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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA-
FINANCIERA, PARA LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
S.A, DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS EN LA VENTA DE
PLACAS DE ALUMINIO Y PELÍCULAS DE ACETATO AL POR
MENOR PARA IMPRENTAS, EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORA:
DIANA CAROLINA AYALA CASTRO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
Mgt. RENATO ESTEBAN REVELO OÑA
QUITO, D.M. MARZO 2016
Ayala Castro, Diana Carolina (2016). Propuesta de un Modelo de Gestión
Administrativa-Financiera, para la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL S.A,
dedicada a las Artes Gráficas en la venta de Placas de Aluminio y Películas de
Acetato al por menor para Imprentas, en la ciudad de Quito. Trabajo de investigación
para optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública
Autorizada. Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 137 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios por darme las fuerzas necesarias para culminar con éxito el
presente trabajo, y así lograr mi sueño de ser una profesional.
A mi madre Fanny y mi padre Arturo por creer en mí, y brindarme
su apoyo incondicional demostrándome día a día con amor que la
familia es el único tesoro que se tiene en la vida.
A mi hijo Matías por ser el más grande tesoro que me ha dado la
vida, ya que con su amor y su inocencia me motivaba a seguir
adelante y lograr culminar mi trabajo de investigación con más
ganas y dedicación.
A mis hermanos que con su apoyo alentaban mis ganas de crecer
profesionalmente y no desmayar, por cada momento vivido, por las
alegrías y afecto que me han demostrado.
Diana Carolina Ayala Castro
iv
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradezco a Dios por el regalo más maravilloso que
es la vida y por sus bendiciones derramadas en mí, para así poder
hacer realidad mi gran sueño de ser una profesional.
Por todas las experiencias vividas buenas y malas que han marcado
mi vida, para así aprender más en el camino del mañana, por poner
en mi camino a cada ser humano que de alguna manera se han
manifestado con su apoyo para lograr culminar esta gran etapa de mi
vida.
Agradezco a mis padres por ser los seres más maravillosos que con
su apoyo incondiconal han estado presente en cada momento de mi
vida, compartiendo mis alegrías, tristezas y sobre todo mis triunfos,
por el amor y por el cariño que he recibido, gracias por creer en mí.
Al ingeniero Mario Arregui por brindarme su apoyo incondicional,
por sus enseñanzas y por el ánimo que me ha brindado para culminar
la presente investigación.
Agradezco a todo el personal de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Central del Ecuador por brindar
su esfuerzo, colaboración y dedicación con el fin de formar
excelentes profesionales para nuestro querido país.
Agradezco a mi Director de Tesis Ing. Renato Esteban Revelo Oña
quién con su esfuerzo, tiempo, dedicación y orientación fue mi guía
para poder culminar mi trabajo de investigación.
Diana Carolina Ayala Castro
v
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
vii
AUTORIZACION DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ......................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xvi
ABSTRACT ................................................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A .................. 2
1.1. Antecedentes .......................................................................................................................... 2
1.2. Reseña Histórica ..................................................................................................................... 3
1.3. Base Legal .............................................................................................................................. 5
1.3.1. Constitución Política del Ecuador .......................................................................................... 5
1.3.2. Ley de Seguridad Social ......................................................................................................... 6
1.3.3. Código de Comercio ............................................................................................................... 6
1.3.4. El Código de Trabajo ............................................................................................................. 7
1.3.5. Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno (LORTI) ......................................................... 7
1.3.6. Ley de Registro Único de Contribuyentes .............................................................................. 7
1.3.7. Ley Orgánica de Defensa del Consumidor ............................................................................. 8
1.4. Organismos de Control ........................................................................................................... 8
1.4.1. Superintendencia de Compañías............................................................................................. 8
1.5. Organismos de Recaudación ................................................................................................ 10
1.5.1. Servicio de Rentas Internas SRI ........................................................................................... 10
1.5.2. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ................................................................ 11
1.5.3. Ministerio de Trabajo ........................................................................................................... 12
1.5.4. Municipio de Quito .............................................................................................................. 13
1.6. Actividad Comercial ............................................................................................................. 15
1.6.1 Portafolio de productos ........................................................................................................ 15
1.7. Estructura Organizacional .................................................................................................... 16
1.8. Estructura Funcional ............................................................................................................. 16
CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 18
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................ 18
ix
2.1. Análisis Externo ................................................................................................................... 18
2.1.1. Análisis del Macro Ambiente ............................................................................................... 18
2.1.1.1. Político ................................................................................................................................ 18
2.1.1.2. Económico ........................................................................................................................... 19
2.1.1.3. Tecnológico ......................................................................................................................... 25
2.1.1.4. Cultural ................................................................................................................................ 27
2.1.2. Análisis del Micro Ambiente ............................................................................................... 27
2.1.2.1. Clientes ................................................................................................................................ 27
2.1.2.2. Proveedores ......................................................................................................................... 32
2.1.2.3. Competencia ........................................................................................................................ 36
2.2. Análisis Interno .................................................................................................................... 36
2.2.1 PLANEACIÓN .................................................................................................................... 37
2.2.2 ORGANIZACIÓN ............................................................................................................... 37
2.2.3 DIRECCIÓN ........................................................................................................................ 39
2.2.4 CONTROL ........................................................................................................................... 39
2.3. Análisis FODA ..................................................................................................................... 44
2.3.1. Fortalezas ............................................................................................................................. 44
2.3.2. Oportunidades ...................................................................................................................... 44
2.3.3. Debilidades. .......................................................................................................................... 44
2.3.4. Amenazas. ............................................................................................................................ 44
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 46
3. MARCO TEÓRICO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA-
FINANCIERA ...................................................................................................................... 46
3.1. Modelo de Gestión Administrativa ...................................................................................... 46
3.1.1. Definición ............................................................................................................................. 46
3.1.2. Importancia de un modelo de gestión administrativa ........................................................... 46
3.1.3. Objetivos de un modelo de gestión administrativa ............................................................... 46
3.1.4. Beneficios de la implementación de un modelo administrativo ........................................... 47
3.2. Modelo de Gestión Financiera ............................................................................................. 47
3.2.1. Definición ............................................................................................................................. 47
3.2.2. Importancia de un modelo de gestión financiera .................................................................. 47
3.2.3. Objetivos de un modelo de gestión financiera ..................................................................... 47
3.2.4. Beneficios de la implementación de un modelo financiero .................................................. 48
3.3. Conceptos básicos para entender un modelo administrativo y Financiero en una empresa . 48
3.3.1. Modelo ................................................................................................................................. 48
3.3.2. Proceso Administrativo ........................................................................................................ 48
3.3.3. Proceso Financiero ............................................................................................................... 49
x
3.3.4. Control de Gestión................................................................................................................ 49
3.3.4.1. Objetivos del Control de Gestión ........................................................................................ 50
3.3.4.2. Limitaciones del Control de Gestión ................................................................................... 50
3.3.5. Planificación Estratégica ...................................................................................................... 50
3.3.5.1. Componentes de la Planificación Estratégica: .................................................................... 50
3.3.5.2. Cuadro de Mando Integral ................................................................................................... 51
3.3.5.3. Perspectiva Financiera ......................................................................................................... 51
3.3.5.4 Perspectiva del Cliente ........................................................................................................ 51
3.3.5.5 Perspectiva del Cliente ........................................................................................................ 51
3.3.5.6 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .......................................................................... 52
3.4. Control Interno ..................................................................................................................... 52
3.4.1. Objetivo del control interno ................................................................................................. 52
3.5. Indicadores de Gestión ......................................................................................................... 53
3.5.1. Introducción.......................................................................................................................... 53
3.5.2. Definición ............................................................................................................................. 53
3.5.3. Objetivos .............................................................................................................................. 53
3.5.4. Clasificación ......................................................................................................................... 54
3.6. Indicadores Financieros ........................................................................................................ 55
3.6.1. Introducción.......................................................................................................................... 55
3.6.2. Definición ............................................................................................................................. 55
3.6.3. Objetivos .............................................................................................................................. 55
3.6.4. Clasificación ......................................................................................................................... 56
CAPÍTULO VI .................................................................................................................................. 57
4. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA PARA
LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A .......................................................... 57
4.1. ENFOQUE ACTUAL .......................................................................................................... 57
4.2. MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO BASADO EN LA
HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................... 57
4.2.1 Objetivos .............................................................................................................................. 57
4.2.2 Alcance ................................................................................................................................. 58
4.3. Herramienta Cuadro de mando integral ............................................................................... 58
4.3.1 Compromiso de los Directivos de la empresa y los colaboradores para el cambio .............. 59
4.3.2 Direccionamiento Estratégico .............................................................................................. 60
4.3.2.1 Declaración de la Visión ..................................................................................................... 60
4.3.2.2 Declaración de la misión, establecimiento de valores, políticas y principios ..................... 60
4.3.2.3 Valores Corporativos ........................................................................................................... 61
4.3.2.4 Políticas ............................................................................................................................... 62
xi
4.3.2.5 Organigrama Estructural ..................................................................................................... 64
4.3.2.6 Organigrama Funcional ....................................................................................................... 64
4.3.2.7 Descripción de funciones .................................................................................................... 67
4.3.3 Matriz de Estrategias ............................................................................................................ 69
4.3.4 Perspectivas Estratégicas y Objetivos Estratégicos .............................................................. 72
4.3.4.1 Perspectivas Financiera ........................................................................................................ 73
4.3.4.2 Perspectivas del Cliente ........................................................................................................ 74
4.3.4.3 Perspectivas del Proceso Interno .......................................................................................... 75
4.3.4.4 Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento ......................................................................... 78
4.3.4.4.1 Procedimientos Administrativos Direccionados al Talento Humano ....................... 80
4.3.4.4.1.1 Reclutamiento................................................................................................................ 80
4.3.4.4.1.2 Selección ....................................................................................................................... 81
4.3.4.4.1.3 Integración ..................................................................................................................... 81
4.3.4.4.1.4 Contratación .................................................................................................................. 82
4.3.4.4.1.5 Inducción ....................................................................................................................... 82
4.3.4.4.1.6 Capacitación .................................................................................................................. 82
4.3.4.4.1.7 Evaluación ..................................................................................................................... 83
4.3.4.4.1.8 Aspectos Legales a ser considerados en el Área de Recursos Humanos .................. 83
4.3.5 Indicadores Estratégicos ....................................................................................................... 84
4.3.5.1 Indicadores Perspectiva Financiera ...................................................................................... 84
4.3.5.2 Indicadores Perspectiva del Cliente...................................................................................... 85
4.3.5.3 Indicadores Perspectiva del Proceso Interno ........................................................................ 86
4.3.5.4 Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ....................................................... 88
4.3.5.5 Evaluación y monitoreo de los indicadores .......................................................................... 89
4.3.5.5.1 Metodología usada para la evaluación y monitoreo ................................................... 89
4.3.6 Mapa Estratégico ................................................................................................................ 101
4.3.7 Cuadro de Mando Integral Propuesto ................................................................................. 102
4.4. Procedimientos Financieros ............................................................................................... 106
4.4.1. Manejo de la Cuenta Bancos .............................................................................................. 106
4.4.2. Control del Efectivo ........................................................................................................... 109
4.4.3. Manejo de las Cuentas por Cobrar ..................................................................................... 112
4.4.4. Manejo de las Cuentas por Pagar ....................................................................................... 115
4.5. Procedimientos Administrativos ........................................................................................ 117
4.5.1. Control de Inventarios ........................................................................................................ 118
4.5.2. Otorgamiento de Créditos a Clientes .................................................................................. 122
4.5.3. Reclutamiento y Selección del personal ............................................................................. 126
CAPITULO V ................................................................................................................................. 131
xii
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 131
5.1 Conclusiones ...................................................................................................................... 131
5.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 132
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 134
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Integración de Capital ........................................................................................................ 5
Tabla 2.1 Tasa de interés .................................................................................................................. 21
Tabla 2.2´Tasa Pasiva ...................................................................................................................... 22
Tabla 2.3 Principales Clientes de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL S.A ............................... 28
Tabla 2.4 Competencia de la Empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A .................................. 36
Tabla 2.5 Nómina de Trabajadores de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL S.A ...................... 40
Tabla 2.6 Modelo matriz FODA ...................................................................................................... 44
Tabla 2.7 Matriz FODA de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A ................................. 45
Tabla 4.1 Matriz de estrategias de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A ....................... 69
Tabla 4.2 Matriz Objetivo Estratégico Perspectiva Financiera ........................................................ 73
Tabla 4.3 Objetivo Estratégico Perspectiva del Cliente ................................................................... 74
Tabla 4.4 Objetivos Estratégicos Proceso Interno ............................................................................ 78
Tabla 4.5 Objetivos Estratégicos Aprendizaje y Crecimiento ......................................................... 79
Tabla 4.6 Iniciativas Estratégicas ................................................................................................... 103
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Logo Código de Comercio ................................................................................................ 6
Figura 1.2 Logo Superintendencia de Compañías .............................................................................. 8
Figura 1.3 Logo SRI ......................................................................................................................... 10
Figura 1.4 Logo IESS ....................................................................................................................... 11
Figura 1.5 Logo Ministerio de Trabajo ............................................................................................ 12
Figura 1.6 Logo Municipio de Quito .............................................................................................. 13
Figura 2.1 PIB .................................................................................................................................. 23
Figura 2.2 Oferta y Utilización final de bienes y servicios .............................................................. 24
Figura 2.3 Valor agregado bruto por actividad económica .............................................................. 24
Figura 2.4 Factor Tecnológico de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL ..................................... 27
Figura 2.5 Grados de Conocimiento de la empresa.......................................................................... 30
Figura 2.6 Precios de los Productos ................................................................................................. 30
Figura 2.7 Formas de pago ............................................................................................................... 31
Figura 2.8 Empresas que prestan el mismo servicio ........................................................................ 31
Figura 2.9 Servicio que presta la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A ............................. 32
Figura 2.10 Grado de fidelidad de adquisiciones ............................................................................. 33
Figura 2.11 Sistema de calidad certificado ...................................................................................... 33
Figura 2.12 Fases del Proceso Administrativo ................................................................................. 37
Figura 2.13 Qué significa trabajar en PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A .................................... 41
Figura 2.14 Conocimiento de las Funciones .................................................................................... 41
Figura 2.15 Existencia de los Procesos ............................................................................................ 42
Figura 2.16 Ambiente Laboral ......................................................................................................... 42
Figura 2.17 Disponibilidad de Recursos .......................................................................................... 43
Figura 2.18 Relación Subordinado - Jefe ......................................................................................... 43
Figura 4.1 Cuadro de mando integral ............................................................................................... 58
Figura 4.2 Organigrama Estructural Propuesto ................................................................................ 65
Figura 4.3 Organigrama Funcional Propuesto ................................................................................. 66
Figura 4.4 Perspectivas de la Organización ..................................................................................... 72
Figura 4.5 Cadena de Valor de Porter ............................................................................................ 76
Figura 4.6 Cadena de Valor Propuesta para la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A ........ 77
Figura 4.7 Procedimiento administrativos direccionados al Talento Humano ................................. 80
Figura 4.8 Ficha Técnica Perspectiva Financiera ............................................................................. 91
Figura 4.9 Ficha Técnica Perspectiva Financiera ............................................................................. 92
Figura 4.10 Ficha Técnica Perspectiva Cliente ................................................................................ 93
Figura 4.11 Ficha Técnica Perspectiva Cliente ................................................................................ 94
Figura 4.12 Ficha Técnica Perspectiva Proceso Interno .................................................................. 95
xv
Figura 4.13 Ficha Técnica Perspectiva Proceso Interno .................................................................. 96
Figura 4.14 Ficha Técnica Perspectiva Proceso Interno .................................................................. 97
Figura 4.15 Ficha Técnica Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ................................................ 98
Figura 4.16 Ficha Técnica Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ................................................ 99
Figura 4.17 Ficha Técnica Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .............................................. 100
Figura 4.18 Mapa Estratégico de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A....................... 102
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA, PARA
LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS
EN LA VENTA DE PLACAS DE ALUMINIO Y PELÍCULAS DE ACETATO AL POR
MENOR PARA IMPRENTAS, EN LA CIUDAD DE QUITO
La empresa Páez & Parra XTDIGITAL S.A. es una empresa dedicada a brindar servicios de PRE-
PRENSA DIGITAL tanto para imprentas como para personas dedicadas al trabajo de serigrafía,
tampografía, flexografía y todo tipo de trabajo que se relacione con película finalizada.
El presente trabajo de investigación consiste en proponer un modelo de gestión administrativa-
financiera ya que servirá como guía para las operaciones y procesos de la compañía, enfocada para
mejorar la gestión empresarial que permita corregir ciertas falencias con el objetivo de ser útil en la
toma de decisiones y en el efectivo cumplimiento de las operaciones.
PALABRAS CLAVE:
MODELO
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
RAZONES FINANCIERAS
xvii
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tiene por motivo la propuesta de un modelo de gestión
administrativa-financiera, para la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, dedicada a las artes
gráficas en la venta de placas de aluminio y películas de acetato al por menor para imprentas, la
misma que en la actualidad no cuenta con un modelo de gestión administrativa-financiera que le
permita controlar de mejor forma los diversos procedimientos.
Por dicha razón, y motivada por el aporte que está investigación dará a la empresa PÁEZ & PARRA
XTDIGITAL S.A, y por convertirse en una guía de consulta aplicable a toda la empresa, la
investigación se la ha desarrollado en 5 capítulos que detallan cada uno de los elementos con los que
debe contar toda la organización y que también permitirá distribuir las funciones y responsabilidades
entre las unidades administrativas así como las tareas asignadas a cada miembro de la empresa.
En el primer capítulo se plantea de manera clara y amplia toda la información de la empresa en la
cual nos permite conocer los antedecentes, reseña histórica, base legal, organismos de control y
recaudación al igual que su estructura organizacional.
En el segundo capítulo se encuentra el perfil y diagnóstico situacional de la empresa PÁEZ &
PARRA XTDIGITAL S.A, en la cual se define sus puntos fuertes y débiles determinados por el
impacto de factores internos y externos que afectan a la empresa.
En el tercer capítulo se determina el marco teórico que fundamenta de manera científica las teorías y
metodologías utilizadas en el desarrollo y aplicación de la investigación.
En el cuarto se encuentra la propuesta de los modelos de gestión administrativos-financieros para la
empresa, en base a la herramienta de un cuadro de mando integral que permitirá traducir objetivos
estratégicos y tácticos de la empresa en medidas individuales de rendimiento y productividad, al igual
que alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.También se
proopondrá procedimientos financieros para mejorar la gestión de sus procedimientos tanto
administrativos como financieros.
Por último en el quinto se establece las conclusiones y recomendaciones alcanzadas a lo largo del
trabajo de investigación, las cuales ayudarán a la Gerencia a ejercer su administración con mayor
eficiencia.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
1.1. Antecedentes
La imprenta, desde su descubrimiento se constituyó en el elemento más poderoso para la cultura de
los pueblo. De ahí la importancia que tiene su establecimiento en América y particularmente en el
Ecuador.
Más de tres décadas debieron transcurrir para la llegada de la imprenta a nuestro continente. Este
gran vehículo de la cultura fue traído por primera vez a América en 1526 por Antonio de Mendoza,
virrey de México, cuando aún no se generalizaba ni en la misma Europa.
El celo del gobierno español para impedir que se divulgara cualquier manifestación cultural no dio
lugar a la introducción inmediata de un mayor número de imprentas en las colonias.
Fueron los jesuitas los más empeñosos en adquirir estos aparatos para la difusión de sus ideas
religiosas. Lo hicieron, sucesivamente en México, Perú, Guatemala, Paraguay, Ecuador, Argentina,
Cuba, Uruguay, Chile, Brasil, Panamá y Bolivia.
La primera imprenta que se trajo a la Real Audiencia de Quito fue instalada en Ambato en la
residencia de los padres jesuitas en el sitio llamado “ El Batán”, en la planicie baja a la derecha de la
entrada a Miraflores, donde hoy funcionan, precisamente, los molinos Miraflores.
Es incuestionable que tuvieron dificultades para ponerla en funcionamiento por falta de tipógrafos e
impresores, por lo que se vieron precisados a traer a un profesional desde Alemania, el Coadjutor
Juan Adán Schwartz, natural de Dilinga, para que se hiciera cargo de la Regencia de la Imprenta.
Schwartz llegó a Guayaquil el 25 de octubre de 1754 y al finalizar el año arribó a Ambato. La
imprenta fue destinada en forma exclusiva para la publicación de obras relativas a la religión.
Se la conocía como “Imprenta de la Compañía de Jesús” y comenzó oficialmente su funcionamiento
en 1755 con la publicación del libro “Piisssima Erga Deo Generatrices Devotio al Imperandan
Gratiam por Artículo Mortis”.
Desde el punto de vista técnico y estético, los impresos del hermano Schwartz demostraban buen
gusto y conocimientos tipográficos.
3
En 1759 se produce un hecho inesperado. Luego de la publicación de 12 obras, todas ellas relativas
a la religión, el Padre Maugeri fue trasladado a Quito, junto con el Regente Hno.
Schwartz, llevándose consigo la imprenta para instalarla en el Colegio de San Luis.
En 1779, el presidente de la Real Audiencia, José García de León y Pizarro, entregó la imprenta a
Raimundo Salazar, dándole el carácter de impresor oficial, quien juntándola con una pequeña máquina
suya que había adquirido en Perú, formó un taller respetable en el que se imprimieron las publicaciones
más importantes de la época. (Castillo Jácome, Nicola López, & Sevilla Carrasco, 2006)
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, es una entidad que presta servicios de pre-prensa (CTP-placas
metálicas y películas finalizadas) a imprentas y personas dedicadas al trabajo de serigrafía,
tampografía,, flexografía y todo tipo de trabajo que se relacione con película finalizada.
El factor determinante que ha permitido el progreso de la empresa se debe a los servicios de calidad,
su inmejorable atención al cliente, a un buen ambiente de trabajo y sobre todo al compromiso que
han mostrado los empleados para su desarrollo y crecimiento de la empresa.
Sin embargo, a pesar de sus ventajas competitivas tiene la necesidad de acogerse a un modelo de
gestión administrativa-financiera, que le permita reducir los problemas administrativos y posibles
desviaciones financieras que afectan a la empresa y por tanto permita reflejar resultados efectivos y
la correcta toma de decisiones.
1.2. Reseña Histórica
La empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, es una empresa de giro familiar, la cual cuenta con
recursos suficientes para abastecer la demanda y satisfacer a sus clientes por la eficiencia en la
prestación de sus servicios.
La empresa fue constituida el 17 de marzo del 2015 en la ciudad de Quito, con la denominación
“PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A”, de nacionalidad ecuatoriana, la cual compra todos los
derechos a la empresa XTREMO DIGITAL PÁEZ SALAZAR Cía. Ltda., empresa que por
problemas económicos decide vender todos los derechos a PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A.
Actualmente su actividad principal es prestar servicios de Pre-Prensa digital a imprentas y personas
dedicadas a todo lo que se refiere a la industria gráfica, a través de diversos métodos que lo lleva a
cumplir con las expectativas del cliente.
4
Los fundadores son: Carlos Iván Páez Parra y Ulpiano Mauricio Páez Parra, personas naturales
mayores de edad de nacionalidad ecuatoriana quienes han luchado constantemente por el crecimiento
de la empresa.
Por otra parte en calidad de accionistas la señora Lorgia Yolanda Aizaga Zumárraga esposa de
Mauricio Páez, y la señora María del Carmen Sánchez Aguilar esposa de Iván Páez, quienes
constituyen una compañía anónima uniendo sus capitales para participar en los beneficios que reporte
la actividad de la compañía, la misma que se regirá por la Ley de Compañías y su Reglamento,
estatuto social, y demás leyes y reglamentos aplicables vigentes.
La administración de la empresa está conformada por el señor Iván Páez en calidad de Gerente
General y como Presidente el señor Mauricio Páez, designados por las accionistas que lo conforman.
A continuación se dará a conocer las partes más fundamentales de la escritura de constitución
original:
COMPARECIENTES: Comparecen al otorgamiento de la escritura pública a las señoras: Lorgia
Yolanda Aizaga Zumárraga, y la señora María del Carmen Sánchez Aguilar mayores de edad, de
nacionalidad ecuatoriana y domiciliadas en la ciudad de Quito, legalmente capaces para contratar y
obligarse en lo que respecte.
DENOMINACIÓN Y PLAZO: La compañía se denominará “PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
S.A.”, y tendrá una duración de cincuenta años contados a partir de la fecha de inscripción en el
Registro Mercantil.
OBJETO SOCIAL: La empresa se dedicará a la presentación de servicios de impresión en todo lo
que se refiere a la industria gráfica. Podrá prestar servicios de impresión a través de diversos métodos,
para trasladar una imagen una placa, plantilla o archivo informático o viceversa, utilizando para el
efecto procedimientos litográficos, de fotograbado, serigráficos o flexográficos. Podrá importar,
comercializar, exportar y representar maquinaria e insumos relativos a la industria gráfica.
NACIONALIDAD Y DOMICILIO: La compañía es de nacionalidad ecuatoriana y su domicilio
será el Distrito Metropolitano de Quito, sin perjuicio del derecho para constituir sucursales, agencias
o corresponsales en otras ciudades del Ecuador o del extranjero.
5
CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES: El capital social de la compañía es de ochocientos dólares
americanos, que está representado por ochocientas acciones indivisibles, ordinarias y nominativas de
un dólar cada una.
El capital autorizado de la compañía es de mil seiscientos dólares americanos. Las acciones serán
autorizadas por el Presidente y por el Gerente General. El mismo que se encuentra íntegramente
suscrito y pagado, de acuerdo al siguiente cuadro:
Tabla 1.1 Integración de Capital
ACCIONISTAS
No.
ACCIONES
CAPITAL
SUSCRITO
CAPITAL
PAGADO
PORCENTAJE
LORGIA
YOLANDA
AIZAGA
ZUMARRAGA
400
400.00
400.00
50%
MARÍA DEL
CARMEN
SÁNCHEZ
AGUILAR
400
400.00
400.00
50%
800 800,00 800,00 100%
1.3. Base Legal
Las leyes que rigen a la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A son:
1.3.1. Constitución Política del Ecuador
El Ecuador es un Estado constitucional de derechos y justicia, social, democrático, soberano,
independiente, unitario, intercultural, plurinacional y laico. Se organiza en forma de república y se
gobierna de manera descentralizada.
6
1.3.2. Ley de Seguridad Social
El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y, como tal, su
organización y funcionamiento se fundamentan en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.
Para efectos de la aplicación de esta Ley:
Solidaridad es la ayuda entre todas las personas aseguradas, sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar
de residencia, edad, sexo, estado de salud, educación, ocupación o ingresos, con el fin de financiar
conjuntamente las prestaciones básicas del Seguro General Obligatorio.
Obligatoriedad es la prohibición de acordar cualquier afectación, disminución, alteración o supresión
del deber de solicitar y el derecho de recibir la protección del Seguro General Obligatorio.
Universalidad es la garantía de iguales oportunidades a toda la población asegurable para acceder a
las prestaciones del Seguro General Obligatorio, sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar de
residencia, sexo, educación, ocupación o ingresos.
Equidad es la entrega de las prestaciones del Seguro General Obligatorio en proporción directa al
esfuerzo de los contribuyentes y a la necesidad de amparo de los beneficiarios, en función del bien
común.
Eficiencia es la mejor utilización económica de las contribuciones y demás recursos del Seguro
General Obligatorio, para garantizar la entrega oportuna de prestaciones suficientes a sus
beneficiarios.
Subsidiariedad es el auxilio obligatorio del Estado para robustecer las actividades de aseguramiento y
complementar el financiamiento de las prestaciones que no pueden costearse totalmente con las
aportaciones de los asegurados.
Suficiencia es la entrega oportuna de los servicios, las rentas y los demás beneficios del Seguro
General Obligatorio, según el grado de deterioro de la capacidad para trabajar y la pérdida de ingreso
del asegurado (Ley de Seguridad Social, 2014)
1.3.3. Código de Comercio
Figura 1.1 Logo Código de Comercio
En: (Lexis, 2015)
7
“El Código de Comercio rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles, y
los actos y contratos de comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes” (Lexis, Código de
comercio, 2012)
1.3.4. El Código de Trabajo
“Código de comercio ecuatoriano rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones
mercantiles, y los actos y contratos de comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes”
(Legales, 2013)
El principal objetivo de todo código de comercio consiste en reglamentar y regular las relaciones
mercantiles. En torno a esta actividad se han desarrollado toda una serie de normales legales cuyo
principal fin es poner límites al libre albedrío en el sistema comercial.
El código de trabajo del Ecuador es un documento creado por el H. Congreso Nacional de
conformidad con la Constitución Política de la República con la finalidad de mantener actualizada la
legislación laboral, observando las disposiciones de la Constitución Política de la República;
convenios con la Organización Internacional del Trabajo, OIT, ratificados por el Ecuador.
Se constituyó con el objeto de regular las relaciones laborales entre empleador y el trabajador,
determinando las diversas modalidades de contratación, así como los derechos y deberes de ambas
partes dentro de una relación laboral.
1.3.5. Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno (LORTI)
Conjunto de preceptos que buscan regular las relaciones jurídicas entre los sujetos activos y pasivos
derivadas de las rentas internas, tales como: Impuesto a la renta, Impuesto al valor agregado, etc.
1.3.6. Ley de Registro Único de Contribuyentes
Es un instrumento que tiene por función registrar e identificar a los contribuyentes con fines
impositivos y como objeto proporcionar información a la Administración Tributaria.
El Registro Único de Contribuyentes será administrado por el Servicio de Rentas Internas.
Todas las instituciones del Estado, empresas particulares y personas naturales están obligadas a
prestar la colaboración que sea necesaria dentro del tiempo y condiciones que requiera dicha
Institución.
8
1.3.7. Ley Orgánica de Defensa del Consumidor
Conjunto de disposiciones cuyo objetivo es regular las relaciones entre proveedores y consumidores,
protegiendo así a los consumidores y usuarios frente a posibles abusos tanto de empresas privadas
como públicas, ya que los ciudadanos ecuatorianos tenemos derecho a adquirir bienes y servicios de
alta calidad. (Lexis, Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, 2000)
Esta norma tiene por objeto establecer el régimen jurídico de protección de los consumidores y
usuarios en el ámbito de las competencias del Estado.
1.4. Organismos de Control
Generalidades
Los organismos de control son entidades públicas a los cuales confía la Constitución las funciones
concernientes al control disciplinario, defensoría y al control fiscal mediante resolución de ley.
Los organismos que regulan la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A son los siguientes:
Figura 1.2 Logo Superintendencia de Compañías
En: (Superintendencia de Compañias, 2015)
1.4.1. Superintendencia de Compañías
La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y
económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y
liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por
la Ley.
9
Las funciones básicas de la Superintendencia de Compañías son las siguientes:
Ejercer la vigilancia, control y asesoramiento de las compañías nacionales:
Anónimas
En comandita por acciones
De economía mixta y
De responsabilidad limitada y
Las bolsas de valores y demás entes y participes regulados por la Ley de Mercado de Valores
b) Formular, dirigir, ejecutar y coordinar las políticas y normas para ejercer el control, vigilancia y
asesoramiento de las compañías constituidas en el País;
c) Calificar y registrar a las firmas privadas de auditoría externa y dictar las normas a las que se
sujetarán los informes y dictámenes de dichas firmas;
d) Expedir normas y principios contables que las compañías sujetas al control de la Superintendencia
deban aplicar en la elaboración de sus estados financieros;
e) Imponer sanciones a las compañías controladas, a sus administradores, comisarios, socios,
accionistas, auditores externos, denunciantes, o registradores mercantiles o de la propiedad que
infrinjan la ley, los reglamentos o sus estatutos;
f) Proponer reformas legales tendentes a mejorar el control administrativo y financiero de las
compañías que operan en el País y emitir informes sobre proyectos de leyes relacionados con el
ámbito de acción de la Superintendencia;
La empresa PÀEZ & PARRA XTDIGITAL S.A. fue constituida como Sociedad Anónima cuyo
capital está divido en acciones negociables, formado por la aportación de los accionistas que
responden únicamente hasta el monto de sus acciones y por lo tanto se rige a dicho ente y está en la
obligación de presentar la siguiente información:
Balances anuales del año anterior, debidamente sellados por el SRI (SERVICIO DE
RENTAS INTERNAS), y luego de haber llenado los formularios pertinentes.
Formulario de actualización de datos de accionistas
Informe de Comisario
10
Informe de Auditoría (si aplica)
Informe de gerente general hacia los accionistas.
1.5. Organismos de Recaudación
Generalidades
Son instituciones que pertenecen al Estado, decretadas bajo ley con el objetivo de juntar capital para
poder invertirlo y usarlo en diferentes actividades propias de su carácter, tales como administración
pública, educación, salud, medio ambiente, trabajo, comunicación, etc.
Los tributos, además de ser medios para recaudar ingresos públicos, sirven como instrumentos de
política económica general. El sistema tributario debe estar orientado a disminuir las desigualdades
económicas entre la población garantizando una mayor justicia social. También con los tributos se
puede persuadir a los contribuyentes para que adopten una determinada actitud frente a la economía;
pueden reactivar sectores concretos de la economía, e incluso incentivar ciertos comportamientos
con la finalidad de obtener un beneficio para la colectividad.
1.5.1. Servicio de Rentas Internas SRI
Figura 1.3 Logo SRI
En: (Servicio de Renta Internas, 2015)
Es un organismo autónomo del Estado de Ecuador, cuya función principal es el cobro de los
impuestos, a partir de una base de datos de contribuyentes. Fue creado sobre la base de la antigua
Dirección General de Rentas.
11
Las facultades del SRI consisten en la ejecución de la política tributaria del país en lo que se refiere
a los impuestos internos, y en especial de:
- Determinar, recaudar y controlar los tributos internos.
- Difundir y capacitar al contribuyente respecto de sus obligaciones tributarias.
- Preparar estudios de reforma a la legislación tributaria.
- Aplicar sanciones
1.5.2. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Figura 1.4 Logo IESS
En: (Insituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) es el organismo ecuatoriano encargado de brindar
la seguridad social, con sede principal en la ciudad de Quito y agencias en casi todas las capitales de
provincia. Entre algunas de sus importantes funciones podemos encontrar: cobertura médica a sus
afiliados para lo cual cuenta con hospitales en varias ciudades, otorgar préstamos hipotecarios y
quirografarios, el acceso a pensiones de jubilación a los trabajadores. (Mónica, 2012)
El IESS es una entidad cuya organización se fundamenta en proteger a la población urbana y rural
en dependencia laboral o no, contra las limitaciones o falta de contingencia en rubros como
maternidad, salud integral, riesgos de trabajo, incapacidad, cesantía, vejez, invalidez o muerte,
manteniendo actualmente una etapa de transformación estructural considerable desde su base
administrativa.
Pueden solicitar afiliación voluntaria los ecuatorianos y ecuatorianas residentes en el país y en el
extranjero. Los que viven en el Ecuador, que no sean afiliados al Seguro obligatorio, incluidas las
trabajadoras de hogar sin remuneración y los estudiantes. Los residentes en el exterior, cualquiera
que sea su ocupación laboral o actividad económica.
12
El IESS ofrece tres tipos de préstamos:
Préstamo Hipotecario: Adquirir una vivienda terminada; Construir su vivienda en terreno
propio; ampliar y/o remodelar su vivienda; y Sustituir hipotecas del Instituciones del Sistema
Financiero.
Préstamo Quirografario a sus afiliados, jubilados y pensionistas de viudedad, hasta por un
monto de 60 salarios básicos unificados del trabajador en general.
Préstamo Prendario, es decir préstamos por prendas, a través del Monte de Piedad.
1.5.3. Ministerio de Trabajo
Figura 1.5 Logo Ministerio de Trabajo
En: (Ministerio de Trabajo, 2015)
Es una entidad pública la cual busca justicia social en el sistema de trabajo, de una manera digna y
en igualdad de oportunidades.
El Ministerio de Trabajo es el organismo responsable de formular, dirigir y ejecutar la política social
en materia laboral, desarrollo de los recursos humanos, empleo y seguridad social, etc.
Entre sus principales funciones está el mantener la paz mediante acuerdos armónicos y justos entre
empleadores y trabajadores; proteger y auspiciar las organizaciones profesionales para mejorar sus
condiciones de eficiencia, rendimiento y productividad; velar por el cumplimiento de las
disposiciones legales en materia laboral y recursos humanos que le competen; dar solución a los
conflictos laborales; establecer la política salarial; etc.
13
1.5.4. Municipio de Quito
Figura 1.6 Logo Municipio de Quito
En: (Municipio de Quito, 2014)
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno del Distrito
Metropolitano de Quito. Está encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien preside el
Concejo Metropolitano, escoge a Administradores Zonales, Directores Metropolitanos, Gerentes de
Institutos, Agencias y Empresas Metropolitanas.
Patentes
El registro de patente municipal es un documento obligatorio para ejercer un negocio en Quito. El
pago es anual y lo deben hacer las personas naturales, jurídicas, sociedades nacionales o extranjeras,
domiciliadas o con establecimiento en la respectiva jurisdicción municipal o metropolitana, que
ejerzan permanentemente actividades comerciales, industriales, financieras, inmobiliarias y
profesionales. Es un impuesto de declaración anual.
1.5 por mil
Se trata de otro gravamen impositivo de orden municipal y metropolitano que acomete sobre el
ejercicio (permanente) de actividades económicas.
La declaración y pago de la Patente Municipal y 1.5 x 1000 sobre activos totales, lo pueden realizar
las personas naturales y jurídicas hasta el 31 de diciembre, eso sí con los recargos estipulados en el
Código Tributario que señala: “la obligación tributaria que no fuera satisfecha en la fecha que la ley
establece causará a favor del sujeto activo el interés anual equivalente al 1.5 veces la tasa activa
referencial.
14
Naturaleza
Este impuesto fue establecido por la Ley de Control Tributario y Financiero (Ley 006) y luego
incorporado en el COOTAD como parte del entramado normativo impositivo municipal y
metropolitano.
Al igual que el impuesto de patente, es de exclusiva financiación de los gobiernos municipales y
metropolitanos.
Es un impuesto directo, porque incide sobre un hecho indicativo de primera mano de capacidad
económica, particularmente representado en el ejercicio permanente de una actividad económica.
Es un impuesto objetivo, dado que las condiciones personales y familiares del contribuyente no
afectan a la cuantificación del gravamen.
Es un impuesto de corte proporcional por efectos de considerar una tarifa fija, y por lo mismo,
independiente de las fluctuaciones de la base imponible.
Es un impuesto periódico, por depender de una situación que se prolonga en el tiempo, en este caso
por el ejercicio permanente de actividad económica.
La causación del impuesto, por efectos liquidatorios, es anual.
Elementos esenciales
Los elementos sustanciales del impuesto del 1.5 por mil sobre los activos totales están desarrollados
en el COOTAD; sin embargo, se constata la expedición de algunas ordenanzas (aunque no en el
volumen de las que representa el impuesto de patente), que regulan aspectos adicionales del impuesto
y precisan otros tantos, determinados en la ley.
Hecho generador
El supuesto que configura este tributo de acuerdo con el Art. 553 COOTAD, es el ejercicio
permanente de actividad económica en función del domicilio o del establecimiento en la respectiva
jurisdicción municipal o metropolitana, por quienes tengan la obligatoriedad de llevar contabilidad.
Obsérvese que, a diferencia del impuesto de patente, el aspecto material del elemento objetivo del
hecho generador del impuesto del 1.5 por mil sobre los activos totales engloba a toda actividad
económica, y por lo mismo, hace extensiva a la actividad de servicios en sus distintas variantes.
15
1.6. Actividad Comercial
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, como actividad principal se dedica a prestar servicios de pre-
prensa digital en todo lo que se refiere a la industria gráfica a nivel nacional.
Las unidades que conforman el eje primordial de su actividad es el área de producción, diseño y
ventas.
Área de producción la cual se encarga de procesar la impresión en las diferentes placas que
solicita el cliente.
Área de diseño se encarga de receptar el pedido y diseñar a los requerimientos del cliente.
Área de ventas se enfoca a la atención del cliente y a la entrega del producto final.
1.6.1 Portafolio de productos
Los principales productos que PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A ofrece son:
PLACAS PELÍCULA
GTO 52
GTO 46
SPEED MASTER 52
ADAST
SOLNA
MO-KORD
ROLAND FAVORITE
SPEED MASTER 74
PELÍCULA FINALIZADA
16
1.7. Estructura Organizacional
La estructura organizacional se lo representa en un esquema organizacional que permitirá alcanzar
los objetivos que se deseen alcanzar, para que así los factores internos y externos se complementen
de la mejor manera aplicando un seguimiento y control para todo el personal de la empresa y que así
se pueda obtener resultados favorables y un desempeño eficiente.
Al escoger una estructura adecuada se da a entender que cada empresa es diferente, y toman la
estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades y se debe reflejar la
situación de la organización.
La empresa PÁEZ & PARRA XTIDIGITAL S.A., está bajo la administración de su gerente el Sr.
Iván Páez, quién es una persona que toma sus propias decisiones a base de sus conocimientos y
experiencia en el negocio.
La empresa PÁEZ & PARRA XTIDIGITAL S.A., asiste a su cliente ofreciendo servicios como:
diseño gráfico, impresión a través de diversos métodos, para trasladar una imagen una placa, plantilla
o archivo informático o viceversa, utilizando para el efecto procedimientos litográficos, de roto
grabado, serigráficos o flexográficos.
Sin embargo a pesar que el Sr. Iván Páez junto con su hermano y accionista Mauricio Páez han
logrado mantener su negocio en el mercado tiene dificultades en su gestión, ya que no dispone de un
plan estratégico que le permita proyectar sus políticas, objetivos y estrategias, pero al realizarlo la
empresa estará preparado para los continuos cambios que exige el mercado, la competencia y
afianzará aún más su estabilidad.
1.8. Estructura Funcional
Ayuda a visualizar la organización que tiene una empresa, constituye los departamentos y funciones
que integra la institución para lograr los objetivos y las metas.
Análisis
La empresa no tiene delineada su estructura orgánica ni sus dependencias, por ende no tiene definido
las funciones que delineen el perfil y las actividades que debe realizar el personal de la empresa.
Si efectuamos la organización de los distintos cargos y dependencias del personal se podrá tomar
mejores decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización.
17
Por el momento se cuenta con el siguiente personal:
Gerente General
Presidente
Operarios
Diseñadores
Vendedor
Mensajero
Contador
18
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
El presente capítulo tiene como propósito identificar los factores que incurren en la gestión de la
empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, a través del análisis de los factores internos y externos
al igual que a sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
2.1. Análisis Externo
El análisis externo debe aplicarse a todas las empresas, ya que ninguna empresa está sola en el mundo
del mercado, puesto que todo entorno es dinámico y cambiante, por tanto se deberá identificar y
evaluar acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de la empresa y que están
más allá de su control.
Dicho análisis se lo realiza con el objetivo de detectar oportunidades que podrían beneficiar de alguna
manera a la empresa, como también podrían perjudicar las amenazas de ser el caso.
2.1.1. Análisis del Macro Ambiente
Afectan a todas las organizaciones y una variación en uno de ellos ocasionará cambios en uno o
varios aspectos internos de la empresa; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los
directivos de los entes. En este ambiente se estudian y analizan las variables y factores: Políticos,
Económicos, Tecnológicos, Sociales y Culturales.
Considerando el análisis del entorno de la empresa es importante analizar los siguientes factores:
2.1.1.1. Político
Los factores político-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra
sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica.
Como sector la sensación es similar a otros sectores económicos del país: no ha sido un año de
crecimiento. Ha sido un año de consolidación de las empresas grandes y de dificultades para las
pequeñas y medianas por todas las situaciones que actualmente se afrontan.
Hay algunas, se puede decir de la posibilidad de impresión de la línea de empaques que siempre es
una alternativa; sin embargo, pocas empresas han podido hacer la transición debido a varios factores.
19
También se puede considerar al reemplazo de empaques de plástico por los de cartón que son una
opción ambiental, pero que requiere de un esfuerzo comunicacional y de cambio cultural que no es
fácil de promover.
Las amenazas latentes son la continua reducción de ventas en el sector por la tendencia a cero papeles,
esto afecta claramente al material publicitario y al segmento editorial. Además, no existe reemplazo
evidente e inmediato para las ventas perdidas por facturación electrónica. Hay riesgos intrínsecos
debido a que en una economía de cautela entre los primeros afectados están los impresores de
material publicitario.
Durante el segundo semestre de 2015, se ajustó el empleo a niveles que garanticen operatividad; no
se han abierto nuevas plazas de trabajo. Entonces, vemos que en 2016 será igual. En los segmentos
de pequeñas y microempresas se ve una tendencia al cierre de actividad, pues incluso se afectan a
familias y pequeños negocios.
“Será un año difícil y de ajustes. Se estima que será un año de pocas inversiones, optimización de
recursos y de resguardo de la cartera de clientes. No se avizora un cambio dentro de las normativas”
(Ayerve & Vela , 2016)
Por lo anterior mencionado se puede considerar al factor político como una AMENAZA para la
empresa.
2.1.1.2. Económico
Dentro de los aspectos que engloban el factor económico sobre la situación del país son muy
importantes, debido a que intervienen de una manera directa en los diversos negocios, razón por la
cual se ha considerado necesario analizar los siguientes factores:
a) Inflación
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana
(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos
medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares (Banco Central del Ecuador, 2015)
20
Inflaciones Annual
AÑOS PORCENTAJE
2014 3.67%
2015 3.78%
Análisis
La inflación para el año 2015 fue de 3.78%, siendo esta una cifra mayor con respecto al 2014, en
donde la inflación se presento tan solo en un 3.67 % lo que significa que la inflación ha reducido en
un 0.11%, siendo esta una OPORTUNIDAD por otra parte al disminuir la inflación se puede decir
que la inversión aumenta lo cual es un aspecto muy bueno para la empresa ya que puede invertir y
satisfacer necesidades que posee, además el porcentaje de inflación es anual.
b) Tasa activa
Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las
disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios
de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.
21
Tabla 2.1 Tasa de interés
Adaptado en: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Análisis
En la actualidad las tasas de interés activas varían de acuerdo al segmento al que pertenecen, de esta
manera para la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A., la tasa activa representa una
AMENAZA ya que las tasas activas son variantes lo cual dificulta la inversión porque estas tasas se
van modificando y no se puede conocer con certeza si en un momento determinado van a subir o van
a bajar lo cual impide la realización de una actividad determinada, es decir no se sabe con certeza si
conviene hacer o no un préstamo ya que se debe analizar muy bien la situación.
TASAS DE INTERÉS
Noviembre 2015
1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES
Tasas Referenciales Tasas Máximas
Tasa Activa Efectiva
Referencial para el segmento:
% anual
Tasa Activa Efectiva Máxima
para el segmento:
% anual
Productivo Corporativo 8.04 Productivo Corporativo 9.33
Productivo Empresarial 9.63 Productivo Empresarial 10.21
Productivo PYMES 10.64 Productivo PYMES 11.83
Comercial Ordinario 8.43 Comercial Ordinario 11.83
Comercial Prioritario
Corporativo
9.22 Comercial Prioritario Corporativo 9.33
Comercial Prioritario
Empresarial
9.92 Comercial Prioritario Empresarial 10.21
Comercial Prioritario PYMES 10.89 Comercial Prioritario PYMES 11.83
Consumo Ordinario 16.24 Consumo Ordinario 16.30
Consumo Prioritario 16.03 Consumo Prioritario 16.30
Educativo 7.23 Educativo 9.00
Inmobiliario 10.76 Inmobiliario 11.33
Vivienda de Interés Público 4.98 Vivienda de Interés Público 4.99
Microcrédito Minorista 29.16 Microcrédito Minorista 30.50
Microcrédito de Acumulación
Simple
26.97 Microcrédito de Acumulación
Simple
27.50
Microcrédito de Acumulación
Ampliada
24.12 Microcrédito de Acumulación
Ampliada
25.50
22
c) Tasa pasiva
Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de
los instrumentos que para tal efecto existen.
Tabla 2.2´Tasa Pasiva
TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual
Depósitos a plazo 5.11 Depósitos de Ahorro 0.88
Depósitos monetarios 0.62 Depósitos de Tarjetahabientes 1.20
Operaciones de Reporto 0.08
Adaptado en: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Análisis
Las tasas de interés pasivas se encuentran indicadas de acuerdo al tipo de depósito y operaciones a
realizarse, de esta manera se puede decir que actualmente las tasas de interés pasivas muestran
porcentajes bajos, lo que implica que dichos porcentajes de las tasas pasivas no generarán mayor
rentabilidad cuando las personas realicen depósitos en sus cuentas, lo cual no es muy atrayente para
la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, y por tanto se lo consideraría como una
AMENAZA.
d) PIB (Producto Interno Bruto)
El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los
agentes económicos durante un período. Su cálculo -en términos globales y por ramas de actividad-
se deriva de la construcción de la Matriz Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y servicios
en el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los utilizadores finales (BCE, 2015)
23
PRODUCTO INTERNO BRUTO
Figura 2.1 PIB
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco Central
del Ecuador (BCE), en el primer trimestre de 2015, el Producto Interno Bruto (PIB) de la economía
ecuatoriana tuvo un crecimiento de 3.0%, con relación al primer trimestre de 2014, como se observa
en el Gráfico.
El resultado del crecimiento del PIB de 3.0% entre el primer trimestre de 2015 y el primer trimestre
de 2014, se explica mayoritariamente por el desempeño de la economía no petrolera (construcción,
manufactura, comercio, entre las más importantes), que creció en 3.7% y contribuyó con 3.14 puntos
porcentuales (p.p.) al crecimiento total.
OFERTA Y UTILIZACIÓN FINAL DE BIENES Y SERVICIOS, PRIMER TRIMESTRE DE
2015
24
Figura 2.2 Oferta y Utilización final de bienes y servicios
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Las actividades económicas que más contribuyeron al crecimiento inter-anual del PIB (3.0%) fueron
enseñanza y servicios sociales y de salud con 0.53 p.p.; administración pública y defensa (Gobierno
General) con 0.49 p.p.; actividades profesionales, técnicas y administrativas con 0.43 p.p.; y el
comercio con 0.36 p.p.
VALOR AGREGADO BRUTO POR ACTIVIDAD ECONÓMICA, PRIMER TRIMESTRE
DE 2015
Figura 2.3 Valor agregado bruto por actividad económica
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
25
En vista de que la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, tiene como actividad principal la
comercialización de productos en el sector gráfico, actividad arraigada al sector comercial, la misma
que tiene un crecimiento positivo al contribuir en 0.36 puntos porcentuales al crecimiento de la
economía para el 2015, considero que la misma representa una OPORTUNIDAD.
2.1.1.3. Tecnológico
Son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las consecuencias económicas
favorables del empleo de la tecnología como instrumento para competir en relación a la competencia
existente, ya que la tecnología representa un gran factor de éxito porque con el avance del tiempo las
tecnología vieja es remplazada por la nueva, en lo que a este campo se refiere si la empresa PÁEZ &
PARRA XTDIGITAL., mejorará la eficiencia y por lo tanto sus beneficios, el factor tecnológico
representa una OPORTUNIDAD, ya que la empresa cuenta con maquinaria que posee tecnología
de punta lo cual permite minimizar el tiempo de entrega de los trabajos a sus clientes al mismo tiempo
que facilita el tiempo y el consumo de materiales, esta es una oportunidad ya que no todas las
imprentas posen este tipo de servicio y lo que ayuda a la adquisición de esta maquinaria importada
son los proveedores que posee.
FACTOR TECNOLÓGICO DE LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
CANTIDAD MAQUINARIA
1
Máquina kodak CTP
Figura 2.4 Factor Tecnológico de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL (Continuación)
26
2
Impresora KATANA
2
Computadores para uso administrativo
2
Computadores para uso de producción
3
Computadores para uso de diseño gráfico.
Computador IMAC de 8 GB
Figura 2.4 Factor Tecnológico de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL (Continuación)
27
1
Impresora Multifunción Laser Color x748 con scanner.
Figura 2.4 Factor Tecnológico de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL
En: (Google imágenes, 2015)
2.1.1.4. Cultural
El estudio de la cultura es el estudio de todos los aspectos de una sociedad: su lenguaje,
conocimientos, leyes, costumbres, etc. que otorgan a esa sociedad un carácter distintivo y su
personalidad.
La cultura de la gente es cada vez más arraigada a la modernidad razón por la cual esta requiere cada
vez mas de los servicios que brinda este tipo de imprenta si bien en la actualidad existe cada vez más
personas emprendedoras que crean sus propios negocios y requieren de requisitos para funcionar
como es el caso de entregar facturas a sus clientes por la salida de la mercancía es decir requieren de
los productos de una imprenta.
2.1.2. Análisis del Micro Ambiente
Dentro del microambiente se analizan aspectos como los Clientes sean estos: tanto internos como
externos, proveedores y competencia.
2.1.2.1. Clientes
Son la razón de ser de la empresa y son todos aquellos que compran o consumen el bien proveniente
de la comercialización de la empresa; quien adquiere el producto y no lo consume se denomina
cliente o comprador y quien si lo hace se llama consumidor.
28
Clientes Externos
Son aquellos que no pertenecen a la Empresa u Organización los cuales solicitan un servicio o
compran un producto y por ende poseen necesidades específicas, los datos establecidos en el
Sistema Interno de la empresa indican que en el año 2015 tuvieron 525 clientes; sin embargo los que
más volumen de ventas dan a la Imprenta son los que se detallan a continuación:
Tabla 2.3 Principales Clientes de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL S.A
No. NOMBRE DIRECCIÓN
1 ANDINAGRAPH Pasaje Montes OE1-52 y Toribio Montes
2 GRAFICAS G L Ulloa N26-128 y Aguirre
3 GRUPO CORREA Arias de Ugarte N28-29
4 IMPRESOS Ulloa N32-81
5 OFFSET CHAVEZ Santiago OE3-199 y Venezuela
6 OSG PRINT Versalles N19-63 y 18 de Septiembre
7 EDITORIAL MENDIETA Valladolid N24-174 y Madrid
8 HOMINEM EDITORES Santiago OE3-210 y Venezuela
9 IMPRENTA SPEED GRAPH Hernando de la Cruz N31-57
10 ASISTEMGRAF Ulloa 27-137 y Selva Alegre
11 CROMATIK PRESS Baquedano E7-67
12 DIGIPLOT CÍA. LTDA Juan Gonzales N35-76 y J. Vendlo Sánz
13 ENCALADA ADRIANA Pedro Pérez S8-83 y los Andes
14 FALCONI ARTURO Asunción OE4-73 y México
15 GRAFICAS ORTEGA Lugo N22-79 y Ladrón de Guevara
16 GRAPHIC CASAGOD Buenos Aires OE5-117 y Estados Unidos
17 HERNANDEZ JEANETH Venezuela y Rio frío
18 MEGAPRINT Estados Unidos N16-37 y Buenos Aires
19 OSG PRINT Versalles N19-63 y 18 de Septiembre
20 PRINTER GRAPHIC Galápagos OE6-74 y Cuenca
21 PRODUGRAPH José Rio frío OE4-29 y Venezuela
22 TAMARIZ ANA MARIA República E5-22 e Inglaterra
23 TODOPRINT Diego de Almagro N26-54 y Santa María
24 TORRESCAL S.A Barrio Alma Lojana calle E21-656
25 VILLALVA CARLOS Selva Alegre OE3-291 y Av. América
Los clientes externos representan un factor importante para la empresa ya que esta empresa cuenta
con un alto número de clientes los mismos que siempre regresan ya que los precios de sus productos
29
son bajos y de calidad en relación con la competencia existente además la empresa da un valor
adicional a sus productos.
Para la empresa es primordial conocer a los clientes en cuanto a su perfil de necesidades, deseos,
pensamientos y expectativas, es un punto de partida para este análisis, el cual se lo llevo a cabo a
través de la aplicación de una encuesta, la misma que se determino los siguientes resultados:
PREGUNTAS:
1. Cuánto tiempo lleva utilizando nuestros productos/servicios?
Figura 2.5 Tiempo de Servicios
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que la empresa Páez & Parra
XTDIGITAL S.A, ha logrado mantener fielmente a sus clientes e ir generando nuevos con el
transcurso del tiempo, por tal motivo es considerado como una OPORTUNIDAD.
65%
20%
15%
Más de 5 años
1 a 4 años
Menos de 1 años
30
2. Cómo conoció a la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A?
Figura 2.5 Grados de Conocimiento de la empresa
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que los clientes han conocido a la
empresa por medio de amigos ya que por la calidad y el servicio que la empresa brinda poco a poco
se ha ido capturando más clientes y por tal motivo es considerado como una OPORTUNIDAD.
3. En general, ¿Cómo ve usted los precios de los productos?
Figura 2.6 Precios de los Productos
Análisis.- De acuerdo a los resultados se puede apreciar que los clientes están conformes con los
precios de los productos, considerándoles la mayoría como normales o muy bajos, por tal motivo es
una OPORTUNIDAD.
90%
8%
2%
Amigos Prensa Internet
10%
75%
15%
Muy Altos
Normales
Muy Bajos
31
4. ¿Las formas de pago establecidas por la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
son adecuadas?
Figura 2.7 Formas de pago
Análisis.- Los precios y formas de pago establecidas por la empresa son aceptadas por la mayoría de
los clientes, como lo demuestran los resultados obtenidos, por tal motivo se consideran como una
OPORTUNIDAD.
5. ¿Conoce usted a más empresas que presten el mismo servicio que nuestra empresa por
nuestros alrededores?
Figura 2.8 Empresas que prestan el mismo servicio
Análisis.- Podemos ver que el 40% corresponde a que los clientes conocen a otras empresas que
prestan servicios igual al de Páez & Parra XTDIGITAL S.A, y un 60% corresponde a los clientes
que desconocen de otras empresas que puedan prestar los mismos servicios que la empresa presta,
80%
20%
SI
NO
40%
60%
SI
NO
32
por tanto se considera como una AMENAZA debido a que los clientes conocen de otros lugares que
brindan el mismo servicio por tanto son competencia para la empresa.
6. ¿Cómo considera el servicio que presta la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
S.A?
Figura 2.9 Servicio que presta la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
Análisis.- La amabilidad y atención prestada por el personal de la empresa PÁEZ & PARRA
XTDIGITAL S.A, es Excelente y Muy Buena según los resultados obtenidos, por tal razón la misma
se considera como una OPORTUNIDAD.
2.1.2.2. Proveedores
Es la parte importante del sistema total de entrega de valor a los clientes de la empresa. Influye
directamente en el costo, calidad, disponibilidad y entrega oportuna, para la empresa.
Tabla 2.4 Nómina de Proveedores de la Empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
No. EMPRESA PRODUCTOS
1 PROGRAFICA PELÍCULA Y QUÍMICO
2 GRAPHIC SOURCE PLACAS Y QUÍMICO
3 ECUAGRAPHIC PLACAS Y PELÍCULAS
Es importante conocer a los proveedores, en cuanto a su perfil de necesidades, deseos, pensamientos
y expectativas, es un punto de partida para este análisis, el cual se lo llevo a cabo a través de la
aplicación de una encuesta de la cual se obtuvo los siguientes resultados.
10%
85&
5%
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
33
PREGUNTAS:
1. ¿Cuál es el grado de fidelidad de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A. en la
adquisición de sus productos?
Figura 2.10 Grado de fidelidad de adquisiciones
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 90% de los proveedores
consideran la fidelidad de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A como Alta, y el 10%
restante como Media, razón por la cual se considera a la misma como una OPORTUNIDAD.
2. ¿Dispone de un sistema de calidad certificado para vender sus productos?
Figura 2.11 Sistema de calidad certificado
90%
10%
Alto
Medio
Bajo
80%
20%
SI
NO
34
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 80% de los proveedores
disponen de un sistema de calidad certificado para vender sus productos, y el 20% restante no
disponen de un sistema que sea certificado, razón por la cual se considera a la misma como una
OPORTUNIDAD.
3. ¿Realiza el tratamiento de las no conformidades o reclamaciones del cliente?
Figura 2.6 Tratamiento a los reclamos del cliente
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 70% de los proveedores si
dan tratamiento a los reclamos del cliente en caso de alguna inconformidad con el producto, y el 30%
restante no cuentan con la atención a reclamos, razón por la cual se considera a la misma como una
OPORTUNIDAD.
4. ¿Realiza actividades de inspección para verificar el cumplimiento de los requisitos del
producto?
Figura 2.7 Cumplimiento de los requisitos del producto
70%
30%
SI
NO
95%
5%
SI
NO
35
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 95% de los proveedores si
realizan actividades de inspección para verificar el cumplimiento de los requisitos del producto, y el
5% no lo realiza, por la cual se considera a la misma como una OPORTUNIDAD.
5. ¿Considera usted que la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A cumple con los
acuerdos preestablecidos entre ustedes?
Figura 2.7 Cumplimiento de Acuerdos Preestablecidos
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 100% de los proveedores
siempre cumplen con los acuerdos preestablecidos, por la cual se considera a la misma como una
OPORTUNIDAD.
¿Cómo se ha venido dando la evolución de la relación comercial durante este último
año entre usted y nuestra empresa?
Figura 2.7 Evolución de la Relación Comercial
100%
Siempre
Casi siempre
Nunca
35%
60%
5%
En crecimiento
Continuado
En decadencia
36
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que la mayoría de los proveedores
coincide en que la relación comercial se ha mantenido en una forma continua es decir que no tiene
una inclinación a crecer, por lo cual dicho punto representaría una AMENAZA de nivel bajo.
2.1.2.3. Competencia
Son aquellas empresas que compiten en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto
o servicio.
Tabla 2.4 Competencia de la Empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
No. COMPETENCIA DIRECCIÓN
1 COLIBRÍ DIGITAL Rumipamba oe4-52 y Av.america
2 PANTONE Miguel Gaviria e10-10 6 de diciembre
3 COLORES CÍA.LTDA. Venezuela n17-72 y Bogotá
4 KATEDRAL DIGITAL Av. América y asunción
5 MEGAPIXELES Venezuela y Carácas
Para la empresa el factor competidor representa una AMENAZA en el sentido que existen otras
imprentas que cumplen las mismas funciones que la nuestra, sin embargo también puedo justificar
que es una debilidad, porque con el pasar del tiempo pueden existir muchas más imprentas es decir
puede seguir aumentando y de esta forma la imprenta debe ser más fuerte para lograr mantenerse en
el mercado.
2.2. Análisis Interno
En el análisis Interno se establecerán las diferentes Fortalezas y Debilidades que la empresa PÁEZ
& PARRA XTDIGITAL posee y que por ende puede controlar.
37
Figura 2.12 Fases del Proceso Administrativo
Para el análisis de la situación interna se han considerado como objeto de estudio, los aspectos
fundamentales de la administración, como es la planeación, organización, dirección y el control, con
el objetivo fundamental de llegar a determinar cada una de las fortalezas y debilidades con las que
cuenta la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A.
2.2.1 PLANEACIÓN
Cuando hablamos de planeación se puede apreciar que “es aquella que incluye seleccionar proyectos
y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos, requiere toma de decisiones, es
decir, elegir una acción entre varias alternativas”. (Harold, 2008, pág. 106)
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A., hoy en día no cuenta con una planeación bien definida
mediante la cual no se ha podido establecer claramente los aspectos que rigen la organización.
No cuenta con una filosofía empresarial bien detallada, es decir no ha establecido cuál es su razón de
ser mediante una MISIÓN, es decir a dónde quiere llegar, perspectiva futura a través de una
VISIÓN, que es lo que se pretende lograr a manera global tomando a la empresa como un todo, y en
las diferentes áreas a través de OBJETIVOS, acompañados de acciones “estrategias” que faciliten
su cumplimiento en los diferentes tiempos, a corto, mediano y largo plazo.
2.2.2 ORGANIZACIÓN
Organización es una técnica que actúa como mecanismo de control de los procedimientos
administrativos, está íntimamente relacionada con la administración en el planeamiento de políticas
generales de planificación, en el estudio diagnóstico de las organizaciones y en recomendar las
soluciones más viables que permitan alcanzar los objetivos institucionales y obviamente solucionar
sus problemas. (Vasquez, 2002, pág. 5)
38
La organización para la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, se da, a través de la respuesta
a las siguientes preguntas básicas:
¿Quién va a realizar las tareas?
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, cuenta con un personal altamente calificado para ocupar cada
una de las dependencias que conforman su estructura, considerándoles como el recurso más valioso
del mismo, en el cual es indispensable realizar continuamente una inversión que facilite su desarrollo
tanto personal como profesional, buscando una óptima realización de cada una de sus actividades.
¿Se cuenta con una estructura organizacional definida?
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, no cuenta con una estructura organizacional bien definida, la
cual no se pueden observar los diferentes niveles que conforman en si la empresa, como debería ser:
Nivel Directivo.- Encargado de establecer reglamentos, resoluciones, definir políticas, crear
y normar procedimientos que deben seguir todos quienes conforman PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
S.A.
Nivel Ejecutivo.- Segundo al mando, es el responsable del manejo de la empresa, su función
consiste en hacer cumplir las políticas, normas, leyes y procedimientos que disponga el nivel
directivo, así como también, planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes tareas.
Nivel Operativo.- Constituye el nivel más importante y es el responsable directo de las
actividades que conforman el núcleo central, siendo las más importantes en este caso las áreas de
Producció, Diseño y Ventas, pilares principales en PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A.
¿Se cuenta con procesos definidos de cada una de las actividades, en la cual se establezcan la
forma en que se deben realizar las tareas?
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, no cuenta con procesos definidos que establezcan como se
deben llevar acabo cada una de las actividades que se les asigna, es decir el respectivo personal sabe
cuáles son sus funciones y tareas a ejecutar, pero no conocen como se deben llevar cabo, las realizan
por simple explicación por parte de sus jefes, lo cual es un factor negativo, convirtiéndose en una
DEBILIDAD potencial.
39
2.2.3 DIRECCIÓN
La dirección “consiste en motivar a los subordinados, influir a los individuos y equipos mientras
hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera de
comportamiento de los empleados”. (Stephen, 2005, pág. 9)
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, a través de su Gerente General demuestra poseer una gran
capacidad directiva, ya que acertadamente establece previsiones de ventas, costos y desembolsos de
efectivo, así como también se demuestra en la gran destreza de la gerencia para resolver problemas
internos, aprovechando las oportunidades con las que cuenta.
La gerencia a través de su interés y capacidad ha permitido ofrecer a la comunidad productos de
óptima calidad a través de un servicio ágil y oportuno, ha logrado una posición que le ha permitido
consolidar y encontrar cada vez mayores negocios con sus clientes.
De la misma forma la gerencia mantiene una adecuada comunicación con todos los integrantes de
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, generando un interés para la consecución efectiva de los
objetivos.
2.2.4 CONTROL
El control es el esfuerzo sistemático por establecer estándares de desempeño con los objetivos de
planeación para diseñar sistemas de retroalimentación de información y comparar el desempeño actual
con los estándares predeterminados, para averiguar dónde están los desvíos, medir su significado y
emprender la acción necesaria para asegurar que todos los recursos de la organización se utilizan de
la manera más eficiente y eficaz, con el fin de conseguir los objetivos institucionales. (Mockler, 1984)
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, no mide el desempeño de cada una de las actividades
ejecutadas, en la cual se debería comparar con los objetivos y metas fijadas, a través de los cuales
se detecta los desvíos y se toman las acciones necesarias para corregirlos.
Los diferentes controles se aplican a los distintos niveles, como son Estratégico, Ejecutivo, y
Operativo conformado principalmente por el área de comercialización la encargada de la venta
directa de los productos a los clientes, el área de diseño encargado de receptar el pedido y diseñar de
acuerdo a los requerimientos del cliente y el área de producción que se encarga de procesar la
impresión en las placas de aluminio y en las películas de acetato en el cual el control es más riguroso
debido a que es el eje principal de las actividades de la empresa.
Para tener un contexto más amplio sobre el ambiente interno de PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
S.A, es necesario tener un análisis sobre el perfil de necesidades, deseos, pensamientos y expectativas
de los clientes internos conformado principalmente por los empleados, personas dentro de la
40
empresa, que por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativas, administrativas o ejecutivo,
recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores permitiéndole
a cualquier organización alcanzar sus objetivos y metas propuestas.
Tabla 2.5 Nómina de Trabajadores de la Empresa Páez & Parra XTDIGITAL S.A
No. NOMBRES Y APELLIDOS CARGO
1 PÁEZ PARRA CARLOS IVAN GERENTE
GENERAL
2 PÁEZ PARRA ULPIANO MAURICIO PRESIDENTE
3 PÁEZ AIZAGA DIEGO JAVIER OPERARIO
4 AIZAGA ZUMARRAGA YOLANDA VENDEDORA
5 SÁCHEZ MARÍA DEL CARMEN VENDEDORA
6 HUANCA RENTERIA CHRISTIAN JHONNY DISEÑADOR
7 SÁNCHEZ ZAMBRANO FERNANDO XAVIER OPERARIO
8 HERRERA SARCHE CECILIA YOLANDA DISEÑADORA
9 SOTO CARLOS PATRICIO CONTADOR
Los clientes internos de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL en este caso representan un
factor importante ya que la mayoría de los trabajadores son miembros de una misma familia lo cual
ayuda a que esta se mantenga y busque los intereses de la empresa en general, al mismo tiempo que
los trabajadores son cumplidos y muy responsables además de que realizan su trabajo o actividad
encomendada de una manera adecuada y en el tiempo preciso, de acuerdo a las explicaciones que sus
jefes les enconmiendan.
Se procedió a realizar una encuesta al personal de la empresa del cual se obtuvo los siguientes
resultados:
PREGUNTAS:
41
1. Qué significa para usted trabajar en PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A?
Figura 2.13 Qué significa trabajar en PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
Análisis.- Según los resultados obtenidos se puede apreciar que la mayoría del personal ha optado
por definir que trabajar en PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, significa Compromiso, Lealtad y
Responsabilidad, siendo una FORTALEZA.
2. ¿Tiene usted conocimiento de las funciones que debe desempeñar en su cargo?
Figura 2.14 Conocimiento de las Funciones
Análisis.- El 100% del personal asegura que si tiene conocimiento de cuáles son sus funciones en el
cargo que ocupa, motivo por el cual es considerado como una FORTALEZA.
60%20%
20%Compromiso
Lealtad
Responsabilidad
Orgullo
100% SI
NO
42
3. ¿PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A cuenta con los debidos procesos administrativos
y financieros bien definidos, en cuanto a la realización de cada una de las actividades?
Figura 2.15 Existencia de los Procesos
Análisis.- El 100% del personal asegura que PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A no cuenta con los
debidos procesos administrativos y financieros definidos, siendo considerado como una
DEBILIDAD potencial.
4. ¿Cómo es el ambiente laboral de PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A?
Figura 2.16 Ambiente Laboral
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 80% del personal ha
definido que el ambiente laboral en PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A es bueno, motivo por el cual
es considerado como una FORTALEZA.
100%SI
NO
80%
20%
Bueno
Regular
Malo
43
5. ¿Dispone usted de los recursos necesarios para desarrollar su trabajo eficientemente?
Figura 2.17 Disponibilidad de Recursos
Análisis.- El 75% del personal ha definido que casi siempre cuentan con los recursos necesarios para
una óptima realización de cada una de sus actividades, siendo considerado como una DEBILIDAD.
6. Qué tan a gusto se siente con la relación que tiene con su jefe?
Figura 2.18 Relación Subordinado - Jefe
Análisis.- De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que el 88% del personal asegura
sentirse muy a gusto con su Jefe, motivo por el cual es una FORTALEZA.
25%
75%Siempre
Casi siempre
Nunca
88%
12%
Muy a gusto
Poco a gusto
Nada a gusto
44
2.3. Análisis FODA
El análisis FODA es conocido o considerado como una herramienta estratégica la cual permita
realizar una evaluación de la situación presente de la empresa u organización, ya que se identifican
las diferentes Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
2.3.1. Fortalezas
Son factores internos positivos, son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión
de la organización. Son capacidades y recursos en los cuales la organización se puede apoyar y llegar
a concretar la Visión.
2.3.2. Oportunidades
“Son hechos, tendencias y acontecimientos que se suscitan en el entorno de la empresa que puede
beneficiarla significativamente en el futuro”. (Fred R., 2013).
2.3.3. Debilidades.
Son factores internos negativos, son fuerzas que obstaculizan o generan problemas y que impiden el
adecuado desempeño. Son diferentes razones o circunstancias por las cuales la organización no
funciona bien.
2.3.4. Amenazas.
Es “cualquier elemento relevante del contexto externo que puede constituirse en una desventaja-
riesgo-peligro para el desempeño de alguna de las actividades más importantes” (Aranda Aranda,
2007).
La matriz FODA reúne los cuatro elementos y los presenta en un formato como el siguiente:
Tabla 2.6 Modelo matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1…
F2…
O1…
O2…
DEBILIDADES AMENAZAS
D1…
D2…
A1…
A2…
45
Con los elementos favorables y desfavorables del análisis de factores internos y externos, las
encuestas realizadas a los clientes, proveedores y trabajadores de la empresa se tienen la matriz
FODA de la empresa, como se detalla a continuación:
Tabla 2.7 Matriz FODA de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
FORTALEZAS
1.Compromiso, lealtad y responsabilidad del
personal
2.-Clientes Externos satisfechos y fieles al momento
de enviar sus trabajos.
3. Conocimiento de las Funciones
4. Buen ambiente laboral
5. Buena relación Subordinado - Jefe
OPORTUNIDADES
1.- Disminución de la inflación y de la inversión.
2.- Crecimiento del sector comercial en el Ecuador.
3.-La tecnología existente ya que cada vez aparecen
nuevas maquinarias especialmente para imprentas
4.-Tiempos de servicios
5. Grados de Conocimiento de la empresa
6. Precios de los productos
7. Formas de pago
8. Servicio que presta la empresa
9.-Grado de fidelidad de adquisiciones
DEBILIDADES
1. Falta de existencia de procesos.
2. Falta de disponibilidad de recursos para ejecutar
las actividades.
3.- Poca organización de la imagen de la empresa.
4.- No cuenta con convenios de distribución del
producto publicitario con Empresas Grandes.
AMENAZAS
1.-Reducción de ventas en el sector por la tendencia
a cero papeles
2.-Tasa activa debido a que existen variaciones.
3.-Tasa pasiva debido a la existencia de variaciones.
4.- Empresas que prestan el mismo servicio
5.- Evolución de la Relación Comercial Continua.
3.-Competencia es considerada una gran amenaza
debido a que existen varias empresas que ofrecen el
mismo servicio.
46
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA-
FINANCIERA
3.1. Modelo de Gestión Administrativa
3.1.1. Definición
“Un modelo de gestión administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos
de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”. (Kikelezama, 2014)
3.1.2. Importancia de un modelo de gestión administrativa
Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la ejecución de los procesos, con
el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios. La incorporación de un
modelo de gestión al procedimiento administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en
los trámites y consultas, así como, una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el
usuario.
Un sistema de gestión permite la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de
aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza.
3.1.3. Objetivos de un modelo de gestión administrativa
La aplicación de un modelo de gestión administrativa persigue los objetivos siguientes:
Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de los
productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de
la situación existente y de su evolución histórica.
Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios.
47
La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa propone una evaluación preliminar y
exhaustiva de la situación actual, de tal forma que se conozcan todos y cada uno de los procesos
administrativos desarrollados dentro de la institución y los elementos que interviene en ellos, tanto
personal como material. (Chicas, 2008)
3.1.4. Beneficios de la implementación de un modelo administrativo
Crean un ambiente de seguridad en el entorno laboral
Ayudan a la organización a entender y mejorar un sistema
Imitan la realidad de la organización para buscar soluciones, de ahí la importancia de
diseñarlos de acuerdo a la necesidad de cada empresa.
Los modelos generan la cultura de calidad, trabajo en equipo, innovación y mejora continua.
Producen cambios positivos
Cambian la forma de desempeño del personal que está laborando en la organización a través
de las herramientas utilizadas.
3.2. Modelo de Gestión Financiera
3.2.1. Definición
Un modelo financiero es una representación matemática de las operaciones financieras y los estados
financieros de una empresa. Se utiliza para predecir el futuro rendimiento financiero de la empresa
por hacer suposiciones pertinentes de cómo la empresa haría justo en los próximos ejercicios. También
es una herramienta de gestión de riesgos para analizar diferentes escenarios financieros y económicos
y también proporcionaron valoraciones de activos. Estos modelos implican cálculos, analizarlos y
luego proporcionar recomendaciones basadas en la información recopilada. Un modelo financiero en
general, incluye la proyección de los estados financieros, tales como el estado de resultados, balance
general y estado de flujo de efectivo con la ayuda de los horarios de construcción, tales como el
programa de depreciación, plan de amortización, gestión del capital circulante, horario deuda etc.
Abarca las políticas y restricciones impuestas por los prestamistas de la empresa y que podría afectar
la situación financiera. (Grupo Herdez, 2015)
3.2.2. Importancia de un modelo de gestión financiera
La importancia consiste en que los modelos ayudan en la realización de análisis histórico de una
empresa, que sobresale el desempeño financiero de una empresa utiliza en diversos campos como la
financiación de proyectos, Bienes raíces, Las finanzas personales, Las organizaciones no lucrativas,
Bancos, Los proyectos de petróleo y gas, Las instituciones financieras, Gobierno, La banca de
inversión, Análisis de renta variable, etc. (Grupo Herdez, 2015)
3.2.3. Objetivos de un modelo de gestión financiera
Predecir el desempeño futuro de una empresa en función a cambios en variables claves del
negocio.
Proyectar necesidades financieras de la empresa.
48
Valorar a la empresa
Crear planes de negocio
3.2.4. Beneficios de la implementación de un modelo financiero
Pronostico de ventas
Estados Financieros proforma
Permite analizar a la empresa desde diferentes puntos de vista económicos y financieros
Permite establecer de manera explícita el medio ambiente económico en el que la empresa
espera operar durante el plan
3.3. Conceptos básicos para entender un modelo administrativo y Financiero en una
empresa
3.3.1. Modelo
Un modelo es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad o un problema.
Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda examinarse sin el ruido o perturbaciones
de otras influencias del medio circulante.
Es una represetanción ideal y concreta de un objeto, de un fenómeno con fines de estudio y
experimentación. Es un concepto de valores, creencias y normas de conducta que condicionan la
actuación y el modo de pensar de todos. Es una teoría que comprenden varios elementos que están
relacionados entre sí, para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da para el logro de
un objetivo. (Alvarado, 2008)
3.3.2. Proceso Administrativo
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus
objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una
organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más
probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los
gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el
proceso administrativo. (López, 2015)
49
3.3.3. Proceso Financiero
La planeación financiera de una empresa se nutre del análisis económico-financiero en el cual se
realizan proyecciones de las diversas decisiones de inversión y financiamiento y se analizan los
efectos de las diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto de
las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se
halla ahora y hacia donde va; si las cosas resultan desfavorables, debe tener la empresa un plan de
apoyo de modo que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.
El proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales en las
operaciones que producirán resultados satisfactorios. Existen distintas formas o métodos para realizar
el proceso.
Método de regresión
Este método calcula las relaciones promedio a lo largo de un periodo de tiempo, por tanto no depende,
en gran medida, de los datos actuales de un punto particular en el tiempo, y es generalmente más
exacto si se proyecta una tasa de crecimiento considerable o si el periodo de pronóstico abarca varios
años.
Método de porcentaje de ventas
La utilización de este método consiste en expresar las diversas partidas del balance general y del estado
de resultados como porcentajes de las ventas anuales de la empresa. La parte medular de todo
presupuesto de venta es obviamente el pronóstico de las mismas. Existen numerosos métodos para
realizar dicho pronostico, algunos son intuitivos, otros mecánicos y otros estadísticos. (González,
2015)
3.3.4. Control de Gestión
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de
la organización, es decir el control debe servir de modelo para alcanzar eficazmente los objetivos
planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por
ello se define como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa a fin de lograr los objetivos planteados (Rober, 2015)
50
3.3.4.1. Objetivos del Control de Gestión
Los objetivos del control de gestión se enfocan específicamente en:
Atribuir responsabilidades a los diferentes empleados mediante el establecimiento de
objetivos y su posterior cumplimiento.
Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores económicos e
indicadores de gestión.
Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la organización
3.3.4.2. Limitaciones del Control de Gestión
Las posibles limitaciones que pueden afectar un adecuado control de gestión son:
La forma o el tipo de objetivos plasmados en la planificación estratégica, lo cual condiciona
el control de gestión.
La estructura de la empresa, sus áreas, responsables, funciones.
El tipo de empresa según su tamaño y volumen, lo que implica que el control de gestión sea
más riguroso según exista mayor necesidad de control.
3.3.5. Planificación Estratégica
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar
las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas
realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el
proceso de planeación. (Lozano, 2002)
3.3.5.1. Componentes de la Planificación Estratégica:
La planeación estratégica se compone de seis elementos fundamentales:
· Los estrategas.
· El direccionamiento estratégico
· El diagnóstico estratégico
· Las opciones
· La formulación estratégica
51
· La auditoria estratégica
3.3.5.2. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
(cmigestión, 2012)
3.3.5.3. Perspectiva Financiera
Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto al crecimiento,
rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e inversiones, cantidad máxima permisible de
cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los
instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores financieros. (cmigestión,
2012)
Es importante mencionar que éstos están basados en la contabilidad financiera y, por tanto, muestran
el pasado. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres
que aseguren que la información es completa y consistente.
3.3.5.4 Perspectiva del Cliente
Con frecuencia frases similares a “satisfacer las expectativas de los clientes” o “mejorar nuestra cuota
de mercado” figuran entre las intenciones expuestas en la política de calidad de una empresa o los
principios incluidos en la misión de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos propósitos se
traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de cumplimiento.
La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente
desarrollado como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratégicos para
alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación. (eumed, 2009)
3.3.5.5 Perspectiva del Cliente
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y la del cliente.
Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos
procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. (G1, 2013)
52
3.3.5.6 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Alcanzada una cierta calidad de gestión mediante la planificación esmerada de las operaciones, la
calidad total, también llamada excelencia, solamente se consigue si la organización puede contar con
la participación entusiasta de todos sus empleados.
En la consideración de esta cuarta perspectiva, se considera el aprendizaje que proporciona a la
organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el crecimiento, que consigue
desarrollarlos como personas y como profesionales.
El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados para las
misiones a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del puesto al
empleado. La instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje continuo de todos ellos, al
objeto de asimilar las tecnologías emergentes y los cambios que resulten obligados como consecuencia
de la variabilidad de los gustos y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos relacionados con las
cuatro fases que completan la secuencia de la formación: identificación de las necesidades,
preparación de programas y material educativo, impartición de actividades de formación y evaluación
de resultados en relación con la mejora evidente de los procesos.
El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los sistemas de calidad. Ha sido
definido como “empowerment” en los países anglosajones y sin que exista una exacta traducción a
ese término, ese concepto de “aumento del poder” de los empleados puede dar una idea del deseo de
transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegación inteligente de funciones y de
capacidad de decisión. (Ailed, 2010)
3.4. Control Interno
Se define el control interno como "un proceso". Efectuado por la junta directiva de la entidad, la
gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable relacionada con el logro
de objetivos en las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera y operativa.
Salvaguardad recursos de la entidad.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Prevenir errores e irregularidades.
3.4.1. Objetivo del control interno
Proteger los activos que son utilizados para las actividades de la empresa
Obtener la información exacta
53
Creación de normas y procedimientos internos
Hacer que los empleados respeten las leyes y los reglamentos internos y externos.
3.5. Indicadores de Gestión
3.5.1. Introducción
Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una
organización a partir de su misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración
entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa
a todos los funcionarios. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión.
(Céspedes, 2008)
3.5.2. Definición
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso,
cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Hace referencia a un
determinado signo o señal concreta que pone en evidencia la magnitud o intensidad de un problema.
Sirva para observar y medir los cambios cualitativos (positivos o negativos) o cuantitativos (mayores
o menores) que se presentan en el comportamiento de las variables en un determinado momento o
entre períodos de tiempo. Se puede afirmar también que los indicadores son la cuantificación de los
hechos o la observación de las manifestaciones más visibles de un problema.
3.5.3. Objetivos
El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta
logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
54
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
3.5.4. Clasificación
En el contexto de orientación hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o de resultados.
En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere
medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador
de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían
hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver
con la productividad.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado
de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de
eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de
inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los
pedidos.
55
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación
y de los cuellos de botella. (AEC, 2013)
3.6. Indicadores Financieros
3.6.1. Introducción
Los indicadores o razones financieras, los cuales son utilizados para mostrar las relaciones que existen
entre las diferentes cuentas de los estados financieros; desde el punto de vista del inversionista le sirve
para la predicción del futuro de la compañía, mientras que para la administración del negocio, es útil
como una forma de anticipar las condiciones futuras y, como punto de partida para la planeación de
aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro de eventos. (Galeón, 2016)
3.6.2. Definición
“Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan de analizar el
estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o con
el líder del mercado”. (Enciclopedia Financiera, 2015)
3.6.3. Objetivos
Conseguir una información distinta y complementaria a la de las cifras absolutas, que sea útil para el
análisis ya sea de carácter patrimonial, financiero o económico. Se debe tener en cuenta dos criterios
fundamentales, antes de proceder a la elaboración de ratios:
* Relación:
Solo debemos determinar ratios con magnitudes relacionadas, de lo contrario la información
proporcionada carecería de sentido.
* Relevancia:
Se debe considerar solo aquellos ratios que proporcionen información útil para el tipo de análisis que
estemos realizando, debemos eliminar aquellos que resulten irrelevantes.
56
3.6.4. Clasificación
Los Indicadores Financieros se pueden clasificar de acuerdo a la información que proporcionan. Los
siguientes tipos de indicadores se utilizan con especial frecuencia:
“Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan información sobre la capacidad de
una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo financieras”.
“Ratios de rotación de activos de indicar la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos”.
“Indicadores financieros de apalancamiento, que proporcionan una indicación de la solvencia
a largo plazo de la empresa”.
“Indicadores financieros de rentabilidad, que ofrecen varias medidas diferentes del éxito de
la empresa en la generación de beneficios”.
“Indicadores financieros sobre la política de dividendos, que dan una idea de la política de
dividendos de la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro”. (Enciclopedia
Financiera, 2015)
57
CAPÍTULO VI
4. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA
PARA LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
Una vez realizado el correspondiente análisis general de la situación actual de la empresa, presento
la propuesta enfocada a la aplicación de un cuadro de mando integral y de procedimientos
administrativos y financieros que complementen a la gestión de la empresa, con el propósito que
pueda alcanzar un buen nivel de cumplimiento en su misión.
4.1. ENFOQUE ACTUAL
Páez & Parra XTDIGITAL S.A, es una empresa dedicada directamente a la adquisición, diseño-
producción y comercialización de artículos destinados para el sector gráfico , en razón del gran
crecimiento que se ha dado en la empresa a lo largo de estos últimos tiempos, hoy en día se pueden
diferenciar claramente las unidades que conforman el eje primordial de su actividad.
Actualmente no cuenta con un modelo de gestión administrativo-financiero a seguir por tanto no
cuenta con un buen funcionamiento de los procesos involucrados, así como los niveles de mejora,
afectando el desempeño óptimo de la organización.
4.2. MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERO BASADO EN LA
HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La presente propuesta tiene por objetivo proveer a la organización de un modelo de gestión
aministrativo – financiero por medio de la herramienta cuadro de mando integral y de procedimientos
administrativos y financieros que son considerados los de mayor importancia la cual ayudará a tener
a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener comunicados a los líderes y
empleados, y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados aportan en el desempeño y resultados
de la empresa.
4.2.1 Objetivos
En la respectiva propuesta se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Brindar a la empresa la información necesaria para que puedan implantar un modelo de
cuadro de mando integral que les permita facilitar el ciclo de toma de decisiones y que les facilite a
58
la Dirección un constante monitoreo del cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos en
la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A.
Presentar una propuesta de cuadro de mando integral que permita ser un modelo de gestión
administrativo para la empresa con el fin de incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
en los procesos.
Identificar los principales objetivos estratégicos en común para la empresa y sus indicadores
de medición.
Diseñar los indicadores gestión para cada perspectiva que considera el CMI.
4.2.2 Alcance
El alcance de la propuesta está dirigido básicamente al área administrativa y al área financiera de la
empresa Páez & Parra XTIDIGITAL S.A, lo que permitirá a la empresa tener una herramienta de
gestión, que logre la máxima participación de quienes conforman la empresa en lograr el
cumplimiento de los objetivos tanto administrativos como financieros.
4.3. Herramienta Cuadro de mando integral
Figura 4.1 Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral representa una herramienta muy importante para medir el desempeño
de la organización debido a que brinda a sus directivos una mejor visión de toda la empresa
mediante el análisis de indicadores establecidos por cada perspectiva, los cuales deben
enfocarse en la consecución de la estrategia corporativa, estableciendo a la vez acciones
que permitan obtener resultados deseados.
59
4.3.1 Compromiso de los Directivos de la empresa y los colaboradores para el cambio
Como se pudo observar en la encuesta realizada al personal de la empresa están con mente abierta
para el cambio. Se realizará una sensibilización frente al cambio, aquí se facilitara, se hará reflexionar
y concientizar los cambios positivos que se va a obtener con la aplicación del nuevo modelo. (Franklin
Fincowsky, 2009).
En este proceso debe haber una implicación elevada de la dirección de la empresa y una
comunicación fluida con el equipo de trabajo designado. Respecto del equipo de trabajo, el diseño
del mismo es de suma importancia, debe contar con representantes de todas las áreas de la empresa
implicadas en su uso, pero es recomendable no sobrepasar los diez integrantes, pues puede acarrear
problemas organizativos y operativos. Los principales roles que deben estar presentes en el equipo
son los siguientes:
Tabla 4.1 Roles que deben tener un equipo de trabajo
Jefe del Proyecto Coordina las reuniones.
Realiza la planificación y el seguimiento del trabajo realizado.
Proporcional el material de base relevante para el equipo de
trabajo
Actúa como interlocutor con la gerencia.
Administra los recursos financieros y humanos del proyecto.
Equipo Interno de
Expertos
Proporcionan el conocmiento de sus respectivas unidades de
negocio y de las operaciones funcionales.
Informan a sus compañeros de área sobre el proyecto.
Consultor externo de
apoyo
Forma a los miembros del equipo.
Trabaja con el equipo para encontrar soluciones que moderen
los riesgos relacionados con el cambio.
Guía al equipo de trabajo en la metodología del CMI.
Para dotar al equipo de un mayor grado operativo se puede definir un comité de dirección de proyecto
formado por un número menor de integrantes y en el que se integrará la gerencia y el jefe de proyecto.
Es importante resaltar que la adopción de un CMI será una iniciativa que producirá una importante
carga de trabajo, por lo que implicará una elevada dedicación del equipo de trabajo. Además,
resultará conveniente involucrar al personal en actividades formativas previas al inicio del proyecto,
con el fin de uniformizar la terminología a emplear y una correcta concepción del modelo.
60
Otro aspecto clave en esta fase es lograr por una parte el compromiso claro de la dirección de la
empresa y por otra que éste se haga público, es decir, toda la organización debe entender que se trata
de un proyecto que impulsa la dirección de la compañía y que cuenta con su compromiso firme.
Entendiéndose que el compromiso es una habilidad o una destreza personal de un sentimiento a
cultivar, generador de actitudes positivas, compartir y trabajar por un solo objetivo; por ello el
compromiso por los directivos para hacer uso del modelo de gestión en la empresa comprende en
contraer una obligación, dar su palabra de modo que se pueda planificar, diseñar e implementar de
forma acertada para cumplir el objetivo o compromiso adquirido.
Por último, esta fase deberá concluir con un plan de comunicación, en el que se detallarán las acciones
a realizar durante toda la ejecución del proyecto y que ayudará a lograr un mayor compromiso de la
organización y a prevenir futuros problemas derivados de una concepción errónea del CMI. (abraxa69,
2013)
4.3.2 Direccionamiento Estratégico
La empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, no tiene ni visión ni misión es por eso que en base
a los datos obtenidos de la empresa, entrevistas realizadas con su personal administrativo se procedió
a crear la misión y visión de la empresa.
4.3.2.1 Declaración de la Visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es
aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
VISIÓN PROPUESTA DE LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
“Hasta el año 2020, Ser una imprenta competitiva, reconocida por su calidad, servicio, respuesta;
con mayor crecimiento sostenido en el mercado local, en productos y servicios impresos,
destacándose en el trabajo en equipo y la honestidad de su gente para la satisfacción de sus clientes”
4.3.2.2 Declaración de la misión, establecimiento de valores, políticas y principios
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.
La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda
de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
61
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización
MISIÓN PROPUESTA DE LA EMPRESA PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
“Ser una empresa que ofrece los servicios de impresión personalizado con materiales de buena
calidad e impresión legible, servicio personalizado y rapidez de respuesta dirigido a personas
naturales y jurídicas, fundamentados en la integridad y la mejora continua, para lograr la
satisfacción de los clientes, empleados y accionista”
4.3.2.3 Valores Corporativos
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A. actualmente no tiene definido sus valores, por tal motivo realizó
entrevistas informales tanto al personal administrativo como de planta donde y se les preguntó qué
valores les gustaría tener por lo que se pudieron determinar los siguientes:
VALORES
1. Trabajo en equipo
2. Mejora Continua
3. Competitividad
4. Puntualidad
5. Innovación
6. Respeto
TRABAJO EN EQUIPO
Consiste en hacer del trabajo en equipo es una rutina diaria que asegura un ambiente de amabilidad
y cooperación dentro de la empresa.
MEJORA CONTINUA
Consiste en mejorar continuamente dentro de nuestros procesos productivos y administrativos ya que
es la única garantía de permanencia en el mercado.
62
COMPETITIVIDAD
Consiste en esforzamos por entregar en nuestros productos y servicios, la mejor relación costo
beneficio del mercado.
PUNTUALIDAD
Consiste en hacer de la puntualidad es nuestra mejor carta de presentación y una muestra de seriedad
en todas nuestras actividades.
INNOVACIÓN
Consiste en innovar constantemente nuestros productos y servicios, a fin de adaptarlos de mejor
forma a las preferencias y expectativas del mercado.
RESPETO
Consiste en hacer del respeto la base de toda relación, con nosotros mismos, con nuestros clientes,
con nuestros proveedores, con nuestra competencia y para con la sociedad.
4.3.2.4 Políticas
Políticas del área administrativa
- El personal debe colaborar con las normas de urbanidad para mantener un ambiente laboral
adecuado.
- Cada miembro de la empresa debe poseer una función específica dentro de la empresa.
- Cada miembro de le empresa debe estar capacitado para suplantar a cualquier miembro en
caso específico de la ausencia de uno de los miembros relacionados al área.
- Los miembros de la empresa deben cumplir con el horario de trabajo establecido.
- El personal debe utilizar la vestimenta adecuada para realizar la función establecida.
- El personal debe presentar informes por escrito sobre el mal funcionamiento dela maquinaria
a su cargo.
- El personal debe tener buena predisposición para el trato con clientes y proveedores.
- Informar a los clientes sobre los cambios que existan en los documentos autorizados del
Servicio de rentas Internas.
63
Políticas del área de producción
- Realizar el mantenimiento preventivo a la maquinaria de producción cada semana, a fin de
evitar desperfectos en las mismas.
- El equipo de computación debe recibir mantenimiento cada tres meses.
- El departamento de diseño debe realizar respaldos de los diseños de los clientes en una
unidad extraíble y en un CD-RW.
- Capacitar a los diferentes miembros del área de producción para el óptimo manejo de la
maquinaria a su cargo.
- Adquirir la nueva versión de software que este existente en el mercado.
- Mantener actualizado el equipo de cómputo y expandir la memoria cuando se amerite el caso.
Política del área de finanzas
- El personal encargado del manejo de dinero deberá respaldar sus transacciones con facturas
y/o recibos.
- Presentar balances mensuales en el transcurso de los 10 primeros días de cada mes.
- Todos los trabajos deberán ser realizados con el 50% de anticipación y el 50% restante al
momento de entrega.
- Efectuar la declaración del impuesto al valor agregado los 5 primeros días de cada mes.
- Cancelar el valor correspondiente al Municipio del Distrito Metropolitano sobre la patente
del negocio.
- Realizar los pagos de los servicios básicos 2 días antes de su vencimiento.
- Realizar el pago al personal mensualmente, de acuerdo al rol de pagos.
- Revisar cada tres meses los costos de producción para la fijación de precios.
Políticas de adquisición de productos e insumos
- Mantener el control de los productos e inventario mediante kárdex y sistema computarizado
de inventarios.
- Incrementar las perchas para abastecerse de nueva materia prima.
- Realizar la constatación física de la materia prima el día 29 de cada mes.
- Para disminuir el tiempo de espera en los proveedores, todos los pedidos se deberán realizar
por teléfono.
- Revisar semanalmente el buen estado de la materia prima.
64
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.3.2.5 Organigrama Estructural
“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de
sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen” (Cruz, 2012)
4.3.2.6 Organigrama Funcional
“Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a
la organización en forma general”. (Thompson, 2009)
65
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
Figura 4.2 Organigrama Estructural Propuesto
RRHH
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
DISEÑO Y
PRODUCCIÓN
CONTABILIDAD COMPRAS
DISEÑO
PRODUCCIÓN
PRE-PRENSA
ACABADO
DESPACHO Y
TRANSPORTE
VENTAS
DEPARTAMENTO
DE MARKETING
66
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
Figura 4.3 Organigrama Funcional Propuesto
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
1. Velar por el cumplimiento de los acuerdos
realizados.
PRESIDENCIA
1. En caso de ausencia del Gerente General tendrá la subrogación de la Representación
Legal de la Compañía.
GERENCIA GENERAL
1. Representación legal y social
2. Velar por el Cumplimiento de los objetivos y metas
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
1. Administrar los
recursos humanos,
económicos 2. Garantizar la ejecución de
los planes para los
departamentos a su cargo.
DEPARTAMENTO
DISEÑO Y PRODUCCIÓN
1. Coordinar y programar la
producción conforme a lo
solicitado. 2. Garantizar la calidad en los
procesos y el producto final.
DEPARTAMENTO DE
MARKETING
1. Preparar planes y políticas de ventas
2. Analizar la competencia
3. Supervisar que el producto entregado al cliente sea lo
solicitado
Incrementar lasventas
CONTABILIDAD
1. Registrar los movimientos financieros
2. Realizar la
facturación 3. Realizar las cobranzas
4. Realizar la
contabilidad
RRHH 1. Manejar el archivo del
personal
2. Selección y contratación de personal
3. Pago de nómina
4. Seguridad social
COMPRAS
1. Cubrir las
necesidades de producción.
2. Seguimiento a
proveedores 3. Coordinar con
los otros
departamentos los trabajos contables y
de bodega
DISEÑO
1. Se realiza el arte
grafico de acuerdo
al gusto del cliente.
PRODUCCIÓN
1. Elaborar la
programación de los
trabajos, manteniendo el
control de las órdenes
PRE-PRENSA
1 Corrección de
diseño 2. Corregido, realiza
procesamiento placas.
ACABADO
1. Verificar que el material esté en
perfectas condiciones
VENTAS
1. Brindar un servicio eficiente y oportuno al
cliente.
2. Realizar las ventas conforme a las políticas
establecidas
DESPACHO Y
TRANSPORTE
1. Llevar el pedido al
domicilio solicitado por el cliente.
67
4.3.2.7 Descripción de funciones
Funciones de la Junta General de Accionistas
- Designar a los consejeros principales y suplentes del Consejo de Administración y fijar sus
retribuciones.
- Designar al comisario principal y suplente de la compañía y fijar sus retribuciones.
- -Conocer y aprobar el balance general, que ira acompañado del estado de pérdidas y
ganancias y de los informes sobre los negocios sociales que sean presentados por el Gerente
General, el Comisario y los auditores externos en caso de existir.
- Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente con utilidades líquidas
disponibles para el pago de dividendos.
- Toma de decisiones en cuanto a prórroga del contrato social, de la disolución anticipada, del
aumento o disminución de capital suscrito o autorizado, y de cualquier reforma de los
estatutos sociales.
- Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales, tomando a consideración la
propuesta realizada por el Consejo de Administración.
- Selección de auditores externos en caso de ser requeridos.
- Ejercer las demás funciones que estén establecidas en la ley y en los estatutos de la empresa.
Funciones de la Presidencia
- Ejercer la representación legal de la empresa.
- Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas
actas.
- Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva
- Apoyar las actividades de la Empresa.
- Firmar cheques en forma conjunta con el Gerente General
- Presentar a la Junta General de Accionistas, el informe semestral de actividades.
- Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones queconsidere para la
buena marcha de la gestión de la empresa
- Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el Estatutoy Reglamento
correspondientes.
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Funciones del Gerente General
- Liderar la gestión estratégica de la empresa
- Liderar la formulación y aplicación de planes.
- Establecer políticas de administración de la empresa.
- Presentar a la Junta General de Socios los Estados Financieros que reflejen la situación actual
de la compañía.
- Representar a la sociedad ante la sociedad y los organismos de control que regulen a la
empresa.
- Rendir cuentas de las actividades realizadas a los miembros de la empresa asi como a los
órganos de control competentes.
- Autorizar pagos que se originen del giro normal del negocio.
- Negociar, celebrar contratos de toda naturaleza incluido los que tenga por objeto la
adquisición o enajenación de derechos, bienes muebles e inmuebles de la sociedad.
- Representar a la sociedad en licitaciones públicas o privadas.
- Ejercer las demás atribuciones que se establecen en la ley y en los estatutos de la empresa.
Funciones del departamento Administrativo-Financiero
- Responder ante el Gerente y Junta General de Accionistas, por la eficaz y eficiente
administración de los recursos financieros y físicos de la empresa.
- Responder por la elaboración y presentación oportuna ante la Gerencia y Junta General de
Accionistas de los estados financieros.
- En coordinación con la gerencia, elaborar el plan de inversiones de la empresa, y garantizar
su cumplimiento.
- Definir y aplicar los parámetros para la presupuestación de ingresos, gastos y compra de
actives, de acuerdo con las políticas definidas por la Junta General de Accionistas y la
Gerencia.
- Establecer las metas de los indicadores de gestión definidos para la dirección adminstrativa,
y efectuar seguimiento al cumplimiento de los mismos.
- Gestionar la adquisición de bienes y servicios, controlar su suministro, almacenamiento y
uso.
- Coordinar el manejo y actualización de inventario de los materiales, suministros, bienes
muebles e inmuebles utilizados por la empresa.
- Controlar el cumplimiento del presupuesto asignado para el funcionamiento de la Dirección
Administrativa y Financiera.
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Funciones del departamento de Diseño y Producción
- Coordinar con los clientes los requerimientos y especificaciones técnicas; vía email, por
teléfono y/o visitas.
- Recopilar información sobre los requerimientos de los clientes.
- Revisar la Programación de Producción de Pre-Prensa
- Elaborar la Programación de los trabajos, manteniendo el control de las órdenes y el
cumplimiento de las fechas establecidas.
- Elaboración de artes y diseños
- Procesamiento de Placas
Funciones del departamento de Marketing
- Elaborar pronóstico de ventas
- Establecer precios
- Realizar publicidad y promoción de ventas
- Llevar un adecudo control y análisis de ventas
- El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el almaceén a fin de contar
con suficiente inventario para cubrir la demanda.
- Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento de créditos para evitar
vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, así como el saldo de cada cliente.
4.3.3 Matriz de Estrategias
Para determinar las estrategias se ha realizado el previo análisis situacional de la empresa mediante
la herramienta FODA en el capítulo dos, la cual nos representa respectivamente las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que pudiesen suscitar en la organización.
Una vez que hemos determinado la matriz FODA con el previo análisis de los factores internos y
externos, concluimos en una matriz de Estrategias que presento a continuación:
Tabla 4.1 Matriz de estrategias de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
70
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Disminución de la inflación y de la inversión.
2.- Crecimiento del sector comercial en el Ecuador.
3.-La tecnología existente ya que cada vez aparecen
nuevas maquinarias especialmente para imprentas
4.-Tiempos de servicios
5. Grados de Conocimiento de la empresa
6. Precios de los productos
7. Formas de pago
8. Servicio que presta la empresa
9.-Grado de fidelidad de adquisiciones
1.-Reducción de ventas en el sector por la tendencia a
cero papeles
2.-Tasa activa debido a que existen variaciones.
3.-Tasa pasiva debido a la existencia de variaciones.
4.- Empresas que prestan el mismo servicio
5.- Evolución de la Relación Comercial continua.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
1.Compromiso, lealtad y responsabilidad del personal
2.-Clientes Externos satisfechos y fieles al momento de
enviar sus trabajos.
3. Conocimiento de las Funciones
4. Buen ambiente laboral
5. Buena relación Subordinado - Jefe
F1, F5, O1, O2, O5: Mantener un equipo de trabajo
competente y comprometido con la labor diaria que
persigue la empresa.
O3: Fortalecer el programa de capacitación en lo que
se refiere a temas como responsabilidad social, normas
y leyes y aspectos tecnológicos que permitan mejorar
los procesos internos de la empresa.
F2, F3, F4, O4, O6, O7, O8, O9: Mantener una buena
posición en el mercado, que permita a la empresa a
alcanzar una solidez financiera, cumpliendo día a día
con cada una de sus obligaciones.
F1, F2, F4, F5, A3, A5: Fortalecer la imagen de PÁEZ
& PARRA XTDIGITAL S.A, en el mercado, a través
de una correcta inducción al personal sobre las
características técnicas de los productos que se ofrece,
y cuál es la mira a donde se desea llegar como empresa.
F3, A2, A4: Establecer un plan de capacitación
permanente del personal, acorde a las exigencias del
mercado, buscando un crecimiento tanto en su nivel
personal como profesional.
F2, F3, A1: Mantener una correcta solidez financiera,
mejorando las políticas de inversión, que permitan
evitar costos financieros innecesarios.
71
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Falta de existencia de procesos.
2. Falta de disponibilidad de recursos para
ejecutar las actividades.
3.- Poca organización de la imagen de la empresa.
4.- No cuenta con convenios de distribución del
producto publicitario con Empresas Grandes.
D1, D2, O1, O2, O3, O5: Fortalecer la imagen de
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, a través de
inducciones al personal, que permitan tener un
crecimiento óptimo y una fuerte posición en el
mercado.
D2, D4, O4, O6, O8: Diseñar cada uno de los
procedimientos administrativos y financieros que
permita al personal elaborar cada una de sus
actividades de una forma eficiente y dotarles de todos
los recursos necesarios para la elaboración de las
mismas.
D1, D3, A2, A3, A4: Implementar talleres
permanentes con el personal, mediante los cuales se dé
a conocer la filosofía empresarial que persigue la
empresa.
D2, D4, A5: Fortalecer a la empresa en el mercado, al
dotarle de procedimientos adecuados que permitan la
realización de cada una de sus actividades de una
forma más eficiente y eficaz, minimizando recursos y
aumentado los beneficios para cada uno de sus
integrantes.
Tabla 4.1 Matriz de estrategias de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A (Continuación)
72
4.3.4 Perspectivas Estratégicas y Objetivos Estratégicos
Figura 4.4 Perspectivas de la Organización
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. El Cuadro De
Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Además
proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza
las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Esta
herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicación, de información y de formación, y
no como un sistema de control.
“Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, ente los
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas,
más duras, y las más suaves y subjetivas”. (Kaplan & Norton, 1980)
Visión y EstrategIa
Perspectiva Financiera
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Perspectiva del Cliente
73
4.3.4.1 Perspectivas Financiera
La perspectiva financiera, tal como se fundamentó en la teoría de la investigación busca determinar
si la implementación y ejecución de la estrategia está creando resultados positivos en la rentabilidad
de la organización, es decir, si las actividades realizadas en virtud del cumplimiento de la estrategia
planteada están creando valor en la compañía. Es por ello que en conjunto con el dueño de la empresa
se determinó que los objetivos estratégicos más representativos para esta perspectiva son los
siguientes:
Tabla 4.2 Matriz Objetivo Estratégico Perspectiva Financiera
PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ARGUMENTACIÓN DEL
OBJETIVO
ACTIVADOR
DE LA
EJECUCIÓN
FINANCIERA Aumentar las
utilidades
Considerando que el entorno bajo el
cual se desenvuelve la empressa no
presenta muchas variaciones, más bien
el mercado es estable y predecible,
debido a que se encuentran claramente
definidos aquellos periodos de tiempo
en el que el flujo de clientes es mayor.
Por ello es que el aumento de utilidades
se presenta como una opción factible
como causante de la disminución de la
estructura de costos de la empresa o de
un aumento de los ingresos.
Departamento
Financiero
FINANCIERA Fortalecer el
posicionamiento
de la empresa que
ayude a alcanzar
el mínimo de
rentabilidad
anual.
Se considera primordial disminuir la
morosidad de los clientes que adeudan
a la empresa, ya que las cuentas por
cobrar generan ingreso a la empresa,
por ello es importante recuperar la
cartera y reducir la morosidad.
Departamento
Financiero
74
4.3.4.2 Perspectivas del Cliente
“Esta perspectiva se basa en la premisa de que cuando los clientes no están satisfechos con el
producto o servicio que la empresa elabora, los resultados financieros serán negativos, por lo que no
se podrán alcanzar los objetivos económicos”. (Kaplan, 2012) De ahí en más, que en esta perspectiva
es importante determinar los clientes y mercado objetivo al cual se apuntará, para que de esta forma
se puedan realizar mediciones acorde a los segmentos seleccionados, por ello se ha definido los
siguientes objetivos estratégicos:
Tabla 4.3 Objetivo Estratégico Perspectiva del Cliente
PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ARGUMENTACIÓN DEL
OBJETIVO
ACTIVADOR
DE LA
EJECUCIÓN
CLIENTE Aumentar la
cantidad de
clientes
Los clientes de la empresa son los
encargados de generar todo el valor
necesario para que la empresa se
mantenga y mejore con el tiempo, por
ello es que este objetivo apunta hacia la
búsqueda de nuevos clientes para la
organización, porque en la medida en
que haya más clientes la utilidad
alcanzada por la empresa será mayor.
Departamento
de Marketing
CLIENTE Mejorar la
satisfacción de los
clientes
Para la empresa es importante
mantener clientes satisfechos, porque
de esta manera se logra conservar a la
clientela y además colaborar con que
éstos vuelvan en reiteradas ocasiones a
consumir los productos. Por otro lado,
alcanzar la satisfacción de los clientes
ayuda a que éstos divulguen a sus
conocidos que la empresa brinda un
buen servicio y que ofrece productos
de calidad, en otras palabras, lograr la
satisfacción de los clientes permite que
ocurra lo que se conoce como el
marketing boca a boca.
Departamento
de Marketing
75
4.3.4.3 Perspectivas del Proceso Interno
La perspectiva del proceso interno tiene que estar enfocada e integrada en dos puntos fundamentales:
En primer lugar a la creación de valor, por medio del control y mejora de los procesos que se realizan
en la empresa, y en segundo lugar y representando el aporte del cuadro de mando integral, se tienen
que identificar los procesos internos que son críticos para la satisfacción del segmento de clientes de
la empresa, esto incluye, si es que es el caso, la creación de procesos internos que no se llevan a cabo
en la actualidad, como también la detección de nuevos procesos que satisfagan las necesidades futuras
de los clientes. (Kaplan, 2012)
CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor hace referencia a todos aquellos procesos que deben seguirse ordenadamente
dentro de la organización, los cuales generan un valor al producto final a ser entregado; además
se atribuyen a éstos los departamentos considerados como procesos de apoyo que influyen de forma
indirecta en el proceso del producto terminado. (Arimany, 2010)
Por consiguiente la cadena de valor está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución
de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en
el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
76
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’:
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras
Figura 4.5 Cadena de Valor de Porter
En: (Arimany, 2010)
77
Debido a la importancia que posee la cadena de valor en una organización se encontró que
la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, no posee una Cadena de Valor ya
establecida, por lo que, para el desarrollo del presente trabajo se ha propuesto la
siguiente:
Figura 4.6 Cadena de Valor Propuesta para la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
Una vez determinados los procesos internos que se deben de llevar a cabo en la empresa mediante
una adecuada cadena de valor establecemos los objetivos estratégicos atados a cuatro perspectivas
que ayudarán a la efectiva gestión de los procesos que se llevarán a cabo en la empresa.
78
Tabla 4.4 Objetivos Estratégicos Proceso Interno
Para la elaboración de los objetivos de esta perspectiva, se realizaron visitas a la empresa, además de
conversaciones con el gerente de la empresa, el resultado de ambas situaciones se tradujo en los
siguientes objetivos:
4.3.4.4 Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva es el cimiento principal que la organización debe tener para alcanzar mejoras y
obtener un crecimiento en el largo plazo, porque representa a las personas, los sistemas y
PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ARGUMENTACIÓN DEL
OBJETIVO
ACTIVADOR
DE LA
EJECUCIÓN
PROCESO
INTERNO
Lograr procesos
internos de alta
eficiencia
Es esencial para la organización tener
bien definidos los procesos internos
que se llevan a cabo en la organización
ya que aquello generará valor a las
actividades que se desarrollan en la
organización para su desempeño.
Departamento
de Marketing
PROCESO
INTERNO
Mejorar la rapidez
en la atención al
cliente
La empresa se caracteriza por prestar
buena atención al cliente en términos
de la toma y entrega del pedido, sin
embargo surgen demoras en la entrega
de los pedidos, esto se debe cuando
existen retrasos en las máquinas
procesadoras de placas y películas
debido a la falta de mantenimiento a las
mismas. Por lo tanto se hace necesario
establecer como objetivo la mejora en
la rapidez de la atención al cliente.
Gerente
Admnistrativo
y contador
general
PROCESO
INTERNO
Efectivizar los
procesos internos
Es importante para la organización ser
eficientes en los procesos internos ya
que así se tendrá bien definido los
procesos a seguir, por ello es que es
factible la consideración de este
objetivo.
Gerente
Admnistrativo
y contador
general
79
procedimientos de la empresa, los que deben tener las capacidades adecuadas para poder alcanzar a
las objetivos futuros de las demás perspectivas.
En este sentido, cuando una empresa requiera alcanzar objetivos financieros, de clientes y de
procesos internos al largo plazo, tiene que elaborar toda una base tecnológica y de know how
que brinde las capacidades necesarias tanto al personal, a los sistemas y a los procedimientos
para que puedan funcionar acorde a los requerimientos futuros. (Kaplan, 2012)
A continuación se detalla los objetivos estratégicos que se han logrado definir conjuntamente con el
gerente de la empresa.
Tabla 4.5 Objetivos Estratégicos Aprendizaje y Crecimiento
PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ARGUMENTACIÓN DEL
OBJETIVO
ACTIVADOR
DE LA
EJECUCIÓN
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Mantener a los
trabajadores
capacitados
Actualmente en la empresa no se ha
implementado ningún tipo de
capacitación para los trabajadores, sin
embargo la compañía busca aumentar
el perfeccionamiento de sus
trabajadores para que así éstos
adquieran herramientas que permitan
mejorar la eficiencia en la realización
de los procesos internos de la
empresa.
Departamento
de Recursos
Humanos
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Evaluar el
conocimiento del
trabajador en los
productos
El conocimiento del trabajador en los
productos es de vital importancia ya
que sabrán como manipular los
productos y darle el trato para que se
ejecute la actividad.
Departamento
de Recursos
Humanos
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Incrementar la
productividad del
empleado
Toda empresa requiere de
trabajadores comprometidos, por ello
es que se vuelve necesario que cada
uno de los participantes de la
organización se encuentre satisfecho
con ésta obteniendo así la máxima
productividad por parte del empleado.
Departamento
de Recursos
Humanos
80
Debido a la importancia que tiene el talento humano en la organización se propone procedimientos
administrativos direccionados al Talento Humano.
4.3.4.4.1 Procedimientos Administrativos Direccionados al Talento Humano
En la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A el área administrativa también se encarga del
RRHH, departamento que no tiene una directriz o manual a seguir.
Es necesario crear un departamento de Recursos Humanos que realice esta función de manera técnica,
con el objetivo de seleccionar el personal idóneo que participara en el desarrollo de la empresa PÁEZ
& PARRA XTDIGITAL S.A y lo lleve a obtener el éxito deseado.
Figura 4.7 Procedimiento administrativos direccionados al Talento Humano
4.3.4.4.1.1 Reclutamiento
Siendo el reclutamiento de personal un conjunto de procedimientos orientados a receptar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
1. RECLUTAMIENTO
2. SELECCIÓN
3. INTEGRACIÓN 4. CONTRATACIÓN
5. INDUCCIÓN
6. CAPACITACIÓN 7. EVALUACIÓN
81
Para ser efectivo, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer
de modo adecuado el proceso de selección.
Se debe mantener un banco de datos, mediante el cual se pueda obtener información oportuna para
llenar las vacantes de acuerdo como se vayan presentando.
La empresa no tiene un sistema de banco de datos, de reclutamiento de personal, por lo que se hace
necesario implementar un sistema mediante el cual se pueda llenar vacantes de acuerdo a las
necesidades de esta.
4.3.4.4.1.2 Selección
La selección de personal tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos al más óptimo y más
capacitado para cada puesto específico.
Pero en la empresa PÁEZ & PARRA XTIDIGITAL S.A., no existe una selección adecuada de
personal, este proceso se lo realiza sin ninguna reglamentación.
Cuando existe una vacante, esta es cubierta por medio de contactos personales o referidos entre los
empleados.
La selección es informal por motivos de tiempo y dinero, aunque esta manera tiene sus riesgos,
poniendo en manos al azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos
Se realiza con:
Entrevista inicial
Psicotécnicos y de conocimientos
Referencias
4.3.4.4.1.3 Integración
La integración del personal a una empresa es más que la simple contratación del personal, es la
inclusión, capacitación y entrenamiento para el cargo seleccionado.
El personal es incorporado a la organización sin seguir ningún lineamento que permita alcanzar el
100% de desempeño en el área que se va a desarrollar, únicamente debe conocer sobre las actividades,
se le indica las especificaciones generales de las labores a realizar; dependiendo del área donde se
vaya a desempeñar se le designa una persona de planta para que le incluya dentro del ámbito laboral.
82
4.3.4.4.1.4 Contratación
Se formaliza la contratación de acuerdo a la ley, la relación de trabajo garantiza los intereses y
derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando las partes aceptan se integra su expediente
de trabajo. La contratación se lleva a cabo entre la empresa y el trabajador.
La duración del contrato es por tiempo indeterminado o determinado de acuerdo a las necesidades de
la empresa.
El contrato es firmado entre el Gerente General y el trabajador; el trabajador es afiliado al IESS.
El contrato es registrado en el Ministerio de Relaciones Laborales.
4.3.4.4.1.5 Inducción
Después que se ha reclutado y seleccionado al colaborador, es necesario orientarlo y capacitarlo,
proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva
posición, aun cuando ya posean experiencia en el puesto a ocupar.
A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan
en la organización. Se proporciona al nuevo empleado la información básica de todo lo concerniente
a la empresa lo que le permitirá integrarse rápidamente a su puesto de trabajo. Incluye: los valores
de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de
pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo
en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, entre otros puntos. Este proceso de adaptación
se da tanto en el puesto de trabajo como en la empresa.
4.3.4.4.1.6 Capacitación
Al contratar la empresa personal con experiencia en las diferentes áreas se evita el proceso de
capacitación, con lo cual la empresa no invierte recursos ni tiempos en adiestramiento ni capacitación.
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más fuerte, es vital para las
organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y contar con
colaboradores que posean un alto nivel de “dominio personal”, que brinde servicios de
responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata como en esta caso de una empresa de servicios,
donde la atención directa es dar la satisfacción de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la vez
la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y
sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades.
83
4.3.4.4.1.7 Evaluación
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna
persona, permitiendo la medición del potencial humano.
En PÁEZ & PARRA XTIDIGITAL S.A no se realiza una evaluación de desempeño a sus
funcionarios, se mide el rendimiento de acuerdo a la capacidad de desenvolvimiento y cumplimiento
a cabalidad en las diferentes áreas que se haya asignado a cada empleado.
4.3.4.4.1.8 Aspectos Legales a ser considerados en el Área de Recursos Humanos
De acuerdo a la Ley establecida en el Código de Trabajo tenemos las siguientes obligaciones y
prohibiciones del trabajador:
Art. 45.- Obligaciones del trabajador.- Son obligaciones del trabajador:
a. Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
b. Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos
y útiles de trabajo, no siendo responsable por el deterioro que origine el uso normal de esos
objetos, ni del ocasionado por caso fortuito o fuerza mayor, ni del proveniente de mala calidad
o defectuosa construcción;
c. Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que el señalado
para la jornada máxima y aún en los días de descanso, cuando peligren los intereses de sus
compañeros o del empleador. En estos casos tendrá derecho al aumento de remuneración de
acuerdo con la ley;
d. Observar buena conducta durante el trabajo;
e. Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;
f. Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;
g. Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daños materiales que amenacen
la vida o los intereses de empleadores o trabajadores;
h. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación de los
productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, o de los que él tenga
conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;
i. Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las autoridades.
Art. 46.- Prohibiciones al trabajador.- Es prohibido al trabajador:
a. Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la de otras personas,
así como de la de los establecimientos, talleres y lugares de trabajo;
b. Tomar de la fábrica, taller, empresa o establecimiento, sin permiso del empleador, útiles de
trabajo, materia prima o artículos elaborados;
c. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la acción de estupefacientes;
d. Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la autoridad respectiva;
e. Hacer colectas en el lugar de trabajo durante las horas de labor, salvo permiso del empleador;
f. Usar los útiles y herramientas suministrados por el empleador en objetos distintos del trabajo
a que están destinados;
g. Hacer competencia al empleador en la elaboración o fabricación de los artículos de la
empresa;
h. Suspender el trabajo, salvo el caso de huelga; e,
i. Abandonar el trabajo sin causa legal. (Ediciones Legales, 2015)
84
4.3.5 Indicadores Estratégicos
En esta etapa se desarrollaron los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos estratégicos
de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, los que se definen a continuación:
4.3.5.1 Indicadores Perspectiva Financiera
Se han tomado en cuenta diferentes aspectos que llevarán a la empresa a un control adecuado el cual
permita ir rectificando constantemente las desviaciones de las metas financieras:
OBJETIVO ESPECÍFICO Aumentar la Utilidad Neta
ESTRATEGIA Mayor control de los gastos de la empresa
INDICADOR Margen de Utilidad Neta
DESCRIPCIÓN Mide la proporción de la Utilidad Neta con respecto
a los ingresos de un período.
META Incrementar la Utilidad Neta en 10%
FÓRMULA
(Utilidad Neta ) * 100%
Ingresos
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Estado de Resultados
OBJETIVO ESPECÍFICO
Fortalecer el posicionamiento de la empresa que
ayude a alcanzar el mínimo de rentabilidad
anual.
ESTRATEGIA Llevar un control de cuentas por cobrar y dar la
correspondiente gestión al caso.
INDICADOR Porcentaje de Cartera en mora mayor a 120 días
disminuida en el año 2016
DESCRIPCIÓN Mide el porcentaje de cartera en mora mayor a 120
diás.
META Disminuir el 1% la cartera en mora.
FÓRMULA
Cartera en mora 2016-Cartera en mora 2015*100
Cartera en mora 2015
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Balance General y lista de cuentas por cobrar
clientes
85
4.3.5.2 Indicadores Perspectiva del Cliente
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá la generación de ingresos.
El objetivo principal se centrará siempre en la obtención de una mayor cuota de mercado, la cual se
verá reflejada en proporción a los ingresos de la empresa en un mercado dado. Es importante
considerar la identificación de aumento de clientes los cuales contribuyen al crecimiento financiero
de la empresa. La satisfacción de clientes que la empresa traducirá en fidelidad, retención de los
clientes actuales, rentabilidad e incluso el incremento de nuevos clientes, los cuales se detallan en
cada uno de los siguientes cuadros:
OBJETIVO ESPECÍFICO Mejorar la Satisfacción del Cliente
ESTRATEGIA Evaluar la satisfacción del cliente para determinar si
los productos que comercializa la empresa son
satisfactorios (Mediante encuestas).
INDICADOR Índice de reclamos obtenidos en el mes
DESCRIPCIÓN Este indicador mide el porcentaje de descontento
mensual que han tenido los clientes de la empresa
con respecto a la atención y/o a la calidad del
producto.
META Alcanzar en un 90% la satisfacción de los clientes.
FÓRMULA
Número de clientes que reclaman en el mes *100%
Total de clientes que ingresan en el mes
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Trimestral
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Encuestas realizadas al cliente
OBJETIVO ESPECÍFICO Aumentar la cantidad de clientes
ESTRATEGIA Planes, ofertas promocionales
INDICADOR Porcentaje de nuevos clientes
DESCRIPCIÓN Este indicador mide la cantidad de clientes nuevos
que se capturan mediante el movimiento del
negocio.
META Incrementar la cartera de clientes en un 50% inter
anual.
FÓRMULA
Nº de clientes nuevos *100 %
Total clientes
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Listado de la cartera de clientes
86
4.3.5.3 Indicadores Perspectiva del Proceso Interno
Las actividades y procesos claves que permiten establecer los objetivos específicos, los cuales se
detallan en el siguiente cuadro, estos garantizarán la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se basan en la medición de costos, calidad, producción
y tiempo; sin embargo, el mejorar estos indicadores no siempre conduce a una mejora de la
competitividad, a menos que se pueda superar a los competidores en todos los puntos, y éstas
perspectivas de los objetivos e indicadores se derivan de estrategias claras del accionista y del cliente
seleccionado. La oferta de servicio acorde a las necesidades de los clientes se basa en un proceso de
innovación que incluye entre otras cosas la entrega de beneficios que valoraran los clientes en el
mañana y en la manera de adelantarnos para entregar esos beneficios.
Además de la innovación es importante recalcar las operaciones que forman parte de la empresa y
sus principales características relacionadas, y diferenciándolas como son tiempo, calidad y costo. Las
sugerencias que generan los empleados formados e incentivados, y las mejoras en la productividad,
han de revertir en una mejora de los procesos.
OBJETIVO ESPECÍFICO Lograr procesos internos de alta eficiencia
ESTRATEGIA Comprender a los segmentos de los clientes,
mediante procesos internos de alta eficiencia
INDICADOR Índice de eficiencia en procesos internos
DESCRIPCIÓN Mide el porcentaje de reclamos que existen por parte
de los clientes (retraso del proyecto ha realizarse)
META Obtener el 25% de reclamos resueltos para obtener
el 100% de procesos internos eficientes
FÓRMULA
Reclamos resueltos *100%
Total de reclamos
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Trimestral
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Encuesta a los empleados de la empresa
87
OBJETIVO ESPECÍFICO Mejorar la rapidez en la atención al cliente
ESTRATEGIA Simplificar procesos innecesarios que impiden la
rapidez a la atención del cliente.
INDICADOR Eficiencia de productos pre-elaborados vs promedio
de productos que se venden en el día.
DESCRIPCIÓN Este indicador da a conocer el porcentaje de
productos pre-elaborados con respecto al promedio
de productos que se venden en el día.
META Obtener un 25% en la satisfacción del cliente.
FÓRMULA
Productos pre-elaborados en el día*100%
Promedio de venta del producto en el día
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Semestral
UNIDADES DE MEDIDA Cliente
FUENTE DE DATOS Encuestas
OBJETIVO ESPECÍFICO Efectivizar los proceso internos
ESTRATEGIA Establecer un cronograma adecuado de actividades
y registrar de manera clara cada requerimiento del
cliente
INDICADOR Índice de eficiencia en el cumplimiento de entrega
de productos
DESCRIPCIÓN Mide el cumplimiento de la planificación de entrega
de los productos en el momento oportuno
META Disminuir trimestralmente los incumplimientos en
un 90%
FÓRMULA
Nº de productos entregados en la fecha
acordada*100%
Número de Productos Totales
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Trimestral
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Planificación
88
4.3.5.4 Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como base del desempeño futuro de la empresa y
refleja su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas competencias están
fundamentadas en las competencias modulares del negocio, que incluyen las capacidades de los
empleados como el acceso cada vez más directo al proceso de transacciones a través de sistemas
avanzados de información. Los aspectos personales del empleado están relacionados con su
satisfacción, permanencia en la empresa y su productividad, en el desarrollo adecuado de las
funciones. El uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegurará la oportuna toma de decisiones y un clima laboral aceptable para afianzar
las acciones transformadoras de empresa que conlleven la motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos. Si esta formación va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo
más normal es que los empleados generen mayores niveles de productividad.
OBJETIVO ESPECÍFICO Mantener a los trabajadores capacitados
ESTRATEGIA Incrementar capacitaciones y seleccionar
colaboradores para las actividades requeridas
INDICADOR Índice de empleados que cumplen con los
requerimientos del puesto
DESCRIPCIÓN Mide el buen desempeño y las capacidades del
empleado para desempeñarse dentro de un
determinado puesto de trabajo
META Llegar a obtener el 100% de empleados capacitados
FÓRMULA
Número de empleados que cumplen con los
requisitos preestablecidos
Número total de empleados
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Anual
UNIDADES DE MEDIDA Porcentaje
FUENTE DE DATOS Base de datos de empleados
OBJETIVO ESPECÍFICO Evaluar el conocimiento del trabajador en los
productos.
ESTRATEGIA Crear capacitaciones para todo el personal
INDICADOR Evaluación del Personal
DESCRIPCIÓN Mide el desempeño de los empleados en la empresa
META Aumentar el conocimiento de los servicios que
brinda la empresa en un 100%
89
FÓRMULA
Encuestas de conocimientos al personal para
determinar si conoce o no los servicios que brinda la
empresa
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Semestral
UNIDADES DE MEDIDA Valor Ponderado
FUENTE DE DATOS Nómina de empleados
OBJETIVO ESPECÍFICO Incrementar la productividad del empleado
ESTRATEGIA Recompensas para colaboradores que cumplan con
metas establecidas
INDICADOR Índice de Ingresos por empleado
DESCRIPCIÓN Mide la cantidad de Ingresos que cada empleado
puede generar
META Incrementar a un 15% de productividad del
empleado en sus actividades encomendadas
FÓRMULA
Ingresos Totales
Número de Empleados
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Trimestral
UNIDADES DE MEDIDA Dólares
FUENTE DE DATOS Estado de Resultados, plantilla de personal
4.3.5.5 Evaluación y monitoreo de los indicadores
Con el fin de aplicar lo expuesto se definió el modelo de evaluación y monitoreo de los indicadores
de gestión para la empresa. En este modelo se ingresaron todas las variables que conforman los
diferentes indicadores, luego mediante fórmulas se calculan los indicadores establecidos para cada
perspectiva. El indicador nos permitirá conocer información sobre el desarrollo de la empresa, la
variable establecerá los distintos valores, bien por sí misma (variable independiente) o en función de
otras variables (variable dependiente).
4.3.5.5.1 Metodología usada para la evaluación y monitoreo
En cuanto al análisis e interpretación de resultados obtenidos en el BSC, se plantea efectuar
mediante la técnica tipo Semáforo, el cual sirve como herramienta para medir el cumplimiento
que tiene un indicador sobre el objetivo planteado por la organización; este tipo de análisis nos
permitirá observar de manera más rápida el alcance del indicador con ayuda tanto visual (en
base al color del semáforo) y la unidad de medida obtenida para alertar a la alta dirección a tomar
90
correctivos de ser necesarios.
De acuerdo a investigaciones realizadas sobre el aporte que ofrece este tipo de análisis, se
han establecido tres colores con sus respectivas interpretaciones, las cuales se detallan a
continuación:
VERDE SOBRESALIENTE
AMARILLO BUENO
ROJO MALO
La técnica tipo Semáforo consiste básicamente en analizar manualmente cada
indicador, mediante un porcentaje de cumplimiento que se establece por cada color del
semáforo, de manera de obtener al final un breve resumen sobre los resultados alcanzados en el
proceso y constatar si cumplen o no con los porcentajes establecidos por cada color; por lo tanto,
es muy importante que los indicadores tengan valores asociados con el logro de las metas
trazadas a fin de procurar cumplir con lo planificado.
Para continuar con el análisis e interpretación de los resultados, se ha propuesto la siguiente
“Ficha Técnica de Cumplimiento de Indicadores de Gestión mediante Semáforo”, la cual
nos permitirá desarrollar de forma ordenada la información respectiva a cada indicador, con
el objeto de realizar de mejor manera la comparación e interpretación con la ayuda de la
técnica tipo Semáforo; cabe destacar que en la ficha establecida posteriormente, se da a conocer
solamente dos sistemas de alerta en cuanto al color del semáforo, considerando como más
importantes al:
Rojo: Debido a que éste alerta cuanto se está cumpliendo con el valor mínimo requerido
para alcanzar el logro establecido por la organización, pero se debe tener precaución ya que este
valor puede mantenerse o en el peor de los casos, descender de manera que perjudique y
se estanque en el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos; por lo que la empresa
deberá tomar mecanismos necesarios para corregir dichos resultados.
Verde: En cambio, este valor puede manifestar que el resultado obtenido de “X” indicador,
mantiene o supera las expectativas en su alcance, de manera que se puede decir que la
organización está yendo correctamente en la consecución de sus objetivos y metas
propuestas, para lo cual será recomendable que la empresa procure mantenerse para culminar
de forma eficiente y eficaz en el logro de sus objetivos.
91
Personalmente, no se ha considerado al color Amarillo, debido a que manifiesta solamente el
equilibrio de la puesta en marcha de un indicador; el resultado obtenido en éste color revela que
la empresa no está cumpliendo con el máximo de sus expectativas pero al mismo tiempo que
tampoco está tan mal como para preocuparse demasiado.
Con la utilización de ejemplos, se realizará la evaluación de cada indicador propuesto en el BSC,
para comprobar la funcionalidad que nos ofrece esta útil herramienta, en este caso aplicada a la
empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, donde tenemos lo siguiente:
PERSPECTIVA FINANCIERA
Figura 4.8 Ficha Técnica Perspectiva Financiera
10% 20% 30% 30%
92
EVALUACIÓN:
Con este indicador se busca medir en que porcentaje ha aumentado o disminuido la utilidad
ya que en este caso tomando como ejemplo se ha disminuido en un 20% para el año 2015 y
se espera lograrlo al 10% en el 2016; para poder alcanzar lo planificado, la empresa deberá
establecer adecuadas políticas de financiamiento, pues se debe considerar que una empresa
es exitosa no cuando vende demasiado sino cuando cobra todo lo vendido para poder tener una
buena utilidad.
Figura 4.9 Ficha Técnica Perspectiva Financiera
Con este indicador se busca medir en que porcentaje ha disminuido el valor total de la Cartera en
mora, en este caso, mayor a 120 días (4 meses), la cual de acuerdo al ejemplo, se ha disminuido
en un 2% para el año 2015 y se espera lograrlo al 1% en el 2016; para poder alcanzar lo
93
planificado, la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, deberá establecer adecuadas políticas
de recuperación de cartera.
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Figura 4.10 Ficha Técnica Perspectiva Cliente
EVALUACIÓN:
A manera de ejemplo, se establece que en el Área de Marketing se ha logrado alcanzar a Julio de
2015, un 70% de clientes prioritarios satisfechos; lo que significa que la empresa debe enfocarse un
poco más en los resultados obtenidos en las encuestas realizadas para mejorar aquellas debilidades
que sus clientes perciben, ya sea en el producto entregado, precios, calidad, tiempos de entrega,
servicios, entre otros aspectos importantes; de manera de procurar que sus clientes seleccionados se
sientan satisfechos con los productos y servicios entregados, permitiendo alcanzar una mayor
94
ventaja competitiva. Lo ideal sería que tanto su segmento de clientes, como público en general,
prefieran a la empresa por encima de su competencia, debido a la imagen y compromiso que ésta
refleja.
Figura 4.11 Ficha Técnica Perspectiva Cliente
EVALUACIÓN:
Mediante éste indicador se determina el porcentaje de clientes nuevos que han ingresado a la
empresa comparado con el año anterior; para éste caso casi llegó a la meta establecida del 50%,
logrando un 40% de incremento en clientes lo cual quiere decir que ha tenido muy buena acogida
para el mercado debido a que la empresa ofrece una amplia variedad de líneas de productos,
tanto para sus segmentos de mercado actuales.
La empresa no debe descuidar de realizar constantemente campañas publicitarias, promociones,
y otros medios para la captación de clientes por ejemplo la empresa PÁEZ & PARRA
95
XTDIGITAL S.A, p a ra aumentar la fidelización de sus clientes actuales y obtener clientes
nuevos, también podría crear y otorgar Tarjetas de Afiliación, aumentando de éste modo la
relación entre el consumidor y la organización); con el fin de que se convierta en una gran
oportunidad para que la empresa siga creciendo y dándose a conocer en el mercado donde se
desarrolla.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Figura 4.12 Ficha Técnica Perspectiva Proceso Interno
EVALUACIÓN:
Como bien indica uno de los objetivos de la empresa, es el de lograr proceso internos de alta
eficiencia por ello en el ejemplo expuesto para la empresa se alcanzó a la meta trimestral del 25%
para el año 2016 en realizar sus procesos de una manera correcta y por tanto generan valor al servicio
96
que se presta al cliente y por tanto éste estará satisfecho con el servicio que recibe por parte de la
empresa.
Figura 4.13 Ficha Técnica Perspectiva Proceso Interno
EVALUACIÓN:
Continuando con el ejemplo podemos ver que eal 13 de abril del 2015 obtuvimos el 20% de mejora
en la rapidez en la atención al cliente lo cual es muy bueno, mientras que en el año 2016 se alcanzón
la meta esperada del 25%, lo cual quiere decir que en relación con el año anterior la atención mejoró
notablemente generando valor agregado a sus procesos de atención al cliente.
97
Figura 4.14 Ficha Técnica Perspectiva Proceso Interno
EVALUACIÓN:
En cuanto al cumplimiento de la planificación de entrega de los productos para el año 2015 se alcanzó
como meta el 80% lo cual quiere decir que es muy aceptable ya que es importante cumplir de forma
oportuna y veraz en la entrega de los productos que ofrece la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL
S.A, mientras que para el año 2016 se alcanzó la meta esperada del 90%, lo cual quiere decir que se
está perfeccionando el cumplimiento de entrega de los productos hacia los clientes que requieren el
servicio de la empresa.
98
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Figura 4.15 Ficha Técnica Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
EVALUACIÓN:
Un aspecto importante a la hora de desarrollar una estrategia competitiva es
optimizando la fuerza de ventas que posee una organización, y la forma de hacerlo es
mediante una adecuada capacitación del personal tanto interno como externo que labora
para la empresa; en este caso como ejemplo, tenemos que para el año 2015, solo el 8 5%
del número total de empleados de la empresa es debidamente capacitado, lo cual indica
que falta mejorar para lograr la meta establecida para ese mismo año.
99
Es necesario que la empresa incentive a su personal a capacitarse periódicamente, ya que al
hacerlo, se conseguirá una mejora en las actividades que realicen, en este caso, de poder
brindar un mejor servicio a sus clientes; pues el personal debe recordar que son la imagen
de la organización en la que laboran, por tal motivo es de vital importancia prepararse
a nivel personal, profesional y/o empresarial.
Lo que significaría, volviendo al ejemplo, que si se pone énfasis en lo expuesto
anteriormente en cuanto a capacitaciones e incentivos, la empresa podría lograr el 90%
de personal capacitado para el año 2016.
Figura 4.16 Ficha Técnica Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
100
EVALUACIÓN:
Evaluar el conocimiento que tiene el personal acerca de los productos que debe manipular el
trabajador es importante ya que su tratamiento al mismo hará más eficaz el trabajo a desempeñar
siendo así que para el año 2015 mediante una encuesta a los trabajadores de la empresa siguiendo
con el ejemplo se obtendrá el 95% de conocimiento que poseen los trabajadores acerca de los
productos que ofrece la empresa, lo cual quiere decir que falta darle un tratamiento más profundo ya
que la meta es llegar al 100% del conocimiento que tenga el trabajador sobre los productos que tiene
la empresa.
Figura 4.17 Ficha Técnica Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
101
EVALUACIÓN:
Con este indicador se busca medir en qué porcentaje ha incrementado la productividad del trabajador
por lo que en este caso tenemos que para el año 2015 se obtuvo el 10% de incremento en la
productividad de los trabajadores lo cual se aproxima a la meta que se obtuvo para el año 2016 en un
15% de productividad sobre el rendimiento de los trabajadores siendo asi que es muy positivo ya que
la productividad que brindan los empleados generan ingresos para la empresa.
4.3.6 Mapa Estratégico
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros
de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. (Aguilera, 2012)
Los objetivos estratégicos presentados anteriormente se ilustran en la siguiente figura:
102
Figura 4.18 Mapa Estratégico de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
4.3.7 Cuadro de Mando Integral Propuesto
Se ha establecido misión visión y valores de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A,
mediante el cuadro de vinculación de las estrategias con el balance score card, se ha establecido un
mapa estratégico que permite visualizar los objetivos estratégicos y como están interrelacionados
entre ellos, esto permitió seguir con el diseño de los indicadores, las metas e iniciativas, toda esta
información permite el armado del cuadro de mando integral, que es una herramienta importante
para la toma de decisiones.
103
Armado el cuadro de mando integral lo importante dentro de la empresa es la difusión, tanto en el
ámbito interno como externo, ya que esto permite que todas las personas involucradas visualicen
los objetivos y sus estrategias, y así llevarlas a cabo.
El Cuadro de Mando Integral de PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, permite ver que el objetivo
principal de la empresa que es el incremento de la rentabilidad (perspectiva Financiera), pero para
alcanzarla, deben poner atención a los empleados (perspectiva RRHH), que en este caso deben ser
motivados, capacitados, evaluados e incentivados; para que realicen su trabajo en equipo
disminuyendo tiempos y errores, con un buen ambiente de trabajo, mejorando así los procesos
operativos (perspectiva de procesos), eficaces y eficientes, lo que permitirá entregar servicios de
calidad a menor costo, los mismos que serán percibidos por el cliente el cual mantendrá su lealtad
hacia la empresa (perspectiva del Cliente), y llegar a un nuevo segmento de mercado, que permitirá
tener un crecimiento sostenido y esto permitirá que la empresa incremente su rentabilidad.
Para determinar el cuadro de mando integral procederé a recopilar toda la información que se ha
analizado con el fin de visualizar de manera óptima los objetivos estratégicos que se han establecido
reflejado en las cuatro perspectivas, al igual que plasmaré las iniciativas estratégicas en una tabla
que complementan dicho cuadro que a continuación presento:
Tabla 4.6 Iniciativas Estratégicas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Aumentar la Utilidad Neta Mayor control de los gastos de la
empresa
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Fortalecer el posicionamiento de la
empresa que ayude a alcanzar el
mínimo de rentabilidad anual
Llevar un control de cuentas por
cobrar
PERSPECTIVA
CLIENTES
Mejorar la satisfacción del cliente Evaluar la satisfacción del cliente
para determinar si los productos que
comercializa la empresa son
satisfactorios
PERSPECTIVA
CLIENTES
Aumentar la cantidad de clientes Planes, ofertas promocionales
PERSPECTIVA
PROCESO
INTERNO
Lograr procesos internos de alta
eficiencia
Comprender a los segmentos de los
clientes, mediante procesos internos
de alta eficiencia
104
PERSPECTIVA
PROCESO
INTERNO
Mejorar la rapidez en la atención al
cliente
Simplificar procesos innecesarios
que impiden la rapidez a la atención
del cliente.
PERSPECTIVA
PROCESO
INTERNO
Efectivizar los proceso internos Establecer un cronograma adecuado
de actividades y registrar de manera
clara cada requerimiento del cliente
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO
Y CRECIMIENTO
Mantener a los trabajadores
capacitados
Incrementar capacitaciones y
seleccionar colaboradores para las
actividades requeridas
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO
Y CRECIMIENTO
Evaluar el conocimiento del
trabajador en los productos
Crear capacitaciones para todo el
personal
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO
Y CRECIMIENTO
Incrementar la productividad del
empleado
Recompensas para colaboradores
que cumplan con metas establecidas
La iniciativa estratégica es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para poder cumplir con los
objetivos estratégicos que se han evaluado dentro del análisis interno y externo. Por lo tanto,
establecerá el Plan de Acción o las Iniciativas Estratégicas a partir de la relación entre el FODA y
las variables de los objetivos o factores clave de éxito.
A continuación presento el correspondiente cuadro de mando integral propuesto para la empresa
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A.
Tabla 4.6 Iniciativas Estratégicas (Continuación)
105
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
O BJETIVO S ES TRATEGIC O S INDIC ADO RES ES TRATEGIC O S METAS INIC IATIVAS ES TRATEGIC AS
INDIC ADO RES
DATO S
RES PO NS ABLE
META
FREC UENC IA DE
MEDIC IO N
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
S
P erspect iva
Financiera
Aument ar la Utilidad Neta Margen de Ut ilidad Net a Est ados de Resultados / Anual DEP ART AMENT O
FINANCIERO
10% Anual Mayor control de los gastos de la empresa
Fortalecer el posicionamiento de la
empresa que ayude a alcanzar el
mínimo de rentabilidad anual
% de cartera en mora mayor a 120
días disminuida en el año 2016
Balance general y lista de cuentas
por cobrar clientes
DEP ART AMENT O
FINANCIERO
-1% Anual Llevar un control de cuentas por cobrar
Perspectiva del
Cliente
P erspect iva de los
Client es
Mejorar la satisfacción del cliente Índice de reclamos obtenidos en
el mes
Encuestas realizadas al cliente DEP ART AMENT O
MARKET ING
90% T rimest ral Evaluar la satisfacción del cliente para determinar si
los productos que comercializa la empresa son
satisfactorios
Aumentar la cantidad de clientes % de nuevos clientes Listado de la cartera de clientes DEP ART AMENT O
MARKETING
50% Anual Planes, ofertas promocionales
P erspect iva
Procesos
int ernos
Lograr procesos internos de alta
eficiencia
Índice de eficiencia en procesos
internos
Encuestas a los empleados de la
empresa
DEP ART AMENTO
MARKETING
25% Trimestral Comprender a los segmentos de los clientes,
mediante procesos internos de alta eficiencia
Mejorar la rapidez en la atención al
cliente
Eficiencia de productos pre-
elaborados vs promedio de
productos que se venden en el
día.
Encuestas
DEP ART AMENTO
MARKETING, PRODUCCIÓN Y
DISEÑO
25% Semestral Simplificar procesos innecesarios que impiden la
rapidez a la atención del cliente.
Efectivizar los proceso internos
Índice de eficiencia en el
cumplimiento de entrega de
productos
Planificación
DEP ART AMENTO
MARKETING, PRODUCCIÓN Y
DISEÑO
90% Trimestral Establecer un cronograma adecuado de actividades
y registrar de manera clara cada requerimiento del
cliente
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Mantener a los trabajadores
capacitados
Índice de empleados que
cumplen con los requerimientos
del puesto
Base de datos de empleados DEP ART AMENT O DE
RECURSOS HUMANOS
100% Anual Incrementar capacitaciones y seleccionar
colaboradores para las actividades requeridas
Evaluar el conocimiento del
trabajador en los productos.
Evaluación del Personal Nómina de empleados DEP ART AMENT O DE
RECURSOS HUMANOS
100% Semestral Crear capacitaciones para todo el personal
Incrementar la productividad del
empleado
Índice de Ingresos por empleado Estado de Resultados, plantilla
de personal
DEP ART AMENT O DE
RECURSOS HUMANOS
15% Trimestral Recompensas para colaboradores que cumplan con
metas establecidas
106
4.4. Procedimientos Financieros
Adicional debido a la falta de gestión en el aspecto financiero y administrativo se propone los siguientes
procedimientos que debería aplicarse a la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, considerando
las cuentas de mayor importancia a las cuales no se han dado el tratamiento que corresponde aplicar.
4.4.1. Manejo de la Cuenta Bancos
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Manejo de la cuenta Bancos
TIPO DE
PROCEDIMIENTO
Financiero
ÁREA Contabilidad
DEFINICIÓN
El procedimiento financiero del Manejo de la Cuenta Bancos, establece un
conjunto de parámetros clave mediante los cuales se pretende alcanzar un
cumplimiento eficiente de cada uno de los pasos o fases sistemáticos que los
diferentes involucrados en el mismo deben seguir para lograr un manejo y
control adecuado de la misma.
OBJETIVO Realizar un procedimiento de Manejo de la Cuenta Bancos adecuado, mediante
el óptimo establecimiento de pasos o fases sistemáticos que permitan que cada
uno de los integrantes involucrados pueda desarrollarlas de manera clara y
eficiente, con miras siempre al cumplimiento óptimo de los beneficios que el
área espera alcanzar alineados siempre a los objetivos que la empresa persigue.
107
ALCANCE Abarca al Departamento Financiero, en especial al área de contabilidad
encargada del manejo y control de los diferentes movimientos financieros.
RESPONSABLES Gerente General
Jefe Financiero
Contador
Asistente Contable
NORMATIVA Reglamento Interno
POLÍTICAS
El Jefe Administrativo Financiero es la persona encargada de
implementar este procedimiento y de mantener al personal informado
del mismo y de cualquier cambio relacionado a este.
El Contador es la persona encargada de supervisar el respectivo
manejo de la cuenta Bancos, aprobar las respectivas planillas del
control de cheques y las conciliaciones bancarias realizadas.
El Contador deberá procurar siempre tener los saldos bancarios
actualizados, para responder de una manera inmediata a cualquier
solicitud de fondos disponibles emitida por la Gerencia General o por
cualquier Jefe de los respectivos departamentos.
El Asistente Contable al final de cada mes, tras receptar los respectivos
estados de cuenta, procurara realizar las respectivas conciliaciones
bancarias que permitirán tener un control más eficiente de la Cuenta
Bancos.
El Asistente Contable deberá mantener un archivo adecuado de los
respectivos documentos que facilitan tener un control adecuado de la
Cuenta Bancos.
108
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.
Asistente Contable reunirá toda la documentación necesaria para el
respectivo control de Bancos.
Asistente Contable
2.
Con toda la información reunida se procederá a ejecutar el control del
movimiento bancario mediante la realización de la conciliación bancaria.
Asistente Contable
3.
El Asistente Contable enviará la conciliación bancaria más todos los
documentos que respalden los cálculos pertinentes al Contador para su
revisión y aprobación.
Asistente Contable
4. El Contador verificará que todo este correctamente elaborado, de ser así
aprobará dicha conciliación bancaria caso contrario solicitara su corrección.
Contador
DOCUMENTACIÓN:
El Departamento Financiero, en especial área de Contabilidad encargada del manejo de la Cuenta
Bancos, deberá asegurar el seguimiento de los datos y de la información, así como también
encargarse de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procesos serán los propios departamentos y
áreas involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier
suceso que implique la necesidad de actualización.
109
4.4.2. Control del Efectivo
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Contro del Efectivo
TIPO DE
PROCEDIMIENTO
Financiero
ÁREA Contabilidad
DEFINICIÓN
El procedimiento financiero de Control del Efectivo, establece un conjunto
de parámetros clave mediante los cuales se estable una serie de pasos o fases
sistemáticas que los debidos encargados deben seguir, así como también nos
permitirán tener un correcto manejo del efectivo en la empresa.
OBJETIVO
Realizar un procedimiento de Control del Efectivo adecuado, que permita un
óptimo beneficio para la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, así
como también para cada uno de sus integrantes, al regular eficientemente
cada uno de los pasos o fases que los encargados de la misma deben seguir,
con el fin de alcanzar un correcto manejo de la cuenta.
ALCANCE
Abarca al Departamento Financiero, en especial al área de Contabilidad
encargada del manejo y control del efectivo en la empresa.
Gerente General
110
RESPONSABLES Jefe Financiero
Vendedor
Asistente Contable
NORMATIVA Reglamento Interno
POLÍTICAS
El Jefe Administrativo Financiero tiene la responsabilidad directa de
informar a cada uno de los empleados sobre los parámetros y la
estructura que definen las especificaciones a seguir al momento de
manejar el dinero ingresado a Caja, de manera que las actividades del
procedimiento sean realizadas de forma correcta.
El Jefe Administrativo Financiero es responsable de implementar
este procedimiento y de mantener al personal informado del mismo
y de cualquier cambio relacionado a este.
Como regla general todos los pagos deberán efectuarse por medio de
cheques, los pagos en efectivo solamente deberán realizarse en casos
excepcionales, el cheque deberá ser emitido directamente a nombre
del beneficiario, tanto para pago de facturas de bienes y/o servicios.
Solamente se autorizaran los pagos contra prestación de un
comprobante original debidamente emitido.
Los recaudos ingresados en efectivo así como los diferentes cheques
receptados por motivo de las ventas obligadamente deben ser
depositados en el banco de la empresa al día inmediato siguiente.
Es responsabilidad del vendedor realizar el respectivo arqueo de caja
al final del día.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Realiza la entrega del dinero para la apertura de la caja. Jefe de Ventas
2. Recibe el dinero de caja general. Vendedor
3. Realiza el conteo físico del dinero. Vendedor
111
4. Ingresa el saldo inicial del día al sistema. Vendedor
Cobros en efectivo o depósitos
1. Se acerca a la caja con los respectivos productos. Cliente
2. Factura y comunica al cliente sobre el valor a pagar por la compra que está
realizando, pregunta cuál va a ser su forma de pago.
Vendedor
3. Ingresa en el sistema la forma de pago elegida por el cliente. Vendedor
4. Si es efectivo, cobra el dinero y lo registra en el sistema. Vendedor
5. Si es depósito primero debe el cliente realizar el depósito y el vendedor
revisa en la cuenta del banco y procede hacer la entrega del producto y a
facturar.
Jefe de ventas
Cierre de Caja
1. Cuadra el dinero que posee con los debidos saldos. Vendedor
2. Realiza el respectivo arque de caja. Jefe de ventas
3. Finalizado el arqueo de caja, en caso de que existieran faltantes se le
comunicara al vendedor de su obligación de restituirlos.
Jefe de ventas
4. Entregará la documentación pertinente al área contable para su respectivo
trámite.
Jefe de ventas
5. Procederá con el respectivo registro y archivo de la documentación. Contador
DOCUMENTACIÓN:
El respectivo Departamento Financiero, en especial el área de Contabilidad encargada del manejo
y control del efectivo, quien deberá asegurar el seguimiento de los datos y de la información, así
como encargarse de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procesos serán los propios departamentos y
áreas involucrados en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier
suceso que implique la necesidad de actualización.
112
4.4.3. Manejo de las Cuentas por Cobrar
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Manejo de las Cuentas por Cobrar
TIPO DE
PROCEDIMIENTO
Financiero
ÁREA Contabilidad
DEFINICIÓN
El procedimiento financiero del Manejo de las Cuentas por Cobrar, establece
un conjunto de parámetros clave mediante los cuales se pretende regular los
diferentes pasos y fases que los involucrados del mismo, deben seguir para
un correcto manejo y control de los créditos pendientes de cobro.
OBJETIVO
Realizar un procedimiento de Manejo de las Cuentas pendientes de Cobro
adecuado, que permita mediante el establecimiento de una serie de pasos o
fases sistemáticas que cada uno de los involucrados las pueda realizar de una
forma ordenada y eficiente buscando alcanzar el máximo beneficio para la
empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, al lograr recuperar todo el valor
pendiente
ALCANCE
Abarca el Departamento Financiero, en especial el área de Contabilidad
encargada del control y seguimiento de cada una de los créditos pendientes
de cobro.
RESPONSABLES
Jefe Financiero
Asistente Contable
113
NORMATIVA Reglamento Interno
TIEMPO
ESTIMADO Control Permanente
POLÍTICAS
El Contador General es la persona encargada de mantener un control
adecuado de los respectivos créditos pendientes de cobro que los
diferentes clientes mantienen con la empresa.
El Asistente Contable debe procurar mantener actualizada la
respectiva planilla de control de créditos pendientes, así como la
respectiva documentación que origino dicho crédito, la misma que
debe contar la con la respectiva autorización del Gerente General.
El Asistente Contable deberá procurar comunicar con dos días de
anticipación al Cliente sobre el vencimiento del crédito para que
proceda con su cancelación.
Una vez que el Cliente haya cubierto su deuda con la empresa, el
Asistente Contable deberá actualizar la respectiva planilla cerrando
el saldo pendiente que se mantenía con el Cliente.
La prolongación del plazo de pago de cualquier Cliente, solamente
se lo podrá realizar tras autorización escrita por parte de la Gerencia
General, y previa aceptación de un documento que acredite que se
cubrirá la deuda en el tiempo extendido.
El Asistente Contable es el encargado de mantener un correcto
archivo de los documentos emitidos, los mismos que facilitaran tener
un control adecuado de los créditos.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Envía los documentos que respaldan la transferencia de los productos al
cliente.
Vendedor
114
2. Revisa la respectiva documentación enviada por ventas, verifica la
cantidad, el valor del crédito, plazo y condiciones del cobro.
Contador
3. Se encuentra bien definido envía al Asistente Contable para que proceda
con su registro, caso contrario solicita su debida corrección.
Contador
4. Realiza el debido ingreso del crédito al sistema. Asistente Contable
5. Imprime la planilla de control de créditos, selecciona los créditos próximos
a vencer y envía al Contador para su autorización de cobro.
Asistente Contable
6. Revisa la planilla enviada por el asistente, de encontrarse bien autoriza el
trámite pertinente para el cobro de los mismos.
Contador
7. Se comunica con el cliente para informarle sobre el vencimiento de su
crédito.
Asistente Contable
8. El cliente envía el respectivo pago. Cliente
9. Registra el cobro del crédito pendiente. Asistente Contable
DOCUMENTACIÓN:
El Departamento Financiero, en especial el área de Contabilidad encargada del manejo y control
de los créditos pendientes de cobro, deberá asegurar el seguimiento de los datos y de la
información, así como también encargarse de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la actualización de los procesos serán los propios departamentos y áreas
involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier suceso
que implique la necesidad de actualización.
115
4.4.4. Manejo de las Cuentas por Pagar
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Manejo de las Cuentas por Pagar
TIPO DE
PROCEDIMIENTO
Financiero
ÁREA Contabilidad
DEFINICIÓN
El procedimiento financiero del Manejo de las Cuentas pendientes de Pago,
establece un conjunto de parámetros clave mediante los cuales se pretende
regular los diferentes pasos o fases sistemáticas que los involucrados del
mismo, deben seguir para alcanzar un correcto manejo y control de cada uno
de los créditos.
OBJETIVO
Realizar un procedimiento de Manejo de los Créditos pendiente de Pago
adecuado, que permita tener un control de cada uno de los créditos que la
empresa mantiene con cada uno de sus proveedores, mediante el
establecimiento de pasos o fases que ayudaran a que sus involucradas las
puedan seguir y ejecutar eficientemente, buscando lograr satisfacer todos los
beneficios esperados tanto de los proveedores así como los de la empresa.
ALCANCE
Abarca al Departamento Financiero, en especial al área de Contabilidad
encargada del manejo y control de cada uno de los créditos que la empresa
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A mantiene pendiente de pago con los
diferentes proveedores.
Jefe Financiero
116
RESPONSABLES
Asistente Contable
Gerente General
TIEMPO
ESTIMADO Control Permanente
POLÍTICAS
El control de cada uno de los créditos que la empresa mantienen con
sus proveedores será responsabilidad del Contador General, quien
deberá velar su correcto cumplimiento.
Los respectivos documentos que dieron origen al crédito por pagar
deben estar aprobados y autorizados por la Gerencia General,
acompañados por el respectivo documentos valido que acredite la
transferencia de bienes.
El Asistente Contable será el encargado de realizar y llevar las
respectivas planillas de control de créditos pendientes de pago, así
como efectuar el respectivo pago cuando la fecha de vencimiento
llegue a su fin.
El comprobante de egreso y su respectivo cheque obligadamente
deben ser emitidos a nombre del proveedor, por ninguna
circunstancia se utilizará a terceros para su cancelación.
Los pagos a proveedores se procurará realizar los días viernes de cada
semana.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Envía los respectivos documentos que validan la adquisición de los
productos.
Proveedor
2. Revisa la factura junto con la respectiva orden de compra, verificando que
todo se encuentre correctamente realizado de acuerdo a lo solicitado, así
como el monto de crédito otorgado y plazo de pago.
Contador
3. De encontrase bien envía al Asistente Contable para su debido registro,
caso contrario solicita su rectificación.
Contador
117
4. Realiza el debido ingreso del crédito al sistema. Asistente Contable
5. Imprime la respectiva planilla de cuentas por pagar, y envía el cuadro de
pagos que se encuentran por vencer para su aprobación a la Gerencia
General.
Asistente Contable
6. Revisa el cuadro de pagos, y aprueba aquellos que estime conveniente de
acuerdo a su monto y vencimiento.
Gerente General
7. Envía al Asistente Contable para que proceda con el trámite. Gerente General
8. Elabora los respectivos egresos y cheques, envía a Gerencia para su
aprobación.
Asistente Contable
9. Firma los respectivos documentos y aprueba los pagos. Gerente General
10. Recibe el Pago. Proveedor
DOCUMENTACIÓN:
El Departamento Financiero, en especial el área de Contabilidad encargada del manejo y control
de los diferentes créditos pendientes, deberá asegurar el seguimiento de los datos y de la
información, así como también encargarse de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procesos serán los propios departamentos y
áreas involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier
suceso que implique la necesidad de actualización.
4.5. Procedimientos Administrativos
A continuación se procede a diseñar procedimientos que se propone a la empresa PÁEZ & PARRA
XTIDIGITAL S.A, en el área administrativa de mayor importancia, los cuales permitan una correcta y
eficaz elaboración de sus diferentes actividades.
118
4.5.1. Control de Inventarios
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Control de Inventarios
TIPO DE
PROCEDIMIENTO
Administrativo
ÁREA Compras “Inventarios”
DEFINICIÓN
El procedimiento administrativo de Control de Inventarios, establece un
conjunto de parámetros clave mediante los cuales se pretende regular los
diferentes pasos o fases a realizarse en las diferentes actividades
concernientes a la adquisición y control físico de los mismos.
OBJETIVO
Realizar un procedimiento de Control de los Inventarios adecuado, que
permita un óptimo desempeño en el área de Contabilidad y Bodega
encargadas de su manejo, regulando cada uno de los pasos o fases que se debe
seguir con el fin de llevar cada uno de los productos de una forma correcta y
eficiente.
ALCANCE
Aplica al Departamento de Compras, Contabilidad y Bodega encargadas de
mantener al día los diferentes stocks y dotar a la empresa de los mismos para
lograr una óptima entrega a los diferentes clientes.
RESPONSABLES
Contador
Vendedor
Bodeguero
Jefe Administrativo
119
NORMATIVA Reglamento Interno
POLÍTICAS
Las políticas para el procedimiento de control de los inventarios en la empresa
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, son lineamientos básicos definidos con
el objetivo de establecer un óptimo cumplimiento de cada uno de los pasos o
fases que se deben seguir para un correcto control tanto de existencias como
faltantes de los diferentes productos.
Para el control eficiente de los inventarios en la empresa el Departamento de
Contabilidad deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:
El Departamento de Compras en coordinación con el Departamento
de Ventas son los únicos encargados del control de cada uno de los
diferentes productos en la empresa.
El Departamento de Compras deberá procurar mantener un contacto
directo y oportuno con el Departamento Administrativo sobre
existencias y saldos en los diferentes productos.
El área de Ventas deberá comunicar oportunamente a la Bodega
sobre los diferentes faltantes de productos en las líneas de
comercialización, para que este pueda proceder con el despacho de
los mismos.
El departamento de Compras procederá con las respectivas compras
de los diferentes productos que mantengan saldos bajos o existencias
cero.
Cualquier movimiento de inventarios en la empresa se lo deberá
realizar de manera escrita mediante la utilización de los diferentes
documentos internos.
El área de Bodega es la encargada de mantener al día los diferentes
saldos en cada uno de los productos, por tanto es la encargada directa
del control físico de los mismos.
El área de Bodega como único documento de control físico de los
inventarios utilizará siempre el KARDEX.
Cuando por negligencia comprobada varios artículos tengan que ser
dados de baja por cualquier situación, así como por contar con un
120
control ineficiente los saldos existentes no sean iguales a las
existencias, se procederá a la aplicación de una multa de igual valor
a los artículos mencionados al responsable de los mismos.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD: Adquisición de Mercaderías RESPONSABLE
1. El área de Bodega controlará las debidas existencias de cada uno los
productos, si algún producto tiene existencias mínimas o cero comunica de
manera escrita al Contador sobre la necesidad de adquisición de ciertos
productos.
Bodeguero
2. El Jefe de Compras revisará el respectivo requerimiento de materiales, de
encontrarse bien definido el proceso continúa caso contrario solicitará su
corrección.
Jefe de Compras
3. El Jefe de Compras solicitará la debida cotización de los productos a
adquirirse al Proveedor de los mismos.
Jefe de Compras
4. El Proveedor realizará la debida cotización de los productos solicitados y
enviarán al Departamento de Contabilidad.
Proveedor
5. El Dpto. de Compras revisará la cotización receptada de encontrase bien
definida continuará con el trámite caso contrario solicitará su corrección.
Jefe de Compras
6. El Jefe de Compras enviará al Dpto. Administrativo la documentación
necesaria sobre la necesidad de adquisición de nuevos productos para que
este proceda con el trámite pertinente.
Jefe de Compras
7. El Dpto. de compras, elaborará el comprobante de egreso y el cheque en
caso de que la compra sea en efectivo caso contrario formulará el
respectivo crédito, y enviará a la Gerencia General para su autorización.
Jefe de Compras
8. La Gerencia General autorizará la compra, firmará los documentos y
enviará a Contabilidad.
Gerente General
9. El Dpto. de Compras solicitará al Proveedor los productos. Jefe de Compras
10. El Proveedor entregará los diferentes productos a la Bodega y firmará los
respectivos documentos.
Proveedor
121
11. La Bodega receptará los diferentes productos, procederá con su ingreso y
enviará al Dpto. de Contabilidad la documentación respectiva para su
trámite y archivo.
Bodeguero
DOCUMENTACIÓN:
El Departamento de Contabilidad encargada del manejo de la adquisición de mercaderías deberá
asegurar el seguimiento de los datos y de la información, así como también encargarse de su
conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procesos serán los propios departamentos y
áreas involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier
suceso que implique la necesidad de actualización.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD: Control Físico de Inventarios RESPONSABLE
1. El área de Bodega tiene la responsabilidad directa de controlar físicamente
los diferentes productos.
Bodeguero
2. El área de Bodega de manera mensual elaborará un informe de los
inventarios existentes, el cual lo enviará al Jefe de Adquisiciones para su
respectiva aprobación.
Bodeguero
3. El Jefe de Compras revisará el respectivo informe elaborado por el área de
Bodega, de encontrarse bien estructurado y en términos claros, lo enviará
al gerente general para proceder con su comprobación, caso contrario
solicitará su corrección.
Jefe de Compras
4. El Gerente revisará la documentación enviada por el Contador, controlando
que las cantidades existentes sean las mismas que el sistema arroje, caso
contrario procederá a solicitar su corrección y verificación por parte del
área de Bodega.
Gerente General
5. Si el informe proporcionado se encuentra correctamente y las cantidades
son las mismas, el gerente comunicará de su aprobación al área de Bodega.
Gerente General
122
6. El área de Bodega con la respectiva aprobación del Contador y del Gerente
General procederá con el archivo de la respectiva documentación
proporcionada en el proceso.
Bodeguero
DOCUMENTACIÓN:
El Departamento de Contabilidad, en especial el área de Bodega responsable del proceso del
control físico de los inventarios, deberá asegurar el seguimiento de los datos y de la información,
así como también encargarse de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procesos serán los propios departamentos y
áreas involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier
suceso que implique la necesidad de actualización.
4.5.2. Otorgamiento de Créditos a Clientes
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Otorgamiento de Créditos a Clientes
TIPO DE
PROCEDIMIENTO
Administrativo
ÁREA Ventas “Clientes”
DEFINICIÓN
El procedimiento administrativo de Otorgamiento de Créditos a Clientes,
representa un conjunto de parámetros clave mediante los cuales se pretende
regular cada uno de los pasos o fases clave que el área de ventas debe seguir
123
en la calificación de los diferentes clientes para lograr un correcto
otorgamiento de los mismos.
OBJETIVO
Realizar un procedimiento de Otorgamiento de Créditos a los Clientes
adecuado, que permita lograr cubrir con cada una de sus expectativas siempre
y cuando no se afecte o se interfiera con el fin que persigue la empresa,
regulando cada uno de los pasos o fases que el cliente debe seguir para una
correcta calificación y por ende otorgamiento del crédito requerido.
ALCANCE
Aplica al Departamento de Marketing, en especial al área de Ventas
encargada de la calificación de los diferentes clientes para el otorgamiento de
créditos.
RESPONSABLES
Gerente General
Área de Marketing
Cliente
NORMATIVA Reglamento Interno
TIEMPO
ESTIMADO 3 días máximo
POLÍTICAS
Las políticas para el procedimiento de otorgamiento de créditos a los clientes
son lineamientos básicos que persiguen el objetivo de establecer un óptimo
cumplimiento de cada uno de los pasos o fases que el área de Ventas debe
seguir buscando lograr un eficiente otorgamiento de los mismos.
Para el otorgamiento de los diferentes créditos a los clientes el área de Ventas
así como las demás áreas que interactúan en el proceso, deberán tener en
cuenta los siguientes aspectos:
La Gerencia General en coordinación con el área de Ventas es la
única encargada de autorizar o negar el otorgamiento de créditos para
los clientes.
124
Todos los clientes que deseen gozar del otorgamiento de un crédito
deberán pasar por un proceso interno de calificación, para el cual es
obligación de cada uno de ellos el proporcionar a la empresa toda la
documentación que se considere necesaria e importante para el
respectivo proceso, así como también llenar cada uno de los
documentos internos los mismos que serán proporcionados por el
área de Ventas.
Es responsabilidad del Departamento de Marketing el velar siempre
que un otorgamiento de crédito no afecte la disponibilidad ni
tampoco las actividades normales que realiza la empresa.
Los créditos otorgados no podrán sobrepasar de 30 días como tiempo
máximo de recuperación.
La Gerencia General para tomar la decisión del otorgamiento o no
otorgamiento del crédito, deberá consultar con el Departamento de
Contabilidad así como con cualquier área o departamento que
considere necesario sobre el crédito a emitirse, afectación de fondos
disponibles y tiempo de recuperación.
Es obligación del Departamento de Contabilidad y demás áreas
consultadas enviar la documentación necesaria que le solicite la
Gerencia General, sobre los aspectos relativos que ayuden en la toma
de decisión para el otorgamiento o no otorgamiento del respectivo
crédito solicitado por el cliente.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. El cliente comunicará al área de ventas la necesidad del otorgamiento de
un crédito.
Cliente
2. El área de ventas solicitará al cliente el llenado del respectivo documento
interno.
Vendedor
3. El cliente llenará cada uno de los casilleros concernientes en el documento
receptado y enviará al área de Ventas.
Cliente
125
4. El área de Ventas revisará el documento receptado, de estar conforme
procederá a enviar a la Gerencia General junto con toda la información
necesaria para su respectiva aprobación, caso contrario solicitará su
corrección.
Vendedor
5. La Gerencia General revisará la documentación receptada, si existe algún
inconveniente negará la solicitud de crédito, caso contrario el proceso
continua.
Gerencia General
6. La Gerencia General comunicará al área de Ventas la autorización del
otorgamiento del crédito para el cliente
Gerencia General
7. El área de Ventas comunicará al cliente sobre la aprobación para el
otorgamiento del crédito solicitado y enviará al Dpto. de Contabilidad la
documentación necesaria.
Vendedor
8. El Dpto. de Contabilidad receptará la documentación enviada y procederá
con el trámite pertinente de creación del nuevo cliente en la base de datos.
Contador
DOCUMENTACIÓN:
El respectivo departamento de marketing, en especial el área de ventas encargada del proceso de
otorgamiento de créditos a los clientes, deberá asegurar el seguimiento de los datos y de la
información, así como también de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procesos serán los propios departamentos y
áreas involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en evidencia cualquier
suceso que implique la necesidad de actualización.
126
4.5.3. Reclutamiento y Selección del personal
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A
PROCEDIMIENTO Reclutamiento y Selección de Personal
TIPO DE
PROCEDIMIENTO Administrativo
ÁREA Talento Humano “Personal”
DEFINICIÓN
El procedimiento administrativo de reclutamiento y selección de personal
comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la evaluación
de los conocimientos y experiencia de los respectivos postulantes, así como
la valoración de sus habilidades potenciales y sus características personales,
a fin de determinar al postulante o candidato más idóneo para ocupar el puesto
vacante
OBJETIVO
Realizar un procedimiento adecuado de reclutamiento y selección de
personal, con el fin de proveer del talento humano más competente, con los
conocimientos, aptitudes y habilidades, de acuerdo a los perfiles de los
puestos establecidos, necesario para el desarrollo óptimo de las operaciones
de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A y que sobre todo
contribuyan al cumplimiento eficiente de los objetivos institucionales.
ALCANCE
Abarca a todas las actividades de reclutamiento y selección de personal
ejercidas por todos los jefes departamentales de la empresa que deseen llenar
una vacante.
RESPONSABLES
Jefe de Talente Humano
Contador
127
Gerente General
NORMATIVA Constitución de la Republica
Código de Trabajo
Reglamento Interno
TIEMPO
ESTIMADO 20 días máximo
POLÍTICAS
Las políticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el talento
humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo seleccionar
colaboradores con los requisitos y características que se adecuen al puesto y
aseguren el éxito en la gestión realizada.
Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con el personal de la
empresa, promoviendo su desarrollo de carrera, siempre y cuando se
cumpla con los requisitos y exigencias de las posiciones vacantes.
El reclutamiento de los aspirantes para la selección se realizará
mediante promoción interna o externa, (en caso de ser externa no se
podrá contratar a personas que mantengan una relación de hasta
segundo grado de consanguinidad y cuarto de afinidad con algún
empleado)
Promoción Interna: Es la primera fuente de reclutamiento, se realiza a nivel
interno de la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, promoviendo el
ascenso o traslado a los empleados a cargos que ofrecen mejores retos y
oportunidades.
El área de Talento Humano, promocionara internamente la vacante
mandando un comunicado a cada uno de los empleados que puedan
y se encuentren actos para aplicar a la misma.
128
Una vez que se conozca a los empleados que están interesados por la
vacante, el área de talento humano debe analizar si alguno de ellos
está capacitado para ocupar el cargo.
Promoción Externa: La empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A,
publicará el anuncio respectivo de su oferta laboral en medios publicitarios,
para que se conozca sobre la vacante disponible.
El Área de Talento Humano debe proveer personal competente a
todos los niveles que conforman en si la empresa.
Las entrevistas que se realicen a los aspirantes deben profundizar en
conocer en si como es la persona, antecedentes académicos,
habilidades y grado de compromiso con las tareas realizadas,
iniciativa, interés y metas laborales; así como también aclarar
cualquier duda que surja en el análisis de sus hoja de vida y sobre
todo lograr un acercamiento más directo con el aspirante.
El perfil del puesto vacante, constituye la base técnica sobre la cual
se desarrollara la selección. Conteniendo en si las funciones a
realizar, sus requisitos de instrucción, nivel de experiencia y grado
de conocimientos, así como aptitudes y capacidades personales
requeridas.
El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de
los postulantes, la aplicación de pruebas, entrevistas y la verificación
de sus capacidades.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Determinar la necesidad de cubrir una vacante y emitir el documento de
requisición de personal.
Jefe Talento
Humano
2. Recibir y revisar el documento de requisición de personal y enviarlo para
que sea aprobado por la Gerencia.
Jefe Talento
Humano
129
3. Recibir y revisar el documento de requisición de personal y solicitar al Jefe
administrativo y financiero un informe de recursos económicos disponibles
para cubrir la vacante.
Gerente General
4. Realizar el respectivo informe de recursos disponibles y enviarlo a la
Gerencia.
Contador
5. Recibir el informe y aprobar la contratación indicando el recurso
disponible para ofertar.
Gerente General
6. Definir la fuente de reclutamiento de personal idónea para la vacante
disponible.
Jefe Talento
Humano
7. Establecer el perfil que el aspirante deberá tener para para adaptarse a las
necesidades del puesto.
Jefe Talento
Humano
8. Realizar la promoción interna de la vacante, analizando si existe algún
empleado que tenga la capacidad para ocuparla, y solicitar autorización
para el ascenso.
Jefe Talento
Humano
9. Autorizar el ascenso del empleado y cubrir la vacante automáticamente,
caso contrario
Gerente General
10. Redactar el anuncio para hacer promoción externa de la vacante,
solicitando al área de contabilidad su respectivo egreso para cubrir el pago
del mismo.
Jefe Talento
Humano
11. Realizar el pago del anuncio e informar al área de talento humano para que
continúe con el proceso.
Contador
12. Recibir las hojas de vida de los respectivos postulantes a ocupar la vacante
disponible.
Jefe Talento
Humano
13. Concluido el reclutamiento del personal, se da inicio al proceso de
selección de los aspirantes, determinando aquellos que son más idóneos
para cubrir la vacante.
Jefe Talento
Humano
14. Realizar un análisis de las hojas de vida de cada uno de los aspirantes y
preseleccionar aquellos que cumplan con los requisitos para el puesto
vacante.
Jefe Talento
Humano
15. Convocar a una entrevista personal con cada uno de los candidatos
seleccionados, mediante la cual se pueda recopilar la información
necesaria de cada uno.
Jefe Talento
Humano
130
16. Aplicar la respectiva evaluación de conocimientos y aspectos psicológicos
a los aspirantes que hayan pasado la primera evaluación.
Jefe Talento
Humano
17. Seleccionar a los dos candidatos más óptimos para ocupar la respectiva
vacante, programar una entrevista con el Gerente General.
Jefe Talento
Humano
18. Entrevistar a los dos candidatos preseleccionados, realizar un análisis y
evaluación que le permitan seleccionar al candidato más idóneo.
Gerente General
19. Informar la decisión al área de talento humano, para que inicien los
procesos de contratación, inducción y capacitación.
Gerente General
DOCUMENTACIÓN:
Los respectivos departamentos y áreas involucrados en las actividades del proceso de
reclutamiento y selección del personal, deberán asegurar el seguimiento de los datos y de la
información, así como también encargarse de su conservación y archivo producido.
ACTUALIZACIÓN:
Los responsables de la debida actualización de los procedimientos serán los propios
departamentos y áreas involucradas en los mismos, quienes tienen la obligación de poner en
evidencia cualquier suceso que implique la necesidad de actualización.
131
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A posee una gran deficiencia en su direccionamiento
estratégico.
La empresa mantiene una excelente relación con sus proveedores, en cuanto a financiamiento, tiempos
de entrega, cantidades, este es una factor fundamental para en el cumplimiento de los tiempos de entrega.
La empresa cuenta con personal joven, profesional, comprometido con la organización, pero que carece
de actualizaciones de conocimiento, es decir no existe una constante capacitación al personal, que
prepare al mismo a las condiciones del mercado.
Una de las mayores falencias de la empresa, así como una muestra de la experiencia de su fundador, es
la ausencia de procesos bien definidos que proporcionen una gestión en la empresa.
La empresa posee una cartera de clientes que se han mantenido fieles, por la calidad en sus productos y
servicios y por poseer el mejor tiempo de entrega de su mercado, así como posee el reconocimiento de
la comunidad reflejada en la cordialidad de sus vecinos.
La elaboración del diseño del cuadro de mando integral para la empresa dio a conocer la incesante
necesidad de que la empresa tenga un sistema de control de gestión, pues las actividades que se
desarrollan día a día, actualmente no cuentan con un sistema formal que sea capaz de responder a
decisiones del tipo: ¿Qué es mejor producir, en qué cantidad?, ¿con qué materias primas resulta más
eficiente trabajar?, ¿cuál es el costo de este producto? o ¿cuánto nos aportaron las ventas del mes para
cubrir los costos fijos?
Por ello, es que se utilizó esta herramienta de control de gestión, la cual otorgó el cumplimiento de los
objetivos, debido a que aportó con todos los elementos necesarios para poder contrarrestar la falta de
medición y control en los procesos claves de la organización, confeccionándose una planificación
estratégica de la empresa, que por medio de la definición de la estrategia, objetivos, e indicadores de
gestión con su respectivo sistema de seguimiento, y con el apoyo de la base de datos y del sistema de
información creados, se direcciona a la empresa hacia la consecución de la estrategia definida.
132
El desconocimiento de sus niveles de gastos, y del valor que constituyen los costos dentro del precio de
sus productos, no le ha permitido a la empresa mejorar sus precios.
Se debe realizar un balance entre de los factores externos sobre los que la empresa no posee control y
los factores internos los cuales si dependen de la empresa, concluyo que la empresa posee un potencial
de crecimiento siempre y cuando potencialice sus punto fuertes trabajando sobre sus oportunidades de
mejora, sin descuidar su macro ambiente.
Inexistencia de direccionamiento estratégico ya que la empresa no tiene establecidos su misión, visión,
objetivos, estrategias, planes de acción y políticas hacia el futuro.
No mantiene un organigrama estructural y funcional y ha ocasionado a que no se establezcan las
funciones y responsabilidades para cada persona que es parte de la empresa, por lo tanto le ha generado
desperdicio de tiempo y recursos de material y financieros.
PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A, no cuenta con un control de inventario de materia prima requerida
para elaborar los trabajos ya que se lo lleva de una manera tradicional que los dueños han venido
desempeñando sus funciones en base a su manera de pensar.
El servicio y atención que ofrece PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A. cumple con las expectativas del
cliente ya que satisface con sus gustos y preferencias del consumidor.
5.2 Recomendaciones
Se recomienda a la empresa PÁEZ & PARRA XTDIGITAL S.A la implementación del presente modelo
de gestión empresarial, ya que con ello garantizará una mayor permanencia en el mercado.
Se recomienda de manera prioritaria iniciar con los proyectos definidos como de corto plazo en el
presente modelo, ya que con esto mejorará de forma inmediata la relación con sus proveedores y
personal, para comprometerlos aun más en las operaciones de la empresa.
Se mejorará el nivel del recurso humano con el entrenamiento constante y bien direccionado, finalmente
se aprovecha la mejora en la relación, para que la misma contribuya activamente en la mejora continua
de la empresa.
133
Para lograr la correcta implementación del cuadro de mando integral, es fundamental informar a todos
los integrantes de la organización el diseño del balanced scorecard, así como también los elementos que
lo componen, de tal manera de que los trabajadores vean cual será su contribución con el cumplimiento
de los objetivos, provocando que el grado de involucramiento y compromiso de éstos sea mayor.
Se recomienda que el compromiso de la alta gerencia sea alto, pues son ellos los que como líderes
deben facilitar la instalación del CMI, además de crear vínculos positivos de comunicación con los
trabajadores para la comprensión total de los elementos del cuadro de mando integral y la
retroalimentación sobre inconvenientes que se pudiesen suscitar en el proceso de implementación.
134
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