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U�IVERSIDAD TEC�OLÓGICA EQUI�OCCIAL
FACULTAD DE TURISMO Y PRESERVACIÓ� AMBIE�TAL, HOTELERÍA Y GASTRO�OMÍA
CARRERA DE GESTIÓ� HOTELERA
TEMA: PLA� DE MEJORAMIE�TO DEL ÁREA DE BOTO�ES, VALET PARKI�G Y PARQUEADERO DEL HOTEL JW
MARRIOTT DE QUITO
TESIS PREVIA A LA OBTE�CIÓ� DEL TÍTULO DE I�GE�IERO DE EMPRESAS HOTELERAS
AUTOR: EDISO� RAÚL RIOFRÍO JÁCOME
DIRECTORA: DRA. LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR
2010
ii
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza el autor.
------------------------------------ Edison Raúl Riofrío Jácome
C.I. No. 1707106751
iii
CERTIFICACIÓ�
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por el
señor EDISON RAÚL RIOFRÍO JÁCOME
---------------------------------- Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
iv
DEDICATORIA
El resultado de este trabajo de investigación pertenece a
todos quienes aportaron de una u otra manera para la
culminación de dicho trabajo.
A mis padres que siempre han estado junto a mí, y que han
sido mi inspiración para emprender sin dejar que la
adversidad debilite mis ganas de luchar.
A Anita mi amada esposa, a Joshua y Joaquín mi hermosa
familia, quienes solamente con existir llenan de amor y
regocijo mi vida.
A mi equipo de trabajo en el hotel con quienes he
aprendido mucho y he sentido la dicha de ser parte activa
de un equipo.
Edison.
v
AGRADECIMIE�TO
Mi sincero agradecimiento a Dios por brindarme la dicha
de contar con personas maravillosas, quienes siempre han
estado a mi lado dándome los ánimos y energías
necesarias para seguir adelante. A mis padres y hermanos
por su gran contingente y soporte. A mis profesores
quienes día tras día con paciencia han impartido sus
conocimientos, a mis amigos quienes siempre han sido
incondicionales, siempre dispuestos a dar su tiempo, su
contingente y su amistad.
Edison.
vi
�DICE
RESUME� EJECUTIVO ............................................................................................ ix
CAPÍTULO I 1
1 PLA�TEAMIE�TO DEL PROBLEMA ........................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................. 1
1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA................................................................... 4
1.3 DELIMITACIÓN DEL TEMA .............................................................................. 6
1.4 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS.................................................................. 7
1.4.1 Objetivo General..................................................................................................... 7
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 7
1.5 MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 8
1.6 MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 19
1.7 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 26
1.8 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................... 27
1.9 IDEA A DEFENDER........................................................................................... 28
CAPÍTULO II 29
2 A�ÁLISIS SITUACIO�AL .............................................................................. 29
2.1 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 30
2.1.1 El Macro Ambiente............................................................................................... 30
2.1.2 Escenario Económico ........................................................................................... 32
2.1.3 Escenario Político ................................................................................................. 36
2.1.4 Escenario Social.................................................................................................... 38
2.1.5 Escenario Educativo y Cultural ............................................................................ 40
2.1.6 Escenario Tecnológico.......................................................................................... 41
2.1.7 Seguridad Pública ................................................................................................. 43
2.1.8 Imagen Internacional ............................................................................................ 45
2.2 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE ............................................................... 47
2.2.1 Mercado ................................................................................................................ 47
2.2.2 Clientes ................................................................................................................. 48
2.2.3 Proveedores........................................................................................................... 48
vii
2.2.4 Competencia ......................................................................................................... 49
2.2.5 Variables del micro ambiente en relación al Hotel JW MARRIOTT .................. 51
2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CON LAS 5 FUERZAS DE
PORTER............................................................................................................... 52
2.3.1 Interrelaciones con el Sector................................................................................. 52
2.3.2 Programa de Seguimiento de Quejas Guest Response ......................................... 53
2.3.3 Experiencia de Pre arrival Program...................................................................... 54
2.3.4 Post arrival Experience ......................................................................................... 55
2.4 MARRIOTT EVOLUTION ................................................................................. 56
2.5 PROVEEDORES.................................................................................................. 56
2.5.1 Procedimiento de Compras y Proveedores ........................................................... 56
2.5.2 Tiempo de Entrega e Importación ........................................................................ 57
2.5.3 Control de Entrega de Productos .......................................................................... 57
2.5.4 Políticas de Pago................................................................................................... 57
2.6 COMPETIDORES................................................................................................ 58
2.6.1 Análisis Competitivo ............................................................................................ 59
2.6.2 Análisis Ocupación Promedio .............................................................................. 61
2.6.3 Relaciones en el Sector......................................................................................... 61
2.7 ANÁLISIS INTERNO.......................................................................................... 65
2.7.1 Capacidad Directiva de la Empresa...................................................................... 66
CAPÍTULO III 75
3 LEVA�TAMIE�TO DE PROCESOS ACTUALES Y
SATISFACCIÓ� DEL CLIE�TE.................................................................... 75
3.1 DEFINICIÓN DE PROCESO .............................................................................. 75
3.2 TIPOS DE PROCESOS........................................................................................ 76
3.3 TÉCNICAS DE REPRESENTACIÓN GRAFICA.............................................. 77
3.3.1 Tipos de Diagramas Utilizados............................................................................. 77
3.4 MAPA DE PROCESOS ....................................................................................... 77
3.5 GRAFICACIÓN DE PROCESOS ....................................................................... 81
3.5.1 Bellstand ............................................................................................................... 81
3.6 ANÁLISIS DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DE LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE BELLSTAND............................................................... 93
3.7 DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS ACTUALES......................................... 96
viii
3.8 SERVICIO AL CLIENTE Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE.............................................................................................................. 97
3.8.1 Medición de la Satisfacción de los Clientes del Hotel ......................................... 97
CAPÍTULO IV 107
4 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIE�TO ...................................................... 107
4.1 ESTRATEGIA DEL SERVICIO EXCELENTE ............................................... 115
4.2 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES PROPUESTAS
PARA BELLSTAND ......................................................................................... 132
4.3 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS........................................................ 142
CAPITULO V 144
5 PROCESOS MEJORADOS ............................................................................ 144
5.1 NUEVOS ESCENARIOS EN BELLSTAND.................................................... 144
5.1.1 Cultivar el Liderazgo en Servicio ....................................................................... 145
5.1.2 Implementar la Estrategia por Medio de la Estructura ....................................... 145
5.1.3 Implementar la Estrategia por Medio de la Tecnología...................................... 149
5.1.4 Implementar la Estrategia por Medio de los Empleados .................................... 150
5.1.5 Implementar la Estrategia por Medio de la Protección del Medio Ambiente .... 151
CAPÍTULO VI 155
6 A�ÁLISIS ECO�ÓMICO Y FI�A�CIERO................................................ 155
CAPÍTULO VII 158
7 CO�CLUSIO�ES Y RECOME�DACIO�ES ............................................. 158
7.1 CONCLUSIONES.............................................................................................. 158
7.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 159
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 161
A�EXOS ..................................................................................................................... 163
ix
RESUME� EJECUTIVO
En el presente Resumen Ejecutivo se sintetiza las actividades realizadas en la presente
investigación; brevemente se explica capítulo a capítulo, teniendo:
Capítulo I. Contiene por una parte, el Planteamiento del problema, previo estudio del
Área de Bell stand dentro del Hotel JW MARRIOTT en QUITO, así como la
justificación e importancia de la investigación.
Por otra parte, se plantean los objetivos y se realiza una descripción de los servicios que
ofrece el hotel J.W. Marriott. Y finalmente se establece un Marco Referencial y
Conceptual, éste último de importancia por todos los términos que se utilizaron en el
documento de investigación.
Capítulo II. Despliega el análisis situacional del Hotel JW MARRIOTT, partiendo
desde su evolución, la estructura organizacional, análisis de cargos, análisis externo del
macro y micro entorno, análisis FODA y el levantamiento de procesos del
establecimiento.
Capitulo III. Contiene el análisis de procesos actuales y se revisa los estándares como
punto de partida para el desarrollo de la investigación.
Cabe señalar que al ser Marriott una cadena internacional no es factible contar
con documentos de estándares para esta propuesta, pero si se presenta un anexo de
los mismos como información referencial.
x
Después de analizar los procesos y procedimientos utilizados en la actualidad se realiza
un diagnóstico y se establece el porcentaje de efectividad de cada uno de ellos.
Por medio de la poderosa herramienta administrativa el análisis de CAUSA EFECTO o
de ISHIKAWA, se analiza uno a uno los procesos y procedimientos, para encontrar las
causas raíz de los problemas.
Capítulo IV. Este contiene el planteamiento de las estrategias de mejoramiento; así
como, la recomendación de implementar un proceso de OUTSOURCING como una
medida administrativa inmediata.
También se plantea la revisión de las posiciones o puestos de trabajo con un análisis
detallado de los impactos numéricos que se obtienen de los dos escenarios, el previo y el
tercerizado.
Capitulo V. Propone los nuevos escenarios después de realizar los ajustes y cambios
propuestos, enfatizando que el capital humano es el actor principal y en él radica el
servicio de excelencia.
Y finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones de los resultados
obtenidos en la investigación.
1
CAPÍTULO I
1 PLA�TEAMIE�TO DEL PROBLEMA
Se encuentra que el Área de Botones del hotel JW MARRIOTT Quito, está atravesando
por una crisis tanto a nivel económico, como a nivel motivacional en su equipo de
trabajo, producida por la falta de toma de decisiones oportunas y por la falta de interés
por el desarrollo del personal que la conforman. El área en mención contrariamente ha
pasado de ser una fuente de ingresos a ser un gasto constante. Por otra parte, también
presenta un gasto de operación alto, ya que se cuenta con una flota de vehículos que no
reúne las condiciones necesarias para brindar un servicio de excelencia al huésped.
Para describir la crisis por la que atraviesa el área y analizar sus problemas, se debe
partir indicando que el personal del Bellstand es la primera imagen en un hotel, por lo
que se requiere enfatizar en la importancia de que la primera imagen que percibe un
huésped al ingresar al hotel sea placentera, ya que la misma está directamente
relacionada con su satisfacción general y con su decisión o intento de retorno,
convirtiéndose así esta área en el indicador más importante en la gestión de la empresa
hotelera.
1.1 ANTECEDENTES
El Hotel JW Marriott de Quito abrió sus puertas por primera vez el primero de junio de
1999, bajo la Gerencia del Señor Ernesto Odón, quien después de tener una carrera por
más de 30 años en Marriott decide que después de unos 5 años estaría listo para retirarse
el mes de marzo de 2004.
2
A principios de noviembre de 1999 el país experimentó una inflación muy elevada al
punto que de noviembre a diciembre la cotización del dólar pasa de 12,000 a casi
25,000 sucres. Como producto de dicha inflación el 9 de enero en cadena nacional de
radio y televisión el gobierno anuncio su decisión de implementar el sistema de la
dolarización. También se recuerda la caída del gobierno del Abogado Jamil Mahuad
Witt el 21 de enero de 2000 al se depuesto por el triunvirato formado por el Coronel
Lucio Gutiérrez, Antonio Vargas representando a la CONAIE y el jurista Carlos
Solórzano Constantine.
Es así como el hotel da sus primeros pasos en este nuevo entorno, en medio de un
conflicto económico y social, el cual dificultaba el adecuado desarrollo de las
operaciones, limitando la llegada de turistas y huéspedes locales y extranjeros.
A partir del segundo semestre del 2000 luego de la adopción de la dolarización gracias a
una adecuada administración de recursos y un adecuado y agresivo plan de mercadeo, el
hotel logra escalar en un posicionamiento privilegiado del cual puede hacer gala hasta
ahora.
En el año 2004 el Señor Patrick Franssen se convierte en el nuevo Gerente General; con
una experiencia de 25 años en Marriott, quien logra hacer de su administración un
periodo de cumplimiento de retos y metas.
Posteriormente el Sr. Glenn Simon al asumir la Gerencia General en Octubre de 2006
revoluciona la administración tradicional y logra hacer muchos cambios importantes,
enfocando al personal en un genuino espíritu de servicio, y cumplimiento de metas.
3
Para julio de 2008 el Sr. Jorge Landa reemplaza al Sr. Simón en el cargo de Gerente
General, su enfoque principal es catapultar al servicio del hotel a un nivel de excelencia,
siendo exigente con los detalles y su cumplimiento. Se ha preocupado por renovar los
espacios públicos del hotel y su administración ha sido obrar con el ejemplo.
En la actualidad la crisis económica mundial pone a prueba nuevamente a las destrezas
administrativas del hotel obligando a hacer una reestructuración orgánica y una
reducción del gasto operacional de cerca del 30% de lo presupuestado para el año 2009.
La oficina corporativa ha solicitado más de 3 ajustes y revisiones del plan de
presupuesto así como la reducción de gastos controlables.
Para explicar acerca la organización administrativa del hotel se debe apuntar que el
Departamento de Operaciones abarca todas las áreas de Ama de llaves, Recepción,
Hospitalidad, AYS. El área de Bellstand o botones con todas sus sub áreas que también
pertenecen al departamento de operaciones.
Cabe señalar que, el cumplimiento de estándares de gestión y/o de operación en el
desarrollo de todas las áreas del hotel ha sido una de las principales preocupaciones del
nivel ejecutivo, por lo que, mediante la capacitación al personal se prevé el
cumplimiento de los mismos, siendo una de las metas anuales por trabajador de lograr
de 40 a 60 horas de capacitación por año.
A pesar de todos los antecedentes, en el área de Bellstand se encuentra una necesidad
importante de cambios, es necesario revisar el perfil de los trabajadores para así poder
4
encontrar un punto de partida desde donde se pueda empezar a establecer las
diferencias.
1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Se considera que realizar esta investigación ayudará a identificar las falencias del área
en los diferentes pasos de la cadena de Servicio, ayudando así a encontrar soluciones
técnicamente aplicables.
Se aprovechará de la experiencia obtenida a lo largo de nueve años en la empresa para
identificar y atacar directamente a las principales falencias tanto en operación como en
procesos.
Por lo expuesto, al desarrollar un Plan de Mejoramiento en el área de Bellstand se podrá
dar una mejora sustancial en los procesos internos y también mejorar la relación y
comunicación con las demás áreas y departamentos con los que se interactúan, tales
como Recepción, Reservaciones, Restaurantes, etc., se identificará también
oportunidades de mejoramiento en los diferentes miembros de la comunidad como son
la Policía, la Autoridad Aeroportuaria y las aerolíneas para en conjunto hacer de estos
actores de la comunidad un producto final de calidad, mejorando así los ingresos del
hotel y la imagen turística del país.
Para alinear a los diferentes actores de la comunidad se deber buscar un acercamiento y
una alineación con la misión y visión de Marriott.
5
En el caso de la Policía Nacional, la relación con el hotel es muy cercana en diferentes
ámbitos, para resaltar los mas importantes se puede puntualizar que el hotel se encuentra
ubicado en la zona de la Mariscal, zona muy polémica por todo lo que significa contar
con la zona moderna de Quito, la zona rosa, y la zona roja mas grande de Quito.
El concejal Sr. Pablo Ponce quien también es Presidente de la Comisión de Seguridad
Ciudadana, la Sra. Miriam Garcés, Directora Metropolitana de Seguridad Ciudadana, y
Gustavo Fierro, Administrador de la Zona Norte, tienen a su cargo la administración del
Plan de Seguridad Ciudadana en la Mariscal.
Conociendo que la operación del aeropuerto difícilmente podrá acoplarse a los
estándares del hotel y a los procedimientos con la finalidad de satisfacer las necesidades
de los huéspedes, se hará un acercamiento y se capacitará en atención al cliente,
satisfacción de necesidades, manejo de conflictos, con enfoque en escenarios ganar
ganar.
Está claro que el desarrollo empresarial se lo hace casa adentro, pero parte de la gestión
administrativa es tener buenas relaciones con los actores del sector, y está claro que el
turismo y su adecuado manejo es de interés común. Así encontramos que se podrá
integrar a los diferentes actores por medio de capacitaciones mediante el siguiente
esquema:
Policía Nacional capacitando en diferentes tópicos como:
• Control y cuidado de pasajeros Vip en aeropuerto, seguridad, rescate, leyes de
tránsito, etc.
6
• Control y cuidado de equipaje en zonas de alto tránsito
• JW Marriott Quito capacitando en áreas tales como:
• La satisfacción general del cliente y su importancia en el medio turístico de Quito
• Control, seguimiento y resolución de problemas de servicio y el impacto que éste
genera en el intento de retorno al lugar visitado.
1.3 DELIMITACIÓN DEL TEMA
El estudio se lo realizará en:
• El Hotel JW MARRIOTT de la Ciudad de Quito.
• El Aeropuerto Internacional Mariscal Sucre para analizar frecuencia de llegada de
pasajeros
• La investigación se hará en base a los indicadores del Balance Score Card del
Hotel, el tema financiero, los Indicadores de Satisfacción de los Trabajadores, y
de Satisfacción de los Huéspedes.
• El tema de los dueños no se analizará por confidencialidad de la información
7
Se determinarán todas las variables que influencian en la satisfacción del cliente, ya que
de estas dependerá que se tengan huéspedes felices que estén dispuestos a regresar una y
otra vez, asegurando así el negocio en el hotel.
1.4 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Identificar, analizar y mejorar los principales procedimientos, enfoques y acciones a
tomar para desarrollar el área de BELLSTAND buscando el cumplimiento constante de
los estándares requeridos por la empresa, haciendo de los procesos una doctrina de
cumplimiento diario, asegurando la satisfacción.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Analizar los procesos y los estándares que se están llevando a cabo actualmente en
el área de Bellstand para ajustarlos a la realidad actual en base a los requerimientos
de los huéspedes y clientes.
2. Revisar la distribución organizacional y el perfil de cada uno de los puestos para
realizar los ajustes que sean necesarios para ubicar a la persona adecuada en el lugar
adecuado.
3. Realizar un diagnostico de resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes,
para determinar un punto de partida y fijar objetivos a alcanzar; Alinear los
resultados de los mismos a los requeridos por la empresa.
8
4. Plan de mejoramiento del área de Bellstand
1.5 MARCO TEÓRICO
ORGA�ISMOS RELACIO�ADOS A LA I�DUSTRIA HOTELERA E� EL
ECUADOR1
Se encuentra que muchos organismos, empresas y organizaciones que están ligadas a la
industria hoteleras, varias de ellas dotan de control y lineamientos, otros están para dar
información importante. El Ministerio de Turismo del Ecuador el cual busca el
desarrollo sostenible del turismo en el Ecuador posicionando el turismo como eje
estratégico del desarrollo económico, social y ambiental.
La Federación Hotelera del Ecuador con sus siglas AHOTEC, es una persona jurídica de
derecho privado, sin fines de lucro, conformada por las Asociaciones Hoteleras
Provinciales afiliadas y se rige por este Estatuto, sus Reglamentos y más normas
jurídicas correspondientes. Ofrece la representación gremial, a nivel nacional, de la
industria hotelera.
La Corporación Metropolitana de Turismo da inicio con la suscripción de un Convenio
de Transferencia de Competencias, en el ámbito del proceso de descentralización, con el
Ilustre Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, que permite que éste asuma las
responsabilidades en todos los aspectos del desarrollo turístico de la ciudad. Así se
convierte en el brazo promotor del desarrollo turístico de la ciudad buscando potenciar a
Quito como un destino de excelencia en Latinoamérica.
1 http://www.competencialaboral.org/codigo/links/links.html
9
CLASIFICACIÓ� DE LOS ESTABLECIMIE�TOS HOTELEROS2
Título I
DE LAS ACTIVIDADES TURÍSTICAS
Capítulo I
DE LOS ALOJAMIENTOS
Sección 1
DISPOSICIONES GENERALES
Art. 1.- Alojamientos.- Son alojamientos los establecimientos dedicados de modo
habitual, mediante precio, a proporcionar a las personas alojamiento con o sin otros
servicios complementarios.
El Ministerio de Turismo autorizará la apertura, funcionamiento y clausura de los
alojamientos.
Art. 2.- Categorías.- La categoría de los establecimientos hoteleros será fijada por el
Ministerio de Turismo por medio del distintivo de la estrella, en cinco, cuatro, tres, dos
y una estrella, correspondientes a lujo, primera, segunda, tercera y cuarta categorías.
2 REGLAMENTO GENERAL DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS (Decreto No. 3400)
10
Para el efecto, se atenderá a las disposiciones de este reglamento, a las características y
calidad de las instalaciones y a los servicios que presten.
En la entrada de los alojamientos, en la propaganda impresa y en los comprobantes de
pago, se consignará en forma expresa la categoría de los mismos.
Art. 3.- Clasificación.- Los alojamientos se clasifican en los siguientes grupos:
Grupo 1.- Alojamientos Hoteleros.
Subgrupo 1.1. Hoteles.
1.1.1. Hotel (de 5 a 1 estrellas doradas).
1.1.2. Hotel Residencia (de 4 a 1 estrellas doradas).
1.1.3. Hotel Apartamento (de 4 a 1 estrellas doradas).
Subgrupo 1.2. Hostales y Pensiones.
1.2.1. Hostales (de 3 a 1 estrellas plateadas).
1.2.2. Hostales Residencias (de 3 a 1 estrellas plateadas).
1.2.3. Pensiones (de 3 a 1 estrellas plateadas).
Subgrupo 1.3. Hosterías, Moteles, Refugios y Cabañas.
1.3.1. Hosterías (de 3 a 1 estrellas plateadas).
1.3.2. Moteles (de 3 a 1 estrellas plateadas).
11
1.3.3. Refugios (de 3 a 1 estrellas plateadas).
1.3.4. Cabañas (de 3 a 1 estrellas plateadas).
Grupo 2.- Alojamientos Extra hoteleros.
Subgrupo 2.1. Complejos vacacionales (de 3 a 1 estrellas plateadas).
Subgrupo 2.2. Campamentos (de 3 a 1 estrellas plateadas).
Subgrupo 2.3. Apartamentos (de 3 a 1 estrellas plateadas).
En la publicidad, correspondencia, facturas y demás documentación de los
establecimientos, deberá indicarse en forma que no induzca a confusión el grupo,
subgrupo y categoría en que están clasificados.
Sección 2
HOTELES
Art. 8.- Hotel.- Es hotel todo establecimiento que de modo habitual, mediante precio,
preste al público en general servicios de alojamiento, comidas y bebidas y que reúna,
además de las condiciones necesarias para la categoría que le corresponde, las
siguientes:
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a) Ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo, siempre que ésta sea
completamente independiente, debiendo constituir sus dependencias un todo
homogéneo, con entradas, escaleras y ascensores de uso exclusivo;
b) Facilitar al público tanto el servicio de alojamiento como de comidas, a excepción de
los hoteles residencias y hoteles apartamentos; y,
c) Disponer de un mínimo de treinta habitaciones.
Art. 9.- Hoteles de cinco y cuatro estrellas.- Los hoteles de cinco y cuatro estrellas
deberán además cumplir con lo siguiente:
a) Contar con un Asistente de Gerencia para atender los reclamos de los clientes;
b) Ofrecer a los huéspedes dos o más variedades de desayunos;
c) Sin perjuicio de lo previsto en el artículo 59, deberán existir en estos
establecimientos cajas fuertes individuales a disposición de los clientes que deseen
utilizarlas, a razón de una por cada veinte habitaciones, salvo que se encuentren
instaladas en éstas. De los efectos introducidos en dichas cajas fuertes, no será
responsable el alojamiento salvo que hubiere dolo por parte de éste o de sus
empleados;
d) Poseer instalaciones y maquinaria propias para el lavado y secado de ropa; y,
e) Cambiar ropa de cama y toallas diariamente y revisar las habitaciones a última hora
de la tarde a fin de que estén listas para la noche.
13
Art. 10.- Servicios en los hoteles de cinco estrellas.- Los hoteles de cinco estrellas
deberán contar con los siguientes servicios:
a) De recepción y conserjería que estarán atendidos por personal experto y distinto para
cada uno de estos servicios.
El Jefe de Recepción y el Primer Conserje conocerán, además del español, dos
idiomas de los cuales uno deberá ser el inglés; los demás recepcionistas y conserjes,
incluso los que presten servicio durante la noche, hablarán el idioma inglés además
del español.
El portero del exterior, los ascensoristas, los mozos de equipajes, botones y
mensajeros, dependerán de la Conserjería;
b) De pisos, para el mantenimiento de las habitaciones así como su limpieza y
preparación, que estará a cargo de un Ama de Llaves, auxiliada por las camareras de
piso, cuyo número dependerá de la capacidad del alojamiento. Habrá como mínimo
una camarera por cada doce habitaciones;
c) De habitaciones que deberá tener personal encargado de atender los pedidos de los
huéspedes durante las veinticuatro horas del día, tanto de comidas como de bebidas.
El servicio de comidas y bebidas en las habitaciones será atendido por un
Mayordomo, auxiliado por los camareros y ayudantes necesarios.
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El Mayordomo o Jefe del Servicio de Habitaciones deberá conocer, además del
español, el idioma inglés;
d) De comedor, que estará atendido por el “Maître” o Jefe de Comedor y asistido por el
personal necesario según la capacidad del alojamiento, cuidando que las estaciones
del comedor no excedan de cuatro mesas. Los jefes de comedor deberán conocer,
además del español, el idioma inglés.
Se ofrecerá una carta con variedad de platos de cocina internacional y otros típicos
de cocina ecuatoriana.
La carta de vinos será amplia y contendrá marcas de reconocido prestigio.
En todo caso, el menú del hotel deberá permitir al cliente la elección entre cinco o
más especialidades dentro de cada grupo de platos;
e) Telefónico, en el que existirá una central de por lo menos diez líneas, atendidas
permanentemente por personal experto y suficiente para facilitar un servicio rápido y
eficaz; los encargados de este servicio deberán conocer, además del español, el
idioma inglés;
f) De lavandería y planchado para la ropa de los huéspedes y la lencería del
alojamiento;
Esta dependencia deberá contar con lavadoras automáticas con capacidad mínima de
una libra por habitación; y,
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g) Médico, debidamente atendido por un médico y un enfermero; este último atenderá
permanentemente. Estos servicios se prestarán con cargo al cliente que los requiera.
En los hoteles ubicados en la región interandina, será conveniente la existencia de
algunas máscaras y equipos de oxígeno.
El reglamento en mención incluye actividades de todos los tipos de establecimientos
estipulados, y da normativas generales para la adecuada administración, detallando
en cuanto a funciones de los administradores y derechos de los clientes.
MEJORAMIE�TO CO�TI�UO3
Conceptos:
James Harrington (1993), para él, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
3 http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
16
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado
del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de
la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
A través del Mejoramiento Continuo se logra ser más productivo y competitivo en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Ventajas
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y se obtienen resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
17
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todas las áreas de la
empresa. Es decir se dependen unos de otros
• Hay que hacer inversiones importantes.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
18
Por último éste proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y tecnología más
eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los
niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la
inversión en nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar
parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
• Obtener el compromiso de la alta dirección.
• Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
• Conseguir la participación total de la administración.
• Asegurar la participación en equipos de los empleados.
• Conseguir la participación individual.
• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
• Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
• Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
19
• Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
• Establecer un sistema de reconocimientos.
Comprender las características del proceso y su adecuada aplicación en todos los niveles
para asegurar una adecuada aplicación de la mejora continua, entre otras son
ingredientes importantes para llevar adelante dicho proceso.
No se puede olvidar de la satisfacción general de los trabajadores, para así encontrar
puntos para mejorar, ya que la base de la mejora continua es atacar a los problemas más
pequeños que puedan darse, como por ejemplo mala comprensión de disposiciones,
poca información dada, etc.
1.6 MARCO REFERENCIAL
Lo primero, el bienestar del empleado
J. Willard Marriott, Presidente fundador de la Cadena de Hoteles del mismo nombre,
basa el éxito de cualquier compañía en la participación activa de todos sus empleados;
en especial de aquellos que toman decisiones. De tal forma que los gerentes deben ser
participativos e involucrarse en todos los ámbitos para conocer la operación cotidiana de
la empresa. Otro punto medular es entender los requerimientos de los empleados para
el correcto desarrollo de su trabajo.
20
El empresario dejó su estado natal, Utah, para con $6,000 dólares fundar la primera
tienda de cerveza agria en Washington D.C., quizá por ello, afirme que el fracaso de una
empresa se finca en los detalles; en otras palabras, el verdadero éxito se encuentra en los
procesos y sistemas.
Para la operación óptima de la Cadena Marriott existen una serie de manuales
operativos que deben ser conocidos y aplicados por todos los empleados, con el
propósito de lograr la estandarización de los procesos en los 2,500 hoteles que forman el
Consorcio.
Para aquellos que creen que es imposible automatizarlos en una compañía que brinda
servicios, aquí tienen una prueba que demuestra lo contrario:
Existen puntos de importancia que demuestran el éxito de la Cadena Marriott,
principalmente están dirigidos a los empresarios: “Deben dar estímulos a sus empleados
para que ellos, a su vez, den buenos resultados. El que escucha bien, aprende bien”.
Conceptos demasiados contundentes para abundar en ellos.
El valor humano de las empresas
El consumidor actual compra marcas, no productos. Para Marriott, el empleado debe
valorar más a la organización que a los participantes individuales en ella. Esto
redundará en que el consumidor percibirá a un gran equipo de trabajo y un excelente
servicio, como valores agregados de la marca.
21
En palabras del heredero de esta dinastía, Bill Marriott, “la fortaleza de la ética de
trabajo en equipo de Marriott, significa simplemente que creamos un entorno exitoso, en
el cual, los beneficios por trabajar de esta manera superan a aquellos que trabajan nada
más por su propio interés”.
JW Marriott Hotels & Resorts
El segmento de los JW MARRIOTT en el mundo:
“JW Marriott es más que un hotel; es un verdadero refugio. Lugares espectaculares.
Comida gourmet. Servicio de excelencia. Toda una experiencia en una atmósfera
distendida que invita a tomar distancia del mundo. Una visita a los JW Marriott Hotels
& Resorts revela una nueva dimensión de lujo y elegancia, en un ambiente relajado y
apacible”.
El JW Marriott Hotel Quito, está ubicado a 15 minutos del aeropuerto en la Avenida
Amazonas, a pocos pasos de la nueva y exclusiva área de negocios y centros
comerciales. La magnífica estructura del hotel la hace fácil de distinguir.
Servicios / facilidades
Dos restaurantes, cafetería, bar, centro de negocios, servicio secretarial, información
turística, lavandería, facilidades para minusválidos, áreas para fumar y no fumar,
servicio a la habitación, teléfono, internet, TV LCD de 46 pulgadas, TV cable, aire
acondicionado, cajas de seguridad, gimnasio-spa, piscina, sauna, hidromasaje, turco,
galería comercial, salones para congresos y seminarios, parqueadero.
22
Información sobre las habitaciones
El hotel cuenta con un total de 257 habitaciones entre 92 dobles, 149 king size y 16
suites Todas las habitaciones están equipadas con confortable lencería de cama, sábanas
de 400 hilos de algodón, cubre colchón con plumas de ganso, 7 almohadas de diferente
tamaño y textura y un decorativo cubrecama; además tienen control individual de
temperatura, dos teléfonos con indicador de mensaje, dos líneas telefónicas, línea para
módem y correo de voz, TV a color, radio despertador, AM/FM, cable con canales de
películas, secadora de cabello, plancha y tabla de planchar, discado internacional
directo, caja de seguridad personal, bar con bocadillos y conexión a internet de banda
ancha.
Para la recreación el hotel ofrece piscina externa, sauna, jacuzzi, peluquería, sala de
ejercicios, salas de masajes y aroma terapia, además de un Spa completo de categoría
JW.
Restaurante y Bares
Bistro Latino, La hacienda, The Exchange Lobby & Sushi Bar, Atrium Martini bar,
Café Gourmet son los puntos de venta con los que cuenta el hotel, ofreciendo varias
alternativas para huéspedes y clientes en diferentes ambientes.
Instalaciones para Reuniones y Banquetes
16 salones de reuniones, con un espacio total de 1241.18 metros cuadrados. El Gran
Salón Amazonas de 751,8 metros cuadrados, divisible en 7 secciones, acoge hasta 1200
23
plazas para montaje tipo teatro y 500 para recepciones, 9 salas medianas y pequeñas de
reuniones adicionales, con un total de 87,6 metros cuadrados.
Información sobre los equipos de trabajo
El nombre general con el que se conoce al área en mención es BELLSTAND, el mismo
que esta comprendido por los equipos de Botones, Valet Parking, Valet Hotel,
Doorman, Concierge de Aeropuerto y Parqueadero. En anexo se encuentran en detalle
las descripciones de cada puesto.
Cada uno de los equipos tiene funciones específicas los cuales se detalla a continuación:
• Botones: Se encargan de la recepción, manejo, transporte y bodegaje del equipaje
de huéspedes antes, durante y después de su estadía, debe manejar estándares
preestablecidos por la empresa dentro de los cuales se destacan los siguientes:
� Buena presencia y decoro impecable.
� Hablar el idioma ingles como mínimo 50%.
� Debe tener conocimiento de los veinte principios básicos de comportamiento
de Marriott Internacional.
• Valet Parking y Valet Hotel: Manejar los vehículos del hotel con los cuales se
transportan a los huéspedes que van y vienen del aeropuerto, además conducir y
24
aparcar adecuadamente los vehículos tanto de los huéspedes y clientes dentro del
hotel; El perfil requiere los siguientes aspectos:
� Buena presencia y su decoro debe ser impecable.
� Hablar el idioma ingles como mínimo 50%.
� Tener conocimiento de los veinte principios básicos de comportamiento de
Marriott Internacional.
� Tener licencia de conducir como mínimo Sportman o del tipo B, y debe
conocer de las normativas de aparcamiento en el hotel y aeropuerto, así como
la ley de transito.
• Doorman: Asegurarse de brindar una calida bienvenida y despedida a huéspedes
y clientes que visitan el hotel.
� Tener buena presencia y su decoro debe ser impecable, además debe tener
mucho carisma para dar una bienvenida genuina a huéspedes y clientes.
� Hablar el idioma ingles como mínimo 50%.
� Tener conocimiento de los veinte principios básicos de comportamiento de
Marriott Internacional.
25
• Concierge Aeropuerto: Localizar, dar la bienvenida y conducir hacia el hotel
desde el aeropuerto a huéspedes que han solicitado el servicio de transporte
previamente en su reservación; además tratar de captar la mayor cantidad de Walk
ins, incrementando así la tarifa promedio y la ocupación del hotel, así como debe
reunir los siguientes aspectos:
� Tener buena presencia y su decoro debe ser impecable.
� Hablar el idioma ingles como mínimo 50%.
� Tener conocimiento de los veinte principios básicos de comportamiento de
Marriott Internacional.
� Tener licencia de conducir como mínimo Sportman o del tipo B, y debe
conocer de las normativas de aparcamiento en el aeropuerto.
• Parqueadero: Controlar adecuadamente los ingresos y salidas del parqueadero,
cobrando las tarifas establecidas, dando un seguimiento y reportando las ventas
mensualmente, además debe reunir los siguientes requisitos:
� Tener buena presencia y su decoro debe ser impecable.
� Hablar el idioma ingles como mínimo 50%.
� Tener conocimiento de los veinte principios básicos de comportamiento de
Marriott Internacional.
26
� Tener agilidad mental y se meticuloso.
Los equipos de Valet Parking, Concierge Aeropuerto y Garita son los que generan
ingresos, mientras que los equipos de Botones y Doorman a pesar que no generan
ingresos son los que generan buenas relaciones con los huéspedes y producen buenas
experiencias.
El mercado cautivo del hotel se divide en dos, los huéspedes y los clientes, los
primeros son quienes se hospedan en el hotel y los segundos son quienes visitan el hotel
por diferentes motivos, pero no se hospedan.
1.7 MARCO CONCEPTUAL
• Check in: Registrar el ingreso al hotel
• Check out: Registrar la salida del hotel
• Lay over: Término que se le designa a un grupo de llegadas al hotel procedentes
de una aerolínea, la cual por algún motivo ha tenido que cancelar un vuelo.
Regularmente la aerolínea paga todos los consumos de éstos huéspedes.
• Overnight: Pasar la noche en una ciudad o pueblo diferente al del lugar de
residencia, mientras se encuentra realizando un viaje, a la mañana siguiente debe
continuar con su viaje hasta llegar a su lugar de destino.
• Pax: Termino con el que se describe a un huésped, en el argot hotelero.
27
• Principios básicos: Son veinte, y deben ser memorizados y aplicados por todos
los asociados que laboran en el hotel, además son la base de los estándares de
hospitalidad de Marriott, ellos hablan del comportamiento de un individuo al
trabajar para la empresa, tales como “demuestro un aprecio genuino”, “hago más”,
“Practico medidas de trabajo seguras” entre otros.
• Shuttle Service: Nombre del servicio que se ofrece para transportar a los
pasajeros desde el aeropuerto hacia los diferentes destinos, o desde los hoteles
hacia el aeropuerto. El transporte se lo hace grupal e individualmente siendo éste
último un servicio VIP.
• Transient guest: Termino que se le designa a un huésped que ha llegado al hotel
y que no tiene ningún vinculo a nivel empresarial o con el hotel, es decir es un
huésped de transito.
• Walk in guest: Termino con el que se identifica a un huésped que ha llegado
directamente al hotel para solicitar una reserva. A este huésped se le aplicara la
tarifa regular vigente.
1.8 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La inducción se ha utilizado en el planteamiento del problema.
“El método deductivo es aquel que parte de verdades previamente establecidas como
principio general para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez”,
señala Ruth Aguilar Proviene del latín <<deducción>> que significa descender
28
Este método se utilizará en el estudio administrativo
1.9 IDEA A DEFENDER
Llevar a cabo el análisis de los procesos y su continuo mejoramiento en el área de
Bellstand es de primordial importancia, el cumplimiento de los mismos influencia
directamente en la satisfacción general del huésped, como en el intento de retorno del
mismo. Es de gran importancia la implementación de un plan de control adecuado de
cumplimiento de estándares y la mejora continua de los mismos.
29
CAPÍTULO II
2 A�ÁLISIS SITUACIO�AL
Es importante realizar este tipo de análisis a fin de conocer el entorno en el que se
desempeña las actividades de la empresa.
• Identificar sus fortalezas y oportunidades para potenciarlas; y sus debilidades y
amenazas para erradicarlas.
• Conocer sus proveedores, clientes y competencia.
• Ayuda a conocer una situación real y presente de la empresa para desarrollar un
proceso de planeación.
CUADRO �º 1
VARIABLES DEL A�ÁLISIS FODA
SIGLAS VARIABLE I�TERPRETACIÓ�
F
Fortalezas
Actividades que la organización hace bien o recursos que dispone, que se constituyen en puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro de los objetivos.
O Oportunidades
Son tendencias positivas en los factores del ambiente externo.
D
Debilidades
Actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene, que se constituyen en puntos débiles que obstaculizan e impiden el logro de los objetivos.
A
Amenazas
Son tendencias negativas en los factores del ambiente externo.
Fuente: Administración. ROBBINS/ COULTER. Octava Edición. Editorial Pearson. Prentice Hall. México 2005. Págs. 184-185 Elaboración: Edison Riofrío
30
2.1 ANÁLISIS EXTERNO
2.1.1 El Macro Ambiente
Son las variables que afectan a las empresas de cualquier sector productivo en sentido
positivo o negativo y las mismas no son factibles de controlar, tales como: factores
económico, político, socio cultural, tecnológico y natural.
El Hotel JW Marriott en Quito forma parte de un pequeño grupo de establecimientos
que ofrecen servicio de lujo en la Ciudad. El perfil del consumidor de éste producto es
el empresario que suele hospedarse entre 2 y 3 días promedio por estadía. Todos los
establecimientos ofrecen servicios competitivos y de características similares, como es
el caso de Swissotel ubicado a un kilómetro de distancia, y Hilton Colon a un kilómetro
aproximadamente.
IMAGE� �º 1
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
31
El Cliente promedio puede escoger de una variedad de hoteles de lujo y de hoteles de
cuatro estrellas que diariamente compiten para ofrecer su producto y posicionarse en la
preferencia de los clientes, entre los que se encuentra el Holiday Inn, Radisson,
Mercure, Sheraton, etc.
Quito recibe una rotación elevada de turistas que provienen del extranjero, así como
viajeros por negocios, de éste conglomerado se encuentra que la ocupación de los
hoteles se divide así:
• Huéspedes de negocios que se hospedan los días de semana, siendo lunes, martes
y miércoles, los de mayor ocupación; Jueves y viernes todavía siguen ocupados
con perfil de negocios pero en una pequeña cantidad, pero los fines de semana la
ocupación baja, dejando las plazas de hospedaje para el perfil de turismo.
• ¿Quienes visitan al Ecuador por turismo?, los que abordan como parada
obligatoria en Quito o Guayaquil, ya que son las ciudades conexión con todas las
aerolíneas que llegan a Ecuador. El destino turístico de Ecuador por excelencia es
Galápagos, recibiendo anualmente turistas quienes por asuntos de conexión no
pueden llegar a las islas directamente, sino hacer un overnight en las ciudades
conexión o principales. De ahí que los hoteles tienen una gran oportunidad de
incrementar su ocupación con turistas de transito. Quito a mas de ser una ciudad
de transito o conexión para los turistas o empresarios es una gran fuente de cultura
e historia para quienes desean aprovechar su tiempo libre visitando el centro
histórico, las iglesias, los museos, los restaurantes y bares.
32
• Turismo informal o de bajo presupuesto, encontrando que existen muchas
alternativas de hospedaje, alimentación y transportación. Quienes deciden visitar
el país con poco presupuesto pueden encontrar alternativas muy atractivas en las
diferentes provincias, a las cuales pueden desplazarse con muy poco presupuesto
y disfrutar de momentos maravillosos. Imbabura, Cotopaxi, Esmeraldas son
claros ejemplos de destinos agradables.
2.1.2 Escenario Económico
Ecuador entre los países con alta inflación en el 20084
Junto a Venezuela tuvieron inflación de dos dígitos Costa Rica (13,90%), Nicaragua
(13,77%), Bolivia (11,85%) y Honduras (11,40%).
República Dominicana, El Salvador (5,50 por ciento), Brasil (5,90%), México (6,53%),
Perú (6,65%), Chile (7,10%), Argentina (7,20%), Paraguay (7,50%), Colombia (7,67%),
Uruguay (9,19%) y Guatemala (9,40%) tuvieron inflación de solo un dígito.
En diciembre, no obstante, se empezó a sentir el efecto del enfriamiento de la economía
por la crisis mundial y en cinco países, Costa Rica, Chile, El Salvador, Guatemala,
Nicaragua y República Dominicana, hubo deflación (variación negativa de los precios).
Solamente en Chile, Nicaragua y República Dominicana la inflación de 2008 fue menor
a la de 2007.
4 www.eluniverso.com/2009/01/14
33
Los precios de los alimentos y de los derivados del petróleo fueron los que más
influyeron en el alza del coste de vida en 2008.
Detalles por países
En Argentina está en duda la credibilidad del organismo de medición de la inflación y la
oposición y consultores privados calculan que el alza del coste de vida es el triple de lo
anunciado. En Puerto Rico no hay cifras oficiales, pero, según la firma de consultoría
Estudios Técnicos, en diciembre la inflación superaba el 12 por ciento. El Gobierno de
Cuba no da información sobre el alza de los precios, mientras que en Panamá, la
Contraloría General, el organismo encargado de medir la inflación, aún no difundió las
cifras de 2008. No todos los países se han trazado ya metas de inflación para 2009. En
Guatemala se espera una inflación del 4 al 6 por ciento, en Chile entre el 4 y el 4,5 por
ciento, y en Brasil entre el 4,5 y el 5 por ciento. En Venezuela el Gobierno afirma que
reducirá la inflación a la mitad, pero consultores privados creen que llegará al 40 por
ciento.
Link con información importante acerca de la inflación para enero de 2008 en Ecuador.
http://www.youtube.com/watch?v=ANI7u9-WCQE&eurl=http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/
ecuador-cierra-2009-con-inflacion-de-883-327678.html&feature= player_embedded
Por otro lado en torno a la canasta familiar básica, ésta alcanza una cifra de 512.03 en
enero de 2009, lo que representa un crecimiento de 58.12 frente a su valor en enero de
2007 y 33.21 en comparación a enero de 2008. El ingreso mínimo mensual se
incrementó en USD 33.59 para enero quedando en 406.93, valor que al ser contrastado
34
con el costo de la canasta familiar básica muestra una diferencia de 105.01, es decir una
restricción al consumo del orden de 20.53%. Este resultado sugiere una recuperación de
la capacidad de consumos de la población en relación a los niveles de restricción al
consumo registrados en el correspondiente mes de 2007 (154.59 / 31.1%)5.
El escenario internacional no es el mas alentador por el momento, ya que a partir de la
caída de la bolsa de valores en septiembre pasado la economía norteamericana se ha
visto en serios aprietos, afectando directa e indirectamente a la economía mundial,
afectando la capacidad de compra de muchos países y de la misma manera la capacidad
de ventas de los países productores, como es el caso de los productores de petróleo.
Otro análisis importante es el que hace la firma Deloitte en su informe gerencial de
enero de 20096 indica que El Índice de Confianza empresarial medido y monitoreado de
manera mensual por Deloitte registró una caída del 8.6% durante el presente mes en
relación a Diciembre del año 2008.
La reducción de 6.9 puntos ubica a la confianza empresarial en 73.3 puntos de 250
posibles; el valor más bajo de los últimos dos años. La fuerte crisis económica mundial
y los impactos de ésta en la economía ecuatoriana han generado un ambiente de
incertidumbre entre los empresarios. Las proyecciones para el presente año no son muy
alentadoras y han llevado al Gobierno a tomar medidas para reducir los impactos que la
caída del precio del petróleo ($37 dpb WTI – 12/01/09) tendrán en las finanzas públicas.
5 http://mef.gov.ec/pls/portal/docs 6 http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/ec_Informativo%20Gerencial_120209.pdf
35
Las medidas adoptadas van desde la determinación de cupos y aumento de aranceles
para importaciones, hasta la reducción del presupuesto del Gobierno para inversión y
gasto público.
Sin embargo de estas acciones, los empresarios consideran que el efecto de la crisis en
términos de bajo nivel de precio del petróleo, restricción de acceso a créditos
internacionales, baja o nula inversión extranjera directa y caída de remesas de migrantes
entre otros, no será temporal y que posiblemente tomará más de un año antes de que las
condiciones mejoren, tanto a nivel mundial como a nivel local.
Un 7% de los empresarios considera que el plan anti crisis definido por el Gobierno no
traerá los resultados esperados; un 23% se muestra más optimista sobre la economía en
relación al mes anterior y un 78% considera que la medida relativa a limitación de
importaciones tendrá una afectación entre media y alta en sus negocios.
En cuanto a Inversión Extranjera Directa se refiere, el 87% de los empresarios
encuestados considera que el actual entorno socioeconómico del país no presenta
condiciones atractivas para posibles inversionistas. Por otro lado, a nivel interno se
prevé durante el presente año una reducción significativa del movimiento económico de
las empresas, producto en parte por una contracción en los niveles de consumo de los
hogares, de igual manera se avizora un incremento en el desempleo debido a la
incapacidad de las empresas de mantener su nivel de gastos actuales en el escenario de
contracción económica.
36
CUADRO �º 2
PRI�CIPALES I�DICADORES E�ERO 2009
Variación PIB 2008 5.32 %
Variación PIB 2009 (Prev.) 3.15 %
Producto Interno Bruto 2008 (Prev.) 52.572 MDD
Producto Interno Bruto 2009 (Prev.) 51.106 MDD
PIB per Cápita 2008 (Prev) 3.808 USD
PIB per Cápita 2009 (Prev) 3.649 USD
Canasta Básica (Dic 08) 508,94
Canasta Vital 358,27
Salario Unificado 200
Inflación Anual 8,36%
Inflación Mensual (Ene 09) 0,71%
Tasa de Interés activa (Feb-09) 9,21%
Tasa de Interés pasiva (Feb-09) 5,19%
Tasa de desempleo (Dic 08) 7,50%
Subempleo (Dic 08) 43,76%
Empleo adec. (Dic 08) 48,37%
Índice de Riesgo País a 26-Feb-09 3928
Barril de Petróleo WTI 44,82 USD
Fuente: http://mef.gov.ec/pls/portal/docs Elaboración: Edison Riofrío
2.1.3 Escenario Político
La Imagen del presidente Rafael Correa y su revolución ciudadana han logrado impactar
contundentemente a las bases políticas que siempre han tenido trascendencia en los
caminos políticos por los que ha tenido que dirigirse el país. A lo largo de los dos años
de gobierno, la aprobación a la gestión del Presidente presentó cambios notables: al
segundo mes de gestión bajó del 73% al 69% para un incremento al 76%, la mayor de
los dos años, después de la consulta popular de abril de 2007, cuando el 82% apoyó su
convocatoria a la Asamblea Constituyente. A partir de esa fecha se observó una baja
37
continua hasta el 56% en agosto de 2007 con un cambio significativo al 72%, con la
elección de asambleístas en septiembre de 2007. Desde entonces el descenso fue
marcado hasta el 53% en marzo de 2008, seguido de un quiebre al 59% a consecuencia
de su protesta frente al ataque del ejército colombiano a las FARC acantonadas en
territorio ecuatoriano. Luego, la aprobación que se mantenía entre el 59% y 61% subió
al 72% en septiembre de 2008 con el triunfo del SI en el Referéndum Aprobatorio a la
nueva Constitución, para una ligera baja al 70% en enero de 2009.
Los resultados provienen de estudios mensuales de CEDATOS7 a partir de entrevistas
directas a ciudadanos en sus hogares. Las encuestas se ajustan a cuestionarios similares,
con entrevistas promedio a 1250 ciudadanos de áreas urbanas y rurales de Sierra, Costa
y Amazonía. El nivel de confianza es de 95% y margen de error de + / - 3.4%.
El Presidente de CEDATOS, Ángel Polibio Córdova, indica que las opiniones de los
ecuatorianos participantes en estudios cualitativos señalan que la población se ha
convertido en observadora pacífica que, después de aprobar hechos como el exterminio
de la partidocracia, la destitución de los diputados, la incautación de empresas de los
banqueros corruptos, el aumento de los bonos de desarrollo y vivienda o el no pago de
la deuda externa, no ha reflexionado ni ha reaccionado ante hechos discutibles y
negativos que en otras épocas habían sido motivo de grandes manifestaciones. La
población cada vez aprueba menos la actitud y forma de ser del Presidente; cree que
pocos se salvan frente a él, incluso sus propios colaboradores, con un trato agresivo que
crea malestar y puede minar su aceptación. Los ciudadanos resaltan que el Presidente
no tiene oposición, ni líderes de su nivel y que, por lo tanto, actúa sin competidor.
Cuando se pide identificar obras concretas, aparte de las de tipo político y popular, la
7 http://www.cedatos.com.ec/contenido.asp?id=110
38
mayor respuesta es “no sabe o no responde”. Los ecuatorianos dicen que la situación
general del país ha empeorado y que será aún peor en el futuro; sin embargo apoyan al
mandatario movidos por su discurso, por la gigantesca publicidad oficial y su
comunicación personal y permanente a través de una amplia red de medios, cadenas
nacionales e informes sabatinos a los largo de todo el país y desde donde esté. “Correa
está en todas partes, siempre está en campaña y tememos que sin él empeore la
situación”, dicen los participantes, sin dejar de señalar que el país vive un espejismo y
una situación incierta frente al futuro.
Por otro lado es importante analizar también los demás factores que afectan a la
estabilidad de la política en el ecuador, como el caso del escándalo de la narco política y
el caso de José Ignacio Chauvin o los anuncios que el gobierno ha hecho en relación a
un intento de conspiración con la finalidad de desestabilizar al gobierno y generar un
golpe de estado, todo esto con miras hacia las elecciones generales del 26 de abril. Por
último las medidas tomadas por el gobierno en relación a las importaciones crean un
ambiente muy turbulento e inestable.
2.1.4 Escenario Social
Un impacto social de importancia se da como consecuencia de la política y todo lo que
conllevan las actividades de la Asamblea Constitucional, ya que de ahí viene una
marcada diferencia entre los pelucones y los borregos, quienes tienen y defienden sus
diferentes puntos de vista. El gobierno ha logrado terminar con la partidocracia y sus
consecuencias han sido grandes, acarreando a mucha gente que ha estado vinculada a
los diversos partidos disueltos.
39
También el partido de gobierno ha generado un impacto en la parte social, con sus
elecciones preliminares y la expectativa que la comunidad tiene de los movimientos que
realizan casa adentro la organización de más poder en el país
Después que la Asamblea Constituyente ha terminado la redacción de la nueva carta
magna se puede comprender que habrán mas y mayores estragos sociales por todos los
cambios y reformas que esto significa, se puede analizar el caso de la reforma al trabajo
tercerizado, la ley de defensa y cuidado del niño, imposibilitándoles trabajar, entre otras
leyes. Sin lugar a duda el mayor impacto que podemos encontrar es el tema de la narco
política y todas sus polémicas, como el ataque de angostura en marzo de 2008, el
problema diplomático con Colombia y los vínculos del gobierno con grupos
revolucionarios.
La transición o los ajustes que tengan que darse para que la población sienta
tranquilidad tomarán un largo tiempo, ya que hasta el momento no se han podido
controlar muchas leyes, mecanismos, actividades, etc. Que han afectado directamente a
la sociedad y la familia como su núcleo principal.
La inmigración probablemente sea la de mayor impacto en el país, desde su faceta
inicial cuando las familias se separan por primera vez, hasta cuando el inmigrante desea
retornar a su país. Son muchos los afectados por este fenómeno, hijos resentidos,
divorcios, y en algunos casos violencia domestica.
A pesar del dolor que produce la separación de la familias hay otro impacto que se debe
tomar en cuenta que es el económico, ya que las remesas se han convertido en una
40
fuente importante de ingresos para el país; lamentablemente por la crisis mundial este
rubro también ha sido impactado negativamente.
2.1.5 Escenario Educativo y Cultural
El acceso a la educación superior es limitada para la mayor parte de la población, por
ende el acceso a la vida profesional es restringido, muchos jóvenes que desean progresar
y alcanzar altas metas se enfrentan a un duro trabajo, en muchos casos teniendo que
hacer un gran esfuerzo económico en universidades privadas.
Pero este no es el único problema del país en materia de la educación, sino que el
problema viene desde las bases, es decir la infancia.
En el país, en materia educativa, existen diferencias geográficas, de género y socio-
culturales, reflejo de una situación inequitativa en el acceso a una educación básica de
calidad: así, si la tasa de analfabetismo nacional es del 9 %, dos de cada cinco mujeres
indígenas son analfabetas.
Frente a esta situación, durante los últimos años, varios gobiernos seccionales
(prefecturas y municipios) han puesto en pie el Programa de Alfabetización y
Educación. El Programa Mundial de Alimentos colabora con capacitación técnica y
apoya a los gobiernos seccionales, en este proyecto de asistencia alimentaria y
alfabetización para estimular la participación y continuidad de las mujeres en los
procesos de alfabetización y como aporte a los niveles de seguridad alimentaria
familiar. Desde el 2006, el PMA entrega mensualmente raciones alimentarias, (4 Kg.
de arroz, 2 Kg. de lenteja y 1 lt. de aceite), a las mujeres que asisten a las clases de
41
alfabetización. Durante el 2006, el PMA apoyó a más de 15.000 mujeres; en el 2007,
fueron ya 39.000.
El Programa Mundial de Alimentos en Ecuador, PMA, dentro de la colaboración al
Gobierno para el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y enmarcada
en su prioridad estratégica de “respaldar el acceso a la educación y reducir las
diferencias de género en el acceso a la educación y la alfabetización en 53 municipios
del país. Apoyar con alimentos a un programa de alfabetización, es una iniciativa
innovadora, reconocida, como tal en el país y en varios congresos internacionales, por
los resultados conseguidos. Así, por ejemplo, los niveles de retención de las mujeres en
las clases de alfabetización se han incrementado del 88 al 97 %. Adicionalmente, se ha
impulsado un proceso de educación nutricional dirigido a los hombres y mujeres
participantes, incorporado dentro del propio currículo de alfabetización.
Para un padre de familia que aspira brindar una educación de calidad para sus hijos se
enfrenta a una difícil situación, ya que no se cuenta con una adecuada infraestructura
para la educación fiscal o pública, viéndose forzados a designar una parte importante de
sus ingresos mensuales para la educación en instituciones privadas.
2.1.6 Escenario Tecnológico
El Ecuador frente a la comunidad internacional se encuentra en una posición un tanto
comprometedora, más aun comparando el escenario tecnológico de los países del primer
mundo se puede listar varias diferencias que al mediano o largo plazo significarían una
gran diferencia:
42
• Acceso a internet a toda la población, tanto en el área educativa como profesional.
• Red de telecomunicaciones accesible, dando acceso a toda la población a una
telefonía ágil, a un buen precio.
• Las empresas públicas tales como municipios, seguro social, aduanas, deben
contar con un soporte técnico de última tecnología para brindar un servicio
eficiente y que genere un impacto positivo en la población.
• Las empresas de seguridad tanto privadas como la Policía Nacional también
deben buscar soporte en la tecnología, para ser más ágiles y brindar más control y
seguridad.
• Las empresas privadas se ven en la obligación de invertir fuertes sumas de dinero
en la adquisición y software y licencias para desarrollar su operación, pero lo mas
impactante en este tema es que toda inversión que se tenga que hacer en este tema,
será en el extranjero o en países desarrollados siendo lamentable que el Ecuador
todavía no haya podido desarrollarse en este ámbito.
Con los temas tratados en este Capítulo se puede encontrar las principales diferencias en
la realidad nacional, frente a los países desarrollados. La tecnología en el país se
encuentra en desarrollo, ya que muchos servicios son de mala calidad por no decir
pésima calidad, como es el caso de las empresas que brindan el servicio de internet,
telefonía, etc.
43
El sector de la telefonía a nivel de Latinoamérica se considera demasiado caro en
comparación con Europa y Estados Unidos. Los mismos carecen de eficiencia y
calidad.
El sistema judicial y fiscal entre otros podrían brindar un mejor servicio si contara con
el soporte de la tecnología.
2.1.7 Seguridad Pública
¿Cómo se la define a la Seguridad Ciudadana? “Es el derecho de los ciudadanos y
ciudadanas de vivir en un entorno que garantice la convivencia democrática y armónica,
generado sistemas efectivos de justicia, rehabilitación social, y orden público que se
enfocan en la prevención, información, participación y corresponsabilidad”
El Ministerio de Gobierno Policía ha venido haciendo un gran esfuerzo para combatir la
inseguridad pública, conscientes del gran impacto de la seguridad en el campo social y
económico se encuentran llevando a cabo el Plan de Seguridad Ciudadana, con el cual
buscan dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el mejor diseño de proyectos dentro de la emergencia de la Policía
Nacional para mejorar los niveles y la percepción de seguridad?
• ¿Cómo integrar el Plan de Modernización de la Policía y el Plan de Seguridad
Ciudadana?
44
La meta a cuatro años es mejorar la relación entre la Policía y la Comunidad y el nivel
de respuesta.
La problemática delictiva sí es diferente en las provincias.
• Frontera norte: sicariato, contrabando.
• Manabí y Guayas: asalto a personas, secuestro express, tenencia ilegal de armas.
• Zona centro: abigeato, justicia por mano propia.
• Huaquillas: robo de motos y asalto a personas.
No obstante de lo expuesto, la Policía presenta deficiencias en su desarrollo y
funcionamiento, tales como las que se detallan a continuación:
• No dispone de personal especializado.
• Se presenta el nivel académico diferenciado entre Oficiales y Policías.
• Se realizan cambios y rotaciones entre servicios sin lógica de gestión.
• Se presenta poca relación con la comunidad en procesos pedagógicos.
El gobierno enfrenta a una gran presión de parte de la comunidad por el incremento
delictivo en que se encuentra a lo largo de todo el país. El sentimiento se seguridad o la
percepción de seguridad obligadamente tendrá que mejorar y como paso inicial se dio la
reforma a la Ley de Transito y su adecuada aplicación servirá como un buen punto de
inicio.
45
2.1.8 Imagen Internacional
El Ecuador tiene varios ámbitos en los que puede ser analizado internacionalmente, en
el aspecto cultural, social, turístico, biodiversidad, religión, en fin al ser un país
pluricultural y multiétnico permite tener muchos frentes y es responsabilidad de todos
cuidar la imagen como país cálido, respetuoso, hospitalario, etc.
Conociendo que el potencial turístico del país puede adquirir grandes niveles de
aceptación y convertirse en un importante ingreso. La imagen internacional del
Ecuador últimamente ha sufrido un gran vaivén, para hablar de los últimos
acontecimientos se pueden mencionar los hechos ocurridos a partir de la caída del
gobierno del Coronel Lucio Gutiérrez, hasta la arrasadora victoria del Alianza País en
las urnas, en las elecciones para Presidente Constitucional en el 2007.
Después del cese de funciones del Congreso para dar paso a la Asamblea Constituyente,
se ha producido suficiente material de controversia para que la opinión pública local e
internacional pueda desmenuzar dichos acontecimientos.
Por otro lado la relación amistosa entre el Presidente Rafael Correa con su par
venezolano Hugo Chávez y el Boliviano Evo Morales han hecho de sus nombres
titulares de prensa constantes. Muchos periódicos han comparado las similitudes en sus
prácticas de gobierno, dejando el claro un cambio regional tanto de poderes como de
gobernantes.
La disputa del actual gobierno con Colombia por la situación limítrofe y las
consecuencias de la guerra interna que vive el hermano país con las Fuerzas irregulares
46
del Farc. Todo esto ha hecho del Ecuador un país interesante a nivel regional, donde se
encuentran destinos paradisíacos para ser visitados, pero el contraste es la problemática
existente en la nación como por ejemplo la inseguridad y los niveles de criminalidad.
La vida e imagen del Ecuador siempre estará ligado a la realidad política, con su
consecuencia para la industria turística y hotelera existe un gran reto a vencer, que es
ofrecer un servicio de calidad para poco a poco impactar en la memoria y recordación
de los clientes.
Matriz resumen Oportunidades y Amenazas
CUADRO �º 3
RESUME� DEL MACRO AMBIE�TE
�IVEL DE IMPACTO
Ord.
FACTOR
OPORTU�IDAD
AME�AZA ALTO MEDIA�O BAJO
1 Escenario
Económico X X
2 Escenario Político X X
3 Escenario Social X X
4
Escenario
Educativo y
Cultural
X X
5 Escenario
Tecnológico X X
6 Seguridad Pública X X
7 Imagen
Internacional X X
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
47
2.2 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE
Son las variables que se relacionan directamente con los procesos de las actividades de
la empresa y depende de éstas su posicionamiento y supervivencia para poder
desarrollar alternativas de mejoramiento integral.
Sus cinco componentes son:
2.2.1 Mercado8
En términos económicos generales el mercado designa aquel conjunto de personas y
organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta de los bienes y
servicios o en la utilización de los mismos. Para definir el mercado en el sentido más
específico, hay que relacionarle con otras variables, como el producto o una zona
determinada
En el mercado existen diversos agentes que se influyen entre sí, dando lugar a un
proceso dinámico de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado está rodeado
de varios factores ambientales que ejercen en mayor o menor grado una determinada
influencia sobre las relaciones y estructuras del mismo.
Los mercados pueden clasificarse principalmente en base a las características de los
compradores y en base a la naturaleza de los productos.
8 http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/42/conmercadhel.htm
48
2.2.2 Clientes
El diccionario de la lengua española lo define como la persona que utiliza los servicios
de un profesional o de una empresa o la persona que habitualmente compra en un
establecimiento o requiere sus servicios. En el negocio del turismo y la hotelería el
clientes es el final de la cadena de valor, siendo el más importante para la empresa, es
quien percibe y mide constantemente el nivel de calidad del producto ofrecido, además
es quien decide los detalles del producto. Las empresas de la actualidad toman muy en
cuenta los puntos de vista de los clientes, ya que al hacerse acreedores de su fidelidad
aseguran el éxito de la misma.
2.2.3 Proveedores
Estos son los que surten la materia prima para poder elaborar el producto final. Las
empresas proveedoras se encargan de facilitar los insumos para la fabricación de todos
los productos. Los proveedores de una empresa forman parte de una cadena inevitable
por la que fluye el negocio, en que tan importante resulta el acierto con el pedido, el
éxito en el cierre de la venta y las personas que la integran. Desgraciadamente muchas
veces la inversión y los esfuerzos de una empresa se centran en exceso en solo uno de
los eslabones de esa cadena, olvidando o menospreciando algún otro, lo que, no lo
olvide, puede hacer que pierda efectividad y, por lo tanto, dinero.
Para toda empresa es recomendable mantener una cartera de varios proveedores para los
diferentes productos que requiere el giro del negocio. La competencia entre
proveedores hace que el precio final o el valor agregado de los productos mejoren, tanto
49
el envoltura, precio, condiciones de entrega, crédito y o condiciones de pago ventajosas,
dando como resultado un mejor producto al inicio de la cadena de valor.
Mantener a los proveedores cerca del negocio también significa una ventaja
competitiva, ya que ellos son los encargados de transmitir información importante
acerca del negocio y de la competencia.
2.2.4 Competencia
El significado de la palabra competencia (del latín competentĭa) tiene dos grandes
vertientes: por un lado, hace referencia a la disputa o contienda entre dos o más
personas sobre algo. En el mismo sentido, se refiere a la oposición o rivalidad entre dos
o más que aspiran a obtener la misma cosa, a la situación de empresas que rivalizan en
un mercado al ofrecer o demandar un mismo producto o servicio, a la persona o grupo
rival y a la competición deportiva.
Por otra parte, el término competencia está vinculado con la incumbencia, al nombrar a
la pericia, aptitud e idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.
De esta forma, la competencia es la atribución legítima a un juez u otra autoridad para el
conocimiento o resolución de un asunto.
En la biología, la competencia es un tipo de relación interespecífica entre varios
individuos de distintas especies, pero del mismo nivel trófico o de obtención de
recursos. Esta relación aparece cuando existe una demanda activa de un recurso común.
50
Una competencia (en el sentido técnico del capital humano organizativo) es un conjunto
de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en
determinado ámbito.
Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones,
rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el
comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar
en la organización.
Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el
capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también
desarrollar al ser humano.
• Análisis de la competitividad con las 5 fuerzas de Porter.
GRÁFICO �° 1
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
• Interrelaciones con el sector.
51
2.2.5 Variables del micro ambiente en relación al Hotel JW MARRIOTT
• Mercado.- El mercado del hotel JW MARRIOTT de Quito está comprendido por
una mezcla de los segmentos de negocios y de turismo, como los segmentos más
importantes, también existe el segmento de grupos de Gobierno y Embajadas.
Datos de Market Share son confidenciales.
• Clientes.- Por el hecho de ser una marca internacional y tener una imagen
corporativa, los clientes del hotel se caracterizan por ser muy exigentes en todos
los escenarios a lo largo de su estadía, empezando incluso desde el proceso de
reservación, espera lo mejor del producto, tanto en habitaciones, como en
productos complementarios tales como servicio de alimentos y bebidas, servicio
de cuidado de la salud, entretenimiento, convirtiendo o adaptando el producto a
sus necesidades y tendencias.
• Proveedores.- Para el hotel es de suma importancia contar con una cartera muy
amplia de proveedores, siempre manteniendo buenas relaciones en un marco de
profesionalismo y respeto mutuo. Cumpliendo los requerimientos y los
estándares internacionales que la cadena los plantea. Lista de Proveedores es un
dato confidencial
• Competencia.- Para el medio hotelero ecuatoriano la competencia está marcada
en diferentes variables tales como el segmento al que satisfacen, el tipo de
producto que ofrecen, la capacidad administrativa del establecimiento.
52
De tal manera que la verdadera razón de ser de la competencia obedece a cuidar
mucho a la clientela ganada versus la capacidad administrativa de los
competidores, encontrando que la competencia se convierte en una potencial
amenaza cuando ha logrado satisfacer de mejor manera los requerimientos de los
segmentos captados, cayendo muchas veces en una verdadera ruptura del
mercado, siendo ésta una práctica no leal.
2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CON LAS 5 FUERZAS DE PORTER
2.3.1 Interrelaciones con el Sector
Huésped
El segmento de clientes que el hotel JW Marriott busca captar mayoritariamente
pertenece al segmento de altos directivos de instituciones, organismos internacionales,
transnacionales,etc. En el sector o en la ciudad para ser más específicos los hoteles de
lujo constantemente se encuentran pugnando por la captación de su atención. Por tanto
la competitividad en relación a los huéspedes de suma importancia, dando paso al
programa Marriott Rewards, mismo que se explica a continuación.
Todo huésped que se hospeda en Marriott es invitado a participar del programa de
reconocimiento a los huéspedes repetitivos, el mismo que se llama Marriott Rewards, el
cual da la oportunidad de acumular puntos o millas.
Por cada dólar que los huéspedes gastan en el hotel reciben 10 puntos y 2 millas con las
aerolíneas afiliadas. Existen varios niveles empezando por el Silver, Gold y Platinum.
53
Para acceder al nivel Silver se debe hospedar como mínimo diez noches en cualquier
hotel en el mundo dentro del mismo periodo que es de un año calendario.
Para ser un Gold se debe tener cincuenta noches y para ser un miembro Platinum
necesita tener como mínimo setenta y cinco noches.
Dentro de los beneficios de dispone de amenidades entregadas al huésped cuando llega
al hotel, y con la acumulación de puntos puede obtener noches gratis, regalos, o puede
pagar renta de vehículos entro otros.
2.3.2 Programa de Seguimiento de Quejas Guest Response
Al estar inmersos en el negocio de atender a personas se conoce que la percepción del
servicio es diferente para cada individuo, así un huésped puede sentirse muy
complacido, mientras que otro puede sentirse decepcionado por el mismo tipo de
servicio. Para determinar y poder crear planes de acción para combatir los problemas o
los orígenes de las quejas contamos con este programa, con el cual se tabulan todos los
comentarios o quejas.
Una vez recibidos los mismos es responsabilidad de todos los asociados hacerse dueños
del problema y resolverlo de una manera efectiva buscando un punto ganar ganar, en el
cual el huésped queda satisfecho y el hotel también.
Hablar de la satisfacción general, problemas experimentados, problema resolución, y
determinantes del GSS.
54
2.3.3 Experiencia de Pre arrival Program
El proceso de reservación en los hoteles muchas veces no es manejado directamente por
el huésped sino es manejado por sus secretarias o asistentes, pero lamentablemente en
este proceso pueden surgir malos entendidos y simplemente hay cierta información que
no es recibida adecuadamente, generando otro motivo de queja para los huéspedes.
Los temas que se deben cuidar en el proceso de pre arribo son:
• Tipo de habitación
• Reserva garantizada o no garantizada
• Póliza de cancelación
• Llegada al aeropuerto, donde se tendrá que retirar al huésped
• Requerimientos especiales en habitación
• Alergias, dietas, religiones, etc.
Cuando el hotel logra cumplir proactivamente con todos estos requerimientos asegura la
primera parte de la satisfacción general del huésped. Dejando la segunda parte que es el
post arribo a todo el personal del hotel.
Para cumplir con todos estos requerimientos en equipo de Pre arribo tiene que contactar
vial mail o teléfono con el huésped para confirmar todos los requerimientos.
55
2.3.4 Post arrival Experience
�oches promedio por estadía
El promedio de noches por estadía son de 3 por cada huésped, este dato se utilizará
constantemente en este trabajo.
Clientes
Un cliente es la persona que visita el hotel y transita por el mismo sin estar
hospedándose.
Motivo de visita en el hotel
El hotel cuenta con 2 restaurantes, Bistro Latino que atiende para las tres comidas, su
concepto es comida internacional. El restaurante la Hacienda ofrece un concepto
gourmet atiende para cena únicamente.
También se cuenta con 2 bares, una barra de sushi y un café gourmet, en donde se puede
encontrar sánduches, variedad de café y opciones para desayunar rápidamente.
Se cuenta con 16 salones con capacidad hasta para 1200 personas, los mismos que
cuentan con una gran variedad de montajes para satisfacer todos los requerimientos
actuales.
56
2.4 MARRIOTT EVOLUTION
IMAGE� �º 2
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
Es un programa que busca la fidelidad de los clientes, ofreciendo una membresía que
cuenta con una serie de beneficios muy atractivos, como descuentos en los puntos de
venta, hospedajes, festejo de cumpleaños del socio con champagne y torta, cursos
específicos y capacitaciones exclusivas, etc.
El hotel cuenta con el más grande y equipado Spa de la ciudad, también ofrece
membresías y servicios complementarios, como masajes, terapias anti estrés,
peluquería, etc. (preguntar si se puede incluir fotografías).
2.5 PROVEEDORES
2.5.1 Procedimiento de Compras y Proveedores
El hotel cuenta con el departamento de compras y adquisiciones el cual opera bajo un
estricto sistema de estándares, con los cuales se norman y controlan todas las
adquisiciones.
57
Dentro del proceso de compra, es necesario solicitar tres cotizaciones de diferentes
proveedores, para que pasen por un proceso de análisis, para su posterior toma de
decisión.
Entre los principales proveedores se cuenta con Almacenes Juan Eljuri, Megamaxi,
entre otros.
2.5.2 Tiempo de Entrega e Importación
Dentro de las políticas de compra se establecen como tiempo de espera un máximo de
cinco a siete días laborables por cualquier bien o servicio, y de ser necesario se
procederá a realizar el proceso de importación para satisfacer los requerimientos tanto
de operación como de alimentos y bebidas.
2.5.3 Control de Entrega de Productos
Todo producto deberá pasar por la oficina de recepción de mercadería, donde se
constatará que el pedido esté acorde a lo solicitado, posteriormente se procederá a
notificar a los departamentos que solicitan la compra, así como al departamento
financiero.
2.5.4 Políticas de Pago
Los periodos de pago son mensuales, regularmente se procesan todas las facturas en tres
semanas.
58
2.6 COMPETIDORES
COMPETE�CIA DIRECTA PARA EL HOTEL J W MARRIOTT QUITO
CUADRO �º 4
HOTEL CATEGORÍA UBICACIÓ�
Swissotel 5 ESTRELLAS Av. 12 de octubre
Hilton Colón 5 ESTRELLAS Av. Amazonas y patria Esquina
Holiday Inn 4 ESTRELLAS Av. Orellana y Almagro esquina.
Sheraton 4 ESTRELLAS Av. República del Salvador
Fuente: Investigación realizada en Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Se considera competencia directa a éstos establecimientos por su micro localización, por
sus estrategias y la forma en cómo aplican las mismas en busca de la captación de
mercado, así como la captación de los clientes de la competencia. En el caso de
Holiday Inn se considera competencia directa por ser un establecimiento y una marca
nueva en el medio; también se deberá tomar en cuenta que está localizado en la misma
zona del hotel JW Marriott, constituyéndose en determinado momento en un posible
producto sustituto ante una varianza en el precio de la tarifa rack.
59
COMPETE�CIA I�DIRECTA PARA EL HOTEL J W MARRIOTT QUITO
CUADRO �º 5
HOTEL CATEGORÍA UBICACIÓ�
Casino Best Western Plaza 4 ESTRELLAS Av. de los Shyris 1757 y NNUU
Quito - Compass Hotels 4 ESTRELLAS Av. González Suárez N27142
Radisson Royal Quito 4 ESTRELLAS Cordero 444 y Av. 12 de Octubre
Akros 4 ESTRELLAS Av. 6 de Diciembre n34-120
Dan Carlton Quito 4 ESTRELLAS República del Salvador N34-377
Fuente: Investigación realizada en Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Se consideran competencia indirecta al ser establecimientos que ofrecen servicio de
alojamiento, sin tener que cumplir con todos los requerimientos necesarios para ser un
hotel de 5 estrellas y comparando directamente con el producto del hotel JW
MARRIOTT, se pueden encontrar muchas diferencias.
Es importante tomar en cuenta la competencia indirecta, porque en medida que como
siga el giro del negocio, los mismos podrían convertirse en competencia directa, ya sea
por factores como tarifa, valor agregado, capacidad administrativa, etc.
2.6.1 Análisis Competitivo
Análisis competitivo
Análisis de tarifa promedio
60
GRÁFICO �º 2
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Dentro de los establecimientos considerados competencia directa encontramos que la
tarifa promedio es 182.47 usd. Siendo menor en 11.43 comparada con el Hotel JW
MARRIOTT, del mismo segmento el hotel mas caro es SWISSOTEL con 37.53 usd.
sobre la tarifa promedio, y el Hotel MERCURE es el de la tarifa mas baja, con 67.79
usd. Por debajo de la tarifa promedio.
El Hotel JW MARRIOTT dentro de sus politicas de fijación de precios constantemente
esta tomando en cuenta las tarifas de la competencia para poder hubicar su tarifa mo
mas serca posible de la media. Claro está que se debe siempre buscar ofrecer un mayor
balor por tarifa pagada, y ése realmente es entre otros los puntos fuertes de Marriott.
Dar el mayor valor agregado en base a excelencia en el servicio, mejores instalaciones,
mejores procesos, mejores ingredientes, etc.
61
2.6.2 Análisis Ocupación Promedio
Obtener la información de la ocupación promedio de la mayoría de los hoteles ha sido
realmente difícil, ya que cada establecimiento guarda celosamente la información
estratégica, y más aún cuando se trata de compartir la misma con los demás hoteles.
Pudiendo encontrar solamente información acerca de los servicios que ofrecen
Estado de las instalaciones
2.6.3 Relaciones en el Sector
Miembros de AHOTEC, Trabajo con la comunidad, Aldea de Niños Enríquez Gallo,
Embajadas y gobierno.
62
GRÁFICO �º 3
Fuente: http://mef.gov.ec/pls/portal/docs Elaboración: Edison Riofrío
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA ( Competidores del Sector )
COMPRADORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
Amenaza de nuevos Ingresos al sector
Poder de
Negociación De compradores
Poder de
Negociación De proveedores
Amenaza de productos sustitutos
COMPETIDORES EN EL SECTOR
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Y LOS ELEMENTOS DE DETERMINACIÓN
BARRERAS DE ENTRADA - Necesidad de crear nuevos
y mejores productos. - Mercado fluctuante - Falta de experiencia - Lealtad de los clientes - Requerimiento de capital
. .
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD - Incremento en el número
de competidores - Semejanza entre
competidores - Estrategias de las
empresas rivales
DETERMINANTES PARA EL
PODER DEL COMPRADOR - Sensibilidad al
incremento de los precios por la adquisición de tecnología cambiante y costosa
- Creciente oferta de servicios similares
- Necesidad de conseguir servicios óptimos de excelente
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE
- Propensión del
consumidor a sustituir
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR
- Concentración de proveedores
- Falta de insumos sustitutos de calidad
63
CUADRO �º 6
RESUME� DEL A�ÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER E� JW MARRIOTT QUITO
A�ÁLISIS OPORTU�IDAD AME�AZA
ORD. FUERZA Alto Mediano Bajo Alto Mediano Bajo
Intensidad de la rivalidad competitiva. 1
Varios competidores y falta de estrategias para enfrentar a la competencia. x
Amenaza de nuevas empresas participantes en el mercado (nuevos competidores) 2
x
Poder de negociación de los proveedores. 3
No se depende de un solo proveedor, ya que se trabaja con un grupo variado de proveedores que están en
capacidad de brindar altos estándares de calidad de sus productos, precios competitivos y cumplimiento
de políticas de entrega a tiempo.
x
4 Poder de negociación de los compradores o clientes.
Los compradores están muy bien organizados en Compañías, agencias de viajes, miembros de gobierno,
embajadas, militares, etc.
x
De la amenaza de productos sustitutivos. 5
Son todos los establecimientos que en determinado momento se convierten en producto sustituto,
tomando en cuenta la tarifa, y el valor agregado
x
Fuente: http://mef.gov.ec/pls/portal/docs Elaboración: Edison Riofrío
64
CUADRO �º 7
A�ÁLISIS DE LAS CI�CO FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE E�TRADA:
� La industria hotelera en la actualidad presenta dificultades en Ecuador, así las barreras de
entrada son grandes, ya que el mercado no es atractivo tomando en cuenta el balance entre
oferta y demanda.
� La identidad de marca de Marriott es muy fuerte en el mercado local, el ser parte de la
cadena de Marriott da un gran respaldo, tanto administrativo como estratégico
� Políticas locales de operación, permitiendo un medio competitivo donde la razón del
negocio es captar los grandes clientes que pertenecen a la competencia para hacerse de los
mismos.
DETERMI�A�TES DE LA RIVALIDAD:
� Problemas de ocupación (crisis)
� Identidad de marca
� Diversidad de competidores
DETERMI�A�TES DEL PODER DE
LOS PROVEEDORES:
� Importancia del volumen para el proveedor
� Impacto de de los insumos en la
diferenciación y demanda de calidad
� Tiempos de entrega y crédito
DETERMI�A�TES DEL PODER DE
LOS COMPRADORES:
� Necesidad de lograr un producto de calidad
y atención personalizada
� Varianza de la negociación por costos
fluctuantes del comprador relativos a
costos fluctuantes de la empresa.
� Sensibilidad de la capacidad de compra en
base a precios y tarifas competitivas.
DETERMI�A�TES DE RIESGO E� LA
SUSTITUCIÓ�:
� Desempeño relativo en precios de los
productos sustitutos
� Capacidad de penetración de productos
sustitutos en el mercado, el mismo que
siempre busca lo mejor al menor precio
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
65
CUADRO �º 8
VE�TAJAS Y DESVE�TAJAS
ELEME�TOS DE MAYOR I�CIDE�CIA
CALIFICADOS COMO DESVE�TAJAS
ELEME�TOS DE MAYOR
I�CIDE�CIA CALIFICADOS COMO
VE�TAJAS
Barreras de entrada
1. Políticas gremiales del sector hotelero
Barreras de entrada
1. Identidad de marca a nivel local y mundial
Determinantes de la rivalidad
2. Diversidad de competidores
Determinantes de la rivalidad
2. Capacidad administrativa y enfoque
corporativo
Determinantes del poder de los proveedores
3. Carencia de disponibilidad de productos
importantes o disponibilidad inmediata
Determinantes del poder de los
proveedores
3. Importancia del volumen para el
proveedor
Determinantes del poder de los
compradores
4. Cuenta con un mercado amplio, encuentran
muchas ofertas sobre su demanda, tienen varias
alternativas en e medio
Determinantes del poder de los
compradores
4. Huéspedes contentos con el mejor
programa se compensación por fidelidad, y
con el mejor trato recibido por estadía
Determinantes de riesgo en la sustitución
5. Desempeño relativo en precios de los
productos sustitutos.
Determinantes de riesgo en la sustitución
5. Costos fluctuantes de precios en el
mercado, valor agregado que ofrece el hotel
Fuente: Investigación realizada en Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
2.7 ANÁLISIS INTERNO
Con el resultado del análisis interno es factible determinar lo que la organización puede
hacer en el presente y lo que podría hacer en el futuro, tomando en cuenta los recursos y
66
capacidades internas, esto es, sus fortalezas y debilidades; así como, identificando las
tendencias claves de las oportunidades y amenazas del entorno; y del sector competitivo
en donde se desenvuelve.
2.7.1 Capacidad Directiva de la Empresa
Direccionamiento Estratégico9.- Marriott ha ingresado en el segmento de servicios de
lujo, los JW MARRIOTT con 36 propiedades en todo el mundo, y 22 están en el
mercado internacional siendo la red de distribución líder en Marriott, en base a sus
capacidades tecnológicas y su reputación.
Estudios realizados por la oficina Regional de Marriott Int. en cuanto a la reacción de
los huéspedes han permitido a los JW MARRIOTT alinear sus acciones en base a las
actitudes y preferencias de los huéspedes, para crear un producto de altos niveles de
calidad generando grandes niveles de ingresos para los dueños de las propiedades.
Tan distinguido como la marca en sí mismo son los clientes; quienes sienten que han
ganado el derecho de disfrutar de un hotel de lujo, pero ellos no buscan solamente el
estatus. De hecho, ellos preferirían estar bajo el radar desean intimidad nada llamativo,
tienen los pies sobre la tierra, son seguros de sí mismo y selectivos, para ellos la
permanencia en un hotel de lujo debe asegurar que tendrán el servicio que ellos
necesitan para asegurar un viaje exitoso. El enfoque de los huéspedes JW es encontrar
un ambiente elegante, que convine con la salud y en bien vivir, deben tener opciones
para alimentarse y ejercitarse a cualquier hora, entre otros requerimientos.
9 https://extranet.marriott.com/mgs/marrdocs/MGS/common/LodgingDevelopment/MarketingMaterials/
PowerofMarriottMaterials/PowerOfMarriott.pdf
67
Objetivos empresariales.- Los objetivos empresariales de la marca en el mundo es
desarrollar su ya exitosa marca, captando con destreza a los viajeros que buscan un
servicio de lujo. Los viajeros del segmento de lujo que buscan un alto valor por su
tarifa pagada. Así en los tiempos venideros optimiza el producto y maximizar los
ingresos.
• Crear experiencias para recordar.
• Liderazgo en el campo de la salud, como un diferenciador clave dentro de la
marca.
• Personalizar la estadía de los huéspedes con sencillez, profesionalismo y
elegancia.
Misión.- Triunfar en el servicio ofreciendo proactivamente a los clientes asistencia,
información y apoyo valiosos de una forma excepcionalmente acogedora y generosa.
Visión.- Ser lideres a nivel mundial en alojamiento, basado en cuidar de sus huéspedes
con un extenso conocimiento operacional, desarrollando mano de obra calificada,
contando con la más diversa y mejor cartera de productos.
68
GRÁFICO �º 4 Aspectos Organizacionales
ORGA�IGRAMA ESTRUCTURAL J.W. MARRIOTT HOTEL QUITO
Fuente: Investigación realizada en Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
GERENCIA GENERAL
MERCADEO OPERACIONES RECURSOS HUMANOS
FINANZAS INGENIERÍA ALIMENTOS Y BEBIDAS
VENTAS
RESERVACIONES
RESTAURANTES
BANQUETES
COCINAS
PASTELERÍA
ALMACENES A&B
BARES
CAFETERIA ASOCIADOS
DIRECTOR DE SERVICIOS
RECEPCION
AMA LLAVES
LAVANDERIA
PISO EJECUTIVO
RECREACION
A SU SERVICIO
TIENDA DE REGALOS
SEGURIDAD
CENTRO DE NEGOCIOS
PERSONAL
CAPACITACION
MEDICO
CONTABILIDAD
NOMINA
TIENDAS EXTERNAS
IMPORTACIONES
COMPRAS
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
69
GRÁFICO �º 5
ORGA�IGRAMA POR POSICIÓ�
Fuente: Investigación realizada en Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
70
IMAGE� �º 3
A�ÁLISIS POR ÁREAS
Fuente: Plan de mejoramiento del Bellstand del Hotel JW MARRITO QUITO Elaboración: Edison Riofrío
Botones
Valet Parking
Parqueadero
Matriz resumen FODA
Evaluación Externa – Interna
Matriz de iniciativas Estratégicas ofensivas
Matriz de iniciativas Estratégicas defensivas
Propuesta de un Nuevo direccionamiento estratégico
71
CUADRO �º 9
DIAG�ÓSTICO FODA
MATRIZ DE FACTORES I�TER�OS DEL BELLSTA�D
FACTORES I�TER�OS CLAVES FORTALEZAS DEBILIDADES a) Capacidad gerencial y organizacional:
Conocimiento de la empresa y del negocio 5 4 3 2 1
Uso de planes estratégicos 5 4 3 2 1 Adecuada estructura organizacional 5 4 3 2 1 Comunicación y control gerencial 5 4 3 2 1 Desarrollo de programas de capacitación 5 4 3 2 1 Nivel de conocimiento de los roles individuales 5 4 3 2 1 Cultura organizacional para reaccionar proactivamente al cambio de tecnología cambiante 5 4 3 2 1
b) Capacidad competitiva y de mercados: Participación del mercado frente a los competidores 5 4 3 2 1
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados 5 4 3 2 1
Realización y uso de investigaciones de mercados (frente a clientes y competidores) 5 4 3 2 1
Posicionamiento en el sector que compite la empresa 5 4 3 2 1 Objetivos publicitarios definidos. 5 4 3 2 1 Sistemas de planificación de mercados 5 4 3 2 1
c) Capacidad financiera: Rentabilidad operacional (margen)
5 4 3 2 1
Nivel de liquidez 5 4 3 2 1 Capital de inversión 5 4 3 2 1 Nivel de endeudamiento 5 4 3 2 1 Capacidad de obtener crédito 5 4 3 2 1 Eficiencia en el uso de activos 5 4 3 2 1 Planeación financiera 5 4 3 2 1 Tiempos de ejecución y utilización de recursos 5 4 3 2 1 Instalaciones adecuadas para la prestación de servicios
5
4
3
2
1
Distribución de unidades organizacionales según disponibilidad física
5
4
3
2
1
Actualización de tecnología frente al sector 5 4 3 2 1 Pronósticos sistemáticos sobre la demanda 5 4 3 2 1 Proveedores de la empresa 5 4 3 2 1 Sistemas de control de calidad de operaciones y servicios 5 4 3 2 1
Programas de prevención de accidentes. 5 4 3 2 1 Fuente: Plan de mejoramiento del Bellstand del Hotel JW MARRITO QUITO Elaboración: Edison Riofrío
72
CUADRO �º 10
Matriz Resumen FODA
MATRIZ FODA BELLSTA�D
AMBIE�TE I�TER�O AMBIE�TE EXTER�O
Fortalezas Oportunidades
1. Estructura Organizativa (conocimiento del
negocio) 1. Comunicación y control gerencial
2. Imagen- Reconocimiento internacional
3. Reconocimiento legal (personería jurídica) 2. objetivos publicitarios definidos
4. Infraestructura (equipos, maquinarias,
inmobiliario)
5. Ubicación geográfica estratégica
3. Rentabilidad operacional
6. Recursos Humanos (comprometido y en
equipo, muy bien entrenado) 4. Estructura organizacional (staffing)
7. Tiene un objetivo bien definido 5. Sistema de planificación de mercado
8. En lo educativo cuenta con material
didáctico necesario y adecuado
6. Utilización de recursos y tiempos de
ejecución
9. Sistemas de control de calidad efectivos
10. Posicionamiento en el mercado
11. Programa de prevención de accidentes
Fuente: Plan de mejoramiento del Bellstand del Hotel JW MARRITO QUITO Elaboración: Edison Riofrío
73
CUADRO �º 11
MATRIZ DE A�ÁLISIS DE LA SITUACIÓ� ACTUAL DEL BELLSTA�D
(FODA)
MATRIZ FODA DEL BELLSTA�D
AMBIE�TE I�TER�O AMBIE�TE EXTER�O
Debilidades Amenazas
1. Cultura organizacional para manejar
proactivamente el cambio
1. Factor económico afectando directamente a
los viajes y al hospedaje
2. Nivel de conocimiento de roles
individuales muy bajo
2. Inestabilidad social por cambios
constitucionales y políticos
3. No hay uso de planes estratégicos
3. Poca posibilidad de inversión de parte de
los clientes en cuanto a hospedaje o eventos
sociales
4. Falta de programas de capacitación para
el personal 4. Capacidad administrativa de la competencia
Fuente: Plan de mejoramiento del Bellstand del Hotel JW MARRITO QUITO Elaboración: Edison Riofrío
74
CUADRO �º 12
FACTORES EXTER�OS CLAVES DE
BELLSTA�D OPORTU�IDADES AME�AZAS
a) Factores económicos:
Disponibilidad de crédito 5 4 3 2 1
Disponibilidad de volúmenes de ahorro 5 4 3 2 1
Incremento de tasas de interés 5 4 3 2 1
Incremento de niveles de inflación 5 4 3 2 1
Gestión gubernamental con déficit fiscal 5 4 3 2 1
Nuevas reformas tributarias 5 4 3 2 1
Incremento de las importaciones 5 4 3 2 1
Baja participación de capitales de inversión internos
y externos. 5 4 3 2 1
El futuro de los partidos políticos 5 4 3 2 1
La reforma constitucional 5 4 3 2 1
Las reformas políticas 5 4 3 2 1
Las reformas laborales 5 4 3 2 1
Las relaciones con otros países 5 4 3 2 1
Los convenios internacionales 5 4 3 2 1
b) Factores sociales, demográficos y culturales:
Crecimiento de la población 5 4 3 2 1
Incremento del narcotráfico 5 4 3 2 1
Actitud de desconfianza hacia la inversión 5 4 3 2 1
Falta de ética en el mundo de los negocios y en el
accionar del estado 5 4 3 2 1
Actitud exigente frente a la calidad y el servicio 5 4 3 2 1
Incremento de la emigración de la mano de obra
calificada 5 4 3 2 1
c) Factores tecnológicos:
Disponibilidad de tecnología para el sector hotelero 5 4 3 2 1
Evolución de la capacidad tecnológica para el sector
hotelero 5 4 3 2 1
Fuente: Plan de mejoramiento del Bellstand del Hotel JW MARRITO QUITO Elaboración: Edison Riofrío
75
CAPÍTULO III
3 LEVA�TAMIE�TO DE PROCESOS ACTUALES Y SATISFACCIÓ�
DEL CLIE�TE
3.1 DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso10 se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información,
materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de
materiales (productos) o información con un valor añadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
• Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear
información y productos o servicios para el cliente.
• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o
externa la información y productos.
• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de
acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
10 http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos
76
GRÁFICO �º 6
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
3.2 TIPOS DE PROCESOS
A los procesos se los puede clasificar en tres tipos de procesos, los estratégicos, los que
agregan valor y los que no agregan valor
• Los procesos estratégicos son aquellos que van pegados o buscan alinearse con la
Misión de la empresa
• Los procesos que agregan valor como su nombre lo indica son los que buscan
mejorar de alguna manera el producto, o servicio para incrementar la percepción
del producto final y por ende la satisfacción
77
• Los procesos que no agregan valor son necesarios ya que complementan toda
operación, haciéndola exitosa
3.3 TÉCNICAS DE REPRESENTACIÓN GRAFICA
3.3.1 Tipos de Diagramas Utilizados
3.4 MAPA DE PROCESOS
"Se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el proceso
donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas"11 [Anjard (1998)]. Es una
técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir, analizar y mejorar los
procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes [Aldowaisan et al.
(1999)]. Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen
una de las maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes.
[Peppard et al., 1995] plantea que el mapa de procesos tiene ciertas desventajas:
• Pueden distraer en gran medida. Las empresas se ocupan más de la integridad de
los mapas que de aumentar la velocidad de sus acciones.
• Pueden perder relevancia para los trabajadores.
• Una elaboración no adecuada puede provocar que no sean buenos medios de
comunicación para la alta gerencia.
11 http://www.revistaciencias.com/publicaciones/EElkVVlFuZMCYqVxhc.php
78
• Sin embargo las razones para el empleo de los mapas de proceso pesan mucho
más que sus desventajas. Al decir del propio Peppard y otros autores, estas son:
� Muy utilizables, Explican los procesos más claro que las palabras; pues pueden
ofrecer descripciones útiles y relativamente baratas, que ayudan a mejorar y
rediseñar los procesos de negocio.
� Al trabajar individuos en los mapas se gana mayor comprensión de las tareas y
problemas de la organización.
� Son herramientas útiles en la Reingeniería de Procesos.
� La identificación, análisis, diseño y mantenimiento de los procesos es el
motivo de atención de la Gestión de Procesos que contempla varias fases entre
las que se encuentra la representación y elaboración de mapas de procesos.
En el hotel JW MARRIOTT DE QUITO al igual que todos los hoteles de la cadena
MARRIOTT INTERNATIONAL INC. Deben basar todas sus actividades a los
estándares de operación SOP por sus siglas en ingles STANDARD OPERATING
PROCEDURES.
También a nivel local se cuenta con los LSOP´S los cuales son ajustados a las
necesidades locales, tomando en cuenta ciertos factores como políticos, económicos,
creencias, social, demanda, etc. Los mismos que basándose en los estándares
internacionales deben asegurar la satisfacción total de los huéspedes, con plena
observación de las leyes locales.
79
Existen procedimientos que al igual que los citados anteriormente buscan dar
cumplimientos con los estándares internacionales, los que buscan dar valor agregado a
las actividades realizadas en el hotel y las que a pesar de no agregar valor son necesarias
para el correcto cumplimiento de todos los procesos.
Es tarea de todo administrador mantener informados a los diferentes equipos de trabajo
acerca de los procesos y los cambios o ajustes realizados a los mismos, tomando en
cuenta que los procesos deben ser constantemente evaluados para determinar su eficacia
y productividad.
80
CUADRO �º 13
GRAFICACIÓ� DE PROCESOS DEL ÁREA DE BELLSTA�D DEL HOTEL
JW MARRIOTT DE QUITO
BELLSTA�D
BOTO�ES VALET DOORMA� PARKI�G
PROCESOS
CHECK IN &
CHECK OUT
SHUTTLE
SERVICE
SALUDO
AMIGABLE
VALET
PARKING
INVENTARIO
DE BODEGA
CARGA DE
COMBUSTIBLE
TICKET
PERDIDO
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PICK UP DE
EQUIPAJE
CONDUCCIÓN
SEGURA
COBRO DE
C7
PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS POR SUS SIGLAS EN INGLES
LEAR�
PROCESO DE TOTAL QUALITY MA�AGEME�T
PROCESO DE WELCOME EXPERIE�CE PARA HUÉSPEDES ELITE
PROCESO DE GUEST RESPONSE
PROCESOS QUE
AGREGA� VALOR
PROCESO DE CAPACITACIÓN PASSPORT TO SUCCESS
�O AGREGA�
VALOR REPORTES
CONTROL DE
SEGURIDAD
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
81
3.5 GRAFICACIÓN DE PROCESOS
3.5.1 Bellstand
Proceso de Check In & Check Out
CHECK I�: En el siguiente mapa se detalla las actividades que desarrolla en equipo de
bellstand y el equipo de recepción al momento de recibir al huésped cuando llega al
hotel. Los procesos aquí detallados están llenos de información que se da al huésped,
información que le sirve de mucho para facilitar su estadía y maximizar su satisfacción.
En el mapa de procesos se encuentra que en la primera fila aparece el nombre de la
actividad del proceso, en la segunda fila a la derecha aparece el sujeto objetivo, quien en
la mayoría de los casos será el huésped. Al lado izquierdo aparece la posición del hotel
quien está a cargo de llevar a cabo el proceso.
GRÁFICO �º 7
PROCESO DE CHECK I�
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
82
CHECK OUT: La característica principal del proceso del check out, o del chequeo de
salida es que debe ser rápida, y el enfoque principal es asegurar que la última
experiencia en el hotel sea la mejor
GRÁFICO �º 8
PROCESO DE CHECK OUT
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
83
I�VE�TARIO DE BODEGA: El inventario de bodega es un proceso que se debe
realizar diariamente, con la finalidad de controlar adecuadamente, todo el movimiento
de equipaje encargado. Se debe documentar las entradas y salidas del mismo. El turno
de la noche es el responsable.
GRÁFICO �º 9
I�VE�TARIO DE BODEGA
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
84
RETIRO EQUIPAJE DE HABITACIO�ES: El Botones debe seguir una serie de
procesos para cumplir con los estándares establecidos por el hotel, tanto en temas de
seguridad como se satisfacción del cliente.
GRÁFICO �º 10
RETIRO EQUIPAJE DE HABITACIO�ES
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
85
MA�EJO DE EQUIPAJE DE GRUPOS: Este proceso es de suma importancia para
asegurar la satisfacción de huéspedes y proveedores (agencias de viajes), ya que al ser
masivo la llegada existen varios factores de riesgo, tanto en tiempo de entrega como en
entrega segura.
GRÁFICO �º 11
MA�EJO DE EQUIPAJE DE GRUPOS
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
86
PROCESOS DE VALET
SHUTTLE SERVICE O SERVICIO DE TRA�SPORTE E�TRE EL
AEROPUERTO Y EL HOTEL: Éste proceso es de suma importancia para asegurar la
mejor primera impresión de parte de los huéspedes quienes llegan del extranjero, sirve
para identificar requerimiento especiales y poder adelantarse en la búsqueda de
satisfacción de necesidades. La información se distribuye de la siguiente manera:
La partes superior hace referencia a la actividad en si, la parte inferior izquierda hace
referencia al tipo de soporte con el que cuenta el concierge aeropuerto, y la parte
inferior derecha hace referencia a la posición que está a cargo de dicho proceso.
GRÁFICO �º 12
PROCESOS DE VALET
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
87
TRA�SFER OUT O SERVICIO DE TRA�SPORTE E�TRE EL HOTEL Y EL
AEROPUERTO: Se ha establecido un horario para transfer out tomando en cuenta la
demanda de parte de los huéspedes. Los horarios son desde las 4 de la mañana esta las
8 de la mañana en intervalos de 30 minutos. Y para la tarde desde las 15 hasta las 17
horas en intervalos de una hora.
GRÁFICO �º 13
TRA�SFER OUT O SERVICIO DE TRA�SPORTE E�TRE EL HOTEL Y EL
AEROPUERTO
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
88
PROCESOS DE DOORMA�
PROCESO DE SALUDO AMIGABLE: La posición de doorman para dar
cumplimiento con los estándares establecidos por la cadena Marriott para el segmento
de los JW MARRIOTT, debe permanecer de lunes a viernes de 7 de la mañana hasta las
23 horas. Es el encargado de saludar a los huéspedes y velar por la seguridad de los
mismos.
GRÁFICO �º 14
PROCESOS DE DOORMA�
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
89
PROCESOS E� EL ÁREA DE PARQUEO
PROCESO DE VALET PARKI�G: El servicio de valet parking debe estar disponible
las 24 horas para huéspedes según lo establecido en los SOP´S de operaciones.
También se deben cumplir estándares de seguridad y servicio.
GRÁFICO �º 15
PROCESOS E� EL ÁREA DE PARQUEO
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
90
PROCESO DE E�TREGA DE VEHICULO POR VALET PARKI�G: El proceso
es inverso al anterior y debe cumplir los mismos estándares de seguridad y servicio.
GRÁFICO �º 16
PROCESO DE E�TREGA DE VEHICULO POR VALET PARKI�G
Fuente: Investigación realizada en hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
91
PROCESOS QUE AGREGA� VALOR
El proceso L.E.A.R.N. representa el sexto principio de hospitalidad, el cual requiere que
casa asociados se haga dueño del problema del huésped hasta resolverlo. El asociado
debe memorizar los siguientes pasos del proceso LEARN por sus siglas en ingles. Y
usarlas cuando encuentre situaciones difíciles.
L Listen to the guest Escuche al huésped
E Empathize with the guest Empatize con el huésped
A Apologize to the guest Discúlpese con el huésped
R React to their situation Reaccione ante la situación
� Notify the tracking process Notifique para hacer un proceso de seguimiento.
Gestión total de Calidad12
La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación,
gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo
lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella.
TQM está compuesta por tres paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar, etc.
12 ://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad
92
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al
producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros
aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del
personal.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen
resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.
Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costes.
Mayor calidad en los productos elaborados.
93
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está
organizada.
Proceso de Welcome Experience13
El programa Welcome Experience nace de la necesidad de incrementar los resultados de
satisfacción general de parte de los miembros del programa Marriott Rewards, quienes
según estudios realizados por la corporación son los que más dinero gastan en hospedaje
a nivel mundial.
El objetivo principal de dicho programa es reconocer y agradecer a los huéspedes, por
medio de un saludo personalizado de parte de un supervisor o gerente al momento de la
llegada.
3.6 ANÁLISIS DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DE LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE BELLSTAND
El diagrama de Ishikawa14 conocido también como causa-efecto, es una forma de
organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo,
sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o
13 Tomado del manual de operaciones de Front office JW MARRIOTT Quito 14 http://www.monografias.com/trabajos17/pareto-ishikawa/pareto-ishikawa.shtml
94
cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo
un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
GRÁFICO �º 17
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos17/pareto-ishikawa/pareto-ishikawa.shtml Elaboración: Edison Riofrío
95
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, maquinaria,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente, medición (6 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Para poder realizar un correcto análisis de causa efecto o Ishikawa es importante hacer
un cuadro comparativo de los procesos que se utilizan en las diferentes instancias dentro
del departamento de Bellstand.
Diagnostico de los procesos actuales
Los procesos que no se cumplen a cabalidad básicamente van ligados con los que
agregan valor, ya que según lo expuesto anteriormente, en el negocio del servicio, los
procesos que agregan valor tienen una gran importancia, en base a lo observado
tenemos:
96
CUADRO �º 14
INVENTARIO DE BODEGA PICK UP DE EQUIPAJE CARGA DE COMBUSTIBLE
PROCESOS QUE ACTUALMENTE SE DESARROLLAN CON 100% DE
EFICACIA
SALUDO AMIGABLE
PROCESOS CHECK IN & CHECK OUT CONDUCCIÓN SEGURA TICKET PERDIDO SHUTTLE SERVICE VALET PARKING COBRO DE C7
PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS POR
SUS SIGLAS EN INGLES LEAR� PROCESO DE WELCOME EXPERIE�CE
PROCESO DE CAMINOS A LA
EXCELENCIA
PROCESOS QUE ACTUALMENTE SE DESARROLLAN CON 50% DE EFICACIA
CAPACITACIÓN PASSPORT TO
SUCCESS Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
S analizan todos los procesos que necesitan mejorar para alcanzar los niveles de
satisfacción requeridos.
3.7 DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS ACTUALES
Después de realizar el análisis de procesos se puede determinar que existe una gran
oportunidad de mejoría para varios procesos; es importante también apuntar que la
97
obtención de resultados depende directamente de los procesos y su adecuado manejo y
control.
Con la puesta en práctica de un adecuado sistema de control de cumplimiento de
procesos se asegura no solamente los buenos resultados sino también un equipo de
trabajo altamente productivo, dispuesto al cambio y con un buen nivel de
empowerment.
3.8 SERVICIO AL CLIENTE Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Para todos los negocios de la hospitalidad es de principal importancia conocer el nivel
de satisfacción de sus clientes, así como conocer sus preferencias para poder
satisfacerlas de la mejor manera.
El hotel JW Marriott de Quito, al ser parte de la corporación Marriott Int. Cuenta con
varias herramientas de apoyo para poder medir la satisfacción de sus clientes, las
mismas que se detallan a continuación:
3.8.1 Medición de la Satisfacción de los Clientes del Hotel
Lodging Quality Assurance es el programa de Aseguramiento de calidad de
alojamiento.
98
IMAGE� �º 4
Fuente: http//qa.marriott.com Elaboración: Edison Riofrío
En el hotel JW MARRIOTT de Quito los administradores utilizan ésta página web para
revisar constantemente los resultados de satisfacción, los mismos que se obtienen de los
huéspedes de la siguiente manera:
El correo electrónico actualmente se ha convertido en la principal vía de comunicación
entre el hotel y los huéspedes, ya que gracias a los avances de la tecnología, la gran
mayoría de los huéspedes utilizan el correo electrónico para casi todas sus
comunicaciones. Ésta no puede ser la excepción.
En MARRIOTT la comunicación con los clientes empieza desde el primer contacto
cuando el cliente requiere hacer una reservación.
99
IMAGE� �º 5
JW MARRIOTT
QUITO
Pre-Arrival E-mail / Virtual Concierge
Fuente: Investigación realizada en Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Con la reservación se activa una cadena de información importante para los huéspedes
la cual se denomina Virtual Concierge el cual a su vez es parte del PRE-ARRIVAL
PROGRAM.
La idea principal es ofrecer un producto de calidad superior dejarle saber al huésped que
el hotel está pensando en sus necesidades incluso antes de su llegada y que está
dispuesto a satisfacer sus necesidades, adelantándose a las mismas y direccionando sus
requerimientos de la mejor manera.
Dentro de los beneficios más significativos encontrados están los siguientes:
• Maximiza la experiencia del PRE-ARRIVAL en el huésped.
100
• Direccionar las necesidades del huésped permitiendo a la propiedad conectarse
con el cliente.
• Construir una relación con el cliente.
• Se cuenta con una página web la cual se puede manejar y personalizar según las
necesidades específicas de cada propiedad y sus clientes.
• Hay estándares y lineamientos a ser cumplidos.
• Cada propiedad es responsable de determinar el tipo de servicios y amenidades
que ofrecerá.
• La página web es personalizable dinámicamente.
101
IMAGE� �º 6
6
June 11, 2009
MARRIOTT INTERNATIONAL CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY
VIRTUAL CONCIERGE Process
En cada propiedad específica podráescoger diferentes opciones
� Amenidades complementarias y servicios (roll away beds, extra pillows, in-room fitness equipment, etc.)
� Items de Alimentos y Bebidas(Whole fruit basket, Selection of local cheeses, etc.)
� Actividades y Servicios (Fresh Flowers, town car pick up, meeting rooms, etc.)
Fuente: www.marriott.com Elaboración: Edison Riofrío
Una vez que se conoce las necesidades del huésped el hotel tiene la gran oportunidad de
satisfacerlo desde el primer momento.
Para mantener un adecuado y constante seguimiento de los niveles de satisfacción de los
huéspedes, la cadena cuenta con el apoyo de la pagina web
https://qa.marriott.com/WebApp/Default.aspx y por medio de los sistemas de apoyo
se recibe la retroalimentación de los huéspedes, quienes reciben una encuesta y tiene la
libertad de registrar todos sus sentimientos y frustraciones.
102
Para el análisis de tendencias y resultados a cada encuesta se la conoce como GSS, que
por sus siglas en ingles GUEST SATISFACTION SURVEY. Que traducido es
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL HUÉSPED.
IMAGE� �º 7
Fuente: qa.marriott.com Elaboración: Edison Riofrío
Mediante la lectura de los resultados que se encuentran en ésta página se podrá dar
inicio a planes de acción y puestas en práctica de acciones correctivas.
También se podrá buscar los niveles de intento de retorno, atacando directamente sobre
los problemas que dependiendo de su magnitud deberán ser atendidos con el carácter de
urgente o podrán proponerse planes de acción.
103
IMAGE� �º 8
Fuente: www.qa.marriott.com Elaboración: Edison Riofrío
El programa de GSS, también sirve a la corporación para determinar el nivel de
satisfacción de los huéspedes por región, convirtiéndose en una fuente importantísima
de datos, con los cuales se podrán tomar decisiones a nivel regional o macro.
Genera datos para establecer un ranking a nivel regional como a nivel marca, siendo que
para el periodo comprendido entre enero y junio de 2009 el hotel de Quito se encuentra
el sexta posición de 27 hoteles JW en el mundo; y se encuentra en tercer puesto de 7
hoteles en la región.
104
IMAGE� �º 9
Fuente: www.qa.marriott.com Elaboración: Edison Riofrío
GUEST ALERT: No son otra cosa que comentarios o calificaciones de huéspedes que
están en niveles muy bajos de satisfacción o que describan un problema que haya
afectado la satisfacción general. Las acciones a tomar en éste caso son inmediatas, se
deben buscar las causas del problema o cadena de causas del problema para
solucionarlo inmediatamente, se debe contactar con el huésped y a nivel gerencial
ofrecer las disculpas del caso.
Dependiendo de la necesidad de inversión para solventar el problema de debe analizar
en comité de liderazgo las causas y efectos de ciertos problemas, así como la
factibilidad de inversión. En algunos casos se requiere la participación del nivel
directivo regional.
105
GuestWare
GuestWare es usado por la propiedades en conjunto con el property management
systems (PMS) para registrar y monitorear los requerimiento de los huéspedes, así como
los incidentes que han ocurrido en la propiedad. (Esta información también es utilizada
para la planificación previa a la llegada).
IMAGE� �º 10
Fuente: Investigación realizada en JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Desde la introducción del programa en Marriott, GuestWare se ha convertido en una
creciente parte integral en las operaciones del hotel. Iniciativas de negocio y
106
programas, tales como Single Guest Image (SGI)15 y el reforzamiento de ofrecer al
huésped una estadía libre de problemas ha posicionado a GuestWare como un sistema
crítico de soporte en la búsqueda de la obtención de la misión de operaciones
diariamente en el hotel. Su funcionalidad y su facilidad de uso permiten que sea una
herramienta exitosa.
15 Es información del pperfil del huésped la cual está a disposición de los asociados a través de los
sistemas – la misma información está disponible durante la planificación previa a la llegada y el check-in para ofrecer un servicio personalizado y el reconocimiento que espera recibir cada huésped por su lealtad a Marriott.
107
CAPÍTULO IV
4 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIE�TO16
Como se conoce la aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60 del
siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la
evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo de 50 años.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general
en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein
(conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones
militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el
campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el
campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar
la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar
oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr
un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento
de la misión.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe
una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores,
aparecen definiciones tales como:
16 http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
108
• "Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa".
• "Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios".
• "La dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)".
• "Una forma de conquistar el mercado".
• "La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose
a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse".
• "La mejor forma de insertar la organización a su entorno".
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y
académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos
la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management,
por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta
de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición
hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que
hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros
valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana,
el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por
ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la
organización.
109
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su
entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos
diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la
coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas
del match que una organización realiza con su entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia
o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se
acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) "Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos,
y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo
para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar
el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay
dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar.
Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five P´s for strategy, cinco
definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para
enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o
competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una
110
organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición,
identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su
entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.
Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para describir cómo
lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es
contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa
en el futuro en vez de cómo llegar ahí.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar
para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia
intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación
táctica.
Según Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explícita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el
medio socio económico".
James Stoner [156], en su libro Administración en 1989 señala: "los autores emplean
distintos términos: "planeación a largo plazo", "planeación general", " planeación
estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la
planeación estratégica.
• Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
111
• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias;
• Supone un marco temporal más largo;
• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades
de alta prioridad, y
• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar.
La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos,
los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control
(1991).
"De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado.
Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la
organización hacia una posición "única, viable", basadas en sus competencias relativas
internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los
"oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts,
Casos (1991).
"planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos
de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de
112
recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente,
así como los objetivos específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner [154].
Planificación de la alta dirección (1991).
"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos". M. Porter [121]. Estrategias Competitivas.
(1992).
Harper y Linch "Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y
agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un
entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas
competitivas que la empresa tiene". (1992).
Ohmae "el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de
sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer
mejor las necesidades del consumidor". (1993).
F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de
llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar
las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección
estratégica."
113
"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy
invariables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en muchos países
hasta comienzos de la década del sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del
planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados
para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades". E.
Saravia. Seminario del CLAD. (1994).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus
definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende
el arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de alcanzarlos como vía
para cumplir la misión de la misma.
El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez González y la
Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de
Dirección del Ministerio de Educación Superior señalan al respecto: la dirección
estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y técnicas que
pueden ser enseñadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es más una combinación de
fundamentos filosóficos y del comportamiento localizado al nivel de conocimientos y
de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y
significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.
Lo más importante de la dirección estratégica no son sus herramientas, sino la
"Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE
114
poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas
estratégicas.
¿Cómo la dirección estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas?
• Concientizando que la "estrategia" implica cambios
• Construyendo una "visión" estratégica
• Invirtiendo en "capacidad estratégica"
• Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele:
• Los aspectos internos fuertes y débiles de la organización
• Las oportunidades y amenazas externas a la organización
• La construcción de los escenarios futuros
• Asumiendo la flexibilidad como un principio.
• Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.
Samuel Certo y Paúl Peters [26] definen la dirección estratégica como el proceso
continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su
conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
La Master en Dirección Beatriz Chacón [39] define la dirección estratégica de la
siguiente forma: es una filosofía de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia
participación y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad,
se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas
internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de
objetivos retadores y realistas, apoyándose en una secuencia lógica de estrategias y
tácticas que conduzcan a la obtención de beneficios tangibles e intangibles. (1999).
115
En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participación de los
trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección, al aspecto socio
psicológico de la organización como vía para lograr el enfoque estratégico. Ernesto Che
Guevara, al abordar el tema de la planeación señaló: "el plan es profundamente
democrático en su realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo sería
un plan frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio aportado por
el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la participación de
los trabajadores en el proceso de dirección.
Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres
tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización
con el entorno (el término entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados);
el segundo la formulación o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una
tercera hace referencia a la competencia (se menciona en 8 conceptos).
4.1 ESTRATEGIA DEL SERVICIO EXCELENTE
Para ser consecuente con todas las herramientas que la corporación MARRIOTT
entrega a los administradores, las estrategias de mejoramiento estarán basadas en los
indicadores del Balance Score Card, así como los lineamientos principales de
capacitación que la corporación requiere.
La estrategia principal para fortalecer la capacidad de respuesta (empowerment) de cada
asociado será realizar una capacitación o revisión de conocimientos actuales y
determinar el siguiente nivel de conocimientos en cada una de las posiciones, así se
tendrá que el personal de Botones, el personal de Parqueadero o el de Valet tendrán la
116
oportunidad de direccionar sus conocimientos bien sea dentro del mismo departamento
de Bellstand como buscar suficiencia en el departamento al que desee transferirse.
Solamente contando con un personal capacitado y con buen nivel de respuesta,
motivado y expectante de oportunidades se logrará que los procesos establecidos tengan
una consecuencia exitosa.
También es importante que los equipos se mantengan informados acerca de todos los
objetivos y metas establecidos previamente. Es necesario mantener un nivel de
comunicación óptimo, para obtener de primera mano la información que los asociados
desean transferir a sus líderes.
Confianza entre compañeros, así como desarrollar confianzas entre líderes y
trabajadores es otra o la más importante estrategia, ya que con un buen ambiente laboral
en base al respeto se logrará identificar las necesidades de mejora en un ambiente
proactivo y con buena actitud, para lo cual se desarrollara un calendario de actividades
extra curriculares o fuera del trabajo que sirvan para mejorar las relaciones.
Para un mejor entendimiento se explica en qué consiste la capacitación que propone la
corporación MARRIOTT.
117
IMAGE� �º 11
PASSPORT TO SUCCESS
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
Passports to Success (Pasaportes al éxito) es un curso de capacitación estructurado y
concebido para todos los asociados. Pueden participar todas las marcas, administradas y
en franquicia.
El Objetivo es brindar a todos los empleados el conocimiento y las habilidades
necesarias para desempeñarse en su puesto actual, de esta manera les permitimos
ofrecer al huésped una experiencia destacada.
Los objetivos de Passports to Success son:
• Optimizar los conocimientos técnicos y el desempeño de los empleados.
118
• Ofrecer a los empleados la posibilidad de crecer profesionalmente.
• Mejorar la eficiencia y uniformidad operativas.
• Mejorar la experiencia del cliente.
• Celebración y reconocimiento de los empleados.
Para que los empleados y gerentes puedan seguir la evolución de esta capacitación, cada
empleado tendrá su propia libreta de pasaporte.
La primera etapa de esta capacitación cubre las reglas básicas de la hospitalidad y el
servicio, con énfasis en las normas y principios de la cultura Marriott. Con una sólida
base, los empleados se embarcarán en un recorrido de aprendizaje.
Este programa ofrece una evaluación con certificado en la Web. Una amplia variedad
de recursos se han puesto a disposición en la Web de Marriott como parte de este
programa, además de lo que se ha mandado a los hoteles de los participantes.
119
CUADRO �º 15
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
El programa abarca todos y cada uno de los departamentos dentro de la organización de
los hoteles, en la gráfica encontramos los requerimientos específicos para el área de
Bellstand, como se puede apreciar existen módulos obligatorios y opcionales.
Todo asociado es responsable de si propio desarrollo, por lo que las posibilidades de
entrenamiento son ilimitadas.
120
También es importante que dentro de la estrategia de mejoramiento continuo se busque
la optimización de recursos. El departamento de Bellstand al contar con varios frentes
podemos analizar pormenorizadamente cada área, así tenemos:
Botones: Contablemente es parte del presupuesto de Rooms, el código contable que lo
identifica es 1010, comparte todo el gasto de Recepción, Reservaciones, Housekeeping,
etc. Dentro de éste código contable se ingresa el gasto de rol de pagos de Botones y
Doorman.
Valet: Contablemente es parte del presupuesto de Rooms, el código contable que lo
identifica es 3731. Dentro de éste código contable se ingresa el gasto de rol de pagos de
Parqueadero, Valet parking, Concierge aeropuerto, Capitán de Botones.
Se debe hacer un análisis completo del personal lo que se conoce con el término de
Staffing, para determinar la necesidad real de personal en función de la ocupación.
A�ÁLISIS DE STAFFI�G
Factores a tomar en cuenta para el análisis de staffing:
• Reemplazos semanales y anuales según lo determina la ley que es cinco días
trabajados con dos días de descanso.
• Cubrir días libres y vacaciones de ley.
121
• El factor de estándar que utiliza la cadena MARRIOTT para determinar la
cantidad de personal con la que debe contar, que debe estar entre 1.5 y 1.7.
Multiplicando el número de habitaciones por el factor se obtiene la cantidad de
personal que debe contratar el hotel.
• Los cálculos se deben hacer tomando en cuenta una ocupación de 100% para
poder determinar la necesidad de personal, los ajustes o contingencia que se
deberán realizar se detallará más adelante.
CUADRO �º 16
HORAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
M1 M1
M2 M2
T1 T1
T2 T2
BN BN BN
DM DM
DT DT
AM AM
PM PM
VM VM
VT1 VT1
VT2 VT2
VN VN VN
APM APM
APT APT APT
GM GM
GT GT
GN GN GN
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
122
Cálculo de Botones:
Las posiciones que históricamente han existido son:
CUADRO �º 17
POSICIÓN: BOTONES
TURNOS A CUBRIR: CINCO
REEMPLAZO SEMANAL: 2 / 5
REEMPLAZO ANUAL: X / 24
CÓDIGO DESCRIPCIÓ� HORA E�TRADA HORA
SALIDA
M1 Botones Líder de turno 5:30 14:00
M2 Botones de apoyo 7:00 15:30
T1 Botones líder de turno 14:00 22:30
T2 Botones de apoyo 15:30 0:00
BN Botones líder de turno 22:30 7:00
Personal: 5
Semanal: 0,4 5,4
Anual: 5,4 / 24 = 0,23 5,63
Contingencia: diferencia 6
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
123
CUADRO �º 18
CÁLCULO DE VALET
POSICIÓN: VALET
TURNOS A CUBRIR: CUATRO
REEMPLAZO SEMANAL: 2 / 5
REEMPLAZO ANUAL: X / 24
CÓDIGO DESCRIPCIÓ� HORA E�TRADA HORA
SALIDA
VM Transferista am 5:30 14:00
VT1 Transferista pm 14:00 22:30
VT2 Transferista pm apoyo 15:30 0:00
VN Transferista velada 22:30 7:00
Personal: 4
Semanal: 0,4 4,4
Anual: 4,4 / 24 = 0,18 4,58
Contingencia: diferencia 5
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
124
CUADRO �º 19
CÁLCULO DE DOORMA�
POSICIÓN: DOORMAN
TURNOS A CUBRIR: 2
REEMPLAZO SEMANAL: 2 / 5
REEMPLAZO ANUAL: X / 24
CÓDIGO DESCRIPCIÓ� HORA E�TRADA HORA
SALIDA
DM Portero am 6:30 15:00
DT Portero pm 15:00 23:30
Personal: 2
Semanal: 0,4 2,4
Anual: 2,4 / 24 = 0,1 2,5
Contingencia: diferencia 3
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
125
CUADRO �º 20
CÁLCULO DE PERSO�AL DE PARQUEADERO
POSICIÓN: PARQUEADERO
TURNOS A CUBRIR: 5
REEMPLAZO SEMANAL: 2 / 5
REEMPLAZO ANUAL: X / 24
CÓDIGO DESCRIPCIÓ� HORA E�TRADA HORA
SALIDA
GM Parqueadero am 6:00 14:30
GT Parqueadero pm 14:00 22:30
GN Parqueadero noche 22:00 6:30
AM Parqueadero lobby am 7:00 15:30
PM Parqueadero lobby pm 15:30 0:00
Personal: 5
Semanal: 0,4 5,4
Anual: 5,4 / 24 = 0,23 5,63
Contingencia: diferencia 6
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
126
CUADRO �º 21
CÁLCULO DE CO�CIERGE AEROPUERTO
POSICIÓN: CONCIERGE AEROPUERTO
TURNOS A CUBRIR: 2
REEMPLAZO SEMANAL: 2 / 5
REEMPLAZO ANUAL: X / 24
CÓDIGO DESCRIPCIÓ� HORA E�TRADA HORA
SALIDA
APM Concierge am 7:00 15:30
APT Concierge pm 16:00 0:30
Personal: 2
Semanal: 0,4 2,4
Anual: 2,4 / 24 = 0,1 2,5
Contingencia: diferencia 3
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
CUADRO �º 22
RESUME� DE STAFFI�G DE BELLSTA�D
OCUPACIÓ�
PUESTO 100% 70% 50%
CAPITÁN 1,00 1,00 1,00
BOTONES 6,00 4,20 3,00
DOORMAN 3,00 2,10 1,50
VALET 5,00 3,50 2,50
PARQUEO 6,00 4,20 3,00
CONC. AEROPUERTO 3,00 2,10 1,50
TOTAL 24,00 17,10 12,50
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
127
Análisis del proceso de ingresos y gastos del departamento de Bellstand
A continuación se hace una descripción de los diferentes tipos de movimientos
económicos que se realiza dentro del área con la finalidad de determinar cuales son los
puntos mas importantes dentro del ámbito económico.
Es importante apuntar que en el negocio de los servicios existen áreas o departamentos
que si bien es cierto su función principal no es generar ingresos directamente son muy
importantes dentro de la cadena de servicio, éstas actividades son denominadas las qua
dan valor agregado al producto final, entro otros tenemos reservaciones, hospitalidad,
botones.
Al contar con un importante mix de productos dentro del departamento del Bellstand,
para un mejor análisis se debe dividir los rubros o ejercicios así tenemos:
128
CUADRO �º 23
3731 Salario individual �úmero de
Puestos Total Anual
Capitán de botones * 1 345 1 $ 4.140,00
Valet * 5 218 5 $ 13.080,00
Parqueadero * 6 218 6 $ 15.696,00
Total neto $ 32.916,00
Hourly premier $ 2.304,12
13/14 Month - Bonus $ 6.565,92
Total Salarios $ 41.786,04
1010 Salario individual �úmero de
Puestos Total Anual
Botones * 6 218 6 $ 15.696,00
Doorman * 3 225 3 $ 8.100,00
Conc. Aeropuerto * 3 225 3 $ 8.100,00
Total neto $ 31.896,00
Hourly premier $ 2.232,72
13/14 Month - Bonus $ 6.443,52
Total Salarios $ 40.572,24
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
Gastos Controlables
Tanto la cuenta 1010 como la 3731 necesitan de gastos adicionales para poder solventar
sus operaciones, podemos ver que lo que se encuentra agrupado bajo el grupo de 1010
corresponde a las áreas que no generan ingresos, mientras que la cuenta 3731 es el
grupo que genera ingresos. Los ingresos analizados corresponden al periodo de 2008, y
los ajustes que se propongas se aplicarán para el 2009. Los cálculos se hacen el periodo
completo de 12 meses, tomando en cuenta las mismas proyecciones de ventas y
tendencias del 2008.
129
Las actividades desarrolladas por el personal de Botones, los que correspondes al grupo
contable 1010, contrarias de generar ingresos para el hotel, generan buenas relaciones
con los huéspedes y ayuda al cumplimientos de varios estándares de cadena, como
contar con el servicio de entrega de periódicos gratis todas las mañanas en días de
semana, contar con un Doorman quien brinda la bienvenida a todos los huéspedes, entre
otros.
Los gastos controlables que se encontraron en la cuenta 1010 en el 2008 son:
Se captan ingresos con las actividades de Transporte entre el aeropuerto y el hotel, que
en términos internacionales se conoce como Shuttle Service; También se generan
ingresos utilizando los espacios en Parqueadero.
Para la cuenta 3731 se detallan los gastos a continuación:
130
CUADRO �º 24
GASTOS ME�SUALES 2 VA�S TOTAL A�UAL
Combustible Kia 1.211
ANETA-Combustible Ford 4.821
PARKING AEROPUERTO 7.716
Mecánica Angueta(cambio aceite, Mantenimientos) 2.522
Quiport tarjeta magnética 36
Pago soat VANS/Revision vehicular 180
Asiaauto-Reparación Kia 1.930
Quito Motors (rep.Ford) 2.396
Ecua-llanta (kia) 145
Llantas Ford 221
BC tarjeta Alfredo 9
Aguas y Toallas Húmedas 600
TOTAL CONTROLABLES 21.786
TRA�SPORTE APOYO
Transibur shuttle 12.769
Achupalla 3.658
Van de apoyo 409
C&M Maletas Galápagos 3.174
Tour sin límites/Cámara Com. Española 200
TOTAL TRANS APOYO 20.210
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Shuttle Service:
El proceso de Transferencia es un producto exclusivo para los huéspedes del hotel,
dentro del producto que reciben está que una persona lo espera a la salida del aeropuerto
de Quito, Portando una cartelera con el nombre del huésped es responsable de recibir a
los huéspedes y asistirles con su equipaje.
131
Se adjunta el estándar de procedimientos para encontrar en detalle cada una de las
actividades que tiene que realizar el trabajador mientras realiza ésta actividad.
En determinado momento la responsabilidad directa recae sobre el Concierge
Aeropuerto, después sobre el Valet que esté designado para atender los requerimientos
del aeropuerto, después sobre el Botones líder, quien en ausencia de las posiciones
anteriores es el responsable directo de cumplir y hacer cumplir a cabalidad dicho
proceso.
Entre los beneficios que obtiene un huésped al utilizar el servicio de shuttle constan los
siguientes:
• Personal del hotel esperando al huésped a la salida del aeropuerto.
• Agua y toallita húmeda para refrescarse al momento que aborda el vehículo.
• Periódico en ingles y español.
• Horario determinado para transferencias del hotel hacia el aeropuerto.
Si bien es cierto que este proceso ayuda a generar más satisfacción que ingresos para el
hotel, es necesario hacer un análisis para determinar posibilidades de mejoría en la parte
económica.
Parqueadero
El hotel cuenta con espacios para estacionamiento en sus 3 subsuelos, la capacidad
máxima es de 250 espacios.
132
También se cuenta con un espacio en la parte del Lobby, lugar que no ha sido utilizado
para generar ingresos.
Dentro del producto que encuentran los usuarios, tanto internos como externos se puede
enlistar los siguientes:
• Servicio las 24 horas del día.
• Monitoreo constante con cámaras de seguridad.
• Control de ingresos y salidas, tanto de vehículos como de transeúntes.
• Fácil acceso hacia y desde salones de eventos como del lobby por medio de
ascensores.
El principal origen de ingresos para los parqueaderos son los clientes de eventos y
convenciones, también hay un pequeño grupo de clientes externos, los cuales rentan el
parqueadero de manera mensual.
4.2 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES PROPUESTAS PARA
BELLSTAND
Tomando en cuenta el mix de productos del departamento de Bellstand, se deben aplicar
varios estudios, los cuales busquen la excelencia tanto de personal como excelencia de
producto, buscando un alto nivel competitivo dentro del medio, así como altamente
competitivo interdepartamental, para lo cual se debe trabajar en los siguientes frentes:
133
• Cultivar el liderazgo en servicio.- el cual se logra aplicando un importante proceso
de diagnóstico de capacidades en cada uno de los miembros del equipo. Se debe
exigir un alto nivel de capacidad de respuesta, y gran nivel de toma de decisiones.
• Se deben revisar los niveles de certificación de Passport to Success que tienen
actualmente cada miembro, se debe estructurar una actualización y una
capacitación, para asegurar que cuentan con las herramientas necesarias para
realizar bien su trabajo principal.
• Posteriormente se debe hacer una análisis del ambiente laborar y se debe revisar
los perfiles de las posiciones y comparar con los perfiles de cada individuo, se
deben determinar puntos críticos de comportamiento, tales como antagonismos,
antipatías, mucha amistas, etc. El objetivo principal de éste análisis es asegurar
que el ambiente laboral sea el adecuado, manteniendo al personal siempre dándole
nuevos retos y buscando romper la zona de confort.
TERCERIZACIÓN DE SHUTTLE SERVICE
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias
sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de
la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por
el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
134
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales
de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales
se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en
las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio,
a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión.
135
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente
se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman
el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya
que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía
internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
136
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe
de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración
y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organización.
• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar
personal de la organización para manejarla.
137
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo.
El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe
la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
138
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
• Reducción de beneficios.
• Pérdida de control sobre la producción.
139
CUADRO �º 25
COMPARATIVO OPERACIÓN SHUTTLE SERVICE Y TRANSPORTAC IÓN EQUIPAJE 2008
TOTAL ANUAL VENTAS SHUTTLE 39120,00
TOTAL DE TRANSFERS 7824,00
GASTOS MENSUALES 2 VANS Combustible Kia 1210,77 Aneta-Combustible Ford 4821,34 PARKING AEROPUERTO 7716,00 Mecánica Angueta(cambio aceite, Mantenimientos) 2521,50 Quiport tarjeta magnética 36,19 Pago soat VANS/Revision vehicular 180,35 Asiaauto-Reparación Kia 1929,65 Quito Motors (rep.Ford) 2396,08 Ecua-llanta (kia) 144,64 Llantas Ford 220,89 BC tarjeta Alfredo 8,93 Aguas y Toallas Húmedas 600,00 TOTAL CONTROLABLES 21786,34
TRANSPORTE APOYO Transibur shuttle 12769,00 Achupalla 3658,00 Van de apoyo 409,00 C&M Maletas Galápagos 3174,00 Tour sin limites/Cámara Com. Española 200,00 TOTAL TRANS APOYO 20210,00
ROL DE PAGOS Montly Wage 11278,00 Monthly Wage Transfer 17392,00 Hourly Wages 1861,00 Hourly Wage Transfer 3014,00 Hourly Premiums 2351,00 13/14 Month - Bonus 7023,00 Total Wages 42919,00
DIFERENCIA -45795,34 Total de gastos 84915,34 PUNTO DE EQUILIBRIO 86064,00
PRECIO PUNTO DE EQUILIBRIO 10,85 Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
140
GRÁFICO �º 18
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Con los números del ejercicio anterior encontramos que es necesario hacer un ajuste
importante. Entre los ajustes que se debe considerar está:
• Controlar y reducir gasto.
• Reducir rol de pagos.
• Incrementar precio individual por shuttle realizada.
• Analiza el impacto en los huéspedes el incremento de tarifa de Shuttle.
• Buscar un proveedor de servicio para realizar el análisis preliminar.
141
Propuesta
Tercerizar totalmente la competencia de servicio de Shuttle service a la empresa
Transibur.
Transibur cuenta con una flota de 15 vehículos ejecutivos aproximadamente.
Para solventar la operación de Shuttle service, deberán contar con por lo menos una van
con capacidad para 12 pax.
Deberán contar con la colaboración logística del personal de hotel, en la persona del
concierge aeropuerto para la generación de reportes de Fidelio y la comunicación de
pedidos especiales.
El análisis se lo hace en función del promedio de movimiento realizado en el primer
tercio del año tomando en cuenta que el precio individual por vía transportada tiene un
incremento de 2 dólares correspondiendo al 40% de incremento.
El volumen de operación será calculado en base al porcentaje de ocupación del primer
tercio del año trabajando con promedios.
El gasto de transibur significa el 35% de la venta.
El ingreso que el hotel por el periodo sería de 2400 USD, a razón de 600 USD
mensuales.
142
Con la tercerización en marcha se logra reducir drásticamente los gastos de rol de pagos
y de controlables.
GRÁFICO �º 19
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
4.3 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS
Para llevar a cabo una operación ordenada de mejoría de estrategias se debe realizar los
cambios de una manera ordenada y planificada, teniendo:
1. Análisis de posiciones y su ubicación dentro del organigrama departamental.
2. puesta en práctica de los ajustes a los perfiles de puesto y ajustes de personal.
3. Involucramiento a todo el personal para realizar análisis de problemas.
143
4. ejercicios y casos de estudio para encontrar los puntos débiles dentro de la
organización.
5. ejercicios y actividades fuera del lugar de trabajo para desarrollar los niveles de
confianza entre compañeros.
6. Revisión de niveles de capacitación actual y certificación; reentrenamiento en
Passport to Success.
7. Periodo de prueba de OUTSOURCING correspondiente a un mes y ajustes en
función de los requerimientos de operación tanto del antiguo aeropuerto como del
nuevo.
8. Diagnostico de cambios realizados y planteamiento de nuevas metas y estrategias.
9. análisis periódico de indicadores financieros y de satisfacción de huéspedes,
determinar el cumplimiento del plan de mejoramiento continuo.
144
CAPITULO V
5 PROCESOS MEJORADOS
Tomando en cuenta que la mayoría de procesos se encuentran estandarizado a nivel
internacional, difícilmente se podrán plantear cambios estructurales en los mismos, pero
para el cumplimiento y mejoría de los mismos, debe ser virtud del administrador
concentrar sus energías en el control del cumplimiento a cabalidad de todos y cada uno
de ellos; sin dar espacio para la duda y manteniendo todos los manuales y reglamentos
al alcance del trabajador, así tendremos:
5.1 NUEVOS ESCENARIOS EN BELLSTAND
Tomando en cuenta el mix de productos del departamento de Bellstand, se deben aplicar
varios estudios, los cuales busquen la excelencia tanto de personal como excelencia de
producto, buscando un alto nivel competitivo dentro del medio, así como altamente
competitivo interdepartamental, para lo cual se debe trabajar en los siguientes frentes:
IMAGE� �º 12
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
145
5.1.1 Cultivar el Liderazgo en Servicio
El cual se logra aplicando un importante proceso de diagnóstico de capacidades en cada
uno de los miembros del equipo. Se debe exigir un alto nivel de capacidad de respuesta,
y gran nivel de toma de decisiones.
Se deben revisar los niveles de certificación de Passport to Success que tienen
actualmente cada miembro, se debe estructurar una actualización y una capacitación,
para asegurar que cuentan con las herramientas necesarias para realizar bien su trabajo
principal.
Posteriormente se debe hacer una análisis del ambiente laboral y se debe revisar los
perfiles de las posiciones y comparar con los perfiles de cada individuo, se deben
determinar puntos críticos de comportamiento, tales como antagonismos, antipatías,
mucha amistas, etc. El objetivo principal de éste análisis es asegurar que el ambiente
laboral sea el adecuado, manteniendo al personal siempre dándole nuevos retos y
buscando romper la zona de confort.
5.1.2 Implementar la Estrategia por Medio de la Estructura
El análisis estructural y organizacional del departamento indica que las posiciones están
distribuidos adecuadamente, sin embargo existen posiciones que cumplen actividades
repetitivas, las mismas que dependiendo de la ocupación se justifica o no su existencia,
de tal forma que tenemos:
146
Se debe aplicar el principio de ocupación para llevar una distribución adecuada de los
puestos de trabajo, para de esa manera optimizar los mismos y contar con la cantidad de
personal adecuado para cada ocupación. Teniendo lo siguiente:
CUADRO �º 26
OCUPACIÓ�
PUESTO 100% 70% 50%
CAPITÁN 1 1 1
BOTONES 6 4,2 3
DOORMAN 3 2,1 1,5
VALET 5 3,5 2,5
PARQUEO 6 4,2 3
CONC. AEROPUERTO 3 2,1 1,5
TOTAL 24 17,1 12,5
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
147
CUADRO �º 27
HORAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
M1 M1
M2 M2
T1 T1
T2 T2
BN BN BN
DM DM
DT DT
AM AM
PM PM
VM VM
VT1 VT1
VT2 VT2
VN VN VN
APM APM
APT APT APT
GM GM
GT GT
GN GN GN
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
El significado de las posiciones esta detallado en el capítulo anterior.
Los posiciones AM Y PM deben desaparecer en las ocupaciones inferiores al 60%,
recayendo sobre la posiciones DM, DT, VM y VT1 en proporciones iguales.
Una planificación adecuada de horarios en base a la ocupación y una comunicación
efectiva entre el líder y sus equipos de liderazgo (M1 y T1), avalan el cumplimiento a
cabalidad de las tareas adicionales depositadas en las posiciones que deben permanecer
en todo tipo de ocupación.
148
También se debe tomar en cuenta los requerimientos de estándares internacionales para
determinadas posiciones, como es el caso de la posición Doorman, que según el
requerimiento de la corporación; El hotel debe contar con la posición de Doorman en un
periodo de ocho horas distribuidas en lo tiempos de mayor movimiento, también deja a
discreción del hotel ofrecer o no un Doorman para los fines de semana.
También se debe tomar en cuenta de debe haber un control minucioso de las horas
trabajadas y pagadas, buscando la optimización de los tiempos, contando con el
personal necesario para los momentos de alta ocupación y evitando pagar tiempo
muerto, entendiendo como tiempo muerto las horas pagadas al trabajador que no realiza
actividad productiva alguna.
En el caso de las horas nocturnas se debe eliminar las posiciones que no signifiquen un
aporte efectivo. Es el caso de la posición GN, la misma que después de hacer un análisis
de actividades, se encuentra que del turno de ocho horas existe en promedio cinco horas
muertas.
Por tanto se ajustan las posiciones y se distribuyen los turnos, concentrando al personal
en las horas de mayor movimiento, y dejando sin personal en las horas no necesarias.
Con el análisis estructural y la puesta en práctica de los ajustes propuestos se logra
hacer un equipo de trabajo flexible, dispuesto al cambio y listo para asumir mayores
retos.
149
5.1.3 Implementar la Estrategia por Medio de la Tecnología
Para que todos los procesos se lleven a cabo con eficacia siempre es importante
apoyarse con la tecnología, ya sea para generar reportes estadísticos, para elevar
procesos en base a respuesta de clientes y trabajadores.
IMAGE� �º 13
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
Así tenemos que todo el personal de Botones debe reforzar sus conocimientos del
sistema de información y apoyo logístico FIDELIO, del cual podrán obtener la
información necesaria para realizar sus actividades con total eficacia.
El personal encargado de conducir los vehículos también debe reforzar sus
conocimientos de Fidelio, de donde obtienen los reportes para Shuttle Service, también
para realizar los cargos correspondientes y cierre de caja.
150
El parqueadero representa un reto de gran importancia, ya que actualmente cuenta con
un sistema nuevo, el cual ha venido presentando varios retos; ha sido necesario solicitar
varios ajustes y correcciones al proveedor, pero lo más importante es que el personal se
mantenga constantemente aprendiendo y reportando las falencias del sistema.
El lobby del hotel cuenta con un espacio muy amplio en el cual puede alojar varios
espacios para vehículos que deseen parquear, convirtiéndose en un punto de análisis
para la propuesta de generar un nuevo punto de cobro en dicho lugar.
Para complementar todo el soporte administrativo y de sistemas, la Corporación
Marriott Int. Ha firmado un contrato con la firma que representa el programa OPERA
para en le periodo comprendido entre enero de 2006 hasta diciembre de 2010 realizar el
cambio y actualización del sistema significando una inversión millonaria con miras a la
satisfacción de huéspedes y trabajadores.
IMAGE� �º 14
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
5.1.4 Implementar la Estrategia por Medio de los Empleados
Los trabajadores al ser parte del departamento y por ende del problema son los llamados
a ser parte de la solución. Por tanto se debe involucrar a todos y cada uno de los
trabajadores en el proceso de análisis y propuesta de nuevas estrategias y mejoría
151
continua. Se debe practicar con ellos y se debe poner en práctica las herramientas
administrativas para el análisis de problemas y dar soluciones.
IMAGE� �º 15
Fuente: Investigación realizada Elaboración: Edison Riofrío
5.1.5 Implementar la Estrategia por Medio de la Protección del Medio Ambiente
Un equipo que sea conciente de su rol en el mundo y cual es el impacto que produce su
accionar en el mismo permite al administrador enrumbar a su equipo de trabajo en el
camino deseado, logrando aportar concientemente con la comunidad y con el medio
ambiente. Se deben poner en práctica actividades que involucren al equipo completo y
se realicen dinámicas grupales para conjugar el ambiente laboral con el medio ambiente;
obteniendo grandes resultados.
152
IMAGE� �º 16
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
153
PROCESOS CHECK IN & CHECK OUT: El trabajo en conjunto con Recepción,
Botones, Doorman, etc. y el adecuado control de parte de los mandos medios se logrará
la eficacia deseada.
CONDUCCIÓN SEGURA: Acatar lo expuesto en los estándares y la ley de transito.
TICKET PERDIDO: Seguir los procedimientos, reportar efectivamente y ser
consistentes con todos los huéspedes y clientes.
SHUTTLE SERVICE: Una mezcla de reglamentos internos, ley de transito,
reglamentos de seguridad y políticas de servicio al cliente son potencializados,
asegurando una excelente primera impresión, tanto del hotel como de la ciudad para el
turista.
VALET PARKING: Estándares de conducción segura, ley de transito, servicio al
cliente, y organización son los factores preponderantes de éste proceso.
PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS POR SUS SIGLAS EN INGLES LEARN:
Solamente con un manejo y control adecuado de la quejas se logra conocer las
experiencias de los huéspedes, dando un seguimiento para evitar que los errores sean
recurrentes, atacando directamente a la fuente del problema sin mirar a la persona que lo
está cometiendo.
CAPACITACIÓN PASSPORT TO SUCCESS: Se constituye en un procesos
estratégico para la superación de los individuos y los equipos, asegurando que con el
154
tiempo se cuente con un equipo capaz y solvente, capaces de brindar servicio de
excelencia en base a conocimientos técnicos y fundados.
El escenario mejorado de los procesos implica toda una serie de operaciones realizadas
de manera efectiva, en un ambiente de positivismo y buenas energías, tanto entre
compañeros como con los subordinados.
La base para el cumplimiento adecuado de los procesos radica en:
• Cumplimiento de procesos.
• Control y supervisión constante.
• Organización y trabajo en equipo.
• Mantener a los integrantes del equipo fuera de la zona de confort.
• Buen ambiente laborar.
• Buen humor.
155
CAPÍTULO VI
6 A�ÁLISIS ECO�ÓMICO Y FI�A�CIERO
Con la información numérica obtenida a primera vista se puede determinar que el
impacto económico dentro del Departamento de Bellstand representa un reto
significativo para las metas económicas de la organización, encontrando que en el
ejercicio 2008 se obtiene una pérdida de 76.791 usd. Y para el ejercicio 2009 de 43.774
usd. Aun después de haber hecho diferentes ajustes en lo que corresponde a gastos de
rol de pagos, y de gastos controlables, así como incremento en precio de venta al
público de cada Shuttle Service (transferencia aeropuerto hotel) del 40%.
GRÁFICO �° 20
Precio por persona Shuttle Service
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2008 2009
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
El rubro de rol de pagos representa el más significativo en los dos años en estudio,
después de rol de pagos se encuentra que los gastos controlables son significativos
también y que a pesar de minimizar dichos gastos siempre serán elevados.
156
Es importante también considerar que el nivel de satisfacción de los huéspedes tiene un
vinculo directo con éste proceso, ya que al contar con el servicio a un precio tan bajo
comparado con la región, produce un sentimiento de insatisfacción, ya que los
huéspedes que visitan los diferentes hoteles Marriott de América, están acostumbrados a
recibir un servicio privado de Shuttle a un precio mucho mas elevado, como ejemplo
Caracas a un precio de 140.00 usd, o Lima a un precio de 40.00 usd.
Considerando estos indicadores la recomendación principal que se debe hacer es
tercerizar totalmente el proceso de Shuttle Service, y se deberá esperar el planteamiento
de la empresa que desee asumir dicha competencia y que cumpla con los requerimientos
principales de calidad de producto, seguridad, etc.
GRÁFICO �° 21
Ventas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
2008 2009
Venta
Budget
Fuente: Investigación realizada Hotel JW Marriott Elaboración: Edison Riofrío
De todas maneras es importante analizar que para el periodo 2008 con todos los datos
del ejercicio el punto de equilibrio es 14.03 usd. Y para 2009 es 14.75 usd.
157
Como parte de el proceso de tercerización el hotel deberá eliminar o reasignar las
posiciones de Valet Aeropuerto para obtener el ahorro necesario de la operación, Así
como deberá designar en la responsabilidad de dos personas para que se encarguen de
administrar la información que se filtrará a la empresa tercerizada, así como supervisar
que el servicio que reciben los huéspedes; Solamente así el proceso propuesto tendrá
éxito, tanto en la parte económica como en la parte de Satisfacción General de
Huéspedes.
La reducción de la flota de vehículos también debe ser considerada, ya que así se
eliminarán muchos gastos controlables tales como mantenimientos, combustible, pago
de parqueadero, matriculas, seguros, etc.
158
CAPÍTULO VII
7 CO�CLUSIO�ES Y RECOME�DACIO�ES
7.1 CONCLUSIONES
• La situación económica del Ecuador y del Mundo ha puesto al hotel JW
MARRIOTT de QUITO en un escenario de retos constantes, tanto en los
segmentos de mercado como en afluencia de clientes.
• En JW MARRIOTT de QUITO al ofrecer un producto para el segmento de
clientes que buscan servicios de lujo con un alto nivel de respuesta, tanto de
instalaciones como de personal ha sufrido una fuerte caída, ya que como
consecuencia de la crisis económica las empresas se han visto en la necesidad de
reducir los gastos, tanto en viajes de negocios como en presupuesto para
hospedaje. Impactando directamente en la ocupación.
• El ambiente laboral también se ve afectado, ya que como resultado de las
reestructuraciones orgánicas de la empresa, se genera un ambiente de
incertidumbre, afectando directamente la productividad. Es virtud del
administrador impulsar al personal para que buscando el trabajo en equipo logre
las metas a pesar de los escenarios contradictorios.
• El alto índice de cancelaciones de reservaciones, la baja de volumen en cuanto a
viajes de placer de lujo no están permitiendo que se cumplan con las proyecciones
y metas de ventas.
159
• Quito pese a ser la capital del país no es considerada un destino atractivo para los
clientes de negocios, ya que el movimiento económico está concentrado en
Guayaquil y las ciudades con puertos. Los establecimientos hoteleros enfrentan la
necesidad de cuidar mucho de sus clientes y tratar de captar la atención y
preferencia de los clientes de la competencia.
7.2 RECOMENDACIONES
• Para lograr mantener un equipo con altos niveles de respuesta las organizaciones
deben invertir mucho tiempo y dinero en la capacitación del personal, así logrará
mantener altos niveles de competitividad y flexibilidad, para que con el pasar del
tiempo se conviertan en equipos dinámicos, dispuestos a entregar más de lo
esperado, siendo ésta la clave de toda organización contar con personal dispuesto
a aceptar nuevos retos y nuevas metas.
• Controlar, asesorar y planificar, deben ser los principios básicos con los que debe
contar el administrador, para que diariamente en compañía de su equipo logren la
obtención de las metas propuestas.
• La reducción de la planilla de pagos por medio de una adecuada reestructuración
orgánica es necesario, ya que para ser consecuentes con la realidad global se debe
buscar el ahorro. También se debe optimizar las posiciones o puestos de trabajo,
analizando la carga laboral en cada unidad así como el nivel de respuesta esperada
en cada unidad. Incrementando continuamente los niveles de responsabilidad.
160
• El negocio de los servicios por su naturaleza continuamente enfrenta retos y
cambios, la percepción del servicio tampoco es una constante, ya que al servir a
personas de diversas culturas y diversos pensamientos y expectativas. Tal es el
espectro de servicios y clientes que en negocio de la hospitalidad podemos
considerarla un arte. Arte en el que solamente sobreviven los verdaderos artistas,
más aún cuando prevalece la sobre oferta hotelera. Por tanto al momento de
escoger al personal de servicios no se debe escatimar ni en tiempo ni en dinero,
solamente así aseguraremos que el nivel de servicio sea el esperado.
• Monitorear constantemente el trabajo realizado por la empresa encargada de
realizar el Shuttle Service, evaluando y proponiendo periódicamente mejoras a los
procesos y las puestas en práctica de análisis de quejas y problemas recurrentes
para trabajar en planes de mejoramiento.
• Evaluar periódicamente los resultados obtenidos con los cambios propuestos en
este documento, para continuar con el proceso de mejoramiento continuo.
• Para finalizar en el negocio de los seres humanos siempre debe existir un
ingrediente, el cual va a ser el único que aportará con la flexibilidad necesaria para
soportar los retos del camino. El Humor debe estar presente en todo momento y
en todo lugar, solamente así se podrá asegurar un ambiente agradable y familiar
tanto para los trabajadores como para los huéspedes y clientes.
161
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A�EXOS
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167
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