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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS, APLICADOS A LA EMPRESA
SELECTFOOD S.A., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA
AUTORIZADA.
AUTORA: MORAYMA ELIZABETH TITUAÑA CEDEÑO
TUTOR: DR. FÉLIX EDUARDO SORIA TEJADA
QUITO, D.M., OCTUBRE DE 2016
REFERENCIAS DEL AUTOR: Morayma Elizabeth Tituaña Cedeño
REFERENCIAS DEL TUTOR: Dr. Félix Eduardo Soria Tejada
Tituaña Cedeño, Morayma Elizabeth (2016). Sistema de procedimientos
de control interno administrativos y financieros, aplicados a la Empresa
SELECTFOOD S.A., ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de
Titulación, modalidad proyecto de investigación para la obtención del
Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Publica
Autorizada. Carrera de Contabilidad y Auditoría Quito: UCE. 125 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Morayma Elizabeth Tituaña Cedeño, con C.C. 1721064903, en calidad de autora
del trabajo de investigación: SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
INTERNO ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS, APLICADOS A LA EMPRESA
SELECTFOOD S.A., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO. Autorizo a la
Universidad Central del Ecuador a hacer uso del contenido total o parcial que me
pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o
de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 18 días del mes de Octubre del 2016
Morayma Elizabeth Tituaña Cedeño
C.C. 1721064903
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Dr. Félix Eduardo Soria Tejada, en calidad de tutor del trabajo de titulación,
SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS, APLICADOS A LA EMPRESA
SELECTFOOD S.A., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO., elaborado por la
estudiante Morayma Elizabeth Tituaña Cedeño, de la Carrera de Contabilidad y
Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,
APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos
necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado
examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación
determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 18 días del mes de Octubre del 2016
Dr. Félix Eduardo Soria Tejada
C.C. 1701400416
v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
vi
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de investigación a Dios por darle claridad a mis
pensamientos cuando más lo necesité y por guiarme en todo momento usando como
instrumento la bendición más grande que me pudo haber obsequiado, mi maravillosa
familia.
A mis queridos padres, quienes con su amor y apoyo incondicional han sido actores
principales en cada etapa de mi vida; inculcándome honestidad, perseverancia y
dedicación total para así aplicarlas en mi vida profesional.
A mi hermana que, a pesar de la distancia, ha estado pendiente de cada pasito que he
dado para llegar a la meta que me tracé.
Y a todos quienes estuvieron junto a mí en el transcurso de esta experiencia
universitaria; apoyándome y demostrando una amistad verdadera.
Morayma Elizabeth Tituaña Cedeño
vii
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a mi apreciada Universidad Central del Ecuador, por formarme
académicamente en sus recordadas aulas, por permitirme compartir durante cinco años
con los mejores docentes y facultarme como una profesional.
A la Gerente y colaboradores de la Empresa SelectFood S.A., por consentir la
aplicación de mi tesis y por el tiempo brindado para la culminación de la misma.
A mis padres, a mi hermana y a toda mi familia; que con un ¡Tú puedes! me motivaron
a diario para continuar con esta investigación y proceso de titulación.
Y a quienes han sido mi soporte académico y moral para escribir y concluir con mi
tesis.
A todos, infinitas gracias por creer en mí…
Morayma Elizabeth Tituaña Cedeño
viii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. v
DEDICATORIA ...............................................................................................................vi
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................ viii
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................xiv
RESUMEN .....................................................................................................................xvi
ABSTRACT ................................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1. GENERALIDADES ......................................................................................... 2
1.1. Antecedentes ..................................................................................................... 2
Reseña histórica ................................................................................................ 2 1.1.1.
Base legal .......................................................................................................... 3 1.1.2.
Organismos de Control ..................................................................................... 5 1.1.3.
1.2. Direccionamiento estratégico. ........................................................................... 7
Misión ............................................................................................................... 7 1.2.1.
Visión ................................................................................................................ 7 1.2.2.
Objetivos ........................................................................................................... 8 1.2.3.
Políticas ............................................................................................................. 8 1.2.4.
Valores institucionales ...................................................................................... 8 1.2.5.
1.3. Estructura organizacional .................................................................................. 9
Organigrama estructural .................................................................................... 9 1.3.1.
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 12
2.1. Sistema ............................................................................................................ 12
Definición ....................................................................................................... 12 2.1.1.
Componentes ................................................................................................... 12 2.1.2.
2.2. Procedimientos ................................................................................................ 13
Definición ....................................................................................................... 13 2.2.1.
ix
Características ................................................................................................. 14 2.2.2.
Objetivos ......................................................................................................... 14 2.2.3.
Reseña histórica .............................................................................................. 16 2.2.4.
Definiciones de Control Interno. ..................................................................... 17 2.2.5.
Definición del Control Interno Según COSO III. ........................................... 19 2.2.6.
Objetivos del Control Interno. ........................................................................ 21 2.2.7.
Tipos de Controles. ......................................................................................... 23 2.2.8.
Características de un buen Control Interno ..................................................... 24 2.2.9.
Clasificación del Control Interno. ................................................................... 24 2.2.10.
2.2.10.1. Control Interno Administrativo ....................................................................... 24
2.2.10.2. Control Interno Financiero. ............................................................................. 25
Elementos del Control Interno ........................................................................ 26 2.2.11.
Componentes y Principios del Control Interno COSO III. ............................. 26 2.2.12.
2.2.12.1. Primer Componente: Entorno De Control. ..................................................... 27
2.2.12.2. Segundo Componente: Evaluación de Riesgos. .............................................. 28
2.2.12.3. Tercer Componente: Actividades de Control.................................................. 29
2.2.12.4. Cuarto Componente: Información y Comunicación. ...................................... 30
2.2.12.5. Quinto Componente: Actividades de Monitorización. ................................... 32
Beneficios de la aplicación del modelo COSO III .......................................... 33 2.2.13.
Métodos de evaluación del Control Interno .................................................... 34 2.2.14.
2.2.14.1. Método Descriptivo o Memorándum .............................................................. 35
2.2.14.2. Método gráfico o flujograma .......................................................................... 35
2.2.14.3. Método de cuestionario ................................................................................... 37
Riesgos de Auditoría ....................................................................................... 38 2.2.15.
2.2.15.1. Origen De Los Riesgos. .................................................................................. 39
2.2.15.2. Categoría de los riesgos. ................................................................................. 39
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................................. 41
3.1. Análisis externo. ............................................................................................. 41
Macro ambiente .............................................................................................. 42 3.1.1.
3.1.1.1. Factor Político. ................................................................................................ 43
3.1.1.2. Factor Económico ........................................................................................... 44
3.1.1.3. Factor Cultural. ............................................................................................... 49
x
3.1.1.4. Factor Social ................................................................................................... 50
3.1.1.5. Factor Legal. ................................................................................................... 51
3.1.1.6. Factor Tecnológico. ........................................................................................ 58
Micro ambiente ............................................................................................... 59 3.1.2.
3.1.2.1. Clientes. .......................................................................................................... 59
3.1.2.2. Proveedores. .................................................................................................... 60
3.1.2.3. Competencia. .................................................................................................. 61
3.2. Análisis interno. .............................................................................................. 62
Cuestionarios de Control Interno. ................................................................... 63 3.2.1.
3.2.1.1. Cuestionario de control interno de la capacidad administrativa ..................... 64
3.2.1.2. Cuestionario de control interno de la capacidad financiera ............................ 66
3.3. FODA .............................................................................................................. 68
Fortalezas. ....................................................................................................... 68 3.3.1.
Oportunidades ................................................................................................. 69 3.3.2.
Debilidades ..................................................................................................... 69 3.3.3.
Amenazas ........................................................................................................ 70 3.3.4.
Cruces estratégicos .......................................................................................... 70 3.3.5.
4. PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO .......................... 72
4.1. Introducción .................................................................................................... 73
4.2. Área administrativa ......................................................................................... 74
Sección de talento humano. ............................................................................ 74 4.2.1.
4.2.1.1. Proceso de Reclutamiento y Selección del Personal. ...................................... 74
4.2.1.2. Objetivo. .......................................................................................................... 74
4.2.1.3. Responsables. .................................................................................................. 74
4.2.1.4. Políticas. .......................................................................................................... 75
4.2.1.5. Procedimientos. ............................................................................................... 75
4.2.1.6. Flujograma. ..................................................................................................... 78
4.2.1.7. Documento de Control. ................................................................................... 79
Sección de operaciones ................................................................................... 80 4.2.2.
4.2.2.1. Proceso de Despacho. ..................................................................................... 80
4.2.2.2. Objetivo. .......................................................................................................... 80
4.2.2.3. Responsables. .................................................................................................. 80
xi
4.2.2.4. Políticas. .......................................................................................................... 80
4.2.2.5. Procedimientos. ............................................................................................... 82
4.2.2.6. Flujograma. ..................................................................................................... 83
4.2.2.7. Documento de Control. ................................................................................... 84
4.3. Área financiera ................................................................................................ 85
Sección contable ............................................................................................. 85 4.3.1.
4.3.1.1. Caja Chica. ...................................................................................................... 86
4.3.1.1.1. Objetivo. .......................................................................................................... 86
4.3.1.1.2. Responsables. .................................................................................................. 86
4.3.1.1.3. Políticas. .......................................................................................................... 86
4.3.1.1.4. Procedimientos. ............................................................................................... 88
4.3.1.1.5. Flujograma. ..................................................................................................... 89
4.3.1.1.6. Documento de control. .................................................................................... 90
4.3.1.2. Conciliación Bancaria. .................................................................................... 90
4.3.1.2.1. Objetivo. .......................................................................................................... 91
4.3.1.2.2. Responsables. .................................................................................................. 91
4.3.1.2.3. Políticas. .......................................................................................................... 91
4.3.1.2.4. Procedimientos. ............................................................................................... 92
4.3.1.2.5. Flujograma. ..................................................................................................... 93
4.3.1.2.6. Documento de control ..................................................................................... 94
4.3.1.3. Inventario. ....................................................................................................... 95
4.3.1.3.1. Objetivo. .......................................................................................................... 95
4.3.1.3.2. Responsables. .................................................................................................. 95
4.3.1.3.3. Políticas. .......................................................................................................... 95
4.3.1.3.4. Procedimientos. ............................................................................................... 97
4.3.1.3.5. Flujogramas ..................................................................................................... 98
4.3.1.3.6. Documento de Control. ................................................................................... 99
4.3.1.4. Cuentas por Cobrar. ........................................................................................ 99
4.3.1.4.1. Objetivo. ........................................................................................................ 100
4.3.1.4.2. Responsables. ................................................................................................ 100
4.3.1.4.3. Políticas. ........................................................................................................ 100
4.3.1.4.4. Procedimientos. ............................................................................................. 101
xii
4.3.1.4.5. Flujograma. ................................................................................................... 102
4.3.1.4.6. Documento de control. .................................................................................. 103
4.3.1.5. Cuentas por Pagar. ........................................................................................ 104
4.3.1.5.1. Objetivo. ........................................................................................................ 104
4.3.1.5.2. Responsables. ................................................................................................ 104
4.3.1.5.3. Políticas. ........................................................................................................ 104
4.3.1.5.4. Procedimientos. ............................................................................................. 105
4.3.1.5.5. Flujograma. ................................................................................................... 106
4.3.1.5.6. Documento de control. .................................................................................. 107
4.3.1.6. Proceso de Ventas. ........................................................................................ 108
4.3.1.6.1. Objetivo. ........................................................................................................ 108
4.3.1.6.2. Responsables. ................................................................................................ 108
4.3.1.6.3. Políticas. ........................................................................................................ 108
4.3.1.6.4. Procedimientos .............................................................................................. 110
4.3.1.6.5. Flujograma. ................................................................................................... 112
4.3.1.6.6. Documento de Control. ................................................................................. 114
4.4. Presupuesto de implementación de la propuesta .......................................... 115
Factibilidad del proyecto. .............................................................................. 115 4.4.1.
Recursos a utilizar. ........................................................................................ 115 4.4.2.
Talento Humano participante. ....................................................................... 116 4.4.3.
Costos del Proyecto. ...................................................................................... 116 4.4.4.
Plan de Trabajo General. ............................................................................... 117 4.4.5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 118
Conclusiones .................................................................................................................. 118
Recomendaciones. ......................................................................................................... 119
BIBLIOGRAFÍA. .......................................................................................................... 121
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Cuadro de aportaciones a fecha de constitución de la compañía ........................ 3
Tabla 2 Cuadro de aportaciones a fecha de aumento de capital y reforma
estatutaria .............................................................................................................. 4
Tabla 3 Valores institucionales Selectfood S.A. .............................................................. 9
Tabla 4 Diferencias entre el Coso I y III ........................................................................ 20
Tabla 5 Diferencias entre las clases de control interno .................................................. 26
Tabla 6 Codificación de los principios del COSO III. ................................................... 33
Tabla 7 Simbología diagramas de flujos ........................................................................ 37
Tabla 8 Evaluación del riesgo y nivel de confianza ....................................................... 63
Tabla 9 Evaluación de la capacidad administrativa........................................................ 64
Tabla 10 Caracterización del proceso reclutamiento y selección del personal. ............. 77
Tabla 11 Caracterización del proceso de despacho. ....................................................... 82
Tabla 12 Caracterización del proceso de creación y reposición del fondo de caja
chica. ................................................................................................................... 88
Tabla 13 Caracterización del proceso de conciliación bancaria. .................................... 92
Tabla 14 Caracterización del proceso de requerimiento y baja de inventario. ............... 97
Tabla 15 Caracterización del proceso de cuentas por cobrar. ...................................... 101
Tabla 16 Caracterización del proceso de cuentas por pagar. ........................................ 105
Tabla 17 Caracterización del proceso de ventas. .......................................................... 110
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama de la empresa Selectfood S.A. ................................................... 11
Figura 2 Componentes de un sistema ............................................................................. 12
Figura 3 Componentes de un sistema ............................................................................ 13
Figura 4 Definición de procedimientos. ........................................................................ 14
Figura 5 Procedimientos ................................................................................................. 15
Figura 6 Definición de control interno. .......................................................................... 19
Figura 7 Simplificación del COSO I al COSO III. ......................................................... 20
Figura 8 Objetivos del control interno. ........................................................................... 21
Figura 9 Objetivos del control interno ............................................................................ 21
Figura 10 Tipos de controles .......................................................................................... 23
Figura 11 Características del control interno. ................................................................. 24
Figura 12 Control interno administrativo. ...................................................................... 25
Figura 13 Objetivos control interno financiero. ............................................................. 26
Figura 14 Componentes y principios del COSO III ....................................................... 27
Figura 15 Características de la información. .................................................................. 30
Figura 16 Fuentes y datos internos y externos. .............................................................. 31
Figura 17 Determinaciones del control interno. ............................................................. 32
Figura 18 Beneficios del marco de evaluación del control interno ................................ 34
Figura 19 Métodos de evaluación del control interno .................................................... 34
Figura 20 Cuestionario del control interno ..................................................................... 38
Figura 21 Categoría de los riegos. .................................................................................. 40
Figura 22 Factores del análisis externo .......................................................................... 42
Figura 23 El macro ambiente ......................................................................................... 42
Figura 24 Inflación ......................................................................................................... 45
Figura 25 Inflación en porcentajes ................................................................................. 46
Figura 26 Inflación acumulada en porcentajes ............................................................... 46
Figura 27 Tasa de interés activa ..................................................................................... 47
Figura 28 Tasa de interés activa en porcentajes ............................................................. 47
Figura 29 Tasa de interés pasiva..................................................................................... 48
Figura 30 Tasa de interés pasiva en porcentajes............................................................. 48
xv
Figura 31 Procesos según ISO 9001 ............................................................................... 57
Figura 32 Proveedores .................................................................................................... 61
Figura 33 Diagrama de procesos propuesto de la sección de recursos humanos ........... 78
Figura 34 Diagrama de procesos propuesto de la sección de operaciones. ................... 83
Figura 35 Diagrama de procesos propuesto de caja chica. ............................................. 89
Figura 36 Diagrama de procesos propuesto de conciliación bancaria............................ 93
Figura 37 Diagrama de procesos propuesto de inventario. ............................................ 98
Figura 38 Diagrama de procesos propuesto cuentas por cobrar. .................................. 102
Figura 39 Diagrama de procesos propuesto de cuentas por pagar. ............................. 106
Figura 40 Diagrama de procesos propuesto de la sección de contabilidad. ................. 112
xvi
SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS, APLICADOS A LA EMPRESA
SELECT-FOOD S.A., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.
RESUMEN
La empresa SELECTFOOD S.A., constituida en Quito en el año 2009 con un objetivo
social de prestación de servicios complementarios de alimentación y limpieza, ha
logrado captar el interés de las empresas que conforman el sector público del país, así
como del resto del mercado; satisfaciendo las necesidades que presenten sus clientes.
La empresa cuenta con un plan de operaciones ajustado a las necesidades primitivas que
esta demandaba en sus primeros años de funcionamiento, mismo que se ha tomado
como base para compilar conocimientos generales de las actividades que
SELECTFOOD S.A. actualmente requeriría para su desempeño cotidiano y de esta
manera emprender la propuesta del diseño de un sistema de control interno orientado a
los procedimientos administrativos y financieros más relevantes para la empresa y
contribuir al personal en la ejecución de sus actividades con efectividad, optimizando
tiempo, recursos y minimizando riesgos.
PALABRAS CLAVES: CONTROL INTERNO / CATERING / PROCEDIMIENTOS
/ ADMINISTRATIVO / FINANCIERO / FUNCIONAMIENTO
xvii
SYSTEM OF ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL INTERNAL CONTROL
PROCEDURES, APPLIED TO THE COMPANY SELECT-FOOD S.A.,
LOCATED IN THE CITY OF QUITO.
ABSTRACT
The company SELECTFOOD S.A., established in Quito in 2009 with a social objective
of providing complementary services of food and cleaning, has managed to capture the
interest of the companies that make up the public sector of the country, as well as the
rest of the market; satisfying the needs presented by its customers.
The company has a plan of operations adjusted to the primitive needs that this
demanded in its first years of operation, which has been taken as a basis for compiling
general knowledge of the activities that SELECTFOOD S.A. currently would require
for its daily performance and in this way undertake the proposal of the design of an
internal control system oriented to the most relevant administrative and financial
procedures for the company and contribute to the staff in the execution of their activities
with effectiveness, optimizing time, resources and minimizing risks.
KEYWORDS: INTERNAL CONTROL / CATERING / PROCEDURES /
ADMINISTRATIVE / FINANCIAL / OPERATION
1
INTRODUCCIÓN
La empresa SELECTFOOD S.A., constituida en Quito a los 19 días de enero del año
2009 con un objetivo social de prestación de servicios complementarios de alimentación
y limpieza; posee libre ejercicio de participar en toda clase de licitaciones, concursos
públicos de ofertas ante cualquier institución; logrando despuntar en la captación del
interés del sector público, satisfaciendo las necesidades que sus clientes presenten.
El Control Interno es una herramienta basada en procedimientos y métodos necesarios
en toda organización; por lo cual es importante conocerlo como una técnica de ayuda
para el control de actividades y operaciones del sistema Administrativo-Financiero. Es
un proceso integrado y dinámico diseñado con el propósito de proporcionar un grado de
seguridad razonable dentro de los procesos internos de la organización.
Se desarrollaron aspectos generales sobre la empresa y de esta manera tener
conocimiento sobre la reseña histórica, organismos de control, direccionamiento
estratégico, organigrama estructural y servicios que ofrece.
Se realizó la investigación de las bases teóricas en las que se sustenta esta propuesta;
tales como: control interno, COSO III, sus componentes y métodos de evaluación.
En este capítulo se analizó la situación actual de la empresa, en la que resaltan los
factores externos (oportunidades-amenazas) y los factores internos (fortalezas-
debilidades); los extractos de estos se presentan en el diagnostico FODA.
Se llevó a cabo la propuesta con procedimientos principales desarrollando objetivos,
responsables, políticas, procedimientos y diseño de documentos de control para
procesos como Reclutamiento y Selección del personal, Despacho, Caja Chica,
Conciliación Bancaria, Inventarios, Cuentas por cobrar y pagar y Ventas/Ingresos.
Se redactaron las conclusiones y recomendaciones en base al estudio realizado, las
mismas que se sugiere poner en práctica para el mejoramiento en la ejecución de
procesos y reducir razonablemente el riesgo.
2
CAPITULO I.
1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
Reseña histórica 1.1.1.
Entre las principales fuentes de ingresos en el Ecuador se encuentran las industrias de
los servicios dentro de las cuales tenemos a; restaurantes, hotelería y servicios de
alimentación que se encuentran en un constante crecimiento y se transformaran en un
eje vital para la economía.
En la Ciudad de Quito particularmente se ha visto un progreso urbano muy grande el
cual ha ocasionado que exista un despunte en la industria de la alimentación generando
una gran oferta en este sector del nuevo norte y nuevo sur de la capital, en donde se
caracteriza la diversidad de cultura que lo habitan.
Lo anteriormente mencionado se ha convertido en un factor importante debido a los
distintos estilos de vida que se lleva en estas zonas de la ciudad siendo similares más no
iguales y teniendo cada cual sus necesidades a ser suplidas, siendo esta la principal
razón por la cual no se ha logrado llegar a satisfacer los requerimientos de los diferentes
mercados de la ciudad de Quito.
Según el boletín del municipio de Quito, diagnostico estratégico y eje social menciona:
“La pirámide presenta una proyección de la población de Quito desarrollada por el
Instituto de la Ciudad, a partir del Censo de Población y Vivienda 2010; en ella
podemos apreciar el crecimiento de la población en tres años 2010, 2014 y 2025. Para
los próximos 10 años se prevé que la población de niños niñas y adolescentes menores
de 17 años se mantendrán como el grupo poblacional más grande en número y
proporción; en el caso de los hombres, conforme incrementa su edad el grupo
poblacional seguirá disminuyendo, sin embargo, en el caso de las mujeres, el segundo
3
grupo poblacional más representativo se encontrará en las comprendidas entre los 30 a
44 años. Es posible visualizar también el crecimiento en general de los grupos
poblacionales entre 30 y 44 años y entre 45 y 64 años.”
Base legal 1.1.2.
La empresa SELECTFOOD S.A. constituida en Quito a los 19 días de enero del año
2009 con un objetivo social de prestación de servicios complementarios de alimentación
y limpieza, podrá cumplir con su objetivo social aceptando comisiones o
representaciones, participar en toda clase de licitaciones, concursos públicos de ofertas
o precios ante cualquier institución pública, semipública o privada.
SELECTFOOD S.A. está dedicada a la prestación y realización de servicios de comidas
preparadas; con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio, de
derecho privado, con domicilio en la ciudad de Quito.
De acuerdo a lo dispuesto en el artículo 143 de la Ley de Compañías “La compañía
anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado
por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus
acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas
de las sociedades o compañías mercantiles anónimas”.
Cuadro de Aportaciones a fecha de Constitución de la Compañía 19 de
enero de 2009 en la Notaría Cuadragésima:
Tabla 1 Cuadro de aportaciones a fecha de constitución de la compañía
NOMBRE ACCIONISTAS CAPITAL
SUSCRITO
CAPITAL
PAGADO
CAPITAL POR
PAGAR
CAPITAL
TOTAL
Carlos Antonio
Ribadeneira Godoy
$ 9.600,00 $ 2.400,00 $ 7.200,00 $ 9.600,00
Milton Rodolfo Ramírez
Villota
$ 200,00 $ 50,00 $ 150,00 $ 200,00
Eugenia del Rocío Lema
Vásquez
$ 200,00 $ 50,00 $ 150,00 $ 200,00
TOTALES: $ 10.000,00 $ 2.500,00 $ 7.500,00 $ 10.000,00
En: SELECTFOOD S.A.
4
Cuadro de Aportaciones a fecha de Aumento de Capital y Reforma
Estatutaria de la Compañía 5 de agosto de 2014 en la Notaría Décima:
Tabla 2 Cuadro de aportaciones a fecha de aumento de capital y reforma estatutaria
ACCIONISTAS CAPITAL
ACTUAL
AUMENTO TOTAL PORCENTAJE
FINAL
Brenda Azalea Núñez
Santana
$ 5.000,00 $ - $ 5.000,00 4.17%
Carlos Antonio
Ribadeneira Godoy
$ 5.000,00 $ 110.000,00 $ 115.000,00 95.83%
TOTALES $ 10.000,00 $ 110.000,00 $ 120.000,00 100.00%
En: SELECTFOOD S.A.
Tomando en cuenta que su gobierno corporativo le corresponde a la junta general de
accionistas, y su administración al gerente general y al presidente de las facultades
estipuladas en la constitución son: “Corresponde a la junta general el ejercicio de todas
las facultades que la ley confiere al Órgano de Gobierno de la compañía anónima, y en
particular las siguientes:
a) Designar al presidente, gerente general y comisiones y fijar sus
remuneraciones o retribuciones;
b) Conocer el balance, cuentas de pérdidas y ganancias, informes de
administración y fiscalización y dictar las correspondientes resoluciones;
c) Acordar aumentos o disminuciones de capital; reformas de estatutos; la
fusión, transformación, disolución anticipada de la compañía; cambios de
denominación y domicilio; y en general, cualquier resolución que altere
cláusulas del contrato social o de los estatutos y que deben ser registrados,
conforme a la ley;
d) Resolver sobre la distribución de utilidades;
e) Designar liquidadores y fijar las normas de liquidación;
f) Autorizar al Gerente General la compra, venta y establecimiento de
gravámenes sobre los bienes inmuebles de la compañía; así como el
otorgamiento de cualquier clase de garantía por cuenta de la compañía;
g) Dictar, aprobar y reformar el reglamento interno de la compañía;
h) Las demás que por mandato de la ley le corresponden y que no pueden ser
delegadas o atribuidas a otro personero de la compañía.
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La creación y funcionamiento de SELECTFOOD S.A.; se sustenta en las siguientes
normas legales y demás que forman parte de la legislación nacional vigente, en lo que
fuera aplicable, teniendo el carácter de persona jurídica:
Constitución mediante escritura pública suscrita el 01 de diciembre de 2003,
ante la Notaría Vigésimo Octava de la ciudad de Quito, e inscrita en el Registro
Mercantil, bajo el No 3914, tomo 134 de fecha 31 de diciembre de 2003.
Arts. 32, 358 y siguientes de la Constitución de la República
Organismos de Control 1.1.3.
La empresa SELECTFOOD S.A.; se sujeta en los siguientes organismos de control y
demás que forman parte de la legislación nacional vigente:
Superintendencia de Compañías.
Servicio de Rentas Internas (SRI).
Municipios
Instituto de Seguridad Social.
Ministerio de Relaciones Laborales.
Ministerio de Salud Pública.
La Constitución de la República del Ecuador establece dentro de la soberanía
alimentaria, que es responsabilidad del Estado adoptar políticas fiscales,
tributarias y arancelarias que protejan al sector agroalimentario y pesquero
nacional con el fin de evitar la dependencia de importaciones de alimentos, por
lo tanto, el sector importador está sujeto a cambios de normativas e incremento
de aranceles e impuestos fiscales según las consideraciones del Gobierno
Nacional.
Superintendencia de Compañías: SELECTFOOD S.A. al encontrarse bajo la
jurisdicción de este organismo, debe regirse a sus normas y regulaciones. Por
esta razón, la constitución de la compañía y posteriores actos a realizarse,
deberán hacerlo de acuerdo a los procedimientos legales que exige la
Superintendencia.
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SRI: El Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica, autónoma, encargada
de la administración y recaudación de los impuestos que están bajo su ámbito de
acción.
SELECTFOOD S.A., debe cumplir con sus obligaciones tributarias en la medida y de
acuerdo a los parámetros establecidos por el SRI, que funciona como brazo recaudador
del Estado, ya que su objetivo es otorgar especial importancia al fomento de una cultura
tributaria que representa el verdadero compromiso para el desarrollo del país.
Organismos de Seguridad Social: El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
es una entidad, cuya organización y funcionamiento se encargan de aplicar el
Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del Sistema Nacional
de Seguridad Social. De acuerdo a lo mencionado la empresa SELECTFOOD
S.A. y sus trabajadores poseen una estrecha relación con el IESS por lo que
deberán aportar de manera obligatoria el porcentaje que le corresponde por la
respectiva cobertura a los empleados bajo relación de dependencia laboral o sin
ella, contra contingentes de enfermedad, maternidad, riesgos de trabajo,
discapacidad, cesantía, invalidez, vejez o muerte.
Leyes y Códigos
o Ley de Seguridad Social: Por medio de esta normativa se establecen las
responsabilidades e imposiciones que deben mantener las empresas
públicas y privadas con respecto a sus empleados. SELECTFOOD S.A.
para el desarrollo de sus actividades cuenta con recurso humano para las
diversas áreas que en la Compañía existen, las cuales se rigen por esta
ley.
o Código Tributario y Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno: En
base a las pautas del Código Tributario se puede regular las relaciones
jurídicas que proveniente de los tributos, de la empresa en calidad de
contribuyente especial, con los sujetos activos.
o Código del Trabajo: Los mandatos de este Código regulan la relación
que existe entre los empleadores de SELECTFOOD S.A. y sus
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trabajadores y se aplican a las diversas modalidades y condiciones de
trabajo.
Por lo tanto, esta Compañía se rige a lo dispuesto en este Código, en cuanto a relaciones
laborales entre patronos y empleados se refiere.
o Ley de Compañías: SELECTFOOD S.A., por el hecho de encontrarse
bajo la jurisdicción de la Superintendencia de Compañías,
consecuentemente se sujetará a la Ley de Compañías, en la que se
especifica que un Contrato de Compañía es aquel por el cual dos o más
personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones
mercantiles y participar de sus utilidades. Por lo expuesto, el acto de
constitución, así como los actos posteriores se realizarán en base a las
normas planteadas por esta Ley.
Cuenta con la acreditación de la ISO 9001 (excluyendo el diseño y desarrollo
numeral 7.3) puesto que dentro del sistema de gestión de calidad
institucionalizado los procesos y registros establecidos en esta norma ayudan a
cumplir la efectividad deseado en esta institución.
1.2. Direccionamiento estratégico.
Misión 1.2.1.
Brindar servicios de comidas preparadas, ofreciendo productos seguros (inocuos) y de
calidad, fomentando la confianza y satisfacción de nuestros clientes.
Visión 1.2.2.
Consolidarse como uno de los mejores proveedores de servicios gastronómicos a nivel
nacional, en el plazo de cinco años.
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Objetivos 1.2.3.
Objetivo General:
Ofertar servicios de comidas preparadas, confiables y oportunas, que garanticen una
adecuada atención; basado en altos niveles gastronómicos a nivel nacional con la
finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios.
Objeticos Específicos:
Satisfacer al cliente con servicios de calidad con estándares de inocuidad
alimentaria
Desarrollar una filosofía de servicio al cliente que incentive su fidelidad hacia la
Compañía.
Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional mediante la oferta de una
variedad exclusiva de productos.
Promocionar la marca SELECTFOOD S.A. como una organización dedicada a
brindar servicios de alimentación con calidad internacional, para obtener
reconocimiento dentro del mercado.
Políticas 1.2.4.
SELECTFOOD S.A., es una organización dedicada a brindar servicios de alimentación,
gestionando: la satisfacción de nuestros clientes, la inocuidad y salud alimentaria de los
alimentos que preparamos, la seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores y el
cuidado del medio ambiente en el cual desarrollamos nuestras actividades.
Valores institucionales 1.2.5.
SELECTFOOD S.A., dentro de su organización se esfuerza por cumplir con los
siguientes valores:
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Tabla 3 Valores institucionales Selectfood S.A.
VALOR SIGNIFICADO
• HONESTIDAD Cualidad con la que se designa a aquella persona que se muestra,
tanto en su obrar como en su manera de pensar, como justa, recta
e íntegra.
• RESPONSABILIDAD Cumplimiento de obligaciones y claridad en la toma de
decisiones de manera consciente lo que le permite reflexionar,
analizar y asumir las consecuencias que tengan dichas
decisiones.
• RESPETO Es la actitud ante la vida que implica aceptar y comprender a otra
persona aun cuando su forma de ser o pensar es diferente a la
nuestra; es decir valorar los intereses y necesidades de otro
individuo.
• SEGURIDAD Estado de bienestar que puede percibir y disfrutar un individuo;
lo que se convierte en ausencia de riesgo y permite la privacidad
de las personas, brindándoles confianza, estabilidad, garantía y
protección.
• HUMILDAD Virtud que permite restar importancia a los logros de cada
persona; reconocer sus propias limitaciones y debilidades y
actuar ante la vida de acuerdo a tal conocimiento.
• PACIENCIA Es la capacidad de tolerar, atravesar o soportar contratiempos y
dificultades; enfrentándose a estas con fortaleza y calma.
• PASIÓN Es tener amor por el trabajo realizado, sin esperar gratificaciones
más allá de la satisfacción profesional.
En: Selectfood S.A.
1.3. Estructura organizacional
“El organigrama es el cuadro de la organización que muestra ordinariamente los
agrupamientos de las actividades básicas en departamentos y otras unidades y también
las principales líneas de autoridad y responsabilidad entre estos departamentos y
unidades”. (Vásquez R., 2007)
El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional en la que
están divididas las actividades de la empresa, manteniendo una coordinación y adecuada
planificación de acuerdo a las diferentes áreas de la misma.
Organigrama estructural 1.3.1.
“La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un concepto
fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo común. Una organización puede estructurarse de diferentes
maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles.
10
La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podrá alcanzar.” (Enciclopedia financiera, 2011)
A continuación, se presenta el organigrama estructural de SELECTFOOD S.A que
muestra la representación gráfica de los diferentes departamentos, con las respectivas
relaciones de jerarquía, responsabilidad, etc. existentes en la institución.
De acuerdo al organigrama estructural de la Compañía, se puede apreciar en el nivel
gerencial un auxiliar que corresponde a la Unidad SST (Seguridad y Salud en el
Trabajo) debido a que esta unidad influye directamente en todo el proceso operativo.
A continuación de dicha unidad, se encuentra el nivel operativo de la Compañía, en el
cual se puede identificar tres áreas o divisiones como son: Administrativo-Financiero,
Operaciones, Marketing y Ventas; cuyas actividades son establecidas en base a las
instrucciones y decisiones tomadas por el nivel de staff o gerencia.
11
Figura 1 Organigrama de la empresa Selectfood S.A.
En: Selectfood S.A.
12
CAPÍTULO II.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Sistema
Definición 2.1.1.
Es un conjunto de elementos interrelacionados con el propósito de prestar atención a las
demandas de información de una organización, para elevar el nivel de conocimientos que
permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de acciones teniendo muy en
cuenta el equipo computacional necesario para que el sistema pueda operar y el recurso humano
que interactúa con el mismo, el cual está formado por las personas que utilizan el sistema.
(Armando, 2010)
Componentes 2.1.2.
Un sistema está compuesto por los siguientes componentes:
Figura 2 Componentes de un sistema
En: (Blogspot, 2015)
13
Figura 3 Componentes de un sistema
En: (Armando, 2010)
2.2. Procedimientos
Definición 2.2.1.
Un procedimiento consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de
manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que
existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia. (Definicion.de, 2010)
•Constituyen los componentes que ingresan (insumos) en el sistema dentro del cual se van transformando hasta convertirse en producto (salidas).
Entradas
•Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entradas, en productos o salidas. Factor básico del procesador será la tecnología utilizada, dependiendo del tipo o clase de sistema. Además de la tecnología, el procesador estará constituido por normas, procedimientos, estructuras administrativas, etc.
Proceso
•Son los productos o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y las metas del sistema. En la administración los productos serán los bienes, los servicios, etcétera.
Salidas
•La retroalimentación mantiene en funcionamiento al sistema. Si bien hay una relación entre todos los componentes, en caso de que exista un desajuste o falta de relación insumo-producto, el regulador adoptará las decisiones o acciones correctivas que se pongan en práctica por medio de la retroalimentación
Retroalimentación
14
Figura 4 Definición de procedimientos.
Características 2.2.2.
Los procedimientos son específicos y pueden ser elaborados en una misma
función según las necesidades de la empresa.
Los procedimientos son de aplicación general para todos los trabajadores por lo
que se evitar que la gerencia tome decisiones en cada instante.
Los procedimientos siguen a una secuencia que se elabora con anterioridad.
Los procedimientos son flexibles porque pueden adaptarse a las exigencias de
las organizaciones.
Objetivos 2.2.3.
“El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo
una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero.” (Blogspot,
2010)
Los principales objetivos que tiene un procedimiento son los siguientes:
Encontrar toda la información necesaria para proceder a aplicar Control Interno.
Determinar el responsable y tiempo de duración de cada actividad que debe ser
ejecutada para el cumplimiento de un objetivo determinado.
Identificar qué actividades se realizan en la empresa y el personal disponible.
Un procedimiento consiste en seguir pasos predefinidos para desarrollar una acividad de manera eficaz
Su objetivo es ser de fácil identificación, a pesar de que es posible que existan procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia
15
Cumplir con la normativa institucional para la aplicación de Control Interno a
través de la realización de procedimientos.
Disminuir y eliminar las demoras que son provocadas por errores.
Eliminar los errores en las actividades que se ejecutan, además aprovechar el
tiempo oportunamente.
Figura 5 Procedimientos
En: (Gerencia de servicios, 2015)
Control Interno
“En la evolución histórica de las empresas ha tenido una remarcada importancia el
hecho de que en el pasado los propietarios eran a su vez los directivos encargados de la
gestión empresarial.
En esas circunstancias el control era ejercido por los mismos propietarios, quienes ejecutaban las
funciones directivas y supervisaban directa y personalmente el cumplimiento de las normas y
directrices establecidas por ellos, tácita o explícitamente. Se producía un “auto control” de la
función directiva.” (Universidad de las Palmas de Gran Canaria, 2011)
16
El Sistema de Control Interno o Sistema de Gestión es un conjunto de áreas
relacionadas entre sí en una empresa ligadas a acciones que se especializan en la
comunicación y control dentro de la empresa, encasillar al Control Interno en una sola
definición resulta complejo ya que este engloba amplias funciones dentro de una
organización, de esta forma para aclarar con exactitud lo que es el Control Interno,
hablaremos de este tema en el presente trabajo según el informe COSO III, así como de
sus objetivos, clasificación, importancia y componentes.
Reseña histórica 2.2.4.
El origen del Control Interno, radica con la aparición del principio contable conocido
como partida doble, en el que enuncia “no hay deudor sin acreedor y viceversa”; el
mismo que se consideró como una medida de control formando así sistemas para
salvaguardar los intereses de la organización.
En la antigüedad, por el hecho de que los comerciantes realizaban su producción a
pequeña escala, conocían de su negocio a la perfección y por tal razón les permitía tener
un control total del mismo; refiriéndonos así a los procesos de operación, distribución y
comercialización. Debido a que los mismos comerciantes se hacían cargo de la
manufactura y distribución de sus productos terminados para clientes y consumidores
finales, si se suscitase algún error en el giro del negocio lo identificaban y corregían
inmediatamente.
En el siglo XIX, una de las principales causas por las que se propició la expansión de
los negocios a nivel mundial fue por la reconocida Revolución Industrial; por medio de
la cual se hizo notable el crecimiento del volumen de producción de las organizaciones
lo que les acarreó al aumento en la contratación del personal para poder satisfacer la
demanda y operar con normalidad, a causa de esto se vieron en la necesidad de tener un
control más riguroso de los procesos internos de las organizaciones ya que los
propietarios se vieron en la obligación de recurrir a la delegación de funciones,
permaneciendo así la autoridad dentro de los trabajadores de más confianza.
Finalmente, hablando de la globalización y de sus beneficiosos aportes para con las
organizaciones; claramente se pueden ver reflejados en la utilización de tecnología
17
sofisticada para facilitar los procedimientos en los trabajos encomendados. Sin embargo
dichos beneficios también son notorios en los ingresos que estos reflejan y con ellos el
incremento de los riesgos que han provocado, por lo que los controles han tenido que
evolucionar y modificarse de la misma manera para que brinden seguridad y veracidad
de los estrictos procesos que los propietarios requieren. Es ahí donde radica la
importancia del establecimiento de mecanismos, normas y procedimientos de control
que colaborarán con las organizaciones dando respuesta oportuna a las situaciones con
las que se enfrenten, en conjunto con el personal más competente para ponerlas en
marcha.
Definiciones de Control Interno. 2.2.5.
El Control Interno es una herramienta basada en procedimientos y métodos necesarios
en toda organización y en SELECT-FOOD S.A., rige lo propio; por lo cual es
importante conocerlo como una técnica de ayuda para el control de actividades y
operaciones del sistema Administrativo-Financiero de la misma. Es un proceso
integrado y dinámico diseñado con el propósito de proporcionar un grado de seguridad
razonable dentro de los procesos internos de una organización, por esta razón pueden
ser aplicados en todas las secciones que la gerencia requiera evaluar y de esta forma
mejorarlos en busca de reactivar la producción de una entidad.
El Control Interno, según varios autores se puede definir de la siguiente manera:
“El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una entidad, es
decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras
son regidas por el Control Interno. Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona
un reglamento tipo policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de Control Interno, es aquel
que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana
las relaciones de dirigentes y subordinados; su función es aplicable a todas las áreas de operación
de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la
entidad.” (González Aguilar & Cabrale Serrana, 2010)
Es un conjunto de elementos interrelacionados con el propósito de prestar atención a las
demandas de información de una organización, para elevar el nivel de conocimientos que
permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de acciones teniendo muy en
cuenta el equipo computacional necesario para que el sistema pueda operar y el recurso humano
que interactúa con el mismo, el cual está formado por las personas que utilizan el sistema.
(Armando, 2010)
“El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados
mecanismos burocráticos añadidos a los mismos. Estos controles internos, son efectuados por el
18
consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos” (Chacón, 2006)
“Proceso efectuado por el Consejo de Administración, la dirección y demás personal de una
entidad, destinado a garantizar razonablemente a la dirección que se alcanzaran los objetivos en
materia de: Eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y
cumplimento de leyes y reglamentos. (Badillo, 2005)
“El control interno se define ampliamente como un proceso realizado por el consejo de
directores, administradores y otro personal de una entidad, diseñada para proporcionar
seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las siguientes
categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiablidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables” (Mantilla, 2008)
“El Control Interno incluye el Plan de Organización de todos los métodos y medidas de
coordinación acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la
corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la
adhesión a las políticas gerenciales establecidas… un “sistema” de Control Interno se extiende
más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones de los
departamentos de contabilidad y finanzas” (Instituto Americano de contadores públicos
certificados, 2010)
“Es un elemento del control que se basa en procedimientos y métodos, adaptados por una
organización de manera coordinada a fin de proteger sus recursos contra pérdida, fraude o
ineficiencia; promover la exactitud y confiabilidad de informes contables y administrativos;
apoyar y medir la eficacia y eficiencia de ésta, y medir la eficiencia de operación en todas las
áreas funcionales de la organización.” (Valencia, 2009)
La Ley Orgánica de Contraloría General del Estado, en el artículo 8 establece que “El Control
Interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el resto del
personal de cada institución, que proporciona seguridad razonable de que se protegen los
recursos y se alcancen los objetivos institucionales” (Contraloria General del Estado, 2003)
Como acotación personal me permito concluir que el control interno es un proceso
sistemático, el cual es efectuado por todo el personal de una organización, lo propio con
sus directivos quienes tienen como propósito asegurar razonablemente el cumplimiento
de los objetivos y metas programados, la ejecución eficiente y eficaz de las operaciones,
el cumplimiento de las políticas preestablecidas, la custodia y salvaguarda de los
recursos y la verificación de la exactitud y confiablidad de los registros e informes
financieros.
19
Figura 6 Definición de control interno.
Definición del Control Interno Según COSO III. 2.2.6.
El control interno es definido como un proceso integrado y dinámico que es ejecutado
desde quienes conforman la dirección, administración y demás personal de la
organización; este es diseñado con el fin de lograr un grado de seguridad razonable en
cuanto al seguimiento y alcance de los objetivos que tienen relación con las
operaciones, información-reporting y el cumplimiento; fases o componentes que
conforman al denominado COSO III. Es así como el control interno deja de ser un cargo
asignado a un área específica y se convierte en una función inherente de toda la
administración en donde se debe fomentar el concepto de responsabilidad y brindar las
condiciones necesarias para que el equipo de trabajo dé su mayor esfuerzo con el fin de
lograr los resultados deseados; teniendo presente que el propósito del sistema de control
interno es identificar oportunamente cualquier desviación que se considere reveladora
para el incumplimiento de metas y objetivos institucionales.
El Marco Integrado de Control Interno que propone el COSO suministra herramientas
para la implementación de un sistema que se muestre efectivo y permita el
mejoramiento continuo.
¿Qué es?
•Herramienta de Control
•Proceso realizado por la alta gerencia en colaboración del personal en general de una organización.
¿Para qué?
•Proporcionar un grado de seguridad razonable con respecto a la consecución de objetivos
•Buscar la eficacia y eficiencia de la organización
¿Qué logra?
•Confiabilidad de la información financiera
•Cumplimiento de leyes y normas aplicables a la organización
•Crecimiento de la empresa ya que presenta mejores garantías para generar seguridad a sus clientes
20
En el modelo COSO III se simplificó a los 5 primeros elementos potenciales del COSO
I, herramientas que ayudan a direccionar y aplicar de mejor manera el control interno de
las organizaciones.
Para el año 2013 se da a conocer el Modelo de Sistema de COSO III para pequeñas y
medianas empresas que se define como el enfoque organizacional para identificar,
evaluar, comunicar y administrar el riesgo de las organizaciones de una manera efectiva.
Figura 7 Simplificación del COSO I al COSO III.
En: (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015)
A continuación, se realiza un cuadro comparativo entre el Coso I (1992) y el Coso III
(2013):
Tabla 4 Diferencias entre el Coso I y III
Coso I (Internal Control – Integrated
Framework) Control Interno – Marco
Integrado
Coso III (2013) Internal Control – Integrated Framework
Se mantiene Cambia
Definición del concepto de Control
Interno
Se orienta a la economía global y los cambios acelerados que
existen en la empresa. Ampliación y aclaración de conceptos
con el objetivo de abarcar las actuales condiciones del
mercado y la economía global
Componentes del Control Interno Diecisiete Principios que se dividen en cada uno de los
componentes. Codificación de principios y puntos de enfoque
con aplicación internacional para el desarrollo y evaluación
de la eficacia del Sistema de Control Interno.
Aclaración de la necesidad de establecer objetivos de negocio
como condición previa a los objetivos de control interno
Criterios a utilizar en el proceso de
evaluación de la eficacia del Sistema de
Control Interno
Extensión de los objetivos de reporte más allá de los informes
financieros externos, a los de carácter interno y a los no
financieros tanto externos como internos
Uso del Juicio profesional para la
evaluación de la eficacia del Sistema de
Control Interno
Inclusión de una guía orientadora para facilitar la supervisión
del Control Interno sobre las operaciones, el cumplimiento y
los objetivos de reporte
En: (Auditool, 2014)
21
Objetivos del Control Interno. 2.2.7.
Los objetivos que persigue el Control Interno son:
Figura 8 Objetivos del control interno.
En: (Estupiñan Gaitan, 2006)
Figura 9 Objetivos del control interno
Por: (Gómez Trujillo, 2010)
Existe una relación directa entre los objetivos que busca una organización, planteados
en la planificación estratégica de la misma y el control interno puesto que una vez que
se establecen los objetivos es posible identificar los posibles eventos (riesgos) que
impidan el cumplimiento de estos. Es por eso que la administración debe planear las
Efectividad y Eficiencia de las
operaciones
Complimiento de las leyes y regulaciones aolicables.
Suficiencia y confiabilidad
de la información financiera
22
posibles respuestas a los eventos que pudiera suscitarse y una de estas sin lugar a dudas
es el diseño de un correcto control interno.
Los objetivos pueden ser establecidos por medio de un proceso estructurado o informal,
esto dependerá de cada entidad. Los objetivos deben complementarse, estar
relacionados entre sí y ser coherentes con las posibilidades y realidad de la empresa. La
herramienta COSO III establece tres categorías de objetivos que permiten centrarse en
diferentes aspectos del Control Interno y estos son:
a) Objetivos Operativos.- Estos objetivos deben reflejar el entorno empresarial en
el que se desenvuelve la organización; por lo que se hace una clara referencia
con el cumplimiento de la misión y visión; con el fin de lograr un mejoramiento
en la productividad, calidad, innovación y satisfacción de empleados y clientes.
b) Objetivos de Información/ Reporting.- Los objetivos de información hacen
referencia a la elaboración de reportes de información financiera y no financiera,
siendo estos de uso interno o externo respectivamente para uso de la
organización, accionistas y solicitudes de grupos de interés; siempre tomando en
cuenta que esta preparación sea ejecutada con veracidad, sean oportunos y
transparentes. De estos objetivos se presentar las siguientes variables:
Reporting Financiero Externo. - Presentan una relación directa con el
cumplimiento de las obligaciones con los accionistas; es decir los estados
financieros, los mismos que deben ser preparados bajo los principios
contables pertinentes.
Reporting No Financiero Externo. - Preparación de informes conforme al
cumplimiento de regulaciones y estándares aplicables a la entidad.
Reporting Financiero y no Financiero Interno. - Son aquellos reportes
que se preparan para la alta gerencia, estos deberán contener información
suficiente para la respectiva toma de decisiones en pro de la entidad.
c) Objetivos de Cumplimiento. - La entidad desarrollará todas sus actividades en
torno a normas y leyes a las que esté sujeta, al cumplimiento de estas y
regulaciones que se presenten.
23
Tipos de Controles. 2.2.8.
En una organización, según Joaquín Rodríguez Valencia en su libro “Introducción a la
administración con enfoque de sistemas” editado en el año 2003, señala que existen 3
tipos de controles, a saber:
Figura 10 Tipos de controles
1. Control Previo: Es como su palabra lo indica, trata de prevenir los problemas o
desviaciones de las normas de manera anticipada. Este tipo de control está
dirigido al futuro por lo que se convierten en los de más cuidado porque son
fuentes de riesgo ya que si uno de estos no se cumple puede incurrirse en
adquisiciones innecesarias, decisiones inconvenientes, entre otros.
2. Control concurrente: Éste control se ejecuta sobre la marcha, es decir mientras
el trabajo se está ejecutando, de esta manera, la administración puede identificar
y corregir los errores de manera rápida y oportuna antes de que éstos se vuelvan
demasiado costosos. La mejor manera, según Rodríguez, para poder aplicar este
tipo de control es mediante la supervisión directa, pues en ésta, el administrador
supervisa las acciones de su subalterno y en el caso de que hubiese errores este
los detecta y corrige al instante.
3. Control posterior o de retroalimentación: Este tipo de control tiene lugar
cuando el hecho ya ocurrió, es decir, las correcciones se suscitan después de
ocurrido el error. Es el tipo de control más usado en la práctica, pero su principal
desventaja es que el administrador tiene la información del error cuando este ya
se cometió.
CONTROL PREVIO
CONTROL CONCURRENTE
CONTROL POSTERIOR O DE
RETROALIMENTACIÓN
24
Características de un buen Control Interno 2.2.9.
Como ya hemos analizado, el Control Interno sin lugar a dudas es una de las
herramientas más importantes para el logro de objetivos de una organización. Es por eso
que las características de un buen sistema de control interno se resumen en las
siguientes.
Figura 11 Características del control interno.
Por: (Alvarado & Tuquiñahui, 2011)
Clasificación del Control Interno. 2.2.10.
Para efectos de la empresa SELECT-FOOD S.A., hemos visto pertinente clasificar al
control interno en dos campos principales, a saber:
2.2.10.1. Control Interno Administrativo
El sistema de control interno administrativo “es el plan de la organización que adopta
cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos operacionales y
contables, para ayudar al logro del objetivo administrativo de:” (Estupiñan Gaitan,
2006)
“Es un conjunto de procedimientos y acciones preventivas y correctivas los cuales, establecidos
en forma adecuada, apoyan al logro de los objetivos administrativos como; permitir a la gerencia
mantenerse informado de la administración de la empresa, coordinar funciones del personal en
general, controlar el logro de los objetivos establecidos, definir que las funciones se estén
Deben ser oportunos
Seguir una estructura orgánica
Ubicación estratégica
Debe ser económico
Revelar tendencia y situaciones
25
ejecutando en forma eficiente y determinar si la entidad y sus colaboradores están cumpliendo
con las políticas establecidas” (Universidad del Cauca, 2013)
Son los procedimientos existentes en la empresa para asegurar la eficiencia operativa y
el cumplimiento de las directrices definidas por la administración. Los controles
administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en una
empresa vinculados a la eficiencia y eficiencia operativa y el acatamiento de las
políticas de la Dirección y normalmente influyen indirectamente en los registros
contables.
Figura 12 Control interno administrativo.
En: (Estupiñan Gaitan, 2006)
2.2.10.2. Control Interno Financiero.
“Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de información, surge,
como un instrumento, el control interno financiero con los siguientes objetivos”.
(Estupiñan Gaitan, 2006)
Los principales lineamientos para que el control interno contable sea eficiente, se debe verificar
que; las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna, con una correcta evaluación,
según su ocurrencia, reveladas y presentadas en forma adecuada. Todas las operaciones
realizadas en la entidad deben reflejar la existencia y pertenencia, esto es verificable a través de
conteos físicos y cruce de información. Estas operaciones deben ser ejecutadas únicamente con
las autorizaciones de los niveles permitidos (Universidad del Cauca, 2013)
Son los controles establecidos para garantizar la protección de los activos y la fiabilidad
y validez de los registros contables. Los controles contables. Comprenden el plan de
organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los
bienes activos y la fiabilidad de los registros contables.
•Mantenerse informado
de la situacion de la empresa
•Coordinar sus
funciones
CONTROL
Asegurarse de que se
están logrando los
objetivos establecidos
INTERNO
• Mantener una ejutoria
eficiente.
• Determinar si la empresa
está operando conforme a las
políticas establecidas
ADMINISTRATIVO
26
Figura 13 Objetivos control interno financiero.
Por: (Estupiñan Gaitan, 2006)
A continuación, se detalla las diferencias encontradas entre de control interno
administrativo y financiero:
Tabla 5 Diferencias entre las clases de control interno
CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO
CONTROL INTERNO FINANCIERO
Controles establecidos para asegurar la
eficiencia operativa y el cumplimiento de
las directrices definidas por la
administración.
Controles establecidos para garantizar la
protección de los activos y la fiabilidad y
validez de los registros y sistemas
contables.
Se aplica a todas las áreas de una
organización.
Se aplica al área financiera de una
organización.
Se relaciona directamente con la
Auditoría de Gestión u Operativa.
Se relaciona directamente con la Auditoría
Financiera.
Elementos del Control Interno 2.2.11.
Los elementos básicos que forman parte del Control Interno son:
Componentes y Principios del Control Interno COSO III. 2.2.12.
En el modelo COSO III se simplificó a los 5 primeros elementos potenciales del COSO
I, los cuales para determinar que el Sistema de Control Interno es efectivo se requiere
que los cinco componentes y los principios estén presentes y funcionando.
Todos las operaciones se registren de forma oportuna, correcta,
apropiada y en el período establecido.
Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista esté contabilizado,
investigando cualquier diferencia para adoptar la consecuente y
apropiada acción correctiva
Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales y específicas de la
administración.
Que el acceso de los activos se permita sólo de acuerdo con autorización administrativa.
OBJETIVOS CONTROL INTERNO
FINANCIERO
27
Figura 14 Componentes y principios del COSO III
En: (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015)
2.2.12.1. Primer Componente: Entorno De Control.
Ambiente en el cual se desarrollan las actividades organizacionales bajo el mandato
administrativo; factores tales como la historia de la entidad, valores institucionales,
ambiente competitivo y regulatorio son la razón de ser del entorno de control. Este
componente brinda las pautas que serán la estructura básica con la que se realizará la
evaluación del riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la entidad y lo propio
con el rendimiento de las actividades de control, el uso de la información, sistemas de
comunicación y conducción de actividades de supervisión.
La influencia del entorno de control en los demás componentes es muy relevante ya que
lograr un ambiente idóneo conlleva a que factores como la estructura organizacional,
división de trabajo, asignación de responsabilidades, estilo gerencial y el compromiso
que sostengan en la entidad trabajen sólidamente permitiendo tener un control interno
eficaz ya que de no ser así traería consecuencias como el fracaso empresarial.
ENTORNO DE CONTROL
28
Una organización que establece y mantiene un adecuado entorno de control es más fuerte a
la hora de afrontar riesgos y lograr sus objetivos. Esto se puede obtener si se cuenta con:
Actitudes congruentes con su integridad y valores éticos.
Procesos y conductas adecuados para la evaluación de conductas.
Asignación adecuada de responsabilidades.
Un elevado grado de competencia y un fuerte sentido de la responsabilidad para la
consecución de los objetivos.
Por esta razón, el Entorno de control está compuesto por el comportamiento que se
mantiene dentro de la organización, e incluye aspectos como la integridad y los
valores éticos de los recursos humanos, la competencia profesional, la delegación de
responsabilidades, el compromiso con la excelencia y la transparencia, la atmosfera
de confianza mutua, filosofía y estilo de dirección, la estructura y plan
organizacional, los reglamentos y manuales de procedimientos, las políticas en
materia de recursos humanos y el Comité de Control.” (Auditool ORG., 2014)
2.2.12.2. Segundo Componente: Evaluación de Riesgos.
Las organizaciones, por su razón de existir deben enfrentarse a un sin número de riegos
internos y externos, los mismos que deben ser evaluados; por tal razón este componente
está encargado de detectar la posibilidad de la existencia de riesgos que están
relacionados con el logro de los objetivos planteados por la entidad; entendemos así a
riesgo, como cualquier causa probable que actúe en contra del cumplimiento de los
objetivos institucionales.
Los riesgos deben ser identificados con claridad y esto solo se puede realizar mediante
la aplicación de un mapeo y evaluación de riesgos que hace énfasis en los procesos
claves de la organización y a nivel transaccional; la importancia de los riesgos
detectados recae en la probabilidad de manifestación y en el impacto que puede causar.
Al hablar de impacto, se hace referencia a la disminución de la eficiencia y eficacia de
las actividades, efectos negativos en el recurso humano y posible alteración de la
exactitud y veracidad de la información que refleje la entidad.
“…la organización debe prever, conocer y abordar los riesgos con los que se enfrenta,
para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y disminuyan. Este es un
EVALUACIÓN DE RIESGOS
29
proceso dinámico e iterativo que constituye la base para determinar cómo se gestionaran
los riesgos.” (Auditool ORG., 2014)
Eliminar completamente el riesgo es una situación hipotética ya que los factores
considerados a evaluar son varios; sin embargo la implementación de un adecuado
sistema de control interno es una de las acciones posibles a las que la gerencia puede
recurrir para mantener un nivel de riesgo razonable.
2.2.12.3. Tercer Componente: Actividades de Control.
El establecimiento de políticas y procedimientos; y las acciones que emergen a través de
estas, por parte de la gerencia serán de ayuda para que las normas de la organización
sean ejecutadas en base a una seguridad razonable y de esta manera contribuyan a
garantizar los diseños organizacionales para combatir los riesgos potenciales.
En las distintas etapas de procesos de negocio y entorno tecnológico de todos los
niveles organizacionales se pueden identificar las actividades de control y por ende
ejecutarlos en pro del cumplimiento de los objetivos institucionales. Los controles
según su naturaleza se les consideran a los preventivos y de detección, los mismos que
abarcan una amplia gama de actividades por lo que conforma una parte fundamental en
el control interno.
“Cada control que se realice debe estar de acuerdo con el riesgo que previene, teniendo
en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos
excesivos. Estos controles permiten:
Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios.
Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos.
Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.
ACTIVIDADES DE CONTROL
30
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades en las actividades de control,
debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la organización conozca cuáles son las
tareas de control que debe ejecutar. Para esto se debe explicitar cuáles son las funciones de
control que le corresponden a cada individuo.” (Auditool ORG., 2014)
2.2.12.4. Cuarto Componente: Información y Comunicación.
Este componente se refiere a la interacción que existe en las áreas de la entidad y a la
forma en que cada una de estas identifica, captura e intercambia la información. Tanto
la información como la comunicación son muy importantes dentro de la organización;
ya que el personal no solo debe captar la información sino también transmitirla para que
se ejecuten y evalúen sus operaciones. Es importante que la dirección disponga de datos
fiables a la hora de efectuar la planificación, preparar presupuestos, y demás
actividades. La información para ser de calidad debe cumplir con los siguientes
aspectos:
Figura 15 Características de la información.
“La comunicación es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la
información necesaria, relevante y de calidad, tanto interna como externamente. La
comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a través de toda la
organización, que fluye en sentido ascendente, descendente y a todos los niveles de la entidad.
Esto hace posible que el personal pueda recibir de la Alta Dirección un mensaje claro de las
responsabilidades de control. La comunicación externa tiene dos finalidades: comunicar de
afuera hacia el interior de la organización información externa relevante, y proporcionar
información interna relevante de adentro hacia afuera, en respuesta a las necesidades y
expectativas de grupos de interés externos.” (Auditool ORG., 2014)
• ¿Presenta toda la información
necesaria?
Contenido
• ¿Se facilita en el tiempo
adecuado?
Oportunidad
• ¿Está disponible la información más reciente?
Actualidad
• ¿Los datos son correctos y
fiables?
Exactitud • ¿La información puede ser obtenida fácilmente por las
personas adecuadas?
Accesibilidad
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
31
La información para que sea oficial dentro de la entidad debe ser materializada en
manuales de políticas, avisos, memos, entre otros; por lo que un auténtico sistema de
información se conjuga de varias actividades y se ven envueltos personal, procesos,
datos y tecnología, lo que le permitirá a la entidad monitorear el desempeño de sus
objetivos.
La pertinencia de la información tanto interna como externa recae en la identificación,
entendimiento y comunicación de esta, de una forma y lapso de tiempo determinado que
permita al personal reconocer y ejecutar las responsabilidades encomendadas.
El siguiente cuadro presenta algunos ejemplos de datos internos y externos y fuentes de
las cuales la administración puede obtener información útil y relevante para el control
interno.
Figura 16 Fuentes y datos internos y externos.
En: (Auditool ORG., 2014)
32
2.2.12.5. Quinto Componente: Actividades de Monitorización.
Estas actividades serán las encargadas de evaluar si los componentes y principios están
presentes y funcionando óptimamente en la organización; por el hecho de que todos los
procesos deben ser monitoreados es que podemos hablar de un mejoramiento continuo y
de la misma forma el sistema de control implantado debe ser flexible para dar respuesta
a las circunstancias que se presenten.
Para estar al tanto de la calidad del desempeño de la estructura del control interno se
considera relevante determinar, supervisar y medir a esta bajo los siguientes parámetros:
Figura 17 Determinaciones del control interno.
Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia detectada que
pueda afectar al Sistema de Control Interno sea informada oportunamente para tomar las
decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno cambian constantemente, debido a que los
procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia por diferentes
motivos, como la incorporación de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros.
(Auditool ORG., 2014)
Las actividades de evaluación de este componente son ejecutadas por continuas e
independientes. Las evaluaciones continuas se las puede identificar en los distintos
niveles en todo lo relacionado con los procesos de negocio de la organización ya que
permiten tener acceso a una supervisión en tiempo real y adaptabilidad inmediata; todo
esto gracias al uso oportuno de la tecnología que asisten a este tipo de evaluaciones, a su
objetividad y eficiente revisión de datos masivos a un costo razonable. Por otro lado las
evaluaciones independientes se elaboran periódicamente y variarán en su alcance y
continuidad de acuerdo al riesgo cuestionado, efectividad en los resultados que hayan
arrojado las evaluaciones continuas y ciertas consideraciones tomadas desde la
Las actividades de monitoreo
durante el curso ordinario de las operaciones de
la entidad.
Evaluaciones separadas.
Condiciones reportables
Papel asumido por cada
miembro de la organización en los niveles de
control
ACTIVIDADES DE
33
Gerencia; a diferencia de las evaluaciones continuas las independientes no se incluyen
en los procesos de negocios, sin embargo su aplicación si permite comprobar que cada
uno de los componentes están presentes y funcionando.
Bajo este concepto simplificado que establece el COSO III, a continuación se presenta
de una manera concisa los 17 principios y puntos de enfoque que caracterizan a cada
componente.
Tabla 6 Codificación de los principios del COSO III.
COMPONENTES PRINCIPIOS
1. ENTORNO DE
CONTROL
1. Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
2. Ejercita la responsabilidad de suspensión.
3. Establece estructura, autoridad y responsabilidad.
4. Demuestra compromiso con la competencia.
5. Hace cumplir las rendiciones.
2. MEDICIÓN DE
RIESGOS
6. Especifica los objetivos relevantes.
7. Identifica y analiza los riesgos.
8. Aprecia y analiza riesgos de fraude.
9. Identifica y analiza los cambios significativos.
3. CONTROL DE
ACTIVIDADES
10. Selecciona y desarrolla controles generales para tecnología.
11. Despliega por medio de políticas y procedimientos.
12. Selecciona y desarrolla el control de actividades.
4. INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN
13. Usa información relevante.
14. Comunicaciones internas.
15. Comunicaciones externas.
5. MONITOREO DE
ACTIVIDADES
16. Conduce evaluaciones en línea o separadas.
17. Evalúa y comunica las deficiencias.
Beneficios de la aplicación del modelo COSO III 2.2.13.
Beneficios del coso 2013 - marco de control interno integrado:
Fortalece esfuerzos antifraude.
Mejora del gobierno corporativo.
Expande el uso de la información financiera y no financiera.
Mejora de la calidad de la evaluación de riesgos.
Adaptar los controles a las necesidades cambiantes del negocio.
Mayor aplicabilidad sobre varios modelos de negocio.
34
Figura 18 Beneficios del marco de evaluación del control interno
Métodos de evaluación del Control Interno 2.2.14.
Existen números métodos que pueden ayudarnos a la evaluación del Control Interno de
la Empresa SELECT-FOOD S.A., pero para este caso utilizaremos los siguientes
métodos:
Figura 19 Métodos de evaluación del control interno
Por: (Vaca, 2014)
BENEFICIOS DEL MARCO DE CONTROL
INTERNO
Fortalece Esfuferzos Antifraude.
Adaptar los controles a las Necesidades del Negocio.
Mayor Aplicabilidad
sobre Modelos de
Negocio.
Mejora de la Calidad de la
Evaluaci{on de Riesgos.
Difunde el uso de la
Información Financiera y
no Financiera.
Mejoramiento del Gobierno Corporativo.
35
2.2.14.1. Método Descriptivo o Memorándum
Consisten en la descripción de forma escrita de los flujos de procesos y sus actividades;
sin ninguna representación gráfica, las mismas que son utilizadas por el personal en las
distintas unidades administrativas que hacen parte de la entidad. Se consideran un buen
complemento para la documentación de diagramas de flujo ya que estos papeles de
trabajo se elaboran para reducir confusión de las actividades y procedimientos que se
plasmarán en la práctica.
Este método radica en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y
las características del sistema de control interno para las áreas administrativa-financiera
de la Empresa SELECT-FOOD S.A., mencionando los registros y formularios que
intervienen en el sistema.
Ventajas:
Se obtiene un mejor conocimiento de la empresa.
Se obliga a los encargados de cada área a realizar un esfuerzo mental que
acostumbra el análisis de las situaciones establecidas.
Desventajas:
No se tiene un índice de eficiencia.
Se pueden pasar por alto algunas situaciones anormales.
2.2.14.2. Método gráfico o flujograma
Los diagramas de flujo son la representación gráfica de la secuencia de las operaciones
de un determinado sistema. Esa secuencia grafica en el orden cronológico que se
produce en cada operación.
Este método es un complemento muy útil porque la representación básica de los
circuitos y ciclos administrativos de la empresa pueden ser utilizados por varios años, en
el caso de exámenes recurrentes, y localizar muy rápidamente rutinas susceptibles de
mejoramiento logrando una mayor eficiencia administrativa.
36
En la elaboración de los diagramas de flujo, es importante establecer los códigos de las
distintas figuras que forman parte de la narración gráfica de las operaciones.
(Contraloría General del Estado, 2001)
Consiste en describir o graficar por medio de símbolos y figuras convencionales la
estructura orgánica y el flujo de los procedimientos que se ejecutan en las distintas
actividades y departamentos bajo examen, a través de la ubicación gráfica de los lugares
establecidos como medios de control para el correcto desarrollo de sus operaciones.
Este método tiene una ventaja sobre los otros ya que permite en el levantamiento de la
información seguir una secuencia lógica y ordenada de los procesos que se realizan, es
decir se tiene una vista panorámica del circuito de operaciones permitiendo así la
identificación o ausencia del control interno.
Ventajas:
Ahorro de tiempo.
Ayudan al proceso de levantamiento de información.
Contribuye a identificar si algún procedimiento se alteró o descontinuó.
Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Desventajas.
Pérdida de tiempo si la persona que lo realiza no está familiarizada con este
método.
Muchas respuestas, ya sean estas positivas o negativas resultan intrascendentales
sin no existe una idea completa del porqué de las mismas.
37
Tabla 7 Simbología diagramas de flujos
SÍMBOLO REPRESENTA SÍMBOLO REPRESENTA
Terminal. Indica el inicio o la
terminación del flujo, puede ser
acción o lugar; además se usa
para indicar una unidad
administrativa o persona que
recibe o proporciona información.
Documento. Representa
cualquier tipo de documento
que entra, se utilice, se genere
o salga del procedimiento.
Disparador. Indica el inicio de un
procedimiento, contiene el
nombre de este o el nombre de la
unidad administrativa donde se da
inicio.
Archivo. Representa un
archivo común y corriente de
oficina.
Operación. Representa la
realización de una operación o
actividad relativa a un
procedimiento.
Conector. Representa una
conexión o enlace de una
parte del diagrama de flujo
con otra parte lejana del
mismo.
Decisión o alternativa. Indica un
punto dentro del flujo es que son
posibles varios caminos
alternativos.
Conector de página.
Representa una conexión o
enlace con otra hoja diferente,
en la que continúa el
diagrama de flujo.
Nota aclaratoria. No forma parte
del diagrama de flujo, es un
elemento que se adiciona a una
operación o actividades para dar
una explicación.
Dirección de flujo o línea de
unión. Conecta los símbolos
señalados el orden en que se
deben realizar las distintas
operaciones.
2.2.14.3. Método de cuestionario
Consiste en diseñar cuestionarios como un instrumento de evaluación; los mismos que
se realizarán a base de preguntas acerca de la forma en que se manejan los procesos,
estos serán contestadas por los funcionarios y responsables de las áreas bajo examen en
las entrevistas que se ejecutarán en este proceso de evaluación. Las preguntas serán
elaboradas de tal manera que si la respuesta es afirmativa indique puntos positivos
dentro del marco de control interno y de ser negativa se muestre como debilidad para la
consecución del proceso de evaluación y mejoramiento. Por medio de las respuestas
dadas, el auditor obtendrá evidencia que le ayudaran a determinar si los controles
operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayudará a la determinación de las áreas críticas de una
manera uniforme y confiable.
38
Ventajas:
Ahorro de tiempo
Cubre con diferentes aspectos a tratarse.
Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Permite controlar el proceso de obtención de información.
Desventajas:
Es estudio del cuestionario puede ser laborioso debido a su extensión.
Demanda tiempo y recursos.
Si se utilizan preguntas cerradas se delimita la información que se pretende
obtener.
Figura 20 Cuestionario del control interno
En: (Universidad Nacional de Colombia, 2012)
Riesgos de Auditoría 2.2.15.
El riesgo se produce cuando existe la probabilidad de que algo no planeado o negativo
suceda, se puede sacar ventaja de estos riesgos cuando la empresa tiene conocimiento de
los mismos y más importante aún la capacidad para enfrentarlos.
Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen.
Por medio de las respuestas dadas, se obtendrá una evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados
La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas de una manera uniforme
39
2.2.15.1. Origen De Los Riesgos.
Los riesgos pueden ser derivados de las amenazas externas y debilidades internas que
tiene la organización, algunos de estos pueden ser cuantificables pero no todos tienes
que ver con una mala gestión administrativa o una inadecuada estructura organizacional,
pues pueden ser originados por factores como una competencia desleal, huelgas, nuevos
impuestos, catástrofes, falta de liquidez, entre otros.
2.2.15.2. Categoría de los riesgos.
Para la presente investigación utilizaremos las siguientes categorías de los riesgos:
Riesgo Inherente: “riesgo para la entidad en ausencia de cualquier acción
realizada por la administración para alterar la probabilidad o el impacto.” (Vaca,
2014)
“Es la ausencia de procesos o la mala aplicación de los mismos en los procedimientos
de la empresa que pueden provocar errores de carácter significativo, suponiendo que no
hubo controles internos relacionados.” (Paz, 2011)
Riesgo de Control: Es el riesgo que corre toda organización de que sus
herramientas de control estén mal aplicadas, sean inaceptables o estén
incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades en forma oportuna.
“Es el riesgo que los procedimientos de control no hayan detectado errores
significativos o que estos no existan para evitar que los procesos se ejecuten de una
manera incorrecta.” (Paz, 2011)
Riesgo de Detección: Es el riesgo de que los procedimientos de auditoria
seleccionados con anticipación no detecten errores o irregularidades existentes
en el control de la organización.
“Es el riesgo de que las pruebas sustantivas aplicadas por un auditor no detecten
los errores significativos en los procesos, debido a las limitaciones de la
auditoría misma.” (Paz, 2011)
40
Riesgo Residual: “riesgo remanente después de la acción realizada por la
administración para alterar su probabilidad o impacto” (Vaca, 2014)
Figura 21 Categoría de los riegos.
Por: (Vaca, 2014)
41
CAPITULO III.
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
“El diagnóstico situacional es la identificación, descripción y análisis evaluativo del
escenario actual de la organización, en función de los resultados que se esperan y que
fueron planteados en la misión.” (Munch, 2010)
El análisis situacional nos es de utilidad para evaluar los factores principales que
incurren para el desarrollo administrativo; la evaluación interna y externa permite
detectar errores en la organización, mismos que detectados y saneados a tiempo
permitirán llevar con eficiencia el manejo y control de la entidad.
3.1. Análisis externo.
“El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación externa o
auditoría externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos,
cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de
su control.” (Crece Negocios, 2014)
El Análisis Externo es considerado un estudio minucioso de los factores externos o
entorno, el mismo que consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos y
tendencias que se pueden suscitar en el entorno de la organización y que se encuentran
fuera de su control.
Este análisis tiene como objeto el detectar las oportunidades con que puede contar la
organización y que podrían beneficiarla, así como la identificación de las amenazas que
se podrían presentar en la misma.
42
Figura 22 Factores del análisis externo
Por: (Colmenares, 2014)
Macro ambiente 3.1.1.
“El Macro ambiente de la empresa está compuesto por las fuerzas que dan forma a las
oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las
demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las
culturales.” (Lauro, 2011)
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control.
Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales,
etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa
pueden aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las
amenazas. (Negocios, 2010)
Figura 23 El macro ambiente
En: (Armstrong, 2010)
43
La figura anterior nos muestra los factores externos a los que está expuesta una
organización y la importancia de su evaluación para que de esta manera la entidad se
pueda beneficiar de las oportunidades identificadas, así tenemos los siguientes:
Factor Político.
Factor Económico.
Factor Cultural.
Factor Social.
Factor Legal.
Factor Tecnológico.
3.1.1.1. Factor Político.
“Los factores político-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de
poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión
económica.
En los factores político-legales podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a
las ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de derecha o centro-
derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los
indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro
aspecto relevante es el marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento
aunque en un futuro sí que nos podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una
multinacional y reciclar los productos electrónicos extranjeros.” (Crearempresas, 2012)
Con toda seguridad, este es uno de los factores más determinantes para la operación del
negocio, pues la cartera de clientes de la Empresa SELECTFOOD S.A., tiene una gran
denotación con el sector público de la ciudad.
Es decir, según la variabilidad política y el incremento de normas, leyes y políticas a
nivel país, es que la empresa debe acoplar su oferta con la finalidad de cumplir con los
requisitos pre-establecidos para la operatividad y mantenimiento del negocio.
De acuerdo a un estudio efectuado por la Unidad de Análisis Económicos del grupo
británico The Economist (El Economista), aparte de Estados Unidos y algunos países
europeos, varios países latinoamericanos figuran en una lista de 165 naciones con un
riesgo elevado de graves protestas sociales capaces de trastornar economías e incluso
44
derrocar gobiernos, listado en el cual Ecuador ocupa el decimocuarto lugar con un
índice de 7,7 el cual lo comparte con Bolivia.
Los factores considerados para dicho análisis han sido los siguientes:
La profundidad de la crisis económica
La existencia de individuos identificables a quienes responsabilizarlos.
La sospecha de que la crisis puede ser más profunda de lo que reconocen las
autoridades; y,
El factor contagio.
Debido a dicha inestabilidad política que ha vivido el país ya hace varios años atrás, el
sector comercial se ha visto afectado por los constantes cambios de leyes y normativas,
lo cual ha generado una incertidumbre en los sectores económicos en cuanto a
incremento de costos en sus procesos productivos.
3.1.1.2. Factor Económico
“Condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las
actividades de la organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de
compra y los patrones de gasto de los consumidores.” (Calderón Melgar, 2011)
“Está formado por la evolución de las principales magnitudes macroeconómicas, como la renta
nacional, producto interno bruto, el tipo de interés, la inflación, el desempleo, el tipo de cambio,
la balanza de pagos y la carga fiscal. Estas variables determinan la capacidad de compra e
influyen en las pautas del consumo. “ (Hidalgo, 2011)
La economía, ante todo afecta de manera significativa las decisiones empresariales,
influye en el comportamiento del consumidor, especialmente en las decisiones de
compra.
El factor económico es importante y decisorio a la hora de requerir contratar los
servicios de SELECTFOOD S.A.; ya que al tratarse de una empresa que brinda en su
mayoría servicios privados de catering, reconocemos que los mismos pueden llegar a
ser un poco costosos, esto hablando a nivel externo y las variables que lo constituyen.
45
Sin embargo, también debemos considerar el financiamiento constante que necesita la
empresa por la inversión de materiales y herramientas propias del negocio, las cuales
son modernizadas o cambiadas por las nuevas facilidades que presenta la maquinaria en
el mercado, así también la capacitación constante que debe tener el personal que opera
esta maquinaria.
Inflación
“La utilización más habitual del concepto tiene un sentido económico: la inflación es, en este
caso, la elevación sostenida de los precios que tiene efectos negativos para la economía de un
país. Esto quiere decir que, con la inflación, suben los precios de los bienes y servicios, lo que
genera una caída del poder adquisitivo.” (Pérez Porto, Definición cliente, 2013)
Estadísticamente la inflación es medida a través del Índice de Precios al Consumidor
del Área Urbana (IPCU), por medio de una encuesta realizada a los hogares
ecuatorianos se ha establecido la canasta de bienes y servicios demandados por los
consumidores de estratos medios y bajos.
La evidencia empírica señala que inflaciones sostenidas han estado acompañadas por un
rápido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque también por elevados déficit
fiscales, inconsistencia en la fijación de precios o elevaciones salariales, y resistencia a
disminuir el ritmo de aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflación se
propaga, resulta difícil que se le pueda atribuir una causa bien definida.
Figura 24 Inflación
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
46
Figura 25 Inflación en porcentajes
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Figura 26 Inflación acumulada en porcentajes
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
47
Tasa de Interés Activa
Es el precio que una persona natural o jurídica paga por un crédito o por el uso de
dinero; la tasa de colocación es una variable clave en la economía que indica el costo de
financiamiento de las empresas.
A partir de este año no se observan variaciones de trascendencia, más bien se establecen
porcentajes fijos sobre estas; si la empresa requiere de un crédito podrá acceder, donde
se beneficia y proyecta su rentabilidad. En las siguientes figuras se observará la Tasa
Activa y sus variaciones desde Noviembre de 2013 hasta Octubre de 2015.
Figura 27 Tasa de interés activa
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Figura 28 Tasa de interés activa en porcentajes
En: Banco Central del Ecuador
48
Tasa de Interés Pasiva
También denominada tasa de captación, la misma que paga una institución bancaria a
los propietarios del capital o fondos que se están prestando; es decir a quien deposita
dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen.
En la organización se presenta una alternativa que puede ser analizada por el gerente y
determinar su beneficio principalmente. A continuación se presenta las figuras con los
porcentajes desde los años 2013 al 2015.
Figura 29 Tasa de interés pasiva
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Figura 30 Tasa de interés pasiva en porcentajes
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
49
3.1.1.3. Factor Cultural.
El segmento alimenticio se ha ido segregando para hacer frente a la cultura social;
necesidades, exigencias y gustos del ser humano. Dicho segmento ha dejado de ser
solamente una necesidad para transformarse en una complacencia que cada persona se
puede dar de acuerdo a las posibilidades económicas.
El consumo de productos gourmet se ha visto incrementado de acuerdo a la diversidad
de extranjeros que residen en el Ecuador ya que se han propagado las culturas
gastronómicas de los países de donde provienen; lo que ha generado la oportunidad de
ofertar la amplia gastronomía que nos caracteriza como ecuatorianos. De la misma
manera de acuerdo a las exigencias que dichos visitantes reclaman, los chefs hacen su
mejor trabajo para satisfacer a los consumidores en cuanto a las recetas extranjeras para
lo cual se demanda productos de la misma procedencia por la calidad los mismo.
En el ecuador y específicamente en la ciudad de Quito, tenemos una variedad cultural
que pasan a ser nuestros clientes potenciales, por ello que se debe realizar un registro
selectivo de acuerdo a perfiles establecidos.
Con estos procesos se da una imagen de interés por satisfacer la necesidad del cliente
que conoce del servicio que brinda SELECTFOOD S.A., así se plasma una imagen de
cumplimiento y confianza de los servicios que ofrecemos.
Las características que se determinan en los perfiles, está dado por:
número de personas,
lugar del evento o empresa,
necesidad del servicio; y ,
continuidad del mismo.
50
3.1.1.4. Factor Social
“La suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad,
incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la
sociedad, configuran el entorno cultural.” (Hidalgo, 2011)
Los factores sociales, son aquellas cosas que afectan a los seres humanos en su
conjunto, sea en el lugar y en el espacio en que se encuentren.
Por tal razón tiene un gran protagonismo en dicho mercado, ya que para el desarrollo de
la operatividad que nos corresponde se mantienen continuas transacciones con el fin de
obtener los materiales necesarios y de esta forma conservar los estándares de calidad a
los que se acostumbra como institución.
Con estas contemplaciones es que la empresa trabaja con los líderes del mercado en
cada suministro y recurso necesario, entre estos tenemos:
AJECUADOR S.A.
ENVAGRIF C.A. Envasados Agrícolas y Frutales
LACTEOS SAN ANTONIO C.A.
MEATPRO SERVICIOS ESPECIALIZADOS S.A.
PRONACA
TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TIA S.A.
Debido a la distribución desigual de la riqueza del Estado, actualmente nuestro país
enfrenta distintos fenómenos sociales, tales como: migración, desempleo, pobreza,
desnutrición, delincuencia, prostitución, drogadicción, alcoholismo, corrupción a nivel
social y económico; los mismos que han propagado la decadencia del núcleo familiar.
Todos los fenómenos anteriormente mencionados también generan la clara división de
los sectores sociales y económicos dentro de la población, lo cual a su vez forma
diferentes estilos de vida y costumbres dentro de la parte del consumo de productos.
51
El consumo de alimentos preparados por SELECTFOOD S.A. en el Ecuador está
direccionado al sector socioeconómico medio-alto, por lo cual el área de mercado al que
tiende esta empresa, principalmente son: Asamblea Nacional, Ministerios, Secretarías,
entre otros concurridos por este tipo de consumidores.
En la actualidad la gastronomía es una carrera en auge lo que permite en gran parte
disponer de los mejores Chefs, como staff de SELECTFOOD S.A.; con lo cual se
garantiza la calidad del servicio que brindan.
3.1.1.5. Factor Legal.
“Está compuesto por las leyes y reglamentos, así como los diferentes organismos de regulación
del gobierno. En general se encarga de regular las actividades comerciales teniendo como
objetivo la protección de la sociedad en general, de los clientes (consumidores) y de los
empresarios. “ (Peter, 2011)
Los factores legales, buscan conseguir que la empresa esté bien organizada y alineada
con los requisitos que piden los organismos de control.
La Constitución de la República del Ecuador establece dentro de la soberanía
alimentaria, que es responsabilidad del Estado adoptar políticas fiscales,
tributarias y arancelarias que protejan al sector agroalimentario y pesquero
nacional con el fin de evitar la dependencia de importaciones de alimentos, por
lo tanto el sector importador está sujeto a cambios de normativas e incremento
de aranceles e impuestos fiscales según las consideraciones del Gobierno
Nacional.
Superintendencia de Compañías: SELECTFOOD S.A. al encontrarse bajo la
jurisdicción de este organismo, debe regirse a sus normas y regulaciones. Por
esta razón, la constitución de la compañía y posteriores actos a realizarse,
deberán hacerlo de acuerdo a los procedimientos legales que exige la
Superintendencia.
SRI: El Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica, autónoma, encargada
de la administración y recaudación de los impuestos que están bajo su ámbito de
acción.
52
Deberá cumplir con sus obligaciones tributarias en la medida y de acuerdo a los
parámetros establecidos por el SRI, que funciona como brazo recaudador del Estado, ya
que su objetivo es otorgar especial importancia al fomento de una cultura tributaria que
representa el verdadero compromiso para el desarrollo del país.
SELECTFOOD S.A., tiene la obligación principal por la actividad económica que
desempeña la declaración del IVA y del Impuesto a la renta, para lo cual deben tener
claro los aspectos que menciona la presente ley.
Art. 52.- Objeto del impuesto.- Se establece el Impuesto al Valor Agregado (IVA), que
grava al valor de la transferencia de dominio o a la importación de bienes muebles de
naturaleza corporal, en todas sus etapas de comercialización, así como a los derechos de
autor, de propiedad industrial y derecho.
Art. 56.- Impuesto al valor agregado sobre los servicios.- El impuesto al valor agregado
IVA, grava a todos los servicios, entendiéndose como tales a los prestados por el
Estado, entes públicos, sociedades, o personas naturales sin relación laboral, a favor de
un tercero, sin importar que en la misma predomine el factor material o intelectual, a
cambio de una tasa, un precio pagadero en dinero, especie, otros servicios o cualquier
otra contraprestación. Se encuentran gravados con tarifa cero los siguientes servicios:
1. Los de transporte nacional terrestre y acuático de pasajeros y carga, así
como los de transporte internacional de carga y el transporte de carga
nacional aéreo desde, hacia y en la provincia de Galápagos. Incluye
también el transporte de petróleo crudo y de gas natural por oleoductos y
gasoductos;
2. Los de salud, incluyendo los de medicina prepagada y los servicios de
fabricación de medicamentos;
3. Los de alquiler o arrendamiento de inmuebles destinados, exclusivamente,
para vivienda, en las condiciones que se establezca en el reglamento;
4. Los servicios públicos de energía eléctrica, agua potable, alcantarillado y
los de recolección de basura;
5. Los de educación en todos los niveles;
6. Los de guarderías infantiles y de hogares de ancianos;
53
7. Los religiosos;
8. Los de impresión de libros;
9. Los funerarios;
10. Los administrativos prestados por el Estado y las entidades del sector
público por lo que se deba pagar un precio o una tasa tales como los
servicios que presta el Registro Civil, otorgamiento de licencias, registros,
permisos y otros;
11. Los espectáculos públicos;
12. Los financieros y bursátiles prestados por las entidades legalmente
autorizadas para prestar los mismos
Art. 58.- Base imponible general.- La base imponible del IVA es el valor total de los
bienes muebles de naturaleza corporal que se transfieren o de los servicios que se
presten, calculado a base de sus precios de venta o de prestación del servicio, que
incluyen impuestos, tasas por servicios y demás gastos legalmente imputables al precio.
Del precio así establecido sólo podrán deducirse los valores correspondientes a:
1. Los descuentos y bonificaciones normales concedidas a los compradores
según los usos o costumbres mercantiles y que consten en la correspondiente
factura;
2. El valor de los bienes y envases devueltos por el comprador; y,
3. Los intereses y las primas de seguros en las ventas a plazos
Art. 65.- Tarifa.- La tarifa del impuesto al valor agregado es del 12
Art. 67.- Declaración del impuesto.- Los sujetos pasivos del IVA declararán el impuesto
de las operaciones que realicen mensualmente dentro del mes siguiente de realizadas,
salvo de aquellas por las que hayan concedido plazo de un mes o más para el pago en
cuyo caso podrán presentar la declaración en el mes subsiguiente de realizadas, en la
forma y plazos que se establezcan en el reglamento.
Los sujetos pasivos que exclusivamente transfieran bienes o presten servicios gravados con tarifa
cero o no gravados, así como aquellos que estén sujetos a la retención total del IVA causado,
presentarán una declaración semestral de dichas transferencias, a menos que sea agente de
retención de IVA. (Ley de régimen tributario interno, 2015)
54
Organismos de Seguridad Social: El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
es una entidad, cuya organización y funcionamiento se encargan de aplicar el
Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del Sistema Nacional
de Seguridad Social. De acuerdo a lo mencionado la empresa SELECTFOOD
S.A. y sus trabajadores poseen una estrecha relación con el IESS por lo que
deberán aportar de manera obligatoria el porcentaje que le corresponde por la
respectiva cobertura a los empleados bajo relación de dependencia laboral o sin
ella, contra contingentes de enfermedad, maternidad, riesgos de trabajo,
discapacidad, cesantía, invalidez, vejez o muerte.
Leyes y Códigos
o Ley de Seguridad Social: Por medio de esta normativa se establecen las
responsabilidades e imposiciones que deben mantener las empresas
públicas y privadas con respecto a sus empleados. SELECTFOOD S.A.
para el desarrollo de sus actividades cuenta con recurso humano para las
diversas áreas que en la Compañía existen, las cuales se rigen por esta
ley.
La presente ley regula el seguro de las personas que se encuentren laborando bajo
dependencia o aportando voluntariamente, es por tal razón que con las aportaciones se
pueden financiar esta institución con el fin de brindar equitativamente el servicio de
salud, préstamos, entre otros.
Sujetos de Protección.- Son sujetos "obligados a solicitar la protección" del Seguro
General Obligatorio, en calidad de afiliados, todas las personas que perciben ingresos
por la ejecución de una obra o la prestación de un servicio físico o intelectual, con
relación laboral o sin ella; en particular:
a) El trabajador en relación de dependencia;
b) El trabajador autónomo;
c) El profesional en libre ejercicio;
d) El administrador o patrono de un negocio;
e) El dueño de una empresa unipersonal;
f) El menor trabajador independiente; y,
55
g) Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General Obligatorio
en virtud de leyes y decretos especiales.
Son sujetos obligados a solicitar la protección del régimen especial del Seguro Social
Campesino, los trabajadores que se dedican a la pesca artesanal y el habitante rural que labora
"habitualmente" en el campo, por cuenta propia o de la comunidad a la que pertenece, que no
recibe remuneraciones de un empleador público o privado y tampoco contrata a personas
extrañas a la comunidad o a terceros para que realicen actividades económicas bajo su
dependencia. (Ley de Seguridad Social, 2014)
o Código Tributario y Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno: En
base a las pautas del Código Tributario se puede regular las relaciones
jurídicas que proveniente de los tributos, de la empresa en calidad de
contribuyente especial, con los sujetos activos.
o Código del Trabajo: Los mandatos de este Código regulan la relación
que existe entre los empleadores de SELECTFOOD S.A. y sus
trabajadores y se aplican a las diversas modalidades y condiciones de
trabajo. Por lo tanto esta Compañía se rige a lo dispuesto en este Código,
en cuanto a relaciones laborales entre patronos y empleados se refiere.
“El objetivo principal está dirigido al desarrollo de los trabajadores y a la justicia laboral, siendo
el ser humano el centro de toda la política, sustentada en una estructura integral sostenible, que
permita alcanzar un buen vivir, impulsando el empleo decente e inclusivo y garantizando la
estabilidad y armonía en las relaciones laborales con un permanente diálogo social, permitiendo
el desarrollo y el incremento de la productividad y los beneficios, especialmente de los
trabajadores.” (Ministerio de relaciones laborales, 2013)
o Ley de Compañías: SELECTFOOD S.A., por el hecho de encontrarse
bajo la jurisdicción de la Superintendencia de Compañías,
consecuentemente se sujetará a la Ley de Compañías, en la que se
especifica que un Contrato de Compañía es aquel por el cual dos o más
personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones
mercantiles y participar de sus utilidades. Por lo expuesto, el acto de
constitución así como los actos posteriores se realizarán en base a las
normas planteadas por esta Ley.
Ya que SELECT-FOOD funciona como Sociedad Anónima, tiene las siguientes
características:
Sociedad Anónima: La sociedad anónima es una compañía cuyo capital, dividido en
acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden
56
únicamente hasta el monto de sus acciones. La denominación de esta compañía deberá
contener la indicación de —compañía anónima o — “sociedad anónima“, o las
correspondientes siglas.
Naturaleza: Para efectos fiscales y tributarios esta compañía es una sociedad de capital.
Capacidad: Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de
promotor o fundador requiere de capacidad civil para contratar. Sin embargo, no podrán
hacerlo entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados.
Socios: La sociedad anónima requiere al menos de dos accionistas al momento de su
constitución. En aquellas en que participen instituciones de derecho público o derecho
privado con finalidad social, podrán constituirse o subsistir con un solo accionista.
Puede continuar funcionando con un solo accionista, sin que por ello incurra en causal
de disolución.
Responsabilidad: Los accionistas responden únicamente por el monto de sus acciones.
Constitución: La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previa
Resolución aprobatoria de la Superintendencia de Compañías, será inscrita en el
Registro Mercantil. La compañía se tendrá como existente y con personería jurídica
desde el momento de dicha inscripción.
Capital: Está integrado con los aportes de los accionistas. Debe ser suscrito en su
totalidad al momento de la celebración del contrato ante Notario Público y pagado por
lo menos el veinte y cinco de cada acción y el saldo pagado en un máximo de dos años.
(Cornejo, 2013)
Cuenta con la acreditación de la ISO 9001 (excluyendo el diseño y desarrollo
numeral 7.3) puesto que dentro del sistema de gestión de calidad institucionalizado
los procesos y registros establecidos en esta norma ayudan a cumplir la efectividad
deseado en esta institución.
57
PROCESOS QUE SE DESARROLLAN SEGÚN LA ISO 9001.
Figura 31 Procesos según ISO 9001
ISO 9001
REQUISITOS
GENERALES GENERALIDADES
MANUAL
DE LA
CALIDAD
CONTROL DE
LOS
DOCUMENTOS
CONTROL
DE LOS
RIESGOS
VALIDACIÓN DE
LOS PROCESOS DE
LA PRODUCCIÓN Y
LA PRESTACIÓN
DEL SERVICIO
IDENTIFICACIÓN Y
TRAZABILIDAD
PROPIEDAD
DEL CLIENTE
PRESERVACIÓN
DEL PRODUCTO
CONTROL DE LOS
EQUIPOS DE
SEGUIMIENTO Y
DE MEDICIÓN
GENERALIDAD
MEDICIÓN,
ANALISIS Y
MEJORA
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
AUDITORIA
INTERNA
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN DE LOS
PROCESOS
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN DEL
PRODUCTO
CONTROL DEL
PRODUCTO NO
CONFORME
ANALISIS DE
DATOS
MEJORA
CONTINUA
ACCIÓN
CORRECTIVA
ACCIÓN
PREVENTIVA
PROCESOS ISO 9001 4.1. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6. 8.1 8.2.1. 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3
PLAN DE NEGOCIOS X X X X X X X X X X X X X
MARKETING X
GERENCIA COMERCIAL X X
PLAN OPEERACIONAL X X
ADQUISICIONES X X
BODEGA X X X X
OPERACIONES X X X X X X X X X
RR.HH.
MANTENIMIENTO
FINANCIERO
OHSC X X X X X X X X X X
ISO 9001
58
3.1.1.6. Factor Tecnológico.
Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que llegan
a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la popularización de internet
y los cambios en las tecnologías de comunicación, Incluyen actividades e instituciones que
intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el control y uso de la tecnología.
(Thompson, 2012)
Los aspectos tecnológicos son los derivados de los avances científicos y son
estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología
como instrumento para competir. El mercado tecnológico actual, ha permitido mejorar
la operatividad por medio de la gana de servicios que se ofertan y de esta manera a
repercutido en los favorables resultados económicos que se van evidenciando.
En el ambiente corporativo, el internet se ha convertido en una herramienta de uso
cotidiano e indispensable ya que permite acceder a servicios de consulta o a la
realización de trámites en línea que demandan una larga gestión y días de espera para
concluirlos.
Entes como las Instituciones Financieras, Servicio de Rentas Internas, IESS, entre otras;
actualmente permiten acceder a consultas y a cumplimiento de obligaciones en línea, lo
que permite al contribuyente un gran ahorro de tiempo, agilidad en sus trámites y mayor
seguridad en el manejo de información y especialmente en la administración de dinero.
Por otro lado, la tecnología mediante el uso y aplicación de software contable-
administrativo, permite obtener información clara, concreta y actualizada en cualquier
momento que se desee acceder a ella, proporcionando de esta manera a la gerencia una
herramienta esencial para la toma de decisiones, adicionalmente estos sistemas permiten
implementar seguridades para el acceso e ingreso de la información, se puede obtener
respaldos de información histórica en medios seguros y de rápida disponibilidad.
A esto se incluye un sin número de herramientas que funcionan en áreas específicas y
permiten mejorar controles y procedimientos dentro de las compañías.
Dentro del giro del negocio de SELECTFOOD S.A., el rubro de inventarios es
fundamental, dentro del cual, al tratarse de alimentos perecibles y con fechas de
59
expiración, la tecnología puede ser una herramienta útil para mejorar el manejo de tales
productos, física y económicamente.
Micro ambiente 3.1.2.
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se
puede influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las
cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa
en sí, intermediarios, clientes y públicos. (Tapia Barrera, 2010)
El análisis del micro ambiente comprende el estudio minucioso de los clientes
potenciales, los proveedores con quienes se trabaja actualmente y de forma frecuente y
la competencia en la que se encuentra inmersa la organización, en este caso, la Empresa
SELECTFOOD S.A. Los factores que integran el microambiente no pueden ser
controlados por la empresa y con el análisis de estos se establecen las amenazas y
oportunidades es por ello que al analizar el microambiente se convierte en uno de los
elementos decisivos en cualquier empresa porque se analizan factores que están
directamente relacionados a la misma.
3.1.2.1. Clientes.
“Cliente es el grupo de empresas o personas, con ciertas características específicas,
hacia los cuales la organización enfoca y coordina sus esfuerzos productivos y
comerciales”. (Jiménez, 2012)
“Cliente es un término que puede tener diferentes significados, de acuerdo a la perspectiva en la
que se lo analice. En economía el concepto permite referirse a la persona que accede a un
producto o servicio a partir de un pago. Existen clientes que constantes, que acceden a dicho
bien de forma asidua, u ocasionales, aquellos que lo hacen en un determinado momento, por una
necesidad puntual.” (Pérez Porto, Definición cliente, 2013)
Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma
voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o
para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean,
producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
60
SELECTFOOD S.A. cuenta con un alto portafolio de clientes con el que se
desenvuelve, ya que por la excelencia de nuestros servicios se desempeña en un nivel
medio y alto con consumidores como:
Asamblea Nacional
Clínica San Francisco
Petroecuador Gerencia de Comercialización
Hospital General Santo Domingo
Hospital Provincial del Puyo
Hospital Provincial Francisco de Orellana
IESS Hospital Carlos Andrade Marín
Ministerio de Defensa Nacional
Los clientes con que cuenta la Empresa SELECT-FOOD S.A., se pueden clasificar en
los siguientes:
Clientes Potenciales: Consumen por primera vez los servicios que brinda la
organización.
Clientes Fidelizados: Aquellos que regresan por los servicios prestados con
anterioridad.
3.1.2.2. Proveedores.
“Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El
término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.
Son proveedores aquellos que proveen o abastecen, o sea que entregan bienes o servicios a
otros.” (Fosado Juárez, 2011)
Son las personas o entidades que ofrecen bienes y servicios, requeridos por la empresa
para producir o brindar un servicio a los clientes.
Un proveedor puede ser, además, una persona o una empresa que abastece a otras con
artículos, los cuales serán utilizados para el desempeño normal de los servicios que
brinda la organización.
61
Figura 32 Proveedores
SELECTFOOD S.A. cuenta como principales proveedores a las siguientes empresas:
AJECUADOR S.A.
ENVAGRIF C.A. Envasados Agrícolas y Frutales
LACTEOS SAN ANTONIO C.A.
MEATPRO SERVICIOS ESPECIALIZADOS S.A.
PRONACA
TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TIA S.A.
Estas abastecen de los principales productos y servicios para las actividades regulares de
SELECTFOOD S.A., sin las cuales no se podría brindar la misma calidad de servicio.
3.1.2.3. Competencia.
“Las firmas que comercializan productos que son similares o que pueden sustituirse por
los productos de un comerciante en la misma área geográfica” (Fred, 2010).
“Se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad
que viven las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o
demandar un mismo bien o servicio” (Pérez Porto, 2010)
PROVEEDORES
Proveedores de Bienes Proveedores de Servicios
Organización que abastece de productos o servicios a
quien los necesite
62
Son aquellas empresas que brindan los mismos o similares servicios o productos en
diferentes condiciones y que aspiran a un mismo objetivo o a la superioridad del mismo
con el afán de fidelizar a sus clientes.
Actualmente, la demanda de servicio de catering que brinden los mismos o similares
servicios que SELECTFOOD S.A. ha crecido de manera considerable, es por eso que la
competencia también se ha visto afecta.
Para SELECTFOOD S.A., los principales competidores por excelencia son:
CAVES S.A. EMA.- Servicios complementarios de alimentación, limpieza y
mensajería.
SIHAMA CIA. LTDA.- Actividades complementarias de alimentación y
limpieza.
MISHAN SERVICES S.A.- Prestación de actividades complementarias de
alimentación y limpieza a favor de terceros.
CATERING SERVICE.- Servicio de alimentación.
3.2. Análisis interno.
“Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa. Realizar un análisis interno tiene como
objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus
fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y
formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar
dichas debilidades.” (Arturo, 2014)
El macro ambiente se refiere a ver cómo está estructurada internamente una
organización o empresa, conocer como es su realidad institucional, factor muy
importante y determinante ya que como se sabe el mercado es cambiante y cada vez
más competitivo.
Mediante el análisis interno determinamos las fortalezas y debilidades de carácter
interno de la empresa y partiendo de éste conseguir la visión en conjunto de la
compañía.
63
Cuestionarios de Control Interno. 3.2.1.
A continuación se detallan los cuestionarios de control interno del área administrativa y
financiera, los mismos que tienen el objetivo de medir el nivel de riesgo y de confianza
de SELECT-FOOD S.A.; la ponderación de las preguntas que se realizan en cada una de
las áreas esta entre 0 y 10 dependiendo del cumplimiento de la pregunta, con el fin de
obtener la información necesaria para corregir los errores si los hubiera.
Esta ponderación varía conforme se presenten los niveles de riesgo inherente; es decir
se determina el nivel de confianza del control interno basándose en los niveles de riesgo
de control que existan. El nivel de riesgo se medirá en términos de bajo, moderado bajo,
moderado alto y alto dependiendo de la organización, a cada nivel de riesgo se le asigna
una calificación porcentual la cual se obtiene luego de aplicados los distintos métodos
de evaluación de control interno. A continuación, podremos observar un cuadro en
donde se muestra el nivel de riesgo y de confianza.
Tabla 8 Evaluación del riesgo y nivel de confianza
PORCENTAJE NIVEL DE RIESGO NIVEL DE CONFIANZA
15% - 50% Alto Bajo
51% - 59% Moderado Alto Moderado Bajo
60% - 66% Moderado Moderado
67% - 75% Moderado Bajo Moderado Alto
76% - 95% Bajo Alto
De acuerdo a lo expuesto en el cuadro anterior se puede interpretar que ante un nivel de
riesgo alto obtendremos un nivel de confianza bajo por lo tanto requeriremos de pruebas
de cumplimiento o sustantivas dependiendo el caso y de mostrarse el riesgo inherente
aceptable o bajo deberán ser más detalladas y en mayor cantidad; por otro lado ante la
presencia de un nivel de riesgo moderado el nivel de confianza se mostrará en el mismo
rango moderado por consiguiente serán necesarias pruebas de cumplimiento o
sustantivas en función del riesgo inherente; mientras que cuando el nivel de riesgo es
bajo, el nivel de confianza se manifiesta alto por lo que la aplicación de pruebas
sustantivas o de cumplimiento será limitado.
64
3.2.1.1. Cuestionario de control interno de la capacidad administrativa
Tabla 9 Evaluación de la capacidad administrativa.
SELECT-FOOD S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
º PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿Las actividades que son realizadas por el personal
administrativo, se encuentran plasmadas en un
manual?
X
0
2 ¿La empresa cuenta con un organigrama
estructural?
X 10
3 ¿Los objetivos se encuentran establecidos
considerando la misión y visión de la empresa?
X 8
4 ¿Se evalúa periódicamente el cumplimiento de
objetivos?
X 7
5 ¿La empresa cuenta con procedimientos para el
reclutamiento y selección de personal?
X 0
6 ¿Se cuenta con políticas para el manejo adecuado
del talento humano de la empresa?
X 0
7 ¿Al personal seleccionado se toman pruebas de
admisión?
X 0
8 ¿Se realizan evaluaciones periódicamente al
personal de la empresa?
X 0
9 ¿El personal posee conocimientos especializados
relacionados con el giro de negocio de la empresa?
X 9
10 ¿Se realizan capacitaciones constantes para el
personal?
X 0
11 ¿Se establece controles sobre las gestiones
administrativas ejecutadas?
X 0
12 ¿Se aplican indicadores de gestión para evaluar la
eficiencia y eficacia de las actividades?
X 0
13 ¿Existen adecuados canales de comunicación entre
directivos y empleados?
X 10
14 ¿Se emiten informes de los errores cometidos a la
autoridad competente?
X 0
15 ¿Se supervisa la puntualidad del personal del
personal que labora en el área administrativa?
X 10
TOTALES 54
65
SELECT-FOOD S.A. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Variables:
CT= Calificación Total
PT= Ponderación Total
NR= Nivel de Riesgo
RIESGO
CONFIANZA
15% - 50% 36% Alto
Bajo
51% - 59%
Moderado Alto
Moderado Bajo
60% - 66%
Moderado
Moderado
67% - 75%
Moderado Bajo
Moderado Alto
76% - 95%
Bajo
Alto
Interpretación:
Según nos muestra la evaluación de control interno, la empresa presenta un 36% de
control sobre el área Administrativa de la entidad, por lo que tenemos como resultado
un nivel de riesgo alto y por consiguiente un nivel de confianza bajo.
Esto quiere decir que existen deficiencias en el control interno aplicado por la empresa,
específicamente porque no existen procedimientos establecidos formalmente para el
Talento Humano.
NR = CT x 100
PT
NR = 54 x 100
150
NR = 36%
NIVEL DE RIESGO: Alto
NIVEL DE CONFIANZA: Bajo
66
3.2.1.2. Cuestionario de control interno de la capacidad financiera
Evaluación de la capacidad contable-financiera.
SELECT-FOOD S.A.
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD CONTABLE-FINANCIERA
Nº
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN SI NO
1 ¿Cuenta la empresa con un manual de
procedimientos para el área contable?
X 0
2 ¿Se maneja una cultura organizacional adecuada en
esta área?
X 10
3 ¿La empresa cuenta con objetivos establecidos para
el área contable?
X 0
4 ¿Se mide el cumplimiento de los objetivos
establecidos por el área contable?
X 0
5 ¿Se ha designado correctamente la autoridad,
funciones y responsabilidades al personal del área
contable?
X 6
6 ¿Existe una persona encargada del proceso de
facturación y ventas?
X 0
7 ¿Se evalúa el desempeño del personal del área
contable?
X 0
8 ¿La información contable es sustentada con
evidencias documentales?
X 10
9 ¿Se cumple puntualmente el pago de obligaciones
tributarias y beneficios sociales?
X 10
10 ¿Se realiza un control al registro y archivo de los
documentos contables?
X 7
11 ¿Se han establecido procedimientos de control para
cada una de las cuentas contables que maneja la
empresa?
X 0
12 ¿La información contable se encuentra al día? X 8
13 ¿Los informes financieros realizados son analizados
con gerencia?
X 10
14 ¿Se supervisa que se cumplan con las políticas
contables establecidas?
X 0
15 ¿Existen controles sobre las cuentas contables
relevantes de la microempresa?
X 0
TOTALES 61
67
SELECT-FOOD S.A. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Variables:
CT= Calificación Total
PT= Ponderación Total
NR= Nivel de Riesgo
RIESGO
CONFIANZA
15% - 50% 40,66% Alto
Bajo
51% - 59%
Moderado
Alto
Moderado
Bajo
60% - 66%
Moderado
Moderado
67% - 75%
Moderado
Bajo Moderado Alto
76% - 95%
Bajo
Alto
Interpretación:
Según nos muestra la evaluación de control interno, la empresa presenta un 40,66% de
control sobre el área Financiera de la entidad, por lo que tenemos como resultado un
nivel de riesgo alto y por consiguiente un nivel de confianza bajo.
Esto quiere decir que existen deficiencias en el control interno aplicado por la empresa,
lo que representa problemas al momento de registrar la información contable y en la
toma de decisiones, es por tal motivo que se deben establecer procedimientos de las
principales actividades con el fin de reducir riesgos.
NR = CT x 100
PT
NR = 61 x 100
150
NR = 40,66%
NIVEL DE RIESGO: Alto
NIVEL DE CONFIANZA: Bajo
68
3.3. FODA
La identificación de fortalezas y debilidades de las compañías, así como las oportunidades y las
amenazas, se considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es
que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. (Serna
Gómez, 2010)
El FODA, es una herramienta que sirve para evaluar la situación competitiva de una
organización. A través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal
como indican las siglas de la palabra, la función principal de esta es la de detectar las
relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas
orientadas al futuro sobre la base del ambiente interno y externo, factores inherentes en
una organización.
Ambiente Externo: En dicho ambiente vamos a encontrar variables negativas
para el desarrollo de la organización, identificadas también como amenazas, las
mismas que la afectarán directa o indirectamente, como acotación a esto, se verán
reconocidas también las oportunidades que son las variables positivas con que
cuenta la organización.
Ambiente Interno: Lo propio en el ambiente interno, se identificará como
variables positivas a las fortalezas con que cuenta la organización, de igual
manera las variables negativas que son denominadas como debilidades, es decir,
los factores que deterioran las potencialidades de la organización.
Sintetizando así, tanto la identificación de variables en el FODA, como su análisis y
seguimiento se combinan y permiten llevar a la organización al éxito.
Fortalezas. 3.3.1.
“Son aspectos de una organización que le otorgan una ventaja porque le ofrecen
mayores beneficios con respecto a su competencia”. (Boland, 2007)
Las fortalezas de SELECT-FOOD S.A. son:
F1. Posee una infraestructura adecuada para su funcionamiento.
F2. Cuenta con un Staff de chefs altamente capacitado y equipado.
F3. Conoce las necesidades y expectativas de sus clientes.
F4. Cuenta con una base de datos actualizada que determina la demanda de clientes.
69
F5. Existen adecuados canales de comunicación entre directivos y empleados.
F6. Se maneja una cultura organizacional adecuada.
Oportunidades 3.3.2.
“Son futuras acciones de los actores que forman parte del entorno, que podrían brindar
beneficio para la organización si son detectadas a tiempo y aprovechadas
oportunamente”. (Boland, 2007)
En SELECT-FOOD S.A; cuenta con las siguientes oportunidades:
O1. Crecimiento poblacional que presenta la provincia de Pichincha
O2. Utiliza las Tics para dar a conocer los servicios que ofrece y para el desarrollo
institucional.
O3. Realizar convenios con otras empresas abastecedoras de productos.
O4. Realizar alianzas estratégicas con los distintos Ministerios, Secretarías, etc.
O5. Posicionamiento de la gastronomía especializada.
O6. El factor político regula las actividades de la empresa, con el fin de cumplir con
todo lo que establece la legislación del país.
Debilidades 3.3.3.
“Son las características de la organización que representan una desventaja en relación
con la competencia”. (Boland, 2007)
Las debilidades encontradas en SELECT-FOOD S.A son:
D1. Costos considerables de los servicios que ofrece.
D2. Falta de un plan estratégico de marketing.
D3. Constante rotación del personal, debido a la ausencia de políticas y procedimientos
para el reclutamiento y selección de este.
D4. Falta de capacitaciones y motivación a empleados
D5. No existen procedimientos contables, financieros y administrativos en la entidad.
D6. No existe una adecuada documentación y seguimiento del ciclo en el proceso de
facturación y ventas, lo que ha traído problemas al área de despacho.
70
Amenazas 3.3.4.
“Son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podría resultar
perjudicial para el normal desempeño de la organización”. (Boland, 2007)
Las principales amenazas de SELECT-FOOD S.A son:
A1. Las distintas empresas de servicio de catering que se encuentran en la ciudad y que
pueden ofrecer a los demandantes servicios similares a bajos costos.
A2. La constante renovación y aparecimiento de nuevas políticas de gobierno en cuanto
a los estándares de salud en los servicios alimenticios del país.
A3. Inestabilidad económica del país, lo que repercute a la nuestra, puesto que las
entidades públicas son nuestro principal nicho de mercado.
A4. La inflación, por el alza de suministros y maquinaria que utiliza la empresa.
A5. Monopolización de ofertantes.
A6. Riesgo de desastres naturales.
Cruces estratégicos 3.3.5.
Contando con las oportunidades y amenazas, las debilidades y fortalezas, tenemos el
material suficiente para llevar a cabo el diseño del plan estratégico, es decir, para poder
escribir los Objetivos Estratégicos y diseñar las estrategias a mediano y largo plazo; las
metas y las políticas a corto plazo.
Con todos los elementos de juicio mencionados anteriormente, construimos lo que
denominamos como matriz FODA. Esta matriz consiste en una tabla de doble entrada y
nos permite contrastar los factores clave externos (Oportunidades y Amenazas) con los
factores clave internos (Fortaleza y Debilidades) y con ello plantear nuestros objetivos y
diseñar las acciones que son las estrategias.
71
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1. Posee una infraestructura adecuada para su funcionamiento. D1. Costos considerables de los servicios que ofrece.
F2. Cuenta con un Staff de chefs altamente capacitado y equipado. D2. Falta de un plan estratégico de marketing.
F3. Conoce las necesidades y expectativas de sus clientes. D3. Constante rotación del personal, debido a la ausencia de políticas y
procedimientos para el reclutamiento y selección de este.
F4. Cuenta con una base de datos actualizada que determina la
demanda de clientes.D4. Falta de capacitaciones y motivación a empleados
F5. Existen adecuados canales de comunicación entre directivos y
empleados.
D5. No existen procedimientos contables, financieros y administrativos
en la entidad.
F6. Se maneja una cultura organizacional adecuada.
D6. No existe una adecuada documentación y seguimiento del ciclo en
el proceso de facturación y ventas, lo que ha traído problemas al área
de despacho.
OPORTUNIDADES (O) F.O. D.O.
O1. Crecimiento poblacional que presenta la provincia de Pichincha
a. Incentivar a los clientes con políticas de crédito en compras de
montos altos y generar una gestión de cobro adecuada en base a
planes de pago acordados. (F4-O2)
e. Invertir en publicidad de la Compañía y sus productos dirigida a
clientes empresariales y consumidores finales utilizando los
mecanismos tecnológicos. (D2-O2)
O2. Utiliza las Tics para dar a conocer los servicios que ofrece y para el
desarrollo institucional.
b. Ofertar los productos en diferentes ciudades del país de acuerdo al
área gastronómica que predomine en el sector (F3-O4)
f. Extender los horizontes en el proceso de reclutamiento por medio de
las nuevas políticas y procedimientos, dando oportunidad a los nuevos
profesionales del país. (D3-01)
O3. Realizar convenios con otras empresas abastecedoras de productos. c. Incentivar un ambiente de fidelidad en los empleados para que se
involucren en el crecimiento de la Compañía (F5-F6)
g. Crear un sitio web de la Compañía que presente su cultura
corporativa e informe sobre sus servicios, y que permita
adicionalmente tener un contacto en línea con antiguos y posibles
nuevos clientes y proveedores. (D2-02)
O4. Realizar alianzas estratégicas con los distintos Ministerios,
Secretarías, etc.
d. Mantener la excelencia gastronómica con la que se ha venido
trabajando por medio del personal capacitado con el que contamos.
(F2-O5)
h. Efectuar manuales de funciones y responsabilidades e implementar
sistemas de control en cada departamento para identificar el nivel de
desempeño. (D5-O2)
O5. Posicionamiento de la gastronomía especializada.i Implementar incentivos de crecimiento profesional junto al desarrollo
de nuevos cargos de acuerdo al crecimiento de la Compañía (D4-O4)
O6. El factor político regula las actividades de la empresa, con el fin de
cumplir con todo lo que establece la legislación del país.
AMENAZAS (A) F.A. D.A.
A1. Las distintas empresas de servicio de catering que se encuentran en
la ciudad y que pueden ofrecer a los demandantes servicios similares a
bajos costos.
j. Matener e incentivar a la cartera de clientes permanentes que posee
la Compañía. (F3-A1)
n. Utilizar medios tecnológicos para impulsar el crecimiento de la
Empresa. (D2-A1-A3)
A2. La constante renovación y aparecimiento de nuevas políticas de
gobierno en cuanto a los estándares de salud en los servicios alimenticios
del país.
k. Invertir en seguros para la mercadería. (F1-A6)o. Motivar al personal involucrándolo en el crecimiento de la Empresa
y aportando al país con estabilidad laboral. (D3-D4-A3)
A3. Inestabilidad económica del país, lo que repercute a la nuestra,
puesto que las entidades públicas son nuestro principal nicho de
mercado.
l. Promover la ampliación de la cartera de proveedores nacionales.
(F3-A3)
p. Mantener un precio de mercado acorde al de los ofertantes de
productos similares (D1-A1)
A4. La inflación, por el alza de suministros y maquinaria que utiliza la
empresa.
m. Capacitar a los administradores y empleados de la Compañía
acerca de las últimas tendencias tegnológicas para aportar al
desarrollo empresarial (F6-A4)
q. Diseñar la estructura organizacional de la Compañía para aplicar
evaluaciones períodicas a las diferentes áreas. (D5-D6)
A5. Monopolización de ofertantes.
A6. Riesgo de desastres naturales.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
F.O.D.A.
72
CAPITULO IV
4. PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Un sistema de control interno administrativo se orienta a fomentar la eficiencia de las
operaciones, la observancia de la política prescita y el cumplimiento de las metas y
objetivos programados asegurando así el crecimiento empresarial.
El diseñar un sistema de control interno permitirá evaluar los procesos y contar con
controles en los puntos críticos de cada sección, logrando hacer de SELECT-FOOD
S.A. una empresa capaz de hacer frente a los riesgos existentes y contar con operaciones
garantizadas en términos de eficacia, eficiencia y adherencia a los objetivos
organizacionales.
El sistema de control interno que se propone para el área administrativa de la empresa
se basa en la elaboración de cuestionarios de control interno y hojas de hallazgos
aplicadas a la secciones pertinentes al área, estas herramientas permitirán evaluar el
control interno, medir niveles de riesgos existentes, identificar debilidades y plantear
medidas correctivas que colaboren con el mejoramiento tanto al área como a la
organización.
Un sistema de control interno financiero se orienta a fomentar la custodia y salvaguarda
de los recursos y la verificación de la exactitud y confiabilidad de los registros contables
y de los estados e informes financieros asegurando así una fuente fiable sobre la cual
tomar decisiones que contribuyan con el crecimiento organizacional.
El sistema de Control Interno que se propone para el área financiera de la empresa se
basa en la elaboración de cuestionarios de control interno y hojas de hallazgos aplicadas
a la sección de contabilidad, estas herramientas permitirán evaluar el control interno,
medir niveles de riesgos existentes, identificar debilidades y planear medidas
correctivas que colabores con el mejoramiento tanto del área como de la organización.
73
El sistema de Control Interno que se propone para el área financiera de la empresa se
basa en la elaboración de cuestionarios de control interno y hojas de hallazgos aplicadas
a la sección de contabilidad, estas herramientas permitirán evaluar el control interno,
medir niveles de riesgos existentes, identificar debilidades y planear medidas
correctivas que colabores con el mejoramiento tanto del área como de la organización.
4.1. Introducción
La gerencia moderna ha venido implementando formas innovadoras para mejorar las
funciones en las empresas y de esta manera asegurar el logro de los objetivos
propuestos, se ha identificado que una de esas formas es el adecuado diseño de un
sistema de control interno. Es de suma importancia contar con controles administrativos
financieros competentes para contribuir con el desarrollo de la empresa, de ahí la
estrecha vinculación que tiene el control interno con el horizonte que debe mantener la
empresa hacia el logro de sus objetivos y metas.
La efectividad del control interno y del personal encargado de su ejecución recae en el
impacto que pueden tener los cambios en la entidad y en la dirección ya que el control
interno es efectuado por varios niveles de la organización categorizados por sus
respectivas responsabilidades. Por esta razón, la dirección deber evaluar periódicamente
los controles internos e informar al personal de los cambios que se implementen.
Para promover el logro de los objetivos institucionales, es de vital importancia contar
con una sólida estructura de control interno, lo propio se busca originar con la eficiencia
y economía en las operaciones propias de cada entidad. No obstante, al hablar de una
estructura confiable y por muy óptima que esta sea, la gestión se evalúa bajo un nivel de
eficiencia razonable ya que no puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes;
especialmente si nos referimos a las tareas bajo cargos de confianza.
En este capítulo se procura sintetizar de manera general aspectos relevantes
concernientes al control interno empresarial que serán la base para diseñar el sistema
propuesto; de tal manera que los procesos y controles existentes sean evaluables y
capaces de alinearse con los objetivos organizacionales en términos de eficacia y
eficiencia, para de esta forma llegar a conocer detalladamente las actividades que realiza
74
la empresa SELECT-FOOD S.A. y nos permita proteger y resguardar sus activos,
garantizar la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de leyes y
reglamentos.
4.2. Área administrativa
Esta área está conformada por la Sección de Talento Humano y la Sección de
Operaciones.
Sección de talento humano. 4.2.1.
La sección de Recursos Humanos también conocida como Talento Humano o Activo
Humano, hace referencia al personal de una empresa y es la encargada de la
administración integral de los mismos; de su contratación, de realizar los planes de
capacitación anuales y dar fiel cumplimientos a estos.
4.2.1.1. Proceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
El reclutamiento es atraer a determinado personal con diferentes características por
medio de publicaciones en medios de comunicación, divulgaciones a diferentes
personas, después de este proceso continúa la selección, en la que se clasifica a los
candidatos más adecuados para satisfacer los contingentes de las áreas que conforman la
empresa.
4.2.1.2. Objetivo.
Especificar los procedimientos de reclutamiento y selección de personal con el fin de
que el personal contratado cuente con las aptitudes necesarias para laborar en la
empresa.
4.2.1.3. Responsables.
El cumplimiento de los objetivos de la sección debe besarse en parámetros y políticas
claramente establecidos por la gerencia. Los procesos administrativos referentes a
recursos humanos deberán ser ejecutados con previa autorización del GERENTE
75
GENERAL, JEFES DE LAS ÀREAS VACANTES y el JEFE DE TALENTO
HUMANO también formará7 parte de la toma de decisiones en cuanto a la
administración del personal se refiere siempre que no afecten las estrategias planteadas
por la dirección de la empresa.
4.2.1.4. Políticas.
Los puestos deben contar con los requisitos y perfiles para que los postulantes
conozcan a que puesto solicitar según sus aptitudes.
El gerente es el encargado de autorizar que se lleve a cabo el proceso de
reclutamiento y selección de personal.
El departamento que requiere de la contratación de nuevo personal debe
informar oportunamente al Departamento de Talento Humano.
Los documentos de los solicitantes deben ser entregados en sobre cerrado para
evitar conflictos entre los mismos.
El postulante al puesto debe llenar como primer requisito el formulario dispuesto
por la empresa.
Se debe comunicar a los postulantes que van a ser sometidos a test de
conocimientos y psicológicos.
El jefe del departamento de Talento Humano es el encargado de publicar
mediante medios de difusión masiva la contratación
4.2.1.5. Procedimientos.
Procedimientos Generales del área:
Evaluar, en función de los requerimientos de cada área la necesidad de nuevo
personal.
Reclutar y seleccionar un nuevo empleado en base a perfiles requeridos.
Capacitar a los trabajadores en áreas de interés que colaboren con el crecimiento
organizacional.
Promover la participación activa del personal en los objetivos organizacionales.
Impulsar el crecimiento personal y profesional de los empleados con el fin de
motivarlos e incentivarlos a formar parte integral de la empresa.
76
Cumplir y hacer cumplir los requerimientos y leyes laborales prescritos.
La información generada referente a la administración del personal es
debidamente clasificada y ordenada de acuerdo a especificaciones establecidas
por la sección y por la gerencia.
La historia laborar de cada empleado es debidamente archivado de tal manera
que la empresa posee sustentos legales que respalda las laborales de cada
trabajador.
Se aplicarán controles que aseguren el adecuado reconocimiento y
procesamiento de las actividades realizadas en la sección referentes a pagos de
remuneraciones, beneficios y obligaciones de ley, así como también el registro
de cursos de capacitaciones previamente planificados.
Todas las transacciones que se realizan son procesadas en sistema
computacionales capaces de asegurar información segura y confiable.
Se debe verificar y evaluar todos los procedimientos que se realizan en la
sección tales como: Selección del personal, contratación, capacitación de los
empleados, pagos de remuneraciones y bonificaciones, etc.
La evaluación se orienta también a la medición de las capacidades y desarrollo
profesional y personal de los empleados con el fin de confirmar que la empresa
cuenta con un recurso humano calificado y capacitado capaz de contribuir con el
crecimiento y desarrollo organizacional.
Procedimientos de Reclutamiento y Selección del Personal.
77
Tabla 10 Caracterización del proceso reclutamiento y selección del personal.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00001
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR:
Gerente General
Jefe de Talento Humano
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO Reclutamiento y Selección del Personal. Jefe de Talento Humano.
PROPÓSITO
Especificar procedimientos de reclutamiento y selección de personal con el fin de que el personal contratado cuente con las aptitudes necesarias para laborar en la empresa. ALCANCE
Captar personal con características propias de las vacantes, por medio de publicaciones en medios de comunicación y otras divulgaciones. Después de este proceso continúa la selección en la que se clasifica a los candidatos más idóneos para satisfacer los contingentes de las áreas que conforman la empresa.
PROCEDIMIENTO
S FUENTE
ENTRADA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y
CORRESPONSABLES
SALIDA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
PUNTOS DE CONTROL
PROCESO QUE REQUIERE LA
SALIDA
Existencia de vacantes Notificación de vacantes Informar el requerimiento de personal para distintas
áreas de la empresa
Jefes de Áreas / Jefe Talento Humano Informe de vacante de cada
área
Organigrama Funcional Gestión de Áreas vacantes
Estudio de vacantes Informe de vacante de cada área Analizan el perfil de las vacantes Jefe Talento Humano Aprobación de vacante Organigrama Funcional Gestión de Áreas vacantes
Divulgación de
vacantes
Aprobación de vacante Informan de la existencia de vacantes por medios de
comunicación masiva.
Jefe Talento Humano Circular informativa Aprobación de vacante Gestión Talento Humano
Recepción de
postulantes
Hojas de vida Receptan hojas de vida de los postulantes.
Analizan perfiles.
Seleccionan a los postulantes idóneos.
Jefe Talento Humano / Asistente de
Talento Humano
Listado de postulantes para
cada área
Informe de vacante de cada
área
Planeación y administración de
Talento Humano
Aplicación de pruebas Listado de postulantes para cada
área
Aplican prueba a postulantes.
Califican pruebas.
Jefe Talento Humano / Asistente de
Talento Humano
Listado de preseleccionados
para cada área
Hojas de vida.
Informe de vacante de cada
área
Gestión de Áreas vacantes.
Planeación y administración de
Talento Humano
Entrevistan a los
seleccionados. Listado de preseleccionados
para cada área
Entrevistan a los preseleccionados.
Seleccionan al postulante idóneo.
Jefe Talento Humano / Jefes de
cada área
Listado de seleccionados
para cada área.
Hojas de vida.
Informe de vacante de
cada área
Gestión de Áreas vacantes.
Planeación y administración de
Talento Humano
Selección de personal Listado de seleccionados para
cada área.
Notifican al Gerente de las selecciones.
Analiza selecciones
Aprueba o rechaza selección.
Jefes de cada área / Gerente General Memorando de Selección de
personal
Hojas de vida.
Pruebas de admisión.
Gestión de Áreas vacantes.
Contrato de nuevo
personal
Memorando de Selección de
personal
Notificación de aceptación de seleccionados por cada
área.
Elaboración de contratos.
Firma de contratos.
Gerente General /
Jefe Talento Humano
Contratos firmados del nuevo
personal
Memorando de Selección
de personal
Planeación y administración de
Talento Humano
Inducción del nuevo
personal
Contratos firmados del nuevo
personal
Realizan inducción.
Entregan instrucciones y funciones por escrito del
cargo encomendado.
Jefe Talento Humano /
Jefes de cada área
Acta de entrega - recepción del
cargo.
Contratos firmados del
nuevo personal
Acta de entrega - recepción
del cargo.
Gestión de Áreas vacantes.
Planeación y administración de
Talento Humano
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Capacitación del personal, inducción.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa.
RIESGOS: Pruebas no objetivas. / El empleado no cumpla con expectativas y se tenga que reiniciar el proceso.
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Indicadores de gestión, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Estudios superiores de acuerdo al perfil vacante, cursos de formación de acuerdo al perfil vacante, experiencia laboral (mínimo un año) en el área de la vacante a postular.
Trabajo e información oportuna, agilidad en los trámites y tareas encomendadas, resultados veraces.
REQUISITOS LEGALES:
Código de trabajo. Estatutos empresariales.
Perfil profesional requerido.
COSO III: COMPONENTE 3.- Control de Actividades.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos. 12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Hojas de vida. Pruebas de admisión. Memorando de aceptación.
Contratos firmados. Instrucciones y funciones por escrito. Flujogramas.
78
4.2.1.6. Flujograma.
Figura 33 Diagrama de procesos propuesto de la sección de recursos humanos
79
4.2.1.7. Documento de Control.
SELECT-FOOD S.A.
SOLICITUD REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Fecha: __________________
Para: Jefa del departamento de Talento Humano.
Asunto: Requerimiento del Personal.
Ing. ________________________ Jefa del departamento de Talento
Humano, deseándole éxitos en sus actividades diarias me dirijo a usted
para solicitarle la contratación del personal para el departamento de
_____________, debido al crecimiento de la demanda es indispensable
contar con trabajadores que faciliten la atención oportuna de los servicios
requeridos.
En espera de su oportuna respuesta, le agradezco por la atención prestada.
Atentamente,
_________________
Jefe Departamental
80
Sección de operaciones 4.2.2.
La sección de operaciones es la encargada del control, coordinación y supervisión tanto
del ingreso como de la salida de producto para la entrega de un buen servicio.
4.2.2.1. Proceso de Despacho.
La naturaleza de esta sección es la administración del producto para la venta, manejo y
control del inventario, despacho y distribución oportuna de la mercadería y la
supervisión y coordinación de la entrada y salida del producto. Este proceso es llevado
por el jefe de bodega que es el encargado de llevar las existencias de la mercadería que
entra y sale de bodega para cumplir con el servicio requerido.
4.2.2.2. Objetivo.
Administrar, manejar y controlar el inventario, despacho y distribución oportuna de la
mercadería para cumplimiento eficiente del servicio requerido.
4.2.2.3. Responsables.
Los procesos relacionados con operaciones deberán ser ejecutados con previa
autorización del GERENTE GENERAL, del JEFE DE OPERACIONES y del
DEPARTAMENTO DE VENTAS, tanto ingresos como egresos de mercadería serán
respaldados por la aprobación de la gerencia, asegurando así la consecución de
objetivos en base al cumplimiento de estrategias.
4.2.2.4. Políticas.
Supervisar y coordinar el ingreso y egreso de mercadería en la bodega.
Coordinar el despacho y correcta distribución del producto hacia los clientes
Controlar y salvaguardar la mercadería existente a través de inventarios
periódicos y oportunos.
Controlar el stock de inventarios.
81
Coordinar la compra de mercadería con la gerencia en caso de no disponer de
producto requerido por el cliente.
Emitir reportes periódicos referentes a las existencias de mercadería, inventarios
realizados, rotación de los productos, costo de inventarios, etc.
Emitir reportes diarios concernientes a los costos de distribución y
comercialización, así como también tiempos de respuesta y oportunidad en la
entrega.
Todas las transacciones referentes a ingresos y egresos de mercadería son
procesadas en el sistema informático de la empresa para asegurar la revelación
adecuada y oportuna de las existencias de inventarios custodiados y
salvaguardados en bodega, los costos inherentes a la comercialización y
distribución son también procesados con exactitud y oportunidad.
La información generada en la sección es debidamente clasificada y ordenada
cumpliendo requisitos internos referentes al control del inventario, compras,
ventas; de tal manera que los registros se constituyan en una herramienta sólida
para la toma de decisiones gerenciales.
Se debe verificar y evaluar todos los procedimientos que se realizan en la
sección tales como; ingresos y salidas de mercadería, control de inventarios,
despachos, comercialización y distribución del producto hacia el cliente.
Los documentos generados en la sección sustentaran los procedimientos y
gestión realizada.
82
4.2.2.5. Procedimientos.
Tabla 11 Caracterización del proceso de despacho.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00002
FECHA: REVISADO Y APROBADO POR: Gerente General
Jefe de Operaciones
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO
Despacho. Jefe de Operaciones
PROPÓSITO
Administrar, manejar y controlar el inventario, despacho y distribución oportuna de la mercadería para cumplimiento eficiente del servicio requerido.
ALCANCE
Administración del producto para la venta, manejo y control del inventario, despacho y distribución oportuna de la mercadería y la supervisión y coordinación de la entrada y salida del producto
PROCEDIMIENTOS
FUENTE
ENTRADA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y CORESPONSABLES
SALIDA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
PUNTOS DE
CONTROL
PROCESO QUE REQUIERE LA SALIDA
Orden de pedido Formato Orden de
Pedido
Cliente realiza orden de pedido a ventas.
Ingresa orden de pedido a bodega.
Asistente de ventas / Jefe de Planta Orden de Pedido Orden de
pedido
Gestión del cliente. Administración de Ventas y Operaciones
Verificación de existencias. Orden de Pedido Verifica orden de pedido contra existencias.
Elaboran orden de compra
Jefe de Planta / Encargado de Bodega Orden de compra Orden de
pedido.
Inventario
Verificación y planeación de Operaciones
Entrega de mercadería a
Bodega
Orden de compra Ingresa mercadería adquirida.
Ingresa mercadería al kárdex.
Elaboran nota de despacho.
Se despacha mercadería solicitada.
Jefe de Planta / Encargado de Bodega Nota de Despacho Orden de
compra.
Inventario
Kárdex
Administración, verificación y planeación de Operaciones y
Bodega.
Facturación a Cliente Nota de Despacho
Orden de pedido
Recibe despacho nota de despacho e inventario para
verificación.
Ventas realiza facturación al cliente.
Se envía factura y guía de remisión a despacho.
Jefe de Planta / Encargado de Bodega / Asistente
de Ventas
Nota de Despacho
Guía de remisión
Factura
Orden de
Pedido
Nota de
Despacho
Administración y verificación de Ventas, Operaciones y
Despacho.
Orden de despacho a Cliente Nota de Despacho
Guía de remisión
Factura
Verifican mercadería a entregar contra factura y orden de
despacho.
Realizan despacho en lugar acordado. Se entrega factura a cliente.
Verifica y firma factura
Jefe de Planta / Encargado de Bodega /
Encargado de entrega
Guía de remisión
Factura firmada
Orden de
Pedido Nota de
Despacho
Gestión de Operaciones y Despacho.
Recepción factura firmada Factura firmada Encargado de entrega recibe factura firmada.
Entrega a Ventas documentos
Encargado de entrega /
Asistente de Ventas
Guía de remisión de ruta
realizada
Orden de
Pedido
Nota de
Despacho
Factura firmada
Administración y gestión de Ventas, Operaciones y
Despacho.
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Despacho, Compra de materia prima, Inventario.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa.
RIESGOS: Proveedores desabastecidos de materia prima
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Indicadores de gestión, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Gestión de ventas.
Orden de Pedido.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III:
COMPONENTE 3.- Control de Actividades.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos. 12) Selecciona y desarrolla el control de actividades. COMPONENTE 4.- Información y Comunicación.
13) Usa información relevante 14) Comunicaciones internas.
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Orden de pedido.
Orden de compra.
Kárdex.
Nota de despacho.
Factura de venta.
Orden de despacho.
Guía de remisión.
Instrucciones y funciones por escrito. Flujogramas.
83
4.2.2.6. Flujograma.
Figura 34 Diagrama de procesos propuesto de la sección de operaciones.
84
4.2.2.7. Documento de Control.
SELECT-FOOD S.A.
CONTROL DE DESPACHO DE MERCADERÍA
Fecha: __________________
Para: Jefe del departamento de Operaciones.
Asunto: Requerimiento de Servicio.
EVENTO
N° ORDEN
DE
PEDIDO
FECHA
ENCARGADO
N° GUÍA
DE
REMISIÓN
FECHA
_________________ _________________
Despacho Jefe Departamental
85
4.3. Área financiera
Esta área está conformada por la sección contable, la cual está compuesta por la
contadora y su auxiliar.
Sección contable 4.3.1.
La sección de Contabilidad, tiene la responsabilidad de realizar el ingreso de todas las
transacciones que realice la empresa, estar al día en la declaración de impuestos y
anexos transaccionales así como también dar fiel cumplimiento a todas las normas de
contabilidad, reglamentos legales aplicables y demás disposiciones que dictamine la
administración tributaria y otros organismos de control. La sección está encargada
también de la generación de información financiera fiable y oportuna en base de la cual
se pueda tomar decisiones importantes que ayuden al crecimiento empresarial.
De acuerdo a la estructura del Estado de Situación Financiera evaluaremos las cuentas
más relevantes para SELECT-FOOD S.A., con lo cual se conseguirá proponer
lineamientos de control interno para lograr un efectivo funcionamiento de la entidad.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
(ESTRUCTURA)
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE XXX PASIVO CORRIENTE XXX
Efectivo y equivalente de efectivo XXX Cuentas y documentos por pagar XXX
Cuentas y documentos por cobrar XXX TOTAL PASIVO CORRIENTE XXX
TOTAL ACTIVO CORRIENTE XXX PASIVO NO CORRIENTE XXX
ACTIVO NO CORRIENTE XXX TOTAL PASIVO NO CORRIENTE XXX
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE
XXX TOTAL PASIVO XXX
PATRIMONIO TOTAL PATRIMONIO XXX
TOTAL ACTIVO XXX TOTAL PASIVO + PATRIMONIO XXX
Para efectos de control interno, se ha considerado para el análisis las cuentas Caja
Chica, Bancos, Cuentas por cobrar y pagar, la cuenta de Inventarios; ya que SELECT-
FOOD S.A. por su naturaleza de servicios no mantiene inventarios permanentes; pero al
86
ofrecer servicios de catering se han propuesto políticas y procedimientos para el manejo
de los insumos que transitoriamente hacen parte de la entidad hasta convertirse en el
menú solicitado por el cliente. Por otro lado, he considerado relevante dentro del
proceso contable la cuenta Ventas; por lo que a continuación se desarrollará dicha
propuesta.
4.3.1.1. Caja Chica.
Es un fondo menor, destinado para desembolsos de baja relevancia que deben ser
pagados en efectivo y de forma inmediata, por lo que no justifica la emisión de un
cheque. Este fondo puede ser reembolsado durante un periodo en específico en el que se
debitará por la emisión del cheque bajo el concepto de creación o aumento de dicho
fondo y se acreditará por la disminución parcial o total de este.
4.3.1.1.1. Objetivo.
Establecer un adecuado control interno para el tratamiento y manejo del fondo de caja
chica, lo que permitirá cubrir los gastos menores que se le presenten a SELECTFOOD
S.A. de forma inmediata.
4.3.1.1.2. Responsables.
El manejo del fondo lo llevará a cabo el CUSTODIO DE CAJA CHICA, quien será
supervisado por el CONTADOR, GERENTE GENERAL y JEFE
DEPARTAMENTAL; estos examinarán y solicitarán reportes cuando consideren
necesario.
4.3.1.1.3. Políticas.
El Gerente General es el encargado de autorizar la creación, reposición,
aumento, disminución, y cierre del fondo de caja chica.
El fondo de caja chica es de $200,00
Los gastos que se realicen no deberán superar los $30,00
87
El fondo debe ser reembolsado cuando este se haya consumido en un 80%
aproximadamente.
Se debe justificar los gastos con documentos autorizados que avalen estos
desembolsos.
Realizar arqueos de caja chica esporádica y sorpresivamente.
Para solicitar el dinero del fondo, el Jefe de área debe llenar el vale de caja
chica.
Los gastos que se realicen del fondo de caja chica deberán ser registrados por el
contador general
El fondo de caja chica está prohibido para anticipos y préstamos a empleados.
En caso de encontrar en más de una oportunidad faltante de caja, se hará llegar
un memo al responsable. Al tercer memo se notificará al Gerente para tomar las
medidas pertinentes.
De existir sobrantes de efectivo, se responsabilizará al departamento encargado
del manejo de caja chica; este dinero se registrará como otros ingresos
88
4.3.1.1.4. Procedimientos.
Tabla 12 Caracterización del proceso de creación y reposición del fondo de caja chica.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00003
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR:
Gerente General
Gerente Administrativo Financiero
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO
Creación y Reposición del fondo de Caja Chica Custodio de Caja Chica
PROPÓSITO
Establecer un adecuado control interno para el tratamiento y manejo del fondo de caja chica, lo que permitirá cubrir los gastos menores que se le presenten a SELECTFOOD S.A. de forma inmediata. ALCANCE
Desembolsos de baja relevancia que deben ser pagados en efectivo y de forma inmediata, por lo que no justifica la emisión de un cheque. Este fondo puede ser reembolsado durante un periodo en específico en el que se debitará por la emisión del cheque bajo el concepto de creación o aumento de dicho fondo y se acreditará por la disminución parcial o total de este. PROCEDIMIENTOS FUENTE ENTRADA DE DOCUMENTOS
Y REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y
CORESPONSABLES
SALIDA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
PUNTOS DE
CONTROL
PROCESO QUE
REQUIERE LA
SALIDA
Creación del fondo Modelo de solicitud de creación de
fondo de Caja Chica
Contador informa la necesidad de crear un fondo de caja
chica
Contadora /
Gerente General
Solicitud de Creación de
Fondo de Caja Chica
Reglamentos
internos
Gestión de Contabilidad
Autorización del fondo Solicitud de Creación de Fondo de
Caja Chica
Gerente autoriza la creación del fondo de caja chica para
gastos menores de las distintas áreas.
Entrega a la contadora el fondo de caja chica
Contadora /
Gerente General
Solicitud firmada y aprobada Reglamentos
internos
Gestión de Contabilidad
Entrega del fondo al custodio de
caja chica
Solicitud firmada y aprobada Se determina al custodio de caja chica.
Se entrega fondo.
Contadora /
Custodio de Caja Chica
Recepción firmada por el
Custodio
Solicitud firmada y
aprobada
Gestión de Contabilidad
Solicitud de fondo por áreas Vale de caja Verificación y revisión de requisitos del vale.
Aprueba el desembolso de caja chica.
Jefe del área solicitante/
Custodio de Caja Chica/
Contador
Vale de caja firmado y
desembolso solicitado
Reglamentos
internos
Gestión de Contabilidad y
Área solicitante
Registro del desembolso Vale de caja firmado Registro contable del desembolso.
Entrega de documentación recaudada que respalde el gasto.
Custodio de Caja Chica/
Contador
Registro contable Reglamentos
internos
Gestión de Contabilidad
Arqueos de Caja Recepción firmada por el Custodio Arqueos sorpresivos.
Revisa y archiva documentos de respaldo.
Notificación del gasto en un 80% para reposición.
Custodio de Caja Chica/
Contador
Informe de Caja Chica Solicitud firmada y
aprobada
Registro contable
Gestión de Contabilidad
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Pagos, Compras menores, Registros contables
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa, recursos económicos.
RIESGOS: El vale no sea considerado para reembolsos.
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Reglamentos internos, vales de caja, indicadores de gestión, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Gestión de Contabilidad.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III:
COMPONENTE 1.- ENTORNO DE CONTROL.
1) Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
COMPONENTE 2.- MEDICIÓN DE RIESGOS.
8) Aprecia y analiza riesgos de fraude
COMPONENTE 3.- CONTROL DE ACTIVIDADES.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos. 12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
COMPONENTE 4.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
13) Usa información relevante 14) Comunicaciones internas.
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Solicitud de creación del fondo de caja chica.
Vales de Caja.
Documentación que valide el gasto. (Facturas, notas de venta, etc.)
Informe de Caja Chica.
Registros contables.
Flujogramas
89
4.3.1.1.5. Flujograma.
Figura 35 Diagrama de procesos propuesto de caja chica.
90
4.3.1.1.6. Documento de control.
4.3.1.2. Conciliación Bancaria.
Este proceso es indispensable dentro de la entidad ya que nos permite tener el control
del saldo de la cuenta bancos de las distintas instituciones financieras, con el fin de que
No.
Fecha:_____________________ Por US$:________________________________
Pagado a:_____________________________________________________________
Por concepto de: ________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
La suma de:____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
GRÁFICAS DURÁN
VALE DE CAJA CHICA
Custodio de Caja ChicaResponsable
SELECT-FOOD S.A.
91
no existan desviaciones de fondos hacia actividades que no tiene relación con el giro del
negocio.
4.3.1.2.1. Objetivo.
Comparar los saldos de los registros contables de la cuenta bancos con el estado de
cuenta proporcionado por el Banco, obteniendo de esta manera resultados para de ser
necesario se tome medidas correctivas.
4.3.1.2.2. Responsables.
En este proceso los principales responsables serán el ASISTENTE CONTABLE,
CONTADOR, JEFE ADMINISTRATIVO-FINANCIERO y GERENE GENERAL,
quienes harán las veces de custodio y supervisores de los movimientos bancarios.
4.3.1.2.3. Políticas.
La apertura y cierre de una cuenta bancaria solo podrá autorizar únicamente el
Gerente General.
No se deberán emitir cheques en blanco bajo ningún concepto.
No se permitirá la firma de cheques en blanco o al portador.
Si se anulara un cheque, se deberá adjuntar la copia y el original, además de un
justificativo si fueran valores altos.
Las transferencias bancarias se las realizará previa autorización del Gerente
General.
Las conciliaciones bancarias se las debe realizar cada fin de mes o a la fecha del
corte del Estado de Cuenta.
Si existiesen errores se deberán comunicar oportunamente a la autoridad
competente.
Los estados de cuenta deben ser entregados a contabilidad directamente.
Si existieran errores en la conciliación bancaria deberán ser corregidos y
notificados de forma inmediata.
La conciliación bancaria debe estar firmada por los responsables, caso contrario
no tendrá validez
92
4.3.1.2.4. Procedimientos.
Tabla 13 Caracterización del proceso de conciliación bancaria.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00004
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR:
Gerente General
Gerente Administrativo Financiero
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO
Conciliación Bancaria Contadora
PROPÓSITO
Comparar los saldos de los registros contables de la cuenta bancos con el estado de cuenta proporcionado por el Banco, obteniendo de esta manera resultados para de ser necesario se tome medidas correctivas. ALCANCE
Permite tener el control del saldo de la cuenta bancos de las distintas instituciones financieras, con el fin de que no existan desviaciones de fondos hacia actividades que no tiene relación con el giro del negocio.
PROCEDIMIENTOS FUENTE
ENTRADA DE DOCUMENTO
S Y REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO (MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y CORESPONSABLES
SALIDA DE
DOCUMENTOS Y REGISTROS
PUNTOS DE CONTROL
PROCESO QUE REQUIERE LA
SALIDA
Solicitud de documentos Estado de Cuenta
Auxiliar de Bancos
Solicita Estado de Cuenta al Banco.
Solicita Auxiliar de Bancos.
Recibe documentos.
Revisa documentos.
Asistente Contable Estado de Cuenta
Auxiliar de Bancos
Revisados
Reglamento
Interno
Gestión de
Contabilidad.
Realización de Conciliación
Bancaria.
Estado de Cuenta
Auxiliar de Bancos
Revisados
Compara valores del Estado de Cuenta Bancaria con el Registro
Contable.
Identifica si hay algún error.
Realiza ajustes.
Contadora
Conciliación Bancaria Estado de Cuenta
Auxiliar de
Bancos
Revisados
Gestión de
Contabilidad.
Aprobación de Conciliación
Bancaria
Conciliación
Bancaria
Aprueba conciliación Bancaria.
Archiva la conciliación Bancaria aprobada.
Gerente Administrativo Financiero / Asistente
Contable.
Conciliación Bancaria
archivada
Reglamento
Interno
Gestión de
Contabilidad.
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Registros contables, Archivo de documentos.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa.
RIESGOS: Estado de Cuenta, Auxiliar de Bancos no se entreguen en la fecha pertinente.
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Reglamentos internos, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso.
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Gestión de Contabilidad.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III:
COMPONENTE 1.- ENTORNO DE CONTROL.
1) Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
COMPONENTE 2.- MEDICIÓN DE RIESGOS.
8) Aprecia y analiza riesgos de fraude
COMPONENTE 3.- CONTROL DE ACTIVIDADES.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos.
12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
COMPONENTE 4.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
13) Usa información relevante
14) Comunicaciones internas.
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Estado de Cuenta.
Auxiliar de Bancos.
Conciliación Bancaria.
Registros contables
Flujogramas
93
4.3.1.2.5. Flujograma.
Figura 36 Diagrama de procesos propuesto de conciliación bancaria.
94
4.3.1.2.6. Documento de control
SELECT-FOOD S.A.
CONCILIACION BANCARIA
AL ___ DE ___ 20 ___
Nombre del Banco: _________ N° Cuenta Corriente:
_________
Valor en Libros: USD$ USD$
Nº Registrado en libros
(+) Notas de Crédito no Registrados
(-) Notas de Debito no Registrados
Nº Registrados por el Banco
(+) Transferencia en Transito
(-) Deposito en Transito
Saldo Conciliado
Saldo en Estado de Cuenta
Diferencia
Observaciones:____________________________________________
---_______________________________________________________
Elaborado por: ___________ Revisador por: ___________
Contador Jefe Administrativo Financiero
95
4.3.1.3. Inventario.
SELECT-FOOD S.A., al ser una empresa que brinda servicios de alimentación, no
maneja cantidades de stock mínimo ni máximo, ya que su proceso de inventarios se
basa en que toda la materia prima que ingresa será procesada y transformada en el
producto final, que en este caso es el servicio de catering.
4.3.1.3.1. Objetivo.
Controlar cuanta materia prima y demás insumos necesarios ingresan a la empresa para
la realización del menú. En estos se incluyen los productos que requiera el área de
producción en cuanto a la limpieza de la cocina y las bodegas.
4.3.1.3.2. Responsables.
Los responsables de mantener el inventario actualizado es el CONTADOR por medio
de la información y requisiciones que haya presentado el CHEFF EJECUTIVO y
PERSONAL DE OPERACIONES al JEFE DE PLANTA, este a su vez al GERENTE
DE OPERACIONES y él una vez recaudadas todas las necesidades de Operaciones las
transmitirá al GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCIERO y GERENTE
GENERAL para que él junto a contabilidad gestionen las compras y pagos necesarios.
4.3.1.3.3. Políticas.
Reducir al máximo la inversión de inventarios, sin afectar a la producción y
ventas de la empresa.
Mantener las existencias mediante una administración eficiente; es decir la
materia prima destinada para la producción se comprará de acuerdo a las órdenes
de producción y requerimientos del departamento de operaciones.
Toda materia prima que ingresa es procesada y transformada en producto final,
de esta manera se asegura que todo lo comprado sea utilizado.
Al ser una empresa que maneja alimentos, los menús que ofrecen deben
realizarse con anticipación y sus alimentos no se pueden mantener por mucho
tiempo en inventario.
96
El bodeguero revisará que la cantidad física sea la misma que la cantidad
requerida.
Para llevar un control adecuado del inventario, en la entrega del servicio los
encargados deberán registrar la cantidad entregada en una forma de despacho.
Durante el proceso de producción, el personal de operaciones debe realizar y
entregar a la administración hojas de control de los productos, en las cuales se
registrará la cantidad utilizada y el sobrante.
De la misma manera, el cheff ejecutivo proporcionará un documento en el que
conste el proceso de producción, es decir el detalle, número de platos y otras
observaciones que se puedan suscitar; con el fin de tener un control delas
ordenes de producción que se ejecuten en la planta.
97
4.3.1.3.4. Procedimientos.
Tabla 14 Caracterización del proceso de requerimiento y baja de inventario.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00005
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR: Gerente General
Gerente de Operaciones
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO Requerimiento y baja de Inventario. Cheff Ejecutivo y Personal de Operaciones
PROPÓSITO Controlar cuanta materia prima y demás insumos necesarios ingresan a la empresa para la realización del menú. En estos se incluyen los productos que requiera el área de producción en cuanto a la limpieza de la cocina y las bodegas.
ALCANCE Al ser una empresa que brinda servicios de alimentación, no maneja cantidades de stock mínimo ni máximo, ya que su proceso de inventarios se basa en que toda la materia prima que ingresa será procesada y transformada en el producto final, que en este caso es el servicio de catering. PROCEDIMIENTOS FUENTE ENTRADA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y
CORRESPONSABLES
SALIDA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
PUNTOS DE
CONTROL
PROCESO QUE REQUIERE
LA SALIDA
Elaboración de pedido. Menú ordenado por el cliente.
Formato de Lista de compras
Elaboración del pedido para menú.
Recaudan lista de requerimientos de compra Cheffs / Personal de Operaciones.
Lista de Compra Menú ordenado Verificación y planeación de
Operaciones
Análisis Lista de compra Lista de Compra Recibe lista de compra.
Revisa con menú ordenado.
Envía lista de compra para cotizarla.
Jefe de Planta / Gerente de
Operaciones
Lista de Compra revisada Menú ordenado Verificación y planeación de
Operaciones
Orden de Compra Lista de Compra revisada Recibe lista de compra revisada.
Cotiza lista de compra.
Dan orden de compra
Gerente Administrativo
Financiero.
Cotización.
Orden de Compra.
Lista de Compra
revisada
Gestión del área Administrativa
Financiera
Elaboración menú Formato Requisición Interna Realizan requisición de productos.
Elabora informe del servicio ejecutado
Cheff Ejecutivo Informe de productos
utilizados
Formato Requisición
Interna
Menú ordenado
Verificación y planeación de
Operaciones
Registro de requisición de
productos
Informe de productos utilizados Revisa Informe de productos utilizados.
Revisa Menú ordenado.
Registra consumo real al sistema contable.
Da de baja al inventario.
Contador Registros contables Informe de productos
utilizados
Registros contables
Gestión del área Administrativa
Financiera
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Registros contables, Revisión de inventario, Orden de Compra.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa, recurso económico.
RIESGOS: Error en cálculo de orden de compra, error en elaborar requisición interna.
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Menú ordenado, reglamentos internos, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso.
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Gestión de Operaciones.
Gestión de Contabilidad.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III:
COMPONENTE 1.- ENTORNO DE CONTROL.
1) Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
COMPONENTE 3.- CONTROL DE ACTIVIDADES.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos.
12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
COMPONENTE 4.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
13) Usa información relevante
14) Comunicaciones internas.
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Lista de compra.
Orden d compra.
Requisición Interna.
Informe de productos utilizados.
Registros contables.
Flujogramas
98
4.3.1.3.5. Flujogramas
Figura 37 Diagrama de procesos propuesto de inventario.
99
4.3.1.3.6. Documento de Control.
4.3.1.4. Cuentas por Cobrar.
Esta cuenta representa la cantidad de dinero que se encuentra pendiente de cobro a la
que tiene derecho la empresa por la venta de sus servicios, actividades propias de la
naturaleza de la entidad. Activo que debe recibir un seguimiento adecuado a cada uno
de los clientes, con la finalidad de no tener problemas de liquidez.
LISTA DE COMPRAS
FECHA: RESPONSABLE: AREA:
PRODUCTO CANTIDAD UNIDAD OBSERVACIONES
FORMATO REQUISICIÓN INTERNA
REQUISICIÓN: COCINA CALIENTE
COCINA FRÍA
PANADERÍA
CHEF PRINCIPAL
FECHA: RESPONSABLE:
CANTIDAD CONCEPTO COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
TOTAL
AUTORIZADO ELABORADO RECIBIDO
SELECT-FOOD S.A.
SELECT-FOOD S.A.
100
4.3.1.4.1. Objetivo.
Supervisar el manejo de las cuentas por cobrar desde la aprobación del crédito hasta la
cancelación de este.
4.3.1.4.2. Responsables.
Los encargados de este seguimiento serán ASISTENTE CONTABLE, CONTADOR
con el respaldo y supervisión de JEFE ADMINISTRATIVO- FINANCIERO y
GERENTE GENERAL, el involucramiento de estas dignidades dependerá del nivel de
riesgo que haya en el crédito otorgado.
4.3.1.4.3. Políticas.
La concesión del crédito debe ser aprobada previamente por el Jefe Financiero y
posteriormente por el Gerente General.
Los créditos se otorgaran por un plazo máximo de 30 días.
Se realizará una selección de clientes para hacerse acreedores de los créditos.
Comunicar a los clientes mediante llamadas telefónicas o correos electrónicos la
fecha límite para la cancelación de la deuda.
Enviar mensualmente a los clientes estados de cuenta en el que se plasme la
totalidad de la deuda y el saldo que adeuda a la imprenta.
Cuando se realizan los cobros deberán registrarse contablemente de manera
inmediata.
Los cobros por depósito bancario deben ser depositados a nombre de SELECT-
FOD S.A.
A las cuentas por cobrar que tengan tres meses de incobrabilidad se les enviarán
una notificación al cliente hasta que sea recibida.
Las deudas que sobrepasen el año de incobrabilidad pasarán a asesoría jurídica.
101
4.3.1.4.4. Procedimientos.
Tabla 15 Caracterización del proceso de cuentas por cobrar. EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS FICHA N°001-00006
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR:
Gerente General
Gerente Administrativo Financiero
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO
Cuentas por Cobrar. Asistente Contable
PROPÓSITO
Supervisar el manejo de las cuentas por cobrar desde la aprobación del crédito hasta la cancelación de este.
ALCANCE
Esta cuenta representa la cantidad de dinero que se encuentra pendiente de cobro a la que tiene derecho la empresa por la venta de sus servicios, actividades propias de la naturaleza de la entidad. Activo que debe recibir un seguimiento adecuado a cada uno de los clientes, con la finalidad de
no tener problemas de liquidez.
PROCEDIMIENTOS
FUENTE
ENTRADA DE DOCUMENTOS Y
REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y
CORRESPONSABLES
SALIDA DE DOCUMENTOS Y
REGISTROS
PUNTOS DE CONTROL PROCESO QUE REQUIERE
LA SALIDA
Análisis de montos de crédito Tablas de montos de crédito e intereses Analiza montos de posibles créditos.
Estudia historial económico para
conceder créditos.
Realiza calendario de la cuenta por
cobrar.
Gerente Administrativo
Financiero
Calendario de cuentas por cobrar y montos de
crédito
Reglamento Interno Gestión del área Administrativa
Financiera.
Aprobación calendario y montos
de crédito
Calendario de cuentas por cobrar y
montos de crédito
Revisa calendario y montos de crédito.
Aprueba calendario.
Gerente General Calendario de cuentas por cobrar y montos de
crédito aprobados.
Reglamento Interno Gestión de Gerencia.
Solicitud de crédito Formulario de solicitud de crédito Realiza solicitud de crédito. Cliente Solicitud de crédito Reglamento Interno Gestión del cliente
Autorización de crédito Solicitud de crédito Se aprueba solicitud de crédito.
Firman las partes interesadas en el
crédito.
Se notifica al cliente fecha de pago.
Gerente General Solicitud aprobada y firmada. Calendario de cuentas por cobrar y montos de
crédito aprobados.
Gestión de Gerencia.
Cancelación del crédito. Calendario de cuentas por cobrar Cancela el crédito en la fecha establecida Cliente Comprobante de pago Calendario de cuentas por cobrar Gestión del cliente
Registro contable Comprobante de pago Verifica que el crédito se haya cancelado.
Revisa documentación (cheque,
transferencia, efectivo)
Registra contablemente el ingreso.
Archiva documentación de respaldo.
Asistente contable /
Contadora
Informe de cancelación de cuenta pos cobrar. Calendario de cuentas por cobrar
Comprobante de pago
Gestión de contabilidad.
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Registros contables, Otros cobros.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa, recurso económico.
RIESGOS: Se convierta en cuenta incobrable.
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Calendario de cuentas por cobrar y montos de crédito, reglamentos internos, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso.
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Gestión del área Administrativa Financiera.
Gestión de Gerencia.
Gestión de Contabilidad.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III:
COMPONENTE 1.- ENTORNO DE CONTROL.
1) Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos. COMPONENTE 2.- MEDICIÓN DE RIESGOS.
8) Aprecia y analiza riesgos de fraude
COMPONENTE 3.- CONTROL DE ACTIVIDADES.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos. 12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
COMPONENTE 4.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
13) Usa información relevante 14) Comunicaciones internas.
OTROS REQUISITOS:
Gestión del cliente
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Calendario de cuentas por cobrar. Montos de crédito.
Solicitud de crédito.
Comprobante de pago.
Registros contables. Flujogramas
102
4.3.1.4.5. Flujograma.
Figura 38 Diagrama de procesos propuesto cuentas por cobrar.
103
4.3.1.4.6. Documento de control.
No.
SEÑOR(ES):__________________________________________________________
DIRECCIÓN:_________________________________________________________
RUC:______________________________CIUDAD:__________________________
POR EL SIGUIENTE SERVICIO:
TOTAL
IMP.RENTA TENIDO (___%)
LÍQUIDO A PAGAR $:
JEFE ADMINIS-FINANCIERA
_________________________________________________
CONTADOR
GRÁFICAS DURÁN
DETALLE DE CUENTAS POR COBRAR
FECHA:______________DE_____________DE 20_____
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
SELECT-FOOD S.A.
104
4.3.1.5. Cuentas por Pagar.
Esta cuenta representa las obligaciones que SELECT-FOOD S.A. tiene con terceras
personas, es decir muestra el nivel de endeudamiento que tiene con los proveedores de
los requerimientos necesarios para brindar un buen servicio.
4.3.1.5.1. Objetivo.
Establecer lineamientos para el pago a proveedores, con el fin de que no existan
inconvenientes que puedan provocar multas, intereses o pérdida del contacto con el
proveedor por falta de pago.
4.3.1.5.2. Responsables.
Los encargados del seguimiento del crédito que se nos haya otorgado serán
ASISTENTE CONTABLE, CONTADOR con el respaldo y supervisión de JEFE
ADMINISTRATIVO- FINANCIERO y GERENTE GENERAL, el involucramiento de
estas dignidades dependerá del nivel de riesgo que haya en las cuentas por pagar.
4.3.1.5.3. Políticas.
Realizar un calendario de pagos para los proveedores.
El pago de las cuentas por pagar se las realizara en un plazo de 30, 45 y 60 días
dependiendo del convenio que se tenga con cada proveedor.
Realizar el pago a los proveedores respetando el calendario.
La base de datos de las entidades con los que se mantiene una obligación debe
ser actualizada diariamente.
Archivar los documentos que avalen el pago de cada obligación.
El registro contable de los pagos debe de realizarse el mismo día que se
efectúen.
Cancelar inmediatamente las obligaciones que estén por vencerse.
105
4.3.1.5.4. Procedimientos.
Tabla 16 Caracterización del proceso de cuentas por pagar.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00007
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR:
Gerente General
Gerente Administrativo Financiero
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO
Cuentas por Pagar Asistente Contable
PROPÓSITO
Establecer lineamientos para el pago a proveedores, con el fin de que no existan inconvenientes que puedan provocar multas, intereses o pérdida del contacto con el proveedor por falta de pago.
ALCANCE
Esta cuenta representa las obligaciones que se tiene con terceras personas, es decir muestra el nivel de endeudamiento que tiene con los proveedores de los requerimientos necesarios para brindar un buen servicio
PROCEDIMIENTOS
FUENTE
ENTRADA DE DOCUMENTOS Y
REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y
CORESPONSABLE
S
SALIDA DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
PUNTOS DE CONTROL
PROCESO QUE
REQUIERE LA
SALIDA
Realización de
cronograma de pagos
Facturas de proveedores y otras compras Revisa facturas de proveedores y fechas de vencimiento.
Realiza cronograma de cuentas por pagar.
Asistente contable Cronograma de cuentas por pagar. Reglamento Interno Gestión de Contabilidad
Aprobación del
cronograma
Cronograma de cuentas por pagar. Revisión de cronograma.
Revisión de flujo de efectivo en cuenta Bancaria. Elabora cambios si así lo considera.
Envía cronograma aprobado para realizar pagos.
Gerente
Administrativo Financiero
Cronograma de cuentas por pagar aprobado. Reglamento Interno Gestión del área
Administrativa Financiera
Reconocimiento de
cronograma
Cronograma de cuentas por pagar aprobado. Revisa cronograma aprobado.
Reúne información de pagos aprobados.
Genera documentos contables (comprobantes de egreso, retenciones,
formulario de transferencia, cheques, etc.)
Asistente contable /
Contadora.
Comprobantes de egreso, retenciones, formulario
de transferencia, cheques, etc.
Cronograma de cuentas por
pagar aprobado
Gestión de Contabilidad
Firma de
comprobantes.
Comprobantes de egreso, retenciones, formulario
de transferencia, cheques, etc.
Revisa documentos.
Firma documentos.
Envía a Contabilidad.
Gerente General Comprobantes firmados Cronograma de cuentas por
pagar aprobado
Gestión de Gerencia
Ejecución de pagos. Comprobantes firmados Comunica a proveedores de pagos.
Realiza transferencias.
Realiza depósitos.
Registra pagos realizados.
Archiva documentos de respaldo.
Asistente contable Comprobantes de pago archivados Cronograma de cuentas por
pagar aprobado
Gestión de Contabilidad.
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Registros contables, Otros pagos.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, personal de la empresa, recurso económico.
RIESGOS: Falta de liquidez para cancelar cuentas
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Cronograma de cuentas por pagar y facturas de proveedores y otras compras, reglamentos internos, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso.
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Gestión del área Administrativa Financiera.
Gestión de Gerencia.
Gestión de Contabilidad.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III: COMPONENTE 1.- ENTORNO DE CONTROL.
1) Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
COMPONENTE 2.- MEDICIÓN DE RIESGOS.
8) Aprecia y analiza riesgos de fraude
COMPONENTE 3.- CONTROL DE ACTIVIDADES.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos. 12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
COMPONENTE 4.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
13) Usa información relevante 14) Comunicaciones internas.
OTROS REQUISITOS:
Gestión del proveedor
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Cronograma de cuentas por pagar. Comprobantes de egreso.
Retenciones Formulario de transferencia.
Cheques. Comprobante de pago.
Registros contables. Flujogramas
106
4.3.1.5.5. Flujograma.
Figura 39 Diagrama de procesos propuesto de cuentas por pagar.
107
4.3.1.5.6. Documento de control.
CIUDAD Y FECHA:_____________________________ VALOR:___________________________
PAGADO A :______________________________________________
POR CONCEPTO DE:______________________________________________________
_______________________________________________________________________
LA SUMA DE:_____________________________________________________________
_______________________________________________________________________
CÓDIGO DÉBITOS CRÉDITOS
GRÁFICAS DURÁN
DETALLE CUENTAS POR PAGAR
JEFE ADMIN.-FINANCIEROCONTADOR
CUENTA
FIRMA
C.I.
SELECT-FOOD S.A.
108
4.3.1.6. Proceso de Ventas.
La naturaleza de este proceso es la de realizar todos los registros transaccionales
provenientes de las actividades propias de la venta y organización, cumpliendo con la
normativa vigente referente a contabilización, tributación y otros de carácter financiero-
contable.
4.3.1.6.1. Objetivo.
Controlar la cuenta de ingresos con el fin de que no existan ventas que no sean
registrados lo que se puede derivar en fraude.
4.3.1.6.2. Responsables.
Para que se cumpla los objetivos de la sección y de la empresa los empleados deberán
basar sus actividades en parámetros, directrices y políticas emitidas por la dirección. Lo
procesos ejecutados por la AUXILIAR CONTABLE y CONTADORA serán reflejados
en información financiera la cual es extraída de los procesos efectuados por medio de la
participación de los CLIENTES y dicha información deberán ser conocidas y avaladas
por la GERENCIA quien será reconocido como el representante legal de la organización
ante los organismos de control.
4.3.1.6.3. Políticas.
Los valores que se deriven de ventas deben ser depositados el mismo día y si
hubiera algún inconveniente se realizará en máximo 24 horas.
Los documentos, principalmente las facturas deben ser archivadas de manera
adecuada.
Todos los días se debe entregar un informe con las ventas que se han realizado
en el día, el mimo debe tener las firmas de responsabilidad.
Notificar de forma inmediata a la máxima autoridad inconvenientes que pueden
suceder al momento de realizar la venta.
El ingreso de caja, debe ser realizado de manera ordenada y cronológicamente.
109
Establecer comparaciones entre las ventas de un periodo a otro con el fin de
evaluar cómo se encuentran las ventas.
Revisar los registros de ventas diariamente.
Mantener actualizada la base de datos de clientes.
Si hubiera por cualquier motivo un ingreso adicional, deberá ser notificado de
forma inmediata a la autoridad competente.
Las transacciones ejecutadas en la empresa serán procesadas en la sección de
contabilidad, por lo que se aplicarán controles que aseguren su adecuado
reconocimiento y procesamiento en un sistema computacional acorde a los
requerimientos de la organización capaz de asegurar información financiera
confiable y oportuna.
Se debe verificar y evaluar todos los procedimientos contables que se realizan en
la sección, los controles a diseñarse y evaluarse aseguraran que los procesos
ejecutados y el riesgo de la información sean en base a normas de contabilidad y
demás disposiciones aplicables.
Los documentos que sustentan las transacciones contabilizadas deberán ser
protegidos y custodiados adecuadamente. Los archivos de datos procesados en el
área deberán permanecer bajo la debida confidencialidad guardando reserva
sobre la información financiera generada.
110
4.3.1.6.4. Procedimientos
Tabla 17 Caracterización del proceso de ventas.
EMPRESA SELECT-FOOD S.A. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
FICHA N°001-00008
FECHA:
REVISADO Y APROBADO POR:
Gerente General
Gerente de Operaciones
Gerente de Marketing y Ventas
PROCESO RESPONSABLE DEL PROCESO
Proceso de Ventas. Vendedores
PROPÓSITO
Controlar la cuenta de ingresos con el fin de que no existan ventas que no sean registrados lo que se puede derivar en fraude.
ALCANCE
Realiza todos los registros transaccionales provenientes de las actividades propias de la venta y organización, cumpliendo con la normativa vigente referente a contabilización, tributación y otros de carácter financiero-contable.
PROCEDIMIENTOS FUENTE
ENTRADA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
(MÉTODOS - DOCUMENTOS)
RESPONSABLES Y
CORESPONSABLES
SALIDA DE
DOCUMENTOS Y
REGISTROS
PUNTOS DE
CONTROL
PROCESO QUE REQUIERE LA
SALIDA
Orden de pedido Formato orden de pedido Realiza requerimiento del servicio. Analiza opciones que le ofrecen
Emite orden de pedido.
Cliente Orden de pedido Reglamento Interno Gestión del cliente
Recepción orden de pedido Orden de pedido Recibe orden de pedido.
Informa a bodega.
Envía orden de pedido a bodega.
Asistente de Ventas Orden de pedido Reglamento Interno Gestión de Ventas.
Verificación de existencias Orden de pedido Recibe orden de pedido. Verifican existencias.
Preparan el pedido para el menú.
Registran en el kárdex la salida.
Elabora nota de despacho.
Entrega notas de despacho.
Bodega Notas de despacho Orden de pedido Verificación y planeación de Operaciones
Facturación Orden de pedido Elabora factura al cliente.
Envía factura a despacho
Asistente de Ventas Factura Orden de pedido Gestión de Contabilidad
Despacho Factura Recibe el requerimiento para elaborar menú.
Recibe factura.
Encargado de despacho Factura Orden de pedido Verificación y planeación de Operaciones
Cocina Orden de pedido
Menú ordenado
Recibe requerimientos despachados.
Revisa pedido del cliente
Elaboran menú solicitado
Envían servicio de catering.
Cheffs Servicio de catering Orden de pedido
Menú ordenado
Ejecución de cocina.
Recepción del servicio Servicio de catering Recibe el servicio solicitado.
Recibe factura
Revisa servicio recibido.
Firma factura.
Cliente Factura firmada Orden de pedido
Menú ordenado
Gestión del Cliente
Gestión de cobro Factura firmada Recibe factura firmada.
Elabore reporte de ventas.
Realiza gestión de cobro.
Entrega reporte de ventas.
Envía factura a contabilidad. Envía comprobante de cobro.
Asistente de Ventas Comprobante de cobro
Factura firmada
Orden de pedido
Menú ordenado
Factura
Verificación y planeación de Ventas
Contabilización Comprobante de cobro
Factura firmada
Recibe factura firmada.
Recibe comprobante de cobro.
Revisa y verifica pago.
Realiza registros contables.
Archiva documentación.
Asistente contable Documentación archivada Orden de pedido
Menú ordenado
Factura
Gestión de Contabilidad
PROCESOS CON LOS QUE INTERACTÚA: Registros contables, despachos, compras.
RECURSOS: Instalaciones de la empresa, computadores, materiales de oficina, inventarios, personal de la empresa, recurso económico.
RIESGOS: El cliente no guste de ningún menú disponible, perder el cliente.
PARÁMETRO DE CONTROL Y MEDICIÓN: Orden de pedido, factura, menú solicitado reglamentos internos, procedimientos (ficha caracterizadora), flujograma del proceso.
REQUISITOS: REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
111
Gestión del área Administrativa Financiera. Gestión de Ventas. Gestión de Cocina.
REQUISITOS LEGALES:
Reglamentos internos.
COSO III:
COMPONENTE 1.- ENTORNO DE CONTROL.
1) Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
COMPONENTE 3.- CONTROL DE ACTIVIDADES.
11) Despliega por medio de políticas y procedimientos.
12) Selecciona y desarrolla el control de actividades.
COMPONENTE 4.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. 13) Usa información relevante
14) Comunicaciones internas.
OTROS REQUISITOS:
Gestión del cliente
DOCUMENTOS RELACIONADOS: Orden de pedido.
Notas de despacho
Factura.
Guía de remisión.
Comprobante de pago.
Registros contables. Flujogramas
Tabla 17 (Con.)
112
4.3.1.6.5. Flujograma.
Figura 40 Diagrama de procesos propuesto de la sección de contabilidad.
113
Figura 4.8 (Con.)
114
4.3.1.6.6. Documento de Control.
SELECT-FOOD S.A.
INFORME DE VENTAS MENSUAL
Fecha: ______________
Correspondiente al mes de: _________________
DETALLE USD$ USD$ USD$
Efectivo Inicial $0,00
(+) Ventas Mensuales:
Contado: $0,00
Cheques: $0,00
Cuentas por Cobrar $0,00
Otros Ingresos en efectivo recibido $0,00
Subtotal $0,00
Total Efectivo Recibido $0,00
Efectivo Disponible $0,00
Observaciones:
_____________________________________________________________
__________
_____________________________________________________________
____
Elaborado por: ______________ Revisado por:
______________
Contador Gerente General
115
4.4. Presupuesto de implementación de la propuesta
Factibilidad del proyecto. 4.4.1.
De acuerdo a lo expuesto por la gerencia de SELECTFOOD S.A., existe un gran interés
de implementar la propuesta denominada "Sistema de procedimientos de Control
Interno Administrativos y Financieros, aplicados a la empresa SelectFood S.A., ubicada
en la ciudad de Quito." ya que carecen de dichos procedimientos y los consideran
relevantes para su diario funcionamiento.
No existen obstáculos o riesgos previsibles que pueden dificultar el desarrollo del
proyecto o la sustentabilidad de los resultados esperados pues una vez que se
desencadenen las acciones, la organización notará paulatinamente los cambios en la
gestión de las áreas cuestionadas; los resultados dependerán de la predisposición que el
personal tenga para adaptarse a los nuevos procedimientos implementados.
El tiempo propuesto para el desarrollo e implementación del sistema será de 100 horas
para el levantamiento de información necesaria, lo que permitirá tener un panorama
general y específico de la empresa y cada una de las áreas comprometidas. En este
tiempo de igual manera se irá trabajando en el desarrollo del sistema. Para concluir con
la implementación de la propuesta se requerirá de 32 horas más para diseñar los
flujogramas y documentos que apoyarán al Control Interno de la empresa; dando así un
total de 132 horas; mismas que se podrán apreciar de mejor manera en el Plan de
Trabajo descrito en el punto 4.4.5.
Recursos a utilizar. 4.4.2.
NOMBRE DEPENDENCIA
Información empresarial SELECTFOOD S.A.
Materiales de oficina SELECTFOOD S.A.
Equipo de computo AUTO GESTIÓN
Entrevistas al personal de la empresa AUTO GESTIÓN
Software para diseño de flujogramas AUTO GESTIÓN
Movilización a la empresa AUTO GESTIÓN
Alimentación AUTO GESTIÓN
116
Talento Humano participante. 4.4.3.
FUNCIONES/ACTIVIDADES NOMBRES CARGO
Coordinación de direcciones. Sara Ojeda Gerente General
Dirigir las labores administrativas y financieras. Cristian
Ribadeneira
Gerente
Administrativo
Financiero
Dirigir, supervisar y apoyar a las labores de
bodega, entrada y despacho, cocina y otras
dependencias.
Carlos Arias Gerente de
Operaciones
Dirigir, supervisar y apoyar a las labores de
marketing y ventas.
María Fernanda
Paz
Gerente de Marketing
y Ventas
Registra transacciones, declara impuestos,
realiza estados financieros y otras actividades
contables.
Adriana Espinoza Contadora
Asistir a las actividades contables que realizan
la Contadora y Gerente del área.
Cristina
Aimacaña
Auxiliar Contable
Asistir a las actividades que realiza el Gerente
del área.
Blanca Ortega Asistente de Talento
Humano
Supervisar y apoyar a las actividades de
bodega, entrega y despacho, cocina y otras
dependencias a su cargo.
Andrés Benavidez Jefe de Planta
Dirigir y apoyar actividades de los chefs. Xavier Ruano Cheff Ejecutivo
Asistir a las actividades de ventas que realiza el
Gerente del área.
Marlene Tipan Asistente de Ventas
Revisar y despachar materiales para ser
procesados en menús.
Sebastián Sánchez Encargado de
Despacho
Recibir, almacenar y revisar materiales que
ingresan para ser procesados en menús.
Luis García Encargado de Bodega
Costos del Proyecto. 4.4.4.
DETALLE N° DE
HORAS VALOR HORA VALOR TOTAL
Planificación Preliminar y Específica 16 $ 30,00 480,00
Levantamiento de Información 40 $ 30,00 1200,00
Ejecución de Propuesta 60 $ 30,00 1800,00
Culminación de Propuesta 8 $ 30,00 240,00
Presentación Informe 8 $ 30,00 240,00
TOTAL COSTO DEL PROYECTO 132 3960,00
117
Plan de Trabajo General. 4.4.5.
ESTUDIO ACTIVIDADES PRINCIPALES SEMANA
1
SEMANA
2
SEMANA
3
SEMANA
4
PLANIFICACIÓN
PRELIMINAR Y
ESPECÍFICA
Reconocimiento de la empresa
(instalaciones) x
Presentaciones con el personal de le
empresa x
Recepción de información
empresarial x
Planificación específica de propuesta x
LEVANTAMIENTO
DE
INFORMACIÓN
Conocimiento específico de áreas y
demás dependencias x
Observación de procesos actuales
que ejecutan en cada área x x
Estudio de la información
proporcionada por la empresa
x
Preparación de entrevistas para el
personal x
Ejecución de entrevistas x x
EJECUCIÓN DE
PROPUESTA
Evaluación de información obtenida
de entrevistas x
Preparación de procedimientos para
el Sistema x
Preparación de flujogramas x
Preparación de formatos de
documentos de Control Interno
x
CULMINACIÓN
DE PROPUESTA
Preparación de Informe final x
Entrega de propuesta a la Gerencia x
PRESENTACIÓN
INFORME
Charla breve de inducción de los
nuevos procedimientos al personal
involucrado.
x
Entrega de informe x
118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. Se investigaron las teorías suficientes para la elaboración del presente trabajo de
investigación, entre estas se encuentran control interno, procedimientos,
métodos de evaluación, entre otros.
2. En el diagnostico situacional realizado se identificó que la empresa no tiene
formalizado los procedimientos administrativos y contables lo que dificulta la
ejecución de actividades dentro de la empresa.
3. Al realizar el diagnóstico situacional se identificó que SELECT-FOD S.A.
cuenta con la maquinaria y equipo adecuado para la confección de sus
productos, lo cual optimiza el tiempo y contribuye a que la producción se lleve
a cabo de manera eficiente.
4. La planificación estratégica es el pilar fundamental del direccionamiento de la
empresa, sin embargo esta no se encuentra bien definida lo que ha generado
inconvenientes en cuanto a lineamientos del personal con los objetivos
propuestos.
5. Los principios y valores del personal no se encuentran fundamentados en un
código de ética el mismo que debe permitir al personal desarrollar sus funciones
basados en lineamientos de comportamiento adecuados que impidan desviar sus
actividades hacia eventos adversos para la organización.
6. La empresa no cuenta con un sistema de control interno administrativo y
financiero que permita asegurar razonablemente el logro de los objetivos
institucionales.
7. En la propuesta se establece lineamientos de control como los responsables, las
políticas y el procedimiento para llevar a cabo la facturación y ventas, ya que
por la falta de este procedimiento se ha generado ciertos errores en las
actividades que se realizan.
119
8. El gerente general asume todas las funciones concernientes a administración del
personal sin contar con el perfil profesional requerido para el desarrollo de este
tipo de actividades, esto se debe a la falta de una sección de recursos humanos
bien definida que realice todas las funciones inherentes a su gestión,
ocasionando que la empresa cuente con empleados poco calificados, capacitados
y comprometidos.
9. La falta de un manual de procesos para cada área dificulta el desarrollo de las
actividades de los empleados quienes realizan sus funciones a criterio personal
sin basarse en procesos claramente establecidos por la gerencia, esto ha
ocasionado que no exista seguridad en las operaciones ejecutadas en términos de
eficiencia, eficacia y cumplimiento de la política prescrita.
10. La sección de contabilidad no posee un software contable-financiero completo
que permita el procesamiento adecuado de la información, generando
dificultades en la presentación de estados financieros y oportunos.
Recomendaciones.
1. El gerente general debe aplicar los lineamientos administrativos que se han
propuesto como son las políticas, el objetivo y los responsables de cada
procedimiento con la finalidad de que se incremente la eficiencia en el desarrollo
de las actividades
2. El gerente general conjuntamente con los jefes de cada sección, basando en lo
propuesto diseñarán una planificación estratégica adecuada sobre la base de un
análisis profundo de la situación actual de la empresa en las áreas que no han
podido ser evaluadas.
3. Las autoridades de la empresa deben dar a conocer al personal responsable del
área administrativa y financiera las políticas y las medidas tomadas para
mejorar la eficiencia de su actividad, fomentando así el trabajo en equipo y la
comunicación continua con el todos los miembros de la organización
4. La dirección conjuntamente con los jefes de cada área deberán diseñar e
implementar un código de ética adecuado capaz de alinear los comportamientos
de sus empleados hacia actividades licitas y transparentes, asegurando la buena
conducta y observancia de políticas y reglamentos tanto internos como externos.
120
5. El gerente general conjuntamente con los jefes de cada sección deberá diseñar
un sistema de control interno administrativo y financiero capaz de asegurar la
eficiencia y eficacia en las operaciones, fiabilidad de la información financiera,
salvaguarda de activos y cumplimiento de leyes y reglamentos.
6. Se propone que las funciones y actividades que le corresponderían al área de
recursos humanos se las permita desarrollar a cabalidad ya que es esta sección la
encargada de la administración integral de los empleados, la misma que ya
cuenta con personal capacitado para que esta área sea manejada de tal manera
que las funciones asignadas sean ejecutadas oportunamente, garantizando
eficiencia y eficacia en las operaciones referentes a manejo del talento humano.
7. La sección de recursos humanos, será responsable de diseñar y aplicar un
manual de funciones de acuerdo a cada puesto o en función de las actividades
que realice cada personal dentro de la empresa.
8. La contadora deberá solicitar al gerente general la adquisición de un software
contable-financiero completo que permita la incorporación de herramientas
módulos de acuerdo a las necesidades de la empresa, siendo el principal módulo
de kárdex que permita valorar, controlar y costear los inventarios.
9. Tanto el personal como el gerente general debe tomar en cuenta las conclusiones
y recomendaciones que se han establecido en el presente trabajo de
investigación, con la finalidad de que mejore la gestión de la empresa
121
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