CURSO: TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIONCURSO: TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION

CURSO: TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION

MG. HELIDA ALIAGA BALVIN.

TELEFÓNICA MÓVILESANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU INCIDENCIA

EN LAS DECISIONES DE LAS EMPRESA

MAESTRISTAS

1.- Martín Galarza Morales 2.- Flor Lizárraga Gamarra 3.- Mercedes Espinoza Ventura 4.- Gustavo Pacheco Aylas 5.- Cristhian Pereira Mena 6.- Aram Pomalaza Cuadros 7.- Guido Barreto Guevara

La investigación titulada: “Telefónica móviles el análisis de los recursos humanos y su incidencia en las decisiones de las empresa”, tiene como objetivo determinar los aspectos que deben analizarse para que incidan en la toma de decisiones que faciliten alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión y el control de la organización.

Esta investigación es importante por que el análisis de los recursos humanos y la interpretación de la información, permitirá tomar decisiones efectivas en cuanto a la planeación, organización, dirección y control empresarial; lo que repercutirá en la optimización de los recursos humanos.

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TELEFÓNICA MÓVILESANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU INCIDENCIA

EN LAS DECISIONES DE LAS EMPRESA

PARTE I: PLANTEAMIENTO Y MARCO TEORICO. Capítulo I: planteamiento

1. Introducción2. Planteamiento del problema3. Justificación4. Objetivos5. metodología

Capítulo II: marco teórico

6. Antecedentes relacionados7. Marco conceptual

PARTE II: DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA INVESTIGACIÓN. Capítulo III

8. Diagnóstico organizacional: 9. Evaluaciones y mediciones periódicas:10. Talleres:11. Coaching12. Participación del directorio y la alta gerencia

PARTE III: OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN

Capítulo VII13. Resultados esperados14. Conclusiones y recomendaciones 15. Bibliografía16. Anexos

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PARTE I: PLANTEAMIENTO Y MARCO TEORICO

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO

1. INTRODUCCIÓN

Telefónica Móviles S.A. (en adelante TM o la Empresa) es una subsidiaria (99.99%) de Telefónica del Perú S.A.A. (TdP), que a su vez forma parte del Grupo Telefónica (España). TM tiene como actividad principal proveer servicios de telefonía móvil, así como otros complementarios y afines dentro del territorio peruano. A setiembre 2010, la Empresa contaba con más de 18 millones de usuarios y una participación de mercado de 63%.

Por otro lado, el principal factor de riesgo al que está expuesta la industria de telefonía móvil es la mayor injerencia del ente regulador (OSIPTEL). Durante los últimos años, OSIPTEL ha publicado normas que han generado la reducción de algunos costos y tarifas, las cuales afectan directamente los ingresos de los operadores móviles. Asimismo, la Empresa está permanentemente expuesta a una fuerte competencia comercial, lo que ha generado que las tarifas promedio del mercado peruano se reduzcan en los últimos años. Esta competencia se podría intensificar aún más con el posible ingreso de un cuarto operador, a través de la concesión de la banda de 1,900 MHz, y la entrada en vigencia de la portabilidad numérica para telefonía móvil a partir del 1ro. de enero 2010, la que hasta el momento no ha tenido mayor impacto en las operaciones de la empresa.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

¿QUE ASPECTOS DE LA EMPRESA DE TELEFONICA MOVILES DEBEN ANALIZARSE PARA QUE FACILITEN LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LA ORGANIZACIÓN?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

¿COMO EVALUAR EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS DE TELEFÓNICA MÓVILES DE MODO QUE PERMITA OPTIMIZAR LOS RECURSOS, LA GESTION Y EL CONTROL

3. JUSTIFICACIÓN

La importancia de este trabajo radica en la valoración que le damos al análisis de los recursos humanos, como actividad profesional. También la importancia se manifiesta, por la trascendencia que toman el análisis del comportamiento de las personas dentro de la organización, al aportar los aspectos en los cuales es necesario llevar a cabo dicho análisis, como el entendimiento del mercado; los objetivos de la organización y si es que estos objetivos se traducían en cada área/gerencia; las competencias de liderazgo, de colaboradores y de habilidades relacionales; los estilos de dirección; la estructura organizacional; la aplicación de las políticas corporativas; las prácticas de selección y reclutamiento; la evaluación de desempeño; los incentivos, remuneraciones y escalas salariales; la capacitación y línea de carrera; las relaciones y sinergias entre los departamentos/áreas; los mecanismos de transferencia de conocimiento y aprendizaje; el clima organizacional en términos de ambiente de trabajo, cultura, valores e integración, comunicación y feedback, remuneración y beneficios, organización del trabajo y la percepción del trabajador sobre telefónica móviles.

La clave en todo este contexto es utilizar al máximo la información interna y externa, de tal modo que puedan tomarse las decisiones administrativas que requiere la empresa para tener un mejoramiento continuo y alcanzar su competitividad y a todo ello contribuye la realización de este trabajo de investigación.

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4. OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL

DETERMINAR LOS ASPECTOS QUE DEBEN ANALIZARSE EN LA INCIDENCIA DEL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE FACILITEN ALCANZAR EFICIENCIA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Convertir a los líderes de Telefónica móviles en conductores de personas y servidores de una Misión.

Identificar las competencias claves y críticas para el éxito del negocio y desarrollar un plan para elevar el nivel de estas competencias en los líderes y colaboradores de la empresa.

Construir una organización altamente motivada, integrada y comunicada enfocada en los cliente internos y externos.

Alinear a toda la organización con la Visión, Misión y Valores, llevándola a la práctica. Mejorar el compromiso del personal y el clima organizacional sustancialmente. Establecer un sistema que permita medir el avance de los estilos de dirección,

competencias y habilidades hacia los niveles deseados, y reflejar su impacto en la rentabilidad de la empresa a través de la productividad individual y grupal.

EL RETO DE TELEFONICA MOVILES

Conseguir clientes más exigentes origina la necesidad de un manejo más profesional que requiere de un mayor nivel de competencias en sus líderes y colaboradores. El directorio y la Gerencia General, frente a la posibilidad de crecimiento y a la oportunidad de convertir a Telefónica Móviles en una organización de mayor nivel.

5. METODOLOGÍA

1) Descriptivo.- Por cuanto se detallan los procedimientos para efectuar el análisis del manejo de los recursos humanos, para que este tipo de entidades puedan tomar las decisiones que mejor convengan de tal modo que la gestión y el control institucional se optimice.

2) Inductivo.- Se aplicó este método para inferir los resultados del análisis de la situación de la muestra utilizada, en la población de la investigación.

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CAPÍTULO II:PLANTEAMIENTO TEÓRICO

6. ANTECEDENTES

A Setiembre del 2010, la facturación de Telefónica Móviles asciende a S/. 706.30 millones y cuenta con 1072 colaboradores directos. En este año la empresa carece de objetivos a largo plazo definido. Su gestión de Recursos Humanos se dirige primordialmente a la administración operativa del personal. Telefónica Móviles se enfrentó a las circunstancias de un mercado difícil, muy variable. Hasta este momento sus líderes se caracterizan por aplicar la "técnica" del jefe autoritario. El personal no se siente parte de la organización. La gente se maneja por direcciones y entre ellos se dan casos en que ni se conocen. Los indicadores de clima organizacional no son muy favorables y las sinergias potenciales no se aprovechan por falta de integración.

7. MARCO TEORICO

IMPLICANCIAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

INFLUENCIAS DE LA MOTIVACION HUMANA

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. El experimento realizado en Hawthorne demostró que la recompensa salarial no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. Elton mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus: el ser humano es motivado no solo por los estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas.

CICLO MOTIVACIONAL

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A partir de la puesta en práctica de la teoría de las relaciones humanas se aplicaron en las empresas toda clase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o más necesidades. De allí nace el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas según Lewin), hasta que un estimulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que reemplaza el estado de equilibrio. La tensión genera un comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesidad. Si está se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo TODA SATISFACCION ES UNA LIBERACION DE TENSION.

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL QU RESULTAN EN LA SATISFACCION DE UN NECESIDAD

LIDERAZGO

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El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos, también es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, SER LIDER. El liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes:

LIDERAZGO COMO FENOMENO DE INFLUENCIA INTERPERSONAL

El poder es el potencial de la influencia de una persona sobre otras.

LIDERAZGO COMO PROCESO DE REDUCCION DE INCERTIDUBRE DE UN GRUPO

El liderazgo es un proceso continuo de elección que permite a la empresa avanzar en dirección de sus objetivos

LIDERAZGO COMO RELACION FUNCIONAL ENTRE LIDER Y SUBORDINADO

El liderazgo está en función de ciertas necesidades en determinada situación y es la relación entre un individuo y su grupo

LIDERAZGO COMO PROCESO DE EN FUNCION DEL LIDER DE LOS SEGUIDORES Y DE LAS VARIABLES DE LA SITUACION

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o grupo que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación.

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LOS NIVELES DE LA MORAL Y LAS ACTITUDES RESULTANTES

COMUNICACION

En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación interpersonal y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Estos deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de satisfacer las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicación

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PRINCIPALES PROPOSITOS DE LA COMUNICACIÓN COMO ACTIVIDAD GERENCIAL

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EFECTOS DE DIVERSOS PATRONES DE COMUNICACIÓN EN LAS PERSONAS

ORGANIZACIÓN INFORMAL

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DINAMICA DE GRUPO

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PARTE II: DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA INVESTIGACIÓN. Capítulo III

8. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:

Se pudo entender y evaluar la situación actual de Telefónica Móviles desde diferentes perspectivas:

el desempeño del negocio

Este diagnóstico es clave para establecer una "línea base"

el entendimiento del mercadolos objetivos de la organización y si es que estos objetivos se traducían en cada área/gerencialas competencias de liderazgo, de colaboradores y de habilidades relacionaleslos estilos de direcciónla estructura organizacionalla aplicación de las políticas corporativaslas prácticas de selección y reclutamientola evaluación de desempeñolos incentivos, remuneraciones y escalas salarialesla capacitación y línea de carreralas relaciones y sinergias entre los departamentos/áreaslos mecanismos de transferencia de conocimiento y aprendizajeel clima organizacional en términos de ambiente de trabajo, cultura, valores e integración, comunicación y feedback, remuneración y beneficios, organización del trabajo y la percepción del trabajador

9. EVALUACIONES Y MEDICIONES PERIÓDICAS:

Periódicamente se aplicarán diversos instrumentos que permitan evaluar los resultados, así como establecer indicadores que evalúen el cumplimiento de los objetivos propuestos, de manera que todos pudiesen estar alineados hacia el logro de una misma visión.

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Entre los instrumentos cuantitativos se implementaron:

las encuestas de estilos de direcciónlas encuestas de competencias y habilidades relacionalesEncuestas de clima organizacional

Asimismo, se utilizaran herramientas cualitativas:

entrevistas en profundidadtalleres interactivos tipo “focus group”

Con estas herramientas se pudo entender y comprender de manera más integrada lo que las personas piensan, entienden y sienten en relación a la organización, sus riesgos y oportunidades.

10. TALLERES:

Talleres al interior de la organización manejados por módulos y grupos específicos. Algunos talleres que se pueden implementar son los siguientes:

Taller: Visión/Misión/ValoresTaller de liderazgoTaller Rompiendo ParadigmasTaller: Transformación Organizacional y Manejo de CambioTaller: Desarrollando Competencias y LiderazgoTaller: Manejo de la DiversidadTaller: Objetivos EstratégicosTaller: Círculos de Influencia y Análisis de CompromisosTaller de Habilidades RelacionalesTaller de Liderazgo PersonalTaller: Evaluación de DesempeñoTaller: Madurez del Líder

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Los talleres implementados se caracterizaban por ser altamente dinámicos y participativos. Se buscaba simular situaciones reales que permiten la participación del equipo y generar espacios de intercambio de experiencias y conocimientos entre los mismos participantes. También se fomenta el aprendizaje vivencial y experimental donde se trabajó con modelos tanto teóricos como didácticos, como juegos, videos, entre otros. A través de los talleres se conseguirá el compromiso de la gente a interiorizar la visión de futuro e identificarse con la misión, valores y objetivos de la organización. Esto también se complementa con desayunos entre el personal y la alta gerencia, en donde se pueden exteriorizar aspectos personales y conversar otros temas no necesariamente laborales. Esto ayudara a las personas a conocerse mejor y a formar verdaderos equipos de trabajo.

11. COACHING

Durante las etapas del programa implementar diversas sesiones de "coaching" ("one-to-one") a los líderes de la organización. Estas sesiones son fundamentales porque se puede evaluar los estilos de dirección como las competencias de liderazgo, y brindar las razones de por qué los colaboradores piensan así de su líder, las causas de las actitudes o comportamientos que influencian su percepción.

12. SEGUIMIENTOS INDIVIDUALES Y GRUPALES

Durante el programa se implementaron diversas reuniones de seguimiento individual y grupal a todo el personal de Telefónica Móviles. En estos espacios se trabajaron varios temas: el desarrollo del líder como conductor de personas y de una misión; análisis individual y desarrollo del estilo de dirección de cada persona; entrenamiento en el conocimiento y uso de las competencias de liderazgo, habilidades relacionales y de colaboradores; se analizó la brecha entre los objetivos propuestos y los resultados a la fecha. Se determinó compromisos e indicadores para cada persona, se entrenó a la gente en la importancia de trabajar en equipo, se reflexionó sobre qué significa ser responsable y cómo uno se puede comprometer con los valores de la organización y se analizó el desarrollo de carrera de cada uno. También se exploraron las fortalezas de cada persona y se identificaron las necesidades de desarrollo en diversas actividades. El resultado de estos espacios fue una exploración creativa y generación de "insights" que contribuirían a la transformación organizacional de Telefónica Móviles y a conectar el "ser" con el "hacer" de su gente.

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Finalmente se está implementando evaluaciones anuales entre todos los niveles a los colaboradores, los mismos que darán como resultado la Meritocracia, con la que servirá para poder evaluar los desempeños laborales individuales, teniendo como resultado el incremento salarial a quienes destaquen; también se realizarán 2 veces al año evaluaciones entre los colaboradores y sus jefes inmediatos, para así de esta forma medir el clima laboral, no a modo tradicional sino generando un espacio a modo de "intercambio" donde se producirá un "feedback" que permitirá mejorar la gestión y las tareas de cada uno de los participantes.

13. ASESORÍAS

Durante las etapas del proyecto, se requiere entrenar a un equipo específico de Telefónica móviles para que el programa pueda ser sostenible en el tiempo. Este entrenamiento consiste en la transferencia de instrumentos y herramientas para realizar e implementar:

el plan estratégicodescripciones de cargoprocesos de evaluación de desempeñoimplementar incentivoscompensaciones y escala salarialdefinir un plan de capacitación y desarrollo de carreraaplicar un tablero de control para medir los indicadores claves de gestión (no solo en términos financieros, sino también desde el punto de vista del cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento)definir el plan de comunicación al interior de la empresarevisar y evaluar la estructura organizacional definición de reuniones y cronogramas para las diferentes personas

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14. PARTICIPACIÓN DEL DIRECTORIO Y LA ALTA GERENCIA

El Directorio, la Gerencia General y las Direcciones se encargaron de definir juntos la Visión, Misión y Valores de Telefónica Móviles mediante espacios interactivos, de "role-play" y diferentes talleres. La participación del directorio y la Gerencia general fue de suma importancia para el éxito del programa, de tal manera que el compromiso de transformación tuviese un efecto cascada hacia el resto de la organización. Con esta re-definición quedaba claro "para todos" hacia donde querían dirigir la empresa en el mediano plazo. Así mismo, se estableció un plan estratégico y a través de diversos talleres, seguimientos individuales y grupales, y sesiones de "coaching", la gente pudo interiorizar y conectarse con la visión, misión, valores y objetivos propuestos, generando mayor compromiso.

Este compromiso puesto de manifiesto y en forma participativa por La Gerencia General y los Directores, le dio un sentido de pertenencia que logró llegar a los objetivos planteados. Los Gerentes y Jefes participaron en talleres, en diferentes seguimientos y asesorías y revisaron en conjunto la evolución y los resultados de los indicadores cuantitativos y cualitativos. Los directores de Telefónica Móviles Perú han incorporado el programa “BRAVO” en todas las empresas del Grupo Telefónica en Latinoamérica, la cual consiste en proyectar los avances tanto laborales como de inversión y acciones a realizar como prospectiva al 2015.

Se comunicó claramente al interior de TM el "hacia donde estamos yendo, por qué y cómo llegaremos", de tal manera que cada empleado pueda expresar sus ideas al respecto, lo cual contribuyó a sentirse parte de la formación de la visión y vincularse con la misma, los valores y la estrategia propuesta. Esto se hizo vía desayunos de un Gerente o sponsor con todo el personal por cada Zonal de las 10 que existen, a través de la revista "En línea", reuniones de comités, por medio de espacios informales con los colaboradores y mediante "merchandising" diversos para comunicar los mensajes. Al reforzar permanentemente las relaciones entre la estrategia, la visión y los valores con la gente, las acciones adquirieron poder construyéndose un equipo exitoso en toda la organización.

Se asignaron los recursos de tal manera que se generó una capacidad superior que permitió entregar la mejor mezcla de calidad, servicio y precios a quienes se estaba atendiendo. Se integró los planes de operación de cada unidad y los objetivos de cada persona con las metas corporativas.Se cultivó un marco común para la evaluación de costos, beneficios y riesgos, con el fin de lograr decisiones uniformes, que apoyen los objetivos planteados.

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Se definen seis estilos de dirección para Telefónica móviles con objetivos medibles en el tiempo:

AfiliativoCoercitivoAutoridadDe formaciónDa la PautaParticipativo

De las múltiples competencias de liderazgo analizadas, se identificaron seis competencias claves para dar "forma" a la transformación organizacional:

Comunicación efectivaFormación de consensoDelegación efectivaTrabajo en equipoAsesoramientoToma de decisiones.

También se identificaron competencias de colaboradores a desarrollar:

Conocimiento TécnicoEnfoque al Cliente, InnovaciónToma de IniciativaPreocupación por la EficienciaTrabajo en EquipoComunicaciones Efectivas.

Por otro lado, se identificaron 3 habilidades relacionales claves:

Asertividad,EmpatíaRetroalimentación positiva.

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Todas estas competencias y habilidades relacionales fueron medidas y evaluadas en el proceso del programa. Se desarrolló un contexto en el cual los colaboradores se comprometieron en dar y recibir, en el cual "las ideas influyen en la acción y la acción influye en las ideas". Se fomentó el espíritu de equipo y la responsabilidad para implementar estrategias específicas. Los colaboradores de Telefónica Móviles se esfuerza diariamente por poner en práctica las estrategias, reconociendo que las ventajas competitivas serán más bien producto de una capacidad consistente de ejecución y no tanto de cambios dramáticos.

CAPÍTULO VII:

15. RESULTADOS ESPERADOSDespués de implementar el programa Bravo, Telefónica Móviles obtuvo resultados significativos en términos económicos. Las ventas aumentaron entre el 2007 y la proyección del 2010 en 142.30% y las utilidades de gestión en 681%, con solo 30% más personal.En el proceso de implementación del Bravo se aumentó la productividad individual como grupal, bajó la rotación de personal y se formó un ambiente constante de trabajo muy positivo.

Se ha podido comprender y tomar en cuenta los procesos irracionales y emocionales de las personas.Se ha logrado una evaluación del desempeño integral en todos los niveles de la organización.Se ha generado un desarrollo significativo en las habilidades relacionales entre los grupos de la organización, de la mano de un incremento sustancial de las competencias de liderazgo en Telefónica Móviles.

RESULTADOS ECONOMICOS

Entre el 2007 y la proyección al 2010 los ingresos de Telefónica Móviles han aumentado en 142.30% y las utilidades en 681%, con casi el mismo número de personas.

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HABILIDADES RELACIONABLES

Desde que se inició el programa BRAVO, se han podido desarrollar habilidades relacionales tales como empatía, asertividad y retroalimentación positiva. En términos de empatía, los integrantes de Telefónica Móviles demuestran actualmente una capacidad de “ponerse en los zapatos del otro” procurando primero “comprender y luego ser comprendido”, aceptando que hay quienes piensan y actúan distinto a ellos. En términos de asertividad la gente da su opinión de forma directa y segura expresando lo que siente, piensa y necesita. Asimismo, han mejorado la capacidad de expresar adecuadamente sus estados emocionales positivos y negativos.

En términos de retroalimentación positiva el personal reconoce y refuerza permanentemente las capacidades y habilidades de los demás, y se preocupan constantemente por enriquecer sus relaciones interpersonales.

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ESTILOS DE DIRECCION

Los seis estilos de dirección que se han evaluado durante las diferentes fases del programa han alcanzado los estándares y objetivos propuestos. Cabe destacar que en un proceso de transformación organizacional como el que atravesaba Telefónica Móviles, los estilos de dirección más desafiantes fueron el de Coercitividad y Formación. El estilo de coercitividad ha disminuido luego de haber sido la principal característica de la cultura de TM en el año 2007. Por otro lado, el estilo de formación se incrementó fomentando así, que todos los colaboradores establezcan planes de desarrollo a largo plazo.

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

En los últimos tres años, las competencias de liderazgo han mejorado notablemente tal como se puede observar en el gráfico. Estos resultados contribuyeron significativamente a la mejora del clima laboral. Por ejemplo, a nivel de comunicación efectiva los trabajadores de Telefónica Móviles actualmente proporcionan información oportuna, directa y clara a los demás para ayudarlos a realizar mejor su trabajo. Una competencia importante a destacar es el estímulo al trabajo en equipo. Se ha desarrollado un fuerte sentimiento de identidad y compromiso de grupo, donde se establecen objetivos comunes con responsabilidad conjunta. Adicionalmente a los indicadores presentados, los gerentes y diversos colaboradores ofrecieron ejemplos de impacto organizacional. Sus comentarios fueron:

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Se mejoró la rentabilidad del negocio significativamente como consecuencia de la aplicación del BRAVO.

Mantenemos un ambiente de mejoramiento continuo Crea un ambiente de buena disposición hacia los riesgos y la innovación Aumenta la capacidad del equipo para prever posibles cambios antes que lleguen a

una etapa de crisis La rotación del personal ha bajado sustancialmente El ambiente de trabajo y el clima organizacional es muy positivo He aprendido a delegar, a dar buenas instrucciones a mis colaboradores y a lograr

resultados a través de otros Siento que la organización es más madura, más responsable está más mentalizada en

el enfoque al cliente externo e interno Telefónica Móviles ha conectado el SER con el HACER de las personas. El desarrollo de las habilidades relacionales del personal ha influido no sólo en el

ámbito de la empresa, sino que también se ha trasladado al ambiente familiar del personal con un resultado muy positivo

Con el programa BRAVO hemos aumentado nuestra capacidad de identificar los cambios requeridos en factores claves de éxito

Ahora Telefónica Móviles está bien estructurada, tenemos presupuestos más ordenados y participativos, se maneja más profesionalmente y trabajamos con herramientas de gestión muy finas”.

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16. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

16.1. CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

dentro de los variados aspectos que pueden analizarse en las empresas respecto a la incidencia de los aspectos referidos a la como el entendimiento del mercado; los objetivos de la organización y si es que estos objetivos se traducían en cada área/gerencia; las competencias de liderazgo, de colaboradores y de habilidades relacionales; los estilos de dirección; la estructura organizacional; la aplicación de las políticas corporativas; las prácticas de selección y reclutamiento; la evaluación de desempeño; los incentivos, remuneraciones y escalas salariales; la capacitación y línea de carrera; las relaciones y sinergias entre los departamentos/áreas; los mecanismos de transferencia de conocimiento y aprendizaje; el clima organizacional en términos de ambiente de trabajo, cultura, valores e integración, comunicación y feedback, remuneración y beneficios, organización del trabajo y la percepción del trabajador sobre telefónica móviles.son los que deben analizarse para que puedan tomarse las decisiones mas efectivas que faciliten la eficiencia, eficacia de los recursos humanos.

CONCLUSIONES ESPECÍFICAS

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16.2. RECOMENDACIONES

RECOMENDACIÓN GENERAL

RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS

17. BIBLIOGRAFÍA

Apaza Meza, Mario (1999) Análisis e Interpretación de los Estados Financieros y Gestión Financiera. Lima. Pacífico Editores.

18. ANEXOS:

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