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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA DE DISEÑO DE OFICINA DE PROYECTOS PARA LA FUNDACION PROMOTORA DE VIVIENDA. WILLIAM ERNEST MONDOL PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS SAN JOSE , COSTA RICA JUNIO, 2007

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PROPUESTA DE DISEÑO DE OFICINA DE PROYECTOS PARA LA

FUNDACION PROMOTORA DE VIVIENDA.

WILLIAM ERNEST MONDOL

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

SAN JOSE , COSTA RICA

JUNIO, 2007

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito

para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos.

___________________ Ing. Marlon Velásquez Director del Proyecto

___________________ Prof. Alejandro Rubinstein

Lector No 1

___________________ Ing. Ramiro Fonseca

Lector No 2

___________________ Ing. William Ernest

Sustentante

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iii

DEDICATORIA

A mi familia que siempre ha identificado con mis metas, especialmente a mi papá

que estaría muy orgulloso de su hijo.

Además a todas aquellas personas que han influenciado mi vida para

demostrarme que los caminos pueden ser largos y difíciles pero al final del camino

siempre habrá una recompensa.

Y por supuesto a Dios Todopoderoso.

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RECONOCIMIENTO

A mis compañeros de maestría que estuvieron pendientes de mi proyecto siempre

anuentes colaborar con el mismo de manera especial a James.

A los profesores que siempre tuvieron tiempo para evacuar mis dudas y nunca

dudaron en tender sus manos.

Al Ing. Ramiro Fonseca que creyó en mi Proyecto Final de Graduación y lo apoyo

de manera incondicional.

A la vez quiero agradecer a mi tutor y los lectores de la Universidad para la

cooperación internacional por sus sabios consejos y su guía.

Finalmente a Vero por ser mi soporte en los momentos difíciles.

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TABLA DE CONTENIDO

1 Introducción ............................................................................................................... 3

1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 3 1.2 Oportunidad ........................................................................................................ 5 1.3 Justificación ........................................................................................................ 6 1.4 Objetivos ............................................................................................................ 7

1.4.1 Objetivo General ......................................................................................... 7 1.4.2 Objetivos Específicos. ................................................................................. 7

2 Marco Referencial ...................................................................................................... 8

2.1 Marco Institucional ............................................................................................. 8 2.1.1 Antecedentes ............................................................................................... 8 2.1.2 Misión FUPROVI: ...................................................................................... 9 2.1.3 Visión FUPROVI: ....................................................................................... 9 2.1.4 Política de Calidad: ..................................................................................... 9 2.1.5 Valores: ..................................................................................................... 10 2.1.6 Situación Actual ........................................................................................ 10 2.1.7 Organigrama FUPROVI ............................................................................ 11

3 Marco Teórico .......................................................................................................... 12

3.1 Proyectos .......................................................................................................... 12 3.2 Importancia de los Proyectos............................................................................. 14 3.3 Administración Profesional de Proyectos .......................................................... 15 3.4 Cultura del Proyecto ......................................................................................... 18 3.5 Estructura Organizacionales de los Proyectos .................................................... 19

3.5.1 Organización Funcional ............................................................................ 19 3.5.2 Organización Tipo Proyecto ...................................................................... 20 3.5.3 Organización Tipo Matricial ...................................................................... 21

3.6 La Oficina de Administración de Proyectos....................................................... 23 3.7 Tipo de Oficinas de Administración de Proyectos ............................................. 25 3.8 Rol de la PMO en las estructuras de la organización.......................................... 26 3.10 Modelos de Madurez ......................................................................................... 31 3.11 El Modelo de Capacidad y Madurez .................................................................. 31

4 Marco Metodológico ................................................................................................ 35

4.1 Producto Principal del Proyecto ........................................................................ 35 4.2 Entregables del Proyecto ................................................................................... 35 4.3 Técnicas de Investigación ................................................................................. 36 4.4 Sujetos de Investigación .................................................................................... 36 4.5 Población .......................................................................................................... 36 4.6 Fuentes de Información ..................................................................................... 37 4.7 Instrumentos para la investigación .................................................................... 37 4.8 Análisis de Información .................................................................................... 38

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5 Desarrollo ................................................................................................................. 40

5.1 Encuesta Análisis de Madurez ........................................................................... 40 5.1.1 Evaluación Madurez .................................................................................. 43 5.1.2 Evaluación Metodología ............................................................................ 43 5.1.3 Evaluación Herramientas Software ............................................................ 44 5.1.4 Evaluación Competencia ........................................................................... 44 5.1.5 Evaluación Portafolio ................................................................................ 45 5.1.6 Evaluación Programa ................................................................................ 45 5.1.7 Evaluación Oficina de Administración de Proyectos .................................. 46

5.2 Situación Actual Administración de Proyectos FUPROVI ................................ 46 5.3 Oportunidades de Mejora .................................................................................. 49 5.4 Necesidades PMO ............................................................................................. 51 5.5 Modelo PMO .................................................................................................... 52

5.5.1 Roles PMO................................................................................................ 54 5.5.2 Responsabilidades ..................................................................................... 62 5.5.3 Competencias PMO................................................................................... 64

5.6 Estrategia Implementación ................................................................................ 64 5.6.1 Organigrama Propuesto ............................................................................. 65

5.7 Propuesta Implementación ................................................................................ 66 5.7.1 Fase 1 ........................................................................................................ 67 5.7.2 Fase 2 ........................................................................................................ 67 5.7.3 Fase 3 ........................................................................................................ 68 5.7.4 Fase 4 ........................................................................................................ 68 5.7.5 Fase 5 ........................................................................................................ 68 5.7.6 EDT Implementación ................................................................................ 69 5.7.7 Cronograma de Implementación ................................................................ 70

5.8 Expectativas PMO ............................................................................................ 71 5.8.1 Metas Corto Plazo ..................................................................................... 71 5.8.2 Metas Mediano Plazo ................................................................................ 72 5.8.3 Metas Largo Plazo..................................................................................... 72 5.8.4 Beneficios Esperados ................................................................................ 72

6 Conclusiones ............................................................................................................ 73

7 Recomendaciones ..................................................................................................... 75

8 Bibliografía .............................................................................................................. 76

9 ANEXOS ................................................................................................................. 77

9.1 Anexo I – Acta del Proyecto ............................................................................. 77

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Resumen Ejecutivo Costa Rica durante los últimos 20 años ha desarrollado políticas de vivienda bajo un modelo propietario donde se han buscado soluciones habitacionales de interés social. A pesar del interés y las acciones de los últimos cinco gobiernos el acceso a la vivienda continúa estando en la agenda nacional. Desde que el país se interesó en crear soluciones de vivienda de interés social, la Fundación Promotora de la Vivienda (FUPROVI) ha estado presente con un concepto alternativo como lo es la producción social de hábitat buscando no solo resolver los problemas de vivienda de los sectores marginales, sino también darles la oportunidad de organizarse y crecer como comunidades. La fundación ha buscado durante las últimas dos décadas incidir en las políticas nacionales de vivienda. La organización ve en la administración profesional de proyectos una herramienta que le permite no solo ejecutar de manera más eficiente sus proyectos habitacionales, sino también una herramienta que le permitirá aumentar su competitividad y su capacidad de transformarse para atender las nuevas necesidades de vivienda del sector al que dirige sus productos. Se pretende crear un ente dentro de la organización que sirva como propulsor de la cultura de proyectos y de las mejores prácticas de la administración profesional de proyectos. Este departamento debe de ser un catalizador para incorporar la administración profesional de proyectos a la fundación. Mediante este documento se presenta una propuesta que sirva como guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda.

Para realizar esta propuesta fue necesario establecer el nivel de madurez de la organización en lo relativo a la administración profesional y de esta manera poder determinar el modelo de oficina de soporte de proyectos requerido por la Fundación. Una vez determinado el modelo se define la estrategia de implementación de la oficina de gestión de proyectos adecuada a la realidad de la organización trasladando esta estrategia a un cronograma con las actividades mínimas para cumplir con esta propuesta. Además se definen roles, responsabilidades y competencias del personal que formara parte de la oficina de administración de proyectos y se establecen los resultados esperados a corto, mediano y largo plazo de la oficina de gestión de proyectos. Para esta investigación se utilizaron fuentes de información primaria y documental. Por medio de la aplicación de encuestas, observación y foros de discusión se compilaron las fuentes primarias para definir la situación actual, cultura organizacional y la estrategia de implementación. La investigación documental define el modelo de oficina requerido por la organización, sus principales características y funciones.

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El nivel de madurez de la organización en la disciplina de administración profesional de proyectos de determino como bajo al ponderar los diversos factores, se considera como una necesidad critica la implementación de una metodología estandariza de administración de proyecto. El tipo de oficina de soporte a proyectos que más se ajusta a las necesidades de FUPROVI es la estación meteorológica aunque debe de incluir un plan de desarrollo a mediano plazo para aumentar sus responsabilidades. la necesidad de La implementación de esta propuesta deberá ocasionar proyectos mejor administrados, reducciones en tiempo y costo, una mejor administración de cambio, además llegar a contar con recurso humano mejor preparado para los retos que representa administrar un proyecto y empoderado para asumir retos mas grandes. El éxito de la implementación se basa en lograr insertar dentro de la cultura organizacional una cultura de proyectos, de colaboración y de trabajo en equipo donde se anteponga el logro del objetivo común ante los logros de cada unidad, o de cada individuo, donde cada funcionario se sienta cómodo dejando su puesto en la unidad funcional para asumir responsabilidades dentro de un equipo de proyecto.

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1 Introducción

1.1 Antecedentes

Sin un ejercicio activo de la ciudadanía alrededor de los derechos y

responsabilidades es imposible construir un hábitat sostenible y saludable

(FUPROVI, 2006). Bajo esta premisa la Fundación Promotora de Vivienda ha

dedicado los últimos veinte años a apoyar a grupos organizados a mejorar su

calidad de vida

FUPROVI es una organización privada costarricense sin fines de lucro dedicada

al desarrollo social, su misión es el mejoramiento de la calidad de vida de los

sectores de bajos ingresos en el área de hábitat y fortalecimiento comunal.

A pesar de que la palabra vivienda forma parte de su nomenclatura la producción

de viviendas no es la razón de ser de FUPROVI, la fundación define la vivienda

como la unidad social básica, pero establece posteriormente las relaciones que

esta tiene con su entorno más amplio el hábitat. Lo que realmente se busca es el

desarrollo social donde la vivienda representa un medio.

Se ha caracterizado por promover la organización y autogestión de los grupos que

buscan soluciones de vivienda para que participen en forma activa y directa en la

identificación y solución de los problemas que los afectan, formando parte integral

de sus soluciones de hábitat (FUPROVI, 2006). En su historia se ha caracterizado

por trabajar con grupos vulnerables como familias pobres, jefas de hogar,

damnificados de desastres naturales, inmigrantes y refugiados.

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FUPROVI nace hace 20 años como una alternativa diferente para el mercado de

interés social, y desde sus inicios busca diferenciarse de otros programas de

vivienda de interés social al definirse como una solución de hábitat.

Si hubiera que montar un paralelismo entre las funciones de la fundación con

respecto a la industria inmobiliaria del país sería correcto afirmar que la función de

FUPROVI es una administración en conjunto con los grupos interesados del

Proyecto Habitacional, no es una institución financiera, ni una organización

constructora. El rol que desempeña es de administradora del proyecto. La

fundación ha trabajado con prácticas como la autoconstrucción donde capacita a

personal del grupo para que aporten mano de obra para las soluciones

habitacionales de su comunidad, también capacita a los grupos para que ellos

gestionen recursos para el beneficio de las familias del proyecto. Los proyectos de

la fundación no se pueden definir como habitacionales, la construcción de vivienda

y urbanizaciones son apenas una parte del proyecto, los proyecto de FUPROVI

son de desarrollo social donde además de adecuar los espacios físicos para

transformarlos en hábitats también existen procesos de capacitación y desarrollo

de habilidades y capacidades dentro de los lideres comunales, asesoría financiera,

procesos de fortalecimiento comunal y otros.

Es válido mencionar que es una organización distinguida a nivel internacional por

su constante búsqueda a la excelencia, cuya labor ha sido reconocida por entes

como World Habitat Award o el Banco Interamericano de Desarrollo, o su

certificación ISO 9001:2000.

La organización ha sabido ajustarse a través del tiempo a los cambios que dicta la

sociedad, ha sabido interpretar las señales y logrado convertirse en un referente a

nivel internacional. Así mismo en estos momentos se prepara para afrontar los

retos de los nuevos tiempos para continuar sirviendo al país.

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1.2 Oportunidad

La situación nacional en el tema vivienda es diferente a la que se encontró la

fundación hace dos décadas, la realidad social, económica y política del país,

producto de los procesos de ajuste estructural y de apertura comercial junto con

las nuevas tendencias de desarrollo urbano (FUPROVI, 2006), hacen que en este

momento FUPROVI tenga que redirecccionar su ámbito de acción. Diseñar y

ejecutar programas de mejoramiento barrial para la atención de precarios, un área

en la que la fundación ya estuvo involucrada en sus inicios, o incursionar en

soluciones verticales para sectores sociales de bajos ingresos; crear programas

para la clase media baja (sectores marginados por la política de vivienda del país),

o ofrecer soluciones de micro-financiamiento para individuos a los que el sistema

financiero nacional no ofrece cobertura para solucionar sus necesidades de

crédito.

La organización para enfrentar estos retos debe de reestructurar sus bases, los

modelos de organización utilizados en los últimos años para administrar sus

proyectos no son lo suficientemente flexibles para afrontar los retos venideros. El

momento que vive la fundación es de cambio en los últimos meses la estructura

organizacional ha sido modificada, las funciones de las gerencias han sido

redefinidas, el objetivo de la dirección ejecutiva es proyectizar las estructuras e

incorporar las mejores prácticas de la administración profesional de proyectos a

sus procesos. La Fundación Promotora de Vivienda tiene su sistema de gestión de

calidad certificado bajo la norma ISO 9001:2000 lo que le ha permitido normalizar

sus procesos, e implementar las mejores practicas de administración, sin embargo

dentro de la organización algunos consideran los requisitos mínimos de ISO han

venido a dificultar los procesos atención a grupos, convirtiéndolos en procesos

lentos llenos autorizaciones que no agregan ningún valor.

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1.3 Justificación

A pesar de que la organización se define a sí misma como una administradora de

proyectos, y que ha participado de la construcción de más de veinte mil soluciones

de vivienda en los últimas dos décadas la administración profesional de proyectos

como disciplina no ha sido interiorizada.

Las gerencias reconocen la administración profesional de proyectos como una de

las herramientas que le permitirán afrontar los retos de los próximas dos décadas.

En los últimos meses la fundación ha realizado esfuerzos en capacitar a sus

funcionarios en administración de proyectos, y se encuentra en un proceso de

cambio adecuando sus procesos y procedimientos a los estándares del Project

Management Institute (PMI).

Dentro de la organización no existe una unidad que sirva como propulsora de la

implementación de las mejores prácticas de la administración profesional de

proyectos. Los altos mandos consideran clave la creación de una unidad que se

dedique a difundir las mejores prácticas en todos sus niveles.

El objetivo final es que no solo los proyectos habitacionales se manejen bajo los

estándares de la administración profesional de proyectos, sino que los proyectos

institucionales que responden a objetivos estratégicos pasen a ser administrados

bajo esta modalidad. De esta forma se obtendrá una organización capaz de

asimilar el cambio de manera eficiente, moldeable a a su entorno cambiante.

Una oficina de administración de Proyectos en el modelo FUPROVI debe

encargarse de promover la cultura de administración de proyectos, logrando que

los esfuerzos individuales por implementar mejores prácticas no sean eventos

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aislados sino más bien la norma; debe de uniformar criterios e implementar una

metodología única para la fundación.

Con este trabajo se pretende proponer a FUPROVI la creación de una Oficina de

Administración de Proyectos (PMO), estableciendo un plan para su

implementación y cuantificando los beneficios esperados.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Elaborar una propuesta que sirva como guía para la implementación de una

oficina de administración de proyectos para la fundación promotora de vivienda.

1.4.2 Objetivos Específicos.

Realizar un diagnóstico del nivel de madurez relativo a la administración de

proyectos dentro de la Fundación Promotora de Vivienda.

Determinar el modelo de oficina de administración de proyectos requerido

por la Fundación Promotora de Vivienda.

Definir la estrategia de implementación de la oficina de administración más

adecuada para la Fundación Promotora de Vivienda

Crear un cronograma de actividades para la implementación de la oficina de

administración de proyectos.

Establecer los resultados esperados en la organización a corto, mediano y

largo plazo después de la implementación de la oficina de administración de

proyectos.

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2 Marco Referencial

2.1 Marco Institucional

2.1.1 Antecedentes

Durante el primer gobierno de Oscar Arias la creación de soluciones

habitacionales fue una de las puntas de lanza de su plan de gobierno, junto a la

pacificación de Centroamérica. Después de la obtención del premio Nobel de la

Paz existió el interés de organismos internacionales en invertir en los programas

prioritarios del gobierno costarricense. En 1987 un grupo de costarricenses se

organizaba para crear una fundación para la promoción de vivienda bajo

inspirados en el modelo social descrito en la doctrina expuesta por Manuel Sevilla

que tenía experiencia en la intervención de grupos organizados en El Salvador.

Es así como este grupo de costarricenses le presentan un plan de trabajo al

Ministro de Vivienda de turno y consiguen que les sean asignados fondos suecos

destinados al sector vivienda.

En este momento histórico nace FUPROVI dedicada a la gestión y desarrollo de

proyectos de vivienda y fortalecimiento comunal para grupos de escasos recursos,

bajo el modelo de producción social del hábitat.

La organización siempre se ha distinguido por trabajar con los sectores

vulnerables de la sociedad, como familias pobres, jefas de hogar, damnificados

por huracanes y terremotos, inmigrantes y refugiados de guerra.

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Durante este tiempo se han trabajado con modelos mixtos de autoconstrucción y

obras contratadas, promoviendo la organización participación y gestión de grupos

organizados.

La fundación para la consecución de sus objetivos se apoya en un equipo

multidisciplinario donde destacan profesionales de ingeniería, ciencias

económicas, ciencias sociales, arquitectura, administración y otros destinados a

trabajar en equipo logrando darle a sus proyectos un enfoque holístico.

2.1.2 Misión FUPROVI:

“Contribuimos al mejoramiento de la calidad de vida de las familias de bajos

ingresos, en el área del hábitat y fortalecimiento comunal y fortalecimiento

comunal, mediante productos y servicios innovadores y competitivos. (FUPROVI,

2006).”

2.1.3 Visión FUPROVI:

Seremos una organización líder en materia de hábitat y fortalecimiento comunal en

nuestra población meta, reconocida por su agresividad, agilidad, aplicación de

normas ambientales aceptadas internacionalmente, e incidencia en las políticas

del sector (FUPROVI, 2006).

2.1.4 Política de Calidad:

Satisfacer las necesidades del cliente de conformidad con lo acordado; trabajando

con productividad, actitud combativa, estratégica, de liderazgo, y promoviendo la

mejora continua (FUPROVI, 2006).

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2.1.5 Valores:

Integridad

Solidaridad

Lealtad

Responsabilidad y Respeto

2.1.6 Situación Actual

La situación actual de la economía nacional con tasas de interés atractivas para

los créditos de vivienda incide directamente dentro de la organización por un lado

beneficia a la organización facilitando la atención de grupos a los cuales resultaba

imposible cubrir en épocas recientes pero al mismo tiempo reduce la rentabilidad

de las inversiones de la Fundación obligándola a explorar posibilidades de

inversión.

Ante este momento histórico la organización requiere la capacidad de gestionar

exitosamente diferentes tipos proyectos, derivados de su plan estratégico donde

FUPROVI ha identificado oportunidades de negocio. La organización ha

identificado estas oportunidades y las pretende desarrollar en un mediano plazo,

por lo tanto considera necesaria una herramienta que permita implementar estas

propuestas, transformando la estrategia de la fundación en programas y productos

exitosos.

Dentro de la organización existe un interés marcado por implementar el modelo

PMI como herramienta de diseño, planeación y ejecución para los proyectos de

FUPROVI en sus diferentes ámbitos de acción.

Esto ha llevado a la fundación a un proceso de reestructuración importante en el

cual la estructura organizacional ha sido modificada de manera tal que se

encuentre orientada a los proyectos. En el último semestre se ha capacitado al

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recurso humano en el modelo PMI y se han contratado profesionales con

experiencia en la administración profesional de proyectos.

Dentro de los nuevos campos de acción donde se busca incursionar destacan los

esfuerzos realizados para intervenir asentamientos humanos consolidados ante la

existencia del marco jurídico que le permite obtener financiamiento del sistema

financiero nacional de la vivienda a grupos que ya han sido beneficiados por

políticas del gobierno en el área de vivienda, igualmente se interesa en crear un

programa de micro-financiamiento para otorgar créditos de montos pequeños para

la reparación de vivienda dirigido a personas que no tienen acceso a créditos

dentro del sistema bancario nacional y el desarrollo soluciones de interés social de

manera vertical.

Si a todo lo anterior sumamos el interés histórico de la organización por atender

grupos organizados para la búsqueda de soluciones de hábitat y el exitoso

programa de vivienda dirigido a clase media baja, tenemos una organización que

busca modernizar sus bases para enfrentar los retos futuros.

La consecución de objetivos estratégicos normalmente está ligada a la ejecución

de proyectos exitosos, los proyectos son considerados los vehículos del cambio.

Bajo este principio la alta dirección ha confiado en el modelo del PMI para que se

convierta en el catalizador del proceso de transformación de la fundación.

2.1.7 Organigrama FUPROVI

A continuación se muestra el organigrama de FUPROVI en el que se puede

visualizar como en la Gerencia Producción Social del Hábitat se concentra la

administración de proyectos habitacionales. Las otras gerencias ejecutan

proyectos institucionales de forma esporádica. En total la organización cuenta con

alrededor de 90 funcionarios.

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Fig. 1 Organigrama FUPROVI Abril 2007 (Sistema de Calidad FUPROVI. 2007)

3 Marco Teórico

3.1 Proyectos

Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo especifico mediante una serie

especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos

(Gido y Clements, 2003). Partiendo de esta definición todo proyecto debe tener un

objetivo bien definido, normalmente este objetivo se crea a partir del alcance,

costos y programación. Los otros elementos claves de esta definición son las

actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos, lo que quiere

decir que un proyecto se divide en actividades encadenas entre sí para la

consecución del objetivo, mediante la utilización eficiente de los recursos. De

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acuerdo a esta definición un uso deficiente de los recursos descalificaría cualquier

esfuerzo que quiera catalogarse como proyecto.

Un proyecto también es definido como una combinación de recursos

organizacionales para crear algo que no existía antes y que proporcionará una

mejor capacidad de desempeño en el diseño y la ejecución de estrategias

organizacionales (Cleland y Ireland, 2001), en esta definición aparece el carácter

único esperado de los productos del proyecto, a su vez considera la estructura

organizacional del equipo del proyecto como la clave del éxito.

La definición del PMBOK (PMI, 2004) agrega una característica más a los

proyectos, en este caso se conceptualiza un proyecto como un esfuerzo temporal

emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. En esta

conceptualización el proyecto continúa siendo un esfuerzo pero ya no solo busca

un objetivo específico, sino que además de este objetivo debe poseer la

característica de ser único, por lo que debe de tener elementos distintivos.

También nos aporta una característica novedosa es temporal, es finito en el

tiempo, los proyectos desde el momento en que inician ya tienen un final

programado lo que los diferencia de los procesos. El PMI (PMI, 2004) considera

como otra de las características de los proyectos el hecho de que su elaboración

es gradual, son desarrollados en pasos y su intensidad va creciendo conforme se

avanza en su ciclo de vida.

Es común que las obras de construcción de obra civil sean denominadas

proyectos. ¿Bajo que condiciones seria correcta esta denominación? Por ejemplo

existen compañías constructoras que se dedican a construir el mismo modelo de

casa de manera repetitiva. ¿Si la vivienda es modular y la empresa cuenta con

mucha experiencia en su desarrollo se podría considerar este producto como

único?

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En estos casos sería necesario estudiar la complejidad de la obra, probablemente

los permisos para la realización de una obra variaran dependiendo de la

municipalidad donde se encuentre el territorio, igualmente las condiciones

climáticas, el equipo de trabajo, las características del suelo, etc. Todas estas

características deben de ser tomadas en cuenta en la planificación de ese

esfuerzo, obteniendo una programación de actividades diferente para el desarrollo

del mismo diseño constructivo debido a las diferentes características del entorno.

3.2 Importancia de los Proyectos

La formulación de estrategias para la evolución de las empresas es una actividad

conocida como planificación estratégica, a partir de esta actividad se crean los

objetivos estratégicos, que muchas veces son el motivo por el cual las

instituciones formulan proyectos que funcionan como vehículos hacia el cambio.

Normalmente las organizaciones no cuentan con las estructuras para lograr

resultados únicos en un tiempo prudente, por eso apuestan a la conformación de

equipos multidisciplinarios de proyecto que reúnen a recursos talentosos

organizados de manera temporal para ejecutar tareas especiales, de esta manera

apuestan a la consecución de objetivos estratégicos. Los proyectos son los

bloques de construcción en el diseño y la ejecución de las estrategias

organizacionales (Cleland y Ireland, 2001).

El PMI (PMI, 2004) afirma que “los proyectos son una forma de organizar

actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales

de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio

de lograr el plan estratégico de la organización, ya este empleando el equipo del

proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado”.

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Los proyectos son necesarios para las organizaciones, ellos representan su llave

hacia el futuro. La ejecución de proyectos desemboca en productos nuevos,

plantas de producción nuevas, implementación de un sistema de gestión de

calidad, la fusión de dos compañías, etc.

3.3 Administración Profesional de Proyectos

El origen de la administración de proyectos se remonta a la antigüedad y está

presente en las grandes obras de los diversos periodos históricos (Cleland y

Ireland, 2001). Sus orígenes no son claros pero sus resultados son imponentes:

las pirámides de Egipto, la bomba atómica, la conquista del espacio, el desarrollo

de microprocesadores, etc.

La administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos

habilidades, técnicas, y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin

de satisfacer, cumplir y superar las necesidades de los involucrados (Chamoun,

2002). Esto se logra mediante la aplicación e integración de los grupos de

procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (PMI

2004).

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Fig. 2 Procesos Administración de Proyectos (PMI,2004)

La dirección de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

Equilibrar las demandas de calidad, alcance, tiempo y costos

Adaptar las especificaciones, planes y el enfoque a las diversas

inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. (PMI,2004)

En los proyectos se debe mantener un equilibrio entre las relaciones alcance,

tiempo y costo. Una vez planificado un proyecto se definirán los requerimientos en

cuanto a estos tres elementos, que a su vez definen la línea base del proyecto. La

relación entre esta triada se puede definir como codependencia. En el momento

en que una de estas características es modificada las otras dos se verán

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afectadas por lo que se verá afectada la planificación original, o lo que es lo mismo

la línea base.

Es responsabilidad del administrador del proyecto mantener un equilibrio entre

estos elementos. Una vez planificada la ejecución del proyecto cualquier cambio

en uno de los vértices afectara los otros dos. Por ejemplo no se puede pretender

disminuir el costo del proyecto sin pensar en sacrificar el tiempo de ejecución del

mismo o el alcance.

En la actualidad se sabe que mas que buscar el equilibrio entre los diferentes

vértices el administrador de proyectos debe asegurar una adecuada gestion de

cada uno de estos factores y una adecuada comunicación de los avances y

cambios en el proyecto para no solo concluir el proyecto lo mas cercano a la

planificación original (alcance, tiempo y costo) sino para alcanzar la satisfacción

del cliente.

Alcance

Tiempo Costo

Calidad Calidad

Calidad

Fig. 3 Triada del Proyecto (Chamoun, 2002)

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18

3.4 Cultura del Proyecto

La cultura es un conjunto de conductas que las personas tienen y procuran en su

sociedad, esta puede ser un país, una institución, una corporación, o un equipo de

proyecto. Esta incluye los conocimientos, las opiniones, el arte, la moral, la ley, las

costumbres y otras aptitudes y actitudes que expresan los individuos en un

proyecto, las personas hacen funcionar un proyecto y la cultura del proyecto

fusiona a los miembros, les proporciona un propósito y un conjunto de principios y

normas para desempeñarse y cumplir sus responsabilidades en un proyecto

(Cleland y Ireland, 2001). Lo ideal es que dentro de los equipos de proyecto se

pueda desarrollar una cultura de cooperación, responsabilidad y constante

comunicación. Es de suponerse que la cultura del proyecto será influenciada por la

cultura de la organización que lo desarrolla, pero esto no debe de ser un obstáculo

para promover una cultura que permita mejorar el desempeño dentro del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto se sentirán útiles de saber que forman parte

de un equipo por medio del cual se pretende conseguir metas estratégicas de la

organización. Los proyectos idealmente deben representar una fuerza

organizacional para el mejoramiento continuo y el cambio constante.

Entre las características principales de los equipos de alto rendimiento se

encuentran los intereses compartidos, la falta de egos dominantes, la confianza en

el equipo y la lealtad absoluta. Algunos equipos se ven a sí mismos como un

grupo de compañeros dedicados a crear algo que no existe en la actualidad dentro

de la empresa (Cleland y Ireland, 2001).

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3.5 Estructura Organizacionales de los Proyectos

3.5.1 Organización Funcional

Cuando se visualiza el organigrama de una empresa promedio es común pensar

en una estructura de organización funcional, donde las distintas áreas están

formadas por personas que desarrollan la misma función o que tienen cierto nivel

de afinidad. Por ejemplo dentro de un departamento de ingeniería sería fácil de

visualizar a un ingeniero civil, con un ingeniero mecánico y un dibujante técnico.

Estas organizaciones normalmente están orientadas a la fabricación de productos

estándar y rara vez desarrollan proyectos externos (Gido y Clements, 2003). Cada

área se enfoca en realizar las actividades propias de su especialización, se busca

la excelencia técnica y la competitividad en costos.

Una compañía con este esquema organizacional puede ejecutar proyectos, pero

por lo general serán proyectos dirigidos hacia lo interno y no a clientes externos.

Los proyectos podrían ser la implementación de un nuevo sistema de información,

o el diseño de un nuevo producto (Gido y Clements, 2003). Para la ejecución de

estos proyectos se formarían equipos multidisciplinarios de proyectos con

miembros de las distintas áreas de la empresa dependiendo de las necesidades

del proyecto. En este tipo de organizaciones lo usual es que los miembros del

equipo dividan su tiempo entre las funciones de su área y las funciones del

proyecto. No es común que los miembros sean asignados tiempo completo al

proyecto. Uno de los miembros del equipo ejercerá como líder del equipo y no

ejercerá una autoridad sobre los miembros del equipo al deberle estos lealtad a

sus jefaturas funcionales.

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20

Fig. 4 Organigrama Funcional

3.5.2 Organización Tipo Proyecto

Este tipo de organización es común entre las empresas que se dedican al trabajo

por proyectos, en las que los proyectos no solo se realizan para lograr objetivos

estratégicos, sino también como su fuente principal de ingresos. En este tipo de

organizaciones los gerentes de proyecto cuentan con autoridad sobre su equipo

de trabajo, y estos le deben lealtad al proyecto o a los proyectos. Es posible que

algunos de los recursos del proyecto estén asignados a otros proyectos. Estas

empresas esta organizadas de manera que puedan responder en forma eficiente a

los objetivos del proyecto (Gido y Clements, 2003). Es de suponer que siempre

habrá unidades dentro de la organización que serán funcionales y se dedicaran a

ofrecer servicios a los equipos de proyecto, por ejemplo puede haber

departamentos de recursos humanos y contabilidad que le presten servicios a todo

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el programa. Una organización proyectizada puede ser desde un punto de vista de

costos ineficiente, ya que se le hace necesario mantener una nomina en periodos

donde no pueden haber proyectos, o donde puede estar pagando por los servicios

de un especialista para ejecutar una actividad, que se puede ver demorada por su

actividad predecesora.

Hay que destacar que en este tipo de organizaciones la mala ejecución de los

proyectos no representa una pérdida de competitividad a largo plazo, o una

replantación de objetivos, en una empresa dedicada a la ejecución de proyectos él

no ser eficiente en la ejecución de esos representa problemas financieros.

Fig. 5 Organización Tipo Proyecto

3.5.3 Organización Tipo Matricial

Este tipo de organización es un hibrido, en esta se fusionan las estructuras

organizacionales funcionales y la de proyectos. En estas organizaciones se enfoca

en la consecución de los objetivos de los proyectos pero mantiene la

especialización por departamentos de la organización funcional. En este tipo de

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22

organizaciones los miembros de la organización tienen sus responsabilidades para

contribuir tanto al éxito de los proyectos como de las tareas diarias de la

compañía. Este tipo de organizaciones nacen para aprovechar las mejores

características de los dos modelos anteriores (funcional y proyectos), en esta se

logra una mejor utilización de los recursos de la compañía y esta cuenta con

centros de conocimiento especializado que sirven como apoyo para la ejecución

de los proyectos. En estas organizaciones los recursos asignados a proyectos

tienen una doble relación de dependencia, hacia el gerente de proyectos y hacia el

gerente funcional.

Las jefaturas funcionales son responsables de como se realizaran las diferentes

actividades de los proyectos, a su vez proporciona asesoría técnica y liderazgo a

las personas asignadas a los proyectos. Además deben velar porque se cumplan

con los requerimientos de calidad, tiempo y costo (Gido y Clements, 2003).

Los administradores de proyectos son un intermediario entre el cliente y la

empresa, deben definir el alcance, programar las actividades del proyectos y

determinar los costos del mismo. Después de determinar esto debe de controlar el

proceso de ejecución asegurando que se encuentre dentro de los requerimientos

planificados y cumpliendo con las expectativas del cliente (Gido y Clements,

2003).

Cabe mencionar que el PMI detalla más los diferentes tipos de organizaciones al

hacer una clasificación más minuciosa al dividir las organizaciones matriciales en

débil, equilibrada y fuerte dependiendo de su orientación hacia la estructura

funcional o hacia la de proyectos (PMI, 2004).

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Fig. 6 Organigrama Matricial

3.6 La Oficina de Administración de Proyectos Las oficinas de administración de proyectos son unidades dentro de las

organizaciones que se encargan de centralizar y coordinar la gestión de proyectos.

En algunas organizaciones se encargan también de la administración del

programa (PMI, 2004). La dirección de proyectos normalmente no forma parte de

las funciones de las PMO, tampoco se considera necesario que los

administradores de proyectos pertenezcan a esta unidad, estas situaciones

dependen de las características particulares de cada organización.

Una oficina de proyectos debe ser el depositario de la memoria técnica de los

proyectos para que modelos, estimaciones y las lecciones aprendidas de los

proyectos ejecutados puedan ser trasladados por los gerentes de proyectos a los

proyectos en ejecución.

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Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que las oficinas de

soporte a proyectos deben establecer un puente entre la alta administración y los

gerentes de proyectos, convirtiéndose de acuerdo con las características

particulares de la organización en una unidad estratégica que promueva el

alineamiento entre los proyectos y las estrategia de negocios de la organización.

Entre las funciones administrativas que puede desarrollar una oficina de

administración de proyectos están la planificación coordinada del programa, la

priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los

objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente (PMI, 2004).

Las organizaciones implementan oficinas de administración de proyectos para

consolidar las prácticas de la administración profesional de proyectos. El tener una

unidad especializada en administración de proyectos capaz de realizar funciones

de servicio a los administradores de proyectos permite que la organización

mantenga procedimientos uniformes y use normas comunes para programas y

reportes (Cleland y Ireland, 2001).

Las oficinas de administración de proyectos pueden verificar el correcto uso de la

metodología, así como instruir a los miembros de la organización en las mejores

prácticas de la administración profesional de proyectos. También existen oficinas

de proyecto que cumplen con el rol de centro de excelencia, con características de

constante investigación acerca de nuevas técnicas, herramientas y metodologías

que pueden mejorar los resultados de los proyectos a como existen otras que se

definen a sí mismas como depositarias de las lecciones aprendidas de los

proyectos. Las oficinas de proyectos deben representar una unidad de apoyo para

los equipos de proyecto.

El PMI (2004) define la oficina de gestión de proyectos como una unidad de la

organización para centralizar y coordinar los proyectos a su cargo.

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Las oficinas de administración de proyectos correctamente implementadas pueden

reducir costos de las funciones de administración de proyectos y mejorar la calidad

de la información generada por los distintos proyectos sistematizando las

lecciones aprendidas de los proyectos y manteniendo a los involucrados

informados sobre el estado actual del proyecto mediante herramientas de

comunicación sencillas, ágiles y útiles.

Algunos de los servicios que puede brindar la oficina de gerencia de proyectos

son: el desarrollo de profesionales, consultoría interna, administración de

proyectos críticos, desarrollo de metodologías, implementación de mejores

prácticas y registro de lecciones aprendidas.

Las oficinas de proyectos deben ser determinadas por las necesidades

organizacionales, su estructura organizacional y el nivel de madurez en

administración de proyectos en la empresa.

3.7 Tipo de Oficinas de Administración de Proyectos

Estación Meteorológica: Este tipo de oficinas de proyectos son necesarias

cuando existen diferentes metodologías de administración de proyectos, esta

informa sobre la evaluación de proyectos, pero no intenta influenciarlos. Esta

oficina no tiene el poder para decir a los administradores de proyectos que y como

hacer, sus funciones se enfocan más en brindar información acerca del estado del

proyecto. Este tipo de oficinas también puede tener funciones de mantenimiento

de bases de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas

(Rodrigues et at all, 2002).

Torre de Control: Útil en organizaciones con problemas de capacitación e

implementación en materia de administración de proyectos (puede ser que exista

la capacitación pero esto no necesariamente conduce a su aplicación, o que exista

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una visión equivocada de la administración de proyectos). En este caso la oficina

de proyectos direcciona a los administradores de proyectos. La oficina establece la

metodología de administración de proyectos y funge como un consultor interno

asegurando que la metodología sea seguida y del mejoramiento continuo de la

misma (Rodrigues et at all, 2002).

Pool de Recursos: Estas oficinas son necesarias en organizaciones dedicadas

cuyo negocio es hacer proyectos es necesario capacitar permanentemente a su

personal en administración de proyectos. Para estas empresas es clave que los

administradores de proyectos sean seleccionados correctamente, entrenados en

las funciones que desempeñan y que se mantengan en la empresa. En estos

casos el encargado de la oficina de administración de proyectos tiene mucho

poder y administra sus recursos (administradores de proyectos) de manera tal que

puede ofrecer un equipo de administradores de proyectos con las habilidades

necesarias para los diferentes proyectos y al mismo tiempo se asegura de que las

habilidades sean aplicadas efectivamente. En este tipo de oficinas de proyectos el

encargado de la oficina de proyectos cuenta con toda la autoridad para designar

los administradores de proyectos a los distintos proyectos(Rodrigues et at all,

2002).

3.8 Rol de la PMO en las estructuras de la organización

El beneficio de desarrollar e implementar una PMO es comúnmente apreciado en

organización de tipo matricial o proyectizadas, aunque puede existir en cualquier

estructura organizativa (PMI, 2004).

Una PMO puede ser la encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de

iniciación de cada proyecto; recomendar o concluir proyectos para ser lograr los

objetivos de la organización (PMI, 2004).

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Las funciones de una PMO varían desde asesoramiento, establecimiento de

políticas (PMI, 2004), creación de procedimientos para la dirección de proyecto,

planificar proyectos, administración de recursos, desarrollo de recursos, etc.

Las oficinas de proyectos deben de brindar soporte a los equipos de proyecto ya

sea directa o indirectamente.

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Cuadro #1

Clasificación PMO

Área de Trabajo Servicios ProporcionadosMantener la Metodología y las variaciones de los procedimientos normales.

Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación.

Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas.

Proporcionar consultas sobre estimaciones de costos y tiempos.

Proporcionar consultas sobre estimaciones de costos y tiempos.

Procesar las listas de comprobación de los sucesos extraordinarios.

Apoyar a la intervención de un proyecto debido a deficiencias.

Mantener una bitácora de acciones correctivas.

Mantener una bitácora y seguimiento del control de cambios.

Mantener las acciones del control de cambios y los elementos de liquidación.

Validar las anotaciones y el seguimiento en el cronograma.

Efectuar análisis de tendencias del avance.

Apoyar la elaboración de informes acerca del estado del proyecto.

Efectuar condensaciones y resúmenes de todos los proyectos.

Participar de los ejercicios de integración del equipo.

Enseñar y dirigir las técnicas de administración profesional de proyectos.

Efectuar valoraciones de aptitudes para proyectos futuros.

Participar en las evaluaciones de rendimiento de proyecto

Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyecto.

Mantener los lineamientos y los cambios en la metodología del proyecto.

Identificar los requerimientos generales de capacitación para el proceso.

Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos.

Institucionalizar la administración de proyectos.

Efectuar Valoraciones de las necesidades de recursos para los proyectos y la organización.Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos.Coordinar la capacitación en recursos para los equipos de proyectos.

Proporcionar conocimientos técnicos sobre los recursos

Apoyo para la planeación de Proyectos

Mantenimiento del proceso de administración de proyectos

Recursos para la administración de Proyectos

Auditoria del Proyecto

Apoyo para el control del Proyecto

Apoyo para el equipo del proyecto

Desarrollo de Aptitudes para la administración de proyectos

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Área de Trabajo Servicios ProporcionadosRecomendar prioridades para los proyectos nuevos.

Recomendar la asignación de recursos entre proyectos.

Servir como consultora de administración de proyectos para los ejecutivos.

Recopilar y validar información en forma periódica o continua.

Preparar y distribuir los informes.

Preparar los informes para la jefatura administrativa.

Establecer una bitácora y dar seguimiento a los problemas para el administrador de proyectos.Cerrar los problemas después de solucionarlos.

Mantener la historia de los problemas para consulta.

Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos.

Dar seguimiento a los riesgos y a la liquidación de los eventos de riesgo.

Preparar planes de contingencia.

Establecer una bitácora y un seguimiento de los detalles de acciones.

Cerrar los detalles de acciones después de su terminación.

Mantener un historial de acciones

Preparar un plan de comunicaciones.

Actualizar el plan de comunicaciones, en caso necesario.

Distribuir informes a los beneficiarios.

Mantener copias registradas de las comunicaciones

Preparar los programas en un sistema automatizado.

Mantener el estado de un programa con base en el avance informado.

Producir los programas en caso necesario.

Preparar el presupuesto.

Mantener un presupuesto basado en los gastos.

Informar del estado del presupuesto.

Preparar planes de aseguramiento y control de calidad.

Mantener planes de aseguramiento y control de la calidad.

Preparar planes de prueba y de demostración.

Mantener los registros de las pruebas.

Apoyo ejecutivo para proyectos

Informes de Proyectos

Programas

Costos

Calidad

Problemas

Riesgos

Detalles de Acciones

Comunicaciones

3.9 Implementación de una oficina de Proyectos:

Para la implementación de una oficina de proyectos se debe iniciar con la

definición de los servicios esperados por parte de la oficina, a partir de entrevistas

con los administradores de proyectos y las jefaturas se pueden determinar las

necesidades de la organización en áreas en las que puede incidir una oficina de

(Cleland y Ireland, 2001)

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administración de proyectos como lo son seguimiento y control, información,

desarrollo de personal, dirección de proyectos, sistematización de experiencias y

otras actividades.

Una vez determinadas las funciones de la oficina se definen las aptitudes de del

recurso humano con el que contará la oficina para la consecución de sus

objetivos, y se procede a la conformación del equipo. El personal de la oficina de

administración de proyectos puede ser interno o externo a la organización pero

dentro del perfil de su puesto debe estar claro que es necesario que conozca la

cultura de la organización, y que además exista un compromiso total hacia la

organización y la administración profesional de proyectos.

Al ser esta unidad un cambio novedoso dentro de la organización se debe

gestionar correctamente la comunicación al resto de los funcionarios acerca de

esta nueva unidad, así como de sus funciones y las expectativas de la alta

dirección.

Una vez conformado el equipo de trabajo se pueden iniciar labores en este

momento se debe tener un plan de acción para lograr objetivos a corto plazo. Los

objetivos a corto plazo deben servir para motivar al equipo. En este momento se

debe entrar en un ciclo de mejora continua donde se debe trabajar cercanamente

con las jefaturas y los administradores de proyecto para comprender sus

necesidades y buscar la manera de satisfacerlas.

La oficina debe con el tiempo incorporar nuevos servicios para satisfacer las

necesidades de sus clientes. En este círculo de mejora se deben revisar las

funciones de la oficina así como las competencias de su personal para que estas

vayan creciendo con la organización (Cleland y Ireland, 2001).

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31

3.10 Modelos de Madurez

Los modelos de madurez en administración de proyectos son modelos de

evaluación de los procesos referentes a la administración de proyectos de las

organizaciones.

Estos modelos son usados por las organizaciones para medir su desempeño con

respecto a la administración de proyectos. A la vez proponen una serie de

prácticas y ejercicios bajo los cuales las organizaciones pueden elevar su

madurez, incorporando técnicas, herramientas, tecnología a la administración

profesional de proyectos.

3.11 El Modelo de Capacidad y Madurez

El Modelo de Capacidad y Madurez o Capability Maturity Model (CMM), es un

modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado

inicialmente para los procesos relativos al software por la Universidad Carnegie-

Mellon para el Software Engineering Institute (SEI) (Ten Step, 2006).

El SEI es un centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento

de Defensa de los Estados Unidos de América y gestionado por la Universidad

Carnegie-Mellon. "CMM" es una marca registrada del SEI. Originalmente se

buscaba crear una metodología para comparar y medir a los diferentes

proveedores que estaban desarrollando software para el departamento de defensa

de los Estados Unidos (Ten Step, 2006).

El Modelo de Madurez de Capacidades describe un conjunto de características

basado en que tan bien una organización se apega a procesos comunes y

repetibles para realizar el trabajo. El nivel más bajo de la escala describe a

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compañías sin procesos repetibles, en donde mucho del trabajo es caótico y no

planificado. El nivel más alto, describe a organizaciones que usan procesos

definidos y repetibles, obtienen Indicadores que contribuyen a la mejora continua

de sus procesos y que están en búsqueda de hacer las cosas de mejor manera de

forma continua (Ten Step, 2006)

El CMM tiene consta de cinco niveles en los que describe la madurez de la

organización.

Fig. 7 Modelo de Capacidad y Madurez (Ten Step, 2006)

Crisis: La organización cuenta con pocos procesos comunes. El éxito de

sus proyectos depende de la fortaleza y habilidades del equipo de trabajo.

La organización contribuye poco a generar un ambiente de apoyo que

ayude a que todos los proyectos sean exitosos. La mayoría de las

organizaciones están en esta etapa, aunque muchas de ellas dicen estar en

el nivel -1 en tono de broma.

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Dirección de Proyectos Estandarizados: La organización ha implementado

procesos estandarizados para la Dirección de Proyectos. Está tratando de

establecer los cimientos sobre los cuales mejorar en el futuro. La mayoría

de las organizaciones que buscan seguir la ruta del CMM están tratando de

alcanzar este nivel.

Desarrollo estandarizado de Software: Se está tratando de alcanzar la

estandarización en el proceso de desarrollo de software, de la misma forma

en que se hizo para la Dirección de Proyectos en el nivel 2. Esto incluye

procesos comunes y repetibles de desarrollo de software, entregables,

herramientas, etc.

Retroalimentación Gestionada: Se recopilan Indicadores en todos los

aspectos de los procesos de desarrollo de software y de Dirección de

Proyectos. Se cuenta con un repertorio de Indicadores y experiencia en

proyectos anteriores que pueden ser aplicados en nuevos proyectos.

Optimización / mejora continua: Se tiene un ciclo cerrado de ejecución de

procesos, medición de desempeño y mejora continúa. Frecuentemente se

usan las mediciones, la retroalimentación y la creatividad para mejorar los

procesos (Ten Step, 2006).

Las organizaciones tienen en los modelos de madurez una guía para implementar

nuevos procesos. Los modelos de madurez no pretenden que las desarrolladoras

de proyectos pasen del nivel inferior al superior en periodos de tiempo cortos. Los

modelos de madurez ayudan a establecer objetivos a largo plazo relacionados con

la administración profesional de proyectos, y a su vez ayudan a crear una cultura

adecuada para el manejo de proyectos. Como todo cambio cultural en el que se le

pide a la gente que cambie la forma de hacer su trabajo existe un nivel de

dificultad. El esfuerzo es válido si la organización logra mantenerse enfocada en el

tiempo que tome lograr el cambio cultural.

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En síntesis los modelos de madurez representan un marco de referencia para que

las organizaciones puedan medir su desempeño en la administración de

proyectos.

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4 Marco Metodológico

4.1 Producto Principal del Proyecto

El entregable principal de este estudio es una Propuesta de Diseño de una Oficina

de Administración de Proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda.

4.2 Entregables del Proyecto

Este trabajo inicia con un diagnóstico de la situación actual de la Fundación

Promotora de Vivienda en el área de la administración profesional de proyectos,

realizando una evaluación de su madurez en el tema.

Igualmente incluirá la definición del tipo de oficina de proyecto que se debe

implementar en la organización basándose en la situación actual de la

administración profesional de proyectos y en un análisis de necesidades de la

empresa. Utilizando el tipo de oficina de proyectos como insumo se definirán los

roles, responsabilidades y competencias del recurso humano que integrara la

oficina

Posteriormente se debe definir la estrategia que se utilizara para implementar de

manera exitosa la oficina de administración de proyectos.

El documento contendrá un cronograma de actividades para la puesta en marcha

de la oficina de proyectos en FUPROVI.

Por último se debe establecer el impacto que debe generar la implementación de

la oficina de administración de proyectos en la organización.

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4.3 Técnicas de Investigación

Este estudio puede ser clasificado como exploratorio, descriptivo, y aplicado.

Exploratorio porque al no existir investigaciones previas sobre el objeto de estudio

y al no ser realizada por un experto en el área pretende destacar los aspectos

fundamentales de una problemática determinada. Mediante la investigación

documental el autor se apoya en bibliografía de expertos en el tema formando el

juicio necesario para continuar con una investigación descriptiva analizando los

datos y el objeto de estudio para señalar sus características y propiedades.

Al mismo tiempo esta investigación tendrá características de aplicada porque

busca que sus productos sean aplicados.

4.4 Sujetos de Investigación

Serán los que están relacionados con la investigación, estos conocen del tema a

investigar y representan las fuentes de información primarias. Cuentan con el perfil

adecuado para suministrar la información que requiere el estudio.

Para este estudio se consideran sujetos de información los dos administradores de

proyectos, los cuatro ingenieros de campo, las unidades de crédito y

fortalecimiento comunal, proveeduría y bodegas y tecnología de la información,

más las tres gerencias y la dirección ejecutiva.

4.5 Población

Población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de

población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los

datos de la investigación.

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Para este caso se estudia como población la totalidad de funcionarios de la

Fundación Promotora de Vivienda más sus proveedores de bienes y servicios.

Para este estudio en particular no se considera dentro de la población los clientes

externos de la organización partiendo de que la oficina de soporte de proyectos es

una oficina que brinda servicios a los administradores de proyectos los cuales

representan los clientes de la oficina.

4.6 Fuentes de Información

Las fuentes de información son la localización de los datos requeridos que

posteriormente se puede convertir en información útil para el investigador.

De las fuentes documentales se realizará un análisis para seleccionar el

conocimiento útil para el proceso de investigación.

Las fuentes primarias se utilizarán para definir la estrategia para la implementación

de la oficina de proyectos, además de los roles, responsabilidades y competencias

de la oficina de proyectos.

4.7 Instrumentos para la investigación

Para diagnosticar la situación actual de la administración de proyectos en

FUPROVI se aplico un ejercicio para establecer la situación actual de la fundación

en cuanto a madurez, metodología, herramientas, competencia, portafolio,

programa y PMO. Esta fue aplicada a los miembros de equipos de proyectos

habitacionales, a los coordinadores de las unidades y coordinadores de área. Se

utilizó el correo electrónico para la distribución de la encuesta así como para

recolectar la información.

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Se realizaron diversos foros de discusión para analizar el estado de la

administración profesional de proyectos con los gerentes de la organización y la

dirección ejecutiva. En estos foros se tocaron temas como estructura

organizacional, ciclo de vida de un proyecto, cultura organizacional, roles y

responsabilidades de los miembros de los equipos de proyectos y expectativas

sobre el impacto de la administración de proyectos en la organización.

Para verificar y profundizar sobre el uso de una metodología de administración

profesional de proyectos se realizara una investigación documental a los archivos

de proyecto.

Mediante la observación se busca validar los resultados de las encuesta de la

situación actual de la administración de proyectos.

4.8 Análisis de Información

Los datos obtenidos de la aplicación de la encuesta se procesaran asignándole un

peso a cada pregunta, para ser posteriormente tabulados para graficar la situación

actual de la organización en las diferentes características de la administración de

proyectos que incluye la encuesta.

Los foros de discusión promueven la discusión de la situación actual de la

fundación en la administración de proyectos. Se analizaran el ciclo de vida de un

proyecto, las herramientas con las que trabajan los equipos, la estructura

organizacional, la cultura organizacional y la forma en la que las gerencias

administran los programas. Se crearan fichas de información para luego consolidar

la información obtenida de las entrevistas en una matriz FODA.

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La investigación documental de los archivos de los proyectos (físicos y

electrónicos) se realizará en los proyectos que se encuentran activos tanto en

construcción o diseño como en formulación y evaluación. En esta se verificara la

utilización de una metodología de administración de proyectos, así como la calidad

de las herramientas utilizadas mediante la validación de las plantillas.

Se analizará la información en el marco referencial para determinar la cultura

organizacional de la fundación, la cual será utilizada como insumo para determinar

la estrategia para la implementación de la oficina de administración de proyectos.

La información contenida en el marco teórico será utilizada como material de

consulta para determinar las características de la oficina así como los resultados

esperados por la implementación de la oficina.

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5 Desarrollo

5.1 Encuesta Análisis de Madurez Para determinar el nivel de madurez de la organización en administración

profesional de proyectos se utilizó una encuesta (Álvarez, 2007) diseñada para

medir la percepción de los encuestados acerca del nivel de madurez de la

organización en siete áreas de la administración profesional de proyectos:

Nivel de madurez

Metodología,

Herramientas Software

Competencia

Portafolio

Programa y Multiproyectos

Oficina de Administración de Proyectos

Existen otras formas de realizar mediciones de madurez en el tema de

administración profesional de proyectos pero ante la poca experiencia de la

Fundación con las mejores prácticas del PMI y el poco tiempo para desarrollar la

investigación se considera la aplicación de la encuesta como un método valido

para realizar esta medición.

La encuesta fue distribuida a 22 funcionarios (miembros de equipos de proyectos,

coordinadores de áreas y coordinadores de unidades) siendo distribuida por medio

del correo electrónico, se contó con la participación de 12 de estos funcionarios.

Los funcionarios que recibieron el cuestionario fueron elegidos de acuerdo a su

nivel de participación en los proyectos habitacionales administrados por la

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Fundación, se eligió a aquellos participan en los equipos técnicos de los proyectos

(administrador de proyecto, ingeniero de proyecto, oficial de fortalecimiento

comunal y el oficial de formalización), también se considero la opinión de los

funcionarios que participan activamente en el diseño y actualización de los

procesos del sistema de calidad relacionados con proyectos.

Recibidas55%

No Recibidas45%

Fig. 8 Participación en el cuestionario.

La encuesta consta de siete ejercicios en las áreas descritas anteriormente.

Cuadro #2 Descripción de Ejercicios

Ejercicio Área de Aplicación # PreguntasEjercicio 1 Madurez 28Ejercicio 2 Metodología 6Ejercicio 3 Herramientas Software 6Ejercicio 4 Competencia 7Ejercicio 5 Portafolio 6Ejercicio 6 Programa y Multiproyectos 5

Ejercicio 7 Oficina de Administracion de Proyectos 5

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42

Después de aplicada la encuesta, asignar pesos a las distintas preguntas y tabular

los datos se obtiene como resultado 306 puntos de un total de 630 posibles, por lo

que se determina el nivel de madurez en la administración profesional de

proyectos como medio bajo, de acuerdo con el ejercicio. Los resultados de cada

ejercicio se muestran de forma porcentual. Los resultados fueron clasificados

utilizando la siguiente escala.

Nivel Alto entre 80 y 100

Nivel Medio Alto entre 60 y 80

Nivel Medio Bajo entre 30 y 60

Nivel Bajo entre 0 y 30

La figura no.9 muestra las calificaciones obtenidas a partir de la aplicación de la

encuesta.

Nivel de Madurez

56%

36%

45%

43%46%

44%

44%

0%

20%

40%

60%

80%

100%Madurez

Metodología

Herramientas

CompetenciaPortafolio

Prog. Y Multiproy.

PMO

Fig. 9 Resultados Nivel de Madurez

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43

En la figura anterior se puede apreciar la relación entre las áreas evaluadas por

medio de los ejercicios y el nivel de madurez de cada área según la aplicación de

la herramienta.

5.1.1 Evaluación Madurez En este ejercicio se obtuvo un puntaje del 56 % del que se desprende que los

encuestados consideran que existe una planificación estratégica que es

comunicada a los miembros de los equipos de proyectos, que la figura del

administrador de proyectos es utilizada en todos los proyectos, pero que esto no

garantiza que los objetivos de los proyectos estén alineados a los objetivos

estratégicos de la Fundación. Perciben que no se aplica ningún modelo de

madurez organizacional como una herramienta de mejora continua en lo referente

a la administración profesional de proyectos, además consideran que no se

utilizan las lecciones aprendidas en los proyectos realizados como herramienta de

mejora continua.

5.1.2 Evaluación Metodología Para el ejercicio de metodología se obtuvo un 36% de calificación, esto representa

el resultado más bajo de los siete ejercicios aplicados, por lo tanto se asume que

no se cuenta con una metodología estandarizada para la administración de

proyectos, se determina que existen áreas de conocimiento del PMI que no son

tomadas en cuenta al realizar la planificación del proyecto, y que tampoco existe

una metodología para la aprobación de un plan de proyecto, ni indicadores de

desempeño para los proyectos. Los encuestados consideran que tampoco se

cuenta con un modelo de administración de cambios con respecto a la línea base.

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44

5.1.3 Evaluación Herramientas Software El ejercicio de evaluación de la existencia y uso correcto de las herramientas de

software arroja un 45% de calificación lo que se considera un nivel de madurez

medio bajo para esta área, al analizar los datos se considera que a pesar de

contar con herramientas de software aplicables a la administración profesional de

proyectos estas se encuentran subutilizadas al no estar estandarizado el uso que

se les da a las distintas herramientas y ser usadas a discreción del usuario.

Tampoco se cuenta con estándares de uso de las herramientas ni con plantillas

personalizadas para la Fundación. Basados en el juicio experto se determina que

las herramientas de software con las que cuenta la institución son herramientas de

procesador de textos, hojas de cálculo y de diseño de presentaciones. También

cuentan con herramientas especializadas en administración de proyectos como

Project, WBS Chart Pro y Share Point. Estas herramientas estas disponibles para

todos los funcionarios de la Fundación aunque el nivel de destreza en el uso de

las herramientas especializadas en la disciplina de administración de proyectos es

bajo, se realizan esfuerzos de capacitación en estas herramientas pero partiendo

de que la introducción de estas herramientas a la compañía es reciente pareciera

que todavía se encuentran en un proceso de aprendizaje. Institucionalmente no se

cuenta con herramientas de software para la dirección corporativa de proyectos,

es mas se podría decir que las herramientas de software presentes en la

Fundación están acordes con el nivel de madurez presentado en la disciplina de

administración profesional de proyectos.

5.1.4 Evaluación Competencia El desarrollo de competencias para la administración de proyectos de acuerdo con

el ejercicio aplicado obtuvo una calificación del 43%, al analizar los datos se

determina que la Fundación no cuenta con una planificación para el desarrollo de

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45

competencias, sin embargo se realizan esfuerzos aislados para el desarrollo de

competencias que se podrían considerar como de solicitudes de los funcionarios

interesados. Actualmente se cuenta con personal capacitado académicamente en

la disciplina de Administración Profesional de Proyectos, estos funcionarios han

entrado a la Fundación durante este año, pero solo uno de ellos funge parte de su

tiempo como administrador de proyectos, de los otros funcionarios que

desempeñan este rol solo una ha recibido capacitación a lo interno de la

Fundación en la materia, y la otra funcionaria en este rol no cuenta con esta

formación y es de reciente ingreso. En los puestos claves donde se requieran

competencias de la disciplina se han realizado esfuerzos de capacitación, para

generar las habilidades necesarias. Se puede decir que se necesita implementar

los conocimientos teóricos en los que se han capacitado a los funcionarios dentro

de la metodología de la empresa para obtener mejores dividendos de los

esfuerzos en desarrollo de competencias.

5.1.5 Evaluación Portafolio

La evaluación del ejercicio del portafolio reporta una calificación del 46% al

analizar las respuestas de la encuesta se puede inferir que la administración del

riesgo se realiza de manera informal y no es una práctica estandarizada de la

institución a pesar de ser una práctica reconocida por los encuestados. Los

criterios para la selección y priorización de proyectos no se encuentran

documentados, y los puntos de control no son definidos en todos los proyectos.

5.1.6 Evaluación Programa El ejercicio de evaluación correspondiente al área de Programa y Multiproyectos

muestra una calificación del 44% lo que se traduce de acuerdo a las respuestas

recibidas en la encuesta como que se toman en cuenta las cargas de trabajo al

realizar la planificación de los recursos, pero es todavía insuficiente el esfuerzo

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46

que se hace en la implementación de métricas y en la mejora de procesos de

administración de programas.

5.1.7 Evaluación Oficina de Administración de Proyectos La evaluación del ejercicio correspondiente a la oficina de administración de

proyectos da como resultado un 44 %, al analizar la información se desprende que

se reconoce el esfuerzo por crear una oficina de administración de proyectos

dentro de la Fundación pero los roles y responsabilidades de esta unidad no son

de conocimiento público, más bien se considera un esfuerzo aislado hasta cierto

punto y con un carácter informal.

5.2 Situación Actual Administración de Proyectos FUPROVI Al sopesar los resultados de la encuesta con los resultados de los foros de

discusión se puede determinar que el nivel de madurez en la materia de

administración profesional de proyectos es bajo. Se debe tomar en cuenta que la

administración profesional de proyectos es una disciplina relativamente nueva

dentro de la Fundación, la figura del administrador de proyecto como los describe

la disciplina de la administración de proyectos fue implementada hace menos de

dos años, y muchos funcionarios no comprenden del rol del administrador de

proyectos en la fundación, igualmente se determina basado en los archivos y en la

revisión de los procesos del sistema de calidad que las diferentes unidades

trabajan como islas organizacionales al carecer la organización de procesos

integrados.

La Fundación ha invertido recursos en capacitar a su personal en la disciplina sin

embargo muchos de los conceptos teóricos no han sido llevados a la práctica.

Partiendo de las situaciones descritas por los entrevistados se puede asumir que

existen conceptos equivocados acerca de lo que implica implementar buenas

prácticas del PMI dentro de la institución.

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Existe un interés profundo por parte de la Dirección Ejecutiva en implementar las

buenas prácticas del PMI en la Fundación, se reconoce como de vital importancia

la coordinación de equipos multidisciplinarios para la realización de proyectos

exitosos, o sea que se finalicen dentro del presupuesto, dentro de la calidad

acordada, que finalicen según lo programado y que satisfagan las necesidades de

los clientes.

Los grupos de interés expresaron que ante las necesidades actuales del sector

vivienda de interés social se requiere de una administración proactiva, que

reconozca los proyectos como diferentes entre sí, que realice una gestión de

riesgos para cada proyecto y que cuente procesos de planificación y control bien

definidos.

Los gerentes identifican como debilidades de la Fundación el poco éxito que se ha

logrado en implementar una metodología de administración de proyectos

estandarizada, la subutilización de las herramientas de software y de las

plataformas tecnológicas, y la resistencia que se ha generado al querer

transformar la estructura organizacional de una estructura funcional a una

matricial. Existe la percepción que las diferentes gerencias no trabajan de manera

integrada en los proyectos, y que cada unidad o gerencia vela por sus procesos

sin lograr trabajo en equipo bajo un clima de cooperación y búsqueda de objetivos

comunes. Aun dentro de la organización existen diferentes percepciones acerca

del verdadero alcance un proyecto habitacional.

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48

FODA Oportunidades Amenazas

Reconocimiento de las buenas practicas del PMI. Proceso de trasladar la teoría a la práctica.

Interés en el tema a nivel del sector.Mercado Laboral del sector.

Trabajo en equipo.

Fortalezas Debilidades

Apoyo Alta Gerencia. Metodología no estandarizada

Personal Capacitado a lo interno de la Fundación. Subutilización de herramientas de software

Recursos. Resistencia al cambio de una estructura funcional a unamatricial

Infraestructura. Figura del administrador no consolidada.

Conocimiento en Sistemas de Calidad. Rotación del personal.

Nivel de Madurez en AP

Exte

rior

Inte

rior

Fig. 10 Análisis FODA Situación Actual Administración de Proyectos

De acuerdo con su estructura organizacional la Fundación Promotora de Vivienda

cuenta con tres gerencias que tienen una participación activa en la ejecución de

los proyectos habitacionales.

La Gerencia Administrativa Financiera contiene los procesos de crédito y cobro,

los procesos contables, los procesos de adquisiciones y los de soporte

administrativo entre otros.

La Gerencia de Desarrollo e Investigación contiene los procesos de fortalecimiento

comunal, así como el de capacitación de líderes comunales.

Por ultimo existe la Gerencia de Producción Social del Hábitat que se puede

definir como una gerencia de proyectos que esta encargada de identificar posibles

oportunidades de proyectos y estudiarlos a través de los procesos de formulación

y evaluación de proyectos, además de encargarse de la administración de los

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49

mimos una vez aceptados por la organización y brindarles soporte técnico

mediante los procesos de construcción y diseño.

La Gerencia de Producción Social del Hábitat pretende desarrollar las

competencias de Oficina de Administración de Proyectos dentro de la unidad de

Registro y Seguimiento como una estrategia para emponderar la implementación

de la administración profesional de proyectos dentro de la institución. Esta unidad

en este caso debería facilitar la labor de los administradores de proyectos

brindándoles herramientas para mejorar la calidad de su trabajo, asesoría en

metodología, y desarrollando competencias entre los administradores de

proyectos. Al mismo tiempo esta unidad debería proveer a los gerentes de

información que les permita gestionar el portafolio de proyectos y tomar decisiones

con información actualizada.

5.3 Oportunidades de Mejora Después de realizado el análisis de madurez se identifican varias oportunidades

de mejorar donde es necesario asignar recursos para mejorar la situación de la

administración profesional de proyectos dentro de la organización.

1. En el área de metodología es necesario implementar un método

estandarizado al menos para los proyectos habitacionales que representan

la razón de ser de la organización, se debe diseñar una metodología que le

permita a la organización atender sus diferentes programas habitacionales,

se deben evaluar las áreas de conocimientos del PMI e identificar las

verdaderamente indispensables, de modo que una vez implementada no

genere resistencia entre sus usuarios. Esta metodología debe incluir un

modelo para el control de cambios, e hitos que permitan la toma de

decisiones claves así como el monitoreo del avance del proyecto. Para lo

concerniente a herramientas antes de buscar nuevas herramientas de

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software o plataformas tecnológicas es necesario conseguir una mejor

utilización de las herramientas ya implementadas dentro de la Fundación.

Es necesario crear un programa de capacitación para estas herramientas

que permita a los usuarios aprovechar el verdadero potencial del software

que debe utilizar para sus labores.

2. En cuanto al desarrollo de competencias en Administración Profesional de

Proyectos se debe aprovechar el recurso humano con formación en la

disciplina para desarrollar competencias entre los demás funcionarios. En

los casos específicos de los administradores de proyectos se debe

considerar si es suficiente con capacitaciones a lo interno de la Fundación o

si ante su rol estratégico es necesario realizar esfuerzo para capacitarlos a

lo externo, buscando siempre programas que se adecuen a las

necesidades de la organización. Igualmente se deben crear las condiciones

necesarias para que estos conocimientos no sean únicamente conceptos

teóricas, sino que se deben generar las condiciones para que se puedan

llevar a la práctica estos conceptos teóricos.

3. La Unidad de Registro y Seguimiento debe asumir su rol como la Oficina de

Administración de Proyectos, este debe ir de acuerdo con el nivel de

madurez de la institución y debe asumir como su plan de trabajo la

implementación de la metodología, la mejor utilización de las herramientas

tecnológicas y el desarrollo de habilidades dentro del personal, para estas

tareas debe de apoyarse especialmente en los funcionarios con experiencia

en la disciplina de la administración profesional de proyectos.

4. Una vez cumplidos estos objetivos la Oficina de Administración de

Proyectos podría asumir un rol más estratégico desde donde pueda

gestionar los programas y el portafolio de la Fundación, buscando que de

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51

esta manera los objetivos estratégicos de la organización estén alineados

con la administración de los programas y el portafolio.

5.4 Necesidades PMO

De acuerdo a lo expresado por los encuestados en los diferentes ejercicios se

pueden identificar una serie de funciones que pueden ser desempeñadas por la

Unidad de Registro y Seguimiento. Estas funciones van desde promover la cultura

de la administración de proyectos hasta generar informes para la toma de

decisiones a niveles directivos.

Entre las principales funciones que podría asumir la oficina se encuentran

Facilitar la toma de decisiones en proyectos estratégicos para la

organización.

Desarrollar procesos, metodologías, herramientas para la administración de

proyectos.

Desarrollar competencias en la disciplina de la administración profesional

de proyectos entre los miembros de equipos de proyectos, a través de

programas de capacitación.

Definir lo que representa un proyecto exitoso para FUPROVI.

Evaluar el desempeño de los proyectos mediante el establecimiento de

indicadores de éxito.

Registrar el aprendizaje de los proyectos.

Implementar el aprendizaje de los distintos proyectos en los procesos de

administración de proyectos.

Implementar prácticas de estandarización y simplificación en los procesos

de administración profesional de proyectos.

Crear bases de datos con información histórica para la toma de decisiones

basada en experiencias previas.

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52

Soporte en procesos de adquisiciones

Implementar un modelo de madurez organizacional como parte de las

acciones de mejora continua en la disciplina de administración de

proyectos.

Brindar soporte a los equipos de proyectos en correcta utilización de

técnicas y herramientas.

5.5 Modelo PMO Una vez conocido el nivel de madurez de la administración profesional de

proyectos e identificadas la necesidades de la oficina de administración de

proyectos es posible identificar el modelo de oficina de administración de

proyectos adecuado las necesidades de la Fundación.

De acuerdo a la revisión bibliográfica se identifican tres modelos de oficina de

proyectos definidos de acuerdo a los distintos niveles de madurez de las

organizaciones, sus estructuras organizacionales y sus razones de ser.

Estación Meteorológica Torre de Control Pool de Recursos

Fort

alez

as

Ideal para organizaciones con niveles bajos de madurez en administración de proyectos. No es necesario llevar una metodología estandarizada. Es mas de carácter informativo

Niveles intermedios de madurez en la dirección de proyectos. En este tipo de oficina se debe de estandarizar la metodología de administración de proyectos. Encargada de la mejora de procesos y del seguimiento interno.

Ideal para organizaciones dedicadas a a la realización de proyectos con niveles altos de madurez en administración de proyectos, metodologías, indicadores y cultura depurados. Permanente desarrollo de habilidades.

Deb

ilida

des No promueve la estandarización de la

metodología en administración de proyectos. Ante una institución acostumbra a los procesos de gestión de calidad puede representar no representar un reto.

Si no se cuenta con el nivel de madurez necesario puede que no se logren objetivos. Deben estar definidos claramente los alcances de la oficina. La comunicación entre la oficina y los administradores de proyectos debe de ser constante.

Debe de existir un emponderamiento de la oficina por parte de los niveles altos dentro de la organización para que pueda asumir un rol protagónico en la administración de los proyectos.

Fig. 11 Tipos de Oficinas de Proyecto (Rodrigues et at all, 2002).

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De acuerdo con el nivel de madurez presente en la Fundación se puede pensar en

implementar una oficina con características de Estación Meteorológica, sin

embargo si se toma en cuenta que la administración profesional de proyectos

cuenta con el apoyo de la Dirección Ejecutiva y ha sido definida en la Fundación

como una meta administrar los proyectos bajo esta modalidad, además de

haberse identificado como una necesidad el llevar una metodología estandarizada

y el desarrollo competencias en los miembros de equipo se puede llegar a pensar

en definir algunas de las características de la Torre de Control para la Oficina de

Administración de Proyectos de FUPROVI.

Utilizando estas premisas como referencia se puede decir que a pesar que el nivel

de madurez es bajo al contar con un fuerte apoyo de la alta dirección, es

necesario crear una Oficina de Administración de Proyectos con un alcance no tan

limitado como el propuesto por la Estación Meteorológica o al menos crear un plan

de desarrollo de competencias dentro de la Oficina para modificar su alcance a

mediano plazo.

Partiendo del hecho que la Gerencia de Producción Social del Hábitat pretende

desarrollar las competencias de la oficina de administración de proyectos en una

unidad ya existente, con personal propio de la Fundación sin experiencia en este

tipo de funciones se recomienda formar la oficina de administración de proyectos

con las características propias del tipo estación meteorológica e incluir un plan de

trabajo para cambiar las competencias de la Oficina gradualmente hasta llegar a

una Torre de Control. Debe considerarse como clave el nivel de compromiso con

la organización y con la administración profesional de proyectos existente en el

personal de unidad, además de su grado de inserción dentro de la cultura

organizacional y su capacidad de actuar como agente de cambio.

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54

La Oficina de Administración de Proyectos representa para la organización la

oportunidad de desarrollar la disciplina de la Administración Profesional de

Proyectos por lo que su alcance debe comprender el desarrollo de las mejores

prácticas de Administración de Proyectos en un principio en los proyectos

habitacionales y posteriormente en el resto de proyectos de la organización. Lo

anterior quiere decir que la Oficina de Administración de Proyectos debe mostrar

resultados en un corto plazo (metodologías implementadas, desarrollo de

competencia, mejoramiento en el nivel de madurez, etc).

5.5.1 Roles PMO

De acuerdo con el perfil recomendado para la Oficina de Administración de

Proyectos se procedió a identificar las funciones de la Oficina. A continuación se

describen las funciones a realizar

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Cuadro #3 Funciones PMO

Asistir a a los administradores de proyecto con proyectos multiples.

Funciones de la Oficina de Administracion de Proyectos.

Funciones de Desarrollo

Reclutamiento de Administradores de Proyectos dentro de la Organizacion.

Contratacion de Administradores de Proyectos.

Definir la ruta de entrenamiento de los administradores de proyectos y darle seguimiento.

Proveer mentores a los administradores de proyecto novatos

Establecer un programa de Asistencia Mutual para Administradores de Proyectos

Conducir Evaluaciones de Desempeño para determinar si un administrador de proyectos necesita ayuda.

Evaluar Administradores de Proyectos al completar cada proyecto y recomendar mejoras.

Proveer una ruta de escalacion para los problemas.

Desarrollar procesos que agilicen la ejecucion de los proyectos.

Revisar entregables de la administracion de proyectos para asegurarse que fueron producidos y validar su calidad.

Establecer estandares de administracion de proyectos.

Funciones de Soporte

Funciones de Control

Implementar herramientas de administracion de proyectos como software o metodologia.

Mediar disputas entre administrador de proyectos y cliente al disputar sobre un proyecto.

Crear Plantillas para entregables de administracion de proyectos

Supervisar a los Administradores de Proyectos

Asignar administradores de proyectos a los distintos proyectos.

Definir requisitos de proyecto obligatorios como reportes de estado, reuniones, cronograma, etc.

Crear una base de datos historica de costos y tiempo.

Producir reportes estandarizados de estado de proyecto.

Establecer estandares para iniciar o cerrar proyectos.

Proveer un mecanismo para administrar cambios al alcance de proyectos.

Establecer procesos para definir prioridades entre varios proyectos.

Ayudar a administradores de proyectos a negociar los recursos necesarios.

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5.5.1.1 Funciones de Desarrollo Las funciones de desarrollo de la oficina de administración de proyectos son

aquellas destinadas a contribuir en el desarrollo del personal mediante la

capacitación en técnicas y metodologías además del desarrollo de actitudes y

habilidades que le permitan al material humano mejorar su desempeño y

consecuentemente el de los proyectos (Hallows,2002).

5.5.1.1.1 Definir la ruta de entrenamiento de los administradores de proyectos

La Oficina de administración de proyectos debe ser la encargada de definir las

competencias necesarias para los administradores de proyectos, y el programa de

desarrollo de estas competencias1 dentro de la organización. Es posible que los

administradores de proyecto de nuevo ingreso en la institución ya cuenten con

algunas o con todas las competencias requeridas para el desempeño de sus

funciones en el cargo, pero siempre existirá la responsabilidad por parte de la

Oficina de Administración de Proyectos de certificar estas habilidades por parte

de los administradores.

El perfil del puesto del administrador de proyectos institucional describe muchas

de las competencias esperadas de los administradores de proyectos pero no se

puede pretender que todos los administradores cuenten con la totalidad de

competencias, o que las mantengan si no las ponen en práctica. Por lo tanto la

oficina de administración de proyectos no solo debe de buscar capacitar a los

administradores de proyectos nuevos en la institución sino que también debe de

asegurar el mantenimiento de las competencias a través del tiempo.

1 Una competencia es un conjunto de comportamientos, habilidades, actitudes y conocimientos mediante el cual se favorece el desempeño de las tareas del puesto.

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Dentro de este programa de desarrollo de competencias debe incluir los procesos

de administración de proyectos, la metodología de administración de proyectos,

las herramientas de software de administración de proyectos, así como la cultura

de administración de proyectos.

El desarrollo de competencias debe incluir experiencias previas de la organización

de éxito y fracaso en la aplicación de administración de proyectos, las acciones

correctivas tomadas y el efecto de estas acciones correctivas en los indicadores

de desempeño.

5.5.1.1.2 Evaluar Administradores de Proyectos La oficina de administración de proyectos entre sus funciones de seguimiento

debe incluir la evaluación y sistematización de los proyectos una vez cerrados.

Esto no significa que los proyectos no sean evaluados durante todo su ciclo de

vida, más bien lo que significa es que una vez recibido el informe de cierre del

proyecto se debe realizar una evaluación final del proyecto de acuerdo a su

planificación inicial y proceder a sistematizar la experiencia para que sus éxitos

puedan ser emulados y sus fracasos puedan ser evitados en otros proyectos.

5.5.1.2 Funciones de Soporte La oficina de administración de Proyectos debe ser un soporte al administrador de

proyecto ya sea ejecutando actividades del proyecto o facilitando la resolución de

conflictos, manteniendo información de interés para los proyectos actualizada o

implementando y desarrollando herramientas para la ejecución de los proyectos

(Hallows,2002).

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5.5.1.2.1 Proveer una ruta de estalación para los problemas Es común en los proyectos que existan conflictos entre las partes o a lo interno del

proyecto, la oficina de administración de proyectos debe establecer procesos

mediante los cuales los equipos de proyecto puedan determinar en qué

condiciones es necesaria la intervención de un superior para la resolución de un

problema o conflicto. Una herramienta de este tipo les asegura a los

administradores de proyectos poder resolver de manera ágil situaciones que

pueden entorpecer el proyecto, a la vez que define de acuerdo con la situación

quien debe de involucrarse dentro de la organización en el proyecto.

5.5.1.2.2 Desarrollar procesos que agilicen la ejecución de los proyectos Ante la necesidad de tener la capacidad de administrar múltiples proyectos dentro

de la organización es necesario crear procesos que le permitan a los equipos de

proyecto conocer la ruta de un proyecto típico sin pretender detallar las actividades

del proyecto, pero logrando describir los puntos de control clave de un proyecto,

así como de las revisiones, verificaciones y validaciones requeridas para las

diferentes etapas del proyecto para asegurar la correcta ejecución del mismo.

Para esto es necesario determinar los diferentes tipos de proyectos que desarrolla

la institución, ya que por sus características probablemente sea necesario

desarrollar procesos para los distintos programas.

5.5.1.2.3 Crear una base de datos histórica de costos y tiempo Los procesos de planificación de proyectos habitacionales en FUPROVI carecen

actualmente de información histórica para la programación de actividades y la

presupuestación del proyecto, la poca información existente no se encuentra

centralizada ni organizada en un formato adecuado, por lo tanto aunque sea

consultada no es realmente útil para los equipos de proyecto.

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59

Por lo tanto es necesario determinar el formato estándar de la información de

proyectos (entregables, actividades) para crear una base de datos que permita a

los equipos de proyecto tomar decisiones basándose en datos históricos.

5.5.1.2.4 Producir reportes estandarizados de estado de proyecto La oficina de administración de proyectos debe ser la encargada de facilitar a los

altos mandos de información clara y concisa acerca del desempeño de los

diferentes programas y proyectos mediante reportes estandarizados que señalen

las situaciones que requieren atención en cada proyecto así como sus posibles

soluciones. Estos reportes deben de catalizar las decisiones de los altos mandos

para facilitar los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

5.5.1.2.5 Establecer estándares para iniciar y cerrar proyectos Los procesos de inicio y cierre de proyectos deben estar claramente definidos

dentro de la metodología de administración de proyectos de la institución.

Durante los procesos de inicio se debe establecer claramente el alcance del

proyecto, los involucrados durante la ejecución del mismo y sus expectativas, los

supuestos, las restricciones y las expectativas de estos involucrados acerca del

proyecto.

En los procesos de cierre es necesario establecer los pasos mínimos para realizar

el cierre contractual y el cierre administrativo, así como para la documentación y

sistematización de las lecciones aprendidas del proyecto.

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5.5.1.2.6 Proveer un mecanismo para administrar cambios al alcance de proyectos

La oficina de administración de proyectos debe establecer mecanismos para

administrar cambios en el alcance del proyecto desde que se solicita el cambio

hasta que se actualiza el plan de gestión de proyecto, incluyendo las aprobaciones

requeridas para autorizar este cambio tanto a lo interno de FUPROVI como a lo

externo (clientes, grupos organizados). Este mecanismo debe ser muy claro al

definir que se considera un cambio y que no, así como especificar los medios por

los cuales se le debe comunicar a los usuarios finales del cambio.

5.5.1.2.7 Establecer procesos para definir prioridades entre varios proyectos

La Oficina de Administración de Proyectos debe ser capaz de comunicar a los

altos mandos los proyectos que considera de atención prioritaria basándose en el

desempeño de los proyectos del portafolio y en la contribución de estos proyectos

a las metas estratégicas de la organización.

5.5.1.2.8 Implementar herramientas de administración de proyectos como software o metodología

La Oficina de Administración de Proyectos debe identificar las necesidades de los

administradores de proyectos para buscar soluciones de software o metodológicas

que permitan agilizar los procesos de administración de proyecto. Cuando se

refiere a implementación se debe considerar todo el proceso incluyendo desde la

identificación de la necesidad hasta la capacitación en la herramienta y la posterior

evaluación del impacto de la implementación.

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5.5.1.2.9 Crear plantilla para entregables de administración de proyectos La creación de formularios para establecer una metodología basándose las

buenas prácticas de administración de proyectos representa una función de

soporte a los administradores, en este punto es especifico no se debe coartar la

iniciativa de los administradores de proyectos en implementar formularios, más

bien se debe promover la participación de estos en el desarrollo de formulario,

pero la labor de la oficina como ente regulador es asegurar de que estos

formularios cumplan con los requisitos mínimos para el fin que han sido creados, y

que sean lo suficientemente flexibles para ser aplicados a diferentes proyectos.

5.5.1.3 Funciones de Control Las funciones de control se refieren a la comparación de la planificación de contra

la ejecución, evaluar las desviaciones y generar acciones preventivas o correctivas

para mantener el proyecto dentro de los parámetros de aceptación en tiempo,

costo y calidad (Hallows,2002).

5.5.1.3.1 Definir requisitos de proyecto obligatorio como reportes de estado, reuniones, cronograma, etc.

La oficina de administración de proyectos define los requisitos mínimos para la

ejecución de los procesos de control. Debe determinar el detalle de los

presupuestos y los cronogramas, debe fiscalizar la entrega de los reportes de

estado dentro de los parámetros establecidos en la planificación del proyecto, así

como que semanalmente se actualice la información de avance y que se realicen

las reuniones de seguimiento del proyecto con el equipo interno y externo del

proyecto.

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62

5.5.1.3.2 Revisar entregables de administración de proyectos para revisar que fueron producidos y validar su calidad

La oficina de administración de proyectos revisa los entregables de administración

de proyectos para verificar que fueron producidos y para validar su calidad. En

este proceso debe identificar los equipos de proyecto que no cumplen con estos

entregables en entrega y calidad y generar acciones correctivas.

5.5.1.3.3 Establecer estándares de administración de proyectos

La oficina de administración de proyectos determina cuales son las prácticas de

administración de proyectos a ser utilizadas en la institución. En un principio debe

establecer un programa básico para ir gradualmente agregando más herramientas

al sistema.

5.5.2 Responsabilidades

5.5.2.1 Mantenimiento de Estándares La oficina de administración de proyectos es responsable mantener actualizado y

verificar la funcionalidad de la metodología de administración de proyectos.

5.5.2.2 Mantenimiento de datos históricos La oficina de administración de proyectos debe salvaguardar los documentos de

los proyectos finalizados, además es responsable de sistematizar los proyectos

cerrados e implementar en el sistema las modificaciones necesaria para asegurar

los proyectos exitosos sean repetibles y los errores en la ejecución de proyectos

sean minimizados.

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5.5.2.3 Control de Tiempo y Costo Es responsabilidad de la oficina de administración de proyectos mantener

informados a los altos mandos del desempeño de los proyectos en ejecución en

tiempo y costo. Esta información debe al menos ser mensual y debe ser

acompañada de tendencias históricas.

5.5.2.4 Implementación Herramientas de Software

La oficina de administración de proyectos debe implementar herramientas de

software que permitan automatizar las funciones de la administración de proyectos

(cronogramas, presupuestos, administración de contratos, aprobaciones, etc.), es

responsabilidad de esta unidad asegurar de que la herramienta cumple con los

requisitos y que los usuarios de las herramientas sean debidamente capacitados

en el uso de las mismas.

5.5.2.5 Cumplimiento de Objetivos de Proyectos En el cumplimiento de los objetivos de los proyectos la oficina de administración

de proyectos es responsable solidariamente, al cumplir un rol de monitoreo. Es

obligación de la oficina solicitar a los equipos de proyectos acciones correctivas

para mantener el desempeño del proyecto dentro de los parámetros de

aceptación.

5.5.2.6 Desarrollo de Competencias en Administración de Proyectos El cumplimiento del plan de desarrollo de los administradores de proyectos es

responsabilidad de la Oficina de Administración de Proyectos, para esto se le debe

de dotar de autoridad y presupuesto para que pueda invertir recursos en el

desarrollo de las competencias de la disciplina.

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5.5.3 Competencias PMO El personal de la unidad a asumir el rol de la Oficina de Administración de

Proyectos dentro de FUPROVI debe ser capaz de ejercer liderazgo sobre los

administradores de proyectos, tener conocimiento de sistemas de gestión de

calidad, así como de las prácticas del PMI en administración de proyectos.

Igualmente debe tener capacidad de análisis de datos y de generar

recomendaciones a partir de este análisis. Además de poseer iniciativa para la

búsqueda de nuevas herramientas y la implementación de las mismas. Por último

debe ser una persona con facilidad para capacitar a los administradores de

proyectos en herramientas metodológicas o de software. El impacto dentro de la

organización en una primera etapa es moderado, pero al entrar la Fundación en

una etapa de madurez mayor donde se le entregan mas además de las

responsabilidades, los recursos necesarios a la Oficina de Administración de

Proyectos volviéndose el desempeño de la unidad critico para la ejecución dentro

de los parámetros de aceptación definidos para los proyectos en cartera.

5.6 Estrategia Implementación Al encontrarse la institución interesada en la implementación de la administración

profesional de proyectos como disciplina, y haber aprobado la creación de la

oficina de proyectos se puede decir que se cuenta con un apoyo que va de

moderado a alto. Al contar con este apoyo se puede interpretar que contará con

los recursos necesarios para realizar sus labores y contara el apoyo de la

dirección. Sin embargo debe considerar que la organización a pesar de haber

desarrollado proyectos desde su creación, y que tiene la ejecución de proyectos

como su principal fuente de ingresos los esfuerzos por aplicar la administración

profesional de proyectos son recientes, por lo tanto lo recomendable es una

implementación gradual donde pueda la oficina superando etapas al mostrar

resultados con proyectos mejor planificados y mejor ejecutados.

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5.6.1 Organigrama Propuesto De acuerdo con las características de la organización se propone reubicar la

Unidad de Registro y Seguimiento dentro de la Gerencia de Producción Social de

Hábitat cambiándola a un nivel staff y renombrándola como oficina de

administración de proyectos al redefinir el alcance de esta unidad en una primera

etapa. Es necesario que aunque se encuentre a un nivel staff cuente con los

recursos necesarios (humanos, financieros) para desarrollar su plan de trabajo.

Actualmente la Unidad de Registro y Seguimiento cuenta únicamente con un

funcionario asignado por lo que es necesario de acuerdo con la propuesta del plan

de trabajo de la oficina de administración de proyectos analizar las cargas de

trabajo para determinar si es necesario suplir a esta unidad de más personal, o si

puede esta unidad trasladar alguna de sus tarea a las asistencias de la Gerencia

de Producción Social del Hábitat siendo siempre responsable por el cumplimiento

del plan de trabajo. Se considera apropiada la creación de esta dependencia

dentro de la Gerencia de Producción Social del Hábitat al ser esta gerencia

responsable de la administración de proyectos habitacionales, sin embargo no se

descarta que conforme se vayan superando etapas sea necesario pensar en

volver a redefinir esta unidad y ubicar a un nivel mas estratégico para poder incidir

en proyectos de otra índole.

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Gerencia de ProducciónSocial del Hábitat

Asistente Técnico

AsistenteAdministrativa

Asistente deGerencia Gerencia

Oficina deAdministración de

Proyectos

Construccion

Diseño yTramitología

Formulación yEvaluación de

Proyectos

Casos Individuales

Administración deProyectos

Habitacionales

Fig. 12 Tipos Propuesta de Organigrama Gerencia de Producción Social del

Hábitat

5.7 Propuesta Implementación Se determina que a pesar de ser la disciplina de la Administración Profesional de

Proyectos algo novedoso dentro de la Fundación Promotora de Vivienda, no lo son

muchas de las premisas de este modelo, esto sumado al apoyo existente por parte

de los altos mandos para le implementación de las buenas prácticas de

administración de proyecto permite establecer que la oficina a implementarse

dentro de la organización debe poseer características de Torre de Control al

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necesitar la institución que este ente influya en la manera en que se administran

los proyectos. Este órgano de la Fundación deberá proveer orientación a los

administradores de proyectos de cómo realizar sus labores con especial cuidado

durante el inicio y cierre de los proyecto (despegue y aterrizaje). Será

responsabilidad de la oficina establecer una metodología única para la

administración de proyectos que será acompañada de procesos, instructivos y

formularios para los distintos programas de la institución.

Para el éxito de esta iniciativa es necesario que esta dependencia logre a corto

plazo estandarizar los procesos de administración de proyectos, genere reportes

que logren sintetizar el estado de los proyectos en cartera, y logre cuantificar los

beneficios producidos por administrar los proyectos profesionalmente.

5.7.1 Fase 1 Se deben presentar los resultados de este estudio y la propuesta de

implementación de Oficina de Administración de Proyectos a los Gerentes y a la

Dirección Ejecutiva. Ellos deben avalar el informe y recomendar modificaciones al

mismo. En esta presentación se debe justificar como la Oficina de Proyecto se

alinea con los objetivos estratégicos de la organización.

5.7.2 Fase 2

En esta fase se le comunica al resto de la organización de la creación de la oficina

de proyectos, se les informa del rol de esta dependencia dentro de la organización

y del alcance de sus funciones. Es necesario dejar claro el mensaje de que esta

implementación no significa una reestructuración de la organización.

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5.7.3 Fase 3 Esta es la puesta en marcha de la Oficina de proyectos, se debe utilizar el

cronograma de actividades para cumplir con los objetivos a corto, mediano y largo

plazo. El resultado de esta fase debe ser proyectos mejor administrados utilizando

prácticas internacionales, así como recurso humano capacitado en la metodología

y en las herramientas de administración de proyectos.

5.7.4 Fase 4 Esta es la fase final de la implementación de la oficina de proyectos, es necesario

realizar evaluaciones sobre el impacto de la oficina de administración de proyectos

sobre la organización, es posible que todavía no existan datos suficientes para

justificar la mejora en los rendimientos de los proyectos. En este caso es

necesario al menos determinar la percepción general de la administración de

proyectos, auditar los proyectos en ejecución para corroborar el apego a la

metodología, e identificar la causa raíz de los hallazgos.

5.7.5 Fase 5 Esta fase se desarrolla posterior a la implementación y consiste en un

mejoramiento continuo, una vez implementada la metodología, creados los

procesos y capacitado el personal es necesario identificar los puntos débiles de la

administración de proyectos y generar planes de acción para eliminar o minimizar

esos puntos débiles. En esta fase debe haber involucramiento de las áreas más

sensibles a la administración de proyectos, se debe compartir los resultados de la

evaluación de proyectos y motivar a los participantes de participar en le mejora de

la disciplina.

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5.7.6 EDT Implementación

Fig. 12 Estructura de Desglose de Trabajo Propuesta Implementación

Fig. 13 Estructura de Desglose de Trabajo de la Implementación

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5.7.7 Cronograma de Implementación

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5.8 Expectativas PMO La PMO de FUPROVI debe ser una unidad que vele porque la los proyectos de la

Fundación sean administrados bajo estándares internacionales, además de esto

incidirá en que los administradores de proyectos cuenten con las competencias

requeridas para la correcta aplicación de la metodología. Al mismo tiempo busca

generar información de interés para la toma de decisiones en los altos mandos.

Debe de quedar claro que la oficina de administración de proyectos no pretende

administrar proyectos ni supervisar directamente la labor de los administradores

de proyectos.

La oficina debe asegurar que exista cronogramas y presupuestos aprobados para

cada proyecto en la etapa de ejecución, que exista un seguimiento al plan de

trabajo de cada proyecto, así como que los problemas en los proyectos sean

notificados a tiempo a las dependencias correspondientes antes de que se

conviertan en una amenaza para el proyecto y que haya una correcta

administración de cambios 5.8.1 Metas Corto Plazo

Implementación de una metodología en administración de Proyectos

Desarrollo de Procesos de Administración de Proyectos para los programas

habitacionales.

Capacitación en Administración de Proyectos.

Desarrollo de los requisitos de archivo de proyectos.

Definir plan de desarrollo de administradores de proyectos.

Determinar los reportes requeridos por los altos mandos referentes al

desempeño de los proyectos.

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5.8.2 Metas Mediano Plazo

Implementación EPM

Implementar mecanismo para la priorización de proyectos.

Crear base de datos histórica con datos de tiempo y costo. 5.8.3 Metas Largo Plazo

Implementación de un modelo de madurez

Desarrollo guía para la escalación de conflictos.

5.8.4 Beneficios Esperados

Proyectos mejor administrados.

Mejoramiento en la estimación de costos y tiempos.

Identificación de riesgos.

Personal más capacitado.

Toma de decisiones más ágil.

Enfoque hacia el proyecto.

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6 Conclusiones

Después del análisis e interpretación de los datos obtenidos mediante la aplicación

de la herramienta para determinar el nivel de madurez en administración de

proyectos, las entrevistas aplicadas y de la revisión documental de los archivos de

proyectos se determinan las siguientes conclusiones.

El nivel de madurez de la organización en cuanto a la Administración

Profesional de proyectos es medio-bajo de acuerdo a los datos obtenidos

después de la aplicación de la herramienta.

Al aplicar la herramienta el puntaje más alto fue obtenido en el primer

cuestionario que abarca de manera general la administración de proyecto,

sin embargo al detallar cada una de las áreas que forman parte de la

disciplina se obtienen resultados más bajos. Las áreas críticas son la del

desarrollo de competencias y metodología.

De acuerdo a los resultados de la aplicación de la encuesta de nivel de

madurez y de la necesidad evidente de estandarizar procesos de

administración de proyectos se determina que el tipo de oficina de

administración de proyectos a implementar es “Estación Metereologica” que

debe incluir un plan de desarrollo para transformarse en una “Torre de

Control” a mediano plazo.

La Fundación Promotora de Vivienda ha desarrollado proyectos

habitacionales desde su fundación sin embargo aunque ha aplicado a

través de su historia buenas prácticas de la administración profesional de

proyectos no han sido practicas consistentes, se ha fallado en desarrollar

una metodología estandarizada y en registrar y sistematizar las lecciones

aprendidas de estos proyectos.

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A pesar de los esfuerzos realizados por la institución para incorporar las

buenas prácticas del PMI dentro de sus procesos de administración de

proyectos mediante capacitaciones aisladas y la contratación de

funcionarios capacitados en la materia estas no han generado los frutos

esperados ante la ausencia de un órgano donde se centralicen sus

esfuerzos y se catalicen sus gestiones.

Mediante la implementación correcta de la oficina de administración de

proyectos se obtendrán proyectos mejor administrados, reducciones en

tiempo y costo, una mejor administración de cambio y recurso humano

mejor preparado para los retos que representa administrar un proyecto.

El éxito de la Oficina de Administración de Proyectos está ligado a la

capacidad de crear una cultura de proyectos dentro de la organización,

donde los funcionarios se sientan cómodos dejando sus unidades

funcionales para trabajar en equipos de proyectos, en una organización

matricial enfocada hacia la consecución de objetivos.

Los administradores de proyectos cuentan con poca autoridad para el logro

de los objetivos de su puesto.

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7 Recomendaciones

La oficina de administración de proyectos debe asumir un rol de soporte

para los administradores de proyectos en los procesos de gestión de las

adquisiciones y gestión del riesgo.

La oficina de administración de proyectos debe asumir el rol de generador

de competencias en administración profesional de proyectos entre todos los

administradores de proyectos.

Se debe revisar el perfil del administrador de proyecto para definir sus

niveles de responsabilidad y autoridad de acuerdo con las expectativas

existentes en la organización.

Una vez implementada una metodología estandarizada la oficina de

administración de proyectos debe capacitar al personal de la organización

en la materia y posteriormente realizar auditorías en los proyectos para

asegurar el uso de la metodología y su funcionalidad.

Se debe comunicar el alcance de la oficina de administración de proyectos

a todos los funcionarios para no generar falsas expectativas. El tema debe

tratarse abiertamente buscando evitando generar ruido.

Se deben realizar revisiones anuales de las funciones de la Oficina de

Administración de Proyectos con el afán mejorar continuamente.

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8 Bibliografía

Cleland, David y Ireland, Lewis. Manual portátil de administrador de proyectos. México D.F.: Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2001 Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: Mc Graw Hill, 2002. FUPROVI. Criterios Sociales aplicados por FUPROVI en la producción Social del Hábitat y la Vivienda. Costa Rica: FUPROVI, 2006 FUPROVI. Sitio Web Oficial de la Fundación. Costa Rica 2007. Disponible en: www.fuprovi.org Gido Jack, Clements James P. Administración de Exitosa de Proyectos. Segunda Edición. México: Internacional Thomson Editors, 2003. Hallows, Jolyon The Project Management Office Toolkit USA: AMACOM, 2002. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de La Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ®). III Edición. 2004. Rodríguez, Ivete; Sbragia, Roberto; Gonsalez, Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y Practica. Revista Espacios Volumen 23, # 2, 2002. Disponible en www.revistaespacios.com. Consultado el 20 de Noviembre del 2006. TenStep. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) Disponible en: http://www.tenstep.es/01_Publico/00-10_ContenidoPrincipal/Castellano/0.0.1.1_Modelo_Madurez_MMC.htm. Consultado el 31 de Mayo de 2007.

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9 ANEXOS

9.1 Anexo I – Acta del Proyecto

Fecha:

Mayo 5, 2007

Aprobado por: Firma:

♦Definir la estrategia de implementación de la oficina de administración mas adecuada para la Fundación Promotora de Vivienda ♦Crear un cronograma de actividades para la implementación de la oficina de administración de proyectos. ♦Establecer los resultados esperados en la organización a corto, mediano y largo plazo después de la implementación de la oficina de

Una propuesta de proyecto que pueda ser utilizada por la Fundación Promotora de Vivienda para la implementación de una oficina de administración de proyectos que este ubicada estrategicamente, cubra las necesidades de PMO de la organización y promueva las mejores practicas de la administración profesional de proyectos.

La Fundación Promotora de Vivienda (FUPROVI) es una organización sin fines de lucro que durante los últimos veinte años ha desarrollado proyectos de vivienda y hábitat como herramienta para el mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo a pesar de la experiencia acumulada a través de todos estos años no cuenta con una metodología sistemática que se registre adecuadamente para la administración de proyectos, lo que la hace perder la posibilidad de aprender de la experiencias pasadas para la planificación de sus proyectos futuros. A la vez necesita incorporar la metodología de gerencia de proyectos para la administración de su programa.

♦Recursos Limitados. ♦Tiempo disponible para el diseño de la oficina

Acta del ProyectoInformación principal y autorizacion del proyecto

Nombre del Proyecto:

Descripción del Producto:

Area de conocimiento / procesos: Area de Aplicación:

Fecha de Inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del proyecto:

Objetivos del Proyecto(general y especificos): ♦General: Elaborar una propuesta que sirva como guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos para la fundación promotora de vivienda.

Propuesta de Diseño de Oficina de Administracion de Proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda.

PMO / Madurez Social / Desarrollo

FUPROVI, Asosiaciones de Desarrollo, Contratistas

Identificación de Grupos de Interes (stakeholders):Cliente(s) directo(s):

Necesidad del proyecto(lo que da origen):

Justificación de impacto(aporte y resultados esperados):

Restricciones / Limitantes / Factores Criticos de Exito:

Mayo 14, 2007 Agosto 14, 2007

Ministerio de Vivienda, Bahnvi

Cliente(s) indirecto(s):

♦Determinar el modelo de oficina de administración de proyectos requerido por la Fundación Promotora de Vivienda. ♦Realizar un diagnostico del nivel de madurez relativo a la administración de proyectos dentro de la Fundación Promotora de Vivienda.

La fundación requiere una unidad que se encargue de consolidar los criterios existentes sobre la administración de proyectos en una metodología única que sirva para todos los proyectos de la institución. Igualmente esta unidad debe registrar sus experiencias y evaluar el éxito de cada uno de estos proyectos. Para esto debe definir lo que la organización considera como un proyecto exitoso y la forma de medirlo.La unidad deberá llevar un registro de la historia y de las lecciones aprendidas de cada proyectosde la fundación, para que estas sean utilizadas como insumo por los futuros proyectos. Además debe encargarse del seguimiento y control del programa.Por ultimo debe planificar la formación de competencias y campos de acción de los recursos de la organización.

administración de proyectos.

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9.2 Anexo II – Declaración del Alcance

DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Propuesta de Diseño de Oficina de Administración de Proyectos para la Fundación Promotora de Vivienda. Fecha: 7 de Mayo del 2007 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:

La fundación promotora de vivienda (FUPROVI) es una organización sin fines de lucro que durante los últimos veinte años ha desarrollado proyectos de vivienda como herramienta para el mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo a pesar de la experiencia acumulada a través de todos estos años no cuenta no cuenta con una metodología clara para la administración de proyectos, lo que la hace perder la posibilidad de aprender de la experiencias pasadas para la planificación de sus proyectos futuros. A la vez necesita incorporar la metodología de gerencia de proyectos para la administración de su programa. Además de esto su gerencia se encuentra interesada en la implementación de la administración profesional de proyectos como una herramienta para la mejora continua. Objetivos del Proyecto:

Elaborar una propuesta que sirva como guía para la implementación de una oficina de administración de proyectos para la fundación promotora de vivienda.

Realizar un diagnostico del nivel de madurez relativo a la administración de proyectos dentro de la fundación promotora de vivienda.

Determinar el modelo de oficina de administración de proyectos a implementar para la fundación promotora de vivienda.

Definir la estrategia de implementación de la oficina de administración mas adecuada para la fundación promotora de vivienda

Crear un cronograma de actividades para la implementación de la oficina de administración de proyectos.

Establecer los resultados esperados después de la implementación de la oficina de administración de proyectos a corto, mediano y largo plazo.

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Producto principal del proyecto: Propuesta para la implementación de la oficina de administración de proyectos. Entregables del Proyecto:

Diagnóstico del Nivel de Madurez de la Organización. Definición del modelo de PMO a implementar en la organización Cronograma de actividades para la implementación de la oficina de

administración de proyectos. Lista de roles y responsabilidades de la oficina de administración de

proyectos. Descripción de competencias de los funcionarios de la oficina de

administración de proyectos. Lista de resultados a corto, mediano y largo plazo como consecuencia de la

implementación de la oficina de proyectos.

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9.3 Anexo III – EDT Proyecto Final de Graduación

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9.4 Anexo III –Cronograma Proyecto Final de Graduación

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10 Glosario

Alcance: Trabajo a realizar para entregar un producto o servicio con las características específicas.

Administración Profesional de Proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, tecnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados.

Cronograma: Lista de actividades que conforman un proyecto con sus fechas de inicio y fin además de las relaciones entre las distintas actividades.

EDT(Estructura de desglose de trabajo): Estructura de entregables que parte de lo general a lo particular para definir el alcance del proyecto.

FUPROVI (Fundación Promotora de Vivienda): Organización No Gubernamental sin fines de lucro que trabajo con la metodología de producción social de hábitat para el mejoramiento de la calidad de vida de las familias que luchan por su vivienda propia.

Línea Base: Una planificación que se ha revisado formalmente y sobre los que se ha llegado a un acuerdo, y que de ahí en adelante sirve como base para un desarrollo posterior y que puede cambiarse solamente a través de procedimientos formales de control de cambios.

PMI( Project Management Institute ): Asociación sin fines de lucro que lidera mundialmente el campo de la administración de proyectos.

PMo( Project Management Office ): Oficina de soporte de proyectos.