unidad 5 la dirección rev 4

ADMINISTRACIÓN DE PYMES

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El presente material es sólo una síntesis orientadora de los temas tratados según el programa de la materia, y no reemplazan a la bibliografía indicada, ni a las exposiciones del profesor.

ADMINISTRACIÓN DE PYMES

UNIDAD Nº 5

LA DIRECCION

Rev. 4

ADMINISTRACIÓN DE PYMES 2

1. DIRECCION

E denomina DIRECCIÓN a la etapa del proceso de administración en la cual los administradores emiten directivas, para poner en marcha, detener, o regular las

actividades que permiten a la Organización alcanzar sus objetivos. Es esta una etapa muy compleja, ya que la planificación, y la organización por si solas no garantizan que la institución logre buenos resultados. Estos se deben conseguir a través de la acción. En efecto, tal como sostiene Ricardo F. Solanas, " para llevar a cabo acciones fuertemente orientadas a lograr los resultados deseados, se requieren aptitudes muy especiales. Condiciones que no siempre se hallan presentes en el inventario de los atributos personales de los gerentes. Con frecuencia, estos hacen lo que aparentemente es lógico, mas los resultados esperados no se obtienen. El porque no es siempre fácil de expresar ni de entender, pero merece la mejor atención, pues allí radica una de las claves del éxito." "En primer lugar, el proceso de ejecución precisa de una alta dosis de pragmatismo. Puede decirse que su funcionamiento está signado por la praxis. A veces, un alto grado de ésta o una eximia calidad de ejecución puede llegar a superar deficiencias en el proceso decisorio." "Por otra parte, la concreción de las decisiones y acciones en realidad satisfactorias , choca - en el mundo actual- con innumerables obstáculos, algunos propios de la inestabilidad del contexto." (1) En estos casos la habilidad para la conducción se transforma en una de las principales claves del éxito. Es así como resulta de la mayor importancia reconocer que el administrador no es solo un emisor de directivas que se cumplen automáticamente, sino es quien debe movilizar eficazmente a sus empleados en pos de la realización de las distintas tareas a realizar y del logro de los objetivos fijados. Cuando del accionar humano se trata, no basta con "ordenar" o "disponer", para que todos se pongan a trabajar, entregando lo mejor de si para lograr los objetivos fijados. ( 1 ) Administración de Organizaciones. Pag. 217 6ta. reimpresión

S

"Una fábrica realiza dos importantes funciones: la económica de producir bienes, y la social de crear y distribuir satisfacciones humanas entre los que cobija bajo su techo" Stuart Chase


El administrador se enfrenta así a la tarea de movilizar un "sistema social" y no simplemente un "sistema material", generalmente dócil y sumiso al accionar de sus comandos. En la movilización de un sistema social como lo son las Organizaciones, juegan un rol fundamental factores intangibles tales como la influencia, la motivación, el liderazgo, el arte de comunicarse, los intereses personales, el clima laboral, las condiciones del contexto social, político y cultural, las experiencias personales, etc. Dirigir implica mandar, una característica propia de todo administrador. Este atributo es tal ves el rasgo mas visible de los administradores, de allí que muchas veces cuando se hace referencia a los niveles superiores de la conducción empresaria se habla de los "altos mandos", o de los "mandos intermedios" cuando se hace referencia de los niveles medios de la Organización como ser jefaturas de departamentos, o jefaturas de división y finalmente cuando se trata de los niveles inferiores de la estructura se habla de los "mandos inferiores". Las palabras mando o mandar da la idea de "autoridad", que como hemos visto en la etapa de organización es uno de los atributos de todo aquel que dentro de una Organización tiene a su cargo recursos materiales y humanos. Debe observarse además que para que se puedan movilizar a las personas integrantes de una organización y a través de ellas poner en marcha los procesos que llevan a lograr los objetivos de la misma, es indispensable haber dotado a esta de una estructura jerárquica, es decir de una estructura donde algunos tengan el derecho de movilizar a otros y de exigirles el cumplimiento de sus obligaciones. Sin jerarquías el mando no es posible, los recursos serían subaprovechados y la empresa no lograría sus objetivos. El análisis de esta etapa del proceso de administración nos lleva a distinguir tres conceptos fundamentales:

a). Las herramientas de mando

b). Los soportes de estas herramientas

c). El vehículo de las directivas.

En los párrafos que siguen analizaremos en detalle cada uno de estos conceptos. 2. LAS HERRAMIENTAS DE MANDO

os administradores tienen a su disposición distintas herramientas para ejercer el mando llamadas en general DIRECTIVAS, cuya clasificación se detalla en el cuadro que se

reproduce mas abajo. Cada una de ellas sirven para distintas situaciones, y poseen diferentes características cuyo conocimiento ayuda a los administradores a mejorar la eficiencia de la conducción que realizan. En

L


este sentido si bien es cierto que la calidad del gerenciamiento pasa fundamentalmente por la calidad de las decisiones que adopten los jefes, el mal uso de las herramientas necesarias para llevar a la práctica esas decisiones pueden echar por tierra la eficacia de las mismas.

Orales Temporales Ordenes Escritas Orales DIRECTIVAS Reglas o Normas Escritas Permanentes Registros de Métodos Escrit os Procedimientos E scritos

Directivas Temporales A estas directivas se las denomina comúnmente "ordenes", y son aquellas que se emiten ante situaciones no repetitivas, y sus efectos desaparecen cuando cesan las causas que les dieron origen. Son posiblemente las directivas más comunes y pueden ser emitidas según distintos estilos. Estos estilos dependen mucho de la personalidad del ejecutivo, de la relación que mantiene con sus subordinados , y de la situación fáctica que rodea cada situación.


En efecto, ante situaciones críticas y de evidente urgencia generalmente la orden es emitida en un estilo perentorio, aunque ese no sea el estilo habitual del jefe. Los distintos estilos son los siguientes

Orden Perentori a “Fernández, confeccione la Planilla Mensual”

Orden de Requerimiento “Fernández, ¿podría confeccionar la Planilla Mensual?” ESTILO DE ORDENES Orden Implícita “Fernández, se debería confeccionar la Planilla Mensual “ Orden Voluntaria “¿Quién confeccionaría la Planilla Mensual ?

Cualquiera sea el estilo que se utilice, el destinatario de la directiva impartida, debe entender su obligación de dar cumplimiento a lo solicitado. Su manifiesta displicencia en cumplir una orden dada, en un estilo implícito o de requerimiento llevará al superior al uso de un estilo mas autoritario como lo es el estilo perentorio. Las ordenes como cualquier directiva tienen la fuerza de una imposición, que se " suaviza" a través del uso de estilos no perentorios, a los efectos de lograr una relación menos tensa entre jefe y subordinado. El uso de estilos no perentorios, implica el pleno conocimiento por parte de los subordinados del rol que deben cumplir dentro de la Organización, que es el de ejecutores de las directivas impartidas por los jefes, cualquiera sea el estilo empleado por estos. Las directivas temporales (ordenes), pueden se orales o escritas. Las más comunes son las orales, de las que el jefe emite muchas durante el día de trabajo. La ventaja de una orden oral es que el jefe en su contacto directo con el subordinado, puede lograr generar un alto grado de motivación para que este cumpla la orden satisfactoriamente. Sin embargo ello implica la necesidad que el jefe conozca cuales son los factores motivantes de su subordinado que le conviene utilizar en cada caso. Esta particularidad de las ordenes orales , unida a la rapidez con que pueden ser emitidas, las hacen particularmente útiles en las Organizaciones. Sin embargo así como dan la oportunidad de


lograr una adecuada motivación de quienes deben llevarlas a cabo, suelen ser fuentes de conflicto cuando el jefe carece de la habilidad de generar una buena relación interpersonal con sus subordinados. Las empresas PYMES, hacen un uso intensivo de este tipo de ordenes en su forma oral, dada la gran cantidad de interacciones que en este tipo de organizaciones vincula a los subordinados con sus jefes. Las directivas temporales u ordenes son también emitidas en forma escrita cuando requieren cierta precisión en su ejecución , o cuando el período de realización se preve prolongado y resulta necesario recordar aspectos o datos importantes para cumplirla con precisión, o cuando por alguna circunstancia el jefe no puede encontrarse personalmente con su subordinado. Se debe tener en cuenta, salvo este último caso donde no resulta posible el contacto directo del jefe con su subordinado, que aunque la orden sea escrita, siempre conviene que el jefe tenga contacto con su subordinado, le explique los fundamentos básicos de la misma, los fines que se persiguen y trate de lograr adhesión a su cumplimiento ( motivación ). Cuando las circunstancias hacen imposible que el jefe se contacte directamente con su subordinado al momento de emitir una directiva, el efecto motivación se ve seriamente comprometido. Directivas Permanentes Estas directivas se emiten para afrontar situaciones repetitivas que requieren siempre la misma solución. Es decir que lo que caracteriza a este tipo de directivas es la repetitividad de situaciones y de soluciones. Como se aprecia en el cuadro de clasificación, existen tres tipos de directivas permanentes cuyas características pasamos a explicar. Reglas o Normas Debemos hacer la salvedad que no todos los autores consideran a estos dos términos como sinónimos, como los vamos a considerar nosotros, sino por el contrario algunos no hacen distinción entre normas y procedimientos y aún mas hacen referencia a un concepto que une a las dos palabras al referirse a Normas de Procedimiento. Sin embargo para evitar confusiones nosotros vamos a definir como sinónimos a las palabras Reglas y Normas, identificando a los Procedimientos como una directiva permanente distinta. También vamos a precisar que regla o norma es una directiva tanto en su forma oral como escrita, que indica lo que debe hacerse ante situaciones que se repiten , sin detallar pormenorizadamente la forma de hacerlo, ya que su ejecución es de por si muy sencilla y conocida. Un ejemplo sencillo de este tipo de directiva permanente puede ser " todo el personal de la empresa debe registrar su entrada y su salida mediante el fichado de su tarjeta de asistencia." Como puede observarse, esta norma se refiere a una situación repetitiva como es la entrada y salida diaria del personal. Indica lo que este debe hacer, pero no detalla pormenorizadamente, como


debe efectuarse el fichado, de donde se saca la tarjeta de asistencia y a donde la ubica después de registrar su entrada o su salida, etc. No deben confundirse a las normas y reglas con las políticas. En tal sentido recordemos que las políticas son guías de conductas que el personal debe respetar ante situaciones similares, (no idénticas), que pueden repetirse en el tiempo, en tanto que las normas o reglas se aplican a situaciones idénticas y repetitivas, es decir que es predecible la manera en que se ha de presentar la situación que hay que afrontar. En el caso del ejemplo todos los días los empleados entran por la misma puerta, encuentran su tarjeta en el mismo lugar, utilizan el mismo reloj de control de entradas y salidas, y dejan su tarjeta en el mismo sitio. Toda la situación resulta así absolutamente previsible. Otros ejemplos de normas podrían ser " en caso de enfermedad avisar a la oficina de Personal antes de las 10 hs.." , o " Todos lo memorandums recibidos se archivan por fecha de recepción", etc. Registro de Métodos En la etapa de Organización hemos hablado ya de esta herramienta organizacional, y entonces dijimos que a través del registro de métodos se ordenaban las principales actividades industriales de la Empresa. Ahora bien, estos registros, una vez definidos no solo definen como se harán las cosas, sino que también constituyen eficaces directivas permanentes ya que a través de ellos los operarios reciben precisas instrucciones para realizar las actividades que tienen a su cargo. Estos registros adoptan distintas formas, siendo los “diagramas de operaciones”, “diagramas de actividades”, y los “diagramas multicolumnales” los más usados en la industria. Su confección es una responsabilidad del área de Ingeniería Industrial, que como ya hemos señalado, es una subfunción de Producción. Dado que su estudio ya se ha realizado en otras materias de la especialidad, damos por sentado que el alumno conoce el tema por lo que en esta oportunidad no abundaremos en más detalles. En la Figura que sigue puede apreciarse un ejemplo de un registro de métodos para la fabricación de una tuerca, donde puede apreciarse también un modelo de formulario usado para esos fines. Si bien estos formularios tienen una estructura similar, cada empresa debe diseñar el suyo de acuerdo a sus necesidades. Vale la pena destacar que la simbología utilizada para estos registros, está internacionalmente aceptada, y que el uso de formularios de este tipo, responde al hecho de brindar una información clara y fácilmente entendible del proceso que describen.


Procedimientos Como en el caso anterior, en la etapa de Organización ya hemos hablado también de esta herramienta organizacional, usada para ordenar las principales actividades administrativas de la Empresa. A parte de servir para documentar el ordenamiento de esas tareas, los procedimientos una vez emitidos al igual que los registros de métodos, se transforman en directivas permanentes ya que, frente a las situaciones para las cuales se han elabordo, son de cumplimiento obligatorio para el personal involucrado. Sirven para resolver situaciones idénticas y repetitivas, pero a diferencia de las reglas y normas , estos detallan con precisión, cada una de las actividades que se deben desarrollar, para atender la situación planteada. Los procedimientos suelen involucrar a varias personas, aunque estas pertenezcan a distintas unidades de orgánica de la Organización Los procedimientos suelen llamarse también "Procedimientos Administrativos" o "Procedimientos Estándares". Su existencia es una responsabilidad de cada área de la empresa mientras que en la elaboración de alguno de ellos suele intervenir el área Contralor, ya que ellos formarán parte del control interno administrativo de la empresa, tales como el control de pagos, la liquidación de sueldos y jornales, la recepción de mercadería etc. El conjunto de estos procedimientos, constituye el Manual de Procedimientos de la organización. Los procedimientos se confeccionan en documentos de formato estándar que cada institución diseña según sus necesidades. A continuación se muestra un ejemplo sencillo de un procedimiento para la recepción de mercadería Generalmente cuentan con un encabezamiento estándar mediante el cual el procedimiento queda perfectamente identificado por un nombre , un código, y un Nº de revisión. También son optativos para cada empresa los ítems que conforman el procedimiento. En el caso del ejemplo estos son ; OBJETIVO, RESPONSABLES, ANEXOS, DESCRIPCION, REFERENCIAS, GRILLA DE DISTRIBUCIÓN, Y DETALLE DE LOS ANEXOS. Estos documentos cuentan además con la firma de los funcionarios que intervinieron en su confección y emisión


PRODUCCIÓN ADMINISTRACION GERENTE GENERAL

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PROCEDIMIENTO PARA LA RECEPCION DE MATERIALES PROVE NIENTE DE PROVEEDORES.

1.OBJETIVO. El presente procedimiento tiene por finalidad explicitar la metodología seguida por UXON S.A, para recibir la mercadería remitida por sus proveedores. 2.RESPONSABLES Los responsables del cumplimiento de este procedimiento son:

1.Jefe de Producción.

2.Jefe de Administración.

3.Jefe de Compras.

4.Encargado de Almacenes y Depósito. 3. ANEXOS.

1.Vale de Entrada. (Formulario N °FA041).

4. DESCRIPCION.

N°°°°

RESPONSABLE

ACTIVIDAD

1

Encargado de Almacenes .

1.1 Recibe la mercadería en base a la ORDEN DE COMPRA O SOLICITUD DE ABASTECIMIENTOS que oportunamente le remitiera el área de Compras, y al Remito que envía el proveedor.

UXON

S.A.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS


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N°°°° RESPONSABLE ACTIVIDAD

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Encargado de Almacenes y Depósito.

1.2 Si la mercadería no fue solicitada no es recibida. 1.3 Si la mercadería fue comprada por UXON, sella y firma el duplicado del Remito con la indicación “A REVISAR”. 1.4 Controla la cantidad recibida y el buen estado “aparente “ de la mercadería recibida. 1.5 Confecciona un VALE DE ENTRADA numerado por triplicado, donde en las distintas columnas se indica: UNID: Unidad en que se mide la mercadería recibida; m; Kg; litros; etc. DECLAR: Cantidad declarada en el Remito que envía el Proveedor. RECIBIDO: Cantidad realmente recibida. SOLICT: Cantidad solicitada según la ORDEN DE COMPRA O SOLICITUD DE ABASTECIMIENTO. DESCRIPCION: Nombre y/o código interno de la mercadería recibida. PROVEEDOR: Nombre de la firma que remite la mercadería. SOL. ABASTEC. N° ORDEN DE COMPRA N°: Número de la SOLICITUD DE ABASTECIMIENTO o de la ORDEN DE COMPRA mediante las que se haya autorizado la compra. REMITO N°: Número del Remito enviado por el proveedor. DESTINO: Si la mercadería entrase al almacén de indica

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Jefe de Producción.

(Jefe Responsable de recibir la mercaderia recibida con aptitud para determinar la calidad de la

misma).


Jefe de Compras.

“ALMACEN”. Si la mercadería no ha de entrar al Almacén, en este lugar firma quien recibirá la misma. En este ultimo caso en lugar visible se sellara el VALE con la leyenda “DIRECTO A SU DESTINO”. 1.6 Avisar al Jefe de Producción la llegada de la mercadería comprada o quien recibirá la misma en forma directa. 2.1 Controla la calidad de la mercadería recibida. 2.2 Aparta las unidades que no cumplen con las especificaciones. 2.3 Consigna en la columna “RECHAZADO” la cantidad rechazada. 2.4 Consigna en la columna “ACEPTADO” la cantidad aceptada. 2.5 Firma avalando el control realizado en el casillero nominado como “Control de Calidad”. 3.1 Firma en conformidad en el casillero nominado como “Almacenes/ Depósitos”. 3.2 Archivar el triplicado del VALE DE ENTRADA. 3.3 Envía él REMITO y el original y copia del VALE DE ENTRADA a Compras. 4.1 Controla la cantidad aceptada con la solicitada.

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S.A.



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5

Jefe de Compras.

(Responsable del control de Stocks).

Jefe Administrativo

4.2 Efectúa los reclamos correspondientes al proveedor en caso de verificarse faltantes, sobrantes o rechazos. 4.3 Carga el Sistema de Control de Entregas con la mercadería “Aceptada”. 4.4 Carga el Sistema de Control de Stocks con la mercadería “Aceptada”. 4.5 Firmar original y copia del VALE DE ENTRADA en el casillero nominado como “Control de Stocks”. 4.6 Archivar el duplicado del VALE DE ENTRADA. 4.7 Envía el Original del VALE DE ENTRADA y el Remito del proveedor al área de Administración. 5.1 Prepara el legajo de pagos, adjuntando. a) ORDEN DE COMPRA O SOLICITUD DE

ABASTECIMIENTO remitida por Compras. b) VALE DE ENTRADA y REMITO remitido por compras.

Esta documentación queda a la espera de la Factura para su control.

5. REFERENCIAS. No contiene.

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6. GRILLA DE DISTRIBUCION.

PUESTO

N° DE COPIAS.

GERENTE GENERAL

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JEFE DE PRODUCCION

1

JEFE DE COMPRAS.

1

JEFE ADMINISTRATIVO

1

ENCARGADO DE ALMACENES Y DEPOSITO

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S.A.



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ANEXO 1

UXON S.A.

ENTRADA Nº 00102

CANTIDAD Fecha: ... ... / ... ... / .. ....

UNID. DECLAR. RECIBIDO RECHAZ. ACEPT. SOLICT. DESCRIPCIÓN

PROVEEDOR

REMITONº

SOL. ABASTEC.Nº

NOTA DE PEDIDO Nº

CONTROL CALIDAD ALMACEN / DEPOSITO CONTROL STOCKS DESTINO

FA041 REV. 00

UXON

S.A.



3. REQUISITOS DE LAS DIRECTIVAS

as directivas en general deben reunir determinados requisitos para que puedan cumplir con su misión. Es responsabilidad del emisor asegurarse que las directivas que emite,

reúnan esas características. Son muchas las características que deben reunir las directivas, pero en términos generales, los principales requisitos que deben reunir las directivas son los que se muestran en el cuadro que sigue. Para entender la importancia de estos requisitos es necesario comprender que no por el hecho de dictar una directiva la misma va a ser cumplida al pie de la letra. Como veremos mas adelante, el cumplimiento de una orden depende mucho del aporte personal del subordinado para que esta sea cumplida con eficiencia. Por esta razón resulta necesario que los administradores se aseguren que sus directivas reúnen ciertas atributos de "calidad" como condición sine qua non , para viabilizar su cumplimiento. Así, resulta necesario que las directivas sean consideradas razonables por quienes las deberán cumplir, para lo cual el jefe deberá.

a). Seleccionar adecuadamente a quienes deberán cumplir la directiva, teniendo en cuenta sus aptitudes, nivel de capacitación, y disponibilidad de los recursos necesarios para su ejecución. b). En los casos de las ordenes, se deberá seleccionar el estilo mas conveniente para su emisión, de acuerdo a las condiciones del momento y a las características del subordinado.

L

Requisitos de las

Directivas

Razonables Claras Completas


c) De ser posible el jefe debería explicar las causas que dan origen a la directiva impartida y los fines que se persiguen con la misma. Esto le permitirá al subordinado aportar sus conocimientos y experiencia al logro de los fines perseguidos, lo que en muchos casos es un factor de alto contenido motivacional.

Las directivas debe además ser claras, para lo cual, el lenguaje debe ser entendible al subordinado y sobre todo la directiva debe tener una adecuada hilación, evitando ser confusa y difusa. Es recomendable que el jefe se asegure siempre que sea posible, que el empleado ha entendido la directiva. Claridad de lenguaje y exposición ordenada son las claves para que una orden sea clara y entendible. Finalmente hace a la eficiencia del mando que las directivas sean completas, es decir que contengan toda la información que necesita el subordinado para cumplir la directiva recibida sin tener que recurrir reiteradamente en busca de los datos faltantes, a la ayuda de otros empleados, o a la intervención del propio jefe, afectando de esa manera la eficiencia del sector.. 4. LOS SOPORTES DE LAS DIRECTIVAS Como ya lo hemos expresado, pensar que el simple dictado de una directiva basta para lograr su cumplimiento es un grave error. Nadie está dispuesto a accionar en el sentido que se le indique, si no visualiza que, de no hacerlo, su situación futura será menos satisfactoria que la actual. Esto tiene mucho que ver con uno de los postulados de la praxiología ( Ciencia que estudia el comportamiento humano), que dice que el hombre solo actúa y se moviliza, si considera que con su actividad logrará alcanzar una situación mas ventajosa de la que goza en la actualidad. Por tal motivo las directivas, para que sean acatadas y cumplidas por los subordinados necesitan de ciertos soportes que persuadan a los mismos respecto de la conveniencia de cumplirlas. Los jefes procuran la buena respuesta de los subordinados a sus directivas a través de los llamados soportes de las directivas, a los que suelen combinar de acuerdo a su propia personalidad, las de sus empleados, y a las condiciones fácticas del momento en que emiten una directiva. En las Organizaciones los administradores disponen básicamente de tres soporten para lograr que sus directivas sean acatadas, tal como lo muestra el cuadro que sigue.

Soportes de las

Directivas

La Autoridad El Poder La Motivación


Autoridad El concepto de autoridad, ya lo hemos visto en la etapa de Organización correspondiente al proceso de administración. En este caso nos referimos a la autoridad directiva, que da a los administradores el derecho a disponer de los recursos de que disponen para el logro de los objetivos propuestos ( autoridad directiva de línea), o bien para el dictado de normas y procedimientos de cumplimiento obligatorio ( autoridad directiva funcional). Podría suponerse que con el ejercicio de la autoridad es suficiente para lograr el cumplimiento de las directivas. Esto en principio es cierto, ya que debemos recordar que la autoridad directiva se sustenta siempre dentro de las organizaciones, en un sistema institucionalizado de premios y castigos que tiene por finalidad persuadir a los subordinados de cumplir con las directivas recibidas. Sin embargo este sistema de premios y castigos, solo funciona con cierta eficiencia ante actitudes manifiestas de incumplimiento por parte de personas aisladas. Los empleados tienen muchas formas de sabotear el cumplimiento de las directivas sin quedar expuestos a una sanción. Sin llegar a este extremo, la experiencia demuestra que el ejecutivo que basa su conducción exclusivamente en su autoridad, solo consigue una actitud pasiva de sus subordinados frente a las exigencia del trabajo a realizar, y por consiguiente un mínimo rendimiento laboral. Difícilmente consiga de ellos el aporte de sugerencias, el adicional de esfuerzos que muchas veces se necesita, ni mucho menos compromiso alguno por el logro de los objetivos del sector al que pertenecen. En estas condiciones la tarea del administrador que basa su conducción exclusivamente en la autoridad, es la de un permanente " empujar del carro", sin ayuda alguna de sus subordinados, que a la larga se transforman en una pesada carga. En resumen, la autoridad si bien resulta indispensable en toda Organización para saber quien tiene el derecho a disponer de los recursos y ejercer el mando, es el soporte de las directivas mas débil de los tres que están al alcance de los administradores. Si bien nos hemos referido a la autoridad directiva, no podemos dejar de señalar, que la autoridad personal o técnica, resulta de gran ayuda para que el jefe gane el respeto de sus subordinados, y facilite el acatamiento de sus directivas. Poder El poder es el segundo soporte de las directivas, de características totalmente distintas a las de la autoridad. Autoridad y poder no son la misma cosa. Así como la autoridad directiva es el derecho conferido a determinados miembros de la Organización para disponer de los recursos de la misma, el poder es un fenómeno psicológico que se da cuando una persona ejerce influencia sobre otra y esta última acepta voluntariamente esa influencia. La influencia es la capacidad de una persona para modificar la conducta y el pensamiento de otra. Si esta influencia va acompañada por la aceptación voluntaria de la misma por parte de quien la recibe, se dice que la persona que ejerce la influencia tiene poder sobre la primera.


Si no existe una aceptación voluntaria de la influencia ejercida, no se da el fenómeno del poder, sólo habrá un acatamiento forzado de la influencia y en el fondo un sentimiento de rebeldía por parte de la persona que resulta influenciada. Obedece y modifica su actitud y conducta porque una fuerza interior lo lleva a eso, pero se siente forzado y presionado a hacer algo que no comparte. En este caso, sólo hay influencia y no poder Respecto del poder vale efectuar algunas aclaraciones que lo diferencian de la autoridad. En primer lugar el poder no se adquiere por delegación de la superioridad sino que cada jefe lo tiene que lograr por si mismo. En segundo lugar el poder no se sustenta en un sistema de premios y castigos formal como la autoridad, pero es indudable que la persona sobre la que se ejerce el poder se encuentra psicológicamente mas cómoda aceptando el poder que se ejerce sobre ella, que rechazándolo, por consiguiente su "premio" es su tranquilidad psicológica y su castigo eventualmente sería la incomodidad que le acarrearía la adopción de una posición no sumisa. Este soporte de las directivas resulta mucho más eficaz que el anterior. Cuando esto se da, los subordinados están dispuestos a ayudar y comprometerse con el logro de los objetivos. La experiencia demuestra que en estos casos la conducción se hace mucho más efectiva. Esto no debe sorprender, dado que está demostrado que la complejidad de las operaciones que se llevan a cabo en las Organizaciones modernas, requiere cada vez más la participación activa de los empleados en la resolución de los múltiples problemas que se presentan a diario. Hoy un empleado vale mas por su aporte intelectual que por su aporte manual, pero ese aporte intelectual, esa actitud de compromiso frente a la empresa no se puede conseguir con el solo ejercicio de la autoridad, y en tal sentido, el poder resulta ser mucho más efectivo, para lograr una gestión exitosa. Motivación Un tercer soporte de las directivas y tal vez el más sofisticado y eficaz lo constituye la motivación. Por su extensión y por tratarse de un tema ya estudiado en otra materia no analizaremos este importante fenómeno, del cual solo diremos que la motivación permite a una persona lograr que otra quiera hacer lo que ella necesita que haga Respecto del poder la motivación como ya lo hemos dicho, resulta ser un soporte mas eficaz ya que este ultimo si bien logra la realización voluntaria de la directiva, la motivación logra la identificación del subordinado con la tarea encomendada, en virtud de la satisfacción que su cumplimiento le ha de proporcionar. En efecto, recordemos que la motivación se logra cuando se presenta a la persona ha motivar, un incentivo que le ha de permitir satisfacer alguna de sus necesidades actuales. La satisfacción de una necesidad es un factor muy fuerte para movilizar a las personas en el sentido deseado, y en eso se basa precisamente la motivación.


Está demostrado (ver trabajos de Elton Mayo, Maslow, y Hezberg ) que los empleados aspiran a que su trabajo les permita satisfacer un conjunto de necesidades, materiales algunas y psicológicas o afectivas otras. La existencia de estas necesidades es el origen de la motivación. Si el administrador acierta en detectar cual es la necesidad mas preciada por su subordinado y logra ofrecerle un incentivo adecuado, logrará su motivación. Es un error y un profundo desconocimiento de los estudios realizados sobre el particular, suponer como lo hizo Taylor, que el único incentivo disponible es la remuneración. Ello implica ignorar la existencia de las otras necesidades, como seguridad, sociabilidad, reconocimiento y auto actualización, que el personal aspira a satisfacer con su trabajo Sin lugar a dudas este soporte es el mas efectivo para lograr el cumplimiento de las directivas. Un personal motivado es una garantía de eficiencia y de aporte de todo lo necesario para el logro de los objetivos propuestos. En la práctica los buenos administradores hacen uso simultáneo de estos soportes dosificándolos según las circunstancias. 5. EL VEHÍCULO DE LAS DIRECTIVAS

a transmisión de las directivas, como no podría ser de otra manera, se lleva a cabo a través de las comunicaciones humanas. Este tema ya ha sido estudiado en otra materia

por lo que tampoco lo analizaremos en profundidad y solo haremos aquí una sucinta referencia al mismo La manera que tiene los humanos para hacer conocer a otros seres humanos sus ideas y requerimientos, es a través de las “comunicaciones interpersonales”. Pese a que a lo largo de la vida, una persona realiza millones de comunicaciones interpersonales, la mayoría de ellas desconocen los elementos básicos que ellas involucran, y la forma en que interactúan entre si, condicionando la calidad de las comunicaciones entre las personas. Si estas no logran ser eficientes el accionar de cualquier Organización se verá seriamente dificultado. Esta es la razón por la cual los administradores deben primero conocer la teoría de las comunicaciones y luego dominar el arte de comunicarse como prerrequisito básico para lograr un eficaz cumplimiento de las directivas impartidas. Es así como los administradores no solo deben identificar claramente los distintos componentes de las comunicaciones, tales como emisor, receptor, canal, código, mensaje, campo de experiencia, cultura y conocimientos, barreras y retroalimentación, sino que deberán prestar mucha atención y adquirir habilidades sobre determinados aspectos de esta herramienta, que en las Organizaciones sirve no sólo como vehículo a las directivas que se imparten, sino también de la información que circula. En primer lugar y como ya lo dijimos anteriormente, el jefe debe asegurarse que la cultura, la experiencia, y los conocimientos del destinatario le permitirán interpretar correctamente el sentido del mensaje. Para comprender hasta que punto juegan en las comunicaciones un rol decisivo la cultura, experiencias y conocimientos de los receptores, vale relatar a manera de ejemplo el episodio de aquel jefe que dirigiéndose a sus empleados les informó que las ventas habían caído en forma muy

L


pronunciada y por lo tanto la empresa había decidido mejorar la atención a los clientes prolongando 1 hora más por día la atención al público, lo que para ellos significaría una mejora salarial por el pago de horas extras. Grande fue la sorpresa del jefe cuando semanas mas tarde su mejor empleado le presentó su renuncia, pero mayor fue su asombro cuando al preguntarle la razón de su decisión, el empleado le manifestó que si bien estaba muy satisfecho por el incremento de su salario, su experiencia le indicaba que cuando en una empresa caían las ventas, a la larga la consecuencia era la pérdida del trabajo, por lo que consideró necesario adelantarse a esa situación y buscó trabajo en otra empresa Esto demuestra que la interpretación de los mensajes siempre se realiza a través del campo de experiencias, conocimiento y cultura del receptor, hecho que debe ser tenido muy en cuenta por los administradores. Otro aspecto importante a ser tenido en cuenta es la estructuración del mensaje a transmitir. En efecto, esta debe seguir un ordenamiento lógico que facilite la interpretación del mensaje. y con el mismo fin este debe contener todos los datos necesarios. Facilitar la retroalimentación de la comunicación también resulta de importancia para asegurarse el adecuado cumplimiento de las directivas, ya que a través de ella el jefe puede verificar si ha sido adecuadamente interpretado. Un párrafo a parte merece el conocimiento de las barreras que pueden llegar a entorpecer la interpretación de las directivas. Estas pueden ser de distinto tipo, materiales, culturales o psicológicas. El administrador debe asegurarse que estos factores negativos no interfieran en sus directivas pues ello atenta directamente contra la eficacia de su gestión. 7. HABILIDADES PARA EL MANDO No quedaría completa esta unidad si no se hiciera referencia a las habilidades que todo jefe debe poseer para ejercer un mando eficaz. Ya hemos dicho que la simple emisión de directivas no garantiza su cumplimiento, de allí que estas deben respaldarse con la autoridad, el poder o la motivación. Sin perjuicio de ello, y aún para poder hacer efectivos estos soportes, los administradores deben poseer conocimientos avanzados sobre temas tales como liderazgo, estructuras, comportamientos y manejo de grupos, teorías sobre las necesidades de los trabajadores que condicionan su rendimiento, además de los inherentes a la motivación y las comunicaciones interpersonales ya vistos. Todos estos temas son materia de estudio de otras asignaturas de la especialidad, razón por la cual no serán desarrolladas en esta unidad. Sin embargo resulta de particular importancia que el alumno repase estos conceptos y los relacione con esta etapa del proceso de administración ya que es en ella donde aquellos tienen especial aplicación.

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