INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD EN HOSPITAL QUEEN MARY

La drástica reducción de los fondos del gobierno junto con el aumento de los costos sanitarios

en 1995 forzó la adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria de la salud en Hong

Kong. Una técnica de gestión que había adquirido importancia en los Estados Unidos entre 1995

y 2000 en la industria de la salud fue la mejoría continua de la calidad (Continuous Quality

Improvement, CQI). También en 1995, los hospitales de Hong Kong adoptó CQI como una

estrategia para el cambio y para mejorar la calidad a pesar de contener los costos. Queen Mary

Hospital (QMH), en particular, estableció una Unidad de CQI que se centró exclusivamente en la

mejora de la calidad de sus servicios a sus pacientes. El modelo de mejoramiento continuo que

la unidad adoptó seguido fue los cuatro pasos: centro, analizar, desarrollar y ejecutar (FADE).

Este modelo ayudó a QMH archivar los objetivos de mejoramiento continuo (CQI) en los

objetivos de su proyecto "Preparación de la Piel Pre-Operative: Afeitado y Baños Pre-

Operativos". La intención de la Unidad de CQI era administrar los proyectos. ¿El mismo modelo

FADE, la metodología, el enfoque y los factores de éxito en la implementación Serán aplicables

a este nuevo compromiso de mejoramiento continuo? ¿Cuáles eran las características esenciales

que CQI podría contribuir a un resultado significativo en minimizar los residuos de alimentos en

QMH?

La perspectiva global de mejoramiento continuo (CQI) y el concepto de calidad en el sector

sanitario

CQI en la asistencia sanitaria fue iniciado en los EE.UU, donde, en 1996, había tantos como

80.000 muertes cada año debido a errores médicos y la negligencia. Esto llevó al gobierno de los

EE.UU. para iniciar los debates sobre la creación de una agencia federal de seguridad de los

pacientes. La profesión de la salud en torno a la palabra estuvo plagado de desafíos y dificultades

relativos a la atención al paciente y tuvo que aguantar bajo extrema presión para cambiar. El

escrutinio desde el exterior se centró en Medio Ambiente y más frecuentes hospitalizaciones

prolongadas debido a diagnósticos equivocados, cirugía deficiente, terapias inapropiadas de

medicamentos y las infecciones adquiridas en el hospital. Otros factores que contribuyeron a la

disminución de la atención hospitalaria incluye las tasas de incremento de la sustitución de los

empleados, la delegación de la atención al paciente al personal insuficientemente cualificado y

sin experiencia, el creciente número de demandas resultantes de malos resultados médicos y

otras debilidades internas impulsadas por la necesidad de reducir costos de operación y

administración de hospital, debido a la disminución de los presupuestos anuales

Gestión de la calidad, algunos médicos creen, tendría un rol importante en la reducción de los

muchos problemas asociados con el campo de la medicina. Hubo algunas tendencias

importantes que han caracterizado el sistema de salud que condujeron al desarrollo de la

creciente atención a la mejora de la calidad.

El mercado se convirtió progresivamente más competitivo. Aseguradoras y proveedores

de atención médica compitió por la cuota de mercado basada principalmente en

consideraciones económicas y una expectativa de valor para el dinero.

El crecimiento en el consumo de servicios de salud privados. En un entorno caracterizado

principalmente por la comercialización de la necesidad de tener una cobertura de seguro

médico privado para cerrar la brecha entre la atención básica hospital público de los

beneficios percibidos y la seguridad financiera de la atención privada, incrementándose

la participación de los servicios privados.

Un crecimiento del mercado en conocimiento de los DERECHOS de los consumidores,

incluso en el ámbito de los servicios de salud.

Mary hospital estaba bajo la presión de la industria de la salud y se instó a la Comisión Conjunta

de Acreditación de Organizaciones de Salud (JCAHO), un organismo de acreditación que fue

responsable de cerca de 7000 hospitales en los EE.UU., para cambiar y mejorar sus servicios.

Esta presión obligó a los hospitales para saltar sobre la gestión de la calidad total (TQM) / carro

de la mejora continua de la calidad (CQI). La JCAHO adoptó la filosofía de mejoramiento continuo

a finales de 1980. El campo de la medicina se dio cuenta de que algo había que hacer para

mejorar la prestación de servicios de salud a los pacientes, y el primer paso fue revisar

críticamente los procesos involucrados. La JCAHO en su informe de 1994 afirmaba claramente:

Es una creencia errónea de que los resultados del paciente se ven afectada únicamente

por la gravedad de la enfermedad del paciente y la calidad de las manos en la atención directa...

La mayoría de las oportunidades de mejora residen en los procesos.

CQI se ha descrito como:

Una filosofía gerencial que busca crear en toda la organización la participación en el

examinar, planificar e implementar mejoras de la calidad de los servicios definidos por los

clientes.

Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de

métodos científicos para obtener conocimiento y control sobre la variación en los procesos de

trabajo.

CQI defendido ciertos procedimientos:

Recopilación y análisis para diagnosticar problemas

Formulación de hipótesis para la mejora

Realización de experimentos y la recopilación y análisis de datos sobre sus resultados

Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación

La importancia de CQI en el campo médico no puede exagerarse, como hospitales que

tenían procesos de desarrollo muy fragmentados, los procedimientos implicados eran a menudo

demasiado complicada, y los pacientes eran individuos complejos con su propia necesidad única

y problemas específicos.

El Sector Salud en Hong Kong

Hong Kong fue considerada como uno de los sectores sanitarios más avanzados de Asia.

Se había desarrollado bien de salud del sector público embalados por los crecientes costos, las

nuevas tecnologías y las políticas gubernamentales. Los hospitales privados representaban

menos del 17 por ciento de los servicios generales prestados, la Autoridad Hospitalaria (AH)

controlaba el resto. Un organismo establecido en diciembre de 1990, la HA se hizo cargo del

gobierno de la administración y operación de 46 hospitales públicos y una plantilla de 50.000,

con un presupuesto total de HK $ 20 mil millones.

La HA es responsable de proporcionar una gama completa de atención especializada

secundaria y terciaria y rehabilitación a precios fijados por el gobierno, y el gobierno garantizó

que no se le debe negar el acceso a los servicios médicos por falta de fondos.

Los hospitales de Hong Kong adoptaron e implementaron CQI en la década de 1990, a

pesar de la falta de capacitación y apoyo para llevar a cabo CQI. Cada hospital implementó CQI,

ya sea como una empresa de carácter obligatorio, en el que se requiere cada unidad para llegar

a un proyecto anual, o mediante la creación de una unidad independiente para supervisar la

implementación general de CQI en el hospital sobre la base de las necesidades específicas de las

diferentes unidades.

Queen Mary Hospital abrió sus puertas en 1937, tenía 1400 camas para pacientes y una

plantilla de más de 4000 y resultó ser una completa gama de servicios. QMH fue el centro de

investigación y el hospital de enseñanza primaria de la Universidad de Hong Kong. Admisiones

quirúrgicas anuales ascendieron a 25000.

El Queen Mary Hospital especializado en:

• El programa de reproducción asistida

• Las quemaduras y cirugía reconstructiva

• Cáncer de gestión de remisión

• Cuidado Coronario

• Servicio Litotriptor

• Neurocirugía

• Oral Maxilo-facial

• Órganos y Trasplantes de Tejidos

• Cirugía Pediátrica

• Diagnóstico renal

Estructura de Gestión de Calidad Organizacional de QMH

El comité ejecutivo de la calidad (QEC) estuvo a cargo de la gestión de la calidad general

del hospital (Figura 1). Bajo el QEC dos unidades separadas:

• Unidad Mejora Continua de la calidad, en 1994, la unidad de soporte de mejora de

la calidad y la unidad de control de infecciones se han integrado como una unidad,

ya que realiza funciones similares. Conocida como la unidad de CQI, facilitó la puesta

en marcha seminario, la educación y la capacitación en mejoramiento continuo, la

recopilación de datos, la identificación de las áreas problemáticas, proyectos

prioritarios y la implementación de iniciativas de mejora de calidad.

• Unidad de Auditoría Clínica. En QMH, la auditoría clínica fue separado de la unidad

de CQI sobre todo por razones de que los auditores fueron vistos a menudo con

sospecha. El objetivo principal de Auditoría Clínico para que se cumpliese todo el

mandato de auditoría exigida por la administración. Sobre una base anual, cada

unidad tenía la obligación de presentar datos específicos que la auditoría clínica

analizaba. Los problemas identificados fueron presentados a la Unidad de CQI. La

unidad de CQI facilitó las mejoras requeridas para direccionar los problemas.

AQUI VA LA FIGURA 1

Dr. Seto y el Equipo de MCC

Bajo la dirección y supervisión del Dr. Seto Wing Hong y la Sra. Patricia Ching, Enfermera

de cabecera de QMH, la Unidad CQI en QMH se estableció en 1994. Su visión era introducir CQI

en todo el hospital, de modo que CQI sería una tarea continua en la racionalización de todos los

procesos dentro del hospital.

Dr. Seto cree que CQI ayudaría a cubrir la satisfacción del cliente en el campo de la

medicina. El campo de la medicina era compleja, y, en la mayoría de los casos, el cliente o el

paciente no estaba en una posición para evaluar la calidad. QMH define la calidad basado en la

entrega de la calidad, no la calidad del contenido. Calidad del contenido centrado

principalmente en si la operación se ha hecho bien, que el paciente no necesariamente podría

ser capaz de juzgar. La calidad del contenido se evaluó con base en el proceso de revisión por

pares. Calidad de la entrega, por otra parte, se centró principalmente en cómo el contenido se

entrega al cliente, o si la entrega cumplió con las expectativas de los clientes.

Aquí, el proceso de entrega era el objeto de la evaluación, algo que podría ayudar a

abordar CQI. Si la entrega de calidad era importante para un hospital, la que habría una

necesidad de CQI.

En la Unidad de CQI, CQI se define como un proceso de gestión que contó con la

participación de todos en el hospital, la comprensión de las funciones de los departamentos, y

la racionalización de los procesos complejos con el fin de ofrecer la máxima calidad de servicio

a los clientes internos y externos del hospital.

Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas, el Dr. Seto fue

también el presidente de control de infecciones y Director de Mejora de la Calidad. Él no era un

miembro a tiempo completo del personal de la Unidad de CQI. Sra. Ching, por otra parte, era el

jefe de la unidad de soporte de mejora de la calidad y la Unidad de Control de Infecciones. Dr.

Seto y Sra. Ching fueron los asiáticos solo en toda la región Asia-Pacífico que tuvo, en 1994/1995,

recibió el título de Profesional Certificado en Calidad de la Atención de la Salud en los EE.UU..

Además de sus responsabilidades principales, ambos participaron activamente en todos los

proyectos de mejoramiento continuo en QMH. En los EE.UU., se dedicaron a tiempo completo

como profesionales certificados en la asistencia sanitaria implementada CQI. Dr. Seto comentó:

En cierto sentido, el hospital recibió nuestros servicios con un descuento; No me pagan

por hacer todo esto, es gratis. El director ejecutivo del hospital, dijo que lo hago de buena

voluntad impulsada por la buena ética.

Hospitales en Asia generalmente se considera la gestión de calidad de importancia

secundaria, y como tal, el concepto no fue objeto de atención prioritaria y de tiempo completo,

mientras que en los EE.UU., se reconoció como importante, y las iniciativas de mejora de calidad

se llevaron a cabo por personal de tiempo completo. Cuando mejora de la calidad se introdujo

por primera vez en QMH, el apoyo era débil. Se consideró más importante para tratar al paciente

y asegurar su salud, y no ser molestado por la mejora de calidad y su asociado en resultados

buenos o malos. Según el Dr. Seto, el escaso apoyo para CQI en QMH se debió principalmente a

la falta de conciencia y comprensión de lo que era CQI. Añadió que no estaba claro para muchos

miembros del personal del hospital que la mejora de la calidad requiere conocimientos

especializados y mano de obra.

La función primaria de cualquier hospital involucrado en el tratamiento del paciente; era

esencial que los médicos se involucraran. El mayor problema en la aplicación de CQI en los

hospitales estaba en los médicos a bordo. Los médicos se mostraron indiferentes, muchos

trabajaban por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como prima donnas. Había una falta

de interés en CQI y el concepto fue entendido como Peng ching ('tortas de toma "en cantonés)

o no es importante, tanto por los médicos y enfermeras, principalmente debido a la falta de

capacitación en mejoramiento continuo.

Dr. Seto y Ching Sra. impartieron capacitación en atención médica de calidad y

mejoramiento continuo de calidad porque estaban certificadas. Era importante que poseían las

cualificaciones necesarias, ya que su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de

atención médica fue importante para las personas que estaban entrenando. Consultores y

especialistas del extranjero fueron invitados también a algunas de las sesiones de

entrenamiento. Sin embargo, el Dr. Seto y la Sra. Ching condujeron la mayoría de las sesiones

de entrenamiento.

Dr. Seto intentó introducir CQI, dando numerosas conferencias en QMH, sólo para ser

recibidos con indiferencia. Él y la señora Ching se embarcó en el proyecto de mejoramiento

continuo que proporcione evidencia empírica a la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios

del CQI y cómo podría ponerse en práctica. CQI se introdujo por primera vez en el análisis de

procesos para la cirugía y unidades de medicina.

FADE: Un modelo conceptual adoptado por el CQI QMH

El modelo de mejoramiento continuo que se adoptó fue la QMH FADE: Enfoque,

Analizar, desarrollar y ejecutar. FADE fue el modelo conceptual básico, sin embargo ligeramente

modificado para adaptarse a los diversos iniciativa CQI (Ver Figura 2)

AQUI VA LA FIGURA 2

El equipo que creó el comité de CQI se espera que haga lo siguiente:

• Para iniciar el proceso de mejora de la calidad y garantizar su continuidad y evaluar

periódicamente los proyectos

• Recomendar la formación de Equipos de Acción de Calidad y gobernar el número de

equipos que se formen

• Establecer programas de orientación y contorno, identificando recursos necesarios

necesarios para la aplicación de mejora de calidad.

• Coordinar las actividades involucradas en todas las acciones de calidad equipos.

• Proporcionar informes de estado del proyecto a todos los interesados

• Para informado, educar y capacitar a todos los empleados de los hospitales nuevos

en el proceso de mejora de calidad.

• Planificar la recompensa y el reconocimiento a los equipos para la implementación

exitosa de los proyectos de

En la aplicación de CQI, el proceso básico seguido fue el siguiente:

1. Identificar las prioridades

2. Formar el equipo de mejora

3. Proporcionar condiciones de los proyectos

4. Implementar el proyecto

Las prioridades fueron identificadas a través de varias formas:

• Gestión Hospitalaria - A través de la auditoría anual y la planificación estratégica

• Talleres Departamento - sobre todo iniciado y facilitado nivel. Realizado en la

mañana del sábado, cada taller implicó un seminario de puesta en marcha que la

formación de valor incorporado, la discusión de los procesos que intervienen y la

identificación de las áreas problemáticas. Normalmente, alrededor de siete a 10

temas fueron identificados en base a la lista de problemas proporcionados por los

departamentos. La priorización de los temas fue realizada por varias votaciones y

aprobación por consenso. El resultado fue el valor cuantitativo de cada uno de los

problemas identificados, después de que una aprobación final se presentó a la

Unidad de QIS. La Unidad de CQI cabo de ocho a 10 talleres con 15 a 20

departamentos.

• Iniciativas Departamento - gente se animó a acercarse al equipo de mejoramiento

continuo sobre las cuestiones relativas a la mejora de la calidad. Por ejemplo, un

proyecto iniciado sobre la base de este enfoque fue el Análisis de Peligros y Puntos

Críticos de Control (HACCP), propuesto por la QMH su área de responsabilidad. La

Unidad de CQI está a favor de este tipo de iniciativas porque HACCP era una empresa

CQI. HACCP involucrado análisis detallado del ciclo de producción de alimentos, la

búsqueda de puntos críticos para monitorear problemas y la formulación de

directrices para mejorar el proceso.

Formación del equipo de acción de calidad se produjo después de las prioridades habían

sido identificados. El equipo fue multidisciplinario, compuesto de, pero no limitado a, médicos,

cirujanos, enfermeras, administradores de sala y el equipo de mejoramiento continuo. El equipo

de CQI presentó a continuación el concepto de mejoramiento continuo y sugirió la mejor manera

de proceder. El equipo de acción de calidad también determina los proyectos prioritarios a

través de varios votantes. El departamento responsable del proyecto deberá recoger datos, que

el equipo de mejoramiento continuo recopiló e interpretó. Los datos analizados sirvieron de

base para el proyecto de mejoramiento continuo a implementar. Procedimientos y directrices

internacionales, incluidas el plazo y el plan de acción, se han formulado, y éstas fueron

aprobadas en torno a todos los miembros del equipo de revisión, comentarios y aprobación. Si

es necesario, la Unidad de CQI también llevó a cabo la literatura de investigación para respaldar

las directrices. Finalmente, el proyecto fue presentado y aplicarse en consecuencia. Se tomó

alrededor de cuatro a ocho semanas antes de que el resultado del proyecto se midió sobre la

base de la línea de base inicial recogido. Durante este período, varias reuniones y discusiones se

llevaron a cabo, que proporcionaron información crítica sobre el estado del proyecto.

Un proyecto de MCC: "Pre-Operative Preparación de la piel: Afeitado y Baños Pre-

operatorio"

Razón fundamental

Los médicos en el campo de la medicina tienden a ser considerada en relación con / de

datos de investigación y, por regla general, nunca actuar arbitrariamente. Esta fue una de las

razones de la creación en 1990 de la medicina basada en la evidencia o EBM, un movimiento

que defendían los datos investigados a fondo para apoyar el trabajo médico. Investigación

encontrar sin embargo tomó el tiempo antes de que pudieran filtrarse a nivel de base, debido a

que la investigación tenía que ser implementado y estudiado de nuevo. Aquí fue donde CQI se

vinculó con mejor EBM, porque la fuerza del CQI fue implementado y amalgamar con el sistema

actual y no llevar a cabo la investigación. (Consulte la Figura 3 para las diferentes herramientas

que intervienen en la MBE y CQI)

AQUI VA FIGURA 3

Uno de los primeros proyectos fue el "Pre-operatorio preparación de la piel: afeitado y

baños pre-operatorio". El proyecto de preparación de la piel se llevó a cabo sobre la base de la

relación EBM-CQI. En QMH, era un procedimiento operativo estándar (SOP) para afeitar los

pacientes antes de la cirugía, independientemente de que el paciente iba a ser operado. Según

el Dr. Seto, los resultados de los estudios en el 1970 mostraron que el afeitado traumatiza la

piel, que puede dar lugar a una infección espejo. Bañarse antes de la cirugía no era SOP en QMH,

por lo tanto, los pacientes programados para la operación tenía la opción de bañarse o no antes

de la cirugía. Era un procedimiento estándar que las heridas y el área de operación se limpian

dos veces antes de la cirugía... en la sala antes de la cirugía programada y la sala de operaciones.

Dr. Seto dijo que no hay datos de investigación que demostraron limpiar una herida y el área de

la cirugía dos veces disminuye la tasa de infección. El proyecto fue identificado porque no había

estudios documentados y resultados de investigaciones que se remontan a la década de 1970

demuestran que, en preparación de la piel antes de la operación:

1. No hubo necesidad de afeitarse a menos que la interfaz de pelo con el área a ser

operada

2. Bañarse antes de una operación, en lugar de limpiar el área de operación en la sala

un día antes de la cirugía, redujo la tasa de infección.

Otra razón se llevó a cabo este proyecto era CQI duc al alto volumen de cirugías que el

hospital desempeñasen: 1000 cirugías por mes, o un total de unos 12.000 cada año. Esta

iniciativa CQI se ahorrarían los recursos hospitalarios, tales como el tiempo de las enfermeras y

los paquetes estériles. El principal objetivo era racionalizar la preparación de la piel antes de la

cirugía para asegurarse de descontaminación eficaz de la piel y el uso óptimo de los recursos

humanos (ver Anexo 2 para el clínico específico procedimiento aplicado en la preparación de la

piel antes de la operación en la sala). Usando FADE como el modelo básico, el proyecto se puso

en práctica CQI (véase la Figura 4 para la aplicación del modelo FADE en el proyecto de la piel

antes de la operación de preparación)

Implementación de FADE

Iniciado por la Unidad de control de infecciones (CQI sub-unidad), la unidad cooptado la

asistencia del personal que formará el equipo multidisciplinario de 14 miembros: el profesor de

gynaccology, los administradores de todas las salas de cirugía, un cirujano cada uno de los

Cirugía General y las Unidades de ortopedia, y representantes de la Unidad de Control de

Infecciones de la Escuela de Enfermería y control sanitario estéril Department (CSSD)

La Unidad de CQI identificado el profesor de ginecología como la persona más adecuada

para dirigir al equipo porque esta interesado en CQI y apreciar sus objetivos. Cada miembro del

equipo se le dio una copia de la revisión de la literatura sobre el proyecto, que fue utilizado como

evidencia documentada de CQI que podrían alcanzar los objetivos previstos.

AQUI VA LA FIGURA 4

El proyecto involucró a todos los pacientes que habían sido sometidos a cirugía general.

El proyecto fue tanto el paciente y orientada a los procesos. Un estudio en la educación del

paciente en pre-operatorio baño entre los pacientes quirúrgicos se llevó a cabo. Los datos sobre

el número de kits de apósitos cutáneos utilizados para la preparación de la piel antes de la

operación y otro también fueron revisados. El análisis de los procesos identificados los

problemas en la preparación de la piel antes de la operación (ver Anexo 3 para el análisis de los

procesos utilizados en la identificación de los problemas y el Anexo 4 para el proceso de la piel

pre-operación de preparación post-protocolo)

No hubo retroceso en la implementación:

• Enfermeras en el Teatro de funcionamiento, resistencia importante se produjo

principalmente a partir de las enfermeras en el Teatro de funcionamiento (OT). Su

resistencia era doble: se puso en duda la validez de los resultados de la investigación,

y debido a que había estado haciendo el mismo procedimiento preoperatorio piel

durante varios años, se sentían incómodos con los cambios que se introducen en el

sistema. La Unidad de CQI abordado estas cuestiones a través de "presión de grupo".

Esto se ejerce sobre las enfermeras del AT a través del líder del equipo, el profesor

de ginecología y otros médicos y cirujanos en el Equipo de Calidad. La Unidad de

MCC también ha creado un informe de incidente como un foro para que las

enfermeras puedan expresar sus inquietudes con respecto al proyecto.

• Los médicos, especialistas y cirujanos. Algunos eran escépticos sobre los

procedimientos recomendados. En la primera semana de la ejecución del proyecto,

hubo dos incidentes leves de infección que alarmó a los médicos y al parecer causó

escepticismo aún más. La Unidad de CQI inmediatamente envió la revisión de la

literatura a los médicos para demostrar que los procedimientos recomendados se

basaron en los estudios investigados debidamente documentados, y que

efectivamente trabajadas. Los médicos también fueron alentados a realizar los

mismos estudios para confirmar los resultados de la investigación.

• Seguimiento de los resultados del proyecto. La tasa de infección de la herida era una

manera de controlar el resultado del proyecto, de tal manera que un cero por ciento

de cambio en la tasa significó que el proyecto fue un éxito. Sin embargo, usando

esto como un dispositivo de monitorización no aborda los procesos en la tasa de

infección de la herida. Por lo tanto, la Unidad de CQI utilizado datos sobre el número

total de paquetes de preparación de la piel se utilizan en las salas del hospital para

preparar la piel antes de la operación prevista por la Central de Esterilización.

Resultados del Proyecto

Debido afeitar era un procedimiento estándar en QMH, 100 por ciento de los pacientes se

afeitaron antes de la cirugía. Esto significó un paciente programado para una operación de

tobillo tuvo que ser afeitado. Antes de la implementación del proyecto, el 13,7 por ciento de los

pacientes dijo que tomara un lote antes; post-protocolo mostraron un 90 por ciento fueron

instruidos para bañarse antes de la cirugía.

AQUI VA LA TABLA 1

Tabla 2 a continuación mostraron un considerable número de paquetes de preparación de la

piel se han utilizado antes del proyecto CQI se introdujo. Hubo una disminución significativa en

los surtidos de apósitos utilizados después de la intervención CQI en todas las unidades del

hospital que participan en la encuesta, por ejemplo, dentro de un período de dos semanas, la

unidad de cirugía que se usa 86 paquetes de vestidores en la limpieza de heridas, después de la

aplicación CQI, sólo 12 conjuntos se utilizaron-Esto significaba que la unidad guarda 74 paquetes

de aderezo. También salvó sala momento enfermeras y esfuerzo en la limpieza de heridas,

simplemente obliga a los pacientes a bañarse un día antes de la cirugía.

AQUI VA LA TABLA 2

Los resultados del proyecto fueron:

1. Del paciente antes de la operación baño aumentó de 55% a 93%

2. La educación del paciente aumentó de 13,7% a 88,9%

3. Un total de conjuntos 80000CSSD fueron salvados por un año

4. En un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras-horas dio como resultado de

la eliminación de la limpieza de la herida y el afeitado e instruir a los pacientes a bañarse antes

de la cirugía

5. No hubo un aumento en la tasa de infección de la herida quirúrgica después de la

implementación del proyecto

CQI y su impacto en la QMH

El primer proyecto de mejoramiento continuo aplicado fue considerado exitoso, y esto condujo

a la ejecución de 12 proyectos más, con 20 otros proyectos en tramitación pendiente de

aplicación. Hubo un cambio cultural importante que se desarrolló durante el proceso de

adopción del concepto de mejoramiento continuo en QMH. En 1994 y 1995, el Dr. seto y se

acercó a la señora Ching cada departamento para la retroalimentación constructiva. A principios

de 1996, otras unidades manifestado su interés en MCC, que inició la comunicación con la

Unidad de CQI y discutieron sus preocupaciones. Además, el jefe del hospital de servicio o el

administrador del hospital referido problemas o incidentes a la Unidad de CQI, algo que no era

una práctica habitual en QMH.

Tal fue la respuesta positiva al mejoramiento continuo que, en 1999, la Unidad de CQI llevó a

cabo un foro para la Administración de Hospitales. Alrededor de 400 personas asistieron. La

Unidad de MCC presentó las cuatro áreas principales de los proyectos llevados a cabo en CQI

QHM:

1. Servicio de apoyo - tales como servicios administrativos (por ejemplo, la forma de entregar

los alimentos en una forma agradable), sección de reparación (por ejemplo, la racionalización

del número de formularios necesarios para presentar una solicitud de reparación) y la eficiencia

en el suministro de las necesidades básicas del hospital (por ejemplo, , ropa de medicina)

2. Eliminación de procesos / procedimientos innecesarios en la sala, en particular las prácticas

tradicionales arraigadas hecho desde hace muchos años que no habían sido impugnados (por

ejemplo, el proyecto de la piel antes de la operación de preparación)

3. Servicio de consulta externa mejorada, proporcionando tiendas de conveniencia como 7-11

4. Creación de una guía de práctica clínica con los médicos - en el análisis de procesos, las tareas

se clasifican en valor - agregado y sin valor añadido. No de valor añadido tareas fueron

abandonadas si se considera necesario (por ejemplo, la comprobación regular de la temperatura

corporal, análisis de orina y el peso, etc.)

El futuro del CQI en QMH

La provisión de revisiones de la literatura buenos a los médicos y demás personal del hospital

fue instrumental en la creación de conciencia sobre el concepto de MCC, pero los resultados del

proyecto en sí dio credibilidad a las afirmaciones de la Unidad de CQI de los beneficios de la

MCC. Por otra parte, los elementos clásicos de MCC utilizadas en el proyecto contribuyó a la

exitosa implementación; formar un equipo multidisciplinario, crear consenso, recoger datos

para validar los problemas, planificar los cambios en el sistema, poner en práctica el cambio y

recoger datos para validar el cambio.

Aplicación del CQI: Minimización Food desperdicio

Además de los estándares de servicios clínicos que debían cumplirse en el hospital, otro servicio

de atención a los pacientes involucrados preparación de alimentos. Las quejas recibidas de los

pacientes eran que las porciones de comida eran demasiado grandes para pacientes de sexo

femenino o demasiado pequeño para los pacientes masculinos, que la comida estaba bien

indigesto o demasiado sólido para los pacientes de edad avanzada, y que el arroz servido era

poco hecha.

En noviembre de 1998, el hospital realizó una encuesta sobre el desperdicio de alimentos en

todas las salas para determinar las preocupaciones expuestas por los pacientes. El desperdicio

de alimentos se define como restos de comida de los pacientes. Los resultados del estudio

mostraron que el porcentaje de desperdicio de alimentos agains producción fue de

aproximadamente 23 por ciento.

Se encontró también que era a menudo una cantidad excesiva de arroz, en consecuencia,

conduce a exceso de comida. La cantidad total de arroz sobrante fue de 112 kilogramos por día

y el porcentaje en contra de la producción fue del 28 por ciento. La cantidad de arroz cocido en

la cocina todos los días era el mismo independientemente del número de pacientes en las salas.

El equipo de la cocina, incluyendo la arrocera / vapor, había estado en vigor durante más de 30

años, el tamaño era un problema.

Se encontró también que el personal de la sala había pedido y solicitud de alimentos y otros

productos propios de la Unidad de Servicios de Catering a través del Departamento de Dietética,

y la comida tenía que ser distribuido por la cocina principal, resultando en un flujo de tareas

proceso ineficiente y otros problemas asociados .

Los objetivos de este proyecto CQI sería reducir la cantidad de desperdicio de alimentos y las

sobras de arroz, y para agilizar el proceso de flujo de trabajo en la cocina. Teniendo en cuenta

todos estos puntos críticos de MCC y la aplicación del PMC para la preparación de la piel antes

de la operación, ¿cómo debe proceder la Unidad de CQI para resolver el desperdicio de

alimentos y racionalizar el flujo de proceso de pedidos en la cocina?

El proceso de preparación de la comida era sólo uno de los muchos proyectos que la Unidad de

CQI, destinado a ejecutar. CQI como una herramienta para el cambio y la mejora de la calidad

necesaria la cooperación y el apoyo de los profesionales de la medicina y la totalidad de la fuerza

de trabajo QMH. Otros proyectos participan otras unidades, y por lo tanto participan diferentes

procesos y personas diferentes. Resistencia de algunos grupos todavía sería posible. Los datos

requeridos para cada proyecto significó también la Unidad de CQI tuvo que considerar dónde y

cómo recoger datos para identificar áreas para la aplicación de MCC. El éxito de cada empresa

CQI dependía de varios factores, uno de los cuales era cómo la Unidad respondería a los distintos

retos y dificultades en la ejecución.