Unidad 2: El tiempo como recurso 1

Unidad d idáct ica 2

El tiempo como recurso

El número de horas dedicadas a una tarea no es directamente proporcional a la calidad de las mismas. En muchos casos el exceso de esfuerzo provoca errores y pérdidas de concentración y, como consecuencia, peores resultados. Por lo que merece la pena que nos detengamos a estudiar la relación que existe entre tiempo y rendimiento.

Al finalizar el estudio de estas lecciones serás capaz de:

Estudiar la relación que existe entre tiempo y rendimiento.

Valorar los efectos de una mala gestión del tiempo y las causas de pérdidas de tiempo.

Observar algunos consejos imprescindibles para controlar nuestro tiempo.

Estudiar la agenda como una herramienta básica para la gestión del tiempo

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Lección 1

Características del tiempo.

La Real Academia Española de la Lengua define el tiempo como:

Magnitud física que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro. Su unidad en el Sistema Internacional es el segundo.

Otras apreciaciones:

1. Duración de las cosas sujetas a cambio o de los seres que tienen una existencia finita.

2. Periodo tal como se especifica; si no, se entiende que es largo.

3. Época durante la cual vive alguna persona o sucede alguna cosa

4. Estación del año

5. Edad de las cosas desde que empezaron a existir.

6. Ocasión o coyuntura de hacer algo.

Podíamos destacar, por tanto, las siguientes características del tiempo:

Excepcional

Intangible

Insustituible

Continuo

Limitado

Cuantificable

Indispensable

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Equitativo: es un recurso fijo: no puede ahorrarse, ni acumularse, ni tomarse prestado

Inflexible

Subjetivo

¿Manejable?

Manejable: en el sentido de que es posible intervenir, regular y decidir la forma en que queremos utilizarlo. En realidad lo que vamos a manejar y a gestionar son nuestras actividades.

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Lección 2

La mala gestión del tiempo

Los efectos de una mala gestión del tiempo

Si nos vemos continuamente abocados a esta situación, teniendo jornadas de 10 horas y fines de semana de trabajo intensivo, se apoderará de nosotros la sensación de no ser dueños de nuestra propia vida.

Entonces aparece la insatisfacción con el trabajo realizado, la frustración por los temas no resueltos se convierte en algo habitual, provocando ansiedad y el estrés.

Estudios sobre las causas del estrés demuestran que la inadecuada gestión del tiempo de trabajo es una de las principales razones de esta disfunción.

No obstante no hay que pensar que sólo cabe resignarnos a tan desventurada situación. Podemos observar atónitos como hay personas que, con las mismas 24 horas que nosotros, y con más o menos los mismos recursos, logran sacar adelante todos sus asuntos sin dedicar todo el tiempo a su trabajo.

¡Incluso tienen tiempo de estar con sus familias y disfrutar los fines de semana!

¿Cómo lo hacen?

¿Dónde está el secreto de su éxito?

Si el tiempo es un recurso, hay que gestionarlo de manera que nuestras jornadas nos acerquen a donde queremos llegar, y a quienes queremos ser.

Consiste en dar a nuestras acciones una coherencia que nos permita acercarnos a la meta elegida, utilizando para ello dos herramientas conceptuales básicas:

• La clarificación de nuestros objetivos, para saber mejor lo que queremos conseguir.

• La identificación de nuestros principales puntos de pérdida de tiempo, para poder combatirlos.

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Lección 3

Causas de pérdida de tiempo

A la pregunta de ¿por qué no tenemos tiempo? solemos contestar arguyendo que existen múltiples causas que nos hacen perder gran cantidad de horas en nuestra jornada laboral. Los directivos suelen coincidir a la hora de enumerar estas causas de pérdida de tiempo. Entre las más mencionadas se encuentran las siguientes:

Retrasos y poco rendimiento en las comunicaciones.

Falta de preparación de los asistentes a las reuniones.

Interrupciones inesperadas.

Llamadas telefónicas.

Errores cometidos por personas bajo nuestra supervisión.

Burocracia.

Incompetencia de otros, que nos obliga a asumir asuntos que no nos corresponden.

¿Cuál es el denominador común a todas estas razones?, que siempre parecen estar causadas por los demás. Si esto es así, ¿qué sentido tiene preocuparnos por gestionar mejor nuestro tiempo?, ¿no deberíamos empezar por gestionar mejor el de los demás?

Lo cierto es que existe toda otra serie de causas de pérdida de tiempo que a primera vista nos cuesta más reconocer, pero que en definitiva contribuyen a que nuestra cartera de asuntos pendientes crezca sin cesar.

Estas causas internas de limitación son:

● Falta de puntualidad y control del horario.

● Falta de organización del propio trabajo.

● Retrasos debidos a nuestra inseguridad.

● Toma de decisiones precipitada.

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● Falta de prioridad en la resolución de asuntos.

● Optimismo en la apreciación de la capacidad propia, es decir, sobrevalorar el ámbito de neutras responsabilidades, hasta el punto de llegar a asumir cosas que no nos corresponden.

● Falta de delegación en los colaboradores.

El análisis del tiempo empleado por los directivos ofrece datos escalofriantes que respaldan lo dicho hasta ahora. Por término medio, un directivo recibe interrupciones cada 8 minutos, lo que a la larga representa casi un 30% del tiempo que pasa en su despacho.

Al mismo tiempo, se observa una excesiva fragmentación de las tareas, con una media de 30 diferentes al día en las grandes empresas y hasta 70 en las PYMES.

Un 80% de las reuniones se alargan por encima de lo previsto.

Por último, los tiempos de desplazamiento se alargan cada año entre un 10% y un 15%, con el consiguiente efecto sobre el tiempo disponible para tareas productivas.

Todo esto nos lleva a comentar un punto muy importante porque es la raíz de los problemas de gestión de tiempo de muchos directivos:

Por optimismo en la apreciación de la capacidad propia se entiende el sobrevalorar el ámbito de nuestras responsabilidades, hasta el punto de llegar a asumir cosas que no nos corresponden.

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William Oncken, consultor americano dedicado al estudio del tiempo de los directivos, desarrolló una divertida teoría en relación a este problema, que denominó "teoría de los monos". Según Oncken los problemas son como monos que si no se tiene cuidado acaban encaramándose a la espalda del directivo.

Esto sucede cuando, por ejemplo, un colaborador entra en el despacho del jefe para pedirle si, por favor, puede ayudarle con un problema que tiene en su trabajo. A medida que el colaborador va explicando el problema, el "mono" va pasando de la espalada del colaborador a la del jefe. Si éste finalmente se compromete a pensárselo y darle una respuesta más adelante, el mono habrá pasado enteramente a la espalda del directivo.

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Lección 4

Diagnóstico y control del tiempo

Introducción

Los estudios de campo demuestran que, el directivo medio, se siente insatisfecho con el uso dado al 45% de su tiempo. Esto es un indicativo claro de que, más que carecer de tiempo, lo que realmente ocurre es que no lo controlamos.

Como hemos dicho anteriormente existen tres niveles de conciencia sobre nuestra actividad y unas barreras psicológicas y de percepción que hacen que estas tres dimensiones no coincidan entre sí.

Para ver las herramientas que nos ayudarán a conocer el uso que estamos haciendo de nuestro tiempo seguiremos tres pasos consecutivos:

1. Realizar un diario de actividades.

2. Identificar y establecer prioridades entre dichas actividades.

3. Adecuar el tiempo a los objetivos.

Realizar un diario de actividades

El primer paso consiste en hacer un seguimiento pormenorizado de las actividades que venimos realizando en nuestro día a día.

Recomendamos la utilización del modelo que recogemos en el material didáctico. Este modelo permite ir anotando de forma detallada los distintos empleos que damos a nuestro tiempo a lo largo del día. Desgranando las

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actividades por categorías añadimos un componente cualitativo que facilitará nuestro diagnóstico.

Se trata de realizar este seguimiento todos los días durante un periodo que sea representativo de nuestra norma de trabajo. En unos casos

puede que una semana sea suficiente, pero en la mayor parte de los casos es conveniente extenderlo durante, al

menos, un mes. Una semana puede no ser representativa debido a la diversidad de funciones que se desarrollan a lo largo del año.

Además del diario de actividades, a rellenar cada día, es conveniente resumir los datos agregados en un sumario de actividades como el adjunto en el material didáctico.

Identificar y establecer prioridades

La utilización eficaz del tiempo se basa en la orientación de las tareas a la consecución de nuestros objetivos. Por lo tanto, establecer prioridades se convierte en piedra angular de la gestión del tiempo.

La prioridad de una actividad concreta viene determinada por la medida en la que ésta se relaciona con los objetivos. Es decir, será tanto más prioritaria cuanto mayor efecto tenga sobre el resultado por el que se nos mide.

Existe una ley económica según la cual el 20% de una cosa contribuye al 80% de su valor. Este principio general, conocido como Ley de Pareto, es aplicable a cualquier asunto o actividad. Es sobradamente conocido el hecho de que en la mayor parte de las empresas el 20% de los productos contribuyen al 80% de la facturación. A nivel macroeconómico se puede comprobar también cómo el 20% de las industrias y sectores contribuyen a la mayora parte del PNB.

La aplicación práctica de esta regla es lo que se conoce como criterio ABC. Consiste en dividir nuestras actividades en tres categorías en función de su importancia:

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Categoría A:

Incluye a las más importantes, las que tienen un mayor efecto sobre los objetivos. Aquí se incluirán una serie de actividades reducidas en número, pero de gran peso cualitativo.

Categoría B:

Incluirá actividades de una importancia intermedia sobre el objetivo. Aquí incluiremos aspectos que son necesarios para la obtención de los resultados pero que tienen una incidencia relativa sobre los mismos.

Categoría C:

Incluirá las tareas con menor incidencia en los resultados, pero cuyo número suele ser normalmente el más elevado. Son las que podrán ser delegadas o postdelegadas en el tiempo sin que eso suponga una amenaza para nuestra eficacia.

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Por lo tanto, podemos añadir más valor al diario de actividades incluyendo una columna adicional que recoja la prioridad (A, B o C) de cada actividad que desarrollemos.

Adecuar el tiempo a los objetivos

Hasta ahora hemos cubierto dos importantes pasos en nuestro camino hacia una gestión del tiempo eficaz:

● hemos hecho un inventario de nuestra situación de partida, y

● hemos visto la importancia de establecer prioridades entre nuestras actividades cotidianas.

No obstante hemos mencionado repetidas veces que la clave está en adecuar nuestras actividades a los objetivos. Por lo tanto el tercer paso imprescindible es añadir al diario de actividades los objetivos a conseguir cada día.

Sólo teniendo claro qué objetivos queremos alcanzar a lo largo de la jornada podremos diagnosticar si nuestro empleo del tiempo es eficiente o no. Igualmente es necesario saber qué objetivos perseguimos para poder establecer prioridades.

Por lo tanto, el proceso de cumplimentación del diario de actividades será el siguiente:

1. Al principio de cada jornada identifique claramente los objetivos a conseguir.

2. Vaya rellenando las actividades según las vaya realizando, con indicación del tiempo exacto que la he supuesto cada una. Registre la hora y minuto de comienzo y final de la tarea.

3. Añada la prioridad de cada una de las actividades en función de su contribución a la consecución de los objetivos.

4. Al final de la jornada cumplimente las casillas de avance de objetivo y anote los comentarios pertinentes. Evalúe cuánto ha contribuido cada acción a la consecución de los objetivos. Vea si está realizando cosas que no aportan nada a los resultados, y piense cómo podría delegarlas o si sería posible eliminarlas. Estudie en qué momentos ha desperdiciado su tiempo. Vea si está haciendo cosas que nada tienen que ver con sus objetivos personales y que corresponden a otros miembros del equipo.

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5.

Lección 5

Lo urgente frente a lo importante

Lo urgente frente a lo importante

Cualquier tarea tiene un determinado grado de importancia para nuestro objetivo, importancia que podrá o no coincidir con su grado de urgencia. En realidad, la mayor parte de las veces tareas urgentes no son importantes, pero aún así consiguen nuestra atención prioritaria. El resultado es que actuamos inmediatamente sobre lo urgente en perjuicio de lo importante.

• Las cosas IMPORTANTES son aquellas que tienen un efecto sobre nuestros objetivos, representando puntos de inflexión para la consecución de los mismos.

• Que una tarea sea URGENTE simplemente quiere decir que debe realizarse de manera inmediata. En la mayor parte de las ocasiones no tendrá efecto sobre nuestros objetivos en el largo plazo.

Muchas tareas urgentes pueden ser desarrolladas por otras personas dentro del equipo, no teniendo que ser necesariamente nosotros los que las resolvamos personalmente.

Es frecuente encontrarse con el directivo "apagafuegos", que tiende a resolver todos los pequeños detalles personalmente según van apareciendo. El resultado en estos casos es que "los árboles no le dejarán ver el bosque".

La solución a este dilema pasa porque usted clasifique sus actividades en función de su urgencia e importancia. Trate de ubicarlas en la matriz del cuadro de la página siguiente.

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IMPORTANTE

UR

GEN

TE

CRISIS 1

2 MINUCIAS

A. En el cuadrante superior izquierdo, se incluyen situaciones que requieren una movilización inmediata. Suelen responder a hechos inesperados de importancia estratégica, tales como la anulación de un contrato por un cliente. Por ello se les llama crisis.

B. En el cuadrante 2 se sitúan las tareas que son importantes pero no urgentes, y que requieren de una gestión continuada por nuestra parte.

Una situación de CRISIS será por lo tanto aquella en la que un acontecimiento inesperado añade un elemento de urgencia a una tarea importante, que teníamos planificada de antemano.

C. Dentro de las "minucias" encontramos aquellas actividades que no son ni importantes ni urgentes, y que por lo tanto pueden ser pasadas por alto sin que pase nada. Concentrarse en las minucias es una fuente crítica de pérdida de tiempo. Deléguelas o incluso déjelas estar.

SI

SI

NO

NO

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D. El problema puede surgir con las tareas situadas en los cuadrantes 1 y 2. Muchos directivos tienden a centrar su actividad en la casilla 1 (sólo urgente), y a dejar para más adelante cosas que son importantes. La razón esgrimida en estos casos es que estas últimas actividades pueden esperar. Esto es bastante frecuente porque las cosas importantes suelen ser planificadas a largo plazo, y por lo tanto no tienen un carácter de urgencia.

El problema viene cuando el descuido permanente de lo importante provoca una situación de crisis.

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Lección 6

Consejos

1. Los trabajos repetitivos y que exigen poca concentración, deberán ser llevados a las horas más bajas del día.

2. Tenga siempre preparado su programa antes de iniciar su jornada (al final de día o antes del comienzo de la hora).

3. Ser excesivamente rígido con el plan de acción va en contra de la capacidad de reaccionar frente a imprevistos.

4. La programación del tiempo propio debe convertirse en una actividad normal y permanente.

5. Programe sus actividades en función de los objetivos que quiere alcanzar (objetivos concretos, medibles y alcanzables).

6. Elabora su programa entorno a los temas esenciales. No es cuestión de hacer muchas cosas, sino de hacer aquellas que contribuyen a la consecución de los objetivos.

7. Programar la agenda con unos cuantos temas esenciales de máxima prioridad, y complete la agenda con otros menos importantes. Dejar entre un 25% y un 50% del tiempo para atender a posibles emergencias.

8. Tratar de acompasar sus actividades, en la medida de sus posibilidades, a sus ciclos corporales.

9. Realizar las tareas de una en una.

10. Agrupar los asuntos y acciones relacionados entre sí, siempre que sea posible.

11. Evite las interrupciones durante la resolución de temas importantes.

12. Fije para cada actividad un tiempo suficiente pero no excesivo.

13. Ser flexible ante los imprevistos.

14. Incluya en su programa tiempo para pensar.

15. Recoger la programación por escrito.

16. Mantener a la vista su programa de actividades diarias.

17. Organizar el trabajo en una agenda.

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Lección 7

La agenda

La agenda: una herramienta básica para la gestión del tiempo

Uno no puede confiar en su memoria para recordar todas las actividades y tareas que debe realizar durante el día, además de los compromisos, citas, reuniones...

Para saber en todo momento lo que debe hacer cuenta con un invento tan sencillo como práctico: la agenda. Muchos profesionales no podrían trabajar sin su agenda, que ocupa un lugar destacado en el maletín del ejecutivo y en la mesa de la secretaria.

En el mercado existen infinidad de modelos de agendas, con formatos, diseños y características diferentes. Pero la agenda ideal tiene unas características bien definidas, son las siguientes:

1. La agenda debe ser lo suficientemente grande para poder apuntar todos los datos de forma cómoda, con hojas no demasiado finas, para que no transparente la tinta y puedan realizarse sin problemas correcciones, y con unas cubiertas que resistan un uso continuado.

2. Los dietarios, es decir, las agendas que dedican una página a cada día, son las más adecuadas ya que, al resultar más claras, ofrecen el suficiente espacio para tomar notas con toda comodidad.

3. Los modelos de anillas, con sus recambios anuales, resultan muy prácticos ya que permiten crear cuantas subdivisiones se deseen, adaptando la agenda a las necesidades concretas del despacho.

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Cómo sacar el máximo partido a la agenda

Disponemos ya de una agenda fantástica, con anillas, lo suficiente grande para poder tomar notas con toda comodidad, con prácticas subdivisiones que se adapten a nuestras necesidades... Pero si no la utilizamos correctamente o bien ni siquiera la utilizamos, de poco nos servirá.

Para que la agenda sea en realidad ese complemento indispensable de la gestión del tiempo, es preciso respetar estas sencillas reglas:

• No confiar nunca en la memoria y apuntar cada uno de los compromisos o tareas pendientes, por muy insignificantes que parezcan. Para no olvidar ningún detalle, se anotarán de inmediato.

• Las anotaciones deben realizarse con letra bien clara, los apellidos se escribirán con preferencia en mayúsculas y las correcciones se efectuarán con cuidado, de modo que no puedan inducir a confusión.

• Al anotar una cita o reunión, se indicará no sólo el nombre de la persona interesada sino también su teléfono y dirección.

• Por definición, una agenda debe estar al día, es decir, que debe reflejar los sucesivos cambios producidos en la programación, como por ejemplo, la cancelación o el aplazamiento de una reunión. De lo contrario, no serviría de nada.

• Resulta práctico poner una pequeña señal delante de las tareas ya realizadas para poder visualizar con rapidez el trabajo pendiente.

• Para saber rápidamente el tipo de anotación de que se trate (provisional, confirmada, urgente...), habrá que establecer su propio sistema diferenciador. Por ejemplo, los compromisos provisionales se pueden escribir a lápiz y una vez confirmados, pasarlos a tinta o bien las tareas urgentes se pueden destacar mediante un marcador fluorescente.

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• Las anotaciones se harán de forma sintética, aunque sin escatimar ningún dato importante, como los relativos a la hora, lugar o personas que se han de contactar.

• La agenda debe consultarse siempre a primera hora de la mañana, o incluso el día anterior, a última hora de la tarde. De este modo, se podrá preparar mejor para afrontar la jornada de trabajo que se avecina.

• Otra buena costumbre consiste en dedicar un momento de la jornada del viernes para repasar la agenda de la semana siguiente.

• Si también se escriben en la misma agenda los compromisos personales, se deben hacer de forma que estas anotaciones se diferencien de las demás, por ejemplo utilizando un color distinto o, mejor aún, apuntándolas a pie de página.

Las anotaciones en la agenda del jefe

Algunos directivos hacen de su agenda de trabajo un objeto de estricto uso personal y no son partidarios de que su secretaria realice anotaciones en ella. Otros, en cambio, no ven ningún inconveniente en que realice libremente todas las anotaciones que estime convenientes.

Si el jefe pertenece a la primera categoría, la secretaria deberá comunicar siempre verbalmente los compromisos que haya adoptado en nombre suyo y cerciorarse de que éste tome buena nota de ellos.

En el segundo caso, cuando realice alguna anotación en la agenda de éste, lo hará con pulcritud y claridad.

En muchos casos es la secretaria la que lleva una agenda con los compromisos de su superior. En este caso los consejos vistos anteriormente se deben llevar mas meticulosamente, anotando cualquier posible variación y comunicándolo en todo momento a su jefe.

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Lección 8

El valor del tiempo

Nos puede parecer que nuestro tiempo no tiene mucho valor y, que ahorramos dinero, o nos resulta más económico desplazarnos media hora andando para realizar una gestión que elegir un medio de transporte con el que haríamos el trayecto en 10 minutos, o realizar una llamada de teléfono aún más breve

Sería conveniente para aprender a valorar nuestro tiempo que lo tradujéramos en cifras económicas estableciendo un valor aproximado de cada hora de nuestro trabajo.

Para ello estableceremos primero un costo aproximado de nuestra hora de trabajo utilizando nuestra experiencia con una dosis de intuición necesaria para poder definir este valor en menos de un minuto.

Haz ahora algunos cálculos. Veamos qué conceptos pueden incluirse:

Sueldo de una hora de trabajo

Seguridad social.

Cualquier otro tipo de beneficio, seguro...

Infraestructura (superficie ocupada, muebles, parte proporcional de servicios, pasillos, escaleras, ascensores, transporte, cafetería, mantenimiento, seguridad, limpieza...).

Secretaria o auxiliares que dependen de nosotros

Gastos habituales (viajes, dietas, reuniones, formación...).

La suma de todo esto te dará una cifra bastante más importante de lo que sospechabas. Pero tendrás que incrementarla todavía. Hasta ahora hemos hablado de gastos, pero el valor ha de ser sensiblemente superior, al incluir también la provisión para impuestos, beneficios... Para no complicarte la vida utiliza una cifra modesta: añade, por ejemplo, sólo un 20%.

Y aún nos faltaría una cifra más: mientras estas haciendo esa labor no puedes estar realizando otra con lo que el beneficio que hubiéramos obtenido en una labor diferente tampoco lo generamos.

Divide el total obtenido por las horas que estimas que trabajas al año más o menos: 1.700, 2.000,…

Es de sospechar que la cifra obtenida con estos cálculos, que no necesitan ser precisos, será sensiblemente superior a la que habías intuido.