universidad de guayaquil facultad de jurisprudencia y...

MAESTRIA EN ARBITRAJE Y MEDIACION

1

Universidad de Guayaquil

Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales y

Políticas

Maestría en Arbitraje y Mediación

Tesis para Optar por el Grado de Magister en Arbitraje y Mediación

Tema:

“LA MEDIACION COMO HERRAMIENTA PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS EN EMPRESAS

FAMILIARES”

Autora: Ab. Lilian Marilú Romero León

C.C. 2000022026

Tutora: Ab. Patricia Rodríguez de Olmedo, MSc.

Diciembre 2015


2

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO: “LA MEDIACION COMO HERRAMIENTA PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES”

AUTOR/ES: AB. LILIAN MARILÚ ROMERO LEÓN

TUTOR: AB. PATRICIA RODRIGUEZ DE OLMEDO

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD: JURISPRUDENCIA CIENCIAS SOCIALES Y POLITICAS

CARRERA: MAESTRIA EN ARBITRAJE Y MEDIACION

FECHA DE PUBLICACIÓN: DICIEMBRE DEL 2015

No. DE PÁGS: 135 PÁGS

TÍTULO OBTENIDO: MAGISTER EN ARBITRAJE Y MEDIACION

ÁREAS TEMÁTICAS: JURIDICA- ADMINISTRATIVA

PALABRAS CLAVE: EMPRESA FAMILIAR, SOLUCION DE CONFLICTOS, ARBITRAJE Y MEDIACION.

RESUMEN: Contribuir a la implementación de un modelo evolutivo de la empresa familiar con sus etapas

de desarrollo y mejoramiento de las relaciones en el proceso y planificación que ayuden a

conciliar diferencias y evitar conflictos.

No. DE REGISTRO (en base de datos):

No. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: x SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES Teléfono: 0997837175 E-mail: [email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre: FACULTAD DE JURISPRUDENCIA CIENCIAS Y SOCIALES Y POLITICAS

Teléfono: (04) 2296552

E-mail:


3

CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS

En mi calidad de Tutora de Tesis del Programa “MAESTRIA EN ARBITRAJE Y

MEDIACION” designada por la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales y

Políticas de la Universidad de Guayaquil,

CERTIFICO:

Que luego de la correspondiente revisión y análisis apruebo en su totalidad la

Tesis presentado por la Abogada Lilian Marilú Romero León, como requisito

previo para acceder al grado académico de “MAGISTER EN ARBITRAJE Y

MEDIACION”.

El tema de la Investigación se refiere a “LA MEDIACION COMO HERRAMIENTA PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES”

Guayaquil, Diciembre del 2015.

Msc. Patricia Rodríguez Sandoval

TUTORA


4

AUTORIA

“La responsabilidad por los hechos narrados, doctrinas e ideas expuestas en esta

tesis son de responsabilidad de la autora”

FIRMA

…………………………………………..

Ab. Lilián Marilú Romero León

Diciembre de 2015


5

DEDICATORIA

Dedico este proyecto a Dios, por ser fuente inagotable de amor, concediéndome

salud y bendición para lograr este objetivo, a mi esposo por ser un pilar importante

para alcanzar todas mis metas; y a mis hijos por ser mi inspiración para cada día;


6

AGRADECIMIENTO

Expreso un agradecimiento muy especial a la Facultad de Jurisprudencia Y

Ciencias Sociales y Políticas de la Universidad de Guayaquil, por brindarme la

oportunidad de alcanzar este título de Magister en Arbitraje y Mediación; a sus

Profesores, a quienes reconozco su alto nivel académico y profesional;

coordinadores y empleados de la Maestría, por su valiosa colaboración; en

especial mi reconocimiento y gratitud a mi Directora, la Mgs. Ab. Patricia

Rodríguez de Olmedo, por su acertada orientación, con sus relevantes aportes y

sugerencias durante el desarrollo de esta investigación; y finalmente agradezco a

todos mis compañeros por los buenos momentos compartidos.


7

INDICE GENERAL

AUTORIA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE

CAPITULO I

Problema Central VIII

Introducción X

Justificación XI

Objetivos XIV

Hipótesis XV

Marco Teórico XV

Preguntas de la Investigación XVII

Variables XVIII

Metodología de la Investigación XXII

Marco Administrativo XXVII

CAPITULO II

3

2. CONFLICTO

2.1. Conceptualización, Origen y Clases

29

2.2. Cómo se generan los conflictos 33

2.3. Lectura adecuada de un conflicto 43

2.4. Clases de conflictos 47

2.5. Los conflictos en la empresa familiar 53

2.6. Formas de resolver los conflictos 55

CAPITULO III

3. LA MEDIACION, COMO METODO ALTERNATIVO DE SOLUCION

3.1. Concepto de Mediación 66

3.2. La materia Transigible como elemento principal 71

3.3. Base legal de la mediación y características

73


8

3.4. Características de la Mediación 76

3.5. La mediación como gestión asistida del conflicto 78

3.6. Diferentes estilos en la mediación 81

3.7. Clases de Mediación

86

3.8. Desarrollo del proceso de mediación

89

CAPITULO IV

4. LA EMPRESA FAMILIAR 4.1. Definición de Empresa y Empresa Familiar 95

4.1.1. Antecedentes y Características de la empresa familiar 102

4.1.2. Quienes integran la empresa familiar 107

4.2. Organigrama de la empresa 112

4.2.1. Administración de la empresa familiar 117

4.2.2. Los poderes en la administración de la empresa familiar 124

4.2.3. Cuando un tercero Gerencia la empresa familiar 128

4.2.4. Es posible crear un Consejo de Familia 130

4.2.5. La sucesión en la empresa familiar 133

CAPITULO V

5. LAS PARTES EN EL PROCESO DE MEDIACION EN LA EMPRESA

5.1. Los padres, esposos, hijos; hermanos, yernos, nueras 137

5.2. La relación y el lado humano de la negociación

142

5.3. El Mediador, Perfil, Rol, Habilidades y funciones

145

5.4. Estrategias en el proceso

151

5.5. Ética del Mediador y Conflicto de intereses

155


9

CAPITULO I

PROBLEMA CENTRAL

En el Ecuador, se ha detectado que existe un gran número de empresas

familiares, con inversiones de los miembros de una o de varias familias que,

atendiendo las brillantes ideas que se plantearon en su momento, inician sus

actividades con las personas de absoluta confianza, o con los mismos miembros

de la familia inversora. Las estadísticas revisadas y estudiadas, permiten detectar

que de los conflictos atendidos en procesos de mediación comercial, muchos

corresponden a conflictos en empresas familiares.

Situación del conflicto

No delimitar a tiempo la manera adecuada de llevar la administración; designación

de roles y la forma de suceder en los cargos, que les permita a los socios o

accionistas, tener una buena administración, enfrentar los impases y facilitar

acuerdos.

Causas del problema y sus consecuencias

Los fundadores de la empresa respecto de las necesidades de los hijos;

Desconocer los talentos y habilidades de los hijos;

En la empresa hay empleo seguro para los hijos;

Improvisación en la administración;


10

Falta de preparación, actualización o profesionalismo;

Gastos familiares: Mantenimiento del hogar.

.

Tiempo: Revisión de casos en el período Enero / Julio de 2015

Espacio: Empresas Familiares del cantón de Machala, Provincia de El Oro

Campo: Mediaciones atendidas en los Centros de Mediación consultados

Área: Jurídica, Sociológica y Psicológica.

Aspectos: Mejorar los conocimientos; Técnicas en la administración de la

empresa familiar; y potenciar talentos y habilidades de los integrantes de la

empresa familiar.

Población: Numero de empresas de la ciudad de Machala, Provincia de El Oro.


11

INTRODUCCION

Siendo la empresa familiar, un negocio de propiedad de sus fundadores, con

visión, misión, estrategias y planificación, que a más de surgir como actividad,

crea espacios para el desarrollo y convivencia de sus integrantes, se debe

entender que va satisfaciendo las necesidades propias de la compañía y de las

personas que integran el grupo familiar, pues este patrimonio social nace de los

recursos de sus promotores que aportaron su capital con la visión y seguridad de

crear algo que luego les facilite el sustento y educación de sus hijos en los

diferentes niveles.

Sin embargo, se entiende que la empresa familiar tiene una estructura social muy

compleja y en dicho sistema podemos apreciar que se desglosa o divide en tres

sujetos, como son: la familia, la empresa y la propiedad, factores que deben

considerarse al momento de analizar las diversas situaciones de conflictos que

surgen precisamente en el diario desarrollo de sus actividades.

Sería conveniente, organizar esquemas nuevos, que reformulen la manera de

administrar la empresa familiar, para lo cual el aporte que se presenta, persigue

poner en práctica varios aspectos en formación, que ayuden a prevenir y a tratar

los diversos conflictos familiares que se acercan y distorsionan o dañan las bases

del negocio como tal.


12

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Más allá de lo que dispone la Constitución; la Ley de Arbitraje y Mediación y otras

Leyes conexas, encontramos que la empresa familiar es uno de los pilares

fundamentales en la economía de muchísimos países. Son negocios que

emprenden dentro del marco de confianza y con la participación de los miembros

de la familia. Tienen capital propio y su desarrollo se acentúa y mejora, debido a

que no siempre inician con deudas provenientes de préstamos bancarios.

En ciertos países latinoamericanos, opinan que son empresas poco deseadas

debido a que tienden a desaparecer o liquidar, por la mala conducción de sus

líderes o por los conflictos originados en su seno; es decir, entre los miembros de

la familia propietaria.

La perseverancia, resulta ser el horizonte de las familias empresarias, que cuentan

con una visión clara sobre el futuro de la empresa y sobre los valores sembrados

en disciplina, preparación, innovación, construyendo así el camino a la excelencia

y al éxito empresarial.

Las empresas familiares constituyen una de las fuentes de trabajo mas grandes

del mundo, pese a que se conoce que tienen muy baja esperanza de vida o de

que se perpetúen en el tiempo, por cuanto éstas logran llegar como máximo hasta

la tercera generación, lo cual es también mal visto por los trabajadores que

consideran que su situación laboral está en riesgo.


13

ACADEMICO:

Al tratarse de un tema altamente complicado, donde se interrelacionan varios

sistemas como la familia, empresa y propiedad, se requiere analizar Leyes,

textos, Doctrinas Jurídicas, inclusive aspectos psicológicos con énfasis en las

emociones individuales de sus miembros y del grupo, así como también,

referentes comunicacionales que promuevan el diálogo común.

SOCIAL:

Lograr el reconocimiento de las empresas familiares como un negocio que aporta

capitales; promueve, desarrolla y genera empleos por los proyectos que elaboran

y ejecutan, evitando el cierre o liquidación de las mismas, a través de la utilización

de mecanismos idóneos como la Mediación, dentro de las alternativas de solución

de conflictos.

INSTITUCIONAL:

El manejo adecuado de los conflictos en empresas familiares, a través de los

procesos de mediación, permitirá alcanzar un entorno de paz social dentro de la

empresa u organización, aplicando procedimientos, facilitando y promoviendo el

diálogo y alcanzando resultados objetivos, creados y elaborados por las partes del

conflicto.

FACTIBILIDAD:

Es posible promover y constituir nuevas empresas familiares, mostrando

referentes de cambio y crecimiento de inversión con proyecciones a largo plazo.

EJECUTABILIDAD

Los líderes de las empresas familiares, mejoraran las técnicas de producción y

administrativas a través de herramientas de comunicación interna, resolviendo


14

conflictos en procesos de mediación, como primera instancia y alternativa de

solución.

QUIENES SERAN LOS BENEFICIADOS

Fundadores, propietarios, socios, accionistas, trabajadores y clientes o usuarios

de los servicios, bienes o productos que ofrecen las empresas familiares.


15

OBJETIVOS

GENERALES:

Contribuir a la implementación de un modelo evolutivo de la empresa

familiar con sus etapas de desarrollo y mejoramiento de las relaciones en el

proceso y planificación que ayuden a conciliar diferencias y evitar

conflictos.

ESPECIFICOS:

Conocer los elementos hipotéticos que generan los conflictos en la

empresa familiar;

Presentar un modelo de administración de la empresa, de manera interna

al seno familiar;

Promover la creación de un protocolo familiar, que garantice la

permanencia de la empresa en el mercado;

Generar una conciencia comunicacional que permita orientar a los

integrantes de la empresa familiar, encontrar en la mediación, un modelo

de gestión con alternativas de solución a las controversias;

Conocer las Estadísticas de empresas familiares en el Ecuador y cuántas

de éstas se encuentran en riesgo;

HIPOTESIS

Los constantes conflictos generados en las empresas familiares, y la inadecuada

forma de resolverlos, ponen en riesgo su desarrollo y permanencia en el mercado.


16

MARCO TEÓRICO ANTECEDENTES DE ESTUDIO

Análisis de Leyes y Reglamentos societarios, Doctrinas Jurídicas, Procedimientos

y aplicación de Psicología y Comunicación en el manejo de emociones, Lenguaje

de impacto.

FUNDAMENTACION TEORICA

Del estudio de la mediación como procedimiento alternativo de solución de

conflictos; y, observando el desarrollo de múltiples audiencias en los procesos de

mediación que me ha correspondido asistir, se colige que gran número de

empresas familiares, enfrentan serios conflictos, que van desde el deterioro de las

relaciones interpersonales de sus miembros, hasta el cierre y liquidación total de la

misma.

FUNDAMENTACION LEGAL

La Constitución de la República del Ecuador, reconoce a la mediación como una

de las alternativas de solución de conflictos, siendo la Ley de Arbitraje y

Mediación, la que regula y estipula los procedimientos a seguir en un proceso

mediable en materia transigible. Este procedimiento, es asistido por un tercero

neutral conocido como El Mediador, quien gestiona y atiende los procesos, desde

un Centro de Mediación, legalmente reconocido y autorizado por el Consejo de la

Judicatura. La Ley de Compañías, regula y controla el accionar de las empresas,

de sus administradores, socios o accionistas, así como el desarrollo de las

actividades societarias, para las que fue creada la empresa.


17

PREGUNTAS DE INVESTIGACION

PREGUNTAS A CONTESTAR

1. ¿Qué es una empresa familiar?

2. ¿Quiénes integran una empresa familiar?

3. ¿Quiénes administran la empresa familiar?

4. ¿Cuáles considera usted, que serían los conflictos que surgen de la

empresa familiar?

5. ¿Conoce usted qué es la Mediación y para que sirve?

6. ¿Considera usted, que los conflictos generados en empresas familiares,

pueden someterse a procesos de mediación?

7. ¿Existen normas expresas sobre la mediación en empresas familiares?

8. ¿De someterse a mediación un conflicto de empresa familiar, cuál

considera usted que sería el resultado?


18

VARIABLES DE INVESTIGACION

VARIABLES

Se ha evaluado por capítulos, analizando los diferentes hipotéticos generadores

de conflictos. Se revisaron leyes de la materia, Doctrinas Societarias y

Jurisprudencia aplicada a las mismas

CATEGORIAS

Descartar los hipotéticos generadores de conflictos, alentando el conocimiento y

aplicación de técnicas basadas en la experiencia de casos análogos.

INDEPENDIENTE:

Desconocimiento y falta de aplicación de normas, procedimientos y de

manejos administrativos.

Improvisación en el empleo de hijos en la empresa; y, bajo nivel de

actualización, preparación y profesionalismo en su administración.

Visión y acciones de los empleados y trabajadores de la empresa.

DEPENDIENTE:

Alto índice de Empresas Familiares en conflicto, disueltas y canceladas.


19

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

INDEPENDIENTE: DESCONOCIMIENTO Y FALTA DE APLICACIÓN DE

NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y DE MANEJOS ADMINISTRATIVOS.

CONCEPTUALIZACION

CATEGORIA

INDICADORES

ITEMS BASICOS

TECNICAS E

INSTRUMENTOS

Desconocimiento y falta de aplicación de normas, procedimientos y de manejos administrativos.

Fomentar el entrenamiento y capacitación de los propietarios de la empresa a través de la capacitación

Normas, Leyes, Reglamentos

Conocer y potenciar el talento y las habilidades de

Administración adecuada y conducción de la empresa dentro de parámetros gerenciales

Manejo de Emociones

Determinar cada uno de los roles entre sus miembros

Conocer las fortalezas y debilidades de

Aplicar normas administrativas que requiere la administración

Ejecutar normas de liderazgo y comunicación

¿Qué herramientas comunicacionales se debe tener en cuenta?

Analizar las Estadísticas de empresas familiares que existen en Ecuador y cuántas de ellas se encuentran en riesgo

Mantener reuniones permanentes para socializar

normas y procedimientos internos

Hacer reuniones de trabajo entre los promotores o fundadores,


20

DEPENDIENTE: Alto índice de Empresas Familiares en conflicto, disueltas y

canceladas.

Improvisación en el empleo de los hijos en la empresa; y, bajo nivel de actualización, preparación y profesionalismo en su administración

Visión y acciones de los empleados y trabajadores de la empresa.

los hijos y de los administradores de la empresa.

Fomentar la participación en Cursos de capacitación; y especialización, tanto para directivos como para trabajadores de la empresa

Pérdida de interés, temor por sus puestos de trabajo

los directivos y trabajadores de la empresa para potenciarlas

Conocer diversos temas que les facilite la colaboración, sumado a la importancia del servicio que ofrecen

Conocer los factores que inciden en el surgimiento y escalada de los conflictos en la empresa familiar

Eliminar los comentarios dañinos entre el personal de trabajadores de la empresa

Administración de empresas; Manejo de emociones; Patrones y protocolos familiares; elaborar un Código de Ética familiar

Rol Ético de cada uno de los miembros de la empresa familiar; y, de los trabajadores de la empresa

demás miembros de la familia y trabajadores.

Supervisiones, periódicas al cumplimiento de metas y objetivos

Planificar encuentros con otros actores, para conocer nuevas experiencias, analizar casos, no personas.

Mantener reuniones de trabajo entre Directivos, involucrando a los empleados de la empresa.

Transmitir seguridad en el manejo de los conflictos, como herramienta de solución


21

CONCEPTUALIZACION

CATEGORIA

INDICADORES

ITEMS

BASICOS

TECNICAS E

INSTRUMENTO

S

Existe un elevado

índice de

empresas

familiares en

conflicto

Conflictos

sometidos a

mediación.

Empresas

Familiares en

riesgo

Número de

casos de

conflictos

sometidos a

mediación.

Número de

empresas

familiares en

liquidación

¿Qué tipo de

casos se

someten a

mediación?

¿En qué

casos existe

un mayor

riesgo de

disolverse?

Revisión de

archivos

estadísticos.

Encuesta

estructurada

dirigida a los

abogados que

se especializan

en derecho

societario.

Entrevistas no

estructuradas.


22

METODOLOGÍA

Se realiza el trabajo direccionando una investigación que permita establecer los

parámetros que rigen en la conducción de las empresas familiares, que pueden

llegar a someter sus controversias a procesos de mediación.

Para la optimización del tema, se optará por los siguientes recursos:

Observación Directa.- Asistiendo a audiencias de Mediación.

Acopio Científico.- Como la investigación tiene carácter jurídico – social,

requiere el análisis hermenéutico jurídico de las disposiciones legales de

derecho público y privado ecuatoriano, así como la revisión de los aspectos

sociales que pudieran verse afectados con el cierre de empresas familiares.

Entrevistas a Abogados especializados en Derecho Societario; Directores,

Secretarios y Mediadores de los Centros de Mediación; Gerentes y

Representantes Legales de empresas; aspirantes a Mediadores y

Egresados de la Maestría en arbitraje y mediación.- Se realizarán

conversaciones para determinar tipos de conflictos de empresas familiares

que han sido tratados o resueltos en centros de mediación.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación de campo, será la modalidad y análisis aplicada, y estará basada

en la experiencia de la observación sobre el desarrollo de las audiencias dentro de

los procesos que se llevan a cabo en Centros de Mediación; la respuesta de los

mediados, las técnicas aplicadas por el Mediador; y el resultado final de un

proceso de mediación. El método de investigación practicado y sugerido en el

presente trabajo, ha sido muy activo, sistémico y firme, pues lo investigado en la

materia, logró identificar la real problemática observada, y permitió describir los


23

sucesos; interrelacionar e identificar los generadores de conflictos en las

empresas familiares.

POBLACION Y MUESTRA

Se observaron procesos en tres Centros de Mediación, determinando una media,

identificable como falta de experiencia en la administración de la empresa; falta de

definición de roles en la administración; desconocimiento de métodos de

administración; requiriendo un adecuado manejo de emociones, con lo que

lograrían exteriorizar sus temores y preocupaciones, abriendo un diálogo entre los

miembros de la empresa, en aras de encontrar una pacífica solución a sus

controversias

POBLACION

La investigación se realizo en dos Centros de Mediación de la ciudad de Machala,

mediante procesos de observación, encuestas a Abogados y Mediadores;

Gerentes de Empresas Familiares; Directores y Secretarios Abogados de los tres

Centros de Mediación, Compañeros aspirantes a mediadores y compañeros

egresados de los programas de maestría en Arbitraje y Mediación. Todos con

acreditación del Centro de Mediación donde prestan sus servicios y debidamente

registrados ante el Consejo de la Judicatura.

El número de población analizada, está distribuida de la siguiente manera:

Abogados especialistas en Derecho Societario 38

Mediadores 14

Gerentes de Empresas Familiares 30

Directores y Secretarios de Centros de Mediación 6


24

Aspirantes a Mediadores y Egresados de Maestría 25

TOTAL DE LA POBLACION INVESTIGADA 113

MUESTRA

Las condiciones para realizar el trabajo de investigación, fueron favorables, debido

a mi calidad de Directora de un Centro de Mediación de la ciudad de Machala;

Mediadora en ejercicio y Capacitadora en Métodos Alternos de solución de

Conflictos, por lo que la investigación pude hacerla en un cien por ciento entre las

113 personas encuestadas. La fuente de información, respuesta a las encuestas y

preguntas realizadas, fueron proporcionadas por los Abogados, Mediadores,

Partes de los conflictos; aspirantes a mediadores y compañeros egresados del

programa de Maestría en Arbitraje y Mediación.

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

A través de la facilitación de la mediación, se pudo superar la complejidad de la

presente investigación, con la atención y observación de más de 30 procesos de

mediación; utilizando encuestas, realizando preguntas, analizando el trabajo de 14

mediadores designados a los procesos y las posiciones y desenvolvimiento de las

diversas partes que acuden a los Centros de Mediación, obteniendo los

comentarios y respuestas a las preguntas realizadas de manera directa y

personalmente.

PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACION

Este procedimiento de investigación, fue realizado con la observación de

audiencias, utilización de encuestas, asistencia a cursos sobre el Rol de las


25

empresas familiares; y, de Manejo de las emociones en la mediación; aplicación

de las herramientas comunicacionales que empleamos los mediadores,

determinando así las variables, respecto del objeto de la investigación.

RECOLECCION DE INFORMACION

Para el ordenamiento y recolección de información en la investigación, se elaboró

un listado de los Abogados que atienden empresas familiares; Gerentes y

representantes legales de empresas familiares; Directores y Secretarios de

Centros de Mediación a consultar; Mediadores y aspirantes a Mediadores; y de

los egresados de la Maestría en Arbitraje y Mediación, con lo cual se obtuvo el

número de personas a encuestar, clasificados de la forma como lo he expresado

en líneas anteriores.


26

MARCO ADMINISTRATIVO

CRONOGRAMA

ACTIVIDADES

CALENDARIO 2014 - 2015

Ago Sep Oct Nov Dic Ene Ene Ene

1

Elaboración del diseño

2

Presentación y aprobación del diseño

3

Recolección bibliográfica

4

Redacción y Marco teórico

5

Investigación de campo

6

Procesamiento y análisis

7

Conclusiones

8

Elaboración de propuesta

9

Elaboración del informe

10

Presentación y aprobación


27

PRESUPUESTO

Egresos: Tutor 500,00

Libros, diseño de tesis, hojas 180,00

Computadora 50,00

Grabadora 80,00

CD´S 10,00

Fotocopias 50,00

Pago al digitador 100,00

Internet 25,00

Transporte 120,00

Alimentación 50,00

Hospedaje 350,00

Teléfono 120,00

Total: 1635,00

Ingresos:

Aporte personal 1635,00

Total: 1635,00


28

CAPITULO II

2. CONFLICTO

2.1. Conceptualización, Origen y Clases

En la actualidad, surgen competencias intelectuales, tecnológicas, métodos,

procedimientos y demás, que hacen que las personas y los integrantes de una

empresa se exijan a sí mismos, el cumplimiento de metas y objetivos, lo cual les

provoca estrés, angustias y derivados de éstas surgen los conflictos. La necesidad

de conocer los conflictos que se generan en las empresas y las diferentes formas

de hacer que éstas, tengan un mejor desenvolvimiento industrial, comercial y

laboral, a más de una excelente comunicación, lleva al presente trabajo a conocer

un poco sobre el conflicto en general, para enfocarlo luego en los conflictos dentro

de las empresas y finalmente ubicar aquellos conflictos que surgen en las


Un conflicto es una situación en la que dos o más personas están en desacuerdo

total o parcial, ya que sus posiciones o lo que de inmediato reclaman sea por

intereses o necesidades, deseos o valores parecen ser incompatibles. En todo

conflicto se nota que están en juego las emociones y los sentimientos de cada

uno de quienes viven la situación conflictiva; así como también, la relación

personal, los valores y necesidades al momento de iniciar el proceso y que hay

que conocer para saber la forma adecuada de enfrentarse a él y resolver.

Los conflictos revelan problemas que estaban ocultos y que gracias a su

presencia, podemos resolverlos. Surge de la relación de dos o más personas que

tienen una visión distinta respecto de determinada situación, existiendo diversas

maneras de afrontarlo, por ejemplo: podemos ignorarlo; ceder completamente a


29

las pretensiones de la otra parte; o no querer ceder nada; colaborar más o menos

con la otra parte o comprometernos a buscar una solución.

Highton y Álvarez (2008, pág. 45) nos dan a conocer cómo surgió el conflicto

diciendo que “nació primero para la problemática de los conflictos internacionales y se la

ligó a investigaciones sobre la paz y especialmente, sobre la guerra en Europa.”

Así, luego de analizar el origen del conflicto, Hocker y Wilmont (1985) nos

presentan una definición denominando al conflicto como “una lucha expresa de al

menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles,

sus compensaciones son reducidas y que la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.”

Citado por Castanedo (2001, pág. 73)

Luego, ya en el ámbito empresarial, los tipos de mandos han ido evolucionando,

es por eso que Lopera (2006, pág. 23) proyectándose a futuro relata:

“El gerente del nuevo milenio será muy diferente del anterior; no será un

gerente en los términos convencionales que hoy conocemos: será un

individuo dotado de una gran capacidad de adaptación y mimetización, y de

una enorme destreza para resolver conflictos”.

Puedo agregar que, la preparación y adquisición de conocimientos y evolución del

mundo, hacen posible que el ser humano abra su mente y sea capaz de muchas

cosas más, y de superar todo lo que su mente lo limita. Las personas tienen la

capacidad y la habilidad de resolver conflictos por sí mismos, sin necesidad de

recurrir a un tercero o Juez o autoridad a pedir la razón, a través de una base

necesaria para la estabilidad emocional dentro de la empresa u organización. Es

decir; fortalecen las relaciones interpersonales con la consecuencia de generar

una buena actitud y mejor desempeño. Habilidades claves que, cuando no existen,

surgen los problemas.

Revisando las notas de González et al., (2012, pág. 15) nos cuenta que “cuando las

necesidades básicas no quedan satisfechas, o una de las partes pierde en relación a la


30

otra parte, aparece un potencial de conflictos futuros.” Y al analizar lo expuesto, se

puede colegir que esta situación, trae consecuencias negativas para la empresa,

porque crea incertidumbre entre sus miembros, comunicación tergiversada y

genera mal ambiente laboral. De hecho, ante esto, se debe sentar las bases,

creando una comunicación eficaz que mejore las relaciones entre las partes y se

cree y establezca una mejor relación laboral, en un ambiente de confianza en cada

colaborador ante cualquier situación o necesidad.

Si nos remontamos a los diferentes conceptos o definiciones, podríamos

determinar que el conflicto es un proceso, porque nace, crece, se desarrolla,

escala, desescala, y puede morir o quedarse estacionado. El conflicto no tiene un

solo origen, es decir no se genera en una sola parte, pues éste se genera de la

lucha de intereses contrapuestos entre dos o más partes que llegan a ser

incompatibles, provocando situaciones de crisis, choque de intereses, cruce de

ideas, emociones desatendidas, trabas, atascamiento y en algunas veces hasta

pueden presentarse traumas entre las partes que no logran atender sus

necesidades.

El conflicto tiene gerenciamiento o conducción. Cada persona tiene sus propias

percepciones y en base a ellas toma las decisiones que considera conveniente a

sus intereses y necesidades. Estas percepciones, no siempre llegan a ser la

verdadera razón del origen del conflicto, pues la otra o las otras partes, también

tienen sus percepciones sobre la forma o momento en que a su entender, se

originó la situación conflictiva.

Es entonces, como van apareciendo o surgiendo los elementos generadores de

los conflictos, por la lucha de intereses, necesidades subyacentes y las razones o

causas por las que éstos deben ser atendidos, tratados y/o resueltos de manera

pacífica, en ambientes neutrales y guiados o conducidos por expertos que de

manera imparcial acompañan a las partes en el desarrollo y atención de los

mismos.


31

2.2. Cómo se generan los conflictos

Para analizar este tema, es indispensable identificar los potenciales hipotéticos de

los conflictos y las posiciones que se encuentran o determinan en las empresas u

organizaciones, lo que permitirá conocer qué los causan, provocan o generan.

“En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo más amplio de cambio y

mejoramiento organizacional. ¿Por qué? Sencillamente porque estamos en una era de

inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e

innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de

las personas.” Chiavenato (2002)

Estas consideraciones, promuevenn que el presente trabajo de investigacion

proponga nuevas estratégias para tratar y resolver los conflictos internos y mejorar

la comunicación planteando las siguientes interrogantes al interior de las

empresas:

¿Cómo esta la situación actual al interior de las empresas?

¿Cuáles son los hipotéticos aspectos que crean los conflictos

empresariales?

¿Se pueden solucionar los conflictos en las empresas familiares?

¿Con qué estrategias abordaremos los conflictos en las empresas

familiares, para mejorar el puente comunicacional entre sus integrantes?

Cuál será la visión positiva, dentro y fuera de la empresa?

Sin embargo de lo expuesto, puedo expresar que existen varios elementos

generadores de conflictos y los señalo a continuación:


32

Los bienes en juego; estos son los más comunes, en la clasificación de los

hipotéticos generadores de conflictos, entre ellos tenemos: casas, carros, terrenos,

edificios, acciones, participaciones, dinero en caja o bancos, herencias, legados y

donaciones.

La información; es uno de los infalibles generadores de conflictos. Cada persona

escucha lo mismo pero interpreta de diferente manera. Procesa la información que

recibe y luego transmite lo que ha entendido; lo cual, torna a la comunicación en

verdadero laberinto de palabras. En un curso al que asistí, donde precisamente

trataron el tema de la información como fuente generadora de conflictos,

presentaron un ejercicio, cuyo contenido recuerdo de la siguiente manera:

"Dicen que 483 personas están atrapadas bajo un derrumbe, después que pasó el ciclón

se inició el rescate. Se han movilizado miles de personas llevando medicinas, vendas y

otros elementos. Pero dicen que la gente atrapada no fue por accidente, sino que fue un

secuestro, pues hay gente de mucho dinero entre los atrapados."1

En este ejercicio, la facilitadora, seleccionó a 5 personas, una de ellas debía

quedarse con el grupo y las otras 4 salieron del salón. A la persona que se quedó

en primer lugar, le solicitaron leer detenidamente el texto puesto en pantalla y

luego contárselo con sus propias palabras al siguiente participante.

Como era de esperarse, ingresó la segunda persona de las 5 seleccionadas y el

primer participante le contó la historia con sus propias palabras, -claro está que no

era nada parecida a lo que se le proporcionó como información-. Continuaron en el

mismo orden, hasta llegar a la última persona. A ésta última persona, se le indicó

que debía decirle al público presente qué fue lo que ocurrió. Oh sorpresa, la

última participante, solicitó un marcador y comenzó a dibujar en la pizarra dos

carros chocados, una ambulancia con varios muertos, lluvia torrencial y muchas

personas. Al preguntarle lo que significaban sus dibujos, ella dijo: hubo un choque

y supongo que fue entre dos carros y uno de ellos era un bus. -Hubo muchos

1 Curso Taller de Formación de Mediadores; ejercicio utilizado por la Ab. Elvira Mera Carrasco, Superintendencia de Compañías, Machala-Ecuador, 204


33

muertos pero nadie hizo nada por salvarlos porque los que estaban alrededor eran

más curiosos que paramédicos-.

Por supuesto la sala entera que había presenciado todas y cada una de las

instrucciones, y en especial el texto a transmitir, no paraba de reírse y era obvio,

nada de lo que se dijo después de leer en voz alta el texto resultó ser igual, ni

siquiera parecido al final que les comento. Lo narrado ocurre, sencillamente

porque cada persona es un mundo y tiene su sistema propio de representación,

con el cual se identifica. Son sus propias percepciones las que hacen su mundo

diferente en sus cerebros. Toman las cosas tal cual las entienden, las procesan

dentro de sus interpretaciones y luego las transmiten totalmente procesadas y

muchas veces distorsionadas. Esto ocurre, sencillamente en un ejercicio para el

cual no estaban preparadas las personas para hacerlo y tampoco fueron instruidas

en conjunto sino que cada persona que entraba recibía su instrucción.

Sin embargo; de la misma manera, sucede a las personas, que encontrándose en

el normal desarrollo de su vida, no esperan encontrarse con situaciones

conflictivas; y de presentarse, no están preparadas. Su psiquis recibe y percibe las

cosas de acuerdo también al estado de ánimo del momento. Las reacciones

según las percepciones resultan ser diversas y por ende chocan de acuerdo a los

intereses que las partes, o cada persona tienen sobre determinada cosa en

conflicto.

Las metas y objetivos, factor que no se considera latente al momento de analizar

los hipotéticos generadores de conflictos. Cada persona tiene sus propios ideales,

metas a alcanzar y objetivos que cumplir. Pero así mismo, sus metas pueden ser

también las metas de otras personas, que al ver que su aspiración se ve

amenazada, se convierte en un peligro, se forma el conflicto de intereses y choque

de actitudes. Entre las metas comunes, podemos señalar que dentro de las

empresas hay aspiraciones por ascensos de categoría, incrementos salariales,

ocupar cargos de confianza, ser el líder del grupo o de la organización; y, un


34

sinnúmero de aspiraciones que cada persona conoce, adquiere y desarrolla para

sí.

La estructura social; para referirme a este tema, puedo mencionar un ejemplo

fácil de entender. En los actuales momentos, el Ecuador, vive una situación de

división de clases. Si bien hasta hace unos años atrás se podía decir que existían

3 clases sociales marcadas como los ricos de clase alta, los de clase media y los

pobres o clase baja, en la actualidad estos mitos han desaparecido, transformando

nuestra sociedad en dos grandes clases que remarcan una estructura social

diferente, creando abismos respecto de la clase media que tiende a desaparecer

ya que solo se habla de los ricos y los pobres. Entiéndase por rico, a la clase de

elevado poder adquisitivo, y pobres a quienes no llegan a tener para el sustento

básico.

Al referirme al abismo, precisaré en el temor que se siente en las personas de

clase media que aún existimos y que vemos como desaparecemos hasta por el

nombre, la reducción del poder adquisitivo que nos estaría convirtiendo en una

clase social baja. Estos sentimientos y temores, generan en la sociedad

diferentes reacciones que conllevan a la aparición de conflictos sociales altamente

escalados.

Las relaciones interpersonales implícitas, estas son como el pan de cada día.

Resultan de la simple convivencia diaria en los diferentes estratos donde nos

desenvolvemos los seres humanos: en la casa, el trabajo, la universidad, la calle,

escuelas y colegios y en los diferentes puntos de encuentro social.

Las personas cada día se manejan de una forma diferente, persiguen los mismos

objetivos e ideales, pero esperan ser los únicos, abriendo brechas conflictivas en

cada paso que dan. Crean conflictos por el simple encuentro o divergencias en

opiniones, razones lógicas para cada una de las partes que piensan y actúan

diferentes.


35

Y donde esta ese deseo de vivir en sociedad que durante siglos se ha venido

defendiendo? Al pasar el tiempo, nacieron más personas, crecieron las

necesidades, se abrieron plazas y puestos de trabajo, se inventan más

herramientas de comunicación, avances tecnológicos y con ellos también crecen

las aspiraciones y deseos de acceder a ellos, pero en proporciones que a cada

uno le corresponde, es decir de acuerdo a su nivel adquisitivo. Es ahí donde se

producen los cruces de intereses por las necesidades presentes, se promueven

los choques de actitudes y los problemas aparecen en cualquier momento sin

programarlo ni sentirlo.

Los valores. Todos conocemos nuestra escala propia de valores. Para unos, la

honestidad es el valor fundamental, mientras que para otros, para llegar a ser

honestos debemos ser sinceros y por tanto promueven la sinceridad como uno de

los valores más importantes y así sucesivamente, sin embargo es la escala de

valores personales que tenemos; y, que todos los valores morales y sociales que

nos han inculcado nuestros padres son muy acertados, pero también debemos

respetar la escala de valores de los demás, que sin ser diferentes a los nuestros,

se ubican en grados diversos.

Al momento en que surgen los conflictos, se generan los choques emocionales

debido a las percepciones que cada parte ha tenido respecto de la situación que

los aqueja, es entonces cuando aparece o reluce la escala de valores de cada una

de las partes; y, por el solo hecho de contradecir al otro, preponderan sus valores

de una manera más fuerte y decidida, sin que les llegue a importar cuanta

afectación en su escala de valores puede estar sufriendo la otra persona.

En ocasiones, advirtiendo la situación planteada, las personas remarcan su

disconformidad con lo que establecen como escala de valores en la negociación,

logrando de esta manera y por ese hecho, un escalamiento de la real situación del

conflicto


36

Los derechos. En esta fase, debemos destacar que los derechos de una persona

terminan cuando comienzan los derechos del otro. Esta frase, sirve para orientar

a las partes en una negociación a que comprendan que la base de los derechos

es la esencia misma de la resolución.

Creemos tener derecho a todo pero olvidamos que hay personas que también

reclaman los mismos derechos, es entonces cuando entra la parte legal para

demostrar quien real y legalmente tiene derecho a determinado bien o cosa. Pero

qué pasa con los derechos intangibles, como la colaboración, la prestación, que

son aportes personales que realizan en un determinado fin o que contribuyeron

para la consecución y logro de objetivos. He ahí la confusión de las masas. No es

lo mismo decir: tener derecho a…; a decir: tener derecho sobre…

En estos casos surge una pregunta, ¿Porque las personas entran en conflictos?

Primero porque vivimos en sociedad, donde los intangibles que usamos pueden

ser necesitados o deseados por otras personas, me refiero al aire que respiras; el

lugar donde te paras. Frente a ello, cualquier razón sobre los derechos que crees

tener o necesitar y frente a alguna contraposición que consideras es tuyo o te

pertenece porque llegaste primero o por lo que simplemente tú crees tener

derechos, reaccionarás generando una conducta de impacto a una de las partes

que estén en tu misma situación, es entonces donde las reacciones contrarias no

harán esperar para salir a la luz, pues cada uno defiende lo que cree que es suyo.

En este ejemplo, podríamos simplificar que no existirían conductas conflictivas o

disputas con otras personas ajenas a la nuestra, si todos los recursos, sean

económicos, naturales, fueran ilimitados, pues entonces disfrutaríamos de

nuestras posesiones.

Siendo entonces que existen limitaciones con los recursos, llámense por

propiedad privada o por ser de uso o utilidad pública, tendremos que enfrentar la


37

competencia o la lucha por obtener nuestra parte o lo que nos toque, surgiendo

entonces todas las divergencias posibles con quienes tengan las mismas

aspiraciones o expectativas.

En este momento recuerdo otro ejemplo que nos hicieron participar en otro

seminario; y, es la historia de la naranja. Esta historia, se refería a que dos

hermanas se disputaban una naranja, ambas la querían. Su madre un poco

molesta por la discusión, piensa en resolver el problema con dos opciones: 1)

comerse la naranja ella y dejarlas sin naranja a las niñas para que no continúen

peleando por la naranja; y, 2) tomar la naranja y corta por la mitad, entregándole

una media naranja a cada una de sus dos hijas. Pues bien, la señora opta por la

segunda opción. Corta la naranja y la entrega a sus hijas, según ella, en partes

iguales. Parecía haber terminado ese problema; pero no fue así. Las niñas no

querían media naranja. Ellas querían la naranja completa para cada una. Fue

entonces que la madre las reúne para preguntarle a cada una ¿Por qué quieres la

naranja? En ese momento cada una de las niñas expreso su necesidad de la

siguiente manera: la una dijo querer hacer un jugo para tomar; la otra manifestó

querer la cascara para rallar y poner la fibra en un pastel que estaba elaborando.

Como podemos notar, son intereses diversos sobre un mismo objeto, que si la

madre, inicialmente les hubiera preguntado, habría satisfecho la necesidad de

cada una de ellas y el asunto hubiera terminado.

Pues eso es lo que sucede en las situaciones conflictivas, ninguno da su brazo a

torcer, cada uno manifiesta lo que quiere, aunque ambos o más partes quieran lo

mismo.

Algo más fácil ocurre cuando la disputa es por bienes que tienen un respaldo legal

como lo es una escritura sobre una propiedad sea mueble o inmueble o sobre

derechos o acciones legalmente acreditados.


38

A veces y ante los escasos recursos o limitación de opciones, las mentes creativas

y visionarias, podrían influenciar en las conductas de las personas que se

encuentran en conflicto.

El poder. Fuente principalísima generadora de conflictos. En ocasiones vemos

cómo en los conflictos laborales se presentan casos atendidos en procesos de

mediación, en los que el trabajador demanda al empleador. El empleador con sus

posiciones imponentes, argumenta cosas y temas en contra del trabajador,

tratando de amedrentar su accionar.

Otros aspectos similares se presentan en procesos de pareja, en los que el

esposo es quien mantiene la economía del hogar y al tratar de llegar a acuerdos,

él maneja las riendas desde su poder económico frente a la esposa y sus

necesidades.

Algo similar sucede con los procesos entre socios y/o accionistas, con sus

representantes legales y administradores. En estos procesos es donde se debe

equilibrar el poder que tienen las partes y buscar precisamente el punto de

equilibrio. Se observan las fuerzas antagónicas con el ánimo de neutralizar la

influencia del otro; conductas defensivas; alianzas de minorías; alianzas por

coaliciones; juegos de tercerías en las relaciones interpersonales de familia.

También existen conflictos conocidos como monolíticos, estos atienden el frente

interno de las partes, es decir, que nos referimos a personas que normalmente

son conflictivas, que no están conformes consigo mismo y menos con los demás.

Personas que a todo y ante todo tienen una reacción negativa y diferente a la que

esperamos. Las personas que tienen esta naturaleza, provocan reacciones en

los demás, por su actitud displicente y poco asertiva. De manera recurrente,

están generando ambientes poco agradables. Su sola presencia, es no deseada

por muchos. Por lo expuesto, con consideradas personas reactivas, tóxicas y


39

provocativas de ambientes desagradables y conflictivos, ya sea en sus trabajos,

lugares de estudio, lugares sociales y hasta en sus propias casas.

Encontramos como fuente generadora de conflictos, aquellos que por coalición se

presentan; es decir, que son producidos por una o más partes, ahí se repite

entonces el mismo juego de fricciones entre las partes. Los conflictos se

coalicionan también cuando se generan en una organización y se requiere de

ratificación de gestiones o autorizaciones o poderes para actuar. Cuando las

partes no tienen tiempo o el tiempo es su mayor desventaja, entonces se produce

el hecho de que quienes están en la parte contraria, quieren sacar mejor tajada.

Para ello, lo ideal sería que se manejen conductas cooperativas, con actuaciones

sinceras, honestas y abiertas al diálogo.

2.3. Lectura adecuada de un conflicto

Los conflictos también pueden ser leídos dentro de la negociación. Esa es la tarea

que debe realizar el Mediador. Para ilustrar mejorar lo que expongo, presento

gráficamente los elementos de una adecuada lectura del conflicto. A mi manera

de ver, la lectura del conflicto puede tener 3 vías, a saber:

1) Se lee lo concerniente a la situación, reacción o posición de las partes

frente al conflicto. Aquí lo que concretaremos es que las partes en su relato

manifiestan cual es la percepción del problema, cómo fue que apareció,

cuál es su desagrado respecto a la forma o modo en que supo o llego a

conocer de la situación por la que enfrenta dicho conflicto. Así mismo,

manifestará cada una de las necesidades presentes, lo que le interesa,

quiere, necesita, aspira lograr u obtener.

2) Otra lectura que se da en esta posición, es acerca del proceso del conflicto,

es decir cómo surgió éste, desde el momento mismo en que apareció,

cómo fue, quien lo motivó, donde se encontraba presente, cuántas


40

personas son las que tienen relación con esta situación conflictiva; y, se

conocerá también todos los antecedentes relacionados con la situación. No

olvidemos que una cosa es el momento en que aparece o surge el conflicto

y otra cosa es el antecedente, cómo se fue originando éste, hasta formarse

en la bola de nieve que estalla o se estrella y deja que aparezca la situación

conflictiva. Los conflictos no surgen de la nada, siempre son por

situaciones desatendidas, o intereses contrapuestos, aspiraciones de

ambas partes, etc.

3) Y en una tercera posición daremos la lectura al problema, en este aspecto,

examinaremos las ponencias de las partes respecto de los hechos

relevantes, es decir, de las cosas que pasaron, en el mismo orden de

importancia que son referidas por cada uno de los integrantes de la

situación conflictiva. El orden de la referencia no es el orden de

importancia; por ello, es necesario hacer una adecuada lectura, con lo cual

se establecerán los intereses y necesidades que las partes tienen sobre la

situación narrada. Así mismo, en este contexto, se podrá establecer cuál

es la verdadera posición que las partes tienen frente a estos hechos.


41

Tomado del Taller de Formación de Mediadores, Superintendencia de Compañías – año 2009

En cuanto a las posiciones de las partes frente al conflicto y su narrativa,

encontramos que éstas son generalmente adversariales, es decir que están en

contraposición unas con otras, las partes son contrincantes, cada uno tiene una

postura sobre la situación y requiere ser atendida. Otras posiciones son radicales

u opuestas, por cuanto no dan su brazo a torcer, siguen la misma línea sin aceptar

tregua alguna y se manejan contrariamente el uno del otro, o sea que si uno

quiere llegar a un acuerdo el otro se opone rotundamente y viceversa, lo que no

permite llegar a posibles soluciones.

Hay posiciones rígidas, estas no permiten entrar en mayores detalles. Dicen algo

que resulta cortante, responden con negativas firmes o afirmaciones neutras que

no parecería que estuvieran frente a una negociación de la cual los únicos

beneficiados o ganadores son sólo ellos. En ocasiones también tenemos

posiciones sordas, debido a que no entienden razones, por más explicaciones que

se dan en la negociación, ellos no quieren escuchar, esto va ligado a la


42

desconfianza de las partes en creer que el asunto tenga solución, quizás porque

desconocen el procedimiento o porque se dejan llevar de otras situaciones

parecidas en donde no tuvieron arreglo las partes.

Sin embargo de lo que expreso, también sucede que las partes buscan satisfacer

sus necesidades sin pensar en la otra persona, lo cual hace complicado el

desarrollo del proceso y las posibilidades de llegar a formar acuerdos, debido a

que nadie cede a pretensiones sin visualizar beneficio alguno, puesto que, lo que

se generaliza en ese contexto es la desconfianza de las partes o más bien de la

parte que se quisiera sentir afectada o perjudicada al estar cediendo a

pretensiones de la otra parte sin notar siquiera un beneficio para ella. Se aconseja

que las resoluciones sean mutuamente compuestas por las partes, a fin de que se

note el ganar - ganar de todos los integrantes de la negociación.

Situaciones como éstas pueden provocar ambientes de amenaza y hasta de

enfrentamiento entre las partes que se encuentran en conflicto, aunque nunca se

hayan dicho nada ni se hayan agredido. Estas situaciones les producen temor al

verse envueltas y sin salida ante la situación conflictiva.

En la adecuada lectura del conflicto, uno de los principales logros, es poder

determinar, cuáles son las personas que intervienen en forma directa o indirecta

en la situación conflictual. Qué rol protagónico o posición tiene o toma cada una

de ellas en relación con el conflicto; y cuál o cuáles de estas tiene el suficiente

poder o persuasión sobre las demás, que ayude a determinar un giro necesario en

el desarrollo del conflicto.

2.4. Clases de conflictos

Para clasificar los conflictos, debemos entender que la clasificación debe estar

ceñida a dos aspectos importantes, a saber:


43

1) Por su forma; y,

2) Por la materia.

Es importante conocer de estas clasificaciones, porque ayudan a manejar los ejes

fundamentales y permiten a los terceros neutrales, conocer de mejor manera las

herramientas básicas que utilizarán en cada caso específico, ayudando a las

partes a conocer y atender de manera beneficiosa, llevándolas a encarar la

situación y evitar confrontaciones innecesarias.

Por su forma, los conflictos se clasifican en:

Agresivos y no agresivos:

Dentro de los conflictos agresivos, podemos mencionar a los conflictos

bélicos. También tenemos los conflictos no agresivos, que son aquellos

conflictos silenciosos, aquellos que no salen y se mantienen como una olla

de presión. Estos conflictos son muy peligrosos, porque cuando aparecen,

generalmente inician escalados.

Interés de las partes:

En esta clase de conflictos podemos anotar que a estos conflictos se los

conoce por las actitudes de las partes y se subdividen en Competitivos,

Evitativos, Colaborativos y Acomodativos. Las personas Competitivas

actúan con poder, son serios, imponentes y desbordan actitudes de

competencia, no quieren ceder y están a la expectativa para rebatir

cualquier cosa o discusión, tienen alto interés en sí mismos y bajo interés

en la otra parte. Los Evitativos, tal como su nombre lo indica, mantienen

actitud pasiva, hablan muy poco, se relacionan consigo mismo, no discuten

y demuestran un bajo interés en ambos. Las personas colaborativas, son

abiertas, descomplicadas, atienden con facilidad las propuestas y

responden de buena gana, demostrando un alto interés en ambos. Y por

último tenemos a los Acomodativos, estos se muestran algo nerviosos, no

opinan pero se suman a las decisiones de la mayoría, si es que eso les


44

conviene o satisface sus intereses, demuestran un alto interés en sí

mismos.

Gerenciados:

Estos conflictos tienen dos acepciones: conducción constructiva, que

mantiene alto interés en la supervivencia de las relaciones interpersonales

entre los conflictuados, como una gran respuesta a los problemas sociales;

y, la conducción destructiva, que refleja aniquilar las relaciones

colaborativas de las partes en la negociación, a través de la dominación

física y psicológica que pretenden ejercer o ejercen en la negociación.

También se manifiestan por la inacción de una de las partes en no hacer o

aparentar no hacer nada, o en la retirada de una de las partes que decide

no continuar.

Flexibilidad y no flexibilidad:

Se los puede denominar flexibles, en razón de que manejan y atienden el

bien común de todos los involucrados en el conflicto. Ejemplo: la

revolución francesa. También pueden ser inflexibles, ya que sólo se

preocupan por sí mismos y no por el otro, creando una atmósfera en la que

no les importa lo que pase, pero necesitan conseguir para ellos lo que

consideran les corresponde.

Cantidad de integrantes:

Es importante conocer con cuantos integrantes se inicia un proceso dentro

de la situación conflictiva a tratar, a fin de llegar a convocar a todos los que

corresponda. Estos conflictos se realizan entre individuos o entre grupos

de individuos u organizaciones.

En función de la realidad o no del conflicto:

En todo proceso es importante conocer por parte del tercero neutral como

principal tarea y determinar qué conflictos son reales o no y cuál de ellos

resulta ser un sub conflicto o temas paralelos que deban ser tratados y


45

consensuados entre las partes. De igual manera, decidir, cuál de ellos

podría dejarse de lado.

Por la materia, los conflictos se clasifican en:

Familiares

Escolares

Comunitarios

Empresariales, Comerciales, Corporativos, industriales

Culturales

Judiciales

Patrimoniales

Inquilinato

Y de cualquier otra materia, dentro de lo transigible del caso.

Toda esta clase de conflictos, serán tratados según su naturaleza, cuidando los

efectos de la transigibilidad y principios de confidencialidad y reserva.

Dentro de la clasificación de los conflictos, también podemos señalar que existen

elementos importantes, como las posiciones de las partes que son sus actitudes.

Demuestras o hacen que los conflictos sean visibles o invisibles. Así podremos

mencionar que son:

Visibles: el accionar, decidir, hacer. Todo movimiento denota una explicación. El

cuerpo habla y no solo lo que decimos es un porcentaje de aviso para establecer

la realidad de un conflicto, también lo son las acciones, los gestos y las reacciones

corporales que se notan a través de la sudoración, enrojecimiento, etc.

Invisibles: el pensar, el sentir, los valores, las prioridades y necesidades, tal como

lo grafica la siguiente imagen con su respectivo porcentaje e importancia. No

podemos adivinar lo que están pensando las partes, mucho menos lo que están

sintiendo, o cuánto sienten sobre la situación o problema. Lo que si podemos es


46

escuchar bien el peso de sus palabras y clasificar la situación conforme la

experticia del mediador.


Podemos asegurar que sí. Se conoce que los conflictos no siempre son malos.

Hay que estar en la situación conflictiva para conocer que cuando surgen, éstos

deben tener el tratamiento adecuado.

La presencia de los conflictos personales o grupales, ayuda a fortalecer los

vínculos de las personas o de los grupos entre sí.

Reduce las tensiones manifiestas, porque una vez que el conflicto surge, se

inicia el conocimiento del mismo y su tratamiento.

Es deseable, desde que una relación en conflicto es una relación y no la

ausencia de ella.

Ayuda a determinar normas de grupo.


47

Fortalece límites de grupos.

Genera energía creativa y mejora las situaciones.

2.5. Los conflictos en la empresa familiar

Con el transcurso del tiempo, muchas empresas llegan a conocer diversas formas

de resolver los conflictos que enfrentan, producto del desarrollo de sus

actividades, inexperiencia, lo cual los lleva a hacer conciencia para prevenir y

gestionar de mejor manera las situaciones empresariales críticas que les

corresponde atender. Unos lo hacen a través de cláusulas compromisorias

insertas en sus contratos comerciales, con los que definen acudir a las

negociaciones, mediaciones y arbitrajes en caso de surgir controversias.

No están ajenas a estos conflictos, las empresas familiares, que precisamente por

los derechos y acciones que tienen sus integrantes, se presentan en mayor nivel

que en cualquiera de las empresas establecidas en el país. De ahí la importancia

de incluir en los contratos de carácter comercial, la posibilidad de acceder a la

mediación, al momento del surgimiento de un conflicto.

Es de suma importancia que, tanto los directivos de las empresas en general

como en las empresas familiares, los abogados que los asesoran, y el personal

directivo, deben tomar conciencia y preocuparse de adicionar e incluir en los

contratos de carácter mercantil la utilización de los métodos alternos de solución

de disputas.

Lo difícil es creer que en las empresas familiares, donde los dueños, gerentes,

presidentes, accionistas, son padres e hijos, hermanos, primos, cuñados, suegras,

nueras, yernos, etc., existan o se presenten situaciones conflictivas, dignas de ser

resueltas en instancias judiciales, donde los actores sufren desgastes emocionales

más que los desgastes económicos y de tiempo, sin embargo, son mucho más


48

frecuentes que lo que nos imaginamos, no solo en nuestro país sino en casi todo

el mundo, donde los negocios inician en la primera generación y difícilmente llegan

a la tercera.

Es por ello que lo recomendable es incluir cláusulas compromisorias que definan

el camino a seguir en caso de presentarse controversias; así tenemos, que éstas

pueden ser: 1) Compromiso de elevar el conflicto surgido a una etapa de

conciliación o mediación; y, 2) En el caso que sea imposible un acuerdo total o

parcial a través de la mediación, se acudirá al Arbitraje.

A continuación, sugiero que la presente cláusula, sea incorporada en casi todos

los contratos que la empresa familiar o cualquier empresa suscriba dentro del giro

de sus negocios; inclusive, en los contratos de familia que se deben suscribir

previo a la incursión de uno de los miembros o nuevos miembros: “Cualquier litigio

o controversia provenientes de ……, o relacionados con este contrato, así como la

interpretación, aplicación, ejecución y terminación del mismo, deberán resolverse por

medio de la Mediación, en el Centro de Mediación …………….; o en proceso de Arbitraje,

en el Centro de Arbitraje y mediación de …………………, conforme a las reglas de

procedimiento de dicho Centro”.

2.6. Formas de resolver los conflictos

Existen muchas formas de resolver los conflictos

Tenemos entre ellas, las tradicionales, que se trataban o gestionaban únicamente

en las Comisarías, Juzgados o Tribunales de Justicia, Dependencias Públicas,

donde acudían las personas en busca de autoridades que conocieran y

resolvieran sobre la solución de los conflictos sociales que eran llevados a su

conocimiento.


49

Estos trámites requerían de la presencia de las partes, por sí mismas y con la

presencia y patrocinio de un abogado. Siendo la autoridad, quien decidía por ellas

dentro del marco jurídico y normativo al que era, elevada las quejas o denuncias.

En la actualidad, esta práctica jurídica continúa y se la conoce como la forma

heterocompositiva de resolver los conflictos, es decir que se pude acudir a las

autoridades como Jueces, Árbitros y demás que en el campo judicial o

administrativo, ayuden a resolver los conflictos emanados por las personas que

forman parte de ellos.

Sin embargo, tenemos también una nueva forma de resolver los conflictos, y es a

través de nuevos procesos estructurados y en instancias mucho más rápidas,

donde los mismos protagonistas del conflicto, trabajan en su resolución, siempre

guiados por un tercero neutral, llamado Mediador, Árbitro o Conciliador.

A esta nueva práctica se la conoce como Autocompositiva, debido a que son las

mismas partes quienes asistidos por un especialista preparado y dispuesto, los

ayuda a buscar las mejores vías y alternativas de solución a las controversias que

le son puestas en su conocimiento, logrando de esta forma llegar a acuerdos

mutuamente satisfactorios. Acuerdos que son escritos y firmados en un

documento conocido como Acta de Mediación; Laudo Arbitral; o, Acta de

Conciliación, cada una de éstas con los efectos que la Ley les confiere y que son

de cumplimiento obligatorio para las partes en conflicto.


50


De la misma manera, como hemos explicado, quienes conocen y ayudan a

resolver los conflictos, tienen sus atribuciones. Así tenemos que:

En el método heterocompositivo, el Juez o la autoridad a la que le corresponde

atender, con el poder que tiene, en base a los derechos que le asisten a las

partes, decide y resuelve, muchas veces sin conocer cuáles son los verdaderos o

reales intereses de éstas.

En cambio, en el método auto compositivo, las partes en base a los verdaderos

intereses y necesidades de ambos, analizan, concretan y resuelven sus

diferencias, asistidas por el derecho que tienen y sobre la base de poder de cada

una, toman las resoluciones más favorables y pactan la forma, el tiempo, dónde y

cómo lo cumplirán, todo dentro de los principios de confidencialidad y reserva y

especialmente con la asistencia y ayuda de un profesional capacitado y

experimentado para hacerlo.


51


Figura elaborada por la autora del presente trabajo

FORMA DE RESOLVER

CONFLICTOS

NEGOCIACIÓN

CONCILIACIÓN

ARBITRAJE

MEDIACIÓN


52

Los nuevos procedimientos para la resolución de conflictos, brindan una ayuda tanto

a las personas naturales como a las personas jurídicas que requieran o estén en

busca de procesos más agiles y rápidos, así como también para lograr disminuir la

carga procesal que por años tiene la función judicial. En adelante, llamaremos

“MASC” a los métodos alternos de resolución de conflictos. Y estos son:

Negociación, Mediación, Conciliación y Arbitraje, que los explicaré a continuación:

Figura elaborada por la autora del presente trabajo

NEGOCIACIÓN

Para los MASC, es importante la creación de estos procesos como el de la

negociación y los asocia con la definición de Jiménez Bermejo (2002, pág. 9) como

“aquel en el cual dos o más partes buscan intercambiar bienes, servicios, ideas o derechos,

obteniendo alguna ventaja de ello”2. Siendo conveniente mencionar que, la naturaleza

2 Jiménez Bermejo, 2002, pág. 9

FORMA DE RESOLVER

CONFLICTOS

NEGOCIACIÓN

CONCILIACIÓN

ARBITRAJE

MEDIACIÓN


53

de la negociación se basa en intercambiar ideas, ofertas, contraofertas y en

sentimientos de haber logrado ganar u haber obtenido algo de las personas, cosas o

problemas en juego, sean estos materiales o psicológicos.

En la negociación, las partes interesadas, son las que voluntariamente optan por

negociar, sin la intervención de un tercero, para lograr alcanzar sus objetivos y,

también, crear nuevas opciones y soluciones a la controversia terminando así en un

acta transaccional. Debo señalar que en esta etapa de negociación, las personas

negocian en base a sus intereses, posiciones y anhelos, lo que hace un poco más

difícil, encontrar la vía adecuada para resolver la situación y cubrir las necesidades

de cada uno.

Sin embargo, existen negociadores que atienden los procesos de los cuales son

requeridos, trabajando solos o en equipo de negociadores, según sea el caso.

MEDIACIÓN

Este procedimiento, es reconocido por la Constitución de la República del Ecuador;

y desde el año 1997, se promulgó la Ley de Arbitraje y Mediación, que se encuentra

vigente hasta la presente fecha, dándole la categoría de Ley Especial para atender

un método alternativo para resolución de conflictos. Las partes de un conflicto, se

centran en luchar más, para que el contrincante se debilite y comience a decaer, lo

cual no se considera como la solución para ningún problema, más bien; hace

mantener el conflicto vivo y sin respuesta, haciendo depender a las partes una de la

otra, en cuyo estado, lo conveniente es que se acojan al proceso de mediación.

Más allá de las definiciones y reconocimientos jurídicos y legales, otros autores

definen la mediación con su propio criterio.

Para Highton y Álvarez (2008, pág. 196) plantean que “la mediación es un

procedimiento por el cual el mediador, como tercero neutral, actúa con iniciativa suficiente


54

para instar y facilitar la discusión y consiguiente resolución de la disputa, sin indicar cuál

debe ser el resultado”3. Así, se coincide con la importancia de tomar como la mejor

alternativa de solución, a la mediación, porque ésta logra restablecer la

comunicación entre las partes en disputa y da fluidez para encontrar una solución

rápida al conflicto.

Los mismos autores, Highton y Álvarez (2008, pág. 196), expresan que “es un

sistema informal aunque estructurado, mediante el cual el mediador ayuda a los

contendientes a llegar a un acuerdo mutuamente aceptable”. Se trata desde luego que,

las partes en controversia, aclaren su situación y logren concretar el conflicto, de tal

forma que puedan visualizar de una manera más clara la luz al final del túnel y

puedan lograr un acuerdo que llene las expectativas y necesidades de ambas partes

y que este resultado, perdure en el tiempo.

Otro autor también relaciona a la mediación de esta manera: “Es un procedimiento no

adversarial, aunque estructurado, es informal y voluntario, por el cual un tercero imparcial –

mediador o facilitador–centrándose en los intereses de las partes, las ayuda a comunicarse,

a salir de sus posiciones y encontrar una fórmula de solución mutuamente satisfactoria, que

evite someterse a un tedioso y desgastante proceso judicial”4, Zurita Gil (2005, pág. 38).

En todo caso, la mediación, busca que las personas en disputa se alejen de su

posición defensiva u ofensiva frente al otro; y más bien, direcciona a las partes a

encontrar el punto de equilibrio del problema, con el beneficio de que estas lleguen

al acuerdo por sí mismos, pero guiados por el mediador. Hecho lo cual, el conflicto

como tal se debilita y surge una alternativa positiva a favor de las partes en disputa.

CONCILIACIÓN

3 Highton y Álvarez, 2008, pág. 196 (bis) 4 Zurita Gil, 2005, pág. 38


55

Así mismo, en la conciliación, se encuentran los diferentes aportes y opiniones que

le dan un entendimiento más objetivo, y se puede decir que en lo común, este

proceso, “consiste en un intento de llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo, en que

puede ayudar un tercero quien interviene entre los contendientes en forma oficiosa y

desestructurada, para dirigir la discusión sin un rol activo”5.

En concreto, la conciliación, se realiza a través de un tercero que interviene para

guiar a las partes hacia un acuerdo, manteniendo en pie las relaciones de las

personas en conflicto, con el objetivo de llevar a las partes a un consenso mutuo y

voluntario. El tercero, también llamado conciliador, tiene por función, opinar,

analizar, trabajar conjuntamente con las partes una solución o alternativa.

Generalmente la conciliación se la lleva a cabo en los procesos judiciales, donde el

juez convoca a las partes para intentar que estas lleguen a un acuerdo. Nuestra Ley

de Arbitraje y Mediación, en su artículo 55, considera a la conciliación, como

sinónimo de mediación: “la conciliación extrajudicial es un mecanismo alternativo para la

solución de conflictos. Para efectos de la aplicación de esta Ley se entenderán a la

mediación y la conciliación extrajudicial como sinónimos”6.

ARBITRAJE

Este, es considerado otro mecanismo de solución de conflictos para los MASC, y

está reconocido por la Constitución de la República del Ecuador, vigente al año

2015 así como también en la Ley de Arbitraje y mediación.

Se puede decir que el arbitraje es una forma de llegar a un pacto con la parte en

disputa, asistido por terceros neutrales o árbitros, los que tienen la última palabra y

decisión sobre el hecho en discusión. Este proceso es económico y más rápido en

comparación con la justicia ordinaria, terminando con un laudo arbitral, como

5 (Highton & Álvarez, 2008, pág. 120). 6 Ley de Arbitraje y Mediación, art. 55, vigente


56

resolución final, dictado por los terceros neutrales o tribunal arbitral, con lo que

tratan de poner fin al conflicto. El cumplimiento de lo dispuesto en el laudo arbitral,

es obligatorio; aunque el laudo puede ser apelado o impugnado.

El proceso de arbitraje se inicia en los Centros de Arbitraje y Mediación de las

Cámaras de la Producción, legalmente establecidos, donde acuden las partes de

mutuo acuerdo o a través de las cláusulas compromisorias. Su definición la tiene de

esta forma concebida, la misma Ley de Arbitraje y Mediación: “Art. 1.- El sistema

arbitral es un mecanismo alternativo de solución de conflictos al cual las partes pueden

someter de mutuo acuerdo las controversias susceptibles de transacción, existentes o

futuras para que sean resueltas por los tribunales de arbitraje administrado o por árbitros

independientes que se conformaren para conocer dichas controversias”7.

7 Ley de Arbitraje y Mediación, Art. 1, vigente


57

CAPITULO III

3. LA MEDIACION, COMO METODO ALTERNATIVO DE SOLUCION

3.1. Concepto de Mediación

Debo referirme a la mediación, como una fuente de facilitación en la resolución de

conflictos, que nuestro país adoptó desde el año 1997. Desde entonces esta

práctica jurídica se ha venido desarrollando, hasta convertirse en una institución

dentro de altas instancias y esferas gubernamentales que apoyan y promueven la

instalación de Centros de Mediación, bajo un esquema actual, regulado y vigilado

desde el Consejo Nacional de la Judicatura. La Ley de Arbitraje y Mediación es una

Ley Especial e de conformidad a lo que dispone su artículo 43, “La mediación es un

procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes, asistidas por un tercero

neutral llamado Mediador, procuran un acuerdo voluntario que verse sobre materia

transigible, de carácter extrajudicial y definitivo, que ponga fin al conflicto”. Este

procedimiento, no es adversarial, al contrario, busca acercar a las partes de un

conflicto, a que se sienten una frente a la otra y asistidas por un Mediador, trabajen

sus acuerdos, satisfaciendo mutuamente sus necesidades y alcanzando los

intereses que requieren para una convivencia pacífica.

Al decir que la mediación es un procedimiento de solución de conflictos, la Ley nos

ubica frente a la legalidad del mismo, a su estructura funcional y administrativa,

dentro de un espacio cuyo nombre es Centro de Mediación u Oficina de Mediación.

El artículo invita a las partes de un conflicto, a que vayan a ser asistidos por un

tercero neutral, llamado Mediador, quien entenderá sus preocupaciones, controlará

sus emociones y vigilará el desarrollo del proceso hasta la culminación del mismo


58

con la firma de acuerdos que las partes gestionarán en las audiencias, hasta

alcanzar a comprender la magnitud del mismo, los beneficios que deben ser mutuos

entre ellos y finalmente concretar los arreglos voluntariamente definidos y firmar los

acuerdos que deben ser cumplidos y atendidos en los plazos, tiempos y formas

pactadas.

Un proceso de mediación se atiende siempre y cuando esté versado dentro de la

materia transigible; es decir, sobre temas, casos y cosas que se puedan pactar,

arreglar desde la base de los derechos de cada parte y sin lesionar los derechos del

otro u otros en la contienda.

Estos procedimientos son de carácter extrajudicial porque tienen una estructura

paralela al sistema judicial común; sin embargo, en la misma Ley se dispone que la

estructura judicial en firme, puede derivar a los Centros de Mediación, casos que

están en su conocimiento, pero que pueden llegar a ser resueltos por las partes con

la atención de los mediadores calificados y registrados, dentro de los 15 días

siguientes a la recepción del expediente o trámite. “La mediación podrá proceder: … c)

Cuando el Juez ordinario disponga en cualquier estado de la causa, de oficio o a petición de

parte, que se realice una audiencia de mediación ante un centro de mediación, siempre que

las partes lo acepten. Si dentro del término de 15 días contados desde la recepción por

parte del centro de la notificación del Juez, no se presentare el acta que contenga el

acuerdo, continuará la tramitación de la causa, a menos que las partes comuniquen por

escrito al Juez de su decisión de ampliar dicho término.”8

Sin embargo, existen momentos del conflicto, en el que las partes se centran en

luchar más, para que el contrincante se debilite y comience a decaer. Pero esta no

es la solución para ningún problema, más bien; hace mantener el conflicto vivo y sin

solución. Cuando las partes dependen una de la otra, lo más factible es que se

acojan al proceso de mediación, aun estando dentro de un proceso judicial en firme,

el Juez puede derivar de acuerdo a lo señalado en la Ley de Arbitraje y Mediación,

8 Ley de Arbitraje y Mediación, año 1997, artículo 46, literal c)


59

para que puedan conversar dentro de un Centro de Mediación.

En otras definiciones y reconocimientos jurídicos y legales, hay autores que definen

la mediación con su propio criterio. Así tenemos que, Highton y Álvarez (2008, pág.

196) plantean que “la mediación es un procedimiento por el cual el mediador, como

tercero neutral, actúa con iniciativa suficiente para instar y facilitar la discusión y

consiguiente resolución de la disputa, sin indicar cuál debe ser el resultado.” De esta

manera se coincide con la importancia de tomar como alternativa resolutiva a la

mediación, ya que genera o restablece la comunicación entre las partes en disputa y

da fluidez para encontrar una solución rápida al conflicto.

Todo proceso de mediación constituye un esfuerzo estructurado que facilita y ayuda

a las partes a buscar la mejor forma de negociar para llegar a un resultado que

satisfaga mutuamente los intereses y necesidades de ellas y entre los contrarios,

evitando de esta manera, entrar en un proceso judicial, donde encontrarán

seguramente, desgaste emocional, desgaste económico, mas estrés; mientras que

este proceso garantiza rapidez, economía procesal y trato amable y cordial.

Un proceso de mediación es una alternativa más al proceso judicial, descongestiona

las salas judiciales y los procesos judicialmente administrados. Encontrarán

siempre, a profesionales capacitados, expertos neutrales que asisten a las partes y

a cada una de ellas, dentro del marco de confidencialidad y reserva, neutralidad e

imparcialidad, con un cambio de actitudes, destrezas y comportamientos sociales no

delegados, para facilitarles el diálogo ameno, cordial y sincero en el tratamiento de

sus quejas, preocupaciones y temores. Esta facilitación del diálogo la hacen los

mediadores, a través de sus herramientas procedimentales y comunicacionales, con

preguntas de todo tipo, que apuntan a esclarecer la situación entre los mediados de

manera voluntaria. Entonces se producen verdaderos cambios de actitudes entre

ellos; cambios que sólo en este proceso se pueden lograr, ya que los procesos

judiciales son fríos y en la actualidad, las partes ya no tienen el más mínimo acceso

a los jueces, es decir se juzga sin rostro, solo por hechos.


60

Una vez logrado el cambio de actitudes, se puede iniciar el trabajo compartiendo la

conversación y/o comunicación entre todos los integrantes de la mesa de mediación,

siendo este medio tan voluntario, que inician un trabajo en base a los intereses y

necesidades que conjuntamente buscan en beneficio de ambos, hasta llegar a los

acuerdos mediante una lluvia de ideas y finalmente, cuando todo ya está en orden,

suscriben el acuerdo, el mismo que se reviste con el carácter de Sentencia

Ejecutoriada en calidad de Cosa Juzgada.

Siguiendo con los mismos autores, Highton y Álvarez (2008, pág. 196), expresan

que “es un sistema informal aunque estructurado, mediante el cual el mediador ayuda a los

contendientes a llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.” Se trata desde luego que,

los individuos en controversia, aclaren su situación y logren aterrizar el conflicto, de

tal forma que puedan visualizar de una manera más clara la luz al final del túnel y

puedan lograr un acuerdo que llene las expectativas y necesidades de ambas partes

y que este resultado, perdure en el tiempo.

Para Zurita Gil, la mediación:

“Es un procedimiento no adversarial, aunque estructurado, es informal y voluntario, por el

cual un tercero imparcial –mediador o facilitador–centrándose en los intereses de las partes,

las ayuda a comunicarse, a salir de sus posiciones y encontrar una fórmula de solución

mutuamente satisfactoria, que evite someterse a un tedioso y desgastante proceso judicial”.

(2005, pág. 38).9

En todo caso, la mediación, es un proceso que busca que las personas en disputa

se alejen de su posición defensiva u ofensiva frente al otro; y direcciona a las partes

a encontrar el punto de equilibrio del problema, con el beneficio de que estas lleguen

al acuerdo por sí mismos, pero guiados por el mediador. Hecho lo cual, el conflicto

como tal se debilita y surge una alternativa positiva a favor de las partes en disputa.

9 Zurita Gil, 2005, pág. 38


61

3.2. La materia transigible como elemento principal

Se considera materia transigible, la que constituye el objeto de la controversia,

respecto de las cuales, las partes tienen facultad de disposición conforme a

derecho.

Es transigible, todo lo que no contraviene al derecho público o que no esté prohibido

en la Ley. Así mismo se tendrá por transigible, todas aquellas actuaciones de la

administración pública que son susceptibles de revocatoria. Por ejemplo las que

relata la siguiente disposición:

“Art. 170.- Revocación de actos y rectificación de errores.- 1. La Administración

Pública Central podrá revocar en cualquier momento sus actos de gravamen o

desfavorables, siempre que tal revocación no constituya dispensa o exención no

permitida por las leyes, o sea contraria al principio de igualdad, al interés público o

al ordenamiento jurídico. 2. La Administración Pública Central podrá, asimismo,

rectificar en cualquier momento, de oficio o a instancia de los interesados, los

errores materiales, de hecho o aritméticos existentes en sus actos. Nota: Artículo

agregado por Decreto Ejecutivo No. 3389, publicado en Registro Oficial 733 de 27

de Diciembre del 2002”10

En virtud de la mediación, se tendrá por revocado el acto administrativo y sustituido

por el acuerdo logrado.

Lo descrito, constituye entonces una capacidad jurídica para transigir, que tienen las

personas, la misma que consiste en poderse obligar por sí misma y sin el ministerio,

consentimiento o autorización de otra.

10 Art. 170 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función


62

Al efecto transcribiré la disposición que regula este tipo de transacciones:

“Art. 2349 del Código Civil.- Sólo puede transigir la persona capaz de disponer de los

objetos comprendidos en la transacción.” 11

No se consideran materia transigibles, ninguna de las potestades públicas, a saber:

Potestad normativa

Potestad resolutiva

Potestad recaudadora

Potestad Legislativa.

Potestad Reglamentaria

Potestad Jurisdiccional

Potestad Sancionadora.

Potestad de administración o de mando.

Ejercer el patrocinio publico

Investigar delitos

Controlar los bienes y recursos del Estado

Tampoco se puede transigir en todo lo que contraviene al derecho público, por

11 Código Civil Ecuatoriano, Art. 2349, vigente


63

ejemplo: sobre el estado civil de las personas. “Art. 2352.- No se puede transigir sobre

el estado civil de las personas”.12

3.3. Base legal de la mediación y características

En muchísimas ocasiones tuve la oportunidad de escuchar a personas que no

conocían de mediación, decir que ésta no tiene asidero legal y que lo mejor es

continuar con las vías de solución judicial, por ser más seguras, tener respaldos

jurídicos y encontrarse motivadas por el conocimiento de todos los actores.

En otras ocasiones también pude escuchar que no en todas las materias se podía

mediar, lo cual es cierto, tal como lo he expuesto en líneas anteriores, sin embargo

hay un universo de posibilidades que lo da la propia transigibilidad, para las materias

en las que aplique, sumado a que la Constitución como Carta Magna, lo prevé,

manda y dispone en la “Sección octava.

Medios alternativos de solución de conflictos, “Art. 190.- Se reconoce el arbitraje, la

mediación y otros procedimientos alternativos para la solución de conflictos. Estos

procedimientos se aplicarán con sujeción a la ley, en materias en las que por su naturaleza

se pueda transigir. En la contratación pública procederá el arbitraje en derecho, previo

pronunciamiento favorable de la Procuraduría General del Estado, conforme a las

condiciones establecidas en la ley”.13

Aquí la Constitución, menciona no solo a la mediación, sino también al Arbitraje,

como uno de los métodos alternos de solución de conflictos, dejando claramente

dispuesto que las instituciones públicas, entidades del estado ecuatoriano, en los

temas de contratación pública, podrán utilizar los mecanismos de resolución; y

compromete el informe del Procurador General del Estado, como previo al

12 Código Civil Ecuatoriano, Art. 2352, vigente 13 Constitución de la República del Ecuador, Art. 190, vigente


64

procedimiento del Arbitraje, dando así una garantía de utilización de estos

procedimientos tanto en el ámbito público como privado. De allí que se deben

cumplir varios requisitos previos dentro de los procedimientos a seguir.

De igual manera, con la base de la Constitución, se implementa la Ley de Arbitraje y

Mediación, con la que el país entero, promueve la utilización de las nuevas

alternativas de solución de conflictos.

Esta Ley, está compuesta por tres títulos, con dos instancias o momentos,

dedicándole el primero al Arbitraje, donde fija conceptos, procedimientos,

regulaciones; y, el segundo lo dedica a la Mediación, en pocos artículos pero define

el concepto, procedimiento, confidencialidad, formación de mediadores y finalmente

dedica un tercer título a la Mediación Comunitaria, reconociéndola también como

mecanismo de solución de conflictos.

Como queda expuesto, las bases legales de la mediación, descritas anteriormente,

nos permiten reconocer que éstas también se encuentran en otras leyes, como la

Ley de Contratación Pública que se menciona en el artículo 190 de la Constitución;

Ley de Mercado de Valores;

Ley Orgánica del sistema Nacional de Contratación Pública, Art. 104

Ley Orgánica de la Procuraduría General del Estado, Art. 11

Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, Arts. 43 y 81

Ley de Hidrocarburos, Art. 10

Ley Especial de Telecomunicaciones, Art. 39

Ley de Comercio Electrónico, Firmas y Mensaje de Datos, Disposicion Transitoria


65

Segunda

Ley de Turismo, Art. 47

Ley de Mercado de Valores, Art. 124

Ley General de Seguros, Art. 42

Ley de Propiedad Intelectual, Art. 474

Código de la Niñez y la Adolescencia, Arts. 294 al 297

Código del Trabajo, Art. 470

Existen otras Leyes que compaginan el accionar de la Mediación como alternativa

de solución de conflictos.

3.4. Características de la Mediación

La mediación, se caracteriza por que las partes desarrollan sus negociaciones a

través de diálogos amistosos entre ellas y el mediador, ya sea en las audiencias

conjuntas o privadas o confidenciales. Estas pueden renunciar a la confidencialidad

de común acuerdo, ya que lo que buscan o les interesa, es una solución eficaz, ágil

y de costos bajos.

Los acuerdos pactados, son voluntarios y satisfacen los intereses y necesidades de

las partes que acuden al proceso. Se debe entender, que de llegar a acuerdos, las

partes trabajan los mismos y promueven la determinación de formas y plazos a

mutua conveniencia.


66

La mediación, por su eficiencia y eficacia, evita que las partes busquen tramitar sus

causas en tribunales o juzgados. Es gratuita y la puede solicitar cualquiera de las

partes, o todas ellas en conjunto; y, pueden ser atendidas por uno o dos

mediadores, según la complejidad del tema.

No todos los casos son mediables. Existen casos específicos en los que se

recomienda la mediación. Y estos pueden ser:

Cuando las partes tienen una relación que se perpetúa en el tiempo; desean

terminar con el problema, y mantener la relación.

Cuando las partes desean tener control sobre el resultado del conflicto.

Cuando las partes comparten responsabilidad en el estado del conflicto.

Cuando la ley no provee la solución que satisfaga a las partes.

Cuando la disputa no conviene a nadie y ninguno desea entablar juicio.

En otro contexto, no aplica la mediación en los siguientes casos:

Causas penales.

Causas tributarias.

Acciones de separación personal y divorcio, nulidad de matrimonio, filiación y patria

potestad con excepción de las cuestiones prematrimoniales derivadas de éstas, en

las que el juez deberá dividir los procesos.

Procesos de declaración de incapacidad y de rehabilitación.


67

Amparo, hábeas corpus e interdictos.

Diligencias preliminares y prueba anticipada.

3.5. La mediación como gestión asistida del conflicto

De manera retórica decimos que la mediación es una alternativa de solución de

conflictos, sin embargo, dentro de las salas de audiencias, lo que hacen los

mediadores, no es solucionar los conflictos, sino más bien, ellos se preparan para

gestionar con cada una de las partes, la solución. Para ello, se proponen atender

tres aspectos importantes:

Las emociones y el lado humano de las partes en conflicto,

La afectación de la empresa y sus procesos y,

Los clientes o usuarios de la empresa o negocio.

En todo proceso de conflicto, salen a flote, las emociones, sean éstas de coraje,

tristeza, ambiciones, sentimientos que pueden ser de frustración, hostilidad,

ansiedad, presión grupal, bloqueo de iniciativas, baja autoestima, poca capacitación,

restricción al acceso de recursos humanos y un sin número de sensaciones que

afectan directa e indistintamente a las partes, siendo necesario que esas emociones

sean atendidas, priorizando la estabilidad emocional de los mediados, con lo cual se

producirá un ambiente favorable para la negociación, aumentando el deseo de

superar los impases y se generará mayor confianza entre ellas, produciéndose la

búsqueda de soluciones mutuamente satisfactorias que beneficien a todos por igual.

Superado el asunto de las emociones, se pasa a analizar la afectación individual de

cada una de las partes y los procesos que éstas han atravesado, y que se


68

relacionan con proyectos en implementación; nuevas tecnologías; disminución y

falta de la productividad; vías para alcanzar las metas, flujo de trabajo

ininterrumpido, salud organizacional, motivación para el cambio, falla en las

negociaciones o costo de oportunidades.

En cuanto a la afectación de las partes y sus posiciones, Griffin y Moorhead (2010,

pág. 383), nos dicen que estas gestiones son viables, “cuando las partes están de

acuerdo en las metas y el contenido del trabajo, pero no llegan a un acuerdo sobre cómo

lograr esas metas y hacer el trabajo.”14 Todo esto conlleva a generar entorpecimiento

en las actividades de la negociación, ya que al no tener a una parte que colabore a

gusto con sus intereses, no tendrá las condiciones para avanzar con el proceso, y

centrará su atención en los conflictos que lo aquejan.

Finalmente, la gestión de conflictos, también alcanza a conocer y resolver, respecto

a los clientes o usuarios de la empresa o negocio, y se debe trabajar en ello porque

es la parte más frágil de este análisis; trabajar en la identificación y gestión del

conflicto, pues éstos, son los que le dan vida a la empresa o negocio; son parte de

la subsistencia del mismo y es poco favorable que ellos palpen la situación

conflictiva que exista internamente, dejándose llevar por las posiciones antagónicas

y poco favorables en la resolución de las controversias.

La gestión de conflictos, resulta positiva para las partes en una negociación, porque

puede traer nuevas ideas y cambios de la realidad; pero también, en su aspecto

negativo, es oportuno y acertado ahora, referir a Castanedo Abay cuando dice: “El

conflicto puede desviar la energía de sus tareas reales, bajar la productividad, relajar la

moral, impedir la cooperación, agravar las diferencias, polarizar los puntos de vista,

estimular actividades irresponsables, generar la duda y la desconfianza, entorpecer la

comunicación, aumentar el estrés, oscurecer los objetivos y producir como resultado una

pérdida de valiosos recursos humanos”.15 (2001, pág. 35).

14 Griffin y Moorhead (2010, pág. 383), 15 Castanedo Abay, 2001, pág. 35


69

Tenemos entonces que, el resultado producido por las afectaciones que el conflicto

genera a sus miembros, son normales dentro del sentir del ser humano, que

afectado como se encuentra no repara en sus actitudes, las que conllevan a un

detrimento de las relaciones interpersonales entre sí; baja de la productividad,

comercialización y ventas en el negocio o empresa; situación que terceros advierten

oportunamente, y coligen que reciben posiblemente mal servicio, demora en la

entrega del producto; calidad baja del producto, por lo que no desconocen la

problemática existente en la empresa; y, que lejos de beneficiarse con el buen

servicio o del buen producto que buscan, prefieran concurrir a la competencia.

La gestión del conflicto, busca hacer conciencia en los mediados, del riesgo que

corren por tener estas actitudes antagónicas que no los deja pensar ni resolver.

Entonces, una vez que el mediador ha entendido bien la problemática, comienza a

gestionar para que cada una de las partes entienda lo que le corresponde y se

alejen de las posiciones con las que llegaron, para convertir el conflicto en una

oportunidad de crecimiento para las partes y para el negocio en marcha, si ese fuera

el objetivo. También evita que los conflictos que existen, no se estanquen ni vayan

en aumento, con las respectivas lecciones para las partes, los clientes, los productos

o materias, en razón de lo cual, esta investigación, centra su atención en la gestión

de conflictos, como un mecanismo a implementarse en los procesos de mediación

en beneficio de las partes de cada proceso.

3.6. Diferentes estilos de mediación

En los talleres de Formación de Mediadores, se hace trabajar a los participantes, en

cada uno de los roles y perfiles a desarrollar. Un mediador, no nace como tal, se

forma, se prepara, practica y define su propio estilo al momento de ejecutar su

trabajo, encuadrando su accionar en un campo teórico y práctico, separando e

independizando las ciencias modeladoras que intervienen en la conducción de las


70

personas que buscan ayuda en la resolución de sus controversias.

Conducir un proceso de mediación, requiere de ciertas técnicas y conocimientos de

psicología, recordemos que los que requieren de la ayuda, son personas como

nosotros, con sentimientos, percepciones, corajes y afectaciones. Esto nos lleva a

conocer cómo funciona la mente humana, cuando coyunturalmente tiene o enfrenta

conflictos, lo cual constituye para cualquier mediador una de las más poderosas

herramientas de trabajo, no la única pero si la más importante. Con esta

herramienta, el o los mediadores, tendrán la posibilidad de conocer mejor la

identidad de las partes, sus intereses, el conflicto real, el conflicto oculto y los

conflictos adheridos, es decir aquellos conflictos que nacen de la mente porque a

otros les ha pasado. Esto no quiere decir, que sólo los psicólogos pueden ser

mediadores.

Siendo el tema, los diferentes estilos de mediación, puedo señalar que la mediación

generalmente basa su desarrollo en el estilo del mediador.

Por ejemplo, si un mediador es abogado, éste llevará un estilo de mediación muy

formal y legalista. Es preferible que la mediación no se torne o parezca un proceso

judicial, aunque sea inevitable que casos como los comerciales, donde se atienden

problemas derivados de contratos suscritos, lo promuevan. La legalidad dentro del

proceso de mediación, está descrita en su propio concepto, cuando nos ubica frente

a un procedimiento, es decir que, sabemos que tiene un orden, una secuencia,

parámetros a seguir y se reviste de ética y juridicidad en cuanto a los acuerdos que

como resultados, toman el nombre de Actas de Mediación o su sinónimo, Sentencia

Ejecutoriada en calidad de Cosa Juzgada.

También encontramos un estilo humanista, que mantiene el conocimiento de los

pliegues y despliegues más íntimos de la conflictividad del hombre y que permiten

advertir obstáculos dentro de la mediación y no precisamente para resolverlo, sino

para indexarlos, ubicarlos, contenerlos, nombrarlos y a veces intervenir levemente y


71

evitar que los lobos acechen. Lo importante de este estilo humanista de mediación,

son las consecuencias que se logran al observar que las partes implicadas, y hasta

su entorno, agradecen por esa porción de paz que el proceso les facilita.

Tenemos un estilo de mediación comercial. Esta es fría, sus metas son por lo

general, ubicar las ganancias o pérdidas dentro de una relación económica, donde

lo que importa es cuanto gano por lo que he invertido. Hay muchos mediadores con

estilos de negociación dura y fría, que llevan incluso fórmulas matemáticas a las

audiencias, pues seguros están que sus mediados, aspiran resultados exactos en

relación a sus inversiones. Esta clase de mediación, en ocasiones es rápida.

Muchas veces se vuelve lenta y poco segura de arrojar buenos resultados.

Finalmente las partes terminan con un apretón de manos que no necesariamente

significa que la relación entre las partes continúe, ya que las partes en estos casos

son representadas por sus abogados o por sus asesores comerciales, por lo que los

sentimientos no juegan ningún papel, dentro de lo económico.

Otro estilo de mediación está ligado a lo tecnológico, a los cálculos, a la revisión de

posibilidades que arrojan las redes sociales y el marketing. Su estructura no admite

nada que no pueda o llegue a ser verificado por las partes dentro del contexto de la

tecnología, en especial cuando cada una de las partes maneja perfectamente sus

programas. Esta clase de mediación si debería ser atendida por un experto

tecnológico o propiciar que las partes contraten un perito en sistemas, que ayude a

dilucidar la situación, ya que en momentos se traba porque las partes quieren

imponer sus puntos de vista sin ceder en nada a lo que el otro dice o explica.

En algunos casos, he podido observar mediaciones, en las que el punto principal se

refiere a alguna de las prácticas médicas, reclamadas por los que sienten alguna

afectación. En este contexto es normal que cualquier persona que estuviera

presente en dicho proceso, se dejaría conmover de los sucesos, de lo que se dice,

como se lo dice y quien lo dice. Estar en esta práctica requiere un proceso de

reducción de las pasiones para poder pensar y actuar con la cabeza fresca, ya que


72

este ejercicio de escucha activa pretende que se despejen las anticipaciones que

obstaculizan y hacen carecer de las dificultades precisamente donde éstas se

encuentran. Todos los seres humanos tenemos nuestras propias preferencias,

tendencias y prejuicios, los que son cultivados como tesoro por cada uno; y, nos

conmovemos tal cual en el cine o en el teatro, identificándonos con aquello que nos

suena familiar porque somos sujetos de riesgo. Para ello hay que practicar cómo

separarse del problema y comenzar a actuar con la imparcialidad y neutralidad que

esta clase de procesos demanda.

Y por último debo referirme a la mediación que se hace como un trabajo social.

Hace poco leyendo el libro de Armando Castanedo Abay, Mediación, Una

Alternativa para la solución de Conflictos, en su página 138, narraba una pequeña

historia, que tenía una comprensión apresurada sobre cierta dimensión del mal

entendido; situación que transcribo a continuación: “Un padre irritado trata de

exterminar las hormigas negras que hacían de su jardín un fastfood vegetariano. La hija de

3 años, mira sus acciones con rostro preocupado y dice en su voz tierna de kindergarden:

“Papá no mates las hormigas”, el padre, golpeado en su esencia libertaria, vacila, se

arrepiente y se conmueve : su hija tiene sentimientos tan puros y amorosos. Pero, como no

olvida su oficio, con la voz un poco tocada por la emoción, le pregunta: ¿Por qué? Unos

instantes de silencio y viene la respuesta: “¡Porque las quiero matar yo!”

Esta tierna historia, nos revela que nuestras percepciones y sentimientos realmente

difieren de los que tienen o sienten las demás personas que acuden a una audiencia

de mediación. Por tanto no siempre resulta que una solución propuesta por una

parte, pretende ser la mejor para el otro. No somos trabajadores sociales, no

pretendamos solucionar nosotros, debemos dejar a las partes que mutuamente

encuentren lo mejor para ellos, lo que más les conviene, lo que más necesitan y lo

que más les interesa a cada una de ellas.


73

3.7. Clases de Mediación

La mediación es un procedimiento al cual todos pueden acceder, sean personas

naturales o jurídicas, públicas o privadas, siempre que deseen tomar otra alternativa

que no sea la vía judicial y que requieran llegar a un acuerdo voluntario y extra

judicial, reduciendo costos, tiempo y desgaste emocional; satisfaciendo las

necesidades y beneficiando los intereses de ambas partes.

Existen varias clases de mediación según sea el conflicto; a las que, cualquier

persona natural o jurídica puede acceder de acuerdo a sus necesidades e intereses,

siempre que se trate de materia transigible. En la presente investigación, se pudo

determinar que las clases de mediación más comunes son las siguientes:

Fuente: (Castanedo, 2001) y Ley de arbitraje y mediación 1997

Elaboración: Figura elaborada por la autora.

Si observamos el cuadro, claramente se concluye que la mediación va más allá de

un simple proceso de resolución de conflictos. Es en sí, la forma de cicatrizar


74

heridas y lesiones emocionales y la conexión de las relaciones perdidas por el

conflicto de intereses y sus diferentes posiciones. Estas diferencias, pueden ir desde

una disputa con el vecino porque le manchó la pared de su casa cuando la estaba

pintando, hasta la separación de un colaborador de una organización por despido

intempestivo. En referencia a este último ejemplo, se realiza la siguiente pregunta:

¿Cómo identificar el núcleo del problema o la chispa que lo encendió y saber el

porqué de la situación?

Esas y otras interrogantes se presentan en el desarrollo de los procesos.

Actualmente, se gestionan y tramitan las siguientes clases de mediación:

Mediación Escolar

Mediación Familiar

Mediación Comunitaria

Mediación Empresarial

Mediación Corporativa

Mediación Penal / Transito

Mediación Intercultural

Mediación en Asuntos Civiles

Mediación en Inquilinato

Mediaciones Laborales

Mediación en Asuntos de Herencias


75

3.8. Desarrollo del proceso de mediación

Todo procedimiento de mediación se inicia con la presentación de una solicitud

escrita de una o varias partes, o de sus representantes, debidamente facultados.

Estará dirigida al Director del Centro de Mediación, según sea el caso, solicitando la

designación de un Mediador que intervenga como facilitador para lograr un acuerdo

extrajudicial respecto a una controversia determinada. Sin perjuicio de lo dispuesto

en la Ley de Arbitraje y Mediación, el escrito de solicitud deberá contener:

El nombre, domicilio y dirección de las partes y de sus representantes o apoderados,

si los hay; así como, los números telefónicos, de fax y el correo electrónico, si lo

tuvieren.

Un resumen de la naturaleza del conflicto o cuestiones materia de la mediación.

La estimación del valor de las diferencias o asuntos materia de la mediación o la

indicación de carecer de un valor determinado.

Presentada la solicitud, ésta será calificada por el Director/a del Centro de

Mediación, quien designará al Mediador/es que ha de atenderla. Con la respectiva

aceptación al trámite, se invitará a las partes, mediante comunicación escrita y

remitida a las direcciones registradas, señalando, lugar, fecha y hora en la que

tendrá lugar la audiencia de mediación, procurando que las circunstancias de modo,

tiempo y lugar de la reunión convengan por igual a los intereses de las partes. El

Mediador designado, debe aceptar por escrito su designación o excusarse, a fin de

que el Director realice una nueva designación. En las audiencias, los mediadores,

actúan como terceros neutrales e imparciales, propendiendo la equidad entre las

partes y estimulando la concreción de fórmulas de arreglo respecto de la

controversia.

Los procesos de mediación, pueden iniciarse por la presentación de:


76

a) Solicitud directa de las partes o una de ellas;

b) Convenio escrito de las partes (contrato);

c) Derivación judicial;

d) De oficio o a petición de parte, dentro de un proceso judicial;

e) Aceptación de las partes

En los casos de derivación judicial, el Centro de mediación, tiene 15 días para

enviar el Acta que contenga el Acuerdo. Las partes pueden solicitar al Juez de la

causa, la ampliación de dicho término.

Si las partes han firmado una cláusula contractual, bien pueden acceder a mediar

entre ellos cualquier otro compromiso que viabilice con nuevas alternativas de

solución, los impases que se hubieren generado entre la suscripción del contrato y

el desarrollo o ejecución del mismo, persuadiendo también otros compromisos

dentro del proceso de mediación.

Generalmente, los Centros de Mediación prefieren guardar la reserva de quien o

quienes serán los mediadores designados para atender las causas que han sido

presentadas y calificadas; esto, por mantener alejadas a las partes de todo

contacto con el mediador. Incluso, en caso de que el mediador resulte tener algún

vínculo con cualquiera de las partes, éste deberá excusarse y hacerles saber a

ellas que no podrá atender ni continuar con dicho proceso por cuanto existen

conflictos de intereses. Esta situación va ligada a la ética del Mediador y de las

partes con la finalidad de que no quede duda alguna sobre su imparcialidad. En

caso de que el Mediador obvie este procedimiento, las partes podrán delatar al

mediador y rechazar su participación, en caso de que existan circunstancias que

puedan observar duda sobre su imparcialidad.

Aspectos como el pago de los honorarios del mediador y demás gastos del

proceso, deben ser precisados antes de iniciar el procedimiento y deben constar

en el respectivo reglamento del centro de mediación.


77

Si analizamos los principios de la mediación, tendremos que ésta es:

Voluntaria

Confidencial

Neutral e imparcial

Termina con acuerdos que tienen la calidad de Sentencia Ejecutoriada en calidad

de Cosa Juzgada.

En el procedimiento, es el mediador quien decide en que momento inicia con las

sesiones conjuntas y cuando le es conveniente al procedimiento, hacer las

sesiones privadas o reuniones separadas, sin procedimientos de prueba.

También decide que lenguaje utilizar y qué documentos analizar y ver.

Las partes pueden acudir solas o acompañadas de un abogado o representante,

sin embargo de ello, el mediador puede limitar el número de personas que

acompañan, o hacerlas pasar dependiendo el aporte que dicha persona hará al

conflicto.

Ningún mediador está autorizado a develar los secretos que ha escuchado en las

audiencias, de las mismas partes, salvo que reciba autorización u orden de algún

tribunal con jurisdicción competente. Tampoco podrá actuar como experto, testigo

o consultor de ninguna de las partes que intervienen en la mediación. Pero si

podrá pedir la ayuda de un experto neutral, que dentro de la misma

confidencialidad, sea autorizado y pagado por las partes para intervenir en el

proceso. Sólo en casos de negligencia u omisión relativa, el mediador será

responsable del proceso, pero en aquellos en los que no interviene, podrá retirarse

en cualquier momento de la mediación, previa comunicación a las partes.


78

Aunque en los procesos de mediación, no se valoran pruebas, es necesario que

cada una de las partes, aporte a la mediación los documentos relativos al asunto a

debatir, así como presentar, de forma voluntaria y no obligatoria, otros

documentos que le solicite el mediador o la otra parte. Todos los documentos e

información proporcionada a una parte, en el curso de la mediación, deberán ser

usados por esa parte exclusivamente para la mediación.

El mediador, previo a ingresar a la sala de audiencias, revisa el expediente y

constata la participación de las personas que intervendrán en dicho proceso; se

presenta, fija las reglas de procedimiento y se asegura de que su relato haya sido

entendido por las partes e inicia, constatando los nombre de los intervinientes y

solicita de éstos, el mejor relato posible respecto de los antecedentes y origen del

conflicto, así como de todo elemento útil que se deba conocer y ventilar dentro de

la disputa, manteniendo y ratificando la confidencialidad de este proceso, excepto

que las partes dispongan otra cosa, el mediador mantiene la confidencialidad

sobre el material escrito e información que le ha sido sometida, y al final del

proceso, sin retener copia alguna, devuelve todo el material.

Los términos del acuerdo, elaborados por las partes, son expuestos al mediador,

quien los ayuda a centrarse en sus inquietudes e intereses subyacentes,

alternativas, y desarrollo de opciones para el acuerdo. El mediador esperará que

las partes formulen propuestas de resolución. Y éstas, en caso de no lograr

acuerdos mutuamente aceptables, quedarán bien advertidas de los resultados del

proceso y conocedoras de lo que viene luego, tratarán de finalizar el proceso y

esperar a que les sea entregado el documento que certifique que no hubo acuerdo

pese a las distintas oportunidades que tuvo de acceder o formular acuerdos. En

estos casos, los esfuerzos por conseguir una solución continúan hasta que: a) se

alcanza un acuerdo por escrito; y, b) el mediador informa a las partes que realizar

más esfuerzos será inútil; o, (c) una de las partes o el mediador abandona el

proceso.


79

De lograrse el acuerdo, las partes saben que su cumplimiento es obligatorio y se

elabora un Acta de Acuerdo Total o Parcial, según sea el caso. Este lo leen las

partes, corrigen, y ya impreso, suscriben todos en unidad de acto con el Mediador

que con su aval, garantiza que ha sido suscrito por las partes. Esta suscripción la

hacen directamente las partes o sus representantes legalmente designados,

mediante poder notariado y con plenas facultades para transigir.

En caso de no lograr acuerdos que satisfagan sus mutuos intereses y

necesidades, las partes tiene la opción de continuar con el proceso de arbitraje

como otra alternativa de solución a sus conflictos.

Finalmente puedo decir que la mediación es un procedimiento ágil, eficiente,

económico, eminentemente confidencial, por ello me corresponde señalar que es

la mejor alternativa que tiene toda persona que enfrenta situaciones de crisis o

conflictos.


80

CAPITULO IV

4. LA EMPRESA FAMILIAR

4.1. Definición de Empresa y Empresa Familiar

Empresa o compañía, según lo define la Ley de compañías en su artículo 1, es:

“Art. 1.- Contrato de compañía es aquél por el cual dos o más personas unen sus

capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus

utilidades. Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley, por las del Código de

Comercio, por los convenios de las partes y por las disposiciones del Código Civil”16

Las relaciones comerciales se rigen por el Código de Comercio Ecuatoriano, por

las disposiciones de la Ley de Compañías, el contrato social o estatuto social, en

el cual, los socios o accionistas, fijan las cláusulas con las cuales desarrollarán

sus actividades lícitas y se regula la contratación, a través de las disposiciones

del Código Civil Ecuatoriano, cuyas disposiciones me permito transcribir a

continuación:

Código de Comercio, “Art. 22.- Toda persona que quiera ejercer el comercio con un

capital mayor de mil sucres, se hará inscribir en la matrícula del cantón. Al efecto, se

dirigirá por escrito a uno de los jueces de lo Civil, haciéndole conocer el giro que va a

emprender, el lugar donde va a establecerse, el nombre o razón con la que ha de girar, el

modelo de la firma que usará, y si intenta ejercer por mayor o menor la profesión

mercantil, el capital que destina a ese comercio. Si fuere una sociedad la que va a

establecerse, se expresará en la matrícula el nombre de todos los socios solidarios; y si

varios de ellos tuvieren derecho a usar de la firma social, se acompañará el modelo de la

16 Ley de Compañías del Ecuador, Art. 1, vigente


81

firma de cada uno de ellos. Si fuere un sólo individuo, la firma que usará en sus actos de

comercio. Si el establecimiento estuviere administrado por un factor, deberá expresarse

el nombre de éste, y acompañarse el modelo de su firma.” “Art. 5.- En los casos que no

estén especialmente resueltos por este Código, se aplicarán las disposiciones del Código

Civil”.17

La Ley de Compañías, define en su artículo 2 las diferentes especies de

compañías que existen en el Ecuador y dice: “Art. 2.- Hay cinco especies de

compañías de comercio, a saber: La compañía en nombre colectivo; La compañía en

comandita simple y dividida por acciones; La compañía de responsabilidad limitada; La

compañía anónima; y, La compañía de economía mixta. Estas cinco especies de

compañías constituyen personas jurídicas. La Ley reconoce, además, la compañía

accidental o cuentas en participación”18 También existen las compañías extranjeras

domiciliadas en el Ecuador.

Estas especies de compañías, tienen sus propios requisitos para su formación,

que los da la misma Ley de Compañías, sus estatutos sociales, también regulan el

accionar y define los parámetros en los que pueden iniciar sus operaciones.

De igual manera, tenemos las disposiciones del Código Civil Ecuatoriano, respecto

de los contratos o estatutos sociales, que rigen para esta clase de sociedades

mercantiles; y, encontramos en el TITULO XXVI

DE LA SOCIEDAD, en el Parágrafo 1o., las Reglas generales que son de

importancia entender para su correcta aplicación. Siendo el “Art. 1957.- Sociedad o

compañía es un contrato en que dos o más personas estipulan poner algo en común, con

el fin de dividir entre sí los beneficios que de ello provengan. La sociedad forma una

persona jurídica, distinta de los socios individualmente considerados.- También, en el

Parágrafo 2o. De las diferentes especies de sociedad, encontramos el “Art. 1963.- La

17 Código de Comercio Ecuatoriano, Art. 5, 22. 18 Ley de Compañías del Ecuador, Art. 2, vigente.


82

sociedad puede ser civil o comercial. Son sociedades comerciales las que se forman para

negocios que la ley califica de actos de comercio. Las otras son sociedades civiles”19

Ya en las definiciones de contratos, señalo otras disposiciones que son necesarias

para establecer la legalidad de la empresas constituidas en el Ecuador; y es así,

que los siguientes artículos definen aspectos relevantes, tales como: “Art. 1454.-

Contrato o convención es un acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar,

hacer o no hacer alguna cosa. Cada parte puede ser una o muchas personas. Art. 1455.-

El contrato es unilateral cuando una de las partes se obliga para con otra, que no contrae

obligación alguna; y bilateral, cuando las partes contratantes se obligan recíprocamente.

Art. 1456.- El contrato es gratuito o de beneficencia cuando sólo tiene por objeto la utilidad

de una de las partes, sufriendo la otra el gravamen; y oneroso, cuando tiene por objeto la

utilidad de ambos contratantes, gravándose cada uno a beneficio del otro”.

Las empresas que se constituyen en el ecuador pueden tener las siguientes

actividades:

1) Comercial

2) Industrial

3) Mineras

4) Pesqueras

5) Acuícolas

6) Agrícolas

Y se pueden clasificar de la siguiente manera:

Sectores Económicos;

El origen de su capital;

Su Tamaño;

Conformación de su capital;

El pago de impuestos;

19 Código Civil Ecuatoriano, Arts. 1957 y 1963.

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml


83

El número de propietarios;

La función social;

La forma de explotación;

Las empresas o compañías, pueden ser de control total o de control parcial. Las

empresas que entran al Control Total en la Superintendencia de Compañías, son

aquellas que tienen pasivos con terceros que superan los $ 8,000,oo. Las

compañías anónimas y limitadas siempre que el total de activos supere el $

1.000.000,oo de dólares; las Sucursales de Compañías Extranjeras, de Economía

Mixta y Asociaciones, siempre que el total de activos supere los $ 100.000,oo

dólares. Así mismo, las Sociedades Anónimas en las que supera el 30% del

capital pagado y que pertenezcan a 25 accionistas y aquellas que tengan por lo

menos 30 trabajadores en relación de dependencia.

Las empresas o compañías de Control Parcial, son aquellas en las que se

concretan a la aprobación o negación de los actos societarios descritos en el

artículo 33 de la Ley de Compañías.

También tenemos en el Ecuador, las micro, pequeñas y medianas empresas,

descritas de la siguiente manera:

Microempresa: es aquella organización de producción que tiene de 1 a 9

trabajadores, con un valor de ingresos por venta brutos anuales inferiores a $

100.000 dólares o activos del mismo valor.

Pequeña Empresa: Es la organización de producción que tiene entre 10 a 49

trabajadores, con un valor de ingresos y venta brutos anuales inferiores entre US$

100.000,oo a $ 1.000.000,oo y activos entre US$ 100.001 a $ 750.000,oo.

Mediana Empresa: Es la organización de producción que tiene entre 50 y 159

trabajadores, ventas o ingresos entre US$ 1.000.000,oo a $ 5.000.000,oo y

activos de entre US$ 750.000,oo a $ 4.000.000,oo.

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


84

Existen además para esta clase de empresas, varios tipos de inversión, a saber:

Aportes en numerario o en especies,

Inversión Nacional

Inversión Extranjera Directa

Inversión Extranjera Subregional

Inversión Extranjera Neutra

Las empresas familiares, siguen la misma suerte y cumplen los mismos requisitos

frente a todas y cada una de las leyes que las controlan y regulan.

Las empresas familiares, tienen una forma de organización empresarial diferente,

entran en lo que se conoce como un mundo relativamente desconocido, aunque

hayan existido siempre. Últimamente se ha trabajado en su conceptualización, ya

que éstas forman una muy buena esencia dentro de las economías de mercado,

debido a la iniciativa de su propiedad privada, donde no se necesitan políticas

públicas para su funcionamiento o estimular su creación. Están basadas y

orientadas, en la naturaleza humana siguiendo espontáneamente su surgimiento.

Dentro de las definiciones de empresas familiares, encontramos de manera

general, sus principales características y éstas son:

1) Siendo propiedad privada, son controladas por la familia; no poseen la

estructura ni el tamaño necesario para crecer y llegar a ser parte de la

Bolsa de Valores. Son sociedades cerradas y generalmente se constituyen

y crean como compañías de Responsabilidad Limitada, es decir, no se

abren a un mercado accionario que les permita crecer. Su capital es

enteramente familiar.


85

2) Los miembros de la familia, son quienes dirigen el negocio y el destino de la

empresa. Es muy común ver a los padres e hijos dirigiendo el negocio de

familia, aunque al pasar los años, los primeros llegan a integrar un

Directorio, pero siempre familiar, con la seguridad de poder vigilar y

controlar las acciones de los hijos y supervisar estratégicamente a la

empresa. Generalmente prefieren entregar la Gerencia a personas

externas al núcleo familiar.

3) El giro del negocio, tiene un valor sentimental, independiente del valor

económico del mismo. Todos los miembros de la familia, desean perpetuar

en el tiempo la obra o idea de su fundador.

Estas características predominan en el seno de la empresa. Su autenticidad

genera una importancia suprema pues en el mundo entero imperan las empresas

familiares. En Estados Unidos por ejemplo son más del 90%; en Suiza el 88% y

en Italia el 98%. En nuestro país casi el 70% de las empresas son familiares. En

algunos casos, las empresas inician con un solo dueño y posteriormente se hacen

familiares. En Reino Unido existe el 76% de empresas familiares, mientras que en

España lo son el 71%; en Portugal el 70% y en Chile el 65%.20

Existe mucha dificultad en la administración de las empresas familiares, ya que se

vuelven organizaciones muy complejas, razón por la que es necesario que

permanezcan pequeñas o medianas, para ejercer mejor control. Sin embargo, hay

algunas grandes empresas y corporaciones en el mundo, que son empresas

familiares, y esto se debe a la organización que han mantenido desde sus inicios.

Estas constituyen la columna vertebral de las economías del mundo, logrando

apuntalarse entre el 40 y 60% del producto interno bruto (PIB) y generan un alto

índice de empleos o puestos de trabajo, siendo sumamente importante porque son

el motor de la economía en el mundo, razones suficientes para dedicarles este

estudio y encontrar las mejores alternativas a proponer para que logren hacer

frente a las inevitables situaciones conflictivas que genera la sociedad.

20 Fuente: Jon Martínez Echezárraga, Empresas Familiares, Reto al Destino, 2011


86

4.1.1. Antecedentes y Características de la Empresa Familiar

Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma de

decisiones está influenciada por los miembros de una familia capaces de ejercer

sobre ella una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen como

parte de su visión estratégica que las siguientes generaciones le den continuidad a

la empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en las que el

único miembro que participa es el dueño y administrador no se consideran


Las empresas familiares, tienen su origen en los propios miembros de la familia y

en las generaciones futuras, no es necesario recurrir a la historia para saber cómo,

cuándo, dónde y de qué manera nació una empresa familiar. Sus memorias las

tienen sus propios miembros fundadores, los de cada generación y grupo familiar,

ellos cuentan sus propias anécdotas e historias. Recuerdo haber visitado la

fábrica del Ron Bacardi en Puerto Rico. Los guías mencionaron que esa empresa

nació en Cuba, que fue muy próspera, hasta que llegó la revolución y tuvieron que

EMPRESA

FAMILIA

PROPIEDAD


87

salir en su gran mayoría los herederos. Fue entonces, que varios de sus

miembros se disgregaron e hicieron mini empresas para cada uno seguir con la

parte del negocio que les correspondía y en la forma como cada quien lo haría.

Uno de los yernos del dueño y fundador, se puso al frente de la empresa con su

esposa, una de las herederas, para continuar con la misma línea de trabajo del

suegro. Ellos son los únicos que hasta hoy, a través de sus descendientes,

mantienen y ya por varias generaciones, la empresa. Han seguido la misma línea

pero con diferentes políticas de administración y trabajo, confiaron en las

generaciones que venían y a cada quien le fueron inyectando el mismo positivismo

para que continúen implementando nuevas técnicas de administración y venta,

aunque el destilado y envasado del producto continúa siendo el mismo.

Esta es la línea de negocio que se debe seguir. Llega el momento en que los

fundadores ya no estarán más, pero si el producto es bueno, y la calidad se

mantiene, si los servicios son óptimos, deben confiar en las nuevas generaciones,

en los hijos o nietos que estudian y se preparan; para con nueva visión, continuar

con la trayectoria y el trabajo que ha mantenido a tantas generaciones y que bien

podría seguir haciéndolo si los miembros de la empresa, se ayudaran para

continuar con el negocio. Todo dependerá de la cultura y valores que en los que

continúan, queden sembrados y se transmitan de generación a generación

creándose una base sólida en el subconciente de las generaciones futuras de la

familia empresaria.

Cada familia crea una estructura en la que se solidifican la familia, la empresa y

las propiedades, que fundamentan su trabajo en un marco genético con misión y

visión que viene desde los fundadores que fueron los verdaderos visionarios en

gran sentido de pertenencia e identidad a los miembros de la familia empresaria.

Las características de las empresas familiares en la actualidad, radican en:

- Miembros fundadores de la empresa

- Familias Jóvenes en la empresa


88

- Ingreso a la empresa familiar

- Trabajo en conjunto

- Traspaso del bastón de mando

Estas características conforman la etapa de desarrollo de la empresa familiar, en

la que se involucra el trabajo, la familia y los valores y bienes de la empresa.

Es difícil creer en la supervivencia de las personas, estas cumplen con su ciclo de

vida normal y su ciclo de vida laboral. Es entonces donde resulta imperioso el

trabajo de las demás personas que pueden o deben ingresar al seno de la

empresa.

Los miembros fundadores eran los que conocían del negocio en cada una de sus

partículas. A ellos les ha costado desde la idea, la inversión, el trabajo, el

desarrollo, la publicidad, mantener el status, las compras, las ventas, la

administración, desde su inicio y despegue, batiéndose con todas las dificultades

para sobrevivir esa primera etapa y continuar con lo que sigue. Llegan a

formalizar todo y a expandir el negocio, más allá de lo previsto, pudiendo en

ocasiones hacerse conocer y referir en un ámbito local, regional, nacional y en

ocasiones hasta internacional.

Luego tenemos la familia joven de la empresa, generalmente son los hijos, los que

suceden en línea directa. Ellos llegan por accidente, porque sus padres ya no

pueden trabajar, porque les toca, porque no se han preparado pero deben trabajar

en la empresa para continuar con el negocio y así sucesivamente una larga lista

de razones por las que los jóvenes deben asumir los retos en la conducción,

administración y manejo de la empresa familiar, sumiéndolos muchas veces en

situaciones de malos manejos por el mismo hecho de que no saben del negocio,

pero son los hijos y ellos deben seguir.

Cuando se hace inminente el ingreso a la empresa familiar de otros miembros de

la familia, sean sobrinos, primos, cuñados, nueras o yernos. Esta situación


89

reflejada en las necesidades básicas de continuar con un negocio que es lucrativo

y que por décadas ha venido manteniendo el hogar de dos o más generaciones,

conlleva a asumir el sacrificio de ingresar a la empresa aún en condiciones no

propicias pero necesarias. En esta fase inicia la transición y los traspasos de

mandos.

Cuando han transcurrido ya las etapas o fases anteriores, viene la del trabajo en

conjunto, es decir cuando los padres o fundadores comienzan a enseñar a sus

hijos las riendas del negocio. Este período es bastante duro, pues se entiende

que los que ingresan a hacer el trabajo en conjunto, son los hijos, nueras, yernos,

sobrinos, hermanos, todos mayores de edad y con criterios formados, de tal suerte

que creen saberlo todo y que no es necesario que se les explique demasiado. Se

torna entonces, ambientes tensos y equívocos. El padre, fundador, dueño del

negocio, considera que sus hijos o los otros miembros de la familia que he

nombrado, son muy jóvenes y no cree que lleguen a hacer las cosas bien. Los

hijos o demás familiares, han crecido tanto que consideran que son vanas las

explicaciones o el direccionamiento que les están haciendo, se pone tensa la

situación y ambas partes logran hacer trabajos a medias.

Finalmente la última fase, la más dolorosa, es cuando se debe hacer el traspaso

del mando, es decir no va más con papa y mama y son los hijos los que van a

quedar frente a la empresa, frente a un negocio que de haber superado las

anteriores fases, seguiría en buena marcha. Quienes logran superar estas etapas

o procesos, pueden pasar por el período de madurez de la empresa, es decir

donde se consolida su crecimiento, hasta llegar a competir en las Bolsas de

Valores. Otras en cambio, requieren ser vendidas porque sus actuales

administradores ya no pueden seguir con el ritmo acelerado en las negociaciones

o en las cartas de compra y venta o promoción de servicios según sea la

actividades que generan o desarrollan.


90

4.1.2. Quiénes integran la Empresa Familiar

La empresa familiar se integra por generaciones y, generalmente suelen llegar

sólo hasta la segunda generación, lo que ejemplificaré de la siguiente manera:

Padres, hijos, nietos, sobrinos, yernos y nueras.

En temas y aspectos como la armonía que debe reinar para poder realizar trabajos

en equipo de familia y aprender a colaborar con los demás y compartir decisiones,

éstos deben constituirse en el fundamento principal, aunque no siempre es fácil

hacerlo, especialmente tratar de compartir las responsabilidades y directrices en

cuanto a las dignidades y representaciones de la empresa.

Los fundadores, padres o abuelos, son personas que se han ganado el sitio

empezando desde cero un negocio, quizás sin experiencia previa, personas que

con mucho sacrificio han levantado un negocio de la nada, con la sola idea de

generar una rentabilidad que le permita vivir y satisfacer las necesidades de la

familia que ha creado, por ello, no consideran ser sustituidos.

Luego tenemos lo que se considera la segunda generación, la de los hijos o los

hermanos entre sí. A ellos hay que enseñarles desde pequeños lo relativo acerca

del negocio. La mente del niño absorbe todo lo que escucha y procesa en su

subconsciente las ideas, los planes y proyectos, de ahí la necesidad de trabajar

esas mentes para que al crecer, ellos tengan el mismo amor y respeto a la

empresa como un trabajo que ha generado todo lo que ellos han recibido y que si

continúan administrándolo bien, proveerá empleo y beneficios a sus hijos, que

vendrían a ser la tercera generación en línea de sucesión. Nada como desear

que los frutos queden en la misma casa.

Otro importante grupo dentro de la empresa familiar, es el compuesto por los

hermanos y con ellos vienen los hijos de estos que en línea de sucesión, serían

los sobrinos. Así mismo, tenemos también la figura de los cónyuges de los


91

hermanos, que para la primera línea son los yernos y las nueras y en línea

horizontal de hermanos, son las cuñadas y los cuñados.

1ª. Generación

Dueño – Gerente

2da. Generación

Sociedad de

Hermanos

3ra. Generación

Consorcio de

Primos

Estructura de la

Propiedad

Propiedad

concentrada en

fundador (es)

Dependencia de

una sola persona

Transición del

liderazgo

Formación del

sucesor

Surgimiento de

accionistas

inactivos

Armonía y trabajo

en equipo de la

familia

Dirección

profesional

Revitalización de la

estrategia

Aparición de

accionistas

minoritarios:

transición de

propiedad a control

Organización

familiar

Cultura innovadora

Reinversión versus

liquidez para los

accionistas

Fuentes de

Remuneración del

Dividendos

limitados

Dividendos y capital

externo


92

Liquidez propietario

Fuentes de Capital

Principalmente flujo

de caja de la

empresa

Flujo de caja de la

empresa y algún

financiamiento

externo con deuda

o patrimonio

Necesidades de

capital de la

empresa exceden

los medios de la

familia, lo que

requiere es de

búsqueda de capital

externo

Causas de

conflicto financiero

Asignación del flujo

de caja entre uso

personal y

empresarial

Dividendos a todos

los accionistas vs.

Sueldo y beneficios

a los activos

Tensión entre metas

de crecimiento de la

empresa y deseo de

los accionistas de

mayores dividendos.

Diferencias respecto

del retorno sobre el

patrimonio.

Fuente: Adaptada de De Visscher, Francois, et al.: Op. cit

De la descripción empleada, se determina una fase de la empresa, que es la que

pasa de la sociedad principal de sus fundadores, a la sociedad de hermanos,

fuente en la que nace entonces, el accionista inactivo, con toma de decisiones y

direccionamientos divergentes, lo que a simple vista sería que algunos al recibir la

propiedad familiar, no quieran continuar con las estrategias del negocio, lo que no

es bien visto por los otros hermanos que se suman a las políticas empresariales

emprendidas por sus padres, los fundadores.


93

Esto crea e inicia los resentimientos entre los nuevos integrantes de la empresa,

que comienzan a no ser informados y en cierta forma hasta ser excluidos de las

decisiones que se deben tomar en la empresa, luego, como si nada estuviera

pasando, éstos reclamarán sus espacios, a pensar que los accionistas activos

están explotando el negocio, sacando mayores utilidades, teniendo mejores

remuneraciones o implementando sus propios proyectos.

Como se observa estos son los latentes generadores de conflictos precisamente

que se inician en las empresas familiares. En cambio los accionistas inactivos,

aquellos que no han querido arrimarse para trabajar, querrán obtener ganancias

de corto plazo, provenientes de la empresa, presionando de alguna manera a

obtener mejores dividendos o mayores utilidades, es así como se generó la más

grande controversia que ha terminado con muchísimos negocios de empresas

familiares.

4.2. Organigrama de la Empresa

El Organigrama de la empresa, es la representación gráfica de la estructura

organizacional, que refleja la información más adecuada para hacer conocer las

líneas de gestión y ruta de las diferentes áreas de la empresa; su línea jerárquica

y como está dividido el trabajo, a fin de evitar duplicidad en las funciones. Para

elaborar un organigrama, se requiere de especificaciones técnicas y de pautas y

procedimientos funcionales, respecto de los principios básicos de la empresa,

teniendo en cuenta, las particularidades de la misma, con la misión, visión, cultura

y estrategias, que deben sincronizarse con lo que corresponde al protocolo familiar

versus los documentos actividad de la empresa.

Casi desde sus inicios, las empresas familiares, han tenido una estructura

personalizada, representada únicamente por su dueño y fundador: el padre de

familia, lo que hacía que la empresa girara únicamente en torno a dicha persona.


94

Nadie conocía ni decidía sobre el negocio, sino su propio dueño. Su organigrama

se podría representar de la siguiente manera:

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA FAMILIAR ACTUAL

https://www.google.com.ec/search?q=organigramas+de+empresas+familiares&espv=2&biw=1366&bih=643&tbm=is

21

La complejidad en la elaboración de un organigrama, debe estar concebida en la

función pura y simple de la operatividad de la empresa, contener información

mínima y sencilla que cualquier persona que lo mire pueda leer e interpretar,

reflejando en forma clara y de fácil entendimiento, los diferentes conceptos, que

sirvan incluso de referencia a los trabajadores y a los directivos y representantes

de la misma.

Para elaborar un buen organigrama, a más de conocer las líneas de trabajo de la

empresa, hay que manejar estos ítems que pueden servir de guía en su proceso:

21

https://www.google.com.ec/search?q=organigramas+de+empresas+familiares&espv=2&biw=1366&bih=643&tbm=

is


95

Posición de directivos de la empresa

Posición de los directores departamentales

Interrelacionar las áreas y departamentos de la empresa

División de trabajo; y,

Flujos de información y autoridad

Si elaboramos un organigrama bajo este esquema organizacional, estaremos

reflejando la dinámica de la empresa y adaptaremos cada vez, las nuevas

realidades y necesidades de la misma, equilibrando la información y funcionalidad

de una buena representación básica, justo con lo necesario para llegar a transmitir

la información, y los roles que desempeñan las distintas áreas y la relación de

éstas con las autoridades de la empresa.

Lograrlo, es una tarea sencilla pero no fácil, precisamente porque en las familias

hay jerarquías marcadas que socialmente siguen patrones de conducta

referenciales, por ejemplo: la de los hijos mayores; la de los hijos de matrimonio; la

figura de lo que papá quería; la de los hermanos y otras más que de acuerdo al

código de cada familia, representan las diversas conductas.

Para elaborar el organigrama de una empresa, es necesario definir varios

aspectos y hacer la ruta para que sean esos precisamente, los que establezcan

las necesidades de la organización. Podremos iniciar, con determinar las

necesidades de la empresa para concretar sus funciones, es decir a que se dedica

la empresa, comercializa algún producto, pues entonces tendría departamentos de

adquisición o compra y departamento de ventas. Organizar las funciones para

dichos departamentos y evaluar si es necesario que además tengan varias

secciones, por ejemplo un jefe de ventas o un jefe de compras o adquisiciones y

así mismo los vendedores. Quien hará los controles de lo que se compra y vende

y el pago de los sueldos o comisiones, entonces debería existir un departamento

de finanzas o contabilidad. Quien elige y contrata a los vendedores, a los jefes

departamentales, quien evalúa el cumplimiento de funciones y aptitudes. Se hace


96

necesario un departamento de Talento Humano y así sucesivamente, hasta definir

las jerarquías de los distintos departamentos, iniciando desde el Gerente o

Presidente de la compañía quien deberá estar situado en la parte superior. Pero a

ellos quien los elige? Entonces sobre ellos debe estar la Junta de Accionistas.

Todo este andamiaje de ubicaciones, hacen que se note la transmisión de

atribuciones y la subordinación dentro del esquema de trabajo interconectado

entre áreas o departamentos y el superior o los superiores, todo ello en línea

directa descendiente o interconectadas.

En caso de requerirse asesoría, su ramificación saldrá en línea horizontal desde el

superior, es decir del presidente o gerente; o, de la Junta de Accionistas, si es ésta

quien lo requiere. De igual manera se puede operar, en caso de que en la

empresa, sea necesaria una coordinación que estaría al nivel de que la

administración lo requiera o sugiera.

Las gestiones más eficientes se dan en línea vertical, donde el gerente y los

directivos de la empresa, piden la representación gráfica en forma vertical,

bajando a las diferentes áreas, niveles y puestos o departamentos y secciones.

A continuación un gráfico actual y sencillo de un organigrama de empresas

familiares:


97

De la misma forma, se pueden ir armando organigramas con gráficos de acuerdo

a las necesidades de las empresas familiares, sin descuidar los elementos

sugeridos en esta investigación.

4.2.1. Administración de la Empresa Familiar

La empresa familiar, cuya titularidad se encuentra predominantemente en

administración, control y manejo de personas que tienen lazos afectivos, llámense

éstos padres, hijos, hermanos, sobrinos, nietos, primos o yernos y nueras, que

constituyen la línea colateral dentro de los grados de afinidad.

Como un referente podemos citar que en España, la importancia de la

administración en las empresas familiares, radica en que éstas producen el 65%

del Producto Interno Bruto facilitando de esta manera, un aproximado de 8

millones de puestos de trabajo, lo que estaría alrededor del 60% de empleo en

dicho país. En la mayoría de países, las empresas familiares, brindan esta


98

oportunidad de generar empleos, constituyendo de esta manera, al mejoramiento

económico y social de los países. Sin embargo, mucho se ha estudiado la

finalidad de este tipo de empresas y el porqué, éstas no superan una vida útil de

24 o 25 años de vida; y, se ha considerado que, esta situación procede por

cuanto se basa el trabajo en el ciclo de vida del fundador de la empresa.

Otro elemento observado es que en caso de sobrevivir la empresa familiar, ésta

no pasa de la segunda generación y en un aproximado del 70% de las empresas

familiares creadas y en funcionamiento se ha notado el crecimiento y expansión

de actividades según el tipo de generación que las secunda. En cambio el

restante 30%, escasamente llegará a la tercera generación, pues es raro que en

una de cada diez empresas familiares, se note la administración de un nieto del

fundador.

Analizando las razones de estos fenómenos, encontramos que una de las

principales causas por las que atraviesan las empresas familiares, es la aparición

de los conflictos generacionales, es decir aquellos que surgen o aparecen entre

padres e hijos, precisamente por la administración, control y conducción de la

empresa. Se opta por denominarlos así, ya que lo normal sería, crear un negocio,

desarrollarlo y hacerlo crecer, hasta esperar que los hijos se hagan cargo de él,

pues la visión es que la empresa familiar se convierta en la proveedora de los

medios que satisfagan las necesidades de sus fundadores y los de su familia.

Otra razón muy común y que se repite con frecuencia en la administración de las

empresas familiares, es la de inclusión de la mujer en la administración y

direccionamiento de la empresa. A ello se debe agregar que en la actualidad, las

mujeres han alcanzado un grado de preparación igual o superior que los hombres,

sin embargo, siguen siendo consideradas como sólo mujeres. Ellas al estar frente

a la administración de la empresa, asumen un rol muy bien definido y protagónico.

Son decididas, emprendedoras, incansables, responsables, dinámicas, lo que

hace que su administración sea admirable. En caso de que en una empresa, dirija

la administración de una mujer, llámese ésta la madre, la esposa, la hija, la nuera


99

o cualquier otro parentesco que vincule al o a los fundadores, siempre se generará

el conflicto. Entiéndase que ésta persona, por alguna razón fue designada

administradora, Gerente o Presidente y probablemente para llegar ella a dicha

función o cargo, pudieron haberse quedado otros a la espera. Y según el grado

de parentesco, la situación se agrava, puesto que “es de suponer, para los

consanguíneos”, que ellos son los únicos que pueden llevar adelante a la

empresa.

Esta situación y no muy grata confusión ocurre en aquellas empresas en las que al

fallecer los padres o fundadores de la empresa familiar, quedan los hijos frente al

negocio en marcha, los que al crecer, se casan y forman sus propias familias.

Unos se ponen directamente al mando y administración de la empresa y lideran el

negocio tal cual lo hacían sus propietarios y padres; otros, prefieren no entrar en

polémicas con sus hermanos y deciden que sean sus esposas quienes lleven a

cargo el mando de la organización.

Surge entonces una nueva figura conflictiva, ya que al hacer la parte

administrativa y operativa de la empresa, esto les genera un gran sentido de

pertenencia, llegando a confundir los roles de meros administradores. Es de

recalcar que en estos casos, los hijos que heredan un negocio-empresa, son los

nuevos accionistas y como tal tienen sus propios deberes, derechos y

obligaciones. Sin embargo, quienes deciden dar la administración de la compañía

a sus esposas y el destino de ésta, entran en un grave problema ante la situación

que se generaliza cuando esta administradora confunde la administración de la

compañía con la administración de sus propios bienes o los de la sociedad

conyugal formada con el accionista heredero.

Lo que ocurre es que, la administradora comienza a manejar los destinos de la

empresa, en muchos casos con sentido empresarial y profesional poniendo orden

y asignando funciones a quienes laboran en ella, lo cual tampoco es bien visto por

las esposas de los otros hermanos y herederos de los fundadores de la compañía.

Todas consideran ser las idóneas en el manejo y conducción de la compañía.


100

Quieren, demandan y exigen iguales derechos. Bien por ello, ya que la

representación legal de una empresa tiene un tiempo determinado y es a elección

de la Junta General de Socios o Accionistas. Pero ocurre que esta administradora

designada por la Junta, llegara a ser la más supervisada y no por los empleados

de la empresa ni por los accionistas de la Junta, sino por las otras esposas de los

accionistas, quienes querrán tener las mismas funciones. Casos como éstos que

describo se escuchan a diario en las entidades de control donde las quejas llegan

o se presentan con petitorios que al ser analizados se encuentran no solo con lo

descrito sino que también quieren tener los mismos atuendos, joyas, paseos y

supuestos beneficios que observan tiene la Gerente o Presidente de la Compañía.

Esta una nueva característica de conflicto, traspasa los parámetros normales de

una empresa, pues llega al plano familiar y más aún al plano personal.

En otro aspecto de la administración de las empresas familiares; y, dentro de las

situaciones conflictivas que enfrenta ésta, podemos enumerar, los problemas de

pareja. Una empresa familiar nace como el matrimonio. Se unen dos personas

por el lazo insoluto del amor. Se casan, forman una familia, pues llegan los hijos.

La pareja siempre principal en la administración de la empresa, cada uno con sus

roles; generalmente, la esposa es quien conduce la administración de la empresa,

en cambio el esposo, la comercialización, ventas, las relaciones sociales y

comerciales en general.

Todo marcha bien hasta que de pronto surgen los problemas de pareja, algo

parece no estar bien, el señor anda distraído, la señora sospecha, comienzan la

restricciones económicas, la protección de lo mío (o sea los bienes de la casa y de

la empresa). Peleas a diario, las cosas en la empresa no están marchando bien,

los empleados escuchan atentos lo que pasa, se avecina una tormenta: el divorcio

parece tocar la puerta. Los hijos si son pequeños solo sufren pero no actúan; si

son grandes toman partido y quieren administrar ellos la empresa para “proteger

sus bienes”, la esposa considera que es la única dueña por haber sido ella la que

siempre estuvo presente administrando la empresa, incrementando sus ingresos y


101

sacándola adelante. Los empleados expectante piensan quien mismo será el

nuevo jefe, se mantienen al filo del precipicio y no pueden dar ni un pie más ni a la

derecha peor a la izquierda, temen por sus trabajos, especulan, se apenan,

comentan, tergiversan pues solo escuchan rumores y peleas pero no saben bien

ni a ciencia cierta lo que sucede.

Los clientes perciben el ambiente, preguntan, se apenan, pero no quieren

regresar; no es su asunto, ellos solo buscaban el servicio de la empresa, que al

estar en estas circunstancias se vuelve pésimo, buscan otras opciones ya que

ellos no pueden parar. Entonces que sucede? Inicia la pérdida. Sin clientes, con

cuentas que pagar, sin dinero en las cajas ni en el banco, los dueños divididos,

probablemente ya enfrentados con juicios, toda una catástrofe. Llego el principio

del fin. Nace el TE AMO, TE ODIO, nadie se disculpa. Existe un ambiente caliente

o frio. Caliente por el conflicto y frio por las emociones lastimadas.

Los conflictos calientes están exaltados con un ambiente elevado emocionalmente

en cada una de las personas actores principales del mismo o en cuanto al tema

que se relaciona la controversia, sin embargo lo que sí es notorio y manifiesto es

que existe, que está ahí, manifestándose en cada reacción.

Los conflictos fríos en cambio son latentes, están guardados, en reserva y

aflorarán cuando estén menos preparados. Es como una olla de presión, lista a

explotar en cuanto se toque alguno de los elementos.

Este tipo de conflicto se encuentra siempre en la empresa familiar. Su desarrollo,

tratamiento y conclusión, dependerá del grado de educación y preparación de sus

integrantes y de la cultura socio familiar que en ella encuentren y que es lo que

hace que las reacciones sean diferentes de caso en caso.

En un proceso que tuve la oportunidad de observar cuando hacia mi preparación

como Mediadora, tuve la oportunidad de conocer cómo por un desliz, se destruyó

una familia y por ende una empresa muy próspera, con un capital en giro de un


102

millón y medio de dólares y con activos que superaban al capital de la empresa,

sin embargo, las lesiones causadas entre los cónyuges resultaron más fuertes que

el negocio que propendía a satisfacer las necesidades básicas de la familia, la

educación de los hijos, la atención en las enfermedades de los suegros de ambos

cónyuges.

Dentro de la situación que me permito comentar, se encontraban además bienes

de la sociedad conyugal que fueron en su momento, ingresados al patrimonio de

la empresa, por lo que en cierta forma se podía explicar la razón de la señora en

proteger las inversiones. Finalmente, la compañía se liquidó y previo a la

cancelación, tenemos el reparto del patrimonio en función del porcentaje o

paquete accionario de los accionistas en la compañía.

Si ambos cónyuges tienen cada uno el 50% de las acciones de la empresa, se

debe imaginar que de todo querrán el 50%. Efectivamente; y, para lograrlo,

tuvieron que vender los bienes, satisfacer las acreencias y dividir el remanente

para ambos accionistas. Hasta ahí sonaba fácil de resolver. Luego una vez

repartido el patrimonio entre sus accionistas, sobrevinieron demandas de

alimentos y otras pretensiones. Empezamos a razonar: y ahora como va a

satisfacer esas otras necesidades de la familia, si era la empresa la que proveía

de todo?

Toda la comunicación que debe existir en una empresa sea familiar o de las

netamente comerciales, es muy particular. En el caso que les he comentado, los

miembros de la familia, no hablaban solamente de lo que ocurría con la compañía

ni de las necesidades básicas de ésta o de sus clientes o trabajadores, se

centraron únicamente en la situación personal, descuidaron totalmente las

perspectivas comerciales o las proyecciones a corto, mediano o largo plazo.

4.2.2. Los poderes en la administración de la empresa familiar


103

Iniciaré con un gráfico el tema de los poderes en la administración de una

empresa familiar para luego describir su operatividad.

Figura: elaborada por la autora del presente trabajo

Con el esquema trazado, podemos destacar que existen 3 poderes en la

administración de las empresas familiares.

El principal poder será el del dueño del negocio, el propietario, el dueño de la idea,

el que se arriesgó y dio todo para proyectar un trabajo, rendir frutos y valorar su

expansión.

El dueño del negocio es el líder principal, su liderazgo inicia con el negocio y se

mantiene por toda la vida jurídica de la empresa, hasta cuando sus fuerzas

decaen y debe ser reemplazado. Hasta que eso ocurre, se debería preparar a los

sucesores. Toda familia dueña de empresas, aspiran el éxito en el desarrollo del

negocio y que éste trascienda en las generaciones, para lo que debería aprender

a cuidar y valorar lo que han logrado, para que no les suceda lo que ya ha pasado,

por ejemplo en empresas que lo han perdido todo lo que construyeron sus

fundadores, cuando los hijos o sus nietos no llegan a valorar los esfuerzos y

Dueño o Lider

Empresarial

Quien controla el Patrimonio

Quien controla los

valores


104

patrimonio adquirido. En ocasiones, se escuchan frases como “la primera

generación lo crea, la segunda lo hereda y la tercera lo destruye”.

Uno de los ejemplos que puedo citar en que en México, dicen “padre comerciante,

hijo playboy, nieto mendigo”. En China también comentan “de ojotas a ojotas en

tres generaciones”, las ojotas son las sandalias de los campesinos, con lo cual

quieren decir que la primera generación comenzó muy pobre, la tercera vuelve a

serlo. En cambio en Italia, tienen una frase particular que dice “desde los establos

hasta las estrellas y de vuelta a los establos en tres generaciones”. Estos refranes

o dichos populares, llevan a reflexionar que cada vez más, las familias

empresarias necesitan fortalecerse en sus empresas, a través de la educación, de

la tecnología, pero sobre todo del respeto y comunicación mutua entre los

integrantes y miembros de las empresas.

El segundo poder o factor en las empresas familiares, está en quien controla el

patrimonio; y a esto, ya nos hemos referido a la inclusión de las mujeres de la

familia en la empresa. Pues bien, toca a ellas conservar todos los elementos

básicos y necesarios para que las inversiones tengan y deban rendir los frutos

esperados. Hablamos también de que las empresas familiares, son las

proveedoras de los beneficios y necesidades de sus miembros, integrantes y

familiares, por tanto al crecer el patrimonio, debe ser cuidado con más empeño.

De eso se encargará la dueña, esposa del dueño, la madre de familia, la muchas

veces ama de casa.

Y por último tenemos el tercer poder, que es quién se hará cargo de controlar los

gastos. A este poder se han sumado ya los descendientes, los hijos, quienes

deben haber sido formados con el conocimiento y amor al negocio, como lo que

en su momento serán, accionistas responsables. Estos se incorporan con

derechos para recibir sus dividendos y con responsabilidades para tener el control

de las decisiones futuras, es decir de su momento, pero así mismo deben conocer

de sus deberes y atribuciones dentro de la empresa. Es importante preparar a las

generaciones que vienen, desde el propio hogar y más adelante, optar por


105

impartirles a todos, cursos o seminarios en temas legales, administrativos,

financieros y técnicos, a fin de que el control y buena marcha del negocio continúe

con ellos y con los que vienen.

Con esos conocimientos, cada uno de los hijos que se encuentran a cargo o que

van a estar al frente de la empresa, deben dar el tiempo suficiente a la misma,

transformándose en verdaderos administradores pues son ellos los que van a

custodiar el patrimonio y los valores económicos de la empresa, con capacidad

para incluso acrecentar el acervo familiar.

Con la formación mencionada, sólo resta fijar los principios rectores que guían a la

familia y por ende, guiarán a la empresa, ya que con estos valores no se podrá

negociar y a ellos tampoco podrán renunciar porque han sido incrustados desde la

infancia, niñez, adolescencia y en la vida adulta como mayores de edad.

Cuando me refiero a los valores de la familia que pasan a la empresa, estoy

hablando de los valores morales tales como:

• Honestidad, transparencia, integridad, honradez

• Unión familiar

• Solidaridad

• Lealtad

• Equidad y justicia

• Generosidad

• Compromiso y dedicación al trabajo

• Respeto, a las jerarquías

• Humildad y sencillez, seriedad y austeridad

Estos son códigos de familia que son inviolables, que solo se transmiten a las

generaciones nuevas y que se transmiten desde la infancia y que se practican en

la casa, escuela, colegio, con las amistades, en el trabajo y universidad, es el pan


106

de cada día en el núcleo o seno familiar. Esto permite que cuando se vaya a crear

un Consejo de Familia, las cosas fluyan mucho mejor y más rápidas.

4.2.3. Cuando un tercero gerencia la empresa familiar

Toda empresa, sea familiar o no, requiere de una administración seria,

responsable, dinámica, capaz de llevar a cabo la ejecución de todos los proyectos

y alcanzar las metas propuestas, con eficiencia, celeridad y dominio.

En las empresas familiares, estas atribuciones en la administración, son potestad

del dueño de la empresa o de la esposa de éste, es decir que se encuentra al

mando, la primera generación, sin embargo para el desenvolvimiento de la

empresa, encontramos a trabajadores y ejecutivos que sin ser miembros de la

empresa, realizan cada uno de ellos las labores y actividades que les asignan.

Estos empleados en su gran mayoría están bien preparados, pues la situación

laboral hoy en día se vuelve competitiva, por ende, las contrataciones se hacen a

niveles ejecutivos que vienen de otras empresas, con sus mejores conocimientos

y experiencia, para aportar en la empresa con las habilidades y destrezas

adquiridas, entregando así lo mejor de ellos con lo cual responden reportando

importantes beneficios y promoviendo grandes cambios en la administración.

Aquellos trabajadores, que no son miembros de la familia, contribuyen de una

forma muy significativa en el desarrollo de la empresa, aportando un trabajo

calificado, experiencia y responsabilidad, con conocimientos especializados en las

áreas operativas, financieras, marketing y tecnología global y de punta. Son

ejecutivos que han trabajado ya en otras empresas y por tanto han recorrido y

adquirido sustentables experiencias y profesionalismo.

Dejar o delegar en manos profesionales la administración y conducción de una

empresa familiar, es la mejor decisión que sus propietarios pueden tomar.


107

Significativamente es necesario ya que en su gran mayoría estas habilidades, bien

podrían venir de las misma familia, pero no se ha tenido la cultura de especializar

o profesionalizar a los hijos, por tanto éstos no siempre se encuentran preparados

para dirigir o administrar la empresa como negocio de la familia.

Estos profesionales, se convierten en expertos asesores, cuando surgen los

conflictos familiares entre padres e hijos, haciéndoles entender que es mejor

conversar, bajar las tensiones y limar asperezas. Estos profesionales muy

visionarios no aspiran las posiciones jerárquicas en la empresa, en muchas

ocasiones lo que buscan es hacer carrera en la empresa, trabajar tranquilos y

apoyar las gestiones de la familia. Ellos constituyen un importante gestor de

desarrollo y preparación de los jóvenes de la familia que serán los futuros

administradores.

Es decir que resulta de gran beneficio, tener un administrador, no miembro de la

familia, dirigiendo y administrando la empresa familiar, por conocimientos,

aptitudes y actitudes, mereciendo un sueldo justo, beneficios que van desde la

formación y preparación continua, hasta el recibir bonos o participación de las

utilidades de la compañía.

Los sueldos a pagar a los gerentes administradores, no familiares, deben estar por

encima de él, considerando que realmente es valioso para la empresa, de esa

manera él estará contento y se le demostrará lo valioso que es para la compañía y

mostrarán el valor de su trabajo. Por otro lado, al entregarle beneficios, éstos

podrían ser la renta de la vivienda, el uso de un carro, acceso a clubes, etc. Al

trabajar con los gerentes de la empresa familiar, no miembros de la familia, se

debe tener en cuenta varios aspectos que conllevan a mantener una buena

relación con ellos: - comprometer a los gerentes a tomar las decisiones más

serias en beneficio de la empresa; considerar las veces que éstos se han

esmerado en defender a la empresa; pagarles de acuerdo a los valores

establecidos en el mercado o sobre él; encontrar al más idóneo para llevar las

riendas de su empresa; y, hacerles conocer que es de su interés, que los demás


108

miembros de la familia, en algún momento van asumir el rol dentro de la empresa,

por tanto él debe enseñarles a trabajar y colaborar con su formación y crecimiento

empresarial.

4.2.4. Es posible crear un Consejo de Familia

El consejo de familia, no es otra cosa que un protocolo que se maneja con claves

dentro de la administración familiar. Es posible crearlo dentro de las empresas

familiares. El denominador común es la comunicación, creada a través de

mecanismos neutrales de los órganos de gobierno en las empresas familiares.

Estas conversaciones hasta ahora se han manejado de una manera informal, ya

sea en un almuerzo de familia, donde están todos y menos los de la jerarquía

administrativa o cabezas de familia, se mezclan las conversaciones, quedando a

medias las ideas y detalles a tratar.

En temas anteriores había mencionado los tres ejes principales de las empresas

familiares y me referí a la propiedad, a la familia y a la empresa, pues bien, un

Consejo de familia, ayuda a definir los roles de cada una de las personas respecto

de este círculo, instruyéndolos y educando su accionar para que respeten los

límites y observen un buen comportamiento, en base a sus deberes, derechos y

responsabilidades y generando una visión familiar que conduzca al mejor

entendimiento del plan familiar.

Un Consejo de Familia tratará de equilibrar las relaciones al interior del seno

familiar y vincularlas con las de la empresa en base a los bienes y propiedades de

ambas, sin entrar en la administración de la compañía ni en las decisiones del

negocio en particular, procurando la armonía de la familia y la prevención de los

conflictos, aunque si estos ya existen, motivará su resolución, tanto entre los

miembros de la familia como entre los accionistas, fundamentando los valores que

se transmitirán a las futuras generaciones familiares. Para esta atención


109

recomiendo que se contrate a un asesor externo, que no sea miembro de la familia

ni miembro del Consejo de Familia. También se preocupará de educar a los

miembros de la familia, en todo lo concerniente a la empresa o negocio, velando

por los intereses comunes que tienen todos, incluido el Directorio de la empresa.

Ayudará a definir políticas y normas para el mejor desempeño de la empresa

familiar, sus relaciones con la familia y con los ejecutivos y empleados de la

misma, así como también ayudará a fijar las remuneraciones de sus integrantes.

El Consejo de Familia tiene una gran labor dentro de la administración de la

empresa, sin ser parte de ella, pues ayuda a los miembros de las familias, con

asesorías sobre sus inversiones, temas legales y tributarios, diversificación de los

negocios de familia y de la contribución de ésta con la sociedad, como por ejemplo

la creación de una fundación, lo que les redundará en beneficios tributarios por la

ayuda a la comunidad. Esto último para casos de familias muy acaudaladas. Este

Consejo de Familia, debe estar constituido con un mínimo de 5 miembros para

que puedan reunirse y dilucidar las decisiones; y, un máximo de 8 personas que

tendrán la oportunidad de dirigir sesiones no muy largas para tratar 1 o 2 temas

puntuales por sesión. Habrá seguimiento de las decisiones que se toman y

evaluación de los resultados y avances de las metas propuestas.

Los integrantes del Consejo de Familia, deben ser las personas mayores y que

gocen de credibilidad familiar, respeto y admiración dentro del núcleo familiar, es

decir personas no menor a 21 años de edad, que sean de distintas ramas

familiares, no solo de una línea directa sino que estén hermanos, primos, tíos,

sobrinos, hijos, nietos, yernos, nueras, siendo indispensable que quien preside el

Consejo de Familia, no sea el Presidente del Directorio, por ser otro órgano de

gobierno, pero debe ser capaz de convocar y reunir a la familia.

Generalmente, los Consejos de Familia, se reúnen en cualquier lugar, donde los

dueños controladores definan, eso por lo general podría ser unas dos reuniones al

año, ya que son pocos los temas y menos personas que reunir y constituir. En la

segunda generación, la de los hermanos pueden ser de 4 a 5 sesiones al año, en


110

cambio cuando pasa a la generación de los primos, tal vez de 4 a 6 reuniones al

año, considerando que éstos son más, habrán más temas que tratar, opiniones

diversas que conlleven a conversaciones difíciles, dudas recriminaciones. De las

reuniones del Consejo de Familia, es necesario establecer la firma de un

documento que se elaborará con las decisiones que se adopten, tal cual una junta

general de accionista, la mente es frágil y podrían olvidar los compromisos que se

adquieren en las sesiones del Consejo de Familia. Se podría definir las relaciones

que existirán entre el Consejo de Familia con el Directorio de la Empresa o la

Junta General de Accionistas o Socios. Este protocolo que se propone, es un

instrumento de ayuda para el desenvolvimiento y de mejor desarrollo de las

actividades de la empresa y más que de ella, de la familia que la lidera.

4.2.5. La sucesión en la empresa familiar

La responsabilidad de una sola persona como hemos visto hasta ahora en el

manejo y conducción de la empresa familiar, como dueño y controlador o como

dueño y gerente, es un tema muy crítico a la hora de analizar qué pasará cuando

esta figura principal ya no pueda continuar o deje de estar en la empresa.

Este dueño-gerente, se rodea desde los inicios de personas leales, que siempre

estuvieron a su lado apoyándolo y creyendo en sus proyectos y que deja sus

huellas en la organización y desarrollo de la empresa, controlando y tomando

todas y cada una de las decisiones por más insignificante que parezca, creando

un modelo de desarrollo y trabajo que ratifica en cada ocasión de crecimiento. Si

bien este modelo creado es o ha sido muy eficiente, se torna peligrosa,

precisamente cuando esa persona principal, deja de asistir a la empresa, nadie

quiere tomar decisiones, poniendo esta situación en riesgo y peligro al negocio,

cuando éste crece y se desarrolla más, volviéndose muy complejo, entonces es

cuando se nota que la persona principal va disminuyendo su potencial y toda la

organización parece venirse abajo también junto a él.


111

Es conveniente, que la autoridad del dueño-gerente, comience a ser compartida

con otras personas, sean éstas o no miembros de la familia, para que de esta

manera, las acciones y decisiones, descansen en otras personas, a esto lo

podemos llamar la transición del liderazgo o la sucesión del principal dentro de la

fase administrativa de la empresa familiar.

Las personas fundadoras de una empresa familiar, difícilmente llegan a ser

sustituidas, al menos a criterio de ellos, pues no existe un diseño planificado. Lo

ideal sería preparar a más de una persona para este momento crucial, de manera

especial en la primera transición en la que la empresa va a pasar del dueño-

gerente, a una sociedad de hermanos herederos. Esta etapa constituye un gran

desafío para la continuidad de las empresas familiares y dependerá de una buena

formación para defender la continuidad de las mismas.

La sucesión debe ser planificada, es preciso preparar y capacitar a más de un

sucesor, en unidad y haciendo compatible el trabajo en equipo que deberá

desempeñar con los demás posibles miembros de la familia. Generalmente, los

sucesores, pueden llegar a tener más estudios y preparación que el principal,

implementarán cambios sustanciales mejorando la tecnología y sistematizando los

procesos, lo cual será de mucho provecho en la expansión del negocio. Podrán

aplicar nuevos procedimientos y hasta podría resultar que decidan en formar el

Consejo de Familia, para decidir que la empresa incluso llegue a ser administrada

por una persona no miembro del núcleo familiar.

En el estado nuevo de sucesión, sería conveniente aplicar el FODA a la empresa

para conocer cuáles son las fortalezas y oportunidades de ésta y las debilidades o

amenazas que pudiera tener en el desarrollo esquematizado de sus actividades,

parámetros que serán de aplicación de los sucesores o nuevos dueños, quienes

tendrán que implementar diferentes iniciativas para desarrollar en la empresa.

El esquema innovador de los sucesores al interior de la empresa familiar luego del

fundador es prometedor y hará crecer la empresa como negocio, con nuevos


112

postulados y fórmulas en condiciones actuales al mercado que ofrezcan éxito en

las transacciones, fomenten el incremento de liquidez, ampliando la gestión a

esferas más grandes y prometedoras, que ayuden a superar los tiempos de crisis,

al fin de cuentas, es la empresa la que sostiene el emporio familiar.

Si no se aplica un proceso de preparación para los sucesores, los herederos

quedarán en serios y graves problemas con la consecuencia de que la empresa

llegue a desaparecer. Debe existir la confianza y certeza suficiente en las

personas que tendrán a cargo la empresa o negocio, darles el crédito y apoyo es

fundamental en los momentos del traspaso de mando, de esa manera, nadie

siente los cambios de personas, pero a corto plazo se verán grandes cambios en

la sociedad empresarial. Las empresas familiares son muy evaluadas y valoradas

cuando pasan por el proceso de sucesión en la forma planteada y los resultados

de las evaluaciones comerciales son halagadores.

Se recomienda a los dueños-gerentes, planificar con valentía y a tiempo su

retirada y la sucesión de los nuevos ejecutivos que pasarán a la nueva generación

de familia como empresarios familiares.


113

CAPITULO V

5. LAS PARTES EN EL PROCESO DE MEDIACION EN LA EMPRESA

FAMILIAR

5.1. Los padres, esposos, hijos; hermanos, yernos, nueras

Hablamos de generaciones tras generaciones. Referimos a los dueños- gerentes,

de los que hemos señalado cada una de sus reseñas, habilidades, destrezas,

obligaciones y responsabilidades, considerándolos la primera generación dentro

del esquema de la empresa familiar. Cuando los padres, dueños-gerentes, entran

en conflictos de intereses, se torna una situación tan difícil que parecería que un

tornado está entrando a la empresa. Demás está en repetir las diversas

situaciones que en el trayecto de este trabajo he reseñado, sin embargo,

comentaré otras que en palabras, gráficamente serán entendidas por ustedes.

Una pareja de esposos con 25 años de casados, un negocio próspero, de

capitales admirables, 3 hijos en su matrimonio, se respetaban y querían

muchísimo. Día a día, se preparaban para ir a trabajar a su empresa, dejando

todo en orden en su casa, los hijos creciendo a pasos agigantados y con buen

futuro ante sus ojos, claro papa y mamá han trabajado toda su vida para darles la

educación que merecían por ser sus hijos. Cierto día al padre lo llamó alguien a

decirle que sentía mucho lo que estaba ocurriendo con su hijo mayor, pero que él

era su amigo y si necesitaba conversar, estaba presto para atenderlo y ser su

bálsamo. Papá sorprendido comenta a su esposa lo que ocurre y le pregunta si

ella conoce o sabe de lo que está sucediendo. Mamá tampoco sabe nada. Llegan

a casa, sus hijos duermen de manera normal, nada raro se notaba en el ambiente,

la casa estaba bien, todos habían llegado a la hora de costumbre. Ambos padres

pensaron que podría ser quizás algún mal entendido.


114

A la mañana siguiente los padres esperaban para desayunar a sus hijos y

despedirlos porque éstos iban a sus trabajos y universidad para reencontrarse

quizás nuevamente en la noche. Preguntas de rigor a sus hijos ¿Está todo bien?,

¿Hay algo que debamos saber nosotros sus padres? Bueno todos asintieron que

todo estaba bien y se despidieron a sus quehaceres.

Días más tarde, el papá chequeaba sus redes sociales y casi muere al ver la

noticia de su hijo mayor. Este había decidido declararse homosexual ante el

mundo entero. Lo hizo nada más y nada menos que el conocido Facebook. El

padre, hombre, homofóbico, creyente, no entiende porque está pasando todo esto

en su casa, en su familia, con sus hijos. Para no lastimar a la madre, decide callar

y guardarse todo ese dolor hasta la noche, regresando temprano a casa para

recibir a sus hijos como de costumbre. Al llegar el hijo mayor, el padre agarra un

palo que tenía previamente listo y masacra a su hijo ante la mirada impávida de la

madre y de sus otros hermanos, diciéndole todo lo que un corazón herido, dolido y

avergonzado puede decir.

Se calma el padre, la madre y sus hermanos abrazan a ese hijo en señal de

consuelo y apoyo sin saber lo que ocurre, miran al padre con ojos lánguidos para

que les diga al menos qué pasó, porqué ocurrió esto, qué hizo el muchacho para

merecer tremenda paliza. El padre rompe en llanto y susurra: es homosexual, tu

hijo, vuestro hermano es homosexual y lo ha publicado en las redes sociales para

avergonzarnos. Lloraba intensamente ese padre y cada vez que se calmaba

quería golpear nuevamente a su hijo mayor.

La madre no decía palabra alguna, solo consolaba a su hijo, pero cómo se notaba

que le dolía más la paliza que le diera su esposo al hijo que la noticia que acababa

de recibir. El padre echo de la casa a su hijo y la madre no lo permitió.

Esta situación llegó a romper la armonía de ese hogar y de esa familia. Los

padres no volvieron a ser los mismos. Los hermanos no sabían quién era bueno y

quien era malo. Al final, toda la familia se enterneció con el muchacho y se volvió


115

en contra del padre. La pareja terminó divorciándose, el que salió de la casa fue

el padre. Y LA COMPAÑÍA???? Próspera y todo lo que tenía, se está liquidando.

Se apoderó de esta familia un cúmulo de emociones encontradas que no les

permitió ver las realidades y decidir en familia lo mejor para todos, simplemente

dieron rienda suelta a sus temores, frustraciones, miedos y sentimientos llegando

a desvanecer el trabajo de tantos y tantos años, forjando una buena familia y

desarrollando una excelente empresa. La madre estaba herida y resentida. Su

hijo no pidió venir así al mundo, para ella, el padre no debió hacer lo que hizo, le

fue más cómodo perdonar a su hijo que a su esposo. No admitía que su esposo

le hablara. Nada la haría cambiar el amor hacia su hijo.

Esta triste pero verdadera historia, causó la liquidación de la empresa, el divorcio

de los padres y la división de los hermanos.

Conflictos como éstos suceden cada día en el entorno familiar y no porque se

parezcan, sino porque impera la parte familiar y se sobrepone a la parte

empresarial, creando ambientes poco favorables para negociar.

En otro caso, pude observar que tres hermanos herederos, se transformaron en

accionistas de una empresa agrícola. Eran dos herederas y un heredero. Ellas

muy estudiosas, llegaron a esta ciudad para acudir a las universidades donde

obtuvieron sus títulos universitarios y una vez que fueron profesionales, tuvieron

sus trabajos independientes y hasta se llegaron a casar indistintamente. El

hermano mayor, casado, siempre vivió en la finca con sus padres y era quien

trabajaba junto a ellos las tierras. Su esposa atendía las labores de la casa junto a

la madre de los herederos. Al morir ambos padres, los tres hermanos justificando

sus derechos, se hicieron acreedores al porcentaje de acciones que les

correspondía, pero continuaron con su vida normal en la ciudad.

El hermano de ambas, se quedó a vivir en el campo en la finca con su propia

familia. El no pudo estudiar porque estuvo siempre al cuidado y trabajando con


116

sus padres, su esposa tampoco era preparada, sin embargo ambos trabajaron

muy duro para poder obtener el dinero y pagar la educación de las dos hermanas,

pues así lo quisieron sus padres. Este hermano era el gerente de la compañía y

administraba el negocio desde que tenía uso de razón, sus padres le habían

enseñado todos y cada uno de los trucos para mantenerse activo en el negocio.

Después de 4 años de continuar recibiendo las asignaciones mensuales que el

hermano les entregaba a cada una, las dos hermanas se presentaron para pedir la

división de las tierras y una de ellas quería quedarse con la casa construida por

sus padres. No cayo en cuenta que en esa casa vivía su hermano, el que había

trabajado junto a su esposa para poderlas educar luego de que sus padres

fallecieron.

El reclamo lo llevaron hasta las cortes de justicia y sin pensar siquiera que su

hermano había construido ese imperio llamado empresa familiar, pidieron la

representación legal para uno de sus hijos. Un joven apenas graduado, con

estudios en el exterior y sin haber tocado un gramo de tierra, sería el nuevo

gerente de la compañía familiar.

En ese caso, la pelea ya no solo era de hermanos, había una cuñada y un sobrino

en medio del ring. Ella, la cuñada, aquella mujer que sacrifico los años de su vida

para trabajar junto a su esposo al cuidado de sus suegros, sin poder salir a

estudiar, viviendo en el campo para poder educar a sus cuñadas, hoy estaba

siendo sacada de la única casa que conoció desde que se casó, de la casa donde

nacieron sus dos hijos, se le pedía salir de la casa de sus hijos. Ella misma se

preguntaba a dónde iremos, nunca hemos adquirido nada, sólo hemos trabajado

para ellas y este es el pago que nos dan?

La cosa se puso seria porque desde ese momento quien tomó las riendas de la

contienda fue precisamente esta mujer, la cuñada, la que por años se convirtió en

madre y padre de estas dos hermanas a quienes la ambición no las dejaba ver

detrás del velo.


117

Trataron de negociar, pero no lograron ningún resultado y actualmente ventilan el

proceso en las cortes de la ciudad de Guayaquil, esperando que un Juez,

determine lo que a cada quien le corresponde.

La mediación es precisamente la mejor alternativa en estos casos de familia,

donde se conocen no solo los problemas de la sociedad mercantil, cuyos

resultados están amparados por las leyes de la materia, sino que también se

conocen los casos de la familia, las cosas que se encuentran detrás del poder en

toda negociación.

5.2. La relación y el lado humano de la negociación

Los conflictos tienen rostro, de ahí que es normal escuchar que las negociaciones

tienen un lado humano.

Toda relación afectiva debe fundamentarse previo a cualquier compromiso. Si

esto no ocurre, cualquier percance aparecerá para dañar, distorsionar y dejar

espacios difícilmente de llenar. No siempre es fácil tratar estos temas en las

audiencias de mediación si negociar primero las bases de una buena relación que

de firmeza al tratamiento del conflicto y luego a los acuerdos que de éstos

devengan. Es preciso generar un clima de confianza para que las diferencias

sean tratadas de forma civilizada con lo que se alcanzarán mejores resultados

para las partes sea a corto, mediano o largo plazo.

En los procesos de mediación, por experiencia considero que es necesario

preguntarles a las partes, acerca del tipo de relación que desean establecer y de

cómo piensan hacer para lograrlo. Insisto en la necesidad de formular la pregunta,

pues muchas personas llegan a un proceso de mediación, con la seguridad de que

las cosas se darán porque quieren y no por cómo lo quieren. No tener claros

estos aspectos, ponen en riesgo los posibles acuerdos al momento de negociar,


118

perdiéndose buenas oportunidades en la negociación. Para lograrlo es preciso

propiciar un buen ambiente para trabajar, excelente preparación del tercero neutral

que los acompañará con sus técnicas y destrezas, objetivos claros y estrategias

firmes.

Se recomienda tener presente el tipo de relación que tienen al momento las

personas que van a negociar; qué tipo de relación desean tener en un futuro;

cuales serían las causas de las diferencias en las respuestas; qué evidencias

tomaré para lograrlo; que otra cosa tengo pensado hacer si esta negociación no

me da resultado; o, qué acciones específicas tendré que ejecutar.

Uno de los principios fundamentales de una buena relación y que se comenta por

el mundo es que: más vale caer en gracia que ser gracioso, porque es menos

probable disentir con una persona que nos cae bien y al fin terminamos

respondiendo afirmativamente a sus pretensiones en la negociación. Una de las

razones más poderosas de porqué las personas nos agradan, es porque son muy

parecidas a nosotros, es así que cuantos más puntos parecidos tengamos, mayor

identificación habrá.

Los elementos descritos, constituyen referentes importantísimos a la hora de

negociar. El mediador o tercero neutral, tratará de encontrar puntos que convergen

entre las partes para luego hacer que converjan los intereses y necesidades de

éstas. Es así como comienza a realizar su trabajo, apegado a los afectos o

desafectos de las partes y acompasa a cada uno de ellos conforme sus posiciones

y relato inicial y va haciéndolos danzar con su propio lenguaje al ritmo de las

propuestas mutuas, dentro del marco de comprensión y respeto que no se cansa

de repetirles. En cuyo caso, lo que el facilitador del proceso está haciendo, es

acompasando a las partes en una danza conflictiva que los está insertando a uno

en el mundo del otro, sin que éstos se den cuenta. Ello se logra, porque las

emociones de las partes, también danzan en las situaciones conflictivas, sino que

están siendo parafraseadas por el mediador.


119

Resulta entonces mucho más fácil, acompasar que comunicar. Cuando

comunicamos, estamos diciendo algo o haciendo algo que se entiende como

mensaje. En cambio, cuando acompasamos, estamos llevando de la mano a las

partes a que hagan con su relato lo que ellas quieren siempre satisfaciendo las

necesidades mutuas, pues pasan por la misma pista de baile y acompasamiento

como algo natural. Ese acompasamiento es al que estamos acostumbrados

desde pequeños y lo hacían con nosotros nuestros padres. Si recordamos a

nuestros padres, como adultos, queriendo hacer sintonización con nosotros de

pequeños, hablando como pequeños, moviéndonos para generar una

comunicación.

Otro ejemplo que podemos traer a reflexión es de aquellos políticos que son

enemigos acérrimos, pero que sin embargo llegan a suscribir acuerdos en base a

sus coincidencias, interés y valor mutuo por la democracia y el bien común.

De lo que hemos estado hablando es de la persuasión, que no es otra cosa que

validar los puntos de vista de cada parte como posibilidades a considerar como

opciones, transformándose ésta en un liderazgo frecuente, aunque nuestro punto

de vista sea diferente.

Todo se logra a través de lenguaje gestual, sintonía entre las partes y

sincronización entre el mediador y cada uno de sus mediados, captando la

atención de todos a la vez.

5.3. El Mediador, Perfil, Rol, Habilidades y funciones

El mediador, es una persona calificada, que requiere, al menos ser mayor de

edad, tener una preparación teórica de 80 horas y prácticas de 40 horas;

encontrarse calificado en un Centro de Mediación y Registrado en el Consejo de la

Judicatura del Ecuador, debe consignar en el Centro de Mediación donde se


120

registra, sus nombres y apellidos completos, nacionalidad, profesión, residencia,

dirección, teléfono, fax; y, correo electrónico; Comprometerse a dar el tiempo

necesario de acuerdo a la materia y circunstancia de cada caso; y, cumplir con sus

funciones, obligaciones y responsabilidades, conforme a la Ley, al Reglamento

del Centro de Mediación donde se califica y al Código de Ética, creado para ese

fin. Entregará su hoja de vida y copias de los documentos que acrediten el

cumplimiento de los requisitos exigidos.

Para ser considerado Mediador, a más de haber cumplido los requisitos que se

señala en líneas anteriores, la persona que opta por ser calificado, debe ajustar su

accionar a los siguientes parámetros. Repito, no se nace Mediador, pero se

puede preparar para serlo y mejorar cada día, a través de las observaciones de

casos en las que tendrá la oportunidad de ver directamente el trabajo de otros

mediadores y ajustar su perfil a las teorías explicadas, continuando así hasta

adquirir las destrezas y habilidades que se detallan a continuación:

El mediador, debe realizar un trabajo neutral e imparcial, es decir que será

imparcial respecto de las personas que asisten a los procesos y será neutral,

respecto de los acuerdos a los que éstos llegue, sin descuidar la legalidad y

pertinencia de los mismos. También dese ser prudente y discreto, en los procesos

de mediación, las partes acuden tan cargadas de emociones negativas y van

atormentadas por las situaciones que atraviesan, que a veces no controlan lo que

dicen o expresan, el mediador debe entender dichas posiciones y parafrasear los

relatos, de tal suerte que al repetirlos, no dé por hecho lo que cada persona ha

expresado.

Debe ser muy flexible y tener capacidad de reacción. La flexibilidad es una de las

características más importantes de proceso de mediación. Este no es un proceso

judicial donde los tiempos juegan un papel fundamental, este es un proceso

pacífico, en donde las partes son las que llevan la mediación de acuerdo a sus

intereses, con la conducción del o de los mediadores y éste debe tener una buena

capacidad de reacción para enfrentar los ataques que muchas veces hacen las


121

partes o para insertar o indexar otras herramientas de procedimiento o

comunicación.

Un mediador inteligente, debe ser capaz de ver las cosas de diferente manera,

hasta el mundo al revés, pues en la vida de los conflictos las personas comentan

cosas realmente inverosímiles y le corresponde entender tales asuntos desde la

perspectiva misma de cada una de las partes. También será paciente y empático,

paciente para conducir un proceso que no necesariamente se resolverá en una

sola audiencia y empático porque requiere ganarse la confianza de los mediados.

Los mediadores necesitan ser respetuosos y llenarse de varias dosis de

sensibilidad, si dejar por cierto de ser persuasivos y enérgicos a la vez, para lograr

de las partes la mayor cantidad de información.

La honestidad la debe transmitir a través de sus actos y de la forma en como

conduce el proceso, sin que se le reste importancia a la historia de vida del

mediador, que debe ser buena, limpia y sin problemas ni malas referencias. El

mediador será objetivo en la selección de los temas a tratar dentro del proceso,

separando los conflictos verdaderos, de los subconflictos o de aquellos que es

mejor no volver a tocar en la mesa de negociaciones, siendo perseverante y

discreto a la vez, pero garantizando la confidencialidad de su trabajo, a fin de que

los mediados se sientan cómodos y seguros dentro de la sala de audiencias y,

trabajando con el mediador.

Dentro de las actividades que desarrollan los mediadores, podemos definir como

rol importante, el de obtener mayor información, a través de las preguntas y de

saber preguntar, utilizando todo tipo de preguntas como las abiertas, estratégicas,

hipotéticas, cerradas y circulares. Es también importante, que el mediador sepa

escuchar a las partes, su relato y aprenda a leer las expresiones corporales de

estas, es decir que debe estar atento a la comunicación no verbal. Su creatividad

y empatía harán que desarrolle actitudes incluso de buen humor, que logren sacar

a las partes de ese torbellino de ideas cruzadas y cerradas, sin embargo deberá


122

cargarse de tolerancia al momento en que las partes requieran descargar sus

emociones a través del llanto, tal vez algún grito que se pueda dejar pasar.

Los mediadores buscarán ante todo, generar transformaciones de las actitudes de

las partes, es decir que las posiciones antagónicas con las que llegan al proceso,

se transformen en colaborativas; y, esto lo logrará, mientras vaya identificando los

objetivos que persiguen y detectando los intereses que las partes tienen en

común, orientándolos al futuro y a las soluciones que mutuamente los mediados

deberán encontrar e ir concretando en propuestas para finalmente acceder a los

acuerdos y suscribirlos con el mediador.

Sus deberes y obligaciones se encuentran señaladas en la Ley de Arbitraje y

Mediación, en el Reglamento del Centro de Mediación donde se inscribe y en las

demás normas éticas que a tal efecto se dictaren; y su trabajo lo realizan en base

y función de: 1. Aceptar y asistir a las Audiencias de Mediación que fueren

convocados o excusarse de participar en las mismas, si presentan causas

justificadas de conflicto de intereses; Actuar con absoluta imparcialidad y

neutralidad; Respetar el carácter confidencial de las Audiencias de Mediación,

salvo que las partes pacten lo contrario; Facilitar opciones y alternativas para la

solución de las controversias, puestas en su conocimiento; Elaborar el Acta de

Acuerdo o de Imposibilidad del mismo, para que sea suscrita por las partes y el

Mediador; Otorgar la constancia de imposibilidad de mediación, cuando una de las

partes por segunda ocasión no concurren a la audiencia convocada; y, Cumplir y

respetar el Código de Ética que le impone el Reglamento del Centro donde es

inscrito.

Funciones del Mediador22

22 Reglamento de Funcionamiento de los Centros de Mediación de la Superintendencia de Compañías, 2009


123

Informar a las partes, previamente al inicio del proceso de mediación, de las

características y finalidad del procedimiento y de su costo económico

aproximado.

Conducir el procedimiento de mediación, facilitando la comunicación entre

las partes para alcanzar un acuerdo satisfactorio para ellas, dentro de la

legalidad vigente.

Ejercer la actividad mediadora conforme a la buena fe y a la adecuada

práctica profesional.

En el ámbito de la mediación familiar, velar en todas sus actuaciones por el

interés preferente de los menores y de las personas dependientes.

Propiciar que las partes tomen sus propias decisiones y que dispongan de

la información y asesoramiento suficientes para que desarrollen los

acuerdos de manera satisfactoria, exentos de coacciones, libre y

voluntariamente.

Mantener la neutralidad e imparcialidad, respetando las posiciones de las

partes y preservando su igualdad y equilibrio durante el proceso de

mediación.

Redactar, firmar y entregar a las partes el documento de aceptación de los

acuerdos, totales o parciales.

Mantener la reserva y el secreto profesional respecto de los hechos

conocidos durante el curso de la mediación.

Velar por el cumplimiento de los principios establecidos en las leyes que

regulen, en su caso, el proceso concreto de mediación.

El mediador se abstendrá de ofrecer a las personas en conflicto sus

servicios fuera del campo de la mediación o ejercer, con las mismas

personas, otra función distinta de la mediación.

Deberá abstenerse de intervenir como mediador en aquellos casos en los

que previamente hubiese actuado como profesional a favor o en contra de

alguna de las partes.


124

Abstenerse de intervenir como mediador en aquellos casos en los que

exista relación de parentesco por consanguinidad, amistad o enemistad

manifiesta con alguna de las partes.

Deberá igualmente abstenerse de intervenir como mediador cuando tenga

intereses económicos, patrimoniales o personales en el asunto de que se

trate o en otro en cuya resolución pudieran influir los resultados de la

mediación

5.4. Estrategias en el proceso

Al hablar de mediaciones en las empresas familiares, estamos acreditando de

mejor manera el proceso de mediación, pues esta clase de mediaciones

incursiona en la rama comercial promoviendo el desarrollo de este tipo de trabajo.

Desde la década de los 70, en estados unidos, se comenzó a buscar mecanismos

para resolver los problemas de manera extrajudicial que la denominaron

“Alternative Dispute Resolution” o ADR que es el ´termino que han venido

utilizando los Directivos y Consejeros de las emprsesas para cualquier situación

que amerite una solución extrajudicial. Al conocerse de este tipo de alternativa,

entra en el mismo sistema Europa, donde tuvieron mejores resultados los casos

resueltos a través de estos mecanismos, pues ellos observaron que también se

redujeron considerablemente los gastos y costas procesales.

Se notó entonces, que los jueces que manejan juicios, en muchas ocasiones

desconocen técnicas y no tienen la suficiente experiencia en temas de mayor

complejidad en los procesos a su cargo y que están ceñidos a procedimientos de

los cuales no es posible romper los esquemas, por los términos y plazos judiciales;

en cambio que los árbitros, mediadores, negociadores, no tienen este blindaje

judicial, aunque sigan procedimientos muy paralelos.


125

Siendo los temas comerciales muy complejos, por diversas situaciones como las

técnicas, las jurídicas, las de medio ambiente, pesca acuacultura, etc. Se juntan

los empresarios y deciden crear un programa que los ayude a la reducción de

gastos legales y costas procesales en todos los asuntos comerciales que tengan

disputas y nace entonces el “Center For Public Resources” CPR de New York.

Los expertos neutrales e imparciales, no pueden pronosticar a las partes lo que

resultaría en cada caso concreto, son ellas las que conservan siempre su derecho

a adoptar la decisión final en la utilización de la mediación como alternativa de

resolución de litigios que se ha incrementado substancialmente en empresas

familiares, por su flexibilidad, al adaptarse a todo tipo de divergencias

empresariales, sea cual sea su complejidad; y por tener otras tantas

características como las que detallo:

a) Permite que los representantes legales de las empresas controlen el

proceso, es decir las partes toman la acción;

b) No se tratan temas personales de ninguna índole, solo se centran en los

aspectos del negocio a resolver;

c) Trabajan para mejorar las relaciones a futuro con proveedores, clientes y

fabricantes, evitando que por los conflictos, las relaciones queden en

puntos muertos

d) En las mediaciones de empresas, las partes acuden con sus abogados que

son quienes vigilan el proceso hasta su resolución a través de ideas

creativas.

A diferencia de lo que sucede en los procesos judiciales, donde el Juez llega a

determinar favorablemente a tal o cual parte, en los procesos de mediación, estas

mismas partes, trabajan para lograr y alcanzar un acuerdo rápido que favorezca

sus relaciones con la mirada al futuro. Cuando las partes requieren la revisión de

elementos técnicos, es aconsejable contratar a peritos para que analicen y emitan

un dictamen en relación a lo que esperan obtener como información, manteniendo

la confidencialidad de todos los elementos del conflicto, pues en ellos estarán


126

secretos empresariales y comerciales que no es conveniente que salgan a

conocerse ante terceros. Debo explicar que no todo es mediable, por ello, la

mediación, es una alternativa de solución, los procesos judiciales y la vía

jurisdiccional continúa con sus gestiones y autoridades atendiendo los

requerimientos de la ciudadanía. Es aconsejable que en todo tipo de contrato, se

incluyan las cláusulas compromisorias en donde se definirá el proceso al cual las

partes que los suscriben, deciden acogerse.

De acuerdo a la globalización, si las empresas en conflicto, no se llegan a poner

de acuerdo, pierden todas, es decir ambas partes o cuantas partes se encuentren

involucradas en la situación conflictiva. Estas medidas de resolución, han dado

nuevas lógicas empresariales debido a que no siendo obligatoria la mediación,

tampoco resultan impositivas las decisiones en las controversias, por tanto resulta

más cómodo sentarse a negociar un par de veces a que estar en una corte donde

la decisión impera a la razón.

Nuestra legislación ecuatoriana define a la mediación como la mejor alternativa de

resolución de conflictos y le otorga un plus único, al establecer y disponer que los

acuerdos que se generan en medición constituyan efectos de Sentencia

Ejecutoriada en calidad de Cosa Juzgada, disponiendo que su ejecución siga

cualquiera de las formas y vías de apremio. Esto da a la mediación la legalidad de

su cumplimiento obligatorio y sujeto a las mismas sanciones que establece la Ley

de la materia, más aún si dentro de las razones de la controversia, se encuentra

suscrito un contrato jurídicamente suscrito, con lo cual quedan atendidas todas las

consideraciones legales previstas en el mismo. La fuerza ejecutoria de esta clase

de acuerdos, tiene el mismo tratamiento que aquellas judicialmente sentenciadas

por un Juez o Tribunal y seguirá su ejecución bajo las vías de apremio

establecidas en la normativa. En cuyo caso, las partes deciden la forma y cómo

desean arreglar y convenir los compromisos, pero éstos a su vez serán avalados

por la firma del Mediador designado para el efecto.


127

5.5. Ética del Mediador y Conflicto de Intereses

Cuando nos referimos y hablamos de la Ética, queremos decir que ésta es una

disciplina filosófica que estudia el comportamiento moral del hombre. La ética y la

moral están relacionadas directamente con el comportamiento de las personas en

sociedad, siendo así que sus acepciones son: Moral, que es el Conjunto de

normas que adoptamos entre todos sin escribirlas y que nos indican lo que se cree

correcto o incorrecto, mientras que la Ética, es la que Explica de donde nacen

esas normas y cuál es su propósito. Tenemos entonces que definir el trabajo del

mediador, a través de la moralidad, el carácter ético, las costumbres y las normas

jurídicas, como las reglas y principios que rigen determinadas conductas de

carácter no técnico vinculadas al ejercicio profesional.

La deontología en mediación se vincula por su carácter humano, preconceptos

establecidos en el Mediador, sin que éste se deba considerar que su trabajo lo

hace en calidad de: Componedor ni enmendador de situaciones en riesgo;

tampoco son protectores ni reconciliadores ni capacitadores, es decir que el rol

que realizan debe estar estrictamente ceñido a los puntos que hemos detallado

como si fuera un arte con la que todos quedarán extasiados.

Cuando el mediador tiene dudas al momento del procedimiento y debe entender

que existe para todo, los Límites constituyen los principales impedimentos o

dilemas éticos que una persona pueda tener. Estos dilemas éticos en el

mediador, están vinculados estrictamente al procedimiento de mediación, es decir

que, el mediador debe cuestionar la calidad de los acuerdos o de los convenios a

los que las partes llegue, recordando que éstas acuerdan en base a sus propios

intereses y necesidades, lo que cabe en ese momento hacer, es verificar que

estos acuerdos sean lícitos y correspondan a materia transigible, tanto como lo es

el proceso mismo y que no perjudiquen a ninguna de las partes, sino más bien que

los beneficie.


128

En cuanto al conocimiento sustantivo del mediador, juega un papel importante la

ética de éste, porque el mediador ya está en ventaja conociendo de la

problemática que tienen las partes y podría perder el interés en las posiciones, en

base a lo que él ya conoce, desdibujando de esta manera el rol que debe

desempeñar en las audiencias. Así mismo, esta situación, puede hacerle creer al

mediador que él tiene poder sobre las partes y actuar, desde la base de sus

conocimientos acerca del conflicto y direccionar a éstos a tomar resoluciones

compuestas por el mediador y no por las mismas partes.

Cuando las partes son vulnerables, el mediador enfrenta una posición complicada,

ya que debe equilibrar el poder entre ellas, a fin de evitar los abusos que la otra

parte pueda querer desarrollar para obtener ventaja sobre el resultado a alcanzar.

Los mediadores, son parte fundamental de la confidencialidad de los procesos y

por nada pueden romper dicha confidencialidad, son los veedores de ella y

quienes harán compromisos con las partes en las audiencias, en base a lo que se

diga o se exhiba en las reuniones a las que se convocan a las partes. La

información que refieren las partes, así como los documentos que éstas exhiban

en el proceso, también son vulnerables y deben estar revestidas de absoluta

confidencialidad. En cuanto a ésta confidencialidad, atendiendo las disposiciones

de la Ley de Arbitraje y Mediación, únicamente las partes; y que se entienda bien,

todas las partes que han participado de un proceso de mediación o que han

firmado acuerdos, en conjunto y de total y absoluto acuerdo, podrán romper la

confidencialidad. “Art. 50.- La mediación tiene carácter confidencial. Los que en ella

participen deberán mantener la debida reserva. Las fórmulas de acuerdo que se

propongan o ventilen no incidirán en el proceso arbitral o judicial subsecuente, si tuviere

lugar. Las partes pueden, de común acuerdo, renunciar a la confidencialidad”.23

Otro aspecto que pone en juego la ética del mediador, es la relación de amistad

que pudiere existir entre el mediador y las partes o sus abogados; así como las

presiones externas que pudieran actuar sobre el mediador, por ello se recomienda

que se busque el mejor ambiente para desarrollar la mediación, debiendo 23 Ley de Arbitraje y Mediación, Art. 50, vigente


129

excusarse el mediador de continuar conduciendo el proceso cuando sienta estas

situaciones y considere que compromete su imparcialidad, aunque en el caso de

que no hubiere otro mediador, éste deberá anunciar la relación de amistad que

existe con las partes o los abogados y explicar que ello no compromete su

imparcialidad durante el proceso en general. Este es una técnica anunciada que o

toma por sorpresa a las partes, sino más bien que las sitúa frente a un proceso

formal.

Existen además ciertos aspectos con los cuales el mediador debe estar

familiarizado y van en razón de que los mediadores, no deben hacer publicidad de

su trabajo, la promoción debe ser por los servicios del Centro de Mediación al que

pertenecen. Tampoco es conveniente que hagan públicos los honorarios que

perciben por cada proceso. Esos honorarios ya vienen detallados en porcentajes

en base a la cuantía de los procesos, en el mismo Reglamento de los Centros de

Mediación, por lo tanto, resultaría inoficioso hacer público los mismos.

El trabajo de los mediadores en los procesos de mediación, debe ser anunciado,

en cuanto al rol que desempeñan ellos en las audiencias, como lo tengo explicado

anteriormente, éstos no son componedores ni los que solucionan las

controversias, sino que facilitan el diálogo y la comunicación a fin de que sean las

mismas partes quienes entiendan las razones del conflicto y busquen

satisfactoriamente las soluciones, anunciar estas habilidades, hará que las partes

no esperen o aspiren una solución por parte del mediador, lo cual no es ético para

ninguno de los actuantes en el conflicto, no considerándose tampoco adecuado,

que el mediador haga promoción de su honestidad e integridad dentro del

proceso, pues su perfil ya fue calificado por el Centro de Mediación que lo acoge e

inscribe para que pueda actuar. La técnica de anunciar su trabajo, es

precisamente, para separarlo del problema y de las partes y que él logre hacer un

trabajo desde la perspectiva, intereses y necesidades de las partes en la

búsqueda de soluciones auto compuestas por ellas.


130

Los mediadores deben estar convencidos de la eficacia de los programas de

mediación y del trabajo que realizan, pues en cada proceso se adquiere mayor

experiencia y si bien es cierto que algunas materias pueden parecerse, cada caso

atendido es único, de ahí el conocimiento y la experiencia que adquieren los

mediadores, lo que hace mucho más efectivos los procesos. No deben existir

entre mediadores y partes, ninguna clase de favoritismos, discriminaciones, ni

pretextos por religión, sexo, raza. Tampoco expresar simpatía o antipatía por

determinada persona o grupo que van a la audiencia.

Existen mediadores que en algunas ocasiones no pueden mantener la

imparcialidad y optan por excusarse de atender las audiencias; esto ocurre en los

siguientes casos:

Conflicto de intereses; parentesco; relaciones profesionales previas; amistad o

enemistad, con las partes o los abogados

Cuando el mediador tiene Creencias, Vivencias o Valores distintos a los de las

partes

En estos casos descritos, el mediador está obligado a comunicar a las partes, para

que éstas decidan si continúan en la mediación o solicitan cambio de mediador.

Existen cierto tipo de tentaciones a las que se somete el mediador y estas son:

Exponerse a decir la solución al conflicto que él visualiza; y,

Oponerse a una solución formulada por las partes.

Los mediadores, antes de cerrar el acuerdo, deben verificar que se hayan

considerado todos los aspectos tratados en las audiencias y que se hayan

observado incluso el interés de terceros involucrados; y, que finalmente los

acuerdos sean voluntarios.


131

Recordemos, los mediadores no son terapeutas, ni psicólogos, ni asesores legales

de las partes. Ellos sólo brindan un servicio remunerado, a la comunidad

*********************************


132

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el desarrollo del presente trabajo, abarcamos las teorías del conflicto,

determinando que las percepciones son la subjetividad de situaciones complejas

que se asemejan para señalar o ubicar una solución conflictiva, de acuerdo a las

necesidades presentes que tienen las partes de manera conscientes sobre sus

intereses y necesidades que son las que mueven sus actitudes o generan sus

acciones u emociones, haciendo apreciar o escalar un conflicto sin pensar en las

razones contrarias de su oponente como alternativa.

Estos recursos que cada persona tiene, podrían flexibilizar la conducción de sus

desacuerdos, a través de la intervención de un tercero que les fije las normas

grupales y priorice sus intereses, a través de la utilización de tecinas y aplicación

de beneficios y modelos que conduzcan a una negociación colaborativa, evitando

la aniquilación de la relaciones interpersonales e implementando la supervivencia

de relaciones cooperativas lo que se logra a través de los procesos de mediación

cuya alternativa y aplicación, es la más usada en la actualidad.

El tema de esta investigación, está relacionado a la mediación como herramienta

para la solución de conflictos en empresas familiares, motivando a que estas y sus

integrantes ingresen a un proceso de preparación y formación en la

administración, con los dueños, gerentes, familiares que a futuro podrían llegar a

ser los sucesores para en la empresa. Recomendándose la creación de un

concejo de familia como un protocolo que se lleva dentro de la administración

familiar y cuyo denominador común es mejorar la comunicación. Las familias antes

se comunicaban de una manera informal cuyas conversaciones no eran

concluidas, dejando a media los detalles a tratar.


133

Los ejes importantes de las empres públicas son: La empresa, la propiedad y la

familia, que definen el circulo y debe ser respetados por todos y cada uno de sus

miembros, con límites, oportunidades, deberes, derechos, obligaciones y

responsabilidades, con visión tendentes a que se haga un plan familiar como

punto de equilibrio entre el seno familiar vinculado con la empresa, la base de los

bienes y propiedades. Procurando la armonía familiar, la prevención de conflictos

y en caso de que estos ya existan motivaran su resolución con valores que desde

ya deben comenzar a trasmitir a las futuras generaciones.

La creación de un concejo de familia brindará a sus integrantes las asesorías

sobre sus inversiones en temas legales y tributarios, diversificación de los

negocios de familia lo que constituye una oportunidad para atender y ayudar a

resolver los problemas familiares y los internos de la empresa familiar. Este

concejo, podrá tener las reuniones anuales necesarias con sus integrantes que de

preferencia deberá conformarse con un representante de los diversos grupos de

familia, es decir, en línea vertical será.: padres, hijos y nietos y horizontalmente,

hermanos, sobrinos, cuñadas , y cuñados cuidando en sí que estas designaciones

recaigan en las personas que gocen de mayor credibilidad familiar.

Este modelo de administración sugerido, permitirá aplicar compromisos al interior

de la familia y/o empresa capacitándolos a todos y cada uno de sus integrantes y

preparándolos para la sucesión en la empresa, luego de que la figura principal

dueño- gerente ya no este.


134

BIBLIOGRAFIA

CARRIÓN, Salvador; Seducir y Cautivar con PNL; Ediciones Obelisco; Buenos

Aires Argentina; 2008;

CASTANETO, Abay Armando, La Mediación: Una Alternativa para la Solución de

Conflictos, Colegio Nacional de Ciencias Jurídicas, 2006.

CHIAVENATO, J., Gestión del Talento Humano, Bogotá, Mc Graw-Hill, 2002

DECARO, Julio; La Cara Humana de la Negociación; Grupo Magro Editores;

Montevideo- Uruguay, 2009;

FISHER, Roger; SHAPIRO, Daniel; Las Emociones en la Negociación, Como ir

más allá de la Razón en la planeación y Desarrollo de las Negociaciones; Grupo

Editorial Norma; Bogotá-Colombia, 2007;

HIGHTONG, Elena, y ALVAREZ, Gladys; Mediación para Resolver Conflictos,

Editorial AD-HOC, Buenos Aires, 2008;

HOCKER y WILMOUT, Origen del Conflicto, 1985

JIMÉNEZ Bermejo, P. (. Teoría de la Negociación. Chile: LexisNexis Chile, 2002 KACHANER, Stalk, Bloch, “¿Que Se Puede Aprender De La Empresa

Familiar?” Harvard Business Review.

LUCAS, Adolfo; El Poder de la Palabra, Técnicas para Hablar en Público; Editorial

Ariel S.A.; Barcelona-España; 2008;


135

MAXWELL, John; El ABC del Coaching, Lo que todo Líder Necesita Saber; V & R

Editoras, Buenos Aires- Argentina; 2010 ;

OPERA, Jaime, El Lado Humano del Conflicto; Intermedio Editores, una división

de Círculo de Lectores S.A., Bogotá-Colombia; 2006;

SALAS, Nietzsche; Negociación Exitosa; Edición Oscar Jiménez/Edison Cruz;

Primera Edición; Ecuador; 2004;

VINTIMILLA Saldaña, Jaime; ANDRADE Ubidia Santiago; Los Métodos

Alternativos de Manejo de Conflictos y la Justicia Comunitaria;

ZAPATA, Guido; Mediación de Conflictos “Historias para un acuerdo” Editorial

Friends C.A.; Quito- Ecuador; 2010;

universidad de guayaquil facultad de jurisprudencia y...

Documents