By Patricio Del Sol, Ph.D. Stanford, Profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile

“JUNTA DIRECTIVA”

GRUPO

Evaluación de Decisiones Estratégicas

1

SUD

Decisión estratégica a evaluar

Construcción de un hotel de montaña provincial clase media y baja que integre

servicios y entretenimientos diversos a bajo costo.

Comodidades Hoteleras

Gimnasio

Bici sendas

Zona de recreación

Zona de juegos Bailes modernos

Paseos Turísticos y

Silvestres

Piscina

Ejercicios Actividades y eventos

especiales

TV Cable Agua Caliente Internet

Restaurante Servicio de cuarto Guarda paquetes

Tratamientos belleza Masaje terapéutico Lavandería y planchado

Servicios

Habitaciones

Comodidades

2

Ubicación

País: Costa Rica

Ciudad: Puntarenas

Moneda: Dólares

Sueldo Medio Mensual

de la Población: $375

Porcentaje de Turistas

Extranjeros a Costa

Rica : 77% USA, 33%

otros .

Promedio de Turistas

Nacionales a

Puntarenas : 14.28%

Lugar del Emprendimiento

3

Análisis del Caso : Por que es una decisión estratégica?

1. Implica un alto nivel de Inversión.

2. Genera y orienta una cascada de posteriores decisiones

3. Es una decisión compleja, es difícil estructurarla.

4. Determina el futuro de la compañía a medio y largo plazo.

5. Generalmente a cargo de la alta dirección.

6. Es irreversible, su horizonte de evaluación proyectado es amplio.

Capital de Inversión Inicial

Tasa de retorno de la inversión

Análisis del mercado (Poder adquisitivo de los potenciales clientes, Análisis de

la Competencia, Estudio de casos de proyectos similares en otros países, etc.)

Estrategias de Marketing

Aspectos Legales

Desarrollo del Proyecto

Financiación

Se pretende que la iniciativa sea financiada con capital propio estatal y

privado , proveniente de accionistas nacionales , donaciones y cooperativismo

nacional.

Factores a Determinar

4

Fuentes de los medios informativos

Primero: se recolectaron datos e información de diversas fuentes:

Empresarial

De la competencia,

De los proveedores,

De los clientes,

Instituto Costarricense de Turismo de Costa Rica

Instituto Nacional de Estadística y Censos

Segundo: Se sustrajeron los medios informativos de sus fuentes:

estados financieros, encuestas, estadísticas, memorias anuales,

publicaciones, informaciones, estudios, documentos, entrevistas, listas de

precios, cotizaciones, o publicidad.

Para las evaluaciones de decisiones estratégicas del proyecto

5

Metodologías de evaluación comparativa

Posibles competidores,

Estudios de mercado específicos.

Características de los clientes potenciales,

Estudios de información sectorial turística,

Recolección de datos e información de la zona geográfica de interés,

Informes del movimiento de las entidades aseguradoras y bursátiles sobre

empresas hoteleras de la zona.

Se extrajo la información relevante y pertinente de los medios informativos de

las fuentes para hacer las evaluaciones de decisiones estratégicas del

proyecto

6

Los resultados de los tres métodos se analizaron y compararon con los

resultados comparativos de los medios informativos de las fuentes para

comparar , analizar los entre sí y determinar la viabilidad y factibilidad del

proyecto.

Metodologías de cálculo financieras

Se consideraron tres métodos de análisis de mercado para valorizar y analizar

el proyecto:

Precios de mercado

Valorización por múltiplos

Valorización por VAN.

Se establecieron estudios específicos para determinar la Demanda

proyectada a diversos periodos para determinar su posible rentabilidad y

sostenibilidad en el tiempo.

7

1. Precios de mercado: Se descarta este método puesto que el proyecto de

creación del complejo hotelero es una propuesta en evaluación. No se pueden

estimar índices accionarios y comportamiento bursátil de una empresa que no

forma parte de la bolsa bursátil aún.

2. Valorización por múltiplos: Este método se usa para empresas incipientes, que

todavía no transan en la bolsa. El proyecto de la empresa hotelera se valora

multiplicando su utilidad real proyectada (mediante un supuesto fundamentado)

por este múltiplo.

3. Se efectuaron proyecciones para evaluar el proyecto con deuda , y dependiendo

del nivel de endeudamiento.

4. Se aplicaron otros índices, que no consideran su endeudamiento, tales como:

Valor Empresa/Ventas, Valor Empresa/Ebitda y Valor Empresa/Clientes.

5. Se efectuaron los ajustes necesarios para incorporar diferencias, dado que la

valoración de este proyecto de desarrollo de empresa hotelera no se transa en la

bolsa en sus etapas iniciales, porque es menos liquida.

6. Se efectuó la valorización por VAN seleccionando la alternativa de proyecto

donde el VAN es positivo.

Desarrollo de la metodología de evaluación del proyecto

8

FLUJOS PERTINENTES DEL PROYECTO Y SUPUESTOS CLAVE

9

ANÁLISIS DE LA VALORACIÓN DEL PROYECTO HOTELERO EN

PUNTARENAS, COSTA RICA

10

1. Se proyectaron : costos de operación e inversión, la proyección de personal y

salarios, la previsión por pagos de indemnizaciones.

3. Se calcularon : costos por metro cuadrado, mano de obra, materiales utilizados, los

impuestos y proyecciones del estado de resultados contable de la empresa para

calcular los flujos de impuestos.

5. Se previó que las utilidades contables del proyecto fuesen negativas durante los

primeros años de incubación del proyecto, en caso de que genere perdidas, los

impuestos se acumularían para descontarlos a futuro, aplicable a empresas

incipientes, o en proceso.

6. Se separaron los costos de inversión, que ocurren una vez ; de los operacionales,

que son recurrentes.

7. Se estimó el calculo de la depreciación por inversión y capital de trabajo.

8. Se ajustó la utilidad contable después de impuestos para obtener los flujos de caja.

9. Se restaron las inversiones y se agregaron los flujos de aumento en el capital de

trabajo.

10.Se estimaron los ingresos de los flujos del capital de trabajo que se generaron al

termino de un año determinado, ocurrentes después de los flujos de costos.

11. Se calculó el capital de trabajo como la suma de los inventarios + la caja+ las

cuentas por cobrar-cuentas por pagar.

Análisis de costos

11

12. La suma de los aumentos de capital de trabajo se estimó y resultó cero,

porque el capital de trabajo no se gasta; todo incremento de CT, es finalmente

recuperado para que sea rentable el proyecto.

13. El horizonte de evaluación (duración del proyecto) : tiene duración predefinida,

el calculo del valor residual, incluido en el ultimo período estimado, corresponde

a: la suma de los flujos que se obtendrán al liquidar los activos y pagar los

pasivos residuales.

14. Se proyectó este proyecto hotelero en tres etapas: cada uno de un año,

considerando el horizonte de evaluación mayor que el período más largo de

implementación de todas las alternativas, debido a la irreversibilidad de la

decisión.

15. Para determinar los costos de capital invertido en el proyecto empresarial

hotelero, Los flujos del numerador son menos subcontratables que la tasa de

descuento del denominador.

16. Se determinó el costo del capital R, se evaluó el Costo de oportunidad. Los

riesgos (no diversificables) se estimaron en relación al riesgo del mercado de

capitales como un todo.

17. Se calculó el WACC (Weighted Average Cost of Capital). Se tomaron las

previsiones del caso para impedir el riesgo de tunneling .

Análisis de costos II

12

1. Se efectuaron las estimaciones para predecir la demanda, ser suficiente para

compensar la inversión irrecuperable que en el proyecto y también sus costos de

operación, en la base de estudios de rentabilidad, negocios económicamente

viables de la zona.

2. Se calculó la demanda total de la industria hotelera de la zona para el 2014,

sumando estimaciones de las visitas anuales a los hoteles y similares de la zona,

separando temporada alta y baja, niños y adultos, luego se proyectó esta

demanda total suponiendo un crecimiento, o estimación de visitas al complejo

hotelero incremental por año futuro.

3. Se efectuaron estudios culturales, geográficos, de gustos, preferencias e

intereses, para determinar el atractivo turístico de la zona para el segmento al

cual se pretende solventar una necesidad de entretenimiento sano, recreativo y

accesible.

4. Se estableció una comparación exhaustiva de los atributos y las tarifas con

respecto a otros hoteles existentes y/o en desarrollo de la zona.

5. El primer método estimo la demanda hotelera total de la zona y la participación

del mercado que tendría el hotel de acuerdo con sus atributos relativos.

Estimación de la Demanda I Método

13

6. El segundo método estimó la tasa de ocupación directamente a partir de la

información de la ocupación de los hoteles mas similares disponibles en la

zona. La demanda se obtuvo, multiplicando esta tasa por la capacidad

máxima de noches de habitación, que el hotel puede vender en un año

(30*365)

7. La tercera estimación se realizó entrevistando a un grupo de operadores

turísticos enviados a hoteles de la zona que representa un cuarto de la

demanda total de esta zona investigada, bien conocedores de los atributos de

la zona y de la oferta hotelera de la zona.

8. La demanda de hotel se estimo multiplicando por el numero de hoteles

existentes en la zona la suma total de los pasajeros que enviarían dichos

operadores entrevistados a los hoteles de la zona existentes.

9. Una cuarta estimación se hizo ajustando los datos de demanda que se han

observado en otras zonas parecidas.

Estimación de la Demanda II y III Método

14

1. El borrador del anteproyecto determinó la implementación de la ejecución del

proyecto, se revisaron supuestos y recalcularon las predicciones.

2. La evaluación estratégica y la evaluación financiera determinaron la factibilidad

y rentabilidad de la realización del proyecto.

3. Los flujos de caja, evidenciaron la representación cuantitativa de las

consideraciones estratégicas que fundamentan el desarrollo del proyecto.

4. Las recomendaciones estratégicas y financieras coincidieron con la ejecución

del mismo.

5. El proyecto no presenta competencia en los términos descritos, a la rápida

respuesta estratégica.

Conclusiones

15

Limitaciones en la confección del Informe

1. Un inconveniente para la evaluación del proyecto fue la limitación que

establecen las fuentes de información disponibles para la separación de los

costos, a veces los costos no pueden obtenerse en detalle y no es posible

pesarlos.

2. Muchas de las fuentes de información no están disponibles se hace

necesario entrevistar a operadores y realizar estudios específicos para

obtener información fidedigna.

3. Se hace necesario reconsiderar los supuestos y las estimaciones en caso

de detectarse cambios significativos en los fundamentos.