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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA:
“ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PYMES DEL
SECTOR DE CALZADO ARTESANAL EN EL CANTÓN DURÁN PROVINCIA
DEL GUAYAS”.
AUTORES:
JARAMILLO GUEVARA MONICA IRENE
SALINAS LOOR MARIA LUCRECIA
TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN:
ING. ROSA GONZALEZ
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2017
ii
Repositorio Nacional de Ciencia y Tecnología
Ficha De Registro De Trabajo De Titulación
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
“ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PYMES DEL SECTOR DE
CALZADO ARTESANAL EN EL CANTÓN DURÁN PROVINCIA DEL GUAYAS”.
AUTORES:
JARAMILLO GUEVARA MONICA IRENE
SALINAS LOOR MARIA LUCRECIA
TUTOR:
Ing. Rosa González González
REVISORES:
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD ESTATAL DE
GUAYAQUIL
FACULTAD:
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA:
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN:
No. DE PÁGS:
TÍTULO OBTENIDO: INGENIERO EN GESTION EMPRESARIAL
ÁREAS TEMÁTICAS: Administración y Desarrollo Organizacional
PALABRAS CLAVE: planificación estratégica, gestión administrativa, sector artesanal
RESUMEN: La presente investigación titulada “Estudio de la gestión administrativa de las PYMES del
sector de calzado artesanal en el cantón Durán provincia del Guayas” se basa en el objetivo general de
analizar la capacidad de gestión administrativa del sector artesanal de calzado con el fin de conocer su
desarrollo en este aspecto empresarial. Mediante el análisis de las diversas teorías, se pudo conocer la
importancia de una correcta gestión en los procesos internos, financiero, aprendizaje y de manejo de clientes
para cualquier tipo de empresa, con el fin de mantener un constante flujo de información que ayude a la
toma de decisiones en aspectos claves de la entidad. A través de una investigación de campo utilizando los
instrumentos de encuesta y entrevista se pudo detectar que, la falta de gestión administrativa no solo evita
el crecimiento de la empresa, sino que afecta a su relación con sus proveedores y clientes distribuidores,
pues manifiestan que han tenido problema por errores en los pedidos o solicitando información debido a la
poca designación de responsabilidades definidas entre el personal. Finalmente, con el fin de mejorar la
problemática detectada se estructura la necesidad de capacitaciones para los artesanos a fin de mejorar sus
conocimientos sobre la planificación estratégica, requiriendo una inversión de $1000 dólares por parte de
los artesanos.
No. DE REGISTRO (en base de datos):
No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (TRABAJO DE TITULACION en la web):
ADJUNTO PDF: x SI NO
CONTACTO CON AUTORES
Teléfono:
0987845496 Jaramillo Mónica
0967592879 Salinas María
E-mail: [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre: Secretaría de la Facultad
Ec. Mauricio Villacreces Teléfono: (03) 2848487 Ext. 123
E-mail: [email protected]
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado, Ing. Rosa González como tutora de trabajo de titulación de
grado como requisito para optar por título de Ingeniería en Gestión empresarial presentado
por las egresadas:
Mónica Irene Jaramillo Guevara C.I # 0925661266
Maria Lucrecia Salinas Loor C.I # 0929811149
Tema: “ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PYMES DEL
SECTOR DE CALZADO ARTESANAL EN EL CANTÓN DURÁN PROVINCIA
DEL GUAYAS”
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
Ing. Rosa González
TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
iv
CERTIFICACIÓN DE URKUND
Ing. Rosa González
TUTORA DE TRABAJO DE TITULACIÓN
v
CERTIFICADO DE SISTEMA ANTIPLAGIO
En calidad de Tutora de titulación, nombrado por el consejo directorio de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de
titulación previo para optar por el título de Ingeniero en Gestión Empresarial presentado
por las egresadas :
Mónica Irene Jaramillo Guevara C.I # 0925661266
Maria Lucrecia Salinas Loor C.I # 0929811149
Cuyo tema: “ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PYMES
DEL SECTOR DE CALZADO ARTESANAL EN EL CANTÓN DURÁN
PROVINCIA DEL GUAYAS”
Certifico haber revisado el informe arrojado por el software de anti plagio urkund el cual
dio un resultado del 3% y que las fuentes detectadas por el mismo trabajo en mención se
encuentra debidamente citadas de acuerdo a las normas Apa vigentes por lo que el presente
trabajo de titulación es de su total autoría.
Ing. Rosa González
TUTORA DE TRABAJO DE TITULACIÓN
vi
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación son de absoluta propiedad y responsabilidad de autores de trabajo de titulación:
Mónica Irene Jaramillo Guevara C.I # 0925661266
Maria Lucrecia Salinas Loor C.I # 0929811149
Cuyo tema es:
“ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PYMES DEL
SECTOR DE CALZADO ARTESANAL EN EL CANTÓN DURÁN PROVINCIA
DEL GUAYAS”
Derechos que renunciamos a favor de la universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
MONICA JARAMILLO GUEVARA MARIA SALINAS LOOR
C.I. 0925661266 C.I. 0929811149
GUAYAQUIL JULIO DEL 2017
vii
DEDICATORIA
Dedico este Proyecto en primer lugar a Dios, porque me ha dado el valor y la fuerza
necesaria para alcanzar una meta más en mi vida, a mis padres Edward Salinas y Laura
Loor por haberme hecho la mujer que soy, primordialmente a mi Madre que ella siempre
estuvo hay, que desde un principio siempre me ha brindado su apoyo moral e
incondicional convirtiéndose en uno de mis principales pilares, y en especial a esa
personita que ha sido lo mejor que me ha pasado, mi hija Doménica Mishelle Castro
Salinas, gracias a ella hoy se lo que quiero en mi vida, ya que ellos han sido lo más
importante en mi vida y gracias a ellos eh logrado culminar mis estudios universitarios..
MARIA LUCRECIA SALINAS LOOR
En primer lugar a Jehová mi Dios, por darme la oportunidad de vivir, por estar conmigo
en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente a lo largo de mi
carrera profesional.
A mi madre María Guevara por ser el pilar fundamental, por darme la vida, por su apoyo
incondicional, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha
permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor.
A mi hijo Matteo Morán Jaramillo porque desde que el nació se convirtió en mi mayor
motivación, para no rendirme en los estudios y poder llegar a ser un ejemplo para él.
A mis hermanos que siempre supieron ayudarme cuando más los necesité, por su cariño y
apoyo he llegado a una de mis anheladas metas.
MONICA IRENE JARAMILLO GUEVARA
viii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios a mis padres y mi hija por el apoyo que me han brindado y me
siguen brindando. A las personas que hicieron posible la culminación de este trabajo, a la
Ing. Rosa González que es la persona que nos orientó en todo el trayecto del desarrollo de
la tesis. En el cual se puso en práctica todos los conocimientos adquiridos durante el
tiempo de mi vida universitaria.
MARIA LUCRECIA SALINAS LOOR
A Dios Todopoderoso, que ha sido siempre mi luz y mi guía, por darme sabiduría, y las
fuerzas suficientes que me han permitido culminar esta etapa académica. A mi madre por
ayudarme con mi hijo mientras yo realizaba investigaciones y a mis hermanos y mis
sobrinos por su apoyo incondicional, en especial a mi hermano Franco Jaramillo quien me
ha enseñado que, con esfuerzo trabajo y constancia todo se consigue, y que en esta vida
nadie te regala nada. A mi compañero de vida Cristian Morán, mi esposo quien siempre
me motivo a superarme profesionalmente. A la Ing. Rosa González, tutora del proyecto de
tesis, quien por su experiencia y sabios conocimientos fue parte fundamental para el
inicio, desarrollo y culminación del presente trabajo. A mi compañera de tesis María con
quien he compartido grandes momentos en nuestra etapa universitaria. A todos los
Docentes Catedráticos de esta noble y legendaria Institución que han sido parte de mi
formación profesional y de manera muy especial a la Econ. Luz Vásquez por su interés y
oportuna orientación. A todos ellos, mil gracias por su constante apoyo.
MONICA IRENE JARAMILLO GUEVARA
ix
Resumen
La presente investigación titulada “Estudio de la gestión administrativa de las PYMES del
sector de calzado artesanal en el cantón Durán provincia del Guayas” se basa en el objetivo
general de analizar la capacidad de gestión administrativa del sector artesanal de calzado
con el fin de conocer su desarrollo en este aspecto empresarial. Mediante el análisis de las
diversas teorías, se pudo conocer la importancia de una correcta gestión en los procesos
internos, financiero, aprendizaje y de manejo de clientes para cualquier tipo de empresa,
con el fin de mantener un constante flujo de información que ayude a la toma de
decisiones en aspectos claves de la entidad. A través de una investigación de campo
utilizando los instrumentos de encuesta y entrevista se pudo detectar que la falta de gestión
administrativa no solo evita el crecimiento de la empresa sino que afecta a su relación con
sus proveedores y clientes distribuidores, pues manifiestan que han tenido problema por
errores en los pedidos o solicitando información debido a la poca designación de
responsabilidades definidas entre el personal. Finalmente con el fin de mejorar la
problemática detectada se estructura la necesidad de capacitaciones para los artesanos a fin
de mejorar sus conocimientos sobre la formalidad de la gestión administrativa, requiere
una inversión de $1000 por parte de los artesanos.
Palabras Clave: Gestión administrativa, procesos internos, sector artesanal.
x
Abstract
The present research entitled "Study of the administrative management of SMEs in the
handicraft footwear sector in the canton of Durán province of Guayas" is based on the
general objective of analyzing the administrative management capacity of the handicraft
sector of footwear in order to know its Development in this business aspect. Through the
analysis of the various theories, it was possible to know the importance of a correct
management in internal processes, financial, learning and customer management for any
type of company, in order to maintain a constant flow of information that helps Decision
making on key aspects of the entity. Through a field investigation using the survey and
interview instruments, it was possible to detect that the lack of administrative management
not only prevents the growth of the company, but also affects its relationship with its
suppliers and distributors, as they state that they have Had problems due to errors in orders
or requesting information due to the lack of defined responsibilities among staff. Finally,
in order to improve the problem detected, the need for training for artisans is structured in
order to improve their knowledge about strategic planning, requiring an approximate
investment of $ 1000 for small artisan businesses.
Keywords: Administrative management, artisanal sector
xi
Tabla de contenido
Repositorio Nacional de Ciencia y Tecnología ..................................................................... ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................ iii
CERTIFICACIÓN DE URKUND ....................................................................................... iv
CERTIFICADO DE SISTEMA ANTIPLAGIO ................................................................... v
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ........................................................................ vi
DEDICATORIA .................................................................................................................. vii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................... viii
Resumen ............................................................................................................................... ix
Abstract .................................................................................................................................. x
Tabla de contenido................................................................................................................ xi
Índice de tabla ..................................................................................................................... xiv
Índice de figuras .................................................................................................................. xv
Índice de apéndices ............................................................................................................. xvi
Introducción ........................................................................................................................... 1
Capítulo 1 .............................................................................................................................. 3
1 El problema. ................................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del problema. ................................................................................... 3
1.2 Formulación y sistematización del problema. ........................................................ 5
1.3 Objetivos de la Investigación. ................................................................................. 6
1.3.1. Objetivo general. .................................................................................................. 6
xii
1.3.2. Objetivos específicos............................................................................................ 6
1.4 Justificación social. ................................................................................................. 6
1.5 Delimitación ............................................................................................................ 7
1.6 Hipótesis. ................................................................................................................ 7
1.7 Operacionalización de las variables conceptualizadas ........................................... 8
Capítulo II. ............................................................................................................................. 9
2 Marco teórico referencial. .............................................................................................. 9
2.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................................ 9
2.2 Fundamentos teóricos y metodológicos. ............................................................... 12
2.2.1 La capacidad administrativa de las empresas ................................................ 12
2.2.2 Gestión administrativa moderna .................................................................... 16
2.2.3 Importancia de la gestión administrativa en el desarrollo de emprendimientos
17
2.2.4 El emprendimiento en el Ecuador ................................................................. 19
2.2.5 Las MIPYMES .............................................................................................. 22
2.2.5.1 Ventajas y desventajas de las PYMES ...................................................... 25
2.2.6 Indicadores de gestión ................................................................................... 28
2.3 Marco legal ........................................................................................................... 29
2.3.1 Plan Nacional del Buen Vivir ........................................................................ 30
Capítulo 3 ............................................................................................................................ 32
3.1. Metodología .............................................................................................................. 32
3.1.1. Diseño de la Investigación ................................................................................ 32
xiii
3.2. Tipo de Investigación ............................................................................................ 32
3.3. Técnicas e Instrumentos de Investigación ............................................................ 33
3.4. Marco muestral ..................................................................................................... 33
3.5. Población y muestra .............................................................................................. 34
2.3.2 Análisis de los resultados de las encuestas .................................................... 36
2.3.3 Análisis de los resultados de las entrevistas .................................................. 48
3.6. Análisis general de la investigación de campo ..................................................... 51
3.7. Metodología de evaluación ................................................................................... 52
Capítulo 4 ............................................................................................................................ 58
4.1. Enfoque de la propuesta ........................................................................................ 61
4.2. Modelo de capacitación base ................................................................................ 62
4.3. Plan de acción para la mejora de la gestión administrativa de las pymes de los
artesanos del sector del calzado, en el cantón Durán ....................................................... 65
4.4. Descripción de la propuesta .............................................................................. 67
4.4.1. Cronograma para la implementación de la propuesta ....................................... 69
4.5. Presupuesto de inversión .......................................................................................... 70
Conclusiones ........................................................................................................................ 71
Recomendaciones ................................................................................................................ 72
Referencias .......................................................................................................................... 73
Apéndice .............................................................................................................................. 78
xiv
Índice de tabla
Tabla 1. .................................................................................................................................. 8
Tabla 2. ................................................................................................................................ 35
Tabla 3. ................................................................................................................................ 36
Tabla 4. ................................................................................................................................ 37
Tabla 5. ................................................................................................................................ 38
Tabla 6. ................................................................................................................................ 39
Tabla 7. ................................................................................................................................ 40
Tabla 8. ................................................................................................................................ 41
Tabla 9. ................................................................................................................................ 42
Tabla 10. .............................................................................................................................. 43
Tabla 11. .............................................................................................................................. 44
Tabla 12. .............................................................................................................................. 45
Tabla 13. .............................................................................................................................. 46
Tabla 14. .............................................................................................................................. 47
Tabla 15. .............................................................................................................................. 52
Tabla 16. .............................................................................................................................. 54
Tabla 17. .............................................................................................................................. 55
Tabla 18. .............................................................................................................................. 56
Tabla 19. .............................................................................................................................. 57
Tabla 20. .............................................................................................................................. 58
Tabla 21. .............................................................................................................................. 60
Tabla 22. .............................................................................................................................. 61
Tabla 23. .............................................................................................................................. 65
Tabla 24. .............................................................................................................................. 66
Tabla 25. .............................................................................................................................. 67
Tabla 26. .............................................................................................................................. 68
Tabla 27. .............................................................................................................................. 69
Tabla 28. .............................................................................................................................. 70
xv
Índice de figuras
Figura 1. Mapa del cantón Durán ........................................................................................ 11
Figura 2. Procesos estratégicos del Balance Score Card ..................................................... 15
Figura 3. Puntos de vista acerca del emprendimiento ......................................................... 20
Figura 4. La tasa emprendedora temprana por género ........................................................ 21
Figura 5. La tasa emprendedora temprana por empresa ...................................................... 22
Figura 6. Generalidades de las PYMES .............................................................................. 24
Figura 7. Clasificación de las empresas en sector Durán .................................................... 28
Figura 8. Categorización de las empresas comerciales ....................................................... 34
Figura 9. Edad del encuestado ............................................................................................. 36
Figura 10. Género del encuestado ....................................................................................... 37
Figura 11. Tiempo en negocio de comercialización ............................................................ 38
Figura 12. Convenio con proveedores de calzado ............................................................... 39
Figura 13. Formas de crear el negocio de calzado .............................................................. 40
Figura 14. Percepción sobre definición de procesos en empresas artesanales de calzado .. 41
Figura 15. Importancia de la constitución de una correcta gestión administrativa ............. 42
Figura 16. Percepción sobre la calidad del calzado artesanal .............................................. 43
Figura 17. Inconveniente administrativo con empresa de calzado artesanal ....................... 44
Figura 18. Tipo de inconveniente administrativo con empresa de calzado artesanal ......... 45
Figura 19. Percepción sobre problemas por falta de procesos administrativos ................... 46
Figura 20. Consecuencias por falta de procesos administrativos ........................................ 47
Figura 21. Modelo de capacitaciones base .......................................................................... 64
xvi
Índice de apéndices
Apéndice 1. Formato de encuesta ........................................................................................ 78
Apéndice 2. Formato de entrevista ...................................................................................... 80
Apéndice 3. Respuestas de la entrevista .............................................................................. 82
Apéndice 4. Fotos durante la realización de encuestas ....................................................... 95
Apéndice 4. Fotos durante la realización de entrevistas .................................................... 101
1
Introducción
La dimensión creativa del hombre responde a dos incitaciones básicas: la
satisfacción de necesidades utilitarias y la respuesta a necesidades estéticas, como ocurre
con las artesanías, las cuales se tratan de satisfactores de necesidades prácticas a las que se
añaden componentes de belleza. Se considera artesanía, todo producto elaborado a través
de la ejecución de actividades llevadas a cabo generalmente en pequeños talleres con baja
división social del trabajo y con predominio de la energía humana, física y mental,
complementada con herramientas y máquinas relativamente simples.
En el Ecuador la artesanía se manifiesta por la conjugación de los conocimientos
ancestrales unidos a la materia prima, que han dado origen a cientos de objetos que
reflejan, de manera extraordinaria, la diversidad cultural en todas y cada una de sus
provincias. La actividad artesanal forma parte de las redes sociales, económicas y
culturales del medio rural, de las zonas populares de las ciudades y desde luego de las
etnias indígenas originarias del país. Actualmente, según datos del Registro de Artesanos
Aprobados de la Provincia de Guayas, en Durán existen 5 artesanos.
Esta actividad se realiza al interior de una economía mayoritariamente doméstica y
básicamente de autoconsumo y se debe incentivar para que se transmita de generación en
generación. En muchas ocasiones esta producción artesanal abarca objetos que sirven para
el uso cotidiano del hogar y el trabajo, o tienen un objetivo estético asociado a su uso
cotidiano o a una finalidad ritual que las hace quedar inmersas en la red de símbolos que
constituyen la identidad comunitaria. Al analizar los montos exportados por Ecuador en el
período 2010-2015, se observa que la Tasa de Crecimiento Promedio Anual (TCPA) fue
de 5.9%; pasando de USD 17,133 miles en el año 2010 a USD 21,523 miles en el 2015
(PROECUADOR, 2015)
2
La industria del calzado tiene un gran desarrollo en materia de diseño, variedad y
especialización. En el Ecuador existe producción de calzado para montaña, exclusivo de
cuero e industrial. La industria se encuentra inmersa en procesos de tecnificación cada vez
más avanzados. Existe un gran desarrollo de la industria principalmente en las provincias
de Tungurahua, Azuay, Pichincha y Guayas como muestra de señales de crecimiento. Las
exportaciones del sector ascienden a 38,9 millones de dólares y sus destinos principales
fueron Colombia, Perú, Venezuela, Guatemala y Estados Unidos.
Entre los proyectos gubernamentales para apoyar a este sector productivo destacan:
el desarrollo de redes asociativas de micro y pequeños empresarios de calzado en la
provincia de Tungurahua y el fortalecimiento de la Red Asociativa Empresarial de la
Cadena del Cuero de las provincias del Tungurahua y Cotopaxi. Ambos contribuyen con
procesos innovadores en la producción del calzado, además de intercambiar experiencias
de medianas a pequeñas empresas para fortalecer el sistema productivo.
Sin embargo, los antecedentes de este importante sector productivo no siempre
tuvieron un saldo positivo. Según el análisis realizado por el Centro de Investigaciones
Económicas de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (Flacso), uno de los
sectores más desfavorecidos por la dolarización fue la producción del calzado. Por ello en
2008 la industria nacional soportó la venta de calzado importado, de cada 10 pares
vendidos, ocho eran extranjeros.
Con las políticas económicas impulsadas por el Gobierno esta situación cambió y
hoy el sector del calzado muestra una recuperación. El coordinador del Observatorio de
Mipymes de la Universidad Andina Simón Bolívar, Wilson Araque, resaltó que el sector
de cuero y calzado es uno de los de mayor crecimiento dentro de las pequeñas y medianas
empresas.
3
Capítulo 1
1 El problema.
1.1 Planteamiento del problema.
La economía del Ecuador en general a raíz de la dolarización ha sido analizada a
profundidad, dejando ver las incongruencias de la misma y la falta de respuesta de los
sectores artesanales para competir en el mercado. En el año 2010, la producción artesanal
entro en crisis, ya que los ingresos económicos de esta actividad no permitían vivir
dignamente a los artesanos y muchos sectores de esta actividad cayeron en la extrema
pobreza (PROECUADOR, 2015)
Estas condiciones provocaron que muchos productores artesanales abandonen esta
actividad, lo cual ha detonado en un gran problema social, a más del peligro de
desaparición de esta actividad artística muy reconocida en el mundo por la habilidad de
estos artesanos para transformar (Diario El Telégrafo, 2012). Sin embargo en la actualidad
el sector se ha fortalecido con su trabajo y está aportando al Ecuador con la generación de
empleo a través de la capacitación y formación de operarios y aprendices; ahorrándole
divisas con la utilización de materia prima local y sobre todo, con la exportación de sus
artesanías.
En el Mapa de las Artesanías y Oferta Exportable del Ecuador se ha podido
determinar que en las provincias de Azuay, Cañar, Chimborazo, Guayas, Imbabura,
Manabí, Pastaza y Pichincha se concentran cerca del 80% de estas actividades culturales.
Según el boletín del Banco Central del Ecuador (2015) las Artesanías ocupan el puesto 48
de los 60 productos mayor exportados, ordenados por valores FOB en el período Enero-
Diciembre 2014 (El Ciudadano , 2015).
Es decir estos datos demuestran el dinamismo del sector artesanal en los últimos
años, notándose un claro despegue, muy importante para el país ya que puede convertirse
4
en un futuro en un potencial económico. Sin embargo varios sectores de la cadena de
producción de los artesanos presentan debilidades que cabe subrayar: la falta de
maquinaria y de tecnología necesarias, el no acceso al crédito que permita adquirir
tecnología o incluso comprar la materia prima requerida, la falta de espacio de trabajo en
los talleres, y sobre todo la falta de capacitación en contabilidad, administración de su
negocio y colocación de precios.
La actual legislación ecuatoriana trata de fomentar el desarrollo de las industrias a
través de la Ley de Fomento Artesanal, principalmente para aquellas empresas que
ofrezcan beneficios para el país. Las artesanías por sus características de producción, se
encuentra enmarcada en el Sector Industrial; identificada con la pequeña y microempresa,
por lo tanto, los dispositivos legales que la afectan son aquellas que rigen a la industria y a
la pequeña empresa y microempresa.
La actual legislación ecuatoriana trata de fomentar el desarrollo de las industrias a
través de la Ley de Fomento Artesanal, principalmente para aquellas empresas que
ofrezcan beneficios para el país. Para ser beneficiario de la Ley de Fomento Artesanal se
necesita que:
1. El proceso de producción sea preponderantemente manual.
2. Sus activos fijos, excluyendo edificios y terrenos, no sobrepasen el 25% del
monto asignado a la Pequeña Industria, es decir USD 28 000 dólares.
3. Las personas que trabajen en el taller no excedan de 15 operarios y 5
aprendices, incluido el dueño del taller.
4. Obtener el Acuerdo Interministerial de calificación artesanal en el MICIP. El
trámite se lo realiza en la Dirección de Microempresa y Artesanías.
5
Los beneficios obtenidos están encuadrados en las exoneraciones a los insumos y
derechos que graven la exportación de los artículos y productos de la artesanía,
exoneraciones a impuestos, a capitales de giro, a derechos e impuestos fiscales, a
transacciones mercantiles, contribuciones establecidas por patentes municipales y permisos
de funcionamiento, así como también al aprovechamiento del régimen de depreciación
acelerada de la maquinaria y equipos auxiliares.
Pese a la vasta trayectoria del sector artesanal y sus grandes ventajas competitivas,
las artesanías no han logrado aún el despegue, lo cual estaría asociado a limitaciones
técnicas de producción, gestión y comercio. La comercialización de los productos es
compleja puesto que los artesanos cuentan con estrechos e inadecuados sistemas y canales
de ventas que no constituyen un sistema organizado en función de las exigencias que
plantea las nuevas condiciones del mercado moderno con una notoria falta de eficiencia y
proyección.
1.2 Formulación y sistematización del problema.
La interrogante de investigación se plantea de la siguiente forma: ¿Cuál es la capacidad
administrativa existente entre los artesanos de calzado en el cantón Durán?
La sistematización del problema se presenta de la siguiente manera:
¿Cuáles son las teorías relacionadas a la gestión administrativa en la pequeña empresa
y su relación con las pymes del calzado en el Ecuador?
¿Cuál es la situación actual del sector artesanal del calzado del cantón Durán con
respecto a su nivel de emprendimiento?
¿Cuál es la capacidad administrativa de los artesanos del calzado en el cantón Durán en
la provincia del Guayas?
6
1.3 Objetivos de la Investigación.
1.3.1. Objetivo general.
Analizar la capacidad de gestión administrativa del sector artesanal de calzado en el
cantón Durán, de la provincia del Guayas.
1.3.2. Objetivos específicos.
1. Estudiar las teorías y metodologías relacionadas al desarrollo de la gestión
administrativa en el sector artesanal de las pequeñas y medianas empresas en el
Ecuador.
2. Identificar la situación actual del sector artesanal de calzado en el cantón Durán con
respecto, al desarrollo del emprendimiento a través de la descripción de su capacidad
administrativa mediante el uso de entrevistas, encuestas y un formato de evaluación
sobre su gestión.
3. Proponer estrategias que fomenten el desarrollo de la gestión administrativa en el
sector artesanal del calzado en el cantón Durán.
1.4 Justificación social.
La presente investigación se justifica en el ámbito socio-económico debido a la
necesidad que se presenta de analizar el desarrollo del emprendimiento en sectores como el
artesanal, los cuales son el pilar económico, no solo de muchas familias ecuatorianas, sino
que constituye un rubro importante de ingresos para el país, además de un distintivo
pluricultural del país.
Debido a la situación económica por la que el país atraviesa, es necesario el
fomento de ideas que promuevan la innovación y el valor agregado a la producción
7
nacional, con el fin de proteger la economía, evitar la salida de divisas y fomentar la
mejora de la calidad de los productos ecuatorianos, a fin de que posean un nivel
competitivo con bienes importados y que puedan posicionarse a largo plazo en el mercado
mundial.
1.5 Delimitación
La presente investigación se delimita en el país Ecuador, en la provincia del
Guayas, en el cantón Durán, cuya población objetivo comprenden cinco negocios de
artesanos involucrados en la producción de calzado.
1.6 Hipótesis.
Una vez determinado el objetivo general de la investigación, se procede a plantear
la siguiente:
La formalidad en la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado en el
cantón Durán se encuentra en un nivel intermedio que involucra la planeación,
organización, dirección y control, en los emprendimientos artesanales.
Como hipótesis especificas relacionadas a la hipótesis general se establecen:
1. Ecuador se ha focalizado en el incentivo de la producción del sector artesanal.
2. Según la percepción de los artesanos del calzado del cantón Durán, la formalidad en la
gestión administrativa ha presentado un crecimiento tardío en su sector.
8
1.7 Operacionalización de las variables conceptualizadas
Tabla 1.
Operacionalización de variables
Variables Indicadores Método Técnica Instrumento
INDEPENDIENTE
La formalidad en la gestión
administrativa de los artesanos
del sector calzado en el cantón
Durán
Gestión administrativa del
negocio de artesanos de calzado
Preferencias de los comercios de
calzado artesanal del sector
urbano del cantón Durán
Censo en los negocios de
artesanos del calzado
Muestreo
probabilístico
de la población objetivo
Entrevistas
Encuestas
Guía de preguntas
Cuestionario
DEPENDIENTE
Fomento de la planeación,
organización, dirección y control,
en los emprendimientos
artesanales
Mejora en procesos
administrativos internos
Indicadores de la
formalidad de la gestión
administrativa
Entrevista y
Observación Reportes
Nota: Descripción de las variables dependiente e independiente.
9
Capítulo II.
2 Marco teórico referencial.
2.1 Antecedentes de la Investigación
La inversión en la compra de maquinaria con tecnología de punta, la capacitación
de la mano de obra en un diplomado en tecnología del calzado, el funcionamiento de un
laboratorio de pruebas físico-mecánicas, etc. son unas de las estrategias que aplican los
socios de la Cámara del Calzado, para recuperar sus ventas.
Durante el último año (2016), la producción de este producto cayó en un 25%.
Según los ejecutivos de la Cámara de Calzado, en el 2013 hubo una producción de 33
millones de pares de zapatos. Esta cantidad creció en el 2014 a 35 millones y en el 2015
decreció a 34 millones. Lilia Villavicencio, presidenta de la Cámara, explicó que antes del
2008 la producción de calzado a escala nacional llegaba a menos de 14 millones de pares
anuales.
En esa época el ingreso de los zapatos chinos y de otros países afectó a la gran
industria, la pequeña industria y el área artesanal, que comenzó a cerrar sus puertas. Solo
sobrevivieron alrededor de 600 empresas en el país. Pero en el 2009, el Gobierno protegió
al sector a través de la aplicación de salvaguardias y la vigencia un arancel mixto al
ingreso del producto importado (Diario El Telégrafo, 2012)
Eso ayudó a alcanzar un crecimiento importante de la producción. Pero
nuevamente está afectado por el contrabando que ingresa de Perú y de Colombia. Ahora,
buscan que la Asamblea desarrolle una Ley que sancione en forma drástica esta ilegalidad.
El gremio, junto al Gobierno, también busca impulsar campañas que motiven el consumo
del producto nacional.
10
La idea es que los ecuatorianos dejen de salir a comprar en los países vecinos. Esto
promoción se inició en el año 2016. “La salida de divisas nos está dejando sin el circulante
y empeorando la situación económica”, dice Villavicencio. Mientras eso ocurre, vía
promociones, implantación de nuevas tecnologías en las industrias del calzado y
capacitación de la mano de obra, para que elabore un calzado que compita, se busca
recuperar el mercado local (Diario Expreso , 2014 )
El sector, junto al Ministerio de la Producción, también puso en marcha los
laboratorios para pruebas físicas y mecánicas. La inversión bordea USD 136 000. El
objetivo es que los fabricantes de zapatos den la garantía a sus clientes con productos de
alta calidad. El sector busca evitar que más empresas cierren y que crezca la desocupación.
Según un informe de la Cámara de Calzado, 187 talleres cerraron y 1.870 personas
quedaron en la desocupación durante el último año. Hasta el 2015, en el país funcionaban
5.000 empresas confeccionistas entre grandes, medianas y pequeñas, que daban trabajo a
100.000 personas en el país. En medio del escenario económico actual, el sector ha puesto
en marcha otras estrategias de impulso como ofertas y promociones por la temporada
escolar.
A los clientes de los asociados a la Cámara de Calzado les dan un descuento del
10% en las compras. También obsequian esferográficos, cartucheras y otros incentivos. La
finalidad es recuperar las ventas. Cada empresa del calzado tiene una situación diferente,
entre ellas Plasticaucho Industrial, en Ambato, que es una compañía referente que está
presente en el mercado de calzado por 80 años (El Ciudadano , 2015)
Sebastián Sánchez, supervisor comercial, indica que anualmente facturan USD 80
millones. Dentro de la marca se divide el sector calzado con el nombre Venus e industrias
diversas. La producción de zapatos representa el 91% de sus ventas. Esta firma, según
11
Sánchez, hasta ahora ha mantenido los volúmenes estables de ventas. “Somos una empresa
bastante estable en el área financiera y que cumple con todas las obligaciones tributarias,
vamos a la par con el 2015” (Subsecretaría de Desarrollo de MIPYMES y Artesanías,
2014)
Como generalidades del canton Durán, se establece su ubicación en el margen
oriental del río Guayas. Está situada frente a la ciudad de Guayaquil, capital provincial, a
la que está unida por el puente de la Unidad Nacional. Según el Instituto Nacional de
Estadisticas y Censos (INEC), este cantón presenta los siguientes indicadores:
Población: 235.8 mil hab. ( 6.5% respecto a la provincia de Guayas).
El 97.9% de la poblacion se encuentra en el área urbana, y el 2,1% en el área rural.
El 50,6% de la población son mujeres, y el 49,4% son hombres.
El 52,4% de la poblacion es economicamente activa (PEA).
Figura 1. Mapa del cantón Durán
Fuente: (Google Maps, 2017)
12
2.2 Fundamentos teóricos y metodológicos.
2.2.1 La capacidad administrativa de las empresas
La capacidad administrativa en una empresa es uno de los factores más importantes
cuando se trata de montar un negocio debido a que de ella dependerá el éxito que tenga
dicho negocio o empresa. Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los
años es mucha la competencia que se presenta por lo que siempre se debe estar informado
de cómo realizarla de manera correcta (Bowen & Añazco, 2015)
La capacidad administrativa y contable es un proceso que consiste básicamente en
organizar, coordinar y controlar además de que es considerada un arte en el mundo de las
finanzas. De todas formas, desde finales del siglo XIX se ha tomado la costumbre de
definir a la capacidad administrativa en términos de cuatro funciones que deben llevar a
cabo los respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organización, la
dirección y el control.
Por lo tanto se dice que la gestión administrativa en una empresa se encarga de
realizar estos procesos recién mencionados utilizando todos los recursos que se presenten
en una empresa con el fin de alcanzar aquellas metas que fueron planteadas al comienzo de
la misma. En definitiva se trata de un proceso para realizar las tareas básicas de una
empresa sistemáticamente. Un proceso como la gestión administrativa es mucho más fácil
de comprender descomponiéndolo en partes, identificando aquellas relaciones básicas; este
tipo de modalidad de descripción se denomina modelo y se utiliza para representar
aquellas relaciones complejas (Araque, 2009)
Por ejemplo, se utilizan diferentes estándares para realizar la evaluación y el
control de todos los empleados que se hallen trabajando en una empresa, pero es
13
importante que se tenga en consideración que el establecimiento de estas normas compone
una parte inherente en cuanto al proceso de planeamiento en la gestión administrativa
contable.
Aquellas medidas que son presentadas como una actividad del control, por lo
general suponen un ajuste de planes. Durante la práctica, el proceso de capacidad
administrativa no representa estas cuatro funciones mencionadas anteriormente, sino que
más bien, se trata de un grupo de funciones en una empresa que se encuentran
interrelacionadas entre sí.
Una de las herramientas más utilizadas para ejercer el control en una empresa
mediante el uso de indicadores es el Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral),
la cual permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton (2006) explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros,
el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la
organización en objetivos e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y
organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando
14
Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y
centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización.
Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más
empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse
para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de
gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener retroalimentación sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de
mando, permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la
estrategia a largo plazo.
Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos
para gestionar las organizaciones de la era de la información. En la siguiente figura se
presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un
sistema que considera todos los procesos estratégicos de la organización:
15
Figura 2. Procesos estratégicos del Balance Score Card
Fuente: (Cáceres, 2016)
El planeamiento, organización, dirección y control, son actos simultáneamente
realizados y por lo tanto se encuentran interrelacionado entre sí. Entonces tomamos a la
gestión administrativa como el proceso de diseñar y mantener un ambiente laboral, el cual
está formado por grupos de individuos que trabajan precisamente en grupo para poder
llegar a cumplir los objetivos planteados (Cáceres, 2016)
16
2.2.2 Gestión administrativa moderna
Se puede decir que la gestión administrativa moderna es la acción de confeccionar
una sociedad que sea económicamente estable cumpliendo con una mejora en cuanto a las
normas sociales y con un gobierno que sea mucho más eficaz. Pero si se refiere a la
gestión administrativa de una empresa entonces se debe tener en claro que la misma
funciona en base a la determinación y la satisfacción de muchos de los objetivos en los
aspectos políticos, sociales y económicos que reposan en la competencia que posea el
administrador (Emery, Finnerty, & Stowe, 2005)
En los casos donde se presentan situaciones algo más complejas para las que se
necesitara la acumulación de los recursos materiales en una empresa, la gestión
administrativa ocupa un lugar importantísimo para el cumplimiento de los objetivos. Este
es uno de los factores que más influyen en cuanto a la gestión administrativa pública,
debido a que es fundamental en el crecimiento y desarrollo tanto en el ámbito social como
en el económico de un país.
En resumen se puede decir que en cualquier empresa o institución se desenvuelve
una cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestión administrativa de la misma. Para
que se produzca el correcto desarrollo de la gestión administrativa es necesario que la
misma contribuya en una mejora para la eficiencia en el seno de la organización (De
Cenzo & Robbins, 2009)
El fin de la persona o grupo responsable de la gestión administrativa es garantizar
la disposición de determinadas capacidades y habilidades con respecto a este tema, por
ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de dirección y en especial, la capacidad de
motivación que le puede proporcionar a su equipo de trabajo.
17
Como complemento imprescindible no podemos ignorar el hecho de que en la
actualidad para lograr el desarrollo de estas capacidades mencionadas, el responsable de la
gestión administrativa de cualquier entidad debe disponer de fundamentos coherentes
cuando lleve a cabo la utilización de los recursos económicos, materiales y humanos para
el cumplimiento de los objetivos de la misma (David, 2003)
2.2.3 Importancia de la gestión administrativa en el desarrollo de emprendimientos
La planificación (planeación o planeamiento) es una función administrativa que
comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que
señalen cómo implementar dichas estrategias.
Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde está la empresa, establece
dónde se quiere ir, y señala qué se va a hacer para llegar ahí y cómo se lo va a hacer. La
planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás
funciones como son la organización, coordinación y control. Permite proponer objetivos y
señala qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos. Permite organizar mejor las áreas
y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar
mejor los resultados, ello gracias a que facilita comparar los resultados obtenidos con los
planificados (Robbins & Coulter, 2013)
Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una
situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el desarrollo de
planes de acción, también es posible definir a la planeación como el proceso a través del
cual se realiza cada una de estas actividades. El proceso de planeación consiste de varias
etapas, es relevante que las tengas en cuenta antes de comenzar:
18
Análisis de la situación: dónde estamos
Establecimiento de objetivos: de qué forma avanzamos
Formulario de estrategias: el cómo lograrlo a grandes rasgos
Diseño de planes de acción: el cómo lograrlo en detalle
Sin embargo, cuando se escucha la palabra planificación o gestión administrativa
enseguida se viene a la mente grandes empresas, gran maquinaria, consultores externos y un
grupo de directores y gerentes trabajando para planificar durante largas y arduas horas de
trabajo. Muchos creen que estas palabras no aplican a las pequeñas y medianas empresa y
que sencillamente no deben planificar, lo cual es algo totalmente alejado de la realidad
(Robbins & Coulter, 2013)
Ciertamente no se puede pretender que la administración en una pequeña o mediana
empresa sea igual a la que se realiza en una de gran tamaño, sin embargo, existen conceptos,
herramientas y metodologías que se pueden adaptar con gran facilidad y con resultados muy
poderosos; entre ellas podemos nombrar: definición de Misión, Visión y Valores, las 5
Fuerzas de Porter, la Matriz FODA y definición de los Objetivos Estratégicos dentro de la
formulación de la estratégica y por otro lado Mapas Estratégicos y Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scored Card) para la puesta en marcha de la estrategia (Alveiro, 2011)
Cabe destacar que no son las únicas herramientas y en el contexto de la administración
existe un sinfín de metodologías y aportes de grandes expertos, sin embargo, las
mencionadas anteriormente son de utilidad comprobada y alta factibilidad de aplicación,
siendo lo importante empezar en el proceso, crear las bases y/o seguir creando una cultura
de administración en las empresas y no quedarse en meras discusiones conceptuales.
Existen diferentes razones por las que una empresa decide priorizar la gestión
administrativa entre las que se puede mencionar: para mejorar su desempeño, por el cambio
19
en la estructura del negocio, por un cambio radical en las reglas del negocio, por nuevos
requerimientos de los clientes, por nuevos actores en el ámbito de los negocios y por
incertidumbre política y social, ninguna de estas razones escapa a la realidad de una PYME
y enfrentar estas situaciones a través de una capacidad administrativa estructurada y
sistemática es donde radica su verdadera importancia (Griffin, Treviño, & Arriola, 2011)
2.2.4 El emprendimiento en el Ecuador
Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Ecuador 2014, el cual muestra
el índice de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) indica que el Ecuador obtuvo el
32,6% en el año 2014, lo cual evidencia que 1 de cada 3 ciudadanos inicio los trámites
para establecer de manera formal una actividad económica o que dicha actividad no tenía
más de 42 meses de ser desarrollada. A pesar de esto, se mostró una pequeña reducción
comparada con la TEA en el año 2013 que fue representada en un 36 %, pero un notable
incremento del 26,6% presentado en el 2012 y el 21,3% del año 2010 (Revista Ekos, 2014)
El Ecuador representa la tasa más alta del TEA en América Latina en comparación
a otros países, donde Perú se obtuvo el 28,8%, también Bolivia con el 27,4% y Chile con
el 26,8% logrando así también obtener la TEA mayor entre las economías con eficiencia.
En este mismo estudio se determinó que, el 66,4% cree que el emprendimiento es una
buena opción de carrera, mientras que el 67% piensa que cuando un negocio es exitoso
atribuye estatus y respeto. Finalmente, el 82,9% afirman en que el rol de los medios de
comunicación crea una cultura empresarial.
20
Figura 3. Puntos de vista acerca del emprendimiento
Fuente: (Revista Lideres , 2015 )
Haciendo un análisis sobre los rangos de edades en los que se presenta mayor
emprendimiento, predominan las edades entre 25 y 34 años representado en un 29,7%
continuando por aquellos quienes comprenden entre los 35 y 44 años. Con respecto al
nivel de educación de los emprendedores, el 39,4% terminó sus estudios primarios, el
25,2% completó la secundaria y el 13,9% de los emprendedores culminó sus estudios
superiores (Revista Lideres , 2015 )
Según Diario “El Universo”, en el Ecuador solo una de cada tres personas
emprende, y su mayor motivación ha sido la necesidad, lo cual resulta preocupante puesto
que, debido a este factor, la empresa creada se limita a cumplir su objetivo, el cual es
generar rentabilidad, por lo que no genera muchas fuentes de empleo y pertenecen al área
de servicios por lo que no generan un valor agregado (Diario El Universo , 2014 )
66,40% 67%
82,90%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Buena opción de carrera Estatus y respeto Cultura empresarial
21
De acuerdo al estudio del GEM Ecuador 2013, la cantidad de emprendimientos
destinados a generar un valor agregado es bajo, representado en el 16% en relación a la
media de la región, en cambio, piases como Colombia obtuvieron un porcentaje del 52%,
Chile obtuvo el 24% y en Perú el 18%. También indica que las razones que los motivaron
a emprender fue: en su mayoría por necesidad con el 36,7%, otro motivo fue por
oportunidad con el 33,2% y el 30,1% lo hizo por las dos razones anteriores (motivación
mixta). Este estudio también indica que el Ecuador tiene la TEA más alta cuando se
analiza el porcentaje de emprendimiento por género, donde se indica que los hombres
emprenden más que las mujeres mostrando un 39,48% y 32,62% respectivamente.
Figura 4. La tasa emprendedora temprana por género
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2013
El GEM Ecuador 2013 también muestra que la TEA en relación a las empresas
evidencia que los emprendedores prefieren empresas unipersonales con el 67%, seguido
del 29% que representa a las empresas que tienen entre 1 a 5 empleados y en un pequeño
porcentaje del 3% que pertenece a los emprendimientos que poseen entre 6 a 19
empleados.
19,2 17,19
29,97 30,49
39,48
14,3616,84
23,8427,29
19,70
12,917,42
18,96
17,33
32,62
10,5212,98
17,4119,60
9,02
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
TEA hombres % TEA mujeres %
22
Figura 5. La tasa emprendedora temprana por empresa
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2013
2.2.5 Las MIPYMES
El Servicio de Rentas Internas (2016) define a las PYMES como un conjunto de micro,
pequeñas y medianas empresas, las cuales pueden ser medidas de acuerdo al volumen de
ventas que realizan, el capital social que poseen, el número de personas que ocupan en la
producción de sus productos o servicios o por el activo con los que cuentan; además se pude
tomar como referencia el nivel tecnológico y el criterio económico de la entidad.
Es así, que las pequeñas y medianas empresas se pueden conformar de acuerdo a los
distintos tipos de actividades económicas que realicen, entre las que se destacan las
siguientes:
Comercio al por mayor y al por menor
Agricultura, silvicultura y pesca
Industrias manufactureras
Construcción
68%
29%
3%
Unipersonal 1 a 5 empleados 6 a 19 empleados
23
Transporte, almacenamiento, y comunicaciones
Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas
Servicios comunales, sociales y personales
El surgimiento de las empresas conocidas como PYMES se puede dividir de dos maneras:
Las industrias que cuentan con una adecuada organización en todos sus procesos
de producción, así como con una amplia estructura en lo que se refiere a su gestión
empresarial; además poseen un pequeño capital y pueden desenvolverse de
manera formal en el sector económico del país.
Las empresas que iniciaron labores por medio de contar con aquellas personas
que forman parte de su círculo familiar, posteriormente construyendo una
organización debidamente establecida; estas entidades cuentan desde sus inicios
con una alta preocupación en cuanto al manejo de costos, capital, desestimando
la inversión que se debe realizar con el paso de los años para su crecimiento.
En el Ecuador, las actividades de estos pequeños y medianos negocios empezaron entre
los años cincuenta y sesenta debido principalmente a la “Revolución Industrial”, ya que se
produjo un desarrollo considerable en áreas como la maderera, la de la imprenta, el
procesamiento de tejidos, minas y el campo de procesamiento de alimentos; esto suscitó un
aumento de empleos principalmente para la población que contaba con una menor cantidad
de recursos.
24
Figura 6. Generalidades de las PYMES
Nota: (Málaga, 2013)
De acuerdo a Zea y Vascones (2013), las PYMES forman parte de un proceso de
desarrollo y crecimiento económico importante para el Ecuador, ya que aportan
principalmente a la innovación en cuanto a la inserción del sector industrial de mejor manera
en la economía nacional, creando un mayor reto para los pequeños empresarios.
Para identificar si una empresa pertenece al sector de las PYMES, es importante
determinar la magnitud de su personal de trabajo, lo cual es distinto en cada país, ya que
poseen distintos lineamientos para definir si una organización pertenece o no a esta
categoría; sin embargo, en el Ecuador las principales características se presentan a
continuación:
Pequeña empresa: Cuenta con un máximo de 50 empleados
Mediana empresa: Posee entre 50 y 500 personas
Gran empresa: Tiene más de 500 personas en nómina
Según la Cámara de la Pequeña Industria del Guayas (CAPIG, 2016), para poder entender
de mejor manera a las PYMES, se puede hacer uso de las siguientes definiciones:
ORIGEN Y CREACIÓN
DE LAS PYMES
Generar actividad e
ingresos
Uso de la tecnología
Surgen por la carencia de empleo
25
Microempresa: Una microempresa es un ente económico productivo que se puede
desenvolver en distintas ramas como en el comercio, producción, servicios y posee
las siguientes características:
1) Manejo administrativo y operacional realizado regularmente por una sola
persona.
2) Los activos existentes no sobrepasan los $20,000.
3) El número de empleados máximo es de 10 personas, incluyendo al
propietario.
Pequeña empresa: La pequeña empresa es una organización productiva que posee
entre 5 y 40 empleados, pudiendo alcanzar hasta los 50 si es necesario, contando con
un capital de hasta $150,000.
Pequeña industria: Es aquella empresa que cuenta con un predominio en la
operación de maquinaria por sobre la realización de tareas efectuadas de manera
manual; además, la transformación de materia prima en artículos finales.
La empresa no debe superar el valor de $120,000 por concepto de activos,
excluyendo edificios y terrenos.
Mediana empresa: El número de empleados debe oscilar entre 50 y 100, realizando
actividades de transformación de materia prima o de venta de bienes finales.
Artesanía: Es la acción realizada de manera individual o colectiva para efectuar la
transformación de bienes y servicios, pudiendo también hacer uso de máquinas,
equipos o distintas herramientas.
2.2.5.1 Ventajas y desventajas de las PYMES
A continuación, se presenta una lista en la que se enumeran las principales ventajas que
poseen las PYMES de acuerdo a Longenecker (2001):
26
1) Poseen una gran capacidad para la generación de empleos, ya que absorben una
cantidad considerable de la Población Económicamente Activa (PEA).
2) Asimilan y adaptan fácilmente las tecnologías de distintas ramas, produciendo
artículos que satisfacen las necesidades de mercados locales que desean bienes para
consumo básico.
3) Producen y comercializan artículo a precios competitivos, ya que los gastos
efectuados no resultan muy altos, además de que sus ganancias no resultan excesivas.
4) Generan un contacto personal y directo con sus consumidores.
5) Los propietarios poseen un gran conocimiento del área en la que se desenvuelve su
empresa, por lo que esta puede desarrollarse de manera adecuada en un corto tiempo.
6) Se mantiene una unidad de mando, la cual permite efectuar una vinculación
apropiada entre las distintas funciones operativas y administrativas.
7) El personal que es parte de la empresa se presenta en bajas cantidades, por lo que el
gerente/propietario conoce en gran medida a sus trabajadores, facilitando de esta
manera la resolución de problemas que pudiesen presentarse.
8) Planear y organizar el negocio no requiere de grandes gastos de capital y los
problemas que se suscitan se resuelven conforme aparecen.
9) Se mantiene una gran flexibilidad para adaptarse al tamaño del mercado, pudiendo
aumentar o reducirla oferta si es necesario.
10) Se pueden establecer en distintas regiones geográficas, lo que les permite contribuir
en gran medida del desarrollo regional.
Así también, Longenecker (2001) considera que las PYMES pueden adolecer de las
siguientes falencias o desventajas:
27
1) Los problemas que el entorno económico presenta les pueden afectar en mayor
medida, principalmente los temas relacionados con la inflación y la devaluación de
la moneda propia del país.
2) No son capaces de soportar largos periodos de crisis en los que sus ventas se vean
mermadas.
3) Resultan más vulnerables al control y fiscalización por parte del Estado, presentando
niveles altos de incertidumbre al encontrarse incumpliendo alguna disposición.
4) Escasa fuentes de financiamiento, lo que las limita a expandirse dentro el mercado.
5) Al existir inexperiencia en sus propietarios, es necesario que le dediquen altas horas
de trabo, pero generando una baja eficiencia.
6) Pueden darse casos en que su administración no es especializada y mantenerse por
mucho tiempo así, ya que son sus dueños.
7) Poseen escasas o nulas posibilidades de absorber o fusionarse con otras
organizaciones, por lo que resulta complicado que puedan convertirse en medianas
empresas.
8) Se mantiene una importante tensión política, puesto que los grandes empresarios
buscan eliminar a las pequeñas y medianas empresas para que posteriormente no se
conviertan en su competencia.
En el sector conocido como Zona de Planificación 8, los cuales componen a
Guayaquil, Durán y Samborondón, existen indicadores que permiten conocer la dinámica
empresarial en los últimos años, presentado a continuación:
Tamaño de Empresa 2012 2013 2014 2015
Microempresa 93.113 103.012 109.677 112.337
Pequeña empresa 12.835 12.850 13.794 13.113
Mediana empresa A 1.797 1.866 1.948 1.919
Mediana empresa B 1.226 1.315 1.437 1.307
Grande empresa 1.069 1.127 1.203 1.142
28
Figura 7. Clasificación de las empresas en sector Durán
Fuente: (Servicio de Rentas Internas, 2016)
Como se puede observar, el desarrollo de las microempresas es superior al de los
otros tipos de empresas, con un tasa creciente entre el periodo 2012-2015, según los datos
proporcionados por el INEC. Mientras que, la pequeña empresa muestra una ligera tendencia
decreciente entre los años 2014 y 2015, al igual que la mediana empresa tipo A.
2.2.6 Indicadores de gestión
Un indicador de gestión es la información proporcionada por la empresa con el fin
de evaluar los resultados de determinadas actividades o procesos en comparación a las
expectativas o resultados deseados proyectados al inicio del mismo. La finalidad por la cual
es necesario evaluar estos datos se refleja en la toma de decisiones, pues presentan las bases
para mantener actividades o modelos de procesos; o para modificarlos según las necesidades
de la entidad.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
2012 2013 2014 2015
Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa A Mediana empresa B Grande empresa
29
Para que un indicador cumpla su objetivo es necesario que conste de 3 características
fundamentales:
Medible: Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en
términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: Debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: Debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
2.3 Marco legal
El Gobierno Nacional apoya a la inversión productiva privada inteligente que
promueva la innovación tecnológica, generación de empleo de calidad y la sustitución
selectiva de importaciones. Existen varias herramientas para apoyar al emprendimiento y las
inversiones productivas en el Ecuador:
Incentivos del Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones.
Apoyo de Financiamiento de la Banca Pública
Facilitación Aduanera
Desarrollo de Capital Humano
A continuación, se presentan los beneficios que Ecuador ofrece para su inversión:
Los inversionistas gozarán de los incentivos establecidos en el Código Orgánico de
la Producción Comercio e Inversiones.
Todo inversionista tiene la opción de aplicar a un contrato con el Estado, el cual
otorga estabilidad por 15 años, extensibles a 15 años adicionales. El monto mínimo
de inversión del contrato es de $250.000 dólares americanos.
Se cuenta con la tasa del Impuesto a la Renta más baja de la región.
30
Reducción de 10 puntos de la tarifa del Impuesto a la Renta por reinversión en activos
productivos.
Exoneración de pago del Anticipo Mínimo del Impuesto a la Renta por 5 años, para
las nuevas empresas que se constituyan en el país.
Exoneración del pago del Impuesto a la Salida de Divisas (ISD) para los pagos al
exterior por créditos externos, con un plazo mayor a un año y con una tasa no superior
a la autorizada por el Banco Central del Ecuador.
Incentivos para zonas fronterizas y deprimidas
Deducción del 100% adicional para el cálculo del Impuesto a la Renta, los gastos en
sueldos y salarios por generación de nuevo empleo en zonas determinadas, por 5
años.
Deducción del 100% adicional para el cálculo del impuesto a la renta, de la
depreciación de maquinaria que se utilice para producción más limpia y para la
implementación de sistemas de energías renovables (solar, eólica o similares) o la
mitigación del impacto ambiental.
Deducción adicional del 100% de los gastos incurridos para el cálculo del impuesto
a la renta.
Capacitación técnica, investigación e innovación.
Estudios de mercado y competitividad.
Viaje, estadía y promoción comercial para aperturar nuevos mercados.
2.3.1 Plan Nacional del Buen Vivir
El Plan del Buen Vivir se enfoca en fomentar la educación, generar capacidades
técnicas en la elaboración de productos con valor agregado, este punto está planteado en la
31
propuesta; se trata de incentivar los procesos administrativos para que se mejore la
productividad del sector artesanal del calzado.
El Plan del Buen Vivir en el punto 10 menciona el uso de herramientas técnicas y
administrativas para la producción de bienes primarios, intermedio y finales para mejorar
los procesos realizados actualmente. El Plan de Buen Vivir en el punto 10.4 menciona el
impulso de la producción sostenible y sustentable, esto favorece a la constitución del
proyecto para buscar aumentar su valor comercial aprovechando la mejora de procesos y
generar empleo a los ciudadanos para mejorar sustancialmente la calidad de vida de las
familias involucradas en el proceso.
Estas mejoras en los procesos de administración más la capacitación del personal
que labora en estas empresas permitirá mejorar la competitividad. Mediante la producción
artesanal se fomentará la inversión en logística, trasporte e infraestructura como apoyo
para la comercialización del producto en Durán, lo cual se contempla en el Plan Nacional
de Buen Vivir en el objetivo diez, inciso 9. (Secretaria Nacional de Planificación y
Desarrollo , 2013).
32
Capítulo 3
3.1.Metodología
3.1.1. Diseño de la Investigación
Como diseño de la investigación se consideran los siguientes métodos como
necesarios para su desarrollo:
Estudio descriptivo: Esta metodología se basa en el estudio de las diversas
variables que interactúan dentro de un fenómeno específico con el fin de analizar la
dinámica que efectúa los resultados encontrados. El presente estudio se considera
descriptivo, pues se detallará el nivel de formalidad en la cual las empresas
artesanales manejan las herramientas administrativas necesarias para mejorar su
gestión (Briones, 1996)
Estudio exploratorio: Este método se aplica al momento de recolectar datos
relevantes directamente de la fuente de la problemática de estudio con el fin de
determinar las causas y consecuencias que presenta y si estas son consistentes con
los datos descritos y la hipótesis planteada. El estudio se considera exploratorio
debido a que se preguntará directamente a la población de estudio sobre sus
preferencias con respecto al manejo de las herramientas administrativas en las
empresas artesanales (Hernández, Fernández, & Baptista, 1991)
3.2.Tipo de Investigación
El tipo de investigación aplicado para el presente documento tendrá un enfoque
mixto, cualitativo y cuantitativo, el cual se verá reflejado en la obtención de datos sobre la
percepción de los artesanos del sector calzado de Durán y los dueños de empresas
33
MIPYMES a nivel de la zona de planificación (Guayaquil, Durán y Samborondón), y su
conversión en datos estadísticos, al analizarlos en porcentajes para su fácil compresión
Es un estudio transversal, debido a que se presenta de una manera observacional y
descriptiva, pues ayudará a medir a la vez la prevalencia de la exposición de la capacidad
administrativa y del efecto de su uso en una muestra poblacional en un solo momento
temporal, es decir, en el tiempo que dure el estudio.
3.3.Técnicas e Instrumentos de Investigación
Para la recolección de datos necesarios para el presente proyecto se realizarán los
presentes datos:
Tabulación y distribución de la información: Este paso se realizará conociendo
el tamaño de la población de estudio, y considerando en porcentajes su opinión de
acuerdo a las respuestas obtenidas por medio de la encuesta.
Interpretación gráfica de resultados: Al convertir los datos obtenidos en
porcentajes ajustados al total de la población examinada, esta será convertida en
gráficos que los representen con el fin de mostrar de manera visual la opinión de
los encuestados.
Análisis de los resultados: El análisis se realizará considerando las respuestas con
el entorno investigado para dar una mayor perspectiva sobre la situación actual de
la gestión administrativa en las MIPYMES y su capacidad para adaptarse al
desarrollo (Arias, 2010)
3.4.Marco muestral
Para efecto del presente proyecto, y con el fin de conocer la percepción, tanto de los
artesanos del cantón Duran como de los empresarios de todas las demás empresas que son
34
comercializantes del calzado artesanal consideradas MIPYMES del sector, se establecen
dos métodos de recolección de datos:
Encuesta: Dirigida a los comercios que negocia el calzado artesanal.
Entrevista: Dirigida a los 5 artesanos del sector calzado ubicados en Durán.
3.5.Población y muestra
Según datos del INEC, en el cantón Durán existen un total de 6.900 establecimientos
económicos, de los cuales el 59,2% se dedica al comercio al por mayor y menor, es decir
un total de 4.084 establecimientos. De estos comercios, se categorizan de la siguiente
manera:
Figura 8. Categorización de las empresas comerciales
Nota: (INEC, 2016)
9%
19%
13%
3%7%
36%
13%
Electrodomesticos Ropa Calzado Juguetes Tecnología Viveres Otros
35
El 12,60% de los comercios se dedican a la venta de calzado, lo que establece una
población de 510 establecimientos, considerando esta cantidad se procede a realizar el
cálculo de la muestra para población finita, la cual posee las siguientes variables:
N: Representa a la población total objetivo del proyecto.
N/C (Nivel de Confianza): es el nivel de credibilidad de los datos en este caso
95%.
Z: es la desviación estándar que se obtiene al hallar su valor en la tabla de
distribución z, en este caso es 1.96.
Error (e): es el error máximo del muestreo, en este caso se usó 3%.
Proporción (p): es la proporción a favor, por la cual se otorgan valores de 0.50 a
cada una, ya que una persona tiene dos probabilidades: es encuestada o no lo es.
Muestra (n): es el tamaño de la muestra es de 153 comerciantes de calzado.
Tabla 2.
Calculo de la muestra
n/c= 95% n = Z2 (p)(q)(N)
z= 1,96 (N-1) e2 + Z2 (p)(q)
p= 50%
q= 50% (1.96)2 (0.50) (0.50) (510)
N= 510 n = (510- 1) (0.05)2 + (1.96)2(0.50)(0.50)
e= 3%
n= ?
n = 153
Nota: Fórmula para calcula la muestra de la población total de estudio.
36
2.3.2 Análisis de los resultados de las encuestas
A. Datos Generales
Edad.
Tabla 3.
Edad del encuestado
Respuestas Frecuencia Porcentaje
25 a 30 años 18 11,76%
31 a 35 años 68 44,44%
36 a 40 años 20 13,07%
41 a 50 años 40 26,14%
Más de 55 años 7 4,58%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 9. Edad del encuestado
´
En el primer análisis de datos de los encuestados, se establece que, el 44,44% de los
dueños de comercializadores de calzados tienen una edad promedio entre 31 a 35 años,
mientras que el 26,14% tienen una edad entre los 41 y 50 años. Seguido del 13,07% que
tiene un rango de edad entre 36 a 40 años. Finalmente, los rangos entre 25 a 30 años y
mayores a 55 años poseen porcentajes de 11,76% y 4,58% respectivamente.
11,76% 44,44% 13,07% 26,14% 4,58%0
10
20
30
40
50
60
70
80
25 a 30 años 31 a 35 años 36 a 40 años 41 a 50 años Más de 55años
37
Género.
Tabla 4.
Género del encuestado
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Femenino 97 63,40%
Masculino 56 36,60%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 10. Género del encuestado
En el segundo análisis de datos de los encuestados, se considera la evaluación del
género de los encuestados, entre los cuales destaca que un 63,40% son mujeres, mientras
que el 37,60% son hombres.
63%
37%Femenino
Masculino
38
B. Cuestionario de preguntas
1. ¿Cuánto tiempo lleva en el negocio de comercialización de calzado?
Tabla 5.
Tiempo en negocio de comercialización
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Menos de 1 año 29 18,95%
Entre 1 a 3 años 55 35,95%
Entre 4 a 6 años 38 24,84%
Más de 7 años 31 20,26%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 11. Tiempo en negocio de comercialización
Como primera pregunta de la encuesta se establece la necesidad de conocer el tiempo
de las comercializadoras en el mercado del calzado. El 35,95% menciona que tienen un
promedio entre 1 a 3 años, es decir, su tiempo de creación es relativamente corto, estando
en los primeros años de constitución para probar su supervivencia. El 24,84% tiene entre 4
a 6 años de creación, considerándolo un negocio estable. El 20,26% posee más de 7 años,
contando con una participación de mercado estable. Por último, el 18,95% mencionó que
su negocio tiene menos de 1 año de constitución.
35,95% 24,84% 20,26% 18,95%0
10
20
30
40
50
60
Entre 1 a 3 años Entre 4 a 6 años Más de 7 años Menos de 1 año
39
2. ¿Posee convenios de proveedores con empresas de calzado artesanal?
Tabla 6.
Convenio con proveedores de calzado
Respuestas Frecuencia Porcentaje
No 11 7,19%
Si 142 92,81%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 12. Convenio con proveedores de calzado
Como pregunta filtro, se establece si las comercializadoras poseen convenios con
proveedores de calzado artesanal, debido a que, al necesitar datos concretos sobre su
relación comercial con los mismos, quedan excluidos del estudio, los negocios que no
tengan como distribuidor a los artesanos. El 7,19% de los encuestados mencionan que no
tienen trato con artesanos del calzado, mientras que 92,81% mencionan que si se abastecen
de mercadería por parte de los mismos.
7%
93%
No Si
40
3. ¿Al momento de crear su negocio de comercialización de calzado, usted:
Tabla 7.
Formas de crear el negocio de calzado
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Compro el negocio 19 12,42%
Forma empírica 75 49,02%
Heredó el negocio 18 11,76%
Plan de negocios 30 19,61%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 13. Formas de crear el negocio de calzado
Para determinar las formas en las cuales los encuestados formaron sus negocios, se
estableció la tercera pregunta, la cual dio como resultado que, el 49,02% creó su negocio
de manera empírica, es decir, sin realizar estudios o proyecciones previas. El 19,61% dijo
que su idea fue esquematizada en un plan de negocios con el fin de conseguir
financiamiento. El 12,42% de los encuestados mencionó que compro el negocio ya
adecuado para la actividad que desempeñan e incluso con parte de la mercadería, mientras
que, el 11,76% heredó el negocio de sus padres o un familiar cercano, lo que le permitió
tener una guía para llevarlo con éxito.
12,42% 49,02% 11,76% 19,61% 7,19%0
10
20
30
40
50
60
70
80
Compro elnegocio
Forma empírica Heredó elnegocio
Plan de negocios No trabajan concalzado artesanal
41
4. ¿Considera que las empresas artesanales de calzado tienen correctamente
definidos sus procesos administrativos?
Tabla 8.
Percepción sobre definición de procesos en empresas artesanales de calzado
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Totalmente definidos 9 5,88%
Algo definidos 34 22,22%
Indiferente 11 7,19%
Medianamente definidos 33 21,57%
Nada definidos 55 35,95%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 14. Percepción sobre definición de procesos en empresas artesanales de calzado
Según la precepción de los encuestados como agentes externos a las empresas de
calzado artesanales, El 35,95% de los encuestados mencionó que considera que los
procesos de estas empresas no están nada definidos, mientras que, el 22,22% establece que
están “algo definidos”. El 21,57% dijo que los procesos están medianamente definidos, y
por último, el 7,19% y el 5,88% menciona como indiferentes o totalmente definidos.
22,22%
7,19%
21,57%
35,95%
5,88%
7,19%
0 10 20 30 40 50 60
Algo definidos
Indiferente
Medianamente definidos
Nada definidos
Totalmente definidos
No trabajan con calzado artesanal
42
5. ¿Considera importante la constitución/formalidad de una correcta gestión
administrativa dentro de un negocio?
Tabla 9.
Importancia de la constitución de una correcta gestión administrativa
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 78 50,98%
Medianamente acuerdo 46 30,07%
Indiferente 8 5,23%
Algo en Desacuerdo 10 6,54%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 15. Importancia de la constitución de una correcta gestión administrativa
Para la pregunta número 5, se requiere conocer si es importante la constitución de una
correcta gestión administrativa para los encuestados. El 50,98% mencionó que está
totalmente de acuerdo con esta afirmación, mientras que, el 30,07% se encuentra
medianamente de acuerdo. El 6,54% está algo de acuerdo con este enunciado, mientras
que, para el 5,23% esto es algo indiferente para la realización de sus actividades
comerciales.
6,54% 5,23% 30,07% 50,98% 7,19%0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Algo enDesacuerdo
Indiferente Medianamenteacuerdo
Totalmente deacuerdo
No trabajan concalzado artesanal
43
6. ¿Considera que la producción de las empresas de calzado artesanal es de alta
calidad?
Tabla 10.
Percepción sobre la calidad del calzado artesanal
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 64 41,83%
Medianamente acuerdo 46 30,07%
Indiferente 22 14,38%
Algo en Desacuerdo 10 6,54%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 16. Percepción sobre la calidad del calzado artesanal
En la siguiente pregunta se analiza en nivel de calidad de la producción de calzados
artesanales en el cantón Durán. El 41,83% menciona que está totalmente de acuerdo con la
afirmación de que el producto de los artesanos posee una alta calidad, mientras que, el
30,07% está medianamente de acuerdo. El 14,38% establece que su calidad es indiferente,
es decir, que no posee alta calidad pero tampoco es de mala calidad, es un producto con
una duración promedio si se le da el cuidado necesario. El 6,54% menciona que esta algo
en desacuerdo, pues han tenido algunos inconvenientes con el calzado artesanal.
6,54% 14,38% 30,07% 41,83% 7,19%0
10
20
30
40
50
60
70
Algo enDesacuerdo
Indiferente Medianamenteacuerdo
Totalmente deacuerdo
No trabajan concalzado artesanal
44
7. ¿Alguna vez ha tenido algún inconveniente administrativo con su empresa
proveedora de calzado artesanal?
Tabla 11.
Inconveniente administrativo con empresa de calzado artesanal
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Si 119 77,78%
No 23 15,03%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 17. Inconveniente administrativo con empresa de calzado artesanal
En la siguiente pregunta se desea conocer si las empresas comercializadoras han tenido
algún inconveniente administrativo con sus proveedores de calzado artesanal, lo cual, el
77,78% contestó que sí han tenido problemas, mientras que el 15,03% establece que no ha
tenido inconvenientes administrativos, sin embargo, no descartan otros inconvenientes.
15%
78%
7%
No
Si
No trabajan con calzadoartesanal
45
8. Si respondió si a la pregunta anterior: ¿Qué tipo de inconvenientes ha tenido
con su proveedor de calzado artesanal?
Tabla 12.
Tipo de inconveniente administrativo con empresa de calzado artesanal
Frecuencia Porcentaje
Demora en entrega de pedidos 78 30,59%
Errores en la facturación 59 23,14%
Entrega de pedidos erróneos 50 19,61%
Productos en mal estado 34 13,33%
No tienen inconvenientes y/o no trabajan con
empresas artesanales
34 13,33%
Total General 255 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 18. Tipo de inconveniente administrativo con empresa de calzado artesanal
Para conocer los diversos inconvenientes que las empresas que respondieron si en la
pregunta anterior tuvieron con los artesanos se generó el grafico anterior. Cabe indicar que,
los encuestados han elegido entre 1 a 4 problemas, lo cual ha generado que el total de
respuestas superen a la muestra calculada. En un 30,59%, el principal problema es la
demora en entrega de pedidos, lo cual se puede generar en perdida de los pedidos,
falencias en la producción, entre otros. El siguiente problema es error en la facturación.
30,59%
23,14%
19,61%
13,33% 13,33%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Demora en entrega de pedidos
Errores en la facturación
Entrega de pedidos erróneos
Productos en mal estado
No tienen inconvenientes y/o no trabajan con empresas artesanales
46
9. ¿Considera que la falta del diseño de procesos administrativos puede generar
problemas en la relación comercial entre su proveedor y usted?
Tabla 13.
Percepción sobre problemas por falta de procesos administrativos
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 88 57,52%
Medianamente acuerdo 46 30,07%
Indiferente 8 5,23%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 19. Percepción sobre problemas por falta de procesos administrativos
Para la novena pregunta, se busca determinar si, según la opinión de los encuestados, la
falta de procesos administrativos definidos genera problemas en su relación comercial. El
57,52% establece que está totalmente de acuerdo con esta afirmación. Mientras que, el
30,07% menciona que esta medianamente de acuerdo con la misma. El 5,23% se muestra
indiferente a esta afirmación pues consideran que los problemas de una empresa se
presentan por múltiples factores y no solamente por la falta de procesos.
5,23% 30,07% 57,52% 7,19%0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Indiferente Medianamenteacuerdo
Totalmente deacuerdo
No trabajan concalzado artesanal
47
10. ¿Qué consecuencias usted ha observado en su relación con el proveedor, por la
falta del diseño de los procesos administrativos?
Tabla 14.
Consecuencias por falta de procesos administrativos
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Duplicidad en funciones de los empleados 16 10,46%
Poca definición de responsables 76 49,67%
Retraso en resolución de problemas 50 32,68%
No trabajan con calzado artesanal 11 7,19%
Total general 153 100,00%
Nota: Resultados de las encuestas realizadas a comerciantes de calzado.
Figura 20. Consecuencias por falta de procesos administrativos
Como pregunta final se evalúan las consecuencias de la falta de procesos
administrativos que, los encuestados, como agentes externos han podido detectar en las
empresas artesanales. El 49,67% menciona que el principal problema es la poca definición
de responsables, lo que ha ocasionado que muchas veces no sepa con quien tratar al
momento de inconvenientes con las entregas de pedidos. El 32,68% menciona el retraso
en resolución de problemas, y el 10,46% establece como problemática la duplicidad en
funciones de los empleados.
10,46% 49,67% 32,68% 7,19%0
10
20
30
40
50
60
70
80
Duplicidad enfunciones de los
empleados
Poca definición deresponsables
Retraso en resoluciónde problemas
No trabajan concalzado artesanal
48
2.3.3 Análisis de los resultados de las entrevistas
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
La presente pregunta fue contestada por los artesanos de manera diversa, sin embargo, todos
mencionan un periodo mayor a los 10 años, lo cual indica que son conocedores del mercado
de calzado en el sector y tienen experiencia en el proceso de elaboración del producto, lo
cual ha ayudado a su posicionamiento.
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
Según todos los artesanos entrevistados, ninguno de ellos cuenta con dichos parámetros
organizacionales pues, en la mayoría de los casos no saben realizar dichos enunciados o no
los consideran necesarios.
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
Para los entrevistados, la calidad de su producto y su distinción como artesanal son los
factores más fuertes para marcar la diferencia con sus competidores, mientras que, los
modelos o técnicas de elaboración son similares entre ellos pues se rigen por las exigencias
del consumidor.
4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
Debido a la falta de preparación en el ámbito administrativo, los entrevistados no han
considerado de manera formal, la necesidad de mejorar su capacidad administrativa, sin
embargo, están conscientes que necesitan realizar cambios sustanciales en su manera de
trabajar si quieren crecer como empresa.
49
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
Todos los entrevistados aclararon que no realizaron ningún estudio estratégico al momento
de tomar el control de sus negocios. Cabe indicar que, al ser una actividad empresarial, todos
son empresas que han sido heredadas de sus familias, en los cuales los procesos tradicionales
para la elaboración de calzado han pasado por generaciones.
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
Según los entrevistados, no consideran necesario que los procesos sean definidos, pues en
sus casos particulares, esto no ha sido un impedimento para desarrollar su industria, sin
embargo, si están conscientes que la definición de los procesos puede reducir en gran medida
el porcentaje de errores detectados en la producción y acelerar el posicionamiento de un
negocio dentro de una industria especifica.
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
Los entrevistados contestaron que no cuentan con documentos de respaldo para los cargos
de la organización, y que en su mayoría sus trabajadores son familiares directo o indirectos,
por lo que cuentan con mayor predisposición de los mismos a realizar cualquier actividad
que se les encomiende.
8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
50
Los entrevistados mencionaron que si consideran necesario llevar algún tipo de control sobre
todo para realizar análisis comparativos entre meses o por temporadas, por ejemplo en la
temporada escolar donde los zapatos de suela son más demandados por los padres de familia,
con el fin de conocer el nivel de demanda que deben cubrir.
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
Los entrevistados están conscientes de las falencias en el desarrollo de su capacidad
administrativa, pues consideran que no están correctamente preparados para afrontar las
problemáticas que se puedan presentar dentro de la empresa o para aprovechar las
oportunidades, como por ejemplo el incremento de la demanda de calzado nacional a causa
de las salvaguardias.
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
Los entrevistados mencionaron que no poseen conocimientos que les permitan desarrollar
una planificación estratégica acorde a las necesidades del negocio.
11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
Los entrevistados consideran que existen grandes oportunidades para el sector artesanal del
calzado en el Ecuador, debido, no solo al apoyo gubernamental a la industria local, sino a
las múltiples medidas realizadas por los controles fronterizos para evitar el contrabando
desde países como Perú y Colombia, lo cual perjudicaba en gran medida a la industrial local.
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
51
Los entrevistados consideran que una de los principales requerimientos para que un
emprendimiento sea sostenible a largo plazo es el financiamiento y la asesoría técnica, pues
esto permite al emprendedor no solo tener capital para poder obtener los recursos necesarios,
sino el conocimiento para aprovecharlos al máximo.
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
Los entrevistados consideran que es de suma importancia que los artesanos tengan nociones
básicas sobre el correcto desarrollo de la capacidad administrativa, debido a que en esta
época donde la administración moderna y la manera de hacer negocios son tan cambiante,
las empresas que no se adaptan tienen mayor riesgo a no sobrevivir a largo plazo.
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
Según los artesanos entrevistados, su nivel de endeudamiento para la inversión en
capacitaciones no posee grandes recursos o en muchos casos es nulo, debido a que al ser
negocios que no poseen un presupuesto establecido solo cumplen su funciones de cubrir
costos fijos y variables, además de un porcentaje de rentabilidad para la adquisición de
materia prima, mejora en recursos, entre otros.
3.6. Análisis general de la investigación de campo
Como análisis general de la investigación de campo, se establecen los puntos más
relevantes y que incidirán directamente en la propuesta de solución al problema:
52
Las empresas comercializadoras, en su mayoría, poseen tratos con las empresas de
calzado artesanales, lo que demuestra que existe la demanda del producto en el
mercado de estudio.
En su mayoría, las comercializadoras respaldan la calidad del producto, por lo que
se pueden considerar que la problemática no radica en los procesos productivos,
sino en los procesos administrativos.
Los problemas detectados tienen una relación entre sí, pues la duplicidad en
funciones, la poca designación de responsabilidad y el atraso de soluciones se
deben a la falta de una estructura organizacional y de procesos definidos dentro de
la entidad.
La falta de formalización en la capacidad administrativa de la empresa no solo
afecta a su ambiente interno, generando problemas en el desarrollo de las
actividades sino que limita el crecimiento de la entidad y genera inconvenientes en
sus relaciones comerciales.
A pesar de que, las empresas artesanales han sobrevivido más de una década sin
una correcta gestión administrativa, están conscientes de la necesidad de la misma,
y reconocen que esto los ha limitado en mejorar los procesos y posiblemente a
convertirse en parte de la industria del calzado.
3.7.Metodología de evaluación
Basado en el modelo de evaluación del Balance Score Card se establecen 4 aspectos
claves para poder tener una visión general de la empresa, detallados a continuación:
Tabla 15.
Aspectos claves de la evaluación
Aspectos claves Actividades enfocadas
53
Procesos financieros
Analizan los indicadores financieros de la empresa,
si la empresa cumple con las legislaciones para
pago de impuestos y constitución de empresa, entre
otros
Procesos del cliente
Evalúa las actividades relacionadas con el trato al
cliente, el manejo de las bases de datos, estudios de
mercado, entre otros
Procesos internos
Establece los procesos para el control de las
actividades principales del negocio como
producción, marketing, entre otros
Procesos de aprendizaje y conocimiento
En este aspecto se evalúan las actividades
vinculadas con la mejora en los conocimientos de
los trabajadores y en la actualización de procesos
de la entidad
Nota: Aspectos claves basados en el modelo del Balance Score Card.
No existen parámetros establecidos para la designación de indicadores, pues estos
son seleccionados a criterio del Gerente General o Administrador del proyecto, y se adaptan
a las necesidades del mismo. Considerando la definición, y basado en el modelo del Balance
Score Card, se establecen 20 indicadores basados en los 4 procesos estratégicos analizados
en la herramienta de control mencionada de acuerdo a las respuestas obtenidas por medio de
la entrevista y encuesta realizadas:
54
Tabla 16.
Cuestionario de evaluación de control interno para procesos financieros
Unidad de Auditoría:
Institución:
Período de evaluación
Áreas de aplicación de Cuestionarios
Responsable
Proceso Responder si, no,
n/a
Respuesta
correcta
Nivel de
control/riesgo
Ref.
P/T
No. de
preguntas
Comentario
1 ¿El negocio posee RUC/RISE? (Especificar) Si Si - 1
2 ¿Existe un registro de ingresos y egresos del negocio? Si Si - 1
3 ¿Se encuentra al día en el pago de impuestos del SRI? Si Si 1 1
4 ¿Se encuentra al día en el pago de impuestos de
funcionamiento del negocio?
Si Si 1 1
5 ¿Conoce a profundidad los procesos de Pagos al SRI? No Si 1 1
Total confianza 80% 5
Nivel de control 80%
Calificación de confianza A
Total riesgos 20%
Nivel de riesgo 20%
Calificación de riesgo D
Fuente: Ing. Jorge Montecel Shiguango, MAE: Documento digital: Proyecto de PYMES en el sector del Guasmo Sur. Julio 2017.
Nota: Formato de evaluación de la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado.
55
Tabla 17.
Cuestionario de evaluación de control interno para procesos de clientes
Unidad de Auditoría:
Institución:
Período de evaluación
Áreas de aplicación de Cuestionarios
Responsable
Proceso Responder si,
no, n/a
Respuesta
correcta
Nivel de
control/riesgo
Ref.
P/T
No. de
preguntas
Comentario
1 ¿La empresa cuenta con una base de datos de clientes? No Si - 1
2 ¿Existe un registro de los datos de los clientes frecuentes? Si Si - 1
3 ¿Se realiza un seguimiento post venta a los clientes? No Si 1 1
4 ¿Se realizan estudios de mercado para conocer la preferencia
de los clientes en modelo de calzado?
No Si 1 1
5 ¿Cuenta con redes sociales para interactuar con sus clientes? No Si 1 1
Total confianza 20% 5
Nivel de control 20%
Calificación de confianza D
Total riesgos 80%
Nivel de riesgo 80%
Calificación de riesgo A
Fuente: Ing. Jorge Montecel Shiguango, MAE: Documento digital: Proyecto de PYMES en el sector del Guasmo Sur. Julio 2017.
Nota: Formato de evaluación de la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado.
56
Tabla 18.
Cuestionario de evaluación de control interno para procesos internos
Unidad de Auditoría:
Institución:
Período de evaluación
Áreas de aplicación de Cuestionarios
Responsable
Proceso Responder si, no,
n/a
Respuesta
correcta
Nivel de
control/riesgo
Ref.
P/T
No. de
preguntas
Comentario
1 ¿Posee documentación de respaldo para los procesos
productivos?
No Si - 1
2 ¿Posee manual de funciones sobre los cargos de sus
empleados?
No Si - 1
3 ¿Su empresa cuenta con una misión y visión
definidas?
No Si 1 1
4 ¿Cada colaborador conoce su responsabilidad en
cada proceso?
No Si 1 1
5 ¿Posee indicadores de gestión previos? No Si 1 1
Total confianza 0% 5
Nivel de control 0%
Calificación de confianza E
Total riesgos 100%
Nivel de riesgo 100%
Calificación de riesgo A
Fuente: Ing. Jorge Montecel Shiguango, MAE: Documento digital: Proyecto de PYMES en el sector del Guasmo Sur. Julio 2017.
Nota: Formato de evaluación de la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado.
57
Tabla 19.
Cuestionario de evaluación de control interno para procesos de aprendizaje y conocimiento
Unidad de Auditoría:
Institución:
Período de evaluación
Áreas de aplicación de Cuestionarios
Responsable
Proceso Responder si,
no, n/a
Respuesta
correcta
Nivel de
control/riesgo
Ref.
P/T
No. de
preguntas
Comentario
1 ¿Realizó charlas de inducción al nuevo personal? Si Si - 1
2 ¿Ha realizado capacitaciones al personal? No Si - 1
3 ¿Cuándo algún proceso cambia, realiza reuniones con el
personal para informarlos?
No Si 1 1
4 ¿Cuenta con personal capacitado en el desarrollo de sus
actividades?
No Si 1 1
5 ¿Ha realizado actividades de integración entre el
personal?
Si Si 1 1
Total confianza 40% 5
Nivel de control 40%
Calificación de confianza C
Total riesgos 60%
Nivel de riesgo 60%
Calificación de riesgo B
Fuente: Ing. Jorge Montecel Shiguango, MAE: Documento digital: Proyecto de PYMES en el sector del Guasmo Sur. Julio 2017.
Nota: Formato de evaluación de la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado.
58
De acuerdo al Manual General de Auditoría Gubernamental generado por la Contraloría
General del Estado ecuatoriano, se establece que el control interno permite medir la
precisión de las conclusiones y el grado de seguridad y nivel de confianza con que éstas
pueden ser definidas de acuerdo con la opinión del evaluador, se aumenta la calidad del
trabajo, a través de una mayor rigurosidad en la definición del universo, margen de error,
desviación, entre otros, por así requerirlo las fórmulas matemáticas empleadas y facilita la
planificación del trabajo. Debido a ello, según los porcentajes presentados por los cuadros
previos se analiza el nivel de confianza y el grado de riesgo de la siguiente manera:
Tabla 20.
Consolidado de indicadores de gestión
Calificación porcentual Nivel de confianza Nivel de riesgo
15 - 50 % 1 BAJO 3 ALTO
51 - 75 % 2 MEDIO 2 MEDIO
76 - 95 % 3 ALTO 1 BAJO
Fuente: (Contraloría General del Estado ecuatoriano, 2017).
Nota: Formato de evaluación de la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado
Como se muestra en la tabla 16, según el análisis del control interno en los procesos
financieros, se puede detectar que, las empresas poseen un alto control de los mismos,
debido a que, los requerimientos para las empresas artesanales no son estrictos, y en su
mayoría solo requieren el pago del RISE para el desempeño de su actividad dentro del
sistema tributario. Además cuentas con registros básicos contables para mantener el orden
en el ingreso o egreso de su efectivo. Sin embargo, esta situación podría cambiar en caso
de que quisieran expandir el negocio, pues al pasar al sistema del RUC no tendrían los
conocimientos necesarios para las declaraciones requeridas.
Como se muestra en la tabla 17, según el análisis del control interno en los procesos de
los clientes, las empresas no cuentan con una base de datos de sus clientes, por lo cual no
tienen una percepción amplia de sus gustos, preferencias, nivel de compra, periodo de
59
compra, entre otros factores que puedan permitir proyecciones reales de sus ventas además
de que, al no realizar estudios de mercado previos a las temporadas de la moda, no pueden
adelantarse a las tendencias, solo ajustarse a ellas cuando estas aparecen, lo que les da una
desventaja competitiva en comparación a sus competidores industriales.
Como se muestra en la tabla 18, según el análisis del control interno en los procesos
internos, las empresas artesanales no poseen ningún tipo de documentación de respaldo
para sus actividades, así como la falta de manual de procedimientos ni funciones. Este es
uno de los puntos más críticos para el estudio y parte fundamental de la propuesta en la
cual se establece que los procesos organizacionales y administrativos son manejados con
una nula importancia por parte de los artesanos, debido a su falta de conocimiento de los
mismos, por lo que es indispensable generar capacitaciones que ayuden en esta
problemática.
Como se muestra en la tabla 19, el análisis del control interno en los procesos de
aprendizaje y conocimiento presenta falencias al no realizarse capacitaciones constantes
para los empleados que les permitan mejorar en sus puestos de trabajo, así como una
retroalimentación de los cambios generados en uno o varios procesos. Esta falencia se
reducirá mediante las capacitaciones propuestas como punto de partida, y se recomienda
que se mejore focalizándose en las necesidades de cada empresa, una vez realizado los
primeros análisis con los indicadores de gestión presentados, los cuales se presentan
consolidados en la siguiente tabla:
60
Tabla 21.
Consolidado de indicadores de gestión
Proceso
Financiero
Proceso de
clientes Procesos internos
Proceso de
aprendizaje y
conocimiento
Total confianza 80% 20% 0% 40%
Nivel de control 80% 20% 0% 40%
Calificación de
confianza
A D E C
Total riesgos 20% 80% 100% 60%
Nivel de riesgo 20% 80% 100% 60%
Calificación de
riesgo
D A A B
Fuente: Ing. Jorge Montecel Shiguango, MAE: Documento digital: Proyecto de PYMES en el sector del
Guasmo Sur. Julio 2017.
Nota: Formato de evaluación de la gestión administrativa de los artesanos del sector calzado
61
Capítulo 4
4.1.Enfoque de la propuesta
La presente propuesta se focaliza en la mejora de las habilidades para planificar de
manera estratégica en los artesanos del sector calzado ubicados en el cantón Durán debido a
que existen múltiples falencias detectadas por falta de una debida estructuración de los
negocios por parte de los mismos, los cuales ocasionan no solo falencias en el crecimiento
de sus negocios, sino en el mejoramiento de sus relaciones comerciales.
La producción nacional ha tenido un gran impulso por medio de medidas
gubernamentales, las cuales no solo han buscado disminuir las importaciones sino el
desarrollo de la industria local, basándose no solo en el otorgamiento de préstamos para
mejora en el sector industrial sino en capacitaciones para dar una visión de la administración
moderna a las empresas artesanales, con el fin de que estas se constituyan con las bases
correctas para su optimo desempeño.
Debido a esto, la presente propuesta busca fomentar el desarrollo de las habilidades de
los artesanos en cuanto a la esquematización de sus negocios con el fin de potenciarlos a un
mayor crecimiento, aprovechando sus fortalezas y las oportunidades presentadas por medio
de entidades públicas o privadas.
Tabla 22.
Análisis de las necesidades de las empresas
Área Nivel de control Propuesta
Marketing Medio 65% Se requiere de la capacitación en estudios
de mercado con el fin de mejorar la oferta
de calzado
Formalizar una base de datos de los
clientes frecuentes
62
Financiero Alto 85% Se considera que las empresas poseen un
control alto en este rubro, pues están
correctamente registrados y llevan un
registro contable básico pero suficiente
como para controlar sus gastos de manera
optima
Inventario Bajo 30% No existen proyecciones de ventas que le
permitan detectar la estacionalidad de
determinados modelos de calzado para
cubrir de manera eficiente la demanda, se
recomienda énfasis en este punto durante
las capacitaciones
Administrativo Bajo 40% Se establece la necesidad de formalizar
procesos por medio de documentación de
respaldo como un manual de procesos
Organizacional Bajo 25% Creación de políticas, normas y
reglamentos dentro de la empresa
Constitución de la misión, visión y valores
organizacionales
Establecimiento de un organigrama
institucional y manual de funciones básicas
Nota: Análisis del nivel de control por área de las empresas de calzado artesanal.
4.2. Modelo de capacitación base
Como base para el establecimiento de la presente propuesta, se toma a consideración el
estudio realizado titulado “Modelos de pedagogía empresarial” de la autora Ing. Mónica
del Carmen Meza Mejía, MBA. En el cual indica que el modelo artesanal de
capacitaciones se halla en el sistema formal de las artes y oficios, en gremios y cofradías y
en los talleres artesanales que, durante varios siglos, antes y después de la Edad Media,
orientan el desarrollo de los productos basados en la habilidad y el conocimiento de quien
los hace, aunque su primera intención no sea la de formar al artesano, sino la del control
63
socio profesional, a través de la monopolización de la artesanía o la técnica para elaborarla
(Meza Mejía, 2015)
Si bien el aprendizaje de conocimientos técnicos, artes y ciencias mecánicas, objetivo
fundamental para conocer los secretos del oficio, le posibilita satisfacer las necesidades
materiales inmediatas al artesano y resulta ser un medio eficaz para elevar su nivel de vida,
con el consiguiente aumento de bienes materiales, aprender un oficio, bajo las dimensiones
técnicas y éticas del mismo, le permite integrarse a la estructura de la sociedad y formar su
personalidad.
Esto es, justamente, lo que pretende la educación gremial al capacitar para ejercer un
oficio, dedicarse a una industria, tener una profesión o un “modo honesto de vivir”, pues
uno de los pensamientos de la asociación gremial es el de llegar a un grado de moralidad
tal, que sea una recomendación el solo hecho de pertenecer a ella.
En concreto, la eficacia formativa global del aprendizaje de las artes y oficios consiste
en la participación dentro de los distintos momentos de la vida productiva, es decir:
Actividad de trabajo bajo la constante guía del maestro o de quien hace las veces de
tal.
Vida fuera del trabajo vinculada al ámbito familiar del maestro en otras tramas de
relaciones inherentes a este.
Instrucción básica general para la adquisición de una cultura profesional adecuada
a la actividad específica de cada uno (Meza Mejía, 2015)
Adicional a esto, se basa también en el modelo del aprendizaje organizacional, el cual
establece que, en la sociedad del conocimiento se dice que la educación es la ventaja
competitiva que distinguirá a las organizaciones. Entre otros aspectos, porque en la
64
llamada “era de la Información”, la única ventaja competitiva sostenible será la capacidad
de aprender más rápido que las otras organizaciones.
Desde esta perspectiva es desde la cual se habla hacia el siglo XXI, de la empresa como
“sistema de aprendizaje”, en donde puede hacerse un paralelismo entre la manera de
aprender de los individuos y la manera de aprender de las organizaciones, que
denominamos aprendizaje organizacional.
La presente investigación busca basarse en el modelo del aprendizaje empresarial
práctico reflexivo, el cual pretende superar la relación lineal y mecánica entre el
conocimiento científico-técnico y la práctica laboral. Parte de reconocer la necesidad de
analizar lo que se hace cuando se enfrentan problemas complejos; cómo se utilizan el
conocimiento científico y la capacidad intelectual; cómo se enfrentan situaciones inciertas
y desconocidas; cómo se elaboran y modifican rutinas, experimentan hipótesis de trabajo,
utilizan técnicas, instrumentos y materiales conocidos, y cómo se recrean e inventan
procedimientos, tareas y recursos. El enfoque práctico-reflexivo representaría un segundo
y un tercer nivel de aprendizaje (Meza Mejía, 2015)
Figura 21. Modelo de capacitaciones base
Fuente: (Meza Mejía, 2015)
Ciclo de aprendizaje
• Sencillo
• Doble
• Triple
Área de aprendizaje
• Reglas
• Introyección
• Principios
Nivel de aprendizaje
• Obligaciones y permisos
• Conocimiento y entendimiento
• Valor y voluntad
Resultado de aprendizaje
• Mejoramiento
• Renovación
• Desarrollo
65
4.3. Plan de acción para la mejora de la gestión administrativa de las pymes de
los artesanos del sector del calzado, en el cantón Durán
Para la presente investigación se propone un programa de capacitaciones para los
artesanos del sector calzado con el fin de focalizarlos de una manera más eficiente hacia la
constitución de sus empresas de manera formal, y su correcta estructuración por medio de
registros de procesos, organigrama, manuales de funciones, indicadores de gestión y otras
herramientas que permitirán tener un mayor control sobre las actividades y recursos de los
cuales disponen. Se dirigirán estas capacitaciones a los 5 artesanos del sector calzado
sectorizados en Durán para garantizar que todos puedan participar y entender las charlas, las
cuales se realizarán cada 6 meses.
Tabla 23.
Plan de acción para capacitaciones
Tiempo Tarea
1 semana Definición de los temas de capacitación
2 semana Selección de capacitadores
4 días Diseño del pensum
3 días Selección del lugar para capacitaciones
2 semanas Convocatorias para las capacitaciones
2 semanas Registro de los participantes
2 mes Capacitaciones Generales
Día de Finalización del curso Aprobación del curso
1 semana Entrega de certificado
87 DIAS
Nota: Plan de acción para la realización de la propuesta.
Existen múltiples instituciones, tanto públicas como privadas, que apoyan el
emprendimiento y el desarrollo empresarial en el Ecuador. La ayuda de estos sectores se
focaliza en varios puntos clave como son: financiamiento, capacitaciones, asesorías técnicas,
asesorías empresariales, incentivos tributarios, incentivos económicos por innovación, etc.
Los proyectos más representativos existentes en el país se detallan a continuación:
66
Tabla 24.
Instituciones de apoyo a emprendimientos
Sector Instituciones/Creadores Proyecto Objetivos
Público Alianza para el Emprendimiento
y la Innovación (AEI)
Estrategia nacional por el
emprendimiento y la
innovación
Aumentar un 10% anual el
número de emprendedores
que acceden a
financiamiento especializado
SENESCYT Proyecto Banco de Ideas Desarrollo de 15
incubadoras en centros
académicos
Ministerio de Industrias y
Producción (MIPRO)
Ferias de
emprendimiento
Impulso de la producción
artesanal y la microempresa
Dirección de Desarrollo de
MIPYMES y Emprendimientos
MIPRO - PROGRAMA
EMPRENDAMOS NON
PROJECT
Fomentar iniciativas
productivas industriales, con
proyectos asociativos que
posibiliten el desarrollo
económico y social,
contribuyendo al
fortalecimiento de las micro,
pequeñas, medianas
industrias y artesanos
Privado Startup & Ventures El Club de Inversionistas
Ángeles (CIA)
Apoyo con capital, mentoría
y capacitación a negocios en
fase de mayor desarrollo
Universidad Casa Grande de
Guayaquil
Campamento de
emprendimiento The
Click
Fomento del
emprendimiento en jóvenes
universitarios
María Sara Jijón Red Mujer
Emprendedora
impulsar a las mujeres para
que logren su sueño de
emprender
Cervecería Nacional Programa Siembra
Futuro
Desarrolla y capacita
gratuitamente a propietarios
de tiendas, con el objetivo de
convertirlos en tenderos
líderes, mejorar sus negocios
y generar bienestar para sus
familias y comunidades
Banco Pichincha Crédife Invertir/Crédife
Desarrollo
Financiamiento para la
compra de activo fijo o
capital de trabajo
Consorcio Nobis INNOBIS Capturar, evaluar y procesar
proyectos emprendedores
para convertirlos en modelos
de negocio y empresas
rentables, escalables y de
clase mundial
67
Mixto Corporación Financiera
Nacional (CFN) y empresas
privadas
La Liga de
Emprendedores
Entrega de capital semilla a
ideas que aporten al cambio
de la matriz productiva
Asociación de Jóvenes
Empresarios (AJE) y la empresa
Wipala
Premio “Origen+593” Los ganadores recibirán
ciertos incentivos, según su
categoría, como el
asesoramiento en el cambio
de imagen corporativa, el
estudio de la huella de
carbono de la compañía,
membresías a AJE y la
participación en ferias
especializadas
Fuente: (Revista Lideres , 2015 )
Nota: Recopilación de instituciones para capacitaciones al sector artesanal de calzado.
4.4. Descripción de la propuesta
Se presentarán dos módulos generales elaborados por las autoras del presente proyecto
con los siguientes temas, los cuales ayudarán a la elección de la entidad que se presente más
acorde a las necesidades de los artesanos:
Tabla 25.
Módulo 1 del plan de capacitaciones
Módulo 1: Planificación estratégica
Fechas: Primer trimestre del 2018
Responsable: Entidad seleccionada
Horas lectivas: 26 horas lectivas
Horario: Lunes-Miércoles y Viernes de 18h00 a 20h00
Temas
Importancia de la
planificación estratégica
Análisis sobre la necesidad de planificar en los negocios
Creación de la visión y
misión del negocio
Establecer lo que el negocio es y lo que busca llegar a ser.
Análisis de las necesidades
del sector
Estudio de las diversas necesidades del mercado del calzado
Estructura organizacional Definición de los cargos y áreas necesarias en el negocio
Políticas de la empresa Normas que los trabajadores y la empresa deben cumplir
Plan de marketing Focalizar la estrategia de venta según las necesidades del público objetivo
Nota: Resumen del primer módulo de capacitaciones propuesto para el sector artesanal de calzado.
68
El módulo 1 se realizará entre los meses de enero y marzo debido al inicio del año fiscal,
lo cual permitirá establecer metas claras para el año en curso, esto permitirá aplicar dentro
del desarrollo de los temas los puntos clave. El segundo módulo de capacitaciones para el
proyecto se desarrolla en los meses de Abril y Junio, a continuación del primer módulo, y
se realiza en estas fechas con el fin de que los artesanos puedan evaluar correctamente el
primer semestre del año y su progreso.
Cabe indicar que, cada curso tendrá un promedio de 26 horas lectivas mínimas basada en
la RESOLUCIÓN Nro. SECAP-003-2013:7 donde se establece que, los cursos cortos de
capacitación son aquellos orientados a la adquisición o complementación de competencias,
cuya duración va de 26 a 119 horas pedagógicas y se ejecutarán en el plazo máximo de dos
meses con una carga horaria mínima de dos horas pedagógicas diarias, acorde a su grado de
complejidad. Al finalizar un curso corto, y una vez desarrollada la evaluación
correspondiente, la empresa capacitadora deberá otorgar un certificado de aprobación
(SECAP, 2016)
Tabla 26.
Módulo 2 del plan de capacitaciones
Módulo 2: Gestión de la calidad y control interno
Fechas: Segundo trimestre del 2018
Responsable: Entidad seleccionada
Horas lectivas: 26 horas lectivas
Horario: Lunes-Miércoles y Viernes de 18h00 a 20h00
Temas
Manual de funciones Establecimiento de los funciones y responsabilidades de cada cargo
Creación de procesos Detalle de la cadena de actividades relacionadas a resultados específicos
dentro de la organización
Gestión de la calidad Normas de calidad para el desarrollo del producto
Buenas prácticas de
prevención de riesgos
Medidas de seguridad y salud ocupacional para empresas artesanales
Indicadores de gestión Estrategias y metas para el control interno
Nota: Resumen del segundo módulo de capacitaciones propuesto para el sector artesanal de calzado.
69
4.4.1. Cronograma para la implementación de la propuesta
Tabla 27.
Cronograma de actividades
ACTIVIDADES MESES
Oct-17 Nov-17 Dic-17 Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18
Plan de acción para la
creación de
capacitaciones
Módulo 1 de
capacitaciones
Módulo 2 de
capacitaciones
Evaluación trimestral
Nota: Cronograma para las capacitaciones propuestas para el sector artesanal de calzado.
70
4.5. Presupuesto de inversión
Considerando la necesidad de capacitar a los artesanos del sector de calzado del cantón
Durán se establece un presupuesto mínimo designado, el cual puede ser cubierto por los 5
artesanos, esta inversión no solo incluye las capacitaciones sino un manual de procesos
básico para que puedan iniciar con los controles internos de sus empresas.
Tabla 28.
Análisis financiero de la propuesta
Propuesta de Inversión
Rubros de la
inversión
Unidad Valor
Unitario
Costo
Total
%
Participación
Pago a capacitadores 2 $ 80,00 $ 160,00 16,00%
Material didáctico para
capacitaciones
10 $ 40,00 $ 400,00 40,00%
Alquiler de equipo
para charlas
1 $ 40,00 $ 40,00 4,00%
Creación de manual de
procesos
1 $ 400,00 $ 400,00 40,00%
Total inversión $ 1.000,00 100,00%
Nota: Resumen de la propuesta para capacitaciones destinadas para el sector artesanal de calzado.
Una vez estimada la inversión requerida para la propuesta se establece un monto
considerado acorde a la capacidad de endeudamiento de los negocios de los pequeños
artesanos. A pesar de que los dueños de los negocios no mostraron motivación o interés en
invertir en capacitación, esta propuesta incluye una inversión mínima para cubrir las
necesidades de capacitación para la formalidad de la gestión administrativa.
71
Conclusiones
1. La presente investigación demostró que a pesar del incremento en el desarrollo del
sector calzado en el país, las empresas artesanales presentan falencias en su gestión
administrativa y en su necesidad de formalización, no solo legal sino en la
esquematización de sus niveles de control, debido a la falta de conocimiento sobre
la importancia de la gestión estratégica en la administración moderna.
2. De acuerdo a las encuestas realizadas a los comercializadores del calzado artesanal
en el cantón Durán, existe un alto porcentaje de falencia detectada en la relación
comercial entre ellos y los artesanos por la falta de control administrativo, los
cuales consideran que no están nada definidos en un 35,95%, entre las cuales
destacan los errores en entrega de pedidos y la poca definición de responsables en
un 49,67%, entre otros.
3. Como propuesta de solución al problema se establece la necesidad de realizar
capacitaciones a los artesanos del sector de estudio con el fin de aumentar sus
conocimientos y los procedimientos de la gestión administrativa en sus empresas,
con el fin de mejorar sus actividades y disminuir los problemas detectados,
mediante alianza estratégica con organizaciones públicas y/o privadas. Tomando en
consideración una inversión de aproximadamente $1000 dólares para los 5
artesanos del cantón Durán.
72
Recomendaciones
1. Como primera recomendación, se establece la aplicación del presente proyecto de
investigación, por medio de la Asociación de Artesanos del cantón Durán con el fin
de mejorar sus niveles productivos y administrativos basados en un correcto
desempeño de sus actividades con el debido control necesario para disminuir los
errores y las pérdidas monetarias.
2. Como segunda recomendación, se considera la aplicación del presente proyecto en
todos los artesanos de los diversos sectores realizando un breve estudio previo para
conocer la falencia de cada sector en particular.
3. Por último, se considera la necesidad de realizar un análisis comparativo luego de
la aplicación del proyecto para conocer los beneficios del mismo en múltiples
aspectos.
73
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77
provincia del Guayas. Quito, Pichincha, Ecuador: Universidad San Francisco de
Quito.
78
Apéndice
Apéndice 1. Formato de encuesta
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Administrativas
Carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial
FORMATO DE ENCUESTA
Estimado encuestado:
El objetivo de la presente encuesta es:
Conocer el nivel de la capacidad de gestión administrativa de las empresas artesanales de venta de calzado en
el cantón Durán.
INSTRUCCIONES
Favor, sírvase a completar la presente encuesta, bajo el cumplimiento de las siguientes instrucciones:
Leer bien el enunciado de cada pregunta.
Marcar con (X) una sola respuesta por cada pregunta.
Solicitar la explicación respectiva en caso de no comprender alguna pregunta.
Responder con sinceridad, la información es confidencial y será de uso exclusivo para fines
académicos.
C. Datos Generales
Edad:
Género:
D. Cuestionario de preguntas
1. ¿Cuánto tiempo lleva en el negocio de comercialización de calzado?
Menos de 1 año___ Entre 1 a 3 años___ Entre 4 a 6 años___
Más de 7 años____
2. ¿Posee convenios de proveedores con empresas de calzado artesanal?
Sí____ No_____
3. ¿Al momento de crear su negocio de comercialización de calzado, usted:
a. realizo un plan de negocios _____
b. Lo hizo de forma empírica ______
c. heredó el negocio_____
d. compro el negocio _____
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e. otros motivos ______
4. ¿Considera que las empresas artesanales de calzado tienen correctamente
definidos sus procesos administrativos?
Totalmente definidos___ Medianamente definidos___ Indiferente___
Algo definidos____ Nada definidos___
5. ¿Considera importante la constitución/formalidad de una correcta gestión
administrativa dentro de un negocio?
Totalmente de acuerdo___ Medianamente acuerdo___ Indiferente___
Algo en Desacuerdo____ Totalmente en desacuerdo___
6. ¿Considera que la producción de las empresas de calzado artesanal es de alta
calidad?
Totalmente de acuerdo___ De acuerdo___ Indiferente___
Desacuerdo____ Totalmente en desacuerdo___
7. ¿Alguna vez ha tenido algún inconveniente administrativo con su empresa
proveedora de calzado artesanal?
Sí___ No___
8. Si respondió si a la pregunta anterior: ¿Qué tipo de inconvenientes ha tenido
con su proveedor de calzado artesanal?
Demora en entrega de pedidos____
Errores en la facturación______
Entrega de pedidos erróneos_____
Mala calidad en los productos_____
9. ¿Considera que la falta del diseño de procesos administrativos puede generar
problemas en la relación comercial entre su proveedor y usted?
Totalmente de acuerdo___ De acuerdo___ Indiferente___
Desacuerdo____ Totalmente en desacuerdo___
80
10. ¿Qué consecuencias usted ha observado en su relación con el proveedor, por la
falta del diseño de los procesos administrativos?
Duplicidad en funciones de los empleados___ Poca definición de responsables de
actividades___ Retraso en resolución de problemas___
Apéndice 2. Formato de entrevista
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Administrativas
Carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial
FORMATO DE ENTREVISTA
Estimado entrevistado:
Favor, sírvase a completar la presente encuesta, bajo el cumplimiento de las siguientes instrucciones:
Escuchar bien el enunciado de cada pregunta.
Solicitar la explicación respectiva en caso de no comprender alguna pregunta.
Responder con sinceridad, la información es confidencial y será de uso exclusivo para fines
académicos.
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
81
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
82
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
Apéndice 3. Respuestas de la entrevista
Entrevista #1
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
Mi empresa lleva en el negocio un promedio de 11 años.
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
Para ser sinceros, nunca hemos considerado la necesidad de establecer estos parámetros.
Solo se encuentra definido el nombre.
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
Considero que la calidad del producto es nuestra mayor característica diferenciadora y los
procesos artesanales que implementamos.
4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
Si consideramos que sea importante sin embargo, no ha sido prioritario hasta el momento
debido a que se tienen otras necesidades para mantener el funcionamiento del local.
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
83
No, la verdad el negocio fue heredado y solo continuamos con las actividades ya
establecidas.
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
Si, a pesar de que mi negocio no tuvo sus procesos definidos si se tiene en cuenta la
importancia de los mismos. Posiblemente se hubieran cometido menos errores si se tuvieran.
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
No, los cargos están definidos por la experiencia de los trabajadores, muchos llevan
trabajando aquí antes de que tomara las riendas del negocio.
8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
Si, aunque si se tienen documentos como registros contables para los ingresos y egresos,
facturas, entre otros, pero no hay herramientas para evaluar su significado.
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
Considero que el nivel de la capacidad administrativa del negocio es bajo.
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
No, ninguno de los miembros de la empresa posee ese tipo de conocimientos.
11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
84
El sector del calzado en general tiene un gran respaldo por parte del Gobierno, el cual quiere
cubrir la demanda del producto por medio de las empresas locales, es una gran oportunidad
para nosotros.
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
En mi opinión el financiamiento es sumamente importante, pero no hay respaldo en ese
sentido porque la mayoría no presentamos propuestas solidas que garanticen que podremos
pagar dichos préstamos.
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
Es muy importante porque, a pesar de que se ha mantenido el negocio por muchos años, no
se ha desarrollado como se debería, por falta de organización.
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
El negocio produce lo necesario para su mantenimiento y una rentabilidad aceptable, para
ser honestos, no se destina nada de recursos para capacitaciones ni mejoras internas.
Entrevista #2
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
Mi negocio lleva funcionando un promedio de 12 años
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
85
Se tiene una pequeña definición del negocio como descripción pero no una misión y visión
definidos como tal.
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
No, solo la certificación de ser un producto artesanal.
4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
Si se considera que esto es importante, pero no se cuenta con el conocimiento necesario para
ello.
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
No, el negocio me fue entregado ya constituido, aunque si se hacen análisis de mercado,
pero para saber los modelos de calzado que están de moda.
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
No lo considero necesario, pues mi negocio empezó sin estos procesos y ha podido salir
adelante.
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
La empresa cuenta con cargos básicos, pero en caso de que haya muchas ventas todos se
involucran en todas las actividades para optimizar el tiempo.
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8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
No es indispensable pero si es necesario sobre todo si se quiere saber si la empresa ha
mejorado con respecto a un mes anterior.
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
Considero que el negocio marcha bien pero puede mejorar aún más.
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
No, los conocimientos o capacitaciones que tengan los empleados de la empresa,
incluyéndome, están basados más en la parte productiva, no administrativa.
11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
El sector del calzado está en uno de sus mejores momentos por el apoyo del gobierno en
fomentar el consumo de producción nacional, pero no se cuenta con producción suficiente
para cubrir la demanda.
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
Considero que no solo es necesario el dinero sino asesorías para saber invertirlo de mejor
manera, pues muchos empiezan a comprar mercadería de más o invierten mucho en equipos
que después no saben manejar o no les reportan beneficios.
87
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
Es muy importante porque esto ayudará a que la empresa pueda crecer en cualquier momento
que la oportunidad se presente.
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
La verdad, la empresa no cuenta con fondos para invertir, pero no tiene un alto nivel de
endeudamiento, si se podría pedir un préstamo para estas necesidades.
Entrevista #3
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
La fábrica artesanal tiene un periodo de funcionamiento de 11 años, sin embargo, yo estoy
a cargo desde hace 5 años aproximadamente.
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
No, la empresa no tiene esos parámetros definidos, ni siquiera un logo, solo se maneja con
el nombre del representante legal.
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
Solo la variedad de modelos diferencian la empresa de sus competidores, sin embargo, no
hay mucha diferencia entre los modelos que ofertan los demás artesanos pues se basan en
los modelos que estén de moda.
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4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
Si lo considero importante pero no indispensable, pues el negocio ha ido bien hasta ahora,
pero si es necesario si uno quiere expandir.
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
No, la empresa fue heredada por mi padre, por lo que, cuando tome el mando solo realice
un balance de la contabilidad para saber las condiciones en las que me entregaban la fábrica.
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
No lo considero necesario, muchas veces se aprende a medida que se avanza en el negocio
pero sí creo que ayudaría a evitar muchos errores de principiante.
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
No, la mayoría de trabajadores se adaptan a las necesidades de la empresa y colaboran según
sea la necesidad.
8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
No lo considero indispensable.
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
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Los procesos administrativos de la empresa si están definidos, pero de manera empírica, es
decir, cada trabajador sabe lo que tiene que hacer, pero no hay documentos que respalden
las actividades.
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
No, en la empresa no se encuentra nadie que esté capacitado para realizar este tipo de
esquemas empresariales.
11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
Considero que la industria del calzado tiene buenas oportunidades para desarrollarse pues
con el control del contrabando en la frontera se ha dejado una demanda insatisfecha que
pueda ser aprovechada por el productor local.
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
Pienso que uno de los requerimientos más necesarios es la financiación, pero también un
apoyo por medio de capacitaciones ayudaría mucho, pues la mayoría de emprendedores no
tienen el conocimiento necesario para constituir una empresa de manera profesional.
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
Es muy importante que sepamos cómo desarrollar correctamente un negocio pero muchos
de nosotros no contamos con el dinero suficiente para ello, o la mayoría de capacitaciones
90
están focalizados a nuevos negocios o ideas emprendedoras que innoven, lo cual no se
considera en el sector calzado.
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
Actualmente no contamos con nivel de endeudamiento para poder financiar una capacitación
exclusiva que se focalice en las necesidades de cada negocio en particular.
Entrevista #4
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
La empresa lleva 13 años en funcionamiento.
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
No, solo tenemos definido el nombre y un logo sencillo para poder distinguirnos de los
demás calzados. Antes solo pegábamos el nombre del dueño en las plantillas para
diferenciarnos.
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
Actualmente no, solo consideramos como distintivo que somos un producto artesanal pero
esto no basta en el mercado actual.
4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
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Si la considero importante porque, cada vez son mayores las ventajas de nuestra competencia
no solo entre artesanos sino con las empresas de calzado industriales, no podemos competir
contra sus promociones o procesos frente a las necesidades del consumidor.
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
Se realizan evaluaciones cada cierto tiempo para conocer como han avanzado las ventas,
pero no se realizó ningún estudio antes de empezar el negocio. Mi familia tiene este negocio
de manera tradicional, con mi abuelo que empezó en este oficio y lo transmitió a sus hijos,
y a sus nietos.
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
No es del todo necesario pero creo que si es conveniente para no cometer demasiados
errores, en esta época, cada error influye mucho en el nivel de rentabilidad de la empresa.
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
No contamos con ninguna de las dos cosas, aquí todos saben hacer todas las actividades, y
todos las realizan según las necesidades, si falta uno u otro trabajador, es fácil de reemplazar
pero si cometen errores es muy difícil saber quién lo hizo o cuando se cometieron.
8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
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A veces si es muy necesario tener respaldos sobre todo si se debe despedir a alguien por
errores cometidos, no hay como demostrar que el empleado fallo y si denuncian por despido
intempestivo el problema se agrava, esto hace que se pierda mucho tiempo y dinero.
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
La capacidad administrativa del negocio es muy básico, casi nulo, todo se desarrolla de
manera empírica, ya cada uno sabe lo que tiene que hacer.
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
No, nadie de la empresa es especializado en ello.
11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
Pues en mi opinión, la situación es igual a la de años anteriores, ni buena ni mala, porque a
pesar de que se trata que la gente prefiera lo nacional y se controle el contrabando, no
podemos aumentar la oferta de calzado, los insumos son caros o no se cuenta con capital
para invertir en más mercadería que la que ya se ha proyectado.
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
Financiamiento y asesoría.
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
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Considero que es muy importante, por querer conservar la calidad de artesanías, no se nos
brinda capacitaciones para mejorar y eso limita nuestros ingresos.
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
A pesar de que no se nos facilitan prestamos si considero que haciendo un esfuerzo se puede
contar con capital para mejorar, pero este debe ajustarse a nuestras capacidades financieras.
Entrevista #5
1. ¿Cuánto tiempo lleva en su negocio del sector artesanal?
Mi empresa tiene funcionando casi 12 años.
2. ¿Tiene definidos los parámetros organizacionales de la empresa como Misión,
Visión y valores?
No, no contamos con nada de eso.
3. ¿Tiene algunas estrategias para diferenciarse de la competencia?
Ofrecemos los tipos de calzado que están a la moda y a veces hacemos pedidos exclusivos
para clientes si nos traen un modelo en específico pero nada más.
4. ¿Considera importante la constitución de su capacidad administrativa dentro
de su idea de negocio?
Si lo considero, hay muchos problemas con los proveedores por la falta de control
administrativo.
5. ¿Antes de constituir su empresa, realizó un análisis estratégico previo para
conocer los datos más relevantes del sector?
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No, la empresa tiene muchos años y nunca se realizó ningún estudio previo.
6. ¿Considera que es necesario que los negocios tengan definidos sus procesos
antes de iniciar sus actividades?
Sí, es muy necesario, a veces se piensa que es solo fabricar y vender pero ya cuando estas
en esto te das cuenta que es mucho más.
7. ¿Cuenta con una estructura organizacional correctamente definida y un
manual de funciones para sus trabajadores?
No, en la empresa casi todos son familia, solo se dice lo que se tiene que hacer en el día y
listo.
8. ¿Considera que es indispensable tener documentación que respalde sus
actividades para ejercer un correcto control interno como políticas, normas,
entre otros?
A veces, porque cuando no está la persona encargada de alguna actividad no se sabe que
hizo o que falta y eso retrasa muchas otras actividades o dan información equivocada a los
clientes y eso genere muchos problemas.
9. ¿Cuál es su perspectiva sobre el nivel de la capacidad administrativa de su
negocio?
Es bajo o nula, no se hace mucho énfasis en eso, se preocupa más de que el producto esté
listo para entregar.
10. ¿Posee conocimientos para la constitución de una empresa basada en la
planificación estratégica?
No, no se tiene ese conocimiento.
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11. ¿Cuál es su opinión sobre el desarrollo del sector artesanal del calzado en el
Ecuador?
Está en su mejor momento, las personas están valorando mucho más los productos hechos
aquí en el país, es una oportunidad que vale la pena aprovechar.
12. ¿Cuáles son los requerimientos que debe tener un emprendimiento para ser
sostenible a largo plazo?
Dinero y asesoría técnica para saber por dónde empezar a crear el negocio.
13. ¿Cuán importante es, según su criterio, que los artesanos posean conocimiento
para el desarrollo de su negocio basado en el correcto direccionamiento de su
capacidad administrativa?
Es muy importante, sobre todo si se quiere crecer, yo no pienso ser artesano por siempre,
quisiera industrializarme, pero a veces creo que es mucho dinero y no tengo el conocimiento
para hacerlo.
14. ¿Cuánto es su nivel de endeudamiento para invertir en capacitaciones y mejora
de la planificación estratégica de su negocio?
Pues para invertir en capacitaciones considero que no es mucha la inversión, sobre todo si
se tiene apoyo del gobierno.
Apéndice 4. Fotos durante la realización de encuestas
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Apéndice 5. Fotos durante la realización de entrevistas
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