UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIONSEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACION

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“ANALISIS DEL PROCESO DE CARGA Y DESCARGA DECOMBUSTIBLES CON PROPUESTA A LOGRAR LA EFICIENCIA DEL

PERSONAL EN LA OPERACION DE EP PETROECUADOR LA

LIBERTAD”

AUTOR

FIGUEROA TOMALA MILLER EDUARDO

DIRECTOR DE TESIS:

ING. MAQUILON NICOLA RAMON Msc.

2010- 2011

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor

.......... .

Figueroa Tomalá Miller Eduardo

C.I. # 0907946115

iii

DEDICATORIA

A mi madre por haberme ayudado en todo momento de las

etapas de mi vida, hasta el día que Dios la llamo a su lado, y a

pesar de ya no estar en este mundo, me cuida y es la luz en mi

sendero, ella me inculco principios y valores para todos los futuros

actos de mi vida, me heredó virtudes de constancia y perseverancia

para la conquista de objetivos importantes y un objetivo por

alcanzar era ser un profesional, por ende el logro de este título,

para satisfacción y beneplácito de mi madre en la gloria del Señor.

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios por su bendición todopoderosa, a mi esposa, muy

especialmente por su comprensión y apoyo incondicional, a mis

hijas por su paciencia para soportar mi ausencia en días

trascendentales de su crecimiento, sacrificio de mi familia, que fue

base relevante y que respaldó la cristalización de la meta

alcanzada.

Al Ing. Ramón Maquilón N., tutor de tesis, mi agradecimiento

imperecedero por la instrucciones académicas impartidas, por su

apoyo incondicional, por su amistad.

A mis compañeros de paralelo, por su amistad, por su

entendimiento y comprensión a las gestiones que se realizó y

permitieron presidir y culminar con éxito la dirigencia encargada.

v

INDICE GENERAL

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes del Problema 2

1.1.1. Planteamiento del Problema 3

1.2. Objetivos 5

1.2.1. Objetivo General 5

1.2.2. Objetivos Específicos 5

1.3. Justificativos 6

1.4. Marco Teórico 7

1.4.1. Marco Histórico 7

1.4.2. Marco Referencial 9

1.4.3. Fundamentación Teórica 10

1.4.4. Fundamentación Legal 12

1.5. Hipótesis 13

1.6. Metodología 13

1.7. Antecedentes de la Empresa 15

1.8. Datos Generales 18

1.8.1. Ubicación Geográfica de la Empresa 18

1.8.2. Identificación CIIU 19

1.8.3. Cultura Corporativa 20

1.8.4. Objetivos empresariales de Ep Petroecuador 20

1.9. Descripción de los Productos que Comercializa 21

1.10. Estructura Organizacional de la Empresa 23

1.10.1. Estructura Organizacional del departamento 23

1.11. Descripción de funciones actuales del personal 24

vi

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Capacidad de Producción 27

2.1.1. Análisis de la capacidad de producción del proceso. 32

2.1.2. Análisis de la eficiencia 32

2.2. Mercado 33

2.2.1. Incursión en el mercado 33

2.3. Recursos Productivos 37

2.3.1. Maquinarias, Equipos y Herramientas 37

2.3.2. Recursos Financieros. 41

2.3.3. Recursos Humanos 41

2.4. Proceso de Producción 43

2.4.1. Diagrama de flujo de proceso 44

2.4.2. Diagrama de Flujo de Operaciones 45

2.4.3. Diagrama de Recorrido 45

2.5. Registro de Problemas que Afectan al Proceso de

Producción. 50

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas 53

3.1.1. Análisis de datos 53

3.1.2. Diagrama Causa-Efecto 54

3.1.2.1. Análisis de las causas y efectos de los problemas 56

3.1.3. Análisis de Pareto 60

3.1.4. Diagrama de Pareto 60

3.1.5. Análisis FODA 67

3.1.6. Matriz FODA 71

3.2. Impacto Económico de Problemas 73

3.3. Diagnóstico 76

3.4. Alternativas de solución a los problemas 78

vii

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1. Planteamiento de Solución a Problemas 79

4.2. Alternativas de solución 80

4.3. Objetivos de la Propuesta 82

4.3.1. Objetivo General 82

4.3.2. Objetivos Específicos 82

4.4. Justificativo de la Propuesta 82

4.5. Metodología 83

4.5.1. Estudio del Trabajo 83

4.5.2. Método Seis Sigma 85

4.6. Desarrollo de las alternativas 87

4.6.1. Solución N°1. Estandarización de métodos de trabajo 87

4.6.2. Solución N°2. Reestructuración de la Unidad. 101

4.6.3. Solución N°3. Diseño de la Estructura del Manual de

Procedimientos 107

4.6.4. Solución N°4. Motivación Cualitativa del personal 112

4.6.4.1. Implementación de indicadores de desempeño 116

4.6.5. Solución 5. Plan de Capacitación al personal 128

4.6.5.1. Concepto de Capacitación 129

4.6.5.2. Paquete de Charlas y la Capacitación Técnica. 132

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ESCONÓMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de inversión y financiamiento 135

5.2. Evaluación financiera 136

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y Cronograma de Implementación. 150

viii

6.2. Cronograma de Implementación. 151

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones 153

7.2. Recomendaciones. 154

ix

INDICE DE CUADROS

1 Factores de Eficiencia 8

2 Estructura Conceptual de la Metodología 14

3 Estructura del CIIU - Tercera Revisión 19

4 Comercialización de productos 22

5 Producción estimada de refinerías 27

6 Abastecimiento de productos a Marítima 29

7 Volúmenes por productos de Enero a Junio 2.010 30

8 Capacidad de producción 32

9 Análisis de eficiencia del proceso 32

10 Volúmenes despachados Enero a Junio 2.010 34

11 Talento humano de Marítima 42

12 Datos ponderados: recurso humano 61

13 Datos ponderados: método de trabajo 62

14 Datos ponderados: materia prima 62

15 Datos ponderados: medios logísticos 63

16 Tabla de Pareto 64

17 Análisis Foda: talento humano 68

18 Análisis Foda: recursos administrativos 69

19 Análisis Foda: recursos financieros 69

20 Análisis Foda: capacidad competitiva 69

21 Análisis Foda: recursos productivos 70

22 Análisis Foda 70

23 Matriz Foda 72

24 Alternativas de solución 81

25 Niveles Seis Sigma 86

26 Formulario de estudio de tiempos 96

27 Ritmo de la actividad 98

28 Funciones del Coordinador 104

29 Funciones del Analista de Calidad 105

30 Funciones de Auxiliar de servicio complementarios 106

x

31 Histórico de margen de tolerancia 121

32 Plan de charlas 132

33 Plan de capacitación técnico-operativo 132

34 Inversión fija 136

35 Costos de operación 137

36 Inversión total 137

37 Financiamiento 138

38 Amortización del crédito financiado 139

39 Interés Anual del crédito financiado 140

40 Análisis reducción de horas servicio lancha 141

41 Ahorro de pérdida 142

42 Costos de operación 142

43 Balance económico de flujo de caja 142

44 Interpolación para comprobación del TIR 144

45 Cálculo por interpolación para determinar el TIR 144

46 Comprobación del valor actual neto VAN 146

47 Período de recuperación de inversión (PRI) 147

48 Beneficio-Costo 148

49 Actividades para la Puesta en Marcha 152

xi

INDICE DE GRÁFICOS

1 Instalaciones de la Empresa 18

2 Organigrama Transporte Marítimo La Libertad 23

3 Distribución de derivados de refinerías 28

4 Volúmenes por productos de Enero a Junio 2.010 31

5 Mercado de Marítima 35

6 Mercado - Sector Transferencias 36

7 Mercado - Sector Eléctrico 36

8 Mercado - Sector Naviero 37

9 Operativos fiscalizados por el personal 42

10 Diagrama de flujo de proceso (Actual) 46

11 Diagrama de flujo de operaciones 48

12 Diagrama de recorrido 49

13 Diagrama causa y efecto 59

14 Diagrama de Pareto 65

15 Diagrama de Pareto 66

16 Medición del Trabajo 84

17 Estudio del trabajo 89

18 Tiempo normalizado o tipo 97

19 Estructura actual de la Unidad 101

20 Estructura organizacional - propuesta 102

21 Histórico de margen de tolerancia 121

22 Resultado Finales - Enero 2010 122

23 Resultado Finales - Febrero 2010 123

24 Resultado Finales - Marzo 2010 124

25 Resultado Finales - Abril 2010 125

26 Resultado Finales - Mayo 2010 126

27 Resultado Finales - Junio 2010 127

xii

INDICE DE ANEXOS

1 Ubicación Geográfica de la Empresa 161

2 Ubicación de sitios de trabajo 162

3 Estructura organizacional de la empresa 163

4 Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto 164

5 Factura 166

6 Factura 168

7 Diagrama de Gantt 169

8 Formación Sigma 172

xiii

RESUMEN

TEMA: Análisis del proceso de carga y descarga de combustiblescon propuesta a lograr la eficiencia del personal de EpPetroecuador La Libertad.

AUTOR: Figueroa Tomalá Miller Eduardo

El objetivo principal del estudio realizado se fundamenta encambiar la actitud de cada colaborador y lograr la eficiencia delpersonal, se recurre a herramientas de la Ingeniería Industrial, conel afán de poder contribuir a la mejora organizacional empresarialde Ep Petroecuador La Libertad en la operación de carga descarga de combustibles vía marítima, por tanto, para el análisise identificación de la situación actual y sus causas, como para laimplementación de la propuesta de solución, se utilizó técnicas deanálisis, entre ellas el Diagrama de Causa y Efecto, Pareto, Foda,Medición del Trabajo, Gráficas de Control, la estandarización demétodos de trabajo como Seis Sigma, y otras técnicas de IngenieríaIndustrial. La propuesta de solución se basa prioritariamente en lacapacitación del personal, en la dotación de equipos de trabajo. Laimplementación requiere de una inversión inicial de $ 40.000,00que mediante la evaluación económica permitirá determinar sufactibilidad e indica que la inversión se la recupera en el segundoaño un mes, a partir de su programación, con una tasa interna deretorno del 51,35% y una relación costo beneficio de $ 2,43 loque reafirma su implementación, para de esta manera maximizarla eficiencia, por consiguiente la productividad del proceso. Estocon el fin de poder contar con personal calificado en aspectos deanálisis y aplicación de correctivos y mejoras necesarias en cadaproceso. Vale destacar que el estudio a más de su factibilidadtambién debe darse el compromiso directo de altos mandos de laempresa para el respaldo total hacia el proyecto.

...................................................Figueroa Tomalá Miller Eduardo

...................................................Ing. Maquilón Nicola Ramón

Director de Tesis

PROLOGO

Con el propósito de aumentar la eficiencia del personal con un

correcto y eficaz manejo de la operación de carga-descarga de

combustibles en Ep Petreocuador La Libertad, se pone a

consideración el presente estudio, el cual está estructurado en

siete capítulos que se desarrollan de forma lógica y justificada en

cada una de sus teorías de manera científica y práctica: Capítulo I

Generalidades, contiene información del planteamiento del

problema, objetivos general y específicos del presente trabajo,

justificativos, marco teórico y histórico, hipótesis, metodología a

emplearse, finalizando con la presentación general de la empresa.

Capítulo II - Situación actual de la empresa, analiza la capacidad

de producción, mercado, recursos productivos, procesos de

producción y por último el registro de los problemas. Capítulo III -

Análisis y Diagnóstico, utiliza para aquello, análisis y diagrama de

Causa y Efecto, Pareto, Foda, que sustentan la investigación,

también el impacto económico, finaliza este capítulo con el

tratamiento del diagnostico y las alternativas de solución. Capítulo

IV Propuesta, realiza planteamiento de solución a los problemas,

y el desarrollo de las alternativas. Capítulo V Evaluación

Económica y Financiera, contiene el cálculo de los costos del

modelo propuesto, su relación beneficio/costo. Capítulo VI -

Programación para la puesta en marcha, Capítulo VII

Conclusiones y Recomendaciones. Se ha estructurado un fácil

acceso de la información contenida en el proyecto mediante un

Indice General, Cuadros, Gráficos y Anexos, Glosario de Términos,

junto con una referencia de página del contenido.

El Autor

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes del Problema

En este mundo globalizado, lo que ha sucedido en los últimos

veinticinco años en el ambiente de los sistemas productivos es una

verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo no pensábamos

en el reto que podría significar la calidad. Todo este proceso de

cambio ha motivado a estudios para lograr y medir la calidad y la

productividad, significado de eficiencia.

La palabra eficiencia proviene del latín efficientia, para

Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo

que puede conseguirse . La eficiencia está dirigida hacia la mejor

manera (the best way) de hacer las cosas (métodos) a fin de que los

recursos (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la

forma más racional posible, es decir, la mejor utilización de los

recursos disponibles, logrando de esta forma su optimización.

En la investigación se analizará la eficiencia del personal, de

allí que a pesar que el término eficiencia, se le mal interpreta, se le

mal utiliza o se le considera sinónimo; hay una gran diferencia

entre ser eficiente, con ser eficaz o ser efectivo. La investigación

tiene como planteamiento el logro de la eficiencia como indicador

de gestión empresarial, para medir de forma integral la

productividad de Unidad de Transporte Marítimo.

“La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.”

Generalidades 3

1.1.1.Planteamiento del Problema

Ubicación del Problema en un Contexto

La presente investigación pretende implementar un

asesoramiento con el Análisis del proceso de carga - descarga de

combustibles con propuesta a lograr la eficiencia del personal en la

operación de la empresa Ep Petroecuador La Libertad , que

contribuya a replantear una organización con normas y

procedimientos eficientes y válidos.

Situación conflicto

El estudio prioriza como objetivo la eliminación de las

deficiencias, que reflejan la ejecución no conforme de la operación,

falto de criterio de análisis técnico-operativo, impropia al manual

de procedimiento y normas establecidas, en ocasiones la no

presencia física ni oportuna de los inspectores, la emisión de

documentación operativa errada e incompleta, en conclusión un

despacho del buque, deficiente, con una diferencia de volúmenes

tierra abordo fuera del margen de tolerancia como resultado final.

Entre otras deficiencias del personal en estudio tenemos: el

anacrónico control de entradas y salidas del personal, durante la

jornada laboral, no acorde a los lineamientos de una empresa. La

falta de atención al talento humano, en homologación salarial, en

capacitación técnica, en dotación de equipos; de medición,

comunicación e informáticos. El no cabal cumplimiento de las

funciones del personal de otras Unidades inmersas en el proceso.

El deficiente servicio contratado de transporte abordo, que a veces

pone en situaciones riesgosas la integridad de los inspectores.

Generalidades 4

Causas del problema, consecuencias.

Las causas se producen por la falta de conocimiento

especializado o experiencia profesional, la falta de capacitación,

sobre todo hoy día debido al desarrollo de nuevas tecnologías como

la informática, donde se ha percibido que un gran porcentaje del

personal no está preparado para el manejo de estas tecnologías, las

causas del problema se da también por la falta de responsabilidad,

de desinterés laboral, de la falta de estímulo salarial, de la falta de

personal que no permite una distribución equitativa de las

actividades diarias, de la excesiva y elevada egolatría de personal

de pertenecer a un ente público de la relevancia de Ep

Petroecuador, lo que dificulta su orientación.

De mantenerse el problema, estos síntomas afectarán en un

bajo rendimiento de las competencias laborales del talento humano

y como resultado un servicio de calidad no eficiente.

Delimitación del problema

Con la identificación de la problemática, propondremos los

planes de organización, métodos, procedimientos y sistemas. La

investigación comprende información ya ejecutada de Enero a

Junio del presente año y su proyección a los próximos años.

Ep Petroecuador es el ente estatal más grande e importante del

país, y esa magnitud de infraestructura es indicativo de lo

complejo que resulta cada una de las diversas actividades que

cumple, en consecuencia los diversos campos de acción que

administra son bastante amplios, por lo tanto, la delimitación de la

investigación está dirigida a:

Generalidades 5

Campo: Productivo enfocado a gestión organizacional.

Área: Operación carga-descarga vía marítima

Aspecto: Medición de la eficiencia del personal en el proceso

Tema: Análisis del proceso de carga descarga de

combustibles con propuesta a lograr la eficiencia del personal en la

operación de Ep Petroecuador La Libertad

1.2. Objetivos

1.2.1.Objetivo General

El objetivo general de la investigación es:

Ø Analizar las actividades de la operación del proceso de

carga-descarga de combustibles vía marítima y con la

aplicación de métodos, herramientas y técnicas de la

Ingeniería Industrial, diseñar procesos funcionales que sean

los facilitadores para alcanzar un eficiente desarrollo de las

actividades al implementar la propuesta idónea.

1.2.2.Objetivos Específicos

Ø Identificar la problemática del proceso actual con el análisis

de la productividad apoyado en el estudio de movimientos y

tiempos.

Ø Diagnosticar la situación actual, mediante Diagramas de

Ishikawa y de Pareto que facilitará la toma de decisión.

Generalidades 6

Ø Diseñar la difusión de nuevos conceptos, como filosofías del

Seis Sigma, de modo que el personal conozca, comprenda y

los aplique para el logro de la eficiencia operacional.

Ø Formular los medios de control que identifiquen las

responsabilidades y la correcta interpretación de las

competencias laborales.

Ø Propender métodos factibles para incrementar la eficiencia

operativa, cumpliendo procedimientos y estándares, con un

programa permanente de capacitación técnica y de

actualización de conocimiento.

Ø Definir la viabilidad de aplicación de la propuesta final con

conclusiones y recomendaciones de todo el trabajo

presentado.

1.3. Justificativos

El petróleo es la fuente de energía más importante del planeta,

y siendo el petróleo el recurso no renovable más importante del

país, para Ep Petroecuador es imperativa la eficiencia de su

personal, es un factor de suma importancia para el mercado

actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad,

cantidad y tiempo.

En el actual mundo globalizado de los negocios, se comprueba,

que la gran diferencia, y la principal ventaja competitiva de las

empresas se deriva de las personas que laboran en ellas, son las

que generan la innovación y fortalecen el futuro de las

organizaciones y por ello se vuelve necesario controlar la eficiencia

de cada departamento y de cada individuo en particular.

Generalidades 7

De acuerdo al estudio realizado por ejemplo en la

determinación de la diferencia de volúmenes tierra-abordo, el

rendimiento del personal, arrojó parámetros hasta un 34% como

déficit del proceso. La falta de eficiencia se considera como un

problema de investigación, a solucionar mediante la aplicación de

herramientas y métodos científicos.

La problemática del rendimiento laboral del personal de

Marítima, así como la carencia de infraestructura acorde con el

desarrollo de sus actividades, es el justificativo que despertó la

inquietud de proponer lineamientos estratégicos para optimizar las

competencias del recurso humano que pertenece a esta área.

Los resultados de la investigación intentan contribuir con una

referencia que redundará en beneficio institucional,

específicamente de los inspectores de Marítima que son quienes

generan el proceso y se constituyen en los clientes internos, y

también beneficiará a los clientes externos, ya que solucionará los

problemas que ocasionan deficiencia en el nivel de desempeño.

1.4. Marco Teórico

1.4.1.Marco Histórico

Con la revolución industrial, apareció en los Estados Unidos un

movimiento llamado Administración Científica encabezado por el

padre de la ingeniería industrial Frederick Winslow Taylor (1856-

1915) y otros ingenieros industriales, quienes veían como aspecto

fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia,

mediante técnicas meritorias que aún mantienen validez, dejando

abierto el camino de la moderna administración.

Generalidades 8

Tras los aportes realizados por Taylor, Henry Fayol (1841 1925)

utilizando una metodología positivista, consistente en observar los

hechos, realizar experiencias y extraer reglas, en esa época,

desarrolló un modelo administrativo de 14 principios: división de

trabajo, autoridad, disciplina, unidad de dirección, unidad de

mando, estabilidad del personal, subordinación de interés

individual al bien común, espíritu de equipo, remuneración,

centralización, jerarquía, orden, equidad, iniciativa.

En 1932, el término de "Ingeniería de Métodos" fue utilizado

por H.B. Maynard y sus asociados, desde ahí las técnicas de

métodos, como la simplificación del trabajo tuvo un progreso

acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulsó la

dirección industrial con un método de rigor científico debido

principalmente a la utilización de la Investigación de Operaciones.

El ingeniero industrial posee una serie de aplicaciones para la

realización de su objetivo fundamental lograr la eficiencia , esta

depende: en primer lugar de los métodos de trabajo que se empleen

y en segundo lugar, del resultado de estudios de movimientos y

tiempos, técnica que fue desarrollada en forma amplia por los

esposos Frank y Lilian Gilbreth a través de sus famosos 17

movimientos básicos, llamados Therblig.

CUADRO No. 1

FACTORES DE EFICIENCIA

METODO DETRABAJO

EFICIENCIA ESTUDIO DE HABILIDADMOVIMIENTOS ESFUERZOY TIEMPOS CONDICIONES DE TRABAJO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Generalidades 9

1.4.2.Marco Referencial

Según reconocidos estudiosos de la gestión empresarial, hay

consenso en que la ventaja competitiva básica de las empresas del

siglo XXI no radicará en los recursos naturales, energéticos o

financieros, ni en la tecnología, sino que la ventaja competitiva

básica de las empresas radicará en el nivel de preparación, gestión

y eficiencia de los recursos humanos (Cuesta Santos, 1997).

Según el autor Domingo Hernández Celis - Auditoría y control

interno 25-05-2007, con el estudio Empresas públicas de

saneamiento: control interno para la eficiencia, eficacia y economía

de los recursos , cuando los responsables de la gestión de las

empresas públicas se preocupan por hacer correctamente las cosas

se está transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los

recursos disponibles).

Según Hernández (2000), la eficiencia, es el resultado positivo

luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la

finalidad buscada por los responsables de la gestión.

Según Magu, la eficiencia está referida a la relación existente

entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados

para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de

desempeño establecido.

Por lo tanto, empresas públicas como Ep Petroecuador y su

personal deberán garantizar su permanencia en el mercado

esforzándose por brindar una gestión empresarial eficiente,

orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los

productos y/o servicios que presta.

Generalidades 10

1.4.3.Fundamentación Teórica

Estudios de tiempos y movimientos, es el análisis cuidadoso

de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un

trabajo, por consiguiente es la actividad que implica la técnica de

establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una

tarea, con base en la medición del contenido del trabajo del método

prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras

personales y los retrasos inevitables.

Análisis Foda, su objetivo es convertir los datos del universo

(lo percibido) en información, procesada y lista para la toma de

decisiones (estrategias). En resumen, tenemos un conjunto inicial

de datos (universo a analizar), un proceso (Análisis FODA) y un

producto, que es la información para la toma de decisiones (el

Informe FODA), que permite identificar los puntos claves para

gestionar estrategias corporativas.

Diagrama de proceso de operaciones, es una representación

gráfica de toda secuencia de actividades dentro de un proceso,

identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza

como operación, transporte, inspección, demora y almacenaje;

además, toda la información que necesaria para el análisis, tal

como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo

requerido. Como este diagrama muestra todos los transportes,

demoras y almacenamiento se utiliza como instrumento de análisis

para eliminar los costos ocultos de un componente.

Diagrama de proceso de flujo, es una representación gráfica

similar al diagrama de proceso de operaciones. Este diagrama

contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones.

Generalidades 11

Diagrama Causa Efecto, es la forma de organizar y representar

las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.

Se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.

Diagrama de Pareto, es una gráfica en donde se organizan

diversas clasificaciones de datos por orden prioritario y

descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas

después de haber reunido los datos para calificar las causas.

Investigación Operativa, consiste en el uso de modelos

matemáticos, estadísticas y algoritmos para la toma de decisiones,

a fin de optimizar el proceso considerando la escasez de recursos y

determinando cómo se pueden maximizar o minimizar los mismos.

Eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada

hacia la búsqueda de la mejor manera de ejecutar las tareas

(métodos), con el fin que los recursos (personas, vehículos,

suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional

posible. La racionalidad implica escoger los medios más eficientes

para lograr los objetivos deseados. La racionalidad se logra

mediante, normas y procedimientos que rigen el comportamiento

de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia puede

medirse en términos de los resultados divididos para el total de

costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto

porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo

también puede ser invertida (costo total en relación con el número

de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta

relación muestra el costo de producción de cada producto. De la

misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de

horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la

eficiencia del trabajo) es una medida de eficiencia muy usada.

Generalidades 12

1.4.4.Fundamentación Legal

Las operaciones que realiza el personal están reglamentadas

por los sistemas de trabajo de la empresa, están consideradas de

acuerdo al modo como se brinda un servicio estandarizado para

satisfacer un requerimiento, muchas veces sujeto a los procesos,

normas, manuales, procedimientos, que ejecutan.

Esta parte de la investigación donde se hace referencia a las

teorías, investigaciones y antecedentes elaborados referente al

tema expuesto, nos permite aplicar el alcance y contenido de las

normas, disposiciones establecidas como son:

ü Manual de Normas de Mediciones Petroleras Capítulo 17

Mediciones Marinas de American Petroleum Institute API.

ü Manual de procedimiento para la entrega recepción de

combustibles en La Libertad.

ü Procedimiento de despacho de productos al sector naviero.

ü Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 2 350:2002 Medición

de Hidrocarburos transportados a bordo de buque tanque.

ü Reglamento de Operaciones para terminales Petroleros.

ü Generalidades del Terminal Petrolero de La Libertad.

El estudio debe considerar la propuesta a implementar con el

diseño de la estructura del manual de procedimientos, documento

importante, sobre todo cuando Marítima no dispone del mismo.

Generalidades 13

1.5. Hipótesis

El propósito del estudio es determinar e implementar las

soluciones a los problemas encontrados en el proceso de carga y

descarga de combustibles de la empresa Ep Petroecuador, la

concreción de la hipótesis de este estudio implica además de la

propuesta para el logro de la eficiencia del personal, el cambio de

la idiosincrasia del personal.

1.6. Metodología

En este trabajo de investigación, se han identificado los

problemas, y su solución a través de una hipótesis, luego de haber

desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos específicos,

lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la

investigación. La metodología a aplicar se llevará a cabo con la

información cualitativa y cuantitativa proporcionado por la

empresa, asociada con métodos inductivos y deductivos

respectivamente, que servirá como información primaria así:

Observación directa, a pesar que el proceso sea muy conocido

por el personal, éste puede ignorar aspectos técnicos que siendo

preponderantes los considera sin relevancia, lo cual se comprobará

en condiciones normales de trabajo.

Toma de tiempos, se establece la duración total o parcial del

proceso, y de esta manera lograr identificar los rangos de

flexibilidad o tolerancias, para la estandarización de los mismos.

Investigación de campo, se entrevistará al personal con

cuestionarios, para comparar los aspectos teóricos y prácticos.

Generalidades 14

Identificación gráfica, utilizando para la descripción del

proceso, fotografías o gráficos, que muestren la teoría.

CUADRO No. 2

ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE LA METODOLOGIA

Analizar Conocer el alcance de laorganización

CambioOrganizacional Crear cultura de calidad

Planeación Identificar los métodos yorganizarlos

Creación dedocumentos

Elaboración dedocumentación del SGC

Implementación Desarrollo del SGC

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Como información secundaria se procederá a la consulta de

reportes de producción, textos de ingeniería, investigación

bibliográfica, uso del internet.

Seis Sigma, a nivel mundial, la mayoría de los países

industrializados aplican la metodología Six-Sigma, algunas

empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios

después de haber aplicado la metodología, es mucho mejor que

antes de aplicarla, es por eso que las empresas que utilizan la Six-

Sigma, son parte de las empresas reconocidas por su calidad de

productos y servicios. Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar

ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos,

procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de

calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas

estadísticas)). La metodología del Six-Sigma permite hacer

Generalidades 15

comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios

similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el

nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección

con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

La misión del 6 es proporcionar la información adecuada para

ayudar a la implementación de la máxima calidad del proceso, así

como crear la confianza y comunicación entre todos los

participantes, debido a que la actividad del negocio es parte de la

información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la

calidad y el manejo administrativo. El Six-Sigma es un programa

que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel

operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la

medición de variables de los procesos industriales con el fin de

detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada

millón. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por el

personal para aumentar la calidad del producto, proceso o servicio.

“Todo Proceso se Puede Mejorar”, la tarea es que algo eficaz se transforme en algo eficiente”

1.7. Antecedentes de la Empresa

Fue en la Península de Santa Elena, donde se desarrollaron las

primeras actividades hidrocarburíferas, caracterizadas por

privilegios y concesiones a varias compañías extranjeras.

En 1878 la Asamblea Nacional Constituyente otorga la primera

concesión, a favor de la empresa M.G. Mier de un ciudadano

colombiano.

En 1911 la empresa Anglo perfora el primer pozo petrolero en

la península de Santa Elena, denominado Ancón 1.

Generalidades 16

En 1919 Anglo y Petrópolis, inician las primeras exploraciones

en la península, inicia la historia petrolera del país.

En 1923 la Anglo Ecuadorian Oilfields se instala en el país.

En 1925 se inicia la producción de petróleo en el país a cargo

de la Cía. Anglo y Carolina Oil Company.

En 1971 el Presidente de la República, Dr. José María Velasco

Ibarra, promulga la Ley de Hidrocarburos y así el 23 de Junio de

1972 se crea la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE)

entidad encargada de desarrollar actividades asignadas por la Ley

de Hidrocarburos, y además, explorar, industrializar y

comercializar otros productos necesarios para la actividad

petrolera y petroquímica.

En reemplazo de CEPE fue creada el 26 de Septiembre de 1989

la Empresa Estatal Petróleos del Ecuador (PETROECUADOR),

como una entidad con personería jurídica, patrimonio propio y

autonomía administrativa, economía, financiera y operativa.

De acuerdo al modelo internacional, se creó como un holding

conformado por una matriz Petroecuador y tres filiales

permanentes: Petroproducción, Petroindustrial, Petrocomercial y

tres filiales temporales: Petroamazonas, Petropenínsula y

Petrotransporte.

Generalidades 17

A partir del 6 de abril del 2.010, se crea la Empresa Pública de

Hidrocarburos del Ecuador, EP PETROECUADOR con personalidad

jurídica, patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria,

financiera, económica, administrativa y de gestión.

La reestructuración la constituyen seis gerencias: Exploración y

Producción, Transporte y Almacenamiento, Refinación,

Comercialización, Desarrollo Organizacional, Seguridad, Salud,

Ambiente, y crea dos subsidiarias: Río Napo y Petroamazonas.

La Unidad investigada, funciona desde la creación de la

empresa, denominándose en sus inicios Operaciones Marítimas

perteneciente al Departamento de Comercialización de Sucursal La

Libertad, a partir de 1.997 las funciones de Transporte Marítimo

son transferidas a la Gerencia de Comercio Internacional de Matriz

Petroecuador en Quito, y actualmente con la actual

reestructuración de la empresa pertenece a la Coordinación de

Transporte Marítimo de la Subgerencia de Comercio Internacional

dependiente de la Gerencia de Comercialización de la nueva Ep

Petroecuador.

Siendo Transporte Marítimo de la Regional La Libertad, una

Unidad dependiente jerárquicamente de la Subgerencia de

Comercio Internacional situada en la ciudad de Quito, al igual que

Guayaquil y Esmeraldas, su desarrollo financiero es manejado

desde la capital, situación que se convierte en una deficiencia e

influye en el cumplimiento de sus labores con la debida solvencia.

Generalidades 18

1.8. Datos Generales

1.8.1.Ubicación Geográfica de la Empresa

Transporte Marítimo, se encuentra ubicada en el Cantón La

Libertad, Provincia de Santa Elena, en la ciudadela Las Acacias ,

anexo a las instalaciones de la refinería (Anexo N°1), tiene una

ubicación estratégica, cuenta con vías de acceso vehicular y

náutico, además dispone de servicios básicos como energía

eléctrica, agua potable, comunicación telefónica, internet, correo

electrónico.

Dentro de un área de 500m2 está construida una instalación de

una planta de 300m2 de edificación donde se incluye las oficinas de

Transporte Marítimo en un área de 100m2. (Gráfico N° 1)

GRÁFICO No. 1

INSTALACIONES DE LA EMPRESA

GERENCIA COMERCIALIZACION - TRANSPORTE MARITIMO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Generalidades 19

Pero el ámbito de sus funciones operativas es mayor, porque su

personal se traslada desde muelle hasta 2 a 3 millas náuticas mar

afuera, su jurisdicción operativa, está localizado en la Bahía de

Santa Elena, 660 millas al sur de Balboa, 5 millas al Este del faro

de Santa Elena, es importante la ubicación y el espacio donde se

realiza su proceso, porque de ella depende el aprovisionamiento y

despacho de combustibles a la zona sur del país. (Anexo N°2),

comprende las siguientes coordenadas geográficas:

Latitud 02º06'00" Sur Longitud 80º56'00" Oeste

Latitud 02º14'00" Sur Longitud 80º56'00" Oeste

Latitud 02º06'00" Sur Longitud 80º53'00" Oeste

Latitud 02º14'00" Sur Longitud 80º53'00" Oeste

1.8.2.Identificación CIIU

CUADRO No. 3

ESTRUCTURA DEL CIIU – TERCERA REVISION

Sección D

División D23

Grupo D232

Clase D2320

Subclase D2320.0

Actividad D2320.0.00

Fabricación de productos de la refinacióndel petróleo

Fabricación de combustibles líquidos ogaseosos (gasolina, diesel, etano, butanoo propano, combustible para calderos)

Fabricación de productos de la refinacióndel petróleo

Industrias manufactureras

Fabricación de coque, productos de larefinación de petróleo y combustiblenuclear

Fabricación de productos de la refinacióndel petróleo

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Generalidades 20

1.8.3.Cultura Corporativa

Misión

Transportar, almacenar y comercializar derivados de

hidrocarburos con procesos altamente tecnificados, a fin de

satisfacer la demanda a nivel nacional, con estándares de

cantidad, calidad, seguridad, oportunidad y rentabilidad,

respetando al individuo y al ambiente, e incursionando en la

comercialización en mercados internacionales

Visión

Al 2015 ser una empresa eficiente en el abastecimiento y

satisfacción de la demanda de hidrocarburos a nivel nacional, con

proyección al mercado internacional, reconocida por la

responsabilidad social, excelencia en el servicio y personal

altamente motivado y especializado

1.8.4.Objetivos empresariales de Ep Petroecuador

Ø Incrementar la rentabilidad

• Generar recursos a través del apalancamiento financiero.

• Optimizar el desempeño administrativo de la Empresa.

• Mejorar la imagen corporativa de la empresa.

Ø Incrementar la participación en el mercado internacional.

• Mejorar la infraestructura para la exportación.

• Potenciar relaciones comerciales con países cercanos.

Generalidades 21

Ø Incrementar la eficiencia de EP Petroecuador.

• Implementar una cultura de procesos.

• Implementar una nueva estructura organizacional.

• Utilizar las Tics estratégicamente.

Ø Incrementar el desarrollo del capital humano

• Adoptar una cultura de excelencia, valores e innovación.

• Desarrollar las competencias de talento humano.

• Desarrollar la gestión del conocimiento.

1.9. Descripción de los Productos que Comercializa

Para la entrega de combustibles con calidad, se somete a

rigurosos controles con el fin de garantizar el cumplimiento de

todas las normas y estándares de calidad, ofrece al consumidor

final, combustible al precio justo, considerando la responsabilidad

social que como empresa estatal debe priorizar, estos precios se

han establecido en base a políticas internas, lo que ha logrado que

se convierta en un ente regulador del mercado. Esa empresa

estatal de reconocido prestigio sirve al país con productos de

calidad, brindando una óptima atención al cliente, respetando la

reglamentación vigente y el medio ambiente.

Los terminales marítimos petroleros de La Libertad se

encuentra diseñados para cubrir la demanda de combustible de la

región sur del país, zona que está a cargo de Transporte Marítimo.

Comercializa tres grupos de derivados de petróleo: Los básicos

o de consumo masivo, (gasolina, diesel, gas) que por su fácil

combustión son de gran demanda y se expenden a través de

estaciones de servicio; los especiales son productos que se

Generalidades 22

entregan a clientes específicos; y de manera directa para el

consumo naviero, eléctrico e industrial, los residuales que

resultan del proceso de refinación y tienen demanda en la

industria, en este caso, el producto Fuel Oil 4, combustible que

genera el 55% de la actividad laboral de Transporte Marítimo.

CUADRO No. 4

COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS

PRODUCTOS LIMPIOS SECTORESGasolina Súper eco 89 octanos Automotriz

Gasolina Extra eco 80 octanos Automotriz, comercial

Diesel 1 Industrial

Diesel 2 Transporte público terrestre

Fuel Oil 4 Industrial

Gasolina Base Industria hidrocarburífera

ESPECIALES SECTORES

Fuel Oil 4 Industrial, eléctricas

Fuel Oil 6 Sector eléctrico

Gasolina 100/130 octanos Transporte aéreo

Jet Fuel A-1 Transporte aéreo

Jet Fuel JP-4 Transporte aéreo

Diesel 2 Pesquero

Mineral Turpentine Industria de pinturas

Spray Oil Sector agrícola (fumigación)

Solvente 1 Industria de pinturas

Asfaltos AP-3 Consejo provinciales, municipios,

AzufreRC-250 y oxidado Industria

GAS LICUADO PETRÓLEO SECTORES

Gas licuado de petróleo (GLP) Doméstico, Industrial, Vehicular.

Fuente: Folletos Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

“Garantía en calidad y cantidad al precio justo”

Generalidades 23

1.10. Estructura Organizacional de la Empresa

Ep Petroecuador tiene estructura lineal de formato piramidal,

es decir cada jefatura trasmite las disposiciones. Su estructura

general puede ser observada en Anexo N°3.

1.10.1. Estructura Organizacional del departamento

El orgánico funcional de la nueva Ep Petroecuador como se

expresa en líneas anteriores se compone de 6 gerencias, una de

ellas es la Gerencia de Comercialización, la cual jerárquicamente

dispone como su dependiente a la Subgerencia de Comercio

Internacional, a esta Subgerencia pertenece la Coordinación

Nacional de Transporte Marítimo en Quito, conformada por áreas

operativas en los principales puertos del país como Guayaquil,

Esmeraldas y la Regional La Libertad a la cual se realiza el estudio

de esta tesis, y cuya estructura organizacional está dada así:

GRÁFICO No. 2

ORGANIGRAMA DE TRNSPORTE MARITIMO LA LIBERTAD

SECRETARIA

SUPERVISOR

TECNICOS ENINSPECCION

A BORDO( 5 )

TECNICOS ENINSPECCION

TIERRA( 3 )

Fuente: Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

Generalidades 24

1.11. Descripción de funciones actuales del personal

Funciones del Supervisor

ü Asistir a reunión diaria de trabajo de todas las áreas del

sistema, para coordinar la asignación de productos

disponibles para el despacho.

ü Elaborar programación diaria de carga descarga.

ü Controlar todas las actividades del personal a su cargo.

ü Autorizar y controlar el manejo del Fondo Rotativo.

ü Firmar órdenes de pago por servicios recibidos.

ü Elaborar guías y los balances generados en los operativos.

ü Elaborar el programa de Capacitación del personal a su

cargo.

ü Controlar se cumplan con las regulaciones internacionales

de seguridad tanto abordo como en tierra.

ü Controlar el buen uso de los recursos, equipos, vehículos

bienes muebles e inmuebles de esta Unidad.

ü Elaborar, disponer y dar seguimiento al presupuesto y sus

respectivas partidas.

Generalidades 25

Funciones del Técnico en Tierra

ü Facilitar los medios y controlar los operativos de carga y

descarga de los buques desde tanques en tierra.

ü Coordinar la conexión de mangueras en el manifold del

buque, previa a la fiscalización del tanque.

ü Fiscalizar la carga y legalizar toda la documentación

pertinente.

ü Participar con todas las demás áreas y compañías

inspectoras en la fiscalización, muestreo y control de

calidad de hidrocarburos importados.

ü Elaborar reportes diarios y ventas a crédito de los

operativos.

ü Certificación de volúmenes despachados y/o recibidos.

ü Revisión y chequeo de facturas por uso de la

infraestructura de la carga y descarga.

ü Coordinar con Jefatura los problemas que se presenten

durante el turno y elaborar informes de los hechos y

novedades.

ü Registrar en bitácora todas las novedades y operativos

cumplidos durante el turno, legalizando con la firma al

finalizar la jornada.

Generalidades 26

Funciones del Técnico Abordo

ü Realizar inspección de los tanques secos de buquetanques.

ü Inspeccionar los tanques de los buques, midiendo niveles

de combustible cargados o por descargar, de combustible

para consumo de máquinas, de agua libre, de temperatura,

de gravedad.

ü Cálculo de volúmenes a 60°F, tomando datos de tablas de

calibración de tanques de buques y de tablas de Petroleum

Measurement Tables (ASTM).

ü Elaboración de respectiva documentación para proceder a

despacho.

ü Elaboración de Carta Protesta

ü Coordinar muestreo y análisis de productos importados.

ü Revisar facturas por uso de servicio de lanchas.

ü Elaborar información diaria de Situación de los Buques.

ü Registrar en bitácora todas las novedades y operativos

cumplidos durante el turno, legalizando con la firma al

finalizar la jornada.

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL

2.1. Capacidad de Producción

Como previa información, las refinerías de La Libertad con más

de 75 años de operación es el centro refinador más antiguo del

Ecuador, y ahora el segundo por su capacidad de producción. En

la actualidad refinan 45.000 barriles diarios de crudo, que arriban

al puerto procedente de Balao-Esmeraldas, este complejo

industrial opera con tres unidades de destilación primaria:

ü Planta Parsons con capacidad de producción 26.000 BPD

ü Planta Universal con capacidad de producción 10.000 BPD

ü Planta Cautivo con capacidad de producción 9.000 BPD

De la refinación de crudo se obtiene un estimado según Cuadro

N°5.

CUADRO No. 5

PRODUCCION ESTIMADA DE REFINERIAS (Barriles 60°F)PRODUCTOS BPD %

GLP 667 1,48GASOLINA 6.900 15,33DIESEL 1 1.900 4,22JP1 1.900 4,22DIESEL 2 9.000 20,00SPRAY OIL 483 1,07FUEL OIL 4 23.800 52,89SOLVENTES 350 0,78

45.000

Fuente: Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

Situación Actual 28

Siendo las refinerías del país las únicas fuentes de

procesamiento, por consiguiente, son las que centran el monopolio

de la producción, por lo que la comercialización de derivados se

encuentra en manos de estas plantas estatales, en el caso

específico de refinerías La Libertad la distribución de la producción

de derivados a diferentes áreas de la empresa se realiza según

(Gráfico N° 3).

GRÁFICO No. 3

DISTRIBUCION DE DERIVADOS DE REFINERIAS

Fuente: Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

Para la ejecución de su proceso de carga y descarga de

productos, Marítima se abastece del 48% de la producción de

refinería (Gráfico N° 3), complementado con productos importados

y cabotajes (embarques) de Esmeraldas, a continuación el detalle:

0500.000

1.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.0003.500.0004.000.0004.500.000

MA

RIT

IMA

POLI

DU

CT

O

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MA

QU

INA

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UE

S

CO

NSU

MO

IN

TE

RN

O47,99 %

31,51 %20,18 %

0,31 % 0,01 %

Situación Actual 29

CUADRO No. 6

ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS A MARITIMAPROCEDENCIA BARRILES 60°F %

REFINERIA LA LIBERTAD 4.403.516 34,55

REFINERIA ESMERALDAS 946.086 7,42

PRODUCTOS IMPORTADOS 7.396.341 58,03

12.745.943

Fuente: Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

El total de 12.745.943 barriles detallados en Cuadro N°6, entre

productos como Gasolina Base, Gasolina Extra, Diesel 1, Diesel 2,

Fuel Oil 4, Crudo Península, contabilizados en el período de Enero

a Junio de este año, sumados a la fiscalización de 6 969.554

barriles de Crudo Oriente en 33 operativos descargados a refinería

como materia prima para la obtención de derivados, en el mismo

periodo de tiempo, nos arroja la media mensual de 3 285.916

barriles con que la Unidad de Marítima realiza su proceso,

obteniendo como resultado final una operación anual aproximada

de 39 430.994 de barriles/60°F que controla y fiscaliza la Unidad.

En detalle de información del Cuadro N° 6, el volumen de

productos importados se refiere al intercambio de derivados-crudo

oriente Convenio entre los actuales gobiernos de Venezuela y

Ecuador, actualmente se extiende también a Chile y Uruguay,

entre los productos importados que ingresan al país por el puerto

de La Libertad, tenemos productos como Gasolina de Alto Octano,

Gasolina de Aviación (Avgas), Gasolina Extra y Diesel Oil, así

también, en el mismo Cuadro N°6 la referencia de volumen

procedente de refinería Esmeraldas, se refiere a productos como el

Fuel Oil 4 y Fuel Oil 6 que son combustibles residuales requeridos

por el sector eléctrico para la generación de energía.

Situación Actual 30

CU

AD

RO

No.

7V

OLU

ME

NE

S D

E P

RO

DU

CT

OS

DE

EN

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O A

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201

0

Fue

nte

:In

vest

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ión

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uer

oa

Situación Actual 31

GR

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iller

Fig

uer

oa

Situación Actual 32

2.1.1.Análisis de la capacidad de producción del proceso.

Para el análisis de la eficiencia del proceso, se utiliza la

producción de Fuel Oil 4 de plantas de refinería, que es el producto

que presenta mayor demanda, y mediante los resultados

obtenidos, se puede establecer una relación entre, la producción

real y producción teórica, resultando el siguiente planteamiento.

CUADRO No. 8

CAPACIDAD DE PRODUCCION

6 meses (Enero a Junio) 181 días

Producc. diaria Ref. Fuel Oil 4 23.800 52,89% de 45.000 Bls.

23.800 Bls. en 12 horas 47.600 Bls./día

8.615.600 Bls./6 meses

1.435.933 Bls./mes

6 meses (Enero a Junio) 4.403.502 Bls./Despachados

Despachado 733.917 Bls./mes

Capacidad Teórica de Marítima (para producir)

Capacidad Real (venta)

Dato de producción

Fuente: Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

2.1.2.Análisis de la eficiencia

CUADRO No. 9

ANALISIS DE EFICIENCIA DEL PROCESOProd.Real

Prod. Teórica

733.917

1.435.933

Eficiencia = 51%

Eficiencia =

Eficiencia =

Fuente: Ep PetroecuadorElaborado por: Miller Figueroa

Como resultado se obtiene un 51% de eficiencia en la

utilización de la capacidad instalada.

Situación Actual 33

2.2. Mercado

2.2.1.Incursión en el mercado

La Unidad de Marítima realiza sus actividades despachando

combustibles a los clientes, según Cuadro N° 10 y Gráfico N° 5.

Sector Transferencias, se denomina así a las entregas de

productos de una zona geográfica a otra que realiza la misma

empresa, fin cumplir con el abastecimiento de combustibles

especialmente a Salitral Guayaquil, Tres Bocas Guayaquil y

Terminal Pascuales que son las zonas encargadas de abastecer de

combustibles a la zona sur del país, a más cumple con el

abastecimiento de Gasolina Extra y Diesel 2 a la Provincia de

Galápagos, en otras ocasiones opera con crudo local (crudo

península) a la Refinería de Esmeraldas, y por último este sector

considera el abastecimiento de combustibles para consumo de las

máquinas de los buques de la Flota Petrolera Ecuatoriana (Flopec)

que se encuentran contratados por la empresa. (Gráfico N° 6).

Sector Eléctrico, entrega Fuel oil 4, Fuel oil 6 y Diesel 2, para

las plantas generadoras de energía eléctrica, entre ellas: Celec

Gonzalo Zevallos, Celec Trinitaria, Eléctrica Guayaquil,

Termoguayas, Termopichincha, Intervisa Trade. (Gráfico N° 7).

Sector Naviero, lo realiza por intermedio de las

comercializadoras nacionales como son: Transmabo, Navipac,

Marzam, Corpetrolsa, Agnamar, Oceanbat, el negocio de estas

compañías abastecer de combustibles a buques internacionales, la

empresa también tiene su comercializadora Ep Petroecuador, que

vende a distribuidores como Servamain, Ecuanave.(Gráfico N° 8).

Situación Actual 34

CU

AD

RO

No.

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OLU

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Situación Actual 35

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Situación Actual 36

GRÁFICO No. 6

MERCADO – SECTOR TRANSFERENCIAS

Fuente: Investigación Directa

Elaboración: Miller Figueroa

GRÁFICO No. 7

MERCADO – SECTOR ELECTRICO

Fuente: Investigación Directa

Elaboración: Miller Figueroa

TRES BOCAS71%

REFINERIA LALIBERTAD

26%

0%2%

1% TRES BOCAS

REFINERIA LALIBERTAD

REFINERIAESMERALDAS

GALAPAGOS

FLOPEC

CELEC G.ZEVALLOS

38%

CELECTRINITARIA

30%

ELECT.GUAYAQUIL

11%

TERMOGUAYAS

11%

TERMOPICHINCHA 4%

INTERVISATRADE

6%CELEC G.ZEVALLOS

CELECTRINITARIA

ELECT.GUAYAQUIL

TERMOGUAYAS

TERMOPICHINCHA

INTERVISATRADE

Situación Actual 37

GRÁFICO No. 8MERCADO – SECTOR NAVIERO

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

2.3. Recursos Productivos

2.3.1. Maquinarias, equipos y herramientas, se considerará

las líneas submarinas que poseen los actuales terminales, los

equipos, los buques utilizados en el proceso de carga y descarga,

como son:

ü Boyas Internacionales, cuadrilátero que tiene una línea

(tubería) submarina con una extensión de 4.390 metros

mar adentro y un diámetro de 14 pulgadas. En este punto

pueden acoderar buques para carga y descarga hasta

40.000 toneladas de peso muerto (DWT) o un calado

máximo de 10,50 metros. Esta línea está adecuada para

operaciones múltiples: provisión de crudo oriente

procedente de Balao Esmeraldas, como también Gasolina

de alto octano y Diesel importados, pero que requiere de

una riesgosa operación de desplazamiento de línea, con

agua de mar.

CORPETROLSA35%

AGANAMAR30%

OCEANBAT21%

MARZAM11%

EPPETROECUADO

R3% CORPETROLSA

AGANAMAR

OCEANBAT

MARZAM

EP PETROECUADOR

Situación Actual 38

Foto : Buque amarrado a Boyas Internacionales

ü Monoboya, instalada en el año 2005, proyectada con el

propósito de modernizar el sistema de despacho y recepción

de crudo, su diseño y construcción estuvo a cargo de la Cía.

Oxxo es una línea nueva con una tubería de 20 pulgadas de

diámetro y una extensión de 5.800 metros de longitud,

donde se considera un calado de 13 metros, pueden

acoderar buques para carga y descarga hasta 45.000

toneladas de peso muerto (DWT), se han realizado unas 4 o

5 operaciones de prueba las mismas que resultaron con

indistintos inconvenientes, al inicio de la investigación no

está en proceso de funcionamiento.

Foto : Instalaciones de la Monoboya

Situación Actual 39

ü Muelle, de planta La Libertad dotado de cuatro boyas de

amarre, para el atraque de naves con un calado de 4,6

metros en bajamar y 6,4 metros en pleamar, con 4.500

toneladas de peso muerto (DWT), es un muelle fijo de

hormigón armado de 322,5 metros de longitud que se

proyecta hacia el norte, dispone de tuberías para despachar

derivados de petróleo, para deslastre de slops, para

dotación de agua potable.

Foto : Buque amarrado a Muelle

ü Boyas Cautivo, localizada a 330 metros de la playa de

planta Cautivo, dispone de tres boyas de amarre, para

amarre de buques de 4.000 toneladas de peso muerto

(DWT), para el atraque de naves con un calado de 6,6

metros.

Foto : Buque amarrado a Boyas Cautivo

Situación Actual 40

ü Defensas, llamados también fenders (término en inglés),

son equipos utilizados entre los 2 buques que realizan un

abarloamiento para el alije de un producto, cuyo función es

evitar la colisión de las naves.

Foto : Defensas (Ver flecha)

ü Importación de productos, la gasolina de alto octanaje

que requiere refinería para la preparación de gasolinas

destinadas al consumo nacional, y el Diesel 2, son

importados mediante concursos internacionales de ofertas,

en cumplimiento a la alianza estratégica y al convenio de

intercambio crudo derivados entre los gobiernos de

Venezuela y Ecuador que arriban al país en un sinnúmero

de embarcaciones internacionales.

Foto : Buque Alijado y Alijador

Situación Actual 41

ü Buques, la empresa contrata buques de Armadores

privados para cumplir sus operaciones, para cabotajes de

crudo y exportación de fuel oil 6, están vigentes contratos

con 5 buques de FLOPEC (Santiago, Zamora, Overseas

Nedimar, Delphi y Didimon). Para operativos de alijes de

importaciones de Diesel y Gasolina de Alto Octano y

también para cabotajes nacionales, se mantiene contratos

con 3 buques; B/T María del Carmen III de Cía. Oceanbat,

B/T Farallón de Cía Marzam, B/T Alfa 007 de Cía Navipac.

Para cabotaje de fuel oil 4 se encuentra vigente el contrato

con B/T Andes IV de la Cía. Marzam. Para transporte de

combustibles a Galápagos, el contrato con el B/T Isla Puná

de Cía. Transnave. Para abastecimiento de combustibles

para máquinas para los buques charteados por

Petroecuador se autorizó el contrato con B/T Taurus de la

Cía Transnave.

2.3.2. Recursos Financieros, los recursos financieros de la

empresa, pueden ser medidos, en base a su poder económico, así

como los pasivos y patrimonios que posee, mediante los cuales

puede demostrar que es una empresa solvente y económicamente

estable. Con estos criterios la empresa en estudio, enfrenta el

ejercicio económico del presente período, cuyo Presupuesto Anual

Operativo (PAO) para este año es $ 826.112,97. En la actual fecha

Marítima, no posee Fondo Rotativo, lo que dificulta el normal

desarrollo de las actividades administrativas y operativas.

2.3.3. Recursos Humanos, actualmente en Marítima laboran 10

personas distribuidas según Cuadro N°11, mantiene un déficit de

personal, de 2 inspectores (1 para completar grupos de trabajo, y 1

para reemplazo por ausencia de uno de los mencionados) también

requiere de 1 Auxiliar Administrativo. Este departamento cuenta

Situación Actual 42

con 1 Coordinador (Supervisor), 8 inspectores (técnicos en

inspección de hidrocarburos) y 1 secretaria, los años de edad del

personal oscila entre 30 a 60 años, y la antigüedad de servicio

entre 15 a 30 años, los técnicos laboran en turnos con sistema 10-

5 (5 días en turno de 07H00 a 19H00, 5 días en turno de 19H00 a

07H00 y 5 días de descanso), la secretaria y el supervisor laboran

en horario administrativo sistema 5-2, tienen un promedio

histórico de ejecución de despachos de 3 buques diarios y 1.095

operaciones anuales que alcanzaron en el año 2008.

CUADRO No. 11

TALENTO HUMANO DE MARITIMANUMERO

CARGO PERSONAS EDAD SERVICIO

Supervisor 1 50 28

Técnicos en tierra 3 59 31

Técnicos a bordo 5 43 17

Secretaria 1 45 18

TOTAL 10 49 24

PROMEDIO DE AÑOS

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

La variación de las 502 operaciones ejecutadas de Enero a

Junio 2010, da un rango de 75 a 95 despachos mensuales.

GRÁFICO No. 9

OPERATIVOS FISCALIZADOS POR PERSONAL

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

0102030405060708090100

EN

ER

O

FEB

RE

RO

MA

RZO

AB

RI

L

MA

YO

JUN

IO

9575 78 88 89 77

OPE

RA

TIV

OS

FISC

ALI

ZAD

OS

Situación Actual 43

2.4. Proceso de Producción

Para la descripción del proceso de producción se asumirá al

derivado denominado Fuel Oil 4 que es el producto que presenta

mayor demanda y más escasez para su venta final.

Finalizada la recepción de producción en el tanque de

almacenamiento con el Fuel Oil 4 obtenido de planta de refinación,

a fin de homogenizar este producto es sometido a proceso de

circulación por 5 horas, luego se mantiene el producto en reposo

por 2 horas, a continuación se produce el respectivo muestreo y

análisis de calidad, realizada la verificación de calidad del

producto, el laboratorio de refinería entrega el producto dentro de

especificaciones para su comercialización, a Programación de

Marítima. Al conocimiento de calidad de producto, el área de

facturación previo control de garantías bancarias y disponibilidad

de cupos asignados, también entrega a Programación de Marítima,

la autorización de despacho, documento que especifica nombre del

buque, consignatario, volumen, producto a embarcar.

Con la recepción de tanque disponible y autorización respectiva

para despacho, Marítima elabora y envía vía e-mail diariamente

programación de carga, esta programación es un documento que

contiene información de día y hora de amarre del buque para

realizar proceso de carga, además contiene los datos que constan

en la autorización de despacho del área de facturación, este

documento denominado Programación Diaria es enviado a

diversas instituciones como Superintendencia del Terminal

Petrolero - Suinli (Capitán Práctico - amarre del buque), DNH

(control de volúmenes), Refinería (operador de tanques, equipos y

líneas), Transporte y Almacenamiento (Capitanes de amarre y

control de carga), Facturación (cobro de volúmenes), Agencias

Situación Actual 44

navieras (representante del buque en tierra), Cía. Inspectora

Independiente (control de medidas y volúmenes), Sindicato de

Estibadores (conexión de mangueras al buque), Cía Vilche

(colocación de defensas), Cía Panoil Lift (proveedora del servicio de

transporte náutico para el personal Lancha) y personal de

técnicos pertenecientes a la Unidad de Marítima (realizan el

proceso de carga supervisando la medición de niveles, tanto al

inicio - medida inicial, como al final - medida final, de la operación,

cálculo de volúmenes tanto en los tanques en tierra como abordo),

esta programación se realiza acorde a las condiciones de marea,

normalmente un buque amarra en pleamar y desamarra en

pleamar, lapso de 12 horas, que es el tiempo que dispone el buque

para efectuar el cargamento, a un promedio de 120.000 galones

por hora, realizando suspensión de carga en bajamar por

seguridad de la nave y de las instalaciones, finalizado el proceso de

carga, Marítima emite documento que indica volúmenes reales

cargados y envía a Facturación para pago respectivo mediante

crédito cobrables en las entidades bancarias que mantienen

cuentas de los clientes.

2.4.1.Diagrama de flujo de proceso

Es una representación gráfica de las operaciones, los

transportes, las inspecciones, las demoras y los almacenamientos

que ocurren durante un proceso. Incluye la información que se

considera deseable para el análisis, como el tiempo y la distancia,

es la forma más utilizada, en la representación de números de

procesos, con su utilización se capta y se mide la secuencia en que

se cumple la actividad. En el desarrollo de este punto, se analizará

desde el punto de vista de todos los subprocesos que se realizan

para el proceso que cumple la Unidad, así como las operaciones

que son necesarias para el efecto. (Gráfico N°10).

Situación Actual 45

2.4.2.Diagrama de Flujo de Operaciones

En este diagrama se muestra gráficamente los procesos de

operaciones que intervienen en el proceso de carga de combustible,

considerando además que pueden ejecutarse de forma simultánea

ya que son dos secciones (Técnico en Tierra y Técnico a bordo), que

la conforman. (Gráfico N°11)

2.4.3.Diagrama de Recorrido

Es una técnica básica, que representa objetivamente la

trayectoria del proceso en un plano hecho a escala, presenta el

desarrollo de todas las fases de las áreas integrales de la

organización, nos ayuda a visualizar el por qué existen tiempos

ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente la

eficiencia en el operativo de carga de combustibles vía marítima en

general. Para su elaboración se debe identificar cada fase del

proceso por medio de un símbolo y un número, se deben colocar

flechas cada cierto trecho para indicar la dirección del recorrido.

(Gráfico N° 12)

Situación Actual 46

GRÁFICO No. 10

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (ACTUAL)

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

D IS TA NC IA EN M TS . 4 6 6 0

1 10 2

2 5

3 5

4 5

5 5

6 15

7 2

8 2

9 5

10 15

11 700 9,5

12 5

13 150 10

14 2

15 300 5

16 3

17 7

18 25 25

19 10

DIAGRAMA ANALISIS DE OPERACIONES METODO ACTUAL

TR A B A JA D OR : Te c nic o e n ins p e c c io n d e hid ro c a rb uro s R ES U M EN N U M ER O TIEM PO

TR A B A JO D E ES TU D IO OP ER A C ION ES 23 148C A R GA D E C O M B U S TIB LES V IA M A R ITIM A

TR A N S P OR TE 13 100

ELA B OR A D O P OR : M ILLER F IGU ER OA IN S P EC CION 8 100

A P R OB A D O P OR : IN G. R A M ON M A QU ILON N IC OLA . D EMOR A 0 0

F EC HA IN IC IO: 2 6 J U N IO 2 0 10 HOR A : 0 7H0 0 A LMAC ENA MIEN TO3 12F EC HA TER M IN A : 2 6 JU N IO 2 0 10 HOR A : 19 H0 0 TOTAL 47 360D EP A R TA M EN TO: U N ID A D TR A N S POR TE M A R ITIM O LA LIB ER TA D

A C TIV ID A D ES

TIEM P OS D EA C TIV ID A D ES EN

M IN U TOS

Recibe autorización despacho

Revisión autorización

Requerimiento combustible aRefinerìaSolicitud de datos de calidad deproducto a Laboratorio

Cálculo volumen programación

Elaboración programación

Envio vía e-mail programación

Archivo autorizaciones

Técnico recibe programación

Preparación de documentos

Traslado de oficina a muelle

Registro de ingreso a muelle

Traslado de garita a escalinatade muelle

Atraque y abordaje de lancha

Navega a buque

Aborda buque

Coordina fiscalizaciòn.

Inspección inicial

Calcula volumenes recibidos

Situación Actual 47

GRAFICO N° 10 (CONTINUACION)

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

20 10

21 4

22 2

23 2

24 300 5

25 150 10

26 5

27 700 9,5

28 5

29 15

30 5

31 700 9,5

32 5

33 150 10

34 2

35 300 5

36 2

37 6

38 25 45

39 15

40 10

41 4

42 2

43 300 5

44 150 10

45 5

46 700 9,5

47 5

Desambarca de buque

Navega a muelle

Traslado de escalinata a garitade muelle

Registro salida de muelle

Traslado a oficina

Archivo de documentos

Aborda buque

Coordina fiscalizaciòn

Inspección final

Calcula volumen fiscalizado

Emite documentos

Firma documentos

Finaliza carga

Traslado oficina a muelle

Registro de ingreso a muelle

Traslado de garita a escalinatade muelle

Atraque y abordaje de lancha

Navega a buque

Navega a muelle

Traslado de escalinata a garitade muelle

Registro salida de muelle

Traslado muelle a oficina

Archivo de documentos

Prepación de documentos

Emite documentos

Firma de documentos

Inicia carga

Desambarca de buque

Situación Actual 48

GRÁFICO No. 11

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

SUPERVISOR TECNICO

Recibe autorizaciòn de despacho Tècnico recibe programaciòn

Revisiòn de autorizaciòn Preparaciòn de documentos

Requerimiento de combustible arefinerìa

Registro de ingreso a muelle

Solicitud de datos de calidad deproducto a Laboratorio.

Atraque y abordaje de lancha

Càlculo de volumen paraprogramaciòn

Aborda buque

Elaboraciòn de programaciòn Coordina fiscalizaciòn

Archivo de autorizaciones Inspecciòn inicial

Calcula volumen fiscalizado

Emite documentos

Firma documentos

Inicia caraga

Desembarca de buque

Registro salida de muelle

Archivo de documentos

Preparaciòn de doumentos

Finaliza carga

Registro de ingreso a muelle

Traslado y abordaje de lancha

Aborda buque

Coordina fiscalizaciòn

Inspecciòn final

Calcula volumen fiscalizado

Emite documentos

Firma documentos

Desembarca de buque

Registro de salida de muelle

Archivo de documentos

1

1

1

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

2

3

4

5

4

3

2

5

2

6

7

8

3

SIMBOLO ACTIVIDAD CANTIDAD

OPERACIÓN 23

INSPECCION 8

RESUMENDIAGRAMA OPERACIONES

Situación Actual 49

GR

ÁFI

CO

No.

12D

IAG

RA

MA

DE

RE

CO

RR

IDO

Fue

nte

:Pet

roec

uad

orE

labo

rado

por

:Mill

er F

igu

eroa

Situación Actual 50

2.5. Registro de Problemas que Afectan al Proceso de

Producción.

Las personas aceptan y afirman el infundado concepto de que

las personas no son perfectas y que, es lógico que cometan

errores . Esta manera equivocada de pensar se encuentra tan

enraizada que se escucha decir: Las personas son seres humanos

y los humanos cometen errores, nada puede ser perfecto mientras

intervengan seres humanos . Contrario a aquello se concluye que

los errores son causados por dos factores:

ü Falta de conocimiento y

ü Falta de atención.

El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a

través de medios comprobados.

La falta de atención deberá corregir la propia persona. La

persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar los

errores, está dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de

Cero Defectos (Eficiencia) en todas las cosas.

Para describir los problemas que afectan el proceso de carga

y/o descarga de combustibles de la empresa Ep Petroecuador, es

necesario incluir los problemas que originan los otros

departamentos, los cuales influyen en el proceso de Marítima por

ser el proceso muy dependiente del desarrollo de las actividades de

las otras aéreas. En resumen la operación de Marítima es la parte

final del proceso completo. Entre esos problemas podemos

registrar:

Situación Actual 51

Problema N° 1

Definición: Deficiencia del personal en la ejecución de la

operación.

Origen: Unidad de Gestión Marítima

Causas: Los métodos de trabajo que se usan en la empresa no

son los idóneos, por la falta del manual de procedimiento.

ü Contratación de personal no calificado, no está preparado

para las funciones que va a realizar.

ü Falta de capacitación técnica.

ü Falta de estudio de movimientos y tiempos que facilite el

trabajo para optimizar los procesos.

ü No hay procesos estandarizados para las diversas

operaciones, lo que dificulta el levantamiento de los datos,

sin que exista una persona encargada en levantar esos

procesos.

ü Falta de coordinación, deficiencia que hay en la empresa,

por la deficiente comunicación entre las 2 secciones de

trabajo.

Efecto: Deficiencia en la realización del trabajo diario.

Problema N° 2

Definición: Demora en la asistencia a la operación

Origen: Servicio contratado

Causa: Falta de transporte náutico

Efecto: Retraso en ejecución de operación

Situación Actual 52

Problema N° 3

Definición: No conformidad de control de calidad a producto

Origen: Unidad de Producción y Control de Calidad de

refinería.

Causas:

ü Mal proceso de planta de refinación

ü Mal muestreo de producto terminado

ü Mal análisis de calidad en el laboratorio.

Efecto: Incumplimiento de la programación.

Problema N° 4

Definición: Falta de motivación cualitativa al personal

Origen: Unidad de Gestión de Talento Humano

Causas:

ü Falta de indicadores de desempeño.

ü No hay controles sobre medición de desempeño.

ü No aplica Plan de Carrera Institucional.

ü No hay homologación de escalas salariales.

Efecto: Conformismo en el cumplimiento de trabajo.

Análisis y Diagnóstico 53

CAPITULO III

ANALISIS Y DIAGNOSTICO

3.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas

3.1.1.Análisis de datos

Para desarrollar un mejor análisis, se realizó la tabulación de

los datos cuantificados en base a la frecuencia de ocurrencia en el

período de Enero a Junio del presente año. Luego en base a estos

datos, como también, a la deficiente calidad del sistema de gestión,

control incompleto de la ejecución del proceso, retraso en la

información referente a la calidad del producto, muchas veces,

fuera de especificaciones, diferencias de volúmenes tierra y abordo

fuera del margen de tolerancia, no análisis correctivo a estas

diferencias, tampoco análisis a la carta protesta, despreocupación

en el conocimiento de eventualidades que se producen durante la

operación, documentación errónea, inadecuados métodos de

trabajo, demora en los procesos, tiempos improductivos,

inobservancia al manual de procedimiento para operación de

carga, no cumplimiento cabal a disposiciones, planificación

extemporánea de otras áreas inmersas en el proceso, clientes

insatisfechos, inconformidad en los servicios contratados, falta de

personal, falta capacitación, diferencias salariales, deficiente

control de entradas y salidas de personal, sirvió para analizar la

problemática y realizar el estudio del trabajo apoyado en el estudio

de métodos y la medición del trabajo, cuyo resultado permitirá la

medición de la eficiencia.

Análisis y Diagnóstico 54

3.1.2.Diagrama Causa-Efecto, representación gráfica que

organiza de forma lógica y en orden de mayor importancia

las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o

problema determinado, también es llamado "Diagrama

Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto

de un pez, está compuesto por un recuadro (cabeza), una

línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que

apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado

de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez

dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente

(espinas menores), para cada efecto generalmente surgirán

varias categorías de causas principales que pueden ser

resumidas en las llamadas 6 M`s: Método, Mano de obra,

Medición, Materiales, Maquinaria, Medio ambiente.

Fue creado por Kaoru Ishikawa, mediante el mismo se:

ü Visualiza, las causas principales y secundarias de un

problema.

ü Amplia la visión de las posibles causas de un problema.

ü Modifica procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o

hábitos, con soluciones sencillas y baratas.

ü Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la

empresa sobre un determinado problema.

ü Previene los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al

final, sino durante cada etapa del proceso.

ü Analiza e identifica soluciones.

Este diagrama muestra mediante su gráfica las falencias que

adolece la Unidad y permitirá determinar las causas que originan

los problemas relacionados con la falta de eficiencia del personal

en la operación de carga descarga de combustibles.

Análisis y Diagnóstico 55

Con el registro de los problemas que afectan al proceso de

producción de Marítima, se procede al respectivo análisis, el cual

determinará el tipo de problema que se presenta con mayor

frecuencia, por lo tanto, se examinará la información que permita

describir con mayor certeza el objetivo propuesto.

Se pudo evidenciar mediante el análisis espina de pescado, que

uno de los problemas principales es la falta de indicadores de

desempeño, al no contar con ellos no existe una forma correcta de

conocer si el desempeño está dentro o fuera de los parámetros

establecidos como objetivo, generando desorganización y falta de

planificación que conlleva a la ineficiencia del personal.

También se concluye que parte de la deficiencia en la

realización del trabajo es por la antigüedad de los sistemas

informáticos actuales, que originan que los técnicos no ejecuten su

trabajo cumpliendo los mínimos estándares de exactitud.

El cambio que busca Ep Petroecuador con la reestructuración

de la empresa, es mejorar el nivel de gestión de la organización y

mediante este aporte se pretenderá concientizar al personal, el

cumplimiento de las competencias encomendadas.

Los inconvenientes mencionados en el ítem Análisis de Datos

de este capítulo, son los que sumados aportan al planteamiento de

los problemas globales que se presentan en esta investigación:

ü Deficiencia operativa en el proceso.

ü Demora en asistencia al cumplimiento de la operación.

ü Producto fuera de especificaciones (No conformidad).

ü Falta de motivación cualitativa al personal.

Análisis y Diagnóstico 56

3.1.2.1. Análisis de las causas y efectos de los problemas

Ø Asignables a recurso humano

Causas

El personal de la Unidad de Marítima tiene encomendado

competencias de procesos fundamentales e imperativos que

cumplen una función importante dentro de la empresa y para el

país. Siendo muy notorias las deficiencias en la ejecución del

trabajo diario, para la descripción de la problemática se tomará en

cuenta las deficiencias operativas del personal como problema

principal de una serie de factores que los originan. Entre las

causas y sub-causas nombramos:

ü No es cualificado, es insuficiente; existe un arduo trabajo en

Marítima, y se debe tener personal calificado para su

realización.

ü La carga de trabajo es excesiva para los trabajadores del

área, el trabajo se realiza con personal incompleto, se

necesita personal capacitado para realizar el trabajo con

eficiencia.

ü Las instalaciones abordo y la permanencia del técnico en

tierra dificulta la presencia oportuna, no permitiendo la

asistencia puntual del personal al producirse una

eventualidad.

ü Trabajo monótono y repetitivo.

ü Errores manuales, por desconcentración.

Efecto

Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.

Análisis y Diagnóstico 57

Ø Asignables al sistema o método de trabajo

Causas

Existen diferentes funciones que desarrollan un solo proceso y

que no se enlazan entre sí, además que no se cuenta con un

sistema integrado en la organización.

ü Sistemas en diferentes plataformas, coordinación deficiente

entre el supervisor, el técnico en tierra y el técnico de

abordo.

ü Sistemas de funcionalidad exclusiva, el talento humano que

trabaja tienen como criterio predominante que cumplen

una sola función y nada más, produciendo malestar.

ü Método de control inadecuado de la supervisión.

ü Conformismo en el control de los resultados fuera de

margen de tolerancia.

Efecto

Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.

Ø Asignables a la operatividad del sistema informático

Causas

Presenta deficiencias en su funcionamiento, no existen todas

las funciones que se necesitan cuando se realiza una operación en

este.

ü Sistema inadecuado para el trabajo diario, múltiples

formatos provocan fallas por la antigüedad de los equipos,

Análisis y Diagnóstico 58

están desfasados con el trabajo que realizan, otros los

desarrollan manualmente.

ü Sistema debe validar información errónea, se valida con la

información manual, se requiere confirmación automática

de los datos.

ü Equipos insuficientes, provocan fallos inesperados en su

funcionamiento cuando se hace uso continuo de ellos.

ü Falta de estandarización en los equipos informáticos, no

hay un estándar para la configuración (misma capacidad de

procesador, memoria ram, etc.) de los equipos informáticos.

Efecto

Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.

Asignables al trabajo administrativo

Causas

Son de duración prolongada, cuando se necesita elaborar o

tramitar un documento, se consume mucho tiempo a causa de no

ser procesadas oportunamente.

ü Los trámites administrativos demoran por las aprobaciones

que se exigen, conlleva mucho tiempo, porque en otras

áreas inmersas en el proceso, demora por la firma del

encargado.

A continuación se muestra el diagrama con los problemas y así

crear teorías con el fin de examinar diversas situaciones que

intervienen en el proceso.

Análisis y Diagnóstico 59

GR

ÁFI

CO

No.

13

DIA

GR

AM

A C

AU

SA Y

EFE

CT

O-

ISH

IKA

WA

Fue

nte

:In

vest

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ión

Dir

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bora

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or:M

iller

Fig

uer

oa

Análisis y Diagnóstico 60

3.1.3.Análisis de Pareto

El Análisis de Pareto (Wilfredo Pareto, 1848-1923) es una

comparación cuantitativa y ordenada que permite la priorización

de factores relativos a un problema. El objetivo de esta

comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos

categorías: Los "Pocos Vitales" (los elementos muy importantes en

su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco

importantes en ella). Es de aplicación a aquellos estudios en que es

necesario priorizar la información dada por un conjunto de datos o

elementos.

Su utilización es beneficiosa para el desarrollo de los

proyectos abordados por los equipos y grupos de mejora y por

todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de

la calidad, además se recomienda su uso como herramienta de

trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

3.1.4.Diagrama de Pareto

Las tablas y diagramas de Pareto visualizan el análisis de

Pareto, el Diagrama de Pareto es la representación gráfica de los

datos obtenidos sobre los problemas anotados en la Tabla de

Pareto, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios

que hay que tratar. Se conoce también como Distribución ABC o

Curva 80-20, su fundamento parte de considerar que un pequeño

porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los

efectos, el 80%. Es una gráfica para organizar datos de forma que

estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y

separados por barras mediante la gráfica colocamos los "pocos

vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

Análisis y Diagnóstico 61

En el estudio se identificará los elementos de más peso o

importancia, que nos permitirá tomar decisiones basadas en datos

y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. Para este análisis, se

considera Tablas con una ponderación de 0 a 1, calificación de 1 a

10 y la incidencia del impacto con una valor de hasta 2 (baja),

hasta 3 (media), hasta 5 (alta).

Los Cuadros Nº 12, 13, 14, y 15 muestran los datos

ponderados del recurso humano, método de trabajo, materia prima

y los medios logísticos, y generan el resumen (Cuadro Nº 16).

CUADRO No. 12

DATOS PONDERADOS – RECURSO HUMANO

CODIGO P A RTES A C TIV ID A D P ON D ER A C ION C A LIF IC A C ION IM PA C TO IN C ID EN C IA

FUERA RANGO 0,20 7 1,40

TEMPERATURA 0,20 7 1,40

ERROR EN CALCULO 0,04 6 0,24

DOC. INCOMPLETOS 0,03 6 0,18

FALTA DE PERSONAL 0,03 6 0,18

S U B TOTA L 0,50 6,40 3,20

ESCALAS SALARIALES 0,20 7 1,40

CAPACITACION 0,20 5 1,00

S U B TOTA L 0,40 6,00 2,40

EDUCACION 0,02 6 0,12

EXPERIENCIA 0,02 4 0,08

PLAN CARRERA 0,01 2 0,02

S U B TOTA L 0,05 4,00 0,20

APLICA NORMA 0,03 2 0,05

CALIFICADO 0,03 2 0,05

S U B TOTA L 0,05 2,00 0,10

TOTA L 1,00 4,60 1,48

A2

A3 BAJA

MEDIA

RECURSO HUMANO

A1 ALTA

DEFIC

IENCIA

EN L

AOPE

RACIÓ

NM

OTIV

ACIO

CUALI

TATIV

SELE

CCIÓ

N

A4 BAJA

CONTRATO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Análisis y Diagnóstico 62

CUADRO No. 13

DATOS PONDERADOS – METODO DE TRABAJO

CODIGO P ARTES A C TIV ID A D P ON D ER A C ION C A LIF IC A C ION IM P A C TO IN C ID EN C IA

COMUNICACIÓN DEL PERSONAL0,15 8 1,2

INSPECCION 0,15 8 1,2

CARTAPR OTESTA 0,10 7 0,70

S U B TOTA L 0,40 7,67 3,07

MEDICION 0,20 8 1,60

CONFORMISMO 0,08 9 0,72

S U B TOTA L 0,28 8,50 2,38

TEC. TIERRA 0,08 6 0,48

TEC. ABORDO 0,08 6 0,48

S U B TOTA L 0,16 6,00 0,96

TECNICA 0,08 5 0,40

GESTION 0,08 5 0,40

S U B TOTA L 0,16 5,00 0,80

TOTA L 1,00 6,79 1,80

METODO DE TRABAJOB1

B2

B3

ALTA

MEDIA

BAJA

B4 BAJA

CONTROL

OPE

RACIÓ

NEVALU

ACIO

DESE

MPE

Ñ

EST

UDIO

MOVIM

IEN

Y T

IEM

POS

DESA

RROL

ORGANIZ

AC

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 14

DATOS PONDERADOS - MATERIA PRIMA

CODIGO P A R TES A C TIV ID A D P ON D ER A C ION C A LIF IC A C ION IM PA C TO IN C ID EN C IA

REPROCESO 0,25 6 1,50

DEFICIT PRODUCTO 0,25 6 1,50

S U B TOTA L 0,50 6,00 3,00

ANALISIS INCONFORME 0,30 6 1,80

MAL MUESTREO 0,20 6 1,20

S U B TOTA L 0,50 6,00 3,00

TOTA L 1,00 6,00 3,00

C2 MEDIA

MATERIA PRIMA

C1 MEDIA

INCUM

PLI

PRO

GR

AM

A

PROD

UCTO

FUER

AESP

ECIF

IC

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Análisis y Diagnóstico 63

CUADRO No. 15

DATOS PONDERADOS – MEDIOS LOGISTICOS

CODIGO P AR TES A C TIV ID A D P ON D ER A C ION C ALIF IC A CION IM P A C TO IN CID EN C IA

INFORMATICOS 0,2 5 1,00

COMUNICACIÓN 0,20 4 0,80

MEDICION 0,20 1 0,20

S U B TOTA L 0,60 3,33 2,00

NO FUNCIONALES 0,05 7 0,35

DISTANCIA 0,05 8 0,40

S U B TOTA L 0,10 7,50 0,75

RETRASO OPERACIÓN 0,20 8 1,60

OBSOLETO 0,05 7 0,35

RIESGOSAS 0,05 7 0,35

S U B TOTA L 0,30 7,33 2,20

TOTA L 1,00 6,06 1,65

EQUIP

OS

Y

TECNOLO

GIA

SERVIC

IO

TRANSP

ORTE

NAUTIC

O

MEDIOS LOGISTICOSD1 MEDIA

D3 MEDIA

D2

SITO

DE

OPE

RACIÓ

N

BAJA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Conclusiones

Para hacer más evidente los errores que aparecen con mayor

frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden

decreciente de frecuencia. Se consideró la categoría otros al final,

con valor 0, aunque si hubiese tenido un valor más alto, por su

misma calidad de otros, igual se hubiese ubicado en la última fila.

El resumen de los problemas más frecuentes que resultaron del

análisis de la falta de eficiencia en las actividades de carga y

descarga de combustibles en Ep Petroecuador, Unidad de Marítima

en La Libertad, se lo mostraremos en el Cuadro Nº 16.

Análisis y Diagnóstico 64

CUADRO No. 16

TABLA DE PARETOCOD

IGO

TIPO DE ERRORN U M ER O

D EDEF EC TOS

D EF EC TOSA C U M U LA

D O

% D ELTOTA L

%A C U M U LA

D O D ELTOTA L

A1 DEF ICIENCIA EN LA OP ERACIÓN 3,20 3,20 13 13

B1 NO CONTROL DE CUMP LIMIENTO DE OP ERACIÓN3,07 6,27 13 26

C2 P RODUCTO FUERA DE ESP ECIF ICACIONES 3,00 9,27 12 39

C1 INCUMP LIMIENTO DE P ROGRAMACION 3,00 12,27 12 51

A2 NO HAY M OTIVACION CUALITATIVA 2,40 14,67 10 61

B2 NO HAY MEDICION DE DESEMP EÑO 2,38 17,05 10 71

D3 MAL SERVICIO TRANSP ORTE NATUICO 2,20 19,25 9 80

D1 FALTA DE EQUIP OS Y TECNOLOGIA 2,00 21,25 8 88

B3 FALTA ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y TIEMP OS 0,96 22,21 4 92

B4 NO AP LICA METODO DESARROLLO ORGANIZACIONAL0,80 23,01 3 96

D2 INSTALACIONES NO FUNCIONALES 0,75 23,76 3 99

A3 NO AP LICA P LAN DE S ELECCIÓN DE P ERS ONAL0,20 23,96 1 100

A4 NO AP LICA NORM A DE CONTRATACION P ERSONAL0,10 24,06 0 100

OTROS 24,06 0 100

24,06 100

TABLA DE PARETO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Podemos ahora reproducir los datos en un gráfico que

representa en el eje vertical izquierdo la magnitud del efecto

estudiado, en el eje horizontal contiene los factores que

contribuyen al efecto, en el eje vertical derecho se representa la

magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado,

donde resulta evidente cuales son los tipos de errores más

frecuentes, podemos observar que de los 13 errores planteados

según la tabla, a base de este diagrama se debe tratar solamente 6

de ellos (Gráfico N°14), que representan el 50% de los considerados

en primera instancia, asimismo seleccionando los 7 errores con

valor más alto, se determina que los problemas a tratar son

básicamente 5 errores (Gráfico N° 15).

Análisis y Diagnóstico 65

GR

ÁFI

CO

No.

14

DIA

GR

AM

A D

E P

AR

ET

O

Fue

nte

:In

vest

igac

ión

Dir

ecta

Ela

bora

do p

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Fig

uer

oa

Análisis y Diagnóstico 66

GR

ÁFI

CO

No.

15

DIA

GR

AM

A D

E P

AR

ET

O

Fuen

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n D

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labo

rado

por

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iller

Fig

uer

oa

Análisis y Diagnóstico 67

3.1.5. Análisis FODA

Es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza

residen conceptos fundamentales de la administración, que

permitirá un concepto claro del problema que origina la deficiencia.

Según Jhonson & Sholes (2004) y Koontz / O´Donnell (2004),

para tomar decisiones eficientes, tiene que identificarse la

problemática, así como evaluar las condiciones favorables y

adversas o sea factores internos y externos, por las que atraviesa la

empresa. Es entonces cuando surge la necesidad de utilizar esta

importante herramienta conocida como el Análisis FODA, que

permite observar la situación actual de la empresa, y así obtener

un diagnóstico preciso, su objetivo consiste en concretar, en un

gráfico el análisis de los cambios del medio externo en términos de

Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos

de Fortalezas y Debilidades, así:

Las Oportunidades, son factores socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de control de la empresa, factibles de

ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones. Son

aquellos factores externos que resultan positivos, favorables,

explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la

empresa.

Las Amenazas, son hechos ocurridos en el entorno que

representan riesgos, situaciones que provienen dentro del entorno

y que pueden llegar a atentar contra la permanencia de la

empresa. Son aquellos factores externos que están fuera del

control de la empresa y que podrían perjudicar o limitar su

desarrollo.

Análisis y Diagnóstico 68

Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las

que se cuenta para aprovechar al máximo las ventajas. Son las

capacidades especiales con que cuenta la empresa y por lo que

cuenta en su posición privilegiada frente a la competencia.

Las debilidades, son las limitaciones de habilidades,

conocimientos, información y tecnología que impiden aprovechar

las oportunidades, son actividades que no se desarrollan

positivamente.

Para el análisis, se realiza una ponderación tanto de las

actividades como del Impacto, dándole una valoración de 1 a 4

(baja), de 5 a 7 (media), y de 8 a 10 (alta). Se destaca que los

impactos relevantes serán los considerados en el resumen para

plantear la Matriz Foda. En los Cuadros N°17, 18, 19, 20 y 21 se

presenta una ponderación para el Análisis de Foda. (Cuadro Nº22).

CUADRO No. 17

DATOS PONDERADOS – TALENTO HUMANO

1 EXP ER IENCIA 8 A

2 NIVEL ACADEMICO 6 M

3 ESTAB ILIDAD 6 M

4 MOTIVAC ION 6 M

5 ESC ALA SALARIAL 6 M

6 ANTIGÜEDAD DEL P ERSONAL 8 A

7 R ETIROS O RENUNCIAS 7 B

8 MEDICION DE DESEMP EÑO 8 A

9 C AP AC ITAC ION 8 A

10 C OMP ROMISO LABORAL 8 M

TALENTO HUMANO

10-8

7-5

4-1

10-8

7-5

4-1

10-8

F O R TA LE ZA D EB ILID A DO P O R T UN ID A D A M EN A ZA

7-5

4-1

10-8

7-5

4-1

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Análisis y Diagnóstico 69

CUADRO No. 18

DATOS PONDERADOS – RECURSOS ADMINISTRATIVOS

1 ORGANIZACIONAL INDUSTRIAL 6 M

2 AP OYO DE OTRAS UNIDADES 8 M

3 DEP ENDENC IA DE MATRIZ 6 M

4 S UP ERVIS ION OP ERACIONES 8 A

5 GES TION DE CALIDAD S ERVIC IO 8 M

6 TOMA DECIS ION GER ENCIAL 0 7 M

A M EN A ZA

RECURSOS ADMINISTRATIVOS

F OR T ALEZ A D EB ILID A DOP OR TUN ID A D

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 19

DATOS PONDERADOS – RECURSOS FINANCIEROS

1 FONDO ROTATIVO 7 A

2 P RESUP UESTO 8 A

3 INCREMENTO SALARIAL 8 A

4 INSTALACIONES EDIFICIO 7 M

RECURSOS FINACIEROS

F O R T A LEZ A D EB ILID A DOP OR TUN ID A D A M EN A ZA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 20DATOS PONDERADOS – CAPACIDAD COMPETITIVA

1 EXCLUSIVIDAD DEL P ROCESO 9 A

2 P ROCESO ESTRATEGICO 9 A

3 DESABASTECIMIENTO P AIS 7 M

4DEFICIENCIA EN EJ ECUC IONOP ERACIÓN 8 A

5 EQUIP OS Y TECNOLOGIA 8 A

6 MARCA REC ONOCIDA 10 A

CAPACIDAD COMPETITIVA

F OR T A LEZ A D EB ILID A DO P OR TUN ID A D A M E N A ZA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Análisis y Diagnóstico 70

CUADRO No. 21DATOS PONDERADOS – RECURSOS PRODUCTIVOS

1 CAP ACIDAD INSTALADA 9 A

2 MEJ OR AR EFIC IENCIA OP ERATIVA 8 A

3 DISP ONIB LIDAD P RODUCTO 8 A

4 INCREMENTO P RODUC CION 8 A

5 INFRAESTRUCTURA P ROP IA 7 M

6 CALIDAD DE P RODUCTOS 9 A

7 EQUIP OS Y TECNOLOGIA 8 A

F OR TA LEZ A D EB ILID A DOP OR TUN ID A D A M EN A ZA

RECURSOS PRODUCTIVOS

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 22ANALISIS FODA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Marca posesionada en el mercado 10Deficiente sistema de gestión decalidad 8

Competencia exclusiva en el proceso 9No supervisa cumplimiento deproceso 8

Capacidad de producción instalada 9Deficiencia en la ejecución delproceso 8

Excelente grado de calidad 9No compromiso empresarial delpersonal 8

Unidad estratégica en la empresa 9 Indices de desempeño 8

Recursos económicos conpresupuesto 8 Capacitación del personal 8

Experiencia del personal 8 Edad avanzada del talento humano 8

Posee infraestructura propia 7 Equipos y tecnologia 8

Incrementar producción 8 Déficit de materia prima 8

Mejorar para la eficiencia operativa 8 Apoyo de otras Unidades 8

Disponer equipos y tecnología depunta 8 Decision gerencial de abastecemiento 7

Gestionar nuevas remuneraciones 8Traslado de operaciones a otraRegional 7

Mejorar instalaciones fisicas deplanta 7 Renuncia personal antiguo 7

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisis y Diagnóstico 71

Conclusiones

Para un examen más conciso el Cuadro N° 22 muestra las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para plantear

nuestra Matriz Foda, la cual nos indica que la Unidad de Marítima

es un área estratégica perteneciente a una empresa con razón

social posicionada en el mercado, como lo es Ep Petroecuador, la

importante responsabilidad del despacho de combustibles vía

marítima, su importante capacidad de producción en el

abastecimiento de combustibles a la región sur del país, son las

fortalezas que recibieron mayor calificación y deben ser

considerados. Las oportunidades como no tener competidores, el

sitio estratégico y la participación exclusiva dentro del proceso

representan una oportunidad desde el punto de vista que puede

operar con tranquilidad y deben aprovecharse en conjunto con las

fortalezas.

Las debilidades como la falta de producto, el no control del

cumplimiento de la operación, las deficiencias del personal, deben

tener toda nuestra atención para resolverlos, la demora en

asistencia a la operación debe considerarse para no retrasar los

procesos y llegar a la optimización. Se podría considerar dentro de

las amenazas la posibilidad de una crisis económica internacional,

que afecte en la asignación de recursos económicos.

3.1.6. Matriz FODA

La Matriz Foda según el Cuadro N°23 por columnas estableció

el análisis del entorno (1ª columna - Fortalezas, 2ª columna -

Debilidades) y por filas (1ª fila Oportunidades, 2ª fila -

Amenazas). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles

estrategias FO, DO, FA, DA, a adoptar por la empresa.

Análisis y Diagnóstico 72

CU

AD

RO

No.

23M

AT

RIZ

FO

DA

Fue

nte

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vest

igac

ión

Dir

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Ela

bora

do p

or:M

iller

Fig

uer

oa

Análisis y Diagnóstico 73

3.2. Impacto Económico de Problemas

Problema N°1. Deficiencia operativa en el proceso.

Referente al problema de la deficiencia del personal en la

ejecución de la operación, se puede mencionar según datos de este

estudio, la eficiencia de la capacidad de producción de Marítima se

encuadra en el 51% (Cuadro N° 8), en una operación matemática

de la producción entregada por refinería y la capacidad de

despacho, resulta un déficit de producción de 4 200.000 barriles en

6 meses, que tomando el precio promedio de $ 0,95 por galón para

el Fuel Oil 4 (promedio $ 0,49 el precio del Fuel oil 4 para el sector

eléctrico y $ 1,40 el precio para el Fuel oil 4 para el sector naviero),

se puede afirmar que asciende a la cantidad de $ 167 580.000

durante los 6 meses pero cuantificadas por un año es de $

335 160.000, los valores no ingresados a la empresa debido a la

capacidad de producción de refinería que no abastece la demanda

o sea la capacidad de producción de Marítima.

Barriles (Déficit de proceso) 4.200.000Factor barriles a galones 42Galones 176.400.000Precio promedio por galón 0,95Primer semestre 167.580.000$Segundo Semestre 167.580.000$Anual 335.160.000$

En este problema, a más de la deficiencia en la capacidad de

producción, se generan otros problemas a profundizar en detalles

en la segunda parte, como criterio de organización industrial, se

puede enunciar correctivos y mejoras operativas, mediante gráficas

de control, histogramas del comportamiento laboral, normas y

Análisis y Diagnóstico 74

procedimientos, métodos de trabajo, inducción de compromiso de

entrega a las funciones por las que está contratado el personal,

establecer plan de capacitación técnica y de motivación cualitativa,

mediante un Diagrama de Gantt.

Problema N°2. Demora en asistencia al cumplimiento de la

operación.

Como causa que aporta a la deficiencia del proceso, se

considera también el servicio de transporte náutico que tiene un

actual contrato de servicio por $ 154.757,28 el cual es obsoleto,

falto y retrasado. Este problema si esta dentro del ámbito y control

de Marítima, y asimismo será un tema que profundizaremos en la

segunda parte, pero que como prólogo podríamos indicar.

Problema N°3. No conformidad control de calidad a

producto.

Es responsabilidad de la Unidad de Control de Calidad de

Refinería, es otro departamento sin ninguna relación de jerarquía

con la estudiada, pero, su dictamen de indicar un producto dentro

o fuera de especificaciones, ya sea por su excelente gestión de

Costo servicio/hora 38

Horas de servicio Ene. a Jun. 2.706

Cobrado por servicio Ener. a Jun. 102.828,00$

Días Ene. a Jun. 181

Promedio de horas diaria de servicio 14,95

Disminuir horas de consumo diario en 15% 2,24

Horas en 6 meses 405,90

Disminución en costos en 6 meses 15.424,20$

Disminución Anual 30.848,40$

Análisis y Diagnóstico 75

calidad, como también por un mal muestreo o una mala medición

de los parámetros de calidad, con un nueva repetición del proceso

tiene su costo.

Sin profundizar en el problema por no ser competencia de la

Unidad estudiada, se menciona como información de conocimiento

general, el costo del análisis de calidad, depende del tipo de

producto y de los parámetros de laboratorio a determinar en él. En

este caso para un Fuel Oil 4, al que se realiza el control de

parámetros básicos como viscosidad, azufre, gravedad específica,

punto de inflamación, se presenta así.

COSTOS DE ANALISIS DE CALIDAD DEL FUEL OIL 4

Viscosidad 60$Azufre 60$

Gravedad especifica 40$Punto de inflamación 40$

Total 200$

Capacidad de almacenamiento de tanques en galones 15.000.000Número de tanques para almacenamiento 11

Promedio de galones para realizar un análisis de calidad 1.363.636

Barriles dia 23.800Días 365

Barriles año 8.687.000Factor barriles a galones 42

Galones año 364.854.000

Galones año 364.854.000Promedio de galones para realizar un análisis de calidad 1.363.636

Número promedio de análisis de laboratorio 268

25% Análisis con resultado fuera de especificaciones 67Costo de nueva calidad 200,00$

Costo anual 13.377,98$

Análisis y Diagnóstico 76

Problema N°4. Falta de motivación cualitativa al personal.

La administración del recurso humano tiene como una de sus

tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una

organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo

para ser lo más satisfactorio a sí mismo y al entorno en que se

desenvuelve, cobrando vital importancia para la empresa moderna,

la atención a la formación y desarrollo del personal, cuyo producto

dará como resultado una eficiencia sostenida en todo su proceso.

El problema anotado especifica la falta de indicadores de

desempeño, por tanto, no hay controles sobre medición de

desempeño, su cambio o mejoramiento está ligado a su propio

desempeño, a la capacitación técnica, homologación salarial y

otras pautas que serán tratadas en la segunda parte.

3.3. Diagnóstico

La problemática de este estudio está más relacionado con

manejo de personal o sea de organización industrial, que con lo

económico, aunque la parte financiera también será analizada por

estar inmersa en todo proceso de mejoramiento, el criterio para los

problemas planteados estará dirigido a solucionar la falta de

orientación e inducción con otros departamentos ligados a la

actividad que cumple Marítima, por cuanto depende

inevitablemente del proceso que cumplen otras áreas de refinería, y

su proceso inicia justo con la entrega de los productos terminados

de una refinación.

Con respecto al proceso que se ejecuta en esta área se ha

evidenciado que no se está aprovechando la capacidad instalada, y

Análisis y Diagnóstico 77

que hay una demanda insatisfecha. La actual utilización de la

capacidad instalada llega a un 51%, y este problema se encasilla

en una política de gobierno, como es la enunciada modernización

de las refinerías de La Libertad, fin lograr incrementar la

producción aprovechando eficientemente la capacidad instalada.

Con la identificación de los problemas que afectan al proceso

productivo de la empresa y en observancia a los Análisis Pareto e

Ishikawa para determinar los problemas de mayor relevancia que

perjudican a la misma en lo que a eficiencia productiva se refieren,

y cuantificada la magnitud se puede diagnosticar la deficiencia en

la operación, por la falta de control del cumplimiento de la misma.

En términos generales se determinó que hay inconvenientes

que impiden el normal desarrollo de las actividades productivas de

la empresa, como son los casos de los retrasos o demoras para

cumplir una operación, lo cual afecta de manera relevante la

eficiencia del personal, ya que la empresa no cuenta con un

diagrama de recorrido del proceso con tiempos estandarizados, y la

mayoría de las veces no se cumple los mínimos requisitos de

tiempo para efectuar la operación.

Se concluye también que uno de los problemas que presenta

Marítima, es que tiene recurso humano que ha sido incorporado en

los puestos sin ninguna exigencia de perfil del cargo, por lo tanto,

no satisface plenamente las necesidades de la institución, este

problema se ha generado a medida del tiempo y se demuestra por

los controles no adecuados de las actividades de la empresa que se

presenta en el producto final, dando como resultado la

inconformidad, y por ende la pérdida de producto, pérdida de

tiempo e insatisfacción por parte de los clientes.

Análisis y Diagnóstico 78

3.4. Alternativas de solución a los problemas

Entre las alternativas para solucionar los problemas netamente

operativos, es esencial, se realice un sistemático y bien organizado

análisis. Una toma de decisión efectiva y segura involucra:

reconocimiento del problema, observación de los indicadores del

problema, identificación de los efectos y los costos del problema,

identificación de las soluciones y el plan de acción correctiva.

La falta de indicadores de desempeño tiene su origen en el

control insuficiente a la operación, la implementación de

indicadores de desempeño, se convertirá en factor influyente

suficiente para que el operario, al contario de actual posición, de

muestra de preocupación e inconformismo cuando realice un

proceso de despacho sin la calidad requerida, el cual será referente

indicador para una evaluación de desempeño diario, con la

aplicación de técnicas de la ingeniería industrial, la investigación

dejará establecido en la segunda parte, un procedimiento de

evaluación que tendrá un resumen mensual.

Para la selección y contratación del talento humano debe

realizarse un análisis de conocimiento del puesto, no solamente

considerar la parte académica sino también la experiencia técnica

del trabajador, implementando procedimientos para que los

técnicos de carrera, se conviertan en los instructores del nuevo

personal. El proceso puede ser mejorado si se cambia el proceso

tradicional que se lleva actualmente por un mejoramiento

sistemático y continuo, con capacitación constante del operador

para que optimice su rendimiento.

Todo proceso se puede mejorar

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Planteamiento de Solución a Problemas

Los enunciados de anteriores capítulos, indican los problemas

que afectan el desarrollo del proceso, considera factores como el

tiempo improductivo o la baja productividad, para ello es esencial

la solución de problemas identificados como:

ü Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.

ü Demora en asistencia al cumplimiento de la operación.

ü No conformidad de control de calidad a producto.

ü Falta de motivación cualitativa al personal.

Por lo expuesto, se presenta la propuesta para corregir los

problemas que requieren ser atendidos en forma inmediata, como

son las limitaciones de los recursos, tanto humano como

tecnológico, entre otros mejorar la tecnología existente para ser

más eficientes, completar las vacantes de personal, implementar

estudio de métodos, proporcionar capacitación al personal, y para

solucionar la problemática se plantea:

El estudio del trabajo con la aplicación de técnicas como el

estudio de métodos y la medición del trabajo, complementado con

el uso de herramientas básicas basado en la filosofía del Seis

Sigma, cuya aplicación abarca desde un puesto ubicado en una

línea de montaje de un automóvil hasta el escritorio de una

secretaria administrativa.

Propuesta 80

4.2. Alternativas de solución

La implementación de recomendaciones con propuestas de

mejoramiento está diseñada estructuralmente para resolver los

problemas presentes en los procesos operativos y administrativos.

Para la propuesta de la alternativa de solución, se hizo un

estudio de las causas de la deficiencia, originada usualmente en el

conformismo del personal y al control insuficiente en la ejecución

de la operación, por lo tanto se tratará de dar solución a estos

problemas mediante la aplicación del estudio de trabajo,

herramienta básica de la ingeniería industrial, basado en filosofía

de Seis Sigma.

También aportará como alternativa de solución la

reestructuración de los formatos de trabajo, el diseño y

formulación de Gráficas de Control que permitan visualizar

diariamente el comportamiento de la labor desplegada en cada

operativo, para su posterior análisis y correctivo respectivo.

Se propone también, establecer una política de mejoramiento

continuo, aprovechando la evolución tecnológica con la dotación de

equipos informáticos, de comunicación, de medición, de control,

con el fin de optimizar las actividades.

Como parte de la solución, se formula también la práctica de

motivación cualitativa y del plan de capacitación al personal.

A continuación el Cuadro N°24 demuestra las alternativas de

solución para las propuestas de la investigación:

Propuesta 81

CUADRO No. 24

ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

PROBLEMA CAUSA SOLUCION TECNICA / GESTION

Estandarizar métodosde trabajo

Diseñar estructura demanual deprocedimientos

Seleccionar y contratarpersonal calificado

Reestructura organizacional, Entrevista,Prueba de conocimiento, Pruebaspsicométricas, Pruebas de personalidady Técnicas de simulación.

Dotar equipos demedición, informáticos,comunicación

Ejecución de presupuesto y crédito CFN,Base de datos, Estandarizar sistemainformático

Implementar reunionesde trabajo periódicas

Grupal (Método de caso, Phillips 66,Grupos de discusión)

Implementar sistemaautomatizado de controlde entradas y salidas

Estadística, Implementación sistemabiométrico,

Permanencia deltécnico en sitio detrabajo (abordo)

Manual de Procedimiento

Reducir costos contratode transporte náutico

Revisión en su forma contractual

Implementardepartamento decontrol de calidad

Sistemas de Gestión de Calidad

Contratar personalcalificado

Entrevista, Prueba de conocimiento ocapcidad, Pruebas psicométricas,Pruebas de personalidad y Técnicas desimulación.

Capacitación técnica

Charlas de calidad,productividad,competitividadDefinir y formularevaluación dedesempeño

Solución de problemas, debate, Métodosde casos, ensayos, diario, técnica de lapregunta.

Implementarindicadores dedesempeño

Gráficas de control, Estadísticas,Entrevista directa, Observación decampo, Investigación operacional.

Gestionarhomologación salarial

Código de Trabajo, Ley Losca

FALT

A D

E E

FIC

IEN

CIA

EN

LA

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A-D

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BLE

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Def

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l per

son

al e

n la

eje

cuci

ón d

e la

oper

ació

n

Conferencias, Videos, Manuales decapacitación, Simuladores, Realizaciónefectiva del trabajo, Discusion de grupose interaccion social, Entrevistas parasolucion de problemas, Técnicasgrupales

Ingeniería de métodos, Estudio detrabajo, Estudio de movimientos ytiempos, Diagrama de Operaciones,Flujo, Seis Sigma, Gestión de Calidad,Levantamiento de procesos,Reestructuración de formatos de trabajo

No

con

form

idad

cont

rol d

e ca

lida

da

prod

uct

o

Dem

ora

en a

sist

enci

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cum

plim

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oper

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alta

de

mot

ivac

ión

cua

lita

tiva

Propuesta 82

4.3. Objetivos de la Propuesta

4.3.1.Objetivo General

Incrementar la eficiencia del personal definiendo la capacidad

de respuesta y mejorando el nivel de cumplimiento en el proceso de

operación de carga-descarga de combustible.

4.3.2.Objetivos Específicos

Eliminar los problemas que afectan el rendimiento del recurso

humano de la empresa, al implementar una propuesta formulada,

que debe ser observada y analizada, especialmente por el personal

de la empresa, porque de su predisposición depende la ejecución

de alternativas. Los objetivos específicos a alcanzar, son:

ü Estandarización de métodos de trabajo.

ü Diseñar reestructura organizacional de la Unidad.

ü Diseñar Estructura de manual de procedimiento.

ü Motivación cualitativa del personal.

ü Definir plan de capacitación técnica.

4.4. Justificativo de la Propuesta

El justificativo fundamental de la propuesta, es mejorar el

rendimiento para incrementar la eficiencia del personal inmerso en

el proceso, incluirá muchos beneficios para la organización, la

Unidad elevará sus fortalezas logrando satisfacción de los clientes,

así mismo al cumplimiento de los objetivos se reflejará una mejor

calidad de servicio.

Propuesta 83

En la actualidad, el Seis Sigma es el método fundamental que

permitirá elevar el grado de eficiencia del personal. Los tiempos

normalizados que resulten del estudio del trabajo pueden usarse

en las estimaciones del proceso y en la preparación de sistemas de

incentivos. Con estas herramientas, la supervisión puede realizar

un mejor control de la ejecución de la operación y de la misma

forma, agilizar su proceso. Se trabajará ordenada, eficiente y

productivamente, uniendo estrategias sencillas pero muy útiles.

4.5. Metodología

4.5.1.Estudio del Trabajo

Como procedimiento básico se deberá cumplir las etapas

necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo.

Seleccionar, el trabajo que va a ser objeto de estudio

Registrar, por observación directa todas las circunstancias,

métodos y elementos de la actividad en que se realiza el trabajo.

Examinar, los datos registrados y el detalle de las actividades

para decidir la utilización de los métodos y movimientos más

eficientes, separando lo improductivo de lo productivo.

Medir, la cantidad de trabajo de cada elemento, expresarla en

tiempo, con la técnica más apropiada de medición del trabajo.

Estandarizar, el tiempo tipo de la operación previendo, en caso

de estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves

descansos, necesidades personales, etc.

Propuesta 84

Definir, con precisión la serie de actividades y el método de

operación a los que corresponde el tiempo estandarizado y notificar

que ése será el tiempo tipo para el cumplimiento de las actividades.

Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando

se desee fijar tiempos tipo.

Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos

improductivos antes o en el curso de un estudio de métodos o para

comparar la eficacia de varios métodos posibles, solo bastarán las

cuatro primeras etapas.

GRÁFICO No. 16

MEDICION DEL TRABAJO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

En este estudio, a más de la medición de trabajo, también

contribuye la metodología Seis Sigma, que utiliza herramientas

estadísticas para mejorar la calidad como diagramas de flujo,

causa-efecto, Pareto, histogramas, gráficas de control, como

métodos fundamentales, factibles para elevar el grado de eficiencia

de la calidad y reducir tiempos de proceso.

Para determinar tiempotipo de las operaciones

COMPILAR COMPILARCon suplementos para

determinar tiempo tipo delas operaciones

COMPILAR

Para establecer bancos dedatos tipo

Seleccionar, registrar, examinar y medir cantidad detrabajo ejecutado mediante

Muestreo de TrabajoEstudio de tiempos

con cronómetro

Sistema de normas detiempo predeterminados

(NTPD)

Propuesta 85

4.5.2.Método Seis Sigma

Para tratar los problemas es

común la utilización de métodos

sistémicos de análisis y el proceso

Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas

concretas como es el DMAMC (Definir-

Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

La fase de Definir identifica las

oportunidades de mejora desde las

perspectivas del trabajador, del cliente y de la empresa.

La fase de Medir enfoca el conocimiento de la situación actual,

siendo la etapa de observación y detalle para identificar los

posibles problemas que se puedan estar presentando.

La etapa de Analizar identifica la causa raíz del problema, es la

de los detalles del proceso y la secuencia que se sigue para la

identificación del origen del problema, al descubrir las causas se

plantea la hipótesis y se debate el proceso para determinar la

causa principal y las partes que están involucradas en la misma.

La fase de Mejorar implementa una mejora piloto en el proceso,

en esta fase se determina las alternativas de soluciones, sin perder

de vista el objetivo del estudio, se establece la mejor solución

adecuada a las condiciones del desarrollo del proceso.

Finalmente, la fase de Controlar que corresponde a la

implementación de la solución en que se usan las técnicas o

sistemas de control de calidad para institucionalizar el proceso

evitando que el problema tratado vuelva a ocurrir.

Propuesta 86

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, con

propuesta a reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de

un producto o servicio. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo

de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o

servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma

utiliza herramientas estadísticas para el estudio de los procesos,

su nombre es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en

estadística como una medida de variación y el objetivo de la

metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se

encuentre siempre dentro de los límites. Obtener 3,4 defectos en

un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero

lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a

su nivel de sigma:

CUADRO No. 25

NIVELES DEL SEIS SIGMA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Con la estadística considerada en el Cuadro Nº31 se podría

indicar en una evaluación proporcional, que del total de 348

operativos ejecutados en las zonas de Muelle y Boyas Cautivo,

fueron despachados 264 volúmenes dentro de margen de

tolerancia, con una diferencia de 84 volúmenes fuera de margen de

tolerancia, o sea 24% de deficiencia como promedio de la Unidad,

lo que sitúa al proceso en una calificación de solamente 2 sigma.

Los esfuerzos en Seis Sigma se enfocan a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente, Reducir los tiempos del ciclo y

Reducir los defectos.

1 SIGMA = 690.000 DPMO = 30,23% de eficiencia2 SIGMA = 308.537 DPMO = 69,12% de eficiencia3 SIGMA = 66.807 DPMO = 93,33% de eficiencia4 SIGMA = 6.210 DPMO = 99,994% de eficiencia5 SIGMA = 233 DPMO = 99,99994% de eficiencia6 SIGMA = 3,4 DPMO = 99,9999966% de eficiencia

Propuesta 87

4.6. Desarrollo de las alternativas

Alcance

La gestión empresarial está ligada directamente al desarrollo,

evolución y optimización de las operaciones, factores que permiten

agilizar el proceso. Los aspectos que la empresa deberá trabajar

son estructura organizacional, manual de calidad, procedimientos

y funciones, educación y capacitación, nivel de documentos,

registros, formatos y su presentación, para cada control.

La propuesta entrará en vigencia a partir de Febrero de 2.011,

la cual evidenciará formalmente la gestión de calidad, adicional a

la planificación se iniciará la capacitación del personal.

El cumplimiento de la propuesta se evidenciará mediante

reuniones mensuales del Comité de Calidad con los Líderes de

Proceso, para evaluar las sugerencias de cambios propuestos. Se

realizará una auditoria cada tres meses posterior a la entrada en

vigencia de las alternativas, los resultados de las mismas

evidenciarán el cumplimiento de lo antes documentado, los cuales

formarán parte de los registros de calidad.

4.6.1.Solución N°1. Estandarización de métodos de trabajo

Una de las herramientas de la gestión de la producción para

hacer mediciones de productividad es la ingeniería de métodos, la

cual se refiere a los procedimientos sistemáticos para realizar

actividades con el fin de efectuar mejoras dentro de una

problemática, que en conjunto con el estudio del trabajo y sus dos

técnicas: el estudio de métodos y la medición del trabajo, son los

dos referentes a utilizar en el estudio.

Propuesta 88

Concepto

El estudio del trabajo, es la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en

llevar a cabo una tarea definida y que lleva sistemáticamente a

investigar todos los factores que influyen en la eficiencia de la

situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.

Objetivo

El tiempo total del proceso puede estar incrementado a causa

de malas características del método actual, ya sea por el mal

funcionamiento del proceso, por el tiempo improductivo añadido en

el curso del proceso o debido a deficiencias de la dirección o a la

actuación de los trabajadores, por lo tanto, servirá para fijar

tiempos estándar de ejecución del proceso.

El estudio del trabajo, es el medio por el cual la dirección puede

medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación, de tal

forma que, el tiempo improductivo sea posible separarlo del tiempo

productivo.

El estudio del trabajo es más probable que muestre las fallas de

la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele presentar

mayor oposición que el estudio de métodos.

No obstante, si lo que se persigue es el eficiente funcionamiento

de la propuesta en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha

es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.

Consta de dos técnicas: el estudio de métodos y la medición del

trabajo.

Propuesta 89

GRÁFICO No. 17ESTUDIO DEL TRABAJO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

El estudio de métodos es la técnica principal para reducir

cantidad de trabajo y eliminar movimientos innecesarios de los

operarios, substituir métodos improductivos por productivos,

minimiza el trabajo innecesario, generado la mayoría de veces, por

causas de un mal diseño del proceso o la gestión de métodos y

procesos ineficaces. Vale señalar que estas causales, muy

frecuentes en investigación realizada, se da por la ausencia total de

un proceso de diseño, sin normalización de un manual de

procedimiento, más aún, lejos de las normas de calidad.

Por eso, con relación a los métodos y procesos ineficaces, la

opción es emplear instrumentos de ingeniería de métodos donde la

técnica sea el registro de información en formatos normalizados.

Dichos registros se hacen para obtener de la problemática, una

visión más clara: ser capaz de verificar si los datos generados están

completos, transferir los datos de forma eficaz en el menor tiempo

posible y suministrar un medio eficaz de comparación.

Propuesta 90

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar

a cabo una tarea definida efectuándola según un método de

ejecución preestablecida y reemplazando por la propuesta. La

medición del trabajo se refiere en términos generales, a la

evaluación de todos los tipos de trabajo humano en un medio

industrial. Esta, que mejora ostensiblemente la productividad, se

emplea para calcular, en unidades de tiempo, el contenido laboral

de tareas ejecutadas por trabajadores capacitados y cualificados

que empleen métodos o procedimientos específicos.

Técnicas de Medición

La medición del trabajo, cuando se usa para evaluar

determinadas actividades humanas, por lo general, viene después

de seleccionar una tarea del trabajo general, para su examen. Se

puede utilizar varias técnicas de medición pero la elección

dependerá de los objetivos del estudio y estos son:

ü Determinar y cuantificar las actividades no productivas.

ü Determinar los tiempos normalizados necesarios para

ejecutar las actividades del proceso.

El objeto de análisis en este estudio será el segundo objetivo, el

cual tiene como respuesta los estudios de tiempos, que consiste en

evaluar, en términos de unidades de tiempo, el valor o contenido

del trabajo efectuado mediante un esfuerzo humano.

Estudio de Tiempos

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,

partiendo de un número de observaciones, el estándar tiempo

Propuesta 91

permisible para llevar a cabo una tarea determinada y con la

debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los

retrasos inevitables.

Los estudios de tiempos se usan para calcular el valor o

contenido de las operaciones, mediante el registro de tiempos y

ritmos de trabajo en condiciones determinadas, son herramientas y

procedimientos sencillos pero altamente efectivos.

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos es

el objetivo primordial del estudio de tiempo.

El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se

utilizan para establecer un estándar, quien debe mantener una

estrecha asociación con el ingeniero de métodos. Para cerciorarse

de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero

especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel

de un ingeniero de métodos.

El resultado final es una valoración pragmática del contenido

productivo de una actividad, en esto consiste la técnica de los

estudios de tiempos, que para aplicar en las actividades en análisis

que por proceso se repiten, demanda los siguientes pasos:

1. Familiarizarse con la operación de medición de volúmenes

de combustibles, mediante una observación aguda del

evento.

2. Participar al técnico calificado de la operación en estudio y

lograr así su cooperación.

Propuesta 92

3. Predisponer todos los medios y precisar las condiciones

relativas a la operación que se estudia, antes de adelantar

los estudios de tiempos. Por ejemplo, reconocer el lugar el

trabajo y la ubicación de los equipos de trabajo, para

efectuar las mediciones.

4. Tener a mano el equipo de cronometraje para efectuar el

estudios de tiempos formalizados, para esto se recomienda

utilizar un cronometro graduado en centésimas de minuto.

5. Determinar el método para medir la operación a fin que lo

observado sea preciso y válido como dato de lectura. Un

ejemplo, es el que ofrece el técnico, de forma repetida,

operaciones de medición para producir un elemento, con los

siguientes pasos:

ü Elaboración previa de documentos.

ü Medición de niveles de producto, agua libre, temperatura.

ü Toma de valores de tablas de calibración de tanques.

ü Cálculos y determinación de volúmenes.

ü Interrupciones (por ejemplo de pare por situaciones no

propias de la operación), que pueden ser considerados como

puntos de lectura en el estudio de tiempos.

6. Estimar del número de observaciones necesarias para

alcanzar un cierto grado de precisión, por regla general

conviene hacer no menos de siete observaciones por

operación.

7. Hacer observaciones aleatorias de la operación que se

estudia. Existen dos formas de registro:

Propuesta 93

ü El método de la vuelta a cero: Las manecillas del

cronómetro se vuelven a poner a cero al final de cada

movimiento, tan pronto como el tiempo transcurrido se

haya registrado.

ü El método continuo: En este caso, los tiempos por elemento,

se registran con el cronómetro funcionando sin interrupción

a lo largo de la operación. Para obtener el tiempo

transcurrido, cada lectura deberá sustraerse de la anterior.

La Aplicación

A manera de estudios de tiempos y como metodología, se

pondrá en un formato de registro, los datos pertinentes para este

ejercicio operacional. Se inicia por definir el método de

cronometraje a usar. En este caso se emplea el de vuelta a cero

para registrar los tiempos formalizados, en siete inspecciones de

observación. Se registra luego en el formato del tiempo observado

que registra el tiempo empleado para la ejecución de un elemento

de la operación o de la operación completa.

Se procede luego a totalizar los tiempos observados y se reseña

el número de ciclos por operación. Con respecto al ejemplo, se

calcula con relación al tiempo total observado, el tiempo medio del

ciclo para cada operación donde el tiempo fue 313,86 minutos.

Responsabilidades de las personas del estudio de tiempo

Responsabilidades del analista

ü Analizar con el supervisor, el método, el equipo, las

operaciones y la destreza del operario antes del estudio.

Propuesta 94

ü Recopilar toda la información posible de la operación.

ü Probar, cuestionar y examinar el método a implementar,

asegurándose que sea el correcto antes de estandarizarlo.

ü No discutir con el operario que interviene en el estudio o

con otros operarios relacionados con el método a

estudiarse.

ü Anotar cuidadosamente las medidas de los tiempos

correspondientes a los elementos de la operación.

ü Evaluar con honradez y justicia la actuación del operario.

ü Mostrar siempre una excelente conducta a fin de atraer y

conservar el respeto y la confianza de los operarios.

Responsabilidades del supervisor

ü Notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser

estudiado. Así el operario sabrá que su supervisor está

enterado que su trabajo va a ser estudiado, tendrá la

oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran

ser corregidas antes de establecer el tiempo estándar.

ü Seleccionar a un operario competente.

ü Revisar que el equipo de la operación esté en buen.

ü Comunicar al analista si por alguna razón resultará

imposible efectuar el estudio en condiciones regulares.

ü Cooperar con el analista con el fin de definir la operación.

Propuesta 95

ü Considerar cuidadosamente las sugerencias de

mejoramiento que sean hechas por el analista.

ü Notificar cualquier cambio introducido en alguna operación,

a fin de hacerse el ajuste apropiado al tiempo ya estudiado.

Responsabilidades del trabajador

ü Mostrar interés en el funcionamiento de la empresa, para

aportar sin reservas su plena colaboración.

ü Hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los

métodos.

ü Ayudar al analista a desintegrar el trabajo en elementos.

ü Trabajar a un ritmo normal mientras se efectué el estudio, y

debe introducir el menor número de elementos extraños y

movimientos adicionales.

ü Seguir con exactitud el método prescrito, y de no intentar

engaño alguno al analista de tiempos introduciendo un

método artificioso, con el propósito de alargar el tiempo del

ciclo y obtener en estándar más holgado.

En cumplimiento a lo indicado se realizó seguimiento durante

los 2 últimos meses de los operativos ejecutados por buque

Bonito cuya regularidad en los embarques de 1 000.000 Gls. para

el sector eléctrico evidenció los siguientes resultados monitoreados

según el Cuadro Nº 26

Propuesta 96

CUADRO No. 26

FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

ESTUDIO N° 01 HOJA 1/7 FECHA 14 Nov. 2010

UNIDAD: Transporte Marítimo

OPERACIÓN: Carga - descarga de combustibles en muelle

TECNICO: Personal de la Unidad

ELABORADO POR: Miller Figueroa T.

COMPROBADO POR: Juan Piguave

DESCRIPCION DEL ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 7 TO N° TM

1 Elaboración de documentos 20 21 19 20 23 22 20 145 7 20,71

2 Transporte oficina - muelle 8 11 8 9,5 10 9 10 65,5 7 9,36

3 Transporte muelle - buque 27 26 24 25 24 22 25 173 7 24,71

4 Coordina inspección de tanques buque 7 8 6 7 7 7 7 49 7 7,00

5 Medición de niveles (ullages) 12 14 12 13 14 11 13 89 7 12,71

6 Medición de temperatura 11 13 11 12 14 12 13 86 7 12,29

7 Traslado a cuarto de control buque 2 3 2 2 3 2 2 16 7 2,29

8 Ingreso de datos a sistema informático 4 5 3 4 4 4 4 28 7 4,00

9 Cálculo de datos ingresados 3 4 3 3 3 4 3 23 7 3,29

10 Confrontación de resultados 1 2 1 1 1 1 1 8 7 1,14

11 Elaboración de documentos iniciales 9 11 9 10 10 8 10 67 7 9,57

12 Firma y entrega de documentos 4 5 3 4 4 4 4 28 7 4,00

13 Transporte buque - muelle 24 25 23 24 26 22 24 168 7 24,00

14 Transporte muelle - oficina 9 11 8 9,5 10 8 11 66,5 7 9,50

15 Archivo ordenado de documentos 5 6 5 5 5 5 5 36 7 5,14

16 Transporte oficina - muelle 9 11 9 9,5 11 9 12 70,5 7 10,07

17 Transporte muelle - buque 21 25 23 24 24 22 25 164 7 23,43

18 Coordina inspección de tanques buque 6 7 5 6 6 6 6 42 7 6,00

19 Medición de niveles (ullages) 23 24 23 25 27 22 27 171 7 24,43

20 Medición de temperatura 18 21 17 20 21 18 22 137 7 19,57

21 Traslado a cuarto de control buque 2 3 2 2 2 3 2 16 7 2,29

22 Ingreso de datos a sistema informático 8 9 7 8 10 10 8 60 7 8,57

23 Cálculo de datos ingresados 4 5 4 4 6 6 4 33 7 4,71

24 Confrontación de resultados 1 2 1 1 2 1 2 10 7 1,43

25 Elaboración de documentos finales 8,5 11 8 10 10 8 10 65,5 7 9,36

26 Firma y entrega de documentos 4 5 2 4 4 5 4 28 7 4,00

27 Transporte buque - muelle 22 23 20 22 21 21 22 151 7 21,57

28 Transporte muelle - oficina 9,5 11 9 9,5 12 7 10 68 7 9,71

29 Archivo ordenado de documentos 5 6 4 5 5 5 5 35 7 5,00

TIEMPO TOTAL 300

TIE

MPO

ME

DIO

DE

L CIC

LO

TIE

MPO

TO

TA

L OB

SERV

AD

O

NU

ME

RO

DE

CIC

LOS

FORMULARIO COMPLEMENTADO DE ESTUDIOS DE TIEMPOS

Propuesta 97

Después de completar las observaciones, se calculó el tiempo

medio 300 minutos igual a 5 horas, para cada operativo cumplido,

una vez realizado el análisis de los resultados de las operaciones;

se estableció el tiempo normalizado. El tiempo normalizado o tipo

es el tiempo total que deberá emplear un trabajador cualificado

para completar una tarea, laborando a un ritmo regular y usando

métodos establecidos. Su medición se realizó según el tiempo

observado, el factor de clasificación, la asignación por contingencia

y la asignación por descanso, según Gráfico Nº18.

GRÁFICO No. 18

TIEMPO NORMALIZADO O TIPO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

El factor de clasificación es un incremento que se añade al

tiempo medio observado. Resulta de una comparación subjetiva

entre el ritmo al que el trabajador observado ejecuta la operación y

la idea que tiene el observador de ese ritmo. Aunque, en la

práctica, hacer tales comparaciones resulta complejo, el supervisor

y los trabajadores en consenso pueden adecuar dichos ritmos a

una tabla de clasificación.

DESCANSO TRABAJO DEMORA

TIEMPO NORMALIZADO O TIPO

SUMPLEM ENTO

POR CONTIGENCIAS

FACTORDE VALORTIEMPO OBSERVADO

TIEMPO BASICO

CONTENIDO DEL TRABAJO

Propuesta 98

La tabla concebida a nivel internacional y asumido por la

Organización Internacional del Trabajo (OIT), a través de su oficina

del trabajo y descrito en el manual Introducción al Estudio del

Trabajo, establece los ritmos de trabajo según las principales

escalas de valoración:

CUADRO No. 27

RITMO DE LA ACTIVIDAD

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Si el ritmo de trabajo es inferior al ritmo tipo se aplica un factor

menor que 100 (95, 90,75, etc.).

Si el ritmo de trabajo es superior al ritmo tipo se aplica un

factor mayor que 100 (110, 115, 120 etc.).

Por último se calcula el tiempo normal en el proceso, así:

1. La combinación del tiempo medio observado por el factor de

clasificación da como resultado el tiempo básico para la

tarea:

ESCALA ACTIVIDAD DESCRIPCION KM/H

0 Nula

50 Muy lentaMovimientos torpes, inseguros, parecedormido, sin interés en el trabajo 3,2

75 ConstanteResuelto, sin prisa, bien dirigido, parece lentopero no pierde el tiempo. 4,8

100 NormalCapaz, como operario calificado medio, logracon tranquilidad el nivel de calidad y precisión 6,4

125 Muy rápidaActúa con gran seguridad, destreza, coordinamovimientos, muy por encima del anterior. 8

150 Excepcionalmenterápida

Concentración y esfuerzo intenso, sinprobabilidad de durar por varios períodos. 9,6

300 x 65100 =

Tiempo medio observado x Factor de clasificaciónPonderación normal

195 minutos

TIEMPO BASICO =

TIEMPO BASICO =

Propuesta 99

2. Se calcula el tiempo de asignación por descanso, buscando

dar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los

efectos fisiológicos y sicológicos que produce realizar un

trabajo específico.

Por lo tanto la asignación total por descanso del tiempo es el

20% del tiempo básico lo que equivale a 39 minutos.

3. Se fija un tiempo de asignación por contingencias del 5%

del tiempo básico, lo que es igual a 9,75 minutos.

4. Asignaciones especiales: ninguna. El tiempo total normal

para esta operación es:

Equipo utilizado en un estudio de tiempos.

ü Un cronómetro o tabla de tiempos

ü Hoja de observaciones

ü Formularios de estudio de tiempos

ü Tabla electrónica de tiempos

Asignación básica por fatiga 4%

Asignación por trabajar de pie 2%

Asignación por condiciones de trabajo 6%

Asignación por medio ambiente 5%

Asignación por rutina 1%

Asignación por tedio 2%

Asignación total por descanso 20%

195,00 Tiempo básico

+ 39,00 Asignación por descanso

+ 9,75 Asignación por contingencias

+ 0,00 Asignación especial

243,75 minutos

TIEMPO NORM AL = 04H06 horas

TIEMPO NORM AL

Propuesta 100

Cronómetro.- generalmente se usan dos tipos de cronómetros

para el estudio de tiempos: Cronómetro ordinario y el Cronómetro

vuelta a cero.

Tabla de Tiempos.- consiste en una tabla de tamaño

conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que

pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura

en la parte superior un reloj para tomar tiempos.

Hoja de Observaciones.- es en la cual se anotará datos como

el nombre del producto, nombre de la pieza, numero de parte,

fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de

observaciones, división de la operación en elementos, calificación,

tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora,

meta por día, nombre del observador.

Tabla electrónica de tiempos.- es una hoja hecha en Excel

donde se insertará el tiempo observado y automáticamente ella

calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por

turno y cantidad de operarios necesarios.

Conclusión.- Se debe elevar un informe que registre el avance

de la propuesta y los beneficios obtenidos. También queda

establecido el tiempo de 4 horas, como tiempo normalizado para el

cumplimiento de la operación, que concuerda con el tiempo de 230

minutos aproximadamente 4 horas resultado que podrá ser

observado en el Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Anexo

N°4) al implementar la permanencia del técnico abordo durante el

desarrollo de la operación, eliminando movimientos innecesarios

acorde al estudio de trabajo, acción que contribuirá a la reducción

de horas de servicio de lancha, según análisis del Cuadro N°40,

utilizadas como ahorros de pérdidas para la evaluación económica.

Propuesta 101

4.6.2.Solución N°2. Reestructuración de la Unidad.

GRÁFICO No. 19

ESTRUCTURA ACTUAL DE LA UNIDAD

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

La actual estructura organizacional de la Unidad presenta

conflictos por la descoordinación entre las dos áreas: de tierra y

abordo, debido a la falta de comunicación; estos conflictos causan

inconvenientes en la organización y cuando la estructura orgánica

es inapropiada y no está acorde con los objetivos generales y

específicos para los fines pertinentes, no podrá responder a las

complejidades de sus funciones y operaciones, por lo tanto:

ü Inhibe las funciones para lo que fue creada.

ü Deriva desorden cuando se producen eventualidades.

ü La delegación de la responsabilidad y autoridad es

inapropiada.

ü Presenta la incompetencia o falta de experiencia del

personal que tiene la responsabilidad del registro de las

operaciones.

ü Falta de supervisión y control del trabajo que se realiza.

ü Exceso de carga de trabajo.

ü Procedimientos no establecidos.

ü Actividades dirigidas y controladas por una sola persona.

SECRETARIA

SUPERVISOR

TECNICOS ENINSPECCION

A BORDO( 5 )

TECNICOS ENINSPECCION

TIERRA( 3 )

Propuesta 102

Diseño Propuesto, el objetivo de la reestructuración de la

Unidad es acoplar los equipos de trabajo, profesar

responsabilidades definidas y mediar por una mayor sinergia entre

el personal. La reestructuración ayudará a fortalecer la

organización de la empresa. A continuación se presenta la

propuesta de la nueva estructura de la Unidad.

GRÁFICO No. 20

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - PROPUESTA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Se analizó los requerimientos de personal para los puestos que

la Unidad de Marítima contempla en su nueva estructura y se

determinó los perfiles para cada puesto. Este análisis ofrece a la

organización disponer una información objetiva y actualizada de

las competencias de su recurso humano.

Coordinador, con las mismas funciones del actual Supervisor,

pero con un cambio de denominación del puesto de Supervisor a

Coordinador, por la competencia y responsabilidad laboral que

representa una Coordinación en la empresa.

SECRETARIA

COORDINADOR

AUXILIAR SERVICIOSCOMPLEMENTARIOS

ANALISTAS DECALIDAD

( 3 )

SUPERVISORES ( 3 )

TECNICOS ENINSPECCIONABORDO ( 6 )

TECNICOS ENINSPECCIONTIERRA ( 3 )

Propuesta 103

Supervisor, se encargará de procesamiento de la información

de todo el sistema operativo, centralizando la información en una

base datos de la Unidad, se encargará de la revisión, análisis y

aprobación del movimiento financiero que genera la operación, será

el asistente del Coordinador. El justificativo de 3 supervisores esta

dado por los 3 grupos de trabajo, es decir un supervisor en cada

turno, con propuesta a una definida delegación de responsabilidad,

como también el imperativo control interno del personal, fuera del

horario de trabajo del Coordinador.

Técnico en inspección, integrar personal calificado con

similares funciones que los actuales, fin completar grupos

operativos de trabajo, junto a los técnicos actuales, seleccionar los

mejores talentos, para que cumplan las funciones de supervisores.

Analistas de calidad, siendo Marítima, la Unidad encargada de

la recepción de productos comercializados internacionalmente, es

obligación de Ep Petroecuador, definir que Marítima deba velar no

solamente por la cantidad sino antes que nada por la calidad del

producto importado, labor que actualmente la realizan otras áreas

afines a la Unidad. De allí la necesidad de realizar la selección de 3

analistas de control de calidad, para cubrir en forma integral el

proceso de Marítima.

Auxiliar de servicios complementarios, cumplirá labores de

chofer, mensajería y complementarios, como su cargo lo indica,

debiendo en casos eventuales cubrir la ausencia de la secretaría.

A continuación, afianzando el desarrollo organizacional, la

propuesta del formato que estipula las competencias del nuevo

talento humano, en concordancia con la propuesta de una nueva

estructura organizacional según Gráfico N°20

Propuesta 104

CUADRO No. 28

FUNCIONES DEL COORDINADOR

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

NOMBRE XXXXXXXXGRUPO OCUPACIONAL Coordinador RegionalPUESTO REPORTE INM EDIATO Coordinador nacional de Transporte MarítimoSEGUNDO NIVEL DE REPORTE Subgerente de Comercio InternacionalCODIGO DEL PUESTO ##

PUESTO SUPERIOR DE EVALUACION Coordinador Nacional de Transporte MarítimoPAR FUNCIONAL DE EVALUACION NoSUBALTERNOS SiCLIENTE EXTERNO SiPORCENTAJE DE FACTOR DE VALORACIONNIVEL SALARIAL 18

Contingencia en la contaminación de hidrocarburos y respuesta del buqueFamiliarización en buquetanques que transportan hidrocarburosAforo y fiscalización de tanques de almacenamientoPrincipios fundamentales de seguridad en la navegación y superviviencia en el marTécnicas de Control de CalidadManejo de talento humanoPaquetes utiliatrios informáticos.

CURSOS DE CAPACITACION

ACTIVIDADES

SUPERIOR COMPLETO INGENIERO INDUSTRIAL

FUNCION BASICARealizar Análisis, programaciòn, control,seguimiento al cumplimiento de términos

100%

NIVEL ISNTRCCIONTERCER NIVEL

INGENIERO EN PETROLEOS

3 AÑOSEXPRIENCIAESPECIALIZACION

MANUAL DE COMPETENCIAS

IDENTIFICACION DEL PUESTO

DATOS ESTRUCTURALES DEL PUESTO

REQUISITOS MINIMOS DEL PUESTO

funcionales y contractuales de Marítima.

ACTIVIDADESITEM DIFIC

ULTA

D

DIFIC

ULTA

D

PUNTA

JE

TIPO

NIVEL DE

INGENIERO COMERCIAL

INCI

DENC

IA

ACTIVIDADESITEM DIFIC

ULTA

D

DIFIC

ULTA

D

PUNTA

JE

TIPO

5Elaborar programas de carga para las diferentesáreas operativas 3 17 ESTRATEGICO

INCI

DENC

IA

41

5Coordinar y emitir criterio técnico a lasautoridades marítimas a fin de programar los

Elaborar programas de carga para las diferentesáreas operativas 3 17 ESTRATEGICO4

5 4 3 17 ESTRATEGICO2

Coordinar y emitir criterio técnico a lasautoridades marítimas a fin de programar losElaborar el presupuesto anual de la Regional,realizar el control y e l seguimiento de su

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO3

Elaborar el presupuesto anual de la Regional,realizar el control y e l seguimiento de suVerificar y autorizar el reporte diario Situación debuques.

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO4

Coordinar con autoridades marítimas de Suinli,DNH, Refinería, Poliducto, Aduana, Agencias,

Verificar y autorizar el reporte diario Situación debuques. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO5

Coordinar con autoridades marítimas de Suinli,DNH, Refinería, Poliducto, Aduana, Agencias,Coordinar operativos de los buques con lasdiferentes áreas de Transporte Maritimo

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO6

Supervisar, planificar y coordinar turnos delpersonal, asistencia, logística y demás

Coordinar operativos de los buques con lasdiferentes áreas de Transporte Maritimo 5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO7

Supervisar, planificar y coordinar turnos delpersonal, asistencia, logística y demásElaborar cartas protestas cuando las novedades loameriten

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO8

Elaborar cartas protestas cuando las novedades loameritenControlar, revisar y firmar diariamente el uso delas bitácoras de los téncicos.

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO9

Controlar, revisar y firmar diariamente el uso delas bitácoras de los téncicos.Elaborar, coordinar y ejecutar requerimientos dela Unidad a a través de correos, memos, oficios.

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO10

Elaborar, coordinar y ejecutar requerimientos dela Unidad a a través de correos, memos, oficios.Autorizar el reporte mensual de horas extras,control y registro de asistencia del personal,

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO11

Autorizar el reporte mensual de horas extras,control y registro de asistencia del personal,Coordinar reuniones de trabajo periódicas con elpersonal.

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO12

Autorizar solicitud e Materiales y Suministros.

Coordinar reuniones de trabajo periódicas con elpersonal. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO13 Autorizar solicitud e Materiales y Suministros.

Autorizar y Controlar el manejo del Fondo Rotativo.

5 4 3 17 ESTRATEGICO

5 4 3 17 ESTRATEGICO14

NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL EVALUA CLAVE1 ASERTIVIDAD Y FIRMEZA2 MONITOREO Y CONTROL3 ORIENTACION A RESULTADOS4 PROGARAMCION DE BUQUES5 COMUNICACIÓN EFECTIVA6 FLETAMENTO7 LIDERAZGO8 SERVICIOS COMPLEMETARIOS

Autorizar y Controlar el manejo del Fondo Rotativo. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Propuesta 105

CUADRO No. 29

FUNCIONES DEL ANALISTA CONTROL DE CALIDAD

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

NOMBRE XxxGRUPO OCUPACIONAL Analista de Control de CalidadPUESTO REPORTE INMEDIATO Coordinador RegionalSEGUNDO NIVEL DE REPORTE Cordinador Nacional de Transporte MarìtimoCODIGO DEL PUESTO ##

PUESTO SUPERIOR DE EVALUACION SupervisorPAR FUNCIONAL DE EVALUACION XxxSUBALTERNOS NoCLIENTE EXTERNO SiPORCENTAJE DE FACTOR DE VALORACIONNIVEL SALARIAL 18

Pruebas y anàlisis de laboratorio para combustiblesFamiliarización en buquetanques que transportan hidrocarburosTècnicas de muestreo de tanques de almacenamientoNormas ASTM, INEN y procedimientosTécnicas de Control de CalidadManejo de talento humanoPaquetes utilitarios informáticos.

MANUAL DE COMPETENCIAS

IDENTIFICACION DEL PUESTO

FUNCION BASICARealizar Análisis y control de calidad a loscombustibles en los diversos operativos quecumplen Transporte Marìtimo.

SUPERIOR COMPLETO INGENIERO QUIMICO TERCER NIVEL 3 AÑOS

DATOS ESTRUCTURALES DEL PUESTO

100%

REQUISITOS MINIMOS DEL PUESTONIVEL INSTRUCCIÓN ESPECIALIZACION NIVEL INSTRUCCION EXPRIENCIA

CURSOS DE CAPACITACION

ACTIVIDADES

ITEM ACTIVIDADES DIFIC

ULTA

D

INCI

DENCI

A

DIFIC

ULTA

D

PUNTA

JE

TIPOITEM ACTIVIDADES D

IFIC

ULTA

D

INCI

DENCI

A

DIFIC

ULTA

D

PUNTA

JE

TIPO

Muestreo, análisis y certificación de productoslimpios en refinería entregados a Gestión 5 4 3 17 ESTRATEGICO

1

Muestreo de combustibles importados5 4 3 17 ESTRATEGICO

Muestreo, análisis y certificación de productoslimpios en refinería entregados a Gestión 5 4 3 17 ESTRATEGICO

2 Muestreo de combustibles importados5 4 3 17 ESTRATEGICO

Muestreo y análisis de calidad del fuel oil 4entregado por refinería. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

3

Elaborar y verificar reporte diario de certificadosde calidad realizados. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Muestreo y análisis de calidad del fuel oil 4entregado por refinería. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

4Elaborar y verificar reporte diario de certificadosde calidad realizados. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Coordinar actividades inherentes con autoridadesafines a funciones encomendadas. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

5

Coordinar operativos de los buques con lasdiferentes áreas de Transporte Maritimo 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Coordinar actividades inherentes con autoridadesafines a funciones encomendadas. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

6Coordinar operativos de los buques con lasdiferentes áreas de Transporte Maritimo 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Supervisar y coordinar logística y demás de lasactividades de su competencia. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

7

Elaborar cartas protestas cuando las novedades loameriten 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Supervisar y coordinar logística y demás de lasactividades de su competencia. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

8Elaborar cartas protestas cuando las novedades loameriten 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Elaborar y firmar diariamente las bitácoras de losanalistas de calidad. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

9

Elaborar y ejecutar requerimientos de la Unidad aa través de correos, memos, oficios. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Elaborar y firmar diariamente las bitácoras de losanalistas de calidad. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

10Elaborar y ejecutar requerimientos de la Unidad aa través de correos, memos, oficios. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Emitir criterio tècnico con novedades suscitadasen los anàlisis realizados en su turno. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

11

Asistir a reuniones de trabajo periódicas con elpersonal inmerso en el proceso. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

Emitir criterio tècnico con novedades suscitadasen los anàlisis realizados en su turno. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

12Asistir a reuniones de trabajo periódicas con elpersonal inmerso en el proceso. 5 4 3 17 ESTRATEGICOSolicitar Materiales y Suministros necesariospara eñ cumplimiento de sus labores. 5 4 3 17 ESTRATEGICO13

Cumplir con las demas actividades y tareas quesean de competencia de la Unidad. 5 4 3 17ESTRATEGICO

Solicitar Materiales y Suministros necesariospara eñ cumplimiento de sus labores. 5 4 3 17 ESTRATEGICO

14

NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL EVALUA CLAVE1 MONITOREO Y CONTROL2 ORIENTACION A RESULTADOS3 PROGRAMACION DE BUQUES4 COMUNICACIÓN EFECTIVA8

Cumplir con las demas actividades y tareas quesean de competencia de la Unidad. 5 4 3 17ESTRATEGICO

Propuesta 106

CUADRO No. 30

FUNCIONES AUXILIAR DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

NOMBRE XxxGRUPO OCUPACIONAL Auxiliar de Servicios ComplementariosPUESTO REPORTE INMEDIATO Coordinador RegionalSEGUNDO NIVEL DE REPORTE Coordinador NacionalCODIGO DEL PUESTO ##

PUESTO SUPERIOR DE EVALUACION Coordinador RegionalPAR FUNCIONAL DE EVALUACION XxxSUBALTERNOS SiCLIENTE EXTERNO SiPORCENTAJE DE FACTOR DE VALORACIONNIVEL SALARIAL 18

Familiarización en buquetanques que transportan hidrocarburosTècnicas para manejo de talento humanoPaquetes utilitarios informáticos.

MANUAL DE COMPETENCIAS

IDENTIFICACION DEL PUESTO

FUNCION BASICA

BACHILLER CUALQUIER MODALIDAD SEGUNDO NIVEL 6 MESES

DATOS ESTRUCTURALES DEL PUESTO

100%

REQUISITOS MINIMOS DEL PUESTONIVEL DE ESPECIALIZACION NIVEL ISNTRCCION EXPRIENCIA

CURSOS DE CAPACITACION

ACTIVIDADES

ITEM ACTIVIDADES DIFIC

ULTA

D

INCI

DENCIA

DIFIC

ULTA

D

PUNTA

JE

TIPOITEM ACTIVIDADES DIF

ICUL

TAD

INCI

DENCIA

DIFIC

ULTA

D

PUNTA

JE

TIPO

Entregar documentos a clientes internos yexternos ESTRATEGICO1

Fotocopiar documentosESTRATEGICO

Entregar documentos a clientes internos yexternos ESTRATEGICO

2Fotocopiar documentos

ESTRATEGICO

Colaborar en el archivo y busqueda de documentosde la Uniudad. ESTRATEGICO3Escanear documentos internos de las diferentesdependencias de la empresa. ESTRATEGICO

Colaborar en el archivo y busqueda de documentosde la Uniudad. ESTRATEGICO

4Escanear documentos internos de las diferentesdependencias de la empresa. ESTRATEGICO

Proporcionar servicio de anillado, empastado dedocumentos necesarios para eventos. ESTRATEGICO5Prestar colaboraciòn como chofer en trabajosafines a la empresa. ESTRATEGICO

Proporcionar servicio de anillado, empastado dedocumentos necesarios para eventos. ESTRATEGICO

6Prestar colaboraciòn como chofer en trabajosafines a la empresa. ESTRATEGICO

Preparar servicios de alimentaciòn para losparticipantes y usuarios de la Unidad. ESTRATEGICO7Apoyar en la recepciòn de los materialessolicitados por las diferentes dependencias. ESTRATEGICO

Preparar servicios de alimentaciòn para losparticipantes y usuarios de la Unidad. ESTRATEGICO

8Apoyar en la recepciòn de los materialessolicitados por las diferentes dependencias. ESTRATEGICO

Controlar, revisar y firmar diariamente el uso delas bitácoras de los téncicos. ESTRATEGICO9Apoyar en los trabajosde limpieza del menaje decafeterìa. ESTRATEGICO

Controlar, revisar y firmar diariamente el uso delas bitácoras de los téncicos. ESTRATEGICO

10Apoyar en los trabajosde limpieza del menaje decafeterìa. ESTRATEGICO

Realizar otras actividades inherentes al àmbito desu competencia ESTRATEGICO11

ESTRATEGICO

Realizar otras actividades inherentes al àmbito desu competencia ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL EVALUA CLAVE1 COMUNICACIÓN EFECTIVA2 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

ESTRATEGICO

Propuesta 107

4.6.3.Solución N°3. Diseño de la Estructura del Manual de

Procedimientos

Concepto de Manual de Procedimiento

Documento elaborado sistemáticamente en el cual se indica las

actividades, a ser cumplidas por los miembros de una organización

y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea

conjunta ó separadamente.

Según Duhat Kizatus Miguel A. "Un documento que contiene,

en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones

sobre historia, organización, política y procedimientos de una

empresa, que se consideran necesarios para ejecución del trabajo".

Melinkoff, R. (1990), "Los procedimientos consiste en describir

en detalle cada una de las actividades a seguir en un proceso, por

medio del cual se garantiza reducir errores".

Continolo G. "Una expresión formal de todas las instrucciones

necesarias para operar en una empresa, guía que permite seguir

en la dirección adecuada los esfuerzos del personal

Al diseñar e implementar sistemas de control interno, se genera

información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad,

control, autocontrol y objetivos.

El manual de procedimiento es un componente del sistema de

control interno, el cual se crea para obtener una información

detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las

instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,

funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o

Propuesta 108

actividades que se realizan en una organización para el

cumplimiento de los objetivos.

El sistema de control interno aparte de ser una política de

gerencia, se constituye en una herramienta de apoyo para los

directivos de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y

producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.

El Manual de Procedimiento es de vital importancia en todo

proceso operativo, tiene una importancia de relevancia como

aplicación de la propuesta, más aun cuando la Unidad investigada

no cuenta con Manual de Procedimientos, siendo vital que este

Manual de Procedimiento sea elaborado de manera correcta ya que

será de suma importancia para las decisiones directivas de la

empresa como reestructuras organizacionales, auditorías

operativas y la gestión del área de recursos humanos.

La evaluación del sistema de control interno por medio de los

manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa.

En razón de esta importancia, se hace necesario hacer el

levantamiento de procedimientos, los cuales son el punto de

partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que

con tanta urgencia se requieren para alcanzar y elevar la eficiencia

en todos los procesos.

La propuesta de este estudio diseñará la Estructura del manual

de procedimiento, su implementación evitará inconvenientes y

deficiencias internas, contribuirá a reducir las falencias del

personal en la operación del proceso de carga-descarga de

combustibles por vía marítima, facilitará el desarrollo de las

operaciones al disponer de procesos estandarizados en forma

Propuesta 109

secuencial, permitirá llevar el desarrollo de las funciones del

proceso como planear, organizar, dirigir y controlar de una manera

más eficaz las actividades que se designará a cada trabajador.

El Manual de Procedimiento tendrá una estructura definida a

fin de poder ser evaluada o consultada por todos aquellos que

tengan injerencia desde un nivel micro (empleado) hasta los niveles

de evaluación macro (directivos) de una manera uniforme y

consistente a fin de evitar confusiones en cuanto su interpretación.

Estructura del Manual de procedimiento

Su estructura comprende tres partes primordiales que son:

Encabezamiento, contiene la siguiente información:

ü Nombre de la empresa.- Ep Petroecuador

ü Unidad en la cual se lleva a cabo los procedimientos

descritos.- Transporte Marítimo.

ü Título que da idea clara y precisa del contenido.- Operación

de carga-descarga de combustibles vía marítima.

ü Índice o tabla de contenido de lo que contiene el Manual.

Cuerpo, dispone de la siguiente información:

ü Descripción de cada uno de los términos o actividades, con

indicaciones de cómo y cuándo desarrollar las actividades.

Glosario de Términos, incluirá los siguientes datos:

ü Anexos o apéndices como complementos.

ü Fecha de emisión del procedimiento para fijar su vigencia.

ü Nombre del responsable de la elaboración del manual.

Propuesta 110

Un Manual Procedimientos debe contener de manera capitular lo

siguiente:

Introducción.

ü Alcance y campo de aplicación.

ü Tabla de contenido.

ü Información Introductoria.

ü Edición y fecha del manual de procedimiento.

Política de la Calidad.

ü Difusión e Implementación de la Política de la Calidad.

ü Objetivos de la Calidad.

ü Descripción de la Organización, Responsabilidad y

Autoridad.

Descripción de la Organización.

ü Sistema de Gestión de la Calidad del proceso.

ü Responsabilidad y Autoridad.

Sistema de Gestión del proceso.

ü Requisitos Generales.

ü Requisitos de Documentación.

Propuesta 111

Responsabilidad de la Dirección.

ü Compromiso de la Dirección.

ü Enfoque al cliente.

ü Planificación.

Gestión de los recursos.

ü Provisión de Recursos.

ü Recursos Humanos.

ü Infraestructura.

ü Ambiente de Trabajo.

Realización del producto.

ü Planificación de la realización del producto.

ü Procesos relacionados con el cliente.

ü Diseño y desarrollo.

ü Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.

Medición, Análisis y Mejora.

ü Generalidades.

ü Control del Producto No Conforme.

ü Análisis de Datos.

ü Mejoras.

Definiciones.

Propuesta 112

4.6.4.Solución N°4. Motivación Cualitativa del personal

Estudios sobre la motivación humana se centran básicamente

en descubrir el por qué de la conducta humana. Algunas de las

teorías más conocidas sobre la motivación humana se

desarrollaron a mediados del siglo pasado pero sus efectos han

llegado hasta la actualidad:

Maslow, su teoría de la pirámide se basa en una jerarquización

de las necesidades que las personas urgimos cubrir (alimento,

ropa, ocio, etc).

McClelland, esas necesidades las redujo a tres: de pertenencia

o afiliación, de realización o logro y de poder o control.

Holland, mencionó seis tipos de personalidad (realista,

intelectual, social, conformista, dominante y estética).

Daniel Goleman, con su publicación La inteligencia Emocional,

sostiene que una de las cinco competencias es la capacidad de

motivarse a uno mismo. Las personas que dominan esta

competencia suelen ser más productivas y eficaces en todo lo que

hacen.

El dinero es importante, con el salario se cubre gran parte de

las necesidades. El salario que se recibe mensualmente, es lo que

motiva a acudir cada día a lugar de trabajo, así cuando se recibe

por primera vez una compensación económica por el resultado del

trabajo, es evidente que la motivación alcanza niveles máximos.

Se entiende esa bonificación como justa recompensa al trabajo

bien hecho. El peligro está que al transcurso de los meses, el pago

Propuesta 113

pasa a considerarse como un derecho adquirido, perdiendo así

todo su poder de motivación. Es más, si un día se deja de

percibirlo, se consigue el efecto contrario: se sentirá que lo privan

de algo que ya le pertenece, creando el consiguiente malestar.

No se trata que deban desaparecer las compensaciones

económicas. Pero no se pueden convertir en el único método

empleado para motivar al personal. Se deberá aplicar aquéllas que

considere más oportunas para la problemática de Marítima, sin

olvidar que cuántas más medidas se pongan en práctica, mayor

será la motivación del personal. Por lo expuesto, anotamos algunos

conceptos no económicos de motivación:

ü Medir el desempeño para diferenciar el trabajo realizado.

ü Ser siempre agradecido.

ü Dedicar tiempo a sus trabajadores.

ü Involucrar a los empleados.

ü Celebre los éxitos.

ü Establezca alianzas con cada trabajador.

ü Cuidar el ambiente de trabajo.

ü Proporcionar información sobre la empresa.

ü Proporcione feedback (retroalimentación del proceso).

ü Fomente la autonomía.

Entre las diferentes funciones sobre la cual debe encaminar la

propuesta de motivación cualitativa, se puede señalar:

ü Evaluar constantemente el desempeño del personal.

ü Organizar el sistema de estimulación a los trabajadores en

correspondencia con el resultado de su desempeño en la

labor que les ha sido asignada.

Propuesta 114

ü Coordinar y establecer una adecuada relación entre el

personal, que permita una mayor participación de los

técnicos en los procesos de dirección y administración de

los recursos y del proceso, con vista a elevar la eficiencia.

ü Dirigir el proceso de cambio, con innovación tecnológica con

lo cual se garantizará una gestión tecnológica que brindará

nuevos conocimientos científicos y tecnológicos con el

objetivo de aumentar el nivel de eficiencia.

ü Asegurar que el personal desempeñe y desarrolle las

actividades que le son inherentes con la eficiencia

requerida.

ü Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen

la satisfacción de los técnicos por la labor que desarrollan y

en el entorno de la empresa, prestando especial atención a

los aspectos cualitativos.

Motivación del personal

El trabajador deberá sentir, no solo que su aportación es

importante dentro del trabajo de la empresa, sino que sea

reconocido, lo que motivará a cada trabajador y ayudará a ajustar

el mensaje que será más efectivo para su motivación y su

satisfacción. Hacerlo así mejorará su satisfacción y compromiso en

el trabajo, aumentando la productividad. Hoy en día, los

trabajadores son cada vez más autónomos y con intereses y

responsabilidades dentro y fuera de la empresa. Estos

trabajadores, están cada vez más educados y más informados del

mundo que les rodea y de las posibilidades que existen fuera de su

empresa. También están más dispuestos a pedir explicaciones y

justificaciones de sus jefes.

Propuesta 115

Los elementos fundamentales para la motivación de los

trabajadores incluyen:

ü Elegir la mejor persona para cada puesto.

ü Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor.

ü Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía.

ü Comunicar a cada trabajador como su trabajo contribuye al

éxito de la empresa en general, escuchar e informar.

ü Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización

para actuar de forma independiente.

ü Esta independencia y responsabilidad requiere exigir

resultados y responsabilidad.

ü Enriquecer el trabajo al máximo

ü Continua capacitación del personal.

Los elementos que llevan a la desmotivación de los

trabajadores incluyen:

ü Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que

funcionan bien.

ü Mantener en secreto información critica para el éxito del

trabajo.

ü Promocionar un ambiente competitivo entre trabajadores.

ü Infrautilizando las habilidades y los talentos de los

trabajadores.

ü Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática.

ü Criticando en vez de críticas constructivas.

ü Reuniones poco productivas.

ü Objetivos poco claros.

ü Reglas innecesarias.

ü Permitir la política dentro de la empresa.

ü La inflexibilidad de los jefes.

Propuesta 116

4.6.4.1. Implementación de indicadores de desempeño

Concepto, es un instrumento para monitorear, predecir y

administrar el desempeño necesario para lograr el valor numérico

que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un

indicador como meta propuesta.

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos

esencialmente cuantitativos, que permite darse cuenta de cómo se

encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad

que interesa conocer. Los Indicadores pueden ser números,

medidas, hechos, opiniones o percepciones que señalen

condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores reflejan adecuadamente la naturaleza,

peculiaridades y nexos de los procesos, se caracterizan por ser

estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo

de ellos para medir la gestión del trabajador, sino que se impone la

necesidad de considerar un sistema de indicadores que abarque la

mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Para medir el desempeño de un técnico se necesita de un

sistema de indicadores de gestión, estos son la expresión

cuantitativa del comportamiento del técnico, cuya magnitud, de ser

comparada con algún otro nivel de referencia, estará señalando

una desviación sobre la cual se tomará acciones correctivas.

Al elaborar los indicadores de gestión se tomará en cuenta:

El objetivo: Debe expresar el ¿para qué? se requiere analizar el

indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora

que se busca y el sentido de esa mejora.

Propuesta 117

La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el

estado de la característica o hecho a controlar. Ej. % de defectos

(diferencia de volúmenes fuera del margen de tolerancia) del total

de operativos ejecutados.

Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es

necesaria la comparación y ésta no es posible si no cuenta con una

referencia contra la cual constatar el valor de un indicador.

Responsabilidad: Se refiere a quien(es) le corresponde actuar

en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la

información que está suministrando el indicador.

Puntos de Lectura: ¿Cómo se obtienen y conforman los datos?

¿En qué sitio se hacen las observaciones? ¿Con qué instrumentos

se harán las mediciones? ¿Quién hace las lecturas?

Periodicidad: ¿Cada cuánto tiempo se mide el indicador?

¿Cómo se presentan los datos: físicos, promedios, diarios,

promedios semanales o mensuales?, determina la medición.

Sistema de información y toma de decisiones: Debe ser lo

suficientemente ágil para asegurar la retroalimentación a cada

nivel de la organización y según la responsabilidad de cada uno.

El estudio permitió observar que no se dispone de indicadores

para analizar el desempeño individual de cada trabajador en cada

operación. Por ello la alternativa de solución de implementar la

utilización de indicadores, es valedera, por lo siguiente:

ü Permitirá observar los resultados de iniciativas o acciones.

ü Será instrumento para evaluar y corregir el proceso.

Propuesta 118

ü Será instrumento para orientar cómo se pueden alcanzar

mejores resultados en el proceso.

ü Decidirá la toma acciones preventivas o correctivas.

ü Identificará fortalezas y debilidades.

ü Incentivará, al desarrollar y manejar al personal.

ü Cumplirá con estándares y normas.

El presente trabajo fue realizado con la propuesta de validar

una herramienta básica de la ingeniería industrial, como es la

Gráfica de Control para cada técnico y para cada operación que

este cumpla. La Gráfica de Control justifica su utilización porque:

ü Proporcionará un método estadístico exacto para calificar

las causas de variación mostradas por la operación.

ü Promoverá la participación directa de los técnicos en el

logro de la calidad.

ü Servirá como una herramienta de detección de problemas

Gráfica de Control, una gráfica de control es una carta o

diagrama especialmente preparado donde se van anotando los

valores sucesivos de la característica de calidad que se está

controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del

proceso de operación y a medida que se obtienen. Se utiliza para

estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece

esta variación.

Es una gráfica lineal en la que se han determinado

estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y

un límite inferior (límite de control inferior) a ambos lados de la

media o línea central. La línea central refleja el producto del

Propuesta 119

proceso. Los límites de control proveerán señales estadísticas para

que la supervisión actúe. La gráfica de control muestra:

ü Si un proceso está bajo control o no.

ü Indica resultados que requieren una explicación.

ü Define los límites de capacidad del sistema, los cuales

previa comparación con los de la especificación estándar,

determinará los pasos a implementar en el proceso de

mejora.

La gráfica de control aclarará como los resultados están

relacionados a los límites de control superior e inferior del proceso,

los puntos fuera de los límites de control mostrarán que el

resultado del operativo está fuera de control, esa circunstancia es

indicio que está mal el proceso. Entonces, es necesario investigar

para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se

hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad

menor que el propuesto.

Implementación

Para un buen control de calidad se necesita tener en cuenta los

factores dentro y fuera de la empresa; internos: que los

trabajadores y el proceso sean eficientes y externos: la

presentación de que el servicio brinde conformidad al cliente.

Para la implementación de la propuesta, la misma que le

permitirá obtener mayores niveles de eficiencia, se realizó una

representación de las gráficas de control resultantes de las

operaciones ejecutadas entre a Enero a Junio del 2.010, período

del estudio.

Propuesta 120

Como propuesta de solución, se formula, diseñar un formato

computarizado en el que se tabulará datos con los resultados

finales de volúmenes en tierra y abordo de cada operación

cumplida, el reporte será elaborado por el propio trabajador

durante turno respectivo, como objetivo principal le permitirá el

análisis inmediato, visualizando mediante una gráfica de control,

la variación activa de su trabajo, adicionalmente, el formato

informará el acumulado con el número de operativos dentro o

fuera de margen de tolerancia con sus respectivos porcentajes.

La gráfica tendrá una ejecución diaria, mediante el sistema

informático, a medida que se desarrolle cada una de las

operaciones, el técnico ingresará al sistema, los resultados finales

del proceso cumplido y automáticamente se mostrará la gráfica de

control con su respectiva curva, como indicador del cumplimiento

de la operación, con ello se irá configurando el parámetro

acumulado del margen de tolerancia +/- 0,5%, para su análisis y

correctivo mensual.

El reporte diariamente a las 06H00 será enviado vía correo

electrónico a la supervisión para su respectivo análisis, con la

misma información se conformará un consolidado mensual, que el

trabajador podrá ir observando en forma acumulada en el mismo

formato emitido diariamente.

El análisis al porcentaje por cumplimiento de la operación

dentro o fuera del margen de tolerancia, determinará el desempeño

operativo del trabajador. Con el propósito de logar el esfuerzo de

todos y cada uno de los miembros de la Unidad, el resultado del

parámetro de porcentaje será complementado con incentivo para el

mejor desempeño en forma mensual, mediante acuerdos entre el

personal, en Reunión de Trabajo.

Propuesta 121

De los datos obtenidos durante los 6 meses de estudio, se

seleccionó el estudio realizado al trabajo cumplido por uno de los

técnicos y se podrá observar la actividad con una proyección

simulada de la propuesta.

CUADRO No. 31

HISTORICO DE MARGEN DE TOLERANCIA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

GRÁFICO No. 21

HSITORICO DE MARGEN DE TOLERANCIA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

SUBTOTAL

TOTAL

RA76

TECNICO

VC87

NG93

PH42

RM50

212

DENTRO MARGEN FUERA MARGEN4960

264 84348

774038

272716

64%69%

83%

95%

76%

36%31%

17%

5%

24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

RA76 VC87 NG93 PH42 RM50

DENTRO MARGEN FUERA MARGEN

Propuesta 122

GRÁFICO No. 22

RESULTADOS FINALES – ENERO 2010

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

N º C OD IGO VOLUM E NTIE R R A

VOLUM E NA B OR D O

%D IF ER E N C I

A07 1 C-LL-011 950.124 961.359 1,18 FUERA DE MARGEN07 2 C-LL-011 32.676 33.165 1,50 FUERA DE MARGEN07 3 C-LL-012 193.620 196.563 1,52 FUERA DE MARGEN08 4 C-LL-013 3.444 3.444 0,00 008 5 C-LL-013 239.904 239.075 -0,35 009 6 C-LL-014 1.003.380 1.006.636 0,32 010 7 C-LL-016 820.890 823.984 0,38 012 8 C-LL-018 257.838 258.058 0,09 015 9 C-LL-021 661.878 665.134 0,49 027 10 C-LL-038 965.286 975.261 1,03 FUERA DE MARGEN14 11 C-BC-007 729.330 735.841 0,89 FUERA DE MARGEN

#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!

0,5 0,5-0,5 -0,5

DENTRO DE MARGEN 6 55%FUERA DE MARGEN 5 45%

TOTAL 11 100%RESUMEN

NOMBRE DEL TECNICOOPERATIVOS

F E C HA C A LIF IC A C ION

EN

ER

O 2

.01

0

MARGEN POSITIVOMARGEN NEGATIVO

1,18

1,50

1,52

0,00

-0,3

5

0,32 0,

38

0,09

0,49

1,03

0,89

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

C-LL

-011

C-LL

-011

C-LL

-012

C-LL

-013

C-LL

-013

C-LL

-014

C-LL

-016

C-LL

-018

C-LL

-021

C-LL

-038

C-BC

-007

Propuesta 123

GRÁFICO No. 23

RESULTADOS FINALES – FEBRERO 2010

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

N º C OD IGOVO LUM E N

T IE R R AVO LUM E NA B OR D O

%D IF E R EN C I

A05 1 C-LL-047 877.422 879.837 0,28 007 2 C-LL-052 820.428 824.226 0,46 022 3 C-LL-069 873.852 874.840 0,11 022 4 C-LL-069 48.552 48.191 -0,74 FUERA DE MARGEN24 5 C-LL-072 954.072 963.870 1,03 FUERA DE MARGEN24 6 C-LL-072 32.340 31.963 -1,17 FUERA DE MARGEN25 7 C-LL-073 940.044 939.844 -0,02 026 8 C-LL-074 234.528 234.880 0,15 026 9 C-LL-076 210.882 209.432 -0,69 FUERA DE MARGEN27 10 C-LL-077 234.234 233.433 -0,34 027 11 C-LL-077 22.092 22.124 0,14 001 12 C-LL-079 897.960 905.168 0,80 FUERA DE MARGEN27 13 C-BC-023 362.334 363.594 0,35 001 14 C-BC-024 383.208 384.472 0,33 0

#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!

0,5 0,5-0,5 -0,5

DENTRO DE MARGEN 9 64%FUERA DE MARGEN 5 36%

TOTAL 14 100%RESUMEN

NOMBRE DEL TECNICOOPERATIVOS

F E C HA C A LIF IC A C ION

FE

BR

ER

O 2

.01

0

MARGEN POSITIVOMARGEN NEGATIVO

0,28

0,46

0,11

-0,7

4

1,03

-1,1

7

-0,0

2 0,15

-0,6

9

-0,3

4

0,14

0,80

0,35

0,33

0,00

0,00

0,00

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

C-LL

-047

C-LL

-052

C-LL

-069

C-LL

-069

C-LL

-072

C-LL

-072

C-LL

-073

C-LL

-074

C-LL

-076

C-LL

-077

C-LL

-077

C-LL

-079

C-BC

-023

C-BC

-024

Propuesta 124

GRÁFICO No. 24

RESULTADOS FINALES – MARZO 2010

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

N º C O DIG O VOLUM E NTIER R A

VO LUM E NA B OR D O

%D IF ER EN CI

A07 1 C-LL-087 589.176 589.521 0,06 007 2 C-LL-087 109.368 108.706 -0,61 FUERA DE MARGEN09 3 C-LL-088 913.584 919.420 0,64 FUERA DE MARGEN10 4 C-LL-090 952.014 952.341 0,03 013 5 C-LL-094 806.904 815.541 1,07 FUERA DE MARGEN15 6 C-LL-096 933.282 934.950 0,18 016 7 C-LL-097 712.740 715.933 0,45 016 8 C-LL-097 22.848 23.399 2,41 FUERA DE MARGEN17 9 C-LL-099 1.000.104 1.000.517 0,04 025 10 C-LL-108 815.472 818.444 0,36 026 11 C-LL-110 400.596 400.692 0,02 028 12 C-LL-113 824.460 826.014 0,19 029 13 C-LL-115 720.342 719.514 -0,11 030 14 C-LL-117 968.730 982.471 1,42 FUERA DE MARGEN30 15 C-LL-117 32.130 32.263 0,41 031 16 C-LL-119 928.704 924.403 -0,46 001 17 C-LL-121 1.000.398 1.004.593 0,42 014 18 C-BC-028 513.996 511.504 -0,48 030 19 C-BC-033 470.022 473.557 0,75 FUERA DE MARGEN

#¡DIV/0! #¡DIV/0!0,5 0,5-0,5 -0,5

DENTRO DE MARGEN 13 68%FUERA DE MARGEN 6 32%

TOTAL 19 100%RESUMEN

NOMBRE DEL TECNICOOPERATIVOS

F E C H A C ALIF IC A C ION

MA

RZO

2.0

10

MARGEN POSITIVOMARGEN NEGATIVO

0,06

-0,6

1

0,64

0,03

1,07

0,18

0,45

2,41

0,04

0,36

0,02 0,

19

-0,1

1

1,42

0,41

-0,4

6

0,42

-0,4

8

0,75

0,00

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

C-LL

-087

C-LL

-087

C-LL

-088

C-LL

-090

C-LL

-094

C-LL

-096

C-LL

-097

C-LL

-097

C-LL

-099

C-LL

-108

C-LL

-110

C-LL

-113

C-LL

-115

C-LL

-117

C-LL

-117

C-LL

-119

C-LL

-121

C-BC

-028

C-BC

-033

Propuesta 125

GRÁFICO No. 25

RESULTADOS FINALES – ABRIL 2010

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

N º C O D IG O VOLUM ENTIER R A

VO LUM ENA B OR D O

%D IF E R EN C I

08 1 C-LL-001 528.024 523.205 -0,91 FUERA DE MARGEN09 2 C-LL-004 210.672 211.394 0,34 010 3 C-LL-006 1.000.188 1.009.356 0,92 FUERA DE MARGEN15 4 C-LL-010 732.564 735.405 0,39 016 5 C-LL-012 1.001.742 1.006.028 0,43 017 6 C-LL-013 801.360 805.178 0,48 021 7 C-LL-017 962.934 971.149 0,85 FUERA DE MARGEN21 8 C-LL-017 32.466 33.148 2,10 FUERA DE MARGEN22 9 C-LL-019 888.426 892.602 0,47 029 10 C-LL-026 827.652 826.549 -0,13 007 11 C-BC-036 542.892 545.546 0,49 010 12 C-BC-001 823.032 826.839 0,46 012 13 C-BC-002 353.514 355.304 0,51 FUERA DE MARGEN17 14 C-BC-005 822.276 825.928 0,44 0

#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!

0,5 0,5-0,5 -0,5

DENTRO DE MARGEN 9 64%FUERA DE MARGEN 5 36%

TOTAL 14 100%RESUMEN

NOMBRE DEL TECNICOOPERATIVOS

F EC HA C A LIF IC A C ION

AB

RIL

2.0

10

MARGEN POSITIVOMARGEN NEGATIVO

-0,9

1

0,34

0,92

0,39 0,43 0,48

0,85

2,10

0,47

-0,1

3

0,49

0,46 0,51

0,44

0,00

0,00

0,00

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

C-LL

-001

C-LL

-004

C-LL

-006

C-LL

-010

C-LL

-012

C-LL

-013

C-LL

-017

C-LL

-017

C-LL

-019

C-LL

-026

C-BC

-036

C-BC

-001

C-BC

-002

C-BC

-005

Propuesta 126

GRÁFICO No. 26

RESULTADOS FINALES – MAYO 2010

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

N º C O D IGO VO LUM ENT IER R A

VOLUM ENA B O R D O

%D IF E R EN C I

07 1 C-LL-038 849.786 852.784 0,35 012 2 C-LL-044 829.836 827.326 -0,30 012 3 C-LL-044 97.734 96.288 -1,48 FUERA DE MARGEN16 4 C-LL-047 813.330 817.198 0,48 021 5 C-LL-053 528.822 529.534 0,13 022 6 C-LL-054 275.604 277.759 0,78 FUERA DE MARGEN22 7 C-BC-020 809.508 810.539 0,13 0

#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!

0,5 0,5-0,5 -0,5

DENTRO DE MARGEN 5 71%FUERA DE MARGEN 2 29%

TOTAL 7 100%RESUMEN

NOMBRE DEL TECNICOOPERATIVOS

F E C HA C A LIF IC A C ION

MA

YO

2.0

10

MARGEN POSITIVOMARGEN NEGATIVO

0,35

-0,3

0

-1,4

8

0,48

0,13

0,78

0,13

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

C-LL

-038

C-LL

-044

C-LL

-044

C-LL

-047

C-LL

-053

C-LL

-054

C-BC

-020

Propuesta 127

GRÁFICO No. 27

RESULTADOS FINALES – JUNIO 2010

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

N º C OD IG O VOLUM E NTIE R R A

VOLUM ENA B O R D O

%D IF ER E N C I

07 1 C-LL-069 81.312 81.111 -0,25 011 2 C-LL-071 499.254 497.639 -0,32 011 3 C-LL-071 30.660 30.513 -0,48 014 4 C-LL-073 198.030 197.375 -0,33 021 5 C-LL-079 570.948 565.460 -0,96 FUERA DE MARGEN22 6 C-LL-080 936.684 937.630 0,10 026 7 C-LL-082 832.944 836.555 0,43 021 8 C-BC-030 447.594 451.556 0,89 FUERA DE MARGEN21 9 C-BC-030 23.058 23.211 0,66 FUERA DE MARGEN27 10 C-BC-032 710.808 721.438 1,50 FUERA DE MARGEN28 11 C-BC-033 236.544 236.214 -0,14 0

#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!#¡DIV/0! #¡DIV/0!

0,5 0,5-0,5 -0,5

DENTRO DE MARGEN 7 64%FUERA DE MARGEN 4 36%

TOTAL 11 100%RESUMEN

NOMBRE DEL TECNICOOPERATIVOS

F EC HA C A LIF IC A C ION

JUN

IO 2

.010

MARGEN POSITIVOMARGEN NEGATIVO

-0,2

5

-0,3

2

-0,4

8

-0,3

3

-0,9

6

0,10

0,43

0,89

0,66

1,50

-0,1

4 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

C-LL

-069

C-LL

-071

C-LL

-071

C-LL

-073

C-LL

-079

C-LL

-080

C-LL

-082

C-BC

-030

C-BC

-030

C-BC

-032

C-BC

-033

Propuesta 128

4.6.5.Solución 5. Plan de Capacitación al personal

El profesor Kaouru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad

Total en Japón, señalaba: El Control Total de Calidad empieza con

educación y termina con educación, para promoverlo con la

participación de todos, hay que dar educación a todo el personal,

desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es

una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que

cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados, para

lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez

La capacitación debe buscar no solo la adquisición de nuevos

conocimientos sino el cambio de actitud y de comportamiento. Para

que la capacitación sea efectiva debe ser teórica práctica, emplear

ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada,

capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en

el trabajo diario.

A través de un buen plan de capacitación y entrenamiento del

personal se logra que adquiera los conocimientos, destrezas y

habilidades, pero debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo

con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción

permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica

vinculada a su propio trabajo.

Sin embargo esto no es suficiente para lograr su

involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso

crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la

realización del trabajo. Por tanto, es necesario por un lado mejorar

físicamente al ambiente de trabajo, y por otro lado eliminar todos

los demás factores que causan desmotivación como a los que se

refiere Frederick Herzberg en su teoría Higiene y Motivación:

Propuesta 129

ü Políticas, normas y procedimientos inadecuados.

ü Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores.

ü Trato inadecuado entre compañeros.

ü Salarios con falta de equidad.

ü Políticas de control inadecuadas.

ü Temor y búsqueda de culpables.

ü Sobrecarga de trabajo.

ü Procesos deficientes y engorrosos.

ü Rivalidades y favoritismos.

La eliminación de estos factores si bien como dice Herzberg no

motivan; sin embargo produce insatisfacción y desmotivación.

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la

organización el personal debe sentirse suficientemente motivado

para que además, que sepa y pueda quiera hacerlo . Solo así se

logrará el verdadero desarrollo de personal.

4.6.5.1. Concepto de Capacitación

Es un servicio profesional de gran utilidad que ayudará a la

organización a alcanzar sus propósitos fundamentales, la labor

actual del instructor como agente de cambio, implica la

transferencia de conocimientos y la capacitación del personal de la

organización. Su esencia es crear la capacidad de cambio propia

que demanda la organización.SIN CAPACITACION CON CAPACITACION

Tendencia al desorden en la operaciónhaciéndola menos eficiente, segura yconfiable

Hace organizadamente las cosas, lo quepermite una operación mas e ficiente,segura y confiable

Menores expectativas de racionalizar losrecursos de operación.

Proyecta y transmite una imagen yconciencia de orden, disciplina yorganización, lo que marca tendencias y

No contribuye a la productividad del laempresa

Aumenta la productividad de la empresa

Agota anticipadamente la vida útil de loscomponentes de infraestructura,dilapidando recursos escasos.

Genera economías en costos ypresupuestos de operación, liberrandorecursos.

Propuesta 130

Los objetivos de la capacitación serán:

ü Explicar que es y en qué consiste el proceso.

ü Promover la adopción de valores de la cultura de calidad

ü Desarrollar habilidades de liderazgo

ü Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento

continuo.

El plan de capacitación podrá usar modalidades, como:

inducción, capacitación en el puesto de trabajo, cursos internos,

seminarios y talleres, cursos de actualización.

Inducción, su objeto es la ambientación inicial al medio social

y físico donde se trabaja y se programa para todo colaborador

nuevo. Será ejecutada de preferencia por el jefe inmediato.

El contenido del programa versará como mínimo lo siguiente:

ü La empresa, visión, misión, organización y objetivo.

ü Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el

reglamento interno de trabajo.

ü Las normas, reglamento y controles.

ü El cargo que va a ocupar, sus funciones y

responsabilidades, otros asuntos relacionados con su cargo.

Capacitación en el puesto de trabajo, se desarrollara en el

propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus

tareas. La hará el jefe inmediato, en forma individual o en grupos.

Seminarios o talleres, son eventos de corta duración,

alrededor de 20 horas y sobre temas puntuales que sirvan para

reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en otros

eventos generalmente concurrirán funcionarios de la empresa.

Propuesta 131

Cursos internos, son eventos de capacitación sobre técnicas

y/o temas académicos, científicos, tecnología, u otro tema de

interés empresarial dirigida al proceso que cumple la Unidad, se

organizarán en la empresa, para denominarlos como tal debe tener

mínimo 40 horas de duración.

Cursos de actualización, los cursos de actualización se

programan en instituciones especializadas, u otra institución

comprometidas con la actualización y desarrollo permanente de

conocimientos de los colaboradores, en los que se dictan técnicas

nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.

Capacitación Técnica, para obtener los resultados que se

aspiran en esta propuesta, es necesario que todo el personal que

labora en Marítima se capacite y entrene en base al nuevo sistema

de trabajo a implantarse, pues los trabajadores no siempre tienen

experiencia, en algún trabajo previo, por lo que, con la capacitación

se mejorará el desempeño en el trabajo. La capacitación estará

encuadrada en un proceso continuo que permita mejorar los

conocimientos y habilidades a fin de desarrollar criterios

estandarizados para realizar tareas que permitan reducir la

deficiencia y así mejorar el nivel de competitividad de la Unidad.

Para el programa de capacitación propuesto; se efectuará en la

misma empresa y la impartirán reconocidos instructores de

prestigiosas empresas dedicadas a esta profesión, que transmitirán

sus conocimientos mediante charlas al grupo operativo para que

después de un período cada persona haga sus labores con

eficiencia. Con los conocimientos adquiridos, el personal tendrá la

obligación de brindar una aplicación continua de condiciones del

proceso, fortaleciendo los conocimientos en producción,

productividad, competitividad, calidad, eficiencia, entre otros.

Propuesta 132

4.6.5.2. Paquete de Charlas y la Capacitación Técnica.

CUADRO No. 32

PLAN DE CHARLAS

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 33

PLAN DE CAPACITACION TECNICO-OPERATIVO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CHARLAS OBJETIVO

Conocimiento de unsistema eficiente deutil izar los recursos paraproducir el proceso

PRODUCTIVIDAD

TEMAS A TRATAR

CALIDADRelación calidad deservicios - satisfacciondel cliente

Generalidades de laproductividadConocimiento de procesospropuestosInterrelación de los procesosdel sistema

Requerimientos del cliente

Diseño de servicios basado enla investigación y desarrollo

COMPETITIVIDADEsfuerzo de la empresapara obtener ventajacompetitiva.

Generalidades de lacompetitividad

La ventaja competitiva

Competitividad local, nacional,internacional

CURSO DIRIGIDO OBJETIVODURACION HORAS

N°PARTICIPANTES

ESTANDARIZACION DE METODOSDE TRABAJO

TECNICOS,SUPERVISORES,COORDINADOR,ADMINISTRACIÓN

INDUCCIONE EIMPLEMENTACION NUEVOMETODO DE TRABAJO

40 15

MEDICION DE CARGAS A BORDO DEBUQUES TANQUES CALCULO,DIFERENCIA, PRODUCTOS ,TRANSPORTE Y

TECNICOS,SUPERVISORES,COORDINADOR,ADMINISTRACIÓN

ACTUALIZAR CONOMIENTOS YPROCEDIMIENTOS

40 15

METODO PARA LACUANTIFICACION DE VOLUMENESPEQUEÑOS EN BUQUES,REMANENTES

TECNICOS,SUPERVISORES,COORDINADOR,ADMINISTRACIÓN

OPTIMIZAR EL CONTROL DELPROCESO

40 15

DIFERENCIAS DE VOLUMENES,CALCULO Y APLICACIÓN DELFACTOR DE EXPERIENCIA DELBUQUE

TECNICOS,SUPERVISORES,COORDINADOR,ADMINISTRACIÓN

REDUCIR DIFERENCIA DEVOLUMENES TIERRA - ABORDO(MARGEN DE TOLERANCIA)

40 15

PRUEBAS DE LABORATORIO

TECNICOS,SUPERVISORES,COORDINADOR,ADMINISTRACIÓN

NOCIONES BASICAS DECONTROL DE CALIDAD APRODUCTOS UTILIZADOS ENEL PROCESO.

40 15

Propuesta 133

Charlas de productividad.- se dictarán estas charlas con la

finalidad de que el personal conozca la forma eficiente de utilizar

los recursos para producir servicios, con temas como:

ü Generalidades de la productividad.

ü Los procesos propuestos en esta tesis.

ü Interrelación de los procesos del sistema.

Charlas de Calidad.- son de gran importancia estas charlas,

debido a que la calidad de los servicios se refleja en la satisfacción

de los usuarios. Se tratará temas:

ü Requerimiento y satisfacción del cliente.

ü Diseño de servicios basados en la investigación y desarrollo.

Charlas de competitividad.- Se hablará sobre el esfuerzo de las

empresas para obtener ventajas competitivas. Los temas a tratar:

ü Generalidades de la competitividad.

ü La ventaja competitiva

ü Competitividad global, internacional, local.

Capacitación técnico-operativo.- las operaciones como

medición, aforo y cálculos, que realiza el personal de Marítima,

tienen una relación inmediata con las importantes negociaciones

de la empresa, y debe estar basado en normas internacionales API

y ASTM, por tal razón la capacitación para su aplicación en el

proceso es tema prioritario para la implementación de la

propuesta. El objetivo principal de la capacitación es proporcionar

a los participantes los conocimientos y herramientas inherentes a

los procesos para fortalecer los conceptos para la toma de

decisiones por parte del técnico, entre otros objetivos se cita:

Propuesta 134

ü Proporciona los conocimientos y habilidades a aplicar.

ü Actualizar y aplicar normas API, ASTM. Estandarizar

normas aplicables al cálculo de volúmenes.

ü Adiestrar al personal sobre las acciones a realizar en caso

de desviaciones.

Capacitación Six Sigma, en la metodología Six-Sigma se

realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena

calidad. El entrenamiento provee a los candidatos el conocimiento

y características para guiar y dirigir la implementación de la

metodología Six Sigma en su empresa.

Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son

clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se

muestran a continuación:

Líder (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes

sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos

necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del

proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se

desarrolle la metodología Six Sigma.

Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de

tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six

Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la

estrategia de Six Sigma para la empresa.

Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables

de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la

satisfacción del cliente, la productividad y calidad.

Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de una cinta negra.

CAPITULO V

EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de inversión y financiamiento

La evaluación económica es el proceso de medición de su valor,

se basa en la comparación de los beneficios que genera y las

inversiones que requiere, desde un punto de vista determinado. Su

objetivo es la obtención de elementos de juicios necesarios para la

toma de decisiones de ejecutar o no el proyecto, respecto a las

condiciones que ofrece dicho proyecto. Por tanto, la decisión de

inversión casi siempre recae en la evaluación económica. Ahí

radica su importancia. Por eso, los métodos y los conceptos

aplicados deben ser claros y convincentes para el inversionista.

Esta capítulo propone describir los métodos actuales de

evaluación que toman en cuenta el valor del dinero a través del

tiempo, como son la tasa interna de retorno o rendimiento (TIR) y

el valor actual neto (VAN), se anotan sus limitaciones de aplicación

y son comparados con métodos contables de evaluación que no

toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo.

El VAN y la TIR son dos herramientas financieras procedentes

de las matemáticas financieras que nos permiten evaluar la

rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por

proyecto de inversión no solo la creación de una nueva empresa,

sino también, inversiones que podemos hacer como en el caso

presente que se analiza la implementación de un nuevo método de

trabajo para la Unidad de Marítima.

Evaluación Económica y Financiera 136

5.2. Evaluación financiera

La inversión indica la cuantía y la forma en que se estructura el

capital para la puesta en marcha de la alternativa de solución y el

desarrollo de la actividad hasta alcanzar el umbral de rentabilidad.

El gasto que genera la alternativa se realizará para mejorar la

gestión del proceso de Marítima, será la inversión en activos fijos y

costos de operación anuales, se determinó así:

Inversión fija, es el activo no circulante contrario al activo

circulante, comprende a los bienes que están destinados a ser

mantenidos indefinidamente en la empresa, incluye todos los

bienes que han sido adquiridos para usarlos en la operación y sin

propósito de ponerlos en circulación, correspondiendo a activos de

larga vida y que no están destinados a la venta sino a la actividad

de la empresa y se amortizan durante toda la vida del bien.

CUADRO No. 34

INVERSION FIJA

Fuente: Proformas de equipos (Anexo N°4, 5)Elaborado por: Miller Figueroa

1.463,64$ 1 1.463,64$

1.500,00$ 6 9.000,00$

1.500,00$ 13 19.500,00$

1.800,00$ 3 5.400,00$

1.000,00$ 1 1.000,00$

36.363,64$

10% 3.636,36$

40.000,00$

Equipo de medición(termómetros digitales)

Mobiliario de oficina

DETALLECosto Unit.

(Incluye IVA)CantidadUnidades Costo Total

Equipo infomático (impresorasportatiles - laptop's)

Software del programa delproceso

TOTAL

Instalación y puesta en marcha de los costos.

Subtotal

Equipo de comunicación (radiosportátiles)

Evaluación Económica y Financiera 137

Costo de Operación, valoración monetaria de la suma de

recursos destinados a la administración, operación y

funcionamiento de la empresa. Comprende valores para la

adquisición de suministros y material didáctico, capacitación

técnica, mantenimiento y calibración de equipos cuyo costo se

consideró el 5% de los activos fijos.

CUADRO No. 35

COSTOS DE OPERACION

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Inversión Total, es igual a la suma de la inversión fija más los

costos de operación.

CUADRO No. 36

INVERSION TOTAL

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Costo Unit.(Incluye IVA)

CantidadUnidades

Costo Total

750,00$ 4 3.000,00$

18,50$ 12 222,00$

880,00$ 12 10.560,00$

60,00$ 15 900,00$

14.682,00$

5% 1.818,18$

16.500,18$

Instructores ( 1 x cada curso )

Material para capacitación

Cursos capacitación (4 x 200)

Coffe Break ( 3 x 5 x 4)

Mantenimiento-calibración ( Costo x equipos )

TOTAL

Subtotal

DETALLE

PORCENTAJE

INVERSION FIJA 70,80%

COSTO DE OPERACION 29,20%

INVERSION TOTAL 100,00%

COSTOS

40.000,00$

DETALLE

16.500,18$

56.500,19$

Evaluación Económica y Financiera 138

Financiamiento, es el conjunto de recursos monetarios

financieros para llevar a cabo una actividad económica, con la

característica de que generalmente se trata de sumas tomadas a

préstamo que complementan los recursos propios. El

financiamiento se contrata dentro o fuera del país a través de

créditos, préstamos y otras obligaciones derivadas de la

suscripción de crédito de un documento pagadero a plazo.

Marítima por ser parte de Ep Petroecuador, dispone de una

partida presupuestaria. Debido que no se puede disponer del total

del presupuesto de la Unidad, éste solamente solventará los

valores para cubrir el 30% de la inversión total. La inversión inicial

se financiará en un 70% a través de un crédito de la CFN

(Corporación Financiera Nacional), deuda que será devuelta en el

plazo de 3 años a una tasa de interés del 12%, y los pagos serán

deducidos del presupuesto de la Unidad.

CUADRO No. 37

FINANCIAMIENTO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Amortización de la inversión del crédito financiado,

erogación que se destina al pago o extinción de la deuda contraída

por la empresa, mediante la cancelación gradual del empréstito

COSTO

40.000,00$

30% 12.000,00$

70% 28.000,00$

12%

3%

12

CREDITO FINANCIADO ( C )

INTERES ANUAL A C.F.N.

INTERES TRIMESTRAL ( i )

NUMERO DE PAGOS ( n )

CAPITAL PROPIO

DETALLE

INVERSION INICIAL

Evaluación Económica y Financiera 139

durante un período de tiempo. Para amortizar el crédito financiado,

se calcula la siguiente fórmula.

Pago = $ -2.812,94

Cada pago mensual del crédito realizado para el financiamiento

de la propuesta asciende a $ -2.812,94 de acuerdo a la ecuación de

interés compuesto que se ha utilizado. En el cuadro N°38 se puede

apreciar la amortización del crédito financiado.

CUADRO No. 38

AMORTIZACION DEL CREDITO FINANCIADO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Trimestre n Crédito ( C ) ( i ) DeudaDic. 2010 0 28.000,00$ 3% ( C + i + Pago )

Mar.2011 1 28.000,00$ 840,00$ ($ 2.812,94) 26.027,06$

Jun.2011 2 26.027,06$ 780,81$ ($ 2.812,94) 23.994,93$

Sep.2011 3 23.994,93$ 719,85$ ($ 2.812,94) 21.901,84$

Dic. 2011 4 21.901,84$ 657,06$ ($ 2.812,94) 19.745,96$

Mar.2012 5 19.745,96$ 592,38$ ($ 2.812,94) 17.525,40$

Jun.2012 6 17.525,40$ 525,76$ ($ 2.812,94) 15.238,22$

Sep.2012 7 15.238,22$ 457,15$ ($ 2.812,94) 12.882,43$

Dic. 2012 8 12.882,43$ 386,47$ ($ 2.812,94) 10.455,97$

Mar.2013 9 10.455,97$ 313,68$ ($ 2.812,94) 7.956,71$

Jun.2013 10 7.956,71$ 238,70$ ($ 2.812,94) 5.382,47$

Sep.2013 11 5.382,47$ 161,47$ ($ 2.812,94) 2.731,00$

Dic. 2013 12 2.731,00$ 81,93$ ($ 2.812,94) (0,00)$

5.755,26$ (33.755,26)$TOTAL

Pago

( )n

tasa

tasaCpago −

+−=

11

*

( ) 12%311%3*00,000.28$

−+−=pago

Evaluación Económica y Financiera 140

Interés anual del crédito financiado, los intereses anuales del

préstamo se representan a continuación:

CUADRO No. 39

INTERES ANUAL DEL CREDITO FINANCIADO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Flujo de caja, es el estado financiero básico que muestra el

efectivo generado y utilizado en las actividades de operación,

inversión y financiación, es el estado de cuenta que refleja cuánto

efectivo queda después de los gastos, los intereses y el pago al

capital.

Es un estado contable que presenta información sobre los

movimientos de efectivo y sus equivalentes. Permite analizar la

viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de caja son la base

de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.

Las actividades operativas, las inversiones y el financiamiento

forman parte de las categorías del estado de flujo de caja. El flujo

de caja operacional indica el efectivo recibido o gastado como

resultado de las actividades básicas de la empresa. El flujo de caja

de inversión hace lo propio respecto a los gastos en inversiones (de

capital, adquisiciones, etc.), mientras el flujo de caja de

financiamiento considera el efectivo resultante de la recepción o

pago de préstamos y el pago de dividendos.

PERIODO

2011

2012

2013

TOTAL

2.997,72$

1.961,76$

795,78$

5.755,26$

COSTOS FINANCIEROS

Evaluación Económica y Financiera 141

Ahorro de la alternativa, en referencia de la deficiencia en la

operación, tal como se indica en Capítulo III de Análisis y

Diagnóstico o en el Diagrama de Causa y Efecto, tiene como origen

la no presencia oportuna del técnico en la operación, ya sea por su

falta de responsabilidad o por retraso del servicio de lancha en el

traslado del técnico, que se da por no disponer de servicio en forma

oportuna, también en el siguiente Capítulo, se expresa que siendo

una labor ejecutada abordo, se propone como alternativa de

solución, la implementación de permanencia del técnico abordo

durante todo el desarrollo de la operación, es decir un solo traslado

al sitio de trabajo, en colación con el modelo actual, que requiere

servicio de lancha, tanto al inicio del operativo con ida y regreso,

como al final del operativo con ida y regreso.

Fin establecer un referente de comparación que justifique la

inversión de la alternativa de propuesta, se hará uso del costo del

promedio de 14,95 horas diarias de servicio de lancha como

histórico de último contrato, y con lo propuesta de permanencia

del técnico abordo desde el inicio hasta el final de la operación, se

reducirá las horas de servicio de lancha en un 15% lo que es igual

a 2,24 horas diarias, lo demuestra el análisis Cuadro N°40

CUADRO No. 40

ANALISIS REDUCCION HORAS - SERVICIO DE LANCHA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Costo servicio/hora 38

Horas de servicio Ene. a Jun. 2.706

Cobrado por servicio Ener. a Jun. 102.828,00$

Días Ene. a Jun. 181

Promedio de horas diaria de servicio 14,95

Disminuir horas de consumo diario en 15% 2,24

Horas en 6 meses 405,90

Disminución en costos en 6 meses 15.424,20$

Disminución Anual 30.848,40$

Evaluación Económica y Financiera 142

CUADRO No. 41

AHORRO DE PÉRDIDA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 42

COSTOS DE OPERACION

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 43

BALANCE ECONOMICO DE FLUJO DE CAJA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

30.848,40$

2010 2011 2012 2013 2014 2015

30.848,40$ 32.390,82$ 34.010,36$ 35.710,88$ 37.496,42$

PERIODOS

DESCRIPCION

5%

Ahorro de las pérdidas

2010 2011 2012 2013 2014 2015

1.818,18$ 1.818,18$ 1.818,18$ 1.818,18$ 1.818,18$

14.682,00$

2.997,72$ 1.961,76$ 795,78$

19.497,90$ 3.779,94$ 2.613,97$ 1.818,18$ 1.818,18$

PERIODOSDESCRIPCION

Recursos técnicos(Mantenimiento 5%)Capacitacion deRecursos Humanos

Gastos por intereses

Capital deOperación Anual

2010 2011 2012 2013 2014 2015

(40.000,00)$

30.848,40$ 32.390,82$ 34.010,36$ 35.710,88$ 37.496,42$

19.497,90$ 3.779,94$ 2.613,97$ 1.818,18$ 1.818,18$

(40.000,00)$ 11.350,50$ 28.610,88$ 31.396,39$ 33.892,70$ 35.678,24$

51,35%

$ 97.074,34

PERIODOSDESCRIPCION

Inversión fi ja inicial

Ahorro de la pérdida

Costos de operación

Flujo de Caja

TIR

VAN

Evaluación Económica y Financiera 143

Tasa Interna de Retorno (TIR), se define como la tasa de

descuento o tipo de interés que iguala el VAN a cero, es decir, se

efectúan tanteos con diferentes tasas de descuento consecutivas

hasta que el VAN sea cercano o igual a cero y obtengamos un VAN

positivo y uno negativo.

Si TIR > tasa de descuento (r): La inversión es aceptable.

Si TIR = tasa de descuento (r): La inversión es postergada.

Si TIR < tasa de descuento (r): La inversión no es aceptable.

Este método presenta más dificultades y es menos fiable que el

anterior, por eso suele usarse como complementario al VAN.

Cuando se utiliza los comandos Excel (función financiera) se

puede visualizar que el resultado de la Tasa interna de retorno

(TIR) es igual a 51,3461%, no obstante se utiliza la ecuación de

matemáticas financieras para definir el valor de este indicador

económico. Para el efecto se ha utilizado la siguiente formula.

( )niFP

+=

1

Donde:

P = Inversión Inicial =$ 40.000,00

F = Flujo de caja.

n = Numero de años.

i = Tasa de interés (TIR calculada con funciones de Excel).

Evaluación Económica y Financiera 144

CUADRO No. 44

INTERPOLACION PARA LA COMPROBACION DEL TIR

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

CUADRO No. 45

CALCULO POR INTERPOLACION PARA DETERMINAR DEL TIR

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

La ecuación matemática para obtener la Tasa Interna de

Retorno (TIR) es la siguiente.

El cálculo efectuado para obtener el valor de la TIR, da como

resultado 51,35% que es equivalente a 51,35% igual al que se

obtuvo aplicando las funciones financieras de Excel, lo que indica

la factibilidad del proyecto, puesto que supera a la tasa de

descuento considerada en este análisis que es del 12%

i1 i251% 52%

2010 0 $ 40.000,00

2011 1 $ 11.350,50 51% 7.516,89$ 52% 7.467,44$

2012 2 $ 28.610,88 51% 12.548,08$ 52% 12.383,52$

2013 3 $ 31.396,39 51% 9.119,04$ 52% 8.940,24$

2014 4 $ 33.892,70 51% 6.519,26$ 52% 6.349,39$

2015 5 $ 35.678,24 51% 4.544,84$ 52% 4.397,29$

VAN 1 40.248,11$ VAN 2 39.537,87$

$ 248,10 51% -$ 462,13 1% 51,35%

P1 P2n

CALCULO DE TIR

Año P F

FLUJO 1 FLUJO 2 INVERSIONINICIAL

VAN 1 VAN 2

$ 40.248,11 $ 39.537,87 $ 40.000,00 $ 248,10 -$ 462,13

TIR = 51 + (1) (0.3493)TIR = 51 + 0.35TIR = 51,35%

( )1

13,46210,248$10,248$515251

+

−+=TIR

( )1

21

1121

−

−+=VANVAN

VANiiiTIR

Evaluación Económica y Financiera 145

Valor Actual neto (VAN), es un indicador financiero que mide

los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto,

para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos

quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto

es viable, consiste en actualizar a valor presente el flujo de caja

futuro que va a generar la inversión, descontado a un interés (tasa

de descuento), y compararlos con el importe inicial de la inversión.

VAN = -A+[FC1/(1+r)^1] + [FC2/(1+r) ^2]+...+[FCn/(1+r) ^n]

Siendo:

A: desembolso inicial

FC: flujos de caja

n: número de años (1,2,...,n)

r: tipo de interés ("tasa de descuento")

1/(1+r)^n: factor de descuento para ese tipo de interés y ese

número de años

Si VAN > 0: La inversión es aceptable.

Si VAN = 0: La inversión es postergada.

Si VAN < 0: La inversión no es aceptable.

A la hora de elegir entre dos proyectos, elegiremos aquel que

tenga el mayor VAN. Este método se considera el más apropiado a

la hora de analizar la rentabilidad de un proyecto.

El valor actual neto (VAN) se comprueba, aplicando similar

ecuación financiera que se utilizo para la comprobación de la TIR.

( )niFP

+=

1

Evaluación Económica y Financiera 146

Donde:

P = Valor Actual Neto (VAN)

F = Flujo de caja.

n = Numero de años.

i = Tasa de descuento del 12%

El valor actual neto (VAN) obtenido en el cuadro N°43 es de $

97.074,34 es igual al que se obtuvo con el análisis de las funciones

financieras de Excel, indicando la factibilidad de la inversión, ya

que supera la inversión inicial. $ 40.000,00

CUADRO No. 46

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Período de recuperación (PR), se define como el período que

tarda en recuperarse la inversión inicial a través de los flujos de

caja generados por el proyecto. La inversión se recupera en el año

en el cual los flujos de caja acumulados superan a la inversión

inicial. Se efectúa por tanteos utilizando los valores del VAN hasta

obtener un valor negativo y uno positivo. No se considera un

método adecuado si se toma como criterio único. Pero, de la misma

forma que el método anterior, puede ser utilizado

complementariamente con el VAN.

i12%

2010 0 40.000,00$

2011 1 11.350,50$ 12% 10.134,38$

2012 2 28.610,88$ 12% 22.808,42$

2013 3 31.396,39$ 12% 22.347,33$

2014 4 33.892,70$ 12% 21.539,42$

2015 5 35.678,24$ 12% 20.244,79$

TOTAL 97.074,34$

F P1PAño n

Evaluación Económica y Financiera 147

Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se

utiliza la ecuación financiera con la cual se comprobó los criterios

económicos TIR y VAN, considerando como valor de i, a la tasa de

descuento del 12%

( )niFP

+=

1

En el Cuadro N° 47 se presentan los resultados obtenidos al

utilizar la ecuación.

CUADRO No. 47

PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION (PRI)

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

La recuperación de la inversión se produce entre el segundo y

tercer período anual, en el cual el valor acumulado de P $

97.074,34 acumulado es superior a la inversión inicial de $

40.000,00

Coeficiente Beneficio/Costo

Para el cálculo del coeficiente beneficio/costo se realiza lo

siguiente:

CostoBeneficioCostoeBeneficioCoeficient =/

i P12% ACUMULADO

2010 0 40.000,00$

2011 1 11.350,50$ 12% 10.134,38$ $ 10.134,38

2012 2 28.610,88$ 12% 22.808,42$ $ 32.942,79

2013 3 31.396,39$ 12% 22.347,33$ $ 55.290,13

2014 4 33.892,70$ 12% 21.539,42$ $ 76.829,55

2015 5 35.678,24$ 12% 20.244,79$ $ 97.074,34

TOTAL 97.074,34$

Año nVALORINICIAL F P

Evaluación Económica y Financiera 148

El beneficio de la propuesta se refiere al valor actual neto

(VAN), que es igual a $ 97.074,34.

El costo de la propuesta está dado por la inversión inicial

requerida que ascienden a $ 40.000,00

Posteriormente, se realiza el cálculo del coeficiente Beneficio

costo.

00,000.40$34,074.97$/ =CostoeBeneficioCoeficient

Coeficiente Beneficio / costo = $ 2,43

CUADRO No. 48

COEFICIENTE BENEFICIO/COSTO

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

Se obtiene con los datos del VAN; cuando se divide la

sumatoria de todos los beneficios entre la sumatoria de los costos.

Si B/C > 1: La inversión es aceptable.

Si B/C = ó cercano a 1: La inversión es postergada.

Si B/C < 1: La inversión no es aceptable.

El coeficiente Beneficio /costo indica que por cada dólar que se

va a invertir, se recibirá $ 2.43, es decir $ 1.43 de beneficio

adicional, (B/C = 2,43) > 1, indica la conveniencia de la inversión y

la factibilidad para la implementación de la propuesta.

Período de recuperación del capital aproximado 3 años

Período de recuperación del capital exacto 2,06 años

Período de recuperación del capital exacto 24,7 meses

Período de recuperación del capital exacto 2 1 años/meses

Coeficiente Costo/Beneficio 2,43

Evaluación Económica y Financiera 149

Resumen de criterios económicos

El resumen de los indicadores económicos de esta propuesta de

inversión es el siguiente:

Tasa interna de retorno

(TIR) = 51,35% > tasa de descuento 12% - ACEPTADO

Valor Actual Neto

(VAN) = $ 97.074,34 > inversión inicial ($ 40.000,00) -

ACEPTADO

Tiempo de recuperación de la inversión

(PRI) = 24,70 meses < vida útil propuesta (60 meses) -

ACEPTADO

Coeficiente Beneficio/costo

(B/C) = 2,43 > 1 - ACEPTADO

En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y

sustentabilidad de la propuesta.

CAPITULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y Cronograma de Implementación.

Las soluciones analizadas deberán ser programadas utilizando

el Diagrama de Gantt, por tanto, a través del desarrollo de un

cronograma de implementación, se desarrolló una herramienta

para resolver el problema de la programación de actividades, es

decir, su distribución conforme a un calendario, de tal manera

visualizar el período de duración de cada actividad, sus fechas de

iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido

para la ejecución de un trabajo, permite también que se siga el

curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje

ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o

atraso con respecto al plazo previsto.

La propuesta se clasifica en dos actividades generales: La

primera prioridad o básica, la adquisición de los activos fijos. La

segunda, la capacitación con motivación cualitativa y con

actualización de conocimiento técnico-operativo del personal. Sin

menospreciar la actividad no menos importante, de

implementación de técnicas de desarrollo organizacional, basado

en el estandarización de métodos de trabajo y seis sigma.

Las actividades que contempla la propuesta serán programadas

de acuerdo a los recursos y requerimientos, para su puesta en

marcha. La propuesta de mejora a la gestión del proceso, se tiene

prevista iniciarla en el mes de Febrero de 2.011.

Programación para Puesta en Marcha 151

6.2. Cronograma de Implementación.

Para la elaboración del cronograma de implementación se

utiliza el Programa Microsoft Project (Anexo N° 7), bajo la aplicación

del Diagrama de Gantt, el cual es una herramienta útil en la

planificación y administración de proyectos.

La propuesta completa tardará un tiempo de 74 días

laborables, para la implementación y ejecución.

ü Conocimiento del proyecto, la alternativa de solución y el

beneficio operativo-económico de la inversión a la

Coordinación y al personal de la Unidad. (5 días)

ü Aprobación de la alternativa de solución propuesta, por

parte de autoridades superiores correspondientes. (10 días).

ü Autorización para ejecutar el proyecto e iniciar la

implementación de estandarización de métodos de trabajo

(Seis Sigma, Medición del trabajo). (5 días).

ü Cotización y trámite compra de los equipos. (7 días).

ü Adquisición de los equipos. (1 día).

En la continuación del cronograma de implementación de la

alternativa de solución, referente a las charlas de concientización y

motivación para la nueva propuesta de trabajo, (Cuadro N°32) por

razones operativas de la Unidad y en coordinación con los días de

turno, para las charlas de calidad total, se requiere 15 días,

participarán 15 personas con una duración de 20 horas en 5 días

de 4 horas diarias para cada grupo de trabajo.

Programación para Puesta en Marcha 152

Para la implementación del Seis Sigma, un programa riguroso

para llevar a cabo el proceso de cambio, necesita que este trabajo

de gestión del cambio se lleve a cabo por todo el personal, la

propuesta de la capacitación seis sigma se requiere mínimo de 15

días de lunes a viernes para el ciclo de inducción y entrenamiento,

son instrucciones en el salón de clases, seguidos por 30 días de

aplicación en el trabajo. (Anexo N°8).

Para la capacitación técnica-operativa, se empleará 200 horas

distribuidas en 5 semanas de 8 horas diarias de lunes a viernes.

(Cuadro N°33).

El cronograma de actividades para la aplicación de la propuesta

se detalla a continuación en el Cuadro N°49.

CUADRO No. 49

ACTIVIDADES PARA LA PUESTA EN MARCHA

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Miller Figueroa

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DIAS DEDURACION

FECHA DEINICIO

FECHA DEFINALIZACION

Conocimiento del proyecto 4 01 Feb.2011 04 Feb.2011

Aprobación del proyecto 5 07 Feb.2011 11 Feb.2011

Autorización para implementación 5 14 Feb.2011 18 Feb.2011

Cotización y compra de equipos 5 21 Feb.2011 25 Feb.2011

Adquisición de equipos 1 28 Feb.2011 28 Feb.2011

Charlas de Calidad 15 28 Feb.2011 18 Mar.2011

Inducción método Seis Sigma 15 21 Mar.2011 08 Abr.2011

Aplicación Seis Sigma en el trabajo 30 04 Abr.2011 13 May.2011

Capacitación técnica 25 11 Abr.2011 13 May.2011

Subtotal 102

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

El tratamiento en la ejecución, control y cumplimiento de la

actividad recomendada conducirá al mejoramiento del proceso.

La presente investigación, es para demostrar que el logro de la

eficiencia siendo la meta anhelada del estudio, en el actual mundo

competitivo, se convertirá en requisito de calidad industrial para

imagen de la reestructurada Ep Petroecuador.

Por esta razón, en el desarrollo del contenido de cada capítulo

se pone énfasis en la utilización de métodos de la ingeniería

industrial, como herramienta de trabajo para el logro de la

eficiencia, y para alcanzarla debe darse el aporte de los

trabajadores. La especialización del personal ayudará a mejorar el

proceso, quizás se vea impedida por las dificultades en el tiempo de

adaptación del personal al nuevo ritmo de trabajo, pero el enfoque

de proceso de una manera diferente, permitirá analizar la forma en

que cada tarea, incidirá en los resultados y objetivos de la Unidad.

Con el antecedente de Ep Petroecuador, como la empresa

pública de mayor relevancia en el país, con una marca reconocida

de prestigio en el mercado internacional, sitial que le permite

mantener una imagen objetiva y visionaria, se podría haber dicho,

que el problema se solucionaría con el cumplimiento del proceso y

seguir trabajando de manera ineficiente, desperdiciando la

Conclusiones y Recomendaciones 154

capacidad instalada, que solo con una pequeña inversión se

soluciona de manera considerable, y alcanza el mayor beneficio

con la destreza y aptitud del técnico.

Una vez que se ha realizado el análisis tanto técnico-operativo

como económico, además de permitir estandarizar el tiempo del

proceso, se puede concluir que es necesaria la inversión inicial de

$ 40.000,00 para llevar a cabo la implementación de la propuesta,

con la misma se obtiene un factor de costo/beneficio de $ 2,43 con

la inversión tendrá una tasa interna de retorno TIR de 51,35% que

supera la tasa de descuento con el cual se compara la inversión del

12% y un VAN de $ 97.074,34 que supera la inversión inicial, por

tanto, indica la factibilidad económica, situación confirmada al

determinar un tiempo de recuperación en el transcurso de 2 años

1 mes una vez implementada la propuesta.

7.2. Recomendaciones.

Las empresas públicas del país necesitan utilizar sus recursos

con eficiencia y economía, para obtener como resultado servicios

de calidad para complacer los requerimientos de la sociedad; todo

esto no se puede lograr, si no se cuenta con control interno

efectivo; para lo cual se recomienda, la implementación del

contenido del presente estudio. Con la aplicación de estos

instrumentos, los controles internos, serán los verdaderos

facilitadores de la gestión empresarial.

La Unidad de Gestión de Talento Humano, debe apoyar las

estrategias de esta tesis, lo que permitirá concienciar al personal

respecto de la metodología a implementarse, así los técnicos de

Marítima, se empeñarán en continuar mejorando el proceso,

enfocado en la prioridad imperiosa de aumentar la eficiencia.

Conclusiones y Recomendaciones 155

Para que resulten en módulos que involucren toda la empresa,

se recomienda aplicar soluciones integrales, como:

ü El entorno de control marca las pautas de comportamiento

en una empresa, tiene influencia en el nivel de

concienciación del personal, aporta disciplina y estructura,

por tanto para alcanzar dicho entorno, se recomienda la

aplicación de valores como responsabilidad, honradez,

moral y ética, además la manera justa y equitativa de la

distribución de autoridad y responsabilidad.

ü Aplicar plan de control en toda actividad de la Unidad, en

todos sus niveles y en todas sus funciones, por medio de los

manuales de funciones, procedimientos, conocimiento de su

entorno laboral e inducción sobre las labores a ejecutar por

cada uno, que además deben comprender una serie de

actividades como aprobaciones y autorizaciones,

verificaciones, conciliaciones, análisis de resultados

operacionales y otros.

ü Para alcanzar una mejor gestión, se recomienda, identificar,

y comunicar la información relevante de un modo y en un

plazo tal que permita a cada uno asumir sus

responsabilidades. El sistema brinda herramientas que

recogen información operacional, y la correspondiente al

cumplimiento de las tareas. Al personal se debe dotar de

medios para transmitir información importante a los

distintos niveles, que permita una comunicación eficaz con

terceros, tales como supervisión, clientes y usuarios del

proceso.

ü Para una gestión y control con eficiencia, se recomienda,

realizar una supervisión de los sistemas de control interno,

evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento

Conclusiones y Recomendaciones 156

tomará la forma de actividades de supervisión continua, de

evaluaciones periódicas o una combinación de las dos.

ü El personal de la empresa, debe tener en cuenta que un

sistema de control interno, por muy bueno que sea en su

diseño y funcionamiento, sólo es capaz de proporcionar una

seguridad razonable a la Supervisión. La posibilidad de

conseguir dichos objetivos está afectada por las limitaciones

inherentes de todo sistema de control interno, que incluyen,

por ejemplo, juicios erróneos en la toma de decisiones

debido a fallos humanos o a simples errores. Otro ejemplo,

dos o más personas pueden confabularse para burlar los

controles.

ü La gestión empresarial, además de un control interno

efectivo, para poder alcanzar la eficiencia tiene que utilizar

las herramientas administrativas y psicológicas más

asequibles para disponer de un mejoramiento continuo de

la gestión.

ü Confiar en las capacidades de cada colaborador y permitir

el acceso a la preparación y capacitación constante para

formar personal técnico con la capacidad de crear, diseñar,

mejorar los procesos de la Unidad.

ü Crear un orden dentro del área técnica, delimitar funciones

y dotar de las herramientas más adecuadas para el

desempeño. Recordar que para exigir a un colaborador un

trabajo eficiente y de calidad este debe contar con todas las

garantías de trabajo y herramientas óptimas para

desenvolverse.

Eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles

para la obtención de resultados deseados.

GLOSARIO DE TERMINOS

Buena práctica.- Es una experiencia sistematizada y

documentada que tenga como fundamento la aplicación de

métodos de excelencia y/o innovados que agreguen calidad

adicional al desempeño de los distintos procesos.

Cadena de mando.- Conjunto de relaciones de dirección y

subordinación que abarcan desde la parte superior de una

organización hasta sus niveles más operativos, con el objetivo de

lograr una adecuada coordinación entre niveles.

Calidad del servicio.- La calidad del servicio es una dimensión

específica del concepto de eficiencia que se refiere a la capacidad

de la empresa para responder a las necesidades de sus clientes. Se

refiere a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados,

tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en

la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención.

Calidad total.- Herramienta de gestión a través de la cual se

consigue la participación activa de las personas en el mejoramiento

continuo de la calidad de los servicios, productos y procesos.

Capacidad.- Son atributos relativamente estables de un individuo

para ejecutar diversas actividades.

Conocimiento.- Es el conjunto de informaciones que

adquirimos vía educación formal y capacitación.

Glosario de Términos 158

Desarrollo organizacional.- Método planeado y sistemático de

cambios de los patrones de comportamiento organizacional, que

tiene como objetivo aumentar la eficiencia organizacional

combinando aspiraciones individuales de crecimiento y desarrollo

con metas organizacionales.

Efectividad.- Logro de los objetivos al menor costo y con el

menor número de consecuencias imprevistas. Se relaciona con el

impacto de las acciones de la organización.

Eficacia.- Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos

planteados, es decir, en qué medida el área, o la empresa como un

todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar

necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible

obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los

objetivos de la institución.

Eficiencia.- Logro de los objetivos previamente establecidos,

utilizando un mínimo de recursos. El concepto de eficiencia

describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción

física de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para

alcanzar ese nivel de producto.

Evaluación del desempeño.- proceso mediante el cual se mide

el desempeño de un individuo en un cargo determinado.

Experticia.- Prueba pericial. Dícese de la persona práctica,

hábil, experimentada. Dominio de una tarea o actividad mediante

la práctica continua. No es sinónimo de tiempo o permanencia en

un puesto a pesar de su relación con ello.

Gestión.- Efectuar acciones para el logro de objetivos.

Glosario de Términos 159

Indicadores de desempeño o de gestión.- Herramienta que

entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la

entrega de los productos generados por una institución, pudiendo

cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro.

Proceso.- Conjunto de actividades que, realizadas en forma

secuencial, permiten transformar uno o más insumos en un

producto o servicio.

Sistema de información.- Conjunto de medios que permiten

recolectar, clasificar, integrar, procesar, almacenar y difundir

información interna y externa que la organización necesita para

tomar decisiones en forma eficiente y eficaz.

Toma de decisiones.- Acción de seleccionar, bajo ciertos

criterios, entre dos o más alternativas para dar solución a un

problema. El proceso de toma de decisiones constituye un

elemento central dentro de la planificación.

Trabajador calificado.- tiene las aptitudes físicas necesarias,

posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la

destreza y conocimientos básicos para efectuar el trabajo en curso

según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

Valores.- Son un tipo particular de creencias que atribuyen

juicios morales a personas, situaciones y eventos, que guían la

conducta ética. Los valores son competencias transversales es

decir atribuibles a cualquier tipo de puesto o actividad.

Anexos 161

AN

EX

O N

o.1

UB

ICA

CIÓ

N D

E O

FIC

INA

DE

TR

AN

SPO

RT

E M

AR

ITIM

O

Anexos 162

AN

EX

O N

o.2

UB

ICA

CIÓ

N D

EL

AM

BIT

O D

E O

PER

AC

IÓN

DE

TR

AN

SPO

RT

E M

AR

ITIM

O

Anexos 163

AN

EX

O N

o.3

EST

RU

CT

UR

A O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L D

E L

A E

MPR

ESA

Fue

nte

:Ep.

Pet

roec

uad

orE

labo

rado

por

:Mill

er F

igu

eroa

Anexos 164

ANEXO No. 4

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

D IS TA N C IA EN M TS . 2 3 6 0

1 10 2

2 5

3 5

4 5

5 5

6 15

7 2

8 2

9 5

10 15

11 700 9,5

12 5

13 150 10

14 2

15 300 5

16 3

17 7

18 25 25

19 10

DIAGRAMA ACTUAL DE FLUJO DE PROCESO (PROPUESTO)DIAGRAMA ANALISIS DE OPERACIONES METODO ACTUAL

TR A B A JA D OR : Te c nic o e n ins p e c c io n d e hid ro c a rb uro s R ES U M EN N U M ER O TIEM P O

TR A B A JO D E ES TU D IO OP ERA C IONES 18 122C A RGA D E C OM B U S TIB LES V IA M A R ITIM A

TR A NS P OR TE 7 51

ELA B OR A D O P OR: M ILLER F IGU ER OA INS P EC C ION 6 90

A P R OB A D O P OR : IN G. R A M ON M A QU ILON N IC OLA . D EMORA 0 0

F EC HA IN IC IO: 2 6 J U N IO 2 0 10 HOR A : 0 7H0 0 A LMA CENA MIEN TO2 7

F EC HA TER M IN A : 2 6 JU N IO 2 0 10 HOR A : 19 H0 0 TOTA L 33 270D EPA R TA M EN TO: U N ID A D TR A N S POR TE M A R ITIM O LA LIB ER TA D

A C TIV ID A D ES

TIEM P OS D EA C TIV ID A D ES EN

M IN U TOS

Recibe autorización despacho

Revisión de autorización

Requerimiento de combustible aRefinerìaSolicitud de datos de calidad deproducto a LaboratorioCálculo de volumen paraprogramación

Elaboración programación

Envio vía e-mail programación

Archivo autorizaciones

Técnico recibe programación

Preparación de documentos

Traslado oficina a muelle

Registro de ingreso a muelle

Traslado de garita a escalinatade muelle

Atraque y abordaje de lancha

Navega a buque

Aborda buque

Coordina fiscalizaciòn.

Inspección inicial

Calcula volumen fiscalizado

Anexos 165

ANEXO N° 4 (CONTINUACION)

Fuente: Investigación DirectaElaboración: Miller Figueroa

20 10

21 4

22 2

23 6

24 25 45

25 15

26 10

27 4

28 2

29 300 5

30 150 10

31 5

32 700 9,5

33 5

Coordina fiscalizaciòn

Inicia carga

Firma de documentos

Emite documentos

Traslado de escalinata a garitade muelle

Registro salida de muelle

Traslado a oficina

Archivo de documentos

Inspección final

Calcula volumen fiscalizado

Emite documentos

Firma documentos

Desambarca de buque

Navega a muelle

Anexos 166

ANEXO No. 5

Anexos 167

ANEXO No. 5

Anexos 168

ANEXO No. 6

Anexos 169

AN

EX

O N

o.7

Anexos 170

Anexos 171

Anexos 172

ANEXO No. 8

Formación Seis SigmaPuesto que Seis Sigma es una sistemática rigurosa para llevar a cabo el proceso decambio, necesita que este trabajo de gestión del cambio se lleve a cabo por personas,que para hacer su labor adecuadamente han de formarse en las técnicas más idóneas.

El trabajo que hay que efectuar para gestionar el cambio en una organizacióndifícilmente se puede aprender en un aula de formación, no obstante en el aula sepueden aprender múltiples técnicas y sobre todo la sistemática rigurosa que deberáponerse en práctica aplicándolo a un proyecto real.

El contenido del curso de formación de un Black Belt, que se imparte en las distintasempresas y países de todo el mundo, está bastante unificado teniendo una duracióntotal entre 13 y 15 días. Este curso se suele repartir en sesiones de 2-3 días a lo largode 6 meses, entre sesión y sesión los candidatos trabajan en la implantación de lastareas encomendadas por el instructor aplicándolo a un proyecto de cambio específicoencomendado por la dirección de la empresa donde trabaja. El proyecto, asignado pararealizarse durante el periodo de formación de 6 meses, es lógicamente un proyectosencillo y con un retorno a muy corto plazo. Durante el curso de formación el instructorademás de impartir las clases y revisar el avance del proyecto durante las mismas,acompañará a los candidatos en la ejecución del proyecto haciendo la labor de MasterBlack Belt a lo largo de todo el proyecto.

Una vez finalizado este breve proyecto de duración 6 meses, el candidato a Black Beltdeberá realizar y terminar con éxito 2-3 proyectos más en el periodo de 2 años, al finalde los cuales se le concede el título de Black Belt bajo la condición de haber finalizadolos proyectos aportando los ahorros y otros objetivos establecidos. Esto último deberáestar certificado por la dirección de la empresa. También es condición necesaria que elcandidato a Black Belt realice la función de tutoría con algunos Green Belt asignados.

La formación que se imparte a los otros componentes del equipo que participan en elproyecto y al resto de las personas de la empresa varía en contenido y duración de unaempresa a otra, no obstante un buen ejemplo es el del cuadro que figura en esta páginaen el apartado: sobre 6 sigma . Para el despliegue de un programa Seis Sigma en unaempresa existen alternativas diversas en función de sus características, objetivos, etc.

Objetivo

Formación de agentes de cambio internos que desarrollen proyectos con una claraoportunidad de mejora y además un impacto en la cuenta de resultados de la empresa,es decir que logre resultados tangibles a través de una metodología rigurosa.

Esta formación se hace para instaurar en la empresa una sistemática de mejoracontinua basada en la metodología Seis Sigma para lograr:

• Incrementar la productividad• Reducir costes a través de la eliminación de errores internos• Reducir el tiempo de proceso• Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos

productos• Mejorar el nivel de resultados de los procesos soporte

Anexos 173

Contenido

• Gestión de la Calidad, metodología DMAIC• Coste de mala calidad (COPQ). Valoración del impacto de las ineficiencias y

defectos en la cuenta de resultados• Seis Sigma para reducir COPQ, utilizando conceptos para la mejora de procesos• Utilización de Seis Sigma para cuantificar la evolución de las mejoras• Seis Sigma y diseño de tolerancias aplicado a los procesos• Estadística básica para interpretar el significado del índice de medida. Diferencia

entre ruido y señal, su significado y aplicación a los procesos. Variable discretay variable continua.

• Estadística analítica aplicable a los procesos. Análisis de regresión y decorrelación, diseño de experimentos.

• Análisis y diseño de procesos con enfoque en el tiempo de ciclo• Valoración económica de la cadena principal de adición de valor• Aplicación de proyecto modelo de referencia para el rediseño de procesos• Gestión y planificación de proyectos de cambio

Aplicación práctica

Los asistentes trabajarán en un proyecto de implantación en su empresa asesorado porel profesor, se incluye un día de pre diagnóstico en la empresa de cada uno de losasistentes para el conocimiento de la problemática, oportunidades y el asesoramientoen la selección del proyecto. El seguimiento de los proyectos se hará durante lasclases y a lo largo de cinco meses mediante un contacto telefónico y hará especialénfasis en los siguientes aspectos:

• Implantación del sistema de medidas• Modelos de los principales procesos de trabajo• Diseño y análisis del nuevo proceso de trabajo• Gestión del proyecto Seis Sigma, actitudes de los agentes de cambio• Documentación de un proyecto Seis Sigma• Información del estado de los proyectos, comunicación a toda la empresa del

proceso de cambio y aspectos culturales del colectivo de personas

Pre diagnóstico inicial en la empresa de cada participante

Antes del inicio de las sesiones de formación, el instructor se desplazará a lasinstalaciones de los candidatos para:

• Conocer la problemática y oportunidades

Presentación de Seis Sigma y trabajo en grupo con la dirección para seleccionar elproyecto

Anexos 174

. Primera sesión de formación

• Porqué Seis Sigma en las empresas delos asistentes

• Proyectos, programa del curso y tutorías• Reglas de juego• Calidad Total• Sistemas de Calidad• Fundamentos de Seis Sigma• Ejemplo de la aplicación de Seis Sigma

en un caso de negocio• Definir: La voz del cliente. Definición del

proyecto. SIPOC y dibujo del proceso.• Medir: Identificar las medidas críticas.

Toma de datos. Medir la variación.Calcular la capacidad

• Medir: Identificar las medidas críticas. Toma de datos. Medir la variación.Calcular la capacidad.

< >

. Segunda sesión de formación

• Analizar: Formular el problema. Analizarlos datos. Analizar las causas. Análisisestadístico. Diseño de experimentos.

• Implantar: Generar soluciones.Evaluación de riesgos y proyecto piloto.Implantar proyecto.

• Controlar: Controlar Calidad.Estandarizar y documentar. Visualizardatos. Evaluar datos. Cierre del proyecto.

< > Tercera sesión de formación

• Controlar: Controlar Calidad. Estandarizar y documentar. Visualizar datos.Evaluar datos. Cierre del proyecto.

• Aplicaciones prácticas.• Ampliación del análisis estadístico. Aplicaciones prácticas.

.. Cuarta sesión de formación

• Ejercicios prácticos y de aplicación de losproyectos de los asistentes

• Resumen de los conceptos masimportantes, aplicación a un caso denegocio mediante trabajos en grupo

• Entrega de diplomas

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López Gustavo, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC;

glopez@iing.mxl.uabc.mx