trabajo integral final orlando rodriguez 170811repositorio.uca.edu.ni/1227/1/ucani3408.pdf ·...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
PROPUESTA ESTRATEGICA PARA LA COMERCIALIZACION DE
MOTOCICLETAS ELECTRICAS EN NICARAGUA EN EL 2011
ELABORADO POR:
ORLANDO JOSÉ RODRIGUEZ MALDONADO
Managua, Nicaragua 2011
ÍNDICE
CAPITULO PÁGINA
I. RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 1
II. INTRODUCCION ................................................................................................ 2
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL ......................................................................... 4
III.1 ANALISIS POLITICO ................................................................................ 5
III.2 ANALISIS ECONOMICO ........................................................................... 6
III.3 ANALISIS SOCIAL .................................................................................... 8
III.4 ANALISIS DEMOGRAFICO ...................................................................... 9
IV. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LAS COMERCIALIZADORAS DE MOTOCICLETAS .................................................................................................. 12
IV.1CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA ............................. 12
IV.2 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LA ACCION DEL
GOBIERNO .................................................................................................... 19
V. ANALISIS INTERNO DE IMPORTADORA CAALLIS ....................................... 22
V.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 22
V.2 MISION Y VISION .................................................................................... 23
V.3 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................ 23
V.4 PERSPECTIVAS ..................................................................................... 24
V.5 ANALISIS ORGANIZACIONAL ................................................................ 25
V.6 CADENA DE VALOR ACTUAL ................................................................ 26
V.7 CADENA DE VALOR IDEAL.................................................................... 33
VI. CONCLUSIONES DEL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA
ORGANIZACION ................................................................................................... 35
VII. PLAN DE MARKETING ................................................................................. 38
VII.1 INVESTIGACION DE MERCADO .......................................................... 38
VII.2 DELIMITACION DONDE SE INSTALARA PRODUCTO ....................... 38
II
VII.3 ANALISIS DEL MERCADO.................................................................... 37
VII.4 POLITICA COMERCIAL ........................................................................ 41
VII.5 CONTROL DE RESULTADOS .............................................................. 41
VIII. PLAN FINANCIERO....................................................................................... 46
VIII.1 ANALISIS DE FLUJO DEL PROYECTO .............................................. 46
VIII.2 METODOS DE EVALUACION FINANCIERA ....................................... 48
VIII.3 ANALISIS FINANCIEROS .................................................................... 49
IX. CONCLUSIONES ............................................................................................ 51
X. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 53
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 54
ANEXOS ............................................................................................................... 56
1
I. RESUMEN EJECUTIVO
El principal objetivo planteado por este trabajo del análisis comercial de
Importadora Caallis, S.A. es para determinar procesos para la comercialización
de nuevos productos al mercado nacional importando motocicletas eléctricas.
La industria comercializadora de motocicletas desde China en Nicaragua es de
alto riesgo, rentable y por lo tanto, atractiva. Actualmente, la rentabilidad está
quedando entre los distribuidores y en el futuro se espera que los compradores
tengan una mayor participación de la utilidad, gracias a su mayor poder de
negociación, también por las estrategias de mercado similares y equipos de
ventas experimentados con una estructura organizativa y estrategias
comerciales. Importadora Caallis ha logrado posicionar su marca, dándole un
nombre por donde comercializar sus nuevos productos; sin embargo, de
acuerdo al análisis de la cadena de valor es necesario identificar las estrategias
corporativas que más se adapten al mercado nacional, para lograr mantener su
crecimiento y fortalecer su posicionamiento en la industria. Además, de
establecer relaciones comerciales con otros proveedores, que permitan
aprovechar mejor la rentabilidad del sector.
Importadora Caallis, debería considerar fortalecer su posición en la industria
para lograr que su cartera de productos genere mayores ingresos a menores
costos. También, debe implementar una mejor capacitación de su fuerza de
ventas para mejorar su liderazgo direccional y estabilidad financiera en el
futuro. Igualmente, procurar agregar valor a la empresa, a través de actividades
primarias, principalmente en el departamento de mantenimiento y el proceso de
mercadeo y ventas, para facilitar el flujo de la información que asegure una
mejor ejecución de las estrategias comerciales de los productos, en
coordinación con el Gerente de Ventas, concesionarios y los servicios.
Debido a la poca apertura que las empresas competidoras tienen sobre sus
ventas y demás estructuras de costos, la información disponible es la de la
empresa analizada y de instituciones gubernamentales reguladoras de la
industria.
2
II. INTRODUCCION
La Industria importadora de motocicletas chinas durante el periodo del 2009-
2010, represento más de $8 millones de dólares de utilidad bruta (Dirección
General de Aduanas (DGA), 2010). Considerándose la rentabilidad como
atractiva, convirtiéndola en una industria dinámica de constantes cambios, con
la introducción de nuevos productos y competidores. Es necesario determinar
si la oportunidad de mercado es lo suficientemente amplia para ser aprovecha
por Importadora Caallis.
Las metodologías aplicadas en esta investigación pretenden dar al lector una
idea más clara del comportamiento del sector industrial de comercialización de
motos importadas y el grupo competitivo donde se desempeña Importadora
Caallis.
Es importante resaltar el hecho de que actualmente, Importadora Caallis se ha
destacado por incursión en modelos de alto desempeño tanto en la ciudad
como el campo, por ser sus productos diseñados al uso rural o montañoso. Los
modelos eléctricos serian un producto sustituto para comercializar que aun no
ha explorado ninguna importadora nacional de motocicletas chinas.
El objetivo principal de este estudio será determinar las estrategias para la
comercialización de motocicletas eléctricas en el mercado nacional y competir
por una cuota de mercado mayor dentro de la industria actual.
Además del objetivo principal, se pretende analizar el sector de motocicletas
chinas en Nicaragua; también se estudian los factores que influyen la industria
de motocicletas en el mercado nacional, caracterizar a los competidores y
definir el potencial de las motocicletas eléctricas en el sector de
comercializadores de motocicletas chinas.
La presente investigación se basa en la necesidad que Importadora Caallis
tiene de incrementar su cuota dentro del mercado nacional, incursionando en
una línea de producto aun no explorada en el país y que además se adapte a la
realidad del mercado nicaragüense. Agregando, una nueva línea de productos
3
para satisfacer los distintos segmentos de mercado, aumentar las ventas y por
ende las utilidades.
Por otro lado se pretende analizar la industria comercializadora de motos
importadas en el ámbito nacional, enfocándose principalmente en la capital,
Managua. Esta investigación va dirigida a hacer recomendaciones a la Junta
Directiva de la empresa para determinar si es atractiva la incursión en un nuevo
tipo de producto, como lo son las motocicletas eléctricas1.
Por razones de confidencialidad muchas empresas comercializadoras de motos
importadas no están dispuestas a revelar información confidencial de las
mismas, por lo que la información utilizada de referencia será la de la empresa
escogida, bajo cierto grado de sigilo y respeto a las decisiones de los
directivos.
En cuanto al alcance del estudio presentado aquí, se espera asentar las bases
de las estrategias para la comercialización de las motocicletas eléctricas y
también que sirva para los demás productos que distribuye la organización en
el mercado nacional.
El presente trabajo es un estudio analítico transversal, recurriendo a fuentes
primarias de información a través de recopilación de datos de la empresa,
entrevistas, sondeos e investigación del mercado, así como fuentes
secundarias, Banco Central de Nicaragua (BCN) y DGA.
Posteriormente a la recopilación de la información se realiza un análisis
ambiental, análisis FODA, análisis de organización industrial, conclusiones,
recomendaciones y bibliografía.
1 Las “motocicletas eléctricas” utilizan fuentes alternativas al petróleo para producir energía, eje: baterías de litio, electrodos, etc.
4
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL DE NICARAGUA 2011
El producto interno bruto (PIB) es el valor monetario total de la producción de
bienes y servicios de un país durante un periodo de tiempo (generalmente un
año). El PIB se limita a mostrar cifras pues no mide la distribución de la riqueza
ni el efecto de la actividad económica sobre el medio ambiente (Anzil F., 2009).
En Nicaragua, el periodo comprendido entre el año 2005 y 2010 la economía
ha experimentado un crecimiento del 4.5% (ver cuadro 3.1). El PIB per cápita
para el año 2010 fue de U$1,126.5.
Sobre la actual base de las cuentas nacionales, se estima alcanzar un
Producto Interno Bruto (PIB) de U$15,700 millones para este año 2011. El
Fondo Monetario Internacional (FMI) aprobó US$ 150 Millones que entraron a
formar parte de las reservas internacionales del Banco Central de Nicaragua.
Este desembolso es lo que correspondió a Nicaragua como resultante de la
resolución del G-20, aprobada en la reunión de Londres en el mes de abril
2009, dirigidos al programa de “Servicio para el crecimiento y la lucha contra la
pobreza“, actualmente se encuentra en negociación con el Fondo monetario
internacional (FMI).
La balanza comercial de un país es el registro macro de la importación y
exportación de productos o servicios de ese país con los demás países del
mundo durante un determinado periodo de tiempo, por lo general un año
(Herrarte A., 2004).
Nicaragua presenta una apertura al comercio internacional muy alta puesto que
sus importaciones y exportaciones representan más del 85% del PIB para el
2010. Nicaragua históricamente ha reflejado un déficit en su balanza comercial
donde las importaciones más que duplicaron a las exportaciones en el 2010:
importaciones U$3,872.5 millones y exportaciones U$1,851.1 (ver cuadro 3.2).
La inflación es el aumento de precios o la pérdida de valor de una moneda para
obtener bienes debido a las alzas de los precios.
Como se puede observar en el cuadro 1 los niveles de inflación han tenido un
comportamiento fluctuante desde el 2000, aumentando continuamente hasta el
5
2007 y luego disminuir un 18% en el 2008, hasta alcanzar una estabilidad
moderada en el 2010 donde la inflación fue de 9.2%. La mayor parte de la
inflación se debe al alza internacional del petróleo y sus derivados, puesto que
Nicaragua tiene que importar estos productos.
La fuerza laboral de Nicaragua para el 2010 fue estimada en 2.81 millones de
personas lo que representa un poco más del 70% de la población
económicamente activa. Para ese mismo año la tasa de desempleo se ubico en
el 7.8% (ver cuadro 3.3).
III.1 ANALISIS POLITICO
La libertad de los individuos dentro de un país es esencial para que estos
lleven a cabo actividades que permitan elevar su estatus social a través de
actividades económicas. El actual gobierno, tiene una ideología de izquierda
socialista, aunque esta ha sufrido ciertas modificaciones gracias a la
introducción de nuevas formas de gobiernos de izquierda en América latina2.
Según el gobierno y el Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) una de
sus finalidades es la estabilidad macroeconómica del país a través de los
acuerdos firmados con el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial
(PNDH, 2009, p. 12). También, plantea el respeto a la propiedad privada,
estimular la inversión nacional e internacional, fortalecer los vínculos
comerciales con otros países y seguir aplicando los acuerdos ya vigentes3.
Además de lo anterior, la política de gobierno se enfoca en la ayuda social y los
proyectos que atiendan las necesidades básicas de la población (PNDH, 2009,
p. 23). Por lo que el gobierno está realizando inversiones en instalaciones de
salud, parques, ampliación de redes eléctricas, mayor cobertura de agua
potable, complejos deportivos y espacios de recreación.
Por otro lado, debido a que este año se celebran elecciones generales de
presidente de la república, es de esperar que las agrupaciones políticas
adquieran motocicletas para su campaña política; lo que significa una gran
2 Argentina, Chile, Honduras, Bolivia, Venezuela y Brasil han sido gobernados en los últimos años por gobiernos de izquierda. 3 El tratado de libre comercio con estados unidos (DR-CAFTA) es uno de estos acuerdos vigentes.
6
oportunidad de venta para suplir la demanda de los partidos políticos más
fuertes como son: FSLN (actualmente en el poder), PLC y UNE.
El ambiente actual se encuentra rodeado de cierta controversia dado que el
presidente Daniel Ortega aspira nuevamente a correr como candidato único del
FSLN por 7ma vez y consecutivamente después del quinquenio comprendido
entre los años 2006-2011.
Recientes denuncias de corrupción (Romero, E. 2011) gubernamental han
venido a agitar aun más el ambiente político en un país azotado por la pobreza
extrema y el desempleo.
III.2 ANALISIS ECONOMICO
La economía nicaragüense registró una variación promedio anual de -2.1 por
ciento en el segundo trimestre de 2010 (1.2% en el trimestre anterior). Algunos
aspectos, el producto interno bruto total (PIBT), libre del efecto estacional,
reflejó decrecimiento de 1.1 por ciento con respecto al primer trimestre del año
2009. El crecimiento subyacente de la economía en el segundo trimestre de
2010, respecto al mismo trimestre de 2009, fue de 1.4 por ciento, mostrando un
incremento de 0.5 puntos porcentuales con relación al resultado del trimestre
anterior, a precios actuales de mercado, el PIBT creció 6.6% en promedio
anual.
La formación bruta de capital fijo por zona geográfica, las construcciones
ejecutadas en el departamento de Managua, mostraron un comportamiento
contractivo de 30.1 por ciento (-31.1% en el trimestre anterior). Esta mejoría de
un punto porcentual fue motivada por el crecimiento acelerado del comercio,
que aportó 3.3 puntos porcentuales al crecimiento del trimestre de referencia.
En el resto de ciudades se registró una tasa negativa de -21% (-19.5% al
trimestre anterior 2009), explicada por contracciones en las obras residenciales
e industriales, de 21.8% y 59.5% respectivamente, y un aporte conjunto
negativo de 22.5 puntos porcentuales. Por su parte, el comercio creció 24.7%
(29.7% en el trimestre anterior), mientras que el destino de servicios registró
dinamismo al crecer 4.7%.
7
En tanto, el crecimiento de la formación bruta de capital fijo de origen público
mostró una disminución de 3.9 puntos porcentuales.
En el enfoque del gasto, se observó deterioro en la formación bruta de capital
fijo, exportaciones e importaciones de bienes y servicios, mientras que hubo
una desaceleración en el gasto de consumo. La demanda interna se contrajo
3.9% y aportó 4.7 puntos porcentuales negativos, en tanto que la demanda
externa neta aportó 2.7 puntos porcentuales positivos.
En el enfoque de la producción, el decrecimiento económico se originó (Banco
Central de Nicaragua (BCN), 2010) en la industria manufacturera (-2.0%),
comercio, hoteles y restaurantes (-3.5%), transporte y comunicaciones (-4.7%),
construcción (-8.7%) y servicios de intermediación financiera (-5.1%). Las
actividades que mostraron crecimiento fueron servicios del gobierno en general
(5.3%), agricultura, ganadería, silvicultura y pesca (0.8%), electricidad, agua y
alcantarillado (2.8%).
La actividad de industria manufacturera aportó -0.4 puntos porcentuales y se
contrajo 2% en el trimestre de referencia, luego de haber crecido 3.5% en el
trimestre anterior. Esta caída se originó en la disminución del volumen de
producción de otros bienes alimenticios, bebidas y minerales no metálicos. La
actividad de construcción cayó 8.7% (-0.3 puntos porcentuales). Esta actividad
se ha visto afectada por una caída de 26.2% principalmente en el área de la
construcción privada (BCN, 2010a, p. 41-45).
Por su parte, la actividad de transporte y comunicaciones tuvo un aporte de -
0.4 puntos porcentuales y profundizó su contracción hasta 4.7% (-1.0% en el
trimestre anterior), determinada por el decrecimiento del transporte terrestre.
La economía nicaragüense registró un decrecimiento de 1.1 por ciento, esta
contracción fue menor en 1.2 puntos porcentuales a la tasa observada en el
primer trimestre (-2.3%).
Las importaciones de bienes y servicios, cayeron en 45.8 y 24.8 por ciento,
respectivamente, mientras que el gasto en consumo y las exportaciones
desaceleraron su crecimiento (2.9 y 1.8 por ciento, en el mismo orden).
8
Las premisas fundamentales del entorno interno en que descansa el pronóstico
económico de Nicaragua siguen siendo las mismas del 2010, en el marco del
Programa “Servicio para el Crecimiento y la Lucha Contra la Pobreza” (SCLP, o
PRGF, Poverty Reduction and Growth Facility por sus siglas en inglés) son las
siguientes: Los objetivos económicos básicos son mantener la estabilidad
macroeconómica, implementar una política fiscal transparente y prudente,
reducir gradualmente el saldo de la deuda interna, fortalecer las reservas
oficiales de la banca central e incrementar el gasto público relacionado con la
pobreza (BCN, 2010a, p. 116-117).
En el ámbito de la política fiscal, se aprobó la reforma tributaria en el 2010,
para elevar, al menos, la carga tributaria en 1% del PIB. En el ámbito de la
política monetaria, se persigue fortalecer la posición del Banco Central de
Nicaragua y mantener una tasa de inflación anual de 6%, por lo cual se
contempla implementar un plan de recuperación de activos recibidos y
mantener la tasa anual de deslizamiento de 5% del tipo de cambio oficial (BCN,
2010a, p. 69-71).
III.3 ANALISIS SOCIAL
La pobreza sigue siendo el principal problema social, que 46 de cada 100
nicaragüenses viven con 2,08 dólares al día, de estos 15% viven en extrema
pobreza. El 67% " está en la zona rural” y el 40% de las mujeres en edad de
gestación sufren de anemia y desnutrición.
Se autorizo un aumento del 12% en el salario mínimo para el 2010 y el 8% para
el primer trimestre del 2011. Es decir C$ 2.244 córdobas, el ingreso promedio
de cada nicaragüense afiliado al INSS, es de C$ 6,162.3 córdobas en la
actualidad (BCN, 2010a, p. 65), mientras el valor de la canasta básica urbana
de 53 productos en Nicaragua es de C$ 9,861.91 córdobas (Instituto Nacional
de Información de Desarrollo (INIDE), 2011), lo que representa un incremento
de más del 12.2% respecto al mismo periodo en el 2010.
9
El Grado de endeudamiento por edades: 0-14 años: 34,6% (hombres
C$1.019.281 /mujeres C$ 981.903) 15-64 años: 62,1% (hombres 1.792.398
/mujeres 1.803.133) 65 años y más: 3,3% (hombres 82.840/mujeres 106.291).
El déficit de vivienda es de más de 1, 000,000 millón en el país, el Lic. Bayardo
Arce, asesor económico del gobierno, dijo que según las estadísticas, ese dato
es actualmente de 937 mil casas en el 2010.
De la población en general, el 59% tiene un televisor, el 13.5 % tiene teléfono,
y solo un 2.2% tiene computadora, el 60.5% tiene agua potable por tubería y
solamente un 22.6% posee inodoro y el 71% de las casas tienen energía
eléctrica.
La esperanza media de vida es de 74.5 años en Nicaragua (INIDE, 2007) y se
sitúa en el puesto 124 de los países más atrasados en materia de bienestar
social, sólo superado por Haití, que ocupa el lugar 149, considerados como
países más atrasado y con el nivel mas “bajo” en América Latina en educación
y tecnología.
El nivel educativo, promedio en Nicaragua es 4º grado, el nivel de
analfabetismo en nuestro país es del 32 % y el 20.5% de analfabetismo en
personas mayores de 10 años, debido a que no existe un programa educativo y
tecnológico que permita el desarrollo social.
El 34 por ciento de los niños están en edad escolar, 47 por ciento son menores
de cinco años, Nicaragua invierte anualmente en educación 43 dólares por
habitante, otorga anualmente $855 dólares a cada uno de los 90.000
universitarios; a los de educación primaria, que suman 1,1 millones, $91
dólares; y a los de secundaria, $23 dólares.
Sobre el tema de la seguridad ciudadana, Nicaragua sigue siendo el país más
seguro de Centroamérica, según los informes 2010 de la Comisionada Aminta
Granera Jefa de la Policía Nacional.
10
III.4 ANALISIS DEMOGRAFICO
El censo realizado en 1995 arrojó una población de casi cinco millones de
habitantes. Según datos oficiales del Instituto Nicaragüense de Estadísticas y
Censos, en el censo de julio del año 1906 se contabilizaron finalmente 501,849
personas y para mayo de 1950 eran 1.049.611, lo que significo la duplicación
de la población nacional en un poco menos de medio siglo.
El último censo realizado en el año 2005 arroja un total de 5.142.098
habitantes, muy por debajo de las estimaciones y a expensas de la reducción
de la tasa de fecundidad, para una densidad de 42,7 habitantes por kilometro
cuadrado.
La mayoría de la población nicaragüense (91.4%) es principalmente de origen
europeo o mestizo (mezcla de españoles, amerindios o africanos y en menor
grado asiáticos). El 8.6% corresponde a grupos étnicos siendo los más
numeroso el Miskitu, Mestizo de la Costa Caribe, Chorotega Nahua-Mangue y
Creol o criollos de descendencia africana, los que juntos suman más de dos
tercios de los grupos étnicos minoritarios (BCN, 2010b, p. 3).
A mediados y finales del siglo XIX e inicios del siglo XX se incentivó la
inmigración principalmente de alemanes y franceses, otorgándoles terrenos,
para cultivos principalmente en las zonas de Estelí, Jinotega, Matagalpa,
Managua-El Crucero, Carazo, Nueva Segovia y Madriz.
La mayoría de la población nicaragüense reside en la región occidental del país
en los departamentos de Managua, Granada, Masaya y León. Los extranjeros
residentes en el país al momento de dicho (2005) censo sumaban el 0.6% del
total de la población nacional.
La mayoría de la población afro-nicaragüense reside en la costa del Caribe del
país, que también es la región más vasta y despoblada y son en su mayoría
descendientes de antiguos esclavos provenientes de Jamaica cuando la región
era un protectorado británico y conservan una rica cultura autóctona.
Hay comunidades de sirios, armenios, palestinos, judía, y libaneses en
Nicaragua con una población total cercana a los 30.000 habitantes. Hay
11
también una comunidad asiática de personas provenientes del Japón, de
Taiwan y de China. Estiman a la población china nicaragüense en
aproximadamente 12.000.
Los chinos llegaron en los fines del siglo XIX, el segundo censo de la Nación
(en 1920) reveló a 400 personas de nacionalidad china. Estas minorías hablan
español aunque mantiene su idioma original.
La población del país crece a un ritmo de un 1,9% anual (uno de los más altos
del hemisferio). Este alto crecimiento se debe a una alta natalidad situada en
un 23/1000 y a una mortalidad baja de 4,5/1000 que dejarían un crecimiento
natural de 2,03% anual; sin embargo la tasa neta de migración es
negativamente alta, de tal forma que el crecimiento poblacional desciende a un
1,9% (BCN, 2010b, p. 4).
Debido a los altos índices de pobreza y desempleo, muchos nicaragüenses han
decidido emigrar a países como México, Canadá, Panamá y El Salvador, no
obstante los principales países de destino para los nicaragüenses son Estados
Unidos, Costa Rica y España.
La emigración de nicaragüenses al exterior ha aumentado, a tal grado, que se
estima que uno de cada seis nicaragüenses vive en el exterior. Las cifras más
aceptadas indican que hay casi un millón de nicaragüenses en el exterior.
12
IV. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE COMERCIALIZAD ORAS DE
MOTOCICLETAS
IV.1. CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA
IV.1.1 CONDICIONES BASICAS
La industria de importadores de motocicletas en Nicaragua represento
$10,514,500.00 aproximadamente durante el 2010 (DGA, 2010). Tornándola en
una industria atractiva. Se caracterizada por una desagregación de todos los
competidores, por lo que estos se encuentran competiendo por cuotas de
mercado en una industria cada vez más competitiva e intensa.
Este sector de motocicletas posee distintos modelos definidos ya sea porque
están estilizados tipo deportivos, montañeros y de trabajo4. MASESA, se
dedica especialmente a los modelos deportivos, aunque estos son importados
desde India; Importadora Caallis, se especializa en los modelos montañeros;
muchos otros competidores poseen ambas líneas, deportivos y montañeros;
una minoría comercializa los tres tipos, deportivos, montañeros y de trabajo.
Los modelos tipo deportivo, están más enfocados a la demanda de la ciudad, y
ya que sus características permiten un mejor desplazamiento dentro de la
misma. Los modelos montañeros, también son comercializados en la ciudad y
el campo, aunque están mejor diseñados para el terreno montañoso, las calles
dentro de la ciudad pueden estar bastante deterioradas, por lo que su uso es
común. Los modelos para trabajo, están establecidos para el servicio de
transporte público, “mototaxi”, un segmento que ha crecido considerablemente
en el mercado nacional durante los últimos años.
Las motocicletas manufacturadas en china, proviene mayormente de
ensambladoras (eje.: SOKON GROUP, APOLLO SPORTING PRODUCTS,
SENDA, etc.) de partes que compran a las fabricas de partes de motor,
accesorios, llantas y demás componentes, por lo que muchas motocicletas de
origen chino tienen distintos niveles de calidad debido a la carrera por disminuir
4 Este tipo de motocicletas (mototaxi) son utilizadas para ofrecer el servicio de transporte privado en las periferias de la capital.
13
costos ante una creciente demanda y alta competitividad de los fabricantes de
partes individuales.
Demanda: las motocicletas poseen una demanda elástica, puesto que están
sujetas las leyes de la demanda y la oferta, además de no ser un producto de
consumo primario y estar la industria bajo una constante presión por la entrada
de nuevos productos sustitutos o competidores
La industria importadora de motocicletas chinas se basa en estrategias de
posicionamiento de marca, tratando de diferenciar de los demás,
promocionando la marca a través de representantes de ventas que visitan los
principales objetivos delimitados por la organización, que son al mismo tiempo
los principales compradores dentro de la industria5.
Dentro de la industria también son utilizados otros métodos de promoción, tales
como los medios de comunicación, televisivos y radiales, de esta forma la
organización da a conocer sus distintos puntos de venta para la posterior visita
por parte de los clientes potenciales.
Las motocicletas, como la mayoría de otros bienes están sujetas a la
estacionalidad y ciclicidad de la demanda. Siendo los meses de noviembre y
diciembre los que representan un incremento de la demanda para este tipo de
producto.
Oferta: Nicaragua aun no se destaca en la producción industrial de bienes, su
principal industria son las materias primas, además su mercado interno no
permite una producción a escala lo que encarece los procesos de manufactura,
razón por la que las motocicletas son importadas en su totalidad desde china,
semi-ensambladas.
Las motocicletas son bienes que pueden ser depreciados en 3 años, sin
embargo su vida útil se puede extender hasta los 5 años, después de ese
periodo se requiere de un constante mantenimiento y chequeo para el correcto
funcionamiento de la unidad.
5 Los principales compradores están conformados por la empresa privada, desde la pequeña hasta las grandes empresas, instituciones del estado y demás organizaciones públicas.
14
Sindicalización y políticas públicas: diferentes instituciones del estado han
adquirido motocicletas, tanto japonesas como chinas. Sin embargo, la Policía
Nacional, uno de los principales compradores, se inclina mayormente por las
motocicletas japonesas, de la marca Honda sobre todo.
Dentro de otras instituciones públicas, Dirección General de Ingresos (DGI),
Dirección General de Aduanas (DGA), Instituto Nicaragüense de Seguro Social
(INSS) entre otras, optan por comprar motocicletas chinas, dado su menor
costo y buen rendimiento.
Los intereses partidarios y personales han influenciado en el estado la
adquisición a través de licitaciones públicas para la compra de motocicletas
chinas.
IV.1.2 ESTRUCTURA DE MERCADO
Actualmente en el mercado nacional se encuentran más de 16 distribuidores de
motos impulsadas por combustibles fósiles de todos los tamaños, desde los
con mayor cuota de mercado hasta los recién llegados6. Distribuidores de
motocicletas eléctricas no existen ninguno en la actualidad, por lo que su
crecimiento puede ser acelerado una vez abierto el mercado.
La distribución de las comercializadoras esta influencia principalmente por dos
factores, modelos más vendidos y el precio. Las comercializadoras con más
tiempo en el mercado han logrado posicionar sus modelos en la industria y han
disminuidos sus precios a medida que los competidores se han incrementado.7
Las barreras de entrada a la industria de comercializadores de motocicletas
son principalmente de capitales y administrativas, aunque las barreras de
salidas no parecen ser muy altas (esto se refleja mejor en la tabla 4.2), debido
a los bajos costos de infraestructura y la estructura organizacional.
Los costos de producción dentro de la industria están en dependencia del tipo
de ensamblador y donde compra las partes de las motocicletas. Una forma de
6 Tales como: Yuki, con menos de un año; Stronger, 6 meses; Vemosa, 1 año aprox. Motocentro, 2 años. 7 En el periodo de un año Importadora Caallis ha reducido su precio promedio en un 20%, al pasar de $1,760 a $1,400.87.
15
obtener economías de escala en esta industria, es comprar las piezas de motor
y demás accesorios de las motocicletas directamente del fabricante y no del
ensamblador, dado que el último es un intermediario.
La integración de la industria se da de acuerdo a cada comercializadora,
algunas realizaron una integración horizontal (Casa Cross, Cruz Lorena, Gallo
mas Gallo, etc.) y otras una integración vertical (Importadora Caallis,
Importaciones Reyes, etc.).
Las comercializadoras de motocicletas en Nicaragua tiene una diversificación
que se da más desde el punto de vista comercial, es decir, su marca, nombre,
publicidad y estrategias de mercadeo que le den un elemento diferenciador a
cada organización. La especialización de productos no es el principal elemento
de diversificación ya que estos modelos pueden ser adquiridos por cualquier
competidor que importe directamente desde China.
IV.1.3 CONDUCTA
La conducta dentro de la organización comprende estrategias de precios,
promoción, inversiones en planta, investigación e innovación.
Las comercializadoras de motocicletas implementan estrategias dirigidas a
captar clientes por medio de precios menores a los promedios de la industria.
Ya que los precios están determinados por la ley de la demanda, algunos
comercializadores tratan de captar una mayor cuota de mercado disminuyendo
sus precios y por lo tanto afectan la rentabilidad del sector.
El sector comercializador de motocicletas chinas, se caracteriza por una falta
de innovación tecnológica que fuerza a los competidores a competir
principalmente por estructura de costos y por precios. Por lo que los
competidores que alcancen estructuras de costos bajas y ventas altas a precios
cercanos al promedio obtendrán una ventaja competitiva sobre los demás.
16
IV.1.4 EJECUTORIA
Las motocicletas ingresan al país como producto finalizado, casi listos para su
comercialización que solamente requieren una inspección mecánica, activación
y posterior venta al consumidor final a través de sus puntos de ventas.
Importadora Caallis cuenta con recursos humanos debidamente calificados y
experimentados (vendedores, mecanicos, supervisores y gerentes) que
trabajan como un equipo organizado, para dar a conocer los beneficios del
producto, brindar el mejor servicio a los socios comerciales y obtener una
satisfacción del consumidor final brindando un valor agregado.
IV.2 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LA ACCI ON DEL
GOBIERNO
V.2.1 GRUPOS ESTRATEGICOS
Existen dos grandes grupos estratégicos en la industria (ver anexos grafico 4.1)
La industria comercializadora de motocicletas en Nicaragua está conformada
por más de 16 organizaciones (Porter M., 1982) que importan motocicletas
directamente desde china (DGA, 2010), (eje.: Genesis, Eagle, Futian, Stronger,
Kymco, Freedom, Fuji, Kayak, UM, AHM, Tough, Maxmoto, Haobon, Trueno,
entre otros). Existen otros distribuidores a nivel interno del país que no han sido
tomados en cuenta, por ser Managua el principal mercado.
Las marcas que dominan al mercado (UM, Genesis y Masesa), puesto que
tienen una participación combinada del 50%, se caracterizan por poseer una
marca diferencia por el consumidor, financiamiento interno y lealtad del
consumidor.
Tipo de mercado de comercializadoras de motocicletas es branding, ya que
tratan de crear diferenciación del producto a través de la promoción y
posicionamiento de marca con el apoyo de la gerencia de ventas, ejecutivos de
ventas y clientes satisfechos.
17
Importadora Caallis, opera directamente desde su principal punto de venta en
Managua, ubicado al costado norte del Busto a José Martí, Tiscapa. Aquí se
exhiben los modelos ya ensamblados, para su venta al consumidor final o para
su posterior traslado a los concesionarios.
Los principales competidores de la industria, tienen como prioridad la
diferenciación de su producto para alcanzar niveles de crecimiento iguales o
mayores al desempeño económico del país.
Los competidores más robustos de la industria utilizan estrategias genéricas,
basadas en diferenciación y enfoque de segmento, gastando grandes
cantidades de recursos para la publicidad y promoción de la marca; sin
embargo, su elasticidad precio de la demanda sigue siendo alta.
Por otro lado, los competidores de la industria poseen distintos enfoques para
ser el líder del mercado. Casa Cross, Eagle, Importaciones Reyes, GMG, Cruz
Lorena, buscan el liderazgo en ventas globales. Otros, por líneas de producto,
Masesa se enfoca en motos para el trabajo; Importadora Caallis, se especializa
en motocicletas montañeras; UM, comercializa mayormente motocicletas
mensajeras. Otros, como Velosa, comercializan los distintos tipos de modelos
para los diferentes propósitos de uso.
Una tendencia que se ha observado en la industria comercializadora de
motocicletas ha sido la adquisición de otras marcas por parte de los
competidores ya establecidos. Ejemplo de ello, es que Importaciones Reyes
compro la representación de la marca ScooterKing8 e incluyo a su cartera la
marca UNICO, esta ultima a pesar de no tener un representante directo, trabaja
con cualquier comercializadora de motos.
El grupo estratégico donde está ubicada Importadora Caallis, esta ya bien
establecido con inversión en inventarios, infraestructura y equipos para el
mantenimiento y servicio de las motocicletas. La estrategia genérica se basa en
el liderazgo en costo, con énfasis en el precio y el servicio.
8 ScooterKing es una de las empresas que se vio forzada a salir de la industria, para ser posteriormente adquirida por Importaciones Reyes.
18
Como hemos observado los competidores más grandes, prácticamente están
luchando por el liderazgo de la industria, sin descuidar los niveles de
rentabilidad; por otro lado los demás competidores tienen como objetivo lograr
reducir sus costos para comercializar productos competitivos en el mercado
nacional.
Además de las organizaciones establecidas en la capital, casi todas poseen
concesiones en distintos departamentos del país, las que no son exclusivas y
también pueden ser suspendidas cuando la organización le parezca más
conveniente.
Todas las comercializadoras compiten por tratar de diferenciar su servicio y
calidad, a través de la introducción de nuevos modelos, un valor agregado,
siempre con el objetivo de lograr unos beneficios cíclicos y económicos para el
cliente final.
Las restricciones impuestas por al gobierno a través de la Dirección General
de Aduanas, no van a mas a allá de poseer un nombre legal o personal
debidamente registrado ante la Dirección General de Ingresos y la Alcaldía
Municipal en donde fue conformada la organización.
Las comercializadoras que compiten en el sector de la industria de motocicletas
chinas, utilizan estrategias similares para la penetración del mercado, tomando
en cuenta la publicidad masiva, visitas a empresas de interés, medios escritos
y televisivos. Tomando como referencia la curva de aprendizaje o experiencia,
se espera que en el futuro los costos unitarios bajen y exista una mejoría en la
atención al cliente.
Todas las empresas si poseen los lineamientos y capacidad de previsión
pueden hacer frente a los cambios de la industria, para no ser afectadas
negativamente por las nuevas tendencias o por la introducción de nuevos
productos, ya que tienen una fuerza de ventas capacitada y experimentada en
la industria.
19
IV.2 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LA ACCI ON DEL
GOBIERNO
Amenaza de Nuevos Ingresos (ANI): puede determinarse como alta, ya que
constantemente están entrando y saliendo competidores con nuevos productos
(ver tabla 4.1). Los nuevos ingresos incurren en altos costos para darse a
conocer y lograr un punto de equilibrio en las ventas al corto plazo para
mantenerse dentro de la industria. Las características más relevantes de la
industria son las economías de escala, a través de la captación de un
porcentaje de la industria, posicionamiento de marca, altos requisitos de capital
inicial, bajos costos para cambiar de proveedor, un fácil acceso a los canales
de distribución, una reacción esperada de la competencia alta y las barreras de
entrada y salida bajas.
Rivalidad Interna (RI): esta se encuentra actualmente alta, dadas las siguientes
características, un número de competidores en incremento, crecimiento de la
industria medio, costos bajos para cambiar proveedor al igual que las barreras
de salida (ver tabla 4.2). Por otro lado, los costos fijos en este sector suelen ser
bajos, dependiendo en el tamaño de la empresa y sus instalaciones. Los
competidores del sector importador de motocicletas impulsadas por
combustibles fósiles suelen enfrentarse a guerras de precios para las
temporadas altas, atacando también a las demás empresas con campañas
publicitarias agresivas, promociones de jale, regalías de accesorios y entrada
de nuevos competidores o productos sustitutos.
Poder de Negociación de los Proveedores (PNP): Este es medio, debido al alto
número de proveedores existentes de motocicletas en China (ver tabla 4.3).
Por lo general los proveedores determinan los términos de compra y no dejan
lugar de negociación a los importadores, excepto cuando las compras superan
cierto nivel de unidades por orden. Sin embargo, por ser este tipo de relación
distante existe cierto grado de desconfianza cuando es primera vez que se
trata con un proveedor. No resulta extraño que las compras sean al contado,
debido a lo anterior. Se toma en cuenta otras características, la importancia del
producto es alta para el consumidor final, la diferenciación del producto es
20
moderada, los costos de cambiar proveedor son bajos y la amenaza de
integración hacia adelante es media (Canales E. Gisella, 2011).
Amenaza de Productos Sustitutos (APS): Es alta dado ya que todos los
productos que pueden ofrecer un medio de transporte representan un sustituto
(ver tabla 4.4). Dentro de los que consideramos están: las motocicletas
impulsadas por gasolina, el transporte público, taxis y bicimotos (bicicletas que
poseen un motor a pedal). La amenaza de estos productos y servicios
sustitutos es alta.
Los competidores que conforman la industria han quedado compitiendo por
precio, por lo tanto disminuyen la rentabilidad de la industria. El
posicionamiento de la marca requiere tiempo y una mayor inversión, por lo que
se hace necesario un incremento en el volumen de ventas, en una industria
donde participan nuevos competidores que buscan posicionarse con las
mismas condiciones de precios reducidos.
Poder de Negociación del Comprador (PNC): Los clientes poseen un poder de
negociación medio (ver tabla 4.5). Cada cliente es independiente de los demás
y no tienen un grado de agrupación para ejercer mayor presión sobre la
empresa. Los clientes institucionales poseen un nivel superior de negociación
por su alto poder adquisitivo. Por otro lado, el costo por cambiar de proveedor
son bajas, la amenaza de integración hacia atrás es media, la importancia del
producto dado su uso y calidad es alta, agregado el fácil acceso a la
información de la industria por parte del cliente.
Gobierno: el gobierno a través de las instituciones como la Dirección General
de Ingresos (DGI), regula el cobro de impuestos por las ventas y sobre las
utilidades. La Dirección General de Aduanas (DGA) se encarga de vigilar que
las importaciones sean declaradas en forma y orden. La mayoría de
instituciones gubernamentales solamente ejercen presión para la regulación de
la industria, pero no son determinantes en rivalidad interna de la misma; esto
cambia cuando ciertas instituciones licitan la compra de motocicletas por
cantidades de hasta tres dígitos (eje.: la Policía Nacional (PN) realiza compras
grandes para realizar sus operaciones de vigilancia y patrullaje)
21
Es posible determinar que en la actualidad la industria comercializadora de
motocicletas posee una rentabilidad atractiva y en crecimiento; gracias a la
introducción de nuevos productos y el crecimiento de la demanda de las
motocicletas actuales. Las estrategias comerciales, políticas de ventas y la
estructura organizativa son similares entre los competidores de la industria,
permitiéndoles participar de la rentabilidad.
Hay presencia de ciertas organizaciones con poder de adquisición que pueden
adquirir una mayor cantidad de motocicletas, además de contar con la
información actualizada de la industria sobre precios y demás modelos
disponibles, lo que les permite tener un mayor poder de negociación cuando se
requieren dichas cantidades. Por otro lado, los clientes particulares poseen un
bajo poder de negociación, a pesar de contar con la información de los demás
competidores. Resulta en una rentabilidad distribuida entre los competidores
actuales dentro de la industria comercializadora de motocicletas.
En el futuro se espera que la rentabilidad de la industria se transfiera a los
clientes a través de la competencia fuerte que surja en la industria por acaparar
mayores cuotas de mercado, aplicando políticas y estrategias de ventas más
agresivas. Sumado a esta tendencia, la entrada y salida de nuevos
competidores agregara presión hasta alcanzar un equilibrio moderado, hasta la
disminución de ingresos nuevos anuales (ver figura 4.1)
22
V. ANALISIS INTERNO DE IMPORTADORA CAALLIS, S.A.
V.1 ANTECEDENTES
Importadora Caallis es una empresa establecida en el mercado importador de
motocicletas chinas, sin embargo su principal producto constituyen los modelos
impulsados por combustibles fósiles. Este análisis estratégico a nivel de la
empresa considera la posibilidad de ampliar su oferta de productos hacia los
modelos impulsados por baterías eléctricas.
Esto con el propósito de ofertar una opción de movilización al mercado
nacional, que ve las alternativas ecológicas que han surgido como respuesta al
abrupto incremento de precio del petróleo.
Importadora Caallis fue conformada hace ya 5 años, como resultado de una
integración vertical hacia atrás. Sus accionistas eran distribuidores autorizados
de una marca de motos en distintos puntos del país. Ellos vieron el
comportamiento del mercado y empíricamente olfatearon que este todavía
permitía la entrada de nuevos competidores a la industria, por lo que decidieron
pasar a ser importadores directos de motocicletas.
El capital semilla consistió en un préstamo bancario, que permitió el inicio de
las operaciones con la compra de un contenedor solamente con 2 modelos de
motocicletas montañeras. Sin un área de servicio de taller para reparación y
mantenimiento, ni una sección para la venta de repuestos los primeros meses
de operación fueron los más difíciles, según expresa su Gerente General, el
Licenciado Carlos Cuadra.
Después de firmar un convenio comercial con CARUNA R.L en febrero del
2009, la empresa empezó a ofrecer el financiamiento de sus motocicletas a los
clientes interesados. Es aquí donde su expansión empieza a cobrar forma:
contratación de nuevo personal para el área de taller y mantenimiento, la
compra de un contenedor de repuestos y la apertura de nuevos puntos de
ventas en los departamentos.
23
V.2 MISION Y VISION
Importadora Caallis inicio sin una misión definida, y unos objetivos no muy bien
establecidos. Enfocándose principalmente en vender motocicletas traídas
desde China a un precio competitivo.
Visión: Importadora Caallis representante de motos TRUENO en Nicaragua,
tiene como visión desarrollarse de manera solida en el mercado nacional y
centroamericano, posicionar nuestra marca TRUENO, sinónimo de calidad y
alta tecnología en motocicletas. Somos una alternativa ante las marcas
tradicionales de motocicletas existentes en Nicaragua.
Misión: Importadora Caallis, desea ser el importador numero de uno de
motocicletas chinas, en el sector complementado con el compromiso laboral a
nuestro capital humano como a la sociedad y demás sectores que deseen
adquirir motocicletas de alta calidad y tecnología a un precio accesible, con las
garantías y servicios que ofertan los mejores fabricantes del mundo, para
obtener la utilidad esperada por nuestros accionistas.
Valores: Trabajo en equipo, servicio de calidad, liderazgo organizacional,
responsabilidad empresarial, mejora continua y respeto al cliente.
El lema “Los expertos en montañeras”, idéntica el tipo de producto con el que la
empresa ha venido trabajando por los últimos años, alcanza un reconocimiento
por tener modelos montañeros de alto rendimiento y calidad comprobada.
V.3 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
En los últimos 4 años, prácticamente desde el inicio de operaciones, la
empresa ha experimentado un crecimiento en sus ventas acelerado año con
año (ver grafico 5.1). La empresa cuenta con una cartera de productos de
hasta 5 modelos distintos, sin embargo estos son principalmente del estilo
montañero.
24
Los puntos de ventas que posee la organización están localizados en
Managua, con 2 puntos de ventas, y los departamentos de: Masaya, León,
Chinandega, Estelí, Matagalpa, Chontales y San Carlos.
Como se mencionaba anteriormente, las motocicletas ingresan al país como
producto final, con el único detalle de estar ensamblada en un 70%. Por lo que
una vez que el producto llega a la casa matriz, se requieren de una hora,
aproximadamente, por motocicleta para terminar de ensamblarla y ponerla en
exhibición. Gracias al equipo de ventas y el trabajo de los mecánicos se puede
asegurar que la motocicleta que se entrega al consumidor final está lista para
ser usada sin ningún inconveniente que vaya a afectar el funcionamiento
mecánico de la unidad.
V.4 PERSPECTIVAS
En una entrevista (comunicación personal) realizada al Gerente General de la
organización, el Lic. Carlos Cuadra Muñoz, expreso que para finales del año
2011 esperan tener los contactos e información necesaria para realizar la
expansión de la oferta a otro país centroamericano, aun no seleccionado.
Además, en este año pretenden tener un crecimiento en las ventas del 15%
respecto al año 2010.
Los trabajadores internos de la empresa expresaron sentirse satisfechos con
las condiciones laborales que les da la organización. Rodrigo Baca, uno de los
agentes de ventas, expreso que al trabajar en una organización pequeña entre
los trabajadores se respira un ambiente de amistad y compañerismo, dado que
todos se conocen desde que están trabajando en la organización, en su caso
particular ya tiene 3 años y medio de laboral para Importadora Caallis
(comunicación personal).
Dentro de los clientes externos se encuentra CARUNA, R.L., uno de los
principales aliados estratégicos de la organización. El gerente general, Manuel
Aburto (comunicación personal), expreso sentirse contento por el nivel de
profesionalismo con que se ha venido trabajando dentro de ambas
25
organizaciones; sin embargo, trajo a relucir el hecho de que espera observar un
incremento en las ofertas de dicha importadora hacia los clientes.
Todos los trabajadores de la organización son remunerados por medio de un
salario básico. La fuerza de ventas además del salario básico recibe incentivos,
comisiones, combustible y un monto extra por depreciación vehicular.
La forma más común de evaluar al personal de ventas es a través de metas de
ventas que deben cumplir atendiendo zonas geográficas, previamente
designadas por el Gerente de ventas. Los seguimientos al cumplimiento de la
meta se realizan de manera semanal, tomando en cuenta las motocicletas ya
facturadas por el vendedor. La fuerza de ventas está formada profesionalmente
por individuos con previa experiencia en el área de ventas, de hecho varios de
ellos han trabajado en otras empresas comercializadoras de motocicletas.
El sistema contable interno de la organización es llevado a cabo por un
contador, que además de realizar los estados financieros, se encarga de
advertir a la gerencia sobre los márgenes disponibles para la comercialización
de las motocicletas.
V.5 ANALISIS ORGANIZACIONAL
Desde el punto de vista administrativo la organización cuenta con una
estructura organizativa (ver grafico 5.2) compuesta por una Junta Directiva,
Gerente General al que están subordinados la Gerencia de Ventas, Gerencia
de Almacén y Gerencia Administrativa Financiera. El personal total de la
empresa ronda los 25 empleados, por que se cataloga como una pequeña
empresa. Su estructura operativa ha sido desarrollada desde el conocimiento
empírico obtenido por sus gerentes y dueños en el pasado, con apenas 5 años
en el mercado, la empresa se encuentra en etapa de crecimiento estable.
Una de las principales fortalezas de la organización radica en su fuerza de
ventas organizada, capacitada y bien definida, lo que le permite alcanzar
economías de escala sin necesitar una estructura organizacional robusta.
26
Gracias a su pequeño tamaño, la comunicación de las estrategias, políticas de
ventas y demás comunicaciones fluyen de manera ágil y eficaz. Lo que permite
aplicar las nuevas medidas tomadas rápidamente y transmitir cualquier
información al cliente el mismo día que una decisión es tomada.
Dentro de los componentes personales, las relaciones con el personal son
buenas, se realizan talleres de capacitación al personal de ventas, sin
embargo, no existe un compromiso total de parte del personal hacia la
empresa.
En cuanto a los componentes de comercialización, el segmento de mercado es
medio-alto, la estrategia del producto es calidad del servicio, la estrategia
genérica es diferenciación con enfoque en el segmento meta, la estrategia de
promoción es el servicio post-venta y la estrategia de distribución es servicio de
calidad.
Analizando los componentes financieros tenemos que la organización cuenta
con liquidez, a pesar de trabajar con capital externo, la rentabilidad está
determinada por el precio final de venta, ya que se factura de acuerdo al tipo de
venta: al contado o al crédito. Respecto a la oportunidad de inversión la
organización ha estado realizando introducción de diferentes modelos para
captar una mayor participación del mercado. En el análisis externo, las fuerzas
externas (oportunidades y amenazas) son afectadas por las políticas de
financiamiento, la reducción del poder adquisitivo de los clientes, las políticas
cambiarias, conversión de dólares a córdobas y la tasa de inflación anual.
Respecto a las fuerzas sociales, existe todavía poca práctica del ahorro, una
moderada disposición a la inversión, media diversificación en el mercado y
calidad de los productos. El consumidor final es el principal objetivo (Dornbusch
R., Fischer S., Startz R., 2004).
V.6 CADENA DE VALOR ACTUAL
Importadora Caallis, S.A. puede escoger una estrategia de diversificación con
la introducción de motocicletas eléctricas, un nuevo concepto en los medios de
27
transporte personal, no contaminantes, amigables al medio ambiente y más
económico que el uso de las motocicletas impulsadas por combustibles fósiles.
Es una confrontación entre una tecnología innovadora, nueva y de mucha
perspectiva contra una que en el futuro se verá relegada a un segundo plano.
Este producto seria de mayor uso urbano por sus características técnicas y
estructura física. Estará dirigido a las personas mayores de 21 años, de
ingresos bajos a medios, que deseen adquirir un medio de transporte diferente
e innovador para suplir su necesidad de transportación a través de productos
amigables con el medio ambiente.
Básicamente, la cadena de valor es la herramienta que permite inspeccionar
las actividades que forman parte de la organización, y como estas interactúan
entre sí, para analizar las fuentes de ventaja competitiva (Porter M., 1987). La
cadena de valor extiende el valor total, y consiste de las actividades de margen
y valor. Las actividades de valor son aquellas físicas y tecnológicas que
desempeña una organización. El margen es la diferencia resultante entre el
valor total y el costo agrupado de desempeñar las actividades de valor.
Las actividades de valor se agrupan en dos distintos tipos: actividades
primarias y de apoyo. Las actividades primarias comprenden la elaboración
física del producto, venta y transferencia al comprador, así como asistencia
post-venta. Las actividades de apoyo, como su nombre lo dice, sirven de
soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, obteniendo insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y distintas funciones de toda la
organización.
Entre las actividades primarias se encuentran las siguientes:
LOGÍSTICA Y OPERACIONES
La recepción, almacenamiento y distribución de las motocicletas ocurre dentro
de las instalaciones de la organización. La manufactura de las motocicletas es
responsabilidad del proveedor en Chinas, quien debe contar con los permisos
nacionales necesarios para operar y acreditaciones de estándares de calidad
(ISO). EL proveedor posee la tecnología y equipamiento necesario para la
manufactura de los distintos modelos que comercializa. El tiempo para recibir
28
los insumos necesarios para la manufactura de la motocicleta oscila entre 10-
20 días (comunicación personal con el proveedor), posterior a esa espera, la
orden puede tomar hasta 45 días en manufactura, más los 30 a 40 días de
travesía en el mar del contenedor. Por lo que el periodo de reposición oscila
entre los 75 y 85 días
Una de las debilidades de este tiempo de espera, es que cuando surgen
incrementos repentinos de la demanda, la fábrica debe tomarse casi 3 meses
de tiempo para enviar el producto terminado. Esto genera un periodo de
desabastecimiento por la falta de un stock de inventario de emergencia y por el
largo periodo de reposición.
MERCADOTECNIA, VENTAS Y SERVICIOS
Importadora Caallis, S.A. está proyectando una estrategia de diferenciación a
través de las actividades de mercadotecnia y ventas.
La proyección de un producto innovador, único en su categoría, que permita
despertar la curiosidad del segmento al que están dirigidas las motocicletas.
Utilización de los medios publicitarios (radio, prensa, televisión, revistas, etc.)
para proyectar la imagen de ser los primeros con dicho concepto de producto,
“utiliza la energía para transportarte”.
Promocionar las ventajas técnicas de los modelos eléctricos: cero consumo de
combustible, no mantenimiento de motor y ahorro entre recarga eléctrica de
batería contra consumo de combustible.
El Gerente de Ventas será el encargado de llevar a cabo las estrategias de
mercadotecnia y ventas.
Importadora Caallis, S.A. por lo general mantiene el valor del producto a través
de los mantenimientos, venta de repuestos y taller de servicio; sin embargo
estos modelos eléctricos no requieren de mantenimiento por lo que la empresa
puede recurrir a la asistencia técnica para mantener un contacto directo con el
consumidor final y saber del rendimiento de la motocicleta en el corto plazo. En
el caso de detectar desperfectos, se comunicaran directamente al fabricante
para su corrección y mejora del producto.
29
Por lo que dichas actividades estarán bajo la tutela del Jefe de taller y el
Gerente de Operaciones.
Todas estas actividades primarias y los encargados de ejecutarlas se pueden
ver en la sección de anexos (ver cuadro 5.1).
La industria comercializadora de motocicletas, utiliza estrategias genéricas, de
diferenciación con enfoque de segmento por producto y la penetración de
mercado, recibiendo apoyo principalmente del departamento de ventas
(gerente, vendedores y supervisores) que están en una constante lucha en los
distintos puntos de interés para mantener el posicionamiento de la marca y sus
modelos de motocicletas.
La estrategia de mercado se establece desde arriba, por el Gerente de Ventas
hacia los demás colaboradores del departamento de ventas, el cual está
conformado por: un gerente de ventas, tres vendedores, un vendedor
institucional, cinco concesionarios y un supervisor.
Este equipo de ventas tiene como finalidad transferir los beneficios del producto
al consumidor final, establecidos por el plan estratégico de mercadeo elaborado
por la gerencia de ventas. Los talleres y capacitaciones, ocurren tanto dentro
de las instalaciones de la organización como en otras instituciones dedicadas a
las capacitaciones (el Instituto Nacional Tecnológico (INATEC), presta los
servicios de capacitación de distintos ramos para el personal de la
organización).
La organización cuenta con 5 modelos de motocicletas, que se comercializan
en los puntos de distribución tanto en la capital como en los departamentos,
donde son administrados por los concesionarios.
La fuerza de ventas en conjunto con los concesionarios deben sumar esfuerzos
como equipo de trabajo para ofrecer el mejor servicio posible y así entregar un
nivel de satisfacción completo al consumidor final.
Producto: El producto será conformado por los modelos de motocicletas
eléctricas, a base de baterías de litio, construida bajo los entandares de
vehículos eléctricos y vendidos como producto amigable al medio ambiente.
30
Es un producto innovador, que se especializa en el sector urbano por sus
características estructurales.
Algunos de los atributos de las motocicletas eléctricas son los siguientes:
o Vehículo impulsado por baterías a base de litio.
o Recorridos de hasta 70km con la carga completa.
o 3 a 4 horas para lograr una carga completa.
o Velocidad máxima de 75 km/h.
o Costo CIF $920.10.
o Precio de venta al público $1,830.43
Su principal función es el traslado de su conductor a lugares internos de la
ciudad, ya que su independencia de recorrido por carga alcanza los 70km. Con
un servicio técnico que permita al cliente tener la seguridad y respaldo de una
garantía sobre el funcionamiento del producto.
Las motocicletas eléctricas están planeadas a seguir una estrategia de
mercadeo por diferenciación, y se enfocara en las necesidades de los
capitalinos.
Las motocicletas serán comercializadas en Managua, principalmente, pero la
organización tiene prevista la colocación del producto en el interior del país a
través de su red de concesionarios. Como ciertos productos, las motocicletas
tendrán una elasticidad-precio de la demanda muy alta, resultando en una
curva horizontal (a mayor precio menor demanda). Considerando que en
Nicaragua el ingreso per cápita oscila los U$1,126.500, solamente las personas
de un ingreso medio a alto serán los clientes potenciales atractivos.
Tomando en cuenta que la estrategia de diferenciación surta efecto, las
personas interesadas por el producto tendrán un ingreso medio a alto, serán
consientes de las necesidades de cambio en los medios de transporte
personal, innovadoras y de grado cultural medio-alto y el producto lograría
mejorar la curva de la demanda hacia una posición más vertical.
31
Importadora Caallis, S.A. proyecta diferenciar su posición en la industria de
motocicletas importadas, por las características especiales que tiene el modelo
impulsado por baterías a base de litio, de no consumir combustible, no
necesitar mantenimiento de motor, ni otras partes, como carburador o filtro de
aire. Siempre relacionando la innovación del producto por su calidad y
efectividad como medio de transporte.
El mercado de medios de transporte eléctrico apenas están empezando a ser
escuchados en Nicaragua, por lo que ser los primeros en dicho mercado,
significaría una estrategia de diferenciación para la organización. Resultando
en un atractivo mercado, del cual Importadora Caallis, quiere tomar
participación de su rentabilidad actual.
Importadora Caallis, ubica su casa matriz y principal centro de distribución en el
costado norte del busto a José Martí, Tiscapa, Managua. También cuenta con
las ubicaciones de los concesionarios autorizados en distintos departamentos
del país.
Además de las motocicletas eléctricas, como complemento se ofrecerán a la
venta, baterías de repuesto, accesorios para la motocicleta, servicio de taller y
el asesoramiento técnico del buen uso y funcionamiento del vehículo.
Precio: se ubica por encima del promedio de la industria dado que la estrategia
a seguir es por diferenciación. Una vez que la industria registre el ingreso de
nuevos productos o sustitos la tendencia será una reducción del precio hasta
encontrar un nuevo equilibrio.
Plaza: el producto se comercializara en las instalaciones propias de la
empresa, además de los puntos de ventas dentro de la capital y en los
departamentos.
Promoción: publicidad enfocada al segmento meta con la ayuda de los agentes
de ventas, quienes deben estar bien informados y actualizados sobre el
producto y las políticas comerciales.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
32
Comprende distintas actividades, entre ellas la administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos gubernamentales y administración
de calidad. Se diferencia de las otras actividades de apoyo, porque apoya
generalmente a toda la cadena y no a actividades individuales. El trabajo
contable y financiero de la organización se realiza en su oficina central, así
como las planeaciones de ventas y metas mensuales.
La organización posee ciertas políticas de comercialización que le permiten a
captar y mantener a sus clientes. Los descuentos que se aplican por compra de
contado oscilan entre el 5% y el 20%, dependiendo de la cantidad a comprar.
En caso de realizar convenios con instituciones o empresas donde se logran
captar decenas de clientes, la empresa ofrece además de los descuentos,
regalías de motocicletas a la institución aliada.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS:
Implica las actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los trabajadores. Esta parte forma una de los
principales recursos de la organización, por lo que debe estar dirigida a buscar
y seleccionar a los mejores recursos humanos, procurar su capacitación,
estadía y desarrollo personal. Actualmente las estrategias generales son
definidas por el gerente general, quien a su vez las comunica a los gerentes y
principales jefes de la organización, para que estos también le comuniquen
directamente a los demás trabajadores.
Las actividades incluyen:
-Capacitación continua y oportuna de acuerdo al puesto. Una vez contratado el
nuevo trabajador recibe una presentación ante los demás trabajadores
-Proveer un ambiente laboral seguro y profesional.
-Motivar, los logros y metas con reconocimientos, premios y otros estímulos
laborales.
33
Debido a que no se cuenta con una persona encargada de los recursos
humanos, es recomendable que alguien se haga cargo de estas tareas de
apoyo.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA Y APROVISIONAMIENTO:
Los fabricantes ubicados en China, son los responsables de realizar
innovaciones tecnologías, tareas de investigación y desarrollo, así como
asegurar el abastecimiento de los productos finales. Sin embargo, la empresa
trata de recopilar información del funcionamiento de las motocicletas para
alertar de posibles fallas al proveedor.
V.7 CADENA DE VALOR IDEAL
LOGISTICA Y OPERACIONES
Debido al largo periodo de reposición de las motocicletas, la organización
puede considerar la importación de motocicletas desde mercados o países más
cercanos. Panamá, al poseer el canal, suple de estos productos a muchos
países de Centroamérica. Sin embargo, los precios en este último país, no son
menores a los de China, por lo que se debe analizar el costo de no tener
producto por un tiempo contra la diferencia de precio entre China y Panamá. El
periodo de reposición desde Panamá es de aproximadamente 10 días, aunque
ellos también están sujetos al periodo de reposición desde China, ya que la
mayoría de las motocicletas que comercializan provienen de China.
Importadora Caallis, debería contar con un stock de inventario de hasta 225
motocicletas un su bodega, para tener un inventario que cubra hasta casi cinco
meses de demanda proyectada, lo que reduciría grandemente los periodos de
desabastecimiento.
MERCADOTECNIA, VENTAS Y SERVICIOS
La industria comercializadora de motocicletas, utiliza estrategias genéricas, de
diferenciación con enfoque de segmento por producto y la penetración de
mercado, recibiendo apoyo principalmente del departamento de ventas
(gerente, vendedores y supervisores) que están en una constante lucha en los
34
distintos puntos de interés para mantener el posicionamiento de la marca y sus
modelos de motocicletas.
La estrategia de mercado se debería establecer en conjunto con los
trabajadores, especialmente los vendedores puesto que ellos están en
constante contacto con el consumidor final.
Además, la integración de la estrategia comercial con todos los colaboradores,
permitiría crear un plan estratégico de mercadeo y comercialización para cada
uno de los productos ofertados, además de enfocarse en los segmentos
adecuados para cada producto.
La fuerza de ventas en conjunto con los concesionarios deben sumar esfuerzos
como equipo de trabajo para ofrecer el mejor servicio posible y así entregar un
nivel de satisfacción completo al consumidor final. Importadora Caallis, debe
además ampliar su cadena de distribución, para lograr llegar a una mayor
cantidad de potenciales clientes. Las cadenas distribuidoras de
electrodomésticos (eje.: GMG, La Curacao, Mayoristas y Centros comerciales)
representan una interesante oportunidad para expandir los canales de
distribución.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Las distintas actividades, entre ellas la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos gubernamentales y administración de calidad.
Se diferencia de las otras actividades de apoyo, porque apoya generalmente a
toda la cadena y no a actividades individuales. El trabajo contable y financiero
de la organización debe ser puesto bajo mayor escrutinio por parte de un
auditor externo, ya que la empresa no cuenta con un gerente financiero, sino
solamente con un contador.
GESTION DE RECURSOS HUMANO
El área de recursos humanos debe ser conformada, para dar un mejor
seguimiento a la integración de los trabajadores dentro de la organización.
Lograr, también que la cultura organizacional sea asimilada por los
35
trabajadores, para despertar interés y un mayor compromiso a sus roles dentro
de la organización.
Importadora Caallis, tiene que suministrar la capacitación para la correcta
adaptación de los trabajadores a su puesto de trabajo. Desarrollando en estos
las habilidades y actitudes necesarias para suministrar un mejor servicio al
consumidor final. Además es importante que se promueva el desarrollo interno
en las áreas donde sea posible.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA Y APROVISIONAMIENTO
La organización debe implementar un sistema que permita obtener una mejor
retroalimentación del funcionamiento del producto para mejoras futuras, si
algunas fallas son detectadas a través de la información suministrada por el
cliente.
La fuerza de ventas tiene que analizar tendencias de compras y cambios en los
gustos y preferencias de los clientes. Con el objetivo de mantener informado a
al proveedor de nuevos modelos o mejoras que pueden resultar en una
diferenciación en el mercado.
Elaborar herramientas que enseñen al cliente normas de seguridad y
recomendaciones para su circulación vial. Parte del valor agregado a los
productos de la empresa, esta la responsabilidad de informar al cliente del
funcionamiento técnico y darle recomendaciones de conducción.
Debido a las áreas que estas tareas cubren en las operaciones de la
organización se deberán involucrar el Gerente de Ventas, Gerente de
Operaciones y el Gerente General.
VI. CONCLUSIONES DEL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Se escogieron a los dos principales competidores dentro del grupo estratégico
donde se encuentra actualmente Importadora Caallis (ver anexo tabla 6.1)
36
Además de las fortalezas y debilidades de cada competidor. También se
determino los factores principales para el éxito dentro de industria, tales como:
-Servicio de mantenimiento y stock de repuestos
-Garantía de calidad y buen funcionamiento del producto
-Acceso a fuentes de financiamiento del producto a clientes finales
-Convenios con instituciones del estado
-Expansión hacia el mercado interno del país
-Bajos costos fijos
-Participación del mercado
-Fuerza de ventas organizada y capacitada
Los factores del éxito que resaltaron mayormente fueron: la disponibilidad de
un inventario de repuestos, garantía y calidad del producto y menores costos
fijos.
ANALISIS MATRIZ FODA
Fortalezas (ver tabla 6.2):
1. Conocimiento del mercado nacional
2. Experiencia en la importación y comercialización
3. Posicionamiento de marca
4. Servicios agregados al producto
5. Adaptación rápida al cambio del entorno
6. Organización eficiente y económica
7. Estrategia comercial y publicitaria bien definida
Debilidades:
1. Funciones del personal no muy claras
2. Pocas opciones para el financiamiento
3. Dependencia de un solo proveedor
4. Capacitaciones no muy frecuentes al personal
37
Oportunidades:
1. Demanda potencial de nuevos productos
2. Crecimiento de red de distribución
3. Incremento del mercado
Amenazas:
1. Entrada de productos sustitutos
2. Alza generalizada en los precios de materias primas
3. Reacción estratégica de la competencia
4. Ingresos de grandes competidores
5. Inestabilidad política
Se identificaron dos estrategias principales dentro de la matriz FODA.
Estrategia principal: MAXI-MAXI, Desarrollo de productos.
Estrategia FO: Implementar un plan estratégico tomando en cuenta la
experiencia, conocimiento del mercado y reconocimiento de marca, que logre
penetrar y desarrollar otros segmento, ampliando sus redes de distribución
para suplir la demanda e incrementar el mercado.
Estrategia secundaria: MINI-MINI, Penetración de mercado
Estrategia DA: Definir un plan estratégico, para fortalecer el mercadeo, la
capacitación del personal de ventas, clara definición de sus roles, aumentar las
fuentes de financiamientos e incluir nuevos proveedores, para disminuir el
efecto de la reacción esperada de la competencia, hacer frente a los nuevos
competidores y minimizar los riesgos políticos.
38
VII. PLAN DE MARKETING
VII.1 INVESTIGACION DE MERCADO DE MOTOCICLETAS ELEC TRICAS
EN NICARAGUA JUNIO 2011 (ver anexo)
El 80% de los encuestados dijeron tener conocimiento sobre las motocicletas
eléctricas (ver grafico 7.1). El otro 20% dijo no conocer que son las
motocicletas eléctricas.
También se identifico que del total de la población estudiada un 64% estaría
dispuesto a comprar una motocicleta eléctrica (ver grafico 7.2). Cuando se
pregunto porque estarían dispuestos a comprar una motocicleta eléctrica, nos
encontramos con respuestas que inferían al ahorro de combustible y el cuido al
medio ambiente como su principal motivación para comprar este producto.
Por otro lado, se tomo en consideración el precio al cual estarían dispuestos a
comprar una motocicleta eléctrica. Resultando en un precio promedio de
compra de $1,606.25 (ver grafico 7.3). Cabe notar que el precio promedio
($1,606 .25) que estarían dispuestos a pagar las personas consultadas, es un
poco mayor al precio promedio de venta que tiene Importadora Caallis,
$1,400.87 (ver tabla 7.1)
Respecto a las razones por las que estarían dispuestos a comprar una
motocicleta eléctrica, las personas consultadas resaltaron : el cuido al medio
ambiente, ahorro de combustible y el precio (ver grafico 7.4).
VII.2 DELIMITACION DONDE SE INSTALARA PRODUCTO
Las motocicletas eléctricas serán comercializadas a través de Importadora
Caallis, S.A. en el departamento de Managua y en las demás zonas donde hay
concesionarios de la organización.
Siguiendo una estrategia de diferenciación, la empresa proyecta una
rentabilidad media, en un segmento de mercado de ingresos medios a altos. La
idea de las motocicletas es suplir las necesidades de un segmento de la
sociedad que posee los ingresos para acceder a nuestros productos y que
39
perciba el beneficio y la calidad que le empresa también trata de proyectar a
través de este innovador producto.
VII.3. ANALISIS DEL MERCADO
VII.3.1 CLIENTES
Los clientes serán personas mayores de 21 años, de ingresos medios a altos
(C$8,000.00 a C$15,000.00), que perciban el cambio que las motocicletas
eléctricas traen a la industria de las motocicletas en general. El segmento meta
se caracteriza por ser personas que gustan salir a compartir con sus amigos,
disfrutan del tiempo libre, gustan del tiempo en familia, aprecian su
independencia y libre movilización.
La ubicación actual de la empresa no es un sector muy habitado por su
segmento de mercado, pero cuenta con otros puntos de ventas que le permiten
acceder a ese sector.
El segmento meta posee motivaciones que lo identifican con productos
“verdes”, además buscan formas inteligentes de ahorrar dinero y comparten su
conocimiento.
VII.3.2. COMPETENCIA
Las importadoras de motocicletas son consideras una de las principales
amenazas de nuevos ingresos una vez introducidas las motocicletas eléctricas,
por la similitud de las empresas. Considerando las demás importadoras de
motocicletas analizadas en los grupos estratégicos (revisar Grupos
Estratégicos, pag. 16) se puede identificar la competencia directa e indirecta.
Competencia directa:
Debido a que actualmente no se encuentra motocicletas eléctricas en el país,
no existen productos de la misma categoría.
Competencia indirecta:
Lifan: importador muy cercano al sector de Importadora Caallis, S.A. no cuenta
con modelos electrónicos, pero puede convertirse en un nuevo ingreso.
40
Representa a uno de los fabricantes más conocidos en China9, por lo que
representa una alta amenaza para la introducción de motocicletas eléctricas.
Motocicletas Lifan se encuentran presente en distintos departamentos del país
(Estelí, León, Matagalpa, Chinandega, Rivas, Masaya, Chontales, Boaco,
Bluefields y Ocotal), por lo que poseen la logística para la distribución rápida y
eficiente de sus productos.
El precio promedio al público de motos Lifan actualmente es de $1,325.14
dólares, lo que lo ubica casi un 6% abajo del precio promedio de Importadora
Caallis, que es de $1,400.87 dólares.
Lifan cuenta con un tipo de financiamiento interno y también cuenta con
alianzas con otras instituciones financieras como: BANPRO, BDF, ProCredit y
Financiera FAMA.
Freedom: igualmente se ubica en el sector de Importadora Caallis, de capital
costarricense, posee los recursos para diversificarse hacia las motocicletas
eléctricas. Esta empresa tiene dos años de haber entrado al mercado nacional,
ya han realizado apertura de concesionarios en los departamentos de León,
Estelí, Matagalpa y Chinandega.
Motos Freedom tienen un promedio de precio comercial al público en general
de $1,436.50. Las principales fuentes de financiamiento con las que cuenta
son: Creser, ACODEP y Banco Procredit.
Importaciones Reyes (IR): posee características de integración y periodo de
existir similar al de Importadora Caallis, importan diversos modelos, y la
integración de un producto similar esta dentro de su alcance. Poseen
distribución en casi todos los departamentos del país.
Importaciones Reyes tiene un precio promedio de venta de $1,654.23 dólares.
Esta empresa posee fuentes de financiamiento propias, además de alianzas
comerciales con otras entidades financieras, como: FINANCIA, MiCredito y
BDF.
9 Visitar el sitio web: http://www.lifan.com/English/
41
Velosa10: distribuidora de una de las marcas japonesas más conocidas en el
país, Yamaha, además importa motocicletas desde China bajo el nombre de
GENESIS. También posee una línea de vehículos hindú: MAHINDRA por lo
que presenta un alto perfil para incursionar en las motocicletas eléctricas.
Velosa es una de las pioneras en la importación de motocicletas en la industria
en Nicaragua, ya cuenta con una red distribución bien definida y cuenta con
puntos de ventas en todos los departamentos del país. Velosa pertenece a
capital nicaragüense, específicamente del Grupo Pellas, uno de los grupos
empresariales más fuertes y adinerados del país.
Gracias al apoyo de ese capital posee acceso al Banco de América Central
(BAC) para el financiamiento, también posee convenios con ACODEP, BDF Y
FUNDESER.
El precio promedio de Velosa es de $1,594.65 posicionándola levemente arriba
del precio promedio de Importadora Caallis.
United Motors11 (UM): es una organización multinacional localizada en cinco
países centroamericanos: Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y
Costa Rica. Poseen centros de exhibición en más de 8 puntos en la capital y
también dan cobertura a todos los departamentos del país.
Cuenta con una fuerte promoción al crédito de las motocicletas a través de
fondos internos. Los préstamos pueden ser aprobados en menos de 24 horas.
Adicionalmente, ofrecen crédito con otras financieras como: FDL, Bancentro y
BDF.
Su precio promedio de venta se ubica en $1,273.86 dólares, lo que ubica a
United Motors en una posición bastante favorable para considerar su
diversificación hacia los modelos impulsados por baterías.
OBSERVACIONES PLAN DE MERCADEO
Importadora Caallis, luego de hacer un análisis de la cadena de valor de
Michael Porter y desarrollar una estrategia de marketing, se identifica a la labor
10 Para mayor información visitar el sitio web: http://yamaha.com.ni/ 11 Para mayores detalles visitar el sitio web: http://www.umglobal.com/
42
de servicio como la que genera un mayor valor tanto a la organización como el
producto por sí mismo.
Importadora Caallis, S.A. con las motocicletas eléctricas seguirá una estrategia
de diferenciación que permita colocar al producto en la mente de los
potenciales clientes y su mercado meta.
El precio base para este producto será de U$1,830.43, mas el impuesto al valor
agregado (IVA), incluyendo un precio de introducción inicial que será fijado una
vez el producto se empiece a comercializar. Acompañado al precio, irán las
garantías ofertas por la empresa y el asesoramiento técnico.
VII.4 POLITICA COMERCIAL
En la política comercial destacan dos aspectos principales:
Proveedores. Los pedidos realizados son cancelados antes de su embarcación
hacia Nicaragua. El compromiso de los proveedores es asegurar los 35 a 45
días que le toma fabricar una orden.
Compradores. Los plazos de pago serán posibles desde 12 meses hasta 36
meses a través de la financiera, con cuotas de interés diferenciado de acuerdo
a las condiciones establecidas por cada institución. A través de la empresa, el
cliente podrá pagar el 50% del valor del producto y el saldo en cuotas
mensuales hasta 6 meses. Esto debido a que la organización, actualmente, no
posee el capital necesario para ofrecer un financiamiento a mayor plazo.
VII.4.1 OBJETIVO COMERCIAL Y PROYECCION DE VENTAS
El objetivo comercial que se ha propuesto Importadora Caallis, según análisis
del comportamiento de las ventas en las motocicletas impulsadas por gasolina,
es incrementar sus ventas totales anuales en un 20% respecto a las ventas
hasta diciembre del 2010.
La proyección de ventas será expuesta en el trabajo del análisis financiero de
la organización.
43
VII.4.2 POLITICA DE PRECIOS
Las ventas son el elemento del marketing que cierra el círculo de la estrategia
seguida, con el retorno de la inversión en forma líquida. Es por eso que los
precios de las motocicletas eléctricas deben ser accesibles a las capacidades
de pago del segmento meta.
Sin embargo, no se quiere seguir una estrategia de precios, por lo que el
enfoque seguirá siendo la diferenciación e innovación del producto en la
industria. Por otro lado, se debe tomar en cuenta otros aspectos como los
precios actuales de los competidores en los modelos impulsados por gasolina.
Si se toma como referencia los precios de la competencia y los de la empresa
respecto a los modelos impulsados por gasolina, el resultado serian precios
similares por productos diferenciados.
Según cotización realizada a un fabricante de motocicletas eléctricas, los
precios al consumidor final podrían ubicarse en los U$2,105.00 i.v.a. incluido.
VII.4.3. POLITICA DE PRODUCTO
La organización no solo ofrece un producto, como lo son las motocicletas, sino
también ofrece el mantenimiento, asesoramiento y taller. Ya que este servicio
forma parte de la garantía que la empresa ofrece al cliente por el producto, se
debe cumplir de forma muy rigurosa y mantener una constante supervisión
para corregir cualquier fallo que no permita llevar a cabo la actividad de
mantenimiento.
Proyectando siempre una estrategia por diferenciación con las motocicletas
eléctricas, respecto a los competidores más cercanos, se enfatizara la idea de
cambio que trae a la industria, las ventajas que representan, bajo un respaldo y
una garantía que le den mayor confianza al cliente.
Política de servicio: esta forma de producto que también se le vende al cliente
no representa bienes tangibles, del cual el cliente obtenga una propiedad. Este
servicio busca satisfacer la necesidad del cliente de tener un respaldo del buen
44
funcionamiento del producto adquirido. De esta forma se puede transferir un
valor agregado al producto, del cual el cliente también será beneficiado.
Tomando en cuenta el tipo de producto, la estrategia de maketing a seguir, los
servicios adicionales y la visión de la empresa, hay ciertas variables que se
deben tomar en cuenta, tales como:
Servicio de taller: la organización está comprometida a asegurar un clima
organizacional donde los trabajadores muestren actitudes de satisfacción en su
trabajo y así transmitir un servicio de calidad al cliente. Igualmente, empleados
que necesiten adquirir ciertas habilidades serán capacitados periódicamente.
Trabajadores motivados: una de las mejores herramientas de una organización
es la sinergia que surge del trabajo coordinado y eficiente de sus empleados
altamente motivados.
Lealtad y satisfacción del cliente: una carta de presentación de una empresa
puede ser lo que los clientes dicen de ella, y cuando la empresa logra una
satisfacción positiva de las demandas del cliente este se expresara muy bien
de la organización, creando así una cadena que agrega valor.
VII.4.4 POLITICA DE COLOCACION
Importadora Caallis, S.A. se encargara de transferir las motocicletas desde sus
instalaciones principales hasta la ciudad donde se encuentre el concesionario
autorizado. Por otro lado, el concesionario también podrá optar a trasladar su
propio inventario siempre y cuando pueda transportar las motocicletas en
correctas condiciones.
VII.4.5 POLITICA DE INFORMACION
Entre mayor sea el nivel de comunicación con los distintos medios informativos,
la organización será mejor conocida por clientes potenciales, algo que la
estrategia de marketing se propone.
Actualmente la organización ha logrado mantener una relación muy estrecha
con las radio emisoras, revistas, algunos eventos televisivos y otros eventos de
carácter público. Igualmente la pagina web (www.mototrueno.com) ha logrado
45
ubicar más cerca a otros clientes que contactan frecuentemente por esa vía a
la organización.
VII.5 CONTROL DE RESULTADOS
Importadora Caallis, debe como toda organización asegurarse que las
actividades realizadas por todos los trabajadores están siendo enfocadas al
cumplimiento de sus objetivos, y por ende a la meta global de la organización.
El Gerente de Ventas es el responsable de asegurar que los planes de trabajo
de la fuerza de ventas están siendo cumplidos en un 100%. Semanalmente se
deben realizar reuniones donde se expongan los porcentajes de cumplimiento
de cada vendedor respecto a su meta mensual. Los vendedores durante este
proceso deben presentar resultados concretos de sus actividades diarias,
acompañado de una hoja de visita, firmada y sellada por la empresa u
organización visitada.
El software de la organización debe permitir llevar una actualización de los
datos contables, para identificar posibles gastos y costos que estén
incrementando la carga administrativa de la organización y pueda afectar la
ejecución de los planes estratégicos y de mercadeo previamente concebidos.
El control de los niveles de inventario también es relevante, para no enfrentar
largos periodos de desabastecimiento por falta de previsión en los stocks
mínimos del producto.
El control de una organización no solo está conformado por las partes internas
de la misma, sino también por el consumidor final. Los ejecutivos de ventas,
liderados por el Gerente de Ventas, deben llevar un control de la satisfacción
del cliente a través de encuestas periódicas después de realizada la compra de
la motocicleta. Identificar quejas y sugerencias que permitan mejorar la calidad
del producto a través de la retroalimentación al proveedor.
Igualmente se debe dar un seguimiento cercano y constante a los
competidores más cercanos en la industria. Identificar las tendencias en los
precios, la introducción de nuevos modelos, promociones estacionales y medir
46
los niveles de importaciones a través de los reportes de la Dirección General de
Aduanas (DGA).
Es importante controlar que los resultados obtenidos son los esperados, de lo
contrario se deben tomar acciones correctivas que pongan a la organización en
el rumbo correcto de los objetivos.
VIII. PLAN FINANCIERO
Para realizar un estudio más confiable y profesional es necesario recurrir a las
herramientas financieras para determinar la rentabilidad futura de una inversión
en el presente (Sapag, N., 2007, p. 253). El análisis de los estados de resultado
a través de razones financieras nos permite determinar si existe un superávit o
déficit de efectivo para llevar a cabo todas las operaciones de la organización.
La evaluación financiera de una organización debe ser un modelo que facilite la
compresión del comportamiento simplificado de la realidad, ya que la
información proveniente del exterior no es siempre exacta.
VIII.1 ANALISIS DE FLUJO DEL PROYECTO
En el análisis del flujo de caja de un proyecto se pretende presentar en forma
sistemática los costos e ingresos resultantes del ejercicio contable durante un
año de operaciones o el tiempo especificado para el análisis realizado.
Para el análisis realizado en Importadora Caallis, se ha tomado en cuenta el
horizonte de la investigación hasta en 5 años. Además, se considera que los
costos son desembolsados, es decir representan salida de efectivo, y los
ingresos son recibidos al término de cada ejercicio contable.
Otros conceptos de relevancia para el estudio son los ingresos incrementales y
los costos incrementales; donde los primeros, son ingresos extras recibidos
gracias a la presentación o ejecución del proyecto, y los segundos, son los
costos que se deben pagar una vez puesto en marcha el proyecto.
47
Los activos fijos y circulantes de la organización están sujetos a la depreciación
y amortización, respectivamente, por lo que se debe considerar el valor en libro
de los activos contra el valor de mercado o realización. El método más utilizado
para la depreciación de los activos es el de línea recta y el valor de desecho se
calculo tomando en cuenta el método comercial, presentado por Sapag (2007,
p. 198).
Para realizar un mejor analizar del atractivo de la inversión económica, se han
tomado datos de ventas de Importadora Caallis y así realizar estimaciones de
la tendencia de la demanda o pronostico de ventas (ver grafico 8.1) basadas en
el método de regresión lineal.
Tomando en cuenta el precio inicial (analizado en la Cadena de Valor, p. 28) de
introducción de las motocicletas eléctricas, y las estimaciones de crecimiento
de la demanda en 8% para los primeros 3 años y el 5% para el 4to y 3% para el
5to año. De acuerdo a datos contables suministrados por el contador general
de la empresa, Gustavo Mayorga (comunicación personal), además del costo
CIF ($920.10) se incurren en costos de transporte marítimo, flete y seguro, por
un monto promedio por unidad de: $111.90, por lo que el costo promedio por
unidad seria de: $1,032.00. El monto inicial de la inversión por lo tanto seria de
$134,160.0012. El porcentaje que representan los costos fijos es del 10% y los
fijos equivalen a un 2% de las ventas totales. Los demás valores de costos
administrativos, de ventas y taller fueron extraídos de la balanza de
comprobación de los estados de resultado de la organización (ver cuadro 8.1).
Para determinar la rentabilidad de los recursos propios es necesario efectuar la
incorporación del efecto del financiamiento externo en la proyección del flujo de
caja elaborado anteriormente. Por lo que tomando en cuenta, la necesidad de
la inversión, se considera el financiamiento del 50% con un préstamo a 5 años
a una tasa del 6% (ver tabla 8.1).
Lo más importante que resalta en la tabla de flujo de pagos una vez incluido el
valor del préstamo (ver cuadro 8.2), $67,080.00, es que el flujo de caja al
momento de la ejecución del proyecto disminuye en un 48%, por lo que la
12 El costo por unidad es $1,032 por 130, que es la proyección de ventas estimadas.
48
organización solo tendría que desembolsar $71,104.8 dólares para llevar a
cabo el proyecto y el periodo de recuperación es de tan solo 1 año y medio.
VIII.2 METODOS DE EVALUACION FINANCIERA
El cálculo del valor actual neto es uno de los métodos mejor y más
generalmente usado por los evaluadores de proyectos, entre ellos Sapag
(2007). Permite medir la rentabilidad después de recuperar la inversión inicial
del proyecto. El atractivo de una inversión se mide determinando los ingresos
estimados a lo largo de la duración del proyecto comparándolos contra la
inversión requerida para la puesta en marcha del mismo.
Para determinar más claramente el valor presente de la inversión se debe
considerar distintos factores tales como: proyección del crecimiento de ventas,
estimación de la inflación del año en curso (Navas, L., 2011), los cuales ya han
sido abordados en su mayoría en la proyección del flujo de efectivo.
El costo de las motocicletas está afectado constantemente por el incremento
del 1% anual, debido a un alza impuesta por el proveedor chino a Importadora
Caallis desde el inicio de las relaciones comerciales. Sin embargo, este
incremento es transferido al consumidor final a través del precio.
La Junta Directiva de Importadora Caallis, S.A. espera obtener una tasa interna
de retorno (TIR) mínima del 18%. Los impuestos en Nicaragua sobre la utilidad
son del 30%(ver anexos, cuadro 8.3).
Con los datos suministrados en los párrafos anteriores se puede realizar el
cálculo del valor actual neto (ver anexos, cuadro 8.4) de donde se obtiene un
valor neto de $19,371.32. con una tasa interna de retorno (TIR) del 35.49%, la
cual resulta casi el doble respecto a la tasa mínima esperada por la Junta
Directiva (18%). Para determinar el periodo de recuperación de la inversión
inicial, se suman los valores del flujo a valor presente de cada año, hasta
igualar o superar el monto invertido; por lo que para esta inversión se
determino un periodo de recuperación de casi 4 años.
El precio de venta mínimo para alcanzar el punto de equilibrio es de $1,747.48,
es decir a este precio de venta mínimo, la organización alcanzaría un valor
49
actual neto igual a cero. El punto de equilibrio encontrado para la cantidad de
motocicletas vendidas es de 114 unidades, es decir esta es la cantidad mínima
que tendría que vender la organización para alcanzar el punto de equilibrio.
También se evaluó la relación costo beneficio resultando en un valor de 1.14
puntos, por lo que la inversión se considera conveniente y por ende atractiva
respecto a su rentabilidad.
Desde el punto de vista financiero y de acuerdo a los resultados obtenidos en
el cálculo del flujo proyectado y el análisis del VAN junto a la tasa interna de
retorno, el periodo de recuperación y la relación costo beneficio, la inversión en
la importación de motocicletas es rentable al largo plazo, tanto para la
organización como para los inversionistas.
VIII.3 OTROS ANALISIS FINANCIEROS
Otra de las herramientas utilizadas actualmente a nivel organizacional son las
razones financieras. Las cuales reflejan información de distintos rubros
encontrados tanto en el Balance General (ver anexo cuadro 8.4) como en el
Estado de Resultado de la organización seleccionada.
En este caso Importadora Caallis, S.A. ha sido analizada respecto a ciertas
razones financieras de interés para el presente estudio.
El valor de la razón de endeudamiento que posee Importadora Caallis, S.A. es
de 0.72 puntos, es decir que más del 70% de su capital está comprometido
ante entidades financieras que le realizaron un préstamo a largo plazo. Claro
que esto concuerda con el inicio de operaciones de Importadora Caallis, ya que
su capital semilla fue un préstamo bancario con CARUNA, R.L.
Al realizar el cálculo de la razón del circulante, este arroja un valor del 8.03, por
lo que la organización es capaz de hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo en más de 8 veces. Esta razón por si sola da la impresión que
Importadora Caallis se encuentra en perfectas condiciones financieras, aunque
tenga un préstamo a largo plazo.
50
La prueba acida de la empresa, resulto con un valor de 2.3, lo que indica que la
organización tiene la capacidad de hacer frente a sus obligaciones financieras
a corto plazo si tuviere que pagarla en este momento, pero sin tomar en cuenta
los inventarios ni la mercadería en tránsito.
Otra razón analizada fue el retorno sobre el capital social (ROE) de la empresa,
el que reflejo un valor del 23.5%, este representa el porcentaje de utilidad neta
que la organización logro obtener sobre el capital invertido por los socios. El
retorno sobre los activos (ROA) arrojo un valor de 5.85%, este solo refleja la
utilidad neta durante el ejercicio 2010, sobre los activos totales de Importadora
Caallis.
Debido al sigilo de las otras empresas que compiten con Importadora Caallis,
no fue posible el acceso a estados financieros para realizar comparaciones de
los valores obtenidos por la empresa en las razones financieras analizadas
anteriormente.
51
VIII. CONCLUSIONES
La industria comercializadora de motocicletas en Nicaragua, en los últimos 5
años ha tenido un crecimiento promedio del 10%, altamente rentable y
atractivo, gracias también a la diversificación de los productos ofrecidos y la
oportunidad de crecimiento de la demanda. Los competidores principales
siguen compitiendo con estrategias y políticas comerciales que comparten
similitudes resultando en un relativo equilibrio, por lo que la rentabilidad de la
industria se encuentra concentrada en los competidores más fuertes.
Dentro de la industria existe un grupo de compradores fuertes (Instituciones,
empresa privada, etc.) que ejercen cierta presión sobre la industria al realizar
grandes compras. La disponibilidad de información les permite demandar
precios y políticas comerciales que los demás competidores ofrecen. Sin
embargo la rentabilidad de la industria se encuentra repartida entre los
proveedores y los comercializadores de motocicletas.
En el futuro los distribuidores de motocicletas actuales se convertirán en los
principales proveedores de esto tipo de motocicletas eléctricas. Manteniendo la
rivalidad de la industria alta, la amenaza de nuevos ingresos moderada y el
grado de rentabilidad de moderado a bajo.
La industria comercializadora de motocicletas seguirá experimentando
integraciones horizontales y verticales por parte de los competidores existentes
y con la entrada de nuevos competidores, que a su vez ejercerán presión para
establecer nuevas políticas comerciales y tomar parte de la rentabilidad de la
industria.
Cabe destacar que siendo el gobierno una de las principales fuerzas dentro del
mercado, en este sector no juega un papel activo, sino más bien de regulador.
Posiblemente en el momento en que las motocicletas eléctricas entren al
mercado y representen una amenaza al consumo de combustible del país
traído desde Venezuela, mientras la matriz enérgica del país dependa
grandemente del bunker.
Importadora Caallis, actualmente no ocupa un lugar muy relevante en la
participación de la rentabilidad de la industria, sin embargo su posicionamiento
52
de marca y las alianzas estratégicas le ha servido para mantenerse dentro del
sector.
El grupo estratégico donde se ubica Importadora Caallis, compiten
principalmente con estrategias genéricas de diferenciación y desarrollo de
productos, por lo que destinan gran parte de sus recursos a la publicidad
masiva y regalías para cumplir las metas de venta.
La investigación de mercado resalto que la población Nicaragüense, posee un
conocimiento general de las motocicletas eléctricas; también presentaron una
intención de compra moderada.
Por otro lado, al desarrollarse el mercado de este producto las previsiones
futuras no son tan prometedoras ya que, el grado de rentabilidad seguiría
disminuyendo aun más, y la rivalidad entre los competidores restantes se
mantendrá alta. La distribución de la rentabilidad, en el futuro, quedara siempre
distribuida entre los competidores que puedan sobrevivir a la guerra del
mercado y los consumidores finales.
53
XI. RECOMENDACIONES
Basándose en los hallazgos del presente estudio Importadora Caallis, debe
adecuar sus estrategias genéricas para diversificar su oferta hacia otros
productos por varias razones, entre ellas podemos mencionar algunas.
El desarrollo del producto y penetración de mercado son dos estrategias
principales para el éxito de la organización en el mediano y largo plazo.
Importadora Caallis, también debe enfocar sus esfuerzos en desarrollar una
fuerza de ventas mejor capacitada, con habilidades y conocimientos que
permiten transmitir el valor agregado que la organización desea proyectar al
consumidor final. De igual forma, podrá implementar las políticas comerciales
con mayor efectividad.
Es de suma importancia para la organización el establecer relaciones
comerciales con otros proveedores chinos, que sean fabricantes directos, no
intermediarios. Por otro lado, resalta la importancia de contactar a proveedores
que se encuentren en ciudades cerca del mar, puesto que las fábricas ubicadas
en el centro del país, toman hasta una semana para llevar su mercadería hasta
los puertos marítimos.
Importadora Caallis, debe establecer una estrategia de lanzamiento del
producto, una vez sea tomada la decisión de invertir en el proyecto analizado.
Tomando en cuenta los gustos y preferencias del segmento meta identificado,
para poder tener una mayor aceptación del producto.
Importadora Caallis, debe fortalecer su posición actual en el mercado de las
motocicletas chinas, pensando siempre en que el día de mañana las
tendencias del mercado mundial indican que las tecnologías ecológicas
sustituirán a aquellas que no sean amigables con el ambiente, generen
desperdicios y no puedan ser reciclables.
54
BIBLIOGRAFIA
Anzil, F. (2009). Producto Interno Bruto. Zona Económica. Recuperado el 10 de junio de 2010 de http://www.zonaeconomica.com/producto-interno-bruto
Banco Central de Nicaragua. (a2010). Informe Anual 2010. Recuperado el 15 de junio de 2011 de http://www.bcn.gob.ni/publicaciones/anual/memoria/Informe_Anual_2010.pdf.
Banco Central de Nicaragua. (b2010). Nicaragua en Cifras 2010. Recopilado el 15 de junio de 2011, de http://www.bcn.gob.ni/estadisticas/economicas_anuales/nicaragua_en_cifras/2010/Nicaragua_en_cifras2010.pdf
Brickley J., Smith C. y Zimmerman J. (2005). Economía Empresarial y Arquitectura de la Organización. (3era. ed.). España: McGraw – Hill/Interamericana.
Caballero Ricardo J. y Kurlat P. (2009). The Surprising Origin and Nature of Financial Crises: A Macroeconomic Policy Proposal. Kansas City Bank. Recuperado el 24 de mayo de 2010, de http://www.kansascityfed.org/publicat/sympos/2009/papers/caballeroKurlat.08.24.09.pdf
Canales E. Gisella. (2011, 8 de julio). Paneles solares con sello nica. La Prensa. Recuperado el 28 de julio de 2011, de http://www.laprensa.com.ni/2011/07/08/economia/66006#.ThzMD2EfiTk
Dirección General de Aduanas (DGA). (2010). Informe Anual de Importación de Motocicletas. Managua: Autor.
Dornbusch R., Fischer, S. y Startz, R. (2004). Macroeconomía. (9na ed.) España: Editorial McGraw Hill.
Entrevista personal con el Lic. Carlos Cuadra, Gerente General de Importadora Caallis, S.A. realizada el 23 de mayo del 2011.
Entrevista personal con el Lic. Gustavo Mayorga, Contador General de Importadora Caallis, S.A. realizada el 20 de mayo del 2011.
Entrevista personal con el Sr. Rodrigo Baca, Ejecutivo de ventas de Importadora Caallis, S.A., realizada el 20 de mayo del 2011.
Entrevista personal con el Ing. Manuel Aburto, Gerente General, CAJA RURAL NACIONAL, R.L., realizada el 27 de mayo del 2011.
55
Geiver, L. y Jessen, H. (2010). International Ethanol Report: 2010. Ethanol Producer. Recuperado el 20 de julio de 2011, de http://www.ethanolproducer.com/articles/6696/international-ethanol-report-2010
Herrera Sánchez, A. (2004). La Balanza de Pagos. Universidad Autónoma de Madrid. Recopilado el 10 de junio de 2010, de http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/ainhoahe/pdf/bp_economia.pdf;
Instituto Nicaragüense de Información de Desarrollo (INIDE). (2011). Canasta Básica. Managua: Autor.
Instituto Nicaragüense de Información de Desarrollo (INIDE). (2007). Estimaciones y Proyecciones de Población Revisión 2007. Recuperado el 25 de julio del 2011, de http://www.inide.gob.ni/Proyecciones/ProyecCap1.pdf
Morales A. Roberto (2011, 4 de julio). Entre el enredo de cables y el miedo a una alta factura. La Prensa p. A7.
Navas, L. (2011, 3 de marzo). El FMI mide las `costillas´ a Nicaragua. La Prensa, p. B3.
Plan Nacional de Desarrollo (2009). Plan Nacional de Desarrollo Humano Actualizado 2009-2011. Recuperado el 10 de junio del 2011 de http://www.pndh.gob.ni/documentos/pndhActualizado/pndh.pdf
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. (37ma ed.) México: Grupo Editorial Patria, S.A.
Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. (6ta ed.) México: Grupo Editorial Patria, S.A.
Romero, E (2011, 9 de julio). Cacería es solo para corruptos de antes. La Prensa. Recopilado el 15 de julio de 2011, de http://www.laprensa.com.ni/2011/07/09/nacionales/66147#
Sapag N. (2007). Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación. México: Pearson Educación, S.A.
56
ANEXOS
57
VII.1 INVESTIGACION DE MERCADO SOBRE MOTOCICLETAS ELECTRICAS EN NICARAGUA, JUNIO 2011
Tutor: M.Sc. Angel Talavera
Autor: Orlando Rodríguez Maldonado
Problemática: La Junta directiva de la organización desea investigar actualmente existe una demanda de motocicletas eléctricas en Nicaragua.
Objetivos de la investigación:
- Definir el grado de conocimiento que tiene la población de las motocicletas eléctricas.
- Determinar el grado de intención de compra del segmento meta.
Producto:
1. ¿Ha escuchado hablar de motocicletas impulsadas por baterías eléctricas?
(Si la respuesta es "Si", continuar el cuestionario o "No" descontinuar la encuesta)
Si No
Intención de compra:
2. ¿Compraría usted una motocicleta eléctrica impulsada por baterías? ¿Por qué?
(Si la respuesta es "Si", continuar el cuestionario o "No" descontinuar la encuesta)
Si No
Precio:
3. Considerando que las motocicletas eléctricas no necesitan de combustible,
Mantenimientos, ni repuestos de motor, ¿Qué precio estaría dispuesto (a) a pagar por una?
Respuesta: U$
Motivo de compra:
5. ¿Por qué estaría usted dispuesto a comprar este tipo de motocicletas?
A. Precio
B. Cuido al medio ambiente
C. Ahorro de combustible
D. Bajo costo de mantenimiento
E. Tiempo de durabilidad de carga
F. Otros_____________________
Perfil del consumidor:
Personas mayores de 21 años, con ingresos promedios mayores a C$8,000.00 córdobas que habitan en la ciudad de Managua y Masaya.
FUERZAS COMPETITIVAS Y LA ACCION DEL GOBIERNO
Feunte: Elaborado por el autor.
Fuente: Elaborado por el autor.
UM
18.1%Velosa
21.3
Masesa
11.9%
PNP
FIGURA 4.1
COMPETITIVAS Y LA ACCION DEL GOBIERNO
Feunte: Elaborado por el autor.
GRAFICO 4.1 GRUPOS ESTRATEGICOS
Fuente: Elaborado por el autor.
Velosa
21.3%
Lifan
6.8%GMG
10.2
Freedom
4.3%
IR 6.9%
Kayak
9.5%
RI
ANI
PNC
APS
PNP
58
COMPETITIVAS Y LA ACCION DEL GOBIERNO
CL
6.0%
IC
4.1%
Eagle
3.4%GMG
10.2%
Freedom
MC
3.5%
VENTAS ANUALES DE MOTOCICLETAS
Fuente: Elaborado por el autor.
ORGANIGRAMA
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2007
68
Gerente
Administrativo
Financiero
Contador
Mantenimiento
Asistente
GRAFICO 5.1 VENTAS ANUALES DE MOTOCICLETAS
(PERIODO 2007-2010) (Motocicletas)
Fuente: Elaborado por el autor.
GRAFICO 5.2 ORGANIGRAMA DE IMPORTADORA CAALLIS, S.A.
Fuente: Elaborado por
2008 2009 2010
165
436466
Gerente General
Asesor Publicidad
Gerente de Ventas
Vendedores
Secretaria
Conductor
Supervisor
59
DE IMPORTADORA CAALLIS, S.A.
nte: Elaborado por el autor.
Gerente Almacén y
Operaciones
Mecánicos
Almacenes
GRADO DE CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Fuente: Elaborado por el autor.
Fuente: Elaborado por el autor.
20%
36%
GRAFICO 7.1 GRADO DE CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Elaborado por el autor.
GRAFICO 7.2 INTENCION DE COMPRA
Fuente: Elaborado por el autor.
80%
20%
64%
36%
60
Si
No
Si
No
PRECIO DISPUESTO A PAGAR POR EL PRODUCTO
Fuente: Elaborado por el autor.
MOTIVO PRINCIPAL DE COMPRA
Fuente: Elaborado por el autor.
-
1,000.00
2,000.00
3,000.00
4,000.00
5,000.00
Min
21.43%
39.29%
Precio
Ahorro de combustible
Tiempo de durabilidad de carga
GRAFICO 7.3 PRECIO DISPUESTO A PAGAR POR EL PRODUCTO
(Dólares americanos)
por el autor.
GRAFICO 7.4 MOTIVO PRINCIPAL DE COMPRA
Fuente: Elaborado por el autor.
$500.00
$1,606.25
$4,500.00
Min Promedio Max
39.29%
25.00%
10.71%
3.57%
Cuido al medio ambiente
Ahorro de combustible Bajo costo de mantenimiento
Tiempo de durabilidad de carga
61
PRECIO DISPUESTO A PAGAR POR EL PRODUCTO
$4,500.00
3.57%
Cuido al medio ambiente
Bajo costo de mantenimiento
Fuente: Elaborado por el autor.
INDICADORES ECONOMICOS
Fuente: Informe anual del Banco Central de Nicaragua (BCN) 2010.
00
100
200
300
400
500
600
700
0 2007
GRAFICO 8.1 PRONOSTICOS DE VENTAS
(PERIODO 2007-2011) (Motocicletas)
Fuente: Elaborado por el autor.
CUADRO 3.1
INDICADORES ECONOMICOS
Banco Central de Nicaragua (BCN) 2010.
64
210
357
503.5
650
2007 2008 2009 2010 2011
Ventas
Ec. Regresion
62
Ventas
Ec. Regresion
63
CUADRO 3.2 PRINCIPALES INDICADORES MACROECONOMICOS
Fuente: Informe anual del Banco Central de Nicaragua (BCN) 2010.
CUADRO 3.3 FUERZA LABORAL
Fuente: INIDE, encuesta de hogares para medir el empleo (julio de cada año) y encuesta continua de hogares 2010.
Actividad económica1/
PIB a precios constantes (tasas de crecimiento) 4.3 4.2 3.6 2.8 (1.5) 4.5
PIB per-cápita (en US$) 893.9 947.1 1,011.9 1,124.1 1,082.1 1,126.5
PIB per-cápita (tasas de crecimiento) 7.7 6.0 6.8 11.1 (3.7) 4.1
Precios y tipo de cambio
Inflación anual acumulada nacional (IPC año base=2006) 9.6 9.4 16.9 13.8 0.9 9.2
Inflación anual acumulada (Managua)2/ 9.7 10.2 16.2 12.7 1.8 9.1
Devaluación anual (%) 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0
Tipo de cambio oficial promedio (C$ x US$) 16.7 17.6 18.4 19.4 20.3 21.4
Tipo de cambio oficial a fin de período (C$ x US$) 17.1 18.0 18.9 19.8 20.8 21.9
Sector monetario (tasas de crecimiento)
Base monetaria 18.6 28.1 21.3 5.3 19.8 17.1
RIB / base monetaria (número de veces) 2.0 2.0 2.1 2.2 2.6 2.7
Depósitos totales 13.1 10.1 17.2 7.3 15.8 24.6
Cartera de crédito bruta 30.0 30.8 31.6 12.3 (6.3) 2.4
Saldo de reservas internacionales netas (millones US$) 536.6 859.0 1,018.6 1,029.8 1,422.8 1,631.6
Saldo de reservas internacionales brutas (millones US$) 729.9 924.2 1,103.3 1,140.8 1,573.1 1,799.0
Sector externo (millones US$)4/
Cuenta corriente (% del PIB) (16.1) (16.0) (21.6) (24.6) (13.3) (14.7)
Exportaciones de mercancías FOB 866.0 1,043.9 1,222.1 1,475.3 1,393.8 1,851.1
Exportaciones de bienes para la transformación 773.7 870.2 941.3 1,021.5 972.1 1,277.2
Importaciones de mercancías FOB 2,404.6 2,777.6 3,311.3 3,995.4 3,229.1 3,872.5
Importaciones de bienes para la transformación 551.5 626.7 677.9 735.6 700.0 919.7
201020092008Conceptos 20072005 2006
64
CUADRO 5.1 CADENA DE VALOR IMPORTADORA CAALLIS, S.A.
INFRAESTRUCTURA
Estructura especial para la exhibición de motocicletas
Información relevante de la acción de los competidores
Desarrollo de relaciones estratégicas
Responsables: Gerente General y Gerente de Ventas
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Capacitación continua y oportuna de acuerdo al puesto
Proveer ambiente laboral seguro y profesional
Promover cumplimiento de metas con premios y estímulos
Responsable: Responsable de Recursos Humanos
DESARROLLO TECNOLOGICO
Seguimiento de funcionamiento del producto y hacer mejoras
Estudiar tendencias de las necesidades del cliente
Manual de normas de seguridad y recomendaciones para circulación vial
Responsables: Gerente General, Gerente de Operaciones y Gerente de Ventas
ABASTECIMIENTO
Proveedores o Fabricantes, Compra de equipos, Insumos, Subcontrataciones
Responsables: Gerente General, Responsable de Importaciones, Jefe de Bodega y Gerente de Ventas
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS POST VENTA
Almacenamiento en bodega Ensamble
Distribución
Facturación
Estrategia de diferenciación Servicio de taller
Verificación de cantidades y
estado físico de unidades Inspección mecánica Regalias Venta de repuestos
Distribución del producto Comprobación de funcionamiento
Medios publicitarios para
proyectar imagen Garantía
Control de existencias Reparaciones Publicación de revista
Responsable: Jefe de bodega
Responsable: Jefe de taller y
Gerente de Operaciones
Responsable:
Gerente de
Ventas
Responsable: Gerente de
Ventas
Responsable: Jefe de taller y
Gerente de Operaciones
Fuente: Elaborado por el autor
Ma
rge
n
65
CUADRO 8.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN FINANCIAMIENTO
(Dólares americanos)
Fuente: Elaborado por el autor.
CUADRO 8.2
FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO (Dólares americanos)
Fuente: Elaborado por el autor
Periodo
0 1 2 3 4 5
237,959.80 256,996.58 277,556.31 291,434.13 300,177.15
4,759.20 5,139.93 5,551.13 5,828.68 6,003.54
23,795.98 25,699.66 27,755.63 29,143.41 30,017.72
78,526.73 84,808.87 91,593.58 96,173.26 99,058.46
27,127.42 29,297.61 31,641.42 33,223.49 34,220.20
5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04
2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86
(2,309.52)
95,606.57 103,906.60 110,561.12 118,921.37 122,733.33
28,681.97 31,171.98 33,168.34 35,676.41 36,820.00
66,924.60 72,734.62 77,392.79 83,244.96 85,913.33
5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04
2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86
2,309.52
(134,160.00)
(15,000.00)
(4,024.80) (2,500.00)
14,791.68
(138,184.80) 75,068.50 80,878.53 70,346.21 91,388.87 108,848.92
Valor libro
Ingresos
Costos variables
Costos de fijos
Flujo de caja
Concepto
Valor Libro
Inversión Inicial
Inversión ampliación
Inversión capital de trabajo
Valor de desecho
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Utilidad neta
Depreciación acumulada
Depreciacioón Edif
Gastos de ventas y admo
Comisiones de ventas
Depreciación
Amortización
Periodo
- 1 2 3 4 5
237,959.80 256,996.58 277,556.31 291,434.13 300,177.15
4,759.20 5,139.93 5,551.13 5,828.68 6,003.54
23,795.98 25,699.66 27,755.63 29,143.41 30,017.72
4,024.80 3,310.81 2,553.99 1,751.76 901.39
78,526.73 84,808.87 91,593.58 96,173.26 99,058.46
27,127.42 29,297.61 31,641.42 33,223.49 34,220.20
5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04
2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86
(2,309.52)
91,581.77 100,595.79 112,626.17 117,169.61 121,831.94
27,474.53 30,178.74 33,787.85 35,150.88 36,549.58
66,924.60 72,734.62 77,392.79 83,244.96 85,913.33
5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04
2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86 2,187.86
2,309.52
(134,160.00)
(15,000.00)
(4,024.80) (2,500.00)
Prestamo 67,080.00
Amortización 11,899.75 12,613.74 13,370.56 14,172.79 15,023.16
14,791.68
(71,104.80) 63,168.75 68,264.79 54,666.13 77,216.07 93,825.76 Flujo de caja
Costos de fijos
Inversión capital de trabajo
Valor de desecho
Inversión Inicial
Inversión ampliación
Depreciacion Edif
Valor Libro
Utilidad neta
Depreciación acumulada
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Amortización
Valor libro
Comisiones de ventas
Depreciación
Intereses
Gastos de ventas y admo
Costos variables
Concepto
Ingresos
66
CUADRO 8.3 ESTADO DE RESULTADO
PERIODO FISCAL 2009-2010 (Córdobas)
Descripción Acumulados %Acumulación
INGRESOS
Ventas brutas C$ 16,762,372.53 101.36%
Rebajas sobre ventas
Devoluciones sobre ventas C$ (224,138.64) -1.36%
Total de Ingresos C$ 16,538,233.89 100.00%
Costos de obras y proyectos C$ 9,267,834.17 56.04%
Utilidad Bruta C$ 7,270,399.72 43.96%
GASTOS OPERATIVOS
Gastos de administración C$ 2,683,138.23 16.22%
Gastos de ventas C$ 3,807,716.79 23.02%
Gastos y productos financieros C$ 147,947.70 0.89%
Total Gastos Operativos C$ 6,638,802.72 40.14%
Utilidad O Perdida Operacional C$ 631,597.00 3.82%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Otros ingresos C$ 30,117.98 0.18%
UTILIDAD ANTES DE IMP C$ 661,714.98 4.00%
IMPUESTOS C$ 198,514.49 1.20%
UTILIDAD DESPUES DE IMP C$ 463,200.49 2.80%
Fuente: Estados financieros de Importadora Caallis, S.A.
67
CUADRO 8.4 CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO
(Dólares americanos)
Fuente: Elaborado por el autor.
Tasa de corte: 28.62%
0 1 2 3 4 5
Inversión Inicial (134,160.00)
Ingresos por ventas 237,959.80 259,566.55 283,135.19 300,264.87 312,365.55
Costo de producto vendido 134,160.00 146,341.73 159,629.56 169,287.15 176,109.42
Ventas netas 103,799.80 113,224.82 123,505.64 130,977.73 136,256.13
Costos fijos 23,795.98 25,956.65 28,313.52 30,026.49 31,236.55
Depreciación 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04
Costos variables 4,759.20 5,191.33 5,662.70 6,005.30 6,247.31
Utilidad antes de Impuestos 69,288.58 76,120.80 83,573.37 88,989.90 92,816.22
Menos 30% de Impuestos 20,786.58 22,836.24 25,072.01 26,696.97 27,844.87
Utilidad despúes de Impuestos 48,502.01 53,284.56 58,501.36 62,292.93 64,971.36
Mas depreciación 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04 5,956.04
Flujo neto de efectivo (134,160.00) 54,458.05 59,240.60 64,457.40 68,248.97 70,927.40
Factor de valor presente 1.00 0.7775 0.6045 0.4700 0.3654 0.2841
Flujo a valor presente (134,160.00) 42,340.26 35,809.84 30,293.35 24,938.03 20,149.83
Valor Actual Neto 19,371.32$
TIR 35.49%
68
CUADRO 8.4 BALANCE GENERAL (PERIODO 2009-2010)
(Córdobas)
Fuente: Estados financieros de Importadora Caallis, S.A.
Activo Circulante Pasivo Circulante
Caja y bancos 1,135,790.06C$ Proveedores 40,380.49C$
Cuentas por cobrar 526,463.81C$ Gastos Acumulados 305,262.25C$
Inventarios de herramientas 33,171.73C$ Retenciones por pagar 21,338.04C$
Inventario de motos y repuestos 3,764,952.23C$ Impuestos por pagar (4,331.08)C$
Mercaderia en transito 374,291.61C$ Otras cuentas por pagar 363,911.98C$
Total Activo Circulante 5,834,669.44C$ Total Pasivo Cirulante 726,561.68C$
Activo Fijo Pasivo Fijo
Mobiliario de oficina 201,226.39C$ Prestamo bancario LP 5,221,962.41C$
Equipos de computacion 44,560.05C$ Total Pasivo Fijo 5,221,962.41C$
Equipo rodante 523,412.80C$
Equipo y mobiliario de venta 11,087.45C$ Capital
Depreciacion acumulada (166,194.47)C$ Patromonio 100,000.00C$
Total Activos Fijos 614,092.22C$ Utilidad o perdida acumulada 1,451,810.94C$
Ajuste a periodos anteriores (241,420.45)C$
Utilidad o perdida del ejercicio 661,714.96C$
Activo Diferido Total Capital 1,972,105.45C$
Impuestos pagados por anticipado 301,881.40C$
Otros Activos 1,169,986.48C$
Total Activo Diferido 1,471,867.88C$
TOTAL DE ACTIVOS 7,920,629.54C$ TOTAL PASIVO + CAPITAL 7,920,629.54C$
69
TABLA 4.1 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
ANI = ALTA
G1 G2 ANI – INDUSTRIA
Economías escala ALTA BAJA MEDIA
Reconocimiento de
marca ALTA BAJA BAJA
Capital inicial ALTO BAJA MEDIA
Costos por cambiar
proveedor BAJA BAJA ALTA
Ventajas en costos BAJA ALTA ALTA
Acceso canales de
distribución BAJA BAJA ALTA
Reacción esperada ALTA MEDIA ALTA
Barreras de entrada y
salida BAJA BAJA ALTA
Fuente: Elaborado por el autor.
TABLA 4.2 RIVALIDAD INTERNA
RI = ALTA
G1 G2 RI – INDUSTRIA
Número de
competidores MEDIA ALTA MEDIA
Crecimiento industria MEDIA ALTA ALTA
Costos por cambiar
proveedor BAJA BAJA ALTA
Barreras de salida MEDIA BAJA MEDIA
Costos fijos ALTA BAJA ALTA
Costo de almacenaje MEDIA BAJA MEDIA
Diferenciación ALTA MEDIA ALTA Fuente: Elaborado por el autor.
70
TABLA 4.3 PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
PNP = MEDIA
G1 G2 PNP – INDUSTRIA
Numero de proveedores ALTA ALTA BAJA
Compiten con productos sustitutos ALTA ALTA BAJA
Importancia de clientes ALTA ALTA ALTA
Importancia del producto para los
clientes ALTA ALTA ALTA
Diferenciación del proveedor MEDIA BAJA MEDIA
Costos por cambiar proveedor BAJA BAJA BAJA
Amenaza integración adelante ALTA BAJA MEDIA Fuente: Elaborado por el autor.
TABLA 4.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
APS = ALTA
G1 G2 APS – INDUSTRIA
Numero de
sustitutos ALTA ALTA ALTA
Propensión a
sustituir BAJA ALTA ALTA
Costos de
sustitución BAJA BAJA ALTA
Fuente: Elaborado por el autor.
71
TABLA 4.5 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
PNC = MEDIA
G1 G2 PNC - INDUSTRIA
Agrupación de clientes BAJA BAJA BAJA
Compras x volúmenes ALTA MEDIA MEDIA
Diferenciación del
producto MEDIA BAJA MEDIA
Amenaza integración
atrás MEDIA ALTA MEDIA
Importancia calidad
del producto ALTA ALTA BAJA
Costos por cambiar
proveedor BAJA BAJA ALTA
Acceso a información ALTA ALTA ALTA
Fuente: Elaborado por el autor.
TABLA 6.1 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Fuente: Elaborado por el autor.
COMPETIDORES
Factores Importantes Valor Clasificacion Puntaje Clasificacion Puntaje Clasificacion Puntaje
Servicio de mantenimiento 0.07 3.0 0.21 3.0 0.21 2.0 0.14
Stock de repuestos 0.10 4.0 0.40 3.0 0.30 3.0 0.30
Garantia y calidad del producto 0.08 5.0 0.40 4.0 0.32 4.0 0.32
Publicidad 0.10 3.0 0.30 3.0 0.30 3.0 0.30
Fuentes de financiamiento 0.15 3.0 0.45 5.0 0.75 4.0 0.60
Convenios con instituciones 0.06 3.0 0.18 3.0 0.18 3.0 0.18
Expansion del mercado 0.11 4.0 0.44 5.0 0.55 3.0 0.33
Bajos costos fijos 0.05 5.0 0.25 4.0 0.20 4.0 0.20
Fuerza de ventas capacitada 0.05 3.0 0.15 3.0 0.15 3.0 0.15
Participacion del mercado 0.23 3.0 0.69 3.0 0.69 3.0 0.69
Total 1.00 3.47 3.65 3.21
IMPORTADORA CAALLIS IMPORTACIONES REYES FREEDOM
72
TABLA 6.2 MATRIZ FODA DE IMPORTADORA CAALLIS, S.A.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Conocimiento del mercado D1 Funciones del personal indefinidas
F2
Experiencia en la importación y
comercialización D2 Pocas opciones de financiamiento
F3 Posicionamiento de marca D3 Dependencia de un solo proveedor
F4 Servicios agregados al producto D4 Capacitaciones poco frecuentes
F5 Adaptación rápida al entorno
F6 Organización eficiente y económica
F7 Estrategia comercial definida
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRAGEGIAS DO
O1 Demanda potencial de nuevos
productos
F1+F2+F3+F7+O1+O2+O3 D1+D2+D3+D4+O1+O2
O2 Crecimiento de red de distribución
Implementar un plan estratégico
tomando en cuenta la experiencia,
conocimiento del mercado y
reconocimiento de marca, que logre
penetrar y desarrollar otros
segmentos, ampliando sus redes de
distribución para suplir la demanda e
incrementar el mercado.
Establecer lineamientos de
productos nuevos, aumentando la
oferta de productos a otras cadenas
de distribución, a través de la
mejora del personal interno,
mayores proveedores y fuentes de
financiamiento O3 Incremento del mercado
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 Entrada de productos sustitutos F4+F5+F6+A1+A2 D1+D2+D3+D4+A3+A4+A5
A2 Alza generalizada en los precios de
la materia prima
Preparar un plan de acción ante la
entrada de productos sustitutos,
además de organizar eficientemente
los recursos de la organización ante la
fluctuación de los precios
internacionales, con la ayuda de una
rápida adaptación al cambio
Definir un plan estratégico, para la
capacitación del personal de ventas,
clara definición de sus roles,
aumentar las fuentes de
financiamientos e incluir nuevos
proveedores, para disminuir el
efecto de la reacción esperada de la
competencia, hacer frente a los
nuevos competidores y minimizar
los riesgos políticos.
A3
Reacción estratégica de la
competencia
A4 Ingreso de grandes competidores
A5 Inestabilidad política
Fuente: Elaboración del autor.
73
TALBA 7.1 LISTA DE PRECIOS (Dólares Americanos)
No. Modelo
Precio antes
de IVA
1 VELOZ 125 $ 826.09
2 TR125-3 $ 1,130.43
3 TR150GY-A $ 1,391.30
4 TR200GY-6 $ 1,778.26
5 TR200GY-7 $ 1,878.26
Promedio $ 1,400.87
Fuente: Lista de precios Importadora Caallis, S.A.
TABLA 8.1 AMORTIZACION DE PRESTAMO
(Dólares americanos)
Deuda Cuota Intereses Amortización Saldo
1
$
118,979.90
$
28,245.40
$
7,138.79 $ 21,106.61
$
97,873.29
2
$
97,873.29
$
28,245.40
$
5,872.40 $ 22,373.00
$
75,500.29
3
$
75,500.29
$
28,245.40
$
4,530.02 $ 23,715.38
$
51,784.91
4
$
51,784.91
$
28,245.40
$
3,107.09 $ 25,138.31
$
26,646.60
5
$
26,646.60
$
28,245.40
$
1,598.80 $ 26,646.60
$
0.00 Fuente: Elaborado por el autor.