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UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO

SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOÁTEGUI

PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE

PROCESOS

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster Scientiarum en Ingeniería de Mantenimiento Mención Gerencia de Seguridad y

Confiabilidad Industrial.

Autor: Ing. Reny Valdez

Tutor: Ing. Jorge Guzmán MSc

Barcelona, Septiembre 2008.

ii

DEDICATORIA

A Dios todo poderoso por ser la fuente de mi vida

A mis padres Luisa y Dionisio por su apoyo incondicional en todos mis logros.

A Sonia por acompañarme en la realización de esta meta.

A mis Hermano José, Carlos, Valentina por estar allí siempre conmigo.

A mis Compañeros de estudios por estar siempre compartiendo dudas especialmente

a Beatriz Brito y Juan Mendoza,.

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios Padre Todo Poderoso por haberme permitido alcanzar otro objetivo

Profesional en mi vida.

A la COORDINADORA DE POSTGRADO Ing. Rossy Indriago, por su preocupación

hacia este curso en todo momento y por sus buenos consejos.

Al Ing Jorge Guzmán Por estar siempre a la orden cuando tuve algunas dudas y por

haber aceptado ser mi tutor

A mi amiga Danielle por haber compartido sus conocimientos para la realización de

este proyecto

iv

INDICE GENERAL Pp

Aprobación del Tutor …………………………………………………………... i

Dedicatoria………………………………………………………........................ ii

Agradecimiento …………………………………………………...........…….… iii

Índice de tablas…….…………………………………………….……………... vi

Índice de cuadros…….…………………………………………….………….... vii

Índice de gráficos……………………………………………………..……...… viii

Índice de figuras …………………………………………………..................... ix

Resumen ………………………………………………………………….…….. x

Introducción ………………………………………………………………...….. 01

Capitulo

I El Problema ………………………………………………………...………… 04

Objetivos de la Investigación ………………...……………...…………………. 10

Objetivo General ……………………………………………………..………... 10

Objetivos Específicos…………………………………………………………... 10

Justificación……………………………………………………………………. 11

Limitaciones……………………………………………….…..………..………. 13

II Marco Referencial …………………………………………………………… 14

Antecedentes de la investigación……………………………...…....………….. 14

Bases teóricas…………………………………………………………………. . 16

Glosario……………………………………………………………..…………... 30

III Marco Metodológico …………………………………………………..……. 33

Diseño y tipo de la Investigación……………………………………….…..…. 33

Operacionalización de variables………………………………………………... 36

Población y muestra ………………………………………………..…….……. 37

Técnicas e instrumentos para la recolección de datos …………………………. 38

v

IV Presentación y análisis de los resultados …………………………….…....... 41

Conclusiones y recomendaciones ………………………………………..…….. 67

VI Propuesta ……………………………………………………………………. 70

Presentación ……………………………………………………………………. 70

Justificación …………………………………………………………...……….. 71

Objetivos de la propuesta ………………………………………………………. 72

Fundamentos teóricos ………………………………………………………...... 73

Estructura de la propuesta ……………………………………………………… 76

Factibilidad …………………………………………………………………...... 107

Referencias bibliográficas ………………………………….………………...… 109

Anexos………………………………………………………………………...... 112

Anexo 01 Formato de solicitud de compra ……………………….…………… 113

Anexo 02 Formato de inventario técnico ………………………………………. 114

Anexo 03 Formato para mantenimiento preventivo ………………………..….. 115

Anexo 04 Formato de informes mensuales ……………………………………. 116

Anexo 05 Formato de orden de trabajo para equipos ………………………...... 117

Anexo 06 Formato de orden de trabajo para planta física ……………………... 118

Anexo 07 Formato de ficha de vida …………………………………………… 119

Anexo 08 Formato para solicitud de mantenimiento …………………………... 120

Anexo 09 Formato para presupuesto operativo …………………….………….. 121

Anexo 10 Formato para presupuesto operativo (Consolidado) ………………... 122

Anexo 11 Entrada Principal y de Emergencia HULR………..……………….. 123

Anexo12 Entrada de la Morgue ……………………………………………….. 124

Anexo 13 Anexo oncológico y anexo pediátrico ………………………………. 125

Anexo 14 Equipos médicos ……………………………………………………. 126

Anexo 15 Equipos médicos ………………………….……………………... 127

Anexo 16 Planta Eléctrica …………………………………………………… 128

vi

INDICE DE TABLAS

Tabla Nº Nombre Pp 01 Diagnostico del Problema ..…………………………………...

02 Operacionalizacion de la Variable …………..…………..……

06

36

03 Escala indicativa de las áreas a evaluar……..................…….. 56

04 Área evaluada de mantenimiento ……………………………. 57

05 Área financiera evaluada ………………..……………….…… 46

06 Área de HSI evaluada ………………………………………… 47

vii

INDICE DE CUADROS Cuadro Nº Nombre Pp 01 Item Nº 1 …..…………..……………………………………...… 43

02 Item Nº 2 …..…………..……………………………………...… 44

03 Item Nº 3 …..…………..…………………………………...…… 45

04 Item Nº 4 …..…………..……………………………...………… 46

05 Item Nº 5 …..…………..…………………………...…………… 47

06 Item Nº 6 …..…………..…………………………………...…… 48

07 Item Nº 7 …..…………..………………………………...……… 49

08 Item Nº 8 …..…………..………………………………...……… 50

09 Item Nº 9…..…………..…………………...…………………… 51

10 Item Nº 10 …..…………..…..………………………...………… 52

viii

INDICE DE GRAFICOS

Grafico Nº Nombre Pp

01 Resultado de la pregunta: ¿conoce usted la misión y la visión del

departamento? ………………..…………………..………….…

43

02 Resultado de la pregunta: ¿Conoce las políticas del

departamento? ……...………………………………..…..………

44

03 Resultado de la pregunta: ¿ La estructura organizacional del

departamento es apropiada para su funcionamiento? .…………..

45

04 Resultado de la pregunta ¿Es tomada en cuenta la gerencia del

departamento de mantenimiento para la selección del

personal?.......................................................................................

46

05 Resultado de la pregunta: ¿Esta de acuerdo con la infraestructura

del departamento de mantenimiento? …………………………...

47

06 Resultado de la pregunta: ¿Están dadas las condiciones HSI para

el desarrollo de las actividades? ………………………………...

48

07 Resultado de la pregunta: ¿Existe planificación de presupuesto

por parte de la gerencia? ……………………………….………

49

08 Resultado de la pregunta ¿Cree usted en al calidad de servicio ... 50

09 Resultado de la pregunta ¿Están cubiertas todas las plazas del

plazas del departamento?……...……………....…………...……

51

10. Resultado de la pregunta ¿Existe posibilidad de que la gerencia

del hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el

departamento? ……………………….……………..……………

52

ix

INDICE DE FIGURAS

Grafico Nº Nombre Pp 01 Curva de la Bañera ……………………..……………………… 21

02 Sistema de Retroalimentado ………………...………………… 26

03 Sistema de Retroalimentado …………………...……………… 27

04 Diagrama causa efecto………………………………………… 53

05 Estructura actual ………………………………….…………… 80

06 Estructura Propuesta ………………………………...………… 81

x

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO

SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOATEGUI

PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR

LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS

Tutor: Ing. MSc Jorge Guzmán

Autor: Ing. Reny Valdez

Año: 2008

RESUMEN La actual investigación tiene como fin, proyectar el Mejoramiento del Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr Luis Razetti de Barcelona. Para esto, se llevó a cabo una investigación de tipo No Experimental de tipo Transversal Proyectivo, se definirá como Población a todo el personal del Departamento de Mantenimiento la Muestra estuvo representada por un 30 % de la población Esta investigación tiene como objetivo Proponer un procedimiento gerencial y vital, que permita administrar de una manera sistemática y de forma eficaz los recursos, para que se obtengan los objetivos y resultados planteados. El presente proyecto tiene como finalidad, proponer Mejoras organizacionales al departamento de mantenimiento con la finalidad de mejorar considerando que todo Hospital exitoso debe analizar, controlar y pronosticar las fallas de sus equipos y sistemas críticos (medico e industriales), para manejar en forma controlada y al menor costo posible, los periodos improductivos, así como minimizar los riesgos de eventos indeseados., utilizando para ello la metodología de Reingeniería apoyado en las normas Covenin 1980-89 relacionada con la productividad, Lo cual aportará grandes beneficios optimizando de manera eficiente el servicio. Para aplicar esta metodología se ejecutarán varias determinaciones que permitirán llegar al problema y así poder tomar medidas acordes para un mejor servicio Descriptores: Calidad, Gestión, Costos de Mantenimiento, , Unidad Funcional, Entorno Operacional, Tareas de Mantenimiento,.

1

INTRODUCCIÓN

Los Departamentos de Mantenimiento de los servicios de salud son los

responsables de conservar y mantener la Infraestructura y el Equipamiento en estado

seguro y funcional para la atención oportuna a los pacientes.

Desde la perspectiva de mantenimiento, en un ambiente clínico-hospitalario

converge una gran variedad de trabajos que demandan soluciones técnicas que van

desde situaciones relativamente sencillas y de índole artesanal, hasta aquellas

complejas que requieren conocimientos avanzados para comprender la alta tecnología

de algunos equipos médicos e industriales.

De acá que la organización del mantenimiento requiere de una amplia variedad

de habilidades técnicas entre su personal, las cuales deben ser reforzadas y

actualizadas constantemente como un plan de capacitación dirigido especialmente al

personal que conforma el Departamento de Mantenimiento e inyectarle mayor

presupuesto al departamento para la adquisición de repuestos para mejoras del

mantenimiento preventivo y correctivo .

Este panorama de la necesidad de mejorar la calidad del servicio,

presupuestos acordes y de capacitar se ve ampliado todavía más, si se toma en

cuenta que un porcentaje elevado de los accidentes y averías relacionados con

equipos de Atención Médica tienen su origen en errores cometidos por los

operadores. En otras palabras, una capacitación adecuada a los usuarios u operadores

reduce a la larga la incidencia de las fallas de equipos e instalaciones hospitalarias.

2

Aún cuando la capacitación de los usuarios y operadores de los equipos

médicos-hospitalarios es responsabilidad principal del Jefe de Servicios o

Departamento respectivo, también es responsabilidad de los departamentos de

Mantenimiento proporcionar la asistencia que sea necesaria para obtener el uso

eficiente, seguro, adecuado y oportuno de los equipos.

De lo anterior es evidente la importancia de la implementación de una

estrategia de Capacitación Sistemática al personal involucrado en la conservación de

las instalaciones y equipos y otras variables que tienen inherencia en los trabajos de

mantenimientos.

Por todos los motivos ya mencionados, se plantea las mejoras del

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO de una entidad hospitalaria, como una

manera de adecuar las políticas y mecanismos que tiendan a hacer de los hospitales

entidades competitivas, por medio de los equipos biomédicos existentes y sus

instalaciones, mejorando o incluso reparando estos, para obtener servicios con calidad

tecnológica, señalándolos así como una entidades de calidad.

Poco a poco se debe ir tomando conciencia de lo que es el ordenamiento de este

departamento; y que al realizarlo, significará economía, eficiencia, continuidad en los

servicios, más larga vida en las instalaciones y equipos, y lo que es más importante, la

mejor atención al usuario.

Este proyecto se encuentra estructurado de la manera siguiente: Capítulo I : El

problema y sus generalidades, donde se desarrolla el planteamiento del problema, los

objetivos, justificación y las limitaciones. Capítulo II : Muestra los antecedentes de

3

la investigación, las bases teóricas, las bases normativas y el glosario. Capítulo III :

Menciona todo lo referente a la metodología a seguir para llevar a cabo cada uno de

los objetivos planteados tales como: Diseño y tipo de investigación,

operacionalización de las variables, población muestra, las técnicas e instrumentos

de la investigación para la recolección de datos, las técnicas de análisis de los datos,

la validez y confiabilidad. Capítulo IV: Presentación y Análisis. Capítulo V:

Conclusiones y Recomendaciones. Capítulo VI: Presentación, Justificación,

Objetivos de la Propuesta, Fundamentos Teóricos, Estructura de la Propuesta y

Factibilidad. Por último, se muestran las Referencias Bibliográficas y los Anexos.

4

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al tiempo que la sociedad exige mayor calidad, seguridad, transparencia y

respeto al medioambiente, las organizaciones están transformando sus modos de

operar, de concebirse y organizarse, para poder asumir estas exigencias y

transformarlas en resultados positivos.

Se pasa de una concepción teórica que consideraba las organizaciones mejores

y fuertes como aquellas caracterizadas por ser altamente jerarquizadas, con voluntad

de permanecer en las tradiciones, conservadoras, muy estables , cerradas y celosas de

si mismas, muy competitivas, con un capital importante, centradas en productos

tangibles, sin grandes desviaciones, reforzadas por instituciones grandes y similares, a

una concepción en que lo importante es la flexibilidad, la cooperación con otras

organizaciones similares, la importancia de la información y el conocimiento de las

personas, el servicio personalizado, la diversidad, la innovación , el aprendizaje

permanente y la participación activa de los usuarios.

Para toda Empresa u Organización Hospitalaria, sus recursos han de ser

representados por todos aquellos bienes, estrategias y suministros por medio de los

cuales las diversas unidades de trabajo podrán o no realizar sus actividades rutinarias

y normales para el cabal cumplimiento de la jornada diaria laboral, lo cual conduce

5

a decir que los recursos con que cuenta una empresa, forman parte directa y

primordial en el desempeño efectivo de sus actividades; bien sea a un nivel de

producción como de servicios.

El Mantenimiento está cambiando, el hombre ha inventado y ha venido

mejorando numerosas maquinarias, procesos, basándose en sus habilidades para

llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de la sociedad. Estos

cambios son debido a un aumento de la mecanización, mayor complejidad de la

maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización

y de las responsabilidades del mismo y ante la común complejidad de las operaciones

en las industrias de hoy día, resulta necesario crear métodos claros que guíen hacia

una efectiva solución de los problemas, que tiene mayor impacto sobre las pérdidas

de producción, costos de mantenimiento y en general sobre la confiabilidad

operacional de los sistemas, instalaciones, equipos y dispositivos.

Dentro de la estructura organizativa del Hospital Dr. Luis Razetti, se encuentra

el Departamento de Mantenimiento, el cual cuenta con diferentes secciones

departamentales, tales como la sección de electromedicina, plomería, conservación de

infraestructura, refrigeración, mecánica y electricidad y además de estos, también se

encarga de la supervisión del Oncológico y Anexo Pediátrico de Barcelona, lo cual

se transforma en un complejo hospitalario, que tiene la misión de coordinar y

ejecutar todo lo referente al mantenimiento de los equipos médicos e industriales.

6

En la tabla N°.1 se hace una representación sintetizada de los problemas, los

cuales han venido afectando los servicios operativos y administrativos en general del

Hospital Dr. Luís Razetti por frecuentes roturas de tuberías, Equipos industriales y

Médicos paralizados, razón por la cual han aumentado las intervenciones para

corregir las fallas. De igual forma se mencionan las causas de los problemas, los

pronósticos de no tomar las acciones necesarias para corregir las desviaciones, y

finalmente se sugiere una propuesta para controlar el pronóstico.

Tabla No. 1. Diagnóstico del problema.

SÍNTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO CONTROL AL

PRONÓSTICO

.- Paradas frecuentes de

equipos médicos e

industriales.

.- Disminución de los

tiempos operativos.

.- Atrasos en diferentes

servicios.

Falta de adiestramiento.

Poca amigabilidad de los

equipos

Desconocimientos de los

equipos

Personal no calificado

Presupuesto mal

planificado

.- Rotura de tuberías

centrales de agua y vapor.

.- Indisponibilidad de la

máquina.

.- Cierre de servicios

.- Corrosión generalizada.

.- Contaminación del

sistema de lubricación de

equipos industriales.

.- Formular propuestas

para optimizar el

Departamento de

mantenimiento.

Nota. Elaborado por el Autor (2008)

Con el pasar de los años, las áreas operativas han sufrido modificaciones y

expansiones en algunas de sus estructuras físicas. Aunado a esto, en los actuales

momentos se ha hecho una inversión de equipos de ultima generación a este

7

complejo mas no al departamento de Mantenimiento en general , y a pesar de la gran

disponibilidad por parte de la dirección general en cuanto al suministro de los

recursos requeridos para la ejecución del servicio de mantenimiento de los equipos

en las áreas administrativas y operacionales, se ha venido observando una notable

caída en los niveles de eficiencia y desempeño del recurso humano, un inadecuado

uso de los materiales y equipos; además de existir una carencia de planificación y

organización en los actuales métodos de trabajo y supervisión; lo que indica que los

recursos suministrados no están siendo dirigidos de manera adecuada. Esto debido a

la escasez de personal calificado, ya que el personal técnico no ha sido preparado o

capacitado, a medida que se invierte por parte del ministerio en equipos de alta

tecnología (tanto médicos como industriales) ni formal ni empíricamente.

El problema aun es mas grave porque un complejo Hospitalario tan

complicado como lo es este, donde se requiere personal de alta calificación para el

departamento de Mantenimiento las dificultades se hacen cada vez mayor, ya que el

nivel de escolaridad no permite progresar la instrucción o el perfeccionamientote de

las habilidades de la gran mayoría.

Aún más esta situación se agrava por la falta de incentivos que se tiene no

solo en este centro Hospitalario sino también en otros, tampoco se proveen los

recursos financieros, con los cuales se tienen que adquirir materiales de consumo,

partes de equipos y repuestos y otros insumos. También hay que hacer énfasis que no

existen políticas o si se puede llamar una cultura de contratación a terceros, para el

mantenimiento de equipos médicos e industriales, por lo que a través de los años lo

que ha traído es deterioro de nuestros activos, incumplimiento, incapacidad,

negligencia que hay. Tampoco se dispone de inventarios técnicos, registro de

8

reparaciones, lo cual ha traído consigo una notable disminución de los niveles de la

calidad del servicio de mantenimiento.

Cuando se quiere saber si una propuesta de Mejoras Organizacionales de

mantenimiento está cumpliendo con las necesidades reales de una empresa, deberían

existir Criterios de Mantenimiento , métodos de trabajo, Calidad de Servicio,

adecuados métodos de trabajo, Políticas de Mantenimiento, Políticas de

reclutamiento y selección de personal, en fin tiene que existir un servicio acorde con

las exigencias de un Hospital Tipo IV, como lo es el Hospital Dr. Luís Razetti de

Barcelona, uno de los más importante de este Estado.

Para realizar este tema y deduciendo que Este Centro Hospitalario es uno de

los mas críticos del país, se propone esta investigación titulada “Propuesta de

Mejoras Organizacionales del Departamento de Mantenimiento (2007)”.

Para lograr alcanzar niveles de calidad acordes con las exigencias de la empresa y

poder obtener planes eficientes, tanto de trabajo como de supervisión, es necesario

efectuar un estudio que permita obtener resultados favorables, además de alcanzar las

metas y objetivos trazados, mediante el uso de diversas técnicas de ingeniería.

9

FORMULACIÓN

¿Cuáles estrategias se podrán proponer para las mejoras organizacionales de

Mantenimiento en el Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona?

SISTEMATIZACIÓN

¿Cómo se diagnosticará la organización o el proceso actual de Mantenimiento?.

¿Qué herramientas se pueden usar para analizar las fallas o debilidades en el

manejo organizacional de Mantenimiento actual?

¿Cuáles serán las razones técnicas para la realización o la presentación de la

propuesta de Mejoras de las Mejoras organizacionales del Departamento De

Mantenimiento?

10

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Proponer mejoras organizacionales en el Departamento de Mantenimiento del

Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, basado en Reingeniería de Procesos (2007)

Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Organización de

Mantenimiento

• Analizar los factores externos e internos que inciden en el departamento de

Mantenimiento

• Elaborar Propuesta de Mejoras Organizacionales en el Departamento de

Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, basado en

Reingeniería de Procesos

11

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Justificación Teórica

La Reingeniería es “empezar de nuevo“; abandonar procedimientos

establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para

crear el producto o servicio de una organización y entregar valor al cliente. Es la

revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimientos, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez“.

Justificación Práctica

Los beneficios de las mejoras organizacionales en el Departamento de

Mantenimiento proporcionarán la evaluación de las actividades del mantenimiento,

permitir tomar decisiones y establecer metas, procedimientos, para la selección del

sistema de mantenimiento a emplear en los activos fijos hospitalarios. Con la

posibilidad de utilizar conjuntamente los patrones de fallos y variables como

seguridad, afectaciones, calidad, utilización, frecuencia de roturas y tiempo en la

selección de alternativas de mantenimiento. El principal objetivo del procedimiento

que se propone es garantizar la máxima disponibilidad del equipamiento, con un

óptimo empleo de recursos.

Crear responsabilidad en todas las áreas o secciones operativas que

permitirán mantener un buen control de las unidades operativas y una atención

personal fluida con todos nuestros pacientes familiares y personales que hace vida día

a día en este centro hospitalario.

12

Justificación Metodológica

Los beneficios de la metodología de reingeniería ayudan a diseñar estrategias

para manejar los factores del proceso que afectan a la organización de Mantenimiento

en donde el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su producto y

sobre cómo funciona: ¿Por qué hacer lo que se está haciendo y por qué lo hacen de

esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se

centra en lo que debería ser, por lo que es fundamental esta orientación hacia los

procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todavía

existen.

13

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Un aspecto que se pudiera considerar como limitante o barrera de esta

investigación, es el hecho de que la información que se requiera sobre la

organización del Hospital y el ente rector de salud en el estado, es data histórica que

en la Administración Pública se considera confidencial.

14

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

González y Sánchez (2002), en su trabajo de grado “Optimización del sistema

logístico de almacenamiento para la unidad de mantenimiento del hospital Central de

Valera Dr Pedro Emilio Lovera se propusieron como objetivo general elaborar una

propuesta de mejoras para el sistema de almacenamiento de la unidad de

mantenimiento. Para ello realizaron un diagnóstico e identificaron los factores que

limitaban el óptimo funcionamiento de la unidad de mantenimiento, a través de la

aplicación de un instrumento basado en los requerimientos de la norma COVENIN

1980-89, en las áreas de distribución de planta. Mantenimiento e higiene y seguridad

industrial. Los autores concluyeron que la productividad de las áreas evaluadas son

deficientes, repercutiendo notoriamente en el servicio que ofrece la unidad objeto de

estudio. En este sentido los mismos propusieron implantar formatos en el proceso de

almacenamiento, para mejorar la programación y control de suministros, así como la

redistribución física del área del almacén para optimizar lo recorridos

Ávila (2005), en su trabajo de grado “Gestión de Mantenimiento en la

Estación de Bombeo Guanta, de la Empresa Hidrológica del Caribe C.A.”, realizó

una investigación de tipo Descriptiva, Aplicada y de Campo para de esta forma

estudiar las condiciones de los equipos que conforman la estación y se observaron las

actividades administrativas de la gestión de mantenimiento, información a partir de la

cual se pudo diagnosticar la situación actual. Seguidamente, se determinaron las fallas

15

en la gestión de mantenimiento, ejecutando los pasos que indica el Proceso de

Jerarquización Analítica (AHP), para lo cual primeramente se analizaron los aspectos

de la gestión: Recursos, Administración, Planificación y Control. Luego, se

definieron los aspectos más resaltantes de cada uno, con la finalidad de compararlos

entre sí y establecer, a partir de la Matriz de Comparación por Pares, la

predominancia de unos sobre otros. A partir de esta información, se elaboraron

estrategias para solventar los problemas detectados y jerarquizados como más

relevantes. Las mismas están direccionadas hacia el mejoramiento de la gestión de

mantenimiento en la Estación de Bombeo Guanta, para mejorar la calidad del

servicio que la misma presta a la comunidad de Guaraguao, donde se encuentra

ubicada.

16

BASES TEÓRICAS

Para el desarrollo de toda propuesta se requiere de toda la información

necesaria de tipo bibliográfica para sustentarla y hacer todos los basamentos posibles

que se necesiten para darle coherencia, sobre todo para complementar el tema del que

se está hablando, en el caso particular se tomará en cuenta extracto de algunas

publicaciones obtenidas en libros, revistas técnicas o en las páginas oficiales de las

diferentes empresas de servicios que ponen a disposición este tipo de información en

Internet. A continuación algunas de las Bases Teóricas de más interés en esta

propuesta.

REINGENIERIA

Según Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definición

formal: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas

más básicas sobre su producto y sobre cómo funciona: ¿”Por qué hacemos lo que

estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma”? La reingeniería no da nada

por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debería ser.

Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos

existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

17

Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o

incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la

empresa. Es fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras

organizacionales y departamentales que todavía existen.

Características de la reingeniería.

Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han

“embarcado” en la Reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:

• Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en

parte del trabajo; ya no se acude al superior jerárquico sino que se asumen

decisiones.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en

función de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran,

ya que muchas tareas se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones,

que es la gran causa de las demoras.

• Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples

versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de

diversos clientes y situaciones.

18

Fases de la reingeniería.

En la aplicación de un proyecto de reingeniería, el equipo de trabajo se

enfrenta a las siguientes cuatro (4) fases:

1 Planificación

2 Análisis

3 Rediseño

4 Implementación

1. Planificación:

En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, así como las

relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.

A continuación se seleccionan aquellos procesos que se van a rediseñar y en qué

orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres (3) criterios de selección:

• Disfunción en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y

conocidos por los Problemas y dificultades que presentan.

• Procesos claves o críticos, de gran importancia para el cliente.

• Oportunidades de éxito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por

motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a

cabo, etc.

19

En esta fase, se constituye además el equipo de reingeniería (que es el grupo de

empleados clave que se encargará de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniería).

2. Análisis del proceso:

Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder

responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos

produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?, ¿qué aspectos influyen en su

rendimiento?. Otro aspecto fundamental a considerar es la identificación de los

requisitos de los clientes a los procesos, así como los problemas con los que se han

podido encontrar. Para ello, se emplean distintas herramientas como cuestionarios,

Benchmarking (comparaciones con otras empresas) y la experiencia de los

empleados,etc.

3. Rediseño del proceso:

En esta tercera etapa comienza el rediseño, propiamente dicho. El equipo,

considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase anterior, desarrolla un

primer boceto de cómo debería ser ese proceso en términos generales. La creatividad,

innovación y el ensayo de nuevos caminos es una característica fundamental en esta

etapa.

Una vez se ha decidido como será el proceso rediseñado, se planifica y

organiza de un modo minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto,

seguir las siguientes indicaciones:

- Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es,

establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.

20

- El proceso debe ser claro y comprensible, debe poder seguirse y medirse.

4. Implementación.

Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en función de los

resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas correctivas y de

mejora.

Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y

oposiciones que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los

empleados.

Mantenimiento

Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las

propiedades (inmuebles, equipos, instalaciones, herramientas, etc.), en condiciones de

funcionamiento seguro, eficiente y económico, previniendo daños o reparándolos

cuando ya se hubieran producido.

Para las diferentes actividades de Mantenimiento hay diferentes intensidades,

depende de la edad del equipo y de los años de uso, que

se puede describir en una característica de eficiencia. Para entender

esta dependencia se puede analizar la curva siguiente que representa un modelo para

la dependencia de la frecuencia de falla en relación con el tiempo de

aprovechamiento; esta curva se llama de vaso o de bañera. En esta curva hay tres (3)

etapas: (Ver figura Nº1)

21

Figura Nº 1

Curva de la Bañera


La primera fase se caracteriza por fallas debido a defectos de fabricación e

instalación; para un Hospital esta primera fase deberá ser cubierta con

la garantía de la empresa proveedora o instaladora del bien.

La segunda fase es normalmente el periodo donde la máquina trabaja sin

fallas, el caso de deficiencia es ocasional y por eso la frecuencia de falla es constante

por razones de estadística.

22

La tercera fase se caracteriza por la edad del bien, y por eso las fallas típicas

son causadas por desgaste de los componentes del bien. Este porcentaje aumenta

hasta cierto nivel, cuando todos los componentes del bien son reemplazados.

Así cada equipo, cada instalación o planta física tiene su tiempo característico

de aprovechamiento, por ejemplo:

Instalaciones de una Caldera de 20 a 25 años.

Tubería de un Hospital -30 años

Equipo médico De 5 a 10 años.

Etc.

Cuando existe un buen Mantenimiento, esos tiempos de servicio o de

vida pueden prolongarse, siendo un factor económico importante para el Hospital, al

que se puede subdividir para efectos del Mantenimiento en:

• Infraestructura.

• Equipamiento.

• Instalaciones.

23

Filosofías del Mantenimiento

El estudio de la función mantenimiento se inicia con una definición de lo que

realmente significa mantenimiento, a fin de evitar los errores conceptuales.

Mantenimiento no es meramente un mantenimiento preventivo, aunque éste es un

aspecto muy importante. Mantenimiento no es lubricación, aunque lubricación es una

de sus funciones. En una forma más positiva, el mantenimiento es una ciencia desde

que su ejecución se encuentra en la mayoría de las ciencias. El mantenimiento es un

arte, porque problemas aparentemente idénticos, regularmente demandan acciones

diferentes. Además el mantenimiento es una filosofía porque debe ser ajustado a las

necesidades operacionales, así mismo debe tener sus objetivos bien claros y

encaminados a evitar las paradas forzosas. Con relación a este aspecto, Bradley

(1896) sostiene que:

El mantenimiento puede ser considerado como un sistema lógico y probado

con el que, es posible obtener una eficiencia máxima y la continua disponibilidad de

operación del equipo, con el que se intenta prevenir las fallas y los paros imprevistos

de la máquina, ejecutando ajustes y reparaciones, antes de presentarse interrupciones

del servicio.

Objetivos Fundamentales del Mantenimiento

La contribución de mantenimiento y la obtención de los beneficios de la

empresa se logran a través de sus objetivos y variables que dependen entre otros

factores, del tipo de planta industrial, la posición y el papel que juega el

mantenimiento en la empresa; es decir, de un conjunto de factores y características

24

intrínsecas de cada empresa. Entre esos objetivos fundamentales de una organización

de mantenimiento se tienen los siguientes:

• Incremento de los márgenes de rentabilidad de la organización.

• Disminución de pérdidas de gas.

• Mejor ambiente de trabajo, menos accidentes e incidentes.

• Aumento de la calidad y productividad.

• Aprovechamiento del poder calorífico del combustible.

• Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones.

Responsabilidades del Mantenimiento

La significación de la función mantenimiento y por ende su responsabilidad

dentro de la dinámica operativa de la empresa se evidencia cuando se visualiza la

magnitud de los bienes que posee ésta. De allí se tienen las siguientes

responsabilidades:

• Establecer y aplicar normas y procedimientos ajustados a las condiciones y

requerimientos tanto internos como externos (nacionales e internacionales) en la

ejecución del mantenimiento.

• Adiestrar efectiva y eficientemente los recursos para realizar las actividades de

mantenimiento según requerimientos.

• Planificar y programar la ejecución de trabajos para reducir el tiempo de parada

de los sistemas de producción, asegurar la alta calidad de las reparaciones y

garantizar una distribución eficiente de la mano de obra.

25

• Desarrollar nuevos procedimientos de mantenimiento que sean mejorables y que

tiendan a reducir los tiempos de las reparaciones y paradas de equipos; Así como

también el efecto de las paradas por mantenimiento sobre la producción.

• Analizar y determinar continuamente el grado de obsolescencia de los equipos e

instalaciones, de tal manera que sean reemplazados en forma oportuna y

económicamente aceptable.

El Hospital es un conjunto de elementos humanos, materiales, y tecnológicos

organizados adecuadamente para proporcionar asistencia médica preventiva, curativa

y de rehabilitación, a una población definida, en las condiciones de

máxima eficiencia y de óptima rentabilidad económica.

El trabajador y el paciente deben permanecer en condiciones óptimas

garantizadas por el diseño y Mantenimiento adecuado de las instalaciones

del Hospital, que a su vez tendrá que estar dentro de una Organización

Sanitaria superior y comprenderá la formación de personal sanitario, así

como la investigación y desarrollo".

La Empresa Hospital.

Haciendo un paralelo entre las definiciones de Empresa y Hospital, se

encuentran puntos comunes como los que a continuación se indican:

Conjunto de elementos humanos y materiales.

Actividades coordinadas

Organización adecuada.

Asistencia médica.

Productividad de máxima eficiencia.

26

Formación de personal sanitario.

Investigación y desarrollo (Innovación).

Esto da lugar a la conclusión que el Hospital es una Empresa compleja cuya

dedicación es la Asistencia Médica o Atención de Servicios de Salud, enmarcado

dentro de un Sistema retroalimentado como el que se muestra en las figuras adjuntos

Nº2 y Nº.3

Figura Nº 2.

Sistema retroalimentado


27

Figura Nº 3

Sistema retroalimentado


28

Objetivos del mantenimiento hospitalario

El objetivo final del Hospital es la Atención de Servicios de Salud y hacia ese

fin deben dirigirse todas las actividades del Mantenimiento Hospitalario, teniendo en

cuenta los siguientes aspectos:

Aspecto técnico, con el cual se llega a cumplir el objetivo inmediato de conservar la

infraestructura, equipamiento e instalaciones del Hospital, en condiciones de

funcionamiento seguro, eficiente y confiable, para no interrumpir los Servicios.

Aspecto económico, con el cual se llega al objetivo básico del Mantenimiento, o sea

el de contribuir, por los medios disponibles a sostener lo más bajo posible el costo de

operación del Hospital.

Estos dos aspectos del Mantenimiento, que se dan en cualquier Empresa, se

verán acrecentados grandemente con el objetivo social en el caso de los Hospitales.

Aspecto social, para el Sector Salud, una falla técnica que repercute en el paciente,

no se puede calcular inmediatamente como valor dado en dinero, hay solamente raros

casos donde es posible calcular una falla en el sentido del valor del dinero (cuando

una cadena de frío no funciona, se malogran las vacunas y medicamentos, en este

caso es posible calcular la pérdida económica). El término social se manifiesta

cuando debido a una falla del equipo se produce una pérdida de vida, o se agrava la

situación de salud en que ingresó el paciente; como casos concretos se puede citar la

falla de la válvula de ingreso del gas de anestesia o el mal funcionamiento de la cama

calentadora de bebes, que pueden dar resultados funestos, o el caso del paciente que

29

adquiere otra enfermedad dentro del Hospital por una falla en el equipo de

esterilización.

30

GLOSARIO

Para definir los términos que se presentarán a continuación, se consultaron

diferentes materiales de apoyo, tales como textos, manuales, documentos no

publicados, apuntes productos de jornadas de trabajo, presentaciones y otras fuentes.

Activo: Todo objeto o bien que se caracteriza por tener un valor intrínseco y está

constituido por máquinas, equipos, herramientas, instalaciones, edificios, vehículos y

otros bienes de inversión, que tienen una función específica en la operación de una

empresa.

Adiestramiento: Proceso de instrucción a corto plazo, organizado y sistemático,

mediante el cual el personal adquiere conocimientos, técnicas y habilidades con una

finalidad definida.

Calidad: Consiste en satisfacer las necesidades del cliente y considera todas las

etapas del proceso productivo (calidad en el servicio, calidad en la producción,

calidad en la gestión y calidad en el producto).

Confiabilidad: Probabilidad que tiene un elemento, equipo, sistema o instalación de

cumplir con la función para la cual fue diseñado, dentro de un contexto operacional

específico y un tiempo determinado.

Consecuencia: Resultado obtenido por la ocurrencia de una desviación en la

operación normal de un proceso. Mide el grado de severidad que pueden ocasionar

los daños a las personas, a los bienes y perjuicios por paralización de la producción

como consecuencia de un incidente.

31

Daño: Pérdida de vidas humanas, lesiones corporales, perjuicios materiales y

deterioro grave del medio ambiente, como resultado directo o indirecto, de las

propiedades tóxicas, inflamables o explosivas de las sustancias peligrosas.

Disponibilidad: Probabilidad de que un equipo se encuentre en condiciones de

cumplir su misión, en un instante cualquiera.

Falla: Disminución o pérdida de la función del componente con respecto a las

necesidades de operación que se requieren para un momento determinado. Es la

incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento

deseado.

Gestión: Administración de un negocio con el fin de obtener los mejores resultados

financieros en el cumplimiento de los objetivos fijados con anterioridad.

Inspección: Verificación, medida y prueba de las características del equipo para

determinar su aceptabilidad, registrando los resultados obtenidos.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Reingeniería: Es “empezar de nuevo”; abandonar procedimientos establecidos hace

mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o

servicio de una organización y entregar valor al cliente.

Riesgo: Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación en una matriz que

determina el grado de pérdida potencial, asociada a un evento con probabilidad no

despreciable de ocurrencia en el futuro.

32

Seguridad: Se refiere a las condiciones de trabajo de las empresas e instalaciones

para evitar que se produzcan fallas en los mecanismos y en el comportamiento de las

personas, que ocasionen daños materiales, lesiones a los trabajadores o

contaminación ambiental.

Servicio: Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una

actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.

Sistema: El conjunto de elementos definidos por cada uno de sus atributos y

relacionados entre sí por medio de vínculos para lograr determinados objetivos,

dentro de un cuadro de limitaciones definidas.

33

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

DISEÑO Y TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Según Arias F. (2006), el diseño de investigación es la estrategia general que

adopta el investigador para responder al problema planteado.

El tipo de diseño de la investigación se refiere a la estrategia utilizada para la

recolección de datos, entendiéndose como datos los hechos que el investigador

observará y registrará, bien sea de manera específica, directa o por medio de

instrumentos

La Investigación no Experimental de tipo transversal, según Hernández

Sampieri R. (2006), establece que los diseños de investigación transversales

recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único sin manipular las variables,

ya que se observan los fenómenos tal y como se dan en el contexto natural para

después analizarlos.

34

SEGÚN EL PROPÓSITO:

Según Águedo Hernández (2004), la Investigación Aplicada es una actividad

que tiene por finalidad la búsqueda y consolidación del saber, y la aplicación de los

conocimientos para el enriquecimiento del acervo cultural y científico, así como la

producción de tecnología al servicio del desarrollo integral del país.

Esta investigación se puede clasificar como Aplicada, ya que los resultados

obtenidos en este trabajo pueden servir para implementar acciones destinadas a

enfrentar el problema; además se empleará la metodología de reingeniería del

proceso, que permitirá dar soluciones a los problemas de organización de

Mantenimiento.

SEGÚN EL NIVEL DE CONOCIMIENTO:

Según Arias F. (2006) La Investigación Descriptiva consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su

estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación en un nivel

intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refieren.

Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aún

cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos

de investigación.

35

Esta Investigación es Descriptiva, porque se hace necesario identificar los

problemas que presentan los procesos, lo cual llevará a verificar e identificar el

porcentaje de errores, definir las causas y ofrecer una solución para la mejor

organización y actualización del proceso.

SEGÚN LA ESTRATEGIA QUE USA EL INVESTIGADOR

Según Ramírez (1999) la Investigación de Campo puede ser extensiva, cuando se

realiza en muestras y en poblaciones enteras e intensivas cuando se concentran en

casos particulares, sin la posibilidad de generalizar resultados.

De acuerdo con el tipo de estrategia metodológica utilizada, la investigación

puede clasificarse como una combinación de estrategia de campo y documental, ya

que se trata de recabar el máximo de información disponible o accesible para el

análisis del problema y,a la vez, se basa en métodos que permiten recoger datos en

forma directa de la realidad en estudio, es decir, datos primarios.

36

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Tabla Nº.2.

Identificación y definición de las variables.

OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIÓN INDICADORES

Hacer un diagnostico de

la situación actual del

Departamento de

Mantenimiento

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

DE

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

Una organización de mantenimiento de un hospital es un conjunto de actividades programadas dentro de una estructura y dentro de un determinado período de tiempo, con la finalidad de lograr que cumplan sus objetivos de asegurar la disponibilidad de los equipos médicos y básicos y de la planta física para cuando sean requeridos para la atención oportuna de los pacientes del establecimiento de salud.

Para el Hospital, es la acción aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad operacional. El mismo, es ejecutado en la mayoría de los casos con el activo en servicio sin afectar su operación natural.

Organización. Estructura

Recurso humano

Control Registros de fallas

Planificación frecuencias de fallas

Analizar las causas que

generan debilidades del

mantenimiento.

Calidad de servicio

Tiempo de espera del paciente

Cantidad de pacientes atendidos

Presupuestos Costo (MMBs.) / año Elaborar Propuesta Para

mejorar la organización

de Mantenimiento del

Hospital Dr. Luís Razetti

Seguridad. Riesgos industriales


36

37

Considerando las técnicas e instrumentos de investigación que se emplearon

para la recolección de datos, la unidad de estudio será el personal de Mantenimiento

del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona.

Población

De acuerdo a los planteamientos de Hernández Sampieri, Roberto y otros

(2000, pág. 203), una población es el conjunto de todos los procesos que concuerdan

con una serie de detalles, sobre la cual se pretende generalizar los resultados de una

investigación.

Para MORLES (1994), “la población o universo se refiere al conjunto para el cual

serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas,

instituciones o cosas) involucradas en la investigación”.

Población: La población está conformada por todos los trabajadores que laboran

en el Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona,

con un total de cien (100) personas.

Para MORLES (1994) “La muestra es un sub conjunto representativo de un

universo o población”.

Muestra: Se tomó una muestra aleatoria del treinta por ciento (30%) ya que

según el autor en los estudios sociales, con tomar este porcentaje se tendría una

muestra un nivel elevado de representatividad de la población del personal de

38

Mantenimiento del Instituto Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti De

Barcelona, por ser este valor representativo.

TÉCNICAS E INTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por lo que sirven

de complemento al método científico, lo cual posee una aplicabilidad general. La

aplicación de una técnica conduce a la obtención de información, la cual debe ser

guardada en un medio material, de manera, que los datos puedan ser recuperados,

procesados, analizados e interpretados posteriormente. A dicho soporte se le

denomina instrumento.

Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o

formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar

información.

Técnicas:

Observación Directa

Según Arias F (2006),la observación es una técnica que consiste en visualizar

o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o

situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos

objetivos de investigación preestablecidos. La observación se realizará visitando las

áreas de trabajos y al personal involucrado en el mismo (p.69)

39

Ésta se basará en familiarizarse diariamente con los procedimientos de trabajo,

actividades, herramientas, equipos y personal que funcionan en el departamento.

Instrumentos

Entrevistas

Consistirán en dialogar con personas que forman parte de la unidad de

análisis o que son fuentes de información, para recopilar datos importantes sobre el

evento en cuestión.

Encuesta

Este método consistirá en obtener información de las personas mediante un

interrogatorio “cara a cara”, sobre opiniones, actitudes o sugerencias

40

PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE DATOS

Para procesar y analizar los datos efectivamente, de manera tal que produzcan

el resultado de confiabilidad deseado en cuanto a organización de mantenimiento se

refiere, se hace uso de :

Diagrama Causa Efecto: Es un gráfico que permitirá mostrar la relación

sistemática entre los resultados de un proceso y sus causas. De igual manera, en el

presente proyecto se utilizará para identificar causas desde distintas categorías

aplicadas a la investigación, que inciden en la generación y/o agravamiento del

problema existente en el Departamento.

Norma Covenin 1980-89: La Norma Covenin evaluará la productividad

cuantitativamente en base a lo resultados obtenidos en la aplicación de la misma, se

identificaran las áreas críticas o deficientes para luego proceder a efectuar mejoras en

el Departamento:

Documentos y Registros: Comprende la información histórica del comportamiento

del equipo o sistema.

41

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

La propuesta de las mejoras Organizacionales al Departamento de

Mantenimiento Del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, se ejecutó en sus propias

instalaciones, en el mes de Enero del año 2008.

La investigación se realizó sobre la base de la metodología De Reingeniería

apoyada en la Norma COVENIN 1980-89.

A continuación se presenta la forma de aplicación de la metodología para

alcanzar los objetivos propuestos.

42

Diagnóstico de la situación actual Del Departamento de Mantenimiento Del

Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona.

La preocupación de la situación actual del departamento de Mantenimiento

partió de los resultados relacionados con el cuestionario aplicado, que se presenta a

continuación en las respectivas tablas y que se obtuvieron mediante cálculos de las

frecuencias absolutas y relativas al aplicar las encuestas, realizadas a los Empleados

de las cuales se eligieron 30 encuestas al azar. Se tomaron 30 ya que la muestra

aleatoria es del treinta por ciento (30%) ya que según el autor en los estudios

sociales, con tomar este porcentaje se tendría una muestra un nivel elevado de

representatividad de la población del personal de Mantenimiento del Instituto

Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti De Barcelona, por ser este valor

representativo.

Ítem Nº 1. ¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de mantenimiento? Cuadro Nº 1.

Categorías F.a Si 06 No 24

Total 30 Nota: Elaborado por el Gráfico Nº 1. Resultados de la pregunta: ¿Conoce usted y Valores?. Nota: Elaborado por el

Análisis. Mediante lo resultados de la tabla

el personal que labora en el Departamento de M

es la visión y la misión

información sobre la misión y

propias actividades. E

repuestas dada por lo encuestado, que fue según la categoría NO.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de

f.r F.r 0,2 20 0,8 80 1,0 100

aborado por el autor (2008).

Resultados de la pregunta: ¿Conoce usted que el departamento tenga misión

aborado por el autor (2008)..

Mediante lo resultados de la tabla Nº 3 y el Gráfico Nº

el personal que labora en el Departamento de Mantenimiento no tienen idea de lo que

misión del mismo, lo que indica que el personal no ha tenido una

información sobre la misión y visión del mismo genera un desinter

tividades. Esto se observa en relación porcentual relativa

por lo encuestado, que fue según la categoría NO.

F.a f.r F.r

43

¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de

que el departamento tenga misión , visión

1, se infiere que en

antenimiento no tienen idea de lo que

lo que indica que el personal no ha tenido una

genera un desinterés dentro de su

porcentual relativa del 80% de las

Si

No

Ítem 2: ¿Conoce usted las políticas del Cuadro Nº 2.


Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 2. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento?

Nota: Elaborado por el Análisis. Se refiere a

las políticas de Mantenimiento

94% de las respuestas dada

que hay que resolver la situación.

0102030405060708090

100

F.a

: ¿Conoce usted las políticas del departamento de mantenimiento?

f.r F.r 0,06 06 0,94 94 1,0 100

autor (2008).

Resultados de la pregunta:¿Conoce usted las políticas del departamento de mantenimiento?


Se refiere a la tabla Nº 4 y gráfico Nº 2. En el departamento no

antenimiento; Esto se observa en la relación porcentual relativa

puestas dada por los encuestados, en la categoría NO, l

que hay que resolver la situación.

F.a f.r F.r

44

departamento de mantenimiento?

¿Conoce usted las políticas del

n el departamento no se conocen

sto se observa en la relación porcentual relativa del

la categoría NO, lo que implica

Si

No

Ítem Nº 3 ¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?.

Cuadro Nº 3.


Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº3. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento es apropiada para su f

Nota: Elaborado por el

Análisis. Mediante la tabla

determinado que el 90% del personal del departa

estructura organizacional

ha traído como consecuencia desobediencia a la ho

a veces se termina en una

0102030405060708090

F.a

¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?.

f.r F.r 0,1 10 0,9 90 1,0 100

autor (2008).

Resultados de la pregunta:¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?


Mediante la tabla Nº 5 y gráfico Nº 3, se infiere que lo

determinado que el 90% del personal del departamento no está

estructura organizacional actual para el buen funcionamiento del

ha traído como consecuencia desobediencia a la hora de realizar el trabajo

a veces se termina en una anarquía.

F.a f.r F.r

45

¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es

¿La estructura organizacional del uncionamiento?

que los encuestados han

tá de acuerdo con la

del mismo, por lo que

ra de realizar el trabajo por lo que

Si

No

Ítem 4: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal? Cuadro Nº 4.


Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 4. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento para la selección del personal?.

Nota: Elaborado por el Análisis. Según la tabla

determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es

tomada en cuenta a la hora de la selección del personal

el ingreso de personas no

funciones destinadas.

0102030405060708090

100

F.a

: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?

f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100

008).

Resultados de la pregunta: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?.


la tabla Nº 6 y grafico Nº 4, e refiere que lo encuestado han


tomada en cuenta a la hora de la selección del personal teniendo como consecuencia

el ingreso de personas no aptas según el perfil que se necesita para cumplir con las

funciones destinadas.

F.a f.r F.r

46

: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento

¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?.

4, e refiere que lo encuestado han


teniendo como consecuencia

aptas según el perfil que se necesita para cumplir con las

Si

No

Ítem Nº 5: ¿Esta de acueMantenimiento? Cuadro Nº 5.


Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 5. Resultados de la pregunta:del Departamento de M

Nota: Elaborado por el Análisis. Según la tabla

infieren que no están de

encuentran realizando sus labores

un medio ambiente de trabajo adecuado el cua

mejor desarrollo de sus labores

0102030405060708090

100

F.a

: ¿Esta de acuerdo con la infraestructura del Departamento de

f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100

autor (2008).

Resultados de la pregunta:¿Esta de acuerdo con la infraestructura del Departamento de Mantenimiento?


. Según la tabla Nº 7 y el gráfico Nº 5, los resultados indican que el 97%

infieren que no están de acuerdo con la infraestructura (talleres, oficinas) donde se

encuentran realizando sus labores por lo que el departamento no esta en sintonia con

un medio ambiente de trabajo adecuado el cual no permite que el personal tenga

mejor desarrollo de sus labores.

F.a f.r F.r

47

rdo con la infraestructura del Departamento de

rdo con la infraestructura

5, los resultados indican que el 97%

acuerdo con la infraestructura (talleres, oficinas) donde se

por lo que el departamento no esta en sintonia con

l no permite que el personal tenga

Si

No

Ítem Nº 6 : ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?. Cuadro Nº 6


Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 6. Resultados de la pregunta:y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.

Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla

personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo

de las actividades de Mantenimiento. E

relativa del 84% de las respuestas dadas p

por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así

ausentismo laboral.

0102030405060708090

F.a

: ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.

f.r F.r 0,16 16 0,84 84 1,0 100

autor (2008).

Resultados de la pregunta:¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de


. Mediante la tabla Nº 8 y gráfico Nº 6, se indica que en el departamento el


de Mantenimiento. Esto se observa en la

relativa del 84% de las respuestas dadas por los encuestados, para


F.a f.r F.r

48

: ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.

¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de

que en el departamento el


sto se observa en la relación porcentual

, para la categoría NO,


Si

No

Ítem Nº 7. ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad? Cuadro Nº 7.


Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 7. Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad?

Nota: Elaborado por el

Análisis. Mediante la tabla

personal expresa que no exist

Mantenimiento una planificación de un presupu

mantenimiento; esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las

respuestas dadas por los encuestado

0102030405060708090

100

F.a

¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad?

f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100

autor (2008).

Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial


. Mediante la tabla Nº 9 y grafico Nº 7, se infiere que en el departamento el

personal expresa que no existe por parte de la gerencia del D

Mantenimiento una planificación de un presupuesto especial para

esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las

respuestas dadas por los encuestados, para la categoría NO.

F.a f.r F.r

49

¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento

Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial

7, se infiere que en el departamento el

e por parte de la gerencia del Departamento de

esto especial para para la unidad de

esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las

Si

No

Ítem Nº 8. ¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar? Cuadro Nº 8.


Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 8. Resultados de la pregunta:que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?


personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser

mejorada , esto se observa en la relación po

dadas por los encuestado, para

0

10

20

30

40

50

60

F.a

¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?

f.r F.r 0,46 46 0,54 54 1,0 100

autor (2008).

Resultados de la pregunta:¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?


. Mediante la tabla Nº 10 y gráfico Nº 8 , se infiere que en el departamento el


mejorada , esto se observa en la relación porcentual relativa del 54% de las respuestas

or los encuestado, para la categoría NO.

F.a f.r F.r

50

¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de

¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?

8 , se infiere que en el departamento el


rcentual relativa del 54% de las respuestas

Si

No

Ítem Nº 9: ¿Están cubiertas todas las plazas demantenimiento? Cuadro Nº 9.


Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 9. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento?


personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se

observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los

encuestados, para la categoría NO,

empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores

referente a su cargo

0102030405060708090

100

F.a

: ¿Están cubiertas todas las plazas del departamento de

f.r F.r 0,06 06 0,94 94 1,0 100

autor (2008)

Resultados de la pregunta: ¿Están cubiertas todas las plazas del departamento de mantenimiento?


. Mediante la tabla Nº 11 y gráfico Nº 9 , se infiere que en el departamento el



la categoría NO, en donde se sobrecargan de trabajo a los

empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores

F.a f.r F.r

51

l departamento de

¿Están cubiertas todas las plazas del

9 , se infiere que en el departamento el



se sobrecargan de trabajo a los

empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores que no son

Si

No

Ítem Nº 10: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Direcciónapoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento? Cuadro Nº 10.


Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 10. Resultados de la pregunta:la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento? Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla

50% del personal está

el mejoramiento del departamento

la mitad de estos encuestado tienen esperanza

otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve

que hay una desmotivación del 50%

05

101520253035404550

: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Direcciónapoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de

f.r F.r 0,50 50 0,50 50 1,0 100

autor (2008)

Resultados de la pregunta:¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento?


Mediante la tabla Nº 12 y gráfico Nº 10, se infiere que en el depar

á de acuerdo que la gerencia del Hospital puede colaborar con

l mejoramiento del departamento, pero el otro 50% dice que No.lo que establece q

la mitad de estos encuestado tienen esperanza que se solucionen los problema y la


que hay una desmotivación del 50%

F.a f.r F.r

52

: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de

¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el

10, se infiere que en el departamento el

gerencia del Hospital puede colaborar con

lo que establece que

que se solucionen los problema y la


Si

No

53

Analizar los factores que inciden en el Departamento de Mantenimiento

A través del diagnóstico de la situación actual se pudo observar que el

Departamento de Mantenimiento tiene fallas organizacionales. Por tal motivo, fue

necesario analizar las causas que originan tales fallas.

Para el análisis de esto factores que inciden en este problema se procedió a

utilizar algunas herramientas, como lo son el diagrama causa efecto, y los criterios de

la norma COVENIN 1980-89

Figura Nº 4

Diagrama causa efecto


Fallas en la Organización de Mantenimiento

Área de Mantenimiento

Área Financiera Área de seguridad y salud en el trabajo

Falta de organización

Falta de control

Falta de Planificación

Mala planificación de presupuesto

Control de presupuesto deficiente

Poco financiamiento

Deficiencia en costos

Falta de normas de higiene y seguridad insdustrial

54

Aplicación del manual de la Norma COVENIN 1980-89

Para la aplicación de la norma se deben seguir los pasos que a continuación

se presentan:

1. Inspeccionar las Áreas

2. Verificar el cumplimiento de los distintos ítem en cada área estudiada con los

demás deméritos estipulados en el instrumento utilizado

3. Colocar la puntuación que le corresponde a cada demérito por área y sub-

área, ante la existencia de la condición estipulada por el ítem.

4. Una vez realizada la totalización de los deméritos por área y sub área, se

completará la ficha de evaluación, establecida por la norma, considerando

solamente el área asumida por la investigación (ver anexo 1), Para obtener el

porcentaje del cumplimiento de los principios evaluados.

La ficha de evaluación, a usar, contiene los siguientes puntos:

Encabezamiento

- Empresa

- Fecha.

- Evaluador.

55

Puntuación Nominal

Columna D: Se indica el valor de los distintos Deméritos alcanzados

Por el área en cada Principio Básico.

Columna E: Se indica la suma de los valores obtenidos en las Columnas anteriores

para cada Principio Básico.

Columna F: Se indica el porcentaje obtenido, o sea la diferencia entre la Puntuación

máxima de la columna C y el valor total de los Deméritos de la columna E.

Puntuación Gráfica

En las casillas correspondientes a los obtenidos, se señala la suma de las

puntuaciones obtenidas en la columna F. Se compara el valor obtenido en la columna

F, con el indicado en la columna C y luego se calcula el porcentaje. Finalmente se

traza en la casilla correspondiente al total de la columna F, unas barras horizontales

que se prolonguen hasta el porcentaje obtenido en la columna G. Y otra línea

poligonal que una los extremos de estas barras horizontales, la cual permite obtener el

perfil de la buena práctica de gestión.

56

A continuación se presenta la escala indicativa de la situación encontrada en el

área a evaluar en la empresa, considerando su influencia en la productividad como

objetivo principal.

Tabla Nº 3

Escala indicativa de las áreas a evaluar

Áreas Evaluadas Rango (%) Situación

Mantenimiento 100 – 80 79.9 – 60 59.9 – 40 39.9 - 0

Buena Aceptable Deficiente Grave

Administración financiera

100 – 80 79.9 – 60 59.9 – 40 39.9 - 0


Higiene y seguridad

industrial

100 – 80 79.9 – 60 59.9 – 40 39.9 - 0


Nota: Elaborado por el autor (2008)

57

Tabla Nº 4 Área de mantenimiento evaluada Área de evaluación: Mantenimiento

Deméritos Otorgados

Valor Máximo del Demérito

Sub-área: Organización de Mantenimiento 1

La empresa no posee suficiente personal calificado para realizar el mantenimiento preventivo y correctivo

4 5

2

No es adecuada la ubicación del departamento de mantenimiento en el organigrama, de acuerdo a las dimensiones de la empresa y de los recursos asignados para ese fin.

2 3

3

La empresa no evalúa los trabajos de mantenimiento a realizar con personal propio o a través de sub-contrataciones de acuerdo a la frecuencia en las fallas y a la costo de las alternativas

2 4

4

La empresa no posee manuales de especificación y funcionamiento de los equipos para poderles realizar el mantenimiento adecuado

2 4

5

La empresa no ha establecido una política de repuestos en función de frecuencia de sustitución, facilidades adquisición y plazos de entrega

4 5

6

La empresa no atiende a la estandarización de equipos y herramientas, para facilitar las tareas de mantenimiento, la búsqueda de repuestos y la reducción de costos

3 4

Subtotal deméritos 17 25 Sub-área: Planificación de mantenimiento Deméritos

Otorgados Valor Máximo del Demérito

1 La empresa no tiene un programa de mantenimiento preventivo, con personal propio o contratado.

5 5

2 Son frecuentes las paradas por fallas en las maquinarias y equipos

2 3

3 No se tiene stock de repuestos para piezas de mucho uso y desgaste, piezas criticas o de difícil adquisición

2 5

4 En la planificación de trabajos complicados o duraderos no se utilizan diagramas de Gantt, Pert u otra herramienta de planificación y control

5 5

5 No se tiene establecida la secuencia de actividades periódicas en el mantenimiento preventivo para cada maquinaria o equipo

2 3

Subtotal deméritos 16

21


58

Tabla Nº 4 Área de mantenimiento evaluada

(Continuación)

Sub-área: Control de mantenimiento Deméritos Otorgados


1

No existe un control de los programas de mantenimiento y no se inspecciona periódicamente el estado de los equipos

4 5

2

No se lleva por escrito un registro de las fallas y sus causas

2 3

3

No se registran los tiempos de parada y de reparación de las fallas de los equipos

3 3

4

No se llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o maquinaria

2 3

5 Solo se aplica mantenimiento correctivo a los equipos

4 5

Subtotal deméritos 15 19

59

Tabla Nº 5 Área financiera evaluada

Área de evaluación: Administración

Financiera(Factor Externo) Deméritos Otorgados


Sub-área: Financiamiento 1 La empresa no posee políticas de financiamiento

referida a inversiones, compras y créditos de proveedores de ventas y créditos a los clientes

5 8

2 La empresa no tiene sistematizada la información interna requerida para toma de decisión en materia de financiamiento

4 6

3 La empresa no posee información sistematizada de las diversas fuentes de financiamiento y de sus posibilidades de utilización.

3 6

Subtotal deméritos 12 20 Sub-área: Planeación del presupuesto Deméritos


1 No se toman en cuenta, para la planificación del presupuesto, datos estadísticos de años anteriores

2 3

2

El presupuesto de gastos no se distribuye según departamento y unidades y según el tipo de gastos

1 3

3

No se efectúa la planeación del presupuesto del año siguiente, para los diferentes gastos en base a un pronóstico de ventas y registros de producción del año.

3 5

4 La empresa no conoce sus puntos de equilibrio por producto o mezcla de ellos

3 5

Subtotal deméritos 9 16 Sub-área: Control de presupuesto Deméritos


1

El presupuesto no es controlado o analizado periódicamente (mensual o trimestralmente) con el fin de estudiar su cumplimiento y realizar los ajustes necesarios

3 5

2 No existe un buen conocimiento por parte de los jefes de departamento acerca de los detalles de su presupuesto

3 5

Subtotal deméritos 6 10

60

Tabla Nº 5 Área financiera evaluada (Continuación)

Sub-área: Contabilidad y control de costos Deméritos Otorgados


1

No se tiene establecido algún sistema de registro de los costos por departamento ni por proceso que permita el conocimiento de los diferentes gastos de la empresa

3 5

2

La empresa no posee un sistema que le garantice el conocimiento veraz de los costos unitarios por producto

2 5

3

No existe un programa definido para la revisión periódica de los costos y su comparación con valores estándares a fin de averiguar las variaciones o desviaciones que han ocurrido, la importancia de las mismas y sus causas

2 3

4

La información obtenida de la revisión periódica de los costos no se transforma en decisiones claramente orientadas a la reducción de factores negativos

2 3

Subtotal desméritos 9 16 Sub-área: Contabilidad general Deméritos


1

La empresa no posee registros tales como mayor, asientos de diario, etc, que permitan llevar el balance general de la misma.

2 3

2 Los datos contables que se llevan en los diferentes libros no están al día

2 3

3

La empresa no posee balances de cierre del ultimo ejercicio ni estado de ganancias y perdidas para el ultimo semestre

3 3

Subtotal desméritos 7 9


61

Tabla Nº 6. Área de Higiene y seguridad industrial evaluada

Área de evaluación: Seguridad e Higiene industrial

Deméritos Otorgados


Sub-área: Seguridad 1

No existe una persona responsable de la función seguridad industrial en la empresa, ni un comité de seguridad industrial.

2 5

2

No se llevan estadísticas, registros ni reportes de los accidentes ocurridos durante el trabajo

1 2

3

No se detectaron durante la evaluación de la empresa de una implementación de acciones correctivas de las principales causas de los accidentes de los últimos seis (06) meses.

1 2

4

No se dan charlas periódicas ni cursillos sobre seguridad en el trabajo a los trabajadores de la empresa

1 2

5

No se colocan avisos promocionando el trabajo seguro y avisando cerca de las áreas y condiciones peligrosas

1 2

6

El comité y/o persona encargada de seguridad industrial no efectúan giras periódicas dentro de la empresa, para detectar condiciones de trabajo inseguras

1 2

7

No se proporciona el equipo necesario de seguridad al personal de la empresa

4 5

8

No se observan y cumplen con las normas de prevención de incendios, como otras normas de seguridad industrial

4 5

9 No se dispone de protecciones o guardas en las partes peligrosas de las maquinas y equipos

4 5

10 La iluminación en ciertas áreas de trabajo no es suficiente pudiendo ser causal de accidentes

1 2

Subtotal deméritos 20 32 Sub-área: Higiene Deméritos


1 No existe un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Existe desorden

3 4

2 Se aprecia falta de mantenimiento y limpieza en algunas áreas.

2 4

3 La responsabilidad de limpieza no esta adecuadamente asignada y controlada

2 4

4 No se conocen las posibles enfermedades ocupacionales ni se toman las medidas preventivas

3 7

Nota: Elaborada por el autor (2008)

62

Tabla Nº 6. Área de Higiene y seguridad industrial evaluada (Continuación) 5 No se cuenta con un servicio de primeros

auxilios adecuado al tamaño de la empresa 1 4

6 No se han realizado estudios de contaminación ambiental ni se toman las medidas preventivas o correctivas: así como exámenes clínicos periódicos al personal

4 7

Subtotal deméritos

15

30

Nota: Elaborada por el autor (2008)

63

A B C D(D1+D2+DN) E F G %

AREA PRINCIPIO BASICO

PTOS DEMERITOS C-D % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Man

teni

mie

nto

Organización del mantenimiento

25 17 8 12.30

Planificación del mantenimiento

21 16 5 7.69

Control del mantenimiento

19 15 4 6.15

Total 65 48 17 26.15

Adm

inis

trac

ión

Fin

anci

era

Financiamiento 20 10 10 14.08

Planeación del presupuesto

16 9 7 9.85

Control de presupuestos

10 3 7 9.85

Contabilidad y costos

16 9 7 9.85

Contabilidad general

9 7 2 2.81

Total 71 38 33 46.44

Seg

urid

ad e

Hig

iene

Seguridad 32 20 12 19.35

Higiene industrial 30 15 15 24.19

Total 62 29 27 43.54

Cuadro Nº 11. Hoja de Evaluación

63

64

Análisis

Como se observa en la tabla Nº 16, la ficha de evaluación muestra como

resultado un total de 198 deméritos obtenibles, señala también un diferencial entre los

deméritos obtenibles y deméritos obtenidos de 77, por lo que al dividir el diferencial

entre el total de obtenibles y generar una relación porcentual, se determina una

valoración global de la productividad del departamento, en términos porcentuales, de

38.88 considerado como grave de acuerdo a la Norma Covenin 1980-89.

De acuerdo a la escala evaluativa, las áreas señaladas en la tabla Nº 16 El

resultado para cada área es el siguiente:

En el Área de de Mantenimiento está presente un nivel de productividad de

26,15%, determinando que su situación es grave, ya que el departamento posee

muchas deficiencias en materia de mantenimiento producto de una mala gerencia y

apoyo a nivel financiero lo cual implica la adopción de acciones orientadas a

mantenimiento de equipos a su máxima expresión. En este sentido, Render y Heizer

(1996) señalan que el mantenimiento está enfocado a la eliminación de los resultados

indeseables de un sistema que falla. Los resultados de una falla pueden ser

desorganizadores, inconvenientes, llenos de desperdicios y costoso lo que se ve

evidente que la organización, planificación y control de mantenimiento es totalmente

inexistente.

65

En el Área de de Administración Financiera se presenta un nivel de

productividad de 43,54%, determinando que su situación es deficiente, lo implica que

el bajo rendimiento del Mantenimiento es producido, ya que no hay políticas de

preparar Presupuesto Anual Operativo para mantenimiento en forma racional y

consistente con los criterios y modalidad de presupuestación de las sub. Áreas

evaluadas del Hospital incluyendo el Departamento de Mantenimiento.

Todo Departamento de Mantenimiento de cualquier hospital, sin importar el

nivel o tamaño de éste, que quiera cumplir con su cometido institucional, debe

encauzar su accionar en base a Planes de Trabajo, que respondan por una parte al

compromiso rutinario que implica la atención inmediata de los problemas

relacionados con el normal funcionamiento de la infraestructura física, equipos e

instalaciones y por otra a la necesidad imperiosa de buscar el desarrollo permanente,

es decir, proyectarse hacia el futuro, con objetivos y metas definidos de manera

realista y responsable, en el contexto del objetivo superior de los servicios de salud.

Para llevar adelante los planes de trabajo, el Departamento de Mantenimiento

debe disponer de recursos humanos, materiales y financieros en la cuantía

indispensable, según el alcance de los servicios y las metas esperadas y para esto se

necesita una administración financiera aceptable, la cual no es así.

66

En el Área de de Seguridad e Higiene se presenta un nivel de productividad

de 46,44%, determinando que su situación es deficiente, lo que implica que la

seguridad de las personas que se encuentran el departamento de mantenimiento no

están prevenidos ni manejan las normas, pese al Comité de Seguridad y Salud

laboral que existe cuyo nivel sigue siendo deficiente.

Se puede indicar que todas las áreas de mantenimiento evaluadas presentan

una situación grave y las área financiera y de Seguridad e Higiene son deficientes en

cuanto a su nivel de productividad, de acuerdo a los criterios de calificación de la

normativa, lo cual significa que exciten deficiencias extremas que repercuten

notoriamente en el Hospital, desde el punto de vista de Mantenimiento, por lo que en

materia de higiene y seguridad industria se refiere, lo que a actividades de

mantenimiento se refiere no es el adecuado . A pesar de ello, lo que más preocupa al

personal es la falta de comunicación del comité de higiene y seguridad laboral en

materia de control sobre la seguridad en las actividades a ejecutar, lo que los expone

a un riesgo constante.

67

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El actual escrito consintió en llegar a las siguientes conclusiones sobre las

mejoras organizacionales del Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr. Luís

Razetti de Barcelona:

.

• Para el diagnóstico de la situación actual del Departamento de

Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, se aplicaron

metodologías, en donde se conoció que el Departamento demostraba muchas

deficiencias críticas para el buen desenvolvimiento de sus actividades de

mantenimiento.

• En el análisis de los factores se evidenció que existen en el Departamento de

mantenimiento gran deficiencia en lo que a organización control

planificación, financiamiento y seguridad respecta, lo que hace un

departamento muy improductivo y riesgoso.

• De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que el departamento de

mantenimiento aun con la importancia que tiene, no ha sido considerado como

se debería, ya que no se ha tomado en cuenta como una gerencia importante

para las soluciones de los problemas en materia de mantenimiento.

68

RECOMENDACIONES

• Para poner en practica esta propuesta es importante tratar de eliminar algunas

ideologías de los administrativos es decir aquellos que le originan resistencia

al cambio como:

1. Inseguridad

2. Pérdida de tiempo

3. Mayores obligaciones

4. Mayor exigencia

5. Mayores Inversiones

• Cumplir con las políticas de capacitación convenientes para el personal de

mantenimiento en función al perfil del cargo. Los cursos o talleres a los cuales

asista el personal del Departamento de Servicios Generales, debe contar con el

aval de la institución y poder servir como parte del currículo del trabajador.

• Se necesita tener un sistema de mantenimiento bien estructurado, para poder

responder a la necesidades del Hospital en materia de Mantenimiento

• Hacer seguimiento cuando se contrate a terceros para servicios de

mantenimiento a equipos médicos e industriales.

• Sostener control y seguimiento sobre los equipos críticos tanto médico como

industrial.

69

• Crear más motivación y cultura en relación a la seguridad en el trabajo

mediante el comité de higiene y seguridad laboral y el servicio de seguridad

del trabajo.

• Realizar convenios con las diferentes universidades publicas y/o privadas e

instituciones del estado para la elaboraración de los diferentes programas y/o

proyectos necesarios que requiera la Unidad de Ingeniería.

• Aplicar nuevamente la norma después de implementarse la propuesta

planteada para evaluar la implementación de la misma.

• Es importante crear conciencia que se puede y e debe operar sin defectos,

eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto

dependerá de la alta gerencia, esta deberá estar convencida que cambiar aun

buen sistema de mantenimiento requiere de tiempo, capacitación, pero los

beneficios en calidad y productividad serán mejores.

70

CAPÍTULO VI

PROPUESTA PRESENTACIÓN

Esta Institución abrió sus puertas el día 31 de Julio del año 1963, siendo

Ministro de Sanidad el Dr. Domingo Guzmán Lander y bajo la Presidencia del Sr.

Rómulo Betancourt. Esta institución fue construida durante la presidencia del General

Marcos Pérez Jiménez y era un Hospital Antituberculoso quien dio paso al Hospital

Central de Barcelona.

A este centro fue trasladado el viejo hospital de la Caridad de Cobre, ubicado

frente a la plaza Bolívar de la localidad. Inicio sus actividades médicos asistenciales

con tres departamentos (Medicina – Cirugía – Gineco-Obstetricia), a los pocos meses

fue trasladado a su sede el Hospital de Niño de Barcelona y dio inicio al

departamento de Pediatría.

Cabe recordar que el primer parto practicado fue realizado por el Dr. José

Pérez Gómez, Jefe del Departamento de Gineco-Obstetricia, y la primera

Intervención Quirúrgica fue una Apendicetomía por el Dr. Bello Valera.

Entre los años 70 fue creada una extensión de la Escuela de Medicina de la

Universidad de Oriente Núcleo de Bolívar, siendo el primer coordinador el Dr.

Martínez Patiño.

Desde su fundación hasta los momentos actuales han pasado 27 Médicos

Directores, 7 Médicos Sub-Directores y actualmente es un Hospital Universitario con

cinco Departamentos Clínicos y con Cursos de Post-Grado Universitarios.

71

JUSTIFICACIÓN

Con este estudio se mejora la el servicio de mantenimiento del hospital ya que

conlleva a beneficios adicionales como la generación de ahorros en los costos de

mantenimiento, se incrementa la Confiabilidad y Disponibilidad de los equipos.

• Los resultados y efectos de la infraestructura, equipos y aparatos de los

establecimientos de salud sobre el paciente son fundamentales para el

restablecimiento de la salud del mismo.

• Las condiciones de operabilidad de los equipos son determinantes de la

seguridad para pacientes y para el personal operador.

• Los costos de la infraestructura y de los equipos y aparatos son elevados y

por consiguiente no fácilmente renovables.

• La aumentada complejidad de la tecnología hospitalaria requiere de

departamentos de mantenimiento complejos que deben ser manejados con

criterios que aseguren un alto grado de eficiencia.

• Asegurar la disponibilidad funcional y la confiabilidad, de la infraestructura y

el equipamiento de los establecimientos de salud cuando sean requeridos por

el paciente.

• Garantizar la seguridad de los pacientes y del personal operador, al ser

expuestos a la infraestructura y su equipamiento, y que los costos para

asegurar este estado sean lo más bajo posible.

72

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Con la aplicación de la Propuesta mostrada se cumple con los siguientes objetivos

específicos:

• Garantizar que las acciones y decisiones correspondan a los objetivos de

mantenimiento y no a intereses sectoriales o personales

• Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el hospital.

• Asegurar la disponibilidad funcional y la confiabilidad, de la infraestructura

y el equipamiento del Hospital cuando sean requeridos por el paciente y el

personal

• Garantizar la seguridad de los pacientes y del personal operador, al ser

expuestos a la infraestructura y su equipamiento.

• Proporcionar una rápida visión de conjunto integral.

• Verificar el cumplimiento de los objetivos planificados.

• Ayudar a la toma de decisiones de acción y replanteamiento

• Utilizar eficientemente los recursos.

• Encaminar los esfuerzos en forma coherente en dirección a los objetivos de

la organización.

• Coordinar de manera eficiente las tareas y procedimientos de

Mantenimiento.

73

FUNDAMENTOS TEÓRICOS Reingeniería: Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que

prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, organizaciones, personas,

instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, la reingeniería es una estrategia

que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en

el que se mueven las organizaciones, la reconcepción fundamental y el rediseño

radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de

desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.

Mantenimiento: Es un conjunto de actividades que permiten conservar un equipo o

Sistema en su condición operativa, para que desempeñe las funciones contempladas

en su diseño o reestablezca dicha condición.

Mantenimiento preventivo: es el conjunto de procedimientos de limpieza,

lubricación, ajuste y reemplazo de partes, efectuados en un equipo o instalación a fin

de minimizar el riesgo de fallo y asegurar la continua operación de los mismos. Esto

incluye el cuidado periódico que debe realizar el propio operador del equipo o

instalación, como limpieza, auto-calibración, protección del medio, etc.

Mantenimiento Correctivo: es el trabajo realizado en un equipo, instalación,

elemento arquitectónico o cualquier otro de la planta física para restablecer sus

condiciones normales de funcionamiento, su integridad o apariencia original.

Organización: Es la conexión ordenada y oportuna entre personas, cosas, lugares y

tiempo para realizar actividades en una forma sistematizada, así por ejemplo se habla

de organización del personal, organización de las tareas, organización del taller, etc.

74

Organización del mantenimiento de hospital: Es el conjunto de actividades

programadas dentro de una estructura y dentro de un determinado período de tiempo,

con la finalidad de lograr que cumpla con su objetivo de asegurar la disponibilidad de

los equipos médico y básicos y de la planta física para cuando sean requeridos para la

atención oportuna de los pacientes del establecimiento de salud al cual pertenece el

departamento.

Accidente de trabajo: Se entiende por accidente de trabajo, todo suceso que

produzca en el trabajador o la trabajadora una lesión funcional o corporal, permanente

o temporal, inmediata o posterior, o la muerte, resultante de una acción que pueda ser

determinada o sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o con ocasión del

trabajo.

Higiene industrial Es la ciencia y el arte dedicados al reconocimiento, evaluación y

control de aquellos factores de riesgos ambientales o tensiones provocadas por o con

motivo del trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, afectar la salud y el

bienestar, o crear algún malestar significativo entre los trabajadores o los ciudadanos

de la comunidad.

Seguridad industrial se define como un conjunto de normas y procedimientos para

crear un ambiente seguro de trabajo, a fin de evitar pérdidas personales y/o

materiales.

Riesgo: Término probabilística, asociado a la exposición, al peligro (Probabilidad de

ocurrencia) y el daño producido (consecuencia).

75

R = f x c

Productividad: puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los

equipos de trabajo y los empleados.

76

ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA

Como derivación de toda esta investigación, se estructuró una Propuesta de

Mejoras Organizacionales en el Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr.

Luís Razetti de Barcelona basado en Reingeniería de procesos para un mejor

conocimiento, se realizó dicha propuesta en actividades tomando en cuenta que la

Reingeniería es empezar de nuevo; abandonar procedimientos establecidos desde

hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el

producto o servicio de una organización y entregar valor al clientes por esto que las

siguientes áreas que se presentaran tales como 1-Aspectos de Mantenimiento,2-

Aspecto financiero y Aspecto de de Higiene y Seguridad industrial fueron mejoradas.

77

Propuesta de Mejoras organizacionales del Departamento de Mantenimiento

Basado en Reingeniería

Aspectos de Mantenimiento

Dentro de los aspectos de Mantenimiento se presenta lo siguiente:

Misión:

Planificar, organizar y dirigir el correcto mantenimiento, de acuerdo con los

procedimientos establecidos, gestionando los abastecimientos oportunos de piezas,

accesorios y repuestos, adecuados, por el mantenimiento preventivo y correctivo de

los Equipos e infraestructura de nuestro Centro Hospitalario, y la continua

preparación profesional de nuestro personal

Visión

Integrar un equipo humano con altas cualidades personales, profesionales y

morales capaces de liderar el desarrollo y crecimiento de nuestra Unidad y así prestar

servicios de alta calidad y confiabilidad a los usuarios del centro hospitalario.

78

Objetivos

• Optimización de la disponibilidad de los equipos médicos e industriales.

• Mejorar los índices de Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad.

• Maximización de la vida útil de los equipos (médicos e

industriales)/Infraestructura.

• Optimización de los recursos humanos

• Asegurar continuamente la calidad de los procedimientos de trabajo

inherentes a sus actividades.

• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas (SHA).

• Reducir los Costos de Mantenimiento y Operativos.

• Disminuir la gravedad de las fallas que no se puedan evitar.

• Evitar paradas inútiles de máquinas y/o equipos.

79

Valores Los valores que se proponen para la unidad de Ingeniería y Mantenimiento del

hospital Dr. Luis Razetti son los que se indican a continuación:

• La seguridad y la salud por sobre todo.

• La honestidad y la confianza: tener una conducta ética y cumplimos con

nuestras obligaciones.

• La equidad: tratar a la gente como quisiéramos ser tratados.

• La pasión: trabajar activamente y con entusiasmo en búsqueda de la

excelencia mediante iniciativas positivas.

• La responsabilidad por nuestro desempeño y comportamiento.

• El compromiso para lograr el éxito a través del trabajo en equipo, la

comunicación abierta y la participación.

• El respeto por la comunidad y el medio ambiente.

80

Unidad de Ingeniería Y Mantenimiento

A continuación se muestra la estructura actual la cual lleva por nombre

Departamento de Mantenimiento según Figura Nº 3 y la propuesta, la cual llevará el

nombre de Unidad de Ingeniería Y Mantenimiento según Figura Nº 4

Figura Nº 5

Estructura actual

Nota: Elaborado por el Autor (2008)

Jefe de mantenimiento

Adjunto técnico

Sección de Electricidad

Sección de Electromedicina

Y Rayos X

Sección de AireAcondicionado y

Ref rigeraciónSección de Mecánica

Sección dePlomería

Sección de Conservación de

Edif icio

Departamento deCompras Deposito

Saneamiento Ambiental

Fig. Nº 6

Estructura Propuesta

Nota: Elaborado por el Autor

La estructura

Mantenimiento del Hospital Dr. Luis

la Dirección del Hospital, un área de apoyo en la parte de administración

departamentos de ingeniería

Planta física. Se contar

Departamento deIngeniería Biomédica

Estructura Propuesta

Elaborado por el Autor (2008)

estructura propuesta llevará el nombre de la Unidad de Ingeniería y

Hospital Dr. Luis Razetti comprende una jefatura, que depend

Hospital, un área de apoyo en la parte de administración

de ingeniería: 1) Biomédica, 2) Eléctrica y 3) Mecánica 4) Proy

Planta física. Se contará con personal de apoyo como Secretarias y Almacenista.

Unidad de Ingeniería

y Conservación

Departamento deIngeniería Mecánica

Departamento deIngenieríaEléctrica

Sección de ApoyoAdministrativo

81

de la Unidad de Ingeniería y

jefatura, que depende de

Hospital, un área de apoyo en la parte de administración y cuatro (4)

Biomédica, 2) Eléctrica y 3) Mecánica 4) Proyecto y

ecretarias y Almacenista.

Departamento deProyectos

82

La Unidad de Ingeniería y Mantenimiento estará compuesta de la siguiente

manera: El jefe de la unidad tendrá el grado académico de ingeniero en las

especialidades de Electromedicina, Eléctrica, Mecánica, industrial o de rama afín con

la ingeniería hospitalaria, y además deberá contar de una buena capacidad gerencial.

También se colocará un ingeniero por cada área del departamento, los cuales

serán las siguientes: Mecánica el cual será un ingeniero Industrial o Mecánico;

Eléctrica el cual será un ingeniero eléctrico o rama a fin; Biomédica un Ingeniero en

Biomédica, Electromedicina, Planta física y Proyectos un Ingeniero civil o arquitecto

se encargará de la planta física (instalaciones), formular, diseñar y presupuestar los

proyectos, de Ingeniería. Todos estos departamentos tendrán sus respectivos

supervisores totalmente capacitados, los cuales deberán tener un grado mínimo de

T.S.U, con lo que se estaría cubriendo las especialidades de Ingeniería Biomédica,

Mecánica, y Eléctrica.

Funciones básicas del jefe de la unidad:

• Mantener debidamente informado a su jefe inmediato de las acciones

realizadas y por realizar.

• Efectuar periódicamente reuniones con el personal subalterno.

• Solicitar a la Administración, con base al presupuesto del Departamento, la

adquisición de servicios, materiales, repuestos, herramientas y todo lo

indispensable para el cumplimiento del plan Anual Operativo.

• Participar en reuniones convocadas por la Dirección y Administración del

hospital.

• Mantener estrecha comunicación con las jefaturas de las otras subdivisiones

de las áreas médicas y administrativas del hospital.

83

• Elaborar informes especiales a petición de su jefe inmediato o de un nivel

superior.

• Controlar la adecuada utilización de los recursos (herramientas, equipos,

materiales, repuestos, etc.) asignados a la Unidad .

• Vigilar y supervisar el cumplimiento del programa de MPP a cargo del

personal subalterno

• Dar seguimiento a las órdenes de trabajo en ejecución.

• Supervisar de forma directa o por medio de sus subalternos, los trabajos de

mantenimiento preventivo, correctivo de instalación realizados bajo

contratación con terceros.

• Cumplir y hacer cumplir el Reglamento Interno de trabajo.

• Velar que el personal subalterno dé estricto cumplimiento a las normas de

seguridad e higiene ocupacional.

• Evaluar periódicamente el desempeño del personal subalterno para efectos de

promociones y ascensos.

• Gestionar fondos para realizar el Plan de Capacitación.

• Elaborar el presupuesto anual del Departamento.

84

Funciones básicas de la Sección de Apoyo Administrativo de la unidad de

Ingeniería y Mantenimiento

• Elaborar las propuestas de la política financiera para mantenimiento y

someterlas a consideración de las autoridades superiores de la Institución.

• Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas y normas que se

establezcan para Mantenimiento.

• Emitir las normas complementarias que considere necesarias para la

administración eficaz y eficiente de la Unidad de Ingeniería y

Mantenimiento.

• Coordinar y dirigir la formulación del presupuesto, así como la

programación financiera para su ejecución, de acuerdo a las normas que se

establezcan para la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento.

• Dirigir, coordinar y controlar las labores de registro de la ejecución del

presupuesto de la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento.

• Participar en la formulación de la política financiera, que elabore la Unidad

Ingeniería y Mantenimiento

• Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas y normas dictadas por

el Organismo para la formulación, programación de la ejecución y

evaluación del presupuesto hacia la Unidad.

• Dictar las normas técnicas complementarias a las establecidas por el

Organismo Ejecutivo para la formulación, programación de la ejecución,

modificaciones y evaluación del presupuesto.

• Coordinar la formulación del proyecto de presupuesto de la Unidad.

• Participar en la formulación de la política financiera, que elabore la Unidad

de Administración Financiera de la Institución.

85

• Efectuar los análisis necesarios sobre los estados financieros y producir los

informes para la toma de decisiones y para su envío a Saludanz.

• Mantener actualizado el registro integrado de los bienes durables de la

Institución.

• Mantener el archivo de documentación financiera de la Unidad de Ingeniería

y Mantenimiento

• Deberá realizar las Solicitudes de Compra estableciendo detalladamente los

insumos necesarios a adquirir, de una forma planificada y ordenada (Ver

Anexo1) la cual será de la siguiente forma:

Procedimiento de uso:

1. Completar, en el encabezado, el nombre del Hospital.

2. Orden No.: Dejar en blanco, pues este espacio es completado por la unidad de

compras del Hospital.

3. Solicitud No.: Registrar el número correlativo asignado a la solicitud

correspondiente al año en curso, ejemplo: la solicitud No. 3 del año 2008, deberá

escribirse así:

4. Fecha: En que se emite la solicitud de compra

5. Plazo de entrega: Marcar la casilla correspondiente al plazo en que se requiera que

la empresa a adjudicar entregue el suministro.

6. Dirección: Lugar y dirección donde deberá recibirse la mercadería.

7. Suministro o servicio: Especificar el tipo de suministro, ejemplo: compra de

material de fontanería o compra de Servicio de Mantenimiento para un equipo

específico.

8. Monto presupuestario: Es la cantidad calculada para efectuar la compra.

9. Renglón: Establece el número correlativo para cada artículo o compras.

86

11. Descripción: en esta columna se debe detallar la especificación técnica del o los

artículos o compras, y en caso de un servicio, debe anexarse a la solicitud de compra

las condiciones contractuales.

12. Unidad de medida: Es el patrón o la unidad en que se expresa la cantidad del

renglón solicitado (por ejemplo: m, lbs., m3, etc.).

13. Cantidad: Detallar la cantidad a comprar de cada renglón, teniendo en cuenta la

unidad de medida.

• Gestionará el stock de la unidad de Ingeniería Y Mantenimiento

Para la implementación y desarrollo de un adecuado sistema de

mantenimiento, es imprescindible contar con una reserva (stock) mínima de

repuestos y materiales para ejecutar el programa de mantenimiento preventivo y

aquellas reparaciones que se demandan de manera frecuente. Por esto, la Unidad

dispondrá de un almacén de accesorios y recambios de unas 200 referencias de

materiales que son pedidos habitualmente. De éstos, un 40% son críticos, es decir, no

disponer de ellos cuando son necesarios, pueden producir la indisponibilidad de un

equipo vital. La gestión de stock de este almacén será automatizado a través de

sistema informático para saber del nivel de stock mínimo.

Esto da la pauta que se pueden y deben realizar compras programadas para

mantener la existencia del stock mínimo. Sin embargo debido a la amplia variabilidad

de los trabajos que realiza la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento, la compra

inmediatas o de carácter inmediato no son evitables las cuales vienen que aparejados

con órdenes de trabajo críticas o urgentes. Cada una de estas compras, las

programadas y las inmediatas, deben tratarse con procedimientos especiales.

87

• Gestionará el inventario de equipos

La gestión de altas y bajas del inventario de equipos médicos e industriales es

fundamental para conocer los períodos de garantía de compra de los equipos, y

preparar los programas de revisiones de equipos. Para un mejor inventario, se debe

incluir lo siguiente:

1. Conocer el universo de acción de la unidad de ingeniería y de

Mantenimiento.

2. Tener una base de datos con información técnica y administrativa de los

equipos;

3. Disponer de información para fines de planificación y toma de

decisiones;

4. Conocer el estado y la ubicación de los equipos.

El Modelo de inventario tendrá (Ver anexo Nº 2):

1 Marca

2 Modelo

3 Serie

4 Código Financiero

5 Año de fabricación

6 Año de instalación: Si hubiere problema para identificar el año de instalación, las

acciones que se podrían realizar para su asignación son:

• Investigar en el Departamento Financiero Contable si existe un registro del

año en que entró el equipo.

• Por medio de los operarios con mayor tiempo de servicio en el Hospital, para

hacer una estimación del año en que se instaló el equipo.

88

7 Precio: Debe ser el precio de adquisición, si se desconoce, las acciones que se

podrían realizar para su asignación son:

• Investigar en el Departamento Financiero Contable de Saludanz

• Consultar al distribuidor.

• Hacer la consulta a Nivel Central

8 Servicio: Es un departamento o una subdivisión de éste, al cual está asignado el

equipo, que realiza funciones específicas en uno o más ambientes. Ej.: Servicio de

Emergencia, Laboratorio Clínico, Consulta Externa.

9 Tiempo estimado de vida útil

10 Gastos de Mantenimiento

Funciones básica de cada jefe de departamento.

Cada departamento de la unidad será el encargado de gestionar las

actuaciones de mantenimiento correctivo y preventivo de todo el equipamiento

medico e industrial del hospital, con el objetivo de garantizar su buen

funcionamiento según la normativa vigente y las prescripciones del fabricante. Los

servicios estarán formados por un jefe de departamento, el cual será un ingeniero y

un adjunto, especializados en sus respectivas áreas. Cada departamento gestionará

todo lo relacionado con la infraestructura y equipos, por medio de procedimientos de

mantenimiento de la siguiente manera:

Contratos de mantenimiento.

Se gestionarán los contratos de mantenimiento a empresas que aporten

experiencia. En general, los contratos de servicio implican revisiones de seguridad de

instalaciones de alto riesgo y mantenimientos preventivos a equipos. Esto será

89

realizado conjuntamente con la Jefatura de la Unidad, la Sección de Apoyo de

Administración Adjunta, el jefe de cada departamento que requiera el servicio y la

Dirección del Hospital.

Los equipos que deben ser incluidos en un contrato de mantenimiento, y el

tipo de contrato (todo riesgo, con límite de cobertura,...) depende de la capacidad de

los técnicos del departamento. Debido a la alta variabilidad y especialización de los

equipos e instalaciones que se encuentren en el centro Hospitalario (Hospital, Anexo

Pediátrico y anexo oncológico), muchas veces es necesario externalizar algunos de

los servicios que se demandan de mantenimiento. Por supuesto para llegar a esta

decisión, se habrá tenido que realizar un análisis de las capacidades y fortalezas del

Departamento de mantenimiento. Teniéndose presente las políticas de la institución,

se deberá tratar de contratar todos aquellos trabajos que escapan a las capacidades de

los mantenimientos ya sea por:

a) El grado de complejidad o falta de los recursos necesarios, por ejemplo el

mantenimiento de equipo médico especializado como máquina de anestesia, equipo

de rayos x, desfibriladores, etc.,

b) No contar con la especialidad dentro de la unidad, por ejemplo carpintería,

albañilería, etc.

d) Instalaciones eléctricas en áreas quirúrgicas e instalaciones de gases medicinales,

principalmente entre otras.

c) Que el trabajo es de índole constructivo

90

Gestión del mantenimiento preventivo

Cada uno de los jefes del departamento elaborará anualmente un programa

de mantenimiento preventivo de acuerdo al modelo e instrucciones indicadas, y

detallada claramente: 1) los equipos y/o instalaciones incluidos en el plan, 2) la fecha

para cuando se programa la ejecución del correspondiente mantenimiento; dejando

suficiente espacio para el registro de la fecha de ejecución del mismo. Se indicará

además la periodicidad del MPP para cada equipo o instalación se tendra un formato

para el Mantenimiento preventivo.(Ver Anexo Nº3)

El Plan Anual de Mantenimiento Preventivo elaborado será revisado y

aprobado por el Jefe de la Unidad, de Ingeniería y Mantenimiento. Existe

disponibilidad continua de una dotación de formularios de rutinas de MP El

programa anual de MPP de equipo industrial y médico incluye el 100% de los

correspondientes equipos críticos , y como mínimo el 60% de los equipos no críticos

El cumplimiento del programa de MPP corresponde al 100% del equipo Crítico e

igual o mayor al 80% del equipo no crítico programado.

El mantenimiento preventivo de los equipos de alta tecnología (equipamiento

RX, equipos de respiración asistida o instalaciones de tratamiento contra cáncer,

principalmente) será subcontratado y es misión de la Unidad la gestión de los

contratos de mantenimiento asociados. El mantenimiento preventivo del resto de los

equipos es asumido por el personal del departamento. Para ello, dispone de una gama

de instrumentos de verificación de funcionamiento y calibración de parámetros.

91

Mantenimiento correctivo.

La necesidad de un mantenimiento correctivo en un equipo puede originarse a

través de solicitudes de trabajo generadas por cualquier servicio o departamento del

hospital, o también puede ser el resultado de una inspección o del programa de

mantenimiento preventivo. Cualquiera que sea la manera, todo mantenimiento

correctivo debe iniciar con la generación de una orden de trabajo, girada por el jefe

de departamento, que debe responder a las políticas y prioridades del hospital. El jefe

de ingeniería y mantenimiento debe clasificar y evaluar todas las solicitudes de

servicio y establecer si cumple con los requisitos necesarios:

• Si el que solicita tiene la autoridad para pedir el servicio.

• Si el trabajo está dentro del alcance del presupuesto asignado para mantenimiento.

• Si el trabajo solicitado no está en contraposición con aspectos de seguridad,

funcionalidad o normas vigentes en el hospital.

Los trabajos asignados seguirán un orden de prioridad normal, urgente o

critico, dependiendo de los siguientes criterios:

• Efectos negativos en la atención al paciente

• Interferencia con otras actividades críticas

• Interferencias o interrupciones en la prestación de servicios

• Disponibilidad de recursos económicos y de mano de obra

Una vez que se origina y asigna una orden de trabajo, el procedimiento de su

ejecución no solo contempla el mero acto de reparar o intentar reparar el equipo en

cuestión, sino también incluye los pasos que se realizan previos, durante y posterior

92

para preparar, gestionar y registrar, lo que se necesita para ejecutar y controlar el

trabajo.

Actuación técnica

La mayoría de las intervenciones sobre equipos suelen hacerse in situ. Sólo se

trasladan a taller para ser reparados equipos pequeños, módulos de equipos de gran

envergadura, accesorios y cables. El técnico al cual se le asigna la incidencia tiene

capacidad técnica, basada en la formación y la experiencia, para decidir si la resolverá

por sus propios medios o a través de la intervención técnica de un servicio externo.

También mantendrá informado al servicio clínico del tiempo de

indisponibilidad del equipo. En taller se efectúan pequeñas reparaciones de equipos.

Habitualmente son:

• Sustitución de un componente interno (baterías, fuente de alimentación,

conectores y circuitería) en monitores, desfibriladores, pulsioxímetros y

electrobisturís.

• Verificación y reparación de bombas de infusión.

• Verificación, reparación y/o sustitución de accesorios de equipos (sensores y

cables de paciente, principalmente)

Elaboración de informes mensuales (Ver anexo Nº 4)

Cada área elaborará informes mensuales de la dedicación de la misma donde

se resumen resultados de la actividad del departamento, incidencias notables,

modificaciones del inventario, incidencias del mantenimiento preventivo y costes por

proveedor.

93

En el formato, se deberá especificar el período para el cual se están

informando las actividades. El informe de actividades de mantenimiento se hará a

través de dos partes:

• Informe de Actividades de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) y

Mantenimiento Correctivo (MC).

• Informe de Actividades de Supervisión, Capacitación y Otros.

Para el MPP detallar:

• N° de equipos: Este espacio se utilizará para indicar el número de equipos a

los cuales se les planificó y ejecutó MPP en el período indicado.

• N° de Rutinas: Se especificará el total de rutinas de MPP, que se planificaron

y el total de rutinas ejecutadas durante el período del informe.

• N° de Horas: Se refiere al número de horas hombre requeridas para realizar

las rutinas planificadas, así como el número de horas hombre que se utilizaron

en las rutinas ejecutadas.

• Costo mano de obra: Este espacio se ocupará para anotar el costo total de la

mano de obra que se utilizó en la ejecución de rutinas de MPP durante el

periodo en mención.

• Costo de materiales : En esta columna se especificará el costo de los

materiales que se utilizaron en las rutinas ejecutadas.

• Subtotal mano de obra y materiales: En este espacio se anotará el siguiente

resultado: Subtotal mano de obra y materiales = costo mano de obra + costo

materiales Estas cantidades corresponden a costos de MPP.

94

Para el MC detallar:

• N° de Órdenes: Solo se utilizará el espacio para las órdenes de trabajo

ejecutadas.

• N° de Horas (H): En planificado se anotará el número de horas hombre

estimadas para atender las órdenes de MC, en ejecutado el número de horas

hombre que se ocuparon para atender el MC.

• Costo Mano de Obra: Se anotará el costo de mano de obra de las órdenes de

MC ejecutadas durante el período.

• Costo de Materiales: En el espacio de lo ejecutado se anotará el costo de los

materiales utilizados en las órdenes de MC atendidas.

Informe de Actividades de Supervisión, Capacitación y Otros.

Para Actividades de Supervisiones a Terceros, se entenderán aquellas

actividades destinadas a la supervisión de empresas externas al hospital que

realizan mantenimiento a equipos, instalaciones, etc., detallar:

• Nº de Horas: Se refiere al número de horas hombre requeridas para realizar

las supervisiones planificadas, así como el número de horas hombre que se

utilizaron en las supervisiones realizadas.

• Costo mano de obra: Este espacio se ocupará para anotar el costo total de

Mano de Obra, que se utilizó en la ejecución de las supervisiones durante el

periodo en mención.

95

Orden de Trabajo

La solicitud de trabajo de un servicio o departamento del hospital debe ser

aprobada por los jefes de departamento de la unidad de ingeniería y mantenimiento

deberán existir 2 formatos de orden de trabajo los cuales serán para instalaciones y

para equipos médicos e industriales.

Los formatos deberán detallar:

• Logotipo del Hospital

• Momento en que se genera la Orden de Trabajo

• Número asignado para la Orden de Trabajo.

• Razón por la que fue generada

• Servicio del Hospital que solicita el trabajo.

• Nombre de la persona que solicita y el número de extensión telefónica del

servicio.

• Tipo de servicio, si es externo identificar el nombre de la empresa.

Si la Orden de Trabajo es para Equipo: (Ver Anexo nº 5)

• Completar con datos requeridos como modelo, serie, marca y fabricante.

• Identificar el equipo con su número de inventario y número de identificación

• Detallar la última medida aplicada en el equipo y la fecha en que se realizó.

Si la Orden de Trabajo es para Instalaciones: (Ver Anexo nº 6)

• Marcar dentro de las opciones, el tipo de trabajo a realizar, si no cae dentro

de ninguna categoría, especificar en otros.

• Nombre del Técnico al que se le asigna el trabajo.

96

• Una breve descripción del trabajo solicitado.

• Firma y sello de autorización para ejecutar la Orden de Trabajo.

Una vez ejecutada la Orden de Trabajo (para equipo o instalaciones) completar en el

formato:

Mano de Obra:

• Fecha en que se realizó el trabajo.

• Código del técnico.

• Cantidad de horas hombre (HH) utilizadas.

• Costo de la hora hombre del técnico que realizó la orden.

• En la columna del “Valor”, colocar el resultado de multiplicar la cantidad de

horas hombre y el costo de la hora hombre.

• Si hubo un gasto que no fue interno, se coloca en la columna de “Otros

Costos”.

• El total es la suma de las columnas del “Valor” y “Otros Costos”.

Información Técnica:

• Marcar dentro de las opciones las fallas detectadas, si no cae dentro de

ninguna categoría, especificar en otros.

• Marcar dentro de las opciones las medidas aplicadas, si no cae dentro de

ninguna categoría, especificar en otros.

97

Materiales:

• Describir los materiales utilizados, la unidad de medida y el precio unitario.

• En la columna de Valor, colocar el resultado de multiplicar la cantidad

utilizada por el precio unitario.

• Si necesita agregar una mayor cantidad de materiales, hacerlo en el espacio

asignado en el reverso de la hoja.

Después de completar la información anterior, el Técnico procede a informar

y anotar las observaciones hechas durante la ejecución de la Orden de Trabajo (si

necesita más espacio, hacerlo en el reverso de la hoja), firma el informe y presenta la

Orden para ser revisada y firmada por el Jefe. Una vez revisada la Orden, es

presentada al servicio que lo solicitó y para la recepción del trabajo, deberá

registrarse con la fecha y hora en que se entrega, nombre y firma del encargado del

servicio y el sello del servicio. Una vez recibido el trabajo, la Orden deberá ser

archivada según el número.

Ficha de Vida (Ver Anexo 7)

Cada departamento llevará una ficha de vida para los equipos y con ella se

creara un expediente en el cual se propone registrar la incidencia y frecuencia de

fallas, planificar la reinversión en equipos, registrar el expediente técnico del

funcionamiento de cada uno de los equipos, incluyendo fallas, MPP, MC y análisis de

costos y resumir actividades técnicas en el equipo todo esto por medio de un formato,

el cual se deberá detallar de la siguiente forma:

98

• Nombre del Equipo.

• Identificarlo con su número de inventario técnico o número de identificación

• Modelo.

• Número de serie.

• Marca o fabricante.

• Fecha en que fue instalado el equipo.

• Precio de adquisición

• Fecha de inicio del registro.

• Servicio y ubicación del equipo y la fecha, en caso de que el equipo, sea

trasladado hacia otro servicio, detallar el nuevo servicio y su ubicación y la

fecha en que ha sido trasladado.

En forma sucesiva, se procede a detallar en cada intervención al equipo los

siguientes parámetros:

• Actividad ejecutada (por ej: MPP, MC, etc.).

• Fecha en que se realizó.

• Costo de la actividad (según dato registrado en Orden de Trabajo).

• Costo acumulado, es decir, la suma del costo de la actividad y el costo

de actividades anteriores.

• Horas de funcionamiento acumuladas por el equipo, cuando se realiza

la actividad.

• El número de Orden que fue generada por la actividad.

• Observaciones acerca de la actividad realizada.

99

Solicitud de Mantenimiento (Ver Anexo Nº8)

Los formatos de solicitud deberán ser distribuidos a todos los servicios del

hospital, si la solicitud es realizada vía telefónica, la persona que recibe la llamada en

el Departamento de La Unidad dependiendo el tipo de especialidad, deberá completar

el formato detallando que fue recibida por teléfono.

El solicitante deberá detallar:

• Servicio o Departamento del hospital que solicita el trabajo.

• Número o extensión telefónica del servicio solicitado.

• Fecha y hora de la solicitud

• Describir brevemente el trabajo solicitado

• Si el trabajo solicitado es para un equipo, deberá identificarlo por el número

de Inventario técnico o por el número de ID.

En toda solicitud deberá registrarse el nombre y firma de la persona que

solicita, junto con el Sello del servicio. Cuando la solicitud es recibida por el

Departamento solicitado, se deberá registrar:

• Nombre y firma de la persona que recibe

• Fecha y hora de recepción

• Entregar una contraseña de recibido.

• Una vez que la solicitud ha sido recibida, deberá analizarse si el trabajo

solicitado califica dentro de los servicios de mantenimiento y conservación

de los equipos e instalación del hospital. Si califica deberá priorizarse y

asignarle un número de orden de trabajo. Si no califica deberá retornarse la

solicitud al servicio que la generó, detallándose en ella la razón por la cual la

solicitud no será atendida.

100

• Una vez creada la orden de trabajo, la solicitud deberá ser archivada junto

con ésta como respaldo de la orden de trabajo.

El Recurso Humano (Reclutamiento Selección y Capacitación de Personal)

La reingeniería de recursos humanos es simplemente repensar la forma en que

manejar todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo que factores

como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación, son factores

fundamentales en las empresas actuales.

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa

y mucho menos en un Hospital, como lo es el Universitario Dr. Luís Razetti de

Barcelona. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores,

no importa el tamaño de esa fuerza laboral. Si bien no es muy común encontrar una

organización que emplee algunas personas que aporten menos de lo que reciben;

cualquier empresa para sobrevivir solo tolerará un mínimo porcentaje de estas

personas, ya que en todos los casos un trabajador de bajo rendimiento puede afectar

en alguna medida el desempeño de todo el grupo. La reingeniería debe entrar a

funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería

puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un

proceso de negocios más eficientes que el anterior.

101

Reclutamiento y Selección de Personal

En relación con el reclutamiento y selección de personal, las áreas que tenga

necesidad en vista de una vacante la presentarán al Jefe de la Unidad de Ingeniería y

Mantenimiento del Hospital, el cual será discutido conjuntamente con la Sección de

Apoyo de Administración, la cual deberá ser entregada a la dirección con atención a

recursos humanos del Hospital para el inicio del proceso de reclutamiento, selección

y empleo. El jefe de la unidad conjuntamente con el jefe de cada departamento

seleccionará a la persona idónea para el cargo. El Jefe de la unidad está en la

obligación de planificar las necesidades de personal.

Capacitación de Personal

Los jefes de cada departamento elaboraran los planes de capacitación según

la necesidad del departamento y el jefe de la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento

es el responsable de velar y gestionar para que el ciclo de capacitación se cumpla

para el personal de mantenimiento, y a la vez es quien debe apoyar la capacitación

para los operadores de equipos, al menos en lo que respecta al uso apropiado de los

mismos. El jefe de la Unidad en el Hospital es el responsable de hacer el diseño, la

planificación y la capacitación propiamente dicha, es decir que quien ostente este

cargo debe utilizar su conocimiento y dedicar tiempo para:

• Determinar la necesidad individual de capacitación de los recursos humanos.

• Establecer los requerimientos generales de capacitación que demanda la unidad.

• Preparar el plan de capacitación.

• Apoyar la logística de la capacitación.

• Supervisar el desarrollo de las capacitaciones

• Velar para que se dé seguimiento al personal capacitado después de que termine la

Capacitación.

102

Aunque el director y administrador del hospital no participen directamente en

el proceso de capacitación organizado por la Unidad, deben apoyar las distintas

actividades del proceso, asegurándose que la capacitación del personal sea lo más

efectiva posible.

103

Aspecto Financiero

Es evidente que la fórmula no se completa si no se proveen los recursos

financieros, con los cuales se tienen que adquirir materiales de consumo, partes de

equipo, piezas de repuesto y otros insumos, así como los servicios de reparación y

mantenimiento que por razones económicas o de alcance tecnológico deban

encargarse a terceros. Por tal motivo, el proceso de reingeniería administrativa en el

Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona propone la creación de una Sección de apoyo

de administración la cual estará constituida por una sección Auxiliar de Contabilidad

y Costo y de Presupuesto en la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento.

El Jefe de Mantenimiento conjuntamente con la sección de Apoyo de

Administración de la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento deberán presentar un

presupuesto acorde con las necesidades del Hospital en función del buen

funcionamiento del mismo en materia de ingeniería y mantenimiento.

• Materiales y útiles de oficina

• Materiales gastables

• Materiales de consumo

• Piezas de repuesto

• Accesorios para equipos e instalaciones

• Partes de equipos

• Herramientas y equipos para los talleres de mantenimiento

• Servicios de reparación, calibración y maquinado de equipos y partes de equipos

• Servicios de mantenimiento de instalaciones, maquinarias y equipos

• Servicios de capacitación del personal de mantenimiento

104

Elaboración de Presupuesto de la sección de apoyo administrativo

En términos prácticos, el Presupuesto es el plan de gastos de lo que se piensa

realizar en el año siguiente. Es decir, es un plan que se prepara con mucha

anticipación al período en que se ejecuta, usualmente en los meses de abril y mayo,

cuando todavía no se conoce el Plan Anual Operativo del año próximo.

En tales circunstancias, se tiene que partir de algunos supuestos. Parece

bastante razonable que el Plan Anual Operativo del año en curso, es lo más

aproximado de lo que se puede tener como información de base para aquellas

actividades que se ejecutan bajo programa, como son las de Mantenimiento

Preventivo Planificado; debiendo asumir razonablemente otras actividades de carácter

imprevisto, como son los trabajos de Mantenimiento Correctivo, instalación,

recuperación de equipos, etc. Vale decir que elaborar un presupuesto realista en el

Hospital Dr Luís razetti es una tarea nada fácil, que requiere de la participación en

equipo de todos los involucrados para cuantificar los recursos económicos a necesitar

en las actividades futuras.

La cuantificación de tales recursos significa hacer estimaciones o efectuar

cálculos de materiales, repuestos, servicios, y sus respectivos costos, utilizando datos

obtenidos de la experiencia personal o mejor aún información histórica consignada en

los documentos de trabajo tales como: órdenes de trabajo, fichas de vida, salidas de

Almacén, facturas de materiales y repuestos, etc. El trabajo de elaboración del

presupuesto debe hacerse en 2 etapas:

105

En la primera, La sección de apoyo administrativo con el jefe de

c/departamento, con la ayuda de los otros técnicos del área si los hubiere, preparará

las listas de todos los insumos: Materiales, repuestos y accesorios de las

especialidades, equipos o instalaciones que están a su cargo. Las listas deben incluir

las cantidades de cada item y sus respectivos costos. Toda esta información la anotará

en el formulario lista de insumos por sección y tipo de trabajo. (Ver Anexo Nº 8).

En la segunda, el Jefe de la la unidad, revisará y analizará c/u de las listas.

Después, él sumará las cantidades de los items que se encuentren repetidos en

diferentes listas para obtener un solo total y procederá a anotar la información en el

formulario detalle consolidado del presupuesto que se muestra en el Anexo nº 9.

106

Aspecto De Seguridad y Salud Laboral

Es muy frecuente considerar la Seguridad e Higiene Hospitalaria, como

actividades ajenas al Mantenimiento Hospitalario, y es más, como una de las últimas

prioridades dentro de la Organización Hospitalaria, pero si se considera que el riesgo

de sufrir accidentes, contraer o agravar enfermedades, está latente dentro de nuestro

Hospital, se tiene que aceptar la gran importancia que se merece el aspecto de

Seguridad e Higiene en La unidad de Ingeniería y Mantenimiento

Debe considerarse todo el personal de la Unidad, con la finalidad de evitar

riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores, por lo que será propuesto

sabiendo que existe un Comité de Higiene y Seguridad laboral el cual deberá

fortalecerse y ayudar a que la unidad cumpla con todo los requisitos que establece la

ley en materia de seguridad y también se propone que profundice lo siguiente:

• Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que

las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora, evitando

conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental

repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización.

• Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus

actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los índices de

incidentes laborales en un porcentaje mínimo.

• Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe

profesionalmente las áreas concernientes.

• Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el número de agentes

es suficiente para la cobertura de la demanda.

107

• Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los

servicios de alarma.

• Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de

manera que todos los empleados estén informados de como actuar en caso de

emergencia.

• Será necesario el apoyo de la gerencia de la unidad de ingeniería y

Mantenimiento, que trabajará junto al comité de higiene y seguridad.

• Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada

puesto de trabajo.

• Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las

necesidades de la empresa.

108

FACTIBILIDAD

Con la implementación de esta propuesta se crearían condiciones que

brindarían soluciones a los problemas que presenta el sistema de mantenimiento

actual. Entre los efectos que se podrían esperar por la introducción de este sistema se

pueden mencionar:

El mejoramiento de la capacidad técnica y del rendimiento del personal que

actualmente forma parte de los equipos de mantenimiento interno a través de lo

siguientes:

• Mejoramiento de la autoestima del personal que ahora realizará solamente

aquellas actividades que corresponden a su formación profesional o técnica.

• Mejoramiento de la conducción del personal al cubrirse la plaza de jefe de

mantenimiento con personal idóneo, no solamente desde el punto de vista

técnico sino también desde el punto de vista de administración y de la

conducción de personal.

• Mejoramiento de la capacidad gerencial de la jefatura de los servicios de

mantenimiento y al mejorar la disponibilidad de tiempo al dispensar al

personal de tareas que no sean específicas de mantenimiento se logrará

mejorar la planificación de las necesidades de repuestos y se mejorará la

presupuestación.

• Mejorando la calidad de los servicios internos de mantenimiento se mejorará

la capacidad de supervisión de los mismos de los trabajos realizados por

terceros. Además con las funciones asesoras de los niveles de

mantenimientos superiores se podrán mejorar los términos de referencia,

109

elemento esencial en la contratación de servicios externos. Los niveles

superiores también deberán estar en condiciones de asesorar, en caso

necesario, sobre costos de este tipo de servicios.

• Con la introducción de los cambios propuestos no se pretende una reducción

de costos corrientes del mantenimiento. Lo que si se pretende es mejorar el

rendimiento de los servicios y mejorar la eficiencia para que con el mismo

costo se obtengan mejores resultados, aumentando la disponibilidad de los

equipos para beneficio de los pacientes.

• Los administradores y directivos de las instituciones de salud pueden invertir

en mantenimiento con la certeza de que con ello no sólo se asegura la

confiabilidad y continuidad del funcionamiento de los equipos, sino también,

se pueden asegurar ahorros anuales significativos al disminuir la frecuencia

de reposición de los equipos. Obviamente, que para que este resultado sea

atractivo para una institución determinada, deberían reflejarse los costos de

reemplazo de los equipos en los presupuestos de esas instituciones, de

manera que la inversión en mantenimiento resulte en un beneficio económico

directo de la institución en cuestión.

110

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Segunda Edición. MacGraw Hill. México.

• Arias , Fidias. (2005). Planificación y Gestión del Mantenimiento Industrial.

Un enfoque estratégico y operativo. Primera Edición. Editorial Panapo de

Venezuela, C.A.

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• Tavares, L. Administración Moderna de Mantenimiento. (Libros On Line).

http://www.mantenimientomundial.com (Recuperado: 2007, Marzo 18)

• Fuentes, Mauricio Vargas: Gerencia de Servicios de Salud

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