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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE
SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.
AUTORA:
VILLALBA PUGA ADRIANA PAOLA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR:
MSC. CEVALLOS BRAVO MARCO VINICIO
QUITO DM, DICIEMBRE 2015
ii
Villalba Puga, Adriana Paola (2015). Propuesta de Implementación de un
Sistema de Control Interno Administrativo, aplicado al Departamento de
Talento Humano de la Empresa de Seguridad SEPRIBE CIA. LTDA.
Trabajo de Investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría Contadora Pública Autorizada. Facultad de
Ciencias Administrativas. Quito. UCE. 222 p.
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación a Dios por guiarme en cada momento de mi vida, por darme
la sabiduría y fortaleza para poder culminar con mi carrera universitaria y por derramar sus
bendiciones.
Dedico a mis padres que han sido un pilar importante en mi vida, han confiado en mis capacidades
y con su apoyo, amor, consejos he podido mantenerme por el lado correcto, a mi hermano que me
ha demostrado cariño, comprensión y que con cada una de sus palabras me ha enseñado a
perseguir mis sueños.
Quiero dedicar este logro a mi hermosa familia, mis hijos Alejandro y mi angelita que está en
camino han sido mi motor primordial para poner mi máximo esfuerzo y empeño en este trabajo
investigativo y ser un ejemplo de lucha, constancia para ellos, dedico a mi amigo, novio y esposo
que es ahora Hernán, por estar a mi lado durante estos años, por su amor, cariño, comprensión y
darme el apoyo para seguir cumpliendo mis sueños y metas.
Dedico a mis familiares y amigos que estuvieron dándome su apoyo incondicional, quienes
creyeron en m y me han deseado siempre lo mejor, dedico a la vida la cual con altos y bajos me
ha enseñado a no decaer, luchar por lo que quiero y conseguirlo.
Adriana Paola Villalba Puga
iv
AGRADECIMIENTOS
Desde lo más profundo de mi corazón, quiero dar las gracias infinitas a Dios, por permitirme
cumplir una de mis metas que me he propuesto y lo he logrado.
Agradezco a mi madre Marianita que ha sido mi pilar fundamental, mi ejemplo de lucha, amor,
dedicación, que con sus sacrificios me ha enseñado que nada es imposible, a mi papito Elías que
siempre estuvo apoyándome a seguir luchando por mis metas con amor, cariño y responsabilidad,
les agradezco a ellos porque me han enseñado que con valor, trabajo y siendo humildes
lograremos cumplir lo que nos proponemos. Agradezco a mi hermano Bryan por su apoyo
incondicional, por sus palabras de ánimo, por ser un ejemplo de perseverancia y lucha continua,
sin importar su edad.
Agradezco a mi esposo Hernán por apoyarme y ayudarme con amor en la culminación de mi
Carrera, por ser mi compañero de vida durante estos años y permitirme ser madre de dos
preciosos y bellos hijos Alejandro y Sofía, agradezco por la paciencia que me ha tenido.
Doy gracias a todos mis amigos, amigas que he conocido durante mi trayectoria en la universidad,
a mis queridos amigos de Ingeniería de Petróleos gracias por sus palabras de apoyo, por su
preocupación, gracias por esa linda y perdurable amistad, gracias también a mis queridos amigos
de Auditoria con quienes hemos forjado una amistad fuerte, hemos vencido obstáculos, hemos
reído y hemos llorado, gracias a todos, por ser parte de mi vida.
A mi Director de tesis Dr. Marco Cevallos por el apoyo incondicional, por su esfuerzo, tiempo y
dedicación que me ha brindado no solo como profesor sino como mi Tutor, quien con sus
conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado que pueda terminar uno de
mis sueños con éxito ya que a pesar de todos los inconvenientes siempre me brindó su apoyo
incondicional. A mis profesores de la Facultad de Ciencias Administrativas con los que he forjado
una amistad, y los cuales me han impartido sus conocimientos para poder culminar mi carrera y
guiarme en el campo laboral.
A la Empresa Sepribe Cía. Ltda. Por la accesibilidad que me dieron con la información necesaria
para el desarrollo de mi Trabajo de Titulación
Adriana Paola Villalba Puga
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Villalba Puga Adriana Paola en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada
sobre “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.”, por la presente
autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que
me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 23 de Diciembre del 2015
ADRIANA PAOLA VILLALBA PUGA
C.C. 172112403-8
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la Señorita
VILLALBA PUGA ADRIANA PAOLA, para optar por el título profesional cuyo tema es
“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.”, la misma que une los
requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 23 días del mes de diciembre de 2015
MSc. Cevallos Bravo Marco Vinicio
C.C. 1708892342
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 3
1. LA EMPRESA ...................................................................................................................... 3
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 3
1.1.1. Reseña Histórica .................................................................................................................... 3
1.1.2. Base Legal de Creación ....................................................................................................... 12
1.1.3. Aportación de Socios ........................................................................................................... 13
1.1.4. Autorización, Registro, Utilización y Almacenamiento de Armamento ............................. 14
1.1.5. Del Control de las compañías de vigilancia y seguridad privada ........................................ 15
1.1.5.1. Reglamento a la ley de vigilancia y seguridad privada ....................................................... 15
1.1.5.2. Modalidades de los servicios de vigilancia y seguridad privada ......................................... 16
1.2. ORGANISMOS DE CONTROL ........................................................................................ 16
1.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 22
1.3.1. Misión .................................................................................................................................. 22
1.3.2. Visión .................................................................................................................................. 23
1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 23
1.5. POLÍTICAS DE LA EMPRESA......................................................................................... 23
1.5.1. Calidad ................................................................................................................................ 23
1.5.2. Estrategias ........................................................................................................................... 24
1.5.3. La Filosofía de SEPRIBE Cia. Ltda. .................................................................................. 24
1.5.4. Principios y valores ............................................................................................................. 25
1.5.4.1. Principios ............................................................................................................................. 25
1.5.4.2. Valores ................................................................................................................................ 26
1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 27
1.6.1. Organigramas ...................................................................................................................... 27
1.6.1.1. Organigrama Estructural ..................................................................................................... 27
ix
1.6.1.2. Organigrama Funcional ....................................................................................................... 29
CAPITULO II .................................................................................................................................. 38
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................... 38
2.1. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................................... 38
2.1.1. Macroambiente .................................................................................................................... 38
2.1.1.1. Factor Económico................................................................................................................ 39
2.1.1.2. Factor Político ..................................................................................................................... 42
2.1.1.3. Factor Social ........................................................................................................................ 43
2.1.1.4. Factor Tecnológico .............................................................................................................. 44
2.1.1.5. Factor Legal ......................................................................................................................... 45
2.1.2. Microambiente..................................................................................................................... 45
2.1.2.1. Clientes ................................................................................................................................ 46
2.1.2.2. Proveedor ............................................................................................................................ 50
2.2. COMPETENCIA................................................................................................................. 55
2.2.1. Análisis Interno ................................................................................................................... 56
2.2.2. Microambiente..................................................................................................................... 57
2.2.3. Aspectos Administrativos .................................................................................................... 57
2.2.3.1. Recurso Humano ................................................................................................................. 58
2.2.3.2. Recurso Financiero .............................................................................................................. 61
2.2.4. Plan de marketing ................................................................................................................ 62
2.2.5. Matriz de Impacto Interno ................................................................................................... 69
2.2.6. Matriz de Aprovechabilidad ................................................................................................ 70
2.2.7. Matriz de Vulnerabilidad ..................................................................................................... 71
2.3. FODA .................................................................................................................................. 72
2.3.1. EL análisis F.O.D.A está conformado por dos partes: ........................................................ 72
2.3.1.1. Análisis Interno ................................................................................................................... 73
2.3.1.2. Análisis Externo .................................................................................................................. 74
2.3.2. Matriz Foda ......................................................................................................................... 75
2.3.3. Hoja de Trabajo – FODA .................................................................................................... 76
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 77
3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 77
3.1. DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 78
3.1.1. Características de la Administración ................................................................................... 79
3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................................... 81
3.3. ORGANIGRAMAS ............................................................................................................ 82
3.3.1. Definición ............................................................................................................................ 82
3.3.2. Tipos de Organigrama: ........................................................................................................ 83
x
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................................... 90
3.4.1. Definición ............................................................................................................................ 90
3.4.2. Características de Diagrama de Flujo .................................................................................. 91
3.5. CONTROL INTERNO ........................................................................................................ 97
3.5.1. Definición ............................................................................................................................ 97
3.5.2. Objetivo del Control Interno ............................................................................................... 98
3.5.3. Elementos del Control Interno. ........................................................................................... 99
3.5.4. Importancia de los elementos ............................................................................................ 100
3.5.5. Clasificación del Control Interno ...................................................................................... 103
3.5.5.1. Por la Función ................................................................................................................... 104
3.5.5.2. Por la Ubicación ................................................................................................................ 104
3.5.5.3. Por la acción ...................................................................................................................... 104
3.5.5.4. Componentes ..................................................................................................................... 105
3.5.5.5. Principios del Control Interno ........................................................................................... 107
3.5.5.6. Limitaciones del Control Interno....................................................................................... 112
3.5.5.7. Normativa del Control Interno .......................................................................................... 113
3.5.5.8. Métodos de Control Interno .............................................................................................. 113
3.5.5.9. COSO ................................................................................................................................ 114
3.6. COSO II GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS – MARCO INTEGRADO ........ 121
3.7. COSO III CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO ............................................. 128
3.8. MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO PARA LATINOAMÉRICA
(MICIL). ............................................................................................................................ 132
3.9. CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS – ECUADOR- (CORRE). ........... 134
3.10. COBIT MODELO PARA AUDITORÍA Y CONTROL DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN. .............................................................................................................. 139
3.11. ITIL (INFORMATION TECHNOLOGIES INFRASTRUCTURE LIBRARY)
BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN ............................................................................................................... 146
3.12. MÉTODOS PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO ............................................ 147
3.12.1. Método Descriptivo ........................................................................................................... 148
3.12.2. Método Gráfico ................................................................................................................. 148
3.12.3. Método de Cuestionarios ................................................................................................... 148
3.12.4. Narrativa ............................................................................................................................ 150
CAPITULO IV ............................................................................................................................... 152
4. “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE
xi
TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA.
LTDA.” ............................................................................................................................. 152
4.1. EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO .......................... 153
4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ................................................................................. 153
4.3. DISEÑO, PROCEDIMIENTO E IMPLEMENTACIÓN AL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO. ..................................................................................................... 154
4.3.1. Procesos a seguir en la evaluación del departamento de Talento Humano ....................... 155
4.4. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO, ÁREA DE
TALENTO HUMANO. ..................................................................................................... 170
4.4.1. Resultados de la evaluación del Control Interno. .............................................................. 174
4.4.2. Procedimientos a Seguir .................................................................................................... 175
4.4.3. Flujograma de Procedimiento del departamento de Talento Humano .............................. 180
4.4.4. Flujograma departamento de talento humano ................................................................... 182
4.4.5. Diseño de perfil laboral para departamento de Talento Humano ...................................... 184
4.4.6. Diseñar y establecer un procedimiento de evaluación de desempeño ............................... 186
4.5. FLUJOGRAMA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................... 189
4.5.1. Diseño de un procedimiento de capacitación en servicio al cliente .................................. 190
4.5.1.1. Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente ................................................................... 194
4.5.1.2. Diseño de Procedimientos de Selección, Contratación de Personal .................................. 195
4.5.1.3. Fases del proceso de reclutamiento ................................................................................... 202
4.5.1.4. Procedimiento Para el Manejo de Respuesta Armada ....................................................... 202
4.5.1.5. Flujograma manejo de respuesta armada .......................................................................... 206
4.6. DISEÑAR UN PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL PARA LOS VIGILANTES ................................................... 207
4.6.1.1. Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional ........................................................... 212
4.6.2. Políticas del departamento de Talento Humano ................................................................ 213
CAPITULO V ................................................................................................................................ 218
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 218
5.1. CONCLUSIONES............................................................................................................. 218
5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 219
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 220
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Cotización de servicio de vigilancia................................................................................... 9
Tabla 1.2 Capital Social ................................................................................................................... 13
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 La Empresa ....................................................................................................................... 3
Figura 1.2 Personal de la Empresa ..................................................................................................... 4
Figura 1.3 Material del Personal ........................................................................................................ 6
Figura 1.4 Uniformes ......................................................................................................................... 6
Figura 1.5 Armamento ....................................................................................................................... 7
Figura 1.6 Equipo ............................................................................................................................... 7
Figura 1.7 Comunicación ................................................................................................................... 8
Figura 1.8 Ministerio del Interior ..................................................................................................... 17
Figura 1.9 Fuerzas Armadas............................................................................................................. 18
Figura 1.10 Servicio de Rentas Internas ........................................................................................... 19
Figura 1.11 Superintendencia de Compañías ................................................................................... 20
Figura 1.12 Ministerio De Relaciones Laborales ............................................................................. 21
Figura 1.13 IESS .............................................................................................................................. 22
Figura 1.14 Nuestro Logo ................................................................................................................ 25
Figura 1.15 Valores .......................................................................................................................... 26
Figura 1.16 Organigrama Estructural ............................................................................................... 28
Figura 1.17 Organigrama Funcional ................................................................................................ 37
Figura 2.1 Factor Económico ........................................................................................................... 39
Figura 2.2 Tasa de Interés Activa y Pasiva ...................................................................................... 40
Figura 2.3 Factor Político ................................................................................................................. 42
Figura 2.4 Factor Social ................................................................................................................... 43
Figura 2.5 Factor Tecnológico ......................................................................................................... 44
Figura 2.6 Factor Legal .................................................................................................................... 45
Figura 2.7 Recurso Humano............................................................................................................. 58
Figura 2.8 Proceso Administrativo ................................................................................................... 60
Figura 2.9 Recurso Financiero ......................................................................................................... 61
Figura 2.10 Foda .............................................................................................................................. 72
Figura 3.1 Marco Teórico................................................................................................................. 77
Figura 3.2 Administración................................................................................................................ 78
Figura 3.3 Proceso Administrativo ................................................................................................... 81
Figura 3.4 Organigramas .................................................................................................................. 82
Figura 3.5 Organigrama General ...................................................................................................... 85
Figura 3.6 Organigrama Específico ................................................................................................. 85
Figura 3.7 Organigrama Integral ...................................................................................................... 86
Figura 3.8 Organigrama Funcional .................................................................................................. 86
Figura 3.9 Organigrama Puesto, Plazas, Unidades .......................................................................... 87
xiv
Figura 3.10 Organigrama Vertical ................................................................................................... 87
Figura 3.11 Organigrama Horizontal ............................................................................................... 88
Figura 3.12 Organigrama Mixto ....................................................................................................... 88
Figura 3.13 Organigrama Bloque ..................................................................................................... 89
Figura 3.14 Organigrama Circular ................................................................................................... 89
Figura 3.15 Diagrama De Flujo........................................................................................................ 90
Figura 3.16 Vertical ......................................................................................................................... 92
Figura 3.17 Horizontal ..................................................................................................................... 92
Figura 3.18 Panorámico ................................................................................................................... 93
Figura 3.19 Diagrama De Flujo........................................................................................................ 93
Figura 3.20 Simbología .................................................................................................................... 96
Figura 3.21 Diagrama Con Símbolos ............................................................................................... 97
Figura 3.22 Control Interno .............................................................................................................. 97
Figura 3.23 Métodos de control interno ......................................................................................... 113
Figura 3.24 Elementos de Control Interno ..................................................................................... 115
Figura 3.25 COSO I ....................................................................................................................... 118
Figura 3.26 COSO II ...................................................................................................................... 121
Figura 3.27 Relación Entre Objetivos y Componentes .................................................................. 127
Figura 3.28 COSO III ..................................................................................................................... 128
Figura 3.29 Comparación de Coso ................................................................................................. 131
Figura 3.30 Corre ........................................................................................................................... 135
Figura 3.31 COBIT ........................................................................................................................ 145
Figura 3.32 Cobbit ......................................................................................................................... 145
Figura 3.33 ITIL ............................................................................................................................. 147
Figura 3.34 Narrativa ..................................................................................................................... 150
Figura 4.1 Flujograma departamento de talento humano ............................................................... 182
Figura 4.2 Flujograma evaluación del desempeño ......................................................................... 189
Figura 4.3 Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente .............................................................. 194
Figura 4.4 Flujograma de reclutamiento de personal .................................................................... 197
Figura 4.5 Flujograma manejo de respuesta armada ...................................................................... 206
Figura 4.6 Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional ...................................................... 212
xv
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA
EMPRESA DE “SEGURIDAD SEPRIBE”. CÌA. LTDA.”
El presente trabajo de investigación tiene como propósito desarrollar un Sistema de Control
Interno Administrativo, el cual tiene como finalidad ayudar a controlar los procesos de la empresa,
optimizar los recursos y así poder orientar las actividades de una manera eficiente, mediante una
adecuada toma de decisiones, se establecerán niveles organizacionales, políticas como
procedimientos de controles administrativos que permitirá supervisar y evaluar el nivel de
cumplimiento en todas las fases del proceso administrativo.
El Sistema de Control Administrativo nos permite mantener un orden en las actividades que se
realizan en cada uno de los departamentos que conforman la empresa, en este trabajo nos
enfocaremos al Departamento de Talento Humano, en el cual encontramos falencias y con esta
propuesta obtendremos resultados positivos y mejoras tanto para la empresa y dar al cliente el
mejor servicio.
Esto permitirá que el presidente, gerente, puedan trabajar de una manera más ágil y les permitirá
aumentar su eficiencia y competitividad siguiendo los procedimientos ya establecidos.
PALABRAS CLAVE:
ADMINISTRATIVO
GESTIÓN
PROCEDIMIENTOS
MEJORAMIENTO
CONTROL
xvi
ABSTRACT
xvii
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación realizado a la empresa de Seguridad SEPRIBE CÍA. LTDA.,
obedece a factores como la falta de aplicación de controles internos en el área administrativa,
exclusivamente en el departamento de Talento Humano, como la desactualización procesos entre
otros.
Esta investigación, es el producto del esfuerzo y dedicación obtenida a través del ciclo de estudios
en la Universidad Central del Ecuador, el objetivo principal de este estudio es aplicar
procedimientos de control, basados en técnicas y métodos administrativos y contables, que le
permitan al propietario de la empresa tomar decisiones respecto a esta área importante, puesto que
es esencial para garantizar los niveles de ventas deseados, que son útiles para el alcance de las
utilidades y crecimiento continuo de la empresa.
La investigación está estructurada en cinco capítulos, como se detalla a continuación:
Capítulo I: En este capítulo se detalla las generalidades y antecedentes de la empresa, a que se
dedica, el objeto de investigación “SEPRIBE CIA. LTDA.”, la cual brinda el servicio de seguridad
para varias empresas, entidades e instituciones, explicamos la reseña histórica, base legal y
aspectos relacionados con el desarrollo de la empresa.
Capítulo II: Contiene el diagnóstico interno y externo de la empresa, factores políticos, análisis
FODA; mediante el avance de este capítulo nos permite examinar los problemas suscitados en la
empresa específicamente en el departamento de talento humano, es por ello que mediante el
desarrollo de la propuesta de implementación de un sistema de control interno administrativo al
departamento de Talento Humano ayudaremos a fomentar la eficiencia, reduciendo el riesgo,
garantizando la confiabilidad de la información, el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
Capítulo III: Este capítulo contiene el marco teórico que nos va a servir de guía para la
implementación y procedimientos de un sistema de control interno que aplicaremos en el desarrollo
de esta investigación, detallaremos conceptos, importancia, sistemas de control, componentes,
principios y métodos, entre otros.
Capítulo IV: Contiene en describir e investigar nuestra propuesta de un diseño de control interno
administrativos aplicado al departamento de talento humano de la empresa de seguridad SEPRIBE
CIA. LTDA., prestadora de servicios de seguridad privada a favor de las personas naturales y
jurídicas, esta investigación servirá de guía para el mejoramiento administrativo de la empresa y
2
permita a sus propietarios tomar decisiones acertadas para su crecimiento organizacional.
En esencia el planteamiento de esta propuesta es viabilizar los procedimientos del sistema de
control interno que comprende el plan de la organización y todos los métodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de mantener una correcta administración, y
una eficaz evaluación dentro del área de talento humano y poder dar un mejor manejo a todo la
empresa, empezando por el departamento ya nombrado así ayudaremos al fortalecimiento,
modernización, crecimiento continuo de la empresa y por consiguiente mayor atracción de clientes.
Capítulo V: En este capítulo se plantean las conclusiones y recomendaciones que surgieron como
resultado de aplicar la propuesta de nuestro desarrollo de tesis, con esto esperamos que tomen en
cuenta nuestra propuesta por parte de SEPRIBE CIA. LTDA., y así ayude al mejoramiento del
departamento y por ende de la empresa en el área administrativa.
A realizar el análisis y desarrollo del problema de investigación planteado, se propone obtener
pruebas de los movimientos que se faculta dentro de la organización y también en los aspectos
económicos-financieros que hacen necesario que la Empresa de Seguridad SEPRIBE. CIA LTDA.,
ubicada en la ciudad de Quito, proponga implementar un sistema de control interno administrativo.
Con este sistema permitirá llevar una mejor dirección y toma de decisiones, para poder establecer
estrategias y continuar con las actividades que se dedica a la empresa ya mencionada.
Mediante el examen que se aplique a las operaciones administrativas que se obtenga del
departamento de Talento Humano, se podrá identificar las falencias y errores encontrados en la
organización como: falta de control en las funciones del personal, rotación del personal,
segregación de funciones, descontrol de la parte económica dentro de la empresa, etc.
3
CAPITULO I
1. LA EMPRESA
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. Reseña Histórica
Figura 1.1 La Empresa
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
SEPRIBE CIA. LTDA., se constituyó como empresa de seguridad, fue constituida en el año 2003,
llevamos más de 12 años combatiendo la delincuencia de manera efectiva y asegurando la
tranquilidad de nuestros clientes, debido al alto índice delincuencial que se ha incrementado en
nuestro país, siendo una consecuencia la necesidad de un verdadero y óptimo servicio de
seguridad, por esta razón, nuestra empresa se encuentra formada por ejecutivos y funcionarios con
una gran trayectoria y experiencia en el ámbito de la seguridad. Me permito poner a su
consideración nuestros servicios profesionales de seguridad para proteger los intereses personales,
familiares y comerciales de su empresa.
Destinamos personal uniformado y armado con la capacidad de responder ante cualquier
circunstancia. Reducimos amenazas, peligros, riesgos de pérdidas materiales, perturbación, daños,
lesiones o muertes de personas en las instalaciones aseguradas. Somos una empresa proveedora de
servicios de seguridad y vigilancia que trabaja con un equipo humano competente y comprometido
con el mejoramiento continuo de nuestro sistema de Gestión de Calidad que asegura el
cumplimiento adecuado de los requerimientos de nuestros clientes.
Trabajamos arduamente en la aplicación de nuestros valores: Eficiencia, Respeto, Honestidad,
Dignidad, Veracidad, Excelencia, Profesionalismo, Honradez, Transparencia, Trabajo en Equipo y
Desarrollo Humano.
4
Figura 1.2 Personal de la Empresa
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
Nuestra empresa se permite presentar a usted los siguientes servicios:
Vigilancia y seguridad uniformada y armada las 24 horas del día.
Custodia y transporte de valores y mercadería.
Protección a VIP.
Asesoría y estudios de seguridad.
Investigaciones privadas a nivel nacional.
Agentes encubiertos.
Seguridad total, shows, conciertos, traslados, artistas.
Inteligencia y Contrainteligencia.
Auditorias de Seguridad.
Escolta de Transporte de Valores.
Protectores y guardaespaldas.
Asesoramiento y capacitación en la lucha contra incendios.
Capacitación y ejecución de evacuaciones.
Cursos de Seguridad Física.
Asesoramiento para Seguridad Electrónica.
Formación de supervisores y guardias de seguridad.
Cursos de ergonomía en la Seguridad Integral.
Check List para personal de seguridad en todos los niveles.
Elaboración de cartilla de Seguridad Total.
Formación de grupo de seguridad de elite.
Capacitación sobre el secuestro y la extorsión.
Seguridad contra atentados terroristas.
Que debe saber, tener y hacer en caso de desastres naturales.
Administración de riesgo.
Seguridad Bancaria, Empresarial, Industrial, Petrolera y de vehículos protectores.
5
SEPRIBE CIA. LTDA. Dispone de un personal cuidadosamente seleccionado y contratado luego
de la aprobación de un curso sobre seguridad y verificación del historial del personal confirmada
por la policía judicial en cada una de las ciudades y provincias donde damos nuestros servicios.
Podemos decir que nuestra compañía está conformada con guardias altamente calificados mediante
pruebas psicológicas y físicas para ofrecer una garantía profesional de trabajo.
El personal operativo que forma parte de Seguridad Privada Bedoya - SEPRIBE CIA. LTDA.,
cuenta con los siguientes beneficios de ley:
1. Afiliación al IESS desde el primer día de ingreso a la empresa.
2. Seguro de vida por USD 50.000,00
3. Seguro de accidentes hasta USD 20.000,00 en gastos médicos.
4. Bonificación por antigüedad en la compañía
5. Bonificación por excelencia en el servicio.
REQUISITOS DEL PERFIL DE NUESTRO PERSONAL:
Instrucción mínima bachillerato.
Estatura mínima 1,65.
Ex miembros de la policía, FF.AA. o experiencia en seguridad.
Cedula de ciudadanía y papeleta de votación.
Libreta militar
Referencias personales.
Certificado de Honorabilidad.
MATERIAL
La dotación que entregamos a nuestro personal es reglamentada y autorizada por el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas.
6
Figura 1.3 Material del Personal
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
UNIFORME
Se dará dos uniformes por guardia con distintivo de la empresa.
Pantalones Negros.
Camisas plomas.
Jockey Negro.
Chompa negra.
Botas negras de cuero y de caucho.
Camisetas negras.
Cinturones.
Figura 1.4 Uniformes
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
ARMAMENTO
La empresa cuenta con el siguiente material bélico para la prestación de sus servicios, los mismos
que serán asignados, de acuerdo al puesto de trabajo y pueden ser los siguientes:
Pistola calibre 9 mm.
Revólver calibre 38 mm.
Revólver calibre 32 mm.
7
Escopeta calibre 16 mm.
Escopeta calibre 12 mm.
Figura 1.5 Armamento
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
EQUIPO
Chaleco antibalas.
Gas lacrimógeno.
Cinturón porta armas.
Tolete.
Pito.
Esposas
Poncho de agua
Figura 1.6 Equipo
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
8
COMUNICACIÓN
Central fija
Motorola pro-5150
Motorola pro-3150.
Motorola P-110.
Motorola T 5720
Teléfono celular.
Figura 1.7 Comunicación
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
SEPRIBE CIA. LTDA. Posee equipos con tecnología de punta para un mejor servicio a nuestros
clientes, con la calidad en el servicio que nuestra empresa les brinda.
El asesoramiento a usted como nuestro cliente, sería permanente a fin de sugerir y recomendar se
tomen medidas de seguridad especialmente en áreas de mayor vulnerabilidad.
La supervisión y control por parte del departamento de operaciones de la compañía, supervisores
diurno y nocturno, con vehículos y motos en sus instalaciones, se realizan las 24 horas del día para
saber qué novedades se han suscitado y solucionar a tiempo los problemas presentados teniendo a
nuestro cliente seguro y satisfecho con el servicio que nuestra empresa les brinda, además
contamos con una fuerza de reacción inmediata para solucionar oportunamente las emergencias
presentadas.
SEPRIBE CIA. LTDA. Cumple con sus trabajadores con todas las normas establecidas por la ley
laboral de manera que usted no tiene ninguna vinculación laboral con nuestro personal, pero si
tiene control y coordinación administrativa.
9
SEPRIBE CIA. LTDA. En calidad de empleador asume todas las obligaciones patronales, de tal
manera que cualquier vinculación jurídica es exclusiva responsabilidad nuestra.
SEPRIBE CIA. LTDA., con su personal de operaciones, inteligencia y recursos humanos; se
encuentra en capacidad de realizar un Estudio de Seguridad, en las instalaciones; para presentar y
recomendar la seguridad actual de que dispone y, los resultados del Estudio de Seguridad serán
presentados con las conclusiones que recomendaciones pertinentes.
"LA SEGURIDAD, COMO LA CALIDAD ES UN PROYECTO PERMANENTE”
COTIZACIÓN DEL SERVICIO DE PROTECCIÓN, VIGILANCIA Y SEGURIDAD
PRIVADA POR DOS AÑO
Tabla 1.1 Cotización de servicio de vigilancia
CANT. MODALIDAD PRECIO TOTAL MENSUAL
1 PUESTO 24H00 LOS 365 DÍAS DEL AÑO
VARÍA ENTRE LOS $ 400,00 Y
600,00
1 PUESTO 12H00 NOCTURNAS LOS 365 DÍAS DEL
AÑO
VARÍA ENTRE LOS $ 475,00 Y
650,00; SE INCLUYE HORAS
EXTRAS REGIDAS POR LA LEY.
Estos valores no incluyen IVA.
Nuestra propuesta incluye los siguientes valores agregados.
Un vehículo 4x4 exclusivo para realizar las actividades de supervisión de los puestos
asignados
Una supervisión en el día y otra por la noche de acuerdo a las condiciones del puesto a
custodiar.
Un guardia para el día, otro para la noche y un tercer guardia como saca franco.
El guardia dispone de radio, las 24H00 de trabajo, mediante partes y novedades cada hora
y como medio complementario de comunicación disponen de celulares.
En caso de cualquier emergencia o amenaza la empresa dispone una fuerza de reacción de
apoyo al guardia y a la empresa asegurada.
Nuestro personal de Guardias cuentan con un SEGURO DE VIDA de $20.000.00 en gastos
médicos en caso de accidentes y de $50,000.00 en caso de muerte por cualquier causa.
10
PRESENTACIÓN DE SERVICIO Y OFERTA
Para SEPRIBE CIA. LTDA., nos es grato poner a sus órdenes los servicios de protección,
vigilancia y seguridad privada, con personal de supervisores y guardias correctamente
uniformados, equipados, armados y comunicados; capacitados, instruidos, y preparados para este
perfil profesional, con la dirección de profesionales, en el área de la seguridad integral.
SEPRIBE CIA LTDA., es una compañía legal y jurídicamente constituida ya que cuenta con todos
los permisos y autorizaciones de funcionamiento y operación otorgados por el Ministerio de
Defensa, Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, Ministerio del Interior, Ministerio de
Relaciones Laborales, Superintendencia de Compañías y Registro Mercantil correspondientes,
cumpliendo de esta forma con todos los requisitos de ley, publicados y exigidos en el registro
oficial no. 257 de fecha 13 de febrero de 1998, sobre el reglamento de constitución y
funcionamiento de la organización de seguridad privada el personal de guardias de los respectivos
puestos de trabajo son supervisados por ex – miembros de las fuerzas armadas y policía nacional en
servicio pasivo y que se encuentran enrolados como supervisores en SEPRIBE CIA. LTDA.,
funciones y responsabilidades que lo realizan con vehículos y motos, propias de la compañía.
Disponemos de medios de comunicación tipo radio – motorola y armamento de los calibres 38
mm., 32 mm., 22 mm., 16 mm., 12 mm., y 9 mm., con su respectiva munición operativa y de
reserva de alta tecnología y efectividad para ser dotados conforme a las características y
necesidades del puesto de protección, vigilancia y seguridad; y a las costumbres y procedimientos
de seguridad que el cliente así lo disponga; estos armamentos son revólveres, escopetas, carabinas
y pistolas calibres autorizados por el Comando Conjunto De Las Fuerzas Armadas, también
contamos con personal femenino como guardias, para cubrir puestos de vigilancia y control según
los requerimientos y funciones a cumplirse con este personal para atender las diferentes
necesidades en distintos puestos, en que predomine el personal femenino.
De requerir más información sobre los puntos descritos, mucho agradeceremos comunicarse con la
oficina matriz de Quito, a los teléfonos 022412 498 02407 263.
Para SEPRIBE CIA. LTDA., será un honor contar con ustedes dentro de nuestra lista de clientes y
poner a su disposición un servicio PROFESIONAL en relación a la SEGURIDAD INTEGRAL.
11
CLIENTES QUE MANTIENEN EL SERVICIO DE GUARDIANÍA Y SEGURIDAD
PRIVADA
Refinería del pacifico Eloy Alfaro.
SRI Servicio de Rentas Internas.
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
M.D.M.Q. bloque tres, cuatro y cinco.
Cuerpo de bomberos del D.M.Q
E.S.P.E. Escuela Superior Politécnica del Ejército.
Fabrec.
Tecnistamp
Gasespol.
Hospital Gineco-Obstétrico Isidro Ayora.
Asiauto Kia Motors.
Volkswagen.
Constructoras Álvarez
Edificio Torres Brasil
Edificio Arkos
Edificio Moen
Distribuidora Ecuabastos
C.N.E.L. El Oro .Corporación Nacional de Electrificación.
Supertel. Superintendencia de telecomunicaciones
C.F.N Corporación Financiera Nacional
Empresa Municipal de agua potable y saneamiento.
EMASEO.
EMOP. Empresa de obras publicas
M.D.M.Q Fondo de Salvamento.
Ministerio de Relaciones Internacionales, (Cancillería).
Mutualista Benalcázar.
Condominios Ministerio de Educación.
Proyecto Teleférico-Quito
Hospital Público Eugenio Espejo.
Dirección Provincial de Salud.
Equinorte
Ecuamotors
12
Hunters, sistema de rastreo vehicular
Eventos y espectáculos varios.
1.1.2. Base Legal de Creación
SEPRIBE CIA. LTDA., se constituyó por escritura pública en el año 2003, mediante la resolución
ADM-Q-2003-24, a la Ordenanza Metropolitana 0024 (OM 24) sometida a las normas especiales
constantes dispuestas por las leyes que están regidas. El domicilio principal de la Compañía es el
Distrito Metropolitano de Quito, pero podrá establecer sucursales y agencias o ejercer
representaciones en cualquier otro lugar del Ecuador y ampliarse al extranjero, su actividad
principal es el de que prestar servicios de seguridad privada, la misma que se regirá por los
estatutos que constan a continuación, la Ley de Compañías, la Ley de Vigilancia y Seguridad
Privada, y demás Leyes y Reglamentos vigentes, La compañía puede tener una duración de
cincuenta años (5O) contados a partir de su inscripción en el Registro Mercantil. El domicilio de la
compañía se encuentra en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de Pichicha.
• La duración de la compañía puede tener una duración de 50 años a partir del 2003.
• La administración de la compañía estará a cargo del Presidente y Gerente General.
• La representación legal y extrajudicial, estará a cargo del Gerente General.
SEPRIBE CIA. LTDA., tendrá como objetivo principal la prestación de servicios de prevención
del delito , vigilancia y seguridad a favor de las personas naturales y jurídicas, instalaciones y
bienes; depósitos custodias y transporte de valores; investigaciones; seguridad en medios de
transporte privado de personas naturales jurídicas y bienes; instalaciones, mantenimiento y
reparación de aparatos, dispositivos y sistemas de seguridad; y, el uso y monitoreo de centrales
para recepción, verificación y transmisión de señales de alarma.
Nuestra compañía cuenta con personal altamente calificado, dotado de medios técnicos y
administrativos legales y reglamentarios, así como de los procesos que se desarrollan bajo la norma
ISO 9000 en busca de un mejoramiento continuo. El capital social con el que constituyen la
compañía es de $500 dólares americanos divididos en quinientas participaciones sociales
indivisibles de un valor nominal de $ 1 cada una. Capital que se halla suscrito y pagado en su
totalidad de acuerdo al siguiente detalle.
13
1.1.3. Aportación de Socios
Tabla 1.2 Capital Social
SOCIOS CAPITAL
SUSCRITO
APORTE
NUMERADO
Nº
PARTICIPACIONES
Nº DE
PORCENTAJES
Ing. Hugo
Bedoya Cueva
250 250 250 50%
Ing. Carlos Cruz 100 100 100 20%
Ing. Susana
Bedoya
100 100 100 20%
Ing. Judith
Cárdenas
50 50 50 10%
SEPRIBE CIA. LTDA., se rige por la Ley de Vigilancia y Seguridad Privada, trata acerca de los
servicios de vigilancia y seguridad privada, de las compañías de vigilancia y seguridad privada.
En el Art. 3, Trata acerca de las prohibiciones para ser socios de compañías de vigilancia y
seguridad privada, y formar parte de sus órganos de gobierno y administración, en las que se
señalan a “las personas incursas en las siguientes prohibiciones:
a) Quienes hayan recibido sentencia condenatoria ejecutoriada;
b) Los miembros de la Fuerza Pública y de la Comisión de Tránsito de la Provincia del
Guayas, en servicio activo, sus cónyuges y parientes hasta el segundo grado de
consanguinidad y afinidad;
c) Los funcionarios, empleados y trabajadores civiles al servicio del Ministerio de Defensa
Nacional, del Ministerio de Gobierno, de la Policía Nacional, de las Fuerzas Armadas y de
la Superintendencia de Compañías;
d) Quienes hayan sido socios de compañías de vigilancia y seguridad privada, cuyo permiso
de funcionamiento haya sido cancelado en forma definitiva”.
Art. 4.- Los Requisitos necesariamente e indispensables que deben cumplir el personal que preste
sus servicios en esta clase de compañías, como guardias e investigadores privados, deberá cumplir
con los siguientes requisitos:
14
a) Ser calificado y seleccionado previamente por la compañía empleadora, de acuerdo a su
idoneidad, competencia, experiencia y conocimientos respecto de la función o actividad a
desempeñar. La contratación del personal de vigilancia se efectuará con sujeción al
Reglamento de la presente Ley;
b) Tener ciudadanía ecuatoriana;
c) Haber completado la educación básica;
d) Acreditar la Cédula Militar; y,
e) Haber aprobado cursos de capacitación en seguridad y relaciones humanas, que incluyan
evaluaciones de carácter físico y psicológico que serán dictados por profesionales
especializados.
Art. 5.- Los principales Impedimento que serían el factor primordial para la contratación de
personal para las compañías de vigilancia y seguridad privada no podrán contratar personal que se
encuentre incurso en las siguientes prohibiciones:
a) Los incapaces absolutos y relativos, determinados en el Código Civil, para las funciones de
guardias e investigadores privados;
b) Los guardias, investigadores privados y personal administrativo que hayan sido separados,
de una o más compañías de vigilancia y segundad privada, por la comisión de delitos
debidamente comprobados de conformidad con la ley;
Art. 6.- Los representantes legales y administradores de las compañías de vigilancia y seguridad
privada serán los responsables del proceso de calificación y selección del personal que labore bajo
sus órdenes y dependencia, estando obligados a capacitarlo mediante cursos y seminarios dictados
por profesionales especializados.
Art. 7.-Para la Constitución respectiva de las compañías de vigilancia y seguridad privada se
constituirán, bajo la especie de compañía de responsabilidad limitada, de acuerdo a la Ley de
Compañías y la presente Ley.
1.1.4. Autorización, Registro, Utilización y Almacenamiento de Armamento
Art. 14.- Las autorizaciones necesarias, pertinentes y los registro adecuados para tener y portar
armas, son de conformidad con lo previsto en la Ley de Fabricación, Importación, Exportación,
Comercialización y Tenencia de Armas, Municiones, Explosivos y Accesorios, el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas, registrará y extenderá los permisos para tener y portar armas,
determinando las características, calibre y más especificaciones técnicas de las armas de fuego, que
15
podrán ser utilizadas por las compañías de vigilancia y seguridad privada.
1.1.5. Del Control de las compañías de vigilancia y seguridad privada
Art. 17.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada estarán sujetas al control y vigilancia del
Ministerio de Gobierno y Policía, conjuntamente con la Superintendencia de Compañías de
conformidad con la Ley de Compañías.
Art. 18.- La Superintendencia de Compañías notificará, en forma inmediata, la disolución de las
compañías de vigilancia y seguridad privada al Ministerio de Gobierno y Policía para los fines
legales pertinentes.
1.1.5.1. Reglamento a la ley de vigilancia y seguridad privada
SEPRIBE CIA. LTDA., se rige al Reglamento a la Ley de Vigilancia y Seguridad Privada, que
trata sobre los servicios de vigilancia y seguridad privada, de las compañías de vigilancia y
seguridad privada.
Art. 1.- Las Compañías de Vigilancia y Seguridad Privada, son compañías de vigilancia y
seguridad privada aquellas sociedades, que tengan como objeto social proporcionar servicios de
seguridad y vigilancia en las modalidades de vigilancia fija, móvil e investigación privada; y, que
estén legalmente constituidas y reconocidas de conformidad con lo dispuesto en la Ley de
Vigilancia y Seguridad Privada. En consecuencia, las compañías de vigilancia y seguridad privada,
no podrán ejercer otra actividad ajena a los servicios detallados en el presente artículo.
Art. 2.- Por consiguiente hablamos sobre la prohibición de Servicios, los cuales prohíbe la
prestación de servicios de vigilancia, seguridad e investigación privada bajo cualquier forma o
denominación a toda persona natural o jurídica que no esté legalmente autorizada. El
incumplimiento a esta disposición dará lugar a la sanción administrativa establecida en la
disposición general octava de la Ley de Vigilancia y Seguridad Privada, sin perjuicio de las
acciones legales correspondientes.
16
1.1.5.2. Modalidades de los servicios de vigilancia y seguridad privada
Art. 4.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada bajo la modalidad de vigilancia fija son
exclusivamente responsables de los puestos de vigilancia, que de conformidad con las
recomendaciones de seguridad y las disposiciones legales, se establezcan con el objeto de brindar
protección permanente a las personas naturales y jurídicas, bienes muebles o inmuebles y valores
en un lugar o área determinada.
Art. 5.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada bajo la modalidad de vigilancia móvil,
podrán prestar servicios a través de puestos móviles, sistemas de monitoreo de central para
recepción, verificación y transmisión de señales de alarmas o guardias, con el objeto de brindar
protección a personas y bienes en sus desplazamientos.
1.2. ORGANISMOS DE CONTROL
Por organismo de control debe entenderse al grupo coherente de personas que sujeto autoridad
única tiene establecido bajo su responsabilidad cumplir una misión previamente determinada y
estable en el tiempo, misma que enrumba la ejecución de las actividades definidas o encomendadas
con anterioridad. Este concepto incluye todo nombre genérico que se asigne a las diferentes
unidades administrativas, teniéndose entre las alternativas más convencionales ha: direcciones,
divisiones, departamentos, secciones o negociados.
Algunas alternativas estructurales de organismos pueden presentarse en las instituciones, señalando
a las siguientes como las más importantes: organismos básicos, complejo y grupos de trabajo. El
organismo básico representa una agrupación permanente donde el jefe es el único que posee
delegaciones de autoridad. Organismo complejo es una agrupación permanente conformada por
varios organismos básicos, siendo la autoridad jerárquica ejercida por delegaciones sucesivas,
donde los mandos medios emergen como dignidades estatales que apoyan la autoridad del jefe
máximo, facilitan la transmisión de disposiciones y coadyuvan en la ejecución laboral pero bajo el
consentimiento del superior. Los grupos de trabajo constituyen agrupaciones temporales creadas
para alcanzar fines específicos, su permanencia se reduce a la realización de ciertas actividades
circunscritas a un tiempo perentorio y cumplido el mismo afrontan su naturaleza evanescentes.
Con referencia a los organismos de control que supervisa y regula las diferentes acciones que la
empresa realiza y que se acoge son las siguientes:
17
Ministerio del interior
Fuerzas Armadas del Ecuador
SRI
Superintendencia de Compañías
Ministerio de Relaciones Laborales
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
MINISTERIO DEL INTERIOR
Figura 1.8 Ministerio del Interior
En: (Ministerio del interior, 2013)
El Ministerio del Interior tiene como principios el mejorar los niveles de gestión de la
gobernabilidad, el ejercicio de la democracia, en especial en las materias de gobernabilidad,
políticas públicas, administración pública, análisis de coyuntura, justicia, interculturalidad,
exigibilidad de Derechos Humanos y la aplicación transversal del enfoque de género.
Valores
Promover las condiciones para la seguridad ciudadana, mediante un diálogo social abierto
y transparente;
Mejorar las condiciones para la seguridad ciudadana, mediante el cumplimiento de
objetivos, políticas y estrategias;
Prevenir y atender, mediante diálogo y concentración, los conflictos sociales;
Trabajar de manera coordinada con otras instituciones e instancias del Estado;
18
Misión
Ejercer la rectoría, formular, ejecutar y evaluar la política pública para garantizar la seguridad
interna y la gobernabilidad del Estado, en el marco del respeto a los derechos humanos, la
democracia y la participación ciudadana para contribuir al buen vivir.
Visión
Ser la institución rectora y co-ejecutora de la política integral de seguridad ciudadana y convivencia
en el marco del respeto a los derechos, libertades fundamentales y participación
ciudadana promoviendo la convivencia y apropiación pacífica de espacios públicos para reducir el
delito y erradicar la violencia, garantizando la construcción de una sociedad democrática.
FUERZAS ARMADAS DEL ECUADOR
Figura 1.9 Fuerzas Armadas
En: (Fuerzas Armadas, 2010)
Tienen tres ramas: el Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea. Conforme con la Constitución, su
Comandante en Jefe es el Presidente de la República y en su vértice jerárquico se encuentran la
máxima autoridad civil el Ministro de Defensa y el Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, y cuentan con un numero de 273.600 efectivos activos y 438.000 en reservas.
19
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
Figura 1.10 Servicio de Rentas Internas
En: (Servicio de Rentas Internas, 2015)
El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios de
justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia casi total
de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución independiente en la
definición de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se maneje con equilibrio,
transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus
políticas como la legislación tributaria.
Durante los últimos años se evidencia un enorme incremento en la recaudación de impuestos. Entre
los años 2000 y 2006 la recaudación fue de 21.995 millones; mientras que en el período
comprendido entre 2007 y 2013 la recaudación se triplicó, superando 60.000 millones de dólares.
La cifra alcanzada por el SRI no se debe a reformas tributarias sino a la eficiencia en la gestión de
la institución, a las mejoras e implementación de sistemas de alta tecnología, desarrollo de
productos innovadores como la Facturación Electrónica, SRI móvil, servicios en línea, reducción
de costos indirectos a la ciudadanía y el afianzamiento de la cultura tributaria, además del
incremento significativo de contribuyentes.
¡Hacerle bien al país!, es el slogan que identifica a la institución y que ha sido desde el 2007 el
estandarte de la lucha continua contra la evasión y las malas prácticas tributarias, y de la búsqueda
de la mejora continua en beneficio de los contribuyentes y del país.
Con la llegada de la Economista Ximena Amoroso Íñiguez, Directora General de la Institución, se
está consolidando una eficiencia radical en todos los procesos de la administración tributaria, por
medio de procesos tecnológicos que facilitan y permiten el acceso ágil y oportuno de la ciudadanía
a los servicios que ofrece la institución.
20
Nuestro compromiso
Contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la
persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de
principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una efectiva recaudación
destinada al fomento de la cohesión social.
Nuestra aspiración
Ser una institución que goza de confianza y reconocimiento social por hacerle bien al país. Hacer
bien al país por nuestra transparencia, modernidad, cercanía y respeto a los derechos de los
ciudadanos y contribuyentes.
Hacer bien al país porque contamos con funcionarios competentes, honestos, comprometidos y
motivados. Hacer bien al país por cumplir a cabalidad la gestión tributaria, disminuyendo
significativamente la evasión, elusión y fraude fiscal.
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS
Figura 1.11 Superintendencia de Compañías
En: (Superintendecia de Compañías, 2015)
La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y
económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y
liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por
la Ley.
21
Misión
Somos una institución que controla, vigila y promueve el mercado de valores y el sector societario
mediante sistemas de regulación y servicios, contribuyendo al desarrollo confiable y transparente
de la actividad empresarial del país.
Visor de contenido web (JSR 286)
Visión
Nos proponemos ser hasta el 2017 una institución altamente técnica e innovadora, reconocida por
la eficiencia y transparencia de su gestión, que cuente con mecanismos tecnológicos modernos de
control y vigilancia del mercado de valores y del sector societario.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
Figura 1.12 Ministerio De Relaciones Laborales
En: (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013)
Misión
La misión declara la razón del ser del nuevo Ministerio del Trabajo, enfocado en ser una institución
que busca la justicia social en el sistema de trabajo, de una manera digna y en igualdad de
oportunidades:
“Somos la Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del talento humano del
servicio público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones laborales mediante la
ejecución de procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de
gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y solidario para tender
hacia la justicia social en igualdad de oportunidades”.
22
Visión
La Visión ha sido definida en función a los lineamientos generales de las autoridades; en este
contexto se plantea un propósito estratégico que prioriza su enfoque en garantizar los derechos de
la ciudadanía laboral promoviendo un trabajo digno en todas sus manifestaciones.
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL
Figura 1.13 IESS
En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se
fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que
forma parte del sistema nacional de Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de transformación, el plan
estratégico que se está aplicando, sustentado en la Ley de Seguridad Social vigente, convertirá a
esta institución en una aseguradora moderna, técnica, con personal capacitado que atenderá con
eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios y prestaciones que
ofrece.
1.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.3.1. Misión
Es la de proporcionar a través de su empresa, un servicio de seguridad profesional integral
personalizada, de protección, vigilancia y seguridad permanente; que cumpla las necesidades y
expectativas de nuestros clientes de forma general y específica orientados a resolver sus problemas,
con nuestra asesoría, protección armada y vigilancia física del recurso humano, instalaciones y
23
patrimonio en las diferentes áreas8 de trabajo para salvaguardar su integridad y permitirles un
normal desarrollo de sus funciones y responsabilidades de nuestros protegidos.
1.3.2. Visión
Ubicarnos en el mejor nivel de éxito de la seguridad integral, a través de la prestación de un
excelente servicio a nuestros clientes; con personal profesional altamente calificado en el perfil
directivo, ejecutivo, administrativo y operativo; para alcanzar mediante la selección y capacitación
intelectual y física de los potenciales supervisores y guardias, el estatus que nos permita
mantenernos como empresa líder en el mercado nacional.
1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Proporcionar a nuestros clientes, un servicio de seguridad altamente profesional y eficiente
con una completa infraestructura humana y logística, destinamos personal uniformado y
armado que está en capacidad de responder a la circunstancias que lo requieran.
Reducir la acción social, amenazas, peligros o riesgos reales y potenciales de perdida, de
materiales y equipos, perturbación, perjuicio, daños, lección o muerte de personas en las
instalaciones aseguradas.
1.5. POLÍTICAS DE LA EMPRESA
1.5.1. Calidad
SEPRIBE CIA LTDA., presta con calidad y eficacia sus servicios de vigilancia y seguridad
privada, de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Nuestra compañía cuenta con personal altamente calificado, dotado de los medios técnicos y
administrativos legales y reglamentarios, así como de los procesos que se desarrollan bajo la norma
ISO 9000 en busca de un mejoramiento continuo.
DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD
SEPRIBE CIA. LTDA., ha decidido, ante la necesidad de ser competitivos y de mantener un
crecimiento continuo que es prioritario para el desarrollo empresarial, el desafío de sostener una
Política de Calidad.
24
La misma se extiende a todas las áreas de la empresa, esta descripta en el Manual de Gestión de
Calidad y abarca todas las actividades realizadas tendientes a brindar una mejora constante que
satisfaga todas las necesidades de nuestros clientes.
Los puntos fundamentales de nuestra política de calidad son los siguientes:
El control claro y continuo de nuestros procesos de prestación de servicios
La Capacitación permanente
El desarrollo individual, y
El cumplimiento de la legislación vigente
Lograremos de este modo no solo mayor competitividad en el mercado sino, y ante todo, la
satisfacción de los requisitos de nuestros clientes lo cual es nuestro objetivo principal en un marco
de Gestión de Calidad.
1.5.2. Estrategias
Es una Compañía privada, que presta servicios de Vigilancia y Seguridad Electrónica, así como la
asesoría personalizada con miras a minimizar los riesgos que se puedan presentar en la comunidad.
Quienes forman la empresa SEPRIBE CIA. LTDA. Se comprometen a formar parte de una
empresa abierta al cambio, a actualizarse constantemente con base a las normas y reglamentos,
reflejado este compromiso en la calidad, eficacia y atención personalizada a los clientes.
1.5.3. La Filosofía de SEPRIBE Cia. Ltda.
La filosofía de SEPRIBE CIA LTDA., es atender en forma eficiente e integral las necesidades de
seguridad y protección requeridos por los clientes para brindarles tranquilidad y bienestar
superando siempre sus expectativas.
La empresa cuenta con medios necesarios para:
Reclutamiento, selección e inducción de Personal
La capacitación y entrenamiento de los vigilantes
Control y supervisión de las funciones propias en cada lugar de trabajo
Asesorías permanentes a los clientes
Dirección en Gestión de la Calidad
25
Estructura física y organizacional para el buen funcionamiento
Tecnología para la óptima prestación del servicio
NUESTRO LOGO
Figura 1.14 Nuestro Logo
En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)
1.5.4. Principios y valores
1.5.4.1. Principios
Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la vida de la
organización. Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos
principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y
conducirnos.
EXCELENCIA Y CALIDAD
PROFESIONALISMO
TRANSPARENCIA
ORIENTACIÓN ANTE EL CLIENTE
SERVICIO PERSONALIZADO
TRABAJO EN EQUIPO
ÉTICA Y SENTIDO COMÚN
DESARROLLO HUMANO
EFICIENCIA
RESPETO Y CONSIDERACIÓN AL CLIENTE
MEJORAMIENTO CONTINÚO
HONESTIDAD EN EL ESFUERZO POR CONSEGUIR NUESTROS OBJETIVOS
DIGNIDAD DE LA VIDA
SENTIDO DE JUSTICIA
26
CUMPLIDORES INFATIGABLES
VERACES, SEGUROS Y OPORTUNOS
1.5.4.2. Valores
Son el reflejo de nuestro comportamiento basado en los principios. Son conductas o normas
consideradas como deseables, es decir, cualidades de todos los seres humanos para acondicionar el
mundo de nuestras vidas y poder vivirlas en cualquier tiempo y lugar.
Figura 1.15 Valores
En: (Valores, 2012)
A continuación la descripción de cada valor institucional:
Integridad: Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se
hace, cultivando la honestidad y el respeto a la verdad.
Transparencia: Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de
forma clara, precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones,
principalmente la contraloría social.
Calidez: Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad, solidaridad y
cortesía en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus diferencias y
aceptando su diversidad.
Solidaridad: Acto de interesarse y responder a las necesidades de los demás.
Colaboración: Actitud de cooperación que permite juntar esfuerzos, conocimientos y
experiencias para alcanzar los objetivos comunes.
Efectividad: Lograr resultados con calidad a partir del cumplimiento eficiente y eficaz de
los objetivos y metas propuestos en su ámbito laboral.
Respeto: Reconocimiento y consideración a cada persona como ser único/a, con intereses y
necesidades particulares.
27
Responsabilidad: Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el
tiempo establecido, con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera
consciente, garantizando el bien común y sujetas a los procesos institucionales.
Lealtad: Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad,
garantizando los derechos individuales y colectivos.
1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.6.1. Organigramas
Organigrama es: “El cuadro de organización que muestra ordinariamente los agrupamientos de las
actividades básicas en departamentos y otras unidades y también las principales líneas de autoridad
y responsabilidad entre estos departamentos y unidades.
Organigrama es: “La expresión gráfica de una organización con sus distintas relaciones de
autoridad y funcionalidad entre las varias unidades administrativas que la conforman, así mismo
muestran la organización oficial y la describen tal como está en un momento determinado.
En conclusión el organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa con las
diferentes autoridades y responsabilidades en las distintas unidades administrativas que conforman
la empresa.
1.6.1.1. Organigrama Estructural
El Organigrama Estructural representa el esquema básico de una organización, lo cual permite
conocer de manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la
relación de dependencia que existe entre ellas.
Representa un esquema básico de la empresa, mediante el mismo se aprecia rápidamente el ámbito
de control de cada unidad o sección, las relaciones formales y la cantidad de niveles jerárquicos
que componen la estructura de la empresa.
IMPORTANCIA
Tienen una importancia fundamental en cualquier empresa. Se trata de un documento gráfico, a
través del que se dan a conocer los diversos puestos que existen en la institución, el nombre de cada
uno de ellos, así como también el nombre de quienes ocupan cada cargo.
28
Figura 1.16 Organigrama Estructural
En: Archivos de la Empresa
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
ASIISTENTE DE GERENCIA GERENTE
ADMINISTRATIVO FINANCIERO
JEFE DE CONTABILIDAD
ASISTENTE DE CONTABILIDAD
AUXILIAR DE CONTABILIDAD
JEFE DE LOGISTICA
JEFE DE OPERACIONES
SUPERVISORES
MONITOREO
GUARDIAS
JEFE DE TALENTO HUMANO
ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
LIMPIEZA DE SERVICIOS
GENERALES
MEDICO OCUPACIONAL
TRABAJADORA SOCIAL
RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL
29
1.6.1.2. Organigrama Funcional
El Organigrama Funcional es aquel que partiendo del organigrama estructural, detalla las
funciones principales básicas a nivel de cada unidad administrativa comenzando por la más
importante y luego aquellas que son de menor trascendencia.
Además de indicar todo lo del organigrama estructural, incluye las principales actividades que
desarrolla cada unidad administrativa, departamento o sección; permite apreciar la división del
trabajo en la empresa.
IMPORTANCIA
Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que aparecen los
nombres de las personas que integran cada área y el número de personas que laboran y las
actividades que deben realizar, es útil porque es fácil determinar en qué nivel se encuentran las
personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión más general de los
niveles y dependencias entre el personal.
30
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE SEPRIBE CIA. LTDA.
PRESIDENTE
Convocar, presidir y dirigir las sesiones de la Junta General de Socios.
Suscribir las actas de sesiones.
Vigilar por el cumplimiento de las disposiciones estatutarias y de las resoluciones de las Juntas
Generales
Suscribir conjuntamente con el Gerente General los títulos de participación
Subrogar al Gerente General de la Compañía con las mismas atribuciones y deberes, en el caso de
ausencia temporal o definitiva hasta cuando la Junta General designe a un nuevo Gerente General.
Representante de la Dirección.
Asegurarse de que se establezcan, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC.
Informar a las Gerencias sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.
Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
31
GERENTE GENERAL
Realizar todos los actos de administración y gestión diaria de las actividades de la compañía, orientadas a la consecución de su objeto social.
Vigilar la contabilidad, los archivos de la compañía y llevar los libros sociales.
Celebrar contratos de trabajo y, fijar las remuneraciones de los empleados, así como también terminar con las relaciones laborales sea judicial
o extrajudicial.
Suscribir contratos de compraventa, hipoteca, prenda de bienes muebles e inmuebles de propiedad de la compañía.
Abrir y cerrar cuentas corrientes o de cualquier otra naturaleza y emitir cheques o cualquier otra orden de pago contra las referidas cuentas.
Constituir para efectos de Ley, procuradores judiciales para los actos que le faculte la Ley y estos estatutos.
Elaborar propuesta anual y el plan de actividades de la compañía.
Ejercer y cumplir con todas las atribuciones y deberes que le impone la Ley y los Estatutos, así como todas aquellas que sean inherentes a su
función y necesarias para el cabal cumplimiento de su cometido.
GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Se encarga de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos, nómina – pros – descuentos – vacaciones.
Aprobar la facturación de compras y negociar con los proveedores el crédito, manejo directo de bancos.
Supervisar a todo el personal operativo y administrativo de contabilidad – bodega.
Administrar y autorizar el ingreso y salida de empleados.
Manejar y supervisar la contabilidad y todas las responsabilidades tributarias con las entidades de control.
Responsable de la información financiera y contable para el Gerente General.
Firma autorizada de cheques y autoriza la emisión de los mismos.
Apoyar a todas las áreas de la compañía y lo que determine el Gerente General.
(Continúa)
32
ASISTENTE DE GERENCIA
Realizar seguimiento y verificar que los procesos administrativos realizados se han efectuado correctamente.
Encargada del cumplimiento y desarrollo de Salud y Seguridad Ocupacional de la empresa.
Coordinadora de la Calidad, de la Norma ISO 9001-2008.
Controlar que los activos de la compañía sea mantengan en buen estado y reciban un correcto uso.
Realizar mejoras en todos los aspectos administrativos.
Asistencia Ejecutiva a la gestión administrativa de la empresa.
JEFE DE OPERACIONES
Controlar al personal que labora en cada contrato.
Elaborar la Planificación del servicio, mensual de todos los
contratos.
Constatar que los cambios del personal sean a su debido tiempo
Contratar personal para remplazos.
Control de cambios de equipos cuando están en mal estado
Supervisar los procedimientos operativos.
Controlar todos los contratos en ejecución.
. JEFE DE LOGISTICA
Controlar al personal que labora en cada contrato.
Elaborar la Planificación del servicio, mensual de todos los
contratos.
Constatar que los cambios del personal sean a su debido tiempo
Contratar personal para remplazos.
Control de cambios de equipos cuando están en mal estado
Supervisar los procedimientos operativos.
Controlar todos los contratos en ejecución
(Continúa)
33
JEFE DE CONTABILIDAD
Implementación de NIlF´s y del proceso contable de la empresa.
Proveer de la información contable requerida a los directivos de la empresa
para la toma de decisiones.
Asesoría al personal de la empresa en temas contables.
Elaborar, revisar, analizar y presentar los Estados Financieros de la empresa.
Mantener actualizados los registros contables, reportes y análisis.
Analizar las observaciones de los Auditores externos y tomar los correctivos
correspondientes.
Establecer las políticas de procedimientos contables.
Mantener actualizadas las cuentas contables.
Elaborar las declaraciones tributarias de la empresa y de sus Representantes
Legales.
Responsabilizarse por mantener al día los pagos de contribuciones y cuotas a
entidades de control públicas y privadas, así como su registro contable
Atender los requerimientos de los organismos de control contable.
Realizar los trámites necesarios en el INCOP
Revisar y aprobar solicitudes de pago, previa su contabilización.
Proveer información sobre Costos Reales del giro del negocio.
JEFE DE TTHH
Proveer del recurso humano, mediante comunicados de prensa e
internet
Reclutamiento y contratación de personal.
Capacitación y evaluación del recurso humano.
Notificar ingresos y salidas del personal al área de Contabilidad.
Elaborar memorandos al personal por faltas y sanciones.
Custodiar las carpetas y documentos del personal de la empresa.
Elaborar listas de nómina para seguros de vida y accidentes.
Informar sobre referencias de personal activo y saliente.
Planificar acciones con la jefatura de operaciones para disponer del
recurso humano.
Elaborar la documentación necesaria para los entes de control de
los diferentes Ministerios.
Elaborar credenciales y distintivos para los agentes de seguridad.
(Continúa)
34
LIMPIEZA – SERVICIOS
GENERALES
Realiza funciones de limpieza de
pisos, paredes, cristales, y
mobiliario en general.
Mantener las áreas de los baños
desinfectadas y operativas.
Cuidado y rigor en el manejo de
materiales y substancias de
limpieza.
Se encarga del manejo de
desechos que genera la parte
operativa y administrativa.
ASISTENTE DE CONTABILIDAD
Emisión de facturas
Solicitudes y liquidación de
vacaciones
Emisión de planillas del IESS
Pago de Liquidaciones del
personal saliente en el MRL.
Elaborar Roles de Pago de la
nómina de la empresa.
Realizar el archivo REDEP para
la presentación en el SRI
Ingresar información contable al
sistema contable.
Redactar informes y realizar
correspondencia en general
Apoyo y soporte en todas las
áreas de la empresa.
AUXILIAR DE CONTABILIDAD
Emitir Comprobantes de egreso
Codificación de Comprobantes de egreso
Conciliación de cuentas contables
Ingreso y emisión de facturas
Emisión de planillas del IESS
Pago de Liquidaciones del personal saliente en el
MRL.
Elaborar Roles de Pago de la nómina de la
empresa.
Realizar el archivo REDEP para la presentación en
el SRI
Análisis y Cálculo de costos reales de giro del
negocio para Licitaciones.
Subir información de Licitaciones en la página del
INCOP
Llenar formularios de Costos.
Ingresar información contable al sistema contable.
Redactar informes y realizar correspondencia en
general
(Continúa)
35
MONITOREO
Estar atento a cualquier novedad, necesidad o
emergencia por medio de la radio o telefónicamente
las 24 horas del día y los 365 días del año.
Recibir, registrar y reportar las aperturas y cierres
de alarmas oportunamente y verificar quien las
realiza (si es el caso de alarmas).
Dar oportuno comunicado de alguna disposición
dada a cada uno de los puestos de trabajo ya sea por
medio de la radio o telefónicamente.
Controlar que el personal que se encuentra en el
turno nocturno se reporte constantemente para así
brindar un servicio de calidad.
Tener la capacidad de solucionar problemas
(inmediatamente)
Encargado de la bodega, entrega de dotación y
equipos al personal de vigilancia.
Llevar el inventario de bodega y tener actualizados
los Kardex.
SUPERVISOR
Controlar la presencia y estado físico del guardia
para su desempeño.
Estar en permanente contacto con todos los
medios de comunicación de la empresa.
Estar en permanente contacto con el órgano
superior para informar sobre las novedades
suscitadas.
Controlar el material logístico que está bajo
custodia del guardia para su buen uso.
Es el representante directo de todo el personal de
guardias a su cargo.
Estar siempre impecable y apto para desempeñar
su labor y ser el ejemplo de sus subordinados.
Estar en contacto con el cliente para ver el nivel
de satisfacción por el desempeño del guardia.
Estar pendiente de las necesidades del guardia y
del cliente para un mejor servicio.
Asistencia inmediata en caso de emergencia en
cualquiera de los puntos asignados.
Controlar que el vigilante mantenga limpio su
lugar de trabajo.
GUARDIA
Prevenir, proteger y controlar su puesto de
trabajo.
Informar con la mayor brevedad posible las
novedades existentes a su supervisor, a través
de la central de monitoreo u otro medio.
Redactar informes sobre toda novedad
suscitada en su puesto de trabajo.
Es responsable de todas las prendas propias
del puesto y de las pertenecientes a la empresa
que le han sido entregadas.
Ser previsivo e intuitivo en los aspectos de
seguridad.
Permanecer firme y no abandonar su puesto
de servicio.
No hacer otra actividad diferente a sus labores
propias como rondas, recorridos,
verificaciones y registros de bienes y
personas.
No ingerir bebidas alcohólicas en el puesto ni
otra substancia química.
Cumplir a cabalidad con las consignas
particulares y generales del puesto.
No suministrar información por ningún
motivo a personas ajenas a la empresa o
cliente, ni a otro medio de publicidad sobre
aspectos importantes.
(Continúa)
36
MEDICO OCUPACIONAL
Analiza y clasifica los puestos de trabajo, en base a
la valoración de los requerimientos
psicofisiológicos de las tareas a desempeñarse, y en
relación con los riesgos de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales;
Realiza la apertura de la ficha médica ocupacional
al personal.
Define el proceso anual de exámenes médicos
preventivos de seguimiento y vigilancia de la salud.
Integra el Comité de Seguridad y Salud.
Colabora en la investigación de los accidentes de
trabajo;
Investiga las enfermedades ocupacionales que se
puedan presentar.
Prepara programas de orientación y capacitación
para la prevención de enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo;
Diseña material de difusión y organiza programas
de educación para la salud destinados a mantener la
formación preventiva de la salud y seguridad
mediante cualquier recurso educativo. publicitario;
ASISTENTE DE TTHH
Notificar ingresos y salidas del personal
al área de Contabilidad.
Elaborar memorandos al personal por
faltas y sanciones.
Revisar las carpetas y documentos del
personal de la empresa.
Informar sobre referencias de personal
activo y saliente.
Elaborar certificados de trabajo
Las demás que el Jefe de TTHH designe
controlar que el vigilante mantenga
limpio su lugar de trabajo.
TRABAJADOR SOCIAL
Función preventiva: actuación precoz sobre las
causas que generan problemáticas individuales
y colectivas, derivadas de las relaciones
humanas y del entorno social. Elaborar y
ejecutar proyectos de intervención para grupos
de población en situaciones de riesgo social y
de carencia de aplicación de los derechos
humanos.
Función de atención directa: responde a la
atención de individuos o grupos que presentan
o están en riesgo de presentar, problemas de
índole social. Su objeto será potenciar el
desarrollo de las capacidades y facultades de
las personas para afrontar por sí mismas futuros
problemas e integrarse satisfactoriamente en la
vida social.
Función de mediación: en la función de
mediación el/la trabajador/a social/asistente
social actúa como catalizador, posibilitando la
unión de las partes implicadas en el conflicto
con el fin de posibilitar con su intervención que
sean los propios interesados quienes logren la
resolución del mismo.
(Continúa)
37
Figura 1.17 Organigrama Funcional
En: Archivos de la Empresa
RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Inspecciona y evalúa ambientes de trabajo y condiciones ambientales;
equipos, instalaciones y prácticas, ventilación, iluminación, temperatura,
humedad, para que cumplan con estándares de seguridad
Prepara recomendaciones y sugerencias que se requieren para cumplir con
estándares de seguridad
Recomienda medidas para ayudar a proteger a trabajadores de métodos de
trabajo potencialmente arriesgados, los procesos, o los materiales.
Investiga accidentes para identificar causas y recomendar cómo podrían ser
tales accidentes impedidos en el futuro
Recomienda suspensión de actividades que plantean amenazas para la salud
de los trabajadores y la seguridad
Realizar todos los demás procesos y procedimientos que indica el
Reglamento para el funcionamiento de los servicios médicos de empresa
mediante cualquier recurso educativo y publicitario.
(Continúa)
38
CAPITULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
En este capítulo se analizara el estado situacional de la empresa SEPRIBE CIA. LTDA., se utilizara
técnicas narrativas, cuestionarios y encuestas con toda la población que se aplicó. Se efectúa
entrevistas al gerente general, personal de la empresa y se obtuvo información sobre el
comportamiento de toda la empresa al público que es beneficiado por los servicios de la empresa
antes mencionada.
El estudio sobre el medio en donde se desarrolla la empresa actualmente, en el que se considera
factores externos e internos los cuales intervienen en la empresa y su ambiente.
Define las estrategias futuras de la empresa y reúne información sobre el ambiente externo e
interno de la organización para un análisis posterior.
2.1. ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo implica la consideración de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la
capacidad competitiva y en segundo lugar la importancia de precisar las verdaderas posibilidades
de la Empresa, para encarar de manera apropiada la competencia de compañías nacionales, con el
fin de concretar las fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas en el terreno comercial. Estas
fuerzas ambientales se alinean precisamente desde un marco macroeconómico y micro ambiental.
En este capítulo se presenta información que será de utilidad para la investigación, pretendiendo
reunir un análisis del medio en el que se desenvuelve la empresa.
2.1.1. Macroambiente
Para determinar cómo se encuentra el marketing y competencias en el área de Seguridad,
Vigilancia, Custodia, etc., en el Ecuador se debe hacer un análisis completo de todos los factores
que influyen de manera directa o indirecta a la empresa, se pueden mencionar factores como
económico, político, social, tecnológico y legal.
“MACRO AMBIENTE Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede
ejercer ningún control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas,
las políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias
sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la
empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las
amenazas.” (Macroambiente, 2015)
39
2.1.1.1. Factor Económico
Figura 2.1 Factor Económico
Las empresas, los consumidores, los inversores, los políticos y, en general, todos los ciudadanos
deben tomar continuamente decisiones económicas que se ven afectadas, en mayor o menor
medida, por el grado de dinamismo del ambiente económico del país en el que desarrollan sus
actividades.
La política económica implementada por el gobierno ecuatoriano ha permitido crear nuevas
condiciones para las actividades y el desarrollo de la producción nacional, mejorar los ingresos y la
capacidad adquisitiva de los ecuatorianos.
Es evidente que la economía de nuestro país afecta el desempeño de la Empresa. Las variables
económicas adoptadas por el gobierno actual, inciden directa o indirectamente sobre la estructura
de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios. De la misma manera, las perspectivas de
las autoridades económicas en cuanto a bajar la tasa de interés y disminuir las comisiones que la
banca local cobra a sus clientes ha generado expectativas positivas en el sector manufacturero,
puesto que los costos financieros se abaratarían, incrementándose la inversión y el consumo y en
consecuencia habría un crecimiento económico que se verá reflejado en el Producto Interno Bruto.
“Cientos son los documentos que tratan de explicar los orígenes de la concentración del ingreso y
la riqueza, para algunos tiene que ver con la concentración del poder económico: monopolios,
oligopolios, transnacionales etc., para otros tiene que ver con la concentración del poder político y
la existencia de instituciones extractivas que benefician a unos cuantos a costa de otros; también se
ha hablado del efecto que la política económica fiscal tiene sobre la distribución del ingreso
mediante el gasto público, los impuestos y las prebendas y privilegios dados a empresas y personas
para controlar recursos estratégicos, licitar bienes y servicios en condiciones favorables, adquirir
bienes públicos a precios ridículos etc. Otros más se enfocan en la conquista, las luchas por
territorios y recursos naturales que eran arrebatados a los perdedores y acumulados por los
40
ganadores, en pocas palabras la riqueza se distribuye por el poder de dominación de unos sobre
otros.” (Factor Econónico, 2013)
TASAS DE INTERÉS
Figura 2.2 Tasa de Interés Activa y Pasiva
TASAS ACTIVAS Y PASIVAS
Las tasas activas serán las que la cooperativa aplique en los créditos que otorgue a sus asociados y
el monto de intereses resultante representará su ganancia en las operaciones crediticias.
Las tasas pasivas serán las que la cooperativa deba pagar a quienes le han prestado dinero para su
desarrollo comercial, financiero o de inversiones, y el monto de intereses resultante que pague
presentará una pérdida.
Ahora bien, al momento de tener que calcular cada una de estas tasas existirá una restricción muy
importante que condicionará el cálculo, y que es el valor de cada una de estas tasas vigentes en el
mercado. ¿Por qué digo restricción? Porque por más que quisiéramos otorgar créditos a una tasa
activa del, digamos, 5% mensual, si el mercado (bancos, financieras, etc.) está efectuando esas
operaciones al 2,5% mensual, nadie recurrirá a nuestra cooperativa porque resultamos muy caros
para ellos, ya que consiguen préstamos en el mercado, mucho más económicos.
Con respecto a las tasas pasivas ocurre lo mismo. Por más que nos propongamos no tomar
préstamos a tasas superiores al 1% mensual, por ejemplo, si todo el mercado coloca sus fondos a
41
tasas mínimas de 1,87% nosotros no podremos obtener fondos a la tasa deseada y deberemos
aceptar lo que imponga el mercado o quedarnos sin financiación.
Otras de las cuestiones que deben ser consideradas a la hora de calcular nuestras tasas activas y
pasivas son:
a) el nivel de gastos fijos o gastos estructurales
b) el volumen de la masa de fondos prestables propios.
Si tenemos un reducido nivel de gastos fijos podemos fijar tasas activas y pasivas relativamente
bajas porque con pocas operaciones de crédito obtendremos los recursos (ganancia neta por
intereses) suficientes para cubrir los gastos fijos y tener algún margen de utilidad neta.
Si a su vez contamos con un buen volumen de fondos propios a ser destinados a préstamos y no
necesitaremos de fondos externos por los cuales pagar tasas pasivas, es claro que todos los intereses
que obtengamos serán ganancia pura ya que no habrá que deducirle intereses pagados (a tasa
pasiva)
“Las tasas de interés activas que pagan los usuarios del crédito dependen de las tasas pasivas, de los gastos de
otorgamiento del crédito, del riesgo de incumplimiento y de los costos económicos de operación del sistema
financiero. Las tasas pasivas entran como componente de las tasas activas a través del llamado costo
porcentual promedio de captación (CPP), que es la tasa promedio de tasas pasivas pagadas en un periodo
determinado por el sistema financiero según los ahorros captados del público en sus distintas modalidades,
ponderado por el valor asociado a cada denominación. (Tasas de Interes, 2002)
42
2.1.1.2. Factor Político
Figura 2.3 Factor Político
Los factores políticos están incidiendo de manera significativa en el comportamiento interno de la
Empresa, debido a los últimos acontecimientos que se han producido en el país, generando
incertidumbre en la toma de decisiones.
Las políticas comerciales adoptadas por el actual gobierno con respecto a ser miembro del
MERCOSUR generan expectativas en el sector 37 manufacturero, puesto que se habla de un
crecimiento sostenido en las exportaciones, a través de la firma de acuerdos de liberación, que
otorgan preferencias arancelarias para el acceso de los productos a distintos mercados.
El fortalecimiento del comercio multilateral con los países de la CAN, el aprovechamiento del
acuerdo de complementación con Chile (ACE 32), la Negociación CAN-Unión Europea y
cualquier otro convenio comercial que se negocie con países o bloques comerciales con el Ecuador,
serán los pilares para que el sector manufacturero incremente su comercio internacional. La
decisión de la no firma del Tratado de Libre Comercio (TLC), como una medida para proteger
nuestros productos nacionales y los acuerdos realizados por Perú y Colombia, quienes gozan de
preferencias arancelarias, a más de contar con un costo de mano de obra barata, ponen a los
productores locales en desventaja, puesto que pierden competitividad.
“Los factores político-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra
sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica. En los factores político-legales
podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las ideologías y partidos políticos relevantes
, pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los
impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a
nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el
momento aunque en un futuro sí que nos podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una
multinacional y reciclar los productos electrónicos extranjeros.” (Factor Político, 2004)
43
2.1.1.3. Factor Social
Figura 2.4 Factor Social
Los valores sociales y culturales inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y por lo
tanto son importantes al definir el camino comercial de la Empresa.
Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse
conveniente estratificar el mercado según el grado de escolaridad y en tal virtud, seleccionar
medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos y espacios radiales.
En la actualidad las empresas del ecuador han crecido puesto que se están realizando proyectos en
los cuales empleadores y trabajadores contribuyen con el bien social de las personas esto se destaca
en el sector público ya que se tiene como finalidad el brindar apoyo a la sociedad, por lo que esta
ayuda al desarrollo empresarial.
SEPRIBE CIA LTDA., pretende contribuir con la sociedad, logrando que los valores y principios
que tiene la empresa sean llevados a la práctica y sean mejorados con la ayuda de la sociedad.
44
2.1.1.4. Factor Tecnológico
Figura 2.5 Factor Tecnológico
Los directivos de la Empresa tienen conciencia de que la tecnología adquiere cada día mayor
importancia en las decisiones gerenciales y explica, el abismo económico que existe entre las
naciones desarrolladas y las naciones en desarrollo. Por tal razón hace 4 años se implementó un
sistema llamado SIGO que es un conjunto de programas administrativos, integrado en todos los
sistema del negocio, con el objetivo administrar en forma eficiente la Empresa, lo que permite
gestionar de mejor manera los procesos administrativos.
Así por ejemplo, disponer de tecnología en sectores como banca, automóviles o alimentación y
construcción, no supone grandes ventajas, sin embargo, no disponer de la tecnología supone no
poder sobrevivir en el mercado actual.
Los directivos de la Empresa tienen conciencia de que la tecnología adquiere cada día son de
mayor importancia en las decisiones gerenciales y explica, el abismo económico que existe entre
las naciones desarrolladas y las naciones en desarrollo.
Por tal razón hace 3 años se implementó un sistema llamado JITHET que es un conjunto de
programas administrativos, integrado en todos los sistemas del negocio, con el objetivo administrar
en forma eficiente la Empresa, lo que permite gestionar de mejor manera los procesos
administrativos.
45
2.1.1.5. Factor Legal
Figura 2.6 Factor Legal
La Empresa está sujeta al cumplimiento de las leyes y regulaciones constituidas por su actividad
económica. Las obligaciones legales que tiene la Empresa a continuación se detallan:
En Materia Tributaria la empresa está obligada a presentar su declaración y pago del IVA dentro de
los plazos determinados por SRI, así como también el pago del impuesto a la renta, el cual se
pagará sobre su base imponible el 25%.
Estado en cuanto a una disminución del IVA del 12% al 10%, lo que generaría buenas expectativas
para el sector manufacturero, puesto que habría más consumo, mayor inversión, ya que es un
incentivo para los productores locales.
En cuanto a las Patentes Municipales la Empresa ha cumplido a cabalidad con los permisos
municipales para su funcionamiento, considerando plazos y demás disposiciones que emita el
Distrito Metropolitano de Quito.
En Materia Laboral la Empresa cumple a cabalidad con lo dispuesto por el Código de Trabajo y el
IESS, pagando cumplidamente en los plazos acordados todos los beneficios de Ley que les
corresponden a los empleados.
2.1.2. Microambiente
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede
influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se
46
pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí,
intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del microambiente nacen las fortalezas y
las debilidades de la empresa.
“Como nos menciona un autor como:” Microambiente al conjunto de elementos del ambiente que
tienen un impacto específico en la actividad comercial de una empresa.”
Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le
influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se refieren
a:
Los clientes reales o potenciales
Los proveedores e intermediarios
La competencia.
2.1.2.1. Clientes
SEPRIBE CIA. LTDA. , cuenta con una cartera de clientes reconocidos en el sector público y
privado. Dentro del sector público manejan Instituciones tales como Ministerios, Hospitales,
Transporte Público. Para el sector privado cuentan con clientes líderes en seguridad a nivel
nacional, transporte privado y constructoras.
A continuación realizamos encuestas de diferente tipo, tanto a nuestros clientes como proveedores
para verificar las falencias, fortalezas, debilidades que posee nuestra empresa y los servicios que
presta a la ciudadanía en general.
47
1) ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA UTILIZADO LOS SERVICIOS DE SEPRIBE CIA.
LTDA.?
Los clientes que llevan utilizando este producto/servicio que ofrece SEPRIBE CIA. LTDA., en un
38% lo utilizan por más de tres años, el 25% entre uno y tres años, un 13% está entre 6 meses y un
año, un 12% van de tres a seis meses, un 7% se puede considerar clientes de uno a tres meses,
mientras que solo un 5% pertenece a clientes con menos de un mes de utilizar estos
productos/servicios. Esto representa una OPORTUNIDAD.
2) ¿CÓMO CONOCIÓ LA EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA?
Siendo una empresa de seguridad y vigilancia se puede mencionar que los clientes conocieron a la
empresa en un 55% mediante amigos, colegas, contactos, un 25% indica que fue mediante la prensa
o revistas, el 15% indica que conoció la empresa mediante el internet, y un 3% mediante espacios
publicitarios en radio, un 2% indica que conoció a la empresa mediante publicidad en TV. Esto se
podría considerar en una OPORTUNIDAD.
5% 7% 12%
13%
25%
38%
TIEMPO QUE UTILIZA EL CLIENTE EL PRODUCTO/SERVICIO
Menos de un mes De uno a tres mesesDe tres a seis meses Entre seis meses y un añoEntre uno y tres años Más de tres años
2% 3% 15%
25% 55%
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA.
TV Radio Internet Prensa o revistas Amigos, colegas o contactos
48
3) ¿CON QUÉ FRECUENCIA UTILIZA EL SERVICIO DE SEPRIBE CIA LTDA.?
De acuerdo a esta pregunta podemos analizar que un 50% de la clientela utiliza más de una vez a la
semana el producto/servicio que ofrece la empresa, un 30% utiliza dos o tres veces al mes y un
25% una vez al mes. Se puede considerar para la empresa una OPORTUNIDAD.
4) POR FAVOR, INDÍQUENOS SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON
EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA., EN UNA ESCALA DE 1 A 5, DONDE 5 ES
COMPLETAMENTE SATISFECHO Y 1 ES COMPLETAMENTE INSATISFECHO.
El 33% tiene un grado de satisfacción del 5 puntos, mientras que un 25% califica el grado de
satisfacción en 4 puntos, un 20% le otorga un grado de satisfacción de 3 puntos, un 13 % una
puntación de 2, y solo un 7% una calificación de 1 punto. Por lo tanto se considera que para la
empresa es una OPORTUNIDAD.
50%
30%
20% 0%
FRECUENCIA QUE UTILIZA SERVICIO
Una o más veces a la semana Dos o tres veces al mes Una vez al mes
7% 13%
20%
27%
33%
GRADO DE SATISFACCIÓN
1 2 3 4 5
49
5) EN COMPARACIÓN CON OTRAS ALTERNATIVAS DE SERVICIO, SEPRIBE
CIA. LTDA., LE HA BRINDADO BENEFICIOS SATISFACTORIOS?
Analizando las respuestas de los clientes se considera que el 37% es mucho mejor que otras
alternativas, el 35% que es algo mejor, y un 28% considera que es más o menos igual. Por lo que se
puede considerar para la empresa como una OPORTUNIDAD.
6) ¿HA RECOMENDADO USTED LA EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA. A OTRAS
PERSONAS?
Los clientes en un 75% han recomendado la empresa a otras personas, mientras que solo un 25%
no lo ha realizado. Por lo que se puede considerar que es una OPORTUNIDAD
37%
35%
28% 0% 0%
COMPARACIÓN CON OTRAS ALTERNATIVAS EN EL MERCADO
Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual Algo peor Mucho peor
75%
25%
RECOMENDACIÓN DE EMPRESA A OTRAS PERSONAS
Si No
50
7) CUANDO HA SOLICITADO EL SERVICIO, CONSIDERA QUE LA ATENCIÓN
QUE LE HAN PRESTADO HA SIDO RÁPIDA, NORMAL O LENTA:
Considerando las respuestas de la encuesta la atención brindada ha sido normal en un 45% y
oportuna, siendo por tanto una OPORTUNIDAD.
2.1.2.2. Proveedor
Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El
término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin”
Para obtener información verídica sobre la perspectiva externa de la empresa Sepribe Cía. Ltda.,
considerando un enfoque externo y tomando en cuenta a los proveedores, adicionalmente se desea
cuantificar las amenazas, oportunidades. Las encuestas van dirigidas a varios proveedores y servirá
para determinar una visión clara del microambiente. Los resultados que se obtengan de las
encuestas se presentarán en forma de porcentaje.
Los resultados de las encuestas aplicadas son los siguientes:
32%
45%
23%
ATENCIÓN AL CLIENTE
Rápido Normal Lento
51
1) ¿QUÉ TIPO DE PROVEEDOR ES?
Del análisis de la pregunta se puede observar que el 60% de proveedores pertenecen al extranjero
y solo un 40% pertenece a los proveedores nacionales por lo tanto se convierte en una
AMENAZA.
2) ¿SEPRIBE CÍA. LTDA CUMPLE ADECUADAMENTE CON LOS TÉRMINOS
ESTABLECIDOS EN LOS CONTRATOS?
Se estableció que en un 70% Sepribe Cía. Ltda., cumple adecuadamente con los términos
establecidos en los contratos de distribuidor oficial de algunas marcas, mientras que solo un 30%
muestra que no se cumplen con los parámetros establecidos.
60%
40%
TIPO DE PROVEEDOR
Nacional Extranjero
70%
30%
CUMPLIMIENTO DE TÉRMINOS ESTABLECIDO EN EL CONTRATO
Si No
52
3) ¿LA EFICACIA Y EL TRATO DE LOS INTERMEDIARIOS CON LOS QUE HA
TENIDO CONTACTO ES LA ADECUADA?
En este gráfico se puede determinar que el trato que se recibe por parte de los participantes que
intervienen por parte de los proveedores con los que han tenido contacto es la adecuada un 50%
respondió que su trato ha sido excelente, un 30% del trato de los proveedores es buena, el trato de
un 10% es mala, mientras que un 10% su trato es pésima. Por lo que se puede determinar que es
una FORTALEZA.
4) ¿SEPRIBE CÍA. LTDA OFRECE UN MARCO DE RELACIÓN FLEXIBLE EN EL
QUE EL PROVEEDOR PUEDE APORTAR SU EXPERIENCIA?
El 90% de los proveedores encuestados menciono que la empresa si ofrece un marco de una
relación flexible en el que el proveedor puede aportar su experiencia, mientras que solo un 10%
menciono que no le era posible establecer ese marco. Por esta razón este ítem al ser analizado para
la empresa se convierte en una FORTALEZA.
50%
30%
10% 10% 0%
TRATO POR PARTE DE LOS INTERMEDIARIOS DE LOS
PROVEEDORES
Excelente Buena Mala Pésima N/A
90%
10%
PROVEEDOR PUEDE APORTAR SU EXPERIENCIA
Si No
53
5) ¿SU RELACIÓN CON SEPRIBE CÍA. LTDA LE OFRECE PERSPECTIVAS DE
CRECIMIENTO?
Para el análisis de esta pregunta si la relación de la empresa con el proveedor a este le ofrece una
perspectiva de crecimiento un 80% respondió que sí es elevada esa perspectiva de crecimiento
mientras que un 20% menciono que solo era moderada esa perspectiva de crecimiento.
6) ¿CONSIDERA A SEPRIBE CÍA. LTDA UNA VALIOSA REFERENCIA EN EL
MERCADO?
En esta pregunta los proveedores respondieron en un 80% que si considera que Sepribe Cía. Ltda.,
es una valiosa referencia en el mercado, y un 20% menciono que solo representa una referencia
moderada en el mercado. Por lo que se podría considerar que es una FORTALEZA.
80%
20% 0%
PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO
Elevada Moderada Baja
80%
20% 0%
REFERENCIA EN EL MERCADO
Elevadas Moderadas Bajas
54
7) EVALÚE SUS RELACIONES CON SEPRIBE CÍA. LTDA EN COMPARACIÓN
CON LAS MANTENIDAS CON EL RESTO DE SUS CLIENTES
De acuerdo a la pregunta el análisis sería que el 70% de los proveedores considera que la relación
comercial mantenida con el resto de sus clientes es excelente, el 20% de los proveedores demuestra
que la relación que se mantiene en comparación a los demás es buena, sólo un 10% indica que la
relación es regular, por lo tanto para la empresa es una FORTALEZA.
8) VALORE LA EVOLUCIÓN DE LA RELACIÓN EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES
En este punto el 80% considera que las relaciones comerciales en los últimos 12 meses han sido
excelentes, mientras que solo un 20% considera que la relación se mantiene en una situación buena.
70%
20%
10%
EVALUACIÓN DE LOS DEMÁS CLIENTES DEL PROVEEDOR
Excelente Buena Regular
80%
20%
EVOLUCIÓN DE LA RELACIÓN COMERCIAL
Excelente Buena
55
9) INDIQUE EL NIVEL DE SATISFACCIÓN GENERAL EN SU RELACIÓN COMO
PROVEEDOR DE SEPRIBE CÍA. LTDA.
Los proveedores en un 80% consideran que el nivel de satisfacción en la relación como proveedor
es excelente, un 10% considera su satisfacción como proveedor de buena, mientras que solo un
10% considera que es mala. Por lo tanto se considera una FORTALEZA.
2.2. COMPETENCIA
La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer
servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios. En
general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien determinado, existen una
pluralidad de ofertantes y una pluralidad de demandantes.
Es por ello que la competencia nos ayuda a demostrar un excelente servicio brindando la mejor
calidad, el mejor personal, y como empresa nos permite crecer de manera positiva corrigiendo las
80%
10% 10% 0%
NIVEL DE SATISFACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL PROVEEDOR
Excelente Bueno Regular Malo
Figura 2.7 Competencias
56
falencias que tenemos y así ser una de las empresas líderes en el área de seguridad y vigilancia
dentro y fuera del país.
2.2.1. Análisis Interno
El análisis situacional se orienta concisamente a las Áreas de: Producción, Recursos Humanos,
Finanzas y Comercialización, porque en la actualidad estas áreas son consideradas la base del
planeamiento de toda organización, ya que en el nuevo panorama competitivo, se percibe a la
Empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse
para crear una posición exclusiva en el mercado. Por tal razón, se efectuará un diagnóstico interno,
mediante el levantamiento de la información para luego proceder a la evaluación de los procesos
del Control Interno Administrativo.
En las Áreas antes señaladas los procesos administrativos están distribuidos por unidades, las
cuales se han seleccionado, debido a la importancia, trascendencia y funcionalidad que en la
actualidad se les determina en la Empresa, puesto que son precisamente estas unidades las que
presentan problemas generando malos entendidos y pérdida de recursos en al Área de Talento
Humano, un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a
dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas
fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
El ambiente interno se encuentra dentro de la empresa y lo conforman las personas, recursos, el
conocimiento tecnológico, el conocimiento administrativo. La percepción de los colaboradores,
accionistas, socios estratégicos reflejan el funcionamiento interno de la organización, por lo tanto
este ambiente puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad lo que conlleva a analizar el
comportamiento del individuo en el trabajo y no depende solamente de sus características
personales sino también de la forma que éste percibe el clima de trabajo y los componentes de la
organización.
El ambiente interno es todo lo que está dentro de la empresa es decir los trabajadores, el clima
laboral, la cultura organizacional.
Los elementos que conforman el ambiente interno son:
57
Personas
El talento humano son las personas que toman decisiones y aquellas que ejecutan las decisiones,
adicionalmente son consideradas como lo más importante de la organización.
Recursos
Son los recursos físicos, financieros, que necesita la empresa para funcionar.
Conocimiento tecnológico
Este es el conocimiento necesario para desarrollar servicios.
Conocimiento administrativo
Permite un funcionamiento eficaz de la empresa
En el desarrollo del análisis interno de la empresa se utilizó la técnica de cuestionarios aplicados al
personal de todas las áreas para determinar el conocimiento y aplicación de los controles internos.
2.2.2. Microambiente
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede
influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se
pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí,
intermediarios, clientes y públicos.
2.2.3. Aspectos Administrativos
Los aspectos administrativos dentro de la empresa son muy fundamentales ya que es la base para
poder establecer equipos de trabajo y fomentar disciplina, unión, cooperación entre ellos, siendo así
en cada proyecto se verificara que se cumpla la formación, ejecución, operación u organización con
la cual se debe contar con sistemas administrativos adecuados para así aprovechar los recursos
disponibles dentro de la empresa y tomar las decisiones correctas para la administración.
58
Esta sección trataremos las funciones administrativas que se necesitan desarrollar en todos los
sistemas de registro, se utilizara una lista periódica, registro permanente o registro civil. Se destaca
la importancia de la planeación previa para enfrentar los retos que surgen en el desarrollo de un
sistema de registro y advierte algunas dificultades inherentes para responder a estos retos. Entre los
temas que trataremos en esta sección están los siguientes:
Planeación
Marco legal y administrativo
Logística
Recopilación de información para el registro.
Adquisición
Infraestructura operacional
Selección y capacitación de personal
2.2.3.1. Recurso Humano
El recurso humano se basa en el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas
tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.
Figura 2.7 Recurso Humano
59
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas
llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado
afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales,
equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos incentivos, con mínima motivación para desempeñar sus
funciones, el éxito sería imposible.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales del recurso humano, con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas,
quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial.
Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento
y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la
permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que
pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el
manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben
considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,
la negociación y la cultura organizacional.
En la actualidad, el recurso humano tiene una rotación alta, por la falta de incentivos para el
cumplimiento de sus actividades, permitiendo que exista un personal desmotivado y por ende
incida en la calidad de servicio que presta la empresa y los recursos económicos disminuyan, por
tal razón, se requiere que se implemente factores competitivos, en el Departamento de Talento
Humano.
A continuación se detalla los procesos administrativos que se realizan en el Departamento de
Talento Humano:
60
PROCESO ADMINISTRATIVO
Figura 2.8 Proceso Administrativo
El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización, dirección y control,
resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.
La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes
pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así
como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de
respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la
organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales
y financieros.
La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los
planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización.
El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una
empresa.
Dentro de esta investigación también encontraremos la opinión de algunos autores acerca del
proceso administrativo.
61
2.2.3.2. Recurso Financiero
Figura 2.9 Recurso Financiero
Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de
liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:
Dinero en efectivo
Préstamos a terceros
Depósitos en entidades financieras
Tenencias de bonos y acciones
Tenencias de divisas
Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales
podemos mencionar:
La principal actividad de la organización: la venta de los productos o servicios que provee
la organización al mercado provee de un flujo de efectivo a la organización. Los clientes
entregan dinero a cambio de un producto o servicio.
Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. Estos entregan capital o
efectivo a cambio de un rendimiento futuro.
Préstamos de entidades financieras: las entidades financieras pueden otorgar préstamos a
cambio de un interés.
Subsidios del gobierno
“La administración de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de modo que se eviten
situaciones en las que no se puedan financiar las actividades productivas, asegurándose de que los egresos de
fondos puedan ser financiados, y que se eviten elevados costos de financiamiento. El control de presupuesto
es fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un
62
período futuro, y al finalizar el período poder realizar un control sobre el mismo.” (Federico Anzil Diciembre
de 2012)
La empresa se especializará en una línea específica de servicios de seguridad física, así como en la
venta, instalación y mantenimiento de equipos de seguridad electrónica que se detallan a
continuación:
Seguridad Física (Empresarial, bancaria, aeroportuaria, petrolera)
Guardianía armada
Escolta personal – guardaespaldas
Custodia en la transportación de valores
Monitoreo de alarmas las 24 horas
Investigación privada
Servicio de pruebas poligráficas
Asesoría, capacitación y entrenamiento en seguridad
Administración y Mantenimiento de edificios
Equipos de la seguridad electrónica
Alarma contra robo básica
Tarjetas para control de acceso
Seguridad electrónica
Sistemas de control de incendios
Circuito cerrado de televisión CCTV
2.2.4. Plan de marketing
EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA LTDA
DIAGNÓSTICO
La empresa SEPRIBE tiene 12 años en el mercado local
La empresa se ha caracterizado por carecer de estrategias propias de marketing y ventas
así como de un plan de inversión permanente en publicidad
La empresa no registra un crecimiento sustancial de su tamaño durante los últimos años
La empresa ha decidido incrementar un área dedicada a la gestión de mercadeo y ventas
para su desarrollo sostenido para los próximos años.
63
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ECONÓMICO:
La situación actual de la economía en el País obliga a las empresas a mantener un crecimiento
paralelo al decrecimiento de la misma.
INFLACIÓN:
La inflación en el país registra tazas extremadamente elevadas para una economía dolarizada.
POLÍTICA MONETARIA:
Se espera que la política monetaria no tenga cambios significativos al menos en los próximos 4
años.
TASA DE DESEMPLEO:
La tasa de desempleo registra un crecimiento permanente durante los últimos años, lo cual se
espera que se mantenga al menos durante los próximos 2 años que restan para que culmine el
periodo del gobierno actual.
COMERCIO EXTERIOR:
Las importaciones y políticas de productos electrónicos es cada vez más inestable, el gobierno
actual realiza cambios a las tazas de impuestos, y sin embargo se puede hasta esperar que se
suspendan los permisos para estos productos, por lo cual habrá que prevenir cualquiera de estas
posibles situaciones.
TECNOLÓGICO
ATRASO TECNOLÓGICO:
En la actualidad, la tecnología en seguridad electrónica tiene avances a gran escala y a muy cortos
plazos, lo cual requiere de una actualización permanente de la disponibilidad en el mercado local y
exterior.
64
PATENTES Y DERECHOS:
Toda marca o nombre comercial utilizado para una campaña de publicidad y posicionamiento en un
mercado objetivo, debe tener una protección con patentes y derechos sobre esta, para posibles
plagios o utilización o aprovechamiento de un trabajo realizado por terceros, por lo cual se
recomienda realizar todos los registros y patentes posibles a la marca e imagen corporativa de la
empresa.
ESPECIALIZACIÓN:
La empresa se especializará en una línea específica de servicios de seguridad física, así como en la
venta, instalación y mantenimiento de equipos de seguridad electrónica que se detallan a
continuación:
Servicios de la seguridad física
Seguridad Física (Empresarial, bancaria, aeroportuaria, petrolera)
Guardianía armada
Escolta personal – guardaespaldas
Custodia en la transportación de valores
Monitoreo de alarmas las 24 horas
Investigación privada
Servicio de pruebas poligráficas
Asesoría, capacitación y entrenamiento en seguridad
Administración y Mantenimiento de edificios
Equipos de la seguridad electrónica:
Alarma contra robo básica
Tarjetas para control de acceso
Seguridad electrónica
Sistemas de control de incendios
Circuito cerrado de televisión CCTV
65
INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA:
La empresa SEPRIBE CIA. LTDA., no realiza actualmente ningún desarrollo ni inversión en
tecnología, ni el los equipos que comercializa, ni en los sistemas de su instalación.
POLÍTICO LABORAL:
Las políticas laborales de la empresa carecen de resultados favorables en la gestión
LEGISLACIÓN LABORAL:
La empresa cuenta en su estructura laboral con un manual interno donde se incluyen sus políticas
laborales en forma clara y aprobada por el Ministerio de Trabajo y Bienestar Social.
MANO DE OBRA:
La empresa utiliza como su principal recurso principal la mano de obra de trabajadores
especializados, tanto en el área de a seguridad física como en la de la instalación de sistemas
electrónicos.
CAPACITACIÓN:
La empresa mantiene un plan de capacitación permanente en todas las áreas tanto de
especialización como de servicio al cliente en general.
SEGURIDAD INDUSTRIAL:
La empresa, por el giro mismo de su negocio especializado, requiere de un plan de implementación
de seguridad industrial permanente.
SINDICALIZACIÓN:
La empresa reprime toda opción de formación de sindicatos, provee a todos sus trabajadores de la
satisfacción de sus necesidades básicas, así como de todas las demandas laborales a través de su
departamento de Recursos Humanos:
Político legal
Partido de gobierno
66
Oposición
Recursos naturales
Propiedad intelectual
Demográfico
CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN
La tasa de crecimiento demográfico en las ciudades de Quito y Guayaquil, está directamente
relacionada al tamaño del mercado objetivo de la empresa SEPRIBE CIA LTDA.
Migración interna – externa
Edad
Sexo
Densidad
ESTRUCTURA FAMILIAR
La conformación de nuevas estructuras familiares, amplían el mercado objetivo de la empresa, ya
que las familias nuevas requieren realizar una inversión en seguridad para su nueva estructura.
SOCIO CULTURAL
ESTILOS DE VIDA:
Las personas, conglomerados de ellas, sectores empresariales privados y públicos y más, requieren
de ampliar su nivel de seguridad conforme a su crecimiento y mejoramiento de su nivel o tamaño
económico.
MODA:
La empresa se ajusta a las condiciones de los modismos detectados en los distintos sectores de la
sociedad, ofreciendo siempre productos y servicios siempre actuales.
NIVEL SOCIO ECONÓMICO:
Los distintos estratos de la sociedad, en sus diferentes niveles económicos, son mercados cautivos,
67
ya que la empresa tiene definido un mercado de determinadas capacidades económicas.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN:
Los distintos medios de comunicación existentes en el mercado local, tanto ATL como BTL,
permitirán la exposición de la marca y nombre comercial de la empresa, requiriendo de un estudio
de los que le sean más adecuados para sus objetivos comerciales.
ESCENARIOS
POSITIVOS Y NEGATIVOS
ESCENARIO POSITIVO:
Se prevé que la empresa a través de la implementación de un departamento comercial, logre el
objetivo planteado, el cual estima llegar a una tasa de crecimiento de su cartera de clientes del 10%
mensual, en los primeros 6 meses de su gestión, destinando un 5% del monto de sus ventas a esta
inversión.
ESCENARIO NEGATIVO:
Se advierte que si la empresa, a través de la implementación de un departamento comercial, no
logra el objetivo planteado en su plazo, el cual estima llegar a una tasa de crecimiento de su cartera
de clientes del 10% mensual, en los primeros 6 meses de su gestión, destinando un 5% del monto
de sus ventas a esta inversión, realizará un replanteamiento tanto de los objetivos como del
porcentaje destinado a la inversión, dándose un plazo de seis meses adicionales, en los cuales se
realizará una nueva evaluación a la gestión realizada.
COMPETENCIA:
De acuerdo a la investigación realizada se ha encontrado que existen en el mercado local:
258 Empresas a nivel nacional que ofrecen los mismos servicios en forma de competencia
directa.
123 Empresas a nivel local que ofrecen los mismos servicios en forma de competencia
directa.
25 Empresas especializadas que ofrecen servicios de seguridad aeroportuaria y que cuentan
con el permiso otorgado por la DAC.
68
23 Empresas especializadas que ofrecen servicios de custodio en la transportación de la
mercadería.
15 Empresas a nivel nacional que cuentan con una página electrónica en el Internet, a las
cuales se las pudo localizar en menos de una hora de búsqueda.
45 Empresa a nivel local que cuentan con un anuncio en las páginas amarillas de la ciudad
de Quito, con un anuncio similar o inferior a la empresa SEPRIBE CIA. LTDA.
12 Empresa a nivel local que cuentan con un anuncio en las páginas amarillas de la ciudad
de Quito, con un anuncio más grande en tamaño y con mayor información a la de la
empresa SEPRIBE CIA. LTDA.
15 Empresas a nivel local, que en un recorrido de 400 Km. en un solo día, de vías,
Avenidas, autopistas y calles de la ciudad, se anuncian en espacios públicos o privados en
letreros, vallas publicitarias, publicidad móvil y similares.
1 Empresa a nivel local, que realiza pautaje en televisión, en un canal local (canal 40), con
un espacio de 1 minuto, por dos veces en el día, en un estudio realizado en 1 día realizado
por dos personas, durante 12 horas en todos los canales locales.
FINALIDAD:
El proceso de gestión financiera tiene como finalidad el mejor aprovechamiento de los recursos que
produce la empresa, esto se lo realizara mediante la elaboración de un presupuesto general el
mismo que después de ser aprobado será ejecutado.
En la ejecución del presupuesto se incluyen las actividades propias del negocio como son los
servicios de seguridad física y seguridad electrónica que son los principales ingresos y los gastos
que por esta actividad se derivan.
Controlar el proceso contable, los principios en los que se debe basar y el manejo de la información
que genera SEPRIBE CIA- LTDA. Haciendo énfasis en la confiabilidad, oportunidad,
razonabilidad y grado de detalle que apoye el análisis y la toma de decisiones.
Todas estas actividades serán controladas mensualmente para el cumplimiento del presupuesto y el
crecimiento de la empresa.
ALCANCE:
Este proceso de gestión financiera apoya a todos los procesos productivos. Está ligado al proceso
de adquisiciones, mantenimiento y recursos humanos.
69
2.2.5. Matriz de Impacto Interno
CAPACIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 5 3 1
ADMINISTRATIVAS
PLANIFICACION
MISION Y VISION X 5 F
PRINCIPIOS Y VALORES X 3F
OBJETIVOS X 3D
ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL X 3F
ORGANIGRAMA FUNCIONAL X 3D
DOCUM. Y APLICAC DE PROCESOS X 3D
LIDERAZGO
TIPO DE LIDERAZGO X 3F
FACIL ACCESO AL DIRECTORIO X 5F
COMUNICACIÓN X 5F
TALENTO HUMANO
RELACION ENTRE COMPAÑEROS X 3F
AMBIENTE DE TRABAJO X 3F
FINANCIERO
PRESUPUESTO X 3D
SISTEMA CONTABLE X 3D
TECNOLOGICO
EQUIPOS TECNOLOGICOS X 3D
INTERNET PAGINAS WEB X 3D
70
2.2.6. Matriz de Aprovechabilidad
OPORTUNIDADES
Fidelidad de
los clientes.
Servicio de
calidad
Rspta. a
clientes
Horario de
atención
bueno
Se cumplen
con los
términos de
los contratos
Puntualidad
envió de
facturas.
Calidad del
servicio que
ofrece la
empresa
Información
técnica del
servicio
TOTAL
FORTALEZAS
Orientación que preste la misión y
Visión (5) 5 5 5 5 3 1 5 3 32
Aplicación de principios y valores (3) 3 5 3 5 1 3 5 3 28
La orientación que el organigrama
estructural para la realización del
trabajo (3) 1 3 1 5 1 1 1 3 16
Tipo de liderazgo (3) 3 3 3 5 1 5 1 1 22
Facilidad que existe para comunicarse
con el Directorio (5) 3 5 3 3 1 5 1 1 22
Comunicación (5) 3 5 3 5 1 3 5 5 30
Relación entre compañeros (3) 3 3 3 3 3 3 5 5 28
Ambiente de Trabajo (3) 5 5 3 5 3 1 3 1 26
TOTAL 26 34 24 36 14 22 26 22 204
71
2.2.7. Matriz de Vulnerabilidad
AMENAZAS
Riesgo País Desempleo Tecnológico
Calidad de servicio
que presta la
Empresa
Atención a Reclamos TOTAL
DEBILIDADES
Diferente apreciación de los objetivos.(3) 5 3 5 5 5 23
Mala asignación de funciones y
responsabilidades.(3) 1 5 3 1 1 11
Falta de documentación y aplicación a los
procesos.(3) 5 1 5 1 1 13
Mala aplicación del presupuesto.(3) 5 5 1 3 3 17
Mal funcionamiento del sistema contable.(3) 1 5 1 5 5 17
Mal estado de los equipos tecnológicos que se
utiliza.(3) 1 5 1 3 1 11
Mal servicio de internet.(3) 1 5 1 3 1 11
TOTAL 19 29 17 21 17 103
72
2.3. FODA
Figura 2.10 Foda
En: (FODA, 2012)
El FODA es un análisis de adentro hacia afuera de la organización un diagnostico que se realiza
con el propósito de evaluar exactamente cuál es la situación actual de la organización.
En el aspecto interno, lo que la organización controla, el análisis FODA detecta que hace bien y
que hace mal, cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus debilidades, para que cosas está mejor
preparada. Con la información disponible, la organización podrá potenciar las fortalezas invertir
para mejorar y controlar las debilidades. En el aspecto externo, lo que la organización no puede
controlar, el análisis FODA hace un estudio del medio y trata de pronosticar y dilucidar las
tendencias que pueden influir en su actividad y desarrollo: aquellas que puedan beneficiarla y
favorecerla; las oportunidades y aquellas que puedan poner en peligro su continuidad, las
amenazas.
2.3.1. EL análisis F.O.D.A está conformado por dos partes:
Análisis Interno.- Está conformado por las fortalezas y las debilidades de la empresa las cuales
pueden ser manipuladas directamente por la misma.
Análisis Externo.- Está conformado por las oportunidades y amenazas de la empresa por lo que es
muy difícil poder manejarlas.
73
2.3.1.1. Análisis Interno
FORTALEZAS
Definición.- Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido
llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La
organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento
en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos
leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de
producción, capital de trabajo adecuado y otros.
Las fortalezas son todas aquellas habilidades y destrezas que los empleados conocen su trabajo
buena, cobertura de mercado, reglamentación completa. Capacitaciones permanentes.
Los empleados conocen su trabajo
Tiene buena cobertura de mercado
Tiene todos los documentos en regla
Las capacitaciones son permanentes
DEBILIDADES
Definición.- Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el
punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables.
Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas
pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser
competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde
la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el
mercado y así sucesivamente.
Las debilidades son un factos muy determinante, ya que muestra cuales son los puntos no
favorables.
No hay personal preparado
Sistema de nomina
Mala gestión en el departamento de ventas
No posee manual de funciones
74
Poca apertura en segmentos empresariales
Balance financiero
2.3.1.2. Análisis Externo
OPORTUNIDADES
Definición.- Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para
obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede
obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse,
un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados
calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un
mercado, etc. Respaldo económico de otras empresas.
Buenas relaciones políticas
Mayor demanda de servicio de vigilancia
Mejor prestación de servicio
Excelente referencia, sucursales y nacionales
AMENAZAS
Definición.- Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no
puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos
ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una
ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro
proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organización necesita y así sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que
la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las
debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y
proyectos para lograr el éxito.
Hay poca tendencia al cambio
Conocimiento de tecnología
La competencia de las otras empresas
Regulaciones de gobierno
75
2.3.2. Matriz Foda
COMPAÑÍA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.
ADENTRO AFUERA
FORTALEZAS
Los empleados conocen su trabajo
Buena cobertura de mercado.
Reglamentación completa.
Capacitaciones permanentes.
OPORTUNIDADES
No hay personal preparado
Sistema de nomina
Mala gestión ventas
No posee manual de
funciones
Poca apertura en segmentos
empresariales
Balance financiero
P
O
S
I
T
I
V
O
DEBILIDADES
Mal prestación de servicio al
cliente.
Malas referencias de la empresa.
Falta de sucursales en otras
ciudades.
Impuntualidad del personal.
Atrasos en los pagos.
AMENAZAS
Poca tendencia al cambio.
Cocimientos de nueva
tecnología.
Competencia de otras
empresas.
Regulaciones del gobierno
N
E
G
A
T
I
V
O
76
2.3.3. Hoja de Trabajo – FODA
ÁREA DE EXPLORACIÓN SALUD RELACIONES FINANZAS LABORAL/PROFESIONAL
Fortalezas
¿Qué haces bien?
¿Qué recursos tienes?
¿Qué es lo que otros ven como tus puntos
fuertes?
Permitir que el personal
tenga una adecuada
atención medica
ocupacional.
Establecer buenas relaciones
entre departamentos de la
Compañía.
Contar con una buena base
económica para solventar las
necesidades del personal.
Dar capacitaciones constantes para
aumentar la rentabilidad no solo laboral
sino personal y profesional
Oportunidades
¿Qué oportunidades y puertas
ves abiertas?
¿Qué tendencias se pueden
aprovechar?
¿Cómo puede convertir las
fortalezas en oportunidades?
Saber que el personal
cuente con excelente
salud para desenvolverse
en sus actividades.
Poder brindar un excelente
servicio al cliente para que
satisfaga sus necesidades.
Mantener una buena
administración de los recursos
económicos que cuente la
empresa.
Poder enfrentar nuevos retos
profesionales.
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?
¿Qué puntos son más débiles
respecto a
los demás
Mejorar la atención
medico ocupacional para
estar a un nivel óptimo
ante la competencia.
Poder organizar eventos
corporativos que interactúen el
personal y sus familias.
Mediante las auditorias analizar
las finanzas de la empresa y dar
prioridad a las falencias que se
encuentren en la investigación.
Mediante el análisis del personal,
reforzar las áreas que tienen falencias
para obtener buenos resultados en el
proceso.
Amenazas
¿Qué está haciendo su
competencia?
¿Qué amenazas son a las que
estoy expuesto?
Brinda mejor atención
médica a sus empleados.
La competencia brinda mejores
incentivos al personal, es una
amenaza para nuestra compañía.
La competencia da mejor
servicio al cliente, y es por ello
que baja nuestro servicio y
plazas de trabajo.
Otras empresas reclutan a nuestros
profesionales, porque ven mejor pago de
sueldos y crecimiento laboral
77
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO
Figura 3.1 Marco Teórico
Cuando hablamos de investigaciones o estudios de diferentes tipos siempre aparece el concepto
abstracto de marco teórico. El mismo puede ser definido como aquel conjunto de ideas o teorías
que tomará el investigador para guiar su trabajo y para darle un marco ordenado y claro. El marco
teórico es en cierto sentido una manera de proveer cómo será ese trabajo ya que se debe contar con
ideas o teorías previas a la realización de la investigación: esta será el espacio en el que esas teorías
o ideas se pondrán en cuestión o se analizarán.
El marco teórico puede incluir en ciertos casos otros espacios relativos a la investigación que son
conocidos como marco referencial y marco conceptual. Mientras que el marco referencial es todo
el conjunto de referencias explícitas o implícitas que el autor tomará para basar su trabajo (y del
cual partirá la organización del marco teórico o de teorías), el marco conceptual es el conjunto de
conceptos o simbologías a definir, analizar o investigar.
La debida creación del marco teórico es esencial a la hora de encarar un proyecto de investigación.
Probablemente, sin él el trabajo pierda sentido, se vuelva desordenado y difícil de encaminar. Así,
parte del marco teórico es establecer aquellas ideas o teorías que guiarán todo el proceso
investigativo. El marco teórico por lo general se presenta más o menos claramente en la
introducción de cualquier trabajo, espacio en el cual se aclara el objetivo del mismo así como
también el porqué de la selección de esa postura o perspectiva de trabajo.
El concepto de marco teórico está directamente relacionado con la investigación y, por lo tanto, con
la ciencia. Se entiende por marco teórico el conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a
un investigador para llevar a término su actividad. Podríamos decir que el marco teórico establece
78
las coordenadas básicas a partir de las cuales se investiga en una disciplina determinada (Richard,
2015)
ADMINISTRACIÓN
La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y la
técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por dicha organización.
Figura 3.2 Administración
3.1. DEFINICIÓN
Definiciones de Administración (según varios autores) son los siguientes:
La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.
La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
79
Andreas Kaplan específicamente describe la administración europea como "una gestión
intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario.
La Administración es la gestión que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo
de trabajadores dentro de una organización. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto
institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicación de técnicas y
principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo
óptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las
personas y en la aplicación de los diferentes recursos. (Horngren, 2010)
Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:
1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual está enfocada la administración.
2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la máxima
calidad.
4. La administración se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinación de recursos para lograr el fin común.
6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en
términos de eficacia y eficiencia.
3.1.1. Características de la Administración
Entre las características que posee la Administración se encuentran las siguientes:
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos
organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización,
integración de personal, dirección liderazgo y control. Es una ciencia que se basa en
técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de
la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es
la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes
resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede
aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
80
Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La
administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social. (Chiavenato, Administración de Recursos
Humanos/El Capital Humano de las Organizaciones, 2007)
81
3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO
Figura 3.3 Proceso Administrativo
La administración puede verse también como un proceso. Según Henry Fayol, dicho proceso está
compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación o Planeación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción
adecuado para lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera
estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo
o una organización entera, con respecto a una tarea. A partir de la dirección, los administradores
ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al
contribuir a las metas de una empresa.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el
objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones
simultáneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están
totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura
82
para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca
comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una
corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
Es un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad, la
administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en
acción, o también como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. (ROBBINS, 2009)
3.3. ORGANIGRAMAS
Figura 3.4 Organigramas
3.3.1. Definición
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra
organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización:
Desempeña un papel informativo.
Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.
83
“En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la
estructura total de la empresa.” (Zuani, 2002)
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
3.3.2. Tipos de Organigrama:
1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos
concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la
autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos
de autoridad.
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un
organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento
determinado.
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de
Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de
Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas:
Por su naturaleza,
Por su finalidad,
Por su ámbito,
Por su contenido,
Por su presentación o disposición gráfica.
84
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en
forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman
Macro administrativos: Involucran a más de una organización
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde
a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede
utilizarse en el sector privado
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el
objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible
a personas no especializadas . Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del
modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información
que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la
misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales,
etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos
y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo
haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. .
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta
todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina .
85
Ejemplo:
Figura 3.5 Organigrama General
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
Ejemplo:
Figura 3.6 Organigrama Específico
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
86
Ejemplo:
Figura 3.7 Organigrama Integral
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
Figura 3.8 Organigrama Funcional
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
87
Figura 3.9 Organigrama Puesto, Plazas, Unidades
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en
cuatro
Tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de
uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo. Ejemplo:
Figura 3.10 Organigrama Vertical
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
88
Figura 3.11 Organigrama Horizontal
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
Figura 3.12 Organigrama Mixto
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
89
Figura 3.13 Organigrama Bloque
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el
centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso,
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un
mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras .
Figura 3.14 Organigrama Circular
90
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 3.15 Diagrama De Flujo
3.4.1. Definición
Un diagrama de flujo es una forma esquemática de representar ideas y conceptos en relación. A
menudo, se utiliza para especificar algoritmos de manera gráfica.
Se conoce como diagramas de flujo a aquellos gráficos representativos que se utilizan para
esquematizar conceptos vinculados a la programación, la economía, los procesos técnicos y/o
tecnológicos, la psicología, la educación y casi cualquier temática de análisis.
Los diagramas de flujo son múltiples y diversos y pueden abordar muchos temas distintos de
formas también muy diferentes. En cualquier caso, el aspecto en común entre ellos es la presencia
de un vínculo entre los conceptos enunciados y una interrelación entre las ideas. Comúnmente, se
utiliza este tipo de diagramas para detallar el proceso de un algoritmo y, así, se vale de distintos
símbolos para representar la trayectoria de operaciones precisas a través de flechas. Siempre que
existe un diagrama de flujo existe un proceso o sistema que pretende ser graficado a través de
símbolos visuales que, en vez de términos verbales, simplifican el funcionamiento de dicho proceso
y lo hacen más claro y evidente al lector.
Para que el diagrama de flujo tenga sentido como tal, debe existir un camino hacia una solución
que parte de un único inicio y arriba a un único punto final. Con el propósito de desarrollar un
diagrama de estas características, se recomienda definir el propósito y destinatario del gráfico,
identificar las ideas principales, determinar los límites y alcance del proceso a detallar, establecer el
91
nivel de detalle requerido, identificar acciones, procesos y subprocesos, construir el diagrama y
finalmente titularlo con exactitud. Conviene revisar el diagrama para comprobar que cumple su
objetivo con claridad y precisión.
Los símbolos más utilizados en los diagramas de flujo son la flecha (que indica sentido y
trayectoria), el rectángulo (representa un evento o proceso), el rombo (una condición), el círculo
(un punto de conexión) y otros.
Además, existen diversos tipos de diagramas. El vertical, en el que la secuencia o flujo es de arriba
hacia abajo; el horizontal, de izquierda a derecha; el panorámico, puede apreciarse de una vez y de
forma tanto vertical como horizontal; el arquitectónico, describe una ruta sobre un plano
arquitectónico de trabajo.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su
relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso. (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, Octava Edición, 2011)
3.4.2. Características de Diagrama de Flujo
“Es indispensable la utilización del Flujograma porque los trabajadores y personas que no están
directamente implicados en el proceso que se realizan en una empresa u organización tiene imágenes
realzadas de los mismos que pocas veces coinciden con la realidad, de esta manera el proceso
representado podrá ser objeto de análisis por parte de todas las personas y estos pueden contribuir
con diferentes planteamientos e ideas para su mejora.” (Pleguezuelos, 2012)
Las principales características que tiene que presentar un diagrama de flujo son las siguientes:
Sintética: Se debe representar en forma reducida, es decir utilizando pocas páginas
preferentemente solo una, ya que los diagramas de gran extensión complica su asimilación
y comprensión.
Simbolizada: La aplicación de la simbología apropiada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas apuntes excesivos, repetitivos y difusos en su
interpretación.
92
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas sirven para examinar el
progreso de un sistema o proceso sin la obligación de descifrar indicaciones extensas.
TIPOS
SEGÚN SU FORMA:
Formato vertical: Es una serie ordenada de las actividades de un proceso, que va de arriba hacia
abajo, donde se encuentra toda la información necesaria según su finalidad.
Figura 3.16 Vertical
Formato horizontal: En este tipo el flujo o la serie de actividades se dirigen de izquierda a derecha.
Figura 3.17 Horizontal
Formato panorámico: También conocido como de formato columnar o tabular. En este tipo todo el
proceso se identifica con la simple observación del mismo, y es mucho más fácil de comprender
93
para personas que no estén acostumbradas. En este se representan diferentes acciones coincidentes
tanto en líneas horizontales como verticales así como también la implicación de más de un proceso.
Figura 3.18 Panorámico
Diagrama de flujo.
Figura 3.19 Diagrama De Flujo
94
SEGÚN SU FINALIDAD:
De forma: Tratan de los detalles de las actividades y muestran las etapas que atraviesan cada una de
las operaciones, desde que se originan hasta que finalizan. Se utiliza el formato horizontal.
De labores: Son simplificados simbolizan todas las actividades que se realizan en un proceso y el
departamento que lo efectúa. Se utiliza el formato vertical.
De método: Representa la forma de elaborar cada actividad del proceso, con su correspondiente
personal. Se utiliza el formato vertical.
Analítico: Representa además de cada actividad del por eso la persona que la efectúa, la serie
constituida y el análisis de utilidad para cada una de las actividades que se encuentran en el
proceso. Se utiliza el formato vertical.
De espacio: Muestra el trayecto y recorrido de las diferentes actividades del procedimiento o parte
de él. Se utiliza el formato arquitectónico.
Combinados: Se utiliza una mezcla de dos o más diagramas de los anteriores.
POR LA DIRECCIÓN Y EL TIPO DE FLUJO:
Diagrama de flujo vertical: Conocido como gráfico de análisis del proceso. Se trata de un gráfico
donde existen columnas verticales y líneas horizontales. Este tipo de diagrama es útil para construir
una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal para racionalizar el trabajo.
Diagrama de flujo horizontal: La secuencia de este tipo de diagrama se traslada de forma
horizontal. Destaca a las personal u organismos que participan en una determinada rutina o
procedimiento.
Diagrama de flujo de bloques: Representa la rutina a través de una secuencia de bloques, donde
cada uno cuenta con un significado y se hallan encadenados entre sí. Representan los sistemas, es
decir para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, etc., que constituyen el flujo o la
secuencia de las actividades de los sistemas.
95
SIMBOLOGÍA:
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas, que indican el
flujo entre los distintos pasos o etapas:
Principio y/o terminación del diagrama: Simboliza la información de entrada y fin de un
proceso.
Actividad u operación: Se emplea para determinar si en una operación o conjunto de ellas
se van a utilizar en una transformación o cambio.
Anotación, aclaración, o ambos casos: Se dibuja una línea con puntos que ira de la
anotación o aclaración al símbolo referido.
Conector: Se utiliza cuando la información del diagrama deba interrumpirse y tenga que
continuar en otro sitio o cuando corresponda incorporar información que está aislada.
Documento: Se aplica cuando se quiera simbolizar cualquier documento.
Destrucción: Se utiliza para la eliminación de cualquier documento o información.
Decisión: Se aplica cuando llegado a un punto de un proceso se debe tomar una
determinación.
Transferencia: Se utiliza cuando intervenga otro departamento diferente al analizado en el
proceso.
Alternativa: Se aplica cuando se indica que una actividad toma uno o varios trayectos
distintos.
Los símbolos que se utilizan con más frecuencia son los siguientes:
96
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operación
Verificación y Control
Transporte
Decisión
Demora
Archivo
Figura 3.20 Simbología
97
Figura 3.21 Diagrama Con Símbolos
3.5. CONTROL INTERNO
Figura 3.22 Control Interno
3.5.1. Definición
“Se define el control interno como "un proceso", efectuado por la junta directiva de la entidad, la
gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable relacionada con el
logro de objetivos en las siguientes categorías”: (Mantilla, Auditoria Financiera de PYMES, 2008)
Eficacia y eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera y operativa.
Salvaguardad recursos de la entidad.
cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Prevenir errores e irregularidades
98
El control interno es un proceso ejecutado por el concejo de directores, la administración y otro
personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras de la
consecución de objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos (controles
internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la
administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su
negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la
prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la
oportuna preparación de información financiera confiable. (Aguirre, 2006)
El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas, directrices y
planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la
gestión financiera, contable y administrativa de la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del
proceso de información y registros, cumplimiento de políticas definidas, entre otros.)
(Estupiñán Gaitán, 2013)
Esta definición refleja que es un proceso que constituye un medio para un fin, que es el de
salvaguardar los bienes de la entidad. Es y debe ser ejecutado por todas las personas que conforman
una organización, no se trata únicamente de un conjunto de manuales de políticas y formas, sino de
personas que ejecutan actividades en cada nivel de una organización. El control interno proporciona
solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, acerca del desarrollo correcto de los procesos
administrativos y contables, informado a la alta gerencia y al consejo de una entidad.
(Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempos, 2002)
En conclusión el control interno es un conjunto de principios procedimientos y métodos que sirven
como herramienta para la dirección y demás personal de una organización; en la consecución de
objetivos, además de la prevención de riesgos que impidan el logro de estos y el seguimiento de
actividades económicas, financieras y administrativas proporcionando seguridad razonable para
lograr metas de manera eficiente, confiable y legal.
3.5.2. Objetivo del Control Interno
Proteger los activos que son utilizados para las actividades de la empresa
99
Obtener la información exacta
Creación de normas y procedimientos internos
Hacer que los empleados respeten las leyes y los reglamentos internos y externos.
Hay una relación directa entre los objetivos de la entidad y el control interno que la entidad
implementa para asegurar el logro de tales objetivos y que a través de estos se pueden identificar y
valorar los eventos potenciales que impedirían el logro de objetivos.
El control interno puede ser diseñado en primer lugar para prevenir que ocurran debilidades
materiales potenciales o para detectar y corregir las debilidades materiales luego de que hayan
ocurrido.
“Los objetivos de control interno pueden ser agrupados en cuatro categorías:
Metas estratégicas, de alto nivel que respaldan la misión de la entidad.
Información financiera (control interno sobre la información financiera);
Operaciones (controles operacionales); y
Cumplimiento con leyes y regulaciones”. (Mantilla, Control Interno, 2012)
Y a su vez aquellas categorías abarcan objetivos como:
“Prevenir Fraudes
Descubrir robos y malversaciones
Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna
Localizar errores administrativos contables y financieros
Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa en
cuestión.
Promover la eficiencia del personal
Detectar desperdicios innecesarios de material, tiempo, etc.
Mediante su evaluación graduar la extensión del análisis comprobación (pruebas) y
estimación de las cuentas sujetas a auditoria, entre otros”. (Perdomo, 2004)
3.5.3. Elementos del Control Interno.
Para que la administración pueda lograr los objetivos de control interno de la entidad, es necesario
aplicar los siguientes elementos:
100
Ambiente de control. Está dado por los valores, la filosofía, la conducta ética y la integridad
dentro y fuera de la organización. Es necesario que el personal de la Empresa, los clientes y las
terceras personas relacionadas con la compañía, los conozcan y se identifiquen con ellos.
Evaluación de riesgos. Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer que la
entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben
gestionarse, analizarse y controlarse.
Procedimientos de control. Son emitidos por la dirección y consisten en políticas y
procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que son ejecutados
por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para afrontar los riesgos.
Supervisión. Mediante en monitoreo continuo efectuado por la administración se evalúa si los
funcionarios realizan sus tareas de manera adecuada o si es necesario realizar cambios. La
supervisión comprende supervisión interna (Auditoria Interna) por parte de las personas de la
empresa y evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la Empresa.
Sistemas de información y comunicación. Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la
información al personal, de tal manera que le permita a cada empleado conocer y asumir sus
responsabilidades. La alta administración debe transmitir mensajes claros acerca de las actividades
de la entidad y de la gestión y control que se realizan en cada una de ellas. Igualmente, se puede
obtener información de fuentes externas para mejorar los controles y comunicar cualquier anomalía
a la administración.
3.5.4. Importancia de los elementos
Un análisis de la importancia de los cinco componentes desde el punto de vista de los objetivos
organizacionales y la interrelación que existe entre ambos. La definición, establecimiento y
aplicación de los objetivos organizacionales es el requisito primario para poder introducir en la
organización un Sistema de Control Interno. Los objetivos organizacionales indican la dirección,
ubican, dicen a donde ir. Deben ser enunciados por escrito definiendo los resultados a alcanzar en
un periodo determinado. Los objetivos son el QUÉ: ¿Qué resultados quiere o necesita lograr la
organización?
Los objetivos proporcionan un sentido de dirección, sin ellos los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del ambiente sin un sentido
claro de lo que en realidad quieren alcanzar.
101
Ayuda a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establecido, medible y con una
fecha específica, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos
evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.
De lo anterior se desprende que en una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que significa que
tanto los gerentes como los subordinados de una organización conjuntamente, identifican sus metas
comunes, definen las áreas principales de responsabilidad de cada persona en término de los
resultados que de él se esperan y emplear estas medidas como guías para el manejo de la unidad y
para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.
Si los objetivos organizacionales indica la dirección, hacia dónde ir, el resultado a lograr, los cinco
elementos del Control Interno constituyen caminos para el logro de los objetivos de la
organización, de los resultados planificados y el buen funcionamiento de la misma, coincidiendo
con los objetivos esenciales de todo proceso de cambio que están enfocados al funcionamiento y
los resultados de la organización.
Los elementos del Control Interno son el cuerpo del sistema y existen por las funciones que
desarrolla cada uno de ellos. Proporcionan un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Para analizar cada componente del concepto dado en el Informe COSO sobre Control Interno: el
Control Interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para
conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control
de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos. El Control Interno
consta de cinco componentes relacionados entre sí que son inherentes al estilo de gestión de la
empresa. Estos componentes interrelacionados sirven como criterios para determinar si el sistema
es eficaz, ayudando así a que la empresa dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a
todo el personal en el proceso. Ilustraremos de forma gráfica los cinco elementos que deben actuar
en forma conjunta para que se pueda generar un efectivo Control Interno en las empresas. Los
elementos básicos del control interno son:
102
ORGANIZACIÓN
Un plan de organización que provea una separación apropiada de responsabilidades funcionales.
Algunos factores que deben considerarse al evaluar un plan de organización son los siguientes:
Delimitación de responsabilidades funcionales;
Autorización a los funcionarios para la toma de decisiones oportunas;
Definición de la responsabilidad individual;
Contar con un medio eficaz de control de los deberes asignados y autoridad delegada;
Consultar en casos de excepción, cuando la autoridad delegada no se enmarque en los
términos prescritos;
Informar sobre el cumplimiento de deberes y los resultados en función de lo planteado;
Flexibilidad de la organización como para permitir una sincronización de los cambios en su
estructura;
Asignar funciones, obligaciones y deberes para evitar la duplicación o conflicto de labores;
Establecer una estructura organizacional lo más simple posible;
Utilización de organigramas y manuales de organización; y
Diseñar las unidades de organización para obtener un máximo de efectividad a un mínimo
costo.
TRANSACCIONES
Un sistema de autorización y procedimientos de registro adecuados para proveer un control
financiero razonable sobre los activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos.
Para asegurar la adecuada documentación de las operaciones y transacciones deben implantarse:
Adecuados registros y formularios de operaciones y transacciones; y
Plan de cuentas que asegure la sistematización del control interno.
SISTEMA DE CONTABILIDAD
Prácticas sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y funciones de cada unidad y servidor de
la organización.
Medidas para viabilizar los procedimientos de control interno:
Plantear una lista actualizada de los proveedores autorizados;
Solicitar cotizaciones de precios y varios proveedores para realizar adquisiciones;
Contar independientemente todas las mercaderías recibidas;
103
Hacer que la unidad contabilidad verifique las facturas y documentación sustentaría, como
base para el pago;
Establecer el uso de bodegas cerradas con acceso limitado para el almacenamiento de las
mercaderías;
Contratar seguros para el personal que maneja recurso materiales y financieros; y
Propiciar y efectuar reuniones periódicas de los jefes de las unidades con su personal, para
mantener siempre abierta una línea de comunicación.
ENTRENAMIENTO EFICIENCIA Y MORALIDAD DEL PERSONAL
Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus responsabilidades; selección de funcionarios
hábiles con experiencia y personal capaz de poder llevar a cabo los procedimientos prescritos por la
administración en forma eficiente y económica.
Entrenamiento continuo y control interno de las funciones y responsabilidades de cada
empleado;
Eficiencia del personal en las actividades posterior al entrenamiento y con la exigencia y
aliento de la administración;
Moralidad del personal en las actividades que desempeña, considerando como
complemento indispensable para un adecuado control interno la fidelidad en las finanzas.
SUPERVISIÓN
Una función efectiva de auditoría interna, examen de las actividades contables-financieras,
administrativas y de gestión, realizada por un profesional independiente, pero dentro de la
organización de la empresa.
Clasificación del Control Interno
POR LA FUNCIÓN
-Control Administrativo.
-Control Financiero.
POR LA UBICACIÓN
-Control Interno.
-Control Externo.
POR LA ACCIÓN
-Control Previo.
104
-Control Concurrente.
-Control Posterior.
3.5.4.1. Por la Función
CONTROL ADMINISTRATIVO
Se aplica a todas las actividades de la entidad con el fin de determinar que todas las funciones se
estén ejecutando correctamente al logro de objetivos establecidos. Promoción de eficiencia en las
operaciones de la empresa, y que la ejecución de las operaciones se adhiera a las políticas
establecidas por la administración de la empresa.
Control de personal;
Control financiero;
Control de ventas.
CONTROL FINANCIERO
Control en los procedimientos y registros a todas las operaciones que se miden en términos
monetarios, es decir control a todas las operaciones de carácter financiero para obtener información
veraz, oportuna y confiable.
3.5.4.2. Por la Ubicación
CONTROL INTERNO
Control interno como su nombre lo indica se realiza a todas las actividades internas y propias de
una entidad, cuando es sólido y permanente es mejor.
CONTROL EXTERNO
Este control se lo realiza por una entidad externa que puede detectar errores y desviaciones que la
administración de un entidad a través del control interno no puede hacer, resultando beneficiosas
para la organización, como la Súper Intendencia de Compañías; estas entidades se apoyan en el
control interno de cada organización a fin de realizar un control de controles.
3.5.4.3. Por la acción
105
CONTROL PREVIO
Cuando se realizan actividades de control antes de que el hecho administrativo concluya
Revisión de saldos bancarios antes de entrega de cheques.
CONTROL CONCURRENTE
Ocurre el momento en que se está produciendo un acto administrativo; se realiza durante la acción
de esta manera se puede implementar planes que incluyen dirección, vigilancia, y sincronización de
las actividades de manera que se pueda corregir los problemas de inmediato para el logro de metas
y objetivos en el momento oportuno.
Este control será efectivo si se coloca a una persona a supervisar cada actividad en un proceso
administrativo.
Revisión de nombre de beneficiario de cheque antes de la entrega a presidencia para la
firma.
CONTROL POSTERIOR
Se realiza después de finalizado el hecho administrativo, consiste en un proceso de
retroalimentación y en el caso de existir un error en el proceso el daño ya estaría hecho, es una
rendición de cuentas que se practica en forma posterior a la ejecución de las actividades.
En este control se determinan las causas de cualquier desviación de las metas planteadas aplicando
correcciones a futuros procesos.
3.5.4.4. Componentes
El “control interno” abarca los cinco componentes de control interno los cuales son:
Ambiente de control;
El proceso de valoración del riesgo de la entidad;
El sistema de información, incluyendo los procesos de negocios relacionados, relevantes
para la información financiera, y la comunicación;
Las actividades de control; y
El monitoreo del control interno.
106
Esos componentes se relacionan principalmente con los objetivos de la información financiera de la
entidad, La manera como se diseña e implementa el sistema de control interno variará con base en
el tamaño y complejidad de la entidad. Las entidades más pequeñas a menudo usan medios menos
formales y procesos y procedimientos más simples para lograr este objetivo. Los cinco
componentes del control interno pueden entonces no ser distinguidos con claridad; sin embargo,
sus propósitos subyacentes son igualmente válidos.
A continuación un resumen de los componentes:
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control es el fundamento para el control interno efectivo, proveyendo disciplina y
estructura para la entidad. Establece el tono de la organización, influyendo en el conocimiento o en
la conciencia de su gente.
El ambiente de control incluye las funciones de gobierno y administración, así como las actitudes,
conciencia y acciones de quienes tienen a cargo el gobierno y la administración en lo que concierne
al control interno de la entidad y su importancia en la entidad.
VALORACIÓN DEL RIESGO
El proceso de valoración del riesgo le aporta a la administración la información que necesita para
determinar qué riesgos de negocio/fraude deben ser administrados y las acciones (si las hay) a
tomar. La entidad debe ser consiente de los riesgos y enfrentarlos también debe establecer
mecanismos para identificar analizar y administrar los riesgos relacionados.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El sistema de información (que incluye el sistema de contabilidad) consta de los procedimientos y
registros establecidos para iniciar, registrar, procesar y reportar las transacciones de la entidad y
para mantener la accountability por los activos, pasivos y patrimonio relacionados.
107
ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
ejecutan las directivas de la administración. Por ejemplo, pueden incluir los controles para asegurar
que no se despachan bienes a quien tiene mal riesgo de crédito o para asegurar que solamente se
hacen compras que estén autorizadas. Esos controles cubren riesgos que si no se mitigan
amenazarían el logro de los objetivos de la entidad.
Las actividades de control, ya se trate estén en los sistemas de información o en sistemas manuales,
tienen diversos objetivos, y se aplican en distintos niveles organizacionales y funcionales. Los
ejemplos incluyen:
Autorización de transacciones;
Revisiones del desempeño;
Procesamiento de información;
Controles físicos; y
Segregación de funciones.
3.5.4.5. Principios del Control Interno
Un análisis de los distintos criterios y estructuras conceptuales más importantes permite señalar los
siguientes principios:
SEGREGACIÓN DE FUNCIONES
El entendimiento más antiguo de la segregación de funciones señala que ninguna persona debe
tener control sobre una transacción desde el comienzo hasta el final. De manera ideal y
particularmente en las organizaciones grandes, complejas, ninguna persona debe ser capaz de
registrar, autorizar y conciliar una transacción. Ello, como mecanismo de protección para esas
mismas personas (ya se trate de empleados o de administradores) y de la misma organización.
Este componente cuenta con una general aceptación, aun cuando su entendimiento tenga distintos
matices, los cuales en la medida que ha ido evolucionando el control interno este ha cambiado. Esto
implica, entonces la no simple segregación de funciones entre quien maneja los dineros y quien
elabora y custodia los registros contables.
108
AUTOCONTROL
La dirección, gestión, supervisión y evaluación son resorte de la administración principal (alta
gerencia). No hay controles internos que sean externos. El sistema a través del subsistema (o mejor;
el proceso) de control interno se controla a sí mismo. El mejor de todos los controles internos es
que los procesos sean desempeñados por gente capaz apoyada con tecnología. Es importante notar
que la auditoria del control interno si tiene que ser externa el auditor ha de ser independiente. En
dos formas diferentes: el auditor interno tiene que ser externo a la administración y el auditor
externo a toda la organización.
PROCEDIMIENTOS DE AUTORIZACIÓN
De arriba hacia abajo significa que el control interno es una forma de “presión” o “influencia”
ejercida por los máximos administrativos (alta gerencia) de la organización, esto técnicamente es
denominado “el tono desde lo alto”. Siendo así implica que ningún control interno puede funcionar
de abajo hacia arriba, esto es, un empleado de nivel bajo u operativo no puede “controlar” a los
directivos principales.
En una perspectiva estratégica, tiene una marcada influencia en la forma como son estructurada las
organizaciones, lo que conlleva a que esta forma de presión sea originada desde los niveles más
altos de las mismas, adicionalmente se señalan diversos aspectos entre los cuales resaltan:
Los procesos de mayor nivel (macro procesos) abarcan procesos de menor nivel
(subprocesos, tareas, actividades);
El direccionamiento proviene de la alta gerencia (visión, misión) y se traslada a la acción
por mecanismos operativos que es preciso alinear; y
El tono desde lo alto, es fundamentalmente de carácter ético (de negocios) que se convierte
en algo de forzoso cumplimiento vía estrategias, planes, o en ultimas por mecanismos de
carácter legal.
ECONOMÍA
Este componente afianza el hecho sobre el cual el control interno genera valor a la organización, lo
que implica, de salida, que los controles internos no pueden ser más costosos que las actividades
que controla ni que los beneficios que proveen. Si el control interno genera sobre- costos o
duplicidades, es mejor eliminarlo.
109
Lo anterior va de mano con que el control interno exige un sacrificio o costo que aun cuando su
costo ha de ser menor que los beneficios, nos es gratis. Lo cual ha de estar presente y es clave al
momento de tomarse la decisión de la implementación de un sistema de control interno, y mucho
más aun cuando se va a evaluar o auditar. O dicho de otra forma, para que aporte valor, el beneficio
que genera tiene que ser sustancialmente mayor que el costo que conlleva.
EFICACIA
Aquí se tiene una gran connotación, y es que si el control interno no asegura el logro de los
objetivos organizacionales, sencillamente no sirve. De ahí que la evaluación básica del control
interno sea siempre una evaluación de su eficacia. Y esta, es sustancialmente diferente del control
de gestión y resultados.
CONFIABILIDAD
Se entiende como la relación que existe entre la efectividad del diseño y operación del sistema de
control interno y la extensión de la documentación, conciencia y monitoreo de control interno
DOCUMENTACIÓN
Aquí se presentan dos entendimientos tradicionales sobre el particular que han sido superados. El
primero, hace referencia a que las transacciones deben estar claras y completamente documentadas
y disponibles para revisión. El segundo, tiene que ver con los papeles de trabajo.
Hoy se entiende que lo que implica documentación es mucho más amplio y hace referencia a toda
la información sobre el control interno, incluidos el criterio de control, el diseño seleccionado y las
acciones emprendidas. Abarca no solo a la administración sino también a los auditores.
Como resumen se puede afirmar que estos principios conllevan un mejor entendimiento del control
interno y le dan su caracterización. Los cuales son desarrollados, en mayor o menos extensión, por
los diferentes criterio de control.
“En línea con la estructura conceptual de COSO expresa un conjunto de trece principios que
combina en un momento con la valoración de los sistemas de control interno y en otro con los
elementos de los mismos.” (Mantilla, Control Interno Informe COSO, 2004))
Los 17 principios, combinados con los cinco elementos son:
110
AMBIENTE DE CONTROL
PRINCIPIO 1
La organización demuestra el compromiso para con la integridad y valores éticos.
PRINCIPIO 2
La junta de directores demuestra independencia ante la administración y ejerce vigilancia para el
desarrollo y ejecución del control interno.
PRINCIPIO 3
La administración establece, con la vigilancia de la junta, las estructuras, líneas de presentación de
reporte, y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de los objetivos
PRINCIPIO 4
En alineación con los objetivos la organización demuestra el compromiso para atraer, desarrollar, y
retener personas competentes.
PRINCIPIO 5
En la búsqueda de los objetivos la organización tiene personas responsables por sus
responsabilidades de control interno.
VALORACIÓN DE RIESGOS
PRINCIPIO 6
La organización especifica los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y la
valoración de los riesgos relacionados con los objetivos.
PRINCIPIO 7
La organización identifica los riegos para el logro de sus objetivos a través de la entidad y analiza
los riesgos como la base para determinar cómo deben ser administrados los riesgos.
PRINCIPIO 8
En la valoración de los riesgos para el logro de los objetivos la organización considera el potencial
por el fraude.
111
PRINCIPIO 9
La organización identifica y valora los cambios que de manera importante podrían impactar al
sistema de control interno.
ACTIVIDADES DE CONTROL
PRINCIPIO 10
La organización selecciona y desarrolla las actividades de control que contribuyan a la mitigación,
a niveles aceptables de los riesgos para el logro de los objetivos.
PRINCIPIO 11
La organización selecciona y desarrolla las actividades de control generales sobre la tecnología
para respaldar el logro de los objetivos.
PRINCIPIO 12
La organización despliega las actividades de control tal y como se manifiestan en las políticas que
establecen lo que se espera y en los procedimientos relevantes para llevar a cabo esas políticas.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PRINCIPIO 13
La organización obtiene o genera y usa información de calidad, relevante para respaldar el
funcionamiento de los otros componentes de control interno.
PRINCIPIO 14
La organización comunica internamente la información, incluyendo los objetivos y
responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamiento de los otros
componentes del control interno.
PRINCIPIO 15
La organización se comunica con terceros en relación con las materias que afectan el
funcionamiento de los otros componentes de control interno.
MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES
PRINCIPIO 16
La organización selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o separadas para
112
comprobar si los componentes del control interno están presentes y están funcionando.
PRINCIPIO 17
La organización evalúa y comunica las deficiencias del control interno, haciéndolo de una manera
oportuna, a las partes responsables por realizar la acción correctiva. Incluyendo la administración
principal y la junta de directores, según sea apropiado.
3.5.4.6. Limitaciones del Control Interno
Ningún sistema de Control Interno puede garantizar su cumplimiento de sus objetivos
ampliamente, de acuerdo a esto, el Control Interno brinda una seguridad razonable como lo
determina el siguiente autor:
“Aunque se dedique todos los esfuerzos y recursos para implantar un buen sistema de Control Interno se debe
tener en cuenta que ningún sistema de Control Interno es infalible y que, como cualquier otra medida de
control, estos sistemas tienen sus limitaciones.”
Posibilidad de que al ejecutar los controles se produzcan errores por una mala compresión
de las instrucciones, errores de juicio, falta de atención, fallo humano, etc. Si una empresa
industrial tiene cincuenta operadores sólo con que cada uno de ellos se equivoque una vez
al día, tiene cincuenta errores diarios en el inventario.
Posibilidad de que la complicidad entre los diferentes empleados implicados en el proceso
invalide la eficacia de la segregación de funciones como medida de control. Por ejemplo:
Por ejemplo si el director de Talento Humano se asocia con la persona que prepara la
nómina, pueden subirse el sueldo mutuamente, y no se detectara si no existen controles
detectivos que aprecien el incremento del gasto.
Posibilidad de que las decisiones de la dirección se tomen de forma errónea o fraudulenta.
Aunque los procedimientos sean correctos, en muchas ocasiones la decisión ultima la toma
una sola persona; es decir el director del departamento por tanto en la honradez de esa
persona recae en parte del buen funcionamiento del proceso. Por ejemplo: el gerente de
producción toma decisiones sobre las materias primas a utilizar en la fabricación, y esta
decisión puede “obligar” a comprar a un proveedor concreto. Como ya se ha comentado,
uno de los aspectos importantes del ambiente de control es la filosofía de la Dirección; si
ésta falla, entonces el Control Interno tiene muchas limitaciones.
113
3.5.4.7. Normativa del Control Interno
En el Ecuador la Normativa de Control Interno es difundida y aplicada con mayor énfasis por la
Contraloría General del Estado, en el sector público que, la Constitución de la República del
Ecuador en su artículo 211 atribuye a la Contraloría General del Estado, el control de la utilización
de los recursos estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las
personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos; y, en su artículo 212
número 3, atribuye al organismo de control, la facultad para expedir la normativa correspondiente
para el cumplimiento de sus funciones, en concordancia con el artículo 95 de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de Estado.
3.5.4.8. Métodos de Control Interno
Figura 3.23 Métodos de control interno
Desde hace varias décadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas para mejorar los
controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en cuenta, por cuanto el
Control Interno tiene una vinculación directa con el curso que debe mantener la empresa hacia el
logro de sus objetivos y metas.
El Control Interno no puede existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de
rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las medidas
necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma periódica; así como
minimizar la ocurrencia de sorpresas en el curso de las operaciones.
En auditoría, el término Control Interno comprende la organización, políticas y procedimientos
adoptados por los directores y gerentes de las entidades para administrar las operaciones y
METODOS DE
CONTROL INTERNO
COSO I
COSO II
COSO III
COSO IV
MICIL
CORRE
COBIT
114
promover el cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el logro de los resultados
deseados.
3.5.4.9. COSO
Organización voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU, dedicada a proporcionar
orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos fundamentales de
organización de este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fraude,
y la presentación de informes financieros. COSO ha establecido un modelo común de control
interno contra el cual las empresas y organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control.
Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
conocido como COSO, es una organización voluntaria del sector privado, establecida en EEUU
dedicada a proporcionar orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los
aspectos fundamentales de organización como son, la ética empresarial, Control Interno, gestión del
riesgo empresarial, el fraude, y la presentación de informes financieros. (Mantilla, Control Interno
Informe COSO, 2004)
COSO ha establecido un modelo común de Control Interno contra el cual las empresas y
organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control, por ello publicó el Internal Control -
Integrated Framework (COSO I) - El Control Interno – Marco Integrado de COSO para facilitar a
las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de Control Interno. Desde entonces ésta metodología
se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para
mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.
A nivel organizacional: El documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el resto de la
organización comprendan cabalmente la trascendencia del Control Interno, la incidencia del mismo
sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la auditoría y esencialmente la
consideración del control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no
como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos burocráticos.
A nivel regulatorio o normativo: El Informe COSO ha pretendido que cuando se plantee cualquier
discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas, como a nivel de
auditoría interna o externa, o en los ámbitos académicos o legislativos, los interlocutores tengan
una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba complejo.
115
ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
Figura 3.24 Elementos de Control Interno
Ambiente de Control
El ambiente de control establece el clima o ambiente de una organización, influyendo en la
conciencia de control del personal. Es la base de todos los demás componentes del sistema de
Control Interno, otorgando ordenamiento y estructura a dicho sistema. Los factores a considerar
dentro del ambiente de control serán: la integridad y los valores éticos, la capacidad del personal de
la organización, el estilo de dirección y de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y
responsabilidad, la estructura organizacional vigente las políticas y prácticas de personal utilizadas.
En la evaluación, entre otros aspectos, debe examinarse: que los procedimientos existan, que hayan
sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente comprendidos y
que exista evidencia de que se aplican.
Evaluación de Riesgos
El riesgo que se define como la posibilidad de un acontecimiento ocurra y afecte negativamente la
consecución de los objetivos por eso cada organización se enfrenta a diversos riesgos internos y
externos que deben ser evaluados. Una condición previa a la evaluación es la identificación de los
objetivos en los distintos niveles de la organización, los cuales deberán estar vinculados entre sí, lo
cual sirve de base para determinar la forma en que aquellos deben ser gestionados. A su vez, dados
los cambios permanentes del ambiente, será necesario que la entidad disponga de mecanismos para
identificar y afrontar los riesgos asociados al cambio. Asimismo, la dirección debe considerar la
adecuación de los objetivos para la organización.
116
La evaluación de riesgos también requiere que la dirección considere el impacto que puedan tener
posibles cambios en el ambiente externo y dentro de su propio modelo de la organización, y que
puedan provocar que el Control Interno no resulte efectivo.
Actividades de Control
Las actividades de control consisten en las políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y
mecanismos que permiten a la dirección reducir los riesgos identificados durante el proceso de
evaluación de riesgos y asegurar que se llevan a cabo los lineamientos establecidos. Las actividades
de control se realizan a través de toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones.
Ellas incluyen un rango amplio de actividades: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
reconciliaciones, examen de la eficiencia de las operaciones, seguridad de los activos y segregación
de funciones. En la evaluación de las actividades de control interno, entre otros aspectos, deben
examinarse: si fueron establecidas las actividades relevantes para los riesgos identificados, si las
mismas son aplicadas en la realidad, y si los resultados conseguidos son los esperados.
Información y Comunicación
La información pertinente debe ser identificada, recopilada y comunicada en una forma y espacio
de tiempo tales, que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas de
información generan informes que contienen información relacionada con las operaciones, las
finanzas y el cumplimiento de compromisos, todo lo cual hace posible la conducción y el control
de una empresa. En las organizaciones, debe existir una comunicación eficaz en un sentido amplio,
que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia
abajo y a la inversa. La dirección debe comunicar en forma clara las responsabilidades de cada
empleado dentro del sistema de Control Interno. Los funcionarios tienen que comprender cuál es su
papel en el sistema de control interno y cómo las actividades individuales están relacionadas con el
trabajo del resto.
Actividades de Supervisión
Los sistemas de Control Interno requieren supervisión, es decir, un proceso que verifique el
desempeño del sistema en el transcurso del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de
supervisión continua, evaluaciones periódicas, o una combinación de ambas cosas durante la
ejecución de actividades y procesos.
Las evaluaciones independientes, que se ejecutan periódicamente, pueden variar el alcance y
117
frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la efectividad de las evaluaciones continuas y
otras consideraciones de la dirección. Los resultados se evalúan comparándolos con los criterios
establecidos por los reguladores, otros organismos reconocidos o la dirección y el consejo de
administración y las deficiencias se comunican a los niveles superiores, según corresponda.
OBJETIVOS
El COSO I establece tres categorías de objetivos que permiten a las organizaciones centrarse en
diferentes aspectos del Control Interno:
Objetivos Operativos: Es la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la entidad,
incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus
activos frente a posible pérdidas.
Objetivos de Información: Hacen referencia a la información financiera y no financiera
interna y externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia u
otros conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la
propia entidad.
Objetivos de cumplimiento: Es el cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está
dispuesta la organización.
RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS Y COMPONENTES
Existe una relación directa entre los objetivos, que es lo que una entidad se esfuerza por alcanzar,
los componentes que representa lo que se necesita para lograr los objetivos y la estructura
organizacional de la entidad (las unidades operativas, entidades jurídicas y demás). La relación
puede ser representada en forma de cubo.
Las tres categorías de objetivo – operativos, de información y de cumplimiento están
representadas por las columnas.
Los cinco componentes están representados por las filas.
La estructura organizacional de la entidad está representada por la tercera dimensión.
118
Figura 3.25 COSO I
EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO
El Marco Integrado establece los requisitos de un sistema de Control Interno efectivo, una
seguridad razonable respecto a la consecución de los objetivos de la organización, reduce a un nivel
aceptable el riesgo de no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a una, a dos o
a las tres categorías.
Para ellos es necesario que:
Cada uno de los cinco componentes y principios relevantes esté presente y en
funcionamiento, se refiere a la determinación de que los componentes y principios
relevantes existen en el diseño de la implementación del sistema de Control Interno para
alcanzar los objetivos especificados. En funcionamiento se refiere a la determinación de
que los componentes y principios relevantes están siendo aplicados en el sistema de
Control Interno para alcanzar los objetivos especificados.
Los cinco componentes funcionan de forma integrada, se refiere a la determinación de que
los cinco componentes reducen colectivamente, a un nivel aceptable, el riesgo de no
alcanzar un objetivo. Los componentes no deben ser considerados por separado sino que
han de funcionar juntos como un sistema integrado. Los componentes son
interdependientes y existen una gran cantidad de interrelaciones y vínculos entre ellos en
particular, en la manera en que los principios interactúan dentro de los componentes y
entre los propios componentes.
Cuando se determine que el Control Interno es efectivo, la alta dirección y el consejo de
administración tendrán una seguridad razonable de que la organización:
119
Consigue llevar a cabo operaciones efectivas y eficientes cuando es poco probable que los
eventos externos asociados a los riesgos tengan un impacto relevante en la consecución de
los objetivos, o cuando la organización puede prever razonablemente la naturaleza y la
duración de dichos acontecimientos externos y mitigar su impacto a un nivel aceptable.
Entiende en qué medida las operaciones se gestionan con efectividad y eficiencia cuando
los eventos externos pueden tener un impacto significativo en la consecución de los
objetivos o cuando la organización puede predecir razonablemente la naturaleza y la
duración de los acontecimientos externos y mitigar su impacto a un nivel aceptable.
Prepara informes de conformidad con las reglas, regulaciones y normas aplicables o con
objetivos de reporte específicos de la entidad.
Cumple con las leyes, reglas, resoluciones y normas externas.
El Marco Integrado requiere la aplicación del criterio profesional a la hora de diseñar, implementar
y desarrollar el Control Interno y evaluar su efectividad. El uso de dicho criterio profesional, dentro
de los límites establecidos por las leyes, regulaciones y normas mejora la capacidad de la dirección
para tomar mejores decisiones sobre el Control Interno, pero no puede garantizar resultados
perfectos.
LIMITACIONES
Cuando exista una deficiencia grave respecto a la presencia y funcionamiento de un componente o
principio relevante o con respecto al funcionamiento conjunto e integrado de los componentes, la
organización no podrá concluir que han cumplido los requisitos de un sistema de Control Interno
efectivo.
El Marco Integrado reconoce que, si bien el Control Interno proporciona una seguridad razonable
acerca de la consecución de los objetivos de la entidad, existen limitaciones. El Control Interno no
puede evitar que se aplique un deficiente criterio profesional o se adopten malas decisiones, o que
se produzcan acontecimientos externos que puedan hacer que una organización no alcance sus
objetivos operacionales. Es decir, incluso en un sistema de Control Interno efectivo puede haber
fallos. Las limitaciones pueden ser el resultado de:
La falta de adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el Control
Interno.
El criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puede ser erróneo y estar
sujetos a sesgos.
120
Fallos humanos, como puede ser la comisión de un simple error.
La capacidad de la dirección de anular el Control Interno.
La capacidad de la dirección y demás miembros del personal y/o de terceros, para eludir
los controles mediante la connivencia ente ellos.
Acontecimientos externos que escapan al control de la organización.
Estas limitaciones impiden que el consejo y la dirección tengan la seguridad absoluta de la
consecución de los objetivos de la entidad; es decir el Control Interno proporciona una seguridad
razonable, pero no absoluta. A pesar de estas limitaciones inherentes, la dirección debe ser
consciente de ellas cuando seleccione, desarrolle y despliegue los controles que minimicen, en la
medida de lo posible, estas limitaciones.
USO DEL CONTROL INTERNO – MARCO INTEGRADO
El uso que se le dé a este informe dependerá del papel que desempeñen las distintas partes
interesadas en el mismo:
El consejo de administración: Los miembros del consejo deben analizar con la alta
dirección el estado del sistema de Control Interno de la entidad y efectuar su supervisión,
según sea necesario. La alta dirección rinde cuantas por el Control Interno al consejo de
administración, y este debe establecer las políticas y expectativas sobre cómo supervisar
los miembros del consejo de Control Interno. El consejo debe mantenerse informado
acerca de los riesgos para la consecución de los objetivos de la entidad, las evaluaciones de
las deficiencias de Control Interno, las medidas adoptadas por la dirección para mitigar
dichos riesgos y deficiencias, y cómo la dirección avalúan la efectividad del sistema de
Control Interno de la entidad. El consejo debe desafiar a la dirección y plantear preguntas
difíciles, según sea necesario, y buscar las aportaciones de los auditores internos y externos
y demás partes relevantes.
Alta dirección: Debe evaluar el sistema de Control Interno de la entidad en relación con el
Marco Integral, centrándose en cómo la organización aplica los diecisiete principios para
respaldar los componentes del Control Interno. Si la dirección ha aplicado la edición de
1992 del Marco Integrado, primero debe revisar los cambios realizados a esta versión, y
considerar las implicaciones de dichos cambios en el sistema de Control Interno de la
entidad. La dirección podrá considerar la utilización de las herramientas ilustrativas como
parte de esta comparación inicial y como evaluación continua de la efectividad general del
sistema de Control Interno de la entidad.
121
Otros miembros de la dirección y del personal: Los directivos y demás personas deben
revisar los cambios realizados en esta versión para evaluar las implicaciones de dichos
cambios. Adicionalmente se deben valorar cómo están llevando a cabo sus
responsabilidades en relación al Marco e intercambiar ideas con otros profesionales de
mayor rango para fortalecer el Control Interno. Más específicamente, deben considerar
cómo afectan los controles existentes a los principios relevantes dentro de los cinco
componentes del Control Interno.
Auditores internos: Deben revisar sus planes de auditoría interna y como se aplicaba en la
edición del 1992 del Marco Integrado. Los auditores internos también deben revisar en
detalle los cambios realizados en esta versión, en las evaluaciones y en cualquier
información generada sobre el sistema de Control Interno de la entidad.
Auditores externos: En algunas jurisdicciones, el auditor externo es contratado para auditar
o examinar la efectividad del Control Interno sobre la información financiera del cliente,
además de auditar los estados financieros de la entidad. Los auditores pueden evaluar el
sistema de Control Interno de la entidad en relación con este Marco Integrado.
3.6. COSO II GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS – MARCO INTEGRADO
Figura 3.26 COSO II
122
En 1992, el Gerencia General emitió el Marco Integrado sobre control interno, que se convirtió en
un estándar necesario a la hora de hablar sobre la forma de hacer frente el control interno en
cualquier organización. Tiempo después, el Gerencia General emitió otro documento, denominado
Enterprise Risk Management (ERM) - Integrated Framework, y que en la actualidad se conoce
como COSO II o COSO ERM. Hasta ese momento muchas organizaciones y entidades habían
desarrollado enfoques para encarar la gestión de riesgos.
El COSO II reconoce la necesidad de una guía definitiva para la gestión de riesgos, el Gerencia
General inició un proyecto en el año 2001, el cual fue liderado por PricewaterhouseCoopers y contó
con la asistencia de un consejo compuesto por miembros de las cinco entidades patrocinantes del
Gerencia General. El framework, que finalmente fue emitido en el año 2004, define los
componentes esenciales de la administración de riesgos, analiza los principios y conceptos del ERM,
sugiere un lenguaje común y provee guías para que las tareas sean eficientes. (Estupiñan, 2006)
El objetivo fundamental es un modelo que ayuda a los gerentes de las organizaciones a administrar
de manera más eficiente el riesgo que está relacionado con el cumplimiento de los objetivos de
organización.
“Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro
personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de
objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento.” (Estupiñan, 2006)
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Las organizaciones existen con el fin de generar valor para sus grupos de interés. En las labores
cotidianas de la organización que se enfrenta con la falta de certeza en diversos ámbitos, por l que
el desafío de toda organización consiste en determinar cuanta incertidumbre se puede y se desea
aceptar mientras se genera valor.
Por tanto la gestión de riesgos corporativos le permitirá a la dirección tratar a la incertidumbre de
una manera eficaz y administrar los riesgos y las oportunidades asociados con la finalidad de
generar más valor.
123
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Toda organización no opera en un ambiente libre de riesgos, por ello la gestión de riesgos
corporativos tampoco crea un ambiente sin riesgos. Lo que si permite es operar mucho más
eficiente en un sistema saturado de riesgos.
Alinear el riesgo aceptando la estrategia.
En la evaluación de las alternativas estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado por la
organización, estableciendo los objetivos correspondientes y desarrollando mecanismos para
gestionar los riesgos asociados.
Mejorar las decisiones de respuestas a los riesgos.
La gestión de riesgos corporativos proporciona dureza para identificar los riesgos y seleccionar
entre las posibles alternativas de respuesta a ellos; evitar, reducir, compartir o aceptar.
Reducir las sorpresas y pérdidas operativas.
Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos potenciales y establecer
respuestas, reduciendo las sorpresas y los costos o pérdidas asociados.
Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad.
Cada entidad se enfrenta a múltiples riesgos que afectan a las distintas partes de la organización y
la gestión de riesgos corporativos facilita respuestas eficaces e integradas a los impactos
interrelacionados a dichos riesgos.
Aprovechar las oportunidades
Mediante la consideración de una amplia gama de potenciales eventos, la dirección está en posición
de identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.
Mejorar la dotación de capital
La obtención de información sólida sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las
necesidades globales de capital y mejorar su asignación.
124
Estas capacidades inherentes en la gestión de riesgos corporativos, ayudan a la dirección a alcanzar
los objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad y prevenir la pérdida de recursos. La
gestión de riesgos corporativos permite asegurar una información eficaz y el cumplimiento de leyes
y normas, además de ayudar a evitar daños a la reputación de la organización y sus consecuencias
derivadas. En suma, la gestión de riesgos corporativos ayuda a una entidad a llegar al destino
deseado, evitando agujeros y sorpresas por el camino.
DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS
La gestión de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación
de un valor o su preservación. Se define de la siguiente manera:
“La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración de
una entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la
empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización,
gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el
logro de los objetivos”.
Está definición recoge los siguientes conceptos básicos de la gestión de riesgos corporativos:
Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.
Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.
Está directamente relacionado con el establecimiento y el seguimiento de la estrategia
corporativa
Se aplica en toda la organización, en cada nivel y unidad, e incluye adoptar una perspectiva
del riesgo a nivel conjunto de la organización.
Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir afectaría a la
organización y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la
dirección de una entidad.
Está orientada al logro de los objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque
susceptibles de solaparse.
La definición es amplia a sus fines y recoge los conceptos claves de la gestión de riesgos por parte
de empresas y otras organizaciones proporcionando una base para su aplicación en todas las
organizaciones, industrias y sectores. Se centra directamente en la consecución de los objetivos
establecidos por una entidad determinada y proporciona una base para definir la eficacia de la
125
gestión de riesgos corporativos.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Desde el momento de su creación toda organización tiene una misión y visión, entonces a partir de
esto la dirección establece la estrategia y fija un árbol de objetivos a lograr durante el ciclo de vida
de la organización desde el nivel más alto que luego se va bajando hasta convertirse en objetivos
más detallados y más fáciles de medir.
Como ya se mencionó la idea de la gestión de riesgos corporativos es proporcionar una seguridad
razonable para el logro de los objetivos organizacionales. Los mismos que se dividen en cuatro
categorías:
Estrategia: Alto nivel, alineándose con la misión de la entidad..
Operaciones: Están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.
Información: La fiabilidad de la información suministrada.
Cumplimiento: Relativos al cumplimiento de leyes y normas aplicables.
Esta clasificación de los objetivos de una organización permite agrupar en aspectos diferentes, pero
muchas veces un mismo objetivo puede incluirse un más de una clasificación.
Con respecto a la información y cumplimiento en donde la gestión de riesgos corporativos facilita
directamente su consecución, puesto que son categorías internas. En cambio en la estrategia y las
operaciones la gestión de riesgos solo puede proporcionar una seguridad razonable de que la
dirección está adecuadamente informada sobre el proceso de consecución de los objetivos, pero la
misma no puede asegurar si logro ya que existen factores externos que no se encuentra bajo el
control de la organización.
COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS
La gestión de riesgos corporativos consta de ocho componentes relacionados entre sí, que se
derivan de la manera en que la dirección conduce la empresa y cómo están integrados en el proceso
de gestión. A continuación se describen estos componentes:
126
Ambiente Interno
Abarca el modo de la organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y
trata los riesgos, incluyendo la filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores
éticos y el ambiente en que se actúa.
Establecimiento de objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que
afecten a su consecución. La gestión de riesgos corporativos asegura que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la
organización y están en línea con ella. Además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
Identificación de eventos
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la organización deben ser
identificados, diferenciados entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la
estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos.
Evaluación de riesgos
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo
deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva, inherente y residual.
Respuesta a los riesgos
La dirección selecciona las posibles respuestas evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo
de la organización.
Actividades de Control
Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas
a los riesgos se llevan a acabo eficazmente.
127
Información y comunicación
La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo adecuado para permitir
al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación eficaz debe de producirse en un
sentido amplio, influyendo en todas direcciones dentro de la entidad.
Supervisión o Monitoreo
La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa, realizando modificaciones
oportunas cuando se necesiten. Esta supervisión se lleva a cabo mediante actividades permanentes
de la dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.
La gestión de riesgos corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie donde cada
componente afecta sólo al siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en que casi
cualquier componente puede influir en otro.
RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y COMPONENTES
Existe una relación directa entre los objetivos que la entidad desea lograr y los componentes de la
gestión de riesgos corporativos que representan lo que hace falta para lograr aquellos. La relación
se representa con una matriz tridimensional, en forma de cubo.
Figura 3.27 Relación Entre Objetivos y Componentes
Los cuatro elementos de los objetivos son las estrategia, operaciones información y cumplimiento
están representadas por columnas verticales, los ocho componentes lo están por filas horizontales y
las unidades de la entidad, por la tercera dimensión del cubo, refleja la capacidad de centrarse sobre
la totalidad de la gestión de riesgos corporativos de una organización o bien por categoría de
objetivos, componentes, unidad o cualquier subconjunto deseado.
128
EFICACIA DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS CORPORATIVOS
La gestión de riesgos corporativos de una organización se considera eficaz cuando los ocho
componentes están presentes o funcionan, no existe ninguna debilidad significativa relacionada con
los mismos, estos niveles aceptados por la organización. Cuando la gestión de riesgos corporativos
es eficaz para cada una de las cuatro categorías de objetivos, lo que se intenta decir para la
dirección es:
Tener seguridad razonable de que conoce el grado de consecución de los objetivos
estratégicos.
Conocer el nivel del logro de los objetivos operativos siempre con un grado de seguridad
razonable.
Que la información que la organización es fiable.
Cuando se cumple con las leyes y las normas aplicadas en la empresa.
3.7. COSO III CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO
El Gerencia General de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus
siglas en inglés) presento en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, el
cual ha sido aceptado por todo el mundo y se ha convertido en un modelo líder en el diseño,
implementación, conducción del Control Interno y la evaluación de su efectividad. La Gerencia
General tenía como principal objetivo el definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las
diversas definiciones y conceptos utilizados dentro del Control Interno. Teniendo en cuenta los
grandes cambios que han tenido las organizaciones y los avances tecnológicos, el Gerencia General
lanzo en mayo del 2013 una versión actualizada que permitirá que las organizaciones desarrollen y
conserven efectiva y eficiente sistemas de Control Interno que ayuden a las organizaciones en los
procesos de adaptación, cumplimiento de objetivos, mitigación de riesgos y un apoyo a la toma de
decisiones y al gobierno.
Figura 3.28 COSO III
129
PRINCIPALES CAMBIOS
El Marco de COSO 2013, mantienen la definición de Control Interno y los cinco elementos del
control interno, pero al mismo tiempo incluye mejoras y aclaraciones con el objetivo de facilitar el
uso y su aplicación en las organizaciones.
Con esta actualización propone desarrollar el marco original, empleando principios y puntos de
interés con el objetivo de ampliar y actualizar los conceptos de Control Interno previamente
planteando sin dejar de reconocer los cambios en el ambiente empresarial y operativo.
Mediante esta actualización, COSO propone desarrollar el Marco Integrado de la siguiente manera:
Inserción de diecisiete principios de control que representan el elemento fundamental que
está asociado a cada componente del control y que estos deben trabajar de manera
conjunta.
Proporcionar los puntos de enfoque o las características importantes de los principios; al
mismo tiempo que se reconoce que el diseño y la implementación de controles relevantes
para cada principio y elementos requiere de un juicio y sean diferentes de acuerdo a la
organización.
Responsabiliza a la administración quien deberá asegurar que cada uno de los componentes
y principios relevantes del Control Interno deben estar presentes y en funcionamiento con
el fin de contar con un sistema eficaz de Control Interno.
Para concluir también se encuentra que la deficiencia importante de un componente o
principio de control no se puede mitigar con eficacia por la función de otros componentes y
principios de control.
CONCEPTOS
Adaptabilidad del Marco de COSO III.
Buenas prácticas de Gobierno.
Fortalecer la rendición de cuentas.
Relevancia del fraude.
Competencia de los funcionarios.
Riesgo inherente, nivel de tolerancia.
Relevancia de los sistemas de información, se relaciona con los catorce de los
diecisiete principios en el tema.
130
RELACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS Y PRINCIPIOS
Es importante considerar que el Control Interno es un proceso dinámico, repetido e integral. Por lo
tanto no es un proceso lineal en el que uno de los componentes afecta solo al siguiente sino se
considera un proceso integrado en el que los elementos pueden y van a impactar en cualquier otro.
De los cinco componentes de Control Interno que establece COSO, se deberán considerar los 17
principios que representan los conceptos fundamentales relacionados con los elementos para el
establecimiento de un efectivo Sistema de Control Interno.
COMPONENTES Y PRINCIPIOS
Se establecen 17 principios que representan los conceptos fundamentales relacionados con cada
componente los mismos que son aplicables a los objetivos operativos de información y de
cumplimiento. A continuación se consideran los principios que soportan a los elementos del control
interno.
AMBIENTE DE CONTROL
1. La organización demuestra el compromiso por la integridad y valores éticos.
2. El Consejo de Administración demuestra una independencia del a administración y ejerce
una supervisión del desarrollo y el rendimiento de los controles internos.
3. La administración establece, con la aprobación del Consejo, las estructuras, las líneas de
reporte y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de los objetivos.
4. La organización demuestra un compromiso a atraer, desarrollar y retener personas
competentes en alineación con los objetivos.
5. La organización retiene individuos comprometidos con sus responsabilidades de control
interno en la búsqueda de objetivos.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
6. La organización especifica objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación
y la valoración de los riesgos relacionados a los objetivos.
7. La organización identifica los riesgos sobre el cumplimiento de los objetivos a través de la
entidad y analiza los riesgos para determinar como esos riesgos deben de administrarse.
8. La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos para el logro
de los objetivos.
9. La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar significativamente al
131
sistema de control interno.
ACTIVIDADES DE CONTROL
10. La organización elige y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación
de riesgos para el logro de objetivos a niveles aceptables.
11. La organización elige y desarrolla actividades de control generales sobre la tecnología para
apoyar el cumplimiento de los objetivos.
12. La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen lo que
se espera y procedimientos que ponen en acción las políticas mencionadas.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
13. La organización obtiene o genera y usa información relevante y de calidad para apoyar el
funcionamiento del control interno.
14. La organización comunica información internamente, incluyendo objetivos y
responsabilidades sobre el control interno, necesarios para apoyar el funcionamiento del
control interno.
15. La organización se comunica con grupos externos con respecto a situaciones que afectan el
funcionamiento del control interno.
ACTIVIDADES DE MONITOREO
16. La organización selecciona, desarrollar y realiza evaluaciones continuas y/o separadas para
comprobar cuando los componentes de control interno están presentes y funcionando.
17. La organización evalúa y comunica deficientes de control interno de manera adecuada a
aquellos grupos responsables de tomar la acción correctiva, incluyendo la Alta Dirección y
el Consejo de Administración según sea apropiado.
Figura 3.29 Comparación de Coso
132
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Define las normas de conducta y actuación funcionando como conductor del
establecimiento del Sistema de Control Interno.
Ayuda a reducir sorpresas aportando confianzas en el cumplimiento de los objetivos.
Establece las formas de actuación en todos los niveles de la organización, a través de la
fijación de los objetivos claros y medibles y de actividades de control.
Otorga una seguridad razonable sobre la adecuada administración de los riesgos del
negocio.
Y el establecimiento de mecanismos de monitoreo formales para la resolución de
desviaciones al funcionamiento del Sistema de Control Interno.
3.8. MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO PARA LATINOAMÉRICA
(MICIL).
El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica “MICIL”, en inglés Integrated Internal
Control Framework for Latin America, fue desarrollado por los requerimientos de los auditores
externos, como base para establecer el grado de confiabilidad en las operaciones, a partir de su
evaluación, es un modelo basado en estándares de Control Interno para las pequeñas, medianas y
grandes empresa desarrolladas por el Gerencia General de Organizaciones Patrocinadas de la
Comisión Treadway, (Commitee of Sponsonring Organizations of the Treadway Commission-
COSO).
Conforme se ha ido desarrollando las funciones de control y auditoría profesional las
organizaciones han creado y constituido las “Direcciones Ejecutivas de Auditoria Interna DEAI” de
las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del Control Interno
orientado hacia:
Evaluación de los riesgos con respecto al uso eficiente de los recursos.
Eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad.
El enfoque moderno del MICIL se fundamenta en los valores y en los principios de conducta ética
de los funcionarios y de las organizaciones, en los países industrializados, existe mayor respecto a
las disposiciones legales y reglamentarias sus instituciones funcionan en forma aceptable. El Marco
Integrado de Control Interno es aplicable a las medianas y pequeñas organizaciones considerando
los Talento Humano, materiales, financieros y tecnológicos administrados y evitando los
procedimientos complicados para las operaciones de la empresa.
133
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
(MICIL), se utiliza la estructura del informe COSO e identifica a sus componentes principales,
estos componentes se encuentran interrelacionados en el proceso de las operaciones de las
empresas, se considera que son de aplicación general de manera especificas son útiles para el
diseño del Marco Integrado de Control Interno y de manera general para programar y ejecutar la
autoevaluación y la evaluación interna de su funcionamiento y operación.
El proceso y los componentes definidos por el informe COCO, están relacionados en forma muy
estrecha al marco definido al informe COSO, y se observa las cualidades y características
orientadas a la evaluación de varios de los factores incorporados al marco interno del Control
Interno y es el enfoque a utilizar en la presentación del MICIL.
Ante la posibilidad de realizar adecuaciones a la realidad de los requerimientos delas
organizaciones y empresas que operan en las que se introducirán al desarrollar los factores que
intervienen en los componentes del Control Interno.
Cabe destacar la importancia que tienen los cinco componentes en el diseño del sistema de Control
Interno institucional. Los niveles administrativos de las entidades tienen la responsabilidad de
realizar un análisis del diseño del Control Interno que está funcionando y los componentes básicos
detallados, incluso el Control Interno puede calificar en forma cuantitativa y cualitativa y disponer
de una base que justifique la necesidad de introducir mejoras y realizar el análisis comparado en el
futuro. Lo importante es iniciar el proceso de diseño, aplicación y evaluación externa para obtener
el resultado que permitirá en el futuro valorar las mejoras introducidas para el funcionamiento de la
entidad, para cada componente del Control Interno y las actividades importantes consideradas en el
proceso.
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores
externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las
registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría
profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “Direcciones Ejecutivas de
Auditoría Interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la
evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso
de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad. (Mantilla,
Auditoria del Control Interno, 2013)
134
COMPONENTES
El MICIL incluye los cinco componentes del Control Interno que forman la base para construir la
pirámide con similares contenidos en los cuatro costados, los componentes de Control Interno son
los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del MICIL de una organización o una
actividad importante y son:
Ambiente de control y trabajo institucional.
Evaluación de riesgos.
Actividades de Control
Información y Comunicación.
Supervisión.
3.9. CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS – ECUADOR- (CORRE).
El CORRE “Control de Recursos y los Riesgos - Ecuador”, toma como base los tres informes
COSO, COSO II, MICIL, sin embargo, su presentación se fundamenta en COSO II porque incluye
a los dos anteriores COSO y MICIL, además procura que su adaptación a la realidad ecuatoriana y
la simplificación de los contenidos, facilite su comprensión y aplicación.
El Marco provee:
La definición de administración de riesgos corporativos.
Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de los riesgos
corporativos efectivo.
Pautas para las organizaciones sobre cómo mejorar su administración de riesgos.
Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es que se
necesita para que lo sea.
COMPONENTES:
Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus componentes,
agrupados en el siguiente orden:
1. Ambiente Interno de Control
2. Establecimiento de Objetivos
3. Identificación de Eventos
4. Evaluación de Riesgos
135
5. Respuesta a los Riesgos
6. Actividades de Control
7. Información y Comunicación
8. Supervisión y Monitoreo.
La evaluación de Control Interno tomando en consideración el método CORRE, es una evaluación
especifica que emplea sub-componentes derivados de los componentes generales, los mismos que
permiten obtener resultados más detallados y precisos para lograr con precisión los requerimientos
establecidos por la administración. (Instituto de Auditores Internos del Ecuador, 2006)
Figura 3.30 Corre
Todos los componentes del CORRE, tienen como base el ambiente interno de control y, dentro de
éste, la integridad y los valores éticos. Por su importancia, este elemento se presenta en la parte más
amplia de la pirámide, sobre la que se soportan todos los demás elementos. Se logrará eficiencia y
eficacia en el CORRE, si los ocho componentes funcionan de manera integrada en toda la
organización, bajo el liderazgo del consejo de administración o de la máxima autoridad, como
principal responsable de su diseño, aplicación y actualización, en las instituciones públicas y
privadas.
Por sus características, el componente información y comunicación, permite una amplia relación
entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el elemento integrador del sistema. Los
supervisores de todos los niveles de la organización, principalmente los más altos, están en
condiciones de adoptar las decisiones, sobre la base de los resultados de las actividades de control
establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categorías.
AMBIENTE INTERNO DE CONTROL
El ambiente interno de control se explica de la siguiente forma: El ambiente de control marca las
pautas de comportamiento de una organización y tiene una influencia directa en el nivel de
136
compromiso del personal respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del
Control Interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el ambiente de
control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la
dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y la
responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y
orientación que proporciona el consejo de administración.
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del
personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la
organización, principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es suficiente la
emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es indispensable que el personal de la
entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con ellos, para
que se logren los objetivos basados en los principios antes señalados. Los valores éticos se
complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento de objetivos, estrategias, políticas
y procedimientos para las operaciones de la organización, con especial énfasis en el capital
humano. El compromiso hacia el control por parte del consejo de administración o la máxima
autoridad de la organización, que algunos lo denominan como el clima en la cima para referirse al
control y la gestión de los riesgos- es fundamental para un buen ambiente interno de control e
influye de modo significativo en sus otros factores.
Los siguientes factores integran el componente Ambiente Interno de Control:
1. Integridad y Valores Éticos.
2. Filosofía y Estilo de la Alta Dirección.
3. Consejo de Administración y Gerencia Generales.
4. Estructura Organizativa.
5. Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida.
6. Gestión del Capital Humano.
7. Responsabilidad y Transparencia.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos de una organización debe ser establecidos previos a la identificación de eventos
potenciales que pueden afectar el logro de los mismos. El Consejo de administración debe
cerciorarse que se haya establecido un proceso por parte de la dirección para de esta manera
establecer objetivos los mismos que deben estar en línea con la misión, visión de la entidad. A
partir de los objetivos se facilita la gestión de riesgos de la organización.
137
Factores que integran este componente:
Objetivos Estratégicos
Objetivos Específicos
Relación entre objetivos y componentes del CORRE.
Consecución de los objetivos
Riego aceptado y niveles de tolerancia.
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y personal
restante, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar
eventos potenciales que pueden afectar a la organización gestionar sus riesgos dentro de riesgo
aceptado y proporcionar la seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.
Con la identificación de eventos la dirección reconoce que existe incertidumbre, por lo que no
puede saber si alguno de estos eventos en particular tendrá lugar o no y de tenerlo cuando se
realizara, ni el impacto que cause.
Elementos de este componente:
Factores externos e internos.
Identificación de eventos.
Categorías de eventos.
Evaluación de los riesgos
La evaluación de los riesgos ayuda a la empresa a considerar la forma en que los eventos
potenciales impactan en el cumplimiento de los objetivos. La dirección evalúa estos
acontecimientos como probabilidad e impacto y utiliza los métodos cualitativos y cuantitativos.
En este elemento se desarrollan los siguientes factores:
Estimación de probabilidad e impacto.
Evaluación de riesgos.
Riesgos originados por los cambios.
138
1. RESPUESTA A LOS RIESGOS
Para concluir la respuesta a los riesgos es necesario que la empresa evalué su efecto sobre la
probabilidad e impacto del riesgo, y seleccionar aquella que sitúe el riesgo residual dentro de la
tolerancia del riesgo establecida. En el aspecto de riesgo global de la organización, se determina si
el riesgo global está de acuerdo con el riesgo aceptado por la entidad.
Factores dentro de este elemento son:
Categoría de respuestas.
Decisión de respuestas.
2. ACTIVIDADES DE CONTROL
Son las políticas y procedimientos establecidos por la dirección y otros miembros de la
organización como respuesta a los riesgos que podrían afectar el logro de los objetivos.
Las actividades de control se pueden clasificar por la naturaleza de los objetivos de la organización
con la que se encuentra relacionada: estrategias, operaciones, información y cumplimiento.
Este elemento de actividades de control establece los siguientes factores:
Integración con las decisiones sobre riesgos.
Principales actividades de control.
Controles sobre los sistemas de información.
3. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Este componente dinámico del CORRE que por su ubicación en la pirámide comunica el ambiente
de control interno.
Por eso es muy importante identificar, procesar y comunicar la información relevante en la forma y
en el plazo que permita a cada funcionario y empleado asumir sus responsabilidades. Debe ser
eficaz en un sentido amplio, que facilite una circulación de la identificación en varias direcciones.
Los factores que integran este componente son:
139
Cultura de información en todos los niveles
Herramienta para supervisión.
Sistemas estratégicos e integrados.
Confiabilidad de la información.
Comunicación interna.
Comunicación externa.
4. SUPERVISIÓN Y MONITOREO
Es muy importante y necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de rendimiento que comprende uno de los controles regulares efectuados por
la dirección así como determinar tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus
funciones.
Este componente del CORRE permite evaluar si este continua funcionando de manera adecuada o
es necesario introducir cambios.
Se integran dentro de este componente los siguientes factores:
Supervisión permanente.
Supervisión interna.
Supervisión externa.
3.10. COBIT MODELO PARA AUDITORÍA Y CONTROL DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN.
Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnologías de Información y Tecnologías
relacionadas. (Control Objetives for Information Systems Audit and Control Association).
COBIT es un modelo de trabajo y un conjunto de procesos de Gobierno de Tecnología de
Información (TI) que permite a la Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control,
aspectos técnicos y riesgos de negocios. COBIT habilita el desarrollo de políticas claras y buenas
prácticas para el control de TI a lo largo de las organizaciones.
Por tanto el objetivo principal es el desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para la
seguridad y el control de las tecnologías de información.
140
La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta
automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control
y controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología
contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y
diversificado. (Quintanilla Marco, 2010)
¿QUIÉNES UTILIZAN COBIT?
COBIT es empleado en todo el mundo por quienes tienen como responsabilidad primaria los
procesos de negocio y la tecnología, aquellos de quien depende la tecnología y la información
confiable, y los que proveen calidad, confiabilidad y control de TI.
La gerencia: Apoya las decisiones de inversión en TI y el control sobre el rendimiento de las
mismas para analizar el beneficio costo del control.
Usuarios finales: Quienes obtienen una garantía sobre la seguridad y el control de los productos
que adquieren interna y externamente.
Auditores: Para de esta manera soportar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI, su
impacto en la organización y determinar el control mínimo requerido.
Responsables de TI: Identifica los controles que requieren su respectiva área.
También puede ser utilizado dentro de la empresa por el o los responsables de un proceso en su
responsabilidad de controlar los aspectos de información del proceso y por todos aquellos con
responsabilidades. Gestores, auditores, y usuarios se benefician del desarrollo de COBIT porque les
ayuda a entender sus Sistemas de Información (o tecnologías de la información) y decidir el nivel
de seguridad y control que es necesario para proteger los activos de sus compañías mediante el
desarrollo de un modelo de administración de las tecnologías de la información.
Misión
Investigar, desarrollar, publicar y promocionar un conjunto de objetivos de control generalmente
aceptados para las tecnologías de la información que sean autorizados (dados por alguien con
autoridad), actualizados, e internacionales para el uso del día a día de los gestores de negocios
(también directivos) y auditores.
141
OBJETIVO PRINCIPAL DE COBIT
Consiste en proporcionar una guía a alto nivel sobre puntos en los que establecer controles internos
con tal de:
Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los clientes, accionistas,
empleados, etc.
Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la organización
Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos y actividades de la organización
Garantizar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información.
BENEFICIOS COBIT
Mejor alineación basada en una focalización sobre el negocio.
Visión comprensible de TI para su administración.
Clara definición de propiedad y responsabilidades.
Aceptabilidad general con terceros y entes reguladores.
Entendimiento compartido entre todos los interesados basados en un lenguaje común.
Cumplimiento global de los requerimientos de TI planteados en el Marco de Control
Interno de Negocio COSO.
DESVENTAJAS DE COBIT
Resulta un modelo ambicioso que requiere de profundidad en el estudio, que se enriquece
constantemente y provee de guías de auditorías que por dificultades económicas y de gestión no
hemos podido obtener.
ESTRUCTURA
La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los criterios de
información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos que comprenden la
tecnología de información, como por ejemplo el Talento Humano, instalaciones, sistemas, entre
otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los procesos involucrados en la organización.
La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta
automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control
y controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología
contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y
diversificado.
142
Planificación y Organización:
Este dominio cubre la estrategia y las tácticas y se refiere a la identificación de la forma en que la
tecnología de información puede contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del
negocio. Además, la consecución de la visión estratégica necesita ser planificada, comunicada y
administrada desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán establecerse una organización y
una infraestructura tecnológica apropiadas.
Adquisición e Implantación:
Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones de TI deben ser identificadas, desarrolladas o
adquiridas, así como implementadas e integradas dentro del proceso del negocio. Además, este
dominio cubre los cambios y el mantenimiento realizados a sistemas existentes.
Soporte y Servicios:
En este dominio se hace referencia a la entrega de los servicios requeridos, que abarca desde las
operaciones tradicionales hasta el entrenamiento, pasando por seguridad y aspectos de continuidad.
Con el fin de proveer servicios, deberá establecerse los procesos de soporte necesarios. Este
dominio incluye el procesamiento de los datos por sistemas de aplicación, frecuentemente
clasificados como controles de aplicación.
Monitoreo:
Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través del tiempo para verificar su
calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de control.
Estos dominios agrupan objetivos de control de alto nivel, que cubren tanto los aspectos de
información, como de la tecnología que la respalda. Estos dominios y objetivos de control facilitan
que la generación y procesamiento de la información cumplan con las características de
efectividad, eficiencia, confidencialidad, integridad, disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad.
El estándar define el término control como: “Políticas, procedimientos, prácticas y estructuras
organizacionales diseñadas para proveer aseguramiento razonable de que se lograrán los objetivos
del negocio y se prevendrán, detectarán y corregirán los eventos no deseables”
Por tanto, la definición abarca desde aspectos organizativos (p.ej. flujo para pedir autorización a
143
determinada información, procedimiento para reportar incidencias, selección de proveedores, etc.)
hasta aspectos más tecnológicos y automáticos (p.ej. control de acceso a los sistemas,
monitorización de los sistemas mediante herramientas automatizadas, etc.).
Por otra parte, todo control tiene por naturaleza un objetivo. Es decir, un objetivo de control es un
propósito o resultado deseable como por ejemplo: garantizar la continuidad de las operaciones ante
situaciones de contingencias.
En consecuencia, para cada objetivo de control de nuestra organización podremos implementar uno
o varios controles (p.ej. ejecución de copias de seguridad periódicas, traslado de copias de
seguridad a otras instalaciones, etc.) que nos garanticen la obtención del resultado deseable (p.ej.
continuidad de las operaciones en caso de contingencias).
Obviamente, los ejemplos expuestos son muy generalistas y poco detallados, pero creo que
muestran de forma práctica las diferentes definiciones.
COBIT CLASIFICA LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Procesos de negocio relacionados con las Tecnologías de la Información en 4 dominios:
Planificación y Organización
Adquisición e Implementación
Entrega y Soporte
Supervisión y Evaluación
En definitiva, cada dominio contiene procesos de negocio (desglosables en actividades) para los
cuales se puede establecer objetivos de control e implementar controles organizativos o
automatizados.
Por otra parte, la organización dispone de recursos (aplicaciones, información, infraestructura y
personas) que son utilizados por los procesos para cubrir los requisitos del negocio:
Efectividad (cumplimiento de objetivos)
Eficiencia (consecución de los objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos)
Confidencialidad
Integridad
Disponibilidad
144
Cumplimiento regulatorio
Fiabilidad
Cabe destacar que, COBIT también ofrece mecanismos para la medición de las capacidades de los
procesos con objeto de conseguir una mejora continua.
El estándar COBIT ofrece una completa guía de alto nivel para la definición y evaluación de los
procesos de negocios relacionados con los Sistemas de Información. Por otra parte, permite el uso
de otros marcos de trabajo más específicos. (p.ej. ITIL, etc.)
EDICIONES
La primera edición fue publicada en 1996; la segunda edición en 1998; la tercera edición en 2000
(la edición on-line estuvo disponible en 2003); y la cuarta edición en diciembre de 2005, y la
versión 4.1 está disponible desde mayo de 2007.
COBIT 4.1.- En su cuarta edición, COBIT cubre 210 objetivos de control (específicos o detallados)
clasificados en cuatro dominios: Planificación y Organización, Adquisición e Implementación,
Entrega y Soporte, y, Supervisión y Evaluación. En inglés: Plan and Organize, Acquire and
Implement, Deliver and Support, and Monitor and Evaluate.
COBIT 5 se basa en COBIT 4.1, y a su vez lo amplía mediante la integración de otros importantes
marcos y normas como Val IT y Risk IT, Information Technology Infrastructure Library (ITIL ®)
y las normas ISO relacionadas.
COBIT 5 ayuda a empresas de todos los tamaños a:
Optimizar los servicios el coste de las TI y la tecnología
Apoyar el cumplimiento de las leyes, reglamentos, acuerdos contractuales y las políticas
Gestión de nuevas tecnologías de información
COBIT 5 para seguridad de la información puede ayudar a las empresas a reducir sus perfiles de
riesgo a través de la adecuada administración de la seguridad. La información específica y las
tecnologías relacionadas son cada vez más esenciales para las organizaciones, pero la seguridad de
la información es esencial para la confianza de los accionistas.
145
Figura 3.31 COBIT
COBIT MODELO PARA AUDITORÍA Y CONTROL DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La evaluación de los requerimientos del negocio, los recursos y procesos IT, son puntos bastante
importantes para el buen funcionamiento de una compañía y para el aseguramiento de su
supervivencia en el mercado. El COBIT es precisamente un modelo para auditar la gestión y
control de los sistemas de información y tecnología, orientado a todos los sectores de una
organización, es decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el
proceso. El COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que enfatiza en el control de negocios
y la seguridad IT y que abarca controles específicos de IT desde una perspectiva de negocios. Las
siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías
relacionadas (Control Objectives for Information Systems and related Technology). El modelo es el
resultado de una investigación con expertos de varios países, desarrollado por ISACA (Information
Systems Audit and Control Association).
Figura 3.32 Cobbit
La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los criterios de
información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos que comprenden
la tecnología de información, como por ejemplo el Talento Humano, instalaciones, sistemas,
entre otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los procesos involucrados en la
organización.
146
La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta
automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control y
controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología
contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y
diversificado. (Quintanilla Marco, 2010)
3.11. ITIL (INFORMATION TECHNOLOGIES INFRASTRUCTURE LIBRARY)
BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
La implementación de ITIL en las empresas nace frente al incremento de las áreas a las distintas
herramientas que ofrecen las Tecnologías de la Información con el objetivo de lograr mejoras
significativas en sus operaciones que les permita satisfacer los objetivos de la empresa y las
necesidades de sus clientes.
ITIL es un conjunto de mejores prácticas de la Gestión de Servicios de TI.
ITIL plantea el análisis de la administración de servicios de TI, con el objetivo de identificar
las necesidades de los clientes y los distintos usuarios relacionados con los servicios de
Tecnologías de Información y telecomunicaciones. Se han definido cinco elementos que
interactúan entre si y se complementan:
Prestación de servicios de las TI.
Soporte de los servicios de las TI.
Perspectiva de negocios.
Administración de la infraestructura.
Administración de Aplicaciones.
En la actualidad, las empresas han tomado conciencia de la necesidad de En la actualidad, las
empresas han tomado consciencia de la necesidad que tienen respecto a la Tecnología para el
cumplimiento de sus objetivos corporativos. La implementación de ITIL como estrategia ha
permitido mejorar la calidad en el servicio de las áreas de Sistemas.
Toda organización que busque mejorar sus servicios debe estar en la capacidad de preguntarse:
La implementación de ITIL constituye un instrumento que permite aplicar un código de
buenas prácticas en una organización, en lo relacionado con la Gestión de servicios de TI.
Al implantar ITIL se busca lo siguiente:
147
Desarrollar e implantar procesos de operación que permitan asegurar la calidad a través de
la cadena de valor asociada con el servicio.
Generar un modelo de cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio con los clientes.
Garantizar el monitoreo de la calidad del servicio con el fin de reducir pro-activamente los
incidentes debidos a fallas en la infraestructura de soporte.
Contar con tableros de control que permitan supervisar los acuerdos de nivel de
servicio a través de la cadena de valor.
Desarrollar un modelo de organización con áreas de servicio al cliente y procesos
compatibles con los estándares internacionales.
ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos
principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros centrales fueron más
tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa variedad de temas, desde el
cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio. A partir del año 2000, se acometió una revisión
de la biblioteca. En esta revisión, ITIL ha sido reestructurado para hacer más simple el acceder a la
información necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han agrupado en dos,
cubriendo las áreas de soporte del servicio y prestación del Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y
mejorar la navegación. El material ha sido también actualizado y revisado para un enfoque conciso y
claro. (Quintanilla Marco, 2010)
Figura 3.33 ITIL
3.12. MÉTODOS PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
Existen los siguientes métodos para la documentar el conocimiento del Control Interno por parte
del auditor, los cuales no son exclusivos y pueden ser utilizados en forma combinada para una
mejor efectividad.
Una de las prácticas más comunes para la evaluación del control interno es la utilización del
cuestionario ya que este se adapta a las características y procesos particulares de la entidad.
La confección del cuestionario se la realiza de acuerdo a las necesidades que requiere el profesional
148
o analista, con el fin de que se logre evaluar todos los controles a analizarse.
El cuestionario consiste básicamente en un listado de preguntas mediante las cuales el analista
pretende identificar las debilidades y fortalezas de sistema de control interno.
3.12.1. Método Descriptivo
Consiste en la narración de los procedimientos relacionados con el Control Interno, los cuales
pueden dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados y cargos o por
registros contables. Una descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de
control relacionados incluye por lo menos cuatro características:
Origen de cada documento y registro en el sistema.
Cómo se efectúa el procesamiento.
Disposición de cada documento y registro en el sistema.
Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los riesgos de
control.
3.12.2. Método Gráfico
Es la preparación de diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en cada uno de los
departamentos involucrados en una operación. Un diagrama de flujo de Control Interno consiste en
una representación simbólica y por medio de flujo secuencial de los documentos de la entidad
auditada. El diagrama de flujo debe representar todas las operaciones, movimientos, demoras y
procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.
3.12.3. Método de Cuestionarios
Básicamente consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las
debilidades y fortalezas del sistema de Control Interno. Estos cuestionarios se aplican a cada una de
las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar. Para elaborar las preguntas, el
auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias para así
formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en vigencia en la empresa.
Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen una deficiencia
de Control Interno. Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicable a cualquier
empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se deben
relacionar con su objeto social.
149
Ejemplo:
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
N° PREGUNTAS
RESPUEST
A
PUNTAJ
E
OBTENI
DO
PUNT
AJE
ÓPTI
MO
OBSERVACIONES
SI NO
1 ¿Cuenta con un expediente, que contenga todos los
documentos personales de cada trabajador? X 10 10
2 ¿Los registros de entrada y salida se encuentran
debidamente firmados por los trabajadores? X 0 10
Solo se registran horas de
entrada y salida pero no firman
los registros.
3
¿Los documentos que sustentan sanciones, multas
o descuentos cuentan con la firma de aceptación
del trabajador?
X 0 10 Se notifica verbalmente a los
trabajadores.
4 ¿Se notifica por escrito a los trabajadores los
incrementos en el sueldo? X 0 10
Se comunica de forma verbal y
personal a cada trabajador.
5
¿La persona que revisa, ingresa y calcula las horas
extras, es diferente a la persona encargada de
reportarlas?
X 0 10
Existe un solo encargado de
reportar y calcular las horas
extras.
6
¿Existe un encargado para la revisión y
verificación de los cálculos de ingresos, egresos y
beneficios sociales?
X 10 10
7 ¿La aprobación de los pagos a trabajadores está a
cargo de la misma persona que calcula la nómina? X 10 10
8 ¿Conoce el trabajador los parámetros bajo los
cuales se calculan los bonos? X 0 10
No se ha notificado a los
trabajadores bajo qué
condiciones se calculan los
bonos.
9 ¿Se entrega al trabajador una copia del rol de
pagos individual? X 10 10
PUNTAJE OPTIMO - PUNTAJE OBTENIDO = RIESGO DE CONTROL
90% - 40% = 50%
MEDICIÓN DE RIESGO
REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE
0-60 61-80 81-90 91-100
150
3.12.4. Narrativa
Figura 3.34 Narrativa
El método de la narrativa consiste en la descripción escrita y detallada de los procedimientos
relacionados con el control interno, en los cuales pueden dividirse por departamentos y también se
debe mencionarse los documentos que intervienen en cada proceso, las personas que manejan el
proceso.
Este método es de fácil ejecución ya que se lo realiza en cada área y como base se toma la
información obtenida del personal que está implicado en el proceso.
El objetivo del método de la narrativa es detectar y detallar por áreas:
Los procedimientos que se emplean.
Las medidas de control interno que existen.
Las fortalezas y debilidades encontradas en el análisis de los procedimientos.
151
Ejemplo:
NARRATIVA DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
DEPART. DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: ROLES DE PAGO
Cada empleado cuenta con un número de registro en el reloj digital, para el control de
asistencia. Todos los trabajadores mediante la huella dactilar registra su ingreso y
salida diariamente.
El Jefe de Recursos Humanos envía un reporte al Asistente Contable un reporte de las
sanciones aplicadas a los trabajadores, descuentos por préstamos y bonificaciones
ganadas.
El Asistente Contable con el registro de asistencias procede a determinar las horas
extra, los días laborados y con el reporte entregado por el Jefe de Recursos Humanos y
el cumplimiento con el IESS determina los descuentos a aplicarse.
El Asistente Contable con el número de horas extras, días trabajados y descuentos
determinados procede a realizar el cálculo del rol general de pagos y roles individuales;
indicando ingresos, egresos y beneficios sociales.
Los roles son enviados a la Contadora General para que verifique cálculos; aprobados
los cálculos se procede a imprimir rol general con totales a recibir por cada trabajador.
La Gerencia Financiera revisa el Rol General definitivo y lo aprueba dando la
autorización para que se elaboren los cheques de sueldos.
El Asistente Contable emite los cheques de sueldos e imprime original y copia de los
roles individuales los cuales son entregados a los trabajadores para que firmen el
original y lo devuelvan para el archivo.
El rol genera aprobado por el Gerente Financiero y los Roles Individuales debidamente
firmados pasan a formar parte de un archivo Contable.
152
CAPITULO IV
4. “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.”
El presente trabajo investigativo permitirá que exista un adecuado proceso de captación de
personal, ya que es de gran importancia en la empresa por lo que se encuentra personas poco
capacitadas podría provocar grandes pérdidas a la misma tanto por errores en los diversos
procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personal con un carácter no adecuado
producirían conflictos, alterando la armonía que debe existir entre el personal de la empresa, lo cual
inevitablemente afecta el desempeño laboral general. Es así que el estudio y análisis del clima
organizacional en SEPRIBE CIA. LTDA. También resulta indispensable las cuales buscan un
continuo mejoramiento del ambiente laboral, sin perder de vista el recurso humano.
Es necesario diseñar un sistema de control interno administrativo del departamento de Talento
Humano en la empresa, para establecer procedimientos de mejora en las distintas áreas que se
encuentran dentro del departamento, en cuanto a la toma de decisiones a los directivos de la
empresa; decisiones que permitan obtener mejora en la gestión de recursos económicos, el
rendimiento de las áreas y el proceso de recaudación de fondos y reclutamiento de personal aptos
para los puestos que se requiera, con absoluta transparencia; además de la óptima participación del
personal en todas las actividades competentes lineados a cada una de sus funciones que se
establezca en los procesos, de esta manera lograr la consecución de objetivos a corto y mediano
plazo con eficiencia, eficacia y efectividad, evitando desvíos y que estos se cumplan con legalidad,
veracidad, consistencia, exactitud, economía y oportunidad.
Con el desarrollo de la investigación se diseñara los procedimientos necesarios para el
mejoramiento del departamento de talento humano, y así concluir con el objetivo de este estudio
realizado a la empresa.
A continuación se desarrollara la Propuesta de un Sistema de Control Interno Administrativo,
realizada a la empresa SEPRIBE CIA LTDA. Aplicado al departamento de Talento Humano de la
empresa de seguridad.
Son sumamente importantes los procedimientos de control Administrativo dentro de una empresa
porque son la parte esencial de la empresa, ya que son sus actividades diarias que realiza.
153
Para realizar la propuesta se utilizará lo siguiente:
Oficio al Gerente, solicitando la información adecuada de la institución.
Carta de autorización del Gerente de la empresa de la información a revelarse
públicamente.
Con la información correspondiente se desarrollara las siguientes actividades:
Evaluación del departamento de talento humano.
Diseño de procedimientos de todo del departamento de talento humano
Diseño de procedimientos a través de la utilización de flujo grama para los procesos de
todo el departamento de talento humano.
4.1. EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
Para conocer el actual estado y funcionamiento del área es necesario conocer el mismo
para poder realizar los procedimientos que vaya acorde a la necesidad de la empresa
SEPRIBE CIA LTDA.
Generalidades y Operaciones:
SEPRIBE CIA LTDA, Empresa Ecuatoriana con de diez años de reconocida trayectoria en
el campo de la seguridad privada, Además tiene el compromiso de brindar y garantizar a
sus usuarios, un servicios de excelencia en cuanto a calidad, tecnología y origen de los
mismos alcanzando los más elevados estándares del mercado.
4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Proporcionar un sistema de Control Interno Administrativo a los propietarios empresa que
contribuya al funcionamiento efectivo del departamento de Talento Humano.
Brindar las herramientas administrativas útiles para el manejo de Control Interno del
Departamento de Talento Humano y así se identificaran las falencias y poder corregirlas en
la Empresa.
Establecer mediante la implementación del Sistema de Control Interno las funciones
definitivas del personal de la Empresa.
154
Crear un sistema de capacitación para propietarios y personal que contribuya al bienestar
de la misma.
4.3. DISEÑO, PROCEDIMIENTO E IMPLEMENTACIÓN AL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO.
FINALIDAD
Establecer los subsistemas de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, capacitación,
evaluación y motivación con el fin de que cada trabajador al ingresar por cada subsistema se
convierta en personal competente para cumplir con los objetivos de calidad de SEPRIBE CIA.
LTDA.
Que el sistema de gestión del talento humano sea eficiente para proveer un ambiente de trabajo
adecuado y un clima organizacional que permita cumplir y satisfacer las necesidades del personal
que trabaja en la empresa para tener niveles altos de desarrollo en los clientes internos y externos.
Evaluar los subsistemas de la gestión del talento humano constantemente para permanecer en un
continuo proceso de mejoramiento y actualización de las necesidades y requerimientos, para
obtener los resultados esperados.
ALCANCE
El alcance de este proceso de gestión del talento humano abarca a toda la Institución por ser el área
que maneja y organiza al recurso humano en general. Este proceso se encarga de definir a las
personas que serán contratadas, al proceso de inducción, entrenamiento y capacitación, así como
evaluación. Además de establecer parámetros para la motivación del empleado con varios tipos de
reconocimiento. Este proceso hace estudios constantes del ambiente de trabajo y clima de la
organización externo e interno y también realiza investigaciones de mercado que ayudan a plantear
políticas salariales justas y competitivas.
155
4.3.1. Procesos a seguir en la evaluación del departamento de Talento Humano
El área de Talento Humano es la encargada de proveer de personal a la empresa para su
funcionamiento, es importante porque ayuda a promover una participación activa de todos los
empleados de la empresa.
La actividad del área de talento humano se basa en la información disponible respecto a los puestos
de trabajo, del personal que labora y sus funciones, remuneraciones, beneficios que les pertenece,
etc; pues estos constituyen la esencia misma de la productividad.
Es responsabilidad de este departamento garantizar que todas las personas de la entidad puedan
aplicar eficientemente todas sus capacidades y aptitudes individuales obteniendo el máximo
provecho de aquellos, por medio de un conjunto de políticas y esquemas de gestión que además
contribuyen a que las personas se sientan integradas, motivadas y comprometidas con los objetivos
de la organización.
Mediante la evaluación de Control Interno al Departamento de Talento Humano, nos permitirá
reconocer los errores que se han generado en cada una de las actividades del personal, y asi corregir
tiempo para un mejor desempeño del personal y una mejor administración, y brindar un excelente
servicio al cliente, y beneficios al personal.
156
MEMO DE PLANIFICACIÓN
ISO 9001
MEMO DE PLANIFICACION
Empresa: Compañía de Seguridad Sepribe Cía. Ltda.
Control Interno Período: 2015
Preparado por: Adriana Villalba Fecha: 15-12-2015
Revisado por: Gerente General- Ing. Hugo Bedoya Fecha: 20-12-2015
REQUERIMIENTO DEL CONTROL INTERNO
Informes anteriores, antecedentes, planes y programas de la empresa
INTERVENCIÓN FECHA ESTIMADA
Orden de trabajo
Inicio del trabajo de campo 08-01-2016
Finalización del trabajo de campo 10-02-2016
Presentación del borrador del informe con funcionarios 15-02-2016
Presentación del informe final de control interno 15-03-2016
EQUIPO DE TRABAJO NOMBRES
Supervisor de Control Interno Adriana Villalba
Jefe de Equipo Ing. Susana Bedoya
DIAS PRESUPUESTADOS DIAS
FASE I – Planificación 5
FASE II – Ejecución del trabajo
50
FASE III – Comunicación de resultado 20
RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES
Materiales
Tecnológicos
Varios
Supervisor de Control Interno
Jefe de Control Interno
Elaborado por: Adriana Villalba
Procedimiento de Control Interno
Preparar la información requerida para la evaluación del Departamento de Talento Humano.
Coordinar los temas a tratar acerca de las falencias del personal del departamento.
Proponer cambios en las proyecciones y metas para un mejor desempeño del personal.
Ejecutar los cambios que se aprobó en junta mediante el Jefe de Talento Humano y Gerencia
General
Presentar informes finales acerca del resultado de la mejora del departamento y el personal.
157
PROGRAMA DE EVALUACIÓN
DE CONTROL INTERNO
ISO 9001
PROGRAMA DE EVALUACIÒN DE CONTROL INTERNO
Empresa: Compañía de Seguridad Sepribe Cía. Ltda.
Control Interno Período: 2015
Preparado por: Adriana Villalba Fecha: 15-12-2015
Revisado por: Jefe de Talento Humano- Ing. Susana Bedoya
Gerente General- Ing. Hugo Bedoya
Fecha: 20-12-2015
PROCEDIMIENTO HORAS
PROGRAMADAS
RESPONSABLE SUPERVISOR
Revisión y coordinación de la planificación de Talento Humano. 20 Jefe de Talento
Humano/ Gerencia
General
Adriana Villalba
Coordina la formulación de políticas, normas y procedimientos
de administración del recurso humano y capacitación.
20
Jefe de Talento
Humano/ Gerencia
General
Adriana Villalba
Organiza la identificación, descripción, valoración y
clasificación de cargos para generar y actualizar la estructura de
puestos organizacionales.
25 Jefe de Talento
Humano/ Gerencia
General
Adriana Villalba
Coordina el diseño, aplicación y evaluación de políticas y
procedimientos de los subsistemas de recursos humanos:
reclutamiento y selección, desarrollo de carrera, capacitación,
evaluación del desempeño, seguridad, régimen disciplinario,
retiro y jubilación.
25 Jefe de Talento
Humano/ Gerencia
General
Adriana Villalba
Presenta informes de cumplimiento de objetivos y metas
estratégicas dentro de una política de rendición de cuentas.
25 Jefe de Talento
Humano/ Gerencia
General
Adriana Villalba
Recopila información y elabora la planificación de Talento
Humano.
25 Asistente Talento
Humano/Jefe de
Talento Humano
Adriana Villalba
Ejecuta políticas y acciones de personal de los subsistemas de
reclutamiento y selección, estructura de puestos, desarrollo de
carrera, capacitación, evaluación del desempeño, régimen
disciplinario, retiro y jubilación.
15 Asistente Talento
Humano/Jefe de
Talento Humano
Adriana Villalba
Realiza el análisis y propone alternativas de desarrollo
institucional en base a informes estadísticos.
20 Asistente Talento
Humano/Jefe de
Talento Humano
Adriana Villalba
Presenta informes del análisis del cumplimiento de objetivos y
metas estratégicas dentro de una política de rendición de cuentas
del personal evaluado.
15 Asistente Talento
Humano/Jefe de
Talento Humano
Adriana Villalba
Total 190
Elaborado por: Adriana Villalba
158
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO
CUESTIONARIO CONTROL
INTERNO
ISO 9001
N° PREGUNTAS
RESPUEST
A
PUNTAJ
E
OBTENI
DO
PUNTAJ
E
ÓPTIMO
OBSERVACIONES
SI NO
1
¿Cuenta con principios, políticas y
valores éticos y morales para la selección
del personal?
X 10 10
2 ¿Existe un nivel de riesgo al contratar al
personal sin experiencia? X 8 10
Se realiza un control minucioso
para el proceso de reclutamiento
teniendo en cuenta los requisitos
necesarios.
3 ¿Se comunica al empleado de la fecha de
inicio y terminación de su contrato? X 10 10
4 ¿Se realiza un manejo adecuado de las
funciones del personal? X 6 10
Existe un mal manejo de las
funciones del personal, se
establecerá de forma correcta a
cada empleado
5 ¿El encargado cancela las horas extras de
manera correcta y oportuna? X 6 10
Existe un solo encargado de
reportar y calcular las horas extras.
6 ¿Se notifica a tiempo los atrasos, y el
pedido de permisos? X 10 10
7 ¿Se cancela de manera oportuna las
remuneraciones? X 10 10
8
¿Se cancela de manera correcta los
bonos y extras que se da beneficio a los
trabajadores?
X 7 10
No se ha notificado a los
trabajadores bajo qué condiciones
se calculan los bonos.
9
¿Gerencia General Y Talento Humano
están de acuerdo con las decisiones que
se toman dentro del Departamento para
la mejora de la Empresa?
X 10 10
159
PUNTAJE OPTIMO - PUNTAJE OBTENIDO = RIESGO DE CONTROL
90% - 77% = 13%
MEDICIÓN DE RIESGO
REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE
0-50 51-70 71-80 81-90
EVALUACIÓN DE MEDICIÓN DE RIESGO
Para el cálculo de la confiabilidad y nivel de riesgo del control interno del área de Talento Humano
de la compañía, se realizó un cuestionario que valora este control interno enfocado al Control de
Recursos y Riesgos (CORRE); mediante la consulta a las personas que laboran en todo el área de
talento Humano. Se valoró las respuestas sobre 10 puntos y se realizó una ponderación de acuerdo
a las respuestas totales en función de un porcentaje global, ello a través de la elaboración de una
tabla dinámica construida con los ocho componentes del CORRE que arroja que la compañía tiene
un nivel de confianza regular junto con un nivel de riesgo similar, en cuanto los resultados
muestran que resultante de la evaluación el 13% arrojado se encuentran en este sector en la matriz
de Riesgo-Confianza.
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA.
LTDA.
No aplican la estructura funcional en el área Talento Humano lo que ocasiona confusión
en las funciones.
El área no cuenta con manuales de procesos razón por lo cual no tienen bien distribuido el
trabajo de cada empleado del área
No se planifica el trabajo a realizarse durante un período contable, ni se reporta avances del
trabajo, ello limita la oportunidad de la información.
La empresa no cuenta con planeación estratégica y no se desarrollaron objetivos para el
área el cual no permite medir indicadores de rendimiento de los avances del trabajo, es
decir, el trabajo no está organizado ni medido, se desconoce su avance
160
No se trabaja en función de objetivos lo cual no nos permite medir una eventualidad que
puedan afectar la entrega de informes de manera oportuna, menos aún una del área que
permita a los colaboradores tener enfocado su trabajo a futuro.
Evaluación de Riesgos
No se conoce la probabilidad de ocurrencia de situaciones riesgosas que limiten la
veracidad de la información del área de Talento Humano.
No cuenta el área con una metodología de evaluación de riesgos internos o externos.
Respuesta al Riesgo
No se analizan alternativas, se hace lo señalado por la dirección incluso cuando estas
decisiones estén equivocadas.
Las decisiones son tomadas exclusivamente por la dirección, no se someten a análisis de
expertos o consensos en el área.
Procedimientos de Control
No hay actividades de control para el cumplimiento de funciones
No hay apoyo de la dirección por lo tanto ninguno tiene bien definido sus funciones ni el
cumplimiento de las mismas
Información y Comunicación
No tienen la participación correspondiente de las demás áreas. Las diversas áreas no se
involucran con el resto de departamentos y no permiten dar una opinión para la mejora
del mismo.
161
RECOMENDACIONES PARA EL ÁREA TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE
SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.
Ambiente de Control
No aplican la estructura funcional en el área: Se recomienda una capacitación a cada
empleado explicándole cuál es su función a establecer en la compañía.
No se planifica el trabajo a realizarse durante un período, ni se reporta avances del trabajo:
Hacer un cronograma de actividades a cumplir mensualmente midiendo el trabajo realizado
a fin de cada mes culminado.
Establecimientos de Objetivos
La empresa no cuenta con planeación estratégica y no se desarrollaron objetivos para el
área: Uno de los pilares fundamentales hoy en día de todas las instituciones es contar con
una planeación estratégica que señale los objetivos institucionales, junto con una misión y
visión institucional, de políticas y estrategias que permitan a la empresa ser competitiva;
por tanto, para seguir tendencias del mercado y mejorar el rendimiento empresarial, la alta
dirección puede optar por su implantación dentro del área y a nivel de empresa, mejorando
la productividad y enfocando a la empresa al cumplimiento de sus metas.
No se trabaja en función de objetivos : Diseño e implementación de manuales que señalen
los procesos del área y su forma de ejecución, responsabilidades, nivel de autoridad y
tareas que deben desempeñarse
Evaluación de Riesgos
No cuenta el área con una metodología de evaluación de riesgos internos o externos.
Se deben medir eventos y situaciones internos o externos que puedan afectar
negativamente al área y la información que se produce en ella y categorizarlos de acuerdo a
su posible magnitud y ocurrencia, mediante la llamada „determinación de riesgos‟, que
puede realizarse con un análisis FODA del área.
162
Respuesta al Riesgo
No se analizan alternativas, se hace lo señalado por la dirección incluso cuando estas
decisiones estén equivocadas.
Las decisiones son tomadas exclusivamente por la dirección, no se someten a análisis de
expertos o consensos en el área.
Se recomienda que la gerencia debe evitar mantener el control total de la empresa y
empezar a delegar más funciones y responsabilidades en el área.
Procedimientos de Control
No hay actividades de control para el cumplimiento de funciones: La alta dirección debe
establecer mecanismos de verificación de avances en el trabajo realizado por sus
colaboradores, ello a través de un esquema que mida el trabajo ejecutado frente al trabajo
planificado, estableciendo indicadores de tiempo y calidad.
No hay apoyo de la dirección: Las decisiones que se tomen en el área deben realizarse
sobre una base confiable y no solo por imposición de la gerencia, y deben adicionalmente
analizarse varias alternativas y aceptar las sugerencias de colaboradores o la contratación
de expertos, en la medida de su pertinencia.
Información y Comunicación
No tienen la participación correspondiente de las demás áreas: Se debe generar mayor
participación del área Talento Humano con las demás áreas, generando integración y
comunicación interdepartamental, ello a través de actividades de team building que
fomente la integración grupal involucrando las otras áreas
163
NARRATIVA DE CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO E TALENTO
HUMANO
NARRATIVA DE CONTROL
INTERNO DEL DEPARTAMENTO
DE TALENTO HUMANO
ISO 9001
EMPRESA DE SEGURIDAD SEPIRBE CIA. LTDA.
EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
NARRATIVA DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO
Conformada por tres personas la Gerente de Talento Humano, Asistente de Talento Humano
y el Chofer-Mensajero, en esta área tampoco existe una adecuada segregación de tareas; el
chofer realiza varias actividades a parte de sus funciones y colabora con todas las áreas de la
empresa, incluso en las actividades que no conciernen a la gestión de la empresa.
Gerencia de Talento Humano; entre sus actividades cumple con la de asistir en funciones
con presidencia y trabaja con la asistente de Gerencia General; trabaja en conjunto con esta
para el desarrollo de las funciones de la Empresa.
Tiene una eficiente coordinación con todas las áreas; de igual forma colabora en el proceso
de las funciones del personal en general; y asiste un sábado al mes a las actividades de la
empresa.
Esta área es primordial en la Empresa, se encarga de la planificación, organización,
dirección, y control de la misma.
164
PROCEDIMIENTO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVOS EN EL ÁREA DE
TALENTO HUMANO
Requisición de personal
Según sea el requerimiento, tanto a nivel administrativo como operativo, los encargados de las
áreas solicitantes.
Aprobación del requerimiento
El área de Talento Humano comunica al Gerente General, el requerimiento receptado y mediante
análisis entre estas dos personas se aprueba o niega el pedido.
Reclutamiento del personal
En el caso de que el pedido este aprobado por parte del Gerente General y el área de Talento
Humano se pública mediante la página que gestiona la búsqueda de profesionales y personal que
se requiera.
Preselección de personal
Obtenida la documentación y perfil de los candidatos que cumplen con los requisitos del puesto
en base a la descripción de funciones se preselecciona a 3 personas.
Entrevista
Luego de tener seleccionado a los 3 posibles nuevos empleados se procede a realizar la entrevista
de trabajo. En cuanto al área administrativa y operacional se lo realiza con la encargada del área
de Talento Humano y el Gerente General.
Contratación
Seleccionado el mejor perfil para desempeñar el cargo, se procede a la firma del contrato según
el código de trabajo este es a plazo fijo de un año con periodo a prueba de 90 días.
165
Inducción al personal
Luego de la contratación, los responsables de la inducción al nuevo trabajador son los
responsables de cada área.
Capacitación
Dependiendo de las necesidades de cada una de las áreas y del interés de la gerencia, las
capacitaciones se lo hacen en un promedio de tres al año.
Llamadas de atención
En este aspecto se procede por diversas causas, de acuerdo con el reglamento interno, menciona
que la primera llamada se lo hará de forma verbal, la segunda llamada una multa que no exceda
el 10% de la remuneración mensual y la tercera llamada se solicitara el visto bueno.
Rotación del personal
Existe una considerable rotación del personal a nivel operativo, ya que la empresa se dedica a la
construcción
Elaboración de la nómina
En cuanto a este punto el responsable de realizarla es el jefe de Talento Humano, dentro del
programa informático Excel realiza cálculos y elabora la nómina del personal, posteriormente
ingresa la información a la base de datos de la Empresa..
Pago de nómina
El pago del personal está a cargo del Gerente Financiero, quien es el encargado de realizar el
desembolso del dinero por sueldos. Mediante cheques individuales a nombre de cada trabajador.
166
PROCEDIMIENTO
PARA EL CLIMA LABORAL
ISO 9001
PROCESO Nº1 CONTROL Nº1-2 ACTIVIDAD
Reclutamiento Verificar la Existencia de Puestos
Vacantes
Verificar que existan vacantes en la empresa para que necesiten ser
cubiertas, ya sea porque se requiere más personal, si existió alguna
renuncia o mediante la evaluación de desempeño de personal que se
presente la necesidad de hacer un cambio de personal.
Reclutamiento Verificar que se haya difundido
correctamente la existencia de vacantes
en la empresa.
Verificar que mediante la notificación en algún medio de comunicación se
haya dada a conocer la existencia de vacantes en la Empresa y a la vez
constatar que el comunicado contenga toda la información necesaria como
la fecha, hora, lugar y requisitos que requieren los aspirantes para que
puedan presentarse a la entrevista con su respectivo currículo, ya que de
esta forma se garantizar que un buen número de aspirantes se presente y
así la Empresa tendrá más opciones para seleccionar el más eficiente para
el área que se requiere
167
PROCESO Nº 2 CONTROL 1 - 2 ACTIVIDAD
Selección Verificar que los trabajadores y
empleados hayan pasado por el proceso
de selección.
Verificar que en los expedientes de cada uno de los trabajadores repose la
información de su proceso de selección como son las pruebas de actitud y
conocimiento realizadas para su ingreso con su respectivo resultado y la
aprobación para su contratación, ya que con esto verificaremos que los
empleados y trabajadores cumplieron un proceso de selección antes de ser
contratados
Selección Verificar la autenticidad de datos y
referencias
Verificar que los datos de los currículos de los aspirantes sean reales para
garantizar que son personas dignas, honorables y capaces de ocupar el puesto; y
verificar mediante llamadas telefónicas la autenticidad de las referencias dadas
por los aspirantes.
PROCESO Nº3 CONTROL 1 - 2 ACTIVIDAD
Contratación Verificar la existencia de documentos que
sustenten los acuerdos, derechos y
obligaciones establecidas con los
empleados y trabajadores.
Revisar que en los expedientes de los trabajadores y empleados existan
archivados los documentos que sustentan los acuerdos como sueldo a percibir,
horario de trabajo, tipo de contrato de trabajo que se le ofrece, derechos a los
cuales tiene acceso y obligaciones que tiene que cumplir en la empresa con la
finalidad de contar con el documento que sustente cualquier reclamo para cada
una de las partes que participan en el acuerdo
Contratación Verificar que se haya informado a los
jefes de los departamentos las
contrataciones efectuadas.
Revisar que se haya elaborado y enviado una notificación al Jefe del
Departamento para informarle de la nueva contratación y a la vez mostrarle en
que laborares tendrá la nueva persona contratada y las condiciones de
contratación acordadas entre empleado y empleador.
168
PROCESO Nº 4 CONTROL Nº1 ACTIVIDAD
Inclusión en la Nomina Verificar que se haya incluido al nuevo
personal en la nómina
Establecidas con los empleados y
trabajadores.
Verificar que en los listados de nómina de la Empresa y en el registro de
empleados en el reloj digital que controla las horas de entrada y salida haya sido
incluido los datos del nuevo empleado con la finalidad de tener una constancia
escrita de que todo el personal está incluido en la nómina y que todos han sido
tomados en cuenta por igual para que goce de todos los beneficio de ley que
brinda la empresa.
PROCESO Nº5 CONTROL Nº1 ACTIVIDAD
Inducción para el puesto
requerido
Verificar que se haya efectuado la
inducción.
Verificar que en las hojas de registro de inducciones efectuadas conste el
nombre del nuevo empleado para así constatar que este haya recibido la
inducción adecuada en la cual se le han indicado sus funciones dentro de la
empresa, el espacio que va a ocupar y cuáles son las obligaciones y
responsabilidades que tiene que cumplir en el puesto que va a ocupar.
PROCESO Nº 6 CONTROL Nº 1- 2 ACTIVIDAD
Capacitación para el puesto
que fue contratado
Verificar que se lleve un registro de
capacitaciones
Constatar que exista un registro de las capacitaciones realizadas anteriormente,
donde conste en qué fecha, horas en las que se impartió, quien dictó la
capacitación y cuáles fueron los participantes que se impartiendo de acuerdo al
puesto que se contrató
Capacitación para el puesto
que fue contratado
Verificar que se hayan efectuado las
capacitaciones
Verificar en los registros de capacitaciones que el nuevo personal haya recibido
las instrucciones necesarias sobre la manera correcta de efectuar sus funciones,
las normas bajo las cuales debe ejecutar su trabajo, con la finalidad de que el
personal este apto para cumplir con su trabajo.
169
PROCESO Nº 7 CONTROL Nº1-2 ACTIVIDAD
Evaluación del desempeño
Verificar que exista un registro de las
evaluaciones realizadas
Verificar que existan registros de las evaluaciones que se les aplica a los
empleados, que sirvan de constancia de que existe el control del desempeño de
los trabajadores con la finalidad de constatar que la empresa está preocupada
por saber cuáles son las personas que están cumpliendo efectivamente con su
trabajo y a la vez son buenos trabajadores para el desarrollo de la empresa en el
ámbito nacional e internacional.
Evaluación del desempeño
Constatar que se efectúe la evaluación de
desempeño
Constatar en los registros de evaluaciones que exista la información necesaria
que verifique que se hayan realizado las evaluaciones del rendimiento para
saber si cada trabajador o empleado
170
4.4. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO, ÁREA DE
TALENTO HUMANO.
PROCEDIMIENTO
PARA EL CLIMA LABORAL
ISO 9001
N° Preguntas Respuesta Puntaje
Obtenido
Puntaje
Óptimo Observaciones
SI NO
1
¿La Empresa tiene
correctamente definidas las
características y requisitos del
puesto de trabajo?
X 0 6
No se han definido, ya
que muchas de las veces
se contrata el personal
sin que cubra todas las
características del puesto
de trabajo.
2
¿Cuenta con un expediente, que
contenga todos los documentos
personales de cada trabajador?
X
6 6
3
¿Se provee a los trabajadores y
empleados de un salario básico
y de los beneficios de ley?
X
6 6
4
¿Se da prioridad y cumplimiento
oportuno con las obligaciones
IESS y MIES con todo lo que
tiene que ver con lo laboral?
X
7 7
5
¿Se da todo el apoyo e
información que requiere el
personal para que puedan
acceder a los beneficios del
IESS?
X
7 7
6
¿Se cuenta con un sistema de
control de ingreso y salida de
trabajadores?
X
6 6
171
PROCEDIMIENTO
PARA EL CLIMA LABORAL
ISO 9001
N° Preguntas Respuesta Puntaje
Obtenido
Puntaje
Óptimo Observaciones
SI NO
7
¿La persona que revisa, ingresa
y calcula las horas extras, es
diferente a la persona encargada
de reportarlas?
X 0 6
Existe un solo encargado
de reportar y calcular las
horas extras.
8
¿Los documentos que sustentan
sanciones, multas o descuentos
cuentan con la firma de
aceptación del trabajador?
X 0 6
Se notifica verbalmente a
los trabajadores.
9
¿Se notifica por escrito a los
trabajadores los incrementos en
el sueldo?
X 0 6
Se comunica de forma
verbal y personal a cada
trabajador.
10
¿Existe un encargado para la
revisión y verificación de los
cálculos de ingresos, egresos y
beneficios sociales?
X
7 7
11
¿Se aprueban los cálculos y
pagos a trabajadores y
empleados antes de efectuar la
transacción de pago?
X
7 7
12
¿Se utiliza algún incentivo para
premiar el trabajo bien
realizado?
X
6 6
13
¿Conoce el trabajador los
parámetros bajo los cuales se
calculan los bonos?
X 0 6
No se ha notificado a los
trabajadores bajo qué
condiciones se calculan
los bonos.
14
¿Se entrega al trabajador una
copia del recibo de pagos
individual?
X
6 6
172
PROCEDIMIENTO
PARA EL CLIMA LABORAL
ISO 9001
N° Preguntas Respuesta Puntaje
Obtenido
Puntaje
Óptimo Observaciones
SI NO
15
¿Se cuenta con un archivo de los
recibos de pago individuales,
debidamente firmados por los
trabajadores y empleados?
X
6 6
16
¿Se deja constancia escrita de
las capacitaciones impartidas a
los trabajadores y empleados?
X 0 6
Las capacitaciones son
impartidas y no se
elabora ningún
documento que constate
su realización.
64 100
COMENTARIO
Al Evaluar el Control Interno del Área de Talento Humano en la Empresa SEPRIBE CIA. LTDA.,
encontramos que se tiene un Control Bueno, pero no es el mejor debido que algunas actividades no
se están aplicando eficientemente y en el momento oportuno.
Las actividades que no se están aplicando correctamente están provocando que el control interno
del Área sea débil, lo cual produce que sea vulnerable a los efectos de los riesgos.
La empresa debe analizar qué actividades no se están cumpliendo y mejorar el control interno para
que esta pueda controlar el riesgo.
REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE
0-60 61-80 81-90 91-100
64
173
EVALUACIÓN DE LA MEDICIÓN DE RIESGO DE CONTROL INTERNO
Para el cálculo de la confiabilidad y nivel de riesgo del control interno del área de Talento Humano
de la Empresa, se realizó un cuestionario que valora este control interno enfocado al Control de
Recursos y Riesgos (CORRE); mediante la consulta a las personas que laboran en el área y que se
cumplan los objetivos en general. Se valoró las respuestas sobre 10 puntos y se realizó una
ponderación de acuerdo a las respuestas totales en función de un porcentaje global aplicando los
componentes del CORRE que arroja que la empresa tiene un nivel de confianza regular junto con
un nivel de riesgo similar, en cuanto los resultados muestran que resultante de la evaluación el 36%
arrojado se encuentran en este sector en la matriz de Riesgo-Confianza. Esto quiere decir que
tenemos un riesgo de control.
HOJA DE TRABAJO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Conocimiento de planificación de actividades 1. Mejora de relación entre el personal
2. Aplicación de políticas 2. Mejora de Servicio
3. Cumplimiento de Funciones 3. Calidad del servicio
4. Alta motivación y compromiso de la mayoría
del personal 4. Precios del servicio
5. Buena comunicación entre los empleados 5. Variedad de servicio
6. Alta eficiencia en el cumplimiento de las
funciones de los empleados 6. Facilidades de pago
7. Adecuada asignación de funciones
7. Distribución de funciones
8. Servicio al cliente
9. Buena relación entre la empresa y sus
proveedores
10. Competencia
HOJA DE TRABAJO
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Falta de conocimiento de la Misión, Visión
de la empresa. 1. Definición de Funciones
2. Falta de conocimiento de objetivos y políticas 2. Factor Legal
3. No existe documentación suficiente de cada
proceso 3. Factor Económico
4. Falta de conocimiento de la planificación de
funciones y actividades de las diferentes áreas
con las que cuenta la empresa
4. Organismos de Control
5. Falta de capacitación en las diferentes áreas
con las que cuenta la empresa. 5. Factor Social
6. Falta de evaluaciones constantes al personal
en cuanto a su desempeño 6. Factor político
174
4.4.1. Resultados de la evaluación del Control Interno.
¿LA EMPRESA TIENE CORRECTAMENTE DEFINIDAS LAS CARACTERÍSTICAS Y
REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO?
No se han definido, ya que muchas de las veces se contrata el personal sin que cubra todas las
características del puesto, ya que cuando se le adjudica a la Empresa un proceso de producción
grande, se requiere de forma inmediata personal, que ayude a cumplir con el pedido y por ende se
procede a contratar el personal, así no tenga experiencia en lo que va a realizar y el Jefe de Talento
Humano le capacita brevemente para que efectué el trabajo.
¿LA PERSONA QUE REVISA, INGRESA Y CALCULA LAS HORAS EXTRAS, ES
DIFERENTE A LA PERSONA ENCARGADA DE REPORTARLAS?
El Jefe de Talento Humano es la única persona encargada de descargar los registros de entrada y
salida del control del reloj digital, revisa las horas registradas por el reloj digital, determina las
horas extras y reporta cuantas horas extras al 50% y 100% han tenido al mes cada trabajador.
¿LOS DOCUMENTOS QUE SUSTENTAN SANCIONES, MULTAS O DESCUENTOS
CUENTAN CON LA FIRMA DE ACEPTACIÓN DEL TRABAJADOR?
Los documentos de sanciones, multas y descuentos no registran la firma de aceptación, debido a
que se prepara un solo listado de todos los empleados que han recibido sanciones, multas o
descuentos en el mes y estos empleados son notificados de forma verbal y personal.
¿SE NOTIFICA POR ESCRITO A LOS TRABAJADORES LOS INCREMENTOS EN EL
SUELDO?
Los incrementos de sueldos son notificados de forma verbal y personal cuando se trata de
incrementos que van dirigidos a un cierto número de trabajadores, pero cuando es un incremento
que va dirigido a todos los trabajadores el Jefe de Talento Humano convoca a una reunión general
para comunicarles a los trabajadores sobre el incremento que se les realizará a todos.
¿CONOCE EL TRABAJADOR LOS PARÁMETROS BAJO LOS CUALES SE
CALCULAN LOS BONOS?
Los parámetros bajo los cuales se efectúan los cálculos de los bonos son establecidos por el
175
propietario de la Empresa y a los trabajadores no se les ha dado a conocer bajo qué condiciones se
determinan los bonos a ser entregados a los trabajadores.
¿SE DEJA CONSTANCIA ESCRITA DE LAS CAPACITACIONES IMPARTIDAS A LOS
TRABAJADORES Y EMPLEADOS?
Las capacitaciones son impartidas y no se elabora ningún documento que constate su realización,
ya que las capacitaciones sobre todo de producción son impartidas por trabajadores antiguos que ya
tienen la experiencia en el proceso, debido al tiempo que llevan en la Empresa y éstos no elaboran
ningún documento que indique quienes fueron los participantes y que resultado se alcanzaron con
la capacitación.
4.4.2. Procedimientos a Seguir
176
EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO
Gerente
General
Código del trabajo
Comisiones
sectoriales
Reglamentación del
IESS (internet)
Aviso de entrada
Aviso de salida
Incremento salarial
Horas extras y
comisiones.
Establecer políticas de RRHH.
Por medio del Reglamento Interno de SEPRIBE.
Cada 2 años. Se lo hace para actualizar políticas establecidas por la Gerencia.
Reglamento interno de
SEPRIBE CIA.LTDA.
Jefe de
Recursos
Humanos
Elaborar perfil del puesto y base de datos.
La Jefe de Recursos Humanos realiza una revisión y actualización del perfil
del puesto que contiene: el nombre del cargo, objetivos, formación,
instrucción, habilidades y experiencia necesaria, competencias y funciones.
Esta revisión se realiza una vez al año hasta el mes de febrero, para que todo
el personal conozca de cómo afectan sus funciones dentro del cumplimiento
de los objetivos de la organización.
La base de datos del personal se actualiza cada vez que sea necesario con la
Perfil y requerimiento
de personal
Actualización de datos
PROCEDIMIENTO
PARA EL CLIMA LABORAL
ISO 9001
177
finalidad de contar con datos completos y actualizados del personal. La base
de datos consta de: teléfonos, dirección, croquis del domicilio, Número de
cargas familiares y referencias familiares.
Jefe de Área Solicitar personal. los jefes de área solicitan a recursos humanos dotar de
personal calificado, a través de una solicitud de requerimiento de personal,
ellos llenan
esta solicitud indicando el perfil que necesitan para que se pueda iniciar el
proceso de selección
Perfil y Requerimiento
de personal
Jefe de
Talento
Humano
Código de trabajo
Reglamento a la ley
de Seguridad
Privada
Reclutar, seleccionar y contratar personal, tomando en cuenta la descripción
del puesto del personal que vamos a necesitar, se realiza el reclutamiento a
través de anuncios en la prensa, o referidos del personal. A los aspirantes se
les hace llenar la solicitud de empleo, se les realiza una entrevista y una
prueba psicológica, para evaluar si es el más idóneo para el puesto. La Jefe de
recursos humanos establece el grupo de aspirantes más idóneo y se los envía
al jefe directo quien decide cual es la mejor opción. Se realiza el contrato de
trabajo de acuerdo a las condiciones establecidas en el código de trabajo y/o
al reglamento a la ley de seguridad privada.
Contrato de trabajo
Aviso de entrada
Solicitud de empleo
Pruebas psicológicas
Jefe de
Talento
Humano
Hacer inducción de la empresa y dotar uniformes
Por medio de la inducción, se lo realiza cuando está contratado el personal, se
le dota el uniforme para que se desempeñe adecuadamente en el puesto con
seguridad de lo que hace. Además se le da la descripción del puesto, las
funciones, reglamento interno, reglamento de seguridad y salud ocupacional
Inducción y
entrenamiento.
Salida de bodega.
Entrega de bodega.
178
y detalles necesarios informativos de la empresa con el fin que el empleado
realice sus labores adecuadamente.
Jefe de Área Hacer inducción y entrenamiento del puesto de trabajo y dotar de equipos
El jefe de área, entrena al personal nuevo a través de un instructivo de cada
área, dependiendo del área de trabajo, por el tiempo establecido en el
instructivo.
Le entrega los equipos necesarios para realizar su trabajo con la finalidad que
el empleado se sienta seguro en sus funciones.
Inducción y
entrenamiento
Salida de bodega
Entrega de bodega
Personal Trabajar y cumplir con los procedimientos
El personal cumple con las actividades establecidas en los procesos del
sistema de gestión de calidad, para la cual fue contratado basándose en el
entrenamiento y la inducción realizadas por el jefe de área y de recursos
humanos.
Todos los registros de
los procesos
Jefe de
talento
Humano
Planillas del IESS
Administrar Personal, cumpliendo con los proveedores. Cada mes, se lo hace
para cumplir con la Gestión del Talento Humano.
Las tareas a realizar son: cumplir con las obligaciones legales en el IESS,
realizar los comunicados necesarios al personal, comunicados al cliente sobre
cambios del personal, establecer las vacaciones del personal, organizar los
permisos, atender las novedades diarias del personal, realizar las solicitudes
de las tarjetas virtuales, cumpliendo con toda las normativas de la Senres.
Planillas del IESS
Roles de Pago
Comunicados de cambio
del personal al cliente
Solicitud de vacaciones
Solicitud de permisos
Comisiones sectoriales
Normativas de la Senres
Jefe de Área
Hacer evaluación del desempeño,
El jefe de operaciones realiza la evaluación diariamente a los guardias a
través de novedades diarias reportadas, por cumplimiento de disposiciones.
Evaluación del
desempeño
179
El Jefe directo realiza la evaluación al personal administrativo una vez al año.
Anualmente, si la evaluación es afirmativa, se establecen las necesidades de
capacitación y si es negativa se procede a la separación del personal, a través
de la gestión de un visto bueno.
Jefe de
Recursos
Humanos
Ley y Reglamento
de Seguridad
Privada
Capacitar al personal, de acuerdo al plan de capacitación de la empresa que
sale de la detección de necesidades del personal luego de la evaluación del
desempeño, cumpliendo la normativa legal, para reforzar los conocimientos
en los cuales puede existir dudas y estar en continuo mejoramiento del
desempeño del personal.
Plan de capacitación
Evaluación de
capacitación
interna/externa
Jefe de
Recursos
Humanos
Terminación de la relación laboral, Cuando la evaluación del desempeño no
es favorable, ha incumplido con el reglamento interno y el código de trabajo,
se procede a la terminación de la relación laboral que puede darse a través de
la renuncia voluntaria del personal, o no renovación del contrato por parte del
Empleador o visto bueno. Se realiza el aviso de salida y el acta de finiquito.
Antes de que la persona salga de la empresa pasa al proceso de seguridad y
salud ocupacional para verificar que su estado de salud sea el óptimo y no
tener problemas futuros de demandas sobre la salud del trabajador.
Aviso de salida
Acta de finiquito
Historia Clínica
Gerente
General
Gerente de
calidad
Hacer análisis de datos,
El gerente general, con la gerencia de calidad cada trimestre analiza los datos
de la gestión del desempeño de recursos humanos a través de indicadores:
porcentaje de ausentismo, porcentaje del cumplimiento del Plan de
Capacitación y por el porcentaje de rotación, con la finalidad de tomar
decisiones, acciones correctivas, acciones preventivas o mejoramiento.
Indicadores de calidad
180
4.4.3. Flujograma de Procedimiento del departamento de Talento Humano
1. Código del trabajo
2. Comisiones sectoriales
3. Reglamentación del IESS
4. Aviso de entrada
5. Aviso de salida
6. Remuneración Salarial
7. Normativas del SENRES
8. Mandato 8
9. Reglamento Interno de SEPRIBE
10. Perfil y requerimiento de personal
11. Actualización de datos
12. Solicitud de empleo
13. Contrato de trabajo
14. Inducción y entrenamiento
15. Salida de bodega
16. Entrega de bodega
17. Evaluación del desempeño
18. Plan de capacitación
19. Evaluación de capacitación interna/externa
20. Acta de finiquito
21. Indicadores de calidad
22. Planillas del IESS
23. Roles de pago (no aplica codificación, viene en el sistema)
24. Comunicado de cambios de personal al cliente
25. Solicitud de vacaciones
26. Solicitud de permisos
27. Control de asistencia del personal administrativo
28. Solicitud de tarjetas virtuales (electrónico)
29. Novedades diarias del personal
30. Memorándum
31. Comunicaciones al personal (Electrónico sin codificación)
32. Plan de actividades de integración
33. Plan de incentivos y reconocimientos
34. Pruebas psicológicas
35. Solicitud de préstamo o anticipo
181
36. Documentos requeridos para la contratación
37. Hoja de ruta de salida
38. Control de asistencia de supervisores
39. Funciones diarias de auxiliar de oficina
40. Historia Clínica
41. Novedades del Cliente
FLUJOGRAMA
182
4.4.4. Flujograma departamento de talento humano
FLUJOGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
GERTENCIATALENTO HUMANODEPARTAMENTO
SOLICITANTE
Inicio
PERFIL Y REQUERIMIEN
TO DEL PERSONAL
SOLICITUD DE PRESTAMOS O
ANTICIPOS
APROBACION DE
PRESTAMOS Y ANTICIPOS DE EMPLEADOS
NO APROBACION
DE SOLICITUDES
AL EMPLEADO
DESEMBOLSO DEL
PRESTAMO
SOLICI6TUD DE
VACACIONES Y PERMISOS
APRUEBA LAS SOLICITUDES DE PERMISOS
CAPACITACION Y
EVALUACION AL PERSONAL
RESULTADO AL
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE
ENTREGA DE IUNFORMES
Archivo
Fin
SI
Si
INFORME FINAL
GERENCIA
Figura 4.1 Flujograma departamento de talento humano
183
DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL CLIMA
LABORAL
Descripción del Proceso de Clima Laboral
PROCEDIMIENTO
PARA EL CLIMA LABORAL
ISO 9001
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPITAL HUMANO
SUBPROCESO: CLIMA LABORAL
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.
Determinar políticas y procedimientos, como los
responsables, la periodicidad, el manejo y acceso de
la información así como las acciones derivadas de los
resultados de la medición de clima laboral
Jefe de Talento Humano
2.
Diseñar una encuesta que permita medir los factores
del clima laboral
Jefe de Talento Humano
Gerente General
3.
Aplicar encuesta, es necesario tomar toda precaución
para garantizar la confidencialidad y veracidad de las
respuestas
Jefe de Talento Humano
4. Realizar un análisis de las encuestas aplicadas
Jefe de Talento Humano
5. Determinar y elaborar el diagnostico de los resultados
Jefe de Talento Humano
6.
Priorizar los resultados establecidos en el diagnóstico
para implantar acciones correctivas
Jefe de Talento Humano
7.
Realizar acciones correctivas mediante cambios o
implementación de las nuevas políticas.
Jefe de Talento Humano
184
4.4.5. Diseño de perfil laboral para departamento de Talento Humano
OBJETIVO
Identificar la importancia de delimitar el perfil profesional con base en el puesto requerido
Conocer los elementos básicos que componen un perfil profesional.
ALCANCE
Una vez que se cuentan con los referentes que dan sustento a la carrera profesional se procede a
definir el tipo de profesionista que se requiere para atender las necesidades existentes en el campo
laboral. Es común ver que muchas carreras se parecen en el nombre y muchas veces nos atrevemos
a pensar que son la misma, las característicos y competencias que se pretenden formar dentro de la
empresa son distintas. Estás constituyen el perfil profesional.
Pasos a seguir esto puede ser procedimientos.
185
PROCEDIMIENTO
PERFIL LABORAL
ISO 9001
DESCRIPCIÓN PROCESO DE CONTRATACIÓN
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPITAL HUMANO
SUBPROCESO: PERFIL LABORAL
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.
Investigación de los conocimientos, técnicas y
procedimientos de las disciplina seleccionadas para la
solución de los problemas detectados.
Jefe de Talento Humano
Gerente General
2.
Investigación de las áreas en la que podrá intervenir
el trabajo del profesionista
Jefe de Talento Humano
Gerente General
3.
Análisis de las tareas potencialmente realizables por
el profesionista
Jefe de Talento Humano
Gerente General
4.
Listado del grupo de áreas de conocimiento, me todo,
técnicas y procedimientos de la disciplina
seleccionada
Jefe de Talento Humano
Gerente General
5.
Desarrollo de un perfil profesional á partir de la
integración de las áreas, tareas y niveles
determinados
Jefe de Talento Humano
Gerente General
6.
Evaluación del perfil profesional (congruencia de los
elementos que definen el perfil profesional con la
fundamentación de la carrera)
Jefe de Talento Humano
Gerente General
7.
La delimitación de valores y actitudes adquiridas que
son necesarias para su buen desempeño como
profesional
Jefe de Talento Humano
Gerente General
186
4.4.6. Diseñar y establecer un procedimiento de evaluación de desempeño
FINALIDAD
Establecer el procedimiento general para la operación de los servicios de vigilancia fija y móvil de
la empresa SEPRIBE CIA. LTDA. Ltda., de acuerdo a las Normas y Estándares aplicables.
Que el sistema de operación sea eficiente para proveer un servicio de calidad y seguridad a toda
persona que lo solicite y que permita cumplir y satisfacer las necesidades de los clientes.
Evaluar al personal de guardias constantemente para permanecer en un continuo proceso de
mejoramiento y actualización de las necesidades y requerimientos, para obtener los resultados
esperados.
ALCANCE
Se describe el método a seguir para el entrenamiento, inducción y puesta en operación del puesto
de vigilancia y seguridad y la evaluación del personal requerido para la aplicación de éste
procedimiento. Garantizando la conformidad de los requisitos y métodos establecidos por
SEPRIBE CIA. LTDA.
PROCEDIMIENTO
PARA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
ISO 9001
DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPITAL HUMANO
SUBPROCESO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Determinar la técnica que se utilizara para la evaluación
Jefe de Talento Humano
Gerente General
187
2.
Determinar los responsables, el periodo de evaluación, el
manejo y acceso de información, fechas, consecuencias,
entre otros.
Jefe de Talento Humano
Gerente General
3.
Distribuir los formularios de evaluación a los jefes de
cada área, recordando a cada responsable sobre los
nombres y puestos que debe evaluar.
Jefe de Talento Humano
4.
Reunirse con los jefes y hacer una breve exposición
acerca del formulario de evaluación y desempeño y su
aplicación.
Jefe de Talento Humano
5.
Cada jefe se reunirá con sus subordinados en la fecha
establecida.
Jefe de cada área
6.
Revisar los factores de evaluación y asignar la
calificación pertinente, explicando al evaluado los
motivos de dicha puntuación, con el objeto que exista
interacción y retroalimentación permanente y durante el
proceso.
Jefe de cada área
7.
Entregar el formulario de evaluación debidamente
completado al área de Recursos Humanos
Jefe de cada área
8. Determinar la calificación de cada empleado
Jefe de Talento Humano
9.
Con esta información se establece si existe necesidad de
mejora o si se han detectado necesidad de capacitación
Jefe de Talento Humano
10.
Una vez analizada la evaluación se firman los
formularios y se archivan en la carpeta personal de cada
empleado
Jefe de Talento Humano
11.
Elaborar informe donde se establecen los resultados y se
presentan a gerencia
Jefe de Talento Humano
188
REQUERIMIENTOS PARA UTILIZACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO Y
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
Reglamento de vigilancia
Reglamento interno
Arma
Permiso de tenencia de armas
Equipos
Entrega recepción de equipos
Orden de inicio de puestos
Permiso de tenencia de armas
Gvr-01 poa
Gvr-02 plan inicial del puesto
Gvr-03 consignas
Personal
Gvr-04 horarios
Gvr-05 plan de rutas
Gvr- 06 monitoreo de puestos de guardias
Gvr-07 bitacora del puesto
Gvr-08 informe de novedades
Gvr- 09 control diario del puesto (check list)
Gvr-10 informe de operaciones
Gsr- 14 accion correctiva preventiva
Gvr-11 indicadores de calidad
Gvr-12 informe al cliente
Gvr-13 entrega de armas y radios
189
4.5. FLUJOGRAMA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
FLUJOGRAMA EVALUACION DE DESEMPEÑO
TALENTO HUMANODEPARTAMENTO
SOLICITANTE
Inicio
REGLAMENTO INTERNO DE EVALUACION
PERMISOS Y ENTREGA Y
RECEPCION DE EQUIPOS
ENTREGA DE EQUIPOS Y
MATERIAL DE TRABAJO
ACTA DE RECEPCION
DE ENTREGA DE
MATERIALÑ DE TRABAJO DESPACHO DE
HOJAS DE RUTA Y PLAN DE TRABAJO
DIARIO
ACEPTACION DE
COMUNICACIÓN DE PLAN DE RUTA Y
TABAJO DIASRTIO
INFORME DIARIO DE
NOVEDADES Y OPERACIONES
ENTREGA DE INFORMES Y RESULTADOS
ACEPTACION Y O TOMA DE
MEDIDAS CORRECTIVAS
Fin
SI
Figura 4.2 Flujograma evaluación del desempeño
190
4.5.1. Diseño de un procedimiento de capacitación en servicio al cliente
FINALIDAD
Definir y establecer el mecanismo de comunicación y el método para medir la satisfacción de los
clientes, internos y externos
La satisfacción del cliente se mide a través de las evaluaciones realizadas en cada puesto o
instalación de equipos, cada tres meses, además de una encuesta a realizarse una vez por año; el
cliente siempre tendrá la apertura para dar a conocer sus quejas, reclamos o sugerencias las mismas
que serán atendidas por los responsables de las diferentes áreas.
Satisfacción del cliente interno se mide a través de una encuesta a realizarse una vez por año donde
se conocerá cuáles son las expectativas de los colaboradores de SEPRIBE CIA. LTDA.
Toda esta información será tabulada y se realizará un informe de satisfacción que nos dará las
pautas para tomar decisiones y seguir en proceso de mejora continua.
ALCANCE
Este procedimiento se aplica para la realización de las siguientes actividades, en el Sistema de
Gestión de Calidad.
Comunicación con el cliente (interno y externo)
Atender todas las consultas de los clientes, referida al producto/servicio (informes/reportes)
Atender los eventuales reclamos, consultas o sugerencias que sean efectuados por los
clientes con relación al servicio.
191
PROCEDIMIENTO
PARA CAPACITACIÓN
SERVICIO AL CLIENTE
ISO 9001
MACRO PROCESO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPITAL HUMANO
SUBPROCESO: CAPACITACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Definir propósitos de capacitación, el mismo que se basara en
las necesidades detectadas en la evaluación.
Jefe de Talento Humano
Jefe de cada área
2. Elaborar el Plan de Capacitación y resumir en formatos
adecuados los cursos a desarrollar.
Jefe de Talento Humano
Jefe de cada área
3. Enviar la solicitud de capacitación a gerente general para su
aprobación. . Jefe de cada área
4. Determinar los responsables, el periodo de la capacitación,
establecer cronogramas, entre otros.
Jefe de Talento Humano
Jefe de cada área
5. Analizar disponibilidad de recursos propios, como recursos
físicos (instalaciones), materiales, humanos. Jefe de Talento Humano
6.
En caso de no contar con los recursos indispensables se debe
seleccionar recursos externos necesarios para la ejecución de
la capacitación.
Jefe de Talento Humano
7. Negociar contratos de servicios, cotizar y ajustar los servicios
requeridos con los ofrecidos por el mercado. Establecer costos.
Jefe de Talento Humano
Dpto. de Contabilidad
8. El empleado será comunicado al curso que debe asistir, y
comprometerse a la capacitación. Jefe de cada área
9. Asistir al evento, cumplir la capacitación en asistencia,
puntualidad y aprobación Empleado
10. Finalizado el curso el empleado deberá llenar el registro de
evaluación de capacitación. Empleado
11.
Entregar certificados emitidos por el centro o institución
conforme las listas de registro de asistencia y/o aprobación.
Jefe de Talento Humano
12.
Recabar información proveniente de la detección de nuevas
necesidades después de seis a doce meses de impartido el
curso.
Jefe de cada área
192
PROCESO
ISO 9001
EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO
Comité de
Calidad
Realiza la planificación de la medición de la satisfacción del cliente y del
personal de SEPRIBE CIA. LTDA., A través del diseño de los instrumentos
de medición que son: la encuesta de satisfacción al cliente y encuesta de
satisfacción al personal. La recepción de los reclamos o sugerencias del
cliente se los realizará a través del registro de acciones correctivas y
preventivas.
Encuesta de satisfacción al
cliente
Encuesta de satisfacción al
personal
Registro de correcciones,
acciones correctivas y
preventivas.
Guardias
Instaladores
Encuesta de satisfacción al
cliente
Los guardias e instaladores aplican las encuestas de satisfacción al cliente
una vez al año, para medir su nivel de satisfacción
Encuesta de satisfacción al
cliente
Talento
Humano
Encuesta de satisfacción al
personal
El gerente de calidad con recursos humanos aplica la encuesta de
satisfacción al personal una vez al año, para medir su nivel de satisfacción.
Encuesta de satisfacción al
personal
Gerentes,
Jefes
Registro de correcciones,
acciones correctivas y
Los gerentes y jefes, reciben los reclamos o sugerencias del cliente y los
registran en el registro de acciones correctivas y preventivas, para poder
Registro de correcciones,
acciones correctivas y
193
preventivas gestionar su corrección, acción correctiva o preventiva, procesando de
acuerdo al proceso de producto no conforme, acciones correctivas,
preventivas y mejora.
preventivas
Gerente de
Calidad
Registro de correcciones,
acciones correctivas y
preventivas
El gerente de calidad revisa y evalúa la gestión realizada con respecto a los
reclamos y sugerencias de los clientes, verificando que se hayan ejecutado
las correcciones o acciones correctivas o preventivas, según el caso,
verificando la eficacia de las mismas y comunicando al cliente los resultados
si fuere necesario.
Se entregan los registros al Proceso de Gestión de calidad el control de
Correcciones, acciones correctivas, preventivas y mejora para su
seguimiento
Registro de correcciones,
acciones correctivas y
preventivas
.
Gerente de
calidad
satisfacción
del cliente
Encuesta de satisfacción al
cliente
Encuesta de satisfacción al
personal
Registro de correcciones,
acciones correctivas y
preventivas
El gerente de calidad y satisfacción del Cliente, tabula la información
generada por las encuestas realizadas y los reclamos y sugerencias de los
clientes y realiza un informe consolidado de la información, lo realiza cada
año después de la realización de las encuestas, para entregarlo al Comité de
Calidad para su evaluación.
También obtiene los indicadores de la gestión de satisfacción, dando un
informe de las oportunidades de mejora que hubieren.
Informe de Satisfacción
Objetivos e indicadores de
calidad
Comité de
Calidad
Informe de Satisfacción
Objetivos e Indicadores de
calidad
El Comité de Calidad recibe el informe de satisfacción y los objetivos e
indicadores de calidad y toma decisiones, acciones correctivas o preventivas.
Acta de revisión Crítica
194
4.5.1.1. Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente
FLUJOGRAMA SERVICIO AL CLIENTE
DEPARTAMENTO SOLICITANTEDEPARTAMENO DE TALENTO
HUMANOEMPLEADO
Inicio
DEFINIR PROPOSITOS DE CAPACITACION
ELABORACION DE PLANES DE
CAPACITACION
FORMATOS DE CAPACITACION Y
DESARROLLARLOS
ANALISIS DE DISPONIBILIDAD DE RECURSOS PROPIOS PARA EL SERVICIO DE CAPACITACION
DETERMINAR RESPONSABLES
CRONOGRAMAS DE TRABAJO Y
CAPACITACIOPN NOTIFICAR ASISTENCIA A LA CAPACITACION Y EVENTOS A
REALIZARSE
INDICAR EL NUMERO DE EMPLEADOS QUE
ASISTAN A LA CAPACITACION
ENTREGA DE CERTIFICADOS DE CULMINACION DE CAPACITACIONES
NUEVOS CURSOS DE CAPACITACION DE
ACORDE A LA NECESIDAD DEL
PERSONAL
COTIZACION DE CAPACITACIONES,
SERVICIOS
Fin
Si
Figura 4.3 Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente
195
4.5.1.2. Diseño de Procedimientos de Selección, Contratación de Personal
Objetivo
Establecer el procedimiento general para la selección y contratación del personal de la empresa, de
acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la
organización.
Alcance
Se describe el método a seguir para la selección y contratación de personal para las diversas áreas
de la empresa. Garantizando la conformidad de los requisitos y métodos establecidos por SEPRIBE
CIA. LTDA.
PROCEDIMIENTO
SELECCIÓN PERSONAL-
CONTRATACIÓN
ISO 9001
PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPACITACIÓN
SUBPROCESO: SELECCIÓN
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.
Recibir vía correo, o e-mail y receptar las carpetas de los
candidatos interesados para cubrir las vacantes
Departamento de Talento
Humano
2.
Analizar las carpetas y revisar los requisitos que se
necesita conforme al puesto requerido
Departamento de Talento
Humano
3.
Elaborar una lista de postulantes habilitados para la
entrevista personal y citarlos de acuerdo a un horario
establecido
Departamento de Talento
Humano (área solicitante)
4. Hacer llenar la solicitud de empleo a los aspirantes
Departamento de Talento
Humano
196
5.
Elaborar un banco de preguntas que permitan conocer el
motivo de la presentación de su carpeta, aspiraciones, su
perfil personal, entre otros
Departamento de Talento
Humano
6. Realizar la entrevista a los postulantes habilitados
Jefe de Talento Humano
Gerente General
7.
Realizada la entrevista, aplicar las pruebas de actitud,
aptitud y conocimiento relacionados con la función a
desempeñar
Departamento de Talento
Humano
8.
Calificar los resultados de la prueba y entrevista de cada
candidato para jerarquizar las notas obtenidas
Departamento de Talento
Humano
9.
Registrar en el cuadro de evaluación de candidatos para
ponderar las notas obtenidas de acuerdo a un cierto
porcentaje
Departamento de Talento
Humano
Gerente General
10. Decidir la lista de postulantes finalistas
Departamento de Talento
Humano
11.
Análisis y decisión del mejor candidato que cumpla con
los requerimientos
Departamento de Talento
Humano
Gerente General
12
Verificar los datos y referencias del candidato
seleccionado
Departamento de Talento
Humano
13.
Comunicar al candidato para realizar el respectivo
contrato.
Departamento de Talento
Humano
197
FLUJOGRAMA DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
TALENTO HUMANOJefe de Área Gerente
Inicio
Solicita Vacante
Recibe la contratación
Revisa y analiza
petición de personal
EnviaRecibe la
petición de personal
Aprueba
Firma y envía
Recibe petición de
personal aprovada
Revisa y envíarecibe
Llena formulario
según perfil de cargo
Recibe formulario de perfil de cargo
Publicidad; prensa escrita y portal web
Recepción de hojas de vida
Envía
Recibe hojas de vida y
revisa según lo solicitado
Aprueba candidatos
elegidos
Envía candidatos
seleccionados
Recibe candidatos
seleccionados
Aplica pruebas psicológicas y
técnicas
Determinan candidatos a entrevistarse
Envía lista de candidatos
Recibe lista de candidatos
Entrevistas
Elección del candidato
idóneo
Entrevista y dispone
contratación
Fin
No
No
Si
Si
Figura 4.4 Flujograma de reclutamiento de personal
198
PROCEDIMIENTO
CAPACITACIÓN
ISO 9001
PROCESO DE CONTRATACIÓN
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPACITACIÓN
SUBPROCESO: CONTRATACIÓN
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.
Citar al candidato seleccionado para definir las
condiciones de la contratación y fecha de ingreso
Departamento de Talento
Humano
2.
Crear el expediente personal del nuevo miembro de
la empresa
Departamento de Talento
Humano
3.
Solicitar la documentación que falte y validar la hoja
de vida del nuevo empleado
Departamento de Talento
Humano
4.
Elaborar dos contratos de trabajo, uno para la
empresa y el otro para el empleado
Departamento de Talento
Humano
5.
Entregar los contrato al gerente para su revisión y
firma correspondiente
Departamento de Talento
Humano
Gerente General
6.
Remitir los contratos al Ministerio de trabajo y
empleado para los fines consiguientes
Departamento de Talento
Humano
7.
Notificación de fecha a partir de la cual debe Ingresar
a nómina el contratado y su respectiva clasificación y
codificación
Departamento de
Contabilidad
8.
Ingresar a rol correspondiente con datos de sueldo,
cargo, beneficios, etc.
Departamento de
Contabilidad
199
9.
Archivar el respectivo contrato y entregar el otro al
nuevo empleado
Departamento de Talento
Humano
10. Iniciar el desempeño previa Inducción del contratado
Departamento de Talento
Humano
11.
El nuevo empleado inicia el proceso de Inducción e
Inicia sus actividades correspondientes.
Departamento de Talento
Humano
Procedimiento
Elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los
puestos existentes en la empresa; es el objetivo principal de la contratación. La contratación y
selección de personal implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades
de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de
trabajo de la empresa.
Fuentes de abastecimiento de colaboradores
Las fuentes de obtención de postulantes son lugares donde se localizan candidatos posibles, hacia
las cuales la empresa hace llegar las ofertas de trabajo, según sus necesidades o puestos vacantes,
con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la selección.
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:
Colaboradores dentro de la propia empresa
Archivo de Postulantes
Escuelas, Institutos superiores o Universidades
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocación
Mercado laboral
Otras empresas especializadas
200
Colaboradores dentro de la propia empresa
Los procesos internos representan la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar
los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la posibilidad de un
desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional.
Mediante este proceso se dará la oportunidad de superación a todos los colaboradores,
demostrándoles que se proporciona posibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos.
Archivo de postulantes
La empresa debe mantener una base de datos con las solicitudes de trabajo incluyendo el
Currículum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos serán
archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lógicamente este
proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. También se incluyen en este archivo
los currículos vitae de los postulantes, de concurso anteriores, pero solo se deberá invitar a
conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio.
Oficinas de colocación
La empresa recurrirá a empresas especializadas en buscar y dotar personal, calificado o no
calificado. Estas oficinas abastecerán personal “idóneo”, de acuerdo a especificaciones del puesto
de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral.
Mercado laboral
Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, técnicos,
aprendices y demás personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que están a la
espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un
puesto de trabajo.
Medios de reclutamiento
Se refiere a las diferentes formas o conductos posibles de hacer público las convocatorias de
necesidad de recursos humanos, específicamente consiste en informar a las diversas fuentes la
necesidad de cobertura de vacantes y las características de su respectivo Perfil Ocupacional, con la
finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de
201
reclutamiento más usuales tenemos:
Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores.
Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formación superior
Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.
Políticas de reclutamiento y selección de colaboradores
Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una gestión más eficaz, teniendo la
responsabilidad formularlas, la Dirección de Desarrollo de Recursos humanos, y lógicamente
tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas políticas se establecen con la finalidad de reclutar y
seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores
con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisión o
jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de selección. He aquí algunos ejemplos:
a. Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su
plan de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
b. El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de
selección técnica.
d. Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de
la organización.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual se
desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción,
experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad
requeridas.
f. El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los postulantes, la
aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación de sus condiciones
aptitudinales, de personalidad y salud.
g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de selección.
h. El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta
ética.
i. Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los
postulantes.
202
4.5.1.3. Fases del proceso de reclutamiento
A. REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Todo requerimiento de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas y operativas
de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las
operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creación
de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal.
B. DETERMINACIÓN DE PERFILES OCUPACIONALES
El perfil ocupacional consiste en la descripción de las características generales del puesto vacante,
tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función básica o principal,
así como la determinación de las características personales que deberán exigirse a quien lo
desempeñe.
El perfil ocupacional define y determina técnicamente las competencias y características necesarias
del puesto materia de la selección en términos de su contenido funcional básico y factores de
exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá
en cuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de computación, redacción, idiomas, servicio al
cliente, amabilidad, paciencia, etc.
4.5.1.4. Procedimiento Para el Manejo de Respuesta Armada
FINALIDAD
Establecer el procedimiento general para proporcionar el servicio de respuesta armada como apoyo
a los servicios de monitoreo de alarmas y vigilancia fija de la empresa SEPRIBE CIA. LTDA.,., de
acuerdo a las Normas y Estándares aplicables.
Que el sistema de respuesta armada sea eficiente con una reacción inmediata, en un tiempo no más
de 20 minutos para proveer un servicio de calidad y seguridad a los clientes.
Evaluar al personal de consola y supervisores constantemente para permanecer en un continuo
proceso de mejoramiento del tiempo estimado de reacción, para obtener los resultados esperados.
203
ALCANCE
Se describe el método a seguir para la planificación de rutas, la respuesta a eventos, acción
disuasiva y el plan de apoyo, así como la ejecución de planes de acción contra emergencias y la
evaluación del servicio, tiempo de reacción, activación de alarmas y capacidad instalada requisitos
para la aplicación de éste procedimiento. Garantizando la conformidad de los requisitos y métodos
establecidos por SEPRIBE CIA. LTDA.
PROCEDIMIENTO
204
PROCEDIMIENTO
MANEJO DE RESPUESTA
ISO 9001
EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO
J. de consola
J. de
operaciones
G. de
calidad
autorización cosp
permiso uniformes
Planificar rutas respuesta a eventos, con G. de calidad realiza un estudio para
optimizar la eficiencia de las rutas y elabora un plano de cuadrantes en mapa,
estableciendo las cuentas de monitoreo su ubicación, esta revisión se la hará
mensualmente, para una intervención inmediata
Planificar rutas
Supervisor
Ocurrencia de
eventos
Verifica evento, con el Jefe de Operaciones; cada vez que se active la alarma
inmediatamente en un lapso no mayor de 20 minutos, el supervisor de zona
acudirá inmediatamente a verificar evento, para tomar las acciones
respectivas
Informe de supervisor
Supervisor
verifica evento
Evento es real, el supervisor inmediatamente verifica evento, si no amerita
intervención comunica a consola
Informe de evento
Supervisor
Analiza evento
Evalúa evento e informa a consola, el supervisor inmediatamente verifica
evento si amerita la intervención comunica a consola para realizar el
procedimiento respectivo como es solicitar intervención de la policía y de
organismos de socorro
Informe de supervisor
Monitoreo
Realizar actividades
Monitoreo, el jefe de consola da las disposiciones pertinentes al personal de
consola para continuar normalmente con el proceso de monitoreo
205
J. de consola
J. de
operaciones
G. de
calidad
Servicio
Evalúa servicio, con el cliente se evalúa el servicio prestado para definir
satisfacción de clientes si el servicio no es adecuado se tomaran acciones
correctivas si el servicio es adecuado se emitirán datos para la elaboración de
indicadores de gestión
Evaluación de servicio
J. de consola
J. de
operaciones
G. de
calidad
Acciones
Acciones Preventivas y correctivas, con Jefe de consola, tomaran acciones
correctivas o preventivas, cuando el proceso lo requiera para mejorar el
servicio al cliente
Acción correctiva y
preventiva
J. de consola
J. de
operaciones
G. de
calidad
Seguimiento
Hacer evaluación y seguimiento, con el gerente de calidad realizan la
evaluación de las acciones tomadas realiza un seguimiento y presenta informe
de los indicadores al proceso de gestión de calidad para la toma de decisiones
Verificar acción
correctiva y preventiva
J. de consola
J. de
operaciones
G. de
calidad
Informe de gestión
Analizar datos, con el gerente de calidad hasta el 10 de cada mes solicitara la
entrega de la información de cada área para la elaboración de los indicadores
de gestión, su análisis, evaluación y presentación al gerente general para la
toma de decisiones
informe de indicadores
de gestión
206
4.5.1.5. Flujograma manejo de respuesta armada
FLUJOGRAMA MANEJO DE RESPUESTA
SUPERVISORESDEPARTAMENO DE TALENTO
HUMANOJEFE DE AREA
Inicio
SOLICTAR INFORMES DE RUTAS DEL
PERSONAL AL JEFE INMEDIATO
ENTREGAR INFORMES DEL PERSONAL
SELECCIONADODEL DIA
VERIFICAR EVENTOS OCASIONALES QUE
SE DEN EN LOS LUGARES DE
TRABAJO, DESTINADOS
INFORMAR NOVEDADES DEL PERSONAL DE LOS EVENTOS
QUE SE OCASIONEN
TOMAR DECISIONES DEL PERSONAL QUE COMETE
ERRORES O QUE REALIZAN SEÑALES DE INDISCIPLINA
DETERMINAR PERSONAL QUE CONTINUA O NO
EN LA EMPRESA DETERMINAR ACCIONES PREVENTIVAS Y SOLICITAR
EVALUACIONES AL PERSONAL A CARGO
ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION
Fin
PRESENTAR INFORME FINAL DEL PERSONAL
Figura 4.5 Flujograma manejo de respuesta armada
207
4.6. DISEÑAR UN PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL PARA LOS VIGILANTES
FINALIDAD
Establecer los lineamientos, la normativa y funciones que debe aplicarse durante las actividades
que realice la empresa con relación a la Seguridad y Salud, estas debe ser cumplido, coordinado y
regulado por los miembros del Comité Paritario. Todos los empleados, deberán cumplir
estrictamente el objetivo de “Cero Accidentes”. Los responsables de la Seguridad y Salud
desarrollarán políticas, procedimientos y coordinarán la ejecución del Reglamento Interno.
ALCANCE
El alcance de este proceso de seguridad y salud involucra a toda la empresa. Todo el personal de
SEPRIBE CIA. LTDA. , estará comprometido con la aplicación obligatoria y la responsabilidad de
cumplir con todos los lineamientos del Reglamento Interno de Seguridad y Salud, así como con los
procedimientos de seguridad y prácticas de trabajo seguras.
Se establecen compromisos específicos en relación a cómo aplicar el reglamento de seguridad y
salud, precautelando la integridad física, las instalaciones y los equipos de protección.
PROCEDIMIENTO
208
PROCEDIMIENTO
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
ISO 9001
EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO
Comité de
seguridad y
salud
ocupacional
Reglamento de
accidentes
Reglamento de
seguridad y salud
ocupacional Ley de
salud reglamento
interno de seguridad
y salud ocupacional
Administrar seguridad y salud ocupacional el Comité de Seguridad y Salud
ocupacional es el responsable de coordinar la aplicación de los reglamentos
y normas que rigen la seguridad del talento humano, planificando
anualmente las actividades que se van a realizar en materia de seguridad y
salud ocupacional en la empresa
Plan de seguridad y
salud ocupacional
Jefatura
Ejecutar plan de Seguridad y Salud Ocupacional, con el Gerente de Calidad;
ejecutan el plan de seguridad y salud ocupacional y la implementación de las
políticas en cuanto a la seguridad y salud, se coordinara el programa de
capacitación al personal en temas de seguridad y prevención de accidentes,
así como la aplicación de planes de contingencia en caso de accidentes o
siniestros, dos veces al año se harán simulacros de accidentes para que el
personal administrativo y operativo conozca cómo reaccionar en estos casos
Plan de seguridad y
salud ocupacional
Personal
Cumplir normas
Cumplir con la normativa en Seguridad y Salud ocupacional, el personal
administrativo y operativo de la empresa deben cumplir estrictamente las
Control diario del
puesto
209
disposiciones establecidas por la empresa en materia de seguridad y salud
ocupacional precautelando su vida, la de las demás personas y los bienes de
la empresa
Talento
Humano
Analizar
Analizar incidente o accidente e inicia tramite, el área de recursos humanos
recibe informe de las causas por las que existió un incidente o accidente e
inicia el trámite ante
las entidades de control de la seguridad y salud, cada vez que ocurra este tipo
de acción en el personal, para cumplir con las disposiciones legales
establecidas
Informe de accidente
Jefatura
Evaluar
Evaluar cumplimiento de Seguridad y Salud Ocupacional, el jefe de
seguridad con el gerente de calidad, evalúan el cumplimiento del plan de
seguridad y salud, tanto en el tema de salud preventiva a través de la historia
clínica del personal, así como en el tema de seguridad a través del
cumplimiento de la normativa, se presentaran informes mensuales de
incidentes o accidentes y por medio del control diario del puesto, si cumple
con lo establecido en el reglamento hace una evaluación y seguimiento, si no
cumple realiza acciones correctivas y preventivas, evalúa estas acciones
realiza un seguimiento y presenta informe de los indicadores al proceso de
gestión de calidad
Informes
Jefatura
Acción correctiva y
preventiva
Acciones Preventivas y correctivas, el comité con el gerente de calidad;
tomaran acciones correctivas o preventivas, cuando el proceso lo requiera
para mejorar
Acción correctiva y
preventiva
210
Comité de
seguridad y
salud
ocupacional
Seguimiento
Hacer evaluación y seguimiento, con el gerente de calidad realizan la
evaluación de las acciones tomadas realiza un seguimiento y presenta
informe de los indicadores al proceso de gestión de calidad para la toma de
decisiones
Plan de seguridad y
salud ocupacional
Comité de
seguridad y
salud
ocupacional
Informe de gestión
Analizar datos, con el gerente de calidad hasta el 10 de cada mes solicitara la
entrega de la información de cada área para la elaboración de los indicadores
de gestión, su análisis, evaluación y presentación al gerente general para la
toma de decisiones
informe de indicadores
de gestión
211
SEPRIBE CIA. LTDA.
PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
PROCEDIMIENTO
PLAN DE SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL
ISO 9001
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN FECHA A REALIZARSE
Realización de Exámenes
médicos ocupacionales
Toma de muestras ( sangre,
heces , orina )
Semana del 6 al 12 de
septiembre
Chequeos médicos con
resultados de exámenes
médicos
Chequeo de resultados y
tratamiento en caso de
existencia de enfermedades
Del 13 al 30 de Septiembre
Reunión del Comité de
Seguridad y Salud Ocupacional
Socialización del Reglamento
interno de Seguridad y Salud
Realización del plan de
Seguridad y Salud
Semana del 13 al 18 de
Septiembre de 2014
Entrega del Plan de Seguridad
y Salud
Comité de S y SO
Semana del 20 al 24 de
Septiembre
Campañas de vacunación
Capacitación al personal sobre
enfermedades prevenibles
mediante vacunación (hepatitis
B, influenza. Tétanos, HPV)
Semana del 4 al 15 de Octubre
de 2014
Visitas a los puestos de trabajo
Evaluación inicial de riesgos
en cada puesto de trabajo,
previo cronograma establecido
Inicio 18 de Octubre de 2014
Elaboración de Registros de
Morbilidad laboral por grupo
de riesgo
Registros que deben ser
presentados al IESS
Noviembre 2014
212
4.6.1.1. Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional
FLUJOGRAMA PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
DEPARTAMENTO MEDICODEPARTAMENO DE TALENTO
HUMANOSEGURIDAD
Inicio
SOLICITUD DE EXAMENES MEDICOS REALIZACION DE
EXAMENES MEDICOS OCUPACIONALES
SOLICITUD DE INFORME DE
EXAMENES MEDICOS DE PERSONAL
ANTIGUO Y NUEVOCAMPAÑAS DE VACUNACION
AL PERSONAL
APROBACION DE TRATAMIENTOS MEDICOS
SEA EL CASO
REALIZACION DE PLANES DE SEGURIDAD
PARA EL PERSONAL
ENTREGA DE PLANES DE SEGURIDAD PARA LA
EMPRESA Y EL PERSONAL
RECEPCION DE INFORMES Y
ELABOLRACION DE REGISTROS
Fin
EVALUACION DE RIESGOS DE TRABAJO Y ENTREGA DE
INFORMES AL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO
VISITA A PUESTOS DE TRABAJO E INFORMES
FINALES
Figura 4.6 Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional
213
4.6.2. Políticas del departamento de Talento Humano
Política Administrativa
Propósito: Establecer directrices que le permitan a la compañía contar con la logística necesaria
para proveer a su personal de un adecuado ambiente de trabajo y los servicios necesarios para el
normal desarrollo de sus actividades, asegurando la provisión oportuna de equipos y suministros de
oficina y preservando el buen estado de conservación y de seguridad de las instalaciones con que
cuenta la empresa.
Exposición de la Política
a. Los servicios de seguridad contratados deberán incluir, en lo posible, nuevas tecnologías a
efectos de disminuir costos y optimizar resultados.
b. Los bienes muebles e inmuebles de propiedad de SEPRIBE CIA. LTDA., y arrendados,
deberán recibir el mantenimiento respectivo a efectos de precautelar su buen estado de
presentación y conservación.
c. Los servicios de limpieza serán contratados para todas las instalaciones de SEPRIBE CIA.
LTDA., y arrendados, donde brinde servicios de manera directa.
d. Los bienes de la compañía, excepto aquellos que hayan sido dados de baja, deben estar
asegurados a base de avalúos reales.
Política de Reglamento Interno
Propósito: Ordenar y difundir el Reglamento Interno de SEPRIBE CIA. LTDA
a. Es política de SEPRIBE CIA. LTDA. mantener informados a sus colaboradores sobre las
Políticas, Reglamentos, Normas, Procesos, Estructura y Procedimientos, de manera que
todo el personal tenga plenamente identificado cuál es su rol dentro de la organización, su
relación con todas las áreas, y como ejecutar sus funciones de acuerdo a los procesos y
procedimientos en vigencia.
b. Se debe publicar los documentos organizacionales aprobados con la leyenda “Vigentes”
para que los usuarios dispongan de todos aquellos que son necesarios para el desempeño de
sus funciones, los cuales podrán consultar, imprimir o copiar.
c. La estructura de la documentación está integrada de la siguiente manera:
- 1er nivel.- Las Políticas y de éstas se derivan los siguientes niveles de la documentación.
214
- 2do nivel.- Lo integran los Reglamentos.
- 3er nivel.- Se constituye por los Manuales que contendrán las instrucciones de trabajo en
forma detallada para realizar una actividad.
d. Los Gerentes, son los responsables de que en su área operativa, se documenten sus
principales actividades y procesos, ya que tienen la autoridad para organizar, controlar,
ejecutar y asegurar el cumplimiento de las políticas.
e. Es obligación del responsable de cada proceso, el asegurar que éste y la documentación
asociada, se revise y se mantenga actualizada para garantizar la correcta ejecución del
proceso que le ha sido asignado.
f. El Área de Talento Humano debe asegurar que los manuales de funciones sean revisados y
actualizados al menos una vez al año.
g. La elaboración de documentos relacionados con los procesos, estructura y reglamentos, en
conjunto con las demás áreas, cuando haya concluido su elaboración, se encargará de su
presentación al Área de Talento Humano para su trámite de aprobación.
h. La elaboración de los Manuales de Funciones será responsabilidad de las Gerencias, las
que utilizarán el formato aprobado por la Presidencia Ejecutiva y publicado.
i. Una vez aprobadas las Políticas y/o reglamentos y los manuales de funciones por la
Gerencia o por la Presidencia Ejecutiva, deberán ser entregados para la custodia de los
originales y su publicación respectiva.
Política de Remuneraciones
Propósito: Crear un sistema de remuneración ordenado, equitativo para la compañía y para los
empleados, que motive eficazmente el trabajo productivo y el cumplimiento de los objetivos y
metas de la compañía.
Exposición de la Política
a. El sistema de remuneración de la organización obedecerá a las leyes vigentes en el
Ecuador, de acuerdo a lo que establezcan los organismos pertinentes.
b. Los incrementos de la remuneración se realizarán únicamente como consecuencia de la
evaluación de desempeño y la situación financiera de la empresa.
c. Todo requerimiento de pago de horas extras y viáticos deberá obedecer a una
programación de trabajo previamente establecida y en función de su beneficio costo; y
deberá ser autorizados por la Gerencia y/o Presidencia.
215
d. Bajo ningún concepto se pagarán horas extras a personal de confianza: Gerentes y
Presidente Ejecutivo.
e. Los empleados sometidos a condiciones y horarios especiales de trabajo, de acuerdo a
normas de trabajo, no podrán laborar horas extraordinarias y/o suplementarias a fin de
precautelar su salud y bienestar.
Política de selección y contratación de personal
Propósito: Establecer las normas aplicables a las actividades de selección y contratación del
Talento Humano que permitan escoger personas idóneas, que se ajusten a los requerimientos de la
compañía y a los perfiles establecidos para alcanzar sus objetivos estratégicos y asegurar su futuro
desarrollo.
Exposición de la Política
a. Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente
requerimiento de personal, el mismo que deberá estar firmado por el Gerente y Presidente.
Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos.
El Presidente Ejecutivo aprobará los requerimientos de personal, en base a la
documentación sustentadora que justifique la decisión.
b. En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la compañía,
que se ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse
desierto el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se
buscarán fuentes de reclutamiento externo.
c. No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el
proceso de selección.
Política de desarrollo del Talento Humano
Propósito: Establecer los criterios y normas que permitan optimizar el desarrollo del Talento
Humano dentro de SEPRIBE CIA. LTDA., de acuerdo con sus competencias laborales y
profesionales, con relación a las necesidades y estructuras funcionales de la Compañía.
Exposición de la Política
a. La ruta de desarrollo de los empleados es horizontal y vertical, por lo que se procurará en
primera instancia la rotación en diferentes puestos y cargos del mismo nivel ocupacional,
216
para favorecer la polivalencia del personal y enriquecer sus competencias profesionales,
generando así bases más sólidas y amplias para el desempeño futuro de quienes sean
promovidos.
b. Las promociones o ascensos se otorga cuando las necesidades y estructuras de la compañía
se satisfagan con los perfiles de los trabajadores que han demostrado alto desempeño y
potencial para posiciones de mayor responsabilidad, cumplan los requisitos académicos y
de experiencia exigidos en el nuevo cargo.
c. Toda promoción o ascenso incluirá la remuneración del nuevo cargo, de acuerdo a la
política salarial vigente.
Política de Vacaciones
Propósito: Establecer la directriz bajo la cual la Administración deberá planificar las vacaciones de
sus trabajadores, con la finalidad de propiciar su necesario descanso anual, asegurando que la
ausencia temporal no cause inconvenientes al normal desarrollo de actividades.
Exposición de la Política
a. El goce de vacaciones se realizará en base a la programación anual que cada Gerencia.
b. Cuando por necesidades imperiosas de la Compañía, el trabajador se vea imposibilitado de
hacer uso de las vacaciones, el jefe inmediato del área y el trabajador deberán acordar una
nueva fecha de goce de las mismas y comunicarlo a Talento Humano.
Política de Capacitación
Propósito: Establecer pautas para desarrollar competencias laborales en sus trabajadores, que
contribuyan a conseguir los objetivos organizacionales y la satisfacción de sus clientes.
Exposición de la Política
a. El plan de capacitación deberá ser sustentado por la Presidencia de acuerdo a la detección
de necesidades y realidades de la compañía.
b. Todo personal contratado o ascendido por la compañía deberá participar del proceso de
inducción del cargo a desempeñar.
c. La Administración procurará capacitar a la mayor cantidad posible de trabajadores, en un
proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la compañía. La formación
217
deberá ser otorgada en consideración a las actividades que realice el trabajador y las
necesidades de actualización del área, para que pueda mejorar su desempeño.
d. El trabajador que participe de la capacitación debe comprometerse a cumplir con el plan de
estudios y aprobarlo, caso contrario deberá reintegrar, si lo hubiere, el valor cubierto por la
compañía, a excepción de caso fortuito o fuerza mayor.
218
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Después de haber evaluado el área administrativa del Departamento de Talento Humano de la
empresa SEPRIBE CIA LTDA se ha llegado a las siguientes conclusiones u recomendaciones.
Mediante la evaluación del control interno que se realizó en la empresa se determina que se ha
encontrado algunas falencias dentro de departamento de talento humano.
La información recopilada de la empresa SEPRIBE CIA LTDA, fue proporcionada
adecuadamente por el Gerente, ya que se encuentra interesado de implementar los
procedimientos estipulados en le la Propuesta de la tesis a realizar.
En la evaluación del diagnóstico situacional de la empresa se ha determinado que sus
debilidades son mayores ya que por esta razón la empresa SEPRIBE CIA LTDA, necesita
implementar los procedimientos estipulados en le la Propuesta de la tesis a realizar dentro
del departamento de talento humano.
Según la evaluación del control interno la empresa no tiene estipulado procedimientos para
el cumplimiento de sus actividades diarias a realiza.
La propuesta estipulada en la tesis a realizarse se espera que tenga una acogida por la
empresa SEPRIBE CIA LTDA, por lo cual se está implementando procedimientos.
219
5.2. RECOMENDACIONES
En el desarrollo de la tesis, se logró distinguir ciertas falencias, las mismas que se detallan anterior
mente en los procesos de lo que sirvió para adoptar medidas correctivas y de seguridad, permitido
optimizar los procesos de acuerdo a los procedimientos que se implementó.
Al responsable de Talento Humano se recomienda la implementación de control interno al
área del Departamento de Talento Humano de la empresa SEPRIBE CIA. LTDA., ya que
permite ser una guía y control de las actividades que realiza el encargado del departamento.
Al responsable de Talento Humano, debe desarrollar evaluaciones anuales de
procedimientos relacionados al área, de tal manera que los procesos siempre se encuentren
actualizados y acorde a las necesidades de la empresa para su mejor funcionamiento.
Al responsable de Talento Humano debe difundir este tipo de diseño a las áreas
relacionadas para disminuir el nivel de riesgo a nivel de toda la empresa que se encuentre
involucrada en los procesos ya que cada área o departamento es responsable de crear su
propio control interno de acuerdo a las necesidades que requiera la empresa.
Al responsable de Talento Humano tiene como aspecto importante dentro de la empresa
planificar la capacitación de manera continua del personal, para que no exista ningún
inconveniente con el desarrollo de las actividades realizadas por el personal en su puesto de
trabajo.
El Gerente General debe delegar la aplicación del control interno dentro de la empresa, así
pueda cumplir con los requerimientos de la misma, se debe mantener personal idóneo para
el puesto al que se ha contratado y ello se logra cuando el empleado está capacitado,
motivado y comunicado de sus laborares, por eso se recomienda crear una cultura
organizacional que se aficionen a ello con programas que lo permitan.
220
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