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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIO DE HOTEL BOUTIQUE EN LEÓN, NICARAGUA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

GASTÓN PADILLA ICAZA

PROFESOR GUIA:

CHRISTIAN WILLATT HERRERA

MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO

XIMENA ROMERO VIVERO

SANTIAGO DE CHILE Mayo, 2011

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RESUMEN

Este documento pretende demostrar una idea de negocio con su viabilidad económica y comercial. El

término Hotel Boutique es originario de Europa, utilizado para describir hoteles de entornos íntimos,

generalmente lujosos, convencionales y emplazados en antiguas casas. Nuestro Hotel Boutique se

diferenciará por el trato uno a uno con su huésped, además de todas las comodidades de un hotel cuatro

estrellas. Hotel Boutique ofrecerá servicios de alojamiento (21 habitaciones), restaurante (50 personas) y

alquiler de salón de eventos (capacidad de 150 personas).

El mercado del turismo 2009, según la Organización Mundial del Turismo (OMT), crece a un ritmo

constante de 2% anualmente. El mercado de Nicaragua está creciendo en 8% (2009), está compuesto

por 3 segmentos Centroamérica, Estados Unidos y Europa (en orden de importancia). Son 460.000

personas las que se hospedaron ese año en hoteles, las cuales dejan un ingreso de 60 millones de

dólares (22% de las divisas generadas por la actividad turística). De este subtotal el 68% son

extranjeros, a su vez el 27% de estos son estadounidenses y 7% son europeos. Por lo tanto, el mercado

objetivo es, Estados Unidos que representa 46.000 personas creciendo a un 15% y Europa que

representa 12.000 personas creciendo a 10%.

En León Nicaragua únicamente existen dos hoteles categorizados cuatro estrellas con 47 habitaciones en

total. El ingreso de una nueva oferta de 21 habitaciones abarcará 31% del mercado en habitaciones

cuatro estrellas en la ciudad colonial. El primer año se estima conquistar el 7% de los clientes objetivo y la

proyección es cubrir en el quinto año el 14% del mercado objetivo, tomando en cuenta la tasa de

crecimiento del mercado. El porcentaje de ocupación promedio de los hoteles de tres y cuatro estrellas en

la ciudad de León (sede del Hotel Boutique y segunda parte del sector colonial), es de 52% de ocupación

promedio de los hoteles.

El riesgo en este negocio se corre por su estructura de costos fijos alta (recursos humanos, operación y

marketing). Las formas de mitigar este riesgo van desde crear promociones (paquetes vacacionales, luna

de miel, familiares, fines de semana), contar con una estructura organizacional flexible (subcontratación),

considerar nuevos segmentos de mercado, ofrecer servicio “catering” (atender eventos fuera del

restaurante), es decir diversificar nuestra oferta. El poseer contratos con tour operadoras, que nos

aseguren un mínimo de facturación al largo plazo, debe ser indispensable.

El análisis económico de este proyecto se realizó aplicando un costo de capital de 26%, una proyección

de cinco años y una inversión total de $ 452.000 dólares americanos; el valor actual neto resultó ser $

234.000 dólares americanos, con una tasa interna de retorno de 42%. Se alcanza el punto de equilibrio a

inicios del mes 11 del primer año y se recupera la inversión a finales del tercer año.

3

Agradecimiento

Deseo en primer lugar darle gracias a Dios y a la Virgen.

A mi familia por todo lo que me han brindaron, son mis pilares y la cuna de mis

principios y valores.

A la Universidad de Chile, por su gran apoyo desde el inicio.

Índice

1. Descripción de la empresa ........................................................................................................ 4

4

2. Visión ............................................................................................................................................. 6

3. Análisis de Mercado e Industria ............................................................................................... 7

4. Producto y servicios. ................................................................................................................ 16

5. Marketing y Estrategia Competitiva ....................................................................................... 19

6. Operaciones y plan de implementación ............................................................................... 24

6.1. Operaciones ........................................................................................................................ 24

6.2. Plan de implementación ................................................................................................... 28

7. Organización y equipo emprendedor .................................................................................... 30

8. Proyecciones financieras y análisis de riesgos .................................................................. 33

8.1. Proyecciones de venta. Escenario probable. ............................................................... 33

8.2. Flujo de caja libre. ............................................................................................................. 35

8.3. Flujo de efectivo y Hoja de Balance. .............................................................................. 37

8.4. Hoja de Balance ................................................................................................................. 38

9. Análisis de Riesgos. ................................................................................................................. 39

10. Conclusiones ............................................................................................................................. 42

11. Bibliografía .................................................................................................................................. 43

12. Anexos. ........................................................................................................................................ 44

A. Llegadas de Turistas ......................................................................................................... 45

B. Ingreso por Turismo .......................................................................................................... 45

C. Salario Competitivos de la Región ................................................................................. 46

D. FODA .................................................................................................................................... 46

E. Requisitos para gozar de beneficios tributarios Hot el .............................................. 47

F. Requisitos para hotelería. ................................................................................................ 48

G. Requisitos para Restaurante ........................................................................................... 49

H. Requisitos para Restaurante ........................................................................................... 50

I. Requisitos legales generales .......................................................................................... 51

J. Juego de planos ................................................................................................................ 52

K. Ley de Promoción de Inversiones Extranjeras (Ley No . 344) ................................... 53

1. Descripción de la empresa

5

Esta empresa proyecta servir al turista extranjero ofreciéndole un servicio completo de

alojamiento en el occidente de Nicaragua. “Hotel Boutique”, operará en la industria del

turismo. Basado en el criterio de pasión por la historia colonial, la sede del hotel será

una casa de época, conservada y adaptada para ofrecer actividades orientadas a

satisfacer en forma específica los intereses de los visitantes.

La industria turística en Nicaragua está en pleno crecimiento lo que impacta a León

(ciudad colonial de occidente) de forma positiva. Se quiere servir a turistas extranjeros

de Estados Unidos y Europa que les guste expresar sus necesidades para otorgarles

un servicio a la medida y así puedan apreciar la hermosa arquitectura de esta ciudad

colonial de forma que encuentren un espacio digno de su descanso en un clima que los

haga vivir la historia en completa armonía con los lujos del presente. Son más de

100.000 turistas (Estados Unidos y Europa) que visitaron el pasado 2008 Nicaragua. En

León este tipo de oferta está muy limitada al número de habitaciones de muy pocos

hoteles.

Este Hotel es más pequeño que los hoteles convencionales, se ofrecerá restaurante

gourmet (categorizado cuatro tenedores) y salón para eventos al público en general. La

atención personalizada es uno de los componentes imprescindibles, el huésped no es

uno más. El diálogo fluido y la constante orientación al cliente son algunas de las

principales tareas del conjunto de personas que trabajan en estos establecimientos.

Además de ser rentable para poder ser competitivo y sustentable a los largo del tiempo,

el Hotel Boutique quiere servir con empeño completo a esas personas que destinan su

tiempo libre para conocer la ciudad. Todos los cuartos deben contar con las

comodidades propias de una estancia de cuatro estrellas.

Se cuenta con impulso del gobierno de Nicaragua, ya que las empresas que se

dediquen a este rubro están exentas de impuestos. En León existe oportunidad de

contratar a profesionales especializados en la industria para operar y ser gerentes de la

empresa ya que los que conforman el directorio no formaran parte de la estructura de la

empresa. En el pasado febrero 2010, se realizó la adquisición de una nueva propiedad

que se une con la casa original, esto genera plusvalía al valor total ya que se cuenta

con más espacio necesario para desarrollar la empresa. La municipalidad de León está

inaugurando, todo este año, proyectos que promueven el turismo cultural y ecológico.

6

En marzo 2010 se realizó una remodelación a la nueva propiedad, la cual incluye,

techo, piso y fachada nueva. Esto era necesario para poder alquilarla mientras se

instala el hotel boutique. Según los planes de la cuenta reto del milenio, actuales

arrendatarios de los dos locales (hoy uno sólo), es retirarse del país para el primer

semestre del año 2011, fecha en la cual se planea iniciar la instalación del hotel.

Durante todo el año 2009 y parte del 2010 los arrendatarios del inmueble han realizado

mejoras importantes como instalación de aires acondicionado en cada ambiente,

tubería nueva de agua, techo reconstruido, además de la mantención de áreas verdes,

según contrato, estas mejoras quedan en la propiedad sin costo para los dueños. Todos

estos hitos hacen que la inauguración del hotel en la propiedad, sea en un futuro

cercano.

Con el objeto de poner a prueba la efectividad del negocio, se ha realizado una reunión

en la cual se llegó al siguiente acuerdo; El Hotel Boutique no será dueño del inmueble

(en términos legales), donde tomará ubicación, por lo que se redactará un contrato a 10

años totalmente prorrogable por el valor de dos mil dólares netos mensuales (los mismo

que se están recibiendo hoy). Con esto se asegura la eficiencia, aumento de valor y

buena gestión del negocio. Por lo que el Hotel Boutique respalda su rentabilidad

únicamente sobre el modelo de negocio y no sobre un inmueble. Desde inicios de junio

2010 se está buscando tener contacto con operadores mayoristas que operen con

Nicaragua y así poder contar con un flujo más seguro de visitantes.

2. Visión

7

Ser percibidos por nuestros clientes como una empresa líder en el turismo cultural de

Nicaragua entregando la mejor calidad en hospedaje.

2.1. Misión

Entregar un servicio integral de alojamiento a los visitantes extranjeros, para que vivan

lugares históricos, poniendo a su disposición un establecimiento y un servicio que se

ajusta los gustos y preferencias de cada cliente en específico.

3. Análisis de Mercado e Industria

3.1. Necesidad y oportunidad.

8

El crecimiento sostenido de la industria (8% anual, según datos estadísticos del

INTUR), la diversa oferta turística y la ubicación geográfica estratégica han convertido a

Nicaragua en un importante destino emergente para turistas, representando excelentes

oportunidades para establecimientos hoteleros.

El sector turismo se ha convertido en el primer rubro generador de divisas del país

desde hace ya cinco años, superando los ingresos generados por los principales

productos de exportación; carne, café y mariscos.

El sector hotelero se ha venido desarrollando principalmente en Managua, donde

mayormente se reciben turistas de negocios y se concentra el 38 por ciento de las

habitaciones del país. Los principales segmentos hoteleros son:

Segmento de Negocios en Managua

Segmento de Playa en la costa del Pacífico y el Mar Caribe

Segmento Colonial en las ciudades de Granada y León

Segmento de Naturaleza a lo largo del río San Juan, la Isla de Ometepe y la

región norte del país.

La creciente afluencia de turistas a esta zona constituye la primera oportunidad de

negocio, ya que estas personas están obligadas por naturaleza a comer y dormir.

Innumerable opciones pueden suplir esta necesidad. De esta macro-necesidad (comer

y dormir), nacen necesidades específicas como un servicio personalizado y mejor

calidad.

La relación costo calidad de la mano de obra permiten ofrecer a sus clientes un servicio

de primera con los costos más competitivos de la región. La industria turística emplea a

más de 120 mil personas directa e indirectamente. Dentro de estas cifras se encuentran

profesionales con alto nivel académico y técnicos con niveles medios y avanzados.

El porcentaje de ocupación promedio de los hoteles de tres y cuatro estrellas; en la

ciudad de Granada (sector colonial), representa el mayor con 68% de ocupación

promedio; en la capital Managua 54%; en la ciudad de León (sede del Hotel Boutique y

segunda parte del sector colonial), cuenta con 52% de ocupación promedio de los

hoteles.

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En el estudio más reciente del Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR), aplicado a

1.278 extranjeros, se refleja la alta necesidad (68% de aceptación) del turista

extranjero, interesado por vacacionar en ciudades coloniales, por hospedarse en un

establecimiento categorizado cuatro estrellas donde se sobrepasen sus expectativas.

Este estudio refleja la necesidad no cubierta del extranjero que visita el país. Gracias a

los costos competitivos del país, lo que pagan los extranjeros en sus países por una

noche de alojamiento en un Hotel dos estrellas, es muy parecido a lo que pagarían en

León por una noche en el Hotel cuatro estrellas, esto soporta la disposición de pago

que mostraron los encuestados. Ya que se les otorga mucho más valor por su dinero.

El 68% de los encuestados aseguraron que sus expectativas no fueron cubiertas

por el alojamiento elegido. Necesidad insatisfecha.

En un estudio telefónico propio aplicado a diez tour operadoras nicaragüenses (canal

de distribución del servicio), se identificó;

El 70% de las Tour operadoras de turismo receptivo, informaron de su

disposición a tener más enlaces hoteleros.

El 80% de las Tour operadoras de turismo receptivo, expresó la necesidad de los

turistas de Estados Unidos y Europa de hospedarse en mejores establecimientos

que los actuales.

El 100% estuvo de acuerdo con las proyecciones de crecimientos anunciadas

por el instituto nicaragüense de Turismo (INTUR), con respecto a la visita de

turista al país.

El 70% manifestó que sí existe turistas que están dispuestos a pagar más que el

promedio nacional por su estadía. Para asegurarse su seguridad y comodidad.

La creación de un Hotel Boutique en el municipio de León, puede suplir la necesidad de

los turistas que disfrutan de vacacionar por el occidente del país.

3.2. Características del mercado y clientes objetiv o

Demanda turística de Nicaragua:

Por Europa entiéndase España, Italia, Alemania, Holanda.

Oferta Hotelera de Nicaragua:

Participación de Mercado:

El primer año, abarcar 7% de los clientes objetivo.

quinto año el 14

crecimiento del mercado.

Cubrir el 31% del mercado de habitaciones cuatro estrellas en León Nicaragua.

Los patrones de consumo son sofisticados y a la vez, muy exigentes en cuanto a la

cantidad y calidad de los productos o servicios ofrecidos o contratados

paquetes turísticos.

858,636 Turistas 2009. Proyección Crecimiento anual 8%

54% alojados en Hoteles 460,000 personas. Genera USD$ 60.1 Millones = 22% del total de las divisas

27% Estados Unidos 84,000 personas anuales

55% Turista Objetivo = Vacaciona

46,200 Personas. Proyección crecimiento anual 15%

Oferta alojamiento Nicaragua de 503 establecimientos. Proyección crecimiento 24%

8% se encuentran en

2 categoría 4*

47 Habitaciones

10

Por Europa entiéndase España, Italia, Alemania, Holanda.

Oferta Hotelera de Nicaragua:

Participación de Mercado:

barcar 7% de los clientes objetivo. Y la proyección es cubrir

4% del mercado objetivo, tomando en cuenta la tasa de

crecimiento del mercado.



cantidad y calidad de los productos o servicios ofrecidos o contratados


54% alojados en Hoteles 460,000 personas. Genera USD$ 60.1 Millones = 22% del total de las divisas generado por la actividad Turística

68% Turistas Extranjeros 312,000 personas

27% Estados Unidos 84,000 personas anuales


46,200 Personas. Proyección crecimiento anual

7% Europa 22,000 personas anuales


12,012 Personas. Proyección crecimiento anual 10%


Son Categoría Hotel 226

8% se encuentran en León 19 Hoteles

7 categoría 3*

140 Habitaciones

8 categoría 2*

133 Habitaciones

Y la proyección es cubrir en el

, tomando en cuenta la tasa de



cantidad y calidad de los productos o servicios ofrecidos o contratados a través de


54% alojados en Hoteles 460,000 personas. Genera USD$ 60.1 Millones = 22% del total de las divisas

7% Europa 22,000 personas anuales


12,012 Personas. Proyección crecimiento anual


8 categoría 2*

133 Habitaciones

11

El perfil del usuario se ha definido como:

Turistas extranjeros que cuentan con un alto interés y respeto por temas

culturales Su propósito es observar expresiones culturales, costumbres

singulares, lo étnicamente exótico y auténtico.

El nivel de gasto de este tipo de clientes es alto, incentivado preferentemente por

las convenientes tasas de cambio de divisas. Es un huésped culto y

emocionalmente exigente.

Público Estadounidense y europeo cansado de ruido y agitación de grandes

ciudades.

3.3. Análisis Externo – Interno

A pesar de la desaceleración generalizada a nivel mundial en el movimiento turístico,

según datos del 2009 de la Organización Mundial del Turismo (OMT), Nicaragua figuró

entre los destinos que obtuvo resultados positivos. Por más de una década, la industria

turística ha sido uno de los sectores de mayor crecimiento en la economía

nicaragüense, experimentando un incremento sostenido.

Clima en Nicaragua como variable externa, muy importante para el sector, se cuenta

con dos estacionalidades bien marcadas:

La estación lluviosa (invierno), que inicia en Mayo y finaliza en Octubre (6

meses).

La estación seca (verano) que inicia en Noviembre y finaliza en Abril (6 meses).

El Instituto Nacional de Turismo, destaca tres etapas de temporada Alta:

Los turistas estadounidenses visitan el país durante Noviembre y Diciembre

(verano).

El resto del verano (coincidiendo con semana santa, enero hasta abril).

Los turistas europeos visitan el país durante Julio y Agosto (invierno).

La industria turística nacional de Nicaragua:

Constituye la tercera fuente de ingresos de divisas extranjeras.

En el mes de julio 2010 se realiza la primer Feria internacional de turismo de

Nicaragua (FENITUR 2010).

12

El gobierno impulsa diversos proyectos, mientras está listo a mediados del 2010

el plan nacional de Turismo que elabora una empresa española con cooperación

del Banco interamericano de Desarrollo (BID).

Los principales mercados emisores de turismo hacia Nicaragua son

Centroamérica, Norteamérica y Europa.

Los turistas de nacionalidad europea, han incrementado un 34.5% respecto al

2008.

Inversiones, construcción, remodelación y compra de equipo para la industria hotelera

nacional:

Exentos de los derechos de introducción y del impuesto al valor agregado, por un

período de 10 años a partir de la fecha en que la empresa inicie sus actividades.

Con relación a la compra de materiales de construcción, accesorios, muebles,

equipo y vehículos; exentos del pago de impuestos sobre bienes inmuebles por

un período de 10 años. Se otorga el derecho a pasar a pérdidas el 80-100 por

ciento (de acuerdo al lugar y el tipo de proyecto) por un período de 10 años.

Se concede un período de exención adicional de 10 años se la empresa amplía

y/o reanuda un proyecto.

Definición de la industria para efecto de análisis: Servicio hotelero Boutique que

atiende a turistas extranjeros que vacacionan en la ciudad de león.

Participantes potenciales: la amenaza es media;

Economía de escala debido a los costos fijos elevados y estacionalidad de la

demanda.

Desventaja en costos independientemente de la escala, localización geográfica y

curva de experiencia.

Diferenciación del servicio.

Alta necesidad de inversiones de capital.

Acceso a canales de distribución (tour operadoras y cadena de hoteles

internacionales)

Política gubernamental, Ley del turismo está abierta a cualquier empresa que

quiera participar del rubro. LEY GENERAL DE TURISMO , LEY No. 495,

Aprobada el 2 de Julio del 2004 (beneficios tributarios y fiscales).

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Sustitutos: amenaza es media;

Turista sensible al precio.

Alto costo de sustitución para el cliente muy influenciado por el nivel de calidad

del servicio.

Compradores, clientes: Poder de negociación es medio;

Nula concentración de los clientes, aun considerando las tour operadoras.

Acceso a información de mercado completa.

La oferta hotelera está claramente diferenciada por el número de estrellas de los

alojamientos.

Poca oferta del producto en León Nicaragua.

Proveedores: Poder de negociación es medio-bajo;

Se necesita de personal calificado y bilingüe para entregar el servicio que se

desea.

Poca concentración de proveedores de equipo necesario funcionalidad del hotel.

No imponen condiciones de precios.

Otorgan créditos.

Existencia de sustitutos.

Rivalidad entre competidores: Media

Industria poco concentrada.

Competidores abarcan la misma proporción de mercado, es decir, no existe un

líder en la industria el cual marque una tendencia ya que todos son generalmente

del mismo tamaño.

El sector está creciendo a una tasa estable.

Costos fijos elevados se traducen en aumento de la presión al vender.

Análisis FODA:

Fortalezas: la inversión de capital para poner en marcha el negocio es

relativamente moderada ya que se cuenta con lo más costoso que es el

inmueble. Arte colonial de la propiedad, amplio parqueo. Precios competitivos y

generadores de un margen por encima al de la industria. Oportunidad de

expandir las instalaciones del hotel en la medida que se necesite. La tecnología

necesaria para manejar las operaciones del hotel es básica y está disponible en

los llamados sistemas operativos enlatados, los que se pueden adquirir por un

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precio moderado, para que administre eficientemente las operaciones de

limpieza de habitaciones, turno de personal, inventario y contabilidad.

Oportunidades: globalización permite penetrar a nuevos mercados, la creciente

demanda por servicios hospitalarios de calidad en la zona, el agradable clima

tropical que se posee en todo el año, acceso a tecnología bajo costo adecuada al

negocio (estándar en el mercado) ya que no se necesita nada especializado ni a

la medida. No existen trabas migratorias para el acceso de turistas al país ni

requisitos sanitarios. El tipo de cambio moneda hace que el destino Nicaragua

sea atractivo. Nicaragua tiene la ventaja de ser considerada una oferta accesible

al presupuesto para los turistas, donde obtiene un menor costo y mayor

seguridad (Nicaragua está situado en el número 59 de los países con mayor

índice de paz según el índice Global de Paz 2008, 140 países), y disfrutar de

majestuosos paisajes, naturaleza, playa y arquitectura neoclásica.

o Adicionalmente a la Ley de Promoción de Inversiones Extranjeras

(Ley 344), que ofrece un sólido marco de garantías legales para

inversionistas extranjeros, el sector turismo dispone de una serie de

leyes para el desarrollo del mismo: Ley de Incentivos a la Industria

Turística (Ley 306).

Debilidades: Economía de escala, capacidad productiva limitada por la cantidad

de habitaciones, mesas en restaurante y salón de alquiler. Al ser un servicio lo

que se oferta no se puede inventariar. Falta de experiencia de la junta directiva

(Know-how) en el rubro de hoteles. Falta de posicionamiento en el mercado.

Amenazas: la sensibilidad de las personas al precio, el alto grado de información

que poseen, la estacionalidad de la demanda. El creciente costo de los pasajes

aéreos, de la energía (alta dependencia del petróleo para producirla). La

inestabilidad política del país juega un rol no menor.

Cuadro análisis de competencia:

Hotel Localidad Precio

Habitación

Cantidad de

habitaciones

Restaurante Salón para

reuniones

Amenaza

15

doble

EL

Convento

León USD$ 120.00 31 habitaciones Dos

restaurantes

con capacidad

hasta 70

personas

Dos salones

con

capacidad

desde 20

hasta 250

personas

ALTA

Los

Balcones

León USD$ 59.00 20 habitaciones Un restaurante

con capacidad

de 35 personas

Un Salón con

capacidad de

100 personas

MEDIA

Casa

Blanca

León USD$ 48.00 20 habitaciones Capacidad

mínima para

hotel

No tiene

salón

BAJA

Austria León USD$ 84.00 35 habitaciones Capacidad

mínima para

hotel

No tiene

salón

BAJA

San

Cristobal

León USD$ 99.00 45 habitaciones Dos

restaurantes

con capacidad

hasta 100

personas

Un salón con

capacidad de

200 personas

MEDIA-

ALTA

La Perla León USD$ 143.75 15 habitaciones Dos

restaurantes

con capacidad

de 70 personas

Dos salones

con

capacidad de

120 personas

ALTA

La Gran

Francia

Granada USD$ 147.00 21 habitaciones Un restaurante

con capacidad

de 90 personas

Un salón con

capacidad de

100 personas

ALTA

La Casa

Leonesa

León USD$ 55.00 10 habitaciones Un restaurante

con capacidad

de 40 personas

No tiene

salón

BAJA

En el análisis de mercado realizado a tour 21 tour operadoras en Nicaragua (INTUR), se

obtuvieron resultados muy interesantes:

En gran mayoría (70%) son grupos de parejas las que se hospedan en un Hotel

Boutique, por lo que las habitaciones deben estar acondicionadas de tal manera.

Estas parejas no van acompañadas de hijos.

En un 38%, las parejas están dispuestas a pagar hasta USD$ 169,00 dólares

americanos por noche en un Hotel cuatro estrellas.

16

En un 48%, las personas están dispuestas a pagar hasta USD$ 24,00 dólares

americanos por una cena gourmet en un restaurante de comida internacional (sin

alcohol incluido).

El turista extranjero muestra la necesidad y disposición de pago de un Hotel más

caro al promedio existente.

Con esto queda demostrada una necesidad latente e insatisfecha en el mercado de la

hotelería en la ciudad de León Nicaragua. Además se comprobó la apertura que tiene

este canal de distribución (tour operadoras) para nuevos proyectos.

4. Producto y servicios.

17

El Hotel Boutique se diferenciará por el trato uno a uno con su huésped al cual le ofrece

un servicio personalizado a través del personal en contacto; “Las mucamas”. A

continuación se darán a conocer componentes que presenta todo el Hotel Boutique en

cuanto a sus habitaciones.

Tangibles:

� Confortables habitaciones singles, dobles y suites.

� TV cable.

� Teléfono DDI y DDN.

� Mini bar y Frigobar.

� Caja de seguridad en cada habitación.

� Climatización.

Intangibles:

� Atmósfera Estándar en cada habitación.

� Aromas en las habitaciones agradables.

� Comodidad y habitaciones amplias.

� Iluminación armónica con el entorno.

Cognitivo:

� La oportunidad de aprendizaje para el cliente está presente en la entrada

del lobby, en donde se encuentra un computador dactilar, el cual maneja

información turística de nuestro país. En las habitaciones se encuentran

las características y los servicios del hotel e información turística de la

ciudad y el país.

Psicológico:

� Sensación de bienestar y satisfacción. Al tratarse de un hotel pequeño

hace sentir al cliente especial, como en su casa.

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La interrelación de actividades tiene por consecuencia, la necesidad de parte del

huésped de mantener un orden y aseo permanente en las habitaciones, creando así el

proceso de servicio de mucamas. Entregando finalmente un beneficio esperado optimo,

a través de un contacto continuo (accesible) entre las dos partes.

El Hotel Boutique ofrecerá servicios de alojamiento, restaurante y alquiler de salón de

reunión.

Las 21 habitaciones del hotel están totalmente equipadas.

El restaurante para cincuenta personas ofrece una amplia variedad de platillos

internacionales y atiende las 24 horas en modalidad "room service" y también a

clientes en general.

El salón para eventos estará habilitado para poder reunir a un máximo de 150

personas en festejos de distinta naturaleza pero siempre siendo formales, para

que vayan acorde al negocio en general.

19

5. Marketing y Estrategia Competitiva

5.1. Modelo de ingresos

La estrategia de gestión empresarial en la industria hotelera, es el llamado INDICE

REVPAR, también denominado RATIO REVPAR (abreviatura de la siglas en ingles que

lo fundamentan: revenue per available room), es decir, índice o ratio que indica el nivel

de ingresos monetarios por habitación disponible en el Hotel, calculado mensualmente.

Este se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por habitaciones disponibles entre

el número total de estas habitaciones existentes. Por esto es necesario siempre en la

contabilidad descontar previamente, impuestos, comidas u otros servicios.

El hotel contará con 21 habitaciones disponibles durante 365 días al año, por lo que N =

21h * 365d = 7.665 habitaciones disponibles por año, lógicamente esta cifra equivale a

la ocupación total anual del hotel, por lo que el índice Revpar que le corresponde 100%

en términos de ocupación. En esta industria se ha manejado que los hoteles

comprendidos entre 3 y 5 estrellas, con todos los servicios ofertados, suele ocurrir que

los ingresos por habitación disponible y ocupada margen entre un 50% y un 65% de sus

ingresos totales (para ocupación media del 100%).

Visto que los precios las habitaciones tienden a variar una vez al año el promedio de

precios de las habitaciones es (por noche de alojamiento, incluyendo desayuno): Doble

US$ 135.50 dólares. Optando por una posición moderada en relación a la ocupación de

las habitaciones, se considera que el hotel obtendrá en su primer año de actividad un

33% de Revpar, es decir, US$ 343.000,00 dólares anuales en servicio de habitaciones.

El restaurante tiene una capacidad de cincuenta personas máximo, proyectando un

precio promedio de US$ 19 dólares por persona y promediando la afluencia al

restaurante a 18 personas diaria (estimación moderada por debajo del cincuenta por

ciento de la capacidad) generará ventas el primer año por US$ 109.000,00 dólares.

Alquiler de sala de reuniones con capacidad de 150 personas (alquiler por 5 horas), es

otro ingreso de la empresa, a 49 rentas al año a $ 559 dólares cada una, es igual a $

27.000,00 dólares anuales. Si bien el espacio que ocupa la sala de reuniones es

20

suficiente para habilitar cuatro habitaciones más, lo que podría sin duda rentar más, se

está tomando en cuenta tener para potenciar el reconocimiento del hotel.

5.2. Modelo de Comercialización y ventas

Para poder atraer todos estos ingresos el hotel debe contar con dos eficientes canales

de distribución, uno es para tener presencia en la mayoría de las tour operadoras

nacionales (alianzas estratégicas), las mismas que están conectadas con las

internacionales (criterio de selección para tour operadora nacional), mediante

operadores mayoristas.

Se explotará el esfuerzo conjunto del instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) y la

empresa privada (Careli Tours, Solentiname Tours, Grayline Tours, Servitours Travel &

Tips, Shuvar Tours, Nicaraguita Tours, Nicarao Lake Tours, Mundo Ventura, Tecuilcán

Tours, Eco Expedition Tours y Proyecto Araucaria), para promocionar en el extranjero el

Hotel Boutique. Las alianzas con la mayoría de las tour operadoras es indispensable y

crucial para la demanda del hotel, ya que asegurarán un mínimo de huéspedes durante

todo el año, esto otorga seguridad para cubrir costos operativos. Este representará

nuestro canal de ventas más importante.

Hoy en día se toman en cuenta las referencias boca a boca que se tiene los

establecimientos, como nivel de servicio que han otorgado, experiencia de huéspedes

anteriores, por tales motivos este hotel deben realizar un marketing más directo y

personalizado (los ejecutivos apoyan muchísimo con esto), se deben programar visitas

gratuitas para los artesanos de las tour operadoras, los que confeccionan el enlace con

el cliente, de manera que ellos misma sean evidencia y referencia del buen servicio que

se otorga, apoyando la empresa este tipo de promoción con todos los costos hundidos

que opera. Por tanto una actividad de promoción que se realizará a lo largo de todo el

año es la visita de los operarios de estas instituciones.

Nuestro segundo canal de ventas será el directo con los clientes finales. Debe existir y

potenciar la fuerza de este canal para prevenir un cambio en el futuro de la manera

cómo distribuir el servicio. Además forma parte indispensable de construir el músculo

del negocio. La forma de tener el contacto directo es contar con una página WEB donde

se puedan realizar reservas, preguntas y quejas, además de contar con un teléfono

internación (sistema vonage), para que el huésped sienta la cercanía del hotel.

5.3. Promoción

21

Actividad Descripción Periodic idad anual Costo Unitario Costo Total año uno

Joint Venture

Promocionales

Noches gratis en

Hotel

72 USD$ 40.00 USD$ 2.880,00

Patrocinio

eventos

Noches gratis en

Hotel

60 USD$ 40.00 USD$2.400,00

Gobierno Local ,

ONG,

Instituciones

benéficas

Eventos

televisados,

salón reunión

gratis

24 USD$50.00 USD$ 1.200,00

Anuncio en

www.google.com

Hotel junto a

resultados de

búsqueda

relacionados

365 USD$ 5.00 USD$ 1.850,00

Feria Estados

Unidos

Asistir a ferias

turismo en

exterior

2 USD$ 4.000,00 USD$ 8.000,00

Feria Europa Asistir ferias

turismo en

exterior

1 USD$ 5.000,00 USD$ 5.000,00

Feria Nacional Asistir ferias

nacionales

1 USD$ 1.000,00 USD$ 1.000,00

Es una tarea ardua y compleja ya que hay que posicionarlo en el exterior por medio del

servicio de calidad entregado a sus visitantes, expuesto como experiencias de nuestros

huéspedes en la página web del hotel y en blogs de alta demanda como twitter y

facebook (o bien otras redes sociales en auge). Al igual se tiene que posicionar el hotel

en la capital de Nicaragua, aunque no sea el público objetivo, esto genera un marketing

boca a boca. Todas estas actividades están encaminadas a posicionar el hotel como

empresa líder del turismo cultural de Nicaragua.

Adicionalmente se impulsará:

Costo Periodicidad Costo Total

Dípticos / mapa anual $ 50 12 $ 600

Lápices anual $ 1 1000 $ 1,000

Bordados sab, toallas, mant y serv anual $ 10 100 $ 1,000

Stickers anual $ 1 300 $ 300

Llavero plástico con lámpara $ 3 250 $ 750

Identificador plástico para maleta $ 1 3000 $ 3,000

Impermeables $ 20 20 $ 400

Revistas $ 200 36 $ 7,200

22

5.4. Estrategia Competitiva

Será en enfocada en diferenciación de servicios. Lograr ser diferentes significa que

todas nuestras actividades serán encaminadas a apoyar un objetivo global único ser la

empresa líder en nuestra industria en las dimensiones de alojamiento, restaurante y

salón de eventos las cuales son apreciadas extensamente por los huéspedes.

Elementos diferenciadores

Hotel Boutique se basa, para diferenciarse, en un servicio distinto. Esto quiere decir que

“trata de hacer sentir bien al huésped, como si estuviera en su casa”. Y para esto las

mucamas deben estar al tanto del huésped, saber qué es lo que les agrada y lo que no,

teniendo claro que se dirigen a un huésped y no a un cliente más, es por eso que lo

llaman por su nombre. Como conclusión se obtienen los siguientes elementos

diferenciadores

� Conocimiento del cliente para atender de forma personalizada.

� Habitaciones cómodas.

� Mucamas desarrollan muy bien su labor.

� No hay barreras comunicacionales entre los mandos superiores, intermedios y las

mucamas; es decir la gerencia trabaja a puertas abiertas.

� Clima laboral conjuga perfecto con la estrategia de la empresa.

� Infraestructura (ambientación, accesorios, etc.) están en un rango optimo.

� Buen diseño de pagina Web, apropiado al perfil internacional con los dos idiomas

más importantes, ingles y español.

� Buena ubicación, cerca del centro y comercio en general.

Atributos del servicio

Los atributos que más trascienden en la propuesta de valor y un beneficio buscado para

el huésped en el área de mucamas;

� Confiabilidad: El servicio que desempeña las mucamas es consistente y

bastante responsable al momento de prestar el servicio al huésped, ya que este

sabe que cuando regrese a su habitación encontrara todo en optimas

condiciones de aseo, asegurando que tendrá todo en su d

él requiere de un servicio extra como lavandería este lo obtiene en el momento

preciso.

� Respuesta rápida:

rapidez en prestar el servicio de aseo en las habitaciones. Por ejemplo

rápida de ropa limpia.

que se produce el contacto en cuanto al requerimiento de una mucama,

haciéndolo efectivo

respetuosas, amables y educada

o a través del saludo personalizado hacia el huésped.

� Comunicación: Significa que las mucamas mantienen al huésped informado del

servicio en un lenguaje tal, que sea entendido por las dos partes; Ejemplo:

Cuando se encuentra un extranjero en el hotel, este se puede adecuar fácilmente

al proceso de servicio sin mayor dificultad.

� Credibilidad: Las mucamas mantienen la confiabilidad que quiere proyectar el

hotel, representando de forma optima la imagen de este a tra

� Comprensión y conocimiento:

necesidades de cada huésped a través de una atención personalizada,

reconocimientos de los clientes habituales y visualizando las necesidades que

este tiene día a día.

5.5. Mapa de Posicionamiento

El nivel de servicio ser á el factor diferenciador del hotel.

23

condiciones de aseo, asegurando que tendrá todo en su d


Respuesta rápida: Por parte de las mucamas existe buena disponibilidad y

rapidez en prestar el servicio de aseo en las habitaciones. Por ejemplo

rápida de ropa limpia. Accesibilidad: Se refiere a la rapidez, desde el momento


haciéndolo efectivo a través del teléfono. Cortesía:

respetuosas, amables y educadas. Por ejemplo cuando adecuan su tono de voz

o a través del saludo personalizado hacia el huésped.

Significa que las mucamas mantienen al huésped informado del


se encuentra un extranjero en el hotel, este se puede adecuar fácilmente

al proceso de servicio sin mayor dificultad.

Las mucamas mantienen la confiabilidad que quiere proyectar el

hotel, representando de forma optima la imagen de este a tra

Comprensión y conocimiento: Hacer el esfuerzo máximo para comprender las



este tiene día a día.

Mapa de Posicionamiento

á el factor diferenciador del hotel.

condiciones de aseo, asegurando que tendrá todo en su debido lugar, además si


Por parte de las mucamas existe buena disponibilidad y

rapidez en prestar el servicio de aseo en las habitaciones. Por ejemplo entrega

Se refiere a la rapidez, desde el momento


Cortesía: Las mucamas son

s. Por ejemplo cuando adecuan su tono de voz

Significa que las mucamas mantienen al huésped informado del


se encuentra un extranjero en el hotel, este se puede adecuar fácilmente

Las mucamas mantienen la confiabilidad que quiere proyectar el

hotel, representando de forma optima la imagen de este a través de su proceder.

el esfuerzo máximo para comprender las



6. Operaciones y plan de implementación

6.1. Operaciones

Flujo del Hotel:

Recepción:

1. El recepcionista saluda y confirma la reserva.

2. Diligencia:

2.1.1. Asigna la Habitación

2.1.2. Establece forma de pago y tarifas

2.1.3. Encargado de caja

2.1.4. Recibe y entrega paquetes o pedidos

Funcionamiento:

Debe uniformarse de manera adecuada y con los distintivos necesarios, para

mostrar buena presentación y responsabilidad.

Recibir el turno: Enterarse de novedades dejadas por turnos anteriores como

problemas con el huésped o solicitudes pendientes, comunicándose de manera

verbal con el compañero que le entrega el turno. Inspeccionar de manera visual

el área de trabajo revisando que todo lo que necesita para su desempeño laboral

este completo. Alistar

para evitar inconvenientes en la jornada laboral.

Inicio

Check-In

Check-Out

24

Operaciones y plan de implementación

El recepcionista saluda y confirma la reserva.

Asigna la Habitación

Establece forma de pago y tarifas

Encargado de caja

Recibe y entrega paquetes o pedidos


mostrar buena presentación y responsabilidad.





este completo. Alistar elementos de trabajo como, libro de registro, reservas,

para evitar inconvenientes en la jornada laboral.

Ventas & Mercadeo

•Tour Operadoras & Agencias

•Clientes Directos

Reservaciones

RRHH-Comodidades Satisfacción de Clientes

FIN






elementos de trabajo como, libro de registro, reservas,

Reservaciones

Satisfacción de Clientes

Pre-Check-In, Revisar las llegadas esperadas para el día revisando los libros de

registro y reservas. Comprobar disponibilidad por medio del libro de

Asignar la habitación ofreciendo al h

de la reserva.

Para poder realizar el check

por parte de los huéspedes

saludo sea en español o ingles. Verificar reservas (en caso de haberla), entregar

TRH, verificar datos verbalmente con el huésped, confirmando tarifa y fecha de

estadía. Solicitar al huésped documento de identidad sea pasaporte o

documento personal de identidad para tomar copia y verificar datos.

Flujo Recepción Hotel:

Equipo necesario:

Computador (Lap-

Software (uno mismo para todo el negocio, con diferentes aplicaciones)

Servicio de lavandería, mantención, seguridad

outsourcing en la misma ciudad de León

Personal necesario:

Recepción: Jefe de recepción (1) y Recepcionistas (3).

Habitaciones: Mayordomos (

Transporte de huésped:

Inicio

Recepción de Solicitud y Confirmación

¿Condiciones O.K.?

25

In, Revisar las llegadas esperadas para el día revisando los libros de

registro y reservas. Comprobar disponibilidad por medio del libro de

Asignar la habitación ofreciendo al huésped las disponibles según requerimiento

Para poder realizar el check-in en el menos tiempo posible y evitar inconformidad

por parte de los huéspedes se debe dar la bienvenida al huésped co




sonal de identidad para tomar copia y verificar datos.

-top de preferencia).

(uno mismo para todo el negocio, con diferentes aplicaciones)

Servicio de lavandería, mantención, seguridad; se contratará el servicio

outsourcing en la misma ciudad de León.

Jefe de recepción (1) y Recepcionistas (3).

Habitaciones: Mayordomos (1) y Mucamas (4).

¿Se reservará con anticipación la

Habitación?

Solicitud de reservación de la Habitación

Recepción de Solicitud y Presentación del Huésped

Verificación en Recepción del Hotel

Registro del HuespedAsignación de

Habitación y Entrega de Llaves.

In, Revisar las llegadas esperadas para el día revisando los libros de

registro y reservas. Comprobar disponibilidad por medio del libro de registro.

ésped las disponibles según requerimiento

in en el menos tiempo posible y evitar inconformidad

se debe dar la bienvenida al huésped con un cordial




sonal de identidad para tomar copia y verificar datos.

(uno mismo para todo el negocio, con diferentes aplicaciones)

contratará el servicio

Solicitud de reservación de la Habitación

Verificación en Recepción del Hotel

Asignación de Habitación y Entrega de

Llaves.

Se contratará (outsourcing) un mini van para

hacia, donde ellos requieran según se plan de viaje.

Jefatura de recepción

Flujo de Restaurante:

Equipo necesario:

Computador (Lap

órdenes.

Software.

Personal necesario:

Restaurante: Capitán de Mesero (1) y Meseros (4).

Cocina: Chef (1) y ayudante de cocina (2)

Inicio

Pedir y analizar Menú

Pagar

26

Se contratará (outsourcing) un mini van para transportar a los visitantes, desde y

hacia, donde ellos requieran según se plan de viaje. Este servicio es asistido por

Jefatura de recepción

Computador (Lap-Top preferencia). Pantalla en Cocina donde se indique

Restaurante: Capitán de Mesero (1) y Meseros (4).

Cocina: Chef (1) y ayudante de cocina (2)

Pedir MesaDecidir en el Bar o

Restaurante

Ordenar Servir

FIN

transportar a los visitantes, desde y

Este servicio es asistido por

Top preferencia). Pantalla en Cocina donde se indique las

Decidir en el Bar o Restaurante

Servir

Flujo de Salón de eventos:

Equipo necesario:

Unidad de negocio asistida directamente por el Gerente del hotel,

equipo que necesita está en su oficina.

Servicio de limpieza es cubierto por la compañía outsourcing del hotel.

Personal necesario:

El personal que asiste el evento es contratado por la persona que arrienda el

salón.

.

Inicio

Condiciones

FIN

27

Flujo de Salón de eventos:

Unidad de negocio asistida directamente por el Gerente del hotel,

equipo que necesita está en su oficina.



Ventas & Mercadeo

•Agencias

•Clientes Directos Reservaciones

Satisfacción de Clientes

Unidad de negocio asistida directamente por el Gerente del hotel, por lo que el



Reservaciones

Limpieza

28

6.2. Plan de implementación

Principales actividades e hitos relevantes

ACTIVIDAD

MES 1 MES 2 MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

may-11 jun-11 jul -11

ago-11

sep-11

oct -11

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

2

1

2

2

2

3

2

4

1 LEGAL

CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD ANÓNIMA 0 0 0 0

REUNION DIRECTORIO - PLANOS HOTEL - PERMISOS 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 REMODELACIO

N

REMODELACIONES GENERALES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 MARKETING

PLAN DE TRABAJO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ACTIVIDAD MARKETING EN EMPRESAS TOUR OPERADORAS – FIRMANDO ALIANZAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 RRHH

ELABORAR PROTOCOLOS Y CURSO CAPACITACION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COMPRAR, CAPACITAR SOFTWARE GESTION DEL HOTEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CONTRATAR Y CAPACITAR PERSONAL DE HOTEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 LOGISTICA DE

INSUMOS

COMPRA INVENTARIO FIJO HOTEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMOBLAR EL HOTEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PREPARACIÓN PARA APERTURA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

EVENTO DE APERTURA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

29

La apertura del Hotel se ha dividido en cinco módulos de trabajo, los mismos que deben

estar finalizados en la última semana del quinto mes. Se está contemplando octubre 2011

(último mes de temporada baja), para ocuparlo en posibles retrasos en el proceso de

apertura. De esta forma se asegura que el negocio esté funcionando a inicios de temporada

alta.

30

7. Organización y equipo emprendedor

Esta empresa debe estructurarse linealmente de manera que predomine la autoridad

directa, cada persona tiene un único superior, esto para centralizar, normalizar y crear

un clima laboral cooperativo, interdependiente y que potencie los diferentes estilos de

liderazgo que sea consonante con la estrategia del negocio. Esta es una estructura muy

simple y fácil de comprender por todos los miembros, existe una delimitación clara de

las responsabilidades y las constantes reuniones ayudan a que todos colaboren

alineados a un objetivo único.

Se debe inaugurar un gobierno corporativo conformado por los hermanos socios (3), los

cuales elijan al director y sub-director del Hotel. Gastón Padilla (miembro del gobierno

corporativo) ocupará el puesto de director del Hotel Boutique, ya que posee muy

buenas habilidades interpersonales, permitiéndole ser muy consonante con el trabajo

en equipo, desarrollo de personas a su cargo, pro activo en sus labores y metódico.

Empático y evaluador, por lo que genera posibilidades en ambientes difíciles. En lo que

respecta a sus estudios, posee grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas

(MBA) con una base en licenciatura de administración de empresas. Su experiencia

laboral está enfocada en empresas de servicio. Su deseo por desarrollar un negocio

lucrativo en su ciudad natal lo motiva para tomar el puesto y la responsabilidad. Tiene la

motivación y visión para llevar este negocio por encima del promedio del mercado y

convertirlo en un caso de éxito empresarial en los próximos cinco años, una vez que

alcance la posición que hoy se desea. Cabe destacar que goza de todo el apoyo y

confianza del resto del gobierno corporativo.Los beneficios de aplicar esta estructura se

verán en la rapidez de resolución de problemas, flexibilidad, bajo costo de

mantenimiento, clara contabilidad, estrecha relación entre superior y subordinado, la

toma de decisiones se torna ágil.

Equipo emprendedor

Por no producir valor para la empresa, no se contará o instalaran todos los recursos o

insumos que se necesitan para el buen funcionamiento del hotel, se operará

Outsourcing, en las áreas de lavandería (ropa de cama, uniformes, manteles), bodega,

tienda de souvenir, mantenimiento general (aire acondicionado, albañilería, fumigación,

reparaciones generales, jardinería, siempre que se vistan con uniformes del Hotel) y

31

transporte. Para poder suplir con los servicios centrales de la empresa, esta necesita

organizarse de la siguiente manera:

Equipo directivo

Formado por el director , subdirector . Se encargarán de dirigir el negocio de manera

que se vayan alineando y cumpliendo las políticas de empresa y sus objetivos. Se

encargaran de la gestión de recursos humanos, comercialización, control de gestión,

sistemas de seguridad y calidad.

Equipo Planta

Está formado por mayordomos y mucamas. Los mayordomos se encargaran de

organizar las tareas, controlar los pedidos y existencias, planificar los horarios del

personal a su cargo, recogida de datos estadísticos y comunicación. Las mucamas de

piso se encargan de las tareas de limpieza, control de las habitaciones y mini bares

comunicando las incidencias encontradas.

Equipo Recepción

Los Recepcionistas son los encargados de la atención al cliente gestionando la

recepción y salida de los clientes y resolviendo las dudas que pudieran presentarse

durante la estancia. Se encargan de la gestión de reservas y cancelaciones.

Equipo Restaurante

Se organiza como un restaurante normal con su Chef, ayudantes de cocina, capitán de

mesero y meseros.

Sala de Convenciones

El sub-director se encarga de la gestión de las reservas de Grupos (puede considerarse

como grupo, un mínimo de 6 habitaciones) y de la cotización, seguimiento, venta y

organización de los diferentes eventos que se pueden desarrollar en el salón.

Departamento comercial

Desarrolla mecanismos y políticas de comercialización en todas las áreas del hotel para

tener un mayor ingreso. El Departamento Comercial está dirigido

Comercial (Director del Hotel), que es el máximo responsable de la empresa en

términos comerciales ya que será el encargado de: fijar los precios según las diferentes

temporadas. (Tratará de evitar la estacionalidad con paquetes que deriven en una

ocupación mayor y más repartida); negociar y firmar acuerdos de colaboración y

contratación con Agencias de Viajes, Tour Operadores

diferentes Ferias, Congresos u otro tipo de reunión.

Para poder administrar eficientemente el negocio se debe contar indiscutiblemente con

la tecnología que apoye las gestiones del hotel boutiq

implementar un sistema que cumpla con las necesidades que la empresa requiera,

realice de forma eficaz y eficiente los procesos comunes que un hotel requiere como

son; entrada y salida de huésped, movimientos, reservaciones, facturac

pago combinadas, temporadas, búsqueda de clientes, cámaras de vigilancia, control de

limpieza de habitaciones, retiros y depósitos en efectivo, gestión de recursos humanos

como horarios y turnos. Apoyando así al hotel a realizar un control a

Organigrama;

32

Departamento comercial


tener un mayor ingreso. El Departamento Comercial está dirigido

irector del Hotel), que es el máximo responsable de la empresa en

omerciales ya que será el encargado de: fijar los precios según las diferentes



Agencias de Viajes, Tour Operadores mayoristas

diferentes Ferias, Congresos u otro tipo de reunión.


la tecnología que apoye las gestiones del hotel boutique, por lo que se debe



son; entrada y salida de huésped, movimientos, reservaciones, facturac



como horarios y turnos. Apoyando así al hotel a realizar un control a

Equipo Director

Equipo Planta

Equipo Recepción

Equipo Restaurante


tener un mayor ingreso. El Departamento Comercial está dirigido por el Director

irector del Hotel), que es el máximo responsable de la empresa en

omerciales ya que será el encargado de: fijar los precios según las diferentes



mayoristas; acudir a las


ue, por lo que se debe



son; entrada y salida de huésped, movimientos, reservaciones, facturación, formas de



como horarios y turnos. Apoyando así al hotel a realizar un control adecuado.

33

8. Proyecciones financieras y análisis de riesgos

8.1. Proyecciones de venta. Escenario probable.

Cantidad Habitaciones disponible al año 7,665.00 Temporada AltaCantidad de Habitaciones disponibles mensual 639 Temporada Baja

Cantidad de Habitaciones disponibles diarias 21Meses enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto sep tiembre octubre noviembre diciembre

Cantidad de habitaciones facturadas al mes 150 165 182 200 190 190 225 235 230 230 260 280

Porcentaje de ocupación del Hotel 23% 26% 28% 31% 30% 30% 35% 37% 36% 36% 41% 44%

Cantidad de Habitaciones facturadas por día 5 6 6 7 6 6 8 8 8 8 9 9VENTAS 20,325.00$ 22,357.50$ 24,593.25$ 27,052.58$ 25,699.95$ 25,699.95$ 30,487.50$ 31,842.50$ 31,205.65$ 31,205.65$ 35,230.00$ 37,940.00$ Habitaciones facturadas el primer año 2,536 33%Precio promedio por habitación 135.50$ Facturación anual de Habitaciones dólares 343,639.52$

HABITACIONES DEL HOTEL

% Ocupación primero año

23%26%

28%31%

30% 30%

35% 37% 36% 36%

41%44%

34

Finanzas hotel.xls

Cantidad Servicios de Restaurante anuales 18,250 Cantidad Servicios de Restaurante mensual 1,521 Cantidad Servicios de Restaurante diario 50

Meses enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto sep tiembre octubre noviembre diciembre

Cantidad de Servicio de Resturante 540 540 540 540 405 303.75 540 540 405 303.75 540 540

Porcentaje de ocupación de Restaurante 36% 36% 36% 36% 27% 20% 36% 36% 27% 20% 36% 36%

Cantidad de Servicios de Restuarantes diarios 18 18 18 18 14 10 18 18 14 10 18 18VENTAS 10,260.00$ 10,260.00$ 10,260.00$ 10,260.00$ 7,695.00$ 5,771.25$ 10,260.00$ 10,260.00$ 7,695.00$ 5,771.25$ 10,260.00$ 10,260.00$ Servicio de Restaurante facturado el primer año 5,738 31%Precio promedio Servicio de Restaurante 19.00$ Facturación anual Servicio de Restaurante 109,012.50$

Cantidad Alquiler de Salón anual 365 Cantidad Alquiler de Salón mensual 30 Cantidad Alquiler de Salón diario 1

Meses enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto sep tiembre octubre noviembre diciembre

Cantidad Alquiler de Salón mensual 6 5 4 4 3 2 4 4 3 2 6 6

Porcentaje de ocupación de Salón 20% 16% 13% 13% 10% 7% 13% 13% 10% 7% 20% 20%

3,354.00$ 2,795.00$ 2,236.00$ 2,236.00$ 1,677.00$ 1,118.00$ 2,236.00$ 2,236.00$ 1,677.00$ 1,118.00$ 3,354.00$ 3,354.00$ Servicio de Salón facturado el primer año 49 13%Precio promedio Servicio de Salón 559.00$ Facturación anual Servicio de Salón 27,391.00$

SERVICIO DE RESTAURANTE DEL HOTEL

ALQUILER DE SALÓN DE HOTEL



35

8.2. Flujo de caja libre.

ITEM 0 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Año 1 A ño 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos 106,441$ 107,210$ 127,900$ 138,493$ 480,043$ 717,049$ 987,206$ 1209,250$ 1237,682$

Costos de Venta (variables) 24,270$ 23,480$ 27,943$ 29,810$ 105,503$ 151,672$ 204,246$ 247,864$ 255,017$ MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 82,171$ 83,729$ 99,957$ 108,683$ 374,540$ 565,377$ 782,960$ 961,386$ 982,665$ MARGEN DE CONTRIBUCIÓN % 77% 78% 78% 78% 78% 79% 79% 80% 79%

COSTOS FIJOS 83,607$ 83,607$ 83,607$ 83,607$ 334,429$ 350,568$ 365,014$ 380,314$ 396,525$ Recursos Humanos 56,219$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 224,878$ 236,121$ 247,927$ 260,324$ 273,340$ Gastos de Operación 18,249$ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 72,996$ 76,064$ 78,704$ 81,608$ 84,802$ Gastos de Marketing 9,139$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 36,555$ 38,383$ 38,383$ 38,383$ 38,383$

EBITDA (1,436)$ 122$ 16,350$ 25,076$ 40,111$ 214,809$ 417,946$ 581,071$ 586,140$ EBITDA % -1% 0% 13% 18% 8% 30% 42% 48% 47%

Depreciación 14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ 57,036$ 57,036$ 57,036$ UTILIDAD BRUTA (15,695)$ (14,137)$ 2,091$ 10,817$ (16,925)$ 157,773$ 360,910$ 524,035$ 529,104$

IMPUESTOS 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0UTILIDAD NETA (15,695)$ (14,137)$ 2,091$ 10,817$ (16,925)$ 157,773$ 360,910$ 524,035$ 529,104$

UTILIDAD NETA% -15% -13% 2% 8% -4% 22% 37% 43% 43%Depreciación 14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ 57,036$ 57,036$ 57,036$

INVERSIONESInversión en Activos 285,180$ Inversión en capital de trabajo 128,331$ 18,002$ 18,002$ 18,002$ 18,002$ 72,006$ 98,721$ 123,768$

FLUJO DE CAJA NETO (413,511)$ (19,438)$ (17,879)$ (1,652)$ 7,074$ (31,895)$ 214,809$ 319,225$ 581,071$ 462,372$ FLUJO DE CAJA ACUMULADO (413,511)$ (432,949)$ (450,828)$ (452,480)$ (445,406)$ (445,406)$ (230,597)$ 88,628$ 669,700$ 1132,071$

FLUJO CAJA LIBRE

Bono del Tesoro US (4,45%) Ajustado a Riesgo Pais Nic 25.65% RfRiesgo Pais de Nicaragua 20.30% RpRendimiento de Mercado Segun Bolsa de Valores de Nicaragua 26% RmBeta Sin Apalancar US (3.93) + 40% de castigo por ser LA 5.502 βimTasa de Retorno Requerida 26%

Finanzas hotel.xls

COSTO DE CAPITALINVERSION INICIAL

VALOR PRESENTE NETOVALOR ACTUAL NETOTASA INTERNA DE RETORNOBREAK-EVEN OPERACIONAL INICIOS NOVIEMBRE AÑO 1

PERIODO RECUPERACION DE LA INVERSION AÑOS

36

Análisis Económico

COSTO DE CAPITAL 26%INVERSION INICIAL 413,511$

VALOR PRESENTE NETO 647,405$ VALOR ACTUAL NETO 233,894$ TASA INTERNA DE RETORNO 42%BREAK-EVEN OPERACIONAL INICIOS NOVIEMBRE AÑO 1 10.7

PERIODO RECUPERACION DE LA INVERSION AÑOS 2.9

37

8.3. Flujo de efectivo y Hoja de Balance.

0 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Año 1 A ño 2 Año 3 Año 4 Año 5FLUJOS POR OPERACIONES

INGRESOSEFECTIVO POR VENTAS NETA 106,441$ 107,210$ 127,900$ 138,493$ 480,043$ 717,049$ 987,206$ 1209,250$ 1237,682$

EGRESOSEFECTIVO PAGADO EN COSTO SERVICIOS BÁSICOS 16,260$ 6,144$ 6,070$ 6,790$ 7,434$ 26,439$ 35,581$ 45,450$ 53,528$ 54,438$ EFECTIVO PAGADO EN SUELDO OPERACIONES 17,560$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 224,878$ 236,121$ 247,927$ 260,324$ 273,340$ EFECTIVO PAGADO EN HOSTING OPERACIONES 26,590$ 12,810$ 12,810$ 12,810$ 12,810$ 51,240$ 53,820$ 56,460$ 59,364$ 62,558$ EFECTIVO PAGADO EN SUELDOS DE MARKETING Y VENTAS 23,500$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 36,555$ 38,383$ 38,383$ 38,383$ 38,383$ EFECTIVO PAGADO EN SUELDOS SUB CONTRATACION 5,088$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 12,000$ 12,000$ 12,000$ 12,000$ 12,000$ EFECTIVO PAGADO EN PROVEEDORES 21,000$ 15,937$ 14,934$ 17,784$ 18,286$ 66,941$ 92,465$ 121,484$ 145,919$ 151,296$ EFECTIVO PAGADO EN OFICINA 18,333$ 4,628$ 4,915$ 5,808$ 6,528$ 21,880$ 33,870$ 47,556$ 58,660$ 59,527$ INTERESES PAGADOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0IVA DE COMPRAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL EFECTIVO PAGADO 128,331$ 107,877$ 107,088$ 111,550$ 113,417$ 439,932$ 502,240$ 569,260$ 628,179$ 651,542$

TOTAL EFECTIVO DE OPERACIONES (128,331)$ (1,436)$ 122$ 16,350$ 25,076$ 40,111$ 214,809$ 417,946$ 581,071$ 586,140$

TOTAL EFECTIVO DE OPERACIONES ACUMULADO (1,436)$ (1,314)$ 15,036$ 40,111$ 40,111$ 254,920$ 672,866$ 1253,938$ 1840,078$

FLUJO POR INVERSIONESCOMPRA DE ACTIVOS (285,180)$ IVA DE ACTIVOS 0

TOTAL FLUJO POR INVERSIONES (285,180)$ 0 0 0 0 0 0 0 0 0

FLUJO POR FINANCIAMIENTOEFECTIVO POR ACCIONES 450,000$ EFECTIVO POR DEUDASPAGOS POR DEUDASRECOMPRA DE ACCIONESPAGO DE DIVIDENDOS

TOTAL EFECTIVO POR FINANCIAMIENTO 450,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

INCREMENTO NETO DE EFECTIVO 36,489$ (1,436)$ 122$ 16,350$ 25,076$ 40,111$ 214,809$ 417,946$ 581,071$ 586,140$

BALANCE INICIAL DE EFECTIVO 0 36,489$ 35,053$ 35,175$ 51,525$ 36,489$ 76,600$ 291,409$ 709,355$ 1290,427$

BALANCE FINAL DE EFECTIVO 36,489$ 35,053$ 35,175$ 51,525$ 76,600$ 76,600$ 291,409$ 709,355$ 1290,427$ 1876,567$

38

8.4. Hoja de Balance

Finanzas hotel.xls

0 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Año 1 Añ o 2 Año 3 Año 4 Año 5ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTESEFECTIVO 36,489$ 35,053$ 35,175$ 51,525$ 76,600$ 76,600$ 291,409$ 709,355$ 1290,427$ 1876,567$ PAGOS GENERALES 128,331$ TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 164,820$ 35,053$ 35,175$ 51,525$ 76,600$ 76,600$ 291,409$ 709,355$ 1290,427$ 1876,567$

INVERSIONES DE LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PROPIEDADES Y EQUIPOEQUIPOS 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ 285,180$ DEPRECIACION ACUMULADA 14,259$ 28,518$ 42,777$ 57,036$ 57,036$ 114,072$ 171,108$ 228,144$ 285,180$ TOTAL PROPIEDADES Y EQUIPO 285,180$ 270,921$ 256,662$ 242,403$ 228,144$ 228,144$ 171,108$ 114,072$ 57,036$ -$

TOTAL ACTIVOS 450,000$ 305,974$ 291,837$ 293,928$ 304,744$ 304,744$ 462,517$ 823,427$ 1347,463$ 1876,567$

PASIVOSCUENTAS POR PAGAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0DEUDAS A CORTO PLAZO 0 0 0 0 0 0 0 0 0DEUDAS A LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PATRIMONIO ACCIONISTASCAPITAL APORTADO 450,000$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ 321,669$ UTILIDADES (PÉRDIDAS) RETENIDAS (15,695)$ (29,832)$ (27,741)$ (16,925)$ (16,925)$ 140,848$ 501,758$ 1025,794$ 1554,898$

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 450,000$ 305,974$ 291,837$ 293,928$ 304,744$ 304,744$ 462,517$ 823,427$ 1347,463$ 1876,567$

9. Análisis de Riesgos.

9.1. Escenario desfavorable.

ITEMIngresos

Costos de Venta (variables)MARGEN DE CONTRIBUCIÓNMARGEN DE CONTRIBUCIÓN %

COSTOS FIJOSRecursos HumanosGastos de OperaciónGastos de Marketing

EBITDAEBITDA %

DepreciaciónUTILIDAD BRUTA

IMPUESTOS 0%UTILIDAD NETA

UTILIDAD NETA%Depreciación

INVERSIONESInversión en ActivosInversión en capital de trabajo

FLUJO DE CAJA NETOFLUJO DE CAJA ACUMULADO


VALOR PRESENTE NETOVALOR ACTUAL NETOTASA INTERNA DE RETORNOBREAK-EVEN OPERACIONAL MESES


39

0 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Año 1 A ño 2106,441$ 107,210$ 100,989$ 92,613$ 407,252$ 596,945$ 24,270$ 23,480$ 22,852$ 21,131$ 91,733$ 128,951$ 82,171$ 83,729$ 78,137$ 71,482$ 315,519$ 467,993$

77% 78% 77% 77% 77% 78%

83,607$ 83,607$ 83,607$ 83,607$ 334,429$ 350,568$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 224,878$ 236,121$ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 72,996$ 76,064$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 36,555$ 38,383$

(1,436)$ 122$ (5,470)$ (12,125)$ (18,909)$ 117,425$ -1% 0% -5% -13% -5% 20%

14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ (15,695)$ (14,137)$ (19,729)$ (26,384)$ (75,945)$ 60,389$

0 0 0 0 0 0(15,695)$ (14,137)$ (19,729)$ (26,384)$ (75,945)$ 60,389$

-15% -13% -20% -28% -19% 10%14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$

285,180$ 128,331$ 15,272$ 15,272$ 15,272$ 15,272$ 61,088$

(413,511)$ (16,708)$ (15,150)$ (20,742)$ (27,397)$ (79,997)$ 117,425$ (413,511)$ (430,219)$ (445,369)$ (466,111)$ (493,508)$ (493,508)$ (376,083)$

FLUJO CAJA LIBRE

26%413,511$ 366,139$ (47,372)$

22%BREAK-EVEN OPERACIONAL MESES 12.7


Año 3 Año 4 Año 5813,054$ 991,561$ 1017,816$ 171,300$ 206,683$ 213,424$ 641,754$ 784,878$ 804,392$

79% 79% 79%

365,014$ 380,314$ 396,525$ 247,927$ 260,324$ 273,340$ 78,704$ 81,608$ 84,802$ 38,383$ 38,383$ 38,383$

276,740$ 404,564$ 407,867$ 34% 41% 40%

57,036$ 57,036$ 57,036$ 219,704$ 347,528$ 350,831$

0 0 0219,704$ 347,528$ 350,831$

27% 35% 34%57,036$ 57,036$ 57,036$

81,305$ 101,782$ 195,434$ 404,564$ 306,086$

(180,648)$ 223,915$ 530,001$

9.2. Escenario conforme.

ITEM 0Ingresos



EBITDAEBITDA %




INVERSIONESInversión en Activos 285,180$ Inversión en capital de trabajo 128,331$

FLUJO DE CAJA NETO (413,511)$ FLUJO DE CAJA ACUMULADO (413,511)$




40

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Año 1 Añ o 2112,141$ 119,963$ 109,254$ 102,801$ 444,160$ 637,543$ $ 25,980$ 27,307$ 25,332$ 24,187$ 102,805$ 141,131$ $ 86,161$ 92,657$ 83,923$ 78,614$ 341,355$ 496,412$ $

77% 77% 77% 76% 77% 78%

83,607$ 83,607$ 83,607$ 83,607$ 334,429$ 350,568$ $ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 224,878$ 236,121$ $ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 72,996$ 76,064$ $ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 36,555$ 38,383$ $ 2,554$ 9,050$ 316$ (4,993)$ 6,926$ 145,844$ $

2% 8% 0% -5% 2% 23%14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ $

(11,705)$ (5,209)$ (13,943)$ (19,252)$ (50,110)$ 88,808$ $ 0 0 0 0 0 0

(11,705)$ (5,209)$ (13,943)$ (19,252)$ (50,110)$ 88,808$ $ -10% -4% -13% -19% -11% 14%

14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ $

285,180128,331 16,656$ 16,656$ 16,656$ 16,656$ 66,624$ $

(413,511) (14,102)$ (7,606)$ (16,340)$ (21,649)$ (59,698)$ 145,844$ $ (413,511) (427,613)$ (435,219)$ (451,560)$ (473,209)$ (473,209)$ (327,365)$ $

FLUJO CAJA LIBRE

26%413,511$ 437,538$ 24,027$

28%11.8


Año 3 Año 4 Año 5857,712$ 1040,684$ 1071,852$ 184,698$ 221,420$ 229,635$ 673,014$ 819,265$ 842,218$

78% 79% 79%

365,014$ 380,314$ 396,525$ 247,927$ 260,324$ 273,340$ 78,704$ 81,608$ 84,802$ 38,383$ 38,383$ 38,383$

308,000$ 438,950$ 445,693$ 36% 42% 42%

57,036$ 57,036$ 57,036$ 250,964$ 381,914$ 388,657$

0 0 0250,964$ 381,914$ 388,657$

29% 37% 36%57,036$ 57,036$ 57,036$

85,771$ 107,185$ 222,229$ 438,950$ 338,507$

(105,136)$ 333,815$ 672,322$

9.3. Escenario optimista.

ITEM 0Ingresos



EBITDAEBITDA %




INVERSIONESInversión en Activos 285,180$ Inversión en capital de trabajo 128,331$

FLUJO DE CAJA NETO (413,511)$ FLUJO DE CAJA ACUMULADO (413,511)$




41

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Año 1 Añ o 2 Año 3140,836$ 152,384$ 155,306$ 168,853$ 617,379$ 909,560$ 1242,481$ 32,103$ 34,135$ 34,738$ 37,378$ 138,354$ 195,647$ 260,850$

108,733$ 118,250$ 120,567$ 131,475$ 479,025$ 713,912$ 981,631$ 77% 78% 78% 78% 78% 78% 79%

83,607$ 83,607$ 83,607$ 83,607$ 334,429$ 350,568$ 365,014$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 56,219$ 224,878$ 236,121$ 247,927$ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 18,249$ 72,996$ 76,064$ 78,704$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 9,139$ 36,555$ 38,383$ 38,383$

25,126$ 34,642$ 36,960$ 47,868$ 144,597$ 363,345$ 616,617$ 18% 23% 24% 28% 23% 40% 50%

14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ 57,036$ 10,867$ 20,383$ 22,701$ 33,609$ 87,561$ 306,309$ 559,581$

0 0 0 0 0 010,867$ 20,383$ 22,701$ 33,609$ 87,561$ 306,309$ 559,581$

8% 13% 15% 20% 14% 34% 45%14,259$ 14,259$ 14,259$ 14,259$ 57,036$ 57,036$ 57,036$

285,180128,331 23,152$ 23,152$ 23,152$ 23,152$ 92,607$ 124,248$

(413,511) 1,974$ 11,491$ 13,809$ 24,716$ 51,990$ 363,345$ 492,369$ (413,511) (411,537)$ (400,046)$ (386,237)$ (361,521)$ (361,521)$ 1,823$ 494,192$

FLUJO CAJA LIBRE

26%413,511$

1058,470$ 644,959$

69%8.4


Año 3 Año 4 Año 51242,481 1517,093$ 1556,030$ 260,850 315,244$ 325,299$ 981,631 1201,849$ 1230,731$

79% 79% 79%

365,014 380,314$ 396,525$ 247,927 260,324$ 273,340$ 78,704 81,608$ 84,802$ 38,383 38,383$ 38,383$

616,617 821,535$ 834,206$ 50% 54% 54%

57,036 57,036$ 57,036$ 559,581 764,499$ 777,170$

0 0 0559,581 764,499$ 777,170$

45% 50% 50%57,036 57,036$ 57,036$

124,248 155,603$ 492,369 821,535$ 678,603$ 494,192 1315,727$ 1994,330$

42

10. Conclusiones

La estrategia será foco en diferenciación de servicios. Lograr ser diferentes significa

que todas nuestras actividades serán encaminadas a apoyar un objetivo global único

ser la empresa líder en nuestra industria en las dimensiones de alojamiento. Los

atributos que más trascienden en la propuesta de valor y un beneficio buscado para el

huésped son; Confiabilidad, Respuesta rápida, Accesibilidad, Cor tesía,

Comunicación, Credibilidad, Comprensión y conocimie nto de las necesidades del

huésped . El siguiente paso no es menos importante ya que su implementación debe

ser muy cuidadosa para que todas las personas que conformen la empresa sepan

guiarla en el sentido correcto.

Luego de hacer un análisis completo de negocio el plan de Hotel Boutique es factible y

debe implementarse. Sin embargo, debe realizarse los contratos y alianzas con tour

operadoras para asegurar un flujo fijo para el hotel y de esta manera cubrir de forma

más segura los costos fijos, que en esta industria resultan se elevados.

43

11. Bibliografía

Instituto nicaragüense de turismo.

http://www.intur.gob.ni/

Pro Nicaragua

http://www.pronicaragua.org/index.php?lang=en

Via Nica

http://vianica.com/sp/

Visita Nicaragua

http://www.visitanicaragua.com/

44

12. Anexos.

A. Llegadas de Turistas

B. Ingresos por Turismo

C. Salario Competitivo de la región

D. FODA

E. Requisitos para gozar de beneficios tributarios Hotel

F. Requisitos para hotelería. G. Requisitos para Restaurante H. Requisitos para Restaurante I. Requisitos legales generales J. Juego de planos K. Ley de Promoción de Inversiones Extranjeras (Ley No. 344)

A. Llegadas de Turistas

Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR)

B. Ingreso por Turismo

45

Llegadas de Turistas


Ingreso por Turismo




C. Salario Competitivos de la Región


D. FODA

46

Salario Competitivos de la Región


Elaboración personal


47

E. Requisitos para gozar de beneficios tributarios Hotel

48

F. Requisitos para hotelería.

49

G. Requisitos para Restaurante

50

H. Requisitos para Restaurante

51

I. Requisitos legales generales

52

J. Juego de planos

53

K. Ley de Promoción de Inversiones Extranjeras (Ley No. 344)

La legislación principal que regula la inversión extrajera directa es la Ley No. 344 “Ley

de Promoción de Inversiones Extranjeras” y sus reglamentos, así como otras leyes

sectoriales específicas que otorgan incentivos a las inversiones.

La Ley No. 344 garantiza: a) la igualdad de trato de la inversión extranjera y nacional, b)

elimina las restricciones sobre la forma en que el capital extranjero puede entrar al país,

y c) reconoce al inversionista extranjero el derecho a la propiedad, y en el caso de una

declaración de dominio eminente, a recibir la debida indemnización. La ley no hace

distinción entre adquisición, fusión, o nueva inversión. No hay restricciones en

Nicaragua con respecto a la conversión o transferencia de fondos relacionados con

inversiones. Muchas transacciones se realizan libre y completamente en dólares. Las

remesas de capital de inversión, los ingresos, reembolsos de préstamos y reembolsos

de arrendamiento son permitidas libremente a través del mercado de cambio privado

operado por las instituciones financieras locales. La Ley también contempla:

o Libre convertibilidad de monedas.

o Libre Expatriación de Capital: Los inversionistas extranjeros tienen

garantizado el disfrute de las transferencias de fondos al extranjero de

forma expedita y la conversión de moneda extranjera a través del

sistema bancario local.

o No hay monto mínimo o máximo de inversión.

o 100% de propiedad internacional permitida. No hay discriminación

hacia inversionistas extranjeros, tanto como propietarios como

accionistas.

o Depreciación acelerada de bienes de capital

o Tratamiento equitativo para inversionistas locales y extranjeros.

o Acceso a financiamiento disponible en bancos locales, de acuerdo a

sus términos y condiciones de aprobación.

o Protección de la Propiedad y Seguridad: La ley nicaragüense reconoce

y garantiza los derechos del inversionista nacional y extranjero, la

protección de su propiedad y el derecho a la libre disposición de

activos, capital y ganancias.

Así mismo se han ejecutado reformas al Sistema Judicial y procedimientos

administrativos con el fin de mejorar el clima de negocios, estimulando la inversión

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extranjera en Nicaragua. Otras acciones del gobierno orientadas a mejorar el clima de

inversión incluyen: la estricta disciplina económica bajo un programa supervisado por el

FMI, el cual culminó con una condonación 1 / 3 importante de su deuda externa, la

apertura de una sola oficina para trámites de registro para

Inversionistas dentro del Ministerio de Industria y Comercio, y la implementación del

proceso de privatización de empresas estatales.

Nicaragua es firmante del Tratado Centroamericano para la Protección a la Propiedad

Intelectual y existe por ley, la total protección de la propiedad intelectual, incluyendo

marcas, patentes y nombres comerciales. Nicaragua es también miembro de la

Organización Mundial de Comercio (OMC) y, por tanto, se adhiere a los acuerdos

relacionados en materia de comercio de los derechos de propiedad intelectual.

Las políticas bancarias en Nicaragua permiten el flujo de recursos financieros hacia el

sector privado. Entre las diferentes opciones de financiamiento se encuentra préstamos

industriales y comerciales, diferentes tipos de líneas de crédito, alquileres con opción a

compra, y ventas a descuento de las cuentas por pagar.

Nicaragua ha firmado y ratificado un total de 19 tratados bilaterales de inversión; con

México, España, Taiwán, Dinamarca, El Reino Unido, Holanda, Corea, Ecuador y la

República Dominicana, entre otros. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos,

Centroamérica y la República Dominicana incluye también protecciones a la inversión

que sobrepasan aquellas obligaciones tradicionales estipuladas dentro de los tratados

de inversión bilateral.

Ley de Mediación y Arbitraje (Ley No. 540)

La Ley regula dos métodos alternos a la vía judicial para solucionar cualquier tipo de

controversia que resulte de las relaciones contractuales, de manera expedita como son

la Mediación y el Arbitraje.

Puede ser utilizado tanto por nacionales como extranjeros, incluyendo el Estado de

Nicaragua para solucionar las diferencias patrimoniales y no patrimoniales.

Su ámbito de aplicación es de carácter nacional e internacional, sin perjuicio de los

tratados, convenios, pacto o cualquier otro instrumento de Derecho Internacional del

cual Nicaragua sea parte.

En el procedimiento Arbitral, el Tribunal estará compuesto por profesionales altamente

capacitado en el asunto y escogidos libremente por las partes, bajo los procedimientos

55

previamente pactados por éstos, sin que la nacionalidad de los mismos sea

impedimento para que actúe como tal, a menos que las partes así lo hayan acordado.

Salvo pacto acordado por las partes, el tiempo máximo establecido por la Ley para que

el Tribunal Arbitral emita su laudo definitivo es de 6 meses contados a partir de su 2 / 3

integración.

Tanto el acuerdo al que las partes lleguen en un proceso de Mediación como el Laudo

Arbitral resultante de un proceso de Arbitraje, son definitivos y ejecutables de forma

inmediata bajo las reglas establecidas por el Código de Procedimiento Civil de

Nicaragua para llevar a cabo la Ejecución Procesal de las mismas.

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