tÍtulo modelo de negocio para la comercialización de
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
TÍTULO
Modelo de negocio para la comercialización de composta en mercados nacionales e internacionales
TESIS
Que para obtener el grado de
Maestra en Ciencias en Administración de Negocios
Presenta: LIC. VERÓNICA GARCÍA VALDÉS
Directores: M. C. ALMA DELIA TORRES RIVERA
DRA. MARÍA ELENA TAVERA CORTÉS
México, D.F. MAYO, 2012
I
II
III
Índice
Índice de tablas y figuras ........................................................................................ VI
Siglas y abreviaturas ............................................................................................ VIII
Glosario .................................................................................................................. IX
Resumen .............................................................................................................. XIII
Abstract ............................................................................................................... XIV
Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo 1. Estudio del contexto del mercado de composta. ................................... 4
1.1 Economía Verde ............................................................................................ 6
1.2 Mercado potencial de la composta ................................................................. 7
1.2.1 Agricultura orgánica ................................................................................. 8
1.2.2 Paisajismo ............................................................................................... 9
1.3 Composta ..................................................................................................... 12
1.4 Manejo de los Residuos Sólidos Urbanos .................................................... 17
1.5 Breve descripción del método de investigación ........................................... 25
Capítulo 2. Fundamento teórico para modelos de negocio de base ecológica. .... 26
2.1 Oportunidades de mercado .......................................................................... 28
2.1.1 Valor de mercado................................................................................... 28
2.1.2 Análisis de la industria ........................................................................... 28
2.1.3 Perfil de las compañías ......................................................................... 31
2.2 Teoría de los Stakeholders o grupos de interés y su relación en las
cuestiones ambientales ...................................................................................... 31
2.3 Configuraciones organizativas. Ajuste estrategia-estructura. ...................... 35
2.4 Modelo de negocio ....................................................................................... 37
2.4.1 Proposición de valor .............................................................................. 43
2.4.2 Cliente .................................................................................................... 45
2.4.3 Canal de distribución ............................................................................. 46
2.4.4 Cadena de valor..................................................................................... 47
2.4.5 Recursos y capacidades ........................................................................ 49
2.4.6 Estructura de costos .............................................................................. 51
2.4.7 Estructura de ingresos ........................................................................... 54
IV
2.5 Participación de mercado y sustentabilidad ................................................. 55
Capítulo 3. Método de investigación ..................................................................... 58
3.1 Tipo de estudio............................................................................................. 58
3.2 Descripción del problema ............................................................................. 60
3.3 Enunciado del problema .............................................................................. 61
3.4 Pregunta de investigación ............................................................................ 62
3.5 Objetivo general ........................................................................................... 62
3.6 Objetivos específicos ................................................................................... 62
3.7 Preguntas específicas de investigación ....................................................... 62
3.8 Justificación ................................................................................................. 63
3.9 Supuesto teórico .......................................................................................... 64
3.10 Categorías de análisis ................................................................................ 64
3.11 Recolección de datos ................................................................................. 65
3.11.1 Procedimiento para identificar oportunidades de mercado .................. 68
3.11.2 Procedimiento para identificar los elementos del modelo de negocio.. 71
3.11.3 Entrevista ............................................................................................. 71
3.12 Procesamiento de la información ............................................................... 73
Capítulo 4. Análisis y discusión de resultados. ...................................................... 74
4.1 Oportunidades de mercado .......................................................................... 75
4.1.1 Segmento de mercado ........................................................................... 75
4.1.2 Valor de mercado .................................................................................. 75
4.1.3 Análisis de la industria ........................................................................... 85
4.1.4 Perfil de las compañías .......................................................................... 95
4.2 Discusión de resultados ............................................................................... 97
4.2.1 Proposición de valor .............................................................................. 97
4.2.2 Identificación de clientes ........................................................................ 99
4.2.3 Cadena de valor................................................................................... 100
4.2.4 Canal de distribución ........................................................................... 101
4.2.5 Recursos y capacidades ...................................................................... 101
4.2.6 Estructura de costos ............................................................................ 102
4.2.7 Estructura de ingresos ......................................................................... 102
V
Capítulo 5. Modelo de Negocios para empresas de composta. .......................... 106
5.1 Estrategia y estructura propuesta .............................................................. 107
5.2 Esquema general del modelo de negocio para empresas de base
ecológica .................................................................................................... 107
5.3 Modelo de negocio para empresas de composta....................................... 109
5.3.2 Proposición de valor ............................................................................ 111
5.3.3 Cadena de valor................................................................................... 112
5.3.4 Canal de distribución ........................................................................... 115
5.3.5 Recursos y capacidades ...................................................................... 116
5.3.6 Estructura de costos ............................................................................ 117
5.3.7 Estructura de ingresos ......................................................................... 118
5.4 Descripción de la operación del modelo de negocio .................................. 118
5.4.1 Consideraciones adicionales en la operación del modelo de negocio . 125
Conclusiones ....................................................................................................... 130
Bibliografía .......................................................................................................... 137
Anexo 1 Matriz de congruencia ........................................................................... 145
Anexo 2. Plantas de composta del gobierno ....................................................... 147
Anexo 3. Ventas de hortalizas y flores a nivel internacional ................................ 151
Anexo 4. Pronóstico de consumo de composta, mezclada con productos
químicos, en México ............................................................................. 153
Notas ................................................................................................................ 155
VI
Índice de tablas y figuras
Tabla 1 Mercado potencial de la composta ............................................................. 7
Tabla 2 Conceptos de composta ........................................................................... 12
Tabla 3 Uso de los residuos orgánicos ................................................................. 13
Tabla 4 Tipos de composta atendiendo al origen de las materias primas ............. 14
Tabla 5 Generación de RSU por tipo de residuo en el 2010 ................................. 19
Tabla 6 Clasificación de los Stakeholder ............................................................... 33
Tabla 7 Grupos de interés en las cuestiones ambientales .................................... 34
Tabla 8 Análisis de la relación entre estructura y estrategia ................................. 35
Tabla 9 Definiciones de Modelo de Negocio ......................................................... 38
Tabla 10 Elementos del modelo de negocio ......................................................... 39
Tabla 11 Factores implicados en las relaciones con los clientes .......................... 45
Tabla 12 Configuración del canal de distribución .................................................. 46
Tabla 13 Tipos de costo ........................................................................................ 52
Tabla 14 Métodos de investigaciones por otros autores ....................................... 60
Tabla 15 Descripción de categorías de análisis .................................................... 66
Tabla 16 Tabla comparativa de estudios para detectar oportunidades
de mercado ............................................................................................ 68
Tabla 17 Elementos de análisis de la industria ..................................................... 70
Tabla 18 Oferta de composta ................................................................................ 76
Tabla 19 Demanda de composta .......................................................................... 78
Tabla 20 Producción de nopal durante el 2007 ..................................................... 76
Tabla 21 Viveros en México 79
Tabla 22 Empresas de Paisajismo y Jardinería en Europa ................................... 79
Tabla 23 Proyección del valor de las exportaciones de hortalizas ........................ 81
Tabla 24 Tendencia de mercado ........................................................................... 83
Tabla 25 Proyección del valor de las exportaciones de flores ............................... 84
Tabla 26 Valor del mercado de la composta a través de otros sectores ............... 85
Tabla 27 Precios de la composta en México ......................................................... 86
Tabla 28 Valor del mercado de la composta ......................................................... 87
Tabla 29 Principales atribuciones previstas en la LGPGIR para cada tipo de
residuo .................................................................................................... 90
Tabla 30 Precios de productos sustitutos .............................................................. 91
Tabla 31 Número de unidades productivas de nopal ............................................ 92
Tabla 32 Conclusión del análisis de la industria .................................................... 94
Tabla 33 Perfil de empresas de manejo de residuos ............................................ 96
Tabla 34 Costos asociados a una planta de composta de producción menor .... 102
Tabla 35 Actividades y funciones de la cadena de valor ..................................... 113
Tabla 36 Matriz de congruencia .......................................................................... 145
Tabla 37 Plantas de composta en México ........................................................... 147
VII
Tabla 38 Plantas de composta en el Valle de México ......................................... 149
Tabla 39 Ventas de hortalizas a nivel internacional ............................................ 151
Tabla 40 Ventas de flores a nivel internacional ................................................... 152
Tabla 41 Ciudades en México que consumieron composta, mezclada con
productos químicos, en 2009 ............................................................... 153
Figura 1 Esquema general del marco contextual 1
Figura 2 Manejo de los Residuos Orgánicos ......................................................... 15
Figura 3 Generación de RSU para los años 2015 y 2020 ..................................... 18
Figura 4 Generación de RSU por tipo de localidad ............................................... 19
Figura 5 Estados que mayor cantidad de toneladas de RSU generaron
en el 2010 ................................................................................................ 20
Figura 6 Proceso del manejo de los Residuos Sólidos Urbanos ........................... 20
Figura 7 Tipo de recolección de RSU .................................................................... 21
Figura 8 Disposición final de los RSU ................................................................... 22
Figura 9 Modelo teórico de los negocios de base ecológica ................................. 27
Figura 10 Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter ........................ 29
Figura 11 Elementos de la proposición de valor .................................................... 44
Figura 12 Cadena de Valor ................................................................................... 47
Figura 13 Esquema de la investigación ................................................................. 59
Figura 14 Proceso de la entrevista a profundidad ................................................. 72
Figura 15 Venta internacional de hortalizas en salmuera ...................................... 80
Figura 16 Venta internacional de hortalizas frescas .............................................. 80
Figura 17 Venta internacional de flores ................................................................. 80
Figura 18 Proyección de venta de hortalizas (refrigeradas o congeladas)
a nivel internacional ............................................................................... 82
Figura 19 Proyección de venta de hortalizas en salmuera a nivel internacional ... 82
Figura 20 Proyección de venta de flores a nivel internacional .............................. 84
Figura 21 Análisis de la industria ........................................................................... 93
Figura 22 Perfil de las compañías ......................................................................... 95
Figura 23 Elementos del modelo de negocio para empresas de base ecológica 108
Figura 24 Propuesta de modelo de negocio para empresas que
fabrican y venden composta ............................................................... 110
Figura 25 Cadena de valor para empresas que fabrican y venden composta .... 113
Figura 26 Operación del modelo de negocio para empresas que fabrican
y venden composta ............................................................................ 119
Figura 27 Círculo virtuoso del modelo de negocio para fabricación y venta de
composta ............................................................................................ 124
VIII
Siglas y abreviaturas
CO2 Dióxido de carbono.
DOF Diario Oficial de la Federación.
I&D Investigación y desarrollo.
INE Instituto Nacional de Ecología.
IPN Instituto Politécnico Nacional.
ITC International Trade Center.
INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
LGPGIR Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos.
NAICS North American Industry Clasification System.
NPK Fertilizan de nitrógeno, fosforo y potasio.
O Organización de la empresa a través de una red de valor.
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.
PIB Producto Interno Bruto.
RC Recursos y capacidades que general valor.
RPAMEM Reglamento de Protección al Ambiente del Municipio de Ecatepec de Morelos.
RME Residuos de Manejo Especial
RP Residuos Peligrosos
RSU Residuos Sólidos Urbanos.
SEMARNAT Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales.
SIEM Sistema de Información Empresarial.
UNED Universidad Nacional de Educación a Distancia.
V La proposición de valor de los productos o servicios suministrados a los clientes.
IX
Glosario
Anaerobia Organismo que vive y se desarrolla en ausencia completa o
casi completa de oxígeno molecular libre (Galvez, 2006).
Barbrecho Tierra labrantía, es decir que no está sembrada durante un
tiempo para su descanso (RAE, 2001).
Biogás Gas, mezcla de metano y dióxido de carbono, producido por la
fermentación bacteriana de residuos orgánicos. Se utiliza como
combustible (RAE, 2001).
Biopolímeros Polímero que interviene en los procesos biológicos
(RAE, 2001).
Criba Cuero ordenadamente agujereado y fijo en un aro de madera,
sirve para separar las partes menudas de las gruesas, también
se fabrica de plancha metálica con agujeros, o con red de malla
de alambre (RAE, 2001).
Composta Biotécnica que transforma los residuos orgánicos en formas
químicas, consiste en la biodegradación de materiales. La
calidad del producto final dependerá del tipo y limpieza de
residuos orgánicos utilizados (Sztern & Pravia, 1999).
Composta tipo
bokashi
Abono orgánico fermentado con base en estiércol y otros
componentes orgánicos como desechos o subproductos de la
unidad de producción utilizados por el agricultor, sometidos a
una fermentación aeróbica, es decir en presencia de oxigeno y
requiere de la participación activa de microorganismos
necesarios para la descomposición de los materiales que se
incorporan a la mezcla y aportan al suelo nueva flora
microbiana (Mercado, José, Salvador, Sánchez, & García, s. f.)
X
Disposición
final
Acción de depositar permanentemente los residuos en sitios y
condiciones adecuados para evitar daños al ambiente (NOM-
083-ECOL-1993).
Estequiometría Forma de medir y/o calcular la cantidad de materia como
elemento o compuesto que interviene en un proceso químico
de transformación. Es la parte de la química que estudia las
relaciones cuantitativas entre las sustancias que intervienen en
una reacción (Correa, 2004).
Estrategia Plan de acción para operar el negocio y dirigir sus operaciones.
Su elaboración representa un compromiso administrativo en
conjunto con medidas para hacer crecer la organización, atraer
y satisfacer clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y
mejorar su desempeño financiero y de mercado (Thompson,
Strickland III, & Gamble, 2008) .
Lixiviados Líquido proveniente de residuos, se forma por reacción,
arrastre o percolación y los contiene, disueltos o en
suspensión. (NOM-083-ECOL-1993).
Modelo de
negocio
Herramienta que contiene un conjunto de elementos y sus
relaciones. Expresa la lógica del negocio de una empresa; es la
descripción del valor que una organización ofrece a uno o
varios segmentos de clientes, su arquitectura y la red de socios
para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que
genera un flujo rentable y sostenible de ingresos (Osterwalder
& Pigneur, 2010).
Oportunidades
de mercado
Condiciones propicias para que una empresa capte personas u
organizaciones con 1) necesidades por satisfacer, 2) dinero
para gastar, 3) disposición para gastarlo (Stanton, 2007)
XI
Proceso de
negocio
Forma en que la organización maneja el sistema de entradas
para su manipulación y transformación en salidas (Ortín,
García, Moros, & Nicolas, 2000).
Recolección mezclada
Sistema que requiere pocos cambios en los hábitos de los
generadores, ya que no es preciso separarlos en la fuente.
(SEMARNAT, 2006).
Recolección separada
Sistema que implica que las fracciones sean separadas en la
fuente, lo que reduce la mezcla y la contaminación de
materiales, como consecuencia aumenta su calidad y valor, lo
que permite ampliar el mercado para vender materiales
reciclables y la composta (SEMARNAT, 2006).
Residuos
Materiales o productos que se desechan y encuentran en
estado sólido o semisólido, líquidos o gases y se contienen en
recipientes o depósitos; susceptibles de valorizarse, requerirse
tratamiento o disposición final (DOF, 2003).
Residuos
Sólidos
Municipales
Se generan en casas habitación, parques, jardines y vías
públicas, oficinas, sitios de reunión, mercados, comercios,
demoliciones, construcciones, instituciones, establecimientos
comerciales y de servicio, es decir, en las actividades de los
centros de población (RPAMEM, 2006).
Residuos
Sólidos
Urbanos
Se generan en las casas habitación como resultado de la
eliminación de los materiales que se utilizan en las actividades
domésticas (por ejemplo, los productos de consumo y sus
envases, embalajes o empaques). Además, provienen de
cualquier otra actividad que se desarrolla en los
establecimientos o la vía pública, con características
domiciliarias, y los resultantes siempre que no sean
considerados como residuos de otra índole (DOF, 2003).
XII
Sotobosque Vegetación formada por matas y arbustos que crece bajo los
árboles de un bosque (RAE, 2001).
Sustrato Parte del área de condiciones ambientales uniformes, donde
ciertos seres vivos desarrollan sus funciones vítales y se
desarrollan entre sí. Está vinculado a la superficie en la que
vive un animal o una planta formada tanto por factores bióticos
-característico de los seres vivos- como abióticos -surgen por la
influencia de los componentes físicos y químicos del medio-
(Definiciones.de, 2011).
Vermicomposta Método de procesamiento de materia orgánica, utilizando
diferentes especies de lombriz de tierra. Se considera más
efectivo que el composteo para el procesamiento de residuos,
ya que el producto obtenido (vermicomposta) mejora las
características fisiológicas de las plantas por la aportación de
fitohormonas, pues retiene y penetra el agua en el suelo,
aumenta el perfil del suelo al influir en el proceso de
mineralización; balance y eficiencia en el contenido de
elementos en comparación de otras materias orgánicas
empleadas como fertilizante, abonos verdes, estiércoles, lodos,
residuos de cosecha y residuos agroindustriales (TuRevista,
2007).
XIII
Resumen
La composta es un producto utilizado en diversos sectores para incorporarlo a su
proceso productivo por sus propiedades de fertilizar plantas y regenerar el suelo.
Además, es un mecanismo que disminuye los residuos orgánicos presentes en
Residuos Sólidos Urbanos. Es así, que el objetivo de la investigación es diseñar
un modelo de negocio que aproveche las oportunidades de mercado de la
composta, mediante la optimización de la cadena de valor, que brinde una
proposición de valor al cliente. En la primera etapa del trabajo de campo, se
realizó un análisis documental y en la segunda, entrevistas a profundidad con
expertos y productores. Del análisis de los mercados potenciales para la
comercialización de composta destacan, la producción del nopal, floricultura y
paisajismo. Se determinó que la estrategia de enfoque con una estructura
mecánica, se adapta mejor a las condiciones del mercado. Los resultados de la
investigación fundamentaron el diseño del modelo de negocio para la
comercialización de la composta, cuyas implicaciones prácticas se enfocan a los
productores, gobierno y clientes.
XIV
Abstract
The compost is a product used by several industrial sectors in their productive
processes due to its fertilizing properties to regenerate the soil. As a process, it is
a mechanism to decrease organic residuum in urban solid waste. In this context,
the objective of this research project is to design a business model to
commercialize the compost that takes advantages of market opportunities, by
optimizing the value chain to deliver a value proposition. The research
methodology was carried out through a documental analysis, followed by deep-
structured interviews with experts and producers. The results show that the
potential markets for the compost are cactus-production, floriculture, and
landscaping. Thus, a competitive strategy based on market focus with a mechanic
structure is proposed due to its characteristics to be adapted to market conditions.
Finally, a business-ecological model was developed to commercialize the compost
in those markets considering stakeholders such as producers, government and
customers.
1
Introducción
En el marco de la economía verde, los gobiernos buscan el desarrollo sostenible a
través de acciones que mantengan y conserven los recursos naturales, por lo que
ha incrementado la preocupación por encontrar formas de revertir el daño
ocasionado al medio ambiente y la administración de los recursos naturales
disponibles. Esto implica acciones no convencionales para generar productos y
servicios armoniosos con el medio, como la composta.
En este sentido, la composta es un producto que surge de la transformación de la
parte orgánica de los residuos mediantes procesos biológicos, en un material que
fertiliza plantas y hortalizas, además mantiene los nutrientes del suelo
(SEMARNAT, 2010). Donde la mayor demanda se encuentra en la agricultura,
viveros y paisajismo (Johnston, 2011; Ministerio del Medio Ambiente de España,
2000; Walker, Williams & Waliczek, 2006), sin embargo, se desconoce el valor de
estos mercados.
En 2010, México generó 40,058,800 toneladas de Residuos Sólidos Urbanos
(RSU), de los cuales el 3.6% fueron reciclados, el resto fue dispuesto en sitios
controlados, sitios no controlados, rellenos sanitarios y algunos no ingresaron a
ningún sitio de disposición. Es así, que del total de RSU, la parte orgánica como
residuos de comida, jardines y materiales orgánicos similares, representó el 52% a
nivel nacional (SEMARNAT, 2010). Por lo que estos residuos representan una
problemática para el gobierno, ya que una mala disposición ocasiona la
contaminación de aire y suelo, que repercute en la salud de la población. De tal
manera, que la composta es un producto mediante el cual se aprovechan los
residuos orgánicos, dándoles un valor comercial y proveen al mismo tiempo un
material que fertiliza las plantas y regenera el suelo (Conservação Internacional,
2011; Johnston, 2011; SEMARNAT, 2010; Stuckey, 1999).
Por lo anterior, se observa que en México el mercado de la composta no ha sido
explotado a nivel nacional ni internacional por la falta de modelos de negocio. Por
ende el objetivo de la investigación es diseñar un modelo que aproveche las
2
oportunidades del mercado de la composta, mediante la cadena de valor que
sustente la propuesta de valor al cliente.
La investigación se divide en cinco capítulos, en el primero “Estudio del contexto
del mercado de composta” se describe los mercados potenciales para la venta de
composta, características y propiedades del producto, para concluir con el
comportamiento y tratamiento de los Residuos Sólidos Urbanos; la descripción se
realizó mediante el análisis de los datos históricos del periodo 2004 al 2011 que
proporcionan SEMARNAT, INE y OCDE, con la finalidad de establecer la
composta como una opción comercial para el aprovechamiento de estos residuos.
A partir de la revisión de la literatura y otras investigaciones, el capítulo dos
establece el “Modelo conceptual de negocios de base ecológica” a partir de los
supuestos de las teorías de los Stakeholders, del Ajuste Mutuo, conceptos y
elementos relacionados al modelo de negocio, participación en el mercado y
sustentabilidad con el objetivo de medir la efectividad del modelo.
En el capítulo tres se identifican las oportunidades de mercado y los elementos del
modelo de negocio, en donde los datos cualitativos y cuantitativos tienen el mismo
peso, por lo que se utiliza un método mixto transformativo concurrente y, mediante
la propuesta metodológica de otras investigaciones de modelos de negocio, se
diseñó un estudio descriptivo, deductivo, no experimental, transversal. Bajo este
enfoque se definen la problemática, pregunta y objetivo general de investigación,
las fuentes de información y los instrumentos de recolección datos. Tomando
como referencia el “Modelo conceptual de negocios de base ecológica” se
establece el supuesto teórico, del cual se desprenden las categorías de estudio.
A partir de las categorías de estudio, el capítulo cuatro “Análisis y discusión de
resultados” analiza las oportunidades de mercado y el modelo de negocio. El
primero está dividido en tres fases: valor del mercado a partir de la segmentación
para identificar al cliente, oferta, demanda y tendencias del mercado; el análisis de
la industria a través del modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter;
además del Perfil de las compañías que se dedican al manejo de residuos con la
3
finalidad de identificar las características de la empresa que se dedique a la
fabricación y venta de composta. Mientras que para el segundo, se identifican las
características de los elementos para diseñar el modelo propuesto.
Finalmente, con base en los resultados obtenidos, el capítulo cinco muestra la
propuesta del modelo de negocio para aprovechar las oportunidades del mercado
y las condiciones de la industria. Se describen sus elementos y las interrelaciones
a partir de la identificación del cliente, grupos de interés y la estrategia que
optimice las oportunidades del mercado. Además, se encuentran consideraciones
adicionales para la operación del modelo.
4
Capítulo 1. Estudio del contexto del mercado de composta.
La composta es un método para dar tratamiento a los residuos orgánicos que
surge de la necesidad de disminuir el impacto ambiental. Consiste en la
transformación de la parte orgánica de los residuos mediante procesos biológicos
en un material que fertiliza las plantas y hortalizas, además mantiene los
nutrientes del suelo y posibilita la obtención de valor monetario al reutilizar los
residuos orgánicos (Conservação Internacional, 2011; Johnston, 2011;
SEMARNAT, 2010; Stuckey, 1999). En 2010, México generó 40,058,800
toneladas de RSU, de los cuales el 3.6% fueron reciclados, el resto fue dispuesto
en sitios controlados, sitios no controlados, rellenos sanitarios y algunos no
ingresaron a ningún sitio de disposición. Del total de RSU, el 52% representó la
parte orgánica como residuos de comida, jardines y materiales orgánicos similares
(SEMARNAT, 2010).
En este sentido, la agenda del capítulo se compone de cuatro puntos: se estudia
la economía verde y su importancia a nivel mundial; además, a partir del estudio
de artículos indexados, se identifican los mercados potenciales de la composta y
se establece que ésta es una opción para tratar los residuos orgánicos. También
se describen tanto el comportamiento de los RSU, como su tratamiento con base
en los datos históricos del periodo 2004 al 2011 que proporcionan SEMARNAT,
INE y OCDE. Es así, que la finalidad del capítulo es establecer la composta como
una opción comercial para el aprovechamiento de los residuos orgánicos y
determinar cuáles son los mercados para su comercialización.
5
Figura 1 Esquema general del marco contextual
Fuente: Elaboración propia
6
1.1 Economía Verde
La economía verde busca la generación del desarrollo sostenible, enfocándose en
los aspectos que mantienen y conservan los recursos naturales de los que
dispone el ser humano y son necesarios para su existencia. Es así que, la
presente investigación tiene como referencia en el marco de la economía verde la
composta, ya que es un insumo para la agricultura, viveros y actividades de diseño
de parques y jardines, así como la planificación y conservación del entorno natural
(OCDE, 2010).
En este sentido, la regeneración de suelos y rehabilitación de zonas son
actividades de conservación y planificación del entorno cada vez más reconocidas
cuando ocurre un desastre natural. Costanza (2006) y Day (2007) citados por Li y
Mander (2009) establecen que si se combina la ecología del paisaje con la
ingeniería ecológica, se previene y rehabilitar la zona después de un evento de
esta magnitud.
Además, en la preocupación por la conservación de medio ambiente la
Organización de las Naciones Unidas, en su convención sobre el Cambio
Climático, invita a la economía internacional al desarrollo sostenible, en particular
de los países en desarrollo. Donde las naciones deben crear sistemas que
promuevan la innovación y el uso de tecnologías que minimicen el impacto
ambiental, conserven la biodiversidad y reviertan el proceso de degradación
(OCDE, 2010). Es así, que surgen espacios donde se expone la necesidad de
nuevas formas de admnistrar los recursos disponibles, tal es el caso del Congreso
Conservação Internacional (2011), celebrado en Brasil, que trata los cambios en la
agricultura y el agronegocio relacionado con las prácticas en la fertilidad del suelo,
administración y uso de pesticidas y nutrientes, así mismo señala que se requiere
de soluciones no convencionales como los biofertilizantes, que emergen de la
utilización de los residuos orgánicos. Finalmente, expresa que se logrará un efecto
significativo cuando las actividades de la utilización intensiva de los recursos
7
naturales y la devolución de los residuos de manera armoniosa al medio ambiente,
se realicen a nivel macro.
1.2 Mercado potencial de la composta
Tabla 1 Mercado potencial de la composta
Autor del estudio Área de demanda de la composta
Johnston (2011), Australia Los viveros, cultivos, negocios de paisajismo, parques y jardines, donde los canales de distribución del producto son centros de jardinería, ferreterías, venta directa al público y a granel.
Ministerio del Medio Ambiente de España (2000)
Agricultura, viveros y empresas que se dedican al mantenimiento de jardines y áreas verdes. Además estiman que se demanda en promedio de 80-90 gramos de composta por habitante al año en zonas donde hay alta densidad de viviendas multifamiliares, con espacios verdes públicos y zonas turísticas de alta concentración. Las provincias que cumplen estas características son: Cataluña, Madrid, Valencia, Baleares, Canarias y Murcia.
Walker, Williams, y Waliczek (2006), Estados Unidos
Invernaderos, negocios relacionados con el cuidado y generación de césped y los contratistas del paisaje.
Fuente: Elaboración propia con base en Johnston, 2011. Organics Recycling in Australia. BioCicle, 40-41; Ministerio del
Medio Ambiente de España, 2000. Estudio de los mercados de compost. Ministerio del Medio Ambiente; Walker, Williams y
Waliczek, 2006. An Analysis of the Horticulture Industry as a Potential Value-Added Market for Compost. Compost Science
& Utilization, 14(1), 23-31.
La demanda y producción de composta es un tema poco estudiado, sin embargo
investigadores han determinado que los mercados donde se demanda son la
agricultura, viveros y servicios de paisajismo, tal como se muestra en la Tabla 1.
Además un estudio realizado por Datamonitor (2011), señala que la composta se
encuentra en el denominado “mercado verde” el cual ha crecido a un ritmo de 20%
anual.
En España se identificó que los residuos ganaderos son la materia prima más
utilizada para la elaboración de la composta, mientras que los RSU lo son en
menor medida. También se realizó una aproximación potencial a largo plazo de
producción de composta a partir de estos últimos y se pronosticó que las
provincias con mayor producción fueron: Andalucía con 194,000 toneladas,
8
Cataluña con 164,000, Valencia con 108,000, detectándose que los problemas
para la comercialización de la composta son (Ministerio del Medio Ambiente de
España, 2000):
Los productos que hay en el mercado no se ajustan a un término,
colocándolos a la venta con diferentes denominaciones lo que causa
confusión en el comprador.
Los productores no ofrecen información sobre el origen de los materiales
utilizados.
Hay mezclas que por sus orígenes tienen riesgos para el suelo y la
vegetación.
Por la diversidad en la calidad de los productos, no se establece un precio
de mercado estándar.
Por lo que se requiere de parámetros de calidad, que estandaricen los tipos de
composta y propicie su comercialización en el mercado, satisfaciendo los
requerimientos del cliente e incrementando su consumo.
1.2.1 Agricultura orgánica
La agricultura orgánica es la producción de alimentos que cumple con la premisa
del desarrollo sustentable, a través de la armonía de los procesos con la
naturaleza al no utilizar productos químicos, organismos modificados
genéticamente, aguas negras y radiaciones a los alimentos (Pérez, 2006; L.
Gómez & Gómez, 2000).
Como resultado del uso de esta práctica, a nivel mundial las ventas de alimentos
orgánicos alcanzaron en 2002, los 23,000,000,000 de dólares con una superficie
de 24,000,000 de hectáreas cultivadas. México ocupó el lugar 18° por su
superficie orgánica con 216,000 hectáreas, lo que generó 280,000,000 de dólares,
encontrándose entre los países que han reportado un crecimiento de superficie
orgánica superior al 25% junto a Argentina, Italia, España, Brasil, Finlandia, Gran
Bretaña, Dinamarca, Francia y Uruguay. Mientras que el 85% de los productos
9
orgánicos que se producen en el país se destina a la exportación (L. Gómez &
Gómez, 2000).
En el 2007 se sumaron 140 países a la práctica de la agricultura orgánica con un
total de 62,000,000 hectáreas, y se estima que para 2020 la mayor parte de la
agricultura sea realizada de esta manera. En México se cultivan 40 especies de
productos orgánicos, siendo el café el que mayores hectáreas utiliza y representa
el 69%, seguido por el maíz y el ajonjolí. Las mejores oportunidades de este sector
se encuentran en el café, mango, plátano, aguacate, cacao, jamaica, cítricos,
papaya, coco y frutas tropicales exóticas (Díaz & Arriaga, 2011).
En este contexto, la Sociedad de Productores de Verduras y Hortalizas de San
Miguel Topilejo S. S. S., quienes se dedican a la agricultura orgánica, fabrican
composta para autoconsumo, la cual es de tipo maleza y broza. En el proceso no
realizan ningún tipo de volteo para la aeración de las pilas, lo que alenta la
producción y no hay control de calidad para regular los niveles de metales, hongos
y bacterias. Además en las condiciones actuales, con un crecimiento en la
producción, la cantidad de composta no alcanzaría para cubrir sus necesidades
(F. Rodríguez, comunicación personal, diciembre, 2011).
1.2.2 Paisajismo
El paisajismo es un mercado potencial para la composta y se aborda desde la
perspectiva social, ecológica y económica. Castelli y Spallasso (2007) exponen
que el paisaje resulta relevante y un tema en las agendas de los países, ya que
constituye parte del desarrollo sustentable y es una percepción de la región
basada en sus atributos naturales, como la geografía del lugar, la vegetación y el
impulso que ha tenido a través de sus construcciones.
En este contexto es que las construcciones son resultado de la actividad humana
y describen su historia, cultura, actividades y evolución. Sin embargo no están
aisladas, tienen una interrelación con la vegetación de la región, de tal forma que
se aprecia la relación entre el hombre y su medio ambiente natural.
10
Es así que Rodríguez (2008) define al paisaje como: “cualquier porción del
territorio percibido por el hombre, conformada por la acción e interacción entre los
componentes físicos y biológicos del medio natural y/o por los procesos antrópicos
que puedan tener lugar en el mismo”.
Además en el primer congreso de Paisaje e Infraestructurai, celebrado en
Andalucía (2006), se estipula que el paisaje describe la historia y evolución de la
sociedad, en el que se observa los crecimientos urbanos en espacio y duración.
Pero, en algunos casos, los restos del paisaje de antiguas civilizaciones
convergen con la modernidad, expresando la valoración social, cultural y
realzando su valor estético.
En este sentido, Castelli y Spallasso (2007) distinguen tres tipos de paisajes:
1. Los que confieren al lugar un carácter distintivo y lo identifica plenamente.
2. Los que se han deteriorado pero tienen la posibilidad de restaurarse.
3. Los que han sido alterados y requieren de una reconstrucción o basados en
un paisaje ecológico o histórico.
De acuerdo con Noll (2007), el desarrollo en las ciudades ha provocado problemas
asociados con la administración y los servicios que proporciona a la población. A
pesar de éstos, las zonas urbanas siguen en crecimiento, lo que aumenta la
presión de las empresas y la sociedad para crear viviendas, industrias, centros
comerciales, escuelas, entre otros, lo que ocasiona una expansión de la mancha
urbanaii que elimina las áreas verdes y la vegetación, lo que da origen a alguno de
los tres tipos de paisaje.
El primer Congreso de Paisaje e Infraestructura (2006), señala que el crecimiento
de las ciudades no limita una restructuración con base en el impacto ambiental y
que las nuevas construcciones se planteen en armonía con el paisaje, respetando
la naturaleza, en especial porque resultan imprescindibles para las actividades
económicas como el turismo.
11
Selman y Knight (2006), sostienen que la intervención del hombre, mediante la
restructuración y planeación de construcciones, se basa en características de
regeneración que conserven la identidad y reconexión de los habitantes con el
medio y se fomente el círculo económico para el beneficio de la población en
cuestiones culturales, históricas y turísticas del paisaje.
En el Segundo Congreso de Paisajismo e Infraestructura (2008), se reflexiona
sobre el reto del crecimiento de las ciudades con base en el desarrollo sustentable
mediante la conservación de los valores históricos, culturales y naturales para
mejorar la calidad de vida de la sociedad. Lo que concuerda con lo expuesto por
Noll (2007), sobre que la gestión del paisaje contribuye a la sustentabilidad, pero
en equilibrio con el desarrollo urbano y el cuidado de paisajes naturales.
De acuerdo con Groot (2006), citado por Taylor y Johnston (2009) el paisaje tiene
una perspectiva económica, social y ambiental por su multifuncionalidad. Bajo este
enfoque no es necesario elegir entre el crecimiento de las ciudades, la modernidad
y la conservación, porque conviven en el mismo espacio. Esta idea se refuerza por
lo expuesto en el Primer Congreso de Paisajismo e Infraestructura (2006), donde
se señala que en las nuevas estructuras y obras públicas es importante la
atención al paisaje, considerando su valoración y se conviva de manera armoniosa
con la estructura del lugar, lo que implica la localización de las zonas verdes.
Es así que la reordenación de las ciudades se basa en elementos de la naturaleza
del lugar, para conservar los espacios con vegetación mediante los cinturones
verdes y se aprovechen las plazas y las calles como las zonas donde se ubica la
vegetación con árboles que mantengan las condiciones naturales y que conserven
el suelo siendo un apoyo para la fauna y demás ecosistemas (Segundo Congreso
de Paisajismo e Infraestructura, 2008).
En este contexto, la composta es un insumo de la agricultura y el paisajismo, por
lo que adquiere un valor económico y social como auxiliar en el tratamiento de
residuos orgánicos.
12
1.3 Composta
Los residuos orgánicos se pueden transformar en un abono, que consiste en
depositar los residuos en el suelo sin ningún tipo de tratamiento, aunque esto
ocasiona malos olores y proliferación de animales. Sin embargo, cuando los
residuos orgánicos son sometidos a un proceso antes de su integración al suelo
surgen los biofertilizantes, clasificación donde se encuentra la composta. La
SEMARNAT en su Compendio de Estadísticas Ambientales (2010), informa:
“La parte orgánica de la basura en su proceso de descomposición
natural (en la parte anaerobia), genera distintos gases conocidos como
biogás, en el que aproximadamente el 50% es CO2 y el otro 50% es
gas metano, mismo que debe quemarse (acuerdos internacionales
para el control de emisiones de gases de invernadero y por balance
estequiometrico se reducen los gases de invernadero al 9.5%), lo
deseable es aprovechar su poder calorífico para generar alguna fuente
de energía; cuando la descomposición es controlada con un proceso
aeróbico, se obtiene un mejorador de suelo conocido como composta”.
Algunas definiciones de la composta se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2 Conceptos de composta
Autor Definición
Sztern y Pravia (1999) Biotécnica que transforma los Residuos Orgánicos en formas químicas. biodegradando los materiales; la calidad del producto dependerá del tipo y limpieza de Residuos Orgánicos utilizados.
Esquer (2009) Consiste en la descomposición o fermentación natural de la porción orgánica de los residuos, es decir, por la acción biológica de los microorganismos presentes, siendo un producto orgánico estabilizado cuyas propiedades la hacen particularmente útil como mejorador de la estructura y textura de los suelos.
La Organización Mundial de la
Salud (1999)
Material a que se llega por biotecnologías de bajo costo, que mantiene la materia orgánica dentro del ciclo natural; mejorador de suelos, sumamente útil en el combate a la erosión, de los cultivos en cuanto a cantidad y calidad de los mismos.
Fuente: Elaboración propia con base en Esquer, 2009. Reciclaje y tratamiento de los residuos sólidos urbanos; La
Organización Mundial de la Salud, 1999; Sztern y Pravia, 1999. Manual para la elaboración de compost, bases
conceptuales y procedimientos. Organización Panamericana de la Salud.
13
Como se aprecia en las definiciones, la composta es el resultado de un proceso
biológico de transformación de los residuos orgánicos en un producto que mejora
la calidad de los suelos y plantas, tal como muestra Stuckey (1999), quien realizó
un estudio para determinar los beneficios del uso de composta. Utilizó dos grupos
de árboles de pino plantados en el noroeste de Texas, aplicando composta sólo en
el primero; como resultado los árboles con composta tuvieron una mayor
resistencia, altura y ancho. Mientras que Castillejos (2010), establece que la
composta se usa en huertos, viveros y recuperación de terrenos eriazos, ya que
provee nutrientes esenciales a las plantas, entre ellos, el nitrógeno, fósforo y
potasio. Además, mejora la estructura física del suelo al incrementar su capacidad
para retener agua y contribuye al desarrollo de la flora microbiana optimizando su
calidad orgánica.
Como se observa en la Tabla 3, los procesos para el tratamiento de los residuos
orgánicos son dos, la digestión anaeróbica y aeróbica, la primera consiste en la
descomposición de los materiales con ausencia de oxígeno, a través de la cual se
obtiene biogás. Mientras que la segunda requiere la circulación del aire entre los
materiales en descomposición para mantener oxígeno, resultando la composta.
Tabla 3 Uso de los residuos orgánicos
Desechos Procesamiento Productos
Agrícolas Digestión aeróbica Composta Digestión anaeróbica Biogás y bioabono
Agroindustriales
Fermentación de los azúcares Etanol Hidrólisis y fermentación de la celulosa Etanol
Condensación Briquetas (combustibles almacenables)
Pecuarios Digestión aeróbica Composta Digestión anaeróbica Biogás y biobano
Municipales Digestión aeróbica Composta Digestión anaeróbica Biogás
Industriales Digestión anaeróbica Biogás Fuente: Biblioteca virtual de desarrollo sostenible y salud ambiental, 1999.
Las características y calidad de la composta, depende de los residuos orgánicos
que se utilicen para su fabricación, lo que resulta en diferentes aplicaciones. Por
ejemplo cuando se utiliza en la producción de alimentos orgánicos se cuida la
14
cantidad de metales pesados, materia fecal, nitrógeno y microorganismos que
producen hongos, para obtener mayor rendimiento sobre la producción, y tener un
alimento libre de sustancias dañinas.
Tabla 4 Tipos de composta atendiendo al origen de las materias primas
Tipo de Composta Materia prima utilizada Aplicación
De maleza Vegetación de sotobosque, arbustos, etc., excepto coníferas, zarzas, cardos y ortigas.
Cobertura sobre la superficie del suelo (acolchado o “mulching”).
De maleza y broza
Similar al anterior, pero se le añade broza (restos de vegetación muertos, evitando restos de especies resinosas).
De material vegetal con estiércol
Procede de restos de vegetales, malezas, plantas aromáticas y estiércol de équidos o de pequeños rumiantes.
Se incorpora al suelo en barbecho, dejándolo madurar durante varios días antes de incorporarlo mediante una labor.
Compost activado con levadura de cerveza
Mezcla de restos vegetales, levadura fresca de cerveza, tierra, agua tibia y azúcar.
Fuente: Elaboración propia con base en Galicia, Tavera y Escamilla, 2010. El compostaje como solución viable a la
problemática de la generación de Residuos Sólidos Urbanos (RSU) en la Ciudad de México. 6° Simposio Internacional de
Aplicaciones del Ozono. V Simposio Internacional del Medio Ambiente.
Uno de los criterios de clasificación de la composta es por el origen de las
materias primas como se muestra en la Tabla 4. Para esta investigación se
estudiará la de tipo material vegetal con estiércol, utilizada en el proyecto de la
planta piloto del Instituto Politécnico Nacional encabezado por la Dra. María Elena
Tavera Cortés, con aplicación en la producción de nopal y floricultura, por lo que
esta investigación se centra en estos dos mercados.
Por otro lado, la producción de la composta tiene ventajas directas e indirectas
como:
Generación de empleos derivado del proceso de fabricación.
Posibilidades de obtener producciones ambientalmente sanas.
Disminución de residuos orgánicos a eliminar.
Valor como elemento formativo ambiental.
15
Es así que para la fabricación de la composta se requiere de materias primas
separadas desde el origen. A diferencia del proceso de recolección-transporte-
separación-disposición final que se aplica en México, los residuos orgánicos para
composta, tienen otro manejo de acuerdo con la Figura 2.
Figura 2 Manejo de los Residuos Orgánicos
Punto de
generación
Separación Recolección
Empresas de paisajismo,
viveros y jardinería
Retroalimentación de las necesidades de los consumidores
Normas de certificación
Fabricación
de composta Distribución
Fuente: Elaboración propia
La Comisión Europea (2000), explica que cuando los residuos orgánicos son
separados desde el origen, es decir donde se generan, el proceso de selección se
simplifica. De tal manera que se tiene una materia prima limpia para el compostaje
y se evita que los desechos biodegradables lleguen a rellenos sanitarios.
La composta como alternativa para eliminar los residuos orgánicos no se ha
contemplado dentro de las legislaciones o se encuentran incompletas; por
ejemplo, como señala Johnston (2011), en Australia se han desarrollado
regulaciones para el manejo de residuos, pero no incluyen un apartado para la
selección de origen, lo que aún no tienen efectos en la fabricación de composta.
Al establecer un programa de separación y recolección de residuos orgánicos
funcional, se diseña la estrategia en la que los ciudadanos los separan. De
acuerdo a la Dirección General del Medio Ambiente, de la Comisión Europea, en
el documento Buenas Prácticas de Compostaje y Recogida Selectiva de Residuos
16
(2000), en España, Francia y Reino Unido, la sociedad recibió de manera gratuita
los contenedores o bolsas para depositar dichos residuos, aunque en la región de
Padua, Italia, los habitantes compran las bolsas. Sin embargo, el costo puede
constituir un obstáculo para separar los residuos; los elemento a considerar, es
que la actividad sea fácil y cómoda, que no represente una función laboriosa o
requiera que el ciudadano invierta demasiado tiempo, además de la comunicación
para informar la finalidad, objetivo y mecánica del programa .
Una vez separados los residuos orgánicos, se recogen con una frecuencia
adecuada para que la acumulación de los desechos no ocasione malos olores,
lixiviados o acumulación, lo que ocasiona que los ciudadanos los entreguen al
camión recolector, tomándose en cuenta que en climas cálidos, los residuos
orgánicos se descomponen con mayor facilidad (Comisión Europea, 2000).
Es así como la fabricación de la composta desvía los residuos orgánicos de los
rellenos sanitarios para alargar su vida de uso, por lo que la creación de este
mercado es parte del bienestar social. En este sentido Johnston (2011), muestra
que en Australia el gobierno ha trabajado en el reciclado de los materiales
orgánicos, en vez de disponerlos en los rellenos sanitarios. En Sydney se
promueve la recolección y composta de residuos de jardín, y se está empezando a
trabajar con los residuos de alimentos, lo que impulsa el desarrollo de
infraestructura para el reciclado de los materiales orgánicos.
En México, las primeras plantas de composta se construyeron a finales de los
sesentas y principios de los setentas, sin embargo, a pesar de los esfuerzos
realizados por las entidades federativas, las plantas de composta no han sido
proyectos de éxito. Rodríguez (2006), señala que los factores que afectan los
proyectos de plantas de composta se encuentran relacionados coniii:
Factores políticos.
Factores económicos.
Factores sociales.
17
Factores de planeación y administrativos.
Factores técnicos.
1.4 Manejo de los Residuos Sólidos Urbanos
Los residuos orgánicos presentes en los RSU, son la materia prima para la
fabricación de composta. La Ley General para la Prevención y Gestión Integral de
los Residuos (LGPGIR, 2009), define un residuo como:
“Aquellos materiales o productos cuyo propietario o poseedor desecha
y que se encuentran en estado sólido o semisólido, líquidos o gases y
que se contienen en recipientes o depósitos; pueden ser susceptibles
de ser valorizados o requieren sujetarse a tratamiento o disposición
final conforme a lo dispuesto en la misma Ley (DOF, 2003)”.
Los residuos se clasifican en tres rubros:
Residuos Sólidos Urbanos (RSU)
Residuos de Manejo Especial (RME)
Residuos Peligrosos (RP)
Mientras que el Diario Oficial de la Federación define a los RSU como:
“Aquéllos generados en las casas habitación como resultado de la
eliminación de los materiales que se utilizan en las actividades
domésticas (por ejemplo, de los productos de consumo y sus envases,
embalajes o empaques). Provienen también de cualquier otra actividad
que se desarrolla dentro de establecimientos o en la vía pública, con
características domiciliarias, y los resultantes de las vías y lugares
públicos siempre que no sean considerados como residuos de otra
índole (DOF, 2003)”.
18
Figura 3 Generación de RSU para los años 2015 y 2020
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del Instituto Nacional de Ecología, 2007.
De acuerdo al Compendio de Datos Ambientales emitido por la OCDE (2005), en
2002 México generó 32,174,000 toneladas de RSU; contaba con 84 rellenos
sanitarios con una capacidad de 19,211,000 toneladas, de los cuales 68 son sitios
controlados y procesaron 15,580,000 toneladas.
En 2004, la Secretaría de Desarrollo Social estimó la generación de RSU, como se
muestra en la Figura 3, donde cada habitante concibe 13% más de RSU para el
2015 y 18% para el 2020. La Tabla 5 muestra que en 2010 se generaron
40,058,800 toneladas a nivel nacional, de las cuales la basura de comida, jardines
y materiales orgánicos similares representó el 52% del total RSU, lo que equivale
a 20,998,800 toneladas; la cual creció casi el 100% en los últimos 18 años,
pasando de 11,511,970 toneladas en 1992 a 20,998,800 en 2010 (SEMARNAT,
2010).
19
Tabla 5 Generación de RSU por tipo de residuo en el 2010
Tipo de basura Toneladas generadas
Porcentaje
Basura de comida, de jardines y materiales orgánicos similares
20,998,800 52%
Papel, cartón, productos de papel 5,540,200 14%
Otro tipo de basura (residuos finos, pañal desechable, etc.)
4,851,200 12%
Plásticos 4,362,400 11%
Vidrios 2,355,500 6%
Metales 1,377,900 3%
Textiles 572,800 1%
Total 40,058,800 100%
Fuente: Elaboración propia con base en SEMARNAT, Módulo de consulta temática, 2010.
En la Figura 4 se muestra la relación entre la cantidad de RSU generados y el tipo
de localidad, ya que el 43% proviene de zonas metropolitanas lo que equivale a
17,198,780 toneladas.
Figura 4 Generación de RSU por tipo de localidad
Fuente: Elaboración propia con base en SEMARNAT, Módulo de consulta temática, 2010.
Los reportes de la SEMARNAT (2010), señalan que en 2010 el 40% de los RSU a
nivel nacional se generaron en cuatro estados de la República como se muestra
en la Figura 5.
17,198,780 43%
14,942,020 37%
3,278,360 8%
4,639,500 12%
Zonas Metropolitanas
Ciudades medias
Ciudades pequeñas
Localidades rurales osemiurbanas
20
Figura 5 Estados que mayor cantidad de toneladas de RSU generaron en el 2010
Fuente: Elaboración propia con base en SEMARNAT, Módulo de consulta temática, 2010
En la mayor parte del país el manejo de los RSU se lleva a cabo como se
muestran en la Figura 6, aunque se resalta que el Distrito Federal cuenta con un
programa de recolección de residuos separados desde el origen.
Figura 6 Proceso del manejo de los Residuos Sólidos Urbanos
Punto de generación Recolección Separación
Disposición final
Tratamiento
Fuente: Elaboración propia.
6,314,000
4,782,000
2,767,000
1,971,000
24,224,800
Estado de México
Distrito Federal con
Jalisco
Nuevo Leon
Resto de la República
21
Figura 7 Tipo de recolección de RSU
Fuente: Elaboración propia con base en SEMARNAT, 2006.
La recolección se realiza mezclada o separada como se muestra en la Figura 7.
La separación consiste en apartar los materiales que se reutilizan o reciclan, ésta
actividad se realiza por:
Sector informal (pepenadores, burreros, etc.) que separan los materiales
antes de la recolección, cuando los residuos están dispuestos en el camión
de la recolección (pre-pepena) o en el sitio de disposición final.
Centros de acopio privado, donde los generadores y los trabajadores de los
camiones de recolección llevan materiales re-aprovechables para
venderlos.
Una vez separados los materiales inicia el reciclaje. En este sentido, la
SEMARNAT (2010), reporta que en 2010 del total nacional de RSU, el 35% fue
reciclable equivalente a 14,209,000 toneladas y sólo se recuperaron 1,695,000,
equivalente al 12%, donde los materiales que más se reciclaron fueron el papel y
cartón con un 42% del total.
Recolección mezclada
•Es la más común,requiere pocos cambios en los hábitos de los generadores, ya que no precisan separarlos en la fuente. Con lo que, reduce significativamente la velocidad y la eficiencia de este servicio.
Recolección separada
• Implica que las fracciones sean separadas en la fuente, reduce la mezcla y contaminación de materiales, como consecuencia aumenta su calidad y valor, permitiendo ampliar el mercado para la venta de los materiales reciclables y de la composta. La separación de residuos orgánicos cobra sentido si hay posterior compostaje y si el producto tiene mercado.
22
Para el tratamiento de los RSU, se practican actividades de:
a) Separación. Consiste en apartar los materiales que se reutilizan o reciclan.
b) Reciclaje. Cuando los residuos o productos de desecho son utilizados
nuevamente.
c) Tratamiento mecánico biológico. Selección y preparación de residuos de
acuerdo a su reutilización, mediante procesos mecánicos y biológicos para
su selección aprovechamiento respectivamente.
d) Incineración. Proceso térmico mediante el cual se procesan los RSU para
disminuir la cantidad y aprovechar la energía que contienen.
e) Compostaje. Proceso biológico de transformación de los residuos
orgánicos.
Por último, en el manejo de los RSU, se encuentra la disposición final que es el
lugar donde llegan los materiales que no se aprovecharon como son rellenos
sanitarios, sitios controlados, sitios no controlados y tiraderos clandestinos, como
se muestra en la Figura 8.
Figura 8 Disposición final de los RSU
Fuente: Elaboración propia con base en el Portal del Gobierno del Estado de México, 2010
Relleno sanitario: obra de infraestructura que involucra métodos e ingeniería para la disposición final de RSU y de
manejo especial, a fin de controlar a través de la compactación e infraestructura adicional sus
impactos ambientales.
Sitios controlados: Disposición final que cumple con las
especificaciones de un relleno sanitario en lo que se refiere a
obras de infraestructura y operación, pero no con las
especificaciones de impermeabilización.
Sitios no controlados: Disposición final que no cumple con los
requisitos establecidos en la Norma Técnica (comúnmente
denominados tiraderos a cielo abierto o basureros).
Tiradero clandestino: Lugar donde se depositan residuos sólidos sin
ninguna medida de control, no cuenta con autorización de ningún tipo y no es administrado por las
autoridades municipales.
23
La falta de un programa de separación y recolección ocasiona que los residuos se
traten mediante procesos de los cuales no se tiene ningún beneficio adicional o se
conducen a rellenos sanitarios. Cuando el manejo es inadecuado las
problemáticas son (Comisión Europea, 2000; SEMARNAT, 2009; UNED, 2008):
Contaminación de suelos.
Contaminación de acuíferos por lixiviados.
Contaminación de las aguas superficiales.
Biogases que resultan desagradables por los olores, además de ser
peligrosos por su toxicidad y explosividad.
Emisión de gases de efecto invernadero.
Ocupación incontrolada del territorio generando la destrucción del paisaje y
espacios naturales.
Creación de focos infecciosos y proliferación de plagas de roedores e
insectos.
Concluyendo que la intención de la economía verde es el mantenimiento y
conservación de los recursos naturales, es que se buscan prácticas de producción
amigables con el medio ambiente que conserven el entorno, mediante tecnologías
que reviertan el proceso de degradación y la administración de los recursos
disponibles, como el uso de biofertilizantes, que se fabrican a partir de los residuos
orgánicos, como la composta.
Los mercados que demandan la composta son la agricultura, viveros y servicios
de paisajismo (Johnston, 2011; Ministerio del Medio Ambiente de España, 2000;
Walker, et al., 2006;). La agricultura orgánica elimina el uso de los fertilizantes
químicos. En 2002, esta actividad alcanzó un total de 23,000,000,000 dólares, de
los que México generó 280,000,000. El sector muestra un crecimiento del 25% en
superficie cultivada (Díaz y Arriaga, 2011; Gómez y Gómez, 2000), para efectos
de la investigación se estudiará la producción del nopal como mercado de la
composta (Galicia, Tavera & Escamilla, 2010).
24
Mientras que el paisajismo es un elemento de identidad cultural que trae
beneficios económicos por el valor que agrega a los inmuebles y la generación de
turismo, además conserva en las ciudades los espacios con vegetación para
mantener las condiciones naturales de la región (Congreso de Paisaje e
Infraestructura, 2006; Noll, 2007; Taylor & Johnston, 2009).
Es así como la composta es un producto mediante el cual se aprovechan los
residuos orgánicos, dándoles un valor comercial y proveer un material que fertilice
las plantas y regenera el suelo (SEMARNAT, 2010; Johnston, 2001; Stuckey,
1999; Conservação Internacional, 2011). Al mismo tiempo la producción de la
composta tiene ventajas directas e indirectas, como la generación de empleos
para su procesamiento, producciones ambientales y disminución de residuos
orgánicos.
Por lo tanto se cuenta con un producto, que es demandado por algunos mercados
para incorporarlo a su proceso productivo. Con la finalidad de aprovechar estas
oportunidades en la venta de composta, se requiere de un modelo de negocio que
permita a las organizaciones obtener una participación en el mercado.
En este contexto, es que existen presiones hacia las empresas sustentables por
parte del gobierno por el manejo de los residuos orgánicos, los clientes por un
producto que cumpla con sus necesidades y la sociedad con producciones que
ayuden a conservar el medio ambiente. Es así como se argumenta que la presión
de los grupos de interés, basados en la teoría de los Stakeholders, provoca que
las empresas realicen actividades a favor del medio ambiente, posibilitando la
generación de modelos de negocio de base ecológica que son las empresas que
implementan acciones sustentables. Estas empresas se encuentran sujetas al
análisis del doble ajuste entre la estructura y estrategia, para obtener una
proposición de valor que garantice un mejor desempeño con base en sus
Recursos y capacidades.
25
1.5 Breve descripción del método de investigación
El presente trabajo tiene como objetivo diseñar un modelo de negocio que
aproveche las oportunidades de mercado de la composta, mediante la
optimización de la cadena de valor, que brinde una propuesta de valor al cliente.
Es así que surgen dos categorías de análisis, por un lado las oportunidades de
mercado y por otro el modelo de negocio.
Las oportunidades del mercado se estudian desde el valor de mercado, análisis de
la industria y perfil de las compañías del sector. El modelo de negocio analiza:
proposición de valor, cliente y su relación con él, canal de distribución, cadena de
valor recursos y capacidades, estructura de costos y de ingresos. El esquema que
guio la investigación se muestra en la Figura 13.
El estudio fue de enfoque mixto transformativo concurrente, donde los datos
cualitativos y cuantitativos tienen el mismo peso en la investigación. El diseño fue
orientado por un esquema descriptivo, deductivo, no experimental, transversal. El
método de trabajo para la obtención de la información que permiten dar
cumplimiento al objetivo general, consistió en la búsqueda documental y
entrevistas a profundidad con expertos y productores, los cuales se explican a
detalle en el capítulo tres. De la investigación documental se levantó la mayor
parte de la información cuantitativa, mientras que de las entrevistas a profundidad
la mayor parte fue cualitativa, sin que sean mutuamente excluyentes.
La investigación se vio limitada por la información disponible sobre la industria de
la composta, datos estadísticos actualizados sobre los mercados potenciales
identificados, ausencia de productores plenamente identificado y conocimiento por
parte de los clientes sobre el producto.
26
Capítulo 2. Fundamento teórico para modelos de negocio de base ecológica.
En el capítulo anterior se describe, en el marco de la economía verde, los sectores
que demandan la composta siendo la agricultura, viveros y paisajismo los más
representativos. Donde la composta es un producto que utiliza como materia prima
los residuos orgánicos, convirtiéndose en un mecanismo para reducir su volumen,
además de las ventajas directas e indirectas inherentes a su fabricación. Las
empresas que fabrican productos amigables con el medio ambiente dan respuesta
a las presiones de los grupos de interés, que junto a las oportunidades del
mercado y las necesidades de los clientes, favorecen modelos de negocios que
generen una proposición de valor significativa para los clientes. Es así que el
modelo de negocio se alinea a una estrategia y estructura que optimice la
participación de las organizaciones en el mercado, con un mejor desempeño con
base en el desarrollo de recursos y capacidades.
El objetivo del capítulo es describir los elementos conceptuales que permitan el
diseño del modelo de negocio. En este contexto, la agenda del capítulo se divide
en cinco secciones. La primera aborda las oportunidades de mercado, para dar
paso a la teoría de los Stakeholders y su relación con las acciones
medioambientales de las empresas. Después se encuentra el debate de la
estructura y la estrategia, donde se estudian los tipos de estrategia y estructuras;
seguido del modelo de negocios y sus componentes para concluir con el concepto
de participación en el mercado y sustentabilidad.
Figura 9 Modelo teórico de los negocios de base ecológica
Oportunidades de mercado
Presión de los grupos de interés
ENTORNO ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
Proposición de valor*
Clientes*
Configuración de la cadena de valor*
Estructura de
costos*
Estructura de
ingresos*
Recursos y capacidades*
Participación en el mercado
(Esteban, Millan & Molina 2002)
Sustentabilidad
DESEMPEÑO
(Business Monitor International, 2011; Datamonitor, 2011)
(Álvarez et al, 2011; Diez & Medrano, 2008; Huisillos & Álvarez, 2008; Rodríguez, 2003)
Liderazgo en costos Diferenciación
(David, 2008; Pertusa, et al., 2005; Thompson. et al., 2008).
Mecánica Orgánica (Pertusa, et al., 2005)
*(Amit & Zott, 2001; Casadesus, 2004; David, 2008; Demil & Lecocq, 2009; Horngren & Datar, 2007; Martínez & Millan, 2005; Montesinos, 2007; Ortín, et al., 2000; Pedraja, et al., 2006; Ricart, 2009; Stanton, 2007; Thompson et al., 2008) Fuente: Elaboración propia.
(Calvente, 2007)
De enfoque
28
2.1 Oportunidades de mercado
Las oportunidades de mercado son las condiciones propicias para que una
empresa capte personas u organizaciones con 1) necesidades por satisfacer, 2)
dinero para gastar, 3) disposición para gastarlo. Para centrar los esfuerzos de la
organización y delimitar el mercado es necesario segmentarlo, es decir, dividirlo
en grupos que aglutinen a clientes con las mismas características y seleccionarlos
bajo criterios individuales o combinados como, geográficos, demográficos,
psicográficos o por comportamiento (Stanton, 2007).
Las oportunidades de mercado se identifican por:
Valor de mercado.
Análisis de la industria.
Perfil de las compañías del sector.
2.1.1 Valor de mercado
El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio con
la finalidad de obtener un beneficio y su utilidad (Salas, 2009). Por lo tanto, el valor
de mercado es el conjunto de posibles clientes que están dispuestos gastar en la
compra del bien o servicio disponible, para satisfacer sus necesidades (RAE,
2001; Stanton, 2007). Se estima mediante:
Demanda, cantidad del bien que los compradores están dispuestos y tienen
la capacidad de comprar.
Oferta, cantidad de bienes que los vendedores están dispuestos y tienen la
capacidad de vender.
Tendencia de mercado, evolución de las necesidades y expectativas de los
clientes respecto al producto o servicio.
2.1.2 Análisis de la industria
Al estimar el valor del mercado, se estudia la industria para identificar las
condiciones en las que opera el sector, con la finalidad de determinar si es
29
atractiva o tiene competencia intensa que comparada con el margen de ganancia
es mínima. El modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter, propuesto
en 1979 por Michael Porter, es una herramienta que diagnostica las presiones
competitivas de una industria y sostiene que la competencia se constituye de
influencias como se muestra en la Figura 10 (Thompson, Strickland III & Gamble,
2008).
Figura 10 Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Thompson, Strickland II y Gamble, 2008. Administración Estrategica. Teoría y casos. India: Mc Graw Hill.
Donde la rivalidad entre empresas competidoras, se refiere a la cantidad y
características de las empresas que compiten en la industria, la cual tiende a
aumentar conforme al número de competidores y su similitud en cuanto al tamaño
y capacidad. Además, conforme la demanda de los productos de la industria
disminuye y los recortes de precios se vuelven comunes, ya que cuando es alto el
número de competidores las ganancias de la industria disminuyen.
Mientras que el ingreso de nuevos competidores, analiza la facilidad con que las
empresas entran en la industria. Cuando las barreras de ingreso son bajas la
competencia se intensifica e incluyen la necesidad de lograr economías de escala,
obtener tecnología y conocimiento especializado, falta de experiencia, lealtad del
Rivalidad entre empresas
competidoras
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Ingreso potencial de
nuevos competidores
Capacidad de
negociación de los
proveedores
Capacidad de
negociación de los
consumidores
30
consumidor, preferencias por las marcas, necesidades de capital, falta de canales
adecuados de distribución, políticas reguladoras gubernamentales, aranceles, falta
de acceso a las materias primas, posesión de patentes, ubicaciones poco
deseables, contra ataque por parte de empresas bien afianzadas y posible
saturación del mercado.
En tanto que el desarrollo potencial de productos sustitutos, estudia la presencia
de productos que son diferentes pero cubren la misma necesidad, ya que
establecen el límite al precio que se cobra antes de que los consumidores
cambien al producto sustituto. Donde, las presiones competitivas ocasionadas por
los productos sustitutos, aumentan conforme el precio relativo disminuye y cuando
se reduce el costo de cambiar de un producto a otro.
La capacidad de negociación de los proveedores, analiza la intensidad de la
competencia en una industria, cuando existen varios proveedores y sólo hay unas
cuantas materias primas sustitutas o el costo de cambiar la materia es alto. A
menudo los proveedores y productores se interesan en ayudarse con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo
y costos de inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo
de los interesados.
En tanto la capacidad de negociación de los consumidores se centra en la
cantidad y poder de los clientes. Cuando compran en volumen, su capacidad de
negociación afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las
empresas rivales ofrecen garantías extendidas o servicios especiales para
conseguir la lealtad de los consumidores, siempre que la capacidad de
negociación de estos sea considerable. Dicha capacidad es mayor cuando los
productos que adquieren son estandarizados o indiferenciados ya que tendrán
mayor margen de negociación sobre el precio de venta, la cobertura de la garantía
y los paquetes accesorios.
La forma de emplear el modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y
fortaleza de las presiones competitivas de una industria, se divide en tres etapas:
31
Etapa 1. Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una
de las cinco fuerzas.
Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las
cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal, o débil)
Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas permite ganar
beneficios atractivos.
Finalmente, cuando se ha determinado el valor del mercado y las fuerzas
competitivas de la industria, se define las características de las empresas que
quieran ingresar en el sector, o que se encuentra en este.
2.1.3 Perfil de las compañías
El perfil de la empresa consiste en determinar los rasgos que definen a una
organización, deriva de las actividades de la empresa e identifica fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Es el punto de partida para determinar
dónde está posicionada la compañía y hacia dónde debería ir, de tal forma que la
Alta Gerencia determina la misión de la empresa y aclara su orientación en el
mercado (RAE, 2001; Thompson et al., 2008).
Cuando se ha identificado el perfil de las compañías del sector, es conveniente
estudiar los diversos grupos de interés que ejercen presión sobre las
organizaciones.
2.2 Teoría de los Stakeholders o grupos de interés y su relación
en las cuestiones ambientales
Una organización no sólo se debe a los accionistas, ya que los elementos que la
integran se coordinan para generar riqueza a los grupos que se relacionan con la
organización. Por lo que, las empresas compiten en mercados globales
cambiantes y aunque el capital sigue siendo un elemento esencial, desarrollan
relaciones mutuamente beneficiosas con los grupos que interactúa,
32
independientemente de los accionistas, tal como clientes, proveedores, grupos
sociales, trabadores, entre otros. Entre la empresa y dichos grupos existe un
contrato implícito, a través del cual recibe su legitimidad con el compromiso de
entregarles acciones proporcionales a sus intereses, sin embargo si no cumple
con estos corre el riesgo de desaparecer. Es por ello que el papel de las empresas
está cambiando, enriqueciendo la teoría económica con la teoría de los
stakeholders o también conocida como grupos de interés, que trata de explicar la
relación e influencia de los grupos que interactúan con la organización, lo que
incluye un desarrollo sustentable y la responsabilidad ambiental (Huisillos &
Álvarez, 2008; Rodríguez, 2003).
Los grupos de interés son un individuo o grupos de ellos que son afectados por el
cumplimiento de los objetivos de la organización, por lo tanto se toman en
consideración dentro de la dirección estratégica con el fin de satisfacer sus
intereses y mantener una relación, considerando que sus acciones responden a
varios grupos al mismo tiempo. Es así que la empresa desarrolla habilidades,
capacidades, aprendizaje colectivo y cooperación en la medida que considera y
refuerza las interdependencias que existen con los diversos grupos, basados en el
contexto donde tienen lugar.
En este sentido, R.E. Freeman (González, 2001), clasifica a los grupos de interés
como se muestra en la Tabla 6, a partir del criterio de la necesidad de los
stakeholders para la supervivencia o existencia de la empresa. Sin embrago,
existen grupos que tienen relación con las cuestiones ambientales como son:
propietarios, empleados, clientes, proveedores, el gobierno, las asociaciones
comerciales, organizaciones ambientales, la comunidad, otros grupos de presión y
los medios de comunicación, donde la presión de cada uno es diferente en cada
industria y pueden variar.
33
Tabla 6 Clasificación de los Stakeholder
Tipo de Stakeholder Grupo
Interno
Propietarios Directivos Empleados Proveedores Clientes
Externo
Gobierno Competidores Defensores de los clientes Organizaciones ambientales Comunidad local Medios de comunicación Sociedad en general
Fuente: Elaboración propia con base en González, 2001. La responsabilidad moral de la empresa: una revisión de la teoría de los stakeholder desde la ética discursiva. Tesis doctoral. España.
Para efectos de la investigación, se retoman los grupos de clientes, la comunidad
(de manera particular los grupos ambientalistas) y gobierno, los cuales se
encuentran en los propuestos por Diez y Medrano (2008), quienes clasifican a los
stakeholders de acuerdo a la presión que ejercen en cuanto a las cuestiones
ambientales de las empresas, como se muestra en la Tabla 7.
En este contexto, la empresa percibe un beneficio económico para adoptar
medidas ambientales dentro de sus prácticas, además de las presiones de los
grupos sociales para que sean incorporadas.
Es así que, los clientes desean que el producto que adquieren cubra sus
expectativas y necesidades, solicitando bienes con características amigables con
el medio ambiente. En cuanto al gobierno, éste exige a las empresas que cumplan
con las cuestiones legales y ambientales, además de que proveen empleo a la
población con lo que contribuyen a mejorar la calidad de vida de la sociedad, la
cual confía que las organizaciones cumplan con sus obligaciones. Por lo que, el
compromiso es más allá de dar empleo a la sociedad con un salario justo, ya que
las acciones de la empresa repercuten en ámbitos ambientales, culturales, de
servicios, entre otros.
34
Tabla 7 Grupos de interés en las cuestiones ambientales
Clasificación de
los Grupos Interés
Normativo Incluye gobierno, asociaciones profesionales y grupos políticos, siendo los dos últimos quienes hacen presión para generar legislaciones sobre cuestiones ambientales. El gobierno es quien se encarga de vigilar su cumplimiento.
Organizacionales Lo integran clientes, proveedores, empelados y propietarios, son los de mayor vinculación con la organización, siendo los clientes, ya que prefieren compañías que tienen políticas ambientales y productos ecológicos, después los propietarios, los que mayor peso tienen en la organización.
Sociales Lo integran asociaciones de la comunicad, entidades ambientales y medios de comunicación.
Fuente: Elaboración propia con base en Diez, F., Medrano, L. M., y Diez, E. 2008. Los grupos de interés y la presión medioambiental. Cuadernos de Gestión.
Si las empresas cumplen con los requisitos poseen mayor potencial de
incrementar sus ventas y porción del mercado, puesto que el poder que tengan los
grupos de interés determinará la prioridad de las empresas por incorporar las
cuestiones ambientales en sus agendas de trabajo (Álvarez, Burgos & Céspedes,
2011; Diez & Medrano, 2008).
De tal manera que surgen las oportunidades de mercado en el campo de los
negocios sustentables, donde las empresas emprenden acciones para modificar
sus procesos o productos y ofrecen bienes que no dañen el medio ambiente. Así
como la creación de negocios que ofrezcan acciones en cuanto al cuidado,
conservación de los recursos naturales y programas para el manejo de residuos.
Este tipo de empresas, se encuentran en una dinámica de cambios, por lo que la
capacidad de enfrentar las oportunidades del mercado, se reflejará con una
adecuada estrategia y estructura organizativa. Es así como se encuentra el
segundo postulado teórico, el estudio del doble ajuste entre estrategia y
estructura.
35
2.3 Configuraciones organizativas. Ajuste estrategia-estructura.
Para entender si la estrategia sigue a la estructura o una relación inversa, se
revisan las propuestas formuladas por diversos autores y que han sido estudiadas
por Pertusa, Molina y Clever (2005) por lo que son la base para su explicación en
este trabajo de investigación (Ver Tabla 8).
Tabla 8 Análisis de la relación entre estructura y estrategia
Análisis Argumento Autores citados
Estructura sigue a la estrategia
La estructura sigue a la estrategia, siendo ésta la que plantea nuevos problemas administrativos que la empresa tiene que resolver, por lo que la estructura se moldea a las especificaciones de la estrategia
Chandler, 1962
Estrategia sigue a la estructura
La estrategia sigue a la estructura y señala que la forma en que se toman las decisiones, las relaciones, políticas y formalización dentro de la empresa determina el proceso de decisión estratégica
Fredrickson, 1986
Enfoque de contingencia
La contingencia indica que las decisiones de los directivos se ven afectadas por la percepción que tienen del entorno; además, el entorno determina los resultados y afecta la estructura organizativa para responder a los cambios. La estructura actúa como filtro de lo que la empresa ve o percibe del entorno, lo que a su vez afecta el proceso de decisión estratégica.
Miles y Snow, 1978
Relación entre estrategia y estructura
La estrategia y la estructura dependen del momento que vive la empresa, siendo coherente que para las de reciente creación la estructura siga a la estrategia ya que determina el rumbo que los altos directivos desean que siga. Cuando la empresa inicia operaciones y se va formulando la relación de sus elementos, la empresa se hace resistente al cambio y la estructura influirá en la toma de decisiones estratégica.
Miller, Droge y Toulouse, 1998 Robbins, 1990
Relación con el entorno
La configuración de la organización está compuesta por las relaciones de sus elementos, conforme crece y perdura en el tiempo, estas configuraciones cambian de acuerdo al contexto y se combinan con las estrategias que adopta la empresa. Mientras que la estructura, estrategia y entorno poseen aspectos en común que permiten que algunos tipos de estrategias se asocien a estructuras que responden al contexto que esté viviendo la organización, por lo tanto deben ser coherentes entre sí.
Lampel, 1999 Meyer, Tsui y Hinings, 1993.
Fuente: Elaboración propia con base en Pertusa, E. M., Molina, J., y Clever, E. (2005). Configuraciones organizativas: congruencia entre el entorno, la estrategia y la estructura. Revista de Economía y Empresa y La influencia del ajuste Estrategia-Estructura en los resultados de la empresa.
Pertusa et al. (2005), señala que ambos postulados (que la estructura sigue a la
estrategia y la estrategia sigue a la estructura) son ciertos, pero si se analizan por
separado ambos están incompletos, concluyendo que la influencia es recíproca y
36
la relación entre estrategia y estructura es bidireccional. Además, esta relación se
ve influenciada por factores del entorno donde se desarrolla la empresa, ya que
determina el tipo de organización que se adopta como soporte a las actividades de
la organización para asegurar su funcionamiento.
En este estudio se revisa los tres tipos genéricos de estrategia que de acuerdo a
Peng (2010) y Thompson et al. (2008), son:
La estrategia de liderazgo en costos consiste en crear una ventaja
competitiva a partir de costos más bajos que los competidores, pero
incluyen características que el cliente desea en el producto o servicio.
La estrategia de diferenciación radica en crear un valor que los clientes
perciban como único y distinto del resto de la competencia, analizando las
necesidades y expectativas de éstos y posteriormente se incorporan al
producto o servicio.
La estrategia de enfoque se dirige a un segmento de mercado específico
que otros competidores no están atendiendo.
Las estructuras que establece Pertusa et al. (2005), como base son orgánica y
mecánica, donde la primera se identifica por la ausencia de estructura y pocos
niveles jerárquicos directivos, se diseña una red horizontal con comunicación entre
sus elementos, políticas y procedimientos flexibles y las organizaciones responden
más rápido a los cambios del entorno. La segunda, se distingue por la
centralización de autoridad y toma de decisiones, fuerte apego a normas, políticas
y procedimientos; ya que son características de empresas que viven en un
ambiente poco cambiante (Dubrin, 2003; Gil, 2007).
Pertusa et al. (2005), analizan las propuestas teóricas de Barney (2002), Daft
(2005) y Miller (1986) para entender la relación entre estructura y estrategias
genéricas, proponiendo que para una estrategia de liderazgo en costos se adapta
mejor una estructura mecánica con pocos niveles jerárquicos y un elevado nivel de
centralización; la estrategia de diferenciación supone una estructura orgánica con
mayor flexibilidad, con varios equipos de trabajo multifuncionales compuestos por
37
especialistas y un alto grado de comunicación entre departamentos. Además
expone una subdivisión de la estrategia de diferenciación en innovación y
marketing, donde la primera se basa en nuevas propuestas de productos o
tecnologías y se relaciona con estructuras orgánicas y la segunda se distingue por
la propuesta a los clientes sobre el producto en aspectos como promociones,
solución a sus necesidades, atención, entre otros y se combina con estructuras
simples.
Pertusa et al. (2005), realizaron un estudio en pequeñas empresas sobre la
posible relación de estructuras y tipos de estrategia que mejor resultado le dieron
a las organizaciones, señalando que una estrategia de diferenciación por
innovación no tiene un tipo de organización específica, dado que se requiere de
una descentralización, un grado de formalización y complejidad, por lo que sólo el
departamento de Innovación y Desarrollo requiere una organización orgánica,
mientras que el resto es mecánica. En cuanto a la estrategia de diferenciación, no
requiere de alguna característica de la estructura en particular.
Es así, que una vez estudiada la relación bidireccional entre estructura y
estrategia, se da paso a modelo de negocio, el cual responde a las necesidades
de los grupos de interés y se formula a partir de esta relación de ajuste mutuo.
2.4 Modelo de negocio
El modelo de negocio describe los procesos internos del negocio, la forma en que
genera dinero a través de la propuesta de valor para los clientes y accionistas, así
como las interrelaciones de los elementos que la integran. También simplifica una
realidad compleja, que desde la perspectiva de Salas (2009) pretende modelar las
relaciones entre las variables de decisión y los resultados de las variables.
Ricart (2009), analiza las definiciones de modelo de negocio, como se muestra en
la Tabla 9, concluyendo que es una representación de las interrelaciones de los
elementos que lo integran, que observa sus componentes, lógica y proceso del
38
negocio y la manera en que la empresa genera una propuesta de valor para el
cliente.
De tal manera que describe el proceso del negocioiv como la forma en que la
organización maneja su sistema de entradas para su manipulación y
transformación en salidas. Por lo que Ortín, García, Moros y Nicolás (2000),
explican que las actividades están sujetas a las normas y políticas del negocio que
mantiene en orden a la organización.
Tabla 9 Definiciones de Modelo de Negocio
Autor Definición
Amit y Zott (2001). Explicita el contenido, estructura y gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.
Chesbrough y Rosenbloom (2001).
Articula la proposición de valor; identifica un segmento de mercado; define la estructura de la cadena de valor; estima la estructura de costos y el potencial de beneficios; describe la posición de la empresa en la red de valor y formula la estrategia competitiva.
Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005).
Es una herramienta conceptual que contiene elementos y sus relaciones y expresa la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de su arquitectura y red de socios para crear, comercializar, y aportar valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.
Magretta (2002). Define quién es el cliente, la generación de valor de lo que el consumidor espera y un costo apropiado en la generación de este. Explica cómo se relaciona la estructura de la organización y las transacciones resultado de sus operaciones diarias, las cuales crean un valor, cómo se controlaran esas operaciones, cómo fluye la informacióny los requisitos.
Chesbrough y Rosenbloom (2001).
Identifica y define la generación de valor, desarrollando la cadena de valor y costos asociados, identificando el segmento de mercado y elaborando la estrategia de la empresa. Ricart (2009), presenta argumentos de Linder y Cantrell (2000), sobre la idea que el modelo muestra la lógica del negocio y describe como la empresa genera ingresos.
Salas (2009). Representación simplificada de las relaciones de causa-efecto que configuran la realidad y capacidad de informar o predecir las consecuencias de las decisiones tomadas.
Fuente: Elaboración propia con base en Ricart, 2009. “Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la planeación estratégica”.
El modelo de negocio se desarrolla dentro de la administración estratégica, es el
eslabón entre la formulación de la estrategia y su implantación, por lo que es una
herramienta para la Dirección desde la perspectiva de Ricart (2009). Como se
muestra en la Tabla 10, para esta investigación se han retomado los elementos
39
que integran el modelo de negocio, sugeridos por Ricart (2009), Demil y Lecocq
(2009) y Osterwalder y Pigneur (2010).
Tabla 10 Elementos del modelo de negocio
Elementos propuestos
Autor
Ricart
(2009)
Demil y Lecocq
(2009)
Osterwalder,
Pigneur
(2010)
Proposición de valor X X X
Identificación del cliente X X X
Canal de distribución X X
Cadena de valor/actividades clave
X X X
Relaciones X
Recursos y capacidades X X X
Red de socios X X
Estructura de costos X X
Estructura de ingresos X X X
Relaciones con los clientes
X
Fuente: Elaboración propia con base en Demil y Lecocq, 2009. Evolución de modelos de negocio: Hacia una visión de la estrategia en términos de coherencia dinámica. Universia Business Review, 86-107. Osterwalder, Pigneur, 2010. Business Model Generation. Estados Unidos de Norte América: Wiley; Ricart (2009); Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la planeación estratégica.
Demil y Lecocq (2009), agregan que el modelo de negocio se constituye de la
interacción dinámica de tres elementos denominados RCOV. La explicación de
acrónimo es la siguiente: RC se definen como los recursos y capacidades que
generan valor; O es la organización de la empresa a través de una red de valor,
para lo que es conveniente trabajar con la cadena propuesta; V la proposición de
valor de los productos o servicios suministrados a los clientes; dichos elementos
se coordinan y forman parte de las decisiones que la empresa toma para generar
ingresos.
40
A partir de comparar las propuestas de los elementos del modelo de negocio de la
Tabla 10, se determina que para efectos de esta investigación se consideran los
siguientes por ser apropiados para la comercialización de composta:
Proposición de valor.
Identificación del Cliente, donde se incluye las relaciones con él.
Canal de distribución.
Cadena de valor.
Recursos y capacidades.
Estructura de costos.
Estructura de ingresos.
Una vez identificado el proceso del negocio se determinan los tres niveles de
objetivos (los estratégicos, tácticos y operativos), con el propósito de encontrar la
coherencia entre estos (Ortín et al., 2000). El contenido de un sistema de
actividades interdependientes genera valor a los grupos de interés y otorga un
distintivo ante la competenciav, el cual es útil para salir de los límites de la industria
e innovar el modelo de negocio. Esta interdependencia muestra los vínculos que
las relacionan y los mecanismos de gestión del sistema, que trabaja de forma
sinérgica, ya que el proceso del negocio es ejecutado por agentes, tanto internos
como externos, y se identifican para revisar o definir funciones en relación con el
proceso. (Ortín et al., 2000; Ricart, 2009; Zoott & Amit, 2009).
Es así que el modelo de negocio se forma de las elecciones de la Dirección para
operar el negocio, por lo que se estudian e identifican la secuencia de elecciones
(decisiones) y sus consecuencias. Ricart en coordinación con Casadesus-
Masanell (2007), menciona que las decisiones se clasifican en tres categorías:
elecciones políticas –establece la forma de hacer las cosas en la organización-;
elecciones de activos –indica cómo se administra el dinero-y; elecciones de
gobierno –establece estructuras legales, contractuales y organizativas para
controlar las políticas y los activos-. Por otro lado Salas (2009), explica que las
variables están conformadas por aspectos relacionados con el diseño de la
41
organización y su operación, así como variables de la competitividad tal es el
precio, la selección adecuada de productos y servicios, los costos y la
investigación y desarrollo.
En la construcción de un modelo de negocio, se tiene presente los efectos de los
círculos virtuosos derivado de la interrelación de sus partes que son generados
por el precio, costos (fijos y variables) y volumen de ventas, los cuales se
armonizan y trabajan en brindar una ventaja competitivavi, frenar la competencia e
incrementar el valor de la empresa en el mercado. Este incremento de valor
corresponde a la lógica de que cada modelo de negocio es diferente, dependiendo
de la industria, y no hay uno que garantice el éxito del negocio (Casadesus, 2004).
Al poner en práctica el modelo de negocio los resultados varían de acuerdo al
sector y a las elecciones (políticas, activos o de gobierno) que se han realizado
para crear una ventaja competitiva con respecto a sus competidores. Para persistir
y tener éxito en el mercado, la organización desarrolla sus recursos y capacidades
para generar un posicionamiento y sostenibilidad, además el modelo requiere ser
evaluado para probar su efectividad, sin importar si su diseño es para empresas
lucrativas o no. Los criterios para su evaluación se sintetizan en tres: la alineación
del modelo con los objetivos; el refuerzo que describe la congruencia y
redundancia de los elementos internos; y por último la existencia de círculos
virtuosos. Ya que cuando un modelo de negocio está operando y ha probado su
efectividad, los altos directivos consideran la constante innovación del modelo,
puesto que resulta una fuente constante de generación de valor ante un entorno
cambiante y se convierte en una ventaja competitiva que a los competidores
resultará difícil de imitar (Ricart, 2009).
El modelo de negocio se conforma por las relaciones interdependientes que
conforman las rutinas de la organización, y que se encuentra en constante
renovación para ajustarse a los cambios del medio y la empresa. Estos ajustes
son voluntarios, por influencia del exterior, por la dinámica del negocio o la
creación de círculos virtuosos.
42
Este atributo hace que la alta dirección tenga la capacidad de prever las
consecuencias de un cambio, donde los componentes del modelo de negocio
están interrelacionados y cualquier cambio repercutirá en el resto del modelo, por
ello se considera de manera global y el valor ofrecido repercute sobre los recursos
y capacidades de la empresa.
El modelo de negocio se ajusta a las condiciones de cambio de la organización
para garantizar su sostenibilidad, en especial cuando los cambios representan una
disminución en sus ventas o rendimientos insatisfactorios, donde se observa en
empresas jóvenes, cuando su modelo de negocio no ha madurado y estabilizado
(Demil & Lococq, 2009).
La innovación en el modelo de negocio se ve como una alternativa para crear o
renovar los ingresos de la empresa, en tiempos difíciles o en momentos de
cambios. Es imprescindible la aplicación de la Teoría General de Sistemas para
innovar el negocio, ya que no está constituido por actividades aisladas, sino por un
conjunto que trabajan de manera sinérgica, donde los elementos que se analizan,
cuando se innova un modelo de negocio, son el contenido, estructura y gestión.
Una innovación está inmersa en la forma que se realizan las actividades de un
negocio, por ejemplo el uso de nuevos sistemas que agilizan la información, o el
uso de internet o cualquier otro sistema que no es costoso para la organización.
En este sentido, el pensamiento directivo sobre la competencia se modifica de
acuerdo a los límites de un sector, ya que son más difíciles de identificar y puede
surgir un competidor que originalmente se encontraba en otro sector, que
aparentemente no están relacionados entre sí (Zoott & Amit, 2009)vii.
Por lo tanto, el modelo de negocio es una herramienta de la gestión, útil para la
toma de decisiones por parte del personal directivo, que establece la interrelación
entre la estrategia, la estructura y el entorno para generar una proposición de valor
que garantice un desempeño superior en términos de rentabilidad y mayor
participación de mercado.
43
2.4.1 Proposición de valor
Martínez y Millan (2005), quienes citan a Kaplan y Norton definen la proposición
de valor al cliente como:
“La estrategia de la empresa para el cliente describiendo la
combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que
una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La
proposición de valor debe comunicar aquello que la empresa espera
hacer para sus clientes, mejor o diferente que la competencia”.
El valor que se ofrece a los clientes es la diferencia entre los beneficios percibidos
por los clientes, como resultado de las características que mejoran el rendimiento
del producto y/o la experiencia del cliente y los costos incurridos diferentes del
precio, es decir el esfuerzo que supone la adquisición y disfrute del producto o
servicio. Johnson y Cols (2008), consultados por Demin y Lecocq (2009), explican
que las empresas piensan en la proposición de valor que ofrecen a los clientes, en
otras palabras los beneficios que la organización ofrece a cambio de los productos
o servicios. Desde la perspectiva de Martínez y Millan (2005), los elementos de la
proposición del valor son cuatro, de acuerdo a la Figura 11.
La proposición de valor que es válida para los clientes, no es algo perdurable ya
que depende de la percepción del cliente respecto a los atributos del producto, la
cual cambia de acuerdo a las tendencias, ofertas del mercado y necesidades del
cliente.
De acuerdo Martínez y Millan (2005), la proposición de valor de una compañía
tiene que:
Estar articulada y ser coherente, es decir que la combinación de elementos
no es confusa ni imposible.
Adaptarse al mercado al que se dirige la empresa.
Ser mejor que los competidores.
44
Ser pública, al comunicar a los grupos de interés con la finalidad de que
sepan lo que se ofrecer y que esperar de la compañía.
Diferenciar a los clientes finales e intermedios.
Figura 11 Elementos de la proposición de valor
Fuente: Elaboración propia con base en Martínez y Millan, 2005. “La elaboración del plan estratégico y su implantación
a través del cuandro de mando integral”. Díaz de Santos; Stanton et al., 2007. “Fundamentos de Marketing”. McGraw
Hill.
Proponen además tres estrategias que se sigan en la proposición de valor:
1. Excelencia operativa. Las compañías ofrecen una combinación de calidad,
precio y facilidad de compra que ninguna otra competencia satisfaga.
Se basa en ofrecer el menor costo al cliente, combinándolo con la calidad
del producto y el servicio que el cliente requiere.
2. Liderazgo en producto. Las compañías líderes en sus productos los
convierten en aspectos deseables o necesarios para los clientes.
Se innova y supera los productos que ya están en el mercado o bien se
encuentran nuevas aplicaciones a los productos que ya existen.
Precio
Cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un
producto.
Plazo de entrega
Incluye el tiempo que el cliente dedica a la compra y el tiempo que tarda en esperar la recepción del producto.
Atención al cliente
Trato personalizado, tiempos de respuesta más cortos, resolución de
dudas, asistencia técnica, posibilidad de devolución del producto, entre otros.
Producto
El cliente busca producto de calidad, haciéndola un elemento esencial para las
empresas, pero además se incorporan mayores atributos y niveles de calidad a
las propiedades de los productos.
45
3. Intimidad con el cliente. Las compañías líderes en sus relaciones con
clientes conocen a las personas a quienes les venden y los productos y/o
servicios que necesitan.
2.4.2 Cliente
Cuando se identifica el segmento del mercado, se define el grupo de clientes que
la compañía quiere captar y a quienes se destinan los productos o servicios. Es
entonces, cuando el cliente se convierte en el centro de atención de la
organización, donde se le diseña un producto o servicio que se ajuste a sus
necesidades con una proposición de valor significativa.
Tabla 11 Factores implicados en las relaciones con los clientes
Factores Elementos relacionados
Organizativos
Aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos, liderazgo y estructura organizativa. Reorientación de la cadena de valor hacia en cliente. Cultura corporativa orientada al aprendizaje. Capacidades organizacionales.
Gestión del conocimiento
Desarrollo de capacidades relacionadas con los procesos de gestión del conocimiento de clientes, puesto al ser difíciles de imitar se convierten en fuente de ventaja competitiva. La visión de la organización, normas, estructura y sistemas serán determinantes para la transmisión de conocimiento dentro de la empresa.
Orientación al cliente
Adecuada comprensión del cliente para generar una propuesta de valor. Situar al cliente en el centro de las actividades de la empresa, para construir relaciones a largo plazo.
Fuente: Elaboración propia con base en Garrido y Padilla, 2010. “El CRM como estrategia de negocio: desarrollo de un modelo de éxito y análisis empírico en el sector hotelero español”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa.
Esto genera una interacción entre ambas partes, propiciando la relaciones
personalizadas con los clientes, fomentando el aprendizaje organizacional y la
fidelidad del cliente, además de los beneficios adicionales como el incremento de
46
los ingresos y la rentabilidad, lo que implica la administración del conocimiento
mediante el desarrollo de Capacidades esenciales (Costa, s. f.; Garrido & Padilla,
2010). En la relación con el cliente intervienen tres elementos: humano, comprador
y cultura de servicio, donde el primero está en contacto con el cliente, éste a su
vez se relaciona con la empresa y se lleva una imagen de la misma, por lo tanto
se requiere de una cultura de servicio como parte de organizacional (Costa, s. f.).
Los factores implicados en las relaciones con los clientes se muestran en la Tabla
11.
2.4.3 Canal de distribución
El producto terminado se transporta al sitio donde el cliente lo adquiere; el papel
de la distribución consiste en hacer llegar el producto al mercado meta y requiere
de un canal que se define como “el conjunto de personas y empresas
comprendidas en la trasferencia de derechos de un producto al paso de éste del
productor al consumidor o usuarios de negocios final” (Stanton, 2007). Inicia con el
productor y concluye cuando el cliente lo adquiere, pero además no hace un
cambio significativo en el producto. Esta actividad se contempla en la cadena de
valor como parte de las actividades primarias.
Tabla 12 Configuración del canal de distribución
Canal de distribución Descripción
Productor – consumidor Este canal es directo entre el productor y el consumidor. Al no tener intermediarios reduce el precio que se ofrece al consumidor.
Productor – detallista – consumidor Grandes detallistas les compran directamente a los fabricantes.
Productor- mayorista – detallista- consumidor Es el canal tradicional para los bienes de consumo.
Productor – agente - mayorista – detallista- consumidor
Para llegar a los detallistas, los productores se sirven de agentes intermediarios, los que a su vez visitan a los mayoristas que le venden a cadenas o tiendas detallistas.
Fuente: Elaboración propia con base en Stanton, 2007. “Fundamentos de Marketing”. McGraw Hill.
47
El canal de distribución se compone de elementos intermediarios que van desde el
productor hasta el consumidor final, tal como se muestra en la siguiente Tabla 12.
2.4.4 Cadena de valor
Las empresas realizan una serie de actividades desde el diseño del producto o
servicio hasta la entrega al cliente, se combinan para dar forma a la cadena de
valor, en la cual se identifican actividades primarias que crean valor al cliente y
actividades de soporte o apoyo que facilitan y mejoran el desempeño de las
primarias como se muestra en la Figura 12 (Thompson et al., 2008).
Figura 12 Cadena de Valor
Actividades
y costos
primarios
Actividades
y costos de
soporte
I & D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas
Manejo de recursos humanos
Administración gerencial
Fuente: Thompson, Strickland II, & Gamble, 2008. “Administración Estrategica. Teoría y casos”. Mc Graw Hill.
Las actividades primarias son:
Manejo de la cadena de abastecimiento. Actividades, costos y activos
asociados a la compra de combustible, energía materias primas, partes y
componentes, mercancías y artículos consumibles de los vendedores;
recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores; inspección y
manejo de inventarios.
Operaciones. Actividades, costos y activos asociados con la transformación
de los insumos del producto final.
Manejo
de la
cadena de
abastecim
iento
Op
erac
ion
es
Dis
trib
uci
ón
Ven
tas
y
mar
keti
ng
Serv
icio
Mar
gen
de
gan
anci
a
48
Distribución. Actividades, costos y activos referentes a la distribución física
del producto a los compradores (almacenamiento de bienes terminados,
procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos,
transporte, operaciones de entregas vehiculares, establecer y mantener una
red de distribuidores).
Ventas y marketing. Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza
de ventas, publicidad y promoción, investigación y planeación de mercado y
soporte para los distribuidores.
Servicio. Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los
compradores, como instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y
reparación, asistencia técnica, dudas de los compradores y quejas.
Las actividades secundarias son:
Innovación y Desarrollo (I&D) del producto, tecnología y desarrollo de
sistemas. Actividades, costos y activos relacionados con la I&D del
producto, mejora del proceso de diseño, proyecto de equipo, desarrollo de
software, sistemas de soporte computarizado, sistemas de
telecomunicaciones, diseño e ingeniería en computadora, capacidades de
bases de datos.
Manejo de recursos humanos. Actividades, costos y activos asociados con
la selección, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones del
personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de habilidades
basadas en conocimiento y capacidades.
Administración general. Actividades, costos y activos relacionados con el
control general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios,
seguridad e higiene, manejo de sistemas de información, formación de
alianzas estratégicas y colaboración con socios estratégicos y otras
funciones de carácter general.
49
2.4.5 Recursos y capacidades
La empresa es un ente económico o un conjunto de personas con un fin común;
es un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimiento, procesos, experiencias,
entre otros, que se van sumando y transformando. La Teoría de Recursos y
Capacidades explica los motivos por los cuales las empresas que compiten en la
misma industria, con situaciones económicas, sociales y tecnológicas similares
obtienen diferentes niveles de rentabilidad.
Este enfoque se diferencia con la visión basada en la industria, argumentando que
las empresas de un mismo sector tienen acceso a semejantes recursos, dada la
naturaleza del entorno, pero cuando una organización se desempeña por arriba
del promedio, es por el uso de una estrategia en la que los recursos internos de
los que dispone originan las aptitudes y capacidades intrínsecas.
Es entonces, cuando se crea una ventaja competitiva, que distingue a la
organización de sus competidores y le proporciona una mejor posición en el
mercado, que se concibe como un medio dinámico del cual no depende la
estrategia de la empresa. Además, no acepta barreras de entrada para explicar la
competencia en una industria; sustenta que los ingresos y rentabilidad de las
empresas se determinan por sus recursos internos, capacidades, configuración de
sus procesos, la innovación y desarrollo de nuevos productos o servicios, factores
que determinan la forma en que se desenvuelve la competencia en los mercados.
Los ingresos no dependen de la estructura de mercado, sino de la dinámica
empresarial, los mercados y el entorno donde se desarrolla la empresa, lo que
hace el entorno incierto y difícil de controlar (García, 2004; Huerta, Navas &
Almodovar, 2004).
La ventaja competitiva nace del pensamiento estratégico para incrementar la
productividad, debido a que combina los diversos recursos de la empresa, con las
habilidades y conocimientos de los empleados y empresarios para enfrentar las
oportunidades y amenazas del entorno. Para Porter, de acuerdo a la referencia
proporcionada por Morales y Pech (2000), la ventaja competitiva surge de la
50
proposición de valor que como empresa se ofrece al cliente. Ésta se da en dos
sentidos, ofrecer el producto o servicio a un precio más bajo que la competencia, o
bien que posea características que compensen un precio elevado. En donde, la
competitividad dentro del ámbito empresarial, se refiere a los factores que una
empresa tiene o desarrolla para obtener una ventaja sobre sus competidores y
que le permita un rendimiento superior sobre su capital.
Uno de los elementos de este enfoque son los recursos, los cuales son los
factores o activos que la empresa tiene para implementar su estrategia, estos se
consideran tangibles (los podemos tocar) e intangibles (basados en la experiencia
y el conocimiento) y se encuentran ligados a la empresa de manera
semipermanente.
Los recursos tangibles se subdividen a su vez en recursos físicos y recursos
financieros. Los primeros son fijos, materias primas y almacenes mientras que los
segundos, están relacionados con uso del dinero y planeación financiera de la
empresa, los estados financieros son el mecanismo de valoración y estudios de
estos. Entre los intangibles se encuentran las marcas, tecnología propia, el empleo
de las habilidades del personal, los procesos eficientes, el control de costos,
planeación del capital, entre otros (Huerta et al., 2004).
El enfoque considera que los recursos intangibles no se perciben o tocan y surgen
del conocimiento y la información, en este sentido las organizaciones que
administran y capitalizan su conocimiento generan competitividad. Bueno (1998),
citado por García (2004), señala que las características de estos recursos es que
no se deprecian, se usan de manera simultánea, no se adquieren en el mercado,
el tiempo que requieren para su acumulación y el elevado grado de especificidad o
especialización. Entre los recursos intangibles se encuentran los activos humanos
y no humanos, donde los primeros son los aportados por el capital humano e
involucra a la persona y lo que ella constituye como experiencia, conocimientos,
capacitación, lealtad, compromiso, responsabilidad, habilidades sociales, entre
otros. Mientras los no humanos son lo que se convierten en patentes, diseños,
51
bases de datos, know-how y se observan mediante la marca comercial, el
prestigio, los clientes, la imagen corporativa, entre otros.
Prahalad y Hamel (1990), citados en el trabajo de Huerta et al. (2004), sostienen
que las capacidades están determinadas por el conjunto de habilidades
organizativas que la empresa desarrolla de manera combinada y coordinada en
una situación dada. Particularmente se refiere a la forma en que la organización
coordina sus recursos de manera sinérgica para generar capacidades, que surgen
del aprendizaje colectivo, organizativo y por su naturaleza son intangibles. En
estos mimos trabajos se cita a Hill (1993), para clasificar los intangibles en:
Capacidades basadas sobre los activos. Contempla los derechos de
propiedad, contratos, secretos comerciales, etc., llamadas capacidades
regulatorias. La configuración de la cadena de valor, la reputación con el
cliente, la posición en el mercado, son denominadas capacidad de posición.
Capacidades basadas sobre las competencias. El know-how, es el tipo de
capacidad funcional. La filosofía de la organización, el clima laboral y los
valores es parte de la capacidad cultural.
Las capacidades esenciales propuestas por Hamel y Prahaland (1995), y citadas
en el trabajo de Morales y Pech (2000), son el conjunto de conocimientos en los
niveles organizacionales, combinados a otras cualificaciones y unidades
organizativas, ya que de manera aislada no conforman una competencia.
Los recursos y capacidades se generan al interior de las organizaciones y son el
resultado de la interacción de los elementos que la integran y la forma en que se
coordinan mediante los procesos internos que conforman el modelo de negocio.
2.4.6 Estructura de costos
Para explicar la estructura de costos se inicia con la definición de costo; en
contabilidad financiera es el sacrificio realizado para obtener algún bien o servicio,
el cual se mide por erogaciones en efectivo, propiedad trasferida, servicios
realizados de acuerdo a lo explicado por Cuevas (2001).
52
Tabla 13 Tipos de costo
Tipo de costo Descripción Subdivisión
Costos de manufactura.
El costo de fabricar un producto o prestar un servicio se compone de tres elementos básicos.
Materiales directos. Son los que forman parte integral del producto o servicio y además son fácilmente identificados. Algunos materiales forman parte del producto final, pero sólo se siguen incurriendo en altos costos y dificultades para su cálculo, estos son llamados materiales indirectos y son parte de los costos indirectos. Mano de obra directa. Son los costos por pago de mano de obra que son físicamente asignados en la producción de bienes y servicios. Son seguidos sin dificultades adicionales. Costos indirectos de fabricación. Se les conoce como pagos generales de fabricación y son definidos como los costos de producción, excepto los materiales directos y la mano de obra directa. En esta clasificación se encuentran costos como: materiales indirectos, mano de obra indirecta, servicios públicos, seguros, depreciación de las instalaciones de fabricación, reparación, mantenimiento y todos los demás costos de operación de la planta.
Costos operativos
Este tipo de costos abarcan dos áreas administrativas.
Mercadeo y ventas. Incluyen los costos necesarios para dar a conocer el producto o servicio y llevar las órdenes al cliente. Incluye conceptos como propaganda, fletes y embarques, comisiones, salarios de vendedores, entre otros. Administración. Incluyen os costos de organización que no se incluyen en la producción o el mercadeo. Forman parte el salario de ejecutivos, contabilidad, secretarias, relaciones públicas y demás costos asociados con la administración general de la organización como un todo.
Costos del periodo
Los costos de manufactura y operativos pueden clasificarse a su vez en:
Costos del periodo. Relacionados a los ingresos durante un periodo determinado. Costos del producto. Costos que se encuentran unidos al producto y al tiempo, hasta que la venta del artículo.
Fuente: Elaboración propia con base en Cuevas, 2001. “Contabilidad de costos. Enfoque gerencial y de gestión”. Prentice Hall.
La causante del costo es una variable, tal como el nivel de actividad o de volumen,
que lo afecta en un periodo determinado, ya que existe una relación
causa – efecto entre un cambio en el nivel de actividad o volumen y un cambio en
los costos totales (Horngren y Datar, 2007).
53
Hay diferentes tipos de costos y se clasifican según las necesidades de la
gerencia, asociado además al tipo de organización, tal como se observa en la
Tabla 13.
Otra forma de clasificar los costos es por sus patrones de comportamiento, explica
Horngren y Datar (2007):
Costos fijos. Permanecen sin cambios por un periodo dado, a pesar de
cambios en el nivel relacionado con la actividad o volumen totales.
Costos variables. Cambian en proporción al nivel relacionado del volumen o
actividad total.
Los costos totales y costos unitarios son:
Costos unitarios. Se usan para la determinación el precio, se derivan de los
costos totales y requieren la misma información, facilitan la interpretación
del comportamiento de los precios de la producción y son (Horngren y
Datar, 2007):
o Costo promedio. Se obtienen dividiendo los costos fijos totales por el
producto total de un nivel de producción dado.
o Costo variable promedio. Se obtienen dividiendo los costos variables
totales por el nivel de producción.
o Costo promedio total. Se obtienen mediante la suma de los promedio
de los costos fijos y variables.
o Costo marginal. Se definen también como el aumento en el costo
total necesario para incrementar el producto en una unidad.
Costos totales. Es el costo de los recursos productivos que se utilizan e
incluye el costo de la tierra, trabajo y capital, así como las habilidades
empresariales, se dividen en (Horngren & Datar, 2007):
o Costo fijo total. Es el costo de insumos fijos de la empresa, debido a
que la cantidad de insumos fijos no cambia conforme la producción
ni el costo fijo total tampoco.
54
Costo variable total. Es el costo de los insumos variables de la empresa, debido a
que la empresa cambia la cantidad de insumos variables para su producción,
además del costo variable total.
La estructura de costos se define por los recursos y capacidades de la
organización que despliega a través de la cadena de valor, explican Demil y
Lecocq (2009).
2.4.7 Estructura de ingresos
Montesinos (2007), explica que los ingresos se definen como “los aumentos en los
beneficios económicos que tienen lugar durante el periodo contable, y que
comportan un incremento en el patrimonio neto distinto del derivado de
aportaciones de los accionistas”, Estos ingresos se clasifican de dos maneras:
Ingresos ordinarios. Tienen su origen en el desarrollo de actividades
ordinarias de la empresa, se definen como aquellas que desarrolla en
cumplimiento de su objeto social, así como otras que son consecuencia de
las primeras.
Ganancias. No surgen del desarrollo de las actividades ordinarias de la
empresa, por ejemplo, como las que se obtienen por los beneficios
resultantes de la venta de un inmobiliario.
La estructura de ingresos depende de las proposiciones de valor que la empresa
realiza a los clientes explican Demil y Lecocq (2009), describe la manera en que la
organización generará sus ingresos, por lo que es complemento del modelo de
negocios. Mientaras que Zoott y Amit (2009), señalan que describe la estrategia
que la empresa seguirá para consolidar sus esfuerzos en ingresos, que
posteriormente se traducirán en utilidades y hasta una medida de rentabilidad para
la organización, e implica cómo la empresa conseguirá sus recursos estableciendo
un modelo sostenible en el tiempo.
Los ingresos que genera la empresa por concepto de ventas, es el valor que el
cliente le transfiere, ya que el valor que paga es la renta a la que renuncia para
55
adquirir el bien o servicio y si la organización se interesa por el beneficio que su
producto proporciona, mayor será la valía que estén dispuestos a pagar. La
empresa aumenta la disposición del cliente a pagar por un producto o servicio
cuando éste se adecua a sus necesidades, de manera que las decisiones no se
basan en maximizar la diferencia entre utilidad y costo. Además, la relación que
cuidan las empresas radica entre valor y costo de oportunidad (Salas, 2009).
El modelo de negocio describe la operación y forma que la organización genera
valor a clientes y accionistas. Por ello, Demil y Lecocq (2009), explican que se
tiene que trabajar una visión dinámica que defina como gana dinero en el sector,
pero con una orientación de creación de valor.
2.5 Participación de mercado y sustentabilidad
Para analizar el desempeño de la organización se consideran diferentes factores,
para efectos de esta investigación y por la naturaleza del proyecto se estudian dos
elementos: la participación de mercado y la sustentabilidad.
En diversas fuentes se considera como sinónimo “participación de mercado” del
término “cuota de mercado”, por lo tanto Águeda, Millan y Molina (2002), la definen
como la relación entre la demanda de una empresa sobre su producto o servicio y
el total de la demanda de mercado. Dentro de una industria, la empresa con mayor
porción de cuota se considera líder, para su cálculo se cuenta con la siguiente
fórmula:
mi = qi / Q
Donde:
mi = cuota de mercado de la empresa o el producto i.
qi = Ventas de la empresa o el producto i.
Q = Ventas totales del mercado.
Águeda et al. (2002), señalan que la cuota de mercado incrementa por dos
factores, primero por elevar las ventas del producto, ganando mercado a la
56
competencia, es decir a costa de sus ventas. La segunda es cuando el crecimiento
de la empresa es mayor que el conjunto de las ventas en el mercado.
El segundo elemento del desempeño para efectos de esta investigación es la
sustentabilidad. Para entender el término sustentabilidad se requiere analizar
conceptos relacionados, como sostenible. Un proceso sostenible es aquel que
tiene la capacidad de producir y crecer, utilizando los recursos necesarios pero sin
agotarlos y con la característica de que no emite al medio ambiente contaminantes
que no pueda absorber. De la explicación de proceso sostenible deriva la
capacidad de sostenimiento, que se refiere a la que tiene un sistema para
mantenerse en el largo plazo sin deteriorarse.
El siguiente concepto relacionado es la sustentabilidad, que hace referencia a la
capacidad de satisfacer las necesidades de las generaciones actuales, sin
comprometer los recursos y oportunidades para el crecimiento y desarrollo de las
futuras. Implica conseguir en el largo plazo condiciones económicas adecuadas,
pero protegiendo los recursos naturales para procurar la calidad de vida de las
personas. La sustentabilidad busca la armonía entre la parte económica,
ambiental y social, con un progreso holístico (Calvente, 2007).
Se concluye que los grupos de interés crean una presión sobre las organizaciones
para el establecimiento de medidas que protejan el medio ambiente. En este
sentido, los grupos que influyen en las medidas sustentables de las
organizaciones son el gobierno, como actor que mediante el marco normativo
exige a las empresas el control de contaminantes y manejo de residuos; después
se encuentran los clientes a través de la solicitud de productos que no dañen la
ecología y que ofrezcan una solución a al impacto ambiental; posteriormente se
encuentran los grupos sociales que exigen a las empresas acciones concretas con
el medio ambiente (Álvarez et al., 2011; Diez & Medrano, 2008; Huisillos &
Álvarez, 2008; Rodríguez, 2003).
57
Estas presiones se convierten en oportunidades de mercado para los
denominados “mercados verdes”, que junto a los grupos de interés se convierten
en los elementos del entorno de la empresa, que definen los elementos internos
del funcionamiento y la estrategia más óptima.
Basado en la explicación de Pertusa et al. (2005), se encuentra que el entorno
determina la estrategia y la estructura de la empresa, elementos que tienen una
relación bidireccional, y tanto la estrategia modifica a la estructura, como la
estructura determina la estrategia, las cuales configuran el modelo de negocio y
las interrelaciones de sus partes, para mejorar el desempeño de la organización.
Los componentes que integran el modelo de negocio son la estrategia que se
basa en los clientes, las oportunidades de mercado y las demandas de los grupos
de interés. A partir de estos, se define la propuesta de valor, que a su vez formula
una adecuado cadena de valor, para dar paso a la estructura de costos y de
ingresos. La eficiente administración de éstos permite el desarrollo de recursos y
capacidades.
Es así como se determina que el modelo de negocio está subordinado a la
estrategia y estructura de la organización y se encuentran sometidos a aspectos
del entorno como es la competencia, legalidad, demográficos, sociales y
culturales, requisitos del mercado meta, entre otros. A su vez la estrategia, la
estructura y el modelo de negocio estarán influenciados por los recursos y
capacidades de la empresa, donde la suma de éstos da como resultado el
desempeño de la organización basado en una proposición de valor, que asegure
una ventaja competitiva y ofrezca al cliente elementos y soluciones que no
encontrará en la competencia.
58
Capítulo 3. Método de investigación
En el capítulo uno se estudió los elementos del contexto que explican las
condiciones en que se encuentra el mercado de la composta, partiendo de los
sectores que mayor cantidad demandan, los tipos y características de la composta
y la situación del manejo de los residuos orgánicos, como fuente de materia prima
para la producción de composta. En el capítulo dos se estableció los ejes teóricos
que exponen la problemática y proponen una solución real para aprovechar las
oportunidades del mercado de la composta, para lo cual se construyó un “Modelo
teórico de los negocios de base ecológica”.
Es así como en este capítulo se establece el tipo de estudio, la descripción del
problema, la pregunta y objetivo general de investigación, para dar paso a los
objetivos y preguntas específicas. Posteriormente, se presenta la justificación de la
investigación y el supuesto teórico para finalmente explicar el procedimiento de
recolección y tratamiento de los datos recabados, lo que permitió presentar los
resultados en el siguiente capítulo. En la Figura 13 se muestra el esquema del
capítulo que guio la investigación.
3.1 Tipo de estudio
El tipo de estudio es mixto transformativo concurrente que, de acuerdo a
Hernández, Fernández y Baptista (2010), consiste en la recolección de datos
cualitativos y cuantitativos sin que alguno de los dos sea la base de la
investigación, donde se obtiene un análisis profundo y se entiende mejor el
problema de investigación. En este tipo de estudio se levantan los datos en un
mismo momento, que para efectos de esta investigación fueron guiados por el
supuesto teórico que se formuló a partir del “Modelo teórico para negocio de base
ecológica” (ver capítulo dos).
59
Figura 13 Esquema de la investigación
Fuente: Elaboración propia.
60
El diseño de la investigación se determinó con base en la propuesta metodológica
de otros estudios de modelos de negocio, como se muestra en la Tabla 14. Es así
como se diseñó una investigación de tipo descriptivo para estudiar la situación del
mercado de la composta y dar paso al deductivo al explicar lo que sucede en el
segmento del mercado identificado; es no experimental porque sólo se observará
la situación ya existente con base en los datos recabados y transversal ya que la
recolección fue en un momento único, durante el periodo de enero 2010 a febrero
2012.
Tabla 14 Métodos de investigaciones por otros autores
Autores Título del trabajo Método de investigación
Valeria y Marcos (2007)
Aproximación del MDA para el desarrollo orientado a servicios de sistemas de información web: del modelo de negocio al modelo de composición de servicio WEB.
Hipotético deductivo
Escalante y García (2009)
Modelos de negocio en entornos de desarrollo tecnológico.
Hipotético deductivo Cuantitativo Descriptiva No experimental Transeccional
Fuente: Elaboración propia con base en Valeria y Marcos, 2007. Aproximación del MDA para el desarrollo orientado a servicios de sistemas de información web: del modelo de negocio al modelo de composición de servicio WEB; Escalante y García, 2009. Modelos de negocio en entornos de desarrollo tecnológico. Centro de investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales, 6(1).
3.2 Descripción del problema
La sustentabilidad demanda la creación de negocios que den solución a los
problemas del medio ambiente y cuyos productos no deñen la ecología,
originándose en los grupos de interés que requieren de las empresas, acciones
concretas referentes al cuidado y conservación de los recursos naturales y
programas para el manejo de residuos. Entre los grupos de interés que ejercen
mayor presión se encuentran los clientes, el gobierno y grupos ambientalistas, es
así que las empresas, con propuestas relativas a la conservación de medio
ambiente y manejo de residuos, encuentran oportunidades de mercado.
61
Las organizaciones, al ser capaces de enfrentar dicha presión mediante una
estrategia y estructura organizativa para aprovechar las oportunidades del
mercado, tienen que identificar y definir la relación bidireccional entre estrategia y
estructura que se genera en su planeación, para encontrar el ajuste más
adecuado que les permita aprovechar las oportunidades. Estas empresas
desarrollan recursos y capacidades para crear una propuesta de valor para los
clientes, cubriendo sus necesidades y dando cumplimiento a los intereses de los
grupos.
En este contexto, se señala la problemática de residuos que se vive en México,
donde durante el 2010 se generaron 40,058,800 toneladas de RSU, de los cuales
el 3.6% fueron reciclados, el resto fue dispuesto en sitios controlados, sitios no
controlados, rellenos sanitarios y algunos no ingresaron a ningún sitio de
disposición. Del total de RSU, el 52% corresponde a los residuos orgánicos como
es desechos de comida, jardines, alimentos sin procesar, residuos animales, entre
otros. Es así que la composta es un producto mediante el cual se aprovechan los
residuos orgánicos, dándoles un valor comercial y proveer al mismo tiempo de un
material que fertilice las plantas y regenere el suelo (Conservação Internacional,
2011; Johnston, 2011; SEMARNAT, 2010; Stuckey, 1999). Los mercados que
mayor cantidad de composta consumen son la agricultura, viveros y empresas de
paisajismo, además su producción trae consigo ventajas directas e indirectas si se
consideran los beneficios en la producción, la mano de obra que ocupa su
procesamiento, las posibilidades de obtener producciones ambientalmente sanas,
la disminución de residuos orgánicos a eliminar y su valor como elemento
formativo ambiental. (Johnston, 2011; Ministerio del Medio Ambiente de España,
2000; Walker, Williams y Waliczek, 2006).
3.3 Enunciado del problema
El mercado de venta de composta no ha sido explotado por falta de detección de
oportunidades de mercado y un modelo de negocio que genere una propuesta de
valor para los clientes.
62
3.4 Pregunta de investigación
A partir de los ejes teóricos que sustentan la investigación, la dinámica del
mercado de la composta y los estudios a nivel internacional, se llega a la siguiente
pregunta de investigación.
¿Qué modelo de negocio permite aprovechar las oportunidades de mercado de la
composta?
3.5 Objetivo general
Diseñar un modelo de negocio que genere una propuesta de valor para los
clientes y permita aprovechar las oportunidades del mercado de la composta.
3.6 Objetivos específicos
1. Identificar el mercado potencial para la comercialización de composta, así
como los elementos del contexto relacionados con las aplicaciones del
producto y la situación de los residuos orgánicos como materia prima.
2. Describir los elementos conceptuales que permitan el diseño de un modelo
de negocio para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado.
3. Identificar las oportunidades de mercado de la composta a través del valor
de mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías que se
dedican al manejo de residuos orgánicos.
4. Establecer el tipo de estrategia y estructura que mejor se ajuste a las
características del mercado.
5. Identificar las características de los elementos que integran el modelo de
negocio.
3.7 Preguntas específicas de investigación
1. ¿Cuál es el mercado potencial para la comercialización de composta y los
elementos del contexto relacionados con las aplicaciones del producto y la
situación de los residuos orgánicos como materia prima?
63
2. ¿Qué elementos conceptuales permiten el diseño de un modelo de negocio
para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado?
3. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado de la composta a través del
valor de mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías que se
dedican al manejo de residuos orgánicos?
4. ¿Qué tipo de estrategia y estructura se ajusta mejor a las características del
mercado?
5. ¿Cuáles son las características de los elementos que integran el modelo de
negocio?
3.8 Justificación
La fabricación de la composta es una manera de desviar los residuos orgánicos de
los rellenos sanitarios, que en varios casos llegan al límite de su capacidad tal
como ocurrió con el Bordo Poniente a inicios del 2012. Además se da un valor
económico a los residuos, contribuyendo a disminuir el deterioro del medio
ambiente y el impacto en la salud por su manejo inadecuado. Es así como se
requiere la identificación de oportunidades de mercados para la venta de la
composta como parte del bienestar social en el manejo de los residuos.
En este contexto, la investigación propone dar una solución económica a un
problema social y ecológico, a través de un modelo de negocio que incluya la
separación, recolección y tratamiento de residuos orgánicos en composta para su
posterior venta en los mercados potenciales.
La aportación teórica se encuentra relacionada al diseño de un modelo de
negocios para empresas de base ecológica, donde se describe sus componentes,
interrelaciones y operación, que sirve de orientación a aquellas organizaciones o
personas interesadas en la fabricación y comercialización de composta. Lo que
resulta relevante cuando el Gobierno del Distrito Federal está diseñando una
norma para la fabricación de composta que establezca los parámetros de calidad,
64
con la finalidad de activar su comercialización en una serie de aplicaciones que
serán definidas en ésta.
Además, se realiza una aportación al estudio de las oportunidades de mercado,
mediante la propuesta de un método que se ajusta a la carencia de información
relacionada con la industria, mediante el análisis del marco contextual, revisión de
literatura, entrevistas y artículos.
La investigación deja el antecedente para estudios sobre la validación del modelo,
relación de sus elementos, la productividad de las plantas de composta,
estrategias de mercado para su comercialización, exploración de nuevos nichos
relacionados, entre otras líneas.
3.9 Supuesto teórico
Del marco contextual y referencial (ver capítulos uno y dos) se desprende el
siguiente supuesto teórico:
Las oportunidades de mercado de composta, se pueden aprovechar
mediante el diseño de un modelo de negocio que describa las
interrelaciones de los elementos que lo integran, al observar sus
componentes, lógica y el proceso del negocio y la manera en que la
empresa genera una proposición de valor al cliente (Amit & Zott, 2001;
Demil & Lecocq, 2009; ITC, 2011; Ortín et al., 2000; Ricart, 2009;
SEMARNAT, 2010).
3.10 Categorías de análisis
Namakforoosh (2010), explica que en la investigación se trasladan los conceptos
abstractos del marco referencial y teórico a un terreno empírico mediante el uso de
categorias, las cuales expresan los elementos que se van a medir u observar. De
acuerdo al problema de investigación, pregunta y objetivo general, así como el
supuesto teórico se identificaron dos grandes categorías, por un lado las
65
oportunidades de mercado y por el otro el modelo de negocio. Es así que, la
descripción de las categorías de análisis se muestra en la Tabla 15.
3.11 Recolección de datos
El diseño de la investigación es mixto transformativo concurrente, recolectando
datos cualitativos y cuantitativos, sin que alguno de los dos predomine como
orientación de la misma. Para dar respuesta a las preguntas específicas de
investigación y cumplir los objetivos, se utilizaron las siguientes fuentes de
información:
Primarias.
De estas fuentes se obtuvieron la mayor parte de los datos cualitativos que
orientaron el estudio de las oportunidades de mercado, así como
documentar elementos de análisis de la industria y del modelo de negocio;
se llevaron a cabo entrevistas a profundidad con las personas relacionadas
con la fabricación y venta de composta; se visitó una planta de composta y
se acudió a las sesiones para el proyecto de norma que establece los
requisitos de calidad para la producción del composta, que está a cargo de
la Secretaría del Medio Ambiente del Distrito Federal.
Los datos cualitativos que se levantaron en las fuentes primarias fueron:
o Segmento de mercado para abordar el estudio desde la producción
del nopal y la floricultura.
o Aspectos relacionados con los productos sustitutos, poder de
negociación de proveedores y de compradores.
o Los plazos de entrega, atención al cliente y características del
producto.
o Las necesidades y comunicación con el cliente.
o Canal de distribución y actividades de la cadena de valor.
o Recursos y capacidades para la producción exitosa de la composta.
Tabla 15 Descripción de categorías de análisis
Categoría de análisis
Concepto teórico Definición Propiedades Atributos
Oportunidades de mercado
Condiciones propicias para que una empresa capte
personas u organizaciones con 1) necesidades por
satisfacer, 2) dinero para gastar, 3) disposición para gastarlo (Stanton, 2007).
Condiciones que benefician la venta de un producto a determinado mercado que aprovecha
una empresa.
Valor de mercado
Segmento de mercado
Oferta (cantidad). Demanda (cantidad). Tendencia del mercado.
Análisis de la industria
Rivalidad entre competidores
Nuevos actores potenciales Productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de los compradores
Perfil de las compañías
Actividad principal Mercado Fortalezas Oportunidades Amenazas
Modelo de negocio
Es la descripción del valor
que una empresa ofrece a
uno o varios segmentos de
mercado con arquitectura
de la empresa y su red de
socios para crear, producir,
comercializar, y aportar
este valor a la vez que
genera un flujo rentable y
sostenible de ingresos
(Osterwalder, Pigneur y
Tucci, 2005).
Representación de las interrelaciones de los
elementos que lo integran, que observa sus componentes, la lógica y el proceso del negocio y
la manera en que la empresa genera una
propuesta de valor para el cliente.
Proposición de valor
Precio Plazo de entrega Atención al cliente Producto
Identificación del cliente Segmento de mercado Necesidades del cliente Comunicación con el cliente
Cadena de valor Actividades primarias Actividades de apoyo
Canal de distribución Elementos que intervienen en el canal de distribución
Recursos y capacidades
Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades sobre activos Capacidades sobre competencias
Estructura de costos Costos fijos Costos variables
Estructura de ingresos Ingresos ordinarios Ganancias
Fuente: Elaboración propia.
67
Los datos cuantitativos que se levantaron fueron:
o Precio del producto.
o Estructura de ingresos y costos.
Secundarias, para obtener los datos cuantitativos y cualitativos de las
oportunidades de mercado y modelo de negocio, se realizó la investigación
mediante documentos de organismos oficiales como el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), la Secretaria del Medio Ambiente y
Recursos Naturales (SEMARNAT), el Instituto Nacional de Ecología (INE) y
el International Trade Center (ITC). Se revisaron documentos procedentes
de otras fuentes como: Promagazine, Universia Business Review,
Fundación Naturaleza para el Futuro, publicaciones de la Comunidad
Europea, Ministerio del Medio Ambiente de España, la Organización de
Comercio y Desarrollo Económico (OCDE), memorias de congresos como
es el de Infraestructura y Paisajismo o el de Conservación Internacional,
Investigaciones Europeas de Dirección y Economías de la Empresa,
Arquitectura y urbanismo, BioCycle y reportes de otras investigaciones. De
estas fuentes de información, se obtuvo la mayor parte de los datos
cuantitativos que permitieron calcular las oportunidades de mercado, así
como elementos de análisis de la industria y del modelo de negocio.
Los datos cualitativos que se recabaron de estas fuentes fueron:
o Segmento de mercado, a través de los sectores que mayor cantidad
de composta demandan.
o Aspectos relacionados con nuevos actores potenciales, poder de
negociación de clientes y proveedores.
o Perfil de las compañías que se dedican al manejo de residuos.
o Atención al cliente.
o Necesidades del cliente.
o Actividades primarias y secundarias.
o Canal de distribución.
68
Los datos cuantitativos que se recabaron fueron:
o Oferta, demanda y tendencias de mercado.
o Aspectos relacionados con la rivalidad entre competidores, actores
potenciales y productos sustitutos.
o Precio del producto.
o Costos fijos y variables.
o Ingresos ordinarios y ganancias.
3.11.1 Procedimiento para identificar oportunidades de mercado
Los aspectos del análisis de mercado que se consideraron para esta investigación,
se determinaron a partir de la comparación de dos métodos como se muestra en
la Tabla 16.
Tabla 16 Tabla comparativa de estudios para detectar oportunidades de mercado
DataMonitor Business Monitor International Ltd
Definición del mercado Valor de la Industria Análisis de mercado PIB Valor del mercado Aportación al PIB Segmentación de mercado Creación de infraestructura Compañías líderes Empleos generados 5 fuerzas de Porter Crecimiento Capital invertido por el gobierno Riesgos (Número de compañías
estructura, riesgos, políticas, marco legal, corrupción).
Inflación Riesgos de las regulaciones
ambientales Fuente: Elaboración propia con base en DataMonitor, 2011. “Global Automotive Retail” y Business Monitor International, 2011. “Japan Infrastructure Report “.
A partir de la información disponible y sus características, se determinó que los
factores semejantes y relevantes que se ajustaron a esta investigación son:
Valor del mercado.
Análisis de la industria.
Perfil de las compañías del sector.
69
Valor mercado. La producción y venta de composta no se encuentran
reconocidas entre las actividades productivas para su codificación y registro en
fuentes oficiales. Para calcular el valor de mercado se delimitó el segmento de
mercado a través de los estudios encabezados por la Doctora María Elena Tavera
Cortés, realizados en la planta piloto de composta del Instituto Politécnico
Nacional, por ser una composta cuyas características se ajustan a las
necesidades de los productores de nopal y flores.
El estudio de la oferta se realizó mediante la revisión de documentos que
proporciona el INE, el INEGI y artículos de revisas especializadas. La demanda se
analizó a través de datos de ventas internacionales que proporciona el ITC.
Mientras que la tendencia de mercado se calculó mediante el método de regresión
lineal de mínimos cuadrados (Manson, Lind & Marchal, 2001), la fórmula utilizada
fue:
y= bx+a
b=
4 4 4
n∑xy-∑x∑y i=1 i=1 i=1
4 4
n∑x2-(∑x)2
i=1 i=1
a=
4 4
∑y-b∑x i=1 i=1
n
Donde:
y es la variable dependiente (efecto o variable de salida), está en función de la
variable independiente x (variable de entrada o causa).
b es la pendiente de mejor ajuste por el método de mínimos cuadrados.
a es la ordenada en el origen.
Otro factor de apoyo para estimar el valor de mercado fueron los estudios del
mercado de los fertilizantes y el consumo de composta mezclada con productos
70
químicos, en 2007 ciudades del mundo (Alexander, Rod & Goldstein, 2004;
Parker, 2008).
Análisis de la industria. El análisis de la industria se realizó mediante el modelo
de las cinco fuerzas de Porter, los elementos que se revisaron se muestran en la
Tabla 17.
Tabla 17 Elementos de análisis de la industria
Fuerzas del modelo del Porter
Elementos de análisis Recolección de datos
Rivalidad entre competidores
Tamaño de la competencia Costo de cambio de marca Costos fijos Número de competidores Similitud del producto competidores Diferenciación del producto Estandarización de productos de la competencia Crecimiento del mercado
Documental Documental Documental Documental Documental Documental Documental Documental
Nuevos actores potenciales
Economías de escala de los actores actuales Inversión de capital Lealtad de los clientes Políticas regulatorias restrictivas Iniciativas para bloquear a nuevos competidores
Documental Documental Documental Documental Documental/entrevista
Productos sustitutos
Precio Disponibilidad del producto sustituto Percepción del cliente hacia de los sustitutos en calidad y desempeño Costo de cambiar de producto
Entrevista/documental Entrevista/documental Entrevista Entrevista/documental
Poder de negociación de proveedores
Número de proveedores Costo de cambiar de proveedor Oferta de insumos en el mercado
Documental Documental/entrevista Documental
Poder de negociación de los compradores
Sensibilidad al precio Costos de cambio de producto Número de compradores Información de los compradores sobre el producto Autoproducción (integración) Volumen de compra Frecuencia de compra
Documental Documental/entrevista Documental Entrevista/documental Entrevista/Documental Entrevista/Documental Entrevista/Documental
Fuente: elaboración propia con base en Thompson, Strickland III, & Gamble, 2008. Administración Estrategica.Teoría y casos, McGraw Hill.
Los datos se recabaron a través de la investigación documental (basada en
artículos, ponencias, tesis y bibliografía), entrevista a profundidad y las sesiones
para el proyecto de norma que establece los requisitos para la producción del
composta.
71
3.11.2 Procedimiento para identificar los elementos del modelo de negocio
Los elementos del modelo de negocios que se estudiaron, son del resultado del
análisis comparativo que se realizó en el capítulo dos, y son:
Proposición de valor.
Identificación del cliente y la comunicación con éste.
Cadena de valor.
Canal de distribución.
Recursos y capacidades.
Estructura de costos.
Estructura de ingresos.
3.11.3 Entrevista
La entrevista consiste en realizar preguntas a una persona para recopilar
información sobre sus opiniones o conocimientos, de acuerdo a la explicación de
Namakforoosh (2010), se acudió a un grupo de investigadores que estudian la
factibilidad del proceso de composta mediante una planta piloto, cuyas
instalaciones se encuentran en el Instituto Politécnico Nacional, en Cuemanco.
Este proyecto es dirigido por la Dra. María Elena Tavera Cortés, y el grupo de
trabajo lo integran el Dr. Horacio Alvarado Raya, el Dr. Edmar Salinas Callejas y la
M. en C. Silvia Galicia Villanueva. Las entrevistas se llevaron a cabo en las
instalaciones de la planta piloto, lo que permitió observar tanto las instalaciones
como la maquinaria y recibir una explicación del proceso de compostaje utilizado.
Se visitó a la Sociedad de Productores de Verduras y Hortalizas de San Miguel
Topilejo S.S.S., quienes producen una agricultura orgánica de jitomate, cebolla,
perejil, zanahoria y lechuga, por lo que fabrican una composta de autoconsumo.
Además se observó su proceso de compostaje y se recabó información sobre el
tipo de composta que utilizan y las necesidades que tienen como consumidores
del producto.
72
Finalmente, se entrevistó a un productor de composta, obteniendo información
relativa a los clientes, necesidades y dudas que expresaron sobre el producto, lo
que permitió integrar la proposición de valor.
El proceso para la entrevista a profundidad se muestra en la Figura 14.
Figura 14 Proceso de la entrevista a profundidad
Fuente: Elaboración propia con base en Hernández, Fernández, y Baptista (2010). Metodología de la investigación. China: McGraw Hill.
Se identificaron las categorías de análisis a partir de la pregunta y objetivo general
de la investigación, para dar paso a la descripción de cada categoría. Por ser una
entrevista a profundidad realizada a diversos especialistas y productores, con
características y conocimientos técnicos diferentes, se tomó como guía de
entrevista los atributos de las categorías de análisis (ver Tabla 15), ya que las
preguntas se plantearon de acuerdo a la especialización del entrevistado.
Por otra parte, la confiabilidad ayuda a medir la consistencia de los resultados
obtenidos mediante la triangulación de los datos recabados entre las diferentes
entrevistas, la observación y/o la investigación documental. La validez asegura
que la información sea verdadera y con los fines de la investigación, por lo tanto el
Identificación de las categorías de análisis (oportunidades de
mercado y modelo de negocio).
Concepto teórico, definición propiedades y atributos de las
categorías de análisisi (ver Tabla 15).
Realización de la entrevista con base en los atributos de las
categorías de análisis.
Medición, validez y confiabilidad de los datos recabados en la
entrevista a profundidad.
73
proceso de la entrevista fue guiado por el investigador, para aclarar cualquier duda
referente a las preguntas (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
3.12 Procesamiento de la información
La información cuantitativa se procesó y analizó mediante el uso de Excel para el
cálculo de la tendencia del mercado, los resultados se presentan en gráficas para
facilitar su lectura. Los datos cualitativos de la investigación documental, se
concentraron en fichas de trabajo para su análisis; mientras que la información de
las entrevistas fue recabada en notas del investigador para posteriormente, junto a
la investigación documental, incorporarlas al trabajo final.
Al ser un estudio mixto, la presentación de la información se hace de manera
simultánea, por lo que los datos fueron agrupados de acuerdo a las categorías de
análisis. En el caso del valor de mercado, se concentró en tablas para comparar
los tres mercados más representativos de la composta. Mientras que los datos
para el análisis de la industria, se trabajaron por cada una de los elementos del
modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter. El perfil de las compañías
del sector se procesó mediante una tabla comparativa de las cuatro compañías en
estudio y por último, la información relativa al modelo de negocio se analizó por
cada uno de los elementos que lo integran.
74
Capítulo 4. Análisis y discusión de resultados.
Los mercados óptimos para la venta de composta son la agricultura, viveros y
servicios de paisajismo, como insumo para su producto final, sin embargo, como
se explicó en el capítulo uno, la aplicación y uso de la ésta depende de sus
características, las cuales son el resultado de los productos orgánicos utilizados y
el proceso aplicado para su transformación.
Es así que este capítulo se centra en dos objetivos, por un lado encontrar las
oportunidades de mercado para la composta en la producción del nopal, la
floricultura y los servicios de paisajismo. Por otro, identificar las características de
los elementos que integrarán la propuesta del modelo de negocio, siendo objetivo
general del trabajo de investigación.
En este contexto, se calculó la demanda a partir de la cantidad de composta que
se emplea en los mercados potenciales, con base en datos del INEGI (2007) y
artículos en revistas indexadas; se pronosticó el valor del mercado del periodo
2011 a 2015, a partir de los datos históricos de ventas proporcionados por el ITC
(2011); además se determinó el perfil de las organizaciones en el sector de la
composta, mediante el estudio comparativo del perfil de cuatro empresas
internacionales que administran los residuos orgánicos y tienen una posición
sólida en el mercado, a través de los reportes de Datamonitor (2011); también se
utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter con el fin de determinar la situación
de la industria. Finalmente, con base en las entrevistas a especialistas, los análisis
anteriores y artículos especializados, se determinó las características de los
elementos que integrarán el modelo de negocio.
Por lo tanto, la agenda de trabajo del capítulo inicia con la identificación de las
oportunidades de mercado, el cual está dividido en tres fases: el valor del mercado
a partir de la segmentación para identificar al cliente, la oferta, demanda y
tendencias del mercado; el análisis de la industria a través del modelo de
competencia de las cinco fuerzas de Porter; el perfil de las compañías que
75
manejan residuos orgánicas, para identificar las características de las que se
dedican a la fabricación y venta de composta. La siguiente sección identifica los
elementos que permitirán diseñar el modelo de negocio.
4.1 Oportunidades de mercado
A partir de los datos recabados de las fuentes primarias y secundarias, se da paso
a identificar las oportunidades de mercado para la comercialización de la
composta, reconociendo éstas como condiciones favorables del entrono que
permiten vender el producto al cliente. Para identificar las oportunidades de
mercado se identificó el segmento, valor de mercado, análisis de la industria y
perfil de las compañías que de dedican al manejo de residuos orgánicos.
4.1.1 Segmento de mercado
Para el estudio de las oportunidades de mercado en la agricultura y los viveros, la
investigación se centra en la producción del nopal y la floricultura ya que a partir
del trabajo dirigido por la Doctora María Elena Tavera Cortés, en la planta piloto de
composta del Instituto Politécnico Nacional, el producto se ha diseñado en para
estos sectores, demostrando su efectividad en la aplicación (Escamilla & Tavera,
2010). Lo que respecta al paisajismo, la composta fabricada se aplica sin
problemas por las características que posee.
4.1.2 Valor de mercado
El valor de mercado se calculó a partir del análisis de la oferta, por la cantidad de
productores de composta; la demanda a través del potencial de uso en los
mercados identificados; tendencias del mercado mediante el pronóstico de ventas
de los productos en los cuales se aplica la composta. Además se agrega el
análisis del mercado desde en enfoque de los fertilizantes como producto sustituto
y la venta de composta con productos químicos.
76
Tabla 18 Oferta de composta
Elemento de análisis
Productores
Plantas de gobierno El Instituto Nacional de Ecología (INE, 2007) en un estudio realizado en el año 2005 identificó 61 plantas de
compostaje, que operan en México (ver Anexo 2), siendo que en el Valle de México hay 16 plantas de
composta del gobierno y el producto es destinado a jardines de delegaciones, áreas verdes, escuelas
públicas, áreas de cultivo, reforestación, entre otros. La mayor parte no se comercializa por la ausencia de
la partida presupuestal que transparente su venta y compra, así como la falta de una norma que establezca
los parámetros mínimos para su uso seguro en diversas aplicaciones.
Productores particulares
En México las empresas Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos S.C. y el Institute for
Marketecology Control tienen registradas 10 empresas que fabrican composta, con la característica de que
está certificado con base en los lineamientos de la Ley de Productos Orgánicos. Ambos organismos de
certificación están asociados al Consejo Nacional de Producción Orgánica que depende de la Secretaria de
Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación.
En el sitio web “páginas verdes”(2011) se encontraron 24 empresas que venden algún tipo de composta, 12
en México, sin embargo el Sistema de Información Empresarial (SIEM) no tiene un registro, así como
tampoco categorías y subcategorías de actividades económicas del INEGI. En Europa en el sitio web de
“europages” (2011) se encuentran registradas 14 empresas que fabrican composta, 11 en Francia, 2 en
Irlanda y 1 en Reino Unido.
Fuente: Elaboración propia
77
Oferta. Una limitante de la investigación es que a nivel nacional e internacional la
industria de la composta no está reconocida, por lo que no se encuentran las
estadísticas de su comercialización en el ITC o en el North American Industry
Clasification System (NAICS) de acuerdo con los datos aportados por Alexander
(2009). Los resultados de la oferta se concentran en la Tabla 18.
Cabe señalar que en la Gaceta Oficial del Distrito Federal, publicada el 14 de
febrero de 2012, convocó a la población a integrar el grupo de trabajo del proyecto
de norma que establece los requisitos para la producción de composta. La primera
reunión de trabajo tuvo lugar el día 23 de febrero en el Salón Verde de la
Secretaria del Medio Ambiente de Distrito Federal y fue dirigida por el Ing. Sergio
Alain Molina García, Director de Regulación Ambiental, en ésta se explicó que el
objetivo de la norma es establecer la calidad y parámetros mínimos permisibles
para la fabricación de la composta a partir de los RSU, con la intención de activar
el mercado a partir de su estandarización para uso y otorgarle un valor comercial a
los residuos orgánicos.
En este contexto, se observa que es poca la oferta de composta, por un lado las
plantas de gobierno que no la ofrecen de manera pública por cuestiones de la
Administración y por otro el número de empresas que a nivel nacional e
internacional la venden. Una de las razones es la ausencia de un estándar que
identifique las características finales del producto para usarlo de manera segura, lo
que ocasiona que los oferentes no proporcionen un producto con características
específicas para cada uso, al mismo tiempo que los clientes no confían en éste
por la falta de información y estandarización del producto (E. Serrano,
comunicación personal, julio, 2010; M.E. Tavera, E. Salinas, comunicación
personal, enero, 2012).
Demanda. El estudio de la demanda se realizó con base en la cantidad de
composta que los mercados consumen, así como en las ventas del nopal, flores y
paisajismo, los resultados se concentran en la Tabla 19.
78
Tabla 19 Demanda de composta
Elemento de análisis
Segmento de mercado
Nopal Floricultura Paisajismo
Uso directo de la composta
De acuerdo a los datos del INEGI (2011), el Producto Interno Bruto (PIB) al tercer trimestre del 2011 ascendió a 40,663,356,604.00 miles de pesos sin el impuesto a los productos netos, de los cuales la actividad de agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza representó el 3.83% con un valor de 1,556,921,403 miles de pesos. En este rubro se encuentra el nopal, que durante el Censo Agropecuaria del 2007, se estimó una producción nacional de 1,985,388.84 toneladas, los cinco estados con mayor producción se muestran en la Tabla 20 (INEGI, 2009). El rendimiento promedio de nopal es de 150 toneladas por hectárea al año. La aplicación anual de la composta es de 15 toneladas por hectárea y el precio promedio por tonelada en el mercado es de 1,000.00 pesos. Por lo tanto el valor de mercado de la composta para la producción de nopal a nivel nacional asciende a 198,534,884.00 pesos.
En el país hay 7,857 invernaderos que reportan ventas de sus productos, de los cuales la mayor concentración se encuentra en el Estado de México con 37% lo que equivale a 2,911 unidades.
La Tabla 21 muestra el número de unidades económicas que reportan ventas (INEGI, 2009).
En México de acuerdo con datos de INEGI en el censo económico del 2009, a nivel nacional se contabilizaron 128 unidades económicas que se dedican a la prestación de servicios de Arquitectura del paisaje y urbanismo, que generaron 471,365,000 pesos (INEGI, 2009). A nivel internacional, en el sitio web de “Europages”, se registraron 416 unidades económicas de paisajismo y jardinería (ver Tabla 22). La revista Irrigation & Green Industry calcula la industria entre 40 y 60 billones de dólares al año, con una población de 35,000 a 38,000 contratistas del paisajismo (Alexander, 2011).
Venta del producto donde se utiliza la composta
A nivel internacional el ITC clasifica al nopal a través de la categoría de hortalizas en salmuera con la clasificación 2008 y las frescas con la 1212. El valor total de las importaciones mundiales en 2010, fue de 11,404,408,000.00 dólares (ver Anexo 3). En el caso las hortalizas en salmuera, la cifra alcanzó 10,045,626,000.00 dólares, centrándose el 36.59% en tres países (ver Figura 15). En el caso de las hortalizas refrigeradas o congeladas, el total fue de 1,358,782,000.00 dólares, en la Figura 16 se muestran los compradores (ITC, 2011).
El ITC tiene estadísticas sobre la comercialización de flores, los datos están registrados en el apartado 06 de la clasificación arancelaria. Durante el 2010, la importación de flores fue de 17,803,430,000.00 dólares (ver Anexo 3), los compradores se muestran en la Figura 17 (ITC, 2011).
La industria de servicios del paisajismo en los Estados Unidos de Norte América se estimó en 50 billones de dólares. De acuerdo a la revista Biocycle World (2005) la industria demandó 15 millones de toneladas de composta al año en Gran Bretaña.
Fuente: Elaboración propia.
79
Tabla 20 Producción de nopal durante el 2007 Tabla 21 Viveros en México
Entidad
Federativa
Toneladas
producidas
Porcentaje
nacional por
entidad
federativa
Entidad
federativa
Unidades
que
reportan
venta
Porcentaje
a nivel
nacional
Aguascalientes 85,169.14 4% México 2911 37%
Distrito federal 124,721.78 6% Puebla 827 11%
México 1,087,692.31 55% Michoacán 437 6%
Morelos 62,681.27 3% Distrito Federal 432 5%
Zacatecas 625,124.34 31% Hidalgo 423 5%
Total nacional 1,985,388.84 100% Total nacional 7857
Fuente: Elaboración propia con datos de Censo Agropecuario del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2007).
Fuente: Elaboración propia con datos de Censo Agropecuario del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2007).
Tabla 22 Empresas de Paisajismo y Jardinería en Europa
País Empresas de paisajismo
Países bajos 34
Reino Unido 76
Irlanda 2
Alemania 83
República de Corea Sin datos
España 104
Fuente: Elaboración propia con base en Europages, 2011.
80
Figura 15 Venta internacional de hortalizas en salmuera
Fuente: Elaboración propia con base en datos del International Trade Center, 2011.
Figura 16 Venta internacional de hortalizas frescas
Fuente: Elaboración propia con base en datos del International Trade Center, 2011.
Figura 17 Venta internacional de flores
Fuente: Elaboración propia con base en datos del International Trade Center, 2011.
0.00%
50.00%
100.00%
Venta de flores
61.17%
20.53% 9.66% 8.64%
Reino Unido
Estado Unidos
Alemania
Resto del mundo
0.00%
50.00%
100.00%
Salmuera
63.41%
18.49% 10.78% 7.32%
Francia
Alemania
Estados Unidos
Resto del mundo
Fuente: Elaboración propia
0%
50%
100%
Fresco
62%
15.45% 13.95% 8.82%
Estados Unidos
China
Japón
Resto del mundo
81
Es así que se identifica que la demanda de la composta es mayor que la oferta, en
los sectores de la producción de nopal, viveros y paisajismo, donde el consumo
potencial considera que las unidades económicas que fabrican nopal y flores
consumen composta. Sin embargo, éste es afectado por la falta de información
sobre los beneficios del producto, además no se encuentra fácilmente una
composta que proporcione beneficios superiores a los fertilizantes químicos
(E. Serrano, comunicación personal, julio, 2010; M.E. Tavera; E. Salinas,
comunicación personal, enero, 2012).
Tendencia del mercado. La tendencia de mercado se calculó a partir de los datos
históricos de ventas del periodo 2007-2010 del ITC (ver Anexo 3) de los productos
donde se utiliza la composta, mismos que se consideraron para estimar la
demanda.
DataMonitor (2011) reporta que los mercados verdes crecen a un ritmo del 20%
anual, lo que implica que la demanda de productos sustentables seguirá en
aumento, dentro de estos se encuentra la agricultura orgánica, uno de los
principales consumidores de composta y los servicios de paisajismo, como
elemento cultural, de desarrollo económico y plusvalía de los bienes inmuebles.
Tabla 23 Proyección del valor de las exportaciones de hortalizas
Año
Valor de las exportaciones (miles de dólares)
Salmuera Refrigerado, congelado
2011 270785.5 3272.5
2012 309164.3 3750.1
2013 347543.1 4227.7
2014 385921.9 4705.3
2015 424300.7 5182.9 Fuente: Elaboración propia con base en los datos del International Trade Center (2011).
82
Figura 18 Proyección de venta de hortalizas (refrigeradas o congeladas) a nivel internacional
Fuente: Elaboración propia con base en datos del International Trade Center (ITC), 2011.
Figura 19 Proyección de venta de hortalizas en salmuera a nivel internacional
Fuente: Elaboración propia con base en datos del International Trade Center (ITC), 2011.
050000
100000150000200000250000300000350000400000
2011
2012
2013
2014
2015
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
2011
2012
2013
2014
2015
83
Tabla 24 Tendencia de mercado
Segmento de mercado
Nopal Floricultura Paisajismo
La proyección de las ventas de hortalizas procesadas (en salmuera) y fresca (refrigerada o congelada) se calculó hasta el año 2015 (ver Tabla 23). El mercado de la importación de hortalizas frescas (congeladas o refrigeradas), crecerá a un promedio de 7.58% a nivel mundial en los próximos 3 años con un valor de 1,982,791,400.00 dólares, China presenta el mayor consumo con 378,160,900.00 dólares para el año 2015 (ver Figura 18).
La venta de hortalizas en salmuera, que se muestra en la Figura 19, crecerá a un promedio de 2.07% a nivel mundial en los próximos 3 años, con un valor mundial de 11,127,615,400.00 dólares, Estados Unidos comprará 2,193,675,800.00 dólares, colocándose en el primer lugar a nivel mundial.
En 2010, México vendió 240,083,000.00 dólares en hortalizas, para el año 2015 el valor de las exportaciones se calculó a 429,483,600.00 dólares (ver Tabla 5).
El volumen de importaciones en 2015 se estima una demanda de 13,110,406,800.00 dólares, en ese mismo año México estará exportando el 0.33% del total mundial.
En la floricultura el volumen de importaciones en 2015 se estimó en 13,110,406,800.00 dólares, en ese mismo año México estará exportando el 0.33% del total mundial.
El valor de las importaciones (ver Figura 20) se estimó en 18,995,953,200.00 dólares para el año 2015; Alemania será el mayor importador con un consumo de 5,671,905,100.00 dólares. En 2010 México ocupó el lugar número 28 a nivel internacional en la exportación de flores, con un 0.23%, lo que equivale a 55,618,000.00 dólares de un total de 17,916,039,000.00 dólares a nivel mundial. Sin embargo este sector muestra un comportamiento a la baja con una disminución en las exportaciones, tal como se observa en la Tabla 25.
Por lo tanto para el año 2015 se venderá a nivel internacional 18,995,953,200.00 dólares, México exportará 48,257,500.00 dólares, lo que equivale al 0.25%.
Un estudio de Global Industry Analyst (2010) reveló que el mercado domestico del paisajismo en los Estados Unidos de Norte América, tiene un expectativa en 2015 de 80.06 billones de dólares. Durante el primer semestre del 2011, la industria de la jardinería tuvo un crecimiento medio de la industria fue de 3.8, respecto a una escala de 5 puntos, de acuerdo con Diy Week (2011).
Fuente: Elaboración propia.
84
Figura 20 Proyección de venta de flores a nivel internacional
Fuente: Elaboración propia con base en datos del International Trade Center (ITC), 2011.
Tabla 25 Proyección del valor de las exportaciones de flores
Año
Valor de las
exportaciones (miles
de dólares)
2011 53267.5
2012 52015
2013 50762.5
2014 49510
2015 48257.5
Fuente: Elaboración propia con base en los datos del International Trade Center (2011).
El incremento en las ventas de nopal, flores y paisajismo aumenta la demanda de
la composta, por ser un insumo de su producto final. El reto para estas empresas
es colocarlos en los mercados que presentan mayores oportunidades.
Estimación a través de otros sectores. Una forma de calcular el valor del
mercado es mediante una aproximación a través de otros sectores, resultados que
se muestran en la Tabla 26.
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
2011
2012
2013
2014
2015
85
Tabla 26 Valor del mercado de la composta a través de otros sectores
Sector
Composta mezclada con productos químicos Como producto sustituto de los fertilizantes
En el 2008 se realizó un estudio, sobre la demanda potencial de la industria de composta mezclada con químicos y otros productos para el año 2009 (Parker, 2008). A nivel mundial la comercialización de composta mezclada con químicos y otros productos, se calculó en 317,469,879.52 dólares, Nueva York ocupa la primera posición en la demanda de composta con valor de 15,810,000.00 dólares, lo que representa el 4.98%. El estudio incluye 37 ciudades de México (ver Anexo 4), con un consumo nacional de 6,910,000.00 dólares, la Ciudad de México ocupó el lugar 22 del ranking mundial, con valor de 1,930,000.00 dólares y ocupa la primera posición a nivel nacional con el 28.42%.
A través del estudio realizado por Alexander, Rod y Goldstein (2004), en los Estados Unidos, sobre el valor del mercado mediante una aproximación de la venta de fertilizantes. Las ventas de este mercado se calcularon entre 52,000,000.00 y 55,000,000.00 de toneladas al año y los precios se estimaron entre 0.24 a 0.28 dólares/libra, lo que representó un valor de mercado de 30,666,325.68 dólares. De estos fertilizantes 95% es vendido en la agricultura y 5% en la horticultura.
Fuente: Elaboración propia.
En este sentido, se observa que los mercados verdes crecerán, por la
preocupación que existe sobre los temas de sustentabilidad y al ofrecer productos
amigables con el medio ambiente, dentro de los cuales se encuentra la composta.
Esto implica un crecimiento en la demanda para la generación de alimentos libres
de sustancias químicas, así como en las compras de hortalizas y flores por parte
de países como Alemania, China y Estados Unidos. Además, el paisajismo tomará
mayor valor por su impacto en las sociedades, en su aspecto cultural y económico.
4.1.3 Análisis de la industria
El modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta que
diagnostica las presiones competitivas de una industria y sostiene que la
competencia se constituye de cinco fuerzas que son: rivalidad entre competidores,
desarrollo potencial de nuevos productos, ingreso potencial de nuevos
competidores, capacidad de negociación de proveedores y capacidad de
negociación de consumidores (Thompson et al., 2008).
86
Rivalidad entre competidores
Tamaño y número de la competencia. En México hay 61 plantas de composta
del gobierno (ver Anexo 2), sin embargo no se vende la composta por falta de una
partida presupuestal.
Dentro de las empresas que fabrican composta, la Certificadora Mexicana de
Productos y Procesos Ecológicos S.C. y el Institute for Marketecology Control
tienen registradas 10 compañías que fabrican tipos de composta, en su mayoría
lombricomposta. Mientras que en internet, se encontraron 24 fabricantes, 12
venden en México, mientras que en Europa se encontraron 14.
Costo de cambio de marca. En caso que el consumidor cambie de marca,
dependerá del precio de los productos en el mercado, en el caso de la composta
se muestran en la Tabla 27.
Tabla 27 Precios de la composta en México
Planta de composta Precio de la composta
Amecameca 1,000.00 pesos por tonelada
Capulhuac 1,000.00 pesos por tonelada
Cuautitlán Izcalli Se intercambia con base en 1,200.00 pesos la tonelada aunque, por razones fiscales no se puede vender, por lo que los clientes pagan en especie, con donación de equipos o herramientas.
Planta piloto del IPN 1,500.00 pesos por tonelada
Otros productores 1,000.00 pesos por tonelada Fuente: Elaboración propia con base en Escamilla y Tavera, 2010 Estudio de Factibilidad para la fabricación de composta en la delegación Milpa Alta; Instituto Nacional de Ecología, 2007.
Como se observar el costo de cambiar entre un fabricante y otro es representativo
cuando la compra es por volumen.
Costos fijos. La obra civil, maquinaria y costos fijos de operación de una planta
de producción pequeña (28,000 a 42,000 toneladas por año) suman 178,776.65
pesos. A estos se suman los salarios y gasto luz por uso de la maquinaria
(Escamilla & Tavera, 2010).
87
Similitud de productos competidores (diferenciación y estandarización del
producto). La composta se fabrica a partir de materiales orgánicos, lo que
ocasiona que sus características y propiedades sean diferentes. Por ello,
dependiendo el mercado al que se dirige, es el origen de los materiales y el control
del proceso, ya que se desprende la diferenciación del producto, basado en la
calidad y sus especificaciones técnicas para cada tipo de uso. El Gobierno del
Distrito Federal prepara una norma que establece la calidad y parámetros mínimos
para la composta fabricada a partir de los RSU, lo que estandarizará el producto
para algunas aplicaciones.
Valor y crecimiento del mercado. De acuerdo con datos de Datamonitor (2011),
los llamados “mercados verdes” crecen a un ritmo de 20% anual.
El valor del mercado de la composta se calculó con base en dos parámetros, por
un lado como producto sustituto de los fertilizantes y por otro mediante el uso en la
producción del nopal y paisajismo. En este sentido los resultados se muestran en
la Tabla 28.
Tabla 28 Valor del mercado de la composta
Segmento Valor del mercado de
la composta1 (dólares)
Toneladas
demandadas
Mercado de los fertilizantes 30,666,325.68 53,500,000.00
Producción de nopal en México 15,429,173.03 198,538.884.00
Paisajismo 1,165,727,608.32 15,000,000.00
Total 1,211,823,107.03 68,698,539.00
Fuente: elaboración propia con base Alexander, Rod, y Goldstein, 2004.
ncreasing dollar value for compost products. (I. JG Press, Ed.) BioCycle, 48-54.;
Biocycle News, 2005. Britich survey reports compost growth potential and
developing markets. INEGI, 2007.
1 Cálculo en dólares con base en un precio de 1,000.00 pesos por tonelada y con un precio por dólar de 12.8675 pesos
(Banco de México, 25 de febrero de 2012).
88
La demanda total de los tres sectores son 68,698,539 toneladas; si se calcula con
base en el precio promedio del mercado de 1,000.00 pesos con un valor de
68,698,538,884.00 pesos.
Nuevos actores potenciales
Inversión de capital. De acuerdo con los datos de la investigación realizada por
Escamilla y Tavera (2010), el capital de inversión para una planta de baja
producción (28,000 – 42,000 toneladas al año, como subproducto 900 litros de
lixiviados) es de 191,788.74 pesos.
Economías de escala de los actores actuales. Los costos de la inversión total
de la planta piloto de composta del IPN se integran por la obra civil, maquinaria,
equipo de laboratorio, instrumentos, de seguridad, así como costos variables
relacionados. Es así, que los costos fijos están estimados en 178,776.65 pesos,
los de fabricación 28,000 toneladas con esa infraestructura pasó de 6.92 pesos al
inicio del proyecto hasta 1.18 pesos en el periodo 10. Esta planta tiene la
capacidad de producir hasta 42,000, además los lixiviados son resultado del
proceso de la composta, por lo que su costo es absorbido por la misma, así que el
precio de venta es la ganancia del producto (Escamilla & Tavera, 2010).
Lealtad de los clientes. La lealtad del cliente está relacionada a la marca de un
producto, la imagen de una organización y/o la calidad del producto o servicio, en
este sentido los productores de nopal y floricultura no poseen un proveedor que
les venda la composta confiable.
En este sentido, la Comisión Europea, a través de la Dirección General de Medio
Ambiente (2000), precisa que la confianza del consumidor en la composta y su
utilización depende del cumplimiento con los estándares de calidad, para
garantizarla se cuida la materia prima que entra al proceso. Por ello la recolección
selectiva de los residuos orgánicos es importante, ya que se obtienen materiales
limpios y no contaminados con otro, facilitando el proceso de la composta y
asegurando un producto de mejor calidad. Ron (2010), indica que los
89
consumidores tienen una idea ya establecida de lo que es un fertilizante o abono,
esta concepción incluye la apariencia, color y aroma, independientemente de sus
atributos físicos y químicos. El producto de composta se ajusta al paradigma para
que sea aceptado por los clientes.
Políticas regulatorias restrictivas. La recolección de los RSU, donde se
encuentran los residuos orgánicos, es responsabilidad de las entidades
federativas. Este mandato emana de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, en su artículo 115 donde otorga la facultad a los municipios del
servicio público de limpia, recolección, traslado, tratamiento, y disposición final de
residuos. Esta atribución se observa en las leyes federales y estatales en la
materia, como es la Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los
Residuos (LGPGIR) y las leyes ambientales de los estados (SEMARNAT, 2006).
El Gobierno Federal, mediante la Ley General para la Prevención y Gestión
Integral de los Residuos, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 08 de
octubre de 2003, contempla la elaboración del Programa Nacional para la
Prevención y Gestión Integral de los Residuos. Para las Entidades Federativas la
elaboración de Programas en Materia de Residuos de Manejo Especial (LGPGIR,
2007). Para los municipios, esta misma ley, es su artículo 10 establece:
“Los municipios tienen a su cargo las funciones de manejo integral de Residuos
Sólidos Urbanos, que consisten en la recolección, traslado, tratamiento, y su
disposición final, conforme a las siguientes facultades:
I. Controlar los Residuos Sólidos Urbanos;
II. Prestar, por sí o a través de gestores, el servicio público de manejo
integral de Residuos Sólidos Urbanos, observando lo dispuesto por esta
Ley y la legislación estatal en la materia;
II. Otorgar las autorizaciones y concesiones de una o más de las
actividades que comprende la prestación de los servicios de manejo integral
de los Residuos Sólidos Urbanos”.
90
Con estas bases los municipios, incluido el Distrito Federal, tienen la facultad de
otorgar a terceros la recolección y manejo de los RSU, motivo por el cual en la
mayoría de las colonias de los municipios y delegaciones la recolección está a
cargo de particulares. En la Tabla 29, se enlistan las funciones de los municipios y
Distrito Federal que le confiere la LGPGIR.
Tabla 29 Principales atribuciones previstas en la LGPGIR para cada tipo de residuo
Tipo de residuo
Orden de gobierno Atribuciones marcadas en LGPGIR
RSU Municipios y Distrito Federal
A su cargo las funciones de manejo integral de RSU.
Formular los Programas Municipales para la Prevención y Gestión de los Residuos Sólidos Urbanos (PMPGRSU).
Emitir reglamentos y otras disposiciones jurídicas administrativas de observancia general dentro de sus jurisdicciones, relacionadas con RSU.
Controlar RSU.
Prestar el servicio público de manejo integral de RSU (antes conocido como Servicio Público de Limpia).
Otorgar autorizaciones y concesiones de este manejo integral de RSU.
Establecer y actualizar el registro de grandes generadores de RSU.
Establecer el cobro por el pago de los servicios de manejo integral de RSU y destinar los ingresos a la operación y fortalecimiento de los mismos.
Verificar el cumplimiento de la ley e imponer sanciones.
Oros que disponga la ley. Fuente: SEMARNAT, Guía para la Elaboración de Programas Municipales para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos Sólidos Urbanos, 2006.
En el ámbito federal se cuenta con la Ley General del Equilibrio Ecológico y la
Protección al Medio Ambiente y la Ley General de Prevención y Gestión Integral
de Residuo. Cabe mencionar que cada entidad federativa tiene su ley y
reglamentos relacionada con el tema, en el Distrito Federal es la Ley de Residuos
Sólidos del Distrito Federal.
Este marco normativo regula el manejo integral de los residuos y les da un
tratamiento de reciclaje o como materia prima de otro proceso, para evitar daños
al medioambiente y la salud de la población (Tavera & Alvarado, 2011).
91
Iniciativas para bloquear a nuevos competidores. Cuando una industria se
encuentra reconocida, los líderes identificados y además estos se unen para evitar
que otros competidores entren al mercado, se habla de bloquear el acceso de
nuevos actores a una industria. Sin embargo, la industria de la composta no está
reconocida y los oferentes son en su mayoría pequeños actores que no poseen la
capacidad de ejercer presión para evitar la entrada de otros competidores al
mercado.
Productos sustitutos
Precio de productos sustitutos y costo de cambiar de producto. La Tabla 30
muestra los precios de los productos sustitutos de la composta.
Tabla 30 Precios de productos sustitutos
Producto Precio (pesos)
Unidad de medida
Composta $1,800.00 Tonelada
Vermicomposta $2,000.00 Tonelada
Comosta tipo bokashi $4,000.00 Tonelada
Fertilizante foliar concentrado $120.00 Litro
Abono de res $3,000.00 18 m3
Fuente: Escamilla, E., & Tavera, M. E. (2010). Estudio de Factibilidad para la fabricación de composta en la delegación Milpa Alta. Instituto Politécnico Nacional.
Es así que la composta tiene un costo menor que otros productos sustitutos, de
tal manera que al consumidor le resulta caro cambiarla por otros productos con
funciones similares.
Disponibilidad del producto sustituto. Los productos sustitutos de la composta
son más fáciles de conseguir de alta calidad para determinadas aplicaciones.
Además se encuentra el factor de educación del consumidor sobre las ventajas y
beneficios de utilizarla en lugar de otros abonos o fertilizantes. En el caso de los
productos orgánicos, la composta es una materia prima para la certificación del
mismo.
92
Poder de negociación de los proveedores
Número de proveedores y oferta de insumos en el mercado. El número de
proveedores, es la cantidad de productores de nopal. En este caso el INEGI, a
través del censo agrícola del 2007 ofrece los datos por unidades productivas,
como se muestra en la tabla 31.
Tabla 31 Número de unidades productivas de nopal
Entidad federativa Unidades de
producción
Aguascalientes 875
Distrito federal 2 940
México 3 742
Morelos 1 077
Zacatecas 2 327
Total 10 961
Fuente: Elaboración propia con datos de Censo Agropecuario del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (2007)
Los productores de nopal son los proveedores de la materia prima para la
composta, en el Estado de México se concentra la mayor cantidad de unidades de
2,327. Sin embargo, a pesar de que el Estado de México ocupa el primer lugar en
unidades productivas, la delegación Milpa Alta concentra 2,878 unidades de
producción lo que equivale a 26% del total nacional y 97.89% del Distrito Federal.
Costo de cambiar de proveedor. La materia prima para la composta tiene sólo
costos relacionados con el transporte de los residuos, debido a que en los casos
de los residuos orgánicos aún no tienen un valor económico. En este caso el costo
de cambiar de proveedor está relacionado a la distancia que se recorre para
trasladar la materia prima a la planta de tratamiento.
93
Poder de negociación de los clientes
En México, el mercado no está explotado por la falta de detección de
oportunidades y la poca información que tiene el cliente sobre los beneficios del
uso de composta, sin embargo se observa, que es mayor la demanda que la
oferta, por lo tanto los clientes no ejercen presión sobre el precio o condiciones de
entrega. La oferta y demanda en los mercados se ve afectada por los cambios en
las economías, incluido el de la composta, por ello Ron (2010), sostiene que los
dueños de la industria crean un programa que satisfaga las necesidades de los
clientes. El programa incluye la forma de comercializar el producto, el personal, la
estructura de precios, la inversión requerida y los costos asociadosviii. Para
Johnston (2011), un avance para los mercados del reciclado de residuos
orgánicos mediante la composta, es la educación de los compradores, sobre los
beneficios de conservar y nutrir el suelo.
Conclusión del análisis de la industria
A partir de los datos recabados en las entrevistas e investigación documental, las
cinco fuerzas se midieron en una escala de “baja” (de 1 a 2), “media” (de 3 a 4) y
“alta” (de 5 a 6). Es así que resulta la Figura 21.
Figura 21 Análisis de la industria
Fuente: Elaboración propia.
1
2
3
4
5
Rivalidad entrecompetidores
Nuevos actorespotenciales
Productos sustitutosPoder de negociación
de los proveedores
Poder de negociaciónde los clientes
94
Tabla 32 Conclusión del análisis de la industria
Fuerza Ponderación Conclusión
Rivalidad entre competidores
Baja
La oferta de composta es poca, sin embargo una vez que establecida la partida presupuestal correspondiente, el gobierno venderá la composta que se fabrique y se convierta en un competidor importante. El precio promedio de la composta es de 1,000 pesos, por lo que el cambio de proveedor no implica un costo representativo para el cliente. La composta se fabrica a partir de materiales orgánicos, lo que ocasiona que sus características y propiedades sean diferentes. Por ello dependiendo el mercado al que se dirige, es el origen de los materiales y el control del proceso; de estos se desprende la diferenciación del producto, basado en la calidad y sus especificaciones técnicas para cada uso.
Fuerza de nuevos actores potenciales
Media
El capital de inversión para una planta de baja producción (28,000 – 42,000 toneladas al año y como subproducto 900 litros de lixiviados) es de 191,788.74 pesos. El costo de fabricar 28,000 toneladas con esa infraestructura pasó de 6.92 pesos al inicio del proyecto, hasta 1.18 pesos. Además los lixiviados son resultado del proceso de la composta, por lo que su costo es absorbido por la composta, así que el precio de venta es la ganancia del producto (Escamilla & Tavera, 2010).
Productos sustitutos
Media
En el mercado se encuentran otros tipos de composta, fertilizantes y abono de res, siendo la primera la que conserva uno de los costos más bajos por tonelada. Los productos sustitutos de la composta son más fáciles de conseguir en el mercado de alta calidad para determinada aplicación, como es la producción del nopal. Además se encuentra el factor de educación del consumidor sobre las ventajas y beneficios de utilizarla en lugar de otros abonos o fertilizantes. En el caso de los productos orgánicos, la composta es materia prima para la certificación del producto.
Poder de negociación de los proveedores
Baja
Un tipo de composta se produce a partir de los residuos de nopal y viveros, por lo que los productores se convierten en los proveedores de materia prima. El INEGI (2007) tiene contabilizadas 10,961 unidades productivas. La materia prima tiene costos relacionados con el transporte de los residuos, debido a que en la mayoría de los casos los residuos orgánicos aún no tienen un valor económico. En este caso el costo de cambiar de proveedor está relacionado a la distancia que se recorre para trasladar la materia prima a la planta de tratamiento.
Poder de negociación de los clientes
Baja
La demanda es mayor que la oferta, lo que permite que los clientes no ejerzan presión sobre el precio. Esta relación se ve afectada por los cambios en las economías, incluido el mercado de la composta, por ello Ron (2010), sostiene que los dueños de esta industria deben crear un programa que satisfaga las necesidades reales de los clientes. Para Johnston (2011), un avance para los mercados del reciclado de Residuos Sólidos Orgánicos mediante la composta, es la educación de los posibles compradores, sobre los beneficios de conservar y nutrir el suelo.
Fuente: Elaboración propia.
95
La Tabla 32 muestra las conclusiones y ponderación de cada fuerza. El modelo de
competencia de las cinco fuerzas de Porter revela que la industria no se encuentra
competida. Además presenta barreras de entrada bajas y un mercado potencial,
por lo que las empresas interesadas en ingresar aprovechan la etapa de
crecimiento de la industria para ganar participación en el mercado.
4.1.4 Perfil de las compañías
Para determinar el perfil de las compañías se compararon cuatro empresas que se
dedican al manejo de residuos: Pennon Group Plc, Safety-Kleen, Inc., Veolia
Environnemen, Waste Management, Inc. (Ver Tabla 33), con base en el análisis,
se recomienda que las empresas que deseen ingresar a la industria posean el
perfil señalado en la Figura 22.
Figura 22 Perfil de las compañías
Fuente: Elaboración propia con base es DataMonitor, 2011.
96
Tabla 33 Perfil de empresas de manejo de residuos
Factores de análisis Empresas
Pennon Group Plc Safety-Kleen, Inc. Veolia Environnement Waste Management, Inc.
Fecha de publicación del análisis
17 de marzo de 2011 04 de octubre de 2011 27 de mayo de 2011 23 de noviembre de 2011
Principal actividad Agua, alcantarillado y administración de residuos
Administración de residuos
Procesamiento de residuos, distribución de agua y servicios relacionados.
Recolección, transferencia, reciclado, disposición de residuos a comercios, industrias, municipios y hogares.
Territorio Reino Unido Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico.
En el mundo. Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico.
Empleados 4,100 4,300 317,000 42,800
Incremento de sus ingresos. 11.6% sobre el 2009 Sin dato 2.5% sobre el 2009. 6.1% sobre el 2009.
Incremento de sus utilidades. 55.3% sobre el 2009 Sin dato -0.5% sobre el 2009. 4.1% sobre el 2009.
Fortalezas
Fuerte posición en el mercado de los rellenos sanitarios. Servicio a clientes mayores.
Fuerte posición en el mercado. Diversificación del negocio. Amplia cartera de clientes.
Fuerte posición en el mercado (11ª a nivel mundial). Centrados en la innovación mediante la investigación y el desarrollo.
Fuerte infraestructura en activos. Fuerte red de rellenos sanitarios. Cartera de clientes diversificada.
Debilidades
Concentración geográfica limita su potencial de crecimiento. Penalizaciones económicas por violación a las leyes ambientales.
Situación económica de la región.
Contratos a largo plazo. Alto nivel de endeudamiento.
Restricción al mercado de Estados Unidos de Norte América, Canadá y Puerto Rico.
Oportunidades
Incremento de la población; expansión de actividades de la administración de residuos.
Incremento en la demanda de los servicios ambientales.
Fusión con Transdev; Expansión de operaciones al mercado chino..
Incremento en la demanda de composta como alternativa a los fertilizantes convencionales.
Fuente: elaboración propia con base den datos de Datamonitor (2011).
97
4.2 Discusión de resultados
El supuesto teórico que se estableció en el capítulo tres fue: “Las oportunidades
de mercado de composta, pueden ser aprovechadas mediante el diseño de un
modelo de negocio que describa las interrelaciones de los elementos que lo
integran, que permita observar sus componentes, la lógica y el proceso del
negocio y la manera en que la empresa genera una propuesta de valor para el
cliente.”
A partir éste, se identificaron las oportunidades de mercado de composta, las
cuales se centran en tres sectores que son la agricultura, viveros y empresas de
paisajismo. La calidad y sus aplicaciones dependen del tipo y combinación de los
residuos orgánicos utilizados, así como del control del proceso para su fabricación.
Bajo esta condición, para estimar el valor de mercado de la agricultura, se
seleccionó la producción del nopal y la floricultura, fabricada a través del estudio
que se realizó en la planta piloto de composta del IPN (Escamilla & Tavera, 2010),
la cual ha demostrado su efectividad y uso seguro en estas aplicaciones.
El modelo de negocio describe los procesos internos de la empresa, la forma en
que genera dinero a través de la propuesta de valor para los clientes y accionistas,
así como las interrelaciones de los elementos que la integran Salas (2009). Para
esta investigación los elementos de análisis para el modelo son: proposición de
valor, identificación del cliente incluyendo la administración de las relaciones,
canal de distribución, cadena de valor, recursos y capacidades, estructura de
costos, estructura de ingresos. Es así que a continuación se describen las
características de cada elemento que integra modelo de negocio, de acuerdo a la
información recabada en las diversas fuentes de información consultadas.
4.2.1 Proposición de valor
La composta es un producto que ha demostrado su efectividad, sin embargo los
clientes poseen poca información al respecto o existe desconfianza por la variedad
98
de productos que reciben el nombre de “composta”. Por ello la propuesta de valor
está enfocada en los siguientes puntos:
Precio. No rebasa el precio promedio de la composta en el mercado, que se
encuentra en los 1,000.00 pesos por tonelada, ni el de los productos sustitutos.
Plazo de entrega. Al ser un producto que el cliente no tendrá almacenado, la
entrega se realiza al siguiente día del pedido. Para cumplir con los plazos se
pueden programar calendarios de entrega, en especial con los agricultores.
Atención a clientes. Por desinformación que existe sobre el producto, se orienta
al cliente para que conozca sus características y confíe en su uso (E. Serrano,
comunicación personal, julio, 2010; Escamilla & Tavera, 2010; Ron, 2010). Por lo
tanto se centra en:
Acercar información al consumidor de la efectividad del producto.
Ofrecer al consumidor el servicio de apoyo técnico para el uso de la
composta, mediante la asesoría para determinar la cantidad de producto a
utilizar en cada caso.
Ofrecer a los clientes (productores de nopal y flores) el servicio de recoger
los residuos que se utilizarán para la composta y regresarlos con un menor
costo que el precio de mercado, proporcionando el servicio para que lo
clientes se deshagan de sus residuos sin un costo adicional.
Producto. Proporcionarle al cliente un producto cuya apariencia sea familiar, sin
aroma desagradable, consistencia y texturas finas, que no muestre los materiales
que la componen (Escamilla & Tavera, 2010; Ron, 2010).
Al entregar un producto que no dañará sus cultivos y evitará la propagación de
plagas o algún tipo de hongos lo adquirirán con mayor facilidad. En este caso
dentro de los proyectos de trabajo del equipo dirigido por la Doctora María Elena
Tavera, se encuentra patentar el proceso y el desarrollo de una norma para su
certificación.
99
Es así que la propuesta de valor para el cliente, se ofrece a los grupos de interés
que ejercen presión sobre este tipo de negocios, está relacionada con:
Ofrecer un producto que no daña el medio ambiente y ayuda a la reducción
de los residuos sólidos orgánicos.
El producto ofrece la posibilidad de cultivar nopales y flores sin que sean
tratados con fertilizantes químicos.
Ayuda al gobierno al manejo y tratamiento de los residuos orgánicos para
su reducción.
4.2.2 Identificación de clientes
Segmento de mercado. El segmento de mercado que en mayor cantidad de
composta demanda son la agricultura, viveros y servicios de paisajismo (Ministerio
del Medio Ambiente de España, 2000; Walker, Williams & Waliczek, 2006;
Johnston, 2011). Para esta investigación se centra en productores de nopal, flores
y paisajismo.
Necesidades del cliente. Los clientes de la agricultura orgánica, requieren una
composta que, a través del control de sus materias primas y proceso, mantenga
un nivel aceptable de metales, materia fecal y microorganismos para no afectar su
producto (F. Rodríguez, comunicación personal, diciembre, 2011; M.E. Tavera,
comunicación personal, enero, 2012)
Comunicación con el cliente
En el contacto directo con el cliente se obtiene la información referente a sus
necesidades, en este caso, la comunicación se orienta a los resultados de la
aplicación del producto en su proceso para identificar problemáticas y áreas de
oportunidad, de tal forma que en cada entrega cumpla con las expectativas del
cliente. La comunicación incluye información sobre las propiedades y aplicaciones
del producto para generar la confianza del cliente en la composta y su lealtad.
100
4.2.3 Cadena de valor
Las actividades de la cadena de valor son para un proceso de compostaje basado
en la planta piloto de Cuemanco (Tavera & Alvarado, 2011), mediante las técnicas
de exposición de materiales abierta con aireación natural o pasiva, manejo de
materiales dinámica con volteos periódicos y regulares, a través de la disposición
de materiales en hileras con volumen de 3 a 4 toneladas cada una.
Actividades primarias. De acuerdo con el proyecto de la planta piloto en
Cuemanco (Tavera & Alvarado, 2011), las actividades que se desarrollan en una
planta de composta se integran por:
Recepción e inspección de materiales.
Clasificación y separación.
Almacenamiento y molienda.
Mezcla.
Formación de pilas.
Maduración.
Separación o criba.
Mezcla y empaquetado.
Almacenamiento de la composta.
Envío.
Además, la Comisión Europea (2000), explica que cuando los residuos orgánicos
son separados desde el origen, es decir el punto donde se generan, el proceso de
selección se simplifica y se obtiene una materia prima no contaminada para su
procesamiento.
101
Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo dan soporte para que las
actividades primarias se ejecuten adecuadamente, entre las que se encuentran de
acuerdo a la propuesta de Porter (Thompson et al., 2008):
Administración general.
Innovación del proceso y producto.
Mantenimiento.
Recursos humanos.
4.2.4 Canal de distribución
La composta es un componente de producción o prestación de servicio en los
sectores al que está dirigido, por lo que el más adecuado es
productor – consumidor. Mediante este canal la empresa tiene una mayor
comunicación con el cliente para identificar sus necesidades, así como disminuir
los costos de distribución del producto, lo que ofrece un precio aceptable en el
mercado.
4.2.5 Recursos y capacidades
Los recursos para la fabricación de la composta son suficientes para obtener un
producto de calidad, en las condiciones que el cliente requiere y en el menor costo
posible, estos incluyen infraestructura, equipo, maquinaria, recursos financieros y
capital humano con las capacidades que potencialicen su uso.
Las empresas generan innovaciones en los procesos para fabricar a un menor
costo una composta de calidad, que satisfaga las necesidades del cliente, además
de la generación de composta a partir de la mezcla de otros residuos orgánicos
para ampliar los usos del producto. Para ello el ambiente de trabajo fomenta la
creatividad y aprovechamiento de los conocimientos y experiencias del personal
que labora en la organización, desarrollando así las Capacidades de la
organización que le permitirán sustentar la proposición de valor.
102
4.2.6 Estructura de costos
De acuerdo a los estudios realizados en la planta piloto del IPN, (Tavera &
Alvarado, 2011), los costos identificados se muestran en la tabla 34.
Tabla 34 Costos asociados a una planta de composta de producción menor
Tipo de costo Descripción
Costos fijos. Permanece sin cambios por un periodo dado, pese a los cambios en el nivel relacionado con la actividad o volumen totales (Horngren y Datar, 2007).
Obra civil Maquinaria Carretillas Para de aluminio Pala cuadrada Rastrillos Azadones Bieldos Escobas metálicas Cascos Lentes de protección Guantes Mandiles
Botas Manguera Mascarillas Respiradores Orejeras Machetes Regadera Tapones Termómetros Zapapicos Cubetas Servicio de agua para riego Pruebas de laboratorio
Costos variables. Cambian en proporción a los
cambios en el nivel relacionado del volumen o
actividad total (Horngren y Datar, 2007).
Gasolina Insumos de limpieza Desecho
Fletes Aceite Trabajo de campo
Fuente: Elaboración propia con base en datos de Tavera, M. E., & Horacio, A. (2011). La factibilidad tecnológica para la producción de composta en el DF. México: Instituto Polítécnico Nacional.
Los costos se han clasificado en fijos y variables y fueron la base para determinar
el costo unitario de producción por kilo de composta, así como la generación de
economías de escala.
4.2.7 Estructura de ingresos
La fabricación de la composta permite obtener ingresos por dos conceptos:
La composta.
Los lixiviados.
La composta se empaqueta en costales de 20 kilos para almacenamiento y
posterior comercialización la cual es por tonelada o bultos, dependiendo las
necesidades del cliente (Escamilla & Tavera, 2010).
103
Ganancias. Los lixiviados son un subproducto resultante de la fabricación de la
composta y estos se recuperan a través de piletas construidas al final de la
plancha para cada pila. El costo de este producto es asumido por la fabricación de
la misma, por lo cual el precio de venta por litro es utilidad para la empresa.
El perfil de las empresas que aprovechen las oportunidades del mercado, incluye
como actividad principal la recolección de materiales separados desde el origen;
una cartera amplia de clientes que requieran deshacerse de sus residuos y otros a
quienes les puedan vender la composta. Además requiere un trabajo constante en
la innovación del bien o el proceso para generar nuevas aplicaciones seguras del
producto.
De acuerdo con los datos estudiados en esta sección, se concluye que las
oportunidades que presenta el mercado de la composta son:
El valor del mercado de la composta que se identifican plenamente
muestran en la Tabla 28.
La comercialización de nopal en salmuera o fresco (refrigerado o
congelado) alcanzó la cifra de 11,404,408 miles de dólares en 2010, siendo
los compradores Estados Unidos de Norte América, Alemania, Francia,
Japón, Reino Unido y China. El crecimiento las ventas del nopal fresco
crecerán un 7.58% a nivel internacional, siendo China un comprador fuerte
con una cifra aproximada de 378,160,9000.00 dólares para 2015. El
crecimiento del nopal en salmuera será del 2.07% siendo los Estados
Unidos el comprador principal con 2,193,675,800.00 dólares para ese
mismo año.
En México hay 7,857 viveros, de las cuales 37% se centran en Estado de
México.
La oferta de composta, hecha con base en residuos orgánicos es limitada
en comparación con el mercado potencial de los próximos años.
Los mercados verdes crecen a un rito del 20% anual.
104
Las ciudades que mayor cantidad de composta mezclada con productos
químicos demandaron en el 2009 fueron Nueva York, Francia, Los Ángeles,
Shanghai y Chicago. En México, la Ciudad de México es la que demanda la
mayor cantidad de composta con el 28.42% del total nacional.
El valor aproximado de los fertilizantes es de 52 millones de toneladas al
año, siendo la composta un producto sustituto de éstos, lo que equivale a
33,951,186,130 dólares.
La industria no se encuentra muy competida, con barreras de entrada bajas
y un mercado potencial, por lo que las empresas interesadas en ingresar
aprovechan la etapa de crecimiento de la industria para ganar participación
en el mercado.
Para aprovechar el mercado potencial, los elementos del modelo de negocio de
base ecológica se orientan por una estrategia de enfoque ya que cada tipo de
mercado requiere características de la composta. La estrategia dará forma a la
proposición de valor que ofrezca a los clientes un producto acorde a sus
necesidades y expectativas, basado en cuatro dimensiones:
1. Un precio que no rebase el promedio del mercado.
2. Un periodo de entrega, que es previamente acordado con algunos clientes.
3. Ofrecer al cliente información suficiente para generar confianza en el
producto, así como un soporte técnico para su uso, complementar el
servicio con recoger sus productos orgánicos, que a su vez sirven para
fabricar más composta.
4. Entregar un producto que sea familiar para el producto y con las
características de calidad adecuadas.
Estas cuatro dimensiones se refuerzan cuando se tiene una comunicación
estrecha con el cliente para fortalecer la relación con la empresa y ganar su
lealtad. La cadena de valor describe las actividades que garanticen un producto de
calidad al mercado, con el menor costo posible; así como ser la fuente para la
105
generación de recursos y capacidades que refuercen la proposición de valor y den
a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
En el siguiente capítulo se detalla el modelo de negocio propuesto, sus elementos,
interrelaciones y factores para la operación.
106
Capítulo 5. Modelo de Negocios para empresas de composta.
En el capítulo anterior se detectaron las oportunidades de la composta, a partir del
valor de mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías del sector. Por
otro lado se describieron las características que poseen los siete elementos sobre
los cuales se construye la propuesta del modelo de negocio.
Los resultados mostraron que existe un mercado potencial que no ha sido
explotado; la industria se encuentra en una fase de crecimiento, por lo que resulta
importante las acciones que tomen los primeros en establecerse en el mercado de
la fabricación y venta de composta; las características de las compañías que se
dedican al manejo de residuos muestra que tienen una posición sólida en éste,
con un incremento en ingresos de hasta un 11%, y en los márgenes de utilidad
que han alcanzado el 50%, con una expansión en los mercados verdes.
El estudio del modelo de negocio reveló las actividades y propiedades que poseen
los elementos que lo conforman, ya que son la base para la construcción de la
propuesta para aprovechar las oportunidades de mercado detectadas. Bajo este
contexto es que la agenda del capítulo inicia la propuesta de la estrategia a seguir,
y sobre la cual, con una relación mutua, constituirá la estructura de la compañía.
Posteriormente, se encuentra la propuesta del modelo de negocio para empresas
de base ecológica, que son la plataforma para el diseño del modelo de negocio
para empresas de composta.
En la siguiente sección se diseña el modelo de negocio para empresas que se
dedican a comercializa la composta y se explican sus siete elementos:
identificación y comunicación con el cliente, proposición de valor, cadena de valor,
canal de distribución, recursos y capacidades, estructura de costos y de ingresos,
para finalmente describir sus interrelaciones, la lógica del negocio y el círculo
virtuoso que se conforma a partir de las interacciones de sus partes. Además se
describen consideraciones adicionales que apoyan la operación del modelo de
negocio.
107
5.1 Estrategia y estructura propuesta
Para empresas que se dediquen a la fabricación y venta de composta, se sugiere
una estrategia de enfoque para otorgar a los productores de nopal, flores y
paisajismo un bien que cubra sus expectativas, ayudando a la sana producción de
sus cosechas y favoreciendo el crecimiento de los cultivos; al mismo tiempo que
ofrezca un producto de calidad, encontrándose como opción de compra antes que
otros tipos de abono como el de estiércol (muy común entre los productores de
nopal), fertilizante u otros tipos de composta.
Es así que retomando los trabajos de Pertusa (et. al., 2005), la estrategia y la
estructura son elementos de doble ajuste, donde tanto la estrategia influye a la
estructura, como a la inversa. En este contexto, para una estrategia de enfoque se
recomienda una estructura mecánica, ya que permite la estandarización de trabajo
y controlar los costos de fabricación, mediante la racionalización del trabajo a
través de manuales, políticas, reglamentos, procedimientos e instructivos que
guían a los empleados y controlan las operaciones dentro de la organización.
Es entonces como la estrategia de enfoque tiene una relación bidireccional con la
estructura mecánica de la empresa, que en este caso se constituye a partir de la
interrelación de los elementos del modelo de negocio. Bajo esta lógica la
estrategia y el modelo de negocio se coordinan para generar la propuesta de valor
al cliente, que logra un posicionamiento en el mercado de la composta y genera
una ventaja competitiva y sostenible para la empresa productora.
5.2 Esquema general del modelo de negocio para empresas de base
ecológica
Los elementos que integran el modelo de negocio son: identificación y
comunicación con el cliente, propuesta de valor, cadena de valor, canal de
distribución, recursos y capacidades, estructura de costos y de ingresos. Su
interrelación se encuentra ilustrada en la Figura 23.
108
Figura 23 Elementos del modelo de negocio para empresas de base ecológica
Figura: Elaboración propia.
En este sentido, se inicia con la identificación del cliente, a partir de sus
necesidades y expectativas donde se establecen los mecanismos de
comunicación, que permite a la Dirección conocer los cambios en sus necesidades
y expectativas, con base en las cuales se diseña la proposición de valor, a partir
de cuatro dimensiones que son precio, producto, servicio y tiempo de entrega.
Una vez diseñada la proposición de valor se determinan las actividades primarias
y de apoyo, que integran la cadena de valor, donde las primeras son las que
impactan directamente el producto o servicio que se ofrece, una falla provoca que
no se cumpla con la proposición de valor, mientras las segundas dan soporte para
que las primaras se desarrollen de manera adecuada. En las actividades primarias
se ubica la entrega del producto, lo que implica el diseño de un canal de
distribución que se ajuste a la proposición de valor. Es así como las actividades de
la cadena de valor aseguran que se cumplirá con la proposición hecha a los
clientes.
La cadena de valor tiene una relación bidireccional con los recursos y
capacidades, ya que por un lado la operación de la cadena de valor propicia el
desarrollo de éstos, que son fuente de ventaja competitiva y por otro fortalece la
Identificación y comunicación con el cliente
(IC)
Proposición de valor (PV)
Cadena de valor (CV)
Recursos y capacidades
(RC)
Canal de distribución
(CD)
Estructura de costos
(EC) Estructura de ingresos
(EI)
109
cadena de valor, lo que asegura la entrega de un producto o servicio que cumplan
con las necesidades y expectativas del cliente.
La estructura de costos y de ingresos es resultado de la forma en que se
administran las actividades de la cadena de valor, donde los costos bajos permiten
que la utilidad de la empresa sea mayor, fortaleciendo la estructura de ingresos. El
desarrollo de recursos y capacidades favorecen la reducción de costos al
optimizar los procesos, desarrollar patentes y hacer más eficientes los recursos
disponibles.
Es así como el modelo de negocio propuesto para empresas de base ecológica,
ayuda a la planificación de los elementos que lo integran, a coordinar sus
interrelaciones para asegurar la lógica del negocio, e identificar los elementos
relevantes para establecer los puntos de control que monitorean el modelo.
Este modelo es la plataforma para el diseño del modelo de negocio dirigido a
empresas que fabrican y venden composta.
5.3 Modelo de negocio para empresas de composta
A partir del modelo de negocio para empresas de base ecológica propuesto y los
resultados de la investigación se ha diseñado el modelo de negocio orientado a
empresas que fabrican y venden composta. La Figura 24 muestra los elementos
que lo integran y sus partes, a continuación se describen cada uno,
110
Figura 24 Propuesta de modelo de negocio para empresas que fabrican y venden composta
Fuente: Elaboración propia.
111
5.3.1 Identificación y comunicación con el cliente
El segmento de mercado identificado es de productores de nopal, floricultura y
paisajismo, ya que tienen la necesidad de obtener una materia prima que cumpla
con los parámetros de calidad para no dañar la producción o prestación del
servicio.
En la comunicación con el cliente se requiere una atención personal para estar al
tanto de sus necesidades y dudas sobre el producto, además se propone el uso
de una comunidad o red donde los clientes expongan dudas a la organización e
intercambien puntos de vista sobre la composta ofrecida, favoreciendo la
captación de nuevos clientes.
La estrecha comunicación con el segmento de mercado definido, permitirá que la
Dirección esté al tanto de sus necesidades y expectativas, de tal forma que se
ajuste a cualquier cambio, propiciando lealtad de los clientes hacia la empresa y a
ésta asegurar un lugar en el mercado. La atención en las necesidades y
expectativas de los clientes, darán forma a la propuesta de valor que la
organización ofrece.
5.3.2 Proposición de valor
La proposición de valor muestra a los clientes el producto como una solución a sus
problemas de abono de suelo y plantas, relacionado con los costos, ya que al ser
un insumo de su producto final no comprarán algo de mayor valor y con
desempeño similar al de los productos que se encuentran en el mercado. Además
esta propuesta proporciona un beneficio que no les da el uso de otros productos,
como conseguir una producción orgánica.
La proposición de valor para el segmento de mercado al que se dirige el producto,
contempla:
Un precio que no rebase el promedio del mercado, ni el de los productos
sustitutos.
112
La composta se presenta en bultos de 20 kilogramos y los lixiviados en
envases de un litro.
Acercar al consumidor información sobre la efectividad del producto para
que conozca sus propiedades y beneficios.
Proporcionarle un producto cuya apariencia sea familiar para el consumidor,
sin aroma desagradable, consistencia y texturas finas, que no muestre los
materiales que la componen.
Ofrecer al cliente el servicio de apoyo técnico para el uso de la composta,
mediante la asesoría para determinar la cantidad de producto a utilizar en
cada caso.
Ofrecer a los clientes el servicio de recoger sus residuos orgánicos, a partir
de los cuales se fabrica la composta. De esta manera los clientes se
deshacen de sus residuos sin un costo adicional, los plazos de la
recolección en las instalaciones del cliente, se planean con base en dos
criterios: que el periodo no sean tan largo que generé un gran volumen, y
éste prefiera deshacerse de ellos; o tan cortos que el costo de transporte no
justifique la cantidad de residuos recogidos.
Entregar un producto que no dañará sus cultivos, evitará la propagación de
plagas o algún tipo de hongos.
De esta manera, la combinación de los elementos descritos constituye la
proposición de valor hecha al cliente. Su cumplimiento se asegura a través de la
constitución de la cadena de valor.
5.3.3 Cadena de valor
Las actividades que integran la cadena de valor y sus interrelaciones se muestran
en la Figura 25.
113
Figura 25 Cadena de valor para empresas que fabrican y venden composta
Fuente: Elaboración propia.
Las actividades y funciones de la cadena de valor se describen en la Tabla 35:
Tabla 35 Actividades y funciones de la cadena de valor
Actividades Funciones básicas recomendadas
Primarias
Abastecimiento de materia prima separada
Entregar a las fuentes de generación de residuos orgánicos los contenedores para la recolección de los materiales. Recolectar los materiales contenidos en los depósitos para llevarlos a la planta. Inspeccionar que los materiales recolectados sean los acordados con la fuente de origen, es decir que no contengan otro tipo de materiales orgánicos o inorgánicos. Separar cualquier material que altere la composta final.
Molienda Pasar por las máquinas trituradoras la materia prima que se incorporará al proceso de compostaje, para darle el tamaño adecuado y facilitar su descomposición.
Mezcla Combinar en las proporciones adecuadas los componentes para la elaboración de la composta. Cuidar que la mezcla no contenga materiales diferentes a los señalados en el proceso porque altera el producto final.
114
Actividades Funciones básicas recomendadas
Proceso de compostaje
Establecimiento de las pilas en las planchas de compostaje. Volteo de las pilas en los tiempos requeridos. Riego de las pilas. Vigilar que las pilas no se contaminen con otros materiales.
Criba Colado de la composta resultante para obtener un material fino, que ofrezca una apariencia familiar para el cliente.
Recuperación de lixiviados
Recolección y colado de los lixiviados recuperados en las pilas de las planchas de compostaje.
Empaquetado Colocar el material resultante de la criba en costales, los cuales contienen el peso indicado. Envasar los lixiviados de acuerdo a las presentaciones establecidas. Asegurar que los productos empaquetados no sean contaminados con algún agente ajeno que altere sus características finales.
Etiquetado Cada bulto de composta o envase de lixiviados está plenamente identificados con una etiqueta que muestre:
o Producto. o Fecha de elaboración. o Número de lote. o Origen de los materiales para su fabricación.
Control del proceso Realizar la inspección de los materiales que entran al proceso y las mezclas que se colocarán en las pilas. Realiza las mediciones de temperatura y humedad. Determina los ciclos del volteo y riego de las pilas. Toma la muestra para análisis de resultados de cada pila y lixiviados obtenidos. Determina el momento en que el proceso de compostaje se ha finalizado con éxito. Inspeccionar el peso, etiquetado y almacenamiento de los costales. Asegurarse de que los materiales, maquinaria, herramienta y área de trabajo se encuentran identificados.
Almacenamiento de producto terminado
Asegurar que el producto terminado se encuentre resguardado de condiciones ambientales que alteren sus características. Controlar el inventario y conteo de los productos que resguarda.
Entrega al cliente Entregar al cliente el producto solicitado en tiempo y forma. Asegurarse de que el producto llegue en las condiciones adecuadas.
Ventas y Marketing Generar ingresos para la empresa mediante la venta de la composta y los lixiviados. Dar a conocer el producto al cliente. Determinar las ofertas y descuentos que se ofrezcan. Diseñar campañas de información del producto entre los clientes. Coordinar con la actividad de servicio, la comunicación con el cliente mediante la atención personal y creación de redes, con la finalidad de estar al pendiente de sus necesidades y expectativas.
115
Actividades Funciones básicas recomendadas
Servicio Ofrecer al consumidor el servicio de apoyo técnico para el uso de la composta, mediante la asesoría para determinar la cantidad de producto a utilizar en cada caso. Acercar al cliente la información sobre la composta y su aplicación.
Secundarias
Administración general
Planear el desarrollo de cada proceso de compostaje y su ciclo. Coordinar las actividades entre funciones y el adecuado uso de los recursos. Cálculo y pago de nómina. Presupuesto y ejecución de pagos. Contabilidad de gastos e ingresos. Asegurar que se cuenta con la infraestructura necesaria para el desarrollo del producto. Establecimiento del precio de la composta y el lixiviado.
Innovación de proceso y producto
Generar mejoras al proceso de fabricación de la composta. Diseñar nuevos procesos de compostaje. Encontrar nuevas mezclas que produzcan una composta de alta calidad, de acuerdo con el mercado al que se dirige.
Mantenimiento Dar mantenimiento preventivo y correctivo a la maquinaria, planchas de composta e instalaciones de manera general. Asegurar la limpieza del lugar para que el producto final cumpla con las características apropiadas.
Recursos humanos Proveer del personal adecuado para cada puesto. Cubrir las vacantes de las diferentes áreas. Desarrollar programas de capacitación acorde a las necesidades de la organización y para la gestión del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia
La administración de las actividades de la cadena de valor asegura que se cumpla
con la propuesta de valor, sus actividades e interrelaciones se revisan de manera
periódica para justarse a los cambios del entorno. La Dirección establece los
estándares de control para cada actividad, con la finalidad de monitorear su
funcionamiento. Dentro de la cadena se encuentra la entrega del producto, la cual
se desarrolla a través del canal de distribución.
5.3.4 Canal de distribución
La composta estudiada en esta investigación, es insumo para el proceso de
producción de nopal, flores y servicio de paisajismo. Por lo tanto, el canal de
distribución que mejor se adapta a las características del mercado es uno directo
del productor al consumidor, las razones son:
116
Los costos de distribución son menores porque no existen intermediarios, lo
que favorece a mantener un precio aceptable en el mercado.
Se garantiza que la entrega del producto se hace en las condiciones y
tiempos acordados.
Se asegura que el producto llegue en las condiciones adecuadas para su
aplicación.
Se mantiene una comunicación más estrecha con el cliente al obtener de
primera mano información sobre sus necesidades y expectativas, lo que
establece y actualiza la proposición de valor.
La administración del canal de distribución es parte de la propuesta de valor,
donde el funcionamiento planeado y controlado de la cadena de valor y el canal de
distribución, propician el desarrollo de recursos y capacidades, que ayudan a la
empresa a mantener una propuesta de valor.
5.3.5 Recursos y capacidades
Las empresas que fabrican composta desarrollan recursos y capacidades para
tener un desempeño superior a otros competidores, con las condiciones que la
misma industria impone. En este sentido, las recomendaciones para la
implantación de la estrategia y funcionamiento del modelo de negocio propuesto,
que permitan a la empresa desarrollarse y consolidarse en el mercado son:
Las empresas capitalizan su experiencia dado que es poco lo que hay
escrito sobre esta industria.
Mantener una constante innovación en el proceso de compostaje y la
calidad de los productos resultantes.
Desarrollar patentes de procesos y productos mediante el uso de
combinaciones de residuos orgánicos, aplicables con éxito a diferentes
sectores.
Permitir, de forma ordenada, que el personal realice aportaciones sobre las
mejoras al proceso y el producto, de tal forma que exista una apertura a la
117
crítica constructiva, optimización del proceso y nuevas propuestas de
productos.
Mantener vigilados y controlados los costos del proceso.
Utilizar la planeación financiera para asegurar el abastecimiento de
recursos para la operación de la organización.
Mantener una relación de mutuo beneficio con los proveedores de las
materias primas para conservar su preferencia.
Entregar a los clientes, que en ocasiones son también los proveedores, un
producto con valor agregado, que permita que el cliente compre la
composta en vez de fabricarla para autoconsumo.
Desarrollo de una marca respaldada por la calidad de los productos y la
responsabilidad de mantener un sano equilibrio con el medio ambiente,
mediante la reducción de desechos orgánicos y la generación de materiales
que no dañan el ecosistema.
Diseñar una cadena de valor que esté en constante mejora, que sea la
base para una propuesta de valor que genere una ventaja competitiva y
sostenible.
Desarrollar una cultura organizacional de confianza y lealtad, enmarcada
por valores.
El desarrollo de los recursos y capacidades permiten a la Dirección administrar la
cadena de valor y el canal de distribución, lo que se refleja en la estructura de
costos.
5.3.6 Estructura de costos
El control de los costos mantiene un precio que no rebase el promedio del
mercado, incluyendo el de los productos sustitutos. Su optimización se presenta
mediante las economías de escala, para obtener el menor costo por cada
kilogramo de composta producido. Las economías de escala creadas a partir de la
adecuada combinación de los factores de producción, tienen su base en el
desarrollo de recursos y capacidades que apoyan la operación y fortalecimiento de
la cadena de valor. La estructura mecánica favorece el control de los costos ya
118
que estandariza el trabajo y establece los mecanismos de operación de los
procesos, además de que disminuye los costos por errores de los trabajadores. El
mantener bajos costos de producción y prestación del servicio, se relaciona con el
porcentaje de utilidad obtenido, fortaleciendo la estructura de ingresos.
5.3.7 Estructura de ingresos
Las empresas de composta obtienen ingresos por la venta de composta y
lixiviados, sustentados en una estructura que permita obtiene el máximo beneficio
para incrementar el margen de utilidad. Además, se recomienda que la estructura
de ingresos esté integrada por una lista de precios para los dos productos y las
formas de presentación; el establecimiento de políticas de venta para negociar
descuentos por volumen de compra, condición que los productores buscan que el
fabricante les ofrezca. También pueden incluir contratos anuales y plazos de
entrega del producto, lo que programa la producción para asegurar la entrega
oportuna del producto al cliente.
Es así como se detallan los siete elementos que integran el modelo, cuyas
interacciones describen la lógica del negocio. En este contexto, se describe la
forma como opera el modelo desde la interrelación de sus elementos.
5.4 Descripción de la operación del modelo de negocio
A partir de las actividades que se desarrollan en los elementos del modelo de
negocio, se hace necesaria la descripción de la operación. Tomando como base
que cualquier organización es un sistema abierto que intercambia recursos e
información con el entorno, y en concordancia con el modelo teórico, se hace
necesaria la descripción a partir de los elementos de entrada, proceso, salida y
retroalimentación, tal como se observa en la Figura 26.
119
Figura 26 Operación del modelo de negocio para empresas que fabrican y venden composta
Fuente: Elaboración propia.
120
Entradas
El modelo se alimenta al identificar las oportunidades de mercado para definir el
segmento al cual se dirigirá el producto, en este caso el segmento de mercado
seleccionado son productores de nopal, floricultura y servicios de paisajismo. Es
entonces, cuando se reconocen las necesidades y expectativas de los clientes, así
como las demandas de los diversos grupos de interés, como el gobierno y grupos
sociales preocupados por el medio ambiente.
Proceso
Las necesidades y expectativas de los clientes, así como las demandas de los
grupos de interés, se convierten en oportunidades de mercado para los negocios
de base ecológica y en elementos para el diseño de la proposición de valor. La
comunicación con el cliente es un elemento para que la Dirección esté informada
sobre los cambios en sus necesidades.
La proposición de valor da respuesta a esas necesidades y expectativas, en
función de cuatro dimensiones que son: un precio que no supere el de otras
compostas en el mercado o de productos sustitutos; un plazo de entrega que se
adecue a los requerimientos del cliente; un producto que ofrezca producciones
orgánicas con un desempeño que garantice un producto final de calidad; apoyado
con un servicio de información sobre las propiedades del producto y soporte
técnico para su uso.
La cadena de valor, en coordinación con la estrategia de enfoque, asegurará el
cumplimiento de la proposición de valor al ser coherente con los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos que establezca la Dirección. En este caso las
actividades de la cadena de valor son para un proceso de compostaje basado en
la planta piloto del IPN (Tavera & Alvarado, 2011), donde el abastecimiento
separado de los materiales es la primera actividad (de las actividades primarias)
de la cadena de valor, e incluye la recolección de los residuos orgánicos que son
la materia prima del proceso de compostaje, pasando a la fase de molienda que
121
consiste en disminuir el tamaño de los residuos orgánicos que entran al proceso,
para facilitar el proceso de descomposición y obtener un producto fácil de pasar
por la criba.
Posteriormente, continua la actividad de mezcla de residuos orgánicos, donde se
busca el equilibrio entre sus componentes para conseguir una composta con las
características adecuadas a su aplicación, de tal forma que conserve los
nutrientes necesarios, no queme las plantas, evite la proliferación de hongos y
bacterias y se encuentre en los rangos aceptables de metales pesados y
microrganismos.
Una vez molidos y mezclados los materiales, se continúa con la fase de proceso
de compostaje que consiste en el acomodo de las pilas, el volteo y riego de
materiales en los periodos establecidos, mediante el método descrito en los
trabajos de Tavera y Alvarado (2011).
Cuando la composta está lista, sigue el proceso de criba para filtrar los elementos
más gruesos del producto, obteniendo así una composta de aspecto fino, ya que
es un factor para que los consumidores tengan confianza en la composta.
Después se empaca en costales de 20 kilos para su almacenamiento, además
como se explicó, los lixiviados son un subproducto de la composta, los cuales son
recolectados mediante piletas al final de cada plancha, colados y embazados para
su venta al cliente.
Tanto los costales como los envases de lixiviados, son etiquetados para su venta
a los clientes, de tal forma que identifique la marca, el origen de los materiales,
peso o volumen del producto que se presenta y lote de fabricación. Esta
información genera confianza en el cliente sobre el producto que está adquiriendo.
Una vez empaquetado y etiquetado el producto se almacenado de tal forma que
sea resguardado de contaminación con otros agentes y garantice la conservación
del producto. Finalmente se encuentra la entrega del producto al cliente, la cual se
recomienda en un canal directo de productor-consumidor para garantizar que éste
recibirá un producto en optimas condiciones y en las cantidades acordadas.
122
Dentro de las actividades primarias, aunque de manera transversal en se
encuentran control del proceso, ventas y marketing y servicio que tienen una
función dentro de la cadena de valor. La actividad de control de calidad, vigila el
proceso, desde la recolección de los materiales hasta su almacenamiento, para
que las cantidades y componentes de la mezcla sean las adecuadas, tomar las
medidas de temperatura y humedad de las pilas para determinar los periodos de
riego y volteo; recolecta las muestras para su análisis en laboratorios acreditados,
con la finalidad de garantizar la calidad del producto final.
Mientras que ventas y marketing se encarga de dar a conocer y acercar el
producto al cliente para que sea conocido en el mercado meta e informar a las
funciones del proceso de las especificaciones y necesidades del cliente para
garantizar que se entrega un producto con las características requeridas. Además
detecta las problemáticas de los clientes que se solucionan con la composta, para
ofrecer una propuesta de valor real y competitiva. La actividad de servicio ofrece al
consumidor apoyo técnico para el uso de la composta, mediante la asesoría para
determinar la cantidad de producto a utilizar en cada caso. Ambas actividades se
encargan de mantener una estrecha comunicación con el cliente.
Después, continúan las actividades de apoyo que permiten que las actividades
primarias se lleven a cabo adecuadamente y ayudan a que la proposición de valor
ofrecida al cliente se cumpla, éstas no tienen un orden secuencial porque
mantienen una transversalidad durante el proceso de la composta.
La actividad de innovación del proceso y producto se encargar de mejorar la
composta y el proceso de fabricación, así como nuevos tipos de composta a partir
de los residuos utilizados, que funcionen en otras aplicaciones, con lo que se
pueden abrir nuevos mercados. El mantenimiento garantiza, mediante programas
preventivos, que las instalaciones, maquinaria y equipo se encuentran en óptimas
condiciones para el desempeño del resto de las funciones, incluye el área de
producción, lo que no implica una omisión del resto de las instalaciones
involucradas. La actividad de Recursos Humanos asegura que se encuentran
cubiertas las vacantes con el personal adecuado; garantiza que se diseñen e
123
impartan programas de capacitación que aseguren el desempeño del personal en
su puesto. Además como fuente de desarrollo de Capacidades, es una labor que
gestiona el conocimiento de la empresa, propiciando un ambiente sano de trabajo
donde se reciben y analizan propuestas que realiza el personal, para la mejora al
proceso y el producto. Finalmente la actividad de Administración General, donde
se asegura la correcta coordinación de recursos, determina el rumbo de la
organización y guía a sus miembros hacia el logro de objetivos.
Dentro de la cadena de valor se encuentran implícitos los costos de la
organización y la forma en que la empresa genera ingresos, entre los cuales, se
cuida la adecuada relación para que la organización asegure cubrir sus costos
fijos y variables, reinvertir para lograr un crecimiento en el mercado, y asegurar un
rendimiento para los accionistas.
Sin embargo, para que estas operaciones funcionen y la empresa logre un
desarrollo y permanencia en el mercado, con la posibilidad de generar en el futuro
un negocio diversificado dentro del manejo de los residuos, se impulsa la
generación de sus recursos y capacidades, los cuales darán sustento a una
adecuada cadena de valor.
La interrelación de los elementos del modelo de negocio, integran el círculo
virtuoso que fortalecen el desempeño de la compañía que se muestra en la Figura
27. El círculo inicia con la identificación de los clientes y la comunicación con ellos
para conocer sus necesidades y expectativas, cuando se tiene identificado al
cliente y la comunicación es buena, se diseña una proposición de valor por la cual
elija a un proveedor por encima de la competencia; si la proposición de valor se
ajusta a lo que el cliente quiere, se diseña una cadena de valor que favorezca el
cumplimiento de la proposición, ésta es coherente con el canal de distribución
elegido, lo que a su vez reforzará la cadena de valor.
124
Figura 27 Círculo virtuoso del modelo de negocio para fabricación y venta de composta
Fuente: Elaboración propia.
Al mismo tiempo, la cadena de valor favorece el desarrollo de recursos y
capacidades, que ayuden a la compañía a fortalecer su posición en el mercado;
cuando se administran las actividades de la cadena de valor, ayuda a disminuir los
costos de operación, lo cual permite obtener un mayor margen de ganancia
fortaleciendo la estructura de ingresos. Al aumentarlos , se tiene más capital para
reforzar los recursos y el desarrollo de Capacidades. Cuando se aumentan
correctamente los recursos, se fortalecen las Capacidades de la compañía y está
en condiciones de ampliar su segmento de mercado, ofreciendo nuevos tipos de
composta para diversas aplicaciones y ofrece nuevas propuestas de valor o
fortifica la ya existente.
Salidas
Como resultado de la interacción de los elementos del modelo de negocio y la
conformación del círculo virtuoso, la empresa tendrá una participación en el
mercado, la cual es la porción de clientes que atiende en relación al total del
mercado. La adecuada administración e innovación del modelo de negocio
favorece que la empresa sea sustentable, ofreciendo productos amigables con el
medio ambiente, sin comprometer recursos para las generaciones futuras y
125
procesando residuos orgánicos que representan una problemática social y de
salud.
Retroalimentación
La retroalimentación es el mecanismo por el cual el sistema se mantiene, corrige y
actualiza. En este caso los resultados de la participación en el mercado y la
sustentabilidad, proporcionan la información para revisar las oportunidades de
mercado y mantener, redefinir o ampliar el segmento de mercado, así como
ajustarse a las demandas de los grupos de interés. Por otro lado, revisa si los
elementos del modelo de negocio se están interrelacionando adecuadamente, o
bien si las actividades se desarrollan de forma correcta para dar cumplimiento a la
propuesta de valor.
Bajo este contexto es que se desarrolla la operación del modelo de negocio, lo
que asegura un resultado favorable para los clientes, accionistas y grupos de
interés, sin embargo, hay otros elementos relacionados al modelo de negocio que
intervienen en el resultado obtenido que se describen en la siguiente sección.
5.4.1 Consideraciones adicionales en la operación del modelo de negocio
Una vez que se han diseñado los elementos que integran el modelo de negocio y
la forma en que se interrelacionan, es conveniente mencionar aquellos aspectos
que influyen en la implantación y resultados del modelo, entre los que se
encuentran:
Entorno donde se desarrollará el modelo.
Diseño de una filosofía que guíe a la empresa.
Establecimiento e instrumentación de objetivos.
Estandarización de los procesos.
Controles para medir su desempeño.
Bajo este contexto, es que se explican de manera general cada uno de ellos.
126
Entorno donde se desarrollará el modelo
La Dirección se mantiene atenta de lo que ocurre en el entorno que rodea a la
empresa, ya que cualquier cambio altera las condiciones de operación. Los
aspectos del contexto que le afectan son económicos, sociales, demográficos,
culturales, políticas-legales, tecnológicos y las acciones de la competencia.
Cuando la Dirección vigila lo que ocurre fuera de la empresa, está en posibilidades
de actuar de forma oportuna para minimizar el impacto de las condiciones
desfavorables o aprovechar las oportunidades que se van presentando, lo cual
favorece la adaptación del modelo de negocio a las condiciones cambiantes del
entorno. Si la empresa que es capaz de adaptarse a estos cambios, consolida una
posición en el mercado y mantiene su vigencia entre los clientes.
El éxito del modelo de negocio dependerá de la manera en que la organización es
capaz de enfrentar las condiciones del entorno, para transformarlas en resultados
favorables para la organización, accionistas y grupos de interés; así como la
innovación y adaptación del modelo en respuesta a los cambios que se presentan.
El diseño de una filosofía que guíe a la empresa
La filosofía de una organización guía las acciones de las personas que en ella
trabajan, unificando su actuar y orientando su toma de decisiones en el trabajo. La
Dirección define la manera en que las personas actuarán dentro de su ambiente
laboral, por ello es quien establece las creencias y valores que serán validos
dentro de la organización, siendo el código de ética un elemento útil para esta
finalidad, definiendo los valores que se viven en la empresa. Así mismo establecer
una misión y una visión ayudará a que la Dirección comunique al interior y exterior,
la razón de ser de la organización y hacia dónde se dirige, lo que dejará una idea
clara en los trabajadores cómo realizar sus actividades para conducir a la
organización hacia el futuro deseado.
La filosofía de las empresas de base ecológica se orienta por el respeto al medio
ambiente y las personas, generación de productos o servicios que no afecten los
ecosistemas y su producción mediante el uso de tecnologías limpias, fomentar en
127
los trabajadores una conciencia de conservación del medio ambiente y que lo
hagan una forma de vida, para entregar a las futuras generaciones un espacio en
mejores condiciones de las que lo han recibido.
Establecimiento e instrumentación de objetivos
Una organización es un barco que la Dirección orienta a su destino, en este caso
el futuro deseado. La ruta que señala el punto al cual se dirige la empresa son los
objetivos, de tal manera que marcan el rumbo hacia el cual hay que navegar.
Éstos orientan los recursos de la organización para lograr su crecimiento y
consolidación en el mercado. Es así que la Dirección establece y da a conocer los
objetivos a los miembros de la organización, con la intensión de hacerlos
participes en su cumplimento, resaltando la importancia de sus actividades para el
logro de dichos objetivos.
La administración de los elementos del modelo de negocios es guiada por los
objetivos, de manera que trabajan armoniacamente ya que la interrelación de las
actividades del modelo, permiten el cumplimiento de los objetivos. Por lo tanto,
estas actividades responden a un plan y programa de trabajo que indique el qué,
cómo, cuándo, quién y cuánto corresponde al desarrollo del conjunto de
actividades y a su ejecución individual; así mismo coordina y controla las
interrelaciones de los elementos del modelo de negocio.
La estandarización de los procesos
Al estandarizar los procesos que forman parte de la cadena de valor, la
organización asegura que en cada entrega el cliente reciba un producto con las
mismas características, así como reducir los costos por improvisación y errores de
los empleados.
La estandarización se consigue racionalizando el trabajo a través del uso de
manuales de organización, políticas, reglamentos, procedimientos, instructivos de
trabajo y descripción de las funciones de cada empleado. Dichos documentos son
elaborados, actualizados y difundidos entre el personal de la organización para
128
que se encuentren en el punto de uso, por ello la Dirección establece los
mecanismos para el control de los mismos. Esta racionalización del trabajo del
modelo de negocios, es lo que conforma una estructura mecánica, que apoyará la
estrategia de enfoque propuesta al inicio del capítulo.
Sin embargo, como se explicó con anterioridad, para que el modelo de negocio
perdure se ajusta a las condiciones del entorno, la Dirección tiene que encontrar el
equilibrio entre la estandarización de procesos y la flexibilidad de las actividades,
para ajustarse a los cambios del entorno y ofrecer una propuesta de valor que se
adecue a las necesidades y expectativas de los clientes.
Controles para medir su desempeño
El funcionamiento del modelo de negocio está relacionado con el seguimiento de
los elementos que lo integran, para lo cual la Dirección identifica los puntos de
control significativos, que son aquellos que dan una orientación sobre el
desempeño de las actividades. Una vez que se han identificado se establecen los
estándares, que son patrones contra los cuales se compararán los resultados
obtenidos. Esta comparación es el fundamento para tomar las acciones que
corrijan las desviaciones del modelo de negocio y se cumpla la proposición de
valor.
Es así que para negocios dedicados a la fabricación y venta de composta se
propone una estrategia de enfoque con una estructura de tipo mecánica, con la
finalidad de mantener un control de los costos, la estandarización del producto y
garantizar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Las
empresas de base ecológica pueden seguir el modelo de negocio propuesto, con
las particularidades que cada segmento requiere a partir de la proposición de
valor.
El modelo de negocios para empresas de composta parte de las necesidades del
cliente y una estrecha comunicación con éste para identificar los componentes que
conformarán la propuesta de valor. Los elementos que integran el modelo son
interdependientes y están interrelacionados para dar cumplimiento a la
129
proposición, lo que da forma a los círculos virtuosos que mantienen, maduran y
desarrollan el modelo de negocio. Además la consolidación de la empresa se
encuentra relacionada a otros factores que orientan y controlan los elementos que
integran el modelo de negocio y sus interrelaciones.
130
Conclusiones
La pregunta general de investigación planteada en el presente trabajo fue ¿Qué
modelo de negocio permite aprovechar las oportunidades de mercado de la
composta? Para resolver esta pregunta general se desplegaron las siguientes
preguntas específicas:
1. ¿Cuál es el mercado potencial para la comercialización de composta y los
elementos del contexto relacionados con las aplicaciones del producto y la
situación de los residuos orgánicos como materia prima?
2. ¿Qué elementos conceptuales permiten el diseño de un modelo de negocio
para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado?
3. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado de la composta a través del
valor de mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías que se
dedican al manejo de residuos orgánicos?
4. ¿Qué tipo de estrategia y estructura se ajusta mejor a las características del
mercado?
5. ¿Cuáles son las características de los elementos que integran el modelo de
negocio?
Es así que el trabajo ha permitido dar respuesta a cada pregunta, las cuales se
explican a continuación.
¿Cuál es el mercado potencial para la comercialización de composta y los
elementos del contexto relacionados con las aplicaciones del producto y la
situación de los residuos orgánicos como materia prima?
Diversos investigadores han determinado que los sectores de mayor demanda de
composta son la agricultura, viveros y servicios de paisajismo, además la
composta se encuentra en el denominado “mercado verde” el cual está creciendo
a un ritmo de 20% anual (Datamonitor, 2011; Johnston, 2011; Ministerio del Medio
Ambiente de España, 2000; Walker, Williams & Waliczek, 2006). La calidad y
aplicaciones de la composta dependen del tipo y combinación de los residuos
131
orgánicos utilizados, así como del control del proceso para su fabricación. Bajo
esta condición, para estimar el valor de mercado de la agricultura y los viveros, se
seleccionó la producción del nopal y la floricultura, respectivamente.
La composta es un mecanismo para el manejo y disminución de los Residuos
Orgánicos presentes en los RSU, los cuales representan un riesgo para la salud
de la población y una problemática para lo gobiernos por su manejo y disposición
final. En México durante 2010, la cantidad de RSU generada fue de 40,058,800
toneladas, de la cual el 52% es la parte orgánica como es residuos de comida, de
jardines y otros materiales (SEMARNAT, 2011). Además la composta es un
producto mediante el cual se pueden aprovechar los residuos orgánicos dándoles
un valor comercial y proveer al mismo tiempo de un material que ayuda a fertilizar
las plantas y regenerar el suelo (Conservação Internacional, 2011; Johnston,
2011; SEMARNAT, 2010; Stuckey, 1999;).
¿Qué elementos conceptuales permiten el diseño de un modelo de negocio para
el aprovechamiento de las oportunidades de mercado?
Para aprovechar las oportunidades de mercado que se presentan en la venta de
composta, se requiere de un modelo de negocio que permita a las organizaciones
obtener una participación en el mercado.
Los factores que integran el modelo de negocio tienen como punto de partida los
diversos grupos de interés que crean una presión sobre las organizaciones para el
establecimiento de medidas que protejan el medio ambiente. Los clientes solicitan
productos que cubran sus necesidades y expectativas como insumo de su
producto final, que además que no dañe la ecología y ofrezca una solución a los
problemas actuales del medio ambiente El gobierno, en su función como agente
que establece el marco normativo. Los grupos sociales que exigen a las empresas
acciones concretas con el medio ambiente (Álvarez et al, 2011; Diez & Medrano,
2008; Huisillos & Álvarez, 2008; Rodríguez, 2003).
Es así como estas presiones de los grupos de interés, sumadas a las
oportunidades del mercado, determinan la estrategia y la estructura de la
132
empresa, elementos que tienen una relación bidireccional y que determinarán la
configuración del modelo de negocio y las interrelaciones de sus partes, para dar
como resultado un desempeño de la organización (Pertusa, et. al., 2005) .
Los componentes que integran el modelo de negocio inicia por la estrategia que se
basa en los clientes, las oportunidades de mercado y las demandas de los grupos
de interés, a partir de los cuales se define la propuesta de valor, que a su vez
permite formula una adecuado cadena de valor, para dar paso a la estructura de
costos y de ingresos. La adecuada administración de estos elementos permite el
desarrollo de recursos y capacidades.
El resultado obtenido se basa en una propuesta de valor que asegure una ventaja
competitiva y ofrezca al cliente elementos y soluciones que no encontrará en la
competencia, lo que influirá en la participación de mercado de la empresa y la
sustentabilidad.
¿Cuáles son las oportunidades de mercado de la composta a través del valor de
mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías que se dedican al
manejo de residuos orgánicos?
Las oportunidades que presentan los segmentos de la agricultura, viveros y
empresas de paisajismo se estudiaron a partir del valor del mercado (oferta,
demanda y tendencias), análisis de la industria y perfil de las compañías del
sector.
En este contexto es que se observa que es poca la oferta de composta, por un
lado las plantas de gobierno que no pueden ofrecerla de manera abierta al público
por cuestiones de la Administración Pública, por otro son pocas las empresas a
nivel nacional e internacional que venden algún tipo de composta. Una de las
razones de esta falta de oferta, es la ausencia de un estándar que permita
identificar las características finales del producto para usarlo de manera segura en
diversas aplicaciones. Esto ocasiona que los oferentes no proporcionen un
producto con características específicas para cada uso, al mismo tiempo que los
133
clientes no tienen confianza en el uso de composta por la falta de información y
estandarización del producto (E. Serrano, comunicación personal, julio, 2010; M.E.
Tavera; E. Salinas, comunicación personal, enero, 2012).
Por otro lado la demanda de la composta es mayor que la oferta para su
aplicación en los sectores de la producción de nopal, viveros y paisajismo. En la
estimación del consumo potencial se considera que todas las unidades
económicas que fabrican nopal, flores o que prestan el servicio del paisajismo,
consumen composta, sin embargo el consumo real es afectado por la falta de
información sobre los beneficios del producto y porque no encuentran fácilmente
en el mercado una composta que les proporciones beneficios superiores a los
fertilizantes químicos en su producción (E. Serrano, comunicación personal,
julio,2010; M.E. Tavera, E. Salinas, comunicación personal, enero,2012).
Para los próximos años se espera que los mercados verdes sigan creciendo, la
razón es la preocupación que existe sobre los temas de sustentabilidad y el
ofrecer productos amigables con el medio ambiente, dentro de los cuales se
encuentra la composta. Esto implica un crecimiento en la demanda de composta
para la generación de alimentos libres de sustancias químicas, así como el
crecimiento en las compras de hortalizas y flores por parte de algunos países
como Alemania, China y Estados Unidos. Al mismo tiempo el paisajismo tomará
mayor importancia por su impacto en las sociedades, en su aspecto cultural y
económico.
El análisis de la industria revela que no se encuentra muy competida, en este
momento las barreras de entrada son bajas con un mercado potencial importante,
por lo que las empresas interesadas en ingresar deben aprovechar la etapa de
crecimiento de la industria para ganar participación en el mercado.
El perfil de las empresas que deseen aprovechar las oportunidades de mercado,
esta constituida por la actividad de recolección de materiales desde el origen, el
reciclado y procesamiento de materiales; ubicarse en un mercado local o
internacional; contar con una amplia cartera de clientes que quieran comprar
134
composta o deshacerse de sus residuos orgánicos, centrarse en la innovación del
producto y mejoras al proceso de compostaje.
¿Qué tipo de estrategia y estructura se ajusta mejor a las características del
mercado?
El diseño del modelo de negocio que permita aprovechar las oportunidades de
mercado tiene como orientación una estrategia de enfoque, con la finalidad de
entregar a los clientes un producto con las características y propiedades que se
ajusten a sus necesidades y expectativas. Esta estrategia se coordina con una
estructura mecánica que permita racionalizar el trabajo para estandarizar el
proceso, asegurar que en cada entrega el cliente recibirá un producto con las
mismas características y controlar los costos.
¿Cuáles son las características de los elementos que integran el modelo de
negocio?
Los elementos que integran el modelo de negocio propuesto son: identificación del
cliente (incluyendo la administración de las relaciones empresa-cliente),
proposición de valor, cadena de valor, canal de distribución, recursos y
capacidades, estructura de costos y estructura de ingresos. La interrelación de
estos elementos se inicia con la identificación del cliente y los mecanismos de
comunicación que establece la Dirección. Al estar en contacto con el cliente se da
paso a la proposición de valor.
La propuesta de valor que se alinea con la estrategia de nicho y el segmento de
mercado seleccionado, se integra por:
Un precio que no rebase el promedio del mercado, ni el de los productos
sustitutos.
La presentación del producto en bultos de 20 kilogramos y los lixiviados en
envases de un litro.
Información sobre las propiedades y efectividad del producto al alcance del
cliente.
135
Entregar una composta cuya apariencia sea familiar para el consumidor,
que no dañe sus cultivos y evite la propagación de plagas o algún tipo de
hongos.
Apoyo técnico para el uso de la composta.
Ofrecer a los clientes el servicio de recoger sus residuos orgánicos, a partir
de los cuales se fabrica la composta.
Una vez diseñada la proposición de valor se determinan las actividades primarias
y de apoyo que integran la cadena de valor. La administración de las actividades
asegura que se cumpla con la propuesta de valor y genera una relación
bidireccional. Por un lado el desarrollo de recursos y capacidades, que pueden ser
para la organización fuente de ventaja competitiva; por otro, el desarrollo de
recursos y capacidades fortalece la cadena de valor lo que asegura la entrega de
un producto o servicio que cumplan con las necesidades y expectativas del cliente.
La estructura de costos y de ingresos es resultado de la forma en que se
administran las actividades de la cadena de valor. Los costos bajos permiten que
la utilidad de la empresa sea mayor, fortaleciendo la estructura de ingresos. La
explicación amplia y detallada del modelo de negocio, sus elementos,
interrelaciones, operación y consideraciones adicionales se explican en el capítulo
cinco.
Para complementar y dar seguimiento a esta investigación, se sugiere desplegar y
validar el modelo de negocio con la finalidad de identificar áreas de oportunidad en
sus elementos. Además quedan abiertas las siguientes líneas de estudio:
La aplicación de la composta es amplia y cada área merece estudiarse de
manera individual, por ello queda la posibilidad de estudiar las
oportunidades de mercado de la composta en otros productos agrícolas, en
los programas de “azoteas verdes”, aplicación en hogares y viviendas
habitacionales.
136
Uno de los grandes problemas de la venta de composta es la falta de
información que existe sobre el producto. La mayoría de los consumidores
potenciales desconocen el concepto real de composta y la diferencia tipos y
calidades que existe en el mercado. Por ello es importante trabajar sobe un
programa de información para ampliar las posibilidades del mercado actual.
Ligado al tema anterior, será importante continuar con la parte de la
comercialización para estudiar las estrategias y mecanismos más
adecuados para hacer llegar la composta a un mayor número de
consumidores y posicionar alguna marca en la mente del consumidor.
137
Bibliografía Agencia de Noticias Independiente. (diciembre de 2007). Recuperado el 25 de
mayo de 2010, de http://tvnoticias.wordpress.com
Águeda, E., Martín, D., Millan, Á., & Molina, A. (2002). Introducción al Marketing.
España: Ariel Economía.
Alexander, R. (2009). Valuing the U.S. Composting Industry. Bioclicly, 25-27.
Alexander, R. (2011). Selling compost to the landscape industry. (I. JP Press, Ed.)
BioCycle, 57-59.
Alexander, R., Rod, T., & Goldstein, N. (Octubre de 2004). Increasing dollar value
for compost products. (I. JG Press, Ed.) BioCycle, 48-54.
Altunkasa, M. F. (2004). The Effects of Urban Green Spaces on House Prices in
the Upper Northwest Urban Development Area of Adana (Turkey).
TÜBITAK, 28, 203-209.
Álvarez, M., Burgos, J., & Céspedes, J. (Enero de 2001). Grupos de interés y
estrategias medioambientales de los hoteles españoles. Tribuna de
Economía(790).
American Psychological Association. (2010). Manual de publicaciones. México:
Manual Moderno.
Anónimo. (Abril de 2007). Remind your custumers that landscaping is a great
hedge againts a shaky home market. www.promagazine.com, 19(5), 10.
BioCycle World. (2005). Britich survey reports compost growth potential and
developing markets. (J. Press, Ed.) 6.
Business Monitor International Ltd. (2011). Japan Infrastructure Report. Business
Monitor International.
Calvente, A. M. (Junio de 2007). El concepto moderno de sustentabilidad. UAIS,
Sustentabilidad. Argentina.
Casadesus, R. (2004). Dinámica competitiva, Modelos de negocio. Universia.
Business Review.
Castelli, L., & Spallasso, V. (2007). Planificación y conservación del paisaje:
herramientas para la protección del patrimonio natural y cultural (1 ed.).
Buenos Aíres, Argentina: Fundación Naturaleza para el Futuro.
138
Castillejos, A. H. (Enero de 2010). Desarrollo de un plan de manejo de residuos
sólidos urbanos para el municipio de El Espinal, Oaxaca. 162.
Ceverio, R., Brieva, S., & Iriarte, L. (2010). Guía para identificar oportunidades de
mercado para productos agroalimentarios no tradicionales. Argentina:
Publicaciones Nacionales INTA.
Chavarrias, M. (17 de junio de 2009). Consumer Eroski. Recuperado el Abril de
2010, de www.consumer.es
CINU. (2007 de Abril de 2007). Naciones Unidas. Centro de información.
Recuperado el 29 de Agosto de 2010, de http://www.cinu.org.mx
Colegio del Ingenieros Agrónomos de Chile. (2010). Colegio del Ingenieros
Agrónomos de Chile. Recuperado el 25 de Abril de 2010, de
www.ingenierosagronomos.cl
Comisión Europea, Dirección General del Medio Ambiente. (2000). Ejemplos de
buenas prácticas de compostaje y recogida selectiva de residuos.
Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades
Europeas.
Conservação Internacional. (2011). Política ambiental. Economía verde: desafios y
oportunidades. Brasil: Conservação Internacional.
Correa, C. (2004). Fenómenos Químicos. Colombia: Fondo Editorial Universidad
EAFIT.
Costa, A. (s. f.). Administración de la relación con el cliente (CRM); variables que
intervienen en el proceso y resultados de los programas de lealtad y las
estrategias de CRM en una empresa de mercadotecnia directa: Un enfoque
de adecuación a una compañía mexicana. Tesis doctoral.
Cuevas, V. C. (2001). Contabilidad de costos. Enfoque gerencial y de gestión.
Colombia: Pearson.
Datamonitor. (2011). Global Automotive Retail. Datamonitor Plc.
Datamonitor. (2011). Pennon Group Plc. Company Profile. Datamonitor Plc.
Datamonitor. (2011). Safety-Kleen, Inc. Company Profile. Datamonitor Plc.
Datamonitor. (2011). Veolia Environnement. Company Profile. Datamonitor Plc.
Datamonitor. (2011). Waste Managment Inc. Company Profile. Datamonitor Plc.
139
Definiciones.de. (2011). Definiciones.de. Recuperado el Abril de 2011, de
http://definicion.de
Demil, B., & Lecocq, X. (2009). Evolución de modelos de negocio: Hacia una
visión de la estrategia en términos de coherencia dinámica. Universia
Business Review, 86-107.
Díaz, R., & Arriaga, J. (Marzo de 2011). Agricultura orgánica: ¿un negocio para
México? Recuperado el 05 de Abril de 2012, de Vanguadia Industrial:
http://www.vanguardiaindustrial.net
Diez, F., Medrano, L. M., & Diez, E. (Septiembre de 2008). Los grupos de interés y
la presión medioambiental. Cuadernos de Gestión, 8(2), 81-96.
Diy Week. (25 de Agosto de 2011). Compost, plants and bidrcare are top sellers
for garden market. Diy Week.
DOF. (08 de Octubre de 2003). Diario Oficial de la Federación.
Dubrin, A. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. México:
Thomson.
Escalante, Z., & García, J. (2009). Modelos de negocio en entornos de desarrollo
tecnológico. Centro de investigación de Ciencias Administrativas y
Gerenciales, 6(1).
Escamilla, E., & Tavera, M. E. (2010). Estudio de Factibilidad para la fabricación
de composta en la delegación Milpa Alta. Instituto Politécnico Nacional.
Esquer, R. A. (Junio de 2009). Reciclaje y tratamiento de los residuos sólidos
urbanos. Tésis, 95. México, México.
Europages S.A. (2011). Europages. Recuperado el Noviembre de 2011
Galicia, S., Tavera, M. E., & Escamilla, P. (2010). El compostaje como solución
viable a la problemática de la generación de Residuos Sólidos Urbanos
(RSU) en la Ciudad de México. 6° Simposio Internacional de Aplicaciones
del Ozono. V Simposio Internacional del Medio Ambiente.
Galvez, F. (2006). Bio Scripts Biodic. Recuperado el 2011, de
http://www.bioscripts.net
García, D. (06 de agosto de 2007). La Crónica de hoy. Recuperado el abril de
2010, de www.cronica.com.mx
140
García, F. J. (2004). Reputación empresarial a partir de las perspectiva basada en
recursos y capacidades: una revisión teórica de su potencialidad
competitiva. Investigaciones Europeas de Dirección y Economias de la
Empresa, 10(2), 13-27.
Garrido, A., & Padilla, A. (2010). El CRM como estrategia de negocio: desarrollo
de un modelo de éxito y análisis empírico en el sector hotelero españo.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 20(2), 101-118.
Gil, M. d. (2007). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Madrid: ESIC.
Global Industy Analysts. (2010). Public, private landscaping forecast spells
improved market for hardscape unit producers. Prism Business Media, 7.
Gómez, L., & Gómez, M. (2000). La agricultura orgánica en México: un ejemplo de
incorporación y resistencia a la globalización.
González, E. (Noviembre de 2001). La responsabilidad moral de la empresa: una
revisión de la teoría de los stakeholder desde la ética discursiva. Tesis
doctoral. España.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de la
investigación. China: McGraw Hill.
Horngren, C. T., & Datar, S. M. (2007). Contabilidad de Costos. México: Prentice
Hall.
Huerta, P., Navas, J., & Almodovar, P. (2004). Diversificación dede la teoría de
recursos y capacidades. Cuadernos de Estudios Empresariales(14), 87-
104.
Huisillos, J., & Álvarez, M. (2008). Una proximación desde la teoría de los
Stakeholder a la divulgación de información medio ambiental de las
pequeñas y medianas empresas (PyMES). Spanish Accounting Review,
11(1), 125-156.
INE. (2007). Instituto Nacional de Ecología. Recuperado el 2011, de
http://www2.ine.gob.mx
INE. (2007). Instituto Nacional de Ecologìa. Recuperado el 29 de Agosto de 2010,
de http://www2.ine.gob.mx
INEGI. (2005). Recuperado el 25 de mayo de 2010, de www.inegi.org.mx
INEGI. (2009). Censo Económico 2009. Distrito Federal.
141
INEGI. (2011). Recuperado el 15 de Agosto de 2011, de http://www.inegi.org.mx
ITC. (2011). International Trade Center. Recuperado el 2011, de www.intracen.org
Johnston, A. (Enero de 2011). Organics Recycling in Australia. BioCicle, 40-41.
Jornada, L. (19 de marzo de 2010). La Jornada. Recuperado el Abril de 2010, de
www.lajornadanet.com
Junta de Andalucia. (2006). Primer congreso. Paisaje e infraestructura. Sevilla:
Gráficas Urania.
Junta de Andalucia. (2008). Segundo congreso. Paisaje e infraestructura.
K.W. (2011). The rare business thah gives everyone involved an incentive to do
the right thing. Social Entrepreneurship.
Ledezma, H. (15 de mayo de 2010). El Universal. Recuperado el 25 de mayo de
2010, de www.eluniversal.com.mx
LGPGIR. (19 de junio de 2007). Ley General para la prevención y Gestión Integral
de los residuos. artículo 7, fracción I, pág. 7. artículo 9, fracción I, pág. 9. .
Distrito Federal, México, México.
Li, X., & Mander, U. (2009). Future options in landscape ecology: development and
research. Progress in Physical Geography, 33(1), 31-48.
Lush, A. (Enero de 2011). Industry unites ro promote compost use. (J. Press, Ed.)
BioCicle Global, 46-48.
Manson, R., Lind, D., & Marchal, W. (2001). Estadística para Administración y
Economía (10 ed.). Colombia: Alfaomega.
Martínez, D. P., & Millan, A. G. (2005). La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuandro de mando integral. España: Díaz de
Santos.
Mercado, L., José, R., Salvador, J., Sánchez, H., & García, J. (s. f.). Producir
abonos orgánicos. Compsta Bocashi. Yahualica, Jalisco, México.
Miguel, I. d. (22 de junio de 2008). BioCarburante. Recuperado el Abril de 2010, de
www.biocarburante.com
Ministerio del Medio Ambiente. (2000). Estudio de los mercados de compost.
Ministerio del Medio Ambiente.
Montesinos, V. (2007). Introducción a la contabilidad financiera. España: Ariel.
142
Morales, M. A., & Pech, L. J. (2000). Competitividad y estrategia: el enfoque de las
competencias esenciales y el enfoque basados en los recursos. Contaduría
y Administración(197), 47-63.
Namakforoosh, M. (2010). Metodología de la Investigación. México: Limusa.
New Ventures México. (2011). Las páginas verdes. Piensa sustentable.
Recuperado el Noviembre de 2011, de http://www.laspaginasverdes.com
Noll, J. F. (2007). El paisaje recreado de Fernando Magalhaes Chacel.
Arquitectura y Urbanismo, 28(3).
NOM-083-ECOL-1993. (1996). Norma Oficial Mexicana. México.
OCDE, O. p. (2005). Datos Ambientales, Compendio 2004. OECDPLUBISHING.
OCDE, O. p. (2010). Perspectivas OCDE: México, políticas clave para un
desarrollo sostenible.
OCDE, O. p. (2011). Towards Green Growth:Monitoring Progress. OECD
indicators. OCDE.
OMS. (febrero de 1999). Biblioteca Virtual de Salud. Recuperado el octubre de
2010, de Manual para la elaboración de compost. Bases conceptuales y
procedimientos: http://www.bvsops.org.uy
Ortín, M. J., García, J., Moros, B., & Nicolas, J. (2000). De los procesos de
negocios a los casos de uso. V Jornadas de Ingeniería del Software y
Bases de Datos . Valladolid.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados
Unidos de Norte América: Wiley.
Parker, P. M. (2008). The 2009 report on mixing of compost with chemicals and
other materials for decay control:World Market Segmentation by City.
Francia: Group International, Inc.
Peng, M. (2010). Estrategia Global (Segunda ed.). México: Cengage Learning.
Pérez, J. (2006). La política de fomento a la agricultura orgánica. El Cotidiano,
101-106.
Pertusa, E. M., Molina, J., & Clever, E. (2005). Configuraciones organizativas:
congruencia entre el entorno, la estrategia y la estructura. Revista de
Economía y Empresa.(52 y 53), 197-214.
143
Pertusa, E. M., Molina, J., & Clever, E. (s.f.). La influencia del ajuste Estrategia-
Estructura en los resultados de la empresa. 181-194.
Portal del Gobierno del Estado de México. (2010). Portal del Gobierno del Estado
de México. Recuperado el 26 de mayo de 2010, de www.edomex.gob.mx
Real Academia Española. (2001). Real Academia Española. Recuperado el Abril
de 2011, de http://rae.es
Ricart, J. E. (2009). Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la planeación
estratégica. UNIVERSIA BUSINESS REVIEW, 12-25.
Rodriguez, J. M. (2003). El gobierno de la empresa: un enfoque alternativo.
Madrid: Akal Economía Actual.
Rodríguez, M. S. (2006). Manual de composta municipal. México: SEMARNAT.
Rodríguez, R. (2008). Un acercamiento al paisaje urbano. Arquitectura y
Urbanismo, 28(3).
Ron, A. (2010). Compost sales tips to meet current market conditions. BioCycle,
21-23.
RPAMEM. (2006). Reglamento de Protección al Ambiente del Municipio de
Ecatepec de Morelos. Reglamento, 263. México, Ecatepec de Morelos,
México.
Sala Fumas, V. (2009). Modelo de Negocio y Nueva Economía Industrial.
Universia Business Review, 122-143.
Sangines, L. G. (2001). III Encuentro de nutrición de animales monogástricos.
Recuperado el Abril de 2010
Selman, P., & Knight, M. (Julio de 2006). On the Nature of Virtuous Change.
Landscape Research in Cultural Landscapes: Exploring Sustainability
through Qualitative Models, 31(3), 296-307.
SEMARNAT. (2006). Guía para la Elaboración de Programas Municipales para la
Prevención y Gestión Integral de los Residuos Sólidos Urbanos. México:
Gobierno Federal.
SEMARNAT. (2008). Informe de la situación del medio ambiente en México,
Compendio de Estadísticas Ambientales. Secretaria del Medio Ambiente y
Recursos Naturales. México, D.F.: Gobierno Federal.
144
SEMARNAT. (2009). El medio ambiente en México, en resumen. Secretaria del
Medio Ambiente y Recursos Naturales. México, D.F.: Gobierno Federal.
SEMARNAT. (2010). Compendio de estadísticas ambientales, 2010. Recuperado
el 2011
Stanton, W., Etzel, M., & Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing (14 ed.).
México: McGraw-Hill.
Stuckey, H. T. (1999). Ecological Enhancement of Timber Growth: Applying
Compost to Loblolly Pine Plantations. Estados Unidos de Norte América.
Sztern, D., & Pravia, M. (1999). Manual para la elaboración de compost, bases
conceptuales y procedimientos. Organización Panamericana de la Salud.
Tavera, M. E., & Horacio, A. (2011). La factibilidad tecnológica para la producción
de composta en el DF. México: Instituto Polítécnico Nacional.
Taylor, S., & Johnston, D. (2009). Designing Landscapes for Performance Based
on Emerging Principles in Landscape Ecology. Resilience Alliance.
Thompson, A., Strickland III, A., & Gamble, J. (2008). Administración Estrategica.
Teoría y casos. India: Mc Graw Hill.
TuRevista. (Septiembre de 2007). Tu revisa digital. Recuperado el Febrero de
2012, de http://www.turevista.uat.edu.mx
UNED. (2008). Universidad Nacional de Educacióna Distancia. Recuperado el 20
de Abril de 2010, de http://www.uned.es
Valeria, M., & Marcos, E. (Marzo de 2007). Aproximación del MDA para el
desarrollo orientado a servicios de sistemas de información web: del
modelo de negocio al modelo de composición de servicio WEB. Móstoles,
Madrid, España.
Walker, P., Williams, D., & Waliczek, M. (2006). An Analysis of the Horticulture
Industry as a Potential Value-Added Market for Compost. Compost Science
& Utilization, 14(1), 23-31.
Zoott, C., & Amit, R. (2009). Innovación del Moegocios: creación de valor en
tiempos de cambio. Universia Business Review, 108-121.
145
Anexo 1 Matriz de congruencia Tabla 36 Matriz de congruencia
Enunciado del problema El mercado de venta de composta no ha sido explotado por falta de detección de oportunidades de mercado y un modelo de negocio que genere una propuesta de valor para los clientes.
Pregunta de investigación ¿Qué modelo de negocio permite aprovechar las oportunidades de mercado de la composta?
Objetivo de investigación Diseñar un modelo de negocio que genere una propuesta de valor para los clientes y permita aprovechar las oportunidades del mercado de la composta.
Supuesto Teórico Las oportunidades de mercado de composta, pueden ser aprovechadas mediante el diseño de un modelo de negocio que describa las interrelaciones de los elementos que lo integran, que permita observar sus componentes, la lógica y el proceso del negocio y la manera en que la empresa genera una propuesta de valor para el cliente
Objetivos específicos Preguntas específicas Propiedades Atributos
1. Identificar el mercado potencial para la comercialización de composta, así como los elementos del contexto relacionados con las aplicaciones del producto y la situación de los residuos orgánicos como materia prima.
1. ¿Cuál es el mercado potencial para la comercialización de composta y los elementos del contexto relacionados con las aplicaciones del producto y la situación de los residuos orgánicos como materia prima?
Cate
go
ría
s d
e e
stu
dio
Op
ort
un
ida
des d
e m
erc
ad
o
Valor de mercado
Segmento de mercado Oferta Demanda Tendencia del mercado
Análisis de la industria
Rivalidad entre competidores Nuevos actores potenciales Productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de los compradores
2. Describir los elementos conceptuales que permitan el diseño de un modelo de negocio para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado.
2. ¿Qué elementos conceptuales permiten el diseño de un modelo de negocio para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado?
Perfil de las compañías
Actividad principal Territorio Incrementos en ingresos Incremento en utilidades Fortalezas Debilidades Oportunidades
3. Identificar las oportunidades de mercado de la composta a través del valor de mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías que se dedican al manejo de residuos orgánicos.
3. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado de la composta a través del valor de mercado, análisis de la industria y perfil de las compañías que se dedican al manejo de residuos orgánicos?
Mo
delo
de
neg
ocio
Proposición de valor
Precio Plazo de entrega Atención al cliente Producto
4. Establecer el tipo de estrategia y estructura que mejor se ajuste a las características del mercado.
4. ¿Qué tipo de estrategia y estructura se ajusta mejor a las características del mercado?
Identificación del cliente Segmento de mercado Necesidades del cliente Comunicación con el cliente
Cadena de valor Actividades primarias Actividades de apoyo
Canal de distribución Canal de distribución
5. Identificar las características de los elementos que integran el modelo de negocio.
5. ¿Cuáles son las características de los elementos que integran el modelo de negocio?
Recursos y capacidades
Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades sobre activos Capacidades sobre competencias
146
Estructura de costos Costos fijos Costos variables
Estructura de ingresos Ingresos ordinarios y ganancias
Fuente: Elaboración propia
147
Anexo 2. Plantas de composta del gobierno Tabla 37 Plantas de composta en México
NOMBRE Entidad
federativa Situación
actual
PdC Bordo Poniente DF activa
PdC de la Deleg. Alvaro Obregón DF activa
PdC de la Deleg. Miguel Hidalgo DF cerrada
PdC de la Deleg. Milpa Alta (5 plantas) DF activa
PdC de la Deleg. Xochimilco DF activa
PdC del Centro de Educ. Ambiental Ecoguardas DF activa
PdC del Centro de Educ. Ambiental de Xochimilco DF activa
PdC de Unidad Habitacional Independencia en la Deleg. Magdalena Contreras DF activa
PdC de San Juan de Aragón DF cerrada
PdC piloto de la UAM Iztapalapa DF activa
PdC de la UNAM DF activa
PdC del IPN DF activa
PdC del ITESM DF activa
PdC de residuos de pescados DF activa
PdC de Cuautitlán Izcalli México activa
PdC del Centro de Educ. Ambiental Yauclika México activa
PdC de Cuautitlán México México activa
PdC de Atizapán de Zaragoza México activa
PdC de Capulhuac México activa
PdC de Texcalyacac México activa
PdC de San Lorenzo Huehuetitlan Tianguistenco México activa
PdC de Xalatlaco México activa
PdC de Amecameca México activa
PdC de Nezahualcóyotl México reactivando
PdC de Tlalmanalco México cerrada
PdC de Tultepec México cerrada
PdC de Hueypoxtla México N/D
PdC de Tepetlixpa México activa
PdC de Tultitlán México reactivando
PdC de Cocotitlán México reactivando
PdC de Apaxco México cerrada
PdC de Huixquilucan México N/D
PdC de la Universidad Tecnológica Fidel Velázquez México activa
PdC de la Universidad Autónoma Chapingo México activa
PdC de Toluca México activa
PdC de Valle del Bravo México construcción
PdC de Monterrey Nuevo León cerrada
PdC de Aguascalientes Aguascalientes N/D
PdC de Acapulco Guerrero nunca operó
PdC de Tonalá Jalisco cerrada
PdC de Zapopan Jalisco cerrada
PdC de Querétaro Querétaro activa
148
NOMBRE Entidad
federativa Situación
actual
PdC de Morelia Michoacán cerrada
PdC Setzer Morelos activa
PdC TepozEco Morelos cerrada
PdC de Jiutepec Morelos activa
PdC Tehuixtla Morelos cerrada
PdCTIPMOR Morelos activa
PdC de Cuernavaca Morelos activa
PdC Rancho Los Molinos Morelos activa
Programa integral Teocelo Veracruz activa
PdC de Jalapa Veracruz activa
PdC de Mérida Yucatán activa
PdC de Oaxaca Oaxaca cerrada
PdC de Villahermosa Tabasco nunca operó
Cooperativa Orgánica del Centro Ecol. Akumal Quintana Roo activa
PdC de Xcaret Quintana Roo N/D
Fuente (INE, 2007) 1 Ron (2010) menciona que para el mercado de la composta, las épocas de crisis económicas pueden ser un
factor favorable, porque la gente pasa más tiempo en su casa debido a que no tiene dinero para vacacionar. Al permanecer mayor tiempo en casa buscan el cuidado de sus jardines o producen sus propios alimentos. En este sentido, la venta de composta se debe concebir un producto que proporciona una solución, pero si además se proporciona un servicio adicional a la venta de la composta puede incrementar las ventas como un producto complementario. Por ejemplo, el servicio de arreglo de las áreas verdes, el acondicionamiento de la tierra, asesoría sobre cuidado de plantas y vegetales, entre otros.
149
Tabla 38 Plantas de composta en el Valle de México
Nombre Tipo de residuos*
Fuente de los residuos Destino de la composta
PdC Bordo Poniente
I, II y IV Áreas verdes y jardines de las delegaciones, alimentos de la Central de Abastos, generadores particulares de gran volumen
Parques y jardines de las delegaciones del DF, áreas verdes de escuelas públicas, saneamientos de celdas del relleno sanitario
PdC Deleg. Álvaro Obregón
I y III Áreas verdes y jardines de la delegación y caballerizas; Cía. De Luz y Fuerza del Centro
Áreas de cultivo, parques y jardines de la delegación y distribución gratuita a la población; intercambio con tianguistas
PdC Deleg. Miguel Hidalgo
I, II, III Residuos de las delegaciones Miguel Hidalgo y Azcapotzalco; residuos de la Cía. De Luz y Fuerza del Centro
Parques y jardines de las delegaciones, Bosque de Chapultepec; distribución gratuita a la población
PdC Deleg. Milpa Alta (5 plantas)
I y II Restos de nopal, áreas verdes y jardines de la delegación
Distribución a ejidatarios de la zona, hortalizas y huertos frutales. Escuelas y deportivos de la comunidad
PdC Deleg. Xochimilco
I y III Caballerizas de la zona y áreas verdes y jardines de la delegación
Programa de naturación de la zona con Chapingo, reforestación, escuelas
PdC Centro de Educ. Ambiental Ecoguardas
I y II Áreas verdes del Centro y desperdicio de escuelas
Áreas verdes del Centro educativo
PdC UNAM I Áreas verdes y jardines de la UNAM Áreas verdes y jardines de la UNAM
PdC piloto UAM Iztapalapa
I, II, V Pañales desechables Áreas verdes y jardines de la UAM
PdC San Juan de Aragón
VI N/D Venta en establecimientos públicos
PdC del IPN I Áreas verdes y jardines del IPN Áreas verdes y jardines del IPN
PdC ITESM I y II Áreas verdes y jardines del ITESM El vivero del campus para la producción de plantas para áreas verdes y jardines del ITESM
PdC de Cuautitlán Izcalli
I y III Jardines del municipio y algunas industrias privadas del municipio
Jardines y áreas verdes del municipio, canchas de futbol
PdC de Atizapán de Zaragoza
I, II y III Ranchos y jardín del municipio y desecho domiciliario de los habitantes del municipio
Venta y donación para fomentar el programa de separación. Áreas verdes del municipio
150
Nombre Tipo de residuos*
Fuente de los residuos Destino de la composta
PdC de Capulhuac
II Esquilmos de borregos, Residuos Orgánicos de mercados y otros servicios
Venta y donación para fomentar el programa de separación
PdC de Xalatlaco
I y II Residuo domiciliario de los habitantes del municipio
N/D
PdC de Amecameca
I y II Podas de jardín del vivero y panteón. Residuos de tianguis y mercados
Venta a agricultores
PdC de Tlalmanalco
II Residuo domiciliario de los habitantes del municipio
Venta de la composta a personas relacionadas con la floricultura; y donación de la composta para fomentar el programa de separación en los domicilios
PdC de Tepetlixpa
I, II y III Podas, estiércol y desechos de la comida producida en los talleres de la escuela
Áreas verdes y jardines de la escuela; regalo a los agricultores locales
PdC de Cocotitlán
II Residuos domiciliarios de un mercado local
Venta a futuro de la composta
PdC Fidel Velázquez
II Residuos domésticos de alumnos Restauración de suelos de la universidad
PdC TepozEco I, II y V Áreas verdes del municipio de Tepoztlán; muy pocas cáscaras de naranjas provenientes del municipio y desechos humanos del Programa de los Sanitarios Secos de TepozEco
Ejidatarios y municipio de Tepoztlán
PdC TIPMOR I N/D Venta a floricultores y viveros
PdC Teocelo II Basura orgánica separada del 85% de la población de la cabecera municipal
Regalo a los agricultores asociados al programa que cultivan en invernadero el jitomate y el chile morrón
PdC Mérida I Jardines y áreas verdes del municipio
Jardines y áreas verdes del municipio
PdC Akumal II Restaurantes y otros establecimientos privados
N/D
Fuente (INE, 2007)
* I: poda de jardín; II: residuos de alimentos; III: residuos de animales/estiércol; IV: lodos; V: excreta humana; VI: Residuos Sólidos Urbanos separados fuera del origen; N/D: información no disponible.
151
Anexo 3. Ventas de hortalizas y flores a nivel internacional
Tabla 39 Ventas de hortalizas a nivel internacional
(Miles de dólares)
En Salmuera
Posición País 2007 2008 2009 2010 % mundial
Total mundial 8951698 10324275 9305372 10045626
1 Estados Unidos 1592842 1830893 1718602 1857783 18.49%
2 Alemania 1101799 1297959 1126010 1082982 10.78%
3 Francia 673653 799498 739602 734834 7.31%
4 Japón 621519 609811 590314 688687 6.86%
5 Reino Unido 501506 507347 464643 497735 4.95%
6 Canadá 338166 431390 434235 472310 4.70%
7 Países Bajos 355954 423331 440569 408960 4.07%
8 Bélgica 242814 271060 229488 238692 2.38%
9 Rusia 156383 212386 154330 207390 2.06%
10 Polonia 176866 198832 166860 199767 1.99%
Fresco: refrigerado, congelado
Posición País 2007 2008 2009 2010 % mundial
Total mundial 925055 1144513 1137633 1358782
1 Japón 181360 199808 186414 209943 15.45%
2 China 62554 104027 121187 189566 13.95%
3 Estados Unidos 80049 104147 103655 119816 8.82%
4 Alemania 69949 104738 87390 104310 7.68%
5 Tapiei Chino 49252 49138 50260 54695 4.03%
6 España 53875 48939 48100 43911 3.23%
7 Reino Unido 30447 37556 41039 38391 2.83%
8 Francia 30496 38532 41293 37230 2.74%
9 Países Bajos 17255 17720 22231 33936 2.50%
10 Emiratos Árabes
Unidos 27125 28655 32127 33365 2.46%
Fuente: International Trade Center (ITC), 2011
152
Tabla 40 Ventas de flores a nivel internacional
(Miles de dólares)
Importaciones
Posición País 2007 2008 2009 2010 % mundial
Total mundial 16664910 18050138 17087566 17803430
1 Alemania 2585483 2860432 3521590 3655440 20.53%
2 Estado Unidos 1813417 1735219 1578544 1719485 9.66%
3 Reino Unido 1890965 1757221 1446125 1539056 8.64%
4 Francia 1429274 1590994 1533556 1501354 8.43%
5 Países Bajos 1546977 1773497 1523262 1434483 8.06%
6 Rusia 649733 754008 662606 757945 4.26%
7 Italia 696956 721234 661280 742814 4.17%
8 Bélgica 562306 619419 653982 666774 3.75%
9 Japón 508692 533995 542933 627303 3.52%
10 Suiza 524269 568294 531324 557569 3.13%
Fuente: International Trade Center (ITC), 2011.
153
Anexo 4. Pronóstico de consumo de composta, mezclada con productos químicos, en México
Tabla 41 Ciudades en México que consumieron composta, mezclada con productos químicos, en 2009
Ciudad Posición mundial
Cantidad consumida (millones de dólares)
Porcentaje del país
Porcentaje mundial
Ciudad de México 22 1.93 28.42 0.61
Guadalajara 178 0.37 5.47 0.12
Nezahualcóyotl 215 0.28 4.13 0.09
Puebla 217 0.28 4.10 0.09
Monterrey 232 0.25 3.64 0.08
León 244 0.24 3.49 0.07
Ciudad Juárez 246 0.23 3.39 0.7
Tijuana 251 0.23 3.32 0.07
Culiacán 344 0.16 2.33 0.5
Mexicali 345 0.16 2.33 0.05
Acapulco 351 0.16 2.30 0.05
Chihuahua 375 0.14 2.10 0.04
San Luis Potosí 378 0.14 2.10 0.04
Aguascalientes 401 0.13 1.95 0.04
Morelia 403 0.13 1.94 0.04
Toluca 412 0.13 1.89 0.04
Querétaro 415 0.13 1.87 0.04
Hermosillo 416 0.13 1.87 0.04
Saltillo 435 0.12 1.77 0.04
Torreón 444 0.12 1.70 0.04
Durango 464 0.11 1.56 0.03
Atizapán de Zaragoza 502 0.19 1.43 0.03
Veracruz 506 0.10 1.42 0.03
Irapuato 514 0.09 1.38 0.03
Tuxtla 536 0.09 1.29 0.03
Matamoros 570 0.08 1.22 0.03
Mazatlán 578 0.08 1.20 0.03
Celaya 588 0.08 1.19 0.03
Mérida 600 0.08 1.17 0.03
Reynosa 615 0.08 1.13 0.02
Xalapa 616 0.08 1.13 0.02
Cuernavaca 641 0.07 1.06 0.2
Ensenada 644 0.07 1.06 0.02
Villahermosa 658 0.07 1.01 0.02
154
Ciudad Posición mundial
Cantidad consumida (millones de dólares)
Porcentaje del país
Porcentaje mundial
Tampico 691 0.06 0.93 0.02
Guasave 712 0.06 0.89 0.02
Ciudad obregón 746 0.06 0.82 0.2
Fuente: Elaboración propia con base en Parker, P. M. (2008). The 2009 report on mixing of compost with chemicals and other materials for decay control:World Market Segmentation by City. Francia: Group International, Inc.
155
Notas
i El tema de paisajismo ha retomado tal importancia que desde el 1° de marzo de 2004 se celebra la Convención Europea de Paisajes que busca la revalorización del paisaje y establecer medidas para su cuidado. Esta convención surge por las presiones gubernamentales y sociales de abordar el tema, donde se destaca que el pasaje:
• Refleja los valores y características culturales de la población; • Se relaciona con cuestiones culturales, artísticas y sociales; • Da identidad a la población y algo de suma importancia, • Está presente en cualquier parte del mundo.
ii Estos asentamientos y el resultado de la actividad humana, según Li y Mander (2009) han alterado el
paisaje y las funciones que desempeña en el mantenimiento de un equilibrio ecológico. Resultado se esto se ha descompuesto el suelo y la vegetación de varias zonas en particular Europa, Asia y América del Norte por su ubicación geográfica. Y en este sentido, de acuerdo con los datos aportados por Taylor & Johnston (2009), en el año 2008 la población mundial alcanzó los 6 mil millones, y para el 2050 se pronostica una población de 9 mil millones. Este crecimiento mundial exigirá mayores niveles de producción de alimentos y expansión de las ciudades, a expensas de los ecosistemas nativos para transformarlos en zonas urbanas de vivienda. Por ello, Selman y Knight (2006) indican que los paisajes requieren cada vez mayor intervención del hombre para su planificación debido a la expansión de la mancha urbana iii Los factores que pueden provocar el fracaso de las plantas de composta en México son:
Factores políticos • La falta de prioridad dada por la autoridad municipal porque percibe otros problemas urbanos como más urgentes. • La falta de continuidad de los proyectos en la administración municipal. • La falta de iniciativa por parte de la autoridad municipal. • La falta de involucramiento del sindicato o los trabajadores de limpia. • La falta de veracidad o de verificación de la información que proporcionan los distribuidores de ciertas tecnologías. • La suerte de los centros de compostaje depende de las decisiones de las autoridades y de los años electorales. • La corrupción que puede existir en torno a la construcción y operación de una planta de gran escala. • Las limitantes legales relacionadas con la comercialización de la composta por parte de los municipios.
Factores económicos
• La percepción de que es más costoso producir composta que disponer de la basura orgánica en un relleno sanitario.
• La percepción de amenaza por parte de quienes actualmente se benefician económicamente del manejo de los residuos.
• La incorrecta percepción de que la composta debe competir con los fertilizantes. • Los costos de operación pueden ser relativamente altos para plantas de compostaje
pequeñas. • No se cobra el ingreso de la basura en los sitios de disposición final. • La composta no es rentable para muchos agricultores, el costo del transporte es elevado, la
calidad y los tiempos de entrega no son confiables.
156
• La falta de subsidio para operar las plantas de compostaje. • Problemas de flujo de dinero relacionados con contrataciones y concesiones privadas para
el manejo de los centros de compostaje.
Factores sociales • Falta de cultura del manejo de la composta, existe un desconocimiento de los usos y
beneficios de la composta. • Las plantas de compostaje en México son poco conocidas. • La composta ha sido estigmatizada y tiene una mala reputación a raíz de sus malos
antecedentes, hoy en día los posibles compradores desconfían del producto. • Falta de apoyo o rechazo de los centros de compostaje por parte de la sociedad civil,
vecinos inconformes por olores y ruido.
Factores de planeación y administrativos
• La producción de la composta es mayor que la demanda en varios municipios, falta un mayor aprovechamiento del producto.
• No existe un mercado desarrollado para la composta. • Falta estructurar a largo plazo el manejo de una planta de compostaje de gran escala. • Estudios de factibilidad mal realizados, falta una mayor transparencia y claridad en los
costos de producción de la composta. • La inadecuada ubicación de algunas plantas de compostaje, su lejanía con respecto al sitio
de disposición final, al origen de los residuos o al mercado de consumo. • La falta de espacio dentro de las plantas de compostaje. • Faltan vehículos y recursos para garantizar el acopio, ineficiencia en el acopio del material
en los mercados y en el sector industrial. • La falta de un programa incentivos para los pepenadores causa una baja eficiencia en la
separación de los residuos. • La falta de cooperación de los recolectores quienes no entregan el producto orgánico a las
plantas o la separan inadecuadamente. • Poca motivación de los recolectores para capacitar a la población y recolectar la basura
separada.
Factores técnicos
• No se realizan pruebas preliminares del proceso antes de la instalación de la planta, los cambios al proceso se efectúan conforme se presentan los problemas en la planta.
• La vulnerabilidad de las plantas de compostaje ante la alta probabilidad de incendio en los basureros.
• Falta de adecuada separación del material en el servicio de acopio y transferencia, la limpieza de residuos mal separados en la planta toma mucho tiempo y esfuerzo.
• Falta de capacitación del personal en las plantas de composta. • Fallas mecánicas que causan atrasos en la producción de composta. • Introducción de tecnologías extranjeras incompatibles o que no se han probado
localmente, el diseño y el funcionamiento de la maquinaria no se adapta a las características del residuo mexicano.
• Compra de maquinaria muy especializada cuyas refacciones resultan difíciles de conseguir localmente.
• La falta de equipamiento y maquinaria adecuada para operar las plantas de compostaje causa atrasos considerables en la producción de la composta.
157
• La pobre estimación del volumen de residuos a recibir, sus características y composición, por estaciones del año.
• Problemas de abastecimiento de agua en las plantas de compostaje. • Pobre control de calidad de la composta y producción de composta de baja calidad. • Falta de control de calidad de las pilas de composta y las dificultades en el proceso de
volteo. • Diseños inadecuados de la maquinaria (contenedores, bandas transportadoras y grúas
excavadoras). • Los sistemas automatizados de control de la maquinaria no han dado buenos resultados. • Existe una constante fuente de problemas de mantenimiento creando altos costos, los
martillos de los molinos se desgastan rápidamente debido a que son muy abrasivos los residuos mexicanos.
• Alta intensidad de ruido. • Baja productividad de los trabajadores.
ivEn muchas ocasiones, modelo de negocio se asocia al término de e-Business donde se piensa en negocios
cuya fuente de forma de negocio y generación de ingresos es por internet (Peter Drucker, 1954, citado por Ricart, 2009). Sin embargo este término tiene una connotación mucho más amplia. Se refiere de forma general a la forma en que las empresas llevan a cabo su negocio. vCuando se identifican y describen los contenidos de actividades, lo más difícil es identificar y segregar
aquellas actividades verdaderamente importantes y que aportarán un valor real a la organización. Un método para hacer más sencilla esta tarea es jerarquizar las actividades en niveles, partiendo de los niveles más altos en actividades generales hasta actividades básicas que describan a mayor detalle las actividades a realizar (Davenport, 2005 citado por Zoott y Amit, 2009). vi Morales y Luis (2000) señalan que en el plazo inmediato el precio y funcionamiento del producto o
servicio, pueden proporcionar una ventaja competitiva a las organizaciones, sin embargo no pueden basarse en estos aspectos permanentemente, porque la competencia lo puede imitar con mayor facilidad. La ventaja competitiva sostenible en el largo plazo, se origina en las habilidades de crear competencias esenciales más rápidas que sus competidores. Morales y Pech (2000) sostienen que para mantener una ventaja competitiva la empresa debe estar en constate contacto con el mercado, con la finalidad de tener una retroalimentación constante y mantener el ritmo de las competencias esenciales. Aunque se debe estar consciente de que las competencias esenciales tienen que evolucionar, enriquecerse y acrecentarse en la medida que el mercado y los requisitos de los clientes se modifican. Como las competencias esenciales se integran del conocimiento y experiencia de la organización y sus integrantes, los directivos tienen la tarea de identificar a las personas que poseen un talento específico y las actividades que realmente generan un valor a la empresa y proporcionan permanencia y prosperidad a la organización. Morales y Luis (2000) mencionan que las firmas pueden tener acceso a dos tipos de componentes, los específicos o no comercializables y los comercializables. Los primeros son desarrollados por la experiencia y conocimientos de la empresa y sus miembros, son los que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva sostenible, porque la competencia no puede tener acceso tan fácilmente a ellos. Mientras que los comercializables se encuentra fácilmente disponibles en el mercado. vii
El uso de las redes, el internet y la tecnología de información y comunicación ha cambiado la forma en que se interrelacionan los diferentes grupos internos y externo a la empresa, lo cual ha ampliado los fronteras de las industrias y minimizado las distancias entre los agentes económicos, explica Zoott y Amit (2009). Estas nuevas formas de hacer negocios deben ser base para la generación de valor en la empresa.
158
viii Ron (2010) menciona que para el mercado de la composta, las épocas de crisis económicas pueden ser un
factor favorable, porque la gente pasa más tiempo en su casa debido a que no tiene dinero para vacacionar. Al permanecer mayor tiempo en casa buscan el cuidado de sus jardines o producen sus propios alimentos. En este sentido, la venta de composta se debe concebir un producto que proporciona una solución, pero si además se proporciona un servicio adicional a la venta de la composta puede incrementar las ventas como un producto complementario. Por ejemplo, el servicio de arreglo de las áreas verdes, el acondicionamiento de la tierra, asesoría sobre cuidado de plantas y vegetales, entre otros.