Gestin de la Cadena de Suministros

IGE 8BINTEGRANTES DE EQUIPOAlamilla Arias Fanny GuadalupeColl Cruz PatriciaFajardo Martnez Lilia MargaritaLagos de la Cruz ngela YadiraPrez Hernndez Jess AntonioSols Gmez Oscar ManuelMAYO DE 2014.Gestin de la Cadena de Suministros

NDICE Pg.

3. MODELOS, FIGURAS DE COOPERACIN Y DE INTEGRACIN DE PROCESOS PARA LA GESTIN DE CADENAS DE SUMINISTRO.33.1 MODELOS APLICADOS EN LA SCM33.1.1 Modelo A33.1.2 El Modelo SCOR133.1.3 El Modelo B.193.1.4 El Modelo E243.2COLABORACIN E INTEGRACION DE PROCESOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS.26

3. MODELOS, FIGURAS DE COOPERACIN Y DE INTEGRACIN DE PROCESOS PARA LA GESTIN DE CADENAS DE SUMINISTRO.

En este captulo vamos a presentar algunos modelos ya desarrollados en la prctica y que pueden servir como referencia o punto de partida para diversas situaciones en el rea. Tambin sern tratados otros dos temas fundamentales en el contexto de la SCM, como son las estrategias de cooperacin y la integracin de procesos a lo largo de la cadena de suministros.3.1 MODELOS APLICADOS EN LA SCMAl tratarse de un tema contemporneo, durante los ltimos aos la SCM ha sido abordada por diversas entidades del mundo acadmico y empresarial. Dentro de este punto queremos presentar algunos modelos de referencia relevantes dentro del rea y que consideramos son de inters para este trabajo. Abordaremos, de forma general, cuatro modelos con propsitos y mbitos de accin diferentes, pero que pueden ser usados en forma complementaria. Para evitar cualquier tipo de inconveniente con la utilizacin de un nombre inadecuado, tres de los cuatro modelos aqu presentados sern llamados de forma genrica modelos A, B Y C. 3.1.1 Modelo AEl primero de los modelos se refiere al trabajo desarrollado por el grupo de investigacin coordinado por los profesores Lamberty Cooper en la Ohio State University, en Estados Unidos. El modelo enfatiza preferentemente la naturaleza interrelaciona de la SCM y la necesidad de trabajar a travs de varias etapas para concebir y gestionar con xito una cadena de suministro. El esquema propuesto consiste en tres elementos bastante interrelacionados, que son la estructura de la cadena de suministro (o network structure), los procesos de negocio de la cadena de suministro y los componentes directivos de la SCM. En forma resumida, la estructura consiste en las empresas miembros de la cadena y sus interconexiones y los procesos de negocio consisten en las actividades que producen un especfico output de valor para el cliente. Los componentes directivos son las variables de gestin a travs de las cuales los procesos de negocio se integran y administran a lo largo de la cadena de suministro. Estos tres elementos interrelacionados estn representados en la Figura 3.1 y sern discutidos a continuacin.

1. La estructura de la cadena de suministroLa cuestin principal aqu es definir quines son los miembros clave de la cadena de suministro con los cuales vamos a integrar nuestros procesos.Sabemos qu toda empresa participa de alguna cadena de suministro. El determinar hasta qu punto esas cadenas necesitan ser gestionadas es una cuestin que depende de factores como la complejidad de los productos, la disponibilidad de proveedores y de materiales, etc. Las dimensiones a considerar incluyen el tamao de la cadena de suministro y el nmero de proveedores y clientes en cada uno de sus niveles (eslabones). Los autores del modelo argumentan que difcilmente una empresa participa solamente de una nica cadena, y que, para la mayora de las empresas de manufactura, la cadena de suministro se parece poco a una cadena simple de tipo lineal (o de tubera), sino que se parece ms a un rbol, donde las races y las ramas representan los proveedores y los clientes, respectivamente. La cuestin es saber cuntas de esas races y ramas necesitan ser objeto de gestin. Otro punto importante es la definicin del nivel de relacin a construir con las diversas empresas proveedoras y clientes de la cadena. Esto significa que cada enlace o integracin (link) de la empresa necesita un tipo adecuado de relacin que contemple los objetivos y restricciones relacionados con ella.Una cuestin bsica a tratar dentro de este tema es la definicin de la configuracin de la cadena de suministro, la cual contemplara tres aspectos estructurales: los miembros de la cadena, las dimensiones estructurales y los diferentes tipos de interconexiones de procesos a lo largo de la misma. A continuacin abordaremos cada uno de estos aspectos.

Identificando los miembros de la CadenaUn primer paso en la configuracin de la cadena de suministro es la definicin de sus miembros. La inclusin de todos los tipos de miembros puede llevar a una situacin de extrema complejidad que es innecesaria y poco productiva.En principio, los miembros de una cadena de suministro son todas las organizaciones con las cuales la empresa focal interacta, directa o indirectamente, en la direccin aguas arriba yaguas abajo, desde la fuente original de materia prima hasta el consumidor final. Estos miembros, sin embargo, pueden ser divididos en miembros primarios y miembros soporte.Como miembros primarios se consideran a todas las empresas que aaden valor (operativo o directivo) en los procesos de negocios concebidos para producir un producto y/o servicio especfico para un determinado cliente o mercado. Los miembros de soporte son las empresas que aportan conocimiento, instalaciones o recursos a los miembros primarios de la cadena, o sea, que dan soporte a los miembros primarios. As, este grupo puede incluir diversos tipos de compaas, como por ejemplo, bancos que prestan servicios, compaas que hacen leasing de vehculos, propietarios de almacenes que alquilan sus depsitos, compaas que ofrecen mano de obra temporal, empresas que se encargan de la seguridad patrimonial, empresas que ofrecen alimentacin para el personal, etc.Una empresa tambin puede desempear un papel de miembro primario en un proceso y de miembro soporte en otro proceso de una cadena. Por ejemplo, una empresa de montaje puede trabajar junto a un proveedor de un equipo que ser utilizado en la produccin de un nuevo producto. De esta forma, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la ensambladora. Sin embargo, una vez que el equipo entra en operacin normal, el proveedor pasa a ser solamente un miembro soporte del proceso productivo de la ensambladora.Esta distincin entre miembros primarios y de soporte no es tan fcil de realizar, pero puede ser una buena herramienta directiva en el sentido de identificar los elementos clave de la cadena. En cierta forma, esta clasificacin es similar a lo que Porter (1995) denomin como actividades primarias y de soporte dentro de una cadena de valor.Otra ventaja derivada de la distincin entre miembros primarios y miembros de soporte de una cadena de suministro es poder definir claramente el punto de origen y el punto de consumo de una cadena de suministro. En el punto de origen no existe ningn miembro proveedor primario; tan slo existen miembros proveedores de soporte. El punto de consumo es donde no se aade ningn valor adicional y el producto y/o servicio es consumido.

Dimensiones estructuralesEl modelo en estudio considera que para describir, analizar y gestionar una cadena de su ministro es necesario considerar tres dimensiones: la estructura horizontal, la estructura vertical y la posicin horizontal de la empresa focal.La estructura horizontal se refiere al nmero de niveles medidos en el sentido horizontal (escalones) izquierda a derecha de la cadena. De esta forma, las cadenas pueden ser relativamente ms largas (como la de un automvil) o ms cortas (como la del cemento).La estructura vertical se refiere al nmero de proveedores o clientes en cada uno de los niveles identificados en la estructura horizontal (de arriba abajo en una hipottica figura horizontal). De esta forma, una cadena puede tener una estructura vertical amplia o es trecha en cada uno de sus niveles horizontales, o sea, tener muchos o pocos proveedores o clientes en cada nivel horizontal.La posicin horizontal de la empresa focal determina su proximidad a los puntos de origen y de consumo dentro de la cadena.En forma general, se observa que el proceso de reestructuracin y consolidacin de las relaciones en la cadena de suministros (ya discutida) provoca alteraciones significativas en las dimensiones estructurales de las mismas. De esta forma, cuando una empresa cambia de una estrategia de mltiples proveedores a una de proveedores "nicos" o "exclusivos", la cadena de suministro tiende a volverse estrecha. Procesos de decisin comunes en el entorno de la SCM pueden alterar la estructura de la cadena de suministros, y consecuentemente, cambiar la posicin horizontal de la empresa focal dentro de la misma.Tambin se debe considerar que como generalmente una empresa forma parte de diversas cadenas, es importante identificar y entender, de forma interrelacionada, su papel y perspectivas en cada una de estas cadenas.

2. Los procesos de negocio de la Cadena de SuministrosLa principal cuestin a tratar ahora es cules de los procesos de negocio deberan ser tratados en forma conjunta a lo largo de la cadena, seleccionados bajo la perspectiva de la empresa focal.Una SCM efectiva requiere de un cambio en cuanto al modelo de gestin de los procesos de negocio clave de la propia cadena. Integrar y gestionar una cadena de suministro exige un continuo flujo de informacin, el cual resulta fundamental para mejorar el flujo (fsico) de los materiales.Considerando que la atencin al cliente final es el propsito principal de la SCM, se vuelve necesario el procesamiento de la informacin, de forma precisa y en el momento justo, para que se pueda responder adecuadamente a las demandas de ese cliente final. Muchas empresas ya han constatado que no es posible mejorar el flujo de los materiales (productos) sin implementar una adecuada gestin de sus procesos de negocio clave.El modelo aqu presentado destaca ocho procesos de negocio clave a lo largo de una cadena de suministro, los cuales aparecen descritos sucintamente a continuacin.Gestin de la Relacin con los Clientes (Customer Retationsip Management)Este es el proceso que nos proporciona la estructura para el desarrollo y mantenimiento de la relacin con los clientes. Generalmente son identificados los clientes clave y los grupos de clientes para los cuales son establecidas metas (targets). Existen equipos que trabajan pensando en la satisfaccin del cliente en el sentido de mejorar los procesos, contener la variacin de la demanda y eliminar actividades que no agregan valor al producto. Al mismo tiempo, se redactan informes para medir la rentabilidad que cada uno de estos clientes clave proporciona para la empresa en consideracin.Gestin del Servicio al Cliente (Customer Service Management)Se trata del proceso que representa la propia cara de la empresa frente al cliente ofreciendo informaciones en tiempo real, sobre disponibilidad de productos, prometiendo las fechas de expedicin, etc., en otras palabras, viabilizando la interconexin directa entre los clientes y reas funcionales de la empresa como manufactura o logstica. Incluye tambin la asistencia al cliente en todos los estadios de la atencin, o sea, desde la preventa hasta la postventa.Gestin de la Demanda (Demand Management)Este es el proceso de negocio clave para una SCM eficaz, ya que busca equilibrar las necesidades de los clientes con la capacidad de la empresa proveedora. Actualmente, una buena gestin de la demanda usa datos de los puntos de venta y de los clientes clave para reducir incertidumbres y conseguir un flujo homogneo de materiales a lo largo de la cadena de suministro. El principal objetivo es gestionar la demanda y el stock de forma integrada en todos los eslabones clave de la cadena de suministro.

Atencin de los Pedidos (Order Fulfillment)Es otro proceso de negocio clave de la SCM que se encarga de atender las necesidades de los clientes en las distintas variables posibles (cantidad, plazo, calidad, etc.) que son incorporadas en los pedidos. Su realizacin efectiva requiere la integracin de actividades de diversas reas de la empresa, as como el desarrollo de acuerdos de cooperacin con los miembros clave de la cadena de suministro (como proveedores, distribuidores y operadores logsticos). El objetivo es proporcionar una atencin al pedido de la manera ms efectiva posible. Para esta finalidad, las informaciones de la situacin actual de la SCM se convierten en una pieza fundamental.Gestin del Flujo de Manufactura (Manufacturing Flow Management)Tradicionalmente, las empresas que producen para el stock lo hacen basndose en previsiones de venta (valindose de datos histricos) y "empujan" sus productos a los canales de distribucin. Comnmente, se verifica despus, en el momento de la venta, que se produjo una combinacin y/o volumen mayor o menor a la demanda real, lo que genera un exceso o falta de stock, desajustes en los procesos logsticos y costes productivos en general.Los creadores del modelo argumentan que la SCM busca siempre "atraer" la demanda basndose en las necesidades del cliente, y para ello, la flexibilidad productiva es esencial. En realidad, tal consideracin supone una buena dosis de simplificacin, ya que la decisin de producir para stock (make to stock) o por pedido (make to order), la mayor parte de las veces, escapa al control de la empresa y es dictado por el patrn establecido por el mercado.

Gestin de la Relacin con los Proveedores (Supplier Relationship Management)Es ste el proceso que define cmo la empresa interacta con sus proveedores, y puede ser considerado como una "imagen reflejo" de la gestin de las relaciones con los clientes. De esta forma, la empresa debe desarrollar relaciones de cooperacin con los proveedores clave con la finalidad de dar soporte a los procesos de negocio como los de gestin del flujo de manufactura, desarrollo de productos y comercializacin. Generalmente, los proveedores se clasifican basndose en factores como grado de contribucin e importancia para la empresa, y las relaciones de cooperacin de largo plazo son desarrolladas tan slo con un grupo selecto de ellos. El objetivo es construir relaciones de mutuo beneficio (win-win) e integrar a los proveedores clave desde la fase inicial de la concepcin de los productos.

Desarrollo de Productos y Comercializacin (Product Development and Commercialization)Se trata del proceso que trabaja en forma conjunta sobre clientes y proveedores con la finalidad de reducir el tiempo de lanzamiento de un producto (time to market). Conviene recordar que, efectivamente, los ciclos de vida de los productos se han reducido, por lo que el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en perodos cada vez menores se ha vuelto un imperativo para poder mantenerse competitivo. Este proceso tiene tambin una interfaz importante con otros procesos, utilizados por ejemplo, para identificar las necesidades de los clientes (gestin de la relacin con los clientes), para seleccionar materiales y proveedores (gestin de la relacin con los proveedores) y desarrollar tecnologa de produccin (gestin del flujo de manufactura).Gestin de los Retornos (Returns Management)Es ste el proceso que se encarga de los flujos de retorno de materiales y productos en general. Es tambin el nico proceso entre los ocho del modelo presentado como un flujo en el sentido inverso o hacia el proveedor original (ascendente). En muchos mercados, este proceso ya se ha constituido en un importante elemento dentro del campo de accin de la SCMy tambin en una potencial fuente de ventajas competitivas. La perspectiva es que a medio plazo sta se convierta es una verdadera necesidad competitiva.' En mu chos pases industrializados este proceso ya est sometido a una importante y creciente influencia por parte de las normas legales relacionadas con el tema de la no-agresin al medio ambiente.En forma general, podemos considerar los ocho procesos de negocio propuestos por el modelo como una buena referencia central, un buen punto de partida para trabajar en situaciones reales o, incluso, en proyectos acadmicos dentro del rea. A pesar de la excelente contribucin de estos autores, debemos destacar la ntida influencia de sus "escuelas" en la definicin de los ocho procesos propuestos. Se proponen dos procesos distintos para tratar la relacin con los clientes, lo cual podra resumirse perfectamente a un nico proceso, si se siguiera la misma lgica aplicada en la definicin de los otros tipos de procesos. Por otro lado, el proceso de comercializacin tan slo es citado junto con el proceso de desarrollo de productos, siendo sin duda un proceso trascendental. El proceso designado como gestin del flujo de manufactura tambin se presenta de una forma excesivamente simplificada, as como la gestin de la relacin con los proveedores, que no contempla sus facetas y su amplitud actual.Los autores tambin destacan que los procesos de negocio de la SCM pueden ser clasificados en cuatro categoras que reflejan la forma de gestin impulsada por ellos.Tipos de gestin aplicados a los procesos de negocioDe acuerdo con lo ya mencionado, la lgica de gestionar una cadena de suministro en su totalidad nos remite a un modelo mucho ms complejo del que podemos entender como necesario para gestionar una empresa aislada. Sin embargo, los recursos disponibles para ejecutar tal tipo de gestin continan siendo prcticamente los mismos, o en algunos casos, estn siendo reducidos gradualmente. Por ello, resulta importante que la empresa focal realice una clasificacin de sus procesos de negocio de forma que sea posible adoptar "polticas" de gestin para los mismos. En cierta forma, tal procedimiento es similar, en trminos de motivacin y de gestin, a los adoptados en direccin de operaciones a travs de la tradicional clasificacin ABC de los productos, la cual hace ya mucho tiempo viene siendo utilizada en la gestin de materiales.El modelo que est siendo descrito utiliza como base de clasificacin el tipo de relacin de trabajo' que la empresa focal pretende tener con cada eslabn (empresa) de la cadena de suministro.En el mismo se definen cuatro tipos de enfoque a emplear en la gestin de los procesos de negocio: Procesos a gestionar: los procesos de negocio considerados como un conjunto clave de actividad para las empresas a lo largo de la cadena de suministro deben ser tratados y gestionados de forma integrada, coordinada; Procesos que hay que supervisar (monitorizar): no son tan crticos para la empresa focal como los procesos anteriores, pero es importante que estn integrados y sean constantementesupervisados; Procesos que no es necesario gestionar: son aquellos cuya gestin no se va a tener en cuenta por parte de la empresa focal, dado que sta los considera "no crticos" y sin necesidad tampoco de seguimiento; Procesos de agentes no miembros: son aquellos que envuelven a los miembros de la cadena de suministro de la empresa focal ya los no-miembros de esta misma cadena. Estos no-miembros no son considerados como parte de la cadena de suministro, pero pueden afectar al desempeo de ambos (de la empresa focal y/o su cadena de suministro). Sabemos que, de hecho, muchas veces una cadena de suministro es influenciada por una decisin con origen en otra cadena de suministro conectada a ella. Por ejemplo, una decisin tomada por una empresa de la competencia puede provocar turbulencias en un proveedor comn a ambas empresas y eso puede verse reflejado en el desempeo cotidiano de la cadena de suministro de la empresa focal.De forma general, la clasificacin de los tipos de gestin sugerida por el modelo puede ser muy til para la empresa focal cuando sta pretende reestructurar y consolidar las relaciones en su cadena de suministro. Se trata de una contribucin interesante, pero el nico escollo puede ser la dificultad, o a veces la inviabilidad, de poder establecer un nico patrn (entre los cuatro sugeridos) para la gestin de procesos entre las empresas de la cadena de suministro, tal cual sugiere el modelo. La empresa focal podra, por ejemplo, optar por gestionar tan slo un proceso y hacer el seguimiento de otro que lo conecta a uno de sus proveedores o clientes.3. Los componentes directivos de la SCMEn este punto, la principal cuestin propuesta por los autores del modelo, se refiere al tipo de integracin y enfoque de gestin que la empresa focal debera aplicar en cada proceso de negocio ejecutado en relacin con las empresas proveedoras y con los clientes.La literatura del rea sugiere una serie de aspectos directivos que deben recibir atencin cuando se pretende hacer ms efectiva una SCM. De acuerdo con dicha literatura y su propia experiencia, los autores del modelo sugieren nueve componentes que describimos sucintamente a continuacin:a) Planificacin y control de operaciones: se consideran componentes directivos clave para guiar a la empresa o la cadena de suministro en la direccin deseada. La planificacin realizada de forma conjunta o participada es de vital importancia para la SCM. En cuanto al control, se deben contemplar las mtricas para evaluar el desempeo de la SCM constantemente.b) Estructura de trabajo: indica cmo la empresa y/o la cadena de suministro realiza sus tareas y actividades.c) Estructura organizativa: indica el nivel de integracin de los procesos a lo largo de la cadena de suministro y, cada vez ms, incluye la participacin de equipos multiorganizacionales que trabajan de forma integrada en las diversas etapas de la cadena de suministro.d) Estructura facilitadora del flujo de productos: se refiere a la estructura utilizada para realizar el abastecimiento, la manufactura y la distribucin a lo largo de la cadena de suministro.e) Estructura facilitadora del flujo de informacin y comunicacin: que es considerada como un componente directivo clave para que las informaciones se transmitan adecuadamente a lo largo de la cadena de suministro.f) Mtodos de gestin: incluyen la filosofa corporativa y las tcnicas de gestin utilizadas a lo largo de la cadena de suministro.g) Estructura de poder y liderazgo: se refiere al ejercicio del poder y al juego de fuerzas entre los elementos de la cadena de suministro.h) Cultura y actitud: considera la importancia de la cultura corporativa y de las actitudes individuales y su grado de compatibilidad a lo largo de la cadena de suministro. Incluye cuestiones tales como la forma en que los empleados son valorados e incorporados a la gestin de la empresa.i) Estructura de riesgo y recompensa: la clara definicin de las polticas de riesgos y recompensas influye en la realizacin de los acuerdos firmados a lo largo de la cadena de suministro de forma general.Los autores del modelo tambin dividen estos componentes directivos en dos grupos, denominados como: (1) fsicos y tcnicos y (2) de gestin y organizacin. En el primer grupo estaran incluidos los componentes a, b, c, d y e de la relacin; en el segundo grupo los recogidos en las letras f, g, h y finalmente i.Cabe destacar tambin que los componentes de direccin de este modelo de SCM han sido presentados por los autores de forma bastante sinttica y no pueden ser considerados suficientemente amplios para cubrir todo el conjunto ni para representar toda la complejidad de los aspectos directivos relacionados con la SCM. Algunos de estos componentes podran eventualmente ser desagregados o incluso ms resumidos, dependiendo de la necesidad y del enfoque deseado. Por esta razn, nuevamente, la mejor sugerencia es to marlos como una referencia bsica, como un punto de partida para los trabajos acadmicos y/o empresariales en el rea.3.1.2 El Modelo SCOREl modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) o de Referencia Operativa para la Cadena de Suministros, se considera como el primer modelo de referencia construido para describir, comunicar, evaluar y mejorar el desempeo de la SCM en la industria en general. El modelo fue desarrollado inicialmente por dos empresas privadas de investigacin y consultora en Estados Unidos, la Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) y la Advanced Manu facturing Research (AMR) en 1996. Inicialmente, el modelo fue probado por un grupo de gerentes seniors que actuaba en el rea de suministros en algunas de las empresas lderes de la industria norteamericana. Al poco tiempo, otras grandes empresas fueron unindose al grupo y, en el mismo ao de 1996, crearon el Supply Chain Council (SCC),4contando con la participacin voluntaria de 69 empresas. El modelo fue lanzado oficialmente en febrero de 1997, despus de haber sido probado y afinado en diversos segmentos industriales. A partir de entonces, se convirti en el modelo bsico recomendado por la SCC.De forma sucinta, podemos decir que un modelo de referencia busca describir, caracterizar y evaluar un sistema complejo de produccin. La existencia de un modelo de referencia tambin puede ser vista como un desdoblamiento del movimiento iniciado con la reingeniera de procesos, que se volvi tan popular a inicio de los aos noventa. La reingeniera de procesos identifica el estado actual de un proceso de negocio para despus definir un estado futuro o deseado. En un segundo momento tuvo lugar el surgimiento del benchmarking, que permite cuantificar el desempeo operativo de empresas similares y establecer metas internas basadas en los resultados de los mejores del sector (best in class). En un tercer momento, hemos vivido la aparicin y desarrollo de los llamados anlisis de las mejores prcticas (best practices analysis), que permiten caracterizar la gestin de las mejores prcticas y soluciones de sistemas (generalmente en forma de software) que dan como resultado un desempeo superior de la empresa. Un buen modelo de referencia debe contemplar estas tres actividades caractersticas, surgidas en distintos momentos del tiempo como derivaciones de la reingeniera de procesos.De una forma simple, podemos decir que un modelo busca representar un proceso complejo de gestin usando una descripcin nica y consistente. Como utiliza medidas estndar para los elementos de los procesos y para las actividades, los procesos pueden ser medidos, gestionados, controlados y rediseados para alcanzar un propsito determinado. Cuando un modelo de referencia es adecuadamente desarrollado y utilizado, es capaz de permitir una gestin ms precisa y objetiva, y las mejoras en trminos de desempeo se pueden prever, obtener y evaluadas. En lo que respecta a la prctica del benchmarking, contina siendo til para la definicin de las metas de desempeo; la simple observacin de prcticas de xito en otras empresas no nos garantiza una fcil transposicin para la empresa interesada. Es exactamente en este punto donde el modelo de referencia refuerza su utilidad.Algunas ventajas de SCOR, destacadas por sus creadores, provienen del hecho de que este modelo permite (Stewart, 1997): Una rpida modelizacin y comprensin de la cadena de suministro; Una fcil configuracin de la cadena de suministro interna y externa a la empresa, ilustrando tanto la configuracin actual como la situacin ideal; Una mejor evaluacin y comparacin, y una comunicacin ms efectiva de los procesos de negocio (a travs de la definicin de los procesos de negocio y el lenguaje en comn que ser usado para transmitir las informaciones), tanto en el mbito interno de la empresa como en el externo; Utilizar datos de benchmarking y de las mejores prcticas para priorizar sus actividades, cuantificar los potenciales beneficios que traern las mejoras realizadas en los procesos y determinar las justificacin financiera del proyecto; Evaluar los sistemas informticos (generalmente programas de aplicacin) de manera que se pueda seleccionar aquel que mejor se adapta a las necesidades especficas de los procesos de la empresa.Tomando como referencia la empresa focal (generalmente de manufactura), el modelo trabaja en los dos mbitos bsicos: el interno y el externo. El modelo puede proporcionar una mejora efectiva en los procesos internos. En este caso, el nfasis se centra sobre los proveedores y los dientes inmediatos. En la aplicacin externa, el modelo tiende a facilitar la gestin de las relaciones con las empresas colaboradoras a lo largo de toda la cadena de suministro.En trminos de contenido, el SCOR cuenta con dos elementos esenciales, que son: (1) Los procesos de negocio bsicos y (2) Los niveles de detalle del modelo.1. Procesos de NegocioEl modelo est compuesto por cinco procesos de negocio bsicos, que son: planificar, abastecerse, producir, entregar y gestionar retornos (tal como aparece ilustrado en la Figura 3.2). Todos estos procesos pueden ser tratados de forma genrica pero tambin se pueden ajustar a la realidad particular de las empresas que (1) producen para stock (make to stock), (2) producen por encargo (make to order) o (3) proyectan y elaboran productos por encargo (engineering to order). Planificar (plan): es el proceso que abarca toda la extensin de la cadena de suministro, tanto en cuanto a La planificacin de la demanda y del suministro, como a la planificacin de la infraestructura a lo largo de la cadena de suministro. El primer aspecto se preocupa de cuestiones como: acceso a las fuentes de suministro; agregacin y priorizacin de las necesidades de demanda; La planificacin de inventarios; determinacin de La capacidad a medio plazo (rough cut), para todos los productos y canales de distribucin y/o atencin, etc. EL segundo punto se preocupa de cuestiones tales como: qu cosas deben hacerse internamente o si es mejor comprarlas fuera (outsourcing); La configuracin de la cadena de suministro; La definicin de l la capacidad a largo plazo; la planificacin maestra de produccin, etc. De forma general este proceso de negocio se encarga de la planificacin referente a cuestiones de Los otros cuatro procesos, o sea, la panificacin de cmo abastecerse, producir, entregar y gestionar Los retornos; Abastecimiento (source): es el proceso que cuida de La adquisicin de Los materiales y de La infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad. Su mbito de accin se extiende desde el punto de origen de La cadena de suministro hasta La empresa considerada como focal, o sea, representa toda La etapa "hacia adentro" (inbound) de La cadena de suministro. De forma que se cuidara tanto de cuestiones como La obtencin, recepcin, inspeccin y almacenaje del material, como tambin de la certificacin de calidad del proveedor, de La Logstica de abastecimiento, de los contratos con los proveedores, etc.; Producir (make): es el proceso que se ocupa de La ejecucin y de La infraestructura de produccin propiamente dicha y tiene su campo de accin Localizado en el mbito interno de La empresa considerada. As pues, se ocupa tanto de cuestiones como La solicitud y recepcin de materiales. produccin y evaluacin de Los productos, embalaje, almacenaje y envo de Losproductos, as como de La gestin de Los cambios en Los procesos productivos, gestin de Los recursos y equipos, gestin del control de calidad, programacin de La produccin y gestin de La capacidad a corto plazo; Entregar (deliver}: es el proceso ms amplio y se extiende desde la empresa considerada hasta el consumidor final, o sea, contempla todas las cuestiones que envuelven los canales de distribucin (actividad hacia fuera o outbound) de la empresa. En este proceso estn localizados algunos subprocesos importantes de la SCM, como:

Gestin de la demanda: integra la previsin de ventas, recoleccin de datos en los puntos de venta, promocin de los productos, medicin de la satisfaccin de los clientes, ejecucin del ECR, etc.; Gestin de los pedidos: comprende la entrada y atencin de los pedidos, elaboracin de presupuestos, configuracin de los productos, creacin y mantenimiento de la base de datos de clientes, etc.; Gestin de los almacenes / depsitos de productos terminados: incluye la recepcin y almacenaje de productos acabados, picking y embalaje, expedicin de productos, consolidacin de los pedidos, etc.; Gestin del transporte: engloba la gestin de todo el transporte de los productos en fase de distribucin; Infraestructura de entrega: abarca la definicin de las reglas de distribucin, la gestin del stock en los canales de distribucin, etc.;

Gestin de los retornos {returns}: es el proceso que presenta un sentido inverso a los dems en la cadena de suministro y contiene a su vez, dos diferentes etapas. En la primera se ocupa del retorno de productos en la cadena de distribucin (desde el consumidor final hasta la empresa considerada) y en la segunda se ocupa del retorno de materiales del proceso de abastecimiento (desde la empresa hasta el punto de origen en la cadena de suministro). Cabe destacar que en sus versiones inciales el SCOR no contemplaba la gestin de los retornos, como queda implcito en el trabajo de Stewart (1997), que no hace ninguna mencin al proceso. En los ltimos aos, las cuestiones de orden ambiental y sobre logstica de retorno de productos, materiales, recipientes utilizados en el transporte (pallets, containers, etc.) han adquirido un alto grado de inters y de importancia dentro de la SCM. Este tema ser abordado con mayor profundidad ms adelante cuando hablemos de Logstica Inversa.

2. Niveles de DetalleEl modelo SCOR est dividido en cuatro niveles de detalle sucesivos; los tres primeros son los referentes a los niveles de desagregacin del proyecto y el cuarto al proceso de la implementacin. En la Figura 3.3 describiremos estos cuatro niveles. Nivel 1: Nivel Superior o de tipos de procesos: define el campo de accin y el contenido del modelo de referencia, as como tambin se encarga de definir ampliamente cada uno de los cinco procesos de negocio bsicos del modelo. Tambin es el punto donde la empresa traza sus objetivos de desempeo y competitividad relativos a la cadena de suministro. Nivel 2: De configuracin o de categoras de procesos: en este nivel la empresa puede ser "configurada a la medida" basndose en las 24 categoras principales de procesos. El modelo permite configurar tanto la cadena de suministro real como la para la gestin de cadenas de suministro cadena de suministro ideal a travs de la seleccin de estas categoras de procesos. El modelo tambin permite a la empresa implementar su estrategia de operaciones' a travs de una configuracin exclusiva de la cadena de suministro. Nivel 3: De los elementos de los procesos - descomposicin de los procesos: permite seleccionar las informaciones que la empresa necesita para planificar y alcanzar sus objetivos, detallando los procesos de informacin de cada categora de proceso utilizada en el Nivel 2. En otras palabras, es en el Nivel 3 donde la empresa define su capacidad de competir con xito en los mercados en los que eligi actuar. Es en este nivel donde se definen los elementos de los diferentes procesos, los mtodos para evaluar el desempeo de los procesos, el benchmarking y las mejores prcticas (cuando resulten aplicables), las capacidades de los sistemas informticos (el software) que garanticen el desempeo deseado, etc.; tambin en este nivel es donde las empresas pueden afinar su estrategia de operaciones. Nivel 4: De implementacin - o descomposicin de los elementos dentro de cada proceso: est enfocado hacia la implementacin de las prcticas definidas (de forma exclusiva) para la empresa. En este nivel donde se definen las prcticas que persiguen la obtencin de ventajas competitivas y/o adaptacin a las nuevas condiciones del entorno del negocio.

Los autores del SCOR tambin destacan que su modelo slo debe ser tomado como un punto de partida para implementar mejoras en la SCM.A pesar de estar enfocado hacia procesos clave y herramientas de evaluacin del desempeo, el modelo no debe ser considerado como una gua completa (paso a paso) para la implantacin de la SCM. El SCOR tampoco se debe utilizar como una herramienta para desarrollar una estrategia de operaciones, pero puede ser muy til para garantizar que la misma pueda alcanzarse de hecho. Para ello, antes de usar el modelo, la empresa debe definir claramente las bases de la estrategia con la cual pretende competir y asegurarse de que todos sus colaboradores internos sean conscientes de las medidas que se van a tomar. Tambin se debe tratar de garantizar previamente un alineamiento entre la estrategia de operaciones y la estrategia competitiva de la empresa. Una vez que la estrategia de operaciones est claramente definida, el modelo permite alinear esta estrategia con los procesos de la cadena de suministro. Cuando el modelo bsico ya est funcionando, la empresa puede comenzar a comparar su desempeo con el modelo de referencia y continuar afinando sus procesos.De forma general podemos afirmar que el modelo SCOR, si se utiliza adecuadamente dentro de sus lmites y campo de accin, es una herramienta interesante y representa un gran paso hacia la sistematizacin, documentacin, comunicacin, integracin y gestin de los procesos de negocio clave a lo largo de la cadena de suministro. Como se trata de un modelo de referencia, no va a resolver las cuestiones por s, pero puede contribuir mucho en el esfuerzo de hacerlas ms objetivas, principalmente en trminos de su identificacin y de dar alternativas de solucin. Tambin tiene el mrito de haber sido un modelo de referencia pionero, que se hizo muy conocido gracias a que, durante varios aos, fue divulgado en forma menos restringida a la actual (en trminos de su contenido) por el SCC.3.1.3 El Modelo B.La Universidad del Estado de Michigan (Michigan State University, MSU),junto a la anteriormente mencionada Universidad y Ohio, se constituy tambin en un centro de referencia en la investigacin sobre la SCM. La construccin del rea de SCM en dicha institucin, en cierta forma representa un poco la propia historia del rea. En Melnyk et al. (2000), los autores afirman que los actuales trabajos desarrollados en esta universidad son resultado de un trayecto que comenz en la dcada de 1970. En esa poca ya existan en la MSU tres grupos consolidados que trabajaban separadamente en las reas de compras, gestin logstica y gestin de operaciones y produccin.Al final de la dcada de los 70, atentos a las necesidades del mercado que apuntaban a "algo" que estaba ms all de los lmites individuales de sus respectivas reas de actuacin, tres profesores titulares' se juntaron para crear un programa conjunto que llamaron de GestinLogstica y de Materiales (Materials and Logistics Management), tanto para ofrecerlo en nivel de graduacin como de post-grado. El curso tuvo mucho xito y rpidamente los estudiantes percibieron las ventajas de una formacin multidisciplinaria, que sirvi para impulsar la reputacin de la institucin en el rea. El curso tambin trajo la conciencia de algunas particularidades y dificultades derivadas del carcter multidisciplinario del rea. Como toda la carrera docente de los profesores haba sido realizada bajo una perspectiva funcional (basada en la lgica de la especializacin), generalmente, terminaba producindose una relativa redundancia en el contenido de los temas, los cuales muchas veces se presentaban con la perspectiva de las tres reas envueltas en el programa. Esa formacin funcional (vertical y compartimentalizada) tambin creaba grandes obstculos para la realizacin de investigaciones conjuntas en el sentido horizontal (crossfundonal), en la bsqueda de una mayor integracin entre las reas.Otra dificultad provena del hecho de que los lmites del campo de investigacin del nuevo programa tampoco estaban claramente definidos, al contrario de lo que ocurra con las investigaciones realizadas en las tres reas tradicionales que originaron el programa. Adems de esto, las tres reas del programa todava pertenecan a departamentos distintos, y los limitados recursos de las TIC en la poca no ofrecan una comunicacin fluida, como la que existe actualmente con las redes de ordenadores y el correo electrnico. En 1995, el programa fue revisado, pas a llamarse Supply Chain Management y sus docentes fueron ubicados en un nuevo departamento llamado de Marketing y Supply Chain Management.En el ao 1997, se revis de nuevo la forma en que se desarrollaba el programa, en trminos de enseanza, y desde entonces la SCM pas a ser contemplada (de forma resumida) como:La disciplina que se preocupa por entender, explicar, prever y modificar los efectos organizativos y estratgicos que integran un proyecto empresarial con su cadena de suministro y que garantizan la creacin de valor a sus clientes.En trminos de contenido, el programa pas a enfocarse en torno a ocho procesos bsicos que se pueden encontrar a lo largo de la cadena de suministro. Estos ocho procesos pasaron a ser considerados como los pilares de la SCM contempornea; son los siguientes: Diseo y rediseo del producto; Diseo y rediseo de procesos; Medicin de desempeo; Gestin de la capacidad; Planificacin; Adquisicin/abastecimiento; Produccin; Entrega.Para poder realizar satisfactoriamente estos ocho procesos, algunas cuestiones bsicas tambin fueron planteadas: Qu procesos, componentes, recursos, flujos y almacenajes estn envueltos en la cadena de suministro? Cmo son gestionadas las diversas actividades, procesos, recursos y flujos a lo largo de la cadena de suministro? Dnde estn localizadas las principales tareas a ser realizadas y por qu? Cundo estas actividades y decisiones tienen lugar y por qu? A qu coste estas decisiones y actividades son realizadas?La experiencia de la MSU, en su trayectoria de enseanza de la SCM, tambin hizo destacar una lista de puntos importantes a tener en cuenta, tales como: Ensear a gestionar una cadena de suministros es mucho ms que simplemente "Juntar" los conocimientos de las reas de logstica, gestin de operaciones y compras, o sea, es necesario integrar adecuadamente los conocimientos de una forma no redundante; Es necesario reconocer que cada una de las tres reas siempre intentar expandir su territorio y pueden llegar a ocurrir determinados conflictos; Es recomendable mantenerse siempre en contacto con la industria en general, dado que la SCM tiene sus races en el mbito no acadmico; Es necesario ser flexible y reconocer que SCM es un campo del conocimiento an en construccin, dinmico y que requiere un adecuado equilibrio entre las cuestiones bsicas y aquellas que representan "el estado del arte" en el rea; Es fundamental tener siempre en mente la visin interfuncional de los procesos de negocio en la SCM; Es recomendable tener un departamento unificado de SCM, evitando as los problemas que surgen del conflicto de intereses y de visiones que pueden existir cuando ms de un departamento universitario se encarga de desarrollar el curso; La construccin de unos fundamentos adecuados tiende a allanar el camino de la enseanza de un rea con las particularidades de la SCM; Se trata de un rea bastante reciente, y que por lo tanto, todava no tiene un importante nmero de casos estudiados y los materiales de enseanza an son escasos; Se debe reconocer la importancia de algunos temas, como el Diseo del Producto y el Marketing, dentro del contexto de la SCM. Es necesario recordar que la mayor parte de los costes de un producto se determinan durante su fase de desarrollo y que ste debe atender las demandas de un mercado que es cada da ms competitivo.De forma general, la experiencia de la MSU demuestra claramente el origen multidisciplinario y plurifuncional de la SCM y, prcticamente, desmiente una serie de definiciones parciales que colocaban a la SCM como una evolucin ("estadio evolutivo") exclusiva de reas como la Logstica, Compras, Marketing y hasta la propia Direccin de la Produccin.La experiencia de la MSU refuerza la importancia del desarrollo del producto y del marketing en el contexto de la SCM, en una clara contraposicin a aquellos profesionales que consideran la SCM slo como una continuidad de la Logstica. Adems, el desarrollo del producto y la esencia del trabajo de marketing nunca podran ser considerados como procesos logsticos, porque si no, podramos rotular a toda la gestin empresarial simple mente como Logstica. Sabemos tambin que, como toda rea en plena expansin, tanto en el mbito empresarial como acadmico, en los ltimos aos la SCM ha sido blanca de diversas "atribuciones de paternidad". De modo que, constantemente nos topamos con profesionales que atribuyen el origen de la SCM a sus propias reas de actuacin. Este proceso de expansin del territorio de las reas tradicionales ha llevado muchas veces a que stas acaben cubiertas por el "paraguas" de la SCM. Como ejemplo de los desafos actualmente enfrentados por cada una de estas reas tradicionales podemos citar:En el rea Logstica La necesidad de una mayor integracin de los procesos logsticos en las cadenas de suministro; La necesidad de una constante reduccin de costes y mejoras en la eficiencia y eficacia; La necesidad de la atencin de nuevos desafos derivados del proceso de globalizacin, tales como el globalsourcing 7 y el followsourcing;8 La necesidad de atencin e integracin a nuevos modelos productivos incluidos en el contexto de la SCM(como los consorcios, condominios, etc.), que requieren nuevas competencias como el Just in Sequence, o el Milk Run, el Cross Dockinq, etc.; La necesidad de continuas inversiones en TIC.En el rea de Compras La necesidad de cambios de un modelo basado en la lgica del menor precio (remate inverso, o relacin competitiva) por otro basado en una lgica de colaboracin y desarrollo conjunto de productos; La necesidad de una actuacin a escala global y de desarrollo de una poltica adecuada de e procurement y de abastecimiento; La necesidad de una mayor integracin en los procesos de negocio de la empresa y de la cadena de suministro.En el rea de Marketing La necesidad de una mayor integracin con otros procesos de negocio de la empresa y de la cadena de suministro, tal como los ligados al abastecimiento y a la produccin; La necesidad de un papel ms amplio y extenso en el proceso de gestin de toda la demanda; La necesidad de acompaar las tendencias de un mercado cada vez ms dinmico e imprevisible; La necesidad de implementar y gestionar sistemas de gestin de la relacin con los clientes (CRM).En el rea de Gestin de la Produccin El reconocimiento de que la excelencia en la produccin interna ya no garantiza el xito del negocio, lo que crea una necesidad de expansin del campo de la gestin ms all de los lmites de la empresa, tanto en la direccin ascendente como en la descendente (downstream); La necesidad de la constante reduccin de costes y mejoras en eficacia y eficiencia; La necesidad de una mayor integracin con otros procesos de negocio de la empresa y de la cadena de suministro; La necesidad de revisar los paradigmas y de aplicar una gestin basada en la integracin de los procesos de negocio.De modo que, la experiencia de la MSU, unida a innumerables otros relatos y experiencias, sugiere fuertemente, dejar un poco de lado esa necesidad (sin mayor sustento) de identificar el origen de la SCM, y pensar en ella como un rea plurifuncional, de carcter longitudinal (cruzada), que envuelve procesos y negocios que se extienden a lo largo de las reas ms tradicionales, como la de compras, produccin, marketing y logstica. Un objetivo bsico de este libro es, exactamente, ayudar al lector a entender un poco cmo han sido los pasos en la construccin de la SCM.3.1.4 El Modelo EEl encuentro con la enseanza y la investigacin en cuanto a la SCM en el contexto europeo, tuvo lugar en el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Direccin (International Institute for Management Development, IMD)9dentro del programa de investigacin Manufac turing 2000 de dicha institucin, en el cual uno de los autores de este libro particip como Visiting Research Professor entre los aos 1996 y 1997. El programa se desarroll como un gran proyecto de colaboracin conjunta (durante los aos de 1991 a 1998) entre el IMD y un grupo de grandes empresas y entidades, como Andersen Consulting, Australian Manufacturing Council, Bell Packing Corporation, BP Chemicals, CMBPacking Digital Equipment Corporation, Du Pont De Nemours International, Exxon Chemicals International, GKNAutomotive, Heineken, IBM, Johnson & Jonson, Nestl, Nokia Mobile Phones, Philips, Siemens, Sony Europe y VolkswagenjAudi. Tal como lo recuerdan Vollmann et al. (2000), desde su origen, el proyecto de investigacin tuvo como objetivo "redefinir constantemente la naturaleza de las actividades de manufactura y de las empresas a travs de la identificacin de los cambios necesarios para alcanzar la excelencia en la manufactura y hallar las respuestas organizativas apropiadas". Acompaando las tendencias en la fabricacin, y muchas veces posicionndose a la vanguardia del rea en diversos aspectos, las investigaciones en SCM pasaron a predominar en el proyecto a partir de mediados de la dcada de los 90.La experiencia de la institucin en la enseanza y la investigacin en el rea llev a la construccin de un entramado conceptual que contiene cuatro elementos bsicos que podemos llamar "frentes de trabajo esenciales" en la SCM, y que aparecen representados en la Figura 3.4.

En una especie de comentario previo de estos cuatro elementos, podemos decir lo siguiente:1. Una ejecucin del proceso productivo de forma perfecta, sin fallos, eficiente y eficaz es un prerrequisito importante para el xito de la SCM. Esta preocupacin debe comenzar en el mbito interno de la empresa y expandirse a toda la cadena de suministro. De este modo, es indispensable, por ejemplo, la ejecucin adecuada de procesos que permitan el cumplimiento de la programacin establecida y la atencin a los pedidos recibidos. Tambin es fundamental definir un conjunto adecuado de productos y/o servicios que satisfagan las necesidades de cada uno de los segmentos especficos del mercado que se pretende atender. Diversas prcticas actuales de la SCM, que sern discutidas en detalle oportunamente, trabajan principalmente para el fortalecimiento de este elemento del modelo considerado.2. El cambio desde una visin de cadena de abastecimientos hacia una visin de Demand Chain Management (Gestin de la Cadena de la Demanda) pregonada por los autores de este modelo, no es tan slo una figura retrica, o una forma de establecer un trmino que sea asociado a una determinada institucin con fines, algunas veces, ms comerciales que acadmicos. En realidad, el propsito es escapar de una visin convencional de empujar el material por una cadena de suministro hacia la lgica de una produccin por el sistema de arrastre. Osea, lo que se pretende es iniciar el proceso productivo siempre basndose en la demanda de los clientes finales y desarrollar un proceso recurrente a travs de la gestin de la demanda de los productos intermedios, que se propague en el sentido ascendente de la cadena de suministro.3. Algunas prcticas en SCM buscan claramente una reduccin de costes, mientras que otras buscan un aumento de la eficacia de la cadena de suministro. Generalmente, la implementacin de estas prcticas suele ser precedida por un proceso de reduccin de la base de proveedores, tema que ser abordado posteriormente en este libro. El proceso de outsoursing, por su importancia, tambin ser tratado con posterioridad en este texto.4. La implementacin de colaboraciones y relaciones de cooperacin de mutuo beneficio a lo largo de la cadena de suministro se ha mostrado esencial para el xito de la SCM. Toda colaboracin tiene que ser establecida con base en la confianza mutua y en la definicin de una agenda comn en trminos de mejoras a ser promovidas conjuntamente por las empresas participantes. La cuestin relativa a las colaboraciones y de la integracin de los procesos en la SCM ser nuestro prximo tema de anlisis.

3.2COLABORACIN E INTEGRACION DE PROCESOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS.

Durante la dcada de los aos 80, el nfasis de la llamada direccin estratgica de la produccin estaba dirigido principalmente hacia el alineamiento vertical de las reas productivas con la estrategia de negocios de la organizacin (enfoque jerrquico de la estrategia de operaciones). Luego, en la dcada siguiente, el enfoque se movi hacia la integracin horizontal entre los procesos de la cadena de suministro. Muchos de los argumentos tericos a favor de una mayor integracin de la empresa con sus proveedores y clientes derivan de la literatura sobre la Reingeniera de Procesos en esa poca, especialmente del clsico trabajo de Hammer y Champy (1993).Bowersox et al. (2000) recuerdan que, mientras que la integracin de algunos procesos de la cadena de suministro ya recibi una atencin significativa en la dcada de los 90, muchas otras posibilidades todava permanecen sin ser exploradas en cuanto a la integracin externa con los colaboradores del negocio (trading partners) a lo largo de la cadena de suministro total.Lambert (2003) nos recuerda tambin que gran parte de la literatura actual en SCM asume que todo el mundo sabe quin es miembro de la cadena de suministro, y que poco esfuerzo se ha dedicado a identificar a los miembros especficos de la cadena de suministro, los procesos de negocio clave que requieren una integracin o qu tipo de gestin es la ms adecuada para que una determinada SCM tenga xito.Es notorio que durante los ltimos aos mucho se ha hablado y escrito al respecto de la necesidad de una mayor integracin y cooperacin entre los miembros de las cadena de suministro. Basndonos en las propuestas de estos autores, es posible clasificar las relaciones entre las empresas en una cadena de suministro en siete posibles niveles, segn el nivel de integracin y el nivel de formalidad de la relacin. Estos siete niveles estn representados en la Figura 3.5 y descritos ms en detalle en la Tabla 3.1.

Cabe destacar que la clasificacin descrita en la Tabla 3.1 e ilustrada en la Figura 3.5 no pretende establecer una clasificacin completa para las relaciones en la cadena de su ministro, pero s servir de referencia para acompaar este texto. En este sentido, no nos vamos a detener en algunas controversias terminolgicas, como la confusin que a veces provocan las expresiones cooperacin y alianza. Otro punto que puede generar eventuales dudas es la consideracin de la integracin vertical como una forma de relacin. La integracin vertical es un caso radical de integracin de procesos en la cadena de suministro, con la particularidad de que es llevada a cabo por una nica empresa, que no es sino la propietaria de toda la cadena de suministro. y es exactamente el pesado coste de esa pro piedad lo que vuelve inviable la prctica de la integracin vertical para la gran mayora de las empresas de los ms diversos sectores industriales.

En la actualidad, en muchos sectores de actividad, ya no es suficiente tan slo integrar las operaciones, estructuras e infraestructuras internas con la estrategia competitiva. Las empresas con mejor desempeo competitivo tienden a ser las que tienen mejor integrados sus procesos internos clave con sus proveedores externos y sus clientes, formando cadena de suministros con propsitos y procedimientos bien definidos y consistentes. La visin general es que una ventaja competitiva construida conjuntamente a lo largo de la cadena de suministro ser mucho ms difcil de ser superada o imitada por los otros competidores.

Hoy existe, prcticamente, una unanimidad al respecto de los beneficios que una adecuada cooperacin puede proporcionar a las empresas, principalmente en trminos de mejora del desempeo y de la competitividad en general. Pero, a qu podemos llamar exactamente "cooperacin" (partnership) y cundo sta es realmente apropiada? Lambert et al. (1996) argumentan que a pesar de que a simple vista esta cuestin pueda parecer trivial, en realidad no lo es. Para estos autores una cooperacin es una relacin de negocios personalizada (a la medida), basada en la confianza mutua, abierta, y en donde se comparten riesgos y beneficios que en su conjunto proporcionan un mejor desempeo y ventajas competitivas que no podran ser alcanzadas individualmente por las empresas de forma aislada. De esta forma, una verdadera cooperacin puede proporcionar ventajas similares a la integracin vertical o a las empresas conjuntas sin implicar la posesin de los activos, como en la integracin vertical o el volumen de inversiones conjuntas, comunes en las joint ventures. Por ejemplo, a mediados de la dcada de los 90, Pepsi Cola adquiri una serie de cadenas de comida rpida (como Taco Bell o Pizza Hut) en los E.E.U.U., con el propsito de garantizar la distribucin de sus productos, mientras que Coca Cola consigui prcticamente el mismo resultado sin la integracin vertical a travs de una cooperacin con McDonald's.La mayora de las relaciones de cooperacin presentan algunos elementos y caractersticas en comn, pero no existe un estndar, una referencia (o benchmark), de relacin que pueda ser aplicado a todas las situaciones. Cada relacin generalmente presenta caractersticas distintas en trminos de motivacin y de ambiente operativo, haciendo que cada caso deba ser tratado individualmente.En un trabajo pionero y bastante citado, Cooper y Gardner (1993) destacan cinco puntos importantes a tener en cuenta para el establecimiento y consolidacin de las relaciones de cooperacin, estos seran: Asimetra: refleja la habilidad que tiene una empresa para ejercer poder, influenciar o controlar a la otra; Reciprocidad: se refiere al beneficio mutuo en alcanzar los objetivos en comn. Al contrario de la asimetra, la reciprocidad establece una relacin positiva entre las partes, pues implica cooperacin, coordinacin y colaboracin entre las partes; Eficiencia: aparece cuando existe una necesidad interna de una de las empresas de mejorar la relacin coste-beneficio de algn proceso. As pues, se tratar de transferir el proceso ineficiente a la otra empresa, siempre que esto sea posible; Estabilidad: refleja el intento de adaptar o reducir las incertidumbres de cualquier negocio; es decir, las empresas buscan relaciones de cooperacin que les garanticen un futuro ms confiable; Legitimidad: refleja cmo los resultados y actividades de una empresa son justificables desde el punto de vista de las dems. Por ejemplo, firmar un contrato de abastecimiento a una gran ensambladora de automviles puede ayudar a establecer la legitimidad de un pequeo fabricante de piezas automotrices.En una investigacin" desarrollada a mediados de la dcada de los 90 en los Estados Unidos, Lambert et al. (1996) identificaron tres tipos de relacin que se pueden incorporar dentro de la categora de Cooperacin. Se trata de las relaciones:Tipo 1: las empresas participantes se reconocen mutuamente como colaboradoras y, dentro de determinados lmites, coordinan conjuntamente la planificacin y sus respectivas actividades. Generalmente, estas relaciones de cooperacin son a corto plazo y afectan solamente a una divisin o rea funcional de cada compaa;Tipo 2: las empresas involucradas pasan de una coordinacin de actividades a una integracin de actividades. Aun sin pretenderlo, estas relaciones de cooperacin acaban teniendo una gran duracin y afectan a varias divisiones o reas funcionales de cada una de las empresas;Tipo 3: las empresas alcanzan un significativo nivel de integracin operativo, llegando hasta el punto de que cada una ve a la otra como una extensin de s misma. Generalmente, desde el inicio tienen la intencin de que la cooperacin dure bastante tiempo, y de hecho al final lo logran.Adems de estos tres tipos de relaciones identificadas y clasificadas como relaciones de cooperacin, los autores tambin identifican los otros tres tipos de relaciones que se encuentran ilustradas en la Figura 3.6.

La relacin ms bsica es la meramente comercial, afrmela. Sin ningn tipo de compromiso adicional y que es rotulada con la expresin en ingls de arm's lenght (longitud del brazo) porque tiene un nivel de contacto muy pequeo. Las empresas conjuntas (joint ventures) plantean la inversin y la posesin de activos comunes a ambas empresas.(Generalmente la creacin de una tercera empresa) y la integracin vertical, que es un caso extremo de relacin que envuelve la posesin de los activos por parte de la empresa propietaria. Es importante notar tambin que el nivel de formalizacin de la relacin, as como el nivel de inversin en activos, aumenta de izquierda a derecha en la Figura 3.6.Es siempre interesante recordar que las relaciones de cooperacin tienen un papel muy importante en la SCM, que es exactamente el de viabilizar la obtencin de los beneficios caractersticos de la integracin vertical sin tener que cargar con los costes de la posesin de los activos.Sin embrago, cabe destacar que cada tipo potencial de relacin entre empresas debe ser analizado particularmente y que las relaciones de cooperacin tienen que ser vistas siempre como un medio para la obtencin de un fin, los objetivos perseguidos. Esto significa que no existe una receta universal, o sea, que una amplia integracin como la de las relaciones de cooperacin del tipo 3 no es siempre la ms indicada en determinadas situaciones.Con base en el estudio mencionado llevado a cabo a mediados de la dcada de los 90, Lambert et al. (1996) proponen un modelo para conducir el proceso de implementacin de una estrategia de cooperacin en la cadena de suministro. El modelo ilustrado en la Figura 3.7 contiene tres elementos principales que conducen a los resultados obtenibles de la cooperacin as establecida.

Los elementos principales del modelo son:1. Los Motivadores (drivers)Referente a las razones para establecer una cooperacin, o sea, ambas partes afectadas deben creer que van a obtener beneficios que no sera posible alcanzar sin establecer un acuerdo de cooperacin. Algunos de estos beneficios son, por ejemplo: Reduccin de costes: es una fuerte razn para establecer un acuerdo de cooperacin. Una adecuada integracin de procesos y actividades puede permitir la reduccin de costes de stock, de transporte, de movimiento de materiales, de embalaje, de informacin, etc. y puede aumentar la eficiencia de la cadena de suministro; Aumento del nivel de servicio: la integracin puede tambin llevar al aumento de los servicios prestados a los clientes a travs de la reduccin de stock, reduccin de los tiempos de atencin y aumento en la precisin y confianza de las informaciones dadas; Garantizar ventajas en el mercado: una amplia integracin entre dos empresas puede proporcionar un aumento en la mezcla de productos ofrecidos, una entrada ms fcil a nuevos mercados y un acceso ms rpido y barato a nuevas tecnologas e innovaciones; Garantizar el crecimiento o la estabilidad de los beneficios: el fortalecimiento de la cooperacin puede proporcionar un aumento de los beneficios, dado que garantiza el abastecimiento en gran volumen durante un largo plazo, reduce la variacin de las ventas y garantiza el uso conjunto de los activos.2. Los Facilitadores (Jadlitators)Son elementos del contexto empresarial que soportan y garantizan el desarrollo y crecimiento de la estrategia de cooperacin. Sirven como base para una buena relacin e influyen directamente en el xito o fracaso de la cooperacin. Generalmente, no pueden ser desarrollados a corto plazo, o sea, existen o no existen dentro de la relacin de cooperacin. Entre los elementos facilitadores ms importantes de una relacin de cooperacin estn, por ejemplo: Compatibilidad cultural y de gestin: para que una relacin pueda prosperar, las empresas deben compartir un conjunto de valores y objetivos en comn. No es necesario que sean idnticas, pero no pueden "chocar" en puntos fundamentales de su cultura de trabajo. Otro punto importante es la compatibilidad en cuanto a la filosofa y las prcticas directivas utilizadas por las empresas. En resumen, cuanto ms similares sean la cultura, los objetivos, la filosofa y las prcticas directivas, mayor ser la posibilidad de xito de la cooperacin; Deseo mutuo: la cooperacin debe ser deseada por ambas empresas, basarse en compartir objetivos e informaciones relevantes y tener una perspectiva a medio y largo plazo. Por encima de todo, la cooperacin tiene que ser vista de forma positiva por ambos lados, o sea, ambas empresas deben ser conscientes de que van a ganar mucho con su implantacin; Simetra: la probabilidad de xito de una relacin de cooperacin tiende a ser mayor si los participantes son demogrficamente similares; o sea, la simetra en trminos de la importancia de una empresa para la otra, es un factor relevante para alcanzar el xito. De modo que, similitudes en factores como, tamao de la empresa, cuota de mercado, estabilidad financiera, imagen, reputacin, nivel tecnolgico, etc. Pueden influenciar positivamente la cooperacin. Un buen ejemplo de esto es el ya mencionado caso de Coca Cola y McDonald's en los EE.UU., donde ambas empresas son lderes en sus sectores de actuacin y tienen una fuerte presencia en el mercado. La simetra queda acentuada por el hecho de que McDonald's es el mayor cliente de Coca Cola y de que ste, a su vez, es el mayor proveedor de dicha red de comida rpida. En este punto cabe recordar que el tema de las relaciones de cooperacin empresariales no es nada simple en todo el mundo industrializado. Es sabido tambin que mientras algunas culturas contribuyen a suavizar las discusiones sobre el tema, otras van en el sentido contrario. En el ambiente empresarial en general, todava es comn la existencia de un cierto escepticismo cuando hablamos de relaciones de cooperacin. Frecuentemente, la primera reaccin de una empresa cuando es invitada a establecer un acuerdo de cooperacin es la de desconfianza. La lgica de una relacin de mutuo beneficio es sustituida por el sentimiento de que tan slo uno de los lados obtendr ventajas con la cooperacin. Tambin es importante destacar que cuando hablamos de mutuo beneficio no decimos que ambas partes van a ganar el50% de los resultados. El grado de simetra entre las empresas va a determinar, naturalmente, el porcentaje de ganancias de cada una. Sin embargo, una regla simple y bsica es que quien gane menos tiene que ganar lo suficiente para mantenerse saludable y motivado para participar del negocio. El miembro ms fuerte debe tener conciencia de la importancia de su contraparte y cuidar constantemente por la salud de la relacin empresarial.Adems de estos tres elementos promotores mencionados, existen otros factores que no son tan determinantes en el xito de la cooperacin, pero que son siempre positivos cuando existen, ejemplos de ellos son: Exclusividad: la exclusividad en la relacin tiende a aumentar la amplitud y la profundidad de la cooperacin; Competidores en comn: cuando ambas empresas tienen que competir con un mismo adversario empresarial la cooperacin tiende a fortalecerse. Fue lo que sucedi con la relacin entre Coca Cola y McDonald's cuando Pepsi Cola resolvi expandir sus operaciones y entr en el sector del fast food en EE.UU.; Consumidor final en comn: sucede en algunas situaciones especficas, como en el caso de Coca Cola y McDonald's que comparten un mercado que apunta al consumidor joven con cierto poder adquisitivo; Proximidad fsica: es un gran factor promotor de la integracin de los procesos y de la reduccin de los costes en logstica; Historia en comn: experiencias positivas de relaciones de cooperacin anteriores son siempre bienvenidas.Los elementos promotores deben ser siempre analizados con la perspectiva conjunta de los dos potenciales cooperadores; aunque los factores motivadores pueden surgir de forma independiente en cada empresa, deben existir factores motivadores de la cooperacin en ambos lados. Otra constatacin importante es que los factores motivadores y promotores son determinantes en la adopcin de uno de los tres tipos de cooperacin descritos, o inclusive en la eleccin de una de las otras tres relaciones empresariales presentes en la Figura 3.6 (las cuales no aparecen clasificadas como figuras de colaboracin).3. Los Componentes (components)Son los procesos y actividades realizadas conjuntamente que construyen y sustentan la cooperacin durante su existencia. En otras palabras, son los componentes que hacen la relacin operativa y ayudan en la generacin de los beneficios derivados de la cooperacin. Los componentes de una cooperacin suelen ser los mismos, pero la manera en que son implementados y gestionados vara para cada caso. Los principales componentes que generalmente podemos encontrar en una cooperacin son, por ejemplo: confianza y compromiso: es prcticamente imposible pensar en llevar adelante una relacin de cooperacin si no existe una confianza mutua, compromiso y lealtad por parte de ambos interesados; Comunicacin: es un elemento vital de la cooperacin y debe llevarse a cabo con el objetivo de compartir toda la informacin que sea til y/o de inters de ambos socios. El actual estado de desarrollo de la TIC!! permite un acceso prcticamente instantneo a las informaciones y a un precio cada vez ms asequible; Planificacin: la planificacin conjunta es un componente clave para la cooperacin efectiva y puede variar desde simplemente compartir un plan de produccin hasta el trazado conjunto de los objetivos estratgicos; Control conjunto de las operaciones: apuntando siempre al mejor resultado posible de la cooperacin, cada una de la partes debe ser incentivada a promover mejoras en las operaciones realizadas por sus socios o contrapartes. Esto puede variar desde una simple sugerencia hasta la imposicin de los cambios que se consideren necesarios y urgentes, sin la previa autorizacin de la otra empresa; Reparto de beneficios y riesgos: en toda cooperacin hay que trazar su futuro conjuntamente, o sea, se debe prever la forma como sern repartidos los beneficios y los riesgos inherentes al negocio emprendido; Estilo del contrato: el tipo de contrato y el nivel de detalle del texto que rige la cooperacin tiende a reflejar el tipo de relacin que se establece. Generalmente, las relaciones de cooperacin ms slidas e integradas son aquellas que no poseen un contrato formalmente establecido o, cuando ste existe, es lo menos detallado y especfico posible; Campo de accin: toda cooperacin tiende a fortalecerse a medida que incorporamos una mayor amplitud en trminos de actividades y procesos de la cadena de suministro compartidos; Inversiones financieras: una cooperacin tiende a fortalecerse tambin cuando afecta a recursos compartidos, especialmente los financieros, de tal forma que aumenta la interdependencia entre ambas empresas. De modo que, compartir activos, realizar inversiones en investigacin, tecnologa y desarrollo en conjunto y promover el intercambio de experiencias y de recursos humanos son ejemplos de acciones de fortalecimiento en este sentido.Recordemos aqu que esta lista de componentes sugerida por Lambert et al. (1996) no puede ser considerada como exhaustiva o abarcar todos los componentes necesarios de todos los casos posibles de cooperacin, pero lo que s podemos afirmar es que es un buen punto de partida y una buena referencia. Otra cuestin relevante es la que tiene que ver con la intensidad con que ser implementado cada componente, la respuesta es nuevamente (como ocurre con los facilitadores) que va a depender del tipo de cooperacin elegido (uno de los tres tipos descritos en la Figura 3.6).El modelo presentado fue originalmente concebido como una herramienta para guiar el desarrollo de nuevas relaciones de cooperacin, pero tambin puede ser usado como una interesante gua para diagnosticar y evaluar relaciones empresariales que estn en funcionamiento.4. Los Resultados (outcomes)Los resultados reflejan si la cooperacin ha tenido el funcionamiento esperado, esto es, si se han alcanzado o no las metas y colmado las expectativas de los participantes. Toda cooperacin adecuadamente establecida y gestionada debe mejorar el desempeo de las empresas afectadas, reflejando una mejora en los procesos, un aumento en las ventajas competitivas y un aumento en los resultados econmicos. Otros resultados especficos de cada caso dependern, claro est, de los factores motivadores de la cooperacin.Recordemos nuevamente, que no siempre es necesario implementar una relacin de cooperacin (uno de los tres tipos anteriormente identificados) para obtener resultados satisfactorios. En diversas situaciones, una relacin puramente comercial (o de tipo arm's lenght) es no solo suficiente, sino que tambin puede ser la ms adecuada. Sabemos que en los ltimos aos ha crecido significativamente el volumen de relaciones de cooperacin establecidas en las cadena de suministro y que stas, generalmente, estn enfocadas en los productos de mayor valor aadido y que afectan a los procesos de negocio que ms influyen en el xito de toda la SCM. Por otro lado, tambin ha crecido el volumen de negocios, generalmente enfocados en productos de bajo valor aadido o commodities, que son realizados en la modalidad de remate inverso (en busca del menor coste ofrecido) y que son tpicos de los portales electrnicos. Aunque se presente en un formato ms actual, este tipo de procedimiento contina caracterizando una relacin meramente comercial o antagnica. Un detalle interesante es que, existen casos de empresas que compiten en el mercado, que estn colaborando en la creacin de un portal de compras conjuntas, de tal forma que mantienen una relacin comercial (competidora o antagnica) ms efectiva con un conjunto de potenciales proveedores que ambas tienen en comn.La eleccin y definicin del tipo de relacin a constituir a lo largo de la cadena de suministro nos remite, indefectiblemente, a la cuestin de la ubicacin de los recursos. Especialmente en esta poca de gran competitividad, de recursos escasos y de alto coste de capital, la ubicacin de cada tipo de recurso (inclusive el tiempo de dedicacin) necesita ser convenientemente analizada. En este punto, una pregunta que surge usualmente es cul de los dos posibles sentidos de integracin de la cadena de suministro (upstream o downstream) podr producir los mejores resultados en trminos de desempeo? Hace aproximadamente una dcada y media, Eloranta y Hameri (1991) comentaron en su trabajo que la logstica de abastecimiento (inbound) y la de distribucin (outbound) tienden a ser consideradas separadamente en las investigaciones realizadas en el rea y que existe una falta de equilibrio en cuanto al tratamiento de los temas, con una concentracin mucho mayor en el lado del abastecimiento.Ms recientemente, tambin dentro de la investigacin sobre los caminos de la integracin, Frohlich y Westbrook (2001) realizaron una interesante aportacin basada en datos obtenidos durante 1998 en 322 empresas operando en 23 diferentes pases de Europa (157 empresas), Asia/Oceana (85), Amrica del Norte (46) y Amrica del Sur (34). Todas las empresas pertenecan al sector metal-mecnico (mquinas y equipos), formando una muestra de anlisis homognea en varios aspectos. Para ilustrar sus argumentos y discusiones, los autores idearon un modelo para representar la amplitud de la integracin, de forma proporcional al ngulo formado desde la manufactura (que es tomada como punto del eje de referencia) y que avanza simultneamente en los dos sentidos posibles de la integracin. El modelo tambin divide el porcentaje mximo de integracin posible (100%) en cuatro reas iguales (cuartiles) distribuidas en ambos sentidos de la integracin. Este modelo est ilustrado en la Figura 3.8.Basndose en este modelo se realizaba una clasificacin terica en cinco posibles tipos de integracin a lo largo de la cadena de suministro, que aparecen detallados en la Tabla 3.2.

Basndose en el modelo construido y en los tipos de integracin definidos, los autores emplean una consistente metodologa cuantitativa para analizar los datos obtenidos de las empresas. Esta clasificacin obtenida est ilustrada en la Tabla 3.3 y muestra una acentuada concentracin en la integracin del tipo 2 (el 42,5%) y una relativamente baja incidencia de la deseada integracin del tipo 5 (solo el 9%). En el 9,6% de las em presas participantes no fue posible identificar el tipo de integracin practicado segn este modelo. Estos datos, en cierta forma, refuerzan la posicin de Rice y Hoppe (2001), cuando afirman que, aunque la teora de la SCM considera siempre la necesidad de integracin de procesos a lo largo de toda la cadena de suministro, en la prctica esto an est bastante lejos de suceder.

La hiptesis principal de la investigacin llevada a cabo por estos autores era que las empresas que presentaban un mayor nivel de integracin (mayor ngulo) con proveedores y clientes tendran un mejor desempeo competitivo. Esta hiptesis fue comprobada por los autores. Analizando importantes indicadores de desempeo en las empresas estudiadas, constataron que las empresas con integracin del tipo 5 tenan valores muy por encima de los de empresas con integracin del tipo 1 y valores superiores a aquellas con integracin del tipo 2, 3, Y 4. Los peores valores en cuanto a ndices de desempeo se encontraron en el conjunto de las empresas con integracin del tipo 1. Aunque el estudio no pruebe con rigor metodolgico, una relacin causal entre los ngulos de integracin y los desempeos encontrados, s es evidente que existe una fuerte relacin entre el nivel de integracin y los resultados obtenidos, como suele ser pregonado por otros autores del rea.En la bsqueda de una explicacin para el hecho de que una mayor integracin en la cadena de suministro deba proporcionar un mejor desempeo competitivo, la investiga cin destaca por ejemplo que: Una mayor integracin y coordinacin de las actividades y procesos reduce las incertidumbres a lo largo de la cadena de suministro. Una coordinacin bien integrada puede eliminar o minimizar muchas de las actividades que no aaden valor a la cadena de suministro, como las clsicas fuentes de desperdicio consideradas por el Just in Time, o sea, exceso de produccin, tiempos de espera, movimientos y transportes innecesarios, procesos innecesarios, stock en exceso y disconformidad del cliente. Una mejor coordinacin tiende a proporcionar una reduccin de la variabilidad y un aumento consecuente en el desempeo de las entregas; Muchas empresas de manufactura pueden estar perdiendo la oportunidad de obtener un desempeo competitivo mejor por estar practicando una integracin muy limitada, como es el caso de la integracin del tipo 1. La llamada Teora de la Alta Velocidad (the Theory oISwift) propuesta por Schemener y Swink (1998) postula que las operaciones productivas con ms xito son las que convierten materia prima en productos finales de la forma ms suavizada posible (smoothly o nivelada). Para ello es necesario contar con el menor nmero posible de impedimentos durante toda la extensin del flujo productivo, o sea, es necesario viabilizar una integracin ms extensa a lo largo de la cadena de suministro.Los datos sugieren que enfocar la integracin solamente en una direccin de la cadena de suministro (aun siendo sta de gran amplitud, o sea, con un ngulo digamos obtuso) no parece producir resultados mucho mejores que los que seran posibles con una integracin del tipo 1. La evidencia, una vez ms, demuestra la tradicional Teora de los Sistemas" y tambin nos remiten a la Teora da las Restricciones, dado que queda clara la importancia de la correcta gestin de los eslabones dbiles (que pueden crear la restriccin o cuello de botella) para poder mejorar globalmente el desempeo de la cadena de suministro. En otras palabras, esto sugiere que es preferible tener una integracin equilibrada a lo largo de toda la cadena de suministro, que una integracin ms amplia aunque muy localizada.Otro dato interesante de la investigacin se refiere a la identificacin de cules son las actividades ms intensamente realizadas con proveedores y clientes para as promover la anhelada integracin. Es importante tambin destacar que todo el trabajo de evaluacin de los datos del estudio se bas en el uso de la escala de likert." variando de 1 (para el caso de una integracin nula) hasta 5 (para el caso de una integracin intensa). La Tabla 3.4 presenta las principales actividades integradoras identificadas, posicionadas (arbitrariamente) de acuerdo con el orden decreciente de integracin con los proveedores.

No obstante su claridad y objetividad, el trabajo de Frohlich y Westbrook (2001) presenta algunas importantes limitaciones. Entre ellas podemos destacar las siguientes: Los datos fueron recogidos en un sector industrial muy especfico, que es el metal mecnico, que trabaja en la produccin de mquinas y equipos. Seguramente existen muchas caractersticas y particularidades en este sector que no son aplicables en otros sectores industriales. Por ejemplo, en todos los sectores industriales y en todas las situaciones de mercado, es mejor (o ms conveniente) tener una integracin ms equilibrada a lo largo de toda la cadena de suministro que tener una integracin ms intensa, pero bien localizada? En este caso, necesitaramos conocer los datos de varios estudios similares realizados en otros importantes sectores industriales; El estudio tambin se centraba en la manufactura; otros sectores, como Compras y Marketing, tambin podran estar en el centro del modelo de integracin y, quizs, los resultados seran diferentes; El estudio hace un diagnstico del tipo de integracin presentado por las empresas consideradas,pero no se ocupa de estudiar las etapas necesarias para alcanzar una integracin extendida. Tampoco identifica si existe, dentro de la muestra, un patrn de evolucin que ayude a lograr ese nivel mximo de integracin.Adems de todo lo destacado, el trabajo de Frohlich y Westbrook (2001) tambin confirma algunas tendencias en el campo de investigacin de la Direccin de la Produccin, y permite visualizar algunas de sus derivaciones futuras. Est claro que al cambiar el objeto de investigacin, para pasar a abarcar toda la cadena de suministro, seguramente crecer mucho la complejidad del objeto en estudio. Las dificultades seguramente sern mayores que las encontradas en los estudios realizados internamente en las empresas, que ha sido la prctica comn de las ltimas dcadas. Como ya se ha mencionado, las investigaciones en relacin con la SCM estn prcticamente comenzando y, con seguridad, muchos otros trabajos en esta lnea se van a realizar en un futuro prximo.En un trabajo tambin muy interesante, Heikkila (2002) trata de una cuestin im portante a ser considerada cuando pensamos en la integracin de procesos, la de cmo lograr equilibrar la satisfaccin de los clientes (especialmente los finales) con la eficiencia operativa de la cadena de suministro. El estudio se basa en seis clientes de Nokia en Finlandia y constata que una buena relacin entre el cliente y el proveedor contribuye a alcanzar un flujo fiable de informaciones. A su vez, este flujo de informaciones sobre la demanda contribuye a lograr una alta eficiencia en la cadena de suministro. Aunque el estudio llega a dos conclusiones aparentemente obvias, tiene el mrito de usar una metodologa inductiva para probar cientficamente estas relaciones encontradas entre procesos en este sector de productos altamente innovadores.Para Vollmann y Cordon (1998), una cooperacin de xito se construye sobre la con fianza, una relacin abierta, una clara comunicacin, mltiples canales de comunicacin y un conjunto comn de credos y cultura. El objetivo es alcanzar una relacin de cooperacin que se comporte como una nica entidad, con el mismo conjunto de valores y en la misma direccin. Para estos autores, las mejores prcticas en relacin con la SCM se basan en la creacin de carteras de clientes y proveedores, en la cuidadosa seleccin de las empresas colaboradoras, en la inversin de tiempo y dinero en las relaciones de cooperacin y en el estmulo a nuevas relaciones cooperativas en todos los niveles de la cadena de suministro. Recuerdan tambin que esto no es una tarea fcil, y que es bastante ms sencillo establecer estos objetivos que alcanzarlos. Por otro lado, consideran que sta es la nueva frontera para el aumento de la competitividad empresarial. En un trabajo anterior, estos mismos autores, citan algunos ejemplos caractersticos de bue nos resultados derivados de algunos procesos de cooperacin (Vollmann et al., 1996): La divisin de explotacin de la British Petroleum consigui una notable economa (30% del presupuesto inicial) en la explotacin de petrleo en el Mar del Norte con la formacin de una red de cooperacin con sus proveedores clave y escogiendo una empresa lder en el rea de ingeniera para coordinar el trabajo conjunto. Un punto clave en la obtencin de la necesaria colaboracin fue el reparto de los ahorros obtenidos entre todas las empresas coop