gestion informe final

Plan de Desarrollo EstratégicoEmpresa: Comercializadora Biorganic S.AAnálisis del entorno, evaluación del estado interno de la organización y formulación de estrategias que permita a la identidad avanzar en sus lineamientos y orientaciones con una gestión de liderazgo competitivo.

Trabajo desarrollado por:

Roberto ContrerasFrancisco DíazChristopher LatorreDaniela Silva

Docente guía:

Manuel Letzkus Palavecino

Profesional guía:

Alberto Silva0

Carrera:Ingeniería en Comercio Internacional

2016

Universidad Tecnológica Metropolita14/09/2016

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ContenidoINTRODUCCIÓN............................................................................................................................................4

I. ANTECEDENTES EMPRESA....................................................................................................................5

II. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO..........................................................................................................6

2.1 METODOLOGÍA UTILIZADA.................................................................................................................6

2.2 FUERZA POLÍTICA................................................................................................................................6

2.3 FUERZA ECONÓMICA..........................................................................................................................8

2.4 FUERZA SOCIAL-CULTURAL.................................................................................................................9

2.5 FUERZA TECNOLÓGICA.....................................................................................................................10

2.6 FUERZA ECOLÓGICA-MEDIO AMBIENTAL.........................................................................................11

2.7 FUERZA LEGAL..................................................................................................................................12

2.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.......................................................................................................12

2.9 VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL..................................................................................................13

III. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO.....................................................................................................14

3.1 METODOLOGÍA UTILIZADA...............................................................................................................14

3.2 COMPETENCIA..................................................................................................................................14

3.3 CLIENTES...........................................................................................................................................15

3.4 PROVEDORES....................................................................................................................................17

3.5 POTENCIALES ENTRANTES................................................................................................................18

3.6 PRODUCTOS SUSTITUTOS.................................................................................................................19

3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.......................................................................................................21

3.8 ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA...........................................................................................................21

IV. ANÁLISIS DEL ESTADO INTERNO.....................................................................................................22

4.1 METODOLOGÍA UTILIZADA...............................................................................................................22

4.2 PROPUESTA DE VALOR.....................................................................................................................22

4.3 ACTIVIDADES CLAVES.......................................................................................................................23

4.4 RECURSOS CLAVES............................................................................................................................24

4.5 RED ASOCIADOS...............................................................................................................................26

4.6 SEGMENTOS DE CLIENTES................................................................................................................27

4.7 CANALES DE DISTRIBUCIÓN..............................................................................................................28

4.8 RELACIÓN CON LOS CLIENTES...........................................................................................................29

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4.9 COSTOS DE ESTRUCTURA.................................................................................................................30

4.10 FLUJO DE INGRESOS.......................................................................................................................31

4.11 FORTALEZAS Y DEBILIDADES...........................................................................................................32

4.12 FORTALEZA DEL NEGOCIO..............................................................................................................33

V DIRECTRICES Y ESTRATEGIAS..............................................................................................................33

5.1 RESUMEN FODA...............................................................................................................................33

5.2 MATRIZ FODA ESTRATÉGICA............................................................................................................35

5.3 DIRECTRICES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.......................................................................................39

5.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATÉGIAS..........................................................................................39

VI PLAN OPERATIVO Y MATRIZ DE INDICADORES Y METAS...................................................................39

6.1 PLAN OPERATIVO.............................................................................................................................40

6.2 MATRIZ DE INDICADORES Y METAS..................................................................................................41

CONCLUSIONES..........................................................................................................................................42

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................43

ANEXOS…………………...…………………………………………………………………………………………………………………………….44

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INTRODUCCIÓN

Mediante el presente trabajo se busca analizar de forma sistemática y de carácter general la empresa Biorganic Chile S.A, con el objetivo de poder realizar un plan estratégico de marketing e identificar la estructura organizacional y los factores que influyen de forma directa en el funcionamiento y desempeño de la empresa, donde se tienen que tener en cuenta todos los elementos que puedan afectar o mejorar la empresa, ya que estos pueden afectar a la situación de la organización.

Dentro de los objetivos que se realizaran en este trabajo están los siguientes:

1. Reconocer modelos de análisis de negocios2. Describir el negocio mediante la metodología canvas3. Reconocer el ámbito y quehacer del negocio. 4. Plantear el compromiso y proyecciones futuras del negocio.5. Determinar las fuentes de ventaja competitiva nacional del negocio.6. Determinar el atractivo de la industria perteneciente al negocio.7. Elaborar un plan estratégico, programas de acción y proyectos de ejecución para el

cumplimiento de metas. 8. Traducir un plan estratégico cuantitativamente en su estructura presupuestaria9. Evaluar la realidad organizacional y realizar proyecciones mediante herramientas de gestión.

Por lo tanto la finalidad de este trabajo es diseñar un plan estratégico con todos sus objetivos y las metas planteadas, donde estos planes serán a largo plazo según la amplitud y magnitud de la empresa Biorganic Chile S.A. También se verán todos los pasos a seguir para diseñar el plan de marketing, los tiempos y las metodologías utilizadas.

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I. ANTECEDENTES EMPRESA

La empresa a la cual se realizará el estudio se denomina como “Comercializadora Biorganic Chile S.A”, empresa dedicada a la producción y comercializadora de productos naturales certificados orgánicos por identidades alemanas, la cual cuenta con más de 40 años de experiencia en el mercado y se ha consolidado como una de las mejores en el rubro.

La historia de Biorganic tiene sus raíces hace casi cuatro décadas. Partió con la creación de CoesamGroup en 1974, a partir de la exportación de Rosa Mosqueta y otras materias primas silvestres, pero una década después saltó a la producción de productos cosmetológicos, como Caraconat, Rosaterapia, Uvaterapia, Econat y Topbody, a través de plantaciones con trazabilidad garantizada.

Luego de años de trabajo, la empresa consiguió las certificaciones internacionales IMO Suiza, JAS/JONA Japón y NOP USA, que aseguran que sus plantaciones son orgánicas. Posteriormente, estudios internacionales le permitieron obtener los tan ansiados sellos “Hipoalergénico” y “Dermatológicamente testeado”, los que le abrieron las puertas al mundo.

Fundamentos estratégicos y análisis organizacional

Los fundamentos estratégicos y análisis organizacional empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio en el cual actúa.

1. Identificación y caracterización de la unidad de negocio.

El negocio se centra en la producción de cosméticos, aceites y yerbas completamente orgánicos.

Siendo el más importante, el producto de rosa mosqueta de calidad indiscutible el más esencial en los procesos de elaboración de los productos a la venta que tiene la empresa. Se puede encontrar en los productos de cremas, aceite, cascara de la misma y como producto sin elaborar.

La características de la rosa mosqueta son, un producto completamente orgánico, que crece entre la VII y X Región del país, que tiene grandes beneficios para la salud, dentro de los cuales es entregar altos contenidos de Vitamina C, beta carotenos (Pro vitamina A) y licopeno. Posee además importantes contenidos de calcio, hierro y fibras.

2. Tipificación de la industria perteneciente a la unidad de negocio.

Las unidades de productos que tiene la empresa, se clasifican mayormente como productos cosméticos orgánicos, como se puede ver el desarrollo de nuevas tecnologías y nuevos productos que invita a innovar, en este caso la empresa decidió invertir su esfuerzo en los productos de afeite.

Es una industria que en Chile se ve en menor medida, ya que recién en los últimos años la gente comenzó a tomar de mayor interés el cuidado de su cuerpo con productos orgánicos, cosa que no es así en los mercados que se enfoca la empresa, los productos orgánicos en los países Europeos, Norte americanos y Asiáticos, son de alta cotización por su cuidado con la persona y su cuerpo.

3. Definición del negocio:

Comercializadora Biorganic Chile es una empresa productora y comercializadora de productos Naturales Certificados Orgánicos por identidades alemanas para mercados como Europa, Japón, USA, Corea entre otros. Produce cosméticos, tales como cremas y aceites, de rosa mosqueta, caracol y uva. Son Productos Orgánicos, 100% Originales, desde 1974, los cuales vende y exporta al exterior.

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4. Planteamiento y discusión de la misión:

El grupo de empresa de Biorganic investiga, cultiva y elabora materias primas basadas en hierbas medicinales, las que son exportadas a distintos países, además desarrolla, manufactura y comercializa productos orgánicos es consmenutraceuticos de origen natural, todos de alta calidad. Sus clientes están localizados en Chile y el resto del mundo e incluyen empresas industrializadoras de hierbas naturales y distribuidores de productos de consumo final. Su misión es elaborar los mejores productos cosméticos orgánicos del mercado, logrando fidelizar a los clientes objetivos.

5. Planteamiento y discusión de la visión:

Biorganic mantiene una ética comercial en su comunicación con proveedores, clientes y consumidores intachables respetando toda norma, ley o principio conocido aceptado mundialmente. Las relaciones con su personal se rigen en una política de constante preocupación por su bienestar, cumplimiento de las normas laborales y una constante capacitación, sin ningún tipo de discriminación religiosa, social, racial o política.

II. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

A la hora de definir la posición estratégica de la empresa, el estudio del entorno juega un papel fundamental. El medio en el que está introducida condicionará a la organización llevándola a adaptarse al mismo, aprovechando las oportunidades que éste ofrece y compensando sus amenazas.

2.1 METODOLOGÍA UTILIZADAPara analizar el entorno se usa el análisis PESTEL que considera el estudio de una serie de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.

2.2 FUERZA POLÍTICAEsto quiere decir que se debe evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar a nuestros negocios, y los cambios políticos o comerciales que influyen mucho en la empresa misma. Entre los factores políticos externos que se pueden detectar son los siguientes.

Artículo 2º: El Instituto de Salud Pública de Chile, en adelante el Instituto, es la autoridad sanitaria encargada en todo el territorio nacional del control sanitario y registro de los productos cosméticos y de velar por el cumplimiento de las disposiciones que sobre la materia se contienen en el Código Sanitario y en su reglamentación complementaria, así como de verificar la ejecución del control y certificación de calidad de los mismos productos. Reglamento del Sistema Nacional de Control de Productos Cosméticos.

Este ente regulador ayuda al cumplimiento de las leyes.

“Impulsar un mayor crecimiento, desarrollo económico y competitividad de las economías de sus integrantes, con miras a lograr mayor bienestar, superar la desigualdad socioeconómica e impulsar la inclusión social de sus habitantes. Convertirse en una plataforma de articulación política, integración económica y comercial, y proyección al mundo, con énfasis en la región Asia-Pacífico” Objetivos alianza del pacifico.

Este tipo de alianza es muy favorable para las empresas ya que les ayuda a tener más posibilidades de éxito.

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“Queremos garantizar el derecho de los consumidores a que los productos sean legítimos, que la información que aparece en su publicidad sea comprobable y no induzca a error o engaño, y no dañen su salud. Estamos comprometidos con el acceso a la información, y fomentar que las compras se realicen en el comercio formal y que no se adquieran cosméticos falsos en la calle, que traen el mismo nombre de fantasía o marca comercial pero que no corresponde al producto original, y que puedan significar un riesgo para las personas”. Stephan Jarpa, director del Instituto de Salud Pública de Chile

“La demora de los procesos de aprobación de los proyectos de inversión, sobre todo inversiones en ciertos sectores, es una situación extremadamente extendida. Entendiendo que son procesos complejos. Estamos ad portas de tener un sistema tributario que es más complejo que el que teníamos, y eso también hace más difícil las inversiones”. Axel Christensen, Director de Estrategia para América Latina de Black Rock.

Esto es un punto en contra para la creación o la inversión de nuevas empresas, ya que lo hace más tedioso y a la vez crea inseguridad.

Cuadro de análisis Político

Fuerza Política Muy poco atractivo

Poco atractivo

Neutro Atractivo Muy atractivo

Legislación actual.

Protección de la propiedad intelectual

Normativas comerciales

Factores administrativos

Evaluación general

A través de esto se puede deducir que las políticas del país entregan oportunidades a la competencia y a la comercialización, como también es totalmente abierta al comercio internacional.

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2.3 FUERZA ECONÓMICA

Chile ha sido una de las economías de más rápido crecimiento en Latinoamérica en la última década. Sin embargo, después del auge observado entre 2010 y 2012, la economía registró una desaceleración en el 2014 con un crecimiento del 1,9% y del 2,1% en 2015, afectada por un retroceso en el sector minero debido al fin del ciclo de inversión, la caída de los precios del cobre y el declive en el consumo privado. En paralelo, el desempleo ha subido levemente, desde el 5,7% en julio de 2013 al 5,8% en enero de 2016.

El balance fiscal del gobierno central pasó de un déficit del 2,1% en 2015 debido a la menor recaudación resultante de la débil demanda interna, a pesar de la reforma tributaria introducida en 2015 y la caída del precio del cobre.

"Generalmente son países a los que se les estanca el crecimiento, que generan altos niveles de desempleo y cuya importancia, tanto importación como exportación, como porcentaje del PIB, comienza a caer. Nosotros tenemos un crecimiento y estímulos más bajos para este año del que está estimando el ministerio de Hacienda. Tenemos el cobre, que es nuestro principal aporte, que en palabras del ministro va a contribuir cero al gobierno. No es que sea una emergencia en este momento, pero podría transformarse rápidamente en una, con algún escenario de deterioro de algunas de las variables". Rafael Garay, Economista.

Fuente: extraído desde http://www.bancomundial.org.

Cuadro de análisis Económico

Fuerza Económica

Muy poco atractivo

Poco atractivo


Crecimiento Económico

Empleabilidad

Valor de la divisa.

Precios materia prima.

Precios mano de obra.

Evaluación general

http://www.bancomundial.org/es/country/chile/overview

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2.4 FUERZA SOCIAL-CULTURAL

Se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Ahora veremos el impacto directo sobre las empresas:

“Luzca Bien, Siéntase Mejor, es un programa de servicio público que por el momento la Cámara Cosmética está desarrollando en la región metropolitana, para luego con un mayor apoyo de la Industria Cosmética, llevarlo a Provincias. Este es un programa totalmente gratuito, Se programan con los centros hospitalarios y se realiza una sesión mensual con cada Centro, con grupos de no más de 10 a 12 pacientes, se les invita una tarde al hospital donde se les entrega una sesión de maquillaje y peinado, enseñándole como utilizar los productos con expertos profesionales de diferentes empresas asociadas”. Cámara de la Industria Cosmética de Chile.

Este tipo de proyectos sociales que se realizan son muy favorables para la industria ya que la gente ve con mejores ojos estos productos, ya que ayuda al bienestar y salud de la población.

“Nuestro país el 70% de la población es usuaria de internet, lo que da como resultado que casi el 100% de la demanda comercial se encuentra conectada. Además, los chilenos gastan cerca de $48.800 per cápita en compras online”. Informe Cámara de Comercio.

Esto es muy favorable ya que da cuenta de que la sociedad hoy en día está más abierta a la innovación y la tecnología lo que ayudaría a surgir a una empresa

“la disponibilidad de ingresos en los hogares para ser destinado a consumo también se ha visto restringida por el brote de gasto en adquisición de viviendas, motivado por la pronta entrada en vigencia del pago de IVA en ese rubro. Este aspecto también ha contribuido a recargar la capacidad de endeudamiento de los hogares, ya que la razón deuda – ingreso se ha empinado al valor más alto de los últimos años (61,5%)”. Libro “Tendencias del Retail en chile, Cámara comercio de Chile.

Esto es un factor negativo ya que la sociedad al tener un nivel de endeudamiento alto, tiene menos poder adquisitivo.

Cuadro de análisis Social-Cultural

A través de esto se puede deducir que hoy en día la gente está más abierta a probar nuevos productos, para esto las nuevas tecnologías han ayudado mucho para que la sociedad tenga más poder de información. El punto negativo es la brecha social en cuanto a la renta y al poder de adquisición que tienen las personas.

Fuerza Social - Cultural

Muy poco atractivo

Poco atractivo


Salud, bienestar, educación.

Estilo de vida.

Estrato social.

Evaluación general.

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2.5 FUERZA TECNOLÓGICAEl factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los sectores industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios.

Todo edificio destinado a la fabricación de los productos cosméticos será especialmente diseñado, construido o adaptado y su tamaño y construcción corresponderá al giro de la empresa. Reglamento del Sistema Nacional de Control de Productos Cosméticos.

La implementación es importante para el cumplimiento de las normas de la infraestructura y maquinaria utilizada.

“Se debe generar un cambio cultural en chile, y hacer crecer la industria basada en creación e innovación tecnológica, no sólo por el número de empresas si no por su facturación. Hoy día solamente 0,5% del total de las empresas en el país tienen un giro tecnológico ”. Seminario de la tecnología “Matemática computacional y la nueva industria tecnológica”.

Es importante a la hora de analizar una industria, las tecnologías actuales, ya que influyen de manera fundamental en la creación e innovación de nuevas plataformas generando oportunidades para el desarrollo correcto de la empresa.

“La innovación es un fenómeno actual y colaborativo, está ocurriendo a mayor velocidad e involucra procesos, sistemas y la colaboración entre ellos, junto a los comportamientos humanos. Actualmente se conoce como “inteligencia tecnológica” el formar grupos de rápida adaptación con un grado de interconexión que depende totalmente de la tecnología. Las nuevas formas de organizarse, de socializarse, de conectarse y el bajo costo del acceso a la información excelente, es un conductor hacia la innovación”. Judit Laguardia, directora ejecutiva de ORCI LATAM.

El impacto que genera la empresa el desarrollo tecnológico , influye en toda el área organizacional , en todo el personal y en la forma en que pueden desarrollarse ayudando a orientar de mejor forma las formas de organizarse correctamente.

Cuadro de análisis Tecnológico

Fuerza Tecnológico Muy poco atractivo

Poco atractivo Neutro Atractivo Muy atractivo

Potencial de Innovación

Madurez de la Tecnología

Investigación

Desarrollo tecnológico reciente

Evaluación general

A través de esto se puede analizar que es altamente competente en el ámbito de la tecnología, ya que en su balance general tiene un rango alto debido a las diversas a reas de investigación que se tiene hoy en día.

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2.6 FUERZA ECOLÓGICA-MEDIO AMBIENTALEl factor ecológico es importante ya que los cambios que afectan el clima tienen impacto especialmente en industrias como el turismo, compañías de seguros y orgánicas como lo es la empresa Biorganic S.A.

Las leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía, el reciclaje de residuos y la preocupación por el calentamiento global.

Artículo 6º: Producto cosmético contaminado es aquel que contiene microorganismos patógenos, o no patógenos fuera de los límites permitidos o parásitos capaces de producir enfermedades en el hombre, según normas técnicas generales adoptadas oficialmente por resolución del Ministerio de Salud. Reglamento del Sistema Nacional de Control de Productos Cosméticos.

Este punto es primordial en la industria, ya que es fundamental ambientalmente que los productos tengan sus componentes correspondientes.

“En relación con la tecnología, no tenemos que preocuparnos solamente con que ésta sea más eficiente y renovable, tenemos que inventar una tecnología creativa, que no sólo lleva consigo un trabajo más creativo, sino que contribuya a mejorar el mundo orgánico al mismo tiempo que mejora el modo y la calidad de nuestras vidas. Murray Bookchin. Fuente: extraído desde www.ecologiasocial.com/biblioteca/BookchinVerdesAnarquismo.htm

Esto va relacionado entre tecnología y medio ambiente debido a que estos factores son importantes para la industria y todo va ligado.

"Es indispensable una educación en labores ambientales, dirigida tanto a las generaciones jóvenes como a los adultos, y que preste la debida atención al sector de la población menos privilegiada, para ensanchar las bases de una opinión pública bien informada y de una conducta de los individuos, de las empresas y de las colectividades, inspirada en el sentido de su responsabilidad en cuanto a la protección y mejoramiento del medio en-toda su dimensión humana. Es también esencia que los medios de comunicación de masas eviten contribuir al deterioro del medio humano y difundan, por el contrario información de carácter educativo sobre la necesidad de protegerlo y mejorarlo, a fin de que el hombre (sic) pueda desarrollarse en todos los aspectos. Conferencia Ambiental de Estocolmo.

Esto sirve en la industria para poder tomar conciencia acerca del impacto ambiental que genera por ej. El cambio climático y la responsabilidad que se debe obtener.

Cuadro de análisis Ecológico

Fuerza Ecológico Muy poco atractivo

Poco atractivo


Nivel de Reciclado

Consumo de Energía

Impacto Ambiental Total

Evaluación general

A nivel nacional cuenta con un gran responsabilidad ambiental, pero se puede mejorar en temas de investigación y mas compromisos o participando más activamente.

http://www.ecologiasocial.com/biblioteca/BookchinVerdesAnarquismo.htm

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2.7 FUERZA LEGALChile se rige por entidades que buscan hacer valer los aspectos legales de las empresas en el país tanto para los empleadores, trabajadores y consumidores finales. Se puede ver leyes como la ley N°19.496 de la protección de los derechos del consumidor, las que habla sobre las exigencias que tiene una organización con sus clientes. También se puede tomar en consideración el código del trabajo y las normas de seguridad para los trabajadores, que presentan los derechos, obligaciones y deberes de ellos. Para finalizar se puede encontrar leyes que protegen tanto las empresas y inversionista tanto extranjeros y nacionales.

Cuadro de análisis Legal

Factores fuerza Legal Muy poco atractivo

Poco atractivo neutro Atractivo Muy atractivo

Protección al consumidor

Protección al trabajador

Leyes laborales

Leyes que protegen a empresarios, inversores nacionales o internacionales

Normas sobre seguridad a los trabajadores

Evaluación general

2.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

AMENAZAS

Volatilidad del tipo de cambio, es decir fluctuaciones importantes por crisis económica u otras variables.

OPORTUNIDADES

Desarrollo del mercado nacional, el crecimiento del segmento de cosmética natural y orgánica ha duplicado en los últimos años el crecimiento de la cosmética convencional. Actualmente el tamaño de este mercado es de USD 150 millones, que representa el 5% del total.

El crecimiento, donde chile se encuentra entre los países con mejores oportunidades de movimiento al mercado internacional.

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2.9 VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

A nivel nacional en el país, es un atractivo para las empresas invertir, ya que haciendo el análisis de las fuerzas se encontró que en el contexto político se ve una estabilidad en su postura, es decir no hay un mayor cambio si es que gobierna diferentes posturas políticas.

Pero eso si hoy en día se puede observar que las fuerzas económicas del país se mantiene baja por la razón del desaceleramiento económico del país, y que por lo general el país se sustenta de materias primas.

En lo social es una fuerza atractiva que ayuda a las empresas ya, que se ven con buenos ojos el apoyo que da a sus trabajadores y a la comunidad.

En lo tecnológico es una fuerza alta, ya que es importante mantener la innovación en las tecnologías para tener altos estándares de calidad.

La fuerza legal es una de la que más énfasis le dan los empresarios para encontrar un apoyo del país y una estabilidad en él, por lo que se ve atractiva para empresas e inversores.

Para finalizar la fuerza ecológicas es una de las aéreas que se encuentra neutral, aunque se avanzo, en cuidar el entorno y medio ambiente en los últimos años, la gente del país, políticos y empresarios no han desarrollado en plenitud este punto.

Cuadro de la fuerza de ventaja competitiva a nivel nacional

Fuerza de ventaja competitiva a nivel nacional

Muy poco atractivo

Poco atractivo

Neutral Atractivo Muy atractivo

Fuerzas políticas

Fuerzas económicas

Fuerzas social

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas legales

Fuerzas ecológico

Resultado del análisis

4

III. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO

El micro entorno está referido a aquellos factores que son en parte controlables por parte de la empresa, está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es, la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos.

3.1 METODOLOGÍA UTILIZADAIndagaremos el análisis del micro entorno para poder conocer el atractivo de la industria y el estado interno de esta. Desarrollaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter que es una herramienta desarrollada por el Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella, al dividir una industria en cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de competencia, así también una apreciación más acertada de su atractivo. Esta herramienta permitirá conocer el grado de competencia que existe en la industria cosmética y, en el caso de Biorganic, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

3.2 COMPETENCIA La rivalidad define la rentabilidad de un sector, mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Crecimiento industrial.

La cantidad de empresas relacionadas a la industria dentro los últimos años, se ve que los competidores de la industria de cosmética han crecido en los últimos años. En el año 2008 el SII registraba una cantidad de 1514 empresas, mientras que en el 2014 los registros hablan de un crecimiento de 3219 empresas. En otras palabras se puede decir que la competencia creció en 213% desde el año 2008 al 2014.

Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde www.sii.cl/Amenazas

Al ser grande el número de empresas en la industria, genera una mayor competencia lo que puede afectar en la rentabilidad.

Demanda.

El rubro de la cosmética en chile ha tenido un crecimiento desde el año 2009 (siendo el mejor año) al 2014, pero cabe destacar que este crecimiento ha sido relativo ya que, sus volúmenes de ingresos de ventas (UF) varían, teniendo altas y bajas ventas, pero en el 2014 volvieron a repuntar como se ve en el siguiente gráfico:

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Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde www.sii.cl/

Oportunidad

La demanda creciente de la industria genera la oportunidad de tener mayores ganancias.

Cuadro determinantes de la rivalidad.

Es alta debido que a pesar del número de competidores, se ve que hay una demanda creciente lo que se puede aprovechar para generar mayores utilidades.

3.3 CLIENTESEsta fuerza se refiere al poder que tienen los clientes y la presión que estos pueden ejercer en las empresas para conseguir una mejor calidad del producto, como también para que bajen sus precios o una mejor atención al cliente, todas estas cosas representan costos para la empresa. El poder de compra es una de las fuerzas que da forma a la competitividad a la industria.

Un comprador fuerte puede hacer una industria más competitiva y disminuir el potencial de ganancias para el vendedor.

Información y conocimiento de los compradores.

Hoy en día los compradores se informan más antes de comprar, como también se preocupan más de su salud, lo que puede generar que se realicen mayores diferenciaciones en la industria.

El estudio de consumidor llevado a cabo por L'Observatoire de los Cosmétiques en 2015, acerca de los ingredientes peligrosos en cosméticos y su etiquetado, muestran que el 98.5% de los consumidores conocen perfectamente los parabenos (grupo de productos químicos muy utilizados como conservantes)

Determinantes de la Rivalidad

Muy

Poc

o

Poco

Neu

tro

Alta

Muy

Alta

Número de Competidores y Tamaño Relativo

Demanda Creciente

Evaluación general

http://www.cosmeticobs.com/news/trends/controversial-cosmetic-ingredients-what-consumers-think-3149

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y el impacto que causan sobre la salud, por delante de las sales de aluminio (95.7%), las siliconas (93.9%) y los filtros UV (86.1%). En lo referente al etiquetado, el 76.6% manifiestan su interés por un etiquetado que permita reconocer la presencia de sustancias tóxicas en los productos cosméticos.

Fuente: Extraído desde http://comunidad.ainia.es/web/ainiacomunidad/blogs/gestion-del-conocimiento/-/articulos/2vMk/content/productos-cosmeticos-organicos-una-tendencia-de-mercado

OportunidadEsto puede generar que las empresas dentro de las industrias realicen alguna diferenciación, y así los clientes a su vez puedan tener mayores beneficios en cuanto a su salud.

Posibilidad de integración vertical hacia atrás

Este es un punto negativo ya que como se puede ver en la tabla, el rubro ha crecido exponencialmente durante los años (Durante el 2008 y el 2014 hay un crecimiento en la industria de un 212,62%). Por lo tanto, los clientes tienen un mayor poder de negociación sobre la industria. Esto demuestra que hay una mayor facilidad de ingresar al rubro.

Año comercial 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Rubro/actividad económica

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

Venta al por menor de artículos de tocador y cosméticos. (Código 523140)

1514 1699 2013 2313 2627 2934 3219


AmenazasSe puede determinar que en los últimos años es más fácil integrarse verticalmente hacia atrás.

Cuadro de poder de negociación de los clientes.

Es alta debido a que gracias al conocimiento e información a la que pueden acceder los clientes, se puede generar una diferenciación enfocados a los beneficios del producto.

Poder de negociación de los compradores.

Muy

Poc

o

Poco

Neu

tro

Alta

Muy

Alta

Información y conocimiento de los clientes.

Posibilidad de integración vertical hacia atrás.

Evaluación general

http://comunidad.ainia.es/web/ainiacomunidad/blogs/gestion-del-conocimiento/-/articulos/2vMk/content/productos-cosmeticos-organicos-una-tendencia-de-mercado

http://comunidad.ainia.es/web/ainiacomunidad/blogs/gestion-del-conocimiento/-/articulos/2vMk/content/productos-cosmeticos-organicos-una-tendencia-de-mercado

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3.4 PROVEDORESExisten proveedores especializados en generar esencias orgánicas e insumos de origen natural u orgánico, siendo sumamente importante para ellos los clientes de cosmética orgánica. Sin embargo, estos a su vez se transforman en una amenaza dado que por lo general fabrican sus propios productos, principalmente de forma artesanal.

Al existir muchos proveedores, el poder de negociación que tienen es menor, debido a que las empresas que necesiten de estos puedan elegir entre distintas opciones, generando la posibilidad de poder obtener mejor calidad a un mejor precio.

Riesgo de integración hacia adelante.

Es uno de los factores que puede afectar a las actuales empresas de la industria, como se puede ver en la siguiente tabla, en los últimos años se ve un crecimiento importante de empresas similares. Durante el 2008 y el 2014 hay un crecimiento en la industria de un 212,62%. Por lo que se puede plantear que un proveedor importante decida realizar una integración vertical hacia delante y no solo vender la materia prima, sino también elaborar los productos.

Año comercial 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Rubro/actividad económica

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

N° de empresas

Venta al por menor de artículos de tocador y cosméticos. (Código 523140)

1514 1699 2013 2313 2627 2934 3219


Amenaza.Los proveedores a parte de fabricar la materia prima pueden tener la posibilidad de hacer una integración hacia adelante, lo que puede generar mayor competitividad

Crecimiento de empresas y posibilidad de negociar precios.

Durante los periodos 2008 y 2014 las empresas proveedoras han crecido en un 291%. Se puede deducir que las empresas de la industria de cosméticos pueden tener una ventaja, ya que pueden negociar los precios por el alto desarrollo de la industria proveedora. Los precios podrían tender a bajar por la competencia.

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Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde www.sii.cl/OportunidadEl crecimiento de los proveedores provoca que la industria tenga un mayor poder de negociación frente a estos, esto genera que se pueda obtener la materia prima a un menor costo.

Poder de negociación con proveedores

Muy

poc

o

Poco

Neu

tro

Alto

Muy

alto

El riesgo de integración hacia adelante.

Crecimiento de la industria y poder de negociación de precios

Evaluación general

Cuadro de poder de negociación con proveedores

Debido a que hay muchos proveedores, provoca que la industria de cosméticas tenga un mayor poder de negociación frente a los proveedores lo que puede abaratar costos.

3.5 POTENCIALES ENTRANTES

Dentro del modelo de las fuerzas de Porter está la fuerza llamada “Amenaza de los nuevos entrantes”, e indica cuán difícil es entrar en un mercado. Hay menos opciones de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en la industria como estrictas regulaciones, conocimientos y tecnologías específicas o alto requerimientos de inversión. Por el contrario si en la industria hay pocas barreras de entrada o estas son débiles, la opción de triunfar aumenta significativamente.

Políticas gubernamentales.

Chile muestra un desarrollo en el apoyo de nuevos emprendedores o nuevas pymes, para esto implementa cursos, apoyo entre otras alternativas para fomentar la entrada de nuevos competidores al mercado.En el caso de la industria de cosmética el año 2015, PRO Chile apoyó a 376 empresas dedicadas a la fabricación de cosméticos.Para la industria es desfavorable ya que fomenta a la competencia y las empresas pueden perder la fidelidad de los clientes.

Amenaza.El hecho de que las políticas de chile fomenten el desarrollo de nuevas pymes ya sea con cursos y capacitaciones, genera una mayor competitividad y que pueda haber una integración de llegar a nuevos mercados.

Requerimientos de capital.Los nuevos entrantes, pueden conseguir capital por medio de varios medios, bancos, instituciones gubernamentales, capital interno, etc. En el caso de la instituciones gubernamentales en el año 2016, CORFO entrego crédito a 61 emprendimientos, y pro chile aporta apoyo económico e imagen a empresas. Esto hace que la industria tenga mucha competencia y da facilidad a entradas de nuevos competidores

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Amenaza.Hoy en día se hace más fácil poder conseguir fondos ya sea por instituciones financieras o por fondos que entrega el estado para nuevos emprendimientos, lo que genera una mayor competitividad y la posibilidad de que entren nuevos competidores.

Cuadro de amenazas de nuevos entrantes.

Amenaza de nuevos entrantes

Muy

po

co

Poco

Neu

tro

Alto

Muy

al

to

Políticas gubernamentales

Requisitos de capital

Evaluación general

Es bajo debido a que las políticas de chile son de incentivar a las personas a crear nuevas pymes, lo que crea una mayor competitividad y la posibilidad de que la gente entre a la industria, como también les da las herramientas o los materiales mediante capacitaciones o talleres.

3.6 PRODUCTOS SUSTITUTOSHace referencia al ingreso de empresas que producen o venden productos alternativos o similares a los de la industria, que desempeñan la misma función y satisface las mismas necesidades. La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto). La existencia de los productos sustitutivos suele restar atractivo al producto generado.Como productos sustitutos se consideran a los cosméticos tradicionales (químicos o sintéticos), los cuales tienen un menor precio para los consumidores, suelen tener mayor durabilidad debido a que poseen persevantes y sintéticos, y están presentes masivamente en los grandes canales de distribución (supermercados, farmacias y grandes tiendas), por lo cual perjudican las ventas de los productos orgánicos. Sin embargo la cosmética orgánica es mejor para la salud de la piel al no contener productos agresivos, protege y fortalece la piel con las propiedades de la naturaleza, no tiene efectos secundarios y no provoca alergias, además de ser amigable con el medio ambiente.Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde http://www.revistamujer.cl

Rendimiento relativo al precio de sustitutos.

Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado.En caso de la industria cosmética, se encuentran los laboratorios de cosmética orgánica, como lo es la empresa Biorganic, y los laboratorios de cosmética con elaboración química. El rendimiento del producto sustituto es bajo en comparación al producto genuino. En este puntos los clientes permanecerán con el producto orgánico, ya que la calidad y el rendimiento de este, es mayor a los productos químicos, los ingredientes utilizados hacen la diferencia, la cosmética orgánica busca sacar provecho de los distintos principios activos que están presentes en frutas, vegetales, hierbas, etc. En cambio, la cosmética tradicional como producto sustituto, utiliza ingredientes sintéticos, que en algunos casos pueden producir irritación.

Oportunidad.

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Al ser un producto orgánico tiene mayores beneficios para la salud, lo que hace que los clientes se inclinen con este tipo de productos.

Costo de cambio.

Si los costos son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan, por ejemplo:

Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde http://www.biorganic.cl/ año 2015

Entonces, ¿Cuán alto es el costo de cambio para el cliente? En este caso el costo monetario de cambiar al producto sustituto es más bajo, ya que fácilmente puede pasar diferentes productos sin ningún tipo de repercusión económica. Pero esto va a depender de cada consumidor, ya que estos podrían pagar hasta un 30% por sobre el precio de los cosméticos tradicionales (producto sustituto), con tal de obtener los beneficios que generan los cosméticos orgánicos. El consumidor habitual de estos cosméticos suele responder a un doble perfil, personas con amplios historiales de alergias e intolerancias que habían renunciado a la utilización de cosméticos tradicionales para evitar el contacto agentes químicos y/o personas que muestran preferencia por compras de productos limpios. Es por esto que será más difícil cambiar del producto original a los productos sustituto. Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/111194/cfguzman_rm.pdf?sequence=1

Cuadro de determinantes de la amenaza de sustitutos.

Es neutro debido a que hay gente que prefiere la calidad ante el precio, como también hay otra que se deja guiar por los precios antes que por la calidad.

3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Determinantes de laAmenaza de Sustitutos

Muy

Poc

o

Poco

Neu

tro

Alta

Muy

Alta

Rendimiento Relativo al Precio de Sustitutos

Costo de Cambio

Evaluación general

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/111194/cfguzman_rm.pdf?sequence=1

http://www.biorganic.cl/

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Amenazas.

Debido al bajo precio de algunos productos sustitos puede afectar las ventas de la empresa estudiada.

Por los antecedentes que entregan los registros se puede ver que ingresar a la industria no debería ser complicado, por lo que genera una presión a las empresas que están dentro de la industria ya sea con precio o calidad.

Oportunidades.

El tamaño de proveedores es variable en cantidad de productos y hay muchos de ellos. Debido al crecimiento de las ventas de estos productos y la alta demanda se puede hacer una mayor

diferenciación del producto en cuanto a la calidad.

3.8 ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

ATRA

CTIV

O M

UY

ALTO

ATRA

CTIV

O A

LTO

ATRA

CTIV

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EUTR

O

ATRA

CTIV

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AJO

ATRA

CTIV

O M

UY

BAJO

1 – RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

2- PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES.

3- PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES.

4- INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

5-POTENCIALES ENTRANTES.

GENERAL

El atractivo de la industria es alto, debido a que la demanda de productos cosméticos es elevada, y el costo de obtener las materias primas es bajo.

A pesar que el porcentaje de nuevos entrantes es alto, el mercado es amplio por lo que se puede llegar a distintos tipos de clientes.

IV. ANÁLISIS DEL ESTADO INTERNO

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Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa. Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.

4.1 METODOLOGÍA UTILIZADAEste es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder, el cual describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura valor. Este fue creado con el fin establecer una relación lógica entre cada uno de componentes de la organización y los factores que influyen para el éxito o no éxito. También es llamada “lienzo para generar un modelo de negocio”, es una idea grafica en la cual se divide en 4 partes la empresa y a su vez en 9 bloques de construcción, los cuales ayudan a modelar la empresa, dentro de esos nueve bloques o rectángulos se ingresa información para su fácil y rápida visualización de los elementos del modelo de negocios como lo son: segmentos de clientes, relaciones con los clientes, canales de distribución, propuesta de valor, recursos clave, socios clave, recursos clave, estructura de costos y fuentes de ingresos.

Siendo una herramienta visual muy importante ya que ayuda a la compresión del modelo y manejo del mismo. La herramienta sirve para poder estructurar las acciones claves que se necesitan para desarrollar una idea de negocio y generar así una propuesta de valor, que sea innovadora y que al mismo tiempo resulte en un modelo de negocios arrollador en el mercado.

4.2 PROPUESTA DE VALOREsta corresponde a la producción de cosméticos orgánicos con un servicio de calidad, rápido y personalizado. Por esta razón la empresa cuenta con cuatro tipos distintos de productos, donde cada uno de ellos posee características distintas. A continuación, se muestra una tabla que resume las propiedades e ingredientes activos de cada línea de productos.

Líneas de Productos Ingrediente activo PropiedadesRosaterapia Ácido transretinoico y ácidos

grasos esenciales poliinsaturados.

Regenerador de tejidos, cicatrizante natural y atenuante de mancha de la piel.

Uvaterapia Polifenoles (antioxidantes) Previenen el envejecimiento prematuro.

Caraconat Ubiquinona, rosa mosqueta y Q 10.

Anti envejecimiento y regenerador

Te Orgánico Vitamina c, calcio, beta caroteno, hierro y licopeno.

Estimula la metabolización de las grasas, previene resfríos y gripes.

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Fuente: Extraído desde http://www.biorganic.cl

Con esto, es posible responder las siguientes preguntas:¿Qué valor promociona a los clientes?

La producción de cosméticos orgánicos con un servicio de calidad, rápido y personalizado.

¿Qué paquetes de productos o servicios ofrece a cada segmento de mercado?

Al segmento de mercado se le ofrece rapidez y seguridad en la entrega y además de calidad de los cosméticos adecuados según cada necesidad.

Fuente: (Alex Osterwalder, 2013). A saber: Información aplicada a la empresa.

4.3 ACTIVIDADES CLAVES

De forma resumida, el proceso por el cual se realiza la prestación de los servicios se puede describir de la siguiente forma:

Contacto con el Cliente, ya sea mediante contacto físico en las instalaciones de la empresa o contacto telefónico o vía correo electrónico, mediante la cual se explica la situación y la necesidad por parte del cliente.

Presupuesto, luego del contacto se realiza el detalle de lo que el cliente quiere, la empresa realiza un presupuesto detallado de la cotización del producto que desee, incluyendo el costo y el valor del servicio.

Orden de trabajo, en esta etapa se lleva a cabo todo el proceso detallado del producto, además se realiza una inspección general, con el objetivo de identificar posibles fallas y comunicar al cliente sobre esta.

Despacho del producto, cuando se tiene un pedido, se procede a la carga del camión y posterior entrega del producto. El despacho en la empresa lo realizan a través de proveedores externos, el despacho es organizado según los pedidos diarios que aparecen o ajustándolos a aquellos que ya han estado confirmados con anterioridad.

La actividad clave se enfoca netamente en el servicio que presta la empresa, dando la seguridad en los plazos de entregas y la satisfacción necesaria , por lo tanto la empresa se ha enfocado en otorgar un servicio de calidad a sus clientes dando un valor de excelencia y seriedad.

Con esto, es posible responder las siguientes preguntas:

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

Orden de trabajo y despacho del producto, esta corresponde a la producción de cosméticos orgánicos con un servicio de calidad, rápido y personalizado.

¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?

Contacto con el cliente y despacho del producto.

http://www.sanylop.cl/

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¿Qué actividades clave requiere las relaciones con nuestros clientes ?

Contacto con el cliente, ya sea para atención a reclamos de clientes.

Fuente:(Alex Osterwalder, 2013) A saber: Preguntas aplicadas a la empresa.

4.4 RECURSOS CLAVESRecurso físico.

Este, forma parte de la cotidianeidad del negocio. A través de los recursos físicos, la empresa puede funcionar de manera correcta.

Los recursos físicos son todos aquellos recursos materiales, como instalaciones, edificios, vehículo, que no son fáciles de imitar o que son escasos, y que otorgan una posición ventajosa frente a los competidores.

Instalaciones.

La empresa cuenta con un laboratorio cosmético, con la maquinaria necesaria y con todas las autorizaciones regidas por el instituto de salud publica en Chile. La cual se encuentra abastecida para la elaboración y empaque de los productos. Además de una oficina administrativa, también hay 2 bodegas las cuales guardan la materia prima y otra que guardan el producto final empaquetado.

Vehículos y maquinaria.

Utilizan vehículos para trasportar la materia prima a sus bodegas y los utiliza para entregar el producto a clientes nacionales, como también realizan las entregas a los puertos para su exportación. La maquinaria que utiliza para la fabricación y embalaje los de cosméticos, como son los aceites y cremas, estas maquinarias son mezcladoras industriales, batidoras, enmarcadoras y envasadoras.

Recurso intelectual.

Corresponde al nombre o razón social que se ha determinado previamente. En boletas y facturas se indica toda la información legal y fidedigna de la empresa. Esta es: Comercializadora Biorganic S.A. nombre que ya está patentado y que no puede haber otra empresa con dicho nombre.

Recurso financiero.

Estos corresponden al dinero en efectivo y la mercadería. Ambas son proporcionales, puesto que a mayor cantidad de mercadería se venda, mayor será la cantidad de dinero en la empresa, y viceversa. El resultado de uno se verá justificado por el otro. El dinero debe estar presente ya que sirve para la compra de materia prima y la mercadería, para poder hacer llegar nuevas entradas de dinero a la empresa y así hacer rotar tanto el producto como el dinero.

Ratios financieros.

Sirven para comparar el resultado con distintas partidas del balance o de las cuentas de pérdidas y ganancias, miden como la empresa utiliza efectivamente sus activos con relación a la gestión de sus operaciones.

Margen de utilidad: Por cada unidad de monetaria de venta, se genera un porcentaje de unidad monetaria de la utilidad neta. MU= UN/IXV

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Ingresos por ventas 2015 $717.041.988

Utilidad Neta después de impuesto $32.051.829

Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde el contacto

MU=32.051.829/717.041.988= 0,044700727= que equivale a un margen de utilidad de 4,47000727%.

Razón de gastos financieros sobre la venta: Indica si los gastos financieros de la empresa son prudentes o son excesivos. Si el porcentaje se encuentra mayor a 0.05 los gastos financieros son excesivos. Si los gastos se encuentran entre 0.04<RGFV<0.05 (RGFV= Total de gastos financieros/total de ventas), dice que hay que tener precaución y mientras se encuentre menor a 0.04, habla que la compañía tiene gastos prudentes.

Ingresos por ventas 2015 $717.041.988

Gastos financieros 2015 $44.901.460


RGFV= 44.901.460/717.041.988= 0.0626204054= 6.26204054%. Esto equivale a que la empresa, realiza gastos financieros excesivos.

Recursos humanos

Considera a toda persona que se desempeña en cualquier labor dentro de la empresa. Biorganic tiene 20 personas trabajando en sus diferentes áreas. La organización tiene un organigrama jerárquico, el cual se dividen en 5 escalas (como se ve en la página de anexos). A continuación, se muestran las descripciones correspondientes.

Área Puestos Descripción de los puestos

Gerencia Gerente general y Gerente de Marketing.

Gerente general: tiene las funciones de planificar, dirigir, controlar, analizar y deducir el trabajo de la empresa

Gerente de marketing: Diseña, implementa el plan de marketing de la organización

Exportación Encargado de exportación a Asia y Encargado de exportación resto del mundo.

Encargado de exportación: Controla y verifica el estado de la mercancía, para su posterior exportación. Gestiona con aduana los procesos a ejecutar

Comercial Supervisor de venta y 4 vendedores.

Supervisor de venta: Prepara pronósticos de ventas y gastos, busca los canales más eficientes para las ventas.

Vendedor: Gestiona y se enfoca en promocionar el producto hacia los clientes

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Administración Contador/recursos humanos, recepcionista y chofer de reparto

Contador/recursos humanos: Colaborar, analizar y proponer métodos para procesos contables y de RRHH.

Recepcionista: Encargada de recibir llamadas entrantes de la empresa, gestionar reuniones y colaborar con encargos.

Chofer de reparto: Realizar el traslado de la mercadería previamente asignada. Planear las rutas a seguir para cumplir los horarios de las entregas.

Dirección técnica Director técnico, operario en línea, jefe de producción, jefe logística, jefe empaque, jefe de embasado, supervisor y encargado de despacho.

Operario en línea: Supervisar y dirigir eficazmente los procesos de calidad, implementando mejoras constantes.

Jefe de producción: Encargado de supervisar y velar que los planes de producción establecidos se cumplan.

Jefe de logística: Encargado de supervisar y velar que los planes de logística establecidos se cumplan.

Jefe de empaque: Encargado de supervisar y velar que los planes de empaque establecidos se cumplan.

Jefe de embasado: Encargado de supervisar y velar que los planes de embasado establecidos se cumplan.

Supervisor y encargado de despacho: Llevar a cabo los procedimientos de despacho estipulada por la empresa.


¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?

Recurso físico, entrega de los productos a manos de los clientes.

¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?

Recurso físico y recursos humanos, sin estos dos recursos la empresa no sería capaz de fabricar, ni distribuir los productos

¿Qué recursos clave requieren nuestras fuentes de ingresos?

Recurso intelectual, ya que la fuente principal de ingresos de la empresa es marca BIORGANIC, consolidada por la experiencia de más de 40 años de servicios y la gran calidad de su productos.


4.5 RED DE ASOCIADOSProveedores.

Biorganic desarrolla y fabrica productos cosméticos a partir de la producción de sus propias materias primas, por lo tanto, la logística abarca toda la cadena de suministros, desde el aprovisionamiento hasta la distribución en los mercados de destino internos y externos, pasando por la gestión de almacenamiento, producción y distribución. Con esto asegura la satisfacción del

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cliente, que es lo que como compañía busca incansablemente. El desarrollo de una estrategia logística permite reducir las tareas administrativas y se ha comprobado que mejora la calidad del producto y la optimización de costos.La gestión de aprovisionamiento tiene tres etapas claves: la plantación de las materias primas en las más de cien hectáreas con certificación orgánica, la fabricación, que consiste en la extracción, secado y obtención del aceite esencial de cada fruto, y el trabajo en laboratorio, donde se realiza el proceso de manufactura de cada uno de los 53 productos que desarrolla y venden en el mercado nacional y mundial. La gestión de almacenamiento es una etapa crítica, porque la calidad de los productos finales se juega, en gran medida, en esa parte de la cadena. Manejan siete bodegas en las que se procesa cuidadosamente la materia prima, que pasa de fruto fresco a granel, secado en hornos, corte y picado, obtención de semillas y obtención del aceite. Ahí comienza la fabricación de los productos cosméticos, como la Crema Limpieza de Acción Profunda y Aceite de Rosa Mosqueta, Té Orgánico. Como se puede ver, en Biorganic la logística y la producción están estrechamente vinculadas y son dependientes entre sí.

Las empresas que integran el holding son las siguientes:

Agroindustrias Santa Magdalena Limitada, dedicada al procesamiento de los insumos agroindustriales del grupo.

Laboratorios Coesam S.A., investigación, desarrollo y elaboración de productos terminados. Bioparinacota S.A., dedicada a la elaboración de alimentos funcionales. Biorganic S.A., gestión comercial en el mercado nacional e internacional.

Para la distribución y transporte, la empresa Biorganic ha decidido hacerlo mediante proveedores externos. Este es el único eslabón de la cadena que se externaliza y, para eso, trabajan a nivel nacional con empresas especialistas, como Chilexpress, Correos de Chile, Tur-Bus Cargo y Pullman-Cargo. A nivel internacional, opera con compañías especializadas, que transportan los productos a los mercados internacionales, vía marítima y aérea, tales como FEDEX.La decisión de subcontratar el servicio de distribución y transporte ha sido muy acertada. Claramente, las empresas con las que trabajan aseguran tiempos de entrega menores que los que nosotros podríamos lograr. Gracias a eso se puede asegurar rapidez y seguridad en la entrega a clientes finales que compran directamente en la web y a todos los puntos de los canales de distribución a los que se llega, ya sea, supermercados, cadena de farmacias y tiendas especializadas.

4.6 SEGMENTOS DE CLIENTESLa empresa Biorganic S.A, atiende a un mercado segmentado en función del uso de cosméticos, tales como cremas, aceites entre otros. Este puede ser usado para cuidados de rostro, cuidados del cuerpo, cuidados de la salud y cuidados anti age (cuidado anti arrugas). Dicha mercadería puede ser transportada al mercado nacional e internacional.

La compañía tiene 40 mercados a nivel mundial, destacando los países de Asia como el principal destino de sus exportaciones, ya que estos mercados son los mayores consumidores de productos orgánicos, es decir libres de procesos químicos, y en Chile tiene presencia en los principales canales de distribución, como supermercados, farmacias y perfumerías. Biorganic S.A, es una empresa con conocimiento del mercado nacional e internacional con más de 40 años de experiencia.


¿A quién le estamos creando valor?

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Para los clientes que disfrutan de cuidarse de una forma natural, amantes de los aceites y de la naturaleza en definitiva, para todos aquellos que tienen consideración de su propio cuerpo, por seguridad, ya que los productos son sometidos a un alto control de calidad ideal para pieles sensibles.

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Coesam Malasia S.A,Coesam Corea S.A,Coesam Dinamarca S.A,Coesam Japón S.A.

Fuente: (Alex Osterwalder, 2013) A saber: Información aplicada a la empresa.

4.7 CANALES DE DISTRIBUCIÓNLa empresa Biorganic cuenta con dos tipos de distribución, primero, para los clientes nacionales lo hacen a través de proveedores externos, ya que es el único eslabón de la cadena que externalizan. Esto lo hacen a través de empresas especialistas como lo es Chilexpress, Correos de Chile, Tur-Bus Cargo y Pullman-Cargo.A nivel internacional, Biorganic opera con compañías especializadas, que transporta sus productos a los mercados internacionales, vía marítima y aérea, esto lo hacen a través de la empresa especialista FEDEX.

Gracias a la subcontratación del servicio de distribución y transporte, la empresa Biorganic asegura rapidez y seguridad en la entrega a sus clientes finales que compran directamente en su sitio de web y en todos sus puntos de los canales de distribución a los que llegan, como por ejemplo, supermercados, cadena de farmacias y tiendas especializadas.

El canal de comunicación, corresponde a su sitio de web de la empresa: http://www.biorganic.cl, esta plataforma, sirve para que los clientes se informen acerca de los productos que se ofrecen, horarios de atención, precios, ubicación, números telefónicos, ofertas y otra información que el cliente solicite.

Además las promociones se realizan mediante redes sociales, páginas web y ferias orgánicas, pero la principal promoción se encuentra entre los clientes, y clientes de empresas de distribución farmacéuticas que se encuentras en el exterior, ya que ellos son los que se encargan de recomendar esta empresa a sus pares.



¿Qué canales prefieren los clientes?

El preferido son los canales de distribución a los que llegan, como los supermercados, farmacias y tiendas especializadas.

¿Cómo se establece actualmente el contacto con los clientes?

Ferias orgánicas


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A través de la pagina web de la empresa http://www.biorganic.cl

¿Cuáles tienen mejores resultados?

Las ventas por los canales de distribución Retail, ya que el 2015 las ventas de Biorganic ascendieron a $373 millones, de los cuales un 52% se origino en los canales de distribución Retail y un 48% en otro clientes, principalmente pequeños locales.


4.8 RELACIÓN CON LOS CLIENTES

La Empresa Biorganic es una empresa productora, desarrolla y fabrica productos cosméticos a partir de la producción de sus propias materias primas. Por lo tanto, la logística abarca toda la cadena de suministros, desde el aprovisionamiento hasta la distribución en los mercados de destino internos y externos, pasando por la gestión de almacenamiento, producción y distribución. Para lo que es en efecto de comercio internacional, la relación es directamente con las empresas distribuidoras, tales como supermercados, cadenas de farmacias y tiendas especializadas, estas empresas distribuidoras externas se encargan de llegar a el cliente final, dando publicidad de los productos importados.

Para lo que es en comercio nacional, el medio más utilizado para contactar a los clientes es a través de internet, redes sociales, páginas web, puesto que es de fácil acceso para todos los clientes.

La empresa cuenta con 2 formas de dirigirse a sus clientes:

Página web de la empresa. Esta contiene información necesaria para que los clientes decidan si comprar o no los productos a esta compañía. En la página web aparece información como, por ejemplo:

Precios de los cosméticos Líneas de productos Ofertas

Esta plataforma permite que la información principal sea entregada a diversas personas en un rango de tiempo menor y con mayor seguridad de ser vistos lógicamente. En la actualidad, el uso del internet está masificado, por lo tanto, la página web es una excelente herramienta para abarcar una mayor cantidad de clientes.

Publicidad que se encuentra fuera de la empresa. El terreno que abarca es amplio y bien delimitado, el cual los hace visible. Además, se debe considerar que están ubicados en un buen lugar como ferias orgánicas donde la acumulación de público es regular y constante.

Este acercamiento entre la empresa y el cliente ha sido el puntapié inicial de una relación estrecha y consolidada, ya que es una característica altamente valorada por parte de los compradores. Esto permite que la empresa llegue a todos los lugares y a todo cliente que desee el producto que la empresa posee.

Con esto, es posible responder la siguiente pregunta:

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

Esperan una relación de confianza y seguridad respecto de la comunicación, requerimientos, pedidos, información u otros.

Dirección de la empresa Puntos de ventas Número telefónico Mail de contacto


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4.9 COSTOS DE ESTRUCTURA

El hecho de que esta empresa venda sus productos a través de la web o de los puntos de canales de distribución asegura que los costos de la empresa sean mucho menores.

o de los puntos de canales de distribución asegura que los costos de la empresa sean mucho menores.

Otro punto, que puede ayudar a disminuir los costos de producción es tener un propio aprovisionamiento, el que genera una mayor agilidad en la producción.

En cuanto al costo de las materias primas, se disminuye el costo por el hecho de que ellos tienen sus propias hectáreas con cultivos de materia prima.

Salarios

Se subdividen en el pago de salarios para cada trabajador de la empresa. Cada trabajador es salariado en base al mercado y de la percepción del gerente general. Los costos de salario de la compañía son de $10.850.000

Gerencia Gerente general($1.500.000) y Gerente de Marketing($1.250.000)

Exportación Encargado de exportación a Asia y Encargado de exportación resto del mundo.($600.000 ambos)

Comercial Supervisor de venta ($600.000) y 4 vendedores($400.000 los 4)

Administración Contador/recursos humanos($600.000), recepcionista($400.000) y chofer de reparto($400.000)

Dirección técnica Director técnico ($800.000), operario en línea($600.000), jefe de producción($400.000), jefe logística($400.000), jefe empaque($400.000), jefe de embasado, supervisor($400.000) y encargado de despacho.($300.000)


Dividendo del localForma parte importante, ya que sin este pago no se podría asegurar el dominio o la continuidad del negocio. La organización realiza gastos aproximados de $1.200.000.

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Cuentas básicas

Son pagos necesarios y obligatorios por parte de la empresa. El pago de agua, luz, gas e internet son clave para el funcionamiento de la empresa. Biorganic S.A realiza gastos de $300.000 de las cuentas ya nombradas.

4.10 FLUJO DE INGRESOS

Este punto representa el mayor nivel de los ingresos de la empresa. En la siguiente figura se muestran los distintos productos que forman parte de los ingresos.

Principal fuente de ingresos: Venta de cosmética según su tipo

Fuente: Fabricación propia, información extraído desde http://www.biorganic.cl

La empresa tiene a disposición de los clientes estas 4 líneas de productos distintos en su composición pero similar en cuanto a la función principal que cumple la cosmética orgánica. Según lo anterior entonces, es posible identificar que cada producto tiene un valor distinto debido a la función que cumplen. A continuación, se muestra una tabla con los precios de algunos tipos de cosméticos que comercializa Biorganic S.A.

Precios de los productos disponibles en la empresa

Tipos de cremas Precios ( en pesos $)Crema facial Rosaterapia $9.200Crema facial Caraconat $12.000Crema facial Uvaterapia $9.000Té Orgánico de rosa mosqueta $19.400Fuente: Fabricación propia, información extraída desde http://www.biorganic.cl


¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?



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Pagan por el producto que se les entrega, por la importancia de su composición y calidad de cada crema o aceite natural, y por la rapidez en que el pedido llega a sus instalaciones.

¿Por qué pagan actualmente los clientes?

Pagan por cosméticos de origen natural, que se adecua a cada necesidad de diferentes clientes.


4.11 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Las fortalezas y debilidades son las cualidades que definen el comportamiento de la empresa. Para identificarlas se necesita saber en qué área la empresa es fuerte y en cuales existen falencias que pueda tener la organización.

Fortalezas.

Amplio conocimiento del mercado nacional e internacional, respaldado por 40 años de experiencia en investigación, desarrollo, elaboración y comercialización de productos orgánicos.

Integración horizontal del proceso productivo, desde el cultivo orgánico certificado hasta la elaboración del producto terminado, con inclusión y transferencia tecnológica hacia los pueblos originarios.

Rapidez en la entrega de los productos a sus clientes.

Existe buena disposición por parte de los directivos frente a la solución de algún problema o queja proveniente desde los clientes.

El contar con la creación de su propia materia prima abarata costos a la empresa.

Fabricar productos cosméticos a partir de la producción de sus propias materias primas. Biorganic S.A tiene presencia en los principales mercados a nivel mundial haciendo alianzas con

socios estratégicos desarrollando nuevos mercados.

La página web de la empresa, funciona también como canal de comunicación, esta permite rápido acceso a la información general de la empresa para que los clientes puedan generar el contacto de manera pronta.

El contar con canales de distribución como supermercados o farmacias, genera que los cliente tengas más fácil acceso a sus productos.

Biorganic S.A está en un franco proceso de crecimiento, globalización e internacionalización. Cuenta con una amplia gama de clientes de distintos rubros, por lo tanto, las ventas de productos se

diversifican.

La compañía tiene conocimientos exactos de los gastos administrativos y gastos operacionales. El tener una gama de 4 líneas productos disponibles y diferentes para la venta, diversifica clientes y

las compras por parte de estos.

Debilidades.

Demora en los tiempos de creación de nuevos productos debido a mejoras en las maquinarias.

Con los datos recopilados, se puede deducir que la empresa tiene gastos financieros excesivos. Al externalizar el transporte puede generar extravíos en los productos. Los precios que tienen estos, pueden generar que algunos compradores se guíen por otro producto.

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La empresa presenta gastos financiero excesivos.

Al contar con canales de distribución como las farmacias, supermercados, genera que biorganic no tenga un contacto con el cliente final.

4.12 FORTALEZA DEL NEGOCIO

Una de las fortalezas del negocio es el reconocimiento que tiene la empresa, por los beneficios que entregan los diferentes productos que se comercializan. Por otra parte Biorganic S.A. se ha consolidado a través de los años como una empresa con vasta experiencia operando la confianza del consumidor.

V DIRECTRICES Y ESTRATEGIAS

La finalidad de estas Directrices es proporcionar recomendaciones técnicas para la implementación del Plan Estratégico de una organización en el contexto de la política de gestión de documentos y archivos de la misma. Su finalidad es facilitar la puesta en marcha de sistemas de planificación y dirección por objetivos y resultados con criterios de eficiencia y de calidad. También tiene como finalidad el compromiso e implicación de todos los miembros de la organización con los objetivos, estrategias, proyectos y actividades acordadas, así como con los resultados que se esperan obtener en el contexto de una correcta política de gestión y tratamiento archivístico de los documentos.

La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

5.1 RESUMEN FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.

Aplicando el FODA de la empresa

FORTALEZAS

Amplio conocimiento del mercado nacional e internacional, respaldado por 40 años de experiencia en investigación, desarrollo, elaboración y comercialización de productos orgánicos.

Marca COESAM , reconocida en el mercado como elaboradora de productos orgánicos Integración horizontal del proceso productivo, desde el cultivo orgánico certificado hasta la

elaboración del producto terminado, con inclusión y transferencia tecnológica hacia los pueblos originarios.

Fuerte presencia en mercado internacionales, especialmente en Asia, en alianza con socios estratégicos para el desarrollo de estos mercados.

Productos elaborados con estándar internacional en cosmética natural y orgánica.

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

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La página web de la empresa funciona como un buen canal de comunicación. Rapidez en la entrega de los productos a los clientes. Existe una buena disposición de parte de los directivos frente a la solución de los problemas o quejas

de los clientes. Al contar con la creación de su propia materia prima, hace que se abaraten costos.

DEBILIDADES

Demora en los tiempos de creación de nuevos productos debido a mejoras en las maquinarias. Pasivos de corto plazo superiores al activo circulante, lo que reduce el capital de trabajo y los niveles

de liquidez. Estructura de pasivos con alta concentración en el corto plazo. Aumentan de los costos y los tiempos de elaboración al hacer estudios para crear productos. La empresa presenta gastos financiero excesivos. Al externalizar el transporte se generan extravíos en los productos. Al contar con canales de distribución como las farmacias, se genera que no haya un contacto con el

cliente final.

AMENAZAS

Ingreso de productos sustitutos a menor precio, por tratados de libre comercio. Riesgo de que lleguen nuevos y potenciales entrantes con mejores productos y mayores tecnologías. Volatilidad del tipo de cambio, es decir fluctuaciones importantes por crisis económica u otras

variables. Materia prima limitada al momento de poder contar con nuevos productos. Al ser grande el número de empresas en la industria, genera una mayor competencia, lo que pueda

afectar en la rentabilidad. El hecho que las políticas de Chile fomenten el desarrollo de nuevas pymes. Los precios de los productos influyen que los clientes prefieran un sustituto.

OPORTUNIDADES

Desarrollo del mercado nacional. El crecimiento del segmento de cosmética natural y orgánica ha duplicado en los últimos años el crecimiento de la cosmética convencional. Actualmente el tamaño de este mercado es de USD 150 millones, que representa el 5% del total.

El Crecimiento, donde chile se encuentra entre los países con mejores oportunidades de movimiento al mercado internacional.

La preocupación por la calidad y el medio ambiente, ya que está directamente relacionada a mejorar la calidad de vida de las personas y el entorno ya que son productos orgánicos.

Ingreso y desarrollo en el mercado de alimentos funcionales. La inversión en una planta de producción de capsulas blandas permitirá la elaboración de diversos alimentos naturales en el mercado nacional e internacional. Esta es la única planta de estas características en Chile, apoyada por el ministerio de agricultura.

La demanda creciente de la industria genera la oportunidad de obtener mayores ganancias. El poder de crear una diferenciación dentro de la industria en los productos que se crean. El crecimiento de los proveedores provoca que la industria tenga un mayor poder de negociación. Al ser un producto orgánico tiene mayores beneficios para la salud.

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5.2 MATRIZ FODA ESTRATÉGICA

Tabla de la estrategia FO

Factores

Internos

Factores

Externos

Fortalezas



La página web de la empresa funciona como un buen canal de comunicación.

Rapidez en la entrega de los productos a los clientes.

Al contar con la creación de su propia materia prima, hace que se abaraten costos.

Al ser un producto orgánico tiene mayores beneficios para la salud.

Oportunidades

El Crecimiento, donde chile se encuentra entre los países con mejores oportunidades de movimiento al mercado internacional.

La preocupación por la calidad y el medio ambiente, ya que está directamente relacionada a mejorar la calidad de vida de las personas y el entorno ya que son productos naturales.

La demanda creciente de la industria genera la oportunidad de obtener mayores ganancias.

El poder de crear una diferenciación dentro de la industria en los productos que se crean.

Estrategia MAXI - MAXI

Objetivo 1

Crear un plan de desarrollo medioambiental para generar confiabilidad y cercanía en los clientes.

Estrategia 1 Con la trasformación cultural de los hábitos medioambientales, distribuyendo a la población información acerca de programas de reciclaje e impacto ambiental, en el cual se genera una optimización de reciclaje reutilizando las materias primas.

Objetivo 2

Desarrollar una nueva plataforma en la página web, para la comercialización de los productos a los principales países de exportación.

Estrategia 2

Utilizando una herramienta en la página web, que permita una conexión entre países, ya sea por su idioma o por los cambios de precios,

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generando un mejor acceso y rapidez en la venta de productos.

Tabla de la estrategia DO

Factores

Internos

Factores

Externos

Debilidades

Mejora en los tiempos de creación de nuevos productos debido a mejoras en las maquinarias.


Al externalizar el transporte se generan extravíos en los productos.

Al contar con canales de distribución como las farmacias, se genera que no haya un contacto con el cliente final.

Oportunidades

Desarrollo del mercado nacional. El crecimiento del segmento de cosmética natural y orgánica ha duplicado en los últimos años el crecimiento de la cosmética convencional. Actualmente el tamaño de este mercado es de USD 150 millones, que representa el 5% del total.

La demanda creciente de la industria genera la oportunidad de obtener mayores ganancias.

El poder de crear una diferenciación dentro de la industria en los productos que se crean.

El crecimiento de los proveedores provoca que la industria tenga un mayor poder de negociación.

Estrategia MINI - MAXI

Objetivo 1

Aumentar las ventas para que se obtengan mayor nivel de liquidez.

Estrategia 1

A través de un aumento de la producción, se generara mayores ventas, ya que la demanda va en aumento en la cual la empresa aumentara sus utilidades.

Objetivo 2

Implementar un canal de distribución más seguro y con mejor funcionamiento.

Estrategia 2

Comprar una flota de camiones propios de la empresa, para asegurar la mercancía y tener un mejor proceso logístico, obteniendo a largo plazo una minimización de costos.

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Tabla de la estrategia FA

Factores

Internos

Factores

Externos

Fortalezas

Marca COESAM, reconocida en el mercado como elaboradora de productos orgánicos.



La página web de la empresa funciona como un buen canal de comunicación.

Rapidez en la entrega de los productos a los clientes.

Al contar con la creación de su propia materia prima, hace que se abaraten costos.

Amenazas

Ingreso de productos sustitutos a menor precio, por tratados de libre comercio.

Riesgo de que lleguen nuevos y potenciales entrantes con mejores productos y mayores tecnologías.


Materia prima limitada al momento de poder contar con nuevos productos.

Al ser grande el número de empresas en la industria, genera una mayor competencia, lo que pueda afectar en la rentabilidad.

Los precios de los productos influyen que los clientes prefieran un sustituto.

Estrategia MAXI - MINI

Objetivo 1

Desarrollar un plan de publicidad que muestre los beneficios de los productos orgánicos. Estrategia 1

Contratando una empresa de publicidad, la cual promocionara estudios comparativos entre productos orgánicos y sustitutos. Objetivo 2

Conservar un stock suficiente de materia prima para no sufrir pérdidas en caso de fluctuaciones en el precio. Estrategia 2

Invirtiendo en la producción de materia prima, como también en almacenes que tengan las tecnologías suficientes para su conservación.

Tabla de la estrategia DA

Factores Debilidades

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Internos

Factores

Externos

Demora en los tiempos de creación de nuevos productos debido a mejoras en las maquinarias.

Aumentan de los costos y los tiempos de elaboración al hacer estudios para crear productos.


Al externalizar el transporte se generan extravíos en los productos.

Amenazas

Ingreso de productos sustitutos a menor precio, por tratados de libre comercio.

Riesgo de que lleguen nuevos y potenciales entrantes con mejores productos y mayores tecnologías.


Materia prima limitada al momento de poder contar con nuevos productos.

Al ser grande el número de empresas en la industria, genera una mayor competencia, lo que pueda afectar en la rentabilidad.

El hecho que las políticas de Chile fomenten el desarrollo de nuevas pymes.

Los precios de los productos influyen que los clientes prefieran un sustituto.

Se puede determinar que en los últimos años es más fácil integrarse hacia atrás.

Estrategia MINI-MINI

Objetivo 1

Instaurar nuevos centros de ventas de Biorganic, con el fin de aumentar los ingresos.

Estrategia 1

Adquiriendo locales en los puntos estratégicos dentro del país, realizando estudios de mercado, para obtener mayores ventas y fomentar el ingreso. Objetivo 2

Aumentar los activos a corto plazo, con el fin de cubrir los pasivos.

Estrategia 2

Observando los balances empresariales, se busca los gastos que se realizan innecesariamente, y así poder disminuirlos.

5.3 DIRECTRICES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.

Los objetivos deben ser alcanzables; prácticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya que ayudan a las partes que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del

Deben derivarse de las estrategias de la institución. No deben ser abstractos. Deben tener la capacidad de transformarse en tareas

específicas. Deben posibilitar la concentración de recursos y

esfuerzo. Deben ser múltiples.

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futuro de la organización, estableciendo las prioridades de esta. Además, en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa. En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características:

5.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATÉGIAS

Los objetivos específicos son los resultados y beneficios cuantificables esperados cuando se lleva a cabo una estrategia. Responden a la pregunta ¿Qué va a lograr cada Estrategia?

Deben cumplir los siguientes requisitos:

Medibles, que permitan su seguimiento y evaluación. Apropiados, a los problemas, objetivos generales y estrategias. Temporales, con un período de tiempo específico para alcanzarlos. Específicos, para evitar diferentes interpretaciones. Realistas, es decir, alcanzables, con sentido, desafiantes.

VI PLAN OPERATIVO Y MATRIZ DE INDICADORES Y METAS

Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organización ya sea una empresa, una institución o una oficina gubernamental, establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.

Una matriz de indicadores es un instrumento de gestión de programas y proyectos que permite fortalecer la preparación y la ejecución de programas y proyectos.

También resume los principales resultados de la preparación del programa o proyecto y permite un seguimiento gerencial de la ejecución donde también facilita la evaluación de resultados e impactos.

6.1 PLAN OPERATIVO

Directriz 1 Fortalezas y oportunidades

Alcanzables.

Comprensibles.

Deben ser cuantificados o expresados en cifras.

http://definicion.de/empresa

http://definicion.de/organizacion

http://definicion.de/plan

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Objetivo 1 Creación de un plan de desarrollo ambiental.

Meta 1 En el plazo de 3 años, aumentar el reciclaje de materias primas en un 50%.

Actividades Responsable Inicio Termino IndicadorDeben distribuir información acerca del reciclaje.

Gerente de Marketing 1-enero-2017 1-enero-2020 50%

Recursos - Inversión inicial de $5.000.000 en implementos de reciclaje.-Aportes de capital

Directriz 2 Debilidades y oportunidades

Objetivo 2 Crear un nuevo canal de distribución.

Meta 2 En el plazo de 1 año comprar camiones propios, aumentando en un 60%.

Actividades Responsable Inicio Termino IndicadorInvestigar los costos para adquirir la flota de camiones.

Gerente Comercial 1-Enero-2017 1-Enero-2018 60%

Recursos - Inversión inicial de $100.000.000 en flota de camiones.- Financiamiento vía crédito

Directriz 3Fortalezas y Amenazas.

Objetivo 3 Mantener un alto stock de materia prima.

Meta 3En un plazo de 2 años, aumentar el stock sustancialmente de la materia prima en un 75%.

Actividades Responsable Inicio Termino IndicadorCotizar por mayor, el costo de producción.

Directorio técnico de producción

1-Enero-2017 1-Enero-2019 75%

Recursos -Inversión inicial de $10.000.000

Directriz 4 Debilidades y Amenazas

Objetivo 4

4

Instaurar nuevos centros de ventas.

Meta 4 En el plazo de 2 años adquirir locales comerciales, aumentando en un 30%

Actividades Responsable Inicio Termino IndicadorRealizar estudios de mercado.

Gerente General1-Enero-2018 1-Enero-2020 30%

Recursos -Capitalización-Inversión inicial de $100.000.000 vía crédito.

6.2 MATRIZ DE INDICADORES Y METAS

N° Nombre Indicador Fórmula de Cálculo Valor base

Valor Meta

2017

Valor Meta

2018

Valor Meta

2019

Valor Meta

2020

Medios de Verificación

1Plan de desarrollo ambiental.

Costos de publicidad / Patrimonio

-- 15% 25% 40% 50%Se verifican a través del área de Marketing

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Nuevos canales de distribución.

Inversión en camiones / Total patrimonio

-- 25% 50% -- ---Se verifican a través del área Comercial

3Stock de materia prima.

Producción / Ventas 25% 50% 60% 75% Se verifican a través del balance general.

4Nuevos centros de venta.

Inversión en locales / Patrimonio.

--- --- 15% 20% 30%Se aprobara a través del Gerente general.

CONCLUSIONES

Hoy en día gracias a lo amplio del mercado se deben realizar este tipo de estudios de marketing, para saber en el entorno el cual la empresa está inmersa. Dicho esto es necesario realizar esta investigación

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para así tener claro las amenazas y así poder evitarlas o simplemente convertirlas en oportunidades, otro punto a favor es que se puede ver en qué punto la empresa tiene una ventaja sobre otra, en la cual se puede enfocar y así obtener beneficios.

Después de haber terminado este trabajo nos ayuda a obtener ideas para poder realizar mejoras a la empresa como también el coste de estos y el tiempo o plazo en el cual estará lista la mejora como también cuando se recuperara la inversión, con los menos márgenes de errores posibles.

Gracias a todo esto la empresa puede obtener mayores utilidades y los clientes se pueden ver favorecidos también ya que puede que se entregue un producto con una mayor calidad y con una mejor atención.

BIBLIOGRAFÍA

Alex Osterwalder, Y. P. (2013). Generación de modelos de negocio. Barcelona, España: Grupo Planeta. Obtenido de https://books.google.cl/books/reader?id=NBSaoWaxeRsC&printsec=frontcover&output=reader&source=gbs_atb_hover&pg=GBS.PA21

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Henry Koontz, H. W. (2012). Administración: UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL. En H. W. Henry Koontz, Administración: UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL (págs. 136-143). México DF: Mc Graw Hill.

Porter Michael E.; Ventaja Competitiva, 15 edición, Editorial CECSA, 1997.

Biorganic by Coesam Group © 2013 [online] Disponible en: http://www.biorganic.cl/ [Consultado: 22 Sep. 2016].

Cámara de la cosmética (1 Sep. 2014) Cámara de la industria cosmética de Chile A.G. Obtenido el 13 de Agt. 2016, desde http://www.camaracosmetica.cl/

Revista mujer (2 Oct. 2015) Mujer. Obtenido el 10 Sept. 2016, desde http://www.revistamujer.cl/

Sii, 13 de Agosto de 2008, Servicio de impuestos internos, obtenido el 15 de septiembre de 2016. Desde http://www.home.sii.cl/

Washington Barrientos J., y De Antoni C. “Desarrollo organizacional y fundamentos estratégicos. Definición e interrelaciones”.

ANEXOS

Organigrama jerárquico de la empresa Biorganic S.A

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Fuente: Fabricación propia, información recopilada por el contacto.

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