[pic] CAMPOFRO

lvarez Rodrguez, Ana Fernndez Fernndez, Patricia NDICE:

Pginas 1. Introduccin.

1. Informacin bsica de Campofro. 2. Evolucin con el paso del tiempo. 3. Situacin actual. 4. Visin, misin y valores de la empresa. 7-8 8-9

4-5 5-7

2. Aspectos del sector y de la competencia. 1. Caractersticas del sector crnico en Espaa. 2. Principales competidores. 10-11 11-14

3. Anlisis del entorno interno y externo de la empresa 3.1. Anlisis estratgico. 3.2. Cuadro de mando. 3.2.1. Recursos humanos. 3.2.2. Prevencin de riesgos laborales. 3.2.3. Proceso de seleccin. 3.2.4. Compensacin y regalos. 18 18 19 19-20 15-16 17

3.3. Cartera de productos. 3.4. Publicidad y comunicacin. 3.5. Responsabilidad social corporativa. 3.6. Estrategias seguidas por la empresa.

20-25 25-26 26-29 30-38

4. Anlisis financiero. 1. Situacin financiera actual de la empresa. 2. Anlisis longitudinal. 3. Anlisis transversal. 39 40-43 43-46

5. Expectativas futuras de la empresa.

47-48

6. Conclusiones.

49-52

7. Bibliografa.

53

1. Introduccin

1.1. Informacin bsica de Campofro.

La empresa Campofro Food Group (Grupo de Alimentacin Campofro) es una de las empresas espaolas con mayor proyeccin en el sector de la alimentacin (cuota de mercado 18% aproximadamente), concretamente en la elaboracin crnica, tanto a nivel nacional como internacional. Con una clara vocacin de crecimiento, dispone de instalaciones productivas en Espaa, Portugal, Francia, Italia, Blgica, Suiza, Alemania, Holanda y Rumania, y sus productos son consumidos por ms de 250 millones de personas en ms de 50 pases de todo el mundo.

Para ponernos en situacin, ubicaremos su origen en Burgos, en 1944, en un pequeo matadero adquirido por su fundador Jos Luis Ballv. Por 1955 decide vender la carne con un cierto grado de transformacin, con el fin de hacer de esto un negocio ms rentable.

Estamos ante una empresa familiar, pues desde su fundacin la propiedad y el control de la misma han estado en manos de algn miembro de la familia. El actual presidente, Pedro Ballv, es hijo de uno de los fundadores de la empresa. Cuando falleci el fundador, exigi a sus hijos Fernando y Pedro que salvaguardaran la propiedad y la espaolidad de la compaa. Desde entonces, Pedro Ballv, que antes de asumir el cargo ya haba trabajado sucesivamente en los departamentos de Control y Calidad, Marketing y Comercial, entre otros, pas a ocupar la presidencia de Campofro. Como veremos ms adelante, la gestin de Campofro se ha caracterizado siempre por un fuerte dinamismo y capacidad de innovacin, factores tales como la orientacin hacia el cliente y su apuesta por la internacionalizacin, han determinado su evolucin y su posicin actual en los mercados. Presenta una alta vocacin informativa, su web, de impecable diseo, destaca por la amplia informacin corporativa que ofrece: presencia de la compaa, historia, composicin del grupo, accionariado y estructura, organigrama, cuenta adems con un apartado de prensa donde se recogen puntualmente todas las novedades y hechos relevantes, tanto por lo que respecta a su actividad empresarial como a su lnea de productos. 1.2. Evolucin con el paso del tiempo.

El inicio de Campofro se remonta al ao 1944 en Burgos. Durante la dcada de los cincuenta empez a transformarse hasta en la actualidad convertirse en la empresa lder del sector crnico espaol. En el ao 1952 se constituy la sociedad matriz Conservera Campofro S.A, siendo los principales accionistas Ballv y Yartu. En un principio la compaa funcionaba como un matadero de reses porcinas y vacunas, pero ms adelante la compaa diversifica su cartera hacia productos elaborados crnicos. Es en el ao 1955 cuando empiezan las primeras transformaciones y salen al mercado los primeros productos curados. En la dcada de los sesenta al igual que ocurra en todo el sector, Campofro destaca por tener mayor desarrollo, logrando situarse a la cabeza con sus ofertas. En el ao 1979 tuvo lugar un acontecimiento muy importante para la compaa, ya que, vende el 50% de su capital a la multinacional de la alimentacin norteamericana Beatrice Food, con una valoracin de la empresa de 5.000 millones de pesetas. Hacen

que la participacin espaola recompre de nuevo el 50% del capital de Campofro por 90 millones de dlares. Fue una beneficiosa asociacin, y es durante ese perodo cuando Campofro introduce en sus procesos productivos y de distribucin conceptos avanzados tanto organizativos como tecnolgicos y de marketing. En el ao 1988 Campofro sale a bolsa con un 15% de su capital social, tambin ese mismo ao el Banco Central financia el 24 % de la firma burgalesa. El inicio de la internacionalizacin de Campofro tuvo lugar en el ao 1990, con su primera planta en Mosc. Tambin obtuvo la acreditacin de las normas ISO 9002 en las plantas de la empresa, y ms adelante inaugura su segunda planta en Mosc. En el ao 1996 intenta penetrar los mercados de EEUU. Al ao siguiente Hormel Foods adquiri el 21% de Campofro. Entre los dos aos siguientes Campofro adquiere Montagne Noire (Francia), Fricarnes (Portugal), Morliny (Polonia) y Tabco (Rumania). Tambin adquiere la empresa espaola Delicass dedicada a la comercializacin de productos delicatesen, negocio que vender aos ms tarde. En 1999, Campofro se hizo con Telepizza en una operacin conjunta con los hermanos Olcese. El ao 2000 fue el de la concentracin; Campofro adquiere OMSA, y se fusiona con Navidul comprando el 49% de la compaa. Se crearon tambin las sociedades Primayor Alimentacin S.L y Primayor Andaluca S.A en el 2002. En el 2004 Smithfield Foods, Inc. adquiere el 22,4% de Campofro Alimentacin S.A. y el 100% de la filial polaca Morliny. Es el 2007 cuando Campofro Alimentacin S.A retoma la gestin de Carnes Selectas S.A. Y en el ao 2008 tuvo lugar el nacimiento de Campofro Food Group, que fue producto de la fusin de Campofro y de Groupe Smithfield. Analizamos las dos partes de esta fusin por separado: - Campofro Alimentacin, S.A. Es la empresa de elaborados crnicos lder en Espaa, con un 17% de cuota de mercado entre sus cuatro marcas fuertemente posicionadas: Campofro, Oscar Mayer, Navidul y Revilla. Ocupa una consolidada segunda posicin en Portugal y tiene una creciente presencia en Rumana. - Group Smithfield. Se fund en 2006 tras la fusin entre Jean Caby y la divisin European Meats de Sara Lee Corporation. Actualmente es el lder en el sector de elaborados crnicos con un volumen total de ventas de 1.172 millones de euros. Es el lder en Francia, en Portugal, en Holanda y en Blgica y tambin tiene una gran presencia en Alemania, en el Reino Unido y en Italia.

1.3 Situacin actual.

Campofro Food Group es en la actualidad una de las ms grandes del mundo, con un volumen de facturacin de alrededor de 2.100 millones de euros. Entre sus actividades principales destacan las de matadero, despiece, y en especial a la fabricacin de embutidos, fiambres, paletas, jamones, salchichas y comida para animales. Tambin comercializa carne fresca. Propiedad mayoritaria de la familia Ballv, y de los grupos con los que esta se fusion, ha sido uno de los grupos empresariales que ms ha crecido en los ltimos tiempos. Cuenta con plantas de produccin en Espaa, Francia, Polonia, Portugal, Rumana y Rusia y est presente en ms de 40 pases a lo largo de todo el mundo entre los que podemos destacar por ejemplo: Gran Bretaa, Croacia, Lbano, Austria, Alemania, Argentina, Brasil, EEUU, Blgica, Holanda y Luxemburgo. Cuenta con una plantilla de aproximadamente unas 11000 personas, entre las cuales sobre unas 2125 trabajan en Espaa.

1.4. Visin, misin y valores de la empresa.

Visin Obtener el reconocimiento de los accionistas, empleados, clientes y consumidores, como una empresa de alimentacin de referencia en Europa, a travs de la oferta de productos de alta calidad, lo cual contribuir a mejorar la calidad de vida y la salud de nuestros consumidores.

Misin Se plantea el desarrollo de la misma mediante un conocimiento de las preferencias y necesidades de los consumidores, con una formacin ms o menos continua de su plantilla, investigacin e innovacin tecnolgica y un aprovisionamiento de calidad.

La misin de Campofro es convertirse en el proveedor europeo lder dentro del sector de productos elaborados crnicos y asegurar la satisfaccin de las necesidades de sus consumidores. Mediante el desarrollo continuado de los siguientes puntos: Ser una marca de prestigio ligada a la vida sana. Crecer y ampliar la presencia en la Unin Europea, que forman parte de su mercado potencial. La bsqueda de nuevos mercados ms all de la Europa de los 27.

Tener en cuenta los distintos canales de distribucin: comercio minorista moderno, comercio tradicional, foodservice y tiendas de conveniencia, ofrecindole a los clientes una amplia variedad de productos y soluciones. Reforzar la imagen de nuestra propia marca, y mantener cierta presencia en el sector de las marcas blancas.

Valores Los valores que definen la cultura de la empresa giran en torno a: Una rpida respuesta a las necesidades de los clientes y consumidores Un compromiso con la calidad y la fiabilidad La orientacin hacia la accin y la rapidez Actuar siempre con honradez. Mostrar una actitud de superacin constante. Mantener un continuo aprendizaje. Compromiso con los objetivos globales e individuales.

2. Anlisis del sector y de la competencia.

2.1. Caractersticas del sector crnico en Espaa.

El grupo Campofro se encuentra situada dentro del sector agroalimentario, y dentro de este, concretamente en el subsector de elaborados crnicos. El sector de los productos crnicos es especialmente competitivo, ya que en l interactan unas 4000 empresas aproximadamente, lo que provoca que la cuota de mercado de cada una de ellas sea bastante reducida. Esta estructura atomizada, con escasa capacidad de competitividad en la mayor parte de las instalaciones, hace predecir que, a medio y largo plazo, slo las empresas correctamente estructuradas potenciarn su presencia en los mercados, mientras una gran mayora tendrn dificultades para seguir en el sector.

En Espaa la industria crnica es el cuarto sector industrial, slo por detrs del sector industrial y automovilstico, la industria del petrleo y combustibles y la produccin y distribucin de energa elctrica. El sector analizado est formado por mataderos, salas de despiece e industrias de elaborados. Ocupa con diferencia el primer lugar de toda la industria espaola de alimentos y bebidas, representando una cifra de negocio de unos 19.000 millones de euros, un 20% de todo el sector alimentario espaol. Esa cifra de negocios suponen prcticamente el 2% del PIB total espaol (a precios de mercado) y el 14% del PIB de la rama industrial, y el empleo sectorial directo de esas empresas, cerca de 90.000 trabajadores, representa igualmente algo ms del 20% de la ocupacin total de la industria alimentaria espaola. Cabe sealar que la industria crnica exporta ms de 2.300 millones de euros anuales a mercados de todo el mundo, con una balanza comercial muy positiva (tasas de cobertura del 200%-300%). La industria crnica soport a lo largo del ao 2008 el creciente coste de su principal materia prima, la carne de porcino, debido a una complicada situacin de los mercados del ganado. Sumado al incremento de la factura energtica, los altos precios del combustible, el impacto creciente de los costes laborales, cargas administrativas y econmicas no le facilitaron el negocio. Todo esto permite predecir un difcil panorama de mrgenes y rentabilidad, dado que mataderos e industrias no han podido trasladar de forma fluida estos incrementos al precio final del producto a los clientes. Al mismo tiempo el consumo se ha contrado en los ltimos aos, tras la oficializacin de la crisis econmica, cosa que tampoco ha contribuido favorablemente a mejorar la situacin. Cabe destacar la gran importancia que ha ganado el volumen de venta de las marcas blancas. Adems, el difcil acceso de las industrias a la financiacin bancaria ha dificultado la situacin financiera de las empresas y supone un freno a la inversin y a los proyectos de desarrollo del sector. Pese que a niveles mundiales, Espaa sea el cuarto productor mundial de porcino, es la carne de pollo la ms consumida en los hogares espaoles (por volumen, supone un porcentaje del 25,7%), seguida de la de cerdo (22,9%), los elaborados (22,4%), la de vacuno (14,1%) y el ovino/caprino (4,7%), segn datos del MARM (Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino).

2.2. Principales competidores.

El principal competidor de Campofro es El Pozo, seguido de Corporacin Alimentaria Guissona, Argal y de Casa Tarradellas. A nivel de facturacin:

|Principales empresas del sector crnico y ganadero

|

|Facturacin 2009 (M ) |Campofro (Grupo) |Corporacin Alimentaria Guissona |El Pozo Alimentacin |Casa Tarradellas, SA |Martnez Loriente, SA |Incarlopsa |Jorge SL (Grupo Samper) |Sat Fribin |198,69 |1.845,65

| | | | | | | | |

|1.079,00 |614,00 |580,00 |387,40 |400,00 |199,69

Grfico1: Fuente: Mercasa -Espaa

El Pozo El Pozo Alimentacin es una empresa del sector de la alimentacin que lleva desde 1934, apostando por la innovacin como factor de crecimiento. Goza de un importante posicionamiento, en reas como I+D, sistema productivo, calidad, tecnologa y compromiso con la sociedad, siendo tambin una empresa lder en su sector. El desarrollo de un Control Integral de Proceso (CIP) pionero en Europa, ha otorgado a la empresa un sistema de trazabilidad productiva que permite controlar directamente todas las actividades: desde la investigacin de las necesidades y demandas de los consumidores, el punto de venta en la distribucin, las materias primas, la transformacin, elaboracin, comercializacin y la atencin al consumidor.

Grupo Alimentario Guissona Formado por varias empresas, cuenta con una amplia experiencia en el sector agroalimentario, desarrolla todo el ciclo productivo en las actividades ganaderas, industriales y comerciales para poder llegar al consumidor sin intermediarios, con una red propia de tiendas. Las dos principales empresas del Grupo son la cooperativa Agropecuaria de Guissona S.Coop.Ltda., que realiza la cra y el engorde de aves y ganado, y Corporacin Alimentara Guissona S.A., que desarrolla todas las actividades industriales: la

fabricacin de los piensos, el sacrificio, la transformacin y la elaboracin de los productos crnicos y tambin las actividades comerciales. Su objetivo es atender las necesidades de los clientes, ofrecindoles productos de mejor calidad y precio. Para ello cuentan con unas equipadas y modernas instalaciones, equipos de profesionales, la certificacin de calidad ISO 9002 (que tambin posee Campofro) y tambin se han certificado en ISO 22000 que garantiza que los productos crnicos que produce y comercializa son 100% seguros.

Argal Argal es una empresa especializada en la elaboracin de alta charcutera, siendo marca de referencia en este sector. Naci en 1914 como un negocio familiar y ha superado diversas etapas empresariales de fusiones y escisiones hasta la actualidad en que es propiedad de un grupo de socios local. Actualmente la empresa aumenta poco a poco su presencia en todo el pas abriendo nuevas establecimientos y ampliando sus puntos de venta y distribucin.

En los aos 90, Argal empez a desarrollar una importante actividad comercial en el mbito internacional. En 2004 pusieron en marcha 2 sociedades filiales, Argal Alemania y Argal Francia, con el objetivo de focalizar los esfuerzos comerciales en estos dos pases europeos cuyos mercados son los ms importantes con relacin al consumo de elaborados crnicos de origen espaol. Incorporando posteriormente otros pases a su red comercial en el exterior.

Casa Tarradellas Casa Tarradellas es una empresa de alimentacin de mbito nacional, que trabaja en la produccin de productos elaborados, sobretodo respetando el medio ambiente y la tradicin de sus orgenes. En el ao 1995 obtuvieron el Certificado del Sistema de Gestin de la Calidad Total segn la Norma Internacional ISO 9001. Posteriormente en 1998 obtuvieron el Certificado del Sistema de Gestin Ambiental segn la norma ISO 14001; y en el ao 2000 el Certificado EMAS, un certificado de validacin europea de calidad ambiental. Sus principales productos son pizzas, productos crnicos lonchados entre otros. Es otro lder en el sector crnico europeo.

3. Anlisis estratgico.

1. Anlisis del entorno interno y externo de la empresa.

Anlisis DAFO

El anlisis DAFO es una herramienta para diagnosticar la empresa y tomar decisiones estratgicas sobre el futuro. Tras la elaboracin de la matriz se plantean acciones a tomar y se prepara la organizacin segn las amenazas y oportunidades encontradas en el sector teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas internas. A continuacin analizamos el entorno interno y externo de Campofro; mediante la matriz de anlisis DAFO.

- Anlisis Interno.

Debilidades: Son todos aquellos factores desfavorables de la empresa que sta puede controlar en mayor o menor medida. En el caso de Campofro pueden ser: un alto grado de endeudamiento (emisin bonos en 2009), cambio en el grado de calificacin de la deuda a B+, el aumento del precio de mercado de la materia prima o el aumento del precio del combustible y la energa.

Fortalezas: Son las habilidades adquiridas por la empresa a lo largo de su desarrollo empresarial, es decir, el factor diferenciador respecto a su competencia. Por ejemplo: su liderazgo en el sector crnico, su alta presencia a nivel europeo, las fusiones con otras empresas crnicas de otros pases o la misma fusin de Campofro y Smithfield Food, su crecimiento potencial en el futuro, su fuerte imagen de marca y el liderazgo en costes.

- Anlisis Externo Oportunidades: Son las posibilidades que ofrece el mercado, de las cuales la empresa puede sacar provecho y que representan una ventaja competitiva segn sean detectadas a tiempo. Pueden ser la estrategia de consolidacin de posicionamiento en otros pases, o las posibles alianzas estratgicas.

Amenazas: Se trata de los factores que ponen en peligro la subsistencia de la empresa, su cobertura es efectiva a medida que sean detectadas con mayor rapidez para poder

contrarrestarlas Como por ejemplo la posibilidad de ser comprada por una multinacional, la crisis econmica (consumo de productos sustitutos), incremento de la preferencia del consumidor por las marcas blancas, la situacin medioambiental y biolgica de la materia prima o las epidemias animales.

Debido al crecimiento de la poblacin y al incremento de la renta en pases emergentes se prev un incremento futuro de la demanda mundial de carnes. Como amenazas a este crecimiento se encuentran la volatilidad del mercado y la sostenibilidad ambiental de la produccin. Respecto a la crisis econmica y financiera, se estima que a las industrias crnicas les est afectando la falta de demanda, lo que conlleva una reduccin en las inversiones y en la innovacin.

2. Cuadro de mando.

Nuestra empresa no presenta un rbol jerrquico muy definido. Algunos de los componentes del equipo directivo son: - Presidente del consejo: Pedro Ballv Lantero - Vicepresidenta snior, Directora de Asesora Jurdica y Legal: Emmanuelle Bely - Oficial superior en Espaa. Robert A. Sharpe - Vicepresidente de negocios y de desarrollo de diseo: Eric Debarnot - Vicepresidente de finanzas y de informacin de sistemas: Paulo Soares - Vicepresidente de operaciones: Karl-Heinz Kiesel - Vicepresidente de Recursos Humanos: Javier Arrniz - Vicepresidente de asuntos estratgicos: Frdric Sebban - Oficial Superior de Campofro en Portugal: Fernando Valds Bueno - Oficial Superior de Grupo Aoeste en Francia: Olivier Maes - Oficial Superior de productos de carne en Blgica. - Oficial Superior de Campofro en Pases Bajos. - Oficial Superior en Alemania. - Oficial Superior en Rumana.

1. Recursos humanos.

Por su volumen de empleados podemos clasificar a Campofro como una gran empresa, cuenta con ms de 11000 personas de diferentes continentes, y de las que sobre 2500 trabajan en Espaa. Pese a este gran volumen de personal la empresa no deja de lado la preocupacin por la salud laboral, el bienestar y la formacin continuada de sus empleados. Campofro busca la implicacin de la plantilla en los objetivos de la empresa, para lo cual puso en marcha la metodologa de mejora contina que trata de optimizar los mtodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los propios trabajadores. Adems ha desarrollado un sistema de incentivos variables que potencia el trabajo en equipo.

2. Prevencin de riesgos laborales.

Las medidas adoptadas por la empresa refuerzan la tendencia de la disminucin de la siniestralidad laboral y fomentan una autntica cultura preventiva que asegura el cumplimiento real y efectivo de las obligaciones preventivas. Se adapt el programa de Gestin Preventiva a las normativas de Prevencin de Riesgos Laborales. Se ha conseguido una integracin efectiva en la prevencin de riesgos en todas las plantas y centros de trabajo, tambin en las oficinas comerciales y administrativas, apoyndose dicha integracin en la aplicacin informtica de E-preven. La compaa tambin cre unidades especficas para realizar el seguimiento de las inversiones en materia de prevencin de riesgos laborales en toda la empresa. Asimismo tambin es la encargada de impulsar la labor de realizar auditoras a todas las contratas y subcontratas, as como en materia de reglamentacin de seguridad industrial, con el fin de controlarlos riesgos procedentes del personal ajeno a la compaa.

3. Proceso de seleccin.

Los procesos de seleccin realizados directamente por el departamento de Recursos Humanos se nutren de tres fuentes principales de candidatos: la web de la compaa, las bolsas de empleo de distintas instituciones y webs de empleo internacionales. Es el propio departamento de Recursos Humanos el encargado de gestionar el apartado Trabaja con nosotros de la web de Campofro. En l se publican los procesos de seleccin abiertos en la compaa y se habilita un formulario para que los interesados

puedan remitir su candidatura. Todas las solicitudes recibidas se vuelcan directamente al programa de gestin de RR.HH, que permite filtrar aquellos currculums que encajan en el perfil solicitado. A la hora de reclutar determinados perfiles tcnicos, el departamento recurre a las bolsas de empleo de diversas instituciones, como universidades, institutos, escuelas de negocio o cmaras de comercio. El uso de webs de empleo internacionales ha sido clave a la hora de publicar determinados procesos y reforzar as la imagen de marca de Campofro para los candidatos con una breve presentacin de la compaa.

4. Compensacin y regalos.

Es salientable que los consejeros, directivos y empleados no pueden aceptar la entrega de regalos o compensaciones econmicas por parte de los clientes y proveedores del Grupo Campofro, ni de cualquier persona o institucin que pueda mantener relacin con la empresa. Solo podrn aceptar obsequios promocionales o detalles de cortesa. En cualquier caso los regalos con un valor superior a 60 euros deben ser puestos a disposicin del grupo para que decidan su destino.

El Grupo Campofro no ofrecer ni dar regalos o compensaciones econmicas a personas o instituciones que tengan relacin con Campofro y que puedan influir de manera inapropiada en sus procesos de decisin o en la propia relacin. Slo sern admisibles aquellos obsequios que forman parte de la poltica y prctica del grupo, siempre acorde con la legislacin existente y las normas de la entidad receptora.

A lo largo de los aos Campofro ha trabajado con un modelo de Compensacin Total. Entiende por tal la compaa todo lo que el empleado percibe como resultado de la relacin profesional con Campofro. En lo referente a la retribucin variable del salario se ha desarrollado un programa de Gestin por Resultados, al que se acogen los miembros de direccin y los mandos intermedios tcnicos.

3. Cartera de productos.

Dispone de una amplsima gama de productos entre los que se pueden contabilizar hasta 300 referencias. Situados en la gama de precios altos, debido a la imagen de calidad y excelencia que transmite la sociedad a travs de sus campaas de marketing y publicidad. a) Marcas comercializadas:

- Campofro: Es lder indiscutible en el sector de elaborados crnicos de todo tipo en Espaa (92%). Es una de las marcas de alimentacin ms reconocidas, identificndose con valores como la confianza, la seguridad, cercana, modernidad o familiaridad de sus productos, que son sanos y con un excelente sabor.

- Oscar Mayer: se centra en la produccin de salchichas y bacn; innova buscando maneras divertidas de acercar sus productos a los nios, con productos con un buen sabor y rpidos de preparar.

- Revilla: fundamentalmente chorizo y salchichn tradicional. Se centra en el sabor adecuado de sus embutidos mediante procesos tradicionales de fabricacin y curado que los hagan fcilmente reconocibles.

- Navidul: ha conseguido una notable posicin en el mercado como la marca de jamn curado de confianza. Su reputacin se ha construido mediante su compromiso con la seleccin de las materias primas y su enfoque en un proceso de produccin al detalle.

- Aoste: Presenta en Francia un grado de reconocimiento de marca de ms del 80%, siendo del 60% en Blgica y Alemania. Resultando resea de calidad en cuanto a productos como el jamn curado.

- Nobre: Es la marca preferida por los consumidores en Portugal. Ha sido capaz de alcanzar el absoluto liderazgo en el sector de charcutera, con cuotas de mercado que son de 3 a 4 veces superiores que las de sus competidores.

- Stegeman: Es la marca nmero uno en el sector de elaborados crnicos en Holanda, mercado dominado por las marcas blancas. Es principalmente conocida por los consumidores holandeses como marca de aperitivos, siendo vista como una marca cercana para todos y que ofrece valor aadido.

- Marcassou: Ocupa el puesto de lder en Blgica en el segmento de embutido curado. Goza de un alto grado de reconocimiento de marca en dicho pas, alrededor de un 70%.

- Justin Bridou: Es lder en Francia en la categora de embutidos curados, y ocupa el primer puesto en los segmentos de aperitivos, de precortados, de embutido curado y de surtido.

- Jean Caby: Destaca por su modernidad, que se ha establecido en su autntico y tradicional saber hacer (Know How). Es el lder de la salchicha cocktail en Francia y su gama de productos se encuentra en la mayora de los hogares franceses.

- Cochonou: Es la marca de referencia en el mercado francs cuando se trata del embutido curado tradicional y de calidad.

- Fricarnes: Es una de las marcas de charcutera ms reconocidas en Portugal. Su oferta tiene una slida base en productos tradicionales y tpicos. La calidad de sus productos es bien conocida debido a su estricto compromiso con las condiciones de seguridad e higiene, as como con un riguroso proceso de control de calidad, desde la seleccin de las materias primas hasta la entrega del producto final al consumidor.

- Bistro: lnea de aperitivos.

- Calixte: Sinnimo de tradicional y autntico embutido curado de alta calidad.

- Pollofro: es la marca lder en carnes de pollo.

- Pavofro: igual que la anterior en la carne de pavo.

- Weight Watchers: esta marca fue incorporada por Campofro a sus marcas locales, para que los consumidores preocupados por su dieta pudieran disfrutar de los productos de charcutera igualmente.

b) Productos comercializados:

Jamn ibrico: Lampio, 5 Encinas, 3 Encinas, Gran Seleccin, Cuatro Estaciones, Jamn Bodega; de bellota, centro de jamn, paleta,... Embutidos: lomo, chorizo, salchichn,...; embutidos ibricos, blancos PLS (ms cercanos a los productos tradicionales de pueblo). Embutidos al corte: chorizo blanco, salchichn blanco, embutidos de pavo, lomo blanco, salami blanco. York: jamn cocido (con o sin piel, braseado, cocido en horno de lea, sin sal, curado,...), paleta cocida (cocida, horno o bohemia) y fiambre de magro. El jamn cocido Campofro es sin duda lder en el mercado por su sabor y calidad.

-

Aves: pechuga de pollo y pechuga de pavo, jamn o chopped de pavo.

Especialmente para personas que se cuidan y comen con poca grasa.

-

Fiambres: chopped, mortadela, mortadela de pavo, lunch,... Minis: jamn cocido, lunch, pollo, mortadela, chopped y pavo.

Este formato es muy valorado por su facilidad para llevar o su pequeo tamao para familias pequeas.

- Loncheados curados: loncheado ibrico, jamn curado, chorizo, salchichn, salami, lomo, embutidos de pavo, o sus formatos mixtos. - Loncheados cocidos: jamn cocido, ave, fiambre,... con distinto grosor en sus lonchas o una composicin baja en sal o grasa, soja o minerales. - Bacon en tiras y taquitos. - Salchichas: pequeas, medianas y gruesas; con queso, de pavo, de pollo, de leche, Junior, Frankfurt, Baviera, Brastwurst o Viena, para parrilla, picantes, a las finas hierbas, al vino,... - Platos preparados: ensaladas y untables (de cangrejo, ensaladilla rusa, ensalada italiana, con atn, con pollo,...), platos crnicos (vuelta y vuelta de jamn cocido, pavo, pollo,.. y buggis de pollo, pavo y queso) y su lnea ms reciente de pizzas y panificados (jamn y queso, atn y bacon, cuatro quesos, barbacoa, salsa tex mex, salsa de curry, kebak, carbonara,... panini y roscas).

- Sabores de mi tierra es una lnea ms enfocada al origen de sus consumidores, consta de productos rumanos y colombianos.

La vida til de sus productos alimentarios no sobrepasa los 270 das como mximo en productos curados, y es mucho ms reducida en otros. Esto nos puede indicar una escasa utilizacin de conservantes, y la necesidad de contar con una amplia red de distribucin que acorte el plazo desde la salida de fbrica hasta la puesta a disposicin al consumidor.

4. Publicidad y comunicacin.

Tiene una importante presencia en prensa, televisin, marquesinas,... Valorada en el ao 2010 con el Gran Premio a la Eficacia 2010 en comunicacin comercial. Con este spot Campofro lanzaba una campaa seguramente conocida por todos, en la que unas amas de casa se equiparaban a ministras de economa (las Elenas Salgado de nuestra economa), escogiendo el Pavofro de Campofro. Desarrolla actividades de comunicacin dirigidas hacia los pblicos externos y a sus propios empleados, para llevarlas a cabo cuenta con diversas herramientas, como su pgina web, la intranet de la compaa, la celebracin de reuniones de direccin o la puesta en marcha de desayunos de trabajo. En la comunicacin interna destaca una intranet interna a travs de la que los empleados pueden consultar y gestionar toda la informacin relativa a su relacin con la compaa. Tambin incorporaron nuevas aplicaciones como un Economato Virtual en el que los empleados pueden obtener descuentos en los productos de la compaa. Cuenta adems con una herramienta de Solicitud de Vacaciones, que facilita la gestin de los perodos vacacionales. Adems de las reuniones de los directivos, Campofro puso en marcha tambin un plan de desayunos de trabajo, con carcter mensual, en las distintas instalaciones de la compaa. En ellos participan un alto directivo de la compaa y un nmero relativamente pequeo de empleados del centro que presentan perfiles diferentes. Los objetivos fundamentales son potenciar las relaciones personales y profesionales entre los directivos y los empleados, dar a conocer la situacin real de la compaa as como sus proyectos, compartir informacin, potenciar la comunicacin bidireccional en el seno de la empresa y favorecer el flujo de las ideas e interrelaciones entre los miembros de la organizacin. Tambin patrocina diferentes actividades: Equipo Olmpico Espaol,

3.4 Responsabilidad social corporativa.

Campofro intenta llevar a cabo un buen respeto del medioambiente, colabora con organizaciones sociales, se preocupa por la salud de los consumidores de sus productos,... Un ejemplo es su colaboracin con la Fundacin Laboral Sonsoles Ballv Lantero. Esta se fund en 1974 con la idea de dar apoyo y proteccin a los hijos discapacitados de colaboradores de la empresa, o ayuda educativa, cultural o de recreo a nios con trastornos de rendimiento, de conducta o psicolgicos. Actualmente tambin ayuda a personas celacas o con disfunciones importantes. En el mbito medioambiental su colaboracin se basa en el cumplimiento de su sistema de Gestin Ambiental de acuerdo a la norma ISO 14001 (norma reconocida internacionalmente para establecer un sistema de gestin medioambiental eficaz. Busca el compromiso de toda la organizacin para equilibrar el hecho de conseguir determinada rentabilidad con el de reducir el impacto medioambiental. Para tener este sello una empresa independiente revisa el cumplimiento peridico de determinados requisitos).

La proteccin de la salud de los consumidores es prioritaria, de ah el compromiso de lograr la mxima calidad en los distintos procesos de produccin, elaboracin y distribucin; todo esto preservando la seguridad alimentaria y la salud de los consumidores. En 1995 consiguen la certificacin ISO 9002 en todas sus plantas de produccin. La serie de normas ISO 9000 son un modelo de aseguramiento de la calidad del sistema que crea el producto, en concreto la ISO 9002 asegura la calidad en el proceso de fabricacin e instalacin; persigue dar confianza al comprador de los productos de la empresa, en el sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe que los productos cumplen con las especificaciones de los consumidores para satisfacer sus necesidades. En su preocupacin por los consumidores la compaa cuenta con un departamento de Servicio de atencin al cliente, el cual tiene un doble objetivo. Su actividad se centra fundamentalmente en anticiparse a las incidencias que puedan llegar a producirse a lo largo de todo el ciclo de negocio, por un lado, y por el otro reducir el nmero de intermediarios hasta el cliente y resolver todas las posibles incidencias en el menor tiempo posible. Las encuestas realizadas a los clientes del grupo (como Carrefour, Mercadona, Alcampo, Eroski, Sabeco, Alimerka, Ahorrams, etc.) permiten confirmar la excelente labor realizada por este departamento.

Esto tambin est unido a su afn en innovar y desarrollar nuevos procedimientos y productos seguros para el consumidor, teniendo en cuenta tambin el impacto en el medio ambiente.

Tambin se hace un control de los proveedores tanto de materias primas como de auxiliares, estudiando genticamente a los animales y su alimentacin,... y llegando hasta el consumidor.

A continuacin haremos una breve mencin al Cdigo de tica del Grupo Campofro:

- Actuar siempre con honradez, se menciona literalmente en este Cdigo, demostrando confianza tanto a clientes como a proveedores, preocupndose de la seguridad de sus trabajadores, buena fe y valores de familiaridad.

Adems, el Cdigo de tica establece unas normas de conducta para todo el Grupo que se detallan a continuacin:

a) Respeto a la dignidad de las personas: no tomar decisiones que atenten contra la dignidad de nadie, ni mostrar comportamientos discriminatorios. b) Confidencialidad: Los datos, cuentas, informes y planes estratgicos del Grupo Campofro que no sean de carcter pblico no podrn facilitarse o difundirse a cualquier persona o institucin fuera del Grupo c) Transparencia de la informacin: garantiza que toda la informacin entregada a sus accionistas y a los mercados sea veraz y fiable. d) Conflictos de inters: Sern resueltos por el Comit de tica Corporativa. e) Relaciones con clientes: Promover la calidad y la excelencia en los productos y servicios prestados por el grupo. f) Relaciones con proveedores. g) Calidad de productos. h) Defensa de la competencia: No se promovern prcticas de publicidad engaosa ni restricciones ilegales de la competencia. i) Uso y salvaguarda de activos y recursos. j) Proteccin de datos personales: Los datos no pblicos en poder del grupo Campofro sobre clientes, proveedores, empleados o terceros tienen carcter confidencial y son custodiados de acuerdo a la normativa de proteccin de datos vigente.

k) tica en negocios internacionales: Opera bajo las leyes y normas de los pases en los que desarrolla sus actividades, no participando en actividades de bloqueo econmico o boicot. l) Registro de informacin y conservacin de documentos. m) Proteccin del Medio Ambiente: El Grupo Campofro cuenta entre sus objetivo con la reduccin en la mayor medida posible de los impactos de su actividad en el Medio Ambiente. n) Actitud responsable: El Grupo Campofro tiene habilitados un nmero de telfono y una direccin de correo electrnico para cualquier notificacin. El anonimato de las personas que utilicen estos mecanismos quedar plenamente preservado. o) Finalizacin del vnculo formal con el Grupo Campofro: Toda persona cuyo vnculo formal con el grupo finalice, no podr extraer o utilizar informacin relacionada con las actividades de este. Todos los recursos y/o materiales que le han sido entregados por el grupo para el desarrollo de su actividad laboral sern devueltos.

5. Estrategias seguidas por la empresa.

Sus estrategias residen bsicamente en los siguientes puntos:

Posicionamiento como 1, 2 3 marca en todos los mercados en donde opera. Esto le ha llevado a desinvertir en Francia, donde no contaba con una posicin relevante y la situacin del mercado afectaba a la rentabilidad de los productores. Mejoras operativas. El matadero de Burgos supondr un ahorro de costes de aprovisionamiento del 3-4%. Adems, est previsto que en junio se ponga en marcha la granja porcina de Rusia, con el fin de autoabastecer en parte las necesidades de materia prima en este pas y protegerse, en cierto modo, de las fuertes variaciones del precio de sta. Si la medida tiene xito, Campofro podra ampliar la granja en 2.000 madres ms, con una inversin de cuatro o cinco millones de euros. Potenciacin de imagen de marca y productos de valor aadido. Uno de los objetivos primordiales es potenciar el lanzamiento de productos de mayor valor aadido, permitindole la aplicacin de un premium-price (mayor margen operativo). Gracias a la fortaleza de su marca y a su mix de productos, segmento de mercado en el que la demanda es ms inelstica a variaciones de precios, es capaz de trasladar al cliente final incrementos del precio de materia prima. Este hecho permite a Campofro competir con la gran distribucin.

Aumento de tamao: la compaa no descarta realizar adquisiciones en Europa del Sur y del Este.

A continuacin desarrollamos las estrategias ms pormenorizadamente:

Una de las estrategias de crecimiento ms seguidas por la empresa Campofro se articula mediante el lanzamiento de nuevos productos, como pueden ser para ella los platos preparados, pizzas, Busca con esto, adaptarse a cambios en el estilo de vida de sus clientes, distinto nmero de componentes de los hogares, colectivos de inmigrantes, aumentando el valor aadido de sus productos. En sus nuevos productos tambin tiene en cuenta la preocupacin por la salud de sus consumidores, por lo que les ofrece productos bajos en grasa, en sal o en colorantes y conservantes; por ejemplo su gama de Naturissimos.

Mediante la innovacin, tanto en la gestin como en los procesos productivos, se pretende proporcionar a sus clientes productos de alta calidad y con valor aadido. Creen que su papel es construir el futuro de los elaborados crnicos mediante el desarrollo de nuevos productos, anticipndose a las tendencias del mercado, comprendiendo los deseos de sus consumidores y satisfaciendo sus necesidades de manera adecuada. Para ello tiene que llevar a cabo una gran inversin en modernizacin de plantas, estas se encuentran al ms alto nivel tecnolgico, lo que supone un factor de competitividad en los mercados nacionales o internacionales. Tambin se intenta hacer hincapi en la reduccin de los costes (ha llevado a cabo una reorganizacin interna para reducir costes y mejorar su eficacia, o mediante acuerdos con proveedores).

El lanzamiento de nuevos productos lo lleva a cabo mediante sus marcas ms importantes y conocidas o mediante la fusin con empresas del sector, haciendo ms amplia su cartera de productos.

Mediante la gama de productos dirigida a colectivos de inmigrantes denominada Sabores de mi tierra, lleva a cabo una estrategia de diferenciacin en la que ofrece un producto distinto al del mercado nacional (para que la poblacin espaola pueda probar este tipo de productos, y para la demanda de la poblacin extranjera), pero bajo una marca espaola.

La diferenciacin de producto pretende anticipar y adaptar sus productos a los cambios y tendencias en los hbitos de consumo. Evoluciona hacia produccin de lneas con gran valor aadido por su elaboracin, calidad y presentacin que le han permitido avanzar posiciones dentro del sector; no todas las actuaciones en el marco de la innovacin han sido igualmente exitosas ya que la compaa se vio obligada en los aos 93-94 a ralentizar la bsqueda de nuevos productos y a restringir la venta de determinados productos (productos precocinados), debido en parte al contexto econmico en que fueron introducidos en el mercado y posiblemente a una excesiva anticipacin respecto a la evolucin de los hbitos del consumidor espaol. Por otro lado ha ido reduciendo la dependencia del cerdo expuesto a crisis cclicas de precios. Los productos de cerdo todava suponen el 80% de las ventas, pero el pollo, pavo y vacuno van tomando posiciones importantes.

Otra estrategia, la de penetracin, busca la consolidacin del liderazgo de la compaa en el mercado nacional, sobre todo mediante sus instrumentos de marketing (en los que invierte gran cantidad de dinero) y definiendo su posicionamiento en base a los atributos que buscan en ella sus consumidores. Se decanta por la construccin de mataderos o plantas de produccin modernas, desde el punto de vista tecnolgico, para el sacrificio y despiece de ganado. Controla la procedencia y caractersticas de sus materias primas; todo esto para intentar proporcionar seguridad y calidad, sobre todo por las epidemias que peridicamente afectan al sector (por ejemplo, la crisis de las vacas locas a finales de 2000, o la peste porcina (fiebre aftosa) de 2001).

A principios de los 90 Campofro inici una estrategia en la que ha combinado una importante reorganizacin tecnolgica, industrial y comercial con una profunda apuesta por el crecimiento exterior para ayudar a superar la madurez del saturado mercado nacional.

RUSIA En 1998, Campomos, la filial estrella de Campofro, que desde 1990 haba incrementado 15 veces su volumen, sufri las repercusiones de la crisis financiera sovitica y contribuy a la baja facturacin internacional del grupo. Sin embargo, Campomos supo aprovecharse de esta crisis para asentarse en el pas. Los competidores directos en Rusia tuvieron que cerrar cinco fbricas en Mosc y San Petesburgo, dejando libre una cuota de mercado que Campofro supo absorber adaptando su gama de productos al nuevo nivel adquisitivo de la poblacin. Los competidores exteriores tambin fueron cautos en sus exportaciones esperando a que se clarificara la situacin dejando tambin disponible esta pequea cuota de mercado.

Tambin se benefici de la adquisicin de empresas con maquinaria nueva, que fueron a la quiebra. Despus de la crisis Campofro produca al 100% de su capacidad (50-55 mil toneladas al ao) No obstante los mrgenes se resintieron por la fuerte cada de la demanda y la fabricacin de productos de precio unitario inferior, con menor valor aadido. En el 2000, obtuvo un resultado positivo de 1,7 millones de euros, para alcanzar en el 2001 los 12,8 millones, en el 2002 16,3 millones y en 2003 la cifra de 6,97 millones de euros. En el 2007 vendi dicha filial a Atria. La venta de Campomos permitir a Campofro dedicar todos sus recursos y esfuerzos a desarrollar su nuevo proyecto derivado de la fusin con Groupe Smithfield y que dar lugar a la compaa de elaborados crnicos lder en Europa con el valor que ello reporta a todos sus stakeholders. Adicionalmente, la venta de Campomos supone una gran oportunidad para esta filial, dado que Atria fue en 2007 la empresa de elaborados crnicos lder en facturacin en Finlandia y es, paralelamente, una de las compaas lderes del sector crnico en Rusia, en los pases nrdicos y en los pases del Bltico. A travs de esta adquisicin, la compaa finlandesa obtendr una presencia significativa en el segmento de moderna distribucin en la regin de Mosc, as como reforzar su posicin de liderazgo actual en San Petersburgo. Esta operacin responde a la estrategia de Campofro de convertirse en la primera o segunda compaa de los mercados en los que tiene presencia, tal y como sucede en el resto de pases en los que el Grupo tiene fbricas, como en Rumania, Portugal y Espaa.

POLONIA En Polonia, Campofro adquiri en 1998 el 98,34% de Morliny y el 76% de Ostroleka. Polonia es un mercado que cuenta con 40 millones de habitantes, con un crecimiento de nivel de vida importante; siendo adems un exportador neto de carne de cerdo, y uno de los mayores productores y consumidores del mundo (su consumo per capita dobla al espaol). Campofro vio la posibilidad de mejorar con su tecnologa la produccin de materia prima, y as poder contribuir al abastecimiento de Campomos con el consiguiente abaratamiento de costes. La capacidad instalada de Morliny fue inicialmente de 130.000 Tm/ao (el doble de Campomos y similar a la de Campofro Espaa). En 2001 Campofro lanz una OPA de exclusin en la Bolsa de Varsovia para hacerse con el 1,66% de Morliny que aun no controlaba; y a inicios de 2002 procedi a la venta de su participacin en Ostroleka, con el fin de concentrar los esfuerzos en la mejora de la fabrica en Ostroda, para lograr, por una parte una mejora significativa en la

productividad y por lo tanto, en los costes de produccin y por otra, para adecuarla a la fabricacin de nuevos productos. Morliny est homologada para exportar a USA donde existe una importante colonia polaca.

SUDAMRICA En Enero de 1999 se cerr un acuerdo para incrementar la participacin en su filial Campo-Austral del 27,14% al 40%. Campofro consider esta empresa clave para su crecimiento en los pases del cono Sur. En Noviembre de 1998 Pedro Ballv inauguraba las nuevas instalaciones de Campo-Austral. Sin embargo, la situacin econmica de Argentina, complic tremendamente la situacin financiera de la empresa, y en 2002, Campofro, decidi poner en venta Campo-Austral, al no haber alcanzado nunca resultados positivos.

RUMANA En marzo de 2010 Campofro anunci la constitucin de una nueva joint-venture o empresa conjunta. En la nueva empresa, Campofro aportaba todas las instalaciones productivas ms 12 millones de euros, alcanzando el 49% de su capital social.

Dentro de este crecimiento externo, destacamos su alto nivel de exportaciones. La estrategias de Campofro para exportar estn basadas en sus fortalezas como compaa de alimentacin: la excelencia de sus marcas, el liderazgo en marketing e innovacin, combinado con una potente red comercial y su capacidad logstica, y su fuerte posicin como marca internacionalmente reconocida de productos tradicionales espaoles. La actividad del Departamento de Exportacin se ha enfocado a dos grandes grupos de pases. Por una parte estn la Federacin Rusa, Rumania y Francia, en las que mantiene operaciones industriales. Por otra parte estn aquellos pases en los que Campofro est presente a travs de actividades comerciales.

La dimensin internacional de Campofro ha llevado a la compaa a definir una estrategia centrada en soluciones de comida saludable, basando su desarrollo en productos de marca, bajo un lema dirigido especialmente a los consumidores:Campofro cuida de ti y de tu familia con soluciones de comida sana y sabrosa, en cualquier momento y en cualquier lugar.

En 2005 se ha replanteado la estrategia de tratamiento de cada uno de los mercados. En el ejercicio se han definido tres regiones clave, Europa, Amrica y Asia, a las que se han destinado los mayores esfuerzos y recursos. Europa, mercado natural del grupo por su procedencia espaola, es el mercado ms cercano y en donde se tiene una mayor presencia. Para atender mejor sus necesidades, se han establecido tres subreas, Europa del Norte, Central y del Este. La primera engloba al Reino Unido, Holanda y los Pases Escandinavos. La segunda, Europa Central, est compuesta por Alemania, Francia, Italia, Austria y Blgica. En cuanto a la tercera, abarca los pases del Este y de Oriente Medio, entre los que se encuentran Rusia, Polonia, Hungra, Rumania, Croacia, Lbano, Malta, Jordania, Chipre, Kazajstn, Siria y otros. En Amrica, los mercados ms atendidos han sido Canad, los Estados Unidos y Mxico, mientras que en Asia se ha desarrollado una fuerte presencia en Japn, Hong Kong y Corea. Las caractersticas de un entorno desfavorable han marcado las actividades de exportacin durante el ejercicio 2005. En Europa se ha dado una situacin de exceso en la oferta de productos crnicos. A esto se ha sumado la fuerte presin en precios en mercados maduros del rea como el alemn o el francs, a lo que ha contribuido el desarrollo continuo de polticas de primer precio por parte de los grandes grupos de distribucin europeos. Sin embargo, la nueva estrategia de exportacin adoptada por la compaa ha permitido aumentar en un 10% el volumen de las ventas realizadas respecto a los ejercicios anteriores. Es especialmente importante la evolucin de algunos de los mercados atacados, como el norteamericano, que ha registrado un crecimiento del 118%. Otros, como el asitico, crecieron un 45,2%, mientras que el de Europa del Este y Oriente Medio se increment en un 29,2% y el del Norte de Europa se impuls un 24,4% respecto al ejercicio anterior.

Estrategia de marketing y comercial La estrategia comercial llevada a cabo por Campofro permite reforzar el canal de distribucin tradicional, lo que ha permitido engrosar la cartera de socios comerciales que posee la compaa. Para facilitar la tarea de gestin del gran volumen de puntos de entrega y la diversidad de clientes con los que trata, se han cambiado los dispositivos mviles utilizados por los distintos comerciales de la compaa, y tambin se les ha dotado de una aplicacin comercial para permitirles mayor operatividad desde el punto en el que se encuentren. Con todas estas mejoras la compaa lo que pretende es permitirles responder de forma ms cercana a los clientes.

4. Anlisis financiero. 1. Situacin financiera actual de la empresa. Campofro Food Group registr en 2010 un beneficio neto de 40 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 187% sobre los 14 millones de euros logrados en el ejercicio precedente. (En el pdf de resultados campofro mirar pgina 170).

Segn comunic a la CNMV, la compaa ha podido alcanzar esta importante mejora de su beneficio gracias, entre otros factores, al incremento de productividad a lo largo de toda la cadena de suministro y la vuelta al crecimiento del negocio de marca dentro del grupo. Su apuesta por los productos de marca se ha traducido en 2010 en un incremento del volumen de marca del 1,4% respecto al ao anterior en el canal de distribucin, demostrando la fortaleza de sus marcas a pesar del entorno macroeconmico actual. La facturacin consolidada de la compaa en 2010 alcanz los 1.830 millones de euros, 6,6 millones de euros superiores a la de 2009.

En Espaa, la cuota de mercado en valor de las marcas de la compaa creci, adems, cuatro puntos porcentuales, hasta alcanzar el 29%; en Francia, las marcas de referencia del grupo aumentaron tambin su volumen (un 3% por parte de Aoste y del 4% por parte de Justin Bridou). En 2010, el Ebitda de Campofro Food Group se situ en 163 millones de euros, cifra que supone una mejora del 21% frente al ejercicio anterior. Como consecuencia de esto, en 2010 la agencia de calificacin Moodys cambia de estable a positiva su calificacin crediticia; pues pese a la bajada de consumo de sus productos por la actual crisis econmica, mejora sus resultados como consecuencia de la mejora en su productividad.

2. Anlisis longitudinal.

Se analiza la evolucin de la empresa durante cinco aos consecutivos (de 2007 a 2010) mediante ratios. Comenzamos con los ratios causales: Beneficio neto /Ventas netas: Muestra la evolucin de la rentabilidad comercial. Hasta el 2007 es ms o menos constante, pero tanto en el ao 2008 como en el 2009 tiene un resultado negativo. A pesar de que se incrementaron las ventas, el beneficio neto fue negativo. Ventas netas/ AT: Ms o menos se mantiene constante los dos primeros periodos, hasta el 2007 ao en el que alcanza su mayor valor. Los dos siguientes periodos disminuye, lo que puede ser debido el aumento del activo fijo y por consiguiente el peso del activo total. (Clientes / Ventas netas)*360: O tambin llamado periodo de cobro. De 2005 a 2008 presenta una considerable bajada para repuntar un poco en el 2009. Se concluye que tiene clientes que tardan ms en pagar. Ventas netas/ Activo Fijo: Se mantienen constante hasta el ao 2007, y a partir de ese ao disminuyen, ya que a partir de ese momento pese a que los activos aumentaron las ventas no lo hacen en la misma proporcin y adems estas se tardan ms en cobrar segn el anterior ratio. Ventas netas/ RP: Hasta el ao 2007 se mantiene en posicin de overtraiding debido a la escasez de recursos propios. Por el contrario los dos ltimos aos pasa a una posicin de undertraiding, sus recursos propios aumentan. En situacin de undertraiding

tiene poco riesgo pero tambin poca rentabilidad, es aconsejable desde un punto de vista conservador. Esto puede ser debido a la fusin de la empresa con importantes grupos. Podemos concluir que Campofro con su fusin con el grupo Smithfield Holdings empeora su rentabilidad comercial y la rotacin de sus activos pero mejora su situacin financiera. Deudas LP/ Total AF: Alcanza su valor ms elevado en el ao 2006, para posteriormente descender previsiblemente por el aumento del activo fijo, consecuencia de la poltica seguida por Campofro de fusionarse con otras empresas, lo que hace que aumenten sus instalaciones productivas aventurndonos a afirmar que fueron financiadas con deuda a largo plazo.

A continuacin analizamos los ratios de efecto: Beneficio neto/RP: O ratio de rentabilidad de los recursos propios. Mide la recompensa que obtienen los propietarios por asumir el riesgo de invertir en la empresa. En el 2008 y en el 2009 presenta valores negativos, debido a un incremento considerable en los recursos propios y a la obtencin de prdidas. Deudas totales/ RP: O tambin llamado ratio de apalancamiento financiero. Mide la presin de los recursos ajenos frente a los recursos propios. En los ltimos aos desciende, lo que puede estar relacionado con una baja rentabilidad de los recursos propios. Pasivo circulante/RP: Mide la capacidad de devolucin de deuda, que aumenta hasta el ao 2006 y disminuye bastante en el resto de los aos. Lo que representa una buena capacidad de devolucin de deuda o situacin de menor riesgo desde el punto de vista conservador. Ventas Netas/FM: Es un ratio que muestra mucha dependencia del fondo de maniobra que la empresa dota. Un valor alto de este ratio es representativo de una posicin ms arriesgada. AC/PC: O ndice General de Liquidez. Mide la capacidad de enfrentarse en el da a da con las obligaciones operativas propias del corto plazo, tambin se denomina fondo de maniobra relativo. Un ratio alto es indicativo de la solvencia de la empresa en el corto plazo pero puede perjudicar su rentabilidad. AC-Inventarios/PC: O ratio cido. Analiza la liquidez de la empresa. Desciende a lo largo de los aos con un ligero repunte en el ltimo ao. AF+Otros activos no circulantes/RP: Mide la capacidad de adquisicin de activos fijos sean o no funcionales por medio de recursos propios. Este ratio aumenta por el aumento de recursos propios, los activos se podrn financiar con este pero se ver comprometida la financiacin del fondo de maniobra, teniendo que acudir al apalancamiento con el consecuente incremento de deudas y reduccin de beneficios.

Deudas lp/FM: Mide la viabilidad de la empresa para compensar deudas a largo plazo a travs del fondo de rotacin. Va creciendo a lo largo de los aos hacindolo de manera mucho ms acusada en el ltimo ao, no es una posicin muy favorable pues indica una alta rotacin de las deudas al presentar un fondo de rotacin muy bajo. Beneficio neto/AT: Mide la capacidad de la empresa para generar beneficios con sus activos evaluando el grado de rentabilidad que puede ser debido al apalancamiento financiero y a la rentabilidad econmica. Este ratio presenta valores negativos en los dos ltimos aos algo que no es beneficioso para la empresa pues los beneficios se han convertido en prdidas.

3. Anlisis transversal. En este apartado comparamos la evolucin de Campofro respecto a la media del sector para lo cual empleamos los resultados financieros de la empresa Pescanova, que tambin cotiza en bolsa y desarrolla una actividad similar a la de Campofro.

|2009 |

|RATIOS CAUSALES DEL SECTOR Y CAMPOFRO | | | | | | |0,02709736 |(0,00636714) | | | | | |0,86389079 |0,55021173 | | |155,883065 |38,2091258 | | |2,57257499 |0,76184649 | | | | | | | | | |

|B Neto/ ventas netas | | | | | |

|Ventas netas/ AT | | | |

|(Clientes / Ventas netas)*360 | | | | | |

|Ventas netas/ Activo Fijo | | | | | |

|Ventas netas/ RP | | | | | |

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|2,30397141 |1,45228126 | | | |0,99768559 |0,54649333 | |

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|Deudas LP/ Total AF | | |

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La rentabilidad comercial es negativa, se supone que debido a la crisis que atravesamos las ventas disminuyeron y como consecuencia el beneficio tambin lo hizo. La rotacin de los activos fijos es menor que la del sector, por el aumento del activo fijo de Campofro y la bajada de las ventas. El periodo de cobro es menor que el del sector. Los ratios de Ventas netas/ RP y el ratio de Ventas Netas /Recursos Propios son menores que los del sector debido a que la empresa Pescanova presenta un volumen de ventas mucho ms elevado que el de Campofro. El ratio Deudas a LP/ total AF es menor que el del sector.

|RATIOS DE EFECTO DEL SECTOR Y CAMPOFRO | | |Beneficio neto/RP | | |Deudas totales/ RP | | |Pasivo circulante/RP | | | |0,06243154 | -0,00924688 | |1,66697067 |1,63949527 | |0,76703045 |0,5977342 | | | | | | | |

|2009

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|Ventas Netas/FM | | |AC/PC | | |AC-Inventarios/PC | |

|1,92709322 |1749,67447 | |2,30940122 |1,2266829 | |1,97759067 |0,78363726 | |1,78395727 | | |0,74735747 |1255,08936 | |0,02340916 |-0,00350328 | | | | | | | | | | |

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|AF+ Otros activos no circulantes/RP | | |Deudas lp/FM | | |Beneficio neto/AT | |3,3828908 |

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El primer ratio es inferior al del sector, parece que la empresa vende mucho pero no consigue mrgenes de beneficios, por lo que habra que analizar los plazos y los mrgenes. Se podran buscar clientes con mayor fidelidad de pagos para que las ventas se traduzcan en beneficios y as al reducir el plazo de pago, incrementar el BAIT y el BDT. Despus debera aumentar sus recursos propios, que son reducidos, pues la empresa se encuentra en este ao en una situacin de overtraiding. El segundo ratio presenta un valor similar al del sector de la compaa. Muestra la presin de los recursos ajenos frente a los propios en la forma de financiacin de la empresa. El ratio de PC/RP es ms bajo que el del sector, lo que nos indica una situacin favorable, la empresa no presenta una excesiva dependencia de las fuentes de financiacin ajenas en relacin a los recursos propios.

Ventas netas / FM es muy superior al del sector, fundamentalmente por la baja cuanta del fondo de maniobra en ese ao (tambin se refleja en el ratio deudas a l/p / FM). Los dos siguientes ratios (AC/PC y AC- inventarios/ PC) son inferiores a los de la empresa Pescanova, ambos estn muy relacionados. Reflejan el alto perodo de cobro respecto al sector, el alto inventario,que perjudican la rentabilidad y liquidez de la empresa. AF + Otros activos no circulantes / RP es bastante superior al del sector, la empresa debera eliminar activos miscelneos para as aumentar los recursos propios. El ltimo ratio de efecto es inferior al del sector y presenta un signo negativo, indica en cierto modo su rentabilidad econmica. La empresa presenta una mala rotacin de los activos y de su rentabilidad comercial, lo que afecta negativamente a su rentabilidad econmica.

5. Expectativas futuras de la empresa.

Demostrado que Campofro Food Group es la empresa lder en Europa en el sector crnico y una marca de referencia en todo el mundo, y partiendo de que el 2008 fue el ao en que esta compaa nace de la fusin entre Campofro Alimentacin S.A. y Groupe Smithfield Holdings S.L.; el resultado es una empresa con una gran vocacin internacional, volcada en alcanzar y mantener una posicin de referencia dentro del mercado mundial. La innovacin permanente, que se traduce en la diversidad de productos de alimentacin que cada ao lanza al mercado, es su gran baza en esta lucha permanente por el liderazgo.

Los objetivos de Campofro para los prximos aos deben ser consolidar su liderazgo en Espaa y lograr tambin una posicin dominante en el mercado europeo al que comenz a expandirse por los aos ochenta y noventa. Estos objetivos se hacen ms difciles de conseguir en la poca que atravesamos, para lo que la empresa se centrar en diversificarse geogrficamente, aprovechar sinergias, comercializar parte de su produccin bajo marcas de distribuidor (las de mayor crecimiento en esta poca), Campofro Food Group aspira a convertirse en lder europeo de elaborados crnicos en torno a 2015 y para ello est focalizado en un crecimiento orgnico e inorgnico "eficiente". La crnica ha comprado el 100% del capital del grupo italiano al fondo Vestar Capital Parners, a la familia Fiorucci y a varios directivos gestores en una operacin valorada en 171 millones de euros (45 millones por las acciones y 126 millones de euros de deuda financiera).

En la presentacin, remitida a la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el grupo que preside Pedro Ballv destaca que su estrategia se centra en reorganizar su portafolio de productos, retirando aquellos de menor rentabilidad y acelerando la mejora del 'mix' de producto. Adems, impulsar su crecimiento mediante el aumento de la inversin en marcas e innovacin y, dentro de su estrategia de fusiones y adquisiciones, integrar "eficientemente" nuevas compaas. Campofro explica que Cesare Fiorucci, con unas ventas estimadas en 2010 de 320 millones de euros, tiene una cuota de mercado del 15,7% y una importante presencia internacional, al operar en 58 pases y obtener el 30% de sus ingresos del exterior (sus productos se elaboran en cinco plantas, cuatro en Italia y una en Estados Unidos).

Segn indica, el mercado italiano es uno de los mercados ms atractivos de Europa, al ser el tercer productor y el cuarto mayor consumidor y presentar un alto potencial de desarrollo.

Asimismo, destaca que el negocio marquista es todava alto en Italia y que sus productos tienen una "excelente imagen" en el exterior, lo que genera oportunidades de crecimiento en exportaciones.

Tras apuntar que la cartera de Cesare Fioruci es complementaria a la de Campofro, el grupo detalla que las sinergias previstas sern similares a las generadas en otras adquisiciones y que espera una mejora de los mrgenes a travs de incrementos de ventas y reduccin de costes.

6. Conclusiones.

La empresa Campofro es una empresa que se convirti con el paso del tiempo y con sus sucesivas estrategias en la empresa lder dentro del sector crnico, tanto en territorio nacional como a nivel internacional.

Se centra principalmente: - En el cliente, ya que orienta sus productos a satisfacer sus necesidades y adaptndose a las formas de vida actual que pueden llevar cada uno de ellos. - La calidad de sus productos, la hace diferente de su competencia, se preocupa por la salud de sus clientes y que estos puedan disfrutar de los diferentes productos que ofrece.

- La innovacin, es una de las empresas espaolas ms innovadoras, continuamente saca productos nuevos al mercado que proporcionen mayor valor aadido a sus clientes. - La seguridad, lleva a cabo proyectos de investigacin. - Una amplia cartera de productos, el desarrollo humano y tecnolgico, poltica de calidad total y otros muchos factores son los que contribuyeron a que esta empresa este posicionada como lder en el mercado.

La industria crnica desenvuelve su actividad en un mercado muy globalizado y que atraviesa un momento de crisis econmica, resulta por lo tanto imprescindible para esta, mejorar su posicin competitiva, su liquidez financiera, y la imagen y el grado de conocimiento de sus productos.

Campofro Food Group ha sabido consolidarse a travs de la fusin con otras compaas. Estas operaciones se suelen centrar en pases estables y de la Eurozona, manteniendo controlado su riesgo pas. Esta forma de expansin no deja de necesitar capital para poder llevarla a cabo. La sociedad debe cumplir con sus obligaciones con las entidades financieras, para lo que las generacin de resultados no debe decaer; pudiendo tener que revisar el alto plazo de cobro que tiene a sus clientes (riesgo de cliente).

En lo que se refiere a los riesgos de mercado, Campofro no utiliza derivados financieros con fines especulativos (por polticas internas). Dentro de los posibles riesgos de mercado, Campofro da prioridad a cubrir los riesgos de cambio e inters sobre los de mercancas y precios, cubriendo principalmente las operaciones financieras.

Los niveles de liquidez se mantienen dentro de lo establecido por la empresa y esta no concentra en ninguna entidad su disponibilidad econmica. Las entidades financieras con las cuales trabaja tienen que ser, por polticas empresariales, de reconocida solvencia y liquidez y tener calificacin de crdito, como mnimo, A-, en caso contrario las operaciones son canceladas o no renovadas.

En cuanto a las prcticas laborales y medioambientales, Campofro intenta pactar con sindicatos y funcionarios para reducir o flexibilizar horarios de trabajo, antes de acudir a despidos o ERES tan usados en esta poca de crisis econmica. Otro tanto pas en el proceso de fusin del ao 2008. La empresa se esfuerza en mantener actualizadas las conductas vigentes de prevenciones de riesgos laborales, as como polticas adecuadas y transparentes de seleccin, formacin, compensacin y comunicacin interna.

Campofro sigue buenas prcticas de preservacin del medioambiente. Eso se percibe por su certificacin ISO14001 y por la preocupacin de su plantilla por su entorno ambiental a travs de la formacin profesional, la renovacin de maquinarias y la utilizacin de tecnologas adecuadas. Incluso la compaa participa activamente en programas de combate al cambio climtico.

Los riesgos catastrficos de mayor preocupacin serian los epidmicos por afectar directamente a sus cerdos y ganado; pero en los ltimos aos el grupo no ha tenido ningn tipo de problema de magnitud significativa. En cuanto al riesgo estratgico, la empresa sigue manteniendo una estrategia de conquista de cliente a travs de una excelente proporcin de la relacin precio/beneficio, que permite que dichos clientes prefieran consumir la marca gracias a su prestigio y la posibilidad de alcanzar sus precios. Sin embargo, durante la poca de crisis las ventas se vieron atenuadas, pues algunos consumidores, dadas las circunstancias, se vieron obligados a consumir marcas blancas.

Tras la fusin y el aumento de ventas adquirido, el grupo formaliza un departamento de compras ms eficiente basado en una relacin directa con los proveedores, con una amplia plataforma informtica que permite consolidar las operaciones a nivel nacional e internacional. Lo anterior confirma que se trata de una empresa que piensa en estar a la vanguardia no slo con unos productos innovadores y competitivos sino con estrategias laborales eficaces.

A travs de sus 3 rganos responsables del control interno, la compaa logra controlar y supervisar todas las magnitudes que podran generar algn tipo de riesgo operativo. Al Comit de Auditoria le toca los controles financieros y contables. El Consejo de Administracin tiene la competencia de aprobar y seguir la poltica de control y gestin de riesgos. Y el Departamento Corporativo de Gestin de Riesgos prioriza la tarea de optimizar los costes totales inherentes a los riesgos propios al negocio.

Todo lo comentado anteriormente confirma la calificacin de rating emitida por las agencias de B+. Campofro todava se considera una inversin de grado especulativo debido a su incertidumbre crediticia y condiciones econmicas. Esto viene derivado de su proceso de fusin, del que el grupo debe mejorar sus sinergias para en el futuro mejorar esta calificacin.

7. Bibliografa

www.campofro.es www.Bolsamadrid.es http://www.eleconomista.es/economia www.cincodias.com http://www.estrategiasdeinversion.com http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=72320 www.iocarnicas.com http://www.bsigroup.es/es/certificacion-y-auditoria/Sistemas-degestion/estandares-esquemas/ISO-14001/ http://www.estrategiasdeinversion.com/cotizacion/campofrio