trabajo final de investigaciÓn gerencia de riesgos edpyme raÍz

“ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE RIESGO DE UNA EDPYME DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”

EDPYME DE LA

CIUDAD DE TRUJILLO


1

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE RIESGO DE UNA EDPYME DE LA CIUDAD DE TRUJILLO 2014”

INTEGRANTES: Nota T.G Nota E.I Promedio

Cardenas Prado, Jennifer.

Farro Silva, Elsa Yennifer.

Paulini Palacios, Ricardo.

Romero Tirado, Elena

Salazar Toro, Kathia. (Coordinadora).

DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama

Trujillo, Junio 2014


2

Dedicatoria

Dedicamos este trabajo al ser más maravilloso que es Dios que nos ilumino en cada momento a nuestros padres por su apoyo incondicional y así mismo a las personas que nos brindaron su apoyo en la elaboración de esta investigación.

Agradecimiento Ante todo queremos agradecer a Dios por darnos las fuerzas necesarias en los momentos en que lo necesitamos y bendecirnos con la posibilidad de caminar a su lado durante toda nuestra vida.

A nuestros padres por apoyarnos siempre y ser tanto soporte como impulso a lo largo de nuestra vida académica. Por darnos un hogar y por formarnos en base a valores solidos que perdurara con nosotros a lo largo de la vida.

A nuestro maestro el Dr. Jenry Hidalgo Lama, que estimamos por brindarnos la oportunidad, y las herramientas para desarrollar nuestras capacidades intelectuales así como también interpersonales.


3

ÍNDICE I. DATOS GENERALES ........................................................................................................................ 5

1.1. Información del Sector Financiero ..................................................................................... 5

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa .................................. 5

1.1.1.1. Misión de la empresa ............................................................................................... 6

1.1.1.2. Visión de la empresa ............................................................................................... 6

1.1.1.3. Análisis FODA de la empresa ................................................................................. 6

1.1.1.4. Valores de la empresa ............................................................................................. 7

1.1.2. Entorno ..................................................................................................................... 7

1.1.2.1. Principales competidores ....................................................................................... 7

1.1.2.2. Principales Proveedores ......................................................................................... 9

1.1.2.3. Mercado .................................................................................................................. 11

1.1.2.4. Clientes ................................................................................................................... 15

1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos) .......................................................... 17

1.2. Descripción General de la Empresa ................................................................................. 20

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa (Fuente: “Edpyme Raíz”) ................ 20

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama) ....................................................... 20

FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS ................................................................ 21

1.3. Proceso Productivo ........................................................................................................... 22

1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción) ............................. 22

1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo)................................................. 23

1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa ..................................................... 23

II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ............................. 25

2.1. Marco Referencial ................................................................................................................... 25

2.1.1. Marco Teórico .................................................................................................................. 25

2.1.2. Antecedentes ................................................................................................................... 37

2.1.3. Justificación ..................................................................................................................... 38

2.2. Enunciado del problema a investigar.................................................................................... 39

2.3. Hipótesis .................................................................................................................................. 39

2.4. Objetivos: General / Específicos ........................................................................................... 39

2.5. Resultados y Análisis ............................................................................................................. 40

2.6. Discusión de resultados......................................................................................................... 55

2.7. Conclusiones .......................................................................................................................... 57


4

2.8. Recomendaciones .................................................................................................................. 58

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 59

ANEXOS .............................................................................................................................................. 60


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I. DATOS GENERALES

1.1. Información del Sector Financiero

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa

Dirección Lima: Calle Los Cines 222 San isidro-Lima

Teléfono: 612-0600

Dirección Trujillo: Jr. José Gabriel Condorcanqui Nº 1240 Primer Piso. - La Esperanza – Trujillo

Teléfono: (044) 270-287

Página web: http://raiz.com.pe/

Facebook: https://www.facebook.com/pages/Entidad-Financiera-Ra%C3%ADz/379154828853989?ref=hl

http://raiz.com.pe/

https://www.facebook.com/pages/Entidad-Financiera-Ra%C3%ADz/379154828853989?ref=hl

https://www.facebook.com/pages/Entidad-Financiera-Ra%C3%ADz/379154828853989?ref=hl


6

1.1.1.1. Misión de la empresa

“Somos una institución que contribuye a promover la consolidación y el desarrollo sustentable de la pequeña y micro empresa”

Fuente: “Edpyme Raíz”

1.1.1.2. Visión de la empresa

“Contribuimos al progreso de las familias emprendedoras, acompañando su desarrollo mediantes servicios microfinancieros”


1.1.1.3. Análisis FODA de la empresa

FORTALEZAS:

Cuentas con amplios recursos económicos. Buenas relaciones con los clientes. No posee deudas que perjudiquen su estabilidad. Capacitación constante. Convenios con entidades financieras.

DEBILIDADES:

Baja publicidad en medios. Tiempo extenso de desembolsos. Oficinas pequeñas en algunas provincias. Los administradores de oficina tiene algunas restricciones para el otorgamiento de

préstamos.

OPORTUNIDADES:

Política crediticia favorable. Crecimiento de la micro y pequeña empresa. Avances tecnológicos y automatización.

AMENAZAS:

Cambio monetario. Conflictos socio- políticos. Alta competencia directa e indirecta.



7

1.1.1.4. Valores de la empresa

EQUIDAD:Reconocimiento del valor de las partes y de su justiprecio en todas sus relaciones.

LABORIOSIDAD:Compromiso con su responsabilidades labores y con el trabajo eficiente.

HONESTIDAD:Nuestra acciones deben ajustarse a la veracidad, no se admite el engaño, el ocultamiento de hechos de intereses de la organización, la manipulación de los procesos, información y el uso indebido de activos de la empresa.

TRANSPARENCIA:En la calidad de la información interna y externa que genera, así como el comportamiento ético de sus integrantes.


1.1.2. Entorno

1.1.2.1. Principales competidores Según Superintendencia de Banca, Seguros Y AFP (SBS), por tener mayor participación

en el mercado.

EDPYME Inversiones La Cruz: Inversiones La Cruz le brinda acceso a la más rápida y confiable forma de financiamiento del mercado. Ofrece préstamos: PERSONAS:

Préstamos con Garantía de Joyas de Oro. Préstamos con Garantía Vehicular. Préstamo con Garantía de Artículos – PRENDATODO

MICROEMPRESAS:

Préstamos para Microempresarios

Fuente: http://www.inversioneslacruz.com/

http://www.inversioneslacruz.com/


8

EDPYME Solidaridad: Productos y Servicios CRÉDITO PARA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA: Créditos para micro y

pequeñas empresas. SOIPyme: Son créditos dirigidos a personas naturales o jurídicas que

tienen como fuente generadora de ingresos una actividad de producción, comercio y/o servicio destinados al financiamiento de capital de trabajo y/o adquisición de activos fijos.

SOLIVIPPyme

CREDISol: Crédito a las Microempresas, para financiar clientes cuyos negocios se encuentran ubicados en mercados de abastos, centros comerciales, galerías, paraditas u otros conglomerados de comercio.

SOLIAgro: Modalidad dirigida a personas que se dedican a cualquier actividad agropecuaria (agricultura, ganadería, piscicultura, crianza de animales menores, entre otros) sostenible.

CREDITOSGrupales: Préstamos que permiten el acceso a servicios

financieros a aquellas personas que por diferentes razones no tienen oportunidad de obtener crédito del sistema financiero formal, para potenciar sus actividades económicas, en base al ahorro que puedan realizar de manera asociada dentro de un grupo.

CRÉDITOS PARA PERSONAS: Créditos para consumo.

SOLIConsumo: Modalidad dirigida a personas naturales, ya sean

trabajadores dependientes o independientes, que perciban ingresos fijos o estables de empleadores públicos o privados; y para microempresarios.

SOLIDescuento: Préstamos que buscan impactar positivamente en la vida de las personas que se encuentren laborando en planillas y cuya empresa cuente con convenio.

GRATISol: Préstamos que buscan impactar positivamente en la vida de las

personas que se encuentren laborando de forma dependiente, que reciban gratificaciones y/o utilidades, y con cuyos ingresos se pueda cancelar el crédito otorgado.

SOLIVivienda: Préstamos que buscan impactar positivamente en la vida de

las personas ya sean dependientes, independientes, o microempresarios, con necesidades habitacionales tales como construcción, ampliación, mejoras, adecuación y refacción de viviendas, conexión de servicios o adquisición de terreno destinado a vivienda.

Fuente: http://www.credisol.com.pe/

http://www.credisol.com.pe/


9

EDPYME Micasita: La primera institución financiera del Perú especializada en créditos hipotecarios, que nace con el objetivo de ayudarte a alcanzar el sueño de la casa propia.

Fuente: http://www.micasita.com.pe/

1.1.2.2. Principales Proveedores

Estructura accionaria

La composición y participación accionaria se estructura de la siguiente manera:

Tabla Nº 01: Estructura accionaria


El segmento de fondos privados internacionales se ha constituido, hasta diciembre de 2013, como nuestro principal proveedor de fondos no vinculados al sumar S/.68.3 millones (48% del total), seguido del segmento entidades estatales, el cual alcanza los S/.56.7 millones (40% del total); banca privada, con S/.14.9 millones (10% del total); y otros, con S/.3.5 millones (2% del total).

Los fondos privados internacionales se constituyen como la principal fuente de recursos no vinculados para Raíz.

http://www.micasita.com.pe/


10

Detallamos, a continuación, nuestros proveedores de fondos no vinculados hasta diciembre de 2013 clasificados según la fuente de financiamiento:

Tabla Nº 02: Estructura accionaria



11

1.1.2.3. Mercado

Nuestro mercado objetivo son los empresarios de la pequeña y micro empresa, vivimos para entender sus necesidades de financiamiento y cumplirles con lo prometido.

Estamos orgullosos de trabajar de la mano con ellos porque día a día se convierten en el motor de su propio crecimiento y de nuestro país.

Su actitud nos inspira a comprometernos con su desarrollo, asesorarlos a lo largo del tiempo brindándoles la información más transparente del sistema financiero.

Tabla Nº 03: Ranking de Créditos directos de las EDPYME

Al 30 de abril del 2014

Fuente: SBS / Elaboración: Los autores

Participación

( % )

1 EDPYME Raíz 480,488 46.59

3 EDPYME Micasita 132,758 12.87

4 EDPYME Acceso Crediticio 98,521 9.55

5 EDPYME Solidaridad 93,413 9.06

6 EDPYME Alternativa 78,364 7.60

7 EDPYME Inversiones La Cruz 76,381 7.41

8 EDPYME Marcimex 44,266 4.29

9 EDPYME Credivisión 19,776 1.92

10 EDPYME Credijet 7,406 0.72

Nº Empresas Monto


12

Gráfico Nº 03: Ranking de Créditos directos de las EDPYME


Fuente: Tabla Nº 3 / Elaboración: Los autores

Tabla Nº 04: Ranking de Patrimonios de las EDPYME


Fuente: SBS / Elaboración: Los autores

46.59

12.87

9.55

9.06

7.60

7.41

4.29

1.92 0.72

Créditos Directos

EDPYME Raíz

EDPYME Micasita

EDPYME Acceso Crediticio

EDPYME Solidaridad

EDPYME Alternativa

EDPYME Inversiones LaCruz

EDPYME Marcimex

Participación

( % )

1 EDPYME Raíz 131,121 46.06

3 EDPYME Inversiones La Cruz 51,127 17.96

4 EDPYME Solidaridad 32,625 11.46

5 EDPYME Acceso Crediticio 17,267 6.07

6 EDPYME Micasita 16,983 5.97

7 EDPYME Alternativa 15,830 5.56

8 EDPYME Credijet 7,696 2.70

9 EDPYME Marcimex 6,626 2.33

10 EDPYME Credivisión 5,413 1.90

Nº Empresas Monto


13

Gráfico Nº 04: Ranking de Patrimonios de las EDPYME


Fuente: Tabla Nº 4 / Elaboración: Los autores

46.06

17.96

11.46

6.07

5.97

5.56

2.70

2.33 1.90

Patrimonio

EDPYME Raíz

EDPYME Inversiones LaCruz

EDPYME Solidaridad

EDPYME Acceso Crediticio

EDPYME Micasita

EDPYME Alternativa


14

Orientación estratégica hacia mercados emergentes:

RAÍZ ha seguido un enfoque estratégico de penetración en mercados emergentes. A diciembre de 2013 tuvo presencia en 18 mercados emergentes: Chulucanas, Paita, Tambo Grande, Sullana, Bagua Grande, San Ignacio, Rioja, Moyobamba, Olmos, La Victoria (Chiclayo) y Paiján en la zona norte; Pangoa, Pichana y Chupaca en la zona centro, y Desaguadero, Huancané, Ilave y Macusani en la zona sur.

Gráfico Nº 05: Orientación estratégica hacia mercados emergentes

Fuente/ Elaboración: Edpyme Raíz


15

1.1.2.4. Clientes

RAÍZ presenta una mayor concentración en créditos a los empresarios de la pequeña y micro empresa respecto de las IMF, pues, según clasificación de la SBS en diciembre de 2013, representan el 78.4% de la cartera crediticia, resultado superior al 74.2% registrado por las IMF.

Gráfico Nº 06: Cartera pequeña y micro empresa EDPYME

A diciembre del 2013


La mayor orientación de RAÍZ hacia el segmento de pequeña y micro empresa se reafirma al realizar la evaluación respecto de cada subsector. Así, RAÍZ cuenta con una participación de la pequeña y la micro empresa de 78.4%, a partir de lo cual resulta superior al 65.3% de CMAC, 74.2% de las IMF, 74% de CRAC y 68.9% de Edpymes.


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SUJETO DE CRÉDITO: PERFIL

CLIENTE EXCLUSIVO A1

Registra crédito MES o Comercial sólo con EDPYME RAIZ y de ser el caso solamente deudas de Consumo con otra entidad financiera.

Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito. Atraso promedio máximo de 5 días. Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ en el plazo pactado o al menos

un crédito con 12 cuotas pagadas. Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante el

último año. Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30 días.

CLIENTE A1

Cliente de EDPYME RAIZ o de otra entidad de financiera. Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito. Financia sus actividades económicas (créditos MES o comerciales) por un

máximo de tres (03) instituciones crediticias incluyendo su crédito con RAIZ. Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ u otra entidad financiera en el

plazo pactado o experiencia crediticia mayor a 12 meses. Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante el

último año. Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30 días.

PERSONAS NATURALES

Edad: > 18 y < 70 años. Desarrollar su actividad económica dentro del ámbito de atención definido por

la GN. Calificación: Normal o CPP (se debe evidenciar que los atrasos son

infrecuentes y no se derivan de problemas de pago. El DNI de los participantes del crédito debe estar vigente. Los cónyuges no deben contar con créditos por separado. Un sólo

expediente por unidad familiar. No debe otorgarse créditos por separado a las personas jurídicas y naturales

que cuenten con una misma fuente de ingreso.

PERSONA JURÍDICAS

Constitución formal de la persona jurídica e inscripción en los RRPP. Contar con las autorizaciones y licencias que corresponda. El crédito debe ser avalado por los accionistas o propietarios que acumulan

más del 50% del total de acciones de la empresa o sociedad. Los accionistas que avalen el crédito deben tener calificación Normal o CPP

en el sistema financiero.


17

1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)

Tabla Nº 05: Indicadores Económicos

INDICADORES AÑOS

2013 2014

PBI

Producto Bruto Interno 5,6% 5,5%

INFLACIÓN

Inflación en el Perú % 2,9% 3,0%

LIQUIDEZ

Liquidez del Sistema Financiero % 27,53% 20.00%

AHORRO

Ahorro en el Sistema Financiero (Miles de Millones de Nuevos Soles) S/. 212 105 -

CREDITOS DEL SISTEMA FINANCIERO

CRÉDITOS (Miles de Millones de Nuevos Soles) S/. 198 970 -

TIPO DE CAMBIO S/ 2.796 S/ 2.787

Fuente: BCR / Elaboración: Los autores


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Tabla Nº 06: Indicadores Económicos

Indicadores Financieros al 30 de abril del 2014 EDPYME RAÍZ

SOLVENCIA

Ratio de Capital Global 20.22

Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) 3.32

CALIDAD DE ACTIVOS *

Créditos Atrasados / Créditos Directos (%) 6.42

Créditos Atrasados M.N. / Créditos Directos M.N. (%) 6.38

Créditos Atrasados M.E. / Créditos Directos M.E. (%) 9.25

Provisiones / Créditos Atrasados (%) 121.99

Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) 7.49

EFICIENCIA Y GESTIÓN

Gastos de Administración Anualizados/ Créditos Directos e Indirectos Promedio (%)

17.98

Gastos de Operación Anualizados / Margen Financiero Total Anualizado (%)

82.53

Ingresos Financieros Anualizados / Activo Productivo Promedio (%) 29.44

Créditos Directos / Empleados (Miles S/.) 510

Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/.) 10 445

RENTABILIDAD

Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) 2.56

Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%) 0.62

LIQUIDEZ

Adeudos / Pasivo Total (%) 96.04

Disponible / Activo Total (%) 8.49

POSICIÓN EN MONEDA EXTRANJERA

Posición Global en M.E. / Patrimonio Efectivo (%) 1.97

Fuente/ Elaboración: SBS


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Gestión de Riesgos:

Raíz enfrenta los principales riesgos inherentes a una entidad que forma parte del sistema financiero, por ende dentro de la administración y gestión de sus riesgos ha determinado niveles de riesgos por cada uno:

Riesgo de Créditos: El nivel de riesgo por exposición de los recursos de Raíz es Medio, el nivel de incumplimiento es Medio y el de recuperación es Alto, concluyendo que el nivel de riesgo crediticio global es MEDIO, asimismo el saldo por riesgo de crédito es S/. 48,372 mil; que representa el 49.04% del capital asignado a dicho riesgo (98,629 mil = 90%).

Riesgo de Mercado: se establecieron los niveles de riesgo de tasa de interés y de tipo de cambio de acuerdo a las metodologías aprobadas, siendo el riesgo BAJO. Se determinó que el saldo por riesgo de mercado es de S/. 137 mil, que representa el 6.25% del capital asignado a dicho riesgo (S/ 2,192 mil = 2%).

Riesgo de Liquidez: Se determinó que el nivel de riesgo es BAJO, y debido a que no asignamos capital para este riesgo, afecta directamente el patrimonio, siendo su capital en riesgo el 8% del Patrimonio Efectivo. Por lo anterior se concluye que el riesgo global de EDPYME Raíz es MEDIO.

Gráfico Nº 07: Nivel de riesgos integrales



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1.2. Descripción General de la Empresa

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa (Fuente: “Edpyme Raíz”)

Somos una institución financiera que contribuye a promover la consolidación y el desarrollo sustentable de la pequeña y micro empresa, sector considerado como el motor del desarrollo nacional. En Raíz estamos sujetos a la supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) y damos servicios a miles de clientes bajo cuatro condiciones básicas:

Garantía Capacidad de pago Destino justificado Honorabilidad.

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)

Gráfico Nº 08: Organización de la Empresa



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FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS

Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados fundamentalmente por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de deporte.

Directorio

a. Funciones generales

Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas para asegurar el resultado esperado que el accionista determina.

Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa, económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses de la empresa y de los accionistas.

b. Comités de Apoyo al Directorio

1. Comité de auditoría:

Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad por delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de establecer una cultura organizativa que enfatice la importancia del control interno dentro de la RAIZ.

2. Comité de riesgos:

Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar los niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los riesgos, comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el desarrollo de las actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades orgánicas de la empresa.

3. Comité de Atención al Usuario:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender relacionados a la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e internos de la raíz y proteger soluciones o mejoras a las políticas y procedimientos del sistema de atención al usuario de la empresa.

4. Comité de normas:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento) de la empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al comité de auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al usuario.


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5. Comité de poderes:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al objetivo esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa mediante el otorgamiento tanto de facultades como de poderes, asi como mediante la revocación de facultades y poderes dentro del marco legal delegado por el directorio.

6. Comité de continuidad del negocio:

Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del negocio para la oportuna restauración y recuperación de sus procesos críticos.

1.3. Proceso Productivo

1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción)

Los servicios que ofrecen van dirigidos además de personas naturales, a empresarios de micro y pequeña empresa.

Tienen diferentes tipos de créditos de acuerdo a características específicas:

Créditos:

Capital de Trabajo.- Créditos que se otorgan a las personas naturales o jurídicas y cuyo destino es el mejoramiento o la ampliación de sus actividades económicas, preferentemente de corto plazo y destinados principalmente a: La adquisición de materiales, insumos o productos. El pago de mano de obra. Atender oportunidades de comercialización o producción.

Mejoramiento de Vivienda.-Créditos dirigidos a las personas naturales (independientes o dependientes) con la finalidad de atender necesidades de construcción, remodelación, ampliación o mejoramiento de sus viviendas, sin que sea obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.

Hipotecario.- Créditos otorgados a personas naturales para la adquisición, construcción, remodelación, ampliación, mejoramiento y subdivisión de vivienda propia, siempre que tales créditos se otorguen amparados con hipotecas debidamente inscritas.


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Activo Fijo.- Créditos otorgados a personas naturales o jurídicas con la finalidad de financiar necesidades de inversión destinados a:

La adquisición, repotenciación y mantenimiento de activos fijos muebles. La adquisición, construcción, remodelación, ampliación o mejoramiento del

local donde opera el negocio (bien inmueble).

Multipropósito.- Son créditos dirigidos a las personas naturales con ingresos como independientes o dependientes con la finalidad de atender necesidades diversas. En el caso de independientes necesidades diferentes al financiamiento de sus actividades de comercio, producción o prestación de servicios.

Compra de Deuda.- Son aquellos créditos destinados a personas naturales o jurídicas con la finalidad de sustituir su(s) crédito(s) con otra institución financiera. Sólo se reemplazarán las deudas provenientes de financiamiento de Capital de Trabajo y/o Activo Fijo a Clientes A1. El registro del producto compra de deuda en el sistema, será el que corresponda al destino del crédito que se está sustituyendo. Asimismo las condiciones del crédito destinado a la compra de deuda serán correspondientes al producto equivalente de Raíz.

Raíz Café.- Dirigidos a personas naturales o jurídicas productores de café en determinadas zonas que sean micro y pequeña empresa.

1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo)

La institución considera como materia prima el dinero.

1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa

La misión de Edpyme Raíz es brindar servicios microfinancieros a sus clientes mediante la entrega de créditos.


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De ello, obtenemos el siguiente Diagrama de Flujo:

PROCEDIMIENTO DE CRÉDITO

Gráfico Nº 9: Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.



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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

2.1. Marco Referencial

2.1.1. Marco Teórico

ENFOQUE

ROL Variable Independiente

LOS ROLES GERENCIALES Autor: HENRY MINTZBERG

Generación de valor Variable Dependiente

¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS EMPRESAS? Autor: EMILIO GARCIA VEGA.

1. ENFOQUES DEL ROL:

HENRY MINTZBERG : LOS ROLES GERENCIALES

Los roles gerenciales es básicamente las diferentes funciones o labores que debe realizar un gerente para poder cumplir con los objetivos estipulados para su puesto según con lo proyectado por la empresa.

Introducción

Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar el equilibrio de fuerzas internas y externas para llegar al cometido, es una lucha cotidiana que debe afrontar las organizaciones; saber el cuándo, el donde, el cómo, el con quien, son solo algunas de las preguntas que se deben resolver para poder tomar decisiones acertadas que brinden el resultado esperado. Tener en cuenta que una sola decisión puede generar cambios definitivos en los planes, hace que se plantee de una manera sistemática minuciosa, coherente y de vez en cuando arriesgada una solución para encontrar la eficiencia y la eficacia que se busca.

Es este papel que asume el gerente con el cumplimiento de sus roles, ser el centro de recepción de información buscando una armonía entre la organización los procesos, los colaboradores y el entorno para establecer un bien común para todas las partes, es este el ente que toma forma de pilar principal para que los designios de la empresa sean alcanzados, es el encargado de soportar todo el peso del desarrollo y buen funcionamiento de cualquier compañía sin importar su tamaño, razón social o principios.

En este trabajo se mostrara las diferentes facetas que debe presentar un gerente, sus comportamientos, su participación y su integridad para realizar una excelente gestión. (Proactivos)


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UN BUEN GERENTE ESTABLECE VÍNCULOS CON LA GENTE, GESTIONA LA INFORMACIÓN Y TIENE HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES

Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera, relacionada con la toma de decisiones.

Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera, relacionada con la toma de decisiones.

Roles interpersonales:

1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa ante el Estado y otros organismos públicos y privados.

2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que forman la empresa es central para alcanzar objetivos.

3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.

Roles informativos:

4. El rol de receptor de información de las actividades de la empresa. Abarca no sólo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y descarte. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto.

5. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a conocer la información a los interlocutores que considera relevantes.

6. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa. Comunica hacia el exterior de la empresa: medios de comunicación, competencia, cámaras, gremios, ferias y exposiciones.

Roles de decisión:

7. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las iniciativas. 8. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se planificó, el gerente

es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas correctivas. 9. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos, presupuestos y materiales pasa

por las decisiones de los gerentes. 10. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los proveedores. El gerente es

quien conduce las negociaciones de contratos, compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de criterios.

Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexión (pensar) y la acción (actuar). Cuando los gerentes están reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen algo, se desempeñan, participan. Los gerentes juegan estos roles en su relación con los demás, con la organización y con el exterior de la misma.

En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes realizan roles semejantes sin importar la organización o el nivel en que se encuentren. El propósito de una estructura organizacional es propiciar un ambiente para el desarrollo y trabajo humano, es entonces


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una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura organizacional, como los departamentos en los cuales está organizada la empresa, definen las tareas a realizar, los roles establecidos también se deben establecer con base en las habilidades del personal disponible.

Fuente: ADMINISTRACIÓN, Robbins Stephen / Coulter Mary (2005). Pág.10-11

ENRIQUE BALIÑO Y JULIO MARTÍNEZ ITTÉ: EL ROL DEL GERENTE

La creación de riqueza en una sociedad u organización está dinamizada por un motor muy fundamental que es el capital humano. Se habla mucho de capital humano, pero ¿qué es realmente, cómo se maneja, con qué fin y qué tiene que ver con el trabajo gerencial? Una definición operacional de capital humano es la siguiente: competencias x compromiso. Es decir, capital humano es gente preparada y motivada -la combinación de energía intelectual y emocional que se necesita para llevar a cabo cualquier emprendimiento relevante. La fórmula significa que se necesitan ambas energías a la vez. Mucha inteligencia racional y poco entusiasmo se traduce en poco capital humano.

Peter F. Drucker, en un viejo artículo publicado en la Harvard Business Review en 1969, define la tarea del management en esos términos. El artículo se titula “El Nuevo Rol del Management”, y en él afirma que el management es la causa –no la consecuencia- del desarrollo económico y que “la tarea del management es la generación y dirección de las energías humanas.”

Ciertamente, nuestra definición de capital humano nos permite parafrasear a Drucker y decir que el rol del gerente es generar y dirigir el capital humano para crear valor económico y social.


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Pero, más precisamente ¿en qué consiste el trabajo del gerente? ¿Cómo desempeña el gerente ese rol esencial? ¿Qué es lo que hace a diario un gerente eficaz? Fundamentalmente cuatro cosas:

1) Interpreta el entorno y fija el rumbo de la organización -pregunta: “¿qué hay que hacer?” 2) Compromete a las personas de la organización con la visión, consigue la adhesión de todas

las partes interesadas para convertirla en realidad 3) Crea capacidades técnicas y organizacionales para crear valor para clientes, empleados,

accionistas y la comunidad 4) Inspira confianza y credibilidad.

Fijar el rumbo.- El mismo Drucker - luego de 65 años de trabajo con los mejores CEOs corporativos y de organizaciones sin fines de lucro del mundo- afirma en un artículo publicado el año pasado en la misma revista, que los ejecutivos eficaces son muy diferentes entre sí, pero en general, todos hacen ocho cosas comunes. La primera de ellas es que preguntan constantemente: “¿qué hay que hacer?”. Leen el entorno de la organización para hallar oportunidades –no problemas- y fijan el rumbo como respuesta a esa cuestión primaria y fundamental. En otras palabras, los buenos jefes son aquéllos que han establecido con claridad la misión del equipo de trabajo, tienen un plan para cumplirla y esperan una contribución específica de cada colaborador para lograr el resultado.

Conseguir la adhesión.- Por definición, un gerente es una persona que obtiene resultados a través de otras personas -la organización o su equipo de trabajo. Puede contribuir individualmente a los resultados, pero éstos dependen mayormente del trabajo del equipo. Por eso la segunda tarea fundamental del gerente es mover a los miembros del equipo a hacer lo que hay que hacer. Esto es, motivarlos, comprometerlos con la misión. Comprometer a alguien con una tarea es conectarlo emocionalmente con ella, no sólo ofrecerle una recompensa monetaria. Las personas abrazan con entusiasmo una tarea y están dispuestas a hacer un esfuerzo extraordinario para llevarla a cabo, si tal tarea a) representa un desafío, b) el esfuerzo requerido conduce a un resultado significativo y c) éste produce consecuencias valiosas para ellas. Los buenos gerentes motivan a su equipo –generan energía emocional- cuando logran, mediante el diseño del trabajo, hacer que éste satisfaga los deseos particulares de cada uno de sus miembros.

Desarrollar.- Todas las personas experimentan en algún momento la necesidad de progreso y autorrealización y están dispuestas a permanecer en una organización y dar lo mejor de sí, si ésta ofrece oportunidades de desarrollo profesional y personal. Por eso la otra tarea fundamental del gerente es desarrollar a cada miembro del equipo. No es posible generar la energía intelectual y emocional que requiere todo emprendimiento exitoso sin gerentes orientados a crear un mejor futuro para su gente. Los buenos gerentes dedican gran parte de su tiempo a preparar la nueva generación de gerentes. Se preguntan constantemente ¿quién está preparado para sustituirme? y siempre ayudan a cada miembro del equipo a cultivar las competencias necesarias para lograr un desempeño superior.

Crear capacidades para la ejecución.- Los ejecutivos eficaces no solo comprometen a la gente de la organización con su visión y misión, también desarrollan procesos, prácticas y actividades que crean valor superior para todas las partes interesadas. En verdad, movilizan al equipo para crear las competencias medulares y capacidades organizacionales necesarias para crear y preservar la competitividad de la firma. Una competencia medular es un saber-hacer técnico poseído por la organización que le proporciona una ventaja competitiva. La competencia medular es la raíz de un beneficio clave esperado por el cliente. Por ejemplo, en Federal Express, un beneficio clave es la


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entrega a tiempo y la competencia medular es la administración de la logística. Una capacidad organizacional es una competencia cultural o social y puede definirse como la habilidad que posee la organización para usar sus recursos y tecnologías -sus competencias técnicas- para cumplir la misión. La velocidad operativa, la capacidad para hacer el trabajo a través de equipos globales y culturalmente diversos, la habilidad de la firma para transferir conocimiento entre unidades de negocios, para adaptarse al cambio ambiental y manejar la evolución, constituyen ejemplos de capacidades organizacionales.

Inspirar confianza. En general, la gente cree que la movilización del capital humano requiere de líderes monumentales, grandes personalidades como Jack Welch y otros. No necesariamente. La esencia del liderazgo es la confianza y ésta puede crearse. ¿Cómo se logra la confianza de los colaboradores? Ciertamente no de la noche a la mañana, pero la confianza se construye si la gente aprende que usted es competente, trata a todos con justicia, expresa sus sentimientos, siempre dice la verdad, cumple sus promesas y hace lo que predica.

Según Jim Collins, la calidad del management es uno de los 7 factores que separan a las grandes compañías de las meramente buenas. ¿Está preparando a su organización para competir en las grandes ligas? Puede evaluar la calidad de su equipo gerencial preguntándose con qué frecuencia cada gerente demuestra los comportamientos mencionados.

SEGÚN ENRIQUE PICHON – LIBRO “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES”

El rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco de reglas también estables que determinan la naturaleza de la interacción. Se trata de una verdadera puesta en escena que requiere coherencia expresiva, armonía en el uso de los distintos lenguajes, para un resultado eficaz.

Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje, distinguiendo entre la imagen que un individuo tiene de sí mismo (personaje) y su soporte material, físico, biológico (actor).Se distinguen en un rol su función (“para qué”) y su status (su ubicación relativa en una estructura).En principio, estos roles son determinados por la organización; es ella que prescribe sus pautas y las modalidades para su desempeño. Son personas quienes adjudican roles a otras personas, transformándose de esta manera en emisoras de rol. Pero no sólo de esta emisión es que se nutren los sujetos para comprender el modo en que deben actuar sus papeles.

Toda actividad organizacional tiene un valor semántico añadido, y es pasible de ser constituido como referente a los efectos de entender cómo se debe asumir un rol. Los llamados “procesos de inducción”, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una organización, son paradigmáticos en este sentido. No sólo son15 portadores de lo explícito, de lo denotado, de lo que se quiere que el individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socialización secundaria, el ingresante “abreva” en un excedente de mensajes connotados, muchos de ellos no controlables por la organización. Existen en este sentido dos competencias que se ponen en interacción: la de la organización para denotar y connotar, y la del individuo para decodificar, es decir, su competencia social organizacional. Es esta última en definitiva la que determina la eficacia de la primera, ya que el destino de todo signo está ligado a la capacidad del sujeto para desentrañarlo.

La organización pondrá sistemas de estímulo al desarrollo de esta capacidad y sancionará la incapacidad, pero en última instancia no podrá trascender la capacidad cognoscitiva o la voluntad participativa del sujeto.


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Esto es lo que determina que el rol sólo se configure en el encuentro de los mecanismos de adjudicaciones organizacionales o grupales y los de asunción individuales. Se produce así un encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual.

El rol surge “de lo sincrónico, entendiendo por tal la situación en la que un rol emerge como necesitado, y lo diacrónico individual, en cuanto es esto lo que establecerá la elección de quien tendrá a cargo el desempeño de un rol determinado”.

Además de la prescripción organizacional, la adjudicación puede estar co-determinada por la fantasía inconsciente de otro sujeto, por la dinámica de la interacción en un grupo o por la presión del contexto social.

Rol y desempeño

Debo señalar para los roles organizacionales dos exigencias en cierto modo antagónicas:

a). La primera es de carácter estático: El rol es, desde la organización, una estrategia para afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a menudo y exige, a quienes lo detentan, comportamientos estables tendientes a la consecución de un fin. El rol adquiere así un carácter restrictivo, concurrente con la necesidad de la organización de reducir la variedad de conductas posibles de sus miembros como modo de tornarlas previsibles. Carácter restrictivo pero también productor, ya que sin él no sería posible el encuentro con los otros para el desarrollo de una acción común.

b). La segunda exigencia es de carácter dinámico: El carácter situacional que he señalado exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos roles.

En el ámbito organizacional cuando se estereotipia el desempeño de los roles prescriptos, esto se transforma en un obstáculo. El reconocimiento de las demandas cambiantes en la dialógica entre estabilidad y cambio, entre estática y dinámica, pone de manifiesto la existencia de dos capacidades:

1) La de la organización, para inducir al cumplimiento de los roles prescriptos dentro de las pautas fijadas sin inhibir por ello la autonomía de los miembros en cuanto a la elección de los comportamientos más adecuados.

2). La de sujeto, para enmarcar su autonomía dentro de las exigencias de la organización.Cualquiera de estas capacidades que esté ausente generará problemas.

Una organización tan rígida que cristalice a los integrantes en el desempeño de sus roles no podrá sobrevivir frente a las exigencias cambiantes del contexto. Una persona incapaz de reconocer las exigencias de integración no llegará muy lejos en una organización, no importa cuán apta sea en otros aspectos.


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2.- ENFOQUES DEL ROL:

¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS EMPRESAS?

Autor: EMILIO GARCIA VEGA. Publicación: UNIVERSIDAD DEL PACIFICO – LIMA 18 AGOSTO DEL 2012

EL VALOR EN EL MANAGEMENT

En el ámbito del management, la generación de valor es un tema de preocupación constante, de relevancia estratégica y de vigente actualidad para los estrategas empresariales, administradores de empresas o de cualquier tipo de organización, sea en marcha o en proceso de formación.

Tratar el tema de la generación de valor implica involucrar a muchos agentes relevantes en el accionar de una organización y afrontar el asunto desde diversos puntos de vista. El valor puede hacer referencia al que se genera para los accionistas, para los clientes, compradores o consumidores, para los clientes internos, frente a la competencia, entre otros. Así, la propuesta de valor de una empresa es una de las principales preocupaciones- si no la más relevante- de ejecutivos y empresarios.

En la literatura y en la praxis de la administración, muchos autores y administradores le asignan una gran importancia al desarrollo del valor para el cliente. Así, el mismo es considerado como una de las razones fundamentales por las cuales existen las organizaciones. Sin embargo, el valor que los clientes asignan a las propuestas de mercado genera preferencias que impulsan a la adquisición de bienes y servicios, los que devienen en los flujos financieros que permiten que las empresas sean rentables, crezcan o sobrevivan. Así se llega a la tangibilización de la generación de valor en flujos que conllevaran la rentabilidad de una organización.

En este desarrollo, se debe tomar en cuenta también la presencia cada vez más notoria y decisiva de Internet, que es un elemento fundamental en la sociedad actual. Internet revoluciona, cada vez más, las formas de hacer negocios y, por ende, los modelos relacionados con los mismos. De forma acelerada, las empresas sienten el efecto e influjo de internet.


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EL TRIANGULO DE LA GENERACION DE VALOR

Tomando en cuenta todos los anteriores planeamientos, se puede afirmar que generar valor en una organización implica trabajar en tres ámbitos fundamentales, los cuales pueden resumirse en una suerte de “triángulo de la generación de valor”. Este tiene tres aristas capitales: cliente, accionistas y competencia.

Para la estrategia empresarial, estos tres elementos se pueden entender de la siguiente forma:

Generación de valor para el cliente Brindarle al cliente la satisfacción de sus necesidades- a partir de proporcionarle una sensación de bienestar-, mediante productos y servicios, es la génesis y fundamento de la actividad empresarial. El cliente es el que decide la viabilidad comercial de una propuesta de mercado a través de su consumo. Él mismo califica en términos de calidad a los productos o servicios, pone de moda algunos de ellos o simplemente decide incluirlos en sus dinámicas de consumo. Las empresas buscan satisfacer a los clientes, y en ellos se enfoca su desarrollo de corto, mediano y largo plazo. Se puede tomar en cuenta que la tendencia actual es conceptualizar al cliente de un modo mucho más amplio. En este sentido, muchos afirman que la “sociedad en su conjunto” es el cliente de la empresa. Siguiendo esta línea, se puede incluir como clientes a todos los stakeholders con los cuales se relaciona la organización. Esta forma de conceptualizar el mercado está muy relacionada con lo que sostienen el desarrollo sostenible y la responsabilidad social. Sea de un modo puntual (visión tradicional de cliente – consumidor) o de forma amplia, el cliente es un elemento fundamental para el cual las empresas deben generar valor.

Generación de valor para el accionista

Los accionistas o los dueños de la empresa reciben el valor cuando tienen una empresa sana y sólida que crece y genera rentabilidades. La esencia del espíritu empresarial se basa en la idea de crear una empresa para generar rentabilidad. De esta forma, una empresa alcanza el éxito empresarial cuando retribuye positivamente a sus accionistas o dueños.

VALOR

Generación de Valor

para el CLIENTE


frente a la Competencia


para el ACCIONISTA


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Generación de valor frente a la competencia Las organizaciones se encuentran en sectores competitivos en los cuales las propuestas de valor deben sostener una diferenciación de las que existen en el mercado. Las empresas serán más relevantes en cuanto a rendimientos en la medida en que sus propuestas sean diferentes y únicas. Así, para la generación de valor se debe pensar en lo que los competidores directos y sustitutos ofrecen, además de defender la propuesta de la empresa de potenciales ingresantes que pudieran interesarse en el sector en el cual ésta se desarrolla. Cabe mencionar que la interacción con estos tres actores hará que las organizaciones tengan el compromiso y la necesidad de generar valor para otros agentes o stakeholders. Así, ante estos tres ámbitos o dimensiones básicas, queda servida la pregunta que motiva esta publicación: ¿Cómo generar valor? La administración estratégica ha tomado el modelo de la cadena de valor como una respuesta a esta interrogante.

CARLOS ALBERTO MEJÍA : “INFORMACIÓN PARA LA GENERACIÓN DE VALOR AGREGADO”

Una preocupación constante de la administración de las empresas es el cómo generar valor agregado, entendido este concepto en su más amplia significación, es decir, crear soluciones diseñadas para satisfacer cabalmente las necesidades del cliente, para permitir un uso óptimo de los recursos de la empresa y para generar un retorno superior al que el capital invertido en el negocio por si solo sería capaz de producir en el mercado de dinero.

El profesor Michael Porter, de Monitor Company, afirma: "El valor agregado se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas son aplicaciones del conocimiento al trabajo".

En general puede afirmarse que las soluciones de valor agregado se crean a partir de las personas que sean capaces de desarrollar conocimientos sobre su empresa, su mercado, el entorno y su competencia. Es decir, la generación de valor suele ser una consecuencia del conocimiento. Si no tenemos conocimiento, difícilmente crearemos soluciones con verdadero valor. Asociada con la formación y actualización del conocimiento está la información.

Existen seis tipos de información necesarias para la generación de valor, las cuales deberían formar parte de los programas de desarrollo gerencial de la información que toda empresa debería tener:

Información para la generación de valor

1. Sobre la evolución de la empresa.

2. Sobre los niveles de productividad en el uso de los recursos.

3. Sobre las competencias de la empresa.

4. Información sobre innovación.

5. Sobre la asignación de los recursos escasos.

6. Información estratégica sobre el entorno y sus tendencias.


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Vamos a examinar en qué consiste cada una de ellas:

1) Información básica sobre la evolución de la empresa

Lo primero es saber dónde estamos y para dónde vamos. La información sobre la evolución de la empresa debería ser conocida en todo o en su esencia por parte de los diferentes niveles de la compañía y en especial por las personas con capacidad de tomar decisiones o aquellas que generen un liderazgo natural dentro de la compañía.

Esta información se refiere al direccionamiento estratégico de la empresa, los resultados del balance y el estado de ganancias y pérdidas de la compañía, su posición financiera y de liquidez, la evolución de sus ventas y de sus principales mercados, la evolución de sus productos y las principales inversiones de capital que estén en marcha para fortalecer el crecimiento y desarrollo de la empresa.

Además, en cada área de organización de la empresa es necesario conocer y evaluar periódicamente sus indicadores de desempeño, tales que permitan verificar el avance de sus factores críticos de contribución y generación de valor. "Lo que no se mide no progresa", dice la filosofía popular.

2) Información sobre la productividad de los recursos

Siempre se ha dicho que existen dos recursos claves en la empresa: el humano y el capital, y es

allí donde debe medirse la productividad.

En cuanto al recurso humano, se suelen establecer mediciones sobre su cantidad de producción, si su labor es de carácter manual, o, alternativamente, sobre su conocimiento si su aporte es intelectual, o sobre la calidad y características del servicio que preste si este es el contenido de su labor.

Por su parte, en cuanto al uso de capital, se puede medir su productividad a través del retorno sobre la inversión o, en los últimos años, con las técnicas y conceptos originados en el "Economic value added", es decir el retorno económico generado en exceso del que el capital por sí solo sería capaz de producir.

En toda empresa es necesario medir y crear conciencia sobre productividad del recurso humano y del recurso capital, de tal forma que se vuelva parte de la cultura.

3) Información sobre las competencias de la empresa

¿Cuáles son las cosas que la empresa hace mejor que sus competidores, por las cuales es

reconocida y aceptada por sus clientes? Estas son sus competencias. La idea en este caso es generar una clara conciencia sobre tres aspectos fundamentales en relación con las competencias de la empresa:

¿Qué competencias espera el mercado de mi compañía? ¿Cuáles de mis competencias mejoran o empeoran? ¿Cómo se comparan mis competencias con las de mis competidores?

No cabe duda que la anterior información es vital para la generación de valor.


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4) Información sobre innovaciones

La información sobre este tópico es decisiva para la generación de valor. Innovación es progreso, son mejores formas de hacer lo que hacemos así ésta habilidad hay que volverla en la principal competencia de la empresa.

La innovación no es invención, aunque una invención es por sí misma una innovación. Existen fuentes de mejoramiento en todos los niveles de la empresa. Normalmente, hay oportunidades de cambio en los productos (lo que hacemos), en los procesos (cómo lo hacemos) o en la estructura de organización (cómo estamos organizados para hacerlo).

A través de la información periódica sobre transformaciones exitosas, es posible crear también una cultura de innovación.

5) Información sobre la distribución y asignación de los recursos escasos

Lo primero es estar seguro de cuáles son los recursos realmente escasos en cada compañía. En unas puede ser la materia prima, en otras los recursos financieros, en algunas más, la tecnología, etc. Dependiendo de cuáles recursos son realmente críticos, se deberá disponer de información sobre su asignación y resultados.

Muchos autores, girando sobre la idea del conocimiento, han resaltado que el recurso más escaso es, precisamente, la gente de conocimiento. Es decir, gente con capacidad de entender cabalmente los procesos de la empresa y la evolución de su entorno, las necesidades de sus clientes y la competitividad de su compañía en el mercado nacional e internacional. Así, uno de los recursos escasos de mayor significación es la gente estratégica sobre la cual es necesario medir su resultado y valorar su correcta asignación en los sitios prioritarios de la empresa.

Peter Drucker, al referirse a la gente estratégica afirma: "El nombramiento de gente estratégica en puestos claves es tan o más riesgoso que la realización de grandes inversiones de capital".

El otro factor más escaso suele ser el capital, donde se recomienda un seguimiento riguroso de la asignación del capital a cada proyecto y la medida de su retorno, no sólo de las promesas que se hacen cuando se solicita su asignación, de tal manera que se esté en capacidad de producir una rápida relocalización del mismo cuando no se demuestra apropiadamente su retorno.

6) Información para la toma de decisiones estratégicas

El último tipo de información necesaria para la generación de valor agregado es la información para la toma de decisiones estratégicas, es decir, información para decidir por anticipado sobre cómo construir el futuro.

Esta información se refiere al conocimiento extenso del entorno y la competencia, las tendencias de la economía, los avances de la tecnología del negocio, el marco legal donde se desenvuelve la empresa y, lo más importante, un amplio conocimiento sobre las expectativas de largo plazo en la clientela y sus costumbres.

Además, para la toma de decisiones estratégicas se requiere información abundante que permita verificar los hechos que justifican las decisiones, no partir de simples suposiciones.


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MICHAEL PORTER: “GENERACION DE VALOR AGREGADO”

Una preocupación constante de la administración de las empresas es el cómo generar valor agregado, entendido este concepto en su más amplia significación, es decir, crear soluciones diseñadas para satisfacer cabalmente las necesidades del cliente, para permitir un uso óptimo de los recursos de la empresa y para generar un retorno superior al que el capital invertido en el negocio por si solo sería capaz de producir en el mercado de dinero.

El profesor Michael Porter, de Monitor Company, afirma: "El valor agregado se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas son aplicaciones del conocimiento al trabajo".

“El valor agregado se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas son aplicaciones del conocimiento al trabajo”.

En general puede afirmarse que las soluciones de valor agregado se crean a partir de las personas que sean capaces de desarrollar conocimientos sobre su empresa, su mercado, el entorno y su competencia. Es decir, la generación de valor suele ser una consecuencia del conocimiento. Si no tenemos conocimiento, difícilmente crearemos soluciones con verdadero valor. Asociada con la formación y actualización del conocimiento está la información.

Existen seis tipos de información necesarias para la generación de valor, las cuales deberían formar parte de los programas de desarrollo gerencial de la información que toda empresa debería tener:

Información para la generación de valor

a. Información básica sobre la evolución de la empresa

Lo primero es saber dónde estamos y para dónde vamos. La información sobre la evolución de la empresa debería ser conocida en todo o en su esencia por parte de los diferentes niveles de la compañía y en especial por las personas con capacidad de tomar decisiones o aquellas que generen un liderazgo natural dentro de la compañía.

Además, en cada área de organización de la empresa es necesario conocer y evaluar periódicamente sus indicadores de desempeño, tales que permitan verificar el avance de sus factores críticos de contribución y generación de valor. “Lo que no se mide no progresa”, dice la filosofía popular.

b. Información sobre la productividad de los recursos

Siempre se ha dicho que existen dos recursos claves en la empresa: el humano y el capital, y es allí donde debe medirse la productividad.

En cuanto al recurso humano, se suelen establecer mediciones sobre su cantidad de producción, si su labor es de carácter manual, o, alternativamente, sobre su conocimiento si su aporte es intelectual, o sobre la calidad y características del servicio que preste, si este es el contenido de su labor.

c. Información sobre las competencias de la empresa

¿Cuáles son las cosas que la empresa hace mejor que sus competidores, por las cuales es reconocida y aceptada por sus clientes? Estas son sus competencias. La idea en


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este caso es generar una clara conciencia sobre tres aspectos fundamentales es relación con las competencias de la empresa: No cabe duda que la anterior información es vital para la generación de valor.

d. Información sobre innovaciones

La información sobre este tópico es decisiva para la generación de valor. Innovación es progreso, son mejores formas de hacer lo que hacemos, así, ésta habilidad hay que volverla en la principal competencia de la empresa.

e. Información sobre la distribución y asignación de los recursos escasos

Lo primero es estar seguro de cuáles son los recursos realmente escasos en cada compañía. En unas puede ser la materia prima, en otras los recursos financieros, en algunas más, la tecnología, etc. Dependiendo de cuáles recursos son realmente críticos, se deberá disponer de información sobre su asignación y resultados.

Peter Drucker, al referirse a la gente estratégica afirma: “El nombramiento de gente estratégica en puestos claves es tan o más riesgoso que la realización de grandes inversiones de capital”.

f. Información para la toma de decisiones estratégicas

El último tipo de información necesaria para la generación de valor agregado es la información para la toma de decisiones estratégicas, es decir, información para decidir por anticipado sobre cómo construir el futuro. Además, para la toma de decisiones estratégicas se requiere información abundante que permita verificar los hechos que justifican las decisiones, no partir de simples suposiciones

2.1.2. Antecedentes

HERNÁN, CARLOS (2006) la generación de valor como desafío esencial de la gerencia financiera actúa. El actual proceso de globalización de la economía y los mercados ha generado un entorno empresarial de gran dinamismo y complejidad, donde la búsqueda persistente de mayores niveles de competitividad se ha convertido en un fin primario de las organizaciones. En este contexto, las empresas con ánimo de lucro progresivamente han orientado sus decisiones y las acciones que de ellas se derivan a la generación de valor financiero, es decir; a la maximización del patrimonio de los propietarios, que consecuentemente, debe ser percibida por los empleados, los clientes, los acreedores, los proveedores, el Estado y la sociedad en general.

CAMARGO, WILSON (2004) Estudio del método valor económico agregado, como indicador de la gerencia basada en valor. Dice que la aplicación del método es muy sencilla y permite a los administradores optimizar su gestión, puesto que no solo estarán atentos de la generación de utilidades, sino también de la eficiencia en la utilización de todos sus recursos. ALVARES, DUSTIN (2004) Análisis de valor agregado económico y la gerencia basada en valor para la toma de decisiones gerenciales en las cooperaciones en Venezuela. Dice que los principales problemas están representado por la ausencia de recursos financieros y de una efectiva planificación estratégica que traslade la visión a la acción como lineamiento para el éxito, adicionando


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la capacidad de las empresas corporativas que agregue valor a los productos o servicios, ya que estas continúan haciendo lo que están haciendo, independientemente de lo que suceda en el entorno, buscan cambios solo para reducir los costos y mejorar la rentabilidad.

2.1.3. Justificación

Teórica: Los resultados que se obtengan son de interés para la empresa; mediante el presente trabajo de investigación se determinara el rol del gerente de riesgos para poder conocer de qué manera contribuyen a la generación de valor y se tenga mejor conocimiento de la relación de ambas variables. Metodológica: Buscamos plantear la posibilidad de que la empresa alcance un aprendizaje y un desarrollo más efectivo en base a la generación de valor que permitan mejorar la organización de la Unidad de Riesgos y por ende mejorar la calidad de la empresa lo que incidirá directamente para el desarrollo de la organización. Práctica: La generación de valor, para ser efectiva, debe ayudar a alcanzar el objetivo principal que es lograr la organización de la unidad de riesgos. El plan estratégico diseñado para toda la organización debería establecer claramente los objetivos globales que se desean alcanzar, y los cursos de acciones necesarias para alcanzarlos, pero a un nivel genérico. Deben traducirse esos objetivos y generación de valor a niveles más específicos para que cada el área funcional de riesgos pueda ejecutar adecuadamente su contribución al logro de los fines globales de la entidad financiera; de ahí la importancia de identificar la generación de valor resaltante para la organización de la unidad de Riegos.


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2.2. Enunciado del problema a investigar

¿De qué manera el rol del gerente de riesgos genera valor en la empresa Edpyme Raíz?

2.3. Hipótesis

El rol del gerente de riegos generó significativamente valor en la empresa. Haciendo uso de sus conocimientos y habilidades para poder tomar las decisiones correctas en beneficio de la empresa y sus clientes.

2.4. Objetivos: General / Específicos

General:

Determinar de qué manera el rol del gerente de riesgos, genera valor a la Edpyme Raíz. Específicos:

1. Conocer los aspectos administrativos y de riesgos de la edpyme. 2. Describir si el rol del gerente de riesgos contribuyó a la edpyme. 3. Analizar y explicar el rol y generación de valor alcanzado por la empresa en el

año en estudio.


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2.5. Resultados y Análisis

PREGUNTAS REFERENTES AL ROL

TABLA N° 01

¿PERCIBE USTED, QUE EL GERENTE DE RIESGOS IMPONE SU AUTORIDAD EN SU COMPETENCIA?

Alternativas n %

Siempre 6 50%

Casi siempre 3 25%

Indiferente 0 0%

Casi nunca 3 25%

Nunca 0 0%

TOTAL 12 100%

Fuente: Escuesta aplicada a los trabajadores del área de riesgos de Edpyme Raíz Elaborado por: Grupo investigador

FIGURA N° 01

¿PERCIBE USTED, QUE EL GERENTE DE RIESGOS IMPONE SU AUTORIDAD EN SU COMPETENCIA?

Fuente: Tabla Nº 01 Elaborado por: Grupo investigador

INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 01, el 50% de los encuestados percibe que siempre el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, un 25% percibe que casi siempre el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, un 0% dice que le es indiferente que el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, un 25% percibe que casi nunca el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia, y un 0% percibe que nunca el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Siempre Casisiempre

Indiferente Casi nunca Nunca

50%

25% 0%

25%

0%


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TABLA N° 02

¿EL GERENTE DE RIESGOS INFLUYE PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EN SUS LABORES?

Alternativas n %

Siempre 6 50%

Casi siempre 4 33%

Indiferente 2 17%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 02

¿EL GERENTE DE RIESGOS INFLUYE PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EN SUS LABORES?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 02, el 50% de los encuestados dice que siempre el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores, un 33% de los encuestados dice que casi siempre el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores, un 17% de los encuestados dice que le es indiferente que el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores, un 0% de los encuestados dice que casi nunca el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores, y un 0% de los encuestados dice que nunca el gerente de riesgos influye para la mejora continua de las labores.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Siempre Casi siempre Indiferente Casi nunca Nunca

50%

33%

17%

0% 0%


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TABLA N° 03

¿CREE USTED QUE EL GERENTE DE RIESGOS TIENE UNA RED DE CONTACTOS ADECUADA QUE AYUDA A GENERAR VALOR EN LA EMPRESA?

Alternativas n %

Si 12 100%

No 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 03

¿CREE USTED QUE EL GERENTE DE RIESGOS TIENE UNA RED DE CONTACTOS ADECUADA QUE AYUDA A GENERAR VALOR EN LA EMPRESA?

Fuente: Tabla Nº03 Elaborado por: Grupo investigador

INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 03, sobre si el gerente de riesgos tiene adecuada red de contactos el 100% de los encuestados dijo que si y un 0% de los encuestados dijo que no.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

100%

0%


43

TABLA N° 04

¿CON QUE FRECUENCIA EL GERENTE DE RIESGOS SUPERVISA A LOS ENCARGADO DE LOS TRANSFERENCIA DE INFORMACIÓN?

Alternativas n %

Siempre 8 67%

Casi siempre 4 33%

Algunas veces 0 0%

Pocas veces 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 04

¿CON QUE FRECUENCIA EL GERENTE DE RIESGOS SUPERVISA A LOS ENCARGADO DE LOS TRANSFERENCIA DE INFORMACIÓN?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 04, el 67% de los encuestados dice que siempre el gerente de riesgos supervisa a los encargados de la transferencia de la información, un 33% dice que casi siempre el gerente de riesgos supervisa a los encargados de la transferencia de la información, un 0% de los encuestados dice que algunas veces y pocas veces el gerente de riesgos supervisa a los encargados de la transferencia de la información.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Siempre Casi siempre Algunas veces Pocas veces

67%

33%

0% 0%


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TABLA N° 05

¿CON QUE FRECUENCIA SE REALIZA BENCHMARKING?

Alternativas n %

Siempre 7 58%

Casi siempre 5 42%

Algunas veces 0 0%

Pocas veces 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 05

¿CON QUE FRECUENCIA SE REALIZA BENCHMARKING?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 05, el 58% de los encuestados dice que siempre se hace benchmarking, un 42% dice que casi siempre se hace benchmarking, un 0% de los encuestados dice que algunas veces y pocas veces se hace benchmarking.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


58%

42%

0% 0%


45

TABLA N° 06

¿DISTRIBUYE LA INFORMACIÓN QUE PROVIENE DEL ENTORNO?

Alternativas n %

Siempre 4 33%

A menudo 5 42%

A veces 2 17%

Rara vez 1 8%

Nunca 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 06

¿DISTRIBUYE LA INFORMACIÓN QUE PROVIENE DEL ENTORNO?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 06, el 42% de los encuestados dice que a menudo se distribuye la información proveniente del entorno, un 33% dice que siempre se distribuye la información proveniente del entorno, un 17% dice que a veces se distribuye la información proveniente del entorno, un 8% dice que rara vez se distribuye la información proveniente del entorno, y un 0% de los encuestados dice que nunca se distribuye la información proveniente del entorno.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Siempre A menudo A veces Rara vez Nunca

33%

42%

17%

8% 0%


46

TABLA N° 07

¿EL GERENTE DE RIESGOS QUE INFORMACIÓN RELEVANTE DISTRIBUYE EN EL ÁREA?

Alternativas n %

Estrategias 2 17%

Planes 1 8%

Propuestas 3 25%

Todos 6 50%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 07

¿EL GERENTE DE RIESGOS QUE INFORMACIÓN RELEVANTE DISTRIBUYE EN EL ÁREA?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 07, el 50% de los encuestados dice que la información relevante que el gerente de riesgos distribuye son todas las alternativas, un 25% dice que la información relevante que el gerente de riesgos distribuye son las propuestas, un 17% de los encuestados dice que la información relevante que el gerente de riesgos distribuye son las estrategias y un 8% dice que son los planes.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Estrategias Planes Propuestas Todos

17%

8%

25%

50%


47

TABLA N° 08

¿EL GERENTE DE RIESGOS HA REALIZADO PROYECTOS DE MEJORA?

Alternativas n %

Siempre 8 67%

Casi siempre 4 33%

Algunas veces 0 0%

Pocas veces 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 08

¿EL GERENTE DE RIESGOS HA REALIZADO PROYECTOS DE MEJORA?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 08, el 67% de los encuestados dice que siempre el gerente de riesgos ha realiza proyectos de mejora, un 33% dice que casi siempre el gerente de riesgos realiza proyectos de mejora, un 0% de los encuestados dice que algunas veces y pocas veces el gerente de riesgos realiza proyectos de mejora.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


67%

33%

0% 0%


48

TABLA N° 09

¿DE QUÉ MANERA SOLUCIONA LOS CONFLICTOS?

Alternativas n %

Reactivo 0 0%

Asertivo 12 100%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 09

¿DE QUÉ MANERA SOLUCIONA LOS CONFLICTOS?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 09, sobre la solución de los conflictos el 100% de los encuestados dijo que es asertivo y un 0% de los encuestados dijo que es reactivo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Reactivo Asertivo

0%

100%


49

TABLA N° 10

¿DE QUÉ FORMA EL GERENTE DE RIESGOS NEGOCIA LAS MEJORAS PARA EL ÁREA?

Alternativas n %

Persuasivo 2 17%

Motivador 4 33%

Estratega 6 50%

Autoritario 0 0%

Todas 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 10

¿DE QUÉ FORMA EL GERENTE DE RIESGOS NEGOCIA LAS MEJORAS PARA EL ÁREA?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 10, el 50% de los encuestados dice que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras en el área es siendo un estratega, un 33% de los encuestados dice que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras en el área siendo motivador, un 17% de los encuestados dice que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras en el área es siendo persuasivo, y un 0% de los encuestados dice que la forma del gerente de riesgos negocia mejoras en el área es siendo motivador y autoritario.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Persuasivo Motivador Estratega Autoritario Todas

17%

33%

50%

0% 0%


50

PREGUNTAS REFERENTES A LA GENRERACIÓN DE VALOR

TABLA N° 11

¿SE ENCUENTRA SATISFECHO CON LA LABOR DEL GERENTE DE RIESGOS?

Alternativas n %

Bastante 7 58%

Mucho 5 42%

Regular 0 0%

Poco 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 11

¿SE ENCUENTRA SATISFECHO CON LA LABOR DEL GERENTE DE RIESGOS?

Fuente: Tabla Nº 11 Elaborado por: Grupo investigador INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 11, el 58% de los encuestados dice estar bastante satisfecho con la labor del gerente de riesgos, un 42% de los encuestados dice que tienen mucha satisfacción con la labor del gerente de riesgos y un 0% de los encuestados dice que están regular y poco satisfechos con la labor del gerente de riesgos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bastante Mucho Regular Poco

58%

42%

0% 0%


51

TABLA N° 12

¿EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HA ASCENDIDO DE CATEGORÍA DE PUESTO?

Alternativas n %

Si 7 58%

No 5 42%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 12

¿EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HA ASCENDIDO DE CATEGORÍA DE PUESTO?

Fuente: Tabla Nº 12 Elaborado por: Grupo investigador INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 12, sobre si los empleados ascendió de categoría de puesto un 58% de los encuestados dijo que si ascendió de categoría y un 42% de los encuestados dijo que no ascendió de categoría.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Si No

58%

42%


52

TABLA N° 13

¿DE LOS ASPECTOS CONSIDERADOS QUÉ LES DIFERENCIA DE LA COMPETENCIA?

Alternativas n %

Tecnología 0 0%

Innovación 0 0%

Rapidez 0 0%

Precio 1 8%

Producto/ servicio 5 42%

Procesos 4 33%

Todos 2 17%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 13

¿DE LOS ASPECTOS CONSIDERADOS QUÉ LES DIFERENCIA DE LA COMPETENCIA?

Fuente: Tabla Nº 13 Elaborado por: Grupo investigador INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 13, el 42% de los encuestados dice que la diferenciación con la competencia es el producto/servicio, un 33% de los encuestados dice la diferenciación con la competencia son los procesos, un 17% de los encuestados dice que la diferenciación con la competencia son los todas las alternativas, un 8% de los encuestados dice que la diferenciación con la competencia es el precio, y un 0% de los encuestados dice la diferenciación con la competencia son los, rapidez, innovación y tecnología.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Tecnología Innovación Rapidez Precio Producto/servicio

Procesos Todos

0% 0% 0% 8%

42% 33%

17%


53

TABLA N° 14

¿QUÉ BENEFICIOS GENERA LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE?

Alternativas n %

Seguridad 0 0%

Tiempo 0 0%

Confianza 6 50%

Transparencia 3 25%

Todas 3 25%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 14

¿QUÉ BENEFICIOS GENERA LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 14, un 50% de los encuestados dice que la confianza da beneficios a la propuesta de valor al cliente, un 25% de los encuestados dice que la trasparencia da beneficios a la propuesta de valor al cliente ,un 25% de los encuestados dice que todas las alternativas da beneficios a la propuesta de valor al cliente, y un 0% de los encuestados dice que el tiempo y la seguridad da beneficios a la propuesta de valor al cliente.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Seguridad Tiempo Confianza Transparencia Todas

0% 0%

50%

25% 25%


54

TABLA N° 15

¿CÓMO PERCIBE EL NIVEL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE DE RIESGOS?

Alternativas n %

Muy bueno 6 50%

Bueno 5 42%

Regular 1 8%

Malo 0 0%

Muy malo 0 0%

TOTAL 12 100%


FIGURA N° 15

¿CÓMO PERCIBE EL NIVEL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE DE RIESGOS?


INTERPRETACIÓN: Como se aprecia en la tabla y figura N° 15, el 50% de los encuestados dice que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es muy bueno, un 42% de los encuestados dice que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es bueno, un 8% de los encuestados dice que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es regular, y un 0% dice que el nivel de desempeño del gerente de riesgos es malo y muy malo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

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40%

45%

50%

Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

50%

42%

8% 0% 0%


55

2.6. Discusión de resultados

La finalidad de nuestra investigación es identificar de qué manera el rol del Gerente de Riesgos agrega valor a la EDPYME RAIZ

ACERCA DE ROL DEL GERENTE DE RIESGOS

De acuerdo al enfoque en el que hemos basado nuestra investigación y contrastándolo con los resultados obtenidos en la encuesta y entrevista, consideramos que el rol del gerente de riesgos está agrupado en 3 categorías:

Roles interpersonales: El rol que cumple dentro de la empresa es el motivo por el

que debe relacionarse con su entorno en general.

Consideramos que parte de los encuestados perciben que el Gerente de Riesgos impone su autoridad cuando la situación lo requiere. El Gerente de Riesgos tiene la capacidad de liderazgo, por lo que lo convierte en una persona influyente, tiene una red de contactos adecuada, la cual genera beneficios a la empresa.

Roles informativos: Tienen que ver con la atomización del despacho, transmisión y

difusión de la información relevante. Según los resultados, la mayoría de encuestados considera que frecuentemente el Gerente de Riesgos realiza la supervisión de los encargados de transferencia de información. Además, frecuentemente se realiza benchmarking en la Edpyme, lo que permite la mejora continua en la empresa. Esto es necesario para poder tener información actualizada e importante, la mayoría de encuestados distribuye la información que proviene del entorno, por lo que consideramos que han sido guiados y supervisados frecuentemente.

Roles de decisión: Roles que giran en torno a la toma de decisiones Según los resultados, frecuentemente el Gerente de Riesgos realiza proyectos de mejora. Debido a que los encuestados son de distintas áreas, considerados que los proyectos de mejora realizados han sido o son adecuados para beneficio de la empresa. El total de encuestados soluciona los diversos conflictos que pueden presentarse de manera asertiva, lo que les permite tomar decisiones adecuadas de acuerdo a cada situación.


56

EN RELACIÓN A LA GENERACIÓN DE VALOR:

De acuerdo al enfoque en el que hemos basado nuestra investigación y contrastándolo con los resultados obtenidos, podemos afirmar lo siguiente: La propuesta de valor implica tres ámbitos fundamentales: cliente, frente a la competencia y accionistas.

Generación de valor para el cliente Satisfacción del cliente: Cliente a nivel interno, debido a que se busca satisfacer y generar bienestar al mismo para así ofrecer un servicio de calidad. Por lo que consideramos que la misma, está realizando una buena gestión. Ascensos: Refleja la capacitación y el nivel de desempeño del trabajador. Del total de encuestados, la mayoría sí ha ascendido en los últimos años de categoría de puesto, por lo que refleja que la empresa los ha capacitado adecuadamente y ha desarrollado sus habilidades, generándoles beneficios respecto a su línea de carrera.

Generación de valor frente a la competencia Producto/Servicio y procesos: Ambas son necesarias para mejorar continuamente y adecuarse a los constantes cambios del entorno. De acuerdo a los resultados, la mayoría considera que la empresa se diferencia no solo por su producto/servicio y procesos, sino que también se diferencia de la competencia debido al precio. Diferenciación frente a la competencia: respecto a la propuesta de valor ofrecida a los clientes externos. Considerando que a medida que la empresa sea más eficiente y se preserve en el tiempo, y pueda ofrecer mejores productos y servicios a la vanguardia de la modernidad.

Generación de valor para el accionista

La empresa vela por que el valor de la empresa se preserve en el tiempo, de tal manera de que en el momento de colocar préstamos sea de manera sana y cuando se trata de captar clientes que sean los mejores clientes; con el fin de que la empresa pueda operar por mucho tiempo.


57

2.7. Conclusiones

La empresa EDPYME RAIZ dirige sus operaciones para los pequeños y microempresarios, desde 1999, consolidándose con el paso del tiempo como una microfinanciera posicionadas y reconocida en el Perú, logrando un crecimiento y mejora de la calidad de cartera en los últimos años.

Sobre la base del análisis de los datos obtenidos y de los objetivos se derivaron las siguientes conclusiones:

En relación al objetivo referido a determinar de qué manera el rol del gerente de

riesgos genera valor a la EDPYME RAÍZ, se detectó que el rol que cumple el gerente de riesgos es la de asistir técnicamente, brindando las herramientas y metodologías necesarias con el fin de hacer una buena gestión de riesgos, y a la vez contribuyendo a que la institución se fortalezca, permitiendo generar valor (accionistas, clientes, trabajadores).

En aspectos administrativos y de riesgos de la edpyme, se concluye en que se está manejando de manera eficaz y eficiente, pues se hace colocaciones consientes, tomando en cuenta los riesgos del entorno.

El rol del gerente de riesgos contribuyó a la EDPYME RAÍZ, imponiendo su autoridad cuando la situación lo requiere, teniendo una adecuada red de contactos, supervisando constantemente, distribuyendo información necesaria. El Gerente de Riesgos tiene la capacidad de liderazgo la cual genera beneficios a la empresa.

Relacionando ambas variables, Rol y Generación de valor; se concluyó que el gerente de riesgos de EDPYME RAÍZ se enfocan principalmente asistir al personal de todo nivel para que tomen una mejor decisión con el fin de dar un equilibrio a esas decisiones y de esa manera asegurar un crecimiento sano.


58

2.8. Recomendaciones

En atención a los resultados y las conclusiones obtenidos en la investigación, se considera pertinente presentar las siguientes recomendaciones:

El gerente de riesgos, no solo debe informar de su labor a las áreas gerenciales o las superiores, sino también a las áreas de nivel inferior deberían tener una comunicación más fluida para que entiendan la importancia de esta área y puedan aportar en la generación de valor del gerente de riesgos y también de EDPYME RAÍZ.

La empresa debe mantener las políticas referidas al clima laboral, como las capacitaciones del personal y asesoramiento que se les puede brindar para mejorar su desempeño en sus funciones y poder brindar así un mejor servicio.

La empresa debe actualizarse constantemente para enfrentar los cambios que puedan suceder, para mantenerse competitiva.

Se debe mantener una seguridad constante en el local de atención al cliente, ubicado Jr. José Gabriel Condorcanqui Nº 1240 Primer Piso. - La Esperanza – Trujillo.

La empresa debe considerar la rapidez en el momento de atender a sus clientes.

La empresa debe ampliar su local, para que así se pueda brindar una mejor atención al cliente.


59

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

PICHO RIVIÈRE, Enrique, “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES”

REFERENCIAS VIRTUALES

Edpyme Raíz 2014. Disponible en : http://raiz.com.pe/

Memoria anual Edpyme Raíz, Diciembre 2012. Disponible en : http://raiz.com.pe/Content/pdfs/memorias_2012.pdf

Evolución del Sistema Financiero según SBS, Diciembre 2013. Disponible en : https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/SF-2103-di2013.PDF

Henry Mintzberg, Roles Gerenciales, 31 de Mayo de 2013. Disponible en : http://rolesgerencialesproactivos.blogspot.com/

Reporte de Inflación, Abril 2014. Según BCR. Disponible en : http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2014/abril/reporte-

de-inflacion-abril-2014.pdf

http://raiz.com.pe/

http://raiz.com.pe/Content/pdfs/memorias_2012.pdf

https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/SF-2103-di2013.PDF

https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/SF-2103-di2013.PDF

http://rolesgerencialesproactivos.blogspot.com/

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2014/abril/reporte-de-inflacion-abril-2014.pdf

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2014/abril/reporte-de-inflacion-abril-2014.pdf


60

ANEXOS


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ENCUESTA

“Rol y Generación de valor del gerente de riesgos”

1. ¿Percibe usted, que el gerente de riesgos impone su autoridad en su competencia? a. Siempre b. Casi siempre c. Indiferente d. Casi nunca e. Nunca

2. ¿El gerente de riesgos influye para mejorar continuamente en sus labores? a. Siempre b. Casi siempre c. Indiferente d. Casi nunca e. Nunca

3. ¿Cree usted que el gerente de riesgos tiene una red de contactos adecuada que ayuda a generar valor en la empresa?

a. Si b. No

4. ¿Con que frecuencia el gerente de riesgos supervisa a los encargado de los transferencia de información?

a. Siempre b. Casi siempre c. Algunas veces d. Pocas veces

5. ¿Con que frecuencia se realiza benchmarking? a. Siempre b. Casi siempre c. Algunas veces d. Pocas veces

6. ¿Distribuye la información que proviene del entorno? a. Siempre b. A menudo c. A veces d. Rara vez e. Nunca

7. ¿El gerente de riesgos que información relevante distribuye en el área? a. estrategias b. planes c. propuestas d. Todos


62

8. ¿El gerente de riesgos ha realizado proyectos de mejora? a. Siempre b. Casi siempre c. Algunas veces d. Pocas veces

9. ¿De qué manera soluciona los conflictos? a. Reactivo b. Asertivo

10. ¿De qué forma el gerente de riesgos negocia las mejoras para el área? a. persuasivo b. motivador c. estratega d. autoritario e. todas

11. ¿Se encuentra satisfecho con la labor del gerente de riesgos? a. bastante b. mucho c. regular d. poco

12. ¿En los últimos años ha ascendido de categoría de puesto? a. Si b. No

13. ¿De los aspectos considerados qué les diferencia de la competencia? a. Tecnología b. Innovación c. Rapidez d. Precio e. Producto/servicio f. Procesos g. Todos

14. ¿Qué beneficios genera la propuesta de valor al cliente? a. Seguridad b. Tiempo c. Confianza d. Transparencia e. todas

15. ¿Cómo percibe el nivel de desempeño del gerente de riesgos? a. Muy bueno b. Bueno c. Regular d. Malo e. Muy malo


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PREGUNTAS ENTREVISTA EDPYME RAIZ Administrador de Oficina Informativa: José Peláez Quipuzco En La Esperanza – Trujillo.

1. ¿A su criterio que se requiere para gerenciar el área de riesgos?

2. ¿Usted cree que un gerente de riesgos debe ser capaz de manejar las

relaciones interpersonales?

3. ¿Qué rol cumple usted como administrador en esta empresa?

4. ¿Quiénes son sus competidores?

5. ¿El rol que usted desempeña contribuye a la generación de valor de la

Edpyme Raíz?

6. ¿Cree usted que la generación de valor beneficia a los clientes,

accionistas y frente a la competencia?

7. ¿Cuál es la propuesta de valor de la Edpyme Raíz?

VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=FtDo63j8sJM

https://www.youtube.com/watch?v=FtDo63j8sJM


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RED DE AGENCIAS Y OFICINAS


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FOTOS

Administrador de Oficina Informativa: José Peláez Quipuzco

Visita a la Edpyme Raíz en La Esperanza- Trujillo

Trabajadores Edpyme Raíz en La Esperanza- Trujillo

Clientes Edpyme Raíz en La Esperanza- Trujillo