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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA. AUTORA: VILLALBA PUGA ADRIANA PAOLA [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA. DIRECTOR: MSC. CEVALLOS BRAVO MARCO VINICIO [email protected] QUITO DM, DICIEMBRE 2015

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE

SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.

AUTORA:

VILLALBA PUGA ADRIANA PAOLA

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.

DIRECTOR:

MSC. CEVALLOS BRAVO MARCO VINICIO

[email protected]

QUITO DM, DICIEMBRE 2015

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ii

Villalba Puga, Adriana Paola (2015). Propuesta de Implementación de un

Sistema de Control Interno Administrativo, aplicado al Departamento de

Talento Humano de la Empresa de Seguridad SEPRIBE CIA. LTDA.

Trabajo de Investigación para optar por el grado de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría Contadora Pública Autorizada. Facultad de

Ciencias Administrativas. Quito. UCE. 222 p.

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iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de investigación a Dios por guiarme en cada momento de mi vida, por darme

la sabiduría y fortaleza para poder culminar con mi carrera universitaria y por derramar sus

bendiciones.

Dedico a mis padres que han sido un pilar importante en mi vida, han confiado en mis capacidades

y con su apoyo, amor, consejos he podido mantenerme por el lado correcto, a mi hermano que me

ha demostrado cariño, comprensión y que con cada una de sus palabras me ha enseñado a

perseguir mis sueños.

Quiero dedicar este logro a mi hermosa familia, mis hijos Alejandro y mi angelita que está en

camino han sido mi motor primordial para poner mi máximo esfuerzo y empeño en este trabajo

investigativo y ser un ejemplo de lucha, constancia para ellos, dedico a mi amigo, novio y esposo

que es ahora Hernán, por estar a mi lado durante estos años, por su amor, cariño, comprensión y

darme el apoyo para seguir cumpliendo mis sueños y metas.

Dedico a mis familiares y amigos que estuvieron dándome su apoyo incondicional, quienes

creyeron en m y me han deseado siempre lo mejor, dedico a la vida la cual con altos y bajos me

ha enseñado a no decaer, luchar por lo que quiero y conseguirlo.

Adriana Paola Villalba Puga

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iv

AGRADECIMIENTOS

Desde lo más profundo de mi corazón, quiero dar las gracias infinitas a Dios, por permitirme

cumplir una de mis metas que me he propuesto y lo he logrado.

Agradezco a mi madre Marianita que ha sido mi pilar fundamental, mi ejemplo de lucha, amor,

dedicación, que con sus sacrificios me ha enseñado que nada es imposible, a mi papito Elías que

siempre estuvo apoyándome a seguir luchando por mis metas con amor, cariño y responsabilidad,

les agradezco a ellos porque me han enseñado que con valor, trabajo y siendo humildes

lograremos cumplir lo que nos proponemos. Agradezco a mi hermano Bryan por su apoyo

incondicional, por sus palabras de ánimo, por ser un ejemplo de perseverancia y lucha continua,

sin importar su edad.

Agradezco a mi esposo Hernán por apoyarme y ayudarme con amor en la culminación de mi

Carrera, por ser mi compañero de vida durante estos años y permitirme ser madre de dos

preciosos y bellos hijos Alejandro y Sofía, agradezco por la paciencia que me ha tenido.

Doy gracias a todos mis amigos, amigas que he conocido durante mi trayectoria en la universidad,

a mis queridos amigos de Ingeniería de Petróleos gracias por sus palabras de apoyo, por su

preocupación, gracias por esa linda y perdurable amistad, gracias también a mis queridos amigos

de Auditoria con quienes hemos forjado una amistad fuerte, hemos vencido obstáculos, hemos

reído y hemos llorado, gracias a todos, por ser parte de mi vida.

A mi Director de tesis Dr. Marco Cevallos por el apoyo incondicional, por su esfuerzo, tiempo y

dedicación que me ha brindado no solo como profesor sino como mi Tutor, quien con sus

conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado que pueda terminar uno de

mis sueños con éxito ya que a pesar de todos los inconvenientes siempre me brindó su apoyo

incondicional. A mis profesores de la Facultad de Ciencias Administrativas con los que he forjado

una amistad, y los cuales me han impartido sus conocimientos para poder culminar mi carrera y

guiarme en el campo laboral.

A la Empresa Sepribe Cía. Ltda. Por la accesibilidad que me dieron con la información necesaria

para el desarrollo de mi Trabajo de Titulación

Adriana Paola Villalba Puga

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v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Yo, Villalba Puga Adriana Paola en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada

sobre “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.”, por la presente

autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que

me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 23 de Diciembre del 2015

ADRIANA PAOLA VILLALBA PUGA

C.C. 172112403-8

[email protected]

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vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

Por la presente dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la Señorita

VILLALBA PUGA ADRIANA PAOLA, para optar por el título profesional cuyo tema es

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE

LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.”, la misma que une los

requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.

En la ciudad de Quito, a los 23 días del mes de diciembre de 2015

MSc. Cevallos Bravo Marco Vinicio

C.C. 1708892342

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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

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viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPITULO I ...................................................................................................................................... 3

1. LA EMPRESA ...................................................................................................................... 3

1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 3

1.1.1. Reseña Histórica .................................................................................................................... 3

1.1.2. Base Legal de Creación ....................................................................................................... 12

1.1.3. Aportación de Socios ........................................................................................................... 13

1.1.4. Autorización, Registro, Utilización y Almacenamiento de Armamento ............................. 14

1.1.5. Del Control de las compañías de vigilancia y seguridad privada ........................................ 15

1.1.5.1. Reglamento a la ley de vigilancia y seguridad privada ....................................................... 15

1.1.5.2. Modalidades de los servicios de vigilancia y seguridad privada ......................................... 16

1.2. ORGANISMOS DE CONTROL ........................................................................................ 16

1.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 22

1.3.1. Misión .................................................................................................................................. 22

1.3.2. Visión .................................................................................................................................. 23

1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 23

1.5. POLÍTICAS DE LA EMPRESA......................................................................................... 23

1.5.1. Calidad ................................................................................................................................ 23

1.5.2. Estrategias ........................................................................................................................... 24

1.5.3. La Filosofía de SEPRIBE Cia. Ltda. .................................................................................. 24

1.5.4. Principios y valores ............................................................................................................. 25

1.5.4.1. Principios ............................................................................................................................. 25

1.5.4.2. Valores ................................................................................................................................ 26

1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 27

1.6.1. Organigramas ...................................................................................................................... 27

1.6.1.1. Organigrama Estructural ..................................................................................................... 27

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ix

1.6.1.2. Organigrama Funcional ....................................................................................................... 29

CAPITULO II .................................................................................................................................. 38

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................... 38

2.1. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................................... 38

2.1.1. Macroambiente .................................................................................................................... 38

2.1.1.1. Factor Económico................................................................................................................ 39

2.1.1.2. Factor Político ..................................................................................................................... 42

2.1.1.3. Factor Social ........................................................................................................................ 43

2.1.1.4. Factor Tecnológico .............................................................................................................. 44

2.1.1.5. Factor Legal ......................................................................................................................... 45

2.1.2. Microambiente..................................................................................................................... 45

2.1.2.1. Clientes ................................................................................................................................ 46

2.1.2.2. Proveedor ............................................................................................................................ 50

2.2. COMPETENCIA................................................................................................................. 55

2.2.1. Análisis Interno ................................................................................................................... 56

2.2.2. Microambiente..................................................................................................................... 57

2.2.3. Aspectos Administrativos .................................................................................................... 57

2.2.3.1. Recurso Humano ................................................................................................................. 58

2.2.3.2. Recurso Financiero .............................................................................................................. 61

2.2.4. Plan de marketing ................................................................................................................ 62

2.2.5. Matriz de Impacto Interno ................................................................................................... 69

2.2.6. Matriz de Aprovechabilidad ................................................................................................ 70

2.2.7. Matriz de Vulnerabilidad ..................................................................................................... 71

2.3. FODA .................................................................................................................................. 72

2.3.1. EL análisis F.O.D.A está conformado por dos partes: ........................................................ 72

2.3.1.1. Análisis Interno ................................................................................................................... 73

2.3.1.2. Análisis Externo .................................................................................................................. 74

2.3.2. Matriz Foda ......................................................................................................................... 75

2.3.3. Hoja de Trabajo – FODA .................................................................................................... 76

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 77

3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 77

3.1. DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 78

3.1.1. Características de la Administración ................................................................................... 79

3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................................... 81

3.3. ORGANIGRAMAS ............................................................................................................ 82

3.3.1. Definición ............................................................................................................................ 82

3.3.2. Tipos de Organigrama: ........................................................................................................ 83

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x

3.4. DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................................... 90

3.4.1. Definición ............................................................................................................................ 90

3.4.2. Características de Diagrama de Flujo .................................................................................. 91

3.5. CONTROL INTERNO ........................................................................................................ 97

3.5.1. Definición ............................................................................................................................ 97

3.5.2. Objetivo del Control Interno ............................................................................................... 98

3.5.3. Elementos del Control Interno. ........................................................................................... 99

3.5.4. Importancia de los elementos ............................................................................................ 100

3.5.5. Clasificación del Control Interno ...................................................................................... 103

3.5.5.1. Por la Función ................................................................................................................... 104

3.5.5.2. Por la Ubicación ................................................................................................................ 104

3.5.5.3. Por la acción ...................................................................................................................... 104

3.5.5.4. Componentes ..................................................................................................................... 105

3.5.5.5. Principios del Control Interno ........................................................................................... 107

3.5.5.6. Limitaciones del Control Interno....................................................................................... 112

3.5.5.7. Normativa del Control Interno .......................................................................................... 113

3.5.5.8. Métodos de Control Interno .............................................................................................. 113

3.5.5.9. COSO ................................................................................................................................ 114

3.6. COSO II GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS – MARCO INTEGRADO ........ 121

3.7. COSO III CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO ............................................. 128

3.8. MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO PARA LATINOAMÉRICA

(MICIL). ............................................................................................................................ 132

3.9. CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS – ECUADOR- (CORRE). ........... 134

3.10. COBIT MODELO PARA AUDITORÍA Y CONTROL DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN. .............................................................................................................. 139

3.11. ITIL (INFORMATION TECHNOLOGIES INFRASTRUCTURE LIBRARY)

BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN ............................................................................................................... 146

3.12. MÉTODOS PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO ............................................ 147

3.12.1. Método Descriptivo ........................................................................................................... 148

3.12.2. Método Gráfico ................................................................................................................. 148

3.12.3. Método de Cuestionarios ................................................................................................... 148

3.12.4. Narrativa ............................................................................................................................ 150

CAPITULO IV ............................................................................................................................... 152

4. “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE

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xi

TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA.

LTDA.” ............................................................................................................................. 152

4.1. EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO .......................... 153

4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ................................................................................. 153

4.3. DISEÑO, PROCEDIMIENTO E IMPLEMENTACIÓN AL DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUMANO. ..................................................................................................... 154

4.3.1. Procesos a seguir en la evaluación del departamento de Talento Humano ....................... 155

4.4. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO, ÁREA DE

TALENTO HUMANO. ..................................................................................................... 170

4.4.1. Resultados de la evaluación del Control Interno. .............................................................. 174

4.4.2. Procedimientos a Seguir .................................................................................................... 175

4.4.3. Flujograma de Procedimiento del departamento de Talento Humano .............................. 180

4.4.4. Flujograma departamento de talento humano ................................................................... 182

4.4.5. Diseño de perfil laboral para departamento de Talento Humano ...................................... 184

4.4.6. Diseñar y establecer un procedimiento de evaluación de desempeño ............................... 186

4.5. FLUJOGRAMA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................... 189

4.5.1. Diseño de un procedimiento de capacitación en servicio al cliente .................................. 190

4.5.1.1. Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente ................................................................... 194

4.5.1.2. Diseño de Procedimientos de Selección, Contratación de Personal .................................. 195

4.5.1.3. Fases del proceso de reclutamiento ................................................................................... 202

4.5.1.4. Procedimiento Para el Manejo de Respuesta Armada ....................................................... 202

4.5.1.5. Flujograma manejo de respuesta armada .......................................................................... 206

4.6. DISEÑAR UN PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL PARA LOS VIGILANTES ................................................... 207

4.6.1.1. Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional ........................................................... 212

4.6.2. Políticas del departamento de Talento Humano ................................................................ 213

CAPITULO V ................................................................................................................................ 218

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 218

5.1. CONCLUSIONES............................................................................................................. 218

5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 219

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 220

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xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Cotización de servicio de vigilancia................................................................................... 9

Tabla 1.2 Capital Social ................................................................................................................... 13

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xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 La Empresa ....................................................................................................................... 3

Figura 1.2 Personal de la Empresa ..................................................................................................... 4

Figura 1.3 Material del Personal ........................................................................................................ 6

Figura 1.4 Uniformes ......................................................................................................................... 6

Figura 1.5 Armamento ....................................................................................................................... 7

Figura 1.6 Equipo ............................................................................................................................... 7

Figura 1.7 Comunicación ................................................................................................................... 8

Figura 1.8 Ministerio del Interior ..................................................................................................... 17

Figura 1.9 Fuerzas Armadas............................................................................................................. 18

Figura 1.10 Servicio de Rentas Internas ........................................................................................... 19

Figura 1.11 Superintendencia de Compañías ................................................................................... 20

Figura 1.12 Ministerio De Relaciones Laborales ............................................................................. 21

Figura 1.13 IESS .............................................................................................................................. 22

Figura 1.14 Nuestro Logo ................................................................................................................ 25

Figura 1.15 Valores .......................................................................................................................... 26

Figura 1.16 Organigrama Estructural ............................................................................................... 28

Figura 1.17 Organigrama Funcional ................................................................................................ 37

Figura 2.1 Factor Económico ........................................................................................................... 39

Figura 2.2 Tasa de Interés Activa y Pasiva ...................................................................................... 40

Figura 2.3 Factor Político ................................................................................................................. 42

Figura 2.4 Factor Social ................................................................................................................... 43

Figura 2.5 Factor Tecnológico ......................................................................................................... 44

Figura 2.6 Factor Legal .................................................................................................................... 45

Figura 2.7 Recurso Humano............................................................................................................. 58

Figura 2.8 Proceso Administrativo ................................................................................................... 60

Figura 2.9 Recurso Financiero ......................................................................................................... 61

Figura 2.10 Foda .............................................................................................................................. 72

Figura 3.1 Marco Teórico................................................................................................................. 77

Figura 3.2 Administración................................................................................................................ 78

Figura 3.3 Proceso Administrativo ................................................................................................... 81

Figura 3.4 Organigramas .................................................................................................................. 82

Figura 3.5 Organigrama General ...................................................................................................... 85

Figura 3.6 Organigrama Específico ................................................................................................. 85

Figura 3.7 Organigrama Integral ...................................................................................................... 86

Figura 3.8 Organigrama Funcional .................................................................................................. 86

Figura 3.9 Organigrama Puesto, Plazas, Unidades .......................................................................... 87

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xiv

Figura 3.10 Organigrama Vertical ................................................................................................... 87

Figura 3.11 Organigrama Horizontal ............................................................................................... 88

Figura 3.12 Organigrama Mixto ....................................................................................................... 88

Figura 3.13 Organigrama Bloque ..................................................................................................... 89

Figura 3.14 Organigrama Circular ................................................................................................... 89

Figura 3.15 Diagrama De Flujo........................................................................................................ 90

Figura 3.16 Vertical ......................................................................................................................... 92

Figura 3.17 Horizontal ..................................................................................................................... 92

Figura 3.18 Panorámico ................................................................................................................... 93

Figura 3.19 Diagrama De Flujo........................................................................................................ 93

Figura 3.20 Simbología .................................................................................................................... 96

Figura 3.21 Diagrama Con Símbolos ............................................................................................... 97

Figura 3.22 Control Interno .............................................................................................................. 97

Figura 3.23 Métodos de control interno ......................................................................................... 113

Figura 3.24 Elementos de Control Interno ..................................................................................... 115

Figura 3.25 COSO I ....................................................................................................................... 118

Figura 3.26 COSO II ...................................................................................................................... 121

Figura 3.27 Relación Entre Objetivos y Componentes .................................................................. 127

Figura 3.28 COSO III ..................................................................................................................... 128

Figura 3.29 Comparación de Coso ................................................................................................. 131

Figura 3.30 Corre ........................................................................................................................... 135

Figura 3.31 COBIT ........................................................................................................................ 145

Figura 3.32 Cobbit ......................................................................................................................... 145

Figura 3.33 ITIL ............................................................................................................................. 147

Figura 3.34 Narrativa ..................................................................................................................... 150

Figura 4.1 Flujograma departamento de talento humano ............................................................... 182

Figura 4.2 Flujograma evaluación del desempeño ......................................................................... 189

Figura 4.3 Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente .............................................................. 194

Figura 4.4 Flujograma de reclutamiento de personal .................................................................... 197

Figura 4.5 Flujograma manejo de respuesta armada ...................................................................... 206

Figura 4.6 Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional ...................................................... 212

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xv

RESUMEN EJECUTIVO

“PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA

EMPRESA DE “SEGURIDAD SEPRIBE”. CÌA. LTDA.”

El presente trabajo de investigación tiene como propósito desarrollar un Sistema de Control

Interno Administrativo, el cual tiene como finalidad ayudar a controlar los procesos de la empresa,

optimizar los recursos y así poder orientar las actividades de una manera eficiente, mediante una

adecuada toma de decisiones, se establecerán niveles organizacionales, políticas como

procedimientos de controles administrativos que permitirá supervisar y evaluar el nivel de

cumplimiento en todas las fases del proceso administrativo.

El Sistema de Control Administrativo nos permite mantener un orden en las actividades que se

realizan en cada uno de los departamentos que conforman la empresa, en este trabajo nos

enfocaremos al Departamento de Talento Humano, en el cual encontramos falencias y con esta

propuesta obtendremos resultados positivos y mejoras tanto para la empresa y dar al cliente el

mejor servicio.

Esto permitirá que el presidente, gerente, puedan trabajar de una manera más ágil y les permitirá

aumentar su eficiencia y competitividad siguiendo los procedimientos ya establecidos.

PALABRAS CLAVE:

ADMINISTRATIVO

GESTIÓN

PROCEDIMIENTOS

MEJORAMIENTO

CONTROL

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xvi

ABSTRACT

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xvii

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1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación realizado a la empresa de Seguridad SEPRIBE CÍA. LTDA.,

obedece a factores como la falta de aplicación de controles internos en el área administrativa,

exclusivamente en el departamento de Talento Humano, como la desactualización procesos entre

otros.

Esta investigación, es el producto del esfuerzo y dedicación obtenida a través del ciclo de estudios

en la Universidad Central del Ecuador, el objetivo principal de este estudio es aplicar

procedimientos de control, basados en técnicas y métodos administrativos y contables, que le

permitan al propietario de la empresa tomar decisiones respecto a esta área importante, puesto que

es esencial para garantizar los niveles de ventas deseados, que son útiles para el alcance de las

utilidades y crecimiento continuo de la empresa.

La investigación está estructurada en cinco capítulos, como se detalla a continuación:

Capítulo I: En este capítulo se detalla las generalidades y antecedentes de la empresa, a que se

dedica, el objeto de investigación “SEPRIBE CIA. LTDA.”, la cual brinda el servicio de seguridad

para varias empresas, entidades e instituciones, explicamos la reseña histórica, base legal y

aspectos relacionados con el desarrollo de la empresa.

Capítulo II: Contiene el diagnóstico interno y externo de la empresa, factores políticos, análisis

FODA; mediante el avance de este capítulo nos permite examinar los problemas suscitados en la

empresa específicamente en el departamento de talento humano, es por ello que mediante el

desarrollo de la propuesta de implementación de un sistema de control interno administrativo al

departamento de Talento Humano ayudaremos a fomentar la eficiencia, reduciendo el riesgo,

garantizando la confiabilidad de la información, el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

Capítulo III: Este capítulo contiene el marco teórico que nos va a servir de guía para la

implementación y procedimientos de un sistema de control interno que aplicaremos en el desarrollo

de esta investigación, detallaremos conceptos, importancia, sistemas de control, componentes,

principios y métodos, entre otros.

Capítulo IV: Contiene en describir e investigar nuestra propuesta de un diseño de control interno

administrativos aplicado al departamento de talento humano de la empresa de seguridad SEPRIBE

CIA. LTDA., prestadora de servicios de seguridad privada a favor de las personas naturales y

jurídicas, esta investigación servirá de guía para el mejoramiento administrativo de la empresa y

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permita a sus propietarios tomar decisiones acertadas para su crecimiento organizacional.

En esencia el planteamiento de esta propuesta es viabilizar los procedimientos del sistema de

control interno que comprende el plan de la organización y todos los métodos coordinados y

medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de mantener una correcta administración, y

una eficaz evaluación dentro del área de talento humano y poder dar un mejor manejo a todo la

empresa, empezando por el departamento ya nombrado así ayudaremos al fortalecimiento,

modernización, crecimiento continuo de la empresa y por consiguiente mayor atracción de clientes.

Capítulo V: En este capítulo se plantean las conclusiones y recomendaciones que surgieron como

resultado de aplicar la propuesta de nuestro desarrollo de tesis, con esto esperamos que tomen en

cuenta nuestra propuesta por parte de SEPRIBE CIA. LTDA., y así ayude al mejoramiento del

departamento y por ende de la empresa en el área administrativa.

A realizar el análisis y desarrollo del problema de investigación planteado, se propone obtener

pruebas de los movimientos que se faculta dentro de la organización y también en los aspectos

económicos-financieros que hacen necesario que la Empresa de Seguridad SEPRIBE. CIA LTDA.,

ubicada en la ciudad de Quito, proponga implementar un sistema de control interno administrativo.

Con este sistema permitirá llevar una mejor dirección y toma de decisiones, para poder establecer

estrategias y continuar con las actividades que se dedica a la empresa ya mencionada.

Mediante el examen que se aplique a las operaciones administrativas que se obtenga del

departamento de Talento Humano, se podrá identificar las falencias y errores encontrados en la

organización como: falta de control en las funciones del personal, rotación del personal,

segregación de funciones, descontrol de la parte económica dentro de la empresa, etc.

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CAPITULO I

1. LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES

1.1.1. Reseña Histórica

Figura 1.1 La Empresa

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

SEPRIBE CIA. LTDA., se constituyó como empresa de seguridad, fue constituida en el año 2003,

llevamos más de 12 años combatiendo la delincuencia de manera efectiva y asegurando la

tranquilidad de nuestros clientes, debido al alto índice delincuencial que se ha incrementado en

nuestro país, siendo una consecuencia la necesidad de un verdadero y óptimo servicio de

seguridad, por esta razón, nuestra empresa se encuentra formada por ejecutivos y funcionarios con

una gran trayectoria y experiencia en el ámbito de la seguridad. Me permito poner a su

consideración nuestros servicios profesionales de seguridad para proteger los intereses personales,

familiares y comerciales de su empresa.

Destinamos personal uniformado y armado con la capacidad de responder ante cualquier

circunstancia. Reducimos amenazas, peligros, riesgos de pérdidas materiales, perturbación, daños,

lesiones o muertes de personas en las instalaciones aseguradas. Somos una empresa proveedora de

servicios de seguridad y vigilancia que trabaja con un equipo humano competente y comprometido

con el mejoramiento continuo de nuestro sistema de Gestión de Calidad que asegura el

cumplimiento adecuado de los requerimientos de nuestros clientes.

Trabajamos arduamente en la aplicación de nuestros valores: Eficiencia, Respeto, Honestidad,

Dignidad, Veracidad, Excelencia, Profesionalismo, Honradez, Transparencia, Trabajo en Equipo y

Desarrollo Humano.

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Figura 1.2 Personal de la Empresa

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

Nuestra empresa se permite presentar a usted los siguientes servicios:

Vigilancia y seguridad uniformada y armada las 24 horas del día.

Custodia y transporte de valores y mercadería.

Protección a VIP.

Asesoría y estudios de seguridad.

Investigaciones privadas a nivel nacional.

Agentes encubiertos.

Seguridad total, shows, conciertos, traslados, artistas.

Inteligencia y Contrainteligencia.

Auditorias de Seguridad.

Escolta de Transporte de Valores.

Protectores y guardaespaldas.

Asesoramiento y capacitación en la lucha contra incendios.

Capacitación y ejecución de evacuaciones.

Cursos de Seguridad Física.

Asesoramiento para Seguridad Electrónica.

Formación de supervisores y guardias de seguridad.

Cursos de ergonomía en la Seguridad Integral.

Check List para personal de seguridad en todos los niveles.

Elaboración de cartilla de Seguridad Total.

Formación de grupo de seguridad de elite.

Capacitación sobre el secuestro y la extorsión.

Seguridad contra atentados terroristas.

Que debe saber, tener y hacer en caso de desastres naturales.

Administración de riesgo.

Seguridad Bancaria, Empresarial, Industrial, Petrolera y de vehículos protectores.

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SEPRIBE CIA. LTDA. Dispone de un personal cuidadosamente seleccionado y contratado luego

de la aprobación de un curso sobre seguridad y verificación del historial del personal confirmada

por la policía judicial en cada una de las ciudades y provincias donde damos nuestros servicios.

Podemos decir que nuestra compañía está conformada con guardias altamente calificados mediante

pruebas psicológicas y físicas para ofrecer una garantía profesional de trabajo.

El personal operativo que forma parte de Seguridad Privada Bedoya - SEPRIBE CIA. LTDA.,

cuenta con los siguientes beneficios de ley:

1. Afiliación al IESS desde el primer día de ingreso a la empresa.

2. Seguro de vida por USD 50.000,00

3. Seguro de accidentes hasta USD 20.000,00 en gastos médicos.

4. Bonificación por antigüedad en la compañía

5. Bonificación por excelencia en el servicio.

REQUISITOS DEL PERFIL DE NUESTRO PERSONAL:

Instrucción mínima bachillerato.

Estatura mínima 1,65.

Ex miembros de la policía, FF.AA. o experiencia en seguridad.

Cedula de ciudadanía y papeleta de votación.

Libreta militar

Referencias personales.

Certificado de Honorabilidad.

MATERIAL

La dotación que entregamos a nuestro personal es reglamentada y autorizada por el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas.

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Figura 1.3 Material del Personal

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

UNIFORME

Se dará dos uniformes por guardia con distintivo de la empresa.

Pantalones Negros.

Camisas plomas.

Jockey Negro.

Chompa negra.

Botas negras de cuero y de caucho.

Camisetas negras.

Cinturones.

Figura 1.4 Uniformes

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

ARMAMENTO

La empresa cuenta con el siguiente material bélico para la prestación de sus servicios, los mismos

que serán asignados, de acuerdo al puesto de trabajo y pueden ser los siguientes:

Pistola calibre 9 mm.

Revólver calibre 38 mm.

Revólver calibre 32 mm.

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Escopeta calibre 16 mm.

Escopeta calibre 12 mm.

Figura 1.5 Armamento

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

EQUIPO

Chaleco antibalas.

Gas lacrimógeno.

Cinturón porta armas.

Tolete.

Pito.

Esposas

Poncho de agua

Figura 1.6 Equipo

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

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COMUNICACIÓN

Central fija

Motorola pro-5150

Motorola pro-3150.

Motorola P-110.

Motorola T 5720

Teléfono celular.

Figura 1.7 Comunicación

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

SEPRIBE CIA. LTDA. Posee equipos con tecnología de punta para un mejor servicio a nuestros

clientes, con la calidad en el servicio que nuestra empresa les brinda.

El asesoramiento a usted como nuestro cliente, sería permanente a fin de sugerir y recomendar se

tomen medidas de seguridad especialmente en áreas de mayor vulnerabilidad.

La supervisión y control por parte del departamento de operaciones de la compañía, supervisores

diurno y nocturno, con vehículos y motos en sus instalaciones, se realizan las 24 horas del día para

saber qué novedades se han suscitado y solucionar a tiempo los problemas presentados teniendo a

nuestro cliente seguro y satisfecho con el servicio que nuestra empresa les brinda, además

contamos con una fuerza de reacción inmediata para solucionar oportunamente las emergencias

presentadas.

SEPRIBE CIA. LTDA. Cumple con sus trabajadores con todas las normas establecidas por la ley

laboral de manera que usted no tiene ninguna vinculación laboral con nuestro personal, pero si

tiene control y coordinación administrativa.

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SEPRIBE CIA. LTDA. En calidad de empleador asume todas las obligaciones patronales, de tal

manera que cualquier vinculación jurídica es exclusiva responsabilidad nuestra.

SEPRIBE CIA. LTDA., con su personal de operaciones, inteligencia y recursos humanos; se

encuentra en capacidad de realizar un Estudio de Seguridad, en las instalaciones; para presentar y

recomendar la seguridad actual de que dispone y, los resultados del Estudio de Seguridad serán

presentados con las conclusiones que recomendaciones pertinentes.

"LA SEGURIDAD, COMO LA CALIDAD ES UN PROYECTO PERMANENTE”

COTIZACIÓN DEL SERVICIO DE PROTECCIÓN, VIGILANCIA Y SEGURIDAD

PRIVADA POR DOS AÑO

Tabla 1.1 Cotización de servicio de vigilancia

CANT. MODALIDAD PRECIO TOTAL MENSUAL

1 PUESTO 24H00 LOS 365 DÍAS DEL AÑO

VARÍA ENTRE LOS $ 400,00 Y

600,00

1 PUESTO 12H00 NOCTURNAS LOS 365 DÍAS DEL

AÑO

VARÍA ENTRE LOS $ 475,00 Y

650,00; SE INCLUYE HORAS

EXTRAS REGIDAS POR LA LEY.

Estos valores no incluyen IVA.

Nuestra propuesta incluye los siguientes valores agregados.

Un vehículo 4x4 exclusivo para realizar las actividades de supervisión de los puestos

asignados

Una supervisión en el día y otra por la noche de acuerdo a las condiciones del puesto a

custodiar.

Un guardia para el día, otro para la noche y un tercer guardia como saca franco.

El guardia dispone de radio, las 24H00 de trabajo, mediante partes y novedades cada hora

y como medio complementario de comunicación disponen de celulares.

En caso de cualquier emergencia o amenaza la empresa dispone una fuerza de reacción de

apoyo al guardia y a la empresa asegurada.

Nuestro personal de Guardias cuentan con un SEGURO DE VIDA de $20.000.00 en gastos

médicos en caso de accidentes y de $50,000.00 en caso de muerte por cualquier causa.

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PRESENTACIÓN DE SERVICIO Y OFERTA

Para SEPRIBE CIA. LTDA., nos es grato poner a sus órdenes los servicios de protección,

vigilancia y seguridad privada, con personal de supervisores y guardias correctamente

uniformados, equipados, armados y comunicados; capacitados, instruidos, y preparados para este

perfil profesional, con la dirección de profesionales, en el área de la seguridad integral.

SEPRIBE CIA LTDA., es una compañía legal y jurídicamente constituida ya que cuenta con todos

los permisos y autorizaciones de funcionamiento y operación otorgados por el Ministerio de

Defensa, Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, Ministerio del Interior, Ministerio de

Relaciones Laborales, Superintendencia de Compañías y Registro Mercantil correspondientes,

cumpliendo de esta forma con todos los requisitos de ley, publicados y exigidos en el registro

oficial no. 257 de fecha 13 de febrero de 1998, sobre el reglamento de constitución y

funcionamiento de la organización de seguridad privada el personal de guardias de los respectivos

puestos de trabajo son supervisados por ex – miembros de las fuerzas armadas y policía nacional en

servicio pasivo y que se encuentran enrolados como supervisores en SEPRIBE CIA. LTDA.,

funciones y responsabilidades que lo realizan con vehículos y motos, propias de la compañía.

Disponemos de medios de comunicación tipo radio – motorola y armamento de los calibres 38

mm., 32 mm., 22 mm., 16 mm., 12 mm., y 9 mm., con su respectiva munición operativa y de

reserva de alta tecnología y efectividad para ser dotados conforme a las características y

necesidades del puesto de protección, vigilancia y seguridad; y a las costumbres y procedimientos

de seguridad que el cliente así lo disponga; estos armamentos son revólveres, escopetas, carabinas

y pistolas calibres autorizados por el Comando Conjunto De Las Fuerzas Armadas, también

contamos con personal femenino como guardias, para cubrir puestos de vigilancia y control según

los requerimientos y funciones a cumplirse con este personal para atender las diferentes

necesidades en distintos puestos, en que predomine el personal femenino.

De requerir más información sobre los puntos descritos, mucho agradeceremos comunicarse con la

oficina matriz de Quito, a los teléfonos 022412 498 02407 263.

Para SEPRIBE CIA. LTDA., será un honor contar con ustedes dentro de nuestra lista de clientes y

poner a su disposición un servicio PROFESIONAL en relación a la SEGURIDAD INTEGRAL.

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CLIENTES QUE MANTIENEN EL SERVICIO DE GUARDIANÍA Y SEGURIDAD

PRIVADA

Refinería del pacifico Eloy Alfaro.

SRI Servicio de Rentas Internas.

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

M.D.M.Q. bloque tres, cuatro y cinco.

Cuerpo de bomberos del D.M.Q

E.S.P.E. Escuela Superior Politécnica del Ejército.

Fabrec.

Tecnistamp

Gasespol.

Hospital Gineco-Obstétrico Isidro Ayora.

Asiauto Kia Motors.

Volkswagen.

Constructoras Álvarez

Edificio Torres Brasil

Edificio Arkos

Edificio Moen

Distribuidora Ecuabastos

C.N.E.L. El Oro .Corporación Nacional de Electrificación.

Supertel. Superintendencia de telecomunicaciones

C.F.N Corporación Financiera Nacional

Empresa Municipal de agua potable y saneamiento.

EMASEO.

EMOP. Empresa de obras publicas

M.D.M.Q Fondo de Salvamento.

Ministerio de Relaciones Internacionales, (Cancillería).

Mutualista Benalcázar.

Condominios Ministerio de Educación.

Proyecto Teleférico-Quito

Hospital Público Eugenio Espejo.

Dirección Provincial de Salud.

Equinorte

Ecuamotors

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Hunters, sistema de rastreo vehicular

Eventos y espectáculos varios.

1.1.2. Base Legal de Creación

SEPRIBE CIA. LTDA., se constituyó por escritura pública en el año 2003, mediante la resolución

ADM-Q-2003-24, a la Ordenanza Metropolitana 0024 (OM 24) sometida a las normas especiales

constantes dispuestas por las leyes que están regidas. El domicilio principal de la Compañía es el

Distrito Metropolitano de Quito, pero podrá establecer sucursales y agencias o ejercer

representaciones en cualquier otro lugar del Ecuador y ampliarse al extranjero, su actividad

principal es el de que prestar servicios de seguridad privada, la misma que se regirá por los

estatutos que constan a continuación, la Ley de Compañías, la Ley de Vigilancia y Seguridad

Privada, y demás Leyes y Reglamentos vigentes, La compañía puede tener una duración de

cincuenta años (5O) contados a partir de su inscripción en el Registro Mercantil. El domicilio de la

compañía se encuentra en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de Pichicha.

• La duración de la compañía puede tener una duración de 50 años a partir del 2003.

• La administración de la compañía estará a cargo del Presidente y Gerente General.

• La representación legal y extrajudicial, estará a cargo del Gerente General.

SEPRIBE CIA. LTDA., tendrá como objetivo principal la prestación de servicios de prevención

del delito , vigilancia y seguridad a favor de las personas naturales y jurídicas, instalaciones y

bienes; depósitos custodias y transporte de valores; investigaciones; seguridad en medios de

transporte privado de personas naturales jurídicas y bienes; instalaciones, mantenimiento y

reparación de aparatos, dispositivos y sistemas de seguridad; y, el uso y monitoreo de centrales

para recepción, verificación y transmisión de señales de alarma.

Nuestra compañía cuenta con personal altamente calificado, dotado de medios técnicos y

administrativos legales y reglamentarios, así como de los procesos que se desarrollan bajo la norma

ISO 9000 en busca de un mejoramiento continuo. El capital social con el que constituyen la

compañía es de $500 dólares americanos divididos en quinientas participaciones sociales

indivisibles de un valor nominal de $ 1 cada una. Capital que se halla suscrito y pagado en su

totalidad de acuerdo al siguiente detalle.

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1.1.3. Aportación de Socios

Tabla 1.2 Capital Social

SOCIOS CAPITAL

SUSCRITO

APORTE

NUMERADO

PARTICIPACIONES

Nº DE

PORCENTAJES

Ing. Hugo

Bedoya Cueva

250 250 250 50%

Ing. Carlos Cruz 100 100 100 20%

Ing. Susana

Bedoya

100 100 100 20%

Ing. Judith

Cárdenas

50 50 50 10%

SEPRIBE CIA. LTDA., se rige por la Ley de Vigilancia y Seguridad Privada, trata acerca de los

servicios de vigilancia y seguridad privada, de las compañías de vigilancia y seguridad privada.

En el Art. 3, Trata acerca de las prohibiciones para ser socios de compañías de vigilancia y

seguridad privada, y formar parte de sus órganos de gobierno y administración, en las que se

señalan a “las personas incursas en las siguientes prohibiciones:

a) Quienes hayan recibido sentencia condenatoria ejecutoriada;

b) Los miembros de la Fuerza Pública y de la Comisión de Tránsito de la Provincia del

Guayas, en servicio activo, sus cónyuges y parientes hasta el segundo grado de

consanguinidad y afinidad;

c) Los funcionarios, empleados y trabajadores civiles al servicio del Ministerio de Defensa

Nacional, del Ministerio de Gobierno, de la Policía Nacional, de las Fuerzas Armadas y de

la Superintendencia de Compañías;

d) Quienes hayan sido socios de compañías de vigilancia y seguridad privada, cuyo permiso

de funcionamiento haya sido cancelado en forma definitiva”.

Art. 4.- Los Requisitos necesariamente e indispensables que deben cumplir el personal que preste

sus servicios en esta clase de compañías, como guardias e investigadores privados, deberá cumplir

con los siguientes requisitos:

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a) Ser calificado y seleccionado previamente por la compañía empleadora, de acuerdo a su

idoneidad, competencia, experiencia y conocimientos respecto de la función o actividad a

desempeñar. La contratación del personal de vigilancia se efectuará con sujeción al

Reglamento de la presente Ley;

b) Tener ciudadanía ecuatoriana;

c) Haber completado la educación básica;

d) Acreditar la Cédula Militar; y,

e) Haber aprobado cursos de capacitación en seguridad y relaciones humanas, que incluyan

evaluaciones de carácter físico y psicológico que serán dictados por profesionales

especializados.

Art. 5.- Los principales Impedimento que serían el factor primordial para la contratación de

personal para las compañías de vigilancia y seguridad privada no podrán contratar personal que se

encuentre incurso en las siguientes prohibiciones:

a) Los incapaces absolutos y relativos, determinados en el Código Civil, para las funciones de

guardias e investigadores privados;

b) Los guardias, investigadores privados y personal administrativo que hayan sido separados,

de una o más compañías de vigilancia y segundad privada, por la comisión de delitos

debidamente comprobados de conformidad con la ley;

Art. 6.- Los representantes legales y administradores de las compañías de vigilancia y seguridad

privada serán los responsables del proceso de calificación y selección del personal que labore bajo

sus órdenes y dependencia, estando obligados a capacitarlo mediante cursos y seminarios dictados

por profesionales especializados.

Art. 7.-Para la Constitución respectiva de las compañías de vigilancia y seguridad privada se

constituirán, bajo la especie de compañía de responsabilidad limitada, de acuerdo a la Ley de

Compañías y la presente Ley.

1.1.4. Autorización, Registro, Utilización y Almacenamiento de Armamento

Art. 14.- Las autorizaciones necesarias, pertinentes y los registro adecuados para tener y portar

armas, son de conformidad con lo previsto en la Ley de Fabricación, Importación, Exportación,

Comercialización y Tenencia de Armas, Municiones, Explosivos y Accesorios, el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, registrará y extenderá los permisos para tener y portar armas,

determinando las características, calibre y más especificaciones técnicas de las armas de fuego, que

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podrán ser utilizadas por las compañías de vigilancia y seguridad privada.

1.1.5. Del Control de las compañías de vigilancia y seguridad privada

Art. 17.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada estarán sujetas al control y vigilancia del

Ministerio de Gobierno y Policía, conjuntamente con la Superintendencia de Compañías de

conformidad con la Ley de Compañías.

Art. 18.- La Superintendencia de Compañías notificará, en forma inmediata, la disolución de las

compañías de vigilancia y seguridad privada al Ministerio de Gobierno y Policía para los fines

legales pertinentes.

1.1.5.1. Reglamento a la ley de vigilancia y seguridad privada

SEPRIBE CIA. LTDA., se rige al Reglamento a la Ley de Vigilancia y Seguridad Privada, que

trata sobre los servicios de vigilancia y seguridad privada, de las compañías de vigilancia y

seguridad privada.

Art. 1.- Las Compañías de Vigilancia y Seguridad Privada, son compañías de vigilancia y

seguridad privada aquellas sociedades, que tengan como objeto social proporcionar servicios de

seguridad y vigilancia en las modalidades de vigilancia fija, móvil e investigación privada; y, que

estén legalmente constituidas y reconocidas de conformidad con lo dispuesto en la Ley de

Vigilancia y Seguridad Privada. En consecuencia, las compañías de vigilancia y seguridad privada,

no podrán ejercer otra actividad ajena a los servicios detallados en el presente artículo.

Art. 2.- Por consiguiente hablamos sobre la prohibición de Servicios, los cuales prohíbe la

prestación de servicios de vigilancia, seguridad e investigación privada bajo cualquier forma o

denominación a toda persona natural o jurídica que no esté legalmente autorizada. El

incumplimiento a esta disposición dará lugar a la sanción administrativa establecida en la

disposición general octava de la Ley de Vigilancia y Seguridad Privada, sin perjuicio de las

acciones legales correspondientes.

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1.1.5.2. Modalidades de los servicios de vigilancia y seguridad privada

Art. 4.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada bajo la modalidad de vigilancia fija son

exclusivamente responsables de los puestos de vigilancia, que de conformidad con las

recomendaciones de seguridad y las disposiciones legales, se establezcan con el objeto de brindar

protección permanente a las personas naturales y jurídicas, bienes muebles o inmuebles y valores

en un lugar o área determinada.

Art. 5.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada bajo la modalidad de vigilancia móvil,

podrán prestar servicios a través de puestos móviles, sistemas de monitoreo de central para

recepción, verificación y transmisión de señales de alarmas o guardias, con el objeto de brindar

protección a personas y bienes en sus desplazamientos.

1.2. ORGANISMOS DE CONTROL

Por organismo de control debe entenderse al grupo coherente de personas que sujeto autoridad

única tiene establecido bajo su responsabilidad cumplir una misión previamente determinada y

estable en el tiempo, misma que enrumba la ejecución de las actividades definidas o encomendadas

con anterioridad. Este concepto incluye todo nombre genérico que se asigne a las diferentes

unidades administrativas, teniéndose entre las alternativas más convencionales ha: direcciones,

divisiones, departamentos, secciones o negociados.

Algunas alternativas estructurales de organismos pueden presentarse en las instituciones, señalando

a las siguientes como las más importantes: organismos básicos, complejo y grupos de trabajo. El

organismo básico representa una agrupación permanente donde el jefe es el único que posee

delegaciones de autoridad. Organismo complejo es una agrupación permanente conformada por

varios organismos básicos, siendo la autoridad jerárquica ejercida por delegaciones sucesivas,

donde los mandos medios emergen como dignidades estatales que apoyan la autoridad del jefe

máximo, facilitan la transmisión de disposiciones y coadyuvan en la ejecución laboral pero bajo el

consentimiento del superior. Los grupos de trabajo constituyen agrupaciones temporales creadas

para alcanzar fines específicos, su permanencia se reduce a la realización de ciertas actividades

circunscritas a un tiempo perentorio y cumplido el mismo afrontan su naturaleza evanescentes.

Con referencia a los organismos de control que supervisa y regula las diferentes acciones que la

empresa realiza y que se acoge son las siguientes:

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Ministerio del interior

Fuerzas Armadas del Ecuador

SRI

Superintendencia de Compañías

Ministerio de Relaciones Laborales

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

MINISTERIO DEL INTERIOR

Figura 1.8 Ministerio del Interior

En: (Ministerio del interior, 2013)

El Ministerio del Interior tiene como principios el mejorar los niveles de gestión de la

gobernabilidad, el ejercicio de la democracia, en especial en las materias de gobernabilidad,

políticas públicas, administración pública, análisis de coyuntura, justicia, interculturalidad,

exigibilidad de Derechos Humanos y la aplicación transversal del enfoque de género.

Valores

Promover las condiciones para la seguridad ciudadana, mediante un diálogo social abierto

y transparente;

Mejorar las condiciones para la seguridad ciudadana, mediante el cumplimiento de

objetivos, políticas y estrategias;

Prevenir y atender, mediante diálogo y concentración, los conflictos sociales;

Trabajar de manera coordinada con otras instituciones e instancias del Estado;

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Misión

Ejercer la rectoría, formular, ejecutar y evaluar la política pública para garantizar la seguridad

interna y la gobernabilidad del Estado, en el marco del respeto a los derechos humanos, la

democracia y la participación ciudadana para contribuir al buen vivir.

Visión

Ser la institución rectora y co-ejecutora de la política integral de seguridad ciudadana y convivencia

en el marco del respeto a los derechos, libertades fundamentales y participación

ciudadana promoviendo la convivencia y apropiación pacífica de espacios públicos para reducir el

delito y erradicar la violencia, garantizando la construcción de una sociedad democrática.

FUERZAS ARMADAS DEL ECUADOR

Figura 1.9 Fuerzas Armadas

En: (Fuerzas Armadas, 2010)

Tienen tres ramas: el Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea. Conforme con la Constitución, su

Comandante en Jefe es el Presidente de la República y en su vértice jerárquico se encuentran la

máxima autoridad civil el Ministro de Defensa y el Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas, y cuentan con un numero de 273.600 efectivos activos y 438.000 en reservas.

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SERVICIO DE RENTAS INTERNAS

Figura 1.10 Servicio de Rentas Internas

En: (Servicio de Rentas Internas, 2015)

El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios de

justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia casi total

de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución independiente en la

definición de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se maneje con equilibrio,

transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus

políticas como la legislación tributaria.

Durante los últimos años se evidencia un enorme incremento en la recaudación de impuestos. Entre

los años 2000 y 2006 la recaudación fue de 21.995 millones; mientras que en el período

comprendido entre 2007 y 2013 la recaudación se triplicó, superando 60.000 millones de dólares.

La cifra alcanzada por el SRI no se debe a reformas tributarias sino a la eficiencia en la gestión de

la institución, a las mejoras e implementación de sistemas de alta tecnología, desarrollo de

productos innovadores como la Facturación Electrónica, SRI móvil, servicios en línea, reducción

de costos indirectos a la ciudadanía y el afianzamiento de la cultura tributaria, además del

incremento significativo de contribuyentes.

¡Hacerle bien al país!, es el slogan que identifica a la institución y que ha sido desde el 2007 el

estandarte de la lucha continua contra la evasión y las malas prácticas tributarias, y de la búsqueda

de la mejora continua en beneficio de los contribuyentes y del país.

Con la llegada de la Economista Ximena Amoroso Íñiguez, Directora General de la Institución, se

está consolidando una eficiencia radical en todos los procesos de la administración tributaria, por

medio de procesos tecnológicos que facilitan y permiten el acceso ágil y oportuno de la ciudadanía

a los servicios que ofrece la institución.

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20

Nuestro compromiso

Contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la

persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de

principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una efectiva recaudación

destinada al fomento de la cohesión social.

Nuestra aspiración

Ser una institución que goza de confianza y reconocimiento social por hacerle bien al país. Hacer

bien al país por nuestra transparencia, modernidad, cercanía y respeto a los derechos de los

ciudadanos y contribuyentes.

Hacer bien al país porque contamos con funcionarios competentes, honestos, comprometidos y

motivados. Hacer bien al país por cumplir a cabalidad la gestión tributaria, disminuyendo

significativamente la evasión, elusión y fraude fiscal.

SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS

Figura 1.11 Superintendencia de Compañías

En: (Superintendecia de Compañías, 2015)

La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y

económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y

liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por

la Ley.

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Misión

Somos una institución que controla, vigila y promueve el mercado de valores y el sector societario

mediante sistemas de regulación y servicios, contribuyendo al desarrollo confiable y transparente

de la actividad empresarial del país.

Visor de contenido web (JSR 286)

Visión

Nos proponemos ser hasta el 2017 una institución altamente técnica e innovadora, reconocida por

la eficiencia y transparencia de su gestión, que cuente con mecanismos tecnológicos modernos de

control y vigilancia del mercado de valores y del sector societario.

MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES

Figura 1.12 Ministerio De Relaciones Laborales

En: (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013)

Misión

La misión declara la razón del ser del nuevo Ministerio del Trabajo, enfocado en ser una institución

que busca la justicia social en el sistema de trabajo, de una manera digna y en igualdad de

oportunidades:

“Somos la Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del talento humano del

servicio público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones laborales mediante la

ejecución de procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de

gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y solidario para tender

hacia la justicia social en igualdad de oportunidades”.

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Visión

La Visión ha sido definida en función a los lineamientos generales de las autoridades; en este

contexto se plantea un propósito estratégico que prioriza su enfoque en garantizar los derechos de

la ciudadanía laboral promoviendo un trabajo digno en todas sus manifestaciones.

INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL

Figura 1.13 IESS

En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012)

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se

fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,

subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que

forma parte del sistema nacional de Seguridad Social

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de transformación, el plan

estratégico que se está aplicando, sustentado en la Ley de Seguridad Social vigente, convertirá a

esta institución en una aseguradora moderna, técnica, con personal capacitado que atenderá con

eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios y prestaciones que

ofrece.

1.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.3.1. Misión

Es la de proporcionar a través de su empresa, un servicio de seguridad profesional integral

personalizada, de protección, vigilancia y seguridad permanente; que cumpla las necesidades y

expectativas de nuestros clientes de forma general y específica orientados a resolver sus problemas,

con nuestra asesoría, protección armada y vigilancia física del recurso humano, instalaciones y

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23

patrimonio en las diferentes áreas8 de trabajo para salvaguardar su integridad y permitirles un

normal desarrollo de sus funciones y responsabilidades de nuestros protegidos.

1.3.2. Visión

Ubicarnos en el mejor nivel de éxito de la seguridad integral, a través de la prestación de un

excelente servicio a nuestros clientes; con personal profesional altamente calificado en el perfil

directivo, ejecutivo, administrativo y operativo; para alcanzar mediante la selección y capacitación

intelectual y física de los potenciales supervisores y guardias, el estatus que nos permita

mantenernos como empresa líder en el mercado nacional.

1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Proporcionar a nuestros clientes, un servicio de seguridad altamente profesional y eficiente

con una completa infraestructura humana y logística, destinamos personal uniformado y

armado que está en capacidad de responder a la circunstancias que lo requieran.

Reducir la acción social, amenazas, peligros o riesgos reales y potenciales de perdida, de

materiales y equipos, perturbación, perjuicio, daños, lección o muerte de personas en las

instalaciones aseguradas.

1.5. POLÍTICAS DE LA EMPRESA

1.5.1. Calidad

SEPRIBE CIA LTDA., presta con calidad y eficacia sus servicios de vigilancia y seguridad

privada, de acuerdo a los requerimientos del cliente.

Nuestra compañía cuenta con personal altamente calificado, dotado de los medios técnicos y

administrativos legales y reglamentarios, así como de los procesos que se desarrollan bajo la norma

ISO 9000 en busca de un mejoramiento continuo.

DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD

SEPRIBE CIA. LTDA., ha decidido, ante la necesidad de ser competitivos y de mantener un

crecimiento continuo que es prioritario para el desarrollo empresarial, el desafío de sostener una

Política de Calidad.

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24

La misma se extiende a todas las áreas de la empresa, esta descripta en el Manual de Gestión de

Calidad y abarca todas las actividades realizadas tendientes a brindar una mejora constante que

satisfaga todas las necesidades de nuestros clientes.

Los puntos fundamentales de nuestra política de calidad son los siguientes:

El control claro y continuo de nuestros procesos de prestación de servicios

La Capacitación permanente

El desarrollo individual, y

El cumplimiento de la legislación vigente

Lograremos de este modo no solo mayor competitividad en el mercado sino, y ante todo, la

satisfacción de los requisitos de nuestros clientes lo cual es nuestro objetivo principal en un marco

de Gestión de Calidad.

1.5.2. Estrategias

Es una Compañía privada, que presta servicios de Vigilancia y Seguridad Electrónica, así como la

asesoría personalizada con miras a minimizar los riesgos que se puedan presentar en la comunidad.

Quienes forman la empresa SEPRIBE CIA. LTDA. Se comprometen a formar parte de una

empresa abierta al cambio, a actualizarse constantemente con base a las normas y reglamentos,

reflejado este compromiso en la calidad, eficacia y atención personalizada a los clientes.

1.5.3. La Filosofía de SEPRIBE Cia. Ltda.

La filosofía de SEPRIBE CIA LTDA., es atender en forma eficiente e integral las necesidades de

seguridad y protección requeridos por los clientes para brindarles tranquilidad y bienestar

superando siempre sus expectativas.

La empresa cuenta con medios necesarios para:

Reclutamiento, selección e inducción de Personal

La capacitación y entrenamiento de los vigilantes

Control y supervisión de las funciones propias en cada lugar de trabajo

Asesorías permanentes a los clientes

Dirección en Gestión de la Calidad

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25

Estructura física y organizacional para el buen funcionamiento

Tecnología para la óptima prestación del servicio

NUESTRO LOGO

Figura 1.14 Nuestro Logo

En: (Sepribe Cia. Ltda., 2010)

1.5.4. Principios y valores

1.5.4.1. Principios

Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la vida de la

organización. Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos

principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y

conducirnos.

EXCELENCIA Y CALIDAD

PROFESIONALISMO

TRANSPARENCIA

ORIENTACIÓN ANTE EL CLIENTE

SERVICIO PERSONALIZADO

TRABAJO EN EQUIPO

ÉTICA Y SENTIDO COMÚN

DESARROLLO HUMANO

EFICIENCIA

RESPETO Y CONSIDERACIÓN AL CLIENTE

MEJORAMIENTO CONTINÚO

HONESTIDAD EN EL ESFUERZO POR CONSEGUIR NUESTROS OBJETIVOS

DIGNIDAD DE LA VIDA

SENTIDO DE JUSTICIA

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26

CUMPLIDORES INFATIGABLES

VERACES, SEGUROS Y OPORTUNOS

1.5.4.2. Valores

Son el reflejo de nuestro comportamiento basado en los principios. Son conductas o normas

consideradas como deseables, es decir, cualidades de todos los seres humanos para acondicionar el

mundo de nuestras vidas y poder vivirlas en cualquier tiempo y lugar.

Figura 1.15 Valores

En: (Valores, 2012)

A continuación la descripción de cada valor institucional:

Integridad: Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se

hace, cultivando la honestidad y el respeto a la verdad.

Transparencia: Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de

forma clara, precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones,

principalmente la contraloría social.

Calidez: Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad, solidaridad y

cortesía en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus diferencias y

aceptando su diversidad.

Solidaridad: Acto de interesarse y responder a las necesidades de los demás.

Colaboración: Actitud de cooperación que permite juntar esfuerzos, conocimientos y

experiencias para alcanzar los objetivos comunes.

Efectividad: Lograr resultados con calidad a partir del cumplimiento eficiente y eficaz de

los objetivos y metas propuestos en su ámbito laboral.

Respeto: Reconocimiento y consideración a cada persona como ser único/a, con intereses y

necesidades particulares.

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Responsabilidad: Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el

tiempo establecido, con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera

consciente, garantizando el bien común y sujetas a los procesos institucionales.

Lealtad: Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad,

garantizando los derechos individuales y colectivos.

1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.6.1. Organigramas

Organigrama es: “El cuadro de organización que muestra ordinariamente los agrupamientos de las

actividades básicas en departamentos y otras unidades y también las principales líneas de autoridad

y responsabilidad entre estos departamentos y unidades.

Organigrama es: “La expresión gráfica de una organización con sus distintas relaciones de

autoridad y funcionalidad entre las varias unidades administrativas que la conforman, así mismo

muestran la organización oficial y la describen tal como está en un momento determinado.

En conclusión el organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa con las

diferentes autoridades y responsabilidades en las distintas unidades administrativas que conforman

la empresa.

1.6.1.1. Organigrama Estructural

El Organigrama Estructural representa el esquema básico de una organización, lo cual permite

conocer de manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la

relación de dependencia que existe entre ellas.

Representa un esquema básico de la empresa, mediante el mismo se aprecia rápidamente el ámbito

de control de cada unidad o sección, las relaciones formales y la cantidad de niveles jerárquicos

que componen la estructura de la empresa.

IMPORTANCIA

Tienen una importancia fundamental en cualquier empresa. Se trata de un documento gráfico, a

través del que se dan a conocer los diversos puestos que existen en la institución, el nombre de cada

uno de ellos, así como también el nombre de quienes ocupan cada cargo.

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Figura 1.16 Organigrama Estructural

En: Archivos de la Empresa

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

ASIISTENTE DE GERENCIA GERENTE

ADMINISTRATIVO FINANCIERO

JEFE DE CONTABILIDAD

ASISTENTE DE CONTABILIDAD

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

JEFE DE LOGISTICA

JEFE DE OPERACIONES

SUPERVISORES

MONITOREO

GUARDIAS

JEFE DE TALENTO HUMANO

ASISTENTE DE TALENTO HUMANO

LIMPIEZA DE SERVICIOS

GENERALES

MEDICO OCUPACIONAL

TRABAJADORA SOCIAL

RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL

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1.6.1.2. Organigrama Funcional

El Organigrama Funcional es aquel que partiendo del organigrama estructural, detalla las

funciones principales básicas a nivel de cada unidad administrativa comenzando por la más

importante y luego aquellas que son de menor trascendencia.

Además de indicar todo lo del organigrama estructural, incluye las principales actividades que

desarrolla cada unidad administrativa, departamento o sección; permite apreciar la división del

trabajo en la empresa.

IMPORTANCIA

Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que aparecen los

nombres de las personas que integran cada área y el número de personas que laboran y las

actividades que deben realizar, es útil porque es fácil determinar en qué nivel se encuentran las

personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión más general de los

niveles y dependencias entre el personal.

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ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE SEPRIBE CIA. LTDA.

PRESIDENTE

Convocar, presidir y dirigir las sesiones de la Junta General de Socios.

Suscribir las actas de sesiones.

Vigilar por el cumplimiento de las disposiciones estatutarias y de las resoluciones de las Juntas

Generales

Suscribir conjuntamente con el Gerente General los títulos de participación

Subrogar al Gerente General de la Compañía con las mismas atribuciones y deberes, en el caso de

ausencia temporal o definitiva hasta cuando la Junta General designe a un nuevo Gerente General.

Representante de la Dirección.

Asegurarse de que se establezcan, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC.

Informar a las Gerencias sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.

Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

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GERENTE GENERAL

Realizar todos los actos de administración y gestión diaria de las actividades de la compañía, orientadas a la consecución de su objeto social.

Vigilar la contabilidad, los archivos de la compañía y llevar los libros sociales.

Celebrar contratos de trabajo y, fijar las remuneraciones de los empleados, así como también terminar con las relaciones laborales sea judicial

o extrajudicial.

Suscribir contratos de compraventa, hipoteca, prenda de bienes muebles e inmuebles de propiedad de la compañía.

Abrir y cerrar cuentas corrientes o de cualquier otra naturaleza y emitir cheques o cualquier otra orden de pago contra las referidas cuentas.

Constituir para efectos de Ley, procuradores judiciales para los actos que le faculte la Ley y estos estatutos.

Elaborar propuesta anual y el plan de actividades de la compañía.

Ejercer y cumplir con todas las atribuciones y deberes que le impone la Ley y los Estatutos, así como todas aquellas que sean inherentes a su

función y necesarias para el cabal cumplimiento de su cometido.

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

Se encarga de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos, nómina – pros – descuentos – vacaciones.

Aprobar la facturación de compras y negociar con los proveedores el crédito, manejo directo de bancos.

Supervisar a todo el personal operativo y administrativo de contabilidad – bodega.

Administrar y autorizar el ingreso y salida de empleados.

Manejar y supervisar la contabilidad y todas las responsabilidades tributarias con las entidades de control.

Responsable de la información financiera y contable para el Gerente General.

Firma autorizada de cheques y autoriza la emisión de los mismos.

Apoyar a todas las áreas de la compañía y lo que determine el Gerente General.

(Continúa)

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ASISTENTE DE GERENCIA

Realizar seguimiento y verificar que los procesos administrativos realizados se han efectuado correctamente.

Encargada del cumplimiento y desarrollo de Salud y Seguridad Ocupacional de la empresa.

Coordinadora de la Calidad, de la Norma ISO 9001-2008.

Controlar que los activos de la compañía sea mantengan en buen estado y reciban un correcto uso.

Realizar mejoras en todos los aspectos administrativos.

Asistencia Ejecutiva a la gestión administrativa de la empresa.

JEFE DE OPERACIONES

Controlar al personal que labora en cada contrato.

Elaborar la Planificación del servicio, mensual de todos los

contratos.

Constatar que los cambios del personal sean a su debido tiempo

Contratar personal para remplazos.

Control de cambios de equipos cuando están en mal estado

Supervisar los procedimientos operativos.

Controlar todos los contratos en ejecución.

. JEFE DE LOGISTICA

Controlar al personal que labora en cada contrato.

Elaborar la Planificación del servicio, mensual de todos los

contratos.

Constatar que los cambios del personal sean a su debido tiempo

Contratar personal para remplazos.

Control de cambios de equipos cuando están en mal estado

Supervisar los procedimientos operativos.

Controlar todos los contratos en ejecución

(Continúa)

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33

JEFE DE CONTABILIDAD

Implementación de NIlF´s y del proceso contable de la empresa.

Proveer de la información contable requerida a los directivos de la empresa

para la toma de decisiones.

Asesoría al personal de la empresa en temas contables.

Elaborar, revisar, analizar y presentar los Estados Financieros de la empresa.

Mantener actualizados los registros contables, reportes y análisis.

Analizar las observaciones de los Auditores externos y tomar los correctivos

correspondientes.

Establecer las políticas de procedimientos contables.

Mantener actualizadas las cuentas contables.

Elaborar las declaraciones tributarias de la empresa y de sus Representantes

Legales.

Responsabilizarse por mantener al día los pagos de contribuciones y cuotas a

entidades de control públicas y privadas, así como su registro contable

Atender los requerimientos de los organismos de control contable.

Realizar los trámites necesarios en el INCOP

Revisar y aprobar solicitudes de pago, previa su contabilización.

Proveer información sobre Costos Reales del giro del negocio.

JEFE DE TTHH

Proveer del recurso humano, mediante comunicados de prensa e

internet

Reclutamiento y contratación de personal.

Capacitación y evaluación del recurso humano.

Notificar ingresos y salidas del personal al área de Contabilidad.

Elaborar memorandos al personal por faltas y sanciones.

Custodiar las carpetas y documentos del personal de la empresa.

Elaborar listas de nómina para seguros de vida y accidentes.

Informar sobre referencias de personal activo y saliente.

Planificar acciones con la jefatura de operaciones para disponer del

recurso humano.

Elaborar la documentación necesaria para los entes de control de

los diferentes Ministerios.

Elaborar credenciales y distintivos para los agentes de seguridad.

(Continúa)

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34

LIMPIEZA – SERVICIOS

GENERALES

Realiza funciones de limpieza de

pisos, paredes, cristales, y

mobiliario en general.

Mantener las áreas de los baños

desinfectadas y operativas.

Cuidado y rigor en el manejo de

materiales y substancias de

limpieza.

Se encarga del manejo de

desechos que genera la parte

operativa y administrativa.

ASISTENTE DE CONTABILIDAD

Emisión de facturas

Solicitudes y liquidación de

vacaciones

Emisión de planillas del IESS

Pago de Liquidaciones del

personal saliente en el MRL.

Elaborar Roles de Pago de la

nómina de la empresa.

Realizar el archivo REDEP para

la presentación en el SRI

Ingresar información contable al

sistema contable.

Redactar informes y realizar

correspondencia en general

Apoyo y soporte en todas las

áreas de la empresa.

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

Emitir Comprobantes de egreso

Codificación de Comprobantes de egreso

Conciliación de cuentas contables

Ingreso y emisión de facturas

Emisión de planillas del IESS

Pago de Liquidaciones del personal saliente en el

MRL.

Elaborar Roles de Pago de la nómina de la

empresa.

Realizar el archivo REDEP para la presentación en

el SRI

Análisis y Cálculo de costos reales de giro del

negocio para Licitaciones.

Subir información de Licitaciones en la página del

INCOP

Llenar formularios de Costos.

Ingresar información contable al sistema contable.

Redactar informes y realizar correspondencia en

general

(Continúa)

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35

MONITOREO

Estar atento a cualquier novedad, necesidad o

emergencia por medio de la radio o telefónicamente

las 24 horas del día y los 365 días del año.

Recibir, registrar y reportar las aperturas y cierres

de alarmas oportunamente y verificar quien las

realiza (si es el caso de alarmas).

Dar oportuno comunicado de alguna disposición

dada a cada uno de los puestos de trabajo ya sea por

medio de la radio o telefónicamente.

Controlar que el personal que se encuentra en el

turno nocturno se reporte constantemente para así

brindar un servicio de calidad.

Tener la capacidad de solucionar problemas

(inmediatamente)

Encargado de la bodega, entrega de dotación y

equipos al personal de vigilancia.

Llevar el inventario de bodega y tener actualizados

los Kardex.

SUPERVISOR

Controlar la presencia y estado físico del guardia

para su desempeño.

Estar en permanente contacto con todos los

medios de comunicación de la empresa.

Estar en permanente contacto con el órgano

superior para informar sobre las novedades

suscitadas.

Controlar el material logístico que está bajo

custodia del guardia para su buen uso.

Es el representante directo de todo el personal de

guardias a su cargo.

Estar siempre impecable y apto para desempeñar

su labor y ser el ejemplo de sus subordinados.

Estar en contacto con el cliente para ver el nivel

de satisfacción por el desempeño del guardia.

Estar pendiente de las necesidades del guardia y

del cliente para un mejor servicio.

Asistencia inmediata en caso de emergencia en

cualquiera de los puntos asignados.

Controlar que el vigilante mantenga limpio su

lugar de trabajo.

GUARDIA

Prevenir, proteger y controlar su puesto de

trabajo.

Informar con la mayor brevedad posible las

novedades existentes a su supervisor, a través

de la central de monitoreo u otro medio.

Redactar informes sobre toda novedad

suscitada en su puesto de trabajo.

Es responsable de todas las prendas propias

del puesto y de las pertenecientes a la empresa

que le han sido entregadas.

Ser previsivo e intuitivo en los aspectos de

seguridad.

Permanecer firme y no abandonar su puesto

de servicio.

No hacer otra actividad diferente a sus labores

propias como rondas, recorridos,

verificaciones y registros de bienes y

personas.

No ingerir bebidas alcohólicas en el puesto ni

otra substancia química.

Cumplir a cabalidad con las consignas

particulares y generales del puesto.

No suministrar información por ningún

motivo a personas ajenas a la empresa o

cliente, ni a otro medio de publicidad sobre

aspectos importantes.

(Continúa)

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MEDICO OCUPACIONAL

Analiza y clasifica los puestos de trabajo, en base a

la valoración de los requerimientos

psicofisiológicos de las tareas a desempeñarse, y en

relación con los riesgos de accidentes del trabajo y

enfermedades profesionales;

Realiza la apertura de la ficha médica ocupacional

al personal.

Define el proceso anual de exámenes médicos

preventivos de seguimiento y vigilancia de la salud.

Integra el Comité de Seguridad y Salud.

Colabora en la investigación de los accidentes de

trabajo;

Investiga las enfermedades ocupacionales que se

puedan presentar.

Prepara programas de orientación y capacitación

para la prevención de enfermedades profesionales y

accidentes de trabajo;

Diseña material de difusión y organiza programas

de educación para la salud destinados a mantener la

formación preventiva de la salud y seguridad

mediante cualquier recurso educativo. publicitario;

ASISTENTE DE TTHH

Notificar ingresos y salidas del personal

al área de Contabilidad.

Elaborar memorandos al personal por

faltas y sanciones.

Revisar las carpetas y documentos del

personal de la empresa.

Informar sobre referencias de personal

activo y saliente.

Elaborar certificados de trabajo

Las demás que el Jefe de TTHH designe

controlar que el vigilante mantenga

limpio su lugar de trabajo.

TRABAJADOR SOCIAL

Función preventiva: actuación precoz sobre las

causas que generan problemáticas individuales

y colectivas, derivadas de las relaciones

humanas y del entorno social. Elaborar y

ejecutar proyectos de intervención para grupos

de población en situaciones de riesgo social y

de carencia de aplicación de los derechos

humanos.

Función de atención directa: responde a la

atención de individuos o grupos que presentan

o están en riesgo de presentar, problemas de

índole social. Su objeto será potenciar el

desarrollo de las capacidades y facultades de

las personas para afrontar por sí mismas futuros

problemas e integrarse satisfactoriamente en la

vida social.

Función de mediación: en la función de

mediación el/la trabajador/a social/asistente

social actúa como catalizador, posibilitando la

unión de las partes implicadas en el conflicto

con el fin de posibilitar con su intervención que

sean los propios interesados quienes logren la

resolución del mismo.

(Continúa)

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37

Figura 1.17 Organigrama Funcional

En: Archivos de la Empresa

RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Inspecciona y evalúa ambientes de trabajo y condiciones ambientales;

equipos, instalaciones y prácticas, ventilación, iluminación, temperatura,

humedad, para que cumplan con estándares de seguridad

Prepara recomendaciones y sugerencias que se requieren para cumplir con

estándares de seguridad

Recomienda medidas para ayudar a proteger a trabajadores de métodos de

trabajo potencialmente arriesgados, los procesos, o los materiales.

Investiga accidentes para identificar causas y recomendar cómo podrían ser

tales accidentes impedidos en el futuro

Recomienda suspensión de actividades que plantean amenazas para la salud

de los trabajadores y la seguridad

Realizar todos los demás procesos y procedimientos que indica el

Reglamento para el funcionamiento de los servicios médicos de empresa

mediante cualquier recurso educativo y publicitario.

(Continúa)

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38

CAPITULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

En este capítulo se analizara el estado situacional de la empresa SEPRIBE CIA. LTDA., se utilizara

técnicas narrativas, cuestionarios y encuestas con toda la población que se aplicó. Se efectúa

entrevistas al gerente general, personal de la empresa y se obtuvo información sobre el

comportamiento de toda la empresa al público que es beneficiado por los servicios de la empresa

antes mencionada.

El estudio sobre el medio en donde se desarrolla la empresa actualmente, en el que se considera

factores externos e internos los cuales intervienen en la empresa y su ambiente.

Define las estrategias futuras de la empresa y reúne información sobre el ambiente externo e

interno de la organización para un análisis posterior.

2.1. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo implica la consideración de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la

capacidad competitiva y en segundo lugar la importancia de precisar las verdaderas posibilidades

de la Empresa, para encarar de manera apropiada la competencia de compañías nacionales, con el

fin de concretar las fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas en el terreno comercial. Estas

fuerzas ambientales se alinean precisamente desde un marco macroeconómico y micro ambiental.

En este capítulo se presenta información que será de utilidad para la investigación, pretendiendo

reunir un análisis del medio en el que se desenvuelve la empresa.

2.1.1. Macroambiente

Para determinar cómo se encuentra el marketing y competencias en el área de Seguridad,

Vigilancia, Custodia, etc., en el Ecuador se debe hacer un análisis completo de todos los factores

que influyen de manera directa o indirecta a la empresa, se pueden mencionar factores como

económico, político, social, tecnológico y legal.

“MACRO AMBIENTE Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede

ejercer ningún control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas,

las políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias

sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la

empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las

amenazas.” (Macroambiente, 2015)

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39

2.1.1.1. Factor Económico

Figura 2.1 Factor Económico

Las empresas, los consumidores, los inversores, los políticos y, en general, todos los ciudadanos

deben tomar continuamente decisiones económicas que se ven afectadas, en mayor o menor

medida, por el grado de dinamismo del ambiente económico del país en el que desarrollan sus

actividades.

La política económica implementada por el gobierno ecuatoriano ha permitido crear nuevas

condiciones para las actividades y el desarrollo de la producción nacional, mejorar los ingresos y la

capacidad adquisitiva de los ecuatorianos.

Es evidente que la economía de nuestro país afecta el desempeño de la Empresa. Las variables

económicas adoptadas por el gobierno actual, inciden directa o indirectamente sobre la estructura

de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios. De la misma manera, las perspectivas de

las autoridades económicas en cuanto a bajar la tasa de interés y disminuir las comisiones que la

banca local cobra a sus clientes ha generado expectativas positivas en el sector manufacturero,

puesto que los costos financieros se abaratarían, incrementándose la inversión y el consumo y en

consecuencia habría un crecimiento económico que se verá reflejado en el Producto Interno Bruto.

“Cientos son los documentos que tratan de explicar los orígenes de la concentración del ingreso y

la riqueza, para algunos tiene que ver con la concentración del poder económico: monopolios,

oligopolios, transnacionales etc., para otros tiene que ver con la concentración del poder político y

la existencia de instituciones extractivas que benefician a unos cuantos a costa de otros; también se

ha hablado del efecto que la política económica fiscal tiene sobre la distribución del ingreso

mediante el gasto público, los impuestos y las prebendas y privilegios dados a empresas y personas

para controlar recursos estratégicos, licitar bienes y servicios en condiciones favorables, adquirir

bienes públicos a precios ridículos etc. Otros más se enfocan en la conquista, las luchas por

territorios y recursos naturales que eran arrebatados a los perdedores y acumulados por los

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40

ganadores, en pocas palabras la riqueza se distribuye por el poder de dominación de unos sobre

otros.” (Factor Econónico, 2013)

TASAS DE INTERÉS

Figura 2.2 Tasa de Interés Activa y Pasiva

TASAS ACTIVAS Y PASIVAS

Las tasas activas serán las que la cooperativa aplique en los créditos que otorgue a sus asociados y

el monto de intereses resultante representará su ganancia en las operaciones crediticias.

Las tasas pasivas serán las que la cooperativa deba pagar a quienes le han prestado dinero para su

desarrollo comercial, financiero o de inversiones, y el monto de intereses resultante que pague

presentará una pérdida.

Ahora bien, al momento de tener que calcular cada una de estas tasas existirá una restricción muy

importante que condicionará el cálculo, y que es el valor de cada una de estas tasas vigentes en el

mercado. ¿Por qué digo restricción? Porque por más que quisiéramos otorgar créditos a una tasa

activa del, digamos, 5% mensual, si el mercado (bancos, financieras, etc.) está efectuando esas

operaciones al 2,5% mensual, nadie recurrirá a nuestra cooperativa porque resultamos muy caros

para ellos, ya que consiguen préstamos en el mercado, mucho más económicos.

Con respecto a las tasas pasivas ocurre lo mismo. Por más que nos propongamos no tomar

préstamos a tasas superiores al 1% mensual, por ejemplo, si todo el mercado coloca sus fondos a

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41

tasas mínimas de 1,87% nosotros no podremos obtener fondos a la tasa deseada y deberemos

aceptar lo que imponga el mercado o quedarnos sin financiación.

Otras de las cuestiones que deben ser consideradas a la hora de calcular nuestras tasas activas y

pasivas son:

a) el nivel de gastos fijos o gastos estructurales

b) el volumen de la masa de fondos prestables propios.

Si tenemos un reducido nivel de gastos fijos podemos fijar tasas activas y pasivas relativamente

bajas porque con pocas operaciones de crédito obtendremos los recursos (ganancia neta por

intereses) suficientes para cubrir los gastos fijos y tener algún margen de utilidad neta.

Si a su vez contamos con un buen volumen de fondos propios a ser destinados a préstamos y no

necesitaremos de fondos externos por los cuales pagar tasas pasivas, es claro que todos los intereses

que obtengamos serán ganancia pura ya que no habrá que deducirle intereses pagados (a tasa

pasiva)

“Las tasas de interés activas que pagan los usuarios del crédito dependen de las tasas pasivas, de los gastos de

otorgamiento del crédito, del riesgo de incumplimiento y de los costos económicos de operación del sistema

financiero. Las tasas pasivas entran como componente de las tasas activas a través del llamado costo

porcentual promedio de captación (CPP), que es la tasa promedio de tasas pasivas pagadas en un periodo

determinado por el sistema financiero según los ahorros captados del público en sus distintas modalidades,

ponderado por el valor asociado a cada denominación. (Tasas de Interes, 2002)

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42

2.1.1.2. Factor Político

Figura 2.3 Factor Político

Los factores políticos están incidiendo de manera significativa en el comportamiento interno de la

Empresa, debido a los últimos acontecimientos que se han producido en el país, generando

incertidumbre en la toma de decisiones.

Las políticas comerciales adoptadas por el actual gobierno con respecto a ser miembro del

MERCOSUR generan expectativas en el sector 37 manufacturero, puesto que se habla de un

crecimiento sostenido en las exportaciones, a través de la firma de acuerdos de liberación, que

otorgan preferencias arancelarias para el acceso de los productos a distintos mercados.

El fortalecimiento del comercio multilateral con los países de la CAN, el aprovechamiento del

acuerdo de complementación con Chile (ACE 32), la Negociación CAN-Unión Europea y

cualquier otro convenio comercial que se negocie con países o bloques comerciales con el Ecuador,

serán los pilares para que el sector manufacturero incremente su comercio internacional. La

decisión de la no firma del Tratado de Libre Comercio (TLC), como una medida para proteger

nuestros productos nacionales y los acuerdos realizados por Perú y Colombia, quienes gozan de

preferencias arancelarias, a más de contar con un costo de mano de obra barata, ponen a los

productores locales en desventaja, puesto que pierden competitividad.

“Los factores político-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra

sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica. En los factores político-legales

podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las ideologías y partidos políticos relevantes

, pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los

impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a

nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el

momento aunque en un futuro sí que nos podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una

multinacional y reciclar los productos electrónicos extranjeros.” (Factor Político, 2004)

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43

2.1.1.3. Factor Social

Figura 2.4 Factor Social

Los valores sociales y culturales inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y por lo

tanto son importantes al definir el camino comercial de la Empresa.

Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse

conveniente estratificar el mercado según el grado de escolaridad y en tal virtud, seleccionar

medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos y espacios radiales.

En la actualidad las empresas del ecuador han crecido puesto que se están realizando proyectos en

los cuales empleadores y trabajadores contribuyen con el bien social de las personas esto se destaca

en el sector público ya que se tiene como finalidad el brindar apoyo a la sociedad, por lo que esta

ayuda al desarrollo empresarial.

SEPRIBE CIA LTDA., pretende contribuir con la sociedad, logrando que los valores y principios

que tiene la empresa sean llevados a la práctica y sean mejorados con la ayuda de la sociedad.

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44

2.1.1.4. Factor Tecnológico

Figura 2.5 Factor Tecnológico

Los directivos de la Empresa tienen conciencia de que la tecnología adquiere cada día mayor

importancia en las decisiones gerenciales y explica, el abismo económico que existe entre las

naciones desarrolladas y las naciones en desarrollo. Por tal razón hace 4 años se implementó un

sistema llamado SIGO que es un conjunto de programas administrativos, integrado en todos los

sistema del negocio, con el objetivo administrar en forma eficiente la Empresa, lo que permite

gestionar de mejor manera los procesos administrativos.

Así por ejemplo, disponer de tecnología en sectores como banca, automóviles o alimentación y

construcción, no supone grandes ventajas, sin embargo, no disponer de la tecnología supone no

poder sobrevivir en el mercado actual.

Los directivos de la Empresa tienen conciencia de que la tecnología adquiere cada día son de

mayor importancia en las decisiones gerenciales y explica, el abismo económico que existe entre

las naciones desarrolladas y las naciones en desarrollo.

Por tal razón hace 3 años se implementó un sistema llamado JITHET que es un conjunto de

programas administrativos, integrado en todos los sistemas del negocio, con el objetivo administrar

en forma eficiente la Empresa, lo que permite gestionar de mejor manera los procesos

administrativos.

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45

2.1.1.5. Factor Legal

Figura 2.6 Factor Legal

La Empresa está sujeta al cumplimiento de las leyes y regulaciones constituidas por su actividad

económica. Las obligaciones legales que tiene la Empresa a continuación se detallan:

En Materia Tributaria la empresa está obligada a presentar su declaración y pago del IVA dentro de

los plazos determinados por SRI, así como también el pago del impuesto a la renta, el cual se

pagará sobre su base imponible el 25%.

Estado en cuanto a una disminución del IVA del 12% al 10%, lo que generaría buenas expectativas

para el sector manufacturero, puesto que habría más consumo, mayor inversión, ya que es un

incentivo para los productores locales.

En cuanto a las Patentes Municipales la Empresa ha cumplido a cabalidad con los permisos

municipales para su funcionamiento, considerando plazos y demás disposiciones que emita el

Distrito Metropolitano de Quito.

En Materia Laboral la Empresa cumple a cabalidad con lo dispuesto por el Código de Trabajo y el

IESS, pagando cumplidamente en los plazos acordados todos los beneficios de Ley que les

corresponden a los empleados.

2.1.2. Microambiente

Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede

influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se

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46

pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí,

intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del microambiente nacen las fortalezas y

las debilidades de la empresa.

“Como nos menciona un autor como:” Microambiente al conjunto de elementos del ambiente que

tienen un impacto específico en la actividad comercial de una empresa.”

Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le

influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se refieren

a:

Los clientes reales o potenciales

Los proveedores e intermediarios

La competencia.

2.1.2.1. Clientes

SEPRIBE CIA. LTDA. , cuenta con una cartera de clientes reconocidos en el sector público y

privado. Dentro del sector público manejan Instituciones tales como Ministerios, Hospitales,

Transporte Público. Para el sector privado cuentan con clientes líderes en seguridad a nivel

nacional, transporte privado y constructoras.

A continuación realizamos encuestas de diferente tipo, tanto a nuestros clientes como proveedores

para verificar las falencias, fortalezas, debilidades que posee nuestra empresa y los servicios que

presta a la ciudadanía en general.

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47

1) ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA UTILIZADO LOS SERVICIOS DE SEPRIBE CIA.

LTDA.?

Los clientes que llevan utilizando este producto/servicio que ofrece SEPRIBE CIA. LTDA., en un

38% lo utilizan por más de tres años, el 25% entre uno y tres años, un 13% está entre 6 meses y un

año, un 12% van de tres a seis meses, un 7% se puede considerar clientes de uno a tres meses,

mientras que solo un 5% pertenece a clientes con menos de un mes de utilizar estos

productos/servicios. Esto representa una OPORTUNIDAD.

2) ¿CÓMO CONOCIÓ LA EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA?

Siendo una empresa de seguridad y vigilancia se puede mencionar que los clientes conocieron a la

empresa en un 55% mediante amigos, colegas, contactos, un 25% indica que fue mediante la prensa

o revistas, el 15% indica que conoció la empresa mediante el internet, y un 3% mediante espacios

publicitarios en radio, un 2% indica que conoció a la empresa mediante publicidad en TV. Esto se

podría considerar en una OPORTUNIDAD.

5% 7% 12%

13%

25%

38%

TIEMPO QUE UTILIZA EL CLIENTE EL PRODUCTO/SERVICIO

Menos de un mes De uno a tres mesesDe tres a seis meses Entre seis meses y un añoEntre uno y tres años Más de tres años

2% 3% 15%

25% 55%

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA.

TV Radio Internet Prensa o revistas Amigos, colegas o contactos

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48

3) ¿CON QUÉ FRECUENCIA UTILIZA EL SERVICIO DE SEPRIBE CIA LTDA.?

De acuerdo a esta pregunta podemos analizar que un 50% de la clientela utiliza más de una vez a la

semana el producto/servicio que ofrece la empresa, un 30% utiliza dos o tres veces al mes y un

25% una vez al mes. Se puede considerar para la empresa una OPORTUNIDAD.

4) POR FAVOR, INDÍQUENOS SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON

EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA., EN UNA ESCALA DE 1 A 5, DONDE 5 ES

COMPLETAMENTE SATISFECHO Y 1 ES COMPLETAMENTE INSATISFECHO.

El 33% tiene un grado de satisfacción del 5 puntos, mientras que un 25% califica el grado de

satisfacción en 4 puntos, un 20% le otorga un grado de satisfacción de 3 puntos, un 13 % una

puntación de 2, y solo un 7% una calificación de 1 punto. Por lo tanto se considera que para la

empresa es una OPORTUNIDAD.

50%

30%

20% 0%

FRECUENCIA QUE UTILIZA SERVICIO

Una o más veces a la semana Dos o tres veces al mes Una vez al mes

7% 13%

20%

27%

33%

GRADO DE SATISFACCIÓN

1 2 3 4 5

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49

5) EN COMPARACIÓN CON OTRAS ALTERNATIVAS DE SERVICIO, SEPRIBE

CIA. LTDA., LE HA BRINDADO BENEFICIOS SATISFACTORIOS?

Analizando las respuestas de los clientes se considera que el 37% es mucho mejor que otras

alternativas, el 35% que es algo mejor, y un 28% considera que es más o menos igual. Por lo que se

puede considerar para la empresa como una OPORTUNIDAD.

6) ¿HA RECOMENDADO USTED LA EMPRESA SEPRIBE CIA. LTDA. A OTRAS

PERSONAS?

Los clientes en un 75% han recomendado la empresa a otras personas, mientras que solo un 25%

no lo ha realizado. Por lo que se puede considerar que es una OPORTUNIDAD

37%

35%

28% 0% 0%

COMPARACIÓN CON OTRAS ALTERNATIVAS EN EL MERCADO

Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual Algo peor Mucho peor

75%

25%

RECOMENDACIÓN DE EMPRESA A OTRAS PERSONAS

Si No

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50

7) CUANDO HA SOLICITADO EL SERVICIO, CONSIDERA QUE LA ATENCIÓN

QUE LE HAN PRESTADO HA SIDO RÁPIDA, NORMAL O LENTA:

Considerando las respuestas de la encuesta la atención brindada ha sido normal en un 45% y

oportuna, siendo por tanto una OPORTUNIDAD.

2.1.2.2. Proveedor

Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El

término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin”

Para obtener información verídica sobre la perspectiva externa de la empresa Sepribe Cía. Ltda.,

considerando un enfoque externo y tomando en cuenta a los proveedores, adicionalmente se desea

cuantificar las amenazas, oportunidades. Las encuestas van dirigidas a varios proveedores y servirá

para determinar una visión clara del microambiente. Los resultados que se obtengan de las

encuestas se presentarán en forma de porcentaje.

Los resultados de las encuestas aplicadas son los siguientes:

32%

45%

23%

ATENCIÓN AL CLIENTE

Rápido Normal Lento

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1) ¿QUÉ TIPO DE PROVEEDOR ES?

Del análisis de la pregunta se puede observar que el 60% de proveedores pertenecen al extranjero

y solo un 40% pertenece a los proveedores nacionales por lo tanto se convierte en una

AMENAZA.

2) ¿SEPRIBE CÍA. LTDA CUMPLE ADECUADAMENTE CON LOS TÉRMINOS

ESTABLECIDOS EN LOS CONTRATOS?

Se estableció que en un 70% Sepribe Cía. Ltda., cumple adecuadamente con los términos

establecidos en los contratos de distribuidor oficial de algunas marcas, mientras que solo un 30%

muestra que no se cumplen con los parámetros establecidos.

60%

40%

TIPO DE PROVEEDOR

Nacional Extranjero

70%

30%

CUMPLIMIENTO DE TÉRMINOS ESTABLECIDO EN EL CONTRATO

Si No

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3) ¿LA EFICACIA Y EL TRATO DE LOS INTERMEDIARIOS CON LOS QUE HA

TENIDO CONTACTO ES LA ADECUADA?

En este gráfico se puede determinar que el trato que se recibe por parte de los participantes que

intervienen por parte de los proveedores con los que han tenido contacto es la adecuada un 50%

respondió que su trato ha sido excelente, un 30% del trato de los proveedores es buena, el trato de

un 10% es mala, mientras que un 10% su trato es pésima. Por lo que se puede determinar que es

una FORTALEZA.

4) ¿SEPRIBE CÍA. LTDA OFRECE UN MARCO DE RELACIÓN FLEXIBLE EN EL

QUE EL PROVEEDOR PUEDE APORTAR SU EXPERIENCIA?

El 90% de los proveedores encuestados menciono que la empresa si ofrece un marco de una

relación flexible en el que el proveedor puede aportar su experiencia, mientras que solo un 10%

menciono que no le era posible establecer ese marco. Por esta razón este ítem al ser analizado para

la empresa se convierte en una FORTALEZA.

50%

30%

10% 10% 0%

TRATO POR PARTE DE LOS INTERMEDIARIOS DE LOS

PROVEEDORES

Excelente Buena Mala Pésima N/A

90%

10%

PROVEEDOR PUEDE APORTAR SU EXPERIENCIA

Si No

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53

5) ¿SU RELACIÓN CON SEPRIBE CÍA. LTDA LE OFRECE PERSPECTIVAS DE

CRECIMIENTO?

Para el análisis de esta pregunta si la relación de la empresa con el proveedor a este le ofrece una

perspectiva de crecimiento un 80% respondió que sí es elevada esa perspectiva de crecimiento

mientras que un 20% menciono que solo era moderada esa perspectiva de crecimiento.

6) ¿CONSIDERA A SEPRIBE CÍA. LTDA UNA VALIOSA REFERENCIA EN EL

MERCADO?

En esta pregunta los proveedores respondieron en un 80% que si considera que Sepribe Cía. Ltda.,

es una valiosa referencia en el mercado, y un 20% menciono que solo representa una referencia

moderada en el mercado. Por lo que se podría considerar que es una FORTALEZA.

80%

20% 0%

PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO

Elevada Moderada Baja

80%

20% 0%

REFERENCIA EN EL MERCADO

Elevadas Moderadas Bajas

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7) EVALÚE SUS RELACIONES CON SEPRIBE CÍA. LTDA EN COMPARACIÓN

CON LAS MANTENIDAS CON EL RESTO DE SUS CLIENTES

De acuerdo a la pregunta el análisis sería que el 70% de los proveedores considera que la relación

comercial mantenida con el resto de sus clientes es excelente, el 20% de los proveedores demuestra

que la relación que se mantiene en comparación a los demás es buena, sólo un 10% indica que la

relación es regular, por lo tanto para la empresa es una FORTALEZA.

8) VALORE LA EVOLUCIÓN DE LA RELACIÓN EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES

En este punto el 80% considera que las relaciones comerciales en los últimos 12 meses han sido

excelentes, mientras que solo un 20% considera que la relación se mantiene en una situación buena.

70%

20%

10%

EVALUACIÓN DE LOS DEMÁS CLIENTES DEL PROVEEDOR

Excelente Buena Regular

80%

20%

EVOLUCIÓN DE LA RELACIÓN COMERCIAL

Excelente Buena

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9) INDIQUE EL NIVEL DE SATISFACCIÓN GENERAL EN SU RELACIÓN COMO

PROVEEDOR DE SEPRIBE CÍA. LTDA.

Los proveedores en un 80% consideran que el nivel de satisfacción en la relación como proveedor

es excelente, un 10% considera su satisfacción como proveedor de buena, mientras que solo un

10% considera que es mala. Por lo tanto se considera una FORTALEZA.

2.2. COMPETENCIA

La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer

servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios. En

general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien determinado, existen una

pluralidad de ofertantes y una pluralidad de demandantes.

Es por ello que la competencia nos ayuda a demostrar un excelente servicio brindando la mejor

calidad, el mejor personal, y como empresa nos permite crecer de manera positiva corrigiendo las

80%

10% 10% 0%

NIVEL DE SATISFACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL PROVEEDOR

Excelente Bueno Regular Malo

Figura 2.7 Competencias

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falencias que tenemos y así ser una de las empresas líderes en el área de seguridad y vigilancia

dentro y fuera del país.

2.2.1. Análisis Interno

El análisis situacional se orienta concisamente a las Áreas de: Producción, Recursos Humanos,

Finanzas y Comercialización, porque en la actualidad estas áreas son consideradas la base del

planeamiento de toda organización, ya que en el nuevo panorama competitivo, se percibe a la

Empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse

para crear una posición exclusiva en el mercado. Por tal razón, se efectuará un diagnóstico interno,

mediante el levantamiento de la información para luego proceder a la evaluación de los procesos

del Control Interno Administrativo.

En las Áreas antes señaladas los procesos administrativos están distribuidos por unidades, las

cuales se han seleccionado, debido a la importancia, trascendencia y funcionalidad que en la

actualidad se les determina en la Empresa, puesto que son precisamente estas unidades las que

presentan problemas generando malos entendidos y pérdida de recursos en al Área de Talento

Humano, un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o

elementos que puedan existir dentro de una empresa.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que

cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a

dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas

fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.

El ambiente interno se encuentra dentro de la empresa y lo conforman las personas, recursos, el

conocimiento tecnológico, el conocimiento administrativo. La percepción de los colaboradores,

accionistas, socios estratégicos reflejan el funcionamiento interno de la organización, por lo tanto

este ambiente puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad lo que conlleva a analizar el

comportamiento del individuo en el trabajo y no depende solamente de sus características

personales sino también de la forma que éste percibe el clima de trabajo y los componentes de la

organización.

El ambiente interno es todo lo que está dentro de la empresa es decir los trabajadores, el clima

laboral, la cultura organizacional.

Los elementos que conforman el ambiente interno son:

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Personas

El talento humano son las personas que toman decisiones y aquellas que ejecutan las decisiones,

adicionalmente son consideradas como lo más importante de la organización.

Recursos

Son los recursos físicos, financieros, que necesita la empresa para funcionar.

Conocimiento tecnológico

Este es el conocimiento necesario para desarrollar servicios.

Conocimiento administrativo

Permite un funcionamiento eficaz de la empresa

En el desarrollo del análisis interno de la empresa se utilizó la técnica de cuestionarios aplicados al

personal de todas las áreas para determinar el conocimiento y aplicación de los controles internos.

2.2.2. Microambiente

Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede

influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se

pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí,

intermediarios, clientes y públicos.

2.2.3. Aspectos Administrativos

Los aspectos administrativos dentro de la empresa son muy fundamentales ya que es la base para

poder establecer equipos de trabajo y fomentar disciplina, unión, cooperación entre ellos, siendo así

en cada proyecto se verificara que se cumpla la formación, ejecución, operación u organización con

la cual se debe contar con sistemas administrativos adecuados para así aprovechar los recursos

disponibles dentro de la empresa y tomar las decisiones correctas para la administración.

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Esta sección trataremos las funciones administrativas que se necesitan desarrollar en todos los

sistemas de registro, se utilizara una lista periódica, registro permanente o registro civil. Se destaca

la importancia de la planeación previa para enfrentar los retos que surgen en el desarrollo de un

sistema de registro y advierte algunas dificultades inherentes para responder a estos retos. Entre los

temas que trataremos en esta sección están los siguientes:

Planeación

Marco legal y administrativo

Logística

Recopilación de información para el registro.

Adquisición

Infraestructura operacional

Selección y capacitación de personal

2.2.3.1. Recurso Humano

El recurso humano se basa en el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores

de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se

ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas

tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la

organización.

Figura 2.7 Recurso Humano

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59

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas

llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado

afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales,

equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se

consideraran mal dirigidas, con escasos incentivos, con mínima motivación para desempeñar sus

funciones, el éxito sería imposible.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales del recurso humano, con la estrategia de la

organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas,

quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito

organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial.

Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se

administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,

creatividad y habilidades.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento

y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la

permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos

Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que

pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el

manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la

organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben

considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,

la negociación y la cultura organizacional.

En la actualidad, el recurso humano tiene una rotación alta, por la falta de incentivos para el

cumplimiento de sus actividades, permitiendo que exista un personal desmotivado y por ende

incida en la calidad de servicio que presta la empresa y los recursos económicos disminuyan, por

tal razón, se requiere que se implemente factores competitivos, en el Departamento de Talento

Humano.

A continuación se detalla los procesos administrativos que se realizan en el Departamento de

Talento Humano:

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PROCESO ADMINISTRATIVO

Figura 2.8 Proceso Administrativo

El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización, dirección y control,

resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.

La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes

pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así

como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.

La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de

respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la

organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales

y financieros.

La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los

planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización.

El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una

empresa.

Dentro de esta investigación también encontraremos la opinión de algunos autores acerca del

proceso administrativo.

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2.2.3.2. Recurso Financiero

Figura 2.9 Recurso Financiero

Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de

liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:

Dinero en efectivo

Préstamos a terceros

Depósitos en entidades financieras

Tenencias de bonos y acciones

Tenencias de divisas

Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales

podemos mencionar:

La principal actividad de la organización: la venta de los productos o servicios que provee

la organización al mercado provee de un flujo de efectivo a la organización. Los clientes

entregan dinero a cambio de un producto o servicio.

Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. Estos entregan capital o

efectivo a cambio de un rendimiento futuro.

Préstamos de entidades financieras: las entidades financieras pueden otorgar préstamos a

cambio de un interés.

Subsidios del gobierno

“La administración de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de modo que se eviten

situaciones en las que no se puedan financiar las actividades productivas, asegurándose de que los egresos de

fondos puedan ser financiados, y que se eviten elevados costos de financiamiento. El control de presupuesto

es fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un

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62

período futuro, y al finalizar el período poder realizar un control sobre el mismo.” (Federico Anzil Diciembre

de 2012)

La empresa se especializará en una línea específica de servicios de seguridad física, así como en la

venta, instalación y mantenimiento de equipos de seguridad electrónica que se detallan a

continuación:

Seguridad Física (Empresarial, bancaria, aeroportuaria, petrolera)

Guardianía armada

Escolta personal – guardaespaldas

Custodia en la transportación de valores

Monitoreo de alarmas las 24 horas

Investigación privada

Servicio de pruebas poligráficas

Asesoría, capacitación y entrenamiento en seguridad

Administración y Mantenimiento de edificios

Equipos de la seguridad electrónica

Alarma contra robo básica

Tarjetas para control de acceso

Seguridad electrónica

Sistemas de control de incendios

Circuito cerrado de televisión CCTV

2.2.4. Plan de marketing

EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA LTDA

DIAGNÓSTICO

La empresa SEPRIBE tiene 12 años en el mercado local

La empresa se ha caracterizado por carecer de estrategias propias de marketing y ventas

así como de un plan de inversión permanente en publicidad

La empresa no registra un crecimiento sustancial de su tamaño durante los últimos años

La empresa ha decidido incrementar un área dedicada a la gestión de mercadeo y ventas

para su desarrollo sostenido para los próximos años.

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63

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

ECONÓMICO:

La situación actual de la economía en el País obliga a las empresas a mantener un crecimiento

paralelo al decrecimiento de la misma.

INFLACIÓN:

La inflación en el país registra tazas extremadamente elevadas para una economía dolarizada.

POLÍTICA MONETARIA:

Se espera que la política monetaria no tenga cambios significativos al menos en los próximos 4

años.

TASA DE DESEMPLEO:

La tasa de desempleo registra un crecimiento permanente durante los últimos años, lo cual se

espera que se mantenga al menos durante los próximos 2 años que restan para que culmine el

periodo del gobierno actual.

COMERCIO EXTERIOR:

Las importaciones y políticas de productos electrónicos es cada vez más inestable, el gobierno

actual realiza cambios a las tazas de impuestos, y sin embargo se puede hasta esperar que se

suspendan los permisos para estos productos, por lo cual habrá que prevenir cualquiera de estas

posibles situaciones.

TECNOLÓGICO

ATRASO TECNOLÓGICO:

En la actualidad, la tecnología en seguridad electrónica tiene avances a gran escala y a muy cortos

plazos, lo cual requiere de una actualización permanente de la disponibilidad en el mercado local y

exterior.

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64

PATENTES Y DERECHOS:

Toda marca o nombre comercial utilizado para una campaña de publicidad y posicionamiento en un

mercado objetivo, debe tener una protección con patentes y derechos sobre esta, para posibles

plagios o utilización o aprovechamiento de un trabajo realizado por terceros, por lo cual se

recomienda realizar todos los registros y patentes posibles a la marca e imagen corporativa de la

empresa.

ESPECIALIZACIÓN:

La empresa se especializará en una línea específica de servicios de seguridad física, así como en la

venta, instalación y mantenimiento de equipos de seguridad electrónica que se detallan a

continuación:

Servicios de la seguridad física

Seguridad Física (Empresarial, bancaria, aeroportuaria, petrolera)

Guardianía armada

Escolta personal – guardaespaldas

Custodia en la transportación de valores

Monitoreo de alarmas las 24 horas

Investigación privada

Servicio de pruebas poligráficas

Asesoría, capacitación y entrenamiento en seguridad

Administración y Mantenimiento de edificios

Equipos de la seguridad electrónica:

Alarma contra robo básica

Tarjetas para control de acceso

Seguridad electrónica

Sistemas de control de incendios

Circuito cerrado de televisión CCTV

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65

INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA:

La empresa SEPRIBE CIA. LTDA., no realiza actualmente ningún desarrollo ni inversión en

tecnología, ni el los equipos que comercializa, ni en los sistemas de su instalación.

POLÍTICO LABORAL:

Las políticas laborales de la empresa carecen de resultados favorables en la gestión

LEGISLACIÓN LABORAL:

La empresa cuenta en su estructura laboral con un manual interno donde se incluyen sus políticas

laborales en forma clara y aprobada por el Ministerio de Trabajo y Bienestar Social.

MANO DE OBRA:

La empresa utiliza como su principal recurso principal la mano de obra de trabajadores

especializados, tanto en el área de a seguridad física como en la de la instalación de sistemas

electrónicos.

CAPACITACIÓN:

La empresa mantiene un plan de capacitación permanente en todas las áreas tanto de

especialización como de servicio al cliente en general.

SEGURIDAD INDUSTRIAL:

La empresa, por el giro mismo de su negocio especializado, requiere de un plan de implementación

de seguridad industrial permanente.

SINDICALIZACIÓN:

La empresa reprime toda opción de formación de sindicatos, provee a todos sus trabajadores de la

satisfacción de sus necesidades básicas, así como de todas las demandas laborales a través de su

departamento de Recursos Humanos:

Político legal

Partido de gobierno

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66

Oposición

Recursos naturales

Propiedad intelectual

Demográfico

CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN

La tasa de crecimiento demográfico en las ciudades de Quito y Guayaquil, está directamente

relacionada al tamaño del mercado objetivo de la empresa SEPRIBE CIA LTDA.

Migración interna – externa

Edad

Sexo

Densidad

ESTRUCTURA FAMILIAR

La conformación de nuevas estructuras familiares, amplían el mercado objetivo de la empresa, ya

que las familias nuevas requieren realizar una inversión en seguridad para su nueva estructura.

SOCIO CULTURAL

ESTILOS DE VIDA:

Las personas, conglomerados de ellas, sectores empresariales privados y públicos y más, requieren

de ampliar su nivel de seguridad conforme a su crecimiento y mejoramiento de su nivel o tamaño

económico.

MODA:

La empresa se ajusta a las condiciones de los modismos detectados en los distintos sectores de la

sociedad, ofreciendo siempre productos y servicios siempre actuales.

NIVEL SOCIO ECONÓMICO:

Los distintos estratos de la sociedad, en sus diferentes niveles económicos, son mercados cautivos,

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67

ya que la empresa tiene definido un mercado de determinadas capacidades económicas.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN:

Los distintos medios de comunicación existentes en el mercado local, tanto ATL como BTL,

permitirán la exposición de la marca y nombre comercial de la empresa, requiriendo de un estudio

de los que le sean más adecuados para sus objetivos comerciales.

ESCENARIOS

POSITIVOS Y NEGATIVOS

ESCENARIO POSITIVO:

Se prevé que la empresa a través de la implementación de un departamento comercial, logre el

objetivo planteado, el cual estima llegar a una tasa de crecimiento de su cartera de clientes del 10%

mensual, en los primeros 6 meses de su gestión, destinando un 5% del monto de sus ventas a esta

inversión.

ESCENARIO NEGATIVO:

Se advierte que si la empresa, a través de la implementación de un departamento comercial, no

logra el objetivo planteado en su plazo, el cual estima llegar a una tasa de crecimiento de su cartera

de clientes del 10% mensual, en los primeros 6 meses de su gestión, destinando un 5% del monto

de sus ventas a esta inversión, realizará un replanteamiento tanto de los objetivos como del

porcentaje destinado a la inversión, dándose un plazo de seis meses adicionales, en los cuales se

realizará una nueva evaluación a la gestión realizada.

COMPETENCIA:

De acuerdo a la investigación realizada se ha encontrado que existen en el mercado local:

258 Empresas a nivel nacional que ofrecen los mismos servicios en forma de competencia

directa.

123 Empresas a nivel local que ofrecen los mismos servicios en forma de competencia

directa.

25 Empresas especializadas que ofrecen servicios de seguridad aeroportuaria y que cuentan

con el permiso otorgado por la DAC.

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68

23 Empresas especializadas que ofrecen servicios de custodio en la transportación de la

mercadería.

15 Empresas a nivel nacional que cuentan con una página electrónica en el Internet, a las

cuales se las pudo localizar en menos de una hora de búsqueda.

45 Empresa a nivel local que cuentan con un anuncio en las páginas amarillas de la ciudad

de Quito, con un anuncio similar o inferior a la empresa SEPRIBE CIA. LTDA.

12 Empresa a nivel local que cuentan con un anuncio en las páginas amarillas de la ciudad

de Quito, con un anuncio más grande en tamaño y con mayor información a la de la

empresa SEPRIBE CIA. LTDA.

15 Empresas a nivel local, que en un recorrido de 400 Km. en un solo día, de vías,

Avenidas, autopistas y calles de la ciudad, se anuncian en espacios públicos o privados en

letreros, vallas publicitarias, publicidad móvil y similares.

1 Empresa a nivel local, que realiza pautaje en televisión, en un canal local (canal 40), con

un espacio de 1 minuto, por dos veces en el día, en un estudio realizado en 1 día realizado

por dos personas, durante 12 horas en todos los canales locales.

FINALIDAD:

El proceso de gestión financiera tiene como finalidad el mejor aprovechamiento de los recursos que

produce la empresa, esto se lo realizara mediante la elaboración de un presupuesto general el

mismo que después de ser aprobado será ejecutado.

En la ejecución del presupuesto se incluyen las actividades propias del negocio como son los

servicios de seguridad física y seguridad electrónica que son los principales ingresos y los gastos

que por esta actividad se derivan.

Controlar el proceso contable, los principios en los que se debe basar y el manejo de la información

que genera SEPRIBE CIA- LTDA. Haciendo énfasis en la confiabilidad, oportunidad,

razonabilidad y grado de detalle que apoye el análisis y la toma de decisiones.

Todas estas actividades serán controladas mensualmente para el cumplimiento del presupuesto y el

crecimiento de la empresa.

ALCANCE:

Este proceso de gestión financiera apoya a todos los procesos productivos. Está ligado al proceso

de adquisiciones, mantenimiento y recursos humanos.

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69

2.2.5. Matriz de Impacto Interno

CAPACIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 5 3 1

ADMINISTRATIVAS

PLANIFICACION

MISION Y VISION X 5 F

PRINCIPIOS Y VALORES X 3F

OBJETIVOS X 3D

ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL X 3F

ORGANIGRAMA FUNCIONAL X 3D

DOCUM. Y APLICAC DE PROCESOS X 3D

LIDERAZGO

TIPO DE LIDERAZGO X 3F

FACIL ACCESO AL DIRECTORIO X 5F

COMUNICACIÓN X 5F

TALENTO HUMANO

RELACION ENTRE COMPAÑEROS X 3F

AMBIENTE DE TRABAJO X 3F

FINANCIERO

PRESUPUESTO X 3D

SISTEMA CONTABLE X 3D

TECNOLOGICO

EQUIPOS TECNOLOGICOS X 3D

INTERNET PAGINAS WEB X 3D

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70

2.2.6. Matriz de Aprovechabilidad

OPORTUNIDADES

Fidelidad de

los clientes.

Servicio de

calidad

Rspta. a

clientes

Horario de

atención

bueno

Se cumplen

con los

términos de

los contratos

Puntualidad

envió de

facturas.

Calidad del

servicio que

ofrece la

empresa

Información

técnica del

servicio

TOTAL

FORTALEZAS

Orientación que preste la misión y

Visión (5) 5 5 5 5 3 1 5 3 32

Aplicación de principios y valores (3) 3 5 3 5 1 3 5 3 28

La orientación que el organigrama

estructural para la realización del

trabajo (3) 1 3 1 5 1 1 1 3 16

Tipo de liderazgo (3) 3 3 3 5 1 5 1 1 22

Facilidad que existe para comunicarse

con el Directorio (5) 3 5 3 3 1 5 1 1 22

Comunicación (5) 3 5 3 5 1 3 5 5 30

Relación entre compañeros (3) 3 3 3 3 3 3 5 5 28

Ambiente de Trabajo (3) 5 5 3 5 3 1 3 1 26

TOTAL 26 34 24 36 14 22 26 22 204

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71

2.2.7. Matriz de Vulnerabilidad

AMENAZAS

Riesgo País Desempleo Tecnológico

Calidad de servicio

que presta la

Empresa

Atención a Reclamos TOTAL

DEBILIDADES

Diferente apreciación de los objetivos.(3) 5 3 5 5 5 23

Mala asignación de funciones y

responsabilidades.(3) 1 5 3 1 1 11

Falta de documentación y aplicación a los

procesos.(3) 5 1 5 1 1 13

Mala aplicación del presupuesto.(3) 5 5 1 3 3 17

Mal funcionamiento del sistema contable.(3) 1 5 1 5 5 17

Mal estado de los equipos tecnológicos que se

utiliza.(3) 1 5 1 3 1 11

Mal servicio de internet.(3) 1 5 1 3 1 11

TOTAL 19 29 17 21 17 103

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72

2.3. FODA

Figura 2.10 Foda

En: (FODA, 2012)

El FODA es un análisis de adentro hacia afuera de la organización un diagnostico que se realiza

con el propósito de evaluar exactamente cuál es la situación actual de la organización.

En el aspecto interno, lo que la organización controla, el análisis FODA detecta que hace bien y

que hace mal, cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus debilidades, para que cosas está mejor

preparada. Con la información disponible, la organización podrá potenciar las fortalezas invertir

para mejorar y controlar las debilidades. En el aspecto externo, lo que la organización no puede

controlar, el análisis FODA hace un estudio del medio y trata de pronosticar y dilucidar las

tendencias que pueden influir en su actividad y desarrollo: aquellas que puedan beneficiarla y

favorecerla; las oportunidades y aquellas que puedan poner en peligro su continuidad, las

amenazas.

2.3.1. EL análisis F.O.D.A está conformado por dos partes:

Análisis Interno.- Está conformado por las fortalezas y las debilidades de la empresa las cuales

pueden ser manipuladas directamente por la misma.

Análisis Externo.- Está conformado por las oportunidades y amenazas de la empresa por lo que es

muy difícil poder manejarlas.

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73

2.3.1.1. Análisis Interno

FORTALEZAS

Definición.- Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido

llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La

organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento

en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos

leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de

producción, capital de trabajo adecuado y otros.

Las fortalezas son todas aquellas habilidades y destrezas que los empleados conocen su trabajo

buena, cobertura de mercado, reglamentación completa. Capacitaciones permanentes.

Los empleados conocen su trabajo

Tiene buena cobertura de mercado

Tiene todos los documentos en regla

Las capacitaciones son permanentes

DEBILIDADES

Definición.- Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el

punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables.

Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas

pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser

competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde

la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el

mercado y así sucesivamente.

Las debilidades son un factos muy determinante, ya que muestra cuales son los puntos no

favorables.

No hay personal preparado

Sistema de nomina

Mala gestión en el departamento de ventas

No posee manual de funciones

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74

Poca apertura en segmentos empresariales

Balance financiero

2.3.1.2. Análisis Externo

OPORTUNIDADES

Definición.- Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para

obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede

obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse,

un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados

calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un

mercado, etc. Respaldo económico de otras empresas.

Buenas relaciones políticas

Mayor demanda de servicio de vigilancia

Mejor prestación de servicio

Excelente referencia, sucursales y nacionales

AMENAZAS

Definición.- Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no

puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos

ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una

ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro

proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la

organización necesita y así sucesivamente.

La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que

la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las

debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y

proyectos para lograr el éxito.

Hay poca tendencia al cambio

Conocimiento de tecnología

La competencia de las otras empresas

Regulaciones de gobierno

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75

2.3.2. Matriz Foda

COMPAÑÍA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.

ADENTRO AFUERA

FORTALEZAS

Los empleados conocen su trabajo

Buena cobertura de mercado.

Reglamentación completa.

Capacitaciones permanentes.

OPORTUNIDADES

No hay personal preparado

Sistema de nomina

Mala gestión ventas

No posee manual de

funciones

Poca apertura en segmentos

empresariales

Balance financiero

P

O

S

I

T

I

V

O

DEBILIDADES

Mal prestación de servicio al

cliente.

Malas referencias de la empresa.

Falta de sucursales en otras

ciudades.

Impuntualidad del personal.

Atrasos en los pagos.

AMENAZAS

Poca tendencia al cambio.

Cocimientos de nueva

tecnología.

Competencia de otras

empresas.

Regulaciones del gobierno

N

E

G

A

T

I

V

O

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76

2.3.3. Hoja de Trabajo – FODA

ÁREA DE EXPLORACIÓN SALUD RELACIONES FINANZAS LABORAL/PROFESIONAL

Fortalezas

¿Qué haces bien?

¿Qué recursos tienes?

¿Qué es lo que otros ven como tus puntos

fuertes?

Permitir que el personal

tenga una adecuada

atención medica

ocupacional.

Establecer buenas relaciones

entre departamentos de la

Compañía.

Contar con una buena base

económica para solventar las

necesidades del personal.

Dar capacitaciones constantes para

aumentar la rentabilidad no solo laboral

sino personal y profesional

Oportunidades

¿Qué oportunidades y puertas

ves abiertas?

¿Qué tendencias se pueden

aprovechar?

¿Cómo puede convertir las

fortalezas en oportunidades?

Saber que el personal

cuente con excelente

salud para desenvolverse

en sus actividades.

Poder brindar un excelente

servicio al cliente para que

satisfaga sus necesidades.

Mantener una buena

administración de los recursos

económicos que cuente la

empresa.

Poder enfrentar nuevos retos

profesionales.

Debilidades

¿Qué se puede mejorar?

¿Qué puntos son más débiles

respecto a

los demás

Mejorar la atención

medico ocupacional para

estar a un nivel óptimo

ante la competencia.

Poder organizar eventos

corporativos que interactúen el

personal y sus familias.

Mediante las auditorias analizar

las finanzas de la empresa y dar

prioridad a las falencias que se

encuentren en la investigación.

Mediante el análisis del personal,

reforzar las áreas que tienen falencias

para obtener buenos resultados en el

proceso.

Amenazas

¿Qué está haciendo su

competencia?

¿Qué amenazas son a las que

estoy expuesto?

Brinda mejor atención

médica a sus empleados.

La competencia brinda mejores

incentivos al personal, es una

amenaza para nuestra compañía.

La competencia da mejor

servicio al cliente, y es por ello

que baja nuestro servicio y

plazas de trabajo.

Otras empresas reclutan a nuestros

profesionales, porque ven mejor pago de

sueldos y crecimiento laboral

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77

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

Figura 3.1 Marco Teórico

Cuando hablamos de investigaciones o estudios de diferentes tipos siempre aparece el concepto

abstracto de marco teórico. El mismo puede ser definido como aquel conjunto de ideas o teorías

que tomará el investigador para guiar su trabajo y para darle un marco ordenado y claro. El marco

teórico es en cierto sentido una manera de proveer cómo será ese trabajo ya que se debe contar con

ideas o teorías previas a la realización de la investigación: esta será el espacio en el que esas teorías

o ideas se pondrán en cuestión o se analizarán.

El marco teórico puede incluir en ciertos casos otros espacios relativos a la investigación que son

conocidos como marco referencial y marco conceptual. Mientras que el marco referencial es todo

el conjunto de referencias explícitas o implícitas que el autor tomará para basar su trabajo (y del

cual partirá la organización del marco teórico o de teorías), el marco conceptual es el conjunto de

conceptos o simbologías a definir, analizar o investigar.

La debida creación del marco teórico es esencial a la hora de encarar un proyecto de investigación.

Probablemente, sin él el trabajo pierda sentido, se vuelva desordenado y difícil de encaminar. Así,

parte del marco teórico es establecer aquellas ideas o teorías que guiarán todo el proceso

investigativo. El marco teórico por lo general se presenta más o menos claramente en la

introducción de cualquier trabajo, espacio en el cual se aclara el objetivo del mismo así como

también el porqué de la selección de esa postura o perspectiva de trabajo.

El concepto de marco teórico está directamente relacionado con la investigación y, por lo tanto, con

la ciencia. Se entiende por marco teórico el conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a

un investigador para llevar a término su actividad. Podríamos decir que el marco teórico establece

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las coordenadas básicas a partir de las cuales se investiga en una disciplina determinada (Richard,

2015)

ADMINISTRACIÓN

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y la

técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,

financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de

obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de

los fines perseguidos por dicha organización.

Figura 3.2 Administración

3.1. DEFINICIÓN

Definiciones de Administración (según varios autores) son los siguientes:

La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya

aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que

individualmente no es factible lograr.

La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo

ajeno.

La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

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Andreas Kaplan específicamente describe la administración europea como "una gestión

intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario.

La Administración es la gestión que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo

de trabajadores dentro de una organización. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto

institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicación de técnicas y

principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo

óptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las

personas y en la aplicación de los diferentes recursos. (Horngren, 2010)

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:

1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual está enfocada la administración.

2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.

3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la máxima

calidad.

4. La administración se da en grupos sociales.

5. Debe existir la coordinación de recursos para lograr el fin común.

6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en

términos de eficacia y eficiencia.

3.1.1. Características de la Administración

Entre las características que posee la Administración se encuentran las siguientes:

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos

organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización,

integración de personal, dirección liderazgo y control. Es una ciencia que se basa en

técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de

la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es

la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes

resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La

administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas

esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes

accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede

aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

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80

Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se

puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La

administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra

ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene

características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede

confundirse con otras disciplinas

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa

se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos

administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de

organizar, etc.

Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una

empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último

mayordomo.

Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza

en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,

presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el

trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,

sociología, psicología, filosofía, antropología, ciencia política.

Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social. (Chiavenato, Administración de Recursos

Humanos/El Capital Humano de las Organizaciones, 2007)

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3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO

Figura 3.3 Proceso Administrativo

La administración puede verse también como un proceso. Según Henry Fayol, dicho proceso está

compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.

Planificación o Planeación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción

adecuado para lograrlos.

Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera

estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo

o una organización entera, con respecto a una tarea. A partir de la dirección, los administradores

ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al

contribuir a las metas de una empresa.

Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el

objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones

simultáneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están

totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura

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para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se

controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca

comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una

corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

Es un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad, la

administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es

indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en

acción, o también como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. (ROBBINS, 2009)

3.3. ORGANIGRAMAS

Figura 3.4 Organigramas

3.3.1. Definición

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra

organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las

dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y

sintética de la estructura formal de una organización:

Desempeña un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.

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“En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la

estructura total de la empresa.” (Zuani, 2002)

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.

3.3.2. Tipos de Organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.

4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos

concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.

5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la

autoridad de ese cargo.

6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos

de autoridad.

Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un

organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento

determinado.

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de

Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de

Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas:

Por su naturaleza,

Por su finalidad,

Por su ámbito,

Por su contenido,

Por su presentación o disposición gráfica.

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1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en

forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman

Macro administrativos: Involucran a más de una organización

Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde

a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede

utilizarse en el sector privado

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible

a personas no especializadas . Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del

modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general

cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información

que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la

misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de

personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales,

etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos

y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o

formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por

ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo

haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. .

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta

todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado

nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar

hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado

suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina .

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Ejemplo:

Figura 3.5 Organigrama General

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Ejemplo:

Figura 3.6 Organigrama Específico

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los

organigramas generales e integrales son equivalentes.

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Ejemplo:

Figura 3.7 Organigrama Integral

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las

unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar

al personal y presentar a la organización en forma general.

Ejemplo:

Figura 3.8 Organigrama Funcional

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de

plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los

nombres de las personas que ocupan las plazas.

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Figura 3.9 Organigrama Puesto, Plazas, Unidades

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en

cuatro

Tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte

superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de

uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización

recomiendan su empleo. Ejemplo:

Figura 3.10 Organigrama Vertical

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que

las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

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Figura 3.11 Organigrama Horizontal

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de

organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Figura 3.12 Organigrama Mixto

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que

aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

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Figura 3.13 Organigrama Bloque

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el

centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de

autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso,

indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un

mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras .

Figura 3.14 Organigrama Circular

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3.4. DIAGRAMA DE FLUJO

Figura 3.15 Diagrama De Flujo

3.4.1. Definición

Un diagrama de flujo es una forma esquemática de representar ideas y conceptos en relación. A

menudo, se utiliza para especificar algoritmos de manera gráfica.

Se conoce como diagramas de flujo a aquellos gráficos representativos que se utilizan para

esquematizar conceptos vinculados a la programación, la economía, los procesos técnicos y/o

tecnológicos, la psicología, la educación y casi cualquier temática de análisis.

Los diagramas de flujo son múltiples y diversos y pueden abordar muchos temas distintos de

formas también muy diferentes. En cualquier caso, el aspecto en común entre ellos es la presencia

de un vínculo entre los conceptos enunciados y una interrelación entre las ideas. Comúnmente, se

utiliza este tipo de diagramas para detallar el proceso de un algoritmo y, así, se vale de distintos

símbolos para representar la trayectoria de operaciones precisas a través de flechas. Siempre que

existe un diagrama de flujo existe un proceso o sistema que pretende ser graficado a través de

símbolos visuales que, en vez de términos verbales, simplifican el funcionamiento de dicho proceso

y lo hacen más claro y evidente al lector.

Para que el diagrama de flujo tenga sentido como tal, debe existir un camino hacia una solución

que parte de un único inicio y arriba a un único punto final. Con el propósito de desarrollar un

diagrama de estas características, se recomienda definir el propósito y destinatario del gráfico,

identificar las ideas principales, determinar los límites y alcance del proceso a detallar, establecer el

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nivel de detalle requerido, identificar acciones, procesos y subprocesos, construir el diagrama y

finalmente titularlo con exactitud. Conviene revisar el diagrama para comprobar que cumple su

objetivo con claridad y precisión.

Los símbolos más utilizados en los diagramas de flujo son la flecha (que indica sentido y

trayectoria), el rectángulo (representa un evento o proceso), el rombo (una condición), el círculo

(un punto de conexión) y otros.

Además, existen diversos tipos de diagramas. El vertical, en el que la secuencia o flujo es de arriba

hacia abajo; el horizontal, de izquierda a derecha; el panorámico, puede apreciarse de una vez y de

forma tanto vertical como horizontal; el arquitectónico, describe una ruta sobre un plano

arquitectónico de trabajo.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso

mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su

relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la

existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de

interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso. (Chiavenato,

Administración de Recursos Humanos, Octava Edición, 2011)

3.4.2. Características de Diagrama de Flujo

“Es indispensable la utilización del Flujograma porque los trabajadores y personas que no están

directamente implicados en el proceso que se realizan en una empresa u organización tiene imágenes

realzadas de los mismos que pocas veces coinciden con la realidad, de esta manera el proceso

representado podrá ser objeto de análisis por parte de todas las personas y estos pueden contribuir

con diferentes planteamientos e ideas para su mejora.” (Pleguezuelos, 2012)

Las principales características que tiene que presentar un diagrama de flujo son las siguientes:

Sintética: Se debe representar en forma reducida, es decir utilizando pocas páginas

preferentemente solo una, ya que los diagramas de gran extensión complica su asimilación

y comprensión.

Simbolizada: La aplicación de la simbología apropiada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas apuntes excesivos, repetitivos y difusos en su

interpretación.

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De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas sirven para examinar el

progreso de un sistema o proceso sin la obligación de descifrar indicaciones extensas.

TIPOS

SEGÚN SU FORMA:

Formato vertical: Es una serie ordenada de las actividades de un proceso, que va de arriba hacia

abajo, donde se encuentra toda la información necesaria según su finalidad.

Figura 3.16 Vertical

Formato horizontal: En este tipo el flujo o la serie de actividades se dirigen de izquierda a derecha.

Figura 3.17 Horizontal

Formato panorámico: También conocido como de formato columnar o tabular. En este tipo todo el

proceso se identifica con la simple observación del mismo, y es mucho más fácil de comprender

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para personas que no estén acostumbradas. En este se representan diferentes acciones coincidentes

tanto en líneas horizontales como verticales así como también la implicación de más de un proceso.

Figura 3.18 Panorámico

Diagrama de flujo.

Figura 3.19 Diagrama De Flujo

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SEGÚN SU FINALIDAD:

De forma: Tratan de los detalles de las actividades y muestran las etapas que atraviesan cada una de

las operaciones, desde que se originan hasta que finalizan. Se utiliza el formato horizontal.

De labores: Son simplificados simbolizan todas las actividades que se realizan en un proceso y el

departamento que lo efectúa. Se utiliza el formato vertical.

De método: Representa la forma de elaborar cada actividad del proceso, con su correspondiente

personal. Se utiliza el formato vertical.

Analítico: Representa además de cada actividad del por eso la persona que la efectúa, la serie

constituida y el análisis de utilidad para cada una de las actividades que se encuentran en el

proceso. Se utiliza el formato vertical.

De espacio: Muestra el trayecto y recorrido de las diferentes actividades del procedimiento o parte

de él. Se utiliza el formato arquitectónico.

Combinados: Se utiliza una mezcla de dos o más diagramas de los anteriores.

POR LA DIRECCIÓN Y EL TIPO DE FLUJO:

Diagrama de flujo vertical: Conocido como gráfico de análisis del proceso. Se trata de un gráfico

donde existen columnas verticales y líneas horizontales. Este tipo de diagrama es útil para construir

una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal para racionalizar el trabajo.

Diagrama de flujo horizontal: La secuencia de este tipo de diagrama se traslada de forma

horizontal. Destaca a las personal u organismos que participan en una determinada rutina o

procedimiento.

Diagrama de flujo de bloques: Representa la rutina a través de una secuencia de bloques, donde

cada uno cuenta con un significado y se hallan encadenados entre sí. Representan los sistemas, es

decir para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, etc., que constituyen el flujo o la

secuencia de las actividades de los sistemas.

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SIMBOLOGÍA:

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas, que indican el

flujo entre los distintos pasos o etapas:

Principio y/o terminación del diagrama: Simboliza la información de entrada y fin de un

proceso.

Actividad u operación: Se emplea para determinar si en una operación o conjunto de ellas

se van a utilizar en una transformación o cambio.

Anotación, aclaración, o ambos casos: Se dibuja una línea con puntos que ira de la

anotación o aclaración al símbolo referido.

Conector: Se utiliza cuando la información del diagrama deba interrumpirse y tenga que

continuar en otro sitio o cuando corresponda incorporar información que está aislada.

Documento: Se aplica cuando se quiera simbolizar cualquier documento.

Destrucción: Se utiliza para la eliminación de cualquier documento o información.

Decisión: Se aplica cuando llegado a un punto de un proceso se debe tomar una

determinación.

Transferencia: Se utiliza cuando intervenga otro departamento diferente al analizado en el

proceso.

Alternativa: Se aplica cuando se indica que una actividad toma uno o varios trayectos

distintos.

Los símbolos que se utilizan con más frecuencia son los siguientes:

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SÍMBOLO SIGNIFICADO

Operación

Verificación y Control

Transporte

Decisión

Demora

Archivo

Figura 3.20 Simbología

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Figura 3.21 Diagrama Con Símbolos

3.5. CONTROL INTERNO

Figura 3.22 Control Interno

3.5.1. Definición

“Se define el control interno como "un proceso", efectuado por la junta directiva de la entidad, la

gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable relacionada con el

logro de objetivos en las siguientes categorías”: (Mantilla, Auditoria Financiera de PYMES, 2008)

Eficacia y eficiencia en las operaciones.

Fiabilidad de la información financiera y operativa.

Salvaguardad recursos de la entidad.

cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Prevenir errores e irregularidades

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El control interno es un proceso ejecutado por el concejo de directores, la administración y otro

personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras de la

consecución de objetivos en las siguientes categorías:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad en la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos (controles

internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la

administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su

negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la

prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la

oportuna preparación de información financiera confiable. (Aguirre, 2006)

El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas, directrices y

planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la

gestión financiera, contable y administrativa de la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del

proceso de información y registros, cumplimiento de políticas definidas, entre otros.)

(Estupiñán Gaitán, 2013)

Esta definición refleja que es un proceso que constituye un medio para un fin, que es el de

salvaguardar los bienes de la entidad. Es y debe ser ejecutado por todas las personas que conforman

una organización, no se trata únicamente de un conjunto de manuales de políticas y formas, sino de

personas que ejecutan actividades en cada nivel de una organización. El control interno proporciona

solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, acerca del desarrollo correcto de los procesos

administrativos y contables, informado a la alta gerencia y al consejo de una entidad.

(Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempos, 2002)

En conclusión el control interno es un conjunto de principios procedimientos y métodos que sirven

como herramienta para la dirección y demás personal de una organización; en la consecución de

objetivos, además de la prevención de riesgos que impidan el logro de estos y el seguimiento de

actividades económicas, financieras y administrativas proporcionando seguridad razonable para

lograr metas de manera eficiente, confiable y legal.

3.5.2. Objetivo del Control Interno

Proteger los activos que son utilizados para las actividades de la empresa

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Obtener la información exacta

Creación de normas y procedimientos internos

Hacer que los empleados respeten las leyes y los reglamentos internos y externos.

Hay una relación directa entre los objetivos de la entidad y el control interno que la entidad

implementa para asegurar el logro de tales objetivos y que a través de estos se pueden identificar y

valorar los eventos potenciales que impedirían el logro de objetivos.

El control interno puede ser diseñado en primer lugar para prevenir que ocurran debilidades

materiales potenciales o para detectar y corregir las debilidades materiales luego de que hayan

ocurrido.

“Los objetivos de control interno pueden ser agrupados en cuatro categorías:

Metas estratégicas, de alto nivel que respaldan la misión de la entidad.

Información financiera (control interno sobre la información financiera);

Operaciones (controles operacionales); y

Cumplimiento con leyes y regulaciones”. (Mantilla, Control Interno, 2012)

Y a su vez aquellas categorías abarcan objetivos como:

“Prevenir Fraudes

Descubrir robos y malversaciones

Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna

Localizar errores administrativos contables y financieros

Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa en

cuestión.

Promover la eficiencia del personal

Detectar desperdicios innecesarios de material, tiempo, etc.

Mediante su evaluación graduar la extensión del análisis comprobación (pruebas) y

estimación de las cuentas sujetas a auditoria, entre otros”. (Perdomo, 2004)

3.5.3. Elementos del Control Interno.

Para que la administración pueda lograr los objetivos de control interno de la entidad, es necesario

aplicar los siguientes elementos:

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Ambiente de control. Está dado por los valores, la filosofía, la conducta ética y la integridad

dentro y fuera de la organización. Es necesario que el personal de la Empresa, los clientes y las

terceras personas relacionadas con la compañía, los conozcan y se identifiquen con ellos.

Evaluación de riesgos. Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer que la

entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben

gestionarse, analizarse y controlarse.

Procedimientos de control. Son emitidos por la dirección y consisten en políticas y

procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que son ejecutados

por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para afrontar los riesgos.

Supervisión. Mediante en monitoreo continuo efectuado por la administración se evalúa si los

funcionarios realizan sus tareas de manera adecuada o si es necesario realizar cambios. La

supervisión comprende supervisión interna (Auditoria Interna) por parte de las personas de la

empresa y evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la Empresa.

Sistemas de información y comunicación. Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la

información al personal, de tal manera que le permita a cada empleado conocer y asumir sus

responsabilidades. La alta administración debe transmitir mensajes claros acerca de las actividades

de la entidad y de la gestión y control que se realizan en cada una de ellas. Igualmente, se puede

obtener información de fuentes externas para mejorar los controles y comunicar cualquier anomalía

a la administración.

3.5.4. Importancia de los elementos

Un análisis de la importancia de los cinco componentes desde el punto de vista de los objetivos

organizacionales y la interrelación que existe entre ambos. La definición, establecimiento y

aplicación de los objetivos organizacionales es el requisito primario para poder introducir en la

organización un Sistema de Control Interno. Los objetivos organizacionales indican la dirección,

ubican, dicen a donde ir. Deben ser enunciados por escrito definiendo los resultados a alcanzar en

un periodo determinado. Los objetivos son el QUÉ: ¿Qué resultados quiere o necesita lograr la

organización?

Los objetivos proporcionan un sentido de dirección, sin ellos los individuos al igual que las

organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del ambiente sin un sentido

claro de lo que en realidad quieren alcanzar.

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Ayuda a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establecido, medible y con una

fecha específica, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos

evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.

De lo anterior se desprende que en una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que significa que

tanto los gerentes como los subordinados de una organización conjuntamente, identifican sus metas

comunes, definen las áreas principales de responsabilidad de cada persona en término de los

resultados que de él se esperan y emplear estas medidas como guías para el manejo de la unidad y

para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Si los objetivos organizacionales indica la dirección, hacia dónde ir, el resultado a lograr, los cinco

elementos del Control Interno constituyen caminos para el logro de los objetivos de la

organización, de los resultados planificados y el buen funcionamiento de la misma, coincidiendo

con los objetivos esenciales de todo proceso de cambio que están enfocados al funcionamiento y

los resultados de la organización.

Los elementos del Control Interno son el cuerpo del sistema y existen por las funciones que

desarrolla cada uno de ellos. Proporcionan un grado de seguridad razonable en cuanto a la

consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Fiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Para analizar cada componente del concepto dado en el Informe COSO sobre Control Interno: el

Control Interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para

conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control

de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos. El Control Interno

consta de cinco componentes relacionados entre sí que son inherentes al estilo de gestión de la

empresa. Estos componentes interrelacionados sirven como criterios para determinar si el sistema

es eficaz, ayudando así a que la empresa dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a

todo el personal en el proceso. Ilustraremos de forma gráfica los cinco elementos que deben actuar

en forma conjunta para que se pueda generar un efectivo Control Interno en las empresas. Los

elementos básicos del control interno son:

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ORGANIZACIÓN

Un plan de organización que provea una separación apropiada de responsabilidades funcionales.

Algunos factores que deben considerarse al evaluar un plan de organización son los siguientes:

Delimitación de responsabilidades funcionales;

Autorización a los funcionarios para la toma de decisiones oportunas;

Definición de la responsabilidad individual;

Contar con un medio eficaz de control de los deberes asignados y autoridad delegada;

Consultar en casos de excepción, cuando la autoridad delegada no se enmarque en los

términos prescritos;

Informar sobre el cumplimiento de deberes y los resultados en función de lo planteado;

Flexibilidad de la organización como para permitir una sincronización de los cambios en su

estructura;

Asignar funciones, obligaciones y deberes para evitar la duplicación o conflicto de labores;

Establecer una estructura organizacional lo más simple posible;

Utilización de organigramas y manuales de organización; y

Diseñar las unidades de organización para obtener un máximo de efectividad a un mínimo

costo.

TRANSACCIONES

Un sistema de autorización y procedimientos de registro adecuados para proveer un control

financiero razonable sobre los activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos.

Para asegurar la adecuada documentación de las operaciones y transacciones deben implantarse:

Adecuados registros y formularios de operaciones y transacciones; y

Plan de cuentas que asegure la sistematización del control interno.

SISTEMA DE CONTABILIDAD

Prácticas sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y funciones de cada unidad y servidor de

la organización.

Medidas para viabilizar los procedimientos de control interno:

Plantear una lista actualizada de los proveedores autorizados;

Solicitar cotizaciones de precios y varios proveedores para realizar adquisiciones;

Contar independientemente todas las mercaderías recibidas;

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Hacer que la unidad contabilidad verifique las facturas y documentación sustentaría, como

base para el pago;

Establecer el uso de bodegas cerradas con acceso limitado para el almacenamiento de las

mercaderías;

Contratar seguros para el personal que maneja recurso materiales y financieros; y

Propiciar y efectuar reuniones periódicas de los jefes de las unidades con su personal, para

mantener siempre abierta una línea de comunicación.

ENTRENAMIENTO EFICIENCIA Y MORALIDAD DEL PERSONAL

Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus responsabilidades; selección de funcionarios

hábiles con experiencia y personal capaz de poder llevar a cabo los procedimientos prescritos por la

administración en forma eficiente y económica.

Entrenamiento continuo y control interno de las funciones y responsabilidades de cada

empleado;

Eficiencia del personal en las actividades posterior al entrenamiento y con la exigencia y

aliento de la administración;

Moralidad del personal en las actividades que desempeña, considerando como

complemento indispensable para un adecuado control interno la fidelidad en las finanzas.

SUPERVISIÓN

Una función efectiva de auditoría interna, examen de las actividades contables-financieras,

administrativas y de gestión, realizada por un profesional independiente, pero dentro de la

organización de la empresa.

Clasificación del Control Interno

POR LA FUNCIÓN

-Control Administrativo.

-Control Financiero.

POR LA UBICACIÓN

-Control Interno.

-Control Externo.

POR LA ACCIÓN

-Control Previo.

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104

-Control Concurrente.

-Control Posterior.

3.5.4.1. Por la Función

CONTROL ADMINISTRATIVO

Se aplica a todas las actividades de la entidad con el fin de determinar que todas las funciones se

estén ejecutando correctamente al logro de objetivos establecidos. Promoción de eficiencia en las

operaciones de la empresa, y que la ejecución de las operaciones se adhiera a las políticas

establecidas por la administración de la empresa.

Control de personal;

Control financiero;

Control de ventas.

CONTROL FINANCIERO

Control en los procedimientos y registros a todas las operaciones que se miden en términos

monetarios, es decir control a todas las operaciones de carácter financiero para obtener información

veraz, oportuna y confiable.

3.5.4.2. Por la Ubicación

CONTROL INTERNO

Control interno como su nombre lo indica se realiza a todas las actividades internas y propias de

una entidad, cuando es sólido y permanente es mejor.

CONTROL EXTERNO

Este control se lo realiza por una entidad externa que puede detectar errores y desviaciones que la

administración de un entidad a través del control interno no puede hacer, resultando beneficiosas

para la organización, como la Súper Intendencia de Compañías; estas entidades se apoyan en el

control interno de cada organización a fin de realizar un control de controles.

3.5.4.3. Por la acción

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105

CONTROL PREVIO

Cuando se realizan actividades de control antes de que el hecho administrativo concluya

Revisión de saldos bancarios antes de entrega de cheques.

CONTROL CONCURRENTE

Ocurre el momento en que se está produciendo un acto administrativo; se realiza durante la acción

de esta manera se puede implementar planes que incluyen dirección, vigilancia, y sincronización de

las actividades de manera que se pueda corregir los problemas de inmediato para el logro de metas

y objetivos en el momento oportuno.

Este control será efectivo si se coloca a una persona a supervisar cada actividad en un proceso

administrativo.

Revisión de nombre de beneficiario de cheque antes de la entrega a presidencia para la

firma.

CONTROL POSTERIOR

Se realiza después de finalizado el hecho administrativo, consiste en un proceso de

retroalimentación y en el caso de existir un error en el proceso el daño ya estaría hecho, es una

rendición de cuentas que se practica en forma posterior a la ejecución de las actividades.

En este control se determinan las causas de cualquier desviación de las metas planteadas aplicando

correcciones a futuros procesos.

3.5.4.4. Componentes

El “control interno” abarca los cinco componentes de control interno los cuales son:

Ambiente de control;

El proceso de valoración del riesgo de la entidad;

El sistema de información, incluyendo los procesos de negocios relacionados, relevantes

para la información financiera, y la comunicación;

Las actividades de control; y

El monitoreo del control interno.

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106

Esos componentes se relacionan principalmente con los objetivos de la información financiera de la

entidad, La manera como se diseña e implementa el sistema de control interno variará con base en

el tamaño y complejidad de la entidad. Las entidades más pequeñas a menudo usan medios menos

formales y procesos y procedimientos más simples para lograr este objetivo. Los cinco

componentes del control interno pueden entonces no ser distinguidos con claridad; sin embargo,

sus propósitos subyacentes son igualmente válidos.

A continuación un resumen de los componentes:

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control es el fundamento para el control interno efectivo, proveyendo disciplina y

estructura para la entidad. Establece el tono de la organización, influyendo en el conocimiento o en

la conciencia de su gente.

El ambiente de control incluye las funciones de gobierno y administración, así como las actitudes,

conciencia y acciones de quienes tienen a cargo el gobierno y la administración en lo que concierne

al control interno de la entidad y su importancia en la entidad.

VALORACIÓN DEL RIESGO

El proceso de valoración del riesgo le aporta a la administración la información que necesita para

determinar qué riesgos de negocio/fraude deben ser administrados y las acciones (si las hay) a

tomar. La entidad debe ser consiente de los riesgos y enfrentarlos también debe establecer

mecanismos para identificar analizar y administrar los riesgos relacionados.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

El sistema de información (que incluye el sistema de contabilidad) consta de los procedimientos y

registros establecidos para iniciar, registrar, procesar y reportar las transacciones de la entidad y

para mantener la accountability por los activos, pasivos y patrimonio relacionados.

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107

ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se

ejecutan las directivas de la administración. Por ejemplo, pueden incluir los controles para asegurar

que no se despachan bienes a quien tiene mal riesgo de crédito o para asegurar que solamente se

hacen compras que estén autorizadas. Esos controles cubren riesgos que si no se mitigan

amenazarían el logro de los objetivos de la entidad.

Las actividades de control, ya se trate estén en los sistemas de información o en sistemas manuales,

tienen diversos objetivos, y se aplican en distintos niveles organizacionales y funcionales. Los

ejemplos incluyen:

Autorización de transacciones;

Revisiones del desempeño;

Procesamiento de información;

Controles físicos; y

Segregación de funciones.

3.5.4.5. Principios del Control Interno

Un análisis de los distintos criterios y estructuras conceptuales más importantes permite señalar los

siguientes principios:

SEGREGACIÓN DE FUNCIONES

El entendimiento más antiguo de la segregación de funciones señala que ninguna persona debe

tener control sobre una transacción desde el comienzo hasta el final. De manera ideal y

particularmente en las organizaciones grandes, complejas, ninguna persona debe ser capaz de

registrar, autorizar y conciliar una transacción. Ello, como mecanismo de protección para esas

mismas personas (ya se trate de empleados o de administradores) y de la misma organización.

Este componente cuenta con una general aceptación, aun cuando su entendimiento tenga distintos

matices, los cuales en la medida que ha ido evolucionando el control interno este ha cambiado. Esto

implica, entonces la no simple segregación de funciones entre quien maneja los dineros y quien

elabora y custodia los registros contables.

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AUTOCONTROL

La dirección, gestión, supervisión y evaluación son resorte de la administración principal (alta

gerencia). No hay controles internos que sean externos. El sistema a través del subsistema (o mejor;

el proceso) de control interno se controla a sí mismo. El mejor de todos los controles internos es

que los procesos sean desempeñados por gente capaz apoyada con tecnología. Es importante notar

que la auditoria del control interno si tiene que ser externa el auditor ha de ser independiente. En

dos formas diferentes: el auditor interno tiene que ser externo a la administración y el auditor

externo a toda la organización.

PROCEDIMIENTOS DE AUTORIZACIÓN

De arriba hacia abajo significa que el control interno es una forma de “presión” o “influencia”

ejercida por los máximos administrativos (alta gerencia) de la organización, esto técnicamente es

denominado “el tono desde lo alto”. Siendo así implica que ningún control interno puede funcionar

de abajo hacia arriba, esto es, un empleado de nivel bajo u operativo no puede “controlar” a los

directivos principales.

En una perspectiva estratégica, tiene una marcada influencia en la forma como son estructurada las

organizaciones, lo que conlleva a que esta forma de presión sea originada desde los niveles más

altos de las mismas, adicionalmente se señalan diversos aspectos entre los cuales resaltan:

Los procesos de mayor nivel (macro procesos) abarcan procesos de menor nivel

(subprocesos, tareas, actividades);

El direccionamiento proviene de la alta gerencia (visión, misión) y se traslada a la acción

por mecanismos operativos que es preciso alinear; y

El tono desde lo alto, es fundamentalmente de carácter ético (de negocios) que se convierte

en algo de forzoso cumplimiento vía estrategias, planes, o en ultimas por mecanismos de

carácter legal.

ECONOMÍA

Este componente afianza el hecho sobre el cual el control interno genera valor a la organización, lo

que implica, de salida, que los controles internos no pueden ser más costosos que las actividades

que controla ni que los beneficios que proveen. Si el control interno genera sobre- costos o

duplicidades, es mejor eliminarlo.

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Lo anterior va de mano con que el control interno exige un sacrificio o costo que aun cuando su

costo ha de ser menor que los beneficios, nos es gratis. Lo cual ha de estar presente y es clave al

momento de tomarse la decisión de la implementación de un sistema de control interno, y mucho

más aun cuando se va a evaluar o auditar. O dicho de otra forma, para que aporte valor, el beneficio

que genera tiene que ser sustancialmente mayor que el costo que conlleva.

EFICACIA

Aquí se tiene una gran connotación, y es que si el control interno no asegura el logro de los

objetivos organizacionales, sencillamente no sirve. De ahí que la evaluación básica del control

interno sea siempre una evaluación de su eficacia. Y esta, es sustancialmente diferente del control

de gestión y resultados.

CONFIABILIDAD

Se entiende como la relación que existe entre la efectividad del diseño y operación del sistema de

control interno y la extensión de la documentación, conciencia y monitoreo de control interno

DOCUMENTACIÓN

Aquí se presentan dos entendimientos tradicionales sobre el particular que han sido superados. El

primero, hace referencia a que las transacciones deben estar claras y completamente documentadas

y disponibles para revisión. El segundo, tiene que ver con los papeles de trabajo.

Hoy se entiende que lo que implica documentación es mucho más amplio y hace referencia a toda

la información sobre el control interno, incluidos el criterio de control, el diseño seleccionado y las

acciones emprendidas. Abarca no solo a la administración sino también a los auditores.

Como resumen se puede afirmar que estos principios conllevan un mejor entendimiento del control

interno y le dan su caracterización. Los cuales son desarrollados, en mayor o menos extensión, por

los diferentes criterio de control.

“En línea con la estructura conceptual de COSO expresa un conjunto de trece principios que

combina en un momento con la valoración de los sistemas de control interno y en otro con los

elementos de los mismos.” (Mantilla, Control Interno Informe COSO, 2004))

Los 17 principios, combinados con los cinco elementos son:

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AMBIENTE DE CONTROL

PRINCIPIO 1

La organización demuestra el compromiso para con la integridad y valores éticos.

PRINCIPIO 2

La junta de directores demuestra independencia ante la administración y ejerce vigilancia para el

desarrollo y ejecución del control interno.

PRINCIPIO 3

La administración establece, con la vigilancia de la junta, las estructuras, líneas de presentación de

reporte, y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de los objetivos

PRINCIPIO 4

En alineación con los objetivos la organización demuestra el compromiso para atraer, desarrollar, y

retener personas competentes.

PRINCIPIO 5

En la búsqueda de los objetivos la organización tiene personas responsables por sus

responsabilidades de control interno.

VALORACIÓN DE RIESGOS

PRINCIPIO 6

La organización especifica los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y la

valoración de los riesgos relacionados con los objetivos.

PRINCIPIO 7

La organización identifica los riegos para el logro de sus objetivos a través de la entidad y analiza

los riesgos como la base para determinar cómo deben ser administrados los riesgos.

PRINCIPIO 8

En la valoración de los riesgos para el logro de los objetivos la organización considera el potencial

por el fraude.

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PRINCIPIO 9

La organización identifica y valora los cambios que de manera importante podrían impactar al

sistema de control interno.

ACTIVIDADES DE CONTROL

PRINCIPIO 10

La organización selecciona y desarrolla las actividades de control que contribuyan a la mitigación,

a niveles aceptables de los riesgos para el logro de los objetivos.

PRINCIPIO 11

La organización selecciona y desarrolla las actividades de control generales sobre la tecnología

para respaldar el logro de los objetivos.

PRINCIPIO 12

La organización despliega las actividades de control tal y como se manifiestan en las políticas que

establecen lo que se espera y en los procedimientos relevantes para llevar a cabo esas políticas.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

PRINCIPIO 13

La organización obtiene o genera y usa información de calidad, relevante para respaldar el

funcionamiento de los otros componentes de control interno.

PRINCIPIO 14

La organización comunica internamente la información, incluyendo los objetivos y

responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamiento de los otros

componentes del control interno.

PRINCIPIO 15

La organización se comunica con terceros en relación con las materias que afectan el

funcionamiento de los otros componentes de control interno.

MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES

PRINCIPIO 16

La organización selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o separadas para

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112

comprobar si los componentes del control interno están presentes y están funcionando.

PRINCIPIO 17

La organización evalúa y comunica las deficiencias del control interno, haciéndolo de una manera

oportuna, a las partes responsables por realizar la acción correctiva. Incluyendo la administración

principal y la junta de directores, según sea apropiado.

3.5.4.6. Limitaciones del Control Interno

Ningún sistema de Control Interno puede garantizar su cumplimiento de sus objetivos

ampliamente, de acuerdo a esto, el Control Interno brinda una seguridad razonable como lo

determina el siguiente autor:

“Aunque se dedique todos los esfuerzos y recursos para implantar un buen sistema de Control Interno se debe

tener en cuenta que ningún sistema de Control Interno es infalible y que, como cualquier otra medida de

control, estos sistemas tienen sus limitaciones.”

Posibilidad de que al ejecutar los controles se produzcan errores por una mala compresión

de las instrucciones, errores de juicio, falta de atención, fallo humano, etc. Si una empresa

industrial tiene cincuenta operadores sólo con que cada uno de ellos se equivoque una vez

al día, tiene cincuenta errores diarios en el inventario.

Posibilidad de que la complicidad entre los diferentes empleados implicados en el proceso

invalide la eficacia de la segregación de funciones como medida de control. Por ejemplo:

Por ejemplo si el director de Talento Humano se asocia con la persona que prepara la

nómina, pueden subirse el sueldo mutuamente, y no se detectara si no existen controles

detectivos que aprecien el incremento del gasto.

Posibilidad de que las decisiones de la dirección se tomen de forma errónea o fraudulenta.

Aunque los procedimientos sean correctos, en muchas ocasiones la decisión ultima la toma

una sola persona; es decir el director del departamento por tanto en la honradez de esa

persona recae en parte del buen funcionamiento del proceso. Por ejemplo: el gerente de

producción toma decisiones sobre las materias primas a utilizar en la fabricación, y esta

decisión puede “obligar” a comprar a un proveedor concreto. Como ya se ha comentado,

uno de los aspectos importantes del ambiente de control es la filosofía de la Dirección; si

ésta falla, entonces el Control Interno tiene muchas limitaciones.

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113

3.5.4.7. Normativa del Control Interno

En el Ecuador la Normativa de Control Interno es difundida y aplicada con mayor énfasis por la

Contraloría General del Estado, en el sector público que, la Constitución de la República del

Ecuador en su artículo 211 atribuye a la Contraloría General del Estado, el control de la utilización

de los recursos estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las

personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos; y, en su artículo 212

número 3, atribuye al organismo de control, la facultad para expedir la normativa correspondiente

para el cumplimiento de sus funciones, en concordancia con el artículo 95 de la Ley Orgánica de la

Contraloría General de Estado.

3.5.4.8. Métodos de Control Interno

Figura 3.23 Métodos de control interno

Desde hace varias décadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas para mejorar los

controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en cuenta, por cuanto el

Control Interno tiene una vinculación directa con el curso que debe mantener la empresa hacia el

logro de sus objetivos y metas.

El Control Interno no puede existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de

rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las medidas

necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma periódica; así como

minimizar la ocurrencia de sorpresas en el curso de las operaciones.

En auditoría, el término Control Interno comprende la organización, políticas y procedimientos

adoptados por los directores y gerentes de las entidades para administrar las operaciones y

METODOS DE

CONTROL INTERNO

COSO I

COSO II

COSO III

COSO IV

MICIL

CORRE

COBIT

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114

promover el cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el logro de los resultados

deseados.

3.5.4.9. COSO

Organización voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU, dedicada a proporcionar

orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos fundamentales de

organización de este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fraude,

y la presentación de informes financieros. COSO ha establecido un modelo común de control

interno contra el cual las empresas y organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control.

Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,

conocido como COSO, es una organización voluntaria del sector privado, establecida en EEUU

dedicada a proporcionar orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los

aspectos fundamentales de organización como son, la ética empresarial, Control Interno, gestión del

riesgo empresarial, el fraude, y la presentación de informes financieros. (Mantilla, Control Interno

Informe COSO, 2004)

COSO ha establecido un modelo común de Control Interno contra el cual las empresas y

organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control, por ello publicó el Internal Control -

Integrated Framework (COSO I) - El Control Interno – Marco Integrado de COSO para facilitar a

las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de Control Interno. Desde entonces ésta metodología

se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para

mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.

A nivel organizacional: El documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el resto de la

organización comprendan cabalmente la trascendencia del Control Interno, la incidencia del mismo

sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la auditoría y esencialmente la

consideración del control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no

como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos burocráticos.

A nivel regulatorio o normativo: El Informe COSO ha pretendido que cuando se plantee cualquier

discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas, como a nivel de

auditoría interna o externa, o en los ámbitos académicos o legislativos, los interlocutores tengan

una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba complejo.

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115

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Figura 3.24 Elementos de Control Interno

Ambiente de Control

El ambiente de control establece el clima o ambiente de una organización, influyendo en la

conciencia de control del personal. Es la base de todos los demás componentes del sistema de

Control Interno, otorgando ordenamiento y estructura a dicho sistema. Los factores a considerar

dentro del ambiente de control serán: la integridad y los valores éticos, la capacidad del personal de

la organización, el estilo de dirección y de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y

responsabilidad, la estructura organizacional vigente las políticas y prácticas de personal utilizadas.

En la evaluación, entre otros aspectos, debe examinarse: que los procedimientos existan, que hayan

sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente comprendidos y

que exista evidencia de que se aplican.

Evaluación de Riesgos

El riesgo que se define como la posibilidad de un acontecimiento ocurra y afecte negativamente la

consecución de los objetivos por eso cada organización se enfrenta a diversos riesgos internos y

externos que deben ser evaluados. Una condición previa a la evaluación es la identificación de los

objetivos en los distintos niveles de la organización, los cuales deberán estar vinculados entre sí, lo

cual sirve de base para determinar la forma en que aquellos deben ser gestionados. A su vez, dados

los cambios permanentes del ambiente, será necesario que la entidad disponga de mecanismos para

identificar y afrontar los riesgos asociados al cambio. Asimismo, la dirección debe considerar la

adecuación de los objetivos para la organización.

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116

La evaluación de riesgos también requiere que la dirección considere el impacto que puedan tener

posibles cambios en el ambiente externo y dentro de su propio modelo de la organización, y que

puedan provocar que el Control Interno no resulte efectivo.

Actividades de Control

Las actividades de control consisten en las políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y

mecanismos que permiten a la dirección reducir los riesgos identificados durante el proceso de

evaluación de riesgos y asegurar que se llevan a cabo los lineamientos establecidos. Las actividades

de control se realizan a través de toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones.

Ellas incluyen un rango amplio de actividades: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,

reconciliaciones, examen de la eficiencia de las operaciones, seguridad de los activos y segregación

de funciones. En la evaluación de las actividades de control interno, entre otros aspectos, deben

examinarse: si fueron establecidas las actividades relevantes para los riesgos identificados, si las

mismas son aplicadas en la realidad, y si los resultados conseguidos son los esperados.

Información y Comunicación

La información pertinente debe ser identificada, recopilada y comunicada en una forma y espacio

de tiempo tales, que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas de

información generan informes que contienen información relacionada con las operaciones, las

finanzas y el cumplimiento de compromisos, todo lo cual hace posible la conducción y el control

de una empresa. En las organizaciones, debe existir una comunicación eficaz en un sentido amplio,

que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia

abajo y a la inversa. La dirección debe comunicar en forma clara las responsabilidades de cada

empleado dentro del sistema de Control Interno. Los funcionarios tienen que comprender cuál es su

papel en el sistema de control interno y cómo las actividades individuales están relacionadas con el

trabajo del resto.

Actividades de Supervisión

Los sistemas de Control Interno requieren supervisión, es decir, un proceso que verifique el

desempeño del sistema en el transcurso del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de

supervisión continua, evaluaciones periódicas, o una combinación de ambas cosas durante la

ejecución de actividades y procesos.

Las evaluaciones independientes, que se ejecutan periódicamente, pueden variar el alcance y

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frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la efectividad de las evaluaciones continuas y

otras consideraciones de la dirección. Los resultados se evalúan comparándolos con los criterios

establecidos por los reguladores, otros organismos reconocidos o la dirección y el consejo de

administración y las deficiencias se comunican a los niveles superiores, según corresponda.

OBJETIVOS

El COSO I establece tres categorías de objetivos que permiten a las organizaciones centrarse en

diferentes aspectos del Control Interno:

Objetivos Operativos: Es la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la entidad,

incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus

activos frente a posible pérdidas.

Objetivos de Información: Hacen referencia a la información financiera y no financiera

interna y externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia u

otros conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la

propia entidad.

Objetivos de cumplimiento: Es el cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está

dispuesta la organización.

RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS Y COMPONENTES

Existe una relación directa entre los objetivos, que es lo que una entidad se esfuerza por alcanzar,

los componentes que representa lo que se necesita para lograr los objetivos y la estructura

organizacional de la entidad (las unidades operativas, entidades jurídicas y demás). La relación

puede ser representada en forma de cubo.

Las tres categorías de objetivo – operativos, de información y de cumplimiento están

representadas por las columnas.

Los cinco componentes están representados por las filas.

La estructura organizacional de la entidad está representada por la tercera dimensión.

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Figura 3.25 COSO I

EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO

El Marco Integrado establece los requisitos de un sistema de Control Interno efectivo, una

seguridad razonable respecto a la consecución de los objetivos de la organización, reduce a un nivel

aceptable el riesgo de no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a una, a dos o

a las tres categorías.

Para ellos es necesario que:

Cada uno de los cinco componentes y principios relevantes esté presente y en

funcionamiento, se refiere a la determinación de que los componentes y principios

relevantes existen en el diseño de la implementación del sistema de Control Interno para

alcanzar los objetivos especificados. En funcionamiento se refiere a la determinación de

que los componentes y principios relevantes están siendo aplicados en el sistema de

Control Interno para alcanzar los objetivos especificados.

Los cinco componentes funcionan de forma integrada, se refiere a la determinación de que

los cinco componentes reducen colectivamente, a un nivel aceptable, el riesgo de no

alcanzar un objetivo. Los componentes no deben ser considerados por separado sino que

han de funcionar juntos como un sistema integrado. Los componentes son

interdependientes y existen una gran cantidad de interrelaciones y vínculos entre ellos en

particular, en la manera en que los principios interactúan dentro de los componentes y

entre los propios componentes.

Cuando se determine que el Control Interno es efectivo, la alta dirección y el consejo de

administración tendrán una seguridad razonable de que la organización:

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119

Consigue llevar a cabo operaciones efectivas y eficientes cuando es poco probable que los

eventos externos asociados a los riesgos tengan un impacto relevante en la consecución de

los objetivos, o cuando la organización puede prever razonablemente la naturaleza y la

duración de dichos acontecimientos externos y mitigar su impacto a un nivel aceptable.

Entiende en qué medida las operaciones se gestionan con efectividad y eficiencia cuando

los eventos externos pueden tener un impacto significativo en la consecución de los

objetivos o cuando la organización puede predecir razonablemente la naturaleza y la

duración de los acontecimientos externos y mitigar su impacto a un nivel aceptable.

Prepara informes de conformidad con las reglas, regulaciones y normas aplicables o con

objetivos de reporte específicos de la entidad.

Cumple con las leyes, reglas, resoluciones y normas externas.

El Marco Integrado requiere la aplicación del criterio profesional a la hora de diseñar, implementar

y desarrollar el Control Interno y evaluar su efectividad. El uso de dicho criterio profesional, dentro

de los límites establecidos por las leyes, regulaciones y normas mejora la capacidad de la dirección

para tomar mejores decisiones sobre el Control Interno, pero no puede garantizar resultados

perfectos.

LIMITACIONES

Cuando exista una deficiencia grave respecto a la presencia y funcionamiento de un componente o

principio relevante o con respecto al funcionamiento conjunto e integrado de los componentes, la

organización no podrá concluir que han cumplido los requisitos de un sistema de Control Interno

efectivo.

El Marco Integrado reconoce que, si bien el Control Interno proporciona una seguridad razonable

acerca de la consecución de los objetivos de la entidad, existen limitaciones. El Control Interno no

puede evitar que se aplique un deficiente criterio profesional o se adopten malas decisiones, o que

se produzcan acontecimientos externos que puedan hacer que una organización no alcance sus

objetivos operacionales. Es decir, incluso en un sistema de Control Interno efectivo puede haber

fallos. Las limitaciones pueden ser el resultado de:

La falta de adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el Control

Interno.

El criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puede ser erróneo y estar

sujetos a sesgos.

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Fallos humanos, como puede ser la comisión de un simple error.

La capacidad de la dirección de anular el Control Interno.

La capacidad de la dirección y demás miembros del personal y/o de terceros, para eludir

los controles mediante la connivencia ente ellos.

Acontecimientos externos que escapan al control de la organización.

Estas limitaciones impiden que el consejo y la dirección tengan la seguridad absoluta de la

consecución de los objetivos de la entidad; es decir el Control Interno proporciona una seguridad

razonable, pero no absoluta. A pesar de estas limitaciones inherentes, la dirección debe ser

consciente de ellas cuando seleccione, desarrolle y despliegue los controles que minimicen, en la

medida de lo posible, estas limitaciones.

USO DEL CONTROL INTERNO – MARCO INTEGRADO

El uso que se le dé a este informe dependerá del papel que desempeñen las distintas partes

interesadas en el mismo:

El consejo de administración: Los miembros del consejo deben analizar con la alta

dirección el estado del sistema de Control Interno de la entidad y efectuar su supervisión,

según sea necesario. La alta dirección rinde cuantas por el Control Interno al consejo de

administración, y este debe establecer las políticas y expectativas sobre cómo supervisar

los miembros del consejo de Control Interno. El consejo debe mantenerse informado

acerca de los riesgos para la consecución de los objetivos de la entidad, las evaluaciones de

las deficiencias de Control Interno, las medidas adoptadas por la dirección para mitigar

dichos riesgos y deficiencias, y cómo la dirección avalúan la efectividad del sistema de

Control Interno de la entidad. El consejo debe desafiar a la dirección y plantear preguntas

difíciles, según sea necesario, y buscar las aportaciones de los auditores internos y externos

y demás partes relevantes.

Alta dirección: Debe evaluar el sistema de Control Interno de la entidad en relación con el

Marco Integral, centrándose en cómo la organización aplica los diecisiete principios para

respaldar los componentes del Control Interno. Si la dirección ha aplicado la edición de

1992 del Marco Integrado, primero debe revisar los cambios realizados a esta versión, y

considerar las implicaciones de dichos cambios en el sistema de Control Interno de la

entidad. La dirección podrá considerar la utilización de las herramientas ilustrativas como

parte de esta comparación inicial y como evaluación continua de la efectividad general del

sistema de Control Interno de la entidad.

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121

Otros miembros de la dirección y del personal: Los directivos y demás personas deben

revisar los cambios realizados en esta versión para evaluar las implicaciones de dichos

cambios. Adicionalmente se deben valorar cómo están llevando a cabo sus

responsabilidades en relación al Marco e intercambiar ideas con otros profesionales de

mayor rango para fortalecer el Control Interno. Más específicamente, deben considerar

cómo afectan los controles existentes a los principios relevantes dentro de los cinco

componentes del Control Interno.

Auditores internos: Deben revisar sus planes de auditoría interna y como se aplicaba en la

edición del 1992 del Marco Integrado. Los auditores internos también deben revisar en

detalle los cambios realizados en esta versión, en las evaluaciones y en cualquier

información generada sobre el sistema de Control Interno de la entidad.

Auditores externos: En algunas jurisdicciones, el auditor externo es contratado para auditar

o examinar la efectividad del Control Interno sobre la información financiera del cliente,

además de auditar los estados financieros de la entidad. Los auditores pueden evaluar el

sistema de Control Interno de la entidad en relación con este Marco Integrado.

3.6. COSO II GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS – MARCO INTEGRADO

Figura 3.26 COSO II

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122

En 1992, el Gerencia General emitió el Marco Integrado sobre control interno, que se convirtió en

un estándar necesario a la hora de hablar sobre la forma de hacer frente el control interno en

cualquier organización. Tiempo después, el Gerencia General emitió otro documento, denominado

Enterprise Risk Management (ERM) - Integrated Framework, y que en la actualidad se conoce

como COSO II o COSO ERM. Hasta ese momento muchas organizaciones y entidades habían

desarrollado enfoques para encarar la gestión de riesgos.

El COSO II reconoce la necesidad de una guía definitiva para la gestión de riesgos, el Gerencia

General inició un proyecto en el año 2001, el cual fue liderado por PricewaterhouseCoopers y contó

con la asistencia de un consejo compuesto por miembros de las cinco entidades patrocinantes del

Gerencia General. El framework, que finalmente fue emitido en el año 2004, define los

componentes esenciales de la administración de riesgos, analiza los principios y conceptos del ERM,

sugiere un lenguaje común y provee guías para que las tareas sean eficientes. (Estupiñan, 2006)

El objetivo fundamental es un modelo que ayuda a los gerentes de las organizaciones a administrar

de manera más eficiente el riesgo que está relacionado con el cumplimiento de los objetivos de

organización.

“Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro

personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de

objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento.” (Estupiñan, 2006)

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Las organizaciones existen con el fin de generar valor para sus grupos de interés. En las labores

cotidianas de la organización que se enfrenta con la falta de certeza en diversos ámbitos, por l que

el desafío de toda organización consiste en determinar cuanta incertidumbre se puede y se desea

aceptar mientras se genera valor.

Por tanto la gestión de riesgos corporativos le permitirá a la dirección tratar a la incertidumbre de

una manera eficaz y administrar los riesgos y las oportunidades asociados con la finalidad de

generar más valor.

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123

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Toda organización no opera en un ambiente libre de riesgos, por ello la gestión de riesgos

corporativos tampoco crea un ambiente sin riesgos. Lo que si permite es operar mucho más

eficiente en un sistema saturado de riesgos.

Alinear el riesgo aceptando la estrategia.

En la evaluación de las alternativas estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado por la

organización, estableciendo los objetivos correspondientes y desarrollando mecanismos para

gestionar los riesgos asociados.

Mejorar las decisiones de respuestas a los riesgos.

La gestión de riesgos corporativos proporciona dureza para identificar los riesgos y seleccionar

entre las posibles alternativas de respuesta a ellos; evitar, reducir, compartir o aceptar.

Reducir las sorpresas y pérdidas operativas.

Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos potenciales y establecer

respuestas, reduciendo las sorpresas y los costos o pérdidas asociados.

Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad.

Cada entidad se enfrenta a múltiples riesgos que afectan a las distintas partes de la organización y

la gestión de riesgos corporativos facilita respuestas eficaces e integradas a los impactos

interrelacionados a dichos riesgos.

Aprovechar las oportunidades

Mediante la consideración de una amplia gama de potenciales eventos, la dirección está en posición

de identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.

Mejorar la dotación de capital

La obtención de información sólida sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las

necesidades globales de capital y mejorar su asignación.

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124

Estas capacidades inherentes en la gestión de riesgos corporativos, ayudan a la dirección a alcanzar

los objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad y prevenir la pérdida de recursos. La

gestión de riesgos corporativos permite asegurar una información eficaz y el cumplimiento de leyes

y normas, además de ayudar a evitar daños a la reputación de la organización y sus consecuencias

derivadas. En suma, la gestión de riesgos corporativos ayuda a una entidad a llegar al destino

deseado, evitando agujeros y sorpresas por el camino.

DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS

La gestión de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación

de un valor o su preservación. Se define de la siguiente manera:

“La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración de

una entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la

empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización,

gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el

logro de los objetivos”.

Está definición recoge los siguientes conceptos básicos de la gestión de riesgos corporativos:

Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.

Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.

Está directamente relacionado con el establecimiento y el seguimiento de la estrategia

corporativa

Se aplica en toda la organización, en cada nivel y unidad, e incluye adoptar una perspectiva

del riesgo a nivel conjunto de la organización.

Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir afectaría a la

organización y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.

Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la

dirección de una entidad.

Está orientada al logro de los objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque

susceptibles de solaparse.

La definición es amplia a sus fines y recoge los conceptos claves de la gestión de riesgos por parte

de empresas y otras organizaciones proporcionando una base para su aplicación en todas las

organizaciones, industrias y sectores. Se centra directamente en la consecución de los objetivos

establecidos por una entidad determinada y proporciona una base para definir la eficacia de la

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125

gestión de riesgos corporativos.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Desde el momento de su creación toda organización tiene una misión y visión, entonces a partir de

esto la dirección establece la estrategia y fija un árbol de objetivos a lograr durante el ciclo de vida

de la organización desde el nivel más alto que luego se va bajando hasta convertirse en objetivos

más detallados y más fáciles de medir.

Como ya se mencionó la idea de la gestión de riesgos corporativos es proporcionar una seguridad

razonable para el logro de los objetivos organizacionales. Los mismos que se dividen en cuatro

categorías:

Estrategia: Alto nivel, alineándose con la misión de la entidad..

Operaciones: Están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.

Información: La fiabilidad de la información suministrada.

Cumplimiento: Relativos al cumplimiento de leyes y normas aplicables.

Esta clasificación de los objetivos de una organización permite agrupar en aspectos diferentes, pero

muchas veces un mismo objetivo puede incluirse un más de una clasificación.

Con respecto a la información y cumplimiento en donde la gestión de riesgos corporativos facilita

directamente su consecución, puesto que son categorías internas. En cambio en la estrategia y las

operaciones la gestión de riesgos solo puede proporcionar una seguridad razonable de que la

dirección está adecuadamente informada sobre el proceso de consecución de los objetivos, pero la

misma no puede asegurar si logro ya que existen factores externos que no se encuentra bajo el

control de la organización.

COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS

La gestión de riesgos corporativos consta de ocho componentes relacionados entre sí, que se

derivan de la manera en que la dirección conduce la empresa y cómo están integrados en el proceso

de gestión. A continuación se describen estos componentes:

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126

Ambiente Interno

Abarca el modo de la organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y

trata los riesgos, incluyendo la filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores

éticos y el ambiente en que se actúa.

Establecimiento de objetivos

Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que

afecten a su consecución. La gestión de riesgos corporativos asegura que la dirección ha

establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la

organización y están en línea con ella. Además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

Identificación de eventos

Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la organización deben ser

identificados, diferenciados entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la

estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos.

Evaluación de riesgos

Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo

deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva, inherente y residual.

Respuesta a los riesgos

La dirección selecciona las posibles respuestas evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos

desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo

de la organización.

Actividades de Control

Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas

a los riesgos se llevan a acabo eficazmente.

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127

Información y comunicación

La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo adecuado para permitir

al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación eficaz debe de producirse en un

sentido amplio, influyendo en todas direcciones dentro de la entidad.

Supervisión o Monitoreo

La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa, realizando modificaciones

oportunas cuando se necesiten. Esta supervisión se lleva a cabo mediante actividades permanentes

de la dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.

La gestión de riesgos corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie donde cada

componente afecta sólo al siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en que casi

cualquier componente puede influir en otro.

RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y COMPONENTES

Existe una relación directa entre los objetivos que la entidad desea lograr y los componentes de la

gestión de riesgos corporativos que representan lo que hace falta para lograr aquellos. La relación

se representa con una matriz tridimensional, en forma de cubo.

Figura 3.27 Relación Entre Objetivos y Componentes

Los cuatro elementos de los objetivos son las estrategia, operaciones información y cumplimiento

están representadas por columnas verticales, los ocho componentes lo están por filas horizontales y

las unidades de la entidad, por la tercera dimensión del cubo, refleja la capacidad de centrarse sobre

la totalidad de la gestión de riesgos corporativos de una organización o bien por categoría de

objetivos, componentes, unidad o cualquier subconjunto deseado.

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128

EFICACIA DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS CORPORATIVOS

La gestión de riesgos corporativos de una organización se considera eficaz cuando los ocho

componentes están presentes o funcionan, no existe ninguna debilidad significativa relacionada con

los mismos, estos niveles aceptados por la organización. Cuando la gestión de riesgos corporativos

es eficaz para cada una de las cuatro categorías de objetivos, lo que se intenta decir para la

dirección es:

Tener seguridad razonable de que conoce el grado de consecución de los objetivos

estratégicos.

Conocer el nivel del logro de los objetivos operativos siempre con un grado de seguridad

razonable.

Que la información que la organización es fiable.

Cuando se cumple con las leyes y las normas aplicadas en la empresa.

3.7. COSO III CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO

El Gerencia General de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus

siglas en inglés) presento en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, el

cual ha sido aceptado por todo el mundo y se ha convertido en un modelo líder en el diseño,

implementación, conducción del Control Interno y la evaluación de su efectividad. La Gerencia

General tenía como principal objetivo el definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las

diversas definiciones y conceptos utilizados dentro del Control Interno. Teniendo en cuenta los

grandes cambios que han tenido las organizaciones y los avances tecnológicos, el Gerencia General

lanzo en mayo del 2013 una versión actualizada que permitirá que las organizaciones desarrollen y

conserven efectiva y eficiente sistemas de Control Interno que ayuden a las organizaciones en los

procesos de adaptación, cumplimiento de objetivos, mitigación de riesgos y un apoyo a la toma de

decisiones y al gobierno.

Figura 3.28 COSO III

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129

PRINCIPALES CAMBIOS

El Marco de COSO 2013, mantienen la definición de Control Interno y los cinco elementos del

control interno, pero al mismo tiempo incluye mejoras y aclaraciones con el objetivo de facilitar el

uso y su aplicación en las organizaciones.

Con esta actualización propone desarrollar el marco original, empleando principios y puntos de

interés con el objetivo de ampliar y actualizar los conceptos de Control Interno previamente

planteando sin dejar de reconocer los cambios en el ambiente empresarial y operativo.

Mediante esta actualización, COSO propone desarrollar el Marco Integrado de la siguiente manera:

Inserción de diecisiete principios de control que representan el elemento fundamental que

está asociado a cada componente del control y que estos deben trabajar de manera

conjunta.

Proporcionar los puntos de enfoque o las características importantes de los principios; al

mismo tiempo que se reconoce que el diseño y la implementación de controles relevantes

para cada principio y elementos requiere de un juicio y sean diferentes de acuerdo a la

organización.

Responsabiliza a la administración quien deberá asegurar que cada uno de los componentes

y principios relevantes del Control Interno deben estar presentes y en funcionamiento con

el fin de contar con un sistema eficaz de Control Interno.

Para concluir también se encuentra que la deficiencia importante de un componente o

principio de control no se puede mitigar con eficacia por la función de otros componentes y

principios de control.

CONCEPTOS

Adaptabilidad del Marco de COSO III.

Buenas prácticas de Gobierno.

Fortalecer la rendición de cuentas.

Relevancia del fraude.

Competencia de los funcionarios.

Riesgo inherente, nivel de tolerancia.

Relevancia de los sistemas de información, se relaciona con los catorce de los

diecisiete principios en el tema.

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130

RELACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS Y PRINCIPIOS

Es importante considerar que el Control Interno es un proceso dinámico, repetido e integral. Por lo

tanto no es un proceso lineal en el que uno de los componentes afecta solo al siguiente sino se

considera un proceso integrado en el que los elementos pueden y van a impactar en cualquier otro.

De los cinco componentes de Control Interno que establece COSO, se deberán considerar los 17

principios que representan los conceptos fundamentales relacionados con los elementos para el

establecimiento de un efectivo Sistema de Control Interno.

COMPONENTES Y PRINCIPIOS

Se establecen 17 principios que representan los conceptos fundamentales relacionados con cada

componente los mismos que son aplicables a los objetivos operativos de información y de

cumplimiento. A continuación se consideran los principios que soportan a los elementos del control

interno.

AMBIENTE DE CONTROL

1. La organización demuestra el compromiso por la integridad y valores éticos.

2. El Consejo de Administración demuestra una independencia del a administración y ejerce

una supervisión del desarrollo y el rendimiento de los controles internos.

3. La administración establece, con la aprobación del Consejo, las estructuras, las líneas de

reporte y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de los objetivos.

4. La organización demuestra un compromiso a atraer, desarrollar y retener personas

competentes en alineación con los objetivos.

5. La organización retiene individuos comprometidos con sus responsabilidades de control

interno en la búsqueda de objetivos.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

6. La organización especifica objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación

y la valoración de los riesgos relacionados a los objetivos.

7. La organización identifica los riesgos sobre el cumplimiento de los objetivos a través de la

entidad y analiza los riesgos para determinar como esos riesgos deben de administrarse.

8. La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos para el logro

de los objetivos.

9. La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar significativamente al

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131

sistema de control interno.

ACTIVIDADES DE CONTROL

10. La organización elige y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación

de riesgos para el logro de objetivos a niveles aceptables.

11. La organización elige y desarrolla actividades de control generales sobre la tecnología para

apoyar el cumplimiento de los objetivos.

12. La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen lo que

se espera y procedimientos que ponen en acción las políticas mencionadas.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

13. La organización obtiene o genera y usa información relevante y de calidad para apoyar el

funcionamiento del control interno.

14. La organización comunica información internamente, incluyendo objetivos y

responsabilidades sobre el control interno, necesarios para apoyar el funcionamiento del

control interno.

15. La organización se comunica con grupos externos con respecto a situaciones que afectan el

funcionamiento del control interno.

ACTIVIDADES DE MONITOREO

16. La organización selecciona, desarrollar y realiza evaluaciones continuas y/o separadas para

comprobar cuando los componentes de control interno están presentes y funcionando.

17. La organización evalúa y comunica deficientes de control interno de manera adecuada a

aquellos grupos responsables de tomar la acción correctiva, incluyendo la Alta Dirección y

el Consejo de Administración según sea apropiado.

Figura 3.29 Comparación de Coso

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132

BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Define las normas de conducta y actuación funcionando como conductor del

establecimiento del Sistema de Control Interno.

Ayuda a reducir sorpresas aportando confianzas en el cumplimiento de los objetivos.

Establece las formas de actuación en todos los niveles de la organización, a través de la

fijación de los objetivos claros y medibles y de actividades de control.

Otorga una seguridad razonable sobre la adecuada administración de los riesgos del

negocio.

Y el establecimiento de mecanismos de monitoreo formales para la resolución de

desviaciones al funcionamiento del Sistema de Control Interno.

3.8. MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO PARA LATINOAMÉRICA

(MICIL).

El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica “MICIL”, en inglés Integrated Internal

Control Framework for Latin America, fue desarrollado por los requerimientos de los auditores

externos, como base para establecer el grado de confiabilidad en las operaciones, a partir de su

evaluación, es un modelo basado en estándares de Control Interno para las pequeñas, medianas y

grandes empresa desarrolladas por el Gerencia General de Organizaciones Patrocinadas de la

Comisión Treadway, (Commitee of Sponsonring Organizations of the Treadway Commission-

COSO).

Conforme se ha ido desarrollando las funciones de control y auditoría profesional las

organizaciones han creado y constituido las “Direcciones Ejecutivas de Auditoria Interna DEAI” de

las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del Control Interno

orientado hacia:

Evaluación de los riesgos con respecto al uso eficiente de los recursos.

Eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad.

El enfoque moderno del MICIL se fundamenta en los valores y en los principios de conducta ética

de los funcionarios y de las organizaciones, en los países industrializados, existe mayor respecto a

las disposiciones legales y reglamentarias sus instituciones funcionan en forma aceptable. El Marco

Integrado de Control Interno es aplicable a las medianas y pequeñas organizaciones considerando

los Talento Humano, materiales, financieros y tecnológicos administrados y evitando los

procedimientos complicados para las operaciones de la empresa.

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133

Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano

(MICIL), se utiliza la estructura del informe COSO e identifica a sus componentes principales,

estos componentes se encuentran interrelacionados en el proceso de las operaciones de las

empresas, se considera que son de aplicación general de manera especificas son útiles para el

diseño del Marco Integrado de Control Interno y de manera general para programar y ejecutar la

autoevaluación y la evaluación interna de su funcionamiento y operación.

El proceso y los componentes definidos por el informe COCO, están relacionados en forma muy

estrecha al marco definido al informe COSO, y se observa las cualidades y características

orientadas a la evaluación de varios de los factores incorporados al marco interno del Control

Interno y es el enfoque a utilizar en la presentación del MICIL.

Ante la posibilidad de realizar adecuaciones a la realidad de los requerimientos delas

organizaciones y empresas que operan en las que se introducirán al desarrollar los factores que

intervienen en los componentes del Control Interno.

Cabe destacar la importancia que tienen los cinco componentes en el diseño del sistema de Control

Interno institucional. Los niveles administrativos de las entidades tienen la responsabilidad de

realizar un análisis del diseño del Control Interno que está funcionando y los componentes básicos

detallados, incluso el Control Interno puede calificar en forma cuantitativa y cualitativa y disponer

de una base que justifique la necesidad de introducir mejoras y realizar el análisis comparado en el

futuro. Lo importante es iniciar el proceso de diseño, aplicación y evaluación externa para obtener

el resultado que permitirá en el futuro valorar las mejoras introducidas para el funcionamiento de la

entidad, para cada componente del Control Interno y las actividades importantes consideradas en el

proceso.

El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores

externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las

registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría

profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “Direcciones Ejecutivas de

Auditoría Interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la

evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso

de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad. (Mantilla,

Auditoria del Control Interno, 2013)

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134

COMPONENTES

El MICIL incluye los cinco componentes del Control Interno que forman la base para construir la

pirámide con similares contenidos en los cuatro costados, los componentes de Control Interno son

los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del MICIL de una organización o una

actividad importante y son:

Ambiente de control y trabajo institucional.

Evaluación de riesgos.

Actividades de Control

Información y Comunicación.

Supervisión.

3.9. CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS – ECUADOR- (CORRE).

El CORRE “Control de Recursos y los Riesgos - Ecuador”, toma como base los tres informes

COSO, COSO II, MICIL, sin embargo, su presentación se fundamenta en COSO II porque incluye

a los dos anteriores COSO y MICIL, además procura que su adaptación a la realidad ecuatoriana y

la simplificación de los contenidos, facilite su comprensión y aplicación.

El Marco provee:

La definición de administración de riesgos corporativos.

Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de los riesgos

corporativos efectivo.

Pautas para las organizaciones sobre cómo mejorar su administración de riesgos.

Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es que se

necesita para que lo sea.

COMPONENTES:

Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus componentes,

agrupados en el siguiente orden:

1. Ambiente Interno de Control

2. Establecimiento de Objetivos

3. Identificación de Eventos

4. Evaluación de Riesgos

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135

5. Respuesta a los Riesgos

6. Actividades de Control

7. Información y Comunicación

8. Supervisión y Monitoreo.

La evaluación de Control Interno tomando en consideración el método CORRE, es una evaluación

especifica que emplea sub-componentes derivados de los componentes generales, los mismos que

permiten obtener resultados más detallados y precisos para lograr con precisión los requerimientos

establecidos por la administración. (Instituto de Auditores Internos del Ecuador, 2006)

Figura 3.30 Corre

Todos los componentes del CORRE, tienen como base el ambiente interno de control y, dentro de

éste, la integridad y los valores éticos. Por su importancia, este elemento se presenta en la parte más

amplia de la pirámide, sobre la que se soportan todos los demás elementos. Se logrará eficiencia y

eficacia en el CORRE, si los ocho componentes funcionan de manera integrada en toda la

organización, bajo el liderazgo del consejo de administración o de la máxima autoridad, como

principal responsable de su diseño, aplicación y actualización, en las instituciones públicas y

privadas.

Por sus características, el componente información y comunicación, permite una amplia relación

entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el elemento integrador del sistema. Los

supervisores de todos los niveles de la organización, principalmente los más altos, están en

condiciones de adoptar las decisiones, sobre la base de los resultados de las actividades de control

establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categorías.

AMBIENTE INTERNO DE CONTROL

El ambiente interno de control se explica de la siguiente forma: El ambiente de control marca las

pautas de comportamiento de una organización y tiene una influencia directa en el nivel de

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136

compromiso del personal respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del

Control Interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el ambiente de

control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la

dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y la

responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y

orientación que proporciona el consejo de administración.

La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del

personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la

organización, principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es suficiente la

emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es indispensable que el personal de la

entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con ellos, para

que se logren los objetivos basados en los principios antes señalados. Los valores éticos se

complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento de objetivos, estrategias, políticas

y procedimientos para las operaciones de la organización, con especial énfasis en el capital

humano. El compromiso hacia el control por parte del consejo de administración o la máxima

autoridad de la organización, que algunos lo denominan como el clima en la cima para referirse al

control y la gestión de los riesgos- es fundamental para un buen ambiente interno de control e

influye de modo significativo en sus otros factores.

Los siguientes factores integran el componente Ambiente Interno de Control:

1. Integridad y Valores Éticos.

2. Filosofía y Estilo de la Alta Dirección.

3. Consejo de Administración y Gerencia Generales.

4. Estructura Organizativa.

5. Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida.

6. Gestión del Capital Humano.

7. Responsabilidad y Transparencia.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos de una organización debe ser establecidos previos a la identificación de eventos

potenciales que pueden afectar el logro de los mismos. El Consejo de administración debe

cerciorarse que se haya establecido un proceso por parte de la dirección para de esta manera

establecer objetivos los mismos que deben estar en línea con la misión, visión de la entidad. A

partir de los objetivos se facilita la gestión de riesgos de la organización.

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137

Factores que integran este componente:

Objetivos Estratégicos

Objetivos Específicos

Relación entre objetivos y componentes del CORRE.

Consecución de los objetivos

Riego aceptado y niveles de tolerancia.

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

Es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y personal

restante, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar

eventos potenciales que pueden afectar a la organización gestionar sus riesgos dentro de riesgo

aceptado y proporcionar la seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.

Con la identificación de eventos la dirección reconoce que existe incertidumbre, por lo que no

puede saber si alguno de estos eventos en particular tendrá lugar o no y de tenerlo cuando se

realizara, ni el impacto que cause.

Elementos de este componente:

Factores externos e internos.

Identificación de eventos.

Categorías de eventos.

Evaluación de los riesgos

La evaluación de los riesgos ayuda a la empresa a considerar la forma en que los eventos

potenciales impactan en el cumplimiento de los objetivos. La dirección evalúa estos

acontecimientos como probabilidad e impacto y utiliza los métodos cualitativos y cuantitativos.

En este elemento se desarrollan los siguientes factores:

Estimación de probabilidad e impacto.

Evaluación de riesgos.

Riesgos originados por los cambios.

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138

1. RESPUESTA A LOS RIESGOS

Para concluir la respuesta a los riesgos es necesario que la empresa evalué su efecto sobre la

probabilidad e impacto del riesgo, y seleccionar aquella que sitúe el riesgo residual dentro de la

tolerancia del riesgo establecida. En el aspecto de riesgo global de la organización, se determina si

el riesgo global está de acuerdo con el riesgo aceptado por la entidad.

Factores dentro de este elemento son:

Categoría de respuestas.

Decisión de respuestas.

2. ACTIVIDADES DE CONTROL

Son las políticas y procedimientos establecidos por la dirección y otros miembros de la

organización como respuesta a los riesgos que podrían afectar el logro de los objetivos.

Las actividades de control se pueden clasificar por la naturaleza de los objetivos de la organización

con la que se encuentra relacionada: estrategias, operaciones, información y cumplimiento.

Este elemento de actividades de control establece los siguientes factores:

Integración con las decisiones sobre riesgos.

Principales actividades de control.

Controles sobre los sistemas de información.

3. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Este componente dinámico del CORRE que por su ubicación en la pirámide comunica el ambiente

de control interno.

Por eso es muy importante identificar, procesar y comunicar la información relevante en la forma y

en el plazo que permita a cada funcionario y empleado asumir sus responsabilidades. Debe ser

eficaz en un sentido amplio, que facilite una circulación de la identificación en varias direcciones.

Los factores que integran este componente son:

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139

Cultura de información en todos los niveles

Herramienta para supervisión.

Sistemas estratégicos e integrados.

Confiabilidad de la información.

Comunicación interna.

Comunicación externa.

4. SUPERVISIÓN Y MONITOREO

Es muy importante y necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,

evaluando la calidad de rendimiento que comprende uno de los controles regulares efectuados por

la dirección así como determinar tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus

funciones.

Este componente del CORRE permite evaluar si este continua funcionando de manera adecuada o

es necesario introducir cambios.

Se integran dentro de este componente los siguientes factores:

Supervisión permanente.

Supervisión interna.

Supervisión externa.

3.10. COBIT MODELO PARA AUDITORÍA Y CONTROL DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN.

Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnologías de Información y Tecnologías

relacionadas. (Control Objetives for Information Systems Audit and Control Association).

COBIT es un modelo de trabajo y un conjunto de procesos de Gobierno de Tecnología de

Información (TI) que permite a la Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control,

aspectos técnicos y riesgos de negocios. COBIT habilita el desarrollo de políticas claras y buenas

prácticas para el control de TI a lo largo de las organizaciones.

Por tanto el objetivo principal es el desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para la

seguridad y el control de las tecnologías de información.

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140

La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta

automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control

y controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología

contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y

diversificado. (Quintanilla Marco, 2010)

¿QUIÉNES UTILIZAN COBIT?

COBIT es empleado en todo el mundo por quienes tienen como responsabilidad primaria los

procesos de negocio y la tecnología, aquellos de quien depende la tecnología y la información

confiable, y los que proveen calidad, confiabilidad y control de TI.

La gerencia: Apoya las decisiones de inversión en TI y el control sobre el rendimiento de las

mismas para analizar el beneficio costo del control.

Usuarios finales: Quienes obtienen una garantía sobre la seguridad y el control de los productos

que adquieren interna y externamente.

Auditores: Para de esta manera soportar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI, su

impacto en la organización y determinar el control mínimo requerido.

Responsables de TI: Identifica los controles que requieren su respectiva área.

También puede ser utilizado dentro de la empresa por el o los responsables de un proceso en su

responsabilidad de controlar los aspectos de información del proceso y por todos aquellos con

responsabilidades. Gestores, auditores, y usuarios se benefician del desarrollo de COBIT porque les

ayuda a entender sus Sistemas de Información (o tecnologías de la información) y decidir el nivel

de seguridad y control que es necesario para proteger los activos de sus compañías mediante el

desarrollo de un modelo de administración de las tecnologías de la información.

Misión

Investigar, desarrollar, publicar y promocionar un conjunto de objetivos de control generalmente

aceptados para las tecnologías de la información que sean autorizados (dados por alguien con

autoridad), actualizados, e internacionales para el uso del día a día de los gestores de negocios

(también directivos) y auditores.

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141

OBJETIVO PRINCIPAL DE COBIT

Consiste en proporcionar una guía a alto nivel sobre puntos en los que establecer controles internos

con tal de:

Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los clientes, accionistas,

empleados, etc.

Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la organización

Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos y actividades de la organización

Garantizar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información.

BENEFICIOS COBIT

Mejor alineación basada en una focalización sobre el negocio.

Visión comprensible de TI para su administración.

Clara definición de propiedad y responsabilidades.

Aceptabilidad general con terceros y entes reguladores.

Entendimiento compartido entre todos los interesados basados en un lenguaje común.

Cumplimiento global de los requerimientos de TI planteados en el Marco de Control

Interno de Negocio COSO.

DESVENTAJAS DE COBIT

Resulta un modelo ambicioso que requiere de profundidad en el estudio, que se enriquece

constantemente y provee de guías de auditorías que por dificultades económicas y de gestión no

hemos podido obtener.

ESTRUCTURA

La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los criterios de

información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos que comprenden la

tecnología de información, como por ejemplo el Talento Humano, instalaciones, sistemas, entre

otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los procesos involucrados en la organización.

La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta

automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control

y controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología

contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y

diversificado.

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142

Planificación y Organización:

Este dominio cubre la estrategia y las tácticas y se refiere a la identificación de la forma en que la

tecnología de información puede contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del

negocio. Además, la consecución de la visión estratégica necesita ser planificada, comunicada y

administrada desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán establecerse una organización y

una infraestructura tecnológica apropiadas.

Adquisición e Implantación:

Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones de TI deben ser identificadas, desarrolladas o

adquiridas, así como implementadas e integradas dentro del proceso del negocio. Además, este

dominio cubre los cambios y el mantenimiento realizados a sistemas existentes.

Soporte y Servicios:

En este dominio se hace referencia a la entrega de los servicios requeridos, que abarca desde las

operaciones tradicionales hasta el entrenamiento, pasando por seguridad y aspectos de continuidad.

Con el fin de proveer servicios, deberá establecerse los procesos de soporte necesarios. Este

dominio incluye el procesamiento de los datos por sistemas de aplicación, frecuentemente

clasificados como controles de aplicación.

Monitoreo:

Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través del tiempo para verificar su

calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de control.

Estos dominios agrupan objetivos de control de alto nivel, que cubren tanto los aspectos de

información, como de la tecnología que la respalda. Estos dominios y objetivos de control facilitan

que la generación y procesamiento de la información cumplan con las características de

efectividad, eficiencia, confidencialidad, integridad, disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad.

El estándar define el término control como: “Políticas, procedimientos, prácticas y estructuras

organizacionales diseñadas para proveer aseguramiento razonable de que se lograrán los objetivos

del negocio y se prevendrán, detectarán y corregirán los eventos no deseables”

Por tanto, la definición abarca desde aspectos organizativos (p.ej. flujo para pedir autorización a

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143

determinada información, procedimiento para reportar incidencias, selección de proveedores, etc.)

hasta aspectos más tecnológicos y automáticos (p.ej. control de acceso a los sistemas,

monitorización de los sistemas mediante herramientas automatizadas, etc.).

Por otra parte, todo control tiene por naturaleza un objetivo. Es decir, un objetivo de control es un

propósito o resultado deseable como por ejemplo: garantizar la continuidad de las operaciones ante

situaciones de contingencias.

En consecuencia, para cada objetivo de control de nuestra organización podremos implementar uno

o varios controles (p.ej. ejecución de copias de seguridad periódicas, traslado de copias de

seguridad a otras instalaciones, etc.) que nos garanticen la obtención del resultado deseable (p.ej.

continuidad de las operaciones en caso de contingencias).

Obviamente, los ejemplos expuestos son muy generalistas y poco detallados, pero creo que

muestran de forma práctica las diferentes definiciones.

COBIT CLASIFICA LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Procesos de negocio relacionados con las Tecnologías de la Información en 4 dominios:

Planificación y Organización

Adquisición e Implementación

Entrega y Soporte

Supervisión y Evaluación

En definitiva, cada dominio contiene procesos de negocio (desglosables en actividades) para los

cuales se puede establecer objetivos de control e implementar controles organizativos o

automatizados.

Por otra parte, la organización dispone de recursos (aplicaciones, información, infraestructura y

personas) que son utilizados por los procesos para cubrir los requisitos del negocio:

Efectividad (cumplimiento de objetivos)

Eficiencia (consecución de los objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos)

Confidencialidad

Integridad

Disponibilidad

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144

Cumplimiento regulatorio

Fiabilidad

Cabe destacar que, COBIT también ofrece mecanismos para la medición de las capacidades de los

procesos con objeto de conseguir una mejora continua.

El estándar COBIT ofrece una completa guía de alto nivel para la definición y evaluación de los

procesos de negocios relacionados con los Sistemas de Información. Por otra parte, permite el uso

de otros marcos de trabajo más específicos. (p.ej. ITIL, etc.)

EDICIONES

La primera edición fue publicada en 1996; la segunda edición en 1998; la tercera edición en 2000

(la edición on-line estuvo disponible en 2003); y la cuarta edición en diciembre de 2005, y la

versión 4.1 está disponible desde mayo de 2007.

COBIT 4.1.- En su cuarta edición, COBIT cubre 210 objetivos de control (específicos o detallados)

clasificados en cuatro dominios: Planificación y Organización, Adquisición e Implementación,

Entrega y Soporte, y, Supervisión y Evaluación. En inglés: Plan and Organize, Acquire and

Implement, Deliver and Support, and Monitor and Evaluate.

COBIT 5 se basa en COBIT 4.1, y a su vez lo amplía mediante la integración de otros importantes

marcos y normas como Val IT y Risk IT, Information Technology Infrastructure Library (ITIL ®)

y las normas ISO relacionadas.

COBIT 5 ayuda a empresas de todos los tamaños a:

Optimizar los servicios el coste de las TI y la tecnología

Apoyar el cumplimiento de las leyes, reglamentos, acuerdos contractuales y las políticas

Gestión de nuevas tecnologías de información

COBIT 5 para seguridad de la información puede ayudar a las empresas a reducir sus perfiles de

riesgo a través de la adecuada administración de la seguridad. La información específica y las

tecnologías relacionadas son cada vez más esenciales para las organizaciones, pero la seguridad de

la información es esencial para la confianza de los accionistas.

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145

Figura 3.31 COBIT

COBIT MODELO PARA AUDITORÍA Y CONTROL DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La evaluación de los requerimientos del negocio, los recursos y procesos IT, son puntos bastante

importantes para el buen funcionamiento de una compañía y para el aseguramiento de su

supervivencia en el mercado. El COBIT es precisamente un modelo para auditar la gestión y

control de los sistemas de información y tecnología, orientado a todos los sectores de una

organización, es decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el

proceso. El COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que enfatiza en el control de negocios

y la seguridad IT y que abarca controles específicos de IT desde una perspectiva de negocios. Las

siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías

relacionadas (Control Objectives for Information Systems and related Technology). El modelo es el

resultado de una investigación con expertos de varios países, desarrollado por ISACA (Information

Systems Audit and Control Association).

Figura 3.32 Cobbit

La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los criterios de

información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos que comprenden

la tecnología de información, como por ejemplo el Talento Humano, instalaciones, sistemas,

entre otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los procesos involucrados en la

organización.

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146

La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización, provee una herramienta

automatizada, para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento de los objetivos de control y

controles detallados, que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología

contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más exigente, complejo y

diversificado. (Quintanilla Marco, 2010)

3.11. ITIL (INFORMATION TECHNOLOGIES INFRASTRUCTURE LIBRARY)

BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

La implementación de ITIL en las empresas nace frente al incremento de las áreas a las distintas

herramientas que ofrecen las Tecnologías de la Información con el objetivo de lograr mejoras

significativas en sus operaciones que les permita satisfacer los objetivos de la empresa y las

necesidades de sus clientes.

ITIL es un conjunto de mejores prácticas de la Gestión de Servicios de TI.

ITIL plantea el análisis de la administración de servicios de TI, con el objetivo de identificar

las necesidades de los clientes y los distintos usuarios relacionados con los servicios de

Tecnologías de Información y telecomunicaciones. Se han definido cinco elementos que

interactúan entre si y se complementan:

Prestación de servicios de las TI.

Soporte de los servicios de las TI.

Perspectiva de negocios.

Administración de la infraestructura.

Administración de Aplicaciones.

En la actualidad, las empresas han tomado conciencia de la necesidad de En la actualidad, las

empresas han tomado consciencia de la necesidad que tienen respecto a la Tecnología para el

cumplimiento de sus objetivos corporativos. La implementación de ITIL como estrategia ha

permitido mejorar la calidad en el servicio de las áreas de Sistemas.

Toda organización que busque mejorar sus servicios debe estar en la capacidad de preguntarse:

La implementación de ITIL constituye un instrumento que permite aplicar un código de

buenas prácticas en una organización, en lo relacionado con la Gestión de servicios de TI.

Al implantar ITIL se busca lo siguiente:

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147

Desarrollar e implantar procesos de operación que permitan asegurar la calidad a través de

la cadena de valor asociada con el servicio.

Generar un modelo de cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio con los clientes.

Garantizar el monitoreo de la calidad del servicio con el fin de reducir pro-activamente los

incidentes debidos a fallas en la infraestructura de soporte.

Contar con tableros de control que permitan supervisar los acuerdos de nivel de

servicio a través de la cadena de valor.

Desarrollar un modelo de organización con áreas de servicio al cliente y procesos

compatibles con los estándares internacionales.

ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos

principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros centrales fueron más

tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa variedad de temas, desde el

cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio. A partir del año 2000, se acometió una revisión

de la biblioteca. En esta revisión, ITIL ha sido reestructurado para hacer más simple el acceder a la

información necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han agrupado en dos,

cubriendo las áreas de soporte del servicio y prestación del Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y

mejorar la navegación. El material ha sido también actualizado y revisado para un enfoque conciso y

claro. (Quintanilla Marco, 2010)

Figura 3.33 ITIL

3.12. MÉTODOS PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO

Existen los siguientes métodos para la documentar el conocimiento del Control Interno por parte

del auditor, los cuales no son exclusivos y pueden ser utilizados en forma combinada para una

mejor efectividad.

Una de las prácticas más comunes para la evaluación del control interno es la utilización del

cuestionario ya que este se adapta a las características y procesos particulares de la entidad.

La confección del cuestionario se la realiza de acuerdo a las necesidades que requiere el profesional

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148

o analista, con el fin de que se logre evaluar todos los controles a analizarse.

El cuestionario consiste básicamente en un listado de preguntas mediante las cuales el analista

pretende identificar las debilidades y fortalezas de sistema de control interno.

3.12.1. Método Descriptivo

Consiste en la narración de los procedimientos relacionados con el Control Interno, los cuales

pueden dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados y cargos o por

registros contables. Una descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de

control relacionados incluye por lo menos cuatro características:

Origen de cada documento y registro en el sistema.

Cómo se efectúa el procesamiento.

Disposición de cada documento y registro en el sistema.

Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los riesgos de

control.

3.12.2. Método Gráfico

Es la preparación de diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en cada uno de los

departamentos involucrados en una operación. Un diagrama de flujo de Control Interno consiste en

una representación simbólica y por medio de flujo secuencial de los documentos de la entidad

auditada. El diagrama de flujo debe representar todas las operaciones, movimientos, demoras y

procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.

3.12.3. Método de Cuestionarios

Básicamente consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las

debilidades y fortalezas del sistema de Control Interno. Estos cuestionarios se aplican a cada una de

las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar. Para elaborar las preguntas, el

auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias para así

formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en vigencia en la empresa.

Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen una deficiencia

de Control Interno. Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicable a cualquier

empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se deben

relacionar con su objeto social.

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149

Ejemplo:

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

N° PREGUNTAS

RESPUEST

A

PUNTAJ

E

OBTENI

DO

PUNT

AJE

ÓPTI

MO

OBSERVACIONES

SI NO

1 ¿Cuenta con un expediente, que contenga todos los

documentos personales de cada trabajador? X 10 10

2 ¿Los registros de entrada y salida se encuentran

debidamente firmados por los trabajadores? X 0 10

Solo se registran horas de

entrada y salida pero no firman

los registros.

3

¿Los documentos que sustentan sanciones, multas

o descuentos cuentan con la firma de aceptación

del trabajador?

X 0 10 Se notifica verbalmente a los

trabajadores.

4 ¿Se notifica por escrito a los trabajadores los

incrementos en el sueldo? X 0 10

Se comunica de forma verbal y

personal a cada trabajador.

5

¿La persona que revisa, ingresa y calcula las horas

extras, es diferente a la persona encargada de

reportarlas?

X 0 10

Existe un solo encargado de

reportar y calcular las horas

extras.

6

¿Existe un encargado para la revisión y

verificación de los cálculos de ingresos, egresos y

beneficios sociales?

X 10 10

7 ¿La aprobación de los pagos a trabajadores está a

cargo de la misma persona que calcula la nómina? X 10 10

8 ¿Conoce el trabajador los parámetros bajo los

cuales se calculan los bonos? X 0 10

No se ha notificado a los

trabajadores bajo qué

condiciones se calculan los

bonos.

9 ¿Se entrega al trabajador una copia del rol de

pagos individual? X 10 10

PUNTAJE OPTIMO - PUNTAJE OBTENIDO = RIESGO DE CONTROL

90% - 40% = 50%

MEDICIÓN DE RIESGO

REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

0-60 61-80 81-90 91-100

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150

3.12.4. Narrativa

Figura 3.34 Narrativa

El método de la narrativa consiste en la descripción escrita y detallada de los procedimientos

relacionados con el control interno, en los cuales pueden dividirse por departamentos y también se

debe mencionarse los documentos que intervienen en cada proceso, las personas que manejan el

proceso.

Este método es de fácil ejecución ya que se lo realiza en cada área y como base se toma la

información obtenida del personal que está implicado en el proceso.

El objetivo del método de la narrativa es detectar y detallar por áreas:

Los procedimientos que se emplean.

Las medidas de control interno que existen.

Las fortalezas y debilidades encontradas en el análisis de los procedimientos.

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151

Ejemplo:

NARRATIVA DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

DEPART. DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: ROLES DE PAGO

Cada empleado cuenta con un número de registro en el reloj digital, para el control de

asistencia. Todos los trabajadores mediante la huella dactilar registra su ingreso y

salida diariamente.

El Jefe de Recursos Humanos envía un reporte al Asistente Contable un reporte de las

sanciones aplicadas a los trabajadores, descuentos por préstamos y bonificaciones

ganadas.

El Asistente Contable con el registro de asistencias procede a determinar las horas

extra, los días laborados y con el reporte entregado por el Jefe de Recursos Humanos y

el cumplimiento con el IESS determina los descuentos a aplicarse.

El Asistente Contable con el número de horas extras, días trabajados y descuentos

determinados procede a realizar el cálculo del rol general de pagos y roles individuales;

indicando ingresos, egresos y beneficios sociales.

Los roles son enviados a la Contadora General para que verifique cálculos; aprobados

los cálculos se procede a imprimir rol general con totales a recibir por cada trabajador.

La Gerencia Financiera revisa el Rol General definitivo y lo aprueba dando la

autorización para que se elaboren los cheques de sueldos.

El Asistente Contable emite los cheques de sueldos e imprime original y copia de los

roles individuales los cuales son entregados a los trabajadores para que firmen el

original y lo devuelvan para el archivo.

El rol genera aprobado por el Gerente Financiero y los Roles Individuales debidamente

firmados pasan a formar parte de un archivo Contable.

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152

CAPITULO IV

4. “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO, APLICADO AL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.”

El presente trabajo investigativo permitirá que exista un adecuado proceso de captación de

personal, ya que es de gran importancia en la empresa por lo que se encuentra personas poco

capacitadas podría provocar grandes pérdidas a la misma tanto por errores en los diversos

procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personal con un carácter no adecuado

producirían conflictos, alterando la armonía que debe existir entre el personal de la empresa, lo cual

inevitablemente afecta el desempeño laboral general. Es así que el estudio y análisis del clima

organizacional en SEPRIBE CIA. LTDA. También resulta indispensable las cuales buscan un

continuo mejoramiento del ambiente laboral, sin perder de vista el recurso humano.

Es necesario diseñar un sistema de control interno administrativo del departamento de Talento

Humano en la empresa, para establecer procedimientos de mejora en las distintas áreas que se

encuentran dentro del departamento, en cuanto a la toma de decisiones a los directivos de la

empresa; decisiones que permitan obtener mejora en la gestión de recursos económicos, el

rendimiento de las áreas y el proceso de recaudación de fondos y reclutamiento de personal aptos

para los puestos que se requiera, con absoluta transparencia; además de la óptima participación del

personal en todas las actividades competentes lineados a cada una de sus funciones que se

establezca en los procesos, de esta manera lograr la consecución de objetivos a corto y mediano

plazo con eficiencia, eficacia y efectividad, evitando desvíos y que estos se cumplan con legalidad,

veracidad, consistencia, exactitud, economía y oportunidad.

Con el desarrollo de la investigación se diseñara los procedimientos necesarios para el

mejoramiento del departamento de talento humano, y así concluir con el objetivo de este estudio

realizado a la empresa.

A continuación se desarrollara la Propuesta de un Sistema de Control Interno Administrativo,

realizada a la empresa SEPRIBE CIA LTDA. Aplicado al departamento de Talento Humano de la

empresa de seguridad.

Son sumamente importantes los procedimientos de control Administrativo dentro de una empresa

porque son la parte esencial de la empresa, ya que son sus actividades diarias que realiza.

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153

Para realizar la propuesta se utilizará lo siguiente:

Oficio al Gerente, solicitando la información adecuada de la institución.

Carta de autorización del Gerente de la empresa de la información a revelarse

públicamente.

Con la información correspondiente se desarrollara las siguientes actividades:

Evaluación del departamento de talento humano.

Diseño de procedimientos de todo del departamento de talento humano

Diseño de procedimientos a través de la utilización de flujo grama para los procesos de

todo el departamento de talento humano.

4.1. EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Para conocer el actual estado y funcionamiento del área es necesario conocer el mismo

para poder realizar los procedimientos que vaya acorde a la necesidad de la empresa

SEPRIBE CIA LTDA.

Generalidades y Operaciones:

SEPRIBE CIA LTDA, Empresa Ecuatoriana con de diez años de reconocida trayectoria en

el campo de la seguridad privada, Además tiene el compromiso de brindar y garantizar a

sus usuarios, un servicios de excelencia en cuanto a calidad, tecnología y origen de los

mismos alcanzando los más elevados estándares del mercado.

4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Proporcionar un sistema de Control Interno Administrativo a los propietarios empresa que

contribuya al funcionamiento efectivo del departamento de Talento Humano.

Brindar las herramientas administrativas útiles para el manejo de Control Interno del

Departamento de Talento Humano y así se identificaran las falencias y poder corregirlas en

la Empresa.

Establecer mediante la implementación del Sistema de Control Interno las funciones

definitivas del personal de la Empresa.

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154

Crear un sistema de capacitación para propietarios y personal que contribuya al bienestar

de la misma.

4.3. DISEÑO, PROCEDIMIENTO E IMPLEMENTACIÓN AL DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUMANO.

FINALIDAD

Establecer los subsistemas de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, capacitación,

evaluación y motivación con el fin de que cada trabajador al ingresar por cada subsistema se

convierta en personal competente para cumplir con los objetivos de calidad de SEPRIBE CIA.

LTDA.

Que el sistema de gestión del talento humano sea eficiente para proveer un ambiente de trabajo

adecuado y un clima organizacional que permita cumplir y satisfacer las necesidades del personal

que trabaja en la empresa para tener niveles altos de desarrollo en los clientes internos y externos.

Evaluar los subsistemas de la gestión del talento humano constantemente para permanecer en un

continuo proceso de mejoramiento y actualización de las necesidades y requerimientos, para

obtener los resultados esperados.

ALCANCE

El alcance de este proceso de gestión del talento humano abarca a toda la Institución por ser el área

que maneja y organiza al recurso humano en general. Este proceso se encarga de definir a las

personas que serán contratadas, al proceso de inducción, entrenamiento y capacitación, así como

evaluación. Además de establecer parámetros para la motivación del empleado con varios tipos de

reconocimiento. Este proceso hace estudios constantes del ambiente de trabajo y clima de la

organización externo e interno y también realiza investigaciones de mercado que ayudan a plantear

políticas salariales justas y competitivas.

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155

4.3.1. Procesos a seguir en la evaluación del departamento de Talento Humano

El área de Talento Humano es la encargada de proveer de personal a la empresa para su

funcionamiento, es importante porque ayuda a promover una participación activa de todos los

empleados de la empresa.

La actividad del área de talento humano se basa en la información disponible respecto a los puestos

de trabajo, del personal que labora y sus funciones, remuneraciones, beneficios que les pertenece,

etc; pues estos constituyen la esencia misma de la productividad.

Es responsabilidad de este departamento garantizar que todas las personas de la entidad puedan

aplicar eficientemente todas sus capacidades y aptitudes individuales obteniendo el máximo

provecho de aquellos, por medio de un conjunto de políticas y esquemas de gestión que además

contribuyen a que las personas se sientan integradas, motivadas y comprometidas con los objetivos

de la organización.

Mediante la evaluación de Control Interno al Departamento de Talento Humano, nos permitirá

reconocer los errores que se han generado en cada una de las actividades del personal, y asi corregir

tiempo para un mejor desempeño del personal y una mejor administración, y brindar un excelente

servicio al cliente, y beneficios al personal.

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156

MEMO DE PLANIFICACIÓN

ISO 9001

MEMO DE PLANIFICACION

Empresa: Compañía de Seguridad Sepribe Cía. Ltda.

Control Interno Período: 2015

Preparado por: Adriana Villalba Fecha: 15-12-2015

Revisado por: Gerente General- Ing. Hugo Bedoya Fecha: 20-12-2015

REQUERIMIENTO DEL CONTROL INTERNO

Informes anteriores, antecedentes, planes y programas de la empresa

INTERVENCIÓN FECHA ESTIMADA

Orden de trabajo

Inicio del trabajo de campo 08-01-2016

Finalización del trabajo de campo 10-02-2016

Presentación del borrador del informe con funcionarios 15-02-2016

Presentación del informe final de control interno 15-03-2016

EQUIPO DE TRABAJO NOMBRES

Supervisor de Control Interno Adriana Villalba

Jefe de Equipo Ing. Susana Bedoya

DIAS PRESUPUESTADOS DIAS

FASE I – Planificación 5

FASE II – Ejecución del trabajo

50

FASE III – Comunicación de resultado 20

RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES

Materiales

Tecnológicos

Varios

Supervisor de Control Interno

Jefe de Control Interno

Elaborado por: Adriana Villalba

Procedimiento de Control Interno

Preparar la información requerida para la evaluación del Departamento de Talento Humano.

Coordinar los temas a tratar acerca de las falencias del personal del departamento.

Proponer cambios en las proyecciones y metas para un mejor desempeño del personal.

Ejecutar los cambios que se aprobó en junta mediante el Jefe de Talento Humano y Gerencia

General

Presentar informes finales acerca del resultado de la mejora del departamento y el personal.

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157

PROGRAMA DE EVALUACIÓN

DE CONTROL INTERNO

ISO 9001

PROGRAMA DE EVALUACIÒN DE CONTROL INTERNO

Empresa: Compañía de Seguridad Sepribe Cía. Ltda.

Control Interno Período: 2015

Preparado por: Adriana Villalba Fecha: 15-12-2015

Revisado por: Jefe de Talento Humano- Ing. Susana Bedoya

Gerente General- Ing. Hugo Bedoya

Fecha: 20-12-2015

PROCEDIMIENTO HORAS

PROGRAMADAS

RESPONSABLE SUPERVISOR

Revisión y coordinación de la planificación de Talento Humano. 20 Jefe de Talento

Humano/ Gerencia

General

Adriana Villalba

Coordina la formulación de políticas, normas y procedimientos

de administración del recurso humano y capacitación.

20

Jefe de Talento

Humano/ Gerencia

General

Adriana Villalba

Organiza la identificación, descripción, valoración y

clasificación de cargos para generar y actualizar la estructura de

puestos organizacionales.

25 Jefe de Talento

Humano/ Gerencia

General

Adriana Villalba

Coordina el diseño, aplicación y evaluación de políticas y

procedimientos de los subsistemas de recursos humanos:

reclutamiento y selección, desarrollo de carrera, capacitación,

evaluación del desempeño, seguridad, régimen disciplinario,

retiro y jubilación.

25 Jefe de Talento

Humano/ Gerencia

General

Adriana Villalba

Presenta informes de cumplimiento de objetivos y metas

estratégicas dentro de una política de rendición de cuentas.

25 Jefe de Talento

Humano/ Gerencia

General

Adriana Villalba

Recopila información y elabora la planificación de Talento

Humano.

25 Asistente Talento

Humano/Jefe de

Talento Humano

Adriana Villalba

Ejecuta políticas y acciones de personal de los subsistemas de

reclutamiento y selección, estructura de puestos, desarrollo de

carrera, capacitación, evaluación del desempeño, régimen

disciplinario, retiro y jubilación.

15 Asistente Talento

Humano/Jefe de

Talento Humano

Adriana Villalba

Realiza el análisis y propone alternativas de desarrollo

institucional en base a informes estadísticos.

20 Asistente Talento

Humano/Jefe de

Talento Humano

Adriana Villalba

Presenta informes del análisis del cumplimiento de objetivos y

metas estratégicas dentro de una política de rendición de cuentas

del personal evaluado.

15 Asistente Talento

Humano/Jefe de

Talento Humano

Adriana Villalba

Total 190

Elaborado por: Adriana Villalba

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158

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO

CUESTIONARIO CONTROL

INTERNO

ISO 9001

N° PREGUNTAS

RESPUEST

A

PUNTAJ

E

OBTENI

DO

PUNTAJ

E

ÓPTIMO

OBSERVACIONES

SI NO

1

¿Cuenta con principios, políticas y

valores éticos y morales para la selección

del personal?

X 10 10

2 ¿Existe un nivel de riesgo al contratar al

personal sin experiencia? X 8 10

Se realiza un control minucioso

para el proceso de reclutamiento

teniendo en cuenta los requisitos

necesarios.

3 ¿Se comunica al empleado de la fecha de

inicio y terminación de su contrato? X 10 10

4 ¿Se realiza un manejo adecuado de las

funciones del personal? X 6 10

Existe un mal manejo de las

funciones del personal, se

establecerá de forma correcta a

cada empleado

5 ¿El encargado cancela las horas extras de

manera correcta y oportuna? X 6 10

Existe un solo encargado de

reportar y calcular las horas extras.

6 ¿Se notifica a tiempo los atrasos, y el

pedido de permisos? X 10 10

7 ¿Se cancela de manera oportuna las

remuneraciones? X 10 10

8

¿Se cancela de manera correcta los

bonos y extras que se da beneficio a los

trabajadores?

X 7 10

No se ha notificado a los

trabajadores bajo qué condiciones

se calculan los bonos.

9

¿Gerencia General Y Talento Humano

están de acuerdo con las decisiones que

se toman dentro del Departamento para

la mejora de la Empresa?

X 10 10

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159

PUNTAJE OPTIMO - PUNTAJE OBTENIDO = RIESGO DE CONTROL

90% - 77% = 13%

MEDICIÓN DE RIESGO

REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

0-50 51-70 71-80 81-90

EVALUACIÓN DE MEDICIÓN DE RIESGO

Para el cálculo de la confiabilidad y nivel de riesgo del control interno del área de Talento Humano

de la compañía, se realizó un cuestionario que valora este control interno enfocado al Control de

Recursos y Riesgos (CORRE); mediante la consulta a las personas que laboran en todo el área de

talento Humano. Se valoró las respuestas sobre 10 puntos y se realizó una ponderación de acuerdo

a las respuestas totales en función de un porcentaje global, ello a través de la elaboración de una

tabla dinámica construida con los ocho componentes del CORRE que arroja que la compañía tiene

un nivel de confianza regular junto con un nivel de riesgo similar, en cuanto los resultados

muestran que resultante de la evaluación el 13% arrojado se encuentran en este sector en la matriz

de Riesgo-Confianza.

DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LA EMPRESA DE SEGURIDAD SEPRIBE CIA.

LTDA.

No aplican la estructura funcional en el área Talento Humano lo que ocasiona confusión

en las funciones.

El área no cuenta con manuales de procesos razón por lo cual no tienen bien distribuido el

trabajo de cada empleado del área

No se planifica el trabajo a realizarse durante un período contable, ni se reporta avances del

trabajo, ello limita la oportunidad de la información.

La empresa no cuenta con planeación estratégica y no se desarrollaron objetivos para el

área el cual no permite medir indicadores de rendimiento de los avances del trabajo, es

decir, el trabajo no está organizado ni medido, se desconoce su avance

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160

No se trabaja en función de objetivos lo cual no nos permite medir una eventualidad que

puedan afectar la entrega de informes de manera oportuna, menos aún una del área que

permita a los colaboradores tener enfocado su trabajo a futuro.

Evaluación de Riesgos

No se conoce la probabilidad de ocurrencia de situaciones riesgosas que limiten la

veracidad de la información del área de Talento Humano.

No cuenta el área con una metodología de evaluación de riesgos internos o externos.

Respuesta al Riesgo

No se analizan alternativas, se hace lo señalado por la dirección incluso cuando estas

decisiones estén equivocadas.

Las decisiones son tomadas exclusivamente por la dirección, no se someten a análisis de

expertos o consensos en el área.

Procedimientos de Control

No hay actividades de control para el cumplimiento de funciones

No hay apoyo de la dirección por lo tanto ninguno tiene bien definido sus funciones ni el

cumplimiento de las mismas

Información y Comunicación

No tienen la participación correspondiente de las demás áreas. Las diversas áreas no se

involucran con el resto de departamentos y no permiten dar una opinión para la mejora

del mismo.

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161

RECOMENDACIONES PARA EL ÁREA TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA DE

SEGURIDAD SEPRIBE CIA. LTDA.

Ambiente de Control

No aplican la estructura funcional en el área: Se recomienda una capacitación a cada

empleado explicándole cuál es su función a establecer en la compañía.

No se planifica el trabajo a realizarse durante un período, ni se reporta avances del trabajo:

Hacer un cronograma de actividades a cumplir mensualmente midiendo el trabajo realizado

a fin de cada mes culminado.

Establecimientos de Objetivos

La empresa no cuenta con planeación estratégica y no se desarrollaron objetivos para el

área: Uno de los pilares fundamentales hoy en día de todas las instituciones es contar con

una planeación estratégica que señale los objetivos institucionales, junto con una misión y

visión institucional, de políticas y estrategias que permitan a la empresa ser competitiva;

por tanto, para seguir tendencias del mercado y mejorar el rendimiento empresarial, la alta

dirección puede optar por su implantación dentro del área y a nivel de empresa, mejorando

la productividad y enfocando a la empresa al cumplimiento de sus metas.

No se trabaja en función de objetivos : Diseño e implementación de manuales que señalen

los procesos del área y su forma de ejecución, responsabilidades, nivel de autoridad y

tareas que deben desempeñarse

Evaluación de Riesgos

No cuenta el área con una metodología de evaluación de riesgos internos o externos.

Se deben medir eventos y situaciones internos o externos que puedan afectar

negativamente al área y la información que se produce en ella y categorizarlos de acuerdo a

su posible magnitud y ocurrencia, mediante la llamada „determinación de riesgos‟, que

puede realizarse con un análisis FODA del área.

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162

Respuesta al Riesgo

No se analizan alternativas, se hace lo señalado por la dirección incluso cuando estas

decisiones estén equivocadas.

Las decisiones son tomadas exclusivamente por la dirección, no se someten a análisis de

expertos o consensos en el área.

Se recomienda que la gerencia debe evitar mantener el control total de la empresa y

empezar a delegar más funciones y responsabilidades en el área.

Procedimientos de Control

No hay actividades de control para el cumplimiento de funciones: La alta dirección debe

establecer mecanismos de verificación de avances en el trabajo realizado por sus

colaboradores, ello a través de un esquema que mida el trabajo ejecutado frente al trabajo

planificado, estableciendo indicadores de tiempo y calidad.

No hay apoyo de la dirección: Las decisiones que se tomen en el área deben realizarse

sobre una base confiable y no solo por imposición de la gerencia, y deben adicionalmente

analizarse varias alternativas y aceptar las sugerencias de colaboradores o la contratación

de expertos, en la medida de su pertinencia.

Información y Comunicación

No tienen la participación correspondiente de las demás áreas: Se debe generar mayor

participación del área Talento Humano con las demás áreas, generando integración y

comunicación interdepartamental, ello a través de actividades de team building que

fomente la integración grupal involucrando las otras áreas

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163

NARRATIVA DE CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO E TALENTO

HUMANO

NARRATIVA DE CONTROL

INTERNO DEL DEPARTAMENTO

DE TALENTO HUMANO

ISO 9001

EMPRESA DE SEGURIDAD SEPIRBE CIA. LTDA.

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

NARRATIVA DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO

Conformada por tres personas la Gerente de Talento Humano, Asistente de Talento Humano

y el Chofer-Mensajero, en esta área tampoco existe una adecuada segregación de tareas; el

chofer realiza varias actividades a parte de sus funciones y colabora con todas las áreas de la

empresa, incluso en las actividades que no conciernen a la gestión de la empresa.

Gerencia de Talento Humano; entre sus actividades cumple con la de asistir en funciones

con presidencia y trabaja con la asistente de Gerencia General; trabaja en conjunto con esta

para el desarrollo de las funciones de la Empresa.

Tiene una eficiente coordinación con todas las áreas; de igual forma colabora en el proceso

de las funciones del personal en general; y asiste un sábado al mes a las actividades de la

empresa.

Esta área es primordial en la Empresa, se encarga de la planificación, organización,

dirección, y control de la misma.

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164

PROCEDIMIENTO DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVOS EN EL ÁREA DE

TALENTO HUMANO

Requisición de personal

Según sea el requerimiento, tanto a nivel administrativo como operativo, los encargados de las

áreas solicitantes.

Aprobación del requerimiento

El área de Talento Humano comunica al Gerente General, el requerimiento receptado y mediante

análisis entre estas dos personas se aprueba o niega el pedido.

Reclutamiento del personal

En el caso de que el pedido este aprobado por parte del Gerente General y el área de Talento

Humano se pública mediante la página que gestiona la búsqueda de profesionales y personal que

se requiera.

Preselección de personal

Obtenida la documentación y perfil de los candidatos que cumplen con los requisitos del puesto

en base a la descripción de funciones se preselecciona a 3 personas.

Entrevista

Luego de tener seleccionado a los 3 posibles nuevos empleados se procede a realizar la entrevista

de trabajo. En cuanto al área administrativa y operacional se lo realiza con la encargada del área

de Talento Humano y el Gerente General.

Contratación

Seleccionado el mejor perfil para desempeñar el cargo, se procede a la firma del contrato según

el código de trabajo este es a plazo fijo de un año con periodo a prueba de 90 días.

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165

Inducción al personal

Luego de la contratación, los responsables de la inducción al nuevo trabajador son los

responsables de cada área.

Capacitación

Dependiendo de las necesidades de cada una de las áreas y del interés de la gerencia, las

capacitaciones se lo hacen en un promedio de tres al año.

Llamadas de atención

En este aspecto se procede por diversas causas, de acuerdo con el reglamento interno, menciona

que la primera llamada se lo hará de forma verbal, la segunda llamada una multa que no exceda

el 10% de la remuneración mensual y la tercera llamada se solicitara el visto bueno.

Rotación del personal

Existe una considerable rotación del personal a nivel operativo, ya que la empresa se dedica a la

construcción

Elaboración de la nómina

En cuanto a este punto el responsable de realizarla es el jefe de Talento Humano, dentro del

programa informático Excel realiza cálculos y elabora la nómina del personal, posteriormente

ingresa la información a la base de datos de la Empresa..

Pago de nómina

El pago del personal está a cargo del Gerente Financiero, quien es el encargado de realizar el

desembolso del dinero por sueldos. Mediante cheques individuales a nombre de cada trabajador.

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166

PROCEDIMIENTO

PARA EL CLIMA LABORAL

ISO 9001

PROCESO Nº1 CONTROL Nº1-2 ACTIVIDAD

Reclutamiento Verificar la Existencia de Puestos

Vacantes

Verificar que existan vacantes en la empresa para que necesiten ser

cubiertas, ya sea porque se requiere más personal, si existió alguna

renuncia o mediante la evaluación de desempeño de personal que se

presente la necesidad de hacer un cambio de personal.

Reclutamiento Verificar que se haya difundido

correctamente la existencia de vacantes

en la empresa.

Verificar que mediante la notificación en algún medio de comunicación se

haya dada a conocer la existencia de vacantes en la Empresa y a la vez

constatar que el comunicado contenga toda la información necesaria como

la fecha, hora, lugar y requisitos que requieren los aspirantes para que

puedan presentarse a la entrevista con su respectivo currículo, ya que de

esta forma se garantizar que un buen número de aspirantes se presente y

así la Empresa tendrá más opciones para seleccionar el más eficiente para

el área que se requiere

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167

PROCESO Nº 2 CONTROL 1 - 2 ACTIVIDAD

Selección Verificar que los trabajadores y

empleados hayan pasado por el proceso

de selección.

Verificar que en los expedientes de cada uno de los trabajadores repose la

información de su proceso de selección como son las pruebas de actitud y

conocimiento realizadas para su ingreso con su respectivo resultado y la

aprobación para su contratación, ya que con esto verificaremos que los

empleados y trabajadores cumplieron un proceso de selección antes de ser

contratados

Selección Verificar la autenticidad de datos y

referencias

Verificar que los datos de los currículos de los aspirantes sean reales para

garantizar que son personas dignas, honorables y capaces de ocupar el puesto; y

verificar mediante llamadas telefónicas la autenticidad de las referencias dadas

por los aspirantes.

PROCESO Nº3 CONTROL 1 - 2 ACTIVIDAD

Contratación Verificar la existencia de documentos que

sustenten los acuerdos, derechos y

obligaciones establecidas con los

empleados y trabajadores.

Revisar que en los expedientes de los trabajadores y empleados existan

archivados los documentos que sustentan los acuerdos como sueldo a percibir,

horario de trabajo, tipo de contrato de trabajo que se le ofrece, derechos a los

cuales tiene acceso y obligaciones que tiene que cumplir en la empresa con la

finalidad de contar con el documento que sustente cualquier reclamo para cada

una de las partes que participan en el acuerdo

Contratación Verificar que se haya informado a los

jefes de los departamentos las

contrataciones efectuadas.

Revisar que se haya elaborado y enviado una notificación al Jefe del

Departamento para informarle de la nueva contratación y a la vez mostrarle en

que laborares tendrá la nueva persona contratada y las condiciones de

contratación acordadas entre empleado y empleador.

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168

PROCESO Nº 4 CONTROL Nº1 ACTIVIDAD

Inclusión en la Nomina Verificar que se haya incluido al nuevo

personal en la nómina

Establecidas con los empleados y

trabajadores.

Verificar que en los listados de nómina de la Empresa y en el registro de

empleados en el reloj digital que controla las horas de entrada y salida haya sido

incluido los datos del nuevo empleado con la finalidad de tener una constancia

escrita de que todo el personal está incluido en la nómina y que todos han sido

tomados en cuenta por igual para que goce de todos los beneficio de ley que

brinda la empresa.

PROCESO Nº5 CONTROL Nº1 ACTIVIDAD

Inducción para el puesto

requerido

Verificar que se haya efectuado la

inducción.

Verificar que en las hojas de registro de inducciones efectuadas conste el

nombre del nuevo empleado para así constatar que este haya recibido la

inducción adecuada en la cual se le han indicado sus funciones dentro de la

empresa, el espacio que va a ocupar y cuáles son las obligaciones y

responsabilidades que tiene que cumplir en el puesto que va a ocupar.

PROCESO Nº 6 CONTROL Nº 1- 2 ACTIVIDAD

Capacitación para el puesto

que fue contratado

Verificar que se lleve un registro de

capacitaciones

Constatar que exista un registro de las capacitaciones realizadas anteriormente,

donde conste en qué fecha, horas en las que se impartió, quien dictó la

capacitación y cuáles fueron los participantes que se impartiendo de acuerdo al

puesto que se contrató

Capacitación para el puesto

que fue contratado

Verificar que se hayan efectuado las

capacitaciones

Verificar en los registros de capacitaciones que el nuevo personal haya recibido

las instrucciones necesarias sobre la manera correcta de efectuar sus funciones,

las normas bajo las cuales debe ejecutar su trabajo, con la finalidad de que el

personal este apto para cumplir con su trabajo.

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169

PROCESO Nº 7 CONTROL Nº1-2 ACTIVIDAD

Evaluación del desempeño

Verificar que exista un registro de las

evaluaciones realizadas

Verificar que existan registros de las evaluaciones que se les aplica a los

empleados, que sirvan de constancia de que existe el control del desempeño de

los trabajadores con la finalidad de constatar que la empresa está preocupada

por saber cuáles son las personas que están cumpliendo efectivamente con su

trabajo y a la vez son buenos trabajadores para el desarrollo de la empresa en el

ámbito nacional e internacional.

Evaluación del desempeño

Constatar que se efectúe la evaluación de

desempeño

Constatar en los registros de evaluaciones que exista la información necesaria

que verifique que se hayan realizado las evaluaciones del rendimiento para

saber si cada trabajador o empleado

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170

4.4. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO, ÁREA DE

TALENTO HUMANO.

PROCEDIMIENTO

PARA EL CLIMA LABORAL

ISO 9001

N° Preguntas Respuesta Puntaje

Obtenido

Puntaje

Óptimo Observaciones

SI NO

1

¿La Empresa tiene

correctamente definidas las

características y requisitos del

puesto de trabajo?

X 0 6

No se han definido, ya

que muchas de las veces

se contrata el personal

sin que cubra todas las

características del puesto

de trabajo.

2

¿Cuenta con un expediente, que

contenga todos los documentos

personales de cada trabajador?

X

6 6

3

¿Se provee a los trabajadores y

empleados de un salario básico

y de los beneficios de ley?

X

6 6

4

¿Se da prioridad y cumplimiento

oportuno con las obligaciones

IESS y MIES con todo lo que

tiene que ver con lo laboral?

X

7 7

5

¿Se da todo el apoyo e

información que requiere el

personal para que puedan

acceder a los beneficios del

IESS?

X

7 7

6

¿Se cuenta con un sistema de

control de ingreso y salida de

trabajadores?

X

6 6

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171

PROCEDIMIENTO

PARA EL CLIMA LABORAL

ISO 9001

N° Preguntas Respuesta Puntaje

Obtenido

Puntaje

Óptimo Observaciones

SI NO

7

¿La persona que revisa, ingresa

y calcula las horas extras, es

diferente a la persona encargada

de reportarlas?

X 0 6

Existe un solo encargado

de reportar y calcular las

horas extras.

8

¿Los documentos que sustentan

sanciones, multas o descuentos

cuentan con la firma de

aceptación del trabajador?

X 0 6

Se notifica verbalmente a

los trabajadores.

9

¿Se notifica por escrito a los

trabajadores los incrementos en

el sueldo?

X 0 6

Se comunica de forma

verbal y personal a cada

trabajador.

10

¿Existe un encargado para la

revisión y verificación de los

cálculos de ingresos, egresos y

beneficios sociales?

X

7 7

11

¿Se aprueban los cálculos y

pagos a trabajadores y

empleados antes de efectuar la

transacción de pago?

X

7 7

12

¿Se utiliza algún incentivo para

premiar el trabajo bien

realizado?

X

6 6

13

¿Conoce el trabajador los

parámetros bajo los cuales se

calculan los bonos?

X 0 6

No se ha notificado a los

trabajadores bajo qué

condiciones se calculan

los bonos.

14

¿Se entrega al trabajador una

copia del recibo de pagos

individual?

X

6 6

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172

PROCEDIMIENTO

PARA EL CLIMA LABORAL

ISO 9001

N° Preguntas Respuesta Puntaje

Obtenido

Puntaje

Óptimo Observaciones

SI NO

15

¿Se cuenta con un archivo de los

recibos de pago individuales,

debidamente firmados por los

trabajadores y empleados?

X

6 6

16

¿Se deja constancia escrita de

las capacitaciones impartidas a

los trabajadores y empleados?

X 0 6

Las capacitaciones son

impartidas y no se

elabora ningún

documento que constate

su realización.

64 100

COMENTARIO

Al Evaluar el Control Interno del Área de Talento Humano en la Empresa SEPRIBE CIA. LTDA.,

encontramos que se tiene un Control Bueno, pero no es el mejor debido que algunas actividades no

se están aplicando eficientemente y en el momento oportuno.

Las actividades que no se están aplicando correctamente están provocando que el control interno

del Área sea débil, lo cual produce que sea vulnerable a los efectos de los riesgos.

La empresa debe analizar qué actividades no se están cumpliendo y mejorar el control interno para

que esta pueda controlar el riesgo.

REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

0-60 61-80 81-90 91-100

64

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173

EVALUACIÓN DE LA MEDICIÓN DE RIESGO DE CONTROL INTERNO

Para el cálculo de la confiabilidad y nivel de riesgo del control interno del área de Talento Humano

de la Empresa, se realizó un cuestionario que valora este control interno enfocado al Control de

Recursos y Riesgos (CORRE); mediante la consulta a las personas que laboran en el área y que se

cumplan los objetivos en general. Se valoró las respuestas sobre 10 puntos y se realizó una

ponderación de acuerdo a las respuestas totales en función de un porcentaje global aplicando los

componentes del CORRE que arroja que la empresa tiene un nivel de confianza regular junto con

un nivel de riesgo similar, en cuanto los resultados muestran que resultante de la evaluación el 36%

arrojado se encuentran en este sector en la matriz de Riesgo-Confianza. Esto quiere decir que

tenemos un riesgo de control.

HOJA DE TRABAJO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Conocimiento de planificación de actividades 1. Mejora de relación entre el personal

2. Aplicación de políticas 2. Mejora de Servicio

3. Cumplimiento de Funciones 3. Calidad del servicio

4. Alta motivación y compromiso de la mayoría

del personal 4. Precios del servicio

5. Buena comunicación entre los empleados 5. Variedad de servicio

6. Alta eficiencia en el cumplimiento de las

funciones de los empleados 6. Facilidades de pago

7. Adecuada asignación de funciones

7. Distribución de funciones

8. Servicio al cliente

9. Buena relación entre la empresa y sus

proveedores

10. Competencia

HOJA DE TRABAJO

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Falta de conocimiento de la Misión, Visión

de la empresa. 1. Definición de Funciones

2. Falta de conocimiento de objetivos y políticas 2. Factor Legal

3. No existe documentación suficiente de cada

proceso 3. Factor Económico

4. Falta de conocimiento de la planificación de

funciones y actividades de las diferentes áreas

con las que cuenta la empresa

4. Organismos de Control

5. Falta de capacitación en las diferentes áreas

con las que cuenta la empresa. 5. Factor Social

6. Falta de evaluaciones constantes al personal

en cuanto a su desempeño 6. Factor político

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174

4.4.1. Resultados de la evaluación del Control Interno.

¿LA EMPRESA TIENE CORRECTAMENTE DEFINIDAS LAS CARACTERÍSTICAS Y

REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO?

No se han definido, ya que muchas de las veces se contrata el personal sin que cubra todas las

características del puesto, ya que cuando se le adjudica a la Empresa un proceso de producción

grande, se requiere de forma inmediata personal, que ayude a cumplir con el pedido y por ende se

procede a contratar el personal, así no tenga experiencia en lo que va a realizar y el Jefe de Talento

Humano le capacita brevemente para que efectué el trabajo.

¿LA PERSONA QUE REVISA, INGRESA Y CALCULA LAS HORAS EXTRAS, ES

DIFERENTE A LA PERSONA ENCARGADA DE REPORTARLAS?

El Jefe de Talento Humano es la única persona encargada de descargar los registros de entrada y

salida del control del reloj digital, revisa las horas registradas por el reloj digital, determina las

horas extras y reporta cuantas horas extras al 50% y 100% han tenido al mes cada trabajador.

¿LOS DOCUMENTOS QUE SUSTENTAN SANCIONES, MULTAS O DESCUENTOS

CUENTAN CON LA FIRMA DE ACEPTACIÓN DEL TRABAJADOR?

Los documentos de sanciones, multas y descuentos no registran la firma de aceptación, debido a

que se prepara un solo listado de todos los empleados que han recibido sanciones, multas o

descuentos en el mes y estos empleados son notificados de forma verbal y personal.

¿SE NOTIFICA POR ESCRITO A LOS TRABAJADORES LOS INCREMENTOS EN EL

SUELDO?

Los incrementos de sueldos son notificados de forma verbal y personal cuando se trata de

incrementos que van dirigidos a un cierto número de trabajadores, pero cuando es un incremento

que va dirigido a todos los trabajadores el Jefe de Talento Humano convoca a una reunión general

para comunicarles a los trabajadores sobre el incremento que se les realizará a todos.

¿CONOCE EL TRABAJADOR LOS PARÁMETROS BAJO LOS CUALES SE

CALCULAN LOS BONOS?

Los parámetros bajo los cuales se efectúan los cálculos de los bonos son establecidos por el

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175

propietario de la Empresa y a los trabajadores no se les ha dado a conocer bajo qué condiciones se

determinan los bonos a ser entregados a los trabajadores.

¿SE DEJA CONSTANCIA ESCRITA DE LAS CAPACITACIONES IMPARTIDAS A LOS

TRABAJADORES Y EMPLEADOS?

Las capacitaciones son impartidas y no se elabora ningún documento que constate su realización,

ya que las capacitaciones sobre todo de producción son impartidas por trabajadores antiguos que ya

tienen la experiencia en el proceso, debido al tiempo que llevan en la Empresa y éstos no elaboran

ningún documento que indique quienes fueron los participantes y que resultado se alcanzaron con

la capacitación.

4.4.2. Procedimientos a Seguir

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176

EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO

Gerente

General

Código del trabajo

Comisiones

sectoriales

Reglamentación del

IESS (internet)

Aviso de entrada

Aviso de salida

Incremento salarial

Horas extras y

comisiones.

Establecer políticas de RRHH.

Por medio del Reglamento Interno de SEPRIBE.

Cada 2 años. Se lo hace para actualizar políticas establecidas por la Gerencia.

Reglamento interno de

SEPRIBE CIA.LTDA.

Jefe de

Recursos

Humanos

Elaborar perfil del puesto y base de datos.

La Jefe de Recursos Humanos realiza una revisión y actualización del perfil

del puesto que contiene: el nombre del cargo, objetivos, formación,

instrucción, habilidades y experiencia necesaria, competencias y funciones.

Esta revisión se realiza una vez al año hasta el mes de febrero, para que todo

el personal conozca de cómo afectan sus funciones dentro del cumplimiento

de los objetivos de la organización.

La base de datos del personal se actualiza cada vez que sea necesario con la

Perfil y requerimiento

de personal

Actualización de datos

PROCEDIMIENTO

PARA EL CLIMA LABORAL

ISO 9001

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177

finalidad de contar con datos completos y actualizados del personal. La base

de datos consta de: teléfonos, dirección, croquis del domicilio, Número de

cargas familiares y referencias familiares.

Jefe de Área Solicitar personal. los jefes de área solicitan a recursos humanos dotar de

personal calificado, a través de una solicitud de requerimiento de personal,

ellos llenan

esta solicitud indicando el perfil que necesitan para que se pueda iniciar el

proceso de selección

Perfil y Requerimiento

de personal

Jefe de

Talento

Humano

Código de trabajo

Reglamento a la ley

de Seguridad

Privada

Reclutar, seleccionar y contratar personal, tomando en cuenta la descripción

del puesto del personal que vamos a necesitar, se realiza el reclutamiento a

través de anuncios en la prensa, o referidos del personal. A los aspirantes se

les hace llenar la solicitud de empleo, se les realiza una entrevista y una

prueba psicológica, para evaluar si es el más idóneo para el puesto. La Jefe de

recursos humanos establece el grupo de aspirantes más idóneo y se los envía

al jefe directo quien decide cual es la mejor opción. Se realiza el contrato de

trabajo de acuerdo a las condiciones establecidas en el código de trabajo y/o

al reglamento a la ley de seguridad privada.

Contrato de trabajo

Aviso de entrada

Solicitud de empleo

Pruebas psicológicas

Jefe de

Talento

Humano

Hacer inducción de la empresa y dotar uniformes

Por medio de la inducción, se lo realiza cuando está contratado el personal, se

le dota el uniforme para que se desempeñe adecuadamente en el puesto con

seguridad de lo que hace. Además se le da la descripción del puesto, las

funciones, reglamento interno, reglamento de seguridad y salud ocupacional

Inducción y

entrenamiento.

Salida de bodega.

Entrega de bodega.

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178

y detalles necesarios informativos de la empresa con el fin que el empleado

realice sus labores adecuadamente.

Jefe de Área Hacer inducción y entrenamiento del puesto de trabajo y dotar de equipos

El jefe de área, entrena al personal nuevo a través de un instructivo de cada

área, dependiendo del área de trabajo, por el tiempo establecido en el

instructivo.

Le entrega los equipos necesarios para realizar su trabajo con la finalidad que

el empleado se sienta seguro en sus funciones.

Inducción y

entrenamiento

Salida de bodega

Entrega de bodega

Personal Trabajar y cumplir con los procedimientos

El personal cumple con las actividades establecidas en los procesos del

sistema de gestión de calidad, para la cual fue contratado basándose en el

entrenamiento y la inducción realizadas por el jefe de área y de recursos

humanos.

Todos los registros de

los procesos

Jefe de

talento

Humano

Planillas del IESS

Administrar Personal, cumpliendo con los proveedores. Cada mes, se lo hace

para cumplir con la Gestión del Talento Humano.

Las tareas a realizar son: cumplir con las obligaciones legales en el IESS,

realizar los comunicados necesarios al personal, comunicados al cliente sobre

cambios del personal, establecer las vacaciones del personal, organizar los

permisos, atender las novedades diarias del personal, realizar las solicitudes

de las tarjetas virtuales, cumpliendo con toda las normativas de la Senres.

Planillas del IESS

Roles de Pago

Comunicados de cambio

del personal al cliente

Solicitud de vacaciones

Solicitud de permisos

Comisiones sectoriales

Normativas de la Senres

Jefe de Área

Hacer evaluación del desempeño,

El jefe de operaciones realiza la evaluación diariamente a los guardias a

través de novedades diarias reportadas, por cumplimiento de disposiciones.

Evaluación del

desempeño

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179

El Jefe directo realiza la evaluación al personal administrativo una vez al año.

Anualmente, si la evaluación es afirmativa, se establecen las necesidades de

capacitación y si es negativa se procede a la separación del personal, a través

de la gestión de un visto bueno.

Jefe de

Recursos

Humanos

Ley y Reglamento

de Seguridad

Privada

Capacitar al personal, de acuerdo al plan de capacitación de la empresa que

sale de la detección de necesidades del personal luego de la evaluación del

desempeño, cumpliendo la normativa legal, para reforzar los conocimientos

en los cuales puede existir dudas y estar en continuo mejoramiento del

desempeño del personal.

Plan de capacitación

Evaluación de

capacitación

interna/externa

Jefe de

Recursos

Humanos

Terminación de la relación laboral, Cuando la evaluación del desempeño no

es favorable, ha incumplido con el reglamento interno y el código de trabajo,

se procede a la terminación de la relación laboral que puede darse a través de

la renuncia voluntaria del personal, o no renovación del contrato por parte del

Empleador o visto bueno. Se realiza el aviso de salida y el acta de finiquito.

Antes de que la persona salga de la empresa pasa al proceso de seguridad y

salud ocupacional para verificar que su estado de salud sea el óptimo y no

tener problemas futuros de demandas sobre la salud del trabajador.

Aviso de salida

Acta de finiquito

Historia Clínica

Gerente

General

Gerente de

calidad

Hacer análisis de datos,

El gerente general, con la gerencia de calidad cada trimestre analiza los datos

de la gestión del desempeño de recursos humanos a través de indicadores:

porcentaje de ausentismo, porcentaje del cumplimiento del Plan de

Capacitación y por el porcentaje de rotación, con la finalidad de tomar

decisiones, acciones correctivas, acciones preventivas o mejoramiento.

Indicadores de calidad

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180

4.4.3. Flujograma de Procedimiento del departamento de Talento Humano

1. Código del trabajo

2. Comisiones sectoriales

3. Reglamentación del IESS

4. Aviso de entrada

5. Aviso de salida

6. Remuneración Salarial

7. Normativas del SENRES

8. Mandato 8

9. Reglamento Interno de SEPRIBE

10. Perfil y requerimiento de personal

11. Actualización de datos

12. Solicitud de empleo

13. Contrato de trabajo

14. Inducción y entrenamiento

15. Salida de bodega

16. Entrega de bodega

17. Evaluación del desempeño

18. Plan de capacitación

19. Evaluación de capacitación interna/externa

20. Acta de finiquito

21. Indicadores de calidad

22. Planillas del IESS

23. Roles de pago (no aplica codificación, viene en el sistema)

24. Comunicado de cambios de personal al cliente

25. Solicitud de vacaciones

26. Solicitud de permisos

27. Control de asistencia del personal administrativo

28. Solicitud de tarjetas virtuales (electrónico)

29. Novedades diarias del personal

30. Memorándum

31. Comunicaciones al personal (Electrónico sin codificación)

32. Plan de actividades de integración

33. Plan de incentivos y reconocimientos

34. Pruebas psicológicas

35. Solicitud de préstamo o anticipo

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181

36. Documentos requeridos para la contratación

37. Hoja de ruta de salida

38. Control de asistencia de supervisores

39. Funciones diarias de auxiliar de oficina

40. Historia Clínica

41. Novedades del Cliente

FLUJOGRAMA

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182

4.4.4. Flujograma departamento de talento humano

FLUJOGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

GERTENCIATALENTO HUMANODEPARTAMENTO

SOLICITANTE

Inicio

PERFIL Y REQUERIMIEN

TO DEL PERSONAL

SOLICITUD DE PRESTAMOS O

ANTICIPOS

APROBACION DE

PRESTAMOS Y ANTICIPOS DE EMPLEADOS

NO APROBACION

DE SOLICITUDES

AL EMPLEADO

DESEMBOLSO DEL

PRESTAMO

SOLICI6TUD DE

VACACIONES Y PERMISOS

APRUEBA LAS SOLICITUDES DE PERMISOS

CAPACITACION Y

EVALUACION AL PERSONAL

RESULTADO AL

DEPARTAMENTO

SOLICITANTE

ENTREGA DE IUNFORMES

Archivo

Fin

SI

Si

INFORME FINAL

GERENCIA

Figura 4.1 Flujograma departamento de talento humano

Page 200: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · LTDA.”, la misma que une los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador

183

DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL CLIMA

LABORAL

Descripción del Proceso de Clima Laboral

PROCEDIMIENTO

PARA EL CLIMA LABORAL

ISO 9001

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPITAL HUMANO

SUBPROCESO: CLIMA LABORAL

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1.

Determinar políticas y procedimientos, como los

responsables, la periodicidad, el manejo y acceso de

la información así como las acciones derivadas de los

resultados de la medición de clima laboral

Jefe de Talento Humano

2.

Diseñar una encuesta que permita medir los factores

del clima laboral

Jefe de Talento Humano

Gerente General

3.

Aplicar encuesta, es necesario tomar toda precaución

para garantizar la confidencialidad y veracidad de las

respuestas

Jefe de Talento Humano

4. Realizar un análisis de las encuestas aplicadas

Jefe de Talento Humano

5. Determinar y elaborar el diagnostico de los resultados

Jefe de Talento Humano

6.

Priorizar los resultados establecidos en el diagnóstico

para implantar acciones correctivas

Jefe de Talento Humano

7.

Realizar acciones correctivas mediante cambios o

implementación de las nuevas políticas.

Jefe de Talento Humano

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184

4.4.5. Diseño de perfil laboral para departamento de Talento Humano

OBJETIVO

Identificar la importancia de delimitar el perfil profesional con base en el puesto requerido

Conocer los elementos básicos que componen un perfil profesional.

ALCANCE

Una vez que se cuentan con los referentes que dan sustento a la carrera profesional se procede a

definir el tipo de profesionista que se requiere para atender las necesidades existentes en el campo

laboral. Es común ver que muchas carreras se parecen en el nombre y muchas veces nos atrevemos

a pensar que son la misma, las característicos y competencias que se pretenden formar dentro de la

empresa son distintas. Estás constituyen el perfil profesional.

Pasos a seguir esto puede ser procedimientos.

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185

PROCEDIMIENTO

PERFIL LABORAL

ISO 9001

DESCRIPCIÓN PROCESO DE CONTRATACIÓN

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPITAL HUMANO

SUBPROCESO: PERFIL LABORAL

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1.

Investigación de los conocimientos, técnicas y

procedimientos de las disciplina seleccionadas para la

solución de los problemas detectados.

Jefe de Talento Humano

Gerente General

2.

Investigación de las áreas en la que podrá intervenir

el trabajo del profesionista

Jefe de Talento Humano

Gerente General

3.

Análisis de las tareas potencialmente realizables por

el profesionista

Jefe de Talento Humano

Gerente General

4.

Listado del grupo de áreas de conocimiento, me todo,

técnicas y procedimientos de la disciplina

seleccionada

Jefe de Talento Humano

Gerente General

5.

Desarrollo de un perfil profesional á partir de la

integración de las áreas, tareas y niveles

determinados

Jefe de Talento Humano

Gerente General

6.

Evaluación del perfil profesional (congruencia de los

elementos que definen el perfil profesional con la

fundamentación de la carrera)

Jefe de Talento Humano

Gerente General

7.

La delimitación de valores y actitudes adquiridas que

son necesarias para su buen desempeño como

profesional

Jefe de Talento Humano

Gerente General

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186

4.4.6. Diseñar y establecer un procedimiento de evaluación de desempeño

FINALIDAD

Establecer el procedimiento general para la operación de los servicios de vigilancia fija y móvil de

la empresa SEPRIBE CIA. LTDA. Ltda., de acuerdo a las Normas y Estándares aplicables.

Que el sistema de operación sea eficiente para proveer un servicio de calidad y seguridad a toda

persona que lo solicite y que permita cumplir y satisfacer las necesidades de los clientes.

Evaluar al personal de guardias constantemente para permanecer en un continuo proceso de

mejoramiento y actualización de las necesidades y requerimientos, para obtener los resultados

esperados.

ALCANCE

Se describe el método a seguir para el entrenamiento, inducción y puesta en operación del puesto

de vigilancia y seguridad y la evaluación del personal requerido para la aplicación de éste

procedimiento. Garantizando la conformidad de los requisitos y métodos establecidos por

SEPRIBE CIA. LTDA.

PROCEDIMIENTO

PARA EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

ISO 9001

DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPITAL HUMANO

SUBPROCESO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1. Determinar la técnica que se utilizara para la evaluación

Jefe de Talento Humano

Gerente General

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187

2.

Determinar los responsables, el periodo de evaluación, el

manejo y acceso de información, fechas, consecuencias,

entre otros.

Jefe de Talento Humano

Gerente General

3.

Distribuir los formularios de evaluación a los jefes de

cada área, recordando a cada responsable sobre los

nombres y puestos que debe evaluar.

Jefe de Talento Humano

4.

Reunirse con los jefes y hacer una breve exposición

acerca del formulario de evaluación y desempeño y su

aplicación.

Jefe de Talento Humano

5.

Cada jefe se reunirá con sus subordinados en la fecha

establecida.

Jefe de cada área

6.

Revisar los factores de evaluación y asignar la

calificación pertinente, explicando al evaluado los

motivos de dicha puntuación, con el objeto que exista

interacción y retroalimentación permanente y durante el

proceso.

Jefe de cada área

7.

Entregar el formulario de evaluación debidamente

completado al área de Recursos Humanos

Jefe de cada área

8. Determinar la calificación de cada empleado

Jefe de Talento Humano

9.

Con esta información se establece si existe necesidad de

mejora o si se han detectado necesidad de capacitación

Jefe de Talento Humano

10.

Una vez analizada la evaluación se firman los

formularios y se archivan en la carpeta personal de cada

empleado

Jefe de Talento Humano

11.

Elaborar informe donde se establecen los resultados y se

presentan a gerencia

Jefe de Talento Humano

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188

REQUERIMIENTOS PARA UTILIZACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO Y

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Reglamento de vigilancia

Reglamento interno

Arma

Permiso de tenencia de armas

Equipos

Entrega recepción de equipos

Orden de inicio de puestos

Permiso de tenencia de armas

Gvr-01 poa

Gvr-02 plan inicial del puesto

Gvr-03 consignas

Personal

Gvr-04 horarios

Gvr-05 plan de rutas

Gvr- 06 monitoreo de puestos de guardias

Gvr-07 bitacora del puesto

Gvr-08 informe de novedades

Gvr- 09 control diario del puesto (check list)

Gvr-10 informe de operaciones

Gsr- 14 accion correctiva preventiva

Gvr-11 indicadores de calidad

Gvr-12 informe al cliente

Gvr-13 entrega de armas y radios

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189

4.5. FLUJOGRAMA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

FLUJOGRAMA EVALUACION DE DESEMPEÑO

TALENTO HUMANODEPARTAMENTO

SOLICITANTE

Inicio

REGLAMENTO INTERNO DE EVALUACION

PERMISOS Y ENTREGA Y

RECEPCION DE EQUIPOS

ENTREGA DE EQUIPOS Y

MATERIAL DE TRABAJO

ACTA DE RECEPCION

DE ENTREGA DE

MATERIALÑ DE TRABAJO DESPACHO DE

HOJAS DE RUTA Y PLAN DE TRABAJO

DIARIO

ACEPTACION DE

COMUNICACIÓN DE PLAN DE RUTA Y

TABAJO DIASRTIO

INFORME DIARIO DE

NOVEDADES Y OPERACIONES

ENTREGA DE INFORMES Y RESULTADOS

ACEPTACION Y O TOMA DE

MEDIDAS CORRECTIVAS

Fin

SI

Figura 4.2 Flujograma evaluación del desempeño

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190

4.5.1. Diseño de un procedimiento de capacitación en servicio al cliente

FINALIDAD

Definir y establecer el mecanismo de comunicación y el método para medir la satisfacción de los

clientes, internos y externos

La satisfacción del cliente se mide a través de las evaluaciones realizadas en cada puesto o

instalación de equipos, cada tres meses, además de una encuesta a realizarse una vez por año; el

cliente siempre tendrá la apertura para dar a conocer sus quejas, reclamos o sugerencias las mismas

que serán atendidas por los responsables de las diferentes áreas.

Satisfacción del cliente interno se mide a través de una encuesta a realizarse una vez por año donde

se conocerá cuáles son las expectativas de los colaboradores de SEPRIBE CIA. LTDA.

Toda esta información será tabulada y se realizará un informe de satisfacción que nos dará las

pautas para tomar decisiones y seguir en proceso de mejora continua.

ALCANCE

Este procedimiento se aplica para la realización de las siguientes actividades, en el Sistema de

Gestión de Calidad.

Comunicación con el cliente (interno y externo)

Atender todas las consultas de los clientes, referida al producto/servicio (informes/reportes)

Atender los eventuales reclamos, consultas o sugerencias que sean efectuados por los

clientes con relación al servicio.

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191

PROCEDIMIENTO

PARA CAPACITACIÓN

SERVICIO AL CLIENTE

ISO 9001

MACRO PROCESO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPITAL HUMANO

SUBPROCESO: CAPACITACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1. Definir propósitos de capacitación, el mismo que se basara en

las necesidades detectadas en la evaluación.

Jefe de Talento Humano

Jefe de cada área

2. Elaborar el Plan de Capacitación y resumir en formatos

adecuados los cursos a desarrollar.

Jefe de Talento Humano

Jefe de cada área

3. Enviar la solicitud de capacitación a gerente general para su

aprobación. . Jefe de cada área

4. Determinar los responsables, el periodo de la capacitación,

establecer cronogramas, entre otros.

Jefe de Talento Humano

Jefe de cada área

5. Analizar disponibilidad de recursos propios, como recursos

físicos (instalaciones), materiales, humanos. Jefe de Talento Humano

6.

En caso de no contar con los recursos indispensables se debe

seleccionar recursos externos necesarios para la ejecución de

la capacitación.

Jefe de Talento Humano

7. Negociar contratos de servicios, cotizar y ajustar los servicios

requeridos con los ofrecidos por el mercado. Establecer costos.

Jefe de Talento Humano

Dpto. de Contabilidad

8. El empleado será comunicado al curso que debe asistir, y

comprometerse a la capacitación. Jefe de cada área

9. Asistir al evento, cumplir la capacitación en asistencia,

puntualidad y aprobación Empleado

10. Finalizado el curso el empleado deberá llenar el registro de

evaluación de capacitación. Empleado

11.

Entregar certificados emitidos por el centro o institución

conforme las listas de registro de asistencia y/o aprobación.

Jefe de Talento Humano

12.

Recabar información proveniente de la detección de nuevas

necesidades después de seis a doce meses de impartido el

curso.

Jefe de cada área

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192

PROCESO

ISO 9001

EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO

Comité de

Calidad

Realiza la planificación de la medición de la satisfacción del cliente y del

personal de SEPRIBE CIA. LTDA., A través del diseño de los instrumentos

de medición que son: la encuesta de satisfacción al cliente y encuesta de

satisfacción al personal. La recepción de los reclamos o sugerencias del

cliente se los realizará a través del registro de acciones correctivas y

preventivas.

Encuesta de satisfacción al

cliente

Encuesta de satisfacción al

personal

Registro de correcciones,

acciones correctivas y

preventivas.

Guardias

Instaladores

Encuesta de satisfacción al

cliente

Los guardias e instaladores aplican las encuestas de satisfacción al cliente

una vez al año, para medir su nivel de satisfacción

Encuesta de satisfacción al

cliente

Talento

Humano

Encuesta de satisfacción al

personal

El gerente de calidad con recursos humanos aplica la encuesta de

satisfacción al personal una vez al año, para medir su nivel de satisfacción.

Encuesta de satisfacción al

personal

Gerentes,

Jefes

Registro de correcciones,

acciones correctivas y

Los gerentes y jefes, reciben los reclamos o sugerencias del cliente y los

registran en el registro de acciones correctivas y preventivas, para poder

Registro de correcciones,

acciones correctivas y

Page 210: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · LTDA.”, la misma que une los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador

193

preventivas gestionar su corrección, acción correctiva o preventiva, procesando de

acuerdo al proceso de producto no conforme, acciones correctivas,

preventivas y mejora.

preventivas

Gerente de

Calidad

Registro de correcciones,

acciones correctivas y

preventivas

El gerente de calidad revisa y evalúa la gestión realizada con respecto a los

reclamos y sugerencias de los clientes, verificando que se hayan ejecutado

las correcciones o acciones correctivas o preventivas, según el caso,

verificando la eficacia de las mismas y comunicando al cliente los resultados

si fuere necesario.

Se entregan los registros al Proceso de Gestión de calidad el control de

Correcciones, acciones correctivas, preventivas y mejora para su

seguimiento

Registro de correcciones,

acciones correctivas y

preventivas

.

Gerente de

calidad

satisfacción

del cliente

Encuesta de satisfacción al

cliente

Encuesta de satisfacción al

personal

Registro de correcciones,

acciones correctivas y

preventivas

El gerente de calidad y satisfacción del Cliente, tabula la información

generada por las encuestas realizadas y los reclamos y sugerencias de los

clientes y realiza un informe consolidado de la información, lo realiza cada

año después de la realización de las encuestas, para entregarlo al Comité de

Calidad para su evaluación.

También obtiene los indicadores de la gestión de satisfacción, dando un

informe de las oportunidades de mejora que hubieren.

Informe de Satisfacción

Objetivos e indicadores de

calidad

Comité de

Calidad

Informe de Satisfacción

Objetivos e Indicadores de

calidad

El Comité de Calidad recibe el informe de satisfacción y los objetivos e

indicadores de calidad y toma decisiones, acciones correctivas o preventivas.

Acta de revisión Crítica

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194

4.5.1.1. Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente

FLUJOGRAMA SERVICIO AL CLIENTE

DEPARTAMENTO SOLICITANTEDEPARTAMENO DE TALENTO

HUMANOEMPLEADO

Inicio

DEFINIR PROPOSITOS DE CAPACITACION

ELABORACION DE PLANES DE

CAPACITACION

FORMATOS DE CAPACITACION Y

DESARROLLARLOS

ANALISIS DE DISPONIBILIDAD DE RECURSOS PROPIOS PARA EL SERVICIO DE CAPACITACION

DETERMINAR RESPONSABLES

CRONOGRAMAS DE TRABAJO Y

CAPACITACIOPN NOTIFICAR ASISTENCIA A LA CAPACITACION Y EVENTOS A

REALIZARSE

INDICAR EL NUMERO DE EMPLEADOS QUE

ASISTAN A LA CAPACITACION

ENTREGA DE CERTIFICADOS DE CULMINACION DE CAPACITACIONES

NUEVOS CURSOS DE CAPACITACION DE

ACORDE A LA NECESIDAD DEL

PERSONAL

COTIZACION DE CAPACITACIONES,

SERVICIOS

Fin

Si

Figura 4.3 Flujograma Capacitación Servicio Al Cliente

Page 212: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · LTDA.”, la misma que une los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador

195

4.5.1.2. Diseño de Procedimientos de Selección, Contratación de Personal

Objetivo

Establecer el procedimiento general para la selección y contratación del personal de la empresa, de

acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la

organización.

Alcance

Se describe el método a seguir para la selección y contratación de personal para las diversas áreas

de la empresa. Garantizando la conformidad de los requisitos y métodos establecidos por SEPRIBE

CIA. LTDA.

PROCEDIMIENTO

SELECCIÓN PERSONAL-

CONTRATACIÓN

ISO 9001

PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPACITACIÓN

SUBPROCESO: SELECCIÓN

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1.

Recibir vía correo, o e-mail y receptar las carpetas de los

candidatos interesados para cubrir las vacantes

Departamento de Talento

Humano

2.

Analizar las carpetas y revisar los requisitos que se

necesita conforme al puesto requerido

Departamento de Talento

Humano

3.

Elaborar una lista de postulantes habilitados para la

entrevista personal y citarlos de acuerdo a un horario

establecido

Departamento de Talento

Humano (área solicitante)

4. Hacer llenar la solicitud de empleo a los aspirantes

Departamento de Talento

Humano

Page 213: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · LTDA.”, la misma que une los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador

196

5.

Elaborar un banco de preguntas que permitan conocer el

motivo de la presentación de su carpeta, aspiraciones, su

perfil personal, entre otros

Departamento de Talento

Humano

6. Realizar la entrevista a los postulantes habilitados

Jefe de Talento Humano

Gerente General

7.

Realizada la entrevista, aplicar las pruebas de actitud,

aptitud y conocimiento relacionados con la función a

desempeñar

Departamento de Talento

Humano

8.

Calificar los resultados de la prueba y entrevista de cada

candidato para jerarquizar las notas obtenidas

Departamento de Talento

Humano

9.

Registrar en el cuadro de evaluación de candidatos para

ponderar las notas obtenidas de acuerdo a un cierto

porcentaje

Departamento de Talento

Humano

Gerente General

10. Decidir la lista de postulantes finalistas

Departamento de Talento

Humano

11.

Análisis y decisión del mejor candidato que cumpla con

los requerimientos

Departamento de Talento

Humano

Gerente General

12

Verificar los datos y referencias del candidato

seleccionado

Departamento de Talento

Humano

13.

Comunicar al candidato para realizar el respectivo

contrato.

Departamento de Talento

Humano

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197

FLUJOGRAMA DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

TALENTO HUMANOJefe de Área Gerente

Inicio

Solicita Vacante

Recibe la contratación

Revisa y analiza

petición de personal

EnviaRecibe la

petición de personal

Aprueba

Firma y envía

Recibe petición de

personal aprovada

Revisa y envíarecibe

Llena formulario

según perfil de cargo

Recibe formulario de perfil de cargo

Publicidad; prensa escrita y portal web

Recepción de hojas de vida

Envía

Recibe hojas de vida y

revisa según lo solicitado

Aprueba candidatos

elegidos

Envía candidatos

seleccionados

Recibe candidatos

seleccionados

Aplica pruebas psicológicas y

técnicas

Determinan candidatos a entrevistarse

Envía lista de candidatos

Recibe lista de candidatos

Entrevistas

Elección del candidato

idóneo

Entrevista y dispone

contratación

Fin

No

No

Si

Si

Figura 4.4 Flujograma de reclutamiento de personal

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198

PROCEDIMIENTO

CAPACITACIÓN

ISO 9001

PROCESO DE CONTRATACIÓN

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PROCESO: CAPACITACIÓN

SUBPROCESO: CONTRATACIÓN

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1.

Citar al candidato seleccionado para definir las

condiciones de la contratación y fecha de ingreso

Departamento de Talento

Humano

2.

Crear el expediente personal del nuevo miembro de

la empresa

Departamento de Talento

Humano

3.

Solicitar la documentación que falte y validar la hoja

de vida del nuevo empleado

Departamento de Talento

Humano

4.

Elaborar dos contratos de trabajo, uno para la

empresa y el otro para el empleado

Departamento de Talento

Humano

5.

Entregar los contrato al gerente para su revisión y

firma correspondiente

Departamento de Talento

Humano

Gerente General

6.

Remitir los contratos al Ministerio de trabajo y

empleado para los fines consiguientes

Departamento de Talento

Humano

7.

Notificación de fecha a partir de la cual debe Ingresar

a nómina el contratado y su respectiva clasificación y

codificación

Departamento de

Contabilidad

8.

Ingresar a rol correspondiente con datos de sueldo,

cargo, beneficios, etc.

Departamento de

Contabilidad

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199

9.

Archivar el respectivo contrato y entregar el otro al

nuevo empleado

Departamento de Talento

Humano

10. Iniciar el desempeño previa Inducción del contratado

Departamento de Talento

Humano

11.

El nuevo empleado inicia el proceso de Inducción e

Inicia sus actividades correspondientes.

Departamento de Talento

Humano

Procedimiento

Elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los

puestos existentes en la empresa; es el objetivo principal de la contratación. La contratación y

selección de personal implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas

orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades

de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de

trabajo de la empresa.

Fuentes de abastecimiento de colaboradores

Las fuentes de obtención de postulantes son lugares donde se localizan candidatos posibles, hacia

las cuales la empresa hace llegar las ofertas de trabajo, según sus necesidades o puestos vacantes,

con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la selección.

Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:

Colaboradores dentro de la propia empresa

Archivo de Postulantes

Escuelas, Institutos superiores o Universidades

Recomendaciones de colaboradores

Oficinas de colocación

Mercado laboral

Otras empresas especializadas

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200

Colaboradores dentro de la propia empresa

Los procesos internos representan la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar

los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la posibilidad de un

desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional.

Mediante este proceso se dará la oportunidad de superación a todos los colaboradores,

demostrándoles que se proporciona posibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos.

Archivo de postulantes

La empresa debe mantener una base de datos con las solicitudes de trabajo incluyendo el

Currículum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos serán

archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lógicamente este

proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. También se incluyen en este archivo

los currículos vitae de los postulantes, de concurso anteriores, pero solo se deberá invitar a

conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio.

Oficinas de colocación

La empresa recurrirá a empresas especializadas en buscar y dotar personal, calificado o no

calificado. Estas oficinas abastecerán personal “idóneo”, de acuerdo a especificaciones del puesto

de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral.

Mercado laboral

Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, técnicos,

aprendices y demás personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que están a la

espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un

puesto de trabajo.

Medios de reclutamiento

Se refiere a las diferentes formas o conductos posibles de hacer público las convocatorias de

necesidad de recursos humanos, específicamente consiste en informar a las diversas fuentes la

necesidad de cobertura de vacantes y las características de su respectivo Perfil Ocupacional, con la

finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de

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201

reclutamiento más usuales tenemos:

Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores.

Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formación superior

Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.

Políticas de reclutamiento y selección de colaboradores

Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una gestión más eficaz, teniendo la

responsabilidad formularlas, la Dirección de Desarrollo de Recursos humanos, y lógicamente

tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas políticas se establecen con la finalidad de reclutar y

seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores

con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisión o

jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de selección. He aquí algunos ejemplos:

a. Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su

plan de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.

b. El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la

convocatoria a concurso interno o externo.

c. Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de

selección técnica.

d. Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de

la organización.

e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual se

desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción,

experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad

requeridas.

f. El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los postulantes, la

aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación de sus condiciones

aptitudinales, de personalidad y salud.

g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de selección.

h. El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta

ética.

i. Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los

postulantes.

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202

4.5.1.3. Fases del proceso de reclutamiento

A. REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Todo requerimiento de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas y operativas

de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las

operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creación

de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal.

B. DETERMINACIÓN DE PERFILES OCUPACIONALES

El perfil ocupacional consiste en la descripción de las características generales del puesto vacante,

tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función básica o principal,

así como la determinación de las características personales que deberán exigirse a quien lo

desempeñe.

El perfil ocupacional define y determina técnicamente las competencias y características necesarias

del puesto materia de la selección en términos de su contenido funcional básico y factores de

exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá

en cuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de computación, redacción, idiomas, servicio al

cliente, amabilidad, paciencia, etc.

4.5.1.4. Procedimiento Para el Manejo de Respuesta Armada

FINALIDAD

Establecer el procedimiento general para proporcionar el servicio de respuesta armada como apoyo

a los servicios de monitoreo de alarmas y vigilancia fija de la empresa SEPRIBE CIA. LTDA.,., de

acuerdo a las Normas y Estándares aplicables.

Que el sistema de respuesta armada sea eficiente con una reacción inmediata, en un tiempo no más

de 20 minutos para proveer un servicio de calidad y seguridad a los clientes.

Evaluar al personal de consola y supervisores constantemente para permanecer en un continuo

proceso de mejoramiento del tiempo estimado de reacción, para obtener los resultados esperados.

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203

ALCANCE

Se describe el método a seguir para la planificación de rutas, la respuesta a eventos, acción

disuasiva y el plan de apoyo, así como la ejecución de planes de acción contra emergencias y la

evaluación del servicio, tiempo de reacción, activación de alarmas y capacidad instalada requisitos

para la aplicación de éste procedimiento. Garantizando la conformidad de los requisitos y métodos

establecidos por SEPRIBE CIA. LTDA.

PROCEDIMIENTO

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204

PROCEDIMIENTO

MANEJO DE RESPUESTA

ISO 9001

EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO

J. de consola

J. de

operaciones

G. de

calidad

autorización cosp

permiso uniformes

Planificar rutas respuesta a eventos, con G. de calidad realiza un estudio para

optimizar la eficiencia de las rutas y elabora un plano de cuadrantes en mapa,

estableciendo las cuentas de monitoreo su ubicación, esta revisión se la hará

mensualmente, para una intervención inmediata

Planificar rutas

Supervisor

Ocurrencia de

eventos

Verifica evento, con el Jefe de Operaciones; cada vez que se active la alarma

inmediatamente en un lapso no mayor de 20 minutos, el supervisor de zona

acudirá inmediatamente a verificar evento, para tomar las acciones

respectivas

Informe de supervisor

Supervisor

verifica evento

Evento es real, el supervisor inmediatamente verifica evento, si no amerita

intervención comunica a consola

Informe de evento

Supervisor

Analiza evento

Evalúa evento e informa a consola, el supervisor inmediatamente verifica

evento si amerita la intervención comunica a consola para realizar el

procedimiento respectivo como es solicitar intervención de la policía y de

organismos de socorro

Informe de supervisor

Monitoreo

Realizar actividades

Monitoreo, el jefe de consola da las disposiciones pertinentes al personal de

consola para continuar normalmente con el proceso de monitoreo

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205

J. de consola

J. de

operaciones

G. de

calidad

Servicio

Evalúa servicio, con el cliente se evalúa el servicio prestado para definir

satisfacción de clientes si el servicio no es adecuado se tomaran acciones

correctivas si el servicio es adecuado se emitirán datos para la elaboración de

indicadores de gestión

Evaluación de servicio

J. de consola

J. de

operaciones

G. de

calidad

Acciones

Acciones Preventivas y correctivas, con Jefe de consola, tomaran acciones

correctivas o preventivas, cuando el proceso lo requiera para mejorar el

servicio al cliente

Acción correctiva y

preventiva

J. de consola

J. de

operaciones

G. de

calidad

Seguimiento

Hacer evaluación y seguimiento, con el gerente de calidad realizan la

evaluación de las acciones tomadas realiza un seguimiento y presenta informe

de los indicadores al proceso de gestión de calidad para la toma de decisiones

Verificar acción

correctiva y preventiva

J. de consola

J. de

operaciones

G. de

calidad

Informe de gestión

Analizar datos, con el gerente de calidad hasta el 10 de cada mes solicitara la

entrega de la información de cada área para la elaboración de los indicadores

de gestión, su análisis, evaluación y presentación al gerente general para la

toma de decisiones

informe de indicadores

de gestión

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206

4.5.1.5. Flujograma manejo de respuesta armada

FLUJOGRAMA MANEJO DE RESPUESTA

SUPERVISORESDEPARTAMENO DE TALENTO

HUMANOJEFE DE AREA

Inicio

SOLICTAR INFORMES DE RUTAS DEL

PERSONAL AL JEFE INMEDIATO

ENTREGAR INFORMES DEL PERSONAL

SELECCIONADODEL DIA

VERIFICAR EVENTOS OCASIONALES QUE

SE DEN EN LOS LUGARES DE

TRABAJO, DESTINADOS

INFORMAR NOVEDADES DEL PERSONAL DE LOS EVENTOS

QUE SE OCASIONEN

TOMAR DECISIONES DEL PERSONAL QUE COMETE

ERRORES O QUE REALIZAN SEÑALES DE INDISCIPLINA

DETERMINAR PERSONAL QUE CONTINUA O NO

EN LA EMPRESA DETERMINAR ACCIONES PREVENTIVAS Y SOLICITAR

EVALUACIONES AL PERSONAL A CARGO

ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION

Fin

PRESENTAR INFORME FINAL DEL PERSONAL

Figura 4.5 Flujograma manejo de respuesta armada

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207

4.6. DISEÑAR UN PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL PARA LOS VIGILANTES

FINALIDAD

Establecer los lineamientos, la normativa y funciones que debe aplicarse durante las actividades

que realice la empresa con relación a la Seguridad y Salud, estas debe ser cumplido, coordinado y

regulado por los miembros del Comité Paritario. Todos los empleados, deberán cumplir

estrictamente el objetivo de “Cero Accidentes”. Los responsables de la Seguridad y Salud

desarrollarán políticas, procedimientos y coordinarán la ejecución del Reglamento Interno.

ALCANCE

El alcance de este proceso de seguridad y salud involucra a toda la empresa. Todo el personal de

SEPRIBE CIA. LTDA. , estará comprometido con la aplicación obligatoria y la responsabilidad de

cumplir con todos los lineamientos del Reglamento Interno de Seguridad y Salud, así como con los

procedimientos de seguridad y prácticas de trabajo seguras.

Se establecen compromisos específicos en relación a cómo aplicar el reglamento de seguridad y

salud, precautelando la integridad física, las instalaciones y los equipos de protección.

PROCEDIMIENTO

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208

PROCEDIMIENTO

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

ISO 9001

EJECUTOR ENTRADA ACTIVIDADES REGISTRO

Comité de

seguridad y

salud

ocupacional

Reglamento de

accidentes

Reglamento de

seguridad y salud

ocupacional Ley de

salud reglamento

interno de seguridad

y salud ocupacional

Administrar seguridad y salud ocupacional el Comité de Seguridad y Salud

ocupacional es el responsable de coordinar la aplicación de los reglamentos

y normas que rigen la seguridad del talento humano, planificando

anualmente las actividades que se van a realizar en materia de seguridad y

salud ocupacional en la empresa

Plan de seguridad y

salud ocupacional

Jefatura

Ejecutar plan de Seguridad y Salud Ocupacional, con el Gerente de Calidad;

ejecutan el plan de seguridad y salud ocupacional y la implementación de las

políticas en cuanto a la seguridad y salud, se coordinara el programa de

capacitación al personal en temas de seguridad y prevención de accidentes,

así como la aplicación de planes de contingencia en caso de accidentes o

siniestros, dos veces al año se harán simulacros de accidentes para que el

personal administrativo y operativo conozca cómo reaccionar en estos casos

Plan de seguridad y

salud ocupacional

Personal

Cumplir normas

Cumplir con la normativa en Seguridad y Salud ocupacional, el personal

administrativo y operativo de la empresa deben cumplir estrictamente las

Control diario del

puesto

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209

disposiciones establecidas por la empresa en materia de seguridad y salud

ocupacional precautelando su vida, la de las demás personas y los bienes de

la empresa

Talento

Humano

Analizar

Analizar incidente o accidente e inicia tramite, el área de recursos humanos

recibe informe de las causas por las que existió un incidente o accidente e

inicia el trámite ante

las entidades de control de la seguridad y salud, cada vez que ocurra este tipo

de acción en el personal, para cumplir con las disposiciones legales

establecidas

Informe de accidente

Jefatura

Evaluar

Evaluar cumplimiento de Seguridad y Salud Ocupacional, el jefe de

seguridad con el gerente de calidad, evalúan el cumplimiento del plan de

seguridad y salud, tanto en el tema de salud preventiva a través de la historia

clínica del personal, así como en el tema de seguridad a través del

cumplimiento de la normativa, se presentaran informes mensuales de

incidentes o accidentes y por medio del control diario del puesto, si cumple

con lo establecido en el reglamento hace una evaluación y seguimiento, si no

cumple realiza acciones correctivas y preventivas, evalúa estas acciones

realiza un seguimiento y presenta informe de los indicadores al proceso de

gestión de calidad

Informes

Jefatura

Acción correctiva y

preventiva

Acciones Preventivas y correctivas, el comité con el gerente de calidad;

tomaran acciones correctivas o preventivas, cuando el proceso lo requiera

para mejorar

Acción correctiva y

preventiva

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210

Comité de

seguridad y

salud

ocupacional

Seguimiento

Hacer evaluación y seguimiento, con el gerente de calidad realizan la

evaluación de las acciones tomadas realiza un seguimiento y presenta

informe de los indicadores al proceso de gestión de calidad para la toma de

decisiones

Plan de seguridad y

salud ocupacional

Comité de

seguridad y

salud

ocupacional

Informe de gestión

Analizar datos, con el gerente de calidad hasta el 10 de cada mes solicitara la

entrega de la información de cada área para la elaboración de los indicadores

de gestión, su análisis, evaluación y presentación al gerente general para la

toma de decisiones

informe de indicadores

de gestión

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211

SEPRIBE CIA. LTDA.

PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

PROCEDIMIENTO

PLAN DE SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL

ISO 9001

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN FECHA A REALIZARSE

Realización de Exámenes

médicos ocupacionales

Toma de muestras ( sangre,

heces , orina )

Semana del 6 al 12 de

septiembre

Chequeos médicos con

resultados de exámenes

médicos

Chequeo de resultados y

tratamiento en caso de

existencia de enfermedades

Del 13 al 30 de Septiembre

Reunión del Comité de

Seguridad y Salud Ocupacional

Socialización del Reglamento

interno de Seguridad y Salud

Realización del plan de

Seguridad y Salud

Semana del 13 al 18 de

Septiembre de 2014

Entrega del Plan de Seguridad

y Salud

Comité de S y SO

Semana del 20 al 24 de

Septiembre

Campañas de vacunación

Capacitación al personal sobre

enfermedades prevenibles

mediante vacunación (hepatitis

B, influenza. Tétanos, HPV)

Semana del 4 al 15 de Octubre

de 2014

Visitas a los puestos de trabajo

Evaluación inicial de riesgos

en cada puesto de trabajo,

previo cronograma establecido

Inicio 18 de Octubre de 2014

Elaboración de Registros de

Morbilidad laboral por grupo

de riesgo

Registros que deben ser

presentados al IESS

Noviembre 2014

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212

4.6.1.1. Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional

FLUJOGRAMA PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

DEPARTAMENTO MEDICODEPARTAMENO DE TALENTO

HUMANOSEGURIDAD

Inicio

SOLICITUD DE EXAMENES MEDICOS REALIZACION DE

EXAMENES MEDICOS OCUPACIONALES

SOLICITUD DE INFORME DE

EXAMENES MEDICOS DE PERSONAL

ANTIGUO Y NUEVOCAMPAÑAS DE VACUNACION

AL PERSONAL

APROBACION DE TRATAMIENTOS MEDICOS

SEA EL CASO

REALIZACION DE PLANES DE SEGURIDAD

PARA EL PERSONAL

ENTREGA DE PLANES DE SEGURIDAD PARA LA

EMPRESA Y EL PERSONAL

RECEPCION DE INFORMES Y

ELABOLRACION DE REGISTROS

Fin

EVALUACION DE RIESGOS DE TRABAJO Y ENTREGA DE

INFORMES AL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO

VISITA A PUESTOS DE TRABAJO E INFORMES

FINALES

Figura 4.6 Flujograma plan de seguridad y salud ocupacional

Page 230: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · LTDA.”, la misma que une los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador

213

4.6.2. Políticas del departamento de Talento Humano

Política Administrativa

Propósito: Establecer directrices que le permitan a la compañía contar con la logística necesaria

para proveer a su personal de un adecuado ambiente de trabajo y los servicios necesarios para el

normal desarrollo de sus actividades, asegurando la provisión oportuna de equipos y suministros de

oficina y preservando el buen estado de conservación y de seguridad de las instalaciones con que

cuenta la empresa.

Exposición de la Política

a. Los servicios de seguridad contratados deberán incluir, en lo posible, nuevas tecnologías a

efectos de disminuir costos y optimizar resultados.

b. Los bienes muebles e inmuebles de propiedad de SEPRIBE CIA. LTDA., y arrendados,

deberán recibir el mantenimiento respectivo a efectos de precautelar su buen estado de

presentación y conservación.

c. Los servicios de limpieza serán contratados para todas las instalaciones de SEPRIBE CIA.

LTDA., y arrendados, donde brinde servicios de manera directa.

d. Los bienes de la compañía, excepto aquellos que hayan sido dados de baja, deben estar

asegurados a base de avalúos reales.

Política de Reglamento Interno

Propósito: Ordenar y difundir el Reglamento Interno de SEPRIBE CIA. LTDA

a. Es política de SEPRIBE CIA. LTDA. mantener informados a sus colaboradores sobre las

Políticas, Reglamentos, Normas, Procesos, Estructura y Procedimientos, de manera que

todo el personal tenga plenamente identificado cuál es su rol dentro de la organización, su

relación con todas las áreas, y como ejecutar sus funciones de acuerdo a los procesos y

procedimientos en vigencia.

b. Se debe publicar los documentos organizacionales aprobados con la leyenda “Vigentes”

para que los usuarios dispongan de todos aquellos que son necesarios para el desempeño de

sus funciones, los cuales podrán consultar, imprimir o copiar.

c. La estructura de la documentación está integrada de la siguiente manera:

- 1er nivel.- Las Políticas y de éstas se derivan los siguientes niveles de la documentación.

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214

- 2do nivel.- Lo integran los Reglamentos.

- 3er nivel.- Se constituye por los Manuales que contendrán las instrucciones de trabajo en

forma detallada para realizar una actividad.

d. Los Gerentes, son los responsables de que en su área operativa, se documenten sus

principales actividades y procesos, ya que tienen la autoridad para organizar, controlar,

ejecutar y asegurar el cumplimiento de las políticas.

e. Es obligación del responsable de cada proceso, el asegurar que éste y la documentación

asociada, se revise y se mantenga actualizada para garantizar la correcta ejecución del

proceso que le ha sido asignado.

f. El Área de Talento Humano debe asegurar que los manuales de funciones sean revisados y

actualizados al menos una vez al año.

g. La elaboración de documentos relacionados con los procesos, estructura y reglamentos, en

conjunto con las demás áreas, cuando haya concluido su elaboración, se encargará de su

presentación al Área de Talento Humano para su trámite de aprobación.

h. La elaboración de los Manuales de Funciones será responsabilidad de las Gerencias, las

que utilizarán el formato aprobado por la Presidencia Ejecutiva y publicado.

i. Una vez aprobadas las Políticas y/o reglamentos y los manuales de funciones por la

Gerencia o por la Presidencia Ejecutiva, deberán ser entregados para la custodia de los

originales y su publicación respectiva.

Política de Remuneraciones

Propósito: Crear un sistema de remuneración ordenado, equitativo para la compañía y para los

empleados, que motive eficazmente el trabajo productivo y el cumplimiento de los objetivos y

metas de la compañía.

Exposición de la Política

a. El sistema de remuneración de la organización obedecerá a las leyes vigentes en el

Ecuador, de acuerdo a lo que establezcan los organismos pertinentes.

b. Los incrementos de la remuneración se realizarán únicamente como consecuencia de la

evaluación de desempeño y la situación financiera de la empresa.

c. Todo requerimiento de pago de horas extras y viáticos deberá obedecer a una

programación de trabajo previamente establecida y en función de su beneficio costo; y

deberá ser autorizados por la Gerencia y/o Presidencia.

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215

d. Bajo ningún concepto se pagarán horas extras a personal de confianza: Gerentes y

Presidente Ejecutivo.

e. Los empleados sometidos a condiciones y horarios especiales de trabajo, de acuerdo a

normas de trabajo, no podrán laborar horas extraordinarias y/o suplementarias a fin de

precautelar su salud y bienestar.

Política de selección y contratación de personal

Propósito: Establecer las normas aplicables a las actividades de selección y contratación del

Talento Humano que permitan escoger personas idóneas, que se ajusten a los requerimientos de la

compañía y a los perfiles establecidos para alcanzar sus objetivos estratégicos y asegurar su futuro

desarrollo.

Exposición de la Política

a. Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente

requerimiento de personal, el mismo que deberá estar firmado por el Gerente y Presidente.

Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos.

El Presidente Ejecutivo aprobará los requerimientos de personal, en base a la

documentación sustentadora que justifique la decisión.

b. En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la compañía,

que se ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse

desierto el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se

buscarán fuentes de reclutamiento externo.

c. No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el

proceso de selección.

Política de desarrollo del Talento Humano

Propósito: Establecer los criterios y normas que permitan optimizar el desarrollo del Talento

Humano dentro de SEPRIBE CIA. LTDA., de acuerdo con sus competencias laborales y

profesionales, con relación a las necesidades y estructuras funcionales de la Compañía.

Exposición de la Política

a. La ruta de desarrollo de los empleados es horizontal y vertical, por lo que se procurará en

primera instancia la rotación en diferentes puestos y cargos del mismo nivel ocupacional,

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216

para favorecer la polivalencia del personal y enriquecer sus competencias profesionales,

generando así bases más sólidas y amplias para el desempeño futuro de quienes sean

promovidos.

b. Las promociones o ascensos se otorga cuando las necesidades y estructuras de la compañía

se satisfagan con los perfiles de los trabajadores que han demostrado alto desempeño y

potencial para posiciones de mayor responsabilidad, cumplan los requisitos académicos y

de experiencia exigidos en el nuevo cargo.

c. Toda promoción o ascenso incluirá la remuneración del nuevo cargo, de acuerdo a la

política salarial vigente.

Política de Vacaciones

Propósito: Establecer la directriz bajo la cual la Administración deberá planificar las vacaciones de

sus trabajadores, con la finalidad de propiciar su necesario descanso anual, asegurando que la

ausencia temporal no cause inconvenientes al normal desarrollo de actividades.

Exposición de la Política

a. El goce de vacaciones se realizará en base a la programación anual que cada Gerencia.

b. Cuando por necesidades imperiosas de la Compañía, el trabajador se vea imposibilitado de

hacer uso de las vacaciones, el jefe inmediato del área y el trabajador deberán acordar una

nueva fecha de goce de las mismas y comunicarlo a Talento Humano.

Política de Capacitación

Propósito: Establecer pautas para desarrollar competencias laborales en sus trabajadores, que

contribuyan a conseguir los objetivos organizacionales y la satisfacción de sus clientes.

Exposición de la Política

a. El plan de capacitación deberá ser sustentado por la Presidencia de acuerdo a la detección

de necesidades y realidades de la compañía.

b. Todo personal contratado o ascendido por la compañía deberá participar del proceso de

inducción del cargo a desempeñar.

c. La Administración procurará capacitar a la mayor cantidad posible de trabajadores, en un

proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la compañía. La formación

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217

deberá ser otorgada en consideración a las actividades que realice el trabajador y las

necesidades de actualización del área, para que pueda mejorar su desempeño.

d. El trabajador que participe de la capacitación debe comprometerse a cumplir con el plan de

estudios y aprobarlo, caso contrario deberá reintegrar, si lo hubiere, el valor cubierto por la

compañía, a excepción de caso fortuito o fuerza mayor.

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218

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Después de haber evaluado el área administrativa del Departamento de Talento Humano de la

empresa SEPRIBE CIA LTDA se ha llegado a las siguientes conclusiones u recomendaciones.

Mediante la evaluación del control interno que se realizó en la empresa se determina que se ha

encontrado algunas falencias dentro de departamento de talento humano.

La información recopilada de la empresa SEPRIBE CIA LTDA, fue proporcionada

adecuadamente por el Gerente, ya que se encuentra interesado de implementar los

procedimientos estipulados en le la Propuesta de la tesis a realizar.

En la evaluación del diagnóstico situacional de la empresa se ha determinado que sus

debilidades son mayores ya que por esta razón la empresa SEPRIBE CIA LTDA, necesita

implementar los procedimientos estipulados en le la Propuesta de la tesis a realizar dentro

del departamento de talento humano.

Según la evaluación del control interno la empresa no tiene estipulado procedimientos para

el cumplimiento de sus actividades diarias a realiza.

La propuesta estipulada en la tesis a realizarse se espera que tenga una acogida por la

empresa SEPRIBE CIA LTDA, por lo cual se está implementando procedimientos.

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5.2. RECOMENDACIONES

En el desarrollo de la tesis, se logró distinguir ciertas falencias, las mismas que se detallan anterior

mente en los procesos de lo que sirvió para adoptar medidas correctivas y de seguridad, permitido

optimizar los procesos de acuerdo a los procedimientos que se implementó.

Al responsable de Talento Humano se recomienda la implementación de control interno al

área del Departamento de Talento Humano de la empresa SEPRIBE CIA. LTDA., ya que

permite ser una guía y control de las actividades que realiza el encargado del departamento.

Al responsable de Talento Humano, debe desarrollar evaluaciones anuales de

procedimientos relacionados al área, de tal manera que los procesos siempre se encuentren

actualizados y acorde a las necesidades de la empresa para su mejor funcionamiento.

Al responsable de Talento Humano debe difundir este tipo de diseño a las áreas

relacionadas para disminuir el nivel de riesgo a nivel de toda la empresa que se encuentre

involucrada en los procesos ya que cada área o departamento es responsable de crear su

propio control interno de acuerdo a las necesidades que requiera la empresa.

Al responsable de Talento Humano tiene como aspecto importante dentro de la empresa

planificar la capacitación de manera continua del personal, para que no exista ningún

inconveniente con el desarrollo de las actividades realizadas por el personal en su puesto de

trabajo.

El Gerente General debe delegar la aplicación del control interno dentro de la empresa, así

pueda cumplir con los requerimientos de la misma, se debe mantener personal idóneo para

el puesto al que se ha contratado y ello se logra cuando el empleado está capacitado,

motivado y comunicado de sus laborares, por eso se recomienda crear una cultura

organizacional que se aficionen a ello con programas que lo permitan.

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