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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO

DE INGENIERÍA COMERCIAL

“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA DE

ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC FRUIT”

AUTORES:

SARANGO JUMBO OSCAR ANDRES

TORRES RODRÍGUEZ STELA STEFANÍA

TUTORA:

MGS. CHAN PAREDES TATIANA

GUAYAQUIL, FEBRERO 2019

i

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Plan estratégico para la logística y cadena de abastecimiento de las

exportadoras de banano caso CBC Fruit

AUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

Sarango Jumbo Oscar Andres

Torres Rodríguez Stela Stefanía

REVISOR(ES)/TUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

Tutora: Lcda. Chan Paredes Tatiana Fedayina

Revisora: Ing. Acosta Veliz Marjorie Marcela

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:

GRADO OBTENIDO:

FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS:

ÁREAS TEMÁTICAS:

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS:

RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El presente proyecto de investigación consistió en identificar los

factores que intervienen en el proceso logístico y de abastecimiento en la empresa CBC Fruit ubicada en la

vía a Samborondón. Se pudo establecer que la empresa objeto de estudio maneja un sistema que, para la

organización del mismo, no permite desarrollar o alcanzar el cien por ciento de su producción, u optimización

de recursos, lo que genera ciertas irregularidades que se ven reflejadas en las ventas, beneficio económico,

afectando la rentabilidad de la compañía. La metodología de investigación que se promulgo fue descriptiva y

de campo, y para la obtención de información se utilizó la entrevista y la observación directa que permitió

estudiar las irregularidades en la entidad. Según lo analizado se propone desarrollar un modelo de logística

que se ajusta a las necesidades de la organización conocido como “Modelo Balance ScoreCard”.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0969071843

0985007568

E-mail: [email protected]

[email protected]

CONTACTO CON LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: Abg. Elizabeth Coronel

Teléfono: 2- 282187

E-mail:

mailto:[email protected]

ii ii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


Guayaquil, 12 de Marzo del 2019

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR

Habiendo sido nombrado MARJORIE MARCELA ACOSTA VELIZ, tutor del

trabajo de titulación “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA

DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC

FRUIT” certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por OSCAR

ANDRES SARANGO JUMBO, con C.I. No. 0950960500, y STELA STEFANÌA

TORRES RODRÍGUEZ con C.I. No. 0952464592 con mi respectiva supervisión

como requerimiento parcial para la obtención del título de _INGENIERÍA

COMERCIAL_ , en la Carrera/Facultad, ha sido REVISADO Y APROBADO en

todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.

___________________________________

ING. ACOSTA VELIZ MARJORIE MgS.

C.I. No. 0914592001

iii iii



CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado TATIANA FEDAYINA CHAN PAREDES, tutor del trabajo de

titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por OSCAR

ANDRES SARANGO JUMBO C.C.:0950960500 y STELA STEFANÍA TORRES RODRÍGUEZ

C.C.:0952464592, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la

obtención del título de INGENIERÍA COMERCIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y

CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC

FRUIT”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

antiplagio (URKUND) quedando el 2 % de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/47006765-344352-

154417#q1bKLVayijbQMdQx0jGO1VEqzkzPy0zLTE7MS05VsjLQMzC0MDU2MjexNDYwtLQwMDCv

BQA=

MgS. TATIANA CHAN PAREDES

C.I. 0909814311

https://secure.urkund.com/view/47006765-344352-154417#q1bKLVayijbQMdQx0jGO1VEqzkzPy0zLTE7MS05VsjLQMzC0MDU2MjexNDYwtLQwMDCvBQA



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Guayaquil, 21 de febrero de 2019

EC. JORGE CHABUSA VARGAS, MSC DIRECTOR (E) CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación “PLAN

ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS

DE BANANO CASO CBC FRUIT” del (los) estudiante (s) SARANGO JUMBO OSCAR ANDRES y

TORRES RODRÍGUEZ STELA STEFANÍA, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros

establecidos en la normativa vigente:

• El trabajo es el resultado de una investigación.

• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de

revisión final.

Atentamente,

_________________________________

MgS. TATIANA FEDAYINA CHAN PAREDES TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN C.I. 0909814311

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LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL

USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, Sarango Jumbo Oscar Andres con C.I. No. 0950960500 y Torres Rodríguez Stela

Stefanía con C.I. No. 0952464592 certifico que los contenidos desarrollados en este

trabajo de titulación, cuyo título es “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA

DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC FRUIT” son de mi

absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el

uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la

presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que

haga uso del mismo, como fuera pertinente

________________________ _________________________ Oscar Andres Sarango Jumbo Stela Stefanía Torres Rodríguez C.I. No. 0950960500 C.I. No. 0952464592

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -

Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros

educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores

técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado

de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos

académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos

patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no

exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

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Dedicatoria

Dedico este trabajo a toda mi familia, ya que ellos son mi mayor fortaleza en todo

momento de la vida, mis padres y mi hermano, quienes son los que siempre han estado

conmigo en cada paso que doy, a mis primos Jorge, Cindy y Gabriela, que son mis hermanos

y cuidaron de mí en todo instante y mi comunidad catecúmena que siempre ora por mí, para

no desviarme del camino correcto y mis abuelitas, sin ellas nada de esto fuera posible.


Dedico este proyecto a Dios por ser el inspirador para cada uno de mis pasos dados en

mi convivir diario, a mis padres por ser los guías en el sendero de cada acto que realizo hoy,

mañana y siempre, a mis hermanas, por ser el incentivo para seguir adelante con este

objetivo, a mi Tutora MgS. Tatiana Chan por entregarme sus conocimientos para realizar los

propósitos que tengo en mente.


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Agradecimiento

Darle las gracias a Dios, por permitirme vivir este momento, darme la vida y ver

cumplido este sueño, alcanzar mi título profesional, iluminarme para poder llegar hasta este

instante, a mis padres, que más que apoyarme económicamente a costear mis estudios, han

estado conmigo siempre, y me han brindado su amor, perseverancia para nunca rendirme, a

mis buenos amigos que conocí a lo largo de la vida, escuela, colegio, universidad, por

aceptarme y aportar su granito de arena en mi formación académica, de igual manera a todos

mis docentes que más que profesores se convirtieron en amigos y me guiaron hasta este

momento, y a Stela Torres, por ser mi compañera al final de mi último proyecto, espero

compartir con ella hasta el final de mis días, mi agradecimiento especial a todos.


Agradezco profundamente a Dios, por guiarme en el sendero correcto de la vida, cada

día en el transcurso de mí camino e iluminándome en todo lo que realizo de mí convivir

diario. A mis padres, por ser mi ejemplo para seguir adelante y por inculcarme valores que de

una u otra forma me han servido en la vida, gracias por eso y por mucho más. A mis

hermanas por apoyarme en cada decisión que tomo, y por estar a mi lado en cada momento

hoy, mañana y siempre. A mi Tutora Mgs. Tatiana Chan por tenerme paciencia y guiarme en

cada paso de este proyecto.


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“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA DE

ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC FRUIT”

Autor: Sarango Jumbo Oscar

Torres Rodríguez Stela

Tutor: Mgs. Chan Paredes Tatiana

RESUMEN

El presente proyecto de investigación consistió en identificar los factores que intervienen en

el proceso logístico y de abastecimiento en la empresa CBC Fruit ubicada en la vía a

Samborondón. Se pudo establecer que la empresa objeto de estudio maneja un sistema que

para la organización del mismo, no permite desarrollar o alcanzar el cien por ciento de su

producción, u optimización de recursos, lo que genera ciertas irregularidades que se ven

reflejadas en las ventas, beneficio económico, afectando la rentabilidad de la compañía. La

metodología de investigación que se promulgó fue descriptiva y de campo, y para la

obtención de información se utilizó la entrevista y la observación directa que permitió

estudiar las irregularidades en la entidad. Según lo analizado se propone desarrollar un

modelo de logística que se ajusta a las necesidades de la organización conocido como

“Modelo Balance ScoreCard”.

Palabras claves: logística, optimización, organización, Balance ScoreCard.

ix ix



“STRATEGIC PLAN FOR THE LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN OF BANANA

EXPORTERS CBC FRUIT CASE”

Author: Sarango Jumbo Oscar

Torres Rodríguez Stela

Advisor: Mgs. Chan Paredes Tatiana

ABSTRACT

The present research project consisted in identifying the factors that intervene in the logistics

and supply process in the company CBC Fruit located on the road to Samborondon. It was

established that the company under study operates a system that does not allow the

development or achievement of one hundred percent of its production, or optimization of

resources, which generates certain irregularities that are reflected in sales. economic benefit,

affecting the profitability of the company. The research methodology that was promulgated

was descriptive and of field, and for the obtaining of information the interview was used and

the direct observation that allowed to study the irregularities in the entity. According to the

analysis, it is proposed to develop a logistics model that fits the needs of the organization

known as "Balance ScoreCard Model".

Key words: logistics, optimization, organization, Balance ScoreCard.

x

TABLA DE CONTENIDO

Introducción ............................................................................................................................................ 1

1. Marco Teórico ................................................................................................................................. 3

1.1. Teorías Generales .................................................................................................................... 3

1.1.1. Logística. .......................................................................................................................... 3

1.1.2. Cadena de abastecimiento.............................................................................................. 5

1.1.3. Sistema logístico. ............................................................................................................ 6

1.1.4. Balanced ScoreCard. ....................................................................................................... 7

1.1.5. Delimitación de logística y visión. ................................................................................... 8

1.1.6. Perspectivas del Balanced ScoreCard ............................................................................. 9

1.1.7. Perspectiva financiera. .................................................................................................. 10

1.1.8. Perspectiva del cliente. ................................................................................................. 11

1.1.9. Perspectiva procesos internos. ..................................................................................... 11

1.1.10. Perspectiva de formación y crecimiento. ..................................................................... 12

1.1.11. Definición de Indicadores. ............................................................................................ 13

1.1.12. Modelo de control y seguimiento. ................................................................................ 15

1.1.13. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación .................................................. 16

1.1.14. Plan estratégico. ............................................................................................................ 18

1.1.15. Etapas de la planeación estratégica. ............................................................................. 18

1.1.16. Beneficios del BSC ......................................................................................................... 19

1.1.17. Problemas que trata de resolver el BSC ........................................................................ 19

1.2. Teorías sustantivas ................................................................................................................ 20

1.2.1. Casos de análisis. ........................................................................................................... 20

1.2.2. Análisis estratégico de la implementación de la técnica de calidad just in time (jit) en

la empresa manufacturera Banaplast s.a. .................................................................................... 20

1.2.3. Análisis del proceso logístico y su incidencia en la exportación de banano de la

compañía Jorcorp s.a. ................................................................................................................... 21

1.2.4. Toyota y el éxito del método Kanban. .......................................................................... 22

1.2.5. Chadwick INC.: El tablero de control. ........................................................................... 23

2. Marco metodológico. .................................................................................................................... 25

2.1. Tipo de Investigación ............................................................................................................ 25

2.1.1. Investigación Descriptiva. ............................................................................................. 25

2.1.2. Investigación de Campo. ............................................................................................... 25

2.2. Método .................................................................................................................................. 26

2.2.1. Método Inductivo. ........................................................................................................ 26

2.2.2. Método Deductivo. ....................................................................................................... 26

2.3. Técnicas de Investigación ..................................................................................................... 26

2.3.1. Entrevistas. .................................................................................................................... 27

2.3.2. Observación Directa. ..................................................................................................... 28

3. Presentación y Análisis de Resultados .......................................................................................... 29

3.1. Análisis de resultados de la entrevista .................................................................................. 29

3.2. Espina de pescado ................................................................................................................. 33

3.3. Análisis de resultados de la observación directa ................................................................... 34

xi

3.4. Limitaciones .......................................................................................................................... 34

4. Propuesta ....................................................................................................................................... 36

4.1. Tema .......................................................................................................................................... 36

4.2. Objetivos de la propuesta ........................................................................................................... 36

4.2.1. Objetivo General. ................................................................................................................ 36

4.2.2. Objetivos Específicos. .......................................................................................................... 36

4.3. Alcance ...................................................................................................................................... 36

4.4. Responsables .............................................................................................................................. 36

4.5. Descripción de la propuesta ....................................................................................................... 37

4.6. Cadena de valor .......................................................................................................................... 37

4.7. El proceso de creación de Balanced ScoreCard ......................................................................... 38

4.7.1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. .................................... 38

4.7.2. Confirmar la visión de la empresa. ..................................................................................... 38

4.7.3. Establecer las perspectivas. ................................................................................................ 39

4.7.4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas

generales. ...................................................................................................................................... 40

4.7.5. Identificar los factores críticos del éxito. ............................................................................ 40

4.7.6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. ............... 41

4.7.7. Desglose del Balanced ScoreCard e indicadores por unidad operativa. ............................. 42

4.7.8. Formular metas. .................................................................................................................. 42

4.8. Desarrollar un plan de acción ..................................................................................................... 42

4.8.1. Capacitación para una posible implementación del modelo BSC. ...................................... 43

4.8.2. Elaboración de un diagrama de procesos para delegar actividades a cada colaborador. .. 43

4.8.3. Supervisión de indicadores mediante tablero de control según modelo BSC. ................... 46

4.8.4. Impacto ............................................................................................................................... 47

5. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 48

5.1. Conclusiones ......................................................................................................................... 48

5.2. Recomendaciones ................................................................................................................. 50

6. Referencias .................................................................................................................................... 52

7. APENDICES ................................................................................................................................. 52

xii

Índice de Figuras

Figura 1 Precio del banano ..................................................................................................... 10

Figura 2 Perspectiva de formación y crecimiento .................................................................. 12

Figura 3 Formación estratégica............................................................................................... 15

Figura 4 Modelo de aprendizaje ............................................................................................. 16

Figura 5 Tablero de control .................................................................................................... 24

Figura 6 Diagrama espina de pescado .................................................................................... 33

Figura 7 Cadena de valor CBC Fruit ...................................................................................... 37

Figura 8 Perspectivas .............................................................................................................. 39

Figura 9 Mapa Estratégico ...................................................................................................... 40

Figura 10 Desglose del Balanced ScoreCard .......................................................................... 42

Figura 11 Plan estratégico ....................................................................................................... 46

xiii

Índice de Apéndices

Tabla 1 Logística ....................................................................................................................... 3

Tabla 2 Cadena de abastecimiento ............................................................................................ 5

Tabla 3 Sistema logístico .......................................................................................................... 6

Tabla 4 Matriz de entrevista.................................................................................................... 30

Tabla 5 Indicadores causa-efecto ............................................................................................ 41

Tabla 6 Perspectivas del cliente .............................................................................................. 42

Tabla 7 Detalle del presupuesto de capacitación .................................................................... 43

Tabla 8 Resumen de procesos ................................................................................................. 44

Tabla 9 CBC Fruit Tablero de control .................................................................................... 46

Tabla 10 Cronograma de actividades implementación del BSC ............................................. 51

1

INTRODUCCIÓN

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, le

velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que

determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es aquí donde la logística

juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el

consumidor final.

Es por eso mismo, que el siguiente documento es el resultado de un estudio de análisis de

los factores que deben tomarse en cuenta para poder implementar logística y cadena de

abastecimiento efectiva en la empresa CBC FRUIT. Luego de indagar problemas existentes

tales como la falta de comunicación, la empresa no cubre la demanda esperada, la variación

diaria de precios de compra y la falta de contratos con productores. ¿Con la implementación

de un plan estratégico para la cadena de logística y abastecimiento mejorará la gestión y

logrará ser más competitiva en el mercado la empresa CBC FRUIT?

En este caso, el plan estratégico que proponen los autores busca establecer objetivos y

recogerlos junto con los métodos de actuación para conseguirlos a través de un modelo

logístico que les ayudará a decidir cómo actuar, a comprender y unificar ideas, para ser más

eficientes y poder competir en los diferentes mercados internacionales, abriendo nuevos

contratos a nivel internacional para la empresa.

Se propone analizar diferentes modelos de logística efectiva que, basado en las

características de la empresa, buscaría mejorar los procesos de abastecimiento enfocados a

una logística eficiente, sobre todo en el proceso de producción de la materia prima.

El objeto de estudio del presente caso analiza tres aspectos en específico: 1. El proceso

logístico que se da en la empresa CBC FRUIT, desde que se obtiene la fruta, como se

transporta, cuanto se demora hasta llegar a su destino, 2. Las unidades vendidas cubren la

2

demanda y 3. Cuáles son los mercados metas establecidos en la empresa. Para esto la

investigación que se desarrolló fue de tipo exploratoria, la cual consistió en la búsqueda de

información de manera general sobre las variables sujetas de estudio, tomando como

referencias fuentes primarias y secundarias.

Este modelo busca como objetivo general establecer un plan estratégico para definir una

logística y cadena de abastecimiento con mayor optimización en dichos procesos para las

exportadoras de banano de la empresa CBC FRUIT, así como los objetivos específicos:

1. Identificar los cuellos de botella en la cadena de logística y abastecimiento a través de

entrevistas y analizar el diagrama de Espina de Pescado

2. Diseñar el mapa estratégico para empresa CBC FRUIT.

3. Rediseñar el proceso logístico de la empresa CBC FRUIT.

3

1. MARCO TEÓRICO

Para establecer la discusión sobre la logística efectiva y su incidencia en la cadena de

abastecimiento, supone considerar los distintos ámbitos comprendidos en esta investigación,

sean estos, definición, importancia, y generalidades de logística y cadena de abastecimiento.

1.1. Teorías Generales

1.1.1. Logística.

Tabla 1

Logística

Autores Definición Importancia Generalidades

Christopher, M.

(2008)

“Es un término que

frecuentemente se

asocia con la

distribución y

transporte de

productos

terminados”.

“Pretende mejorar

la competitividad

corporativa”.

Se involucran al

movimiento de

materias primas.

Se relaciona con la

administración del

flujo de bienes y

servicios.

Ballesteros, D.

(2014)

“Es la gestión que

sincroniza acciones de

suministro como

compras, producción,

ventas y distribución

con las demandas”.

“Debe verse como

un proceso global

de generación de

valor para el

cliente”.

Es esencial la

colaboración de las

compañías implicadas.

Se requiere el

desarrollo de la

logística que usa

cadena de suministros.

Prida, B. (2010) “Es el proceso de

planificación,

implementación y

control del flujo y

almacenamiento

eficiente y económico

de la materia prima”.

“Para ofrecer una

rápida respuesta a

los requerimientos

de los clientes”.

La falta de integración

entre los diferentes

departamentos de una

empresa, provoca

ineficiencias que se

traducen en mayores

costos.

La palabra logística maneja diversos conceptos. Los indagadores mencionados con

anterioridad en el cuadro, concuerdan que la logística es un proceso ordenado que va desde la

transformación de materia prima hasta el despacho de un bien o servicio, y su importancia

4

dentro de las organizaciones permite una mayor competitividad, para el beneficio de la

misma.

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la

velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que

determinarán la permanencia de las empresas en los mercados, así lo afirma Norton y Kaplan

(1992). Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del

flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

De esta manera, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materiales,

materias primas y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas

aquellas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de mencionados elementos

en productos finales: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el

mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta.

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo

el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada,

sino como un proceso global de generación de valor para el cliente como lo señala

(Ballesteros, 2014), esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad

de respuesta al mercado, con costos mínimos.

5

1.1.2. Cadena de abastecimiento.

Tabla 2

Cadena de abastecimiento

Autores Definición Importancia Generalidades

Rouse, M. (2017) “Es un conjunto de

operaciones que

inicia en la

consecución de la

materia prima y

finaliza en la

repartición del

producto”.

“Abarcan los

procesos de negocio,

de talento humano,

infraestructura

física, etc.”.

Se recuerda que es

una red de múltiples

negocios y

relaciones.

Hugos, M. (2012) “Es el conjunto de

organizaciones que

se relacionan entre sí

para asegurar la

ejecución adecuada

de un proceso

productivo”.

“La gestión de la

cadena de suministro

que integra la oferta

y la gestión de la

demanda dentro y

fuera de la empresa”

Es un práctica

basada en la filosofía

ganar/ganar.

Leeman, J. (2010) “Es el conjunto de

actividades

realizadas para

lograr que lo que se

extrae, se produce o

se cosecha lleguen al

consumidor final”.

“Es motivada por la

globalización de los

mercados”.

Estos procesos son

aplicados desde los

proveedores, hasta el

usuario final.

En la tabla 2, aunque prácticamente los conceptos de cadena de abastecimiento y logística

suenan y su fin es el mismo, el concepto de cadena de abastecimiento hablando estrictamente

a lo mencionado por los autores señalados en la presente investigación surge de la

incapacidad de control del canal de flujo por parte de una sola compañía, está perdida de

control es motivada principalmente por la “globalización de los mercados” como lo indica

(Leeman, 2010). Este cambio del entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a

asumir el reto de competencia a través de redes de empresas, redes a las que se les conoce

con el nombre de cadenas de abastecimiento.

6

En párrafos anteriores se ha indicado que la logística es un proceso relacionado con la

administración eficiente del flujo de bienes y servicios, y que su operatoria afecta el

desenvolvimiento de muchas áreas de la organización. Por dicha razón, podemos hablar de un

Sistema Logístico que mencionan Norton y Kaplan (1992) mediante la sincronización de sus

funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una

demanda cambiante y cada vez más exigente.

Como todo sistema, su análisis y la comprensión del mismo se pueden obtener a partir del

estudio de sus partes componentes, propuestas en este caso por el mismo autor (Christopher,

2008). De esta forma, podemos abordar el sistema logístico considerando los subtemas que

veremos en la siguiente tabla:

1.1.3. Sistema logístico.

Tabla 3

Sistema logístico

Sistema logístico Definición

Logística de

abastecimiento

Agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y

administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas

con la búsqueda, selección, registro y seguimiento.

Logística de planta Abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de

planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así

también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.

Logística de

distribución

Comprende las actividades de expedición y distribución de los

productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un

nexo entre las funciones de producción y de comercialización.

Los subsistemas de abastecimiento y de servicio pueden ser agrupados bajo la

denominación de logística de producción, ya que ambos se relacionan íntimamente con las

tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de servicios.

7

Las particularidades de cada uno de los subsistemas y sus problemáticas asociadas se

presentan más adelante, ya que previamente se hará referencia a un concepto clave en tema

logística: la administración de la cadena de abastecimiento.

1.1.4. Balanced ScoreCard.

Norton y Kaplan (1992) afirman que el modelo Balanced ScoreCard es más un sistema de

trabajo o una técnica para que la gestión administrativa permita visibilizar la estrategia de una

compañía en un conglomerado lógico de metas o indicadores.

Para poder tener claro estas metas o indicadores, tanto la visión como el plan de negocios

nos mostrarán el proceso de la manera en que debe enfocarse la determinación de los

colaboradores de CBC Fruit. El tener claramente definida la estrategia en una compañía es un

proceso delicado y a la vez difícil, ya que este representa uno de los obstáculos más grandes

al momento de implementar una metodología o modelo de negocio, que en este caso será el

Balanced ScoreCard. Para ello los autores identificarán los cuellos de botella en los procesos

logísticos, para así tener una idea de que es lo que se puede controlar y mejorar en la

empresa, y así poco a poco, ir alcanzando las metas propuestas mediante acciones puntuales.

Partiendo de ahí, los autores eligen el Balanced ScoreCard como el plan estratégico que

desarrollará y esclarecerá la visión a todos los colaboradores de la empresa CBC Fruit, a

través de medidas correctivas que permita un sistema Logístico efectivo medible y

alcanzable.

El poder tener la facilidad de acceder a la información necesaria nos permitirá mostrar

resultados de desempeño más reales y las razones de su actual estatus en cuanto a manejo de

procesos logísticos y de abastecimiento.

El Balanced Scorecard refieren Kaplan y Norton (1992) nos impulsa alcanzar un mejor

nivel de rendimiento que facilite las labores administrativas de la organización, para ello es

8

indispensable sugerir la instauración de un plan estratégico y poder manejar, estudiar y medir

los indicadores o metas productos del análisis. Entre los beneficios que nos brinda el manejar

y tener claro un plan estratégico o sistema de negocio tenemos:

Enfocar correctamente a los colaboradores hacia la visión de la compañía.

Total conocimiento por parte del personal de las metas propuestas y su acato.

En base de metas cumplidas, direccionar el plan estratégico.

Socialización y comprensión del plan estratégico y visión de la empresa.

Facilita la concepción de prestigio a futuro.

Unificar los datos de distintos departamentos de la empresa.

Mejor interpretación de estudio.

Mayor utilidad y avance económico.

Progreso laboral de los fundadores y mayor experiencia en manejo de proyectos.

Como primer paso del Balanced ScoreCard se debe establecer el plan de negocio de la

empresa, el mismo que consecuentemente arrojara las metas alcanzar y los resultados

medibles, los cuales mostrarán las relaciones que unen a los diferentes departamentos de una

compañía. Cuando ya se tiene establecido el modelo, los altos mandos utilizan este plan como

guía para seleccionar los indicadores más acordes a nuestro Balanced ScoreCard.

Para empezar con el modelo BSC primero se debe tener claro dos factores importantes:

1.1.5. Delimitación de logística y visión.

Como punto de partida en el diseño del Balanced ScoreCard están la delimitación de la

logística y visión que indican Norton y Kaplan (1992) no es sencillo, sin embargo,

9

normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos

de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las

estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero

para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores

ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como

indicadores que midan los objetivos.

Refiere (Vogel, 2014), "Balanced ScoreCard permite equilibrar, de manera clara y

ordenada, el desarrollo presente y nos da una idea de visión a futuro de la empresa, lo que

facilita el transformar la visión en curso mediante de una cadena lógica de pasos o metas,

unificados en diferentes perspectivas, 4 para ser exactos, las mismas que reflejarán la

actividad principal del establecimiento por completo."

Como se menciona, son 4 las perspectivas que generalmente permiten identificar un

Balanced ScoreCard, pero por ello, no es necesario que sean reflejadas todas; estas

perspectivas son más ordinarias de lo normal, por ello, pueden acoplarse a casi cualquier

empresa, esto no quiere decir que representen una condición indispensable para la

elaboración del modelo de negocio o plan estratégico.

1.1.6. Perspectivas del Balanced ScoreCard

La autora (Carmen, 2009), nos dice que las entidades empresariales se conceptualizan en

cuatro perspectivas básicas: finanzas, cliente, procesos internos, y aprendizaje, la cual

permite conjugarse con determinados equipos, siempre y cuando éstos aseguren la prioridad

de la institución.

10

1.1.7. Perspectiva financiera.

A través del tiempo se ha demostrado que los indicadores financieros son los más

utilizados, ya que reflejan la plusvalía monetaria y el manejo de las inversiones de la

compañía, por ello, las decisiones que estén inmersas en la relación de acción-consecuencia,

finalizan en escenarios que benefician o destruyen a la empresa. Ejemplo: La data obtenida

en los reportes anuales de un sistema ERP.

También es importante colocar el precio del banano ya que, se realizará un análisis con la

línea de tendencia, tratando de interpretar la misma que tiene el precio del banano, en este

caso viene de una tendencia bajista, para luego alcanzar una tendencia alcista, como se

observa en el gráfico:

El ministerio de agricultura, ganadería, acuacultura y pesca (MAGAP), a través del

acuerdo ministerial 135, fijo en $6.30 el precio mínimo de sustentación de la caja del banano

de 41.5 – 43 libras, del tipo 22XU. Este precio estará vigente del 1 de enero al 31 de

diciembre del 2019.

Figura 1 Precio del banano

Figura 2 Precio del banano

11

Según (MAGAP, 2018) “uno de los argumentos técnicos que se consideró para definir el

nuevo valor de la caja de la musácea ecuatoriana fue el precio internacional de la fruta, que

está al alza”.

1.1.8. Perspectiva del cliente.

Dentro de la estructura del Balanced ScoreCard, se debe reconocer el pósito y el

consumidor, a los cuales se proyecta el bien o beneficio. Esta meta/perspectiva del

consumidor/cliente muestra el mercado del que la empresa, en este caso CBC Fruit es parte y

por ende, pugna un posicionamiento. Origina datos indispensables para crear, apoderar,

conservar y complacer a los usuarios finales, conquistar parte de ese pósito, beneficio, etc.

“Enlazar el plan estratégico del cliente por mercado, brindará beneficios monetarios más

adelante de mayor nivel, es entre otros, uno de los puntos a favor que la perspectiva del

cliente otorga a los jefes de departamentos” (Kaplan & Norton, 1992). Ejemplo: Información

administrada por un sistema CRM (Customer Relationship Management) o BPC (Base de

Prestaciones y Contribuciones).

1.1.9. Perspectiva procesos internos.

Como parte de los procesos internos está el conquistar las metas de clientes y

proyecciones financieras, para ello es indispensable desarrollar con celsitud aquellas

metodologías que den continuidad a la organización. Esos procesos referencian Norton y

Kaplan (1992) deben predominar el fiel desarrollo apegados al modelo propuesto, los mismos

que corroboran a los buenos líderes de grupo y brindan atención personalizada para que se

ejecuten de manera que sincronicen perfectamente con sus actividades diarias, y de esta

manera persuadir alcanzar los propósitos de accionistas y clientes. Ejemplo: Información

administrada por un sistema BPC (Base de Prestaciones y Contribuciones) o BPM (Business

Process Management).

12

1.1.10. Perspectiva de formación y crecimiento.

Para la perspectiva que más se debe trabajar y enfocar mayores recursos es a esta,

perspectiva de formación y crecimiento, la misma que arrojará los datos más subsistentes a

largo plazo. En ella se reconocerá el armazón necesario y poder elaborar la trascendencia a

futuro. Se debe conseguir alineamiento y progreso en 3 campos: individuo, procedimientos y

ambiente laboral. Generalmente son abstractos, es decir son reconocimientos enlazados con

entrenamiento a colaboradores, Software o desarrollos, dispositivos y montaje, ciencias

aplicadas y todo aquello que se pueda reforzar y mejorar para estar más cerca de las metas

planteadas en perspectivas antecesoras.

En los

capítulos posteriores se presentará una propuesta para diseñar las perspectivas del Balanced

Scorecard que vayan acorde a la visión que pretende alcanzar la empresa, para de esa

información poder elaborar un plan estratégico para la logística y cadena de abastecimiento

Figura 3 Perspectiva de formación y crecimiento

Figura 4 Perspectiva de formación y crecimiento

Fuente Norton y Kaplan (1992)

Figura 5 Formación estratégicaFigura 6 Perspectiva de formación y

crecimiento


13

que pueda ser medida en resultados a través de indicadores construidos a partir de un plan de

acción.

1.1.11. Definición de Indicadores.

Cuando ya se ha esclarecido la visión y estrategias de la compañía se podrá definir las

metas u objetivos que se deban realizar para alcanzar el plan estratégico y proyectarlos en

indicadores. Por ello es indispensable que estos no manejen el trabajo únicamente ya

realizado, estos medidores de desempeño deberán mostrar resultados concretos de las metas,

así mismo, permitirán conocer acerca de su desarrollo para estar más cerca o concretar dichas

metas. Es decir, la unión equilibrada entre indicadores de comportamiento e indicadores de

rendimiento; con el fin de dar a conocer el modo de obtener datos y, de manera simultánea, la

vía para adquirirlos. Refieren (Kaplan & Norton, 1992): "Resultados son los indicadores

históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."

Además se debe tomar en cuenta la cantidad de indicadores que deberán estar presentes en

el panorama titular o maestro. En este punto refieren (Kaplan & Norton, 1992) “un número

adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor”. Este

comentario nace con la idea de que un BSC mayor a 28 indicadores se vuelve más complejo

de valorar adecuadamente, sin olvidar que la idea principal que transmite un Balance

ScoreCard se puede opacar y disminuir el esmero de ir tras varios objetivos. La idea de un

determinado número de indicadores por perspectiva no quiere decir que no puedan

desarrollarse más, para mayor complejidad puede realizarse una investigación más exhaustiva

en caso de hacer un estudio más profundo, pero los que se deben referir serán todos aquellos

que se consulten con mayor frecuencia y por consiguiente, puedan demostrar el estado de

salud o situación actual real del área de negocio, compañía u organización.

14

Ya definidos estos puntos, se procederá a realizar un diagnóstico a la compañía mediante

un diagrama de espina de pescado que según (Muñoz, 2010) “Cualquier problema por

complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor

proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El

diagrama de causa y efecto o espina de pescado es un instrumento eficaz para el análisis de

las diferentes causas que ocasionan el problema”. Es importante la realización de una

indagación como temas de calidad y puntos de revisión, del mismo surgen comentarios

entrelazados con el mismo y se exteriorizan como el origen del problema que se necesita

solucionar para su posterior respuesta, esto según los datos proporcionados, mejora la

identificación de factores, aplicar acciones y medidas correctivas, sin mencionar que todo

esto repercute la formulación de nuevas propuestas y permite determinar decisiones

estratégicas. A continuación, se muestra la información obtenida con el fin de conocer las

causas que origina uno de los problemas principales que son falta de coordinación para

materia prima en las haciendas proveedoras.

Para poder solucionar mencionadas causas, a base de medidas correctivas que buscan

optimizar los procesos y calidad en el servicio, asimismo se mejorara la rentabilidad de la

actividad comercial.

Partiendo de la observación y el estudio de los indicadores equilibrados, es prudente que

se desarrollen medidas preventivas o correctivas que influyan de manera positiva en la

práctica global de la organización.

Desde uno de los puntos de vista más llamativos, el Balance ScoreCard no culmina con el

estudio de los indicadores. Este más bien propone un desarrollo permanente en el que se da

apertura al feedback de un periodo, el mismo que se fundamenta en perfeccionar todas

aquellas variantes para lograr los objetivos fijos o metas establecidas y también está el

15

feedback de doble ciclo, en el cual los estrategas debaten y especulan mucho acerca de la

eficacia y actual situación de una empresa en sus inicios, y un probable potencial. El

feedback proyecta un modelo de aprendizaje decisivo, es decir el talento de formación de una

empresa a nivel ejecutivo, o dicho con propias palabras de los autores “es la manera más

apropiada de utilizar el Balanced Scorecard como un plan estratégico."

Luego de tener esclarecido el plan estratégico o modelo de negocio a seguir y definidas las

perspectivas de los indicadores, existen dos maneras de proceder para una posible

implementación del Balance ScoreCard:

1.1.12. Modelo de control y seguimiento.

Esta forma de proceder esta adecuada en caso de que la visión, estrategias e indicadores se

encuentren correctamente establecidos y determinados, el Balance ScoreCard consta con la

ventaja de poder implementarse como un modelo de estudio particular. Ya que se da un

control enfocado a los avances en el cumplimiento de las tácticas referente a lo planteado y el

Balance ScoreCard desvincula una gran cantidad de trabajo a los altos mandos, al desarrollar

un estudio particular de aquellos métodos que solicitan de mayor tiempo para su

investigación; un estudio que se da solo en el caso de no responder a la información con el

objetivo.

Figura 9 Modelo de aprendizaje

Figura 7 Formación estratégica

Fuente Balance ScoreCard

Figura 8 Formación estratégica

Fuente Balance ScoreCard

16

1.1.13. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación

Esta forma aplica a compañías donde no ha sido posible un arreglo en común, pero que se

encuentran en auge o desean capitalizar el talento de sus colaboradores sin dejar de lado el

mando de la organización, para ello el Balance ScoreCard no debe ser utilizado como un

prototipo de mando, sino más bien como un modo de enseñanza, un modelo proactivo que

alimente las bases originales de los procesos. Siendo en este el caso que la importancia de los

indicadores se pueda optimizar y acoplar la estrategia original, hacia la visión de la

organización. Al contrario del modelo antecesor, este requerirá de parte del estratega un

constante estudio de los indicadores y la toma de decisiones acertadas para que se enfoquen

los esfuerzos y así obtener mejores utilidades.

17

Figura 10 Modelo de aprendizaje


Figura 11 Tablero de controlFigura 12 Modelo de aprendizaje


18

Adicionalmente se definirá el tipo de investigación a desarrollarse. Para concluir se

establecerán nuestros requisitos de información y la manera en que esta será reunida.

1.1.14. Plan estratégico.

Según (Pedros, 2013) indica que “un plan estratégico es un documento que sintetiza a

nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de

la empresa y cuya elaboración nos obligara a plantearnos dudas acerca de nuestra

organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de

nuestro posicionamiento actual y del deseado”.

1.1.15. Etapas de la planeación estratégica.

1. Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación

de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la

generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a

cabo.

2. Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,

proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias

formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las

estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,

presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

3. Evaluación de Estrategias: revisar los factores internos y externos que fundamentan las

estrategias actuales; medir el desempeño, y tomar acciones correctivas. Todas las estrategias

están sujetas a cambio.

19

1.1.16. Beneficios del BSC

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de

la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para

monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar

los siguientes beneficios: Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa,

comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, traducción de la

visión y estrategias en acción, integración de información de diversas áreas de negocio,

mejoría en los indicadores financieros. (Vega, 2008).

1.1.17. Problemas que trata de resolver el BSC

El BSC trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas organizaciones. El

determinante valor de las compañías se basa cada vez más en los activos intangibles frente a

los tangibles, estrategia no implementada en todos los niveles de la organización, carencia de

claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones, visión a corto

plazo. Pero el BSC no se queda en tratar de resolver los problemas anteriores, sino que, como

afirma el Consulting Sponsor Management (2000), trata de dar respuesta a muchos de los

retos actuales que plantean los responsables de la mayor parte de compañías:

¿Cómo medir los activos intangibles clave para mi negocio?, ¿cómo hacer operativa la

visión de mi estrategia?, ¿cómo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra

estrategia?, ¿cómo organizarme y asignar responsabilidades estratégicas?

No cabe duda de que estas preguntas, clave en el momento actual, donde el cambio y la

adaptación a nuevas situaciones son críticos para la supervivencia, requieren respuesta, y el

BSC se constituye como el modelo de gestión que más puede ayudar a las organizaciones a

conseguir implantar sus estrategias de una forma eficiente.

20

1.2. Teorías sustantivas

1.2.1. Casos de análisis.

1.2.2. Análisis estratégico de la implementación de la técnica de calidad just in

time (jit) en la empresa manufacturera Banaplast s.a.

El presente análisis aborda temas relacionados con el sistema de gestión de calidad, que

enfoca las empresas manufactureras, tomando en cuenta la calidad de los productos y su

eficiencia al comercio. Por lo tanto, el objetivo de estudio es analizar la empresa Banaplast y

proponer la implementación de la técnica Just in Time, para un mejor proceso productivo. La

correspondiente empresa ofrece productos plásticos, referente al sector bananero, en sus

múltiples usos. Para analizar el efecto de aplicar la metodología Just in Time, se debe tomar

en cuenta los debidos beneficios que ésta técnica obtiene sobre la empresa, haciendo hincapié

que la principal ventaja es reducir los niveles de inventario, creando productos que se

necesitan en el momento indicado y en las cantidades que se requieran, reduciendo los

desperdicios a su máxima expresión, obteniendo resultados positivos, para competir en el

mercado nacional e internacional, generando ganancias y reconocimiento mundial del

producto, empresa y sistema de aplicación, orientados a la mejora continua de productos y

procesos estratégicos dentro de la industria. Manteniendo una visión ideal en el desarrollo

competitivo de la empresa por medio de los productos de exportación, generando un impacto

clave en clientes y proveedores. (Veintimilla, 2018)

Para ello, existen los clientes claves que han depositado su confianza en la Empresa

Manufacturera Banaplast S.A., como son: Exportadora de Productos Agrícolas Ginafruit,

Transdelic, Probanaexport, Falbaco, Cabaqui, Grupo Estuardo Quirola, clientes que han

21

contribuido con el crecimiento económico de la empresa, y por ende su reconocimiento

nacional. (Banaplast, 2017)

Para todo esto, el sistema Just in Time (JIT), reduciría costos en cada una de las

actividades. Reduciendo existencias y agilizando mejor la producción, así como también la

entrega de los pedidos a tiempo, y en las cantidades requeridas por el cliente.

El "método just-in-time" (justo a tiempo) es una estrategia de inventario donde los

materiales sólo se piden y reciben cuando son necesarios en el proceso productivo. (Hunt,

s.f.)

1.2.3. Análisis del proceso logístico y su incidencia en la exportación de banano

de la compañía Jorcorp s.a.

La Compañía Jorcorp S.A. se encuentra ubicada en la Ciudad de Guayaquil, con dirección

en Carchi 809 y 09 de Octubre, la cual lleva varios años en el negocio de la compra y venta

local al por mayor de banano y su exportación hacia los mercados principales de Chile y

Argentina. (Agroscopio, 2018)

Entre los problemas logísticos encontramos: infraestructura vial interna en mal estado, la

cual causa movimiento en las cajas dentro de los camiones y esto ocasiona que la fruta se

estropee. Si se determinan las causas de los errores en las etapas logísticas respectivas, en la

exportación de banano de la compañía, se podrá puntualizar con el método Kanban, ciertas

recomendaciones que servirán a la empresa, para poder elaborar futuros planes de

mejoramiento de procesos logísticos. (Teran, 2018)

22

1.2.4. Toyota y el éxito del método Kanban.

A través del método Kanban, Toyota logró grandes mejoras en sus procesos de

producción. En la década de los 50, Toyota implementó un eficaz sistema de producción que

le permitió ganar notoriedad a nivel internacional y competir con prestigiosas empresas

europeas y estadounidenses del mismo rubro.

Dicho sistema contemplaba la implementación de diversas técnicas, destinadas a reducir

actividades y recursos que, lejos de aportar un valor al producto final, ocasionaban pérdidas

en tiempo y dinero. Una de las técnicas empleadas fue el método Kanban, el cual consistía en

el uso de tarjetas o carteles para dividir el proceso productivo en fases bien delimitadas y

delegar la realización de labores de modo efectivo. Este sistema le permitió a Toyota

mantener un mejor control de sus inventarios, organizar la producción al evitar la formación

de los conocidos 'cuellos de botella' y mantener en alto sus estándares de calidad.

Para la creación del método Kanban, los líderes de Toyota se inspiraron en el

funcionamiento de los supermercados. Estos suelen mantener un stock limitado en función de

las necesidades de los consumidores. Los productos son repuestos en los anaqueles en la

medida en la que son comprados. La empresa japonesa mantuvo esta idea para crear un

sistema en el que la producción se sostiene en base a los pedidos, evitando así los riesgos de

sobreproducción. El mismo principio se utilizó para gestionar las labores de trabajo a través

de la división del proceso en fases bastante delimitadas y de forma secuencial.

El éxito del método Kanban ha sido tal que, en la actualidad, es implementado por

diversas organizaciones en ámbitos muy variados. Su uso ha dejado de ser exclusivo de los

centros de producción y ha logrado instaurarse en las oficinas. Por ejemplo, algunas empresas

han optado por el uso de tableros de control para dividir sus tareas en tres fases básicas:

pendientes, en proceso y finalizadas. De este modo se pueden delimitar las labores de cada

23

colaborador y contribuir a una mayor organización de las obligaciones diarias. (Molina,

2015)

Las principales reglas de Kanban son las tres siguientes: (1) Visualizar el trabajo y las

fases del ciclo de producción o flujo de trabajo, (2) determinar el límite de “trabajo en curso”

(o Work In Progress) y (3) medir el tiempo en completar una tarea (lo que se conoce como

“lead time”). (Garzas, 2011)

1.2.5. Chadwick INC.: El tablero de control.

Chadwick, Inc. Era un productor diversificado de productos de consumo personal y

farmacéuticos. La división Norwalk de Chadwick desarrollaba, fabricaba y vendía drogas

autorizadas para uso humano y animal. Era una de las cinco o seis compañías que

competían con estos mercados, y aun cuando no dominaba la industria, se consideraba que

la compañía estaba bien dirigida, además de ser respetada por la alta calidad de sus

productos. Se especializaban en varios nichos de mercado e intentaba apalancar su línea de

productos por medio de la investigación continua de aplicaciones nuevas para los

productos existentes.

Históricamente Norwalk había proveído al mercado de productos muy rentables, pero

recientemente la entrada al mercado de fabricantes genéricos había erosionado las ventas y

los márgenes de los distribuidores.

Sin embargo, durante la segunda mitad de la década de los ochenta, el proceso de

aprobación de productos nuevos se había alargado, y muy pocos productos ganadores habían

surgido de los laboratorios de Investigación y Desarrollo de Norwalk.

Las drogas patentadas y aprobadas podían generar ingresos enormes para Norwalk y sus

distribuidores. La rentabilidad de Norwalk durante la década de los ochenta había sido

sostenida por una droga muy importante que había sido descubierta a finales de los sesenta.

24

Sin embargo, durante los ochenta no había surgido ninguna droga extraordinaria y los

compuestos existentes que estaban en el proceso de desarrollo, evaluación y prueba no eran

tan buenos como lo hubiera deseado la dirección de Norwalk.

La idea del Tablero de Control fue vista como una forma constructiva de balancear los

objetivos financieros de corto plazo con el desempeño de la compañía a largo plazo.

Creación del Tablero de Control de Norwalk

El tablero de control proporcionó información acerca de la estrategia divisional y algunos

factores claves para alcanzar el éxito, además de obtener retroalimentación acerca del

conjunto tentativo de mediciones que el directorio de Norwalk había desarrollado.

Entre los resultados que ofreció el tablero de control se encontraba el analizar la estrategia

de Norwalk por sus indicadores y se sugirió un proceso para desarrollar y revisar mediciones

de cada uno de los cuatro puntos del tablero: financiero, basado en clientes, interno,

innovación. (Kaplan & Norton, 1992) (ver figura 1)

Figura 13 Tablero de control

Fuente Creación del Tablero de Control de Norwalk Norton y Kaplan (1992)

Figura 14 Diagrama espina de pescadoFigura 15 Tablero de control

Fuente Creación del Tablero de Control de Norwalk Norton y Kaplan (1992)

25

2. MARCO METODOLÓGICO.

En el transcurso de este capítulo delimitaremos con claridad el método mediante el cual se

almacenarán los datos más trascendentales que aporten a la investigación.

2.1. Tipo de Investigación

El tipo de investigación que se realiza en este estudio de caso es descriptiva que según

(Tamayo, 2006) en su libro Proceso de Investigación Científica “comprende la descripción,

registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los

fenómenos” y para de esta forma “explicar las relaciones causales en un contexto real que son

demasiado complejas para abordarlas mediante muestreos o experimentos.” (Masanet, 2015)

Mediante este tipo de investigación se busca dar una solución al objeto que se plantea dentro

de la propuesta y de esta manera ayudar a mejorar los procesos logísticos en la cadena de

abastecimiento de las bananeras de CBC Fruit.

2.1.1. Investigación Descriptiva.

El siguiente proyecto se desarrolla con una investigación orientada a un plan estratégico

para la logística y cadena de abastecimiento de las exportadoras de banano de CBC Fruit, la

cual abarca una investigación descriptiva ya que busca especificar propiedades,

características y rasgos importantes que influyen en la comercialización del producto, donde

se miden la recolección de datos referentes a la producción, oferta, demanda y precios con el

fin de desarrollar la situación del tema investigado.

2.1.2. Investigación de Campo.

El estudio se realizará en las instalaciones de CBC Fruit, la misma que se encuentra

ubicada en la ciudad de Guayaquil, vía Samborondón. Se recolectará información mediante

observación directa a los colaboradores de la exportadora. Al mismo tiempo se realizará

entrevistas, las mismas que van dirigidas a la jefa del departamento logístico.

26

2.2. Método

Los métodos de investigación que se utilizaron en el presente trabajo son inductivo y

deductivo porque nos ayuda a evaluar la situación actual de la empresa CBC Fruit, potenciar

las debilidades y generar las respectivas recomendaciones.

2.2.1. Método Inductivo.

Por las características del problema de investigación u objeto del trabajo, el enfoque de

investigación que se ha utilizado es cualitativo. Como sabemos “El estudio de caso se basa en

muchas de las técnicas de la documentación histórica, pero añade dos fuentes de evidencias

que no están incluidas en el repertorio de la documentación histórica: la observación directa y

las entrevistas sistematizadas.” (Yin, 2004) De esta manera y con el fin de proporcionar una

solución a la problemática del objeto de estudio se desarrollaron técnicas de investigación

para obtener la información necesaria de los procesos internos que se llevan a cabo dentro de

la empresa.

2.2.2. Método Deductivo.

Este método se enfoca en la acumulación de datos e información y así de esta manera

establecer un panorama general del caso. Indagando de manera particular en el caso para

alcanzar el objetivo de este estudio. “El método se inicia con el análisis de los postulados,

teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación universal y de comprobada validez, para

aplicarlos a soluciones o hechos particulares.” (Bernal, 2010).

2.3. Técnicas de Investigación

“La técnica es el conjunto de instrumentos y medios a través de los cuales se efectúa el

método. Si el método es el camino, la técnica proporciona las herramientas, para recorrer ese

camino, la técnica propone las normas para ordenar las etapas del proceso de investigación;

27

proporciona instrumentos de recolección, clasificación, medición, correlación, análisis de

datos y aportar a la ciencia todos los medios para aplicar el método.” (Amador, 2016).

De acuerdo a los objetivos que persigue el mencionado estudio de caso y con el fin de

corroborar la situación presente de la compañía se pretende desarrollar las siguientes técnicas

de investigación como lo son: la entrevista y la observación directa, para adquirir la

información pertinente de los procedimientos que se realizan en los departamentos que

forman parte de la cadena de abastecimiento y logística de la compañía.

Por tanto, las técnicas de recolección de información empleadas fueron las siguientes:

- Observación Directa al proceso de abastecimiento interno de la empresa.

- Entrevista a la jefa del departamento de logística de la empresa.

2.3.1. Entrevistas.

La entrevista, “es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el

sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre el

problema propuesto. Se considera que este método es más eficaz que el cuestionario, ya que

permite obtener una información más completa”. (Galán, 2009)

En este caso las entrevistas serán aplicadas a la encargada del departamento y jefa de

logística la Ing. Michelle Rosales, de 23 años de edad, Ingeniera en Comercio Exterior,

graduada hace algo más de 3 años en la Universidad de Guayaquil, lleva en CBC Fruit 2 años

y es su segunda experiencia laboral, antes ya laboro por 5 años consecutivos para Mc donals

y llego a ser supervisora de la franquicia ubicada en el Malecón 2000 y la directora del

departamento de transporte y abastecimiento, Ing. Ana Erazo, graduada de Ingeniería

Comercial y administración de empresas en la universidad Católica Santiago de Guayaquil,

lleva manejando desde la fundación de la empresa este departamento y todo lo relacionado a

28

la carga pesada, podría decirse que es una de las fundadoras de la compañía por estar desde

sus inicios.

2.3.2. Observación Directa.

En esta técnica, el investigador se pone en contacto con el hecho que trata de investigar y

examina el proceso de participación en todas las actividades. El autor (Masanet, 2015) afirma

que “suele ser de gran utilidad para proporcionar información adicional sobre el objeto de

estudio”.

Para esta oportunidad la observación se la realizará al departamento de Logística donde se

encuentran involucradas las mismas personas a entrevistar, mediante una ficha de

observación para levantamiento de procesos (ver anexo 2).

29

3. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

La empresa CBC Fruit es una exportadora de fruta, específicamente banano, de reciente

aparición en el mercado ecuatoriano, con 4 años de trayectoria, el Ing. Francisco Barreiro

Correia es el Gerente general de la organización, quien fundo la compañía luego de estar

unido a una de las grandes exportadoras de Gran Bretaña, Banana Pill, conociendo gente y el

campo del negocio de exportación de la fruta, busco la independencia de la compañía luego

que descubrió la oportunidad de emprendimiento en el país por las condiciones para la

obtención del producto, el banano, y Ecuador es conocido por tener el mejor banano del

mundo.

Hoy en día tiene fuertes problemas en la distribución del producto no solo por no contar

con contratos fijos con las haciendas que suministran la materia prima, sino que los

cambiantes precios en el mercado, no permiten un valor constante del banano para su

exportación y esto mantiene muchos cambios en su exportación, generando un problema

interno en la logística.

De acuerdo a las técnicas de investigación propuestas en el capítulo antecesor, a

continuación, se mostrará la interpretación de resultados realizados mediante una entrevista a

la jefa del departamento de logística y la jefa del departamento de distribución y transporte de

la empresa CBC Fruit, así mismo mediante observación directa a los procesos dentro de la

compañía detectar las falencias en el proceso de abastecimiento y distribución.

3.1. Análisis de resultados de la entrevista

A continuación, se realizará un análisis basado en las respuestas obtenidas de los sujetos

entrevistados acerca de la situación actual del departamento de Logística, Abastecimiento y

Transporte.

30

Tabla 4

Matriz de entrevista

PREGUNTAS JEFE DEPARTAMENTO

DE LOGISTICA

JEFE DEPARTAMENTO

DE DISTRIBUCION

1. ¿La empresa realiza

preselección y selección de

proveedores estratégicos?

Sí, pero no estamos

satisfechos con los resultados.

Sí, pero reconocemos que es

necesario mejorar.

2. ¿Periódicamente se realiza

en la empresa evaluación de

proveedores?

Sí, pero la evaluación

únicamente se realiza con

relación a dos aspectos.

Sí, pero se realiza de forma

subjetiva.

3. ¿Para las decisiones de

compras se tienen en cuenta,

principalmente, factores de

tipo?

Capacidad de almacenamiento

y disponibilidad de recursos

financieros

Capacidad de almacenamiento

y disponibilidad de recursos

financieros

4. ¿Qué operaciones generan

las mayores dificultades en su

empresa?

Recepción de mercancías

Revisión de mercancías

Revisión de mercancías

Control de inventarios

5. ¿Se utiliza algún modelo al

proceso logístico de venta del

producto?

Solo se realiza el proceso

habitual.

No que yo sepa.

6. ¿Considera que sería

importante manejar un modelo

logístico y por qué?

Si, para establecer actividades

a cada colaborador.

Me es indiferente.

7. ¿Conoce usted de algún tipo

de control sobre la materia

prima en las fincas?

Los peones independientes,

revisan la recepción a los

camiones.

Los dueños de las fincas que

les venden el producto

verifican.

8. ¿Se brinda capacitación a

los colaboradores en las

fincas?

Tenemos reunión con ellos

una vez por semana.

No que yo sepa.

9. ¿Qué factores tienen en

cuenta para la programación

de despachos?

Se espera completar la

capacidad del vehículo

Se planifican rutas y tiempo

Se espera completar la

capacidad del vehículo

Se planifican rutas y tiempo

10. ¿Los procesos Logísticos

de la empresa se encuentran

claramente alineados con la

Oferta de valor?

Parcialmente, pues aún falta

integración

Es el objetivo, pero aún falta

una mayor alineación

11. ¿Conoce la mayor

competencia a nivel nacional?

Dole es la mayor competencia

a nivel nacional, pero Banapill

es nuestra competencia

directa.

Dole, Don vito bananas

12. ¿Se maneja contratos de

compras con las fincas?

No. No.

Realizando una comparación entre las entrevistadas quienes se encuentran en dos

posiciones distintas la primera de ellas la Ing. Rosales actual jefa del departamento Logístico

31

que realiza todas las gestiones pertenecientes al mismo además del desempeño de sus

subordinados (peones); y la Ing. Erazo jefa del departamento de distribución y transporte

quien se encarga de supervisar y controlar el desempeño del mismo, así como de sus

integrantes.

Las opiniones son compartidas en preguntas como la uno, dos, tres, cuatro, con diferencia

en el comentario adicional de ambas, donde la Ing. Rosales que no están satisfecha con el

proceso de selección de proveedores y la Ing. Erazo menciona que se debe mejorar este

punto, allí ya se podría mejorar un indicador.

De igual manera en la siguiente pregunta la Ing. Rosales, menciona que periódicamente

se realiza una evaluación a los proveedores pero solo enfocada en dos puntos: la capacidad de

almacenamiento y la disponibilidad de recursos financieros, como responden de igual forma a

la siguiente interrogante, lo que significa que coinciden, en cuanto dinero se gasta con

determinado proveedor, para medir su rendimiento, notando así, que talvez este indicador

está siendo controlado de forma errónea y se debería medir con su demanda satisfecha.

Se encontró que ambas partes tienen enfoques diferentes, en la quinta pregunta, ya que la

Ing. Rosales menciona un proceso habitual al desarrollo de la logística para las compras y

abastecimiento, mientras que la Ing. Erazo desconoce de algún modelo y solo espera el ok de

la cantidad a despachar a determinado cliente.

Ya en la sexta interrogante se encontrará cierta despreocupación de parte de la Ing. Erazo

por su respuesta a una propuesta de modelo Logístico para el proceso de abastecimiento,

donde indica que le es indiferente.

Para la séptima pregunta ambas entrevistadas conocen en cierta manera de un control que

se realiza al momento del abastecimiento y venta de la materia prima, la cual concuerdan es

el encargado de las fincas o peones.

32

En la octava interrogante la Ing. Rosales menciona que en las reuniones que se tiene con

los peones una vez por semana se da indicaciones para la hora del despacho, pero más no

específicamente capacitaciones, al contrario que la Ing. Erazo desconoce este proceder de

parte de CBC a los peones y evidencia la falta de comunicación con el departamento de

logística.

Para la novena interrogante ambas personas de estudio concuerdan en sus respuestas

referentes a los factores para el despacho de materia prima; en este caso son completar la

capacidad del vehículo y las rutas trazadas con el tiempo de viaje, es decir, que no trabajan

con un número determinado de cajas de banano, sino que deben llenar los camiones con un

número alto.

Ambas entrevistadas semejan sus respuestas a la décima pregunta ya que coinciden en la

falta de alineación de los procesos logístico con la oferta de valor, es decir que estructurar los

recursos financieros a una proyección estimada para generar un precio más rentable a la venta

para CBC.

En la penúltima pregunta, aunque las respuestas también se parecen, la Ing. Rosales

conoce quien es el competidor de CBC en el mercado al que exportan, en este caso Rusia, en

cambio la Ing. Erazo, lo desconoce y solo nos menciona exportadoras de renombre, pero no

la competencia directa de CBC en el mercado ruso.

Y finalmente a la pregunta doce ambas coinciden claramente en su respuesta de forma

sencilla, ya que ambas entrevistadas conocen este punto débil de CBC, que no manejan

contratos para una determinada cantidad de fruta en especifica hacienda, por lo que se podría

establecer el manejo de contratos con las fincas para darle un mejor tiempo al transporte de la

materia prima desde la finca hasta el puerto, sin ser inminente que se llene al máximo la

capacidad del contenedor.

33

En general se observa falta de comunicación entre los miembros de ambos departamentos

y también se involucra otros departamentos como financiero y bodegas lo cual afecta de

forma directa al desempeño de toda la organización al encontrarse en posiciones divididas.

Con las respuestas a esta entrevista, se desarrolló un diagrama de causa – efecto o

diagrama de espina de pescado con la finalidad de establecer los cuellos de botella que se dan

en el proceso de logística y abastecimiento en la compañía.

3.2. Espina de pescado

En la presente figura identificamos dos de los tres cuellos de botella que generan estos

problemas en la logística y cadena de abastecimiento y son uno de ellos la falta de materia

prima (banano), ya que al no contar con el producto completo para el llenado de los

contenedores, empieza a generar retrasos en los tiempos de entrega y en todo el proceso

logístico que abarca, y otro de los cuellos de botella es que no existen contratos para

suministros de fruta, por lo que, como no se tiene establecida una cantidad de fruta específica

Figura 16 Diagrama espina de pescado

Figura 17 Cadena de valor CBC FruitFigura 18 Diagrama espina de pescado

34

para la venta en determinada hacienda, no se consigue completar la capacidad de llenado del

contenedor y por consiguiente la carga no se moverá, esto generara de la misma forma que el

mencionado anterior, retrasos en el proceso de abastecimiento y lógicamente arreara sus

consecuencias a todo el proceso logístico.

3.3. Análisis de resultados de la observación directa

La técnica de observación directa ayudará a registrar información, la misma que servirá

para su posterior análisis, esta fue hecha en base al criterio de los investigadores, mas no a las

respuestas de las entrevistadas como en la técnica anterior, se realizará con una ficha de

observación para levantamiento de información en el departamento de logística y se la

realizará a la Ing. Michelle Rosales y Ing. Ana Erazo, la cual puede ser analizada en el anexo

2 del presente proyecto.

Se desconoce de forma casi total por parte de la Ing. Erazo y los colaboradores de las

fincas, sobre un plan estratégico que proponga un modelo de organización que beneficie a la

compañía.

A pesar de ello obtuvimos cierto interés por el análisis de beneficio del mencionado

modelo para llevarlo a prototipo y posteriormente dependiendo de los resultados a

implementación.

3.4. Limitaciones

Entre las limitaciones encontradas para el desarrollo de análisis de la entrevista se puede

mencionar que no se pudo obtener una cita con el Ing. Francisco Correia por su agenda

ocupada y la falta de coordinación con los investigadores, también está que no se pudo

realizar una ficha de observación directa a un despacho o venta de banano en una de las

fincas, no se pudo observar de primera mano este proceso logístico, como era realizado, para

así obtener más detalles.

35

Otra de las limitantes que se podría mencionar es que no se pudo obtener una entrevista

con los peones de las fincas, personas que trabajan indirectamente con CBC Fruit para

obtener respuestas de la fuente involucrada y finalmente también se puede dejar como otra

limitación el acceso a información financiera referente a estos procesos logísticos, por

políticas de la empresa que son claramente comprensible.

36

4. PROPUESTA

4.1. Tema

Propuesta para mejorar el proceso logístico y cadena de abastecimiento de las

exportadoras de banano caso CBC Fruit mediante el modelo BSC (Balanced ScoreCard).

4.2. Objetivos de la propuesta

4.2.1. Objetivo General.

Proponer el modelo BSC, para optimizar los procesos del departamento logístico y cadena

de abastecimiento de las exportadoras de banano caso CBC Fruit en la ciudad de Guayaquil,

vía Samborondón.

4.2.2. Objetivos Específicos.

Adaptar las herramientas del modelo BSC a la realidad y condiciones de los procesos

logísticos de la empresa CBC Fruit a través de la metodología del modelo.

Establecer los resultados que se aspira obtener con la sugerencia de una posible

implementación del presente trabajo de investigación.

4.3. Alcance

El modelo BSC para el control de procesos logísticos y cadena de distribución efectiva

será sugerido únicamente para su utilización en la empresa CBC Fruit ubicado en la vía

Samborondón, de la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas. Se realiza todo esto con el

fin de mejorar de manera significativa el proceso logístico de la empresa para optimizar sus

ingresos, y así cambiar el deficiente departamento de abastecimiento.

4.4. Responsables

La responsabilidad de aplicar, cumplir, vigilar y comunicar el modelo a usarse para una

efectiva logística y cadena de abastecimiento recae sobre la jefa del departamento Ing.

Michelle Rosales de la exportadora CBC Fruit.

37

4.5. Descripción de la propuesta

El Balanced ScoreCard como plan estratégico es la herramienta fundamental del modelo

propuesto que permite la interpretación clara de la estrategia en una cadena de pasos a

desarrollar, los mismos que proporcionan una organización adecuada para un modelo de

gestión y medición exitoso.

Debido a estas características se maneja este modelo de implementación en caso de

obtener una respuesta positiva por parte de los altos mandos para una posible adecuación del

BSC a CBC Fruit.

4.6. Cadena de valor

Logística: La mercadería se la

compra a la finca Agropronto S.A. Ubicada en la ciudad de Guayaquil, gestiona el trámite en

Aduana, luego de ser despachada desde la finca al puerto.

Transporte: Para movilizar la mercadería desde la finca Agropronto S.A. Hasta el puerto

se contratan los respectivos camiones para que la fruta llegue al puerto de destino en

condiciones óptimas de calidad.

Figura 19 Cadena de valor CBC Fruit

Figura 20 PerspectivasFigura 21 Cadena de valor

CBC Fruit

38

Comercialización: El banano se comercializa a Rusia debido por la alta demanda que se

presenta en la actualidad, se recibe el pedido previo a cotizaciones y se procede a facturar

Contabilidad: Registra los documentos en la contabilidad y emite estados financieros

Administración-Gerencia: Es el encargado de autorizar las cotizaciones de los diferentes

proveedores, para su posterior facturación y despacho

Financiera: Solicita las cotizaciones del banano e insumos.

4.7. El proceso de creación de Balanced ScoreCard

4.7.1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.

La determinación de este primer paso es instaurar los cimientos de un consenso sobre las

características y requisitos del sector, así para poder llegar a una explicación clara sobre la

posición actual de la empresa.

En este caso dejaremos claro que la empresa que es objeto de estudio se encuentra en el

sector TERCIARIO, el cual se refiere a todas aquellas actividades que no producen una

mercancía en sí, pero que son necesarias para el buen funcionamiento de la economía, es

decir el sector de los servicios, el cual sería el de comercio y exportación/transporte.

Actualmente el Gerente de CBC Fruit establece que la empresa se encuentra entre el top

ten de exportadoras de banano a nivel nacional, aunque visualmente esto represente un buen

marketing, como se explica en capítulos anteriores, los ineficientes procesos internos de

logística y distribución no permiten escalar peldaños en ese ranking y ubicarse entre los tres

primeros.

4.7.2. Confirmar la visión de la empresa.

Misión: CBC “FRUIT” es una empresa exportadora de banano, que tiene como misión

competir por calidad, ofreciendo un producto que cumpla con los más altos estándares de

39

satisfacción, con procesos de manera eficiente y libre de residuos químicos, procurando

salvaguardar la salud humana y el medio ambiente.

Visión: Para el 2022 será una empresa líder a nivel nacional e internacional en

exportación de banano implementando un modelo estratégico que acorte tiempos en el

proceso de logística, para satisfacer las necesidades de los clientes hasta lograr la fidelización

y reconocimiento mundial del producto.

4.7.3. Establecer las perspectivas.

Figura 22 Perspectivas

Figura 23 Mapa EstratégicoFigura 24 Perspectivas

40

4.7.4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas

estratégicas generales.

4.7.5. Identificar los factores críticos del éxito.

Como ya se tiene plenamente esclarecido el mapa estratégico que se desea implementar en

la compañía después de analizar los procesos logísticos y debatir cómo se medirán los

resultados se podrá indicar los factores que se consideren indispensable para el éxito:

Finanzas: incrementar las ventas y sostenerlas en dicha alza.

Cliente: posicionamiento de la marca a través de la fidelización de clientes actuales.

Procesos internos: definir el plan comercial y programar implementación de Balanced

Scorecard.

Aprendizaje y conocimiento: capacitación al personal de logística.

De estas 4 estrategias indicamos las que se considera que serán las claves en alcanzar el

éxito de la implementación del modelo:

Figura 25 Mapa Estratégico

Figura 26 Desglose del Balanced

ScoreCardFigura 27 Mapa Estratégico

41

Mayor rentabilidad, obtenida del incremento en ventas y reducción de los gastos

Satisfacción y fidelización, mayor cuota del mercado y clientes satisfechos

Plan comercial, obtenido de las alianzas con los proveedores e implementación de Balanced

Scorecard

Constante capacitación, indispensable en el aprendizaje y para fortalecer el conocimiento.

Estos serán los factores considerados clave de ahora en adelante para alcanzar el éxito

deseado.

4.7.6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.

Tabla 5

Indicadores causa-efecto

TIPO

Indicador Causa Efecto

Financiero

Porcentaje de crecimiento en

ventas

Porcentaje de incremento de

rentabilidad

Optimizar recursos Mayor facturación

Cliente

Porcentaje incremento de

compra de los clientes

Índice Fidelidad

Índice de Satisfacción

Satisfacción al

cliente

Fidelización de

clientes

Procesos

internos

Número de procesos

implementados, reducción del

índice del producto del rechazo

Metas alcanzadas Funciones

establecidas a cada

colaborador

Aprendizajes

y

conocimiento

Cumplimiento de horas en

capacitación

Desarrollo de Plan

de Capacitación

Anual

Cumplir al menos

100 horas de

capacitación anual

42

4.7.7. Desglose del Balanced ScoreCard e indicadores por unidad operativa.

4.7.8. Formular metas.

Para poder presentar las metas debemos tener claro que la empresa necesita metas a corto

y largo plazo para medir su progreso, es por ello que son desarrolladas en base a la

perspectiva del cliente:

Tabla 6

Perspectivas del cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

METAS INDICADORES

Largo Plazo Incrementar 32% 186,504 (Unid) en 3 años 5 55% 4

Corto Plazo Incrementar 15% 145,851 (Unid) al año 3 40% 2

Porcentaje de compra Unidades despachadas Contenedores por embarque Índice de fidelidad Índice de satisfacción

4.8. Desarrollar un plan de acción

Para el mejor entendimiento de las estrategias se presenta los siguientes planes de acción:

Figura 28 Desglose del Balanced ScoreCard

Figura 29 Plan estratégicoFigura 30 Desglose del Balanced ScoreCard

43

4.8.1. Capacitación para una posible implementación del modelo BSC.

Se procederá a realizar un análisis de costos – inversión para el propuesto, el mismo

requerido para una posible implementación de mencionado modelo productivo para los

respectivos departamentos, será financiado con ingresos propios presupuestados de la

institución.

Capacitación: aquí encontraremos los rubros correspondientes a la capacitación del

personal acerca del modelo BSC, la compañía ya cuenta actualmente con un capacitador

quien eventualmente imparte las mismas acerca de diferentes temas, además que se reforzará

los conocimientos de las Ing. Michelle Rosales y la Ing. Ana Erazo; con base a sus honorarios

se realizó el siguiente estimado:

Tabla 7

Detalle del presupuesto de capacitación

Presupuesto de Capacitación

N. de Personas Elemento Costo + IVA Tiempo

1 Capacitador $1500 6 meses

9 Material didáctico $50 6 meses

10 Refrigerio $300 6 meses

Total $1850 6 meses

4.8.2. Elaboración de un diagrama de procesos para delegar actividades a cada

colaborador.

Una vez que se ha decidido un presupuesto y capacitaciones para la mejor comprensión

del modelo BSC, mediante un diagrama de procesos los colaboradores tendrán claro el

proceso logístico interno de la fruta desde su abastecimiento hasta el punto de embarque,

proceso que presenta falencias, esperando que con esta herramienta se lo mejore y para

entenderlo mejor según Campaña (2013) un diagrama de procesos “es una representación

gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso

o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza;

44

incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como

distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido”.

Esta herramienta resulta bastante útil para el proceso de abastecimiento de materia prima

de parte de los proveedores para digitalizar la información que estas contienen

posteriormente.

En el siguiente gráfico se observa un diagrama de flujo de procesos que actualmente

maneja la empresa CBC Fruit:

Tabla 8

Resumen de procesos

Departamento Numero horas

Descripción

EXPORTADOR 4

Exportador contrata a terceras

personas para realizar el

trámite

LOGISTICA 8

Se contacta al comprador

extranjero y se recibe el

pedido.

ADUANA DEL PAIS DE DESTINO

2

Se formaliza el contrato de

compraventa negociando la

entrega y forma de pago de

acuerdo con los Incoterms

2010

EXPORTADOR 6

El exportador contrata una

Agencia Aduanera, le entrega

la factura comercial y esta se

encargará de confeccionar los

requerimientos necesarios

para enviar la mercancía.

45

ADUANA DEL PAIS DE DESTINO

5 La Aduana de Jurisdicción

emite la autorización para la

exportación.

LOGISTICA 2 Se contrata la empresa

transportadora de la

mercancía.

TRANSPORTE 4

Se ordena la carga en el barco

de acuerdo con la instrucción

de embarque emitida por la

Agencia Aduanera.

TRANSPORTE 2 Envío de documentos

comerciales vía Courier

Esperando que con el resumen de procesos mostrado anteriormente se obtenga una visión

más clara del proceso logístico y de abastecimiento que se lleva actualmente en CBC, se nota

que ciertos pasos toman tiempos muy prolongados y esto no permite optimizar recursos como

el dinero, como se observa actualmente todo el desarrollo logístico de venta se toma 33 horas,

esto se podrá reducir con la implementación del BSC en ámbitos como tiempos determinados

a los proveedores, tiempos de entrega, cumplimiento de demandas de materia prima según

proyecciones propuestas con anticipación entre ambas partes.

En el siguiente gráfico se observa los nuevos procesos que se desarrollarán con el plan

46

estratégico implementando el Balanced ScoreCard:

Con la implementación del Balanced ScoreCard uno de los mayores beneficios que este

modelo nos ofrecerá, será la optimización de recursos, específicamente de tiempos, como se

ve en el gráfico se espera que en los departamentos que conforman el proceso de venta solo

demoren 4 horas en cada uno de sus subprocesos, en total todo el desarrollo haga un total de

16 horas, reduciendo en un 55% el tiempo al cuadro anterior.

4.8.3. Supervisión de indicadores mediante tablero de control según modelo BSC.

Dentro del cumplimiento de los objetivos de clientes y financieros es indispensable

desarrollar con celsitud los procesos que permiten la subsistencia de la compañía. Dichos

procesos siempre deben estar en constante mejoramiento y son los que se determinó con la

estrategia anterior, por ende se deberá establecer una supervisión diferenciada para que se

puedan desarrollar de forma sincronizada, permitiendo así alcanzar los objetivos, metas o

proyecciones de la compañía.

Es por esto que se desarrolló un tablero de mando adaptándolo a las necesidades como se

veía en el ejemplo del anexo 2, pero este ya seria para caso aplicativo de CBC Fruit:

Tabla 9

CBC Fruit Tablero de control

Medidas

financieras

Medidas de clientes Medidas internas Medidas de

innovación

Capital de trabajo Participación en

mercados clave

(USA, Portugal,

China)

Índice de precio del

banano a nivel

mundial.

Capacitaciones a los

agricultores de

fincas.

Inversión en Buzón de quejas de Índice de costos para Firmar contratos

Figura 31 Plan estratégico

47

capacitación clientes. posible

implementación de

BSC

fijos con

transportista

Rotación del

Producto

Mejor proyección de

ventas

Utilidad de

operación después

de BSC

Presupuestos de

compras justo a

tiempo

4.8.4. Impacto

Una posible implementación del modelo BSC se espera tenga como resultado

consecuencias positivas en la empresa CBC Fruit:

Tiempos de respuesta a los pedidos.

Generalmente desde que se tiene confirmado un pedido y ya con la fruta lista para

despachar hay un lapso demora desde el abastecimiento de la misma a los camiones y del

viaje al puerto de embarque de 24 – 48 horas máximo, independientemente donde se

encuentren las fincas, todo esto sin un plan estratégico, con una posible implementación del

BSC se aspira reducir esos tiempos en un lapso de 16 horas fijos, por medio de contratos

establecidos con la compañía de transporte como clausulas solo con excepciones en ciertos

casos específicos.

Control de los procesos de abastecimiento.

Como se menciona entre las medidas correctivas del presente proyecto la capacitación será

un punto vital para que orientadas al cumplimiento de indicadores medibles a corto y largo

plazo se alcance la visión de CBC Fruit por parte de los empleados trabajando en conjunto y

la comunicación será una herramienta imprescindible en este objetivo, ya que se utilizará los

medios como WhatsApp o aplicaciones de fácil manejo tan comunes desde el usuario más

básico, hasta planes considerables de megas, todo esto con el fin de reforzar el control y

procesos correspondientes al abastecimiento y descarga del producto en fincas y puertos.

48

Optimización de recursos financieros y materias primas.

Una correcta planificación de las finanzas de la compañía permitirá optimizar los recursos

financieros para alcanzar los diferentes objetivos.

Para esto la administración financiera será uno de los métodos más eficaces para

incrementar el nivel de vida de la empresa de forma segura. Los componentes para aplicar

dicha administración serán los recursos financieros, es decir, el dinero que ingresa a la cuenta

de CBC Fruit y el nivel de gasto que se realice. El manejo de estos conceptos ayudara a

crecer financieramente en la vida institucional.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

La empresa CBC Fruit es una exportadora de banano a nivel internacional, vende a países

del continente Europeo como Francia, Rusia, España y actualmente no dispone de un modelo

o plan estratégico sino que desarrollan sus procesos de manera esquematizada y no se guían

las actividades de la compañía hacia la visión de la organización, sino más bien se busca

generar mayores ventas, es por eso que la compañía presenta problemas en los departamentos

logísticos y de abastecimiento, al carecer de un modelo estructurado, no se optimizan

recursos de la compañía y esto genera gastos innecesarios.

La metodología de investigación aplicada fue inductiva ya que al ser un estudio de caso,

se basa en muchas de las técnicas de la documentación histórica, pero añade dos fuentes de

evidencias que no están incluidas en el repertorio de la documentación histórica: la

observación directa y las entrevistas sistematizadas, las cuales fueron llevadas a desarrollo

más adelante para obtener información relevante e imprescindible.

49

Se aplicó los conocimientos necesarios por parte de los autores para poner en marcha un

análisis de los factores y el estudio del caso a través del desarrollo de un modelo que nos

permita poner en marcha mejores decisiones en procesos de la organización, debido a que se

aspira a minimizar los tiempos en ciertos procesos e incrementar la rentabilidad creada con el

ingenio y el conocimiento.

El Ecuador se encuentra dentro de los 4 principales productores de banano a nivel

mundial, sin embargo, es uno de los principales exportadores de banano, lo cual genera el

mayor ingreso de divisas y por ello permite mayor rentabilidad a la compañía de estudio, lo

cual influye para la viabilidad de una posible implementación del modelo Balanced

ScoreCard.

Mejorar los procesos logísticos y de abastecimiento para realizar de manera más eficiente

el manejo de aprovisionamiento, primordialmente el embarque del producto en las fincas y

desembarque en los puertos.

Gracias al prestigio que posee el banano ecuatoriano por su sabor, textura y calidad, es

una fruta muy apetecida por consumidores de los mercados más exigentes. Convirtiéndose en

la segunda fuente de ingresos para el Ecuador, siendo esto un elemento clave en la economía.

Por medio de las herramientas como entrevistas y fichas para levantamiento de

observación directa se determinó la manera de sugerir la implementación de las condiciones

necesarias para agregar los procedimientos y procesos que conlleva el modelo BSC.

De similar manera se necesitó del conocimiento, la información y estudio que nos

ayudaron a proceder en las entrevistas y modelo que se adecue a las características del caso,

para ser llevada a sugerencia y si talvez una posible implementación.

Aunque en la visión de la empresa se establece implementar un modelo estratégico, no se

están llevando a cabo dicho plan, del cual se espera mejorar los procesos logísticos, para

50

satisfacer las necesidades de los clientes hasta lograr la fidelización y reconocimiento

mundial del producto

Finalmente, para el diagnóstico obtenido mediante entrevistas estructuradas a los jefes de

los departamentos involucrados en la problemática se constata que ellos con procesos

establecidos para el manejo de logística y abastecimiento no llevan un modelo para apoyar el

control de estos procesos.

5.2. Recomendaciones

Como parte de este proyecto de titulación es necesario destacar la propuesta de este

trabajo la cual es un plan estratégico para la logística y cadena de abastecimiento que vaya

acorde a las necesidades del presente problema en la logística y cadena de abastecimiento de

las fincas caso CBC Fruit brindando soluciones a estos procesos administrativos mediante

una posible implementación de un modelo metodológico conocido como Balance ScoreCard

que permita optimizar los recursos económicos de la empresa.

Esta propuesta es viable ya que como se menciona en el capítulo 4 en la tabla 7 su costo

de implementación no va más allá de las capacitaciones a los colaboradores en un lapso de 6

meses por todo, con un valor de $1850 por lo que se vuelve totalmente factible

económicamente, es por ello que se sugiere de forma apremiante la implementación del

modelo Balance ScoreCard para que pueda ser socializado con los colaboradores de la

empresa CBC Fruit, especialmente con los departamentos involucrados.

Seguir con los procesos que se han sugerido, sin la omisión de ningún paso de ser posible,

para tener una adecuada aplicación del modelo BSC para dichos procedimientos.

51

Un cronograma general es esencial para llevar un orden determinado y es provisto a

continuación:

Tabla 10

Cronograma de actividades implementación del BSC

Fase Actividad Concepto Inicia Finaliza

1 socialización capacitación a colaboradores 2-ene-19 29-mar-19

2 práctica aplicación de metodología y nuevos procesos 1-abr-19 31-may-19

3 pruebas control y desarrollo de nuevos procesos 3-jun-19 29-jun-19

4 implementación salida en vivo del Balanced ScoreCard 1-jul-19 27-dic-19

Realizar controles seguidos para verificar que el modelo propuesto sea aplicado en el caso

de tenga la aprobación y evaluar su desarrollo en los colaboradores del departamento

logístico y de transporte especialmente.

Capacitar regularmente a las jefas de mencionados departamentos de la exportadora CBC

Fruit en temas referentes al control de inventarios, para que se refuercen en el tema de control

de inventarios, y se apoye el proceso de control de la compañía.

Mantener el cuidado con el producto ofrecido por la compañía para seguir ofertando

calidad en su fruta, aplicando las normas sanitarias vigentes en el Ecuador y estándares

internacionales de calidad.

Mejorar y reforzar la comunicación entre las directoras de los departamentos encargados

para que así ambas partes tengan un conocimiento a la fecha de la situación y los procesos

por hacer dentro del negocio a la par con el departamento financiero, para el reforzamiento de

la rentabilidad y la aplicación de los indicadores que medirán niveles de satisfacción del

cliente para que el producto tenga una mejor rotación y así lograr disminuir a lo más mínimo

el rechazo.

52

Sugerir un plan de contingencia para reducir los daños producidos por plagas y

enfermedades mediante implementación de un sistema de control para el proceso de

cultivación del banano cumpliendo con los más altos estándares de calidad.

Para manejar con eficacia las finanzas, es recomendable seguir los siguientes pasos:

Informarse de la situación financiera actual todos los departamentos que intervienen el

proceso logístico, dándosele prioridad a los departamentos encargados, esto es, el resultado

mensual de los ingresos y egresos, para una mesurada rotación y retornos considerables.

Conocer los aspectos básicos de las finanzas: ingreso, gasto, ahorro e inversión.

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52

7. APENDICES

Anexo 1

53

CHADWICK INC.: EL TABLERO DE CONTROL

Estrategia del negocio – división farmacéutica Norwalk

1. Administración del portafolio de inversiones de Norwalk.

• Minimizar el costo de ejecutar la base de negocios existentes.

• Maximizar el retorno/rendimiento de los gastos de desarrollo.

• Invertir en el descubrimiento de compuestos nuevos.

2. Satisfacer las necesidades de los clientes.

3. Llevar la responsabilidad a los niveles más bajos.

• Minimizar los gastos indirectos de staff centralizado.

4. Desarrollo de la gente.

• Entrenamiento para l industria.

• Mezcla única de habilidades técnicas y comerciales.

54

ANEXO 2: Fichas de observación para levantamiento de procesos

DEPARTAMENTO: LOGISTICA Y ABASTECIMIENTO

Encuestado/a: MICHELLE ROSALES

¿Qué actividades, funciones y/o

procesos se realizan en esta área?

Compra de materia prima a las fincas (banano),

supervisión del precio del banano a nivel global,

coordinación con las fincas despacho del producto

y embarque, coordinación con flota de transporte.

¿Qué procedimientos están

previamente establecidos para

desarrollar tales actividades, funciones

y/o procesos?

Cotización de materia prima en diferentes fincas,

pago a la flota de transporte, obtención de

permisos de embarque, coordinación de

desembarque en el exterior.

¿Cómo se están haciendo tales

actividades, funciones y/o procesos?

De manera acorde a cómo avanza la venta, desde

su embarque en las fincas, hasta el desembarque

del producto en las navieras.

¿Cuál es la cantidad de transacciones o

decisiones por actividad, función y/o

proceso? Tres: realización, seguimiento y conclusión.

¿Cuáles son los límites impuestos por

tiempo y cantidad de trabajo por

actividad, función y/o proceso?

Límite de tiempo es prolongado, dependiendo de

cómo se den los permisos en este caso de parte del

ministerio de transporte y exportación, para el

proceso de envió de naviera.

¿Cómo miden la eficiencia y eficacia

con la que se llevan a cabo cada una

de las actividades, funciones y/o

procesos? (con enfoque a proceso no

a personas)

Por el número de contenedores despachados, por

el número de venta de fruta, por el margen de

utilidad en cada envió.

¿En qué actividades, funciones y/o

procesos no se cumple con la meta de

eficiencia y eficacia?

En los tiempos de entrega del producto al cliente

en Europa, en el despacho de la materia prima a

los contenedores, en la utilidad proyectada en cada

envió.

¿Qué interacciones existen entre el

personal y las áreas, que no aparecen

en el organigrama o en los

procedimientos de operación

establecidos para cada una de las

actividades, funciones y/o procesos

que realiza?

Siempre hay la comunicación con los jefes de las

fincas y los peones u obreros representantes de

CBC, también la aprobación de parte del

departamento financiero para los gastos de este

proceso de compra y la comunicación con la jefa

del departamento de transporte por redes sociales.

¿Cómo circula la información y las

instrucciones entre las áreas de la

Institución?

Se maneja mucho lo que es el correo electrónico

para dejar constancia de todos los procesos,

aprobaciones, etc. ante cualquier circunstancia a

futuro.

¿Qué herramientas informáticas, bases

de datos, etc. utiliza para el manejo de

la información de sus actividades,

funciones y/o procesos?

Manejamos un ERP conocido como SMARTEST

del cual se obtiene información importante,

también se maneja hojas de cálculo en Excel.

55

DEPARTAMENTO: TRANSPORTE

Encuestado/a: ANA ERAZO

¿Qué actividades, funciones y/o

procesos se realizan en esta área?

Recepción de materia prima en los contenedores,

coordinación de que finca a que puerto de traslada

el producto, carga, transporte y descarga del

banano.

¿Qué procedimientos están

previamente establecidos para

desarrollar tales actividades, funciones

y/o procesos?

Numero de fruta que se va cargar, permisos de

descarga en puerto, supervisión de control a

contenedores (que cumplan con los estándares

para el producto).

¿Cómo se están haciendo tales

actividades, funciones y/o procesos?

De manera irregular, a veces se concreta todo el

despacho normal y la mayoría de casos se

presentan inconvenientes con los pagos de parte

de la empresa, por eso no movilizamos los

camiones.

¿Cuál es la cantidad de transacciones o

decisiones por actividad, función y/o

proceso?

De tres a cuatro: carga a contenedor, transporte del

producto, descarga en puerto, ciertas ocasiones

supervisión de mercadería en el puerto.

¿Cuáles son los límites impuestos por

tiempo y cantidad de trabajo por

actividad, función y/o proceso?

Tiempo de milite no manejamos, solo es la

distancia que se demora normalmente de las fincas

al puerto, pero si en cantidad porque no se puede

movilizar el contenedor hasta que llegue su

máxima capacidad y tenemos que desplazarnos de

una finca a otra para completar esa capacidad.

¿Cómo miden la eficiencia y eficacia

con la que se llevan a cabo cada una

de las actividades, funciones y/o

procesos? (con enfoque a proceso no

a personas)

Cantidad de contenedores movilizados por mes,

control del rechazo de fruta admitido por envió,

número de viajes de finca a puerto.

¿En qué actividades, funciones y/o

procesos no se cumple con la meta de

eficiencia y eficacia?

En la carga del contenedor, pero eso ya no

responsabilidad nuestra sino de las haciendas, y

desembarque en los puertos, cuando ciertos

permisos no son sacados a tiempo.

¿Qué interacciones existen entre el

personal y las áreas, que no aparecen

en el organigrama o en los

procedimientos de operación

establecidos para cada una de las

actividades, funciones y/o procesos

que realiza?

Siempre esta una conversación previa establecida

en reuniones con Michelle rosales para coordinar

pagos de los envíos, también con el alto mando

cuando no se han cumplido los pagos a nuestros

honorarios correspondientes.

¿Cómo circula la información y las

instrucciones entre las áreas de la

Institución?

Manejan correos entre ellos, pero como solo

tenemos una alianza estratégica con CBC Fruit

aparte de las reuniones están las llamadas por

celular y mensajes al WhatsApp.

¿Qué herramientas informáticas, bases

de datos, etc. utiliza para el manejo de

la información de sus actividades,

funciones y/o procesos?

Solo las hojas de Excel que me envía Michelle

donde detalla la cantidad de fruta, dirección de

hacienda para el embarque y puerto y naviera para

su posterior descarga.

universidad de guayaquil facultad de ciencias...

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