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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
LEVANTAMIENTO, ANALISIS Y PROPUESTAS DE REDISEÑO DE
PROCESOS EN EL AMBITO DEL CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
SERGIO HORACIO MENDOZA OLAVARRIA
PROFESOR GUIA: ANTONIO HOLGADO SAN MARTIN
MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY
JUAN RIQUELME GONZALEZ
SANTIAGO DE CHILE Noviembre , 2009
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RESUMEN
En los últimos años, el Gobierno de Chile ha manifestado el firme compromiso de impulsar un programa integral de modernización del Estado, en la que se encuentran las instituciones del sector público y en este caso concreto la Corporación Nacional Forestal. Lo que se busca es ser eficaz en el logro de los objetivos y ser eficiente en el manejo de los recursos, una gestión orientada a resultados y calidad en la gestión.
Desde esta perspectiva, el análisis y rediseño de los procesos, se inserta en este programa, por cuanto el modelamiento de los procesos de trabajo que se realizan, permite detectar las oportunidades de mejora, eliminar actividades irrelevantes o duplicadas, minimizar demoras o rentabilizar el uso de los activos. La meta es agregar valor público a la relación cotidiana entre los ciudadanos y el Estado.
El objetivo general del estudio dice relación con el identificar el o los procesos críticos en la gestión de combate de incendios forestales realizada por la Corporación Nacional Forestal, elaborando propuestas para su rediseño, a través de la modelación de la situación actual, analizando los problemas del modelo e identificando alternativas de rediseño considerando la cultura organizacional. Desde el punto de vista metodológico, se definió el ámbito del proceso a rediseñar acotando el problema a aquel con mayor grado de criticidad, como lo es el proceso de Coordinación y Despacho.
Dentro de este ámbito y realizado el levantamiento y análisis de proceso, las propuestas de rediseño dicen relac ión con integrar los actuales sistemas de información, permitiendo dejar a su vez un historial respecto a los cambios de estado que se registren, monitoreando en línea la gestión y permitiendo evaluaciones expost, además de minimizar los costos de la operación y reducir los errores de digitación en traspasos sucesivos; implementar modelos de inteligencia de negocio (BI) como Data Mining y Data Warehouse; implementar modelos de prognosis y gestión para el control de incendios forestales, que permitan caracterizar las variables físicas y ambientales que intervienen en la generación de incendios, su expansión y grado de conflictividad, como también simular en forma efectiva el comportamiento del fuego, una vez declarado un siniestro, entregando la información necesaria para una adecuada asignación de recursos y referencias útiles para una estrategia de combate; implementar control estadístico de procesos (CEP) y cuadro de mando integral (CMI), como herramientas de control de gestión, que permitan por un lado recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos y por otro lado poder transformar la estrategia de negocios en resultados; implementar modelo de gestión basado en competencias que permita a través de una serie de métodos y técnicas fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño; implementar modelo de gestión del conocimiento, que permita sistematizar y optimizar la utilización por parte de la organización, del capital intelectual, conformado por el conocimiento explicito, asociado a registros, bases de datos, investigaciones y todo aquello tangible que responde al capital acumulado en el tiempo; sumado al conocimiento tácito, que responde a la experiencia y conocimiento adquirido por las personas. Lo anterior permitirá, lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia del sistema de protección contra incendios forestales, lo cual se vera reflejado en los indicadores de gestión asociados al programa de mejoramiento de gestión institucional del Gobierno de Chile (PMG).
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AGRADECIMIENTOS A mi Mama Carmen y a mi tía Hortensia, que me entregaron los valores, principios y la herramientas para alcanzar el estado actual del desarrollo personal. A mi esposa Angélica y a mis hijos Pablo y Sergio, que me dieron la motivación, el cariño, el apoyo y su tiempo, en el fortalecimiento del desarrollo de mi carrera. Y a todos los amigos y compañeros de trabajo de toda una vida, que fueron aportando granos de arena a la construcción de este proyecto personal. Gracias a todos.
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INDICE
Pág. 2 INTRODUCCIÓN 4 1. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN 5 1.1. Generalidades 5 1.2 Productos y servicios 5
2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS FORESTALES 8
2.1 Misión 8 2.2 Visión 8 2.3 Mapa estratégico 8 2.4 Cadena de valor 10 2.5 Modelo de negocio 13 2.6 Estructura de la unidad de negocio 15 3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 18 4. MARCO CONCEPTUAL 22 5. DEFINICIÓN DEL PROYECTO 26 5.1 Objetivo del proyecto 26 5.2 Resultados esperados 26 5.3 Metodología 26 5.3.1. Ámbito del o de los procesos a rediseñar 26 5.3.2. Levantamiento y análisis de la situación actual 27 5.3.3 Rediseño de procesos 32 6. ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS 34 7. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL 35 7.1 Validación y medición 35 7.1.1 Mapa de procesos 35 7.1.2 Diagramas de roles 37
7.1.2.1 Subproceso Gestión de Recursos de Combate de Incendios Forestales
37
7.1.2.2 Subproceso de Despacho 39 7.1.2.3 Subproceso de Declaración de Alertas 41 7.1.2.4 Subproceso de Control de Operaciones Aéreas 43 7.2 Análisis de procesos 44 8. DIRECCIÓN DEL CAMBIO 51 8.1. Identificar prácticas existentes y prácticas objetivo 53 8.1.1. Prácticas existentes 53 8.1.2 Prácticas objetivos 53 8.2. Identificar interacciones del sistema 54 8.3. Identificar interacciones de transición 57 8.4. Encuesta a alta gerencia 58 9. PROPUESTAS DE REDISEÑO DE PROCESOS 61 9.1. Mejorar los sistemas de información para la gestión 61
5
9.1.1. Integrar sistemas de información 61 9.1.2. Implementar modelos de Inteligencia de negocio 62
9.2. Implementar modelo de Prognosis y Gestión en Control de Incendios forestales 64
9.3. Implantar Control Estadístico de Procesos (CEP) y Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramientas de control de gestión 66
9.4. Implementar modelo de gestión basado en competencias 68 9.5. Implementar modelo de Gestión del conocimiento 69 10. INDICADORES DE IMPACTO DEL REDISEÑO 71 11. CONCLUSIONES 72 12. BIBLIOGRAFIA 74
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INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el Gobierno de Chile ha manifestado el firme compromiso de
impulsar un proceso integral de modernización del Estado, donde entre otras cosas, se
incorpore el concepto de calidad en la gestión.
Esta estrategia se basa en la aplicación del análisis y rediseño de los procesos y su
posicionamiento como un componente esencial de la modernización del Estado. La
meta es agregar valor público a la relación cotidiana entre los ciudadanos y el Estado,
esto es eficientar el gasto público, para el logro de una mayor rentabilidad social. [15].
Los procesos siempre están presentes en el quehacer de la organización y nos ayudan
a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. Estos ofrecen una visión
horizontal de la organización y dan respuesta a ciclos completos (end to end), desde el
contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido
satisfactoriamente.
Desde esta visión, se hace necesario una gestión preventiva de procesos, que puede
expresar la necesidad fundamental de modelar los procesos de trabajo que se realizan,
para detectar las oportunidades de mejora, eliminando actividades irrelevantes o
duplicadas, pérdidas por errores, desperdicios, fallas, reclamos, reprocesos, accidentes,
etc., logrando de esta forma minimizar demoras o rentabilizar el uso de los activos .
Por otro lado, este modelamiento facilitara la discusión al interior de la organización,
estableciéndose los criterios de análisis para definir qué procesos actuales deben
mejorarse, innovarse, eliminarse, o bien, qué criterios deben seguirse para diseñar otros
nuevos.
Bajo este contexto y tomando la temática de modernización en la que se encuentran las
instituciones del sector público y en este caso concreto la Corporación Nacional
Forestal, lo que se busca es ser eficaz en el logro de los objetivos y ser eficiente en el
manejo de los recursos, concentrando los esfuerzos en el desarrollo de una gestión
orientada a resultados.
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1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Generalidades
La Corporación Nacional Forestal (CONAF) tiene dependencia del Ministerio de
Agricultura que es la institución del Estado encargada de fomentar, orientar y
coordinar la actividad silvoagropecuaria del país.
CONAF tiene como misión “Contribuir al desarrollo del país a través de la
conservación del patrimonio silvestre y el uso sostenible de los ecosistemas
forestales”, a partir de la cual se derivan los siguientes objetivos estratégicos:
• Fortalecer integralmente el Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas
del Estado, incorporando herramientas modernas de administración y
optimización de sus recursos.
• Incentivar la creación y manejo del recurso forestal que permitan la generación
de bienes y servicios ambientales, con énfasis en los pequeños y medianos
propietarios.
• Fortalecer la participación de la ciudadanía y de los actores locales asociados
a las áreas silvestres protegidas y a los ecosistemas forestales, a través de la
implementación de programas y mecanismos de educación y desarrollo
comunitario.
• Contribuir al desarrollo del país a través de la conservación del patrimonio
silvestre y el uso sostenible de los ecosistemas forestales
• Proteger los ecosistemas forestales de los agentes y procesos dañinos
tales como el fuego, la desertificación y otras formas de deterioro.
1.2. Productos y servicios
La Corporación Nacional Forestal, logra su misión a través de la entrega de una
serie de productos y/o servicios a una amplia variedad de usuarios / beneficiarios
que se muestran en la Figura 1.
8
Figura 1: Matriz producto-cliente de CONAF
En la matriz precedente, se muestra además el gasto porcentual de cada uno de los
productos, de los cuales el que representa el mayor impacto presupuestario es la
protección contra incendios forestales, explicando el 34.2% del gasto de la
institución. El que puede ser incrementado de acuerdo a la conflictividad de la
temporada, dado principalmente por las condiciones meteorológicas y niveles de
simultaneidad de incendios forestales.
Por otro lado, por la trascendencia de su gestión hacia la comunidad, demanda un
servicio de calidad, de forma de disminuir el impacto de los incendios forestales
tanto en lo económico, social como ambiental. Estas dos consideraciones han
determinado la preocupación de los directivos de la institución, por mejorar su
eficacia y eficiencia, esto es disminuir la ocurrencia y minimizar el daño al mas bajo
costo, justificando plenamente concentrar los esfuerzos en el análisis de los
procesos que conllevan la gestión de protección contra incendios forestales, de
1.7
21.3
5.4
3.8
1.7
27.6
1.5
3.4
34.2
X
X X
X
X X X
X X
X X X
X X X X
X X X X
X X
X X X X
X
PROTECCIONPLAGAS Y ENFERMEDADES
FORESTALESRECUPERACION SUELOS
DEGRADADOS
Organismos del Estado
GASTO ASOCIADO
(%)
X X X
PROTECCION CONTRA INCENDIOS FORESTALES
CONSERVACION Y ADM ECOSISTEMAS AMENAZADOS
FISCALIZACION LEGISLACION FORESTAL Y
AMBIENTAL
EVALUACION Y SANCION PLANES DE MANEJO
ASISTENCIA TECNICA FORESTAL
APROBACION SUBSIDIO FORESTAL
GENERACION, DIFUSION INFORMACION CIENTIFICA X X X X
PRODUCTO-CLIENTEComunidad
Aledaña RRNN
Propietarios Terrenos
Forestales
Propietarios de Bosques
Pequeños Propietarios
Visitantes ASP
Empresas Forestales
ONG'sComunidad Científica
9
forma de identificar actividades que no agregan valor y visualizar mejores prácticas
para disminuir el impacto que representa este flagelo a nuestro país.
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2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE PROTECCIÓN CONTRA
INCENDIOS FORESTALES
2.1. Misión
La misión de esta unidad de negocios de Protección contra Incendios Forestales, es
la de “prevenir y combatir los incendios forestales para la protección del
patrimonio forestal del Estado, contribuir a la protección de los terrenos
privados y de la integridad de las personas y sus bienes, bajo estándares de
calidad que maximicen el valor publico en la entrega del servicio”.
2.2. Visión
• Ser un país líder en materia de protección contra incendios forestales.
• Contar con equipos humanos altamente comprometidos y calificados.
• Lograr un fuerte compromiso de la comunidad con la protección de sus bienes y
el ambiente contra incendios forestales.
2.3. Mapa Estratégico
A partir de la misión y visión futura, surgen una serie de objetivos estratégicos en
términos de, primero, satisfacer los requerimientos del país en materias de
protección contra incendios forestales y, segundo, satisfacer a quienes son los
beneficiarios directos de esta protección, los cuales se representan en las diferentes
dimensiones, reflejando esta representación las relaciones de causa-efecto entre
cada uno de ellos.
Estos objetivos, en diferentes dimensiones y representando las relaciones de causa-
efecto entre cada uno de ellos, se presenta en la Figura 2.
11
Figura 2: Mapa Estratégico Programa de Protección contra Incendios Forestales
De acuerdo a la misión y visión futura y a los objetivos estratégicos definidos, la
gestión de protección contra incendios forestales debe tener en consideración temas
fundamentales en la gestión de cualquier negocio, como son el “enfoque centrado
en el cliente”, la “identificación de los factores claves de éxito de la gestión”,
“el análisis de la cadena de valor” y por último el concepto de “mejoramiento
continuo”, como filosofía de trabajo en el accionar de la institución en este ámbito,
como se indica en la Figura 3.
Reducir el impacto social, ambiental y económico que
provocan los IF
Maximizar el valor publico de la gestión institucional en el ámbito de
la protección contra IF
Fortalecer posicionamiento nacional e internacional
Reducir laOcurrencia IF
Minimizar el daño Provocado por IF
Generar seguridad enla población frente
riesgo de IF
Asegurar una rápidarespuesta
frente al problema
Optimizar gestión integrada frente a emergencias
provocadas por IF
Mejorar la investigación territorial respecto a la
problemática IF
Contribuir a reducir la amenaza del origen de
los incendios forestales
Mejorar la legislacion forestal contra IF y
fortalecer su aplicacion
Reducir la vulnerabilidad en los ecosistemas
forestales y las comunidades frente a IF
Facilitar a la comunidad información adecuada,
veraz y oportuna
Promover y fortalecer redes nacionalese internacionales
PARTES INTERESADAS (PAIS)
CLIENTES/USUARIOS/BENEFICIARIOS
Mapa Estratégico Proteccion contra Incendios Forestales
PROCESOS INTERNOS
CA
Involucrar a la comunidad en la gestion de proteccion
contra IF
Fortalecer la gestion de salud y seguridad
ocupacional
Optimizar gestión presupuestaria y
financiera
Asegurar líneas de abastecimiento gestión operativa
Mejorar el acceso a lainformación yconocimiento
Incorporar tecnologías einfraestructura acorde anecesidades estrat égicas
Formar equipos altamente calificados
Fortalecer el capitalorganizacional
Promover el la gestión de
calidad de procesos
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Figura 3: Temas fundamentales en la toma de decisiones de la gestión de
protección contra incendios
El “enfoque centrado en el cliente” es un principio de la forma en que se hacen
los negocios, que impulsa constantemente a preguntarse “¿Cómo se puede añadir
valor para el cliente?” de forma de lograr mayores niveles de satisfacción. La
“identificación de los factores claves de éxito de la gestión”, corresponde a aquellos
factores operacionales que afectan en forma directa la viabilidad de la organización.
El “análisis de la cadena de valor”, entendiéndose ésta como la serie de
funciones de negocios diferentes en las que se añade utilidad a los productos o
servicio de la organización, tiene como objetivo fundamental el tratar a cada una de
las funciones de negocio (p.e la detección, el despacho, etc.), como contribuyente
esencial al valor final del producto o servicio de protección. De igual forma ser capaz
de integrar y coordinar los esfuerzos de todas las funciones de negocios y
desarrollar las capacidades de cada función individual. Respecto al concepto de
“mejoramiento continuo”, lo que se pretende es crear una cultura para aumentar
la calidad de los productos, servicios o procesos, a través de progresos sucesivos
sin límite de tiempo.
2.4. Cadena de Valor
Toda unidad de negocio lleva a cabo, en forma ordenada y priorizada, un conjunto
de procesos con un principio y un fin, coordinados y orientados a la consecución de
un producto o servicio que genera valor para un cliente. Todo ello se representa a
través de la cadena de valor.
La definición de esta cadena de valor da respuesta a dos preguntas fundamentales:
¿qué hay que hacer? y ¿cómo hacer este modelo de negocio, para lograr disminuir
ENFOQUE CLIENTES
MEJORA CONTINUACADENA DE VALOR
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
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la ocurrencia y minimizar el daño al más bajo costo?. Las respuestas darán la pauta
para identificar procesos y operadores.
Como punto de partida en la identificación de procesos está el análisis de la cadena
de valor en la protección contra incendios forestales, el cual permite identificar los
procesos de la unidad de negocio y los objetivos de la misma, ver Figura 4.
Figura 4: Cadena de valor del negocio de la protección contra incendios forestales
Se identifican como macroprocesos de negocio a la prevención y al control de
incendios forestales, ambos contribuyentes directos en disminuir la ocurrencia y
minimizar el daño, respectivamente. Estos procesos constituyen, además, los dos
subproductos estratégicos del Sistema de Protección contra Incendios Forestales de
CONAF.
GESTION DE CALIDAD
Administración del uso del fuego
Coordinación y despachoDifusión prevención de incendios forestales
Detección de IFEducación para la autoprotección
Evaluación del grado de peligro
Educación ambiental para la prevención de incendios
forestales
Planificación territorial y predial
Combate de IF
Prevención punitiva
CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES
PREVENCION INCENDIOS FORESTALES
PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO
INVESTIGACION Y DESARROLLO
CONTROL DE GESTION
GESTION DE INFORMACION
CAPACITACION
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
LOGISTICA
BENEFICIARIOS
PROTECCIONDisminuir N° de
Incendios YMinimizar el Daño
LEGISLACIONESTRATEGIA
INFRAESTRUCTURA
SISTEMASDE
INFORMACIONEQUIPOS
INFORMACION
PERSONAL
RECURSOSFINANCIEROS
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Realizando un zoom al macroproceso del negocio control de incendios forestales, se
distinguen procesos, como la evaluación del grado de peligro de incendios
forestales, la detección, el despacho y coordinación y el combate de incendios
forestales, todos contribuyentes directos a la minimización del daño provocado por el
fuego.
La evaluación del grado de peligro dice relación con todas las acciones
destinadas a la obtención de un conocimiento anticipado de las condiciones del
grado de peligro para un área y momento dado. Se encarga de la recopilación de
datos y de aplicación de fórmulas para calcular o pronosticar el grado de peligro,
mediante la combinación de factores fijos y variables que determinan la probabilidad
de ocurrencia de incendios forestales, el comportamiento del fuego en los momentos
iniciales, la propagación de este, el esfuerzo para controlarlo (resistencia al control)
y los presumibles daños.
La detección de incendios forestales es el conjunto de actividades cuyo propósito
es descubrir, localizar y reportar en el menor tiempo un incendio a la Central de
Coordinación Regional, a fin de que ésta decida el despacho de los recursos
necesarios.
El despacho y coordinación están referidos al análisis, la decisión y la instrucción
de movilizar y luego coordinar la operación del personal, equipos y aeronaves para
el combate de un incendio forestal, según el reporte de detección, la información
recogida, los recursos disponibles y, principalmente, el comportamiento del fuego.
El combate dice relación con las acciones de lucha contra el fuego para detener la
propagación del incendio y su posterior extinción, en base al trabajo de un personal
organizado, aplicando métodos de combate y utilizando herramientas y equipos y
aeronaves.
Por otro lado se distinguen procesos estratégicos (gestión de información y calidad,
control de gestión, planificación y control presupuestario, investigación y desarrollo)
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y de soporte (capacitación, logística, seguridad y salud ocupacional) que permiten
optimizar el desempeño de los procesos de negocios.
Esta cadena de valor permite lograr los resultados esperados en el Plan Estratégico
en el ámbito del Control de Incendios Forestales, esto es:
• Minimizar el daño provocado por los incendios forestales a través de:
• Una rápida, segura y efectiva respuesta de los componentes del sistema de
protección ante la ocurrencia de incendios forestales (centrales de
coordinación, sistemas de detección, brigadas de combate, medios aéreos)
• Una oportuna y efectiva gestión integrada ante emergencias provocadas por
incendios forestales, de los distintos organismos con competencia en el tema
de la protección contra incendios forestales y que forman parte del Comité de
Protección Civil en cada Región.
• El mejoramiento de los diagnósticos territoriales respecto a la vulnerabilidad
frente a los incendios forestales.
• La incorporación de la variable incendios forestales en la planificación
territorial.
• Generar seguridad en la población frente a la amenaza de incendios
forestales, mediante el establecimiento de confianzas respecto a los servicios
responsables, en términos de gestión y transparencia, a través de:
• Acceso oportuno de la comunidad a la información institucional y de gestión.
• Una rápida y efectiva gestión bajo ocurrencia normal de incendios forestales o
bien bajo emergencias provocadas por éstos.
2.5. Modelo de negocios
Con todo lo anterior, se configura un modelo de negocios en el ámbito de la
Protección contra Incendios Forestales, relacionado con la forma de organizar el
sistema de protección contra incendios forestales del Estado para satisfacer
adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseño de la estrategia,
según se representa en la Figura 5.
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Figura 5: Modelo de negocios en el ámbito de la gestión de protección contra incendios forestales
Entendiendo que el fin último es maximizar el valor público de la gestión de
protección contra incendios forestales, y particularmente la de Control de Incendios
Forestales, se hace necesario establecer un modelo deseado de los procesos de
negocio, estratégicos y de soporte, objetivo central de este documento denominado
Plan referencial para el Control de Incendios Forestales, que plantea una
conceptualización, sistematización y aplicación de las mejores practicas en este
ámbito, todas con un solo objetivo cual la generación de valor en el servicio
prestado a los beneficiarios de la protección y a nuestros stakeholders o personas
interesadas en el tema en los ámbitos señalados en la Figura 6.
Propietarios de predios rústicos
Comunidad deinterfaz urbano-ruralREDUCIR OCURRENCIA IF
MINIMIZAR DAÑOS IFGENERAR SEGURIDAD POBLACION
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE (PVC)
ACTIVOS + PERSONAL DE TORRES-CENTRALES-
RECURSOS TERRESTRES Y AEREOS
RadiocomunicacionesEPP- HH-MTS-MTB
Sistemas de información (SIDCO-RAKIN-RAPIF)
Sistema de Protección Civil(ONEMI- FFAA-BB-CCCH-
MOP-MINVU-MINPUBLICO-MINIEDUC)
Alianzas estratégicas (CORMA-SNA)
RECURSOS CLAVES
PREVENCION IFCONTROL IF
Diagnósticos territorialesReclutamiento y selección de personal
Seguridad y salud ocupacionalControl de gestión
Implementación EPP y mantenimiento HHMM y MTS-MTB
INDICADORES SIGI-FORMULARIO H (PMG)
PROCESOS CLAVES
MAXIMIZAR BIENESTAR SOCIAL (Calidad de vida)
MINIMIZAR COSTOS PROTECCION + DAÑO
FORMULA DE UTILIDADES (VALOR
PUBLICO)MODELO DE NEGOCIOS
PROTECCION IF
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}
Figura 6: Fuentes de creación de valor del Programa de Control de Incendios
Forestales
En los capítulos siguientes se abordaran todos los procesos de negocio y los
procesos estratégicos y de soporte mas relevantes en la gestión de control de
incendios forestales.
2.6. Estructura de la Unidad de Negocios
El Sistema de Protección contra Incendios Forestales de CONAF, opera con una
Gerencia de Protección contra Incendios Forestales a nivel nacional y Jefes
Regionales de Departamento de Protección contra Incendios Forestales en once de
las trece Regiones del país (desde la Región de Coquimbo hasta la Región de
Magallanes), cada uno con sus respectivos equipos de profesionales y técnicos. La
Jefatura Nacional es básicamente normativa, coordinadora y supervisora, en tanto
que la estructura regional es ejecutora y con una gran autonomía operacional
estructurándose como se muestra en la Figura 7.
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Niveles en la creación de valor Posibilidad de mejorar
Creaciónde Valor(EVA®)
CreaciónCreaciónde Valorde Valor(EVA(EVA®®))
Operación
Capital de Trabajo
Activos Fijos
Reducciónde Costos
Reducción del uso de activos
Posicionamiento
n Fortalecimiento de la imagen institucional (activo intangible)n Incremento de la sensación de seguridad por parte de la
población (activo intangible)
MejoramientoIngresos
n Reducción de costos operacionalesn Aseguramiento de la eficacia del sisteman Minimización de quiebres de stock de recursos, reduciendo P(X)
de ocurrencia de emergencias forestales
n Mejoramiento del programa de control de perdidasn Optimización de inventarios
n Mejoramiento de los niveles de eficiencia del sisteman Fortalecimiento de competencias del personal adscrito al sistema
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Figura 7: Organigrama Departamento de Protección contra Incendios
Forestales regional
El corazón del negocio del Programa de Protección contra Incendios Forestales,
apunta a disminuir la ocurrencia de incendios forestales, esto es el numero de
incendios en un periodo determinado; y a minimizar el daño, esto es reducir la
superficie afectada si estos ocurrieran, bajo un concepto de productividad optima,
esto es a tiempo, ajustada a presupuesto y de alta calidad. La no concurrencia de
estos factores, implica un fracaso en la gestión, generando impactos ambientales,
económicos y sociales.
En el modelo se identifican clientes externos que demandan eficacia y eficiencia; y
clientes internos que demanda aspectos que dicen relación con los ambientes
laborales, trabajo en equipo, productividad, liderazgo y optimización, representados
en la Figura 8.
DIRECCIÓN REGIONAL
DEPARTAMENTO DE PROTECCIÓN CONTRA IF
UNIDAD ESTADISTICAS Y CONTROL DE GESTIÓN
COORDINADOR SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
SECCIÓN OPERACIONES
ASISTENTEOPERACIONES
BRIGADAS TERRESTRES Y
HELITRANSPORTADAS
JEFE BRIGADA
JEFE CUADRILLA
COMBATIENTES
TORRES DETECCIÓN
TORRERO
CENCOR
ENCARGADO CENCO
DESPACHADORES
SECCIÓN LOGÍSTICA
ABASTECIMIENTO BODEGA
SECCION PREVENCIÓN IF
EDUCACIÓN
MOTORISTAS
REGULACIÓN
FISCALIZADORES ASISTENTES QUEMA
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CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS
Ministerio de Agricultura Propietarios Agrícolas
Servicio Agrícola y Ganadero Propietarios Forestales
Instituto de Desarrollo Agropecuario Ciudadanía
Dirección Ejecutiva Comunidades de Interfase
Gerencias Municipalidades
Departamentos Medios de Comunicación
Direcciones Regionales Empresas Forestales
Departamentos Regionales Comunidades Indígenas
Jefes Provinciales Organizaciones Sociales
Ministerio del Interior (ONEMÍ) Organizaciones no gubernamentales
Fuerzas Armadas y de Orden Universidades
Ministerio Publico Población Escolar
Ministerio de Educación
Ministerio de Vivienda y Urbanismo
Figura 8: Clientes internos y externos del sistema de protección contra incendios
forestales
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3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Desde la conquista española, los bosques nativos que cubren el territorio nacional se
han visto amenazados por la acción del hombre llegando hoy en día a ser menos de un
tercio de aquellos que recibieron a los conquistadores. No resultaría extraño pensar
que muchos de los hermosos paisajes que hoy se tiene la suerte de admirar, en un
futuro próximo, si no existe preocupación, sólo existirán en nuestra mente.
En términos de cifras, en los últimos 25 años en el país se han registrado un total de
139.280 incendios afectando una superficie de 1.336.175 hectáreas, que equivale a un
3% del territorio nacional. En Chile se producen anualmente un promedio de 5.571
incendios forestales, con un daño promedio para igual período de 53.447 hectáreas
quemadas, tanto de vegetación nativa como de plantaciones comerciales de especies
exóticas (ver Figura 9). Sólo por daño directo cada año los incendios forestales
producen pérdidas del orden de los 40 millones de dólares, lo cual en términos de daño
ambiental según literatura pudiera alcanzar cifras 10 veces superiores.
Figura 9: Ocurrencia y Daño Incendios Forestales por temporada
Las cifras son elocuentes, más aun si se llevan a pesos, sin embargo la problemática
de los incendios forestales va más allá de estos fríos números, dado que este flagelo en
su acción inmediata destruye asentamientos humanos, provoca la disminución de
biodiversidad de la flora y la fauna; la alteración de los ciclos productivos forestales; y la
Número de Incendios por TemporadaNúmero de Incendios por Temporada
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
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2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Temporadas
Ince
ndio
s
Promedio Quinquenio 6.119 incendios forestales
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
1984
1985
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1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
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1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Temporadas
Sup
erfi
cie
(ha)
Superficie afectada por temporadaSuperficie afectada por temporada
Promedio Quinquenio 44.146 hectáreas
21
contaminación ambiental producto del humo. En el mediano y largo plazo genera un
aumento de los procesos de desertificación; pérdida de productividad del suelo,
disminución de fuentes productoras de agua; inicio de procesos erosivos;
embancamiento de los ríos, lagos y puertos; pérdida de belleza escénica y lugares de
esparcimiento público; recalentamiento del ambiente por disminución de vegetación
amortiguadora de la radiación UV; y por último pérdida de productividad de los suelos.
Para poder abordar la tarea de protección de este flagelo el Estado en virtud de lo
establecido en el Decreto Supremo N° 733 de 1982 “define la responsabilidad de la
prevención y el combate de incendios forestales a la Corporación Nacional
Forestal,”, quien, se preocupa por la disminución de la ocurrencia de incendios
forestales y de ocurrir estos, que su extinción sea en el menor tiempo posible, con el
mínimo daño, máxima eficiencia y de la forma más segura para la integridad de su
personal.
Chile posee entre la Región de Coquimbo y la Región de Magallanes un importante
recurso forestal según información entregada por el Catastro Vegetacional, de
15.599.546 hectáreas de Bosques, lo cual se constituye en un significativo aporte al
desarrollo económico y social del país. A esta superficie se le suman 13.724.813
hectáreas de Praderas y Matorrales y 4.395.194 hectáreas de Humedales, las que en
su conjunto constituyen el área vulnerable de Incendios Forestales (33.719.553
hectáreas) que representa un 45% de la superficie total nacional.
De los antecedentes señalados anteriormente, no cabe duda de la necesidad imperiosa
analizar el quehacer institucional respecto a la protección contra incendios forestales
como expresión de la política del Gobierno de Chile respecto al firme compromiso de
impulsar un proceso integral de modernización del Estado, moderno, eficaz y eficiente .
Por otro lado la sociedad preocupada por la protección del entorno ambiental,
particularmente en lo que dice relación con el tema de los incendios forestales y
tomando en consideración que estos son una de las causas mas importantes de
deforestación en el mundo que y por otro lado la contribución de estos al efecto
invernadero, contribuyendo por ende al calentamiento global, exige calidad de servicio
22
A partir de estas expectativas del Estado y exigencias de la sociedad, se hace
necesario analizar los procesos de la institución, tomando en consideración que estos
tienen su origen en la necesidad de realizar una determinada tarea. Estos se
desarrollan rápidamente para afrontar necesidades inmediatas de servir a clientes
internos y externos. Luego de este comienzo espontáneo y modesto, estos no se
sistematizan y normalmente se descuida su mantención. Como consecuencia, los
procesos no se actualizan al ritmo de crecimiento ni cambios del sector. No se asigna
personal suficiente para revisar y depurar los procesos actuales.
A medida que la organización crece, la responsabilidad de los distintos procesos se
distribuye con baja claridad entre los diferentes estamentos, produciendo confusión en
la toma de algunas decisiones y con niveles de eficacia y eficiencia discutibles [8].
La situación anterior preocupa a las autoridades especialmente al observar una serie de
situaciones que repercuten en la gestión institucional relativa a la protección contra
incendios forestales, como ser:
• La fuerte competencia por recursos presupuestarios limitados
• El alto costo de los recursos involucrados en la gestión
• La persistencia e incremento de los niveles de ocurrencia de incendios forestales y
creciente nivel de daño causado por Incendios Forestales
Todo lo anterior lleva a plantearse una serie de interrogantes, necesarias de aclarar y
hacerse cargo, tales como:
• ¿ Se es eficiente?
• ¿Se puede mejorar la gestión?
• ¿Es posible reducir los costos de la gestión?
• ¿Existe una mejor forma de hacer las cosas?
• ¿Están los clientes satisfechos con la gestión?
• ¿Como medir la calidad del servicio?
23
En el fondo, la visión de mejoramiento que se plantea, es la de mejorar en forma
significativa la calidad del servicio de protección contra incendios forestales, a través del
mejoramiento de indicadores de productividad (disminución de la ocurrencia y
minimización del daño) , maximizando de esta forma el valor publico de la gestión de
protección contra incendios forestales.
24
4. MARCO CONCEPTUAL
La necesidad de ser eficientes, está produciendo en el mundo un cambio de paradigma
en la gestión de empresas. La rígida y poco dinámica organización burocrático-
funcional (con áreas funcionales y de manejo por comando y control, donde los niveles
superiores planifican, dirigen, coordinan y controlan, y los inferiores ejecutan), como se
muestra en la figura 6, es reemplazada por la organización en red.
La última característica es una de las más distintivas, porque obliga a visualizar la
organización como cadenas de actividades interrelacionadas que existen para cumplir
con su fin: generar productos o servicios para clientes internos o externos. Estas
cadenas, que son los procesos del negocio, cortan horizontalmente las áreas
funcionales tradicionales y exigen un diseño que asegure un funcionamiento coordinado
y eficiente del conjunto de actividades que las componen, como se observa en la Figura
10.
Figura 10: Visión vertical y horizontal de procesos dentro de la organización
DepartamentoProducto z
DepartamentoServicio m
DepartamentoProducto n
JEFE JEFEJEFE
ORGANIZACION VERTICAL
ORIENTACION AL DEPARTAMENTO (producto o servicio),FUNCION o TAREA
ProcesoProceso
ProcesoProceso
ProcesoProceso
LIDER
LIDER
LIDER
ORIENTACION AL CLIENTE Y PROCESO
ORGANIZACION HORIZONTAL
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
Equipos multifuncionales
ORGANIZACION TRADICIONAL NUEVA ORGANIZACION
25
Lo que se persigue primero es la reducción de costos por medio de automatizar los
procesos de operación generando mejoras de eficiencia y productividad; y segundo
generar productos o servicios mejorados que incrementan la satisfacción de nuestros
clientes [1][2][3].
Existen dos vertientes para enfrentar el rediseño de procesos. La primera, pasar
directamente a un rediseño, sin estudiar detalladamente lo existente, por considerarlo
muy precario y sin valor, lo que implica cambios radicales, el cual se genera a partir de
un patrón. La segunda, incluye un modelamiento explicito del proceso actual, para
usarlo como punto de partida para el rediseño, lo cual se justifica cuando lo existente ya
funciona pero requiere mejoramiento.
Barros [1][2][3] plantea una metodología basada en los dos preceptos anteriores y
cuyos pasos se indican en la figura 11.
26
Fuente: Oscar Barros
Figura 11: Modelo de gestión para el análisis y rediseño de procesos
27
La experiencia muestra que los mismos procesos, se repiten en diferentes
organizaciones, de la mas variada naturaleza, los cuales presentan una estructura o
arquitectura común, a lo cual Barros [1][2][3] le denomina Patrones de Procesos. La
importancia de esta distinción, es que la definición de estos patrones, permite
internalizar las mejores prácticas desarrolladas en diferentes dominios, conformando
una acumulación de conocimiento normativo respecto a como debe hacerse la gestión.
Esta tipificación, lleva a definir desde una perspectiva mas radical un concepto
denominado Macroproceso, como un conjunto de procesos que podemos ligar
naturalmente y que, en algunas situaciones, ocurren en forma totalmente
interrelacionada. Bajo esta definición según Barros [1][2][3] se pueden establecer 4
macroprocesos:
• Macroproceso de Gestión, producción y provisión del bien o servicio
(Macro 1): representa la cadena integral de valor de la empresa, desde el
requerimiento del cliente, producción del bien o servicio, hasta la provisión o
entrega del mismo. Otros autores les denominan a estos Procesos de Negocio.
• Macroproceso de Desarrollo de nuevos productos y/o servicios (Macro 2):
representa el conjunto de actividades, que colaboran para descubrir, definir,
evaluar, diseñar, probar e implementar nuevos productos y/o servicios en una
empresa
• Macroprocreso de Planificación del Negocio (Macro 3): representa todas
aquellas actividades de nivel táctico y estratégico que tienen como finalidad
establecer políticas, planes, programas, pautas y orientaciones que definen el
rumbo de la empresa. Otros autores les denominan a estos Procesos
Estratégicos.
• Macroproceso de apoyo (Macro 4): Ciclo de vida de un recurso: representa el
conjunto de actividades que tienen cualquier organización y que tienen que ver
con la administración de RRHH, administración de abastecimiento,
administración financiera, mantenimiento, etc. Otros autores les denominan a
estos Procesos de Soporte.
28
5. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
5.1. Objetivo del proyecto
Identificar los procesos críticos en el negocio de control de incendios forestales que
realiza la Corporación Nacional Forestal, elaborando propuestas para su
mejoramiento, a través de la modelación de la situación actual, analizando los
problemas del modelo e identificando alternativas de rediseño y la estrategia de
cambio considerando la cultura organizacional imperante.
5.2. Resultados esperados
• Identificación de los procesos críticos en la gestión de control de incendios
forestales
• Levantamiento, análisis y propuesta de rediseño del o de los procesos críticos
seleccionados
5.3. Metodología
5.3.1. Ámbito del o de los procesos a rediseñar
Dada la gran cantidad de procesos identificados, se acotara el problema, de
modo de concentrar los esfuerzos en aquellos que en la actualidad presentan un
mayor grado de criticidad, ya sea por problemas y/o quejas de los clientes tanto
externos como internos, gastos significativos en su operación, o bien, por cuanto
existen mejores practicas y/o nuevas tecnologías para su gestión.
Al seleccionar el proceso crítico a rediseñar, se consideraran cinco aspectos
fundamentales:
• Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el cliente?
• Índice de cambio ¿se puede mejorar?
• Condición de rendimiento ¿cuan deteriorado se encuentra?
• Impacto sobre la organización ¿qué importancia tiene para la empresa?
• Impacto sobre el trabajo ¿cuáles son los recursos disponibles?
29
5.3.2. Levantamiento y análisis de la situación actual
El levantamiento y análisis de procesos, consiste como su nombre lo indica, en
levantar toda la información necesaria para caracterizar un proceso y que
permitan identificar sus elementos constituyentes para después analizarlos y
mejorar la calidad en la entrega de nuestros servicios.
El resultado final de un levantamiento y análisis de procesos, consiste en el
conocimiento acabado del proceso, cómo se lleva a cabo, cuándo, dónde,
porqué, quién lo realiza, para quién y de quién recibe qué, etc. Todos estos
elementos además de documentarse, se representan gráficamente, lo que facilita
la difusión, análisis y visualización de problemas. Como premisa fundamental
este debe hacerse con la información real y verídica y no como se debería
realizarse hipotéticamente.
Su realización comprende una serie de etapas, que se detallan como sigue:
• Acordar los límites o márgenes del proceso : se entenderá como límites
del proceso, al primer y último paso del proceso.
• Definir las salidas del proceso: se parte por establecer cuál es la salida
(output) del proceso, esto es cual es el producto, información o servicio
creado por el proceso o el que se entrega al cliente. Las salidas se deben
expresar en formato de nombre/verbo , por ejemplo “informes emitidos”,
“máquinas revisadas”, “pedidos registrados”, “informes presentados”.
• Definir Entradas y sus Proveedores: las entradas (Inputs) corresponden a
los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, recursos
financieros, o condiciones medio ambientales requeridos para llevar a cabo el
proceso. Los proveedores son todas aquellas personas, funciones u
organizaciones que abastecen al proceso con sus inputs.
• Elaborar una lista de cliente (s) a los que va dirigido su output: se
entenderá como cliente a la persona o personas que utilizan la salida. Tanto
si sus clientes son internos como externos, utilizan su output como un entrada
para su proceso(s) de trabajo.
30
• Preparar una lista de los requerimientos de sus clientes con respecto a
su output: se entenderá como requerimiento (s), lo que su cliente desea,
quiere y espera obtener de su output. Generalmente los clientes expresan sus
requerimientos en relación a características o cuestiones de tiempo, cantidad,
adecuación para su uso, facilidad de utilización y percepciones de valor.
• Elaborar una lista de los participantes en el proceso: estas son aquellas
personas que efectivamente llevan a cabo el proceso, a diferencia de
aquellas personas que son responsable del proceso, como el
propietario/responsable del proceso.
• Definir al propietario del proceso: se define como la persona responsable
del proceso y de su output. El propietario del proceso es la figura clave en la
toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de la organización a los
participantes en el proceso.
• Elaborar una lista de otras personas interesadas: se les denominara a las
personas interesadas stakeholders, entendiéndose que son todos aquellos
que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin
embargo tienen algún interés en el mismo y pueden perder o ganar en
función de los resultados del proceso.
Esta información se registrara en un formulario denominado ficha de proceso,
que se muestra en la Figura 12.
Proceso: Elaboración de café Propietario: Felipe Objetivos: Entregar un café exquisito para el cliente
Referencia documental: Sin procedimiento
Alcance Comienzo: Cuando se termina de atender al cliente y se sabe que quiere. Termina: Al servir la taza de café en la cocina
Entradas: Orden de pedido, café, leche y azúcar Proveedores: Proceso de atención al cliente Salidas: Taza de café Clientes: Camarera Inspección: Cliente fantasma Variables de control: Calidad de la materia prima. T° de la cafetera Competencia del garzón
Indicadores: Número de reclamos/devoluciones Resultados del cliente fantasma
Registros: informes del “Cliente fantasma”
Figura 12: Ficha de proceso
31
Una vez registrada la información anterior, se debe realizar una representación
gráfica o diagrama del proceso que represente hechos, situaciones, movimientos
o relaciones de todo tipo por medio de símbolos, que permitan identificar,
documentar, validar y comunicar las actividades principales del proceso; como
estas se interrelacionan entre si; cuales aportan o no aportan valor al proceso; y
proveer una guía para reducir la curva de aprendizaje para nuevos usuarios/
clientes/ beneficiarios.
En esta ocasión se utilizaran dos metodologías de diagramación y que apuntan
a dos niveles de procesos distintos. Es decir, una metodología de diagramación
de roles para procesos, dónde lo que importa es visualizar el mayor nivel de
detalle de las actividades realizadas al interior de los Secciones, y la otra,
denominada segmentación de procesos para los macroprocesos, donde lo
importante en este nivel es ver las interrelaciones fundamentales que se
producen entre Unidades.
• Diagrama de Roles: estos utilizan la clásica simbología de diagramas de
flujo, a través de la utilización de y definición de responsabilidades para cada
actividad, lo que permite hacer seguimiento de estas e identificar cuellos de
botella, firmas innecesarias, entre otros. El objetivo de esta metodología es el
brindar a toda la organización los elementos de juicio idóneos para la
representación de procedimientos y procesos, así como las pautas para su
manejo en sus diferentes versiones
32
SIMBOLO REPRESENTA Inicio o término: indica el principio o el fín del flujo, puede ser
acción o lugar, además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.
Actividad: Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento
Documento: Representa un documento en general que ingrese, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Decisión o alternativa: Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más alternativas.
Archivo: Indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.
Conector: Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Figura 13: Símbolos utilizados en diagrama de roles
Diagrama de roles Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Departamento 5
Formuló: Autorizó: Fecha de elaboración:
Figura 14: Diagrama de roles
• Segmentación de procesos: en la gestión de procesos y sin perder de vista
la globalidad, los procesos son segmentados en cadenas, jerarquías y
versiones, cuya desagregación permite llegar al nivel de los procesos
operativos de bajo nivel, para comenzar un trabajo mas detallado que
conduzca a describir, mejorar o rediseñar, obteniéndose a partir de estos un
33
mapa de procesos, que representa un visión holistica o de “helicóptero” de
los procesos de la organización.
Con la etapa previa del levantamiento, se logra conocer al proceso, tal y cómo se
lleva a cabo en la actualidad, es decir, se cuenta con toda la información que
compone un proceso y los principales indicadores que lo definen. Ahora, se debe
analizar esta información, para poder extraer conclusiones que permitan pasar a
la siguiente etapa del rediseño de procesos.
El análisis de proceso, consiste en cuestionar y poner a prueba la forma cómo el
proceso se está llevando a cabo, con un sano espíritu crítico. Luego de realizar
este cuestionamiento al proceso actual, se podría llegar a la conclusión de que
es necesario replantear el modelo de operación, o simplificar el proceso, o utilizar
tecnología de información de ayuda y soporte, por nombrar algunas alternativas.
Para esto, se procede a definir algunas preguntas a responder, el que dará las
primeras luces de la calidad del proceso actual. Recordar que la calidad se
refiere a la aptitud de nuestro proceso para satisfacer las necesidades de los
clientes que a modo de propuesta se expresan a continuación:
• ¿Cuántas personas participan en el proceso?, ¿Qué otras tareas
realizan los involucrados en el proceso?, ¿Es para ellos una actividad
prioritaria?. Con estas preguntas, podríamos visualizar si las personas a
cargo del proceso, son las más idóneas o si al proceso se le ha asignado el
debido nivel de prioridad dentro de las tareas de los encargados.
• ¿Puede eliminarse algo? ¿Existe alguna duplicación de esfuerzos?
¿Podría eliminarse uno o más de los elementos sin perjudicar el
resultado final deseado?. Por ejemplo, podría existir alguna copia de un
formulario que sólo se utiliza para archivarse.
• ¿Puede combinarse cualquiera de los elementos?, ¿Se desarrolla la
misma actividad en dos o más lugares? ¿Podrían obtenerse economías
de escala si se realizaran esas actividades en forma combinada en una
sola área? ¿Al llevar acabo uno de los elementos de la actividad, no
34
podría el empleado realizar otro de los elementos en forma simultánea,
lo que podría significar un ahorro de tiempo y esfuerzo?. Estas preguntas
nos darán indicaciones acerca de la pertinencia o no de descentralizar alguna
compra o arrendamiento, por ejemplo.
• ¿Puede cambiarse la secuencia de los eventos? ¿Podrían reducirse y
hasta eliminarse los cuellos de botella y las demoras, si se cambiara la
secuencia actual de las actividades?. . Estas preguntas permitirán analizar
nuevas rutas de trabajo o procesos más flexibles.
• ¿Puede cambiarse de lugar? ¿Cambiando de lugar uno o más de los
elementos que se llevan cabo, podría lograrse un beneficio neto para
toda la actividad de que se trata?. Esta pregunta, principalmente apunta a
reducir los tiempos de traslado o los traslados innecesarios.
• ¿Puede cambiarse a quién desarrolla el trabajo? ¿Podría ese trabajo
ser desarrollado con más eficiencia por otra persona o grupo?
¿Concuerdan las tareas asignadas con la habilidad o conocimientos de
quienes son responsables de desempeñarlas?. Es necesario que las
tareas no subestimen ni sobrestimen las capacidades de quién las desarrolla,
para evitar estrés laboral y por ende mejorar la productividad del proceso.
• ¿Pueden hacerse mejoras? ¿Existe alguna oportunidad para aumentar
la eficiencia con la cual se logran actualmente los resultados?. Por
ejemplo, si existieran formas alternativas de realizar el proceso y que
hubieran sido probadas en otras organizaciones.
• ¿Se cuenta con indicadores de productos o servicios?, ¿cuáles son las
variables claves de éxito en la provisión del producto o servicio?. Es
necesario recordar en esta pregunta, que lo que no puede ser medido, no
puede ser gestionado, por lo tanto, si un proceso no lo hemos medido, es
imposible saber su grado de eficiencia o eficacia.
5.3.3. Rediseño de procesos
La idea es establecer propuestas consistentes y en armonía con el propósito de
la organización, que apunten a las variables críticas, para lo cual, el análisis de
35
los procesos seleccionados se estructurará de acuerdo las siguientes líneas de
rediseño [12]: asignación de responsabilidades, la anticipación, la coordinación,
las practicas de trabajo, la mantención consolidada del estado, el apoyo
computacional, la selección de tecnologías habilitantes para el rediseño dando
cuenta de las relaciones de causa efecto que se dan entre ellas, tal como se
muestra en la figura 15.
Figura 15: Líneas de rediseño
Mantención de estado
Utilización deTI
Asignación de responsabilidades
Coordinación
Integracion de procesos
Prácticas de trabajo
Anticipación
36
6. ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
Este análisis se realizo a través de una encuesta en 360°, esto es a Directivos
Nacionales, Directivos Regionales, Jefes de Departamentos Técnicos Nacional y
Regionales, Profesionales con competencia en el área de control de incendios
forestales, quienes asignaron valores de 1 a 5 de acuerdo a tabla de ponderación
definida para tal efecto y cuyo resumen se presenta en la Figura 16.
PROCESO
EVALUACIÓN
INDICE DE
PELIGRO
DETECCIÓN DESPACHO Y
COORDINACIÓN COMBATE
Impacto en el cliente
¿Cuan importante
es para el cliente?
1 3 2 5
Índice de cambio
¿se puede mejorar? 3 2 5 3
Condición de
rendimiento ¿cuan
deteriorado se
encuentra?
5 2 4 1
Impacto sobre la
organización ¿qué
importancia tiene
para la empresa?
1 2 5 4
Impacto sobre el
trabajo ¿cuáles son
los recursos
disponibles?
1 2 4 2
11 11 20 15
Figura 16: Análisis de criticidad de los subprocesos asociados a Despacho y
Coordinación
37
7. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Del análisis d criticidad de los procesos de negocios asociados a la protección contra
incendios forestales, se selecciono al macro proceso Despacho y Coordinación.
7.1. Validación y medic ión
En esta etapa, la idea es verificar que la modelación represente fielmente la
realidad actual, siendo los resultados del modelamiento lo que se indican en la
figuras siguientes, partiendo por la representación del mapa de procesos del
negocio del control de incendios forestales y los diagramas de roles par cada uno
de los procesos asociados y sus respectivas fichas de procesos.
7.1.1. Mapa de procesos
Como resultado de la segmentación de los procesos de negocios asociados a la
protección contra incendios forestales, se identificaron cadenas, jerarquías y
versiones de procesos, que permiten lograr un nivel de desagregación, llegando
al nivel de los procesos operativos, que permite comenzar un trabajo mas
detallado que conduzca a describir, mejorar o rediseñar los procesos críticos
definidos, que se representan en a Figura 17.
38
Figura 17: Mapa de Proceso de Control de Incendios Forestales Situación actual
PROCESO OPERATIVOS A MEJORAR
EVALUACION INDICE DE PELIGRO
DETECCION DE INCENDIOS
FORESTALES
DESPACHO Y COORDINACION
COMBATE DE INCENDIOS
FORESTALES
GESTION DE RECURSOS
DESPACHO
DECLARACION DE ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AEREAS
EVALUACION DESPLIEGUE COMBATEDETECCIONAEREA
DETECCION TERRESTRE
FIJA
CADENA DE PROCESOS
CADENA DE PROCESOS
JERARQUIA DE PROCESOS
VERSIONES DE PROCESOS
EVALUACION INDICE DE PELIGRO
DETECCION DE INCENDIOS
FORESTALES
DESPACHO Y COORDINACION
COMBATE DE INCENDIOS
FORESTALES
GESTION DE RECURSOS
DESPACHO
DECLARACION DE ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AEREAS
EVALUACION DESPLIEGUE COMBATEDETECCIONAEREA
DETECCION TERRESTRE
FIJA
CADENA DE PROCESOS
CADENA DE PROCESOS
JERARQUIA DE PROCESOS
VERSIONES DE PROCESOS
39
7.1.2. Diagrama de roles
7.1.2.1. Subproceso de Gestión de Recursos de Combate de Incendios Forestales
Subproceso: Gestión de recursos de combate de incendios forestales
Propietario: Jefe de Operaciones Departamento de Protección contra Incendios Forestales Regional (DEPRIF)
Objetivos: Obtener información diaria respecto al estado y disponibilidad de recursos del Sistema Básico de Protección contra Incendios Forestales (SBPCIF) Regional.
Referencia documental: Documento Nº 355
Alcance: Proceso de despacho y coordinación
Comienzo: Desde la apertura del primer recurso (R8). Termino: El cese de operación del ultimo recurso (R7)
Entradas: Informes de apertura de recursos del SBPCIF Regional (Brigadas, Torres, Subcentrales, aeronaves y personal técnico) Proveedores: Recursos SBPCIF Regional, Brigadas de la FFAA (BRIFE´s y BRIFAR´s) Salidas: Informe de estado de situación de recursos del SBPCIF Regional Cliente: Central de Coordinación Regional (CENCOR) y Central de Coordinación Nacional (CENCO). Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del DEPRIF.
Variables de control: Tiempo de ciclo del proceso.
Indicadores: Tiempo transcurrido entre el inicio de operaciones (R8) de CENCOR y el envió de información a CENCO.
Registros: Bitácora, correo electrónico, formulario de apertura
40
Figura 18: Diagrama de roles subproceso de Gestión de Recursos
Subproceso de Gestión de Recursos
Jefe Operaciones
DEPRIF
Coordinador CENCO
Despachador RegionalRecurso
Inicio operaciones R-8
Recepción de inicio de operación
y horario de trabajo
Diseño parrilla de programación de
recursos
Termino operacionesR-7
Recepción de termino de operación
¿Horas trabajadas Mayor a las horas
planificadas?
Calculo de HHEE
Si
Registro de Asistencia
No
Consolidado de la Información
Bitacora
OK
Envío informe apertura recursos
y horario de trabajo a CENCO
Bitacora
Recepción apertura recursos
y horario de trabajo
Bitacora
Consolidado R-114 nacional
Informe WEB autoridades
Bitacora Bitacora
Bitacora
Bitacora
No
Instruye programación de
recursos día siguiente
Planifica actividades día
siguienteSi
41
7.1.2.2. Subproceso de Despacho
Proceso: Despacho y coordinación Propietario: Jefe de Operaciones DEPRIF.
Objetivos: Despachar oportunamente recursos en cantidad y calidad, que permitan atender de forma eficaz y eficiente la ocurrencia emergente de incendios forestales regional.
Referencia documental: Políticas Técnicas del Programa de Protección contra Incendios Forestales y Documento de Trabajo N° 335, Normas y procedimientos de operación para CENCOR
Alcance: Proceso de despacho.
Comienzo: Detección de foco de incendio forestal Termino: Arribo a base del último recursos asignado al incendio forestal.
Entradas: Detección de un foco, recursos capacitados e implementados para el combate de incendios forestales, información meteorológica, cartografía regional, comunicaciones (telefónica, radial, e-mail), recursos del SBPCIF Regional, Sistemas de Protección Empresas Forestales, información de CENCO, detección de focos por parte de terceros, solicitud de apoyo, etc.) Proveedores: Recursos SBPCIF, CENCO, CENCOR otras regiones, Sistemas de Protección Empresas Forestales, Bomberos, Carabineros, otras fuentes de detección particulares Salidas: Recursos despachados e información. Cliente: CENCOR y CENCO Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del DEPRIF.
Variables de control: Tiempo de ciclo proceso de despacho.
Indicadores: Tiempo que transcurre entre el aviso del foco hasta el despacho de recursos.
Registros: Bitácora y F-112.
42
Figura 19: Diagrama de roles subproceso de Despacho
Subproceso de despacho
Recurso Jefe de IncendioJefe de
Operaciones DEPRIF
Coordinador CENCODespachador Regional
Recepción de registro de foco
R-20
Despacho de recursos
Si
No
Confirmacion R20 sistemas de
detección y otras fuentes
Recepción de despacho y R29
recurso 1º ataque al R20
Evaluación de la situación R20 y preparación R22
¿Se requiere más recursos?
Recepción de la solicitud
¿Se cuenta con recursos
disponibles?
Si
Solicitud R-78
Recepción e solicitud de R78
Análisis disponibilidad de
recursos de apoyo país
Solicitud de R78 a región origen
¿R-25?
Informa disposición de recursos para
desmovilización
Si
¿Se requiere recurso para R -78
a otro R-20?
Si
¿Indice de peligro alto en la
región ?
No
Si
Recepción de instrucción y
realización de la actividad
Asignar recurso a la actividad
Si
No
Informa a región solicitante
recursos en R78
Subproceso Combate
No
No
Recurso a disposición de
Jefe de Incendio
Registro R20
¿R-27?
Declara R27 e informa
disposición de recursos para
desmovilización
Subproceso Combate
Si
No
Consolidado R-114 nacional
Instruye R-28 R-28 recurso
Informe R-114 regional
Informe solicitud R-78
¿Existe recurso País disponible?
Si
Informa a región demandante
negativo R -78
No
Solicita declaración de
alerta
Subproceso Declaración
de Alerta
Informe WEB autoridades
Bitacora
Bitacora
Bitacora
Bitacora
Bitacora
Bitacora
R-111
R-111
R-111
Bitacora
Subproceso Detección
Bitacora
BitacoraFin
R-114
R-22
R-22
R-114
R-111Bitacora
Bitacora
Bitacora
A
A
43
7.1.2.3. Subproceso de Declaración de Alertas
Proceso: Declaración de Alertas Propietario: Jefe de Operaciones DEPRIF
Objetivos: Constituir un estado de vigilancia y atención en el ámbito de la gestión de protección contra IF, que constituya una señal ante la probable ocurrencia forestal, que pueda afectar a ecosistemas naturales y a la comunidad, que permita activar al Sistema de Protección Civil, a través de planes de contingencia preestablecidos.
Referencia documental: Plan ACCEFOR. Sistema de Alerta. Plan Nacional de Protección Civil
Alcance: Proceso de despacho y coordinación.
Comienzo: Análisis de la variables condicionantes del riesgo y peligro de incendios forestales en el territorio. Termino: Alerta activada en sus diferentes estados o niveles (Temprana, Amarilla o Roja)
Entradas: Situación de incendios, condiciones meteorológicas, conocimiento de eventos humanos masivos en ambientes vulnerables. Proveedores: Dirección Meteorológica de Chile (DMC), Sistemas de Protección Empresas Forestales, Dirección Nacional y Regionales de ONEMI Salidas: Resolución de la autoridad administrativa correspondiente (Intendente o Gobernador) que declara la alerta en sus diferentes estados o niveles (Temprana, Amarilla o Roja) Cliente: CENCOR y CENCO. Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del Departamentos de Proteccción contra Incendios Forestales y NOEMÍ.
Variables de control: Tiempos de ciclo del proceso
Indicadores: Tiempo de respuesta entre la solicitud y la declaración de la alerta que corresponda
Registros: Solicitud y resolución de declaración del grado de alerta
44
Figura 20: Diagrama de roles subproceso de Activación de Alertas
Subproceso de declaración de alerta
Dirección Regional Intendente o Gobernador ONEMIJefe DEPRIFJefe Operaciones DEPRIF
Análisis variables condicionantes del
riesgo y peligro de IF(extremas condiciones
meteorológicas , disminución de mas del
25% de recursos SBPCIF, realización de eventos masivos o alta
probabilidad de R20 activos en las hora
siguientes )
¿OK?
Generación de la solicitud de
declaración de alertaTemprana
Informa de situación y solicita
a autoridad administrativa
declaración de alerta
Alerta al sistema de protección civil e instruye enlace para constitución
del COE
¿Se cumplen las condiciones para
declaración de Alerta Temprana?
Si
Solicita mayores antecedentes a
CONAF
No
A
A
Restringe o suspende el uso
del fuego
No
¿R20 activos potencialmente
pueden crecer en extensión y severidad?
¿Se cumplen las condiciones para
declaración de Alerta Amarilla?
Solicita mayores antecedentes a
CONAF
No
Alerta al sistema de protección civil e instruye enlace para constitución
del COE
Si
Dispone movilización
BRIFE para el combate
A
¿R20 activos crecen en extensión y
severidad?
¿Se cumplen las condiciones para
declaración de Alerta Roja?
Alerta al sistema de protección civil e instruye enlace para constitución
del COE
Si
A
¿Cumplen condiciones para la declaración de
alerta ?
No
Si
Solicitud
Solicitud
Resolución
Resolución
Resolución
Resolución
Análisis situación ocurrencia y desarrollo
R20 activos
No
Generación de la solicitud de
declaración de alerta Amarilla
Solicitud
Si
Generación de la solicitud de
declaración de Alerta Roja
Solicitud
Si
No
45
7.1.2.4. Subproceso de Control de Operaciones Aéreas
Proceso: Control de Operaciones aéreas
Propietario: Jefe de Operaciones DEPRIF.
Objetivos: Recopilar todos los registros de operaciones aéreas con el fin de formular los pagos a los operadores.
Referencia documental: Documento Nº339 de control de operaciones aéreas.
Alcance: Proceso de despacho y coordinación.
Comienzo: Despacho de aeronave por parte de la CENCOR a labores de transporte y/o combate aéreo de incendios forestales Termino: Finiquito firmado para el pago de las cuotas.
Entradas: Informes de tiempos de Vuelo (F-200) Proveedores: Operadores aéreos, Jefes de incendio
Salidas: Boletas de vuelo (F-200) Cliente: CENCO, CENCOR , GEPRIF, Gerente de Finanzas y Administración (GEFA), Operador Aéreo Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del Departamentos de Proteccción contra Incendios Forestales y NOEMÍ. Variables de control: Tiempos de ciclo del proceso
Indicadores: Tiempo de ciclo del proceso
Registros: R-112, F-200
Figura 21: Diagrama de roles subproceso de Control de Operaciones aéreas
Subproceso control de operaciones aéreas
Operador AéreoJefe DEPRIFJefe de Brigada Helitransportada
Despachador Regional Jefe Sección Combate
GEPRIF/Jefe DCIF
R28 a Base Helitransportada Registro y
chequeo de tiempos de vuelo
ConfecciónBoletas y
consolidado
¿OK?
Si
Bitacora
F-202
Recepción y chequeo de boleta
y consolidado
Recepción y firma de Boleta
¿OK?
Firma y envía Boleta
Si
Despacha Boletas y consolidado a
GEPRIF
Despacho aeronave a mision
Recepción despacho a misión
y registro R37 e informa a CENCOR
Envia R111 a CENCOR
R-111
Si
Confección de Informes de avance y /o finiquitos y envío a
GEPRIF
Chequeo y análisis boletas y consolidado
¿OK?
F-201
F-202F-201
F-201
F-201 F-202
Recepciona boletas y
consolidado
F-202F-201 F-202F-201
¿OK?
Envía a GEFA y Fiscalia para pago a
operador
Si
No
No
Inicio
No
Fin
7.2. Análisis de procesos
LÍNEAS DE REDISEÑO
SUBPROCESOS
GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE
ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AÉREAS
Mantencion de estado
Los sistemas de información de
gestión de recursos no se encuentran
adecuadamente integrados con los
sistemas de información del resto de
los subprocesos, lo que lleva a
duplicar esfuerzos y aumentar el
riesgo de errores en el ingreso de
datos . INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE DE
SISTEMAS DE INFORMACION
Se observan desfases importantes
entre la gestión de recursos, registros
de información y la emisión de
informes , lo que dificulta el análisis
de la situación del momento y toma de
decisiones . INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE DE
SISTEMAS DE INFORMACION
Los sistemas de información (Sistema de
Información al Despacho (SID); Sistema
Estadístico (RAKIN); y Bitácora no se
encuentran adecuadamente integrados y no
cuentan con protocolos o sistemas de
respaldo de información, lo que lleva a
duplicar esfuerzos y aumentar el riesgo de
errores en el ingreso de datos a los sistemas.
INTEGRACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
DEFICIENTE DE SISTEMAS DE
INFORMACION
Se observan desfases importantes entre la
ocurrencia de eventos y el registro de
información y la emisión de informes, tanto
de recursos como del estado de los incendios
forestales, lo que dificulta el análisis de la
situación del momento y toma de decisiones .
INTEGRACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
DEFICIENTE DE SISTEMAS DE
INFORMACION
No se observan
situaciones subestándares
Los sistemas de información de
control de operaciones aéreas no
se encuentran adecuadamente
integrados con los sistemas de
información del resto de los
subprocesos, lo que lleva a
duplicar esfuerzos y aumentar el
riesgo de errores en el ingreso de
datos. INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE
DE SISTEMAS DE
INFORMACION
Se observan desfases
importantes entre la gestión de
recursos aéreos, registro de
información y la emisión de
informes, dificultando el análisis
de la situación del momento y
toma de decisiones . Esta
situación se agrava respecto a los
dilatados tiempos de ciclos a la
hora de facturar a los operadores.
INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE
DE SISTEMAS DE
INFORMACION
47
LÍNEAS DE REDISEÑO
SUBPROCESOS
GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE
ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AÉREAS
Anticipación
La anticipación en el
combate, dice relación
con la posibilidad de
actuar antes de que los
incendios forestales se
vuelvan inmanejables y
comprometan mayor
superficie y mayor
cantidad de recursos
No se observan situaciones
subestándares
Solicitudes de apoyo interregional (R78),
registran tiempos de espera excesivos, lo que
dificulta a CENCO el movimiento de recursos
hacia la región demandante, por cuanto estos
recursos de regiones en apoyo, deben sortear
una serie de diligencias de carácter
administrativo financiero, que demoran su
salida. CONTROL DE GESTION
SUBESTANDAR
Frente a diferentes niveles de emergencia a
nivel nacional, no se cuenta con un modelo de
toma de decisiones que permita al
despachador disponer de un sistema de
experto que le ofrezca alternativas de
despacho, bajo restricciones definidas .
FALTA DE MODELOS DE PROGNOSIS Y
GESTION EN EL CONTROL DE INCENDIOS
FORESTALES
La parametrizacion de las
condicionantes para la
activación de alertas, ha
permitido anticipar
acciones preventivas y de
preparación para la
respuesta del sistema a
condiciones extremas de
riesgo y peligro de
incendios forestales. No se
observan situaciones
subestándares
No se observan situac iones
subestándares
Asignación de
responsabilidades
No se observan situaciones
subestándares
Los problemas de asignación de
responsabilidades, se encuentran en
diferentes actividades de despacho, donde los
ámbitos de toma de decisiones no están
claramente delimitados o definidos respecto a
quién es el responsable de las acciones o
decisiones. GESTION POR COMPETENCIAS
DEFICITARIA
No se observan
situaciones subestándares
No se observan situaciones
subestándares
48
LÍNEAS DE REDISEÑO
SUBPROCESOS
GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE
ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AÉREAS
Coordinación
La coordinación de
recursos es clave para
el buen resultado de la
gestión de combate de
incendios forestales, por
cuanto en esta acción
confluyen diferentes
actores, que van desde
recursos de combate
tanto terrestres como
aéreos, equipos
técnicos, logística
asociada al evento, todo
lo debe ser dispuesto en
el menor tiempo posible,
en calidad y cantidad de
acuerdo a las
características de la
emergencia atendida.
No se observan situaciones
subestándares
Por otro lado frente a diferentes niveles de
incendios no se cuenta con un modelo de
toma de decisiones que permita al
despachador optimizar el despacho de
recursos de presupresion y supresión de
incendios forestales, bajo restricciones
definidas en el momento, basándose la
decisión ultima en la experiencia del
despachador. FALTA DE MODELOS DE
PROGNOSIS Y GESTION EN EL CONTROL
DE INCENDIOS FORESTALES
No se observan
situaciones subestándares
No se observan situaciones
subestándares
49
LÍNEAS DE REDISEÑO
SUBPROCESOS
GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE
ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AÉREAS
Utilización TIC´s
Se requiere una actualización
permanente y una mayor integración
de los sistemas computacionales para
la captura de datos y el despliegue de
información en forma rápida y efectiva
para el análisis, control, evaluación y
toma de decisiones. INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE DE
SISTEMAS DE INFORMACION
Se requiere una actualización e integración de
los sistemas de información, para la captura
de datos y el despliegue de información, ,
automatización de procesos, sistemas de
respaldos de voz y datos, optimización en la
captura de información en forma rápida y
efectiva, para el análisis, control, evaluación y
toma de decisiones. INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE DE
SISTEMAS DE INFORMACION
No se dispone de sistemas que permitan
gestionar la información de despacho y
coordinación, de forma de identificar
tendencias, patrones y relaciones en forma
rápida y efectiva para el análisis, control,
evaluación y toma de decisiones. CARENCIA
DE MODELOS DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS Y DE CONTROL DE GESTION
EFICACES YEFICIENTES
Se requiere incorporar
tecnologías que permitan
reducir los tiempos de
ciclos entre la solicitud de
las alertas y su activación.
INTEROPERABILIDAD
SUBESTANDAR
Se requiere una actualización
permanente y una mayor
integración de los sistemas
computacionales para la captura
de datos y el despliegue de
información en forma rápida y
efectiva, para el análisis, control,
evaluación y toma de decisiones.
INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE
DE SISTEMAS DE
INFORMACION
50
LÍNEAS DE REDISEÑO
SUBPROCESOS
GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE
ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AÉREAS
Practicas de trabajo No se observan situaciones
subestándares
Alta resistencia al cambio, producto también
de las asimetrías profesionales (profesionales
y trabajadores sin respaldo académico formal)
y bajo nivel de rotación de personal.
GESTION POR COMPETENCIAS
DEFICITARIA
No existe una cultura arraigada a la evaluación
y seguimiento del desempeño. CONTROL DE
GESTION SUBESTANDAR
No se da una gestión fluida del conocimiento
dentro de la organización, tanto a nivel
explicito (documentos técnicos, bases de
datos, etc.); e imp lícito (conocimiento producto
de capacitación y entrenamiento a
trabajadores) concentrándose este en muy
pocas personas. GESTION DEL
CONOCIMIENTO DEFICITARIA
Aasignación de recursos se realiza en base a
la experiencia del despachador, sin apoyo de
algoritmos de optimización o sistemas
expertos que permitan una evaluación de
costo beneficio de la gestión de control de
incendios forestales . FALTA DE MODELOS
DE PROGNOSIS Y GESTION EN EL
CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES
No se observan
situaciones subestándares
No se observan situaciones
subestándares
51
LÍNEAS DE REDISEÑO
SUBPROCESOS
GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE
ALERTAS
CONTROL DE OPERACIONES
AÉREAS
Practicas de trabajo
No existen medios de verificación de las de la
bondad y pertinencia en la asignación de
recursos. CONTROL DE GESTION
SUBESTANDAR
No existen algoritmos para determinar rutas
óptimas de traslado, siendo realizados de
acuerdo a la experiencia del personal de
brigada. FALTA DE MODELOS DE
PROGNOSIS Y GESTION EN EL CONTROL
DE INCENDIO S FORESTALES
No se emplean tecnologías de captura de
información que permitan ser mas exactos en
la toma de datos de las variables
fundamentales que determinan el estado de
los incendios forestales. Esta información es
transmitida vía radial a la CENCOR y se
consigna manualmente en diferentes
sistemas de almacenamiento (registros
manuales, planillas electrónicas, bitácoras de
terreno, etc.), que luego es traspasada al
sistema estadístico, duplicando esfuerzos y
tiempo, aumentando la probabilidad de errores
en los registros. INTEGRACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE DE
SISTEMAS DE INFORMACION
8. DIRECCIÓN DEL CAMBIO
Proponer mejoras implica necesariamente una evaluación de su factibilidad y la
mayor o menor facilidad que esto significa en términos de su implementación.
Tomando en consideración el modelo de procesos y la cultura organizacional del
Programa de Protección contra Incendios Forestales de CONAF, se procederá a
confeccionar una matriz que apoye las decisiones de cambio del proceso actual,
para lograr el mayor impacto con el mínimo costo tanto monetario como social, que
pueda redundar en un mal ambiente laboral.
Para abordar esta problemática se establecerá la dirección del cambio con las
alternativas de mejoramiento de proceso que apunta en forma paralela o secuencial
a mejorar la eficiencia; reducir costos por medio de procesos bien diseñados y
altamente automatizados; descentralizar procesos; e integrar de la cadena de
procesos del sistema. Para esto se hace necesario utilizar una nueva herramienta, la
Matriz de Cambio [4], que puede ayudar a anticipar interrelaciones complejas que
rodean el cambio. Específicamente esta herramienta contribuye a la comprensión de
los siguientes problemas:
• Viabilidad: Dice relación con la estabilidad de nuevos cambios. ¿El conjunto de
prácticas que representan la condición del objetivo constituyen un sistema
coherente y estable?. ¿Es nuestro conjunto de prácticas coherente y estable?.
¿Es probable que la transición sea difícil?.
• Secuencia de ejecución: Dice relación con que prácticas se deben cambiar
primero. ¿Dónde debería comenzar el cambio?. ¿De qué manera la secuencia de
cambio afecta el éxito?. ¿Hay puntos de detención razonables?.
• Lugar: Tiene que ver con sitios desarrollados o sin desarrollar. ¿Estamos en
mejor situación al instituir el cambio en un sitio desarrollado o bien podemos
reorganizar el lugar existente a un costo razonable?.
• Ritmo y naturaleza del cambio: Tiene que ver con la rapidez del cambio.
¿Debiera ser lento o rápido, graduado o radical? ¿Qué grupos de prácticas, si las
hay, se deben cambiar al mismo tiempo?.
54
• Evaluaciones del accionista: Tiene que ver con los intereses de los dueños
de la empresa. ¿Hemos considerado las posiciones de todos los accionistas?.
¿Hemos pasado por alto alguna práctica o interacción importante?. ¿Cuáles son
las mayores fuentes de valor? [4]
Figura 22: La matriz de cambio
La Matriz de Cambio considera tres matrices y un conjunto de evaluaciones de
accionista o dueño del negocio, representando cada una de ellas lo siguiente:
• El conjunto actual de prácticas organizacionales
• El conjunto deseado o prácticas objetivos
• Un estado de transición que une las anteriores
La construcción de esta matriz procede en cuatro etapas: identificar prácticas
existentes y prácticas objetivo; identificar interacciones del sistema; identificar
interacciones de transición; y por ultimo encuestar a accionistas o dueños del
negocio.
55
8.1. Identificar prácticas existentes y prácticas objetivo
A partir de los resultados del modelamiento de la situación actual que se presentan
en los mapas de procesos anteriores, se pueden identificar las prácticas existentes.
Del análisis y rediseño de estos procesos, se desprenden las prácticas objetivos.
8.1.1. Prácticas existentes
• Descripción de funciones donde los limites son un tanto difusos y no se
distinguen claramente dueños de proceso.
• No existe una practica generalizada de procesos de evaluación de eficacia y
eficiencia de los recursos ocupados en el combate de incendios forestales
que permitan determinar la calidad de su gestión.
• No se cuenta con un modelo de prognosis y gestión para la toma de
decisiones, basándose gran parte de las decisiones en la experiencia del
despachador.
• No existe una parametrizacion de los niveles de emergencia que permita
definir el grado de complejidad de los incendios de manera objetiva.
• Los apoyos interregionales presentan tiempos de respuesta excesivos
• Exceso de sistemas de almacenamiento de información sin integración entre
ellos, lo que genera exceso de trabajo y aumento de riesgo de mala
digitación.
• No se emplean tecnologías de captura de información mas modernas como
GPS, capturadores de datos, kit meteorólogicos digitales, etc.
• No se cuenta con protocolos o sistemas de respaldo de información seguros y
estandarizados.
• Tiempos de espera significativos en la generación de reportes
8.1.2. Prácticas objetivo
• Integración de sistemas de información para racionalizar su captura y
despliegue de reportes.
56
• Uso de modelos de inteligencia de negocios para mejorar procesos, medir el
éxito y tomar decisiones bien informadas.
• Uso de modelos de prognosis y gestión para la planificación y coordinación
de recursos.
• Controlar la calidad en la provisión del servicio de manera de crear valor
sostenido para el cliente, mediante Control Estadístico de Procesos (CEP) y
Cuadro de Mando Integral (CMI).
• Gestionar recursos humanos a través de modelos basados en competencias
• Implementar modelo de gestión del conocimiento.
• Aplicar TIC´s en la captura de datos
• Diseñar e implementar sistemas de respaldo de información y protocolización
8.2. Identificar interacciones del sistema
Una vez identificadas las prácticas existentes y las prácticas objetivo, se procedió a
identificar las prácticas complementarias y competitivas. Los procesos
complementarios se refuerzan entre sí, mientras que los procesos competitivos
trabajan con propósitos cruzados [4].
Los signos (+) designan procesos complementarios y los signos (-) procesos
competitivos.
57
Figura 23: Matriz de prácticas existentes
En la matriz horizontal no hay prácticas de competencia, lo que implica que el
sistema se cohesiona como una unidad estable a pesar de las situaciones
subestandares detectadas.
No explicitación de descripción de funciones
No actualización evaluación eficacia y eficiencia recursos
Decisiones en gran parte se basan en experiencia de personas
No existe parametrización de niveles de emergencia
Apoyos interregionales con tiempos de respuesta altos
Dificultades o falta de disciplina en el cálculo y registro del IPO
Exceso de sistemas de información sin integración
Escaso conocimiento de los presupuestos ejecutados
No empleo de TI para la captura de información
Tiempos de espera significativos en la generación de reportes
+
++
+
++
+ +++
+
58
Figura 24: Matriz de prácticas objetivos
En la matriz vertical no hay prácticas de competencia, lo que implica que el sistema
se cohesiona como una unidad estable haciendo que la propuesta de prácticas
objetivo constituya un sistema que se cohesiona como una unidad estable.
Int
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++
++ +++ + +++
59
8.3. Identificar interacciones de transición
La matriz de transición permite determinar el grado de dificultad en cambiar de prácticas
existentes a objetivo. El signo (+) representa prácticas de refuerzo, el signo (-)
representa prácticas de interferencia; y el blanco representa una interacción
débil/asuente.
Figura 25: La matriz de transición
En relación a los grados de dificultad de cambiar las prácticas identificadas
anteriormente, se observa que todo aquello que implica confiar en modelos respecto
a las decisiones a tomar o refuercen el control sobre los grados de eficacia y
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Prácticas existentesNo explicitacion de descripcion de funciones
No actualizacion evaluacion eficacia y eficencia recursos
Desiciones en gran parte se basan en experiencia de personas
No existe parametrizacion de niveles de emergencia
Apoyos interregionales con tiempos de respuesta altos
Dificultades o falta de disciplina en el calculo y registro del IPOExceso de sistemas de información sin integración
No empleo de TI para la captura de informacion
Tiempos de espera significativos en la generacion de reportes
60
eficiencia, existirá resistencia al cambio. Sin embargo, en aquellos aspecto en los
cuales se facilita el trabajo respecto a manejo de información, definición de criterios,
solución a los eternos problemas de gestión que afectan los resultados finales y
donde terceras personas intervienen modificando decisiones de carácter técnico
estratégico, no se observa resistencia al cambio.
8.4. Encuesta a alta gerencia
Luego, se encuesto a los ejecutivos respecto a la retención de prácticas actuales y
la implementación de prácticas objetivo. Para realizar lo anterior, se procedió a
utilizar una Tabla Likert de cinco puntos que empezaba de 0. Un valor “+2”
significaba que una práctica es extremadamente importante y un valor “+1” que una
práctica es importante pero no esencial, mientras que un valor de “-2” indica un
fuerte deseo de cambiar o rechazar la práctica actual. Un valor de “0” que se puede
omitir, representa indiferencia.
Figura 26: Las matrices horizontal y vertical capturan las prácticas existentes y
objetivo respectivamente
Los encuestados tienen fuertes sentimientos entre prácticas existentes como la
obsolescencia de los sistemas de evaluación de eficacia y eficiencia de recursos; el
´+2 Muy importante´+1 Medianamente importante0 Irrelevante
´- 1 Interferencia mediana´- 2 Inteferencia significativa
0-2-2-10-1-20-2 Importancia 1 1 2 2 0 1 1 2Tiempos de espera significativos en la generacion de
No explicitacion de descripcion de funcionesNo actualizacion evaluacion eficacia y eficencia recursos
Desiciones en gran parte se basan en experiencia de No existe parametrizacion de niveles de emergencia
Inte
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Apoyos interregionales con tiempos de respuesta altosDificultades o falta de disciplina en el calculo y registro del
Exceso de sistemas de información sin integraciónNo empleo de TI para la captura de informacion
Importancia para el trabajo
Prácticas existentes
61
seguir basándose solo en la experiencia para la toma de decisiones; sumado al exceso
de papeles y retraso en reportes. Respecto a las prácticas objetivos, los encuestados
tienen una reacción positiva respecto a la mayoría de las prácticas, con especial
preferencia sobre aquellas que mejoran la toma de decisiones; como las que controlan
la calidad del servicio de protección y el cumplimiento de la misión.
La Combinación de las figuras 23, 24, 25 conforman la Matriz de Cambio y que se
representa en la figura 26. Cada área de importancia en la Matriz de Cambio cumple
diferentes roles y trata diferentes aspectos respecto a la viabilidad, secuencia de
ejecución, lugar, ritmo y naturaleza del cambio y evaluaciones del dueño del negocio
[4].
• Viabilidad (Coherencia y Estabilidad): se puede observar que tanto el sistema de
prácticas actuales como las objetivo, presentan numerosas relaciones de refuerzo,
lo que hace a los sistemas de procesos coherentes e inherentemente estables.
• Secuencia de ejecución (Donde empezar y donde detenerse): en este caso se
presenta un número apreciable de interferencias, que hablan de niveles distintos de
estabilidad, por tanto, se debieran evitar nuevas prácticas que refuercen hábitos
antiguos y se tornen mas atávicas las prácticas actuales a rediseñar.
• Lugar (Sitios desarrollados y sin desarrollar): los grados de disociación respecto
a los cambios propuestos se dan mas respecto a procedimientos de trabajo y
nuevas tecnologías para la toma de decisiones, por cuanto habla de una amenaza
hacia su experiencia y afecta a su caja negra de procedimientos que se llevan por
año a los cuales solo muy pocos acceden. Por tanto, una área de trabajo poco
desarrollada tiende a ser menos atractivas que áreas desarrolladas, donde si son
mas populares para introducir sistemas nuevos.
• Ritmo y naturaleza del cambio (Rápido o lento, gradual o radical): en este caso hay
que tener muy en cuenta la diferencia entre el ritmo y la naturaleza del cambio.
Muchas veces cambios radicales deben ser enfrentados por etapas. Esto va a
depender de la interdependencias de las tareas, receptividad organizacional y
presión externa. En el rediseño en cuestión, aquellas prácticas a rediseñar más
asociadas a formas de trabajo, debieran ser por etapas a fin de evita resistencias,
62
no así las de aplicaciones tecnológicas que faciliten la gestión, donde soluciones
parciales pueden llevar a un desperdicio de recursos, es “el todo o nada”. Por
tanto, la integración de sistemas de información, el uso de modelos de inteligencia
de negocio; el Control estadístico de Procesos y Cuadro de Mando Integral; la
aplicación de TI en la captura de datos y el uso de sistemas de respaldo; deben
tener un ritmo de más rápido frente a la construcción y operación de modelos de
prognosis y gestión para la toma de decisiones; la gestión de recursos humanos
por competencias; y el desarrollo de procedimientos de trabajo a todo nivel dentro
de la organización, que deben ser desarrollados por etapa, por cuanto significa
cambios en el ámbito de las personas, quienes deben dejar de lado costumbres
atávicas de difícil erradicación.
63
9. PROPUESTAS DE REDISEÑO DE PROCESOS
9.1. Mejorar los sistemas de información para la gestión
9.1.1. Integrar sistemas de información
Se requiere establecer las vinculaciones necesarias que permitan a los Sistemas
de Asistencia al Despacho (SAD), Sistema Estadístico (RAKIN) y Bitácoras
funcionen como un solo sistema de información, donde todos los registros de
datos y voz que se generen en el proceso de combate de incendios forestales,
sean ingresados por una sola vez, permitiendo dejar a su vez un historial
respecto a los cambios de estado que se registren monitoreando en línea la
gestión y permitiendo evaluaciónes expost, además de minimizar los costos de la
operación y reducir los errores de digitación en traspasos sucesivos.
El sistema deberá considerar unir a nivel nacional toda las Centrales de
Coordinación Regional (CENCOR) y la Central de Coordinación Nacional
(CENCO) con un software de aplicación, que permita capturar toda la
información relacionada con la ocurrencia de incendios forestales como ser:
• Mensajes, que permita guardar los comunicados que ocurren durante el
despacho en la central, pudiendo ser consultados y exportados estos
como base de datos de acuerdo a los diferentes perfiles de usuarios.
• Focos, poder registrar todos los focos de manera correlativa incorporando
sus características y todos sus registros(hora de detección, torre que lo
detecto, etc.).
• Incendios, registro de todos las operaciones en incendios forestales, que
se encuentran resumidas en la Ficha R-112.
• Aperturas, registro de todas las informaciones que se entrega al inicio de y
termino de la operación de los recursos asignados a las regiones
• Migración de la información a base de datos.
• Conexión del sistema al Sistema de Asistencia la Despacho (SAD).
• Emisión de reportes relativo a operaciones terrestres y aéreas, costos,
indicadores de gestión, salud y seguridad ocupacional, etc.
64
El Sistema será conformado por diferentes módulos, algunos de los cuales se
espera que sean de apoyo a estudios de tiempos, análisis y control de gestión.
Para algunos de sus módulos, se permitirá el acceso a través de terminales de
uso público al interior de la Corporación y otros a través de un password de
manera externa de la red CONAF, tanto por personal de la institución como de
otras instituciones del Estado y particulares al disponer de información de uso
público en formato digital.
Este sistema permitirá administrar, consultar y actualizar la base de datos
asociada a las operaciones a nivel nacional logrando mejorar los tiempos
asociados al despacho y operación integrando todos los sistemas de Despacho y
Coordinación (SID, RAKIN, Bitácora, Control de Operaciones Aéreas, etc.
Figura 27: Sistema de información digital control de incendios forestales
9.1.2. Implementar modelos de Inteligencia de negocio
Con el fin de mejorar los procesos empresariales, medir el éxito y tomar
decisiones bien informadas, las organizaciones requieren un fácil acceso a sus
bases de información. Satisfacer esta demanda de información se ha convertido
en un reto continuo.
El análisis de la información confiere a los empleados el poder de utilizar la
información decisiva para tener éxito. Sin embargo, los tipos de acceso y análisis
de la información requeridos pueden variar en gran medida entre los diferentes
tipos de usuarios. Por ejemplo, los ejecutivos de la alta gerencia, los analistas
65
empresariales, profesionales y otros no solamente accederán a diferentes grupos
de datos, sino que analizarán esta información para diferentes propósitos. Por
esta razón, las empresas necesitan un conjunto integrado de productos que
pueda ofrecer una gama completa de capacidades y funcionalidad de inteligencia
empresarial.
Una solución completa de análisis de la información debe hacer más que sólo
proporcionar acceso a los datos. También debe permitir a los usuarios analizar
los datos de diversas formas, permitiéndoles anticipar las tendencias y evaluar
hipótesis.
Del análisis de procesos realizado respecto al combate de incendios forestales,
se observa la acumulación de una gran cantidad de información en bases de
datos, de la cual se puede extraer conocimiento acerca del negocio de la
protección contra incendios forestales, mediante el uso de modelos y
herramientas de Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) como es, por
ejemplo, Data Mining y Data Warehouse.
Data Mining surge como una tecnología que intenta ayudar a comprender el
contenido de las base de datos del Programa de Protección contra Incendios
Forestales. La idea es que trabaje en el nivel superior buscando patrones,
comportamientos, agrupaciones, secuencias, tendencias o asociaciones que
puedan generar algún modelo que nos permita comprender mejor el dominio
para ayudar en una posible toma de decisión.
Data Warehouse es un almacén o repositorio de datos categorizados, que
concentra un gran volumen de información de interés para toda una
organización, la cual se distribuye por medio de diversas herramientas de
consulta y de creación de informes orientadas a la toma de decisiones. El
objetivo del Data Warehouse (DW) es agrupar los datos del Programa de
Protección contra Incendios Forestales con el propósito de facilitar su posterior
análisis, de forma que sean fáciles de acceder y, posteriormente, analizar
información sobre la propia empresa.
66
Por tanto, este tipo de análisis promoverá una gestión y una toma de decisiones
proactiva, necesaria para mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en la gestión
de control de incendios forestales.
Figura 28: Modelos de Bussines Intelligence
9.2. Implementar modelos de prognosis y gestión para el control de incendios
forestales
Los modelos de prognosis y gestión para la toma de decisiones en el combate de
incendios forestales permiten abordar la problemática definida por la ausencia de
parametrización de eventos en el combate de incendios forestales; sumado a que
gran parte de las decisiones de coordinación de recursos se realizan apoyados en
67
criterios y experiencia de profesionales de despacho de larga trayectoria; y a la
obsolescencia de los sistemas de evaluación de eficacia y eficiencia de los
diferentes dispositivos combate de incendios forestales, estando ausentes en el
quehacer diario modelos matemáticos que permitan comprender de mejor manera la
realidad física y permitir el desarrollo de herramientas de calculo como soporte en la
toma de decisiones en la gestión de combate.
Esta demostrado que el poder predecir el comportamiento futuro de los incendios
correlacionando estos con los niveles de recursos disponibles y las estrategias de
combate existentes, es clave para un buen resultado en la gestión.
Para esto se hace necesario el diseño e implementación de un sistema que cuente
con dispositivos que permitan caracterizar las variables físicas y ambientales que
intervienen en la generación de incendios, su expansión y grado de conflictividad,
como también simular en forma efectiva el comportamiento del fuego, una vez
declarado un siniestro, entregando la información necesaria para una adecuada
asignación de recursos y referencias útiles para una estrategia de combate. En la
figura 23 se representa gráficamente la interacción entre los diferentes dispositivos
que debieran conforman un este modelo de prognosis y gestión [11].
Figura 29: Modelo de prognosis y gestión de control de incendios forestales
CAPTURA DE DATOS
COMBUSTIBLE TERRITORIO
EVALUACION DEL PELIGRO
METEOROLOGÍA
EVALUACION COMPORTAMIENTO INCENDIO
GESTION DE COMBATE DE INCENDIOS FORESTALES
MODELOS DE PELIGRO
MODELOS DE PROPAGACION
MODELOS DE GEOMETRIA
MODELO
ANALISIS
COSTO
BENEFICIO
MODELOS DE OPTIMIZACION ASIGNACION DE RECURSOS
CAPTURA DE DATOS
COMBUSTIBLE TERRITORIO
EVALUACION DEL PELIGRO
METEOROLOGÍA
EVALUACION COMPORTAMIENTO INCENDIO
GESTION DE COMBATE DE INCENDIOS FORESTALES
MODELOS DE PELIGRO
MODELOS DE PROPAGACION
MODELOS DE GEOMETRIA
MODELO
ANALISIS
COSTO
BENEFICIO
MODELOS DE OPTIMIZACION ASIGNACION DE RECURSOS
68
La propuesta de un modelo de prognosis y gestión en el control de incendios forestales,
debe estar provisto de un simulador de incendios forestales, que permita modelar
incendios superficiales, generando en pantalla la propagación del fuego para momentos
dados posteriores a su inicio, emitiendo además información sobre su perímetro,
superficie, comportamiento esperado del fuego y otras variables necesarias para la
toma de decisiones respecto a la estrategia de combate a seguir. Además, debe
permitir evaluar pérdidas económicas una vez concluido el siniestro (CCC).
9.3. Implementar Control Estadístico de Procesos (CEP) y Cuadro de Mando
Integral (CMI) como herramientas de control de gestión
Como una forma de resolver los problemas de integración, eficacia, eficiencia y
coordinación que se observan, necesariamente se debe contar con una herramienta
que nos permita alinear los objetivos estratégicos del sistema de protección contra
incendios forestales del Estado, con la gestión de procesos internos, de forma de
lograr crear valor en la provisión de servicio combate de incendios forestales.
Es necesario destacar que el valor dentro de una organización se crea mediante
procesos internos que dan impulso a la estrategia y describen de que forma se pondrá
en práctica. Procesos internos eficaces y coordinados determinan cómo se crea y
sostiene el valor. El sistema de protección contra incendios foresta les debe centrarse
en aquellos pocos procesos internos que aportan la propuesta de valor diferenciadora
y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la capacidad de la
organización para funcionar.
Para esto se plantean una serie de alternativas como el aplicar gráficas de CEP a
aspectos relacionados con los procesos. Su aplicación es de gran importancia por las
ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del proceso o
sistema para generar productos o servicios de calidad y costo adecuados, satisfacer
de forma sostenida los requerimientos de los clientes, mantener una regularidad en los
niveles de productividad. En segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones
debidas a causas especiales, de las moti vadas por causas comunes o aleatorias.
Tercero, permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control.
69
Cuarto, la metodología se utiliza para verificar tanto puntos de revisión como puntos de
control, logrando de tal forma asegurar la obtención de los niveles buscados (llámense
calidad, costos, productividad). Quinto, permite detectar a tiempo cambios en los
procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando medidas
al respecto. Y en sexto término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar los
procesos de planificar, realizar, evaluar – actuar.
Figura 30: Control Estadístico de Procesos (CEP)
Por otro lado el CMI permite también resolver los problemas planteados, por cuanto
es una herramienta que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a
través de indicadores y ligados a planes de acción con metas a alcanzar que
permiten alinear el comportamiento de la organización en torno a la misión. Los
beneficios esperados de la aplicación de CMI serán los siguientes:
• Proporcionar un lenguaje que los equipos directivos puedan usar para discutir la
dirección y las prioridades de la organización de protección.
• Proporcionar la especificidad necesaria para que las declaraciones del equipo
directivo tenga mas sentido y sean mas realizables para todos los trabajadores
• Facilitar el conocimiento de las relaciones causa-efecto de los componentes de la
estrategia
70
• Traducir la estrategia en términos operativos, de forma de generar alineamiento
y foco.
• Constituirse en una herramienta que permita direccionar de forma estratégica la
inversión.
• Constituirse en un mecanismo de control y evaluación del cumplimiento de la
estrategia a fin de priorizar el logro de resultados e incorporar una cultura de la
evaluación.
Figura 31: Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC)
9.4. Implementar modelo de gestión basado en competencias
A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de
los objetivos estratégicos, requieren cada vez más de personal altamente calificado
y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos e
establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera
que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito
corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de
aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario
reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos
humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.
De acuerdo al análisis de procesos realizado precedentemente, la implantación
modelo de gestión basado en competencias aplicado al personal ligado al combate
Reducir el impacto social, ambiental y económico que
provocan los IF
Maximizar el valor publico de la gestión institucional en el ámbito de
la protección contra IF
Fortalecer posicionamiento nacional e internacional
Reducir laOcurrencia IF
Minimizar el daño Provocado por IF
Generar seguridad en
la población frente riesgo de IF
Asegurar una rápidarespuesta
frente al problema
Optimizar gestión integrada frente a emergencias
provocadas por IF
Mejorar la investigación territorial respecto a la
problemática IF
Contribuir a reducir la amenaza del origen de
los incendios forestales
Mejorar la legislacion forestal contra IF y
fortalecer su aplicacion
Reducir la vulnerabilidad en los ecosistemas
forestales y las
comunidades frente a IF
Facilitar a la comunidad información adecuada,
veraz y oportuna
Promover y fortalecer redes nacionalese internacionales
PARTES INTERESADAS (PAIS)
CLIENTES/USUARIOS/BENEFICIARIOS
Mapa Estratégico Proteccion contra Incendios Forestales
PROCESOS INTERNOS
CA
Involucrar a la comunidad
en la gestion de proteccion contra IF
Fortalecer la gestion de salud y seguridad
ocupacional
Optimizar gestión presupuestaria y
financiera
Asegurar líneas de abastecimiento gestión operativa
Mejorar el acceso a lainformaci ó n y
conocimiento
Incorporar tecnologías einfraestructura acorde a
necesidades estratégicas
Formar equipos altamente calificados
Fortalecer el capitalorganizacional
Promover el la gestión de
calidad de procesos
5 ANUALES
n 70%
n -5 % del promedio anual
n - 5% del Promedio anual
META
§ Que existan mas comunidades involucradas en la gestión de protección
§ Que la la comunidad perciba favorablemente a la organización de protección
§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual de los daños provocados por los IF, respecto a un periodo determinado
§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual del numero de IF, respecto a un periodo determinado
5° Que necesito asegurar para
conceptualizar la medición
(explicar como lo mido)
§Programas de participación ciudadana
§Programa de difusión y comunicación Institucional.
§Plan de presupresión y supresión de IF y Planes de mitigación de IF
§Plan de prevención de riesgo de IF
3° INICIATIVA ESTRATEGICA
Que debo planear para lograr el
inductor
§ Hacer participe a la comunidad en la gestión de protección contra IF
§ Generar confianza en la población respecto a la gestión del SBPCIF del Estado
§ Minimizar el impacto de los IF en la Región
§ Disminuir los IF en la Región
4° Que queremos conseguir realmente(aclarar el objetivo)
§ N° de programas de participación ciudadana implementados y operando
§ Nivel de satisfacción del cliente
§ Tasa de variación de la superficie afectada en el período de máxima exposición , respecto de la superficie afectada en los 3 períodos precedentes.
§ Tasa de variación del número de incendios forestales en el período de máxima exposición , respecto del número promedio de incendios en los 3 períodos precedentes (SIGI).
6° Hallar los indicadores adecuados
§ Generando instancias de participación de los distintos actores de la sociedad en este ámbito
Fortalecer participación
ciudadana en la gestión
§ Generando confianza en la comunidad respecto al funcionamiento del SBPIF
Generar seguridad enla población
frente a la amenaza de
IF
§ Mejorando la eficiencia en el combate
§ Disminuyendo la vulnerabilidad de los ecosistemas
Minimizar el daño provocado por IF
§ Disminuyendo los riesgos de IF
Reducir la ocurrencia de IF
2° INDUCTOR
Como o con que lo logro
1° OBJETIVOQue quiero lograr
5 ANUALES
n 70%
n -5 % del promedio anual
n - 5% del Promedio anual
META
§ Que existan mas comunidades involucradas en la gestión de protección
§ Que la la comunidad perciba favorablemente a la organización de protección
§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual de los daños provocados por los IF, respecto a un periodo determinado
§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual del numero de IF, respecto a un periodo determinado
5° Que necesito asegurar para
conceptualizar la medición
(explicar como lo mido)
§Programas de participación ciudadana
§Programa de difusión y comunicación Institucional.
§Plan de presupresión y supresión de IF y Planes de mitigación de IF
§Plan de prevención de riesgo de IF
3° INICIATIVA ESTRATEGICA
Que debo planear para lograr el
inductor
§ Hacer participe a la comunidad en la gestión de protección contra IF
§ Generar confianza en la población respecto a la gestión del SBPCIF del Estado
§ Minimizar el impacto de los IF en la Región
§ Disminuir los IF en la Región
4° Que queremos conseguir realmente(aclarar el objetivo)
§ N° de programas de participación ciudadana implementados y operando
§ Nivel de satisfacción del cliente
§ Tasa de variación de la superficie afectada en el período de máxima exposición , respecto de la superficie afectada en los 3 períodos precedentes.
§ Tasa de variación del número de incendios forestales en el período de máxima exposición , respecto del número promedio de incendios en los 3 períodos precedentes (SIGI).
6° Hallar los indicadores adecuados
§ Generando instancias de participación de los distintos actores de la sociedad en este ámbito
Fortalecer participación
ciudadana en la gestión
§ Generando confianza en la comunidad respecto al funcionamiento del SBPIF
Generar seguridad enla población
frente a la amenaza de
IF
§ Mejorando la eficiencia en el combate
§ Disminuyendo la vulnerabilidad de los ecosistemas
Minimizar el daño provocado por IF
§ Disminuyendo los riesgos de IF
Reducir la ocurrencia de IF
2° INDUCTOR
Como o con que lo logro
1° OBJETIVOQue quiero lograr
71
de incendios forestales, aporta una serie de métodos y técnicas que permiten
fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente
desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias
que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el
desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias
permitirá fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la
conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas
involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su
trabajo.
Para la construcción del modelo se deberá trabajar en tres niveles: a nivel de
competencias transversales o genéricas en función de las capacidades del sistema
de protección; competencias funcionales especificas de cada área de gestión; y
competencias de carácter gerencial para aquellos puesto de trabajo con
responsabilidad sobre las personas [13].
9.5. Implementar modelo de Gestión del Conocimiento
Entendiendo que la gestión del conocimiento se puede definir como “ un conjunto de
procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible),
con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
Desde esta perspectiva, esta definición responde a la problemática presente en la
organización de protección contra incendios forestales, siendo necesario
sistematizar este capital intelectual de la organización, distinguiendo el conocimiento
explicito, asociado a registros, bases de datos, investigaciones y todo aquello
tangible que responde al capital acumulado en el tiempo; sumado al conocimiento
tácito, que responde a la experiencia y conocimiento adquirido por las personas.
72
Una vez sistematizada la información, se debe plantear un modelo que permita que
las personas de la organización aprendan a utilizar este capital intelectual de la
organización, aplicando modelos de gestión para el descubrimiento, captura,
clasificación, almacenamiento y distribución de conocimiento al interior de la
organización, ver Figura 32.
La idea es lograr que el conocimiento tácito se transforme en explícito, clasificable y
transferible para que pueda ser compartido. Con esto se evitara la descapitalización
intelectual, tardanza en los procesos de inducción, tiempos de ciclo largos en la
búsqueda de lo que se necesita y a su vez dará luces respecto al valor de los
activos intangibles de la organización, cuales son los mas importantes, donde
tenemos que reforzar, como aprendemos, que aprendemos y como enseñamos.
. Figura 32: Modelo de Gestión del conocimiento
73
10. INDICADORES DE IMPACTO
Propuesta de Rediseño Indicador de Impacto
Integrar sistemas de información
• Tiempo de ciclo en la generación de reportes
• Costo asociados a la gestión de información
Implementar modelos de
inteligencia de negocio
• Porcentaje de incendios forestales ocurridos en el área bajo
protección de CONAF cuya superficie quemada es igual o menor a
5 hectáreas en la temporada
• Superficie promedio de los incendios de menos de 200 hectáreas
en la temporada, en el área bajo la protección de CONAF.
• Tiempo promedio de primer ataque contra los incendios forestales
• Tiempo promedio control de incendios forestales
• Tiempo promedio extinción de incendios forestales
• Superficie total afectada por incendios forestales
• Daño económico directo mas gasto en extinción
Implementar modelos de
prognosis y gestión para el control
de incendios forestales
Implementar Control Estadístico
de Procesos (CEP) y Cuadro de
Mando Integral (CMI) como
herramientas de control de
gestión
Implementar modelo de gestión
basado en competencias
• Porcentaje de trabajadores que se ajustan a las competencias
requeridas para el cargo
Implementar modelo de Gestión
del Conocimiento
• Tiempo de ciclo en la búsqueda de información o conocimiento
asociado a la gestión
74
11. CONCLUSIONES
• El análisis de procesos como herramienta de aprendizaje es muy útil, pues deja de
manifiesto aquellas actividades que no agregan valor al servicio entregado. Además,
el hecho de ser participativo a generado un gran crecimiento de la organización y la
conciencia de la necesidad de un cambio basado en el valor de las actividades que
se realizan.
• Las propuestas de rediseño se hacen cargo de satisfacer las preocupaciones de las
autoridades de la Corporación, al plantear la necesidad de agilizar los procesos y
reducir las actividades burocráticas.
• Además, estas racionalizan el uso de los recursos al requerir de sistemas que
permitan tomar las mejores decisiones ante escenarios probables.
• Desde la perspectiva de las propuestas de rediseño de procesos, tomando en
consideración las orientaciones dadas por la Matriz de Cambio se puede concluir
que:
o El rediseño de procesos que están asociados a cambios en los procedimientos
de trabajo (uso de modelos de prognosis y gestión para la planificación y
coordinación de recursos; gestionar recursos humanos a través de
modelos basados en competencias; aplicar modelos de gestión del
conocimiento deben tener un tratamiento gradual, por cuanto tiene que ver con
la conducta de los seres humanos, la cual debe ser debidamente inducida para
evitar fuertes barreras de entrada en el personal .
o El rediseño ligado a racionalizar las tareas y disponer de herramientas que
permitan facilitar el trabajo (integración de sistemas de información para
racionalizar su captura y despliegue de reportes, uso de modelos de
inteligencia de negocios para mejorar procesos, medir el éxito y tomar
decisiones bien informadas) deben ser realizados con la mayor premura
posible, generando adecuada recepción por parte del personal.
75
o El rediseño que dice relación con implantar sistemas de control para la medición
de niveles de eficacia y eficiencia en la gestión (controlar la calidad en la
provisión del servicio de manera de crear valor sostenido para el cliente,
mediante CEP y CMI) también debe ser adecuadamente socializado haciendo
ver que este permite prever situaciones que pudieran afectar a la sustentabilidad
de la empresa y que por tanto son necesarios de implementar en el más breve
plazo, teniendo claro que debe necesariamente existir una marcha blanca que
permita ir corrigiendo las desviaciones que afectan al buen resultado de la
organización.
76
12. BIBLIOGRAFIA
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metodológico. 1° .ed. Santiago de Chile: Dolmen Ediciones, 1995
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