INGENIERA DE EJECUCIN EN CONTROL DE GESTINTRABAJO DE INVESTIGACIN; TEMA: MODELOS DE CONTROL DE GESTION DOCENTE: SR. ENRIQUE CORTES CATEDRA: CONTROL DE GESTIN

INTEGRANTES: M. BERNARDITA MEDINA AlVAREZ PAOLA SOTO MARIN CARLOS ALFARO GUTIERREZ JUAN NUEZ BUSTAMANTE JORGE SALINAS SILVA

INTRODUCCINEl clima competitivo a nivel mundial se ha potenciado notablemente ante la dinmica del cambio, la apertura de las economas, la globalizacin y la presencia de ciclos de negocios cada vez ms cortos, ha planteado nuevos desafos para todas las empresas, tanto de productos como de servicios, por la necesidad de lograr y mantener los mximos niveles de competitividad, as como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en su gestin. Empricamente est demostrando que an dentro de los ms variados estilos de gerencia, la direccin de una empresa no puede ejercerse eficazmente ms que a travs de un Sistema de Control de Gestin que vaya de acuerdo al tipo de empresa, y que maximice los escasos recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que permita, oportunamente, tomar las decisiones necesarias para las acciones correctivas que se decida realizar. Es por esta razn que se debe implementar un modelo eficaz control de gestin hecho a la medida de la empresa, antecedido de una profunda investigacin en todos los mbitos de la misma. Los modelos de gestin son un diseo de sistemas de control y gestin aplicados a un prototipo especifico de una empresa determinada. La importancia radica en que ningn modelamiento puede ser igual a otro, simplemente porque las empresas las gerencian y las operan personas, esto hace que no haya ninguna idntica a otra.

QU ES UN MODELO DE CONTROL DE GESTION?Los Modelos de Control de Gestin (MCG), son un conjunto de procesos que parten de las reas claves dentro del sistema organizacional, con el fin de disear indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos propuestos por la organizacin. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de ndices confiables de desempeo, que posteriormente se transformaran en informacin vital para la toma de decisiones. Si bien es cierto existen mltiples elementos que inciden en los resultados de un negocio como los son los avances tecnolgicos, las normas y procedimientos, las comunicaciones, que son un factor relevante en las actividades empresariales ya que al ser instantneas, hacen que los mercados sean cada vez ms transparentes lo que genera reacciones asombrosas que han ocasionado, incluso adaptaciones polticas, econmicas, legales, medioambientales, comunicacionales, entre otras. A pesar de todo lo anterior debemos tener en cuenta que las firmas son ideadas y operadas por personas, y son estas el elemento diferenciador, y es por esta diversidad que debemos tener claro que ningn modelo ser igual a otro, as como tampoco lo son las organizaciones.

POR QU SE DEBE MODELAR LA GESTIN?Peter Drucker defini la gestin como Hacer que las cosas sucedan, esto significa en la practica una continua adaptacin a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organizacin, sino del propio gestionador que da a da va cambiando imperceptiblemente en relacin a su acervo experiencial, su componente etreo, su salud, su entorno familiar y social, etc. Como ya hemos analizado los negocios no son todos iguales, y el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interaccin de elaboracin de estrategias, planeacin, control y reaccin, donde todo se ordena lgicamente en torno a elementos sistmicos que garantizan una contina adaptacin al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman FREEDBACK (Retroalimentacin). Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo til y efectivo en el mediano y largo plazo, varan de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. Por esto y por varias otras razones, hacen urgente modelar la gestin y el control de los recursos humanos, haciendo evolucionar a la

empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones, mejorando ostensiblemente da a da.

SON EFECTIVOS LOS MODELOS?La respuesta a esta interrogante es clara, con un buen diagnostico se pueden modelar sistemas de gestin y control que funcionen a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un saludable crecimiento proporcional a su tamao, si no corren el riesgo de morir de acromegalia (desarrollo excesivo), que irremediablemente la pueden llevar a un caos financiero.

MODELO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIONPodemos definir con certeza que es un modelo integrado de control de gestin (MICG); es un conjunto de procesos que parten de las principales areas claves dentro del sistema organizacional con el fin de disear indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por la organizacin. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de ndices confiables de desempeo, gestionados por cuadros de mando que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema. En esencia el MICG es un mecanismo de medicin de los intentos estratgicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Nos muestra la manera mediante la cual las estrategias y los recursos son dirigidos hacia los aspectos claves del xito organizacional y hacia la satisfaccin de los usuarios dentro del cumplimiento de los parmetros sociales de desarrollo, tanto en el mbito local y regional como a escala nacional e internacional.

PREMISAS BSICAS DEL MODELO DE INTEGRACION DE CONTROL DE GESTIONCuando creamos un modelo de control para una empresa determinada, debemos fundamentar bajo los parmetros de premisas de actuacin y conformacin, tales como;

INTEGRALIDAD: Que el MICG se fundamente en una visin sistmica de la organizacin y de su interaccin con el medio ambiente en el que se desarrolle. EXCEPCION: Concentra la base para la toma de decisiones por medio del control de los procesos esenciales o claves que garanticen el xito organizacional. EFICIENCIA: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los recursos. FLEXIBILIDAD: Se entiende como la consideracin de los cambios que pudieran devenirse a raz de las necesidades del entorno y de la organizacin. PERFECTIBILIDAD: El modelo en cuestin se alimenta de sus errores, experiencia, ideas, innovaciones y crticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el objetivo de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del mbito organizacional. No es un modelo infalible, sino perfectible. RESPONSABILIDAD SOCIAL Considera su actuacin bajo el principio de control de gestin de las areas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional, como son la transferencia de tecnologa, la diversificacin del conocimiento, el desarrollo tcnico=social la pertinencia social y la rendicin de cuentas.

COMPONENTES DEL MODELOEl modelo integral de control de gestin se crea de acuerdo a componentes similares entre las empresas, tales como:1. Planeacin de sistemas a controlar:

Todo sistema de control requiere tener los objetivos claros y las estrategias acordes a las necesidades de la empresa y sus usuarios. Para lograr esto, la organizacin debe contar con un sistema de Planeacin acorde a sus necesidades e intereses por tal sentido la planeacin estratgica constituye el inicio de sistema de medicin organizacional ya que define claramente los objetivos, estrategias y actividades.2. Identificacin de areas claves y procesos crticos:

Posteriormente a la Planeacin estratgica, es necesario descubrir las reas crticas de gestin que sern el punto clave para la ejecucin del control de gestin esperado. Las areas crticas son aquellos procesos bsicos que requieren un control para el xito de la organizacin.

3. Diseo de indicadores:

Significa que debemos asignar para cada rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador, es un punto que, en una estadstica, refleja algn rasgo importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante.4. Diseo del Instrumento de Control:

Despus de disear el sistema de indicadores se deber asignar para cada rea crtica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestin, es decir, un indicador con una condicin histrica, un estndar o umbral y un rango.5. Tcnicas de Presentacin de la Informacin:

Luego de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en un cuadro de datos, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las reas crticas del sistema a controlar.

DISTINTAS VISIONES DE MODELOS DE CONTROL DE GESTIONCuando nos encomendamos a buscar el mejor Modelo de Control de Gestin, nos encontramos con varios autores que hacen referencia a este tema. Cada uno de ellos plantea una forma en la que es conveniente desarrollar esta funcin dentro de la empresa. Algunos de los autores son:

Arnoldo Hax y Nicolas Majluf Joan M. Amat Robert Simons Ricardo Pieyro

MODELO DE HAX Y MAJLUFProponen, desde un mbito netamente empresarial, la visin estratgica como estilo gerencial donde la planificacin estratgica ofrece ventajas importantes para la efectividad institucional, puesto que permite establecer metas con sus respectivas estrategias operativas, alcanzables en perodos de tiempo especficos y susceptibles de evaluacin. En este sentido, la funcin policial requiere de procesos de planificacin de actividades cuyos resultados se traduzcan en indicadores de gestin, que

admitan comparaciones con estndares preestablecidos. Indicadores que puedan ser evaluados peridicamente y comparados con tales estndares, para as definir reas y niveles de efectividad de la polica a la vez de sealar desviaciones sobre las cuales se deban tomar acciones preventivas o correctivas, segn sea el caso. El trabajo de estos autores se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de organizaciones. Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos: 1. Definir una estructura organizacional bsica. 2. Definicin detallada de la estructura organizacional. 3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de recursos humanos y de recompensas.

De acuerdo a estos autores los sntomas que pueden revelar que una estructura es inadecuada son: Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Clima de trabajo conflictivo. Falta de definicin en la planificacin de negocios. Falta de coordinacin entre las divisiones. Duplicacin excesiva de funciones en las distintas unidades de la organizacin. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de

las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes en ella. Esquema del Modelo Hax y Majluf: Misin del Negocio

Escrutinio Interno

Formulacin Estratgica

Anlisis Externo

Programa Estratgico

Presupuest oControl de Gestin Sus Aportes son:

Diseo formal, racional y secuencial. Alineado con Estrategia propuesta. Control por excepcin, centrado en indicadores crticos de rendimiento.

Sus Debilidades son:

Cambio organizacional e implementacin. Descuido de la innovacin y la emergencia de nuevas estrategias.

MODELO DE JOAN M. AMATPara Joan Ma. Amat el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta Define que el problema del Control radica en el diseo de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de Control: Estratgico, de Gestin y Operativo. Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos productivos, tecnologa, recursos financieros, etc.

Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma individual logren sus objetivos. Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente.

Joan M. Amat nos presenta su estructura de modelo de la siguiente manera:

Contexto Social e Industrial

Contexto Organizativo

Sistema de ControlEstructura de Control Proceso de Control

Considerando este tipo de modelo, indicaremos cules son sus aportes y Debilidades. Aportes

El control debe ser estratgico e inserto en un contexto organizacional. Define elementos estructurales y de proceso de un sistema de control.El cambio cultural es clave en la implementacin.

Debilidades

No resuelve la necesidad de adaptacin continua ante cambios en el entorno. No refuerza la identificacin de estrategias emergentes.

MODELO DE ROBERT SIMONSNos presenta en su modelo de Control de Gestin, una nueva teora para controlar la estrategia de negocio y prevenir los riesgos, asumiendo un enfoque total de los peligros de una empresa, teniendo as una visin mucho ms global.

En tiempos de bonanza cuando los mercados crecen y las ganancias aumentan, es cuando los negocios podran estar ms vulnerables al riesgo. Existen riesgos estratgicos, que se relacionan con la manera de competir y su relacin con el entorno, pero no debemos descuidar nunca las tensiones organizacionales internas, las que pueden convertirse en una barrera para ejecutar una estrategia con xito.

En su teora encontramos acuado el trmino palancas de control, podemos entender por estas la rutina o procedimiento basado en informacin formal, utilizada por la administracin. Forma de mantener o alterar el comportamiento organizacional.

Las Palancas de Control permiten administrar el riesgo a travs de soluciones para: Entender la vulnerabilidad al riesgo en las organizaciones. Asegurar el correcto uso de controles La necesidad de una declaracin efectiva de la misin

La importancia de establecer fronteras que no limiten la creatividad de los empleados La importancia de proveer los recursos necesarios para que los empleados desempeen su trabajo La importancia comunicacin de establecer estrategias de negocio y de

Aportes Son cuatro los subsistemas o palancas los que conforman un sistema de control de gestin que concilia eficacia y cambio.

Enfoque integral, alineado a una visin estratgica de largo plazo.

Esquema de su estructura; Sistema de Creencias Sistema de Lmites

Valores Centrales

Riesgos a evitar

ESTRATEGIA

Incertidumbr es Estratgicas

Variables Criticas

Sistema Control Sistema de Control y Interactivo Diagnostico

MODELO DE RICARDO PIEIRO PRINSModelo para Armar de Pieyro Prins, en su ctedra TEORTEORA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, con el tema Modelos de Anlisis, presentada en la Universidad de Buenos Aires nos entrega un modelo estndar para armar. Basado en la experiencia adquirida durante todos los aos en que ha ejercido como profesional, del ramo, ha logrado crear este modelo de gestin o ms bien dicho los parmetros estndar para la creacin de un modelo propio, privado y acorde a cada organizacin. Algunos conceptos que se puede usar: 1. Organizacin ambiente 2. Cultura y cultura organizacional 3. Estructura 4. Comunicaciones 5. Poder, autoridad y liderazgo 6. Conflicto 7. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo 8. Motivacin 9. Clima laboral 10 .Sindicatos 11. Toma de decisiones 1: Organizacin -ambiente Historia de la organizacin Relaciones con la sociedad Insercin ecolgica Insercin de miembros en sociedad

2: Cultura y cultura organizacional Mitos y definiciones de trabajo y del buen o mal trabajador Cules deben ser y son relaciones de trabajo Creencia acerca de plazos Hroes y villanos Hroes annimos

Valores compartidos Estilos de vida inducidos por la organizacin

3: Estructura Descripcin de miembros Descripcin de estructura organizacional Departamentos y grupos formales de trabajo Sub-unidades

4: Comunicaciones Descendentes Ascendentes Horizontales, entre pares Sistema formal vs. Informal -rumor

5: Poder, autoridad y liderazgo Definicin de lnea de mando formal Estilos de mando Aparicin de liderazgo Criterios de surgimiento de liderazgo Excelencia de liderazgo ejecutivo Prestigio y status formal vs informal Organizacin informal

6: Conflicto Entre sindicatos y direccin Entre lnea y staff Entre profesionales y no profesionales Entre obreros y empleados Entre antiguos y nuevos Entre departamentos Por desigualdades percibidas Recurrencia Interpersonales Intrapersonales

7: Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo

Descripcin de cargos Sistemas de evaluacin Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones Sistemas de recompensas y sanciones Antigedad y mrito como mecanismos de asenso Evidencias materiales y simblicas de diferencias Definicin de trabajo rutinario

8: Motivacin Poltica de adm. De RRHH Preocupacin de empresa por motivacin laboral Grado en que empleados se sienten motivados Condiciones fsicas, econmicas, sociales y psicosociales. Grado de inters demostrado por la org. respecto a sus miembros Motivaciones bsicamente individualista

Motivacin por el trabajo en s

9: Clima laboral Ambiente de trabajo Relaciones informales Reconocimiento social Clima laboral de conformismo, positivismo o crtica negativa Rumores y comentarios negativos

10: Sindicatos Existencia Surgimiento de lderes forma de seleccin Posiciones del sindicato (reivindicacin confrontacional colaborativo) Imagen de dirigentes Grado de influencia Conflictos en sindicato Problemas sindicales tpicos

11: Toma de decisiones Premisas de decisin Participacin Canales de decisin Grado de especificidad Hasta qu nivel se adopta pasos intermediarios

DESARROLLO DE CASOLa empresa analizada es una Consultora que ofrece un servicio integral en Recursos Humanos, entre ellos: personal tercerizado, outsourcing de procesos y de personal, bsquedas de profesionales, Hunting, desarrollo de plan de carrera, capacitacin y consultora. La compaa se encuentra estratgicamente posicionada en todo el mundo para asistir a sus clientes. La Agencia ha acuado la siguiente visin: Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo en los negocios, con un slido y sustentable desempeo, con base en la excelencia y calidad del servicio que ofrecen, superando las expectativas de sus asociados-clientes, la gente que pertenece al grupo, accionistas y la comunidad en la que pertenecen y se desenvuelven. Su misin ha sido definida como: Inspirar a las personas y organizaciones a lograr un mayor rendimiento, efectividad y eleccin en el mbito laboral, para el beneficio de todos los interesados. Como una de la compaa de servicios de empleo ms grande del mundo, un negocio que positivamente impacta en millones de personas cada ao, son conscientes de la funcin global y de la misin que tienen. Es intencin de la organizacin, alentar situaciones donde los individuos tengan ms elecciones y as alcanzar un mejor trabajo y una mejor vida. Consideraciones sobre la Unidad de Negocios analizada: Tiene como principales clientes empresas del ramo industrial; los servicios brindados son reclutamiento y contratacin de personal temporal / eventual.

Procesos internos: Sea mediante recomendacin de una empresa cliente o por medio de relaciones comerciales se establece un primer contacto con un potencial cliente, en esta instancia se detecta una necesidad puntual y en base a ellos se presenta un servicio que sea acorde y la satisfaga. Luego se concerta una segunda entrevista donde el director comercial presenta al potencial cliente con la responsable de seleccin, en esta instancia se relevan el/los perfiles a cubrir en caso de que sea una necesidad de personal temporal /eventual o un servicio de bsqueda. Una vez formalizada la prestacin del servicio y dependiendo de la complejidad del perfil buscado, los medios de reclutamiento utilizados por el responsable de seleccin son: publicaciones en diarios, Internet, base de datos existentes o postulantes directamente derivados por el cliente. Posteriormente se comienza con la fase de entrevista y se presenta una terna al cliente en caso de que el ingreso sea definido por este, o en su

defecto se produce la incorporacin inmediata del personal, basado en la delegacin de dicha tarea al responsable de seleccin. Finalmente se produce la firma de contrato del postulante y la derivacin del mismo al responsable de gestin, quien en este momento tiene un primer contacto con el cliente para definir aspectos puntuales de la liquidacin, en cuanto a la modalidad y el convenio de aplicacin.

Modelo de Diagnstico y Metodologas de Anlisis:Para la realizacin de ste diagnostico nos basamos en el modelo de anlisis diseado por Hax y Majluf, cuya teora se enmarca en que la cultura organizacional condiciona a la estrategia y esta a su vez, determinar los elementos claves de su estructura. Por consiguiente se han analizado, entre otras cuestiones, mediante el estudio de variables que se han elegido para llevar a cabo el diagnstico organizacional, si se observa coherencia entre su cultura, la estrategia y la estructura, siendo sta situacin una condicin fundamental para preestablecer si la organizacin resulta efectiva en orden a sus objetivos o hay que reformular aquellos elementos sustanciales que provocan desviaciones negativas en los resultados que se desean obtener. Asimismo, como herramienta metodolgica que se ha visto utilizada en este trabajo de investigacin la produccin de encuestas semiabiertas y entrevistas individuales a los empleados de la sucursal; observaciones in situ, estudio de documentacin de la organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL: A travs de la metodologa utilizada para el anlisis, llegamos a la conclusin de que la unidad de negocio estudiada se caracteriza por tener como cultura dominante, una cultura exigente, volcada a la productividad y al sector de servicios, orientada a la mejora del desempeo organizativo. Todos sus valores, creencias y costumbres giran alrededor de la estrategia de negocio que es rentabilizar las sucursales, reducir los costos en servicios indirectos y aumentar la recaudacin. Esto mismo surge de su Visin: Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo en los negocios... y de su Misin: ...lograr un mayor rendimiento., efectividad y eleccin en el mbito laboral, para el beneficio de todos los interesados... negocio que impacta en millones de personas cada ao.... Las caractersticas que se destacan y que hacen a la esencia de la cultura organizacional son los siguientes puntos:

Identidad de los miembros: Los empleados, no se identifican demasiado con la organizacin. Su permanencia en la misma se da hasta que consigan un trabajo mejor remunerado o que les ofrezca algn otro tipo de beneficio que no les brinde la organizacin. En perodos de mucho trabajo deben hacer inevitables horas extras sin tener por ello mayor reconocimiento por parte de la organizacin, lo que resulta un factor de desmotivacin. nfasis en el grupo: Si bien el trabajo en grupo no es fomentado por la organizacin, las actividades que se llevan a cabo en esta sucursal estn muy interconectadas entre s, lo que requiere gran coordinacin entre las mismas haciendo del trabajo en grupo una tarea cotidiana. As, por la forma de trabajo, el departamento de seleccin y el de liquidacin necesitan trabajar codo a codo junto al departamento de responsable del trabajador, interactuando permanentemente: por ejemplo, el de seleccin debe comunicar a liquidacin las novedades y el de liquidacin debe establecer contacto permanente con seleccin informando por ejemplo las bajas que se produzcan en una empresa cliente que debern ser reemplazadas por el departamento de seleccin. Enfoque hacia las personas: Acorde con la cultura de la organizacin analizada, el enfoque no es tanto hacia las personas como hacia los resultados. Las decisiones de la administracin persiguen alcanzar los resultados econmicos esperados por los accionistas y por sus clientes, por lo que al momento de tomar esas decisiones no se suele tener en cuenta las consecuencias que las mismas acarrean sobre el trabajo del personal (por ejemplo la extensin de sus jornadas en el caso de conseguir nuevos clientes). Integracin en unidades: Como explicamos al referirnos al trabajo en grupo, los diferentes departamentos de la sucursal seleccionada deben trabajar en forma coordinada e interdependiente uno con otro para lograr el objetivo de eficiencia esperado. Control: Dentro de los mecanismos internos de control tenemos como base las polticas internas de la organizacin en cuanto a procedimientos se refiere; por otro lado existen mecanismos de control externos, por ejemplo auditorias de procesos y de calidad para asegurar el lineamiento con los objetivos y polticas de la organizacin. Tolerancia al riesgo: En su trabajo cotidiano, los empleados se orientan con sus acciones hacia la eficacia, y la competitividad. Por lo que se fomenta que su trabajo sea orientado a los resultados, no importa como lo hagan, siempre que se cumpla el objetivo. Criterios para recompensar: Generalmente los incrementos salariales estn ligados a dos factores: antigedad y categora, adems recompensas extrnsecas basadas principalmente en el logro de objetivos cuya paga se refleja a travs de bonos de carcter mensual, que representan un porcentaje adicional sobre el sueldo (dicho porcentaje depende tambin de la antigedad y la categora). Por otro lado encontramos una

gratificacin anual correspondiente lapso de tiempo.

a los objetivos alcanzados en dicho

Tolerancia al conflicto: Al tratarse de una sucursal con muy pocos empleados existe una relacin muy cercana con el jefe directo. Esto ocasiona que el tratamiento de los conflictos o crticas se lleve a cabo en una relacin cara a cara con el mismo. Generalmente las situaciones de conflicto se dan por la misma interrelacin de los tres departamentos, es decir, cuando uno de ellas tiene determinadas demoras en la realizacin de su tarea este atraso produce un efecto en cadena en las restantes, esto se traduce en una perdida de tiempo en la liquidacin, en la carga de los legajos de las nuevas altas, en la autorizacin de los nuevos clientes gestionadas por el Director Comercial, y en definitiva en la extensin de la jornada de trabajo. Perfil hacia los fines o los medios: Como mencionamos anteriormente, la cultura de la organizacin, se perfila indiscutiblemente hacia los fines, en este caso los resultados obtenidos de las gestiones de seleccin de personal eventual y la liquidacin de sueldos de los mismos. Enfoque hacia un sistema abierto: El entorno en el que se mueve la organizacin es de una gran competencia; existen muchas consultoras que brindan servicios similares, por lo cual debe estar en constante reajuste para responder con la mayor velocidad a los posibles cambios que se presenten en el entorno. Tanto en las pocas de crisis, como las de auge a nivel laboral exigen constantes modificaciones y adaptaciones por parte del personal que trabaja en ella. Habiendo realizado el anlisis de las caractersticas que concentran la esencia de una cultura, procederemos ahora a analizar las variables seleccionadas dentro de la misma.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: A nivel formal los medios de comunicacin organizacional son la transmisin verbal, intranet o mailing (que ms abajo se detallan). Se comunican cambios operativos, y estratgicos o en el caso de desvinculaciones, hay un acercamiento hacia la persona en cuestin. El tipo de comunicacin que predomina es vertical y descendente. La fuente de informacin proviene siempre de un escalafn ms alto. El Director de la sucursal tiene reuniones de staff semanales, en donde realiza coaching y se bajan los lineamientos de la alta gerencia. Ellos tambin plantean los temas relacionados con los sectores que lideran.

Los medios de comunicacin utilizados son los siguientes: E-Mail: Siendo el mas utilizado para la comunicacin interna.

Intranet: Es un medio corporativo utilizado para consultar aspectos referentes a las polticas y nuevos lineamientos de la organizacin. Diarios Murales: Escasamente consultada por los empleados, muy pocos saben que informacin contiene. La comunicacin informal esta dada por los comentarios denominados ruido de pasillo, su contenido se relaciona con informacin a nivel de la compaa, posibles desvinculaciones, etc.

CLIMA LABORAL (ausentismo/rotacin): Las mayores causas de inasistencia en esta unidad de negocio se asocian a los das que solicitan los empleados por estudio o enfermedad, presentando en su reintegro el certificado correspondiente. De las entrevistas se extrajo que hay tratos preferenciales con algunos empleados en tanto no son controlados en la presentacin de las formalidades administrativas para justificar ausencias o para el cumplimiento de los horarios laborales. Sin embargo, lo que importa para la organizacin, ms all de las inasistencias es que los resultados esperados se cumplan; esto lleva a que por ejemplo si una persona falto un da, deba quedarse otro da hasta ms tarde dependiendo de la necesidad de la empresa. A nivel corporativo la empresa presenta una alta tasa de rotacin, ya que aproximadamente al ao y medio de antigedad las personas buscan otros empleos porque la remuneracin es baja comparada al mercado, la jornada es extensa, y los puestos junior no reciben beneficios o incentivos. Tratndose de una cultura exigente, no todos los empleados estn dispuestos a mantener el ritmo de trabajo al que los obliga esta bsqueda constante en pos de los resultados econmicos, sumado a que se trata de una organizacin que no hace foco en las personas, esto conduce a que muchos empleados busquen nuevos horizontes y formas distintas de trabajar cambiando de organizacin.

MOTIVACIN: La motivacin es fundamentalmente extrnseca, no habindose encontrado ejemplos de motivacin intrnseca o trascendente. Las motivaciones extrnsecas se basan en un bono por resultado (segn desempeo). De todas las unidades se determina un ranking en base a los gastos financieros de cada unidad, cantidad de notas de crdito, etc., otorgando premios a aquellos que cumplieron con los objetivos anuales, por ejemplo un viaje.

Asimismo se planifican capacitaciones por medio de meeting con personal de otras provincias y se realizan fiestas de fin de ao. En el caso de los mandos altos en este ao se les ha ajustado la remuneracin. Para ello realizaron un anlisis comparativo de remuneraciones en el mercado.

PROCESOS DE SELECCIN E INCORPORACIN DE PERSONAL: Para cubrir los puestos en la Sucursal se privilegia el reclutamiento interno y luego el externo. En la mayora de casos se dan promociones de puestos en forma horizontal, cuyas tareas son de igual responsabilidad pero con reajuste de salario por tratarse de una sucursal con mayor facturacin. Siendo una cultura exigente que se basa en el cumplimiento de los objetivos es lgico que el reclutamiento sea primordialmente interno, porque se busca cubrir los puestos con personas ya capacitadas y entrenadas en el trabajo diario. Contratar personal nuevo requiere una inversin que no va de la mano con la estrategia de minimizacin de costos que utiliza la unidad de negocios analizada (ver estrategia).

MEDIOS DE INGRESO: La divisin de puestos es: - Asistentes Junior - Semi Senior - Senior - Mandos medios Para acceder al puesto de mandos medios es requisito excluyente poseer un titulo universitario adems de otras cualidades que demanda el puesto.

MOVILIDAD INTERNA: La movilidad interna se da por un ascenso, por una recolocacin, un despido, una renuncia, o por rotaciones internas varias.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: El liderazgo es fundamentalmente formal. La autoridad con la que cuenta el lder proviene del hecho de que ocupan un puesto de mayor jerarqua en la organizacin. Siguiendo el esquema de liderazgo situacional de los doctores P. Hersey y K. Blanchard por un lado, notamos que el estilo de liderazgo predominante en el sector se encuentra en el cuadrante de Indicar, las conductas del lder son directivas y l es el encargado de definir los roles y de decirles a las personas qu, cmo y cundo realizar las funciones. El inters esta puesto en las tareas y no en las personas. Fuera de las decisiones pautadas y establecidas, cualquier decisin que se desvi de los parmetros establecidos se debe consultar con el lder. Por otro lado, siguiendo el esquema de modelos de liderazgo, vemos que predomina un tipo de liderazgo basado en los resultados.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: Luego de haber analizado la cultura y la estructura de la organizacin, veremos ahora que tipo de estrategia es la que implementa la unidad de negocios analizada. Presenta una estrategia de minimizacin de costos superfluos con el objetivo de obtener una rentabilidad mxima. Llegamos a esta conclusin luego de verificar que para la organizacin lo mas importante es mantener los costos estables; se abstiene de incurrir en innovaciones o gastos de mercadotecnia, sumado a la reduccin de costos de servicios indirectos, como por ejemplo, gastos de taxis, consumo de telfono, electricidad, etc. Esta estrategia es consistente con una cultura que valora los resultados ms que a las personas y que posee una estructura simple. La estrategia de minimizacin de costos le permite a la empresa sobrevivir en pocas de baja necesidad de personal eventual. La organizacin no reduce personal en estos perodos pero busca reducir costos en todos los aspectos posibles, con el fin de mantener la estructura administrativa montada. Tener poco personal es tambin parte de la estrategia de minimizacin de costos. Cuando el trabajo es mucho, los empleados realizan jornadas extendidas y se ayudan unos a otros para que el trabajo se realice. Cuando el trabajo es poco, mantienen sus puestos buscando la reduccin en los aspectos antes mencionados

Variables analizadas organizacin:

que

consideradas

para

la

estrategia

de

la

Adaptacin a los Cambios del Entorno: La unidad de negocios se adapta a un entorno cambiante, ya sea buscando nuevos clientes en perodos de auge o tratando de mantener a los clientes actuales en perodos de recesin. Lo logra gracias a su estructura simple que le permite mantener un personal estable con gran conocimiento de la tarea que desarrolla.

Planificacin de Actividades: Sus actividades diarias dadas las demandas de sus clientes son servicios a corto plazo. Con respecto a la planificacin para agrandar su cartera de clientes, el Director de la Sucursal es el principal encargado del contacto directo con los potenciales clientes, insumiendo el menor tiempo posible para concretar el objetivo. Capacitacin: Se utilizan los servicios de capacitacin cuando existen necesidades motivadas en errores de prcticas de trabajo, para mejoras en las operaciones, cuando se incorpora personal o cuando se produce algn cambio operativo. Las necesidades de capacitacin las decide la directora de operaciones. Plan de Carrera: No posee descripcin formal de un plan de desarrollo de carrera.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El modelo genrico para el diseo de esta la unidad de negocios es la mecanicista, ya que se trata de una estructura rgida y estrechamente controlada, con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, con amplios tramos de control, alta formalizacin y muy poca participacin en la toma de decisiones. Respecto a la estructura y organizacin interna de la sucursal podemos mencionar: A) Composicin del equipo de Trabajo: Seis empleados, cada uno con una funcin determinada. Pasaremos a una breve descripcin de las tareas de cada puesto, lo que nos permitir tener una visin global de la divisin del trabajo interno dentro de la estructura.

Direccin Comercial: Cuya principal funcin es atraer nuevos clientes y retener los existentes, mediante negociacin o renegociacin de las condiciones de contratacin del servicio. Responsable de Gestin: Cuya principal funcin es la liquidacin de sueldos de todo el personal eventual/ tiempo parcial. Asistente de Gestin: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de gestin y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formacin continua en el puesto no tiene la categora asignada de responsable Responsable de Seleccin: Cuya principal funcin es la seleccin del personal que prestar servicios en alguno de los clientes. Asistente de Seleccin: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de seleccin y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formacin continua en el puesto no tiene la categora asignada. Responsable del trabajador: Presta un servicio de apoyo a todas las reas, particularmente sus funciones primordiales son: recepcin de Currculum Vitae, atencin de reclamos, y todas aquellas tareas tendientes a descomprimir a las cinco reas restantes en cuanto a las tareas extremadamente operativas. B) Estructura de remuneraciones: vara de acuerdo a la categora, la misma se obtiene de acuerdo a la antigedad en el empleo y a la evaluacin de desempeo. C) Convenio de aplicacin: para el personal interno varia de acuerdo a la obtencin de la categora o no, el personal que tiene la categora de responsable se encuentra fuera de convenio y el personal que tiene la categora de asistente tiene por aplicacin el convenio de empleados de comercio. D) Jornada de trabajo: De lunes a viernes de 9 a 17 hs.

ELEMENTOS CLAVES ORGANIZACIN:

QUE

DEFINEN

LA

ESTRUCTURA

DE

LA

Especializacin del Trabajo/ Divisin del Trabajo: La unidad de negocios analizada no posee una gran especializacin y/o divisin del trabajo. Esto se debe a que se trata de una estructura simple con poco personal. Cada empleado se dedica a una tarea. As encontramos al encargado de seleccin y al encargado de liquidacin, cada uno responsable de su departamento desde el comienzo hasta el fin de su actividad.

Departamentalizacin: Se observan la constitucin de tres departamentos: 1- Responsable de gestin 2- Responsable del trabajador 3- Responsable de seleccin. La forma elegida para realizar esta departamentalizacin es por funcin desempeada (liquidacin, seleccin y un tercer departamento soporte de ambos).

Cadena de Mando: La autoridad la posee el jefe mximo, que en el caso de nuestra unidad de negocios analizada es el Director de la Sucursal, l es quien da las rdenes que deben ser respetadas por el resto del personal, autoridad que proviene de su cargo. Dada la estructura simple de la unidad de negocios analizada, la unidad de mando es corta, ya que se lleva a cabo en forma directa desde el director de la sucursal hacia el empleado responsable de cada departamento. Tramo de Control: El tramo de control de la unidad de negocios analizada es amplio. El director de Sucursal es responsable por los cinco empleados de la misma. Esto hace que pueda realizar un control estrecho de las actividades acorde con una cultura exigente.

Centralizacin y Descentralizacin: Posee un alto nivel de centralizacin. Es el director de la sucursal el que toma las decisiones importantes que luego sern seguidas por el personal, se trata de un proceso gil de comunicacin ya que cuentan con pocos empleados. La cultura exigente que predomina aqu queda reflejada en lo dicho anteriormente. Es el director el responsable de marcar el rumbo hacia el cumplimiento de los objetivos econmicos y el que se asegura de que no se produzcan gastos innecesarios en el camino.

Formalizacin:

Existen reglas claras y procedimientos definidos acerca de cmo cada persona debe realizar su trabajo. La discrecionalidad es baja, se deben cumplir las rdenes. Esto es acorde con la estrategia de minimizacin de costos.

CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA: Esta firma posee una cultura exigente (mayor orientacin a la mejora del desempeo de la organizacin que a las personas), dado que su premisa bsica se basa es la rentabilidad que esta encaminada en la obtencin de los resultados cuantificables, cultura acorde con la organizacin. Su estructura es simple y mecanicista como se verifica en el organigrama con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, alta formalizacin, etc. Presenta una estrategia de minimizacin de costos. Llegamos a esta conclusin luego de verificar que para la unidad de negocios analizada lo ms importante es mantener los costos estables y no incurrir en gastos innecesarios. Consideramos que en principio se encuentra en concordancia con las formulaciones bsicas que contempla el modelo de anlisis utilizado para realizar el diagnostico organizacional en la unidad de negocio mencionada. Cabe destacar que a los fines de la elaboracin de formular las conclusiones y propuestas de mejoras, se ha partido en observar que prevalece una cultura exigente focalizada en la rentabilidad con bajo inters en el capital humano, y en su desarrollo. En relacin al valor que proporcionan al factor humano consideramos, y es palpable en los mismos empleados, que son considerados como un elemento que debe desempearse dentro de los estndares de trabajo, en la medida que cumpla con los objetivos de rentabilidad. En casos de fallas graves que no sean posibles de correccin, se procede a la desvinculacin del empleado. No existe el replanteamiento de las causas de esos errores graves. Predomina el liderazgo basado en los resultados con fuerte nfasis en el control y con marcados procedimientos que no dejan lugar a la discrecionalidad de sus colaboradores. En cuanto a esto una de las correcciones que proponemos es que se debera prestar ms atencin en los empleados de la unidad de negocios analizada ya que bsicamente est centrado principalmente en los inversionistas y clientes, y descuidando a los empleados, principal capital de cualquier organizacin. La motivacin de los empleados se ve disminuida por el alto grado de formalismo, que elimina todo tipo de

comportamiento alternativo a la hora de trabajar creando un clima de trabajo ms bien desmotivador. Es necesario mejorar el clima laboral mediante la motivacin de los empleados, y esto se puede lograr ejerciendo un control no tan rgido como el que reciben actualmente y que ellos mismos manifiestan en las encuestas. Dar seguridad y confianza al personal, se lo debe motivar hacindolo participe de los cambios, brindndole herramientas y promoviendo una relacin estrecha en la cual los objetivos personales estn alineados con los de la empresa. Lo deseable sera: Equiparar los sueldos para favorecer la motivacin, sobre todo siendo el salario la nica forma de motivar al personal existente. Deberan unificarse criterios que tiendan hacia una escala salarial ms equitativa y competitiva a nivel mercado, realizando anlisis de las empresas competidoras. Aumentar las oportunidades para el desarrollo ejecutivo, mediante el diseo de un plan de carrera para el personal dentro de la organizacin. Fomentando un mayor compromiso y crecimiento potencial del personal empleado esto har que disminuya la tasa de rotacin. Hay que tener en cuenta que los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Deberan buscar un equilibrio entre el capital financiero, el capital intelectual y el capital social, ya que para ser exitosa la organizacin no solo debe hacer foco en la rentabilidad, sino que se le debe dar lugar a su gente para no perder la eficiencia organizativa. A travs del diagnstico organizacional que hemos realizado en este trabajo, pudimos observar que la estrategia es funcional a la cultura del negocio. Con las propuestas que hemos sugerido esta organizacin obtendra beneficios mayores a los que hoy en da est percibiendo

CONCLUSINDe acuerdo a lo estudiado en este trabajo, podemos darnos cuenta de la existencia de diversos modelos de control de gestin. Desde los basados principalmente en elementos financieros, hasta los que se centran en el capital humano. Presentando una serie de caractersticas que hacen imprescindible que en la creacin y desarrollo de un modelo de Control de Gestin se utilicen equilibradamente las diferentes perspectivas que puedan existir. Las organizaciones estn en un medio dinmico, por ende los modelos de gestin, deben tener la capacidad de adaptarse a estas condiciones. Caracterstica muy importante en instituciones como las pblicas, que en los ltimos tiempos se han enfrentado a una serie de exigencias, que han exigido su continua renovacin. El compromiso de la alta direccin, es vital en el desarrollo de la estrategia as como en su implementacin, dado que ellos poseen una visin ms global de la organizacin y tienen la capacidad para tomar decisiones que en muchas ocasiones pueden llegar a ser conflictivas. Al igual que considerar la cultura organizacional propia de cada institucin, por cuanto todas son diferentes y por ende la forma de enfrentar los procesos de cambio son diferentes.

BIBLIOGRAFA

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