Toma de Decisiones

Lewis Charles Quintero Beltrán

Ing. De Productividad y Calidad

Esp. Gerencia Integral

Mg. Administración

Consultor Senior

Entrepreneurship Advisory USF (USA)

TEORIA DECISIÓN

Ninguna sociedad ha preparado tantas

circunstancias en torno a la información

como la nuestra, pero es de tal dimensión

(llamado uso de información) y el

acceso a la misma tan variado que las

principales dificultades son ahora saber

qué información se necesita, de qué

forma obtener la que se desea y cómo

aprovechar la que se posee

(denominado enfoque).

Hoy en día la T de D de forma personal,

organizacional y reflexiva es uno de los

procesos más valorados.

• Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.

• Las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse.

• La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos.

• Existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan usando un proceso específico (racional o estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo o no estructuradas).

NIVEL CARANTERISTICAS

Consciente

Es en la cual desarrollamos directamente la inteligencia y mediante la cual adquirimos los conocimientos. La mente consciente es la que usamos para saber cómo hacer lo que vamos a hacer. Es con la que le prestamos atención a los detalles y con la que llevamos a cabo nuestras acciones. Usamos nuestra mente consciente por ejemplo, para decidir si cruzar o no la calle, con base en si vemos o no tráfico en determinado momento.

NIVEL CARANTERISTICAS

Subconsciente

La mente subconsciente por su parte, es la mente emocional. Es aquella que se deja llevar por los gustos, los deseos y el corazón. Subconscientemente creamos fuertes enlaces neuronales hacia ciertas cosas o personas. Por ejemplo, intenta cambiar de lugar el bote de basura de tu cocina o de tu cuarto y verás como te tomará al menos unos días acostumbrarte a su nueva ubicación. Esto debido a que la conexión neuronal se había fortalecido y de manera subconsciente conocíamos su lugar, por lo que no teníamos que pensar conscientemente en dónde tirar la basura.

NIVEL CARANTERISTICAS

Inconsciente

Es aquella que almacena todas aquellas experiencias vividas por nuestra especie en sus millones de años de existencia. Es la encargada de gestionar cuestiones fisiológicas tales como la respiración, el ejemplo más claro de todos. Fácilmente puedes controlar de manera consciente tu respiración y aumentar, disminuir o detener su ritmo en cualquier momento. Cuando estás durmiendo, por ejemplo, no piensas en respirar, porque simplemente tu mente consciente está dopada.

• T. de D. Intuitiva. Se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el subconsciente.

• T. de D. racional. Se basa en una lógica secuencial o en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el consciente.

• T. DE D. ORGANIZACIONALES.

1. Vigila el entorno de las decisiones. Monitorea la información interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.

2. Define el problema de la situación. Identificar detalles esenciales del problema: dónde, cuándo, quién, y cómo influye en la organización.

3. Especifica los objetivos de la decisión. Qué resultados de desempeño debe de alcanzar con una decisión.

4. Diagnostica el problema. Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado.

5. Desarrolla soluciones alternas. Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados.

6. Evalúa las opciones. Uso de técnicas estadísticas, matemáticas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de éxito.

7. Escoge la mejor opción. Núcleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su análisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de éxito.

8. Implanta la alternativa seleccionada. El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisión se lleve a la práctica.

T. DE D. ORGANIZACIONALES

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1. Vigila el entorno de las decisiones

2. Define el problema de la situación

3. Especifica los objetivos de la decisión

4. Diagnostica el problema

SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA

5. Desarrolla soluciones alternas

6. Evalúa las opciones 7.- Escoge la mejor opción

8.- Implanta la alternativa seleccionada

TIPOS DE DECISIONES

CRITERIOS PARA CLASIFICAR LAS DECISIONES :

• Niveles directivos: decisiones estratégicas (alta dirección), tácticas (nivel intermedio), operativas (primera línea)

• Funciones directivas: decisiones de producción, comercialización, financiación, organización…

• Horizonte temporal: decisiones a largo y corto plazo

• Características del problema de decisión: decisiones programadas y no programadas

COMPLEJIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Elementos que complican la toma de decisiones:

1. Pluralidad de puntos de vista. Habrá que recoger visiones complementarias, incluso dentro de la empresa cada área se planteará un mismo problema de forma diferente

2. Heterogeneidad de criterios. Incorporar junto a los criterios económicos otros de carácter social o ajenos a la consecución estricta de la rentabilidad (repercusión sobre el medio ambiente)

3. Imprecisión: Los indicadores y escalas de medida utilizados para expresar cuantitativamente las consecuencias de una acción no siempre son absolutamente fiables

4. Ponderaciones: Múltiples puntos de vista obligan a introducir ponderaciones para expresarlos; oscilaciones en estas ponderaciones pueden dar lugar a elecciones diferentes

5. Datos cuantitativos y cualitativos. No todos los elementos de un problema suelen ser estrictamente cuantificables. Forzar a que lo sean implica manipular esos datos incluso antes de su análisis

Elementos que complican la toma de decisiones:

6. Inconsistencia de preferencias. Es posible que una vez adoptada una decisión firme, con el paso del tiempo se cambie de opinión, se cambien las preferencias y las apetencias

7. Subjetividad. El decisor incorporará una evaluación subjetiva para adoptar preferencias: tendrá que seleccionar los criterios más relevantes, otorgar ponderaciones, fijar sus niveles de tolerancia e intransigencia...

8. Modelización. La mayoría de modelos de decisión basan la estructura de preferencias de un individuo en relaciones binarias entre acciones (La realidad no es tan sencilla)

9. Negociación. Casi ninguna decisión se puede adoptar unilateralmente o por imposición.

Ventajas y beneficios del Análisis de Decisiones.

• Aplicable en gran variedad de situaciones empresariales como para decisiones individuales de la vida privada.

• Incorporación de múltiples variables tanto cuantitativas (se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos o de operación) como cualitativas (difíciles de medir numéricamente, como por ejemplo la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político).

• Inclusión del riesgo.

Agregar la actitud del decisor frente al riesgo

Metodología formal y rigurosa para la toma de decisiones.

• Tomar decisiones de alta calidad.

• Mayor competitividad en su empresa.

Sea una empresa privada o pública, del sector industrial, comercial, tecnológico, consumo, financiero, entre otras, con el Análisis de Decisiones se pueden enfrentar de manera exitosa situaciones (entre una inmensa variedad) que involucran toma de decisiones en:

1. Selección de Proveedores: basado en sus requerimientos, permite seleccionar al proveedor o proveedores más adecuados

2. Evaluación de Proyectos: evalúa el riesgo, costo y beneficio asociados a las opciones de decisión relacionadas a múltiples proyectos (por ejemplo selección de infraestructura, tecnologías, maquinarias, distribuidores, entre otros).

3. Selección, Calificación y Promoción del Personal Clave: enfocado al área de Recursos Humanos de las empresas, que deben conducir a la contratación, evaluación y reconocimiento del personal clave de una organización, como son altos directivos, financieros, operativos, técnicos, entre otros.

4. Decisiones de Marketing: el marketing permite realizar negocios llenando las necesidades y los requerimientos de los clientes. Tiene por obligación lograr valor para los dueños de la empresa y forma parte primordial de la estrategia de negocios de la misma.

5. Evaluación de Políticas Empresariales: las políticas empresariales sirven de guía y enfocan los esfuerzos de una empresa para alcanzar sus objetivos

6. Formulación de Estrategias de Mercado: tiene como objetivo determinar los mercados que atenderá la empresa, junto con los mecanismos a utilizar para tal fin.

7. Localización de Instalaciones: permite la ubicación estratégica de plantas de producción, oficinas, bodegas, puntos de venta o de manera general, instalaciones relacionadas con la operación de la empresa, maximizando el beneficio.

8. Asignación de Recursos: realiza una distribución de recursos entre las diferentes áreas de su empresa, para tener un desempeño eficiente.

En Conclusión

La toma de decisiones es uno de los aspectos más significativos en una empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y practicas gerenciales.

En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente a la perspectiva financiera (y la intuición del decisor), dejando a un lado factores relevantes asociados a la situación a resolver. Esto a nivel empresarial disminuye drásticamente la capacidad para maniobrar con éxito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia.

El día a día de las empresas, indistintamente si son públicas o privadas, se centra en la toma de decisiones. Las decisiones tomadas no son reversibles, son difícilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

Estructura de los nuevos mercados

Hay distintas tipos o estructuras de mercado, como las siguientes:

• Competencia perfecta

• Competencia imperfecta que incluye a:

Monopolio

Oligopolio

La Empresa es la unidad de producción básica en el sistema de mercado. Utiliza factores productivos para generar bienes y servicios necesarios para el consumidor.

INDUSTRIA. Grupo de empresas que producen bienes similares o idénticos. Así por ejemplo, se puede hablar de la industria de la construcción la cual va a reunir a distintas empresas que se dedican a la construcción o algo similar. Industria hotelera, agrupa distintas empresa de cadenas hoteleras: Holiday Inn, etc.

Industria automotriz incluye a las empresas: Nissan, Ford, General Motors, Volkswagen, Renault, etc.

COMPETENCIA PERFECTA:

Se da esta estructura de mercado cuando ningún productor influye en el precio de mercado. Hay muchas empresas pequeñas, las cuales producen un bien idéntico.

Un ejemplo claro de competencia perfecta en el país es la gran oferta de productos de aseo y limpieza general para el hogar, como los detergentes y productos limpiadores, de los cuales vemos gran cantidad y variedad de marcas en los supermercados y tiendas.

Se convierten así en productos de mercado de COMPETENCIA PERFECTA porque existe libertad de ofrecimiento entre los productores, porque tienen facilidad de ofrecimiento y aplicación de publicidad, porque los oferentes tienen facilidades para transformar los insumos hasta llevarlos al consumidor final. Entre las muchas marcas encontramos a: Fab, Ace, Soflan, Suavitel, Super musculo, Ariel entre muchas.

COMPETENCIA IMPERFECTA

Esta estructura se da cuando los vendedores pueden controlar en alguna medida el precio. Tienen cierto margen de maniobra para fijar su precio. Hay muchos vendedores pero diferenciados en los productos que ofrecen, la publicidad es una herramienta importante, hay rivalidad en la calidad, y los precios son administrados.

Ejemplos

Monopolio (Es un productor único)

EPM: ya que no tiene otra empresa que se compare en la prestación de servicios públicos a nivel de Colombia

UNE: porque no hay empresa que se compare con los servicios ofrecidos a nivel nacional en telecomunicaciones.

MCDONALD`S: como empresa internacional de comida rápida, es una de las empresas que mas domina este mercado, y aunque en cada país pueda haber competencia, no alcanzan a ser lo suficiente para ser unagran competencia.

Ejemplos Oligopolio (Hay pocos productores, en algunos

casos la diferenciación del producto es muy pequeña, por ejemplo en el acero y en los productos químicos)

P&G: esta compañía esta asociada a muchas otras marcas creando así lo que es esta gran compañía en Colombia.

CLARO: es una de las compañías en comunicaciones en el mundo y aunque hay varios oferentes con igual producto, este es el preferido a nivel mundial por los demandantes.

GRUPO BANCOLOMBIA: es el ente financiero mas grande en todo el país y su competencia no es tan fuerte ni significativa, para verse esta afectada.

Retos Organizacionales

Un poco de historia……… • La globalización y el entorno, cada vez más

competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

•Los retos entonces son:

Un poco de historia……… 1. Competencias

Ambientales Empresariales: Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional.

Las competencias

ambientales, como eje

diferenciador de la gestión

gerencial, apenas está

comenzando su tránsito hacia

modelos prácticos que

permitan evaluar en cada

colaborador el estado actual de

estas competencias; se traba

de un proceso que apenas

comienza a ser valorado en su

justa dimensión.

2. Liderazgo

Situacional.

Desarrollar influencia y

persuasión en contextos

específicos acorde a las

necesidades de los

equipos de trabajo.

El nuevo desafío del liderazgo

se propone descubrir que, tal

como lo menciona en su

modelo K. Blanchard, se trata

de reconocer los contextos

en los cuales se desarrollan

las habilidades de las

personas y es allí donde el

liderazgo adquiere su real

dimensión. El líder, como se

dice en las tribus indígenas de

la Sierra, se reconoce, no se

nombra

ANTECEDENTES SIGNIFICATIVOS 3. Equipos

Empoderados.

Reconocer las

habilidades y

competencias de los

integrantes apuntando

al logro de los

propósitos

corporativos.

Hablar de equipos empoderados,

significa que su poder viene de dentro,

de generar la sinergia requerida para

que cada uno de sus integrantes

aporte lo mejor de sí en la ejecución

de las tareas.

Este reto gerencial aborda la urgencia de

creer que las personas que integran

nuestros equipos de trabajo en la

organización son lo mejor que

tenemos y son el talento que nos va a

permitir permanecer en un mercado

lleno de riesgos.

4. Comunicación

asertiva.

Identificar modelos de

comunicación capaces

de afrontar con éxito

los conflictos en la

organización.

En este sentido, vale

la pena volver sobre

la invitación de D.

Goleman a entrenar

la inteligencia

emocional como

alternativa de

mejoramiento

personal, social y

grupal.

5.Proactividad Innovadora.

Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales.

La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc..,

6. Responsabilidad Social.

Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad.

La responsabilidad social se debe

caracterizar desde la esencia

empresarial, desde lo propio de su

empresa, no se trata de ofrecer

soluciones a las cuales no está

obligada o que demuestran más que

intereses solidarios y cooperativos

esfuerzos guiados por intenciones

egoístas que a la larga terminan por

ser descubiertos, o bien por

acciones que terminan siendo

asistencialismo mediático que no

soluciona ni aporta nada al

contexto en el cual se desarrolla la

organización

7. El cambio como condición. Lo situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización.

Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.

8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización.

El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el Internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global.

9. Integridad y Reputación.

Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y legalidad más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos.

Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa.

10. Confianza y Credibilidad.

Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes.

Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización.

Bibliografía

• Lussier, Robert N, Christopher F. (2002). Liderazgo Teoría Desarrollo de Habilidades, México Thonson

• Serrano, Gonzálo y Rodríguez, (1993). Negociación en las organizaciones, Pámaso Eudema, Madrid.

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