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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA NUEVA UNIDAD PRODUCTORA DE EQUIPOS Y MAQUINARIA VITIVINÍCOLA DE R&G INGENIERÍA Y SERVICIOS EN ACERO

INOXIDABLE

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PAMELA ANDREA GUTIÉRREZ CORDERO

PROFESOR GUÍA: JORGE CARIKEO MONTOYA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

MARCELO GERLACH VELASQUEZ OMAR CERDA INOSTROZA

SANTIAGO DE CHILE AGOSTO 2007

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: PAMELA GUTIERREZ CORDERO FECHA: 03/09/2007 PROFESOR GUÍA: SR. JORGE CARIKEO M.

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA NUEVA UNIDAD PRODUCTORA DE EQUIPOS Y MAQUINARIA VITIVINÍCOLA DE R&G INGENIERÍA Y SERVICIOS EN ACERO INOXIDABLE

El presente trabajo de título tiene como objetivo el desarrollo de un plan de negocios para una nueva unidad productora de R&G Ingeniería y Servicios en Acero Inoxidable, empresa que actualmente provee de bienes industriales al mercado alimenticio y desea expandirse al sector vitivinícola. Esta nueva área, denominada Vitinox, ofrece soluciones integrales a los procesos productivos de las viñas, entregando además de equipos y maquinaria, servicios post-venta que aseguran su correcto funcionamiento a lo largo de toda su vida útil. La justificación del proyecto nace en respuesta a la tendencia creciente que ha experimentado la producción de vino a nivel nacional y a la carencia de implementos en las bodegas de vinificación.

La metodología utilizada comienza con el modelo de Porter y la cadena de valor, lo cual permite analizar estratégicamente el sector en que se sitúa el negocio. Continúa con un estudio de mercado, el cual posibilita la determinación del mercado meta. Luego se procede a definir la estrategia genérica, de posicionamiento y las variables del marketing mix para el plan de marketing. En el plan de recursos humanos, se detallan las funciones por cumplir, los responsables de ellas y sus remuneraciones. Posteriormente se distinguen los principales procesos que constituyen el plan operacional. Por último, se desarrolla un plan financiero para la evaluación económica del proyecto.

Se propone seguir una estrategia de diferenciación, integrada por elementos de la competencia directa, tales como las categorías de productos ofrecidas, la certificación de la norma de calidad ISO 9001:2000 e invitaciones a los clientes a la maestranza, con elementos de la competencia indirecta, como la entrega de servicios de reparación y mantención. Esto junto a los precios fijados permite posicionar a Vitinox, como la mejor respecto a la relación precio/beneficio. Se contempla en una primera etapa la elaboración de productos de recepción, donde se encuentran los volcadores de bins, lagares de vendimia, tolvas y cintas transportadoras; de estructuras físicas, tales como pasarelas y escaleras; de proyectos de piping, e incluir en una etapa posterior la fabricación de estanques de guarda y fermentación, brindando adicionalmente en ambas fases servicios post-venta. La promoción consta de marketing directo, promoción de ventas, publicidad en medios especializados y el apoyo permanente de un sitio web, con la finalidad de informar, conquistar y fidelizar al cliente. El plan de recursos humanos consta de personal exclusivo para Vitinox, integrado por un gerente de producto, un proyectista, 4 operarios de maquinarias y 5 maestros ayudantes, y colaboradores que participan en ambas unidades productivas, formado por un gerente general, un gerente de operaciones, un jefe de producción, 4 vendedores, una secretaria y un contador. Cabe mencionar que el personal de la planta productiva crece progresivamente conforme a los requerimientos del proyecto. La distinción de los procesos de producción, de labores administrativos, de control de calidad, de contacto con los clientes y proveedores, permiten detallar las operaciones de la empresa, junto con facilitar el establecimiento de metas y su seguimiento. Para la evaluación del negocio se ha considerado una inversión inicial de $108 millones, una partición inicial de mercado de un 0,8% que aumenta anualmente hasta lograr una del 2%. Tras la realización del plan de negocios se concluye que este proyecto es factible y viable económicamente, obteniendo para una situación sin financiamiento un VPN de $195 millones y una TIR cercana al 37%, utilizando una tasa de descuento del 15% y un horizonte de planificación de 12 años. Conservando las condiciones anteriores, pero teniendo presente una estructura financiada, los indicadores financieros mejoran, resultando un VPN de $211 millones y una TIR del 48% aproximadamente. Se ha sensibilizado respecto a la tasa de descuento, la demanda y los egresos totales, obteniendo así, tras una disminución del 30% de la demanda y un aumento del 10% de los egresos totales, un VPN negativo y una TIR menor a la tasa de descuento, tanto para la situación con y sin financiamiento.

Finalmente, se concluye como factores claves para alcanzar el éxito, el contar con una adecuada estrategia de promoción e implementar el sistema de gestión de calidad, que permite alcanzar los altos estándares de calidad solicitados por los clientes. Cabe destacar que Vitinox, además de ser una nueva fuente de ingresos, permite a la actual unidad disminuir sus costos de adquisición de insumos, pues el aumento de materia prima transada permite obtener mayores descuentos y contar con menores costos fijos, ya que se comparte el pago de algunas remuneraciones, conformando todo esto la propuesta de valor para la empresa R&G Ingeniería y Servicios en Acero Inoxidable.

ÍNDICE Capítulo 1.INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.....................................2

1.1. Introducción. ..................................................................................................................2 1.2. Antecedentes generales. .............................................................................................2 1.3. Descripción del proyecto. ............................................................................................4 1.4. Justificación. ..................................................................................................................6

Capítulo 2. OBJETIVOS. .............................................................................................................8 2.1. Objetivos.........................................................................................................................8

2.1.a. Objetivo general.........................................................................................................8 2.1.b. Objetivos específicos. ...............................................................................................8

Capítulo 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.....................................................................................9 3.1. Análisis del medio externo...........................................................................................9

3.1.a. Amenaza de productos sustitutos...........................................................................9 3.1.b. Intensidad de la rivalidad de los competidores. ....................................................9 3.1.c. Amenaza de nuevos participantes. .......................................................................10 3.1.d. Poder de negociación de los clientes...................................................................11 3.1.e. Poder de negociación de los proveedores. .........................................................11

3.2. Conclusiones del análisis del medio externo. ........................................................12 3.3. Análisis del medio interno..........................................................................................12 3.4. Conclusiones del análisis del medio interno...........................................................13 3.5. Conclusiones del análisis estratégico......................................................................14

Capítulo 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADO. ......................................................................15 4.1. Mercado........................................................................................................................15 4.2. Competencia................................................................................................................18

Capítulo 5. PLAN COMERCIAL. ..............................................................................................22 5.1. Estrategia genérica.....................................................................................................22 5.2. Estrategia de posicionamiento..................................................................................23

5.2.a. Marca. ........................................................................................................................23 5.3. Marketing mix. .............................................................................................................24

5.3.a. Producto. ...................................................................................................................24 5.3.d. Precio.........................................................................................................................26 5.3.b. Promoción. ................................................................................................................26 5.3.c. Plaza. .........................................................................................................................27 5.3.e. Procesos. ..................................................................................................................28 5.3.f. Personas. ...................................................................................................................29 5.3.g. Planta.........................................................................................................................29

5.4. Conclusiones del plan comercial. .............................................................................30 Capítulo 6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS. ...................................................................31

6.1. Estructura organizacional..........................................................................................31 6.2. Descripción de cargos................................................................................................32 6.3. Conclusiones del Plan de recursos humanos. .......................................................36

Capítulo 7. PLAN OPERACIONAL. .........................................................................................37 7.1. Contacto con los clientes. ..........................................................................................37 7.2. Proceso referente a los proveedores.......................................................................38 7.3. Proceso de producción...................................................................................................38

7.3.a. Preparación de materiales en acero inoxidable..................................................39 7.3.b. Armado de la estructura de acero inoxidable......................................................39

1

7.3.c. Incorporación de accesorios. .................................................................................39 7.3.d. Verificación del producto. .......................................................................................40 7.3.e. Entrega del bien industrial. .....................................................................................40

7.4. Proceso de labores administrativas.........................................................................40 7.5. Proceso de control de calidad...................................................................................41

Capítulo 8. PLAN FINANCIERO...............................................................................................42 8.1. Inversión inicial. ...........................................................................................................42 8.2. Ventas. ..........................................................................................................................43 8.3. Ingresos. .......................................................................................................................44 8.4. Egresos.........................................................................................................................47

8.4.a. Costos fijos. ..............................................................................................................47 8.4.b. Costos variables.......................................................................................................48 8.4.c. Gastos de administración y venta.........................................................................49

8.5. Depreciación................................................................................................................49 8.6. Capital de trabajo........................................................................................................49 8.7. Tasa de descuento.....................................................................................................50 8.8. Escenario base sin financiamiento...........................................................................50

8.8.a. Sensibilizaciones. ....................................................................................................50 8.9. Evaluación del proyecto con financiamiento. .........................................................51

8.9.a. Sensibilización..........................................................................................................51 8.10. Conclusiones del plan financiero................................................................................52

Capítulo 9. CONCLUSIONES FINALES.................................................................................55 BIBLIOGRAFÍA. ..........................................................................................................................57 Capítulo 10. Anexos. ..................................................................................................................58

Anexos 1. Marco conceptual. ................................................................................................58 Anexos 2.Metodología. ..........................................................................................................63 Anexos 3. Productos. .............................................................................................................69 Anexos 4. Gráficos. ................................................................................................................73 Anexos 5. Elaboración de vino.............................................................................................92 Anexos 6. Clasificación de viñas por región.......................................................................94

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Capítulo 1.INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

1.1. Introducción.

En el presente informe se desarrolló un plan de negocios para una nueva área productiva de la empresa R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable , enfocada a la industria vitivinícola . Se pretende fabricar productos industriales mecanizados utilizados en las bodegas productivas de vino, así como equipos involucrados en el proceso de éstos con el fin de satisfacer las necesidades de implementación de las plantas productivas de las viñas, y servicios vinculados con ellos, que aseguran su buen estado.

En este trabajo se muestran los antecedentes generales, indicando el contexto del proyecto en estudio, una descripción del negocio con su respectiva justificación. Luego se dan a conocer los objetivos, el marco teórico y la metodología empleada para llevar a cabo el proyecto. Se continúa con un análisis estratégico del sector en que cae el negocio, a partir del cual se establecieron los cuatro elementos del análisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se señala un estudio de mercado, el cual permitió determinar el mercado meta, también se analizó la competencia directa e indirecta, observando en los demás participantes oportunidades de diferenciación. Esto permitió la elaboración del plan comercial, compuesto por una estrategia genérica, una estrategia de posicionamiento y las variables que constituyen el marketing mix. También se confeccionó un plan de recursos humanos, que consta de un organigrama, la descripción de las funciones de cada uno de los colaboradores y sus remuneraciones. En el plan operacional se distinguieron los procesos vitales para el funcionamiento de la nueva área productora, indicando las actividades involucradas en cada uno de ellos. Para la evaluación económica del proyecto se realizó un plan financiero, donde se trató el proyecto con y sin financiamiento, sensibilizando en ambos casos respecto a las variables relevantes y calculando indicadores para los distintos escenarios, con lo que se pudo concluir acerca la rentabilidad del negocio.

Finalmente se redactaron las conclusiones generales del trabajo, con el propósito

de establecer de qué manera se han cumplido los objetivos propuestos y cómo se adecuó a la metodología descrita. Adicionalmente se señalan aquellos factores que se consideran clave para alcanzar el éxito del proyecto

Para todo lo anterior se utilizó información proveniente de distintas entidades, tales

como SOFOFA, ASIMET, ODEPA, SAG, INE, Corporación chilena de vinos, estudios referentes con el tema, datos aportados por la empresa R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable , revista La Vendimia y entrevistas sostenidas con personas relacionadas al área, tales como jefes y encargados de plantas productivas de las viñas, competidores y proveedores.

1.2. Antecedentes generales.

A partir de la década de los 80, se produce un gran cambio en la vitivinicultura de Chile, comienza un proceso de innovación tecnológica en las diversas viñas del país, reemplazando las cubas de madera y concreto por las de acero inoxidable, utilizando equipos de frío y maquinaria de molienda, despalillado y prensado de tecnología

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avanzada. En vinos tintos Miguel Torres fue uno de los primeros en reemplazar las vasijas viejas y de capacidad media utilizadas entonces para envejecer los vinos tintos, por barricas nuevas y de pequeña capacidad (225-300 litros). La importancia de Miguel Torres no sólo gatilla un proceso de cambio tecnológico en el manejo del viñedo y en la vinificación, sino que también llama la atención del mundo vitivinícola internacional sobre las bondades de Chile como país productor. De esta forma se puede decir que nuestro país, paraíso para la producción de viñas sanas, conquistado por la Corona española en el siglo XVI, ha sido redescubierto cinco siglos después, por los más tradicionales productores europeos de vinos finos. Estos productores han influido en un cambio tan radical como acelerado con la incorporación creciente de tecnología avanzada en la industria vitivinícola 1.

El acero inoxidable, material inventado por Harry Brearley (1871- 1948), destaca

por su alta resistencia a la corrosión, por no requerir mantención (pintura), por sus propiedades higiénicas y estéticas, que lo hacen atractivo para diversos mercados. Principalmente es usado en los mercados de electrodomésticos, en grandes electrodomésticos y pequeños aparatos para el hogar; automotrices, especialmente tubos de escape; construcción, edificios y mobiliario urbano; en la industria alimenticia; química; médica y vitivinícola.

R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, se ubicada en la región Metropolitana, en la ciudad de Santiago y provee de maquinaria fabricada en acero inoxidable a empresas pertenecientes al rubro alimenticio y quiere atender al mercado nacional de los vinos. Esta empresa pertenece al sector productivo de productos metálicos, maquinarias y equipos, el cual durante el año 2005 representó el 10% de la industria manufacturera la que a su vez correspondió al 17,1% del PIB de ese mismo año2, reflejando así la importancia de dicho sector para el país.

La vitivinicultura chilena representa una cadena productiva integrada por 11.713 propietarios, 70.500 trabajadores permanentes y más de 16.000 temporeros anuales, que suman el 12% de la mano de obra ocupada por la agricultura nacional. Si a esto se agregan los 14.000 empleos indirectos que produce el área industrial, además de sus familias, se puede constatar que de la agroindustria vitivinícola depende una gran cantidad de personas, de ahí la relevancia que ésta posee3.

Chile es considerado el décimo país productor de vino a nivel mundial y la

industria vitivinícola ha sido calificada como el cuarto mayor grupo exportador del país, alcanzando un ingreso sobre los US$960 millones el 2006, cifra superior en un 9,4% respecto al año anterior. La categoría que incidió en este aumento fue la de vino embotellado, cuyas ventas subieron un 10,9%, hasta US$772 millones. El año 2006 se destinó cerca del 80% de la producción nacional, en términos de valor, a exportaciones y al igual que la producción nacional anual de vino, éstas han aumentado

1 Compendio vitivinícola de Chile. 2004. Corporación chilena del vino. 2 Estudio e indicadores: La industria chilena en cifras. Diciembre 2006. Departamento de Estudios SOFOFA. 3 Mario Dell´Orto Conca. 2002. La industria vitivinícola chilena: Estrategia promocional para posicionar el vino chileno en el exterior.

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considerablemente a través del tiempo, registrando el período 2005-2006 un aumento del 13% en volumen, alcanzando una cifra de 474 millones de litros4.

En nuestro país existen superficies de vides para consumo fresco, vinificación y pisco, distribuidas desde la IV a la VIII Región. Las dos primeras categorías, a partir del año 2000 han mostrado una tendencia creciente, siendo aquella destinada a la vinificación la que ha presentado un mayor crecimiento, pasando de 103.876 hás. en el año 2000 a 114.448 hás. hoy en día, lo que indica una tasa de aumento de un 10%. La superficie de vides de consumo fresco también presenta un continuo aumento, variando de una cifra de 50.818 hás. el año 2000 a una cantidad que actualmente llega a las 54.646 hás., hecho que refleja un crecimiento del 8%. Respecto a la evolución de la superficie de uva para la elaboración de pisco, ésta ha tenido aumentos y caídas en moderadas cantidades, manteniéndose siempre entre los rangos 9.800 y 10.100 hás., totalizando actualmente 10.076 hás5.

A su vez el segmento constituido por hectáreas para vinificación, ha presentado un cambio varietal, en el cual disminuyen las especies corrientes y aumentan las variedades finas con el propósito de obtener una mayor producción de vinos finos, de elevada calidad, siendo esto una muestra de la reconversión del sector. Ello queda de manifiesto en el aumento de 638 hás. de Sauvignon Blanc, 434 hás. de Chardonnay, 355 hás. de Cabernet Sauvignon, 304 hás. de Carmenére y 234 hás. de Syrah durante el año 20056. Cabe mencionar que las regiones Metropolitana, VI, VII y VIII, suman el 93% del total nacional de superficie de vides destinadas a la vinificación.

La producción nacional de vinos ha mostrado un crecimiento fuerte, alcanzando el

año 2006 un volumen cercano a los 845 millones de litros, cifra superior al año anterior en 57 millones de litros. El vino de uva para vinificación, además de ser elaborado con una cepa característica, puede ser clasificado según su lugar de procedencia7. De acuerdo a ello, se aprecia que un 85% del total declarado corresponde a vinos con denominación de origen, el 10,2% a vinos sin denominación de origen y el 5% a vinos provenientes de uva de mesa. Cabe destacar la cada vez mayor producción de vinos con denominación de origen que en el último período (2005-2006) tuvo un alza del 14%, en cambio, los vinos sin denominación de origen y de uva de mesa han señalado una disminución de un 18% y 21% respectivamente. Las mayores producciones de vino se localizan en las regiones séptima, sexta y Metropolitana, abarcando el 92,85% de la producción nacional8.

1.3. Descripción del proyecto.

El trabajo de título desarrollado trata de un plan de negocios para una nueva área productiva de equipos y maquinarias usados por el mercado vitivinícola nacional.

4 Revista La Vendimia: Artículo Central. Marzo 2006. 5 Anexos 4. Cuadro nº41: Evolución de las superficies de uva, según finalidad. 6 Anexos 4. Cuadro nº42: Evolución varietal de la superficie de uva para vinificación. 7 CHILE. Ministerio de Agricultura. 1995. Ley 18.455: Zonificación vitícola. 75p. 8 Informe ejecutivo: Producción de vinos. 2006. SAG, División de protección agrícola, Subdepartamento de viñas y vinos.

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Conforme aumenta la producción de vino nacional, las viñas requieren de un mayor espacio productivo, provocando en algunos casos construcción de nuevas bodegas productivas, las cuales deben ser equipadas completamente y en otros casos el aumento de la planta existente, agregándoles productos industriales. A pesar de que el acero presenta grandes ventajas respecto a otros materiales, también tienen una vida útil, por lo cual necesariamente transcurrido tal período deben ser renovados. Para la elaboración de un vino fino, la viña adquiere implementos especiales que les permiten lograr la calidad deseada. En todas estas situaciones la empresa puede cubrir sus necesidades, haciéndose cargo de proyectos de diferentes tamaños.

Los bienes industriales que se ofrecen son aquellos mecanizados, debido a que la maquinaria pesada y completamente automatizada, es preferible por parte de las viñas adquirirlos en el exterior, ya sea a empresas chilenas que los importen o bien a representaciones extranjeras ubicadas en Chile, tanto por calidad alcanzada (confiable, eficaz, seguro y duradero), como por su conveniencia de precios.

Es así como se han definido las siguientes categorías a producir:

• Productos usados en el proceso de recepción: dentro de los cuales se encuentran los volcadores de bins, las tolvas, los lagares de vendimia y las cintas transportadoras.

• Estructuras físicas: compuesto por escaleras y pasarelas. • Piping. • Estanques.

Se ha decidido dedicarse en una etapa inicial a las tres primeras categorías de

productos y comenzar la fabricación y comercialización de estanques en una segunda etapa, cuando la nueva unidad ya se haya formado un buen prestigio e imagen por parte de los cliente, con el fin del facilitar su entrada. La principal razón de ello radica en la gran confianza buscada por los clientes en los proveedores para encargarles proyectos de estanques. Es por esto que el correcto funcionamiento de los primeros años es esencial para el éxito de los siguientes.

Adicionalmente se entregan servicios de post-venta, tales como de reparación y mantención a los productos ofrecidos, dejándolos en condiciones óptimas para su funcionamiento. Este complemento producto-servicio, es uno de los elementos principales que conforman la estrategia de diferenciación adoptada por la nueva área productora, y además de generar la entrada de mayores ingresos permite fidelizar al cliente.

Esto último se justifica por la baja cantidad de competidores directos que brinden tales servicios y a la preferencia por parte de las viñas en contratar solo una empresa que se encargue de suministrar los instrumentos de las bodegas productivas y además se preocupe por asegurar un correcto funcionamiento desde la entrega hasta el fin de su vida útil.

Los clientes pueden invertir distintos montos todos los años, según se comporte su mercado o necesiten adquirir nuevos bienes, en cambio el servicio de mantención generalmente es realizado todos los años antes de comenzar el proceso de elaboración

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del vino, ya que las fallas en sus proceso productivos son indeseables pues pueden terminar por afectar las propiedades finales del vino y tener ese año una mala calidad de sus productos.

1.4. Justificación.

El proyecto surge en respuesta a la tendencia creciente que ha mostrado la producción del sector vitivinícola la última década9, pasando de una producción total nacional de cerca de 545 millones de litros de vino el año 2001 a aproximadamente 8445 millones de litros el año 2006, cifra histórica que representa un aumento del 7,1% sobre la vendimia anterior.

Si bien las exportaciones crecieron un 13% en volumen durante el período 2005-2006, el consumo interno descendió en un 8,7% por habitante, situación que se preveé mejorará en el próximo período. Se ha estimado un incremento del consumo local de un 3% y de un 8% para las exportaciones10. A esto se debe agregar la incorporación de nuevas plantaciones, que de acuerdo a la Odepa éstas han aumentado con un ritmo de un 2% promedio durante los últimos cuatro años, lo cual ha permitido estimar una producción 2007 superior a la del año pasado. De esta manera se ha contemplado un desarrollo armonioso entre la producción y el consumo.

Un estudio sobre el estado de las bodegas de las viñas en Chile, realizado por la Corporación Chilena del Vino (CCV), con la colaboración del Instituto Nacional de Estadística (INE) y el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), gracias al apoyo financiero de la Fundación para la Innovación Agraria (FIA), señala que solo el 76% de las viñas cuentan con plantas productivas en buen estado, el 72% no posee capacidad suficiente y el 65% indicó contar plataforma de recepción de la uva en acero inoxidable.

Todo esto deja de manifiesto un fuerte requerimiento de maquinarias y equipos para las plantas productivas de las viñas, pues sin éstos no se podría completar el ciclo productivo y por tanto la obtención del vino, razón por la cual son considerados instrumentos imprescindibles en las viñas, se puede decir que un factor de gran relevancia en la demanda por estos bienes es el crecimiento productivo de las viñas. Además entidades reguladoras exigen la utilización de instrumentos elaborados en acero inoxidable por motivos de sanidad, ya que otros materiales son menos resistentes, se descascaran y provocan de esta forma la contaminación de los vinos.

Si bien la empresa está dedicada al sector alimenticio, los contactos que posee en el mercado de los vinos chilenos, le han solicitado diversos proyectos que R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable no ha podido cumplir debido a problemas de capacidad, derivándolos a otra empresa que si posee las condiciones adecuadas para la realización de tales trabajos, dejando así de recibir ingresos. Los colaboradores del proceso de producción están siendo contratados horas extras la mayor parte del tiempo, por lo cual es imposible asignarles tareas adicionales.

9 Anexos 4. Cuadro nº44: Evolución de la producción de vinos nacional. 10 Aníbal Aristía, presidente de Viñas de Chile y gerente general de Viña Santa Rita.

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De esta forma la empresa ha solicitado la elaboración de un plan de negocios para una nueva unidad productora de máquinas y equipos enfocada al sector vitivinícola chileno.

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Capítulo 2. OBJETIVOS.

2.1. Objetivos.

2.1.a. Objetivo general. “Desarrollar un plan de negocios para una nueva unidad productora de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, enfocada a la industria vitivinícola.”

Se espera que este plan posibilite la creación de una nueva área dedicada a la fabricación y comercialización de equipos y maquinaria utilizada en las bodegas productivas de las viñas para la elaboración del vino, que además brindará servicios post-venta que aseguren el buen estado de los bienes industriales durante su vida útil. Con esto la empresa R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, se expandirá y atenderá las necesidades del mercado vitivinícola nacional.

2.1.b. Objetivos específicos.

• Realizar un análisis estratégico de las perspectivas del proyecto. • Definir un plan de marketing para la nueva área productiva. • Elaborar un plan de operaciones para el funcionamiento del negocio. • Determinar un plan de recursos humanos para llevar a cabo las labores requeridas

de la nueva unidad de negocio. • Especificar un plan financiero que señale los modos de financiamiento y verifique

su factibilidad.

Nota: el Marco conceptual y la Metodología han sido incorporados en Anexos 1 y

Anexos 2.

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Capítulo 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

3.1. Análisis del medio externo.

El análisis del medio externo permitió distinguir las amenazas y oportunidades, mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

3.1.a. Amenaza de productos sustitutos.

Cada una de las etapas de elaboración del vino requiere de equipamiento específico ya definido, por lo cual sus funciones no pueden ser reemplazadas, sino solo pueden diferir según las necesidades específicas de cada una de las viñas (dimensiones, capacidad, etc.).

Si bien existe la posibilidad de utilizar máquinas y equipos fabricados en otro tipo de material, esto es solo aplicable al caso de los estanques los cuales pueden ser de concreto, ya que el SESMA, básicamente por motivos de sanidad, exige el uso de artefactos producidos con acero inoxidable en todos aquellos procesos necesarios para la elaboración del vino, ya que éste destaca por su gran resistencia a la corrosión y se limpia con facilidad, evitando así el riesgo de contaminación del vino. Cabe mencionar que además el acero inoxidable posee la ventaja de no requerir pintado para su mantención.

En cuanto a los estanques de concreto, éstos están en desuso, casi no son fabricados ya que los de acero inoxidable destacan no solo por ser más resistentes e higiénicos sino también porque es posible ejercer un mayor control sobre ellos.

Por lo tanto la amenaza de sustitución es baja.

3.1.b. Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Los competidores se pueden clasificar en dos grupos. El primero de ellos, compuesto aproximadamente por 10 empresas con poco reconocimiento de marca, que entregan servicio técnico y de mantención a los bienes industriales usados en las plantas de las viñas y esporádicamente se les solicita la elaboración de alguno de ellos. Para esto, dichas empresas compran los insumos y subcontratan el servicio para obtener la forma deseada de la materia prima (plancha, perfiles o tubos de acero inoxidable), ya con todos los componentes necesarios, proceden a armar el producto final. Este segmento no es considerado una fuerte competencia debido a que poseen una capacidad pequeña y limitada de abastecimiento y producción, además de acuerdo a entrevistas sostenidas con encargados de plantas de las viñas señalan que muchas veces no han cumplido con los plazos de entrega e incluso en algunas ocasiones las especificaciones del producto no son las encargadas.

El segundo grupo se constituye por dos segmentos de firmas que cuentan con los activos necesarios para el negocio y poseen una marca reconocida. Uno de ellos, formado por 14 entidades que elaboran alguno de los productos ofrecidos por la nueva unidad de negocio, motivo por lo cual se considerado el rival más fuerte. El otro

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segmento si bien fabrica dichos bienes, éstos no conforman su negocio principal, sino más bien lo es la importación de maquinarias, tales como moledoras, despalilladoras, bombas, agitadores y prensas entre otros. Cabe mencionar que entre los dos subgrupos que integran la competencia directa, solo 5 de ellos tienen dentro de su catálogo la mantención o reparación de equipos y maquinarias.

Otro factor que se debe tener presente es que en esta industria se da la competencia por precios, en la que cada uno trata de conquistar la mayor cantidad de clientes.

En resumen, por una parte existe un grupo que no es considerado como un fuerte competidor y por otra un segmento, en donde se encuentran los mayores rivales, compuesto por no más de 25 empresas, cifra baja, en comparación con las 260 viñas que se podrían llegar a atender. A pesar de la baja cantidad de participantes, en este sector se da la competencia por precios, razón por la cual la intensidad de rivalidad entre los competidores es media.

3.1.c. Amenaza de nuevos participantes. Barreras de entrada:

• Economías de escala: en esta industria se presentan economías de escala, respecto a la compra de materia prima, pues existen descuentos por cantidad dependiendo del proveedor.

• Requerimientos de capital: la inversión inicial para este negocio no es muy alta y está compuesta por maquinaria que puede ser adquirida en el país y en el desarrollo de una infraestructura acorde a los requerimientos de trabajo. Si bien los activos para confeccionar los equipos pueden ser arrendados, tal como se mencionó anteriormente lo hacen algunas empresas pequeñas, existe un punto en que no es conveniente externalizar dicho servicio por razones de costo, además el contar con los activos permite una simplificación en la cadena de suministro e independencia, pues se dispone de las maquinarias de trabajo para usarlas en cualquier momento. Es por esto que si el negocio principal es la producción de equipos y maquinarias, como el caso en estudio, lo conveniente es la adquisición de tales activos fijos.

• Costo de cambio: éste es bajo porque con la misma maquinaria e infraestructura, se puede ofrecer servicios de trabajos para planchas o perfiles (cortes o formas) a las pequeñas empresas que no cuenten con tales implementos, o bien se pueden elaborar productos para otros mercados.

• Conocimiento: para lograr un correcto desempeño del proyecto el know-how es esencial.

Con esto, se tiene que las barreras de entrada son relativamente pequeñas para

empresas dedicadas a la elaboración de otro rubro, como lo es para R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable. Para aquellas entidades que no tengan relación alguna con la producción de maquinarias, las barreras de entrada son medias porque a pesar de que los activos fijos pueden ser adquiridos, no cuentan con el conocimiento ni la experiencia suficiente, factores de gran relevancia en este segmento.

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Barreras de salida: • Especialización de activos: los activos en los que se debe invertir, permiten la

construcción no solo de aparatos usados en las viñas, sino también requeridos en otros mercados.

• Costo de salida: los activos son depreciados en el tiempo y pueden ser revendidos, hecho de gran importancia en caso de que la inversión no se haya recuperado.

Tales factores indican que las barreras de salida son bajas, sin embargo, los

productos ofrecidos poseen cierto período de garantía, lo que lleva a elevarlas. Por lo tanto las barreras de salida son medianamente bajas.

En resumen, considerando las bajas barreras de entrada y de salida se tiene que la amenaza de entrada de nuevos participantes es alta.

3.1.d. Poder de negociación de los clientes.

A lo largo del país, existen cerca de 260 viñas que elaboran vino , gran cantidad respecto de los menos de 50 proveedores de maquinarias y equipos en acero inoxidable.

Cabe destacar que una de las variables más valoradas por los clientes, es la entrega a tiempo, pues una vez llegada la uva a la planta, el proceso debe comenzar inmediatamente, ya que de lo contrario las propiedades de la uva se ven expuestas a alteraciones, situación que termina por afectar las características del vino. Dada la poca disponibilidad de información de las viñas sobre las empresas pequeñas (pertenecientes a la competencia indirecta ) el costo de cambio entre un proveedor y otro puede llegar a ser alto, razón que puede llevar a una política de resistencia a probar nuevos proveedores.

Por tanto, a pesar de la gran cantidad de viñas en comparación a los proveedores de implementos en acero inoxidable, las consecuencias de los altos costos de cambio de las viñas lleva a elevar el poder de éstos últimos. Por lo tanto se puede decir que el poder de negociación de los clientes es medio.

3.1.e. Poder de negociación de los proveedores.

La totalidad de este material es importado y si bien ocurre que en algunas ocasiones empresas importadoras les compran a una misma firma extranjera, sus precios finales no son los mismos porque acá también se da la competencia por precios con el propósito de conquistar a más clientes.

En Chile, existen cerca de 40 proveedores que abastecen de la materia prima básica para el negocio que es el acero inoxidable, ya sea en formato de planchas, tuberías o perfiles.

Otros insumos usados en menor cantidad, pero no por ello menos importante, son los accesorios como motores, válvulas, cintas, por nombrar algunos. Aquellos

12

suministradores se encuentran bastante atomizados y en general no hay problemas para su adquisición.

Por lo tanto el poder de negociación de los proveedores es medio bajo.

A continuación se presenta un Cuadro resumen de las 5 fuerzas del modelo de Porter ya analizadas: Cuadro nº1: Resumen del análisis de Porter.

Poder de la fuerzaFuerza Bajo Medio bajo Medio Medio alto Alto Atractivo de la industria

Amenaza de productos sustitutos ♦ AltoIntensidad de rivalidad entre los competidores ♦ Medio

Amenaza de nuevos participantes ♦ BajoPoder de negociación de los clientes ♦ Medio

Poder de negociación de los proveedores ♦ Alto Fuente: Elaboración propia.

Con lo que se puede concluir que el atractivo de la industria es medio alto.

3.2. Conclusiones del análisis del medio externo.

A través del análisis realizado, se desprenden las principales amenazas y oportunidades. Amenazas:

• El crecimiento y consolidación de los pequeños rivales, abarcando así un mayor número de clientes y provocando una competencia más intensa.

• El ingreso de nuevos participantes, principalmente dado por la expansión de empresas productoras de maquinaria y equipos en acero inoxidable para otro sector.

Oportunidades:

• El bajo poder de los sustitutos, ya que la maquinaria a excepción de los estanques debe ser fabricado en acero inoxidable y los estanques que pueden ser de concretos no son preferidos ante los de acero inoxidable.

• La poca presencia de empresas que complementen su producción con servicios relacionados con sus productos, genera una posibilidad de destacarse de los demás competidores al entregar servicios post-venta (reparación y mantención) de excelencia.

• Actualmente la intensidad de la competencia es media, lo que permite una mejor entrada en caso de que la competencia fuese muy fuerte.

• La tendencia creciente de la producción de vino a nivel nacional durante la última década.

3.3. Análisis del medio interno.

El análisis del medio interno, posibilitó la determinación de las debilidades y fortalezas del proyecto, a través del la cadena de valor. Esta herramienta se compone de las actividades primarias, tales como logística interna, operaciones, logística externa,

13

marketing y servicios, y las actividades secundarias, tales como infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y adquisiciones que generan valor para la nueva unidad productiva.

Cuadro nº2: Cadena de valor.

Fuente: Elaboración propia.

Del Cuadro nº2 se puede decir que los factores clave para alcanzar el éxito son: • Coordinación en la producción: para obtener el producto final es necesario realizar

varios procesos, algunos simultáneos y otros dependientes del anterior, utilizando en cada uno de ellos diferente maquinaria y personal. Solo con una buena coordinación en los trabajos se logra un producto adecuado.

• Equipo de trabajo: el personal de producción debe ser lo suficientemente calificado como para comprender el aporte de su trabajo al producto final. Los vendedores también deben tener el conocimiento para capturar las necesidades de los clientes y traducirlas soluciones concretas. Además las buenas relaciones entre ellos y la transmisión de conocimiento permiten un trabajo más eficiente.

• Control de calidad: la calidad de los productos es vital, motivo por lo cual se contará con la certificación de la norma ISO 9001:2000.

• Servicios adicionales: el ofrecimiento de servicios necesarios para los productos vendidos, permite a los clientes dejar en manos de solo una empresa la responsabilidad de su correcto funcionamiento, lo cual les simplifica la revisión continua de sus activos fijos de trabajo. Esto a su vez tiene la ventaja de poder fidelizar a los clientes y obtener ingresos extras.

3.4. Conclusiones del análisis del medio interno.

Luego del análisis del medio interno, se obtienen las principales debilidades y fortalezas. Debilidades:

• Ser una empresa nueva en el rubro de equipos y maquinarias en acero inoxidable para viñas, que no cuenta con una marca reconocida.

14

• Conflictos de intereses, ya que esta nueva área productiva puede verse afectada en caso de que se priorice o destinen más recursos a la unidad ya existente.

Fortalezas:

• Contar con alta experiencia en el rubro de maquinarias en acero inoxidable. • Estar ubicado cerca de a unidad ya existente, permite compartir espacios físicos y

flota de vehículos, incurriendo así en menores inversiones. • La compra de materias primas en conjunto y participación de algunos

colaboradores en ambas áreas productoras, permite incurrir costos más bajos y así alcanzar precios competitivos.

• Tener una gran capacidad de abastecimiento, pues dispone de los activos fijos necesarios.

3.5. Conclusiones del análisis estratégico.

Tras un análisis del medio externo se apreció que las oportunidades superan a las posibles amenazas. Una de las mayores las amenazas es el crecimiento hacia el sector vitivinícola de empresas productoras de equipos y/o maquinaria enfocadas a otros rubros, ya que para este segmento al igual que para R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, las barreras de entrada son bajas. Si a esto se añaden todas las demás oportunidades presentadas, siendo las principales el aumento de la producción de vino y el bajo número de empresas que además de comercializar bienes industriales brindan servicios para su óptimo funcionamiento, se puede decir que el análisis externo resulta positivo.

Luego de realizar el análisis interno se observa que las fortalezas son mayores a las debilidades de la empresa, siendo la principal debilidad el ser una empresa nueva, frente a esto el apoyo publicitario otorgado por la Corporación chilena del vino permite un primer acercamiento a los clientes.

Como fortalezas destacan el know-how del rubro, las menores inversiones en que se incurre y los precios competitivos que se pueden lograr al tener costos menores.

En resumen, del análisis externo se desprende que el escenario es positivo para llevar a cabo el negocio y el análisis inte rno incorpora todas las medidas para que el proyecto obtenga buenos resultados y se logre la ventaja competitiva.

15

Capítulo 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADO.

4.1. Mercado.

El mercado total está compuesto por todas aquellas viñas ubicadas en Chile que se dedican a la producción de vino, las cuales en total suman cerca de 260 empresas11 y se distribuyen de la siguiente manera: Cuadro nº3: Distribución de los productores de vino en Chile 12.

32%

25%

20%

12%

7% 4%

VII VI Metropolitan V VIII IV Fuente: Directorio de la industria vitivinícola chilena 2005.

Del Cuadro anterior se puede decir que la región que posee mayor presencia de viñas es la VII con una cantidad de 100 empresas. El valle Maule abarca 56 de ellas, el valle de Curicó 33 y el resto se divide de la siguiente forma: 5 ubicadas en el valle Lontué, 2 en el valle Tutuvén, 2 en el valle Cauquenes, una en el valle Claro, una San Clemente y una en Loncomilla.

Luego sigue la VI región, con 82 viñas, de las cuales 40 se encuentran en el valle Rapel, 37 en el valle Colchagua y 5 en el valle Cachapoal.

La región Metropolitana es la tercera, con 65 empresas, concentrándose 61 de ellas en el valle de Maipo y 4 en el valle Central.

En cuarto lugar se sitúa la V región, totalizando 40 viñas. De ellas 24 se encuentran en el valle Casablanca, 11 en el valle Aconcagua, 3 en el valle de San Antonio y solo dos en el valle Leyda.

11 Anexos 6. Clasificación de viñas por región. 12 Cabe mencionar que en los casos que una viña posee presencia en más de un valle, ésta ha sido contabilizada en ambos valles siempre y cuando los valles se sitúen en regiones diferentes. Pero para contabilizar el total nacional de viñas, cada una de ellas ha sido contada sola una vez independiente de a cuantos valles pertenezca.

16

Por último están las regiones VIII que posee 21 empresas, de las cuales 14 se ubican en el valle Itata y 7 en el valle BíoBío y la IV que cuenta con 13 productores, situándose 3 de ellos en el valle de Elqui, 9 en el valle Limarí y solamente uno en el valle Choapa.

La producción de vino en el país, variable muy importante en este negocio, ha mostrado una tendencia creciente los últimos años13, con una tasa de aumento de un 7% en el período 2005-2006. Durante el año pasado se alcanzó una cifra histórica de aproximadamente 845 millones de litros, distribuidos de la siguiente forma:

Cuadro nº4: Producción nacional de vino.

48%

32%

13%3% 2% 2%

VII VI Metropolitana V VIII IV Fuente: Informe ejecutivo: “Producción de vinos 2006”. SAG.

Al observar el Cuadro nº4 se desprende que las principales productoras de vino son las regiones VII, VI y la Metropolitana, contribuyendo aproximadamente 400, 271 y 113 millones de litros respectivamente. Estas tres regiones en conjunto suman el 93% del total nacional y el resto de las regiones entregan un aporte marginal que varía entre un 3% y 2%.

Si se comparan ambos Cuadros se ve que las regiones VII, VI y Metropolitana, que poseen la mayor cantidad de viñas son las que producen, en el mismo orden, el mayor volumen de vino. Sin embargo, esto no se mantiene para las demás regiones ya que si bien en la V región hay cerca de 40 viñas, el cual corresponde al doble de la VIII región y al cuádruple de la IV región, sus producciones son similares. Un motivo de ello es la superficie de hectáreas plantadas para vinificación en cada zona, ya que la VIII región posee el 12% del total nacional, cantidad que duplica a la superficie de la V región y por lo tanto cuenta con más insumos para producir. Algo diferente ocurre con la IV región cuya superficie plantada es de un 2% del total nacional, equivalente a la mitad de las hectáreas de la V región, cuyas viñas compran la uva a otras regiones lo que les permite tener una producción más alta. En resumen, la cantidad de superficies viníferas, la compra de insumo y la variabilidad de rendimiento de uva por hectárea según su ubicación geográfica provocan una producción parecida entre las regiones IV, V y VIII.

13Anexos 4. Cuadro nº44: Evolución de la producción de vinos nacional.

17

El mercado doméstico, medido en volúmenes, es liderado por la Viña Concha y Toro con una participación de aproximadamente un 28,5%, seguido por la Viña Santa Rita con un 26,1%, luego por la Viña San Pedro con un 19,3%, la Viña Santa Carolina con un 3,3%, Viña Tarapacá y Cánepa, cada una con un 2% y el resto abarca el 18,4%14.

Respecto a la participación de mercado de las empresas exportadoras, se tiene

que las viñas más importantes son Concha y Toro, con un 29,3%; San Pedro, con un 10,6%; Santa Rita, con un 6,9%; Cono Sur, con 5,9%; Montes, con un 4%; Santa Carolina y Errázuriz, cada una con un 3,7% y los demás suman el 36%15.

Los productores de vino pueden clasificarse por tamaño de acuerdo al siguiente criterio:

• Grandes: exportan un monto superior a los 2,5 millones de dólares. • Medianas: sus exportaciones varían entre los 500.000 dólares y 2,5 millones de

dólares. • Pequeñas: sus exportaciones no superan los 500.000 dólares.

, de lo cual se puede concluir que 50 son consideradas grandes, 80 medianas y el resto corresponde a pequeñas.

También es posible clasificarlas según el tipo de producto elaborado16. De acuerdo

a ello existen aproximadamente 216 viñas dedicadas a la producción de vino embotellado, 115 a la de vino a granel, 10 a la de vino en caja, 8 a la de vino espumante, 3 al vino orgánico embotellado y solo 1 al vino orgánico a granel17.

Respecto al consumo de maquinarias y equipos fabricado en acero inoxidable18, realizado por las viñas productoras de vino, éste ha mostrado una tendencia creciente en los últimos años, pasando de una cifra de $56.297.782 miles de pesos el año 2001 a una de $109.855.920 miles de pesos el año 2004, registrando el último período un aumento del 23%19. De este consumo se puede obtener el porcentaje correspondiente a los productos ofrecidos por la nueva unidad de negocio, el cual representa un 55% aproximadamente del consumo total, lo cual entrega una cifra de M$60.420.756 pesos20.

Los mecanismos de inversión en bienes industriales por parte de las viñas pueden darse de la siguiente manera:

14 Wines of Chile. Junio 2006. Bci Corredor de Bolsa. 15 Wines of Chile. Junio 2006. Bci Corredor de Bolsa. 16 Respecto a esta variable, cada una de las viñas ha sido considera por separado por cada uno de sus productos elaborados. 17 En los casos de que una viña elabore más de un producto, ésta ha sido contada en cada uno de los diferentes productos. 18 Anexos 4. Cuadro nº45: Evolución consumo vitivinícola en bienes industriales. 19 INE. ENIAS. 20 Yerko Moreno y Javier Troncoso. Marzo del 2004. Estudio de Costos Comparativos en la Industria Vitivinícola de la Región del Maule. Centro Tecnológico de la Vid, de la Universidad de Talca.

18

• Cumplimiento de la vida útil del producto: cuando el bien industrial ha finalizado su vida útil, éste debe ser reemplazado por otro que realice sus funciones. Acá la compra del cliente no es destinado a un aumento en su producción, sino más bien para poder operar de forma correcta.

• Ampliación de la actual bodega: aquí se invierte en nuevos productos para que la bodega de vinificación o embotellamiento genere un mayor volumen de vino.

• Elaboración de vinos finos: este punto hace referencia a necesidades puntuales para conseguir ciertas calidades de vino, dentro del proceso de desarrollo y diferenciación de la competencia que siguen los productores de vino.

• Construcción de nuevas bodegas: la creación de bodegas de vinificación o embotellamiento se trata de una decisión estratégica que generalmente la viña lo hace pensando en un largo período y no realiza de forma anual.

Respecto a las diferentes alternativas, se puede decir que la última es la menos

común, ya que se hace con el propósito de no necesitar otra en un extenso período. En cambio, las otras tres son las más demandadas, la diferencia radica en que la ampliación de una bodega está fundamentada en las perspectivas de las exportaciones o mercado interno y el cumplimiento de la vida útil del bien industrial implica necesariamente su reemplazo, pues de lo contrario no se puede operar.

Luego de sostener entrevistas con la competencia se pudo apreciar que ellos no

atienden a un segmento específico de productores de vino, sino más bien llegan a cualquier cliente independiente de su tamaño y ubicación, coordinando para ello visitas y trabajos en terreno. Considerando esto, el hecho de que todos los productores de vino requieren de los bienes industriales ofrecidos por la unidad de negocio y que tanto las viñas chicas, medianas y grandes no tienen bien definidos a sus proveedores respecto a la maquinaria de recepción, estructuras físicas y piping, se ha decidido que el mercado meta sean los 260 productores de vino, pues no existe una fuerte razón como para centrarse en un grupo. Esto no quiere decir que la nueva unidad de negocio vaya a atender realmente a todos los productores de vino de Chile.

4.2. Competencia.

En Chile existen dos grupos de competidores, uno enfocado a la producción de maquinaria y/o equipos utilizados en la industria vitivinícola y el otro dedicado al ofrecimiento de servicios de reparación y mantenimiento para dicho sector.

El primero, considerado como competencia indirecta, lo forman cerca de 10 empresas, las cuales se dedican exclusivamente a la prestación de servicios de reparación y mantención de los aparatos usados en los procesos productivos de las viñas y solo en determinadas ocasiones construyen alguno de los productos que la nueva área de negocio ofrece. De acuerdo a testimonios entregados por encargados y trabajadores de bodegas de ciertas viñas, cuando las firmas de este grupo se encuentran en terreno otorgando sus servicios, se les encarga la fabricación de algún producto, debido a que de esta forma se agiliza el proceso de solicitud de pedido, solo una empresa asume toda la responsabilidad, es decir, la misma firma que elaboró el producto se encarga de su asistencia y mantención a lo largo de su vida útil, también porque la empresa entrega servicios de manera más eficiente, ya que los brinda la

19

misma firma que elaboró el producto y por tanto conoce de una mejor manera sus características que aquella que solamente se ocupa de su mantención y reparación, y por último porque así se relacionan con menos proveedores, encontrándose en terreno una menor variedad de trabajadores (provenientes de diferentes empresas). El mayor problema que ocurre en este segmento es que como no se dedican a la producción, no poseen las maquinarias necesarias y operan de una manera poco eficiente la cual les genera retrasos y el descontento de sus clientes. .

El segundo es considerado como la competencia directa y se constituye por cerca de 25 empresas, las cuales confeccionan algunos de los productos ofrecidos por la nueva unidad de negocio de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable. A su vez es posible distinguir en este segmento dos subconjuntos, uno de ellos hace referencia a 9 participantes cuyo negocio principal son las maquinarias completamente pesadas y automatizadas, tales como bombas, prensadoras, agitadores y moledoras-despalilladoras, las cuales generalmente son importadas, y además elaboran como producto secundario algún instrumento ofrecido por la nueva área. Bordachar Servicios S.A., Defranceschi Chile Ltda., Della Toffola Sudamérica Ltda., Partner S.A., Raab Rochette S.A. y BBI S.A., son algunas de las empresas pertenecientes a dicho conglomerado. El otro subgrupo, lo componen las 14 empresas restantes y es considerado el competidor más fuertes debido a que su negocio principal es la fabricación de uno o más productos confeccionados por la nueva área de R&G enfocada a la industria vitivinícola . Entre éstos se distinguen los volcadores de bins, cintas transportadoras, tolvas, lagares, estructuras físicas (pasarelas y escaleras), proyectos de pipings y estanques. A continuación se presenta un estudio más detallado de los rivales más fuertes, incluyendo a dos empresas del otro subgrupo de la competencia directa debido a su gran participación dentro del sector: Cuadro nº5: Competidores más fuerte.

EmpresasBraun y Cía. S.A.

Montajes PyK Ltda.Defranceschi Chile Ltda.

Della Toffola Sudamérica Ltda.DTI Ltda.

Emsesa Ltda.Ingemaq Ltda.

Inoxa S.A.Marmevit Ltda.Neptuno S.A.

Serap Chile Ltda.Sociedad inversiones J.Behnke S.A.

Tecninox Ltda.Tecnovini S.A.Tersainox S.A.

T.P.I. Chile S.A. Fuente: Elaboración propia.

Dentro de este grupo los grandes productores de estanques son: • Braun y Cía. S.A.

20

• Defranceschi Chile Ltda. • Della Toffola Sudamérica Ltda. • Emsesa Ltda. • Tersainox S.A. • T.P.I Chile S.A.

Las empresas Della Toffola Sudamericana Ltda. y Defranceschi Chile Ltda.,

además de destacar en el segmento de firmas que importan bombas, prensadoras, agitadores y moledoras-despalilladoras, tienen gran importancia respecto a la importación y comercialización de estanques y algunos bienes industriales del grupo de recepción. Lo único que fabrican en Chile son las pasarelas y pipings, debido a que éstos deben ser montados en la misma bodega productiva, según sus características y necesidades.

En cuanto a los fabricantes de algún producto de proceso de recepción destacan: • DTI Ltda. • Inoxa S.A. • Neptuno S.A. • Sociedad inversiones J.Behnke S.A. • Tecnovini S.A.

Al observar el Cuadro nº46 de Anexo 4, se puede apreciar que solo tres firmas

fabrican y comercializan todos los productos que la nueva unidad de negocio de la empresa R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable ofrecerá. Cabe mencionar que la información recogida del Directorio de la industria vitivinícola chilena 2005 y de los sitios web de tales firmas ha sido verificada tras entrevistas con sus respectivos colaboradores.

Del Cuadro nº47 ubicado en Anexos 4, se desprende que existen empresas que

brindan servicios adicionales valorados por sus clientes, que les permiten tener una mejor relación con ellos e inclusive, en algunos casos, se consideran medios de fidelización. Entre ellos están la realización de estudios, evaluación de proyectos, servicios de reparación y de mantención.

Algunos de los participantes señalan prestar servicios de diseño, asistencia para la solicitud de sus pedidos y de montaje, pero ellos no han sido incorporados, pues todos son necesarios para la fabricación del bien industrial y son entregados de manera implícita. Por ejemplo, un proyecto de piping, es terminado cuando se termina su montaje en la bodega de la viña.

Otra variable de gran relevancia para los clientes son las normas de calidad con las cuales se entregan los productos. Todas las empresas entregan una certificación de los materiales usados, debido a que todos los accesorios y la materia prima son de acero inoxidable, material que no se produce en Chile por lo que es importado directamente con sus certificaciones. Sin embargo, no todos los competidores cuentan con normas de control de calidad referente a sus productos fabricados, del Cuadro nº48 en Anexos 4, se puede ver que solo 3 empresas cuentan con la norma ISO 9001:2000,

21

que posee altos estándares de calidad, dos en vía de implementarla y 1 firma que posee normas europeas.

Aquellos que no cuentan con normas, controlan la calidad de sus productos a

través de: • Certificación de insumos • Control de procedimientos de soldadura • Calificación de los soldadores • Controles dimensionales durante los procesos de fabricación y armado • Ejecución e informes de ensayos por tintas penetrantes • Coordinación de ensayos radiográficos u otros ensayos ejecutados por

instituciones externas • Inspección final de los productos terminados • Carpetas técnicas de las fabricaciones

Este grupo de 16 empresas, es liderado por la empresa Della Toffola Sudamérica Ltda., con una participación de mercado cercana al 30%, en segundo lugar se encuentra Emsesa Ltda., representando un 16% del total, luego siguen TPI Chile S.A., Defranceschi Chile Ltda., Braun y Cía. S.A. con un 13%, 12% y 7% respectivamente. El resto, cantidad equivalente a un 22%, está integrado por las 11 empresas ya mencionadas en el Cuadro nº46. Las que abarcan un mayor porcentaje del mercado coinciden, en que son grandes productores de estanques, prestan algún servicio adicional y cuentan con normas de certificación o están implementándola, a excepción de Braun y cía. S.A. que no presta servicio alguno ni cuenta con norma de certificación, pero tiene un gran prestigio respecto a la fabricación de estanques.

Cabe mencionar que para la elaboración de esta participación de mercado se cruzó información, respecto a la materia prima y accesorios de acero inoxidable comprados por dichas empresas, necesarios para la fabricación de tales bienes industriales utilizados para la elaboración de vino, considerando además la proporción utilizada para el mercado vitivinícola.

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Capítulo 5. PLAN COMERCIAL.

En este plan se define el marketing estratégico, de posicionamiento y las variables que constituyen el marketing táctico. A través de una combinación de ellos se espera conquistar al mercado meta ya establecido.

Se comienza con este plan de trabajo, ya que la definición de algunas variables son una guía y apoyo para los planes de recursos humanos y de operaciones.

5.1. Estrategia genérica.

Del análisis estratégico y estudio de mercado previamente realizado, se propone una estrategia de diferenciación por sobre una de liderazgo en costos.

La diferenciación consiste en reunir varios elementos valorados por los clientes,

implicando cada uno de ellos una diferencia respecto a los demás participantes. Las componentes de esta estrategia de diferenciación son las siguientes:

• Productos: en una primera etapa se ofrecerá toda la línea de recepción de uva, pipings y estructuras físicas, diferenciándose de esta forma de la mayoría de la competencia. Del Cuadro nº46, se puede observar que dentro de las empresas que elaboran algún producto del grupo de recepción solo 8 de ellas entregan la cadena completa. Este subgrupo se reduce a 6 firmas si se compara respecto a la totalidad de bienes industriales que en un comienzo la nueva unidad productora de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable producirá. Para las viñas, el hecho que una empresa se encargue del equipamiento completo de recepción es valorado, pues sus esfuerzos de búsqueda de proveedores disminuyen y los destinan a otras actividades, así mismo si se cubren otras necesidades de sus procesos productivas, esta apreciación se intensifica por parte del cliente. Luego en una segunda etapa se incluirán los estanques que fortalecerán esta componente de diferenciación, pues sus productos tendrán una mayor participación en la elaboración del vino.

• Norma de calidad: se contará con la certificación de la norma ISO 9001:2000, factor que incrementa su importancia según aumente la influencia del producto en la elaboración de vino. Al observar la Cuadro nº48, se aprecia que solo 4 empresas se rigen bajo normas de certificación y 2 están trabajando para obtenerla.

• Servicios post-venta: se ofrecerán servicios de reparación y mantención que se harán cargo del correcto funcionamiento del producto a lo largo de toda su vida útil. Tal como se mencionó en el análisis de competencia esta integración de producto-servicio es deseada porque: Ø Se agiliza la solicitud de pedidos. Ø Una entidad asume la responsabilidad. Ø Mayor eficiencia en sus servicios, ya que el prestador del servicio conoce

detalladamente el bien industrial, pues el mismo lo elaboró. Ø Los clientes se relacionan con menos proveedores.

• Visitas a la maestranza: se invitará a los clientes a que conozcan la forma de operar de la nueva área productora de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, entregando total transparencia al cliente y aumentando a la vez su

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confianza en nosotros. Esto permitirá diferenciación respecto a las empresas importadoras, Defranceschi Chile Ltda. y Della Toffola Sudamérica Ltda., que no cuentan con su planta productora en el país.

Lo más importante de la estrategia de diferenciación es que se integra por elementos de la competencia directa, como la línea de productos ofrecida, el sistema de gestión de calidad y las visitas a la empresa, junto a factores de la competencia indirecta, como la entrega de servicios de mantención y de reparación.

5.2. Estrategia de posicionamiento.

Esta estrategia tiene como propósito posicionar a la nueva unidad de R&G tal como desea que sus clientes la vean, para lo que se han definido aquellos aspectos positivos de la empresa y que son valorados por el mercado que se atenderá.

La nueva unidad de negocios quiere posicionarse como la mejor empresa respecto a la relación precio/valor debido a que cuenta con elementos adicionales, descritos en la estrategia de diferenciación y cobrará el precio promedio de mercado. Esta área productiva además anhela encontrarse en la mente de los clientes como una entidad experta del tema de maquinaria vitivinícola en acero inoxidable, siendo confiable respecto a los materiales usados en sus productos y responsable con las fechas pactadas. Todo esto permitirá que los clientes opten por las soluciones entregadas por la nueva área de negocios.

5.2.a. Marca.

Para la marca de la nueva unidad se ha considerado la conveniencia de utilizar la ya existente o asignarle una nueva. Para ello se ha analizado la forma de operar de la empresa R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable y la imagen que se quiere lograr.

Durante su trayectoria, R&G ha mantenido a sus clientes y conquistado a nuevos por la buena relación precio/valor dada, sin embargo, en reiteradas ocasiones no ha cumplido con las fechas de las visitas acordadas ni con los plazos de entrega de los productos, lo que le ha provocado el pago de multas por sus respectivos atrasos. Esta última variable es muy valorada por las viñas, ya que la espera de sus instrumentos de trabajo pueden terminar por alterar las propiedades del vino, por lo que se ha decido utilizar un nuevo nombre que refleje el rubro de la empresa y que esté dirigido al segmento que se desea llegar.

El nombre que se ha escogido y se propone para esta nueva área es Vitinox, combinando la industria vitivinícola a la cual se dedica y el material acero inoxidable con el que se trabaja. Además es breve, sencillo y de fácil lectura y pronunciación, lo que facilita su recordación. El logotipo que se ha diseñado es el siguiente:

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Cuadro nº6: Logotipo para la nueva unidad de negocio. Fuente: Elaboración propia.

5.3. Marketing mix.

Para el marketing mix se han determinado las variables producto, precio, plaza, promoción, procesos, personal y planta.

5.3.a. Producto.

El negocio principal de la nueva área de negocio, consta de la elaboración bienes industriales, pues sn utilizados para la producción de otro producto: “el vino”, y el negocio secundario se constituye por servicios post-venta para tales bienes.

Respecto a los productos se puede decir que en una primera etapa se agrupan en tres categorías: grupo de recepción, estructuras físicas y pipings. Y a partir del quinto año se agregan los estanques.

Categoría grupo de recepción. • Volcador de bins: toma los bins, que contienen la materia prima cosechada, y

luego los vierte, depositando su contenido en la tolva o directamente al lagar. Cabe mencionar que generalmente es vertido a la tolva cuando se trata de la elaboración de vinos finos.

• Tolva: recibe los racimos de uva, que luego pasan a la cinta de selección para entrar finalmente al lagar.

• Lagar de vendimia: reciben los racimos de uva almacenados en los bins o provenientes de las cintas de selección y los guía a la despalilladora. Puede poseer o no un tornillo sin fin, según lo solicite el cliente.

• Cintas transportadoras: entre las cuales se encuentran las cintas de selección, que reciben la uva de la tolva y permiten la elección de los racimos que se encuentran en mejores condiciones, y las cintas de evacuación de escobajos, que en la mayoría de las veces son prensados. Estas últimas pueden ser planas o poseer cierto ángulo de inclinación.

Categoría estructuras físicas.

• Pasarelas: permiten a los empleados llegar a distintos equipamientos y maquinarias de las plantas productivas de las viñas, para controlar el correcto funcionamiento de ellas y así alcanzar el éxito en las diferentes etapas del proceso de elaboración de vino, además permiten la realización de labores que requieren de altura. Para otorgar mayor seguridad, las pasarelas poseerán doble baranda.

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• Escaleras: pueden ser de tipo gato, caracol o recta (ambas con descanso usualmente), las cuales permitirán a los empleados de planta acceder a las pasarelas.

Categoría pipings.

• Pipings: trasladan el mosto de la uva y vino entre los distintos estanques. Adicionalmente, antes de embotellar se selecciona el vino, el no utilizado se desecha vía piping.

Categoría estanques.

• Estanques: son usados para almacenar el mosto y vino, y se puedan llevar a cabo las etapas de fermentación, descube, maceración o decantación.

La categoría productos de recepción y algunos estanques, son entregados en

nuestra maestranza. Las categorías estructuras físicas, piping y estanques de grandes dimensiones son armados en terreno.

Todos los productos cuentan con 1 año de garantía y sus tiempos de entrega por lo general son: Cuadro nº7: Tiempo de entrega por tipo de producto.

Productos Cantidad Tiempo de entregaVolcador de bins 1 3 semanas

Tolva 1 2 semanasLagar de vendimia 1 3 semanas

Cintas transportadoras 1 3 semanasPasarelas 1 3 semanasEscaleras 1 2 semanas

Pipings 1 3 semanasEstanques 10 2 meses


Para la elaboración del Cuadro nº7, se han considerado dimensiones específicas para cada uno de los productos, que se encuentran detalladas en Anexos 3. En los estanques se ha señalado el tiempo respectivo a 10 unidades, debido a que generalmente su solicitud consta de un conjunto de ellos.

Adicionalmente se brindan servicios post-venta, entregando de esta forma una solución integral a los procesos productivos de las viñas:

• Servicio de reparación: en caso de que la máquina o equipo presente alguna falla, ésta se soluciona por el equipo técnico de la nueva unidad de R&G, el cual se cobra solo si el período de garantía ya se ha cumplido.

• Servicio de mantención: este servicio se preocupa de revisar el bien industrial y generalmente se realiza una vez al año antes de comenzar el proceso productivo en las viñas.

Ambos servicios se ofrecen, en cada una de las etapas del proyecto, tanto para

los productos elaborados por Vitinox, como por otras empresas.

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5.3.d. Precio.

El precio cobrado por cada producto corresponde al precio promedio de mercado. El cálculo del costo total21 de producción permitió obtener los márgenes. Cuadro nº8: Márgenes por tipo de producto.

Productos Costo total Precio Margen Margen de contribuciónVolcador de bins 4.501.406 6.545.000 2.043.594 45%

Cintas transportadoras 3.282.099 3.629.500 347.401 11%Lagar 4.180.469 6.247.500 2.067.031 49%Tolva 2.236.994 2.618.000 381.006 17%

Piping 14.195.429 19.789.700 5.594.271 39%Pasarelas 6.499.625 7.901.600 1.401.975 22%Escaleras 1.204.400 1.487.500 283.100 24%Estanques 8.793.371 11.305.000 2.511.630 29%


En el Cuadro nº8, se presentan los costos totales, precios, márgenes y márgenes de contribución por tipo de producto. Para ello se han considerado las dimensiones y características de los bienes industriales descrito en Anexos 3.

Cuadro nº9: Márgenes por tipo de servicio.

Servicios Costo total Precio Margen Margen de contr ibuciónVolcador de bins 203.550 357.000 153.450 75%

Cinta transportadora 124.625 238.000 113.375 91%Lagar 203.550 357.000 153.450 75%Tolva 72.130 119.000 46.870 65%

Piping 324.950 595.000 270.050 83%Pasarela 189.250 357.000 167.750 89%Escalera 60.700 83.300 22.600 37%Estanque 274.451 476.000 201.549 73%


El Cuadro nº9, muestra el costo total de brindar un servicio pots-venta a los diferentes productos, su precio y margen obtenido. Cabe mencionar que el precio y costo, del servicio de reparación como el de mantención coinciden, ya que éstos solo se diferencian en la época que son prestados. Las partes y accesorios que se reemplazan de cada uno de los bienes son cobradas aparte.

5.3.b. Promoción.

La promoción es una forma de comunicación que tiene como finalidad capturar clientes y así adquirir una mayor proporción del mercado objetivo. En ella se busca resaltar la imagen corporativa de la empresa para lograr el posicionamiento deseado en la mente de los clientes.

De esta forma se distinguen las siguientes acciones:

• Marketing directo: para dar a conocer la empresa, se ha contemplado la entrega de folletos informativos, ya sea a través de carpetas o trípticos, que muestran los

21 Anexos 4. Cuadro nº49: Composición de costos de los productos y Cuadro nº50: Composición de costos de los servicios.

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productos y servicios ofrecidos por la empresa. Ellos resaltan siempre la relación precio/valor, pues es la estrategia que se ha escogido, y los atributos de conocimiento sobre el tema, confianza y responsabilidad. Todo esto es llevado acabo mediante correo convencional, personalmente tras realizar visitas a las bodegas de las viñas, o bien se detallando la información contenida en las carpetas vía e-mails.

• Publicidad: se han escogido medios especializados, dirigidos exclusivamente a las viñas. Uno de ellos es el “Directorio de la Industria Vitivinícola Chilena”, el cual es editado cada dos años y llega a todas las viñas. El costo de un aviso publicitario de un cuarto de página, horizontal o vertical, asciende a $410.000 pesos e incluye además la ficha técnica de la empresa en la sección de proveedores con su respectivo logo y en caso de desearlo se ayuda a diseñar este mismo, sin cobrar adicional. Otro medio publicitario enfocado a las viñas es la revista “La Vendimia”, que se publica mes por medio, con diferentes temáticas. Dada la programación de tal instrumento, se participará 3 veces al año, con un aviso de un cuarto de página cuya tarifa alcanza los $440.000 pesos por cada publicación. Se tiene considerado pertenecer al grupo de proveedores del sitio web de la industria vitivinícola, el cual tiene un valor de $200.000 pesos anuales, con derecho a poner toda la información y links que Vitinox desee.

• Promoción de ventas: el primer año se tiene contemplado una garantía extendida del producto de años, sin cobrar extra. Adicionalmente se ha estipulado la participación de eventos concurridos por los clientes, para hacer entrega de artículos de utilidad como calendarios y lápices que contengan el nombre y sitio web de la empresa, pues se estima que su tiempo de permanencia en manos de los clientes será mayor tiempo, logrando de esta forma la recordación, disponiendo para ello del uso de stands. Uno de estos eventos es la feria Vitinitech América Latina.

• Sitio web: la idea es que el sitio web permanentemente apoye a la empresa. Al visitarlo se podrá conocer la historia de Vitinox, las características y funciones de sus productos, servicios prestados, clientes, proyectos realizados, obtener cotizaciones y respuestas a sus preguntas lo más rápido posible, solicitar un pedido, enviar recomendaciones y opiniones sobre los productos o necesidades, etc.

5.3.c. Plaza.

La ubicación de Vitinox, junto a la unidad productora alimenticia ya existente 22, permite compartir la flota de vehículos, personal y no tener problemas con los permisos respectivos para sus operaciones. Cabe mencionar que para cada unidad se ha establecido su propio espacio productivo, para mantener el orden y evitar confusiones.

La ubicación de esta empresa posibilita la utilización de energía tipo industrial,

trifásica, más barata a la de uso doméstico y tener la gran ventaja de estar cerca de carreteras, factor fundamental dado las constantes visitas a los clientes, ya sean para conocer de mejor forma sus necesidades, prestar servicios, entregar productos o para realizar proyectos en terreno. 22 Anexos 4. Cuadro nº51: Layout de ambas unidades.

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La atención de clientes se distribuye a lo largo de todo Chile, predominando las regiones VII, VI y Metropolitana, pues son las zonas que más vino elaboran y donde se ubica la mayor cantidad de productores de vino. Por tanto la capacidad de producción y fuerza de venta, permite cubrir de manera satisfactoria dichas regiones.

Los productos, tal como se dijo, son entregados en Vitinox, o bien, elaborados en

terreno en caso de tratarse de estructuras físicas, pipings y algunos estanques de grandes dimensiones, mecanismo comúnmente adoptado por los demás participantes. Para el traslado de materiales y equipo de trabajo encargado de los proyecto en terreno se han dispuesto camiones ¾ y camionetas, que posean el logo y sitio web de la empresa.

5.3.e. Procesos.

Esta variable se relaciona con la dualidad de marketing y operaciones que tienen los servicios, acá deben tenerse en cuenta todas las actividades que toman contacto directo con el equipo de trabajo y los clientes.

Cuando se entrega un servicio es muy importante la manera en que éste es realizado. Si bien se puede cumplir el servicio de reparación o mantención, éste puede llevarse a cabo sin preocupación alguna por la puntualidad y cumplimiento de la fecha acordada, la presentación de los trabajadores de la empresa y su manera de relacionarse.

Para Vitinox el proceso comienza desde que el cliente se acerca a la empresa y tiene como clave la cordialidad, reflejar el fuerte grado de compromiso que adquirido empresa con la viña, conocimiento sobre el trabajo realizado, la capacidad de escuchar atentamente a los clientes y formular las preguntas pertinentes para entregar una solución eficiente al problema.

Estos servicios se brindan en las bodegas de las viñas. Luego de que el cliente se ha contactado con la empresa, el personal de Vitinox revisa los instrumentos en terreno y explica a los encargados o jefes de plantas las condiciones en que se encuentra la máquina o equipo, los motivos de las fallas si es que se presentan y lo necesario para dejarla en óptimas condiciones, de esta manera se le ayuda a conocer mejor sus artefactos de trabajo. Durante ello es fundamental demostrar aptitudes para el desarrollo del servicio, en forma seria y correcta.

Para la ejecución misma de los servicios, se le asigna un espacio físico fuera de la bodega de viña en donde generalmente el responsable de prestar el servicio se encuentra solo o con algún otro trabajador que está desarrollando trabajos similares. Acá se debe recordar que se quiere llevar a cabo el servicio de forma efectiva y además se debe mantener la actitud responsable y honesta.

Terminada la prestación del servicio, se recurre al cliente para que éste verifique el trabajo realizado. Los bienes industriales se hacen funcionar para comprobar su buen funcionamiento, señalando los arreglos hechos.

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5.3.f. Personas.

Las personas son esenciales a la hora de entregar el servicio en cualquiera de sus etapas. Además de ser amable y respetuoso, los encargados de realizar los servicios deben poseer conocimientos del tema, para dar seguridad al cliente de que además de ser una empresa responsable y bien organizada, se comprende en profundidad las labores que desarrollan, razón por lo que la selección de personal y entrega de conocimientos dentro de la empresa es imprescindibles. Las buenas relaciones mostradas entre ellos, el apoyo y la constantemente comunicación, generara confianza y permite al cliente dirigirse al colaborador que estime conveniente. Dado que se quiere reflejar una buena apariencia y proteger a los colaborados de Vitinox, se ha determinado la entrega de uniforme e identificación, diferenciado por cargo y facilitándoles todas aquellas herramientas y piezas necesarias para llevar a cabo el servicio.

Se han asignado visitas al jefe de producción a terreno, con el propósito de evaluar el desempeño de los colaboradores que brindaron el servicio y corregir aquellos aspectos negativos.

La implementación del sistema de incentivos23, es vital para promover y recompensar el buen cumplimiento de las labores asignadas.

5.3.g. Planta.

Esta variable del marketing mix, involucra las actividades necesarias para brindar un adecuado servicio, pero no tienen contacto directo con el cliente, sino más bien hace referencia a cómo evidenciar la recepción del servicio.

La planta puede dividirse en dos tipos: esencial y periférica. La primera, está

vinculada al ambiente formado al otorgar el servicio, a pesar de no ser cuantificable tiene impacto sobre las percepciones del cliente. El factor periférico, es el que se entrega directamente al cliente y en algunas ocasiones es independiente al servicio.

Respecto a la parte esencial, se realizan esfuerzos para que el personal de las plantas productivas de las viñas perciba un ambiente grato, con gran capacidad para cubrir sus necesidades y un fuerte grado de compromiso con ellos. Dadas las invitaciones hechas a los clientes para conocer la maestranza, Vitinox cuenta con una adecuada sala de recepción.

La evidencia periférica consiste en entregar a la parte contratante folletos que

comparen el estado físico de los equipos antes y después del servicio prestado, además incluye una ficha técnica del producto que indica las partes que lo componen, su resistencia, vida útil y capacidad por nombrar algunos.

23 Detallado en Plan de recursos humanos. Cuadro nº10. Remuneraciones por parte de Vitinox.

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5.4. Conclusiones del plan comercial.

Las oportunidades observadas del análisis de mercado y estratégico han hecho optar por una estrategia de diferenciación que se compone de varios factores: categorías de productos ofrecidas, servicios incorporados, certificación de la norma de control de calidad ISO 9001:200 e invitaciones a Vitinox. Esto junto al precio promedio cobrado, permiten alcanzar el posicionamiento deseado por Vitinox, como la mejor empresa en cuanto a la relación precio/valor, ubicándose en la mente de los consumidores como una entidad conveniente en precio y calidad, cumpliendo con las dos variables más valoradas por los clientes.

El marketing mix está netamente orientado al cumplimiento de la estrategia

genérica y de posicionamiento, estando las últimas tres variables, personal, procesos y planta, enfocadas a los servicios.

Vitinox, es una empresa nueva que integra elementos de la competencia directa e indirecta, lo que le permite tener ventaja sobre los actuales proveedores de las plantas productivas de las viñas, pues los clientes han mostrado su interés y deseo por contar con una misma firma que elabore los bienes industriales ya descritos y que se encargue de todo lo necesario para su buen funcionamiento, entregando de esta forma no solo productos, sino más bien soluciones integrales para que las viñas cumplan adecuadamente sus procesos productivos.

Dado que se trata de una empresa nueva en el rubro, es muy importante

demostrar el conocimiento y las habilidades necesarias del negocio y así ganarse la confianza de los clientes. Además las variables del marketing mix han sido definidas teniendo en cuenta el fin de lograr una imagen de responsabilidad, amabilidad y buena presencia.

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Capítulo 6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS.

En este capítulo se presenta la estructura organizacional de Vitinox, luego se detallan las funciones, perfiles, remuneraciones y cantidades de colaboradores requeridos para lograr un trabajo adecuado y eficiente en cada una de sus etapas. 6.1. Estructura organizacional

El organigrama está compuesto por dos grupos de colabores, uno de ellos comprende al nuevo personal que se requiere contratar y otro a los trabajadores ya existentes. En el primero de ellos, es posible distinguir a su vez dos subconjuntos:

• Personal nuevo dedicado exclusivamente a Vitinox, dentro del cual se encuentran el gerente de producto, el proyectista, los operarios de maquinarias y sus respectivos ayudantes.

• Personal nuevo dedicado a ambas unidades de negocios, integrado por los vendedores adicionales que desarrollan funciones tanto para aquella área productora enfocada a la industria alimenticia como la dirigida al sector vitivinícola

El segundo grupo, se constituye por los colaboradores actuales de R&G Ingeniería

y servicios en acero inoxidable y que realizan funciones para ambas áreas productivas. Ellos son el gerente general, la secretaria, el gerente de operaciones, el jefe de producción, los vendedores y un contador externo.

Gerente General

Gerente de operaciones

Gerente de producto

Contador Secretaria

Vendedores Proyectista Jefe de producción

Operarios de maquinarias

Ayudantes

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Un factor que se debe considerar es que la cantidad de personal varía conforme aumenta la producción.

6.2. Descripción de cargos.

En esta sección se han determinado las tareas a desarrollar por los diferentes colaboradores de Vitinox, lo que permitió definir sus perfiles, en aquellos casos que se requiera de personal nuevo. Para los colaboradores que participan de ambas unidades de negocios y que ya se encuentran cumpliendo las labores, su cargo simplemente ha sido indicado. Gerente general: está encargado de ambas áreas de negocios y realiza todo lo necesario para alcanzar el éxito ellos, tiene a su responsabilidad la toma de decisiones estratégicas, financieras y de suministro de Vitinox. Cuenta con la ayuda de un contador externo. A continuación se indican las funciones que deberá cumplir:

• Reclutar y seleccionar el personal de trabajo. • Esta a cargo de las relaciones con los proveedores. • Establecer políticas de incentivos. • Fijar las metas de la empresa y transmitirlas a la organización. • Promover una buena relación de trabajo. • Motivar a los trabajadores que se encuentran bajo su responsabilidad, así como

darles a conocer claramente sus tareas. • Evaluar el desempeño profesional. • Encargo de las facturaciones, pago de impuestos y remuneraciones. • Establecer junto al gerente de producto los márgenes entre los que el vendedor se

puede mover para la negociación. Perfil del cargo: Ingeniero civil industrial. Gerente de producto: se relaciona directamente con el gerente general y los vendedores y esta a cargo de los asuntos comerciales de Vitinox, desarrollando principalmente las siguientes funciones:

• Ejecutar la estrategia comercial. • Asignar clientes a los vendedores. • Registrar los resultados obtenidos en relación a las ventas. • Desarrollar y ejecutar nuevos planes para aumentar las ventas y conquistar

nuevos cliente. • Investigar constantemente los precios de mercado y compararlos con los de la

empresa, con el fin de tener certeza que el precio establecido cumple con la estrategia de posicionamiento.

• Establecer junto al gerente general los márgenes entre los que el vendedor se puede mover para la negociación.

• Supervisar la cotización, verificando que se cumplan los límites de los márgenes. • Llevar un registro detallado de los clientes.

Perfil del cargo: Ingeniero civil industrial o comercial. Experiencia: 2 años.

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Vendedores: el equipo de vendedores se integra por vendedores antiguos y vendedores nuevos, quienes atienden la industria alimenticia y vitivinícola. Para lo cual durante un período trabajan en conjunto, con el objeto de que los vendedores nuevos conozcan en la práctica la forma de operar de los vendedores con experiencia. Se comunican con el gerente de producto , gerente de operaciones, el proyectista y son los que más contacto tienen con los clientes, con quienes deben mantener un trato que demuestre sus habilidades, credibilidad, conveniencia y respeto. Dentro de sus funciones destacan:

• Visitar periódicamente a los clientes, así como atenderlos vía telefónica o e-mail. • Capturar las necesidades de las bodegas vitivinícolas y ofrecer rápidamente

distintas alternativas de soluciones. • Detallarle al proyectista el producto que cubre las necesidades del cliente, para

ello el rol de comunicador del vendedor, entre cliente y proyectista es vital, pues deben darse a conocer las necesidades lo mejor posible y sin alterarlas.

• Calcular el costo total de producirlo y fijar el margen (por supuesto dentro de lo permitido) según sea el tipo de producto y cliente que se esté atendiendo, elaborando de esta forma la cotización.

• Entrega de la cotización al gerente de producto para su revisión. • Enviar cotización al cliente, junto con señalarles las formas de pago y garantía de

los productos y servicios ofrecidos. • Transmitir la imagen de la empresa, en espacial resaltar la estrategia de

posicionamiento que se desea lograr: “ser la mejor empresa respecto a la relación precio/valor”.

Perfil: Ingeniero de ejecución mecánica. Experiencia: 1 año. Proyectista : se relaciona con los vendedores y su función consiste en básicamente:

• Diseñar el producto ofrecido son el software Autocad, realizando así los planos de los proyectos a fabricar.

• Desglose de los insumos necesario para el bien industrial diseñado. Perfil: Diseñador industrial. Experiencia: 2 años. Gerente de operaciones: se relaciona principalmente con el gerente general y jefe de producción, esta encargado del desempeño del departamento productivo y debe cumplir con las siguientes funciones:

• Compra de insumos. • Implementación de la norma de control de calidad y el cumplimiento de los

requisitos de dicha norma. Respecto a esto mismo esta encargado de obtener las certificaciones periódicamente, de acuerdo a su duración.

• Coordinar las visitas de los vendedores de ambas áreas. • Evaluar el desempeño del personal a cargo.

Perfil del cargo: Ingeniero civil industrial. Jefe de producción: se relaciona con el proyectista, el gerente de operaciones, personal de producción y clientes. Sus labores principalmente se centran en:

• Explicar a los operarios el producto que se desea fabricar, asignarles las tareas correspondientes y coordinar sus trabajos.

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• Transmitir conocimiento al personal de planta, con el fin de poco a poco ir perfeccionándolo.

• Promover una buena relación en la planta productiva, lo que permite mayor eficiencia.

• Verificar que los productos realizados cumplan con las condiciones solicitadas. • Dirigir las pruebas del producto en la maestranza, tanto la realizada para

comprobar que el producto funciona correctamente como en a prueba realizada para demostrarle al cliente sus buenas condiciones.

• Designar equipos para los proyectos en terreno. • En caso de los trabajos en terreno, éste apoya y acompaña periódicamente al

equipo encargado del proyecto. Perfil: Ingeniero de ejecución mecánica Operarios de las máquinas: se relacionan principalmente con el jefe de producción, quien los guía y con ayudantes que los asisten en sus labores. Los operarios rotan entre las máquinas con el fin de que si falta uno o alguno de ellos se encuentre en terreno, no se paralice la producción. Las principales funciones que deben realizar son:

• Manejo de maquinarias de trabajo, como guillotinadota, plegadora y cilindradora, cortadoras a plasma, de perfiles y torno.

• Transmitir conocimiento a los ayudantes, para así contar con un equipo cada vez más perfeccionado.

• Mantener buenas relaciones profesionales durante el proceso productivo. • En caso de encontrarse en terreno, un operario es nombrado jefe del proyecto y

cuentan con ayudantes para elaborar el producto. Perfil: maestros con conocimientos mecánicos. Experiencia: 1 año. Ayudantes: sus responsabilidades son las siguientes:

• Prestar apoyo a los operarios en la planta productiva de Vitinox y en terreno. Algunas de sus labores son el afirmar y medir planchas, taladrear, soldar, etc.

• Armar e incorporar accesorios al producto. • Comunicarse con el jefe de producción cuando se de término de algún producto. • Participar de las prueba de los productos en Vitinox.

Perfil: soldadores calificados y con habilidades para utilizar el taladro. Experiencia: 1 año.

Contador: es un agente externo contratado para las dos unidades de negocio y asiste 2 veces al mes la empresa. Esta encargado de la contabilidad de Vitinox, llevando a cabo los balances, todo lo referente a las liquidaciones de sueldo y pago de impuestos entre otros. Perfil: Contador. Secretaria: su atención debe ser cordial y eficaz. Debe cumplir las siguientes funciones:

• Lograr la comunicación entre los clientes y la empresa. • Filtrar, seleccionar y direccionar las llamadas y correos electrónicos a las

diferentes áreas. • Cooperar con las tareas administrativas.

Perfil: secretaria ejecutiva.

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A continuación se detallan las remuneraciones pagadas por Vitinox el primer año, haciéndose cargo en aquellos casos en que el colaborador participa en ambas áreas productivas de la mitad de su sueldo: Cuadro nº10. Remuneraciones por parte de Vitinox.

Colaboradores Parte fija (pesos) Parte variableGerente general 1.000.000 1% ventas

Gerente de operaciones 850.000 1% ventasGerente de producto 1.000.000 1,25% ventasJefe de producción 500.000 1,25% ventas

Proyectista 500.000 1,25% ventasVendedores 150.000 5% ventas

Operarios de maquinarias 300.000 0,5% ventasAyudantes 200.000 0,5% ventasSecretaria 150.000 -Contador 150.000 -


Los sueldos poseen una parte fija, que es reajustada según IPC cada año y otra variable que depende de las ventas. Esto ha sido determinado así para incentivar a los colaboradores de Vitinox.

El Cuadro siguiente detalla el total pagado por Vitinox y el total recibido por cada

colaborador: Cuadro nº11: Remuneraciones totales recibidas.

Colaboradores Sueldo pagado por Vitinox (pesos) Sueldo total recibido (pesos)Gerente general 1.450.000 4.350.000

Gerente de operaciones 1.300.000 2.600.000Gerente de producto 1.600.000 1.600.000Jefe de producción 475.000 950.000

Proyectista 950.000 950.000Vendedores 350.000 700.000

Operarios de maquinarias 520.000 520.000Ayudantes 420.000 420.000Secretaria 150.000 300.000Contador 150.000 300.000

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº12: Personal según etapa del proyecto.

Colaboradores Cantidad 1º etapa Cantidad 2º etapaGerente general 1 para ambas unidades 1 para ambas unidades

Gerente de operaciones 1 para ambas unidades 1 para ambas unidadesGerente de producto exclusivo de Vitinox exclusivo de VitinoxJefe de producción 1 para ambas unidades exclusivo de Vitinox

Proyectista exclusivo de Vitinox exclusivo de VitinoxVendedores 4 para ambas unidades 4 para ambas unidades

Operarios de maquinarias 3 para ambas unidades 5 para ambas unidadesAyudantes 4 para ambas unidades 8 para ambas unidadesSecretaria 2 para ambas unidades 2 para ambas unidadesContador 3 para ambas unidades 3 para ambas unidades


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El Cuadro nº12, muestra como crece el personal en la segunda etapa. Este aumento del equipo de trabajo no solo se debe a la producción adicional de estanques, sino también porque la demanda de las 3 categorías iniciales se ha incrementado.

6.3. Conclusiones del Plan de recursos humanos.

Este plan considera personal exclusivo de Vitinox y trabajadores que desarrollan sus funciones en ambas unidades de negocios de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, ello permite tener costos más bajos dados por el menor pago de remuneraciones, el cual además se refuerza al contar con un contador externo.

El plan de recursos humanos se basa en la transmisión de conocimiento, con el propósito de perfeccionar al equipo de trabajo y contar con colaboradores que cada vez se desempeñan mejor profesionalmente.

De igual forma la promoción de buenas relaciones internas es un factor relevante, ya que permite a los trabajadores sentirse a gusto en la empresa, unir al equipo de trabajo para que se apoyen constantemente en sus quehaceres y desarrollen con buen ánimo sus funciones.

El sistema de incentivos, tiene como objetivo motivar al personal para que realicen mayores esfuerzos en sus tareas, lo que a su vez genera beneficios no solo para ellos, sino también para toda la empresa.

De esta forma el flujo de conocimiento entre los distintos colaboradores de Vitinox, sus buenas relaciones y los incentivos, permite crear un equipo de trabajo óptimo, capacitado, con todas las habilidades requeridas, afiatado que se prestan ayuda cuando sea necesaria, incentivados a tener un buen desempeño. Todo esto apunta a la eficiencia de la empresa.

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Capítulo 7. PLAN OPERACIONAL.

Se han distinguido 5 procesos que constituyen el plan operacional: • Proceso vinculado al cliente: compuesto por el subproceso de contacto con el

cliente y por la entrega del producto. • Proceso de producción. • Proceso referente con los proveedores. • Proceso que involucra las labores administrativas. • Proceso de control de calidad.

7.1. Contacto con los clientes.

Se puede tomar contacto con el cliente ya sea vía telefónica, e-mail, fax o a través de una visita en terreno, las cuales son realizadas constantemente por los vendedores. En caso comunicarse mediante cualquiera de las tres primeras alternativas se coordina una reunión entre el vendedor y el encargado de la planta productora de la viña, con el fin de brindar una solución personalizada.

Ya en terreno, el vendedor observa el tamaño, tanto del espacio ocupado como del disponible, las condiciones del actual equipamiento y si es que éstos se complementan de manera armónica24, a su vez escucha atentamente las necesidades del cliente para luego proponer soluciones apropiadas que se hagan cargo de ellas.

Una vez llegado a un acuerdo, y en caso de tratarse de la fabricación de un producto, el vendedor acude a la empresa y le transmite al proyectista las especificaciones del producto acordado, estas variables varían dependiendo del tipo de bien industrial, ellas son: finalidad, dimensiones, capacidad, resistencia y accesorios (respecto a ellos es vital que el vendedor le indique la norma con que cuenta la bodega, si es que posee alguna, para que quede inmediatamente archivado y no se propaguen errores durante la cotización, pues el valor de éstos cambian según norma). El proyectista toma todo esto y realiza en un plazo que va desde 1 día hasta 5 días hábiles, según tamaño de proyecto:

• Un plano detallando cada una de las componentes del instrumento con la ayuda del software AutoCad.

• Un desglose que especifique los costos directos, tales como el material de acero inoxidable, los accesorios y fungibles (señalando sus medidas y cantidades), la mano de obra y costos indirectos asociados, necesarios para la obtención del producto final de Vitinox.

Una copia de ello se entrega al vendedor para que continúe realizando la

cotización. Todos los vendedores disponen de tablas que contiene el detalle de los costos de cada insumo, mano de obra y electricidad, y de tablas que indican los márgenes permitidos por tipo de producto y forma de pago, gracias a tales planillas y a la descomposición de costos hecha por el proyectista el vendedor calcula el costo total

24 Esto hace referencia a que las dimensiones y capacidades entre una máquina y otra sean coherente entre sí.

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del producto y luego según su criterio, basándose en la trayectoria de la viña como cliente, en su clasificación por tamaño, etc., establece un margen permitido. De esta forma el vendedor cuenta no solo con la habilidad para negociar, sino también con las herramientas que se lo permiten. Finalizada la cotización propuesta por parte del vendedor, ésta es supervisada por el gerente de producto, para que se tenga la seguridad que se están respetando los márgenes fijados por la empresa.

Luego la cotización es enviada al cliente, quien tiene la opción de aceptarla o rechazarla. Si es aprobada, se envía una copia del trabajo del proyectista al gerente de operaciones para que comience la compra de insumos y luego al jefe de producción para dar inicio a su producción.

Se debe considerar que el proyectista archiva en el computador todos sus trabajos realizados, ordenados según cliente lo que permite llevar un registro de ellos y a la vez respaldar la información.

7.2. Proceso referente a los proveedores.

Dentro de los insumos se encuentra el material de acero inoxidable, los accesorios y fungibles. Su compra se hace una vez aprobada la cotización por parte del cliente, ello ha sido pensado así porque el mantener stock de acero inoxidable implica incurrir en un costo financiero bastante elevado, debido al alto valor de este material, también debido a que los productos son elaborados a pedidos y aunque se dispongan de los materiales no se pueden entregar de forma instantánea debido a que requieren de cierto período de fabricación y además porque no toma mayor importancia para los clientes fabricar los bienes industriales una semana antes o después, tiempo máximo estipulado para la compra de materiales25, sino lo relevante es cumplir con el plazo pactado.

El actual proveedor de la empresa R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, empresa que se pretende mantener durante los próximos años, importa y comercializa tales insumos certificados, encargándose ellos mismos del despacho de éstos.

Vitinox, goza de los mismos privilegios que R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable se ha ganado a lo largo del tiempo, recibiendo inmediatamente un descuento del 10%, otorgado por el proveedor debido a la trayectoria como cliente de dicha empresa. A su vez, el aumento de cantidad transada, permite alcanzar un descuento adicional por cantidad, equivalente al 5%, beneficiándose de esta forma ambas áreas productoras.

7.3. Proceso de producción.

Comprado todo lo necesario para la elaboración, el gerente de operaciones le entrega una copia del plano y todos los materiales al jefe de producción para proceder a su fabricación. Éste último toma el plano y le explica a los operarios de las máquinas las tareas a realizar.

25 Actualmente R&G se demora como máximo 1 semana en reunir todo lo necesario para la elaboración de un producto.

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7.3.a. Preparación de materiales en acero inoxidable.

Esta etapa siempre es llevada a cabo dentro de la empresa, pues es allí donde se encuentran todas las maquinarias necesarias. Se debe distinguir entre la preparación de las planchas, perfiles y tubos, las cuales no son dependientes unas de otras y pueden ser ejecutadas simultáneamente. Preparación de planchas:

• Corte: la primera etapa consiste en adecuar los distintos formatos de acero inoxidable según las medidas del instrumento que se desea obtener. Para ello un operario utiliza la máquina guillotina. Si el espesor de la plancha supera los 3(mm), se reemplaza la guillotina por el cortador de plasma.

• Plegado: esto se realiza a continuación del corte. Otro operario, encargado de la máquina plegadora, toma el material de acero inoxidable con las dimensiones correctas y pliega las planchas, dándoles la respectiva forma.

• Cilindrado: en esta sección al igual que en la anterior se recibe el material con sus medidas ya dadas, es decir, luego de haber pasado por la guillotina, se le da la curvatura a la plancha con la máquina cilindradora.

Preparación de perfiles:

• Corte de los perfiles: la preparación de los perfiles consiste esencialmente en su corte para obtener las medidas necesarias. Para esto el operario utiliza el cortador de perfiles o el cortador a plasma.

Preparación de tubos:

• Corte de los tubos: los tubos son utilizados generalmente para los proyectos de pipings. Al igual que las planchas, éstos deben ser cortados según las indicaciones del plano, lo cual se hace a través de la cortadora de plasma o perfiles, labor realizada por un operario.

• Reducción de los tubos: los proyectos de pipings contienen varios accesorios, como por ejemplo válvulas, las cuales pueden necesitar de una reducción para su instalación. Para lograrlo el operario usa el torno.

Cabe mencionar que cada operario, para hacer uso de alguna maquinaria cuenta

con la asistencia de algún ayudante.

7.3.b. Armado de la estructura de acero inoxidable.

Una vez listas todas las componentes de acero inoxidable, los maestros armadores se encargan de soldar las piezas, obteniendo como resultado una estructura de acero inoxidable, la cual posteriormente debe ser pulida rigurosamente, ya que se trata de productos sanitarios, tal misión es llevada a cabo por los mismos maestros soldadores.

7.3.c. Incorporación de accesorios.

Ya lista la estructura de acero inoxidable, los maestros ayudantes incluyen los accesorios que cada uno de los productos requiere para su correcto funcionamiento.

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7.3.d. Verificación del producto.

El jefe de producción además se dirigir y coordinar las etapas ya descritas, revisa que el producto final cumpla con todas las especificaciones del plano y sus accesorios sean los adecuados. Luego cada producto es entregado con un protocolo de pruebas establecidas por Vitinox, para asegurase de que cada producto opera correctamente según lo establecido por la ingeniería.

7.3.e. Entrega del bien industrial.

La entrega de la categoría de productos de recepción y algunos estanques se hace en Vitinox, común forma de operar para dichos productos. Allí se le hace una demostración del funcionamiento del bien industrial, señalando que las especificaciones de éste cumplen lo pactado. Finalmente se hace entrega de los planos, certificaciones y garantía.

Los proyectos elaborados en terreno siguen el mismo el mismo proceso, pero se diferencian del lugar en el cual se realizan. Si bien la etapa de contacto con el cliente es exactamente igual, los lugares donde se fabrican son diferentes. Los materiales de acero inoxidable son preparados en Vitinox, luego éstos son trasladados a la viña para su armado, pulido e incorporación de accesorios. Posteriormente el personal de Vitinox verifica el producto antes de ser entregado al cliente. Por último se demuestran sus condiciones al cliente tras una nueva prueba y se entregan sus planos, certificaciones y garantía y se avisa al gerente de producto sobre el trabajo realizado.

Para lograr la correcta fabricación de los proyectos en terreno, el jefe de producción realiza visitas periódicas a la viña, para guiar y apoyar a los colaboradores de Vitinox. Aquellos bienes industriales que generalmente son montados en terreno son las estructuras físicas, pipings y estanques de grandes dimensiones.

Respecto a los servicios de mantención y reparación, sus operaciones son bastante parecidas a la de los proyectos en terreno, con la diferencia de que el proyectista no debe hacer un diseño y la cotización es efectuada completamente por el vendedor, sin pasar por el proyectista, por lo cual el tiempo de elaboración es menor.

7.4. Proceso de labores administrativas.

Los altos cargos se reunirán con los siguientes propósitos: • Fijar metas y objetivos: el gerente general, partícipe de ambas unidades de

negocio, se reune con el gerente de operaciones (también dedicado a ambas áreas productoras) y con el gerente de producto, para fijar las metas y objetivos a seguir en el mediano y corto plazo. Adicionalmente se evalua el desempeño de corto plazo fijados a nivel general de negocio.

• Definición: el gerente de operaciones junto al jefe de área y el gerente de producto, evalúan las correspondientes metas alcanzadas en el corto plazo. Además se plantean las estrategias propuestas en la junta de gerencia, para afinarlas mejor y establecer cómo llevarlas a cabo.

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• Distribución de clientes: el gerente de producto revisa particularmente las estrategias de promoción y captura de nuevos clientes. También tiene una lista con las viñas, los cuales son asignados a los distintos vendedores y evaluando a su vez los logros referentes a ello.

7.5. Proceso de control de calidad.

Vitinox cuenta con la certificación de la norma de control de calidad ISO 9001:2000. Para ello una consultora diagnostica a la empresa durante 1 mes, luego son implementadas en la empresas las medidas necesarias para alcanzar los requisitos establecidos por la norma ISO 9001:2000, esta etapa dura entre 6 y 12 meses y luego una empresa externa otorga la certificación. Para contar permanentemente con la certificación es necesario una revisión periódica, debido a que ésta es otorgada por un tiempo de 3 años.

A continuación se muestra un esquema de la obtención de la certificación ISO 9001:2000. Cuadro nº13: Proceso de norma ISO 9001:2000. Fuente: Espacio empresarial.

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Capítulo 8. PLAN FINANCIERO.

Este plan detalla la evaluación económica del proyecto en distintos escenarios posibles. Primero se analiza la situación en donde el financiamiento proviene de los inversionistas y luego con financiamiento, ambos con sus respectivas sensibilizaciones detallando en cada caso los indicadores VPN, TIR, IVAN y PRC.

Se ha considerado un período de 12 años, el cual ha sido dividido en dos etapas y una tasa de descuento del 15%. En la primera de ellas solamente se comercializan productos de recepción, piping, pasarelas y en la segunda, que comienza en el quinto año, se incorporan estanques, se debe tener presente que en ambas se brindan adicionalmente servicios post-venta como reparación y mantención. Para cada una de ellas se han establecido una determinada cantidad de personal, con diferentes niveles de costos e ingresos.

Para la elaboración del flujo de caja se consideraron los siguientes factores:

8.1. Inversión inicial. Maquinaria: para la operación de Vitinox, se requiere una compra de maquinarias, que en total ascienden a un monto de $88.506.250 pesos y se compone por una guillotinadora, una cilindradora, una plegadora, una cortadora de perfiles, una cortadora a plasma, un torno, taladros y equipos para soldar. Transporte: dadas las necesidades de Vitinox y de la actual unidad se ha contemplado un camión ¾, que es usado por las dos áreas para trasladar los insumos a los proyectos en terreno. Además se ha contemplado una camioneta utilizada por los vendedores. Todo esto alcanza una cifra de $11.691.750 pesos. Equipamiento de oficinas: esto corresponde a 4 computadores, 4 escritorios y 4 sillas, utilizados por el gerente de producto, proyectista y vendedores, lo cual suma $1.680.000 Norma de certificación: la certificación de la norma de ISO 9001:2000, es subsidiada en un 50% por CORFO, quedando un valor de 3 millones de pesos. Remodelación de instalación: el taller de producción requiere de una ampliación, lo cual implica un valor de $3.188.000 pesos. Otros: también se ha considerado como parte de la inversión la construcción de un sitio web y el registro de la marca, lo que equivale a $376.172 pesos. Para la segunda etapa se han considerado realizar una inversión en: Maquinarias: esta compra se constituye por una guillotinadora y equipos adicionales para soldar, lo que totaliza $33.296.200 pesos.

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Vehículo: se invierte en un nuevo camión ¾ de uso exclusivo para Vitinox. Esto corresponde a un monto de $9.603.300 pesos.

Adicionalmente se ha considerado el reemplazo de computadores, después de 6

años, lo cual alcanza una cifra de $1.440.000 pesos.

De esta manera se ha confeccionado las siguientes tablas que detallan la inversión por etapa26: Cuadro nº14: Inversión etapa nº1.

Inversiones Valor (pesos)Maquinarias 88.506.250 Vehículos 11.691.750

Equipamiento de oficinas 1.680.000 Norma ISO 9001:200 3.000.000

Remodelación instalaciones 3.188.000 Otros 376.172 Total 108.442.172

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº15: Inversión etapa nº2

Inversiones Valor (pesos)Maquinarias 33.296.200 Vehículos 9.603.300

Total 42.899.500 Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº16: Reemplazo de computadores año 6.

Inversiones Valor (pesos)Reemplazo de computadores 1.440.000


8.2. Ventas.

La venta del año inicial de cada etapa fue calculada respecto a punto de equilibrio (VPN=0) y a la capacidad de la empresa. Obteniendo los siguientes resultados: Cuadro nº17: Ventas iniciales de la etapa nº1.

Productos: Cantidad Servicios de reparación y mantención: CantidadVolcador de bins 15 Volcador de bins 20

Cintas transportadoras 20 Cintas transportadoras 20Lagar 15 Lagar 20Tolva 10 Tolva 10Piping 6 Piping 15

Pasarelas 6 Pasarela 15Escaleras 20 Escalera de descanso 10

Fuente: Elaboración propia. 26 En Anexos 4. A partir de la Cuadro nº52 al Cuadro nº58, se entrega un mayor desglose de las inversiones por etapa.

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Cuadro nº18: Ventas iniciales de la etapa nº2. Productos: Cantidad Servicios de reparación y mantención: CantidadEstanques 10 Estanques 10


Cabe mencionar que la demanda inicial para la etapa nº1, ha sido incrementada en un 7% anualmente, tasa mayor al crecimiento de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable debido al fuerte aumento del mercado que se atiende, se debe tener presente que esta tasa cumple con la capacidad productiva de la empresa.

La participación de mercado con la cual se parte es de un 0,86%, la cual aumenta anualmente según la demanda hasta llegar al final del período con un 2,81% de participación de mercado.

Para la segunda etapa, se ha considerado una demanda inicial conservadora de 10 estanques de 40.000 lts. la cual puede equivaler a 8 estanques de 80.000 lts., a 16 estanques de 20.000 lts o a 45 estanques de 10.000 lts. En el caso de los estanques, las viñas no encargan mes a mes la elaboración de ellos, sino más bien evalúan su producción, los volúmenes en guarda y las expectativas de crecimiento y de acuerdo a ello deciden sus inversiones. Esto lo hacen en un período de 6 meses, luego los restantes 2 meses evalúan a sus posibles proveedores y luego se destinan los siguientes 4 meses para su fabricación, instalación y pruebas.

8.3. Ingresos.

Para el cálculo de los ingresos se ha considerado: • La demanda inicial de la primera y segunda etapa, detallada en los Cuadros nº17

y nº18 respectivamente 27. • El precio promedio respecto al mercado, tanto para los productos como para los

servicios, señalado en los Cuadros nº8 y nº9 respectivamente 28. • Una tasa de crecimiento del 7% anual.

Con esto, los ingresos en la primera etapa se conforman por el ofrecimiento de:

• Productos utilizados en el proceso de recepción: volcadores de bins, tolvas, lagares de vendimia y cintas transportadoras.

• Estructuras físicas: escaleras y pasarelas. • Piping. • Servicios de mantención y reparación para las 3 categorías previamente

mencionadas (grupo de recepción, estructuras físicas y piping).

A continuación se detallan los ingresos obtenidos en cada una de estas categorías durante los primeros cuatro años: 27 Detallado en Plan financiero: Ventas. 28 Detallado en Plan comercial: Marketing mix, variable precio.

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Cuadro nº19: Ingresos de los productos según línea de producto en la primera etapa. Año Grupo recepción (M$) Piping (M$) Estructuras físicas (M$) Subtotal (M$)

1 290.658 118.738 77.160 486.5552 311.004 127.050 82.561 520.6143 332.774 135.943 88.340 557.0574 356.068 145.459 94.524 596.051

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº20: Ingresos de servicios post-venta por línea de producto en la primera etapa. Año Grupo recepción (M$) Piping (M$) Estructuras físicas (M$) Subtotal (M$)

1 20.230 8.925 6.188 35.3432 21.646 9.550 6.621 37.8173 23.161 10.218 7.085 40.4644 24.783 10.934 7.581 43.297

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº21: Ingresos totales de la primera etapa. Año Total (M$)

1 521.8982 558.4313 597.5214 639.348


Los bienes industriales y servicios post-venta de la etapa inicial, se distribuyen porcentualmente de la siguiente manera: Cuadro nº22: Ingresos porcentuales de la etapa inicial.

Productos Representación Servicios de mantención y reparación RepresentaciónGrupo de recepción 55,69% Grupo de recepción 3,88%

Piping 22,75% Piping 1,71%Estructuras físicas 14,78% Estructuras físicas 1,19%

Subtotal 93,23% Subtotal 6,77% Fuente: Elaboración propia.

De este Cuadro se puede apreciar que los mayores ingresos provienen de la venta de productos, alcanzando cerca el 93% del total, dentro de los cuales destaca el grupo de recepción, con una representación aproximada de un 56% del total. Los servicios post-venta, constituyen solo el 7% de los ingresos totales, siendo los servicios destinados al grupo de recepción los que logran un mayor porcentaje, cercano al 4%.

En la segunda etapa, se incorpora una nueva categoría de productos con sus

respectivos servicios post-venta asociados, quedando constituidos de esta forma los ingresos por:

• Productos utilizados en el proceso de recepción: volcadores de bins, tolvas, lagares de vendimia y cintas transportadoras.

• Estructuras físicas: escaleras y pasarelas. • Piping. • Estanques. • Servicios de mantención y reparación para las 4 categorías previamente

mencionadas (grupo de recepción, estructuras físicas, piping y estanques).

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Con los cuales se generan los siguientes ingresos: Cuadro nº23: Ingresos de los productos según línea de producto en la segunda etapa. Año Grupo recepción (M$) Piping (M$) Estructuras físicas (M$) Estanques (M$) Subtotal (M$)

5 380.993 155.642 101.140 113.050 750.8256 407.662 166.536 108.220 169.575 851.9947 436.199 178.194 115.796 226.100 956.2888 466.732 190.668 123.901 282.625 1.063.9269 499.404 204.014 132.575 339.150 1.175.143

10 534.362 218.295 141.855 395.675 1.290.18711 571.767 233.576 151.785 452.200 1.409.32812 611.791 249.926 162.410 508.725 1.532.852

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº24: Ingresos de los servicios post-venta según línea de producto en la segunda etapa. Año Grupo recepción (M$) Piping (M$) Estructuras físicas (M$) Estanques (M$) Subtotal (M$)

5 26.517 11.699 8.111 4.760 51.0876 28.374 12.518 8.679 9.520 59.0907 30.360 13.394 9.287 16.660 69.7008 32.485 14.332 9.937 26.180 82.9339 34.759 15.335 10.632 38.080 98.80610 37.192 16.408 11.376 52.360 117.33711 39.795 17.557 12.173 69.020 138.54512 42.581 18.786 13.025 88.060 162.452

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº25: Ingresos totales de la segunda etapa.

Año Total (M$)5 801.9126 911.0847 1.025.9898 1.146.8609 1.273.948

10 1.407.52411 1.547.87312 1.695.304


A continuación se muestra la distribución de las categorías de productos y servicios post-venta: Cuadro nº26: Ingresos porcentuales de la segunda etapa.

Productos Representación Servicios de mantención y reparación RepresentaciónGrupo de recepción 47,51% Grupo de recepción 3,31%

Piping 19,41% Piping 1,46%Estructuras físicas 12,61% Estructuras físicas 1,01%

Estanques 14,10% Estanques 0,59%Subtotal 93,63% Subtotal 6,37%


En esta etapa, al igual que la anterior, la venta de productos supera a la de los servicios, alcanzando un porcentaje cercano al 94%. A su vez dentro de los productos,

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el grupo de recepción es la componente que toma un mayor valor del 48% aproximadamente. Los servicios entregados a estas categorías de productos solo corresponden al 6%.

8.4. Egresos.

En ambas etapas de proyecto, los egresos totales se constituyen por los costos fijos, costos variables y gastos de administración y ventas.

8.4.a. Costos fijos.

Los costos fijos se integran por los siguientes elementos: Remuneraciones: se considera la parte fija de las remuneraciones, con su incremento de acuerdo el IPC29, las cuales consideran el aumento de personal a partir del quinto año. Arriendo: actualmente se arrienda el sitio consecutivo a R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, ingreso que se deja de recibir ya que se destina a Vitinox. Este arriendo es de $4.800.000 pesos anuales. Uniforme: se entrega uniforme diferenciado por cargo, el cual consta de cotonas, poleras y chaquetas con el logo de la empresa y asciende a un valor de $115.503 pesos anuales para la primera etapa y de $178.779 pesos para la segunda etapa. Artículos de seguridad: se otorgan accesorios necesarios para trabajar como guantes, mascarillas para soldar y botines de seguridad. Éstos últimos son necesarios no solo para la fabricación de algún producto, sino también para entrar a las plantas productivas de cualquier viña. El monto anual de ello es de $293.149 pesos para la primera etapa y de $481.770 pesos para la segunda etapa. Certificación de las normas: si bien la implementación se realiza una vez, sus certificaciones son cada 3 años, de acuerdo a esto se paga periódicamente a partir del cuarto año $1.200.000 pesos. Mantención: a todas las máquinas se les realiza mantención cada cierto tiempo, según su tipo. En este ítem también se incluye la mantención de vehículos. La cifra total anual es de $3.300.000 de pesos para la primera etapa y de $5.260.000 pesos para la segunda, pues se invierte en nuevas máquinas de trabajos. Publicidad: la publicidad se compone por la participación de medios especializados, instrumentos del marketing directo y el hosting del sitio web. Ello representa una cantidad de $2.462.120 pesos anuales. Insumo de oficina: dentro de este ítem se encuentran papel, torner de impresión y lápices, usados en las tareas administrativas. Su monto es de $600.000 anuales. 29 Plan de recursos humanos. Cuadro nº10. Remuneraciones por parte de Vitinox.

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Con esto se tienen los siguientes costos fijos anuales: Cuadro nº27: Costos fijos anuales. Año Total costos fijos (M$)

1 -81.4712 -83.6683 -85.8684 -89.3325 -107.5616 -110.4237 -114.6038 -116.3999 -119.51810 -123.99711 -126.02912 -129.427


El detalle de los costos fijos se encuentre en Anexos 4. Cuadro nº59: Costos fijos anuales.

8.4.b. Costos variables.

Los integrantes de los costos variables son: Insumos: estos hacen referencia a todo lo necesario para la fabricación de cualquier producto y para la prestación de algunos servicios. Integran este grupo la compra de acero inoxidable, en cualquiera de sus formatos, de los accesorios para los productos y fungibles30. Remuneraciones variables: los sueldos además de una parte fija, consta de una componente variable correspondiente a un porcentaje de las ventas, según cargo.31

A continuación se señalan los costos variables anuales: Cuadro nº28: Costos variables anuales. Año Total costos variables (M$)

1 -396.3392 -423.9833 -453.5584 -485.1975 -640.1496 -732.9867 -827.3268 -925.4159 -1.027.449

10 -1.133.63811 -1.244.20712 -1.359.395

30 Detalle de materia prima y accesorios de cada uno de los productos se encuentra en Anexos 3. 31 Plan de recursos humanos. Cuadro nº10. Remuneraciones por parte de Vitinox.

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El desglose de ellos se encuentre en Anexos 4. Cuadro nº60: Costos variables anuales.

8.4.c. Gastos de administración y venta. Otros: este ítem lo componen elementos como electricidad, agua, internet, teléfono y bencina. El cual alcanza una cifra de $5.619 miles de pesos el primer año, creciendo conforme aumenta la producción.

A continuación se muestran los gastos de administración y ventas anuales: Cuadro nº29: Gastos de administración y ventas. Año Total GAV (M$)

1 -5.6192 -5.8463 -6.1264 -6.4195 -8.4066 -8.8127 -9.2388 -9.6859 -10.154

10 -10.64611 -11.16212 -11.703


En Anexos 4. Cuadro nº61: Gastos de administración y venta anuales, se muestra sus componentes más detalladas.

8.5. Depreciación. La vida útil considerada para los distintos activos ha sido obtenida de las planillas definidas por el SII. Se utilizó el método lineal para el cálculo de las depreciaciones, el cual se basa en que las depreciaciones se efectúan en partidas iguales para todos los años de vida del activo. Su mayor especificación se encuentra en Anexos 4. Cuadro nº63: Depreciaciones legales.

8.6. Capital de trabajo.

Para el cálculo del capital de trabajo se consideró el peor escenario, con el fin de asegurar la capacidad económica de continuar operando en todos los casos, este escenario es cuando la demanda disminuye en un 30%. El método utilizado para la determinación de su valor fue el del mínimo acumulado entre la diferencia de ingresos y costos totales, descrito en los apuntes de evaluación de proyectos32, obteniendo de esta forma un capita l de trabajo de aproximadamente 7,6 millones de pesos.

32 Christian Diez F. 1999.

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8.7. Tasa de descuento.

R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable evalúa sus proyectos con tasas entre un 10% y un 15%. Con el fin de exigirle una mayor rentabilidad al proyecto se ha tomado una tasa de descuento del 15% y posteriormente se ha sensibilizado respecto a esta variable.

8.8. Escenario base sin financiamiento.

Para la situación normal se han considerado todos los ítemes previamente descritos y se calculado los siguientes indicadores: Cuadro nº30: Resultados del escenario normal sin financiamiento.

Indicadores Normal (t=15%)VPN (M$) 195.450

TIR 37,34%PRC (años) 3,75

IVAN 1,80 Fuente: Elaboración propia.

8.8.a. Sensibilizaciones.

La situación normal se sido sensibilizada respecto a la demanda y tasa de descuento.

• Variación de la demanda. En el escenario optimista se ha aumentado la demanda en un 30% y para el

escenario pesimista se ha tomado una demanda disminuida en un 30%. De esta forma se ha llegado a los siguientes resultados: Cuadro nº31: Indicadores obtenidos al variar la demanda.

Indicadores Pesismista (-30%Q) Normal (Q) Optimista (+30%Q)VPN (M$) -65.745 195.450 393.158

TIR 7,52% 37,34% 60,23%PRC (años) no se recupera 3,75 2,17

IVAN 0,61 1,80 3,63 Fuente: Elaboración propia.

• Variación de la tasa de descuento. De la situación base, es decir, de la situación normal, se modificó la tasa de

descuento, variándola entre 10% y un 25%, esto porque el IVAN del escenario pesimista era muy cercano a uno. Con lo que se obtuvo lo siguiente: Cuadro nº32: Indicadores al variar la tasa de descuento.

Indicadores Muy pesimista (t=25%) Pesimista (t=20%) Normal (t=15%) Optimista (t=10%)VPN (M$) 69.903 120.470 195.450 310.490

TIR 37,34% 37,34% 37,34% 37,34%PRC (años) 6,08 5,25 3,75 3,42

IVAN 0,64 1,11 1,80 2,86 Fuente: Elaboración propia.

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• Variación de los egresos totales Al igual que en los casos anteriores, se tomó el escenario normal y se hizo variar el ítem de egresos totales en un 10% más y un 10% menos. Obteniendo los siguientes resultados: Cuadro nº33: Indicadores al variar los egresos totales. Indicadores Pesimista (+10%ET) Normal (ET) Optimista (-10%ET)VPN (M$) -167.955 195.450 541.145TIR - 37,34% 72,56%PRC (años) no se recupera 3,75 1,75IVAN 1,55 1,80 4,99 Fuente: Elaboración propia.

8.9. Evaluación del proyecto con financiamiento.

Se evalúo también una situación en la cual el proyecto fuese financiado en un 63,11% de la inversión inicial con capital propio de la empresa y el 36,89% con un crédito, y así la empresa cuente con mayores alternativas para la toma de decisiones.

Las condiciones del crédito 33 son las siguientes:

Cuadro nº34: Condiciones del crédito. Monto del crédito Tasa anual Tasa mensual nº cuotas Cuota mensual Garantía

40.000.000 6,50% 0,53% 144 396.872 53.333.333 Fuente: Elaboración propia.

Considerando la estructura de financiamiento de la Cuadro nº34, y manteniendo las mismas condiciones del escenario normal no financiado, se han obtenido los siguientes indicadores: Cuadro nº35: Resultados del escenario normal con financiamiento.

Indicadores Normal (t=15%)VPN (M$) 211.250

TIR 48,30%PRC (años) 5,42

IVAN 1,95 Fuente: Elaboración propia.

8.9.a. Sensibilización.

• Variación de la demanda. La situación con financiamiento también ha sido sensibilizada respecto a la

demanda, con lo cual se obtuvo la siguiente tabla:

33 Banco Santander.

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Cuadro nº36: Indicadores obtenidos al variar la demanda. Indicadores Pesismista (-30%Q) Normal (Q) Optimista (+30%Q)

VPN (M$) -51.398 211.250 408.959TIR 7,84% 48,30% 82,85%

PRC (años) no se recupera 5,42 2,33IVAN 0,47 1,95 3,77


• Variación de la tasa de descuento. La situación normal con financiamiento también ha sido sensibilizada respecto a la

tasa de descuento, moviéndola entre un 10% y un 25%, estableciendo 4 escenarios debido a que el IVAN de la situación pesimista aún se encontraba sobre 1 y por lo tanto aún atractivo para su realización. Con lo cual se calcularon los siguientes indicadores: Cuadro nº37: Indicadores al variar la tasa de descuento.

Indicadores Muy pesimista (t=25%) Pesimista (t=20%) Normal (t=15%) Optimista (t=10%)VPN (M$) 93.372 140.715 211.250 319.960

TIR 48,30% 48,30% 48,30% 48,30%PRC (años) 7,17 6,17 5,42 3,75

IVAN 0,86 1,30 1,95 2,95 Fuente: Elaboración propia.

• Variación de los egresos totales Adicionalmente se ha sensibilizado respecto a los egresos totales de la estructura

financiada base, aumentándolos y disminuyéndolos en un 10%, con lo cual se ha confeccionado el siguiente Cuadro: Cuadro nº38: Indicadores al variar los egresos totales. Indicadores Pesimista (+10%ET) Normal (ET) Optimista (-10%ET)VPN (M$) -153.720 211.250 556.945TIR - 48,30% 100,74%PRC (años) no se recupera 5,42 1,83IVAN 1,42 1,95 5,14 Fuente: Elaboración propia.

8.10. Conclusiones del plan financiero.

Luego de realizar la evaluación económica, se puede decir que el proyecto sin financiamiento en un escenario normal es económicamente rentable según seña lan sus indicadores:

• El VPN es mayor a cero, alcanzando la cifra de M$195.450 pesos. • La tasa interna de retorno, de un 37,34% supera a la tasa de descuento del 15%. • El período de recuperación de capital es de 3,75 años. • El IVAN, cuyo valor es de 1,8, es mayor a 1. • Todo esto indica una oportunidad atractiva de inversión.

Tras sensibilizar la situación sin financiamiento respecto a la tasa de descuento, si

bien se obtuvo para todos los escenarios Valores Presentes Netos positivos, en el escenario muy pesimista (cuya tasa de descuento corresponde al 25%), el valor tomado por el indicador IVAN, es menor a uno, lo cual hace que el proyecto disminuya su

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atractivo. Cabe mencionar que la TIR es la misma para los 4 casos, ya que los flujos no cambian, sino solo la tasa a la cual son descontados.

Al variar la demanda, cuando se tiene una estructura no financiada, se aprecia que

los resultados son muy sensibles a este factor. En el escenario pesimista, cuya demanda baja en un 30%, el VPN es negativo, la TIR es menor a la tasa de descuento, no se recupera el capital y el IVAN es menor a uno, por lo tanto el proyecto ya no sigue siendo viable económicamente . En cambio, si la demanda sube un 30% el VPN aumenta su valor casi en un 100% respecto al escenario normal no financiado, la TIR crece a 60,23%, el período de recuperación de capital disminuye en más de un año y el IVAN prácticamente se duplica, lo cual hace que el proyecto en este caso sea mucho más atractivo.

Luego de modificar los egresos totales de la situación base no financiada, se puede observar que cuando éstos crecen en un 10%, el proyecto entonces no es factible económicamente, ya que su VPN es negativo y no se recupera el capital durante el horizonte de planificación. Por el contrario, cuando éstos disminuyen en un 10% el atractivo por el proyecto sube considerablemente, pues su VPN crece en más de un 170%, la TIR casi se duplica, el período de recuperación de capital disminuye en dos años y el IVAN alcanza un valor de 4,99.

Ahora si se analiza la estructura con financiamiento, de acuerdo a sus indicadores se puede concluir que el escenario normal es económicamente rentable:

• Su VPN de $211.250 miles de pesos, es positivo. • La TIR de 48,30% es mayor a la tasa de descuento. • El período de recuperación de capital es de 5,42 años. • El IVAN es mayo a uno, alcanzando un valor de 1,95.

Al hacer variar la tasa de descuento en la situación financiada y observar los

resultados se puede concluir que los escenarios pesimista, normal y optimista son atractivos en distinta medida según muestran los indicadores (aquel escenario más atractivo es el optimista, luego está el normal y finalmente el pesimista). En cuanto a la situación muy pesimista, al igual que en la estructura no financiada, si bien su valor presente neto es positivo, el IVAN es menor a uno, lo que hace que su atractivo respecto a la inversión realizada disminuya.

Al mover la demanda, cuando es financiado el proyecto, se tiene que cuando ésta disminuye en un 30% no es conveniente su realización, por los mismos motivos que en el caso no financiado. Sin embargo, cuando la demanda aumenta en un 30% los resultados tras una comparación con la situación normal financiada varían de la siguiente forma: el VPN crece en un 94%, la tasa interna de retorno aumenta a 82,85%, el período de recuperación de capital desciende fuertemente en más de 3 años y su IVAN casi se duplica. Estas consecuencias, del ascenso de la demanda, hacen que se eleve fuertemente el atractivo del proyecto.

Respecto a la sensibilización de los egresos totales con una estructura financiada,

cuando éstos aumentan en un 10%, el proyecto al igual que en la situación sin financiamiento no es factible económicamente, pero su atractivo crece notablemente

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tras un descenso de ellos en un 10%, obteniendo un VPN de más de $550 millones de pesos, la TIR toma un valor de 100,74%, el período de recuperación de capital disminuye en más de 3 años en comparación al escenario normal financiado y el IVAN alcanza una cifra de 5,14.

Cabe mencionar que al comparar los escenarios de los casos financiados con aquellos que no cuentan con financiamiento se ha notado, en general, la siguiente tendencia:

• VPN del proyecto financiado > VPN del proyecto no financiado. • TIR del proyecto financiado > TIR del proyecto no financiado. • PRC del proyecto financiado > PRC del proyecto no financiado. • IVAN del proyecto financiado > IVAN del proyecto no financiado.

La variación de la demanda está estrechamente ligada a la producción de vino, la

que a su vez depende del comportamiento del consumo nacional e internacional, una forma de protegerse ante la disminución del requerimiento de equipos y maquinarias usadas en las bodegas productivas de las viñas, es el ofrecimiento de servicios a tales bienes industriales. Otro factor es el ingreso de nuevas firmas y/o la imitación de los actuales competidores, frente a esto la empresa, gracias a las continuas investigaciones de mercado realizado por su equipo de trabajo, es posible identificar nuevas necesidades y variables valoradas por los clientes, las cuales se pretenden incorporar a la estrategia de diferenciación, manteniendo así una estrategia de diferenciación que cada vez se constituye por un mayor número de elementos. Adicionalmente , Vitinox se preocupa constantemente por mantener un buen desempeño a través de evaluaciones de sus colaboradores, resultados y metas fijadas, para que ello no sea motivo de una baja en sus ventas.

La componente de los egresos totales que se encuentra más susceptible a

alteraciones son los costos variables, dentro de los cuales el ítem de mayor relevancia son los costos de insumos, con una representación cercana al 86%. Debido a que el poder de los proveedores es medio bajo, el alza de los costos de insumos vendría dado por un shock mundial en el precio del acero inoxidable.

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Capítulo 9. CONCLUSIONES FINALES.

En el presente informe se desarrolló un plan de negocios para Vitinox, una nueva área productora de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, enfocada a la industria vitivinícola. De esta forma se aprecia que los objetivos específicos planteados en un comienzo han permitido lograr el objetivo general. Específicamente se analizó medio externo e interno en que se sitúa el negocio, se estudió el mercado concluyendo el mercado objetivo, adicionalmente se confeccionaron los planes de marketing, operaciones, recursos humanos y financiero, evaluando en este último su factibilidad económica.

Este proyecto presenta una excelente oportunidad de negocios, debido principalmente a que por el lado de la demanda los niveles nacionales de producción de vino, los últimos años han mostrado un fuerte crecimiento, alcanzando su peak el año 2006 con 845 millones de litros, con proyecciones para los siguientes años superiores a la del año anterior, hecho estrechamente vinculado con la necesidad bienes industriales y servicios para que los productores de vino logren dichas metas. Y por el lado de la oferta la posibilidad de diferenciarse de la competencia, mezclando variables como normas de control de calidad, ofrecimiento de la línea completa requerida para el proceso de recepción de la uva y de equipamiento para las bodegas productivas de vino junto a la entrega de servicios post-venta que se hacen cargo de los bienes industriales a lo largo de toda su vida útil, entregando no solo un producto sino más bien una solución integral. Estos elementos han contribuido a la estrategia de posicionamiento de la empresa, que consiste en ser la mejor empresa respecto a la relación precio/valor, la cual lleva a que los clientes se atrevan y prefieran los productos y servicios brindados por Vitinox.

Se han establecido claves para alcanzar el éxito del proyecto, las cuales consisten en:

• Contar con una adecuada promoción, pues ella permite la conquista de clientes y por tanto ayuda a alcanzar la participación de mercado deseada. Para ello se ha establecido la realización de marketing directo , a través del cual se informa de la existencia de Vitinox, resaltando además de la estrategia de posicionamiento , la imagen se que desea proyectar en la mente de los clientes; se cuenta con publicidad en medios especializados; se promocionan las ventas; y se contempla un sitio web que permanentemente apoya estas actividades, fortaleciendo el contacto con los clientes.

• Tener un buen desempeño la primera etapa, pues de ella depende el éxito de la segunda etapa. Para esto se estima tener especial cuidado con los colaboradores de Vitinox, pues sus correctas funciones posibilitan lograr las metas fijadas del negocio. El equipo de trabajo es el principal responsable de dar una imagen correcta de los productos elaborados, de los servicios brindados y por tanto de la empresa en general. Para ello se ha establecido un sistema de incentivo y un mecanismo de transmisión de conocimiento, además el desempeño de cada individuo y los objetivos propuestos son evaluados constantemente.

• Dadas las altas exigencias de los clientes, el factor calidad es vital en este negocio, razón por la cual se estipula implementar la norma ISO 9001:2000, obteniendo periódicamente sus certificaciones.

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La creación de Vitinox, genera valor a toda la empresa no solo por el incremento de los ingresos de R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, sino también porque las compras de materia prima de esta nueva área, provocan un aumento anual de un tercio de la cantidad total transada, con lo cual se recibe un descuento adicional de un 5% del proveedor. Adicionalmente, la actual área, dedicada a la industria alimenticia bajará sus costos fijos, ya que el pago de algunas remuneraciones son compartidas. El mejor aprovechamiento de los espacios físicos, es otro factor que faculta la nueva unidad de negocios

Como recomendación, se propone la incorporación del servicio de entrega que

incluya el despacho e instalación, con el fin de establecer mayor contacto con el cliente, beneficiándose por una parte el oferente, ya que al momento de la entrega puede percibir otra necesidad y proponer nuevas soluciones, lo cual le permite incrementar sus ventas, y por otra parte el demandante, pues, los bienes industriales quedan listos para ser usados, sin necesidad de centrar esfuerzos en el despacho e instalación. Asimismo, esto es una instancia para fortalecer la relación con los consumidores.

Por último se puede decir que este documento contiene los elementos necesarios de un plan de negocios, detallando claramente de qué negocio se trata, cómo se lleva a cabo y quién lo realiza, siendo un instrumento útil para la toma de decisiones de los inversionistas.

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Comparativos en la Industria Vitivinícola de la Región del Maule. Centro Tecnológico de la Vid, de la Universidad de Talca.

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Capítulo 10. Anexos.

Anexos 1. Marco conceptual. 1.1. El qué, por qué y cómo de un plan de negocios. ¿Qué es un plan de negocios?

Un plan de negocios es un instrumento vital para el empresario, utilizado para la planificación de un negocio, independiente de su magnitud.

Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lógico y orientado a la acción, que incorpora las acciones futuras que deberán ser ejecutadas, ya sea por el empresario o por sus colaboradores. Tal como un mapa guía al viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente dónde se encuentra la empresa, a dónde quiere llegar y cómo hacerlo para llegar a la meta fijada.

Esta herramienta muestra las oportunidades presentes en el mercado, especificando luego la forma de sacar provecho de ellas. ¿Por qué se requiere un plan de negocios?

En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio.

Pero un plan de negocios no solamente sirve para la búsqueda de financiamiento, sino también es utilizado para la solicitud opiniones y consejos a expertos del área de interés, guiar el proceso de toma de decisiones y creación de estrategias, permitiendo así evaluar la vialidad económica y los requerimientos financieros del negocio, dando la posibilidad de equivocarse por escrito sin haber incurrido en grandes inversiones.

¿Cómo hacer un plan de negocios?

En general los planes de negocios contienen 5 aspectos relevantes: • Análisis estratégico. • Análisis de mercado. • Plan comercial. • Plan operacional. • Plan de recursos humanos. • Plan financiero.

1.2. Análisis estratégico.

El análisis estratégico consta de un estudio del medio externo del negocio, para el cual generalmente se hace uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter y un análisis del medio interno para lo cual se utiliza usualmente la cadena de valor. Con ello es posible apreciar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de un negocio en particular.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter incluye:

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• Amenaza de los nuevos entrantes: identificar a las compañías de nuevo ingreso es importante porque pueden representar una amenaza para la porción de mercado que tienen las existentes. Una razón del peligro que implican las entrantes radica en que aportan mucha más capacidad productiva. A no ser que la demanda de un bien o servicio aumente, la capacidad adicional reduce los precios para los consumidores, lo cual genera menos ingresos y utilidad para las empresas que están compitiendo.

• Fuerza de los proveedores: algunos medios que suelen emplear los proveedores para ejercer presión sobre las empresas que compiten en una industria son la elevación de los precios y la reducción de la calidad de sus productos. Si la estructura de precios de una empresa no le permite recuperar los aumentos de costos de sus proveedores, las medidas que éstos tomen reducirán su rentabilidad.

• Poder de los compradores: las empresas tratan de obtener el mayor retorno posible del capital que han invertido. Por otra parte los compradores (clientes de una industria o empresa) quieren adquirir productos al precio más bajo posible, es decir, ubicado en el punto donde la industria recibe la tasa de utilidad más baja aceptable sobre el capital invertido. Asimismo, para bajar sus costos, negocian con el fin de obtener mayor calidad, mejores servicios, menores precios, resultados que obtienen mediante el estímulo de la competitividad entre las empresas de la industria.

• Sustitutos del producto: los productos sustitutos son bienes y servicios procedentes del exterior de una industria cualquiera que desempeñan las mismas funciones o parecidas, que el producto que fabrica la industria.

• Intensidad de la competencia entre los rivales: como las empresas de una industria dependen unas de otras, las medidas que toma una compañía generalmente provocan respuestas de la competencia. Así, en muchas industrias, las empresas compiten activamente entre sí. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando ésta reconoce una oportunidad para mejorar su posición de mercado.

La empresa, tras estudiar las cinco fuerzas de la competencia, tendrá la

información necesaria para establecer el atractivo de una industria en términos de su potencial para obtener un rendimiento adecuado o sobresaliente del capital que haya invertido. En general, cuanto más fuerte sean las fuerzas de la competencia, tanto menor serán las posibilidades de que las empresas de una industria puedan obtener utilidades.

El análisis de la cadena de valor permite a la empresa entender cuáles partes de sus operaciones crean valor y cuáles no lo hacen. Es importante entender estas cuestiones porque sólo se obtienen ganancias superiores al promedio cuando el valor que pueda crearse sea mayor que los costos que se incurre por crearlo.

La cadena de valor de la empresa está dividida en segmentos de actividades

primarias y de apoyo. Las actividades principales son las necesarias para fabricar un producto, venderlo y distribuirlo entre los compradores, y brindarle servicio después de la venta. Las actividades de apoyo brindan el soporte necesario para que las

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actividades primarias se realicen. Este instrumento, muestra el camino del producto, desde la etapa de la materia prima hasta el cliente final. 1.3. Análisis de mercado.

El análisis de mercado tiene como fin determinar el mercado objetivo al cual la empresa se enfocará.

Se entiende como mercado, un conglomerado de personas y/u organizaciones que tienen necesidades de productos, dentro de una clase de producto, y que cuentan con la capacidad, la disposición y la autoridad para comprar tales productos34.

Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a

algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.

El Estudio de mercado, es una herramienta que se utiliza para identificar y definir

las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo. El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no garantiza una solución buena en todos los casos, más bien es una guía que sirve solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible.

Es posible distinguir entre el mercado total, mercado potencial, mercado objetivo y mercado real:

• Mercado total: conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.

• Mercado potencial: conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio o un bien, están en condiciones de adquirirlas.

• Mercado meta: está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. El mercado objetivo es un grupo de personas u organizaciones al cual una empresa está orientando sus productos.

• Mercado real: representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.

1.4. Plan comercial.

Un plan de marketing es un documento escrito que cuenta con una estrategia genérica de negocios, una estrategia de posicionamiento y las variables que conforman el marketing mix.

34 William M.Pride y O.C.Ferrell.1997. Marketing Conceptos y Estrategias. McGraw-Hill. 877 p.

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Las estrategias de negocios pretenden crear diferencias entre la posición de la empresa y la de sus rivales. Por ello, se debe decidir si se quiere desempeñar actividades de manera distinta a la de sus rivales o desempeñar actividades distintas a las de ellos. Cuando las empresas escogen una de las estrategias de negocios, evalúan dos tipos posibles de ventaja competitiva: “tener costos más bajos que sus rivales o tener capacidad para diferenciarse del resto de los competidores”. Así, la estrategia de liderazgo en costos, se basa en un conjunto de actividades integradas que trata de producir o proporcionar bienes o servicios, de características que acepten los clientes, al costo más bajo posible, en comparación con el de las competidoras; la estrategia de diferenciación se basa en un conjunto de acciones integradas que la empresa diseña para producir o proporcionar bienes o servicios (a un costo aceptable) que los clientes perciben como diferentes en algún sentido que a ellos les resulta importante.

Según sea la estrategia de negocios genérica, se podrá establecer el posicionamiento de la empresa y la imagen corporativa, es decir, cómo desea ser vista por la mente de los consumidores.

El marketing mix, define las variables producto, precio, promoción y plaza, agregando para e l caso de los servicios planta, procesos y personal. 1.5. Plan operacional.

El plan operacional indica la manera en que funciona la empresa, es decir, la forma en que actúa para la producción de sus productos o la prestación de sus servicios. Cabe mencionar que se debe ser cuidadoso de no presentar un plan excesivamente complicado que dificulte su comprensión, por lo que se aconseja evaluar la utilidad otorgada de la información ofrecida a los lectores.

Preguntas que deben ser respondidas son las siguientes:

• ¿Cómo se realizará el proceso de producción? • ¿Cuáles serán los insumos principales y de dónde provendrán? • ¿Cuáles son los procesos que involucran al cliente? • ¿Cómo se controlará la calidad de los productos?

1.6. Plan de recursos humanos.

El plan de recursos humanos es otro punto fuerte a tratar, ya que constituye el alma de la empresa, este busca hacer al equipo de trabajo partícipe y responsable de la consecución de objetivos.

Concretadas las tareas a realizar dentro de la empresa, se debe definir: • La organización funcional: en donde se muestran las distintas áreas y las

jerarquías del equipo de trabajo. • El cumplimiento de tareas: en esta parte se detallan las labores que se asignarán

a cada miembro, y así poder estimar la cantidad de empleados necesarios. • Requisitos del personal: cuáles son los conocimientos o capacitación profesional

necesaria.

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• Icentivos: establecer si se establecerán sistemas de incentivos que motiven a los colaboradores de la empresa a tener un buen desempeño.

• Remuneraciones por cargo.

1.7. Plan financiero.

El plan financiero contiene una proyección de los resultados económicos financieros del negocio. Este documento muestra la factibilidad del proyecto y es usado para seducir a potenciales inversionistas.

Los puntos a tratar son básicamente los siguientes:

• Análisis financieros: permite obtener indicadores para evaluar el negocio. • Sensibilización: se conocerá la variabilidad que presenta el proyecto frente a

distintos escenarios, y por tanto los riesgos asociados del mismo. • Evaluación del proyecto con y sin financiamiento.

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Anexos 2.Metodología.

La metodología escogida para el desarrollo del presente trabajo es la utilizada para realizar un plan de negocios y por tanto adecuada al proyecto. Está constituida por: un análisis estratégico, un estudio de mercado, un plan de marketing, un plan operacional, un plan de recursos humanos y un plan financiero.

2.1. Análisis estratégico.

Para realizar un análisis estratégico se comenzó estudiando el medio externo con el fin de conocer el atractivo de la industria en el cual está inserto el negocio y luego se procedió a analizar el medio interno de la empresa en particular. Todo esto permitió establecer las variables clave para alcanzar la ventaja competitiva y la competitividad estratégica sostenible en el tiempo. La información utilizada ha sido proporcionada por R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, algunas viñas, publicaciones en Internet y organizaciones como SOFOFA, ASIMET, ILAFA, INE, ODEPA, SAG y la Corporación chilena del vino. 2.1.a. Análisis del medio externo.

La herramienta empleada para estudiar el medio externo fue el modelo de Porter, la cual fue fundamental para determinar la estrategia a seguir por la nueva unidad de negocio. El análisis de las 5 fuerzas permitió concluir sobre la atractividad de la industria de maquinarias en acero inoxidable para el segmento vitivinícola y acerca a las principales amenazas y oportunidades presentes en el medio.

• Amenaza de productos sustitutos: se explicitó los posibles productos sustitutos respecto a las funciones de las maquinarias entregadas y al tipo de material permitido en las plantas productivas de las viñas, además se señaló las ventajas del producto elaborado en acero inoxidable, en el caso de existir sustitutos (estanques).

• Intensidad de la rivalidad de los competidores: se estudió las características de la actual competencia, con lo que se determinó la existencia de dos segmentos, distinguiendo aquellos que representan una mayor competencia. Se indicó el número de constituyentes de cada grupo y la tendencia general de competencia en este rubro.

• Amenaza de nuevos participantes: se anali zó la existencia de barreras de entrada, para lo que se consideró economías de escala, requerimiento de capital, costo de cambio y conocimiento y barreras de salida, para lo que se evaluó la especialización de los activos y el costo de salida.

• Poder de negociación de los clientes: se comparó el número de abastecedores de equipos y maquinarias en acero inoxidable respecto a la totalidad de clientes. A esto se añadió las consecuencias de los altos costos de cambio entre los proveedores de las viñas.

• Poder de negociación de los proveedores: en este punto se consideraron todos los insumos necesarios para la elaboración de los productos finales (bienes industriales fabricados en acero inoxidable para la industria vitivinícola),

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identificando la materia prima básica. Se analizó respecto a la cantidad existente de cada uno de ellos.

2.1.b. Análisis del medio interno.

Mediante la cadena de valor se analizó el medio interno, lo que permitió comprender las operaciones que crean valor. La cadena de valor consideró las actividades necesarias para alcanzar la estrategia de diferenciación, en base a lo que se identificó a las principales debilidades y fortalezas.

Actividades principales:

• Logística interna: se consideró la ubicación. • Operaciones: actividades requeridas para tomar los insumos y convertiros en

producto final. • Logística externa: contiene actividades para la entrega del producto final a los

consumidores. • Marketing y ventas: actividades que permiten contar con un medio para que los

clientes compren los productos y convencerlos de que lo hagan. • Servicios: actividades diseñadas para reforzar el valor del producto.

Actividades de apoyo:

• Adquisiciones: actividades incurridas en la adquisición de insumos que posibilitan la producción de los productos ofrecidos por la empresa.

• Desarrollo tecnológico: dadas por el conocimiento y la tecnología empleada. • Administración de recursos humanos: actividades para el reclutamiento, la

contratación, capacitación y desarrollo del personal. • Infraestructura de la empresa: abarca actividades, tales como la administración

general, planeación, finanzas, contabilidad y asesoría jurídica.

2.2. Análisis de mercado.

Esta sección comprende y especifica el mercado del proyecto en estudio. Para ello se ha utilizado fuentes de información, tales como, entrevistas a conocedores del rubro, principalmente a colaboradores de las viñas y de la competencia, y estudios de las organizaciones previamente mencionadas, gracias a los cuales se ha podido recolectar estadísticas importantes. 2.2.a. Caracterización del mercado total.

Las diversas viñas chilenas han sido analizadas respecto a su ubicación, tanto en las regiones que se encuentran como a los valles que pertenecen. Otro aspecto que se ha analizado es la producción, la cual se ha detallado también por región, esta variable es muy relevante, pues según su aumento está estrechamente vinculado al requerimiento de maquinarias y equipos de trabajo.

Se ha detallado la participación de mercado de los productores de vino, tanto en el

mercado domésticos como respecto a sus exportaciones. Esta última ha permitido establecer una clasificación de los clientes según su tamaño.

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El tipo de producto elaborado es otro factor que ha ayudado a la descripción del mercado.

Adicionalmente se señala la evolución del consumo nacional de maquinaria

vitivinícola, especificando la proporción correspondiente a los bienes industriales ofrecidos por la nueva unidad de negocios y descrito los mecanismos de inversión de las viñas en dichos productos.

Por último se detalla el criterio de la competencia para determinar sus clientes, lo cual ha sido de suma importancia para la determinación del mercado potencial y objetivo.

2.2.b. Caracterización del mercado potencial.

Para la determinación del mercado potencial se ha considerado todos las variables

mencionadas, pero no se ha encontrado una razón fuerte como para discriminar y atender a un conglomerado de mercado.

2.2.c. Caracterización del mercado meta.

Al igual que el mercado potencial, no se ha escogido a un grupo de mercado es específico debido a que no se considera ninguna variable de peso de segmentación. 2.2.d. Análisis de la competencia.

Se ha dividido la competencia como directa e indirecta. A su vez en la primera se

han mostrado los subconjuntos que la componen, incluyendo en cada uno la cantidad de empresas y los negocios principales y secundarios de ellos. Respecto a la competencia indirecta se ha presentado su importancia como competidor, la opinión que tienen los clientes al haberles encomendados algún producto y los servicios prestados.

Se ha analizado en mayor detalle el subconjunto considerado como competidor

más fuerte, indicando los productos, servicios y normas de calidad con las que cuentan cada uno de las entidades que componen este subgrupo.

2.4. Plan de Marketing.

Este plan está formado por una etapa de marketing genérico, una marketing de posicionamiento, que han sido determinadas mediante reuniones con el inversionista y colaboradores de la empresa para la cual se está realizando el estudio y uso de los análisis ya hechos, y otra etapa de marketing mix que apoya el logro de los objetivos. 2.4.a. Marketing genérico.

En esta sección se ha hecho uso del análisis estratégico y de mercado

previamente realizado, en particular el estudio sobre la competencia. Con ello se ha evaluado las mayores posibilidades para diferenciarse o ser líder en costos, optando por la primera de ellas.

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La estrategia de diferenciación se compone de elementos que realmente implican una diferenciación respecto a un grupo de competidores y que son apreciadas por los clientes. 2.4.b. Marketing de posicionamiento.

Para ello se ha propuesto una estrategia que toma en cuenta la estrategia genérica ya mencionada, las principales características buscadas por los productores de vino que son calidad y precio, y por último los atributos que la nueva empresa desea proyectar en su mente. 2.4.c. Marketing mix.

Esta estrategia se constituye por los siguientes elementos: • Producto: lo que primero se hizo fue establecer las categorías de productos y los

servicios que se entregarán en la primera y segunda etapa del proyecto. Luego se describieron las funciones de cada uno de los bienes industriales fabricados y comercializados por la unidad en estudio, que constituyen el negocio principal de la unidad en estudio y se indicaron los servicios post-venta que se brindarán, los cuales permiten agregar valor a dichos productos.

• Precio: se ha comparado los precios de mercado, los costos totales incurridos para la producción de los productos y prestación de servicios, tomando un precio acorde a la estrategia de posicionamiento.

• Plaza: se ha indicado la ubicación que tendrá la nueva área productora junto a las ventajas que ello le implicará. También se ha detallado las zonas a las cuales se llegará, aquellas que predominarán y el mecanismo de entrega.

• Promoción: se ha determinado una estrategia que atraiga a los clientes que se quiere conquistar, para ello se pretende involucrar varias acciones, tales como uso de marketing directo, publicidad en medios especializados, promoción de ventas y apoyo permanente de un sistio web.

• Personal: se han especificado las características primordiales en los trabajadores para brindar los servicios y los aspectos del equipo de trabajo que generan la imagen deseada de la empresa.

• Procesos: los factores esenciales respecto a la forma de dar los servicios, se describen también las etapas involucradas en ellos y los lugares en los que se realizan.

• Evidencia física: en este punto se estudiado variables que permitan al cliente evidenciar la recepción de un servicio, para esto se han establecido una planta esencial y otra periférica.

2.5. Plan de recursos humanos.

Las personas son uno de los recursos a los cuales se debe prestar gran atención y cuidado, ya que posibilitarán el funcionamiento de esta nueva unidad de negocio.

Se comenzó realizando un organigrama, que muestra los responsables de cada

área y los niveles jerárquicos establecidos, entregando con esto una idea de la estructura que tendrá la organización. Luego se especificaron las principales funciones

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que cada uno de ellos debe cumplir y se concluyó su perfil. A continuación se detallan las remuneraciones de los distintos cargos, las cuales cuentan por lo general con una componente fija y otra variable según las ventas, siendo esta última un incentivo para que los colaboradores de Vitinox tengan un buen desempeño.

Se han confeccionado tablas que detallan la cantidad de personal requerido por la

unidad en estudio para cada una de las etapas del proyecto , indicando además quienes se dedicarán exclusivamente a Vitinox y quienes desarrollarán labores para ambas áreas productoras.

2.6. Plan operacional.

Se han distinguido 5 procesos que constituyen el plan operacional: • Proceso de relación de los clientes: se tratan las distintas formas de interactuar

con los clientes, tanto para la solicitud de un pedido como para la entrega de los productos.

• Proceso de producción: se indican los etapas necesarias para la obtención de los productos finales de Vitinox, señalando también los pasos a seguir en el caso de los servicios.

• Proceso de relación con los proveedores: se especifica cómo se realiza la compra de insumos para la fabricación de algún producto, especificando que éste proceso es realizado una vez aprobada la cotización por parte del cliente.

• Proceso de control de calidad: se señala los pasos que se requieren para la obtención de la certificación de la norma ISO 9001:2000.

• Procesos administrativos: compuesto por los principales procesos que dirigen y controlan la empresa. En todos los procesos se han detallado las actividades que se deben cumplir y los

colaboradores involucrados en ellos.

2.7. Plan financiero.

Para la construcción del plan financiero se han detallado la composición de la inversión, la estructura de costos, los gastos de administración y ventas, las depreciaciones legales, los ingresos percibidos, la tasa de descuento, horizonte de planificación, capital de trabajo y demás ítemes necesarios para la realización de un flujo de caja.

En la estructura de costos se señalan claramente cada uno de los costos fijos y

variables en que incurre la empresa. Para la estimación de los ingresos se ha considerado el punto de equilibrio, la capacidad de la empresa y el hecho que se es una empresa nueva. Para las depreciaciones legales se han utilizado planillas definidas por el SII y el método lineal. Para el cálculo del capital de trabajo se ha utilizado el método del mínimo acumulado entre la diferencia de ingresos y costos totales. Todo esto permitió elaborar el flujo de caja para una situación base y obtener los indicadores VPN, TIR, IVAN y PRC, con los cuales se evalúo el atractivo del proyecto.

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Posteriormente se sensibilizó respecto a la variable tasa de descuento y demanda, lo que permitió comparar los distintos escenarios (optimista, normal o base y pesimista) a través del cálculo de los indicadores ya descritos y concluir acerca la rentabilidad y atractivo del proyecto.

Se propuso una estructura de financiamiento para el proyecto, entregando al igual

que en caso anterior los indicadores respectivos para el nuevo escenario base y los obtenidos tras las sensibilizaciones de tasa de descuento y demanda. Los indicadores apoyaron las conclusiones de factibilidad y viabilidad económica del proyecto, al igual que en la situación sin financiamiento.

Finalmente se comparó la situación financiada con la no financiada, detallando las

tendencias observadas.

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Anexos 3. Productos.

Todos los productos poseen los siguientes aspectos comunes: • Material: acero inoxidable certificado AISI 304L y 316L. La mayoría usa 304L y los

estanques usan una mezcla de ambos. • Terminación superficial del acero: Ø N1: con rigurosidad según se obtiene de la fabricación por laminado en

caliente. Ø 2B con rugosidad según se obtiene de la fabricación por laminado en frío.

• Método de soldadura: TIG con doble fusión y aplicación de gas argón. • Pulidos de soldaduras: incluye limpieza mecánica y soldadura a la vista. • Fabricación: todos los productos, a excepción de los pipings, pasarelas, escaleras

y algunos estanques, se arman y prueban en nuestra maestranza.

A continuación se describen detalladamente los productos ofrecidos por Vitinox, para lo cual se ha considerado una posible medida de cada uno de los tipos de bienes industriales. 3.1. Categoría de recepción. 3.1.a. Volcador de bins.

Dimensiones: • Alto de carga: Nivel de piso. • Alto de descarga: 1.000 mm. • Ancho máximo: 1.500 mm. • Largo: 2.260 mm.

Estructura en acero inoxidable:

• Tapas en planchas de 3 y 4 mm. de espesor. • Unidad hidráulica con estanque en AISI 304. • 2 cilindros hidráulicos con protección en acero inoxidable 304 • Accionamiento con válvulas manuales. • Panel de partida y parada de motor. • Estructura general, en tubos estructurales AISI 304.

Componentes de unidad hidráulica:

• Bomba engranaje hidráulica de 250 bar • Indicador de nivel UCC de Ø 5” • Válvula unidireccional • Motor eléctrico trifásico, con machón de acople, 3HP y 2,3 GL de caudal • Accesorios de nivel • Filtros • Flexibles • Tablero eléctrico con sus conexiones • 2 Cilindros hidráulicos, de carrera 1.000 mm., Ø 80 mm. • Manómetro de 0 a 3.000 psi

70

3.1.b. Tolva.

Dimensiones: 2000x3000x1500 mm. (ancho x largo x alto)

Estructura en acero inoxidable: • Cuerpo en plancha de acero inoxidable espesor de 3 mm. • Estructura en perfiles 40x40x2 mm de acero inoxidables.

Accesorios:

• Ruedas de acero inoxidable diámetro de 80 mm giratorias y con freno. 3.1.c. Lagar de vendimia.

Dimensiones: 2000x4000xx1500 mm. (ancho x largo x alto)

Estructura en acero inoxidable: • Cuerpo de la tolva en plancha de acero inoxidable espesor de 3 mm. • Estructura en perfiles 40x40x2 mm de acero inoxidables. • Tornillo sin fin de diámetro 300mm espesor de 3mm.

Accesorios:

• Motorreductor de 1HP, 50rpm. • Ruedas de acero inoxidable diámetro de 100 mm giratorias y con freno .

3.1.d. Cintas transportadoras.

Cinta plana.

Dimensiones: 1000x4000x1000 mm. (ancho x largo x alto)

Estructura de acero inoxidable: • Cuerpo en plancha de acero inoxidable espesor de 2 mm. • Guías laterales en plancha de acero inoxidable espesor de 2 mm. • Transversales en perfiles 40x20x1.5 mm de acero inoxidable. • Estructura en perfiles 40x40x2 mm de acero inoxidables. • Soportes Guías para el producto en barra de 12 mm.- • Protector térmico y partidor. • Polin fabricado de diámetro 4” y espesor 2mm, con tapas de espesor 4mm y eje

conducido de diámetro 38 mm.

Accesorios: • Cinta de pvc sanitaria con doble tela espesor 2 mm. • Motorreductor de 1HP, 30rpm. • Ruedas de acero inoxidable diámetro de 100 mm giratorias y con freno.

71

Cinta elevadora.

Su estructura de acero inoxidable y accesorios requeridos son los mismos, pero la diferencia es que tiene un ángulo de inclinación que varía aproximadamente entre 30º - 45º.

3.2. Categoría piping.

Dimensiones: 600 mts. (largo)

Estructura en acero inoxidable: • Tubos de acero inoxidable DN50, espesor 1.5 mm

Accesorios:

• Uniones sanitarias SMS a soldar de acero inoxidable AISI 316L, diámetro 50 • Válvulas mariposas AISI 316L DN50 • Soportes para tubos DN50 • Codos de material AISI 316L, DN50

3.3. Categoría estructuras físicas. 3.3.a. Pasarelas.

Dimensiones:

• Altura de pasamanos: 900 mm. • Pasarelas lineales a los estanques de 80.000 lts.: 42 mts. • Pasarela lineal a los estanques 40 y 20.000 lts.: 42 mts. • Largo total de pasarelas: 84.0 Mts.

Estructura en acero inoxidable:

• Pasamanos en perfiles de acero inoxidable 40x20x1 mm. • Guarda rodilla en tubo de acero inoxidable diámetro de 25 mm. • Plegados laterales en plancha de acero inoxidable espesor de 1.5 mm. • Descanso cuerpo en plancha de acero inoxidable AISI-304, espesor de 2 mm. • Travesaños estructura descanso en perfiles 30x30x1 mm de acero inoxidable. • Piso malla espesor de 3 mm.

3.3.b. Escalera gato.

Dimensiones: para estanques de 40.000 y 20.000 lts.

Estructura en acero inoxidable: • Pilares de 50x50x2 mm de acero inoxidable. • Escalones en tubular de 25 mm. • Protección o respaldo en plancha de acero inoxidable, espesor de 3 mm. • Pernos de anclaje.

72

3.3.c. Escalera recta inclinada con descanso.

Estructura en acero inoxidable: • Pasamanos en perfiles de acero inoxidable 40x20x1.5 mm. • Guarda rodilla en tubo de acero inoxidable diámetro de 25 mm. • Plegados laterales en plancha de acero inoxidable espesor de 2 mm. • Descanso cuerpo en plancha de acero inoxidable AISI-304L, espesor de 2 mm. • Travesaños estructura descanso en perfiles 30x30x1.5 mm de acero inoxidable. • Piso malla 3 mm.

3.4. Categoría estanques.

Capacidad: 40.000 lts.

Estructura de acero inoxidable: • Fondo en plancha de acero inoxidable 316L de espesor 10 mm • Tapas en plancha de acero 304L con espesor de 4mm. • Cuerpo en planchas de acero inoxidable en 316L.

Accesorios:

• Portalón superior Ø 500mm, con cuello, AISI 316L • Portalón ovalado 320mm x 440mm, AISI 304L ( Item 1 y 2) • Portalón rectangular 440mm x 530 mm, AISI 304L • Conexión a gas inerte de ½” con tapón. • Válvula toma muestra ½” • Válvula de alivio y presión • Válvulas de mariposa DIN 50, tapa ciega, junta plana y cadena (salidas total y

parcial) • Vaina para soporte PT 100 • Aro de riego diámetro 1000 con 3 soportes ( item 1 y 2 ) • Orejas de iza je • Manilla de apoyo portalón • Placa de Identificación • Sistema de anclaje base hormigón con pernos galvanizados (estanque fondo

plano) • Sistema de regulación de patas (estanques c/ patas)

Cabe mencionar que las medidas de estos bienes industriales pueden variar,

implicando a la vez un cambio en sus accesorios.

73

Anexos 4. Gráficos.

Cuadro nº39: Estructura del producto interno bruto en Chile año 2005.

17%

17%

14%12%

13%

7%

9%

8% 3%

IndustriamanufactureraMinería

Otros

Servicios personales

Servicios financieros

Transporte ycomunicacionesComercio, restaurantesy hotelesConstrucción

Electricidad, gas yagua

Fuente: Departamento de estudios de SOFOFA. 2006. Cuadro nº40: Principales productos industriales exportados año 2005.

1.733.434

1.400.267

1.201.489

882.517

715.397

610.889

458.276

403.150

262.638

258.757

0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000

Salmones y truchas

Refinería de petróleo y derivados

Celulosa

Vinos

Maderas aserradas

Metanol

Harina de pescado

Manufacturas de cobre

Moldaduras

Conserva de pescado, crustáceos y moluscos

Fuente: Departamento de estudios de SOFOFA. 2006. Cuadro nº41: Evolución de las superficies de uva, según finalidad. Fuente: Catastro vitícola nacional 2005. SAG.

-20.00040.00060.00080.000

100.000120.000140.000160.000180.000200.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005Años

Hec

táre

as

Uva para pisco Uva de mesa Uva para vinificación

74

Cuadro nº42: Evolución varietal de la superficie de uva para vinificación.

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Años

Vo

lum

en

Cabernet Sauvignon Chardonnay Sauvignon Blanc

Carmenère Syrah Otros

Fuente: Catastro vitícola nacional 2005. SAG. Cuadro nº43: Cepajes de la superficie compuesta por uva para vinificación.

36%

17%13%

11%

7%

7%6% 3%

Cabernet S Otros País Merlot Sauvignon Blanc Chardonnay Carmenère Syrah

Fuente: Catastro vitícola nacional 2005. SAG. Cuadro nº44: Evolución de la producción de vinos nacional.

0

200

400

600

800

1000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

Mill

on

es d

e lit

ros

Fuente: Informe ejecutivo: Producción de vinos. 2006. SAG.

75

Cuadro nº45: Evolución consumo vitivinícola en bienes industriales.

Evolución del consumo vitivinícola en bienes industriales

0

20000000

40000000

60000000

80000000

100000000

120000000

2001 2002 2003 2004

Años

M$

Fuente: INE. Cuadro nº46: Productos fabricados por el segmento de competidores más fuerte.

Empresas Cintas transportadoras Tolvas o Lagar Volcador de bins Piping Estructuras físicas EstanquesBraun y Cía. S.A. no no no si si si

Montajes PyK Ltda. si si si no si siDefranceschi Chile Ltda. si si no si si si

Della Toffola Sudamérica Ltda. si si no no no siDTI Ltda. si si si si si no

Emsesa Ltda. si si si si si siIngemaq Ltda. si no si no no si

Inoxa S.A. si si si si si siMarmevit Ltda. si no no si si siNeptuno S.A. si si si si si no

Serap Chile Ltda. no si no si no siSociedad inversiones J.Behnke S.A. si si si no no no

Tecninox Ltda. no si no no si siTecnovini S.A. si si si si si no Tersainox S.A. no no no no no si

T.P.I. Chile S.A. si si si si si si Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº47: Servicios adicionales entregados por el segmento más fuerte.

Empresas Servicios Braun y Cía. S.A. no

Montajes PyK Ltda. noDefranceschi Chile Ltda. Estudio de factibilidad y tecnologías de industrialización

Della Toffola Sudamérica Ltda. Servicio de mantenciónDTI Ltda. Regularmente servicio de reparación y evaluación de proyectos

Emsesa Ltda. Servicio de mantenciónIngemaq Ltda. no

Inoxa S.A. Evaluación de proyectosMarmevit Ltda. Servicio de bodegaje en sus bodegasNeptuno S.A. no

Serap Chile Ltda. noSociedad inversiones J.Behnke S.A. Servicio de mantención

Tecninox Ltda. noTecnovini S.A. noTersainox S.A. no

T.P.I. Chile S.A. Servicio de reparación Fuente: Elaboración propia.

76

Cuadro nº48: Normas de calidad de los competidores más fuertes. Empresas CONTROL DE CALIDAD

Braun y Cía. S.A. noMontajes PyK Ltda. no

Defranceschi Chile Ltda. Normas europeasDella Toffola Sudamérica Ltda. ISO 9001:2000

DTI Ltda. noEmsesa Ltda. ISO 9001:2000Ingemaq Ltda. no

Inoxa S.A. noMarmevit Ltda. noNeptuno S.A. no

Serap Chile Ltda. noSociedad inversiones J.Behnke S.A. ISO 9001:2000

Tecninox Ltda. noTecnovini S.A. noTersainox S.A. En proceso de certificación ISO 9001:2000

T.P.I. Chile S.A. En vía de implementación ISO 9001:2000 Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº49: Composición de costos de los productos.

Productos: Materia prima Accesorios Fungibles Mano de obra DiseñoVolcador de bins 31% 43% 8% 13% 4%

Cintas transportadoras 56% 17% 9% 14% 5%Lagar 61% 11% 9% 14% 5%Tolva 52% 11% 10% 20% 7%

Piping 44% 42% 6% 6% 2%Pasarelas 74% - 9% 12% 5%Escaleras 50% - 25% 17% 8%Estanques 51% 25% 9% 11% 3%

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº50: Composición de costos de los servicios.

Servicios a: Mano de obra FungiblesVolcador de bins 74% 26%

Cintas transportadoras 64% 36%Lagar 74% 26%Tolva 55% 45%

Piping 62% 38%Pasarela 53% 47%Escalera 41% 59%

Estanques 55% 45% Fuente: Elaboración propia.

77

Cuadro nº51: Layout de ambas unidades.


• Zona 1: Sala de recepción, donde se ubica la secretaria. • Zona 2: Espacio destinado a los vendedores. • Zona 3: Oficinas de los gerentes. • Zona 4: Espacios comunes usados generalmente para colación. • Zona 5: Bodegas donde se guardan algunos accesorios. • Zona 6: Planta productiva de ambas unidades, techada. • Zonas 7: Baños. • Zona 8: Entrada vehículos.

R&G Ingeniería y servicios en acero inoxidable, se ubica en Puma 1480 en la comuna de Recoleta a menos de 10 minutos de Av.Vespucio. Cuadro nº52: Inversión en maquinarias etapa nº1.

Máquinas Valor (pesos) Cantidad Valor total (pesos)Guillotinadora hidráulica 14.220.500 1 14.220.500

Cilindradoras planchas motorizadas 13.066.200 1 13.066.200Plegadora hidráulica 20.825.000 1 20.825.000Cortadora de perfiles 1.547.000 1 1.547.000Taladros pedestales 2.320.500 5 11.602.500

Torno horizontal 5.355.000 1 5.355.000Cortador plasma 1.660.050 1 1.660.050

Equipos para soldar 4.046.000 5 20.230.000Total 88.506.250


78

Cuadro nº53: Inversión en mobiliario de oficina etapa nº1. Muebles de oficina Valor (pesos) Cantidad Valor total (pesos)

Computadores 360.000 4 1.440.000Escritorios 30.000 3 90.000

Escritorio gerente de producto 50.000 1 50.000Sillas 25.000 4 100.000Total 1.680.000

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº54: Inversión en vehículos etapa nº1.

Vehículos Valor (pesos) Cantidad Valor total (pesos)Camión 3/4 9.603.300 1 4.801.650Camioneta 6.890.100 1 6.890.100

Total 11.691.750 Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº55: Otras inversiones de la etapa nº1 (pesos).

Norma ISO 9001:2000 3.000.000

Remodelación 3.188.000

Otros Valor total (pesos)Registro de la marca 98.172

Sitio web 28.000Desarrollo del sitio web 250.000

Total 376.172 Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº56: Inversión en maquinarias etapa nº2.

Maquinaria Valor (pesos) Cantidad Valor total (pesos)Cilindradoras planchas motorizadas 13.066.200 1 13.066.200

Equipos para soldar 4.046.000 5 20.230.000 Total 33.296.200

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº57: Inversión en vehículos etapa nº2 (pesos).

Camión 3/4 9.603.300 Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº58: Inversión en computadores año 6 35.

Muebles de oficina Valor (pesos) Cantidad Valor total (pesos)Computadores 360.000 4 1.440.000


35 Supuesto: se considera reventa de computador a valor residual al comienzo del año 6.

79

Cuadro nº59: Costos fijos anuales (M$). Costos fijos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Parte fija remuneraciones -70.800 -72.853 -74.966 -77.140 -95.214 -97.975 -100.816 -103.740 -106.748 -109.844 -113.029 -116.307Publicidad -2.462 -2.594 -2.669 -2.747 -2.827 -2.909 -2.993 -3.080 -3.169 -3.261 -3.355 -3.453Uniforme -116 -119 -122 -126 -179 -184 -189 -195 -200 -206 -212 -218

Ropa de seguridad -293 -302 -310 -319 -482 -496 -510 -525 -540 -556 -572 -589Norma ISO 9001:2000 0 0 0 -1.200 0 0 -1.235 0 0 -1.271 0 0

Mantención maquinarias -2.400 -2.400 -2.400 -2.400 -3.460 -3.460 -3.460 -3.460 -3.460 -3.460 -3.460 -3.460Arriendo local -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800 -4.800

Insumos de oficina -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600Total costos fijos -81.471 -83.668 -85.868 -89.332 -107.561 -110.423 -114.603 -116.399 -119.518 -123.997 -126.029 -129.427

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº60: Costos variables anuales (M$).

Costos variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Insumos -340.235 -363.952 -389.324 -416.467 -535.576 -611.533 -690.274 -771.952 -856.729 -944.779 -1.036.286 -1.131.451

Parte variable sueldos -56.104 -60.031 -64.234 -68.730 -104.573 -121.453 -137.052 -153.463 -170.720 -188.859 -207.920 -227.944Total costos variables -396.339 -423.983 -453.558 -485.197 -640.149 -732.986 -827.326 -925.415 -1.027.449 -1.133.638 -1.244.207 -1.359.395

Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº61: Gastos de administración y venta anuales (M$).

GAV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Bencina -2.400 -2.520 -2.646 -2.778 -4.200 -4.410 -4.631 -4.862 -5.105 -5.360 -5.628 -5.910

Luz y agua -2.580 -2.709 -2.844 -2.987 -3.533 -3.710 -3.895 -4.090 -4.295 -4.509 -4.735 -4.972Pack internet-telefono -639 -617 -635 -654 -673 -692 -712 -733 -754 -776 -799 -822

Total GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703 Fuente: Elaboración propia. Cuadro nº62: Egresos totales anuales (M$).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Egresos totales -483.429 -513.498 -545.551 -580.948 -756.116 -852.221 -951.167 -1.051.499 -1.157.121 -1.268.281 -1.381.397 -1.500.525


80

Cuadro nº63: Depreciaciones legales (pesos). Fuente: Elaboración propia.

Etapa nº1: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Guillotina 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033 948.033

Cilindradora 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 Plegadora 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333 1.388.333

Curvadora perfiles 193.375 193.375 193.375 193.375 193.375 193.375 193.375 193.375 Taladros pedestales 1.340.625 1.340.625 1.340.625 1.340.625 1.340.625 1.340.625 1.340.625 1.340.625

Torno 669.375 669.375 669.375 669.375 669.375 669.375 669.375 669.375 Cortador plasma 207.506 207.506 207.506 207.506 207.506 207.506 207.506 207.506

Equipos de soldar 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 Computadores 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000

Camión 3/4 685.950 685.950 685.950 685.950 685.950 685.950 685.950 Camioneta 984.300 984.300 984.300 984.300 984.300 984.300 984.300 Muebles 34.286 34.286 34.286 34.286 34.286 34.286 34.286

Etapa nº2:Camión 3/4 1.371.900 1.371.900 1.371.900 1.371.900 1.371.900 1.371.900 1.371.900 Cilindradora 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080 871.080

Equipos de soldar 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 2.528.750 Computadores 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000

Total 10.091.614 10.091.614 10.091.614 10.091.614 10.091.614 14.863.344 14.863.344 13.158.808 8.219.177 8.219.177 8.219.177 8.219.177

81

Cuadro nº64: Escenario normal sin financiamiento (M$). Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingreso Total 521.898 558.431 597.521 639.348 801.912 911.084 1.025.989 1.146.860 1.273.948 1.407.524 1.547.873 1.695.304

Costos Fijos -81.471 -83.668 -85.868 -89.332 -107.561 -110.423 -114.603 -116.399 -119.518 -123.997 -126.029 -129.427Costo Variables -396.339 -423.983 -453.558 -485.197 -640.149 -732.986 -827.326 -925.415 -1.027.449 -1.133.638 -1.244.207 -1.359.395

GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -483.429 -513.498 -545.551 -580.948 -756.116 -852.221 -951.167 -1.051.499 -1.157.121 -1.268.281 -1.381.397 -1.500.525

Ganancia/Pérdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Depreciación -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -14.863 -14.863 -13.159 -8.219 -8.219 -8.219 -8.219

Pérdida período anterior 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Resultado antes de impuestos 28.378 34.842 41.878 48.309 35.705 44.000 59.958 82.202 108.609 131.023 158.257 186.559

Impuestos -4.824 -5.923 -7.119 -8.212 -6.070 -7.480 -10.193 -13.974 -18.463 -22.274 -26.904 -31.715Utilidad después de impuestos 23.554 28.919 34.759 40.096 29.635 36.520 49.765 68.227 90.145 108.749 131.353 154.844

Ganancia/Pérdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Depreciación 10.092 10.092 10.092 10.092 10.092 14.863 14.863 13.159 8.219 8.219 8.219 8.219

Pérdida período anterior 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Flujo Caja Operacional 33.645 39.010 44.851 50.188 39.726 51.383 64.629 81.386 98.364 116.969 139.572 163.063

Inversión Total -108.442 -42.900 -1.440Valor residual de los activos 173 25.647

Capital de trabajo -7.605Recuperación capital de trabajo 7.605

Flujo Capital -116.047 0 0 0 0 -42.900 -1.267 0 0 0 0 0 33.251

Flujo de Caja -116.047 33.645 39.010 44.851 50.188 -3.173 50.116 64.629 81.386 98.364 116.969 139.572 196.315 Fuente: Elaboración propia.

82

Cuadro nº65: Escenario pesimista de la variación de la demanda en una situación sin financiamiento (M$). (La demanda disminuye en un 30%).

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingreso Total 352.918 377.623 404.056 432.340 545.071 637.310 734.196 835.888 942.554 1.054.378 1.171.553 1.294.287

Costos Fijos -81.471 -83.668 -85.868 -89.332 -107.561 -110.423 -114.603 -116.399 -119.518 -123.997 -126.029 -129.427Costo Variables -269.902 -288.696 -308.800 -330.306 -438.138 -517.193 -598.096 -681.847 -768.579 -858.434 -951.565 -1.048.135

GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -356.992 -378.210 -400.794 -426.057 -554.105 -636.428 -721.938 -807.931 -898.251 -993.077 -1.088.756 -1.189.265

Ganancia/Perdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Depreciación -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -14.863 -14.863 -13.159 -8.219 -8.219 -8.219 -8.219

Pérdida periodo anterior 0 -4.074 -587 0 0 -9.034 0 0 0 0 0 0Resultado antes de impuestos -14.165 -14.753 -7.417 -3.808 -19.126 -23.015 -2.605 14.797 36.084 53.081 74.578 96.803

Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 -2.516 -6.134 -9.024 -12.678 -16.456Utilidad después de impuestos -14.165 -14.753 -7.417 -3.808 -19.126 -23.015 -2.605 12.282 29.950 44.057 61.899 80.346

Ganancia/Perdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Depreciación 10.092 10.092 10.092 10.092 10.092 14.863 14.863 13.159 8.219 8.219 8.219 8.219

Pérdida período anterior 0 4.074 587 0 0 9.034 0 0 0 0 0 0Flujo Caja Operacional -4.074 -587 3.262 6.283 -9.034 882 12.259 25.441 38.169 52.277 70.119 88.566



Flujo Capital -116.047 0 0 0 0 -42.900 -1.267 0 0 0 0 0 33.251

Flujo de Caja -116.047 -4.074 -587 3.262 6.283 -51.933 -385 12.259 25.441 38.169 52.277 70.119 121.817 Fuente: Elaboración propia.

83

Cuadro nº66: Escenario optimista de la variación de la demanda en una situación sin financiamiento (M$). (La demanda aumenta en un 30%)

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingreso Total 649.443 694.903 743.547 795.595 1.004.440 1.126.743 1.255.597 1.391.295 1.534.148 1.684.492 1.842.683 2.009.104

Costos Fijos -81.471 -83.668 -85.868 -89.332 -107.561 -110.423 -114.603 -116.399 -119.518 -123.997 -126.029 -129.427Costo Variables -491.326 -525.619 -562.308 -601.560 -799.431 -903.058 -1.007.634 -1.116.636 -1.230.308 -1.348.910 -1.472.722 -1.602.040

GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -578.416 -615.133 -654.302 -697.310 -915.397 -1.022.293 -1.131.475 -1.242.721 -1.359.980 -1.483.554 -1.609.912 -1.743.170

Ganancia/Perdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Depreciación -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -14.863 -14.863 -13.159 -8.219 -8.219 -8.219 -8.219







Flujo Capital -116.047 0 0 0 0 -42.900 -1.267 0 0 0 0 0 33.251

Flujo de Caja -116.047 60.668 67.925 75.789 83.292 32.721 87.953 105.548 125.554 145.957 168.176 194.597 255.374 Fuente: Elaboración propia.

84

Cuadro nº67: Escenario pesimista de la variación de los egresos totales en una situación sin financiamiento (M$). (Los costos suben en un 10%)

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingreso Total 521.898 558.431 597.521 639.348 801.912 911.084 1.025.989 1.146.860 1.273.948 1.407.524 1.547.873 1.695.304


GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -531.772 -564.847 -600.107 -639.042 -831.728 -937.443 -1.046.284 -1.156.649 -1.272.833 -1.395.109 -1.519.537 -1.650.578


Pérdida período anterior 0 -9873,562 -6416,259 -2585,233 0 -29815,464 -26358,681 -20295,357 -9789,3441 0 0 0Resultado antes de impuestos -19.965 -26.381 -19.093 -12.371 -39.907 -71.037 -61.517 -43.244 -16.893 4.195 20.117 36.507

Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -713 -3.420 -6.206Utilidad después de impuestos -19.965 -26.381 -19.093 -12.371 -39.907 -71.037 -61.517 -43.244 -16.893 3.482 16.697 30.301


Pérdida período anterior 0 9873,5625 6416,2591 2585,2326 0 29815,464 26358,6812 20295,3571 9789,34407 0 0 0Flujo Caja Operacional -9.874 -6.416 -2.585 306 -29.815 -26.359 -20.295 -9.789 1.116 11.701 24.916 38.520



Flujo Capital -116.047 0 0 0 0 -42.900 -1.267 0 0 0 0 0 33.251

Flujo de Caja -116.047 -9.874 -6.416 -2.585 306 -72.715 -27.626 -20.295 -9.789 1.116 11.701 24.916 71.771 Fuente: Elaboración propia.

85

Cuadro nº68: Escenario optimista de la variación de los egresos totales en una situación sin financiamiento (M$). (Los costos bajan en un 10%)



GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -435.086 -462.148 -490.996 -522.853 -680.504 -766.999 -856.051 -946.349 -1.041.408 -1.141.453 -1.243.258 -1.350.473








Flujo Capital -116.047 0 0 0 0 -42.900 -1.267 0 0 0 0 0 33.251


86

Cuadro nº69: Escenario normal con financiamiento (M$). Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingreso Total 521.898 558.431 597.521 639.348 801.912 911.084 1.025.989 1.146.860 1.273.948 1.407.524 1.547.873 1.695.304


GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -483.429 -513.498 -545.551 -580.948 -756.116 -852.221 -951.167 -1.051.499 -1.157.121 -1.268.281 -1.381.397 -1.500.525

Ganancia/Perdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Intereses -2.460 -2.310 -2.151 -1.981 -1.800 -1.608 -1.402 -1.184 -951 -704 -440 -159

Depreciación -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -14.863 -14.863 -13.159 -8.219 -8.219 -8.219 -8.219Pérdida período anterior 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Resultado antes de impuestos 25.918 32.532 39.728 46.328 33.904 42.393 58.556 81.018 107.657 130.320 157.817 186.400Impuestos -4.406 -5.530 -6.754 -7.876 -5.764 -7.207 -9.954 -13.773 -18.302 -22.154 -26.829 -31.688

Utilidad después de impuestos 21.512 27.001 32.974 38.452 28.141 35.186 48.601 67.245 89.356 108.165 130.988 154.712Ganancia/Pérdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Depreciación 10.092 10.092 10.092 10.092 10.092 14.863 14.863 13.159 8.219 8.219 8.219 8.219Pérdida período anterior 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Flujo Caja Operacional 31.604 37.093 43.066 48.544 38.232 50.049 63.464 80.404 97.575 116.385 139.207 162.932



Préstamos 40.000Amortizaciones -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -2.962 -3.155 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 -4.603

Flujo Capital -76.047 -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -45.862 -4.422 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 28.648


87

Cuadro nº70: Escenario pesimista de la variación de la demanda en una situación con financiamiento (M$). (la demanda disminuye en un 30%)

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingreso Total 352.918 377.623 404.056 432.340 545.071 637.310 734.196 835.888 942.554 1.054.378 1.171.553 1.294.287

Costos Fijos -81.471 -83.668 -85.868 -89.332 -107.561 -110.423 -114.603 -116.399 -119.518 -123.997 -126.029 -129.427Costo Variables -269.902 -288.696 -308.800 -330.306 -438.138 -517.193 -598.096 -681.847 -768.579 -858.434 -951.565 -1.048.135

GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -356.992 -378.210 -400.794 -426.057 -554.105 -636.428 -721.938 -807.931 -898.251 -993.077 -1.088.756 -1.189.265

Ganancia/Pérdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Intereses -2.460 -2.310 -2.151 -1.981 -1.800 -1.608 -1.402 -1.184 -951 -704 -440 -159

Depreciación -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -14.863 -14.863 -13.159 -8.219 -8.219 -8.219 -8.219Pérdida período anterior 0 -4.074 -587 0 0 -9.034 0 0 0 0 0 0

Resultado antes de impuestos -16.625 -17.063 -9.567 -5.789 -20.926 -24.623 -4.007 13.613 35.133 52.378 74.138 96.644Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 -2.314 -5.973 -8.904 -12.603 -16.429

Utilidad después de impuestos -16.625 -17.063 -9.567 -5.789 -20.926 -24.623 -4.007 11.299 29.160 43.473 61.534 80.214Ganancia/Pérdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Depreciación 10.092 10.092 10.092 10.092 10.092 14.863 14.863 13.159 8.219 8.219 8.219 8.219Pérdida período anterior 0 4.074 587 0 0 9.034 0 0 0 0 0 0Flujo Caja Operacional -6.533 -2.898 1.112 4.302 -10.834 -725 10.856 24.458 37.380 51.693 69.754 88.434



Préstamos 40.000Amortizaciones -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -2.962 -3.155 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 -4.603Flujo Capital -76.047 -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -45.862 -4.422 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 28.648

Flujo de Caja -76.047 -8.836 -5.350 -1.500 1.521 -56.696 -5.148 7.496 20.880 33.569 47.634 65.431 117.081 Fuente: Elaboración propia.

88

Cuadro nº71: Escenario optimista de la variación de la demanda en una situación con financiamiento (M$). (la demanda aumenta en un 30%).

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingreso Total 649.443 694.903 743.547 795.595 1.004.440 1.126.743 1.255.597 1.391.295 1.534.148 1.684.492 1.842.683 2.009.104

Costos Fijos -81.471 -83.668 -85.868 -89.332 -107.561 -110.423 -114.603 -116.399 -119.518 -123.997 -126.029 -129.427Costo Variables -491.326 -525.619 -562.308 -601.560 -799.431 -903.058 -1.007.634 -1.116.636 -1.230.308 -1.348.910 -1.472.722 -1.602.040

GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -578.416 -615.133 -654.302 -697.310 -915.397 -1.022.293 -1.131.475 -1.242.721 -1.359.980 -1.483.554 -1.609.912 -1.743.170









Flujo Capital -76.047 -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -45.862 -4.422 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 28.648


89

Cuadro nº72: Escenario pesimista de la variación de los egresos totales en una situación con financiamiento (M$). (Los costos suben en un 10%)



GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -531.772 -564.847 -600.107 -639.042 -831.728 -937.443 -1.046.284 -1.156.649 -1.272.833 -1.395.109 -1.519.537 -1.650.578

Ganancia/Perdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Intereses -2.460 -2.310 -2.151 -1.981 -1.800 -1.608 -1.402 -1.184 -951 -704 -440 -159

Depreciación -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -10.092 -14.863 -14.863 -13.159 -8.219 -8.219 -8.219 -8.219Perdida periodo anterior 0 -9873,562 -6416,259 -2585,233 0 -29815,46 -26358,681 -20295,357 -9789,34407 0 0 0

Resultado antes de impuestos -22.425 -28.691 -21.244 -14.352 -41.707 -72.645 -62.920 -44.428 -17.844 3.492 19.677 36.348Impuestos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -594 -3.345 -6.179

Utilidad despues de impuestos -22.425 -28.691 -21.244 -14.352 -41.707 -72.645 -62.920 -44.428 -17.844 2.898 16.332 30.169Ganancia/Perdida Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Depreciación 10.092 10.092 10.092 10.092 10.092 14.863 14.863 13.159 8.219 8.219 8.219 8.219Perdida periodo anterior 0 9873,5625 6416,2591 2585,2326 0 29815,464 26358,6812 20295,357 9789,34407 0 0 0Flujo Caja Operacional -12.333 -8.726 -4.736 -1.675 -31.616 -27.966 -21.698 -10.973 164 11.117 24.551 38.388


Capital de trabajo -7.605Recuperacion capital de trabajo 7.605


Flujo Capital -76.047 -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -45.862 -4.422 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 28.648

Flujo de Caja -76.047 -14.636 -11.179 -7.348 -4.457 -77.477 -32.388 -25.058 -14.552 -3.647 7.059 20.228 67.036 Fuente: Elaboración propia.

90

Cuadro nº73: Escenario optimista de la variación de los egresos totales en una situación con financiamiento (M$). (Los costos bajan en un 10%)



GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -435.086 -462.148 -490.996 -522.853 -680.504 -766.999 -856.051 -946.349 -1.041.408 -1.141.453 -1.243.258 -1.350.473









Flujo Capital -76.047 -2.303 -2.452 -2.612 -2.782 -45.862 -4.422 -3.360 -3.578 -3.811 -4.059 -4.323 28.648


91

Cuadro nº74: Punto de equilibrio (M$). Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingreso Total 391.504 418.909 448.233 479.609 601.558 697.576 798.489 904.473 1.015.716 1.132.419 1.254.798 1.383.084

Costos Fijos -81.471 -83.668 -85.868 -88.132 -107.561 -110.423 -113.368 -116.399 -119.518 -122.727 -126.029 -129.427Costo Variables -298.560 -319.359 -341.610 -365.413 -482.143 -564.218 -648.134 -735.102 -825.269 -918.794 -1.015.845 -1.116.602

GAV -5.619 -5.846 -6.126 -6.419 -8.406 -8.812 -9.238 -9.685 -10.154 -10.646 -11.162 -11.703Egreso Total -385.649 -408.874 -433.604 -459.963 -598.109 -683.453 -770.740 -861.186 -954.941 -1.052.167 -1.153.036 -1.257.732


Pérdida período anterior 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Resultado antes de impuestos -4.237 -56 4.538 9.554 -6.643 -740 12.886 30.128 52.555 72.033 93.543 117.133

Impuestos 0 0 -771 -1.624 0 0 -2.191 -5.122 -8.934 -12.246 -15.902 -19.913Utilidad después de impuestos -4.237 -56 3.766 7.930 -6.643 -740 10.695 25.006 43.621 59.787 77.641 97.220





Flujo Capital -116.047 0 0 0 0 -42.900 -1.267 0 0 0 0 0 33.251


El equilibrio corresponde al 75% de la demanda del escenario normal.

92

Anexos 5. Elaboración de vino.

5.1. Vino tinto.

La elaboración de vino tinto se realiza en presencia del orujo, elemento que contiene los pigmentos colorantes rojos (antocianos) y los taninos vitales para la constitución de los mismos. A continuación se presentan las etapas involucradas. 5.1.a. Recepción y despalillado.

La materia prima proveniente del campo se almacena en bins, los cuales vierten su contenido mediante los volcadores de bins en los llamados lagares de vendimia, luego se realiza el despalillado, la separación del escobajo de los racimos, con el objeto de evitar el exceso de taninos y sabores herbáceos en el concentrad final. Luego el escobajo es llevado a la prensa. 5.1.b. Molienda y recepción.

En esta etapa, se procede a moler los granos ligeramente, para facilitar la acción de las levaduras, mediante las máquinas moledoras. Luego, se procede a la adición de levaduras seleccionadas, las cuales poseen características específicas (aromas característicos, mayor resistencia a la concentración de alcohol, etc.) a las que poseen las levaduras nativas. Posteriormente se procede a pasar el concentrado a las cubas de fermentación. 5.1.b. Fermentación.

La fermentación de este tipo de vinos, dura aproximadamente entre 5 y 7 días, alcanzando una temperatura de 30ºC. Durante este período se realizan remontajes, que consiste en regar el sombrero flotante de orujos que se acumulan en la parte superior de la cuba, con el mosto en fermentación proveniente de la base del depósito, para así extraer la mayor cantidad de color y taninos posibles. 5.1.c. Segunda fermentación.

Se realiza una segunda fermentación o fermentación malo láctica, donde no intervienen levaduras, sino, bacterias malo lácticas las que realizan la transformación del ácido málico del vino en ácido láctico, otorgando al vino una mayor suavidad y un sabor más agradable. 5.1.d. Maceración.

En esta etapa, el vino permanece en contacto con los orujos, los cuales le aportan cuerpo, estructura, concentración, taninos y color. El tiempo de maceración dura lo que el enólogo estima conveniente, según el criterio dado por la degustación. 5.1.e. Descube y prensado.

La labor que cumple el descube, es la de separar el líquido (que ya es vino) de sus orujos llevándolo a un nuevo estanque.

Una vez realizado el descube se prensan los orujos, los cuales originan el vino prensa. Este posee características diferentes del vino gota, ya que el vino prensa, presenta más color, es más duro, astringente y áspero.

93

5.1.f. Crianza en roble y guarda en botella . La crianza en roble se realiza en vino tinto para otorgarle un aroma complejo.

Luego, el vino puede reposar en botella por un tiempo el cual dependerá de la capacidad de guarda, la cual está dada principalmente por su cuerpo y estructura. 5.2. Vino blanco.

El vino blanco es elaborado sólo con la fermentación del jugo de la uva, es decir, sin maceración (contacto del jugo con los orujos). A continuación se presentan las etapas involucradas. 5.2.a. Recepción, molienda y prensado.

La uva proveniente del campo se deposita en los lagares, luego se despalilla el racimo y luego éste pasa a la moledora. Posteriormente el mosto sigue su camino y el resto pasa a la prensa. Durante esta etapa se extrae todo el mosto, y dependiendo de la calidad del vino que se quiera obtener, se regula la presión. La mejor materia prima es la obtenida del escurrido antes de comenzar a prensar. 5.2.b. Decantación.

El mosto obtenido se deposita en tanques o depósitos donde reposa de 12 a 24 horas con el fin de obtener un decantado de las materias sólidas que acompañan al mosto. 5.2.c. Incorporación de anhídrido sulfuroso y adición de levaduras seleccionadas.

Luego se incorpora una ínfima cantidad de anhídrido sulfuroso para sanitizarlo y evitar su futura oxidación. La dosis habitual es de 5 gramos por litros. Luego, se procede a la adición de levaduras seleccionadas, las cuales poseen características específicas (aromas característicos, mayor resistencia a la concentración de alcohol, etc.).

Posteriormente se procede a pasar el concentrado a las cubas de fermentación. 5.2.d. Fermentación.

En los vinos blancos, la fermentación dura aproximadamente dos semanas y la temperatura en el interior de la cuba, no debe sobrepasar los 15 a 18ºC, si se desea obtener un máximo de aromas. Generalmente se realiza en estanques de acero inoxidable, y en el caso del Chardonnay se lleva a cabo en barricas de roble. 5.2.e. Descube.

Consiste en la separación del vino de sus borras, y se realiza una vez finalizada la fermentación. El vino se lleva a una nueva cuba y se sulfita (adición de anhídrido sulfuroso) para evitar cualquier alteración que se pudiera producir en el vino. 5.2.f. Clarificación, filtración y estabilización en frío.

La clarificación es realizada durante el invierno para evitar que el vino presente sedimentos no deseados. Luego se procede a la estabilización la que se realiza hasta temperaturas de -5ºC, con el fin de precipitar el bitartrato potásico, y evitar así futuras formaciones cristalinas o sedimentos en las botellas.

94

5.2.g. Crianza en roble. Algunos vinos blancos son sometidos a crianza en roble (Chardonnay). Se pierden

así algunos caracteres afrutados y los aromas de la fermentación, pero se enriquece el vino con las tonalidades de especias características del buen roble 36.

Anexos 6. Clasificación de viñas por región.

Región vitivinícola de Coquimbo Valle: Limarí

Cía Pisquera de Chile Control Pisquero

Exportadora Nevada Export Pisco Bauzá Pisco Capel

Soc. Agri. Hda. Mal Paso y Cía Ltda. Vía S.A.

Viña Agua Tierra Viña Casa Tamaya

Viña Cono Sur Viña Francisco de Aguirre Viña Ocho Tierras S.A.

Viña Soler Viña Tabalí

Valle: Choapa Pisco Capel

Viña Norte Verde

Valle: Elqui ABA Drink & Spirit S.A.

Cavas del Valle Control Pisquero

Pisco Capel Viña Cono Sur Viña Falernia

Vitícola Elqui S.A.

Región vitivinícola de Aconcagua Valle: Leyda Viña Garcés

Viña Santa Rita

Valle: San Antonio Viña Leyda

Viña Los Perales Viña Matetic

36 Fuente: Descripción del proceso agroindustrial según código CIIU. SAG.

95

Valle: Aconcagua Vía S.A.

Viña Agustinos Viña Casa San Marín Viña Errázuriz S.A.

Viña Gracia de Chile Viña Grand Vins Corpora Boisset

Viña Mendoza Viña Porta

Viña San Esteban Viña Sánchez de Loría

Viña Seña S.A. Viña Veranda

Viña von Siebenthal

Valle: Casablanca Agrícola El Ensueño Agrícola Las Petras

Domaine Raab Ramsay Empresas Lourdes

Loma Larga Vineyards Quintay Ecovineyards

Terra Andina Tierra Nuestra Ltda.

Vía S.A. Villard Estate

Viña Agustinos Viña Carmen

Viña Casablanca Viña Casas del Bosque

Viña Concha y Toro Viña Cono Sur

Viña Gracia de Chile Viña Grand Vins Corpora Boisset Viña Kingston Family Vineyards

Viña La Providencia Viña Mar

Viña Morandé S.A. Viña Porta

Viña Santa Carolina Viña Santa Rita Viña Sotomayor Viña Veramonte

Viña Veranda Viña William Cole Viñedos Emiliana

Viñedos La Rotunda

96

Región vitivinícola de Valle Central (Valle de Maipo) Valle: Maipo

Agrícola Las Dos Amalias Agrícolas Manantiales

Agrícola Santa Paula de Polulo Barón Philippe de Rothschild

Empresas Lourdes Enrique Silva Risopatron

Hacienda Abrantes Hacienda Chada Odfjell Vineyards

Soc. Agrícola Cerrillos de Lipangue Ltda. Soc. Agrícola Las Mercedes de Maipo Ltda.

Terra Andina Vía S.A.

Viña Agustinos Viña Almaviva

Viña Angelo Corbo Viña Antiyal

Viña Aquitania Viña Canepa

Viña Cardonal Alto Viña Carmen

Viña Casa Paine Viña Casa Rivas Viña Casablanca

Viña Casa del Bosque Viña Chocalán

Viña Concha y Toro Viña Cono Sur

Viña De Martino Viña Doña Javier Ltda.

Viña El Principal Viña Gracia de Chile

Viña Grand Vins Corpora Boisset Viña Hacienda Alhué

Viña Hacienda El Cóndor Viña Haras de Pirque

Viña Huelquén Viña Isla Miraflores

Viña Linderos Viña Lomas de San Javier

Viña Manquehue S.A. Viña Monte Verde Viña Morandé S.A. Viña Nido de Aguila

Viña Pérez Cruz Viña Popeta Viña Porta

Viña Portal del Alto Viña Quebrada de Macul

97

Viña Ratto Viña Remanso Viña San Pedro

Viña Santa Alicia Viña Santa Carolina

Viña Santa Ema Viña Santa Rita

Viña Tarapàcá Ex Zabala Viña Terramater

Viña tres Palacios Viña Undurraga Viña Veranda

Viña William Fèvre Chile Viñedos Bauzá

Viñedos Emiliana Viñedos Valle del Maipo S.A.

Vinícola Cavas del Maipo Vitivinícola Magnotta Vitivinícola Teillery

Valle: Central Calama Wines

Soc. Agrícola Ancona Ltda. Viña Andesterra Viña Requingua

Viña Ventisquero

Región vitivinícola de Valle Central (Valle de Rapel) Valle: Colchagua

Agrícola El Ciruelillo Ltda. Agrícola y Ganadera Todos Los Santos

Exportadora Nevada Export Vía S.A.

Viña Aldunate Correa Viña Bisquertt Viña Caliterra

Viña Candelaria Viña Cataluna Viña Cantera Viña Carmen

Viña Casa Lapostolle Viña Casa Silva Viña Cono Sur

Viña del Nuevo Mundo Viña Estampa

Viña Hacienda Araucano Viña Linderos

Viña Los Vascos Viña Luis Felipe Edwards

Viña Macaya

98

Viña Manquehue S.A. Viña Montes

Viña MontGras Viña Neyen de Apalta

Viña Ranaval Viña San Diego de Puquillay

Viña Santa Eliana Viña Santa Helena

Viña Santa Rita Viña Siegel

Viña Undurraga Viña Ureta

Viña Viu Manent Viñedos El Huique

Viñedos Errázuriz Ovalle S.A. Viñedos Terranoble

Vitivinícola La Posada Ltda.

Valle: Cachapoal Agrícola Victoria S.A.

Altaïr Vineyards & Winery Vía S.A.

Viña Chateau Los Boldos Viña Cruz de Triana

Viña La Rosa Viña Santa Ema

Valle: Rapel

Agrícola Santa Francisca Agrícola y Ganadera Todos Los Santos

Empresas Lourdes Eugenio Eguigúren Tagle Exportadora Terraustral

Exportadora y Comercialización Viñedos Patricio Butrón Ltda.

Pino Azul S.A. Terra Andina

Viña Agustinos Viña Apaltagua Ltda.

Viña Camino Real Viña Canepa

Viña Cantagua Viña Carmen

Viña Casablanca Viña Casas del Bosque

Viña Colchagua Viña Concha y Toro

Viña Cono Sur Viña de Larose Viña Dominica

Viña Gracia de Chile

99

Viña Güelbenzu Chile Viña Isidro

Viña Jacques et Francois Lurton Viña La Playa

Viña La Ronciere Viña Lagar De Bezana

Viña Lyon Viña Misiones de Rengo

Viña Morandé S.A Viña Pérez Llano

Viña Porta Viña San Pedro

Viña Santa Carolina Viña Santa Laura

Viña Santa Mónica Viña Santa Rita

Viña Selentia S.A. Viña Sutil

Viña Torreón de Paredes Viña Torretti Viña Tuniche

Viña Undurraga Viña Veranda

Viñedos Emiliana

Región vitivinícola de Valle Central (Valle de Curicó, del Maule)

Valle: San Clemente Exportadora Nevada Export

Valle: Maule

Achondo Rapel Viñedos Agrícola El Sauce Ltda.

Agrícola Viña Esmeralda Ltda. Asociación de Agrí-Viticultores de Cauquénes

Buena Esperanza Cooperativa Agrícola Vitivinícola Loncomilla Ltda.

Eduardo Ramírez Letelier y Cía Ltda. El Caballo Blanco

Empresas Lourdes Exportadora Terraustral

Fundo El Rodeo Quinta Trucco

Rancho Triple U Soc. Agícola Ganadera y Forestal Arboleda Ltda.

Vía S.A. Videcau

Viña Balduzzi Viña Botalcura

Viña Calina Viña Carta Vieja

100

Viña Casa Donoso Viña Casa Vergara

Viña Casas Patronales Viña Chequén

Viña Concha y Toro Viña Corral Victoria

Viña Cremaschi Furlotti Viña Cuerno de Oro

Viña Dominica Viña El Aromo Viña El Molino Viña El Retiro

Viña Estrella del Maule S.A. Viña Gurfinkel

Viña Hacienda El Cóndor Viña Hugo Casanova

Viña Huidobro Viña J.Bouchon Viña La Cabaña Viña Las Cruces

Viña Llanos de Arquén Viña Lomas de Cauquenes Viña Lomas de San Javier

Viña Los Carrizos de Melozal Viña Los Ciervos

Viña Los Ganaderos Viña Los Placeres

Viña Martínez de Salinas Viña Melozal Viña Ratto

Viña Río Loncomilla Viña San Antonio Viña San Pedro Viña Santa Delia Viña Santa Elena Viña Santa Rita

Viña Segú Viña Tabontinaja

Viña Terravid Viña Valle Frío Viña Valle Golf

Viña Villavicencio Viñedos de Panguilemo Viñedos del Maule S.A. Viñedos Santa Cecilia Viñedos Terranoble

Vinificadora El Oeste Vinos del Sur

Vinos Vieja Hacienda Vitivinícola San Manual

101

Valle: Curicó Agua Dulce

Alempue S.A. AMS Family S.A.

Bodegas y Viñedos Dussaillant S.A. Fundo y Bodega Parroncillo

Vía S.A. Viña Andesterra

Viña Aresti Viña Concha y Toro

Viña Concierto Viña Echeverría Viña El Cóndor

Viña Hacienda El Cóndor Viña Inés Escobar Viña Iriarte Lozano

Viña La Fortuna Viña Las Pitras

Viña Los Nogales Viña Mario Edwards

Viña Márquez Viña Miguel Torres

Viña Morandé Viña Pirazzoli

Viña Porta Viña San Hilario Viña San Pablo Viña San Pedro

Viña Santa Catalina Viña Santa Cecilia

Viña Santa Hortensia Viña Santa Irene Viña Torrealba Viña Valdivieso

Vinos Los Robles Vitivinícola Santa Ana de Curicó

Vitivinícola Siete Tazas Ltda.

Valle: Lontué Agrícola Viña Santa Amalia

AltaCima Exportadora Nevada Export

Viñas Astaburuaga Viña Correa Albano

Viña Cuatro Estaciones Vinos Lautaro

Valle: Loncomilla

Viña a Reserva de Caliboro Viña Morandé S.A.

102

Valle: Cauquenes Ruperto Aurelio Pinochet Pinochet

Viña Cono Sur Viña Viacava

Valle: Tutuvén

Agrícola Santa Rosa de Pilén Viña Casa Colonial

Valle: Claro

Soc. Agrícola y Ganadera Mauleco Vinícola Bodegas del Abate Ltda.

Región vitivinícola del Sur Valle: Itata Vía S.A.

Viña Casanueva Viña Casa de Giner

Viña Chiñigue Viña Mannle Ltda.

Viña Marqués de Calatrava Viña Panguilemu Viña Santa Berta

Viña Tierra y Fuego Viña Torreón

Viña Valle del Itata Viña Tierras de Arrau

Viña del Larqui Vinos del Sur

Valle: Bío-Bío

Vía S.A. Viña Agustinos Viña Cono Sur

Viña Gracia de Chile Viña Popeta Viña Porta

Viña Veranda Viñedos de Canata

universidad de chile facultad de ciencias … · justificación del proyecto nace en respuesta a la...

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