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Evaluación y administración de proyectos de inversión

Sesiones 22 y 23 Ciclo 2010-2 Horario 0931Viernes 05 y miércoles 10 de noviembre de 2010

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Contenido

• /….Administración de proyectos

• Estas notas no contienen necesariamente todos los aspectos desarrollados en clase. No reemplazan a las lecturas obligatorias.

Ejercicios plan de gestión del tiempo

•Determinación ruta crítica•Intercambios costo-tiempo•Nivelación de recursos•Restricciones en el uso de los recursos

Plan de gestión de costos

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• Se ocupa de estimar los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma y completar el alcance del proyecto.

• La planeación del costo incluye los siguientes procesos:1. Estimar los costos del proyecto2. Preparar el presupuesto de costos del proyecto3. Preparar el programa de erogaciones


Tomado de PMI (2004)

/…

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• Se denomina Línea base de costos al presupuesto acumulado de costos a lo largo del tiempo.

• La Línea base de costos es la herramienta básica para monitorear la ejecución del proyecto en costos, tiempo y alcance (incluyendo aquí los criterios de aceptación).



Plan de gestión de la calidadComentarios. Basados en texto de Chamoun (2002)

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• La gestión de La calidad del proyecto implica asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuáles se inicio, identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares.

Plan de gestión de la calidad

Tomado de Chamoun (2002)

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• El grado de calidad es una categoría o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad.Por ejemplo, podemos comparar dos tipos de puertas: una sólida y otra hueca o de tambor. Ambas pueden cumplir con el mismo uso funcional, o sea dar privacidad. No podemos decir que la puerta de tambor es de menor calidad, más bien es de diferente grado.

• La calidad no es negociable, los requerimientos o el grado de calidad sí.



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• La gestión de la calidad del proyecto implica asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuáles se inicio.

• Esto implica especificar los atributos correspondientes de los entregables y sus características, así como identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto, señalando responsables.



Plan de gestión de riesgosAdaptado de PMI(2004)

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• Un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto.

• Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos.

• El riesgo se vincula con la incertidumbre que afecta un objetivo del proyecto.

Plan de gestión de riesgos


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• La gestión de los riesgos del proyecto comprende los procesos relacionados con su manejo adecuado, de modo que se incremente la probabilidad de ocurrencia de eventos positivos y se disminuya la probabilidad de eventos negativos para el proyecto, mejorando así su desempeño.



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Comprende:

1. Identificación de los riesgos2. Análisis de los riesgos3. Planificación de la respuesta a los riesgos



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• Determina qué riesgos pueden afectar el proyecto y documenta sus características.

• Es un proceso iteractivo porque se pueden descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.

• Para identificar riesgos se requieren categorías de riesgo, que a veces se expresan en una Estructura de Desgloce del Riesgo (RBS).

PLAN DE GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO 1. Identificación de riesgos


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Fuente: PMBOK (2004)


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• Los riesgos identificados a partir de la Estructura de Desgloce del Riesgo (RBS), son examinados en detalle para establecer sus disparadores (triggers).

• Disparadores: indicadores de que ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. A veces se les denomina síntomas de riesgo o señales de advertencia.

PLAN DE GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO 1. Identificación de riesgos


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• Incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados.

• Se distingue entre análisis cualitativo de riesgos y análisis cuantitativo.

Plan de gestión de riesgos 2. Análisis de riesgos


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• Se evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando principalmente la probabilidad de ocurrencia y el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto.

• Se utiliza ampliamente la Matriz de Probabilidad e Impacto.

Plan de gestión de riesgos 2.1. Análisis cualitativo de riesgos


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• Se realiza sobre los riesgos priorizados en el análisis cualitativo de riesgos, que tendrían un impacto significativo sobre el proyecto.

• El análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de los riesgos y les asigna una calificación numérica.

• Utiliza técnicas tales como la simulación de Montecarlo y el análisis mediante árbol de decisiones.

Plan de gestión de riesgos 2.2. Análisis cuantitativo de riesgos


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• El análisis cuantitativo no siempre se requiere para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.

• En caso de requerirse puede efectuarse directamente, luego de la Identificación de riesgos, si está a cargo de expertos.


Plan de gestión de riesgos 2.2. Análisis cuantitativo de riesgos

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• Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

• Incluye la identificación y asignación de una o más personas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

Plan de gestión de riesgos 3. Planificación de la respuesta a los riesgos


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• Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades, según sea necesario.

• Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes con la importancia del riesgo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable.



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• Estrategia común ante amenazas y oportunidadesAceptar

• Estrategias para riesgos negativos o amenazasEvitarTransferirMitigar

• Estrategias para riesgos positivos u oportunidadesExplotarCompartirMejorar



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• Estrategia común ante amenazas u oportunidades

Aceptar. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.Esta estrategia puede ser pasiva o activa. Pasiva es cuando no requiere acción alguna. La estrategia activa más común es establecer un plan de contingencias, a ejecutar bajo determinadas condiciones.

PLAN DE GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO 3. Planificación de la respuesta a los riesgos


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• Estrategias para riesgos negativos o amenazas

Evitar. Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos del proyecto del impacto del riesgo o relajar el objetivo que está en peligro, por ejemplo, ampliando el cronograma o reduciendo el alcance.



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Transferir. Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Trasferir el riesgo simplemente da a otra parte la responsabilidad de su gestión; no lo elimina.Transferir el riesgo casi siempre supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Pueden usarse contratos para tal efecto.



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Mitigar. Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después que ha ocurrido el riesgo.



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• Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

Explotar. Se puede seleccionar esta estrategia cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga realidad.Incluye asignar recursos mas talentosos al proyecto para reducir el tiempo de conclusión, o para ofrecer mejor calidad que la planificada originalmente.



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Compartir. Implica asignar en parte la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Ejemplos típicos: formar asociaciones de riesgo conjunto, equipos, empresas con propósitos especiales o uniones temporales de empresas.



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Mejorar. Modifica el “tamaño” de una oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, maximizando las fuerzas impulsoras claves de estos riesgos de impacto positivo.Busca facilitar o fortalecer la causa la causa de la oportunidad, actuando de manera proactiva sobre las condiciones que la disparan.



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• Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de estrategias con mayor probabilidad de ser efectiva.

• Es fundamental prestar atención a las señales de advertencia de ocurrencia de riesgos (disparadores de riesgos).



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• A continuación se presentan los formatos para el caso de un proyecto que consiste en desarrollar un portal web.

• En este caso solo se consideraron los riesgos negativos. No se utilizó el análisis cuantitativo de riesgos.

• Elaborado conjuntamente con Sixto Guevara Vásquez.

PLAN DE GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO Ejemplo

Carlos Díaz Villavicencio

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Plan Gestión de RiesgosEstructura de desglose del riesgo (RBS)


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Plan Gestión de RiesgosLista de posibles riesgos


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Plan Gestión de RiesgosDisparadores de riesgos


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Plan Gestión de RiesgosMatriz de probabilidades e impacto – riesgos priorizados


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Plan Gestión de RiesgosMatriz de probabilidades e impacto – riesgos priorizados


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Plan Gestión de RiesgosPlan de acciones


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Referencias

• Chamoun (2002), “Administración Profesional de Proyectos. La Guía”• Gray (2009), “ Administración de proyectos”• PMI (2004), “Guía de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)”.

Tercera edición.

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