universidad de magallanes - umag.cl · 2 introduccion los cada vez más importantes avances...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y JURIDICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA
INGENIERIA DE EJECUCION EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Trabajo de Titulación
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD DE SERVICIO PARA COFRIMA S.A.
Alumnos: Jimena Cartes Pinto
Giovanna González Cárdenas
Profesor Guía: Ricardo Méndez Romero
Punta Arenas, Diciembre del 2003
INDICE INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................2 1. Planteamiento del problema .....................................................................................................3
1.1 Fundamentación General .................................................................................................4 1.2 Fundamentación Específica .............................................................................................5
2. Objetivos ...................................................................................................................................5 2.1 Objetivo General...............................................................................................................5 2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................5
3. Metodología del estudio............................................................................................................6 CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL.........................................................................................8 1. Conceptos y definiciones de Calidad .......................................................................................9
1.1 Conceptos.........................................................................................................................9 1.2 Misión de la Calidad .......................................................................................................10
2. Conceptos y definiciones de Calidad de Servicios .................................................................11 2.1 Conceptos.......................................................................................................................11 2.2 Dimensión de la Calidad en Servicios............................................................................11 2.3 La Calidad de Servicio como actitud ..............................................................................12
2.3.1 Factores que influyen en el servicio esperado .....................................................12 2.4 La Dimensionalidad ........................................................................................................13
3. Evolución de Gestión de Calidad............................................................................................14 3.1 Desarrollo de la calidad a través de la inspección .........................................................14 3.2 Desarrollo de la calidad a través del control de calidad.................................................18 3.3 Desarrollo de la calidad a través del aseguramiento de calidad....................................20 3.4 Gestión de la Calidad Total ............................................................................................22
3.4.1 Desarrollo de la calidad a través de la GCT.........................................................22 4. Modelo Conceptual de Calidad de Servicio ............................................................................26 4. 1Beneficios de la aplicación de la calidad de servicio ............................................................28
4.2 Herramientas para mejorar el servicio ...........................................................................29 4.2.1 Kaizen ...................................................................................................................29 4.2.2 Gemba ..................................................................................................................29 4.2.3 Las Siete Gemba ..................................................................................................29
5. Relaciones Interpersonales ....................................................................................................32 5.1 El Factor Humano...........................................................................................................32 5.2 Comunicación.................................................................................................................33
5.2.1 Características de la comunicación ......................................................................33 5.2.2 Eficacia de la comunicación..................................................................................34
5.3 El Cliente ........................................................................................................................35 5.3.1 Adaptación al cliente (activo) ................................................................................37
5.4 El Funcionario.................................................................................................................40 5.4.1 Comportamiento del Funcionario..........................................................................41
5.5 Interrelaciones con el público .........................................................................................42 5.5.1 Cualidades necesarias para comunicarse con el público.....................................42 5.5.2 Manejo de Objeciones y Excusas.........................................................................43
5.6 Los siete mayores pecados del servicio.........................................................................43 5.7 Conducta o Comportamiento..........................................................................................43 5.8 Concepto de Expectativas..............................................................................................44
6. Dimensiones de Calidad de Servicio ......................................................................................44 7. Control de calidad de servicio dentro de la Organización ......................................................45
7.1 Fomentar la autoconfianza en el empleado ...................................................................46 7.2 Centrarse en la conducta al criticar o al elogiar .............................................................47 7.3 Usar técnicas de refuerzo...............................................................................................48 7.4 Escuchar realmente........................................................................................................49 7.5 Establecer metas claras y pasos hacia ellas..................................................................49
8. Modelo Servqual .....................................................................................................................50 8.1 Diseño del modelo servqual para Supermercados ........................................................56
CAPITULO II DESCRIPCION EMPRESA COFRIMA S.A.........................................................61 1. Reseña Histórica.....................................................................................................................62
1.1 Características de la Empresa .......................................................................................64 2. Plan Estratégico Actual de Cofrima ........................................................................................65 3. Estructura Organizacional.......................................................................................................66 3.1 Estructura Cofrima S.A. ..................................................................................................66 3.2 Estructura Departamento de Recursos Humanos ..........................................................66 4. Situación de calidad de servicio en supermercados chilenos ................................................67 CAPITULO III MODELO DE GESTION DE CALIDAD DE SERVICIO......................................68 1. Gestión de la Calidad de Servicio de un Supermercado ........................................................69 2. Modelos aplicados a Supermercados.....................................................................................72
2.1 Estudios de Calidad de Servicio para Supermercados..................................................72 2.2 Técnicas de Investigación utilizada................................................................................73
3. Estructura dimensiones Calidad de Servicio en Supermercados...........................................73 4. Atributos de la Calidad del Servicio de un Supermercado .....................................................76
4.1 Estructura propuesta de Calidad de Servicio .................................................................81 4.2 Atributos de Calidad de Servicio a utilizar en Hipermercado Cofrima ...........................84
5. Evaluación de la Calidad de Servicio en Hipermercado Cofrima .........................................123 5.1 Resumen del Estudio Descriptivo.................................................................................123 5.2 Evaluación del servicio .................................................................................................124
6. Determinación de dimensiones relevantes para Hipermercado Cofrima .............................127 6.1 Evaluación de dimensiones..........................................................................................127
7. Estrategia de calidad de servicio ..........................................................................................131 7.1 Condiciones para la implantación de una estrategia de calidad de servicio................131 7.2 Formación del Personal................................................................................................133 7.2.1 Personas ............................................................................................................133 7.2.2 Surgimiento de un nuevo modelo de capacitación ............................................133 7.2.3 La satisfacción d las personas ...........................................................................134 7.2.4 La gestión participativa.......................................................................................134 7.3 Acciones específicas para mejorar la calidad de servicio............................................135 7.3.1 Sistemas interactivos amistosos .........................................................................135 7.3.2 Interacción Personal............................................................................................136 7.3.3 Evidencias Físicas...............................................................................................137 7.3.4 Fiabilidad .............................................................................................................139 7.3.5 Políticas ..............................................................................................................141 7.3.6 Importancia del Entorno ......................................................................................142 7.4 Medidas de Control y Feedback...................................................................................143
Conclusiones.............................................................................................................................145 Bibliografías ..............................................................................................................................148
INTRODUCCION
2
INTRODUCCION Los cada vez más importantes avances tecnológicos, muy en particular en los
ámbitos de la informática, comunicaciones y el transporte, están produciendo
nuevas formas de vida, caracterizada por el exceso de información, la facilidad
de comunicaciones con lugares muy apartados, las posibilidades de
desplazamientos, etc. Esta situación ha desarrollado una característica
fundamental en los negocios de hoy día, la Globalización, que obliga en cierta
medida a que las organizaciones cada vez sean más eficientes en cuanto a lo
que ofrecen. Esto ha producido, además, un sistema económico abierto, con
gran competencia entre las empresas para la captación de los mercados. El
tema de la competitividad surge, así, como un aspecto de primordial
importancia, tanto para países como para empresas, puesto que al tratarse de
mercados globales los estándares de desempeño aumentan.
La competitividad de una empresa puede definirse como la capacidad para
mantener sus clientes actuales y captar clientes nuevos, estando muy
relacionada con su éxito.
Para Supermercados Cofrima, es crear sensibilidad hacia el cliente debido a
que es la única manera de mantener la relación a largo plazo y añade valor a la
lealtad de este con la organización, para lo cual es necesario efectuar
revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de
esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la
aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.
La posibilidad de realizar la investigación trae sustento en la disposición que ha
manifestado la Gerencia General de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que su preocupación es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos.
Además, la calidad de servicio da directrices sobre qué debe hacerse,
preferentemente a cómo hacerse. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo
de esquemas de trabajo.
3 Sin embargo, consideramos que la visión de las empresas han ido cambiando
con el tiempo y es mucho más amplia que en épocas pasadas por lo cual existe
una mayor preocupación de entregar una mejor calidad de servicio, y esto
involucra que toda la organización tenga el mismo objetivo, es decir, exista una
participación entre todos los componentes de la empresa, lo que no es una
excepción para COFRIMA S.A.
1. Planteamiento del Problema Precisamente para Cofrima, el problema que normalmente se presenta esta
relacionado con la relación permanente con sus clientes y en la forma en que
las distintas áreas productivas, operativas, técnicas y administrativas logran
sintonizar la misma dinámica de orientación hacia el cliente que lleva adelante
el área comercial de la empresa.
Con respecto a los servicios que ofrece a su clientela, existen reiteradas quejas
de los clientes con respecto a los prestaciones recibidas, entre éstas se
encuentran las largas filas que con frecuencia se forman en la atención de
cajas, lo cual incomoda por el largo tiempo de espera que se produce. El
Hipermercado cuenta con 20 cajas. Los clientes con grandes compras de
mercadería paralizan las filas, ocasionando también demora para los demás
clientes. También existe una deficiencia en la atención por parte de los
empleados en las diferentes secciones que conforman el Hipermercado.
Dentro de los buzones de reclamos y sugerencias que se encuentran en las
salas de ventas de este supermercado, se obtiene una estadística que se ve
acrecentada a través del tiempo y que consiste en reclamos de los clientes por
la atención que se le entrega en la sala de venta, que según estos es
“insuficiente, incompleta, mala, falta de calidad en el servicio de cajeras, en
reponedores, etc.”. Por lo que es evidente identificar y estudiar los factores que
provocan ésta problemática que causa el alejamiento de los clientes.
4 En resumen, se considera que actualmente Cofrima posee diversas debilidades
que son percibidas por los clientes potenciales, por lo general ésta percepción
es negativa hacia la marca, ya sea por precio, atención o variedad. Es por todo
esto que es fundamental diseñar un modelo de gestión que permita el estudio
de estos fenómenos para identificar las causas que provocan estas anomalías,
y de esta manera permita corregir y mejorar la calidad de servicio.
1.1 Fundamentación General La importancia de este estudio es que la calidad de servicio es un factor muy
relevante hoy en día, no sólo por tener una ventaja competitiva, sino que
también al existir nuevos mercados que obligan en cierta medida a que las
organizaciones cada vez sean más eficientes en cuanto a lo que ofrecen.
Para supermercados Cofrima, es crear sensibilidad hacia el cliente debido a
que es la única manera de mantener la relación a largo plazo y añade valor a la
lealtad de este con la organización, para lo cual es necesario efectuar
revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de
esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la
aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.
La posibilidad de realizar la investigación trae sustento en la disposición que ha
manifestado la Gerencia General de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que su preocupación es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos,
que se conviertan en portavoces de la calidad de servicios prestados por la
institución.
Además, la calidad de servicio da directrices sobre qué debe hacerse,
preferentemente a cómo hacerse. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo
de esquemas de trabajo.
5 1.2 Fundamentación Específica
Se puede fundamentar que una de las debilidades de esta empresa es la
insuficiente conciencia de calidad de servicio, según el departamento de
marketing. Por lo que para esta empresa es vital contar con un diseño que
les permita utilizar en forma permanente, para conocer la percepción de sus
clientes, y a la vez medir la evolución que ellos experimentan en el tiempo.
Además servirá para observar en que condiciones actuales se encuentra
esta empresa, considerando que un sistema de esta índole no se encuentra
implementado en Cofrima. Además existe actualmente una página de
internet (www.Cofrima.cl), en donde muestra un icono especialmente dirigidos a
sus clientes invitándolos a enviar sus sugerencias o reclamos por esta vía.
Este estudio se realizará en la duodécima región, en la ciudad de Punta
Arenas en Supermercados COFRIMA S.A (Hipermercado, ubicado en
Avenida España N° 01375).
El nivel socieconómico del mayor porcentaje de estos clientes es de clase
media hacia arriba, por lo que el poder adquisitivo que tienen estas personas
es importante.
2. Objetivos
2.1 Objetivo General: “Diseñar un modelo de Gestión la Calidad de Servicio para Hipermercado
Cofrima”.
2.2 Objetivos Específicos:
1. Identificar el nivel de satisfacción de los clientes de Hipermercado
Cofrima.
2. Establecer un sistema de información que permita actualizar el estudio
en forma permanente.
6 3. Metodología del Estudio La medición de las actitudes de los clientes se está convirtiendo en un elemento
importante en el movimiento en factor de la calidad, como por ejemplo en las
organizaciones norteamericanas. Un caso es Malcolm Baldrige National Quality
Award (1990), que se concede anualmente aquellas empresas que demuestran
un alto nivel en la práctica comercial, e incluye siete criterios o categorías por
las que se juzga a las empresas. De estas siete categorías, la que pesa mas es
la de “satisfacción del cliente”. Dentro de esta categoría, las empresas son
juzgadas por su conocimiento de las exigencias y expectativas del cliente
(Categoría 7.1), su determinación de la satisfacción del cliente (Categoría 7.6),
su capacidad para resumir los resultados de la satisfacción (Categoría 7.7), y
los resultados de las comparaciones con otras empresas (Categoría 7.8).
El conocimiento de las percepciones y actitudes de los clientes con respecto a
una organización comercial aumentará en gran medida sus oportunidades de
tomar mejores decisiones comerciales. Esta organización conocerá las
exigencias y expectativas de sus clientes y será capaz de determinar si están
cumpliendo dichas exigencias. Para poder utilizar las percepciones y actitudes
de los clientes en la evaluación de la calidad de productos y servicios, dichas
percepciones y actitudes deben ser medidas de una forma fiable. Si los
instrumentos están mal desarrollados y representan de forma inadecuada la
opinión de los clientes, las decisiones basadas en esta información pueden ser
perjudiciales para el éxito de la organización. Por el contrario, las
organizaciones que posean una adecuada información de las percepciones del
cliente sobre la calidad del servicio podrán tomar unas mejores decisiones con
respecto a la manera de servir mejor a sus clientes.
Por lo tanto, para el logro de los objetivos propuestos se diseñará un modelo de
gestión de calidad de servicio, para ello se utilizará como formato el modelo
servqual. Con ello se busca encontrar un proceso que contenga pasos
concretos y que cada uno de ellos se centre en un elemento importante para la
comprensión de las opiniones de los clientes.
7 Esto se realizará de la siguiente manera: Primero se recopilará información o
datos que ayuden a identificar las dimensiones de la calidad, que son
características importantes de un producto o servicio, y se encuentran
expuestos en el Capítulo I (Marco Conceptual).
En el Capítulo II se realiza una descripción de Cofrima S.A
La información obtenida permitirá el diseño del modelo de gestión de calidad de
servicio, que se encuentran expuestos en el Capítulo III. El uso que podría
dársele, permitiría identificar el estado actual del cliente, para así poder evaluar
su satisfacción en forma permanente.
CAPITULO I
MARCO CONCEPTUAL
9
1. CONCEPTOS Y DEFINICION DE CALIDAD
1.1 Conceptos
Significado Calidad
Del latín Qualitatem. Atributo o propiedad que distingue a las personas y
cosas (Bienes y Servicios). Esa distinción implica excelencia, pero, hay que
tener en cuenta, que lo excelente no tiene que ser caro o lujoso, sino
adecuado para el uso. La calidad, debe estar relacionada con el uso o el
valor que satisface el requerimiento de los clientes.
Concepto de Calidad Según (James Paul T 2001) se puede considerar que la definición de calidad
la dan los clientes. Ellos desean productos y servicio que de acuerdo a su
percepción, satisfagan o excedan sus necesidades y expectativas a un
costo, que representen un valor sobresaliente.
La calidad:
- No es una medida absoluta.
- Es la medida en que un producto, servicio o proceso, se realiza conforme
a los requerimientos del cliente.
- Es el grado en que las mercaderías y servicios satisfacen las
necesidades del consumidor.
- Influye directamente en la eficacia y en los costos de las compañías.
- Calidad es un factor clave para las empresas que esperan tener éxito en
el futuro.
Calidad Técnica
El cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso, es decir,
qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva.
10 Calidad Funcional
Es el juicio del consumidor sobre la superioridad o excelencia general del
producto o servicio. En la calidad del servicio toma especial relevancia el
cómo se desarrolla y cómo se recibe el proceso productivo.
Calidad técnica versus calidad funcional
Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido
cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad en la
forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente no quiere
solamente una solución a la medida, desea además información,
asesoramiento, apoyo e involucración por parte del proveedor.
1.2 Misión de la calidad Proporciona dirección a la organización, por lo que es muy importante para
la empresa. El informe de la misión de la calidad debe ser escrito, corto,
claro y conciso. Si está implícito en la organización porque ésa es la forma
de hacerlo, existe entonces el peligro de que los individuos piensen que son
ellos los que están llevando a cabo la misión, cuando de hecho, no lo están.
El informe escrito es para asegurar que la mano de la dirección sea visible.
En términos genéricos, la misión es la razón o propósito fundamental de la
existencia de la organización, que la distingue del resto. Por tanto, la misión
de la calidad sostiene la misión global de la organización. Tiene, por
consiguiente, el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de
la política de la calidad.
11 2. CONCEPTOS Y DEFINICION DE CALIDAD DE SERVICIO
2.1 Conceptos Calidad de un Servicio “Valor atribuido al servicio por el cliente, frente a la satisfacción de sus
expectativas. Podríamos decir también que es el resultado de la evaluación
que hace el cliente de la suma de las dimensiones de la calidad en servicios”
(Julio Lobos).
Calidad en Servicios “Una aproximación organizacional abarcadora, que hace de la calidad en
servicios, tal como la perciben los clientes, la principal fuerza impulsora de
los negocios de la organización” (Julio Lobos)
2.2 Dimensión de la calidad en servicios (Julio Lobos) Aspecto del servicio que el cliente toma en cuenta en el
momento de evaluar su calidad global. Se distinguen en tres rubros o
factores:
1. Desempeño
2. Atención
3. Costo
Si todo el personal de una empresa, hiciera cuanto pudiera cada día y
estuviera profundamente involucrado, el futuro sería brillante.
El futuro de una empresa depende de poder satisfacer los requisitos de
calidad del mundo. La empresa debe entregar bienes y servicios que
satisfagan las demandas y expectativas de clientes y usuarios.
Los expertos de calidad se han centrado, tradicionalmente, en la calidad del
producto y en la producción de las empresas; en los últimos años, el interés
por la calidad de servicio ha crecido considerablemente.
12 Los esfuerzo y actuaciones individuales determinan la percepción de la
calidad del servicio por parte de los clientes, la cual se convierte, casi, en
sinónimo de Calidad Persona; elevados niveles de calidad personal
contribuyen a elevados niveles de calidad en cada departamento o sección,
creando productos y servicios de calidad mayor y esto conduce a crear
dentro de la organización una “Cultura de Calidad”.
2.3 La Calidad de Servicio como Actitud
La calidad del servicio también ha sido descrita como una forma de actitud,
relacionada pero no equivalente con la satisfacción, donde el cliente
compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo
la transacción.
Al cliente le resulta más difícil valorar la calidad relacionada con el servicio
debido a la intangibilidad del mismo. Por eso la evaluación debe resultar de
la comparación de las expectativas con el desempeño del servicio recibido,
fijándose para ello tanto en el resultado del proceso, como en la forma en la
que se desarrolla el mismo.
La diferencia entre calidad del servicio y satisfacción no está del todo clara,
si bien se ha generalizado la idea de que la primera se obtiene tras una
larga y completa evaluación, mientras que la segunda es la medida de una
transacción específica.
2.3.1 Factores que influyen en el servicio esperado
1. Comunicación boca a boca: La opinión que se forma el potencial
cliente depende de lo que oye decir sobre él a otros consumidores.
2. Necesidades personales: Las características y circunstancias
personales de cada cliente modifican las expectativas que se puede
llegar a crear.
3. Experiencias anteriores: Las expectativas que tienen los clientes
que no han utilizado nunca el servicio no suelen ser las mismas que
13 las de aquellos que ya han experimentado con el uso de ese servicio
o con otro de características similares.
4. Comunicación externa: Se refiere a los mensajes directos e
indirectos que lanzan las empresas a sus clientes, de los cuales
merece la pena destacar el precio.
2.4 La dimensionalidad
Una organización que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del
servicio que suministra debe prestar una especial atención a los atributos en
los que se fija los clientes para juzgarla. La literatura se refiere a estos
atributos con el término de dimensiones.
Con el estudio de la dimensionalidad la organización dispondrá de
información relevante que le indicará en qué aspectos debe centrar los
esfuerzos para que sean realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de
retorno en sus inversiones.
Las dimensiones de la calidad del servicio que se desprenden del modelo
conceptual son cinco:
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia física de las
instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación.
2. Fiabilidad: Indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el
servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta: Alude a la disposición de ayudar a los clientes
para proveerlos de un servicio rápido.
4. Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y
habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.
5. Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
competidores.
14 3. EVOLUCIÓN DE GESTIÓN DE CALIDAD
Las cuatro eras de la gestión de calidad
3.1 Desarrollo de la calidad a través de la inspección
Garvin (1988) sugiere que el desarrollo de la gestión de la calidad empezó
con la inspección. El resultado de la Revolución Industrial fue la creación de
especialistas que “inspeccionaron” la calidad de los productos. La dirección
científica, no ocurrió porque algunos directivos pensaran que debía ocurrir,
sino como respuesta a las influencias del entorno, tanto dentro como fuera
de la organización. La dirección científica ofreció el telón de fondo para el
desarrollo de la gestión de la calidad a través de la inspección.
Volvamos a los tiempos en que los artesanos eran los únicos fabricantes de
mercancías. Si repasamos sus técnicas, observamos que se inspeccionaba
cada etapa de la fabricación del producto. Las inspecciones no sólo ocurrían
al final de una etapa particular, sino cada porción del producto
manufacturado, es decir, cada componente era inspeccionado
continuamente para asegurar que era correcto para la próxima fase. Si
aparecía un defecto, el artículo era apartado y devuelto, si era posible, con
las materias primas. Lo que tenemos, a través de los artesanos, es un
proceso que se parece mucho a lo que intentamos hacer hoy – gestión de la
calidad a través de la inspección. Sin embargo, la mayor diferencia entonces
y ahora es el número de artículos producidos.
La siguiente Tabla ilustra un modelo de interacción de las eras de gestión de
calidad y el factor principal que caracteriza esa etapa de desarrollo.
15 Cuadro 1: Las cuatro eras de la gestión de la calidad.
Característica Inspección Control
Calidad
Aseguramiento
de Calidad
GCT
Dirección pre-
científica
Dirección
Científica
Dirección
Conductista
Sistemas de
Dirección
Dirección
Cultural
Fuente: Extraído de James Paul T. 2001
Debido a que los artesanos fabricaban los artículos manualmente, no
producían grandes cantidades, estaban orientados al proceso y no al cliente
y, por su sentido de la economía de la producción, generalmente vendían lo
que podían fabricar. Sin embargo, esto cambió con el desarrollo de la
tecnología. Los gremios de artesanos resistieron la entrada de la tecnología
con el incremento de los requisitos de producción; esto generó una
estrategia de estandarización que resultó problemática porque los artesanos
eran, normalmente, incapaces de producir según las especificaciones. En
general, fabricaban los artículos siguiendo las especificaciones pero no eran
constantes en ello. En consecuencia, la estandarización y la artesanía
estaban en puntos opuestos, sin posibilidad de encontrarse. Así, con la
necesidad de más producción la norma pasó a ser la estandarización, en
lugar de la artesanía, dando lugar al nacimiento de la dirección científica.
La dirección científica requería que cada trabajo fuera desglosado en sus
actividades elementales más pequeñas. Esto llevó a la descalificación del
trabajo artesanal. El desglose en tareas elementales permitía realizar el
trabajo a cualquier individuo que hubiese recibido una mínima formación.
16 Los artesanos, por tanto, se vieron despedidos de muchas áreas de la
producción.
El problema ocasionado fue el divorcio de la responsabilidad y los resultados
reales del trabajo, es decir: mientras que el trabajador fabricara el artículo de
acuerdo a las especificaciones, no era necesaria la inspección. Sólo la
inspección de artículos acabados se convirtió en norma. El problema fue no
se mantenía en proceso y los defectos resultantes no se tenían en cuenta
hasta ser inspeccionados al final de la línea. Se empleó personal
especializado, mecánicos y otros técnicos para asegurar un mantenimiento
eficaz de la máquina y el equipo. Esto no permitía movimientos de proceso
mientras se operaba con el equipo, haciendo que los defectos resultantes
sólo se pudieran detectar más tarde. Se perdía el valor añadido del artículo
defectuoso y se añadía un costo al proceso de producción o se
incrementaba el precio del consumidor o bien se reducían los beneficios.
El aumento del uso de la tecnología en la producción permitió un mayor
control de la estandarización del producto fabricado. En consecuencia, se
lograron diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes,
lo que aumentó aún más la estandarización.
En 1914, la necesidad de producir armas, tanto en cantidad como en
componentes intercambiables, provocó el desarrollo de esta técnica de
producción tan necesitada. Éstas eran herramientas de apoyo que ayudaban
a fabricar los productos. Los dispositivos de medición eran esenciales y
permitían un análisis más o menos rápido de los artículos producidos.
Cuando había algún problema de manufacturación se llamaba a los
especialistas para arreglar o reemplazar las herramientas de apoyo. Debido
a la gran presión ejercida por los plazos de fabricación que había que
mantener para evitar atascos en la producción, los errores eran frecuentes.
Incluso en las grandes organizaciones algunos artículos salían defectuosos.
Para asegurar que esto no impidiera al cliente comprar los productos, era
necesario llevar a cabo una inspección a gran escala; cada pieza producida
17 era inspeccionada, y era aceptada o rechazada. Así, las competencias iban
desde el personal de primera línea, (al igual que en la época de los
artesanos), al personal de inspección (en esta era de dirección científica). El
uso de medidas daba más objetividad a la determinación sobre si un artículo
cumplía los estándares fijados en la especificación de producción. Así, dos o
más inspectores podían crear una cierta realidad objetiva que añadiera
importancia a los propios de inspección. Esto permitió sentar, de forma
inmediata y según el Taylorismo, las bases para el desarrollo de la dirección
científica y fue una de las razones por las cuales esta teoría, en la forma de
esta realidad objetiva, se hizo tan popular. Así, esta postura “solitaria” de
inspección nació de la necesidad de producir componentes intercambiables
y de las bases creadas para el control de la calidad.
Redford (1922) trató la relación entre la inspección y en control de la calidad.
También determinó la necesidad de incluir diseñadores en el proceso de
desarrollo de la calidad y el uso del control de la calidad para su mejora, con
su inherente incremento de la producción, costos más bajos y beneficios
para el consumidor, y ¡esto era en 1922! Ya había sido discutido antes, en
un artículo en 1917.
Lo que es evidente es que esto significó una gran evolución en el área de la
calidad, pero pocas personas lo percibieron. Qué lástima, porque ahora
podríamos llevar veinte años de adelanto en el tren de la calidad. Redford
era ciertamente adelantado de su tiempo cuando argumentó que las
necesidades del comprador (del consumidor) se cumplen cuando el
fabricante se adhiere a estas necesidades en el proceso de fabricación.
Como corresponde a la dirección científica, el énfasis fue puesto en
simplificar la tarea del inspector y se hizo obvio que la capacidad de
inspección era limitada, no por las aptitudes del individuo sino por la
capacidad de las herramientas utilizadas. Esto trajo muchos problemas
porque el contar y clasificar los artículos producidos era todo lo que
18 generalmente se requería, una tarea muy equivocada debido a la
especialización que la creó.
3.2 Desarrollo de la calidad a través del control de calidad
La gestión de la calidad a través del control significa tratar con los datos
obtenidos del proceso utilizado para la fabricación de productos o servicios.
Debido a que los productos o servicios son siempre producidos a partir de
las especificaciones del cliente, el control eficaz del proceso de fabricación
dará como resultado un rendimiento coherente y estandarizado que siempre
cumplirá con los requisitos. Significa menos pérdidas, más eficacia y,
probablemente, mayores beneficios.
Walter Shewhart, allá por 1924, mientras trabajaba para los laboratorios de
la Bell Telephone en un departamento que más tarde se convirtió en el de
aseguramiento de la calidad, desarrolló los conceptos que son
fundamentales para el control estadístico de la calidad. Más tarde, esto fue
desarrollado en un documento formal que se ha convertido en el punto de
cambio de la aceptación científica del control de calidad.
Shewart reconoció primero que los principios y las prácticas del análisis de
probabilidad y estadística podrían ser aplicados a los problemas de la
calidad en la fabricación. También admitió que el proceso de fabricación era
de naturaleza variable y que esta variabilidad ocurría a lo largo del proceso y
del tiempo. Esto significa, efectivamente, que los productos no podían ser
totalmente estandarizados en esencia, pero se podían producir con
constancia dentro de una determinada tolerancia. Variarían los productos
únicos, en un único proceso, con una máquina y un operador trabajando
según una sola especificación.
El otro gran concepto era que no existían dos procesos iguales y que el
producto que necesitara ser emparejado al final de cada proceso estaría
sujeto a la variación detectada en cada uno de ellos. Esta situación originó
pérdidas de productos y fue exactamente esto lo que forzó a los ingenieros y
19 diseñadores a recurrir antes a la dirección científica y usar máquinas menos
sofisticadas para fabricar productos menos sofisticados. Así, sin darse
cuenta, fue atajado el problema de la variabilidad por los mismos ingenieros
y diseñadores que desarrollaban el proceso de producción en la era de la
dirección científica.
La dirección necesitaba ahora determinar qué variación era aceptable y cuál
no. Esto suscitó la cuestión de cómo llegar a esta afirmación. Shewhart
aplicó simples técnicas estadísticas, tales como los gráficos X y R. Esto
permitió causas asignables (la variación que no era normal) y no asignables
de variación. La idea era segregar causas fortuitas y reales de variación y
manejarlas eficazmente. Si se aplica este simple proceso de control de
calidad a cada fase de fabricación de un producto y si cuando el proceso
mostraba causas asignables de variación éstas eran corregidas, entonces
significaba ahorro de tiempo y dinero (añadiendo valor a un producto). De
esta forma se llevaba a cabo el control del proceso de producción y, como
resultado, se establecía el control sobre la consistencia del producto.
La gran diferencia entre la inspección y el control era el enfoque. La era de
la inspección se centró en el producto y la del control de calidad en el
proceso. Desafortunadamente, algo más se estaba desarrollando al mismo
tiempo en el laboratorio: el muestreo. La consecuencia de Dodge y Romig
fue tener un efecto crítico y, tal vez, inoportuno de la aplicación del control
de calidad.
Inicialmente, el muestreo ofrecía las bases para la inspección del final de
línea, en vez de una comprobación continuada. Esto limitó bastante el uso
de gráficos como método de dirigir el proceso de producción. Minimizó la
ventana de los gráficos evitando el desperdicio interno y permitiendo el
control continuo del proceso de producción en todos sus puntos, en vez de
sólo al final. Desafortunadamente, el muestreo también ofreció los medios
por los cuales la dirección podía practicar la dirección científica, es decir, la
20 formación de unas pocas personas en quienes podía confiar para determinar
la eficacia de una línea de producción. Generalmente, la dirección todavía
no confiaba en los trabajadores de planta y, aún peor, no consideraba a
muchos de ellos capaces de destacar en sus trabajos de la forma deseada.
En consecuencia, el muestreo evolucionó como un trabajo especializado,
pero no como lo había previsto Shewart.
El muestreo tenía aún ventajas limitadas. Podía ofrecer una forma eficaz de
analizar una partida de producto y determinar si debía ser enviada al cliente.
Pero el muestreo puede ser devastador, por ejemplo en el caso de la
inspección de una cuerda de un pozo de extracción. Significaba examinar un
pequeño número de productos y determinar su estado de aceptación o no. Parece ser que esta forma de control de calidad se convirtió en norma entre
el principio y el final de la Segunda Guerra Mundial. Ocurrirán pocos
cambios hasta los primeros años 60. Si se examina el entorno económico a
mediados de los años 30 hasta los años 50, generalmente se encuentra que
la economía era, otra vez, una especie de economía dominante, ya que
todo lo que se producía se vendía. Esto explicaría porqué el muestreo se
convirtió en una actividad de final de línea, en lugar de ser aceptada como
actividad de punto de producción. Todo lo que se producía lo compraba el
Gobierno o los consumidores privados. También en esta época América se
llenó de residuos porque nadie se preocupaba del costo de los mismos; las
compañías obtenían grandes beneficios y lo podían cubrir.
3.3 Desarrollo de la calidad a través del aseguramiento de calidad
En términos de Garvin (1988) el aseguramiento de la calidad vio una vía de
evolución que llevó a la calidad de una perspectiva estrecha, totalmente en
manos de los especialistas, a otras mucho más amplias, que incluían una
gestión más extensa. Ya no era eficaz la diferenciación y especialización de
los trabajos. Ahora era necesario un mayor conocimiento de las
21 implicaciones de la calidad en toda la fuerza trabajadora, en la dirección y,
por supuesto en el cliente.
La calidad empezó a convertirse en algo más que una preocupación del
especialista. Las mejoras en la calidad no podrían tener lugar sin el
compromiso de los trabajadores de planta.
Cuadro 2: Era de la Gestión de Calidad y sus Enfoques
Era Enfoque
Inspección Producto
Control Proceso
Aseguramiento de la Calidad Sistema
Gestión de la Calidad Total Personas Fuente: Extraído de James Paul T. 2001
Esto terminó el enfoque de la revolución de la calidad. La dirección decidió
que la calidad podía quedar “asegurada” en el lugar de la fabricación.
ISO 9000* afirma que el aseguramiento de calidad está formado por
“aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para ofrecer la
adecuada confianza con el producto o servicio satisfará los requisitos de
calidad”. En este sentido, el aseguramiento de la calidad necesita de
auditorias, que están diseñadas para ofrecer una evidencia real de la
integridad del sistema de producción a través de una inspección
independiente. El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema
interno que el tiempo genera datos que indicarán que el producto ha sido
fabricado según las especificaciones y que cualquier error ha sido detectado
y borrado del sistema. Estas eran las bases para el ciclo de mejoras del
sistema de producción que normalmente podemos encontrar ahora. Hoy
día, los sistemas de aseguramiento de calidad son aplicados en muchos
departamentos de una organización, por ejemplo: marketing, producción,
finanzas y suministros. Cada sistema se mantiene por sí mismo y a veces es
independiente de los otros. Esto requiere una buena coordinación entre los
departamentos, que algunas veces se rompe.
22
Las eras de la gestión de calidad parecen ofrecer una base para la continua
y discreta evolución de un período de dirección a otro. Sin embargo, el
enfoque de cada era ha sido distinto. Esto queda detallado en la tabla
anterior.
3.4 Gestión De la Calidad Total
La última era es la GCT (Gestión de Calidad Total), y es en ella que nos
concentraremos a continuación.
(ISO 9000: Estándar internacional de aseguramiento de calidad. Aunque
cada país tiene equivalente nacional)
¿Qué es la ISO 9000?
Es una norma internacional de calidad que emplean algunas empresas. El
responsable en el país de desarrollar y administrar los procesos de
normalización técnica es el INN (Instituto Nacional de Normalización).
Lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de producción,
desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a toda una
organización, está enfocada a dar confianza al cliente. Este modelo busca
efectuar acciones preventivas y correctivas.
3.4.1 Desarrollo de la calidad a través de la GCT
Atkinson (1990) dijo: “GCT es el compromiso de toda una organización
para hacer bien las cosas”. GCT afecta a cada persona en una
organización y se cree que para que sea competitiva y, por lo tanto,
próspera, las filosofías, principios y prácticas de la GCT deben ser
aceptados por todos. Oakland (1989) sugiere que la GCT es “una forma
global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un negocio”. Esencialmente,
la GCT necesita una revolución, una revolución cultural en la forma de
hacer las cosas en una organización.
23 Aunque podemos asumir que los elementos son de alguna manera
interdependientes, hasta cierto punto deben existir para asegurar las
filosofías y prácticas de la GCT, las cuales, mantienen y ayudan a
desarrollar la cultura de la GCT. La GCT se puede describir como la
filosofía de dirección que busca continuamente mejorar la calidad de
actuación en todos los procesos, productos y/o servicios en una
organización. Atkinson (1990) afirma que “la calidad total es un
acercamiento estratégico para producir el mejor producto y servicio
posible a través de una constante innovación”.
La GCT no es la panacea para todas las enfermedades de producción
que asolan las organizaciones, pero puede ofrecer los medios para
controlar y redirigir los patrones de cambio, fundamentales en la
empresas modernas, y brindar así oportunidades que nunca antes se
creyeron posibles en una organización sin visión en cuanto a calidad. La
GCT es una filosofía de dirección generada por una orientación práctica,
que concibe un proceso que visiblemente ilustra su compromiso de
crecimiento y de supervivencia organizativa. Significa acción enfocada
hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organización como un
todo. Permite a una organización, por medio de una estrategia
coordinada de trabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las
expectativas y necesidades del cliente. Los problemas que surgen con la
aplicación de la GCT son considerables y deben ser mencionados lo
antes posible en el programa para el cambio.
En la actualidad los productos y servicios no sólo tienen que ser aptos
para el uso que se les ha asignado sino que además tienen que igualar e
incluso superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos.
El objetivo consiste en satisfacer a los clientes desde el principio hasta el
fin. Esta nueva concepción de la calidad es lo que se conoce como
“Calidad del Servicio”. La GCT exige:
24 I.Valores visibles de la organización, principios y normas que deben
ser aceptadas por todos.
II.Una orientación empresarial con una estrategia clara, misión,
política de calidad y objetivos, con procedimientos y prácticas
eficaces.
III.Requisitos cliente/proveedor (interno y externo) claramente
desarrollados.
IV.Demostración de la propiedad de todos los procesos y sus
problemas relativos.
Se considera que la GCT requiere cinco elementos de sistema, estos
son:
• Proceso
• Tecnología
• Estructura
• Personas
• Tareas
Sin un equilibrio efectivo de estos sistemas, la GCT pierde mucho poder
para efectuar cambio. El proceso incluye dirigir y administrar los
procesos de producción. La tecnología incluye detalles, componentes o
artículos necesarios para cumplir con la tarea. La estructura incluye las
responsabilidades individuales, la segmentación formal de las
condiciones de la organización y los canales de comunicaciones
formales e informales. Las personas incluye educación y formación,
cambio de cultura, etc. La tarea incluye los temas de calidad, las
funciones de trabajo, etc.
Atkinson (1990) afirma que “no tiene mucho sentido hablar de una
aproximación conjunta para la aplicación de mejoras en toda la compañía
a través de la GCT, cuando se hace tan poco esfuerzo para asegurar
que el empuje se base en una total participación de la compañía,
25 desmoralizada por una estricta demarcación entre funciones y
departamentos”. Ésta parece ser una exacta descripción del estado de
muchas organizaciones antes de intervenir la gestión de calidad. Por lo
tanto, es necesario asegurar que la GCT es comunicada y que el
personal asume la posesión de su rol para asegurar un esfuerzo de
equipo o un compromiso total de la empresa. Es necesario un proceso
de formación, específicamente para los recién llegados, para que la
cultura de la compañía esté presente desde el principio. No debe
olvidarse que el personal necesita permanecer motivado a través de las
acciones de la dirección. El entorno de equipo es necesario la
comunicación abierta y solventar los problemas colectivos.
Si una empresa de servicio como lo es el supermercado, quiere
sobrevivir es de vital importancia darse cuenta de la percepción que tiene
el beneficio de la calidad tangible e intangible del servicio. Los estudios
muestran que los clientes a menudo deciden cambiar de proveedor
cuando están decepcionados con la calidad del servicio. Habitualmente
hacen esto sin quejarse al proveedor del servicio que los ha defraudado.
Es por esto, que es muy importante dentro de una organización, ir
mejorando en forma constante la calidad del servicio ya que está
comprobado que esto conlleva a la mayor facilidad para captar clientes y
lo más importante la retención de ellos en el supermercado.
La importancia que posee hoy en día la calidad dentro de las empresas
que pretenden dominar y mantener el liderazgo dentro del rubro que
opera, es ya por todos conocidos.
La competencia y eficacia de la producción dependen en gran medida de
la calidad y eficiencia de los servicios que la empresa entrega.
Los clientes de hoy son muy exigentes ya que ellos poseen una amplia
gama de alternativas para su consumo, tanto de servicios como de
productos.
26 En el mundo de hoy no cabe duda que hemos ingresado a la era de los
Servicios y que absolutamente todos, desde el gobierno a las empresas
industriales o de servicios, desde el comerciante hasta el profesional
independiente, todos deberían comenzar a analizar con mayor seriedad y
profesionalismo este tema.
La calidad de servicio nos obliga a intentar satisfacer las necesidades de
nuestros clientes en los productos y servicios que ofrecemos y además
nos obliga a manejar los negocios con los mismos estándares de
excelencia. Como resultado, se crean productos y se entrega servicios
que son más confiables, de acuerdo con las exigencias de nuestros
clientes.
4. MODELO CONCEPTUAL DE CALIDAD DEL SERVICIO
Un modelo de calidad del servicio no es más que una representación
simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos
básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad
alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.
Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de Parasuraman,
Zeithaml y Berry, donde se distinguen dos partes claramente diferenciadas pero
relacionadas entre sí:
1. La primera hace referencia a la manera en que los clientes se forman
una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos.
2. La segunda refleja las deficiencias que pueden producirse dentro de las
organizaciones, lo que provoca una falta de calidad en el suministro a los
clientes.
Una empresa con calidad, tiene satisfechos a los clientes y a las personas a su
alrededor, clientes satisfechos se traducen en mejores resultados financieros,
en una mejor imagen de la empresa y en un futuro mas brillante.
27 El desarrollo de la calidad personal del proveedor del servicio incrementa
inmediatamente la calidad de servicio.
El incremento del nivel de vida ha hecho aumentar las exigencias de los
servicios. Muchas de las empresas de servicio han experimentado un
crecimiento explosivo fruto de estas exigencias y se han creado toda serie de
nuevas industrias de servicio.
Por otro lado, el servicio de la mala calidad afecta directamente la imagen de la
empresa, lo que atrae problemas para atraer y fidelizar clientes; no deben
ocurrir atrasos, demoras, mala atención, olvido de detalles, llamados telefónicos
no respondidos o que naveguen por todos los anexos.
Dentro de las empresas ya se ha asumido la importancia de la Calidad de
Servicio como una herramienta estratégica, es este concepto el que produce el
cambio entre un supermercado y otro, por ende se profundizará en el tema para
mostrar la importancia que posee en el mundo de hoy, donde existen
constantes cambios y una gran competencia por ser el mejor.
El servicio es un término capaz de acoger significados muy diversos. En el caso
que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones
accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la
prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio.
En la medida en que las organizaciones tengan más dificultades para encontrar
ventajas con las que competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio
como fuente de diferenciación duradera.
Hoy el cambio de la organización hacia el cliente se hace urgente, de cara a la
globalización y expansión de las grandes compañías mundiales, y se relaciona
directamente con la calidad de servicio, en pos de una cultura empresarial que
comprometa a cada uno de sus integrantes.
28 4.1 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO 1. Firmeza: Los clientes siempre se pueden fiar del servicio. Esto no sólo se
refiere al producto distribuido, sino también al aumento de las expectativas
desarrolladas que van más allá. Por ejemplo, los clientes tienden a
acostumbrarse a la calidad del servicio prestado y, la próxima vez, pueden
esperar más. Firmeza, significa, por tanto, entregar lo esperado, ahora y en
el futuro. 2. Enfoque: La organización orientada hacia la calidad está paradójicamente
enfocada en sí misma, a sus procesos y dirección, mientras que
simultáneamente, asegura la conformidad con el cambio de las necesidades
y gustos del cliente a través de la firme prestación del servicio. 3. Conocimiento: Por medio de la aplicación de la calidad de servicio, la
organización orientada hacia la calidad aprende sobre su capacidad y
refuerza sus compromisos operativos con la heterogeneidad, rapidez y
competencia del servicio ofrecido. 4. Formación: La dirección considera que para prestar eficazmente los
servicios, su personal debe estar adecuadamente formado para poder
proyectar el mensaje de calidad. 5. Trabajo en equipo: La aplicación de servicios de calidad ayuda a todos los
individuos de la organización a colaborar con los demás. En consecuencia,
se desarrolla una actitud orientada hacia fuera que forma las bases para un
trabajo en equipo integrado. 6. Control: La organización orientada hacia la calidad controla más
eficazmente sus procesos, lo que provoca menos rechazos, menos
problemas de comunicación, y un incremento en la satisfacción del trabajo
interno.
29 4.2 Herramientas para mejorar el servicio
4.2.1 Kaizen
Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como:
"Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno).
Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial
que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual,
implementando mediante la participación activa y compromiso de todos
los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más
precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades.
Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen como:
"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto
Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente
pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,
sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología".
4.2.2 Gemba
Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que
significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para
referirse a lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de
todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la
Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del
Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo.
En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe
surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.
4.2.3 Las Siete Gemba
1. Mano de Obra:
Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano de obra como “El
conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo
30 determinado de explotación, tal como empresa, industria, economía
nacional”.
2. Comunicación:
Wellington (1997, Pág. 96-97) señala que la comunicación comienza:
Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un
empleado cuando a él o a ella se le introduce por primera vez a la
misión, la cultura, las estrategias, los procesos, los productos, la
gente y el sistema de apoyo de equipo de la compañía, la
comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
• Informar
• Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).
• Generar apertura
• Promover la planificación
• Motivar
• Desarrollar
• Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
• Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.
El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación
de la forma que éste le permitirá transmitir sus ideas eficientemente,
tanto en las palabras empleadas como la forma de transmitirlas.
3 .Entrenamiento:
Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el
servicio al cliente:
Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente
designado, un evento de una sola vez, que se hace esporádicamente
o que se realiza en un vacío contextual. Los empleados deben ser
entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional
a la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y
31 responsabilidad de su contacto con los clientes y a las necesidades
de su cargo.
4. Motivación:
Según Wellington (1997, Pág. 107) bastó con decir que "La gente
trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas
difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo
motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es la
responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las
necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo
para que sean satisfechas, por consiguiente, un personal
demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental
apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de
servicio al cliente.
5. Empowerment:
Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El Empowerment da la
responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite al personal
actuar, dentro de límites previamente formulados para evitar o
solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su
Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte
de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que
solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal
al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso necesario,
tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".
6. Seguridad y Comodidad:
Wellington (1997, Pág. 59) considera que:
"Se debe proveer iluminación, techo y señalización suficiente en
todos los estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno
interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud,
32 comodidad y serenidad y asegurar que el espacio físico satisfaga la
dinámica de interacción humana".
7. Tecnología:
Wellington (1997, Pág. 142-147) establece que
"La tecnología siempre debe ser una herramienta en una operación
de servicio al cliente, nunca el amo.
Su propósito fundamental es instruir a los miembros de la
organización acerca de aspectos tales como: funciones, normas,
procedimiento, política, objetivos, manejo de operaciones y
administración de sistema de procesamiento de datos, ya sea en
forma manual o electrónica.
5. RELACIONES INTERPERSONALES 5.1 El Factor Humano
El factor humano determina como los clientes perciben la calidad de
servicio.
Los estudios muestran que el factor humano tiene un efecto esencial en
la percepción de la calidad de servicio por parte del beneficiario.
El proveedor del servicio se encuentra frecuentemente justo delante del
que percibe el servicio. Un servicio superior o inferior se hace visible en
el momento del contacto.
Los servicios son suministrados, por regla general, en primera línea y, es
así donde la mayoría de los clientes encuentra la categoría de la
compañía y clasifica a los empleados.
Los directores son rara vez visibles. Ellos tienen muy poco que hacer con
el servicio y el contacto directo con el cliente.
No existen recetas ni fórmulas que puedan responder a como hacer
exitoso al servicio, pero existe una lógica y una manera ordenada y
33 metódica de trabajar, que puede aumentar la probabilidad de hacer las
cosas bien, ayudar a hacer llegar a un buen fin al emprendimiento.
5.2 Comunicación La comunicación y los factores que en ella influyen, han sido
preocupación del hombre desde la antigüedad. Sin embargo, solo en
fecha reciente se ha organizado como una técnica formal.
Las definiciones de comunicación abundan, pero en general, no son del
todo satisfactorias. Si pensamos que las personas no son entes aislados,
sino que interactúan permanentemente con otras personas y con el
medio ambiente que las rodea.
Definiremos como Comunicación: “Es un proceso de interacción social”
Se entenderá por Interacción: “Al cambio reciproco de conducta o comportamiento, entre las
personas que están frente a frente o “cara a cara”.
5.2.1 Características de la comunicación:
Propósito:
No se desea interactuar al azar, no deseamos estar a merced del
entorno que nos rodea, sino que mientras mayor sea nuestra
habilidad para comunicarnos, mayor será nuestra posibilidad de influir
en las personas que componen el entorno.
Premisas:
a. La no comunicación no existe.
b. La responsabilidad de la comunicación, es del emisor y no
del receptor.
34
5.2.2 Eficacia de la comunicación: Una comunicación es eficiente, cuando la persona que la recibe
responde o reacciona como lo deseamos, en otras palabras hay que
provocar el máximo de retroalimentación:
EMISOR – CODIFICACIÓN – MENSAJE – DECODIFICACIÓN –
RECEPTOR – RETROALIMIENTACION.
Componentes de la comunicación eficiente:
Para lograr una comunicación eficiente se deben considerar:
1. Origen : una idea o una necesidad
2. Objetivo: una intención o un propósito
3. Emisor o emiten: una o más personas que tengan tal intención
4. Codificación: la elección de algún lenguaje que los que reciban la
comunicación conozcan.
5. El mensaje: la estructuración de la idea en algo transmisible,
usando el lenguaje o código elegido
6. Canal: el uso de un medio para transmitir el mensaje (cartas,
teléfono, palabra, etc.)
7. Transmisión: la ejecución de la transmisión
8. Receptor: quien (es) recibe el mensaje
9. Destinatario: una o más personas a quienes va dirigida la
comunicación.
10. Recodificación: análisis del lenguaje y estructura del mensaje
11. Decodificación: traducir: palabras, símbolos, imágenes, sonidos en
ideas significativas
12. Retroalimentación: la reacción del receptor, que puede ser
correcta o equivocada, verdadera o falsa, y que le proporciona el
emisor algún antecedente sobre el resultado de su comunicación,
llamada respuesta.
35 5.3 El Cliente
El consumidor no es el mismo; sus motivaciones de compra y su estilo
de vida han cambiado. Esta es una realidad que debemos asumir, de
manera que la forma de llegar a él y satisfacerlo también es diferente.
Uno de los factores que surge ante este nuevo fenómeno es el tiempo,
un bien que cada vez más tiene un carácter de escaso. La obsesión por
obtener una compra rápida se refleja también en el afán de elaborar la
comida en poco tiempo, lo cual va ligado a la preferencia de productos
preelaborados y congelados.
Un segundo factor latente es la conveniencia, esto es buscar soluciones
que faciliten una compra en alimentación más conveniente, tanto en
ahorro de tiempo como en la proximidad de los establecimientos.
Un tercer factor que adquiere importancia es el concepto de salud, la
mayor esperanza de vida, lo avances médicos y la creciente presión
mediática sobre los efectos de la dieta alimentaria en la salud, hace que
la contribución del alimento sea un aspecto importante para la decisión
final del consumidor.
De manera adicional podemos mencionar el concepto Valor por Dinero,
esto es que en la compra de alimentación el consumidor es más experto
y busca un producto de calidad a un precio óptimo. En este sentido, el
precio es una variable de decisión de compra relevante.
Por lo tanto, el perfil general del cliente actual para Cofrima, está dado de
la siguiente forma:
No cuenta con mucho tiempo, por lo que requiere encontrar los
productos que necesita en poco tiempo y, ser atendido rápido en caja.
36 Por lo tanto, requiere entrar y salir del supermercado utilizando el menor
tiempo posible.
Exigente, busca calidad a menor precio, lo que provoca que exista mayor
rivalidad entre la competencia, hasta llegar a algunos casos a las
famosas “guerras de precios”.
Se puede agregar el análisis de dimensiones, en la cual se muestra la
insatisfacción del cliente en distintas áreas, lo que nos permite darnos
cuenta que el cliente de hoy no solo busca un producto sino algo más
que eso.
¿Quién es el cliente?
Según (Bob E. Hayes. Autor de “Cómo medir la satisfacción del cliente”),
el concepto de cliente es crítico al establecer los estándares de calidad:
el cliente no es solo el comprador final del proceso, sino también el
empleado individual que recibe un servicio de otro o de un grupo. El
departamento de comercialización es cliente del departamento de
operaciones, el departamento de operaciones es cliente del
departamento de finanzas y administración, etc.; así definimos a todos
los diversos clientes internos y externos, para luego identificar sus
necesidades.
¿Quién es entonces el cliente? ¿Todos? Cada individuo es un cliente
dentro de un proceso definido, cuyo resultado final afectará
eventualmente a las características de calidad, tanto reales como
imaginarias, del producto final o servicio. El “Secreto” es determinar con
efectividad, en cada fase del proceso, las necesidades del cliente que le
siguen, después traducir esas necesidades en especificaciones que se
puedan lograr, y controlar el proceso para asegurar la conformidad con
esas necesidades. Este debe ser un desarrollo cíclico.
Cliente:
37 Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:
• Las personas más importantes para cualquier negocio.
• No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
• Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y
deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
• Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
• Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro,
sin ellos nos veríamos forzados a cerrar.
• Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia
y la falta de atención de sus empleados.
5.3.1 Adaptación al Cliente (Activo)
Adaptarse activamente a la realidad, lo que implica modificarse cada
vez que se cambia la situación, es por ello que no se debe esperar
que la situación se acomode a uno, lo que implicaría una adaptación
pasiva a la realidad o en otras palabras no adaptarse.
Por ello la estrategia no tiene final, porque permanentemente
debemos adaptamos activamente a los cambios de la situación
competitiva.
El concepto de adaptación activa lo podemos reforzar con algunas de
las enseñanzas que nos aporta la ley del TAO (Ley Oriental del
Universo). Esta ley enuncia entre otros principios, que el UNIVERSO
se encuentra en un estado de DINÁMICA PERMANENTE, y en él nos
podemos encontrar en DOS SITUACIONES:
1º. De YAN o de fuerza (con una fuerte posición competitiva, muchos
clientes satisfechos y atractiva rentabilidad)
38 2º. De YIN o de debilidad (sin ventajas competitivas, con dificultad de
obtener clientes y baja rentabilidad)
Algunos de los principios de esta ley, indican que siempre, dentro de
toda situación YAN (fortaleza) hay algo de YIN (punto débil), y
viceversa, dentro de todo YIN (debilidad) existe algo de YAN (punto
fuerte).
Otro aspecto importante es que no existe el YAN permanentemente
de por vida. A ninguna empresa se le aseguran clientes vitalicios y
ventajas competitivas de por vida (salvo que se adapte
permanentemente forma activa a la realidad mejor que sus
competidores) y, por lo mismo, a nadie se le asegura estar en una
posición de debilidad continúa, sin clientes y con baja rentabilidad de
por vida.
La causa es que dentro del mismo YAN (líder del sector) se
encuentra algo de YIN (segundo, tercero o cuarto del sector) se
encuentra también algo de YAN.
La estrategia que permite el cambio, para pasar de YIN a YAN, ya
que la posición de YAN es la que asegura un buen posicionamiento y
preferencia por parte de los clientes, se da junto cuando el YIN ataca
al YAN, con su YAN en el YIN del YAN. Lo ataca con su punto fuerte
en el punto débil de la fortaleza del líder.
Por lo tanto, ¿Qué es el Servicio al Cliente?
Debido a que todos los productos llevan adjunto un elemento de
servicio, sería necesario desarrollar la orientación del servicio como
área necesaria y vital. En una organización orientada a la calidad, el
servicio al cliente representa una parte muy importante, tanto para los
clientes internos como para los externos.
39 Desarrollar una “Cultura de Servicio al Cliente” crea situaciones que
reflejan los problemas de la calidad de servicio que surgen en los
diferentes departamentos cuando resuelven quejas de los clientes.
Esto contrarresta, por ejemplo, con la actitud de ”No es mi
responsabilidad, deja que lo haga el departamento de atención al
cliente”, que se oye con demasiada frecuencia en las organizaciones.
También se sugiere que uno de los principales problemas asociados
a la baja calidad del servicio al cliente es que los departamentos
trabajan, con frecuencia, aislados unos de los otros, no se dan cuenta
del efecto de dar al traste que pueden tener sus actividades y, con
demasiada frecuencia, miden su actuación solo con el patrón interno
de los departamentos. Una cultura orientada al interior. El desarrollo
de una cultura positiva de servicio al cliente puede, por tanto, ofrecer
un mecanismo efectivo para unas relaciones interdepartamentales
más productivas, así como un consistente y efectivo servicio al
cliente. Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al
cliente significa cambiar comportamientos orientados a la calidad
dentro de la organización.
“Los juicios sobre la calidad de servicio son función de las
expectativas del cliente, que pueden ser catalogadas en cinco
dimensiones globales”. Estas son:
1. Fiabilidad
2. Carácter tangible
3. Interés
4. Seguridad
5. Empatía
Así, el aspecto de servicio se vuelve más subjetivo y más difícil de
manejar de una forma eficaz. Sin embargo, es necesario reconciliar la
40 estrategia de servicio con la expectativa de servicio y, si existe
conflicto, debe cambiarse la estrategia.
5.4 El Funcionario
Para poder identificar el perfil del personal del hipermercado Cofrima, se
realizó un sondeo de opinión a algunos funcionarios que fueron
escogidos en forma aleatoria y que según sus respuestas resultó lo
siguiente:
Cofrima: Empresa que le otorga una remuneración para mantener a su familia. Motivación: De acuerdo a este ítem, lo reiterativo es que el funcionario busca, ante
otras cosas, que le reconozcan su trabajo y por ende tener una
seguridad laboral.
Remuneraciones:
La mayor parte de las personas consultadas, afirman que la
remuneración que reciben está en desventaja con respecto a la labor que
desarrolla.
Su Trabajo: Los funcionarios que se sometieron a este sondeo, en donde el 70% de
ellos identifica su trabajo como una oportunidad para aprender otras
cosas, y desarrollarse para poder percibir una remuneración que les
permita cubrir sus deudas básicas.
41 El 30% restante, considera que su trabajo es una labor que desarrolla
con agrado y motivación.
Calidad de servicios: Del total del universo la mayoría de los consultados, no lo identifica con
su propia labor, donde se afirma que la mayor responsabilidad se le
otorga al personal de cajas de este supermercado. Mientras que un
porcentaje considerable, no sabe en forma clara lo que este concepto
significa.
Por lo tanto, se puede concluir de este sondeo de opinión a los
funcionarios lo siguiente:
El personal no se encuentra interiorizado en su totalidad de lo que
significa el concepto de Calidad de Servicios. Además, se debe
considerar que existe una alta rotación de personal, lo que podría
significar que los funcionarios no se logren identificar con la empresa y
mucho menos con la misión que ella tenga.
Por otro lado, al parecer no existe una inducción adecuada para el
personal que ingresa a este lugar de trabajo, lo que es perjudicial para la
motivación de este funcionario. Considerando además, que la mayoría
de ellos considera a esta empresa sólo como una oportunidad de trabajo
que le permite cancelar sus deudas personales, pero no se logra una
cohesión entre empresa y funcionario en forma óptima, para que la
calidad de servicios que se le ofrece los clientes sea de forma completa.
5.4.1 Comportamiento del funcionario:
(Julio Lobos) “Todo lo que tiene que hacer”... cuando usted es el
proveedor de servicio y quiere que su cliente, beneficiario del servicio
se sienta bien y perciba su atención como positiva brillante es...
- Salude, sonría.
42 - Tenga siempre presente que frente al público, usted representa a
la empresa, y a su jefe.
- El público adquiere su primera y a veces definitiva impresión de la
empresa por la atención que recibe.
- De siempre la impresión de estar personalmente interesado en la
solución de los problemas, inquietudes, dudas, requerimientos,
necesidades del cliente.
- Trate de dar en todo momento la sensación de que está
perfectamente documentado acerca de la naturaleza de los
asuntos que le consulten.
- Averigüe el objeto de cada pregunta y en lo posible facilite usted la
información requerida. Si usted no está en condiciones de dar la
información, envíe al cliente a la persona apropiada.
- Es necesario que usted sepa discernir acerca de quién tiene
acceso a cierta información y, quién debe ser mantenido al
margen de las mismas.
- Mantenga un índice de los visitantes, con aquellos datos que
puedan ser útiles para futuros contactos.
- Apunte el nombre de la persona que acudan a su lugar de trabajo
y trate de no dar nunca la impresión de desconocer a la persona
con quien está hablando.
- Finalmente, recuerde que el público es lo más importante para la
empresa.
5.5 Interrelaciones con el Público
5.5.1 Cualidades necesarias para comunicarse con el público
a. Abundante sentido común.
b. Buen criterio.
c. Personalidad fuerte.
d. Disposición para trabajar muchas horas.
e. Soportar incomodidades.
f. Voz agradable.
43 g. Imaginación.
h. Paciencia.
i. Actitud positiva.
5.5.2 Manejo de objeciones y excusas:
Actitud frente a las objeciones
a. Dejar expresar las objeciones. b. Escuchar con interés y atención.
Como responder a una objeción
a. Transformar la objeción en pregunta. b. Desmenuzar la objeción debilitándola. c. Transformar la objeción en argumento.
Diferencias entre objeción y excusa
Objeción Excusa
Son de tipo particular Son de tipo general
Generalmente se dicen al final Se dicen al comienzo
Habitualmente no cambian de tema Generalmente se cambia de tema
5.6 Los siete mayores pecado del servicio 1. Apatía
2. Desaire
3. Frialdad
4. Aire de superioridad
5. Robotismo
6. Reglamento
7. Evasivas
5.7 Conducta o Comportamiento
44 “Es el conjunto de reacciones que experimenta el ser humano ante
cualquier estimulo ambiental”
Más de un 70% del tiempo en que estamos despiertos, lo utilizamos
dando o recibiendo estímulos, que de una u otra manera comunica algo,
sea esta comunicación verbal o no verbal.
5.8 Concepto de expectativas
Según Julio Lobos, es lo que el cliente espera del servicio. Influyen sobre
ella, necesidades, informaciones de terceros, experiencias pasadas, etc.
Es difícil de identificar y obliga al proveedor del servicio a averiguar las
opiniones del cliente.
6. DIMENSIONES DE SERVICIO
Definir la calidad de servicio en base a una simple enumeración de
conductas asociadas a ellas puede terminar en un casi infinito listado de
comportamiento deseables o indeseables.
Es por esto que Texas University desarrolló el concepto de “Dimensiones de
Servicio”, el cual ha sido tomado como base por gran cantidad de
investigadores, entre ellos los asociados a Forum Corporation (la más
importante organización de los Estados Unidos especializada en dicha
materia).
Después de analizar cientos de conductas asociadas a la calidad de
servicio, concluyeron que todas ellas (las que efectivamente tenían
relevancia) eran 5 dimensiones:
1. Confiabilidad: Que asocia a todas aquellas conductas que generan la
percepción de que el producto/servicio que recibe el cliente es el que
efectivamente ha estado prometido.
45
2. Seguridad: Que asocia a las conductas que generan una disminución en
la sensación de riesgo al cliente.
3. Empatía: Que asocia a las conductas que hacen sentirse al cliente
comprometido y atendido en forma especial y personalizada.
4. Respuesta: Que asocia las conductas que generan la percepción de que
la organización responde efectivamente y oportunamente a las peticiones
del cliente.
5. Tangibilidad: Que asocia a todos los aspectos materiales (tangibles)
que la organización pone a disposición del cliente como parte de sus
servicios.
7. CONTROL DE CALIDAD DE SERVICIO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
El factor más importante para establecer un control de la calidad de servicio,
es la formación de una organización que se preocupe de verificar las tareas
que deban realizarse. En la práctica, los supermercados que están
establecidos deben renovarse continuamente, por todo el tiempo que
pertenezcan en el mercado.
Para que la organización sea estructurada de acuerdo a las necesidades
reales de los supermercados, se hace necesario ante todo, determinar
cuáles serán los problemas a resolver y allí fijar un plan de acción a seguir
que contenga las reglas fundamentales a seguir, después de lo cual será
posible concebir el tipo de organización más apropiada.
El desarrollo actual de los conocimientos y técnicas de la administración de
negocios, ha permitido que los gerentes de nuestros tiempos visualicen cada
vez con mayor claridad la importancia que tiene el factor humano, para el
46 logro de las metas propuestas por la empresa. Un manejo efectivo de este
aspecto, es reconocido por los gerentes como fundamental para el éxito en
su gestión.
Los estilos de acción que llevan al éxito en el campo antes mencionado, han
ido variando a través de los años. Factores como el desarrollo de las
comunicaciones, el cambio en las normas laborales y el mejor nivel de
educación de los empleados actuales, obligan a innovar en los estilos de
dirección. Las condiciones han cambiado y ya no son efectivos los estilos de
los años 40 ó 50. Lo anterior, es conocido por los gerentes actuales, es
evidente que la mayoría tiene clara conciencia de esta situación, el problema
de muchos, como convertir esa conciencia o conocimiento en
comportamientos concretos en su trabajo, como poner a funcionar esta
nueva conciencia.
La psicología y especialmente la teoría de la motivación, nos proporcionan
una base sólida para ayudar a los gerentes en la resolución de este
problema; un actuar efectivo, para la dirección, se basa en principios
básicos, en los que se sustenta el modelo, como son:
7.1 Fomentar la autoconfianza en el empleado Este principio indica que las personas se motivan para trabajar a un nivel
acorde con la idea que tienen de su propia capacidad. El que se siente
capaz para realizar un trabajo, lo hará de acuerdo a ese sentimiento.
De lo anterior, concluimos que los gerentes deben inculcar el sentido de la
confianza y capacidad, no para que el empleado se sienta agradado, sino
porque es necesario. No es bueno para la empresa tener alta rotación,
trabajo mediocre, ausentismo laboral continuo u otros síntomas de
malestar laboral.
47 Un empleado que es tratado como un fracasado probablemente va a evitar
situaciones de riesgo que puedan disminuir más su baja autoestima, aún
cuando las mismas pudieran también llevarlo al éxito.
Existen situaciones que mejoran la autoestima, como:
- Alabar las tareas específicas
- Dar trabajos específicos
- Demuestre su aprobación cuando algo le guste
- Escuche las opiniones de otras personas
- Acepte que puedan opinar diferente
- Exprese sus sentimientos
- Reconozca sus sentimientos
- Logre que su jefe reconozca el trabajo de otros
- Haga notar el resultado positivo de lo que cada empleado hace
- Pida ayuda cuando lo necesite
- Pida opiniones sobre los problemas
- Delegue funciones
- Comparta experiencias
- Admita que está equivocado
- Diga: “Tengo razón”
- Salude con la mano
- Sonría
- Pregunte por lo que interesa a otros
- Dirigirse por su nombre a cada subordinado
- Pida a alguien que enseñe a otros
- Comparta información
- Explique las razones de las instrucciones
7.2 Centrarse en la conducta al criticar o elogiar
Algunas de las palabras usadas por los jefes para referirse a sus
subordinados o para tratarlos son: “no coopera”, “flojo”, “trabajador”,
“maduro”, “mala actitud”. Todas las palabras se refieren a rasgos de la
48 personalidad, características invisibles y no medibles, sujetas a
interpretación.
En cambio, el comportamiento de una persona si lo podemos ver, es
posible referirnos a él sin recurrir a rasgos personales, las conductas no
están sujetas a interpretación y su cambio es medible, obliga al empleador
a asumir la responsabilidad de su actuar, piense usted mismo en cual de
estas dos afirmaciones podría ayudarlo a mejorar fácilmente: “durante esta
semana has llegado tres veces tarde, quiero que la próxima semana no
ocurra de nuevo”; “vives llegando atrasado, ya es hora de que madures”...
7.3 Usar técnicas de refuerzo
Un gerente no solo administra productividad, presupuestos y tiempos, sino
también administran conductas.
Las técnicas que consideramos ahora se basan en la mantención o
desaparición de una conducta, depende de las consecuencias que este
tenga. Siendo esto algo comprobado, es necesario para el gerente
conocer como su conducta hacia los demás, para quienes a su vez es
consecuencia de su actuar. Influye en esto.
Las consecuencias que puede tener una conducta son: refuerzo positivo,
refuerzo negativo, castigo y extinción; las dos primeras aumentan la
posibilidad de que ocurra una conducta de nuevo, las dos últimas
disminuyen la posibilidad de que la conducta ocurra nuevamente.
Muchos problemas de productividad, se originan en que los gerentes no
saben que es reforzante para quien, los empleados buenos son
“premiados” por su eficacia con trabajos difíciles o desagradables y a los
ineficientes se les premia dándoles trabajos más fáciles, al final, el gerente
se queda con los ineficientes, ya que los buenos se van tarde o temprano
de la organización.
49 7.4 Escuchar realmente
Puede definirse como la capacidad de captar, definir y responder
adecuadamente a los sentimientos e ideas que expresa la otra persona,
escuchar de verdad, sin interrumpir al otro ni pensar en cualquier cosa que
no sea lo que dice el otro. Quien escucha activamente debe ser capaz de
repetir las ideas y definir los sentimientos de lo que dice la otra persona.
Escuchar activamente, asegura la claridad de lo que se está comunicando,
reduce las reacciones defensivas, promueve la autoestima y permite llegar
a lo que realmente está determinando la conducta del empleado. Esto
posibilita encontrar soluciones duraderas a los problemas de desempeño,
también promueve la buena relación entre jefe y empleado, lo cual permite
al primero tener mayor influencia sobre el segundo.
7.5 Establecer metas claras y pasos hacia ellas
Según un estudio publicado por American Management Association, una
de las situaciones mas provocadoras de tensión en ejecutivos, es la falta
de cualquier comunicación, sean elogios o críticas, ésta deficiencia de
retroalimentación ocurre en todos los niveles de las empresas.
Se puede decir que el establecimiento de las metas y la retroalimentación,
es el marco dentro de cual deben funcionar los otros principios, metas
claras, medibles y alcanzables; además de retroalimentación constante,
son la base para que todos los principios estudiados funcionen de manera
fluida.
Si un empleado no tiene idea de lo que está haciendo y para qué, así
como tampoco recibe retroalimentación (elogio, crítica, resultado), mal se
puede esperar un desempeño adecuado.
Los elementos de una meta son:
- Un verbo activo
50 - Un resultado medible
- Un plazo de tiempo definido
- Controles intermedios
Obtener un cliente fiel, hacerle partícipe de una calidad de servicio basada
en el compromiso de toda la organización, crear una “cultura” que
trascienda, bajo la orientación de líderes presentes en toda la pirámide de
las empresas, son los desafíos que impone la competividad.
8. EL MODELO SERVQUAL La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economías
de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la
literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella se han tratado
profusamente diferentes temas en los últimos años, uno de los cuales ha sido la
media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la
calidad de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y
BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que
mayor número de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La principal
diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero
utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el
segundo emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de
literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la
medida de la calidad del servicio manufacturados. En el cuadro 3 se resume el
modelo.
51 Cuadro 3 Modelo Servqual
Figura 1. (Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que
sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará
negativamente o positivamente la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas
que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos
es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial
interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y
expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su
mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis,
concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer
cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que
pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que
realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o
acciones promocionales.
52 Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del
constructor de calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la
capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. En el cuadro 4 se presenta
el significado de cada una de estas dimensiones.
Cuadro 4: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión Significado
Elementos Tangibles (T) Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, empleados y materiales de
comunicación.
Fiabilidad (F) Habilidad de prestar el servicio
prometido de forma precisa.
Capacidad de Respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rápida.
Seguridad (S) Conocimiento del servicio prestado y
cortesía de los empleados así como
su habilidad para transmitir confianza
al cliente.
Empatía (E) Atención individualizada al cliente. Fuente: Extraído de PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY. 1994
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 5 ítems que muestra a
continuación como el modelo SERVQUAL.
Cuadro 5: Dimensiones Modelo Servqual
DIMENSION 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de
comunicación.
• Las empresas tienen equipos de apariencia moderna.
• Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas.
• Los empleados de la empresa tiene apariencia pulcra.
• Los elementos materiales (folletos y similares) son visualmente
53 atractivas.
DIMENSION 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
• Cuando la empresa promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
• Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
interés en solucionarlo.
• La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
• La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
• La empresa insiste en mantener registros exentos de errores.
DIMENSION 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar
el servicio.
DIMENSION 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar
el servicio.
• Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
• Los empleados de la empresa siempre están dispuestos a ayudar a sus
clientes.
• Los empleados de la empresa nunca están demasiado ocupados para
responder a las preguntas de sus clientes.
DIMENSION 4: SEGURIDAD
Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza.
• El comportamiento de los empleados de la empresa transmite confianza
a sus clientes.
• Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa.
• Los empleados de la empresa son siempre amables con los clientes.
• Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSION 5: EMPATIA
Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
54 • La empresa da a sus clientes una atención individualizada.
• La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus
clientes.
• La empresa tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a
sus clientes.
• La empresa se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
• La empresa comprende las necesidades específicas de sus clientes. Fuente: Extraído de PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY. 1994
Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un análisis factorial de
las puntuaciones (P-E) de los 5 ítems de la calidad de servicio, extraídos para
nuestro estudio ya que originalmente consta de 22 items, incluidos en los
cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los clientes que
integrarán la muestra de su estudio empírico.
El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas, siendo éstas, las que
evaluan las percepciones y expectativas para cada uno de los 5 ítems de la
calidad de servicio definidos. Una vez que se tengan las puntuaciones de cada
uno de los 5 ítems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se
procede generalmente al siguiente análisis cuantitativo:
a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a partir
de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la
mediana y no la media aritmética por no ser esta última una medida
adecuada para la valoración cualitativa (Arapé 1999).
b. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado
reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la
importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 cada una
de las dimensiones por separado.
Con la información obtenida de los cuestionarios se calculan las percepciones
(Pj ) menos las expectativas (Ej) para cada pareja de afirmaciones.
SERVQUAL = ∑ (Pj - Ej)
55 De esta comparación se pueden obtener tres posibles situaciones:
- Que las expectativas sean mayores que las percepciones: entonces se
alcanzan niveles bajos de calidad.
- Que las expectativas sean menores que las percepciones: los clientes
alcanzan niveles de calidad altos.
- Que las expectativas igualen a las percepciones: entonces los niveles de
calidad son modestos.
Existen varias técnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en el
cálculo del índice global de calidad del SERVQUAL, de las que destacamos las
siguientes:
a. Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma
importancia relativa a cada dimensión.
b. Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado
reparte 100 ó 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la
importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-10 ó 0-100
cada una de las dimensiones por separado.
c. Incluir una pregunta en la que se pida una valoración global del servicio
recibido y aplicar posteriormente un análisis de regresión para determinar
la importancia de cada una de las dimensiones como variables
explicativas de la valoración global. Restringiendo la suma de los
regresos a 1, éstos serían una aproximación al peso de cada dimensión.
d. Realizar un análisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta forma
se obligaría al cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las
realmente importantes.
56 Consideramos que las mejores alternativas son las dos últimas, especialmente
la del análisis conjunto. No obstante, en los trabajos empíricos se suelen utilizar
las dos primeras, quizás por su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes
inconvenientes:
a. La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por
que coincidir necesariamente con las preferencias de los clientes.
b. La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las
dimensiones acostumbra presentar el inconveniente, como hemos
podido constatar con la base de datos empleada, de que, al no verse
realmente obligado a decir qué dimensiones son realmente las
importantes, suele repartir de forma bastante proporcional la importancia
de cada de las dimensiones.
8.1 Diseño del Modelo Servqual para Supermercado
La literatura relacionada con la percepción y la evaluación de la actuación de
una empresa detallista sugiere diversos atributos considerados como
significativos por el consumidor, cuya importancia varía por tipo de detallista
y categoría de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989) establece
tres categorías de atributos.
1. Atributos relacionados con los productos vendidos. Políticas de surtido,
calidad de los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor, políticas
de precio, promociones y características físicas de material publicitario
utilizado (catálogos, bolsas, embalajes, informes, difusión de un periódico o
revista dirigida a los clientes).
2. Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista. Se
incorporan aspectos como disposición de las secciones y ubicación de los
57 productos en el lineal facilitando tanto la circulación o movimiento de los
clientes en la tienda como la posibilidad de localizar los productos deseados.
En cualquier caso, también resulta relevante la rapidez del pago en caja y el
material difundido en el punto de venta para orientar al consumidor (carteles,
display) o para informarle (consejos para una mejor utilización de los
productos o para que dicho consumidor establezca indicadores de calidad).
También son importantes como indican BARKER, GREWAL y
PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno o atmósfera
del detallista, particularmente diseño de las instalaciones físicas (mobiliario,
equipamiento, cobertura del suelo y de las paredes, vestuarios),
ambientación sonora y decoración (colores, aromas, temperatura) e
iluminación para presentar la mercancía de forma atractiva. Incluso cabe
mencionar los denominados atributos sociales vinculados con la capacidad
de respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad, cortesía,
amabilidad, consejos, preocupación por los clientes, conocimientos,
capacidad de comunicación y servicialidad). Por último, se hace referencia
atributos de diseño externo (ubicación, atractivo de la fachada, rótulos y
exposición de productos en escaparates).
58 Cuadro 6: Factores determinantes de la actividad global hacia las empresas
detallistas
Fuente: Extraído de BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994)
Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista. Servicios financieros
(pago aplazado, aceptación de tarjetas de crédito, oferta de una tarjeta propia,
entrega de cheques regalo), facilidades de aparcamiento, solución técnica de
problemas de los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos
defectuosos o devolución de su importe, garantías, piezas de repuesto,
instalación y puesta en funcionamiento de los productos adquiridos, pequeños
arreglos para prendas de textil), servicios comerciales (pedidos por teléfono,
envío de mercancía a domicilio, realización de presupuestos sin compromiso,
empaquetados gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar las compras) y
otros servicios para - comerciales (guarderías, cafetería, salón de peluquería,
venta de periódicos y revistas y existencia de otros departamentos especiales).
59 Aunque esta revisión es útil para desarrollar una lista de atributos que
importantes para los clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa
detallista, parecen necesarias investigaciones complementarias para sugerir
como dichos atributos son combinados en unas pocas dimensiones críticas de
la calidad de servicio, en este sentido, las dimensiones resumen propuestas por
el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y validadas
estadísticamente en diferentes sectores. De entre todos ellos los que nos
interesan son los centrados en empresas detallistas que venden un mix de
productos y servicios, eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.
Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional de la calidad
de servicio en cadenas de Supermercados. (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001),
valida un modelo partiendo de los criterios del SERVQUAL y adaptándolo para
la estructura del sector, dicho modelo consta solamente de 18 atributos que
pueden ser de utilidad para medir la calidad de servicio en empresas detallistas
que compiten con el formato comercial de supermercados. Las dimensiones
que integran dicha escala son: evidencias físicas, fiabilidad, interacción
personal y políticas. Esto pone en evidencia la necesidad de validar el modelo
general desarrollado para las empresas de servicios realizando un estudio
adicional donde se evalúen todas las variables relacionadas con el servicio
específico. Para el caso de los servicios detallistas se han validado las
siguientes variables: (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)
Cuadro 7: Dimensiones y Atributos
DIMENSION 1: EVIDENCIAS FISICAS
• Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son
visualmente atractivos.
• La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los
productos que necesitan.
• El diseño del establecimiento permite a los clientes moverse y
desplazarse fácilmente por el punto de venta.
• Los productos se exponen adecuadamente en las estanterías.
60 DIMENSION 2: FIABILIDAD
• En este establecimiento existe una indicación clara de los precios de los
productos.
• Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus
promociones.
• Se entregan tiques claros y bien especificados.
• El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
• Las estanterías están siempre llenas (siempre hay existencias de
productos/marcas deseados por los clientes).
DIMENSION 3: INTERACCION PERSONAL
• El personal en contacto con el público (cajeras, perecederos,
reponedores) es siempre amable con los clientes.
• Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.
• Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los
clientes orientándoles sobre la mejor compra posible.
DIMENSION 4: POLITICAS
• El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en
secciones de frutas y verduras.
• Las marcas que componen el surtido de la tienda son muy conocidas.
• Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
• La sección carnicería se caracteriza por su frescura y calidad.
• La sección pescadería se caracteriza sus productos frescos y de
calidad.
• Los productos de marca de distribuidor son de gran calidad. Fuente: Extraído de (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)
Información acerca del Modelo de las Deficiencias, desarrollado por
investigadores que siguen la escuela norteamericana para la determinación de
la calidad en los servicios brindados por las empresas. Realiza una introducción
genérica del modelo y la aplicación hacia las empresas de venta detallistas,
tratando de recopilar la información desarrollada por diferentes investigadores
del tema.
61
CAPITULO II
DESCRIPCION EMPRESA COFRIMA S.A.
62
COFRIMA S.A. 1. RESEÑA HISTÓRICA Al promediar el presente siglo, existían en Magallanes cuatro grandes
frigoríficos que faenaban y congelaban principalmente ganado ovino de
origen regional y proveniente de Argentina.
Todos ellos enfrentaban las crecientes dificultades para la adquisición de
animales en Argentina y las políticas proteccionistas aplicadas por los países
europeos después de la guerra. Políticas que cerraron este mercado que
había sido tradicional.
Con la intención de enfrentar en mejor forma estas dificultades, se fusionan
la Compañía Frigorífica de la Patagonia (Frigorífico de Puerto Sara) y la
Compañía Frigorífica Tres Puentes, dando origen a la Compañía Frigoríficos
de Magallanes S.A. COFRIMA que comienza a funcionar el primero de
Enero de 1950.
En su primer año de vida y como una forma de diversificar los negocios,
COFRIMA se inicia en la distribución de productos cárneos al detalle en la
ciudad de Punta Arenas e instala una fábrica de cecinas para el
abastecimiento regional, logrando una producción de una conocida calidad.
Algunos años más tarde, en 1956, con el objeto de reducir aún más los
costos de operación de los frigoríficos, la totalidad del faenamiento se
concreta en el Frigorífico de Tres Puentes, abandonándose toda actividad en
Puerto Sara, cuyas instalaciones fueron vendidas a la Empresa Nacional de
Petróleo (ENAP) en 1957.
Al promediar los años 60 la actividad comercial al detalle de COFRIMA en
Punta Arenas, había experimentado un progreso considerable.
El primero de Octubre de 1965, la Compañía inglesa "The South American
Export Syndicate Ltda.", propietaria del Frigorífico Río Seco, decide retirarse
63
del negocio, y a cambio de un paquete accionario entrega el Frigorífico a
COFRIMA.
COFRIMA S.A. vendió en 1972 el Frigorífico a la Corporación de
Magallanes.
Algunos años antes y debido a los buenos resultados del comercio al detalle
efectuado por la Compañía, se había decidido volcar todos los recursos en la
construcción de un moderno supermercado que es inaugurado el 21 de Julio
de 1971.
Austeras políticas de trabajo constante aplicadas durante el resto de la
década, le devuelven a la Empresa una sólida posición y enfrenta los años
80 con la decisión de crecer.
Es así, como el 11 de Julio del año 1987, Cofrima S.A. inaugura su segundo
punto de venta. El nuevo Supermercado alcanzó rápidamente su pleno
desarrollo, incrementando el potencial de crecimiento de la Compañía.
Durante 1994 la empresa se ha visto firmemente consolidada en su Rol de
Operadora de Supermercados Regionales-Magallánicos. Es así como se
puso en marcha a partir del 1º de Agosto del mismo año el nuevo
Supermercado La Gran 7, localizado en el sector de la población 18 de
Septiembre, aumentando en esta forma nuestra participación en un servicio
básico paral la población.
Durante 1995 la empresa consolidó firmemente su posición dentro su Rol del
Mercado Regional, bajo esta perspectiva se puso en funcionamiento en el
mes de Diciembre un cuarto punto de venta en Zona Franca de esta ciudad,
aumentando nuestra participación en el mercado regional.
Este aumento de esta actividad, conjuntamente con un estudio y desarrollo
permanente de nuevas líneas de comercialización, contribuirán al éxito del
futuro comercial de la empresa.
64
En la actualidad, la Compañía dispone de 4 puntos de venta en la ciudad de
Punta Arenas y proporciona una fuente laboral para 260 personas.
1.1 Características de la Empresa
Según la apreciación de la empresa, se caracteriza de la siguiente
manera:
“Cofrima, está sin duda alguna, posicionado en el mercado de la XII
Región lo que se ha logrado gracias a un trabajo en equipo, formado por
personas de cualidades con diferentes enfoques, creatividad y visión de
futuro, tanto en las áreas estratégicas como en las operacionales. Se
basa en una impecable presencia de 50 años en Punta Arenas como
parte de la tradición magallánica.
La Misión y los principios que guían las tareas emprendidas por todos los
que conforman esta Empresa es la siguiente:
• Misión: Somos una cadena de Supermercados cuya misión es
ofrecer soluciones eficientes a los requerimientos de los actuales y
potenciales clientes, satisfaciendo sus expectativas. Donde
predomine la calidad de servicio y surtido en productos en todos
nuestros puntos de venta.
Nuestro Accionar se funda en los principios de:
• Honestidad y Respeto, con los clientes, personal, proveedores y
accionistas. Esto incluye transparencia y respeto ante el medio
ambiente.
• Austeridad y Eficiencia, en la correcta utilización de todos los
recursos.
• Excelencia, Creatividad, en la propuesta y desarrollo de nuevas
estrategias para cada vez más dar satisfacción al cliente.
65
• Compromiso de Lealtad, tanto para el público como para contribuir
al desarrollo regional.
• Trabajo en Equipo, en las diferentes áreas de trabajo con un clima
laboral óptimo.
• Calidad, como único camino para ser viable en el tiempo.
Cofrima S.A. es miembro de ASACH (Asociación de Supermercados de
Chile) y delegado de la Región de Magallanes. Además es miembro del FMI
(Food Marketing Institute).
2. Plan Estratégico Actual de Cofrima Extracto del Plan Estratégico Cofrima S.A.
Objetivos de la estrategia: Es una estrategia mixta que pasa el énfasis del
conocimiento del cliente.
• Por una parte, la entrega de más servicios complementarios, de
profundidad y ampliación de las líneas de productos para los
potenciales clientes de Cofrima, principalmente en el Hipermercado.
• Relanzamiento marca Cofrima S.A., con una nueva imagen en los dos
formatos para enfrentar la llegada de “Líder”, una imagen diferente y
una imagen práctica.
Estrategia para Hipermercado:
Se debe lograr una diferenciación a través de una amplia variedad de
productos, además la implementación de servicios que diferencien a Cofrima
de la competencia.”
66
3. Estructura Organizacional 3.1 Estructura Cofrima S.A.:
3.2 Estructura Departamento Recursos Humanos:
Jefe Depto. Recursos Humanos
Remuneraciones Personal Bienestar Social
Gerente General
Gerente Comercial Gerente Finanzas GerenteOperaciones
Depto. Operaciones Depto. Contabilidad
Depto. Tesorería
Super 1
Super 2
Super 3
Super 4
Depto.RR.HH.
67
4. Situación de calidad de servicio en Supermercados Chilenos A continuación se mencionará estudio realizado con el fin de aumentar la
calidad de servicio hacia los clientes. Esto con el fin de tener marcos
comparativos que el supermercado en estudio, en este caso se analizara un
estudio que tiene relación con las actitudes del consumidor y el
supermercado. (Fuente: Extraído de Revista Tecnomercado. 2001)
“El primer estudio de “Actitudes del consumidor y el Supermercado”
realizado en Chile, 1998, por el Food Marketing Institute y la Asociación de
supermercados latinoamericanos, en la región metropolitana que incluye casi
a un 40% de la población de nuestro país, entregó datos de real interés e
importancia para los supermercadistas respecto de aspectos tales como:
• Información sobre los hábitos de compra de los consumidores
• Opiniones de los consumidores acerca de que consideran importante
al elegir un supermercado
• Como los consumidores perciben el funcionamiento e un
supermercado
La encuesta realizada proporciona datos de gran interés, como el que indica
que un 79% de los chilenos realiza la mayor parte de sus compras en un
supermercado, por lo que estos se transforman en la fuente preferida donde
los consumidores compras sus productos y realizan 7.5 visitas a la semana
para comprar alimentos a estos establecimientos, donde la forma de pago
habitual es el 75% con dinero en efectivo,15% con cheque y 10% con tarjeta
de crédito, teniendo presente que el servicio adicional más ofrecido por los
supermercados son los cajeros automáticos, presentes en un 80% de ellos,
sin embargo el 54% de los clientes no los utiliza nunca y solo un 18% una o
más veces a la semana.
Todo lo anterior nos conforma el marco general del problema de seguridad
en los supermercados, pues 8 de cada 10 chilenos realizan a lo menos una
visita diaria, a lo menos 7 de ellos pagan con efectivo, más de la mitad no
usa cajero automático que se encuentra en 8 de cada 10 supermercados y
además, uno de los problemas que mas preocupa a los consumidores
68
chilenos según este estudio, es la delincuencia con un 27% de importancia,
seguido de las drogas con un 11% y la pobreza con el mismo indicador.
Ahora bien, a la seguridad personal mientras compran, un 72% como
promedio, le asigna un nivel de muy importante para seleccionar el lugar
donde comprar y el 0% le asigna absoluta irrelevancia, siendo la generalidad
en los estratos económicos, ABC1, C2 y C3, los que le dan un 76% y solo el
estrato D le otorga un 65%.
Un 33% durante el año cambió el lugar donde habitualmente compraba lo
que indica el alto índice de cambio de lugar de compra de los consumidores,
nos dice que no siempre un comprador en el local es un cliente, sino que el
comprador ocasional se puede transformar en “Nuestro cliente” si es
seducido, si se encanta con características especiales como son precios,
servicio, atención, calidad y además se le entrega esa percepción de
sentirse seguro en el establecimiento, pues la seguridad es un “Bien publico
intangible” que también los supermercadistas lo proporciona desde que se
abren las puertas diariamente del local.”
68
CAPITULO III DISEÑO DE MODELO DE GESTION DE CALIDAD DE
SERVICIO
69
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UN SUPERMERCADO
Investigar la calidad de servicio en empresas detallistas supone conocer qué
se entiende por calidad. Existen diversas aproximaciones al concepto de
calidad cuyo resumen se expone en el cuadro 1. En este capítulo
defendemos el marco conceptual de la calidad de servicio fundamentada en
el enfoque de demanda, admitiendo que la calidad de un servicio es función
de la evaluación que sobre el mismo realiza el consumidor. La empresa
detallista debe analizar los aspectos de calidad de servicio percibida (calidad
subjetiva), tratando de ser eficiente (conocer el efecto que dicha estrategia
de calidad tiene sobre los costos de la empresa).
Cuadro 1
APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
CALIDAD OBJETIVA CALIDAD SUBJETIVA
• Visión Interna de la calidad
• Enfoque de Producción/Oferta
• Adaptación a especificaciones
preestablecidas.
• Prestación sin errores,
reduciendo costos y evitando
desviaciones respecto al
estándar establecido
• Adecuada para Actividades
Estandarizadas
• Visión Externa de la calidad
• Enfoque Marketing/Demanda
• El cliente auténtico Juez de la
calidad.
• Habilidad de la empresa para
determinar las necesidades,
deseos y expectativas de los
clientes.
• Actividades de elevado
contacto con clientes. Fuente: Extraído deJames Paul T. 2001
Por otro lado, en ocasiones a nivel empresarial se utilizan los términos
satisfacción y calidad como sinónimos y aunque los investigadores han
realizado diferentes intentos para diferenciar ambos conceptos, la relación
entre ambos no está clara (ZEITHAML y BITNER, 1996):
1. En unos casos se ha tomado como referencia el nivel de análisis
argumentando que la satisfacción implica una evaluación realizada
70
únicamente a nivel de cada transacción individual en vez de suponer un
juicio global como la calidad del servicio. Se admite, por tanto, que
satisfacciones sucesivas con un servicio acaban generando percepciones
positivas sobre la calidad del mismo. Los detractores de esta opinión
sugieren que el nivel de análisis no es un elemento diferenciador, puesto que
la calidad de servicio y la satisfacción pueden ser examinadas tanto desde la
perspectiva de una transacción específica como desde un punto de vista
global (TEAS, 1993; PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY, 1994a).
2. En otros casos se ha planteado que ambos conceptos son diferentes y
que uno de ellos necesariamente será la causa y el otro el resultado. Si se
admite que la satisfacción es un antecedente de la calidad de servicio
(BOLTON y DREW, 1991), se puede establecer que satisfacciones
sucesivas acaban generando percepciones positivas sobre la calidad del
mismo, tal y como se ha sugerido con prioridad (ver cuadro 2). También
existen opiniones en sentido contrario indicando que una mayor calidad de
servicio permitirá aumentar la satisfacción del consumidor, tal que la primera
debe ser tratada como un antecedente de la satisfacción (SPRENG y
MACKOY, 1996). Incluso hay estudios que han observado que para
categorías de productos concretas puede existir una relación bidireccional
entre ambos conceptos (TAYLOR y CRONIN, 1994).
Cuadro 2
SATISFACCIÓN Y CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA
Fuente: Extraído de James Paul T. 2001
3. Finalmente, otra distinción es que la percepción de calidad puede ocurrir
en ausencia de experiencia, mientras que la satisfacción únicamente puede
71
valorarse una vez que la experiencia de compra ha tenido lugar. De todos
los intentos comentados, este último parece el más razonable. Como indican
(RUST y OLIVER 1994) las percepciones de calidad no requieren
experiencia con el servicio, pero la satisfacción es totalmente experimental,
sólo después de una experiencia de consumo es posible valorarla.
Ahora bien, cualquiera que sea la perspectiva adoptada el debate no está
resuelto y son necesarias investigaciones adicionales para llegar a un
consenso (SPRENG y OLSHAVSKY, 1993). Además, dichas investigaciones
también deben ampliarse para comprender en que medida tanto la calidad
de servicio percibida como la satisfacción influyen en la intención de compra
(TAYLOR y BAKER, 1994), el comportamiento de compra y la preferencia
por un determinado establecimiento detallista (ZEITHAML, BERRY y
PARASURAMAN, 1996).
En lo que si parece haberse logrado un cierto acuerdo es en la idea de que
la calidad de servicio y la satisfacción son constructos diferentes que deben
ser objeto de medición cuantitativa antes de plantear la relación existente
entre ambos.
En este sentido, lo que sí parece evidente es que el concepto de calidad de
servicio se vincula a los de percepciones y expectativas. La calidad de
servicio percibida por el cliente es la resultante de comparar las expectativas
sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las actuaciones de
los supermercados. Si la prestación supera las expectativas, el servicio
proporcionado por los supermercados será considerado como excelente; si
sólo las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas,
entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente.
La discrepancia entre expectativas y percepciones también se conceptualiza
como una variable multidimensional. Desde esta perspectiva, una aportación
que ha suscitado gran atención ha sido la realizada por PARASURAMAN,
ZEITHAML y BERRY (1988). Estos autores han desarrollado una escala
denominada SERVQUAL que operacionaliza la calidad de servicio mediante
la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas en relación
72
a 22 ítems representativos de cinco dimensiones de calidad no
necesariamente independientes. Ahora bien, dichas dimensiones de calidad
del servicio y sus correspondientes atributos pueden no reflejar
adecuadamente las evaluaciones de calidad de los consumidores para
supermercados ya que no venden un servicio puro sino un mix de productos
y servicios. Este sería el caso de nuestra investigación, la cual está centrada
en la figura comercial de los supermercados.
2. Modelos aplicados a Supermercados
La escala denominada SERVQUAL ha sido testada y validada
empíricamente para una amplia variedad de servicios catalogados como
puros (BUTTLE, 1996). No obstante, en aquellas investigaciones donde se
ha aplicado a supermercados que ofertan un mix de productos o servicios
las dimensiones tradicionales de calidad de servicio, han presentado
diversos problemas empíricos. Algunos atributos de calidad pueden ser
comunes para la venta de servicios puros y para la oferta de un mix de
productos y servicios, pero también es factible que en este último caso se
incorporen atributos y dimensiones adicionales, reconociendo incluso que la
aplicación de algunos de dichos ítems no sería justificable.
2.1 Estudios de calidad de servicio para Supermercados
Cuadro 3
Estudios de calidad de servicio realizados en supermercados
ESTUDIO INSTRUMENTO ANÁLISIS DIMENSIONES DE
CALIDAD
GUIRY;
HUTCHINSON y
WEITZ (1992)
51 Atributos
15 de
SERVQUAL
Añade 36
Análisis
Factorial
Exploratorio
1. Servicio personal e
interacción con empleados.
2. Surtido de productos.
3. Fiabilidad
procedimientos transacción
detallistas.
4. Disponibilidad
73
empleados previa a
transacción.
5. Elementos tangibles.
6. Fiabilidad política
servicio detallista
7. Precio
DABHOLKAR,
THORPE y
RENTZ (1996)
28 Atributos
17 de
SERVQUAL
Añade 11
Análisis
Factorial
Confirmatorio
1. Aspectos físicos.
2. Fiabilidad: Promesas,
Hacerlo bien.
3. Interacción personal:
Confianza, Amabilidad.
4. Solución de problemas.
5. Políticas del detallista.
VAZQUEZ;
RODRIGUEZ y
RUIZ (1996)
27 Atributos
Análisis
Factorial
Componentes
Principales
1. Presentación productos
y conveniencia compra.
2. Notoriedad promociones
3. Calidad surtido y de la
interacción personal.
4. Política de Precios
5. Reconocimiento y
prestigio detallistas.
Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993
2.2 Técnicas de investigación utilizada
Dada la dificultad de adoptar, sin modificaciones, el instrumento
SERVQUAL, planteamos llevar a cabo la investigación adicional para
mejorar la comprensión de las dimensiones de calidad de servicio en
supermercados.
3. Estructura dimensiones calidad de servicio en supermercados Las dimensiones de la calidad de servicio tiene una estructura que la divide
subdimensiones, como se aprecia en el siguiente cuadro:
74
Cuadro 4
Dimensiones consideradas en estudios de calidad de servicio en supermercados
DIMENSIÓN ESCALA
SERVQUAL
DIMENSIÓN CALIDAD SERVICIO
DETALLISTA
SUBDIMENSIÓN CALIDAD SERVICIO
DETALLISTA
DETALLE ATRIBUTOS DE PERCEPCIÓNINVESTIGACIÓN REALIZADA POR
DABHOLKAR, THORPE y RENTZ (1996)
Tangible Aspectos
Físicos Apariencia
El detallista dispone de equipamiento y
mobiliario modernos.
Tangible Aspectos
Físicos Apariencia
Las instalaciones físicas del detallista son
visualmente atractivas.
Tangible Aspectos
Físicos Apariencia
Los materiales asociados con el servicio
detallista (bolsas, catálogos, informes) son
visualmente atractivos.
No
Incorporada
Aspectos
Físicos Apariencia
El detallista dispone de áreas públicas
limpias, atractivas y convenientes (aseos,
vestuarios).
No
Incorporada
Aspectos
Físicos Conveniencia
El diseño del detallista facilita a los clientes
encontrar lo que necesitan.
No
Incorporada
Aspectos
Físicos Conveniencia
El diseño del detallista facilita el
movimiento/circulación de los clientes.
Fiabilidad Fiabilidad Promesas Si el detallista promete hacer algo durante
un período de tiempo lo cumple.
Fiabilidad Fiabilidad Promesas El detallista proporciona/concluye sus
servicios en el tiempo prometido.
Fiabilidad Fiabilidad Hacerlo Bien El detallista realiza bien el servicio la
primera vez.
No
Incorporada Fiabilidad Hacerlo Bien
El detallista tiene mercancía disponible
cuando el cliente lo desea.
Fiabilidad Fiabilidad Hacerlo Bien El detallista insiste en realizar
transacciones de venta exentas de error.
Seguridad Interacción
Personal Inspirar Confianza
Los empleados del detallista disponen de
conocimientos suficientes para responder a
las preguntas de los clientes.
75
Seguridad Interacción
Personal Inspirar Confianza
Los empleados del detallista
inspiran/transmiten confianza a los clientes.
Seguridad Interacción
Personal Inspirar Confianza
Los clientes se sienten seguros en sus
transacciones con el detallista.
Capacidad
Respuesta
Interacción
Personal
Cortesía
Amabilidad
Los empleados del detallista ofrecen
servicio rápido a sus clientes.
Capacidad
Respuesta
Interacción
Personal
Cortesía
Amabilidad
Los empleados del detallista comunican
exactamente al cliente cuando concluirá la
realización del servicio.
Capacidad
Respuesta
Interacción
Personal
Cortesía
Amabilidad
Los empleados del detallista nunca están
demasiado ocupados para responder a las
preguntas de los clientes.
Empatía Interacción
Personal
Cortesía
Amabilidad
El detallista da a sus clientes una atención
individualizada.
Seguridad Interacción
Personal
Cortesía
Amabilidad
Los empleados del detallista son siempre
amables con los clientes.
No
Incorporada
Interacción
Personal
Cortesía
Amabilidad
Los empleados del detallista tratan
cortésmente a los clientes por teléfono.
No
Incorporada
Solucionar
Problemas Ninguna
El detallista siempre está dispuesto a
realizar devoluciones y admite cambios de
productos.
Fiabilidad Solucionar
Problemas Ninguna
Cuando un cliente tiene un problema el
detallista muestra sincero interés en
solucionarlo.
No
Incorporada
Solucionar
Problemas Ninguna
Los empleados del detallista son capaces
de manejar directa e inmediatamente las
quejas de los clientes.
No
Incorporada Política Ninguna
El detallista ofrece productos de elevada
calidad.
No
Incorporada Política Ninguna
El detallista proporciona un amplio y
conveniente aparcamiento.
Empatía Política Ninguna El detallista tiene horarios de apertura
adecuados para todos los clientes.
76
No
Incorporada Política Ninguna
El detallista acepta la mayoría de las
tarjetas de crédito.
No
Incorporada Política Ninguna
El detallista ofrece su propia tarjeta de
crédito. Fuente: Detalle atributos de percepción investigación realizada por Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996)
4. Atributos de la Calidad del Servicio de un Supermercado La literatura relacionada con la percepción y evaluación de la actuación de
un supermercado sugiere diversos atributos considerados como
significativos por el consumidor, cuya importancia varía por tipo de detallista
y categoría de productos/servicios vendidos. Una revisión de esta literatura
se puede consultar en el artículo de VAZQUEZ (1989) donde se establecen
las categorías de atributos: Cuadro 5
DIMENSIONES DE CALIDAD DE UN SERVICIO Y SUS ATRIBUTOS
(SERVQUAL MODIFICADO)
DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de
Comunicación
• La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
• Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas.
• Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
• Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
• Habilidad para Ejecutar el Servicio Prometido de Forma Fiable y
Cuidadosa
• Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo,
lo hace.
• Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
interés en solucionarlo.
77
• La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
• La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
• La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de
errores.
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
• Disposición y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y
Proporcionar el Servicio
• Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la
realización del servicio.
• Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus
clientes.
• Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos
a ayudar a sus clientes.
• Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a
las preguntas de sus clientes.
DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
• Conocimientos y Atención Mostrados por los Empleados y sus
Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza
• El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios
transmite confianza a sus clientes.
• Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa
de servicios.
• Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con
los clientes.
• Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSIÓN 5: EMPATÍA
• Atención Individualizada que Ofrecen las Empresas a los
Consumidores
• La empresa de servicios da a sus clientes una atención
individualizada.
• La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para
todos sus clientes.
78
• La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención
personalizada a sus clientes.
• La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de
sus clientes.
• La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de
sus clientes. Fuente: VAZQUEZ 1989
1. Atributos relacionados con los productos vendidos: Políticas de
surtido, calidad de los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor,
políticas de precio, promociones y características físicas del material
publicitario utilizado (catálogos, bolsas, embalajes, informes, difusión de un
periódico o revista dirigida a los clientes).
2. Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista:
Se incorporan aspectos como disposición de las secciones y ubicación de
los productos en el lineal facilitando tanto la circulación o movimiento de los
clientes en la tienda como la posibilidad de localizar los productos deseados.
En cualquier caso, también resulta relevante la rapidez del pago en caja y el
material difundido en el punto de venta para orientar al consumidor (carteles,
display) o para informarle (consejos para una mejor utilización de los
productos o para que dicho consumidor establezca indicadores de calidad).
También son importantes, como indican BAKER, GREWAL y
PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno o atmósfera
del supermercado, particularmente diseño de las instalaciones físicas
(mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de las paredes, vestuarios),
ambientación sonora y decoración (colores, aromas, temperatura) e
iluminación para presentar la mercancía de forma atractiva. Incluso cabe
mencionar los denominados atributos sociales vinculados con la capacidad
de respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad, cortesía,
amabilidad, consejos, preocupación por los clientes, conocimientos,
capacidad de comunicación y servicialidad). Por último, se hace referencia a
atributos de diseño externo (ubicación, atractivo de la fachada, rótulos y
exposición de productos en escaparates).
79
Cuadro 6
FACTORES DETERMINANTES DE LA ACTITUD GLOBAL HACIA LOS
SUPERMERCADOS
Fuente: BAKER, GREWAL y PARASURAMAN 1994
3. Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista: Servicios
financieros (pago aplazado, aceptación de tarjetas de crédito, oferta de una
tarjeta propia, entrega de cheques regalo), solución técnica de problemas de
los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos defectuosos o
devolución de su importe, garantías, instalación y puesta en funcionamiento
de los productos adquiridos), servicios comerciales (pedidos por teléfono,
envío de mercancía a domicilio, realización de presupuestos sin
compromiso, empaquetado gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar
las compras) y otros servicios para-comerciales (cafetería, venta de
periódicos y revistas y existencia de otros departamentos especiales).
80
Aunque esta revisión es útil para desarrollar una lista de atributos que son
importantes para los clientes cuando evalúan su experiencia con un
supermercado, parecen necesarias investigaciones complementarias para
sugerir como dichos atributos son combinados en unas pocas dimensiones
críticas de la calidad de servicio. En este sentido, las dimensiones resumen
propuestas por el instrumento denominado SERVQUAL que han sido
adaptadas y validadas estadísticamente en diferentes sectores. De entre
todos ellos los que nos interesan son los centrados en supermercados que
venden un mix de productos y servicios, eludiendo aquellos vinculados con
servicios puros.
Uno de los trabajos pioneros en este campo es el realizado por CARMAN
(1990). Su aplicación a detallistas vendedores de neumáticos concluía,
utilizando un análisis factorial de ejes principales con rotación oblicua, que
las cinco dimensiones del instrumento SERVQUAL no eran genéricas
sugiriendo añadir nuevos atributos o factores. Por su parte FINN y LAMB
(1991) desarrollan una investigación centrada en grandes almacenes y
tiendas de descuento. Mediante un análisis factorial confirmatorio fueron
incapaces de obtener una buena adaptación del instrumento SERVQUAL
para analizar la calidad de servicio de ambos formatos comerciales. Afirman
que dicho instrumento, sin modificaciones, no puede ser utilizado como una
medida válida de la calidad de servicio en supermercados, aunque no
ofrecen una estructura alternativa aceptable.
En el estudio de TEAS (1993 y 1994), desarrollado para tiendas de
descuento, se compara la investigación conjunta de expectativas y
percepciones de la escala SERVQUAL frente a otros modelos actitudinales
de punto ideal. Las conclusiones de este autor indican que la consideración
de puntos ideales en vez de las expectativas ofrece mejores resultados para
medir la calidad de servicio. Otro trabajo interesante es el de GIL (1995) y
GIL y MOLLA (1994) quienes, después de una revisión de la literatura
vinculada con el procedimiento SERVQUAL proponen una batería de ítems
que denominan CALSERDIS, constituyendo un instrumento de medida de
81
calidad de servicio percibida en distribución comercial minorista de
alimentación en general.
Finalmente, existen otros estudios que modificando los ítems del instrumento
SERVQUAL diseñan y validan diversas medidas de calidad para los
supermercados. De todos ellos el más reciente es el desarrollado por
DABHOLKAR, THORPE y RENTZ (1996). Las dimensiones de calidad
obtenidas por estos autores para empresas detallistas y su comparación con
el instrumento SERVQUAL se exponen en la Figura siguiente:
4.1 Estructura Propuesta para la calidad de servicio de supermercado
Figura 1
Fuente: DABHOLKAR, THORPE y RENTZ 1996
La primera dimensión propuesta es la denominada evidencias físicas.
Dicha dimensión tiene un significado más amplio que la que en el
procedimiento SERVQUAL se conoce como elementos tangibles.
Además de la apariencia de las instalaciones físicas incorpora la facilidad
y conveniencia de compra derivadas del diseño interior del punto de
venta. Por tanto, se sugiere la existencia de dos subdimensiones
claramente relacionadas con el aspecto físico de los supermercados: la
apariencia de la tienda (decoración, mobiliario, equipamiento, limpieza,
82
diseño de catálogos de productos y servicios) y la conveniencia de
compra (diseño interno y distribución de las secciones, colocación de los
productos en las estanterías). Son dos aspectos del merchandising de un
supermercado ampliamente valorados por los consumidores.
La segunda dimensión que proponemos es la de fiabilidad. La fiabilidad
implica mantener las promesas y hacerlo bien. La subdimensión
mantener las promesas se refiere a que la empresa debe disponer de
stock suficiente de los productos vendidos (principalmente de los
productos en promoción) objeto de campañas de publicidad para atraer a
los clientes al establecimiento. Además, para lograr la fidelidad de los
clientes hay que garantizar la calidad de los productos adquiridos,
admitiendo devoluciones y cambios (cumplimiento de las promesas
publicitarias realizadas) y mostrando interés en solucionar cualquier
problema de los clientes. Por otro lado, la subdimensión hacerlo bien
implica que la empresa insiste en realizar transacciones de venta rápidas
(tiempo reducido de espera en las cajas de salida) y en ofrecer
información al consumidor exenta de errores (dar a conocer las
promociones, indicar claramente los precios de los productos en el punto
de venta, entregar boletas de compra detallados). La idea de desglosar la
fiabilidad en dos subdimensiones es coherente con las declaraciones
específicas del modelo SERVQUAL.
La tercera dimensión sujeta a contraste estadístico es la que
denominamos interacción personal. Combina aspectos que en el
procedimiento SERVQUAL se engloban bajo el título genérico de
capacidad de respuesta (personal dispuesto a ayudar a los clientes y que
nunca están demasiado ocupados para responder a sus preguntas) y
seguridad (empleados siempre amables, que transmiten confianza a los
clientes, con conocimientos suficientes para responder a cualquier
pregunta). Para los clientes no sólo es importante lo que se vende
(calidad técnica) sino también el proceso seguido para obtener la venta
(calidad funcional) principalmente en todas aquellas secciones (por
ejemplo perecederos) y momentos de oportunidad o encuentros del
83
servicio (interacción con empleados reponedores de productos y con
empleados que atienden al pago en las cajas de salida) donde surge la
necesidad de contactar con el personal del supermercado.
Una dimensión, de especial relevancia, sugerida en la literatura sobre
selección de establecimientos detallistas y puesta de manifiesto en
nuestra investigación cualitativa es la denominada políticas, que captura
aspectos de la calidad de servicio directamente influenciados por la
mercancía vendida y por las estrategias de precio y surtido desarrolladas
por los detallistas. Esta dimensión no es planteada en el procedimiento
SERVQUAL. No obstante, cuando analizamos supermercados que
venden un mix de productos y servicios resulta esencial para la obtención
de ventajas competitivas en el mercado. Parece necesario disponer de
productos de calidad técnica reconocida (tanto marcas de fabricantes
como marcas del distribuidor con gran prestigio) principalmente en las
secciones de perecederos (frutas, verduras, carnicería, pescadería) a las
que se destina un elevado volumen de gastos. Debe cuidarse con
esmero la política de surtido (amplitud y profundidad de un surtido de
marcas conocidas). Dada la alta competencia existente en el mercado la
diferenciación proveniente de la calidad técnica y del surtido debe
acompañarse de una política de precios atractiva (en alimentación,
bebidas, perfumería) fomentando estrategias interesantes de promoción
(descuentos directos o diferidos en precios y diversas modalidades de
ofertas en especie).
Por último cómo la dimensión que en el procedimiento SERVQUAL se
denomina empatía no ha sido propuesta ni sometida a contraste. Los
atributos que la integran no parecen aplicables al estudio de la calidad
del servicio ofertado por los supermercados. Al tratarse de un formato
comercial con venta en autoservicio la atención individualizada y
personalizada apenas tiene lugar. Los Supermercados de la zona
mantienen abiertos sus establecimientos durante el mismo horario con lo
que esta característica no representa un constructo denominado calidad
de servicio de las empresas detallistas.
84
4.2 Atributos de calidad de servicio a utilizar en Hipermercado Cofrima S.A.
Los atributos a utilizar en Hipermercado Cofrima se resumen en el
siguiente cuadro: Cuadro 7
Atributos a utilizar en Hipermercados Cofrima.
V1. En este establecimiento existe una indicación clara de los precios de los
productos.
V2. Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones.
V3. En este establecimiento existen promociones interesantes.
V4. Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente
atractivos.
V5. El personal en contacto con el público (cajeros, perecederos, reponedores,
información) es siempre amable con los clientes.
V6. Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.
V7. El precio de los productos de perfumería es más barato que en establecimientos
similares.
V8. Se entregan boletas claras y bien especificadas.
V9. El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en las
secciones de frutas y verduras.
V10. Las marcas que componen el surtido del supermercado son muy conocidas.
V11. El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
V12. Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
V13. Los productos en promoción siempre están disponibles y se localizan fácilmente.
V14. El supermercado se caracteriza por su limpieza y buen funcionamiento.
V15. El precio de los productos de alimentación y bebidas es más barato que en
establecimientos similares.
V16. La sección de carnicería se caracteriza por su frescura y calidad.
V17. La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que
necesitan.
V18. El diseño del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse
fácilmente por el punto de venta.
85
V19. Los productos se exponen adecuadamente en las estanterías.
V20. Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los clientes
orientándoles sobre la mejor compra posible.
V21. Los empleados muestran gran interés en solucionar cualquier problema de los
clientes.
V22. Las estanterías están siempre llenas (siempre hay existencias de
productos/marcas deseados por los clientes).
V23. El establecimiento garantiza la calidad de los productos y admite devoluciones.
V24. La sección de pescadería se caracteriza por sus productos frescos y de calidad.
V25. Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad.
V26. La decoración, mobiliario y equipamiento del establecimiento son agradables,
atractivos y modernos.
V27. Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las
preguntas de los clientes.
V28. Los empleados disponen de conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
Los atributos de calidad que se utilizaron para el diseño de gestión de
calidad de servicio constan de 28 atributos que son relevantes para un
supermercado y que permitió conocer la calidad de servicio existente en
Hipermercado Cofrima. Se guió este reemplantamiento con estudios
realizados anteriormente por diferentes autores que consideran que para
empresas detallistas éstos atributos son los más relevantes. Además,
consideramos que son necesarios para lograr los objetivos propuestos al
inicio.
Finalizado este estudio cualitativo se procedió a concebir y organizar un
sondeo de opinión mediante encuesta personal. Se trata de
investigaciones descriptivas que permitirán profundizar en el
conocimiento de la calidad de servicio de Hipermercado Cofrima. En el
sondeo se pretendió obtener opiniones sobre la calidad de servicio
midiendo este constructo exclusivamente a partir de las percepciones.
Las características metodológicas de dicha técnica de investigación de
mercados son:
86
1 Los sondeos se realizaron en Hipermercado Cofrima, en zonas
próximas a las cajas de pago, una vez que los consumidores han
realizado las compras. Los entrevistadores dispusieron de la
acreditación del establecimiento y solicitaron la colaboración
voluntaria de los entrevistados. Realizar los sondeos en el punto de
venta proporciona información más fidedigna al encontrarse los
entrevistados en el entorno que están evaluando. Los encuestados
fueron clientes habituales del establecimiento. Ello permitió que el
cliente, en función de su experiencia de compra, pudiera reflejar su
satisfacción global con la calidad de servicio recibido. Solicitar
opiniones mediante encuestas sobre la actuación de los
supermercados, permite además obtener respuestas más
significativas y realistas que evaluar un formato comercial
(supermercado) sin mencionar una empresa en concreto.
2 Los datos fueron obtenidos durante un período de dos semanas
consecutivas. Los sondeos, de acuerdo con la opinión del personal
responsable de la dirección de Marketing del supermercado a
analizar, se realizaron los viernes y sábados. Los entrevistados se
seleccionaron de forma aleatoria. Aquellos cuestionarios que no
fueron completados o donde el grado de sinceridad en las respuestas
no parecieron adecuados debieron ser eliminados.
3 La muestra comprendió 267 personas y está integrada por 209
mujeres y 58 hombres. La distribución por edades de los
entrevistados se expone en el cuadro siguiente: Cuadro 8
CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
EDAD FRECUENCIA PORCENTAJE
HASTA 24
DE 25 A 34
DE 35 A 44
DE 45 A 54
33
39
61
46
12,4
14,6
22,8
17,2
87
DE 55 A 64
MAS DE 65
41
47
15,4
17,6
TOTAL 267 100 Fuente: Propia.
Cuadro 9
Ingreso por género y edad
Edad
Nº de Clientes por Género Porcentaje por Género
Mujeres Hombres Mujeres Hombres Hasta 24
27 6 10% 2.2%
De 25 a 34 32 7
12% 2.6%
De 35 a 44
53 8 19.9% 3%
De 45 a 54
31 15 11.6% 5.6%
De 55 a 64
29 12 10.9% 4.5%
Mas de 65
37 10 13.9% 3.7%
Total
209 58 78.3% 21.7%
Fuente: Propia
INGRESO
Para conocer el ingreso de los clientes ésta se dividió en 3 tramos:
Tramo 1 : 0 a 300.000
Tramo 2 : 300.001 a 600.000
Tramo 3 : 600.001 a más Cuadro 10
Ingreso por Tramo Edad
Ingreso x Tramo Total Clientes
Por tramo Total
Clientes Tramo 1 Tramo 2 Tramo 3 Tramo 1 Tramo 2 Tramo
3
Hasta 24
84.3% 15.7% 0% 28 5 0 33
De 25 a 34
48.9% 38.2% 12.9% 19 15 5 39
De 35 a 44
9.4% 56.7% 23.9% 12 34 15 61
De 45 a 54
16.3% 57.3% 26.4% 8 26 12 46
88
De 55 a 64
16.6% 49.8% 33.6% 7 20 14 41
Mas de 65
11.9% 43.3% 44.8% 6 20 21 47
Total
30% 45% 25% 80 120 67 267
Fuente: Propia
3. El cuestionario utilizado incorporó varias preguntas. Un bloque de
cuestiones integrado por 28 atributos (obtenidos en la investigación
cualitativa) sobre los que se solicitó al entrevistado evaluación
(percepciones) del punto de venta donde acaba de realizar sus compras.
También se requirió información sobre la satisfacción global con el
establecimiento (en una escala de 7 posiciones), la frecuencia de compra,
otros establecimientos a los que se acude especificando las razones de este
comportamiento, hora y día de compra semanal, así como las
correspondientes variables de clasificación (edad, ingreso, sexo).
Se utilizó una Escala de puntos (o Nota):
• 7
• 6
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1
Según grado de importancia. De mayor (Mejor) a menor (Malo).
Para efectos de análisis se agruparon de la siguiente manera:
Tramo 1: De 5.1 a 7.0
Tramo 2: De 3.5 a 5.0
Tramo 3: De 1.0 a 3.4
Se presenta de acuerdo a atributo, con sus respectivas preguntas que
ayudaron a realizar el análisis:
89
V1. En este establecimiento existe una indicación clara de los precios de los
productos.
1.¿Usted encuentra el precio del producto que busca, en el lugar correspondiente?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes, el resultado fue el siguiente:
De 5.1 a 7.0 45% De 3.5 a 5.0 52% De 1 a 3.4 3% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
2. ¿Ha sufrido molestias debido a la incongruencia de precio de un producto, exhibido en sala de venta v/s el cobrado en caja?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 25% De 3.5 a 5.0 40% De 1 a 3.4 35% Total 100%
90
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
3. En su caso, ¿Considera que el precio es relevante al momento de
elegir su lugar de compra?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1 Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 64% De 3.5 a 5.0 32% De 1 a 3.4 4% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V1.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
91
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Precio en sulugarPrecioIncongruentePrecioRelevante
En el gráfico se puede apreciar que un 52 % de los clientes encuestados a
veces encuentra el precio del producto que busca, en el lugar
correspondiente, según escala (3.5 a 5.0).
Un 40% de los clientes algunas veces ha sufrido molestias debido a la
incongruencia de precio de un producto, exhibido en sala de venta v/s el
cobrado en caja. Escala (3.5 a 5.0)
Un 64% considera que el precio es relevante al momento de elegir su lugar
de compra. Escala (5.1 a 7.0).
Por lo tanto se concluye que en este establecimiento no existe una
indicación clara de los precios de los productos, según la percepción del
cliente. Por esto, este atributo será calificado como regular. Además hay que
mencionar que el precio es relevante para el cliente al momento de elegir el
lugar de compra.
V2. Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones.
4. ¿Usted se entera oportunamente de las promociones que realiza el
supermercado?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
92
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 9% De 3.5 a 5.0 67% De 1 a 3.4 24% Total 100%
0%
10%20%
30%
40%
50%
60%70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
5. ¿A través de que medio usted se ha enterado de las promociones que se realizan?
TV Prensa Radio Otro: _______________________________________
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
TV 5% Prensa 46% Radio 11% Otro 38% Total 100%
93
0%
10%
20%
30%
40%
50%
TVPrensaRadioOtro
6. ¿Usted esta satisfecho (a) con la información que se le entrega por
concepto de promociones? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 39% De 3.5 a 5.0 61% De 1 a 3.4 0% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V2.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
94
0%10%20%30%40%50%60%70%
Informacióninoportuna de laspromociones
Promocionesque se realizan por medio de LaPrensaInsatisfaccióncon informaciónde promociones
Un 67 % de los clientes no se entera oportunamente de las promociones que
realiza el supermercado.
Un 46% de los clientes se entera a través de la prensa de las promociones
que se realizan.
Un 61% de los clientes no esta satisfecho (a) con la información que se le
entrega por concepto de promociones.
Por lo tanto en este establecimiento no existe una información adecuada y
puntual de las promociones, según la percepción del cliente.
V3. En este establecimiento existen promociones interesantes.
7. ¿Las promociones que se realizan por este supermercado son de su
interés? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 29% De 3.5 a 5.0 64% De 1 a 3.4 7% Total 100%
95
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V3.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 64% de los clientes encuestados, consideran que algunas de las
promociones que se realizan por este supermercado son de su interés para
los clientes.
Por lo tanto en este establecimiento existe interés en las promociones que
se realizan, según la percepción del cliente.
V4. Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente
atractivos.
8. ¿Alguna vez se le ha entregado catalogo de productos en este
establecimiento?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1 Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 19% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 81% Total 100%
96
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
9. Si la respuesta anterior es afirmativa: ¿Le es atractivo el catálogo?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1 Resultado:
De un universo de 50 clientes (19% respuestas afirmativas):
De 5.1 a 7.0 20% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 80% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V4.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 81% de los clientes alguna vez ha recibido catálogo de productos en este
establecimiento, de los cuales el 80% no le es atractivo.
97
Por lo tanto los catálogos de productos y precios para este establecimiento
no son visualmente atractivos, debido a que el Hipermercado no entrega en
forma habitual información por este concepto.
V5. El personal en contacto con el público (cajeros, perecederos, reponedores,
información) es siempre amable con los clientes.
10. ¿Cómo considera la atención ofrecida por el personal?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 19% De 3.5 a 5.0 51% De 1 a 3.4 30% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
11. ¿Cuándo necesita alguna información, ¿se siente satisfecho (a)
con la respuesta dada por parte del personal?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
98
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 10% De 3.5 a 5.0 23% De 1 a 3.4 67% Total 100%
0%10%20%30%40%50%
60%70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V5.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
0%10%
20%
30%
40%
50%
60%
70% Atenciónregular porparte delpersonal
Regularsatisfacciónporinformaciónentregada por
Un 51% de los clientes considera regular la atención ofrecida por el
personal, según escala (3.5 a 5.0)
Un 67% de los clientes cuando necesita alguna información no se siente
satisfecho (a) con la respuesta dada por parte del personal. Escala (1 a 3.4)
99
Por lo tanto, el personal en contacto con el público (cajeros, perecederos,
reponedores, información) no siempre es amable con los clientes, o no
entrega la información que necesita el cliente.
V6. Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.
12. ¿Usted considera que existe buena disposición del personal del
supermercado al momento de ayudarlo? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 18% De 3.5 a 5.0 11% De 1 a 3.4 71% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
13. ¿Identifica con facilidad a las jefaturas del supermercado?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 17% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 83% Total 100%
100
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V6.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
65%
70%
75%
80%
85% Maladisposición delpersonal paraayudar alclienteNo se identificacon facilidad ala jefatura delsupermercado.
Un 71% de los clientes considera que existe una mala disposición del
personal del supermercado al momento de ayudar al cliente.
Un 83% de los clientes no identifica con facilidad a la jefatura del
supermercado.
Por lo tanto, según la percepción del cliente es que los empleados no
siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.
101
V7. El precio de los productos de perfumería es más barato que en establecimientos
similares.
14. ¿El precio de los productos de perfumería es más barato que en
establecimientos similares? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 2% De 3.5 a 5.0 16% De 1 a 3.4 82% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V7.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 82% de los clientes considera que los precios de perfumería no son más
baratos en comparación con otros establecimientos similares. Escala (1 a
3.4)
V8. Se entregan boletas claras y bien especificadas.
15. ¿Le entregan boletas claras y bien especificadas?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
102
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 93% De 3.5 a 5.0 7% De 1 a 3.4 0% Total 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V8: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 93% de los clientes considera que las boletas son claras y bien
especificadas. Escala (5.1 a 7.0)
V9. El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en las
secciones de frutas y verduras.
16. ¿Este establecimiento se caracteriza por la frescura de sus
productos en las secciones de frutas y verduras? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 87% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 13% Total 100%
103
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V9: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 87% de los clientes considera que la sección de frutas y verduras se
caracteriza por la frescura de sus productos. Escala (5.1 a 7.0)
V10. Las marcas que componen el surtido del supermercado son muy conocidas.
17. ¿Considera que las marcas que componen el surtido del
supermercado son muy conocidas?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 91% De 3.5 a 5.0 8% De 1 a 3.4 1% Total 100%
104
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V10.:
Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 91% de los clientes considera que las marcas del supermercado son
conocidas. Según escala (5.1 a 7.0)
V11. El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
18. El tiempo de espera en las cajas de salida es:
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1 Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 3% De 3.5 a 5.0 16% De 1 a 3.4 81% Total 100%
105
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
19. ¿A que atribuye el tiempo de espera en las cajas de salida?
Falta de Tecnología Poca capacitación de personal en caja Otro (Disposición del personal)
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
Falta tecnología 31% Poca capacitación 33% Otro 36% Total 100%
28%29%30%31%32%33%34%35%36%
FaltatecnologíaPocacapacitaciónOtro
Resumen de atributo V11.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
106
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Tiempo deespera en cajalentoPocadisposicióndel personal
Un 79% de los clientes considera que el tiempo de espera en caja es lento.
Un 36% de los clientes considera que el tiempo de espera en caja se debe a
la poca disposición del personal.
Por lo tanto, según la percepción del cliente el tiempo de espera en caja es
lento por la poca disposición del personal (Cajeras).
V12. Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
20. ¿Considera que el Hipermercado ofrece un amplio surtido de
productos y marcas? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 62% De 3.5 a 5.0 29% De 1 a 3.4 9% Total 100%
107
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V12.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 62% de los clientes considera que el supermercado ofrece un amplio
surtido de productos y marcas. Escala (5.1 a 7.0)
V13. Los productos en promoción siempre están disponibles y se localizan fácilmente.
21. .¿Los productos en promoción siempre están disponibles y los
localiza fácilmente?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1 esultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 6% De 3.5 a 5.0 12% De 1 a 3.4 82% Total 100%
108
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V13.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 82% de los clientes considera que los productos en promoción no están
fácilmente localizados dentro del supermercado.
V14. El supermercado se caracteriza por su limpieza y buen funcionamiento.
22. ¿Considera que el Hipermercado Cofrima se caracteriza por su
limpieza y buen funcionamiento? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 41% De 3.5 a 5.0 29% De 1 a 3.4 30% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
109
Resumen de atributo V14.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 41% de los clientes considera que el supermercado se caracteriza por la
limpieza y buen funcionamiento.
V15. El precio de los productos de alimentación y bebidas son más barato que en
establecimientos similares.
23. ¿Considera que los precios de los productos de alimentación y
bebidas son más barato que en establecimientos similares? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 53% De 3.5 a 5.0 8% De 1 a 3.4 39% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V15.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 53% de los clientes considera que el precio de algunos productos son
más baratos que en otros supermercados.
110
V16. La sección de carnicería se caracteriza por su frescura y calidad.
24. ¿La sección de carnicería se caracteriza por su frescura y calidad?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 73% De 3.5 a 5.0 19% De 1 a 3.4 8% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V16.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 73% de los clientes considera que la sección carnicería se caracteriza
por su frescura y calidad en los productos.
V17. La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que
necesitan.
25. ¿Considera que la distribución de las secciones facilita encontrar
los productos que necesita? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
111
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 5% De 3.5 a 5.0 9% De 1 a 3.4 86% Total 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V17.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 86% de los clientes considera que la distribución de las secciones no
facilita encontrar los productos.
V18. El diseño del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse
fácilmente por el punto de venta.
26. ¿Considera que el establecimiento le permite moverse y
desplazarse fácilmente por el punto de venta? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 84% De 3.5 a 5.0 10% De 1 a 3.4 6% Total 100%
112
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0de 1 a 3.4
Resumen de atributo V18.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 84% de los clientes considera que la distribución de las secciones facilita
encontrar los productos.
V19. Los productos se exponen adecuadamente en las estanterías.
27. ¿Usted considera que los productos se exponen adecuadamente en
las estanterías? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado: De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 92% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 8% Total 100%
113
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V19.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 92% de los clientes considera que los productos se exponen en forma
adecuada en cada estantería.
V20. Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los clientes
orientándoles sobre la mejor compra posible.
28. ¿Considera que los empleados de la sección perecibles lo orientan
sobre la mejor compra posible? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 1% De 3.5 a 5.0 6% De 1 a 3.4 93% Total 100%
114
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V20.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 93% de los clientes considera que los empleados no transmiten la
suficiente confianza al momento de dar una orientación sobre una mejor
compra.
V21. Los empleados muestran gran interés en solucionar cualquier problema de los
clientes.
29. ¿Considera que los empleados lo ayudan a resolver cualquier
problema que se le presenta? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 3% De 3.5 a 5.0 10% De 1 a 3.4 87% Total 100%
115
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V21.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 87% de los clientes considera que los empleados no ayudan a resolver
los problemas de los clientes.
V22. Las estanterías están siempre llenas (siempre hay existencias de
productos/marcas deseados por los clientes).
31. ¿Las estanterías están siempre llenas con los productos que usted
necesita? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 79% De 3.5 a 5.0 17% De 1 a 3.4 4% Total 100%
116
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V22.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 79% de los clientes considera que las estanterías siempre están llenas
con los productos que necesitan los clientes.
V23. El establecimiento garantiza la calidad de los productos y admite devoluciones.
32. ¿El establecimiento garantiza la calidad de los productos y admite
devoluciones? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 23% De 3.5 a 5.0 69% De 1 a 3.4 8% Total 100%
117
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V23.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 69% de los clientes considera que el establecimiento garantiza la calidad
de los productos y admite devoluciones.
V24. La sección de pescadería se caracteriza por sus productos frescos y de calidad.
33. ¿La sección de pescadería se caracteriza por sus productos frescos
y de calidad? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 77% De 3.5 a 5.0 20% De 1 a 3.4 3% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
118
34. ¿Usted compra los productos de esta sección? __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 205 clientes:
De 5.1 a 7.0 43% De 3.5 a 5.0 41% De 1 a 3.4 16% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V24.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
0%10%20%30%40%50%60%70%80% Sección
Pescaderíaofreceproductosfrescos y deClientescompran estosproductos
Un 77% de los clientes considera que la sección pescadería se caracteriza
por sus productos frescos y de calidad.
Un 43% de los clientes compra estos productos.
Por lo tanto, se concluye que la sección pescadería vende productos frescos
y de calidad.
119
V25. Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad.
35. ¿Usted conoce los productos de marca Cofrima?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 84% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 16% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
En caso afirmativo, Usted considera que la marca Cofrima es de calidad: __7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 224 clientes:
De 5.1 a 7.0 42% De 3.5 a 5.0 24% De 1 a 3.4 3% No ha consumido 31% Total 100%
120
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
De 5.1 a 7.0
De 3.5 a 5.0
De 1 a 3.4
No haconsumido
Resumen de atributo V25.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 84% de los clientes conoce los productos de marca Cofrima.
Un 42% de los clientes considera que la marca es de buena calidad.
Por lo tanto, se concluye que los productos Cofrima son de buena calidad y
son conocidos por los clientes.
V26. La decoración, mobiliario y equipamiento del establecimiento son agradables,
atractivos y modernos.
36. ¿La decoración, mobiliario y equipamiento del establecimiento son
agradables, atractivos y modernos para Usted?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1 Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 4% De 3.5 a 5.0 9% De 1 a 3.4 87% Total 100%
121
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
37. ¿Considera que el tamaño de estacionamiento es el adecuado?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 53% De 3.5 a 5.0 0% De 1 a 3.4 47% Total 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V26.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 87% de los clientes no considera atractivo la decoración y equipamiento
del supermercado.
Un 53% de los clientes considera el tamaño del estacionamiento es el
adecuado.
122
Por lo tanto, se concluye que la decoración y equipamiento del
establecimiento no son atractivos para los clientes.
V27. Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las
preguntas de los clientes.
38. ¿Considera que los empleados nunca están demasiado ocupados
para responder a las preguntas de los clientes?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 73% De 3.5 a 5.0 21% De 1 a 3.4 6% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4
Resumen de atributo V27.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 73% de los clientes considera que los empleados cuenten con el tiempo
para responder a sus inquietudes.
V28. Los empleados disponen de conocimientos suficientes para responder a las
123
preguntas de los clientes.
39. ¿Considera que los empleados disponen de conocimiento suficiente
para responder a sus inquietudes?
__7 __6 __5 __4 __3 __2 __1
Resultado:
De un universo de 267 clientes:
De 5.1 a 7.0 1% De 3.5 a 5.0 18% De 1 a 3.4 79% Otro 2% Total 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
De 5.1 a 7.0De 3.5 a 5.0De 1 a 3.4Otro
Resumen de atributo V28.: Según los resultados arrojados en el sondeo de opinión que corresponde a
este atributo se puede concluir que:
Un 79% de los clientes no considera que los empleados disponen de los
conocimientos necesarios para responder a sus inquietudes.
5. Evaluación De la calidad de Servicio en Cofrima:
5.1 Resumen del estudio descriptivo. OBJETIVOS Y METODOLOGIA
• Objetivo General: “Diseñar un modelo de Gestión la Calidad de
Servicio para Hipermercado Cofrima”.
124
• Metodología: técnica de recolección de la información: sondeo
de opinión.
Tipo de encuesta: Personal
Areas temáticas del sondeo:
• Evaluación global de la calidad
• Evaluación especifica de cada uno de los servicios: calidad
esperada (expectativas) y calidad percibida.
• Presencia de problemas y resolución de los mismos.
Tamaño de la muestra: 267
Ambito: Hipermercado Cofrima, Av. España 01375. Puna Arenas
Universo: población de 18 y más
Muestreo: al azar. El entrevistado final fue seleccionado según género y
edad.
5.2 Evaluación del servicio
El primer bloque de preguntas del cuestionario tuvo por objetivo realizar
una indagación global de la calidad del servicio recibido. Se formuló la
siguiente pregunta:
“Independientemente de su experiencia con cada servicio en particular,
¿usted considera que el servicio ofrecido actualmente por hipermercado
Cofrima es mucho mejor de lo que esperaba, mejor de lo que esperaba,
tan bueno como esperaba, tan malo como esperaba, pero de lo que
esperaba, mucho peor de lo que esperaba?” Los resultados obtenidos tal
como puede observarse en la tabla adjunta indica que los entrevistados
tienen una evaluación del 29% (Negativo) de la calidad de los servicios
ofrecidos actualmente por este supermercado:
125
% Mucho mejor de lo que esperaba 2% Mejor de lo que esperaba 21% Tan bueno como esperaba 24% Tan malo como esperaba 29% Peor de lo que esperaba 19% Mucho peor de lo que esperaba 3% No sabe/ No contesta 2% Total 100 % Base 267
Fuente: Propia
La Evaluación global es negativa: el énfasis en cada categoría
correspondiente a cada sector analizado evidencia que la evaluación de los
clientes entrevistados no sigue una tendencia lineal. El 22% de los
entrevistados considera que el servicio es mucho peor (3%) o peor (19%) de
lo que esperaba en el momento en el cual se realizaron las compras. Esta
última posición crece entre las personas que se encuentran en el tramo
hasta los 24 años, tramo 1 del nivel de ingresos, donde el 83% corresponde
al género femenino. Por otro lado, el 29% considera que el servicio es tan
malo como esperaba, en especial las personas que se encuentran en el
tramo de 35 a 44 años de edad, con ingresos del tramo 2, donde el 78%
corresponde al género femenino.
De la reelaboración de los datos resulta la siguiente distribución de la
satisfacción de los entrevistados con la calidad de los servicios recibidos:
Evaluación positiva Evaluación negativa
Confirma las expectativas
Iniciales
El servicio fue tan bueno como esperaba
24% Satisfacción del cliente
El servicio fue tan malo como esperaba
29% Insatisfacción del cliente
No confirma las expectativas iniciales
El servicio fue mejor o mucho mejor de lo que
esperaba 23%
Satisfacción del cliente
El servicio fue peor o mucho peor de lo que
esperaba 22%
Insatisfacción del cliente 47% 51% (Nota: 2% No sabe/No contesta)
126
Según el modelo de análisis empleado, en primer lugar consultamos a cerca
de la calidad esperada y, luego, a cerca del servicio recibido cuya pregunta
se detalla a continuación:
“Piense, por un momento, en lo que usted esperaba de la calidad de los
servicios de hipermercado Cofrima. Entre 1 y 10 ¿Qué puntaje le daría a las
expectativas cuando fue a hipermercado Cofrima?” . Una vez registrado el
puntaje, se formuló la siguiente pregunta: “Piense ahora en el servicio que
usted ha recibido de los supermercados. Entre 1 y 10 ¿Qué puntaje le daría
al servicio recibido realmente del hipermercado Cofrima?”.
La calidad del servicio ofrecido (Calidad percibida) por Hipermercado
Cofrima, es inferior a las expectativas (Calidad esperada). La discrepancia
entre la calidad percibida y la esperada es entre los 35 y 44 años de edad de
los entrevistados. El promedio resultante de ambas evaluaciones de la
calidad del servicio es 4.9. Dicha evaluación es mayor para las mujeres que
para los hombres; disminuye a medida que aumenta el nivel económico y
entre las personas más jóvenes de la muestra.
La tabla siguiente muestra los resultados obtenidos al comparar los valores
promedios de ambas evaluaciones de calidad:
Calidad esperada (a)
Calidad percibida
(b)
Diferencia (b-a)
Síntesis de ambas
evaluaciones Total 5.2 (267) 4.6 (262) - 0.6 4.9 Hombres 5.4 (58) 5.0 (57) - 0.4 5.2 Mujeres 5.0 (209) 4.7 (205) - 0.3 4.8 Tramo 1 5.4 (80) 4.9 (76) - 0.5 5.2 Tramo 2 5.0 (120) 4.3 (119) - 0.7 4.7 Tramo 3 5.2 (67) 4.7 (67) - 0.5 5.0 Hasta 24 4.5 (33) 3.7 (31) - 0.8 4.1 De 25 a 34 5.2 (39) 4.6 (39) - 0.6 4.9 De 35 a 44 5.0 (61) 4.3 (59) - 0.7 4.7 De 45 a 54 5.5 (46) 4.8 (45) - 0.7 5.2 De 55 a 64 5.7 (41) 4.9 (41) - 0.8 5.3 + De 65 5.9 (47) 5.5 (47) - 0.4 5.7
Fuente: Propia
127
Nivel de satisfacción con respecto al servicio recibido regularmente: Por lo que se puede apreciar en la tabla anterior, la mayoría de los
entrevistados tiene un bajo nivel de satisfacción con el servicio recibido. Por
otro lado, el 78% de los entrevistados corresponde al género femenino,
dentro de ese universo el 72% se encuentra insatisfecho.
Considerando que el universo de clientes del hipermercado Cofrima,
alcanza casi el 80% de género femenino, resulta preocupante este resultado.
6. Determinación de dimensiones relevantes para Hipermercado Cofrima: El principal obstáculo para que la empresa cree una tecnología propia de
mejoramiento continuo es la dificultad de dimensionar lo que debería ser la
calidad de servicio. Para este caso, defínase la calidad de servicio como “el
hecho de atender y sobrepasar continuamente los requerimientos y
expectativas de los clientes”.
Por lo tanto la primera etapa del mejoramiento continuo de la calidad de
servicio, consiste en identificar, junto con el cliente, las características o
atributos más relevantes del servicio que él espera. En este caso, según
sondeo de opinión se pudo obtener lo siguiente:
6.1 Evaluación de Dimensiones
Primera dimensión: EVIDENCIAS FISICAS
Atributo Descripción Bueno (100)
Regular (50)
Malo (10)
V4.
Los catálogos de productos y precios
para este establecimiento son visual-
Mente atractivos.
X
V14. El supermercado se caracteriza por su
limpieza y buen funcionamiento.
X
128
V17.
La distribución de las secciones facilita
a los clientes encontrar los productos
que necesitan.
X
V18.
El diseño del establecimiento permite a
los clientes moverse y desplazarse
fácilmente por el punto de venta.
X
V19. Los productos se exponen
adecuadamente en las estanterías.
X
V26.
La decoración, mobiliario y
equipamiento del establecimiento son
agradables, atractivos y modernos.
X
3 0 3
La decoración, mobiliario y equipamiento del establecimiento son agradables, atractivos y modernos.
87%
Este atributo es el que se ve en mayor
desventaja con respecto a los otros
atributos. Segunda dimensión: FIABILIDAD
V1.
En este establecimiento existe una
indicación clara de los precios de los
productos.
X
V2. Este establecimiento informa adecuada
y puntualmente de sus promociones.
X
V8. Se entregan boletas claras y bien
especificadas.
X
V11.
El tiempo de espera en las cajas de
salida es reducido.
X
V13. Los productos en promoción siempre
están disponibles y se localizan
X
129
fácilmente.
V21.
Los empleados muestran gran interés
en solucionar cualquier problema de los
clientes.
X
V22.
Las estanterías están siempre llenas
(siempre hay existencias de
productos/marcas deseados por los
clientes).
X
V23. El establecimiento garantiza la calidad
de los productos y admite devoluciones.
X
2 2 4
Los empleados muestran gran interés en solucionar cualquier problema de los clientes
87%
Este atributo es el que se ve en mayor desventaja con respecto a los otros
atributos.
Tercera dimensión: INTERACCION PERSONAL
V5.
El personal en contacto con el público
(cajeros, perecederos, reponedores,
información) es siempre amable con los
clientes.
X
V6. Los empleados siempre están
dispuestos a ayudar a los clientes.
X
V20.
Los empleados (sección perecederos)
transmiten confianza a los clientes
orientándoles sobre la mejor compra
posible.
X
V27. Los empleados nunca están demasiado
ocupados para responder a las
X
130
preguntas de los clientes.
V28.
Los empleados disponen de
conocimientos suficientes para
responder a las preguntas de los
clientes.
X
1 1 3
Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los clientes orientándoles sobre la mejor compra posible
93%
Este atributo es el que se ve en mayor
desventaja con respecto a los otros
atributos.
Cuarta dimensión: POLITICAS
V3. En este establecimiento existen
promociones interesantes.
X
V7.
El precio de los productos de
perfumería es más barato que en
establecimientos similares.
X
V9.
El establecimiento se caracteriza por la
frescura de sus productos en las
secciones de frutas y verduras.
X
V10. Las marcas que componen el surtido del
supermercado son muy conocidas.
X
V12. Se ofrece un amplio surtido de
productos y marcas.
X
V15.
El precio de los productos de
alimentación y bebidas es más barato
que en establecimientos similares.
X
V16. La sección de carnicería se caracteriza
por su frescura y calidad.
X
V24. La sección de pescadería se caracteriza
131
por sus productos frescos y de calidad. X
V25. Los productos con la marca de
distribuidor son de gran calidad.
X
7 1 1
El precio de los productos de perfumería es más barato que en establecimientos similares.
82%
Este atributo es el que se ve en mayor desventaja con respecto a los otros
atributos. Se ve claramente que la tercera dimensión es la que se encuentra en mayor
desventaja comparada con las otras, según la percepción del cliente, por lo
que se pretende realizar un plan de acción especialmente dirigida a revertir
esta situación.
Por lo que, sin perjuicio de las restantes, se determinará como la dimensión
más importante, la número tres (Interacción personal).
7. Estrategia de Calidad de Servicio La primera característica es poseer una estrategia de calidad de servicio,
nítidamente percibida por los clientes y capaz de impregnar el
comportamiento expreso de los empleados. Se debe considerar,Según Karl
Albrecht y Ron Zemke (Service america, Dow Jones-Irwin, USA, 1985):
“Una estrategia de servicios es una fórmula distintiva de la entrega del
servicio. Ella equivale a una premisa atinada sobre lo que el servicio
representa para el cliente, en términos de beneficios, y da origen a una
determinada posición competitiva”.
7.1 Condiciones para la implantación de una estrategia de calidad de servicios
132
Para la implantación y, sobre todo, la conservación de una estrategia,
habrá que considerar atentamente:
• Requisitos (Misión u objetivos)
La misión es un estado deseable y tangible de relaciones empresa-
cliente. Lo importante es que la misión sea capaz, gracias a su claridad
y al desafío representado, de movilizar positivamente a todos los
miembros de la organización.
• Costo de oportunidad (segmentación):
Se refiere a la oportunidad perdida por la organización al disponerse
conscientemente, a no satisfacer las expectativas de los no clientes.
• Condiciones operacionales (línea de frente):
Las condiciones operacionales tiene que ver con la traducción de la
estrategia en acciones concretas, por parte de la línea de frente, es
decir por aquellas personas que están en directo contacto con el
cliente.
• Peligros mortales (discurso / acción):
… Cuanto pierde una organización al no atender clientes que no se
adaptan a su estrategia…. Sino, … Cuanto gana, atendiendo y bien, a
los que se ajustan a ella.
Más importante que tener una misión, es la determinación de permanecer
fiel a ella evitando variantes que aunque lucrativos, acabarían quitándole
carácter.
Según el sondeo de opinión la tercera dimensión (interacción personal),
se ve más afectada en base a la percepción del cliente, específicamente
en:
133
V20 Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los
clientes orientándoles sobre la mejor compra posible
93% (No)
7.2 Formación del personal
7.2.1 Personas
Por lo anterior se debe considerar que el factor “Personas” es crucial
para obtener una buena calidad de servicios. Los servicios son actos
sociales que como tales tienden a ser mejor o peor realizados en relación
a como se comporten los encargados de prestarlos, en términos
socialmente correctos. Buenos modales, urbanidad, gestos afectuosos,
en fin, son partes integrantes y, lo que es más, de las más importantes de
un buen servicios.
7.2.2 Surgimiento de un nuevo modelo de capacitación
Es necesario explicar al personal especialmente al de la “Línea de
frente”, que es muy bueno “amar a los clientes”. Las personas regulan
sus comportamientos sociales mucho más según actitudes que sobre
conocimientos o habilidades. Y las actitudes no se aprenden en una sala
de capacitación, en horario de trabajo, sino que se desarrollan a través
de experiencias de vida que ocurren tanto dentro como fuera de la
empresa.
Las personas a desenvolverse bien en servicios deben tener:
• Alta madurez y autoestima
• Habilidades sociales por encima de la mediana
• Tolerancia
Estas características no se aprenden a través de capacitaciones, por lo
que se necesita reclutar y contratar a personas que tengan
intrínsicamente estas características.
134
Por lo tanto, para prestar buenos servicios, las personas, en vez de
sonreír a otras, deben ser propensas a sentirse bien en lo que hacen,
para que la sonrisa sea naturalmente la culminación. La preparación de
los colaboradores de una organización de servicios tiene que abarcar la
totalidad del individuo. Y no nos referimos sólo al entrenamiento de
capacitación, sino que también a las condiciones de trabajo, a la salud, a
la seguridad en el empleo, etcétera.
Cualquier Organización preocupada por mejorar, recurre necesariamente
a la animación y la organización. Según, Crozier: “Las relaciones humanas y las capacidades de cooperación son hechos tan importante como la ingeniería financiera”.
7.2.3 La satisfacción de las personas
La animación y la comunicación responden a profundas aspiraciones. En
su trabajo el hombre no se limita a satisfacer necesidades elementales,
en términos de remuneración y seguridad. No quiere solo conocer y
compartir experiencia nuevas, sino que su afectividad reclama además
estima y simpatía. Pertenecer al grupo, sentirse reconocido y
considerado, tales son sus expectativas. Por lo que, se necesita que el
departamento de recursos humanos, realice actividades en las cuales el
personal satisfaga las necesidades nombradas anteriormente, por
ejemplo: campeonatos deportivos internos y externos, cursos o talleres
de acuerdo a afinidades personales, etc.
7.2.4 La gestión participativa Para que la persona se dedique a fondo a su trabajo, la animación y la
comunicación son indispensables. No dará si no recibe, no se
comprometerá si no se le invita a que lo haga, y si no encuentra un
sentido en esa acción. El principal objetivo el arte de animar y comunicar
es reunir todas las condiciones para que los hombres se impliquen en lo
que hacen y en cuanto se hace en torno a ellos.
135
Esas personas que no se ven reducidas a una cantidad despreciable, a
una muchedumbre solitaria y anónima, sino que se les ofrece la
perspectiva de poder “crear y crearse”, se sienten más predispuestas a
dar lo mejor de ellas mismas. Por lo que se sugiere que se realicen
capitaciones de acuerdo al potencial demostrado en sus labores, dando
la posibilidad de ascender en la escala jerárquica.
7.3 Acciones específicas para mejorar la calidad
7.3.1 Sistemas interactivos amistosos Primero se debe considerar como sistema interactivo a: Lectores de
precios (existentes), como también quioscos multimedia.
• Lectores de precios: Este sistema se encuentra habilitado en la sala
de venta y está en red con la base de datos del sistema de precios.
Consta actualmente de 3 lectores. Se propone que esta cantidad sea
aumentada para que se encuentre 1 lector por cada sección y que conste
con la señalética apropiada del lugar donde se ubica, siendo éste el lugar
más cómodo para el cliente.
• Quioscos multimedia: se propone que se considera la implementación
de una pantalla digital para el supermercado, donde el cliente pueda
acceder a una base de datos, la cual contenga un menú que sea de
interés para el cliente, por ejemplo: Ofertas de la semana, puntaje actual
de su tarjeta d beneficios, ubicación de las secciones dentro del punto de
venta, etcétera.
Esto solucionaría por ejemplo, el problema de entrega de información
relativa a los productos y al público en la sala del supermercado.
Claramente, la solución de autoconsulta esta orientada a mejorar el
servicio al cliente, siendo su objetivo fundamental y básico, brindando
información oportuna respectos de los productos así como también de
sus estados de cuenta o puntaje en programas de fidelización al cliente.
136
Los clientes participan de esta manera activamente en la forma del
servicio. Se crea así un sistema interactivo en el que participan por un
lado, representantes de la organización y, por otro, el propio cliente. El
servicio nace, se desarrolla y muere, en el ámbito de ese sistema
interactivo.
Para minimizar los riesgos asociados a los sistemas interactivos la
respuesta es hacerlos amistosos es decir, necesarios, fáciles de entender
y de operar por el cliente, además de abarcadores.
Por otro lado, los sistemas deben ser amistosos para con los empleados
que los operan.
7.3.2 Interacción personal
En la tercera dimensión se ven notoriamente dañados los siguientes
atributos:
• El personal en contacto con el público (cajeros, perecederos, reponedores,
información) no es siempre amable con los clientes.
• Los empleados no siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.
• Los empleados (sección perecederos) no transmiten confianza a los clientes ni los
orientan sobre la mejor compra posible.
• Los empleados no disponen de conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
Para mejorar esta situación se debe considerar el perfil del funcionario, que
según el sondeo efectuado al personal del hipermercado, arroja que un gran
porcentaje busca ante otras cosas, que le reconozcan su trabajo y por ende
tener una seguridad laboral, además un alto porcentaje considera que la
remuneración que reciben está en desventaja con respecto a la labor que
desarrollan.
Considerando que la Línea de frente es importante al momento de evaluar la
calidad de servicio que se le ofrece al cliente, se debe atacar estos
problemas. Para lo que se propone lo siguiente:
137
• Abandonar el modelo de capacitación actual. (Curso de capacitación
de atención al cliente, sin interacción con el empleado).
• Cambiar el punto anterior por adiestramiento de actitudes a través
de un programa que trate temas como la formulación de metas
personales, control de las emociones (ajenas y propias) y en cuanto a
la forma, a través de ejercicios y simulaciones que procuren
reproducir la realidad.
• Esta capacitación deberá abarcar a todos los empleados y no sólo a
los de la Línea de frente, como se acostumbraba. Todos deberán
aprender a gustar de los clientes y a entenderlos mejor, a relacionar
esa actitud con sus propias necesidades y preocupaciones
personales, a practicar habilidades para luchar contra el stress
resultante de un trabajo emocionalmente recargado y, sobre todo, a
valorar la relevancia de todo esto en sus vidas. Por otro lado, será
valorado por los empleados que las jefaturas también participen de
esta capacitación y de esta manera ellos sentirán que la exigibilidad
es para todos igual.
• El personal del Departamento de Recursos Humanos,
específicamente el área de bienestar social de la empresa, se
interiorice de las inquietudes y necesidades de los funcionarios para
lograr que los empleados se identifiquen con la empresa.
• Hacerlos participes de los logros y fracasos de la empresa.
• Empleado del mes: premiar a un funcionario cada mes, y publicarlo en
el panel de jefaturas que se encuentra a la entrada del supermercado.
Esto provocaría que el empleado se sienta parte de la empresa y lo
motivaría a realizar bien su trabajo.
7.3.3 Evidencias físicas
En la primera dimensión se ven notoriamente dañados los siguientes
atributos:
• Los catálogos de productos y precios para este establecimiento no
son visualmente atractivos.
138
• La distribución de las secciones no facilita a los clientes encontrar los
productos que necesitan.
• La decoración, mobiliario y equipamiento del establecimiento no son
agradables, atractivos y modernos.
Dentro de esta dimensión, se destacó lo siguiente en el sondeo de opinión:
Un 81% de los clientes alguna vez ha recibido catálogo de productos en este
establecimiento, de los cuales el 80% no le es atractivo.
Un 86% considera que la distribución de las secciones no facilita encontrar
los productos.
Un 87% de los clientes no considera atractivo la decoración y equipamiento
del supermercado.
Un 53% de los clientes considera el tamaño del estacionamiento es el
adecuado.
Por lo anterior se sugiere lo siguiente:
• Los catálogos de productos y precios para este establecimiento
deben ser visualmente atractivos, o reemplazarlos por dípticos o
trípticos. Debe considerar novedosas ofertas que le sean
interesantes a los clientes. Además entregar esta información en
forma habitual.
• Se debe rediseñar el orden de las secciones y dirección de las
góndolas que permitan serles mas cómodos a los clientes encontrar
los productos, especialmente los productos básicos, siempre y
cuando exista un estudio de marketing acabado para que se
encuentre el punto de equilibrio entre la satisfacción del cliente v/s la
estrategia de marketing.
139
• Los productos que el consumidor busca no solo estén
en la sala de venta, sino que además éste los encuentre. No es poco
común encontrar casos de productos suspendidos en bandejas que
poseen altura sobre el metro ochenta, en circunstancia que la dueña
de casa, que son las principales consumidoras del supermercado, no
superan el metro sesenta y cinco de altura. Entonces, cuando se
analiza artículos exhibidos de esta manera en una sala de venta, sin
duda van a parecer con índices bajísimos de venta.
• Se debe respetar los espacios definidos que buscan rentabilizar la
góndola, además es fundamental el compromiso de los directores y
jefes de sala en el desarrollo del planograma, esto se logra
incorporándolos como parte del proceso, considerando que son ellos
los expertos en sus categorías en el punto de venta y que
generalmente tienen mucho que aportar. Una vez definidas esta
instancia, es importante coordinar reuniones de capacitación a
personal del local para que comprendan en fondo del asunto y
desarrollen políticas frente a situaciones específicas como por
ejemplo del quiebre de algún producto en góndola.
• Se propone, cambiar la imagen del hipermercado. Se debe destacar
que no se considera el cambio de color institucional, ya que se
encuentra posicionado en la mente del cliente. Pero si, adoptar una
actitud moderna en la implementación de nueva tecnología y
reemplazo de equipos y espacios.
7.3.4 Fiabilidad:
En la segunda dimensión se ven notoriamente dañados los siguientes
atributos:
140
• Este establecimiento no informa adecuada y puntualmente de sus promociones.
• El tiempo de espera en las cajas de salida no es reducido.
• Los productos en promoción no siempre están disponibles y se localizan
fácilmente.
• Los empleados no muestran gran interés en solucionar cualquier problema de los
clientes.
Dentro de esta dimensión, se destacó lo siguiente en el sondeo de
opinión:
Un 67 % no se entera oportunamente de las promociones que realiza el supermercado. Un 46% se entera a través de la prensa de las
promociones que se realizan.
Un 61% no esta satisfecho (a) con la información que se le entrega por
concepto de promociones.
Un 79% considera que el tiempo de espera en caja es lento. Un 36%
considera que el tiempo de espera en caja se debe a la poca disposición
del personal.
Un 82% considera que los productos en promoción no están fácilmente
localizados dentro del supermercado.
Un 87% considera que los empleados no ayudan a resolver los
problemas de los clientes.
Por lo anterior se sugiere lo siguiente:
• Debe existir una planificación de promociones en forma mensual, para
evitar informaciones erróneas y entregar oportunamente estos datos al
cliente. Esto permitirá llevar un orden de las distintas promociones que se
realizan.
141
• Ampliar la información a través de medios de comunicación masivos
en forma permanente y periódica.
• Considerando que existe un alto porcentaje de clientes que según su
percepción, el personal de caja muestra poca disposición para atender
sus compras, se requiere que exista un mayor control sobre las cajeras
de parte de la jefatura de esta área, y así agilizar las compras y cambiar
la percepción de los clientes. Por otro lado, se sugiere que exista control
en procesos administrativos, como: disponer de efectivo necesario, que
se realice estudio de horario de mayor afluencia de público v/s cajas
necesarias funcionando, que se realice estudio de horario de mayor
afluencia de público v/s supervisoras de cajas necesarias funcionando,
hacer un estudio de reemplazo de equipo para las cajas, evaluar
periódicamente el sistema computacional de cajas, etc.
• Cambiar el uniforme actual del personal, especialmente al área de
cajas. Identificando a las jefaturas de la sala de venta. En forma especial,
se sugiere que las cajeras utilicen uniforme administrativo diseñado
especialmente para esta sección.
• Confeccionar una zona de ofertas promocionales, la cual debe estar
señalizada de forma clara y visible. Debe encontrarse en un lugar
estratégico en el punto de venta.
• Confeccionar un estudio de nivel de motivación de los funcionarios
que se encuentran en la Línea de frente, para conocer las falencias que
provocan esta conducta y así solucionarlas mediante un plan de acción
que se deberá realizar por el departamento de recursos humanos en
forma conjunta con la jefatura de cada área afectada.
7.3.5 Políticas En la cuarta dimensión se ven notoriamente dañados los siguientes
atributos:
• El precio de los productos de perfumería es más barato que en
establecimientos similares.
142
Dentro de esta dimensión, se destacó lo siguiente en el sondeo de
opinión:
Un 82% considera que los precios de perfumería no son más baratos en
comparación con otros establecimientos similares.
Por lo anterior se sugiere lo siguiente:
• Confeccionar estudios de mercado en forma permanente. Además de
realizar en forma regular análisis de venta de esta sección, para
identificar los productos con mayor venta mensual y así conocer los
productos Imagen de perfumería. Se sugiere, que estos productos se
ofrezcan a precio de mercado o más económicos si el margen lo permite,
para que el cliente cambie la percepción que tiene hasta hoy.
7.3.6 Importancia del entorno El entorno de los locales es sin duda alguna, una de las primeras
características que el cliente analiza al llegar al supermercado, por lo que
es de suma importancia mantener fuera del perímetro de los
estacionamientos y mantener alejados lo mas posible a todo vendedor
ambulante, prestadores de servicios domésticos de reparación, taxistas
en las mismas condiciones anteriores, mendigos u otros que no aporten a
la imagen de orden, higiene o servicio de calidad.
Cuando los autos del supermercados se encuentran fuera del recinto y
aparentemente abandonados, estos dan la imagen de descuidos y poco
control, por lo que los clientes se pueden preguntar: ¿si no cuidan lo
suyo, cuidarán de mí?. Otro aspecto de abandono y descuido que afecta
en la sensación de seguridad es la existencia de perros callejeros en los
accesos. Todo lo anterior puede ser controlado por personal de
seguridad del local el que obviamente deberá tener un nexo muy cercano
con la policía del sector para contar con el apoyo necesario y rondas
periódicas.
143
Los servicios adicionales como son los cajeros automáticos, deben de
contar con una coordinación estrecha entre el supermercado y el banco,
pues si bien no pertenecen al local, significan una fuente de riesgo de
asalto, por lo que es de suma importancia exigir al banco la instalación en
el interior del cuerpo del cajero de un sistema de alarma que cuente a lo
menos con censor de temperatura, censor de apertura y movimiento, así
como también con un circuito cerrado de televisión que contemple un
video grabador, todo esto conectado al sistema de alarma del propio
supermercado y además de encontrarse con anclaje al piso.
Cualquier esfuerzo que se desarrolle en busca de proporcionar a los
clientes, seguridad, confort, y calidad de servicio, será reconocido por
ellos al sentir la diferencia de comprar en un lugar donde esta protegido y
los supermercadistas tendrán la oportunidad de transformar un
comprador seguro en otro seguro cliente.
7.4 Medidas de control y feedback
Estructura de apoyo Se recomienda, contar con un equipo de trabajo que se encargue de
gestionar los servicios para hacerlos más competitivos, midiendo y
atendiendo los requerimientos de los clientes en toda la Organización.
Además, que se encargue de evaluar las expectativas de los clientes, de
evaluar e instalar procesos participativos. La primera está enfocada al
exterior, las otras dos miran al interior de la empresa. Por otro lado, se
sugiere que a medida que se estudia a través del tiempo, se vaya
adaptando a las nuevos requerimientos de los clientes y del mercado, ya
que se debe considerar que las necesidades y los mercados son
vulnerables y es necesario ir adecuándose a ellos.
144
CONCLUSIONES
145
CONCLUSIONES
Las principales conclusiones obtenidas en esta investigación se podrían
resumir en los siguientes aspectos:
La teoría adoptada en este estudio fue dirigida con el propósito de conseguir
los objetivos planteados en el inicio de esta tesis. Aunque se consiguió
responder a las interrogantes que inquietaban al comienzo, se concluye que
se puede seguir profundizando aún más el tema que hoy en día preocupa a
más de un empresario, como es la calidad de servicio.
Dado que se han detectado diferentes dimensiones de la calidad de servicio,
si la empresa es capaz de conocer su importancia (por ejemplo, las que son
objeto de expectativas más elevadas), dispondría de información suficiente y
de un buen aliciente para identificar problemas y concentrar recursos en la
mejora de aspectos concretos de la calidad de servicio.
La calidad de servicios da ganancias. Tiene que darlas. Y no sólo debido a la
“atracción” que se ejerza sobre el cliente externo sino porque los procesos
internos fluyen mejor, no se abultan y, por consiguiente, resultan más
baratos. Y todo eso puede conseguirse, partiendo en cualquier momento. O
mejor, desde el primer momento en que se empieza a hablar seriamente de
calidad de servicios. En realidad el desperdicio no requiere de hora para que
se le evite ni de muchos datos para que se sepa dónde están los focos
principales. Por cierto, nadie necesita correr. Pero tampoco es como para
quedarse sentado “viendo a la banda pasar”.
Por lo anterior, se sugirió una gestión para mejorar la calidad de servicios en
Hipermercado Cofrima S.A.
En los objetivos que se propusieron al comienzo de esta investigación, se
pude concluir que éstas se lograron responder, y por lo tanto la inquietud
que surgió en un principio fue aclarado.
146
La réplica del estudio en diferentes momentos de tiempo facilitará al
Hipermercado conocer la efectividad de las decisiones adoptadas para
incidir favorablemente sobre la calidad de servicio y sobre la satisfacción,
intención de compra, lealtad y preferencia de los consumidores. Además, las
réplicas consiguientes son condiciones esenciales para analizar la validez
predictiva de la escala objeto de estudio.
Se demuestra que la calidad de servicio puede ser mejor medida únicamente
a través de la percepción del resultado, cuestionando de esta forma el valor
de las expectativas, incluso en el caso de que su evaluación se integre de
forma resumida en una medida directa.
Continuar refinando el diseño de calidad de servicio mediante nuevas
investigaciones cualitativas, reconociendo que pese al esfuerzo realizado, la
dinámica del mercado hace posible la aparición de nuevas estrategias
competitivas que influyan en la calidad del servicio y que en la actualidad
podrían haber sido omitidas. Los consumidores pueden revelar en el futuro
otros atributos importantes.
147
BIBLIOGRAFIA
1. CITAS (Por orden de aparición)
1.1 (James Paul T 2001)
1.2 (Julio Lobos)
1.3 Garvin (1988)
1.4 Redford (1922)
1.5 Atkinson (1990)
1.6 PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988)
1.7 Wellington (1997, Pág. 14)
1.8 Imai (1998, Pág. 2)
1.9 Fischer y Navarro (1994, Pág. 145)
1.10 Bob E. Hayes
1.11Harringtom (1998, pág. 6)
1.12 (CRONIN Y TAYLOR, 1992)
1.13 (VASQUEZ, 1989)
1.13 BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994)
1.14 (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)
1.15 Revista Tecnomercado. 2001
1.16 ZEITHAML y BITNER, 1996
1.17 TEAS, 1993; PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY, 1994a
1.18 BOLTON y DREW, 1991
1.19 SPRENG y MACKOY, 1996
1.20 TAYLOR y CRONIN, 1994
1.21 RUST y OLIVER 1994
1.22 BUTTLE, 1996
1.23 CARMAN (1990)
1.24 FINN y LAMB (1991)
1.25 TEAS (1993 y 1994)
1.26 GIL y MOLLA (1994)
1.27 DABHOLKAR, THORPE y RENTZ (1996)
148
2. FUENTE BIBLIOGRAFICA (Por orden alfabético)
2.1 “Como medir la satisfacción del Cliente” (Autor: Bob E. Hayes), 1999
2.2 “Cautivando al Cliente” (Autor: Julio Lobos)
2.3 “Los Consumidores” (Autor: Steuart H. Britt), 1962
2.4 “Gestión de la Calidad Total” (Autor: James Paul T.), 2001
2.5 “Todos Somos Directores de Recursos Humanos” (Autor: Jean-Marie
Peretti), 2000
2.6 “Revista Tecnomercado”, Mayo 2001