universidad central del ecuador … pÚblico autorizado directora: mÓnica del rocÍo noboa reinoso...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE
JÓVENES (ACJ) DEL ECUADOR (SIN FINES DE LUCRO), FILIAL QUITO,
DEDICADA AL TRABAJO COMUNITARIO CON NIÑOS, NIÑAS Y JÓVENES.
AUTOR: RICARDO SANTIAGO ARGOTI UTRERAS
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTORA: MÓNICA DEL ROCÍO NOBOA REINOSO
QUITO.DM, JUNIO DEL 2015
ii
Argoti Utreras, Ricardo Santiago (2015) Propuesta de implementación de un sistema de
control interno administrativo aplicado a la Asociación Cristiana de Jóvenes (ACJ) Quito (sin
fines de lucro), dedicada al trabajo comunitario con niños, niñas y jóvenes. Trabajo de
investigación para optar por el grado de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, Contador Público
Autorizado Facultad de Ciencias Administrativas. Quito: UCE 203 p.
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia; madre,
hermanos y sobrinos por su apoyo
incondicional, a ellos y a mi amor por creer
en mí y como muestra de que es posible
conseguir los resultados que esperamos por
más complejos que estos parezcan y sobre
todos los obstáculos que se presente en el
camino.
iv
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Central del Ecuador por brindarme
la oportunidad de formarme en sus aulas y entregarme
las bases de conocimiento necesarias para la
elaboración del presente documento y el soporte para
mi futuro desempeño profesional.
A mi familia por impulsarme siempre a continuar
adelante, y brindarme su apoyo incondicional en todo
momento.
A todas aquellas personas, amigos y amigas que en su
tiempo aportaron con un grano de arena para
convertir en realidad este logro personal, tendré
siempre presente su apoyo.
A mi directora de tesis, Dra. Mónica Noboa, por su
paciencia, apoyo incondicional brindado en todo
momento del proceso de elaboración de la presente
tesis muchas gracias por aportar con sus
conocimientos.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, ARGOTI UTRERAS RICARDO SANTIAGO, en calidad de autor del trabajo de
investigación o tesis realizada sobre “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES (ACJ) DEL ECUADOR (SIN FINES DE
LUCRO), FILIAL QUITO, DEDICADA AL TRABAJO COMUNITARIO CON NIÑOS,
NIÑAS Y JÓVENES”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todo los contenidos que me pertenecen o parte de los que contienen esta
obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigente a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 15 de julio de 2015
Santiago Argoti
C.C. 172187098-6
vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente dejo constancia que he leído el Trabajo de titulación presentada por el Sr. Argoti
Utreras Ricardo Santiago, para optar el título profesional cuyo tema es: “PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
APLICADO A LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES (ACJ) DEL ECUADOR (SIN
FINES DE LUCRO), FILIAL QUITO, DEDICADA AL TRABAJO COMUNITARIO CON
NIÑOS, NIÑAS Y JÓVENES”, la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes
para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 09 días del mes de abril de 2015.
Dra. Mónica Noboa
C.C. 171198250-2
vii
viii
Quito, 23 de Junio del 2015
Señor
Ingeniero Francisco Garzón MSc.
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Presente:
Señor Decano:
En cumplimiento a lo dispuesto por su Despacho mediante decreto emitido el 18 de Septiembre del
2013, con el cual se me designo profesora Directora de Tesis; me permito informarle que el señor
ARGOTI UTRERAS RICARDO SANTIAGO ha concluido la elaboración de su Tesis de Grado
sobre el tema: “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
(ACJ) DEL ECUADOR (SIN FINES DE LUCRO), FILIAL QUITO, DEDICADA AL TRABAJO
COMUNITARIO CON NIÑOS, NIÑAS Y JÓVENES”, para optar por el título de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría, Contador Público autorizado.
La investigación en referencia ha sido desarrollada bajo mi dirección, con ocasión de que el autor ha
participado en el Trabajo de Titulación No. 3 de Elaboración de Tesis Dirigida, que una vez concluida
pongo a su consideración el presente informe, para que se digne disponer la continuación del trámite
que corresponda, previa la obtención del título en mención.
Atentamente,
DOCTORA MÓNICA NOBOA R., MSc.
TUTOR
ix
CONTENIDO
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES ........................................................................................................1
1.1. LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES EN EL MUNDO ......................................1
1.1.1 Organización Mundial .....................................................................................................2
1.1.2 Inicios en el Ecuador ........................................................................................................3
1.2. LA ONG .................................................................................................................................5
1.2.1 Reseña Histórica ..............................................................................................................6
1.3. ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES ........................................................................9
1.3.1 Base legal de la Organización ........................................................................................10
1.3.2 Objetivos de la organización ..........................................................................................15
1.3.3. Organigramas ................................................................................................................16
1.3.3.1 Organigrama Estructural ........................................................................................17
1.3.3.2 Organigrama Funcional ..........................................................................................18
1.3.3.3 Organigrama de Personal .......................................................................................20
CAPÍTULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................22
2.1 FILOSOFÍA CORPORATIVA .............................................................................................22
2.1.1 Misión ...........................................................................................................................22
2.1.2 Visión ............................................................................................................................22
2.1.3 Objetivos por áreas ........................................................................................................23
2.1.4 Políticas .........................................................................................................................23
2.1.5 Estrategias .....................................................................................................................27
2.1.6 Principios y Valores ......................................................................................................29
2.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .......................................................................................30
2.2.1 Análisis Interno .............................................................................................................30
Voluntariado .........................................................................................................................30
Económico ...........................................................................................................................31
Área de niñez .......................................................................................................................32
Área de jóvenes ....................................................................................................................32
Comunicación Interna ..........................................................................................................33
Infraestructura ......................................................................................................................33
2.2.2 Análisis Externo .................................................................................................................33
Influencias macro ambientales ..................................................................................................33
x
Factor Político ......................................................................................................................33
Factor Económico.................................................................................................................34
Factor Social .........................................................................................................................36
Factor Tecnológico ...............................................................................................................37
Influencias micro ambientales ...................................................................................................38
Población Base .....................................................................................................................38
Competencia .........................................................................................................................39
2.3. FODA ...................................................................................................................................39
2.3.1 Matriz FODA .....................................................................................................................42
Ofensiva estratégica DA ...........................................................................................................46
Ofensiva estratégica FO ............................................................................................................47
Respuesta estratégica FA ..........................................................................................................48
Mejoramiento estratégico DO ...................................................................................................49
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................50
3.1. CONTROL INTERNO.........................................................................................................50
3.1.1. Métodos de Evaluación .................................................................................................52
3.1.1.1 Método de Cuestionario ........................................................................................53
3.1.1.2 Método de Narrativo .............................................................................................55
3.1.1.3 Método Gráfico .....................................................................................................56
Técnicas de Diagramación .............................................................................................59
3.1.2. Sistemas o Modelos de Control Interno ........................................................................60
3.1.2.1 COSO I ...................................................................................................................61
3.1.2.2 COSO II o ERM .....................................................................................................65
3.1.2.3 COSO III ................................................................................................................69
3.1.2.4 MICIL .....................................................................................................................73
3.1.2.5 CORRE ...................................................................................................................78
3.1.2.6 COCO .....................................................................................................................86
3.1.3 Evaluaciones...................................................................................................................90
3.1.4 Técnicas y Procedimientos .............................................................................................90
3.1.5 Indicadores .....................................................................................................................92
Indicadores Cualitativos .......................................................................................................92
Indicadores Cuantitativos .....................................................................................................93
Indicadores de Eficacia ........................................................................................................94
Indicadores de Eficiencia .....................................................................................................94
Indicadores de Productividad ...............................................................................................95
xi
Indicadores de Impacto ........................................................................................................95
3.1.5 Riesgos ...........................................................................................................................99
Riesgo inherente ...................................................................................................................99
Riesgo de control ...............................................................................................................100
Riesgo de detección ............................................................................................................100
3.2. AUDITORÍA ......................................................................................................................101
Fases de la auditoría de gestión ..........................................................................................102
Planeación ..........................................................................................................................103
Ejecución ............................................................................................................................112
Comunicación de resultados ...............................................................................................117
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES QUITO
SIN FINES DE LUCRO DEDICADA AL TRABAJO CON NIÑOS, NIÑAS Y JÓVENES .119
Fase UNO
Planificación .......................................................................................................................121
Fase Dos
Ejecución ............................................................................................................................142
4.1 DIRECTORIO .....................................................................................................................142
4.2 COORDINACIÓN DE LA ACJ QUITO ...........................................................................162
4.3 EQUIPO TÉCNICO ............................................................................................................175
4.4 VOLUNTARIADO – SOCIOS BÁSICOS .........................................................................185
4.5 IINFORME DE CONTROL INTERNO A LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
.....................................................................................................................................................193
Fase TRES
Informe ...............................................................................................................................193
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................201
5.1 CONCLUSIONES ..............................................................................................................201
5.2 RECOMENDACIONES .....................................................................................................202
Bibliografía..................................................................................................................................203
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Logo _______________________________________________________________ 01
Figura 1.2 Logo alianza mundial __________________________________________________ 02
Figura 1.3 Logo ACJ Quito ______________________________________________________ 03
Figura 1.4 Línea de trabajo ACJ Quito _____________________________________________ 04
Figura 1.5 Constitución de la República del Ecuador __________________________________ 10
Figura 1.6 Ley Orgánica de Participación Ciudadana __________________________________ 11
Figura 1.7 Secretaría Nacional de Gestión de la Política ________________________________ 11
Figura 1.8 Secretaría Técnica de Cooperación Internacional _____________________________ 12
Figura 1.9 Servicio de Rentas Internas ______________________________________________ 12
Figura 1.10 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social _________________________________ 12
Figura 1.11 Desafío 21 __________________________________________________________ 13
Figura 1.12 Ubicación de la ACJ Quito _____________________________________________ 14
Figura 1.13 Trabajo con Familias _________________________________________________ 16
Figura 1.14 Organigrama Estructural _______________________________________________ 18
Figura 1.15 Organigrama Funcional _______________________________________________ 20
Figura 1.16 Organigrama de Personal ______________________________________________ 21
Figura 2.1 Talleres locales con jóvenes _____________________________________________ 24
Figura 2.2 Talleres intergeneracionales _____________________________________________ 25
Figura 2.3 Campamentos de equidad _______________________________________________ 26
Figura 2.4 Empoderamiento de espacio público ______________________________________ 26
Figura 2.5 Articulación Social ____________________________________________________ 27
Figura 2.6 Diferencias entre cambios de cooperantes proyectos niñez _____________________ 31
Figura 2.7 Financiamiento de Programas ACJ Quito 2015 ______________________________ 34
Figura 2.8 Histórico precio promedio de Barril de Petróleo Ecuatoriano ___________________ 35
Figura 2.9 Variación del precio del barril del petróleo ecuatoriano 2014 ___________________ 35
Figura 2.10 Evolución de la Pobreza en Quito ________________________________________ 36
Figura 2.11 Trabajo infantil en el Ecuador___________________________________________ 37
Figura 2.12 Redes Sociales ______________________________________________________ 38
Figura 2.13 F.O.D.A. ___________________________________________________________ 40
Figura 2.14 ponderación de impacto _______________________________________________ 41
Figura 3.1 Clasificación del control interno __________________________________________ 51
Figura 3.2 Método de evaluación del C.I. ___________________________________________ 53
Figura 3.3 Cuestionario de Control Interno __________________________________________ 55
xiii
Figura 3.4 Narrativa del Control Interno ____________________________________________ 56
Figura 3.5 Flujograma de Control Interno ___________________________________________ 60
Figura 3.6 Sistemas o Modelos de Control Interno ____________________________________ 61
Figura 3.7 Componentes del COSO 1 ______________________________________________ 62
Figura 3.8 Categoría de los objetivos de C.I. según COSO 2 o ERM ______________________ 66
Figura 3.9 Componentes del C.I. según COSO II o ERM _______________________________ 67
Figura 3.10 Objetivos de C.I. según COSO III _______________________________________ 71
Figura 3.11 Componentes del Control Interno Según COSO III __________________________ 72
Figura 3.12 Componentes del modelo CORRE _______________________________________ 79
Figura 3.13 Fórmula de Eficacia __________________________________________________ 94
Figura 3.14 Fórmula de Eficiencia _________________________________________________ 94
Figura 3.15 Fórmula de Productividad ______________________________________________ 95
Figura 3.16 Fórmulas de Impacto _________________________________________________ 95
Figura 3.17 Fases de la Auditoría _________________________________________________ 102
Figura 3.18 Ejemplo de programa de primera fase ___________________________________ 104
Figura 3.19 Ejemplo de Papel de trabajo “Recorrido de las Instalaciones” _________________ 105
Figura 3.20 Ejemplo de entrevista al gerente ________________________________________ 106
Figura 3.21 Memorando de Planeación ____________________________________________ 108
Figura 3.22 Modelo Carta Convenio ______________________________________________ 109
Figura 3.23 Modelo de Carta a la Gerencia _________________________________________ 110
Figura 3.24 Modelo de Orden de Trabajo __________________________________________ 111
Figura 3.25 Modelo de carta de aceptación _________________________________________ 112
Figura 3.26 Cuestionario de Control Interno ________________________________________ 113
Figura 3.27 Narrativa de Control Interno ___________________________________________ 114
Figura 3.28 Hoja de Hallazgos ___________________________________________________ 116
Figura 3.29 Ejemplo de informe de auditoría________________________________________ 118
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Matriz FODA Fortalezas .................................................................................................. 42
Tabla 2.2 Matriz FODA Oportunidades ........................................................................................... 43
Tabla 2.3 Matriz FODA Debilidades ............................................................................................... 44
Tabla 2.4 Matriz FODA Amenazas .................................................................................................. 45
Tabla 2.5 Matriz FO Ofensiva Estratégica ....................................................................................... 46
Tabla 2.6 Matriz DA Ofensiva Estratégica ...................................................................................... 47
Tabla 2.7 Matriz FA Respuesta Estratégica ..................................................................................... 48
Tabla 2.8 Matriz DO Mejoramiento Estratégico .............................................................................. 49
Tabla 3.1 Componentes y Principios COSO III .............................................................................. 73
xv
RESUMEN EJECUTIVO
La Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, en una ONG dedicada al trabajo con niños, niñas
y jóvenes de sectores urbano marginales de Pichincha, en la actualidad se encuentra atravesando por
una etapa de cambios administrativos y de personal, generando un problema en los resultados de la
gestión administrativa y financiera, así como de la consecución y ejecución de proyectos.
El presente documento de estudio pretende generar un sistema de control interno aplicado a
la parte administrativa de la organización con el objetivo de mejorar las actividades programáticas y
de brindar guías para que el Directorio bases sus tomas de decisiones en documentos o herramientas
administrativas previamente elaboradas.
Como marco teórico se ha tomado como referencia el método de evaluación de control
interno canadiense COCO (Criteria of Control Board) que permite evaluar la consecución de
objetivos y el grado de pertenencia de valores organizacionales por parte de quienes conforman el
equipo a nivel técnico como voluntario.
Previa la elaboración del documento se realizó el conocimiento respectivo de la
organización, mediante visitas de campo y posteriormente fueron mediante estas la manera de
conseguir la información a ser evaluada, toda la investigación se realizó durante el trabajo normal
del equipo técnico y aporte cotidiano de voluntarios y voluntarias.
Palabras clave para un mejor entendimiento:
- AUDITORÍA DE GESTIÓN
- CONTROL INTERNO
- PROCESO
- ORGANIZACIÓN
- EVALUACIÓN
- GESTIÓN
xvi
xvii
INTRODUCCIÓN
En la sociedad es común observar el desarrollo de las comunidades y pueblos fundamentalmente en
relación al acrecentamiento económico, pero parte fundamental para una evolución ordenada y pareja
es el desarrollo individual del ser humano y su comportamiento en la sociedad, para esto
organizaciones no gubernamentales dedican su vida por la lucha sobre una utopía de una sociedad
más justa, equitativa e igualitaria donde predomine el valor del ser humano como persona mas no
por lo que este pueda llegar a acumular.
La Asociación Cristiana de Jóvenes busca en su actividad diaria brindar oportunidades que
históricamente fueron negadas a persona de escasos recursos económicos, expandir su mente y
mostrar nuevas alternativas de vida y desarrollo personal desde 1959 hasta la actualidad, y brinda
sus servicios a las comunidades urbano marginales del sur de Quito y sus sectores periféricos, la
oficina central de la Filial Quito se encuentra ubicada en la calle Benjamín lastra y 1ero de mayo
diagonal al estadio de Chimbacalle.
Para las organizaciones no gubernamentales la actualidad política ha constituido un control mayor
por parte del estado y a su vez reducción de aportes financiero internacionales para el trabajo que
realizan; además, en ejecución en campo programático se han especializado con el pasar del tiempo
y el ejecutar cotidiano, más al ser una organización sin fines de lucro es posible que se dejen como
segunda importancia los procedimientos administrativos y financieros, error principal para que
generen problemas futuros.
El control interno organizacional a las organizaciones no gubernamentales pretende evaluar los
procesos que son llevados actualmente y brindar nuevas herramientas administrativas y financieras
que mejoren la situación actual y que eviten caer en riesgos innecesarios a futuro, mejorando la
consecución de los objetivos organizacionales planteados.
El presente estudio de investigación fue dividido en cinco capítulos los mismos que se describen a
continuación:
En el primer capítulo se detalla la organización no gubernamental, sus inicios, historia, estructura y
trabajo al que se dedican, este capítulo basa su importancia en el entendimiento de la razón de ser de
la organización para tener en cuenta los aspectos importantes de la misma al momento de realizar el
trabajo de tesis.
xviii
En el segundo capítulo se determina la filosofía organizacional es decir se refleja su Misión, Visón,
Objetivos y estrategias, así como de su evaluación interna y externa mediante la aplicación de un
examen FODA mediante la determinación de un diagnóstico situacional.
El tercer capítulo contendrá toda la investigación científica de información que servirá como base y
fundamento teórico en el cual la investigación y aplicación del estudio tendrá sus cimientos
cognoscitivos, y las referencias a los autores en os cuales se base la teoría de aplicación del estudio
de la presente tesis..
El cuarto capítulo por su parte constituye el trabajo mismo de la tesis la aplicación de los
conocimientos establecidos en el marco teórico conjuntamente con la información obtenida en los
aspectos generales de la organización y con su direccionamiento estratégico.
Y para la culminación del trabajo elaborado se presenta el capítulo cinco el cual es el resultante del
estudio aplicado reflejado en las conclusiones y recomendaciones del mismo.
1
CAPITULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES EN EL MUNDO
Figura 1.1 Logo. En “Young Mission Christian Asociation” ACJ,2014, www.acjecuador.org
La YMCA (Young Men´s Christian Association) nace por iniciativa de doce jóvenes
liderados por George Williams y fue fundada en el año 1844 en la ciudad de London – Inglaterra.
Con el objetivo de incentivar las condiciones espirituales en la juventud y el mejorar las relaciones
de los mismos con sus hogares, estudios, brindando formación bíblica de una manera práctica y
lúdica, teniendo como bases el pensamiento moderno de la época que marcaba Martín Lutero
mejorando de esta manera las relaciones sociales y espirituales.
Por su vocación de ayuda al prójimo, las actividades artísticas, deportivas y espirituales que
ofertaban tuvieron pronto gran acogida por los jóvenes de la época, lo que dio paso a sus fundadores
pronto a pensar en grande y expandirse a mas ciudades de Inglaterra, así como al extranjero países
cercanos como Escocia e Irlanda, se necesitaron únicamente diez años para que el movimiento
YMCA se haya esparcido por todo el oeste de Europa, Australia, Nueva Zelanda, India y los Estados
Unidos. En la actualidad más de 14.000 es se han creado en más de 120 países de los cinco
continentes y contando con 45 millones de miembros, traduciendo su nombre en cientos de idiomas
como: CVJM (Christliche Verein Junger Menschen) en alemán, UCJG (Union Chrétienne de Jeunes
Gens), y ACJ (Asociación Cristiana de Jóvenes) en español, etc.
2
Grandes personajes han pasado por las listas de voluntarios alrededor del mundo como; Henri
Dunant y John Raleigh Mott, ambos premio nobel de la paz en 1901 y 1946 respectivamente, el
deporte tan popular como es el Basquetbol es una invención del catedrático y secretario de YMCA
Otawa James Naismith, el Rey Felipe de España es actual presidente honorario de YMCA España,
ganadores de medallas olímpicas entre otros, y en nuestro país se cuenta con personajes reconocidos
que han pasado de igual manera por sus caminos como; Germánico Pinto Gerente General de la
EMMOP y Patricia Sarzosa Viceministra de la Secretaría Nacional de Gestión de la Política.
Tanto ha llegado la organización a tomar importancia en el mundo que en la actualidad
mantiene estatus consultivo ante el Consejo Económico y social de las Naciones Unidas (ONU), y
es también la segunda organización con mayor número de voluntarios en el mundo superado
únicamente por la Cruz Roja.
Las actividades y ofertas brindadas han ido evolucionando a la par con el desarrollo, siendo
lo fundamental siempre el enriquecimiento espiritual, la actividad física y la salud mental ejes
primordiales que se reflejan en su símbolo característico, un triángulo, que representa la armonía
entre; mente, cuerpo y espíritu. De esta manera a más de inculcar principios religiosos la YMCA
cuenta con centros de formación deportiva y universidades alrededor del globo.
1.1.1. Organización Mundial
Figura 1.2 Logo alianza mundial. En “Empowering Young People”, YMCA, 2014, www.ymca.int
Su máximo organismo interno es la Alianza Mundial de las YMCAs, confederación
conformada por 120 países con base en Ginebra, Suiza, donde integran el principal equipo técnico.
La Alianza Mundial trabaja en áreas legales, programación global, programas de capacitación y
comunicación, soportes y estrategias Nacionales y locales Para un mejor servicio de las YMCAs a
las comunidades.
El sistema de gobernanza de la Alianza Mundial sigue la siguiente estructura:
3
El Council mundial de las YMCAs, Este es el cuerpo decisorio más alto para la toma de
decisiones en la Alianza Mundial, es elegido cada cuatro años y tiene la responsabilidad de modificar
las políticas y dirección de la Alianza Mundial, selecciona el personal técnico y al Comité Ejecutivo,
evalúa el trabajo realizado y deliberan las prioridades para el próximo período.
El Comité Ejecutivo, son 30 representantes de este comité, donde deben nivelar una balanza
de edades, culturas y regiones entre ellos. Este comité es el encargado de revisar el trabajo de las
YMCAs, su financiamiento y el personal de la Alianza Mundial, son los responsables de seleccionar
al Secretario General. Los tres personajes principales son el Presidente, vicepresidente y Tesorero.
Miembros de la Alianza Mundial de las YMCAs, los movimientos afiliados al movimiento
YMCA son los responsables ante la Alianza Mundial de los miembros que se designen ante ella.
Para formar parte de esta Alianza Mundial de las YMCAs, los movimientos nacionales
deben estar afiliados a los cuerpos regionales, conocidos a estas alianzas más pequeñas como; La
Alianza Africana de YMCAs, Alianza de Asia y el pacífico de YMCAs, Alianza Latinoamericana y
del Caribe de las YMCAs, Comité del este medio de YMCAs e YMCAs europeas.
Cada realidad de las regiones en el mundo han dado paso a que las principales actividades
vayan cambiado con relación a las necesidades, por ejemplo en Asia y África tienen como prioridad
los estudios y la salud, es decir sus campos de trabajo con la gente son estos, en Europa sus
voluntarios pertenecen a clases sociales altas su aporte económico es mayor y sus reuniones son
mayormente religiosas, todo lo contrario con el tinte que fue desarrollándose en América del sur
donde el trabajo de demuestra en su mayoría por la defensa de derechos.
1.1.2. Inicios en el Ecuador
El 11 de noviembre de 1959 se crea la organización no gubernamental YMCA en la ciudad
de Quito, comprometida con el proceso de cambio y desarrollo social, en defensa de la vida y los
derechos ciudadanos. Trabajando con y para los pobres y excluidos de la sociedad. En sus inicios el
Figura 1.3 Logo ACJ Quito, En “Young Mission Christian Asociation” ACJ,2014, www.acjecuador.org
4
contexto del Ecuador era complicado, crisis de la república oligárquica y expansión de la presencia
norteamericana en América Latina fueron fundamentales para el rumbo que tomaría el trabajo de la
ACJ.
Desde su fundación en 1959 hasta 1976 la ACJ fue edificando sus cimientos y las líneas de
trabajo con las que se basarían en la posterioridad su trabajo se destinaba a crear proyectos recreativos
con la clase media y a propagar el sentido ecuménico.
Entre 1976 y 1984 se abrió un nuevo período. En 1976 llegó a la ACJ Rolando Dalmás,
uruguayo, quien auspició el surgimiento y debate de tesis sociales que alimentarían, luego, la política
programática de 1984, para finalizar las orientaciones anteriores. En estos años la ACJ asume el rol
específico de organización no gubernamental (ONG), mientras es notoria la ambigüedad práctica
anteriormente mencionada que, a pesar de los cambios de pensamiento acjotista, no sería superada
rápidamente.
Desde 1984 se inclinó un camino firme de construcción de una ACJ con rostro propio,
ecuatoriano. Se planteó una política programática identificada con los sectores populares, con la
organización y la autogestión como estrategias prioritarias, en donde la ACJ asumía un rol de
acompañamiento en los procesos sociales que surgen desde las bases.
Figura 1.4 Línea de trabajo ACJ Quito
Nota: Actividades con jóvenes en colegios (izquierda), y actividades con niños y niñas de la ACJ Quito
(derecho superior e inferior). En base gráfica digital de ACJ Quito, 2015.
Un importante período histórico para la ACJ se abrió en 1991 para la ACJ. Fue cuando,
precisamente, se hizo palmario que la crisis de la deuda dejaba un extenso sedimento de pobreza en
la región, y de manera especial en el Ecuador. Esta situación se acentuó con las erráticas políticas de
5
ajuste ensayadas por los distintos gobiernos que, en tributo de las cifras macroeconómicas,
delimitaron los gastos sociales del Estado, lo que replantea la importancia de la sociedad civil en el
desarrollo nacional. Los tibios programas sociales son focalizados en los grupos de alto riesgo y se
ensayan reformas legales que pretenden privatizar los negocios del Estado y en el agro hacerlo con
el agua y mercantilizar la propiedad comunal.
La ACJ Quito trabaja conjuntamente con sus pares de las provincias costeras Santo Domingo
de los Tsachilas y Portoviejo ambas fueron incluidas como partners en la alianza mundial de las
ACJ`s de América y el caribe, ya que mantienen lazos de hermandad y los objetivos comunes de
trabajo por la opción a los más pobres y desfavorecidos.
1.2. LA ONG
Una Organización no gubernamental puede definirse como una Asociación que se
subvenciona mediante cuotas o donativos de ciudadanos asociados y cuya actividad se centra
fundamentalmente en asuntos de carácter humanitario o ecológico. Amnistía Internacional o World
Wildlife Fund son ejemplos de ONG. Organización o asociación de iniciativa particular que pretende
algún fin benéfico o social siempre sin ánimo de lucro.
Y las organizaciones sin fines de lucro se puede conceptualizar como; organización no
lucrativa (ONL) o una organización sin fines de lucro (OSFL) es una entidad cuyo fin no es la
consecución de un beneficio económico. Suelen tener la figura jurídica de asociación, fundación,
mutualidad o cooperativa (siempre que no sea de trabajo asociado) y por lo general reinvierten el
excedente de su actividad en obra social.
La ACJ Quito trabaja por una opción de servicio y ayuda al más desfavorecido en los sectores
periféricos de la capital de la república, para conseguir los objetivos y accionar diariamente se apoya
en partners que colaboran económicamente para que la organización se mantenga en marcha y que
en época de crisis no permiten que el trabajo decaiga, ya que estos concuerdan que los objetivos y su
campo de acción es necesario para el desarrollo igualitaria de la sociedad.
La ACJ Quito, como organización de la sociedad civil, coordina su trabajo con distintos
actores locales, nacionales e internacionales, entre los cuales puedo indicar como a continuación
detallo:
Nacionales;
• Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES)
• Instituto Nacional de la Niñez y la Familia (INNFA)
6
• Grupo de Damas YMCA
• Y´sMen Quitus, Club
Internacionales;
• CVJM Erlangen, Alemania
• YMCA Montreal, Canadá
• Y´sMen Internacional
Como parte de su financiamiento o igualdad en el trabajo que la organización realiza, la ACJ
Quito ha tomado la decisión de formar parte de alianzas y redes que permiten fortalecer su accionar
y de igual manera aportar a las mismas, estas alianzas y redes son las siguientes:
• Alianza Mundial de las ACJs
• Alianza Latinoamericana y del Caribe de ACJs (ALCAJ)
• Red Interamericana por la democracia
• Foro Social de las Américas
• Grupo democracia y desarrollo Local
El mayor problema en la Actualidad que manejan las organizaciones sin fin de lucro como
fundaciones y ONGs es la falta de recursos económicos, esto no ha sido la excepción para la ACJ
Quito, teniendo que optar siempre por el cambio de sus colaboradores nacionales y extranjeros.
1.2.1. Reseña histórica
En la era de la globalización, la vida de los pueblos del mundo se encuentra entrelazada. Un
cambio en los modelos de consumo en un país puede afectar la economía de otro país. Crece cada
vez más la concentración desenfrenada de la riqueza, la información y el poder, cuyas consecuencias
afectan desigualmente a los pobladores de la Tierra. Los/as pobres, los niños y niñas, los y las jóvenes
y las mujeres son los que más sufren.
En el caso de Ecuador, han existido 20 años de fuerte crisis económica. Durante dos décadas
el PIB (producto interno bruto) ha estado en 0%, lo que representa dos décadas perdidas en lo
económico. Esto ha resultado en la recesión del sector productivo, la falta de empleo, la falta de
ingresos y una situación económica muy desfavorable para las familias ecuatorianas. Se ha acentuado
la inequidad social, creciendo la distancia entre ricos y pobres. El que más tiene gana 60 veces más
7
que el que menos tiene. Esta situación marca un récord junto con Brasil, los campeones de la
desigualdad. La concentración de la riqueza en nuestro país no solo es insostenible, sino inmoral e
inhumana.
Algunos de los efectos inmediatos en las condiciones de vida de las familias y los y las
jóvenes, son el desempleo, la migración y las dificultades para acceder al colegio y la universidad.
Los siguientes datos ayudan a comprender la situación del Ecuador:
• En 1999, cerca de 500.000 niños y adolescentes no estudiaban.
• Más de 300.000 personas han migrado de Ecuador hacia otros países en busca de trabajo
en los últimos años. Más de 160.000 niños, niñas y jóvenes se han quedado sin uno de sus padres por
la migración.
• La violencia es una de las principales causas de muerte de jóvenes.
• El suicido es una de las principales causas de muerte de mujeres, especialmente de
adolescentes.
• El 17% de las mujeres entre 15 y 19 años son madres, limitando sus posibilidades de estudio
y trabajo.
• Niños y niñas menores de 5 años no reciben los cuidados acordes con sus necesidades
evolutivas.
• Niños, niñas y jóvenes son víctimas del maltrato en la familia y en la escuela.
Por otro lado, es significativo también el cambio de rol del Estado. Hasta la década del 80 el
Estado generó la mayor parte de la inversión productiva, sistemas de comunicación, transporte,
seguridad social, etc., que si bien no había logrado cubrir al conjunto de la sociedad con sus servicios
de educación y salud, había logrado un avance sustancial, gracias al recurso petrolero. Ahora el
Estado no tiene la misma capacidad ni puede realmente cohesionar a la sociedad. Uno de los
problemas que tenemos ahora es que el Estado ha perdido la perspectiva de generar derechos para
toda la ciudadanía y ha dejado espacios abandonados en la sociedad. Esto ha sido cubierto por
distintos actores, como los campesinos, ONGs o fundaciones que han asumido muchas de las labores
del Estado.
Al mismo tiempo, se ha generado un proceso de erosión, descomposición y des
institucionalización del país. Las instituciones que eran parte de la vida del siglo XX como la escuela,
el sindicato, la familia, no son lo que antes eran. No garantizan ni dan seguridad laboral, económica
y social, ni de acceso al conocimiento. La gente ha perdido de alguna manera los parámetros de la
vida a la que estaban acostumbrados, lo que genera situaciones de violencia y el incremento de la
8
corrupción. Adicionalmente, la guerra en Colombia está afectando a las poblaciones fronterizas y se
encuentran ya muchos casos de asesinatos y desplazamiento de personas.
En años posteriores en Ecuador han estado marcados también por la crisis política. Los
partidos políticos han dejado de ser nacionales y tienen un afincamiento local y provincial, con lo
cual pierden perspectiva y capacidad de representación. Tienen dificultad para dar salidas creativas
a las condiciones actuales y han perdido credibilidad. Han aparecido entonces líderes o caudillos que
desarrollan campañas y acciones de corte populista para ganar elecciones. Sin embargo, la
credibilidad y legitimidad de la democracia es cuestionada, por su incapacidad para reducir la
degradación de las condiciones de vida de las clases populares.
Desde el ascenso al gobierno de Lucio Gutiérrez en 2003, y a pesar de ganar las elecciones
con una propuesta incluyente y alternativa, se ha profundizado un programa neoliberal ortodoxo y
rígido que mantiene el control del gasto fiscal, la reducción de los gastos del Estado para el área
social, la apertura comercial y de inversiones al capital internacional y las privatizaciones. Si bien el
movimiento indígena ecuatoriano apoyó la candidatura del actual presidente, en poco tiempo pasó al
cuestionamiento y a la oposición por las políticas implementadas.
En todo caso, en los últimos años también se han producido cambios esperanzadores a nivel
social y político y procesos de participación ciudadana, dispuestos a encontrar salidas concertadas.
Desde la década del 70, por ejemplo, el movimiento indígena ha sido un actor social muy
protagónico, ha liderado muchas de las movilizaciones sociales y levantado la bandera de la
plurinacionalidad: es decir, que se reconozca la existencia de varias identidades nacionales y que
cada una de ellas, como los Quichuas, tengan derecho a una legislación propia, a tener un sistema
educativo y de salud propio con autonomía en relación al estado nacional. En la última década se ha
contado con la presencia de numerosos indígenas hombres y mujeres en puestos de elección popular,
especialmente en gobiernos locales, y en puestos públicos. Esto era impensable hace algunos años,
debido a los niveles de racismo y discriminación contra la población indígena.
Hoy existe un Consejo Nacional de Mujeres a nivel gubernamental, la Ley de la Juventud,
el Código de la Niñez y la Adolescencia. Otro avance innegable es la experiencia adquirida por varios
gobiernos locales en procesos de desarrollo humano sustentable, en el que se han estructurado
procesos participativos que incorporan temas como medio ambiente, equidad de género y
reactivación económica de los sectores populares.
Sin embargo, todavía hay mucho por hacer, pues estamos convencidos que no se trata de
defender al libre mercado, sino de defender a las mujeres, a los hombres, de preservar condiciones
para el desarrollo de niños, niñas y adolescentes. Se trata de encontrar puentes interculturales, de
defender el espacio natural en el que caben los sueños, las esperanzas y el disfrute de la vida. Se trata,
entonces, de trabajar por la transformación de la sociedad. Por ello la ACJ Ecuador ha asumido el
9
desafío de trabajar con y para los pobres y excluidos de la sociedad, en especial para los y las jóvenes
y las mujeres.
Está claro que los problemas que enfrenta Ecuador no son solo del Ecuador, sino de América
Latina e incluso de los países del Norte. Uno de los elementos centrales de cualquier alternativa es
construir desde la sociedad, nuevas perspectivas de desarrollo. Es allí donde ha estado involucrada
particularmente la ACJ. Es fundamental que los tejidos sociales que se articulan entre indígenas,
mestizos, sectores ambientalistas, Ongs, como alianzas que generan nuevos tipos de desarrollo en el
campo económico, social, ambiental, generen también nuevas formas de democracia más
participativa que construye más derechos de la ciudadanía. Esto es uno de los elementos centrales
que la ACJ trabaja.
La ACJ considera fundamental construir espacios públicos democráticos de diálogo, con
foros, procesos de formación y capacitación para la participación en la democracia local. Es
fundamental pensar el tema ambiental como parte del proceso de desarrollo. La generación de
capacidades técnicas y productivas es también central, así como profundizar el trabajo en el campo
de la economía popular, el crédito y la generación de empresas. Esta es la única manera de asegurar
niveles de acceso al empleo, ingresos adecuados y sostenibles a largo plazo.
Todo este trabajo debe estar articulado en redes y formas de alianzas a nivel regional y
mundial. Y allí también se evidencian avances. Las fuerzas que buscan alternativas se han reunido
ya en el Foro Social Mundial por tres años consecutivos. Ecuador será la sede del Primer Foro Social
de las Américas en 2004.
1.3. LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
La Asociación Cristiana de Jóvenes (ACJ) Ecuador ha pasado por proceso de cambio y
evolución uno de los más importantes surgió a medida de las nuevas normas y reglamentos que se
han implementado en el país con el gobierno, ya que cada vez las organizaciones no gubernamentales
y fundaciones sufrieron de un control exhaustivo, perdiendo de gran manera los ingresos
provenientes del extranjero, debilitando el trabajo de campo y la organización popular. El decreto
016 obliga a toda fundación y organizaciones no gubernamentales a inscribirse en alguno de los
ministerios y secretarías de acuerdo al ámbito de trabajo, las actividades y proyectos según lo
establezcan los estatutos de la misma. Estas nuevas leyes y la crisis económica por las que atravesó
la organización en los últimos tiempos han llevado a tomar a las es una decisión y lanzarse a un
nuevo modelo administrativo, el modelo federativo.
El trabajo a pesar de la crisis continúa la marcha, complicando la ejecución de los proyectos
y sobre todo el trabajo con las bases, pero el sentir de ayuda de los actores organizacionales ha
10
permitido que con mayores esfuerzos se mantenga la ayuda brindada a los sectores vulnerables y
desprotegidos.
La ACJ Quito nace como organización independiente en el año 2014 a partir de la decisión
de Directorio Nacional de crear Filiales independientes del trabajo Nacional, con independencia
jurídica, económica y decisoria. Por lo tanto a partir de este año las filiales toman un rumbo
federativo, que independiza a las mismas pero el trabajo que mantengan las unas con las otras
continúa. Esta personería jurídica continúa en el proceso es decir que se encuentra en pleno momento
de transición.
1.3.1. Base legal de la organización
Anteriormente las organizaciones sociales no estaban mayormente reguladas y funcionaban
únicamente con un RUC, en la actualidad el gobierno del economista Rafael Correa Delgado emitió
el decreto ejecutivo No. 16 expide el reglamento para el funcionamiento de organizaciones
ciudadanas, en estas entran las organizaciones sociales no gubernamentales, el mencionado decreto
señala que toda organización debe cumplir con la siguiente normativa legal:
La Constitución de la República del Ecuador, elaborada por la Asamblea Constituyente de
Montecristi del 2008, y vigente hasta la actualidad, es la primera legislación de toda entidad
organizativa ya que toda ninguna Ley o reglamento se encuentra por encima de la Constitución de la
República, y en virtud de que la misma en su artículo 66, numeral 13 consagra el derecho a asociarse,
reunirse y manifestarse en forma libre y voluntaria, se vale de este artículo para la libre promoción
de pensamientos e ideales que promueve la organización.
Ley Orgánica de Participación Ciudadana, en el artículo 30, estipula que se reconocen todas
la formas de organización de la sociedad, como expresión de la soberanía popular para desarrollar
procesos de autodeterminación e incidir en las decisiones y políticas públicas y en el control social
Figura 1.5 Constitución de la República del Ecuador. En “Asamblea Nacional de la República del
Ecuador”, 2015, www.asambleanacional.gob.ec
11
de todos los niveles de gobierno, así como de las entidades públicas y privadas que presten servicios
públicos; organizaciones que podrán articularse en diferentes niveles para fortalecer el poder
ciudadano y sus formas de expresión.
Secretaría Nacional de Gestión de la Política, a más de encontrarse a cargo del manejo del
sistema RUOS, la secretaría Nacional de Gestión de la Política será la encargada de certificar la
existencia y situación jurídica de las organizaciones que, en cumplimiento de la ley se hayan
registrado al Registro único de Organizaciones sociales, este certificado constituye un documento
habilitante para el ejercicio de las actividades de la organización social, y debe ser renovado al inicio
de las funciones en cada cambio de Directorio.
Registro en el SUIOS.- El Sistema Unificado de Información de las Organizaciones Sociales
o SUIOS es el portal para el nuevo control de organizaciones sociales, comprende el conjunto de
normas, instituciones, políticas, programas, proyectos, recursos y la documentación e información
correspondientes a las organizaciones sociales genera un permiso de funcionamiento para la
Organización y anual y en el cual la organización debe registrar durante el último trimestre de cada
año, la declaración de los proyectos financiados con fondos provenientes del exterior incluyendo el
financiamiento y el avance de los mismos
Registro en el RUOS, es el subsistema de Registro Único de Organizaciones Sociales el
mismo que se encuentra a cargo de la Secretaría Nacional de Gestión de la Política; tendrá carácter
Figura 1.6 Ley Orgánica de Participación Ciudadana. En “Consejo de Participación ciudadana y
Control Social”, 2015, www.cpccs.gob.ec.
Figura 1..7 Secretaría Nacional de Gestión de la Política. En “ Secretaría Nacional de Gestión de la
Política”, 2015, www.politica.gob.ec
12
público, ya que difundirá la documentación e información públicamente de las organizaciones
sociales que se encuentren registrados, este registro se encuentra integrado al sistema SUIOS.
Figura 1.8 Secretaría Técnica de Cooperación Internacional. En “Secretaría Técnica de Cooperación
Internacional”, 2015, www.cooperacioninternacional.gob.ec
Secretaría Técnica de Cooperación Internacional, o SETECI al mantener proyectos con
Partenrs extranjeras la ACJ Quito debe registrar sus cooperantes con la SETECI y cumplir con la
normativa de esta secretaría misma es que el informar que tipo de cooperación, montos y resultados
esperados de la misma.
Servicio de Rentas Internas, “Es una entidad técnica y autónoma que tiene la
responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley. Su finalidad es la de
consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes”. (Servicio de Rentas
Internas, 2015)
La ACJ Quito mantiene hasta la actualidad el RUC de la ACJ Ecuador.
Figura 1.10 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. En “Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social”,
2015, www.iess.gob.ec
Figura 1.9 Servicio de Rentas Internas. En “Servicio de Rentas Internas”, 2015, www.sri.gob.ec
13
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, “Es una entidad, cuya organización se encarga
de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de
Seguridad Social. Tiene la misión de proteger a la población urbana y rural, con relación de
dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del
trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, 2015)
La ACJ Quito por su línea de trabajo no se ha suscrito en la secretaría de economía popular
y solidaria, quedando dos posibilidades en el Ministerio de Justicia Derechos Humanos y Cultos o a
su vez el Ministerio de Inclusión Económica y Social MIE, tomando el directorio local la decisión
de inscribirla en esta última, y se encuentran sus bases organizativas en sus estatutos legalizados en
el mismo ministerio en el año en curso. Los estatutos se encuentran como Anexo A adjunto a esta
tesis.
De igual manera al encontrarse adherida a la Alianza Mundial de las ACJs basa su trabajo
en el documento de compromiso institucional aprobado en el 14vo Consejo Mundial de las ACJs, en
Alemania en el año de 1998, este documento promueve la misión del Movimiento Mundial y fue
llamado, Desafío 21.
El desafío 21 se encuentra simplificado en los puntos siguientes;
Figura 1.11 Desafío 21. En “Desafío 21 y Alianza Mundial”, 2015, www.ymcacolombia.org
14
"Empoderar a todos, especialmente a los jóvenes y las mujeres, para asumir
crecientes responsabilidades y asumir el liderazgo a todos los niveles y trabajar por
una sociedad con equidad.
Defender y promover los derechos de las mujeres y sostener los derechos de los
niños.
Fomentar el diálogo y el trabajo conjunto entre personas de diferente fe e ideologías
y reconocer las identidades culturales de los pueblos y promover la renovación
cultural.
Comprometerse a trabajar en solidaridad con los pobres, los desposeídos, los
desarraigados y las minorías raciales, religiosas y étnicas oprimidas.
Procurar ser mediadores y reconciliadores en situaciones de conflicto y trabajar por
la participación significativa y el avance de las personas hacia su autodeterminación.
Defender la creación de Dios, contra todo lo que la destruiría, preservar y proteger
los recursos de la tierra para las generaciones venideras”.
La Base de París es otro documento en el cual se basan las ACJs alrededor del mundo, y la
Quito no es la excepción, este documento es en su mayoría de origen cristiano, asumiendo cada sus
objetivos en torno al trabajo que realizan, las divergencias de opinión sobre otros asuntos, por
importantes que sean, no interferirán en las relaciones armónicas de los miembros y asociados que
integran la Alianza Mundial.
Situación Geográfica, las instalaciones de la ACJ Quito se encuentra ubicadas en el Distrito
Metropolitano de Quito, en la parroquia Eloy Alfaro, sector Chimbacalle en las calles Benjamín
Lastra S8-575 y 1ero de Mayo.
Figura 1.12 Ubicación de la ACJ Quito,
Nota: Mapa de instalación de la ubicación de la ACJ Quito. En googlemaps, 2015, www.google.com.ec
15
Su cobertura de servicios no se limita a este populoso sector de la capital sino que se
amplían a los barrios periféricos de Quito, como; Solanda, Chillogallo, Villaflora, inclusive llegan a
trabajar en el Cantón Mejía específicamente en Machachi.
1.3.2. Objetivos de la organización
Los objetivos de una organización son metas o fines que se plantean las mismas a futuro que
desean conseguir o cumplir, siendo estas económicas y/o en el caso de organizaciones sociales sin
fines de lucro por resultados, los objetivos institucionales pueden ser:
Objetivo Principal, corresponde a un único objetivo que abarca toda la organización en su
conjunto, delimita el camino a seguir y sirve de guía para que la toma de decisiones sea menos
complicada y delimitando la ruta de acción organizacional.
Objetivos Específicos, pueden ser dos o más y estos complementan el sentido del objetivo
principal especificando las actividades de acción, de los planes y programas para que todas las áreas
de la organización mantengan un sentido común y coherente evitando de esta manera que no trabajen
cada quien por su lado.
La Asociación Cristiana de Jóvenes Quito es un movimiento ecuménico cristiano, se basa su
accionar social en el voluntariado de hombre y mujeres, el mismo que se encuentra abierto a toda la
comunidad, sin discriminación de edad, género, discapacidad, orientación sexual o etnia.
Su propósito está establecido en la “Base de París” (documento obtenido en la Asamblea
General de ACJs del mundo en Paris), que reza de la siguiente manera:
(YMCA, 2015), dice; “Las Asociaciones Cristianas de Jóvenes buscan unir a aquellos
jóvenes que, consideran a Jesucristo como su dios y salvador, según las sagradas escrituras, desean
en su fe y en su vida ser discípulos de él y trabajar juntos para extender entre los jóvenes el reino de
su maestro”.
Además se compromete con el documento aprobado por la Alianza Mundial de ACJ,
denominado Desafío 21, que declara que:
(Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, 2010) La Asociación Cristiana de Jóvenes es un movimiento
mundial cristiano, ecuménico y voluntario para todos, mujeres y hombres, con énfasis en la
participación de jóvenes, que procura compartir el ideal cristiano de construcción de una comunidad
humana de justicia con amor, paz y reconciliación. Trabaja en solidaridad con los pobres y
desposeídos por alcanzar el bienestar de las personas y comunidades; empoderar para que todos,
especialmente los jóvenes y las mujeres asuman responsabilidades y liderazgo.
16
Como organización independiente y constando en sus estatutos la ACJ Quito se ha planteado
como objetivo principal:
En la (Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, 2010) consta de la siguiente manera
“Impulsar el desarrollo humano, la educación, la formación, el desarrollo integral, y la promoción
de derechos de las personas, especialmente con sectores de atención prioritaria, con énfasis en
niños, niñas, adolescentes, jóvenes, mujeres y familias”
Figura 1.13 Trabajo con Familias
Nota: Trabajo de cooperación con las familias. En Base gráfica digital de ACJ Quito, 2015.
De igual manera se han planteado cinco objetivos específicos en la (Asociación Cristiana de
Jóvenes Quito, 2010) consta de la siguiente manera como se detallan a continuación:
1. “Promover el desarrollo integral y derechos de las personas con equidad de género
y generacional, especialmente de niñas, niños, adolescentes y jóvenes.
2. Facilitar procesos de desarrollo en equidad de oportunidades desde lo local, con
participación ciudadana, promoviendo y respetando las identidades y culturas.
3. Desarrollar procesos sostenidos de liderazgo, educación, formación, capacitación y
comunicación.
4. Promover la cultura de paz y la no violencia activa.
5. Promover y fortalecer el movimiento “ACJ”.”
1.3.3. ORGANIGRAMAS
La Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, mantiene una estructura horizontal donde a pesar
que en sus organigramas presentan en parte estructura vertical, es únicamente para cuestiones
17
visuales de comprensión de funciones. Al ser una organización que trabaja por la igualdad de
derechos todos sus integrantes mantienen un mismo estatus lineal, claro con diferentes
responsabilidades y obligaciones.
1.3.3.1. Organigrama Estructural
La estructura de la ACJ quito se encuentra representada en la Figura No.1, encabezado por
la Asamblea Local siento la máxima autoridad y de toma de decisiones integrada por el equipo
técnico y todos los voluntarios Básicos y Colaboradores, estos últimos únicamente con opción a voz
pero sin la facultad de votar.
La Junta Patrimonial, conformada por tres representantes voluntarios elegidos por la
Asamblea Local, son los encargados de los estudios de beneficios y responsables de tomar decisiones
con respecto al patrimonio de la ACJ, estas personas son las de mayor confianza y normalmente no
tiene período de duración sino hasta que éste presente su renuncia o la Asamblea decida cambiarlo.
El Directorio local es elegido de igual manera por la Asamblea Local, con una duración de
dos años y con posibilidad de reelección por dos períodos consecutivos, después de estos debería
tomar un año libre de cargos en caso de que se decida postularlos nuevamente. Está conformado por
voluntarios que toman cargos de; presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, tres vocales
principales y dos suplentes.
El coordinador de la es el técnico responsable de la ejecución y cumplimiento de actividades
en la organización es la primera persona bajo contrato que presta sus servicios a la institución, y es
contratado por el Directorio Local.
Promotores de Áreas, son las cabezas de los departamentos a los que pertenecen, son
seleccionados por el Directorio local conjuntamente con el Coordinador de la, encargados de la
puesta en marcha y ejecución de planes y proyectos.
Los voluntarios pasan por tres etapas, la primera es la calidad de voluntario en sí cuando
conoce la organización brinda su tiempo y recibe formación, período de duración de dos años,
después del voluntariado pasan a calidad de Socios/as Colaboradores/as, en donde deben pasar con
mayor responsabilidades y continuar su proceso formativo, y la tercera etapa es la de Socios/as
Básico/as, donde ayudan en procesos formativos a otras personas y aumentan su grado de
responsabilidades en la organización. Los Socios/as Básicos/as pueden tomar responsabilidades en
los comités de formación, autogestión y comunicación.
El personal logístico, es de igual manera un técnico elegido por el Coordinador con
autorización del Directorio.
18
Figura 1.14 Organigrama Estructural
Nota: Organigrama que representa la estructura jerárquica organizacional de la ACJ Quito
1.3.3.2. Organigrama Funcional
La Asamblea Local, el máximo órgano rector de la ACJ Quito, se encuentra liderada siempre
por el Coordinador de la por parte del equipo técnico y el presidente o presidenta del Directorio, sus
funciones primordiales son;
Toma de decisiones, en el caso de crisis la Asamblea es la encargada de tomar decisiones
que pueden afectar el rumbo de la organización,
Selección de Directorio, en Asamblea ordinaria se elegirá a los representantes del Directorio
a voluntarios/as que se encuentren activos permanentemente y presentes el día de la selección.
Aprobará los nuevos socios/as colaboradores y básicos dentro de las asambleas ordinarias.
La junta Patrimonial, tiene entre sus funciones primordiales el precautelar los bienes
patrimoniales de la ACJ, únicamente bajo un estudio se permitirá y solo si es que este órgano acepta,
el uso, venta, arriendo o compra de bienes que formen parte del patrimonio. La junta patrimonial es
únicamente consultiva pero se necesita de su aprobación para modificar el patrimonio.
ASAMBLEA LOCAL
COORDINADOR DE FILIAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
LOGÍSTICA
ÁREA DE JÓVENES
ÁREA DE NIÑEZ
DIRECTORIO LOCAL
VOLUNTARIOS
COMITÉ FORMACION
COMITÉ AUTOGESTIÓN
COMITÉ DE COMUNICACIÓN
JUNTA PATRIMONIAL
19
El Directorio Local, es el organismo más activo dentro del voluntariado y son quienes a la
par con el equipo técnico toman decisiones para mejorar el accionar cotidiano dentro de los planes y
proyectos, ayuda a solucionar problemas que van surgiendo en el camino, por un período de dos años
calendarios es el representante de la ACJ con nuestras contrapartes, nacionales e internacionales.
El coordinador de Filial, es la persona técnica bajo contrato de mayor rango jerárquico, es el
responsable de la correcta marcha de proyectos y actividades, la consecución de los objetivos de los
mismos, la evaluación y cumplimiento de indicadores con las contrapartes, se encarga también de
las relaciones interinstitucionales y la consecución de nuevos proyectos para su funcionamiento.
Áreas y coordinaciones de áreas, son los encargados de la ejecución misma de los proyectos
y actividades, la puesta en marcha con las bases y los responsables de la consecución de los objetivos
del área e indicadores establecidos en los proyectos.
Voluntarios, voluntarias son hombres y mujeres que apoyan a la organización a nivel
económico, logístico o a su vez aportando con trabajo personal físico, la ACJ Quito cuenta con varios
niveles de voluntariado:
Voluntariado esporádico, son quieres ayudan a la organización en períodos específicos de
tiempo vacaciones por ejemplo pero no quieren formar parte de la organización pero necesario si un
individuo desea formar parte del voluntariado formal de la organización ya que en este nivel reciben
mucha formación personal, emocional, política no partidista, de derechos, y de cómo ayudar a otras
personas explotando sus habilidades y destrezas.
El segundo nivel es Socio Colaborador una vez concluidos dos años de participación
permanente en las actividades de la ACJ Quito y si es su deseo personal se presenta a asamblea local
la petición de formar parte de las listas de socios colaboradores, obligándose a más responsabilidades
y mayor compromiso organizativo, este puede formar parte de asambleas manteniendo una
representatividad con facultad a voz pero no a voto, la formación del individuo continúa e inicia una
nueva etapa que es la de co-facilitar con voluntarios antiguos en talleres.
El tercer nivel son los socios básicos, estos pueden elegir y ser elegidos como parte del
directorio de la organización, sus responsabilidades y conocimiento interna de la organización, para
pasar a este nivel es necesario haber pasado y activado dos años como socio colaborador el aporte y
compromiso de este tipo de voluntario es mayor y ahora puede formar a nuevos voluntarios y
voluntarias.
El organigrama funcional de la ACJ Quito se presenta de la siguiente manera:
20
Figura 1.15 Organigrama Funcional
Nota: Organigrama que representa las principales actividades de cada área o función de quienes conforman
la ACJ Quito.
1.3.3.3. Organigrama de Personal
El voluntariado forma parte fundamental dentro del accionar de la ACJ Quito, pero no
podríamos concluir que es el pilar principal, sino al contrario a la organización se la asemeja con un
avión de dos motores en el cual ambos deben funcionar a la par para el avance del mismo. Entonces
claro el órgano rector principal la Asamblea Local se encuentra conformado por todas aquellas
personas que forman parte de la institución; el equipo de personal técnico y los voluntarios/as en sus
dos niveles Colaboradores y Básicos.
El organigrama de personal de la ACJ Quito se presenta de la siguiente manera:
ASAMBLEA LOCAL
Toma de decisiones.
Designa directorio
COORDINADOR DE FILIAL
Responsable marcha organizacional
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Encargado de Contabilidad y finanzas
LOGÍSTICA
Apoyo al resto de áreas
ÁREA DE JÓVENES
Cumple metas de proyectos con jóvenes
ÁREA DE NIÑEZ
Cumple metas de proyectos con niños y niñas
DIRECTORIO LOCAL
trabaja en conjunto con la coordinación
VOLUNTARIOS
Aporta al movimiento, física y economicamente
COMITÉ FORMACIÓN
Apoya en formación a las bases
COMITÉ AUTOGESTIÓN
Apoya a financiero en la consecucion de financiamiento
COMITÉ DE COMUNICACIÓN
Mantiene la organización en ccomunicación constante
JUNTA PATRIMONIAL
Proteje el capital organizacional
21
Figura 1.16 Organigrama de Personal
Nota: Este organigrama presenta informativamente los nombres de las personas responsables por área.
ASAMBLEA LOCAL
* Voluntarios
*Equipo técnico
COORDINADOR DE FILIAL
*César Valverde
DEPARTAMENTO FINANCIERO
*Jennifer Garzón
LOGÍSTICA
* Nixon Querembás
ÁREA DE JÓVENES
* Franklin Palacios
ÁREA DE NIÑEZ
*Tania Delgado
DIRECTORIO LOCAL
* Presidenta Evelyn Hurtado
* Vicepresidente Leonor Cobo
* Secretaria Dayana Velasteguí
*Tesorero Daniel Rosas
VOLUNTARIOS
Basicos y Colaboradores
COMITÉ FORMACION
*Lilia Tinoco
COMITÉ AUTOGESTIÓN
* Mayra Cevallos
COMITÉ DE COMUNICACIÓN
*Ronny Molina
JUNTA PATRIMONIAL
* Carmela Tabango
*Lilia Tinoco
*Diego Asto
22
CAPITULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. FILOSOFÍA CORPORATIVA
2.1.1. Misión
Entendiendo que la Misión es la guía de accionar en la cotidianidad de las actividades
organizativas y que engloba a la asociación en su conjunto. La misión organizacional responde a la
pregunta, ¿Para qué existe la organización?
La Misión se enfoca al tiempo presente. La ACJ Quito ha decidido declarar su “Misión”
como reza a continuación:
“Impulsamos procesos de desarrollo humano desde lo local, con base en los principios
cristianos, con énfasis en los jóvenes, niñas y niños, mediante el fortalecimiento del movimiento
ACJ. “ tomado de (Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, 2010)
La misión refleja una guía de acción para la actualidad o tiempo presente y al reflejar
actividades debe estar iniciada por un verbo en infinitivo por lo tanto se sugiere un cambio en la
estructura de la Misión, quedando de la siguiente manera.
“Impulsar procesos de desarrollo humano desde lo local, con base en los principios
cristianos, con énfasis en los jóvenes, niñas y niños, mediante el fortalecimiento del movimiento
ACJ. “ tomado de (Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, 2010)
Siendo la única variación la palabra inicial de “Impulsamos” a “Impulsar” misma que
constituye únicamente un cambió en la forma de la frase más no en su fondo.
2.1.2. Visión
La visión refleja la mirada que el directorio tiene a futuro de la organización, es la imagen
sobre cómo se desea que se encuentre la organización en un período o lapso determinado de tiempo
23
El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización para que mediante
esfuerzos conjuntos se pueda alcanzar el estado deseable.
La visión organizacional es la respuesta a la pregunta ¿Qué queremos que sea la organización
en los próximos años?
La ACJ Quito mantiene la Visión institucional como se transcribe a continuación:
“Vemos una ciudadanía comprometida, participando en la gestión de su desarrollo
humano, ejerciendo sus responsabilidades y derechos con conciencia de su valor como personas;
dentro de ésta vemos jóvenes ejerciendo liderazgo y actoría en la sociedad. Vemos a la ACJ como
un movimiento de transformación, comprometido con la realidad.” tomado de (Asociación
Cristiana de Jóvenes Quito, 2010)
De igual manera que en la Misión en la Visón se debe empezar por un verbo en infinitivo
proponiendo un cambio en el verbo “Vemos” por otro que no cambie el sentido de la frase, como
sugerencia puede ser “Ver” quedando de la siguiente manera.
“Ver una ciudadanía comprometida, participando en la gestión de su desarrollo humano,
ejerciendo sus responsabilidades y derechos con conciencia de su valor como personas; dentro de
ésta vemos jóvenes ejerciendo liderazgo y actoría en la sociedad. Vemos a la ACJ como un
movimiento de transformación, comprometido con la realidad.”
2.1.3. Objetivos de las áreas
Los objetivos organizacionales se dividen de acuerdo a las áreas de influencia donde se
realiza el trabajo de campo las mismas que son; niñez y jóvenes
En la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito aún no se cuentan con los objetivos específicos
por área de actividad, se basan únicamente en los establecidos a nivel general y por el cumplimiento
de los indicadores de proyectos.
2.1.4. Políticas
La ACJ Quito, encierra sus políticas en Enfoques puntuales que se detallan a continuación:
Desarrollo Humano
La ACJ realiza su trabajo en base al enfoque de desarrollo humano, considerado como un
proceso que promueve la equidad generacional, de género y étnica; propicia la equidad en la
distribución de la riqueza; emprende la construcción de ciudadanía como aporte hacia la ampliación
24
de la democracia y busca el equilibrio armónico en las relaciones entre el ser humano y la naturaleza,
sin comprometer la accesibilidad de los recursos para las generaciones futuras.
Figura 2.1 Talleres locales con jóvenes
Nota: Talleres de formación en liderazgo juvenil en las instalaciones de la ACJ Quito. En galería
fotográfica digital ACJ Quito, 2015.
La construcción de desarrollo humano implica trabajar en tres niveles:
En el primer nivel, en el conjunto de la sociedad o la realidad global, nos comprometemos
con iniciativas nacionales e internacionales de reflexión conceptual, acciones y relaciones, sobre una
base ecuménica, coherente con un cristianismo que aporta a crear condiciones estructurales y para el
amor, la justicia, la paz, la reconciliación, la igualdad, la libertad y la solidaridad.
En el segundo nivel, en el ámbito nacional, se plantea la articulación de actores en base a
agendas políticas comunes y a temas como la descentralización, las políticas sociales con énfasis en
niñez y juventud, y aportes para la elaboración de una Agenda de País. Esto implica la confluencia
de agendas sectoriales del movimiento indígena, urbano, de jóvenes, de la niñez, de las mujeres, de
los ambientalistas y de los sectores económicos. Estos temas se trabajan en base a mecanismos que
alientan la participación ciudadana, en una confluencia entre sociedad civil y las autoridades elegidas.
Agenda Política ACJ
• “Impulsar alternativas al neoliberalismo en coordinación con otros actores
• Promover alternativas al libre comercio, al tiempo de promover acciones de rechazo
al Tratado de Libre Comercio
• Promover una cultura de paz con justicia entre los pueblos, lo que implica trabajar
contra la militarización de la región
• Promover el derecho al desarrollo y los derechos de la niñez y de la juventud
25
• Articular el trabajo de la ACJ a procesos, internacionales como el Foro Social
Mundial”
En el tercer nivel se plantea una actuación local sobre el conjunto de la ciudad y en barrios
específicos, apuntando a la constitución de un movimiento urbano, propiciando su democratización.
Se trabaja en la formación de liderazgos y capacidades institucionales para la participación y gestión
local y vecinal, impulsando agendas sociales locales. Se apoyan e implementan servicios urbanos,
con énfasis en aquellos destinados a niños, niñas y jóvenes, con la participación de familias y
dirigentes barriales.
En la relación con los gobiernos locales, el énfasis de la ACJ es contribuir al fortalecimiento
de la participación ciudadana.
Construcción de una ciudadanía activa.
Una verdadera democracia debe servir para ir creando las, condiciones económicas y sociales
de la igualdad política y, por tanto, del desarrollo humano. La democracia social y política no puede
generarse al margen de la democracia económica. El peor atentado contra la democracia es la injusta
polarización entre ricos y pobres, la inhumana distribución de la riqueza, los mecanismos
condenables de acumulación, la coexistencia de una cultura suntuaria que, viola los derechos
humanos de una mayoría condenada a la miseria y a la invisibilización. El crecimiento económico
no genera desarrollo sí, no va acompañado de un criterio de equidad y justicia.
Figura 2.2 Talleres intergeneracionales
Nota: Talleres intergeneracionales del buen uso del tiempo libre. En galería fotográfica digital ACJ Quito,
2015.
Enfoque intergeneracional y de género
Consideramos a los niños, niñas, adolescentes y jóvenes como actores estratégicos de
procesos de desarrollo sustentables, diferentes por sus entornos culturales, sociales y económicos y
con capacidades y necesidades específicas que deben ser consideradas e incluidas en los procesos de
26
desarrollo local. Una vida digna tiene que ver no solo con la inclusión de niñas, niños y jóvenes, sino
con la eliminación radical de las discriminaciones de género. Las nuevas generaciones deben crecer
en ambientes familiares, sociales y políticos que promuevan la equidad de género y generacionales.
Figura 2.3 Campamentos de equidad
Nota: Fotografía tomada en el campamento por la inclusión societaria igualitaria y equitativa. En galería
fotográfica ACJ Quito, 2015.
Enfoque de inclusión y de equidad
Desarrollar una pedagogía de la inclusión implica una permanente reflexión y práctica por
incluir a todos los grupos como actores del desarrollo, sin exclusiones de carácter étnico, de género
y generacional. Por tanto, apostamos a generar espacios de formación, capacitación y encuentros
interculturales, inter-género e intergeneracional, propiciando puntos de convergencia y articulación
que aporten a la democratización de la sociedad.
Empoderamiento
El empoderamiento de actores supone construir la idea de un poder positivo, creativo,
productivo, proactivo, es decir un poder liberador, no de un poder subordinado. Implica fortalecer
capacidades individuales de autoestima, identidad, proyectos de vida e iniciativas productivas
Figura 2.4 Empoderamiento de espacio público
Nota: Toma de espacios públicos para empoderar al joven como personaje participativo y propositivo en la
sociedad. En galería fotográfica digital ACJ Quito, 2015.
27
conjuntamente con el fortalecimiento de capacidades colectivas de organización, articulación,
gestión e incidencia en decisiones políticas y públicas. El empoderamiento supone la conquista de
varias clases de poder: individual, simbólico-cultural, social, económico y político.
Articulación territorial, social y política
Considerando que “es tiempo de tejer", reconocemos la necesidad de articular las distintas
iniciativas públicas y privadas, locales, regionales, nacionales e internacionales, a fin de trascender
los localismos e ir construyendo un proyecto alternativo de país y una visión y acción consecuente
con las alternativas a la globalización, donde el centro de la relación sea la humanidad y no el
mercado.
2.1.5. Estrategias
Las estrategias organizacionales hacen referencia al plan de acción que va a asistir en el logro
del objetivo general y de sus específicos y por ende de la Visión misma. Las estrategias nos indican
el “cómo lograr esto”.
Las tácticas establecidas por la ACJ Quito para la consecución de sus metas son las
siguientes:
1. Asegurar financiamientos a nivel nacional y local
• Fuentes gubernamentales: Fondo de Desarrollo infantil, fuentes de financiamiento
del gobierno que promueven el desarrollo de programas sociales, convenios de asistencia técnica a
municipios en temas de políticas sociales y fondos municipales para la gestión de proyectos de
desarrollo local, con énfasis en jóvenes y niñez.
Figura 2.5 Articulación Social
Nota: Trabajo conjunto con organizaciones que se alinean su trabajo con el accionar de la ACJ Quito. En
galería fotográfica ACJ Quito, 2015.
28
• Levantamiento de recursos: a través de la motivación sobre la Responsabilidad
Social con empresas afines a nuestra visión, misión y principios
2. Ampliar y profundizar relaciones en el ámbito de la cooperación internacional
• ACJs solidarias, profundizando relaciones para trabajar en el campo del desarrollo
• Agencias de cooperación, consolidando las fuentes actuales y ampliando nuevas
fuentes ligadas al desarrollo, incluyendo fuentes ecuménicas.
3. Desarrollar programas de autogestión
• Empresa de turismo YMCA Tours con imagen y rentabilidad apoya los programas
sociales de ACJ
• Unidades programáticas aportan con un porcentaje a la operación de su unidad
programática, a través de campañas y ventas de servicios
• Aporte personal y voluntario de los y las Socios básicos tal y como se especifica en
los estatutos organizacionales.
4. Preservar y ampliar el Patrimonio Institucional, que respalda la gestión e imagen
institucional y garantiza proyectos.
“Además, importa vivir —en el día a día, y más
allá de las diferencias culturales- tres principios
comprensibles para todos.’ el cuidado que
protege la Vida y la Tierra, la cooperación que
hace que dos más dos sean cinco, y la
responsabilidad que se preocupa de que
las consecuencias de todas nuestras practi-
cas sean benéficas. Y, por fin, alimentar un
aura espiritual que dará sentido al todo. La
nueva era, será de la ética o no será”
(Leonardo Bofl).
29
2.1.6. Principios y Valores
Los principios son fundamentales para la elaboración de correctas políticas institucionales.
La ACJ Quito ha establecido los siguientes puntos como sus principios organizacionales:
• Se adopta la gestión de proyectos como mecanismo de financiamiento, el cual debe
estar siempre supeditado y sujeto a las políticas y prioridades estratégicas de la institución, basadas
en su visión y misión, así como en los fundamentos que inspiran su trabajo y que están eso escritos
en sus estatutos.
• La ACJ de Ecuador se posicionará como un organismo especializado en procesos de
desarrollo humano, con énfasis en niñez y juventud. Esto se realizará mediante una imagen
corporativa y basando las relaciones institucionales en este principio.
• Los patrimonios físicos y financiero serán fortalecidos para garantizar la imagen y
gestión institucional.
• La negociación de recursos se realizará privilegiando iniciativas que surjan de
nuestra propia demanda, fundamentada en las líneas estratégicas prioritarias.
• Una eficiente y eficaz administración garantiza el desarrollo operativo,
administrativo y financiero con resultados medibles, respaldados por documentación confiable y de
acuerdo a lineamientos administrativos.
• La autogestión nacional y local aportan al desarrollo operativo institucional y al
movimiento.
• Se otorgará importancia a la imagen corporativa institucional.
• Se realizará’ la coordinación y búsqueda de recursos con organismos de desarrollo a
través de alianzas o redes que financien propuestas integrales.
Los Valores nos recuerdan que el importante conseguir los objetivos institucionales, pero
estos no deben ser a cualquier precio, si no cumpliendo con lo descrito bajo lo legal y moral.
En la ACJ Quito los valores que prevalecen son los cristianos ecuménicos y morales que se
establecen tanto en el desafío 21 como los que por norma se han establecido en la sociedad.
30
2.2. DIAGNÓSTIVCO SITUACIONAL
2.2.1. Análisis Interno
Mediante la evaluación o análisis interno de la organización podemos determinar el estado
actual del mismo en todos los niveles propuestos, administrativos, financieros, etc.
Una vez realizada la investigación de campo y conversado con varios actores de la
organización se puede concluir como resultado el siguiente análisis:
Personal técnico.- los profesionales que laboran en la ACJ Quito son personas
académicamente preparadas y que por sus experticias pueden hacer frente a problemas que
posiblemente pueden surgir en el camino. Pero, a pesar de haber reducido la cobertura en población
en más de un 80% en el área de niñez en relación del proyecto anterior “Proniño” en cooperación
con la fundación telefónica contra el nuevo programa “ETI” con el MIES, continúan los problemas
en el número de técnicos y que solucionando este inconveniente se podría efectivizar la atención a la
población.
EL personal técnico en los cinco últimos años ha variado mucho a excepción de casos
puntuales se han movido coordinaciones, promotores, etc. es decir el personal que realiza
directamente el trabajo de campo y esto genera una pérdida de secuencia de actividades y
continuación de procesos.
Falta personal especializado en aspectos puntuales, el equipo técnico cuenta con su
preparación académica que es diversa entre los miembros que componen el equipo y entre sí se
complementan y a pesar de que desempeñan muy bien sus labores, pero esto no asegura que se estén
cumpliendo a cabalidad los objetivos, los niveles de preparación que algunos puestos exigen
necesitan de mayor conocimiento teórico para su aplicación en las actividades y un limitante para no
tener el equipo con las características óptimas es el económico pues a mayor preparación mayor
remuneración, únicamente que la ACJ Quito no cuenta con el suficiente presupuesto para los perfiles.
Otro fenómeno ocurrido en los últimos años son los cargos conferidos a personas que se
encuentran dentro del círculo de voluntarios, esto puede generar reacciones tanto positivas como
negativas. Positivas en el sentido de que las personas conocen más de la organización y están más
comprometidas con ella, pero el actuar con sentimientos en la toma de decisiones no siempre reflejan
los mejores resultados, además el no permitir que las personas que laboren en la organización sean
exteriores puede dejar a un lado profesionales con las experticias suficientes para ayudar en tiempos
de crisis.
Las Voluntarias y los Voluntarios.- Los voluntarios y las voluntarias forman parte
fundamental en la base que sostiene la estructura organizacional de la ACJ Quito, entre sus
31
capacidades y conocimientos sirven de complemento para el trabajo con las bases, de igual manera
el choque entre caracteres líderes no brinda facilidad al momento de tomar decisiones y en casos
estas pueden ser imprecisas.
La tendencia en edad de los voluntarios y las voluntarias que conforman el Directorio ha ido
decreciendo incluso el actual Directorio es uno de los más jóvenes de los últimos tiempos, lo cual
puede brindar ideas frescas y modernas que colaboren en el surgimiento de la organización. Este
cambio generacional además de en muchos aspectos ser beneficioso puede ser perjudicial por la falta
de experiencia en los miembros que la conforman.
Lo económico.- el factor económico en los últimos tiempos ha constituido el talón de
Aquiles en las organizaciones sociales y la ACJ Quito no podía ser la excepción, los financiamientos
a los programas se han reducido significativamente, manejándose con un presupuesto en déficit para
el 2015 y en años anteriores superando estos déficits en el transcurso del tercer y cuarto trimestre
fueron superados.
Con el cambio de programa de Proniño con Fundación Telefónica por el programa ETI con
el MIES (ambos proyectos con el fin de erradicar el trabajo infantil) la cobertura económica mejora
considerablemente en los rubros de alimentación y en general de la atención que es brindada a los
beneficiarios. Como se muestra en el siguiente cuadro.
Figura 2.6 Diferencias entre cambios de cooperantes proyectos niñez
Nota: El cuadro muestra las diferencias entre el antiguo proyecto con Fundación telefónica vs el actual que
se lleva a cabo con el MIES.
32
El área de jóvenes continúa sin proyecto que financien las actividades que dentro de la misma
se efectúan, razón por la cual se complica el trabajo brindado a los y las jóvenes que se mantienen
dentro de los espacios, en muchas ocasiones las actividades de formación han sido llevadas a cabo
gracias a la ayuda de voluntarios y voluntarias que han prestado sus servicios de capacitación y
económico.
Área de niñez
En la actualidad el área se encuentra financiada bajo dos proyectos que mantiene en
cooperación con el gobierno ecuatoriano ambos mediante el Ministerio de Inclusión Económica y
Social (MIES).
1. El programa CIBVS o centros infantiles del buen vivir que se maneja a nivel nacional
por el estado ecuatoriano mediante uno de sus ministerios trabaja conjuntamente con la ACJ Quito
en cuatro de ellos todos situados al sur de Quito, cuenta con docentes tituladas y con experiencia en
cuidado de niños y niñas menores de 5 años.
2. El programa ETI o Erradicación del Trabajo Infantil, que se lo lleva a cabo en
mercados del sur de la Capital se cofinancia con la participación del MIES y es pata atención de
niños, niñas y adolescentes de entre 5 años y 14 años de edad, el programa tiene cuatro coordinadores
uno por cada sector de intervención y se complementa con la ayuda de voluntariado por lo general
internacional.
Área de Jóvenes
Es el área critica de la organización ya que actualmente no cuenta con un proyectos
sustentable que financie las actividades que en especial son las de generar opciones lúdicas y sanas
de uso del tiempo libre de los y las participantes. El área cuenta con alrededor de 50 beneficiarios
directos y más de 200 indirectos, se mantiene en el presente en operaciones gracias a fondos
generados por el club amigo Y´s men Quitus quienes han optado por la opción para los y las jóvenes,
lastimosamente el aporte no es suficiente por lo que es de vital importancia el aporte de los
voluntarios y las voluntarias básicas tanto a nivel de capacitación en lo formativo como
económicamente en actividades puntuales.
Se espera concretar un proyecto con CVJM partner de Erlangen-Alemania que permita
financiar y continuar el proceso de casa de las juventudes que fue cerrado el año anterior por la nueva
administración de la ciudad. Este programa brindaba talleres diversos como capoeira, música,
pintura, teatro, comunicación (radio), entre otros, para los y las jóvenes y lo que se espera es que este
proceso no muera y continuarlo aunque en magnitudes más pequeñas.
33
Comunicación Interna
Es importante señalar la comunicación como punto separado ya que ha sido el mayor traspié
con el que se ha encontrado la ACJ Quito y que a pesar de haber gastado esfuerzos en mejorar la
misma termina siempre el punto céntrico de problemas internos. El uso de avances tecnológicos ha
ayudado a mejorar en parte la gran problemática comunicacional pero es indispensable generar
nuevos mecanismos eficientes y eficaces que permitan la fluidez en la información organizacional.
Infraestructura,
La instalación principal de la ACJ Quito es un edificio de una planta que cuenta con; con
canchas deportivas, salón de eventos, sala de reuniones, infocentro y varios espacios que pueden ser
tomados como oficinas o a su vez para las actividades pertinentes. Esta edificación se encuentra
entregada a la ACJ en un comodato por el Ilustre Municipio de Quito, y mientras la organización se
mantenga activa puede hacer uso de las mismas con independencia administrativa y financiera. Es
decir puede sub alquilar parte de ella si es en beneficio de la sociedad, eso representa una ventaja
organizacional.
En los lugares de incidencia las directivas de los mercados o barrios han gestionado espacios
como casas barriales o lugares que puedan servir para brindar la atención pertinente, no es propio
pero la comunidad se encuentra pendiente de que se los mantenga para el beneficio de ellos mismos.
2.2.2. Análisis Externo
Factor Político
Los factores políticos han provocado serios problemas en las organizaciones sociales, ya que
existen contrapartes internacionales que por el hecho de no existir garantías o el exceso de controles
y documentación burocrática, prefieren cambiar sus organizaciones para hacer sus colaboraciones en
otros países del mundo.
En forma particular los cambios internos en la política del Ecuador han afectado de manera
regular ya que es verdad que la disminución en cooperación internacional es cierto también que las
nuevas políticas también aumentan la ayuda por parte del Estado para los proyectos que se mantengan
con el mismo a través de sus ministerios y secretarías.
34
Figura 2.7 Financiamiento de Programas ACJ Quito 2015
Nota: Gráfico de pastel muestra la inclinación de financiamiento para los programas de la ACJ por parte del
Sector Público
A nivel de gobierno local también han surgido cambios importantes para la ACJ Quito, con
el nuevo alcalde del Distrito Metropolitano de Quito el Ing. Mauricio Rodas, en su administración se
eliminaron los rubros que mantenían el funcionamiento del proyecto que se mantenía con la
Fundación Patronato San José pero que era manejado con fondos del cabildo y por lo tanto dejo de
funcionar el Proyecto Casa de las Juventudes que mantenían en las instalaciones de la ACJ,
perjudicando directamente a más de 150 jóvenes que se beneficiaban de los talleres que allí se
brindaban e indirectamente a más de 2000 jóvenes que formaban parte en caravanas y exposiciones
que se realizaban con los y las jóvenes participantes.
Factor Económico
Al ser el Estado Ecuatoriano el mayor cooperante de la Asociación Cristiana de Jóvenes
Quito, es de vital importancia el factor económico a nivel de país puesto que a mayores ingresos a
las arcas de gobierno mayor probabilidad de aplicar a nuevos proyectos y mejorar las condiciones de
los ya existentes, Lastimosamente para el año 2015 las condiciones no son precisamente las más
favorables ya que con la caída del petróleo ha habido una reducción de 1.420 millones en el
Presupuesto General del Estado. Se debe mantener la expectativa ya que el gobierno ha dicho que
los sectores de Salud y educación no se verán afectados por lo que el proyecto CIVBS no contaría
con disminución de presupuesto pero no es seguro que pasará con el proyecto ETI (Erradicación del
trabajo Infantil).
35
Esta baja en el Presupuesto General del Estado se debe a un alarmante descenso en el precio
del barril de petróleo mismo que se mantuvo registrando en años anteriores los mayores índices de
valor comercial.
Figura 2.8 Histórico precio promedio de Barril de Petróleo Ecuatoriano. En “El petróleo cae y complica la
economía de Ecuador este 2015”, El Universo, 2015, www.eluniverso.com
Por el contrario a partir del segundo semestre del 2014 tiene una tendencia de baja que no ha
parado y mes a mes el precio del barril de petróleo continúa siendo menor, este registro no ha
cambiado ya que a la primera quincena del mes de enero de 2015 el precio de barril marcó un valor
de 44.00 dólares mientras que para la elaboración del presupuesto se tomó un valor referencial de
79.70 dólares por barril.
Figura 2.9 Variación del precio del barril del petróleo ecuatoriano 2014. En “El petróleo cae y complica la
economía de Ecuador este 2015”, El Universo, 2015, www.eluniverso.com
36
Es de vital importancia la influencia que tiene el factor económico en la ACJ Quito, ya que
depende de una buena estabilidad económica nacional, para continuar con estabilidad económica de
sus proyectos de niñez.
Factor Social
El trabajo principal de la ACJ Quito es por la opción a los más pobres y desfavorecidos, por
lo tanto es importante tener en cuenta el desarrollo del factor social o de la población, para este
estudio centraremos los datos de la ciudad de Quito.
La pobreza no es sino la privación de recursos económicos que limita a una persona y a su
círculo familiar para alcanzar un mínimo nivel de vida, se considera pobre a aquella persona que
percibe un ingreso mensual per cápita menor a 80.24 dólares mensuales y pobreza extrema si este
percibe menos de 45.22 dólares, estos valores refleja la miseria de algunas personas si tenemos en
relación que la canasta básica para el 2014 cerró con un precio de 646.30 dólares.
Figura 2.10 Evolución de la Pobreza en Quito
Nota: El gráfico muestra la evolución y variaciones anuales de la pobreza en Quito. En “INEC”, 2015,
www.ecuadorencifras.gob.ec
De igual manera el índice de pobreza repercute en los hogares en todos los niveles tanto
alimenticios, como educativos y de trabajo infantil que es otro de las líneas de intervención de la
ACJ Quito, la tabla que se muestra a continuación hace referencia a nivel nacional del porcentaje de
niños trabajadores:
Tasa de trabajo infantil de niños/niñas adolescentes de 5 a 17 años de edad, según provincia
de residencia.
37
Figura 2.0.11 Trabajo infantil en el Ecuador. En “Problemas del trabajo infantil”, Cotopaxi Noticias, 2015,
www.cotopaxinoticias.com
En Pichincha el porcentaje de niños y niñas trabajadores es del 5.25% situándose estos en
los mercados y barrios periféricos rurales o urbano marginales. Esta cifra es alarmante porque la
mayoría de ellos deben dejar sus estudios por aportar en sus hogares, y más aún preocupa el hecho
de que están expuestos a nuevos peligros, vicios y malos aprendizajes, es por ello que otro de los
trabajos que tiene la ACJ Quito es el de brindar espacios de sano esparcimiento, mostrando a niños,
niñas y jóvenes que existe otra realidad, una realidad diferente a la de violencia que viven en su
cotidianidad, que existen otros caminos para escoger en sus vidas.
Es importante tener en cuenta estos índices de ocupación del tiempo tanto en mujeres como
en hombres para brindar una visión global de la problemática social que en la actualidad se encuentra
y poder establecer las estrategias de trabajo futuras.
Factor Tecnológico
Para el trabajo de la ACJ Quito, el avance tecnológico facilita por supuesto en el sentido
técnico de elaboración de documentación fundamental para el trabajo y comunicación con el resto
de contraparte que por su naturaleza dificulta el mantener reuniones presenciales, las partners
internacionales por ejemplo y las reuniones vía Skype que con ellos se realizan. También ha ayudado
para mejorar canales de comunicación y envío de información al resto de actores que intervienen
dentro de la organización, las redes sociales como Facebook y Whats app. y Twitter son un fiel reflejo
de que herramientas básicas de intercomunicación social pueden ser aprovechadas para beneficio
organizacional.
38
Además facilitan el trabajo de entrega de información a organismos reguladores mediante
sus portales en internet como ejemplo el IESS o el SRI, estos facilitan el trabajo y lo hacen más
rápido que por ventanilla.
A más de lo anteriormente mencionado en el campo la ACJ Quito promueve una “Escuela
Popular” en la cual el aprendizaje mutuo es imperante y el trabajo mediante sentimientos y
afectividad por lo que la tecnología en el campo no ayuda si no para mejorar técnicas de trabajo, para
el trabajo social es de vital importancia el ejecutar las actividades personalmente.
Influencias Micro ambientales
Son las fuerzas externas que no tienen impacto global como las macro ambientales pero de
igual manera son factores externos nivel “micro” repercuten en la organización. (Población Base,
Otras ONG´s competencia)
Población Base
Son los sectores de influencia en los cuales se brinda la atención, cualquier alteración dentro
de esta, representa alteración a nivel de actividades y procesos y de re-ajustamiento de planificación
para que estas se adapten a las nuevas necesidades presentadas dentro de la población base:
La población en niñez se encuentra distribuida en:
Figura 2.12 Redes Sociales
Nota: Nuevas tecnologías aplicadas al mejor desempeño organizacional Redes Sociales; Skype, Facebook,
Whats app, y Twitter
39
• Mercado Mayorista,
• Cutuglagua
• Libertad de Chillogallo
• Camal metropolitano
La población de jóvenes a más de los lugares con presencia de niñez su área de intervención
se encuentran en:
• Colegios fiscales del sur de Quito
• La Ferroviaria
• Chimbacalle
Es importante mantener un trabajo global en los niños y niñas, jóvenes y las familias es decir
su entorno general para conseguir resultados más óptimos.
Competencia
Para la ACJ, sus “Competencias”, las ONG´s amigas pasan a ser aliadas en el trabajo ya que
ambas buscan el desarrollo humano y personal de las áreas base de intervención, pero es importante
conocer el estado de las mismas ya que como es de conocimiento la falta programas puede llevar a
tomar medidas que afecten a la organización directa o indirectamente. Es por eso que es importante
tener una visión clara de la situación actual y desarrollo de las ONG que trabajan bajo las mismas
líneas que las nuestras.
2.3. F.O.D.A.
El análisis FODA es una herramienta que permite confrontar un cuadro de la situación actual
de la organización, permitiendo tener de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos formulados. El término FODA son las
siglas que conforman las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas y estas son consideradas como las variables del análisis.
40
Figura 2.13 F.O.D.A.
Nota: La figura muestra los componentes del Análisis FODA
Entre ellas se dividen en variables internas y variables externas.
Las variables internas o análisis interno como su nombre lo dice son las que interactúan
dentro de la organización misma por su naturaleza nos permite modificar directamente las
condiciones de las mismas, estas son:
Por otro lado las variables externas son aquellas que tienen que ver con circunstancias ajenas
al manejo de la organización por lo tanto no podemos modificarlas directamente por lo tanto las
constituyen las Oportunidades y Amenazas.
Para la elaboración del FODA en el presente trabajo se realizarán una serie de matrices en
un inicio citando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización
puntuando la importancia de las mismas de la siguiente manera:
• Fortalezas
• DebilidadesAnálisis
operacional
• Oportunidades
• AmenazasMacro y
Microambiente
41
Figura 2.14 ponderación de impacto
Nota: La tabla muestra el puntaje que se dará la evaluación FODA realizada a la ACJ Quito
Posteriormente se realizarán matrices de:
• Ofensiva Estratégica FO-DA
• Respuesta Estratégica FA
• Mejoramiento Estratégico DO
42
2.3.1. Matriz F.O.D.A.
Tabla 2.1 Matriz FODA Fortalezas
FORTALEZAS
IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR 3 2 1
1 Equipo académicamente capacitado para ejercer las
actividades a su cargo X
2 Experiencia en el campo, obtenida durante años de
activismo con las bases X
3 Tiempo de trabajo del equipo técnico en campo
efectiviza el acercamiento con las comunidades de
intervención
X
4 Diversidad y complementariedad de profesionales que
conforman el equipo técnico X
5 Directorio Joven ideales frescos y nuevos X
6 Aporte de voluntarios y voluntarias en aspectos
formativos y económicos X
7 Cumplimiento de leyes y obligaciones Fiscales X
8 Niveles administrativos efectivamente ejecutados X
9 Infraestructura suficiente y adecuada para ejecución
técnica y de campo X
10 Seriedad y puntualidad en cumplimiento de
obligaciones con las bases, y cooperantes X
El cuadro de Fortalezas, con un porcentaje total máximo de 30 puntos y mínimo de 10
puntos, y luego del análisis realizado se demuestra un resultado positivo de impacto siendo como
resultante un promedio de 27 bastante bueno en el aprovechamiento de las fortalezas con las cuales
cuenta la organización, de igual manera ninguna Fortaleza muestra un impacto de nivel 1 o nivel más
bajo, la organización debe continuar con el aprovechamiento de sus fortalezas en situaciones de crisis
institucionales.
43
Tabla 2.2 Matriz FODA Oportunidades
OPORTUNIDADES
IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR 3 2 1
1 Acercamiento con ministerios y secretarías de estado
que permite trabajo conjunto X
2 Gobierno y su política de trabajo con niños y niñas X
3 Regulación de Organizaciones Sociales X
4 Menos población de intervención con mejores
condiciones programáticas X
5 Apoyo y trabajo conjunto con organizaciones sociales X
6 Programas de capacitación del estado para personal
técnico X
7 Confianza de sectores de influencia hacia la
organización X
Las Oportunidades, dentro del análisis FODA realizado a la ACJ Quito, el resultado del
impacto es de 21 puntos, como resultado muy bueno para la organización, la ACJ debe aprovechar
estas oportunidades y la coyuntura actual, ya que como fue explicado anteriormente las
oportunidades corresponden al ambiente externo institucional y por lo tanto las variables no son de
control nuestro y se debe aprovechar las oportunidades mientras estas se mantenga como tal.
44
Tabla 2.3 Matriz FODA Debilidades
DEBILIDADES
IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR 3 2 1
1 Inexistencia de Planificación Estratégica X
2 Comunicación interna deficiente X
3 Falta de apropiación de Misión, Visión y Objetivos
organizacionales por parte de técnicos y voluntarios X
4 Proyectos insuficientes, falta de elaboración y
consecución de nuevos proyectos X
5 Déficit Financiero Presupuestario X
6 Inexistencia de Objetivos por área X
7 Disponibilidad de software y equipos informáticos que
proporcionen información oportuna, suficiente y
actualizada
X
Las Debilidades, luego del análisis realizado a la organización el puntaje resultante es de 17,
siendo un máximo 21 puntos y un mínimo de 7, el impacto es realmente alto lo cual es un tanto
negativo para la organización, el siguiente paso es reconocer las debilidades como tales y poner
énfasis en el mejoramiento de las mismas para dar la vuelta a las mismas y transformarlas en
fortalezas, sin descuidar claro las que ya se encuentran dentro de esa matriz.
45
Tabla 2.4 Matriz FODA Amenazas
AMENAZAS
IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR 3 2 1
1 Disminución de aportes por cooperantes por cambio de
políticas internacionales X
2 Caída del precio de petróleo disminución de ingresos al
estado ecuatoriano X
3 Altos niveles de supervisión por parte del estado sobre
organizaciones sociales X
4 Políticas rigurosas para cooperación internacional en
aumento X
La matriz de Amenazas, a pesar que es la más pequeña muestra el impacto más grande y
por lo tanto más peligroso para la institución, con un puntaje máximo de 12 puntos y mínimo de 4
puntos el resultado obtenido después del análisis es de 11 puntos que es bastante alto y en caso de
amenazas de mucha afectación institucional, la organización debe poner énfasis en la gestión
tomando en cuenta estos .factores para que en un futuro estos puedan convertirse en oportunidades
para la organización
46
Tabla 2.5 Matriz FO Ofensiva Estratégica
INCIDENCIA
ALTO – 5
MEDIO -3
BAJO -1
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Ace
rcam
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con m
inis
teri
os
y s
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Confi
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sect
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hac
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CJ
TO
TA
L
FORTALEZAS
Equipo académicamente
capacitado para ejercer las
actividades a su cargo
3 2 2 3 3 3 3 19
Experiencia en el campo, obtenida
durante años de activismo con las
bases
3 3 3 3 3 3 3 21
Tiempo de trabajo del equipo
técnico en campo efectiviza el
acercamiento con las
comunidades de intervención
2 2 2 1 2 2 1 12
Diversidad y complementariedad
de profesionales que conforman el
equipo técnico
3 3 2 1 2 3 3 17
Directorio Joven ideales frescos y
nuevos
2 2 2 3 3 3 1 14
Aporte de voluntarios y
voluntarias en aspectos
formativos y económicos
1 1 2 3 3 2 3 15
Cumplimiento de leyes y
obligaciones Fiscales
3 3 3 3 2 3 1 18
Niveles administrativos
efectivamente ejecutados
2 2 1 2 2 3 2 14
Infraestructura suficiente y
adecuada para ejecución técnica y
de campo
3 3 3 2 3 1 3 18
Seriedad y puntualidad en
cumplimiento de obligaciones con
las bases, y cooperantes
3 3 3 3 3 3 3 21
TOTAL 25 24 23 24 26 26 23
47
Tabla 2.6 Matriz DA Ofensiva Estratégica
INCIDENCIA
ALTO – 5
MEDIO -3
BAJO -1
AM
EN
AZ
AS
Dis
min
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al
en a
um
ento
TO
TA
L
DEBILIDADES
Inexistencia de Planificación Estratégica 3 1 3 3 10
Comunicación interna deficiente 3 2 3 3 11
Falta de apropiación de Misión, Visión y
Objetivos organizacionales por parte de
técnicos y voluntarios
2 1 2 2 7
Proyectos insuficientes, falta de elaboración
y consecución de nuevos proyectos
3 3 3 3 12
Déficit Financiero Presupuestario 3 3 3 3 12
Inexistencia de Objetivos por área 2 1 2 2 7
Disponibilidad de software y equipos
informáticos que proporcionen información
oportuna, suficiente y actualizada
3
1
3
3
10
TOTAL 19 12 17 19
48
Tabla 2.7 Matriz FA Respuesta Estratégica
INCIDENCIA
ALTO – 5
MEDIO -3
BAJO -1
AM
EN
AZ
AS
Dis
min
uci
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oper
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n i
nte
rnac
ion
al
en a
um
ento
TO
TA
L
FORTALEZAS
Equipo académicamente capacitado para
ejercer las actividades a su cargo 3 2 3 3 11
Experiencia en el campo, obtenida durante
años de activismo con las bases
3 3 3 3 12
Tiempo de trabajo del equipo técnico en
campo efectiviza el acercamiento con las
comunidades de intervención
3 3 3 3 12
Diversidad y complementariedad de
profesionales que conforman el equipo técnico
2 3 2 2 9
Directorio Joven ideales frescos y nuevos 1 2 1 1 5
Aporte de voluntarios y voluntarias en
aspectos formativos y económicos
2 1 3 2 8
Cumplimiento de leyes y obligaciones Fiscales 3 2 3 3 11
Niveles administrativos efectivamente
ejecutados
1 2 1 1 5
Infraestructura suficiente y adecuada para
ejecución técnica y de campo
2 1 3 3 9
Seriedad y puntualidad en cumplimiento de
obligaciones con las bases, y cooperantes
3 2 3 3 11
TOTAL 23 21 25 24
49
Tabla 2.8 Matriz DO Mejoramiento Estratégico
INCIDENCIA
ALTO – 5
MEDIO -3
BAJO -1
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Ace
rcam
iento
con m
inis
teri
os
y s
ecre
tarí
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de
sect
ore
s de
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cia
hac
ia l
a A
CJ
TO
TA
L
DEBILIDADES
Inexistencia de
Planificación Estratégica
3 3 3 2 1 2 1 15
Comunicación interna
deficiente
3 3 3 2 1 2 1 15
Falta de apropiación de
Misión, Visión y Objetivos
organizacionales por parte
de técnicos y voluntarios
2
2
2
3
3
2
3
17
Proyectos insuficientes,
falta de elaboración y
consecución de nuevos
proyectos
2
2
2
1
3
3
3
16
Déficit Financiero
Presupuestario
2 2 2 3 3 3 1 16
Inexistencia de Objetivos
por área
3 3 3 3 3 2 2 19
Disponibilidad de software
y equipos informáticos que
proporcionen información
oportuna, suficiente y
actualizada
3
3
3
2
2
2
1
16
TOTAL 18 18 18 16 16 16 12
50
CAPITULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1. CONTROL INTERNO
Para definir el control interno podemos tomar en consideración algunos autores y sus
definiciones del mismo, como por ejemplo;
(Arens, 2007) Define el control interno como “las políticas y procedimientos diseñados para
proporcionar una seguridad razonable a la administración de que la compañía va a cumplir con sus
objetivos y metas”
Después de tomar en cuenta los conceptos de los autores podemos concluir con que el
Control interno no es sino el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros,
procedimientos y métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y directivos
de la organización así como el personal técnico responsable de la ejecución y marcha organizacional,
con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectarían a la organización dentro del área de
ejecución o a su vez en su conjunto. Para la Asociación Cristiana de Jóvenes Filial Quito al
encontrarse en proceso de desvinculación de la Matriz ACJ Ecuador, y encontrándose prácticamente
iniciando sus actividades cuenta con desventajas sustanciales su proceso de control interno es débil.
El control interno se puede clasificar por las siguientes clases;
51
Figura 3.1 Clasificación del control interno
Nota: En la figura se observa la clasificación del control interno por su función, ubicación y acción dentro de
la auditoría.
Por su función se divide en control administrativo y contable, el control administrativo hace
referencia al plan organizacional y a los procedimientos relacionados con las operaciones que
cumplen las políticas institucionales, estos procedimientos tienen relación indirecta con los registros
financieros. Su importancia se refleja en las decisiones de directorio, una vez realizados los análisis
evaluativos de las operaciones y las ejecuciones de las mismas realizadas por el personal.
A pesar de haberse nombrado el plan organizacional el control administrativo no se limita
únicamente a este se asocia por lo tanto a los objetivos organizacionales y sirve de punto de partida
para el control contable.
El Control Contable, por su parte hace referencia al plan económico de la empresa, la
metodología y procedimientos utilizados por la organización para proteger sus activos y la
confiablidad de un sistema de registro contable y financiero que garantice la veracidad de la
información. El control contable debe brindar una seguridad razonable de que las operaciones:
• Se ejecuten con las autorizaciones y revisiones pertinentes.
• Se encuentren registrados conforme a las Normas Internacionales de Información
Financiera (NIIFS)
52
Por su ubicación se clasifican en control interno y control externo.
El control Interno, es ejecutado por personal de la misma organización y busca la eficacia en
los procedimientos y la disminución del riesgo, entre mayor eficacia del control interno se reducen
los problemas organizativos.
El Control Externo, por su parte es realizado por una firma autorizada, en el caso de que la
empresa cuente con un sólido control interno no sería necesario otro tipo de control, pero es saludable
para la misma que personal externo realice una evaluación alterna ya que sus recomendaciones
podrían tener mayor efectividad ya que no tienen ninguna relación con el personal de la organización.
Por su acción, el control se clasifica en control previo, concurrente y posterior.
El Control Previo, como su nombre lo indica es aquel que se ejecuta con anterioridad a la
acción administrativa para mejorar sus efectos y minorar los errores en los mismos. Este control es
ejecutado por los altos niveles organizativos, en el caso de la asociación objeto de estudio serian el
personal de Coordinación y Directorio.
El Control Concurrente, es aquel que se efectúa durante la acción administrativa, este control
es efectuado por todo el personal técnico de la organización responsable de las ejecuciones de los
mismos es decir coordinadores de área y promotores inclusive el equipo de voluntarios en su calidad
de Socios Básicos, y.
El Control Posterior, es el que se lo ejecuta una vez concluido el acto administrativo, este
evalúa el proceso en su conjunto y muestra los posibles errores que a pesar de sus dos controles
anteriores se pueden seguir dando, y busca la mejor solución para evitarlos en el futuro, este control
lo efectúa la administración de la organización es decir el Directorio conjuntamente con la
coordinación de la ACJ Quito.
3.1.1. Métodos de Evaluación
Los métodos de control interno hacen referencia a las formas existentes y aplicables para la
evaluación del mismo control, existen tres de ellos y son:
53
Figura 3.2 Método de evaluación del C.I.
Nota: Los métodos de evaluación del control interno, las explicaciones se emitirán posteriormente.
3.1.1.1. Método de Cuestionario
Como su nombre lo dice este método consiste en elaborar cuestionarios con base a preguntas
que deben ser contestadas por el equipo técnico y voluntarios responsables de las actividades de la
organización en sus distintas áreas bajo examen. Las preguntas son formuladas de tal forma que la
respuesta afirmativa indique una debilidad o un aspecto no muy confiable. Normalmente, el auditor
obtiene las respuestas de los involucrados mediante una entrevista tratando de obtener la mayor
evidencia. Se debe obtener los resultados y otras pruebas por medios de procedimientos alternativos
que permitan determinar si realmente se llevan a la práctica los procedimientos que la empresa tiene
previstos. La aplicación de cuestionario permite servir de guía para el re levantamiento y la
determinación de las áreas críticas de una manera uniforme.
Las preguntas del cuestionario sobre control interno deben ser formuladas de manera que la
respuesta sea “si” o “no “o a su vez “n/a” en el caso de no ser aplicable. Sin embargo, algunas
preguntas, por su naturaleza requieren observaciones con más detalle para esto se procederá a dejar
el espacio suficiente. Las preguntas deben seguir un orden lógico y definido.
Los auditores deben seleccionar los distintos cuestionarios previamente impresos, aplicables
a la entidad, agregando cualquier otra pregunta considerando sea pertinente.
Es posible que el personal responda de una manera favorable a la organización a las
preguntas sobre el control interno, y posiblemente no todas pueden ser respondidas con franqueza.
Por lo tanto, es necesario determinar si las respuestas favorables se aplican en la práctica, sin confiar
completamente en las respuestas. La correcta aplicación de los cuestionarios de control interno,
consiste en una combinación de entrevistas y observaciones; por lo tanto, es esencial que se entiendan
con claridad el propósito de las preguntas del cuestionario.
54
Al utilizar el método de cuestionario se debe considerar:
• Elaborar previamente una relación de preguntas sobre los aspectos básicos de las
normas, procesos, procedimientos u operaciones a investigar y a continuación se procede a obtener
las respuestas a las preguntas.
• Formular las preguntas de tal forma que una respuesta negativa advierta debilidades
en el control interno.
• Las preguntas son las herramientas principales de una entrevista.
• Las preguntas se inician por lo general, hasta lo específico y deben ser secuenciales
y lógicas.
• Las preguntas deben ser cortas, precisas y de fácil comprensión.
Los cuestionarios que serán aplicados a la ACJ Quito Son los siguientes.
Para personas del equipo técnico;
Entre los principales beneficios que podemos obtener empleando este método se pueden
indicar los siguientes;
• La información se obtiene por fuente directa del personal encuestado.
• Al ser las respuestas afirmativas o negativas, las respuestas no dan lugar a malas
interpretaciones de las mismas.
• Se obtiene información precisa del tema al cual nos encontramos analizándolo.
Entre sus desventajas podemos señalar las siguientes;
• Sin la suficiente experiencia en elaboración de cuestionarios se pueden olvidar
preguntas sustanciales para la obtención de la información necesaria.
El siguiente grafico representa el modelo de un cuestionario de control interno con las partes
que lo componen:
55
Figura 3.3 Cuestionario de Control Interno
Nota: La figura indica un ejemplo de las partes que conforman o debe contener un cuestionario para la
evaluación del Control Interno.
3.1.1.2. Método Narrativo
El método Narrativo o descriptivo, es la descripción detallada de los procedimientos más
importantes y las características del sistema de Control Interno para las distintivas áreas clasificadas
por actividades o proyectos, mencionando los registros y formularios que intervienen en el proceso.
Las descripciones narrativas consisten en presentar en forma de relato, las actividades de la entidad
en su conjunto o por alguna área específica, indican las secuencias de cada operación, las personas
técnicos y voluntarios que participan, los informes que resultan de cada procedimiento y volcado
todo en forma de una descripción simple, sin utilizar gráficos.
Es importante el lenguaje a emplear y la forma de trasladar el conocimiento adquirido a los
papeles de trabajo, de una manera que no resulte engorroso en entendimiento de la descripción vertida
en un lenguaje claro y comprensible.
Este método de descripciones narrativas o cuestionarios descriptivos, se compone de una
serie de preguntas; las respuestas describen aspectos significativos de los diferentes controles que
funcionan en una entidad, incluyendo los límites de autoridad, de tal manera que evidencien los
controles, procedimientos y formularios utilizados, la cantidad de ejemplares, dependencias, forma
de archivo y la presencia de las operaciones que se realizan.
Entre los principales beneficios de método narrativo podemos indicar los siguientes;
• Se obtiene basta información sobre el encuestado.
56
• Es factible agregar preguntas que surjan en el momento del interrogatorio por algo
que haya dicho el entrevistado y que de valor agregado a la consecución de información...
Entre sus desventajas podemos señalar las siguientes;
• Es posible que se distorsione lo que el interlocutor quiso decir si no se tiene el
cuidado debido al momento de la transcripción.
• La información puede variar y tomar rumbos ajenos a los que inicialmente se
esperaba para conseguir la información.
A continuación se presenta un ejemplo del método narrativo con sus partes que lo componen:
Figura 3.4 Narrativa del Control Interno
Nota: Ejemplo de un papel de trabajo correspondiente a una narrativa de control interno.
3.1.1.3. Método Gráfico
Este método es también conocido como método de flujo diagramación, o de flujogramas y
busca simplificar el entendimiento de la estructura organizativa de un área, departamento, actividad
o proceso, mediante el uso de figuras que ocularmente sea mucho más entendible para quien se
57
encuentre leyendo el resultado obtenido de los mismos, entre sus principales beneficios se
encuentran:
• Identificar la existencia o ausencia de controles financieros y operativos.
• Permite a su lector identificar de manera clara los procesos y su interacción.
• Identifican las desviaciones de procedimientos.
• simplifica la comprensión de procesos
En el diagrama de flujo se debe representar gráficamente los procedimientos y actividades
de una manera cronológica y con sus respectivos vínculos con otros departamentos y actividades. La
información que debe formar parte de este diagrama son:
Inicio del proceso.
Secuencia de las actividades.;
División de funciones interdepartamentales;
Secuencia de las operaciones;
Secuencia de flujo de documentación;
Personal responsable del control y de ejecución de tareas; etc.
El fin de este método es simplificar mediante el grafico la comprensión de procesos y
actividades así como responsables de ejecución, custodia y control de los mismos.
Es necesario tener en cuenta para la elaboración de los flujogramas lo siguiente:
Las acciones deben estar registradas en orden cronológico.
Describir los documentos que tengan incidencia contable.
identificar los documentos y procesos que tengan relación con otros departamentos
y unirlos mediante nexos conectores.
Considerar el cargo y personal responsable de los mismos...
La información con la cual se realizan los flujogramas se obtienen mediante entrevistas con
el personal y equipo técnico, y en algunos casos se realizaran conjuntamente con estos para garantizar
la veracidad de los mismos.
Para la elaboración, aplicación y lectura de un diagrama de flujo es fundamental tener un
conocimiento previo de la simbología a utilizarse para la elaboración de los mismos, aunque no es
obligatorio utilizar un estilo de simbología y cada auditor puede utilizar lo que a su criterio considere
58
mejor, existe de manera general una simbología que en su mayoría es utilizada y que también en este
estudio se tendrá en consideración.
Los símbolos a utilizarse serán los que se presentan a continuación:
Inicio – Finalización.- Las dos líneas paralelas unidas en
los bordes por dos líneas curvas representan el inicio de la actividad
o proceso, aparece dos veces en la flujo diagramación, es decir se
iniciara con este símbolo y dentro se escribirá el nombre
correspondiente al proceso y al concluir el flujograma se vuelve a
insertar el símbolo con la palabra Fin.
Operación.- El rectángulo representa una actividad o
proceso, dentro del flujo pueden existir varias actividades, en el
interior del símbolo debe explicarse de manera corta la operación y
debe mantener un orden numérico de las secuencias operacionales
que se encuentren dentro del mismo flujo.
Frecuencia de tiempo.- en actividades donde se necesite un
periodo de tiempo considerable se representa con esta figura, dentro
de la cual se debe especificar el tiempo de duración y resultado
esperado a obtener después de transcurrido el tiempo.
Conector externo.- representa la relación de una
información entre flujogramas. Únicamente se utiliza en la
necesidad de interrelacionar procesos indicando en los recuadros el
proceso del cual viene el número de operación.
Demora.- En procesos donde existan demoras en las
actividades o parte de la misma se representa mediante esta
simbología, dentro de la misma se debe especificar de manera
concisa el porqué de la misma.
59
Archivo transitorio.- Representa el almacenamiento de
información bajo diversas situaciones; (T) Temporal, (P)
Permanente, o (X) Destrucción. Las letras o números deben
escribirse dentro del símbolo.
Decisión.- en actividades donde sea necesaria una toma de
decisión se representara mediante este símbolo que tendrá la
posibilidad de respuesta afirmativa o negativa y las consecuencias
de las mismas.
Documento.- Representa el elemento portador de la
información, originado o recibido en el sistema. Debe graficarse el
número de copias del documento e identificar su nombre.
Conector de página.- sirve para relacionar dos partes
dentro del mismo documento, sirve de nexo entre la hoja uno con la
hoja dos o en el caso de existir información lateral dentro del mismo
documento en otra hoja, en el símbolo se escribe el mismo código
enlazador puede ser numérico o alfabético, tanto en la página final
como en la parte inicial de la siguiente.
Técnicas de diagramación, para utilizar correctamente los símbolos, se debe tener en
cuenta las técnicas mayormente adecuadas para la representación, las mismas se describen a
continuación:
La dirección del diseño será horizontal, sin embargo, se utiliza el sentido horizontal
cuando el desarrollo del proceso determina un pase a otra área o persona, o en sentido ascendente
para retroceder en el procedimiento y para pases a otra unidad funcional.
Las unidades administrativas o personas se encuadran en las columnas que
correspondan a la unidad involucrada.
Para traslado o toma de información se usan líneas rectas, indicándose el sentido de
las flechas.
Las acciones conjuntas se representan con doble línea de traslado.
60
En el caso de ser necesario la técnica de flujodiagramación permite realizar gráficos cotos o
llamados de resumen que como su nombre lo indica minimizan el tamaño de un flujograma para que
este sea más comprensible y fácil de leerlo para cualquier persona que sea de su interés.
A continuación el ejemplo de flujograma con sus partes que lo componen:
Figura 3.5 Flujograma de Control Interno
Nota: Ejemplo de diagrama de flujo para evaluar el control interno.
3.1.2. Sistemas de Control Interno
El control interno fue creado para medir y evitar riesgos organizacionales, y con el pasar del
tiempo han venido evolucionando los sistemas creados para este tipo de evaluaciones, se han creado
diferentes sistemas o modelos entre los cuales se nombra los siguientes;
61
Figura 3.6 Sistemas o modelos de Control Interno
Nota: Principales sistemas de evaluación de control interno aplicados regularmente en la auditoría
3.1.2.1. COSO I
Este sistema COSO llamado así por sus siglas en inglés (Committee of Sponsoring
Organizations) fue creado en los Estados Unidos por cinco de las organizaciones financieras
profesionales más representativas de este país en el año de 1992, estas organizaciones son:
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
1. American Accounting Asociation (AAA)
2. American Institute of Certified Public Accounting (AICPA)
3. Financial Executive Institute (FEI)
4. Institute of Internal Auditors (IIA)
5. Institute of Management Accountants (IMA)
Es uno de los sistemas más aceptados por las organizaciones por su estructura completa
departamentada, de él se derivan el resto de sistemas y a pesar de haber sido detalladamente mejor
trabajado en otros sistemas su estructura es tan buena al punto que en la actualidad continúa siendo
utilizado en evaluaciones del control interno.
Este sistema se basa en 5 componentes los mismos que se explica a continuación;
62
Figura 3.7 Componentes del COSO 1
Nota: Componentes del control interno determinados por el sistema COSO 1 para la evaluación del mismo
Ambiente de Control, Es en esencia el principal elemento sobre el cual se sustenta o actúan
los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los propios objetivos
de control.
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de la
organización desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado
en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la Asamblea, Directorio y por
carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia
sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal técnico y voluntario en su conjunto y constituye el
andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción
de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios
factores en el movimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos
en una organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
• Filosofía y estilo de dirección de directorio y coordinación de la filial.
63
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos
establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de admisión y desarrollo de
personal técnico
• Funciones y grados de vinculación del voluntariado con las actividades y tomas de
decisiones organizativas.
• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de fortalecimiento de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que
lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden,
a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.
Evaluación de Riesgos, es la identificación y análisis de riesgo relevantes para el logro de
los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. Así mismo,
se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con
los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.
Los objetivos principal, y específicos, así como los de proyectos y por áreas constituyen la
base sobre la cual serán identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno
cumplimiento.
La evaluación de los riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles
que se encuentran involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de autoevaluación debe
ser revisada por los autores para asegurar que tanto el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento
hayan sido apropiadamente llevados a cabo.
A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el
control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles,
enfocando los riesgos tanto a nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
• Una estimación de su importancia / trascendencia.
• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
64
• Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Actividades de Control, son aquellas que realizan directorio y la coordinación de la ACJ
Quito, así como responsables de áreas pasa cumplir diariamente con las actividades asignadas.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una
de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en
el punto anterior; conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o
minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados:
• Las actividades
• La confiabilidad de la información económica
• El cumplimiento de leyes y objetivos
Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos. Las
actividades de control tienen distintas características: pueden ser manuales o computarizadas,
administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o directivas.
Como ejemplo de actividades de control se mencionan los siguientes:
• Análisis efectuados por la dirección.
• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas áreas, funciones
y actividades, así como el coordinador de la organización.
• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálcalos, análisis de consistencia.
• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
• Segregación de funciones.
• Aplicación de indicaciones de rendimiento.
Información y Comunicación, para poder controlar una entidad y tomar decisiones
correctas respecto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de la
información adecuada y oportuna.
La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada al personal en la
forma y dentro del tiempo indicado que le permita cumplir con sus responsabilidades. Todo el
personal debe recibir un mensaje claro de la coordinación sobre sus responsabilidades de control.
65
También debe atender su propia participación en el sistema de control, así como la forma en que las
actividades individuales se relacionan con el trabajo de otros. Así mismo, debe contarse con los
medios para comunicar información relevante hacia mandos superiores, así como entidades externas.
La comunicación a todos los niveles de la organización debe existir adecuados canales para
que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales
deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de control interno, la información indispensable
para el coordinador y directorio, así como los hechos críticos para el personal encargado de realizar
las operaciones críticas.
Los canales de comunicación con el exterior, son el medio a través del cual se obtiene o
proporciona información relativa a usuarios, proveedores y contratistas, partners entre otros. Así
mismo, son necesarios para proporcionar información a las entidades de vigilancia y control sobre
las operaciones de la entidad inclusive sobre el funcionamiento de su sistema de control.
Supervisión y Monitoreo, en general, los sistemas de control están diseñados para operar
en determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los objetivos,
riesgos y las limitaciones inherentes al control: sin embargo, las condiciones evolucionan tanto para
factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficacia.
La evaluación debe concluir a la identificación de los controles débiles insuficientes o
innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la coordinación, su robustecimiento e
implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres maneras; durante la realización de las
actividades cotidianas en los distintos niveles de la organización, de manera separada por personas
que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y
mediante la combinación de las dos formas anteriores.
3.1.2.2. Sistema COSO II o ERM
El sistema COSO II es también nombrado como ERM (Enterprise Risk Management), fue
creado por las mismas organizaciones estadounidenses que el COSO I, con el propósito de realizar
un análisis más a fondo de la organización y detallar de manera minuciosa sus componentes que en
este sistema a más de continuar con los del COSO I aumenta tres componentes.
Este sistema busca optimizar la gestión de las actividades y minimizar el riesgo corporativo.
La administración de riesgo corporativo identifica los riesgos potenciales que pueden afectar la
organización, y busca tomar decisiones oportunas por parte de directivo y personal de alto nivel
jerárquico en la organización, mejorando sus estrategias en todo nivel organizativo, con la finalidad
66
de la consecución de objetivos, manteniendo los riesgos empresariales en un nivel aceptable. Este
sistema toma en cuenta los objetivos bajo las siguientes categorías;
Figura 3.8 Categoría de los objetivos de C.I. según COSO 2 o ERM
Nota: El COSO II o ERM busca minimizar los riesgos en base a los objetivos para mejorar la gestión, el
cuadro demuestra la clasificación de estos objetivos.
Estratégicos.- son objetivos de alto nivel que mantiene relación con la misión
organizacional.
Operativos.- aquellos objetivos que se alinean con la efectividad y eficiencia de los recursos
organizacionales.
Reporte.- los objeticos que demuestran confiabilidad en los reportes obtenidos.
Cumplimiento.- los objeticos que se relacionan con el cumplimiento de las leyes y
reglamentos que se aplican a la organización.
Componentes:
Como fue anteriormente mencionado los componentes del COSO ERM son conformados
por tres más que en el COSO I es decir son ocho componentes como se los representa en el grafico
tradicional que representa este sistema continuación;
67
Figura 3.9 Componentes del C.I. según COSO II o ERM
Nota: La figura muestra el cuadro representativo de los componentes del control interno según coso II ERM,
componentes y subcomponentes que interactúan entre sí. En, COSO Enterprise Risk Management
Framework, www.accaglobal.com,2015
El Ambiente Interno, es la visión integral de la organización y el involucramiento
de del personal que la conforman, la responsabilidad en la ejecución de las actividades, su
comportamiento ético y el involucramiento de los mismos en la consecución de los objetivos. Es la
Base inicial de los componentes ya que sustenta la evaluación interna de los riesgos y define las
actividades de control.
El ambiente interno o ambiente de control define el conjunto de circunstancias en la
organización desde la perspectiva de un control interno y por lo tanto la relación entre los principios
organizacionales y la correcta elección de los mismos. Dentro del ambiente interno podemos
encontrar factores que en el intervienen y estos son;
• Filosofía de la gestión de riesgo
• Cultura de riesgo
• Consejo de administración y dirección
68
• Integridad y valores éticos
• Compromiso de competencia
• Estructura organizativa
• Asignación de autoridades y responsabilidades
• Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.
Establecimiento de objetivos, al establecer objetivos para la evaluación del control interno
se debe establecer conjuntamente el riesgo aceptado y la tolerancia del riesgo de los mismos, para
orientar los niveles de tolerancia para la consecución de los mismos, estos objetivos deben ser:
objetivos estratégicos y objetivos relacionados
Los Objetivos estratégicos, son aquellos objetivos que están alineados con la misión y visión
organizacional y reflejan las estrategias gerenciales o de dirección para generar valor en las
actividades de interés.
Los objetivos relacionados, deben estar alineados con la estrategia seleccionada y con el
nivel de riesgo deseado se categorizan en:
1. Operativos
2. Confiabilidad de la información
3. Cumplimiento
Evaluación de riesgos, este componente analiza los riesgos significativos e intenta
neutralizarlos y minimizar el impacto en caso de que estos sucedan, con la intención del logro
eficiente de los objetivos planteados.
De la misma manera es importante tener presente la aceptación del riesgo que la organización
se encuentra dispuesta a soportar y la tolerancia de cambio a los mismos.
El Riesgo Aceptado, hace referencia a las actividades que a pesar de las medidas de control
utilizadas representarían un riesgo y la organización puede aceptar este sin implicar mayores efectos
para la misma.
La Tolerancia al Riesgo, una vez establecido el riesgo aceptable es preciso establecer de la
misma manera un aumento en la desviación del riesgo, para que a pesar de estas la consecución del
objetivo sea efectiva. Al establecerse la tolerancia al riesgo la Dirección establece la importancia
relativa de los objetivos relacionados.
69
Respuesta al riesgo, una vez obtenidos los riesgos la dirección procede a evaluar las posibles
soluciones que aplicarían en caso de que se presente el riesgo, una vez tomados los resultados se
obtiene como resultado el riesgo residual que debe ir alineado con la tolerancia al riesgo
anteriormente especificado.
Actividades de control, en este componente se establecerán los procedimientos o
lineamientos determinados por la Dirección, una vez que se hayan evaluado los riesgos y entablado
las soluciones a las mismas, de igual manera con el objetivo de minorar los riesgos que impiden la
consecución de objetivos. Estos procedimientos deberán ser aplicados por todo el personal de la
organización, este componente propone además la elaboración de mapas de riesgos para las
diferentes áreas de la organización.
Información y comunicación, el mantener informado del avance y evolución de los
procesos y actividades en períodos de tiempo específicos, es una actividad de vital importancia para
el fin conjunto de una organización, la comunicación es el medio por el cual se mantiene la conexión,
interinstitucional, ayuda a mantener el control de actividades y responsabilidades del personal, y
facilita el trabajo en conjunto de la organización.
Esta comunicación no mantiene únicamente información interna generada por la
organización sino también toda aquella información que provenga del exterior pero que pueda aportar
al mejoramiento organizacional y a la consecución de nuestros objetivos.
Monitoreo, el ultimo componente del COSO ERM es el monitoreo o también conocido
como supervisión, en el la dirección evalúa el proceso y avance de las operaciones, de esta manera
se puede ir detectando errores de manera oportuna y brindándoles una pronta solución.
3.1.2.3. COSO III
Tras veinte años de aplicación del COSO a nivel mundial el Committe of Sponsories
Organizations manteniendo presente la complejidad en la evolución organizacional y global en las
empresas e instituciones en el mundo actualizaron el modelo COSO en mayo del 2013, presentando
su nuevo estudio y evaluación del sistema COSO nombrado "COSO III o 2013" y manteniendo como
título del mismo "La Integridad y los valores éticos de las organizaciones" todo con la finalidad de
obtener una mayor transparencia, objetividad y responsabilidad en la evaluación del Control Interno
Organizativo y que las decisiones que sean tomados por parte del organismo decisorio de las
empresas obtengan un mayor sustento en el cual basar las mismas y estas tengan mayor efectividad.
El COSO III representa una versión más actualizada del Control Interno - Marco Integrado
mismo que a su vez procura que mediante la aplicación de este marco se obtengan de una manera
70
eficiente y efectiva los objetivos organizacionales, reduciendo de manera significativa los riesgos y
adaptando a la organización a sus nuevos cambios internos y externos a los que podría estar expuesta
la organización.
En cierto aspecto el COSO 2013 mantiene algunos elementos que han sido considerados
provechosos de modelos anteriores, inclusive mantiene sin cambios sus 5 componentes con los
cuales se presenta el modelo de COSO I, pero en esta ocasión especificando principios para cada uno
de ellos que en su versión original se encontraban explícitos y encontrándose enfoques para cada uno
de ellos, buscando mejorar el entendimiento y la claridad de los mismos para los profesionales que
diseñan un sistema de control interno.
Este marco proporciona beneficios tanto a nivel interno en los niveles de dirección y decisión
con para el nivel externo los grupos de interés que tengan relación o interés en el control interno que
mantenga dicha organización.
El Instituto de auditores internos de España en el resumen ejecutivo que realizan traduciendo
el COSO 2013 al español determina los siguientes puntos de beneficios que este modelo proporciona:
Para la dirección y el consejo.
• Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad, independiente ente del
sector o estructura jurídica, a nivel de entidad, división, unidad operativa o función.
• Un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y permite el uso del criterio
profesional a la hora de diseñar, implementar y desarrollar el control interno. Se trata de principios
que se pueden aplicar a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.
• Requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando los componentes y
principios existentes, cómo funcionan y cómo interactúan dichos componentes durante su
funcionamiento.
• Un método para identificar y analizar los riesgos, desarrollar y gestionar respuestas
adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y con un mayor enfoque sobre las
medidas anti-fraude.
• Una oportunidad para ampliar el alcance del control interno más allá de la información
financiera, a otras formas de presentación de información, operaciones y objetivos de cumplimiento.
• Una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o inefectivos que
proporcionen un valor mínimo en la reducción de riesgos para la consecución de los objetivos de la
entidad. (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
Y para los grupos de interés externo de las entidades;
71
• "Mayor confianza en la supervisión efectuada por el consejo sobre los sistemas de control
interno.
• Mayor confianza respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad.
• Mayor confianza en la capacidad de la organización para identificar, analizar y responder a
los riesgos y los cambios que se produzcan en el entorno operativo y de negocio.
• Mayor comprensión de la necesidad de un sistema de control interno efectivo.
• Mejor entendimiento de que, mediante la aplicación de un criterio profesional oportuno, la
dirección puede eliminar controles no efectivos, redundantes o ineficientes." (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
Objetivos.- el marco del COSO 2013 plantea tres categorías en las cuales centrar los
objetivos del Control Interno.
Objetivos Operativos, son aquellos que tienen que ver con la eficacia y efectividad en las
operaciones institucionales, y se incluyen en estos objetivos los que hagan referencia al rendimiento
financiero, como a los de protección de activos.
Figura 3.10 Objetivos de C.I. según COSO III
Nota: Clasificación de los objetivos organizacionales según COSO III.
72
Objetivos de Información, "Hacen referencia a la información financiera y no financiera
interna y externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia, u otros
conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la propia entidad."
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
Objetivos de cumplimiento, son aquellos objetivos que tienen relación con las leyes,
políticas y procedimientos internas y externas en las cuales basa su accionar la organización.
Componentes del COSO III
Como se ha explicado anteriormente los componentes que se presentan en este marco son
iguales a los del COSO I - Marco Referencial, el mismo que se representa bajo la siguiente figura
del cubo tradicional del COSO;
Figura 3.11 Componentes del Control Interno Según COSO III
Nota: Cubo de componentes y subcomponentes del control interno mediante el modelo COSO III para la
evaluación del control. En “Actualización Marco Integrado de Control Interno”, www.vhgconsulting.com,
2015
Cada componente se encuentra especificado por Principios que facilitan la comprensión del
mismo, en su conjunto forman 17 principios y se encuentran clasificados de la siguiente manera:
tomado de (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
73
Tabla 3.1 Componentes y principios COSO III
COMPONENTES Y PRINCIPIOS SEGUN COSO III
Componente Principio
Entorno de Control
1.- Demostrar compromiso en la integridad y valores éticos.
2.- Ejercicios de supervisión de responsabilidades.
3.- Establecimiento de estructuras, autoridades y
responsabilidades
4.- Compromisos y competencias demostrables
5.- Definición de responsabilidades.
Evaluación de Riesgos
6.-Fijacion de objetivos adecuados y oportunos.
7.-Identificacion y análisis del riesgo.
8.- Valoración de los riesgos
9.- Identificación y análisis de los cambios significativos.
Control de Actividades
10.- Selección y desarrollo de las Actividades de Control.
11.- Selección y desarrollo de los controles generales sobre las
tecnologías
12.- despliegue de actividades de políticas y procedimientos.
Información y Comunicación
13.- Usos relevantes de información
14.- Comunicación Interna
15.- Comunicación Externa
Monitoreo
16.- Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
17.- Evalúa y comunica deficiencias.
3.1.2.4. MICIL
En el año de 1999 en Centroamérica se recomienda la creación de un modelo de control
interno que se adapte a las necesidades y realidades de Latinoamérica. La Asociación Interamericana
de Contabilidad (AIC) en conjunto con la Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI),
74
realizan el nuevo modelo teniendo como base la estructura del COSO obteniendo como resultado el
Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL).
Cada componente contiene factores que lo componen y como en el gráfico se puede apreciar
el factor “Información y Comunicación” juega un papel fundamental dentro de los componentes ya
que es dinámico y mantiene relación con todos ellos ya que se encuentra presente en todo el proceso
de control interno.
Ambiente de control
El Ambiente de control al igual que en el marco COSO hace referencia al entorno
organizacional, y los enfoques son los que se presenta son los siguientes:
La integridad y los valores éticos hacen referencia al comportamiento del individuo moral y
personal dentro de la organización, así como su demostración de costumbres y valores.
La estructura organizativa refleja el cómo se encuentra la organización estructurada de
manera jerárquica con actividades y responsabilidades.
Una vez conocida la estructura organizativa se debe presentar a más a fondo las autoridades
asignadas y las responsabilidades asumidas por cada uno del personal humano que aporta al
desarrollo de la organización.
Ambiente de control
Integridad y valores éticos
Estructura organizativa
Autoridad asignada y responsabilidad asumida
Administracion de recursos Humanos
Competencia profesional y evaluacion de desempeño individual
Filosofía y estilo de la dirección
Consejos de Administracion y comités
Rendicion de cuentas y transparencia
75
Es fundamental mantener un control sobre la Administración del recurso humano para
potenciar sus habilidades y obtener resultados eficaces de cada uno de ellos, y de igual manera
conocer sus necesidades para aportan en medida de lo posible a la satisfacción de los mismos.
Competencia profesional y evaluación del desempeño individual, tiene relación con la
administración del recurso humano ya que un buen conocimiento de este recurso permitirá ubicar de
mejor manera al personal y aprovechar sus fortalezas en el aporte a la organización.
La Filosofía y estilo de la dirección, tiene que ver con el modo de gerencia o de liderar de
los directivos de la organización.
El consejo de administración y comités, sugiere la división de actividades por comités que
fragmenten las responsabilidades y permita una mejor ejecución y control de las mismas.
La rendición de cuentas y transparencia, sugiere el esclarecimiento de las actividades
realizadas y el uso de recursos en periodos de tiempo determinados, para el conocimiento de las
personas interesadas.
Evaluación de riesgos
La evaluación que se realiza a los objetivos deben incluir una evaluación a los riesgos que
estos conllevan o que se encuentran implícitos en los mismos, el grado que soportaría la organización
es decir el efecto del riesgo y un cambio en la variación del mismo, los enfoques que presenta el
marco MICIL para el componente de evaluación de riesgos son los siguientes:
Actividades de control
Las actividades de control es el componente que propone los procedimientos necesarios para
que el proceso administrativo funcione de manera eficaz, para un correcto desempeño de este
componente el marco MICIL propone los siguientes enfoques:
Evaluaciòn de riesgos
Objetivos organizacionales
Riesgos potenciales
Gestiones dirijidas al cambio
76
El análisis de la dirección es el continuo trabajo de la dirección con relación a los
procedimientos de la organización empleados para la consecución de los objetivos, el estilo de
liderazgo del miso es fundamental para la correcta toma de decisiones, y el conocimiento previo de
la organización, es decir la experiencia es de igual manera indispensable para un correcto análisis de
la dirección.
Disposiciones legales, el mantenerse dentro del marco de lo legal es los que este enfoque
propone del componente actividades de control, para que no se encuentren con problemas futuros es
necesario conocer la normativa legal, a nivel general es decir controles de estado y controles
internacionales de aplicar así como los reglamentos y normas internos organizacionales.
Otro enfoque es el criterio de control interno, es decir que se debe tener asesoramiento de
un profesional en el campo de control interno para que pueda obtenerse criterios objetivos y
confiables. La experiencia genera también buen criterio pero es necesario mantenerse actualizado
con las nuevas tendencias y desarrollos.
Estándares específicos, se debe realizar estándares de actividades para el control de procesos
para cada área especificando responsabilidades de cada persona que colabora para la organización,
controlar que estos se encuentren actualizados y aplicables a las nuevas necesidades
organizacionales.
La información generada, debe ser confiable precisa y entendible y debe estar disponible
para el conocimiento del resto de áreas.
Rendimientos esperados, las actividades que se aplique como control en los procesos deben
irse monitoreando continuamente de la manera que los resultados que se establecieron inicialmente
sean cumplidos cabalmente de la manera esperada.
Actividades de Control
Análisis de la dirección
Disposiciones legales
Criterio de Control Interno
Estándares espeficos
Información generada
Rendimientos esperados
Otros criterios de control
77
Los otros criterios de control, el marco MICIL propone un control interno flexible por lo
tanto de existir actividades de control que por la experiencia o por iniciativa novedosa se deseen
aplicar estos pueden ser fácilmente aplicados.
Información y comunicación
La información y comunicación, es la circulación de la información suficiente y necesaria
entre los interesados para que el proceso fluya con normalidad el Marco MICIL propone una
comunicación dinámica dentro de todos los componentes para este modelo es el componente con
mayor importancia, y los enfoques que propone para el son los siguientes:
La información a todos los niveles recomienda un movimiento de la información fluida
entre todos los niveles jerárquicos y en cualquier momento con esto los acontecimientos son de
conocimiento general y oportuno.
Los estados financieros son los documentos con mayor importancia y que brindan
información fundamental para la evaluación del control interno es por este motivo que este modelo
propone como enfoque especifico los datos fundamentales en los estados financieros que aclaren
la comprensión y fácil lectura de los mismos.
Una correcta comunicación con información suficiente pasa a ser una herramienta para la
supervisión, ya que en esta puede basarse para analizar el proceso de las actividades.
Información adicional detallada, en caso de necesitar información complementaria a un
proceso, debe ser conseguida y adjuntada y tanto esta como la obtenida por fuente propia debe estar
detallada y ser de fácil comprensión.
La comunicación de los objetivos de la organización, propone mantener a todos los
colaboradores enterados de los fines que se quiere conseguir para que todos mediante sus aportes
individuales direccionen esfuerzos y sigan en su individualidad hacia un objetivo en común.
Información y comunicación
Información a todos los niveles
Datos fundamentales en los estados financieros
Herramientas para la supervisión
Información adicional y detallada
Comunicacion de los objetivos de la organización
78
Supervisión y monitoreo
La Supervisión y monitoreo, es el último componente y propone una supervisión constante
de las actividades y avance de los procesos así como el monitoreo constante de los mismos bajo los
enfoques que a continuación se presentan:
El monitoreo continuo por la administración, a más de la supervisión por áreas este enfoque
propone el monitoreo global de las actividades de la organización por parte de la administración o
dirección.
El seguimiento interno, es el control que se realizan a los procesos internos de la
organización.
La evaluación externa, es el impacto que han tenido los resultados de nuestra organización
en los sectores internos en los cuales tengamos influencia., la información para este modelo fue
obtenida por, (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
3.1.2.5. CORRE
El siguiente modelo es el denominado CORRE por las siglas de Control de los
Recursos y Riesgos Ecuador, este Marco es una adaptación a los modelos anteriormente descritos el
COSO, COSO II y MICIL, y surge como necesidad de adaptación específica para las necesidades y
realidades del país, tomando mayor similitud con el segundo de estos ya tanto por el número de sus
componentes como por la forma de aplicación en el campo.
A continuación se encuentran los componentes del Marco CORRE.
Supervisión y monitoreo
Monitoreo contínuo por la administración
Seguimiento interno
Evaluación externa
79
Figura 3.12 Componentes del modelo CORRE
Nota: Componentes para la evaluación del control interno mediante el modelo ecuatoriano CORRE
Ambiente Interno de Control
El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organización y tiene una
influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al control. Constituye la base de
todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores
que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del
personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la
autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como
la atención y orientación que proporciona el consejo de administración.
De igual manera mantiene subcomponentes que son para el ambiente de control los
siguientes:
80
La integridad y valores éticos de la dirección es un requisito para la conducta ética en todas
las actividades de una organización, cualquiera sea su finalidad. Los mensajes trasmitidos por las
acciones de la dirección se incorporan rápidamente a la cultura corporativa. Los valores de la
dirección deben equilibrar los intereses de la organización, sus empleados, proveedores, clientes y
competidores y del público en general.
La filosofía y estilo de la alta dirección refleja los valores de la entidad, influye en su cultura
y estilo operativo y afecta la aplicación de todos los componentes del CORRE, incluyendo la
identificación de riesgos, los tipos de riesgos aceptados y cómo son gestionados.
El consejo de administración y comités de una entidad es una parte crítica del ámbito interno
e influye de modo significativo en sus componentes. Su independencia frente a la dirección, la
experiencia y reputación de sus miembros, su grado de implicación y supervisión de las actividades
y la adecuación de sus acciones, juegan un papel muy importante para el diseño y funcionamiento
del CORRE de una organización.
La estructura organizativa de una entidad proporciona el marco para planificar, ejecutar,
controlar y supervisar sus actividades. Una estructura organizativa incluye la definición de áreas
claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de líneas adecuadas de información y
comunicación para facilitar la coordinación.
Autoridad asignada y responsabilidad asumida, la responsabilidad que asume un
funcionario o empleado de la organización siempre estará relacionada con la autoridad asignada. A
mayor grado de autoridad mayor será el grado de responsabilidad de los funcionarios y empleados.
Ambiente de control
Integridad y valores éticos
Filosofía y estilo de la dirección
Consejos de Administracion y comités
Estructura organizativa
Autoridad asignada y responsabilidad asumida
Filosofía y estilo de la dirección
Gestión del capital humano
Responsabilidad y transparencia
81
Gestión del capital humano, el recurso más importante en cualquier organización pública o
privada, es el personal que la conforma. El ambiente de control estará totalmente fortalecido si la
organización administra de manera eficiente y eficaz este recurso.
Responsabilidad significa la obligación de los funcionarios públicos o privados de:
responder, reportar, explicar o justificar ante una autoridad superior, por recursos recibidos y
administrados y/o por los deberes y funciones asignados y aceptadas.
Establecimiento de objetivos
Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar potenciales eventos
que afecten a su consecución. El consejo de administración debe asegurarse que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados están en línea con la
misión/visión de la entidad, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
Es a partir de los objetivos que se facilita la gestión de los riesgos empresariales mediante la
identificación de los eventos externos e internos; la evaluación de los riesgos; la respuesta a los
riesgos; y, el diseño de actividades de control.
Los siguientes subcomponentes integran:
Los objetivos estratégicos son de alto nivel, están alineados con la misión de la entidad y le
dan su apoyo. Reflejan la opción que ha elegido la dirección en cuanto a cómo la entidad creará valor
para sus grupos de interés.
Al enfocar primero los objetivos estratégicos y la estrategia, una entidad está en posición de
establecer objetivos específicos o de menor jerarquía vinculados con las operaciones y actividades,
cuya consecución creará y conservará valor para las partes relacionadas. Los objetivos estratégicos
de la empresa están vinculados y se integran con otros objetivos más específicos, que repercuten en
cascada en la organización hasta llegar a las diversas actividades.
Relación entre objetivos y componentes del CORRE, se destaca que el logro de los objetivos
estratégicos y operativos, pueden estar sujeto a acontecimientos externos no siempre bajo control de
la organización, lo que obliga a establecer mecanismos para que la dirección y el consejo de
Establecimiento de objetivos
Objetivos estratégicos
Objetivos específicos
Relacion entre objeticos y componentes de CORRE
Consecución de objetivos
Riesgo aceptado y niveles de tolerancia
82
administración en su papel de supervisión, estén siendo informados oportunamente sobre estos
eventos.
Consecución de objetivos, El CORRE proporciona una seguridad razonable de que la
dirección y el consejo, en su papel de supervisión, estén informados oportunamente del progreso de
la entidad en su camino hacia el logro de dichos objetivos. En su orden, quienes dirigen las unidades
operativas o productivas así como de apoyo, deben estar seguros de que se están cumpliendo las
políticas, las técnicas y los procesos establecidos con eficiencia, ética y diligencia para alcanzar los
objetivos específicos.
Riesgo aceptado y niveles de tolerancia, las entidades pueden considerar el riesgo aceptado
de un modo cualitativo, usando categorías como alto, moderado o bajo, o bien optar por un enfoque
cuantitativo, que refleje los objetivos de crecimiento y rendimiento y los equilibre con los riesgos.
Identificación de eventos
Se entiende por riesgo a la posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente el
cumplimiento de los objetivos. Los riesgos también siempre se clasifican de alguna manera; en
general, en cuatro grandes tipos: el riesgo de reputación, el riesgo de mercado, el riesgo de crédito y
el riesgo operacional con sus divisiones.
Al identificar eventos, la dirección reconoce que existen incertidumbres, por lo que no sabe
si alguno en particular tendrá lugar y, de tenerlo, cuándo será, ni su impacto exacto.
Este componente será tratado de la siguiente manera:
Factores externos e internos, son muchos los factores externos e internos que provocan
eventos que afectan a la implantación de la estrategia y la consecución de objetivos. Por esa razón,
la dirección reconoce la importancia de entender dichos factores y el tipo de evento que puede
derivarse de ellos.
Identificación de eventos, la metodología de identificación de eventos de una entidad puede
comprender una combinación de experiencias y técnicas, junto con herramientas de apoyo.
Categorías de eventos, algunas entidades desarrollan categorías de eventos basadas en la
clasificación de sus objetivos por categorías, usando una jerarquía que empieza con los objetivos de
Identificación de eventos
Factores esternos e internos
Identificación de eventos
Categorías de eventos
83
alto nivel y luego, en cascada hasta los objetivos relevantes para las unidades organizativas,
funciones o procesos de negocio.
Evaluación de riesgos
La evaluación de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos
desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y normalmente usa una combinación de
métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales
deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con
un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.
Este componente incluye:
Estimación de probabilidad de impacto, la estimación de probabilidades e impactos puede
comprender una combinación de experiencias y técnicas, junto con herramientas de apoyo; sin
embargo, se destaca el uso de tecnología especializada que facilita el trabajo y permite mayor eficacia
y eficiencia en la gestión de los riesgos.
La metodología de evaluación de riesgos de una entidad consiste en una combinación de
técnicas cualitativas y cuantitativas.
Las técnicas cuantitativas típicamente aportan más precisión y se usan en actividades más
complejas y sofisticadas, para complementar las técnicas cualitativas.
Riesgo originados por los cambios, los cambios generados en el entorno de la organización
y en las actividades desarrolladas por las organizaciones hacen que el CORRE establecido no se
constituya en la respuesta adecuada para estimular el logro de los objetivos con un razonable riesgo
de que existan errores e irregularidades.
Respuesta a los riesgos
La dirección para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la probabilidad e
impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual
dentro de la tolerancia del riesgo establecida.
Tenemos los siguientes subcomponentes:
Evaluación de riesgos
Estimación de probabilidad de impacto
Evaluación de riesgos
Riesgo originados por los cambios
84
Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos por la dirección y
otros miembros de la organización con autoridad para emitirlos, como respuesta a los riesgos que
podrían afectar el logro de los objetivos.
Las actividades de control pueden ser clasificadas por la naturaleza de los objetivos de la
entidad con la que están relacionadas: estrategia, operaciones, información y cumplimiento.
El componente actividades de control establece los siguientes subcomponentes:
Integración con las decisiones sobre riesgos, establecer una matriz que relacione los riesgos
seleccionados con los controles establecidos por la organización, brindará una seguridad razonable
de que los riesgos se mitigan y de que los objetivos se alcanzarán con razonable seguridad de que no
existan errores o irregularidades.
Principales actividades de control, se han propuesto muchas descripciones diferentes de los
tipos de actividades de control, incluyendo los controles de prevención, detección, manuales,
informáticos y de dirección. Estas actividades de control deben enmarcarse en políticas y
procedimientos emitidos por la dirección y otros niveles de la organización encargados de
ejecutarlos. La política establece lo que debe hacerse y los procedimientos la forma para llevarla a
cabo.
Controles sobre los sistemas de información, pueden usarse amplios grupos de actividades
de control de los sistemas de información. El primero lo forman los controles generales, que se
aplican a muchos de esos sistemas, sino a todos, y ayudan a asegurar que siguen funcionando
continua y adecuadamente. El segundo son los controles de aplicación, que incluyen fases
informatizadas dentro del software para controlar el proceso.
Respuesta a los riegos
Categorias de respuestas
Desición de respuestas
Actividades de control Integración con los decisiones sobre riesgos
Principales actividades de control
Controles sobre los sistemas de información
85
Información y comunicación
El componente dinámico del CORRE es la “información y comunicación”, que comunica el
ambiente de control interno con la supervisión, con la evaluación del riesgo y las actividades de
control, conectando en forma ascendente a través de la información y descendente mediante la
calidad de comunicación generada por la supervisión ejercida.
Es necesario identificar, procesar y comunicar la información relevante en la forma y en el
plazo que permita a cada funcionario y empleado asumir sus responsabilidades.
Los subcomponentes que integran el componente información y comunicación son:
Cultura de Información en todos los Niveles, la información relevante es difundida en forma
sistemática a los niveles responsables de las unidades de producción y administración y, luego,
distribuida al resto del personal bajo su dirección.
Herramienta para la supervisión, el principal objetivo de la información y la comunicación
de los resultados obtenidos por la organización es constituirse en una herramienta práctica, detallada,
confiable y oportuna para la supervisión en los diferentes niveles de un organismo.
Sistemas estratégicos integrados, el diseño de una arquitectura de sistemas de información
y la adquisición de la tecnología son aspectos importantes de la estrategia de una entidad y las
decisiones respecto a la tecnología pueden resultar críticas para lograr los objetivos.
Confiabilidad en la información, las decisiones se adoptan con base en la información
disponible. Por ello es fundamental que la información, además de oportuna, sea confiable. Esta
necesidad se logra mediante la aplicación efectiva del CORRE integrado a los procesos y, la
supervisión y validación permanente de su aplicación efectiva.
Comunicación interna, la comunicación sobre procesos y procedimientos debería alinearse
con la cultura deseada por la dirección superior y reforzarla mediante la aplicación real.
Comunicación externa, con canales de comunicación externos abiertos, los clientes y
proveedores pueden proporcionar información muy significativa sobre el diseño o la calidad de los
Información y comunicación
Cultura de Información en todos los Niveles
Herramienta para la supervisión
Sistemas estratégicos integrados
Confiabilidad en la información
Comunicación interna
Comunicación externa
86
servicios o producto, permitiendo a la empresa tratar las demandas o preferencias del cliente en
evolución.
Supervisión y monitoreo
Resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la
calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de supervisión
continua, de evaluaciones periódicas o una combinación de las anteriores.
La supervisión continua se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende
unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el
personal en el cumplimiento de sus funciones.
El componente supervisión y monitoreo se integra los siguientes subcomponentes:
Supervisión permanente, la evaluación del CORRE constituye un proceso en sí mismo. Son
los directivos de línea o función de apoyo quienes llevan a cabo las actividades de supervisión y dan
meditada consideración a las implicaciones de la información que reciben.
Evaluación interna, además de la supervisión por parte de la administración como parte de
los procesos establecidos, las evaluaciones del CORRE ejecutadas por la Auditoría Interna es de
fundamental importancia, porque de manera independiente puede evaluar la calidad de su diseño y
comprobar la forma en que se aplican sus elementos.
Evaluación externa, el diseño del CORRE debe incorporar la necesidad de evaluaciones
externas realizadas en forma periódica, principalmente cuando se ejecutan auditorias de los estados
e informes financieros, sin descartar otro tipo de evaluaciones dirigidas a las operaciones, los
sistemas y los procesos.
3.1.2.6. COCO
El siguiente modelo a considerar es el denominado “Modelo COCO (Criteria of Control)”
de Canadá, es producto de una profunda revisión realizada por el Comité de Criterios de Control de
Canadá sobre el reporte COSO, el propósito de esta revisión se centró en hacer el planteamiento de
un Modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO
Supervisión y monitoreo
Supervisión permanente
Evaluación interna
Evaluación externa
87
enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El modelo COCO (Criteria of Control) de Canadá,
fue publicado tres años más tarde que COSO; éste simplifica los conceptos y el lenguaje para hacer
posible una discusión sobre el alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel de
la organización empleando un lenguaje más sencillo, para hacerle accesible para todos los empleados
de una empresa.
El cambio importante que plantea el Modelo Canadiense consiste que en lugar de
conceptualizar al proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el
personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el Control.
Las organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos de COCO, deberán tener un claro
conocimiento y consideración de los cinco componentes que conforman el marco integrado de
control interno publicado por COSO. La estructura del modelo canadiense requiere de creatividad
para su interpretación y aplicación, y es adaptable a cualquier organización una vez que se adecua a
las necesidades de sus propios intereses, o usarlas de referencia para desarrollar un modelo propio.
En este orden de ideas Estupiñán expone (2006:10), el modelo COCO busca proporcionar
un entendimiento del control y dar respuesta a las tendencias que se observan en los desarrollos
siguientes: - El impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizacionales, que han
proporcionado mayor énfasis sobre el control a través de medios informales, como la visión
empresarial compartida, comunión de valores y una comunicación abierta;
• En la creciente demanda de informar públicamente acerca de la efectividad del
control, respecto a ciertos objetivos;
• En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma de
proteger los intereses de los accionistas. Algunas autoridades financieras han establecido
procedimientos y protocolos de información, aplicables a las instituciones bajo su jurisdicción”.
El objetivo del modelo COCO se orienta a desarrollar lineamientos generales para el diseño,
implementación evaluación y reportes sobre estructuras de control en una organización, en él se
engloba el sector público y el privado. El llamado ciclo de entendimiento básico del Control, como
se representa en el Modelo, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales,
conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
Los criterios son elementos básicos para entender y aplicar el sistema de control plasmado
en el modelo COCO. Se requiere de un adecuado análisis y comparaciones para lograr analizar estos
criterios en el contexto de una empresa en particular y para la efectiva evaluación de los controles
88
que han sido implantados. Los 20 criterios que prevé el modelo COCO, están agrupados en cuanto
a:
(1) Objetivos;
(2) Compromiso;
(3) Aptitud y,
(4) Evaluación y
(5) Aprendizaje.
Es posible categorizar a los criterios definidos para cada grupo, que son:
Primer Grupo: Propósito:
Los objetivos deben ser comunicados. Los riesgos internos y externos que pudieran afectar
el logro de los objetivos deben ser identificados y debidamente analizados.
Deben ser comunicadas y practicadas las políticas ideadas para apoyar la consecución de los
objetivos, de tal manera que el personal de una empresa identifique el alcance de su libertad de
actuación en la misma. Deben ser establecidos planes para orientar los esfuerzos del personal, al
logro de los objetivos.
Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores que permitan medir el
desempeño.
Segundo grupo: Compromiso
Los valores éticos de la organización deben ser establecido y comunicados a todos sus
miembros. Las políticas y prácticas de recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos
y al logro de los objetivos de la organización. La autoridad y responsabilidad deben ser claramente
definidos y consistentes con los objetivos, de tal manera que el proceso de toma de decisiones sea
llevado a cabo por el personal apropiado.
Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información.
Tercer grupo: Aptitud
El personal debe tener conocimientos, habilidades y las herramientas necesarias para
desempeñar sus labores orientadas al logro de los objetivos organizacionales.
El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización. Se debe identificar
y comunicar información suficiente y relevante para el logro de los objetivos organizacionales.
89
Deben ser coordinadas las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización
Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización.
Cuarto grupo: Evaluación y Aprendizaje
Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente
hacia la evaluación de los objetivos. El desempeño debe ser evaluado tomando como punto de partida
las metas e indicadores preestablecidos. Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben
ser revisadas periódicamente. El sistema de información debe ser evaluado en la medida en que
cambien los objetivos, y se precisen las deficiencias de información. Debe comprobarse el
cumplimiento de los procedimientos modificados. Se debe evaluar periódicamente el sistema de
control e informar de los resultados.
La estructura del control interno propuesta por el modelo COCO, Estupiñán (2006: 13),
plantea que el control comprende los elementos de una organización que tomados en conjunto,
apoyan al personal en el logro de sus objetivos organizacionales los cuales se ubican en las categorías
generales siguientes:
I categoría: Efectividad y eficiencia de las operaciones: incluye objetivos relacionados con
metas de la organización de:
(a) Los servicios al cliente;
(b) La salvaguarda y uso eficiente de recursos;
(c) Del cumplimiento de obligaciones sociales;
(d) De la protección de recursos contra pérdida o uso indebido.
II Categoría: Confiabilidad de los reportes financieros internos y externos: este incluye el
adecuado mantenimiento de registros contables, información confiable para uso de la organización
y la publicada para información de terceros y protección de los registros contra accesos indebidos.
III Categoría: Cumplimiento de leyes, disposiciones y políticas internas, en esta definición
del control se entiende que el mismo conlleva la responsabilidad de identificar y reducir los riesgos,
con mayor énfasis en aquellos que pudieran afectar la viabilidad y éxito de la organización, tales
como: - Deficiente capacidad para identificar y explotar oportunidades.
Deficiente capacidad para responder a riesgos inesperados;
Ausencia de información definitiva e indicadores confiables para la toma de decisiones.
IV Categoría: Evaluación de los riesgos, todas las organizaciones se enfrentan riesgos. Los
riesgos afectan la posibilidad de la organización de competir para mantener su poder financiero y la
90
calidad de los productos y servicios. Para la aplicación de este modelo se hacer necesario incursionar
de manera detallada en los criterios seguidos en la ponderación de la importancia de las diversas
operaciones que realiza la organización y en la eficacia de los controles, para lograr alcanzar este
objetivo es necesario tomar como orientación los elementos de control interno que para tales efectos,
se pueden adoptar los propuestos en el marco de control interno del modelo COCO.
3.1.3. Evaluaciones
Las evaluaciones de control interno se deben realizar mediante los métodos anteriormente
explicados, y para medir la efectividad de los mismos es necesario realizar periódicamente pruebas
al cumplimiento y las evaluaciones continuas que demuestren la efectividad en la aplicación de los
procedimientos.
Para evaluar los cuestionarios de Control Interno realizados a cada área del organigrama se
tomará en cuenta la concordancia entre las respuestas obtenidas entre ellos y a su vez versus los
cuadros del análisis FODA, para obtener los resultados que brinde este estudio.
3.1.4. Técnicas y procedimientos
Las Técnicas de Auditoría, son los métodos prácticos de investigación y prueba que el
Auditor utiliza para lograr la información y comprobación necesaria para poder emitir su opinión
profesional.
Los Procedimientos de Auditoría, son el conjunto de técnicas de investigación aplicables a
una partida o a un grupo de hechos o circunstancias relativas a los estados financieros, u operaciones
que realiza la empresa.
Es decir, las Técnicas son las herramientas de trabajo del Auditor, y los Procedimientos es
la combinación que se hace de esas herramientas para un estudio en particular.
Clasificación de las técnicas
Las Técnicas de Auditoría se pueden clasificar de la siguiente forma:
1. - Estudio General.- Es la apreciación y juicio de las características generales de la
empresa, las cuentas o las operaciones, a través de sus elementos más significativos para elaborar las
conclusiones se ha de profundizar en su estudio y en la forma que ha de hacerse.
2. - Análisis.- Es el estudio de los componentes de un todo. Esta técnica se aplica
concretamente al estudio de las cuentas o rubros genéricos de los estados financieros.
91
3. - Inspección.- Es la verificación física de las cosas materiales en las que se tradujeron las
operaciones, se aplica a las cuentas cuyos saldos tienen una representación material, (efectivos,
mercancías, bienes, etc.).
4. - Confirmación.- Es la ratificación por parte del Auditor como persona ajena a la empresa,
de la autenticidad de un saldo, hecho u operación, en la que participo y por la cual está en condiciones
de informar válidamente sobre ella.
5. - Investigación.- Es la recopilación de información mediante entrevistas o conversaciones
con los funcionarios y empleados de la empresa.
6. - Declaraciones y Certificaciones.- Es la formalización de la técnica anterior, cuando, por
su importancia, resulta conveniente que las afirmaciones recibidas deban quedar escritas
(declaraciones) y en algunas ocasiones certificadas por alguna autoridad (certificaciones).
7. - Observación.- Es una manera de inspección, menos formal, y se aplica generalmente a
operaciones para verificar como se realiza en la práctica.
8. - Cálculo.- Es la verificación de las correcciones aritméticas de aquellas cuentas u
operaciones que se determinan fundamentalmente por cálculos sobre bases precisas.
Clasificación de los procedimientos
Como ya se ha mencionado los procedimientos de Auditoría son la agrupación de técnicas
aplicables al estudio particular de una operación o acción realizada por la Empresa o Entidad a
examinar, por lo que resulta prácticamente inconveniente clasificar los procedimientos ya que la
experiencia y el criterio del Auditor deciden las técnicas que integran el procedimiento en cada uno
de los casos en particular.
El Auditor Supervisor y los integrantes del equipo de Auditoría con mayor experiencia
definirán la estrategia que consideren la más adecuada para desarrollar la Auditoría. Estos criterios
se basarán en el conocimiento de la Entidad o Empresa auditada, así como la experiencia general de
la especialidad, que les permita a los Profesionales determinar de antemano los principales
procedimientos de Auditoría a aplicar en cada uno de los casos que se presentan a lo largo del proceso
de Auditoría.
EXTENSION O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS.- Se llama extensión o alcance
a la amplitud que se da a los procedimientos, es decir, la intensidad y profundidad con que se aplican
prácticamente estos en cada uno de los casos para lo cual deberá tomar en cuenta la actividad u
operación que realizó la empresa o entidad.
OPORTUNIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS.- Es la época en que deben aplicarse los
procedimientos al estudio de partidas específicas, y al análisis total de las actividades de la Empresa
92
o Entidad. Se debe tomar en cuenta que la oportunidad en que se aplica un procedimiento determina
la conclusión u observación que se puede obtener para el análisis al final del examen realizado.
PRUEBAS SELECTIVAS EN LA AUDITORIA.-
El trabajo de revisión de las operaciones que realiza la empresa a lo largo de un año, no es
ni puede ser exhaustivo, ya que no es posible realizarlo en un período corto de tiempo (30, 45 o 60
días) con un grupo de tres o cuatro personas lo que a la empresa le lleva un año en registrar las
operaciones, por lo que no es razonable que el Auditor disponga de un tiempo tan limitado para
obtener sus conclusiones. Por lo tanto se hace necesario que el Auditor establezca sus evidencias con
pruebas selectivas.
Los resultados que arrojen las pruebas selectivas deben ser sopesados cuidadosamente para
poder generalizarlos al todo. Los resultados satisfactorios deben dar seguridad en tanto que los
resultados negativos pueden provocar una extensión del trabajo, bien ampliando la muestra o
cambiando el enfoque, o simplemente pueden considerarse plenamente aplicables al universo, y en
consecuencia considerarlo erróneo.
El Auditor debe considerar en primer término los objetivos específicos de la Auditoría que
debe alcanzar, lo que le permitirá determinar el procedimiento de Auditoría o combinación de
procedimientos más indicados para lograr dichos objetivos. Además cuando el muestreo de Auditoría
es apropiado, la naturaleza de evidencia de la auditoría buscada, y las condiciones de error posible u
otras características relativas a tal evidencia ayudaran al Auditor a definir lo que constituye un error
y el universo que deberá utilizarse para el muestreo.
3.1.5. Indicadores
Según la (SECODAM, 2015) los indicadores “son parámetros de medición que reflejan el
comportamiento observado de un fenómeno. Representan medidas sobre aspectos no directamente
mensurables”. Para la evaluación de un control interno o auditoría de gestión es indispensable
clasificar a los indicadores de gestión en:
Indicadores Cuantitativos
Indicadores Cualitativos
Los Indicadores Cuantitativos, son aquellos que pueden medir la frecuencia de repetición
de actos o resultados y estos se los puede expresar en cantidades numéricas, y para el caso de
organizaciones sociales como la presente que es objeto de estudios se puede dar los siguientes
ejemplos tomados de (Fundación EDE, 2015):
93
“Número de asistentes
Número de intervenciones
Número de asociaciones participantes
Número de asistentes del grupo al que se destinaba la actividad.
Número de personas socias nuevas.
Actividades realizadas y suspendidas.
Número de impactos en los medios de comunicación.
Recursos empleados.”
Por otra parte los indicadores cualitativos, son aquellos que los resultados obtenidos no
brindan información numérica sino que por el contrario basan estas respuestas a opiniones de las
personas que formaron parte del desarrollo de la actividad, y la percepción que tuvieron sobre las
mismas.
La documentación de base que sirve para realizar indicadores cualitativos pueden der; planes,
autoevaluaciones, cuestionarios, siempre y cuando estos contengan la información sobre el avance o
evolución de los fenómenos sociales a ser evaluados, como ejemplo para este tipo de evaluaciones
son tomados de (Fundación EDE, 2015):
“Incrementado la comunicación entre distintos colectivos o grupos de población.
Colaboración con distintas instituciones.
Participación de un colectivo especialmente marginado.
Sacar a la luz una problemática latente.
Análisis de contenido sobre el tratamiento por los medios de comunicación.
La actividad como punto de partida para la creación de un nuevo colectivo.”
Según (Maldonado, 2011) los indicadores de gestión se pueden clasificar y conceptualizar
de la siguiente manera:
94
Indicadores de Eficacia
Son aquellos que nos brindan resultados cuantitativos a cerca del cumplimiento de los
objetivos dentro de un período de tiempo determinado, para este cálculo Milton presenta las
siguientes fórmulas de cálculo:
La eficacia, es la consecución de los objetivos durante un período de tiempo determinado y
utilizando los recursos que se tengan disponibles.
Los resultantes mayores a uno en la eficacia programada corresponden a un sobre ejercicio,
mientras que menor a uno es un incumplimiento de objetivos, los números que se encuentren en el
rango de 1.0 a 1.9 serán considerados como positivos
Indicadores de Eficiencia
Estos indicadores son utilizados para medir los resultados alcanzados de las metas contra los
recursos que fueron establecidos para este fin, y la fórmula para el cálculo de los mismos es la
siguiente:
Figura 3.14 Fórmula de Eficiencia. En “Auditoría de Gestión”, Maldonado Milton, 2011 (p.85)
La eficiencia presupone la definición de los resultados proyectados y la predeterminación
de los costos unitarios a incurrir, con el fin de que el resultado de una acertada presupuestación.
Figura 3.13 Fórmulas de Eficacia. En “Auditoría de Gestión”, Maldonado Milton, 2011 (p.85)
95
Partiendo desde presupuestos anteriores la eficiencia es lograda cuando se cumplen las metas
programadas utilizando adecuadamente los recursos establecidos en programación y presupuesto.
Indicadores de Productividad
Estos indicadores son los encargados de brindar información acerca del resultado de los
trabajadores o de uno de ellos, y el aporte de los mismos hacia la consecución de los objetivos dentro
de un período de tiempo.
Para el caculo de la productividad se deberá identificar los recursos que intervinieron y
dividirla para el resultado final, para el ejemplo de fórmulas se tomará en cuenta dictámenes
realizados la fórmula para el cálculo será la siguiente:
Figura 3.15 Fórmula de Productividad. En “Auditoría de Gestión”, Maldonado Milton, 2011 (p.87)
Indicadores de Impacto
Este tipo de indicadores persigue dimensionar o cuantificar valores de tipo político y social;
permite medir la cobertura que alcanza la presentación de un servicio, su repercusión en un grupo
social al que se dirige, su incidencia o efecto producido en el entorno socioeconómico, cuantifica el
grado de cumplimiento en el ámbito interno institucional.
Las fórmulas a aplicarse dentro de estos indicadores son:
Figura 3.16 Fórmulas de Impacto. En “Auditoría de Gestión”, Maldonado Milton, 2011 (p.88)
96
Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte
información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar
a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se
evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que
un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es
adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el
momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea
de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma
de decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones
pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad
tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la
obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular
e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer
(inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios
potenciales de la información extraíble.
97
Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se
persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se
derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que
dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la
descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se hace?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el
criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede
incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman
la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Qué se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Quién utilizará la información?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores
habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
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5. ¿Cada cuánto tiempo?
6. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que
pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar
comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave
del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir
para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad
para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor
método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la
organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto
correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características
especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio
estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de
manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes".
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa
(eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
99
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente
nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos
haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo
incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos
eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es
el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia.
Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados
racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
• Destinatario de la información
3.1.6. Riesgos
Un riesgo de auditoría es aquel que existe en todo momento por lo cual genera la posibilidad
de que un auditor emita una información errada por el hecho de no haber detectado errores o faltas
significativas que podría modificar por completo la opinión dada en un informe.
La posibilidad de existencia de errores puede presentarse en distintos niveles, por lo tanto se
debe analizar de la forma más apropiada para observar la implicación de cada nivel sobre las
auditorias que vayan a ser realizadas.
Son distintas las situaciones o hechos que conllevan a trabajar de diferentes formas y que
permiten determinar el nivel de riesgo por cada situación en particular.
Es así como se han determinado tres tipos de riesgos los cuales son: Riesgo inherente, riesgo
de control y riesgo de detección.
Riesgo inherente: Este tipo de riesgo tiene ver exclusivamente con la actividad económica
o negocio de la empresa, independientemente de los sistemas de control interno que allí se estén
aplicando.
100
Si se trata de una auditoría financiera es la susceptibilidad de los estados financieros a la
existencia de errores significativos; este tipo de riesgo está fuera del control de un auditor por lo que
difícilmente se puede determinar o tomar decisiones para desaparecer el riesgo ya que es algo innato
de la actividad realizada por la empresa.
Entre los factores que llevan a la existencia de este tipo de riesgos esta la naturaleza de las
actividades económicas, como también la naturaleza de volumen tanto de transacciones como de
productos y/o servicios, además tiene relevancia la parte gerencial y la calidad de recurso humano
con que cuenta la entidad.
Riesgo de control: Aquí influye de manera muy importante los sistemas de control interno
que estén implementados en la empresa y que en circunstancias lleguen a ser insuficientes o
inadecuados para la aplicación y detección oportuna de irregularidades. Es por esto la necesidad y
relevancia que una administración tenga en constante revisión, verificación y ajustes los procesos
de control interno.
Cuando existen bajos niveles de riesgos de control es porque se están efectuando o están
implementados excelentes procedimientos para el buen desarrollo de los procesos de la organización.
Entre los factores relevantes que determina este tipo de riesgo son los sistemas de
información, contabilidad y control.
Riesgo de detección: Este tipo de riesgo está directamente relacionado con los
procedimientos de auditoría por lo que se trata de la no detección de la existencia de erros en el
proceso realizado.
La Responsabilidad de llevar a cabo una auditoria con procedimientos adecuados es total
responsabilidad del grupo auditor, es tan importante este riesgo que bien trabajado contribuye a
debilitar el riesgo de control y el riesgo inherente de la compañía.
Es por esto que un proceso de auditoría que contenga problemas de detección muy
seguramente en el momento en que no se analice la información de la forma adecuada no va a
contribuir a la detección de riesgos inherentes y de control a que está expuesta la información del
ente y además se podría estar dando un dictamen incorrecto.
101
3.2. AUDITORÍA
Definiendo la auditoría como el examen profesional que se realiza a una empresa u
organización para evaluar el manejo económico, administrativo, informático o de gestión de la
misma o de una parte especifica es decir un departamento o área de la institución en un período de
tiempo acordado, y con la finalidad de determinar bajo un informe la racionalidad de los procesos
ejecutados, o a su vez las salvedades que pudiesen presentarse.
Bajo este concepto es importante recalcar que la Asociación Cristiana de Jóvenes filial Quito
al haber formado parte de la ACJ Ecuador, no contaba con auditorías específicas para ella en los años
anteriores, esta era auditada en su conjunto con las demás filiales y oficina administrativa nacional
como parte complementaria.
Vale recalcar y definir las diferentes tipos de auditorías que se pueden y deben realizar a las
organizaciones no gubernamentales bajo lo establecido en la ley para mantener un proceso efectivo
dentro de sus actividades cotidianas.
La Auditoría Financiera, es aquella que dictamina la racionalidad de los estados financieros
preparados por la administración de la organización mediante un estudio y evaluación de las cuentas
y procesos contables, y que los mismos se encuentren bajo la normativa legal NIFFS para PYMES
en el caso de las organizaciones sociales con la finalidad de obtener un informe con la opinión de los
auditores respecto al cumplimiento de las normativas, los posibles errores que estén llevando a
errores actuales o posteriores y sus respectivas conclusiones y recomendaciones..
La Auditoría Administrativa, revisa y evalúa si los métodos, sistemas y procedimientos que
se siguen en las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento de políticas, planes,
programas, leyes y reglamentos que puedan tener un impacto significativo en los reportes y asegura
que la organización los esté respetándolos y cumpliéndolos a cabalidad, con la finalidad de
proporcionar a los directivos de la organización un panorama claro sobre la forma como está siendo
administrada en los diferentes niveles organizacionales, por áreas o programas, señalando los aciertos
y desviaciones que probablemente puedan tener, así como los problemas administrativos que exigen
una mayor o pronta atención así también las posibles recomendaciones a ser aplicadas en la ONG.
102
La Auditoría de Gestión, evalúa las ejecuciones de las actividades del equipo técnico en el
caso de las organizaciones sociales, la consecución de objetivos y el cumplimiento de indicadores
establecidos organizacionalmente o a su vez por cada uno de los proyectos que se encuentren en
ejecución, así como el uso re los recursos económicos, humanos, materiales, etc., es de vital
importancia ya que sus efectos pueden tener consecuencias sustanciales que mejoran en forma
apreciable el desempeño de la organización, la organización puede determinarse a esta auditoría si
es indispensable un cambio de reajuste en la gestión u organización de la misma.
Una vez realizada una corta definición de los tipos de auditoría y teniendo en cuenta los
antecedentes de no haberse realizado auditoría alguna posteriormente, la ACJ Quito a partir del año
en curso debería mantener una auditoría anual de sus procesos administrativos, económicos, de
gestión y ejecución de planes y programas.
Fases de la Auditoría de gestión
Para cualquier tipo de auditoría que se decida realizar, se deben tener en cuenta tres fases
principales:
Figura 3.17 Fases de la Auditoría
Nota: El grafico demuestra las tres fases de la auditoría
103
En el caso particular del siguiente estudio se aplicará la auditoría de gestión basado en la
evaluación de su control interno administrativo, dentro de las fases que componen a la auditoría de
gestión se detallará los papeles de trabajo y actividades establecidas por el auditor para la evolución
y desarrollo de la investigación con la finalidad de obtener el resultado de estudio presentado en un
informe final.
Planeación y Programación, es la fase inicial donde se establecen las relaciones previas
entre la compañía auditora y la ONG, además los auditores obtienen el conocimiento general de la
organización al empaparse de esta información los auditores pueden determinar el alcance y objetivos
de su estudio. Mediante una visita previa se realiza un bosquejo de la situación global, es decir de su
sistema contable, controles internos, estrategias, metodologías, procedimientos y demás elementos
que permitan al profesional la elaboración del programa de auditoría en la fase posterior.
Para la auditoría de gestión (Maldonado, 2011) recomienda realizar en esta primera fase
realizar las actividades siguientes:
Recorrido de las instalaciones
Entrevistas con directivos
Actualización del archivo permanente
Para la puesta en marcha de la primera fase de auditoría de gestión se elaborará un
documento que se denominará “Programa de Primera Fase” o “Programa de Planeación y
programación, que será nuestra primera hoja de trabajo se propone para la misma el siguiente formato
generalmente establecido.
104
Figura 3.18 Ejemplo de programa de primera fase
Nota: La figura representa un modelo de plan de programa para la primera fase de auditoría, Planeación y
programación
Para realizar el recorrido de las instalaciones es necesario realizar un plano del
establecimiento u organización, en el caso puntual de la presente investigación ya que el trabajo no
se realiza completamente en el establecimiento, se deberá establecer un plan de visita a las oficinas
y a los lugares de intervención de la ACJ Quito utilizando la técnica de auditoria visual donde el
auditor debe estar atento a cualquier muestra o indicio de cuello de botella1 organizacional.
1 Cuello de botella, es el punto que genera problema en la fluidez del proceso organizacional, en el
cual se estanca parcial o totalmente las operaciones.
105
Figura 3.19 Ejemplo de Papel de trabajo “Recorrido de las Instalaciones”
Nota: La figura es un ejemplo del formato de un papel de trabajo realizado al reconocimiento de las
instalaciones de la organización.
Para realizar la entrevista a directivos se debe preparar anteriormente las preguntas que se
van a realizar al mismo, así como también la explicación del alcance de la auditoría a realizarse.
Mediante esta entrevista se obtendrá una primera imagen global de la organización y la visión de los
directivos hacia la organización.
El documento resultante de esta entrevista se convertirá en una de nuestras cédulas o papeles
de trabajo que sustentarán las conclusiones y recomendaciones finales. El formato de hoja de trabajo
es igual a una narrativa ya que precisamente esto es lo que es, una narración del estado inicial
organizacional.
106
Figura 3.20 Ejemplo de entrevista al gerente
Nota: La figura nos presenta un ejemplo de papel de trabajo realizado a la entrevista con el gerente o
directivos organizacionales en forma generalizada de las partes que la conforman.
En el caso del presente estudio se deberá realizar una entrevista al Directorio y a la
coordinación general o secretaría general.
Y para finalizar la fase de planificación, se solicitará la información primaria de la
organización y se deberá armar un archivo llamado permanente que servirá de inicio en futuras
auditorías a esta organización, en el caso de ya contar con uno se solicitará la actualización de los
documentos que hayan sido modificados y que se encuentren vigentes en para nuevos períodos.
Adicionalmente (Estupiñan, 2008), menciona además en su ejercicio práctico y así como en
el ejercicio profesional cotidiano que existen varios documentos más que forman parte de la primera
fase de auditoría, estos documentos son los siguientes:
Memorando de planeación
Carta Convenio
Carta de gerencia
107
El memorando de planeación es el documento general mediante el cual el auditor informa
de una manera rápida y eficiente la auditoría en su conjunto en el cual se detalla su alcance objetivos,
fechas de presentación entre otros. El modelo de este papel de trabajo se presenta en la figura 3.21.
Por su parte la carta convenio o contrato de servicio el documento formal mediante el cual
se deja constancia escrita de los compromisos adquiridos tanto por la parte de organización como
por los auditores los honorarios a cobrarse y la entrega de resultados, el ejemplo de la carta convenio
se encuentra en la figura 3.22
La carta de gerencia es el documento oficial que lo emite la dirección de la empresa
auditada, en la cual escribe y detalla que la información entregada hacia los auditores ha sido real y
confiable así como también suficiente, que se ha respondido a todas las preguntas sin ocultar ninguna
verdad, que conocen el alcance de la auditoría y sus responsabilidades para con ella, etc. El ejemplo
de carta de gerencia lo encontramos en la figura 3.23.
Todos estos son papeles de trabajo fundamentales que sirven de sustento al auditor para
futuros eventos que pudiesen suscitarse, adicionalmente a ellos podemos añadir los que sean
necesarios para el respaldo del mismo y que bien los tuviese en consideración conveniente, para el
estudio de la presente tesis se adicionarán los siguientes:
Orden de trabajo; y,
Carta de aceptación
La Orden de trabajo es el documento que la firma auditora después de los convenios con la
empresa dando paso a sus socios y asistentes a iniciar el trabajo de auditoría, el ejemplo de una orden
de trabajo y las partes que la conforman se encuentra dentro de la figura 3.24.
Y la carta de aceptación es el documento mediante el cual la empresa acepta y da por
contratada a la compañía auditora después de ganar el proceso de selección de la misma, en el caso
del presente estudio se toma la carta de autorización como tal. El ejemplo de carta de aceptación se
presenta dentro de la figura 3.25.
108
Figura 3.21 Memorando de Planeación. En “Papeles de trabajo”, Estupiñan Rodrigo, 2008 (p.52)
Nota: Ejemplo de un formato de memorando de planeación de auditoría de gestión. Adaptado.
Referencia
General
Específicos
2, Investigación Preliminar
Tipo de organización:
Circunstancias Económicas y tendencias de la organización:
Cooperantes:
3, Alcance de Auditoría
4, Riesgos inherentes al Control
5. Áreas Significativas
6. Visitas
Preliminar:
De ejecución:
Posterior:
7. Tiempo Presupuestado
8. Personal Involucrado
Del Cliente:
De la auditoría
9. Costos de ña Auditoría
10. Fecha de reunión
Elaborado Por:
Fecha:
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
Auditor:
1. Objetivos:
MEMORANDO DE PLANEACIÓN
Período que cubre:
109
Figura 3.22 Modelo Carta Convenio. En “Papeles de trabajo”, Estupiñan Rodrigo, 2008 (p.50)
Nota: Ejemplo de carta convenio o contrato de auditoría. Adaptado.
referencia
Pago de Honorarios
Despedida
Trabajo a realizar
Plazos de finalización
Elaborado Por:
Nombres
Empresa
Dirección
Saludo
Resultados
Fecha:
Señores
Fecha
Firmas
Alcance del estudio
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CARTA CONVENIIO
110
Figura 3.23 Modelo de Carta a la Gerencia
Nota: Ejemplo de carta de gerencia detallando las partes que lo conforman
referencia
Firmas
1
2
3
Despedida
Compañía auditora
Dirección
Saludo
etc.
Señores
Fecha
Declaraciones
Nombre de la empresa
CARTA DE GERENCIA
111
Figura 3.24 Modelo de Orden de Trabajo
Nota: La figura muestra las partes que debe contener una orden de trabajo de auditoría.
referencia
Base legal
Auditor a quien va dirigido
Fecha
No. De orden
Instrucciones especiales
Objetivos
Alcance
Entidad objeto de estudio
Tipo de Auditoría
Firmas
Elaborado Por:
Fecha:
Nombre de la empresa
Orden de trabajo
112
Figura 3.25 Modelo de carta de aceptación
Nota: La figura muestra las partes que contiene una carta de aceptación de trabajo de auditoría, es importante
aclarar que estos modelos no son únicos y cada empresa tiene libertad de diseñar es suyo propio
Ejecución de la Auditoría, en la segunda fase de auditoría el objetivo es obtener y analizar
toda información del proceso que se está ejecutando, en esta fase se realizan las cédulas o papeles de
trabajo de auditoría con la finalidad que estos sirvan de evidencia suficiente, competente y relevante,
es decir, contar con todos los elementos que le aseguren al auditor el establecimiento de conclusiones
fundadas en el informe acerca de las situaciones analizadas en terreno, que entre otras incluyan: el
nivel efectivo de exposición al riesgo; las causas que lo originan; los efectos o impactos que se
podrían ocasionar al materializarse un riesgo y, en base a estos análisis, generar y fundamentar las
recomendaciones que debería acoger la Administración de la ONG.
En esta fase se aplicará los métodos de evaluación anteriormente explicados; narrativos,
cuestionario y flujodiagramación, así como deberán calificarse los riesgos encontrados en estos
papeles de trabajo.
referencia
Firma Auditora
Fecha
Cuerpo de la carta
Firmas
Elaborado Por:
Fecha:
Nombre de la empresa
Carta de aceptación
113
Para el presente estudio se establecerá la fase 2 o ejecución de la evaluación del sistema de
control interno, se aplicará únicamente el método de cuestionario y la aplicación del mismo será bajo
el modelo del sistema COCO. Para este se prepara una hoja de trabajo por cada cuestionario realizado
así como sus respectivas hojas de hallazgo a los mismos,
El ejemplo de cuestionario se presenta a continuación:
Figura 3.26 Cuestionario de Control Interno
Nota: La figura muestra el formato de cuestionario de control interno a ser utilizado en el presente estudio de
investigación
De igual manera que el cuestionario de control interno, otro papel de trabajo a ser utilizado
será la narrativa de control interno donde se establecerán todas aquellas observaciones que el auditor
114
considere de importancia y relevancia para su estudio de auditoría y que pueda servir como evidencia
que sustente sus conclusiones y recomendaciones. El ejemplo de narrativa de control interno a ser
utilizado se presenta a continuación:
Figura 3.27 Narrativa de Control Interno
Nota: Ejemplo de cédula narrativa a ser utilizada en el presente estudio de investigación
La Hoja de Hallazgos, es el documento de auditoría que presenta de forma detallada las
novedades encontradas dentro del estudio de evaluación del control interno, al igual que cualquier
papel de trabajo de auditoría deberá contener los puntos; encabezado, cuerpo y firmas de
responsabilidad. Los Hallazgos de auditoría además deberán cumplir con ciertos atributos generados
a los mismos que son:
Condición
Criterio
Causa
Efecto
Conclusiones
Recomendaciones
115
La Condición según (Maldonado, 2011), “es la situación actual encontrada por el auditor
con respecto a una operación, actividad o transacción. La condición refleja el grado en que los
criterios están siendo logrados. Es importante que la condición se refiera directamente al criterio o
unidad de medida porque el objetivo de la condición es describir lo bien que se comporta la
organización en el logro de las metas expresadas como criterios”
El Criterio por su parte son las normativas legales que con las cuales se va a establecer la
condición y se lleva a medir la misma, estas pueden basarse en leyes, reglamentos, estatutos, o
cualquier documento legal en el cual se asiente la organización para establecer sus actividades
cotidianas, los criterios además se pueden establecer por otros motivos por ejemplo; el sentido común
y experiencia del auditor, opiniones independientes de expertos, entre otro.
La Causa, describe el motivo o las causas por las cuales se llegó a producir el hallazgo, es la
razón o razones de inobservancia de lo establecido en el criterio dando como resultado la condición
descrita.
El Efecto, no es más que el resultado obtenido por la falta de observación del criterio, es
decir los resultados negativos que estos ha ocasionado para la organización, el efecto es de suma
importancia ya que refleja a los directivos el impacto del hallazgo y sirve de base para la acción
correctiva que se implantaría para el mismo.
Las Conclusiones, es la descripción detallada de los cuatro anteriores componentes de una
manera en que los directivos tengan mayor facilidad de comprensión de los mismos, resumiendo en
el los aspectos más importantes de la condición, el criterio, la causa y efecto.
Las Recomendaciones, serán realizadas por el auditor hacia la dirección de la organización,
indicando las posibles soluciones, o puesta en marcha de acciones que ataquen a la condición de este
hallazgo para disminuir el efecto del mismo y eliminar el hallazgo a futuro.
Las recomendaciones se deben realizar una para cada conclusión descrita, con la finalidad
de solucionar o atacar directamente a esta, aportando a la solución del hallazgo de manera dividida
hacia una global y no una generalizada para el hallazgo.
116
A continuación se presenta el modelo a elaborar sobre las hojas de hallazgos encontrados en
la evaluación de los cuestionarios de control interno, el modelo de cuestionario se ha demostrado ya
en la figura 3.3.
Figura 3.28 Hoja de Hallazgos
Nota: Ejemplo de una Hoja de Hallazgos a realizar a los cuestionarios de control interno, en el cual se
detallan las partes que la componen.
117
En la segunda fase de la auditoría para realizar los papeles de trabajo además se pondrán en
acción el uso de las técnicas de auditoría descritas anteriormente al igual que la evaluación de los
índices de gestión organizacional.
Esta fase es en la cual se desarrolla la investigación en sí y por lo tanto la de duración más
larga con respecto a las otras fases, y de esta obtendremos los documentos que respaldan los informes
o criterios de auditoría.
Informe y Plan de Acción, es la fase final del proceso de auditoría, y consiste en el resultado
arrojado del análisis, estudio, investigación y evaluación de la información obtenida y efectuada por
los auditores durante la fase de ejecución de la auditoría, que de forma normalizada expresa por
escrito su opinión sobre el área o actividad auditada en relación con los objetivos fijados, señalan las
debilidades de control interno, si las ha habido, y formula recomendaciones pertinentes para eliminar
las causas de tales deficiencias y establecer las medidas correctoras adecuadas.
Un informe de auditoría debe contener generalmente las siguientes partes:
Encabezado
Empresa
Título de informe
Datos de auditores
A quien se dirige
Cuerpo
Párrafo introductorio
Párrafo de Alcance
Párrafo de Opinión
Párrafo de Salvedades
Párrafo sobre informe de gestión
118
Firmas de responsabilidad
Firmas
Nombres
Fecha
A continuación se presenta un ejemplo de modelo de informe de auditoría.
Figura 3.29 Ejemplo de informe de auditoría
Nota: El gráfico muestra un ejemplo general de como luce una estructura de un informe de auditoría, esto
claro pueden y deben variar independientemente de a que se está aplicando el estudio y por criterio de los
auditores.
119
CAPITULO IV
PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
QUITO SIN FINES DE LUCRO
CASO PRÀCTICO
Para una organización no gubernamental como la Asociación Cristiana de Jóvenes el
concepto de control interno debe ser absolutamente claro, ya que al ser una entidad sin fines de lucro
esta promueve su trabajo al bienestar de terceros individuos, este es su principal labor cotidiana por
lo cual se puede establecer la importancia de establecer un sistema de control interno en los siguientes
puntos:
El entorno ético, el trabajo comprendido en la organización no debe primar los
beneficios personales sino aquellos que se reflejan en las personas a quienes se
brinda el servicio siempre manteniendo prioridades claras, que en el caso de la ACJ
Quito son específicamente los niños, niñas y jóvenes.
Mantener un control adecuado de los riesgos organizacionales para que el efecto de
estos se reduzca al mínimo y no afecte de manera significativa a los resultados
esperados.
Fortalecer la comunicación interna, dentro de los grupos de interés siendo este uno
de los principales pilares para la puesta en marcha de las actividades y programas y
la participación activa de las partes que conforman la organización.
Fortalecer los controles de las actividades por parte de la coordinación y directorio
para salvaguardar los objetivos organizacionales dentro de cada actividad
programática.
La propuesta es un sistema de control interno para su aplicación dentro de la ACJ Quito
responde a la necesidad de efectivizar las actividades y que mediante el desempeño de las mismas se
pueda solucionar diferentes problemas de gestión que han sido el talón de Aquiles de la organización,
que permitan sobrellevar estos inconvenientes y avanzar en el accionar de la ACJ Quito.
El estudio de la presente tesis se lo realizó siguiendo las tres fases de la auditoría de gestión;
Fase uno o planificación, fase dos o ejecución y fase tres o comunicación de resultados
120
ARGOTI SANTIAGO AUDITOR INDEPENDIENTE
Auditoría de Gestión aplicada la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
HOJA RESUMEN DE PAPELES DE TRABAJO
No. Descripción del papel de trabajo Referencia
Fase Uno Planificación
01 Propuesta de Auditoría. PLCA
02 Carta de aceptación PLCC
03 Contrato de trabajo PLCT
04 Orden de Trabajo PLOT
05 Programa de planificación A1
06 Memorando de Planeación P1
07 Carta de Gerencia PLCG
08 Plan de visita Previa AA
09 Entrevista a Dirección AB
10 Archivo Permanente AC
Fase Dos Ejecución
Evaluación a Directorio
01 Cédula Narrativa-antecedentes CND
02 Cuestionario de Control Interno CCIA
03 Cédula de evaluación de riesgos CERD
04 Hoja de hallazgos HHA1 – HHA6
05 Cédula Narrativa a los Hallazgos CNHD
Evaluación a la Coordinación de Filial
06 Cédula Narrativa-antecedentes CNC
07 Cuestionario de Control Interno CCIB
08 Cédula de evaluación de riesgos CERC
09 Hoja de hallazgos HHAB1 – HHB3
10 Cédula Narrativa a los Hallazgos CNHC
Evaluación a Equipo Técnico
11 Cédula Narrativa-antecedentes CNT
12 Cuestionario de Control Interno CCIC
13 Cédula de evaluación de riesgos CERT
14 Hoja de hallazgos HHC1 – HHC2
121
15 Cédula Narrativa a los Hallazgos CNHT
ARGOTI SANTIAGO AUDITOR INDEPENDIENTE
Auditoría de Gestión aplicada la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
HOJA RESUMEN DE PAPELES DE TRABAJO
Evaluación a Voluntarios
16 Cédula Narrativa-antecedentes CNV
17 Cuestionario de Control Interno CCID
18 Cédula de evaluación de riesgos CERV
19 Hoja de hallazgos HHD1
20 Cédula Narrativa a los Hallazgos CNHV
Fase Tres Informe
01 Informe de Auditoría de gestión de Control Interno
Elaborado por : Santiago Argoti
122
FASE UNO
PROPUESTA DE PRESENTACION DE SERVICIO DE AUDITORIA DE GESTIÓN
PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO ORGANIZACIONAL
Quito, 01 de octubre de 2014
Argoti Santiago auditor independiente por medio de la presente hace llegar a los directivos
de la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito la propuesta de auditoría de gestión con el objetivo de
evaluar el control interno organizacional, para la cual se detalla a continuación la información
completa sobre el servicio.
A. OBJETIVO
El objetivo de la propuesta que a continuación se detalla es dar a conocer los términos y
condiciones mediante los cuales el auditor se compromete a prestar los servicios profesionales al
cliente, en apego a la ley.
B. ALCANCE
Personal.- El trabajo de auditoría se desarrollará por el auditor quien presenta la propuesta y
bajo su estricta responsabilidad directa.
Planificación.- Tendrá como base el análisis principal la información primaria de la
organización, así como su ejecución básica de las actividades de control de la misma.
Del programa de trabajo.- La auditoría se llevará a cabo bajo la normativa legal vigente
teniendo presente la naturaleza de la organización, sus políticas, leyes y reglamentos de
funcionamiento, y para su elaboración el programa de trabajo se lo desarrollará de manera conjunta
entre representantes de la organización y el auditor.
C. DESARROLLO
El desarrollo de la auditoría se elaborará mediante tres fases desarrolladas de la manera que
a continuación se detalla:
Fase Uno: Planificación
En esta fase se realizaran las actividades previas a la auditoría en si es decir las actividades
que nos permitan tener una visión generalizada de la organización y su estado actual mediante las
siguientes actividades:
1. Entrevista con el coordinador de filial o el presidente del Directorio local, es decir
altos representantes de la organización.
123
2. Recopilación de información primaria como; estatutos, leyes, reglamentos internos,
etc.
Fase Dos: Ejecución o procesamiento de información.
Mediante la aplicación de cuestionarios de control diseñados bajo el sistema de evaluación
de control interno modelo canadiense COCO y la elaboración de matrices se desarrollara la
investigación de campo mismos que nos darán como resultado una hoja de Hallazgos que nos permita
identificar y establecer los riesgos organizacionales en los cuales se debe brindar mayor atención y
por parte del auditor se dará recomendaciones con las cuales se puedan subsanar y minorar el impacto
de los riesgos en la consecución de objetivos.
Fase Tres: Informe final de Auditoría o entrega de resultados
Al finalizar el trabajo de investigación de Auditoría como parte final se entregará un informe
o documento final el mismo que contenga resumido los problemas hallados, los riesgos que
actualmente pueden afectar la organización conjunto con sus conclusiones y recomendaciones a las
mismas, siembre con la mirada de mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos
administrativos de control interno guiados hacia la consecución fiel de los objetivos
organizacionales.
D. RECURSOS
Recurso Humano
Para la ejecución de la investigación intervendrán tres personas que forman el equipo y estas
son:
Argoti Santiago Jefe de Auditoría SA
María Cevallos Auditor Sénior MA
Darío Caza Auditor junior DC
Recurso Material
En la ejecución de la auditoría es fundamental disponer de material que permita el trabajo
eficiente de la misma para lo cual se propone lo siguiente como material aplicable a la auditoría de
gestión:
3 Computadores
1 Equipo de impresión, escáner y fotocopiado.
3 Muebles de oficina; sillas y escritorios.
124
Suministros de oficina
3 Lápices
3 Borradores
Archivadores cuantos sean necesarios
3 sumadoras
Varios que puedan ser necesarios para el proceso de auditoría.
E. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Fase Uno Planificación Horas Responsable
Conocimiento preliminar de la organización 20 SA
Elaboración del Programa 6 SA
Fase Dos Ejecución
Aplicación de cuestionarios 8 Equipo
Aplicación de procedimientos y técnicas de auditoría 120 Equipo
(desarrollo de la auditoría)
Fase Tres Informe o comunicación de resultados
Presentación del informe final 8 Equipo
TOTAL DE HORAS DEDICADAS 162 HORAS
F. HONORARIOS PROFESIONALES
Al tratarse de un estudio de investigación para la obtención de un título de tercer nivel por
parte del auditor las partes convienen en mantener un acuerdo el cual consiste en que no se cobrará
valor de honorarios y se elaborará el proceso de auditoría más la organización se compromete a
brindar toda la información que sea necesaria y suficiente para la auditoría.
Una vez presentada la propuesta de auditoría y en espera de su favorable aceptación me
despido.
Atentamente
Santiago Argoti
Auditor Independiente
125
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CARTA DE ACEPTACIÓN
PLCA
126
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CARTA CONVENIO
PLCC 1/2.
Quito DM, octubre 2014
Señores
Directorio Local
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES QUITO
Chimbacalle. Quito Ecuador
Apreciados todos y todas.
La presente tiene como objeto presentar el acuerdo obtenido entre la Asociación Cristiana
de Jóvenes para realizar el estudio de investigación de tesis con el tema de control interno
administrativo, con la finalidad de obtener una propuesta de control interno para la organización.
El resultado obtenido del presente estudio se dará a conocer tanto en la universidad central
del Ecuador donde se pretende obtener el título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría CPA,
tanto como en la ACJ Quito para que el directorio mire la factibilidad de aplicación de las
recomendaciones emitidas en el mismo. La evaluación del control interno se determinará mediante
el modelo COCO o Criteria of Control Bride creado en Canadá.
El trabajo de investigación, estudio y evaluación del control interno se elaborará durante
seis meses tiempo en el cual se realizarán visitar oportunas y previamente comunicadas, para la
recopilación de la información, queda acordado de la misma manera el apoyo que brindará el
personal de la ACJ en tanto a documentación física, magnética o información personal que con la
organización se refiere.
Para la elaboración de este examen queda convenido que no se cobrará valor por honorarios
ya que es una colaboración como objeto de estudio para la realización de un trabajo de tesis que
permita obtener el título de tercer nivel del auditor.
127
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CARTA CONVENIO
PLCC 2/2.
Una vez concluido el proceso de investigación y evaluación el auditor se compromete a
entregar el documento obtenido como resultado del estudio en el mes de junio de 2015, teniendo la
posibilidad de postergar el mismo en caso de que por cualquier motivo el proceso universitario se
prolongase.
Se solicita firmar y devolver el presente documento y su copia que se adjunta como soporte
de aceptación de lo acordado y registrado en este documento.
Santiago Argoti
Auditor
128
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CONTRATO DE TRABAJO
PLC 1/3
Quito DM, 01 de diciembre de 2014
En la ciudad de Quito Distrito Metropolitano al primer día del mes de diciembre de 2014
comparecen por una parte la ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES QUITO, que en adelante
será denominado como “El Cliente” representada por la Abogada Leonor Cobo en calidad de
presidenta del Directorio Local; y por otra parte el Ing. ARGOTI UTRERAS RICARDO
SANTIAGO en calidad de auditor independiente, quien en lo posterior será denominado como “El
Auditor” tienen a bien celebrar el presente contrato con las cláusulas que se detallan a continuación.
PRIMERA: OBJETIVO DEL CONVENIO
El objetivo del presente contrato tiene como tal estipular los términos y condiciones a los
cuales se basarán las partes interesadas, bajo las cuales El Auditor prestará sus servicios lícitos,
profesionales y competentes a la evaluación del control interno de su Cliente mediante la realización
de una Auditoría de Gestión.
SEGUNDO: ALCANCE DE LA AUDITORÍA
Personal.- El trabajo de auditoría se desarrollará por el auditor quien presenta la propuesta y
bajo su estricta responsabilidad directa.
Planificación.- Tendrá como base el análisis principal la información primaria de la
organización, así como su ejecución básica de las actividades de control de la misma.
Del programa de trabajo.- La auditoría se llevará a cabo bajo la normativa legal vigente
teniendo presente la naturaleza de la organización, sus políticas, leyes y reglamentos de
funcionamiento, y para su elaboración el programa de trabajo se lo desarrollará de manera conjunta
entre representantes de la organización y el auditor.
TERCERO: SERVICIO A PRESTARSE
El Auditor Prestará sus servicios en la realización de una auditoría de gestión la cual tiene
como base la evaluación del control interno organizacional a nivel directivo, de coordinación, técnico
y de voluntarios.
129
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CONTRATO DE TRABAJO
PLC 2/3 CUARTO: TIEMPO DE REALIZACIÓN
La auditoría tendrá una duración de 162 horas, la cual puede extenderse en caso de ser
necesario y prudente.
QUITO: PROPIEDAD DEL CLIENTE
El resultado de esta auditoría será un informe en el cual consten los hallazgos obtenidos en
la auditoría de gestión, así como las conclusiones y recomendaciones que el auditor considere
conveniente a los mismos, este resultado será de propiedad de la organización y puede hacer uso de
él como a bien tuviere conveniente.
SEXTO: RESGUARDO DE MATERIAL DE TRABAJO
Toda información proporcionada al Auditor por parte de su Cliente es de responsabilidad de
este segundo, tanto la presentación como salvaguarda de la misma. El Auditor no tiene
responsabilidad alguna ante la misma y confía en que los datos son; reales, confiables, confirmables
y verídicos.
SEPTIMO. CONFIDENCIALIDAD
La información obtenida por parte del Cliente, es de estricta confidencialidad por parte del
auditor y su equipo de trabajo, este no podrá divulgar la misma a terceros. Sin embargo, no se
considera como tal la información obtenida por terceras personas y que para el efecto sean necesarias
y valiosas en la realización de la auditoría.
OCTAVO: RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR
El Auditor es el responsable del trabajo general de auditoria así como de su resultado y será
responsable de corregir cualquier error cometido en la ejecución de la misma sin cargo adicional. La
responsabilidad del auditor no incluye responsabilidad contingente.
NOVENO: HONORARIOS
Al tratarse de un estudio de investigación para la obtención de un título de tercer nivel por
parte del auditor las partes convienen en mantener un acuerdo el cual consiste en que no se cobrará
valor de honorarios y se elaborará el proceso de auditoría más la organización se compromete a
brindar toda la información que sea necesaria y suficiente para la auditoría.
130
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CONTRATO DE TRABAJO
PLC 3/3 DECIMO: NO INTERFERENCIA CON LOS AUDITORES
El Cliente conoce que el equipo de trabajo de El Auditor es personal profesionalmente
capacitado y no contratará personal complementario para la ejecución de este contrato.
CLAUSULA ARBITRAL: Las partes acuerdan que todo litigio, discrepancia o reclamos
que resultaren de conformidad con la ejecución, resultado o interpretación del presente convenio, se
resolverá de conformidad con las leyes vigentes establecidas en la República del Ecuador, teniendo
como obligación de ambas partes la aceptación de lo convenido en el mismo.
___________________________________________________________________
Santiago Argoti Leonor Cobo
Auditor Independiente Presidenta de Directorio ACJ Quito
131
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
ORDEN DE TRABAJO
PLOT
Orden de trabajo 0001
Quito, 01 de noviembre de 2014
Sr.
Argoti Santiago
AUDITOR
Presente,
Por medio del presente, y por la favorable aceptación de la Asociación Cristiana de Jóvenes
Quito por medio del contrato carta convenio firmado por las partes, se le notifica el inicio de la
evaluación del control interno, para el cual se solicita muy comedidamente se brinde toda
predisposición con y hacia los colaboradores de la organización, de tal manera que los resultados
obtenidos después del mismo puedan favorecer a ambas partes.
Los resultados encontrados después de realizado el estudio deberán ser presentados y
expresados dentro de los comentarios, conclusiones y recomendaciones que constarán en el informe
final.
Se anticipa los agradecimientos por la colaboración prestada a la misma.
Atentamente,
Soraya Rendón
Auditora CPA.
132
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO MODELO "COCO"
A1
Programa de Planificación Fase 1
Objetivos
* Familiarizarse con el entorno organizacional de la ACJ
Quito.
* Obtener un conocimiento general de las actividades de la ACJ Quito.
* Crear un archivo permanente de la documentación primaria de la ACJ Q.
No. Procedimiento
Ref.
P/T
Hecho
por
Revisado
Por Observaciones
1
Realizar un plan de visita previa a la
ACJ Quito las oficinas administrativas y
a sus lugares de intervención.
AA1/1 S.A. M.N.
2
Preparar una entrevista a la dirección y
coordinación de la ACJ Quito, con el
objetivo de comunicar el alcance del
estudio de Control Interno
Administrativo, así como la solicitud de
información requerida para la misma.
AB 1/1 S.A. M.N.
se realizó una
entrevista a la
coordinación y
presidencia de
directorio juntos
por solicitud de
ellos mismos
3
Elaborar una lista de archivo
permanente que permita ser la base de
inicio en futuras evaluaciones de control
interno.
AC 1/1 S.A. M.N.
133
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
MEMORANDO DE PLANEACIÓN
PL 1/3
Período que cubre: año 2014
Auditor: Santiago Argoti
1. Objetivos:
General
Determinar lo adecuado y razonable de los controles internos que realiza la organización
en su gestión administrativa en función de su objetivo social.
Específicos
Ayudar a la coordinación a lograr una gestión eficiente, respecto al establecimiento de
procedimientos para insertarlos en sus planes
Revelar y corregir la ineficiencia en las operaciones.
Recomendar cambios en las fases de las operaciones
2, Investigación Preliminar
Tipo de organización: La Asociación Cristiana de Jóvenes fue fundada en 1959 y forma
parte de la Alianza mundial de las ACJ´s en el mundo, así como de la Alianza Latinoamericana y
del Caribe ALCAJ. La organización se encuentra ubicada en Chimbacalle en la calle Benjamín
Lastra y 1ero de Mayo. Cuenta con instalaciones amplias adecuadas para la ejecución de su trabajo
y también realiza trabajo de campo en lugares urbano marginales del sur de Quito, el edificio se
encuentra en comodato con el Ilustre Municipio de Quito. Su alto mando lo forma el Directorio
que son elegidos bajo asamblea local, el equipo de trabajo lo conforman entre el personal técnico
y los voluntarios que forman parte activa de la organización. Es la primera vez que se realiza un
estudio aplicado a la filial.
Circunstancias Económicas y tendencias de la organización: Al ser una organización no
gubernamental no puede tener finalidad de lucro y su trabajo es específicamente para provecho de
terceras personas que se encuentran en situaciones de vulnerabilidad física o sicológica. La
organización cuenta personal experimentado para el trabajo, así como herramientas y espacio físico
suficiente
3, Alcance de Auditoría
La organización se proyecta y se encuentra en cambio administrativo ya que se encuentra
en proceso de separación de la oficina nacional Ecuador al momento de la visita, lo cual puede
134
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
MEMORANDO DE PLANEACIÓN
PL 2/3
Período que cubre: año 2014
Auditor: Santiago Argoti
afectar la determinación de la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas de auditoría
4, Riesgos inherentes al Control
Falta de proyectos y actividades con jóvenes.
Riesgo de control: No hay persona responsable de consecución de fondos.
Riesgo inherente: Pérdida de procesos formativos.
Evaluación de personal y procesos débil.
Riesgo de control: no se evalúan los procesos ni al personal bajo resultados.
La organización cuenta con una dirección del voluntariado que es el máximo órgano rector
y que va de la mano con el equipo técnico representado por el coordinador de filial, las áreas
significativas son Técnicos divididos en jóvenes y niñez, voluntarios colaboradores y básicos,
directorio.
6. Visitas
Preliminar: con conocimiento y acuerdo de directorio y coordinación de ACJ Quito, se
realiza la visita para la evaluación del control interno. Mediante esta se establece la primera
impresión del auditor de la situación actual de la organización, así como su accionar cotidiano y
también la presentación del auditor que está encargado de la evaluación del control interno.
De ejecución: para la realización del presente estudio de evaluación al control interno
organizacional, se realizarán las visitas necesarias al personal de equipo técnico así como
acompañamiento a voluntarios y voluntarias en el cumplimiento de sus responsabilidades.
Posterior: Una vez concluido el estudio y entregado el documento final, en común acuerdo
con la organización se realizará una última visita de aclaración de los resultados del informe, se
dará a conocer si el cliente se encuentra satisfecho con el trabajo y las recomendaciones que pueda
dar.
135
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
MEMORANDO DE PLANEACIÓN
PL 3/3
Período que cubre: año 2014
Auditor: Santiago Argoti
7. Tiempo Presupuestado
Para la elaboración del presente estudio al tratarse de una colaboración para la realización
de tesis el tiempo destinado por el auditor para la realización del mismo es de 6 meses que dura a
su vez el programa de tesis universitaria.
8. Personal Involucrado
Del Cliente:
Directorio Local
César Valverde Coordinador de ACJ Quito.
Técnicos
Voluntarios
De la auditoría
Santiago Argoti Auditor
9. Costos de la Auditoría
Al tratarse de un estudio para la realización de tesis y ser caso excepcional el auditor se
abstiene del cobro de honorarios, ya que de esta manera se acordó con directorio y coordinación de
la ACJ Quito
10. Fecha de reunión
Para la presentación de resultados obtenidos por el presente estudio se mantendrá una
reunión con directorio y equipo técnico específicamente la coordinación de la ACJ Quito en el mes
de junio una vez concluido y defendido la presente tesis, se podrán mantener cambios bajo acuerdo
con los representantes de la organización si fuese necesario.
136
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CARTA DE GERENCIA
PLCG 1/2.
Quito DM, mayo 2015
Sr.
Argoti Santiago
AUDITOR.
De nuestra consideración:
De acuerdo con nuestro saber y entender, y con el conocimiento que se tiene de su
realización del estudio de Control Interno institucional realizado a la Asociación Cristiana de
Jóvenes Quito como estudio de tesis para la obtención de su título como Ingeniero en Contabilidad
y Auditoría CPA confirmamos las siguientes declaraciones.
1. Tenemos conocimiento de las responsabilidades en relación con la presentación de
documentación que se encuentran realizadas mediante las normativas vigentes
incluyendo la información estatutaria requerida.
2. Se ha puesto a disposición del auditor toda la información requerida por el mismo
correspondientes a la compañía.
3. No han existido irregularidades referentes a la dirección y coordinación de la ACJ
Quito así como tampoco del equipo técnico que pudiesen tener un impacto directo
en lo que corresponde al Control Interno.
4. Se ha puesto a entera disposición actas de asambleas y directorios con los cuales
se cuenta hasta la presente.
5. La organización no tiene comunicaciones de incumplimientos a contratos y ha
cumplido satisfactoriamente a todos los convenios contractuales, dejando de lado
posibilidad de que el incumplimiento a los mismos tuviesen un efecto importante
a los resultados de los estados financieros.
6. Todos los convenios y alianzas realizadas para la obtención de fondos se han
registrado dentro del marco de lo legal y estatutario.
7. La organización no tiene planes ni intenciones algunas que puedan afectar los
saldos de libros o en la clasificación de sus activos o pasivos.
8. La organización tiene la propiedad legal de todos sus activos mismos que han sido
puestos en conocimiento de su existencia así como las obligaciones que la misma
mantiene con terceros.
137
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CARTA DE GERENCIA
PLCG 2/2.
9. No existen violaciones o posibles violaciones a leyes o reglamentos que
representen efectos significativos para la elaboración del estudio.
10. Toda información brindada es real y comprobable su existencia.
Entendemos de igual manera que su examen se efectuó de acuerdo a normativas vigentes
y mediante un modelo de evaluación de control Interno COCO, así como los procedimientos
considerados necesarios en el estudio.
Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
Presidente Directorio Coordinador de filial
138
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO MODELO "COCO"
AA
PLAN DE VISITA PREVIA
Objetivos
* Conocer las instalaciones y lugares de trabajo de la ACJ Quito.
* Conocer al personal que labora dentro de la organización
* Ampliar el conocimiento acerca del trabajo en los lugares de incidencia
No. Procedimiento Fecha Hecho por Observaciones
1
Visita de instalaciones de ACJ
Quito, oficinas y establecimiento
Central, así como cada uno de sus
áreas que la componen. Dirección
Benjamín Lastra s8-575 y 1ero de
Mayo
04-11-14 S.A.
Las instalaciones son
amplias con espacio y
recursos suficientes. El
personal operativo no se
encuentra en las oficinas el
tiempo de la visita.
2
Visita centro de atención infantil
Escuela Bogotá en el sector de
Quitumbe
01-11-76 S.A. Las actividades se realizan
con normalidad.
3
Visita al centro de atención
Mercado Mayorista, dentro de las
instalaciones del mercado
mayorista
18-11-14 S.A.
Las actividades se realizan
con normalidad. Las
instalaciones son suficientes
pero falta personal para la
cantidad de niños y niñas.
139
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
ENTREVISTA A DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE ACJ QUITO
Nombre del entrevistado: César Valverde y Leonor Cobo
Cargo: Coordinación y presidenta ACJ Quito AB 1/2
Entrevistador: Santiago Argoti
Día previsto: 30 de octubre 2014
Lugar: Instalaciones ACJ Quito
Antecedentes
Se sugirió realizar una entrevista a la coordinación de la filial y otra a la presidencia del
Directorio, pero ya que la ACJ es como un avión de dos motores como suelen nombrar los
integrantes de ella se realizó una sola a ambas partes.
Objetivo de la entrevista
Obtenerla información inicial de primera mano de la ACJ Quito, así como la visión
general organizacional por parte de la coordinación de filial y presidenta de Directorio Local
1. Alcance del control interno
El control interno Administrativo a aplicarse a la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
tiene por alcance las áreas que conforman la misma, evaluados mediante el Directorio,
coordinación de filial, equipo técnico y voluntarios socios básicos miembros de la ACJ Quito
2. Preguntas
P. ¿Cuáles son las principales áreas de influencia de la ACJ?
R. El trabajo con niños y niñas en la actualidad es el fuerte y los proyectos que están
sosteniendo en pie la ACJ ya que los programas con jóvenes en la actualidad no cuentan con un
financiamiento estable.
P. ¿Cuál considera es el área crítica de la ACJ Quito?
R. En la ACJ existen dos problemas fuertes que son los que han llevado a acrecentar el
problema de la condición actual que son la comunicación y la consecución de nuevos proyectos.
140
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
ENTREVISTA A DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE ACJ QUITO
Nombre del entrevistado: César Valverde y Leonor Cobo
Cargo: Coordinación y presidenta ACJ Quito AB 2/2
Entrevistador: Santiago Argoti
Día previsto: 30 de octubre 2014
Lugar: Instalaciones ACJ Quito
P. ¿Los proyectos han obtenido buenos resultados en la medición de sus indicadores?
R. Efectivamente los proyectos siempre se han justificado de manera eficaz y oportuna,
pero el cambio de filosofía de aporte del extranjero ha cambiado y ese ha sido el detonante para la
crisis actual.
3. Opiniones
Opinión de Coordinador de Filial, la ACJ Quito viene atravesando durante algún tiempo
serios problemas económicos que han debilitado los procesos formativos en la misma, los
presupuestos para actividades han bajado sustancialmente y los proyectos se van terminando sin
posibilidad de renovación y tampoco se han conseguido nuevos proyectos a los que anteriormente
se los había venido manejando.
141
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO MODELO "COCO"
AC
Solicitud de Archivo Permanente
Objetivos
* Obtener información de la Organización que sirva como información base para la
presente investigación y para futuras evaluaciones de control interno como un archivo
permanente de la ACJ Quito.
Antecedentes
Al ser la primera ocasión que se realiza un control interno a la Asociación Cristiana
de Jóvenes Quito se debió iniciar creando un archivo permanente ya que no se contaba
anteriormente con el mismo.
No. Pedido entregado por recibido por
Observacio
nes
1 Estatutos de la organización C.V. S.A.
2 Reglamento Interno C.V. S.A.
3 Políticas institucionales C.V. S.A.
4 Normativas y reglamentos internos C.V. S.A.
5 Evaluaciones anteriores de Control
Interno n/a
6
Documentos varios que sean
considerados importantes por la
administración
n/a
142
Fase Dos
Dentro de la fase dos de ejecución propia de la investigación se determinó trabajar con
cuestionarios de control interno los mismos que fueron aplicados independientemente a un
representante del grupo que interviene y forma parte de la ACJ, estas personas fueron previamente
comunicadas y solicitado sus nombres a la coordinación de la Filial, dando como resultado lo
siguiente:
4.1. DIRECTORIO
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA
CND
Antecedentes;
El directorio de la ACJ Quito integrado por 7 socios básicos, cuatro principales y tres
suplentes ha pasado al igual que en la organización en sí por una crisis interna, donde la presidenta
escogida como tal en asamblea general presentó la renuncia al cargo dejándola a su sucesora la
vicepresidenta, quien a su vez pasado un tiempo presentó de igual manera su renuncia al cargo ante
el directorio, dejándolo a este debilitado con dos de sus miembros principales encargado de la
presidencia y vicepresidencia y dos de sus suplentes han debido tomar posición como principales.
La rotación interna de directorio debilita la gestión administrativa por tanto que no se puede
dar continuidad oportuna ni secuencial a todos los procesos, planes y actividades ya enrumbados
por la presidencia saliente.
La evaluación fue solicitada en la presidencia de Leonor Cobo sucesora de Evelyn Hurtado
quien fuese la presidenta elegida por asamblea, no se pudo concretar la entrevista con la persona
mencionada, pero se entrevistó a la actual presidenta de la ACJ Quito quien es Carmela Tabango.
Es preciso señalar que Carmela lleva muy poco tiempo ejerciendo el cargo de presidenta y aunque
ha formado parte de Directorio durante todo el tiempo de gestión alrededor más de un año, inclusive
a formado parte de antiguos directorios y tiene la experticia suficiente en ellos, como presidenta es
nueva en el cargo.
Los originales de las entrevistas realizadas a directorio son presentados como Anexo B.
143
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A DIRECTORIO DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Carmela Tabango CCI A-1/3
Cargo que desempeña: Presidenta temporal ACJ Quito
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del directorio respecto a la organización.
Determinar riesgos que se presente por parte de la organización.
Obtener resultados del control administrativo y del tipo de gestión actual de la organización.
PROPÓSITO
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
1
¿Los objetivos organizacionales son
comunicados y difundidos en la
organización?
x 1
2
¿Se tiene identificados los riesgos tanto
internos como externos que afecten al
logro de los objetivos?
x 3
ALTO: riesgo de control no se
conocen los riesgos que afectan a
la organización
3
¿Las políticas organizacionales son
comunicadas y aplicadas por el personal
técnico y voluntarios integrantes de la
organización?
x 1
4
¿Cuentan con planes y objetivos que
guían esfuerzos conjuntos hacia metas,
parámetros e indicadores de mediación
de desempeño?
x 3
ALTO: riesgo de control no se
cuenta con planificación
estratégica
5
¿Se cuenta con conocimiento suficiente
del entorno interno y externo
organizacional al punto de identificar
información que permita la re-
evaluación de objetivos?
x 2
ALTO: riesgo de control no se
cuenta con planificación
estratégica
COMPROMISO
No. Pregunta SI NO Eval Riesgo
6
¿Los valores y enfoques
organizacionales son difundidos de
manera suficiente entre equipo técnico y
voluntario?
x 2
ALTO: Riesgo inherente y de
control, falta de comunicación
interna
7
¿Las practicas utilizadas para selección
de personal son congruentes con los
valores éticos y con el logro de los
objetivos institucionales?
x 2
ALTO: riesgo de control, no se
cuenta con suficientes criterios
para selección de personal
144
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A DIRECTORIO DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Carmela Tabango CCI A-2/3
Cargo que desempeña: Presidenta temporal ACJ Quito
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del directorio respecto a la organización.
Determinar riesgos que se presente por parte de la organización.
Obtener resultados del control administrativo y del tipo de gestión actual de la organización.
COMPROMISO
No. Pregunta SI NO Eval Riesgo
8
¿La autoridad y responsabilidad son
claramente establecidos al personal y son
consistentes a los objetivos
organizacionales?
x 1
9
¿Existe un ambiente de confianza interna
que genera confianza en flujo y
veracidad de información solicitada?
x 1
APTITUD
No. Pregunta SI NO Eval Riesgo
10
¿El equipo técnico tiene los
conocimientos académicos congruentes
y suficientes para la ejecución del cargo
asignado, y consecuentemente con el
logro de objetivos?
x 1
11
¿El equipo técnico tiene las habilidades
y herramientas necesarias para el logro
de los objetivos?
x 1
12
¿Las decisiones y acciones de las
diferentes áreas son coordinadas y
comunicadas internamente entre equipo
técnico y voluntarios?
x 2
ALTO: Riesgo inherente y de
control, falta de comunicación
interna
13 ¿Existen actividades de control integral
de la organización? x 2
ALTO: sin evaluaciones a la
organización en conjunto no se
puede medir el avance de la
consecución de objetivos
14
¿El equipo técnico es autónomo e
independiente en toma de decisiones que
a el compete?
x 1
145
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A DIRECTORIO DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Carmela Tabango CCI A-3/3
Cargo que desempeña: Presidenta temporal ACJ Quito
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del directorio respecto a la organización.
Determinar riesgos que se presente por parte de la organización.
Obtener resultados del control administrativo y del tipo de gestión actual de la organización.
EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
15 ¿El desempeño de personal es evaluado
contra metas e indicadores? x 1
16 ¿Existe revisión periódica de premisas
consideradas para el logro de objetivos? x 1
17
¿El impacto en las personas que son parte
de nuestra atención objetivo, es evaluado y
medido periódicamente?
x 1
18
¿Se realizan evaluaciones periódicas
integrales de las áreas y su aporte a la
consecución de los objetivos?
x 3
ALTO: riesgo de control, no
se evalúa los avances y
aportes de las áreas a la
consecución de objetivos
19
¿Los resultados de evaluaciones son
comunicados entre el equipo y voluntarios
de la organización?
x 2
ALTO: Riesgo inherente y de
control, falta de comunicación
interna
20
¿Existe retroalimentación a las
evaluaciones realizadas, y estas son
tomadas en cuenta en el siguiente proceso
de evaluación?
x 2
ALTO: Riesgo inherente y de
control, falta de comunicación
interna.
146
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERD 1/3
Para evaluar el riesgo se determina un criterio de impacto al riesgo medido en valores de 1,
2 y 3 siendo 3 el riesgo de mayor impacto negativo que afectaría a la consecución de objetivos y uno
el que mantiene un buen manejo del control interno y sin dejarlo de lado no es necesaria una
observación de auditoría, dicho esto se concluye que para el cuestionario aplicado a directorio se
encuentran los siguientes riesgos:
Riesgos de alto impacto
Pregunta 2 ¿Se tiene identificados los riesgos tanto internos como externos que afecten al
logro de los objetivos?
Riesgo de control elevado ya que no existen procesos administrativos que determinen los
riesgos organizacionales
Riesgo inherente alto, al no identificarse los riesgos no sabemos cuál es la parte débil de la
organización y por lo tanto no se da un correcto ataque a los mismos, afecta a la consecución eficaz
de los objetivos organizacionales.
Pregunta 4 ¿Cuentan con planes y objetivos que guían esfuerzos conjuntos hacia metas,
parámetros e indicadores de mediación de desempeño?
Riesgo de control elevado no se cuenta con metas claras a corto plazo, esto deja libre una
brecha en el control interno así como en la ejecución de actividades
Riesgo inherente alto, sin metas las actividades son sueltas esto no permite un correcto
direccionamiento de esfuerzos y afecta a la consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
Pregunta 18 ¿Se realizan evaluaciones periódicas integrales de las áreas y su aporte a la
consecución de los objetivos?
Riesgo de control elevado no se cuenta con procedimientos administrativos devaluación por
área que determine el desarrollo de las mismas.
Riesgo de detección alto, ya que no existen mediciones de evaluación por área, no se cuenta
con estándares de avance con los cuales poder evaluar al personal.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
147
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERD 2/3 Riesgos de mediano impacto
Pregunta 5 ¿Se cuenta con conocimiento suficiente del entorno interno y externo
organizacional al punto de identificar información que permita la re-evaluación de objetivos?
Riesgo de control medio no se tiene claro la evaluación FODA, el conocimiento con el que
se cuenta es empírico y se basa únicamente en la experiencia.
Riesgo inherente alto, la experiencia es importante pero no podemos basarnos únicamente en
ella ya que sin herramientas administrativas los procesos se pierden la memoria es muy frágil no
permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la consecución eficaz de los objetivos
organizacionales.
Pregunta 6 ¿Los valores y enfoques organizacionales son difundidos de manera suficiente
entre equipo técnico y voluntario?
Riesgo de control elevado si el personal que realiza las actividades cotidianas en la
organización no tiene claro los enfoques y valores con los que se trabaja difícilmente se podrá
transmitir estos a los beneficiarios de las mismas.
Riesgo de detección medio, falta de proceso protocolar de integración a la organización
olvidada y el mismo que consta en los estatutos y reglamento interno.
Riesgo inherente medio, el que no se difundan los valores y enfoques organizacionales no
quita en su totalidad que el trabajo sea realizado empíricamente en base a ellos por lo tanto los
objetivos no están del todo desviados.
Pregunta 7 ¿Las practicas utilizadas para selección de personal son congruentes con los
valores éticos y con el logro de los objetivos institucionales?
Riesgo de control elevado no cuentan con un documento que regule las especificaciones
técnicas para contratación de personal lo que da lugar a que cada proceso de selección sea distinto y
en base a fundamentos distintos.
Riesgo inherente alto, El personal seleccionado no siempre cumpliría con los requisitos
suficientes para el cargo lo que deja una baja en el aporte a la consecución de objetivos.
Pregunta 12 ¿Las decisiones y acciones de las diferentes áreas son coordinadas y
comunicadas internamente entre equipo técnico y voluntarios?
148
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERD 3/3 Riesgo de control moderado, a pesar de que las decisiones no sean difundidas entre técnicos
y voluntarios constantemente este sí lo son mediante procesos que pueden demorar mediante
directorios o visitas a personal técnico por parte de voluntarios.
Riesgo inherente medio, los objetivos pueden tener un avance mas no son comunicados y
por este motivo puede dar la percepción de lo contrario y baja en ánimo de personal voluntario.
Pregunta 13 ¿Existen actividades de control integral de la organización?
Riesgo de control alto ya que no se realiza una evaluación a fondo organizacional lo que
permite paso a problemas económicos y administrativos actuales y a futuro.
Riesgo de detección alto, no permite un adecuado razonamiento del avance organizacional
por lo que no se pueden tomar resoluciones prontas a problemas actuales o que provoquen problemas
a futuro.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
Pregunta 20 ¿Existe retroalimentación a las evaluaciones realizadas, y estas son tomadas en
cuenta en el siguiente proceso de evaluación?
Riesgo de control medio al no contar con evaluaciones eficientes la comunicación de
resultados de las mismas no tiene validez ya que no se sabe si son efectivas estas o no.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
149
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 1/12
Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o indirectamente
a la consecución de objetivos
Condición:
No existe un documento de análisis FODA el cual identifique además de los puntos a favor
de la organización (Oportunidades y Fortalezas) los riesgos internos y externos (debilidades y
amenazas) que perjudicarán en la toma de decisiones.
Criterio:
El análisis FODA es una herramienta administrativa que permite mirar a la organización
como una radiografía al cuerpo humano, que permite determinar la situación actual de organización
a nivel interno como externo y permite identificar las ventajas como de igual manera las desventajas
y riesgos organizacionales.
Causa:
Al contar con personal técnico nuevo se procura ponerse al tanto con las responsabilidades
acumuladas, y el desconocimiento de herramientas para la gestión administrativa, no permiten la
elaboración de un documento FODA que establezca entre otros los riesgos organizacionales para
tener conocimiento de los mismos y crear planes y estrategias que minimicen el impacto de los
mismos en los resultados de los objetivos organizacionales.
Efecto:
El desconocimiento de los riesgos organizacionales internos y externos causa aumento en
los problemas de gestión administrativa, por lo tanto dificulta la dirección hacia la consecución de
los objetivos
Existe un estancamiento de desarrollo organizacional que ha mantenido en problemas a la
ACJ Quito durante un largo período de tiempo y esto ocurre por falta de conocimiento y
disminución periódica de los riesgos organizacionales.
Crecimiento de los riesgos organizacionales hasta afectar la confianza organizativa en
voluntarios y beneficiarios de planes y proyectos.
150
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
HH A 2/12
Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o indirectamente
a la consecución de objetivos
Conclusiones:
No existe una política administrativa que obligue periódicamente a generar documentos
como el FODA que ayuden a la comprensión de la situación actual de la organización, así como de
las ventajas y riesgos que puedan afectar a toma de decisiones y consecución de objetivos.
Los efectos negativos de estancamiento organizacional se deben a la falta de conocimiento
de riesgos ya que no se establecen estrategias que minoren el impacto de los mismos y las decisiones
de dirección tomadas son basadas en el empirismo e intuición más no en criterio colectivo de
riesgos.
La toma de decisiones no basa en teorías racionales sino basadas en el empirismo y la
coyuntura actual.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda generar documentos de herramienta administrativa FODA periódicamente
para conocer estado situacional de la organización identificar sus ventajas y desventajas y sobretodo
identificar riesgos organizacionales.
Tomar en cuenta documentos administrativos FODA para la toma de decisiones asertivas
ya que este documento brinda lineamientos y guías al presentar la organización desnuda y clara.
Comparar el avance y disminución del impacto de riesgos mediante el análisis de FODA
anteriores versus actuales como se vayan generando los mismos.
151
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 3/12 .
Inexistencia de Planificación Estratégica, que permita servir de guía para la ejecución
programática de actividades, así como de la implicación de recursos a las mismas.
Condición:
Para la ejecución de planes y programas y por consiguiente sus actividades con las bases,
la ACJ Quito no cuenta con una Planificación estratégica que brinde lineamientos a seguir y no se
realicen actividades de relleno.
Criterio:
La planificación estratégica es una herramienta administrativa que busca facilitar la toma
de decisiones directivas y de coordinación, para que se dirijan todo los esfuerzos humanos y
tecnológicos hacia un mismo fin que son la consecución de objetivos organizacionales.
Causa:
El cambio de personal técnico no permite una buena secuencia de actividades
programáticas, el desconocimiento y además las actividades adicionales que no precisamente
corresponden al área o departamento de ejecución reducen el tiempo en actividades sustanciales de
vital importancia.
Efecto:
Actividades fuera de línea que son riesgosas en el sentido de no encontrarse alineados con
los objetivos organizacionales
No existe una guía que muestre el camino a seguir en reuniones de directorio y por lo tanto
en la toma de decisiones.
La falta de planificación da paso a actividades sueltas que demuestran bajan la credibilidad
en la población objetivo y los beneficiarios dejan de asistir a las actividades de formación, apoyo y
distracción.
152
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 4/12 .
Inexistencia de Planificación Estratégica, que permita servir de guía para la ejecución
programática de actividades, así como de la implicación de recursos a las mismas.
Conclusión:
Existe un alto riesgo en el propósito organizacional mediante la visión de Directorio, la
organización no cuenta con una herramienta de planificación estratégica, lo que brinda paso a la
ejecución de actividades sin alineación de objetivos. Sus efectos pueden sentirse todos los niveles
organizativos; técnicos, voluntarios y beneficiarios.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda la elaboración de una Planificación Estratégica por períodos, iniciando por
el actual documento que permita facilitar la toma de decisiones y alcance de objetivos y metas
propuestas.
Mantener una constante vigilia del cumplimiento del documento, la revisión y evaluación
permanente y periódica del mismo, así como del cumplimiento por parte de técnicos y voluntarios.
Tener presente el documento administrativo Planificación Estratégica al momento de la
toma de decisiones esto permitirá mantenerse alineados coherentemente con la consecución de
objetivos organizacionales, evita toma de decisiones basadas en empirismo volviéndolas más
asertivas.
153
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 5/12 .
Poca difusión de los enfoques y valores organizacionales por y para él equipo técnico y para
voluntarios tanto básicos como colaboradores.
Condición:
Ya que la naturaleza de la organización es de cambio constante de recurso humano tanto a
nivel técnico como de voluntariado, es necesaria la constante retroalimentación de valores y
enfoques organizacionales ya que el desconocimiento de los mismos puede llevar a un riesgo de
ejecución de planes y programas fuera de nuestro delimitación de valores y enfoques
organizacionales.
Criterio:
Los Enfoques y valores organizacionales se encuentran claramente establecidos dentro de
las políticas institucionales 2010 – 2015 establecidas y vigentes actualmente
Los patrones de conducta positivos (valores) personales deben tener compatibilidad con los
enfoques organizacionales de la ACJ, para evitar la lectura externa de doble discurso, por lo tanto
como política organizacional debería constarla difusión permanente de enfoques y valores
organizacionales para voluntariado y equipo técnico, de otra manera por lo menos hacerlo una
práctica constante.
Causa:
El mantenerse ocupado en actividades importantes coyunturales, y la acumulación de
trabajo en una sola persona, así como la rotación de personal ha dado como resultado el abandono
de actividades importantes organizativamente, y ha perdido relevancia con el pasar del tiempo. Esto
Efecto:
Desconocimiento por parte de equipo técnico y voluntarios de los valores y enfoques
organizacionales, mismo que podría conllevar a actos que no tengan concordancia con los mismos
y generen lecturas organizacionales por parte de terceros y que afectan en poca mediana o gran
medida a la organización
154
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 6/12 .
Poca difusión de los enfoques y valores organizacionales por y para él equipo técnico y para
voluntarios tanto básicos como colaboradores.
Conclusiones:
Al no contar con una política o actividad permanente que permita la difusión de valores y
enfoques organizacionales a técnicos nuevos y voluntarios, estos podrían generar malas lecturas de
la organización con terceros y afectar a la misma, se considera necesaria el establecimiento de esta
actividad como política o en su plan de acción
Recomendaciones:
A la Coordinación:
Se recomienda establecer como política institucional la difusión de valores y enfoques
organizacionales permanentemente a nuevas personas que conforman el recurso humano tanto a
nivel técnico como administrativo, para apropiarlos de los mismos y evitar acciones que
contradigan a la organización.
155
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH D 7/12
Inexistencia de impacto medible en la población objetivo, zonas de intervención del trabajo
en la ACJ Quito
Condición:
No existen documentos de medición de impacto del trabajo de la ACJ en las Zonas de
atención a acepción del área de niñez la misma que sus informes basan los resultados en los
indicadores de programas.
Criterio:
Dentro de los estatutos organizacionales constan claramente los objetivos organizacionales,
la población de intervención y las actividades que se ofertarían para el desarrollo de los y las
beneficiarios/as.
Causa:
Posible autoconfianza en actividades debilitan las evaluaciones de impacto en población
objetivo. Actividades de coyuntura no precisamente aportan a la consecución de objetivos
organizacionales por lo tanto pierde dirección de impacto en beneficiarios.
Efecto:
Contante flujo de beneficiarios, no se cuenta con una base total específica de atención y
por consiguiente los procesos son interrumpidos constantemente. Baja de credibilidad y confianza
en los beneficiarios de los proyectos y actividades programadas por la ACJ Quito.
156
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 8/12
Prácticas de selección de personal no mantienen congruencia con el logro de los objetivos
institucionales
Conclusión:
No se cuenta con un manual de selección de personal que contenga los lineamientos o
criterios con los cuales se deberá seleccionar al personal técnico que laborará dentro de la
organización.
Falta presupuestaria que limita la selección de personal con suficiente experiencia y
capacitaciones suficientes en temas de consecución de proyectos.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda la creación de un manual de contratación de personal técnico que contenga
los criterios básicos con los cuales se realizará la selección de nuevo personal.
Se recomienda buscar un fondo presupuestario que justifique la contratación de un técnico
generador de proyectos que genere los mismos y mediante estos recuperar lo invertido en un efecto
de costo - beneficio.
157
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 9/12
Deficiencia en la comunicación interna organizativa
Condición:
Es criterio colectivo en todos los niveles del organigrama estructural que el talón de Aquiles
de la organización es la comunicación interna, tanto de actividades y acciones como de difusión de
evaluaciones e información competente de todo el equipo humano que conforma la organización,
es decir técnicos y voluntarios en cualquier nivel de voluntariado que este se encuentre y al aporte
del mismo.
Criterio:
La comunicación efectiva es parte fundamental del control interno y debe mantenerse
dentro de todos los niveles organizativos al momento de evaluar el control interno y fuera de él es
decir en la cotidianidad de la organización.
Causa:
La falta de nuevas técnicas de comunicación, de herramientas para ello y sobretodo de la
delegación y evaluación de responsables y responsabilidades ha generado una brecha
comunicacional interna motivo que aporta al estancamiento organizacional.
La transparencia es el legado organizativo la falta de comunicación resultados de
evaluaciones, análisis etc., entre técnicos y voluntarios ha generado la pérdida de continuidad entre
la gestión administrativa y las actividades de proyectos y organizacionales.
Efecto:
Desconocimiento de actividades y rumbo actual organizativo por parte del voluntariado,
por lo tanto baja en la colaboración de los mismos. Falta de compromiso o desinterés por parte del
voluntariado (sentimiento de estar siendo apartados) y beneficiarios al no contar con nuevas
técnicas de comunicación. Falta de continuidad de actividades y proyectos organizacionales al no
comunicar avance ni estado actual de los mismos entre técnicos y voluntarios.
158
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 10/12
Deficiencia en la comunicación interna organizativa
Conclusión:
La falta de innovación en la comunicación a llevando al desinterés o a la falta de
compromiso de beneficiarios y del voluntariado generando un sentimiento de exclusión hacia estos
últimos.
Existe poca o deficiente comunicación interna que genera poco acercamiento entre técnicos
y voluntarios. Existe poca comunicación de resultados de evaluaciones a programas o actividades
por parte del equipo técnico hacia el voluntariado o este es deficiente.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda generación de nuevas actualizadas y novedosas propuestas
comunicacionales internas que recuperen el ambiente de camaradería dentro de la organización que
permita el acercamiento entre equipo técnico y voluntarios.
Se recomienda difundir periódicamente la situación actual de la organización con el
voluntariado para que estos recuperen el sentimiento de pertenencia organizacional y mejorar la
continuidad de actividades y proyectos a pesar de que hubiese cambio o no de personal técnico.
159
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 11/12
Inexistencia de ejecución de evaluaciones periódicas integrales por área y organizacionales.
Condición:
No existe una base de datos de evaluaciones integrales realizadas a las diferentes áreas que
conforman la ACJ Quito, tampoco una realizada a la organización en su conjunto.
Criterio:
Las evaluaciones periódicas deben formar parte de actividades obligatoria dentro de la
organización y se debe mantener una base de datos de ellas que permitan verificar el progreso o
evolución organizacional.
Causa:
La falta de conocimiento por parte de directivos ha dejado de lado las revisiones a las
evaluaciones periódicas integrales por área y organizacionales.
El ocuparse en demasiadas actividades sin delegación de funciones por parte de la gestión
administrativa ha olvidado temas fundamentales como las evaluaciones integrales.
Efecto:
No se conoce a ciencia cierta los avances evolutivos de las áreas y el efecto que generan a
nivel global organizacional. No se cuenta con una base de datos actualizada ni completa que sirva
de inicio para futuras evaluaciones a implementarse.
No se mantiene un control efectivo de las actividades, programas, planes y proyectos que
se ejecutan en la organización.
160
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH A 12/12
Inexistencia de ejecución de evaluaciones periódicas integrales por área y organizacionales.
Conclusión:
Al no contar con evaluaciones integrales permanentes se pierde el óptimo seguimiento a
las actividades, planes, programas y proyectos organizacionales.
Sin las evaluaciones integrales no se puede conocer el impacto de las áreas dentro de la
organización y su aporte a la consecución de objetivos.
No se cuenta con bases de datos actualizadas de información.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda la elaboración de evaluaciones integrales periódicas y permanentes a las
áreas de la organización que permitan obtener resultados sobre el avance de actividades, planes,
programas y proyectos en ejecución y culminados y el impacto de estos en el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Generar un archivo base que contenga información ordenada y actualizada de información
administrativa y de evaluación.
161
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA A LOS HALLAZGOS
CNHD
A Directorio;
Una vez evaluado el cuestionario de control interno realizado al Directorio de la ACJ Quito
y encontrado los hallazgos se determinan las conclusiones y recomendaciones de los mismos para
que la Dirección los adopte en práctica si los considerase oportunos.
Es importante dejar claro que ninguno de los documentos administrativos propuestos tiene
validez por si solos, estos documentos que han sido recomendados tienes un papel de vital
importancia para la toma de decisiones organizacionales y que deben convertirse en documentos
dinámicos dentro del Directorio para aclarar o brindar guías de acción que sugieren el camino
directo hacia el tema principal que son los objetivos organizacionales.
162
4.2. COORDINACIÓN DE FILIAL
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA
CNC
Antecedentes;
La coordinación de la ACJ Quito o Secretaría General como es llamada en algunos países
por los partners a través de su técnico a cargo es la encargada de la marcha, puesta en ejecución y
evaluaciones de los controles internos ya que es el máximo representante de los empleados y cargos
de responsabilidad técnica en la organización.
Este responsable técnico debe estar encargado de la gestión administrativa, financiera y
tiene a su cargo además la consecución de nuevos proyectos que faciliten el trabajo a realizar, la
consecución de estos es de vital importancia para la vida misma de la ACJ Quito.
La administración actual es relativamente nueva con algo más de un año de gestión, a pesar
de esto el técnico responsable tiene amplio conocimiento de la organización ya que fue parte del
voluntariado de la misma durante muchos años atrás.
La evaluación de control interno se ha realizado mediante un cuestionario de control interno
aplicado al coordinador de la filial y que el original consta como Anexo B en el presente documento,
el mismo obtuvo los siguientes resultados:
163
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A LA COORDINACIÓN DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistado: César Valverde CCI B-1/3
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual de la administración respecto a la organización.
Determinar riesgos que se presente por parte de la organización.
Obtener resultados del control que maneja la administración.
PROPÓSITO
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
1
¿Los objetivos organizacionales son
comunicados y difundidos en la
organización?
x 1
2
¿Se tiene identificados los riesgos tanto
internos como externos que afecten al
logro de los objetivos?
x 3 ALTO: no se conocen riesgos
por parte de la administración
3
¿Las políticas organizacionales son
comunicadas y aplicadas por el personal
técnico y voluntarios integrantes de la
organización?
x 1
4
¿Cuentan con planes y objetivos que
guían esfuerzos conjuntos hacia metas,
parámetros e indicadores de mediación
de desempeño?
x 3 ALTO: no se cuenta con
planificación estratégica
5
¿Se cuenta con conocimiento suficiente
del entorno interno y externo
organizacional al punto de identificar
información que permita la re-
evaluación de objetivos?
x 1
COMPROMISO
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
6
¿Los valores y enfoques
organizacionales son difundidos de
manera suficiente entre equipo técnico y
voluntario?
x 1
7
¿Las practicas utilizadas para selección
de personal son congruentes con los
valores éticos y con el logro de los
objetivos institucionales?
x 1
8
¿La autoridad y responsabilidad son
claramente establecidos al personal y
son consistentes a los objetivos
organizacionales?
x 1
9
¿Existe un ambiente de confianza interna
que genera confianza en flujo y
veracidad de información solicitada?
x 1
164
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A LA COORDINACIÓN DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistado: César Valverde CCI B-2/3
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual de la administración respecto a la organización.
Determinar riesgos que se presente por parte de la organización.
Obtener resultados del control que maneja la administración.
APTITUD
No. Pregunta SI NO Eva Riesgo
10
¿El equipo técnico tiene los
conocimientos académicos congruentes
y suficientes para la ejecución del cargo
asignado, y consecuentemente con el
logro de objetivos?
X 1
11
¿El equipo técnico tiene las habilidades y herramientas necesarias para el logro de los objetivos?
X 1
12
¿Las decisiones y acciones de las
diferentes áreas son coordinadas y
comunicadas internamente entre equipo
técnico y voluntarios?
X 1
13
¿Existen actividades de control integral
de la organización? x 2
ALTO: sin evaluaciones a la
organización en conjunto no se
puede medir el avance de la
consecución de objetivos
14
¿El equipo técnico es autónomo e
independiente en toma de decisiones
que a él compete?
x 2
ALTO: no se cuenta con
derechos para la toma de
decisiones que corresponden que
afecten directamente a la
organización
EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE
No. Pregunta SI NO Eva Riesgo
15
¿El desempeño de personal es evaluado
contra metas e indicadores? X 1
16
¿Existe revisión periódica de premisas
consideradas para el logro de objetivos? x 2
MEDIO: conlleva a realizar
actividades espontaneas que no
precisamente buscan la
consecución de objetivos
organizacionales
165
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A LA COORDINACIÓN DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistado: César Valverde CCI B-3/3
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual de la administración respecto a la organización.
Determinar riesgos que se presente por parte de la organización.
Obtener resultados del control que maneja la administración.
17
¿El impacto en las personas que son parte de
nuestra atención objetivo, es evaluado y
medido periódicamente?
x 1
18
¿Se realizan evaluaciones periódicas
integrales de las áreas y su aporte a la
consecución de los objetivos?
x 3
ALTO: no se evalúa los avances y
aportes de las áreas a la
consecución de objetivos
19
¿Los resultados de evaluaciones son
comunicados entre el equipo y voluntarios de
la organización?
x 1
20
¿Existe retroalimentación a las evaluaciones
realizadas, y estas son tomadas en cuenta en
el siguiente proceso de evaluación?
x 1
166
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERC 1/2
Para evaluar el riesgo se determina un criterio de impacto al riesgo medido en valores de 1,
2 y 3 siendo 3 el riesgo de mayor impacto negativo que afectaría a la consecución de objetivos y uno
el que mantiene un buen manejo del control interno y sin dejarlo de lado no es necesaria una
observación de auditoría, dicho esto se concluye que para el cuestionario aplicado a directorio se
encuentran los siguientes riesgos:
Riesgos de alto impacto
Pregunta 2 ¿Se tiene identificados los riesgos tanto internos como externos que afecten al
logro de los objetivos?
Riesgo de control elevado ya que no existen procesos administrativos que determinen los
riesgos organizacionales
Riesgo inherente alto, al no identificarse los riesgos no sabemos cuál es la parte débil de la
organización y por lo tanto no se da un correcto ataque a los mismos, afecta a la consecución eficaz
de los objetivos organizacionales.
Pregunta 4 ¿Cuentan con planes y objetivos que guían esfuerzos conjuntos hacia metas,
parámetros e indicadores de mediación de desempeño?
Riesgo de control elevado no se cuenta con metas claras a corto plazo, esto deja libre una
brecha en el control interno así como en la ejecución de actividades
Riesgo inherente alto, sin metas las actividades son sueltas esto no permite un correcto
direccionamiento de esfuerzos y afecta a la consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
Pregunta 18 ¿Se realizan evaluaciones periódicas integrales de las áreas y su aporte a la
consecución de los objetivos?
Riesgo de control elevado no se cuenta con procedimientos administrativos devaluación por
área que determine el desarrollo de las mismas.
Riesgo de detección alto, ya que no existen mediciones de evaluación por área, no se cuenta
con estándares de avance con los cuales poder evaluar al personal.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
167
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERC 2/2
Riesgos de alto medio
Pregunta 13 ¿Existen actividades de control integral de la organización?
Riesgo de control alto ya que no se realiza una evaluación a fondo organizacional lo que
permite paso a problemas económicos y administrativos actuales y a futuro.
Riesgo de detección alto, no permite un adecuado razonamiento del avance organizacional
por lo que no se pueden tomar resoluciones prontas a problemas actuales o que provoquen problemas
a futuro.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
Pregunta 14 ¿El equipo técnico es autónomo e independiente en toma de decisiones que a
él compete?
Riesgo inherente alto, la sensación del equipo técnico de no contar con la suficiente
autonomía para tomar decisiones que a él le corresponden es generalizada y eso presenta un riesgo
inherente ya que no se conoce la frontera de responsabilidad y decisión para casos que pueden poner
en riesgo la consecución de objetivos organizacionales.
Pregunta 16 ¿Existe revisión periódica de premisas consideradas para el logro de objetivos?
Riesgo de detección alto, no se puede conocer a ciencia cierta los lineamientos iniciales con
los cuales se va a partir para conocer el estado del cumplimiento de los objetivos.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
168
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH B 1/6 .
Inexistencia de Planificación Estratégica, que permita servir de guía para la ejecución
programática de actividades, así como de la implicación de recursos a las mismas.
Condición:
Para la ejecución de planes y programas y por consiguiente sus actividades con las bases,
la ACJ Quito no cuenta con una Planificación estratégica que brinde lineamientos a seguir y no se
realicen actividades de relleno.
Criterio:
La planificación estratégica es una herramienta administrativa que busca facilitar la toma
de decisiones directivas y de coordinación, para que se dirijan todo los esfuerzos humanos y
tecnológicos hacia un mismo fin que son la consecución de objetivos organizacionales.
Causa:
El cambio de personal técnico no permite una buena secuencia de actividades
programáticas, el desconocimiento y además las actividades adicionales que no precisamente
corresponden al área o departamento de ejecución reducen el tiempo en actividades sustanciales de
vital importancia.
Efecto:
Actividades fuera de línea que son riesgosas en el sentido de no encontrarse alineados con
los objetivos organizacionales
No existe una guía que muestre el camino a seguir en reuniones de directorio y por lo tanto
en la toma de decisiones.
La falta de planificación da paso a actividades sueltas que demuestran bajan la credibilidad
en la población objetivo y los beneficiarios dejan de asistir a las actividades de formación, apoyo y
distracción.
169
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH B 2/6 .
Inexistencia de Planificación Estratégica, que permita servir de guía para la ejecución
programática de actividades, así como de la implicación de recursos a las mismas.
Conclusión:
Existe un alto riesgo en el propósito organizacional mediante la visión general
administrativa, la organización no cuenta con una herramienta de planificación estratégica, lo que
brinda paso a la ejecución de actividades sin alineación de objetivos. Sus efectos pueden sentirse
todos los niveles organizativos; técnicos, voluntarios y beneficiarios.
Recomendaciones:
A la Coordinación:
Proponer a Directorio la elaboración de una Planificación Estratégica por períodos
iniciando por el actual documento que permita facilitar la toma de decisiones y
alcance de objetivos y metas propuestas.
Una vez realizada la Planificación Estratégica la coordinación es la encargada de
la revisión y evaluación permanente y periódica de la misma, así como del
cumplimiento por parte de técnicos y voluntarios.
Apropiación y conocimiento pleno de la Planificación Estratégica ya que es el
principal responsable del cumplimiento de la misma.
170
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH B 3/6
Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o indirectamente
a la consecución de objetivos
Condición:
No existe un documento de análisis FODA el cual identifique además de los puntos a favor
de la organización (Oportunidades y Fortalezas) los riesgos internos y externos (debilidades y
amenazas) que perjudicarán en la toma de decisiones.
Criterio:
El análisis FODA es una herramienta administrativa que permite mirar a la organización
como una radiografía al cuerpo humano, que permite determinar la situación actual de organización
a nivel interno como externo y permite identificar las ventajas como de igual manera las desventajas
y riesgos organizacionales.
Causa:
Al contar con personal técnico nuevo se procura ponerse al tanto con las responsabilidades
acumuladas, y el desconocimiento de herramientas para la gestión administrativa, no permiten la
elaboración de un documento FODA que establezca entre otros los riesgos organizacionales para
tener conocimiento de los mismos y crear planes y estrategias que minimicen el impacto de los
mismos en los resultados de los objetivos organizacionales.
Efecto:
El desconocimiento de los riesgos organizacionales internos y externos causa aumento en
los problemas de gestión administrativa, por lo tanto dificulta la dirección hacia la consecución de
los objetivos
Existe un estancamiento de desarrollo organizacional que ha mantenido en problemas a la
ACJ Quito durante un largo período de tiempo y esto ocurre por falta de conocimiento y
disminución periódica de los riesgos organizacionales.
Crecimiento de los riesgos organizacionales hasta afectar la confianza organizativa en
voluntarios y beneficiarios de planes y proyectos.
171
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH B 4/6
Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o indirectamente
a la consecución de objetivos.
Conclusión:
No existe una política administrativa que obligue periódicamente a generar documentos
como el FODA que ayuden a la comprensión de la situación actual de la organización, así como de
las ventajas y riesgos que puedan afectar a toma de decisiones y consecución de objetivos.
Los efectos negativos de estancamiento organizacional se deben a la falta de conocimiento
de riesgos ya que no se establecen estrategias que minoren el impacto de los mismos y las decisiones
de dirección tomadas son basadas en el empirismo e intuición más no en criterio colectivo de
riesgos.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Elaborar un documento de análisis situacional FODA periódicamente para conocer las
ventajas y desventajas con las que cuenta la organización identificar los riesgos, establecer
estrategias de acción hacia los mismos, y en futuro análisis la comparación, avance y disminución
de riesgos.
Basar la toma de decisiones en herramientas administrativas como el análisis situacional
FODA para no deslindar o desvías los temas puntuales y la dirección de los mismos hacia la
consecución de objetivos.
172
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH B 5/6
Falta de autonomía e independencia en la toma de decisiones que de acuerdo al cargo y
grado de responsabilidad comenten.
Condición:
Para efectuar acciones que sean precedidas por una decisión de la organización se debe
contar con la aprobación del voluntariado mediante sus representantes en Directorio.
Criterio:
El equipo técnico es el responsable directo y conocedor de la realidad organizacional, de
acuerdo a su cargo debe contar con la libertad de tomar decisiones pertinentes y competentes en
situaciones que lo ameriten, sin previa aprobación de Directorio.
Causa:
El que toda decisión pase por aprobación de directorio deja una brecha gigante en el
accionar día a día de la organización, esto demuestra bajo nivel de confianza del voluntariado hacia
el equipo técnico y a su intención de velar por los intereses organizacionales.
Efecto:
Demora en decisiones importantes que pueden afectar a la organización, su accionar e
incluso a la consecución de objetivos. Sobrecarga tensional y de decisión para el Directorio local
en temas que no son de relevancia para la organización.
Sensación de limitante del trabajo hacia el equipo técnico.
173
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH B 6/6
Falta de autonomía e independencia en la toma de decisiones que de acuerdo al cargo y
grado de responsabilidad comenten.
Conclusión:
Existen decisiones organizacionales que deben ser tomadas en el momento exacto de su
aparición y que el equipo técnico debe contar con la confianza depositada en ellos y la
responsabilidad de tomarlas por si mismos con la finalidad de no estancar su trabajo.
Se deben brindar, evaluar y dejar en claro el alcance de las decisiones que el equipo técnico
pueda tomar por su cuenta sin necesidad de ser consultado al Directorio.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda establecer bajo escrito el alcance de la toma de decisiones que el personal
de confianza de la organización tiene sin tener que pasar por aprobación de directorio.
174
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA A LOS HALLAZGOS
CNHC
A Directorio;
Los hallazgos principales resultantes de la evaluación del cuestionario de control interno
efectuado a la coordinación de la ACJ Quito y que difieren en cierta manera con los encontrados
en la evaluación a directorio fueron presentados en las hojas de hallazgos que anteceden
adicionalmente coinciden con que no existen actividades de control integral de la organización que
se presenta en la hoja de hallazgos HH A6-1/2 y HH A6-2/3, que no se encuentra como hoja de
hallazgo de coordinación de filial para evitar redundancias, pero es importante tener en cuenta la
lectura de la coordinación es igual a la de directorio.
175
4.3. EQUIPO TÉCNICO
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA
CNT
Antecedentes;
El equipo técnico también ha sentido los estragos de cambio de personal o a su vez cambio
de áreas o actividades, resultando que la mayoría de cargos actuales son ocupados por personal
nuevo, lo positivo es que al igual que en la coordinación, muchos de ellos han sido ocupados por
ex voluntarios o personas que aportaron en gran medida y conocen a la organización a fondo.
La solicitud para entrevistar al equipo técnico en un inicio fue solicitado por parte del
investigador a tres personas empleadas, en la práctica solo se logró realizar la evaluación a una
representante de ellos, el efecto es que no se puede considerar que es la opinión de todo el equipo
sino únicamente de una parte de ellos
Los resultados obtenidos luego de la evaluación del cuestionario de control interno.se
encuentran como Anexo B en este documento, y en manera de resumen se los presenta de en las
siguientes matrices de hallazgos;
176
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A EQUIPO TÉCNICO DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Evelyn Hurtado CCI C-1/3
Cargo que desempeña: Promotora de jóvenes
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del equipo técnico respecto a la organización.
Determinar riesgos técnicos que se presenten y afecten a la organización.
Obtener resultados del grado de control interno que maneja el equipo técnico por áreas y la
afectación de los mismos a la organización y sus objetivos.
PROPÓSITO
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
1 ¿Los objetivos organizacionales fueron
comunicados a usted y son comunicados y
difundidos como parte de sus responsabilidades?
X 1
2 ¿Tiene claridad en los riesgos de su área que
podrían afectar al logro de los objetivos?
X 1
3 ¿Las políticas organizacionales fueron comunicados
a usted y son comunicados y difundidos como parte
de sus responsabilidades?
X 1
4
¿Cuentan con planes y objetivos que guían
esfuerzos conjuntos hacia metas, parámetros e
indicadores del área hacia objetivos
organizacionales?
X 1
5
¿Se cuenta con conocimiento suficiente del entorno
interno y externo al punto de identificar
información que permita la re-evaluación de
objetivos de su área?
X 1
COMPROMISO
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
6 ¿Conoce los valores y enfoques organizacionales y
son difundidos hacia y por usted de manera
suficiente y competente?
X 1
7
¿Cree usted que la organización en conjunto es
congruente con los valores éticos y con el logro de
los objetivos institucionales?
X 1
177
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A EQUIPO TÉCNICO DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Evelyn Hurtado CCI C-2/3
Cargo que desempeña: Promotora de jóvenes
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del equipo técnico respecto a la organización.
Determinar riesgos técnicos que se presenten y afecten a la organización.
Obtener resultados del grado de control interno que maneja el equipo técnico por áreas y la
afectación de los mismos a la organización y sus objetivos.
COMPROMISO
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
8
¿Cuenta usted con la autoridad y
responsabilidad suficiente para su cargo
establecido, y estos facilitan su accionar
hacia los objetivos organizacionales?
X 1
9 ¿Existe un ambiente de confianza interna
que genera confianza en flujo y
veracidad de información solicitada?
X 1
APTITUD
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
10
¿Sus estudios académicos son
congruentes para la ejecución del cargo
asignado, y consecuentemente con el
logro de objetivos?
X 1
11
¿Cuenta con las herramientas necesarias
para la ejecución de su cargo y
consecuentemente para logro de los
objetivos?
X 1
12
¿Las decisiones y acciones entre las
diferentes áreas son coordinadas y
comunicadas internamente entre equipo
técnico y voluntarios?
X 1
13 ¿Existen actividades de control integral
en su área? X 3
MEDIO: Riesgo de control e
inherente ya que no existe
evaluaciones de desarrollo por
área organizacional
14
¿El equipo técnico es autónomo e
independiente en toma de decisiones que
a el compete?
X 3
ALTO: riesgo de control no se
cuenta con derechos para la
toma de decisiones que
corresponden que afecten
directamente a la organización
178
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A EQUIPO TÉCNICO DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Evelyn Hurtado CCI C-3/3
Cargo que desempeña: Promotora de jóvenes
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del equipo técnico respecto a la organización.
Determinar riesgos técnicos que se presenten y afecten a la organización.
Obtener resultados del grado de control interno que maneja el equipo técnico por áreas y la
afectación de los mismos a la organización y sus objetivos.
EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE
No. Pregunta SI NO Eval. Riesgo
15 ¿Es su proyecto o actividad de trabajo evaluado
mediante metas o/e indicadores? X 1
16 ¿Existe revisión periódica de premisas consideradas
para el logro de objetivos? X 1
17 ¿El impacto en las personas que son parte de
nuestra atención objetivo, es evaluado y medido
periódicamente?
X 1
18 ¿Se realizan evaluaciones periódicas integrales de
su área y su aporte a la consecución de los
objetivos tanto de su área como organizacionales?
X 1
19 ¿Los resultados de evaluaciones a su área son
comunicados entre el equipo y voluntarios de la
organización?
X 1
20
¿Existe retroalimentación a las evaluaciones
realizadas, y estas son tomadas en cuenta en el
siguiente proceso de evaluación?
X 1
179
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERT
Para evaluar el riesgo se determina un criterio de impacto al riesgo medido en valores de
1, 2 y 3 siendo 3 el riesgo de mayor impacto negativo que afectaría a la consecución de objetivos
y uno el que mantiene un buen manejo del control interno y sin dejarlo de lado no es necesaria una
observación de auditoría, dicho esto se concluye que para el cuestionario aplicado a directorio se
encuentran los siguientes riesgos:
Riesgos de alto impacto
Pregunta 13 ¿Existen actividades de control integral de la organización?
Riesgo de control alto ya que no se realiza una evaluación a fondo organizacional lo que
permite paso a problemas económicos y administrativos actuales y a futuro.
Riesgo de detección alto, no permite un adecuado razonamiento del avance organizacional
por lo que no se pueden tomar resoluciones prontas a problemas actuales o que provoquen
problemas a futuro.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
Pregunta 14 ¿El equipo técnico es autónomo e independiente en toma de decisiones que a
él compete?
Riesgo inherente alto, la sensación del equipo técnico de no contar con la suficiente
autonomía para tomar decisiones que a él le corresponden es generalizada y eso presenta un riesgo
inherente ya que no se conoce la frontera de responsabilidad y decisión para casos que pueden
poner en riesgo la consecución de objetivos organizacionales.
180
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH C 1/4
Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o indirectamente
a la consecución de objetivos
Condición:
No existe un documento de análisis FODA el cual identifique además de los puntos a favor
de la organización (Oportunidades y Fortalezas) los riesgos internos y externos (debilidades y
amenazas) que perjudicarán en la toma de decisiones.
Criterio:
El análisis FODA es una herramienta administrativa que permite mirar a la organización
como una radiografía al cuerpo humano, que permite determinar la situación actual de organización
a nivel interno como externo y permite identificar las ventajas como de igual manera las desventajas
y riesgos organizacionales.
Causa:
Al contar con personal técnico nuevo se procura ponerse al tanto con las responsabilidades
acumuladas, y el desconocimiento de herramientas para la gestión administrativa, no permiten la
elaboración de un documento FODA que establezca entre otros los riesgos organizacionales para
tener conocimiento de los mismos y crear planes y estrategias que minimicen el impacto de los
mismos en los resultados de los objetivos organizacionales.
Efecto:
El desconocimiento de los riesgos organizacionales internos y externos causa aumento en
los problemas de gestión administrativa, por lo tanto dificulta la dirección hacia la consecución de
los objetivos
Existe un estancamiento de desarrollo organizacional que ha mantenido en problemas a la
ACJ Quito durante un largo período de tiempo y esto ocurre por falta de conocimiento y
disminución periódica de los riesgos organizacionales.
Crecimiento de los riesgos organizacionales hasta afectar la confianza organizativa en
voluntarios y beneficiarios de planes y proyectos.
181
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH C 2/4
Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o indirectamente
a la consecución de objetivos.
Conclusión:
No existe una política administrativa que obligue periódicamente a generar documentos
como el FODA que ayuden a la comprensión de la situación actual de la organización, así como de
las ventajas y riesgos que puedan afectar a toma de decisiones y consecución de objetivos.
Los efectos negativos de estancamiento organizacional se deben a la falta de conocimiento
de riesgos ya que no se establecen estrategias que minoren el impacto de los mismos y las decisiones
de dirección tomadas son basadas en el empirismo e intuición más no en criterio colectivo de
riesgos.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Elaborar un documento de análisis situacional FODA periódicamente para conocer las
ventajas y desventajas con las que cuenta la organización identificar los riesgos, establecer
estrategias de acción hacia los mismos, y en futuro análisis la comparación, avance y disminución
de riesgos.
Basar la toma de decisiones en herramientas administrativas como el análisis situacional
FODA para no deslindar o desvías los temas puntuales y la dirección de los mismos hacia la
consecución de objetivos.
182
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH C 3/4
Falta de autonomía e independencia en la toma de decisiones que de acuerdo al cargo y
grado de responsabilidad comenten.
Condición:
Para efectuar acciones que sean precedidas por una decisión de la organización se debe
contar con la aprobación del voluntariado mediante sus representantes en Directorio.
Criterio:
El equipo técnico es el responsable directo y conocedor de la realidad organizacional, de
acuerdo a su cargo debe contar con la libertad de tomar decisiones pertinentes y competentes en
situaciones que lo ameriten, sin previa aprobación de Directorio.
Causa:
El que toda decisión pase por aprobación de directorio deja una brecha gigante en el
accionar día a día de la organización, esto demuestra bajo nivel de confianza del voluntariado hacia
el equipo técnico y a su intención de velar por los intereses organizacionales.
Efecto:
Demora en decisiones importantes que pueden afectar a la organización, su accionar e
incluso a la consecución de objetivos. Sobrecarga tensional y de decisión para el Directorio local
en temas que no son de relevancia para la organización.
Sensación de limitante del trabajo hacia el equipo técnico.
183
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH C 4/4
Falta de autonomía e independencia en la toma de decisiones que de acuerdo al cargo y
grado de responsabilidad comenten.
Conclusión:
Existen decisiones organizacionales que deben ser tomadas en el momento exacto de su
aparición y que el equipo técnico debe contar con la confianza depositada en ellos y la
responsabilidad de tomarlas por si mismos con la finalidad de no estancar su trabajo.
Se deben brindar, evaluar y dejar en claro el alcance de las decisiones que el equipo técnico
pueda tomar por su cuenta sin necesidad de ser consultado al Directorio.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda establecer bajo escrito el alcance de la toma de decisiones que el personal
de confianza de la organización tiene sin tener que pasar por aprobación de directorio.
184
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA A LOS HALLAZGOS
CNHT
A Directorio;
Como se puede apreciar en las matrices que preceden los riesgos o hallazgos encontrados
tienen similitud con los ya esclarecidos en Hojas de Hallazgos anteriores; por ejemplo coinciden
con la respuesta de Directorio y Coordinación de ACJ Quito en que no existen actividades de
control integral por área detallada en la Hoja de Hallazgos que corresponde a evaluación de
Directorio HH A6-1/2 y HH A6-2/3, y coincide técnicamente con la Coordinación de la ACJ en
que el equipo no tiene suficiente autonomía e independencia para tomar decisiones específicas que
son de su competencia, sensación detallada en la Hoja de Hallazgos denominada HH B3-1/2 y HH
B3-2/2 en los resultados de evaluación de la coordinación. Es importante tener presente que es una
sensación compartida por parte del equipo técnico y no de igual manera por el voluntariado, la
Dirección debería poner mucha atención en este tema ya que es un sentimiento real que podría estar
teniendo efectos en el avance organizacional.
185
4.4. VOLUNTARIADO – SOCIOS BÁSICOS
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA
CNV
Antecedentes,
El cuestionario de control interno se encuentra diseñado para voluntarios de categoría
socios básicos, ya que son ellos quienes tienen más conocimiento institucional y están al tanto de
los acontecimientos y novedades organizacionales. De igual manera que para el equipo técnico, la
solicitud de socios básicos a ser entrevistados fueron de tres personas; pero, al igual que en el
equipo técnico en la práctica únicamente fue posible entrevistar a uno de ellos.
El voluntario socio básico que colaboró con la entrevista tiene amplia experiencia dentro
de la organización ya que por algunos años formó parte del equipo técnico pero ya casi una década
continúa aportando a la organización a nivel de voluntariado activo en la misma.
El resultado de la evaluación consta como Anexo B y se resume en las matrices que se
presentan a continuación:
186
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A SOCIOS/AS BÁSICOS/AS DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Henry Betancourth CCI D-1/3
Cargo que desempeña: Socio Básico
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del voluntariado respecto a la organización.
Determinar posibles riesgos que puedan surgir en base al voluntariado y afecten a la
organización.
Conocer el grado de involucramiento del voluntariado y la responsabilidad que adquieren y
cumplen con respecto a la colaboración y la consecución de objetivos.
PROPÓSITO
No. Pregunta SI
N
O
Eva
l Riesgo
1 ¿Conoce usted cuáles son los objetivos de
la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito? x 1
2 ¿Cree usted que las actividades que usted
realiza aportan al logro de los objetivos? x 1
3 ¿Conoce usted las políticas
organizacionales de la ACJ Quito? x 1
4
¿Conoce el alcance de los voluntarios y las
voluntarias dentro de los planes,
programas y objetivos de la ACJ Quito?
x 1
COMPROMISO
No. Pregunta SI
N
O
Eva
l Riesgo
5 ¿Conoce usted los valores y enfoques con
los cuales se trabaja en la ACJ Quito? x 1
6
¿Considera que estos enfoques son
congruentes con los objetivos
organizacionales?
x 1
7
¿Tiene claro las responsabilidades y
alcance de su aporte dentro de la
organización?
x 1
8 ¿Considera que existe un ambiente de
confianza con todo el equipo técnico? x 1
9
¿Cree usted que tiene la suficiente
información sobre temas relevantes de la
organización y que estas son confiables?
x 1
187
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A SOCIOS/AS BÁSICOS/AS DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Henry Betancourth CCI D-2/3
Cargo que desempeña: Socio Básico
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del voluntariado respecto a la organización.
Determinar posibles riesgos que puedan surgir en base al voluntariado y afecten a la
organización.
Conocer el grado de involucramiento del voluntariado y la responsabilidad que adquieren y
cumplen con respecto a la colaboración y la consecución de objetivos.
APTITUD
No. Pregunta SI
N
O
Eva
l Riesgo
10
¿Considera usted que el conocimiento
académico del equipo técnico es
suficiente y tiene son congruentes para la
ejecución del cargo asignado, y
consecuentemente con el logro de
objetivos?
x 1
11
¿Las herramientas necesarias para
efectuar sus actividades y
responsabilidades son acordes y
suficientes?
x 1
12
¿Es usted comunicado/a sobre las
actividades de las áreas de la ACJ, o
conoce interrelaciones entre las mismas?
x 1
13
¿Considera que el control integral de la
ACJ Quito es suficiente y aporta al logro
de los objetivos?
x 3
ALTO: sin evaluaciones a la
organización no se puede
medir el avance de objetivos
14
¿Considera que el equipo técnico es
autónomo e independiente en toma de
decisiones que a el compete?
x 1
EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE
No. Pregunta SI
N
O
Eva
l Riesgo
15
¿Conoce usted de evaluaciones realizadas
en la ACJ Quito contra metas o/e
indicadores?
x 1
16
¿A formado parte de revisión a premisas
en temas que considere afecten al logro
de objetivos?
x 1
188
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
DIRIGIDO A SOCIOS/AS BÁSICOS/AS DE LA A.C.J. QUITO
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
Entrevistada: Henry Betancourth CCI D-3/3
Cargo que desempeña: Socio Básico
Auditor: Santiago Argoti
Objetivos:
Determinar la mirada actual del voluntariado respecto a la organización.
Determinar posibles riesgos que puedan surgir en base al voluntariado y afecten a la
organización.
Conocer el grado de involucramiento del voluntariado y la responsabilidad que adquieren y
cumplen con respecto a la colaboración y la consecución de objetivos.
17
¿Considera que existe un verdadero
impacto medible en la población que
interviene la ACJ Quito?
x 2
ALTO: Inherente y de control, al no
tener impacto en las población
objetivo, no se está cumpliendo con
objetivos organizacionales.
18
¿A formado parte de algún proceso de
evaluación interna, el cual tenga
influencia a los objetivos
organizacionales?
X 1
19
¿Tiene conocimiento de algún resultado
de evaluaciones realizadas internamente
dentro de la Organización?
X 1
20
¿Existe retroalimentación a las
evaluaciones realizadas, y estas son
tomadas en cuenta en el siguiente proceso
de evaluación?
X 1
189
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
CERV
Para evaluar el riesgo se determina un criterio de impacto al riesgo medido en valores de
1, 2 y 3 siendo 3 el riesgo de mayor impacto negativo que afectaría a la consecución de objetivos
y uno el que mantiene un buen manejo del control interno y sin dejarlo de lado no es necesaria una
observación de auditoría, dicho esto se concluye que para el cuestionario aplicado a directorio se
encuentran los siguientes riesgos:
Riesgos de alto impacto
Pregunta 13 ¿Considera que el control integral de la ACJ Quito es suficiente y aporta al
logro de los objetivos?
Riesgo de control alto ya que no se realiza una evaluación a fondo organizacional lo que
permite paso a problemas económicos y administrativos actuales y a futuro.
Riesgo de detección alto, no permite un adecuado razonamiento del avance organizacional
por lo que no se pueden tomar resoluciones prontas a problemas actuales o que provoquen
problemas a futuro.
Riesgo inherente alto, no permite un correcto direccionamiento de esfuerzos y afecta a la
consecución eficaz de los objetivos organizacionales.
Riesgos de impacto medio
Pregunta 17 ¿Considera que existe un verdadero impacto medible en la población que
interviene la ACJ Quito?
Riesgo de control no se controla el impacto en las bases es la mirada de voluntarios hacia
el trabajo organizacional.
Riesgo de detección alto, no existen documentos que permitan visibilizar el impacto del
trabajo organizacional en las bases.
Riesgo inherente alto, la sensación del voluntariado ante el trabajo puede estar teniendo el
mismo efecto en las bases y el trabajo no se lo encuentra visibilizando.
190
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH D1-1/2
Inexistencia de impacto medible en la población objetivo, zonas de intervención del trabajo
en la ACJ Quito
Condición:
No existen documentos de medición de impacto del trabajo de la ACJ en las Zonas de
atención a acepción del área de niñez la misma que sus informes basan los resultados en los
indicadores de programas.
Criterio:
Dentro de los estatutos organizacionales constan claramente los objetivos organizacionales,
la población de intervención y las actividades que se ofertarían para el desarrollo de los y las
beneficiarios/as.
Causa:
Posible autoconfianza en actividades debilitan las evaluaciones de impacto en población
objetivo.
Actividades de coyuntura no precisamente aportan a la consecución de objetivos
organizacionales por lo tanto pierde dirección de impacto en beneficiarios.
Efecto:
Contante flujo de beneficiarios, no se cuenta con una base total específica de atención y
por consiguiente los procesos son interrumpidos constantemente
Baja de credibilidad y confianza en los beneficiarios de los proyectos y actividades
programadas por la ACJ Quito.
191
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
HOJA DE HALLAZGOS
MODELO DE CONTROL INTERNO “COCO”
HH D1-2/2
Inexistencia de impacto medible en la población objetivo, zonas de intervención del trabajo
en la ACJ Quito
Conclusión:
La falta de organización y planificación programática conllevan a la ejecución de
actividades sueltas que no aportan específicamente a la consecución de objetivos organizacionales.
No se realizan evaluaciones periódicas del impacto del trabajo de la ACJ Quito en la
población de intervención, lo que deja suelta la pregunta de si el trabajo está o no realmente
cumpliendo con los objetivos organizacionales.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda mayor organización y planificación programática periódicamente con
actividades que garanticen el aporte a la consecución de objetivos.
Se recomienda realizar evaluaciones periódicas del impacto que tiene la ACJ Quito en su
población de intervención, y se recomienda manejar un archivo evolutivo de los resultados de las
mismas.
192
ASOCIACIÓN CRISTIANA DE JÓVENES
CÉDULA NARRATIVA A LOS HALLAZGOS
CNHV
A Directorio;
La visión general del voluntario encuestado es positiva pero coincide de igual manera que
las cuatro personas antes entrevistadas en el que no existe dentro de la organización un control
integral suficiente, lo cual expone a la consecución de los objetivos organizacionales está
explicación del hallazgo se encuentra en la matriz llamada HH A6-1/2 y HH A6-2/3, pero es el
único que a su vez considera que tampoco existe un verdadero impacto medible en la población
objetivo a la cual la ACJ Quito tiene intervención.
Es de suma importancia que el Directorio tome en cuenta los criterios de los entrevistados
ya que representan por lo general el sentir aunque no en un 100% de una gran parte al grupo
específico objeto de estudio.
193
Fase TRES
La fase tres o el informe o comunicación de resultados se presentan mediante el informe que
contiene los hallazgos encontrados en la evaluación resultante del estudio realizado se presenta a
continuación.
4.5. Informe de Control Interno a la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
Quito 30 de Mayo del 2015
Señoras y señores,
Directorio Local
Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
Presente.-
Una vez realizado el estudio de evaluación al control interno administrativo de la organización no
gubernamental “Asociación Cristiana de Jóvenes Quito” y, con la finalidad de generar una propuesta
de un sistema de control interno administrativos para la organización se procede a la presentación
del siguiente informe.
El estudio y la evaluación fueron realizadas mediante las normas para el ejercicio profesional,
utilizando la metodología de evaluación Modelo canadiense “COCO” Criteria of Control y por
consecuencia se incluyeron herramientas y técnicas que fueron consideradas apropiadas en las
circunstancias en las que se desarrolló el trabajo y la respectiva propuesta, se encontró durante el
estudio ciertos aspectos generan malestar y obstruyen la correcta dirección hacia el logro de
objetivos institucionales, y que mediante la aplicación de la propuesta se procura contrarrestar los
mismos.
194
El presente informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras reales y
potenciales, las cuales deben ser discutidas por parte de la Dirección y evaluadas en el aporte que
generen las mismas para su aplicación; a continuación se presentan los principales hallazgos
especificados o divididos conforme a los criterios de evaluación que el modelo propone
conjuntamente con sus conclusiones y recomendaciones elaboradas:
Criterio evaluado: PROPÓSITO
Los hallazgos se presentaran ordenados por el grado de riesgo que estos representen, y estos
fueron encontrados únicamente en cuestionario de directorio y coordinación de la ACJ Quito.
1. Inexistencia de análisis de riesgos internos y externos, que afectan directa o
indirectamente a la consecución de objetivos
Conclusiones:
No existe una política administrativa que obligue periódicamente a generar documentos como el
FODA que ayuden a la comprensión de la situación actual de la organización, así como de las
ventajas y riesgos que puedan afectar a toma de decisiones y consecución de objetivos.
Los efectos negativos de estancamiento organizacional se deben a la falta de conocimiento de riesgos
ya que no se establecen estrategias que minoren el impacto de los mismos y las decisiones de
dirección tomadas son basadas en el empirismo e intuición más no en criterio colectivo de riesgos.
La toma de decisiones no basa en teorías racionales sino basadas en el empirismo y la coyuntura
actual.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda generar documentos de herramienta administrativa FODA periódicamente
para conocer estado situacional de la organización identificar sus ventajas y desventajas y
sobretodo identificar riesgos organizacionales.
Tomar en cuenta documentos administrativos FODA para la toma de decisiones asertivas ya
que este documento brinda lineamientos y guías al presentar la organización desnuda y clara.
195
Comparar el avance y disminución del impacto de riesgos mediante el análisis de FODA
anteriores versus actuales como se vayan generando los mismos.
.
2. Inexistencia de Planificación Estratégica, que permita servir de guía para la ejecución
programática de actividades, así como de la implicación de recursos a las mismas.
Conclusiones:
Existe un alto riesgo en el propósito organizacional mediante la visión de Directorio, la organización
no cuenta con una herramienta de planificación estratégica, lo que brinda paso a la ejecución de
actividades sin alineación de objetivos. Sus efectos pueden sentirse todos los niveles organizativos;
técnicos, voluntarios y beneficiarios.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda la elaboración de una Planificación Estratégica por períodos, iniciando por el
actual documento que permita facilitar la toma de decisiones y alcance de objetivos y metas
propuestas.
Mantener una constante vigilia del cumplimiento del documento, la revisión y evaluación
permanente y periódica del mismo, así como del cumplimiento por parte de técnicos y
voluntarios.
Tener presente el documento administrativo Planificación Estratégica al momento de la toma
de decisiones esto permitirá mantenerse alineados coherentemente con la consecución de
objetivos organizacionales, evita toma de decisiones basadas en empirismo volviéndolas más
asertivas.
A la Coordinación:
Proponer a Directorio la elaboración de una Planificación Estratégica por períodos iniciando
por el actual documento que permita facilitar la toma de decisiones y alcance de objetivos y
metas propuestas.
196
Una vez realizada la Planificación Estratégica la coordinación es la encargada de la revisión
y evaluación permanente y periódica de la misma, así como del cumplimiento por parte de
técnicos y voluntarios.
Apropiación y conocimiento pleno de la Planificación Estratégica ya que es el principal
responsable del cumplimiento de la misma
Criterio evaluado: COMPROMISO
Los hallazgos encontrados en la evaluación de compromisos se presentaran ordenados por el
grado de riesgo que estos representen, y estos fueron encontrados únicamente en cuestionario de
directorio.
1. Poca difusión de los enfoques y valores organizacionales por y para él equipo técnico
y para voluntarios tanto básicos como colaboradores.
Conclusiones:
Al no contar con una política o actividad permanente que permita la difusión de valores y
enfoques organizacionales a técnicos nuevos y voluntarios, estos podrían generar malas lecturas de
la organización con terceros y afectar a la misma, se considera necesaria el establecimiento de esta
actividad como política o en su plan de acción
Recomendaciones:
A la Coordinación:
Se recomienda establecer como política institucional la difusión de valores y
enfoques organizacionales permanentemente a nuevas personas que conforman el
recurso humano tanto a nivel técnico como administrativo, para apropiarlos de los
mismos y evitar acciones que contradigan a la organización.
2. Prácticas de selección de personal no mantienen congruencia con el logro de los
objetivos institucionales
197
Conclusión:
No se cuenta con un manual de selección de personal que contenga los lineamientos o
criterios con los cuales se deberá seleccionar al personal técnico que laborará dentro de la
organización.
Falta presupuestaria que limita la selección de personal con suficiente experiencia y
capacitaciones suficientes en temas de consecución de proyectos.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda la creación de un manual de contratación de personal técnico que
contenga los criterios básicos con los cuales se realizará la selección de nuevo
personal.
Se recomienda buscar un fondo presupuestario que justifique la contratación de un
técnico generador de proyectos que genere los mismos y mediante estos recuperar
lo invertido en un efecto de costo - beneficio.
Criterio evaluado: APTITUD
Los hallazgos encontrados en la evaluación de compromisos se presentaran ordenados por el
grado de riesgo que estos representen, todas las áreas evaluadas coinciden en que no existe un control
integral de actividades se recomienda tener especial atención en este hallazgo.
1. Inexistencia de ejecución de evaluaciones periódicas integrales por área y
organizacionales.
Conclusiones:
Al no contar con evaluaciones integrales permanentes se pierde el óptimo seguimiento a las
actividades, planes, programas y proyectos organizacionales.
Sin las evaluaciones integrales no se puede conocer el impacto de las áreas dentro de la
organización y su aporte a la consecución de objetivos.
No se cuenta con bases de datos actualizadas de información.
198
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda la elaboración de evaluaciones integrales periódicas y permanentes a
las áreas de la organización que permitan obtener resultados sobre el avance de
actividades, planes, programas y proyectos en ejecución y culminados y el impacto
de estos en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Generar un archivo base que contenga información ordenada y actualizada de información
administrativa y de evaluación.
2. Deficiencia en la comunicación interna organizativa
Conclusiones:
La falta de innovación en la comunicación a llevando al desinterés o a la falta de compromiso
de beneficiarios y del voluntariado generando un sentimiento de exclusión hacia estos últimos.
Existe poca o deficiente comunicación interna que genera poco acercamiento entre técnicos
y voluntarios. Existe poca comunicación de resultados de evaluaciones a programas o actividades
por parte del equipo técnico hacia el voluntariado o este es deficiente.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda generación de nuevas actualizadas y novedosas propuestas
comunicacionales internas que recuperen el ambiente de camaradería dentro de la
organización que permita el acercamiento entre equipo técnico y voluntarios.
Se recomienda difundir periódicamente la situación actual de la organización con el
voluntariado para que estos recuperen el sentimiento de pertenencia organizacional
y mejorar la continuidad de actividades y proyectos a pesar de que hubiese cambio
o no de personal técnico.
199
3. Falta de autonomía e independencia en la toma de decisiones que de acuerdo al cargo
y grado de responsabilidad comenten.
Conclusión:
Existen decisiones organizacionales que deben ser tomadas en el momento exacto de su
aparición y que el equipo técnico debe contar con la confianza depositada en ellos y la
responsabilidad de tomarlas por si mismos con la finalidad de no estancar su trabajo.
Se deben brindar, evaluar y dejar en claro el alcance de las decisiones que el equipo técnico
pueda tomar por su cuenta sin necesidad de ser consultado al Directorio.
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda establecer bajo escrito el alcance de la toma de decisiones que el
personal de confianza de la organización tiene sin tener que pasar por aprobación de
directorio.
Criterio evaluado: EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE
Los hallazgos encontrados en la evaluación del criterio evaluación y aprendizaje se
presentaran ordenados por el grado de riesgo que estos representen. Además del presentado persisten
los problemas de comunicación interna de evaluaciones y resultados de las mismas.
1. Inexistencia de impacto medible en la población objetivo, zonas de intervención del
trabajo en la ACJ Quito
Conclusiones:
La falta de organización y planificación programática conllevan a la ejecución de actividades
sueltas que no aportan específicamente a la consecución de objetivos organizacionales.
No se realizan evaluaciones periódicas del impacto del trabajo de la ACJ Quito en la
población de intervención, lo que deja suelta la pregunta de si el trabajo está o no realmente
cumpliendo con los objetivos organizacionales.
200
Recomendaciones:
A la Dirección:
Se recomienda mayor organización y planificación programática periódicamente
con actividades que garanticen el aporte a la consecución de objetivos.
Se recomienda realizar evaluaciones periódicas del impacto que tiene la ACJ Quito
en su población de intervención, y se recomienda manejar un archivo evolutivo de
los resultados de las mismas.
Se deja constancia además el compromiso de asesorar a la Dirección para contribuir al desarrollo de
la organización, y de la aplicación del sistema en caso de creerlo conveniente, de igual manera se
reitera el reconocimiento por la colaboración que se ha recibido por parte del equipo técnico y
voluntarios para la realización del presente estudio.
Atentamente,
Santiago Argoti
AUDITOR INDEPENDIENTE
201
CAPITULO V
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
1. La situación actual de crisis que presenta la ACJ Quito, se debe a una falta de aplicación de
herramientas administrativas en la toma de decisiones, siendo estas basadas en el empirismo
y buena predisposición de ayuda organizacional que no precisamente pueden ser las mejores
que ayuden a la consecución de los objetivos.
2. El Trabajo realizado en la ACJ Quito mantiene coherencia con los enfoques y valores
organizacionales, más es de suma importancia controlar el impacto que tiene la organización
en los resultados esperados comprobados con la evolución de la población de incidencia.
3. La aplicación del modelo de evaluación al control interno “COCO” fue idóneo para el estudio
requerido de la propuesta de sistema de control interno administrativo, pero para continuar
con un estudio a fondo es necesario la evaluación de control interno financiero y de
elaboración y ejecución de proyectos.
4. La propuesta de sistema de control interno fue científicamente realizada mediante la
utilización de técnica y herramientas administrativas en base a la normativa profesional y es
perfectamente aplicable a la organización sujeta de estudio.
5. El estudio pretende reducir el impacto de riesgos para mejorar paulatinamente la situación
actual de la organización mediante la aplicación del sistema aumentando la confianza
interna, generando bases para la toma de decisiones y mejorando la comunicación interna
organizacional.
202
5.2. RECOMENDACIONES
1. Basar la toma de decisiones de Directorio en herramientas administrativas, tales como
Planificación Anual y Planificación Estratégica, aumentando la confianza certera y
disminuyendo las decisiones basadas en el empirismo y buena predisposición de ayuda
organizacional que no precisamente pueden ser las mejores que ayuden a la consecución de
los objetivos con la finalidad de mejorar la situación actual de crisis que presenta la ACJ
Quito.
2. Valorar la importancia de los controles del impacto que tiene la organización en los
resultados esperados comprobados con la evolución de la población de incidencia, aunque
el Trabajo realizado en la ACJ Quito mantiene coherencia con los enfoques y valores
organizacionales se necesitan evaluaciones periódicas tomando en cuenta el sentir de
beneficiarios.
3. Se recomienda continuar con el proceso de estudio organizacional evaluando ahora el control
interno financiero y de elaboración y ejecución de proyectos, ya que el resultado obtenido
mediante la aplicación del modelo de evaluación al control interno “COCO” fue idóneo para
el estudio requerido de la propuesta de sistema de control interno administrativo.
4. Aplicar la propuesta de sistema de control interno ya que la misma fue científicamente
realizada mediante la utilización de técnica y herramientas administrativas en base a la
normativa profesional y es perfectamente aplicable a la organización sujeta de estudio.
5. Aplicar la propuesta paulatinamente e ir observando los resultados de los mismos, el estudio
pretende reducir el impacto de riesgos para mejorar la situación actual de la organización
mediante la aplicación del sistema aumentando la confianza interna, generando bases para la
toma de decisiones y mejorando la comunicación interna organizacional.
203
BIBLIOGRAFÍA
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Ciudadana y Control Social. Obtenido de Consejo Participacion Ciudadana y Control Social:
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Latina y el Caribe: YMCA América Latina y el Caribe
ANEXOS
Anexo A
COPIADO TEXTUALMENTE (Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, 2015)
Estatuto
Asociación Cristiana de Jóvenes Quito
“ACJ Quito”
Título I
De la constitución, denominación, domicilio y ámbito territorial
Art. 1.- Con la denominación de Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, se constituye en una
entidad de derecho privado de primer grado, sin fines de lucro, con personería jurídica propia
indefinida, el 13 de Septiembre de 2014, tal como se lo determina en el Decreto Ejecutivo No. 16 del
4 de Junio de 2013. El régimen de la Asociación se lo determinará por lo dispuesto en los presentes
Estatutos.
Art. 2.- La Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, inició sus actividades el 11 de noviembre
de 1959, en la ciudad de Quito.
Art. 3.- La Asociación Cristiana de Jóvenes Quito, podrá utilizar las siguientes siglas “ACJ
Quito”
Art. 4.- El Ámbito de acción territorial de la “ACJ Quito”, es el Distrito Metropolitano de
Quito, no obstante, también puede desarrollar actividades que coadyuven al cumplimiento de su
objetivo y fines en otros lugares del territorial nacional o internacional.
Art. 5.- En los cantones donde existen un mínimo de cuatro socios básicos y socias básicas
estos podrán actuar como un núcleo local de la ACJ Quito. Estos núcleos locales coordinaran sus
actividades con la ACJ Quito.
Para ser reconocido un núcleo, se requiere un número mínimo de cuatro socios básicos y
socias básicas, que solicitarán, ante la Asamblea General de la ACJ Quito su reconocimiento como
tal.
Art. 6.- El domicilio principal de la Sede de la Asociación Cristiana de Jóvenes Quito “ACJ
Quito”, será la calle Benjamín Lastra S8-575 y Primero de Mayo, Barrio Chiriyacu, Parroquia
Chimbacalle, Distrito Metropolitano de Quito, capital de la República del Ecuador.
Art. 7.- Queda prohibido en la ACJ Quito, tratar asuntos de carácter sectario en lo religioso
y en lo político.
Título II
Objeto y fines específicos
Art. 8.- La Asociación Cristiana de Jóvenes Quito “ACJ Quito” es un movimiento ecuménico
cristiano, basado en el voluntariado de acción social, abierto a toda la comunidad, sin discriminación
de edad, género, discapacidad, orientación sexual o etnia.
Su propósito está establecido en la “Base de París”, que dice:
“Las Asociaciones Cristianas de Jóvenes buscan unir a aquellos jóvenes que, consideran a
Jesucristo como su dios y salvador, según las sagradas escrituras, desean en su fe y en su vida ser
discípulos de él y trabajar juntos para extender entre los jóvenes el reino de su maestro”.
Además se compromete con el documento aprobado por la Alianza Mundial de ACJ,
denominado Desafío 21, que declara que:
“La Asociación Cristiana de Jóvenes es un movimiento mundial cristiano, ecuménico y
voluntario para todos, mujeres y hombres, con énfasis en la participación de jóvenes, que procura
compartir el ideal cristiano de construcción de una comunidad humana de justicia con amor, paz y
reconciliación. Trabaja en solidaridad con los pobres y desposeídos por alcanzar el bienestar de las
personas y comunidades; empoderar para que todos, especialmente los jóvenes y las mujeres asuman
responsabilidades y liderazgo”.
Art. 9.- El objeto principal es:
“Impulsar el desarrollo humano, la educación, la formación, el desarrollo integral, y la
promoción de derechos de las personas, especialmente con sectores de atención prioritaria, con
énfasis en niños, niñas, adolescentes, jóvenes, mujeres y familias”
Art. 10.- Los fines específicos:
a) Promover el desarrollo integral y derechos de las personas con equidad de género y
generacional, especialmente de niñas, niños, adolescentes y jóvenes.
b) Facilitar procesos de desarrollo en igualdad de oportunidades desde lo local, con
participación ciudadana, promoviendo y respetando las identidades y culturas.
c) Desarrollar procesos sostenidos de liderazgo, educación, formación, capacitación y
comunicación.
d) Promover la cultura de paz y la no violencia activa.
e) Promover y fortalecer el Movimiento “ACJ”.
Título III
De los Socios y Socias
Art. 11.- La ACJ Quito, está constituida por socios y socias hombres y mujeres, agrupados
en las siguientes categorías:
a) Socios Básicos y Socias Básicas;
b) Socios Colaboradores y Socias Colaboradoras.
c) Socios Honorarios y Socias Honorarias;
Capítulo I
De los Socios Básicos y Socias Básicas
Art. 12.- Son socios básicos y socias básicas aquellos que manifiesten por escrito lo
siguiente:
a) Estar de acuerdo con los principios, valores cristianos y espíritu ecuménico de la
ACJ Quito.
b) Aceptar la Base de París, Desafío 21 y los principios filosóficos. Estos se mencionan
en el Art. 8 del presente estatuto.
c) Comprometerse a participar activamente en el desarrollo y difusión de la obra de la
ACJ Quito.
d) Demostrar en su obra los principios éticos y cristianos.
Art. 13.- Para ser Socio Básico o socia Básica se requiere reunir los siguientes requisitos:
a) Tener mínimo 18 años de edad
b) Ser presentado por un socio básico o socia básica.
c) Ser aceptado como socio básico o socia básica por el Directorio de la ACJ Quito.
d) Que no tengan impedimento señalado por las leyes ecuatorianas.
e) Haber participado activamente como socio colaborador o socia colaboradora durante
por lo menos dos años en la ACJ Quito.
Art. 14.- Los socios básicos y socias básicas son los únicos que tienen la capacidad de
participan con voz y voto y los que pueden elegir y ser elegido para conformar parte del Directorio
de la ACJ Quito.
Capitulo II
De los Socios Colaboradores y Socias Colaboradoras
Art. 15.- Son socios colaboradores y socias colaboradoras las personas que asuman el
objetivo y fines de la ACJ Quito.
Art. 16.- Para ser socio colaborador o socia colaboradora se requiere reunir los siguientes
requisitos:
a) Ser presentado por un socio básico o socia básica; y,
b) Participar activamente en por lo menos en uno de los programas que desarrolle la
ACJ Quito.
Capitulo III
De los Socios Honorarios y Socias Honorarias
Art. 17.- Son socios honorarios y socias honorarias aquellas personas que por los servicios
prestados a la Asociación o la sociedad y que merezcan tal distinción a juicio del Directorio de la
ACJ Quito.
Capitulo IV
De los Derechos y Obligaciones de los Socios y Socias
Art. 18.- Son derechos de los socios y socias:
a) Gozar de todos los beneficios que la ACJ Quito ofreciera;
b) Retirarse de la Asociación, para lo cual deberán pasar por escrito su petición al
Directorio;
c) Participar en las Asambleas Generales Ordinarias y Extraordinarias;
d) Solicitar la convocatoria de Asamblea Extraordinaria, de conformidad al Estatuto;
e) Participar con derecho a voz y voto y elegir y ser elegido en los diferentes órganos
de gobierno, así como en los diferentes comités o grupos de trabajo que se conformen;
f) Tener acceso a la información y documentación de la Asociación en relación a su
objeto y a las actividades que se desarrolla; y,
g) Los demás consagrados en los presentes estatutos, en los acuerdos y resoluciones de
la Asamblea General y el Directorio.
Art. 19.- Son deberes de los socios y socias:
a) Acatar las disposiciones de la Ley, del presente Estatuto, de los Reglamentos
Internos que se dictaren y de las resoluciones de la Asamblea General y del Directorio de la ACJ
Quito;
b) Participar en las tareas que se le asignen y en los organismos para los que fueren
designados;
c) Acompañar a los socios colaboradores en su proceso de inserción a la ACJ Quito.
d) Pagar sus respectivas cuotas de membresía, las cuales son determinados por el
Directorio y aprobadas en la Asamblea General.
e) Los demás consagrados en los presentes estatutos, en los acuerdos y resoluciones de
la Asamblea General y el Directorio.
Art. 20.- No podrán ser socios y socias de la ACJ Quito:
a) Las personas que hubieren defraudado en cualquier institución pública o privada, o
que hayan sido expulsados de otras asociaciones por falta de honestidad o probidad; y,
b) Quienes hayan cometido infracciones en asuntos de violencia intrafamiliar, violencia
contra niños, niñas y adolescentes y delitos sexuales, siempre que hayan recibido sentencia
ejecutoriada en su contra.
Capítulo V
Causales para la perdida de la calidad de socio o socia
Art. 21.- La calidad de socio o socia se pierde:
a) Por retiro voluntario del socio o socia a través de una carta expresa enviada al
Directorio;
b) Por pérdida de alguno o algunos de los requisitos indispensables para tener la calidad
de socio básico o socia básica;
c) Habiendo garantizado el debido proceso del socio o socia, se le haya suspendido,
excluido o expulsado de la ACJ quito, por el Directorio o la Asamblea General; y,
d) Por fallecimiento del socio o socia.
Capítulo VI
Régimen disciplinario
Art. 22.- Es facultad del Directorio de la ACJ Quito, suspender de manera temporal o
definitiva, en su derecho de socio básico o socia básica a quienes se encuentren incursos en cualquiera
de las siguientes causales:
a) Que habiendo sido invitado no haya integrado durante tres años consecutivos ningún
comité permanente o transitorio;
b) Que adeude más de un año de cuotas de membresía socio básico o socia básica;
c) Que incurra en actos atentatorios o lesivos a la imagen e integridad institucional; y,
d) El incumplimiento grave de los deberes y derechos previstos en este estatuto.
Art. 22.- Ningún socio o socia podrá ser sancionado, sin garantizar el debido proceso y
dársele la oportunidad a la legítima defensa.
Capitulo VII
Régimen de Solución De Controversias
Art. 23.- Los conflictos que surgieren entre los socios y socias serán resueltos en el Comité
Ejecutivo o Directorio de la ACJ Quito” y en última instancia por la Asamblea General.
Art. 24.- Para la sanción de los socios y socias que han incurrido en las violaciones del Art.
21 o que no respeten las decisiones de los diferentes órganos de decisión establecidos en el presente
estatuto, se seguirá el siguiente procedimiento:
a) Cualquier socio o socia podrá presentar en el seno del Directorio, la solicitud de
exclusión de un socio o social, para lo cual debe adjuntar la respectiva documentación de respaldo
que justifique este pedido.
b) El Directorio calificará la solicitud y en caso de que sea favorable se llamará a los
socios o socias involucrados, para que puedan preparar su legítima defensa.
c) Se presentará toda la documentación de descargo y el Directorio deliberará sobre el
hecho en un periodo máximo de 30 días.
d) Se podrá apelar la decisión a la Asamblea General y solo esta tiene la decisión final,
sobre la exclusión o expulsión del socio o socia.
Título IV
Estructura y organización interna
Art. 25.- Son organismos de la ACJ Quito:
a) La Asamblea General;
b) El Directorio;
c) El Comité Ejecutivo; y,
d) La Junta Patrimonial.
Capítulo I
De la Asamblea General
Art. 26.- La Asamblea General, constituye la máxima autoridad de la ACJ Quito y se
integrará de la siguiente manera:
a) Al menos la mitad más uno de los socios básicos y socias básicas de la ACJ Quito
con derecho a voz y voto;
b) Los integrantes del Directorio en funciones, con voz y voto;
c) Integrantes de la Junta Patrimonial, con derecho a voz; y,
d) El Coordinador General, con derecho a voz
Art. 27.- Las Asambleas Generales podrán ser de dos clases:
a) Ordinarias; y,
b) Extraordinarias
Capitulo II
De la Asamblea General Ordinaria
Art. 28.- Las convocatorias para las Asambleas, serán suscritas por el presidente o la
presidenta conjuntamente con el secretario o secretaria de la ACJ Quito.
Art. 29.- Son atribuciones y deberes de la Asamblea General:
a) Aprobar y reformar el Estatuto de la ACJ Quito y sus reglamentos;
b) Aprobar las políticas institucionales y orientaciones programáticas;
c) Elegir al presidente o la presidenta, a los y las integrantes del Directorio y de la Junta
Patrimonial, previa moción del Comité de Nominaciones;
d) Aprobar el balance anual y el informe de actividades anuales de la ACJ Quito;
e) Aprobar la constitución de comités del Directorio; y,
f) Revocar en sus funciones a las autoridades electas, de conformidad a las causales
establecidas en este estatuto.
Art. 30.- El quórum reglamentario para constituir legalmente la Asamblea General Ordinaria
es la mitad más uno de los socias y socios. Si no hubiera quórum a la hora señalada en la convocatoria,
la Asamblea se instalará una hora más tarde con los socios y socias presentes. Y las resoluciones que
adopte son de obligatorio cumplimiento de todos los socios y socias de la ACJ Quito, dicho particular
deberá constar en la convocatoria.
Art. 31.- La Asamblea General Ordinaria tomará resolución por mayoría de votos de los
socios y socias presentes, con las excepciones establecidas expresamente en este Estatuto.
Art. 32.- La Asamblea General Ordinaria será convocada por el presidente o la presidenta,
conjuntamente con el secretario o secretaria, con veinte días de anticipación por carta dirigida a los
socios y socias y a los integrantes del Directorio.
Art. 33.- La Asamblea General Ordinaria será presidida por el presidente o la presidenta en
ejercicio y en caso de ausencia de este, por el vicepresidente o vicepresidenta, y a falta de éste, por
quien la Asamblea designe. El secretario o secretaria del Directorio actuará como secretario o
secretaria de la Asamblea General Ordinaria, o en su ausencia quien la Asamblea designe.
Art. 34.- La Asamblea General Ordinaria se reunirá una vez al año, en el transcurso del mes
de marzo en las instalaciones antes mencionadas en el Art. 4 del presente Estatuto, o en donde el
Directorio designe. Este particular deberá constar en la convocatoria.
Art.- 35.- El orden del día, de la Asamblea General Ordinaria deberá contener, al menos los
siguientes puntos:
a) Informe anual del presidente o presidenta de la ACJ Quito;
b) Informe de la Coordinación General y Orientaciones Programáticas;
c) Consideración y aprobación del Balance General;
d) Elección del presidente o presidenta y/o elección o renovación del Directorio; y,
e) Designación de dos concurrentes para firmar el acta, conjuntamente con el presidente
o presidenta y secretario o secretaria de la Asamblea, quien certificará lo actuado en la misma.
Art. 36.- Para incluir cualquier asunto en el orden del día de la Asamblea General Ordinaria,
las socios y socias deberán presentar al presidente o presidenta la propuesta en forma escrita, con
copia al secretario o secretaria en el transcurso del mes de febrero, previo a la realización de la
Asamblea.
Art. 37.- La Asamblea General Ordinaria elegirá cada dos años al Directorio y cada cuatro a
la Junta Patrimonial con sus respectivos suplentes, conforme a lo dispuesto en este Estatuto.
Capitulo III
De la Asamblea General Extraordinaria
Art. 38.- La Asamblea General Extraordinaria se reunirá cuando así lo determine:
a) El presidente o presidenta, previa aprobación del Directorio; o,
b) Los dos tercios de los socios básicos y socias básicas de la Asamblea General,
mediante comunicación escrita, dirigida al Directorio.
Art. 39.- La Asamblea General Extraordinaria se integra de la misma forma que lo determina
el Art. 26 del presente Estatuto.
Art. 40.- El quórum reglamentario para constituir legalmente la Asamblea General
Extraordinaria es la mitad más uno de los socios y socias. Si no hubiera quórum a la hora señalada
en la convocatoria, la Asamblea se instalará una hora más tarde con los socios y socias presentes. Y
las resoluciones que adopte son de obligatorio cumplimiento de todos los socios y socias de la ACJ
Quito, dicho particular constará en la convocatoria.
Art. 41.- La Asamblea General Extraordinaria será presidida por el presidente o la presidenta,
en su ausencia o falta por el vicepresidente o vicepresidenta y en ausencia de éste por quien la
Asamblea designe. Actuará como secretario o secretaria de la Asamblea, el secretario o secretaria
del Directorio y en su ausencia, quien ésta designe.
Art. 42.- En la convocatoria para la Asamblea General Extraordinaria, se hará constar lo
siguiente información:
a) Fecha;
b) Hora;
c) Lugar; y,
d) Orden del día
Deberá ser suscrita por quienes la convocan, de acuerdo al Art. 38 del Estatuto. La
convocatoria se hará con quince días de anticipación. La Asamblea General Extraordinaria no podrá
conocer otros asuntos que aquellos para la que fue convocada.
Capitulo IV
Del Directorio y los mecanismos de elección
Art. 43.- El Directorio estará constituido por los siguientes socios básicos y socias básicas:
• Presidente o Presidenta
• Vicepresidente o Vicepresidenta
• Secretario o Secretaria
• Tesorero o Tesorera
• 3 vocales principales y sus respectivos suplentes;
• La Coordinación General, con derecho a voz; y,
• Los socios básicos y socias básicos de la ACJ Quito que sean miembros del Comité
Ejecutivo del Organismo Latinoamericano de ACJ o de la Alianza Mundial mientras permanezcan
en sus funciones a nivel internacional.
• Se convocará a integrantes de la Junta Patrimonial cuando el Directorio así lo
requiera necesario.
Art. 44.- Los integrantes del Directorio durarán en su mandato dos años, y podrán ser
reelegidos por un periodo consecutivo y deberán esperar un periodo antes de poder integrar un nuevo
directorio.
Art. 45.- Funciones del Directorio:
a) Dirigir, administrar y orientar el desarrollo y gestión de la ACJ Quito en todos sus
ámbitos, en el marco de lo resuelto por la Asamblea;
b) Administrar el Patrimonio de la ACJ Quito. Esta función es compartida con la Junta
Patrimonial.
c) Designar los comités permanentes o transitorios, asignar sus tareas, recibir y aprobar
o desechar sus informes;
d) Presentar a la Asamblea General Ordinaria el Balance anual y el Informe de
Actividades;
e) Aceptar el ingreso de nuevos socios básicos y socias básicas;
f) Consultar a la Junta Patrimonial las decisiones que comprometen los bienes
patrimoniales y el fondo patrimonial de la Institución;
g) Designar a la Coordinación General;
h) Aprobar las cuotas de los socios básicos y socias básicas;
i) Aprobar la política salarial, previo informe de la Coordinación General;
j) Autorizar al presidente o presidenta la suscripción de contratos públicos o privados.
Para gravar o enajenar bienes inmuebles de la institución, el Directorio deberá contar con el dictamen
favorable de la Junta Patrimonial. Si dicho dictamen fuere negativo, deberá estar debidamente
justificado; y,
k) Convocar a Asamblea General Extraordinaria para elecciones de integrantes nuevos
del directorio cuando estuviere cesante un número mayor al 50% de sus integrantes.
Art. 46- El Directorio será convocado a sesión ordinaria una vez cada cuatro meses por el
presidente o presidenta, conjuntamente con el secretario o secretaria; y, extraordinariamente, cuando
se lo considere necesario. Así mismo, con expresión de causa, podrá ser convocado a pedido de por
lo menos un tercio de sus miembros.
Art. 47.- El quórum del Directorio estará formado por la mitad más uno de los integrantes.
Art. 48.- Las decisiones del Directorio se tomarán por mayoría de votos. En caso de empate
el presidente o presidenta puede hacer uso del voto dirimente. Las votaciones podrán ser nominales
o secretas a juicio del Directorio en cada caso. Todos los integrantes titulares del Directorio tienen
voz y voto, a excepción de la Coordinación General que solo tiene voz.
Art. 49.- La inasistencia de los integrantes al Directorio por más de tres ocasiones
consecutivas sin causa justificada a las sesiones de este organismo será causal para que se declare
vacante el cargo.
Art. 50.- Las vacantes del Directorio serán llenadas convocándose a las vocales principales
o suplentes por orden de precedencia.
Art. 51- El Directorio podrá invitar a las sesiones, a los coordinadores de programas y/o
técnicos de las unidades programáticas, quienes tendrán solo derecho a voz.
Art. 52.- El Directorio de la ACJ Quito se elegirá de manera democrática y alternativa, a
través del siguiente procedimiento:
a) Los candidatos o candidatas, serán calificados por el Comité de Nominaciones, que
será elegido por el Directorio para este fin específico. Este se reunirá en el mes de febrero, del año
de elecciones, convocará a los socios y socias, a presentar candidaturas. Las candidaturas calificadas
de acuerdo a este estatuto, serán presentadas por el Comité a la Asamblea General, la misma que
procederá a su elección;
b) La Asamblea, elegirá a los integrantes del Directorio a través de votaciones
nominales o secretas, a criterio, previamente señalado por el Directorio en funciones;
c) Los candidatos o candidatas serán elegidos por mayoría simple; y,
d) Las elecciones se realizarán cada dos años.
Art. 53.- Los integrantes del Directorio durarán en su mandato dos años.
Art. 54.- Los integrantes del Directorio, podrán ser elegidos por dos periodos consecutivos
y deberán esperar un periodo antes de poder integrar un nuevo directorio, garantizándose con este
mecanismo la alternabilidad.
Capitulo III
Del Comité Ejecutivo, del Presidente o Presidenta, Vicepresidente o Vicepresidenta,
Tesorero o Tesorera y Secretario o Secretaria
Art. 55.- El Comité Ejecutivo estará conformado por el presidente o presidenta, el
vicepresidente o vicepresidenta, el tesorero o tesorera, el secretario o secretaria, y la coordinación
general con derecho solo a voz.
Art. 56.- Funciones del Comité Ejecutivo:
a) Resolver los asuntos que requieran de atención inmediata cuando no fuere posible
conformar el quórum de directorio ordinario o extraordinario;
b) Resolver sobre aquellos asuntos que el Directorio, le delegare en forma permanente
o transitoria;
c) Coordinar la labor de los comités permanentes o transitorios, supervisar la marcha
operativa y programática de la Coordinación General y de los planes, programas y proyectos;
d) Autorizar a la Coordinación General gastos extra-presupuestarios, conforme a lo que
se establezca en el reglamento;
e) Supervisar el cumplimiento de las políticas programáticas;
f) Supervisar la ejecución de la política económica y financiera de la Institución; y,
g) Conocer informes de auditoría y remitirlos para conocimiento del directorio.
Art. 57.- El presidente o presidenta ejercerá la representación legal de la ACJ Quito, Judicial
y Extrajudicialmente, deberá ser de nacionalidad ecuatoriana y podrá ser subrogado por el
vicepresidente o vicepresidenta, en cumplimiento con los parámetros establecidos en este estatuto.
Art. 58.- Son atribuciones y deberes del presidente o presidenta:
a) Ser portavoz del movimiento ante los organismos nacionales e internacionales de la
ACJ. y viceversa;
b) Apoyar gestiones de la ACJ Quito ante los organismos nacionales e internacionales;
c) Convocar al Directorio, conjuntamente con el secretario secretaria señalando fecha,
lugar, hora y orden del día de la sesión;
d) Convocar conjuntamente con el secretario o secretaria y presidir las Asambleas
Generales Ordinarias y Extraordinarias;
e) Presentar a la Asamblea General el Informe Anual de Actividades;
f) Hacer cumplir el estatuto, reglamento interno, otros reglamentos, las resoluciones de
las Asambleas Generales y del Directorio;
g) Firmar las actas de las Asambleas Generales, del Directorio y del Comité Ejecutivo
y todos los documentos de carácter oficial, conjuntamente con el secretario o secretaria;
h) Firmar convenios, documentos civiles, comerciales y bancarios, previo formalidades
de ley y del estatuto;
i) Firmar los cheques con la coordinación general o el tesorero o tesorera. Esta función
podrá delegar en los casos en que establezca el reglamento respectivo;
j) Firmar el balance anual conjuntamente con el Tesorero o tesorera;
k) Resolver asuntos de carácter urgente e imprevisto en casos fortuitos o de fuerza
mayor, siempre que no comprometan el patrimonio de la institución, dando cuenta de su actuación
de manera inmediata al Directorio;
l) Ser miembro nato de todos los Comités permanentes y transitorios; y,
m) Delegar a la Coordinación General, responsabilidades administrativas para la marcha
de los programas de la Asociación.
Art. 59.- El vicepresidente o vicepresidenta reemplazará al presidente con las mismas
atribuciones y deberes, en los casos de ausencia transitoria o definitiva de este.
Art. 60.- Son funciones del Secretario o secretaria:
a) Elaborar y firmar las actas de Asambleas o sesiones, conjuntamente con el presidente
o presidenta;
b) Será custodio de los archivos de la correspondencia del Directorio; y,
c) Autenticar documentos.
Art. 61.- Son funciones del Tesorero o tesorera:
a) Supervisar la gestión financiera de la institución;
b) Elaborará conjuntamente con la coordinación general, el balance anual de la ACJ
Quito;
c) Presentar al Directorio, los presupuestos de la ACJ Quito.
d) Presentará al Directorio, un informe semestral de la gestión financiera.
Capitulo IV
De la Junta Patrimonial
Art. 62.- La Junta Patrimonial será integrada por dos socios o socias de reconocido prestigio
y militancia en la Institución que no sean miembros del Directorio en funciones, y que
preferentemente hayan formado parte de Directorios anteriores. El presidente o presidenta, el
tesorero o tesorera, la Coordinación General solamente podrán participar con derecho a voz.
Art. 63.- La Junta Patrimonial es responsable de gestionar y supervisar la administración de
los bienes e inversiones que forman el patrimonio permanente de la ACJ Quito con el fin de que
dichos bienes y sus rentas sean destinadas al uso legítimo de la institución. Para el efecto, realizará
un Plan Anual de Gestión del Patrimonio que será aprobado por el Directorio, así como también
presentará anualmente un informe sobre su gestión.
Art. 64.- Con excepción de las resoluciones de la Asamblea General, la Junta Patrimonial
podrá vetar cualquier acto o decisión de cualquier organismo de la ACJ, que comprometan los bienes
patrimoniales de la institución.
Art. 65.- El veto de la Junta Patrimonial se elevará a consulta de la Asamblea General, que
tomará la última decisión.
Art. 66.- Cuando se produzca una vacante en la Junta Patrimonial, el Directorio, designará
la persona que cubrirá dicha vacante cumpliendo lo señalado en el estatuto.
Art. 67.- La Junta Patrimonial se reunirá a pedido de sus miembros o cuando el Comité
Ejecutivo se lo solicitare.
Art. 68.- Los miembros de la Junta Patrimonial durarán en sus funciones por el periodo de 2
años con posibilidades de reelección, conforme lo establecido en el reglamento.
Capítulo V
De la Coordinación General y de la Organización de los Programas
Art. 69.- La Coordinación General es la responsables de la gestión, programación, ejecución
y evaluación programática, así como de la administración de la institución. Deben tener coherencia
y consecuencia práctica con los principios institucionales, notoria preparación profesional y
experiencia en el desempeño de su cargo.
Art. 70.- El Coordinador o Coordinadora General es el profesional de mayor jerarquía
ejecutiva dentro de la institución, en el marco de los principios, políticas y planes resueltos por la
Asamblea General y el Directorio; y tiene a su cargo la conducción de las relaciones internacionales
de la institución y las relaciones con las entidades públicas y privadas de carácter nacional, en
coordinación con el presidente o presidenta y los integrantes del Directorio.
Art. 71.- Las funciones generales de la Coordinación General serán detalladas en el
reglamento correspondiente.
Art. 72.- El Coordinador o Coordinadora General será designados por el Directorio en base
a las candidaturas que serán presentadas a través de una terna presentada por un comité que será
elegido para este fin específico.
Art. 73.- La organización de programas y demás instancias ejecutivas, operativas y
administrativas de la ACJ Quito se establecerán en el reglamento y manuales orgánico-funcionales
que emita el Directorio, que se definan en base a procesos de discusión participativa de los socios y
socias. y profesionales de la ACJ Quito.
Art. 74.- Las socios y socias que tengan relación laboral con la ACJ Quito no podrán ser
socios y socias activos de la institución, mientras ejerzan las funciones para las cueles fueron
contratados. Después de un año terminar la relación laboral con la ACJ Quito, podrán volver a ejercer
sus derechos y deberes como socios y socias.
Título V
Del Régimen Económico
Capítulo I
De las Fuentes de Ingreso
Art. 75.- Las fuentes de ingreso de la institución las constituyen las siguientes:
a) Las cuotas de mensuales de sus socios y socias;
b) Las donaciones o contribuciones sean nacionales o internacionales, públicas o
privadas que se reciban mediante convenios, pólizas, bonos y/o cualquier otro título de valor.
c) Los legados o herencias que deberán aceptarse con beneficio de inventario.
d) Los recursos públicos, cumpliendo los requisitos establecidos por la Ley.;
e) Todos los ingresos provenientes de prestación de servicios realizados por la
institución para el cumplimiento de sus fines, tales como consultorías, estudios, investigaciones,
proyectos y otros; y,
f) Todos los demás que obtuviere la asociación en forma lícita.
Capitulo II
Del Patrimonio
Art. 76.- El patrimonio de la ACJ Quito lo constituye:
a) Los bienes muebles e inmuebles que se adquieran con fondos de la institución;
b) Títulos y valores actuales y los que se adquieran en el futuro;
c) Todos los ingresos señalados en el estatuto.
Art. 77.- El patrimonio de la institución no podrá destinarse a otro fin distinto al que se
encuentra expresado en los presentes estatutos.
Capitulo III
Del Ejercicio económico, presupuesto y contabilidad
Art. 78.- La institución llevará los libros de contabilidad exigidos por la legislación vigente,
en los que figurarán todos los ingresos y gastos, con detalle de la procedencia de aquéllos y la
inversión de éstos. Cumplirá con las obligaciones contables en los términos que determinan las
diferentes legislaciones aplicables a la institución.
Art. 79.- El año económico de la institución comenzará el primero de enero y finalizará el
treinta y uno de diciembre. Cada semestre del año, se elaborará informes de ejecución presupuestaria,
de ejecución programática, en cada unidad, así como reajustes del presupuesto necesarios para que
no se ocasione déficit presupuestario. El Balance Anual se realizará de acuerdo a normas vigentes.
Titulo VI
Reforma de estatutos
Art. 80.- Se podrá reformar el estatuto bajo las siguientes causales:
a) No tener concordancia con alguno de los decretos, leyes o la constitución
ecuatoriana.
b) Bajo pedido de las dos terceras partes de los socios y socias de la institución,
mediante pedido escrito al Directorio.
Art. 81.- La reforma de estatutos se procederá bajo las siguientes acciones:
a) El presidente o presidenta enviara una solicitud de reforma de estatuto, tomando en
consideración algunas de las causales expuesta en el Art. 80 del presente estatuto.
b) El Directorio preparará una propuesta borrador la cual será enviada conjuntamente
con la convocatoria de Asamblea General Extraordinaria, para su revisión previa.
c) Se convocará a dos Asambleas Generales Extraordinarias; y,
d) Se discutirá la reforma de estatutos y se la aprobará con las dos terceras partes de los
socios y socias de la Asamblea.
Título VII
Causas para disolución y procedimiento para la liquidación
Art. 82.- Las causales para la disolución de la ACJ Quito, serán las siguientes:
a) Incumplir o desviar los fines para los cuales fue constituida la ACJ Quito;
b) Comprometer la seguridad o los intereses del Estado, tal como contravenir
reiteradamente las disposiciones emanadas de los Ministerios u organismos de control y regulación;
y,
c) Disminuir el número de miembros a menos del mínimo establecido por el
Reglamento.
Art. 83.- La disolución voluntaria de la ACJ Quito, puede darse por resolución de la
Asamblea General Extraordinaria convocada para el efecto y con el voto favorable de las dos terceras
partes de estos.
Art. 84.- En caso de disolución de la ACJ Quito, su patrimonio se destinará a una Institución
existente, que tenga fines similares, que será escogida por la Asamblea General Extraordinaria que
apruebe la disolución.
Art. 85.- La Asamblea General Extraordinaria nombrará un Comisión Liquidadora que
tendrá las siguientes funciones:
a) Velar por la integridad del patrimonio de la asociación;
b) Concluir las operaciones pendientes y efectuar las nuevas, que sean precisas para la
liquidación.
c) Cobrar los créditos de la institución;
d) Liquidar el patrimonio y pagar a los acreedores; y,
e) Aplicar los bienes sobrantes de la asociación a los fines previstos por los Estatutos
en el Art. 84.
Disposiciones Generales
Disposiciones Transitorias
Primera.- El presente estatuto entrará en vigencia desde su aprobación por parte del
Ministerio de Inclusión Económica y Social, a través del reconocimiento de la personería jurídica de
la ACJ Quito.
Segunda.- El Presidente o presidenta y el Coordinador o Coordinadora General de la ACJ
Quito quedan autorizados para gestionar oficialmente la aprobación de este Estatuto.
Tercera.- Se faculta al Directorio, conjuntamente con la Coordinación General a realizar una
propuesta de reglamento interno de la ACJ Quito, este no pudiendo ir en contra en ningún caso de lo
estipulado en los Estatutos. Esta propuesta se presentará en la próxima Asamblea General convocada.
Cuarta.- El Directorio Provisional Electo en la Asamblea General Constitutiva del 13 de
Septiembre, estará en funciones hasta que se termine el proceso de legalización de la ACJ Quito.
Luego de esto convocará a una nueva Asamblea General Extraordinaria para poder elegir un nuevo
Directorio o ser reelectos en los cargos, para el periodo que determina el Estatuto.
Quinta.- El primer año de gestión de la ACJ Quito, realizará un informe económico
trimestral, el cual será enviado a los socios y socias de la institución.
Anexo B
