plan de negocio para la producciÓn, comercializaciÓn …

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y EXPORTACIÓN DE SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS CON BASE EN

EXTRACTOS DE PLANTAS

DIEGO FELIPE ROJAS GALINDO

TESIS DE GRADO

PROFESOR ASESOR: LUÍS EDUARDO GÁLVEZ REY

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, NOVIEMBRE DE 2012

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Tabla de contenido

1. DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL NEGOCIO .............................................................................. 6

1-1 La idea ....................................................................................................................................... 6

¿Por qué este negocio sería exitoso? .............................................................................................. 6

¿Qué necesidad específica satisface este negocio? ........................................................................ 7

1-2 Líneas de Productos .................................................................................................................. 7

Envases .......................................................................................................................................... 11

Etiquetas ........................................................................................................................................ 11

Tabletas ......................................................................................................................................... 12

Consideraciones Adicionales ......................................................................................................... 12

1-3 Objetivos ................................................................................................................................. 13

Objetivos Generales. ..................................................................................................................... 13

Objetivos Específicos. .................................................................................................................... 13

2. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................................... 14

Investigación Documental y de Campo .............................................................................. 14

2-1 Análisis del entorno y selección del mercado objetivo ............................................................... 14

Perfil del País ................................................................................................................................. 14

Encuesta ........................................................................................................................................ 17

Tamaño de la muestra .................................................................................................................. 18

Resultados ..................................................................................................................................... 19

Ficha Técnica ................................................................................................................................. 22

2-2 Análisis del Producto ................................................................................................................... 23

Oferta ............................................................................................................................................ 23

La Competencia Nacional .............................................................................................................. 23

La Competencia Canadiense ......................................................................................................... 24

2-3 Plaza ............................................................................................................................................ 26

Fletes ............................................................................................................................................. 27

2-4 Promoción ................................................................................................................................... 28

Marca ............................................................................................................................................ 30

2-5 Análisis de la Demanda ............................................................................................................... 31

Población ....................................................................................................................................... 32

Producto Interno Bruto .................................................................................................................. 33

Balanza Comercial ......................................................................................................................... 34

Balanza Comercial Específica: 2106.90 ........................................................................................ 35

3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN ............................................................................................. 36

3-1 Resultados de la investigación. ................................................................................................... 36

3-2 Punto de equilibrio ...................................................................................................................... 37

3-3 Definición de escenarios ............................................................................................................. 37

3-5 Localización ................................................................................................................................. 39

3

4. INGENIERIA BÁSICA .......................................................................................................... 41

4-1 La Empresa a Crear ..................................................................................................................... 41

4-2 Diagramas de Flujo ...................................................................................................................... 42

Área Comercial .............................................................................................................................. 43

Área de Producción ....................................................................................................................... 44

Área Administrativa ...................................................................................................................... 45

Mapa de Proceso ........................................................................................................................... 46

4-3 Determinación y valorización de los recursos de personal......................................................... 46

Curva de Aprendizaje .................................................................................................................... 47

Organigrama ................................................................................................................................. 48

4-4 Determinación y Valorización de Recursos Físicos ..................................................................... 49

Equipos de Oficina ......................................................................................................................... 49

4-5 Selección del Know-How ............................................................................................................. 50

Diagrama de Proceso .................................................................................................................... 50

Maquinaria .................................................................................................................................... 51

Distribución de Planta ................................................................................................................... 54

4-6 Misión de la Empresa desarrollada a través del Plan de Operaciones ....................................... 55

4-6-1 Estructura de Producción y Costos. ......................................................................................... 55

Plan Maestro de Producción y Plan Maestro de Ventas ............................................................... 55

Costos y Gastos ............................................................................................................................. 56

4-6-2 Determinación del capital de trabajo ...................................................................................... 57

4-7 Análisis estratégicos .................................................................................................................... 57

PESTAL ........................................................................................................................................... 58

FODA ............................................................................................................................................. 62

4-8 Resumen de las inversiones ........................................................................................................ 63

4-9 Estructura de Capital ................................................................................................................... 63

4-10 WACC........................................................................................................................................ 64

5. INGRESOS Y EGRESOS DEL PROYECTO ....................................................................... 65

5-1 Escenario Pesimista ..................................................................................................................... 65

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Pesimista) ......................................................................... 65

Egresos (Pesimista)........................................................................................................................ 66

5-2 Escenario Probable...................................................................................................................... 67

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Probable) .......................................................................... 67

Egresos (Probable)......................................................................................................................... 67

5-3 Escenario Optimista .................................................................................................................... 68

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Optimista) ......................................................................... 68

Egresos (Optimista) ....................................................................................................................... 69

6. EVALUACION FINANCIERA .............................................................................................. 70

6-1 Estados Financieros (Escenario Pesimista) ................................................................................. 70

Pérdidas y Ganancias .................................................................................................................... 70

Flujo de Caja .................................................................................................................................. 70

4

6-2 Estados Financieros (Escenario Probable) .................................................................................. 71


Flujo de Caja .................................................................................................................................. 71

6-3 Estados Financieros (Escenario Optimista) ................................................................................. 72


Flujo de Caja .................................................................................................................................. 72

6-4 TIR Y VPN ..................................................................................................................................... 73

6-5 Indicadores de Rentabilidad ....................................................................................................... 73

Rentabilidad Económica (Return On Assets) ................................................................................. 73

Rentabilidad Financiera (Return On Equity) .................................................................................. 74

7. IMPACTOS DEL PROYECTO ............................................................................................. 75

7-1 Impactos Ambientales ................................................................................................................ 75

7.2 Impactos Sociales ........................................................................................................................ 76

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 77

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 79

ANEXOS ......................................................................................................................................... 81

5

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Resultado Sección 7.2.4 informe IPSOS REID ............................................................... 16


Ilustración 3 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID ................................................................. 28

Ilustración 4 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID .................................................................. 30


Ilustración 6. Evolución de la población canadiense ......................................................................... 32

Ilustración 7. Evolución del PIB canadiense ...................................................................................... 33

Ilustración 8 Balanza comercial Canadiense ..................................................................................... 34

Ilustración 9 Reporte de la balanza comercial canadiense para el código armonizado 210690 ...... 35

Ilustración 10 Localización de la plata de producción ...................................................................... 39

Ilustración 11 Diagrama de Proceso de NATURALBENEF ................................................................. 46

Ilustración 12 Curva de aprendizaje .................................................................................................. 48

Ilustración 13 Organigrama para NATURALBENEF ............................................................................ 49

Ilustración 14 Diagrama del proceso de elaboración de tabletas ..................................................... 51

Ilustración 15 Pobreza en Colombia.................................................................................................. 60

Ilustración 16 Gasto en Investigación y desarrollo como porcentaje del PIB ................................... 61

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Competidores Nacionales ..................................................................................................... 24

Tabla 2 Competidores Canadienses .................................................................................................. 25

Tabla 3 Estimación de rango de precios para los productos ............................................................. 26

Tabla 4 Algunos importadores de suplementos dietarios por región .............................................. 27

Tabla 5 Mercado Objetivo ................................................................................................................. 36

Tabla 6 Equipos de Oficina ................................................................................................................ 50

Tabla 7 Costos del PUC ...................................................................................................................... 56

Tabla 8 Gastos del PUC ...................................................................................................................... 56

Tabla 9 Resumen de la Inversión Necesaria ...................................................................................... 63

Tabla 10 Accionistas .......................................................................................................................... 63

Tabla 11 Comparativo de escenarios ................................................................................................ 73

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1. DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL NEGOCIO

1-1 La idea

Creación de una empresa para la fabricación, comercialización y exportación de suplementos alimenticios en cápsulas. Los productos serán fabricados a partir de polvos naturales de plantas endémicas de América del Sur. Los suplementos que se mencionan anteriormente tienen propiedades terapéuticas. Las plantas seleccionadas para la comercialización se utilizan tradicionalmente en diferentes países de América Latina y en particular en el Amazonas para tratar y prevenir diferentes problemas de salud.

Dentro de las propuestas de valor que se proponen al cliente encontramos la utilización de ingredientes naturales para tratar y prevenir problemas de salud tan serios como el colesterol alto o el mal funcionamiento del hígado (inflamación y cirrosis). Se busca además, generar en el consumidor hábitos de cuidado de la salud brindándole una opción novedosa con una calidad intrínseca, de estima y de uso altas resultado del cumplimiento de normas y estándares de producción exigentes.

¿Por qué este negocio sería exitoso?

De acuerdo con la WORLD HEALTH ORGANIZATION (WHO) Organización Mundial de la Salud (en la nota descriptiva Número 134 de diciembre de 20081), la medicina herbaria es una de las más lucrativas formas de medicina tradicional ya que genera miles de millones de ingresos. Se indica también en este comunicado el alto uso de la medicina tradicional en países africanos y asiáticos y como en muchos países desarrollados entre el 70 y el 80% de la población ha recurrido alguna vez a medicinas alternativas o complementarias. Se menciona además que diferentes países se han dado cuenta del aumento del uso de este tipo de tratamientos y han incorporado en sus legislaciones apartados especiales para la definición y regulación de estos tratamientos.

En el documento de la WHO2-Traditional Medicine Strategy (un estudio que se realizó entre 2002 y el 2005 al respecto de las medicinas tradicionales), se reporta como el uso de la medicina tradicional viene presentando un crecimiento a partir de la década de 1990 y la prevalencia en países en vía de desarrollo debido principalmente al fácil acceso que se tiene de estos tratamientos.

1 Página de la organización mundial de la salud consultada el 1 de septiembre de 2012

http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs134/es/ 2 Documento consultado el 1 de septiembre de 2012 de la página:

http://www.who.int/medicines/publications/traditionalpolicy/en/

7

De modo que la oportunidad es clara: llevar a un nuevo mercado un producto que funciona pero que no ha sido completamente explotado por grandes compañías farmacéuticas aprovechando el carácter único que poseen las plantas seleccionadas y el uso extensivo que tienen en poblaciones no urbanas.

¿Qué necesidad específica satisface este negocio?

De acuerdo a los informes antes mencionados, existe evidencia del aumento gradual del número de consumidores que recurren a tratamientos alternativos para mejorar o prevenir problemas de salud. La idea es poder suplir esta demanda creciente pero con productos a los que los clientes no tienen acceso en este momento.

Los clientes canadienses desconocen las propiedades de muchas plantas simplemente porque en su lugar de origen no existen, por lo cual se les está brindando la oportunidad de mejorar su salud sin acudir al uso de medicamentos químicamente complejos, muchos de los cuales tienen efectos secundarios (generalmente nocivos) sobre la salud.

1-2 Líneas de Productos

Los productos se seleccionaron para tratar diferentes problemas de salud. Los ingredientes activos son los extractos de plantas que en la actualidad y desde hace mucho tiempo se vienen utilizando en países latinoamericanos.

Se espera lanzar al mercado 6 productos cada uno de los cuales está enfocado al mejoramiento de un aspecto de salud.

A medida que la empresa obtenga un mejor conocimiento de sus consumidores en el país donde se van a ofrecer los productos, se estudiará la posibilidad de ampliar o reducir la oferta inicial para de esta forma dar una mejor respuesta a las expectativas de los clientes.

En las siguientes páginas se encuentra la descripción de cada uno de los productos. Se describe la planta de donde se obtiene el extracto, el uso sugerido, el beneficio sobre la salud, los componentes de cada uno de los productos y en qué presentación se lanzarán al mercado.

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BOLDO (AFECCIONES DEL HÍGADO)

DESCRIPCIÓN

Fórmula para prevenir y tratar problemas del hígado.

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Composición:

250mg del Extracto.

20gr Malto dextrosa.

Nombre científico: Peumus Boldus.

USOS: Esta planta es originaria de América del Sur

es comúnmente utilizada en Chile, Argentina y

Perú para tratar afecciones del hígado.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 2gr/Día.

EMBAUBA (AFECCIONES PULMONARES)

DESCRIPCIÓN

Fórmula para prevenir y tratar problemas pulmonares


Composición:

250mg del Extracto.


Nombre científico: Cecropia Peltata

USOS: Esta planta es utilizada en Cuba para tratar

problemas respiratorios como el asma y la tos crónica

POSOLOGÍA


9

MACA (PROPORCIONA ENERGÍA Y VITALIDAD)

DESCRIPCIÓN

Recomendada para personas que requieren energía debido a los diversos nutrientes presentes en la planta.


Composición:

250mg del Extracto.


Nombre científico: Lepidium Meyenii

USOS: La Maca es utilizada en Perú como un vigorizante

natural.

POSOLOGÍA


AJO (CONTROLA EL COLESTEROL)

DESCRIPCIÓN

Se ha utilizado esta planta para tratar problemas relacionados con la circulación.


Composición:

250mg del Extracto.


Nombre científico: Allium Sativum

USOS: Además de tener acciones antibióticas, antivirales y anti hongos; se ha demostrado su acción para reducir la presión arterial y los niveles de colesterol.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 0.3-1.2gr/Día.

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CAIGUA (ANTIOXIDANTE DIABETES)

DESCRIPCIÓN

Utilizada para tratar la diabetes y como antioxidante natural.


Composición:

250mg del Extracto.


Nombre científico: Cyclanthera Pedata

Esta planta está distribuida entre México y Bolivia.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de 1-2gr/Día.

CHUCHUASI (PRESIÓN ARTERIAL)

DESCRIPCIÓN

Destinada al tratamiento de artritis.


Composición:

250mg del Extracto.


Nombre científico: Maytenus Krukovii

En varios países de Latinoamérica es utilizada como analgésico y para tratamiento de artritis.

POSOLOGÍA


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Envases

Tomando como ejemplo las presentaciones de productos similares en el mercado se pudo determinar cómo serían los envases de los productos.

Los frascos tendrán un diámetro en su base de 5,5cm, una altura de 8,5cm y un diámetro de la tapa de 4,5cm.

Con esas medidas se obtiene un volumen de:

𝑉 = 𝜋 ∗ 𝑟2 ∗ 𝑕 = 𝜋 ∗ 2,25𝑐𝑚 2 ∗ 6,5𝑐𝑚

𝑉 = 103,37 𝑐𝑚3

Etiquetas

En cuanto a las etiquetas, se seguirá la reglamentación vigente que utiliza Health Canada y que puede ser consultada en el documento en línea de este organismo3. Entre otras cosas se menciona en ese documento la claridad y transparencia en la promoción del producto de manera que el consumidor consiga ser lo más informado posible acerca del producto, sus componentes y sus usos.

3 La reglamentación puede ser consultada en el sitio: http://www.hc-sc.gc.ca/dhp-

mps/prodnatur/about-apropos/index-eng.php

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Tabletas

Las tabletas tendrán las siguientes dimensiones:

𝑉 = 𝜋 ∗ 𝑟2 ∗ 𝑕 = 𝜋 ∗ 0.8𝑐𝑚 2 ∗ 0.55𝑐𝑚

𝑉 = 1,101 𝑐𝑚3

Como cada frasco tendrá 60 tabletas, el volumen

total por frasco correspondiente a las tabletas será

de: 66.06 cm3.

Consideraciones Adicionales

A corto plazo se desea conseguir el certificado de Buenas Prácticas de Manufactura que se obtiene en el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos (INVIMA) de esta manera se asegura la alta calidad que la empresa quiere proponer a sus clientes. En la actualidad la obtención de dicha certificación está sujeta a todas la reglamentaciones tanto procedimentales como documentales del INVIMA con costos de $10’106.150 por las visitas de certificación y de $ 264.460 por la expedición del certificado.

En el largo plazo se espera aumentar la oferta de productos dados los potenciales de crecimiento que esta industria representa. De la misma manera, en caso de obtener ganancias que así lo justifiquen, se evaluará la posibilidad de integrar a la fabricación de los suplementos el cultivo de las plantas para de esta manera no depender de proveedores, realizando una integración vertical de la cadena de suministro.

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1-3 Objetivos

Objetivos Generales.

Desarrollar un plan de negocio que permita lograr dar luz a una nueva empresa que ayude a desarrollar la industria manufacturera del país.

Justificar de la forma más clara y coherente, por qué la empresa que se quiere constituir será exitosa a través de cifras contundentes.

Colaborar con el desarrollo de una industria colombiana aprovechando los beneficios de los tratados de libre comercio.

Explorar las posibilidades de creación de empresa a la luz de las ventajas e incentivos propuestos por el gobierno nacional.

Objetivos Específicos.

Poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la formación como Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes.

Evaluar la factibilidad del plan de negocio propuesto.

Desarrollar una metodología de investigación que permita en un futuro realizar otros planes de negocio exitosos.

Identificar fortalezas y debilidades para el mejor aprovechamiento de las oportunidades que el mercado presenta.

A partir de todos los análisis financieros justificar la viabilidad y oportunidad del negocio propuesto.

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2. ESTUDIO DE MERCADO

Investigación Documental y de Campo

2-1 Análisis del entorno y selección del mercado objetivo

El estudio de Mercado se realizó siguiendo varias etapas. En primer lugar, se realizó una investigación documental para medir la viabilidad de este tipo de negocio de acuerdo a las cifras actuales que manejan diferentes agencias y a las proyecciones justificadas a partir de la evolución de la demanda. En segundo lugar, se realizó una encuesta a consumidores canadienses a través de una página de internet en línea (SurveyMonkey); el objetivo de la encuesta era determinar, entre otros aspectos, los diferentes perfiles de los consumidores y su respuesta al producto propuesto. Finalmente se calcularon las cantidades aproximadas de demanda que puede enfrentar la empresa teniendo como base las informaciones de las dos primeras etapas.

La empresa tendrá como mercado principal la población de Canadá aprovechando los potenciales del tratado de libre comercio que entró en vigencia a partir del año 2011. Para este país se desean focalizar los esfuerzos comerciales hacia las dos principales regiones evitando de esta manera entrar en costos excesivos que se derivarían si se pretendiese abarcar toda la superficie del país.

El primer paso consistió en una investigación para determinar el perfil de este mercado. El resultado de esta investigación se resume en las siguientes páginas de este documento.

Perfil del País

Canadá es en la actualidad la decimoprimera economía mundial. De acuerdo a las estadísticas de CIA factbook4, el producto interno bruto (PIB) de esta economía fue para el 2011 de $1.418 trillones de dólares, con una población total aproximada de 34’300.083 personas. Esto hace que su PIB per cápita se ubique en aproximadamente US$41.100 al año. De las diez regiones en que se divide el país dos de ellas concentran cerca del 60% de su población; Ontario (12’851.821) y Quebec (7’903.000), es decir un mercado potencial de 20’754.821 personas. La

4 https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ca.html página consultada el 5 de

septiembre de 2012.

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ca.html

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exportación de los productos estará focalizada en estas dos regiones en particular las ciudades de Toronto, Ottawa, Montreal y Quebec.

La CONSUMER HEALTH PRODUCTS CANADA (CHP) es la asociación que representa a los fabricantes, comercializadores y distribuidores de productos para la salud de los consumidores de Canadá5 los cuales incluyen los medicamentos que no necesitan prescripción, medicamentos de venta libre y productos naturales para la salud. De acuerdo a esta asociación, el mercado de productos para la salud en Canadá reporta ventas para el 2011 por valor de $4.7 Billones de dólares canadienses. Esta impresionante cifra demuestra por sí sola, el gigantesco potencial al que se enfrenta la empresa. Lo más interesante de esto es que no se trata de ventas estimadas sino de cifras reales lo cual reafirma la gran oportunidad que representa el sector de la salud en este país.

HEALTH CANADA es el departamento federal canadiense responsable de ayudar a mantener y mejorar la salud de los canadienses. Ésta institución gubernamental controla y expide las legislaciones y regulaciones para productos que tengan que ver con el cuidado de la salud. En este departamento se encuentra una división llamada NATURAL HEALTH PRODUCTS DIRECTORAE la cual es la autoridad que regula los productos para la salud de origen natural que se comercializan en Canadá. Dentro de sus funciones se encuentra velar por el bienestar de sus habitantes de modo que los productos propuestos sean seguros eficientes y de alta calidad, respetando la diversidad cultural y filosófica6.

En el año 2010 la empresa de marketing IPSOS REID elaboró una encuesta para el departamento federal HEALTH CANADA y su división sobre Productos Naturales para la Salud. Los resultados de dicha encuesta fueron publicados en 2011 y puesta a disposición del público a través de su sitio internet. Dicha encuesta motivó aún más el desarrollo del presente plan de negocio debido a los importantes resultados que se encontraron. La empresa que realizó el trabajo es una de las empresas líderes a nivel mundial en investigaciones de mercado, con presencia en varios países y con una gran trayectoria. El hecho de que la encuesta fuera encargada por el departamento federal de salud canadiense indica el interés que existe por los productos de origen natural. En las siguientes páginas se muestran y comentan algunos de los resultados que permiten justificar el potencial que representa el mercado canadiense.

Dentro de los resultados que reporta el estudio antes citado, se menciona que tres de cada cuatro canadienses usan productos naturales para la salud es decir cerca de un 75% de los habitantes y de ese porcentaje, un tercio los consume todos los días. Esto nos indica que existe una regularidad en el consumo de suplementos naturales en beneficio de la salud.

5 http://www.chpcanada.ca/index.cfm?fuseaction=main.dspWelcome página consultada el 5 de

septiembre de 2012. 6 http://www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/branch-dirgen/hpfb-dgpsa/nhpd-dpsn/index-eng.php página

consultada el 8 de septiembre de 2012

http://www.chpcanada.ca/index.cfm?fuseaction=main.dspWelcome

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En cuanto a la percepción que tienen los canadienses sobre los productos naturales y las razones por las cuales los usan, se observaron los siguientes resultados:

A los encuestados se les preguntó sobre: “Razones para el uso de productos naturales para la salud”

Ilustración 1 Resultado Sección 7.2.4 informe IPSOS REID

Se evidencia de esta manera que los productos de origen natural son buscados por los consumidores para mantener y promover la salud, para prevenir enfermedades, porque son mejores que los productos químicos o drogas y además son buscados por personas que se preocupan por su salud. En todos estos aspectos las respuestas fueron positivas o muy positivas representando para cada uno de ellos una aceptación de más del 70%.

Otra pregunta de interés que se encontró en este estudio es sobre qué tan preocupados se encuentran los consumidores por los beneficios que les puedan brindar a su salud los suplementos. De acuerdo a las respuestas se puede concluir que existe un gran interés por parte de los encuestados del uso de productos naturales por sus efectos benéficos.

Cuando se cuestionó sobre: “Usos y efectos benéficos de productos naturales para la salud”, se reportan los siguientes resultados.

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Los resultados de esta pregunta también muestran un uso de suplementos naturales por las propiedades benéficas que ellos tienen. Se aprecia una aceptación de esta percepción de más de 70%.

A lo largo de este plan de negocio, se seguirán reportando más respuestas de la encuesta IPSOS REID las cuales servirán como justificación para cada uno de los apartados donde se estarán presentando.

Encuesta

Además del estudio mencionado anteriormente, se decidió realizar una encuesta como trabajo de campo, con el fin de verificar de primera mano algunos de los resultados que ya se conocían. Al mismo tiempo, a través de este tipo de estudios, se logra una primera aproximación al cliente para conocerlo poco a poco.

El objetivo principal de llevar a cabo la encuesta es el de alinear los intereses de la empresa con la de sus compradores. Éste objetivo se logra a través de preguntas que toman en cuenta el perfil demográfico de los clientes, la cantidad de dinero que gastan en el consumo de los productos propuestos, qué tan interesados estarían en el producto, el precio que están dispuestos a pagar entre otras cosas.

Para la realización de la encuesta, se creó una cuenta en el sitio web Surveymonkey.com y se elaboró el cuestionario en línea. El sitio crea un link hacia el formulario y permite el almacenamiento de los resultados para su análisis. La ventaja de este medio es que es posible llegar a un gran número de personas sin

18

la necesidad de incurrir en los altísimos costos que generaría la realización en persona de este tipo de estudios.

Debido a que en Canadá se manejan el inglés y el francés como idiomas oficiales se tomó la precaución de hacer los cuestionarios en ambos idiomas, más aún cuando se conoce que la región de Quebec es francófona casi en su totalidad.

Tamaño de la muestra

Existen diferentes maneras de calcular el número de encuestas a realizar. Para este trabajo, el tamaño de la muestra (n) se calculó de dos maneras distintas:

1. Fórmula General.

𝑛 =𝑁 ∗ 𝜎2 ∗ 𝑍2

𝑁 − 1 ∗ 𝑒2 + 𝜎2𝑍2

Esta fórmula se utiliza cuando se tiene información general del universo de encuestados. N representa el tamaño de la población (para este caso corresponde a los habitantes de las regiones de Ontario y Quebec); σ la desviación estándar de la población (asumida igual a 0,5 si se tiene poca información); e el error permitido

(por lo general entre 0.01 y 0.09) y 𝑍2 el nivel de confianza (se prefieren niveles superiores al 90% de confianza).

𝑛 =(20´754.821) ∗ 0,52 ∗ 1,962

20´754.821 − 1 ∗ 0.082 + (0,52 ∗ 1,962)= 150.06 ≈ 150

2. Fórmula con información sobre la población

𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑁 − 1 ∗ 𝑒2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

N, Z y e representan lo mismo que en la fórmula general. La diferencia en esta ocasión son los valores de p y q. P representa la proporción de individuos con la característica deseada (para el caso actual representa la proporción de personas que consumen productos naturales para su salud) y q definida como 1-p. Esta fórmula es más acertada para el objetivo de este trabajo ya que se conoce a partir de la investigación documental que la proporción de la población es del 70% y por lo tanto:

𝑛 =(20´754.821) ∗ 1,962 ∗ 0,7 ∗ 0,3

20´754.821 − 1 ∗ 0,082 + 1,962 ∗ 0,7 ∗ 0,3= 126,05 ≈ 126

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Resultados

12%

34%46%

8%

0%

1. ¿Qué edad tiene ?

20-30

30-40

40-50

50-60

60 y más

82%

18%

2. ¿Consume Regularmente Suplementos

Dietarios ?

Si

No

2% 4%3%

25%

34%

32%

3. ¿Desde hace cuánto tiempo consume

Suplementos Dietarios?

Tres Meses

Seis Meses

Un año

Tres años

Cinco años

Hace más de cinco años

20

15%

50%

27%

5%

3%

4. ¿Cuál es el presupuesto que destina a estos productos (En Dólares)?

$ 0-10

$ 10-25

$ 25-50

$ 50-80

$ 80 y más

100%

0%

5. ¿Si existiera un producto a base de plantas y con propiedades benéficas para la

salud lo consumiría ?

SiNo

56%31%

9%

4%

6. ¿En cuál formato prefiere los suplementos dietarios ?

Cápsulas/Tabletas

Cápsulas Blandas

Polvo para disolver

Jarabe/Liquido

21

68%

8%

7%

17%

7. ¿Con qué frecuencia consume usted estos productos ?

Un vez al día

De dos a cinco veces por día

Una vez por semana

De dos a cinco veces por semana

40%

8%

36%

16%

8. ¿Cómo realiza el aprovisionamiento de suplementos dietarios ?

En la farmacia

Por internet

En tiendas especializadas

En supermercados

23%

19%

22%

29%

7%

9. ¿En qué lugar encuentra normalmente información sobre Suplementos Dietarios ?

Internet

Por un amigo

Revistas

Tiendas Especializadas

Publicidad en la televisión

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Ficha Técnica

FICHA TÉCNICA

Medio de Investigación Encuesta en línea

No. de Preguntas 10

Tamaño de la población 20´754.821

Tamaño de la Muestra 126 - 150

No. Encuestas Realizadas 137

Desviación 0.5

p ; q=1-p 0,7 ; 0,3

Z 1,96

Error 0,08

11%

9%

24%

19%

28%

9%

10. ¿Por cuál(es) productos de la siguiente lista estaría usted interesado? (Seleccione

una o varias respuestas)

Un producto para tratar el hígado

Un producto pata tratar/prevenir problemas de pulmones

Un producto que brinda energía / vitalidad

Un producto para normalizar el colesterol / la circulación

Un producto Antioxidante- Diabetes

Un producto para tratar Artritis

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2-2 Análisis del Producto

Oferta

Para analizar la oferta se tuvieron en cuenta varios factores.

1. El mercado canadiense es altamente competitivo. Esto se desprende del hecho de que en él concurren tanto productores locales como importadores extranjeros.

2. Al ser un mercado competitivo, en principio, no se puede imponer un precio sino más bien se acoge la estrategia de seguidor de precios (la empresa en ese sentido deberá ser Precio Aceptante).

3. Se analizó la situación de los competidores nacionales en el mismo segmento y que ya están accediendo a mercados internacionales. Al hacer esto se consigue ver y comparar las ventas en el exterior de los competidores nacionales y de esta manera evaluar nosotros mismos nuestras oportunidades.

4. Se investigaron los precios que ya se están manejando en el mercado objetivo para decidir cuál sería el precio al que se pueden ofrecer nuestros productos en la plaza escogida.

Para llevar a cabo el análisis de la oferta primero se evaluó la competencia local y después se evaluó la competencia directa que ya está presente en el mercado al que se pretende incursionar.

La Competencia Nacional

Para conocer la posición arancelaria de los productos que se van a exportar se consultó la base de datos de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). Se encontró que el código de nomenclatura del sistema armonizado es el: 2106.90.71.00 7, el cual corresponde a “Preparaciones alimenticias diversas no contempladas en otra parte, complementos y suplementos alimenticios, que contengan como ingrediente principal uno o más extractos vegetales, partes de plantas, semillas o frutos, incluidas mezclas entre sí”.

Para evaluar la competencia directa (productores nacionales que ya están realizando exportaciones) se consultó en Proexport la base de datos bacexcp. En esta base de datos del Ministerio de Comercio, es posible consultar tanto las importaciones, como las exportaciones de los productos colombianos conociendo la posición arancelaria. 7 https://muisca.dian.gov.co/WebArancel/DefPerfilMercancia.faces consultado el 20 de septiembre de

2012.

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En el 2011 las exportaciones totales en valor libre a bordo (FOB por sus siglas en Inglés) fueron de $US 942.359,19 es decir, casi un millón de dólares. Lo interesante de esta cifra es que éste valor está concentrado en las exportaciones de solamente cuatro empresas, y que se muestran en el siguiente cuadro.

Tabla 1 Competidores Nacionales

Empresa Valor FOB en US Dólares Destino

Manitoba Ltda. $ 19.827,00 Ecuador, Panamá

PROCAPS S.A. $ 841.518,41 Estados Unidos, Brasil, Chile, Perú, Canadá

Laboratorios FUNAT $ 13.728,67 Estados Unidos

ZAMBON Colombia $ 58.614,77 Perú

De estas empresas únicamente Procaps S.A. reporta exportaciones a Canadá, por lo tanto es el único competidor directo en el 2011. Procaps S.A. produce y comercializa especialidades farmacéuticas propias o para laboratorios privados8. Después de revisar la página de esta empresa, no se encontraron productos similares que pudieran ser competencia de los productos que se van a lanzar al mercado, ya que la especialidad de ellos es la fabricación de vitaminas.

Se concluye entonces, que aunque existen otros participantes no hay presencia de una competencia directa por dos motivos: primero, el mayor competidor (Procaps S.A.) atiende un segmento diferente de mercado (vitaminas); y segundo, los tres competidores restantes no han penetrado aún el mercado canadiense.

La Competencia Canadiense

Además de observar la competencia local, también se analizó la situación actual de los productos en el mercado objetivo. Los competidores en Canadá se estudiaron a partir de los precios que ellos fijaron para productos similares a los que propone la empresa. Para llevar a cabo este análisis se consultaron los sitios web canadienses especializados en la comercialización de suplementos alimenticios (las páginas están en sección de bibliografía.).

8 http://www.procapslaboratorios.com/ página consultada el 20 de septiembre de 2012.

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Después de realizar éste ejercicio, se pudo comprobar que en Canadá existe una oferta muy variada de productos para el cuidado de la salud. Dentro de esta oferta encontramos, como era de esperar, productos que pueden hacer competencia directa a la empresa. Sin embargo, esto sirvió de guía para tener una idea sobre la presentación del producto, su precio y conocer algunos de los competidores.

Debido a que existe una gran variedad de presentaciones disponibles, se fijó un estándar de búsqueda para poder llevar a cabo una comparación lo más homogénea posible. Los productos debían ser benéficos para la salud, de origen natural (no incluye vitaminas) y en una presentación de 60 cápsulas, debido a que es la presentación más común para éste tipo de suplementos. En la tabla 2 se presenta un resumen de los resultados encontrados.

Tabla 2 Competidores Canadienses

MARCA PRESENTACION Rango de precios( $CAD)

Herbal Select 60 Cápsulas 6.00 -17.00

Swiss Natural 60 Cápsulas 8.79 -19.39

Nature`s Harmony 60 Cápsulas 8.59 -30.19

Webber Naturals 60 Cápsulas 9.49 -27.59

Quest 60 Cápsulas 11.39 -27.99

Jamienson 60 Cápsulas 9.99 -21.49

Como se puede observar, los precios varían mucho de una marca a la otra e incluso, dentro de la misma marca. Lo más importante de la tabla de precios de la competencia es la estimación de los rangos de precios. La media del rango bajo es $CAN 9.04 y la media del rango alto es $CAN 23.94.

Se debe mencionar que se hace referencia a los precios que ya se manejan a través del canal, es decir, los percibidos por los clientes finales. Esta información es relevante ya que el precio que se va a fijar debe tomar en cuenta esta variable (el precio para el canal difiere del precio que percibe el consumidor). Como la empresa en principio operará a través de proveedores que ya están en Canadá, se debe reservar un porcentaje para los proveedores (entre el 20 y 30%), para determinar el precio que la empresa puede manejar para su producción. Con éstas consideraciones, se obtiene el rango de precios al cual la firma puede ofrecer sus productos.

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Tabla 3 Estimación de rango de precios para los productos

PRECIO en $CAD

Rango Inf. Rango Sup.

Promedio de Mercado $ 9,04 $ 23,94

Proveedor con 20% $ 7,23 $ 19,15

Proveedor con 30% $ 6,33 $ 16,76

Se concluye finalmente que, la firma puede manejar un precio entre 14 y 16 $CAD, es decir, $CAD 15. Éste precio corresponde al rango medio alto cuando se compara con los competidores. Situarse en dicho rango es conveniente por varias razones. Por un lado, si se fija un precio demasiado bajo para tratar de ganar participación en el mercado, se puede llegar a incurrir en pérdidas si las condiciones económicas cambian, como por ejemplo una variación en la tasa de cambio. Por otro lado, un precio moderado con un buen producto refleja de una u otra manera, el compromiso de calidad de la empresa. Considerando además, que si se entra al mercado con un precio demasiado bajo, será imposible incrementarlo conforme pasa el tiempo, sin sacrificar clientes.

2-3 Plaza

En un apartado anterior, se mencionó que en las regiones más pobladas de Canadá (Ontario y Quebec) se comercializarán los productos.

No se ha contemplado por el momento tener locales propios en estas plazas, debido a los altos costos que esto implica. Esta posibilidad no se descarta para un futuro, pero primero se deben posicionar muy bien la imagen y la marca de la empresa. Es por esta razón que, la comercialización se realizará en un principio a través de importadores canadienses. Estos grandes distribuidores serán los socios clave de la compañía en el exterior.

Para encontrar a los socios antes mencionados (importadores en Canadá), se consultó una base de datos de importadores en el Centro de Información y Asesoría (ZEIKY) de Proexport. La base de datos permite realizar una búsqueda por área de interés, continente y sector del cual se quieren encontrar tanto importadores como exportadores. Llevando a cabo éste procedimiento, se lograron identificar los siguientes socios en cada ciudad.

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Tabla 4 Algunos importadores de suplementos dietarios por región

ONTARIO QUEBEC

Martins Health-Wise Inc.

Maso Importing.

The Basildon Group.

William M. Dunne & Assoc.

T.F.B. & Associates Ltd.

Shiloh Worldwide Trading.

Marka International Inc.

Neolab Inc.

Future International Group.

Carter Horner Ltd.

Canaimex.

Mansfield Medical Dist. Ltd.

Además de identificar los canales, también se contempla para ellos márgenes de entre el 20 y 30% sobre el precio del producto, tal y como se mencionó en la sección de la determinación del precio.

Fletes

Para llegar a los distribuidores, existen dos opciones para el envío de mercancía:

Los envíos aéreos. Son ventajosos por la inmediatez que brindan para la disponibilidad, ya que un cargamento puede ser enviado en un mismo día y las demoras se limitan a los trámites aduaneros, tanto al momento de realizar el envío como al momento de recibirlo. A pesar de estas bondades, estos transportes también acarrean los costos más elevados (cerca de $900 dólares), de acuerdo a una cotización hecha a través de la compañía Anker logística y que se encuentra disponible en los anexos.

Los envíos marítimos. Son comparativamente mucho más demorados, ya que además de los trámites y esperas en aduanas, muchos de estos envíos no siguen una ruta directa sino que hacen paradas en varios puertos antes de llegar a su destinación final. A pesar del tiempo que conlleva el envío marítimo, éste medio es el que representa una mejor relación costo beneficio (un envío hasta el cliente tiene un valor cercano a los $400 dólares). Tomando en cuenta que el producto no es perecedero y que, a través de éste medio se pueden realizar ahorros significativos, la empresa hará uso de los envíos marítimos en consolidado. En los anexos se muestran las rutas con las frecuencias y los tiempos por trayecto.

Cada caja tiene dimensiones de 60cm x 30cm x 27cm y un peso de 22.5Kg. Para la cotización se consideró un envío normal de 1000 frascos en ocho cajas obteniendo de ésta manera un volumen combinado de 388.800 cm3 y un peso estimado de 180kg (envío por contenedor consolidado).

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2-4 Promoción

Para la selección de los canales de promoción se tomó en cuenta el resultado de una de las preguntas del estudio encargado por HEALTH CANADA y realizado por IPSOS REID.

La pregunta 19 del cuestionario se puede leer: “En una escala de cero a diez, donde cero es el menos preferido y diez el más preferido, ¿cómo preferiría cada una de las siguientes opciones como medio de recibir información acerca de productos naturales para la salud?”

La respuesta a esta pregunta se presentaba en dos partes. En la ilustración 3 se mencionan los medios preferidos y en la ilustración 4 los menos preferidos.

Ilustración 3 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID

Se puede observar en estos resultados que, las personas prefieren sobre todo obtener información en las tiendas de productos naturales y a través de los instructivos e informaciones de los productores. Éste resultado sirve de guía para la estrategia que debe tomar la empresa.

Como en principio no se dispondrá de tiendas propias en Canadá, la comunicación más rápida con el cliente será a través de la página web de la empresa, ya que los consumidores privilegian el contacto con el productor. Se encargará, para tal fin, el diseño de una página web en tres idiomas (Español, Inglés y Francés) que pueda

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proporcionar la mayor información disponible a los consumidores sobre la empresa, los productos y los beneficios de los productos.

Durante la etapa de lanzamiento cada producto vendido estará acompañado de un pequeño catálogo de aproximadamente doce páginas que contenga la descripción detallada de los productos que la empresa ofrece y de sus beneficios. La idea es que el consumidor conozca los productos y se familiarice con ellos lo más pronto posible, para que pueda hablar de ellos a sus familiares y amigos, el cual es otro de los canales preferidos por los consumidores canadienses.

La etapa de lanzamiento tendrá una duración aproximada de tres meses. A partir de ese momento y para el mantenimiento de la recordación de marca, el catálogo será remplazado por un folleto de tres o cuatro hojas que contenga la descripción de los productos de manera reducida.

Se observa además que, los clientes prefieren las publicaciones en revistas y en el periódico. Regularmente, se realizará publicidad a través de estos medios, destinando un presupuesto fijo de $CAN 1.500.

Además de estos medios, se investigó en expodatabase.com9 (una base de datos de ferias alrededor del mundo), los eventos y productos relacionados con la salud. Se encontraron dos ferias que pueden ser de gran interés:

CANADIAN HEALTH FOOD ASSOCIATION EXHIBITION AND CONFERENCE. Es una feria que se celebra a principios de año en Montreal.

HEALTH-ACHIEVE, HEALTH CARE CONFERENCE AND TRADE SHOW. Se desarrolla en Toronto a finales de año. El costo para un stand en esta feria este año es de $CAN 3.375 aproximadamente $6’200.000 pesos.

El presupuesto combinado para el lanzamiento y la página web es de $18’000.000 de pesos.

Para el mantenimiento de la publicidad, se destinará un presupuesto anual de $5’000.000 de pesos.

Además de estos medios, también se buscarán espacios en las ruedas empresariales que organiza Proexport.

La idea de las políticas de publicidad que se adoptan, es la de lograr posicionar a

la empresa NaturalBenef y a la marca Natuben, como una firma con

productos innovadores y de buena calidad.

En la ilustración 4 se presentan los medios que menos prefieren los consumidores. Dentro de éste grupo se encuentran: los anuncios en la televisión, la radio y las

9 Página consultada el 10 de septiembre de 2012.

30

redes sociales. Por lo tanto, no se utilizarán estos medios para promocionar los productos.

Ilustración 4 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID

Marca

En una sección posterior se explicarán en detalle los pasos necesarios para la creación de la empresa. Sin embargo, en este momento se presenta y explica el nombre, la marca y el logo.

Nombre de la Empresa: NaturalBenef. El nombre fue escogido con el fin

de que el consumidor asocie los objetivos (comercialización de productos naturales) de la empresa con sus productos. Se consultó en la Superintendencia de Sociedades y se encontró que no existe una empresa registrada bajo éste nombre, por lo tanto se encuentra disponible.

Marca: Natuben. La marca fue elegida corta, con fin de que sea de muy fácil recordación. Representa las palabras Natural y Beneficios. lo cual sugiere con claridad y de una forma directa el mensaje de salud que desea manejar la empresa. Se tomó en cuenta que es un mercado angloparlante (Natural Benefits) y francoparlante (Naturel et Bénéfique), de modo que la marca se puede ajustar a los dos idiomas.

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Logo:

El logo consiste en la imagen de una planta seguida de la palabra natuben (la marca en minúsculas) y estos dos enmarcados dentro de un cuadro de color verde con fondo blanco. Debido a que los frascos son blancos, el logo da un aspecto minimalista, limpio y moderno. El logo fue concebido por la diseñadora gráfica Juliana García Prieto, quien cuenta con una experiencia de más de 5 años en manejos de marca y desarrollos visuales.

2-5 Análisis de la Demanda

Para el análisis de la demanda se tuvo en cuenta nuevamente el informe de IPSOS REID. Debido a que en este informe están incluidos comparativamente los resultados de la encuesta realizada en 2005 y en 2010, se puede ver la evolución que ha tenido la demanda de productos naturales para la salud.

En el informe se menciona que el consumo se ha mantenido estable en aproximadamente el 70% de la población. Estos resultados pueden ser inferidos de los resultados de la pregunta “¿Alguna vez ha usado productos naturales?”, de modo que se puede concluir que la demanda ha permanecido estable.


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Esta cifra concuerda con el porcentaje reportado por la CONSUMER HEALTH PRODUCTS CANADA en su página de internet.

Al utilizar estas estadísticas con las ventas reportadas por la CONSUMER HEALTH CANADA $CAN 4.7 billones, se puede calcular el consumo aproximado per cápita.

𝐶𝑝𝑒𝑟𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎 =𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑛𝑎𝑑á ∗ 0.7=

4.700´000.000

34´300.083 ∗ 0.7= 195,75 $𝐶𝐴𝑁

Población

Otra variable que se estudió fue el crecimiento poblacional. Éste es importante

debido a que, permite conocer la evolución que tendrá la demanda en términos del

número de personas que consumen los productos ofrecidos.

Ilustración 6. Evolución de la población canadiense10

Se puede observar en la gráfica que, la población canadiense tuvo un gran

crecimiento demográfico hasta el año de 2001. En la década del 2000, el

crecimiento ha sido moderado pero con tendencia creciente. Ésta situación

representa buenas noticias ya que nos demuestra que, el número de clientes

aumenta con el transcurso del tiempo.

10

Fuentes: Statistics Canada. Historical statistics, estimated population and immigrant arrivals, annual

(CANSIM Table 075-0001). Ottawa: Statistics Canada, 2010; and Statistics Canada. Estimates of population, by age group and sex for July 1, Canada, provinces and territories, annual (CANSIM Table 051-0001). Ottawa: Statistics Canada, 2011. Y página http://www4.hrsdc.gc.ca/[email protected]?iid=35 consultadas durante el mes de septiembre de 2012.

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Producto Interno Bruto

El producto interno bruto representa la totalidad de los bienes y servicios

producidos por una país en un periodo de tiempo determinado. Es importante

debido a que demuestra el dinamismo, la riqueza y la capacidad de crear valor

que tiene una economía.

Ilustración 7. Evolución del PIB canadiense11

En la gráfica se pueden apreciar en el eje de abscisas los años desde el 2002

hasta el 2011, en las ordenadas del lado izquierdo el crecimiento del PIB

canadiense medido como variación anual porcentual y en las ordenadas de la

derecha el valor del PIB anual medido en millares de dólares del 2002. En casi

toda la década se observa un crecimiento positivo, excepto para el año 2009

cuando el PIB se contrajo, debido a la crisis financiera que afectó de manera

particular a las economías desarrolladas.

A pesar de la disminución momentánea del PIB, éste se recuperó en el 2010 y

para el 2011 siguió en aumento. Lo que se debe rescatar de éste indicador es la

tendencia creciente que ha tenido durante la década. El PIB es importante ya que

en general, si una economía es más rica, también lo son sus habitantes (debido al

efecto distributivo, PIB per cápita) y por lo tanto, ellos pueden mejorar su

consumo, es decir, tienen la capacidad de seguir comprando bienes. Al observar

esa tendencia, se evidencia el dinamismo de la economía canadiense y la

oportunidad que representa para la empresa contar con clientes que, incrementan

su nivel de ingresos a medida que transcurre el tiempo.

11 Fuente: Industrie Canada, http://www.ic.gc.ca/eic/site/cis-sic.nsf/fra/h_00013.html imagen tomada

de la página el 12 de octubre de 2012.

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Balanza Comercial

Ilustración 8 Balanza comercial Canadiense12

La balanza comercial resulta de restarle a las exportaciones totales de un país, las

importaciones totales en un periodo determinado. Es una medida de los

intercambios con otros países. Si hay intercambios igualitarios la balanza

comercial es cero: lo que se vende al exterior es igual a lo que se compra. Por lo

general se prefiere tener un superávit comercial, es decir, que las ventas al

extranjero superen las compras. Para el caso canadiense, se observa un superávit

hasta el año 2009. Para los años posteriores a la crisis, la ventaja canadiense vía

balanza comercial se redujo haciendo que ésta se encuentre muy cercana a cero.

Esto es evidencia un cambio en el comportamiento que implica una dependencia

cada vez mayor del extranjero. El mercado canadiense está buscando su

aprovisionamiento a través de las compras al exterior sacrificando sus ventas.

Ésta situación, se traduce en oportunidades comerciales para la empresa.

En la misma gráfica, se puede observar la tendencia creciente que han tenido las

importaciones con excepción del año 2009 a causa de la crisis financiera

internacional.

12 Fuente: Industrie Canada. http://www.ic.gc.ca/eic/site/cis-sic.nsf/fra/h_00029.html#it1 imagen

tomada de la página el 12 de octubre de 2012

35

Balanza Comercial Específica: 2106.90

Finalmente, luego de haber analizado el significado de la balanza comercial

general, se procedió a consultar el código armonizado que concierne a nuestros

productos (2106.90.71.00). Esta búsqueda se realizó en la página de INDUSTRY

CANADA, la cual maneja estadísticas de las importaciones y las exportaciones,

seleccionando los criterios en los que uno ese encuentre interesado. Se

obtuvieron los resultados presentados en la ilustración 9.

Ilustración 9 Reporte de la balanza comercial canadiense para el código armonizado 210690

La imagen muestra el reporte para la búsqueda con los siguientes criterios:

Balanza comercial (Exportaciones - Importaciones) para el producto con código

armonizado que inicia en (SH210690 no permite ir más al detalle de los dígitos

faltantes), teniendo como país de origen Canadá (exportador) y con destino al

resto al resto de países del mundo. Como se puede observar en el reporte

generado, Canadá ha sido un país importador de éstas mercancías ya que, la

balanza comercial ha sido negativa en los últimos años. Éste resultado aporta

pruebas de las oportunidades para exportar los productos a ese mercado.

En conclusión, se logró comprobar por diferentes vías que, los suplementos

alimentarios tienen una demanda dentro del mercado canadiense.

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3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

3-1 Resultados de la investigación.

La primera aproximación a la cantidad del mercado objetivo que se quiere captar (q0), se realizó de la siguiente manera:

Se calculó la población total de las dos regiones donde se comercializarán los productos, se calculó el porcentaje de personas que demandarán los productos y se seleccionó un porcentaje de ese gran mercado el cual corresponde a la demanda objetivo.

Tabla 5 Mercado Objetivo

REGION POBLACION

Ontario 12´851.821

Quebec 7´903.000

Total 20´754.821

70% 14´528.375

qo = 0,0005 7.264

Esta demanda está en número de personas. Como se puede observar, se está apuntando a menos del 1% del mercado; para ser más preciso, se desea abarcar un 0.05%, es decir, un porcentaje ínfimo pero que se considera realista.

Se sabe que el 32% de estos consumidores ingieren los productos todos los días, de modo que, se va a considerar ese porcentaje para los cálculos de producción.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶á𝑝𝑠𝑢𝑙𝑎𝑠 = 7.2642 ∗ 0.32 ∗ 360 = 836.834

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠 𝑑𝑒 60 =836.834

60= 13.947

De acuerdo a los cálculos, la producción potencial anual sería de 13.947 frascos de 60 cápsulas, es decir, casi 14.000 frascos/año. El resultado es confiable teniendo en cuenta que, se han introducido porcentajes lo más fieles a la realidad posibles. Éste resultado se tendrá en cuenta para el momento de evaluar la producción en una sección posterior.

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3-2 Punto de equilibrio

La segunda aproximación del mercado que se quiere captar se hizo mediante el cálculo del punto de equilibrio. En el punto de equilibrio, se cumple que, las unidades mínimas vendidas alcanzan para cubrir, por lo menos, el total de los costos y los gastos en los que incurre la firma.

Obtención del punto de equilibrio:

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝒙 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝒙 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = ( 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠) + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

Los costos tienen un componente fijo (costos de mano de obra, arriendos, servicios) y un componente variable que corresponde básicamente al de materias primas. En la sección 4-6-1 se puede ver en detalle los costos y los gastos referenciados. Para la determinación del punto de equilibrio se utilizaron las hojas de costos, gastos y la herramienta Solver de la hoja de cálculo de EXCEL. Para los cálculos se tomó una tasa de cambio de $1.800 pesos por cada dólar canadiense. Ésta tasa de cambio es inferior a la que reporta el mercado actualmente pero, se utilizó con el fin de tener un margen de maniobra, ya que los exportadores sufren si baja la tasa de cambio. La utilización de variables y escenarios poco favorables hacen más fiables los resultados obtenidos.

Al correr el Solver se obtuvo que, con la venta de 11.411 frascos al año, se logra llegar al punto de equilibrio. Como ese es el punto mínimo, la cantidad obtenida servirá como punto de partida para evaluar el desempeño del escenario pesimista que podría enfrentar la empresa.

3-3 Definición de escenarios

Debido a que se deben realizar inversiones importantes para la entrada en funcionamiento de la empresa, es necesario evaluar los escenarios a los que se podría enfrentar. Cualquier supuesto sobre el futuro es arriesgado pero debe hacerse para identificar los problemas que posiblemente enfrentaría la empresa y cuál sería el efecto sobre la operación de la misma.

Se identificaron las siguientes variables que podrían impactar severamente la operación de la firma:

Precio de las materias primas. El cambio en el precio de las materias primas estará reflejado en un cambio en el costo de producción. Debido a que la firma no tiene poder de monopolio para fijar precio, tendrá que ser muy cuidadosa al momento de percibir cambios que impacten la estructura de costos de la empresa.

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Tasa de cambio. Al ser una empresa dedicada a la exportación de productos, la tasa de cambio del mercado impactará los ingresos percibidos. Esto puede ser bueno si la tasa aumenta pues se recibirían más dólares canadienses por el mismo producto, o negativa en caso de revaluación del peso. Actualmente, la cotización del dólar canadiense de acuerdo al sitio especializado en divisas www.xe.com, es de $1.827 pesos13.

Inflación. Si la inflación llegara a salirse de control (no ha pasado en los últimos años gracias a las políticas macroeconómicas del Banco de la República), los ingresos de la firma, no alcanzarían para su funcionamiento, pues se enfrentaría a costos elevados, tanto de materias primas como de personal. Por el contrario, si la inflación sigue controlada como hasta el momento, no habría razón para preocuparse.

Desaceleración económica en Canadá. Si la situación económica en el mercado de destino se torna difícil, se impactarían las ventas debido a que los consumidores demandarían menos productos, pues sus ingresos se verían afectados. Sin embargo, como se mencionó en la sección de la demanda, el PIB canadiense ha retornado a su tendencia de crecimiento. Además, es una economía desarrollada y estable por lo tanto, no se esperan cambios bruscos en las políticas macroeconómicas. No se llegaría a la misma conclusión, si la exportación fuera a un mercado en vía de desarrollo, con regímenes políticos dudosos o con inestabilidad en su población.

En el escenario normal, se presenta continuidad a la situación actual de los dos países y de las variables antes mencionadas. No se perciben cambios repentinos ni en la inflación, ni en las políticas macroeconómicas en ninguno de los dos países. Se puede concluir, que en este escenario, las ventas crecerán conforme a los indicadores estudiados (PIB, crecimiento poblacional, etc.).

En el escenario pesimista, algunas o todas de las variables se mueven en sentido contrario al que beneficiaría a la firma y en ese caso las ventas caerían y los costos podrían aumentar. Estos dos efectos, tienen como consecuencia una reducción de los ingresos de la empresa. Éste escenario ya se está tomando en cuenta en el cálculo del punto de equilibro con una tasa de mercado desfavorable y con cantidades mínimas de sobrevivencia.

Para el escenario optimista, algunas o todas las variables mencionadas impactarán positivamente el ejercicio de la empresa, haciendo que sus ingresos aumenten vía disminución de costos o aumento en las ventas por la buena salud de ambas economías. Esta situación se traduce en beneficios para la firma, con crecimientos por encima de los esperados regularmente.

13 Cotización del sitio www.xe.com consultado el día 26 de octubre de 2012.

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3-5 Localización

Debido a que la empresa se va dedicar a la exportación e importación se considera la instalación de la planta de producción en alguna de las zonas francas del país debido a los múltiples beneficios que se derivan de éstas ubicaciones como por ejemplo: la exención del pago del IVA, la tasa del 15% en lugar del 33% para el impuesto a la renta, seguridad jurídica, reducción de gastos de servicios públicos, libertad para repatriar utilidades, beneficios aduaneros como el no pago de la nacionalización de maquinaria ni de materias primas si su uso interviene en procesos de exportación, realización de despachos al exterior sin hacer trámite aduanero mediante documento de exportación, seguridad física a bajo costo, no exigencia de pólizas entre otros 14.

Actualmente existen zonas francas en el país en las siguientes ciudades: Barranquilla (1), Bogotá (1), Cali (1), Cartagena (2), Cúcuta (1), La Tebaida (1), Palmira (1), Santa Marta (1), Sopó (1), Rionegro (1).

Por su ubicación cercana a los puertos de transporte y debido a que los envíos se van a realizar por medio marítimo, las zonas francas de Barranquilla y Cartagena son las que mejor se acomodan para reducir los costos de transporte hasta el lugar de embarque.

Ilustración 10 Localización de la plata de producción

14 http://www.dinero.com/negocios/articulo/las-ventajas-zonas-francas/46933 consultado el día 10 de

septiembre de 2012.

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No sólo se tuvo en cuenta la reducción de costos de transporte, sino que también se tomó en cuenta el precio del metro cuadrado. De acuerdo al portal www.metrocuadrado.com, el precio del metro cuadrado en Cartagena ha aumentado un 7% en los últimos años. En la ciudad de Barranquilla, se puede acceder a arriendos en zonas francas a partir de 8,5 dólares/m2 aproximadamente $15.500 pesos/ m2, muy alejado del rango de precios de arriendo que se manejan en Cartagena y en Bogotá donde de acuerdo al sitio internet mencionado anteriormente, el metro cuadrado para arriendo de zona franca se ubica entre 22.000 y 25.000 pesos.

Debido a que, prácticamente no existen restricciones de acceso a las materias primas ni a la mano de obra en las ciudades estudiadas, se decidió que, el mejor lugar para establecer la planta sería la ciudad de Barranquilla por las razones antes expuestas.

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4. INGENIERIA BÁSICA

4-1 La Empresa a Crear

Se consultaron en la Cámara de Comercio de Bogotá, las diferentes formalidades para la creación de empresa.

La forma jurídica y el número de personas que van a conformar la empresa es determinante para seleccionar la forma de la empresa. Para una empresa individual, se puede hacer la constitución como persona natural, como una empresa unipersonal o como una sociedad por acciones simplificada. Si por el contrario, se constituye la empresa por más de una persona, se puede optar por crear una asociación comercial, una empresa asociativa de trabajo o una sociedad agraria de transformación15.

Después de analizar los aspectos de cada una de las formas jurídicas indicadas anteriormente, se llegó a la conclusión de conformar una Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS). Las ventajas que esta forma ofrece pueden ser consultadas en la resolución No. 1258 del 5 de Diciembre de 2008. Algunas de las características principales son: la responsabilidad se encuentra limitada por los aportes de los socios; cuando se realiza el registro mercantil se convierte en una persona jurídica diferente de sus accionistas; la naturaleza de las SAS en comercial; la parte tributaria está regida por la normatividad de las sociedades anónimas, entre otras características.

Después de seleccionar el tipo de empresa, se debe preparar toda la documentación que sustente la misma. Dentro de los documentos que deben ser presentados se destaca: los certificados de existencia y representación legal de la sociedad, los estatutos de la sociedad, autentificaciones de notario, montos de capital asignados, duración, domicilio, causas de terminación de negocios, representante legal, revisor fiscal, entre otros.

Después de realizar los dos pasos anteriores, se procede a obtener el Registro Único Tributario (RUT), ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN).

Se elabora de esta manera el documento de constitución de la sociedad por minuta de constitución o por escritura pública. Adicionalmente, se deben diligenciar los formularios de formalización (el formulario de registro único empresarial, la carta única empresarial y el formulario de registro con otras entidades).

15 http://www.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=132&conID=4232. Consultado el 12 de Octubre

de 2012.

http://www.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=132&conID=4232

42

El último paso es el registro de matrícula mercantil Cámara de Comercio de Bogotá, trámite cuyo costo depende del rango en el cual se encuentren los activos de la compañía.

Además de lo anterior, se tendrá en cuenta el marco normativo de la ley 1429 del 29 de Diciembre de 2010, que regula la formalización y generación de empleo.

Dado que la empresa se dedicará a la producción de alimentos, el siguiente paso es obtener las licencias, permisos y registros sanitarios. Esto se realiza ante el Instituto Nacional de vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA). El registro correspondiente es el REGISTRO SANITARIO DE SUPLEMENTOS DIETARIOS DE FABRICACION NACIONAL. Para obtener este registro se debe llenar el formulario F02-PM01-RS y entregar los soportes tanto legales, como técnicos del producto16 . Además, se debe realizar el pago de $3`116.850 por el registro de cada producto. La reglamentación para los suplementos dietarios se encentra en los Decretos 272 del 30 de Enero de 2009, 3863 del 2 Octubre de 2008, 4857 del18 Diciembre de 2007, 3249 del 10 de Noviembre de 2006.

De igual manera, se debe realizar una SOLICITUD DE RECONOCIMIENTO E INSCRIPCIÓN COMO SOCIEDAD DE COMERCIALIZACIÓN INTERNACIONAL ante la DIAN, presentando la documentación establecida por la Ley 67 del 28 de Diciembre de 1979, los decretos 093 del 20 de Enero de 2003, 1740 del 03 de Agosto de 1994, 4271 del 23 de Noviembre de 2005, las resoluciones 1894 del 20 de Agosto de 2003, 053 del 10 de Agosto de 2004, el concepto 001 DIAN del 19 de Junio de 2003 y los lineamientos del Estatuto Tributario y del Código Contencioso Administrativo.

En Canadá también existe una reglamentación al respecto. En el documento Product Licensing Guidance Document17, elaborado por la NATURAL HEALTH PRODUCTS DIRECTORAE, se describen los requerimientos para solicitar la licencia que permite ofrecer estos productos. Se deben presentar: el formato de aplicación de licencia, las etiquetas del producto para su estudio, los reportes de evidencia, los reportes de seguridad del producto y un reporte de calidad que incluye las especificaciones del producto terminado.

4-2 Diagramas de Flujo

El negocio contará básicamente con tres áreas para el buen funcionamiento: Área de Producción, Área Comercial y Área Administrativa.

De acuerdo a las tareas que cada área debe realizar se desarrollaron diagramas de flujo para cada una de ellas.

16 http://web.invima.gov.co/portal/faces/index.jsp?id=1171 Consultado el 15 de octubre de 2012. 17 http://www.hc-sc.gc.ca/dhp-mps/prodnatur/legislation/docs/license-licence_guide_tc-tm-eng.php.

Consultado el 25 de Octubre de 2012

43

Área Comercial

AREA COMERCIAL

INICIO*

ELABORAR

ESTUDIO DE

MAERCADO

GENERAR PMV

DE ACUERDO

AL ESTUDIO DE

MERCADO

ENVIAR PMV

AREA DE

PRODUCCION

PMV

CONTACTAR

CLIENTES

PASAR VENTAS AL

AREA

ADMINISTRATIVA

VENTAS

ESTUDIAR Y

EVALUAR

NUEVAS

ESTRATEGIAS

DE MARKETING

VALORIZAR LAS

NUEVAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA DE

MARKETINGENVIAR LA ESTRATEGIA

AL AREA ADMINISTRATIVA

PARA SU APROVACION

CONTACTAR A

NUEVOS

CLIENTES

REALIZAR

NUEVAS VENTAS

REALIZAR

SERVICIO DE

POST-VENTA

SEGUIMIENTO DE

POST-VENTA

FIN

* Para la realización de estas actividades se requiere una

persona que además tendrá una comisión sobre las ventas

realizadas

PASAR LAS NUEVAS

VENTAS AL AREA

ADMINISTRATIVA

NUEVAS

VENTAS

1

2

4

3

44

Área de Producción

AREA OPERATIVA

INICIO

REVISAR PMV GENERADO POR EL AREA

COMERCIAL

ORDEN DE

PRODUCCION

FIN

PMV

GENERAR PMP

DESDE EL PMV

REVISAR

INVENTARIOS

PARA SEGUIR

EL PMP

¿HAY

SUFICIENTE

INVENTARIO

?

GENERAR ORDEN DE

PRODUCCION

GENERAR

PEDIDO DE

MATERIAS

PRIMAS

PEDIDO DE

MATERIAS

PRIMAS

PRODUCIR

SIGUIENDO EL

PMP

REALIZAR

CONTROL DE

CALIDAD AL

PRODUCTO

EMPACAR Y

ALMACENAR

PRODUCTOS

¿SE TIENE EL

PMV?

PREPARAR

PEDIDOS DE

CLIENTES

¿EXISTEN PEDIDOS

PARA ENVIAR?

GENERAR

DOCUMENTACION

DE LOS PEDIDOS

DOCUMENTACION

DE LOS PEDIDOS

¿ESTA ORDENADA

EL AREA DE

TRABAJO?

PREPARAR EL

AREA DE

TRABAJO

PEDIDO DE

MERCANCIA

1

5

6

7

45

Área Administrativa

AREA ADMINISTRATIVA

INICIO

VENTASNUEVAS

VENTAS

PEDIDO DE

MATERIAS

PRIMAS

REALIZAR

COMPRAS DE

ACUERDO AL

PEDIDO DE

MATERIAS PRIMAS

REGISTRAR LAS

VENTAS

PREPARAR

DOCUMENTACION

PARA

EXPORTACION

¿EXISTEN

PEDIDOS DE

MATERIA

PRIMA?

¿SE HAN

GENERADO

VENTAS?

GENERAR

PEDIDO DE

MERCANCIA

PEDIDO DE

MERCANCIA

DOCUMENTACION

DE LOS PEDIDOS

¿EXISTEN

PEDIDOS

PARA

ENVIAR?

CONTACTAR AL

SERVIDOR

LOGISTICO

AUTORIZAR EL

DESPACHO DE

MERCANCIA

¿EXISTEN

CUENTAS

POR

COBRAR?

CONTACTAR/

COBRAR A

DEUDORES

REALIZAR PAGOS A

PROVEEDORES

REALIZAR PAGOS

DE NOMINA

REALIZAR PAGOS

AL SERVIDOR

LOGISTICO

FIN

GENERAR

FACTURA

2 4

¿EXISTEN

CUENTAS

POR

PAGARR?

EVALUACION

DE NUEVAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA DE

MARKETING3

5

6

7

46

Mapa de Proceso

Se elaboró el mapa de proceso para la empresa el cual permite tener una visión global de los procesos involucrados para generar valor a los clientes. El mapa de proceso además sirve de referencia rápida y efectiva para llevar a cabo los objetivos de la empresa y los flujos entre sus actividades y sus clientes.

Ilustración 11 Diagrama de Proceso de NATURALBENEF

4-3 Determinación y valorización de los recursos de personal

En el diagrama de Flujo se presentan los procesos que la empresa va a desarrollar. Para llevar a cabo estos procesos se requiere personal con calificaciones específicas que son definidas a continuación.

47

Producción. Para la producción se requiere de una persona con conocimientos en manejos de alimentos y en control de calidad para realizar las pruebas necesarias a los productos. El perfil es de un ingeniero de alimentos con experiencia y con conocimientos de producción, para que pueda también decidir la mejor manera de seguir el plan maestro de ventas y de realizar sugerencias al respecto. Sus tareas no sólo se reducen al control de calidad sino también al manejo de inventario que garantice la producción establecida. Salario: $1’400.000 pesos.

Soporte de producción. Para estos procesos se requiere de tres personas que tengan la capacidad de manejar elementos pesados, y a las que se les capacitará en cada una de las máquinas de la empresa. Un operario estará destinado a cada máquina del área de producción y deberá seguir las indicaciones del ingeniero. Algunas de sus funciones son: alistamiento de materias primas, carga y descarga de las materias primas a las máquinas, empaquetado y transporte hacia el área de almacenaje, limpieza de los equipos para la preparación de un nuevo lote de producción, limpieza del área de trabajo en general entre otras. Salario: Mínimo legal vigente que para 2012 equivale a $566.700 pesos.

Comercial/ventas. Para los procesos comerciales se requiere una persona con experiencia en el área y que maneje dos idiomas (inglés y francés) por lo menos escritos, ya que el contacto con los distribuidores se realizará principalmente por correo electrónico. Salario: $1’300.000 pesos + comisiones por nuevas ventas.

Administración. Se requiere de un gerente que esté al frente de la empresa coordinando las diferentes áreas con la misión que se quiere desarrollar y de una persona suplente a cargo de todos los procesos de facturación y cobro. Esta última será una secretaria competente y capacitada en todos los aspectos de gestión de la empresa, para en caso de necesitarlo, pueda suplir al gerente. Salarios: Gerente $1’500.000, Secretaria $1’000.000 pesos.

A medida que la empresa genere ingresos suficientes que justifiquen una expansión, se evaluará en qué áreas, además de producción, se necesitará refuerzo de personal.

Curva de Aprendizaje

La curva de aprendizaje estimada para la empresa inicia en un nivel del 65% debido a que es una empresa nueva. Es importante recalcar que los equipos que se van a utilizar son todos nuevos, de última tecnología y que, el personal que se

48

va a contratar está calificado de acuerdo a las especificaciones requeridas y mencionadas anteriormente lo cual hace que la curva de aprendizaje no inicié desde cero. Además, el presente documento explica de forma detallada tanto el funcionamiento como el procedimiento para crear la empresa de modo que se tiene una ventaja con respecto a otras firmas que no elaboran éste tipo de análisis.

Los principales inconvenientes se identifican en la parte comercial, ya que en el inicio se requerirá de mucho esfuerzo para conseguir clientes y en la parte burocrática, debido a todos los procedimientos que se deben dominar para la realización de exportaciones. Al inicio el aprendizaje será muy rápido; al cabo del primer año, ya se espera contar con un dominio del 85% del funcionamiento. Se espera que al cabo de los 5 años de evaluación del proyecto, la curva esté entre el 95 y el 100%.

Ilustración 12 Curva de aprendizaje

Organigrama

De la misma manera que se elaboró el Diagrama de Proceso, también se diseñó un organigrama tentativo de la estructura de la empresa. Esta representación visual permite identificar oportunidades de mejora en la estructura y el funcionamiento de la empresa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5

Do

min

io d

el N

ego

cio

Años



49

Ilustración 13 Organigrama para NATURALBENEF

El organigrama es bastante básico pero, permite identificar a las personas y las áreas a las que pertenecen. A medida que la empresa crezca, se puede actualizar o mejorar el organigrama, para adaptarlo al ambiente empresarial que se desee crear.

4-4 Determinación y Valorización de Recursos Físicos

Equipos de Oficina

Recursos de infraestructura, equipos y accesorios de oficina para cumplir con los procesos establecidos.

En numerales anteriores, se identificaron las personas que requiere la empresa en el área administrativa (Gerente, Suplente y Asesor Comercial). Para llevar a cabo sus funciones se requiere de: escritorios, computadores, archivadores, equipo de oficina como papelería, impresora, grapadora, accesorios como portalápices, lámparas y una cafetera eléctrica. Las cotizaciones para los equipos se realizaron en el catálogo de Tugó (una tienda especializada en artículos inmobiliarios), y en el catálogo de Falabella.

Gerente (1)

Gerente Comercial(1)

Jefe de Producción (1)

Operarios (3)

Secretaria General (1)

50

Tabla 6 Equipos de Oficina

EQUIPO CANTIDAD PRECIO TOTAL

Escritorio 3 $230.000 $690.000

Silla Jet 3 $160.100 $480.300

Computadores (Compaq all in one 18.5') 3 $949.000 $2´847.000

Impresora (Samsung Multifuncional) 1 $369.900 $369.900

Teléfonos 3 $75.000 $225.000

Utilería de Oficina (grapadora, papelería, lapiceros, etc.) 1 $500.000 $500.000

Iluminación y decoración 1 $500.000 $500.000

TOTAL

$5´612.200

Como se puede observar en la tabla 6, no se trata de una descripción exhaustiva de todos los equipos que se utilizarán sino, de los equipos mínimos que garanticen el correcto funcionamiento de los primeros meses, los cuales son los más críticos.

4-5 Selección del Know-How

Después de consultar con la ingeniera química Carolina Álvarez, se identificaron las actividades que debe realizar la empresa para la producción de las tabletas y la maquinaria necesaria. En las siguientes secciones se desarrollan en detalle estos dos puntos.

Diagrama de Proceso

Los diagramas de procesos indican la ruta que sigue la elaboración de un producto. Son muy útiles porque permiten identificar en un solo diagrama las actividades que se deben llevar a cabo, quien realiza cada actividad, los tiempos necesarios, el tipo de actividad que se realiza y los equipos utilizados.

Estos diagramas permiten identificar rápidamente actividades que no generan valor y por las que, probablemente se generan costos, como por ejemplo: almacenamientos y esperas innecesarias. La ingeniera Álvarez teniendo éstos factores en cuenta, ayudó a desarrollar un proceso que minimiza estos desgastes sin sacrificar la calidad del producto.

51

Se debe aclarar que, aunque se cuenta con diferentes líneas de productos, la elaboración de cada uno de ellos es la misma. Sólo se presenta un diagrama de proceso porque el cambio se da en la composición de los ingredientes activos y no en el proceso.

Ilustración 14 Diagrama del proceso de elaboración de tabletas

Maquinaria

Para que este proceso se lleve a cabo se debe incurrir en la adquisición de diferentes máquinas. La descripción detallada de cada una de ellas se encuentra en las siguientes páginas18.

18 Las cotizaciones y los proveedores se consultaron en el sitio web www.alibaba.com durante el mes

de septiembre de 2012.

DIAGRAMADEPROCESO

DESCRIPCIONDELAOPERACION

OPERACION INSPECCIONTRANSPORTEDEMORAALMACENAJEOPERARIOHERRAMIENTA/

HERRAMENTALTIEMPO

RECEPCIONDEMATERIALES X

Ope.1 10Min

INSPECCIONDEMATERIASPRIMAS

X

Inge.1 15MIn

ALMACENAMIENTODEMATERIALES

X Ope.1 10Min

PREPARACIONDEINGREDIENTES X

Inge.1RecipienteInox 15Min

MEZCLADODEPREPARACION X

Ope.1Mezcladoradepolvos 20Min

TRANSPORTEACOMPACTADORADEPOLVOS

X

Ope.1 10Min

COMPACTARELPOLVO X

Ope.2Compactadoradepolvos 60Min

CONTROLDELPRODUCTO

X

Inge.1 40Min

TRANSPORTEAEMPAQUETARORA

X

Ope.2RecipientesInox 10Min

ENVASADODECAPSULAS X

Ope.3Empaquetadora 60Min

ETIQUETARFRASCOS X

Ope.3Etiquetadora 60Min

EMPACADOENCAJAS X

Ope.3 20Min

INGRESARALINVENTARIO

X Ope.2 10Min

PREPARACIONDEORDENES X

Ope.2 30Min

ENVIODEORDENES X

Ope.2 10Min

52

Mezcladora de Polvos. Logra una completa integración entre los ingredientes activos y el excipiente, para obtener una mezcla homogénea conforme a las especificaciones de cada producto.

Compactadora. Esta máquina es alimentada con los polvos proveniente de la mezcladora y crea las tabletas a presión.

MEZCLADOR DE POLVOS

Modelo: V-Mixer 300

Capacidad: 300L

Tamaño: 1845 x 960 x 1850

Volumen de Trabajo: 180L

Tiempo para mezclado 6-10 Min

Velocidad: 12 Rpm

Alimentación: 1.1 Kw/hora

Peso: 380 Kg.

Precio: $ 4.035 USD

COMPACTADOR DE POLVOS

Modelo: C&C 600 Single Punch Tablet Machine.

Capacidad: 60Tabletas / Minuto

Presión: 50KN

Max Diámetro/Profundidad: 25mm/20mm

Alimentación: 1.53Kw/hora

Peso: 185 Kg

Precio: $22.500 USD

53

Contador Electrónico. Es alimentado con las cápsulas y mediante un sensor de peso, descarga la cantidad exacta de producto dentro de los frascos.

Etiquetadora. Este dispositivo permite que las etiquetas sean colocadas sobre los frascos de manera uniforme.

En lo que a herramientas y herramental se refiere, se necesitan bandejas y dosificadoras (Pequeñas Palas) en acero inoxidable valorizados en aproximadamente $2.500 dólares. El manejo de las cápsulas y los polvos debe cumplir con los requerimientos de Buenas Prácticas de Manufactura.

CONTADOR ELECTRONICO

Modelo: SS-1868 Filling Machine

Capacidad: 10-60 Botellas/ Minuto

Tamaño: 2400 x 1300 x 1400 mm


Peso: 580 Kg

Precio: $15.000 USD

ETIQUETADORA (Shengsen)

Modelo: SS-1880

Capacidad: 30-70 Piezas/ minuto

Tamaño: 2500 x 1500 x 1500 mm


Peso: 320 Kg

Precio: $8.000 USD

54

Distribución de Planta

PLANTA NATURALBENEF

Almacenaje de

Materias Primas

Bodega de

Producto

Terminado

Secretaria / Area

Comercial

Gerencia

AREA DE

PRODUCCION

12

,5m

4,0

m

4m

2,9

m

6,0

m

4,7

m

4,0m

2.5

m

20m

2,0

m2

,0m

7,2

m

Baňos

Vestier

3,0m 5,5m

4.0

m

4,0m 5.0m 4,0m

4,0m

3,6

m7,3

m

3.8

m

1,5m

Entrada

Principal

4m

45

00

mm

3550mm

4000mm

5,5m

55

El área proyectada de la planta es de 250 Mts2 de los cuales, un 20% corresponde a la parte administrativa de la empresa y el 80% restante corresponde al área de producción.

1. Área Administrativa. Comprende dos oficinas: una para el gerente y la otra para el jefe comercial y la secretaria general.

2. Existen áreas compartidas que, corresponden básicamente a corredores y baños.

3. El área de producción cuenta con suficiente espacio tanto para equipos como para el desplazamiento de los operarios.

4. Existen dos áreas de almacenamiento separadas: la primera tiene acceso desde el exterior y es para el almacenaje de materias primas; la segunda es para el almacenamiento de producto terminado y tiene acceso hacia el exterior para el despacho de mercancías.

5. Para los trabajadores de producción se ha previsto una zona para que guarden sus pertenencias y puedan cambiarse de ropa antes y después de la jornada de trabajo.

La distribución de la planta fue concebida de manera que cada uno de los procesos sean sucesivos y en una ruta tipo U. Se logra de esta manera aprovechar mejor el espacio, dar una continuidad al proceso, minimizar costos del manejo de materias primas, facilitar la comunicación del personal, flexibilidad y verificaciones visuales.

4-6 Misión de la Empresa desarrollada a través del Plan de Operaciones

Brindar al consumidor productos que le permitan mejorar su salud, a partir del cumplimiento de los lineamientos dados por el código de Buenas Prácticas de Manufactura; incluyendo el mejoramiento continuo no sólo en sus procesos, sino también en la oferta de sus productos, para de esta manera crear una relación simbiótica con el cliente mediante la cual, los dos se beneficien mutuamente.

4-6-1 Estructura de Producción y Costos.

Plan Maestro de Producción y Plan Maestro de Ventas

En principio se seguirá una ajustada programación entre el Plan Maestro de

Ventas y el Plan Maestro de Producción, debido a que no se quiere incurrir en

costos de inventario ni de materia prima extra. Este funcionamiento se modificará

conforme se disponga de más recursos provenientes de las ventas o de las

necesidades que se identifiquen.

56

Costos y Gastos

Utilizando el Plan Único de Cuentas (PUC), se identificaron las cuentas de costos

y gastos que se presentan en las tablas 7 y 8. Las valorizaciones de cada rubro se

pueden apreciar más adelante en los análisis financieros.

Tabla 7 Costos del PUC

Tabla 8 Gastos del PUC

57

4-6-2 Determinación del capital de trabajo

Se determinó que, el capital de trabajo debería ser el correspondiente al funcionamiento normal de la planta durante cuatro meses debido a:

1. Es un negocio de exportación, lo cual demora los envíos de mercancía.

2. Los pagos se reciben después de que los clientes reciben los productos, entonces se presenta esa demora.

3. Para mayor seguridad, se manejaran cartas de crédito. El desembolso de los recursos no es inmediato y depende de que tan eficientes sean los Bancos, tanto extranjeros como locales en el envío y recepción de los recursos.

4. Si bien se ha realizado un estudio juicioso del mercado, existen riesgos asociados a las nuevas empresas. Por ello, si después del tiempo establecido no se generan los recursos necesarios, no se justifica continuar la operación bajo pérdidas.

La operación durante cuatro meses está asegurada con aproximadamente $58’000.000 de pesos. El monto incluye: salarios de personal, pago de arrendamientos (local y maquinaria), compra de equipos de oficina y compra de materias primas.

4-7 Análisis estratégicos

Los análisis estratégicos permiten identificar tanto los factores como las variables

que afectan la empresa de manera positiva y negativa. Existen varios tipos de

análisis, unos se concentran en el funcionamiento al interior de la empresa, otros

se realizan para evaluar a la competencia y otros más se elaboran con el fin de

analizar el entorno. Para la empresa que se propone se realizaron dos análisis, el

análisis Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal (PESTAL) y el

análisis de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA). La ventaja

de estos dos análisis es que incluyen el estudio tanto de factores externos como

internos de la empresa.

58

PESTAL

Político: Estabilidad en las instituciones. El país de destino de las exportaciones, es uno de los países más desarrollados del mundo. Canadá es además, miembro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y del G8 (grupo de países industrializados con gran peso político, militar y económico). Éstas credenciales permiten concluir la gran estabilidad política del país, por lo tanto, no se identifica ningún riesgo por el lado político. Por el lado colombiano, se evidencia una situación política estable a pesar de la presencia de grupos armados y sus más de 50 años de conflicto. La estabilidad mencionada tiene su evidencia en instituciones políticas fuertes, independiente y que cuentan con algún tipo de organismo de control establecido. Además, se tienen políticas e instituciones de fomento al comercio exterior bien claras y beneficiosas para los exportadores.

Económico. Entorno macroeconómico favorable. En las secciones 2.1 y 2.5 se describieron con algún detalle las características económicas del mercado canadiense (Ingresos, PIB, exportaciones y crecimiento económico), teniendo todas estas variables, un efecto positivo sobre la demanda. Del lado Colombiano, se analizaron algunas de las variables más importantes del entorno macroeconómico: el PIB, la tasa de inflación y la tasa de desempleo19 para la década comprendida entre 2002 y 2012.

19 Información y gráficas tomadas del sitio http://www.tradingeconomics.com/ el día 22 de octubre de

2012.

59

Se observan los siguientes resultados. Por un lado, la década tuvo un crecimiento siempre positivo del PIB, este comportamiento es remarcable ya que durante los años de la crisis financiera del final de la década el país no se vio tan afectado como otros países que, sí tuvieron crecimientos negativos del PIB. Se observa además que, la tasa de inflación para el periodo analizado, siempre ha sido de menos de dos dígitos, lo cual indica el compromiso de las autoridades monetarias sobre la estabilidad de precios. La última variable analizada fue la tasa de desempleo. De acuerdo a la gráfica, se observa una cierta periodicidad pero con una tendencia decreciente de la serie. A principios del 2002 el desempleo en Colombia se situaba por encima del 18% y para principios del año 2012, este indicador se situaba en menos del 13%. Se concluye por lo tanto un entorno económico favorable.

Social. Canadá tiene excelentes calificaciones en cobertura de educación y de salud (que es financiada en su mayoría por el Estado). 5 de las 25 ciudades con mejor calidad de vida en el mundo, se encuentran en

60

Canadá20. En general se destaca la cobertura de los programas sociales en ese país. En Colombia, publicaciones del DANE dan cuenta de los avances que se han dado en los últimos años para mejorar la situación social del país. La ilustración 15 ha sido tomada del boletín de prensa del DANE del 17 de mayo de 2012 Pobreza monetaria y multidimensional en Colombia. De acuerdo a la gráfica, el porcentaje de la población colombiana que sufre del flagelo de la pobreza ha disminuido en la última década. También es necesario mencionar los esfuerzos del gobierno en programas de educación y vivienda, los cuales contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.

Ilustración 15 Pobreza en Colombia21

Tecnológico. El acceso a nuevas tecnologías es cada vez más fácil gracias a la masificación tanto de productos, como de técnicas. Ésta es una tendencia global de la cual no sólo se han beneficiado los países desarrollados, sino también, los países en vía de desarrollo, ya que los costos de implementaciones de nuevas tecnologías han disminuido considerablemente en los últimos años. Encontrar un sólo indicador que muestre este avance es muy complicado ya que el estudio del impacto tecnológico es difícil de medir. El Banco mundial reporta un indicador del porcentaje del PIB que dedican los países a Investigación y Desarrollo.

20 http://www.mequieroir.com/paises/canada/emigrar/descripcion/economia/ consultado el 22 de

octubre de 2012. 21

Gráfica tomada del boletín de prensa sobre pobreza del 2011:

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/pobreza/boletin_pobreza_2011.pdf. Nota: Los resultados entre 2002 y 2005 corresponden a la Encuesta Continua de Hogares (ECH) los resultados del 2008 en adelante corresponden a la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH).

61

Ilustración 16 Gasto en Investigación y desarrollo como porcentaje del PIB22

Como se puede apreciar en la ilustración 16, los dos países designan algún porcentaje de su producción en investigación y desarrollo (no todos los países hacen esto). Del caso colombiano, lo más relevante es que, el porcentaje dedicado a investigación ha venido creciendo cada año (aunque corresponde a una cifra insignificante comparada con la de Canadá). Del lado canadiense, la cifra no ha sido constante pero, ha sido superior o igual al 1.8% del PIB.

Ambiental. Reglamentación definida. En Colombia existe una regulación ambiental para cada tipo de actividad y organismos encargados de hacerlas cumplir. Por un lado, se encuentra el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, quien vela por el cumplimiento de las normas a través de, las Corporaciones Autónomas Regionales. Por otro lado, tenemos al INVIMA que es el organismo encargado de vigilar y hacer cumplir la reglamentación vigente para la producción de productos farmacéuticos y alimenticios. Debido a que, los procedimientos de la empresa, así como el manejo de sus desechos están bien definidos y en concordancia con las reglamentaciones vigentes, no se percibe un impacto ambiental desfavorable, solamente se contempla el cumplimiento de los lineamientos establecidos.

Legal. Marcos Legales Definidos. El más importante factor legal es el tratado de libre comercio vigente entre Colombia y Canadá. Después de las negociaciones y de la ratificación del documento, los participantes se comprometen a seguir la reglamentación allí estipulada. Por el lado colombiano y canadiense, se cuenta con reglas claras tanto para la importación como para la exportación. De modo que, existe un marco legal bien definido entre ambas partes. Además, Colombia también cuenta con, una reglamentación bien precisa discutida en la sección 4.1, la cual ha sido diseñada para incentivar la creación de nuevas empresas con fines de exportación.

22 Gráfica tomada y modificada de: http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS el

día 22 de octubre de 2012

62

FODA

Del análisis es importante concentrarse sobre todo en las debilidades y en las amenazas ya que, de estos factores depende de manera crucial, el éxito de la empresa.

Una vez identificados los factores de riesgo, se debe buscar una solución. La mejor manera de superar el problema de ser un participante nuevo es haciendo que los clientes conozcan a la empresa y a sus productos. Por esta razón, se van a emplear las estrategias de promoción señaladas en el numeral 2-4 del presente documento. Allí se muestra la valorización de las estrategias que tomará la empresa (Publicidad, muestras, página web, participación en ferias).

Los niveles bajos de la curva de aprendizaje se mejoran con, la contratación de personal calificado, cualificado y con una remuneración correspondiente a sus habilidades como la que la empresa está proponiendo (sin olvidar las comisiones sobre las ventas). Además de eso, se exigirá a los empleados de la parte comercial que, se privilegie la voz del consumidor para que la empresa se adapte a él.

En cuanto a la amenaza vía riesgos, lo más recomendable es centrarse en el cumplimiento de todas las normas para que, la excelencia en los procesos se vea reflejada en la excelencia de sus productos. Haciendo esto, se logra minimizar cualquier percepción negativa que pudiera encontrar el cliente.

63

4-8 Resumen de las inversiones

A lo largo de este documento se han venido presentando la valorización de todos

los elementos necesarios para poner en funcionamiento la empresa

NATURALBENEF. En esta sección, se presenta un resumen de éstas cifras el

cual permite, tener una visión general de la inversión necesaria.

Tabla 9 Resumen de la Inversión Necesaria

INVERSIONES

Descripción Total en Pesos

Maquinaria (Leasing), Equipo de Adecuación $ 47’200.000

Equipos de Oficina $ 5’620.000

Capital de Trabajo $ 58’000.000

Registros Sanitarios $ 18’750.000

Certificaciones BPM $ 10’500.000

Publicidad $ 18’000.000

Total $ 158’070.000

4-9 Estructura de Capital

La empresa estará compuesta por 5 socios los cuales, aportarán el total necesario para la puesta en funcionamiento de la empresa y su mantenimiento durante por lo menos los 4 primeros meses. A partir de ese momento, se evaluará la continuación o no del proyecto.

Tabla 10 Accionistas

APORTES DE LOS SOCIOS

Socio Aporte en Pesos

Marco Rojas $ 55’000.000

Javier Rojas $ 35’000.000

Stella Galindo $ 30’000.000

Martha Jacques $ 20’000.000

Diego Rojas $ 19’000.000

TOTAL: $ 159’000.000

64

4-10 WACC

EL Promedio Ponderado del Costo de Capital (WACC) es una medida del valor

que esperan recibir los accionistas de una empresa por su capital invertido. Se

trata básicamente de una ponderación del costo de la deuda (KD) y del costo de

los fondos propios (KE). El WACC es calculado mediante la fórmula:

WACC = D

D + E∗ KD(1 − τ) +

E

D + E∗ KE

Donde D representa la deuda de la empresa, E los fondos propios y τ la tasa

impositiva. Debido que la puesta en marcha de la empresa contará con los fondos

de los accionistas y no se incurrirá en ninguna deuda el primer término de la

fórmula desaparece y sólo es necesario calcular el costo de los fondos propios

(KE).

Cuando D = 0 → WACC = 0 + E

E∗ KE = KE

El costo de fondos propios es calculado mediante el modelo de valoración de

activos financieros CAPM.

KE = Rf 1 − τ + Rm − Rf ∗ β + Rpaís

Donde Rf representa la tasa libre de riesgo (obtenida de los US Treasuries a 5

años), Rm - Rf es la prima por riesgo, Rpaís el riesgo del país y el β des apalancado

es una medida de la volatilidad (el valor de β fue obtenido del sitio web del

profesor Damodaran 23 de la universidad de Nueva York).

WACC = CAPM = KE = Rf 1 − τ + Rm − Rf ∗ β + Rpaís

WACC = 6.5% ∗ 1 − .15 + 12% − 6.5% ∗ 1.74 + 0.03

WACC = 18.13%

De modo que para el proyecto éste será el valor de referencia con el cual se

comparará la tasa de rendimiento del proyecto.

23 Consultado el 28 de octubre de 2012. http://people.stern.nyu.edu/adamodar/

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5. INGRESOS Y EGRESOS DEL PROYECTO

Los ingresos y egresos fueron proyectados a 5 años. En las siguientes secciones

se presentan los rubros para cada uno de los escenarios estudiados. Todos los

valores son dados en pesos colombianos a menos que se especifique lo contrario.

5-1 Escenario Pesimista

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Pesimista)

Los ingresos de la empresa provienen de las ventas realizadas. Como se mencionó en la sección 3.2 en el escenario pesimista, los ingresos apenas cubren los egresos (Costos y Gastos). En el primer año de este escenario, se venden 11.411 unidades. Se observa que, las cantidades van aumentando en cada año por el efecto de la curva de aprendizaje.

Las cantidades de cada uno de los productos se calcularon como porcentaje del

total con base a la respuesta 10 de la encuesta de la sección 2.1. Por ejemplo, de

acuerdo a la encuesta, el 11% de las personas estarían interesadas en un

producto para el hígado esto significa que, se deberían producir (11.411)*(11%) =

1255.22≈1256 unidades (Frascos de 60 cápsulas) de ese producto y así para cada

uno de los otros.

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Egresos (Pesimista)

Se puede apreciar por el lado de los costos que, cambian cada año debido a la variación en el número de unidades vendidas. Esta situación exige ajustes en las materias primas por ello es que los costos son crecientes.

Por el lado de los gastos, se observa una disminución del primer al segundo año. La explicación es producto de las ventajas tributarias ofrecidas por la ley de emprendimiento. En el tercer año, se comienza a entrar en gastos progresivos en porcentaje, por esta razón, los gastos van aumentando paulatinamente a medida que transcurre el tiempo.

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5-2 Escenario Probable

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Probable)

En el escenario probable, las ventas realizadas no corresponden al mínimo de supervivencia sino que, son proyectadas un 10% mayor al nivel mínimo. De la misma manera, se observa como las ventas en número de unidades aumentan debido al efecto de la curva de aprendizaje, el crecimiento poblacional y de la riqueza de los clientes canadienses (PIB).

Egresos (Probable)

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5-3 Escenario Optimista

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Optimista)

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En el escenario optimista, se inicia con un nivel de ventas de un 15% superior al nivel del escenario pesimista. No obstante, las ventas tienen un crecimiento superior cada año debido al efecto combinado de la curva de aprendizaje, de la inversión en publicidad, del posicionamiento entre los consumidores, el crecimiento poblacional y de los ingresos de los clientes.

Egresos (Optimista)

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6. EVALUACION FINANCIERA

6-1 Estados Financieros (Escenario Pesimista)

Pérdidas y Ganancias

Se observa como el porcentaje de los gastos con respecto a las ventas disminuye a medida que pasa el tiempo. Esto representa buenas noticias ya que, se cumple el objetivo de no incurrir en costos innecesarios. Tanto el margen neto como el margen operacional son crecientes. Estos comportamientos se conservan en los otros dos escenarios.

Flujo de Caja

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6-2 Estados Financieros (Escenario Probable)


Se observan mejores márgenes netos debido al aumento de las ventas.

Flujo de Caja

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6-3 Estados Financieros (Escenario Optimista)


Nuevamente el aumento de las ventas se ve reflejado en mejores márgenes.

Flujo de Caja

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6-4 TIR Y VPN

Teniendo los flujos de caja de cada escenario, se calcularon la Tasa Interna de Retorno (TIR), y los Valores Presentes Netos (VPN).

Tabla 11 Comparativo de escenarios

Escenario TIR VPN (en pesos)

Pesimista 19% $29’622.000

Probable 28% $118’232.000

Optimista 36% $180’595.000

La tabla 11 presenta el resumen de los principales indicadores de rendimiento para cada uno de los escenarios. Si comparamos la TIR del escenario pesimista encontramos que, es mayor al Promedio Ponderado del Costo de Capital (WACC) del 18% calculado en la sección 4.10. Se puede concluir que, incluso en el escenario menos favorable se debería realizar el proyecto. También se observa que, todos los escenarios tienen como resultado un Valor Presente Neto positivo el cual es otro criterio que sirve de soporte para llevar a cabo el proyecto estudiado.

6-5 Indicadores de Rentabilidad

Rentabilidad Económica (Return On Assets)

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Uno de los indicadores más comunes es el de la rentabilidad económica (ROA).

Éste indicador es utilizado principalmente porque muestra la razón entre la utilidad

y su capital, pero además es independiente de la estructura de financiación que

tiene la empresa. En un sentido más amplio, el ROA indica qué tan eficientemente

se utilizan los activos para generar ingresos.

Se observa de esta manera que, con los activos de la empresa las utilidades son

positivas llegando hasta casi el 25% en el escenario optimista. Para el primer año

y en el escenario pesimista, este indicador es igual a cero ya que se inició en el

punto de equilibrio y se conoce que, en éste punto las utilidades son iguales a

cero.

Rentabilidad Financiera (Return On Equity)

Los accionistas prestan una atención particular al ROE debido a que el indicador

mide cuanta utilidad genera la firma por cada unidad monetaria que invierten los

accionistas. En general, para los escenarios probable y optimista se observan

valores superiores al 15%.

El ROE y el ROA tienen el mismo comportamiento a lo largo de los años de

evaluación del proyecto debido a que la empresa está completamente financiada

con fondos propios.

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7. IMPACTOS DEL PROYECTO

Además de las consideraciones expuestas en todas las secciones anteriores, también se realizó una evaluación de otros impactos que tiene este tipo de proyectos los impactos ambientales y sociales.

7-1 Impactos Ambientales

El mayor impacto ambiental que tendrá la empresa es el de los residuos generados a través de los procesos de Producción y los de Operación.

Producción: En el proceso de fabricación no intervienen sustancias tóxicas como parte de los ingredientes principales de las tabletas. Sin embargo, ya que se trata de material farmacéutico, se exige el manejo de residuos especiales o peligrosos. De manera particular, éste tipo de desechos, no pueden ser eliminados mediante sistemas de acueducto, debido al potencial de contaminación de fuentes hídricas y del subsuelo y tampoco, pueden ser llevados a los rellenos sanitarios comunes. Dicho material debe ser descartado en bolsas o recipientes especiales. Los desechos del proceso de producción y todo material que haya tenido contacto con los ingredientes (incluyendo los envases de los proveedores), se deben encaminar a empresas capacitadas en el manejo de dichos residuos que, generalmente terminan en la incineración o ubicándolos en rellenos especiales. Las cajas, los envases, las etiquetas y los elementos que no hayan tenido contacto con los químicos pueden ser reciclados.

Operación: El principal material de desecho de la parte operativa es el material de oficina principalmente el papel resultante. Este tipo de desecho, es aprovechable, puede separarse desde la empresa y ser llevado a centrales de reciclaje o buscar una empresa de reciclaje que recupere en el sitio el material. Al hacer esto, no solamente se limita el impacto ambiental, sino que, también podría generarse un ingreso dependiendo de la cantidad de desecho que se genere.

Otro impacto ambiental consiste en la utilización y aprovechamiento energético. La empresa buscará optimizar sus recursos de tal forma que no se incurra en el error de tener maquinaria encendida sin estar produciendo o luces de oficina cuando no hay nadie presente. Además, se buscarán técnicas para reducir el consumo de electricidad como por ejemplo: la utilización de lámparas blancas ahorradoras de energía, la utilización de tonos claros en las paredes de oficinas y del área de producción con el fin de ahorrar energía mediante la disminución de iluminación difusa.

76

Los marcos legales que reglamentan el manejo de los residuos se encuentran en: la ley 9 de 1979 del Código Sanitario Nacional del Ministerio de Salud, La resolución 1074 de 1997 de estándares en materia de vertimientos, el decreto 3075/97 que regula las actividades de fabricación a nivel nacional exportación e importación del ministerio de salud, el decreto 605 de 1996 sobre el régimen de servicios públicos, el decreto 1713 de 2002 que reglamenta la ley 142 de 1994 la ley 632 de 200 y la ley 689 de 2001 en relación a la prestación del servicio público de aseo, el decreto ley 2811 de 1974 y la ley 99 de 1993 en relación a la gestión integral de residuos sólidos24. La empresa seguirá dicho marco legal, para cumplir con las disposiciones que la ley exige para el manejo de los residuos .

7.2 Impactos Sociales

Es cierto que la empresa propuesta no será (al menos en principio), una multinacional con cientos de empleados. Sin embargo, sí representa una oportunidad de trabajo para algunas personas. Por esta razón, se privilegiará el acceso a los puestos ofrecidos a personas que además de cumplir con las características que la empresa requiere, sean parte de un grupo vulnerable (Madres cabeza de hogar, población desplazada, etc.).

De la misma manera, se buscará devolver a la comunidad un porcentaje de las ganancias que genere la empresa. Cada año se escogerá una organización a la cual se le destinará el 5% de las utilidades.

Finalmente, ya que una empresa no sólo está integrada por sus gerentes y accionistas, sino que también lo está por sus trabajadores, se espera desarrollar programas que beneficien a las familias de los empleados. Un ejemplo de estas políticas, es la promoción de la educación superior de los hijos de los trabajadores, mediante un sistema de financiación flexible. Estas iniciativas tienen una doble función, por un lado, promueven el sentido de pertenencia hacia la empresa y por el otro, contribuyen a la formación profesional de nuevos talentos.

24 Leyes Obtenidas de la presentación: MANEJO DE RESIDUOS SOLIDOS consultada en el sitio internet de la Corporación Ambiental Empresarial. (CAEM).

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CONCLUSIONES

A lo largo de este documento se presentaron con detalle, las diferentes etapas de la creación de una empresa a través de un plan de negocio. Cada una de las etapas abordó un aspecto relevante, es de esta manera que se mostró a la empresa y sus productos, la oferta, la demanda, se mencionó igualmente su funcionamiento, los equipos necesarios, el personal requerido, los resultados esperados cuantificados y proyectados a través de diferentes análisis.

Todo este esfuerzo fue realizado con el fin de que la empresa NATURALBENEF vea la luz y pueda aprovechar todas las ventajas que actualmente ofrece el mercado:

Un tratado de libre comercio con Canadá que entró en vigor a partir del 2011.

Un marco legal ventajoso para la creación de empresa con la ley 1429 de 2010.

Una reglamentación especial para el desarrollo de actividades empresariales en una zona franca.

Cada uno de estos puntos, representa una oportunidad que no se puede dejar pasar, más aún, teniendo en cuenta que a medida que pasa el tiempo los mercados serán cada vez más competitivos y de no incursionar en él anticipadamente, será imposible hacerlo más adelante.

Mediante la investigación de mercado, se logró identificar y comprobar el potencial que tiene la empresa en el sector de los suplementos alimenticios. Particularmente, se encontró una balanza comercial deficitaria en contra de Canadá, pocos competidores nacionales presentes en ese mercado y clientes interesados por el producto. Este ejercicio requirió de la aplicación de diferentes enfoques y técnicas (estudios documentales e investigaciones de campo), para lograr encontrar resultados coherentes y sobre todo que reflejen la realidad que enfrentaría la firma.

El proceso de producción se exploró en gran detalle. Este tema se abordó desde lo más general, como son los pasos para la creación de empresa, pasando por la estructura y los procesos que harían a la empresa exitosa, hasta llegar a lo más particular, como lo es la identificación de todos los recursos (físicos y humanos) necesarios para su funcionamiento. Estas secciones fueron que generaron mayor dificultad, porque exigían de más trabajo de investigación; sin embargo, fueron al mismo tiempo las más instructivas, ya que, exigieron conocer en detalle todos los por menores que permiten llevar a cabo la ejecución del proyecto.

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La evaluación financiera elaborada demostró, a partir de diferentes criterios, que el proyecto es viable con indicadores financieros favorables. De manera particular, se encontró un Valor Presente Neto positivo incluso para el escenario pesimista. Para los tres escenarios, se encontró una Tasa Interna de Retorno superior al Promedio Ponderado del Costo de Capital. Este resultado se traduce en retornos superiores que permitieron concluir la factibilidad por el lado financiero.

Finalmente, todo el trabajo resume y pone en práctica las enseñanzas, métodos, técnicas y conocimientos aprendidos a lo largo de la formación como ingeniero industrial. Este ejercicio representa una primera experiencia en la concepción de planes de negocio y sentó bases sólidas para la elaboración de futuros proyectos.

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81

ANEXOS Anexo A.

Portada del informe de IPSOS REID que fue utilizado extensamente en diferentes puntos del plan de negocio.

82

Anexo B.

Publicación de la Organización Mundial de la Salud sobre medicina tradicional.

83

Anexo C. ENCUESTA

1. ¿Qué edad tiene? Rango en años. 2. ¿Consume regularmente Suplementos Dietarios? SI NO 3. ¿Desde hace cuánto tiempo consume Suplementos Dietarios? Rango en meses y

en años 4. ¿Cuál es el presupuesto que destina a estos productos? Rango en Dólares 5. ¿Si existiera un producto a base de plantas y con propiedades benéficas para la

salud lo consumiría? Sí No 6. ¿En cuál de los siguientes formatos prefiere los suplementos dietarios?

Capsulas/Tabletas

Capsulas Blandas

Polvo para disolver

Jarabe/Liquido

7. ¿Con qué frecuencia consume usted estos productos? Una vez al día

De dos a cinco veces por día

Una vez por semana

No los consumo

8. ¿Cómo realiza el aprovisionamiento de ellos? En la farmacia

Por internet

En tiendas especializadas

En supermercados

9. ¿Cómo se ha enterado de los suplementos dietarios? Internet

Por un amigo

Revistas

Tiendas Especializadas

Publicidad en la televisión

10. ¿En cuáles de los siguientes productos estaría interesado?

Un producto para tratar el hígado

Un producto para tratar problemas pulmonares

Un producto para dar energía y vitalidad

Un producto para normalizar el colesterol

Un producto antioxidante

Un producto para tratar problemas de artritis

84

Anexo D.

Poster de una de las ferias de salud y de donde se obtuvieron los costos de la sección de promoción.

85

Anexo E 25 Rutas y frecuencias de exportación Colombia-Canadá

25 Recuperado de la página de Proexport el 29 de septiembre de 2012.

86

Anexo F. Cotización de Fletes.

plan de negocio para la producciÓn, comercializaciÓn …

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