Diagnstico de las

TECNOLOGAS DEINFORMACIN PARA LA GESTIN DE RRHH

en los Servicios Pblicos

I N F O R M E E J E C U T I V O

Indice

1. PRESENTACIN.............................................................................................5

2. PRLOGO......................................................................................................7

3. ANTECEDENTES.............................................................................................9

4. METODOLOGA........................................................................................... 11

4.1 EstrategiadelEstudio...................................................................... 11

4.2 DescripcinGeneraldelModeloAnaltico..................................... 11

4.3 ComponenteFuncionalidades........................................................ 12

4.4 ComponenteIntegracin................................................................ 14

4.5 ComponenteTecnologa................................................................. 14

4.6 EvaluacindelosNivelesdeDesarrollo......................................... 15

4.7 LevantamientodeInformacin....................................................... 19

5. RESUMENDERESULTADOSOBTENIDOS................................................ 21

5.1 NiveldeDesarrolloGlobal............................................................. 21

5.2 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteFuncionalidades.............. 23

5.3 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteIntegracin...................... 25

5.4 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteTecnologa...................... 27

6. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES................................................ 31

REPORTEDEPRCTICASEXITOSAS.......................................................... 35

ANEXO1 INSTRUMENTODERECOLECCINDEINFORMACIN......................... 47

ANEXO2 GLOSARIO....................................................................................................63

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1. Presentacin

La Direccin Nacional del Servicio Civil presenta a travs de este informe ejecutivo, losresultados del Estudio Diagnstico del Estado de las Tecnologas de Informacin para laGestindeRecursosHumanosenlosServiciosPblicosdelaAdministracinCivildelEstado.

EsteDiagnsticoabordlasituacindelasTecnologasdeInformacin(TIC)engestindeRRHHencientosesentayuna(161)UnidadesdeRecursosHumanos(UHR)deserviciospblicos.Suprincipal propsito era disponer de un diseo conceptual de un sistema de informacin paralagestindeRecursosHumanos;diagnosticarlasituacindelastecnologasdeinformacinycomunicacinparagestindeRRHHenlosserviciospblicoseidentificarprcticasexitosasenlaimplementacinyusodelasTICparagestindeRRHHenlosmismos.

Pero porquconocer sobre lasTICdeusoyaplicacinen la gestindeRRHH?. LagestindepersonasenelEstadohapasadopositivamenteaocuparunlugarestratgicoyrelevanteenla gestin institucional, pasandogradualmentedesdeuna concepcinadministrativahaciaunenfoquedegestin,enelqueexisteunavisinyplanesestratgicosqueintegranlosinteresesyfinalidadesdelaorganizacinyeldesarrollodelaspersonas,acorto,medianoylargoplazo.

Desdeestaperspectiva,lagestindepersonasdebeestaralineadadirectamenteconlaestrategiaorganizacionaly,consecuentemente,contribuyendoalograrlosobjetivosymetasinstitucionales.En un sentido ms amplio, y desde una perspectiva sistmica, todos los subsistemas de laorganizacin-ynoslolagestindepersonas-debenestardispuestosyfuncionarparaconseguirloquelaorganizacinpretende.

Las tecnologas, comomedios o soportes institucionales, tambin deben enfocarse hacia esteobjetivoyconstituyenunvaliosorecursoparaquelaorganizacinrealicemseficientementesulaborperodebenserutilizadosintegradamenteycoherentemente.

Esclaroqueenlosltimosaos,hahabidounainversinsostenidaenlosserviciospblicosentecnologasqueapoyanofacilitanlagestinpblicaendistintasmaterias,sinembargo,existendesafos respecto a los usos, funcionalidades e integracin de las mismas. Para la DireccinNacional del Servicio Civil, conocer la situacin de las TIC, especficamente vinculadas a lagestin de personas, representa una oportunidad para tener una fotografa de lo que estocurriendoenlosserviciospblicosenestembito,paraquestospuedancontrastarsuspropiasrealidadesyrevisarobjetivamentesusdebilidadesydesafos,yalmismotiempo,paracompartirloquelosservicioshanimplementandoconresultadosmsexitososenestesentido.

Comoresultadodeesteestudio,estaDireccinNacionalponeadisposicinunModeloAnalticoquedescribe los requerimientosque, idealmente,debiese satisfacerunsistemacomputacionalde informacin para la gestin de RRHH, que a partir del instrumento de recoleccin deinformacindeesteestudio,seconstituyeenunaherramientadetrabajoparalarealizacindeautodiagnsticosenlosserviciosyenunantecedentetcnicoparaquienesbuscanperfeccionar,automatizarsussistemas,ynecesitandeunareferencia tcnicaactualizadaoconsiderareneldiseoeimplementacindeproyectosenelreadelasTICvinculadasalagestindeRRHH.

Porotro lado,conelpropsitodeentregarprcticasexitosas, identificadasduranteelprocesoderecoleccindeinformacin,sedescribentres(3)proyectosquepuedenserdereferenciaparaotros servicios en el caminodelmejoramiento continuo. Estamos seguros, que los resultados,conclusionesysugerenciasqueaquseconsignansonunclaroaportealosserviciospblicosypermitirndelinearrutascrticasdemejorasydesafos.

Finalmente,reconocemoselcompromisoypermanentedisposicindelasURH,especialmentedesusjefaturasyequiposprofesionales,comoasimismo,elapoyodelasUnidadesdeInformtica,quienescolaboraronactivamenteenlarealizacindeestediagnstico,permitiendounacoberturasectorialynacional.

ROSSANAPREZFUENTES

DirectoraNacionaldelServicioCivil

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2. Prlogo

LasreasdeRecursosHumanostienencaractersticasynecesidadesmuysimilaresentodaslas reparticiones pblicas, por lo mismo, desde el punto de vista tecnolgico puedenconformarunespaciodeagregacindedemanda.Qupasarasialgunosserviciospblicosplantearanun requerimientoalmercadoparacontar conunaherramienta tecnolgicaque lespermita cubrir almenos las funcionalidadesms bsicas en unamodalidadweb? Cunto seahorrarael Estadoconunmodelode servicioscompartidosparadar soporte tecnolgicoa lagestinderecursoshumanos?

ResultaporelloremarcableelestudiodesarrolladoporlaDireccinNacionaldeServicioCivil,puestienelavirtuddeserelprimeroenmostrarcondatosduros,larealidaddelsoportetecnolgicoconquecuentanlosserviciospblicosdelgobiernocentralparasusunidadesdeRRHH.

Elestudioarrojalucesrespectoaunapreguntamuyrelevante:Culdebierasermiarquitecturatecnolgicaparasoportarlosprocesoderecursoshumanos?

ElgobiernoelectrnicobuscalamodernizacinymejoramientocontinuodelaadministracindelEstadopormediodelusoeficientedeTecnologasdeInformacin(TIC).Sobreesabase,elsoportetecnolgicoquelosserviciospblicosrequierenparaeldesempeodesusfuncionesyprocedimientosinternosdebeestarestrechamentevinculadoyalineadoconlagestinyobjetivosorganizacionales.ElanlisispresentadoporlaDNSCsehacebajouninteresanteprismaglobal,queconsideralamadurezde soporte tecnolgicodemanera integrada a las necesidadesdel negocio. Es decir,msalldelsoftwareyhardware,sefijaencadacomponentefuncional,enlosdiferentesnivelesoperativos y de gestin, de integracin interna y externa, y finalmente tecnolgica con susdiferenteselementos.

Almirarlosresultadosobtenidos,sepuedeapreciarunasignificativabrecharespectodelpuntodefinidocomoidneo(3de5):elnivelglobaldedesarrolloesde1,6sobre5,loqueesequivalenteaun2,2sobre7.Entrminossimples,elalumnonopasadecurso.

Desdeunpuntodevistafuncionalelmbitomejorcubiertoesremuneraciones,dondeclaramentelosservicios requierendecontrolparapagar lossueldos.Pero losaspectosmsasociadosa lagestindeRecursosHumanosestnanennivelesmuyincipientesdemadurez.

Enel mbito tecnolgico, en tanto, se apreciaunnivelbastante alto comparadocon lasotrasreas,3,6sobre5(esoesun5ennuestraescalamentaldel7).Aquelalumnoespromovidodecurso,perononosengaemos:resultafcildotarsedetecnologacomosifueseunagranlistadesupermercado(sistemasoperativos,basesdedatos,utilitarios,etc.)peroalhacerunsegundoclick,anvemosdeficienciasenelmbitodelagestintecnolgica.

Encolusin, las instituciones tiendena resolver susproblemasoperacionales, el da ada, sinunamirada de desarrolloms global.Unode los grandes desafos en lamadurez del soportetecnolgico, entonces, es superar la tendencia a centrarse en los fierros (hardware y softwarebsico)ynoenlosproblemasdenegocio.

Algunasreferenciasaotrosmodelosdemadurezexistentespuedencomplementarestavisin,porejemplo,enloqueserefierealamiradadelargoplazoydeevolucindelsoportetecnolgico,yaqueesmuydiferenteuna institucinqueobtieneunpuntaje subptimoperoconunclaroplanteamientodeevolucin,aunaquenolotiene.

UnaevaluacinrealizadaporelMassachusettsInstituteofTechnology,MIT1,entregapistasenestesentido,yaquepermitecaracterizaralasorganizacionesdesdesuniveldemadureztecnolgicaencinconiveles:

1http://alejandrobarros.blogspot.com/2007/01/arquitectura-tecnolgica-empresarial-una.html

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NivelI:Silos(Departamentales)

Lasorganizacionesbuscanmaximizarelaportearequerimientosy funcionalidadesespecficasdelnegocio.Focalizan sus inversionesen tecnologaspara resolverproblemticaspuntualesyacotadas.Nosemiranlosestndarescomounaporte.El rolde las tecnologasesautomatizarprocesosespecficos.Habitualmentelasinversionessejustificanenbaseareduccindecostos.Unabuenagestinenestafasesecaracterizapordisearprocesosdenegocioylatecnologaespecficarequeridaparasoportarlo.

NivelII:Estandarizacin

LasorganizacionesbuscanmejorarlaeficienciadelasTIC,vasuestandarizacinycentralizacin.En esta etapa se mueven arquitecturas basadas en modelos locales a modelos compartidos.Se reduce la cantidad de plataformas diferentes existentes. La definicin y administracin deestndarescorporativoses locentral.Seproducenprocesosdecentralizacinyconsolidacindeinfraestructura.

NivelIII:OptimizacindelNcleo

Se transita a una arquitectura empresarial que da cuenta de procesos y datos estandarizados.Lasorganizacionessemuevendesdeunamiradalocaldelosdatosyaplicacionesaunenfoqueglobal(institucional)yqueabarcaatodalaorganizacin.

NivelIV:Modularizacin

Enestaetapasebuscamodularizaryflexibilizarlaetapaanteriorpermitiendounmayorgradodeadaptabilidaddelaarquitecturaconloscambiosdelnegocio.

El diagnsticoquepresenta el estudio realizadopor laDireccinNacional del ServicioCivil,constituyesindudaunimportanteprimerpasoparaavanzarhaciaelusomseficienteymadurodelusodelasTICengestinpblica.

Enestesentido,esimportantenoperderdevistaqueelavancedelgobiernoelectrnicotransitaactualmentehaciaunafasedeinteroperabilidad,enlacualyanoessuficientequeunainstitucinhagademaneraeficientesustareas,sinoqueadems,debehacerquesussistemasdeinformacindialoguencon losdeotras instituciones,paracontarconunagestinpblica integradaymseficientedelEstadoensuconjunto.

Latendenciaesentonces,consolidarsistemascadavezmscolaborativosyflexibles.

Lainformacinaqurecopilada,portanto,configuraunainmejorableoportunidadparadifundirlasmejoresprcticasrespectodelsoportetecnolgicoparalasUnidadesdeRecursosHumanos,(URH),compartirconocimientosysoluciones,demodoquealmenosreduzcamoslafrecuenciaconlaqueseinventalaplvora.

ALEJANDROBARROS

SecretarioEjecutivoComitdeMinistrosEstrategiaDigital

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3. Antecedentes

En el presente informe se presentan los resultados del Diagnstico del Estado de lasTecnologasdeInformacinparalaGestindeRRHHenlosServiciosPblicosdelaAdministracinCivildelEstado,encargadopor laDireccinNacionaldeServicioCivil (DNSC). El propsito del estudio fue contar con informacin detallada respecto al niveldedesarrollodelasTecnologasdeInformacinyComunicaciones(TIC)paragestindeRRHHexistentesyutilizadasporlasUnidadesdeRecursosHumanos(URH)delosserviciospblicos,detalforma,depoderestablecerlasnecesidadesdefortalecimientoquerequierendichasunidadesenestamateria,yconsecuentemente,paracontribuirafortalecergestindelaspersonasenlaadministracincivildelEstado.EsteDiagnsticoserealizentrelosmesesdeabrilyseptiembredel2007,porloquesusresultadosyconclusionescorrespondenaesemomentodeterminado,pudiendoalafecha,encadaservicio,haberocurridocambiosenlosaspectosrelacionadosconlasTICutilizadasporlasURH.

EsteestudiofuedesarrolladoconfinanciamientodelBancoInteramericanodeDesarrollo,comopartedelProgramadeFortalecimientoInstitucionaldelaDNSCyfuerealizadoporlaempresaconsultoraGuiareIngenierosConsultores.

LosobjetivoscentralesdelDiagnsticofueron:

1. DiseoconceptualdeunsistemadeinformacinparalagestindeRecursosHumanos,incorporandointegralmentelosdistintossubsistemasdeRRHHincluidosenelmodeloanalticodelasURHelaboradoporlaDNSC.

2. DiagnsticodelestadodesituacindelastecnologasdeinformacinycomunicacinparagestindeRRHHenlosserviciospblicos,enfuncindeldiseopropuesto.

3. DeteccindeprcticasexitosasenlaimplementacinyusodelasTICparagestindeRRHHenlosserviciospblicos.

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4. Metodologa

4.1 EstrategiadelEstudio

ParadiagnosticarlasituacindelasTICenlosserviciospblicossedefiniunModeloAnaltico(MA) o diseo conceptual de un sistema de informacin computacional ideal, para apoyarla gestin de RRHH, contrastando estemodelo con la realidad de cada uno de los serviciosdiagnosticados,ydeterminandonivelesdedesarrollodelasTICenstos.

Una vez desarrollado elModeloAnaltico (MA), se dise un instrumento de recoleccin deinformacin que permitiese obtener los datos de la situacin actual de las TIC para gestinde RRHH en cada uno de los servicios incluidos en el diagnstico, respecto del estado decumplimientodelosrequerimientosestablecidosendichomodelo.

Apartirdelaaplicacindedichoinstrumento,segenerunabasededatos,decuyoprocesamientoseobtuvieronlosresultadosdeestediagnstico.

4.2 DescripcinGeneraldelModeloAnaltico

ElModeloAnaltico(MA)delestudioseenfocadescribirlosrequerimientosque,idealmente,debiesesatisfacerunsistemacomputacionaldeinformacinparalagestindeRRHH.EsteMAincorporlosnueve(9)SubsistemasdeRRHHincluidosenelmodeloanalticoutilizadoenelDiagnstico de las URH, realizado por la DNSC (2005 2006)2, cuales fueron: Planificacinde RRHH, Ciclo de Vida Laboral, Gestin del Desempeo, Remuneraciones, Capacitaciny Formacin, Servicios y Prestaciones al Personal, Prevencin de Riesgos, Administracin dePersonalyComunicacionesInternas.Laconsideracindeestosnueve(9)subsistemasdefinidoseneseprimerdiagnsticoparaesteestudioeraconelpropsitodepreservarydesarrollarunmarco conceptual ymetodolgico comn, una similar arquitectura lgica y estadstica, y darcoherenciainternaalosdiversosdiagnsticosposiblesynecesariosderealizaracualesquieradelosdiecisis(16)elementosqueconformanelMAutilizadoeneldiagnsticodelasURH,unodeloscualesesRecursosTecnolgicos.

Especficamente, para el desarrollo delMA del presente diagnstico se desarroll un estudiodelosprocesosqueinvolucranlosnueve(9)SubsistemasdeRRHH,referidosalosmbitosdeadministracinygestindeRRHH(VerSubsistemasenDiagramaN1).Deesta forma,elMAincorpor,entrminosideales,todosestosaspectos,caracterizandounSistemadeInformacinparalaGestindeRRHH.

Enelmodelosedescriben,entrminosideales,losdiversosaspectosquecaracterizanunsistemadeinformacindeapoyoalasaccionesquesedesarrollanalinteriordedichasunidades,ensusnivelesdeoperacin,detomadedecisionesycontroldegestin.

En general, en un sistema ptimo de informacin para la gestin de RRHH, los nueve (9)SubsistemasdeRRHHoperanintegradamenteysoportadosporlatecnologa,talcomosemuestraenelDiagramaN1.

2 Estudio realizado durante los aos 2005-2006, el cual correspondi a un primer Diagnstico de lasUnidadesdeRecursosHumanosde los ServiciosPblicospertenecientes a laAdministracinCivil delEstado,conelobjetivodeidentificarlasfortalezasydebilidadesdelasmismas,comopuntodepartidaparadiseareimplementarestrategiasyaccionesparafortalecerlamodernizacinyprofesionalizacindelaAdministracinCivildelEstado.

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DIAGRAMAN1ModeloSistemadeInformacinparalaGestindeRRHH

INTEGRACININTERNAyEXTERNA

TECNOLOGA

PrevencindeRiesgos

AdministracindePersonal

ComunicacionesInternas

Remuneraciones

CapacitacinyFormacin

ServiciosyPrestacionesalPersonal

FUNCIONALIDADES

PlanificacindeRRHH

CiclodeVidaLaboral

GestindelDesempeo

Deacuerdoconestediagrama,ladescripcindelsistemaptimofueefectuadaentrminosdelossiguientestres(3)componentes:

Funcionalidades Integracin Tecnologa

Adicionalmente,sedefinierondos(2)aspectos transversalescuyautilizacinporpartedelosservicios,cruzaaloscomponentesanteriores,ellosserefierena:

ControldeGestin. Incluyecapacidadesde lossistemasde informacindeRRHHyherramientasdesoftwarequepermitenprocesarlainformacindelabasededatosdelsistemaparagenerarinformesdegestin.Dichosinformes,habitualmente,segeneranmedianteagregacindedatosycrucesdeinformacindedistintanaturaleza.

Herramientas para gestin documental. Corresponde a herramientas de hardwarey software que permiten capturar, registrar, recuperar y administrar imgenes dedocumentosyvincularlasadistintasopcionesdelsistemaparadesplegarlasenpantallajuntoconotrosdatosdelpersonal,siendolaprincipalmaneradecapturadeimgeneslautilizacindescanners.

4.3 ComponenteFuncionalidades

Las funcionalidades corresponden a las capacidades o comportamientos de un sistemacomputacional, sto es, loque ese sistemapuede realizar para los usuarios. Por esemotivo,dichas funcionalidades deben definirse considerando las necesidades de esos usuarios y lasmodalidadesdeoperacindelosprocesosderecursoshumanos.

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En elMAno es posible incluir todas las funcionalidadesquepuede llegar a tener un sistemacomputacionaldeRRHH,porloqueseescogieronsloaquellasquedescribendemejormanera,lascaractersticasdelossistemasptimos.

Paraestecomponente,elMAconsideraunaestructuraenquecadasubsistemacontieneelementosystos,asuvez,incluyenvariables.

LoselementoscorrespondientesacadasubsistemasemuestranenelCuadroN1.

CUADRON1:NminadeElementosporSubsistema

SUBSISTEMAS ELEMENTOS

PlanificacindeRRHH

Perfilesdecargo

Dotacindelservicio

GestinpresupuestariaenRRHH

CiclodeVidaLaboral

ReclutamientoSeleccinInduccinDesarrollodecarreraDesvinculacin

GestindelDesempeoPlanificacinEvaluacin

Remuneraciones AdministracindelasRemuneraciones

Servicios y Prestaciones alPersonal

GestindebeneficiosServiciosafuncionarios/as

CapacitacinyFormacin

EmisinderesolucionesUtilizacindeSispubliDeteccindenecesidadesComitBipartitoEjecucindelacapacitacinBeneficiariosdecapacitacinEvaluacindecapacitacin

PrevencindeRiesgos:HigieneySeguridad

Higieneyseguridad

AdministracindelPersonalEmisinderesolucionesControlpresencialExpedientes

ComunicacionesInternas Relacinconlosfuncionarios/as

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4.4 ComponenteIntegracin

La integracin consiste en unir componentes o subsistemas para combinar sus caractersticasfuncionalesytcnicasdemodoqueoperencomounsolosistema.

Una de las claves de la integracin se relaciona con la utilizacin de datos comunes entresistemas,locual,puededefinirsecomointegracindedatos.

Esto permite que datos utilizados por diversos sistemas o subsistemas se compartan o seanaccesadosfueradesuspropioslmites,evitandolaredundanciadeinformacinyasegurandosuconsistencia.

Entrminosideales,laintegracindedatosselograutilizandobasesdedatoscompartidas,sinembargo,paraefectosdeesteMAsehaampliadoesteconceptoaceptandotambin,elintercambiodearchivosentrecomponentesosistemas,siemprequeelloserealiceenformaautomtica.

Tambin, se ha considerado que la integracin de datos es el concepto que, en trminosgenerales,describemejorelniveldedesarrollodeestecomponente,puestoquelacombinacinde caractersticas funcionales y tcnicas esms difcil de pesquisar enuna encuesta como laaplicadaenesteestudio.

Finalmente, se han definido dos (2) elementos para evaluar la integracin existente en losservicios:

IntegracinInternaorelacionesentresubsistemasdeRecursosHumanos. IntegracinExternaorelacionesentresubsistemasdeRecursosHumanosconotros

sistemasexternos.

4.5 ComponenteTecnologa

ElMA contempla las caractersticas ideales de apoyo tecnolgico, que deben contemplar lossistemasdeapoyoalagestindeRRRHHdelosserviciospblicosysusnivelesdedesarrollo.

De acuerdo con lo definido anteriormente, para este componente se han establecido lascaractersticasdehardwareysoftwarebsiconecesariosparaalmacenar,recuperar,procesarytransmitir informacin.Sinembargo,elMAincorporaadems,algunostemsadicionales, talescomo,documentacindelossistemas,seguridaddela informacin,modalidadderespaldosyotros.

La tecnologa considera la estructura de elementos y variables que se muestra en elCuadroN2:

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CUADRON2:NminadeElementosyVariablesdelComponenteTecnologa

ELEMENTOS VARIABLES

SubsistemasdeRRHHatendidosporSistemas Noincluyevariables

BasedeDatos Noincluyevariables

Plataforma

TipodeEquipo

ExclusividaddelServidor

SistemaOperativo

Documentacin

DisponibilidadManualesdeUsuario

ActualizacinManualesdeUsuario

DisponibilidadManualesdeSistema

ActualizacinManualesdeSistema

MantenimientoySoporte

Tipodemantenimiento

Disponibilidaddeprogramasfuente

Asistenciatcnicaparaelsistema

Respaldos

Siserealizan

Automatizacin

Manipulacin

Almacenamiento

TecnologaDesarrollo Noincluyevariables

Seguridad Noincluyevariables

ControlPresencial Noincluyevariables

4.6 EvaluacindelosNivelesdeDesarrollo

Para evaluar la situacin de cada servicio pblico diagnosticado, elMA consider un ndiceagregadoocalificacinquemideelNiveldedesarrollode lasTICqueapoyan lagestindeRRHH(ND).Estendiceseobtienemediantelasumaponderadadelapuntuacinqueresultadecadaunodelostres(3)Componentes(Funcionalidades,IntegracinyTecnologa).Estapuntuacinproviene, a su vez, de sumas ponderadas de las evaluaciones de los distintos Elementos queintegrancadaunodelosComponentes.

ElNDsemideutilizandounaescalacuantitativadenotas,convaloresquevaranentrecero(0)ycinco(5),lacualfuedivididaentres(3)rangosdedesarrollo;Incipientederango:[0,0-2,4],Intermedio de rango: [2,5 3,5] y Ascendente de rango: [3,6 5,0]. Tambin, se contempl un nivel idneo, establecido por la DNSC, correspondiente al valor tres (3), equivalente aun sesentaporciento (60%)deniveldecumplimientoen losaspectosdiagnosticados, ya sea

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por variable, elementoo componente. EseNivel Idneopuede considerarse comoelmnimorequeridoparaapoyar,demanerarazonable,lagestindeRRHHenlosServiciosPblicos.

CuandoelNDalcanzadoesmenorqueelNivelIdneo,ladiferenciaentreestosvaloresrepresentalabrechaqueelserviciodebierallenarparaalcanzarelnivelmnimodeapoyorequerido.

LaestructuradendicesyrangosseencuentrarepresentadaenelCuadroN3.

CUADRON3EstructuradendicesyRangos

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0

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Si bien, la integracin tambin puede definirse como una funcionalidad, se ha convenidoponderarla en menor grado respecto al Componente Funcionalidades, considerando que esmenosperceptibleparaelusuario.

c) LosAspectosTecnolgicos correspondenaquellosdispositivosy softwarebsicoquesoportanypermitenoperaralossubsistemascomputacionalesdeRRHHy,deciertaforma,sontransparentesparaelusuariofinal.

Sibiendichossubsistemasnopodranoperarsintecnologa,staesconsideradacomounfactordeapoyo,quenoposeeelmismogradodeinfluenciaqueloscomponentesanteriores,respectolosnivelesdesatisfaccindenecesidadespercibidasporlosusuarios.Porestemotivo,selahaotorgadounpesomenor.

Deestaforma,seestablecilasiguientelistaenordendeimportancia:

CUADRON4PonderadoresdeComponentes

COMPONENTE PONDERADOR

Funcionalidades 50%

Integracin 30%

Tecnologa 20%

Por otra parte, tal como se mencion anteriormente, se incorporaron algunos aspectostransversalescuyautilizacinporpartedelosservicioscruzaaloscomponentesanteriores,loscualesincluyenalelementoControldeGestin,referidoalosmbitosdefuncionalidadesenControldeGestinyasoftwaretipoBusinessIntelligence,yalelementoHerramientasparaGestinDocumental.

Sibienlosanlisisdeldiagnsticosepuedenrealizarporseparadoporcadacomponente,conunanotaopuntaje,reflejodesuNiveldeDesarrollo(ND),segeneratambinunndiceagregadoonota final,apartirdelpuntajedecadaComponente,elcualconsidera lospesosespecficosdescritos.

Otraconvencinqueserasumida,serefierealpesoentresubsistemasdeRRHH.

Alrespecto,enelEstudioDiagnsticodelasUnidadesdeRRHH,realizadoenlosaos2005-2006,seestablecilasiguienteclasificacin:

SubsistemasdeRRHHvinculadosaprocesosdecarcteradministrativooperativo:

SubsistemadeRemuneracionesSubsistemaAdministracindePersonalSubsistemaServiciosyPrestacionesalPersonalSubsistemaPrevencindeRiesgos

SubsistemasdeRRHHdecarcterestratgico:

SubsistemaPlanificacindeRRHHSubsistemaCiclodeVidaLaboralSubsistemaGestindelDesempeoSubsistemaCapacitacinyFormacinSubsistemaComunicacionesInternas

1

Deestaforma,yconsiderandoquelaDNSCestimanecesarioquelossistemascomputacionalesdeapoyoalagestindeRRHHdelosServiciosPblicossefocalicenenlossubsistemasvinculadosaprocesosdecarcterestratgicosparalainstitucin,obviamente,sindejardeladoaquellosqueimplicancumplirconlanormativa,comoloes,elpagodelasremuneracionesyelmanejodearchivosdelpersonal,sehadefinidounpesomayorparaellos,paraefectosdelclculodelNDonotaenelComponenteFuncionalidades:

CUADRON5PonderadoresdeSubsistemas

SUBSISTEMA PONDERADOR

PlanificacindeRRHH 1%

CiclodeVidaLaboral 15%

GestindelDesempeo 15%

Remuneraciones 5%

ServiciosyPrestacionesalPersonal 10%

CapacitacinyFormacin 15%

PrevencindeRiesgos 10%

AdministracindePersonal 5%

ComunicacionesInternas 7%

SedebeconsiderarquelossubsistemascomputacionalesdeapoyoparalagestindeRRHHdeRemuneraciones y Administracin de Personal, que por defecto deben estar activados en losServiciosPblicos,sehanponderadoenmenorgrado,y,porlotanto,correspondenaunaportefijoenlanotafinaldelcomponente.

ElsubsistemacomputacionaldeComunicacionesInternas,tambinesponderadoenmenorgrado(siendosinembargo,unodelosquesevinculaconaspectosestratgicos),enlamedidaquenose han considerado funcionalidades complejas en este campo de apoyo de TIC,mayormenteatendidasenlosserviciospblicosatravsdeIntranet.

EnelCuadroN6sepresentanlosponderadoresaplicadosacomponentesyelementos.

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CUADRON6:PonderadoresdeComponentesyElementos

PONDERACIONES

COMPONENTES %COMPONENTES%

ELEMENTOS

A.-FUNCIONALIDADES 50,0

1.-PlanificacindeRRHH 9,02.-CiclodeVidaLaboral 7,53.-GestindelDesempeo 7,54.-Remuneraciones 2,55.-ServiciosyPrestacionesalPersonal 5,06.-CapacitacinyFormacin 7,57.-PrevencindeRiesgos 5,0.-AdministracindelPersonal 2,59.-ComunicacionesInternas 3,5

B.-INTEGRACININTERNAYEXTERNA 30,01.-IntegracinInterna 21,02.-IntegracinExterna 9,0

C.-TECNOLOGA 20,0

1.-SubsistemasdeRRHHatendidosporsistemas 3,12.-BasedeDatosutilizada 3,13.-Plataforma 2,54.-Documentacin 1,35.-Mantenimiento,DisponibilidaddeProgramasFuenteySoporte 1,3

6.-Respaldodeinformacin 1,97.-Tecnologadedesarrollo 2,2.-Seguridad 3,19.-Controlpresencial 1,6

4.7LevantamientodeInformacin

El levantamiento de informacin se efectu en ciento sesenta y un (161) servicios pblicos,medianteaplicacindeencuestaspresencialesen las regionesdeTarapac (I),deAntofagasta(II), de Valparaso (V) (excepto Servicio de Salud Aconcagua, que fue ingresado va Web) yMetropolitanaeingresodeinformacinvaWeb,porpartedelospropiosservicios,enelrestodelasregionesdelpas.

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NivelIdneo

NiveldeDesarrollo

NivelDesarrollo Funcionalidades Integracin Tecnologa Global

5

4

3

2

1

0

RangoInterm

edio5. Resumen de Resultados Obtenidos

Acontinuacinsepresentandiversosgrficosycuadrosderivadosdelainformacinrecolectadaenlosservicios,incluyendocomentariosacercadelosresultados.5.1 NiveldeDesarrolloGlobal

LasituacinglobaldelapoyodeTecnologasdeInformacinyComunicacionesparagestindeRRHHenlosserviciosincluidosenelestudio,semuestraenelGrficoN1yenelCuadroN7,dondesepresentaelNDG(niveldedesarrolloglobal)ydelostres(3)componentesqueloexplican:Funcionalidades,IntegracinyTecnologa.Adicionalmente,semuestralabrechaqueexisteentreelnivelconsideradoidneoyelniveldiagnosticado.

Esteanlisiscorrespondealosresultadosconsolidados,obtenidosdelainformacindelatotalidaddelosservicios.Alrespecto,seobservaunNDGde1,6;elcuales47%inferioralNivelIdneo.

ElloseexplicaporunbajoNDenFuncionalidades(0,9)eIntegracin(1,5),conbrechasrespectodelNivelIdneo,de71%y50%,respectivamente.

Por otra parte, el componente de Tecnologa, presenta un ND de 3,6; el cual es superior alIdneo.Deacuerdoconloanterior,esposibleindicarqueseobservaunasituacinclaramentedeficitariarespectodelapoyodesistemasinformticosparalagestindeRecursosHumanosenlosservicios.

GRFICON1NiveldeDesarrolloGlobalyporComponente

22

CUADRON7:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeComponentes

COMPONENTE NIVELDEDESARROLLO BRECHAc/rNIVELIDNEO

Funcionalidades 0,9 71%

Integracin 1,5 50%

Tecnologa 3,6 0%

Global 1,6 46%

En el Grfico N 2, se muestran los porcentajes de servicios que poseen ND en los rangosIncipientes,IntermediosyAscendentes.

Anivelglobalseobservaqueel3%delosserviciospresentaunRangoIncipiente,mientrasqueun16%seencuentraenRangoIntermedioyslo1%estenRangoAscendente.

ParaelcomponenteFuncionalidadeslosserviciosseconcentranenelNivelIncipiente(96%),mientrasqueenelNivelIntermedioseencuentraun4%destos.NoexistenserviciosenelNivelAscendente.

Respecto del componente Integracin, lamayora de los servicios se encuentra en el RangoIncipiente (7%),mientrasqueun12%seencuentra enelRango Intermedioyun11%enelRangoIdneo.

ParaelcomponenteTecnologa,porotraparte,losserviciosseagrupanprincipalmenteenlosRangos Ascendente (66%) e Intermedio (25%). Slo un 9% de los servicios presenta RangosIncipientes.

Loanterior,implicaquelosNDGrepresentandebuenamaneralosnivelesque,engeneral,seobservaneneluniverso,sinqueexistanvaloresextremosquesecompensanparagenerardichosvalores.

GRFICON2:NivelesdeDesarrollosegnRangos

Porcen

tajedelto

tald

eServicios

100%

80%

60%

40%

20%

0% NDGlobal Funcionalidades Integracin Tecnologa

83%

96%

78%

16%

25%

66%

9%11%12%

4%0%1%

Incipiente Intermedio Ascendente

Ascendente

23

Diagn

stic

ode

lasTecn

olog

asde

Inform

acinpa

rala

Gesti

nde

RRH

HenlosServiciosP

blicos

Apartirdeloanterior,sepuedeconcluirquedebenrealizarseesfuerzosenaspectosrelacionadosconlaimplementacindefuncionalidadeseintegracin,siendoambostemasposiblesdeabordarenconjunto.

5.2 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteFuncionalidades

ElNDdelComponente Funcionalidades, delGrficoN 1, se puede explicar por elNDquealcanzanlosdiferentessubsistemascomputacionalesdeapoyoparalagestindeRRHH.EllosepresentaenelGrficoN3yenelCuadroN,enelcualsemuestra,adicionalmente,labrechaqueexisteconrespectoalnivelidneodefinido.

All se observa que slo existe un ND superior al idneo para el Subsistema deRemuneraciones(4,3).

El restode lossubsistemascomputacionalesdeapoyopara lagestindeRRHHpresentanNDmenoresquetres(3),dondeAdministracindePersonal(1,5)yServiciosyPrestacionesalPersonal(1,1),sonlosquepresentanlasmenoresbrechasrespectodelNivelIdneo,loscualesalcanzanel50%y62%respectivamente.

Por otra parte, las brechas mayores se encuentran en los subsistemas computacionales deComunicacionesInternasyPlanificacindeRecursosHumanos,ambasconND0,2;yconunabrechacorrespondientea94%aproximadamente.

En trminos generales, se observa una situacin claramente deficitaria respecto de lasfuncionalidadesdelossubsistemascomputacionales.

GRFICON3:NiveldeDesarrolloComponenteFuncionalidades

5

4

3

2

1

0

NiveldeDesarrollo

NivelIdneo RangoInterm

edio

Comun

icacione

sInternas

Administracin

delPersona

l

Gesti

nde

Desem

peo

Capa

citacin

Serviciosy

Presta

cion

esalPersona

l

Remun

eracione

s

CicloVida

Labo

ral

Plan

ificacin

deRRH

H

NDCom

pone

nte

Func

iona

lidad

es

Preven

cin

deRiesgos

24

CUADRON8:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeSubsistemas

SUBSISTEMA NIVELDEDESARROLLOBRECHAc/rNivel

IDNEO

PlanificacindeRecursosHumanos 0,2 93%

CiclodeVidaLaboral 0, 73%

GestindelDesempeo 0,9 69%

Remuneraciones 4,3 0%

ServiciosyPrestacionesalPersonal 1,1 62%

CapacitacinyFormacin 0,6 79%

PrevencindeRiesgos 0,6 79%

AdministracindelPersonal 1,5 50%

ComunicacionesInternas 0,2 94%

ComponenteFuncionalidades 0,9 71%

5.2.1 CoberturadeSubsistemas

EnelGrficoN4seobservaquelamayoradelosserviciostieneenoperacinlossubsistemascomputacionalesdeRemuneraciones(97%)yAdministracindelPersonal(0%).

Existeunsegundogrupodesubsistemascomputacionales,medianamente frecuentes,entre losqueseencuentranlosdeServiciosyPrestacionesalPersonal(53%delosservicios),GestindelDesempeo(50%delosservicios),CapacitacinyFormacin(44%delosservicios)yCiclodeVidaLaboral(43%delosservicios).

Finalmente,elgrupodesubsistemascomputacionalespocofrecuentescorrespondeaPrevencindeRiesgos(30%delosservicios),ComunicacionesInternas(22%delosservicios)yPlanificacindeRecursosHumanos(14%delosservicios).

Loanterior,revelaunaorientacinmayoritariahaciaunautilizacindesubsistemascomputacionalesadministrativo-operativoy,enmenormedida,ensubsistemasdetipoestratgico.

EstatendenciaesconsistenteconlasconclusionesdelDiagnsticodelasURH,realizadodurantelosaos2005-2006,enelcualseindicaquerolesdelamayoradelasURHdelosServiciosPblicosestnmsbiencentradosenprocesosadministrativosyoperativos.

25

Diagn

stic

ode

lasTecn

olog

asde

Inform

acinpa

rala

Gesti

nde

RRH

HenlosServiciosP

blicos

GRFICON4:PorcentajedeServiciosdondeexisteSubsistemadeRRHHatendidoporTIC

Comun

icacione

sInternas

Administracin

delPersona

l

Gesti

nde

Desem

peo

Capa

citacin

Serviciosy

Presta

cion

esalPersona

l

Remun

eracione

s

CicloVida

Labo

ral

Plan

ificacin

deRRH

H

Preven

cin

deRiesgos

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

97%

80%

53%50%

44% 43%

30%

22%

14%

5.3 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteIntegracin

ElNiveldeDesarrollodelComponenteIntegracinsepuedeexplicarporelniveldedesarrolloquealcanzanloselementosdeIntegracinInternaeIntegracinExterna.EllosepresentaenelGrficoN5yenelCuadroN9,dondesemuestra,adems,labrecharespectodelnivelidneodefinido.

SeobservaquetantolaIntegracinInterna(ND1,5)comolaExterna(ND1,5),presentanbrechasde50%respectodelNDIdneo.

EstosedebealabajacantidaddesubsistemasdeRRHHatendidosporsistemascomputacionalesestructurados,loqueimpideelcumplimientodelosrequerimientosdeintegracinentrestosyconelexterior.

Esto se confirma al observar que cuando la cobertura de subsistemas computacionales fuerelativamentebaja,lamedicindeintegracinloreflej.

Porotraparte,enestetematambinincidelaimplementacindesolucionesindependientes,loquepuedeocurrircuandolosprocesosapoyadosporlossubsistemascomputacionalesdependendedistintasunidadesdelaorganizacin.Porejemplo,uncasocomnesqueRemuneracionesdependa de la Unidad Contabilidad y Finanzas, Servicios y Prestaciones al Personal de laUnidaddeBienestaryAdministracindelPersonaldelaUnidaddeRecursosHumanos.

26

GRFICON5:NiveldeDesarrolloComponenteIntegracin

5

4

3

2

1

0

NivelIdneo

NDComponente Integracininterna IntegracinExterna Integracin

NiveldeDesarrollo RangoInterm

edio

Al interior de cada uno de los elementos de integracin, se analiza el cumplimiento de losrequerimientos a nivel de subsistema. En el Cuadro N 9 se muestra el ND y brecha de loselementosenquesedescomponenlossubsistemascomputacionalesdeRRHH.

CUADRON9:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeElementosdeIntegracin

SUBSISTEMA NIVELDEDESARROLLOBRECHAc/rNIVEL

IDNEOIntegracinInterna 1,5 50%PlanificacindeRRHH 0, 74%CicloVidaLaboral 1, 39%GestindelDesempeo 1, 41%Remuneraciones 2,9 3%Capacitacin 1,6 46%PrevencindeRiesgos 1,2 59%AdministracindelPersonal 0,7 7%IntegracinExterna 1,5 50%GestindelDesempeo 1,0 66%Remuneraciones 3,1 0%ServiciosyPrestacionesalPersonal 0,7 76%Capacitacin 1,0 65%PrevencindeRiesgos 0,7 7%AdministracindelPersonal 2,0 33%PotencialidadIntegracinExterna 2,9 3%

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Diagn

stic

ode

lasTecn

olog

asde

Inform

acinpa

rala

Gesti

nde

RRH

HenlosServiciosP

blicos

5.4 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteTecnologa

El Nivel deDesarrollo del Componente Tecnologa se explica por el nivel de desarrollo quealcanzansusnueve(9)elementos.EllosepresentaenelGrficoN6yenelCuadroN10,dondesemuestralabrechaqueexisteconrespectoalnivelidneo.

LoselementosconmejorNDcorrespondenaTecnologadeDesarrollo(4,2)yPlataforma(4,1),mientrasquesubsistemasatendidosporsistemaseselelementoconelNDmsbajo(2,3),conunabrechade22%respectoalnivelidneo.

Todo loanterior revela,engeneral,unautilizacinde tecnologaactualizadaporpartede losservicios,cuyaadquisicineimplementacinhatenidounamayorprioridadqueotrosaspectosrelacionadosconFuncionalidadeseIntegracin.

GRFICON6:NiveldeDesarrollodelosElementosdelComponenteTecnologa

5

4

3

2

1

0

NivelIdneo

NDCom

pone

nteTecn

olog

a

Subsistem

asatend

idosporSistem

a

Man

tenimiento

Doc

umen

tacin

Plataforma

BasedeDatos

Tecn

olog

aD

esarrollo

ControlP

resenc

ial

Segu

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Respaldo

NiveldeDesarrollo

RangoInterm

edio

2

CUADRON10:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeElementosTecnolgicos

ELEMENTO NIVELDEDESARROLLOBRECHAc/rNIVEL

IDNEOSubsistemasatendidosporSistemas 2,3 22%BasedeDatos 4,0 0%Plataforma 4,1 0%Documentacin 3,1 0%MantenimientoySoporte 3,6 0%Respaldo 3,6 0%TecnologadeDesarrollo 4,2 0%Seguridad 4,0 0%ControlPresencial 3,6 0%ComponenteTecnologa 3,6 0%

5.4.1AnlisisdeTecnologa

A continuacin se presentan los anlisis de los principales elementos del ComponenteTecnologa.

TipodeBasedeDatosutilizada

El Grfico N 7 muestra que la mayora de los subsistemas computacionales de RRHH enuso(4%)utilizabasesdedatosrelacionales,mientrasquesloun12%utilizabasesdedatosdebajasofisticacin.

Tambinsemuestraqueun2%delossubsistemasnoutilizaningntipodebasededatos.Loanterior,revelaunusoextendidodetecnologasactualesenmateriadebasesdedatos.

GRFICON7:TipologadeBasedeDatos

Relacional4%

NoResponde2%

Nousa2%

Bajasofisticacin12%

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Diagn

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olog

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Inform

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Gesti

nde

RRH

HenlosServiciosP

blicos

SistemaOperativo

ElGrficoNmuestraquelagranmayoradelossubsistemascomputacionalesdeRRHHenuso(6%),operabajoelsistemaoperativoWindows,siendoLinuxelsegundosistemaoperativomsextendido(14%).ElrestodelossubsistemasutilizaUnix(4%)yotrossistemasoperativos.

GRFICON8:SistemasOperativos

Unix4%

Linux14%

Otro9%

Windows6%

NoResponde5%

TecnologadeDesarrollo

EnelGrficoN9seobservaquelatecnologadedesarrollomsutilizadaenlossubsistemascomputacionalesdeRRHHesClienteServidor(42%),seguidapordesarrolloWebde23capas(35%).

Esto,indicaraunautilizacinadecuadadetecnologadedesarrollo.

GRFICON9:TecnologadeDesarrollo

Cliente-Servidor42%

Multiusuario/Batch1%

Monousuario5%

Web35%

Multiusuario/Basedatos10%

NoResponde7%

30

Respaldosfueradelasinstalaciones

El Grfico N10 muestra los resultados de las consultas relacionadas con la utilizacin derespaldosfueradelasinstalaciones,paracadaunodelosnueve(9)subsistemascomputacionalesdeRecursosHumanos.

Semuestraque,paralamayoradelossubsistemas(46%),noseguardanrespaldosfueradelasinstalaciones.Porotraparte,cuandoexistenesosrespaldos,seutilizanperiodicidadesdeunaadossemanas(21%),mientrasqueelresto,correspondeaenvosmensuales(14%),diarios(%)ymayoresamensuales(4%).

Loanterior,muestraunadebilidaddelosserviciosanteeventualescatstrofesyfallasseveras.

GRFICON10:PeriodicidadenelRespaldodeDatos

Noseguardan46%

Otra1%

Cadaunaodossemanas21%

Diario%Mayoramensual4%

Mensual14%

NoResponde6%

31

Diagn

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Inform

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Gesti

nde

RRH

HenlosServiciosP

blicos

6. Conclusiones y Recomendaciones

Acontinuacin sepresentan lasprincipales conclusiones y recomendaciones, derivadasde lainformacinrecopiladaenlosservicios.

i. El Nivel de Desarrollo Global de TIC para la gestin deRRHHdiagnosticadoessignificativamentemenoralnivelidneodefinido.

LosServicioshansidoevaluadosalaluzdeunmodeloidealpropuesto:ModeloAnaltico(MA)del Sistema de Informacin para gestin de RRHH. Sobre la base de esta comparacin, sepuedenobtenerlassiguientesvisiones:

Al evaluar el total de los subsistemas computacionales de RRHH respecto a lasfuncionalidadesquestoscontemplan,segnelmodeloidealdefinidoenesteEstudio,y las que efectivamente son atendidas va sistemas informticos en cada serviciopblico,elniveldedesarrolloglobal,enlamayoradelosservicios,esbajo.

Si los resultados globales se interpretan a la luzdel resultadoparcial obtenidoparacada uno de los componentes del Modelo Analtico: Funcionalidades, Integraciny Tecnologa, slo el componente Tecnologa supera el nivel idneo definido. Loscomponentes Funcionalidades e Integracin, se encuentran con bajos niveles dedesarrollo, ya que, por un lado, no se cubren las funcionalidades consideradasen los subsistemas computacionales de apoyo para la gestin de RRHHdemaneraautomatizadaatravsdeTIC,yporotro,sedestinanmtodosmstrabajososatravsusodeplanillaselectrnicasollevadosenformamanual.

Paramejorarlasituacinactual,sesugiereplanificaryefectuarlosdesarrollos,implementacionesy/omantencionesdesistemasdeinformacindeRRHH,quepermitancerrarlasbrechasylograrnivelesdedesarrollosuperiores.

Algunasmodalidadesquepermitenefectuaresaslabores,sonlasdeestablecergruposdeserviciosconinteresessimilaresquecompartaninformacinyexperiencia,definicindemodelosdegestinyrequerimientoscomunesqueorientenlaadquisicinydesarrollodesistemascomputacionalesdeRRHHy,compartir,enlamedidadeloposible,recursosysoluciones.

ii. BajocumplimientoderequerimientosfuncionalesdelasTICparalagestindeRRHH.

Elbajoniveldecumplimientoderequerimientosfuncionalesdefinidosenelmodeloanaltico,puede deberse al desconocimiento que existe respecto de las posibilidades que otorgan lossistemascomputacionalesdeapoyoalagestindeRRHHmsavanzados.

Los requerimientos funcionales referidosa subsistemasdeapoyopara lagestindeRRHHnoabordados,implicanundesafodemodelamientodelnegocioyadopcindenuevosprocedimientosenlasorganizaciones.Estoesmsundesafodeincorporarnuevasformasdeadministracindepersonalqueabordenestasmateriasmsestratgicas,queundesafotecnolgico.

Alrespecto,serecomiendautilizar,comoapoyoaladefinicindecaractersticasdelossistemascomputacionalesdeRRHHaadquirir,desarrollary/omantener,lalistaderequerimientosincluidaenelinstrumentoderecoleccindeinformacindeesteestudioy,tambin,basesdelicitacinpreparadasporotrosserviciosexitososenlaimplementacindeTecnologasdeInformacinparaURH.

32

Asimismo,serecomiendaestudiarcondetalle,losprocesosquellevanacabodichasUnidades,verificandoquelossistemasdeinformacindeapoyoparalagestindeRRHHseadaptenalasmodalidadesdetrabajovigentesyaloscambiosplanificados.

iii. Bajo Nivel de integracin del soporte tecnolgico para lagestindeRRHH.

Existe gran necesidad de incorporar conceptos de integracin en la formulacin de futurosmdulososubsistemasdeGestindeRRHH,anivelinternoyexterno.EstosesundesafomscercanoalasTICqueaunanuevaformadeadministracindepersonal.

LosbajosnivelesdedesarrollodelcomponenteIntegracin,requierendesolucionesinstitucionalescon desarrollo demodelos de datos y de procesos, independientemente de las unidades quetienenasucargolossubsistemascomputacionales.

Enesemismosentido,unamejorintegracindesistemasselogracuandotodoslosprocesosdeRecursosHumanosseencuentranbajounamismaunidadorganizacional.

Esto secomplementaconprocesosdeplanificacin informticacentralizadosy/oadquisicin/desarrollodesistemascomputacionalesdeapoyoparalagestindeRRHHqueconsiderenlosrequerimientosdetodoslosprocesosinvolucrados.

iv. Buen Nivel de desarrollo de la tecnologa utilizada en lossistemasdeinformacinparagestindeRRHH.

ElcomponenteTecnologapresentaunniveldedesarrolloglobalquesuperaelidneodefinido.Globalmente,sepresentaunescenarioconutilizacindetecnologaactualizadaporpartedelosserviciospblicosdiagnosticados.

Sin embargo, an existe espacio para introducirmejoras, debiendo ser stas consistentes conlasmejoras a incorporar para el cierre de las brechas de los componentes Funcionalidades eIntegracin.

v. AltafrecuenciadeimplementacindeTICvinculadaaprocesosdecarcteradministrativo-operativo.

Los esfuerzos en las instituciones se han centralizado ,principalmente, en subsistemascomputacionalesorientadosaRemuneracionesyAdministracindePersonal.Estos respondena necesidades de RRHH de carcter mas bien operativo y contingente, relacionados conrequerimientosprimariosdelaorganizacinylalegislacin,entregandounarespuestaeficazadichosdesafos,incorporandotecnologasrobustas,funcionalidadesnecesariaspararesponderyatenderalosfuncionarios,yavanzandoeninterrelacineintegracincondistintosorganismos.

ConsiderandoqueelDiagnsticodelasURHdelosServiciosPblicos,realizadodurantelosaos2005-2006recomendtransitarhaciaunrolmsestratgico,esnecesarioquelastecnologasde informacin acompaen ese proceso, mediante la puesta en marcha de los subsistemasasociadosaestanecesidad,loscualescorrespondenentreotros,aPlanificacindeRRHH,CiclodeVidaLaboral,GestindelDesempeo,CapacitacinyFormacin,yComunicacionesInternas.Sinembargo,dichotrnsitoslodeberserefectuadocuandoseencuentrencubiertosaquellosaspectosdecarctermsoperativoyadministrativo.

33

Diagn

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asde

Inform

acinpa

rala

Gesti

nde

RRH

HenlosServiciosP

blicos

La brecha de desarrollo de una solucinms integral para una gestin estratgica deRRHH,quedadadaporestadiferenciaentrelavisinabsolutayrelativa,relevndoselossubsistemasnoabordadosporlosserviciospblicos,yqueaportanaunamejorgestindelaspersonas.

Loanterior,implicaconsiderarlosaspectosinformticosenlaplanificacinydesarrollodeloscambiosaintroducirenlasURHparaefectuareltrnsitomencionado.

vi. AltoesfuerzorequeridoparalaoperacindesubsistemasdeRRHHapoyadosporTIC,porpartedelosusuariosdestas.

Slo un 24% de las jefaturas deURH considera que el esfuerzo demandado para operar losSubsistemascomputacionalesdeapoyoalaGestindeRecursosHumanos,esbajo.

EstoreveladebilidadesenlosdiseosdelossistemasdeinformacindeRRHH,respectodelasfacilidadesquestosdebiesenproporcionaralosusuariosparasuoperacin.

Acerca de esta materia, es recomendable incorporar la simplicidad de operacin, comovariabledediseodelasnuevasversionesdelossistemasy/ocomoelementodeevaluacinenlosprocesosdeadquisicindesoftware.

vii. MenoresNivelesdedesarrollodeTICparagestindeRRHHeninstitucionesdemenortamaodedotacindepersonal.

Considerandoquelosnivelesdedesarrollodelosserviciosmspequeossonmenoresquelosdelosserviciosmsgrandes,esnecesariopromoversolucionesquepermitancerrarlasbrechasdelosserviciosdemenortamao.

Esto implicadefinir requerimientos funcionalesy tecnolgicosajustadosa lascomplejidadesyvolmenesde informacindeese tipodeservicios,conelobjetodepromovereldesarrolloycomercializacindesolucionesquesatisfagansusnecesidadesadecuadamenteyconmenorescostos.

viii.BajafrecuenciadeimplementacindeTICparaelsubsistemaPlanificacindeRRHH.

LamsbajafrecuenciadeimplementacindesubsistemascorrespondeaPlanificacindeRRHH,lo cual sedebe, enparte, a la escasa existenciadeprocesosdeplanificacin formales en lasURH.

LadifusinrespectodelascaractersticasyventajasdelassolucionesinformticasdeapoyoaestetipodesubsistemadeRRHH,puedepermitirimpulsarlaimplementacindedichosprocesos.Sinembargo,hayqueconsiderarqueestesubsistemapodrserimplementadoslosiexisteunabasedesubsistemasadministrativos-operativosintegradosyconinformacinadecuada.

ix. Alto nmero de instituciones no respalda fuera de susinstalacionesinformacindesussistemasinformticos.

Serecomiendaextenderalmximolaprcticadeenvoderespaldodeinformacinfueradelasinstalaciones,puestoque,engeneral,setratadeunaprcticadebajocostoyque,siseefectaadecuadamente,permiteoperarantecatstrofesofallasmayores.

34

Esto se puede realizar enviando dichos respaldos a otras instalaciones delmismo servicio, oefectuandointercambioderespaldosconotrosservicios.

Sin embargo, debe tenerse en consideracin que para que esta prctica sea efectiva, laperiodicidad de envos debe ser la necesaria para recuperar los sistemas con unmnimo deprdidasdeinformacin.