y en las herramientas de administración de proyectos.
5.7.4 Fase 4 Esta es la fase final de la implementación de la oficina de proyectos, es necesario
realizar evaluaciones sobre el impacto de la oficina de administración de proyectos
sobre la organización, es posible que todavía no existan datos suficientes para
justificar la mejora en los rendimientos de los proyectos. En este caso es
necesario al menos determinar la percepción general de la administración de
proyectos, auditar los proyectos en ejecución para corroborar el apego a la
metodología, e identificar la causa raíz de los hallazgos.
5.7.5 Fase 5 Esta fase se desarrolla posterior a la implementación y consiste en un
mejoramiento continuo, una vez implementada la metodología, creados los
procesos y capacitado el personal es necesario identificar los puntos débiles de la
administración de proyectos y generar planes de acción para eliminar o minimizar
esos puntos débiles. En esta fase debe haber involucramiento de las áreas más
sensibles a la administración de proyectos, se debe compartir los resultados de la
evaluación de proyectos y motivar a los participantes de participar en le mejora de
la disciplina.
69
5.7.6 EDT Implementación
Fig. 12 Estructura de Desglose de Trabajo Propuesta Implementación
Fig. 13 Estructura de Desglose de Trabajo de la Implementación
5.7.7 Cronograma de Implementación
71
5.8 Expectativas PMO La PMO de FUPROVI debe ser una unidad que vele porque la los proyectos de la
Fundación sean administrados bajo estándares internacionales, además de esto
incidirá en que los administradores de proyectos cuenten con las competencias
requeridas para la correcta aplicación de la metodología. Al mismo tiempo busca
generar información de interés para la toma de decisiones en los altos mandos.
Debe de quedar claro que la oficina de administración de proyectos no pretende
administrar proyectos ni supervisar directamente la labor de los administradores
de proyectos.
La oficina debe asegurar que exista cronogramas y presupuestos aprobados para
cada proyecto en la etapa de ejecución, que exista un seguimiento al plan de
trabajo de cada proyecto, así como que los problemas en los proyectos sean
notificados a tiempo a las dependencias correspondientes antes de que se
conviertan en una amenaza para el proyecto y que haya una correcta
administración de cambios 5.8.1 Metas Corto Plazo
Implementación de una metodología en administración de Proyectos
Desarrollo de Procesos de Administración de Proyectos para los programas
habitacionales.
Capacitación en Administración de Proyectos.
Desarrollo de los requisitos de archivo de proyectos.
Definir plan de desarrollo de administradores de proyectos.
Determinar los reportes requeridos por los altos mandos referentes al
desempeño de los proyectos.
72
5.8.2 Metas Mediano Plazo
Implementación EPM
Implementar mecanismo para la priorización de proyectos.
Crear base de datos histórica con datos de tiempo y costo. 5.8.3 Metas Largo Plazo
Implementación de un modelo de madurez
Desarrollo guía para la escalación de conflictos.
5.8.4 Beneficios Esperados
Proyectos mejor administrados.
Mejoramiento en la estimación de costos y tiempos.
Identificación de riesgos.
Personal más capacitado.
Toma de decisiones más ágil.
Enfoque hacia el proyecto.
73
6 Conclusiones
Después del análisis e interpretación de los datos obtenidos mediante la aplicación
de la herramienta para determinar el nivel de madurez en administración de
proyectos, las entrevistas aplicadas y de la revisión documental de los archivos de
proyectos se determinan las siguientes conclusiones.
El nivel de madurez de la organización en cuanto a la Administración
Profesional de proyectos es medio-bajo de acuerdo a los datos obtenidos
después de la aplicación de la herramienta.
Al aplicar la herramienta el puntaje más alto fue obtenido en el primer
cuestionario que abarca de manera general la administración de proyecto,
sin embargo al detallar cada una de las áreas que forman parte de la
disciplina se obtienen resultados más bajos. Las áreas críticas son la del
desarrollo de competencias y metodología.
De acuerdo a los resultados de la aplicación de la encuesta de nivel de
madurez y de la necesidad evidente de estandarizar procesos de
administración de proyectos se determina que el tipo de oficina de
administración de proyectos a implementar es “Estación Metereologica” que
debe incluir un plan de desarrollo para transformarse en una “Torre de
Control” a mediano plazo.
La Fundación Promotora de Vivienda ha desarrollado proyectos
habitacionales desde su fundación sin embargo aunque ha aplicado a
través de su historia buenas prácticas de la administración profesional de
proyectos no han sido practicas consistentes, se ha fallado en desarrollar
una metodología estandarizada y en registrar y sistematizar las lecciones
aprendidas de estos proyectos.
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A pesar de los esfuerzos realizados por la institución para incorporar las
buenas prácticas del PMI dentro de sus procesos de administración de
proyectos mediante capacitaciones aisladas y la contratación de
funcionarios capacitados en la materia estas no han generado los frutos
esperados ante la ausencia de un órgano donde se centralicen sus
esfuerzos y se catalicen sus gestiones.
Mediante la implementación correcta de la oficina de administración de
proyectos se obtendrán proyectos mejor administrados, reducciones en
tiempo y costo, una mejor administración de cambio y recurso humano
mejor preparado para los retos que representa administrar un proyecto.
El éxito de la Oficina de Administración de Proyectos está ligado a la
capacidad de crear una cultura de proyectos dentro de la organización,
donde los funcionarios se sientan cómodos dejando sus unidades
funcionales para trabajar en equipos de proyectos, en una organización
matricial enfocada hacia la consecución de objetivos.
Los administradores de proyectos cuentan con poca autoridad para el logro
de los objetivos de su puesto.
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7 Recomendaciones
La oficina de administración de proyectos debe asumir un rol de soporte
para los administradores de proyectos en los procesos de gestión de las
adquisiciones y gestión del riesgo.
La oficina de administración de proyectos debe asumir el rol de generador
de competencias en administración profesional de proyectos entre todos los
administradores de proyectos.
Se debe revisar el perfil del administrador de proyecto para definir sus
niveles de responsabilidad y autoridad de acuerdo con las expectativas
existentes en la organización.
Una vez implementada una metodología estandarizada la oficina de
administración de proyectos debe capacitar al personal de la organización
en la materia y posteriormente realizar auditorías en los proyectos para
asegurar el uso de la metodología y su funcionalidad.
Se debe comunicar el alcance de la oficina de administración de proyectos
a todos los funcionarios para no generar falsas expectativas. El tema debe
tratarse abiertamente buscando evitando generar ruido.
Se deben realizar revisiones anuales de las funciones de la Oficina de
Administración de Proyectos con el afán mejorar continuamente.
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8 Bibliografía
Cleland, David y Ireland, Lewis. Manual portátil de administrador de proyectos. México D.F.: Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2001 Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: Mc Graw Hill, 2002. FUPROVI. Criterios Sociales aplicados por FUPROVI en la producción Social del Hábitat y la Vivienda. Costa Rica: FUPROVI, 2006 FUPROVI. Sitio Web Oficial de la Fundación. Costa Rica 2007. Disponible en: www.fuprovi.org Gido Jack, Clements James P. Administración de Exitosa de Proyectos. Segunda Edición. México: Internacional Thomson Editors, 2003. Hallows, Jolyon The Project Management Office Toolkit USA: AMACOM, 2002. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de La Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ®). III Edición. 2004. Rodríguez, Ivete; Sbragia, Roberto; Gonsalez, Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y Practica. Revista Espacios Volumen 23, # 2, 2002. Disponible en www.revistaespacios.com. Consultado el 20 de Noviembre del 2006. TenStep. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) Disponible en: http://www.tenstep.es/01_Publico/00-10_ContenidoPrincipal/Castellano/0.0.1.1_Modelo_Madurez_MMC.htm. Consultado el 31 de Mayo de 2007.
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9 ANEXOS
9.1 Anexo I – Acta del Proyecto
Fecha:
Mayo 5, 2007
Aprobado por: Firma:
♦Definir la estrategia de implementación de la oficina de administración mas adecuada para la Fundación Promotora de Vivienda ♦Crear un cronograma de actividades para la implementación de la oficina de administración de proyectos. ♦Establecer los resultados esperados en la organización a corto, mediano y largo plazo después de la implementación de la oficina de
Una propuesta de proyecto que pueda ser utilizada por la Fundación Promotora de Vivienda para la implementación de una oficina de administración de proyectos que este ubicada estrategicamente, cubra las necesidades de PMO de la organización y promueva las mejores practicas de la administración profesional de proyectos.
La Fundación Promotora de Vivienda (FUPROVI) es una organización sin fines de lucro que durante los últimos veinte años ha desarrollado proyectos de vivienda y hábitat como herramienta para el mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo a pesar de la experiencia acumulada a través de todos estos años no cuenta con una metodología sistemática que se registre adecuadamente para la administración de proyectos, lo que la hace perder la posibilidad de aprender de la experiencias pasadas para la planificación de sus proyectos futuros. A la vez necesita incorporar la metodología de gerencia de proyectos para la administración de su programa.
♦Recursos Limitados. ♦Tiempo disponible para el diseño de la oficina
Acta del ProyectoInformación principal y autorizacion del proyecto
Nombre del Proyecto:
Descripción del Producto:
Area de conocimiento / procesos: Area de Aplicación:
Fecha de Inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del proyecto:
Objetivos del Proyecto(general y especificos): ♦General: Elaborar una propuesta que sirva como guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos para la fundación promotora de vivienda.
Propuesta de Diseño de Oficina de Administracion de Proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda.
PMO / Madurez Social / Desarrollo
FUPROVI, Asosiaciones de Desarrollo, Contratistas
Identificación de Grupos de Interes (stakeholders):Cliente(s) directo(s):
Necesidad del proyecto(lo que da origen):
Justificación de impacto(aporte y resultados esperados):
Restricciones / Limitantes / Factores Criticos de Exito:
Mayo 14, 2007 Agosto 14, 2007
Ministerio de Vivienda, Bahnvi
Cliente(s) indirecto(s):
♦Determinar el modelo de oficina de administración de proyectos requerido por la Fundación Promotora de Vivienda. ♦Realizar un diagnostico del nivel de madurez relativo a la administración de proyectos dentro de la Fundación Promotora de Vivienda.
La fundación requiere una unidad que se encargue de consolidar los criterios existentes sobre la administración de proyectos en una metodología única que sirva para todos los proyectos de la institución. Igualmente esta unidad debe registrar sus experiencias y evaluar el éxito de cada uno de estos proyectos. Para esto debe definir lo que la organización considera como un proyecto exitoso y la forma de medirlo.La unidad deberá llevar un registro de la historia y de las lecciones aprendidas de cada proyectosde la fundación, para que estas sean utilizadas como insumo por los futuros proyectos. Además debe encargarse del seguimiento y control del programa.Por ultimo debe planificar la formación de competencias y campos de acción de los recursos de la organización.
administración de proyectos.
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9.2 Anexo II – Declaración del Alcance
DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Propuesta de Diseño de Oficina de Administración de Proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda. Fecha: 7 de Mayo del 2007 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:
La fundación promotora de vivienda (FUPROVI) es una organización sin fines de lucro que durante los últimos veinte años ha desarrollado proyectos de vivienda como herramienta para el mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo a pesar de la experiencia acumulada a través de todos estos años no cuenta no cuenta con una metodología clara para la administración de proyectos, lo que la hace perder la posibilidad de aprender de la experiencias pasadas para la planificación de sus proyectos futuros. A la vez necesita incorporar la metodología de gerencia de proyectos para la administración de su programa. Además de esto su gerencia se encuentra interesada en la implementación de la administración profesional de proyectos como una herramienta para la mejora continua. Objetivos del Proyecto:
Elaborar una propuesta que sirva como guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos para la fundación promotora de vivienda.
Realizar un diagnostico del nivel de madurez relativo a la administración de proyectos dentro de la fundación promotora de vivienda.
Determinar el modelo de oficina de administración de proyectos a implementar para la fundación promotora de vivienda.
Definir la estrategia de implementación de la oficina de administración mas adecuada para la fundación promotora de vivienda
Crear un cronograma de actividades para la implementación de la oficina de administración de proyectos.
Establecer los resultados esperados después de la implementación de la oficina de administración de proyectos a corto, mediano y largo plazo.
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Producto principal del proyecto: Propuesta para la implementación de la oficina de administración de proyectos. Entregables del Proyecto:
Diagnóstico del Nivel de Madurez de la Organización. Definición del modelo de PMO a implementar en la organización Cronograma de actividades para la implementación de la oficina de
administración de proyectos. Lista de roles y responsabilidades de la oficina de administración de
proyectos. Descripción de competencias de los funcionarios de la oficina de
administración de proyectos. Lista de resultados a corto, mediano y largo plazo como consecuencia de la
implementación de la oficina de proyectos.
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9.3 Anexo III – EDT Proyecto Final de Graduación
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9.4 Anexo III –Cronograma Proyecto Final de Graduación
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10 Glosario
Alcance: Trabajo a realizar para entregar un producto o servicio con las características específicas.
Administración Profesional de Proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, tecnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados.
Cronograma: Lista de actividades que conforman un proyecto con sus fechas de inicio y fin además de las relaciones entre las distintas actividades.
EDT(Estructura de desglose de trabajo): Estructura de entregables que parte de lo general a lo particular para definir el alcance del proyecto.
FUPROVI (Fundación Promotora de Vivienda): Organización No Gubernamental sin fines de lucro que trabajo con la metodología de producción social de hábitat para el mejoramiento de la calidad de vida de las familias que luchan por su vivienda propia.
Línea Base: Una planificación que se ha revisado formalmente y sobre los que se ha llegado a un acuerdo, y que de ahí en adelante sirve como base para un desarrollo posterior y que puede cambiarse solamente a través de procedimientos formales de control de cambios.
PMI( Project Management Institute ): Asociación sin fines de lucro que lidera mundialmente el campo de la administración de proyectos.
PMo( Project Management Office ): Oficina de soporte de proyectos.