trabajo de investigacion auditoria (1)

AUDITORIA FINANCIERA

CONTROL INTERNO Pgina 1

Ao de la Promocin de la Industria Responsable

y del Compromiso Climtico

Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo

Facultad de Economa y Contabilidad

Escuela Profesional de Contabilidad

Tema : Control Interno de la Empresa

DIGEST NAT SAC

Asignatura: Auditoria Financiera I.

Docente : M.Sc. CCPC Javier Hidalgo Meja

Alumnos : - Alba Rosales Erick.

- Arias Quijano Yudy.

- Cueva Fernndez Ada.

- Melgarejo Montaez Guisella

- Samudio Soriano Elsa.

- Yanac Guerrero Kerly.

Ciclo : VI

Huaraz, Marzo del 2014



SUMARIO

Pg. INTRODUCCION --------------------------------------------------------------------------- 04 OBJETIVOS --------------------------------------------------------------------------------- 05

-Objetivo General -Objetivos Especficos

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ------------------------------------------- 05 CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL ------------------------------------------------ 06 1.1 La Empresa DIGEST NAT SAC

- Misin y Visin

1.2 Valores Estratgicos de la Empresa DIGEST NAT SAC

1.3 Descripcin General de la Empresa

1.4 Datos Generales de la Empresa

1.5 Proceso de Produccin del Kiweat

1.6 Organizacin de la Empresa DIGEST NAT SAC

1.7 Informaciones Adicionales

CAPITULO II: MARCO TEORICO ------------------------------------------------------ 25

- CONTROL INTERNO 2.1 Objetivos del Control Interno 2.2 Definicin 2.3 Importancia 2.4 Ambiente y estructura del control interno 2.5 Tipos del Control Interno 2.6 Documentacin del Control Interno 2.7 Sistema de Control Interno 2.8 Principios y Normas 2.9 Componentes CAPITULO III: MODELO DEL CUESTIONARIO

DE CONTROL INTERNO --------------------------------------------- 33 CAPITULO IV: IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE

CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA DIGEST NAT SAC ------------------------------------------------------ 40

CAPITULO V: MARCO CONCEPTUAL ----------------------------------------------- 68

DISCUSION ----------------------------------------------------------------------------------- 69 CONCLUSIONES ---------------------------------------------------------------------------- 70 RECOMENDACIONES --------------------------------------------------------------------- 71 FUENTES BIBLIOGRAFICAS ------------------------------------------------------------ 72 ANEXOS ---------------------------------------------------------------------------------------- 73



DEDICATORIA

Con la ms profunda admiracin y respeto a

nuestros padres por brindarnos su apoyo

incondicional en nuestra formacin profesional

y por inculcarnos valores ticos y morales.

Al Docente Javier Hidalgo Meja por

impartirnos conocimientos ligados con la

investigacin acadmica en relacin al

Control Interno de una empresa.



INTRODUCCION

En el presente trabajo, se pretende reflexionar acerca de la importancia que

tiene la aplicacin del Control Interno en una determinada empresa, ya que

por medio de la cual se acumulan y obtienen datos e informacin

relacionada con la produccin de bienes o servicios, los cuales sern

explotados por una empresa, convirtindose despus en un objeto de venta;

abarcando diversos procedimientos de clculo, siendo una forma de registrar

como se lleva a cabo el proceso de produccin, los cuales finalmente sern

objeto de anlisis e interpretacin, con el objetivo de tomar decisiones que

generen beneficios a la Empresa.

En este caso se implementar un Control Interno para la Empresa DIGEST

NAT S.A.C, la cual se dedica a la elaboracin de alimentos y productos de

origen andino. Transformando la kiwicha de la zona y otros cereales andinos

en productos con alto valor agregado, tales como barras energticas de

kiwicha y harinas de alto valor nutritivo.

Por lo tanto el presente trabajo es realizado con la finalidad de obtener

mejoras ante algunas dificultades que se pueda encontrar en el registro del

Proceso de Produccin de la Empresa DIGEST NAT S.A.C, aplicando las

Normas de Control Interno; de esa manera lograr un adecuado registro del

desarrollo de dicha Produccin.

Los alumnos



OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:

Proponer un modelo de Control Interno para la Empresa DIGEST

NAT S.A.C, con el fin de contribuir al desarrollo de una mejor

gestin empresarial, teniendo como base los lineamientos

normativos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Definir y explicar adecuadamente en que consiste la Aplicacin del

Control Interno en una Empresa.

Analizar sobre cada uno de los lineamientos normativos del Control

Interno.

Reflexionar acerca de la gran importancia que tiene la aplicacin

del Control Interno en las Empresas Privadas.

Conocer las Etapas del Control Interno que las empresas deben

desarrollar, con el fin de tomar decisiones acertadas.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION:

El presente trabajo de investigacin surge con la necesidad de explicar en qu

consiste la aplicacin adecuada del Control Interno en las Empresas, examinando si

cuentan o no con un Control Interno; si la empresa cuenta con un Control Interno,

evaluar si cumple con los lineamientos establecidos y en caso contrario proponer

un Modelo de Control Interno, que le permita a la Empresa Tomar decisiones

acertadas, en relacin al servicio prestado.



CAPITULO I

MARCO REFERENCIAL

LA EMPRESA

Digest Nat S.A.C. es una pequea fbrica de alimentos ubicada en la ciudad de

Huaraz, Ancash. Esta industria trabaja transformando granos andinos en productos

manufacturados. El principal producto de la empresa es Kiweat (ki wt), una

original barra de kiwicha con relleno de manjar y chocolate, creada para ser un

refrigerio saludable y nutritivo.

Desde el ao 2004 Digest Nat S.A.C. comercializa el Kiweat, empezando su

comercializacin slo en el mercado de Huaraz, pero teniendo como objetivo ingresar

a mercados grandes y exigentes del pas. Por ese motivo dicha empresa emprendi el

proyecto de mejorar su presentacin, logrando de esa forma comercializar en otras

ciudades como Lima y Trujillo.



MISIN

Procesar alimentos a base de kiwicha y otros insumos locales de alto valor nutritivo,

aplicando sistemas de gestin para asegurar la inocuidad de nuestros productos,

desarrollando las capacidades de nuestro personal, trabajando de manera

responsable y contribuyendo a una mejor alimentacin de nuestros consumidores.

VISIN

Ser una empresa lder a nivel regional en el procesamiento de alimentos con alto valor

nutritivo, privilegiando el uso de los recursos locales; logrando una importante

presencia en el mercado nacional e internacional con reconocimiento a la calidad de

nuestros productos

WARAQ, es una empresa familiar, huaracina dedicada a revalorar nuestros

cultivos andinos a travs de la elaboracin de alimentos y productos nutritivos,

novedosos y con alto valor agregado. Transformamos la kiwicha de la zona y

otros cereales andinos en productos como barras energticas de kiwicha y

harinas de alto valor nutritivo para la preparacin de desayunos y comidas.



VALORES ESTRATGICOS DE LA EMPRESA DIGEST NAT S.A.C.

tica: Nos conducimos respetando las normas morales de la sociedad. Trabajamos

con honradez y rectitud cumpliendo en todo lo que se dice o hace, preciso en todo lo

que se compromete. Mantenemos una voluntad firme ante lo bueno y lo malo.

Calidad total: Alcanzar la excelencia en el trabajo mediante el estricto cumpliendo de

las buenas prcticas de manufacturas, mejorando continuamente nuestro proceso

para garantizar la calidad de nuestro producto final y ser reconocido como tales por

nuestros consumidores.

Potencial humano: nuestros colaboradores son la fuente de nuestra fortaleza.

Proveen nuestra inteligencia corporativa y determinan los parmetros que rigen

nuestra reputacin y vitalidad.

Trabajo en equipo: fomentamos el espritu de colaboracin entre los integrantes de la

empresa y a la vez impulsamos el apoyo mutuo entre todos.

Compromiso: hacer propios los objetivos de la compaa, trabajando con optimismo y

mucho esmero, superando obstculos que surjan para alcanzar objetivos comunes y

cumpliendo sin excepcin los compromisos personales y profesionales.

Disciplina: orden, uniformidad, puntualidad y en general el cumplimiento de todos los

deberes personales. Obediencia a las normas y reglas con naturalidad.

Seguridad: garantizar un ambiente seguro de trabajo, cada colaborador debe atender

como prioridad, durante su labor diaria, su proteccin y la de sus compaeros de

trabajo, contra toda clase de riesgos y accidentes.

Responsabilidad: contribuir activa y voluntariamente al desarrollo social, econmico y

ambiental de la Regin Ancash.

Innovacin: mejoramos nuestros procesos administrativos y productivos para el

desarrollo de productos novedosos, creativos y nicos. Desarrollando un enfoque

basado en las ideas que marquen el camino a seguir.

Proactividad: trabajamos bajo una premisa de anlisis constante, anticipndonos a

los hechos y generando respuestas por adelantado a los problemas que surjan.



DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

DIGEST NAT S.A.C. es una pequea empresa dedicada a la elaboracin de alimentos

y productos de origen andino. Transforma la kiwicha de la zona y otros cereales

andinos en productos con alto valor agregado, tales como barras energticas de

kiwicha y harinas de alto valor nutritivo para la preparacin de desayunos y comidas.

El producto principal es Kiweat, barra energtica con un relleno original, creado para

ser un refrigerio nutritivo de jvenes. Adems oferta productos como Achisbar, barra

natural de kiwicha orientada a los consumidores que cuidan su salud y prefieren una

sana alimentacin. Achis Pop, que es kiwicha tostada sin ningn aditivo y conservante.

De igual manera la lnea desayunos saludables, ofrece una variedad de

presentaciones de harinas como la kiwicha, harina de linaza, de maca, de maz, de

habas y de alverjas.

Digest Nat S.A.C. se inicia formalmente en el ao 2003 y desde entonces contribuye al

desarrollo de la regin Ancash, impulsando la formacin y fortalecimiento de la cadena

productiva de la kiwicha y otros granos andinos del Callejn de Huaylas, propiciando

un mejor ingreso a familias de agricultores y generando puestos de trabajo para

jvenes de la zona mediante el trabajo concertado, responsable y comprometido de la

gente de DIGEST NAT S.A.C.



DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

DIGEST NAT S.A.C.

RUC: 20530744486

Razn Social: DIGEST NAT S.A.C.

Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada

Condicin: Activo

Fecha Inicio Actividades: 01 / Septiembre / 2003

Actividad Comercial: Elaboracin de Otros Productos Alimenticios.

CIIU: 15499

Direccin Legal: Av. Manco Cpac N. 310

Distrito / Ciudad: Independencia

Provincia: Huaraz

Departamento: Ancash

Telfono:

o (043) 423080

Perfil de DIGEST NAT S.A.C.: Empadronada en el Registro Nacional de

Proveedores

PRODUCTO PRINCIPAL

PRODUCTO TERMINADO: BARRA ENERGETICA KIWEAT

CDIGO: FT01

VERSIN: Y-1

APROBADO: Ing. P. Delgado

FECHA: 22/03/07

PGINA: 1 de 1

Nombre: Kiweat Energy Bar

Descripcin Fsica: Barra de cereal compacto, de pequeos cereales

expandidos y fruta seca, moldeada en forma cilndrica, de textura granulada.

Posee un canal interior cubierto con un relleno consistente y pastoso.



De sabor dulce, con el cuerpo de color crema dorado y claro, y el relleno de

color marrn, y marrn claro, ligeramente crocante y suave.

Ingredientes Principales: Kiwicha expandida, jarabe de azcar, fruta seca

(man tostado o coco rallado), manjar de leche, cobertura de chocolate,

conservante lcteo (Sorbato de Potasio al 0.001%).

Caractersticas Fisicoqumicas 1:

Humedad 7,6%

Carbohidratos 66,9%

Energa Total 437,3 Kcal.

Cenizas totales 1,7%

Grasas 14,9%

Protenas 8,9%

Fibra 1,4%

Sabores: Kiweat Coco y Kiweat Man. Identificados en la parte inferior de la

cara del empaque individual.

Forma de Consumo: La forma de consumo es de ingestin directa, la porcin

establecida es de 28g, por unidad. A manera de sugerencia puede disfrutarse mejor

refrigerndose el producto antes de consumirse.

Empaque y Presentaciones:

PRESENTACIN UNITARIA: empaque individual de 28 gr. en bolsa

bilaminada, de polipropileno bo- orientado.

PRESENTACIN SIX PACK O PAQUETE DE 6 UNIDADES: en bolsa

de polipropileno.

PRESENTACIN DE 20 PAQUETES en caja de cartn.

Vida til Esperada: El producto llega a tener una vida til de 04 meses en

condiciones de almacenaje y transporte adecuados.



Condiciones de Conservacin:

Durante la distribucin se verifican los siguientes cuidados:

1. El producto kiweat es muy frgil, no debe sufrir golpes, cadas ni

aplastamientos en el traslado.

2. Mantngase el producto en un lugar fresco y seco. No exponerlo al sol o

calor.

PROCESO DE PRODUCCIN DEL KIWEAT

1. PLANEACIN

a) INVERSIN PROYECTADA ANUAL PARA EL 31-12-12 (nuevos soles):

INVERSIONES

CONCEPTO MONTO S/.

A. ACTIVO FIJO 541 950

A.1. TANGIBLE: Equipos de cmputo Edificio Terreno Maquinarias

A.2. INTANGIBLE:

Seguro de maquinaria Energa elctrica Depreciacin de maquinaria Contribuciones sociales Internet Agua potable Gastos de administracin y

organizacin

4 285

40 000 14 000 380 000

1 800 24 000 56 000 16 250

360 1 440 3 815

B. CAPITAL DE TRABAJO 150 000

Existencias Kiwicha expandida, jarabe de azcar, fruta seca (man tostado o coco rallado), manjar de leche, cobertura de chocolate, conservante lcteo (Sorbato de Potasio al 0.001%).

Banco Ahorros de seguro

90 000

60 000

TOTAL DE INVERSIONES 691 0



b) PRODUCCIN PROYECTADA PARA EL PERIODO 31-12-12:

PRODUCCIN AL DA AL MES AL AO COSTO UNIT.

KIWEAT 2 500 Barras 75 000 Barras

900 000 Barras

0.94

c) GASTOS Y COSTOS PROYECTADOS PARA EL PERIODO 31-12-12:

Costo De Ventas S/. 249 102

Gastos Administrativos S/. 159 148

Gastos De Ventas S/. 131 471

Gastos Financieros S/. 124 551

Costo Unitario S/. 0.94

IGV 18% S/. 0.16

Precio De Venta S/. 1.00

d) REMUNERACIONES POR TRABAJADOR AL 31-12-12 (nuevos soles):

Personal rea de trabajo Cant. Rem. Mensual

Beneficios sociales

22%

Total mensual

Total para el periodo

Planilla 72735.36

Directivo Gerencia General

1 1515 333.30 1841.30 22095.60

Profesional Oficina de administracin

1 1420 312.40 1732.40 20788.80

Profesional Departamento de Produccin

4 915 201.30 1116.30 13395.60

Tcnicos Departamento de Produccin

6 614 135.08 749.08 8988.96

Auxiliares Oficina de administracin

2 510 112.20 622.20 7466.40

Por servicios 11460

Tcnicos Departamento de Ventas

2 525 525 6300

Auxiliares Departamento de Comercializacin

2 430 430 5160

TOTALES 84195.36

e) ESTADO DE RESULTADOS PARA EL PERIODO 31-12-12:

CONCEPTO NDICE REFERENCIA MONTO S/.

Ingresos Cantidad Precio unitario

Produccin

900 000

1.00

TOTAL INGRESOS 900 000



Egresos Personal Costos de Venta Gastos de Venta Gastos de Administrativos Gastos Financieros Depreciacin de Maquinaria

Total Rem. Gastos y Costos Gastos y Costos Gastos y Costos Gastos y Costos Intangible

84 195.36 249 102 131 471 159 148 124 551 56 000

TOTAL EGRESOS 673 127.83

Utilidad Antes de Impuestos Impuestos

30%

226 872.17 68 061.65

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 158 810.52

f) TOTAL DE ACTIVOS AL 31-12-12:

Rentabilidad al ao= (Utilidad Despus de Impuestos/Total Activos)*100 36.23%

g) ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIN

MATERIALES DIRECTOS 470 000

Kiwicha expandida

Jarabe de azcar

Fruta seca (man tostado, coco rallado)

Manjar de leche

Cobertura de chocolate

Conservante lcteo (Sorbato de potasio 0.01%)

Maquinarias

MANO DE OBRA DIRECTA 72 735.36

Por planilla departamento de produccin

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN 115 125

Remuneracin por servicios

Seguro de maquinaria

Energa elctrica, agua.

Depreciacin de maquinaria

Contribuciones sociales

Internet

Gastos de administracin y organizacin

COSTO DE PRODUCCIN 657 860.36



ORGANIZACIN DE LA EMPRESA DIGEST NAT S.A.C

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa DIGEST NAT S.A.C. a nivel organizacional tiene la siguiente

estructura:

Junta General De Accionistas Gerencia General

Sub Gerencia

Oficina De Administracin

Asistente Administrativo

Oficina De Asesora

Gerencia Comercial

Jefe De Ventas Asistente Comercial Agente De Ventas Chofer Repartidor Gerencia De Produccin Supervisor De Produccin Supervisor De Procesos Supervisor De Granos Y Harinas Operarios De Produccin Operarios De Procesos Operarios De Granos Y Harinas



El organigrama es el siguiente:

OBLIGACIONES DE LAS PRICIPALES PARTES DE LA SOCIEDAD

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS:

La junta general de accionistas es el rgano supremo de la sociedad. Los accionistas

constituidos en junta general debidamente convocada, y con el qurum

correspondiente, deciden por la mayora que establece la ley general de sociedades

los asuntos propios de su competencia. Todos los accionistas, incluso los disidentes

y los que no hubieren participado en la reunin, estn sometidos a los acuerdos

adoptados por la junta general.

Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes.

Modificar el estatuto

Aumentar o reducir el capital social

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

GERENCIA GENERAL

SUB GERENCIA

GERENCIA COMERCIAL

JEFE DE VENTAS

AGENTE DE VENTAS

CHOFER REPARTIDOR

ASISTENTE COMERCIAL

GERENCIA DE PRODUCCIN

SUPERVISOR DE PRODUCCIN

OPERARIOS DE PRODUCCIN

SUPERVISOR DE PROCESOS

OPERARIOS DE PROCESOS

SUPERVISOR DE GRANOS Y HARINAS

OPERARIOS DE GRANOS Y HARINAS

OFICINA DE ADMINISTRACIN

OFICINA DE ASESORIA



Emitir obligaciones

Acordar la enajenacin, en un solo acto, de activos cuyo valor contable excede el

50% del capital de la sociedad.

Disponer investigaciones y auditorias especiales.

Acordar la transformacin, fusin, escisin, reorganizacin y disoluciones de la

sociedad, as como resolver sobre su liquidacin.

Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervencin y en

cualquier otro que requiera el inters social.

GERENTE GENERAL:

Planear, motivar y coordinar a los administradores a travs del liderazgo y bases

solidas de administracin de empresas.

Representar a la empresa en todos los actos administrativos y judiciales.

Conducir la empresa hacia su valorizacin incremental en el mercado.

Responsable de crear y disear las polticas y metas a alcanzar, as como los

objetivos trazados.

OFICINA DE ADMINISTRACION:

Organizar, ejecutar y evaluar la direccin y gestin de las acciones inherentes a los

procesos de presupuesto en lo relativo a su ejecucin y de los sistemas de personal,

contabilidad, tesorera y abastecimiento, as como de la seguridad, mantenimiento y

conservacin de la infraestructura institucional.

GERENCIA DE PRODUCCION:

o Se encarga de montar el kiweat..

o Organizar los materiales aportadas y que cada una de las ingredientes sea utilizado

de forma correcta.

o Producir el kiweat.

OTRAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ORGANIZACIN

Compras: Adquisicin de materiales, insumos y servicios para el kiweat, las que

deben de ser de calidad al precio optimo, basado en cotizaciones.

Capital humano: Todo ingreso de personal es por mritos y previa evaluacin.



3. DIRECCIN

Comprende el ejercicio de mando o autoridad, en el que se ejerce de acuerdo

a las lneas de autoridad que fija la estructura organizacional de la empresa.

Se generan los canales de comunicacin en toda la empresa as como al

externo a fin que los mensajes sean conocidos con claridad y precisin.

Se ejerce el liderazgo, poder y autoridad a fin que se cumplan por los

objetivos trazados.

4. CONTROL

Se establecen los sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y

pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se a obtenido lo que se

esperaba, corregir, mejorar y formulara nuevos planes. Para lo cual se toma en

consideracin los indicadores de gestin.

CONSIDERACIONES DE LA EMPRESA PARA EL XITO EMPRESARIAL

Viendo la forma de produccin que poseen las empresas peruanas dentro del

mercado, la falta de capacidad de producir en grandes lotes, la falta de

tecnologa e innovacin nos damos cuenta que tenemos que seguir un modelo

y aprender de l para poder surgir desde lo ms esencial y la mejor manera de

hacerlo es a travs de la bsqueda de la excelencia y la calidad para ello

perdamos el miedo y sigamos este camino:

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA EN EL MERCADO

Una nueva generacin

En estos ltimos tiempos nos hemos dado cuenta que las corrientes polticas han

desarrollado una serie de iniciativas, dando paso a la nueva corriente denominada

PRODUCTIVIDAD! Para satisfacer las necesidades inmediatas especialmente en el

contexto de bienes y servicios



LA EXCELENCIA

Para entender mejor daremos un ejemplo de desarrollo, para ello tomamos el fenmeno

asitico, como JAPN, un pas que despus de haber perdido una guerra, su dignidad sus

ideales, ver derrotado a sus Dioses y a su religin, en suma un pas quebrado en todo

sentido (espiritual, poltico, econmico, religioso, social, etc.)

Cmo lleg a ser una de las primeras potencias mundiales?

En dichas condiciones los japoneses habran tenido un solo objetivo de obtener y utilizar sus

ventajas y fortalezas de trabajo y superacin con responsabilidad y efectividad frente a los

retos que el mundo exiga en esos momentos.

Logrando hasta la actualidad ser un pas con escasos recursos, pero poderoso que dentro

de los diez bancos ms grandes del mundo, son los primeros acreedores.

Pero entonces nos preguntamos:

Qu armas utiliz Japn para ser lo que es?

CALIDAD

Ellos se dieron cuenta que despus de verse quebrado en todo sentido lo nico que podan

explotar y mejorar era.

SU GENTE

Mejorar la calidad de vida de su pueblo, aprender y alimentarlos para que con un pueblo

con calidad se genere mano de obra de calidad y obtener de ellos productos de altsima

competitividad.

Pues hay un detalle muy simple pero muy significativo en la vida comn.

NADIE PUEDE DAR LO QUE NO TIENE

No se puede exigir a nuestra sociedad o a nosotros mismos, calidad, eficiencia, lealtad,

puntualidad, espiritualidad, solidaridad, entre otras cosas afines si no la tenemos nosotros

mismos.

La solucin de muchos pases que han pasado crisis econmicas terribles ha sido lo ms

simple.



ABRIR LAS FRONTERAS

Ya no se puede subsidiar la improductividad sin generar riqueza, es hora de que

empecemos a tomar en cuenta esta nueva corriente socio poltica que nos ha marcado y

nos marcara los prximos milenios, es la corriente en donde debemos navegar todos y no

oponer resistencia, al contrario debemos adaptarnos.

Pero cmo encarar estos retos que implica la nueva competencia?

En primer lugar debemos reflexionar en lo siguiente: no temer a la competencia sino a

nuestra propia incompetencia. No existe peor enemigo que el miedo a s mismo y al fracaso.

Debemos pensar que tenemos el potencial suficiente para enfrentar estos retos y aplicar las

3 C en nuestras vidas.

LAS 3 C

CONOCIMIENTO

CAPACIDAD

CALIDAD

Pero lastimosamente todos nuestros pases latinoamericanos tenemos una herencia

psicolgica gentica que nos frena en algunas ocasiones a aplicar este concepto de

excelencia en nuestras vidas y que viene desde la poca de la colonizacin.

Que distinto seria nuestro pas si LA CALIDAD es y debe ser un inconsciente colectivo,

pero para poder lograrlo debemos desaprender lo aprendido y volver a aprender los nuevos

hbitos de la calidad total.

Nosotros creemos que todo lo sabemos y lo que no lo sabemos lo inventamos, no tenemos

la suficiente humildad de decir que no sabemos nada y cuanto ms aprendo menos entiendo

de tal manera que generemos en nosotros la costumbre o el habito de enriquecer a diario

nuestra mente con nuevos y frescos conocimientos que aclaren nuestras dudas.

Pero de donde aprender ms?

La mayora de las personas responderan y afirmaran que DEL FRACASO.

Cmo llegaramos a ser el mejor tenista del mundo? Aprendiendo del mejor o del

fracasado? Por eso estamos donde estamos pensamos que el fracaso es el punto de



partida (punto cero), el camino hacia el xito, claro est que el fracaso es valioso siempre y

cuando se aprenda de l, caso contrario no sirvi para nada.

Debemos fijar nuestro punto cero tomando como referencias las actividades en que

deseamos superar en todo los campos que vayamos a necesitar (medicina, psicologa,

fsica, economa, etc.). Una vez localizado los mejores dentro de su rea, ellos sern para

nosotros nuestro punto cero, nuestro punto de partida para seguir camino hacia el xito.

Adems debemos ser lo suficientemente capaces de reconocer nuestros propios errores y

no echar la culpa a los dems, El mediocre siempre echa la culpa a los dems, el

aprender la excelencia comienza por aprender primero de uno mismo.

Pero cmo lograr aprender lo mejor?, simplemente aplicando La teora de lo obvio y

que consiste en tres pasos muy simples.

Imitar

Igualar

Superar

La ruta ms corta a la excelencia, el igualarlo para luego superarlo. Por qu buscar una

nueva ruta, un nuevo camino? Si ya hay triunfadores que van camino al xito y la ruta est

marcada No es ms fcil tomarlos a ellos como punto de partida y tratar de igualarlos

para luego mejorarlos?

Fuera de que el conocimiento no es de quien lo crea sino de quien lo aplica, no estamos

tomando la tecnologa sino la ruta para llegar a la excelencia.

En nuestra sociedad el peor pecado es tener xito, nos molesta el xito de los dems, Qu

es ms creble hoy en da? El que te cuenta: me divorcie hermano, a que te diga me gan

la lotera. Realmente pensamos que las cosas malas son ms propensas a que sucedan las

cosas buenas.

Pero Porqu es pecado el xito de los dems? .Porque el xito RETA, Pensamos

porque l pudo y yo no?

En ese momento como somos cmodos, en vez de tratar de igualarlo nos dedicamos simple

y llanamente a criticarlo.

Estos son tiempos de aprendizaje para todos y deberamos pensar en algo muy importante:

La madurez, como la gran capacidad de adaptacin al cambio de una persona.



Dejar de aprender es dejar de crecer, pensar que todo lo sabemos y que somos perfectos

nunca nos llevar al XITO personal y por tanto seremos siempre mediocres, en este

mundo competitivo en donde somos espectadores o actores de nuestro propio destino.

La excelencia no se espera, se busca, para esto debemos pensar que tenemos grandes

errores estructurales en nuestras empresas, pensemos como est orientado la mayora de

los organigramas en las empresas que no buscan la excelencia. Este contexto es una

empresa tradicional que no busca superar ni alcanzar competitividad en su desarrollo.

Mientras que en las empresas de excelencia lo primero son los CLIENTES y despus de

ellos LOS EMPLEADOS, Porqu este esquema se preguntaran algunos?, la respuesta

es igual de simple, quien toca los productos que nosotros fabricamos, quienes atienden en

nuestros negocios. Quin trata con nuestros clientes a diario?, Son nuestros empleados

y que requieren el mayor grado de atencin de parte de toda empresa.

Antes de producir productos de calidad hay que producir manos de obra de calidad, pero

Qu es la calidad? Es todo lo que excede en bien. No todo lo que excede es positivo, no

todo cambio es positivo, sino es necesario la evaluacin permanente con el marco del xito.

En pocas palabras no todo cambio implica progreso pero para que exista excelencia debe

existir progreso con cambio. Este progreso debe ser parte sustancial de la idiosincrasia

(carcter propio y distintivo de una colectividad) de un pas, comencemos a educar y a

estudiar las nuevas costumbres que conlleven hacia el xito.

CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE LAS EMPRESAS DE XITO Y LAS EMPRESAS

MEDIOCRES?

La diferencia radica que: en el primer caso la gente quiere trabajar y en el segundo la gente

tiene que trabajar.

Las empresas de excelencia son aquellas que pagan bien espiritualmente va

RECONOCIMIENTO a los empleados con excelencia, mientras que las empresas mediocres

minimizan al elemento humano que genera desarrollo empresarial de calidad.

En la medida en que nosotros optemos por el cambio positivo que nos

implique progreso, ms corto se nos har el camino hacia el XITO



CMO BRINDAR UN SERVICIO DE CALIDAD?

Nuestra labor se debe a ellos (clientes).

Nos ayuda a ser mejores.

Satisfacerlo es nuestra ganancia.

Es nuestra mejor referencia hacia fuera.

Porque regresara

Espacio fsico y sealizacin.

Actitud de servicio.

Informar, orientar, asistir y asesorar.

Seguridad emocional.

Manejo de situaciones.

ERRORES COMUNES EN LA ATENCIN

Comer, fumar.

Escuchar msica.

Contestar el telfono.

Hablar con terceros.

Interrumpir y aceptar ser interrumpido.

Vestimenta.

Trato impersonal.

PUNTOS CLAVES PARA UNA EXCELENTE ATENCIN

Recibir al cliente.

Identificar la personalidad del cliente.

Captar su atencin.

Escucharlo con inters.

Explicaciones puntuales, concretas, sencillas.

Descubrir por deduccin.

Estados de nimo y auto control.

QU DEBEMOS OFRECERLE A NUESTRO CLIENTE?

Anticiparnos a sus expectativas (proactivos).

Darle ms de lo que espera.

Ponernos en su lugar (empata).

Tomar en serio sus sugerencias y/o reclamos.



Proponerle soluciones alternativas.

ACTITUDES INCONDICIONALES

Acogida espontanea.

Hospitalidad contina.

Asesora personalizada.

Compartir sus intereses.

EXPECTATIVA DEL CLIENTE

Acogida y despedida clida y exclusiva.

Trato afable y cercano.

Informacin profesional, exacta, y prctica.

Agilidad en nuestras respuestas.

Vocabulario positivo y tono de voz adecuado.

Que le demos soluciones agiles.

Carisma, confianza y seguridad de quien atiende.

Tolerancia.

LAS QUEJAS

Ante una queja:

Solicite la mayor informacin posible.

Identifique el problema.

Analice el problema.

Genere y comparta con el cliente las alternativas de solucin.

Negocie las soluciones estratgicas.

Cierre interactivamente proponiendo la solucin a tomar.

Agradezca por su tiempo y paciencia.

ANTE UN CLIENTE DIFCIL.

o Escuche.

o Sienta.

o Asimile.

o Razone.



CAPITULO II

MARCO TEORICO

CONTROL INTERNO

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Objetivo general: Conocer en qu consiste el control interno, as como su funcionamiento en la organizacin, su importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, as como los medios por los cuales puede ser evaluado, y los procesos para dicha evaluacin. Objetivos especficos:

Definir el control interno, y determinar por qu es tan importante que funcione adecuadamente en una entidad.

Conocer los tipos de control interno que existen, con el propsito de identificar cada uno de ellos, y saber aplicarlos de acuerdo a las circunstancias.

Identificar los principios de control interno de acuerdo a su clasificacin, e indicar cul es su funcin para el desarrollo del control interno.

CONTROL INTERNO Y SU EVALUACIN

1. Definicin: Es el proceso realizado por el consejo de administracin, los ejecutivos u otro personal, diseado para ofrecer una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos en las categoras de:

1) eficacia y eficiencia de las operaciones 2) confiabilidad de los informes financieros 3) cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

2. Importancia: El control interno en cualquier organizacin, reviste mucha importancia, tanto en la conduccin de la organizacin, como en el control e informacin de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios tcnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos.

3. Ambiente y estructura del control interno: El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.



Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye la plataforma para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.

Los principales factores del ambiente de control son: La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y

los manuales de procedimiento. La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal.

4. Competencia profesional:

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados deben:

Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.

Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.

La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades. Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin

5. Tipos de control interno:

Tomando en cuenta las reas de funcionamientos, aunque no existe una separacin radical de los controles internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo integrado, y ms bien desde un punto de vista didctico, se ha establecido la siguiente clasificacin: 5.1 Control interno administrativo

Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisin que llevan a la autorizacin de transacciones o actividades por la administracin, de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia de la poltica prescrita y el cumplimiento de los objetivos y metas programados. Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economa de los procesos de decisin.



5.2 Control interno financiero Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la verificacin de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y dems derechos y obligaciones de la organizacin. Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economa con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a travs de los presupuestos respectivos.

5.3 Control interno previo Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecucin de las operaciones o de que sus actos causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y asegura su conveniencia y oportunidad en funcin de los fines y programas de la organizacin. Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los distintos momentos del control previo ya sea dentro de las operaciones o de la informacin a producir.

5.4 Control interno concomitante Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su ejecucin, lo cual est relacionado bsicamente con el control de calidad.

5.5 Control interno posterior Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditora Gubernamental; por su aplicacin se clasifica en:

Control posterior interno. Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditora Interna de cada organizacin.

Control posterior externo Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y es responsabilidad exclusiva del Organismo Superior de Control, a travs de la Auditora Gubernamental.

6. Documentacin del control interno: El control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones y funciones, por tanto, debe estar respaldado por toda la legislacin, sistemas, documentacin de soporte, informacin y dems criterios utilizados en las operaciones, creando los archivos que las necesidades ameriten, de acuerdo a la tecnologa existente. Las funciones de los empleados y todos los procedimientos operativos, deben constar en documentos que sirva de partida para evaluar y documentar las acciones llevadas a cabo por cada persona.

7. Sistema de control interno: El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de informacin, la supervisin y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptacin. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.



8. Principios y normas de control interno:

8.1 Principios de control interno Los principios de control interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno en cada rea de funcionamiento institucional; estos se dividen en tres grandes grupos, por su aplicacin:

8.1.1 Aplicables a la estructura orgnica La estructura orgnica necesita ser definida con bases firmes, partiendo de una adecuada separacin de funciones de carcter incompatible, as como la asignacin de responsabilidades y autoridad a cada puesto o persona, para lo cual son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:

Responsabilidad delimitada. Permite fijar con claridad las funciones por las

cuales adquiere responsabilidad una unidad administrativa o una persona en particular; es decir, a nivel de unidad administrativa y dentro de esta, el campo de accin de cada empleado o servidor publico; definindole adems, el nivel de autoridad correspondiente, para que se desenvuelva y cumpla con su responsabilidad en el campo de su competencia.

Separacin de funciones de carcter incompatible. Evita que un mismo empleado, ejecutivo o servidor pblico, ejecute todas las etapas de una operacin dentro de un mismo proceso, por lo que se debe separar la autorizacin, el registro y la custodia dentro de las operaciones administrativas y financieras, segn sea el caso, para evitar que se manipulen los datos y se generen riesgos y actos de corrupcin.

Instrucciones por escrito. Las instrucciones por escrito dictadas por los distintos niveles jerrquicos de la organizacin que se reflejan en las polticas generales y especficas, as como en los procedimientos para ponerlos en funcionamiento, garantizan que sean entendidas y cumplidas esas instrucciones, por todo empleado, ejecutivo o servidor pblico, conforme fueron diseados.

8.1.2 Aplicables a los procesos y sistemas: Todos los sistemas integrados o no, deben ser diseados tomando en cuenta que el control es para salvaguardar los recursos que dispone la organizacin, destinados a la ejecucin de sus operaciones; por tanto son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:

Aplicacin de pruebas continas de exactitud. La aplicacin de pruebas continuas de exactitud, independientemente de que estn incorporadas a los sistemas integrados o no, permite que los errores cometidos por otros funcionarios sean detectados oportunamente, y se tomen medidas para corregirlos y evitarlos.

Uso de numeracin en los documentos. El uso de numeracin consecutiva, para cada uno de los distintos formatos diseados para el control y registro de las operaciones, sea o no generados por el propio sistema, permite el control necesario sobre la emisin y uso de los mismos; adems, sirve de respaldo de la operacin, as como para el seguimiento de los resultados de lo ejecutado.

Uso de dinero en efectivo. Muchas organizaciones an manejan dinero en efectivo por el uso de fondos de caja chica, lo cual si no existe un buen



control, puede convertirse en una fuente de desperdicio constante que a la larga, puede constituirse en una gran estafa. La alta tecnologa actual del mercado aplicable a los sistemas integrados, permite que los pagos se realicen sin el uso de dinero en efectivo ni chequeras, utilizando los servicios bancarios de redes computacionales que ayudan a ordenar el pago a travs de transferencias bancarias, directamente a las cuentas de los beneficiarios, segn las necesidades y facilidades del mercado, esto es para empleados y proveedores.

Uso de cuentas de control. La apertura de los sistemas integrados de contabilidad, debe ser lo suficientemente amplia para facilitar el control de los distintos momentos de las operaciones, as como de aquellos datos que, por sus caractersticas, no formen parte del sistema.

Depsitos inmediatos e intactos. Probablemente es el punto donde mayor esfuerzo se ha dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto, y es de lo que ms se preocupan los auditores internos que pierden su tiempo realizando arqueos del efectivo recibido, sea por la venta de productos, o por el cobro a sus clientes.

Uso mnimo de cuentas bancarias. La aplicacin del concepto de Cuenta Principal, Cuenta nica o cualquier otra denominacin, minimiza el uso de cuentas bancarias ya que utilizando la tecnologa disponible en el mercado, el pago se puede efectuar a travs de transferencias bancarias, sin que se cuente con una chequera. Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las cuentas exclusivamente necesarias, para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones; el concepto de mnimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias.

Uso de dispositivos de seguridad. En las organizaciones que disponen de equipos informticos, mecnicos o electrnicos, formando parte de los sistemas de informacin, deben crearse las medidas de seguridad que garanticen un control adecuado del uso de esos equipos en el proceso de las operaciones, as como para que permitan la posibilidad de comprobacin de las operaciones ejecutadas.

Uso de indicadores de gestin. Este debe formar parte de los sistemas, para que permitan medir el grado de control integral de las operaciones y su avance tanto fsico como financiero, de tal manera que se puedan hacer anlisis de la gestin en los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la organizacin, ayudando a reorientar las acciones, en los casos especficos.

8.1.3 Aplicables a la administracin de personal La administracin del personal requiere de criterios bsicos para fijar tcnicamente sus responsabilidades, para lo cual se aplicaran los siguientes Principios de Control Interno: Seleccin de personal hbil y capacitado. La aplicacin de este principio

permite que cada puesto de trabajo disponga del personal idneo, seleccionado bajo criterios tcnicos que se relacionen con su especializacin, el perfil del puesto y su respectiva jerarqua, as como dentro del marco legal correspondiente.



Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, debern coordinar con las unidades solicitantes, para que el proceso de seleccin sea el ms adecuado a los intereses de la organizacin, ya que de esto depende la eficiencia que tengan las operaciones.

Capacitacin contina. La aplicacin de este principio permitir que una organizacin o ente pblico, disponga de los recursos humanos capacitados para responder a las demandas del mercado, para lo cual la organizacin deber programar la capacitacin de su personal en los distintos campos y sistemas que funcionen en su interior, para fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia en los servicios que brinda.

Vacaciones y rotacin de personal. Desde el punto de vista humano y social, las vacaciones generan la recuperacin de las energas prdidas durante el trabajo, por lo que la aplicacin de este principio, es importante para que los trabajadores de los distintos niveles de la organizacin convivan con armona.

Cauciones (plizas de seguro). La aplicacin de este principio, generalmente esta en directa relacin al riesgo que representa el trabajador para la organizacin en el sector que ha sido colocado, especialmente en las reas que tienen que ver con el manejo y custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o plizas de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten prdidas innecesarias, y se asegure la recuperacin del bien.

8.2 Control interno y su relacin con Normas de auditora

El control interno se relaciona con las normas de ejecucin del trabajo, referente a establecer un estudio y evaluacin de la efectividad del control interno contable existente, para planificar la auditora y definir la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas sustantivas. El propsito de la revisin del control interno es determinar si se cumplen los objetivos elementales del mismo. Dichos objetivos son los siguientes:

Garantizar informacin financiera confiable y oportuna. Salvaguarda de activos. Promover la eficiencia operativa de la entidad. Cumplimiento de objetivos, polticas, planes, procedimientos, leyes y

reglamentos. El logro de los objetivos y metas establecidas para las operaciones o

programas. 8.3 Informe COSO:

El Informe COSO internacionalmente se considera hoy en da como un punto de referencia obligado cuando se tratan materias de control interno, tanto en la prctica de las empresas como en los niveles legislativos y docentes. El Informe COSO cuenta con un objetivo primordial que es establecer una definicin de control interno y un desarrollo de los conceptos lo ms claro posible, o sea que fue modificada en cuanto a su enfoque tradicional, de forma que cuando se hable de control interno todo el mundo est hablando de lo mismo. Las



definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes y sus Normas, se ponen en vigor en la Resolucin 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios. Por lo expuesto anteriormente se considera de vital necesidad abordar el Control Interno desde su punto de vista conceptual, su importancia, objetivos, principios y normativas, componentes y limitaciones. 8.3.1 Objetivos de COSO

Mejorar la calidad de la informacin financiera concentrndose en el manejo corporativo, las normas ticas y el control interno.

Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno.

8.3.2 Qu se puede obtener a travs de COSO?

La definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin. COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento.

Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin: desde la Alta Direccin hasta el ltimo empleado.

9. Componentes del control interno El control interno vara mucho entre las organizaciones, segn factores como el tamao, la naturaleza de las operaciones y los objetivos. No obstante, ciertas caractersticas son esenciales para un buen control interno en las grandes empresas. Incluye cinco componentes: 1) ambiente de control, 2) proceso de evaluacin del riesgo, 3) sistema de informacin aplicable a los informes financieros y a la comunicacin (en lo sucesivo, sistema de informacin contable) y 4) actividades de control 9.1 Ambiente de control

Crea el tono de la organizacin al influir en la conciencia de control. Puede verse como el fundamento del resto de componentes. Entre sus factores figuran los siguientes: integridad y valores ticos, compromiso con la competencia, consejo de administracin o comit de auditora, filosofa y estilo operativo de los ejecutivos, estructura organizacional, asignacin de la autoridad y de responsabilidades, polticas y prcticas de recursos humanos. La eficiencia del control interno depende directamente de la comunicacin e imposicin de la integridad y valores ticos del personal encargado de crear, administrar y vigilar los controles. Deben establecerse normas conductuales y ticas que desalienten la realizacin de actos deshonestos, inmorales o ilegales. No sern eficaces si no se comunican a travs de los medios apropiados: polticas oficiales, cdigos de conducta.

9.2 Proceso de evaluacin del riesgo

Sirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los riesgos de negocios que encara la organizacin y el resultado de ello. La evaluacin del riesgo se parece a la del riesgo de auditora, sin embargo tiene mayor alcance pues se tienen en cuenta las amenazas contra los objetivos en reas como operaciones, informes financieros, cumplimiento de las leyes y



regulaciones. Consiste en identificar los riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para enfrentarlos.

9.3 El sistema de informacin contable

Se compone de los mtodos y de los registros establecidos para incluir, procesar, resumir y presentar las transacciones y mantener la responsabilidad del activo, del pasivo y del patrimonio conexo. As pues un sistema debera: Identificar y registrar todas las transacciones vlidas. Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle

para poder clasificarlas e incluirlas en los informes financieros. Medir el valor de las transacciones de modo que pueda anotarse su valor

monetario en los estados financieros. Determinar el perodo en que ocurrieron las transacciones para registrarlas en

el perodo contable correspondiente. Presentar correctamente las transacciones y las revelaciones respectivas en

los estados financieros. 9.4 Actividades de control Son polticas y procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las directivas de los ejecutivos. Favorecen las acciones que acometen los riesgos de la organizacin. En ella se llevan a cabo muchas actividades de control, pero solo los siguientes tipos se relacionan generalmente con la auditora de estados financieros: Evaluaciones del desempeo Controles del procesamiento de la informacin

9.4.1 Evaluaciones del desempeo

Consisten en revisar el desempeo real comparado con los presupuestos, los pronsticos y el desempeo de perodos anteriores; en relacionar los conjuntos de datos entre s; en hacer evaluaciones globales del desempeo. Estas ltimas ofrecen a los ejecutivos una indicacin global de si el personal en varios niveles est cumpliendo bien los objetivos de la organizacin. Los ejecutivos investigan las causas de un desempeo inesperado y luego realizan oportunamente los cambios de estrategias y de planes o introducen las medidas correctivas apropiadas.

9.4.2 Controles del procesamiento de la informacin

Un aspecto importante a estos controles se refiere a la autorizacin legtima de todos los tipos de transacciones. La autorizacin puede ser general o especfica. La autorizacin general ocurre cuando la alta direccin establece criterios para aceptar cierta clase de transacciones. Por ejemplo, puede determinar las listas de precios y las polticas de crdito para nuevos clientes. La autorizacin especfica ocurre cuando las transacciones se autorizan de modo individual. Por ejemplo, la alta direccin podra estudiar individualmente y autorizar las operaciones de ventas mayores a determinada cantidad. A este tipo de control pertenecen los que dan seguridad fsica respecto a los registros y otros activos.



CAPITULO III

MODELO DEL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Periodo evaluado: Enero 01-Diciembre 31/20XX

Fecha de evaluacin: Enero de 20XX Fecha de elaboracin: Febrero de 20XX N

CRITERIOS DE EVALUACIN SI NO N/A OBSERVACIN

1. CAJA

1.1 PROTECCIN

1.1.1 La dependencia de caja es rea restringida.

1.1.2 Existe caja fuerte para la custodia del efectivo y sus documentos.

1.1.3

Es conocida la clave por personal diferente al cajero, tesorero y gerente.

1.1.4 Se conservan en la caja fuerte los ingresos del da, hasta su depsito en bancos.

1.1.5

Se encuentran con plizas de manejo el tesorero y el cajero.

1.1.6

Se ha responsabilizado a una sola persona el manejo de las cuentas con cheques, detallando claramente los nombres de los responsables.

1.1.7

Se archivan en un lugar seguro y apropiado todos los comprobantes que soportan tanto ingresos como egresos.

1.1.8

Son adecuados los custodios para salvaguardar fsicamente el dinero en operacin.



1.2 RECAUDO

1.2.1 Los valores recaudados diariamente son ingresados a caja.

1.2.2 Son registrados en respectivo libro.

1.2.3 Se expiden los respectivos recibos de caja.

1.2.4

Estn debidamente clasificados de acuerdo a su naturaleza los ingresos.

1.2.5

Son adecuados los controles para asegurar que se cubren las mercancas, servicios entregados o vendidos.

1.2.6 Se depositan intactos los ingresos, es decir se cuida de no disponer de ingresos entrantes para efectuar gastos.

1.2.7

Se listan los cheques y otros valores recibidos por correspondencia por una persona diferente al cajero antes de entregrselos a este.

1.3

RECIBOS DE CAJA

1.3.1 Se expiden los recibos de caja al momento de efectuarse la recepcin de valores.

1.3.2 Existe numeracin consecutiva y pre numerada.

1.3.3

Los recibos anulados son conservados en forma consecutiva.

1.3.4 Los recibos en blanco son guardados en la caja fuerte.

1.3.5

Se confrontan los valores estipulados en nmeros y letras.

1.3.6 Se confrontan los originales con las copias posteriormente.

1.4 CAJA CHICA



1.4.1 Existe un fondo fijo para caja chica.

1.4.2

Estn separadas las funciones de custodia y manejo del fondo fijo de caja chica de las autorizaciones de pagos y registros contables.

1.4.3

Los gastos respectivos son autorizados por funcionarios encargados para tal fin.

1.4.4 En las entregas de efectivo, existe autorizacin previa del funcionario responsable, y una adecuada comprobacin de las erogaciones correspondientes.

1.4.5 Existen formatos especficos para relacionar los gastos de caja chica.

1.4.6 Son archivados y sellados de manera adecuada los recibos de caja chica.

1.4.7 Se codifican los comprobantes de egreso y se identifican con el nombre y firma del responsable que efectu el gasto.

1.4.8 Antes de pagar cualquier comprobante, se revisa el cumplimiento de polticas y disposiciones administrativas para este trmite.

1.4.9 Se cancelan los comprobantes con sello de pagado en el momento de ser cubiertos con recursos del fondo de caja chica.

1.4.10 El procedimiento de reembolso de caja chica es suficientemente dinmico para evitar el exceso de fondos o la falta de efectivo.

1.4.11

Est prohibido que los fondos de caja chica sirvan, para cambiar cheques a empleados clientes o proveedores.

1.4.12 Se expiden cheques de reembolso a favor de la persona encargada de la caja chica.



1.4.13 Existen topes mximos para ser destinados

por gastos de caja chica.

1.4.14

Si se presentan anticipos para gastos que se cubran con los fondos de caja chica, se delimita claramente el tiempo en que se efectuara el gasto, se da seguimiento para que pasado ese tiempo se solicite la devolucin del dinero o bien la comprobacin del gasto.

1.5

ARQUEOS

1.5.1 Se realizan arqueos sorpresivos a los fondos recaudados.

1.5.2

Existen formatos apropiados para realizar los arqueos.

1.5.3 Existen medidas correctivas cuando se presentan inconsistencias.

2

BANCOS

2.1

APERTURA DE CUENTAS

2.1.1

Son autorizadas por la junta directiva cada una de las cuentas corrientes.

2.1.2 Estn registradas a nombre de la entidad las cuentas de cheques que se manejan en ella.

2.1.3 Son estudiados los servicios prestados por cada uno de los bancos, antes de la apertura de una cuenta corriente.

2.1.4 Las firmas giradoras estn debidamente autorizadas.

2.1.5 Las cuentas corrientes tienen destinacin especfica, segn la naturaleza del gasto.

2.2

PROTECCIN

2.2.1 Es verificado el nmero de cheques, al momento de entregadas cada una de las



chequeras por parte del banco.

2.2.2 Son guardadas en caja de seguridad las chequeras en blanco.

2.2.3 Se encuentran debidamente protegidos los cheques girados y no cobrados.

2.2.4 Se encuentran debidamente custodiados los diversos sellos restrictivos.

2.2.5 Se mantiene en lugar seguro copia de las tarjetas donde aparecen las firmas autorizadas para expedir cheques.

2.2.6

Se mantienen permanentemente actualizado, en el banco y en las oficinas de la entidad, el registro y autorizacin para expedir cheques.

2.2.7

Se encuentran archivados en orden secuencial los cheques anulados.

2.3 GIRO DE CHEQUES

2.3.1 Estn prenumerados todos los cheques

2.3.2 Se giran en orden secuencial.

2.3.3

Se giran para toda clase de pagos excepto los de caja chica.

2.3.4 Se lleva su registro en libros auxiliares de bancos.

2.3.5 Existe verificacin de soportes antes del giro.

2.3.6 Se realiza verificacin de cifras y nmeros antes de su firma.

2.3.7

Se utiliza sello restrictivo para pago para el primer beneficiario.

2.3.8 Existe ms de una firma en el giro de pagos por cheque.

2.3.9 Se expiden cheques con firmas mancomunadas.



2.3.10

Se realiza confirmacin telefnica por parte del banco para pagos por sumas superiores a S/. 500.000.

2.3.11

Se evita firmar cheques en blanco, al portador o a la vista.

2.3.12 Son entregados los cheques previa presentacin de la respectiva autorizacin del beneficiario.

2.3.13 Existen horarios y das especiales para la entrega de cheques.

2.3.14 Se utiliza sello protector de cheques.

2.3.15 Existe alguna clase de poltica que contemple la posibilidad de cancelar en un tiempo determinado aquellos cheques en trnsito que no hayan sido cobrados.

2.4

CONCILIACIONES

2.4.1 Se realizan conciliaciones de manera peridica.

2.4.2 Se descuentan oportunamente las notas dbito.

2.4.3

Son archivadas en orden secuencial las Conciliaciones.

2.4.4

El funcionario que realiza el pago y el que concilia es diferente.

2.4.5

Se realizan los ajustes necesarios luego de elaborarlas conciliaciones.

2.5 BOLETINES DIARIOS

2.5.1 Se elaboran diariamente los boletines de caja y bancos.

2.5.2 Llevan una numeracin estrictamente consecutiva.

2.5.3 Se determinan claramente los conceptos por



ingresos y por pagos.

2.5.4 Existe soporte documental sobre todo ingreso o egreso para conocer su origen y autorizacin.

2.5.5

Se elaboran informes y programas de flujo de efectivo para prever tanto la inversin de excedentes, como la obtencin de crditos para cubrir necesidades.

2.5.6

Se archivan con los documentos justificativos para informes o consultas posteriores.

3

GENERALES A CAJA Y BANCOS

3.1 ESTN SEPARADAS ADECUADAMENTE LAS ACTIVIDADES DEINGRESOS Y EGRESOS.

3.2

SE PROCURA TENER NIVELES DECUADOS A LASCIRCUNSTANCIAS, EN LO RELACIONADO AL DINERO ENOPERACIN

3.3

LAS MONEDAS EXTRANJERAS PROPIEDAD DE LA ENTIDAD , SEVALAN PARA EFECTOS DEL BALANCE GENERAL, A PRECIOS DECOTIZACIN A LA FECHA DEL REFERIDO.

Al final de este anlisis se espera que el auditor o la persona que est realizando la evaluacin empresarial de la gestin y el cumplimiento de los controles, pueda tener una clara visin de la Entidad y su comportamiento frente al rubro del disponible. La informacin que se recopile de ste examen es vital para la toma de decisiones del auditor y por ende de la gerencia.



CAPITULO IV

IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO PARA

LA EMPRESA DIGEST NAT S.A.C.

FICHA DE CONTROL DE MANUALES HIGIENE, SANEAMIENTO Y BUENAS PRACTICAS DE

MANUFACTURA (BPM)

EMPRESA : DIGEST NAT S.A.C.

FECHA DE EJECUCION : FEBRERO 2014

LUGAR DE EJECUCION

PLANTA DE ELABORACION DE PRODUCTOS DE ORIGEN ANDINO, QUE

TRANSFORMA LA KIWICHA DE LA ZONA Y OTROS CEREALES ANDINOS EN

PRODUCTOS CON ALTO VALOR AGREGADO, TALES COMO BARRAS

ENERGTICAS DE KIWICHA Y HARINAS DE ALTO VALOR NUTRITIVO PARA

LA PREPARACIN DE DESAYUNOS Y COMIDAS.

Ubicado en la Av. Manco Cpac N. 310 Independencia, Huaraz - Ancash

DESTINOS:

- GERENCIA GENERAL : 01 ORIGINAL. - CONTADOR : 01 COPIA



PRESENTACION

Considerando que la higienizacin de la planta de procesamiento de alimentos es la meta de

todo el esfuerzo del rea de saneamiento, primero habra que contestarnos el concepto que

tenemos de higienizacin; considerando que es una tcnica que reduce el nmero de

patgenos hasta niveles aceptables para la salud pblica. El proceso debe realizarse en los

alimentos, mediante distintos procedimientos (agentes qumicos, tratamientos)

Las apreciaciones sobre la limpieza son tan variadas que su definicin slo puede justificar

por medio de las inspecciones sistemticas organizadas y bien detalladas, con las cuales la

limpieza puede ser valorizada con tanta objetividad como sea posible. Sin embargo,

generalmente se admite que el Programa de BPM y Saneamiento de la Empresa deber

preocuparse principalmente de la capacitacin permanente del personal.

Uno de los principios del programa de BPM que debera implementar la empresa DIGEST

NAT S.A.C, es educar al personal en los principios y prcticas adecuadas de manipulacin,

as como de salud fsica y mental.

Por lo tanto, para lograr que el medio ambiente del trabajo sea todo lo saludable y seguro

posible, es importante establecer normas operacionales, de saneamiento que abarquen todos

estos aspectos anteriormente mencionados y as lograr las metas trazadas.

A continuacin se sealan algunas de estas normas operacionales de Saneamiento y Buenas

Prcticas Manufactureras que se desarrollarn dentro de la planta de procesamiento de

alimentos DISGEST NAT S.A.C.

- Limpieza y desinfeccin de todas las reas de la Planta, mediante la aplicacin de Programas de Limpieza y Desinfeccin.

- Higienizacin de maquinarias, equipos y utensilios con que cuenta la planta. - Control de Plagas: Roedores, insectos. - Higiene de personal/Capacitacin - Servicios higinicos - Material de Empaque (proteccin al producto) - Productos Qumicos (Almacenados y etiquetados) - Ventilacin e iluminacin adecuada y necesaria - Inspeccin de saneamiento en forma integral.

La Vigilancia debe hacerse con una frecuencia establecida y deber quedar registrada en un

formato de revisin de las normas operacionales de saneamiento.

La supervisin y el cumplimiento corresponder a los supervisores generales de la Empresa

DIGEST NAT SAC



CAPITULO I: POLITICA DE SANEAMIENTO

La empresa DIGEST NAT S.A.C. asumir como poltica lo siguiente:

- Cumplir y verificar el establecimiento y cumplimiento de las pautas y exigencias del manual de Saneamiento.

- Capacitar en forma continua al personal de la Organizacin, para que ellos participen en forma activa y efectiva en el cumplimiento del Plan Integral de Saneamiento y garantizar

la seguridad, salubridad e integridad de los productos manufacturados en el

establecimiento.

- Producir alimentos seguros para consumo humano, de acuerdo a los lineamientos del Manual de BPM.

- Cumplir estrictamente con las Normas Legales vigentes, dispuestas por las autoridades Gubernamentales y otras no Gubernamentales del sector.

CAPITULO II:

CONFORMACION DEL COMIT DE HIGIENE Y SANEAMIENTO

- Objetivo General: El Objetivo fundamental del Comit Higiene y Saneamiento, es establecer medidas

preventivas para garantizar que el producto elaborado en el establecimiento se realice

con equipos limpios, desinfectados y en un ambiente totalmente sanitizado, de tal

forma que el producto que se elabora sea salubre e inocuo para el consumidor.

- Objetivos especficos:

1.- Capacitar a los trabajadores en buenas prcticas de higiene y manufactura, para

evitar peligros de contaminacin que afecten la seguridad de alimento.

2.- Elaborar, difundir y hacer cumplir las buenas prcticas de higiene y

manufactura.

3.- Realizar inspecciones peridicas, para verificar las condiciones higinicas

sanitarias de las reas del proceso, reas externas, equipos utensilios y del

personal de Planta.

4.- Dar recomendaciones necesarias, para controlar y/o eliminar los peligros

observados durante las inspecciones realizadas; las cuales pueden afectar la

seguridad del producto.



2.1 ORGANIZACIN DEL COMIT DE HIGIENE Y SANEAMIENTO.

2.1.1 INTEGRANTES DEL COMIT:

Coordinador General

Jefe de Saneamiento

2.1.2 FUNCIONES

Coordinador General:

Asume la coordinacin general, supervisa el diseo y aplicacin de los Manuales, convoca a las reuniones y orienta el cumplimiento de las

disposiciones de los Manuales.

Verifica en forma peridica los Manuales de saneamiento.

Jefe de Saneamiento Es el responsable de:

Planificar, organizar y verificar el cumplimiento del Programa de Higiene y Saneamiento de la Empresa.

Revisar permanentemente los registros llevados durante el proceso productivo.

Toma de decisiones para las acciones correctivas en coordinacin con el Gerente General.

Planifica y supervisa todas las actividades relacionadas con el mantenimiento de los equipos y maquinarias que participan en el proceso

productivo de alimentos.

Dirigir y controlar la ejecucin de los procedimientos operativos, en la forma de realizar la limpieza, desinsectacin y desinfeccin.

2.2 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Cumplir con las rdenes e instrucciones impartidas por los Miembros del Comit de Saneamiento.

Dar a conocer cualquier peligro que atenta contra la seguridad del producto.

Cumplir con los cdigos de saneamiento y BPM en todas las etapas de produccin.

Emplear adecuadamente y cuidadosamente los bienes y tiles proporcionados por la empresa.

2.3 DE LAS SANCIONES

A los miembros del Comit

El incumplimiento de las funciones de algn miembro del Comit ser

tratado en reunin del Comit, sancionndolo de acuerdo a la gravedad del

caso, segn la escala establecida:

- Amonestacin verbal - Amonestacin por escrito - Suspensin - Retiro del Comit



De los trabajadores de Lnea

Las Sanciones por el incumplimiento de las normas operacionales de

saneamiento sern determinadas por el Responsable del rea y ejecutado

por el Coordinador General, de acuerdo a la escala de sanciones

estipuladas.

- Amonestacin verbal - Amonestacin por escrito - Cambio de puesto - Suspensin - Despido.

PROGRAMA DE BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA

CODIGO DE BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA

1. La infraestructura, equipos y ambiente de proceso deben mantenerse en buenas condiciones higinicas sanitarias para prevenir la contaminacin del alimento a

elaborar.

2. Todos los equipos y utensilios utilizados en el Proceso productivo deben ser de materias no corrosivas que permita una adecuada limpieza y desinfeccin.

3. El diseo de los equipos, maquinarias y utensilios debe garantizar la no contaminacin del producto con lubricantes, combustibles, fragmentos de metal o

cualquier otro tipo de contaminacin.

4. Los productos de limpieza, desinfeccin Desinsectacin, Desratizacin empleados debern estar registrados en la Entidad Sanitaria.

5. Los productos de limpieza, desinfeccin Desinsectacin, Desratizacin empleados deben de tener un ambiente especfico de almacenamiento y estar correctamente

rotulados, alejados de los productos alimenticios parar evitar la contaminacin

qumica.

6. NO debe permitirse ningn tipo de animales en Planta.

7. El material de empaque debe estar completamente protegido y en algunos casos debe desinfectarse antes de ser utilizados.

8. El aire a presin utilizado para la limpieza de la superficie en contacto con el producto debe ser filtrado para evitar la contaminacin fsica y microbiolgica. .

9. El personal debe ingresar a la Planta en estado ecunime y libre de enfermedades infecto contagiosas y adems debe cumplir con los controles exigentes en la planta

para prevenir cualquier tipo de contaminacin.



10. El personal deber mantener la higiene personal diaria y seguir las instrucciones de desinfeccin de manos en todo momento mientras este dentro de las reas de

produccin de la planta

CAPITULO III:

CONTROL DEL PERSONAL

a) OBJETIVO: El presente procedimiento define los criterios y actitudes que deben cumplir el personal

y cualquier persona que ingrese a la planta de procesamiento, para evitar cualquier

riesgo de contaminacin a las instalaciones y el producto a elaborar.

b) ALCANCE: El presente procedimiento se aplica a todo el personal operario (involucrado directa e

indirectamente al proceso productivo), administrativo y otros que ingresen a cualquiera

de las reas de procesamiento que comprende la planta. Ya sea durante las horas de

produccin como tambin fuera de ella.

c) RESPONSABILIDADES: - Jefe de Saneamiento, encargado de realizar la verificacin del presente

procedimiento, supervisa que los operarios y los visitantes cumplan con lo descrito en este procedimiento.

- Tcnico de Saneamiento, encargado de la documentacin de los registros de personal, responsable directo hacer cumplir el procedimiento correcto.

d) GENERALIDADES.

CERTIFICADO MEDICO O CARNET SANITARIO

Es norma de la empresa que todo trabajador que ingresa a laborar, debe contar

obligatoriamente con el certificado de anlisis mdico o carn sanitario vigente

otorgado por la municipalidad del sector o algn centro de salud, la misma que deber

estar actualizada. La administracin vela por su estricto cumplimiento. Este

documento deber estar actualizado.

Los anlisis a los que deber someterse el personal para garantizar su buena salud

sern:

- Anlisis de sangre. - Anlisis de heces - Anlisis de esputo

ENFERMEDADES INFECTO CONTAGIOSAS DEL PERSONAL

La empresa controla directa o indirectamente la contaminacin, evitando dentro de la

elaboracin de sus productos a personas que presenten heridas, infecciones cutneas,

llagas, diarreas, vmitos, etc. Para ello diariamente antes del ingreso del personal a

planta se verifica las condiciones de salud de cada personal.



CONTROL DEL PERSONAL QUE INGRESA A PLANTA

El Establecimiento controla que el personal que ingresa a Planta cumpla con las

normas establecidas en el Manual de Saneamiento, las reas de trabajo tienen

mensajes sobre la aplicacin de buenas Prcticas de Manufactura en lugares visibles.

HIGIENE DEL PERSONAL

Todo el personal que ingrese a las zonas de procesamiento debe cumplir las

siguientes reglas de higiene:

a. Mantener la higiene personal en forma diaria. b. Utilizar en todo momento (en todas las etapas de produccin) el uniforme

completo y mantenerlo limpio. c. Mantener el rostro debidamente rasurado en el caso de los hombres. d. Mantener el cabello corto y limpio en el caso de los hombres e. Mantener el cabello recogido y limpio, en el caso de las mujeres. f. No usar cosmticos, en el caso de las mujeres. g. Lavarse y desinfectarse las manos:

h. Limpiarse los calzados en los pediluvios antes de ingresar a la zona de procesamiento.

i. Mantener las uas cortas, limpias y sin esmalte de uas. j. No usar relojes, pendientes, pulseras, anillos u otros adornos que representen

un riesgo de contaminacin. k. El personal no deber comer, fumar, masticar chicle, ni escupir en alguna rea

o zona de la planta. l. Evitar malos hbitos como:

Rascarse la cabeza o cogerse el cabello

Colocarse el dedo en la nariz, oreja o boca

Toser o estornudar sobre los productos, mquinas y utensilios-

Secarse la frente con las manos o brazos-

Secarse o limpiarse las manos con el uniforme.

Limpiarse las manos con trapos sucios.

Apoyarse sobre las paredes o sentarse sobre el piso. m. Desechar cualquier producto que haya entrado en contacto con cualquier

superficie contaminada (piso u otros). n. No guardar ningn objeto (lapiceros, peines, joyas, lentes, dinero, etc.) en los

bolsillos del uniforme. o. No colocar imperdibles, solaperas u otros accesorios en el uniforme. p. No arrojar residuos generados en las etapas de elaboracin de alimentos sobre

el piso, ni en ningn otro lugar distinto a los recipientes recolectores de residuos.



INDUMENTARIA DE TRABAJO

a. El personal deber colocarse el uniforme de trabajo todos los das, antes de ingresar a la planta de procesamiento, la misma que ser exclusivo para las actividades propias de la planta.

b. No depositar ropa ni efectos personales en las zonas de procesamiento. c. El personal deber mantener el uniforme completo durante todo el turno de

trabajo. d. La ropa de calle ser colocada en los vestuarios (chompas, casacas, etc.) y nunca

deber usarse sobre el uniforme durante las horas de trabajo. e. Deber de mantenerse en lo posible el uniforme limpio f. Deber de cambiarse el uniforme de trabajo diariamente.

CUADRO C-01 INDUMENTARIA OBLIGATORIA DE PERSONAL.

AREAS INDUMENTARIA

Todas las reas de

produccin (hombres y

mujeres)

Chaqueta manga corta (color claro) sin

bolsillos, pantaln color claro, gorro tipo

cirujano (cubriendo toda la cabeza), protector

naso bucal de tela o desechable (cubriendo la

nariz y la boca) y calzados cerrados.

Jefe de Saneamiento Mandil blanco (guardapolvo), gorro cubre

cabellos (cubriendo toda la cabeza), protector

naso-bucal (cubriendo la nariz y la boca); y

calzados cerrados.

Personal de limpieza Uniforme color verde o celeste (chaqueta y

pantalones), cubre cabellos (cubriendo toda la

cabeza), protector naso-bucal de tela o

desechable (cubriendo la nariz y la boca); y

calzados cerrados.

Visitantes Mandil blanco (guardapolvo), protector naso

bucal, gorro cubre cabellos y Calzados

cerrados.



REGISTRO DE CONTROL DE PERSONAL

FORMATO: BP-RGP-01

NOMBRES Y APELLIDOS.

FECHA DE EXPEDICION DEL CERTIFICADO MEDICO, CONSTANCIA O CARNET

SANITARIO:. FECHA DE CADUCIDAD DEL CERTIFICADO MEDICO, CONSTANCIA O CARNET

SANITARIO:.

REGISTRO DE SUCESOS

__________________ __________________ JEFE DE PLANTA GERENTE GENERAL

VERIFICACION DE LAS CONDICIONES DE SALUD ESPECIFICACION

SI NO CUENTA CON CARNET SANITARIO O CERTIFICADO DE ANLISIS MEDICO

ACTUALIZADO

EL CARNET SANITARIO O CERTIFICADO DE ANLISIS MEDICO INDICA EL

ESTADO DE SALUD (SANO)

PRESENTA ALGN SIGNO DE ENFERMEDAD EN EL MOMENTO DE LA

ENTREVISTA.

FECHA ENFERMEDAD, SINTOMAS O

HERIDAS

TRATAMIENTO DIAS DE DESCANSO

OBSERVACION



CAPITULO IV:

CAPACITACION DE PERSONAL

4.1. OBJETIVO:

El presente procedimiento tiene como objetivo estipular las acciones a llevarse a

cabo para lograr la adecuada capacitacin e instruccin de todo el personal que

labora en la empresa.

4.2. ALCANCE:

El presente procedimiento se aplica a todo el personal que participe directa o

indirectamente en el proceso productivo.

4.3. RESPONSABILIDADES:

- Presidente del comit, responsable de brindar las facilidades para este fin. - Jefe de Saneamiento:

Responsable de organizar la capacitacin

Encargado de capacitar Al personal en general y personal nuevo que ingresa a

la planta.

- Tcnico de saneamiento, encargado de coordinar con el jefe de saneamiento el horario y el lugar de las capacitaciones.

4.4. GENERALIDADES:

La capacitacin de todo el personal que intervienen en todas las etapas de produccin de alimentos y personal de limpieza, se realizar en forma

peridica, para asegurar el cumplimiento correcto y obligatorio de las buenas

prcticas de higiene y Manipulacin de Alimentos, as como los sistemas de

calidad.

Las capacitaciones estarn a cargo del jefe de planta, as como profesional externo.

Los temas a tratar sern: BPM, Buenas prcticas de almacenamiento, Higiene y saneamiento, uso correcto de productos de limpieza y

desinfectantes, Seguridad alimentaria, sistemas de calidad, buenas prcticas

de almacenamiento, Higiene y saneamiento de: maquinarias, equipos,

utensilios y ambientes; as como tambin temas sobre mantenimiento de

equipos, maquinarias etc.

El tiempo mnimo de cada capacitacin ser 1 hora.

Al finalizar cada capacitacin se evaluara a cada participante a travs de un examen escrito, para verificar la efectividad de la capacitacin. Si las notas

de evaluacin fuesen deficientes se volver a capacitar al personal

reforzando los temas tratados.

Los materiales que se utilizaran para las capacitaciones sern: material audiovisual, separatas, diapositivas, etc.



Cada vez que un nuevo operario ingrese a la planta, ser capacitado

4.5. MATERIALES

Videos

Separatas

Diapositivas

Exmenes escritos

Pizarra

4.6. PROCEDIMIENTO:

El Jefe de Saneamiento coordina con el Tcnico para determinar el lugar y la hora de las capacitaciones, en la que debern asistir todo el

personal involucrado en la produccin.

Antes de iniciar la capacitacin, todos los participantes debern registrarse en el formato correspondiente a las asistencias de capacitaciones.

La capacitacin tendr un tiempo de duracin de 1 hora como mnimo.

Al finalizar la capacitacin, el jefe de saneamiento evala a todos los participantes, a travs de un examen escrito referente a los temas tratados en

la capacitacin con el objetivo de verificar la efectividad de la capacitacin.

La calificacin de los exmenes tendr una escala de puntuacin que vara de 0 a 20 puntos, considerndose la puntuacin de 20 como la nota

mxima de calificacin. La puntuacin de 11 es la nota mnima de

aprobacin, menores a esta puntuacin ser considerado desaprobado.

4.7. ACCIONES CORRECTIVAS Si algn participante hubiese obtenido una calificacin deficiente en el examen

de capacitacin, se le volver a capacitar, reforzando los temas en que no tuvo

buena percepcin



CAPACITACIN DE PERSONAL

FORMATO: BP CP 03

FECHA:

EXPOSITOR:

TEMAS:

N

DATOS DEL PERSONAL FIRMA

OBSERVACION

NOMBRES Y APELLIDOS REA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

JEFE DE SANEAMIENTO TAC



CAPITULO V: 5.1 PROGRAMA PARA LIBERACION DE RESIDUOS Y MANTENIMIENTO

DEL CONTENEDOR PRINCIPAL DE RESIDUOS

Objetivo:

Cumplir estrictamente el programa de liberacin de residuos generados en todo el proceso de produccin de la planta, Para evitar la formacin de focos de

contaminacin.

Cumplir con los procedimientos descritos para la higienizacin del contenedor principal de residuos.

Responsables:

Personal de limpieza ejecuta el procedimiento.

Tcnico de saneamiento verifica su cumplimiento.

Jefe de saneamiento, supervisa el cumplimiento.

Alcance:

rea de recoleccin principal de residuos.

Peligro a controlar:

Presencia de bacterias y hongos en residuos de materia orgnica y otros.

Medidas preventivas:

Capacitar al personal en temas relacionados a procedimientos adecuados de higienizacin.

Uso correcto de desinfectantes autorizados.

Elaborar un programa de

trabajo de investigacion auditoria (1)

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