universidad de guayaquil facultad de ingeniería...

Introducción 1

Universidad de GuayaquilFacultad de Ingeniería Industrial

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓNTESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DEINGENIERO INDUSTRIAL

AREAGESTION DE LA PRODUCCIÓN

TEMA

Análisis y mejora de tiempos y movimientos enlas bodegas de empaques, Materias Primas y de

Productos Terminados en la Fabril, Planta la Favorita.

AutorReyes Valencia Tomas Patricio

DIRECTOR DE TESIS

Ing. Mec. Ruiz Sanchez Tomas Esquio

2004 – 2005

Guayaquil – Ecuador

Introducción 2

“La responsabilidad de los hechos ideas y documentos expuestos en esta

tesis corresponden exclusivamente al autor”

Firma………………………………………....

Tomas Patricio Reyes Valencia C.I. 091449930-6

Introducción 3

Prologo.

La presente tesis se ha proyectado de manera que pueda usarse,

como complemento de cualquier texto en mejoramiento de

tiempos y movimientos, sirviendo como obra de consulta.

Tratando de presentar este material en una forma simple y

concisa.

Aportando con ideas que ayuden a optimizar el ritmo de trabajo,

lo cual genera un gran desafió por tratar con una empresa líder

en el mercado. De allí que el análisis de la empresa La Fabril,

Planta la Favorita contribuirá a identificar y solucionar problemas

existentes en los Almacenes y el área de Carga – Descarga.

Este aporte es la síntesis de mis estudios y sugerencias de mi

director de tesis durante el periodo en que tubo lugar la

realización de la presente tesis.

Con la seguridad de que este trabajo cubrirá las expectativas

planteadas; interesado todo el tiempo a sobrepasar los enfoques

y limitaciones, del medio laboral con ayuda de las enseñanzas

obtenidas del área de Gestión de la Producción.

Patricio Reyes V.

Introducción 4

Dedicatoria

La presente tesis esta dedicada a todas las personas que me demostraron su

apoyo en especial, a mi padre Tomas Reyes Navas y a mi madre Carmen

Valencia San Pedro, que con sus manos firmes forjaron las enseñanzas que

hicieron de mi un hombre responsable de grandes ambiciones. A mí

enamorada por su apoyo y aliento quien siempre estuvo presente.

Introducción 5

Agradecimiento

A Dios por darme salud, vida y unos Padres y Hermanos maravillosos, además

de rodearme de amigos y de personas que me aprecian, deseando siempre lo

mejor hacia mi.

Siendo su ayuda y aliento durante la realización de esta tesis el impulso que

me llevo a culminar mis estudios con éxito, a todos ellos muchas gracias por

contribuir para la obtención de mi Titulo.

Introducción 6

Resumen

Tema: Análisis y mejora de tiempos y movimientos en las bodegas de

Empaques, Materias Primas y de Productos Terminados en la Fabril,

Planta la Favorita.

Autor: Patricio Reyes.

El presente estudio tiene como principal objetivo, el contribuir con ideas que aporten mejoraspara una optimización de los recursos, ritmo de trabajo y aprovechamiento del personal, de lasbodegas y del área de Carga – Descarga, en La Fabril Planta la Favorita. Apoyándose en lastécnicas de Ingeniería Industrial, el presente estudio tiene dos aspectos muy importantes ybastantes diferenciados el Estudio de Métodos establecer un mejor modo en la realización de lastareas, determinando a su vez cuanto se debe tardar en cada una de dichas tareas, lo que permiteestablecer el tiempo estándar que se requiere para ejecutar cada una de las operaciones. Paraeste análisis se considera las áreas de almacenamiento y el patio de carga y descarga, puntoscentrales del presente estudio. Al determinar las necesidades que presenta la planta, se proponela implementación de estanterías súper carga para la bodega dos de productos terminados, lo cualpermite ampliar considerablemente su capacidad de almacenaje, tomando en cuenta la alturadesperdiciada. Además se analiza una posible solución para los problemas de Carga y Descarga delos furgones; considerando los datos obtenidos en el lugar de trabajo y la falta de andenes deconcreto en las bodegas, se plantea la adquisición de una Mesa Hidráulica Tipo Tijera, diseñadapara resolver, en un mínimo de espacio, el problema de Carga y Descarga de los furgones,mediante un potente mecanismo electro hidráulico el cual eleva el montacargas a la altura delfurgón.

Para la propuesta se estimado un TIR del 87% lo cual indica que la inversión podrá ser favorable,ya que el costo del capital es del 20%. Al dividir el total de la inversión a pagar ($17.575,33) parael beneficio mensual calculado de $973,91 se obtiene que el tiempo de recuperación de lainvención será de 18,05 meses.

Director de Tesis Autor

Ing. Mec. Ruiz Sanchez Tomas Esquio Reyes Valencia Tonas Patricio

Introducción 7

Índice

Resumen

Prologo

CAPITULO I

Introducción

1.1 Antecedentes ……………………………………………… 1

1.2 Justificativos ……………………………………………… 1

1.3 Objetivos del trabajo ……………………………………………… ……………………………………2

1.3.1 Objetivos Generales …..…………………………………………. 3

1.3.2 Objetivos Específicos ..........................…………………………… 2

1.4 Marco Teórico …………………………………………….. 3

1.5 Metodología ……………………………………………………………….. 4

1.6 Conceptualización y Operalización de las Variable……………… 5

CAPITULO II

Situación Actual

2.1 Presentación general de la empresa …………………………… 7

2.1.1 La Fabril ( Su Historia ) …………………………... 7

2.1.2 Visión de la Fabril S.A. …………………………… 9

2.1.3 Misión de la Fabril S.A. …………………………… 9

2.1.4 Políticas de la Fabril …………………………… 9

2.1.4.1 Políticas de Calidad …………………………... 9

Introducción 8

2.1.4.2 Políticas de seguridad, salud y medio ambiente …………… 10

2.1.5 Ubicación de La Fabril Planta La Favorita …………………… 10

2.2 Definición del tipo de organización …………………………… 11

2.3 Descripción de las áreas a estudiar …………………………… 11

2.3.1 Descripción del Almacén de Empaques y el

Almacén de Productos Terminados ……………………………….. 12

2.3.2 Descripción del Almacén de Materiales y auxiliares ………… 14

2.3.3 Descripción de la Bodega # 2 de Productos Terminados …….. 14

2.3.4 Descripción del Patio de Carga y Descarga. ………………….. 15

2.4 Descripción de los procesos e indicadores y líneas de producción

de línea y rendimiento ………………………………………… 15

2.4.1 Descripción del proceso en las Líneas de Producción ……….. 16

2.4.2 Descripción Detallada del Trabajo de Carga y Descarga ……… 26

2.4.3 Capacidad e Infraestructura ……………………………………. 27

2.5 Inventario de los Recursos humanos ……………………………. 28

2.6 Tipo de planificación, programación y control de la producción

costos y presupuestos …………………………………………… 29

2.6.1 Tipo de planificación. …………………………………… 29

2.6.2 Programación. ………………………………….... 30

2.6.3 Control de la Producción …………………………………… 30

2.6.4 Costos y Presupuestos (Costo de almacenamiento promedio) ….. 32

2.7 Cumplimiento de proveedores y entrega de productos terminados … 35

2.7.1 Cumplimiento de proveedores ……………………………… 35

2.8 Residuos y Reprocesos …………………………………… 36

2.9 Capacitación y Desarrollo …………………………………... 37

2.10 Innovación / Renovación …………………………………… 37

Introducción 9

CAPITULO III

Diagnostico

3.1 Identificación de los problemas: Análisis FODA,

Diagrama de ISHIKAWA ……………………………………. 39

3.1.1 Análisis FODA ( Análisis de la situación) ……………………. 39

3.1.2 Diagrama Causa y Efecto

(Área de Producción y de Carga-Descarga) ……………………. 41

3.2 Importancia de los problemas ……………………………. 43

3.3 Análisis de los problemas ……………………………. 44

3.4 Cuantificación económica de los problemas ……………………. 46

CAPITULO IV

Desarrollo de las Propuestas de Solución.

4.1 Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución ……………. 50

4.1.1 Alternativa de Solución “Mejora en el Almacenamiento de

Productos Terminados”…………………………………………………………….. 50

4.1.2 Alternativa de Solución “Uso de Mesa hidráulica Tipo Tijera

junto con el uso de Montacargas” ……………………………………. 53

4.1.3 Alternativa de Solución “Uso de Rampa de Patio Hidráulica

junto con el uso de Montacargas” ……………………………………... 54

4.2 Evaluación y/o Análisis de costos por cada alternativa ………………….. 57

4.2.1 Evaluación y Análisis de costos de “Uso de Mesa hidráulica

Tipo Tijera junto con el uso de Montacargas” …………………………. 58

Introducción 10

4.2.2 Evaluación y Análisis de costos de “Uso de Rampa de Patio

Hidráulica junto con el uso de Montacargas” ……………………….. 59

4.3 Selección de la alternativa más conveniente, como propuesta

de solución …………………………………………………………….. 60

4.3.1 Método del Valor Presente Neto Incremental (VPNI) ………………. 60

4.3.2 Factibilidad de la propuesta ………………………………………. 63

4.3.3 Aporte e incidencia de la propuesta en el desarrollo de las

Actividades …………………………………………………………….. 64

CAPITULO V

Evaluación Económica y Análisis Financiero.

5.1 Costos y calendario de la inversión, para la implementación

de la Alternativa Propuesta ………………………………………………… 66

5.1.1 Inversión Fija …………………………………………………………………………. 66

5.1.2 Costos (Gastos) de Operación …………………………………………………. 66

5.2 Plan de Inversión / Financiamiento de la Propuestas ……………………. 67

5.2.1 Amortización de la inversión / Crédito financiero …………. 67

5.2.2 Balance económico y flujo de caja ……………………………………. 70

5.3 Análisis Beneficio / Costo de la propuesta ………………………. 70

5.4 Índices Financieros que sustentan la inversión ………………………. 53

5.4.1 Punto de Equilibrio …………………………………………….…. 73

5.4.2 Tasa interna de retorno…………………………………………………………….. 76

5.4.3 Tiempo de Recuperación de la inversión ……………………….. 77

Introducción 11

CAPITULO VI

Programación y Puesta en Marcha.

6.1 Selección y programación de actividades (etapa) para la

implementación de la propuesta. …………………….................. 80

6.2 Cronograma de implementación con la aplicación de

Microsoft Project …………………………………................ 80

CAPITULO VII

Conclusiones y Recomendaciones

7.1. Conclusiones …………………………………………………………….. 83

7.2. Recomendaciones ……………………………………………………………. 83

Índice de CuadrosCuadros Contenido Página.

Cuadro 1 Conceptualizacion ………………………………. 6

Cuadro 2 Diagrama de Análisis de las Operaciones (Línea 1) ………. 18






Cuadro 8 Diagrama de Tiempos de Carga y Descarga. ………. 24

Cuadro 9 Formulas Utilizadas y Suplementos ………………. 25

Cuadro 10 Causas de Demoras ………………………………. 25

Introducción 12

Cuadro 11 Diagrama de Análisis de las Operaciones (Resanado de las Cajas) 26

Cuadro 12 Desglose de la inversión ………………………………. 29

Cuadro 13 Disponibilidad de mano de obra. ………………………. 29

Cuadro 14 Flujo grama del control de la producción. ………………. 32

Cuadro 15 Costos aproximados de almacenamiento (aceites). ………. 33

Cuadro 16 Costos aproximados de almacenamiento (margarinas)…….. 34

Cuadro 17 Costos aproximados de producción. (Aceites) ………. 34

Cuadro 18 Costos aproximados de producción. (Margarinas) ………. 35

Cuadro 19 Costos de producción. ……………………………… 35

Cuadro 20 Productos y Proveedores. ……………………………… 36

Cuadro 21 Cumplimiento de proveedores. ……………………… 37

Cuadro 22 Residuos y Reprocesos. ……………………………… 37

Cuadro 23 Capacitación y Desarrollo. ……………………………… 38

Cuadro 24 Innovación / Renovación. ……………………………… 39

Cuadro 25 Análisis FODA. ……………………………… 40

Cuadro 26 Matriz de estrategias y actividades ……………………… 41

Cuadro 27 Diagrama causa efecto (área de producción) ……… 42

Cuadro 28 Diagrama de ISHIKAWA (área de Producción) ……… 43

Cuadro 29 Diagrama causa efecto (área de Carga y Descarga) ……… 43

Cuadro 30 Diagrama de ISHIKAWA (área de Carga y Descarga)……. 45

Cuadro 31 Rendimiento por Línea ……………………………… 49

Cuadro 32 Índice de cajas dañadas …………………………….... 49

Cuadro 33 Resumen del seguimiento ……………………………… 50

Cuadro 34 Costos de operaciones ……………………………… 51

Cuadro 35 Costos de las operaciones de Carga y Descarga ……… 51

Cuadro 36 Forma practica para el desarrollo de un inventario. ……… 53

Cuadro 37 Estanterías Súper Carga. ……………………………… 54

Cuadro 38 Mesa Hidráulica tipo Tijera. ……………………………………. 55

Cuadro 39 Rampa de Patio Hidráulica. …………………………………... 56

Cuadro 40 Alternativas de Inversión. ……………………………………………..… 64

Introducción 13

Cuadro 41 Método del Valor Presente Neto Incremental (VPNI)…….. 65

Cuadro 42 Grafico del Método (VPNI) ……………………………… 65

Cuadro 43 Índice de la Propuesta ……………………………… 68

Cuadro 44 Costos y Calendarios de la Inversión para la

implementación de la propuesta ………………………. 72

Cuadro 45 Plan de Inversión / Financiamiento de la Propuestas………………... 73

Cuadro 46 Balance Económico y Flujo de Caja …………………………………... 75

Cuadro 47 Análisis Beneficio / Costo ……………………………………………….. 76

Cuadro 48 Punto de Equilibrio ………………………………………….……. 78

Cuadro 49 Grafico del punto de Equilibrio ……………………………………………..…. 79

Cuadro 50 Flujo de Caja …………………………………..……………. 80

Cuadro 51 Cálculo del valor actual neto para cada año ……………………….. 81

Cuadro 52 Cronograma del Proyecto …………………………………………………. 85 y 86

Introducción 14

CAPITULO I

Introducción 15

INTRODUCCIÓN.

1.2 Antecedentes

Por la forma en la que ha ido creciendo la empresa y la gran variedad de productos que

han salido al mercado las bodegas no han podido mantener él ritmo de crecimiento, siendo

necesario un análisis profundo del papel que desempeña y de la forma de multiplicar su

eficiencia.

Si la empresa desea abarcar mas mercado con los actuales productos o lanzar al mercado

nacional o internacional nuevas líneas de productos, necesitarán aumentar su ritmo de trabajo y

explotar al máximo cada área. Para esto las bodegas serán un punto central de abasto y despacho,

que si no son dirigidas correctamente, se convertirán en un saturado cuello de botella.

Cabe anotar que las bodegas no han sufrido ningún cambio significativo en los últimos años,

planteando una necesaria reestructuración previendo los planes proyectados para los siguientes

años y sus metas de expansión o diversificación.

1.2 Justificativos

Por mucho tiempo y en múltiples empresas tanto nacionales como internacionales, el estudio

de tiempos y movimientos ha sido un tema que no ha sido tomado en serio, a pesar de haber dado

muestras de mejoras significativas en aquellas empresas que se han decidido aplicarlas

plenamente. Las cuales han podido disfrutar de poder mantener sus operaciones al ritmo en que

el mercado valla creciendo.

Situación Actual 16

Cumpliendo y satisfaciendo plenamente las necesidades tanto de sus clientes internos como

externos.

Para poder mantener el liderazgo del mercado actual es necesario poder cumplir con los

clientes externos, quienes exigen cumplimiento de los pedidos y él más alto grado de calidad de

un producto con un costo competitivo. En este contexto, a las bodegas de Productos Terminados y

al área de Despachos que les corresponde un alto grado de responsabilidad, ya que de ellas

depende en gran parte el conservar la calidad de los productos y sus insumos.

Esta tarea puede ser empañada, cuando la planta aumenta su ritmo de producción o si se

tardan los despachos. Es decir, si la bodega se encuentra saturada de productos, obligando a

tomar todos los espacios disponibles dentro del área de despacho, posiblemente teniendo que

colocarlos a la intemperie, corriendo el riesgo de que el sol o alguna lluvia repentina pudieran

mermar la calidad de los mismos.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos Generales

Los objetivos generales planteados para la realización del trabajo de estudio son los

siguientes:

Contribuir con ideas que aporten mejoras para una optimización de los recursos,

ritmo de trabajo y aprovechamiento del personal.

1.3.2 Objetivos Específicos

Objetivos específicos secundarios u operativos:


Obtener el grado de satisfacción de la empresa con respecto a normas de calidad y

sistemas bien implementados de tiempos y movimientos.

Determinar la manera correcta de aplicar la distribución en las bodegas de

empresas industriales.

Determinar una mejor forma de almacenar y manejar los productos terminados, para

que mantengan el mayor grado de calidad posible.

1.4 Marco Teórico

El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados:

1. Encontrar un mejor modo de realizar las tareas.

2. Determinar cuánto se debe tardar en cada una de las tareas.

Así, el estudio del trabajo consta de dos técnicas relacionadas entre sí.

La primera, es el estudio de métodos, que se ocupara para el modo de hacer un trabajo.

La segunda, la medición del trabajo, que tiene como meta averiguar cuánto tiempo se

requiere para ejecutar cada una de las operaciones.

Estos análisis se apoyan en las técnicas de Ingeniería Industrial y en algunos libros y

consultas realizadas en Internet tales como:

“Métodos, Estándares y Diseños del trabajo”

(Niebel – Freivalds) 10ª edición

“Ad. de la cadena de distribución” ( Ing. Jorge Abad )

www. Monografías. com

www. Googels. com

www. Gestiopolis. Com “Manual de Tiempos Estándar”


También entra en consideración el manejo de materiales que se entiende como:

“El movimiento, traslado, almacenamiento, control y protección de materiales y productos, a

lo largo del proceso de fabricación y distribución.”(Ad. de la cadena de distribución, 20)

Cuyo manejo de materiales incluye consideraciones como:

Movimiento, porque se necesita desplazar de un lugar a otro a las materias primas, inventarios y

productos terminados.

Tiempo, porque todas las operaciones requieren materiales a tiempo en un especifico lugar. Ni

más tarde, ni más temprano.

Lugar, porque el sistema de manejo de materiales debe asegurar la entrega en el lugar correcto.

Cantidad, porque el sistema de manejo de materiales debe asegurar la entrega sin ningún daño

y en la cantidad correcta.

Espacio, porque el sistema de manejo de materiales debe considerar el espacio para

almacenamiento tanto temporal como potencial.


1.5 Metodología

La metodología a seguir, se realizara haciendo uso de los estudios de métodos de los

cuales los que más se distingue son:

1. Seleccionar la tarea que ha de ser estudiada.

2. Definir los objetivos.

3. Registrar todos los hechos pertinentes.

4. Examinar críticamente los hechos.

5. Desarrollar un método mejor.

6. Establecer el nuevo método.

7. Mantener el nuevo método.

El propósito de la medición del trabajo, será el de averiguar cuánto debe tardarse en

realizar los trabajos en las distintas áreas de las bodegas.

Esta información se puede usar para dos objetivos principales:

En primer lugar, se puede emplear de una manera retrospectiva, valorando el

rendimiento en el pasado para mejorarlo en el presente.

En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia adelante, para fijar los objetivos

futuros de la empresa con respecto a cada área.

Para esto es necesario tomar en cuenta que tiempo tipo o estándar no es lo mismo que

tiempo real. Que es el tiempo promedio en que una tarea puede ser completada por una

persona competente en su trabajo. No por el mejor trabajador, sino por un obrero medio.

Previendo un margen adecuado para relajación y contingencias como formas de medidas

de seguridad.


1.6 Conceptualización y Operalización de las Variables

Hacer rentable para la organización el propio trabajo; tomando decisiones efectivas, a tiempo

y administrando recursos de forma eficiente para alcanzar y superar los objetivos de la empresa.


Cuadro 1

Indicadores de despacho en logística.

Concepto Categoría Variables Indicadores Índices

Es un sistema

conformado por

una serie de

procesos

integrados cuyo

fin último es

colocar el

producto

correcto, en el

lugar correcto,

en el tiempo

indicado, con la

calidad

requerida y el

menor costo

posible, todo

esto

considerando

como campo de

acción la

logística en el

flujo de

materiales.

Indicadores

de despacho

en logística

Planeación de

inventarioActividades de

Logística que

se realizan

-Planificación de

las operaciones

-Verificación de

la exactitud de

los pronósticos

-Estandarización

de las

operaciones

-Estado de los

inventarios

-Costo de

planeación

de inventario

Trasporte y

Distribución

%de pedidos

cumplidos

-% En tiempo

-% Sin daños

Ciclo del

pedido

-Tiempo de

transito

-Tiempo de carga

Desempeñó

total

-Utilización de

flota

-Costo de trasporte

y distribución

Fuente: “Administración de la cadena de distribución”Elaborado por: Patricio Reyes


CAPITULO II


SITUACIÓN ACTUAL.

2.9 Presentación general de la empresa

2.9.1 La Fabril ( Su Historia )

La Fabril se inició en 1968 comercializando algodón y en tan solo una década logró

convertirse en una de las desmotadoras más importantes del país.

En 1.978 se estableció como extractora y refinadora de aceites y grasas vegetales extraídas del

algodón y de la soya, llegando a procesar 3 toneladas al día.

Actualmente es una organización productora y exportadora de productos oleaginosos y sus

derivados y de productos de limpieza, para consumo masivo e industrial.

Década de 1980: Pusieron en marcha la primera planta continua de refinación física,

incrementando su producción hasta 33 toneladas al día.

Este período de su vida institucional fue muy fructífero, especialmente en el desarrollo de sus

productos, en el crecimiento de la operación y también en el crecimiento de su presencia en el

mercado.

Década de 1990: Crearon su centro de Investigación y Desarrollo e iniciaron trabajos en la

nueva planta de refinación y fraccionamiento. Empezaron a producir margarinas en la planta

original para luego de pocos años, poner en marcha una nueva planta con tecnología avanzada.

Diagnostico 40

En esta década impulsaron la diversificación de sus negocios: iniciando la producción de

sus envases en la nueva planta creada para este propósito y nace la línea de productos

para el aseo del hogar.

Hacia fines del 90, pusieron en funcionamiento la planta de refinación física más

moderna de Latinoamérica; culminando las investigaciones emprendidas para la

obtención de sustitutos de manteca de cacao y arrancando con su nueva planta de

producción de jabones.

El crecimiento sostenido del negocio incrementó su compromiso con los clientes del

Ecuador y del mundo; por ello iniciaron PROMTO “Proceso de Mejoramiento Continuo

Todos hacia la Calidad y la Productividad”, para conseguir la certificación ISO 9000.

En el nuevo milenio, compitieron con las grandes multinacionales entregando al

mercado productos especiales como: sustitutos de extensores de chocolates, grasas

para helados y coberturas, aceites de alta tecnología para frituras y conservas, entre

otros.

En el 2002, adquirieron la planta La Favorita a la transnacional UNILEVER junto con

las marcas de Aceite: Favorita, Favorita Light, Criollo, Favorita Achiote, Margarinas

Marva y Hojaldrina.

Actualmente contribuyen al desarrollo de la sociedad ecuatoriana a través de la

generación de más de 1.300 plazas de trabajo directas y a la provisión de productos y

servicios de alta calidad que impulsan actividades comerciales secundarias que

dinamizan la economía ecuatoriana.

Diagnostico 41

Su historia demuestra su actitud de asumir los retos, apoyándose siempre en 2

factores clave: Sus recursos humanos de excelencia y la innovación constante.

2.9.2 Visión de la Fabril S.A.

Visión

La Fabril será: La empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, pujante,

solvente y rentable, reconocida nacionalmente por: sus ideas innovadoras, sus

altísimos estándares de calidad y productividad, y sus marcas lideres.

2.9.3 Misión de la Fabril S.A.

Misión

Producir y comercializar productos de calidad superior al menor costo de una

manera eficaz, eficiente y flexible, con una constante vocación de servicio;

Fortaleciendo día a día nuestra estructura financiera; trabajando como un sólido

equipo humano; superando a la competencia en el manejo del entorno; creando

marcas de indiscutible liderazgo en el mercado.

2.9.4 Políticas de la Fabril

Es la capacidad de identificarse e involucrarse con la misión, visión, valores, principios

y políticas, orientando las actividades personales y profesionales hacia el logro de las

metas de la empresa.

Diagnostico 42

2.9.4.1 Políticas de Calidad

Siendo La Fabril una organización productora, comercializadora y exportadora

de productos vegetales oleaginosos y de limpieza para consumo doméstico e

industrial, todos en la empresa contribuyen a:

Satisfacer plenamente las necesidades de los clientes internos y externos.

Aplicar y mantener en todos los productos y servicios estándares de calidad

nacionales e internacionales, garantizando productos seguros e inocuos.

Capacitar al equipo humano, respetando su individualidad para potencial izar

sus habilidades y desarrollar sus destrezas.

Elaborar productos y comercializar marcas en un ambiente de trabajo seguro.

Promover continuamente oportunidades de mejoras, optimizando el uso de

los recursos.

2.9.4.2 Políticas de seguridad, salud y medio ambiente

La Fabril S.A. Planta la Favorita, dedicada a la elaboración de aceites y grasas

comestibles, al tener conocimiento de los riesgos y aspectos ambientales

significativos producto de sus operaciones se compromete a:

1.- Mejorar continuamente su sistema de seguridad, salud y medio ambiente

mediante la identificación de sus riesgos, prevención de la contaminación

y el control de su desempeño ambiental.

2.- Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos, metas

y programa ambiental.

3.- Cumplir con los requisitos legales aplicables.

4.- Controlar sus riesgos significativos mediante la prevención y protección

de las áreas de trabajo.

5.- Trabajar en programas de prevención, clasificación, control y reciclaje de

residuos sólidos.

6.- Promover el ahorro de Recursos.

Diagnostico 43

2.9.5 Ubicación de La Fabril Planta La Favorita.

Guayaquil – Ecuador

Dirección: Pradera 3 Calle 47 S-E

Teléfonos: 2-443-034

La Fabril Planta La Favorita se encuentra ubicada en una de las primeras y

mejores zonas industriales de la ciudad de Guayaquil, en donde realiza sus

operaciones de refinado y transformación de aceites y grasas, envasado y

distribución de una amplia gama de productos.

Contando con un terreno de aproximadamente 4500 m 2 .

( Ver anexo 1 )

2.10 Definición del tipo de organización

La planta tiene un Sistema Jerárquico Organizacional de tipo lineal ya que la

autoridad y responsabilidad se transmite íntegramente “en línea recta” para cada

persona o grupo. En este sistema cada persona no tiene sino un solo jefe para

todos los aspectos. (Ver Anexo 2)

En el área de Logística se encuentran las partes centrales de la planta para una

planeación y programación de la producción.

(Ver Anexo 3)

Ventajas

Es sencillo, claro y con rapidez de acción.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Firme disciplina frente a sus subordinados.

Diagnostico 44

Desventajas

La organización descansa en personas claves y al faltar o

perder una de ellas, se produce un cierto trastorno.

Los jefes están siempre recargados de detalles en su trabajo.

Los jefes mantienen un cierto sentido de propiedad de sus puestos.

2.11 Descripción de las áreas a estudiar

Los Almacenes y el área de Cargas y Descargas de la Fabril Planta la Favorita

serán el centro de este estudio. Los cuales son:

El almacén de Empaques y Envases.

El almacén de Producto Terminado.

El almacén de Materiales y auxiliares

La bodega # 2 de Productos Terminados, en la que también se guarda

producto terminado y se realizan trabajos de resanado de las cajas.

El Patio de Carga y Descarga de la producción.

2.11.1 Descripción del Almacén de Empaques y el

Almacén de Productos Terminados

El Almacén de Empaques y Envases junto con el Almacén de Productos

Terminados, forman un sistema de “Flujo en U para movimiento interno”,

tomando en cuenta que comparten el mismo edificio el primero que es el

responsable de guardar y abastecer de insumos (envases, tapas, tarrinas, cartones,

etc.) al área de producción que se encuentra en la parte de abajo junto con el

almacén de Productos Terminados. Mediante un sistema de almacenamiento al

piso o de arrume, apropiado para los dos almacenes tomando en cuenta la

disponibilidad física de cada bodega.

Diagnostico 45

Este sistema de flujo en “U” se da cuando las áreas de recepción y despacho

son localizados en el mismo lado de la bodega.

Como beneficios generales se dan que hay un mejor uso del puerto de despacho,

mejor uso del manejo de equipo, Mayor flexibilidad, Mejor control de la

seguridad, y en algunos casos una menor área requerida, que si se usa áreas

separadas de recepción y despacho.

Pero analizadas por separado se aprecia que en el Almacén de empaques y

envases, los insumos (cajas de cartón, tarrinas, tapas, envases, etc.) necesarios

para la producción de aceites y margarinas, determina o exige que todos los

insumos viajen la longitud total de la bodega, resultando este un Sistema de Flujo

Directo.

Pero en el caso del Almacén de Producto Terminado donde la bodega esta

conectada directamente a la planta de producción, dando fin al ciclo de

producción para dar paso al ciclo de almacenamiento, se observa que el flujo de

las cajas agrupadas en palet va de adentro hacia fuera.

Despacho

Línea demovimiento rápido

Recepciónde productos

Líneas demovimiento

lento

“Flujo en U”

Diagnostico 46

Descripción del Flujo Directo, este ocurre cuando las áreas de recepción y

despacho son localizadas en los lados opuestos de la bodega.

Desventajas del Flujo Directo

Determina o exige que todos los productos viajen la longitud total de la

bodega.

Se observa menor flexibilidad operacional y de expansión.

Se observa menor facilidad de control.

Por estos motivos de operaciones y tomando en cuenta que:

Donde hay un riesgo de interferencia o confusión entre los productos que

entran y salen.

Donde los Vehículos que traen y se llevan los productos son muy diferentes

(altura de plataforma, naturaleza de la unidad de carga)

Sobretodo donde la bodega esta conectada a la planta de producción como lo

es en este caso.

Es apropiado que la bodega de envases adopte el Flujo directo.

Observación.- En este caso en que los almacenes de productos terminados y el

Almacén de empaques y envases comparten el mismo edificio, da como resultado

una merma en la eficiencia operacional, al aumentar el ritmo de producción.

Razones.- El espacio de la bodega se vuelve limitado debido a la gran

variedad de productos, el volumen de ellos y el tiempo que pasan almacenados.

Recepciónde productos Línea de movimiento rápido

Línea demovimiento

Despacho

“Flujo Directo”

Diagnostico 47

El área de despacho y recepción, pierde su eficiencia con los tiempos

innecesarios de espera, resultados de una descoordinación de las operaciones y

del uso exagerado del patio como área provisional de despacho. Aunque al

principio libere la presión de la bodega o Almacén Productos Terminados y

facilita en gran parte los despachos, al aumentar el volumen comienza a dificultar

tanto los despachos como las recepciones.

2.11.2 Descripción del Almacén de Materiales y auxiliares

El almacén de Materiales y auxiliares, mantiene un sistema de Flujo en U

utilizando la misma puerta para los descargas y cargas. Mediante un sistema de

almacenamiento al piso o de arrume.

Es utilizada para el almacenaje de aceite de soya cruda, aceite de palma, tierra

filtrante, papel filtrante, entre otros materiales utilizados para el uso de la

producción y de la plata.

2.11.3Descripción de la Bodega # 2 de Producto Terminado

La bodega # 2 de Productos Terminados, es un segundo almacén de Productos

terminados con una mayor capacidad de almacenaje que la primera y con el

mismo sistema de almacenamiento al piso o de arrume, en donde se guardan los

productos hasta su despacho y en el que además se realizan trabajos de resanado

de los productos, lo que consiste en la selección o separación de los productos

dañados, destinados para reproceso de los que todavía se encuentran en buen

estado.

2.11.4 Descripción del Patio de Carga y Descarga.

El Patio de Carga y Descarga, es uno de los puntos centrales de las

operaciones de logística, en donde se manipulan los productos terminados (aceites

Diagnostico 48

y margarinas) e insumos (envases, tapas, tarrinas, etiquetas, etc.), bien paletizados

o estibados en furgones, plataformas y camiones.

Dirigido por el área de tráfico el quien es el responsable de proporcionar los

vehículos (cabezales) y asignar los furgones o tanques para el trasporte de

productos terminados y de elaborar las guías correspondientes a la carga que

lleva.

2.12 Descripción de los procesos e indicadores y líneas de producción de

línea y rendimiento.

La Fabril Planta La Favorita.- Cuenta con alta tecnología para

realizar los procesos de refinación y transformación de aceites y grasas, contando

para ello con instrumental, equipos, laboratorios y un personal totalmente

calificado.

La Fabril posee equipos para los 2 sistemas de refinación establecidos dando

así el tratamiento mas adecuado a cualquier variedad de aceites vegetales,

obteniendo el mejor producto.

La planta de refinación química destinada al tratamiento de aceites crudos de

algodón, soya, girasol y maíz, los procesa de la siguiente forma:

En el Neutralizado se lava y se elimina las impurezas del aceite crudo de soya,

con soda cáustica mediante un proceso de centrifugado y enjuague con ácido

fosfórico.

En el Blanqueo el producto neutralizado (aceite crudo de soya) pasa a un

tanque, el cual calienta el producto a 75°C y a un vacío casi absoluto,

mezclándose con tierra filtrante para después ser pasado por un filtro prensa quien

tiene en su interior un papel filtrante por donde pasara el producto (aceite crudo

de soya) y es separada la tierra filtrante del aceite blanqueado.

Diagnostico 49

En el Deodorizado el aceite se somete a un proceso de destilado con arrastre

de vapor a altas temperaturas (254°C) y a un vacío casi absoluto removiendo los

ácidos grasos libres y materiales odoríferos volátiles.

En el Fraccionamiento, solo se fracciona los aceites de palma y de palmiste,

para obtener Oleinas (los aceites) y Esterinas (las mantecas).

El proceso inicia en un tanque de 30 Ton. con un agitador a una temperatura

de 75°C durante 19 horas, matando las bacterias y disminuyendo la humedad,

luego se enfría el producto a 40°C comenzando en este punto la etapa de

cristalización y sé continua bajando la temperatura del aceite hasta unos 18°C,

dividiendo las oleinas de las esterinas

Todos los controles en la planta están computarizados mediante sistemas

analógicos, lo que garantiza confiabilidad y rangos de variación mínimos, en una

planta con tecnología innovadora, obteniendo para la satisfacción de sus clientes

una amplia gama de productos únicos.

2.12.1 Descripción del proceso en las Líneas de Producción

Todas las 6 Líneas en el Almacén de Productos Terminados tienen en común,

que son la parte final de un proceso sencillo de llenado o empacado de aceites o

margarinas según sea el caso de la línea. Convirtiéndose estas en un sub-proceso,

el proceso de paletizado del producto de la línea, para poder este, ser manipulado

y almacenado sin que pierda su calidad y pueda llegar en buenas condiciones al

consumidor final.

En el caso de las líneas de aceites, el producto es llenado, tapado y etiquetado

por las maquinas envasadoras en botellas de ½ litro; 1 litro; 2 litros o llenado y

sellado en fundas de ½ litro y 1 litro (con el nombre y arte del producto que

contiene).

Diagnostico 50

Al encontrarse el producto listo pasa a ser embalado, se lo coloca en cajas

correspondientes con el producto, presentación y número de unidades que debe

contener.

Una vez terminada esta parte del proceso, el producto (La caja) pasa por medio

de una banda transportadora del área de producción, al almacén de productos

terminados, donde comienza el subproceso de paletizado del producto (Las cajas).

Dependiendo del tipo de producto y su presentación se determinara, cuantas cajas

debe ir en cada palet y su forma de estibación.

Línea del 1 al 6

En los presentes diagramas, se explica y visualiza en todos sus detalles el

subproceso de paletizado e identifica todas las operaciones, inspecciones,

materiales, trasportes, almacenajes y demoras comprendidas al elaborar un palet o

efectuar una operación, describiendo en detalle el trabajo de paletizado que se

realiza en el Almacén de Producto terminado.

(Ver paginas 18 – 23; Cuadros 2, 3, 4, 5, 6,7)

2.12.2 Descripción Detallada del Trabajo

Carga y Descarga de los Furgones

En la planta en el área de carga y descarga, es donde se reciben los insumos

necesarios para la producción y a la vez, es donde se despacha en furgones los

productos terminados que ya se encuentren listos para su distribución. Los

furgones se encargan de llevar los productos a las bodegas del C.N.D. (Centro

Nacional de Distribución), de Unilever Andina Jabonería Nacional S.A. quienes

se encargan de la distribución de todos los productos de la marca “La Favorita”.

Diagnostico 51

Los demás productos que se elaboran en La Fabril, son distribuidos por

cuenta propia. (Ver Cuadro 8, 9, 10 Pág. 24, 25 y Anexo 4)

Para el proceso de Descarga y Carga, el furgón entra a la planta y se estaciona

en el área de descarga para desembarcar generalmente envases, tapas y

tarrinas para la producción, los cuales por su volumen abarcan la capacidad

total del furgón.

Luego de presentar las guías correspondientes se procede a descargar el

furgón.

Una vez descargado el furgón cambia de puesto y se estaciona en el área

asignada para las operaciones de carga, donde es llenado totalmente de

producto terminado y paletizado, operación que se hace con ayuda de un

montacargas, el cual lleva la carga hasta el furgón siendo en su interior

acomodado por 2 personas con ayuda de un yale manual.

Una vez terminado el embarque y puestos los sellos, el chofer tiene que

recoger los documentos correspondientes a la carga que lleva, los cuales son

requeridos en el C.N.D. o en el punto de destino.

Para los procesos de solo Carga, el furgón entra a la planta y se estaciona en el

área asignada para las operaciones de carga, donde es llenado totalmente de

producto terminado y paletizado, operaciones que se hace con ayuda de un

montacargas, el cual llevar la carga hasta el furgón siendo en su interior

acomodado por 2 personas con ayuda de un yale manual.

Una vez terminado el embarque y puestos los sellos el chofer tiene que

recoger los documentos correspondientes a la carga que lleva. Los cuales son

requeridos en el C.N.D. o en el punto de destino.

Para los procesos de solo Descarga, el furgón entra a la planta y se estaciona

en el área de descarga para desembarcar generalmente envases, tapas y

Diagnostico 52

tarrinas para la producción, los cuales por su volumen abarcan la capacidad

total del furgón.

Luego del desembarque el furgón sale de la planta disponiéndose para hacer

otro viaje.

Para los procesos de solo Carga Estibada, el furgón entra a la planta y se

estaciona en el área asignada para las operaciones de carga, donde es llenado

totalmente de producto terminado, estibado general mente por 2 personas.

El propósito de estibar la carga, es el de ganar espacio aprovechando al

máximo el espacio disponible, acomodando las cajas una a una en el interior

del furgón.

Una vez terminado el embarque y puestos los sellos el chofer tiene que

recoger los documentos correspondientes a la carga que lleva.

2.12.3 Capacidad e Infraestructura

En el área de producción las líneas trabajan turnos de 8 horas, las cuales

producen aproximadamente 300 Ton. Diarias. Labor que se realiza utilizando las

siguientes maquinas:

Ungler para botellas de 1 y 2 litros

Alvin para botellas de ½ litros

Prepac para Fundas de ½ y 1 litro

Auseret para tarrinas de 500-250gr. Margarinas

La infraestructura de la planta cuenta con un terreno de 4500 m 2 y tiene una

inversión de alrededor de $ 14´416.600 de dólares la cual se describe a

continuación:

Diagnostico 53

Cuadro 12

Desglose de la inversión.

DesgloseTerrenos y Edificios $ 4.604.000Muebles y Enceres $ 67.100Maquinarias $ 9.600.000Vehiculos $ 82.300Computadores $ 10.200Equipos de computacion $ 53.000

Total $ 14.416.600

Costos

Fuente: Departamento de contabilidad. Elaborado por: Patricio Reyes

2.13 Inventario de los Recursos humanos

Disponibilidad de la mano de obra

Número de empleados con que La Fabril planta la Favorita cuenta:

Cuadro 13

Disponibilidad de mano de obra.

AREA N.- DE EMPLEADOS

Producción 780

Bodega de Reproceso 8

Almacén Materia Prima 23

Almacén Materiales de Empaque 16

Almacén Producto Terminado 54

Mantenimiento 60

Administración y Finanzas 36

Recursos Humanos 17

Diagnostico 54

Control/ Aseg. De Calidad 21

Trafico 42

Fuente: Departamento de Trafico. Elaborado por: Patricio Reyes

2.14 Tipo de planificación, programación y control de la producción

costos y presupuestos

A continuación se detalla el desarrollo de la organización y tratamiento de la

información para la distribución de las labores.

2.14.1 Tipo de planificación.

La planificación de la planta esta dada sobre la base del presupuesto mensual

el cual se reparte de una forma proporcional para las 4 semanas del mes.

Para esta planeación es necesario que el equipo de planificación se reúna, el cual

esta conformado por:

Jefe de Planificación.

Jefe de Logística.

Jefe de Envasado.

Almacenista de Productos Terminados.

Jefe de Refinería.

Jefe de Abastecimiento.

El equipo planificara, sobre la base de la semana, considerando los siguientes

aspectos de importancia para la planta y la producción:

Nivel de inventario de clientes.

Requerimientos adicionales de los clientes.

Modificaciones de Proyecciones de Ventas.

Inclusiones de nuevos Productos.

Mantenimientos programados.

Diagnostico 55

Capacidad de líneas de producción.

Personal disponible por línea.

Redistribución de presentaciones por línea.

Capacidad de entrega de los proveedores.

Capacidad de respuesta del área de logística.

Capacidad de recepción en bodegas de los clientes.

Capacidad de despachos.

2.14.2 Programación.

Después de haberse tomado las decisiones en la reunión, la planificación de las

áreas dependerá de cada jefe de área en coordinación con recursos humanos, para

coordinar horarios y sobre tiempos.

También se procede a la asignación de las presentaciones por cada una de las

líneas; de existir algún tipo de cambio de las variables anteriores se convocara a

una nueva reunión al personal de planificación para diseñar un nuevo programa.

La Programación nace de los resultados de la planificación, la cual debe de

presentar informes de cumplimiento de la producción diaria, semanal y mensual,

en donde se reflejara los resultados obtenidos de lo planificado y lo producido,

mencionando las causas de no-cumplimiento de la producción y novedades.

2.14.3 Control de la Producción

El control de la producción se da día a día, viendo y revisando cual fue la

producción y se compara con el programa; sino sé ha cumplido, sé reprograma las

líneas de producción en busca de alcanzar las metas trazadas.

Diagnostico 56

Al final de la semana se analiza las desviaciones entre lo programado versus lo

ejecutado y se analizan las causas para tomar acciones correctivas en la semana

de planificación.

Tanto la Planificación, la Programación y la Producción, parten de los sistemas

de:

DRP (Planeación de requerimientos de la distribución), el cual sirve para el

manejo de la distribución de los productos terminados.

MRP (Plantación de requerimientos de Materiales), el cual sirve para el

manejo de la manufactura.

CRP (Plantación de requerimientos de Capacidad), el cual sirve en el cálculo

de la capacidad para programar los requerimientos de la empresa.

El DRP dependiendo de la demanda de producto terminado se apoya de las

técnicas de MRP y del CRP como se explica en el siguiente grafica.

Diagnostico 57

Cuadro 14

Flujo grama del control de la producción.

Fuente: Departamento de Trafico. Elaborado por: Patricio

Reyes

2.14.4 Costos y Presupuestos (Costo de almacenamiento promedio)

Diagnostico 58

El costo de almacenamiento en la planta, se maneja en toneladas por día a un

costo promedio de $ 6.6784 dólares por tonelada, que al ser convertido en

kilogramos (1Ton.=1000Kg.), se obtiene un valor promedio de almacenamiento

de $ 0.006674 dólares por kilogramo.

En el siguiente cuadro se presenta el costo aproximado de almacenamiento por

caja y por palet, de los productos de más acogida. En el que se resta el peso

promedio del palet de madera (30 Kg.) del peso bruto del palet armado, para

obtener el peso sin el palet o peso neto del producto.

Cuadro 15

Costos aproximados de almacenamiento (aceites).

Producto yPresentacion

(Aceites)Peso

Bruto KgPeso

Neto Kg

Cantidadde cajaspor palet

Pesopromediopor cajaen Kg.

Costodiario por

Caja

Costodiario por

paletSabroson Fundasde 1 Lit. 620 590 50 11,80 $0,079 $3,94Perla Botellasde 2 Lit. 500 470 30 15,67 $0,105 $3,14Favorita Botellasde 1 Lit. 470 440 30 14,67 $0,098 $2,94Favorita Botellasde 2 Lit. 510 480 30 16,00 $0,107 $3,20

Favorita Botellasde 1/2 Lit. 580 550 36 15,28 $0,102 $3,67Favorita achoteBotellas de 1/2 Lit. 590 560 36 15,56 $0,104 $3,74Sachet achote de250g 600 570 147 3,88 $0,026 $3,80

Costo medio 13,26 $0,089 $3,49

Fuente: Pesos tomados de las notas de compra de materias primas (Bascula) y

costo de almacenaje, datos del departamento de planeación.

Elaborado por: Patricio Reyes

Diagnostico 59

Cuadro 16

Costos aproximados de almacenamiento (margarinas).

Producto yPresentacion(Margarinas)

PesoBruto

KgPeso

Neto Kg

Cantidadde cajaspor palet

Pesoprom ediopor cajaen Kg.

Costodiario por

Caja

Costodiario por

paletEspecial B de15 Kg. 880 850 54 15,741 $0,105 $5,67Especial BBalde de 55 Kg 600 570 10 57 $0,380 $3,80Bonella de500g 460 430 30 14,333 $0,096 $2,87Bonellade 250 g 400 370 36 10,278 $0,069 $2,47Bonellade 1 Kg 450 420 32 13,125 $0,088 $2,80

Costo m edio $0,147 $3,52

Fuente: Pesos tomados de las notas de compra de materias primas (Bascula) y

costo de almacenaje, datos del departamento de planeación.


En el siguiente cuadro se determina los costos aproximados de producción de

los productos de más acogida.

Diagnostico 60

Cuadro 17

Costos aproximados de producción. (Aceites)

PVP100% Utilidad =3.36%Botella Botella Caja Palet Botella Caja Palet Botella Caja Palet

Sabroson 12Fundas de 1 Lit. 50 5 $1,07 $0,04 $0,43 $21,57 $0,85 $10,20 $509,81 $0,18 $2,21 $110,62Perla 15Botellas de 2 Lit. 30 4 $2,60 $0,09 $1,31 $39,31 $2,06 $30,97 $929,10 $0,45 $6,72 $201,59Favorita 15Botellas de 1 Lit. 30 4 $1,39 $0,05 $0,70 $21,02 $1,10 $16,56 $496,71 $0,24 $3,59 $107,77Favorita 8 Botellasde 2 Lit. 30 1 $2,71 $0,09 $0,73 $21,85 $2,15 $17,22 $516,48 $0,47 $3,74 $112,06Favorita 30Botellas de 1/2 Lit. 36 3 $0,90 $0,03 $0,91 $32,66 $0,71 $21,44 $771,87 $0,16 $4,65 $167,48Favorita achote 30Botellas de 1/2 Lit. 36 3 $0,89 $0,03 $0,90 $32,30 $0,71 $21,20 $763,29 $0,15 $4,60 $165,61Sachet achote de250g 24 unidades 147 4 $0,21 $0,01 $0,17 $24,89 $0,17 $4,00 $588,33 $0,04 $0,87 $127,65

Producto ypresentacion

(Aceites)

Cajaspor

palet

Cost de produccion79.41%

Costo de Distribucion yventas 17.23%

Lin

ea d

epro

ducc

ion

Fuente: Porcentajes aproximados, proporcionadas por el departamento de costos


Cuadro 18

Costos aproximados de producción. (Margarinas)

PVP100% Utilidad =3.36%Unidad Unidad Caja Palet UnidadCaja Palet UnidadCaja Palet

Especial B de 15Kg. 54 6 $34,00 $1,14 $61,69 $27,00 $1.457,97 $5,86 $316,34Especial BBalde de 55 Kg 10 6 $130,00 $4,37 $43,68 $103,23 $1.032,33 $22,40 $223,99Bonella Tarrinade 500g 30 5 $1,10 $0,04 $0,89 $26,61 $0,87 $20,96 $628,93 $0,19 $4,55 $136,46Bonella Tarrinade 250 g 36 5 $0,69 $0,02 $1,11 $40,06 $0,55 $26,30 $946,82 $0,12 $5,71 $205,44Bonella Tarrinade 1 Kg 32 5 $2,26 $0,08 $0,91 $29,16 $1,79 $21,54 $689,15 $0,39 $4,67 $149,53

Producto ypresentacion(Margarinas)

Cajasporpalet

Cost de produccion 79.41%Costo de Distribucion y

ventas 17.23%

Linea d

epro

duccion

Fuente: Porcentajes aproximados, proporcionadas por el departamento de costos.

Diagnostico 61


En el siguiente cuadro se desglosan los costos de producción mostrando en

porcentajes la participación de cada uno de los insumos de los productos que se

elaboran en las diferentes Líneas.

Cuadro 19

Costos de producción.

InsumosPorcentaje de los

costos InsumosPorcentaje de los

costosMateria Prima 73% Materia Prima 47%Empaques 17% Empaques 25%Mano de Obra Mano de ObraEquipos EquiposGastos Generales Gastos Generales

10% 28%

Aceites Marganinas

Fuente: Porcentajes aproximados, proporcionadas por el departamento de costos.


2.15 Cumplimiento de proveedores y entrega de productos terminados

2.15.1 Cumplimiento de proveedores

El cumplimiento de los proveedores es normal y esta basada en ordenes de

compras, regidas a un plan de producción mensual y semanal, coordinadas por el

equipo de planificación en conjunto con el departamento de compras, tomando

como base el tiempo de respuesta del proveedor después de puesta la orden, la

fecha a producirse, el tiempo en que demora el proceso y el stock de productos

terminados e insumos.

Para que todas las áreas puedan alcanzar las metas propuestas se les imparte el

plan de producción a seguir y se les hace conocer los cambios si los hubiera, y se

pide notificar de cualquier contratiempo que dificultara el trabajo propuesto.

Los principales productos y sus proveedores son:

Diagnostico 62

Cuadro 20

Productos y Proveedores.

Materia prima para la

elaboración de aceites.

Soya Cruda, la cual es importada de

Argentina, Paraguay y Bolivia.

Achote – Importadora Bolivia

El producto de embalaje son

comprado en su mayoría a:

Procarsa – Cartones

Owens – Envases

Textelco - Etiquetas

Transportistas de Producto

terminados y materias primas

Trans. Pioner S.A. Trasportero S.A

Costa Manabita Sitsa

Productos varios para el

proceso de Refinería:

Leche en polvo – Nestle

Sal – Importada de Inglaterra

Acido fosfórico – Impr. Alemania

Tierra Filtrante – Importada

Palma cruda-Extractora

Fuente: Departamento de Trafico. Elaborado por: Patricio Reyes

Los datos utilizados son valores aproximados.

No. de pedidos recibidos a tiempo

dentro de la tolerancia y la calidad especificada

No. de pedidos realizados en el periodo

Cumplimiento

de Proveedores =

X 100

Diagnostico 63

Cuadro 21

Cumplimiento de proveedores.

ProductoCantidad mensual depedidos recibidos a

tiempo

Cantidad de pedidosrealizados en el

periodo

Cumplimiento deProveedores

%Envases, Tapas y

Tarrinas 11.00 15.00 73.33%

Etiquetas 1.00 14.00 7.14%

Materia Prima 2.00 10.00 20.00%

Cartones 20.00 25.00 80.00%

Fuente: Listado de las ordenes de compras del mes.


2.16 Residuos y Reprocesos

Los datos utilizados son valores aproximados.

Kilogramo de reproceso

Kilogramos absorbidos de producción

Kilogramo de residuos

Kilogramos absorbidos de producción

Cuadro 22

Residuos y Reprocesos.

ProductoCantidadmensual

producida enKilogramos

CantidadReprocesada

en Kilogramos

Reproceso%

Cantidad deResiduos enKilogramos

Residuos%

Grasas ymargarinas 1.030.000,00 11.000,00 1,07% 4.500,00 0,44%

Aceites 6.500.000,00 18.000,00 0,28% 32.000,00 0,49%Fuente : área de reproceso

Reproceso = X 100

Residuos = X 100

Diagnostico 64


2.11 Capacitación y Desarrollo

Para la capacitación y desarrollo se toma en cuenta la capacidad del personal,

las áreas que requieren de mejora y el tipo de instrucción que sea necesaria.

Se hace conocer al personal los seminarios o cursos prácticos de capacitación a

realizarse; luego de registrar él número de personas interesadas y de recibir

sugerencias para los próximos seminarios a impartirse, se programa el horario

más conveniente para el personal. En caso de que algún miembro del personal

este interesado en algún curso mas especializado, recursos humanos analizarar la

propuesta sobre la base de los beneficios para el personal y la empresa.

No. de horas hombre Capacitadas

No. de horas hombres Trabajadas

Cuadro 23

Capacitación y Desarrollo.

DescripcionPersonal

capacitadopor año

No. de horashombres

Capacitadaspor año

No. de horashombre

trabajadas poraño

CumplimientoAnual

Capacitacio yDesarrollo 2400 268800 0,89%100

Fuente : Departamento de recursos humanos


Capacitación

y Desarrollo =

X 100

Diagnostico 65

2.12 Innovación / Renovación

En la Planta La Favorita se busca renovar e innovar, constantemente,

tanto para satisfacer la demanda del mercado interno como externo.

No. de Productos Lanzados

No. de Proyectos de Nuevos Productos

No. de Proyectos de

Mejoramientos Ejecutados

No. de Proyectos

Mejoramientos Planeados

Cuadro 24

Innovación / Renovación.

Descripcion Cantidad de nuevosProductos lanzados

Cantidad de Proyectos deNuevos Productos

Cumplimiento%

Innovación 7,00 10,00 70,00%

DescripcionCantidad de Proyectos

de Mejoramientosejecutados

Cantidad de Proyectos deMejoramientos Planeados

Cumplimiento%

Renovación 4,00 5,00 80,00%

Fuente : Departamento trafico


Innovación = X 100

Renovación = X 100

Diagnostico 66

CAPITULO III

Diagnostico 67

DIAGNOSTICO

3.1 Identificación de los problemas: Análisis FODA, Diagrama de

ISHIKAWA

3.1.1 Análisis FODA. (Análisis de la situación)

El análisis de la situación dependerá tanto de las situaciones internas de la

empresa como de las situaciones externas:

Cuadro 25

Análisis FODA

FO

RT

AL

EZ

A Proveedores de calidad y personalcalificado

Actualización constante de tecnología.

Capacitación constante en todas lasáreas

El sistema de gestión de la calidad ISOjunto a la implementación TPM, se hanajustado a todos los procesos de laplanta, con mejoramientos continuostanto de los procesos y sus equiposcomo del personal y su capacitación.

OP

OR

TU

NID

AD

Alianzas estratégicas para lanzarproductos con valor agregado(promociones).

La demanda de algunos productos quese incrementa con un ritmo constante.

En la busca del producto ideal, se danproductos con promociones con el finde de percibir más mercado alsatisfacer dos necesidades. Por lo quelas alianzas con las empresas idealesson una fuente de oportunidades.

DE

BIL

IDA

DE

S

Tiempos improductivos en losdespachos de los furgones y en suretorno a la planta.

El almacén principal es demasiadopequeño comparado al volumen deproducción y a la velocidad de despacho

Los tiempo de carga y descarga sonpuntos importantes dentro de unaempresa la cual debe establece loslapsos apropiados de espera tanto en ellugar de destino como en la planta,aprovechando de una mejor forma sucapacidad de almacenaje.

AM

EN

AZ

AS Problemas de logística.

El Área de Libre Comercio de lasAméricas ocasionara que ingresenindustrias con nuevos productoscompetitivos.

La logística dentro de una empresaafecta a todas las áreas, por ello lacorrecta plantación es una herramientaimportante, si se pretende competirtanto en el mercado interno comoexterno.


Diagnostico 41

Cuadro 26

Matriz de estrategias y actividades

Interior

Exterior

Fortalezas

*Proveedores de calidad ypersonal calificado

*Actualización constantede tecnología.

*Capacitación constante entodas las áreas.

Debilidades

*Tiempos improductivosen los despachos de losfurgones y en su retorno ala planta.

*El almacén principal esdemasiado pequeñocomparado al volumen deproducción y a lavelocidad de despacho.

Oportunidades

*Alianzasestratégicaspara lanzarproductoscon valor agregado(promociones).

*La demanda dealgunosproductos que seincrementa con unritmo constante.

Aprovechando los recursos

en busca de fortalecer la

posición de los productos

en el mercado con

estrategias de marketing.

En busca de satisfacer las

demandas del consumidor

final.

Establecer los lapsos de

trabajo apropiados para la

carga y descarga tanto en la

planta como en su lugar de

destino, controlando los

tiempos de retorno de los

furgones.

Amenazas

* Problemas delogística

* El Área de LibreComercio de lasAméricasocasionara queingresen industriascon nuevosproductoscompetitivos.

Las industrias extranjeras

ven en nuestro mercado un

punto en donde pueden

expandir sus actividades

comerciales, pero

impedidos por la distancia,

distribución y los trámites

aduaneros. Situaciones que

pueden cambiar, dejando

como alternativa, usar la

puerta de entrada como

salida para aquellos

productos de calidad.

Centrar los esfuerzos de

logística de una mejor

forma en la distribución de

los productos.

Optimizar en lo posible las

bodegas de producto

terminado valiéndose en lo

posible de los recursos

instalados como su espacio

físico, tomando en cuenta

el no desperdiciar la altura

de las bodegas.

Elaborado por: Patricio Reye

Diagnostico 42

3.1.2 Diagrama Causa y Efecto.

Área de Producción

(Diagrama de ISHIKAWA o de Causa y Efecto)

Tiempos improductivos en el paletizado de las diferentes líneas de Producción.

Cuadro 27

Diagrama causa efecto (área de producción)

CAUSAS FACTORES DE FALLAS

Métodos

de Trabajo

Falta del control del tiempo de las tareas asignadas.

Mal aprovechamiento del tiempo de trabajo.

Maquinaria

El espacio es muy reducido en las áreas de palatizado de los

productos.

Espera en el cambio del cilindro de gas en los montacargas

Mantenimiento y reparación de los montacargas.

Paralizaciones de las líneas.

Mano de

Obra

Ausencia de personal.

Falta de supervisión.

Producto

Terminado

Mal estado del producto o Índice de cajas dañadas (provoca

perdida del espacio disponible en el tiempo que permanecen

almacenadas)

Mala distribución de los productos

Mala distribución de stock de los productos (los productos que

van a ser almacenados por mucho tiempo pueden ser

almacenados en otra bodega)

ÁreaOperativa De espacio estrecho para la libre circulación del montacargas.

Fuente: Observaciones en el lugar de trabajo.Elaborado por: Patricio Reyes

Diagnostico 43

Cuadro 28

Diagrama de ISHIKAWA (área de producción)

Métodos de

Trabajo

Mano deObra

Maquinaria

ProductoTerminado

ÁreaOperativa

Falta del control deltiempo de las tareasasignadas

Mal aprovechamientodel tiempo de trabajo

El espacio reducido

Espera en el cambio delcilindro de gas

Mantenimiento y reparación de

los montacargas.

Paralizaciones de laslíneas.

Ausencia de

personal.

Falta desupervisión.

Mal estado del productoo Índice de cajasdañadas

Mala distribución delos productos

De espacio estrecho parala libre circulación delmontacargas

Fuente: Observaciones en el lugar de trabajo. Elaborado por: Patricio Reyes

Tiempos improductivos enel paletizado de lasdiferentes líneas deproducción.

Diagnostico 44

Área de Carga y Descarga

(Diagrama de ISHIKAWA o de Causa y Efecto)

Tiempos improductivos en las operaciones de Carga y Descarga.

Cuadro 29

Diagrama causa efecto (área de Carga y Descarga)

CAUSAS FACTORES DE FALLAS

Métodos

de Trabajo

Falla en la entrega de documentos de los furgones.

Fallas en la liberación de la carga en el sistema.

Maquinaria .Espera en el cambio del cilindro de gas en los montacargas

Mantenimiento y reparación de los montacargas y YALES

Mano de

Obra

Descoordinación del tiempo de trabajo, al llegar la hora dealmuerzo.

Espera por la ordenes de carga o descarga.

Producto

Terminado

Mal estado del producto o Índice de cajas dañadas ( retrasan

el despacho)

Área

Operativa

Tiempos de espera innecesarios, antes y después de la carga y

descarga.

Problemas en de fallo en el sistema (liberación de la carga)

Área de

almacenado

Necesita una determinación de los productos con mas

rotación para distribuir mejor las bodegas

Fuente: Observaciones en el lugar de trabajo.Elaborado por: Patricio Reyes.

Diagnostico 45

Cuadro 30

Diagrama de ISHIKAWA (área de Carga y Descarga)

Métodos de TrabajoMano de Obra Maquinaria

ProductoTerminado

Área Operativa

Falla en laentrega dedocumentos

Fallas en laliberación de lacarga en elsistema

Espera en el cambio

del cilindro de gas

en los montacargas

Mantenimiento yreparación de losmontacargas y YALES

Descoordinación

del tiempo de

trabajo, al llegar

la hora de almuerzo.

Espera por la ordenesde carga o descarga

Mal estado delproducto o Índicede cajas dañadas

Tiempos de esperainnecesarios, antes ydespués de la cargay descarga.

Problemas de falloen el sistema(liberación de lacarga)

Área de almacenamiento

Necesita una determinación delos productos con mas rotaciónpara distribuir mejor lasbodegas

Fuente: Observaciones en el lugar de trabajo. Elaborado por: Patricio Reyes

Tiemposimproductivos en lasoperaciones deCarga y Descarga.

Desarrollo de las Propuestas de Solución 46

3.2 Importancia de los problemas

El objetivo del estudio de los tiempos de Cargas y Descargas de los furgones, bien

paletizados o estibados es el de poder determinar las demoras o esperas innecesarias para

estos trabajos u operaciones.

Mediante el estudio y el seguimiento se podrá establecer los tiempos improductivos de

cargas y descargas, justificando así el establecimiento de los nuevos tiempos necesarios de

trabajo, que determinaran el ritmo y el aprovechamiento del personal que opera en esta

área.

(Ver Cuadro 8 Pág. 24)

Respecto a las líneas, el objeto del estudio de los tiempos en el área de paletizado del

final de las líneas de producción, en el Almacén de Productos

Terminados es el de encontrar los tiempos improductivos y las fallas del presente sistema

utilizado.

De los resultados obtenidos se procurará encontrar una mejora para el sistema de

paletizado, tratando en lo posible de aprovechar los recursos disponibles.

(Ver Pág. 18 – 23; Cuadro 2; 3; 4; 5; 6; 7)

En el periodo de almacenaje, un problema que sobresale, es el índice de cajas dañadas

(Ver Cuadro 11), que a la vez genera trastornos tales como:

El inconveniente de tener que asignar personal, para que sé encarguen del trabajo

de resanado, el cual consiste en la selección, inspección, limpieza y empacado de

producto, labor que puede ser muy lenta.

La facilidad en que una caja dañada puede afectar a las demás.

El costo por almacenamiento perdido.


3.3 Análisis de los problemas

Como conclusión de los datos recopilados del trabajo de seguimiento a las Cargas y

Descargas de los Furgones que ingresan a la planta La Favorita, sé ha determinado que las

demoras superan a los tiempos operativos con un gran margen de diferencia debido a

causas como:

Demoras por buscar saldos para completar ordenes de despachos.

Falta de montacargas o del operador, por cambio del cilindro de gas, por

encontrarse realizando otras operaciones o movimientos y por espera de recibir

las ordenes de trabajo.

Demora por falta de ayudantes que realicen los movimientos dentro del furgón.

Demora en la espera de documentos, por fallas del sistema y por espera de la

liberación de la carga.

Demoras o esperas innecesarias para el inicio de la carga o descarga.

Resultando que al establecer los tiempos máximos de trabajo, se lograra una mejora que

aumentara el ritmo de trabajo y el aprovechamiento del personal.

Según se puede detallar y mostrar en los cuadros anexados, como se distribuyen los

tiempos para la disminución de las demoras y como se aumenta el tiempo operativo

tomando en cuenta el factor humano. Demostrando así como se puede mejorar el

desempeño de las labores y donde se encuentran los tiempos improductivos.

Con respecto a la ubicación de los saldos se podría establecer un área para colocar solo

los saldos y así no tener que buscarlos por toda la bodega o bodegas, esta podría ser en

la parte más profunda o distante de la bodega, la idea es la establecer un punto fijo en

donde buscar.

Otra solución al problema, es la establecer un inventario detallado que registre la

ubicación exacta de los saldos existentes, determinando las áreas y las bodegas donde

se encuentre el saldo.


Con respecto a la falta del montacargas y del operador, es inevitable que al

montacargas se le cambie el cilindro de gas cuando lo necesite pero lo que sí se puede

evitar es el descuido de no revisar el manómetro para ver si el cilindro tiene la carga

suficiente para trabajar. Situación que se puede superar mediante charlas con los

operadores y la colocación de afiches recordatorios.

Si el cilindro no tiene manómetro como sucede en algunos casos, se puede registrar las

horas que trabaja para establecer en cuanto tiempo es necesario el cambio del cilindro y

dejar una cartilla de trabajo en el montacargas en la que sea registrada por el operador

las horas que a trabajado el montacargas y determine la hora en que se deba realizar el

cambio.

Una forma más fácil y sencilla para determinar los cambios de cilindros es la de

colocarle un tacómetro en cada montacargas el cual detallara los kilómetros recorridos,

y anotadas en una cartilla se podrá establecer el día la hora y la fecha del ultimo cambio

y el próximo.

En conclusión de los datos recopilados del trabajo de seguimiento a las Bodegas

concretamente a los Almacenes de Productos Terminados, se ha observado que uno de los

principales problemas, es el índice de productos en mal estado que se presentan.

Tomando en cuenta que el producto en mal estado o dañado es causante de dañar otros

mas y que dichos productos ocupan un lugar desaprovechado en la bodega, sin contar con

la perdida de tiempo y de recursos, utilizados y por utilizar, que causa el tener que separar

el producto dañado, para luego tener que resanarlo, labor que se podría evitar si se

disminuyere el índice de productos dañados.

3.4 Cuantificación económica de los problemas

En el presente estudio, se ha podido cuantificar los dos problemas ya mencionados, en

tiempos que se obtienen por las distintas situaciones que a su vez se convierten en horas

perdidas.


Se detallan a continuación el problema en el subproceso de paletizado y carga y

descarga de los furgones.

Problema “Subproceso de Paletizado”

En el siguiente cuadro se considerara el tiempo en el que cada línea termina un palet en

minutos, en turno de 8 horas y la cantidad de palet al mes.

(Ver Pág. 18 – 23; Cuadros 2, 3, 4, 5, 6, 7)

Cuadro 31

Rendimiento por Línea

Lineas

Tiempo depaletizado y

almacenado xpalet en min.

Cantidadde palet x

hora

Cantidadde palet xun turno

de 8 hora

Cantidad depalet x mes

(20 dias)

Porcentaje derendimiento xlinea

1 0:11:23 5.27 42.17 843.34 17.41%2 0 0 0 0 0%3 0:10:03 5.97 47.76 955.22 19.72%4 0:05:55 10.14 81.13 1622.54 33.49%5 0:12:09 4.94 39.51 790.12 16.31%6 0:15:09 3.96 31.68 633.66 13.08%

30.28 242.24 4844.88 100%Tota l de toda s la s

line a s :

Fuente: Toma de datos en el área de paletizado


Perdida en el almacenamiento por Productos en mal estado.

Se determina productos en mal estado a la cantidad de cajas que se mojan por el aceite

que contienen, denominadas estas como culpables que a la vez manchan a las que están

contiguas en un tiempo determinado de almacenamiento.

(Ver Pág. 26; Cuadro 11)


Cuadro 32

Índice de cajas dañadas

Cajas Cantidad %Costo diario de

almacenajeCosto mes de

almacenajeCosto anual de

almacenajeCj. Producidad 6300 100% $497,70 $13.935,60 $167.227,20Cj. Culpables 28 0,44% $2,21 $61,94 $743,23Cj. Manchadas 56 0,89% $4,42 $123,87 $1.486,46Cj. Dañadas 84 1,33% $6,64 $185,81 $2.229,70Cj.en Buen estado 6216 98,67% $491,06 $13.749,79 $164.997,50

Porcentaje de las cajas culpables entretodas las dañadas 33,33%Porcentaje de las cajas Manchadasentre todas las dañadas 66,67%Fuente: Toma de datos en el almacén de productos terminados.


Se obtuvo que de un lote de 6300 cajas del producto “Sabroson”, después de un periodo

de seguimiento de una semana, se aumentaba la cantidad de cajas culpables y estas a su vez

la cantidad de cajas manchadas multiplicando el numero de cajas dañadas en el tiempo en

que estas se encontraban almacenadas en las bodegas.

Problema “Carga y Descarga de furgones”

En el presente estudio se ha podido cuantificar y determinan los costos aproximados de

carga y descarga en el área de despachos en tiempos que se obtienen por las distintas

situaciones que a su vez se convierten en horas perdidas.


Cuadro 33

Resumen del seguimiento

Viaj

as

Tiempototal

Tt

%Porcentaje

deTt y Tm

Tiempomedio

Tm

Tiemponormal

Tn

TiempAsignado

parcialTA%

Tiempo total 10 21:55:00 100% 2:11:30 1:08:31 1:16:19 100%Tiempo de Operaciones 8:50:00 40.30% 0:53:00 0:46:54 0:53:56 70.68%

Tiempo de Demora 13:05:00 59.70% 1:18:30 0:21:37 0:22:23 29.32%Vi

ajes

Tt % Tm Tn T.Asignado TA %Tiempo total 10 11:28:00 100% 1:08:48 0:43:05 0:47:52 100%

Tiempo de Operaciones 5:39:00 49.27% 0:33:54 0:27:07 0:31:11 65.17%Tiempo de Demora 5:49:00 50.73% 0:34:54 0:15:58 0:16:40 34.83%

Viaj

es



Viaj

es



SeguimientoDetalle

Tiempo de Descarga yCarga

Tiempo de SoloCarga (Estibada)

Tiempo de Solo Carga

Tiempo de SoloDescarga

Fuente:

Toma de datos en el sitio de carga.



Cuadro 34

Costos de operaciones

Mano de Obra Por Mes Por DiaPor

Hora Pers

onal

a

Costox hora Pe

rson

ala

Costo xhora Pe

rson

ala

Costox hora Pe

rson

ala

Costo xhora

Cuadrilla $221,00 $7,37 $0,92 3 $2,76 2 $1,84 1 $0,92 1 $0,92Montacargista $246,00 $8,20 $1,03 2 $2,05 1 $1,03 1 $1,03 1 $1,03

Cuadrilla + montacargas 5 $4,81 3 $2,87 3 $1,95 3 $1,95Costo opertivo del Montacargas x hora $1,72 $1,72 $1,72 $1,72

$6,53 $4,59 $3,67 $3,67

MantenimientoMontacargas Gas Filtro Llantas Total

Costos al mes $160,00 $2,50 $100,00 $275,50

Mes Dia Hora$275,50 $13,78 $1,72

Costos de Operación

Total

Filtroaceite

Aceitemotor Aceite caja

AceiteTrasmicion

Descarg yCarga

SoloCarga

SoloDescarga

Solo CargaEstibada

$2,50 $5,00 $2,50 $3,00

Fuente: Toma de datos en el sitio de carga. Elaborado por: Patricio Reyes

Tiemposimproductivos en elpaletizadode lasdiferenteslíneas deproducción.


Cuadro 35

Costos de las operaciones de Carga y DescargaDiferencia

Total delTiempo

medio TmTiempo de

Demora

TiempoAsignadoparcial TA

Tiempo deDemora

Actualmenos

PropuestoTiempo de Descarga y Carga 2:11:30 1:18:30 1:16:19 0:22:23 0:55:11

Costo operativos por Des. y Carga $14,31 $8,54 $8,31 $2,44 $6,01Costo por jornada de 8 horas $114,49 $68,35 $66,45 $19,49 $48,05Costo por 20 dias laborables $2.289,85 $1.366,95 $1.328,93 $389,77 $960,93

Costo por 1 año $27.478,24 $16.403,36 $15.947,13 $4.677,22 $11.531,11

TmTiempo de

Demora T.AsignadoTiempo de

Demora (Tm - TA)Tiempo de Solo Carga 1:08:48 0:34:54 0:47:52 0:16:40 0:20:56

Costo operativos por Carga $5,26 $2,67 $3,66 $1,28 $1,60Costo por jornada de 8 horas $42,11 $21,36 $29,29 $10,20 $12,81Costo por 20 dias laborables $842,11 $427,18 $585,89 $204,00 $256,22

Costo por 1 año $10.105,34 $5.126,11 $7.030,66 $2.448,00 $3.074,69

TmTiempo de



Costo operativos por Carga $3,63 $2,04 $2,17 $0,90 $1,46Costo por jornada de 8 horas $29,02 $16,34 $17,37 $7,17 $11,65Costo por 20 dias laborables $580,35 $326,87 $347,43 $143,37 $232,92

Costo por 1 año $6.964,19 $3.922,50 $4.169,12 $1.720,50 $2.795,07

TmTiempo de



Costo operativos por Carga $12,22 $5,37 $9,16 $2,04 $3,06Costo por jornada de 8 horas $97,74 $42,94 $73,27 $16,30 $24,47Costo por 20 dias laborables $1.954,89 $858,78 $1.465,39 $326,06 $489,50

Costo por 1 año $23.458,64 $10.305,36 $17.584,68 $3.912,71 $5.873,96

Actual Propuesto

Tiempo de Solo Carga(Estibada)

Tiempo de Descarga y Carga


Tiempo de Solo Descarga

Detalle

Fuente: Toma de datos en el sitio de carga. Elaborado por: Patricio Reyes


CAPITULO IV


DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.

4.4 Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución.

En busca de un mayor y mejor aprovechamiento de los recursos, se han planteado las

siguientes alternativas a los problemas de “Almacenamiento de Productos Terminados y de Carga -

Descarga”

4.4.1 Alternativa de Solución “Mejora en el Almacenamiento de Productos Terminados”

En el análisis a las bodegas de Productos Terminados, se puede apreciar que el almacén

principal de productos terminados se mantiene constantemente brindando el 100% de su

capacidad de Almacenamiento al Piso (ARRUME), debido a que se encuentra constantemente

reabastecida por el área de producción. (Ver anexo 20)

Lo que no es el caso de la bodega # 2 de Productos Terminados, la cual debido a su sistema de

Almacenamiento al Piso (ARRUME) y el espacio físico que se podría aprovechar con otro sistema

de almacenamiento como el de Almacenamiento por Estanterías, el cual buscaría aprovechar al

máximo la capacidad del almacén. Dando como resultado una mejora en cadena, es decir, al

momento que la bodega # 2 de Productos Terminados multiplique su capacidad de almacenaje en

la bodega principal disminuirá la presión del almacenamiento, a la vez el área de producción podrá

manejarse con mayor holgura y tener mas tiempo para programar la producción inclusive

disminuir las horas extra de producción e incluso algunos turnos. En cuanto a los despachos, se

podrá optimizar el sistema de carga de furgones, al renovar la planta el sistema de almacenaje.

Para poder lograr estas metas es necesario mantener un estricto control del stock en los

almacenes tanto de reaprovisionamiento como de productos terminados.

En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de cómo se puede llevar un inventario más

efectivo, eficiente y flexible.

Cuadro 36

Forma practica para el desarrollo de un inventario.

Fuente: Gestión de Logística en Bodegas, Almacenes y Centros de Distribución


Tomando en cuenta la gran cantidad de productos elaborados y el espacio insuficiente de

almacenaje de las bodegas de productos terminados, que en múltiples ocasiones obliga a utilizar

los alrededores de la zona de carga y descarga como espacio temporal de almacenaje

CICLO DE CAJA vs CICLO DE INVENTARIOS

CICLO DEL INVENTARIO

CICLO DE CAJA

DIACER

O

DIA30

DIA45

DIA80

DIA95

DIA140

65 DIAS

COMPRA RECIBO PAGO PRODUCCION VENTA COBRO

CICLO DEL INVENTARIO

CICLO DE CAJA

DIACER

O

DIA30

DIA45

DIA80

DIA95

DIA140

65 DIAS

COMPRA RECIBO PAGO PRODUCCION VENTA COBRO

Reduciendo el ciclo de inventario se mejora el ciclo de caja aumentando la liquidezde la empresa.

95 DIAS

La gran cantidad de fabricación de los múltiples productos y la necesidad de mantener

constantes las actividades de producción, han obligado a la empresa a alquilar bodegas externas a

un costo de $ 6.000.00 dólares mensuales para almacenar una cantidad aproximada de 1.500

toneladas, es decir, a $ 4 dólares por tonelada o ha $ 0,004 dólares por kilogramo, para poder

continuar con sus labores de producción sin poner en riesgo la calidad de los productos ni

disminuir el ritmo de producción.

Este tipo de gastos pueden muy bien ser evitados o canalizados para la utilización en compras

de estanterías las cuales a su vez servirían a los propósitos de la empresa, facilitando las

operaciones de bodegaje y reduciendo la acumulación de productos en los alrededores de la zona

de carga y descarga como espacio temporal de almacenaje.

Este tipo de estantes han demostrado ser sumamente eficientes en empresas con ritmos de

producción constantes aprovechando al máximo la altura desperdiciada mejorando la distribución

de los productos, para un rápido acceso.

En los siguientes cuadros se muestra la forma más conveniente de distribución de los estantes

dentro de la bodega # 2 de Productos Terminados.

Cuadro 37

Estanterías Súper Carga.

Fuente: Consultas en Internet “Duque Matriz”


Las estanterías serán diseñadas para ubicar de una manera eficiente los palet, para dicho

propósito los más adecuados son los estantes de supercarga, como se muestra en el cuadro.

4.4.2 Alternativa de Solución “Uso de Mesa hidráulica Tipo Tijera junto con el uso de

Montacargas”

Cuadro 38

Mesa Hidráulica tipo Tijera.

Fuente: Consultas en Internet “Desarrollos Tecnológicos”


Andenes de fosa o Mesa hidráulica Tipo Tijera.- Diseñados para resolver, en un mínimo de

espacio, el problema de carga-descarga de transportes (de pick ups a trailers), sin importar su

altura; son recomendables en empresas que no cuentan con andenes de concreto, o estos no

tienen la altura adecuada o son insuficientes.

Están construidos para dar un servicio confiable durante mucho tiempo prácticamente libre de

mantenimiento.

Para realizar la operación de cargado, se sube el montacargas cargado con su producto y el

operador, a la cubierta del ANDEN HIDRÁULICO; se oprime un botón, y el sistema electro-

hidráulico inyecta fluido a los pistones que hacen que el sistema de tijera eleve la cubierta a la

altura del transporte; se baja el puente de embarque y se transfiere el montacargas al interior del

transporte. Para realizar la operación de descarga, se procede en sentido inverso, con la ventaja

de que la tarima no requiere voltearse dentro del camión para su salida.

Se fabrican dos tipos, el de fosa y el semi fijo:

En primer tipo, requiere de una fosa para alojar su estructura y su unidad de potencia es

externa.

Los semi fijos no requieren fosa y eventualmente pueden desplazarse para atender otras

posiciones de descarga; su unidad de potencia está integrada al equipo y su maneral de

arrastre es removible.

4.4.3 Alternativa de Solución “Uso de Rampa de Patio Hidráulica junto con el uso de

Montacargas”

Cuadro 39

Rampa de Patio Hidráulica.

Fuente: Consultas en Internet “Desarrollos Tecnológicos”


Completamente construido de acero soldado.

Disponibles en 16,000 hasta 60,000 libras de capacidad.

Amplia selección de capacidades y tamaños.

Llantas de goma sólida estándar, u opción de llantas neumáticas.

Acero gravado anti derrapante serrado

Bomba hidráulica de doble acción

La rampa de patio es simplemente puesta en la posición de camiones, ferrocarriles, o andén.

El operador utilizara una bomba hidráulica autosuficiente de doble acción para ajustar la unidad

a la posición adecuada. En minutos se estará listo para cargar y descargar la mercancía. Las llantas

de 18" sólidas de goma proveen fácil posición y remolque.

El acero gravado anti derrapante esta abierto para proveer excelente tracción mientras impide

la acumulación de nieve, agua, y otros escombros. La llegada biselada provee una transición lisa.

Para aplicaciones de camión, la unidad de 36' que incluye 6' de nivel o el diseño de 30' recto para

descargar rápidamente de la bodega al piso. Opción de Rampclamp o Towbar (barra de remolque)

esta incluida en precio de la Rampa.

BOMBA HIDRAULICA

Con doble acción. Dos cilindros hidráulicos.

El sistema hidráulico permite un levantamiento liso y rápido de labio frontal para la altura

adecuada del andén o camión. Simplemente habrá la válvula y suéltela para que con seguridad

baje la unidad en posición. La bomba esta montada en el interior para protegerla de daños

accidentales.

CARRETILLA DE ATERRIZAJE ENSAMBLADA

Caja de acero tubular con carretilla de aterrizaje ensamblada

Llantas neumáticas perfiladas, son de goma sólida de 18"

Llantas para cargas grandes de goma sólida, o llantas

neumáticas perfiladas hacen fácil el poner la rampa

en posición. Para instalaciones de muelles inmóviles,

existen rampas estándar disponibles en 30´ y 36´ de largo

sin carretilla de aterrizaje y sin llantas ensambladas.

RAMPCLAMP (Abrazadera de la rampa)

La abrazadera de la rampa ayuda al operador a mover

la rampa a distancias cortas. El tenedor del montacargas

se introduce a un lazo girador que levanta y esta

asegurado por un dispositivo que se cierra.

ACERO GRAVADO ANTI DERRAPANTE

Serrado para mejor tracción

Autolimpiable

El acero gravado anti-derrapante proporciona

excelente tracción mientras impide la acumulación

de nieve, agua, aceite, grasa y otros escombros.

La llegada del plato mas baja proporciona máximo

soporte y tracción lisa al subir a la rampa por la superficie del gravado.

VIGAS

Vigas de acero formadas para cargas grandes, proporcionan la capacidad de conexión

de carga principal.

Vigas de acero soldadas a miembros de acero en forma de Z, forman un armazón

superior.

Múltiples miembros Z son cruzados y soldados a las vigas de los lados, después el gravado anti

derrapante es soldado a los miembros Z para formar una unidad de solo una pieza como lo es la

Rampa de Patio.

CADENA DE SEGURIDAD

Las cadenas de seguridad son estándar, detienen la Rampa de Patio firme al andén o camión.

BARA DEL REMOLQUE

Las características de la barra de remolque son de las que se enganchan fácilmente a la rampa

y hace el mover la rampa y poner en posición a largas distancias más fácil y practico. Un artículo

que con solo conectarlo rápidamente Mejora la eficiencia de tramitación.

4.5 Evaluación y Análisis de costos por cada alternativa.

En los siguientes puntos se examina los costos en cada alternativa, para posteriormente optar

por la alternativa mas apropiada, la cual brinde mayores beneficios de los recursos, para el caso de

las alternativas de solución de Carga y Descarga de los furgones.

Debido a que el caso de mejoramiento de los Almacenes de Productos Terminados, requiere un

profundo análisis de la bodega # 2 de Productos Terminados para identificar la mejor forma de

diseño, distribución y factibilidad de un sistema completo de Estanterías que ayude a aprovechar

al máximo la altura de dicha bodega.

Sin mencionar la tarea de realizar un concurso de cotizaciones para establecer la empresa ideal

para realizar el trabajo que se ajuste a las necesidades de la planta.

4.5.1 Evaluación y Análisis de costos de “Uso de Mesa hidráulica Tipo Tijera junto con el uso

de Montacargas”

Para la implementación de un nuevo sistema de carga para los furgones se debe analizar tanto

las ventajas como sus desventajas, tomando en cuenta los costos de inversión por el nuevo

equipo, considerando si el nuevo sistema disminuirá los tiempos de carga de los furgones.

Los costos estimados de la Mesa Hidráulica Tipo Tijera Modelo XA15 1824 30 son:

Como Base Imponible (USD), $11.176,00 dólares precio FOB (Libre al embarque), mas $ 900,00

dólares como costo por envió o tarifa del flete marítimo, mas el seguro por la carga de $70.00,

suman un monto CIF (Costo incluido al flete) de $ 12.146,00.

Como Posibles derechos (USD), están los de AD-Valoren (Adicional al valor de embarque) de $

1.821,90, más los de I.V.A. (Impuesto al valor agregado) de $1.683.44 y de Fodinfa (Fondo para el

instituto nacional de la familia) con un valor de $60,73, los cuales suman un monto de $ 3.566,07.

Como Gastos de Importación, están los del Costo DUI (Documento único de importación) de $

15,00, mas los Costos de la Naviera (Visto bueno por emisión de la documentación) $85,00, mas el

de la Verificadora con $201,60, mas los Gastos por Bodegaje de $230.70, mas los de

Desaduanización con $ 200,00 y el de trasporte del contenedor a la planta seria de $ 110,00, los

cuales suman un monto de $ 842,30.

Como Costos por la instalación o mano de obra civil, se estiman en $ 800.00 dólares. Dejando

un costo aproximado de la inversión por la unidad de $ 17.354,37 dólares. Sin contar los

intereses por el financiamiento de la compra.

(Ver Anexo 5, 6, 10, 11, 12 y 13)

4.5.2 Evaluación y Análisis de costos de “Uso de Rampa de Patio Hidráulica junto con el uso de

Montacargas”

Como otra alternativa propicia para el establecimiento de un nuevo sistema de carga para los

furgones, se encuentra en el mercado bien fundamentada la Rampa de Patio Hidráulica, la cual

promete minimizar las operaciones en planta y el rápido despacho de los furgones.

Los costos estimados por la Rampa de Patio hidráulica Modelo 16SYS8430 la cual es la más

indicada de las rampas por ajustarse mejor ha las dimensiones de los furgones son:

Como Base Imponible (USD), se tiene $1.2461,28 dólares precio FOB (Libre al embarque), mas $

1.500,00 dólares como costo por envió o tarifa del flete marítimo, mas el seguro por la carga de

$90.00, suman un monto CIF (Costo incluido al flete) de $ 14.051,28.

Como Posibles derechos (USD), están los de AD-Valoren (Adicional al Valor de embarque) de $

1.405,13, más los de I.V.A. (Impuesto al valor agregado) de $1.863,20 y de Fodinfa (Fondo para el

instituto nacional de la familia) con un valor de $70,26, los cuales suman un monto de $ 3.338,58.

Como Gastos de Importación, están los del Costo DUI (Documento único de importación) de $

20,00, mas los Costos de la Naviera (Visto bueno por emisión de la documentación) $100,00, mas

el de la Verificadora con $205,00, mas los Gastos por Bodegaje de $500, mas los de

Desaduanización con $ 250,00 y el de trasporte del contenedor a la planta seria de $ 180,00, los

cuales suman un monto de $ 1.255.

Valorando como costo aproximado de la inversión por la unidad de $ 18.644,86 dólares. Sin contar

los intereses por el financiamiento de la compra.

(Ver Anexo 7, 8, 14, 15, 16, 17, 18 y 19)

4.6 Selección de la alternativa más conveniente, como propuesta de solución.

Para la selección de la propuesta, se ha tomado en cuenta las necesidades de la empresa en el

cumplimiento de sus despachos, siendo la alternativa más conveniente, como propuesta de

solución, la Mesa Hidráulica Tipo Tijera, debido a que las ventajas que provee la mesa hidráulica

son las mejores para la empresa, por ser practica, rápida y eficiente ya que cuando no esta en uso

la mesa permanecerá en el lugar asignado hasta su requerimiento, permitiendo la libre circulación

por encima de ella.

Mientras que la Rampa de Patio aunque bien fundamentada ocasionaría ciertos trastornos

como el problema de su almacenaje dentro de la planta tomando en cuenta las dimensiones de

9.15 metros de largo por 2.10 metros de ancho y su peso de 2256 Kg. y además el tener que

remolcarla al sitio de carga o quitarla de ahí para poder abrir el paso, podrían ser razones para

preferir o buscar mejores alternativas.

4.6.1 Método del Valor Presente Neto Incremental (VPNI)

El Valor Presente Neto Incremental es muy utilizado cuando hay dos o más

alternativas de proyectos mutuamente excluyentes y en las cuales solo se conocen los

gastos. En estos casos se justifican los incrementos en la inversión si estos son menores

que el Valor Presente de la diferencia de los gastos posteriores.

Para calcular el VPNI se deben realizar los siguientes pasos:

1.Se deben colocar las alternativas en orden ascendente de inversión.

2.Se sacan las diferencias entre la primera alternativa y la siguiente.

3.Si el VPNI es menor que cero, entonces la primera alternativa es la mejor, de lo

contrario, la segunda será la escogida.

4.La mejor de las dos se compara con la siguiente hasta terminar con todas las

alternativas.

5.Se deben tomar como base de análisis el mismo periodo de tiempo.

Para analizar, se presenta el siguiente ejercicio práctico.

Ejercicio

Dadas las alternativas de inversión uso de Mesa hidráulica Tipo Tijera y de la Rampa

de Patio Hidráulica seleccionar la más conveniente suponiendo una tasa del 20%.

Cuadro 40

Alternativas de Inversión.

Alternativa de inversión Mesa Hidráulica Rampa de PatioF.O.B. $11.176,00 $12.461,28Costo por Flete $900,00 $1.500,00Costos por Seguro $70,00 $90,00

Total (C.I.F.) $12.146,00 $14.051,28Ad-Valorem $1.821,90 $1.405,13I.V.A. $1.683,44 $1.863,20Fodinfa $60,73 $70,26

Total $3.566,07 $3.338,58Costo DUI (Documento unico deimportacion) $15,00 $20,00Naviera (Visto bueno poremicion de la documentacion) $85,00 $100,00Verificadora $201,60 $205,00Bodegaje $230,70 $500,00Desaduanizacion $200,00 $250,00Transporte del contenedor(Puerto - planta) $110,00 $180,00

Total $842,30 $1.255,00Mano de

obra Civil Costos por instalacion $800,00 $0,00$17.354,37 $18.644,86

Costo anual de operación año 1 $1.550,00 $1.600,00Costo anual de operación año 2 $1.550,00 $1.610,00Costo anual de operación año 3 $1.550,00 $1.620,00

BaseImponible

(USD)

Gastos deImportación

Posiblesderechos

(USD)

Costosanuales deoperación

Costo Total

Fuente: Cotizaciones “Desarrollos Tecnológicos” y Cámara de comercio


Desarrollo

Aquí se debe aplicar rigurosamente el supuesto de que todos los ingresos se

representan con signo positivo y los egresos como negativos.

Cuadro 41

Método del Valor Presente Neto Incremental (VPNI)

Alternativa de inversiónMesa

HidráulicaRampa de

Patio Mesa - RampaF.O.B. $11.176,00 $12.461,28 -$1.285,28Costo por Flete $900,00 $1.500,00 -$600,00Costos por Seguro $70,00 $90,00 -$20,00

Total (C.I.F.) $12.146,00 $14.051,28 -$1.905,28Ad-Valorem $1.821,90 $1.405,13 $416,77I.V.A. $1.683,44 $1.863,20 -$179,76Fodinfa $60,73 $70,26 -$9,53

Total $3.566,07 $3.338,58 $227,49Costo DUI (Documento unico deimportacion) $15,00 $20,00 -$5,00Naviera (Visto bueno poremicion de la documentacion) $85,00 $100,00 -$15,00Verificadora $201,60 $205,00 -$3,40Bodegaje $230,70 $500,00 -$269,30Desaduanizacion $200,00 $250,00 -$50,00Transporte del contenedor(Puerto - planta) $110,00 $180,00 -$70,00

Total $842,30 $1.255,00 -$412,70Mano de

obra Civil Costos por instalacion $800,00 $0,00 $800,00$17.354,37 $18.644,86 -$1.290,49

Costo anual de operación año 1 $1.550,00 $1.600,00 -$50,00Costo anual de operación año 2 $1.550,00 $1.610,00 -$60,00Costo anual de operación año 3 $1.550,00 $1.620,00 -$70,00

Costosanuales deoperación

BaseImponible

(USD)

Posiblesderechos

(USD)

Gastos deImportación

Costo Total



La línea de tiempo de los dos proyectos seria:

Cuadro 42Grafico del Método (VPNI)



Entonces el VPNI se obtiene:

VPNI=-1.285,28 -600,00(1+0.2)-1 -20,00(1+0.2)-2 -1.905,28 (1+0.2)-3

+ 416,60 (1+0.2)-4 -1.179,76(1+0.2)-5 -9,53 (1+0.2)-6

+227,49 (1+0.2)-7 - 5,00 (1+0.2)-8 - 15,00 (1+0.2)-9

- 3.40 (1+0.2)-10 -269,30 (1+0.2)-11 - 50,00 (1+0.2)-12

- 70,00 (1+0.2)-14 - 412,70 (1+0.2)-15 +800,00 (1+0.2)-16 -1.290,49 (1+0.2)-17

-50.00 (1+0.2)-18 -60.00 (1+0.2)-19

-70.00 (1+0.2)-20

VPNI = -3213,86

Como el VPNI es menor que cero, entonces la mejor disyuntiva para este caso seria la

Mesa Hidráulica.

4.6.2 Factibilidad de la propuesta

Desde el punto de vista practico del despacho de furgones, los cuales entran constantemente a

la planta para ser cargados las 24 horas del día, se vuelve necesaria la utilización de un nuevo

sistema, que garantice la disminución de los tiempos de carga; esto permite optimizar el ritmo de

trabajo, en especial para la empresa, que no cuente con andenes de concreto o muelles de carga.

Sin olvidar que el sistema de Mesa Hidráulica también podría ser usado por el personal con

Yales o estibadores manuales, en caso que los montacargas estuvieran averiados o realizando

otras funciones.

Para la implementación efectiva de la propuesta, es necesario el perfeccionamiento de las

operaciones para minimizar los tiempos de demoras innecesarios en el proceso de carga-descarga

de los furgones; en especial el de la espera por la documentación (Guía de Carga), ya que la espera

por esta guía es demasiado frecuente y suele alterar el sistema de los despachos programados,

siendo lo mas indicado el tener lista la guía de carga antes de que al furgón se le haya completado

la carga, ya que el proceso de emisión de la guía es relativamente rápido, pero con complicaciones

del sistema en el cual muchas beses no es liberada la carga a tiempo o no permite elaborar guías

por falla en la actualización de los datos dentro del sistema computacional.

Siendo la espera de documentos una perdida de tiempos provocado por un alto índice de

demoras, como se puede apreciar en el cuadro 8 y 9.

Un sistema bien implementado de carga-descarga debe ser un trabajo conjunto de operaciones

en planta y de emisión de documentos.

Para una excelente perspectiva de la propuesta al mejorar las operaciones, se debe también

mejorar las actividades administrativas, ya que la propuesta promete minimizar los tiempos de

carga dentro de la planta obligando a la gestión de las guías, a ser más rápidas en su elaboración.

Convirtiéndose este en un nuevo sistema mas dinámico acorde con el ritmo de crecimiento de

la empresa.

4.6.3 Aporte e incidencia de la propuesta en el desarrollo de las actividades.

La propuesta permitirá desalojar los productos con mayor eficiencia y rapidez, mejorando la

capacidad de respuesta en los despachos, por lo que se podrá considerar aumentar la velocidad

de los procesos de envasado si la producción sale de la planta en un ritmo constante.

Cuadro 43

Índice de la Propuesta

Analisis del sistema con laimplementacion del la

Mesa Hidraulica.

Diferencia Nuevo SistemaTotal delTiempo

medio Tm

TiempoAsignadoparcial TA

Actualmenos

PropuestoTiempos estimados para el

Nuevo SistemaTiempo de Descarga y Carga 2:11:30 1:16:19 0:55:11 1:05:00

Costo operativos por Des. y Carga $14,31 $8,31 $6,01 $7,07Costo por jornada de 8 horas $114,49 $66,45 $48,05 $56,59Costo por 20 dias laborables $2.289,85 $1.328,93 $960,93 $1.131,87

Costo por 1 año $27.478,24 $15.947,13 $11.531,11 $13.582,40

Tm T.Asignado (Tm - TA) Tiempo estimadoTiempo de Solo Carga 1:08:48 0:47:52 0:20:56 0:30:00

Costo operativos por Carga $5,26 $3,66 $1,60 $2,30Costo por jornada de 8 horas $42,11 $29,29 $12,81 $18,36Costo por 20 dias laborables $842,11 $585,89 $256,22 $367,20

Costo por 1 año $10.105,34 $7.030,66 $3.074,69 $4.406,40


Costo operativos por Carga $3,63 $2,17 $1,46 $1,71Costo por jornada de 8 horas $29,02 $17,37 $11,65 $13,70Costo por 20 dias laborables $580,35 $347,43 $232,92 $274,03

Costo por 1 año $6.964,19 $4.169,12 $2.795,07 $3.288,32


Costo operativos por Carga $12,22 $9,16 $3,06 $5,99Costo por jornada de 8 horas $97,74 $73,27 $24,47 $47,95Costo por 20 dias laborables $1.954,89 $1.465,39 $489,50 $959,09

Costo por 1 año $23.458,64 $17.584,68 $5.873,96 $11.509,12

Analisis del sistema existente.

Actual Propuesto

Tiempo de Solo Carga(Estibada)

Tiempo de Descarga y Carga


Tiempo de Solo Descarga

Detalle

Fuente: Análisis del sistema existente


Tomando en cuenta que el análisis realizado en el cuadro 8, contempla los tiempos del sistema

ya existente, brindando para ellos una propuesta de mejora, estipulando para el sistema actual la

duración de las operaciones en tiempos asignados o estándares.

Aun siendo mejorado el actual sistema, es posible ampliar aun mas la eficiencia del proceso de

carga, hallando en la mesa hidráulica una buena opción para los problemas de demoras en las

operaciones de carga de furgones.

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

5.5 Costos y calendario de la inversión, para la implementación de la Alternativa Propuesta

La inversión de $18.715,69 dólares, encierra los costos de importaciones, mantenimiento y de

tramites aduaneros por la unidad ($17.354,37) más el costo por los intereses del financiamiento el

cual se encuentra dividido en $1.361,32 por el primer año y en $ 501,95 para el segundo año,

sumado un total $ 18.715,69 como costos general por el primer año de la inversión o

implementación de la propuesta.

El tiempo de entrega será de seis semanas después de recibir el 50% de anticipo y el resto será

liquidado al embarque. Incluyendo el costo de la mano de obra civil, para colocar la mesa

hidráulica en el área de carga de la planta. Los costos por intereses del financiamiento y el

calendario de la inversión se analizaran en el cuadro 44. (Ver Cuadro 44 y 45)

5.5.1 Inversión Fija

Representa medidas fijas que sirven como índice de comparación que podrá proporcionar la

experiencia y los registros contables tanto en cantidad como en precio por unidad.

Presupuestando el volumen de trabajo de acuerdo a los estudios sobre la capacidad de trabajo de

la planta, utilizando las estadísticas de periodos anteriores.

5.5.2 Costos (Gastos) de Operación.

Los Costos o gastos por las operaciones se estiman como constantes, al ser los gastos directos

los de uso de la energía eléctrica como fuente de poder para el motor que acciona el mecanismo

hidráulico y el correcto mantenimiento preventivo realizado para mantener el equipo en óptimas

condiciones.

(Ver Cuadro 44)

5.6 Plan de Inversión / Financiamiento de la Propuestas.

El Financiamiento se da sobre la base calculada de $15.712,07, que comprende los montos de la

base imponible y los de posibles derechos ya que estos valores requieren de pagos al contado o

inmediatos, dejando los gastos de importación y de mano de obra civil para ser cancelados por

caja en el momento requerido, por no ser necesario el hacer un préstamo y a la vez pagar

intereses por estos dos últimos montos. El préstamo será pagado en 2 años a una tasa activa

compuesta del 11 %, siendo el interés mensual del 0.92% con un monto por letra mensual de $

732,31.

El total a pagar por intereses de los 2 años será de $ 1.863,26 siendo el total a pagar por toda la

inversión de $ 17.575,33. Tal como se puede mostrase en el siguiente cuadro explicativo. (Ver

Cuadro 45)

5.6.1 Amortización de la inversión / Crédito financiero.

La Inversión a realizar será amortizada a 24 meses plazo a través de un crédito bancario obtenido

en el banco del pacifico para el cual se pagara el monto del equipo de 15,712.07 USD a una tasa

anual activa del 11% . Las tasas referenciales obtenidas en el mercado bancario fluctúan entre el

11% y 12,89% siendo la obtenida en el banco del Pacifico la mejor tasa disponible. (Ver Anexo 9 )

Se espera poder realizar pagos al Capital durante el periodo establecido para el fin de aminorar el

interés ajustable en los siguientes años.

5.6.2 Balance económico y flujo de caja.

En el presente balance económico y flujo de caja se permite observar la situación económica y

financiera de la empresa al cierre del año contable del 2004.

A través de este balance se obtiene los datos requeridos en el flujo de caja que dan como

resultado la capacidad monetaria que tiene la empresa para poder invertir en el proyecto

presentado. (Ver Cuadro 46)

5.7 Análisis Beneficio / Costo de la propuesta.

En el análisis beneficio costo se puede observar que las operaciones que se beneficia más son

las que involucran la participación de la mesa hidráulica ya que el índice de beneficio se

incrementa significativamente en estos puntos.

En donde la participación de los operarios encárese más las operaciones.

(Ver Cuadro 47)

La implementación de la propuesta principalmente brinda como beneficio la optimización de

los recursos disponibles de la planta por la reducción de los costos operacionales y aumento de la

rentabilidad.

En el cuadro 47, se determina el cálculo de los costos de los furgones despachadas en la planta

del año en curso.

En el área de carga al incrementar el número de contenedores despachados mediante el uso de

la mesa hidráulica sus costos operativos bajan considerablemente, generando un ahorro anual de

$ 11.017 por el concepto de optimización de los equipos y personal operativo.

5.8 Índices Financieros que sustentan la inversión.

Se presenta y plantea el análisis del endeudamiento y financiamiento para la inversión

propuesta, el cuestionamiento de si compra al contado con cargo al capital lo cual es mas costoso

que la deuda, ya que la empresa deja de ganar intereses en montos grandes usados para la

compra pero es mucho menos riesgoso que asumir una deuda, ò se asume la deuda que es menos

costosa que el capital pero de mayor riesgo.

Todo se basa en las expectativas futuras que tengan la empresa con la inversión que se espera

realizar.

El análisis presentado compara la Utilidad antes de Impuestos e Intereses divido entre el valor

de todos los activos que posee la empresa. El resultado es un indicador el cual si es menor a 1% la

preferencia es por compra con cargo directo al capital, si el indicador es mayor a 1% la preferencia

va por asumir la deuda.

Cabe recalcar que no hay una medida precisa que indique si la empresa puede endeudarse o no

y hasta que monto, ya que en esta decisión prima el criterio de los propietarios en cuanto al riesgo

que desea asumir la empresa contratando pasivos, riesgo que obviamente deben evaluar

apoyados en el uso de metodologías como la expuesta en el cuadro 46. (Ver Cuadro 46).

5.8.1 Punto de Equilibrio

Para el proyecto presentado la operación tiene costos fijos de $ 51.720,66 USD que son el

resultado de la utilidad más los costos variables menos las ventas realizadas. Los costos variables

de mano de obra son de $ 125.40 por cada tonelada producida.

El PVP de la empresa por cada tonelada métrica de producto terminado cargado en los

contenedores es de aproximadamente $ 297 USD y cada vehículo carga un promedio de 20 TM es

decir el Ingreso por cada contenedor cargado y despachado será de $ 95040 USD.

El análisis presenta como resultado que se debe cargar y despachar para ventas la cantidad

mínima de 15 contenedores diariamente para garantizar que no haya utilidades ni perdidas. La

figura adjunta da una impresión grafica del punto de equilibrio cuando (x) es menor a 15

contenedores, el costo excede Yc excede a los ingresos Yi, y hay perdidas. Cuando (x) es mayor 15

contenedores, los ingresos Yi exceden los costos Yc de modo que se obtiene una utilidad.

Cuadro 48

Ventas 297 *(16*20) = 95040,00

Costos Fijos U + CV - V = 51720,66

Costos Variables 125,4*(320) = 40128,00

Utilidad (3,36%) Ventas * 3,36% = 3193,34

Precio de Venta por TM 297Costo por TM produccida 125,4

Resolviendo Tenemos

Formula Utilizada

a) Ventas = Costos Variables + Costos Fijos

Desarrollo

1 Ventas = Costos Variables + Costos Fijos2 297 ( X ) = 51718,66 + 125,40 ( X )3 297 ( X ) + 125,40 ( X ) = 51718,664 171,60 ( X ) =51718,665 ( X ) = 51718,66 / 171,606 ( X ) = 301 TM

Para obtener el punto de equilibrio en dolares se multiplica el numero deunidades por el precio de venta conocido.

7 Ventas = Precio de venta por unidad ( X )8 Ventas = 297*(301 )9 P.E. = $ 89397 en dolares.

Punto de Equilibrio

Fuente: Departamento de Contabilidad


Según este método que utiliza una incógnita en número de unidades, el resultado que se

obtiene es el punto de equilibrio en unidades vendidas.

Para resolverse empleando la ecuación de:

Ventas = Costos Variables + Costos Fijos + Utilidad.

Para obtener el punto de equilibrio en dólares se multiplica el número de unidades por el precio

de venta conocido el P.E. 297*301= 89397 dólares

Cuadro 49

Grafico del punto de Equilibrio

$160,000

140,000 Ventas

Ganancia120,000Costo Total

100,000

80,000 Punto de Equilibrio. CV

Ganancia

Perdida60,000

CF40,000

20,000

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 TM

Perdida

Fuente: Departamento de Contabilidad Elaborado por: Patricio Reyes

Las 301 toneladas, reflejan el punto de equilibrio actual, que se encuentra por debajo del

promedio de 320 toneladas las mismas que generan ventas de $ 95.040 en 18:08 horas diarias.

Con la operación de la nueva maquina se estima que se incrementaría en un 50% el volumen

despachado por tonelada, es decir 480 TM, las mismas que generarían ventas de $ 142560 en 8

horas diarias.

La cual disminuiría los costos variables por el numero de toneladas y el costo fijo se vería

afectado solo en el primer año por el valor de adquisición de nuevo activo fijo.

5.8.2 Tasa interna de retorno.

La tasa interna de retorno permitirá mostrar la tasa de interés que hace equivalentes los

ingresos y los egresos de un proyecto. Para el proyecto se entiende que la inversión total y final

corresponde a los $ 17.575,33 (monto del equipo mas intereses acordados con el banco a pagar).

Para el proyecto se ha estimado el flujo de caja para los 2 años que durara los compromisos con

el banco, se ha considerado el costo del capital r = 20% con la inversión de los $ 17.575.33USD.

Al final del calculo del TIR, el resultado es una TASA INTERNO RETORNO del 87 % lo cual indica

que la inversión podrá ser ventajosa, ya que el costo del capital es 20%

Cuadro 50

Flujo de Caja

Año 0 1 2Ventas $31.646.220,69 $31.646.220,69Costo Op $17.336.076,96 $17.336.076,96Depreciasion $3.500.000,00 $3.500.000,00Utilidad ( sin Impuestos ) $10.810.143,73 $10.810.143,73Flujo de caja $17.575,33 $7.310.143,73 $7.310.143,73( utilidad + depreciacion ) Fuente:

Datos aproximados Dep. De Contabilidad


Cuadro 51

Calculo del valor actual neto para cada año

Porcentajes de Interes Tasa Activa Con r = 11% Con r = 12,89%VAN1 VAN2

FNCo = 17.575,33- 17.575,33-

FNC1 = $7.310.143,73 = 6585715,07 6475457,29

(1+R)1

FNC2 = $7.310.143,73 = 5933076,64 5736076,97

(1+R)2

Suma FNC1 al FNC2 = 12518791,71 12211534,26

Resta FNC0 - la suma = 12501216,38 12193958,93

La Tasa Interna de Retorno esta partiendo R1 = 11% R2 = 12,89 %de los limites.

La tasa interna se puede calcular interpolando las dos tasas r1 y r2

TIR = r1 + ( r2 - r1 ) VAN1 VAN1 - VAN2

TIR = 0,11 + ( 0,1289 - 0,11 )

TIR = 0,87TIR = 87 %

12501216,38 12501216,38 - 12193958,93

Fuente: Departamento de Contabilidad Elaborado por: Patricio Reyes

5.8.3 Tiempo de Recuperación de la inversión.

Para poder conseguir y deducir el calculo de la anualidad, se toma en consideración el monto

por el capital o la utilidad por recuperar, la inversión del plan proyectado y la mejor tasa existente

de interés que se encuentre en el mercado, siendo la mas indicada la del Banco del Pacifico con

una tasa activa del 11 %. (Ver Anexo 9).

Ingreso por Obtener $ 11.017

(Ahorro por beneficio anual en las operaciones de carga)

Interés Anual 11 % Anual

Interés Mensual 0.92 % Mensual

(Beneficio mensual por las operaciones de carga)

A = P i ( 1 + i )n

( 1 + i )n - 1

A = 11.017 0,0092 ( 1 + 0,0092 )12

( 1 + 0,0092)12 - 1

A = 11.017 0,01026868

0,11616115

A = 11.017 * 0.0884

A = 973.91 mensual.

Para poder determinar el tiempo de recuperación de la inversión del proyecto propuesto, se

realiza el siguiente cálculo:

Inversión = Tiempo de recuperación de la inversión

Beneficio Mensual

17575.33 = 18,05 Meses.

973.91

En este caso se puede observar que en 18,05 meses se recuperaría la inversión realizada.

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.

6.3 Selección y programación de actividades (etapa) para la implementación de la

propuesta.

Para que la mesa Hidráulica se encuentre operativa o instalada en la planta se requerirá de

aproximadamente cinco días:

En el primer día, se cavara la fosa en el lugar asignado, donde alojara la Mesa Hidráulica y

se creara un canal para desalojara las aguas residuales o de lluvia.

En el segundo día, se dejaran asentadas las bases para la Mesa Hidráulica, se terminaran

los ductos para desalojar las aguas y se dejaran lista las acometidas eléctricas necesarias

para la mesa.

En el tercer día, se colocara la mesa en su lugar y se terminaran los trabajos civiles de

fundido de losa.

En los dos últimos días se dejara para que el concreto termine de secar.

6.4 Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project.

En el cuadro explicativo realizado en Microsoft Project, se contempla más detenidamente la

estructura del plan a realizarse.

Según el cronograma del proyecto, para la adquisición del equipo, la Obra civil, el tiempo en

que se pone operativo el equipo y los pagos de intereses por la inversión.

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.3. Conclusiones

Ante la necesidad de encontrar una solución a los problemas que generan la pérdida de los

tiempos de carga de los furgones, se plantea la implementación de un nuevo equipo que permita

la optimización de los recursos.

7.4. Recomendaciones

Se recomienda el análisis para la compra de estantes súper carga para la bodega # 2 de

Productos Terminados. Cotizando por medio de un concurso con los principales

proveedores en el mercado los cuales brinden la mejor opción, para aprovechar la atura,

buscando la forma de multiplicar su capacidad actual.

Glosario

Blanqueado Proceso en el cual se calienta el producto a altas temperaturas y

sometiéndola a un vacío casi absoluto, mezclándose con tierra filtrante

para después ser pasado por un filtro prensa, el cual lleva en su interior un

papel filtrante por donde pasara el producto (aceite crudo de soya) y es

separada la tierra filtrante del aceite blanqueado.

Deodorizado Proceso de destilado con arrastre de vapor a altas temperaturas y a un

vacío casi absoluto removiendo los ácidos grasos libres y materiales

odoríferos volátiles.

Esterinas Material obtenido del proceso de fraccionamiento de palmiste, usado en

la elaboración de mantecas.

Fraccionamiento Proceso de división en partes o fracciones un material, como ejemplo el

palmiste para obtener oleinas y esterinas.

Furgones Vagón cerrado e incorporado a un cabezal o vehiculo pesado para el

trasporte de los productos terminados.

Neutralizado Proceso por el cual se elimina el grado de acidez de un aceite en bruto

para obtener un aceite puro, de características neutras.

Oleinas Material obtenido del proceso de fraccionamiento de palmiste, usado en

la elaboración de aceites. Quím. ORG. Ester triglicérido del acido oleico.

Odoriferos Que huele bien, aromático, fragante.

Palmiste Nombre que recibe la nuez del fruto de numerosas especies de palmeras.

Palet Elemento auxiliar para el almacenamiento y trasporte de materiales,

formado por una base de tablas resistentes apoyadas sobre maderos, que

permiten el paso de las uñas de los monta cargas, facilitando de este modo

la manipulación de grandes cargas.

Paletizado Embalar un material con el fin de facilitar su manipulación y trasporte

mediante palet.

Papel Filtrante Lámina de papel utilizada para la separación de la tierra filtrante del aceite

blanqueado.

Tierra Filtrante Material inorgánico desmenuzable que es un de los principales

componente del proceso de blanqueado.

Yale Caretilla con mecanismo de suspensión hidráulica manual, usada para

movilizar cargas paletizadas en distancias cortas.

Bibliografía

Textos

Ing. Abad Jorge “Administración de la cadena de distribución”

Edición.- Centro de Formación Empresarial.

Chase Aquilano “Administración de Producción Y Operaciones”

9ª Edición.- Editorial Mc Graw Hill

Niebel, Freivalds “Ing. Ind. Métodos, estándares y Diseño del Trabajo”.-

10ª Edición.- Editorial Alfaomega.

William K. Hodson “Manual de Ingeniería Industrial”

5ª Edición.- Editorial Mc Graw Hill

Consultas en Internet

WWW. Cosmos. Com. Mx.

“Página para Consulta de Cotizaciones de todo tipo de maquinarias y

equipos”

WWW. Desarrollos Tecnológicos. Com.

“Petición de Cotización”

WWW. Googles. Com

“Consultas generales”

WWW. Gestiopolis. Com

“Manual de Tiempos Estándar”

“Producción, procesos y operaciones”

WWW. Monografías. Com

“Análisis sistemático de la Producción”

“Aplicaciones del tiempo estándar en la Tutsi”

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