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Escuela de Graduados
Maestría en Gerencia y Productividad
Trabajo de Investigación para optar por el Grado de
Magíster en Gerencia y Productividad.
INFLUENCIA DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN
LOS POLITÉCNICOS DEL DISTRITO EDUCATIVO 08-04, DE SANTIAGO
DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO ESCOLAR
2015-2016
SUSTENTANTE:
ANGELICA MARÍA BONILLA MENDOZA
2014-2948
ASESOR:
JACINTO ALEJANDRO NÚÑEZ SUAZO, MM, MICG
Santiago de los Caballeros
República Dominicana
Agosto, 2016
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INFLUENCIA DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN
LOS POLITÉCNICOS DEL DISTRITO EDUCATIVO 08-04, DE SANTIAGO
DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO ESCOLAR
2015-2016
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ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ........................................................................................................ i DEDICATORIA ................................................................................................. iii AGRADECIMIENTOS ....................................................................................... v INTRODUCCIÓN ............................................................................................. vii
Antecedente de la investigación ................................................................... x Planteamiento del problema ........................................................................ xiii Formulación del problema .......................................................................... xvii Objetivos de la investigación ..................................................................... xviii Justificación de la investigación .................................................................. xix Operacionalización de las Variables ........................................................... xxi
CAPÍTULO I MARCO DE REFERENCIA (TEÓRICO-CONCEPTUAL) 1.1 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 2
1.1.1 Aspectos Generales sobre el Liderazgo. ........................................... 2 1.1.2 Elementos del liderazgo ..................................................................... 5 1.1.3 Algunos mitos sobre el liderazgo ....................................................... 6 1.1.4 Rasgos del liderazgo .......................................................................... 7 1.1.5 El liderazgo y la educación .............................................................. 11 1.1.5.1 Dirección y liderazgo ..................................................................... 11 1.1.5.2 Elementos del liderazgo educativo ............................................... 13 1.1.5.3 Cualidades del líder educacional .................................................. 15 1.1.5.4 El liderazgo y el desarrollo de la organización ............................. 16
1.2 TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL ......................................... 19 1.2.1 Teoría del liderazgo transformacional .............................................. 21 1.2.2 Teoría del liderazgo Transformacional ............................................ 23 1.2.2.1 Liderazgo Transformacional .......................................................... 23 1.2.2.2 Dimensiones de liderazgo transformacional ................................. 26 1.2.2.2.1 Influencia idealizada o carisma (atributo y conducta) ................ 26 1.2.2.2.2 Inspiración motivacional ............................................................. 26 1.2.2.2.3 Estimulación intelectual .............................................................. 27 1.2.2.2.4 Consideración individual ............................................................ 28 1.2.2.2.5 Tolerancia psicológica ................................................................ 29 1.2.2.2.6 Liderazgo Transaccional, sus dimensiones ............................... 29
1.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 32 1.4 MARCO ESPACIAL .................................................................................. 34
1.4.1 Aspectos generales de la ciudad de Santiago ................................. 34 1.4.2 Aspectos geográficos ....................................................................... 34 1.4.2.1 Relieve ........................................................................................... 35 1.4.2.2 Historia .......................................................................................... 35 1.4.2.3 Evolución geológica ...................................................................... 35 1.4.2.4 Geografía ...................................................................................... 36
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1.4.2.5 Población ....................................................................................... 36 1.4.2.6 Economía y desarrollo comercial .................................................. 37 1.4.2.7 Educación ...................................................................................... 40 1.4.3 Aspectos generales del Instituto Politécnico La Esperanza ........... 41 1.4.4 Aspectos generales del Instituto Politécnico Ramón Dubert Novo . 44 1.4.5 Aspectos generales del Instituto Politécnico Prof. Rafaela Pérez ... 48
1.5 MARCO TEMPORAL ................................................................................ 51 CAPÍTULO II METODOLOGÍA Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 2.1 Diseño, tipo y métodos de Investigación .................................................. 53 2.1.1 Diseño de investigación .................................................................. 53 2.1.2 Tipo de estudio ............................................................................... 53 2.1.3 Método de investigación ................................................................. 54 2.2 Enfoque de investigación ......................................................................... 55 2.3 Universo o población y muestra. .............................................................. 55 2.4 Técnicas o instrumento de recolección de los datos. .............................. 57 2.5 Validación de los instrumentos. ................................................................ 58 2.6 Procedimientos de recolección de los datos. ........................................... 59 2.7 Procedimiento de análisis de los datos. ................................................... 59 2.8 Limitaciones de la investigación ............................................................... 62 2.9 Presentación y análisis de los datos ........................................................ 64 CONCLUSIONES ........................................................................................... 76 RECOMENDACIONES ................................................................................... 78 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 79 ANEXOS ......................................................................................................... 80
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1................................................................................................... 62 Cuadro No. 2................................................................................................... 63 Cuadro No. 3................................................................................................... 64 Cuadro No. 4................................................................................................... 65 Cuadro No. 5................................................................................................... 66 Cuadro No. 6................................................................................................... 67 Cuadro No. 7................................................................................................... 68 Cuadro No. 8................................................................................................... 69 Cuadro No. 9................................................................................................... 70 Cuadro No. 10................................................................................................. 71 Cuadro No. 11................................................................................................. 72 Cuadro No. 12................................................................................................. 73
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ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico No. 1 ................................................................................................... 62 Gráfico No.2 .................................................................................................... 63 Gráfico No. 3 ................................................................................................... 64 Gráfico No. 4 ................................................................................................... 65 Gráfico No. 5 ................................................................................................... 66 Gráfico No. 6 ................................................................................................... 67 Gráfico No. 7 ................................................................................................... 68 Gráfico No. 8 ................................................................................................... 69 Grafico No. 9 ................................................................................................... 70 Grafico No. 10 ................................................................................................. 71 Grafico No. 11 ................................................................................................. 72 Grafico No. 12 ................................................................................................. 73
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i
RESUMEN
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ii
La presente investigación explica la influencia de estilos de liderazgo
de los directores en los politécnicos del distrito educativo 08-04, de Santiago
de los Caballeros, República Dominicana, año escolar 2015-2016. Es un tipo
de investigación básica y de nivel correlacional-causal.
Como técnica de colecta de datos se aplicó la encuesta y como
instrumento un cuestionario que fue aplicada a una muestra representativa
de docentes (65) de tres instituciones educativas, cuya información permitió
mediante el modelo de regresión lineal múltiple demostrar los objetivos de la
investigación.
Como parte del estudio se determinó la correlación de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional en las instituciones educativas del
Distrito Educativo 08-04 de Santiago de los Caballeros. Asimismo, se pudo
determinar: Los estilos de liderazgo de los directores influyen en las
instituciones educativas del Distrito Educativo 08-04.
Concluyendo además que dentro del estilo de liderazgo
transformacional, las sub dimensiones, influencia idealizada y estimulación
intelectual influyen significativamente en las instituciones educativas; al igual
que las sub dimensiones, recompensa contingente y dirección por excepción
activa del estilo de liderazgo transaccional influyen significativamente.
Palabras Clave: Estilo de liderazgo
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iii
DEDICATORIA
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iv
A mi creador, Dios, por el gran amor y la misericordia que he
recibido, por siempre darme esa fuerza y valentía que me caracteriza, para
luchar por mis sueños, gracias la vida.
A mi Madre, por darme la vida, por ser un buen ejemplo a seguir con
tu fortaleza y dedicación.
A ti hijo de mi alma Ángel David Rosado, por llegar en medio de
este camino que recorrí, por darle sentido a mi vida y al futuro, a ti por
robarte parte de tu tiempo aun cuando eres lo más importante que tengo,
eres mi alegría, Te amo.
A mi familia y amigos, en especial a mi hermano Fernando
Bonilla, por siempre apostar a mí, gracias por su apoyo y admiración, eso
me compromete a no fallarme, ni fallarles.
. A mis compañeros y profesores de UNAPEC, que me apoyaron
tanto, en especial Jazmín Peralta, William Hurtado y Juana Fabián, por su
gran respaldo.
Angélica
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v
AGRADECIMIENTOS
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vi
A las Instituciones Educativas, por haberme recibido y colaborado
con esta investigación, por las informaciones que me ofrecieron. Mi
agradecimiento especial al equipo Docente de cada centro.
A la Universidad UNAPEC, por todo el apoyo, por ser el vehículo
para obtener los conocimientos que hoy día he obtenido y por la disposición
mostrada para que pudiera realizar esta investigación.
Al asesor Alejandro Núñez Suazo, por sus orientaciones que me
permitieron llegar a esta etapa final de la maestría.
Angélica
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vii
INTRODUCCIÓN
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viii
La educación hoy en día ha adquirido mayor relevancia, en esta era
del conocimiento esto como resultado de las exigencias que demanda la
sociedad, recibir un servicio de calidad en términos educativos. Es por esto
que las instituciones educativas deben ser dirigidas por personal que tengas
las competencias en términos gerenciales y de liderazgo. Es decir que la
forma de conducir, motivar y visionar requiere de estilo de liderazgo como el
transformacional.
El presente trabajo de investigación que tiene como propósito general
lograr determinar la influencia que generan los estilos de liderazgo de los
directores de los Politécnicos del distrito educativo 08-04, Año escolar
2015-2016, de Santiago de los caballeros, Rep. Dom.
La importancia de este tema radica en que los directores de los
politécnicos deben comprender como su labor de líder influye en el logro de
los objetivos institucionales. Esto implica que los directores deben tener
características tanto personales como profesionales que le permitan
gestionar con éxito la calidad del servicio educativo en cada una de las
instituciones a su cargo.
Para lograr el propósito general de la investigación se consultaron
varias fuentes bibliográficas para obtener informaciones indirectas pero,
además se realizó un estudio de campo donde se obtuvieron datos directos
de la fuente, a través de la aplicación de unas encuestas utilizando un
cuestionario.
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ix
La investigación comprende dos capítulos: En el Capítulo I, se detalla:
Marco Teórico, bases teóricas, definición conceptual de términos, el Marco
espacial, que describe el lugar donde se realizó la investigación, pero
además las generalidades de los centro educativos, también esta Marco
temporal donde se describe el periodo de tiempo de la investigación.
Por otro lado en el Capítulo II, presentamos: Metodología de la
Investigación, comprende, tipificación de la investigación, población e
instrumentos de recolección de datos. Asimismo, se detalla el trabajo de
campo, análisis e interpretación de datos.
Y, finalmente, se da a conocer las conclusiones y planteamos las
recomendaciones relevantes para la gestión en las instituciones educativas.
Además se da a conocer la bibliografía consultada, tanto referida al
tema como a la metodología de investigación. En los anexos se adjunta, el
instrumento de recolección de datos y tablas de interpretación de los datos.
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x
Antecedente de la investigación
La búsqueda de información realizada con la presente investigación
ha consistido en tesis virtuales y de la bibliografía de postgrado que se
relacionan directa o indirectamente con el estudio, como resultado tenemos
lo siguiente:
SORADOS PALACIOS, Mabel Martina (2010), en su tesis “Influencia
del liderazgo en la calidad de la gestión educativa”, para optar el Grado de
Magister en Educación con mención en Gestión de la Educación, en la
UNMSM, Lima, Perú. En la que plantea como problema central, .En qué
medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión
educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-Lima, en el periodo
marzo-mayo del 2009? Aplicando una encuesta a directores, docentes y
trabajadores arribo a las siguientes conclusiones: a) El liderazgo de los
directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las
Instituciones educativas de la UGEL 03 - Lima, en el periodo Marzo-Mayo del
2009. b) La dimensión que más influencio en la calidad de la gestión
educativa, es el pedagógico (0.619) –y- c) Se determinó entre las variables
materia de la investigación una correlación conjunta, directa y significativa de
0.949.
MENDOZA MARTINEZ, Ignacio Alejandro (2005) en la Tesis Doctoral
en Ciencias Administrativas: “Estudio Diagnóstico del Perfil de Liderazgo
Transformacional y Transaccional de Gerentes de Ventas de una Empresa
Farmacéutica de Nivel Nacional”. Realizada en la Universidad Autónoma de
Tlaxcala, México. Siendo una de las preguntas que guían la investigación:
.Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación
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xi
con lo percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros Y
utiliza dos instrumentos para recolectar la información, el primero se derivó
de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (QLM), que en
español es Cuestionario Multifactorial de Liderazgo elaborado por Bass y
Avolio; por otro lado, el segundo instrumento es el Inventario de Practicas de
Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. Y presenta como una las conclusiones:
“De manera general, existen diferencias significativas entre la percepción que
tienen los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo
transformacional y transaccional.
Ruiz de la Cruz, Gilmar Daniel, (20 11), en la tesis de Magister en
Educación con mención en Gestión de la Educación: “Influencia del estilo de
liderazgo del director en las instituciones educativas del consorcio "Santo
Domingo de Guzmán" de Lima Norte”. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Lima, Perú. Como parte del estudio se determinó la correlación de
los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en la eficacia de las
instituciones educativas del Consorcio “Santo Domingo de Guzmán” de Lima
Norte, obteniendo como resultados que la correlación es 0,57 y 0,56
respectivamente. Asimismo, la prueba de hipótesis determino que la
hipótesis principal: Los estilos de liderazgo de los directores influyen en la
eficacia de las instituciones educativas del Consorcio “Santo Domingo de
Guzmán” de Lima Norte, es verdadera (P = 0,00
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xii
En los datos obtenidos de la tesis “Análisis del Liderazgo en Gestión
Educativa en la Escuela Ema Balaguer”, Distrito Educativo 0804,
Cienfuegos, Año escolar 2013-2014, Santiago, República Dominicana
Realizada en la Universidad Evangélica Nacional. Presenta como
conclusiones, que el Estilo de liderazgo del director de este centro es
carismático y proactivo; El Estilo de liderazgo que ejercen los docentes
según los estudiantes es natural, además que la funciones que ejerce el
director es la coordinación, asesoría, administración, supervisión y la
educación.
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xiii
Planteamiento del problema
La revolución educativa que vive la República Dominicana como
resultado de los grandes avances que se presentan en la sociedad en
términos de conocimiento, tecnología y la comunicación, causa un profundo
impacto en la forma de cómo se educan a los alumnos. Los alumnos deben
desarrollar la capacidad de ser funcionales y productivos en un escenario en
donde el cambio continuo es la única constante.
En la actualidad la educación ha sido una prioridad para las
autoridades que dirigen esta nación la cual están de acuerdo con la sociedad
en sentido general en que el aprendizaje es el objeto de la educación y que
el sujetos es el/la estudiante, es por eso que han implementado cambios muy
significativos para mejorar el sistema educativo Dominicano, cambios que no
solo están enfocado en la infraestructura física de los centros y en los
salarios de los docentes sino también cambios en los horarios, el curriculum,
la administración en los centros , un personal docente más capacitado,
personal de apoyo más comprometido con las normas de los centros, en fin
en todo lo relacionado al proceso enseñanza aprendizaje y todo lo que
garantice condiciones más idóneas para las actividades educativas . Otras
de las políticas que se han adoptado por el estado dominicano y que han
favorecido al sistema educativo nacional están la tanda extendida,
mejoramiento del desayuno escolar, aplicación de comedores para los
estudiantes en los centros, la creación de nuevos centros educativos con
espacio más seguro y nuevas tecnología es el caso de los politécnicos.
A pesar de la política que han sido aplicadas para mejorar la calidad
del servicio educativo, se requiere ampliar la visión para destacar que otros
factores imprescindibles tienen influencia sobre la calidad del servicio
educativo. Dentro de ellos tenemos la gestión que realizan los directores,
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xiv
quien es el responsable de liderar el futuro de las instituciones educativas
hacia el logro de sus objetivos a mediano y largo plazo.
De esta manera el director escolar debe tener características tanto
personales como profesionales que le permitan gestionar con éxito la calidad
del servicio educativo en cada una de las instituciones a su cargo. Tiene que
ser un líder educativo, un verdadero guía, conductor, visionario y estratega.
Asimismo, el director como líder juega un papel fundamental en la era del
conocimiento, haciendo que las instituciones educativas se conviertan en
organizaciones que aprenden y permitiéndoles innovarse permanentemente.
Es por esto que, surge la necesidad de conocer la forma cómo lideran
los directores de los centros educativos específicamente los politécnicos, ya
que muchos de ellos son más eficaces que otros, generando mayor
demanda del servicio por parte de los padres de familia. Entonces la tarea se
hace cada vez más necesaria de identificar qué estilo de liderazgo es el más
eficaz en la gestión educativa, tomando como modelo a aquellos líderes que
vienen obteniendo mayores logros posibles.
La educación a nivel mundial, ha tenido cambios muy significativos,
esto ha provocado que en el país se implementen procesos de reformas y
cambios basándose en las orientaciones de los estilos de desarrollo
económico, social y político. La aplicación de las políticas globales de
desarrollo económico - social, aparecen como respuestas, un conjunto de
nuevos planteamientos o teorías en la administración como también en la
educación, que modificaron el grado de influencia que mostraban los
conceptos de eficiencia y eficacia en la administración de los centros
educativos. Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración
explican, el concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que
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xv
la efectividad, es la capacidad de respuesta que los centros educativos
deben brindar ante las exigencias de la sociedad.
Esto hace énfasis a la capacidad de producir soluciones efectivas por
parte del sistema educativo nacional que cumplan con las exigencias que
tiene la sociedad en términos educativo. A pesar de los avances en el campo
de la administración educativa a nivel mundial, en nuestro país la gestión
educativa se lleva a cabo de forma improvisada en muchas de las instancia
del sistema, de igual forma muchas de las actividades educativas no son
sistematizadas lo que impide que se evalúen permanentemente los
resultados con la finalidad de dar las respuesta a las exigencias de la
sociedad.
De lo expresado se puede decir que es una problemática producto de
una estructura organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un
alto grado de descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha
imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a
desarrollar en las instituciones educativas.
Desde una perspectiva más institucional la conducción de las
instituciones educativas públicas están en manos de personas no calificadas
ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de dichas
instituciones. Por esta afirmación se desprende una situación por demás
perjudicial puesto que los gerentes educativos, como líderes, son los
encargados de velar que la inversión que se haga en la educación de un
país, obtengan los objetivos y alcancen las metas propuestas, por cuanto
carecen o poseen poca información o preparación para el manejo del
sistema educativo, por lo que, no pueden rendir adecuadamente. Esa falta de
preparación, es decir, el propiciar mayor interacción entre el personal a su
cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.
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xvi
Por lo que, los directores escolares en su carácter de líderes, deben
ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas
entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la
importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la
planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales,
En consecuencia, se puede destacar la existencia de instituciones
carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en
ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. Se infiere del planteamiento, que
además de planear, organizar, ejecutar y controlar las actividades de una
organización educativa, el papel primario de un gerente es influir en los
demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la
organización educativa. Tal situación requiere una persona muy motivada y
con gran confianza en sí misma que le motiva a adquirir y utilizar el poder
para lograr cosas por medio de otras personas.
Además el liderazgo de los gerentes (directores) deben garantizar que
la gestión en las instituciones educativas sean eficaces y con calidad. Por lo
tanto, surge la necesidad de determinar la influencia que generan los estilos
de liderazgo de los directores de los Politécnicos del distrito educativo 08-04,
Año escolar 2015-2016, de Santiago de los caballeros, República
Dominicana Y, a partir de los resultados proponer lineamientos para elevar
su competitividad y sostenibilidad.
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Formulación del problema
De acuerdo a lo anterior, se busca responder a las siguientes preguntas:
Pregunta General:
¿Cómo influyen los estilos de liderazgo de los directores de los Politécnicos
del distrito educativo 08-04, Año escolar 2015-2016, de Santiago de los
caballeros, República Dominicana?
Las sub preguntas o sub problemas que surgen de la pregunta
formulada anteriormente son las siguientes:
a. ¿Cuál es la influencia del estilo de liderazgo transformacional de los
directores de los politécnicos?
b. ¿Cuáles son los elementos del estilo de liderazgo transformacional de
los directores de los politécnicos?
c. ¿Cuáles son los factores que inciden en el estilo de liderazgo
transaccional de los directores de los politécnicos?
d. ¿Cuál es la incidencia del estilo de liderazgo transaccional de los
directores de los politécnicos?
e. ¿Cuáles son los elementos del estilo de liderazgo transformacional de
los directores de los politécnicos?
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xviii
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Tenemos el siguiente:
Determinar la influencia que generan los estilos de liderazgo de los
directores de los Politécnicos del distrito educativo 08-04, Año escolar
2015-2016, de Santiago de los caballeros, República Dominicana
Objetivos específicos
Son los siguientes:
Determinar la influencia del estilo de liderazgo transformacional de los
directores de los politécnicos.
Identificar los elementos del estilo de liderazgo transformacional de los
directores de los politécnicos.
Determinar los factores que inciden en el estilo de liderazgo transaccional de
los directores de los politécnicos.
Determinar la incidencia del estilo de liderazgo transaccional de los directores
de los politécnicos.
Identificar los elementos del estilo de liderazgo transformacional de los
directores de los politécnicos.
Determinar la influencia del estilo de liderazgo transaccional de los directores
de los politécnicos.
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xix
Justificación de la investigación
Los Institutos Politécnicos de Santiago no deben estar al margen a los
grandes cambios y expectativa que se presentan en todo momento en el
área de gestión, es por esto que se hace necesario introducir innovaciones
en el proceso educativo con la finalidad de lograr las metas de una institución
con un alto capital y cuyo producto debe ser un alumnado con más
capacidades. Para lograr un manejo adecuado de este tipo de organización
se debe contar con un potencial humano de óptima preparación, adecuado
para ocupar los puestos directivos.
Si se busca que los docentes comprendan el lugar donde el alumno
aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad le ha
señalado, es necesario que el Sistema
Educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal
suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esta es la razón por la cual
quienes coordinan y dirigen actividades dentro de las instituciones
educativas, es decir los directores escolares deben ser líderes y estar al tanto
de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente.
El estudio que se somete a consideración, constituye un valioso aporte
teórico referencial en función al análisis sobre la labor del director como líder
y su influencia en la gestión en los Politécnicos del distrito educativo 08-04
de Santiago de los Caballeros, República Dominicana.
El estudio es de importancia para los gerentes educativos - directores,
subdirectores, coordinadores de departamentos y evaluadores entre otros -
debido a que tendrán a su disposición una investigación que refleja con
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xx
seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven, desde la perspectiva
gerencial, los politécnicos de Santiago.
Asimismo, contribuirá a que se realicen otras investigaciones ya que en el
distrito educativo se supone que existen anomalías, deficiencia y algunos
desajustes que no han sido descubiertos por la base de un estudio
sistemático.
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xxi
Operacionalización de las Variables
Cuadro Nº 01. Operacionalización variable
Variable: Estilo de liderazgo del Director /a
Dimensión
/Estilos
Sub-Dimensión Indicador
Transformacional
Influencia
idealizada o
carismática
Atributo
Conducta
Inspiración
Motivacional
Institucional
Individual
Estimulo
intelectual
Promoción del cambio
Potenciación de esfuerzo
mayor
Consideración
Individual
Trato personal
Apoyo
Tolerancia
psicológica
Uso del humor
Manejo de errores
Transaccional
Recompensa contingente
Dirección por excepción activa
Dirección por excepción pasiva
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1
CAPÍTULO I
MARCO DE REFERENCIA
(TEÓRICO-CONCEPTUAL)
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2
1.1 MARCO TEÓRICO
1.1.1 Aspectos Generales sobre el Liderazgo.
Para poder definir el termino liderazgo debemos destacar que suele
ser muy complejo, ya que este se analiza de distintas formas y existen un sin
número de personas que le han dado respuesta a este concepto, es
pertinente tomar como referencia varias definiciones, sin embargo podemos
decir que el l liderazgo es la capacidad de dirigir, orientar, guiar personas
bajo una atmosfera de confianza, virtud necesaria para establecer diálogo
sincero que lleva al consenso reflexivo.
De acuerdo a la definición de Daft (2006), “el liderazgo es la relación
de influencia que acurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual
las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten” (p. 34).
Según Dianine (2010), “el Liderazgo no es solo lo que nosotros
podamos imaginar de manera superficial; al oír estas palabras, nos
imaginamos a jefes de estado o gobierno, moviendo a las naciones a actuar,
a jefes de empresas lanzando al mercado productos que cambiaran nuestras
vidas, a generales al mando de sus ejércitos en el campo de batalla” (p. 23).
Según HELLRIEGEL (2005, 418), expresa que, el liderazgo es una
relación de influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un
cambio real y resultados que reflejen sus propósitos compartidos.
ANDER-EGG (1997, 110), afirma que, el liderazgo es la función
realizada dentro del grupo por el líder, en algunos casos con ribetes
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3
carismáticos. Existen diferentes formas de liderazgo según las situaciones y
tareas: una persona puede ser líder en un grupo y seguidor en otro. Se
puede ejercer influencia en un determinado campo o para la realización de
una tarea y no ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros ámbitos de
actuación. El concepto de liderazgo desde la perspectiva de Ander-Egg; se
desarrolla desde el ámbito donde actúa el líder; la función de liderazgo lo
realiza en una organización o grupo de personas. Esta función puede incluir
el carisma en algunos casos.
CHIAVENATO (2002, 315), define que el liderazgo es la capacidad de
influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. El líder ejerce
influencia en las personas orientado hacia sus objetivos, las percepciones de
los objetivos de aquellas. La definición del liderazgo incluye dos
dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas
para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de
los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para
conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.
Además sosteniendo: “El liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna
persona puede ser líder, a menos que logre que las personas hagan lo que
ella pretende hacer, ni será exitosa, a menos que sus subordinados o
seguidores la perciban como medio de satisfacer sus aspiraciones
personales. El líder debe ser capaz; los seguidores deben aportar voluntad”
(1:315).
CHIAVENATO (2002, 512), señala que el liderazgo es un fenómeno
social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las
organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal
ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de
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4
comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos
específicos.
Según Cueva (2006) afirma que, el liderazgo es la función de un líder
quien va conducir o dirigir a los demás integrantes del grupo. Considera que
en el liderazgo está inmersa en diferentes palabras como la autoridad que
tiene el líder de una organización; poder que emana de las facultades que le
son otorgadas al líder para realizar alguna acción a favor del grupo. El
prestigio, ya que el líder es visto como una persona con habilidades,
conocimientos y grandes facultades para conducir y lograr los objetivos y
éxitos en la organización.
Lussier (2010) lo define como “el proceso de influencia entre
líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del
cambio” (p. 123).
CERTO (2000, 126), citando a Elise Goldman, señala que el liderazgo
es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún
objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de
cierta manera o según un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es
coherente con factores como las políticas establecidas por la organización,
los procedimientos y la descripción de las funciones. El tema central del
liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.
FARRE y LASHERAS (2002, 125), menciona que el liderazgo directivo
es la tarea distinguida por la fijación de normas, la organización del trabajo y
la concentración en las metas, es muy eficaz para mantener a un grupo
centrado en una misión. El líder directivo es aquel que tiene capacidad
suficiente para impartir órdenes apropiadas.
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5
Las definiciones que se citan presentan algunas diferencias, también
comparten características comunes. En ese sentido, Castro et al, 2007,
sostienen: El liderazgo es un proceso porque no sólo se trata de un rasgo
que reside en la figura del líder, sino que el líder afecta y es afectado por sus
seguidores. No es una acción directa que va desde el líder hacia los demás,
sino que ocurre en una interacción permanente en una situación determinada
entre una persona y sus seguidores. El liderazgo es influencia sobre los
demás, porque sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo;
el líder capta adeptos y éstos confían en él para poder seguirlo. El liderazgo
ocurre en un contexto grupal porque no es un fenómeno individual, sino que
el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un
fenómeno social. El liderazgo involucra el logro de objetivos y metas porque
el liderazgo no ocurre en el vacío, sino que el líder fija objetivos y metas
comunes, y la relación entre líder y seguidor está en relación con metas
específicas. (p. 18)
1.1.2 Elementos del liderazgo
Lussier (2010) lo define el Liderazgo, como “el proceso de influencia
entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por
medio del cambio” (p. 123). Considerando esta definición podemos destacar
que en ella existen cinco elementos claves estos son:
Líderes y seguidores este elementos nos refleja que no solo el líder
influye en sus seguidores más bien nos presenta que los seguidores
tienen influencia en el líder; por tanto el liderazgo es un camino de dos
sentidos.
-
6
La influencia es el proceso de un líder al comunicar ideas, ganar
aceptación para ellas y motivar a los seguidores para respaldar e
implementar las ideas por medio del cambio. En el liderazgo es
esencial la influencia, cuando una persona ocupa alguna posición
gerencial posee poder para influir en los demás. Cabe destacar que la
influencia incluye el poder, la política y la negociación.
Objetivos organizacionales: los líderes en las organizaciones logran
que sus seguidores se identifiquen con la organización permitiendo
esto que en la organización trabajen unido el líder y el seguidor para
alcanzar resultados que sean compartidos por ambos.
El cambio es otro elemento del liderazgo ya que las organizaciones
hoy en día deben estar orientada a adaptarse al cambio que se le
presenta en el entorno, es por eso que los líderes de la organización
deben influir para mejorar el desempeño en la empresa tomando en
cuenta la necesidad de realizar los cambios que sean necesario para
lograr los objetivos organizacionales.
Las personas este es el quinto elemento de la definición de liderazgo
anteriormente mencionada, el liderazgo se trata de liderar personas,
es por eso que para lograr influir en los seguidores el líder debe
llevarse bien con ellos y ayudarlos a tener éxito
1.1.3 Algunos mitos sobre el liderazgo
Al respecto, Molinar y Velázquez (2004) menciona: Algunas ideas que
prevalecen respecto del liderazgo son erróneas y nos inducen a pensar que
-
7
se necesita ciertas características para ser líder; que solamente algunas
personas son líderes. Ideas como el liderazgo es innato no son ciertas
porque muchos investigadores han encontrado que el liderazgo se puede
aprender, que las personas podemos desarrollar habilidades de liderazgo
siempre y cuando las conozcamos y las practiquemos. Asimismo no es cierto
que muy pocos son líderes, la realidad es que se está desperdiciando un
gran potencial de liderazgo en muchas personas y que en nuestra labor
docente podemos contribuir a la formación de líderes.
Tampoco es cierto que los líderes estén en los puestos superiores
porque el liderazgo está en todos los puestos, es decir el liderazgo es tarea
de todos. En otras palabras, cualquiera que se lo proponga puede ejercer un
liderazgo en la tarea educativa; de igual manera podemos ayudar a otros a
desarrollar sus habilidades de liderazgo. No es requisito tener un puesto
directivo para ser un líder. (p. 12 - 13)
1.1.4 Rasgos del liderazgo
Lussier y Achua, (2008) manifiestan que: Los investigadores que no se
interesaron en la personalidad o en un sistema de clasificación de los rasgos
deseaban identificar aquellas características propias de los buenos líderes,
pues parece haber algunos atributos que diferencian a los líderes de los
demás, por lo que tiene cierta justificación la idea de que la teoría de los
rasgos es de aplicación universal. Ahora bien, para que la teoría fuera
realmente universal, todos los líderes deberían compartir los mismos rasgos;
sin embargo, no existe una lista de rasgos aceptada por los estudiosos, y
que no todos los líderes eficaces poseen todos estos atributos. A
continuación, hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un
sustento empírico sólido. Si no somos fuertes en cada uno, no significa que
-
8
no podamos ser buenos líderes; pero podemos cultivar estos rasgos con
algún esfuerzo. (p. 32 - 33)
Dominio: Es uno de los dos principales rasgos de la dimensión
emocional del modelo. Los buenos líderes desean ocupar puestos
directivos y asumir responsabilidades; sin embargo, no son demasiado
autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea
ser líder, es probable que no sea un directivo eficaz.
Gran energía: Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para
lograr objetivos; son resistentes y toleran bien la presión; son
entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la
adversidad. Además, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos;
tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar
los obstáculos merced a su preparación.
Confianza en sí mismo: Es un continuo que va de fuerte a débil, indica
si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus
decisiones, ideas y capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en
sus capacidades y fomentan la confianza entre sus seguidores. A
medida que los líderes se ganan el respeto de sus seguidores,
también van influyendo en ellos.
La confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia
del individuo. Sin ella hay menos probabilidades de que los líderes
traten de influir en sus seguidores, asuman tareas difíciles y se
planteen objetivos que representen un reto para ellos y sus
seguidores. La confianza en sí mismo se relaciona de manera positiva
con la eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles
administrativos más elevados.
-
9
Locus control: Se ubica en un continuo entre atribuir el control del
propio destino a razones externas o internas. Los externalizadores
(seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte y que su
comportamiento guarda poca relación con su desempeño.
Estabilidad: Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las
cinco grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance
administrativos. Los líderes estables controlan sus emociones, son
seguros y positivos. Por desgracia, también los hay inestables como
Adolfo Hitler, que hacen mal uso del poder. Ahora bien, se ha
demostrado que los buenos líderes entienden muy bien sus puntos
fuertes y débiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en
lugar de ponerse a la defensiva.
Integridad: Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y
la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza.
Muchos creen que la integridad es el activo más importante que puede
poseer una persona. Se le considera un elemento importante del éxito
en los negocios. Las relaciones fundadas en la confianza son la parte
medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía mundial
basada en los conocimientos.
Inteligencia: Por lo general, los líderes cuentan con una inteligencia
superior al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la
capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver
problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en
cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los
empleados a fin de que piensen en forma crítica y creativa. Sin
embargo, la intuición, llamada también inteligencia encubierta, es
importante para el éxito del liderazgo. Precisamente, una derivación
-
10
del CI es el CE (Cociente Emocional o Inteligencia Emocional: IE), que
se relaciona evidentemente con la dimensión de ajuste de las cinco
grandes. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con
la gente. Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del
trabajo afectan las relaciones humanas en el trabajo.
Flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones.
Los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en
los demás son los que generan el cambio. Necesitan mantenerse a la
vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el
ritmo del cambio. Sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito sólo en las
pocas situaciones que se acomoden a su estilo de liderazgo.
Sensibilidad hacia los demás: Consiste en considerar a los
integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los
problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser
sensible a otros requiere empatía. En la actual economía mundial las
empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito
financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las
que se trata a los individuos como activos valiosos.
-
11
1.1.5 El liderazgo y la educación
1.1.5.1 Dirección y liderazgo
CALERO (2005, 284), señala que tener actitudes tradicionales de jefe
formal es limitante e inconveniente para la organización. Tener ascendencia
en el grupo con el que se trabaja, aplicar las técnicas de liderazgo, son
potenciadoras de productividad y de acrecentamiento personal y empresarial.
Para ejercer de mejor modo la dirección de una institución es deseable
hacerlo con características y cualidades del liderazgo. La administración
renovada exige del director no un jefe clásico sino un director líder. Un
director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para generar
mística en toda la organización.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La
capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave
para ser administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento,
el deseo de las personas por seguir a alguien, al líder, a quien perciben como
medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y
la motivación están íntimamente interconectados. Los líderes pueden no solo
responder a esos motivadores, sino también acentuarlos y disminuirlos a
través del clima organizacional que se establezcan.
El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable
de las necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan,
estimulándose mutuamente, niveles de motivación y moralidad más
elevados. Eleva el nivel de comportamiento y de aspiración ética del que
dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre ambos. El líder
-
12
despierta la confianza en sus seguidores, se sienten más capaces de
alcanzar los objetivos que ellos y el comparten.
Cuadro Nº 03. Diferencia entre director y líder
Director Líder
Su privilegio: el mando. Su privilegio: servir
Exige al grupo. Va delante del grupo, actúa.
Inspira miedo. Inspira confianza.
Busca al culpable del error, castiga. Corrige, comprende, ayuda, orienta.
Asigna el trabajo. Trabaja con y como los demás.
Ve como los demás se desempeñan
en el trabajo.
Enseña cómo debe hacerse el trabajo,
asesora
Masifica, maneja a la gente. Individualiza, prepara y dinamiza a sus
colaboradores.
Ofrece y obtiene compromiso
aparente.
Consigue compromiso real a través de
la motivación.
Se orienta con lo posible. Difunde mística, busca excelencia.
Llega a tiempo o tarde. Llega adelantado a todo.
Maltrata, desconfía. Respeta al personal
Mantiene las decisiones. Delega.
Intolerante. Tolera.
Complica, lo hace difícil. Simplifica.
Arrogante, impositivo. Humilde, generoso.
No siempre es equitativo. Es justo
Difícil de hablar con él. Disponible, atento.
Habla bien. Escucha y mira bien.
Frío. Afectuoso, entusiasta.
Actúa por sobre los problemas. Actúa humanamente. Ayuda.
Formal. Informal hasta donde sea posible.
-
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Guarda secretos, divide al grupo. Abierto, fortalece al grupo.
Muchas veces se parcializa Es imparcial.
Busca comodidad y facilismo. Acepta retos: arriesga.
Gobierna con principios legales. Gobierna con principios morales.
A veces cae en excesos Es disciplinado
Actúa con prisa o calma Actúa con oportunidad.
Peca de individualista Es sociable.
Le interesa más la cantidad Tiene cultura de calidad.
Es autosuficiente. Estudia, se capacita.
CALERO Mavilo (2006). Gestión Educativa. Lima: Abedul. Pág. 284, 30, 280. (BP)
1.1.5.2 Elementos del liderazgo educativo
GALLEGOS (2004, 117), señala que reconociendo al liderazgo como
un proceso, se consideran los siguientes elementos:
a) Objetivo: Propósitos a alcanzar en lo institucional e
individual. El líder debe tener claro la finalidad educativa,
apelando a nexos comunes y buscando la unidad.
b) Poder: El liderazgo es una forma de ejercicio del poder. Las
cualidades del líder permiten la adhesión voluntaria de los
agentes educativos, cuando ven credibilidad e integridad en
sus acciones.
c) Estilo: Conducta que manifiesta el líder en el ejercicio de su
poder, para integrar intereses y lograr objetivos, evitando los
extremos: la autocracia y la pusilanimidad, aspectos reñidos
con el verdadero significado de liderazgo.
-
14
d) Seguidores: La esencia del liderazgo es la cohesión,
subordinación, el seguimiento y la emulación de los
integrantes del grupo. Se sigue a un líder cuando es
correcto, es decir “cuando hace lo que dice y dice lo que
hace”.
Afirma Gallego, (2004) que el liderazgo es un proceso que abarca
estos cuatro elementos ya que la presencia de ellos es importante para
hablar de liderazgo.
El primero elemento (objetivo) tener los propósitos o metas
establecidos de tal forma que el líder y los seguidores en la organización
estar al corriente para trabajar hacia ellos.
El segundo elemento (poder) es una facultad que tiene el líder para
conducir y guiar al grupo en una organización donde el uso de sus
capacidades, habilidades y conocimientos del liderazgo permita influir en las
personas de manera voluntaria. Ejercer el liderazgo es ejecutar el poder
debido a la influencia, movilización, voluntades y acciones que logra el líder
en su organización.
El tercer elemento (estilo) es otro elemento del liderazgo donde se
manifiesta en la conducta y forma de relacionarse del líder con el grupo; en el
ejercicio de su poder está siempre presente el liderazgo, sea mostrando un
estilo democrático, liberal o autoritario, veremos al líder asumiendo uno de
estos estilos o combinando alguno de ellos.
El cuarto elemento (los seguidores) elemento de liderazgo importante,
ya que ellos son las personas del grupo que hay que movilizar, cohesionar y
-
15
lograr influir para que sigan el camino que traza el líder que lógicamente para
alcanzar las metas y /u objetivos.
1.1.5.3 Cualidades del líder educacional
ALFONSO (2002, 65), señala que las cualidades esenciales de líder
en una institución educacional son:
a. Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata
de impulsar.
b. Identificación con los problemas que le preocupan al colectivo.
c. Estilo propio en la dirección. (Sello personal)
d. Conocimiento de la labor que realiza.
e. Seguridad, confianza y autoridad.
f. Ejemplo personal en su v ida laboral, política y social.
g. Resultados en su desempeño profesional específico (como
especialista en determinada área).
h. Cultura general.
i. Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados
de la Ciencia de la Dirección.
-
16
j. Objetividad e imparcialidades en las decisiones y sobre todo en la
evaluación y estimulación al trabajo.
k. Capacidad para la comunicación con el colectivo de trabajo.
l. Iniciativa.
m. Visión de futuro o perspectiva.
n. Capacidad para asimilar los cambios provenientes de análisis y
valoraciones objetivas.
o. Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas
fundamentales.
p. Carisma personal para la dirección de un determinado colectivo.
1.1.5.4 El liderazgo y el desarrollo de la organización
FERNANDEZ y ALVAREZ (2002, 239), señalan que, aún hoy día,
nadie duda de la importancia del liderazgo, menciona que existe cuatro
situaciones clave en el proceso de crecimiento y desarrollo de las
organizaciones.
Para facilitar el cambio y la innovación, exigencia incuestionable hoy
día, para mantenerse en un mundo competitivo en el que los demás son
también capaces de ofrecer servicios que responden a las expectativas de
los clientes y usuarios.
-
17
Para motivar a los individuos e ilusionarles con un trabajo, que la
mayor parte de las veces exige sacrificios, espíritu de auto superación y un
enorme esfuerzo.
Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses
individuales de sus miembros con la misión y la visión de la organización, es
decir, con sus objetivos.
No es fácil que un simple gestor sea capaz de responder a la
demanda de los equipos de trabajo de reconvertir el conflicto y restaurar el
orden y la armonía necesarios para conseguir resultados de calidad, sobre
todo en las organizaciones de servicios en la que los individuos se convierten
en la herramienta fundamental del éxito.
Para proporcionar una visión a la organización y para animar a sus
primeros pasos. En este último caso la función de líder consiste en
suministrar la energía necesaria para que la organización despegue.
Ello supone un despliegue de energía enorme que emana de las
convicciones personales que ele motivan y que son capaces de despertar el
interés de sus colaboradores, incluso de los mismos trabajadores. Otro
aspecto colateral, pero no menos importan te es la creación de la cultura de
la organización que va unido a las ideas, principios y valores que defiende el
líder en los primeros momentos de su creación.
Según Fernández y Álvarez (2002) sobre la importancia del liderazgo
en el proceso de crecimiento y desarrollo de las organizaciones; alude que el
liderazgo facilita el cambio y la innovación imprescindible en estos días
donde la competitividad, la globalización y la tecnología exigen que toda
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18
organización sea dinámica y adaptada para el cambio que son necesarios
para mantener viva la organización.
El liderazgo es ejercido con el fin de dirigirse a objetivos claros para
ello, motivará al individuo y al conjunto en su trabajo; donde mostrará su
desprendimiento, esfuerzo y su deseo de auto superación ya que la acción y
el trabajo correcto permite que esta organización vaya creciendo y
consolidándose poco a poco ganando solidez, madurez hasta lograr el
desarrollo óptimo de la organización.
Es importante que el liderazgo mantenga una buena salud mental l
con el fin de que los equipos de trabajo realicen la labor encomendada con
armonía y orden , siendo inevitable la salud mental de los integrantes para
conseguir los resultados de calidad y las organizaciones sepan dar buenos
servicios en base al trabajo eficiente por sus integrantes. De esta manera,
se logra armonizar los intereses individuales con los objetivos de la
institución.
El liderazgo proporciona la visión a la organización para que el grupo
trabaje y realice su función conociendo que es lo que desea lograr en la
organización. El liderazgo logra dar la energía a través de las convicciones
personales del líder, quien es una persona que tiene habilidades que sabe
motivar y despertar el interés en su organización.
Con todo lo anteriormente expuesto podemos resaltar que tomando en
cuenta los cambios que hoy se presentan en el ámbito educativo, el director
de una institución educativa debe tener alto conocimiento en términos
profesionales y además contar con experiencia, es decir tener las
competencias que demanda este cargo.
-
19
El liderazgo en las instituciones educativa, debe estar orientado a la
mejora continua y a la integración de todos los actores del proceso de
enseñanza y aprendizaje.
1.2 TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
De todas las teorías que tienen este enfoque se tomaron en
consideración por su relevancia y actualización la de Paul Hersey y Kenneth
Blanchard, citado por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003), al respecto Robbins,
Stephen P. (1999) refiriéndose a esta teoría sostiene que:
“El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se
enfoca en la disponibilidad de los seguidores (Q). El énfasis en los
seguidores en relación con la eficacia del liderazgo refleja la realidad que
constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. A pesar de lo
que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores (Q).
El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas” (8:358).
De lo expresado en estas teorías podemos resaltar que la base de
esta teoría está fundamentada en la aplicación de dos variables: la madurez
laboral y la madurez psicológica del subalterno. La madurez laboral dado por
el nivel de habilidad, destreza y aprestamiento que evidencia al realizar sus
tareas cotidianas; y la madurez psicológica evidenciada por la confianza en
sí mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura.
Basado en la madurez que manifiestan los subordinados, el líder que
los dirige debe adecuar su estilo a dicha situación. Así puede orientar su
atención y esfuerzo hacia las tareas que realizan o hacia las relaciones con y
entre ellos. Significa que cuanto mayor sea la madurez mayor debe ser el
-
20
nivel de información a proporcionar y menor la asignación de tareas y
viceversa; esto en razón a que debería posibilitarle tiempo necesario al
subalterno maduro para que oriente sus energías al desarrollo cualitativo de
sus trabajos, para que aporten ideas creativas y opiniones positivas para
mejorar la calidad y eficiencia institucional. Al contrario, al subalterno
inmaduro mantenerlo permanentemente ocupado, antes que informado, para
volcar sus energías en un mejor rendimiento. De acuerdo con esta teoría los
autores proponen cuatro estilos de liderazgo, a saber:
El informativo: aplicable cuando el subordinado está en proceso de
aprendizaje (inmaduro), considera una baja relación pero una gran
orientación a la tarea.
El persuasivo: cuando el subordinado es más competente (un tanto
más maduro) se concede mayor importancia tanto a la realización como a la
tarea.
El participativo: cuando el subordinado ha logrado un mayor grado de
madurez la orientación o énfasis a la tarea es un tanto más baja (se asume
que ellos solos pueden trabajar) y más bien se enfatiza en las relaciones.
El delegatorio: corresponde a un alto grado de madurez, por lo que se
le puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y también debido a la
alta confianza y seguridad requieren de poca atención a las relaciones.
En resumen esta es una teoría de aplicación evolutiva y diferenciada
del liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando la madurez del
subordinado.
-
21
1.2.1 Teoría del liderazgo transformacional
En la actualidad se enfatiza con frecuencia de este nuevo tipo de líder,
probablemente como respuesta a los enfoques situacionales, tratando de
revalorar el estudio del liderazgo centrado en el líder como persona, por
cuanto éste ha ido perdiendo importancia en la teoría al ser estudiado
conjuntamente con las demás situaciones condicionantes del liderazgo, las
tareas y los seguidores.
Se atribuye a Gerald Burns como el iniciador del concepto y como
continuador a Bemard Bass, citado por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003),
quienes consideran que la necesidad de cambios radicales en valores y
patrones de comportamiento obligan a la presencia de nuevos líderes que
sean capaces de crear y transmitir una visión clara del futuro, de crear un
clima social y una cultura organizacional que responda a los retos del futuro.
De ahí que Álvarez, Manuel (2001) define el liderazgo transformacional
como:
“El rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar
conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus
propias actividades dentro de la organización pensando en sus crecimiento y
desarrollo profesional. El líder transformacional es capaz de infundir valores a
una organización que explicitan el por qué y el para qué de la actividad de la
organización” (7:95).
De manera similar, Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2005),
nos dicen:
“Se conoce a los líderes transformacionales por mover y cambiar
cosas „a lo grande‟ al comunicar a sus seguidores, aprovechando los más
altos ideales y motivos de éstos, una visión especial del futuro. (Q). El líder
-
22
transformacional influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses
propios hacia los intereses colectivos” (10:355 - 356).
En efecto, el líder transformacional es capaz de motivar más allá de lo
esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de las tareas, logra
trascender el interés individual de sus subalternos por el amor al equipo y a
la organización, establece niveles de rendimiento expectantes y aumenta el
nivel de necesidades para llegar hasta el de autorrealización. Asimismo,
Palomo Vadillo, María Teresa (2000) define como: “la habilidad de desarrollar
y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de
satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan más de lo que
esperaban conseguir por ellos mismos antes de ser liderados” (9:43).
De manera de resumen presentamos las habilidades del líder
transformacional que fueron citados por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003).
(4:57):
Confianza al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se puede para
inspirar confianza en los demás.
Motivación, no basta ser capaz, sino querer hacer lo que se desee.
Iniciativa, para dar inicio a la acción, anticiparse a los demás.
Perseverancia, para terminar lo iniciado y no dejar a medias.
Esfuerzo, nada significativo se puede lograr sin un arduo trabajo.
Responsabilidad, para hacer las cosas correctas y además
correctamente.
Preocupación, es decir mostrar interés genuino por los demás.
Catalizador para acelerar la ruptura de viejos paradigmas y generar
las reacciones positivas necesarias.
Carisma, capaz de despertar simpatía.
-
23
Tomando en cuenta lo expresado de las teorías y estilo que se
presentó se puede señalar diferencia entre el liderazgo transaccional y
transformacional. Para esto tomamos como referencia diferencias entre
liderazgo transaccional y transformacional.
Cuadro Nº 04. Diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
Tiende a ser transitorio, ya que una vez que una transacción se completa, la relación entre las partes puede concluir o redefinirse.
Promueven la estabilidad.
Trata de satisfacer las necesidades individuales de los líderes como premio para completar una transacción dada.
Es más duradero, especialmente cuando el proceso de cambio está bien diseñado y ejecutado.
Crean un cambio significativo tanto en los seguidores como en las organizaciones.
Inspira a los seguidores a ir más allá de sus propios intereses en bien del grupo.
Fuente: Basado en Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F: Liderazgo. Teoría,
aplicación y desarrollo de habilidades, pp. 366 – 367
1.2.2 Teoría del liderazgo Transformacional
1.2.2.1 Liderazgo Transformacional
Fischman, D. (2005) menciona que: Fue James MacGregor Burns
quien, en 1978, introdujo inicialmente, el concepto de liderazgo
transformador: se presenta cuando el líder apela a los más altos valores
morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito elevado. Es decir,
que de acuerdo a este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles más
altos de moralidad y motivación. (p.18)
-
24
Castro (2007), manifiesta que: La propuesta teórica de liderazgo tipo
transformacional fue elaborada por Burns, en 1978. Esta teoría sostiene que
el liderazgo es un proceso de influencia en la cual los líderes influyen en sus
seguidores. Precisa, además, que estos líderes resultan afectados y
modifican sus conductas al percibir respuestas de apoyo o resistencia por
parte de sus seguidores. Determina que el liderazgo es un proceso
compartido por varios líderes de diferentes niveles de la misma organización.
Considera al liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de
diferentes niveles de una misma organización.
Posteriormente Bass y sus colaboradores (de 1985 a 1994), a partir de
los planteos de House y Burns, y considerando que este tipo de liderazgo
resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos, ya sean civiles o militares,
construyeron su propia teoría de liderazgo transformacional. (p.30)
Bass, citado por Castro et al, 2007, (p. 33), empieza describiendo este
tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder en sus
seguidores. Considera que los líderes transformacionales permiten a sus
seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o de estrés, pues
brindan seguridad y tolerancia ante la incertidumbre, por lo que este estilo es
especial utilidad en situaciones de cambio.
Los líderes con características transformacionales provocan cambios
en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el
valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas.
Además, el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses
personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera
confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de
aquello originalmente esperado. Debido a estas propiedades es que se suele
-
25
considerar a este tipo de liderazgo como más amplio y más efectivo que el
liderazgo transaccional.
Burns, citado por Shriberg, A, (2004) expresa que “el liderazgo
transformacional se da cuando una o más personas se vinculan con otras de
tal forma que líderes y seguidores se impulsan entre sí a niveles superiores
de motivación y moralidad” (p. 20).
Fischman, D. (2005) sostiene que: El liderazgo transformador es
considerado el más positivo. El líder no se limita a ofrecer un discurso, sino
que demuestra con sus actos que tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo
en todo lo que ha dicho. Se preocupa por el desarrollo de sus empleados:
organiza todo tipo de cursos de capacitación, los inspira a dar lo mejor de sí
mismos, crea sistemas de reconocimiento, les delega poder, se comunica
periódicamente con ellos y los reta en forma constante a buscar caminos
creativos para satisfacer al cliente y mejorar la eficiencia. Es decir, los ayuda
a convertirse en líderes transformadores. (p.17 - 18)
Bass y Avolio, (1994). Sostienen que: Las dinámicas
motivacionales, implicadas en el Liderazgo Transformacional, se realizan a
través de cuatro procesos de influencia o atributos claves, más conocidos
como las “Cuatro I‟s”. Estas son Carisma, Estimulación Intelectual,
Consideración Individualizada y Motivación Inspiracional.
A través de éstas, el líder transformacional propende cambios por vías
indirectas o directas, tanto a nivel macro como a nivel micro-organizacional.
La forma directa de cambios, es a través de influir sobre los seguidores, en
tanto que indirectamente lo logran cambiando la cultura organizacional.
-
26
1.2.2.2 Dimensiones de liderazgo transformacional
1.2.2.2.1 Influencia idealizada o carisma (atributo y conducta)
Los líderes transformacionales desarrollan comportamientos que
resultan en modelos de actuación para sus seguidores. Son admirados,
respetados e inspiran confianza. Los seguidores se identifican con ellos y
desean emularlos. El líder desarrolla estos atributos preocupándose de las
necesidades de los otros por sobre las propias. Es consistente y demuestra
niveles altos de ética y moral. Evita usar su poder en beneficio personal
(Bass y Avolio, 1994, citado por Thieme Jara, 2005).
Con relación a esta dimensión de acuerdo con Bass y Avolio (1989)
citado por Mendoza Martínez (2005), el líder carismático proporciona la visión
y un sentido de misión, inspira orgullo, respeto de logro y confianza,
incrementa el optimismo. Y Yammarino y Bass (1990), los líderes
carismáticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores.
Castro (2005) sostiene que: El componente carisma se refiere a que
los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelo para
sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se
confía en ellos. Demuestran altos niveles de conducta ética y moral.
1.2.2.2.2 Inspiración motivacional
De acuerdo con Mendoza Martínez (2005), el líder se preocupa por
actuar como un modelo para los seguidores, comunica una visión y utiliza
símbolos para enfocar esfuerzos. Comunica grandes expectativas, expresa
-
27
propósitos importantes con gran sencillez. Orienta a los seguidores a través
de la acción, edificando confianza e inspirando la creencia sobre una causa.
Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicación
en la idea centro como organización y como visión de futuro. Ofrece palabras
alentadoras, aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite la
misión con soltura y seguridad. Conduce a altos niveles de actuación de los
equipo.
1.2.2.2.3 Estimulación intelectual
Se refiere a las habilidades del líder para entender y resolver
problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para romper con los
esquemas del pasado.
El líder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un
flujo de nuevas ideas que desafían los viejos paradigmas permitiendo un
replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas. (Bass y Avolio,
1990, citado por Mendoza Martínez, 2005).
En términos generales el líder transformacional, alienta la inteligencia,
la racionalidad y la solución atenta de problemas, haciendo hincapié en la
creatividad y la innovación. Crea un entorno flexible y abierto a aprender de
la experiencia.
Al respecto Bennis y Nanus (1985), citado por Thieme Jara (2005)
señalan que un elemento crítico para fomentar la innovación y la creatividad
es mantener la confianza en la organización. Los procesos innovadores
causan resistencia y se requieren numerosos intentos antes de ser
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28
aceptados. La confianza permite al líder preparar la organización para ser
conducida en tiempos confusos.
1.2.2.2.4 Consideración individual
Al respecto citamos a Castro (2005) quien sostiene que: los líderes
prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo
personal de cada uno de los seguidores; las diferencias particulares son
reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un
control. Los líderes cumplen una función orientadora. (p. 35)
Además, podemos resaltar que: Yammarino y Bass, 1990, citado por
Mendoza Martínez, 2005) establecen que esta dimensión se refiere a las
habilidades del líder para tratar a los seguidores con cuidado y preocupación.
Cada seguidor se siente valorado por su aportación. Asesora y proporciona
apoyo personalizado y retroalimentación sobre la actuación de manera que
cada miembro acepte, entienda y mejore.
El líder conoce las necesidades específicas de cada uno de sus
seguidores, es mentor y facilitador. Vincula las necesidades individuales
de cada uno de sus seguidores con las de la organización. En términos
generales, presta atención personal, trata a cada trabajador de manera
individual, dirige y aconseja.
Mientras que el carisma de un líder puede atraer a los seguidores hacia
una visión o misión, la consideración individual empleada por un líder
contribuye también de manera significativa en lograr el potencial más amplio
de los seguidores
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29
1.2.2.2.5 Tolerancia psicológica
Se refiere al uso del sentido del humor como estrategia por el líder
para resolver situaciones conflictivas en aspectos de relación humana. Usa el
sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para
manejar momentos duros.
1.2.2.2.6 Liderazgo Transaccional, sus dimensiones
Kellerman, citado por Shriberg, A, (2004) sostiene: De acuerdo con
Burns, el liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos
entre líder y seguidor. El líder transaccional satisface las necesidades de los
seguidores concertando una relación de dependencia mutua en la cual las
contribuciones de ambas partes se reconocen y premian. El líder
transaccional ayuda a sus seguidores a alcanzar sus metas, por eso
seguimos al líder transaccional, pues nos damos cuenta de que nos conviene
seguirlo. (p. 261).
Fischman, D. (2005) sostiene: El líder transaccional ejecuta una
transacción con su personal, es decir se da una interacción egoísta entre el
líder y sus seguidores, en lo que cada uno trata de satisfacer sus propias
necesidades. (p.15 – 16).
Bass, citado por Castro al, 2007, manifiesta: Estamos ante un
liderazgo de tipo transaccional cuando los líderes suelen premiar o, por el
contrario, intervenir negativamente (sancionando), en virtud de verificar si el
rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. En el liderazgo
transaccional, los seguidores son motivados por intereses personales en
lugar de ser influidos por sus líderes para trascender sus propias
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30
necesidades en pos del beneficio de la organización (situación típica del
liderazgo transformacional).
Los líderes transaccionales, tienden a presentar una actitud correctiva
y orientada hacia los resultados y es especialmente más útil en contextos
más estables. Suele entenderse el liderazgo transaccional como conformado
por dos sub-dimensiones: recompensa contingente y manejo por
excepción. (p.34)
Fischman, D. (2005) sostiene: En el tipo de liderazgo Gerencia por
excepción el líder busca -ya sea pasiva o activamente- sólo resolver los
problemas que encuentra o los que su personal le presente. En otras
palabras, en este tipo de liderazgo el jefe realiza una transacción con su
personal únicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a
cambio mayor productividad. En este tipo de liderazgo el jefe está
preocupado por cumplir los objetivos y las metas, mucho más que por las
personas con quienes trabaja. (p.16)
Fischman, D. (2005) expresa: En el tipo de liderazgo Gerencia por
recompensas condicionadas: el líder asume un rol más activo y promueve
la motivación de su personal a través de posibles retribuciones sujetas al
desempeño. Si bien este liderazgo resulta más efectivo que el liderazgo
Gerencia por excepción, sigue siendo un intercambio egoísta, pues cada
parte busca su propio beneficio. Los funcionarios reciben su recompensa si
alcanzan las metas, mientras que el líder recibe a cambio mayor
productividad. (p. 16).
La dimensión recompensa contingente: remite a una interacción
entre el líder y seguidor guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica
las necesidades de los seguidores y realiza una transacción entre las
necesidades del grupo y las de cada persona.
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La dimensión manejo por excepción se refiere a que el líder
interviene sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las
conductas de los seguidores. En general, las intervenciones son negativas y
de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso.
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1.3 MARCO CONCEPTUAL
Calidad educativa: Es la pertinencia de los sistemas educativos a la realidad
nacional de cada país para responder a sus demandas sociales, producir
aprendizajes significativos y favorecer el desarrollo integral de la persona y la
sociedad.
Dirección: Función o actividad necesaria para mantener de forma eficiente
el funcionamiento de la organización, de modo que los planes lleguen a
realizarse, los procedimientos funcionen y se logren los objetivos.
Eficacia: Es el grado de semejanza que existe entre los resultados obtenidos
y los objetivos propuestos para una actividad. Es hacer las cosas correctas
habiendo escogido los objetivos apropiados.
Eficacia de la institución educativa: Nivel de logro de los objetivos tanto en
el aspecto pedagógico como institucional de las instituciones educativas, a
partir de las operaciones, coordinaciones y actividades que ejerce el personal
directivo con la participación del personal docente.
Eficiencia: Es el grado de efectividad con el que son aprovechados los
recursos en general durante una actividad. Es hacer correctamente las
cosas.
Estilo de liderazgo: es la forma como se cumple la función de conducir,
guiar, dirigir a los colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del
carácter, del talento, la voluntad y la habilidad administrativa hacia el logro de
los objetivos institucionales preestablecidos.
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Estilo de liderazgo directivo: Forma como el directivo de una institución
educativa cumple la función de conducir, guiar y dirigir a los colaboradores
(maestros/as) en base a la fuerza de las ideas, del carácter, del talento, la
voluntad y la habilidad administrativa hacia el logro de los objetivos
institucionales preestablecidos.
Gestión de calidad total: Enfoque de gestión para el éxito a largo plazo a
través de la satisfacción del cliente, que se basa en la participación de todos
los miembros de la organización para la mejora de los procesos, productos,
servicios y la cultura en los cuales trabajan.
Gestión educativa: Direccionar, orientar los recursos humanos del sector
educativo con el objeto de mejorar las prácticas educativas y favorecer más y
mejores oportunidades de aprendizaje para todos.
Gestión institucional: Hacer las diligencias y acciones que permiten lograr
el fin, los objetivos, lo planeado en una institución.
Liderazgo: Constituye la acción de mover a la gente en una dirección por
medios no coercitivos, sí en base a las ideas, al carácter, talento, voluntad,
habilidad administrativa y al logro de objetivos institucionales
preestablecidos.
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1.4 MARCO ESPACIAL
El marco espacial de este estudio hace referencia a los datos
concernientes a la ciudad de Santiago de los Caballeros y los Instituto
Politécnico La Esperanza, Ramón Dubert Novo y el Prof. Rafaela Pérez del
Distrito educativo 08-04.
1.4.1 Aspectos generales de la ciudad de Santiago
Santiago es una de las provincias creadas por la primera Constitución
dominicana. Lleva el nombre de la capital provincial. Está ubicada en el
corazón de la región norte o Cibao. Tiene una superficie de 2,836.51
kilómetros cuadrados. Tiene una densidad de 320 habitantes/km2.
1.4.2 Aspectos geográficos
La Provincia de Santiago se encuentra en el norte de la República
Dominicana, en el mismo corazón del Caribe, a 155 kilómetros al noroeste de
Santo Domingo, capital de la República, y a 70 kms² al sur de Puerto Plata,
principal puerto marítimo y polo turístico de la Región Norte. Tiene una
población total estimada de 1,055,405 habitantes, un 73% de los cuales se
concentran en Santiago, su municipio cabecera.
La provincia está conformada por nueve municipios y 17 distritos
municipales. Los municipios son Santiago, Licey, Tamboril, Puñal, Villa
González, Villa Bisonó, San José de las Matas, Sabana Iglesia y Jánico. Sus
distritos Municipales son: Baitoa, Hato del Yaque, La Canela, Pedro García,
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Sabana Iglesia, San Francisco de Jacagua, El Caimito, Juncalito, Las
Palomas, El Rubio, La Cuesta, Las Placetas, El Limón y Palmar Arriba.
1.4.2.1 Relieve
El territorio de la provincia se encuentra franqueado por los principales
sistemas montañosos del país: al sur por la Cordillera Central, que aloja el
Pico Duarte, máxima elevación de Las Antillas; y al norte por la Cordillera
Septentrional, coronada por el Pico Diego de Ocampo. Entre las laderas de
estas montañas se extiende el Valle del Cibao. En la provincia nace el río
Yaque del Norte, el más larga del país y principal fuente de abastecimiento
de agua de la región.
1.4.2.2 Historia
En el año de 1495, Cristóbal Colón dio inicio a la primera avanzada
poblacional de España en Santiago, con el establecimiento del fuerte de
Sant