Repblica Bolivariana de VenezuelaFacultad de Ciencias Econmicas y SocialesEscuela Administracin

Costeo por Centros de Responsabilidad

Profesor(a): Autor:Mendoza, Rosmary Rivera, Zuleyca C.I. V- 18.262.045 Romero, Leivis C.I. V-16.496.217

Barquisimeto, Febrero 2016Costeo por Centros de Responsabilidad

Primeramente, es importante conocer que es un centro de responsabilidad, pues se trata de una unidad de la empresa que es responsabilidad de una persona. El centro de responsabilidad tiene encargada la realizacin de una funcin concreta con unos resultados esperados claros y medibles, los centros de responsabilidad se dividen en dos tipos:

Centros de coste: La gestin del responsable del centro se medir en funcin de la utilizacin y mejora de los costes que se cargan a los productos que pasan por su centro. Este centro se trata de un departamento que produce bienes o servicios cuya comercializacin corresponde a otros departamentos de la empresa. Genera, por tanto, unos costes que tienen como contrapartida el flujo de bienes o servicios que suministra a otras reas de la empresa.

Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que incurre como por sus ingresos, mide el valor producido por el centro. Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a sus gastos e ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la organizacin. Funcionan como unidades internas que constituyen una lnea de negocio especfica dentro de la empresa, las cuales no slo generan unos ingresos sino que producen o compran directamente los bienes o servicios que facturan.

Los centros de responsabilidad permiten realizar la imputacin de los costes indirectos a los productos. Por los centros donde pase el producto los criterios de imputacin sern relativamente claros y fciles de establecer, en aquellos centros por donde no pase el producto no habr otra forma de imputar sus costes que repartirlos a los centros por donde s pase y de stos al producto. Dicha distribucin de costes consta de 2 fases:

A) Distribucin vertical, o reparto primario: Los costes por naturaleza de la Contabilidad General son asignados a los centros respectivos.

B) Distribucin horizontal, o reparto secundario: Los costes de los centros auxiliares (aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los centros principales.

Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, se dispone de dos procedimientos:

Asignacin directa: Los costes de los centros auxiliares se asignan a los principales, es decir, el departamento de administracin puede asignar los costes a cada departamento en funcin de su facturacin, el de personal proporcionalmente al n de trabajadores de cada departamento, entre otros.

Asignacin en cascada: Los centros auxiliares no solo imputan sus costes a los centros principales sino tambin a los otros centros auxiliares.

Centros de responsabilidad y su Contabilidad de costo

Un centro de responsabilidad puede ser un rea, funcin, unidad u otra parte de la empresa en la que se pueda determinar un lugar de control, los principales son centros de costo, centros de beneficios y centros de inversin. En un centro de costos, los directivos controlan el costo pero no los ingresos ni las decisiones de inversin. Centros de costos habituales son los departamentos de servicios, por ejemplo contabilidad, finanzas, administracin general, asesora legal, personal y otros; en estos centros se usan frecuentemente las desviaciones de costo estndar para valorar los resultados.

As mismo, un centro de beneficio es cualquier segmento del negocio donde un directivo controla tanto el costo como los ingresos. Por lo general, el comportamiento de un centro de activos de operacin se juzga por el nivel de ingresos netos, es decir, la diferencia entre ingresos y gastos, tambin se puede juzgar comparando los beneficios reales con los previstos en el presupuesto central.

Por su parte, un centro de inversin es un segmento de una empresa cuyo mximo responsable tiene el control de gastos e ingresos as como de inversiones y activos de explotacin. Por ejemplo: El vicepresidente de la divisin de camiones de General Motors que pueda decidir las inversiones en la divisin, por ejemplo, financiar la investigacin de vehculos deportivos que hagan un uso ms eficiente del combustible.

Es importante, destacar que no existe un sistema determinado que funcione en todas las empresas por igual, pues cada sistema o centro tiene aplicabilidad distinta de acuerdo a su departamento, unidad de negocio, proceso o producto que se est evaluando. Aunado a ello, un factor fundamental para tener en cuenta es la responsabilidad contable, puesto a que esta requiere que los directivos sean evaluados en funcin a los factores que estos controlan, por ejemplo la identificacin de ingresos y costos, tanto responsabilidad como control que le puede corresponder a un directivo.

Para ilustrar un ejemplo de coste por centro de responsabilidad, mediante la distribucin vertical, los costes se han asignado segn la siguiente tabla:

Distribucin VerticalConceptoTotalRRHHMant.Adm.Pr. 1Pr. 2

Personal442521619

Energa20,10,20,20,90,6

Comunicaciones1174

Amortizacin2513129

Servicios Externos38262919

Gasto Diversos31,510,5

Total1235,112,77,245,952,1

Los coeficientes de imputacin de costes de los centros auxiliares a los principales son:

Centro PrincipalRRHHMant.Adm.Pro1Pro2

Centro Auxiliar

RRHH03,9%6,0%43,1%47,0%100,00%

Mantenimiento0014,0%46,5%39,5%100,00%

Administracion00052,0%48,0%100,00%

La asignacin de costes de los distintos centros auxiliares ser:

Proceso de evaluacin de la rentabilidad por Centro de responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad que se trate. No es igual un anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

Su evaluacin:1- Tasa de rendimiento sobre la inversin: se fundamenta en la medicin de la relacin producto-insumos, necesarios para llevara cao las actividades encomendadas a cada decisin o centro de utilidad. Tiene la ventaja de analizar la utilidad que se genera comprndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad.T.I.R.= utilidad de operaciones / Activos promedios de operacin.

Esta frmula puede dividirse en dos variables o factores que son los que indican con claridad los aciertos y errores de los responsables de una divisin, estos son: La Rentabilidad (utilidad de operacin / ventas) y La rotacin del capital (ventas / activos de operacin)La Rentabilidad representa el marguen que se genera por cada peso invertido y la rotacin del capital expresa cuantas veces ha sido vendida la inversin de activos (numero e veces que rotan los activos)El rendimiento que se espera que genere cada decisin debe ser establecido para as logar el objetico de rendimiento global del grupo.

Los activos a incluirse en el denominador son:

Los activos que estn siendo empleados por determinada area, eliminando los activos ociosos. O incluir los activos menos los pasivos a CP. O incluir solo el capital constante, es decir, el resultado financiero por los dueos.

2- La Tasa de rendimiento par los propietarios: no podemos medir a todas las empresas o reas con una misma tasa de rendimiento debido a que dependa de sus propias caractersticas. Al cuestionarnos cul debe ser la tasa de rendimiento sobre el capital o de los propietarios debemos considerar que el rendimiento aceptable es aquel que genera la tasa de inters que obtiene los bancos.

Costos ABC.

ABC (siglas en ingls de Activity Based Costing o Costeo Basado en Actividades) se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de objetividad, verificabilidad y materialidad), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna.

El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.Ventajas del ABC1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema.2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad.3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races.4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones.6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades

Desventajas del ABC1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin.2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad.3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los inductores o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades.4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

Costos Estndar

Los Costos Estndar son costos (Cientficamente) predeterminados que sirven de base para medir la actuacin real. Los costos estndar contables no necesitan incorporarse al sistema decontabilidad. Esta es una prctica comn con respecto a los estndares de distribucin de costos. Los estndares de costos de fabricacin generalmente estn integrados de manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto, los sistemas que conocen como sistemas decontabilidadde costos estndar.

Los costos estndar son lo contrario de los costos reales. Estos ltimos son costos histricos que se han incurrido en un periodo anterior. Los costos estndar se determinan con anticipacin a la produccin. Cuando se usa un sistema de contabilidad de costos estndar, tanto los costos estndar como los reales se reflejan en las cuentas de costos. La diferencia entre el costo real y estndar se llama variacin. Las normas o estndares pueden clasificaren de la siguiente manera segn su grado de rigidez y flexibilidad:

a. Normas o estndares ideales o tericos: son normas rgidas que en la prctica nunca pueden alcanzarse. Cuando comenz a conocerse la contabilidad de costos, los gerentes de negocios tenan tendencia a utilizar normas ideales. La suposicin subyacente era que dicha actitud inducirla al personal a tratar de alcanzar el mejor nivel de eficiencia. Una de las ventajas de las normas ideales es que pueden usarse durante periodos relativamente largos sin tener que cambiarlas o adecuarlas.b. Normas Regulares: Una manera regular se basa en las futuras probabilidades de costos bajo condiciones econmicas y operacin normales. En realidad, las normas regulares tienden a basarse en promedios pasados que han sido ajustados para tomar en cuentas las expectativas futuras. Una ventaja de las normas de costo p regulares es que pueden ser tiles a la gerencia en la planificacin de actividades a largo plazo y en la toma de decisiones.

Ventajas de los Costos Estndar.

Es un instrumento importante para la evaluacin del despeo. Las variaciones de las normas conducen a la empresa a implantar programas de reduccin de costos, concentrando la atencin en las reas que estn fuera de control. Son tiles para la toma de decisiones.

Desventajas de los Costos Estndar.

En la prctica es muy difcil adaptarse a una estructura conceptual especfica, debido a la rigidez o la flexibilidad y as los costos no pueden calcularse con precisin. Otra desventaja es la inflacin que obliga a cambiarlos constantemente.

Conclusin

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

Referencias Bibliogrficas

Manual de Control de Gestin (2010). Editorial Bresca. Espaa

Verges, J. (2000). Control e incentivos en la gestin empresarial. Universidad

Autnoma de Barcelona. Espaa

http://www.gerencie.com/el-costo-estandar.html

http://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/

http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/ESTANDAR/sld011.htm

https://www.clubensayos.com/Negocios/IDENTIFICACI%C3%93N-Y-EVALUACI%C3%93N-DE-LOS-CENTROS-POR-%C3%81REA/1294713.html