tesis.ipn.mxtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/8350/1/cp2010 e844t.pdfinstituto politÉcnico...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMAS
SEMINARIO:
“IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCIÓN Y CALIDAD
DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LAS ADQUISICIONES”
TEMA:
PLAN DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
PARA LA EMPRESA “ORIMAR VIDEO S.A. DE C.V.”
PARA OBTENER EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO
TANIA ROSARIO ESPINOZA HERNÁNDEZ
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
YAMILET CARRILLO FUENTES
CLAUDIA FABIOLA CORREA MUÑOZ
CARLOS PEÑA JUÁREZ
NANCY ERENDIRA TORRES GUTIÉRREZ
MAURICIO VALENCIA CARRILLO
CONDUCTOR:
C.P. RUBÉN DEL CANO ÁVILA
MÉXICO, D.F. AGOSTO DEL 2010
Agradecimientos
La presente tesis es un reflejo de nuestro esfuerzo hacia un objetivo fijado firmemente en
nuestra vida, el ser profesionistas, no podemos negar que fue difícil el camino hasta aquí
pero si llegamos hasta este momento no fue por nosotros mismo, si no por el apoyo de
nuestros padres familiares y amigos, el respaldo de este nuestro amado Instituto
Politécnico Nacional y nuestra alma mater la Escuela Superior de Comercio y
Administración, a todos ellos les damos las gracias.
Gracias a este al Instituto Politécnico Nacional por abrirnos las puertas de la educación y el
desarrollo profesional, por enseñarnos a ser personas con principios y valores pero ante
todo personas de trabajo, deber y honor.
Gracias a la Escuela Superior de Comercio y Administración por que nos enseño a abrirnos
paso en la vida enseñándonos en las aulas más que solo letras, porque nos dejo las
herramientas necesarias para afrontar la vida laboral de un modo digno .
Gracias al profesor Rubén del Cano Ávila quien con su guía a lo largo del seminario “La
importancia de la administración para optimizar la producción y calidad de los recursos
humanos y las adquisiciones” nos enseño a poner en práctica conocimientos que sin duda
alguna nos servirán siempre, nos proporcionó claves importantes para el éxito, y nos dio
las pautas para ser administradores competentes.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. I
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................... II
METODOLOGÍA .............................................................................................................................. II
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................... III
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................ IV
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................................. V
HIPÓTESIS ...................................................................................................................................... V
UNIDAD 1 .................................................................................................................................... 12
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO .............................................................. 12
1.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 12
1.2 CARACTERÍSTICAS.................................................................................................... 12
1.3 IMPORTANCIA .......................................................................................................... 13
1.4 SU CARÁCTER: CIENCIA, TÉCNICA O ARTE ......................................................... 14
1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO .............................................................................. 15
1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................................................... 15
1.5.2 DEFINICIÓN Y SEÑALAMIENTO DE CADA UNA ........................................... 17
1.6 EMPRESA ................................................................................................................... 21
1.6.1 CONCEPTO Y DEFINICIÓN .............................................................................. 21
1.6.2 CARACTERÍSTICAS ............................................................................................ 22
1.6.3 ELEMENTOS QUE CONFORMAN UNA EMPRESA ......................................... 23
1.6.4 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS............................................................... 25
UNIDAD 2 .................................................................................................................................... 28
CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD........................................................... 28
2.1. CALIDAD ........................................................................................................................ 28
2.2. CULTURA DE CALIDAD ................................................................................................ 32
2.3 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD ...................................................................... 39
2.4. CULTURA JAPONESA ................................................................................................... 40
2.5. LIDERAZGO .................................................................................................................... 46
2.6. PRODUCTIVIDAD .......................................................................................................... 55
UNIDAD 3 .................................................................................................................................... 58
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 58
3.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ......... 74
3.1.1 VALUACIÓN DE PUESTOS ................................................................................ 76
3.1.2 ANÁLISIS DE PUESTOS ....................................................................................... 78
3.1.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ............................................................................. 86
3.1.4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................................... 88
3.2 FUENTES DE RECLUTAMIENTO ................................................................................. 91
3.2.1 IMPORTANCIA ................................................................................................... 92
3.2.2 RECLUTAMIENTO INTERNO .............................................................................. 92
3.2.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO ............................................................................. 96
3.2.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO ....................................................................... 100
3.2.5 RECLUTAMIENTO VIRTUAL ............................................................................. 100
3.2.6 EVALUACIÓN DEL RECLUTAMIENTO ........................................................... 102
3.3 SELECCIÓN DE LOS RECURSOS ........................................................................... 104
3.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN ............................................................................. 104
3.3.2 EXÁMENES DE CONOCIMIENTO .................................................................. 111
3.3.3 MEDICIÓN PSICOLÓGICA ............................................................................ 111
3.3.4 EXAMEN MÉDICO ........................................................................................... 114
3.3.5 EVALUACIÓN .................................................................................................. 115
3.4 SEGURIDAD E HIGIENE........................................................................................... 123
UNIDAD 4 .................................................................................................................................. 129
COMPRAS Y/O ADQUISICIONES ................................................................................................ 129
4.1. GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS .............................................................. 129
4.2. ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA ........................................................ 132
4.3. PROCEDIMIENTOS DE COMPRA............................................................................ 138
4.4. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE LAS COMPRAS ...................... 139
4.5 LICITACIONES PÚBLICAS ....................................................................................... 140
4.5.1 COMPRAS NACIONALES............................................................................... 140
4.5.2 INVITACIÓN RESTRINGIDA A CUANDO MENOS 3 PERSONAS ................ 141
4.5.3 ADJUDICACIÓN DIRECTA ............................................................................. 142
UNIDAD 5 .................................................................................................................................. 143
PLAN DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS PARA “ORIMAR
VIDEO S.A. DE C.V.” ............................................................................................................... 143
5.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 143
5.2 PLAN DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................. 144
5.2.1 FILOSOFÍA......................................................................................................... 145
5.2.2 MISIÓN ............................................................................................................. 145
5.2.3 VISIÓN .............................................................................................................. 145
5.2.4 VALORES .......................................................................................................... 145
5.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 146
5.4 PORTAFOLIO DE LA EMPRESA .............................................................................. 146
5.5 MERCADO META .................................................................................................... 148
5.6 ANÁLISIS FODA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 148
5.7 ORGANIZACIÓN ACTUAL ..................................................................................... 149
5.8 ORGANIZACIÓN PROPUESTA .............................................................................. 150
5.8.1 ORGANIGRAMA GENERAL (DIRECCIÓN Y GERENCIAS) ...................... 151
5.8.2 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “OPERACIONES” ...................................... 152
5.8.3 ORGANIGRAMA ESPECIFICO “VENTAS” ................................................... 153
5.8.4 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “TIENDAS PROPIAS” ................................. 154
5.8.5 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “MASIVOS”................................................ 155
5.8.6 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “RECURSOS HUMANOS” .......................... 156
5.8.7 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “CADENAS COMERCIALES” .................. 157
5.8.7 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “ASESOR FINANCIERO” ........................... 158
5.9 VALUACIÓN DE PUESTOS .................................................................................. 159
5.10 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS ........................................................... 162
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 296
GLOSARIO .............................................................................................................................. 297
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 300
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inaI
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación mencionamos las principales
características de la administración tomando en cuenta sus etapas, así como la
aplicación del proceso administrativo, funciones y la importancia que tiene para
el logro de objetivos en las organizaciones.
Un tema vital para tener una mejora continua en cualquier organización es la
productividad y el liderazgo, su finalidad es aprovechar y explotar los recursos de
todos los departamentos de la empresa. Ejemplificamos con Japón, país que
cuenta con una elevada cultura organizacional, la cual está integrada por un
alto nivel de calidad tanto individual como organizacional.
La calidad total se logra a partir del desarrollo óptimo del Recurso Humano, para
lograr esto se debe llevar a cabo el proceso de contratación de personal,
capacitación e inducción etapas que desglosaremos más adelante.
Estudiamos también el proceso de compra a nivel particular, es decir, una
empresa privada, sus elementos esenciales, la elaboración de flujogramas, el cual
sirve para tener claro el procedimiento a seguir; y hablaremos de lo que es un
proceso de licitación pública, mencionando la legislación bajo la que se rige,
conceptos como compras nacionales y adjudicación pública.
Al final presentamos el caso práctico en el cual proponemos la estructuración
organizacional de una empresa privada, por medio de análisis y descripción de
puestos, organigramas por área, los cuales muestran claramente los niveles
jerárquicos que la conforman y la responsabilidad de cada uno de ellos, todo
esto encaminado a encontrar la calidad y mejora continua que favorezca a la
empresa, tanto en el personal actual como de nuevo ingreso.
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I
JUSTIFICACIÓN
La empresa Orimar Video S. A. de C. V. no cuenta con una estructura
organizacional clara, a pesar de que la plantilla de personal supere los 300
empleados no hay una descripción de funciones específica. Debido a esta
situación elaboramos un plan de estructuración organizacional que permitirá
tener una selección óptima en el personal y una descripción detallada de las
actividades, buscando el funcionamiento eficaz y eficiente de cada empleado.
METODOLOGÍA
Para realizar el “Plan de Estructuración Organizacional de Recursos Humanos”
utilizamos la información proporcionada por la empresa a través del método
deductivo e inductivo, por medio de análisis y síntesis, realizamos una
investigación documental, exploratoria, descriptiva y de campo para llegar a una
solución funcional.
Los pasos a seguir fueron:
Filosofía, Misión, Visión, Valores y Objetivos. Se realizaron por medio de
información documental y entrevistas con el director de la empresa
para conocer los intereses que persigue.
Portafolio de negocios. En base a información documental de la
empresa y de Telcel.
Análisis FODA del área de Recursos Humanos. Por medio de información
documental y una indagación al personal.
Organigramas. Se realizaron en base a la información documental, en
particular la plantilla de personal, estructuración actual. Se
perfeccionaron con el resultado de la valuación, descripción y análisis
de puestos.
Valuación de puestos. Se realizó por medio de un cuestionario, el cual
nos arrojó datos clave como la importancia que tiene cada
departamento para sus compañeros, el grado de responsabilidad que
representa cada uno, los puestos de trabajo colaterales así como sus
funciones.
Descripción y análisis de puestos. Se realizó por medio de un
cuestionario, el cual nos arrojó datos como: funciones,
responsabilidades, perfil del puesto, ubicación jerárquica, etc.
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II
Los cuestionarios se aplicaron a todos los puestos de la empresa, en el caso de
puestos como “Promotor tiendas propias” realizamos una muestra a 2 de ellos y
consecutivamente en los puestos que son la mayoría de la plantilla de personal.
Proponemos 5 puestos nuevos: Gerente de ventas, gerente de compras, gerente
de operaciones, jefe de accesorios y capacitador, esto debido a que de
acuerdo a las funciones de otros puestos vimos la necesidad y funcionalidad de
los mismos. El análisis, descripción y perfil de los puestos propuestos, los obtuvimos
mediante una investigación de las funciones del mismo y los requerimientos de
otras empresas.
OBJETIVO GENERAL
Utilizar las herramientas de la investigación principalmente las de Recursos
Humanos para la realización de una estructura organizacional que nos lleve al
buen funcionamiento y desarrollo de la empresa.
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V
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
UNIDAD 1
Explicar los conceptos de administración y empresa, sus características y los
elementos que las conforman. Detallar los elementos por los que está compuesto
el proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control.
UNIDAD 2
Mencionar la importancia y aplicación de la calidad y el liderazgo y cómo a
través del mejoramiento de los procesos en las mismas, podemos elevar la
productividad, al utilizar los recursos materiales y humanos de las organizaciones.
UNIDAD 3
Conocer los procesos del área de Recursos Humanos que permitan una mayor
productividad del personal mediante un análisis y descripción de puestos; un
proceso de contratación de personal (reclutamiento, selección, contratación,
inducción y capacitación), así como la evaluación del desempeño para lograr la
optimización de sus operaciones.
UNIDAD 4
Presentar los conceptos del proceso de compra, importancia, tipo y elementos
principales, tanto en las organizaciones privadas y entidades públicas estas
últimas mediante licitaciones.
UNIDAD 5
Realizar una estructura organizacional que muestre claramente las jerarquías de
la empresa; analizar y describir los puestos para que el personal tenga un claro
conocimiento de las funciones, responsabilidades y tareas a desempeña
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aV
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ORIMAR es una importante distribuidora de TELCEL, que se encarga de proveer los
medios para comunicar a miles de personas. No obstante presenta ciertas fallas
en el área de RRHH debido a la falta de una detallada descripción y análisis de
cada puesto, provocando descuidos en la contratación, encomienda de
funciones y por ello el óptimo desempeño de sus empleados, convirtiéndose en
un problema que afecta gravemente a la empresa.
HIPÓTESIS
Al establecer una estructura organizacional para la empresa ORIMAR VIDEO S.A.
DE C.V. permitirá un crecimiento del personal para beneficio de la empresa a
través del entendimiento de sus operaciones, funciones y recursos.
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UNIDAD 1
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 DEFINICIÓN
La administración es la ciencia y técnica que nos permite optimizar los recursos
humanos, materiales, tecnológicos y financieros mediante la aplicación del
proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) para lograr
un fin común.
1.2 CARACTERÍSTICAS
Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
1. Universalidad: La administración se da donde quiera que exista un
organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.),
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios.
2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las
cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada
siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas,
mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado,
todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el último empleado.
Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos
dentro de la organización.
5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un
fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se
busca obtener resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares
de cada organización.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de
una organización.
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También podríamos mencionar otras características como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administración influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas
se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es
gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas
como Directores, gerentes de áreas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un
trabajo asignado.
e) La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona
1.3 IMPORTANCIA
La administración es importante porque se aplica en cualquier tipo de
organización con la finalidad de aumentar su productividad y el éxito,
dependiendo para esto del elemento humano y material. Sin una buena
administración ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos
algunos hechos para mencionar su importancia:
Reduce riesgos
Maximiza la optimización de los recursos
La administración no solamente nació con la humanidad sino que se
extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter
universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito
del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado.
Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.
No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el
mejor equipo, la mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado
del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la
administración es importante para alcanzar objetivos de la organización.
En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial
ya que no podrían existir sin una buena administración.
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a14
La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países
capitalistas, sino que también en los países socialistas o de cualquier tipo
que sean, la administración es importante tanto en las pequeñas como en
las grandes empresas.
Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede
elevar la productividad y los niveles de vida en los países en vías de
desarrollo.
La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a
obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsión y creatividad.
Edison dijo... “Dos personas unidas en una tarea común han de hacer mucho más
que duplicar las energías.”
1.4 SU CARÁCTER: CIENCIA, TÉCNICA O ARTE
Para entender su carácter es indispensable saber lo siguiente:
Ciencia. Es comprensión, explicación y análisis de la realidad (investiga
y explica). La administración es una ciencia que estudia a las empresas
y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta.
Técnica. Opera los objetos según procedimientos y reglas que
normalizan la operación y los transforma complementa a la ciencia. Sin
la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no
pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la
misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los
descubrimientos de la ciencia. La técnica de la administración implica
aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la
búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
Incluye principios, normas, procedimientos para la conducción racional
de las organizaciones.
Arte. Se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo
que el objeto puede motivar en el ser humano. Resulta imposible
considerar a la administración como un arte, dado que en ella no
caben las vivencias ni las interpretaciones de la realidad.
Con lo anterior podemos concluir que:
La administración es una ciencia y una técnica: es una ciencia porque estudia a
las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta; y es una técnica porque
implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la
búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye
principios, normas, procedimientos para la conducción racional de las
organizaciones.
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1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios
y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
Serie de pasos que están conformados por la fase mecánica y dinámica, que por
medio de la planeación, organización, dirección y control buscan cumplir un
objetivo con eficiencia y eficacia, optimizando así los recursos humanos,
tecnológicos, financieros y materiales.
El proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización.
Desglosando ésta definición en términos sencillos, diremos que el proceso
administrativo:
1. Es todo un proceso que incluye (en términos generales) planificación,
organización, dirección y control para un adecuado uso de los recursos de
la organización (humanos, financieros, tecnológicos, materiales, de
información) y para la realización de las actividades de trabajo. Teniendo
el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera
eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mínima
cantidad de recursos.
1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases durante el proceso
administrativo: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina
la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La
mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se
establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el
organismo social.
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El proceso administrativo está compuesto por cinco elementos:
1. Planeación
- ¿Qué es lo que se quiere hacer?
- ¿Qué se va a hacer?
2. Organización
- ¿Cómo se va a hacer?
3. Dirección
- Verificar que se haga
4. Control
- ¿Cómo se ha hecho?
En el siguiente cuadro se muestra las fases, elementos y etapas del proceso
administrativo:
Fase mecánica o estructural
Planeación
Propósitos Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimientos
Organización
Coordinación
División del trabajo
Jerarquización Departamentalización Descripción de funciones
Fase dinámica u operacional
Dirección
Toma de decisiones Integración Motivación Comunicación Supervisión
Control
Evaluación
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1.5.2 DEFINICIÓN Y SEÑALAMIENTO DE CADA UNA
1.5.2.1 PLANEACIÓN
Planear implica que los administradores piensen con anticipación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
La planeación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de
los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).
La planeación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se
minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar la
dirección, a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben
a dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planeación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos
encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de
manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos.
Además son guía para:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido,
para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planear es seleccionar las metas de la organización. A
continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas
de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planeación. La planeación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad
de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
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1.5.2.2 ORGANIZACIÓN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la
palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta,
pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y
ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología
específica.
Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados.
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las
metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para
poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a
sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La
organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas
relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los
elementos que corresponden a mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades.
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades
que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro,
inmediato o remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada
cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.
La importancia de la organización, por ser elemento final del aspecto teórico,
recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles, todo lo que la
planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. En algunas
ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte
de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si
la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.
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Constituye el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama
mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce
bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".
1.5.2.3 DIRECCIÓN
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de
hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente
en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no
ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio", el
cual consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo.
1.5.2.4 CONTROL
Es el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los
gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades
estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué
actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la
norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se
terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la
organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es
qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
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ágin
a20
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta
de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas
de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado,
burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo
de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en
el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones
donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son
distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende
de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores,
normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que
se desvíe de sus metas.
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los
empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del
proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica,
el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un
grupo de funciones interrelacionadas
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1.6 EMPRESA
1.6.1 CONCEPTO Y DEFINICIÓN
“Conjunto de factores productivos, humanos, materiales e inmateriales,
destinados a realizar una actividad económica bajo la dirección y
coordinación de un empresario, que asume el riesgo, con el ánimo de
obtener un beneficio”1
“El organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela" 2
“La empresa como una "entidad que mediante la organización de
elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona
bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de
los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados" .3
Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", la
empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que
aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto
número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en
actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios".
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como
una "unidad económica de producción, transformación o prestación de
servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la
sociedad".
El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones
menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con
fines lucrativos”.
En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteamos la
siguiente definición de empresa:
"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas,
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y
financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación
de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".
“Unidad económica conformada por elementos humanos, materiales e
inmateriales, técnicos y financieros destinados a realizar una actividad
económica bajo la dirección y coordinación de un empresario, ofreciendo bienes
y/o servicios a cambio de un precio con un fin de lucro”
1 De la Peña Alberto “Proyecto Empresarial”, Ed. Thomson paraninfo, 2005.
2 Romero Ricardo "Marketing", Ed. Palmir, 2006
3 García Julio y Casanueva Cristóbal "Prácticas de la Gestión Empresarial", McGraw Hill, 2004.
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1.6.2 CARACTERÍSTICAS
a) Es una célula económica y social.
b) Está formada por personas y para personas.
c) Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer
ajena a ella.
d) Existe una interdependencia entre la misma y la sociedad, que es
inevitable, toda vez que la sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley y el poder público, la fuerza de trabajo y el
mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y
directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura
económica.
e) Tiene las siguientes finalidades:
e.1. Finalidades económicas de las empresas son:
Finalidad económica externa, que es la producción de bienes
o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor
agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A
unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma
de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de
abrir oportunidades de inversión y de empleo. Se ha discutido
mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la
otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente
vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente.
La empresa está para servir a la sociedad y a los integrantes.
e.2. Finalidades sociales de las empresas son:
Finalidad social externa, es contribuir al pleno desarrollo de la
sociedad, tratando que en su desempeño económico no
solamente no se vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.
Finalidad social interna, es contribuir, en el seno de la
empresa, al pleno desarrollo de los integrantes, tratando de
no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también
promoviéndolos.
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1.6.3 ELEMENTOS QUE CONFORMAN UNA EMPRESA
Un esquema generalmente aceptado acerca de los componentes de la
organización es el que se debe a Mintzberg, quien identifica 5 elementos básicos
en cada organización, como se muestra en el siguiente cuadro:
La alta dirección está formada por aquellas personas cuya
preocupación respecto de la empresa es global o de conjunto. Sus
funciones son:
a. Realizar la supervisión directa de la organización.
b. Relacionarse con el entorno.
c. Establecer, elegir e implantar la estrategia básica de la
organización, lo que, a su vez, implica definir los objetivos
generales, analizar el entorno, evaluar el potencial interno de la
empresa, identificar las alternativas de actuación, valorarlas y
poner en marcha la alternativa elegida.
La línea media está constituida por el conjunto de personas con
capacidad de mando y toma de decisiones (directivos) que están
situados jerárquicamente entre la alta dirección y el núcleo de
operaciones. Incluye, por lo tanto, desde los directivos superiores
(directores funcionales de producción, ventas, compras, etc.) hasta los
jefes que tienen a su cargo directo trabajadores de base o del núcleo
de operaciones (jefes de taller, jefes de servicio, etc.). El objetivo
fundamental de la línea media es el de servir de enlace entre la alta
dirección y el núcleo de operaciones, y surge como necesidad de la
organización a medida que la misma va creciendo y los directivos
superiores se ven incapaces de controlar y dirigir el trabajo de un
número cada vez mayor de operaciones. Sus funciones son:
a. Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección para que
las tareas se ejecuten de acuerdo con los objetivos fijados.
b. Hacer ascender la información hacia los niveles superiores en
relación con la ejecución real de las tareas encomendadas y los
resultados obtenidos.
Alta dirección
Núcleo de
Operaciones
Línea Media Staff de
Apoyo
Tecno estructura
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c. Resolver problemas y gestionar. En este sentido, el directivo medio
realiza básicamente las mismas funciones que las atribuidas al
ápice estratégico, pero referidas exclusivamente a su unidad
organizativa.
El núcleo de operaciones son aquellos trabajadores que están
directamente relacionados con las actividades de explotación,
realización del trabajo básico de producción de bienes y servicios. Son
sus funciones:
a. Asegurar los factores para la producción. Lo que implica tareas
como el aprovisionamiento, la recepción de los materiales, el
almacenamiento de los factores, etc.
b. Transformar los factores productivos en productos o servicios, lo
que incluye tareas tales como la fabricación, montaje, etc.
c. Distribuir los productos o servicios mediante actividades de venta,
transporte, marketing, etc.
d. Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores mediante el
mantenimiento de máquinas, el control de los inventarios, el
control de calidad, etc.
La tecno estructura está formada por aquellos profesionales o analistas
que planifican, diseñan y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros
y les adiestran para que puedan hacerlo más eficazmente. Dentro de
este grupo se puede incluir a contables, planificadores, ingenieros,
formadores, etc. El objetivo de la tecno estructura es servir a la
organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás,
por lo que pueden encontrarse a lo largo de toda la escala jerárquica.
Dentro de las organizaciones se pueden distinguir, dos tipos de analistas:
a. De adaptación: estudian los cambios necesarios en la
organización en función de la evolución del entorno.
b. De control: se ocupan de garantizar la normalización y la
estabilidad de las pautas de actividad y comportamiento de la
empresa. Dentro de este grupo podemos distinguir, a su vez,
entre:
i. Analistas de procesos de trabajo (Normalizan los procesos
de trabajo realizados por otros mediante, por ejemplo,
estudios de métodos y tiempos realizados por ingenieros).
ii. Analistas de planificación y control (normalizan distintos
procesos mediante la elaboración de presupuestos y el
control de ejecución, la instauración de mecanismos de
control interno tendentes a garantizar el cumplimiento de
las directrices emanadas de la alta dirección y al logro de
la eficiencia operativa, etc.).
iii. Analistas de personal (normalizan las habilidades de las
personas mediante actividades de adiestramiento y
preparación del personal, selección, formación, etc.
El staff de apoyo es el componente más diverso o variado de todos, ya
que está constituido por un conjunto de unidades especializadas de
naturaleza muy variada que no participan directamente en la
producción de bienes o servicios, sino que tienen como objetivo
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fundamental apoyar a la organización mediante la prestación de tareas
especializadas. Se diferencia de la tecno estructura en que no se ocupa
en forma alguna de normalizar, sino de prestar servicios especializados.
Ejemplos de este tipo de servicios sería la asesoría jurídica, el servicio de
limpieza, el servicio de seguridad, etc.
1.6.4 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
1.6.4.1 SEGÚN SU FORMA JURÍDICA
Individual (empresario autónomo)
Social
Con personalidad
jurídica propia
Sociedades
mercantiles
Sociedad Colectiva
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
Sociedad Anónima (S.A.)
Sociedad Comanditaria Por acciones
Simple
S. mercantiles
especiales
Sociedad de Garantía Recíproca
Sociedades de Capital Riesgo
Agrupaciones de Interés Económico
Agrupaciones Europeas de Interés Económico
Empresas de
economía social
Sociedades Laborales
Sociedad Cooperativa
Sin personalidad
jurídica propia Comunidades de bienes
Sociedad civil
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1.6.4.2 SEGÚN SU ACTIVIDAD O GIRO
1.6.4.3 SEGÚN SU DIMENSIÓN
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50
trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250
trabajadores.
Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
Multinacional: si posee ventas internacionales.
1.6.4.4 SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Transnacionales
Mundial
Comerciales Mayoristas Minoristas Comisionistas
Industriales
Manufactureras De producción
De consumo final
Extractivas
Servicios
Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educación Finanzas Salubridad
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1.6.4.5 SEGÚN LA PROCEDENCIA DE CAPITAL
Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares
(empresa familiar si es la familia, empresa auto gestionada si son los
trabajadores, etc.)
Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
Empresa mixta: si la propiedad es compartida
1.6.4.6 SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS
Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota
frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los
objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación
estratégica.
Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas,
dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los
competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de
monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las
empresas líderes.
Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de
los actuantes en el mercado.
Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa líder.
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UNIDAD 2
CALIDAD TOTAL Y LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD
2.1. CALIDAD
Existen muchos conceptos de calidad por ello haremos mención de varios de
ellos:
“Hacer siempre bien las cosas desde el principio” esta filosofía implica todas y
cada una de las personas que forman la organización debe conocer y entender
claramente el propósito de su trabajo. Propiedad o conjunto de características
de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva. Es la totalidad de los
rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad
para satisfacer las necesidades establecidas implícitas tiene muchas definiciones,
pero la básica es aquella que dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente” Escobedo Carlos
La calidad representa la búsqueda de ser mejores a partir de un esfuerzo
constante orientado a hacer las cosas bien desde el principio para tener una
mayor calidad de vida y contribuir con nuestro esfuerzo a promover la mejora
continua en todos los ámbitos y actividades.
“Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un
producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. La
administración por calidad, es lograr que todas y cada una de las personas que
forman la organización conozcan y entiendan claramente su trabajo, para
hacerlo bien desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfacción en donde cada día se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar”. Sosa Pulido
Demetrio.
Es el conjunto de cualidades que distinguen a una persona, producto o servicio
en el lenguaje común, la calidad se relaciona directamente con una buena
calidad, de manera que cuando a un producto le agregamos el calificativo de
calidad, nos referimos a la capacidad de este producto para satisfacer
plenamente (colmar) una necesidad determinada.
Para las empresas, la calidad es el cumplimiento de requisitos, especialmente
aquellos que el consumidor o destinatario del producto o servicio espera
encontrar en ellos y a esto se debe que para las empresas (orientales) la
satisfacción del cliente sea el objetivo final que guía la organización y los
requisitos que deben satisfacerse en su proceso de producción.
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Hacer todo con calidad reduce los desperdicios, el reprocesamiento y el esfuerzo,
genera productividad y estos dos elementos redundan en la competitividad de
nuestros productos.4
GERENCIA PARA LA CALIDAD TOTAL VERSUS CÍRCULOS DE CALIDAD,
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
¿Cómo se relaciona la GCT con el uso de los círculos de calidad, las estrategias
para la satisfacción del cliente y los programas de mejoramiento de la
productividad que oímos hablar? La gerencia de la calidad total constituye una
estrategia poderosa que puede mejorar en forma significativa la capacidad que
usted tiene para complacer a los clientes día tras día, y al mismo tiempo, hacer
que las tasas de productividad continúen en ascenso.
Generalmente, muchas empresas utilizan o han experimentado los círculos de
calidad; pero han refrescado en el desarrollo de este concepto en el punto en el
cual marca la diferencia. La mayoría de las veces, los círculos de calidad están
integrados por varios empleados no directivos, pertenecientes a un solo
departamento o función. Los miembros del circulo de calidad son voluntarios que
reciben cierto grado de capacitación en las técnicas para solucionar problemas,
eligen su propio líder y escogen para resolverlo su propio problema
El proceso de la GCT constituye una estrategia para alcanzar una posición
competitiva a largo plazo, por cuanto esto suministra instrumentos y técnicas
específicas para lograrlo. Este proceso genera habilidades y conocimientos,
involucra a la alta gerencia, se centra en el logro constante de mejoramientos y
construye una cultura corporativa que valora la satisfacción de los clientes más
que cualquier otra cosa. No cometa errores al respecto, el mejoramiento de la
calidad es la satisfacción del cliente y algo más. La gerencia de la calidad total
significa construir un sistema de dirección totalmente centrado en el cliente y
apoyar la formación de una cultura que tiene como fuerza motora la satisfacción
de las necesidades de los clientes la primera vez y en todo momento. Esto nos
proporciona instrumentos específicos para el logro de dicho objetivo.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA GCT
Las principales ventajas y beneficios de la GCT por lo general se agrupan bajo tres
categorías principales: mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad
organizacional y mayor satisfacción del cliente.
MEJORES RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD
El producto mejorado y la calidad del servicio definitivamente mejoran el
desempeño básico y a la competitividad corporativa. (Por ejemplo, participación
en el mercado, crecimiento, rendimiento sobre la inversión).
4 Mercado H Salvador, “Administración y Calidad” 4ª Edición PACJ 2007 pag.109 - 135
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EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Los avances que se logran en cuanto a efectividad organizacional son más
difíciles de detectar en la línea de base; pero también, pueden contribuir al
bienestar financiero global y a la competitividad de una organización. En efecto,
los niveles excepcionales de efectividad organizacional pueden representar una
fuerte ventaja competitiva, única y sostenible, porque es muy difícil que otros la
copien.
Los siguientes son algunos beneficios de la efectividad organizacional derivados
de la GCT:
Mejor trabajo de equipo y colaboración entre unidades a medida que se
genera un modus operando orientado al equipo de calidad. esto también
facilita enormemente la integración vigorosa y efectiva de los diferentes
grupos de trabajo.
Mejor comunicación a través de un lenguaje común y de una fuerte
concentración en el cliente. La gerencia de la calidad total genera un
lenguaje común y una serie de actitudes compatibles que mejoraron
enormemente la efectividad de una corporación.
Mayor participación del empleado. Quienes están desempeñando un
trabajo se encuentran en mejor posición para saber que puede hacerse
mejor y cómo lograr dichos mejoramientos.
Mejor rotación de empleados. A medida que los empleados encuentran
mayores oportunidades para colaborar significativamente en la empresa,
su satisfacción se incrementa y disminuyen las renuncias no deseadas.
Mejores relaciones entre la gerencia y los empleados. La gerencia de la
calidad total genera un punto central corporativo que tanto los gerentes
como los no gerentes siguen de manera similar al hablar un mismo
lenguaje. Este hecho produce la integración de un equipo corporativo
total, con mayor efectividad.
Mejor enfoque de sus objetivos fundamentales, los pocos que son vitales.
La gerencia de la calidad total lleva a una empresa a definir mejor sus
prioridades claves y a comunicarlas con mayor efectividad a todos los
empleados. Como resultado, todos los miembros de la empresa accionan
simultáneamente los remos apropiados y avanza en la misma dirección.
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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Si la GCT tiene algún propósito, este consistiría en ganar y conservar clientes,
manteniéndolos satisfechos. Ciertamente, este es un problema de costos e
ingresos. Distintos estudios han demostrado que, por lo general, vale cuatro o
cinco veces más ganar nuevos clientes que conservar los que ya tiene.
La gerencia de calidad total nos enseña a “conocer a los clientes” y sus
necesidades, saber que estamos haciendo para satisfacer las necesidades y que
debemos hacer para mejorarlas. Específicamente la GCT puede ayudarnos a
lograr grandes avances en los siguientes aspectos:
Satisfacer y conservar a los clientes que ya tenemos.
Atraer cada vez más clientes a través de las más efectivas y
económicas estrategias de mercado que existe: la publicidad persona
a persona.
Diseñar productos que satisfagan las necesidades cambiantes de los
nuevos clientes
Reducir los costos imputables a clientes insatisfechos, como responder
quejas y procesar reclamos de garantía.
En resumen la GCT afecta en forma definitiva las medidas tradicionales del
bienestar empresarial como las utilidades, ganancias, crecimiento, ingresos, etc.
La GCT también afecta el bienestar interno de la empresa en áreas como
satisfacción del empleado, crecimiento y desarrollo y espíritu de equipo. Por
último la GCT establece una diferencia para los clientes, y nos permite configurar
y mantener una fuerza considerable de clientes satisfechos.
En última instancia, la GCT puede contribuir a que una empresa alcance su
objetivo más ambicioso para disfrutar de una ventaja competitiva sostenible al
permanecer, en la mente de sus clientes, como el proveedor de su elección.
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2.2. CULTURA DE CALIDAD
CONCEPTOS SOBRE CULTURA, TEORÍA GENERAL
Los grandes cambios se pueden dar en todos los ámbitos de la vida de una
sociedad: la distribución del ingreso, la educación, la manera en que se trabaja y
se gobierna, entre otros espacios. Por ejemplo, un gran cambio en la sociedad
cuando, debido a la maduración intelectual de la población mediante una
política educativa adecuada, aumenta su participación cívica alterando el
medio político con la entrada de nuevos actores y sectores representantes de la
sociedad, que propician un cambio de cultura. Aunque la educación no es el
único factor influyente en la modificación de la cultura, todos los cambios en ésta
se basan en modificaciones a la política educativa y su instrumentación.
A todas las organizaciones les afectan los cambios independientemente de que
sean manufactureras, de servicios e incluso de beneficencia. Por otra parte, los
grandes cambios son el fruto no de una sino de muchas causas. Por ello, las
organizaciones modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad.
Para hablar de cultura de calidad es necesario a empezar por definir el primer término de la expresión. Según Kuhn (1975), “la cultura capacita al hombre con
una ampliación adicional de su aparato anatómico, con una coraza protectora
de defensas y seguridades, con movilidad y velocidad a través de los medios en
que el equipo corporal directo le hubiese defraudado por completo. Además
menciona que cultura o civilización es todo aquello que incluye el conocimiento,
las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la
conducta y hábito o capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser un
miembro de la sociedad.
Desde una perspectiva antropológica, Salzmann define a la cultura como “la
totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la
humanidad durante el curso de su historia”. En términos más precisos cultura
también significa “la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad
determinada”
AUTOESTIMA COMO CULTURA DE CALIDAD
CONCEPTO DE AUTOESTIMA
Si una persona se conoce está consciente de sus cambios, crea su propia escala
de valores, desarrolla sus capacidades; se acepta y respeta, tendrá autoestima.
Por el contrario, si una persona no se conoce tiene un concepto pobre de sí
misma, no se acepta ni respeta, entonces no tendrá autoestima.
La autoestima se manifiesta en nosotros y en los demás de manera sencilla y
directa. Ninguno de estos elementos, por sí solo es una garantía, pero cuando
están presentes todos, la autoestima es cierta. Proyecta el placer que uno tiene
de estar vivo a través de un rostro, además en el modo de hablar y de moverse.
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Se expresa de sí misma en la tranquilidad con la que se habla de los logros o de
los defectos de forma directa y honesta, pues uno está en relación con los
hechos.
ELEMENTOS DE LA AUTOESTIMA
a) AUTOCONOCIMIENTO:
Es conocer las partes que comprenden el yo, cuáles son sus manifestaciones,
necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo, a través de los
cuales es conocer por qué y cómo actúa y siente. Al conocer todos sus
elementos, desde luego que no funcionan por separado sino que se entrelazan
para apoyarse uno al otro, el individuo logrará tener una personalidad fuerte y
unificada. Si una de estas partes funciona de manera deficiente, las otras se verán
afectadas y su personalidad será débil y dividida, con sentimientos de ineficiencia
y devaloración.
b) AUTOCONCEPTO:
“Darle a un hombre una autoimagen pobre y acabará siendo un sirvo” (R.
SCHULLER)
El autoconcepto es una serie de creencias se sí mismo, que se manifiestan en la
conducta. Si alguien se cree tonto, actuará como tonto; si se cree inteligente o
apto, actuara como tal.
c) AUTOEVALUACIÓN:
“El sentirse devaluado o indeseable, en la mayoría de los casos, la base de los
problemas humanos” (CARL ROGERS).
La autoevaluación refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como
buenas si lo son para el individuo, le satisfacen, son interesantes, enriquecedoras,
le hacen sentir bien, y le permiten crecer y aprender, y considerarlas como malas
si lo son para la persona, no le satisfacen, carecen de interés, le hacen daños y no
le permiten crecer.
d) AUTOACEPTACIÓN:
“La actitud del individuo hacia sí mismo y el aprecio de su propio valor, juegan un
papel de primer orden en el proceso creador” (M. RODRÍGUEZ).
La auto aceptación es admitir y reconocer todas las partes de sí mismo como un
hecho, como la forma de ser o sentir, ya que sólo a través de la aceptación se
puede transformar lo que es susceptible de ello.
e) AUTORRESPETO:
“La autoestima es un silencioso respeto por sí mismo” (DOV PERETZ ELKINS).
El autor respeto es entender y satisfacer las propias necesidades y valores.
Expresar y manejar en forma convincente sentimientos y emociones, sin hacerse
daño ni culparse. Buscar y valorar todo aquello que lo haga a uno sentirse
orgulloso de sí mismo.
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ESCALERA DE AUTOESTIMA
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD
A) W. EDUARDS DEMING
Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de
especificaciones para el servicio, para reducir incertidumbre y variabilidad en el
proceso de diseño y manufactura, Según Deming, la variación es el principal
culpable de la calidad. Afirma que la mayor calidad conduce mayor
productividad, la cual a su vez lleva fortaleza competitiva a largo plazo, esta idea
Deming la presenta en su teoría “reacción en cadena” que se presenta a
continuación
Deming aconseja el empleo de la estadística para la creación de medidas útiles
para mejorar la calidad. Propone que todo empleado de la empresa conozca las
técnicas estadísticas y demás herramientas para solucionar problemas, para que
Se mejora la calidad
Los costos disminuyen debido a menor
reproceso, menores errores, demoras y mejor
uso de tiempo y materiales
Mejora la productividad
Se captura el mercado con mayor calidad y
menor precio
Se permanece en el negocio
Se ofrecen más empleos
AUTOESTIMA
AUTORESPETO
AUTOACEPTACIÓN
AUTOEVALUACIÓN
AUTOCONCEPTO
AUTOCONOCIMIENTO
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de este modo, las estadísticas lleguen a ser un lenguaje común que pueda usar
todo el personal de la empresa.
DEMING Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO
La práctica tradicional del control de calidad consiste en una inspección final de
los productos terminados, antes de que éstos sean enviados al mercado. Esta
práctica tiene varios inconvenientes.
Una inspección final no mejora la calidad del producto sino sólo descubre qué
productos son buenos y cuáles no. La inspección final es costosa, pues implica
cubrir los gastos de un departamento más, el de control de calidad, que no
proporciona en realidad ningún valor agregado al producto.
Este concepto tradicional de control de calidad supone que siempre hay que
contar con productos defectuosos, lo que pone de manifiesto que algo no
funciona bien en el sistema de producción y por tanto en la organización misma.
DEMING PROPONE… que más que inspeccionar qué productos son buenos o
malos lo que se necesita es controlar que la calidad se introduzca en el proceso.
DEMING PLANTEA… que si en lugar de una inspección final se pone atención en el
proceso de producción y se le mejora constantemente, se obtiene lo siguiente:
a) Los costos disminuyen
b) La empresa se vuelve más productiva
c) Sus productos adquieren fama de más calidad
d) La empresa se consolida dentro de la sociedad
REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
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B) JOSEPH M. JURAN
Ingeniero y abogado. Contemporáneo del doctor Deming. Su enfoque es menos
estadístico que el de Deming
Juran señala que estamos viviendo una crisis representada por la importante
pérdida de ventas frente a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a
los altos costos por la falta de calidad.
Manejar la crisis requiere que conformemos una manera universal de pensar
acerca de la calidad, una cierta manera para todas las funciones y para todos
los niveles de la jerarquía organizacional, la alta dirección en especial necesita
capacitación y experiencia para administrar la calidad
Sin embargo, en contraposición con Deming, Juran no propone un cambio
cultural e la organización, sino más bien, busca mejorar la calidad trabajando. Así
sus programas están diseñados para ajustarse a la planificación actual
estratégica de la empresa, con mínimo riesgo de ser rechazados.
Aconseja unas la contabilidad de costos de calidad y análisis de Pareto para
atraer la atención hacia los problemas de calidad. En el nivel operativo, el
enfoque de Juran es hacia mayor cumplimiento a las especificaciones por
eliminación de defectos, respaldado extensamente por herramientas estadísticas
para el análisis. Así, sus principios se ajustan bien a los sistemas actuales de
administración.
Juran define a la calidad como “adecuación al uso”. Esta calidad se
descompone en cuatro categorías: calidad de diseño, en el cumplimiento de las
normas, disponibilidad y servicio en campo. La calidad de diseño se concentra en
la investigación de mercado, el concepto de producto y las especificaciones del
diseño. La calidad en el cumplimiento de normas comprende, tecnología, mano
de obra y administración. La búsqueda de la calidad se considera en dos niveles.
La misión de la empresa en su totalidad es lograr una alta calidad de producto y
la misión de cada departamento en la empresa es alcanzar alta calidad de
producción.
Los consejos de Juran para tener mejor calidad se enfocan hacia tres procesos
principales de calidad a los que se llama:
PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD POR PHIL CROSBY
1. LA CALIDAD SE DEFINE COMO CUMPLIR CON LOS REQUISITOS
Para mejorar la calidad todo el personal debe estar consciente de qué se deben
hacer las cosas en orden desde la primera vez. Para ello se requiere:
Los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben
cumplir los empleados.
Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los
requisitos
Los directivos tienen que dedicar todo su tiempo a ayudar al personal a
cumplir con sus requisitos
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2. EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIÓN
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. Logrará seguir
adelante la organización que convierta a la prevención como parte esencial de
su vida diaria.
3. EL ESTÁNDAR DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIÓN
No deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien
un estado ideal de trabajo.
4. LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO
Una forma de evaluar la calidad es costeando todas las actividades que se
tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de los
requisitos), desde correcciones hasta re-procesos, el pago de garantías y
reclamaciones e incluso las reposiciones de nuevos productos por los defectuosos,
determinar este costo sirve para saber en qué grado una organización está
mejorando en su calidad. Además. Se pueden ubicar dónde están las mejores
oportunidades de acciones correctivas.
C) KAORU ISHIKAWA
Para Ishikawa, CTC es una forma de administrar que va más allá de los objetivos
convencionales de las organizaciones que apliquen el CTC se conviertan en
instrumentos para mejorar la calidad de vida. Se hace con el fin de producir
artículos o servicios que satisfagan los requisitos de los consumidores y que al
desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las
necesidades de los consumidores. Son seis las características que distinguen al
control de calidad japonés del enfoque tradicional:
1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los
miembros de la organización.
2. Capacitación y educación en control de calidad.
3. Actividad de círculos de control de calidad.
4. Auditoría del control de calidad.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción de control de calidad a escala nacional.
ISHIKAWA DESTACA… el hecho de dar servicio y satisfacción al cliente. No tiene
una receta como es común en los autores estadounidenses. No es partidario de la
teoría y prefiere los consejos prácticos. El doctor Ishikawa resalta el papel de los
directivos y mandos medios cuando habla acerca de qué deben hacer y qué no.
Algunos de sus principales conceptos son:
Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el CTC
El CTC no puede progresar si las directrices no están claras.
El CTC no puede prosperar sin la colaboración de los mandos medios
El CTC está basado en el respeto a las personas
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CÍRCULO DE CONTROL DE CALIDAD DE ISHIKAWA
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2.3 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Es un pequeño grupo de personas dentro de una organización que se reúnen
periódicamente para debatir problemas de producción y operaciones
Su objetivo es determinar los problemas específicos, crear posibles métodos para
solucionar y analizar las consecuencias de tal aplicación de tales métodos y
recomendar soluciones.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Son pequeños, pueden participar desde cuatro hasta quince miembros
Los miembros deben laborar en la misma área
Deben trabajar bajo el mismo supervisor
El supervisor debe conseguir el consenso, no imponer órdenes ni toma de
decisiones.
Participación voluntaria de todas las personas
Se reúnen una vez a la semana en salas especiales y reciben remuneración
Reciben información acerca de los reglamentos, la mecánica, y la forma
de hacer la presentación a la administración
Los miembros del círculos son los que eligen los problemas y los proyectos a
trabajar
Recogen y reciben información, analizan y llegan a una solución
FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
En cualquier programa de círculos de control de calidad se necesita la ayuda de
un experto consultor independiente conocido como facilitador. Este debe estar
dotado de ciertas cualidades especiales
Experiencia en el tema de círculos de control de calidad
Estar familiarizado con el tipo de actividad industrial, organización y
productos
Debe ser buen comunicador
Tratar con gente y ser entusiasta
Generar un ambiente de confianza y lograr que los problemas se discutan
de forma libre y abierta
Iniciar un círculo de calidad modelo. El facilitador lo dirige en el departamento
seleccionado, para crear normas de aplicación general a la empresa relativas a
círculos de calidad. Una vez que el círculo de calidad opere con éxito, se copiará
siguiendo normas dictadas por otros departamentos u ofrecer un curso para
dirección de un círculo de los futuros círculos de calidad
Los siguientes elementos deben ser incluidos y estudiados en las primeras sesiones
Explicación general sobre el concepto de círculo de control de calidad
Identificación de problemas en el entorno de producción
Entrenamiento sobre la técnica de la tormenta de ideas
Creación de una lista de problemas
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Establecimiento de una lista de prioridades
Instrucción sobre forma creativa de problemas
Normas generales para el funcionamiento de un círculo de control de calidad
a) Técnica de solución de problemas. Dispone de un modelo que sirva para
decir, entre diversas alternativas, los criterios de decisión suelen tener
diferente importancia; el diagrama causa-efecto hace que el análisis
resulte más sencillo.
b) Pasos a dar en la solución de problemas: prioridad, objetivo, análisis causa-
efecto. Ideas, elección, pruebas prácticas, presentación y decisión,
implementación y seguimiento
c) Presentación de recomendaciones
VENTAJAS DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Permiten al individuo mejorar sus aptitudes personales, aumenta la
autoestima del individuo, y ayuda a cambiar ciertas características de la
personalidad
Ofrece recompensas monetarias a través del programa de sugerencias
Proporciona adiestramiento para ampliar las habilidades del trabajador
para que emprenda proyectos más complejos
Establece un sistema para que los círculos se amplíen a equipos
interdisciplinarios cuando éste sea un paso lógico
Medición de la efectividad haciendo hincapié en la calidad de proceso
2.4. CULTURA JAPONESA
TEORÍA Z
El 15 de agosto de 1945 la nación japonesa entera escucho el mensaje de rendición del Emperador Hirohito ante las fuerzas de los Aliados. El Japón había
iniciado una guerra años antes con el propósito de satisfacer sus necesidades de
recursos, tierra y poder en el Lejano Oriente, para luego sufrir ésta, su primera
derrota militar. La economía japonesa se tambalea, y el pueblo se encontraba
moral y económicamente postrado.
En los años 80, la publicación de la UNESCO sobre la situación económica de
varias naciones industrializadas, unos 35 años después, reveló algunos hechos
asombrosos.
Japón ocupaba el segundo puesto dentro de las naciones
económicamente más desarrolladas del mundo
El PNB de Japón ocupaba el segundo lugar, mientras que el ingreso
nacional per cápita era el cuarto más elevado del mundo
El PNB japonés había aumentado más del 200% y entre 1971 y 1980, un
periodo de grandes dificultades económicas para la mayoría de los países,
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el Japón había sido el primero en términos de las tasas de crecimiento
económico de los países altamente industrializados.
¿Y cuál era la situación económica de los Aliados victoriosos 35 años después? En
términos del PNB de las naciones altamente desarrolladas, Francia y la Gran
Bretaña ocupaban el cuarto y quinto puestos, respectivamente. Combinando, su
PNB era inferior al de Japón. La U.R.S.S., otro de los Aliados vencedores, había
tardado más de tres decenios en desarrollar su economía sin alcanzar siquiera la
mitad del PNB per cápita del Japón. Podríamos entonces muy bien preguntarnos
¿quién ganó la guerra?
Japón sufrió la derrota militar pero obviamente resultó victorioso en la guerra
económica. En el pasado se libraron guerras militares con el propósito de obtener
premios económicos. Los japoneses aprendieron la lección dolorosa de que
podían ganar más premios económicos a través de medios económicos y no
militares. Es de lamentar que no hubiesen sabido esto en 1940.
UNA TRADICIÓN DIFERENTE
Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,
religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en
armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo
como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar
del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los
intereses de los demás
La teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y
eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados, lo cual según Ouchi es
indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Claves del éxito:
Productividad creciente
Importación de tecnología
Ética laboral distintiva (otros valores)
Pero aún más importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad
norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que se
refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en Japón. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos
que no lo han hecho, como el caso de McDonald’s y de la IBM.
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Dado que las organizaciones norteamericanas carecen del imperativo cultural
que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una
filosofía corporativa que dé origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas
compañías norteamericanas de gran éxito han hecho exactamente eso, entre
ellas IBM, Hewlett-Packard, Procter and Gamble y Eastman Kodak. A estos
ejemplos los llama “Organizaciones Z” y muestra como difieren entre sí, pero
comparten los patrones sociales de tipo clan.
La diferencia fundamental de los sistemas de organización no está ni en la
estructura formal ni en el tamaño y centralización.
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ADMINISTRACIÓN JAPONÉS
1) Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al
año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos.
Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo.
Las compañías. Japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el
que no participa directamente el gobierno. Los empleados que se van retirando
llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las
compañías menores, ya sea en satélites o compañías mayores según
corresponda y continúan prestando sus servicios por otro periodo más. La cadena
es Banco-Compañías, Grandes compañías-Satélites. Solo los que se retiran de
compañías. Satélites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio
Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados
en un banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificación entre las empresas,
que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues el
acceder a una educación de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educación es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los
primeros años para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificación semianual, como compensación, que depende
del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año),
Lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres, que son
despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para
proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
Las empresas satélites reciben los contratos de servicios que son más
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas épocas.
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2) Evaluación y Promoción:
El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 años
para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las
personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no
los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperación, al
rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten
atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.
La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentación y progreso rápidos, sino porque pareciera impedir que los
puestos importantes sean asignados a los más capaces desee un principio.
Caminos profesionales no especializados (Trayectoria):
Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de
una industria específica, más bien utiliza la rotación constante de puestos para
lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente
cada función, especialidad y oficina de la empresa.
FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIÓN JAPONESA
A diferencia del sistema norteamericano, basado en el establecimiento de
objetivos específicos destinados a evaluar el desempeño, el mecanismo básico
de control en las empresas japonesas esta englobado en una filosofía de la
administración que describe los objetivos y procedimientos encaminados a
conseguirlos.
Los objetivos representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y
las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos
objetivos están determinados por una serie de creencias respecto al tipo de
soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la
industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofía de
valores y creencia, puede inferir un sin número de metas específicas que se
adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas serán consistentes entre los
distintos individuos.
Una cultura organizacional, es un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que
comunican al personal de una empresa los valores y creencias. Se desarrolla
cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes que
les permiten comunicarse entre sí una infinidad de sutilezas y genera un ambiente
de coordinación que facilita notablemente la toma de decisiones.
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COMPAÑÍAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
Modelos (abstracciones de la realidad):
ORGANIZACIONES JAPONESAS
(Tipo Z )
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS*
(Tipo A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y
promoción
Proceso rápido
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de
decisiones
Proceso individual de toma de
decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Interés holista Interés segmentado
*Empresas Norteamericanas. Alta rotación de personal (4 a 8 veces más que las
japonesas) Poca capacitación del personal
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Imperativo Cultural
Incentivos (empleo a largo plazo, jerarquías fijas, etc.)
Incentivos (empleo de toda la vida, etc.)
Filosofía corporativa que crea
un clan industrial
Decisión gerencial
Grupos de trabajo
Aumento de la productividad
Satisfacción de los empleados y
sentido de autonomía
Intimidad Participación Cooperación
Proximidad
Confianza
CULTURA JAPONESA
CULTURA ESTADOUNIDENSE
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2.5. LIDERAZGO
DEFINICIÓN
Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo.
Esta definición tiene 4 implicaciones importantes:
1. El liderazgo involucra a OTRAS PERSONAS, a los empleados o a seguidores.
Los miembros de un grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir las posición del líder y permiten que transcurra el
proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes.
2. El liderazgo entraña una distribución desigual del PODER, entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros de un grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
3. La capacidad de usar las diferentes formas del poder para INFLUIR en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de VALORES. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiera
que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas
para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
1. Empuje. Se refiere a un conjunto de características que reflejan un nivel de
esfuerzo elevado, incluye grandes necesidades de logro, esfuerzo
constante por mejorar, ambición, energía, tenacidad e iniciativa.
2. Motivación de liderazgo. Posé una gran necesidad de poder y prefieren
estar en posiciones de liderazgo que en posiciones de seguidores. Una gran
necesidad de poder induce a la genta a intentar influir sobre los demás y
sostiene el interés y la satisfacción en el proceso de liderazgo.
3. Integridad. Es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La
honestidad y la credibilidad aparte de ser características deseables por sí
mismas, son especialmente importantes para los líderes porque inspiran
confianza en los demás.
4. Conciencia en uno mismo. Permite al líder superar obstáculos tomar
decisiones, a pesar de las incertidumbres, infundir confianza en otros.
5. Conocimiento del negocio. Los líderes efectivos tienen un grado elevado
de conocimiento acerca de las industrias compañías y cuestiones técnicas
y necesitan contar con la inteligencia para interpretar información
abundante.
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ENFOQUE DE LA RUTA-META EN EL LIDERAZGO
Teoría del liderazgo que subraya el papel de líder para aclararle a sus subalternos
cómo pueden obtener magníficos resultados y las recompensas consecuentes.
El enfoque Ruta-Meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivación,
que dice que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que
tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de la
recompensa. Evans dice que lo más importante es su capacidad para ofrecer
recompensas para especificar lo que los empleados deben hacer para
merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las “metas”
(recompensas) y las “rutas” mediante las cuales se ganarán.
House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-meta
identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo más
efectivo: las características personales de los seguidores y las presiones
ambientales y las exigencias a las que tienen que enfrentarse los seguidores para
lograr sus metas de trabajo. Estos factores determinan qué estilos de liderazgo son
más apropiados.
Los cuatro estilos pertinentes de liderazgo son: 1) liderazgo directivo, una forma de
manejo de desempeño-orientado a la tarea, 2) liderazgo de apoyo, una forma
de comportamiento del mantenimiento grupal-orientado, 3) liderazgo
participativo o estilo de decisión; y 4) liderazgo orientado al logro o
comportamientos engranados hacia la motivación de la gente, como el
establecimiento de metas desafiantes y recompensa al buen desempeño.
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FUENTES DE PODER
Uno de los primeros y aún muy útil enfoque para entender el poder sugiere que
los líderes cuentan con cinco importantes fuentes potenciales de poder en las
organizaciones.
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PODER LEGÍTIMO
El líder con poder legítimo tiene el derecho o la autoridad para decir a los demás
que hacer, los empleados están obligados a cumplir órdenes. Por ejemplo, un
supervisor le dice a un empleado que quite una protección de riesgo y éste la
quita porque debe obedecer la autoridad de su jefe. En contraste, cuando un
empleado de confianza carece de autoridad para darle una orden a un gerente
de línea, ese empleado no tiene poder legítimo sobre el gerente.
PODER DE RECOMPENSA
El líder que tiene el poder de recompensa influye sobre otros porque controla
recompensas valiosas; la gente cumple los deseos del líder para percibir esos
beneficios.
PODER DE COERCIÓN
El líder con poder de coerción controla los castigos; la gente cumple para evitar
esos castigos.
PODER REFERENTE
El líder con poder referente tiene características personales que atraen a los
demás; la gente cumple por admiración, un deseo de aprobación, simpatía
personal o un deseo de ser como líder.
PODER DE PERICIA
La persona que tiene poder de pericia cuenta con cierta experiencia o
conocimiento; la gente cumple porque cree que puede aprender de ella o
ganar de esa pericia.
MODELOS DE LAS CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO
MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Enfoque ante el liderazgo desarrollado por Hersey y Blanchard que describe
como deberían adaptar los líderes su estilo de liderazgo en respuesta al deseo
cambiante de sus subalternos en cuanto a realización, experiencia, capacidad y
disposición para aceptar responsabilidad. Este modelo sostiene que el estilo de
liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la “disposición” de los empleados.
Hersey y Blanchard definen DISPOSICIÓN como el deseo de superación, la
voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la
experiencia relativas a las tareas y consideran que la relación entre el gerente y el
seguidor pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los
gerentes tienen que cambiar su estilo de liderazgo.
En la FASE INICIAL lo más adecuado es que el administrador observe muchas
conductas referentes a las tareas. Los empleados deben recibir información sobre
sus tareas y tienen que familiarizarse con las reglas y procedimientos de la
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a50
organización. El enfoque de una conducta muy participativa y de muchas
relaciones tampoco sería adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere
una estructura.
Conforme los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a
las tareas sigue siendo esencial, porque éstos todavía no pueden funcionar sin la
estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a los
empleados aumentan conforme el líder los va conociendo y busca fomentar que
realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el líder tiene que aumentar su conducta
para las relaciones.
En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su motivación para
superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma activa,
más responsabilidades. El líder ya no tendrá que dirigir tanto, sin embargo tendrá
que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la
resolución de los seguidores que quieren obtener más responsabilidad.
Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así
como experiencia y autogestión el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y
aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan
dirección de su administrador. Son cada vez más, autónomos.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran interés porque
recomiendan un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático.
La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar
constantemente, a efecto de determinar qué combinación de estilos resulta más
adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si es el estilo
adecuado no solo motivará a empleados, sino que también servirá para su
desarrollo profesional. Por tanto, el líder que quiera formar a sus seguidores,
aumentar su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir
cambiando de estilo constantemente.
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MODELO DE FIEDLER
La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difícil
alterar los estilos administrativos que les dieron éxito.
Lo que diferencia al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso para
medir. Fiedler midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba “el grado
en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable al compañero
menos preferido de trabajo (CMP)”; es decir, el empleado con el cual la persona
podría trabajar menos bien.
Fiedler ha identificado tres “situaciones de liderazgo” o variables que ayudan a
determinar que estilo de liderazgo será efectivo: las relaciones del líder y los
miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder.
La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la influencia más
importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien
con el resto del grupo, quizá no tenga que depender del rango o la autoridad
formal. Por otra parte, el gerente que no es querido o que despierta desconfianza
quizá tenga menor posibilidad de dirigir de manera informal y tal vez tenga que
depender de directrices para lograr las tareas del grupo.
La estructura de tarea, una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen
procedimientos o instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los miembros
del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan y cuando las
tareas no están estructuradas, los roles de los miembros del grupo son más
ambiguos.
La posición de poder del líder es la última variable de la situación identificada por
Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entrañan gran
cantidad de poder y autoridad. El presidente del consejo de una organización
caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores
voluntarios.
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FUNCIONES DEL LÍDER
Son las actividades relacionadas con las tareas y con la unidad del grupo que
debe desempeñar un líder, u otra persona, para que el grupo actúe
debidamente.
Los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos
funciones básicas: las funciones relativas a las tareas o de la solución de
problemas y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para
mantener el grupo incluyen actividades como mediar disputas y asegurarse de
que las personas se sientan apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder efectivo. Sin
embargo, en la práctica, el líder tenga solo la habilidad, temperamento o tiempo
para desempeñar solo un rol. Algunos estudios han demostrado que los grupos
más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona
(administrador o líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro
miembro se encarga de la función social.
TIPOS DE LIDERAZGO
SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA SOBRE SUS SUBORDINADOS.
LÍDER TRANSACCIONAL
Líderes que determinan qué deben hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, clasifican dichos requisitos y ayudan a los subordinados a tener
confianza en que pueden alcanzar los objetivos.
LÍDER TRANSFORMADOR
Líderes, que gracias a su visión y energía personales, son fuentes de inspiración
para los seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones; también
llamados líderes carismáticos.
LÍDER AUTÉNTICO
Líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con
mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso.
LÍDER LATERAL
Proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en común con la organización.
SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE LÍDER Y SUS SEGUIDORES.
LÍDER DICTADOR
Fuerza sus propias ideas en el grupo, es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los demás.
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LÍDER AUTOCRÁTICO
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y las
organizaciones del grupo sin tener que justificarlas en ningún momento. Los
criterios de evaluación utilizados por el no son conocidos por el resto del grupo.
Comunicación unidireccional: del líder al subordinado.
LÍDER DEMOCRÁTICO
Toma de decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos
y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece soluciones entre las
cuelas el grupo tiene que elegir.
LÍDER PATERNALISTA
Tiene confianza con sus seguidores. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen más y mejor, incentivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran
el objetivo. Toma la mayor parte de decisiones entregando recompensas y
castigos a la vez.
LÍDER LIBERAL
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningún momento juega o evalúa las aportaciones de los demás miembros del
grupo. Los miembros el grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del
líder sólo si se lo solicitan.
SEGÚN ESTILO DE LIDERAZGO
LÍDER EMPRENDEDOR
Líder que adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
LÍDER AUDAZ
Es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico,
con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a los demás para tomar
decisiones.
LÍDER CARISMÁTICO
Tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera
de dar entusiasmo a sus seguidores.
LÍDER PROACTIVO
Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la
forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
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ESTILOS DE LÍDER
Son los diversos patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los
trabajadores y dirigirlos.
Las dos funciones del líder se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo.
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente
a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en
forma satisfactoria, concediendo más importancia a terminar el trabajo que al
desarrollo o la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un
estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a
los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y
respetuosas, los cuales, muchas veces pueden participar en las decisiones que les
atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos un poco de
cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.
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2.6. PRODUCTIVIDAD
DEFINICIÓN
Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período determinado,
con la debida consideración de la calidad.
Las organizaciones son sistemas socio técnicos que deben desempeñarse
eficientemente a fin de sobrevivir. Necesitan alcanzar sus metas eficientemente y
ofrecer también un medio de trabajo satisfactorio. La productividad y la calidad
de la vida laboral no son objetivos incompatibles. Los administradores deben
esforzarse por alcanzar ambos.
Es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha producción. Es el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción
obtenida. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello el sistema de gestión de calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión
de calidad y gracias a este sistema se puede prevenir los defectos de calidad del
producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al
usuario final.
Por medio de una administración más efectiva y una mayor participación de los
empleados en todos los aspectos de su trabajo, hay evidencias de que se está
mejorando la tasa de crecimiento de la productividad y también se mejora la
calidad de la vida laboral.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
1. Productividad laboral. Aumento o disminución de los rendimientos,
originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en
la producción: trabajo, capital, técnica, etc.
2. Productividad total de los factores (PTF).
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
1. Calidad. La calidad del producto y del proceso se refiere a que un
producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio.
2. Entradas. Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital,
capacidad técnica.
3. Salidas. Productos o servicios.
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DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Dos asuntos fundamentales están implícitos en toda organización laboral.
1) Alcanzar las metas al tiempo que se utilizan los recursos eficientemente
(productividad); y
2) Ofrecer un clima que refuerce el bienestar de los participantes.
Dimensiones básicas de producción del desempeño organizacional. Desempeño = efectividad, eficiencia y satisfacción de los participantes
La productividad es una evaluación de la eficiencia del proceso de
transformación de la organización para convertir los insumos en productos. Una
mayor productividad proviene de tres fuentes primarias: tecnología, destreza
administrativa y esfuerzo humano.
MANEJO DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO
El estrés relacionado con el trabajo es una parte importante del estrés que se
deriva de la vida moderna. Para las organizaciones de trabajo, los costos del
estrés son tremendos por la ineficiencia derivada del ausentismo, poca
concentración y el bajo desempeño. Existe una creciente preocupación respecto
de los efectos del estrés en nuestra sensación de bienestar, salud emocional y
física, y productividad. Si se pudieran diseñar y administrar organizaciones con
niveles apropiados de estrés, los beneficios en términos de bienestar mental, físico
y económico serían enormes.
¿Qué es el estrés? Es “una respuesta adaptable, mediada por las características
del individuo y/o procesos psicológicos, que es consecuencia de cualquier
acción, situación o acontecimiento externo que cree exigencias físicas y/o
psicológicas especiales a una persona”.
DESEMPEÑO
MENOS MÁS ESTRÉS
BAJO
ALTO
MARGEN ÓPTIMO
OXIDADO SOBRECARGADO
¿MITO?
REALIDAD
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Tres maneras básicas de enfrentar el estrés en las organizaciones son:
1. Tratar los síntomas del estrés.
2. Cambiar a la persona.
3. Cambiar o remover el estreso o estresores.
Tratar los síntomas del estrés ayuda a los individuos que sufren ya sus efectos.
Ofrecer a la gente atención a la salud o servicios de asesoría es una forma de
tratar el estrés.
El segundo enfoque se basa en que el individuo cambie su vulnerabilidad y
mejore sus habilidades para enfrentar la situación. Eso puede ser llamado
autoadministración del estrés. Una mejor alimentación, más ejercicio, efectiva
administración del tiempo, meditación, relajamiento y biorretroalimentación son
ejemplos de este enfoque.
La tercera estrategia ataca las causas básicas del estrés eliminando o cambiando
a los estresores en el medio de trabajo. Alterar una cultura organizacional o el
estilo administrativo prevaleciente no es fácil, sin embargo, mejorar el medio de la
organización puede reducirla necesidad de enfrentar los efectos dañinos del
estrés.
Varios diseños de organización y prácticas administrativas están relacionados con
la idea de ofrecer un nivel apropiado de estrés:
1. La incertidumbre puede conducir al estrés pero lo mismo pasa con el
excesivo control.
2. Las presiones pueden conducir al estrés, pero lo mismo pasa con el limbo o
la falta de contactos.
3. La responsabilidad puede conducir al estrés, pero lo mismo ocurre con la
falta de responsabilidad o insignificancia.
4. La evaluación del desempeño puede conducir al estrés, pero lo mismo
pasa con la falta de retroalimentación, en relación con el desempeño.
5. La ambigüedad del papel puede producir estrés, pero lo mismo ocurre con
las descripciones del empleo que limitan la individualidad.
Los administradores iluminados pueden diseñar estructuras y procesos de la
organización que mantienen el estrés en niveles apropiados y, por tanto, facilitan
el desempeño individual y de la organización. Sin embargo, es difícil asegurar
tales resultados para todos, considerando los efectos distintos de los estresores
sobre los individuos.
P
ágin
a58
UNIDAD 3
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área interdisciplinaria:
comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional,
de sociología organizacional de ingeniería industrial, de derecho laboral, de
ingeniería de seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas de
informática, etc. Los asuntos que suelen tratar en la ARH se relacionan con una
multiplicidad enorme de campos de conocimiento: se habla de aplicación e
interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, nutrición y alimentación,
servicio social, planes de carrera de vida, ocio, incendios y accidentes,
ausentismo, salarios y gastos, eficiencia y eficacia y un sinnúmero de asuntos
diversos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO
Los procesos básicos en la ARH son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y
auditar a las personas. El ciclo de la ARH se cierra en cinco procesos básicos:
integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de personas.
Proceso Objetivo Actividades involucradas
Integración
Quiénes trabajarán en la
organización
-Investigación del mercado de RH
-Reclutamiento de personas
-Selección de personas
Organizació
n
Qué harán las personas en
la organización
-Socialización de las personas
-Diseño de puestos
-Descripción y análisis de puestos
-Evaluación del desempeño
Retención
Como conservar a las
personas que trabajan en la
organización
-Remuneración y retribuciones
-Prestaciones y servicios sociales
-Higiene y seguridad en el trabajo
-Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y
desarrollar a las personas
-Capacitación
-Desarrollo organizacional
Auditoría
Cómo saber lo que son y
lo que hacen las personas
-Banco de datos/sistemas de
información
-Controles-constancia-
productividad-equilibrio social
Figura 3.1 Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos.
P
ágin
a59
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las
organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los
objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los
objetivos individuales. Varían enormemente de una organización a otra.
Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a
su filosofía y a sus necesidades. En la figura 3.2 se da una visión de la forma de
plantear las políticas de recursos humanos.
INTE
GR
AC
IÓN
DE R
EC
UR
SOS H
UM
AN
OS
Investigación del
mercado de RH
Investigación y análisis del mercado de RH
Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento)
Reclutamiento
Cómo reclutar
Prioridad del reclutamiento interno sobre el
externo
Selección
Criterios de selección y estándares de calidad
Grado de descentralización de las decisiones
acerca de la selección de personal
Técnicas e selección
Socialización
Planes y mecanismos (centralizados y
descentralizados) de socialización de los
nuevos participantes del ambiente interno de
la organización
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
DE R
EC
UR
SO
S H
UM
AN
OS
Análisis y
descripción de
puestos
Establecimiento de los requisitos básicos (nivel
de escolaridad, experiencia, tareas,
obligaciones, responsabilidades y condiciones
de trabajo) para el desempeño exitoso del
puesto
Planeación y
ubicación de RH
Determinación de la cantidad de RH necesaria
y ubicación de esos recursos en términos de
colocación en puestos dentro de la
organización
Plan de vida y
carrera
Determinación de la secuencia óptima de
carrera, con la definición de opciones de las
oportunidades dentro el trabajo
Evaluación de
desempeño
Planes y sistemas para la continua evaluación
de la calidad y adecuación de los RH
P
ágin
a60
RETE
NC
IÓN
DE R
EC
UR
SO
S H
UM
AN
OS
Administración
de sueldos y
salarios
Valuación de puestos que busque el equilibrio
salarial interno
Investigaciones salariales que busque el
equilibrio salarial interno
Política salarial
Planes de
prestaciones
sociales
Planes y sistemas de prestaciones sociales
adecuados a la diversidad de necesidades
de los integrantes de la organización
Higiene y
seguridad en el
trabajo
Criterios para la creación y desarrollo de las
condiciones físicas ambientales de higiene y
de seguridad que rodean a los puestos
Relaciones
laborales
Criterios legales y normas de procedimiento
para las relaciones con empleados y
sindicatos
DESA
RR
OLL
O
DE R
EC
UR
SOS H
UM
AN
OS
Capacitación
Diagnóstico y programación de la preparación
y renovación constantes de los recursos
humanos para el desempeño de los puestos
Desarrollo de RH
Perfeccionamiento a mediano y largo plazo de
los recursos humanos disponibles, con el fin de
la continua realización del potencial existente
en las posiciones más elevadas de la
organización
Desarrollo
organizacional
Aplicación de estrategias de cambio planeado
con miras a la salud y excelencia
organizacional
DESA
RR
OLL
O D
E
REC
UR
SO
S H
UM
AN
OS
Banco de datos
Registro y controles para el debido análisis
cualitativo y cuantitativo de los recursos
humanos disponibles
Sistemas de
información
Medios y vías de información adecuados para
las decisiones sobre recursos humanos
Auditoría de RH
Criterios de evaluación y de adecuación
permanentes de las políticas y de los
procedimientos de recursos humanos
Figura 3.2 Planteamiento de políticas de RH.
P
ágin
a61
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organización entera,
por lo cual se debe considerar los objetivos personales de sus socios. Sin embargo,
los principales objetivos de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,
motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el
empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de
los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Comúnmente, las empresas no hacen una planeación de los recursos humanos
que necesitan, y no saben lo que necesitan porque no le han dado la
importancia a la planeación y al desarrollo de los recursos humanos. Algunas de
las razones para efectuar la planeación de los Recursos Humanos son:
Aprovechamiento de las personas en el trabajo. La planeación del
personal debiera preceder a todas las otras actividades relacionadas con
el personal ¿Cómo se puede calendarizar el reclutamiento si no se sabe
cuántas personas se necesitan? ¿Cómo se puede hacer una buena
selección si no se sabe qué tipo de personas se necesitan para los nuevos
puestos? Si se analizan las actividades involucradas en las preguntas
anteriores, destacan: el reclutamiento y la selección del personal e
introducción al puesto.
Desarrollo de personal más efectivo y una mayor satisfacción del
trabajador. Los trabajadores que han sido contratados en empresas que
tienen sistemas de planeación de recursos humanos, tienen mejores
oportunidades de planear sus propias carreras dentro de las organizaciones
y de participar en experiencias de capacitación y desarrollo para otros
trabajadores.
Este proceso generalmente forma parte de Administración Estratégica de la
organización, en donde la alta dirección estudia el medio ambiente externo,
determina las ventajas competitivas de la organización y establece los objetivos
para los siguientes periodos para tratar de alcanzar los objetivos previstos. Con
esta acción, precisamente se inicia el modelo del proceso de planeación de los
RRHH como se muestra en la figura 3.3
P
ágin
a62
Figura 3.3 Proceso de planeación de RH.
Comparado
por
Comparado
por
Pronósticos:
Tecnológicos,
económicos y de
mercado. Planeación
organizacional,
planeación de
inversión, planeación
anual de operación
Requerimiento anual
de empleados.
Número.
Habilidades.
Categorías
ocupacionales
Inventario de recursos
humanos.
Después de las salidas
esperadas y conflictos
latentes
Decisiones de la
administración
estratégica.
Demanda de recursos
humanos
Oferta de recursos
humanos
Variaciones Ninguna
En exceso Faltantes
Decisiones:
despidos
retiros
Decisiones:
tiempo extra.
reclutamiento
.
Fin Fin
Acciones de
Decisión.
P
ágin
a63
Dentro del proceso de administración estratégica, uno de los factores que se
deben analizar con sumo cuidado es de las capacidades del personal de la
organización.
Una vez que la estrategia es formulada, el área o departamento de
administración de recursos humanos lleva a cabo una serie de acciones que le
permitan asegurar el éxito de su estrategia para lograr los objetivos de la
organización. Esto se realiza mediante la comparación de los recursos humanos
actuales con la proyección de la demanda de éstos.
Para efectuar lo anterior, en la segunda línea del modelo se explica con más
detalle lo que debe realizar la organización, esto es, en el primer recuadro se
indica una serie de pronósticos que sirven de base para determinar la demanda;
en el segundo recuadro, la demanda de personal se compara con el inventario
de recursos humanos que es el tercer recuadro. Este proceso de comparación
permite tomar acciones de decisión según sean las variaciones encontradas. Las
variaciones pueden ser tres: 1) ninguna, que significa que la demanda es igual a
la oferta y se concluye el proceso: 2) existe personal en exceso y 3) hace falta
más personal. Para las variaciones 2) y 3) se tienen que tomar acciones de
decisión tales como requerir más trabajadores, disminuir el número de
trabajadores o reacomodar internamente a los colaboradores
.
Resumiendo, las etapas del proceso de planeación de recursos humanos son: 1)
calcular la demanda de recursos humanos, 2) comparar ésta con la oferta o
inventario de recursos humanos, y 3) a partir de las variaciones encontradas en la
etapa 2) tomar acciones de decisión.
PLANIFICACIÓN DE UN PUESTO DE TRABAJO
Antes de empezar con la planificación de un puesto de trabajo, debemos definir
que es un puesto de trabajo, para lo cual tenemos la definición de 2 autores:
1. “Unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones y
responsabilidades que lo separen y distinguen de los demás puestos. Estas
obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña
el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados
contribuyen al logro de los objetivos de una organización”
2. “Unidad operacional que se encuentra conformada por el cúmulo de
responsabilidades, deberes, tareas, actividades y funciones que bajo presión
debe llevar a cabo diariamente el individuo. El puesto representa una
jerarquía específica y forma parte de una estructura total establecida”
P
ágin
a64
La planificación de puestos de trabajo es una función de Recursos Humanos que
parte de detectar las necesidades de recursos humanos, para lo que se debe:
Especificar las tareas a realizar, el método de realización de las mismas y
su combinación de cara a configurar puestos de trabajo.
Calcular los tiempos medios para realizar cada tarea.
Determinar el número de personas y su calificación necesarias para cubrir
esos puestos.
Identificación del perfil profesional de los trabajadores.
Estas actividades se ven esquematizadas en la figura 3.4
Componentes del proceso de diseño de puestos de trabajo
Qué: Tareas a
realizar
Dónde: Localización
de las
tareas
Cuándo: Momento
del día en
el que se
realizan
Cómo: Método
de
realización
Por qué: Justificación
del puesto
de trabajo
Quién: Características
mentales y
físicas de las
personas
Figura 3.4 Planificación de los recursos humanos.5
5 Richard B. Chase y Nicolas J. Aquilano, Productions and Operations Management: A life-cycle Approach.
Homewood III, 1992
Estructura del
puesto de trabajo
P
ágin
a65
DEFINICIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
La definición de un puesto de trabajo se realiza mediante un “Profesiograma” en
el que se detallan los aspectos más relevantes del puesto que van a afectar al
perfil del trabajador que lo va a ocupar.
PROFESIOGRAMA DEL PUESTO DE TRABAJO………..
Identificación del puesto Denominación:
Finalidad:
Ubicación:
-En el organigrama:
-Física:
Superior del que depende:
Coordinación con otros puestos de trabajo:
Subordinados:
Responsabilidades a su cargo:
-Económicas (importes máximos autorizados):
-Otro tipo de responsabilidades:
Descripción del puesto Función:
Tareas:
Medios a utilizar:
Complejidad de la tecnología a utilizar:
Características físicas y ambientales Trabajo interior/exterior:
Ruidos:
Iluminación:
Posición habitual:
Riesgos de accidentes:
Figura 3.5 Profesiograma del puesto de trabajo.6
6 Pinilla, F; Martínez, J., Proyecto Empresarial. McGraw-Hill, 2003.
P
ágin
a66
La definición y cuantificación de los puestos de trabajo puede formalizarse de la
siguiente manera:7
Código Definición del puesto de trabajo No. de
personas
Total plantilla
Figura 3.6 Definición y cuantificación del puesto de trabajo.
El último de los apartados de los componentes del proceso de diseño de puestos
de trabajo “Quién”, consiste en definir los principales requisitos y características
del aspirante a ocupar el mismo, de acuerdo con el siguiente esquema:8
Figura 3.7 Requisitos y características del puesto de trabajo.
7 Pinilla, F; Martínez, J., Proyecto Empresarial. McGraw-Hill, 2003 8 Heneman, H. G.; Schwac, D.P.; Fosum, J. A. y Dyer, L.D. 1988. Personal Human Resource Management.
Homewood
Requisitos Características Puesto de
trabajo
Persona
Conocimientos
Habilidades
Aptitudes
Personalidad
Intereses
Deseos
Habilidad para
desenvolverse
Motivación
para actuar
P
ágin
a67
En la práctica, lo anterior se realiza mediante el denominado “Perfil
Profesiográfico” del puesto de trabajo, de cuyo contenido, a modo de ejemplo se
incluyen dos modelos:
Perfil profesiográfico descriptivo9
PERFIL PROFESIOGRÁFICO DEL PUESTO DE TRABAJO……..
Aspectos físicos
Edad:
Sexo:
Apariencia física:
Estado civil: Hijos:
Otros:
Aptitudes psicotécnicas
Inteligencia:
Comprensión verbal:
Fluidez verbal:
Aptitud para el cálculo numérico: Memoria:
Habilidad manual:
Paciencia:
Capacidad de escuchar:
Tenacidad:
Empatía:
Otras:
Capacidades Mando:
Trabajo en equipo:
Organización:
Concentración:
Atención:
Corrección en el trato:
Diligencia:
Otras:
Aspectos emotivos
Entusiasmo:
Fiabilidad:
Seguridad:
Estabilidad:
Madurez:
Extroversión:
Otros:
Conocimientos:
Titulación necesaria:
Conocimientos técnicos:
Conocimientos del mercado:
Experiencia anterior:
Otros:
Figura 3.8 Perfil profesiográfico descriptivo.
9 Pinilla, F; Martínez, J., Proyecto Empresarial. McGraw-Hill, 2003.
P
ágin
a68
Perfil profesiográfico valorativo. En este modelo los distintos “ítems”
aparecen valorados según una escala de referencia.10
PERFIL PROFESIOGRÁFICO DEL
PUESTO DE TRABAJO VALORACIÓN
1 2 3 4 5
Aspectos físicos Edad:
Sexo:
Apariencia física:
Estado civil:
Hijos:
Otros:
Aptitudes psicotécnicas Inteligencia:
Comprensión verbal:
Fluidez verbal:
Aptitud para el cálculo
numérico:
Memoria:
Habilidad manual:
Paciencia:
Capacidad de escuchar:
Tenacidad:
Empatía:
Otras:
Capacidades Mando:
Trabajo en equipo:
Organización:
Concentración:
Atención:
Corrección en el trato:
Diligencia:
Otras:
Aspectos emotivos Entusiasmo:
Fiabilidad:
Seguridad:
Estabilidad:
Madurez:
Extroversión:
Otros:
Conocimientos: Titulación necesaria:
Conocimientos técnicos:
Conocimientos del mercado:
Experiencia anterior:
Otros:
Figura 3.9 Perfil profesiográfico valorativo.
10 Pinilla, F; Martínez, J., Proyecto Empresarial. McGraw-Hill, 2003.
P
ágin
a69
En este modelo, una vez completado, se unen las puntuaciones dadas a cada
“ítems” con una línea quebrada y se obtiene, de manera gráfica el perfil
profesiográfico.
PERFIL PROFESIOGRÁFICO DEL
PUESTO DE TRABAJO VALORACIÓN
1 2 3 4 5 Aspectos físicos
Edad:
Sexo:
Apariencia física:
Estado civil:
Hijos:
Otros:
X
X
X
X
X
X
Aptitudes psicotécnicas
Inteligencia:
Comprensión verbal:
Fluidez verbal:
Memoria:
Habilidad manual:
Paciencia:
Capacidad de escuchar:
Tenacidad:
Empatía:
Otras:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Capacidades
Mando:
Trabajo en equipo:
Organización:
Concentración:
Atención:
Otras:
X
X
X
X
X
X
Aspectos emotivos
Entusiasmo:
Fiabilidad:
Seguridad:
Estabilidad:
Madurez:
Extroversión:
Otros:
X
X
X
X
X
X
X
Conocimientos:
Titulación necesaria:
Conocimientos técnicos:
Conocimientos del mercado:
Experiencia anterior:
Otros:
X
X
X
X
X
Figura 3.9.1 Ejemplo de perfil profesiográfico valorativo.
P
ágin
a70
Las dimensiones del puesto pueden apreciarse en la figura 3.10
Figura 3.10 dimensiones del puesto de trabajo
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la
organización, como a aspectos externos o ambientales.
Técnicas utilizadas en el ambiente
externo
Técnicas utilizadas en el ambiente
interno
Estudio del mercado de trabajo.
Reclutamiento y selección.
Investigación de salarios y
prestaciones.
Relaciones con los sindicatos.
Relaciones con entidades de
formación profesional.
Legislación laboral.
Etcétera.
Análisis y descripción de
puestos.
Valuación de puestos.
Capacitación.
Evaluación del desempeño.
Plan de prestaciones sociales.
Política salarial.
Plan de vida y carrera laboral.
Seguridad e higiene.
Etcétera.
Figura 3.11 Técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externo e interno.
Algunas de las técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que
constituyen los sujetos de su aplicación. Otras, se aplican indirectamente a las
personas, ya sea por medio de los puestos que desempeñan, mediante los planes
o programas globales o específicos. En la figura 3.12 se muestran técnicas de la
ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de los puestos
desempeñados o de los planes globales o específicos.
Algunas de las técnicas de la ARH apuntan a la obtención y suministro de datos,
mientras que otras son básicamente decisiones que se toman sobre los datos
(figura 3.13).
PUESTO
NOMBRE
JERARQUIA
O
POSICION
FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADESREQUISITOS CONDICIONES VALOR
P
ágin
a71
La ARH se refiere tanto a nivel individual como a los niveles grupal,
departamental, organizacional e incluso ambiental de la organización.
Figura 3.14 Técnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente
por medio de los puestos desempeñados o de los planes globales o específicos.
Aplicación directa a las personas
Reclutamiento
Entrevista
Selección
Inducción
Evaluación del desempeño
Capacitación
Desarrollo de personal
Aplicación indirecta
a las personas
Planes
genéricos
Planeación de Contenido del puesto o de datos
Plan de prestaciones sociales
Plan de vida y carrera laboral
Administración de sueldos y salarios
Puestos
ocupados
Análisis y descripción de puestos
Valuación de puestos
Higiene y seguridad
P
ágin
a72
Técnicas de la ARH que suministran
datos
Decisiones basadas en datos
1. Análisis y descripción de puestos
Reclutamiento y selección
Entrevista
1. Integración de recursos
humanos
2. Estudio de tiempos y
movimientos
2. Establecimiento de
indicadores de producción
3. Evaluación del desempeño
Banco de datos
Entrevista de separación
Registros de rotación de personal
Registro de quejas y
reclamaciones
3. Promociones, transferencias,
readmisiones y separaciones
4. Análisis de puestos
Estudio de mercado de
remuneraciones
4. Determinación de
remuneraciones
5. Capacitación de supervisores 5. Supervisión
Figura 3.15
Técnicas de la ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en
datos.
P
ágin
a73
Figura 3.16 Los diversos niveles de referencia de la ARH.
Macroambiente
Mercado de trabajo
Organizción
Departamento
División
Puesto
Individual
P
ágin
a74
3.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA INTEGRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Para ver la importancia de llevar a cabo el proceso de reclutar personal es
necesario comprender de donde deriva, para que se elabore y cuál es el
propósito fundamental, ya que el impacto que tiene en los costos y la inversión
que se aplica en el recurso humano comienza desde la planeación de la
organización y del recurso humano.
Las empresas se encuentran inmersas en un ámbito específico, en el que se
generan una serie de características que las restringen o potencializan. Una
restricción puede constituir un factor de desarrollo para ciertas empresas
dependiendo de su capacidad de respuesta y adaptación al entorno, en
cambio, para otras puede marcar el inicio de su agonía. Dicho ámbito cuenta
con ciertos atributos, como vías de comunicación, poder adquisitivo, cantidad y
calidad de mano de obra, entre otros, y le impone a la organización ciertas
condiciones. Los mercados de trabajo y de recursos humanos constituyen dos
aspectos sobresalientes:
Mercado de trabajo es el espacio, ubicado en un tiempo y lugar
determinados, donde las empresas y organizaciones ponen a disposición ofertas
de trabajo o de empleo, al mercado de recursos humanos. Es generado
básicamente por la cantidad de empresas en un área geográfica y en una
época especifica.
Mercado de recursos humanos es el espacio, enmarcado dentro de un
tiempo y lugar específicos, conformado por el grupo de personas aptas y en
condiciones de trabajar o que se encuentran laborando, es decir, es el conjunto
de candidatos potenciales y reales para emplearse, ubicados en una zona
geográfica y en una época determinada.
Se entrelazan fuertemente con el mercado de trabajo, uno y otro se afectan y se
encuentran determinados por el grado de desarrollo social, político y económico
de un país, pues a mayor estabilidad política, social y económica mayor será el
interés de los grandes inversionistas para establecer su capital en un determinado
lugar. De la misma forma, el desarrollo de las empresas pequeña, mediana y
grande será consistente y generara mayores oportunidades de empleo.
En México la situación real de ambos conceptos reporta una desproporción. La
dimensión del mercado de recursos humanos es mayor, en capacidad, que el
mercado de trabajo, esto genera un desequilibrio entre la oferta de candidatos y
la demanda de los mismos.
Además de determinar las siguientes particularidades:
Excesos de mano de obra o candidatos, a cualquier nivel, en el mercado
correspondiente.
Bajo costos por reclutamiento, ya que existe gran cantidad de candidatos.
P
ágin
a75
Posibilidades aumentadas y menor inversión de tiempo, para cubrir una
vacante.
Mayor posibilidad de que el reclutador sea muy selectivo en la elección de
candidatos.
Menos costos en capacitación, pues quienes pertenecen al mercado de
recursos humanos se encuentran mejor preparados debido al alto grado
de competencia.
Elevado nivel de competencia en el mercado de recursos humanos y, por
tanto, de especialización.
Ahorro en gastos y costos en los medios de reclutamiento que vayan a
utilizarse.
Tendencia a la baja en cuanto a la remuneración: a mayor oferta de
candidatos, mayor competencia y por tanto menor nivel de remuneración
al mismo.
Mayor nivel de incertidumbre por pérdida del empleo así como mayor
identificación y lealtad a la empresa que emplea a los individuos.
Tendencia a la baja en ausentismos y retardos por parte del personal.
Mayor preocupación, por parte de los candidatos, en su desarrollo,
crecimiento y proyección personal y profesional.
Aumenta el nivel de insatisfacción y frustración en los profesionistas y
trabajadores desempleados, y el nivel de resentimiento social.
Dentro de este contexto se encuentra tanto el mercado de trabajo como el
mercado de recursos humanos y constituye una fuente de reclutamiento externa
pues hace posible el suministro y la selección de los recursos humanos necesarios.
Las fuentes internas otorgan posibles candidatos desde el interior de las
entidades; externas proporcionan candidatos del medio o del contexto.
El análisis, la descripción y la valuación de puestos constituyen los insumos para
generar el proceso de reclutamiento y selección, entre otros. De esta forma, para
estudiar el proceso de obtención de recursos humanos, desde el análisis de
puesto hasta la evaluación del desempeño, es necesario tomar en cuenta los
conceptos a continuación:
Valuación de puestos.
Análisis de puestos.
Perfil de puesto.
Requisición del personal.
Descripción del puesto.
Evaluación del desempeño.
P
ágin
a76
3.1.1 VALUACIÓN DE PUESTOS
La valuación de puestos en un procedimiento técnico que determina la
importancia, en relación con otros puestos, de las diferentes actividades que hay
que desarrollar como componentes del trabajo. De esta forma se identifican
criterios para organizar el mismo, remunerar y contratar al personal con un perfil
especifico.
Este método es de gran valor si se desarrolla durante la fase de planeación de
recursos humanos y de diseño de la estructura de la organización debido a que
se definen los puestos y la alta dirección se entrega a la tarea de conformar el
organigrama. Por ejemplo, la inclusión de puestos tipo (puestos estándar que
presentan una dosis de responsabilidades, habilidades, conocimientos, esfuerzo y
condiciones) son un parámetro esencial para la estructura del organigrama.
También es útil cuando debido al crecimiento, expansión, reestructuración o
modificación de las empresas se crean puestos y requieren reclutar y seleccionar
para insertar personal adecuado en dichas jerarquías.
La finalidad de valuar un puesto es proporcionar una base objetiva y sistemática;
determinar el valor relativo del trabajo y justificar metodológicamente el pago y la
remuneración por el desempeño de dicho trabajo.
De esta forma se establece la importancia que tiene las funciones en cada
jerarquía dentro de la organización, estableciendo el grado de habilidad
requerido, esfuerzo y responsabilidad en pro de la armonía empleado-patrón.
Valuación por serie
Es indispensable conformar comités para llevar a cabo las actividades que exige
este método ya que debe evaluarse el orden concerniente a cada puesto de
entre los demás, con el fin de ponderar la importancia de cada uno de ellos,
concebidos como componentes de una estructura total. De esta forma se evita la
subjetividad en la valuación de los puestos.
La tarea fundamental consiste en ordenar los puestos de toda la organización por
puesto base, denominados “parámetros”. Estos deben, de preferencia, ser
consistentes en cuanto a su permanencia y no ser objeto de cambios constantes,
es decir, puestos que sean característicos de la empresa y del giro dentro del que
se enmarca, que sus funciones no sean vulnerables a la discusión y que
consideren actividades ubicadas en un rango amplio de desempeño fértil para la
evaluación.
P
ágin
a77
Los miembros del comité deben jerarquizar los “puestos parámetro” en una serie
vertical considerándose al más relevante como le primero y, el de menor
importancia ocupará el último lugar. Se otorga una calificación de acuerdo con
la jerarquización; por ejemplo, de 30 puestos al más importante de ellos se le
otorga la calificación de 1 al de menor importancia recibirá la calificación de 30.
Al final se promedian las calificaciones resultantes a cada a puesto considerando
el número de integrantes del comité.
Es necesario remarcar, que al final se tendrá que llevar a cabo una discusión por
posibles desacuerdos, para lo cual el auxilio y el asesoramiento de expertos
podrán hacer la labor más interesante y valiosa para alcanzar un acuerdo final.
Gradación
En este método todos los puestos de la empresa pueden quedar clasificados en
cinco u ocho categorías, las cuales son determinadas por un grupo de personas
involucradas directamente con el trabajo, expertos en planeación y de la alta
dirección.
El objetivo es constituir niveles de trabajo o de jerarquía de acuerdo con las
características de la empresa y por consecuencias determinar un orden nominal
que comprenda a todos los puestos. Por ejemplo, en una empresa la nominación
podría ser: puestos generales, especializados, supervisores, ejecutivos y directivos.
Comparación de variables
Aquí se clasifican los puestos, pero tomando como base factores como la
experiencia requerida para el desempeño del trabajo, condiciones, requisitos de
desempeño mental, características físicas y grado de responsabilidad. Se pueden
tomar otras variables como referencia dependiendo de las características de la
empresa, su giro y las necesidades. Preferentemente no deben ser más de siete
las variables de comparación.
Esta clasificación se debe realizar comparando los diferentes puestos, uno a uno,
contra “puestos parámetros” que anteriormente se determinaron y se toman
como base factores ya considerados.
Valuación por puntaje
Este método determina (con un alto grado de minuciosidad) las funciones,
características, actividades, responsabilidades y en general el desempeño del
puesto que se va a valuar. Se determina un comité de valuadores para evitar la
subjetividad en los criterios y fomentar la retroalimentación de experiencia y
conocimientos en la apreciación de los criterios motivo de la valuación.
Posteriormente se designa “puestos parámetro” y su base de comparación, es
decir, los llamados “factores” (habilidad, condiciones de trabajo, esfuerzo y
P
ágin
a78
responsabilidad. Existen otros factores dependiendo de las características de la
empresa, sus necesidades y giro.). Es importante utilizar no más de 12 factores y no
menos de 8, ya que cada uno, a su vez, se subdivide en otros factores
(subfactores). Por ejemplo, el factor condiciones de trabajo se puede dividir en
subfactores como: atributos físicos requeridos, ambiente, iluminación, esfuerzo
físico y otros.
De esta forma los factores y subfactores se deben sopesar mediante la asignación
de porcentajes de acuerdo con su valor o importancia en el desempeño de las
funciones del puesto. Este valor, llamado puntaje, sirve como parámetro de
comparación entre las diferentes funciones de un puesto y los diversos puestos
entre sí. Aquí la descripción de puestos es de suma importancia, ya que permite
analizar con mayor precisión los factores y subfactores que componen a cada
puesto.
3.1.2 ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis del puesto. En otras palabras, una
vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en
relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el
puesto impone a su ocupante.
Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de
obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son
dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el
contenido del puesto, el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado
desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se
clasifican para efecto de comparación.
El análisis de puesto es la determinación sistemática y pormenorizada de los
requisitos que el candidato debe cubrir para desempeñar con calidad,
efectividad y bajo presión, las responsabilidades, actividades y funciones propias
del puesto.
Con el análisis de puestos se obtiene el perfil del puesto debido a que se ha
desglosado el conjunto de características que definen, de forma integral, a cada
uno de ellos. Y no es más que la configuración completa de cada puesto; es la
identificación de peculiaridades que han definido a cada una de las unidades de
trabajo (Figura 3.18)
P
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a79
Figura 3.20 Análisis de puesto
Cuando el análisis de puestos se compila en una descripción de puesto y esta se
personaliza, los datos básicos son importantes para contar con la correcta y
precisa ubicación del empleado:
Nombre.
Edad.
Sexo.
Estado civil.
Presentación.
Disponibilidad de trabajo.
Se puede solicitar datos más específicos dependiendo de las necesidades, como
peso, estatura, color de piel y nacionalidad; entre otros. En el esfuerzo mental
señalado dentro de los requisitos intelectuales pueden mencionarse a capacidad
de concentración, la atención visual o auditiva, la tensión y la fatiga. Finalmente,
dentro de las condiciones de trabajo, en lo que respecta al ambiente de trabajo,
se incluyen los criterios como iluminación, ventilación, temperatura, ruido y
limpieza. Los riesgos pueden ser de dos tipos: por accidentes y enfermedades
originadas en el desempeño del trabajo, ambos criterios deben considerarse en el
análisis.
Para llevar a cabo las funciones, las responsabilidades y las actividades propias
de un puesto, se requieren habilidades, conocimientos, experiencia y rasgos de
personalidad, ya que el trabajo se realizara bajo ciertas condiciones. Estas
características deben estar presentes en el interesado que va a ocupar la
jerarquía, de lo contrario una inadecuada selección se refleja en la baja calidad
(se entiende a la calidad como eficiencia, eficacia y con un mínimo de errores en
la ejecución del trabajo) del desempeño del trabajo, altos costos en
Responsabilidades Experiencia Nivel de
Esfuerzo
Análisis de
Puesto
Características de
Personalidad
Requisitos
Físicos
Requisitos
Intelectuales
Condiciones
De
Trabajo
P
ágin
a80
capacitación y errores recurrentes que impactaran a largo plazo en las utilidades.
En esta línea de ideas, la selección de recursos humanos representa la adecuada
identificación y reconocimiento de atributos compatibles del candidato que lo
hace un individuo potencial para ocupar el puesto.
ESTRUCTURA DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Figura 3.19 Estructura del análisis de puestos
Los usos que se le dan a los resultados del análisis de puestos son muchos:
reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de
capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza
de trabajo, valuación de los puestos, proyecto de equipamiento y métodos de
trabajo, etcétera. Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentaban
en la información proporcionada por el análisis de puestos.
Factores
de
análisis
Análisis de
puestos
Aspectos
extrínseco
s
=
a) Educación necesaria
b) Experiencia necesaria
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias
1. Requisitos
intelectuales
2. Requisitos
físicos
a) Esfuerzo físico necesario
b) Concentración visual
necesaria
c) Complexión física
necesaria
3. Responsabilidad
-des adquiridas
a) Por supervisión de personal
b) Por materias y equipo
c) Por métodos y procesos
d) Por dinero, títulos y
documentos
e) Por información confidencial
f) Por seguro a terceros
4. Condiciones
de trabajo
a) Ambiente de trabajo
b) Riesgos de trabajo
o Accidentes de trabajo
o Enfermedades profesionales
P
ágin
a81
Los objetivos principales son:
1. Obtener apoyo económico para la elaboración de los anuncios,
demarcación del mercado de mano de obra, donde se debe reclutar,
etc., que es la base para reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la
batería adecuada de exámenes, que es la base para la selección del
personal.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de
capacitación, que es la base para la capacitación de personal.
4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles
salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro
de la organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, que
es la base de la administración de sueldos y salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del
desempeño y del mérito funcional.
6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados,
como al empleado en el desempeño de sus funciones.
7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con
objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.
8. Prevenir accidentes de trabajo.
9. Lograr la cohesión, congruencia y coherencia de todos los niveles de la
organización.
10. Suministrar información para aspectos contables y de presupuestos.
11. Constituir una base para la toma de decisiones en las contrataciones.
12. Auxiliar en la supervisión y el liderazgo.
13. Distribuir equitativamente el trabajo y crear sinergia a nivel de la
organización como sistemas.
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Para abstraer los datos se cuenta con técnicas de recopilación de información
útiles para el analista: la entrevista, el cuestionario y la observación directa.
La entrevista. Es el ejercicio de recabar la información esencial se puede
proceder a la administración de las siguientes preguntas referentes al puesto.
¿Qué es lo que haces?
¿De qué forma lo hace?
¿Qué objetivos o propósitos se persiguen al realizarlo?
¿En qué lugar se lleva a cabo?
La entrevista ofrece dos posibilidades que pueden ser utilizadas de acuerdo con
las necesidades y con el tiempo disponible:
Técnica libre. Consiste en recabar información sin una guía de preguntas
o un formato preestablecido y permitir que la información fluya
libremente, se ahonda en los rubros de interés, así como en la
P
ágin
a82
información detallada con respecto al puesto y posteriormente se
esquematiza, sintetiza y elabora el reporte correspondiente.
Técnica estructurada. Previo a celebrar la entrevista, se establece qué
datos o información deben investigarse, se elaboran preguntas y se
escriben para que sirvan de guía en la conducción de la entrevista, esto
evita desviaciones de los objetivos y pérdidas de tiempo en detalles
irrelevantes.
El cuestionario. Se deben tomar en cuenta dos variables: la finalidad y los
factores relevantes. El fin debe esclarecerse, es decir, si se realiza para
reclutamiento y selección, capacitación, seguridad e higiene o elaborar el
manual de funciones, entre otros.
Es necesario mencionar que es esencial la buena redacción de las preguntas y la
claridad de las ideas, datos e información que hay que recabar, ya que de ello
dependerá el éxito de la labor. Los analistas deben tener la experiencia
adecuada que los acredite para esta investigación y contar con las
características antes mencionadas. El cuestionario ofrece la ventaja de incluir
preguntas abiertas o cerradas.
Observación directa. Esta se lleva a cabo en el lugar de trabajo, de esta forma
se realiza el levantamiento de datos por escrito en el momento en el que se
realizan los acontecimientos, es decir, las actividades y tareas. Es importante
observar con atención y tomar nota de lo verdaderamente trascendental, de
esta forma se evitara registrar una larga lista de datos innecesarios y la pérdida de
tiempo que ello ocasiona. La observación puede ser de tipo controlada o natural.
La controlada se realiza bajo condiciones específicas, como trabajo bajo
presión, restricción de algún recurso, deficiencias en condiciones físicas del
desempeño del trabajo como luz, temperatura y otros. El reporte se emite
haciendo énfasis en los resultados observados bajo la manipulación de la
variable considerada en el desarrollo del trabajo.
La observación natural se registra sin manipular variable alguna, criterio o
elemento del trabajo, sin influir ni interactuar en las labores de quien las
realiza. De esta forma queda registrado el desempeño del candidato bajo
condiciones normales o consistentemente cotidianas.
P
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a83
En el Anexo 1 de nuestra tesis se encuentra un cuestionario para el análisis de
puestos, extraído del texto de grados, en el cual se detalla la información
pertinente para llevar a cabo una descripción de puestos.
El análisis de puestos es un método que sirve como punto de origen para otros
procedimientos que son parte de la planeación de recursos humanos, es tal su
importancia que de este se obtiene los insumos básicos para realizar el
reclutamiento y la selección de personal, planeación de la capacitación,
implantación del sistema de calificación de méritos, evaluación del desempeño y
la administración de los salarios con sus políticas correspondientes. El
procedimiento para obtener los datos, en el análisis de puestos, será el siguiente:
1. Presentar el proyecto para que lo apruebe la alta dirección.
2. Fijar los objetivos para los cuales se recabara la información respondiendo
a preguntas como ¿Qué clase de información se obtendrás?, ¿para que servirá?,
¿Cómo se va a utilizar y sistematizar esta información?, entre otras.
3. Programar las acciones coordinando objetivos con tiempos y actividades.
4. Determinar los instrumentos de recopilación de información.
5. Notificar a jefes de personal y empleados para captar el interés y lograr su
cooperación y motivación en cuanto al trabajo que se realizara.
6. Seleccionar al personal con experiencia, responsabilidad y actitud positiva,
que llevara a cabo el levantamiento de información.
7. Llevar a cabo las acciones planeadas para su posterior análisis.
8. Integrar el cúmulo de información y datos, además, iniciar la ejecución del
análisis de puestos.
P
ágin
a84
Requisitos generales del puesto
Para ser llenado por RRHH
Candidatos: Fecha de contratación:
Jefe de departamento Recursos humanos
Figura 3.21 Ejemplo de requisición de personal
REGISTRO FECHA/SALIDA NOMBRE PUESTO
/ /
/ /
/ /
De: Departamento
Para: Recursos Humanos
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Fecha de emisión
/ /
Fecha de recibido
/ /
Núm. Folio:
DIVISIÓN
NOMBRE DEL PUESTO CLAVE
POR REEMPLAZO
POR AUMENTO DE PERSONAL
CAUSAS DEL AUMENTO DE PERSONAL
CLAVE DE LA DIVISIÓN
CANTIDAD CATEGORÍA
P
ágin
a85
ABC S.A. de C.V.
Descripción genérica: Redactar en español, mecanografiar en inglés y
español, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar archivos.
Descripción del puesto:
Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario),
expedientes, informes y documentos anotando su devolución y
archivándolos.
Preparar correspondencia y textos en español.
Devolver documentos y asuntos básicos recibidos, con fines de
correspondencia y compilación de informes.
Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general
confidenciales así como registros en los que se determine su localización,
cuando sea necesario y comunicar compromisos al superior.
Prever oportunamente necesidades básicas como: material de oficina,
servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidos; ocuparse del
mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea
del superior.
Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.
Figura 3.22 Ejemplo de descripción de puestos
ABC S.A. de C.V.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad indispensable: Secretariado o equivalente.
Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafía y conocimiento
de las normas y funciones de la empresa.
Aptitudes adicionales: Excelente presentación y amabilidad, discreción y
responsabilidad; buena redacción y fluidez oral; memoria para asociar
nombres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis y desarrollo;
coordinación mental y excelente razonamiento abstracto; noción de
tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas situaciones.
Responsabilidades:
Relaciones: se requiere extremadamente discreción en asuntos
confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabajo cuando la
frecuencia de relaciones es amplia.
Condiciones de trabajo:
Ambiente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas.
Figura 3.23 Ejemplo de análisis de puestos
P
ágin
a86
3.1.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo
conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la
organización mediante un documento que establece en forma sistemática y
pormenorizada las actividades y funciones que debe llevar a cabo el empleado
o trabajar, en el desempeño del puesto y, si es necesario, la periodicidad de
ejecución, cronología de importancia.
Genérica. Esta se logra mediante una descripción sencilla y breve
de las actividades más significativas del puesto, considerando a dichas
diligencias como una totalidad.
Analítica. Se constituye mediante la descripción detallada y
pormenorizada (ordenada cronológicamente, por orden de importancia o
de repetición) de las actividades o funciones propias del puesto.
Puesto: Elaboró:
Clave de jerarquía: Fecha de elaboración:
Departamento o área: Sueldo:
Dirección: Tipo de puesto:
Jerarquía inmediata superior: Jerarquía inmediata inferior:
Descripción general:
Actividades o funciones Periodicidad
Responsabilidades Modalidad
Descripción pormenorizada:
1.
2.
3.
Elaboró, última revisión: Fecha, última revisión:
Figura 3.17 Ejemplo 1 de descripción del puesto
P
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a87
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Título del puesto:
Clave: Fecha de elaboración:___ /___
/____
Fecha de revisión: ___ /___
/___
Departamento: División:
Descripción genérica:
Descripción específica:
Figura 3.18 Ejemplo 2 de descripción del puesto
ESTRUCTURA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Figura 3.19 Estructura de descripción de puestos
Descripción
de puestos
Aspectos
intrínseco
s
=
a) Nivel del puesto
b) Subordinación
c) Supervisión
d) Relaciones colaterales
1. Título del puesto
2. Ubicación del puesto en el
organigrama
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Esporádicas
Tareas o
responsabilidades
3. Contenido del
puesto
P
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a88
3.1.4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es importante recordar que la evaluación del desempeño es un método
sistemático que permite recabar, analizar y sistematizar información valiosa
acerca del desarrollo y crecimiento de los empleados y trabajadores, basado en
la evaluación del desempeño de los mismos y no subjetivamente en sus
características personales. El fin es lograr la excelencia y la calidad del trabajo
para que crezca la empresa y elevar el grado de competitividad apoyado en el
recurso más valioso que posee, el recurso humano. Algunas de las técnicas para
evaluar el desempeño son:
1. Incidentes críticos.
2. Análisis descriptivos.
3. Método gráfico.
4. Simulaciones.
5. Elección dicotómica.
6. Incidentes críticos.
7. Análisis descriptivos.
8. Método gráfico.
9. Simulaciones.
10. Elección dicotómica.
P
ágin
a89
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado o trabajador:
Puesto: fecha:
En la parte inferior encontrara una serie de preguntas que describen el desempeño del
empleado. Marque con una X en la columna que mejor describe el desempeño del
mismo para cada pregunta. Sea objetivo en sus juicios. No deje ninguna pregunta sin
contestar.
Factores que se evalúan Si
(+)
No
(-)
1. ¿Cuenta con los conocimientos para desarrollar su trabajo?
2. ¿Mantiene una actitud positiva al desempeñar su trabajo?
3. ¿Mantiene relaciones interpersonales sin conflictos con sus
compañeros?
4. ¿Es puntual?
5. ¿Es responsable con las funciones que se le encomiendan?
6. ¿Propone nuevos proyectos o ideas para mejorar su trabajo?
7. ¿Se preocupa por sus deficiencias laborales?
8. ¿Su conducta es intachable?
9. ¿Pone en riesgo la integridad propia y la de sus compañeros?
10. ¿Acata las indicaciones de prevención de accidentes?
11. ¿Utiliza adecuadamente sus medios de trabajo velando por su
buen uso?
12. ¿Muestra liderazgo?
13. ¿Se muestra reacio a acatar órdenes bajo presión?
14. ¿Se ausenta frecuentemente? 15. ¿Practica algún deporte?
16. ¿Previene accidentes de trabajo?
17. ¿Cuida el material de oficina o de trabajo?
18. ¿Planea sus actividades?
19. ¿Lleva a cabo retroalimentación de su trabajo?
20. ¿Es concentrado?
21. ¿Se distrae fácilmente?
22. ¿Se adapta a nuevos sistemas de trabajo?
23. ¿Demuestra resistencias a los cambios?
24. ¿Tiene alguna deficiencia física que lo ponga en riesgo?
25. ¿Muestra interés en la capacitación?
Elaboro: Vo. Bo.
P
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a90
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado o trabajador:
Puesto: fecha:
En la parte inferior encontrara grupos de ocho preguntas que describen el
desempeño del subordinado en diferentes aspectos. Marque con una X la
columna si el criterio que mejor describa el desempeño del subordinado, de la
misma forma marque la columna NO la elección que menos define el
desempeño del subordinado. No deje ninguna pregunta sin marcar.
SI NO SI NO
01 Se limita a realizar el
trabajo solicitado
13
Acepta la crítica
constructiva
02 Su conducta es
intachable
14
Ha presentado baja en
su rendimiento
03 Realiza propuestas en su
trabajo
15
Es inseguro al asumir sus
responsabilidades
04 Se ve influido fácilmente 16 Toma la iniciativa
05 Preserva el respeto ante
los demás
17
Es responsable
06 Es confiable 18 Es puntual
07 Necesita supervisión
constante
19
Se expone a riesgos de
trabajo
08 Muestra potencial de
crecimiento
20
Es desagradable en su
trato
09 Pide ayuda
constantemente
21
Resuelve rápidamente
sus asuntos laborales
10 Es reacio a recibir ayuda
de los demás
22
Es conflictivo
11 Se muestra positivo en su
trabajo
23
Motiva a sus demás
compañeros
12 Es eficiente
24 Muestra interés por
resolver sus deficiencias
Figura 3.25 Ejemplo 2 evaluación del desempeño
P
ágin
a91
3.2 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos
dentro de la organización. El proceso mediante el cual se capta candidatos
potencialmente aptos acordes con los perfiles para ocupar las jerarquías o
puestos vacantes. Es la técnica que permite suministrar a la empresa u
organización los elementos humanos necesarios en el momento oportuno, de la
calidad necesaria y cantidad requerida, para mantener la homeostasis interna de
la entidad, siendo esta la base de la productividad y sinergia producida por el
movimiento interno del sistema.
Asimismo es una unidad de información propia de la empresa por medio de la
cual comunica al mercado de recursos humanos sus jerarquías disponibles y
susceptibles de ocuparse, así como las especificaciones y demás requisitos para
generar, desde el mismo mensaje, la selectividad de los candidatos.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos presentes y
futuras de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las
fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas
que son necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad que
tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los
futuros integrantes de la organización.
Los objetivos que persigue el reclutamiento son:
Vigilar el cumplimiento de las políticas en materia de reclutamiento, como
utilizar ciertos medios para reclutar, fuentes, procedimientos o la inclusión
de parientes durante el proceso.
Proveer en forma oportuna, efectiva y al menor costo posible, el factor
humano de categoría general, especializada o profesional para ubicarlo y
colocarlo dentro de la organización.
Identificar, seleccionar y evaluar medios y técnicas de reclutamiento, para
suministrar de forma oportuna el recurso humano necesario para lograr la
armonía y estabilidad, y así coadyuvar al alcance de los objetivos de la
organización.
Contribuir, mediante el oportuno suministro de individuos, para lograr los
objetivos de cada área conforma la empresa, y por tanto, los objetivos
globales de la organización.
Conformar una base de datos completa y actualizada, que concentre las
principales agencias y medios que ofrezcan viables ventajas para
establecer contacto en cualquier momento y, de esta forma, reducir
tiempos y costos en el suministro de individuos.
Conformar una base de datos completa respecto de los candidatos que
ofrecieron sus servicios a través de una visita profesional, por Internet o que
por iniciativa propia envían su solicitud o la entregan a las puertas de la
P
ágin
a92
empresa, misma que deberá actualizarse y depurarse periódicamente
para reducir tiempos y costos en el suministro de candidatos potenciales.
3.2.1 IMPORTANCIA
Debido a que es necesario mantener la homogeneidad en la calidad del factor
humano incorporado, la importancia del reclutamiento radica en mantener una
fuerza de trabajo consistente, eficiente, con alto estándar de desempeño, estable
y capaz, sin importar el nivel jerárquico que ostenten.
Es necesario cuidar la variable costo, ya que se debe reclutar con el menor costo
posible, dependiendo de la capacidad económica de la entidad y de acuerdo
con sus posibilidades.
El reclutamiento es previo a la selección, por tanto, la adecuada elección de los
medios y las técnicas permitirá que el proceso de selección funcione, a su vez, de
forma efectiva. El proceso de reclutamiento varía de organización a
organización, porque el tamaño, giro, políticas, normatividad, sindicato y otras
variables influirán dicho proceso.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Son lugares en los que pueden identificarse individuos idóneos para cubrir los
espacios faltantes en la organización. Secciones dentro del mercado de recursos
humanos que ofrecen candidatos para ocupar las vacantes ofrecidas por las
empresas. Éstos espacios pueden encontrarse dentro de la empresa (fuentes
internas) o bien, fuera de ella (fuentes externas).
El objetivo de este proceso se enfoca en suministrar recursos humanos a cualquier
nivel para incorporarlos a la plantilla bajo dos premisas básicas:
Que esta captación, selección e incorporación del recurso humano sea de
forma oportuna, de lo contrario existe un impacto en los costos, retrasos en
la planeación, ventas, costo de oportunidad e imagen.
Que sea de calidad, acorde con el análisis de puestos (descripción y
especificaciones del puesto)
3.2.2 RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales
pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así el
reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal
Promoción de personal
Transferencia con promoción de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal
P
ágin
a93
TIPOS TÉCNICAS DE
RECLUTAMIENTO
VENTAJAS INCONVENIENTES IN
TER
NO
1. Empleados que ya
trabajan en la
empresa.
Resulta motivador.
Barato.
Genera una nueva
vacante que hay que
cubrir.
El número de
candidatos es más
limitado.
Pueden aparecer
problemas de
endogamia de
personas e ideas.
2. Antiguos
trabajadores o
personas que
hayan hecho
prácticas en la
empresa.
El conocimiento
que se tiene del
trabajador.
Es un
procedimiento
barato.
DATOS BÁSICOS PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros
subsistemas, para lo cual se necesita saber la siguiente información:
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de
selección a los que fue sometido al ingresar a la organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los
que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno,
como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias
entre ambos y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para
verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto
considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser
promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para
ocupar su lugar).
P
ágin
a94
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Es más económico: evita gastos de anuncios u honorarios de empresas
de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos
de integración del nuevo candidato, etcétera.
Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo,
espera a la publicación del anuncio, espera de que lleguen los
candidatos, etcétera.
Presenta un índice mayor de validez y seguridad, puesto que el
candidato ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y
sometido a valoración de los jefes involucrados. El margen de error es
pequeño debido al volumen de información que la empresa tiene
respecto a los empleados.
Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstos
vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización,
gracias a las oportunidades que ofrece una futura promoción. Cuando
la empresa desarrolla una política congruente de reclutamiento interno,
ésta estimula en su personal la actitud de mejoramiento constante y de
autoevaluación, con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso
crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación de
personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega
a ocupar puestos más elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al
tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que
demuestran aptitudes para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo
para que puedan promoverlos a un nivel superior del puesto con el que
ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Si la
organización no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento
adecuado, correrá el riesgo de frustrar las ambiciones de los empleados,
lo que tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o la
separación de la organización, con objeto de encontrar oportunidades
fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no
demuestran tener la capacidad necesaria o no logran obtener aquellas
oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de un jefe que no consigue
ningún ascenso dentro de la organización o no tiene el potencial de
desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de potencial
limitado para evitar tener competidores futuros, o “estanca” el
desempeño y las aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro
puedan superarlos.
P
ágin
a95
TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO INTERNO
Cartel. Esta es una técnica de bajo costo, ahorra esfuerzo y es de rápido
efecto. Mediante el cartel se estimula al personal para recomendar personas que
ocupen las vacantes disponibles y de esta forma se les entreviste posteriormente.
Este cartel se coloca dentro de la empresa en un espacio visible destinado para
ello. Es importante que este tipo de cartel se diseñe con una presentación formal
y proyecte seriedad, pues trata un asunto importante. Es necesario que señale los
datos que se requieren para que los interesados puedan participar en la vacante.
La redacción debe ser clara, simple y completa.
Nombre del puesto.
Edad.
Sexo.
Escolaridad.
Experiencia.
Idiomas.
Requerimientos específicos.
Atributos personales.
Atributos profesionales.
Sueldo y prestaciones.
Criterios que motiven:
Ambiente de trabajo, posibilidad de crecimiento, etc.
Horario de atención.
Pizarrón. En ocasiones el espacio para este tipo de avisos ya existe y solo hay
que sustituir el comunicado por el actual. Esta técnica también es de bajo costo
ya que se aprovechan varias veces los espacios destinados para ello, sin
necesidad de erogar cada que se coloque internamente la solicitud para cubrir
vacantes, bastara con escribir el anuncio como un cartel. Al utilizar el pintaron use
plumones de color para dar mayor vista al comunicado. Es importante cuidar la
seriedad y el formalismo en el escrito.
Verbalmente. En ocasiones, cuando se pretende cubrir la vacante sin premura,
se puede difundir verbalmente entre el personal interno, la necesidad de cubrir un
puesto, a la vez decir cuáles son los requisitos. La información se difunde en primer
término hacia los empleados, para que lleven la información a parientes, amigos
y familiares.
Por supuesto que no genera costo alguno y es necesario señalar que debe
utilizar esta técnica con toda discreción, cautela y profesionalismo, ya que puede
generar comunicación informal (como los chismes y rumores). Además, también
debe tomar en cuenta la reputación del empleado que recomienda ya que
existe la tendencia de recomendar a los iguales. Estratégicamente puede
anunciarse a través de una junta formal o informal.
P
ágin
a96
3.2.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo son los sitios que auxilian en el suministro e identificación
de elementos humanos, para ocupar las vacantes disponibles, ajenos a la
organización o que se encuentran fuera de ella.
TIPOS TÉCNICAS DE
RECLUTAMIENTO
VENTAJAS INCONVENIENTES
EX
TER
NO
1. Publicación de
anuncios.
Se puede llegar a
candidatos de
diversos ámbitos
geográficos: local,
regional, nacional o
internacional.
Es un método más caro por el
coste de los anuncios.
Se debe de ser cuidadoso en la
redacción del anuncio y la
elección del medio adecuado
para su éxito.
2. Oficinas de
empleo
públicas y
privadas.
Pueden ser muy útiles
cuando la empresa
busca un empleado
con una habilidad
específica.
Puede ser, en el caso de las
privadas, un procedimiento
caro.
Reclutamiento en centros
educativos y universidades.
Empresas de trabajo temporal
(ETT).
Bolsa de trabajo en internet.
3. Recomendaci
ones de los
empleados
que ya
trabajan en la
empresa.
Los trabajadores
seleccionados por
éste procedimiento
demuestra un mayor
grado de fidelización
a la empresa.
Es barato.
Los empleados que trabajan en
la empresa suelen recomendar
a personas de su mismo perfil
demográfico, lo que puede
crear problemas de cara a la
igualdad de oportunidades ente
el empleo.
Figura 3.28 Técnicas de reclutamiento externo
P
ágin
a97
En el reclutamiento externo existen dos maneras de abordar las técnicas y fuentes
de reclutamiento: el enfoque directo e indirecto.
Figura 3.29 Enfoque directo de reclutamiento externo
Figura 3.30 Enfoque indirecto de reclutamiento externo
Empresa
Escuelas y universidades
Centros de promoción de
empleo
Otras empresas
Fuentes de reclutamiento
Empresa
Agencias de colocación
Escuelas y universidades
Centros de promoción de
empleo
Medios de reclutamiento
Asociaciones de profesionistas
Otras empresas
Sindicatos
Fuentes de reclutamiento
Fuentes de reclutamiento (Relación directa empresa-mercado)
Mercado de recursos humanos
Fuentes de reclutamiento (Relación directa empresa-mercado)
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VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización,
ocasionando una importación de nuevas ideas, diferentes enfoques,
actualización respecto al ambiente externo y al corriente de lo que
ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,
especialmente cuando la política es de admitir personal de categoría
igual o mayor a la que existe en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
hechas por otras empresas o por los mismos candidatos.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
periódicos, honorarios de agencias de colocación, gastos operativos
relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento.
Material de oficina, formatos, etcétera.
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los
candidatos externos son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa difícilmente puede verificar y confirmar
con exactitud. Aun así, las empresas aceptan al personal con un
contrato por periodo experimental o de prueba debido a la inseguridad
del proceso.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su
crecimiento profesional.
Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e influye en los
niveles salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda
de recursos humanos no están en equilibrio.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Las técnicas de reclutamiento son los métodos por medio de los cuales la
organización divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes
de recursos humanos más adecuadas, ya que son fundamentalmente canales de
comunicación.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
Consulta de los archivos de candidatos.- De los candidatos que se presentan
espontáneamente o en reclutamientos anteriores debe de haber un
curriculum vitae o una solicitud de empleo, en la que podamos ver los
candidatos que cubran el perfil buscado por la organización. Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa.- Es
también un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o
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recomendar candidatos, utiliza un medio de los más eficientes, ya que éste al
recomendar amigos o conocidos se siente reconocido ante la organización y
ante el recomendado.
El candidato con iniciativa propia.- Actualmente, debido a la
despreocupación que existe entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo, además de los altos índices de desempleo, los
desempleados visitan en forma sistemática a empresas de prestigio o con
buena imagen, para proporcionar su currículo vitae, llenar una solicitud de
empleo y ofrecer sus servicios para ocupar cualquier existente, o bien, para
que en el futuro pueda ser tomado en cuenta y participar junto con otros
candidatos en el proceso de selección.
Organizaciones profesionales. Así como en las universidades, el vínculo hacia
los colegios y asociaciones también debe buscarse, pues posibilita captar
profesionistas con capacidades y talento, además otorga facilidades para
realizar prácticas profesionales con el fin de conocer las habilidades de los
que podrían ser futuros empleados. Para el caso de las asociaciones, a
posibilidad que ofrecen es incorporar personal con experiencia en los ámbitos
científico, profesional o bien técnico. Sindicatos. Por disposición fe3deral es obligación del patrón poner en
conocimientos al sindicato titular del contrato colectivo y de los trabajadores
de la categoría inmediata inferior, los puestos de nueva creación, las vacantes
definitivas y las temporales que deben cubrirse. Por ello el comunicado al
sindicato deberá contener los requisitos que debe reunir el candidato,
mención de que si el candidato presentado por el sindicato no cubre los
requisitos deberá dejar el puesto para proponer a otro, los tramites, pruebas y
entrevistas a las cuales se somete al aspirante y el plazo dentro del cual el
sindicato deberá presentar al o a los candidatos que concursaran para cubrir
la vacante, pues en caso contrario será el patrón quien podrá cubrir la misma.
Ferias de empleo. Regularmente, a lo largo del año, se llevan a cabo ferias de
empleo convocadas, organizadas y controladas por las delegaciones políticas
o los municipios. Se realizan en hoteles, centros de conferencias o en grandes
espacios abiertos como centros deportivos o parques públicos. En ellas
participan cientos de empresas que ponen a disposición del mercado de
recursos humanos los puestos que necesitan cubrir.
Agencias de colocación o empleo. Este medio es uno de los más caros, si bien
está recompensado por los factores de tiempo y rendimiento, y que con el
cobro de una mínima cuota otorgan información a quienes buscan colocarse
en las empresas. Son agencias privadas de colocación que ofrecen sus
servicios a los desempleados y trasmite sus principales datos a las empresas
para que sean estas las que se contacten directamente con ellos. A través de
anuncios breves en periódicos de circulación diaria que incluyen datos
básicos, del candidato y la consulta de archivos de vacantes actuales que
diversas empresas ponen a disposición de los desempleados. Centros de promoción de empleo. Son instituciones públicas y privadas pero
que a diferencia de las agencias de colocación no buscan un fin lucrativo.
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RECLUTAMIENTO MIXTO
Debido a las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo, la
mayoría de las empresas optan por el reclutamiento mixto, es decir, aquel que
emplea tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:
1. Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que el primero no dé los resultados deseados. Al no encontrar
candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio
personal, sin considerar en un principio los criterios de la calificación
deseada.
2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. No
encontrando candidatos internos de la altura deseada, opta por el
reclutamiento externo.
3. Reclutamiento externo e interno conjuntamente. Es el caso en el que la
empresa está preocupada por llenar la vacante existente ya sea por
medio de entrada o mediante transformaciones de los recursos
humanos. Una buena política de personal da preferencia a los
candidatos internos que a los externos, en caso de igualdad entre ellos.
3.2.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Los medios de comunicación no forman parte del reclutamiento externo, ya que
se definió como fuente de reclutamiento externo aquellos lugares o sitios donde
pueden identificarse individuos calificados para cubrir las vacantes de acuerdo
con las necesidades de las empresas, por tanto, un medio de comunicación no
forma parte del reclutamiento externo, más bien son canales mediante los cuales
se comunica al mercado de recursos humanos las vacantes disponibles en el
mercado de trabajo, ya que este se conforma por el conjunto de empresas que
emplean individuos en todos los niveles. Los fines que persigue un medio de
reclutamiento son ajenos precisamente a la función del reclutamiento, más bien
sirven como un canal de comunicación. Las técnicas de reclutamiento se diseñan
solo para fines de reclutamiento. De esta forma los medios de reclutamiento son:
revistas, periódicos, Internet y radio.
3.2.5 RECLUTAMIENTO VIRTUAL
El internet representa un importante canal de contacto entre organizaciones y
candidatos. Los sitios web para la búsqueda de empleo en internet se multiplican
día a día. Las organizaciones apuestan al internet como medio para reclutar
talentos y reducir los costos de los procesos de integración de recursos humanos,
al mismo tiempo que amplían los horizontes de reclutamiento y les facilitan la
tarea a los candidatos.
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La información fluye con increíble rapidez, las empresas han incorporado a sus
recursos el uso de Internet para llevar a cabo la publicidad, mercadotecnia y
manejo de imagen e identidad. Esto ha generado que las empresas logren una
comunicación directa con el público e incluso han abierto espacios virtuales para
cubrir diferentes necesidades.
Permite agilidad, comodidad y economía. El candidato puede acceder a varias
oportunidades del mercado (nacional e internacional) desde su casa. En el
reclutamiento virtual, el espacio principal del sitio web está destinado al registro
de currículos. El curriculum vitae es lo que distingue a un candidato de otro. Las
personas anotan su experiencia, aptitudes, aspiraciones, conocimientos y
pretensiones para enviárselos a las empresas que buscan candidatos. Al acceder
a estos sitios web, el internauta encuentra información sobre la empresa, las
oportunidades de trabajo, desarrollo de carrera, etcétera. El único trabajo es
teclear los datos solicitados y esperar los resultados.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO VIRTUAL
RECLUTAMIENTO VIRTUAL DIRECTO
Es la instrumentación de programas de reclutamiento a través de sus respectivas
páginas de Internet. Es decir, las empresas que han diseñado y abierto su propia
página Web, utilizan espacios para anunciar las vacantes que tiene disponibles.
Mediante dichos espacios virtuales comunican al mercado de recursos humanos
las vacantes que se encuentran disponibles en sus estructuras.
Por este medio las empresas realizan el reclutamiento de candidatos
proporcionando la información necesaria a los mismos: nombre del puesto,
sueldo, horario, requisitos, conocimientos requeridos, etcétera. Existen espacios
virtuales en los que se ofrece el servicio de colocación de candidatos a diferentes
empresas y organizaciones que buscan candidatos para atender necesidades de
personal. Este servicio funciona como verdaderas agencias de colocación en
espacios virtuales, por lo que se le denominan reclutamiento virtual indirecto, pues
las empresas, por medio de estos servicios, boletinan y difunden hacia el mercado
de recursos humanos las vacantes disponibles en sus estructuras. Es una forma de
reclutamiento externo que se realiza en un espacio no real, sino electrónico.
RECLUTAMIENTO VIRTUAL INDIRECTO
Es el reclutamiento en el cual interviene agencias de colocación virtual y buscan
candidatos potenciales para ocupar vacantes para otras empresas, algunas de
ellas son:
http://terra-bumeran.com.mx
http://empleosmx.com
www.occ.com.mx
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En la mayoría de los casos las agencias de colocación cobran una cantidad a la
empresa solicitante de personal, en otros casos cobran a la persona que está
solicitando el empleo. A pesar de ello, cada día es mayor el número de empresas
y personas que acuden a este servicio, ya que representan una manera sencilla y
cómoda para las dos partes.
Ventajas. Las principales ventajas que ofrece el reclutamiento virtual son:
Ahorro de tiempo.
Abarcar más localidades.
Es más fácil contactar personal de reclutamiento.
Reducir las cargas de trabajo del personal de recursos humanos.
El servidor trabaja las 24 horas.
Desventajas. Las desventajas que tiene este tipo de reclutamiento son:
Acceso limitado en relación con el numero aun importante de personas que no
tiene acceso a la red, los puestos que pueden reclutarse por este medio no
suelen ser operativos o para personas de poca escolaridad y bajos recursos.
3.2.6 EVALUACIÓN DEL RECLUTAMIENTO
Es una función esencial y forma de parte del proceso de integración de recursos
humanos. Como tal ser evaluado para inferir si logra sus objetivos y son acordes
con lo requerido, planeado y eficiente en cuanto a costos y oportunidad.
Debido a que la función de reclutamiento es un servicio que se otorga
internamente en la empresa y hacia las áreas que soliciten, deben diseñarse
indicadores para evaluar este servicio. Los indicadores se elaborara de acuerdo
con las necesidades, los que se desea reportar y criterios que deseen resaltar.
Dichos indicadores son útiles cuando se trata de empresas con cantidades
mayores de trabajadores y con altos índices de rotación de personal, en el que
debe controlarse una cantidad considerable de trabajadores, por ejemplo:
Número de vacantes cubiertas en un año = 15
Entre
Medios utilizados en el reclutamiento en un año = 5
Esto da un resultado de 3
Este resultado reporta que por cada medio de reclutamiento utilizado en un año
se colocaron tres candidatos por vacante. Si por ejemplo, se emitieron 20
solicitudes por parte de las áreas internas para cubrir vacantes y se utilizaron tres
medios de reclutamiento, entonces se sabe que en promedio se recibieron seis
candidatos por medio utilizado, ¿es eso importante? La respuesta seria: no. Lo
esencial es examinar y concluir que la calidad de esos candidatos es como se
requerirían, que con esos 20 candidatos se eligió al adecuado para incorporarlo a
la empresa. Hay factores externos que escapan a nuestro control e inciden en la
creencia de que un medio de reclutamiento no sea efectivo, por ejemplo, la
temporada, el alto índice de desempleo, la economía del bolsillo de quienes
buscan empleo, etcétera. Con el grado de cumplimiento se puede determinar el
siguiente ejemplo:
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Numero de requisiciones para cubrir una vacante
No atendidas oportunamente en un año
Entre
Número de solicitudes emitidas para cubrir vacantes
En las diferentes áreas en un año
X100
Ejemplo:
3 / 15 x 100 = 20 %
La interpretación de este indicador expresa que se genera 20 % de
incumplimiento hacia el interior de las áreas al no atender oportunamente las
requisiciones, por tanto, se cumplió en el periodo, en 80 %; 20 % puede generar
molestia y retrasos en el trabajo del área afectada. Un indicador que evalué la
función en términos monetarios seria:
Ejemplo:
Presupuesto ejercido cubriendo todas las vacantes
En un año
X 100
Presupuesto asignado para reclutamiento en un año
Ejemplo:
6500 / 10 000 X 100 = 65 %
El resultado señala que se ejerció, en términos económicos, 65 % del presupuesto
destinado a la función de reclutamiento al cabo de periodo. Como se ha
señalado, pueden diseñarse tantos indicadores como se necesiten para evaluar
la función del reclutamiento, eso dependerá de todas las actividades que se
realicen, de lo que se requiere reportar y pretende evaluar.
El reclutamiento es una función que debe evaluarse, sobre todo, en términos de
satisfacción, oportunidad y costos generados. Será conveniente evaluar cada
año esta función, si es que los índices de rotación son altos, si se trata de un
proyecto y sea necesario contratar cantidades considerables de personal o si la
empresa es considerablemente grande y la cantidad de personal que emplea es
alto.
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3.3 SELECCIÓN DE LOS RECURSOS
Con la selección se deben suministrar los recursos humanos adecuados en tiempo
oportuno, asegurando su calidad, permanencia y desarrollo. El factor humano da
sentido y rumbo a la organización, es la sangre de la misma, pues le otorga vida.
Por ello, en esta área se aplican diversas técnicas, se toman decisiones y se
selecciona al candidato apropiado para ocupar el puesto. La serie de técnicas
aplicadas permiten evaluar y descubrir aquellas características personales,
psicológicas y cognitivas con las cuales es posible descubrir otras cualidades,
como motivaciones, capacidades, autoestima, nivel de inteligencia, etc.
Los objetivos del proceso de selección son:
Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para cubrir
vacantes.
Proporcionar factor humano al menor costo posible.
Utilizar diversas técnicas científicas para lograr identificar a los candidatos
adecuados.
Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y técnicas,
a los candidatos para ser contratados y colocados.
Velar por el cumplimiento de los principios de la selección para hacer de
esta función un proceso objetivo, profesional y ético.
Pugnar por el cumplimiento de las políticas de selección.
3.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN
Inicia cuando un área interna solicita al área de reclutamiento en candidato para
la vacante disponible originada por una promoción, nueva creación o baja de
personal. Por tanto, se abre un espacio en el organigrama que debe ser cubierto
por un candidato, así, el área de reclutamiento recibe un formato llamado
“requisición de personal”. Se reproduce el formato, llamado solicitud del
empleado, que Arias sugiere para formalizar esta requisición de personal y cubrir
una vacante.
El responsable de reclutar y seleccionar se entrevista con el encargado del área
que solicita cubrir el puesto, con el fin de determinar con mayor precisión el perfil
del candidato. En ocasiones se cuenta con la descripción y con las
especificaciones del puesto en el manual de organizaciones y esta será la fuente
principal de información para reclutar y seleccionar, debido a que contiene la
descripción comprende de las actividades, funciones y responsabilidades del
puesto. Los factores que comprende el perfil del puesto son: conocimientos,
habilidades, nivel de esfuerzo, condiciones de trabajo, responsabilidades y
requerimientos físicos especiales. Mediante técnicas y fuentes de reclutamiento se
atraen candidatos para ser evaluados conforme al perfil. Una vez que se ha
difundido la vacante se reciben los aspirantes interesados y en una breve
entrevista se revisa el currículo vital y se presupone si será un elemento
conveniente para ser evaluado. De esta forma se le pide al candidato que llene
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una pre solicitud o solicitud, para que posteriormente sea introducido al proceso
de selección.
Así se inicia el proceso de selección como tal, pues los solicitantes que han
llenado la solicitud son candidatos potenciales y cubren aparentemente el perfil
requerido, esto se confirmara con las técnicas de selección que posteriormente se
aplicaran.
La recepción de candidatos es el primer contacto que se tiene con un candidato
potencial, y se procede a facilitar una pre solicitud o bien, la solicitud de empleo.
En este primer contacto deben examinarse expresión y fluidez verbal, apariencia
o aspecto fisco, desenvolvimiento, lejanía o cercanía con su horario, funciones
principales y genéricas, y lugar de trabajo.
Debe realizarse en una área limpia, agradable y sin ruido, porque al igual que el
seleccionador se forma una imagen del solicitante, también este conforma una
imagen de la empresa. Hay candidatos que al percibir un detalle desagradable
en este espacio: basura, mobiliario deteriorado, trato poco cálido, etc., no
vuelven o huyen llevándose consigo una imagen negativa. Evite este tipo de
situaciones porque quizá la organización pierda por esa causa a un buen
candidato.
El primer contacto tiene como objetivo depurar a lo más mínimo la cantidad de
candidatos que se presentan y hacer de la selección un proceso eficaz. Quienes
no sean descartados seguirán el proceso y antes de iniciar las dos sesiones de
entrevistas se recomienda aplicar las pruebas psicológicas, psicometrías y
cognitivas, esto permitirá contar con datos e información antes de las entrevistas,
como lo proporciona la solicitud de empleo y la autobiografía. En las entrevistas
se analizara la información referente a varios tópicos:
Interés, preferencias y pasatiempos.
Historia laboral.
Experiencia laboral.
Personalidad.
Historia y vida familiar.
Aspiraciones personales y profesionales.
Actividades actuales.
Actualización profesional.
Actividades culturales.
El proceso de selección sigue varias etapas, aunque para tomar la decisión final
pueden trabajarse simultáneamente el estudio socioeconómico, la entrevista, el
examen médico y la evaluación cognitiva o de conocimientos antes de incluir al
candidato a la organización.
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo
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desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos
presentados. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de
puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las
técnicas de selección. La primera variable se denominará la variable x, y la
segunda, la variable y, como se muestra a continuación:
Figura 3. 31 Selección de personal como comparación
Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones
ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x y y
son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le
emplea. Cuando y es mayor que x, el candidato reúne más características de las
exigidas en el puesto, por lo que resulta sobre calificado para éste. En realidad
esa comparación no se concentra sólo en un punto de igualdad entre las
variables, sino en un determinado nivel de aceptación, alrededor del punto ideal
se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida. Esta comparación exige
que la descripción y el análisis de puestos se transformen en una ficha
profesiográfico o ficha de especificaciones, a partir de la cual se pueda
estructurar con mayor rigor el proceso de selección.
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISIÓN
Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento
que los solicitó para la ocupación del puesto vacante.
El departamento de selección (sin importar si es dentro o fuera de la empresa) lo
único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con la
aplicación de técnicas de selección para recomendar a los candidatos que
juzgue más adecuados para ocupar el puesto y no tomar la decisión o imponerla.
La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre
responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es siempre
responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de RH (departamento de RH o
staff).
X
Especificaciones de puestos
Especificaciones de puestos
Aquello que requiere el puesto
Y
Especificaciones de puestos
Especificaciones de puestos
Aquello que ofrece el candidato
En comparación
con
x
x
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Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de
comportamiento: modelo de colocación, modelo de selección y modelo de
clasificación:
Figura 3.32 Modelo de colocación, selección y clasificación de candidatos
a) Modelo de colocación, cuando no se incluya la categoría de rechazo. En este
modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese
candidato. En otras palabras, el candidato que se presenta debe ser admitido
sin sufrir rechazo alguno. b) Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a
cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las
alternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda eliminado del
proceso, ya que hay varios candidatos para una sola vacante (Figura 3.33)
c) Modelo de clasificación, éste es un enfoque más amplio y situacional, en el
que existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos que exige
cada uno de los puestos que se pretenden llenar. Para el candidato hay
entonces dos opciones por puestos: ser aprobados o ser rechazados. Si es
rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestos a
llenar, hasta agotar posibilidades de las vacantes, por ello se denomina
modelo de clasificación. Para cada puesto vacante se presentan varios
candidatos que se lo disputan, sólo uno de ellos podrá ocuparlo si es
aprobado (Figura 3.34).
C V
C
C V
C C V
C V
C V
Modelo de colocación
Un candidato para una vacante
Modelo de selección
Varios candidatos para una vacante
Modelo de clasificación
Varios candidatos para varias vacantes
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Figura 3.33 Modelo de selección
REC
LUTA
MIEN
TO
SELECC
IÓN
Impresión general desfavorable o inferior a las especificaciones
Inferior al estándar
Resultados desfavorables
Resultados desfavorables
Decisión negativa
Información desacreditadora
No apto
Rechazo
Llenado del formulario de
solicitud de empleo
Aplicación de los exámenes
Aceptación
Necesidad de mano de obra
Requisición de personal
Divulgación A través de los medios y técnicas de reclutamiento
Recepción de los candidatos
Recepción Atención
Selección inicial
Verificación superficial de calificaciones comunes de los candidatos
Entrevista inicial
Binomio: verificación de las calificaciones del candidato y de las especificaciones de puestos
Entrevista final
Trinomio: comparación de las calificaciones del candidato con las de los demás y de las especificaciones del puesto
Selección final por el depto.
solicitante
Recomendación al departamento solicitante de los candidatos finalistas
Solicitud de documentos (información
sobre el candidato)
Investigación sobre los antecedentes del candidato
Examen médico
Verificación de la adecuación biofisiológica a las especificaciones del puesto
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Figura 3.34 Modelo de selección
Rechazo
Resultado
Entrevista con el jefe solicitante
Se dirige a la admisión
Opción A Opción B Opción C Opción D Opción E
Resultado
Resultado
Candidatos a empleo
Entrevista inicial
Recepción y selección inicial
Llenado de la solicitud de empleo
Resultado
Designación para el puesto más adecuado
Aplicación del programa de operaciones
Resultado
Archivo de
candidatos
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TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Las técnicas de selección son el conjunto de procedimientos y métodos que
permiten diagnosticar habilidades, conocimientos y estructura de personalidad
de un individuo para la forma de decisión en el proceso. Las técnicas que
frecuentemente se utilizan en la selección son:
Entrevistas
Grafología a través de diversas técnicas
Pruebas
Investigación
La utilización de alguna o varias técnicas dependerá de los recursos con los que
se cuente, el personal, tiempo, puestos y niveles de ellos, entre otros. Por tanto, las
técnicas de selección se definen a continuación.
ENTREVISTA
Es una herramienta de las más completas, indispensables e insustituibles, con
ella se pueden analizar y descubrir mecanismos de la psicodinámica de
personalidad y comprender y predecir el comportamiento del individuo dentro de
la organización. El seleccionado tiene la ventaja de observar aspectos como la
comunicación no verbal, manejo de afectos, mecanismos psicológicos de
defensa y reacciones anta las confrontaciones, entre otros criterios.
GRAFOLOGÍA
Otra de las técnicas utilizadas en selección, es eficaz para evaluar y observar al
candidato en una situación artificial, construida lo más cercanamente a lo real,
con el fin de evaluar el desenvolvimiento y manejo frente a problemas que se
presenten en el trabajo. Este tipo de análisis, habitualmente utilizado en Europa, se
emplea normalmente para filtrar a los candidatos, ya que permite conocer la
personalidad o los rasgos individuales de los mismos mediante el análisis de más
de 300 aspectos de su escritura.
PRUEBAS O PROGRAMAS DE EVALUACIÓN
Son una serie de tareas simuladas, o de ejercicios, que el candidato debe realizar.
Normalmente se emplean para cubrir puestos de gestión. Uno de los programas
de evaluación más conocidos es el llamado “ejercicio de la bandeja”, que
consiste en una serie de problemas, mensajes, informes, etc. que pueden
encontrarse en la bandeja de un director. Se pide a los candidatos que resuelvan
estas cuestiones como crean convenientes y se les califica en función de la
prioridad que den a los diferentes asuntos, la creatividad, el interés que
demuestren en resolver cada una de las cuestiones, la calidad de las decisiones y
otros factores.
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INVESTIGACIÓN
En la práctica las empresas, sobre todo para cubrir los puestos más elevados,
utilizan una combinación de la información suministrada por diferentes predictores
para seleccionar a su personal. Para combinar estos fragmentos de información
acerca de los candidatos obtenida de diversas fuentes, existiendo tres estrategias:
1. Estrategia de “salto de vallas”: consiste en ir haciendo una selección de
candidatos a medida que van superando las distintas pruebas a las que se
les somete. Se le denomina de salto de vallas porque cada candidato
debe superar cada una de las barreras antes de pasar a la siguiente.
2. Estrategia clínica: la persona que toma la decisión evalúa subjetivamente
toda la información disponible de las distintas pruebas para llegar a un
juicio global.
3. Estrategia estadística: también consiste en utilizar toda la información de
manera global a posteriori, sin eliminar a ningún candidato previamente. La
diferencia consiste en que, en esta estrategia, la información parcial
obtenida de las distintas fuentes se combina y valora siguiendo algún tipo
de fórmula matemática, seleccionando para el puesto de trabajo al que
tenga una puntuación más alta.
3.3.2 EXÁMENES DE CONOCIMIENTO
Con la finalidad de que el administrador o el seleccionador conozcan algunas de
las bases para la conformación de un instrumento destinado a evaluar los
conocimientos, se presentan en esta apartado los tipos de ítems que puede
utilizar. Debido a la naturaleza del puesto y sus elementos, como pueden ser
conocimientos técnicos o especializados, la evaluación, independientemente de
las características y habilidades del candidato, se realiza también en la dimensión
de sus conocimientos, por ello los siguientes párrafos auxiliaran en esta tarea al
evaluador. Se dividirá la exposición en:
Pruebas de capacidad
Tipos de ítems para elaborar la prueba
Recomendaciones para conformar pruebas de conocimientos.
3.3.3 MEDICIÓN PSICOLÓGICA
Una prueba psicológica, llamada también psicometría, instrumento de medición
psicológica o simplemente medición psicológica, mide ciertos atributos
psicológicos, como intereses, inteligencia, rasgos de personalidad, logros,
aptitudes, actitudes, habilidades o nivel de desarrollo, entre otros. Por ello, un
instrumento de medición psicológica, de acuerdo con Morales, es aquella
técnica metodológica producida artificialmente que obedece a reglas explicitas
y coloca al o los individuos en condiciones experimentales, con el fin de extraer
un segmento de comportamiento que se desea estudiar y que permita la
comparación estadística conductora a la clasificación cualitativa, tipológica o
cuantitativa de las características que se evalúan.
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Pichot define prueba psicológica como “una situación experimental y
estandarizada que es causa de estímulo a un comportamiento y que
estadísticamente clasifica a los individuos tipológica y cuantitativamente”.
Una prueba contiene solo una muestra de reactivos posibles para medir intereses,
conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas o rasgos de personalidad.
Por lo que la prueba de medición debe cumplir con dos características:
confiabilidad y validez. Sin embargo, las variables que desvirtúen el cumplimiento
de estos criterios se dividen en dos:
Variable sistemática: se presentan en forma constante e interesan al
estudio de la validez.
Variable no sistemática: aparecen al azar e interesan al estudio de la
confiabilidad.
Morales señala que existen tres factores que determinan la calificación obtenida
por un sujeto en una prueba:
Habilidad innata
Habilidad adquirida
Motivación
CONFIABILIDAD
Es la certidumbre con que una prueba determina si es consistente en lo que debe
medir. La consistencia de los resultados a través del tiempo es lo que interesa,
para existen tres métodos para lograrla:
Coeficiente de estabilidad
Coeficiente de equivalencia
Coeficiente de
equivalencia y
estabilidad
Es la consistencia de
las calificaciones de
una prueba y una
replicación en una
ejecución posterior. La
medida factible para
calcular la confiabilidad
es mediante el diseño
test-retest.
Es la correspondencia
entre los resultados
obtenidos de dos
pruebas suministradas
que se supone son
equivalentes, el método
adecuado para calcular
este tipo de
confiabilidad es
diseñado dos formas
paralelas de prueba.
Es la combinación de
ambos coeficientes.
Figura 3.35 Métodos para lograr confiabilidad en pruebas psicológicas
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VALIDEZ
Es la exactitud que tiene una prueba; importan la extensión de la prueba y su
relación con el criterio que desea medir. Se puede evaluar con las siguientes
preguntas:
¿Qué rasgo mide la prueba?
¿mide el criterio para la cual fue construida?
¿Qué se puede predecir partiendo de las calificaciones obtenidas por el
sujeto que resolvió la prueba?
¿otorga elementos para tomar decisiones?
Tipos de validez:
Relaciones con
criterio De contenido De construcción
Pretende determinar
el nivel de predicción
del criterio a partir de las
calificaciones. La
elección de los reactivos
para conformar la
prueba está orientada a
predecir el criterio o
variable.
Determinar que tan
bien se desempeña un
individuo en un universo
de situaciones respecto
de una serie de
conocimientos, en
donde la prueba solo es
una muestra de todos
los posibles reactivos
tendientes a medir un
criterio.
Se orienta al estudio
de rasgos de
personalidad y sus
expresiones,
contribuyendo al
estudio de las teorías
psicológicas y las
diferencias individuales
en diferentes
dimensiones y aspectos.
Figura 3.36 Tipos de validez
ESTANDARIZACIÓN
Cuando se manejan iguales condiciones y se asemeja, de manera consistente, la
situación en la que todos los sujetos son sometidos a la misma prueba, se dice que
esta estandarizada. Su finalidad es disminuir la influencia de los errores y obtener
una estimación precisa del criterio que se pretende medir en la ejecución de la
prueba. Como lo señala Brown, el desarrollo de los controles para semejar la
situación en la aplicación de una prueba se llama estandarización. La
estandarización implica:
Presentar los mismos reactivos o equivalentes
Determinar las mismas reglas para administrar y calificar la prueba
Establecer normas iguales de ejecución.
Similar medio en el que se aplica la prueba.
Mismo material.
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3.3.4 EXAMEN MÉDICO
Es una de las últimas fases en el proceso de selección antes de la contratación: la
revisión médica.
El reglamento federal de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo señala,
en su artículo 14: “Será responsabilidad del patrón que se practiquen los
exámenes médicos de ingresos, periódicos y especiales a los trabajadores
expuestos a los agentes físicos, químicos, biológicos y psicosociales, que por sus
características, niveles de concentración y tiempo de exposición puedan alterar
su salud, adoptando en su caso, las medidas pertinentes para mantener su
integridad física y mental, de acuerdo con las normas correspondientes.”
Efectuar la revisión médica reduce de manera importante los imprevistos a la
empresa ya que mediante ella se detectan situaciones que como consecuencia
generen perdidas y gastos que no están considerados y perjudican las finanzas de
la empresa, además de que la salud física de los empleados y trabajadores
influye en su rendimiento como puntualidad, calidad y cantidad de producción,
ausentismos, rotación y satisfacción hacia el trabajo.
El examen médico deberá aplicarlo un médico especialista en el área industrial
pues se presume que se encuentra familiarizado con las actividades propias de la
empresa, accidentes, riesgos, enfermedades, maquinaria empleada, materiales
utilizados, tensiones y estrés que enfrenta el trabajador al realizar sus funciones.
La revisión puede realizarla el médico de la empresa, si es que esta cuenta con
uno, o bien, la solicitud del certificado médico correspondiente avalado por una
institución confiable puede ser una poción. Cumplir con esta responsabilidad es
asegurar la integridad física del nuevo miembro de la organización y los recursos
de la misma. Los problemas detectados pueden ser canalizados para su
corrección y también deberán realizarse exámenes periódicos para prevenir
enfermedades.
Diversos autores coinciden con los objetivos que buscan alcanzar la práctica del
examen médico antes de ingresar e incorporarse a la empresa:
- Proteger al futuro empleado contra riesgos y enfermedades profesionales
tomando como base la valoración de su estado físico y de salud.
- Evaluar las características físicas del aspirante con la finalidad de deducir el
grado futuro de adaptación y capacidad al trabajo, que desempeñara, más
aun así se trata de trabajadores que operarán máquinas, herramientas y
equipo de transporte.
- Determinar si las cualidades físicas son las óptimas y satisfacen los
requerimientos para el desempeño eficaz del trabajo.
- Prevenir contagio que el aspirante introduzca a la empresa.
- Detectar alguna enfermedad crónica, de cuidado, contagiosa o defecto
físico que imposibilite al individuo efectuar sus labores o perturbación
emocional significativa que ponga en riesgo la integridad de los demás
trabajadores o empleados.
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3.3.5 EVALUACIÓN
Evaluación de los procesos e instrumentación de selección.
El objetivo de la evaluación implica comparar lo realizado contra lo planeado;
detectar errores en los procedimientos, funciones y actividades; analizar el uso de
recursos, realizar las correcciones pertinentes; y, si es necesario, replantear los
objetivos y las metas. Es innegable que el tiempo, el esfuerzo y los recursos
utilizados son los criterios que deberán evaluarse.
Algunos aspectos que hay que considerar para evaluar el proceso de selección
son los siguientes:
Costos totales por reclutamiento y proceso de la selección.
Tiempo invertido desde que se recibe la requisición hasta a la presentación
de los candidatos.
Desglose de las variables que interviene y que estancan el proceso.
Esfuerzo y personal auxiliar empleado en el proceso de selección.
Personal total incorporado en un semestre o año contra total de gasto
ejercido.
Demás criterios que se han considerado en el proceso de reclutamiento.
La adecuada selección del factor humano debe impactar de alguna manera el
desempeño posterior tanto a nivel individual como por área. Por ello es
importante verificar y supervisar el desarrollo de los elementos que fueron
incorporados y que ya han ocupado su jerarquía, con el fin de evaluar la función
de elección de personal.
Si el objetivo de la selección es aplicar las diversas técnicas para elegir a un
candidato identificado de un grupo con perfiles similares, para un puesto
disponible, entonces la evaluación de esta función estará orientada a examinar
si:
El empleado a través del tiempo ha logrado identificarse con la empresa
reflejándose mediante sus aportaciones al trabajo, empeño e interés para
llevar a cabo el mismo, la preocupación mostrada por el entorno interno
de la empresa y en general por la participación que muestra por su trabajo
y a organización.
La actitud del empleado es consistentemente positiva hacia sus
compañeros y hacia el trabajo.
El índice de ausentismo es bajo.
Existe adecuada comunicación por parte de quienes fueron incorporados.
Las ideas, las sugerencias, las propuestas y las aportaciones fluyen en
sentido horizontal y vertical, con miras a mejorar el ambiente de trabajo o
clima laboral y los problemas en diversos niveles.
El empleado o trabajador busca realizarse profesional y personalmente
mediante las oportunidades que la empresa ofrece. Es decir, ¿cree en el
desarrollo que la empresa le ofrece?
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Esta personalidad corporativa se encuentra compuesta por valores, creencias,
normas de comportamiento, platicas, misión, actitudes y objetivos. Bien
trasmitidas hacia el personal, se lograra una adecuada identificación con la
empresa. Toca a la dirección o gerencia de comunicación ejercer la función de
trasmitir y comunicar internamente estos criterios con los medios necesarios y
correspondientes.
En ocasiones algunos empleados solicitan su baja sin motivo aparente, para ello,
la entrevista e salida es uno de los recursos para sondear el porqué de su salida y
conocer algunos de los motivos que lo han orillado a tomar esa decisión.
Probablemente sus motivos estén entretejidos con aspectos de la empresa que no
hemos detectado, como:
Flujos de comunicación
Comunicación interna
Comunicación informal
Sistema de incentivos. Sistemas de motivación.
Participación del empleado de mejoras en procesos clave que no ha
tomado en cuenta la organización.
Liderazgo.
Desarrollo y crecimiento.
Horarios.
Sistema de evaluación del desempeño, etcétera
CAPACITACIÓN
En la actualidad las organizaciones requieren de un servicio interno de
capacitación excelente, efectivo e integral, capaz de alinearse a los cambios
originados en el sector externo a la empresa y más aún, en el ámbito
internacional. Los requerimientos y las necesidades de certificar por
competencias laborales es un ejemplo de cómo las organizaciones, ahora, debe
mirar este nuevo enfoque, porque la tendencia no solo es capacitar a los
individuos para hacerlos más capaces en sus funciones productivas o en
diferentes situaciones laborales de la empresa, pues lo importante no es el
individuo en su puesto como unidad aislada, sino la organización y sus recursos
humanos, como su sistema inteligente.
Los directivos reconocen que el factor humano debe estar mejor preparado para
enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le
permita responder a las exigencias que los avances tecnológicos y teóricos
plantean. Por ello, la capacitación es un servicio asesor interno de calidad, ha
futuro y planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para
beneficio de la empresa y del individuo mismo.
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La planeación estratégica ofrece herramientas adecuadas para responder a
dichos cambios y exigencias, pero deberá enriquecerse con otras herramientas,
como mejoramiento de procesos, reingeniería, enfoque de la calidad, entre otros,
para el crecimiento y el logro de inmejorables ventajas competitivas.
El mundo actual nos plantea nuevos escenarios, complejos, cambiantes,
circunstancias inestables como un evento. El mundo, irremediablemente esta
globalizado, ningún gobierno puede quedar fuera de este fenómeno económico,
ninguna empresa ni persona puede ser indiferente ante este hecho. La velocidad
con que la información se trasmite a nivel mundial ya no se mide en tiempo, sino
en efecto. La ciencia y la tecnología avanzan tomando caminos inimaginables.
Lo que sucede en otro lugar del mundo indiscutiblemente afecta a cualquier
economía de forma indirecta. La población a nivel mundial se cuantifica en
exceso, existen más empresas, más individuos, necesidades, oportunidades,
incertidumbre.
Existen diversas acepciones relacionadas con la función capacitación, algunos
autores hablan de adiestramiento, otros de entrenamiento y otros más de
capacitación.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Werther y Davis señalan que los beneficios de la capacitación para las
organizaciones son:
Reduce a la tensión y permite el manejo de las áreas de conflicto.
Promueve la comunicación en toda la organización.
Conforma una estrategia para la competitividad.
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Contribuye a la formación y al desarrollo de líderes y dirigentes.
Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Genera mejor imagen.
Fomentan la autenticidad, la apertura y al confianza.
Mejora la relación de jefes y subordinados
Ayuda a preparar guías para el trabajo.
De la misma forma, los beneficios de la capacitación para los individuos son:
Le ayuda a tomar decisiones y a solucionar problemas.
Alimenta la confianza.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Eleva el nivel de satisfacción con el puesto.
Ayuda a lograr metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia individual.
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Existen 5 tipos de indicadores, de los cuales el estratega en capacitación deberá
tomar el que le convenga de acuerdo con la etapa del proceso que pretenda
medir. Por ejemplo, no será igual el diseño de un indicador para la etapa de
ejecución como aquel diseñado para la etapa de evaluación.
COBERTURA CALIDAD EFICIENCIA ALINEACIÓN DE
RECURSOS
IMPACTO
Mide el
alcance de
la población
objetivo que
hay que
capacitar.
Evalúa las
características
del servicio de
capacitación
así como la
satisfacción
de los clientes
internos.
Evalúa la
productividad
de la
capacitación.
Mide la
congruencia
entre los recursos
aprobados y
suministros y su
equidad.
Evalúa el
logro de
objetivos, es
decir, la
eficacia del
servicio de
capacitación.
Figura 3.37 Tipos de indicadores estratégicos
PROCESO DE CAPACITACIÓN
Antes de iniciar las acciones de capacitación es esencial llevar a cabo un
diagnostico que le permita al experto inferir si las necesidades de capacitación se
orientaran a la adquisición de conocimientos, al desarrollo de habilidades o a
impulsar la práctica de actitudes, o bien, a determinar cuál de estas áreas tendrá
mayor impulso al elaborar la programación. El diagnostico corporativo será de
gran utilidad debido a que se han revisado los rubros que fueron señalados
anteriormente.
Por otro lado, es importante que el estratega o gerente de capacitación
esclarezca, a través del análisis reflexivo, si los problemas que se han suscitado y
que pueden constituirse como oportunidades o necesidades de capacitación, se
deban, efectivamente, a carencias de conocimientos habilidades y actitudes o
bien, son problemas de otra índole, propios de la organización y sus dificultades
como la falta de tecnología, escasez de recursos, inadecuada planeación a nivel
empresarial, etc. Por ello es importante mencionar que los objetivos generales de
la detección de necesidades de capacitación son:
Determinar si los problemas de la empresa, relacionados con el factor
humano, son efectivamente por falta de capacitación o ajenos a dicha
causa.
Identificar si los problemas detectados se originan en los trabajadores y
empleados o son propios de la operación de la empresa a otro nivel o
ámbito de acción.
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Y posteriormente:
Identificar quienes y en que requieren capacitación.
Determinar las acciones que hay que desarrollar para hacer frente a las
deficiencias identificadas.
Establecer las propiedades y las principales necesidades.
Listar las áreas de oportunidad que se combatirán con acciones
estratégicas de capacitación.
Las técnicas para determinar necesidades de capacitación son:
Entrevista
Observación.
Cuestionario.
Encuesta.
Lista de verificación.
Tarjetas.
Periodo de actuación.
Corrillos.
Comités.
Simulaciones.
Evaluación de méritos.
El análisis comparativo del desempeño real contra el ideal en cada puesto o
puestos tipo. Se fundamenta en un análisis comparativo de tipo cualitativo y
cuantitativo de las funciones, responsabilidades y tareas de cada puesto en
cuanto al desempeño real que un empleado ejecuta y el desempeño ideal, es
decir, lo que debería hacerse en dicho puesto. Se toma como referencia el
manual de organización que contiene los datos precisos del desempeño ideal de
cada puesto. En el caso de los puestos tipo un grupo experto lleva a cabo una
tormenta de ideas para establecer cuáles son las funciones que hay que
desempeñar en forma ideal para que sirvan de comparación contra el
cumplimiento real de las funciones.
Para Smith y Delahaye la aplicación de pruebas psicológicas junto con los
estudios de organización y métodos son otras técnicas de detección de
necesidades de capacitación.
Las ventajas que ofrece realizar un DNC son, entre otras:
Identificar, sobre datos observables, las necesidades reales de
capacitación que hay que satisfacer.
Actualizar los perfiles de puesto.
Establecer el presupuesto de los recursos necesarios.
Instrumentar y diseñar un plan de trabajo.
PROGRAMACIÓN
En el programa se deben desglosar las habilidades, los conocimientos y las
actitudes que el personal deberá desarrollar o adquirir, según sea el caso,
mediante la capacitación. También se deberá tomar en cuenta la importancia
de cuantificar la capacitación impartida y sus efectos para evaluar el programa
desde esta etapa.
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Ahora bien, un plan de trabajo es un documento que desglosa el conjunto de
acciones sistematizadas y jerarquizadas para su ejecución especificando
actividades, tiempo y recursos.
En el proceso de sistematización de programas de capacitación que consideren
periodos de un año o más, es importante diseñar un formato que le permita al
experto vigilar los siguientes aspectos:
Numero de eventos de capacitación que se realizara durante el periodo
señalando su costo.
Modalidad del evento, nombre del mismo y a cargo de quien estará
conducida la capacitación.
Jerarquía de personal, así como número de ellos que participaran en la
capacitación.
Lugar donde se llevara a cabo la capacitación.
De esta forma puede conformarse el programa de capacitación que integre los
siguientes datos y estructura:
1. nombre del programa al que se articula el evento.
2. horas de duración.
3. objetivo general.
4. objetivos particulares.
5. horas de práctica programada.
6. objetivos específicos.
7. actividades de instrucción.
8. técnicas y dinámicas de instrucción.
9. recursos didácticos.
10. bibliografía.
La programación de un evento de capacitación se instrumenta porque prevé
con anticipación las herramientas, los materiales y los medios, y considera gastos y
tiempos. Permite prever y planear el contenido de los eventos de capacitación
con la distribución de las diferentes etapas, horarios y evaluaciones. Por tanto, la
información que se requiere será:
determinar si la instrucción será grupal o individual.
Número de empleados y trabajadores que hay que capacitar.
Tipo y número de instrucciones.
Escolaridad, experiencia y edad de los participantes de los eventos.
Metodología.
Recursos didácticos.
De acuerdo con la guía técnica elaboración de programas de capacitación de
la secretaría del trabajo y previsión social, los elementos de un programa de
capacitación son:
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1. Redacción de objetivos.
-Objetivos generales. Expresan de manera global las metas que hay que
alcanzar con la práctica de instrucción. Se redactan en infinitivo y no incluyen
el elemento sujeto.
-Objetivos particulares. Señalan los alcances que se lograran después del
estudio del tema que se va a tratar, son derivación de los objetivos generales y
considera varios específicos.
-Objetivos específicos. Aclaran el comportamiento que el participante
mostrara una vez finalizada la actividad de instrucción. Se redactan en tiempo
futuro. La condición de operación y el nivel de eficiencia pueden
opcionalmente omitirse.
2. Estructuración de contenidos. El contenido de los eventos de capacitación
determina los conocimientos, las habilidades y las actitudes que un
participante deberá adquirir, desarrollar y analizar, respectivamente.
3. Técnicas de instrucción. La figura 3.30 resume las actividades de instrucción,
son apoyo del instructor para facilitar el aprendizaje, o bien, para que el
gerente o coordinador de la capacitación recomiende o tome en cuenta en
la programación de la misma.
4. Recursos didácticos disponibles.
Estos son los materiales o instrumentos que apoyan al instructor en el proceso de
enseñanza-aprendizaje y que lo hacen eficiente, Eric, versátil, creativo e
interactivo.
TÉCNICAS DE INSTRUCCIÓN. TÉCNICAS GRUPALES.
Técnica interrogativa. Preguntas a
los asistentes para sondear el nivel de
conocimiento que poseen.
Técnica demostrativa. A través de
un instrumento, se demuestra a los
participantes la funcionalidad o
manejo optimo del mismo.
Técnica expositiva. En breve
tiempos e trasmite información
oralmente.
De integración. Como, encuentra
a tu pareja, adivina quién soy, etc.
Facilitadores de aprendizaje.
Como estudio de casos, corrillos,
tormenta de ideas, sociodramas, etc.
Figura 3.38 Técnicas de instrucción
EJECUCIÓN
La ejecución de la capacitación implica el desarrollo propiamente del
programa general de capacitación y a través del cual los controles administrativo
y presupuestal tienen gran importancia. Llevar el control de las erogaciones y
gastos permite dosificar y administrar inteligente y eficientemente el recurso
financiero. También dentro de esta etapa se busca asegurar el cumplimiento de
los objetivos ya trazados, por supuesto, operando mecanismos de supervisión. Los
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elementos que se coordinan en la etapa de ejecución aparecen en el cuadro
3.31
Recursos financieros. Control de la capacitación.
Materiales Papelería
Pagos y sueldos
Aulas
Materiales didácticos
Cafetería y refrescos
Bocadillos
Mantenimiento y aseguramiento
del equipo.
Viáticos, etc.
Asistencias Horarios.
Instructores.
Elaboración de informes.
Material de difusión.
Instalaciones.
Registros.
Asignación de aulas.
Bancos de datos.
Inscripciones, etc.
Figura 3.39 elementos de la etapa de ejecución en la capacitación
EVALUACIÓN
Toda función, actividad o proceso desarrollado debe evaluarse para ejercer
acciones de corrección si es necesario o evaluar y analizar sus resultados e inferir
su nivel de eficiencia y eficacia. Además, es de interés que el empresario o
director deseen conocer, en términos financieros, cual es el costo por concepto
de capacitación y si este, mediante sus programas, rinde frutos. En la
capacitación interesa evaluar el logro de los objetivos planteados, el impacto en
el cumplimiento de los objetivos de instrucción, funciones, actividades y
responsabilidades de los empleados y trabajadores en su puesto, el beneficio,
tomando como base el costo total, y el cambio en la conducta de los
capacitados.
SEGUIMIENTO
El seguimiento constituye el elemento base para retroalimentar el proceso de
mejora de la capacitación. Conocer los resultados de los programas ejecutados
a nivel de toda la organización y su impacto en el desempeño, productividad,
eficacia de la planeación estratégica del área de capacitación y de toda la
empresa, es importante. Esta actividad deberá ser dinámica, actual, consistente,
oportuna e integral y se concentrara en obtener información para la toma de
decisiones en el desempeño, desarrollo, dirección, posicionamiento, actualización
y competitividad de la organización en su entorno.
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3.4 SEGURIDAD E HIGIENE
Existen factores que propician deficiencias en la trasmisión de la seguridad e
higiene de tal forma que el individuo asimila parcialmente la importancia de
cuidarse a sí mismo y de buscar las condiciones que aseguren su sano desarrollo
psicológico y físico. Con una serie de conflictos que durante su vida productiva
generan efectos negativos, tanto para el individuo como para la organización
que los emplea. Si bien el trabajo es una forma de superación, realización, y el
crecimiento profesional y personal, el ambiente laboral debe cuidar de la
seguridad e higiene y asegurar las condiciones necesarias para el óptimo
desempeño del trabajo; adicionalmente, el individuo también tiene
responsabilidades.
Algunos aspectos de los que adolece nuestra población son el bajo nivel de
escolaridad, malos hábitos alimenticios y un escaso cuidado de la propia salud,
que en gran parte se debe a la falta de información y al alto costo que debe
pagar la población por las desigualdades educativas, sociales y económicas. En
este sentido, las empresas y organizaciones deben cumplir con una función
imperante: instrumentar una forma de preeducación hacia los trabajadores,
trasmitiendo información y educando en temas de seguridad e higiene, para que
de forma integral se aseguren las condiciones óptimas para desarrollar el trabajo.
Los malos hábitos de gran parte de los mexicanos traen como consecuencia la
generación de una población trabajadora o económicamente activa desnutrida
y de bajo rendimiento escolar e intelectual. De esta forma, las empresas se
enfrentan con el problema de contratar grandes masas de trabajadores que
presentan baja motivación, desnutrición, estrés, malos hábitos de higiene,
alimentación y problemas de salud que, dentro de las organizaciones
desembocan en la baja productividad, falta de interés por el trabajo,
ausentismos, deficiente calidad en los servicios y productos que llegan a ofrecer,
entre otros. El impacto para las organizaciones es negativo porque repercute en
sus costos por conceptos de capacitación, accidentes que pudieron prevenirse,
atrasos en la producción, retrocesos, baja calidad de productos y servicios, y en
otras ocasiones, una pobre imagen.
REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO.
Dada la importancia y trascendencia que tiene el reglamento, del cual se ha
desglosado su contenido, se presentan a continuación los artículos de mayor
interés.
Art. 1º. El presente reglamento es de observancia general en todo el territorio
nacional y sus disposiciones son de orden público e interés social, y tiene por
objeto establecer las medidas necesarias de prevención de los accidentes y
enfermedades de trabajo, tendientes a lograr que la prestación del trabajo se
desarrolle en condiciones de seguridad, higie4ne y medio ambiente adecuados
para los trabajadores.
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Art. 6º. La secretaria, en los análisis que para la elaboración de las normas se
requieren de conformidad con los dispuestos en la ley federal sobre metodología
y normalización, deberá justificarse que las obligaciones o restricciones que se
impongan a los patrones y trabajadores eviten:
1. la creación de riesgo o peligro a la vida.
2. un cambio adverso y sustancial sobre el medio ambiente del centro
de trabajo.
Art. 7º. En las normas que expida la secretaria, deberán tomarse en cuenta los
objetivos y finalidades específicos a cumplir, el tipo y escala de los centros de
trabajo y la actividad o actividades laborales objeto de la regulación de las
mismas.
Art. 13. los patrones están obligados a adoptar, de acuerdo a la naturaleza de
las actividades laborales y procesos industriales que se realicen en los centros de
trabajo, las medidas de seguridad e higiene pertinentes de conformidad con lo
dispuesto en este reglamento y en las normas aplicables, a fin de prevenir por una
parte, accidentes en el uso de maquinaria, equipo, instrumentos y materiales, y
por la otra, enfermedades por la exposición a los agentes químicos, físicos,
biológicos, ergonómicos y psicosociales, así como para contar con las
instalaciones adecuadas para el desarrollo del trabajo.
Art. 14. Será responsabilidad del patrón que se practiquen los exámenes
médicos de ingreso, periódicos y especiales a los trabajadores expuestos a los
agentes físicos, químicos, biológicos y psicosociales, que por sus características,
niveles de concentración y tiempo de exposición puedan alterar su salud,
adoptando en su caso, las medidas pertinentes para mantener su integridad física
y mental, de acuerdo a las normas correspondientes.
Art. 15. El patrón deberá informar a los trabajadores respecto de los riesgos
relacionados con la actividad laboral específica que desarrollen, y en particular
acerca de los riesgos que implique el uso o exposición a los contaminantes y
programas que deberán observar para su prevención y control, de conformidad
con las disposiciones de este reglamento y las normas correspondientes.
Art. 17. Aquí nos mencionas las obligaciones del patrón tales como cumplir con
las disposiciones de este reglamento.
Art. 18. Aquí nos menciona las obligaciones de los trabajadores tales como
observar las medidas preventivas de seguridad e higiene que establece este
reglamento.
De los servicios para el personal.
Art. 103. De acuerdo con la naturaleza de las actividades de cada centro de
trabajo, el patrón está obligado a establecer para el uso de los trabajadores,
sistemas higiénicos de agua potable, lavabos, regaderas, vestidores y casilleros,
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así como excusados y mingitorios dotados de agua corriente, separados los
hombres y mujeres y marcados con avisos y señales que los identifiquen.
Art. 104. En los centros de trabajo el patrón destinara lugares higiénicos para el
consumo de alimentos y para la ubicación de tomas de agua potable, con
dotación de vasos desechables.
Art. 105. Los depósitos de agua potable deberán estar construidos e instalados
de manera que conserven su potabilidad. Dichos depósitos serán independientes
de la reserva de agua destinada para combatir incendios.
SEGURIDAD
La seguridad e higiene en el trabajo son dos aspectos que no pueden separase,
son indisolubles debido a que la exposición del individuo a condiciones físicas y
químicas especificas pueden generar las condiciones para la aparición del
accidente y también enfermedades.
Desde el punto de vista de seguridad industrial, las empresas suelen clasificarse
por los riesgos a los cuales están expuestas, así como los trabajadores y
empleados, ya sean incendios, robos, accidentes y enfermedades, entre otros.
Ahora bien, se deben diagnosticar los riesgos mediante el análisis de síntomas,
mismos que indican la gravedad del riesgo.
La seguridad es un aspecto muy importante en las empresas ya que existiendo
seguridad en el interior, dará confianza y actitud positiva por parte de los
trabajadores y mejorara el nivel de productividad y satisfacción. Por ello es
importante capacitar al personal, para generar conciencia y una atmósfera con
clima afectivo favorable. Las campañas de difusión y capacitación son medios
de gran ayuda en esta tarea.
Al trabajador se le debe concienciar de los riesgos que el mismo puede provocar
con la conducta insegura y el impacto negativo que tiene hacia los demás
compañeros. Se debe comunicar que los beneficios que se logran al acatar las
normas de seguridad e higiene son para todos los que laboran en la empresa. Un
programa permanente de seguridad implantado por los profesionales, ingenieros,
administradores o especialistas que considere la difusión y el seguimiento de las
medidas de seguridad, siempre debe ser prioritario.
Por ejemplo, la inclusión de concursos que tengan por objeto premiar a quien
elabore el mejor cartel de seguridad con respecto al uso de maquinaria, riesgos,
ahorro de energía, etc., puede ser una estrategia que genere interés, motive y
propicie la participación en este aspecto. Para que estas campañas tengan un
efecto eficaz el experto debe auxiliarse de:
Medios audiovisuales.
Medios gráficos.
Medios orales.
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MEDIDAS DE PREVENCIÓN
La prevención de delitos, correspondiente al rubro de la seguridad, implica
adoptar las medidas preventivas necesarias para evitar que se lleve a cabo un
hecho delictivo que ponga en riesgo la seguridad de los que laboran dentro de la
empresa. En la prevención de los delitos se implantaran medidas como:
Usar dispositivos y aparatos que detecten metales o materiales sensibles a
las ondas de radio.
Registro minucioso de personas externas a la organización que ingresan a
las áreas de trabajo, así como la revisión de artefactos, cajas cerradas,
correspondencias o cualquier objeto que se introduzca a las instalaciones,
hora de entrada, salida, registro de firmas y observaciones especiales de
las personas u objetos.
Circuitos cerrados.
Alarmas.
Las medidas que el personal debe atacar servirán para prevenir los delitos.
No poseer, llevar o mostrar bienes ostentosos ni artefactos valiosos dentro
del trabajo.
Mantener relaciones interpersonales estrechas, pero no insanas o
conflictivas con los compañeros de trabajo.
Instrumentar un control de entradas y salidas de personas, visitantes,
materiales, herramientas o cualquier artefacto o aparato que ingrese o
salga de las instalaciones.
No traer consigo excesivas cantidades de dinero.
Utilizar las áreas para lo que fueron creadas y en el tiempo señalado para
ello.
Llevar a cabo un control permanente de todo el personal.
Importancia de los colores en la seguridad. Los colores se utilizan para fines
diferentes, como señalar, indicar, alertar o prevenir, y se aplican en diferentes
lugares, como paredes, equipo de transporte, maquinas, equipo, etc., y a través
de símbolos, señales, iconos, entre otros. En el caso del estudio de la seguridad en
las industrias y empresas, los colores deben poseer tres características: máxima
visibilidad, sencillez y facilidad de interpretación.
Factores de los colores en la seguridad. Los factores más comunes que originan
los accidentes y que se encuentran vinculados con el ambiente serán tratados a
continuación. No debe olvidarse que estos tienen, incluso, un fuerte impacto en
los niveles de productividad, por lo que es indispensable atenderlos,
inspeccionarlos y cuidar el grado de incidencia.
Contaminación. La contaminación del ambiente incluye polvos, contaminantes,
tóxicos, nieblas, vapores, humos y emanaciones de cualquier tipo.
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Prevención. Las medidas de prevención recomendadas son:
Ventilación.
Campaña agresiva de difusión y concientización del uso de equipo
protector.
Aislamiento.
Uso de sustancias fijadores de polvo.
Automatización de los procesos y líneas de producción.
Temperatura. Una atmósfera adecuada propia de un clima agradable se
encuentra a 25 grados y una humedad ambiental de 35%. Los grados de
humedad a diferentes niveles originan sensaciones distintas.
Ruido. El sonido es medido por el sonómetro y la medida se reporta en decibeles.
La exposición al ruido por periodos prolongados y repetitivos es insoportable y
puede causar lesión en el sistema auditivo con consecuencias graves como
sordera, pérdida del equilibrio, dolores de cabeza, mareos, fatiga, trastornos de la
memoria, cambios de estado de ánimo, baja de autoestima, preocupación
permanente e inestabilidad afectiva.
Iluminación. Una baja iluminación genera deficiencias en la visibilidad, baja
producción y defectos, baja concentración en la actividad realizada, menor
calidad en el trabajo, cansancio visual y accidentes.
HIGIENE
El estudio de la higiene es de primordial importancia ya que se encarga de
estudiar las medidas de prevención de enfermedades que pueden disminuir la
capacidad productiva de los trabajadores, evitar las ausencias por
enfermedades y cuidar de la salud del trabajador para mantener la actitud
positiva y un estado de salud consistente.
Debido a que los factores del ambiente ejercen influencia directa sobre las
funciones que ejecuta el individuo de manera cotidiana, generan cambios y
producen un desequilibrio que impacta directamente sobre el desempeño,
conviene realizar una revisión de los agentes que inciden en tal ejercicio.
Según Aguirre, es la parte de la medicina que tiene por objeto la conservación de
la salud y los medios de prevenir las enfermedades. Rodellar, por su parte,
menciona que la prevención se logra a través de la aplicación de técnicas de
ingeniería que actúan sobre los agentes contaminantes, físicos, químicos o
biológicos, del ambiente de trabajo. Arias ofrece una definición interesante, pues
es puntual en cuanto a la identificación de las variables que interviene en dicho
estudio: “conjuntó de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar
y controlar aquellos factores del ambiente, psicológico o tensiónales, que
proviene del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud”.
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La higiene industrial es de carácter puramente preventivo y se encuentra
orientada hacia la salud con el fin de evitar ausentismos, enfermedades y
deterioro de la salud de los individuos, ya que repercute en el desempeño,
habilidades y capacidades. Por tanto, sus objetivos son:
Eliminar las causas que conducen a las enfermedades profesionales.
Prevenir enfermedades y lesiones de trabajo.
Disminuir los efectos de los agentes perjudiciales para los individuos en el
ejercicio de su trabajo.
Conservar la salud de los sujetos.
Aumentar la productividad, el bienestar y la satisfacción en el trabajo.
Evitar el desequilibrio emocional así como ausentismos y deserción.
Los factores que ejercen influencia en el individuo, desestabilizando su
funcionamiento normal y sano con la consecuente distorsión en la ejecución de
actividades en el trabajo son:
Químicos
Biológicos
Físicos
Fuerza de trabajo
Psicológicos
Aguirre apunta que las recomendaciones para cuidar de la higiene y mantener la
salud son:
No asistir al trabajo en ayunas.
Lavar las manos con detergente o jabón después de ir a los sanitarios y
antes de alimentarse.
Comer a intervalos regulares y a horas establecidas.
Dormir 8 horas diarias.
Asearse diariamente en forma integral.
Practicar deporte en forma regular.
Acudir al médico ante cualquier desequilibrio de la salud.
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UNIDAD 4
COMPRAS Y/O ADQUISICIONES
4.1. GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS
CONCEPTO DE COMPRA
Según Cruz Mecinas Leonel comprar es el proceso de adquirir materiales y
servicios con las características mínimas necesarias requeridas por una empresa,
es decir, precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega, así como los servicios
post-venta.
Proceso que considera las necesidades, localizandoy seleccionando un
proveedor, negociando un precio y otros términos pertinentes, dándo
seguimiento hasta asegurar su envío y almacenamiento.
Según Calimeri es la operación que se propone suministrar, en las mejores
condiciones, a los distintos sectores de la empresa, los materiales que son
necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha
establecido.
En resúmen comprar es adquirir en propiedad recursos para la empresa con los
beneficios requeridos que son:
Calidad, cantidad, precio, entrega y servicios post-venta.
CONCEPTO DE ADQUISICIÓN
Se refiere a ganar o conseguir algo con el propio trabajo. Es sinónimo de comprar
y de conseguir o lograr.
Acción de adquirir. Pasar a ser titular de un bien o derecho, normalmente a través
de su compra, aunque también se puede adquirir un bien o derecho por
donación, herencia o por disposición legal. En términos económicos y financieros,
la adquisición se entiende la mayoría de las ocasiones como la acción de
comprar un bien o derecho.
OBJETIVO DE LA COMPRA
Manejar el flujo del dinero de la mejor manera posible, en virtud de que las
compras representan una inversión.
Servir eficazmente en la consecución de materia prima y artículos
indispensables para la producción, comercialización de productos y
servicios a fin de mantener una empresa.
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OBJETIVO GENERAL DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
Obtener los materiales adecuados que satisfagan el calidad, en la cantidad
debida, para su envío en el momento adecuado y al lugar correcto, de la fuente
correcta, prestando el servicio correcto y al precio conveniente.
FUNCIONES
Mantener la continuidad de abastecimiento de materia prima para la
producción del bien o servicio que comercializa la empresa.
Realizar las compras con una inversión mínima en existencia de materiales,
y que sea compatible con la seguridad y el beneficio económico.
Adquirir materia prima a los precios más bajos posibles y con la calidad
requerida.
Mantener en posición competitiva a su empresa en lo que se refiere a
costos materiales.
Implantar un control de calidad.
Relacionarse con todas las áreas de la empresa.11
IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS
En el aspecto económico es una función vital, las empresas tienen la necesidad
de una estrategia organizada para la adquisición y su función comercial, ya que
debe utilizar los recursos económicos de la empresa en forma óptima, obteniendo
la mejor calidad, procurando el mejor precio, las mejores condiciones de pago y
un buen servicio post-venta.
TIPOS DE COMPRAS
COMPRAS NACIONALES
Tipos de compras que se realizan en:
a) Sector público: son las adquisiciones, arrendamientos, servicios de muebles,
obra pública, que contratan las dependencias del estado con cargo a los
recursos federales (licitación pública, invitación registrada, adjudicación
directa)
b) Sector privado.
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Cruz Mecinas Leonel “Compras. Principios Generales” Ed. Mc. Graw Hill.
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COMPRAS INTERNACIONALES
Son aquellas que se realizan entre dos o más países y se rigen por las leyes de los
que la realizan, o bien, de los convenios, acuerdos o tratados.
Deben considerarse otro tipo de contratos complementarios para garantizar
adecuadamente las operaciones de compra como:
Contrato de transporte de mercancías.
Contrato de seguros de riesgo.
Contrato bancario o carta de crédito.
Contrato de fianza.
Contrato de servicios de inspección de las mercancías.
COMPRAS CENTRALIZADAS
La mayoría de las compañías practican las compras centralizadas. Esto quiere
decir que todas las compras las hace un departamento de compras. Las ventajas
de las compras centralizadas son las siguientes:
Como todos los pedidos pasan por una oficina se lleva mejor control sobre las
compras y sobre el inventario. Esto suele conducir a beneficios tales como
aprovechar todos los descuentos por pago oportuno, utilizar pedidos en
cantidades económicas y el uso de los puntos de repedido.
Pueden consolidarse los pedidos, de manera que se puedan aprovechar los
descuentos por cantidad.
Como un personal de compras centralizado es mayor que los personales
descentralizados, hay más oportunidades para que los agentes de compras se
especialicen y se concentren sobre unos cuantos productos de los que
compra la compañía.
El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace
posible el uso del proceso electrónico de datos.
Como está representado un poder de compra más fuerte en un
departamento de compras centralizado, el agente de compras puede
negociar con más efectividad con los proveedores.
COMPRAS DESCENTRALIZADAS
Las compras descentralizadas implican el establecimiento de departamentos de
compra por separado en operaciones separadas geográficamente. Aún cuando
las compras descentralizadas en ocasiones eliminan algunas de las ventajas antes
anotadas para los departamentos centralizados, también proporcionan algunas
ventajas:
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Desde el punto de vista de la producción, las compras descentralizadas
ofrecen una acción más rápida. Puesto que se dispone de un agente de
compras para cada operación, es posible lograr líneas más cortas de
comunicación y conseguir rápidamente materiales, equipo, suministros y
servicios.
En algunos casos, difieren las necesidades locales. Un agente de compras
centralizado puede no conocer tan bien esas necesidades locales como un
agente de compras local.
Aun cuando el negociador los pedidos con varios proveedores de la misma
línea al mismo tiempo puede presentar problemas en términos de la calidad y
en los descuentos por cantidad, esto proporciona un seguro contra
interrupciones en la planta de un proveedor determinado, o contra huelgas y
catástrofes naturales que puedan cortar una fuente de abastecimiento.
Pueden ser más bajos los costos de transporte cuando los pedidos los
despachan proveedores que se encuentren cerca de alguna de las
operaciones.
Puede generarse crédito mercantil local si los agentes de compras
descentralizados compran a proveedores ubicados en las mismas
comunidades que las plantas descentralizadas.
Algunos departamentos de compra utilizan las ventajas tanto de las compras
centralizadas como las descentralizadas, combinando ambas. Algunos artículos
son comparados centralmente, en especial los de elevado valor y los que se
compran en grandes cantidades.
La mayoría de los pedidos pequeños y los de urgencia son manejados por
agentes de compras descentralizados.12
4.2. ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA
Los principales elementos que componen el proceso de compra son el
comprador, vendedor, objeto o servicio susceptible de comprarse, y acuerdo
entre comprador o vendedor. Su origen surge cuando se identifica la necesidad
de abastecimiento dentro de la Institución.
El COMPRADOR es una persona perteneciente a un departamento de la
compañía, o bien, una autoridad de la misma, la cual conoce de la existencia de
necesidades, cuando un departamento o una persona perteneciente a la
Organización, realiza una requisición de compra y la envía a los encargados o
encargado de compras.
El comprador también nombrado Demandante, Departamento de Compras,
Sección de compras, Áreas de compras, Encargado de compras, es el
12 http://webpcmania.blogcindario.com/2006/05/00161-funcion-de-compras-y-abastecimientos.html
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responsable de satisfacer la necesidad de abastecimiento, según la requisición.
Para cumplir su cometido, realiza las investigaciones de los proovedores, analiza
cotizaciones, sigue políticas y los principios establecidos por la administración de
la empresa, para llevar a cabo las compra, además de efectuar otra serie de
actividades para lograr el objetivo de las compras.
El Código Civil dice en su artículo 1.500: El comprador está obligado a pagar el
precio de la cosa vendida en el tiempo y lugar fijado por el contrato.
Si no se hubieren fijados, deberá hacerse el pago en el tiempo y lugar en que se
haga la entrega de la cosa vendida.
Es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo
el proceso de compra, esto es, requisiciones de mercancía, órdenes de compra,
condiciones comerciales y trámites de pago, con la cantidad y calidad requerida
y a un precio adecuado.
Funciones:
1. Adquisición: Acción que consiste en obtener los insumos, materiales y equipo,
necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben
ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones
de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es
necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por
último aceptarlas.
2. Guarda y Almacena: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y
control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas.
3. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha
suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las
demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las
mismas.
El VENDEDOR es la persona que ofrece, o bien, a quien se le piden sus productos o
la prestación de sus servicios. El vendedor, también conocido como oferente o
proovedor, espera, por parte del comprador, una orden o pedido de compras
para estudiarla y así decidir si puede o no satisfacerla de manera conveniente, de
acuerdo con las condiciones que propone el comprador.
El vendedor es figura clave en una economía que cuenta con la iniciativa
individual y las fuerzas competitivas del mercado para estimular el empleo íntegro
y lograr una distribución ordenada y eficiente de nuestros productos y servicios.
Nuestros vendedores y vendedoras son los organizadores creativos del mercado
libre tan vital para el crecimiento, la prosperidad y el bienestar de nuestra
nación.13
13 Reid L. Allan “Las Técnicas Modernas de Venta y Sus Aplicaciones”, Ed. Diana, 1973, Págs. 35-36, 47,59-60.
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Su función no consiste únicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente,
sino, en realizar un «conjunto de actividades» que le permitan lograr determinados
objetivos, como: retener a los clientes actuales, captar nuevos clientes, lograr
determinados volúmenes de venta, mantener o mejorar la participación en el
mercado, generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros.
Actualmente la función del vendedor incluye un conjunto de actividades que en
un sentido general se resumen en: 1) Establecer un nexo entre el cliente y la
empresa, 2) contribuir a la solución de problemas, 3) administrar su territorio o zona
de ventas, y 4) integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa que
representa.
El OBJETO, PRODUCTO O SERVICIO es el elemento , también conocido como
mercancía.
Los autores del libro "Fundamentos de Marketing", Stanton, Etzel y Walker, definen
el producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan
empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del
vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una
idea"
El servicio es el conjunto de actividades que lleva a cabo internamente una
empresa para poder responder y satisfacer las necesidades de un cliente.
Otros elemenots importantes de la compra son:
El PRECIO se denomina así al valor monetario asignado a un bien o servicio.
Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un
producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc.
Requiere mayor atención ya que el costo de fabricación representa el 50% del precio de un artículo.
La CALIDAD es una de las metas básicas de las compras. Por lo cual no significa obtener el rendimiento bajando la calidad.
Es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder
satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo.
Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reacción y
preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que éste llega al
establecimiento comercial, sabe exactamente qué va a comprar y dónde
ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su preferencia.
En ocasiones, no encontrará lo que está buscando, y por tanto se decidirá por
otro producto de mayor o menor precio, sin embargo, cuando su nivel de
preferencia se afinca en una determinada marca, el cliente prefiere seguir
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buscando en otros establecimientos en vez de resolverse con un producto sustitutivo.
Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea alta, ya
que está logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La calidad
aporta nivel al cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor está preparado
a invertir en ella. Sin embargo, cuando el individuo está pagando por un servicio,
muchas veces la calidad de éste dependerá de la atención al cliente y de las mínimas incomodidades que éste pueda darle.
En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o servicio
es de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en la radio, prensa
y televisión. Hay que estar mosca con las campañas engañosas, y no dejarnos
persuadir por una marca, simplemente porque está de moda o es la más sonada. El cliente será quien finalmente decidirá qué es lo que mejor le conviene.
Estándar de calidad
Las ISO 9000 son normas establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés), a través de las cuales se pueden
medir los sistemas de gestión de calidad de una empresa y verificar si realmente ésta satisface las expectativas y necesidades de sus clientes.
Desde su aparición, en 1987, se han venido modificando y actualizando hasta
llegar a su última versión en el año 2000. Actualmente, estas normas se pueden
aplicar tanto en el sector privado, como en la administración pública, y poseen
todo un marco conceptual y un proceso detallado para la debida certificación de calidad de las empresas.14
Las CONDICIONES DE ENTREGA Y PAGO es la negociacipon de las mejores
condiciones en cuanto a los onceptos de pago y entrega teniendo en cuenta las políticas generales de la empresa, a las cuales deberá ajustarse el comprador.
GARANTÍA Y SERVICIO POST-VENTA
El servicio post-venta es parte del proceso productivo que incluye todas las
actividades necesarias para que los productos tengan y mantengan
efectivamente el valor que los clientes esperan tales como: instrucciones de uso,
servicios de garantía, mantenimiento preventivo, reparaciones, etc.
Dichos elementos deben de ir acompañados de un proceso, el cual consta de
planeación, pronóstico y presupuesto de compra.
La planeación de compra se basa en el pronóstico de ventas, tomando en
cuenta el control de inventarios para evitar saturar de materiales, mermas o el
maltrato o descomposicion de la materia prima y de esta manera saber realmente que es lo que se necesita.
14 http://www.degerencia.com/tema/calidad
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El pronóstico de compra es el proceso por el cual los directivos de la empresa
diseñan continuamente el futuro deseable seleccionando las formas de hacerlo
más factible, como un sistema global ulitizando la metodología del pensamiento
sistemático y la interaccipon conjunta de sus componentes estratégica y tacticamente.
El presupuesto de compra es la expresión cuantitativa del plan de acción
ayudando a la coordinación y ejecución. El presupuesto maestro resume los
objetivos de todas las sub-unidades de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas.15
El Cómite de compras tiene como objetivo verificar y evaluar los procedimientos y
políticas del departamento de compras así como las funciones que se desarrollan
en el. Dicho cómite tiene como propósito fundamental establecer mecanismos
de coordinación que permitan el desarrollo transparente y eficaz de las actividades del área.
Algunas atribuciones del cómite de compras:
Desarrollar un plan de adquisiciones.
Establecimiento de las normas y el proceso de selección de proveedores
Cubrir las necesidades fundamentales de las principales áreas de la
empresa
Establecer las bases sobre las cuales deben formularse las adquisiciones,
derivadas del presupuesto para tal fin
Aprobar o modificar según el caso, los programas de adquisiciones
Establecer las bases para la estandarización de maquinaria y equipo
Vigilar el funcionamiento estricto de las adquisiciones
Recomendar la rotación, reorganización del cómite a efecto de darle la
debida transparencia a todas las compras de la empresa
El Almacén son aquellos lugares donde se resguarda, custodia, abastece los
artículos comprados, informa de las existencias de productos, materias primas, mercancías materiales, etc.
Es decir, lleva el control de las existencias y origina la requisición oportunamente
para el resurtimiento para producción o para cubrir necesidades de las distintas areas de la empresa.16
Objetivos del almacén:
Apoyar a la empresa a través del suministro de los recursos materiales
necesarios para su operación en forma oportuna y eficiente
Contribuir a la racionalización del gasto y economía
Evitar deterioros, caducidades, obsolencias y mermas de los productos
solicitados
15 Del Río González Cristóbal, “Adquisiciones y Abastecimientos”, Ed. Thompson, México, 2005. 16 Apuntes LRC 6° Semestre, Profesor: LRC: Marco Antonio Villanueva Alexandres.
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Distribuir y resguardar los artículos de acuerdo a las características propias de cada producto que ingrese al almacén
Función del almacenista:
Recepción y registro de los productos que ingresan al almacén
Supervisar a los repartidores que distribuyan de manera correcta a las
tiendas de los productos requeridos
Elaborar rutas de distribución
Controlar el inventario según el sistema PEPS
Recibir las requisiciones de cada una de las tiendas para después elaborar
una requisición general de compras
Mantener el stock mínimo establecido en el almacén
Definir en forma y tiempo el levantamiento del inventario
Clasificación por existencia:
Este tipo de clasificación no es más que separar los distintos productos que posee
o maneja una empresa y ordenarlos de acuerdo a su clase.
Clasificación A, B, C o curva de Pareto:
Clase A: Son los artículos más importantes y que merecen una atención
individualizada, por su enorme cantidad o valor monetario.
Clase B: Son los artículos intermedios, que tienen relativa importancia en el valor
global de las existencias.
Clase C: Son los artículos más numerosos y menos importantes, pues tienen poca
relevancia en el valor global de las existencias.
SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
La principal función de este sistema es evitar la acumulación excesiva de
productos, así como su deterioro, mermas, obsolencias, robo entre otros.
El almacenista cuantifica la existencia de todos los productos para lograr la
administración óptima de los inventarios registrados en el almacén.
PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas)
Desde el punto de vista administrativo, este procedimiento consiste en considerar
como prioridad la salida de las mercancías que ya existen en el almacén por haber sido adquiridas con anterioridad.
Máximos y mínimos
Para aquellos productos que no se encuentren dentro de esta categoría el
método utilizado es el de máximos y mínimos. El stock mínimo representa las
existencias viejas que deberán estar agotadas cuando llegue el nuevo pedido; sin
embargo el mínimo se establecerá con la previsión de reserva; al cual se podrá recurrir de manera emergente , en caso de que las nuevas entregas se retrasen.
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4.3. PROCEDIMIENTOS DE COMPRA
El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar cuales
son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los
proveedores y abastecedores, negociando con los mismos para convenir
términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y
servicios útiles a la organización, con el siguiente pago de éstos. Las compras
(aprovisionamiento) representan una función primordial, puesto que una buena
administración de éstas mejora la posición competitiva de las empresas, al buscar
el mejor provecho para el uso de los fondos de la organización. El
aprovisionamiento tiene los siguientes principios:
Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.
Se requiere un análisis minucioso de la bondad de las mercancías y servicios
que el abastecedor ofrece.
El comprador decide qué adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los
precios y tendencias del mercado (oferta - demanda.
Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones más
ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha
de entrega.
Un comprador capaz debe vaticinar la evolución futura del mercado.
En suma, el responsable del abastecimiento debe tener en cuenta respecto al
producto/servicio a adquirir.
Calidad - Precio - Tiempo de entrega - Cantidad.
Los descuentos por pronto pago y los puntos de entrega son factores importantes
en el precio total, pero estas condiciones usualmente se muestran en la orden de
compras en forma separada de los precios unitarios básicos para facilitar la
referencia y para asegurarse de que no dejan de ser reservados.
Las cantidades deben ser especificadas en términos y en unidades de precio.
La descripción debe ser tan breve como sea posible, sin embargo
suficientemente amplia para describir la compra clara y definidamente.
El precio a menos de que haya una muy buena razón para no hacerlo, a los
artículos listados en la orden de compra deben ponerle precio.
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4.4. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE LAS COMPRAS
Manual de procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
las actividads que debn seguirse en la realización de las funciones de la unidad
administrativa, o de dos o más de ellas.
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4.5 LICITACIONES PÚBLICAS
4.5.1 COMPRAS NACIONALES
Un porcentaje de los compradores, prefieren hacer sus adquisiciones a
proveedores locales y un elevado porcentaje de ellos, señalan que están
dispuestos a pagar un poco más, e incluso, a aceptar que la calidad del
producto o el servicio sea poco menos satisfactorio comprando localmente, a
pesar del TLC (Tratado de Libre Comercio) y la UE (Unión Europea).
Dicha política descansa sobre dos bases:
La primera es que una fuente local puede, frecuentemente, ofrecer un servicio
más confiable, que otra que se encuentre localizada a grandes distancias, se
puede decir que se recibirán la entregas a tiempo, debido a que la distancia es
más corta, porque se reduce el riesgo de interrupción en el servicio de transporte,
independientemente el volumen de existencias, pues en las compras locales, no
es necesario tener grandes o mayores cantidades, cuestión que no sucede
cuando se compra al extranjero, además de la incertidumbre en el tiempo, la
confiabilidad, y la repetición constante de la entrega, trámites, restricciones,
impuestos aduanales, devoluciones, etc. El conocimiento de los requerimientos
específicos del Comprador, así como de las cualidades y las características del
vendedor, podrán tenerse gracias a la cercanía de las partes, además podrá
existir una mayor flexibilidad para satisfacer los requerimientos de Comprador y de
los Proveedores, pues si son locales, se pueden obtener los quipos y las
instalaciones más apropiados, los conocimientos y la solvencia, que respecto a
cualquier otro proveedor localizado en lugares distantes, por lo tanto existen
muchas razones, de carácter económico, para referir una fuente cercana
respecto a una distante.
Una segunda base para inclinarse por fuentes de abastecimiento locales, es sobre
aspectos bastante razonables, pero menos evidentes: la empresa le debe mucho
a la comunidad regional, es en ésta donde vive la mayor parte de sus
empleados, y frecuentemente, una porción sustancial de su respaldo financiero,
así como una parte importante de sus ventas provienen de la localidad. Esta
política tiene dos aspectos complicados, por un lado, se debe señalar que el
Agente de Compras tiene como responsabilidad primordial, las compras a los
mejores proveedores, donde el aspecto emotivo no debe subsistir al buen juicio o
criterio de los negocios, pues si ocurriese lo contrario, existiría un mal servicio a su
entidad.
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4.5.2 INVITACIÓN RESTRINGIDA A CUANDO MENOS 3 PERSONAS
Es un procedimiento en el cual se entrega la invitación o se consulta a través del
portal de internet. El segundo paso es la recepción de propuestas económicas en
la ventanilla única de Padrón de Proveedores o de la misma dependencia en
sobre cerrado.
Se realiza la apertura de propuestas con representante de Contraloría del Estado,
para hacer más fácil el descarte de los tres proveedores se realiza un cuadro
comparativo para que al final se dé la notificación y formalización del pedido y
recepción de la orden de compra, quedando solo un ganador.
ARTICULO 43. El procedimiento de invitación a cuando menos tres personas se
sujetará a lo siguiente:
I. Se difundirá la invitación en Compranet y en la página de internet de la
dependencia o entidad;
II. El acto de presentación y apertura de proposiciones podrá hacerse sin
la presencia de los correspondientes licitantes, pero invariablemente se
invitará a un representante del órgano interno de control en la
dependencia o entidad;
III. Para llevar a cabo la adjudicación correspondiente, se deberá contar
con un mínimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse
técnicamente;
IV. Los plazos para la presentación de las proposiciones se fijarán para
cada operación atendiendo al tipo de bienes, arrendamientos o
servicios requeridos, así como a la complejidad para elaborar la
proposición. Dicho plazo no podrá ser inferior a cinco días naturales a
partir de que se entregó la última invitación, y
V. A las demás disposiciones de esta ley que resulten aplicables a la
licitación pública, siendo optativo para la convocante la realización de
la junta de aclaraciones.
En el supuesto de que dos procedimientos de invitación a cuando menos tres
personas hayan sido declarados desiertos, o bien uno solo cuando este derive de
una licitación pública declarada desierta, el titular del área responsable de la
contratación en la dependencia o entidad podrá adjudicar directamente el
contrato, siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de
desechamiento en el procedimiento anterior.
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4.5.3 ADJUDICACIÓN DIRECTA
La Adjudicación Directa es una figura que se presenta, en las operaciones de
compra que efectúa el Gobierno Federal, su fundamento legal se encuentra
plasmado dentro del Artículo 39 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos, y Prestación de Servicios Relacionados con Bienes Muebles.
Este procedimiento surge, pos las necesidades de simplificar el proceso de
compra de algunos bienes, pero cuando la cuantía no es significativa, no se lleva
a cabo el proceso de concurso, pues sería laborioso, tardado, y costoso, circunstancias pos las que procede a la Adjudicación Directa.
Para lo anterior, existen ciertas restricciones, tales como no rebasar los montos
máximos, que para este tipo de operaciones señala la Ley de Presupuesto de
Egresos de la Federación y del Departamento del Distrito Federal.
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UNIDAD 5
PLAN DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL DE RECURSOS
HUMANOS PARA “ORIMAR VIDEO S.A. DE C.V.”
5.1 INTRODUCCIÓN Orimar Video S.A. de C.V. fue creada hace más de 20 años por su fundador,
dueño y actual director Ramiro Nieto, la cual inicialmente se dedicaba al alquiler
de películas nacionales y extranjeras en formatos Beta y VHS, para público en
general, por medio de Videocentro. En 1992 sin buscar, al director se le presenta
la oportunidad de abrir una Distribuidora Telcel en Región 9 la cual le fue
concedida ese mismo año, teniendo así 2 empresas simultáneamente con la
misma razón social. En 1994 Videocentro quiebra por lo que el director se ve
obligado a quedarse sólo con la Distribuidora Telcel.
La telefonía celular entra al mercado como un servicio de costo elevado, con
pocos usuarios e incómodo por el tamaño y peso. Al ser pocas las ventas el
Director no imagina el crecimiento tan drástico que iba a tener, por lo cual
decide continuar con el logo y slogan que tenía con VIDEOCENTRO.
Tiempo después, el Director se percata que sus ventas ya eran representativas, y
que de ser casi 50 distribuidores se encontraba dentro de los primeros 25 lugares
de venta en Telcel, así como una gran presencia en cadenas comerciales de
gran nivel como COPPEL, así que decide cambiar su logo y slogan.
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El origen del nombre de la empresa surge del nombre invertido del director y por
el giro inicial de la empresa.
En la actualidad, los dispositivos móviles han tomado gran importancia en el
ámbito social y no va dirigido a una clase social específica, además, ya no es solo
un medio de comunicación ya que la tecnología ha permitido que estos
dispositivos tengan funciones como cámara fotográfica, video, música, acceso a
internet y las principales redes sociales, convirtiéndose en un artículo de moda
que da un status social.
Al ser una industria que se mantiene siempre a la vanguardia, no permite que
decaiga de la preferencia del público, sino que lo convierte cada día en una
necesidad. Esto hace, que la distribuidora busque a su vez una renovación
constante o de lo contrario se quedaría obsoleta.
5.2 PLAN DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL
Para toda empresa es de vital importancia que el departamento de recursos
humanos se encuentre organizado ya que de este modo el personal tiene
claramente establecidas sus funciones y actividades al momento de laborar.
El objetivo de la planificación de personal es contar con el capital humano
adecuado, donde y cuando se necesite a fin de alcanzar las metas y objetivos
de la empresa anticipando periodos de escases del personal y organizando los
programas de capacitación.
Por lo mencionado con anterioridad, decidimos hacer un Plan de
estructuración organizacional de la empresa. El cual está integrado por:
Filosofía.
Misión.
Visión.
Valores.
Objetivos.
o A largo plazo.
o A mediano plazo.
o A largo plazo.
Portafolio de Negocios.
Mercado meta.
Análisis FODA del Recursos Humanos.
Organización actual.
Organización propuesta.
o Organigrama General
o Organigramas Específicos.
Valuación de puestos
Descripción y análisis de puestos
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5.2.1 FILOSOFÍA
Somos una empresa innovadora en busca de una cultura de servicio con calidad,
logrando estándares óptimos para dar soluciones personalizadas a nuestros
clientes obteniendo resultados, oportunidades y soluciones mediante la
comunicación y ética de la empresa, realizado con un capital humano en busca
de una mejora continua y capacitado en todas las áreas de la empresa y
especializándose solo en una.
5.2.2 MISIÓN
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes brindando productos de
vanguardia y tecnología así como servicios de calidad mediante una estructura
organizacional bien definida utilizando nuestros recursos y experiencia ganando la
confianza y compromiso de nuestros colaboradores reflejando ser una empresa
íntegra y responsable.
5.2.3 VISIÓN
Ser la distribuidora líder de Telcel R-9 a través de un equipo humano que se
desarrolle en un ambiente laboral óptimo el cual logre superar las expectativas de
nuestros clientes convirtiéndonos en la mejor alternativa de nuestros socios
comerciales.
5.2.4 VALORES
Calidad.
Compromiso.
Comunicación abierta.
Honestidad.
Integridad.
Interés por las personas.
Liderar con el ejemplo.
Orientación al cliente.
Participación.
Profesionalismo.
Respeto.
Responsabilidad. Trabajo en equipo.
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5.3 OBJETIVOS
Nuestro plan de estructura organizacional ayudará a Orimar a alcanzar directa e
indirectamente objetivos a corto, mediano y largo plazo.
5.3.1 OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Conocimiento de funciones y jerarquías por parte de los empleados.
Conocimiento de misión, visión, filosofía y valores de la empresa.
Tener un proceso de reclutamiento y selección eficaz y eficiente.
Tener personal apto para cada puesto, cubriendo el perfil al 100%.
Optimización del funcionamiento del capital humano.
Realizar una evaluación del desempeño eficaz, eficiente y objetivo.
Realizar manual y capacitación de inducción a personal.
Pre-visualizar puestos y/o departamentos futuros
5.3.2 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
Facilitar la elaboración de manuales de políticas y procedimientos de
cada área.
Tener una rotación de personal mínima.
Tener personal capacitado para poder auxiliar un puesto en una situación
imprevista.
Tener personal motivado.
Tener personal que realice su trabajo con eficacia y eficiencia, buscando
así la excelencia.
Lograr una mayor productividad en la empresa por el buen
funcionamiento del personal.
Tener personal que coadyuven al alcance de objetivos, misión y visión de
la empresa.
5.3.3 OBJETIVO A LARGO PLAZO
Posicionarnos dentro de los primeros 10 lugares de venta en Telcel R9.
5.4 PORTAFOLIO DE LA EMPRESA
Actualmente Orimar cuenta con un portafolio de ocho unidades de negocio:
1. Plan tarifario
2. Amigo Kit
3. Amigo Chip
4. Tiempo Aire
5. Telefonía Interior de
Prepago (TIP)
6. Banda ancha
7. Servicio técnico
8. Accesorios
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7
Algunas de las unidades de negocio tiene clasificaciones y cada clasificación
tiene un portafolio de productos (los cuales no se mencionan por ser en su
mayoría muy extensos), a continuación se describen las ocho unidades de
negocio y sus clasificaciones.
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
DESCRIPCIÓN MODALIDAD
DEL PRODUCTO
Y/O SERVICIO
Plan tarifario Dispositivo de comunicación electrónico,
portátil e inalámbrico, que se adquiere en
un plan de renta, a un plazo determinado
el cual puede ser forzoso o libre.
Postpago y
mixto
Amigo kit Dispositivo de comunicación electrónico,
portátil e inalámbrico, que se adquiere en
Sistema Amigo Kit de Telcel con el cual se
tiene el teléfono celular sin necesidad de
firmar un contrato, pagar fianza o estar
sujeto a una renta mensual fija.
Prepago
Amigo chip SIM Card que al ser insertada en un
teléfono móvil Telcel cuenta con los
servicios de Sistema Amigo Kit.
Prepago
Tiempo Aire Medios que Telcel ofrece para comprar
Tiempo Aire desde tu Telcel a través de
Fichas Amigo o por medio de Recargas
Electrónicas.
Prepago
TIP Teléfono celular para casa o negocio listo
para hacer y recibir llamadas, ya que
cuenta con un número celular asignado y
tiempo aire incluido, cuando se termine el
saldo solo se tienen que ingresar fichas
Amigo para continuar con el servicio.
Prepago
Banda ancha Es la transmisión de datos en el cual se
envían simultáneamente varias piezas de
información, con el objeto de incrementar
la velocidad de transmisión efectiva. En
ingeniería de redes este término se utiliza
también para los métodos en donde dos o
más señales comparten un medio de
transmisión.
Prepago y
postpago
Servicio técnico Reparación de celular. No aplica
Accesorios Aditamento de decoración o de necesidad
para un celular.
No aplica
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8
5.5 MERCADO META
Al paso del tiempo el mercado meta respecto a la telefonía celular es cada vez
más amplio, ya que se ha convertido en un medio necesario de comunicación en
adultos y en los adolecentes y jóvenes en un artículo de comunicación y moda.
5.6 ANÁLISIS FODA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
FORTALEZAS
Empresa en crecimiento continúo.
Personal altamente comprometido con
la empresa.
Personal con mucho tiempo de
antigüedad que conoce la operación
de la misma.
OPORTUNIDADES
Personal desorientado en sus
funciones que desea conocerlas y
que se estructuren.
Personal calificado que sólo necesita
más capacitación.
Motivar a personal para que se
“ponga la camiseta” de la empresa.
DEBILIDADES
No tiene organigrama, por lo cual
hay líneas de mando erróneas.
No se cuenta con análisis y
descripción de puestos.
No todo el personal es rescatable.
El personal nuevo tiene alta
rotación por un mal reclutamiento y
selección.
AMENAZAS
Fugas de dinero por la falta de
control y robo “hormiga”.
Los clientes se pueden dar cuenta de
la falta de organización y puedan
obtener algún beneficio en contra de
los beneficios de la empresa.
Los competidores se pueden llevar el
personal y saber la estrategia y
operación de Orimar.
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9
5.7 ORGANIZACIÓN ACTUAL
Actualmente Orimar tiene gerencias, jefaturas, encargados y puestos operativos
como en toda empresa, no obstante no cuenta con un organigrama, solo con
plantilla de personal, la cual está conformada por 378 personas. Más del 70% del
personal está involucrado en el área de ventas. La cual está conformada por:
18 Tiendas Propias
5 Zonas Masivas (Centros de mayoreo)
Stands en las cadenas comerciales:
o Coppel Canadá
o Coppel Departamental
o Radioshack
o Soriana o Wal-Mart
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5.8 ORGANIZACIÓN PROPUESTA
En base a la información anterior, proponemos organigramas generales y
específicos para que el personal de Orimar tenga definido: jerarquías,
responsabilidades, relaciones colaterales, canales de comunicación, vías de
supervisión y unidades de mando superior e inferior.
Los organigramas propuestos son:
Organigrama General.- Conformado por dirección, asistente, staff,
gerencia alta y gerencia media.
Organigramas Específicos.- Organigrama que muestra cómo está
conformada cada una de las gerencias altas, medias y jefaturas:
o Organigrama Gerencia de Ventas.
Organigrama Gerencia de Masivos (gerencia media).
Organigrama Gerencia Tiendas Propias (gerencia media).
o Organigrama Gerencia de Cadenas Comerciales.
o Organigrama Gerencia de Operaciones.
o Organigrama Gerencia de Finanzas.
Proponemos 5 niveles jerárquicos, los cuáles fueron fijados tomando en cuenta:
responsabilidades, funciones, personal a cargo, perfil del puesto, sueldos y
salarios. Los 5 niveles propuestos son:
Gerencia Alta
Gerencia Media
Jefatura
Supervisión o encargado
Operativo
En los organigramas cada uno de los niveles anteriormente mencionados se
representa con un color como se muestra a continuación:
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1
8.1 ORGANIGRAMA GENERAL (DIRECCIÓN Y GERENCIAS)
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2
5.8.2 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “OPERACIONES”
P
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3
5.8.3 ORGANIGRAMA ESPECIFICO “VENTAS”
P
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4
5.8.4 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “TIENDAS PROPIAS”
P
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5
5.8.5 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “MASIVOS”
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6
5.8.6 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “RECURSOS HUMANOS”
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7
5.8.7 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “CADENAS COMERCIALES”
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8
5.8.7 ORGANIGRAMA ESPECÍFICO “ASESOR FINANCIERO”
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9
5.9 VALUACIÓN DE PUESTOS
La valuación de puestos es indispensable, para verificar que se cuente con los
puestos necesarios y así lograr un equilibrio de personal y de funciones.
Realizamos una valuación de puestos basándonos en las funciones de cada uno
de los puestos y en la importancia que represente para el buen funcionamiento
de la empresa. Los resultados y las propuestas a cada uno de los mismos son:
Mayoría de la plantilla. Se realizó un reajuste de nivel jerárquico, debido
a que la mayoría no tenía bien identificado el nivel jerárquico que
tenía. Por ejemplo, hay quienes indicaban ser jefes cuando su nivel real
es operativo.
Masivos, Tiendas Propias, TIP y TAE. Actualmente éstas son gerencias y
jefaturas que reportan directamente a dirección y siendo éste su jefe
inmediato. Por la carga de trabajo que representa Dirección y por
cuestión financiera de la empresa no es conveniente tantas gerencias,
por lo cual proponemos una “Gerencia de Ventas”, el cual tenga a su
cargo estas áreas y servirá para una mejor coordinación y control de
las mismas.
Gerencia de Ventas y Gerencia de Cadenas Comerciales. Las
proponemos como Gerencias Altas por ser los pilares que traen ingresos
a la empresa.
Encargado de Servicio Técnico. Actualmente depende de la Jefatura
de TIP (la cual a su vez actualmente es considerada como Gerencia) y
la proponemos como “Jefatura de Servicio Técnico” individual con la
finalidad de que al igual de las demás jefaturas tengan sus metas de
ventas, evaluación del alcance de las mismas y la responsabilidad de
buscar y apoyarse en herramientas y puestos necesarios para tener un
crecimiento paulatino.
Accesorios. Accesorios es una unidad de negocios muy productiva, con
la cual no cuenta la empresa por lo cual se propone crearla como
jefatura para que tenga una cuota de ventas, evaluación de la misma
y un crecimiento paulatino.
Jefatura de Planes Tarifarios. Se propone está jefatura a mediano plazo
(de acuerdo al tiempo en que lo considere prudente la empresa), para
aprovechar esta unidad de negocio al máximo, teniendo un control de
su inventario, de documentación y un equilibrio financiero, quién a su
vez se encargará de pagar comisiones a la fuerza de ventas en base a
los lineamientos de la empresa. En ésta jefatura se proponen a largo
plazo (de acuerdo a crecimiento de la jefatura) tres puestos: Encargado
de planes empresariales y corporativos, Encargado de planes tiendas
propias y Encargado de planes Masivos. Con estos tres puestos se
pretende que se tenga un control al 100%, satisfacer las necesidades
del clientes, superar sus expectativas del mismo y así no tener quejas y
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así se obtendrá un crecimiento y desarrollo de ésta jefatura de manera
controlada.
Analistas o mesa de control. Se propone sea en un nivel jerárquico
superior a jefaturas, supervisores u operativos (según sea el caso),
debido a que es la persona que se encargará de que el puesto inferior
inmediato a la gerencia o jefatura (según sea el caso) realice sus
funciones por medio de una optimización de los recursos, esto es, por
medio ella habrá una coordinación con el puesto inferior inmediato
para que la analista realice toda la parte administrativa que requiere la
jefatura, supervisor u operativo inferior para llegar a los objetivos
establecidos por el jefe superior inmediato.
Analistas de cada zona de masivos. En base a sus funciones, nos
percatamos que realiza funciones muy similares a la de un encargado
de Tiendas Propias, por lo cual proponemos dejar el puesto como
“Encargado de Centro de Mayoreo”, dándole así responsabilidad
completa sobre el producto y evitar fugas y robo del mismo.
Masivos Chalco. Por ser el Masivo con mayor participación de mercado
y al que acude un mayor número clientes, se propone un
Vendedor/mensajero, quien tendrá como prioridad entregar los
pedidos realizados directamente por el cliente, luego podrá apoyar a
entregar pedidos del vendedor de Cambaceo, en ventas de mostrador
y Cambaceo.
Masivos Cuautla. Eliminamos el puesto de cajero porque consideramos
que el encargado del Centro de Mayoreo tiene en su responsabilidad el
producto y por ende el dinero, por lo cual él o ella se puede encargar
de la caja. Por otra parte dejamos al vendedor mostrador por el
tamaño del Centro de Mayoreo, el cual no es conveniente que se
encuentre una sola persona por seguridad de la misma o en caso de no
querer éste puesto y convertirlo en vendedor Cambaceo se propone
hacer una remodelación al Centro de Mayoreo para reducir el espacio
y hacer funcional el lugar con una sola persona.
Coordinador de Recursos Humanos y Nóminas Cadenas Comerciales.
Actualmente este puesto depende de la Gerencia de Cadenas
Comerciales, por lo cual proponemos dependa de la Gerencia de
Recursos Humanos por sanidad de la empresa y el puesto se deja como
“Jefe de Recursos humanos y Nóminas Cadenas Comerciales” y sigue
teniendo relación colateral con los departamentos que integran la
Gerencia de Cadenas Comerciales.
Reclutador Cadenas Comerciales. Se propone que éste puesto
depende de la Gerencia de Recursos Humanos y no de la Gerencia de
Cadenas Comerciales como se encuentra actualmente por sanidad de
la empresa.
Estrategias Comerciales, Activaciones, Jurídico y Sistemas. Estos
departamentos actualmente identifican a Dirección como su jefe
inmediato, pero por cuestiones de funcionalidad Dirección no debe
tener directamente tanta gente a su cargo por cuestión de
funcionalidad, por lo cual proponemos la “Gerencia de operaciones”,
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1
que se encargue de hacer funcionar estos departamentos y reportar los
resultados a dirección.
Estrategias Comerciales. Actualmente éste departamento está ubicado
dentro del área de ventas. Proponemos sacarlo del área de ventas y
ubicarlo en la Gerencia de Operaciones por cuestiones de objetividad,
esto es, al tener como objetivo una cuota de venta, va a realizar las
estrategias necesarias para llegar a la cuota pero puede perder
objetividad (es como ser “juez” y “parte”). Así el gerente de ventas y
estrategias comerciales tendrán un trabajo en equipo, buscando
alcanzar los objetivos de venta pero sin perder el objetivo y los intereses
de la empresa.
Jefatura de compras. Esta es una gerencia propuesta, debido a que los
compradores actuales y almacén no tienen un jefe directo más que
dirección, por lo cual se puede tener una funcionalidad no tan optima
por no haber una figura inmediata. Al depender los compradores y
almacén de la jefatura de compras habrá una coordinación, control,
seguimiento y buen abastecimiento a nivel global, esto es, no sólo las
del producto sino también de papelería, uniformes, vehículos, etc.
Capacitación. Al no contar con un capacitador de Orimar, algunos de
los gerentes y jefes se ven en la necesidad de capacitar ellos
directamente a su gente y/o estar al pendiente de los cursos en Telcel
para inscribir al personal lo cual a su vez puede resultar complicado por
la distancia. Por todo esto, se propone este puesto para tener al
personal de venta no sólo capacitado, también le ayudará al buen
desempeño del personal, tener manuales de apoyo para la fuerza de
venta, actualizar la información conforme avanza la tecnología y los
productos en Telcel, tener una buena inducción con conceptos básicos
para desarrollar su trabajo, etc.
Contabilidad. El departamento contable está a cargo del staff de
asesoría financiera, lo cual se deja igual, sólo se propone que
contabilidad reporte a diario no sólo al staff también a la Gerencia de
Finanzas para que ésta pueda desarrollar sus funciones sin necesidad
de esperar o pedir información.
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5.10 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de Recursos Humanos.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Director General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Con todas las gerencias y
jefaturas.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Indirectamente toda la plantilla de la
empresa.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, uniformes, línea telefónica y medios electrónicos.
o Por métodos y procesos: selección, reclutamiento, inducción,
capacitación, altas, bajas, movimientos IMSS, renuncias, despidos,
incapacidades, vacaciones, evaluación del desempeño, procesos y
métodos utilizados por personal a su cargo.
o Por dinero, títulos y documentos: expedientes de personal, contratos,
pagarés, nómina y pagos de salario.
o Por información confidencial: Información de personal, promoción de
personal, nómina y liquidaciones.
6. Otro tipo de responsabilidades: resolución de conflictos, motivación e
integración del personal, indirectamente resultados del personal a su
cargo.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Buscar la eficacia y eficiencia de la empresa por medio de un
personal altamente calificado, en el puesto idóneo de acuerdo a sus
aptitudes, actitudes y habilidades, así como buscar su desarrollo y
crecimiento profesional en la empresa.
2. Función general: Optimizar el desempeño del personal.
3. Descripción detallada de tareas:
o Actualización de descripción de puestos.
o Atención de quejas laborales y aplicación de sanciones.
o Coadyuvar al crecimiento y desarrollo de la empresa por medio de
motivación al personal y capacitación.
o Colaborar en estructura organizacional.
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o Control y actualización de plantilla de personal.
o Cubrir las necesidades de personal, esto es tener cubierta la plantilla y
cubrir puestos de acuerdo a necesidades (justificadamente),
crecimiento de la empresa y determinación de prioridades.
o Elaboración de manual de políticas y procedimiento de RRHH y de
cada área.
o Elaboración de presupuesto de Recursos Humanos.
o Evaluación del desempeño.
o Planear, organizar, dirigir y controlar el área de Recursos Humanos, en
nóminas, seguro social, provisión de personal laboral, solución de
problemas y toma de decisiones.
o Programación y realización de eventos de integración del personal.
o Reporte de indicadores de rotación, ausentismo y conflictos.
o Servir de apoyo en bajas de rendimiento de personal.
o Solución de conflictos de personal con objetividad, ética,
profesionalismo y prudencia.
o Solución de necesidades con respecto al personal, por ejemplo,
trámite por incapacidad, adelanto de sueldo, vacaciones, préstamos,
etc.
o Coordinación de inducción de personal.
o Tener uniformado al personal de ventas.
o Realización de nómina general.
o Coordinación y manejo de altas, bajas y movimientos IMSS.
o Realización de contrataciones.
o Realización de renuncias o despidos.
o Coordinación de Reclutamiento.
o Coordinación de estudios socioeconómicos.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Área para realización defunciones (contratación, resolución de
conflictos, etc.).
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería (para contratos, renuncias, etc.).
o Uniformes para personal de ventas de nuevo ingreso.
5. Tecnología a utilizar: NOI, SAE, COI, CONTROL 2000, COXES.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Alta.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 80% y 20% respectivamente.
2. Posición habitual: 60 % sentado y 40% parado.
3. Riesgos de accidentes: Solo cuando sale de oficinas a trabajo de campo.
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Requisitos personales
1. Edad: 28 a 45 años.
2. Sexo: Hombre o mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: lunes a viernes formal de negocios y sábado libre.
5. Estado civil: Casado.
6. Hijos: Preferentemente con hijos. 7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta.
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: Paquetería Office y de NOI, SAE, COI, CONTROL 2000,
COXES, Ley del Seguro Social, Ley Federal de Trabajo, aplicación e
interpretación de pruebas psicométricas, seguridad e higiene.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 3 a 5 años en Gerencia de Recursos Humanos (administración
de Personal, nómina, liquidaciones, Diseño e Implementación de Políticas
de RRHH, proceso de contratación, capacitación).
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos con objetividad, ética y profesionalismo.
Iniciativa necesaria: Alta.
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RECLUTADOR (GENERAL Y DE CADENAS COMERCIALES)
Identificación del puesto
1. Denominación: Reclutador (general y de Cadenas Comerciales).
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura media.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Recursos Humanos.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Gerencia y jefaturas de
Cadenas Comerciales.
5. Responsabilidades a su cargo
Por producto: Ninguna.
Por supervisión de personal: Ninguna.
Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, línea telefónica y medios electrónicos.
Por métodos y procesos: Reclutamiento y selección de personal
(pruebas psicométricos, investigación de candidato, etc.).
Por dinero, títulos y documentos: Ninguna.
Por información confidencial: Información de los candidatos.
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
7. Objetivo: Captar a los candidatos con el perfil que requiere el puesto para
que puedan desempeñar con excelencia sus funciones.
8. Función general: Reclutamiento y selección del personal.
9. Descripción detallada de tareas:
o Aplicación de pruebas psicométricas.
o Contrataciones (sólo en el caso de Cadenas Comerciales por
distancia).
o Corroborar información proporcionada por el candidato.
o Elaboración de reporte de cada candidato para tener una mejor toma
de decisiones, facilitando así la selección del personal por parte del
jefe inmediato.
o Entrevistas.
o Proceso de reclutamiento y selección.
o Publicación de vacantes en el medio correcto para el puesto.
o Reclutamiento de campo.
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10. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Área para el desarrollo de sus actividades (estancia para candidatos,
selección, etc.).
o Internet.
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Papelería (solicitud de empleo, pruebas psicométricos, etc.)
11. Tecnología a utilizar: Office y software: NOI, SAE, COI, CONTROL 2000,
COXES.
12. Complejidad de tecnología a utilizar: Alta.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior 80% y exterior 20%.
2. Posición habitual: 50% parado y 50% sentado.
3. Riesgos de accidentes: Solo cuando sale de oficinas a trabajo de campo.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Hombre o mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: lunes a viernes formal de negocios.
4. Estado civil: Preferentemente casado. 5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Medio.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de observación: Muy alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Muy alta.
Dinamismo: Muy alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Madurez: Muy alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Media.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura en psicología preferentemente, administración de
empresas o a fin.
Conocimientos en: Paquetería Office, NOI, SAE, COI, CONTROL 2000,
COXES, aplicación de pruebas psicométricas e interpretación de lenguaje
no verbal (preferentemente estudio de neurolingüística).
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: 1 a 2 años en reclutamiento y selección de personal
Iniciativa necesaria: Alta.
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COORDINADORA DE RECURSOS HUMANOS Y NÓMINAS
CADENAS COMERCIALES
Identificación del puesto
1. Denominación: Coordinadora de Recursos Humanos y nóminas de
Cadenas Comerciales.
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura media.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Recursos Humanos.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Jefaturas de Cadenas,
finanzas. Comerciales.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Ninguna.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo, medios
electrónicos.
o Por métodos y procesos: Renuncias, despidos, altas, bajas, movimientos
IMSS, relación de nómina, reclutamiento y selección del personal.
o Por dinero, títulos y documentos: Carteras y expedientes de personal.
o Por información confidencial: Comisiones de personal, liquidaciones,
nómina, información de candidatos y de personal.
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Llevar un control de las actividades de Recursos Humanos en
Cadenas Comerciales, enfocado al reclutamiento y selección de personal,
contrataciones y renuncias, así como llevar el completo control de la
nómina para que sea pagada en tiempo y forma
2. Función general: Tener un control de las actividades de Recursos Humanos
en Cadenas Comerciales.
Descripción detallada de tareas:
o Realización de nómina.
o Manejo de altas, bajas y movimientos IMSS.
o Realización de contrataciones.
o Realización de renuncias o despidos.
o Coordinación de Reclutamiento.
o Coordinación de estudios socioeconómicos.
o Reclutamiento y selección del personal.
o Búsqueda de candidatos para vacantes.
o Entrevistas y aplicación de pruebas psicométricas.
o Asistencia a ferias del empleo.
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o Intercambio de cartera.
o Entrega de reportes de rotación de personal.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Línea telefónica.
o Internet.
4. Tecnología a utilizar: Office y software: NOI, SAE, COI, CONTROL 2000,
COXES.
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Alta.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior 95% y 5% exterior.
2. Posición habitual: 80 % sentado y 20% parado.
3. Riesgos de accidentes: Solo cuando sale de oficinas a trabajo de campo.
Requisitos personales
1. Edad: 27 a 45 años.
2. Sexo: Hombre o Mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: lunes a viernes formal de negocios y sábado libre.
5. Estado civil: Indistinto. 6. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: Paquetería Office y NOI, SAE, COI, CONTROL 2000,
COXES, Ley del Seguro Social, Ley Federal de Trabajo, aplicación e
interpretación de pruebas psicométricas, seguridad e higiene.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: 2 a 3 años como Coordinador de Recursos Humanos.
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos y orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Alta.
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CAPACITADOR.
Identificación del puesto
1. Denominación: Capacitador
2. Ubicación
o Jerarquía: Encargado
o Física: Espacios o áreas asignadas para la capacitación.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Recursos Humanos.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Cadenas Comerciales
y Operaciones.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Indirectamente la plantilla de ventas y
cadenas comerciales (verificar que estén bien capacitados).
o Por materiales y equipo: Proyector, lapa top y dependiendo de la
capacitación puede haber material auxiliar para el curso (pizarrón,
plumones, etc.).
o Por métodos y procesos: Capacitación, inducción e integración.
o Por dinero, títulos y documentos: Manuales e información impresa de
los curso.
o Por información confidencial: información del empleado y calificación
durante la capacitación.
o Otro tipo de responsabilidades: Apoyo, orientación y seguimiento a
capacitaciones.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Satisfacer la necesidad de conocimiento del personal de la
compañía, para llevar a cabo las operaciones en la misma.
2. Función general: Apoyar, orientar, instruir a los empleados en nuevos
procesos o cambios significativos en diversos ámbitos (tecnología, ventas,
clientes, factores internos, factores externos etc.), optimizando todos y
cada uno de los procesos y operaciones de la compañía, promoviendo la
reflexión sobre los mismos.
Descripción detallada de tareas:
o Realización de cursos de capacitación dinámicos, motivadores, claros
y con una finalidad por curso.
o Prepararse sobre los temas a tratar en la capacitación y actualización
de los mismos.
o Coordinación con marcas y Telcel para calendarización de cursos.
o Programación de fechas capacitación para cada una de las áreas,
personal que lo requiera y personal de nuevo ingreso (inducción).
o Determinar tiempos aproximados de sesiones de la capacitación.
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o Coordinación con las áreas involucradas las fechas de capacitación
correspondientes.
o Solventar problemas en relación a capacitación.
o Cursos de inducción.
o Dar seguimiento a capacitaciones impartidas con anterioridad.
o Confidencialidad en los temas relacionados con la empresa.
o Motivar a los empleados a la participación activa.
o Realización de material didáctico post-capacitación.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Área para capacitación.
o Papelería.
o Celular.
4. Tecnología a utilizar: Office.
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior 15% y 85% exterior.
2. Posición habitual: Parado.
3. Riesgos de accidentes: Mínimo (caídas).
Requisitos personales
1. Edad: 20 a 40 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión delgada-media.
a. Código de vestimenta: Vestir (formal).
4. Estado civil: Preferentemente soltero. 5. Hijos: Indistinto.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Muy alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Muy alto.
Optimismo: Muy alto.
Proactividad: Muy alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Otros: Paciente.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura.
Conocimientos en: Didáctica.
Conocimientos del mercado: Alto
Experiencia: 1 año capacitando empleados, presentaciones en público,
manejos del estrés y frustración.
Habilidades: resolución de problemas, habilidad para hablar en público,
facilidad para transmitir conocimientos y paciente.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: Actitud de servicio, amable, propiedad al hablar,
voz clara, agradable y fuerte.
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RECEPCIONISTA
Identificación del puesto
1. Denominación: Recepcionista.
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Recepción.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Recursos.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Indirectamente con toda la
plantilla de personal.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Ninguna.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo, líneas
telefónicas, fax, fotocopiadora.
o Por métodos y procesos: Re direccionar las llamadas al área correcta.
o Por dinero, títulos y documentos: faxes, documentación y fotocopias.
o Por información confidencial: Sólo podrá dar información autorizada.
o Otro tipo de responsabilidades: Buen trato a visitas, clientes y
candidatos.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Optimizar el desarrollo de actividades de las diversas áreas
ayudando a la recepción de visitas, envío de documentos, llamadas,
documentación y recursos externos.
2. Función general: Mantener un control en relación a las visitas, recepción de
documentos, envío de documentos, llamadas telefónicas, etc., que ayuden
a una mejor operación en la compañía.
Descripción detallada de tareas:
o Recibir y canalizar llamadas entrantes al área correcta.
o Tomar recados.
o Recibir, atender y canalizara visitas.
o Recibir documentación y entregarla a los destinatarios.
o Mantener un control acerca de llamadas, visitas y documentación.
o Realizar diversas actividades de apoyo a diferentes áreas de la
empresa.
o Llevar un control de papelería para evitar el desperdicio de la misma.
3. Medios a utilizar:
o Conmutador (línea telefónica)
o Equipo de cómputo.
o Fotocopiadora y papelería
4. Tecnología a utilizar: Fotocopiadora.
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: 80 % sentado y 20% parado.
3. Riesgos de accidentes: Mínimo.
Requisitos personales
1. Edad: 18 a 30 años.
2. Sexo: Femenino.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión de media.
a. Código de vestimenta: Vestir (formal) y sábados libre.
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Indistinto. 6. Otros: Actitud de servicio, amable, propiedad al hablar y extroversión.
Capacidades:
Nivel de trabajo en equipo: Medio.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Muy alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato terminado.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 1 año como recepcionista (manejo de conmutador, buen trato
con las personas, dinamismo, desarrollo de varias actividades a la vez,
trabajo bajo presión).
Habilidades: Facilidad de palabra, resolución de conflictos.
Iniciativa necesaria: Alta.
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GERENTE DE FINANZAS
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de Finanzas.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Director General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Cadenas Comerciales,
Compras, Operaciones y Recursos Humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Ninguna.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo, línea
telefónica, celular y papelería.
o Por métodos y procesos: Portal de distribuidores, desfasamiento de
facturas (Telcel), aclaraciones de cobros por parte de Telcel,
seguimiento a pagos y validaciones por parte de Telcel y hacia Telcel,
protección de precios y reporte de robos a Telcel.
o Por dinero, títulos y documentos: Pago de facturas, pago de otros
gastos (del director, comidas, pasajes, etc.), pagos de gastos de
operación (rentas, luz, etc.), documentos de la empresa y del director.
o Por información confidencial: Información financiera de la compañía.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Mantener la información financiera actualizada para una toma
de decisiones adecuada que contribuya al crecimiento y al desarrollo de
la empresa.
2. Función general: Mantener un control eficiente y eficaz de ingresos y
egresos.
Descripción detallada de tareas:
o Realizar análisis de las facturas por pagar.
o Enviar el adeudo que se genera en el momento de la compra de
equipo de las diferentes áreas a contabilidad.
o Generar información de adeudo para que compras y a su vez cada
área tomen medidas necesarias para cubrir los mismos.
o Asegurarse de que las áreas no rebasen los límites de deudas de cada
línea.
o Asegurarse que se cubran los pagos de acuerdo a la dispersión.
o Realizar una programación de los pagos de acuerdo a la fecha.
o Analizar los pagos diariamente y verificar que efectivamente se
realicen.
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o Dar seguimiento a validación de Telcel.
o Reporte a dirección de validación Telcel.
o Reportar a áreas cobros extras y penalizaciones que Telcel haga para
realizar aclaraciones.
o Trámite de protección de precios.
o Reporte a Telcel en caso de que algún equipo venga incompleto.
o Dar seguimiento a reposición de fichas en caso de robo y de reporte a
tiempo.
o Mandar información que soliciten los ejecutivos de Telcel, siempre y
cuando lo apruebe el director.
o Otros trámites Telcel que en su momento requiera el director.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
o Celular.
o Caja chica.
4. Tecnología a utilizar: Portales Telcel.
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: Sentado.
3. Riesgos de accidentes: Mínimo.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años.
2. Sexo: Mujer preferentemente.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Vestir (formal).
4. Estado civil: Preferentemente casado. 5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Muy alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Muy alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Muy alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: presupuestos financieros, administración de recursos,
gastos, compras, redacción, paquetería office.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 2 años en área administrativa o finanzas.
Habilidades: comunicación efectiva, trabajo bajo presión, manejo de
estrés, habilidad numérica.
Iniciativa necesaria: Alta.
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CONTADOR GENERAL
Identificación del puesto
1. Denominación: Contador General.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia media.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Contabilidad general (Staff).
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Compras,
Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Indirectamente toda la plantilla de la
empresa.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería.
o Por métodos y procesos: Elaboración información financiera
consistente, ayuda de toma de decisiones a gerencias y dirección
general.
o Por dinero, títulos y documentos: Estados financieros, informes o
reportes de operaciones al Director general, cortes, pagarés, cheques.
o Por información confidencial: Información contable de la compañía
(ingresos, egresos, impuestos, auditorias etc.), información de
empleados.
6. Otro tipo de responsabilidades: Resolución de problemas, manejo de
personal, asignación de tareas.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Elaboración de estados financieros con sus respectivas notas
apegados a las normas contables vigentes para llegar a una toma de
decisiones efectiva.
2. Función general: Supervisión, revisión, elaboración de información
financiera que afecte la situación económica de la empresa así como la
toma de decisiones, pero con apego a las Normas de Información
Financiera, Ética y Profesionalismo.
Descripción detallada de tareas:
o Supervisión, revisión y/o elaboración de papeles de trabajo, que
ayuden o determinen información contable consistente que afecte la
situación económica de la empresa y la toma de decisiones.
o Asesoría en asuntos fiscales que afecten a la empresa, siempre con
apego a las leyes impositivas vigentes.
o Control de la información financiera de la empresa.
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o Elaboración de estados financieros (estado de situación financiera,
estado de resultados, estado de variaciones en el capital contable,
estado de flujos de efectivo) con sus respectivas notas, en diferentes
periodos y fechas.
o Apoyo o ayuda para la realización del trabajo de auditoría interna o
externa.
o Toma de decisiones.
o Asignación de tareas para subordinados.
o Administración efectiva de tiempos para diferentes actividades o
tareas asignadas.
o Elaboración de declaraciones anuales e informativas de la empresa.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Papelería.
4. Tecnología a utilizar: Paquetería contable
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Media, alta.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 90% y 10% respectivamente.
2. Posición habitual: sentado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo cuando sale del lugar de trabajo.
Requisitos personales
1. Edad: 27 a 40 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Vestir (casual).
4. Estado civil: Casado.
5. Hijos: Con hijos.
6. Otros: Propiedad al hablar, extroversión, buena comunicación, manejo de estrés, trabajo bajo presión, buen trato con subordinados y otras áreas.
Capacidades
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales
Escolaridad: Licenciatura en Contaduría Pública, titulado.
Conocimientos en: Paquetería Office y de nóminas, Ley del Seguro Social,
Ley Federal de Trabajo, análisis e interpretación de información financiera
para la toma de decisiones, Normas de Información Financiera, Normas de
Auditoria vigentes, leyes impositivas (LISR, RLISR, LIETU, LIVA, etc.), sistemas
contables (SAE, COI etc.).
Conocimientos del mercado: Indispensable para una buena toma de
decisiones.
Experiencia: 3 a 5 años como Contador General en empresa.
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos y orientado a resultados, buen manejo de personal.
Iniciativa necesaria: Alta.
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AUXILIAR CONTABLE
Identificación del puesto
1. Denominación: Auxiliar Contable.
2. Ubicación
o Jerarquía: Subordinado gerencia.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Contador General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Compras,
Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Auxiliar en la revisión de la captura de
transacciones.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, uniformes.
o Por métodos y procesos: registros contables.
o Por dinero, títulos y documentos: pólizas contables.
o Por información confidencial: Información de ventas, gastos, personal.
6. Otro tipo de responsabilidades: reporte del avance de su trabajo al superior
a cargo.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 h oras y sábados de 9:30 a 15:00
horas. En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de
alargar el horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Auxiliar en la elaboración de información financiera (estados
financieros con sus respectivas notas) con apego a las normas contables
vigentes (NIF).
2. Función general: Mantener la información contable al día, de acuerdo a las
transacciones realizadas en la empresa y con apego a las normas
contables vigentes (NIF).
3. Descripción detallada de tareas:
o Auxiliar en la realización de papeles de trabajo para la determinación
de importes correctos que afecten la información contable de la
empresa como:
Conciliaciones bancarias.
Determinación de impuestos (ISR, IETU, IVA, IDE, etc.).
Determinación de depreciaciones y amortizaciones.
Ingresos, egresos.
o Registro contable de las operaciones de la empresa.
o Revisión de la documentación con la que se van a determinar importes
que afecten la información contable.
o Control y resguardo de la información contable.
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o Auxiliar en la elaboración de los estados financieros (estado de
situación financiera, estados de resultados, estado de variaciones en el
capital contable, estado de flujos de efectivo, etc.) en diferentes
periodos o fechas, con sus respectivas notas.
o Actividades alternas de acuerdo a las necesidades de la operación de
la empresa que afecten la información contable de la compañía.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Papelería.
o Soporte documental de transacciones.
o Papeles de trabajo (implementados con anterioridad o diseñados por
él).
5. Tecnología a utilizar: Paquetes contables que implemente el staff.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior.
2. Posición habitual: sentado.
3. Riesgos de accidentes: Bajo (caídas, daño a los ojos por uso de
computadora).
Requisitos personales
1. Edad: 18 a 30 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Buena presentación, complexión media.
a. Código de vestimenta: Vestir (casual).
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Indistinto.
6. Otros: resolución rápida de problemas, así como seguridad para comunicar dudas con su superior con respecto a su trabajo.
Capacidades:
Nivel de mando: Medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato terminado con carrera técnica de contabilidad.
Conocimientos en: Paquetería Office, tecnicismos contables, noción de
normas contables vigentes.
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año como auxiliar contable.
Habilidades: Comunicación clara y abierta, trabajo bajo presión.
Iniciativa necesaria: Alta.
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CAPTURISTA (CONTABILIDAD)
Identificación del puesto
1. Denominación: Capturista (Contabilidad).
2. Ubicación
o Jerarquía: Subordinado Gerencia.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Contador General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Compras,
Operaciones, Finanzas y Recursos humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Ninguna.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería.
o Por métodos y procesos: Registro de datos en el sistema (ventas,
compras y gastos), control de documentación correspondiente a
pólizas.
o Por dinero, títulos y documentos: Facturación.
o Por información confidencial: Facturación (Datos personales del cliente
y de la empresa).
6. Otro tipo de responsabilidades: Revisión de la documentación para un
correcto registro en el sistema.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Registrar las transacciones de la compañía, cumpliendo con
integridad, existencia, y exactitud de las mismas.
2. Función general: Realizar el registro de pólizas contables de las
transacciones propias de la operación de la empresa.
Descripción detallada de tareas:
o Registrar todas y cada una de las transacciones de la compañía
(ingresos y egresos).
o Capturar correctamente el importe de las transacciones.
o Revisar la documentación correspondiente a las operaciones.
o Realizar los registros de acuerdo a la documentación real de las
transacciones.
o Informar al superior a cargo sobre alguna discrepancia en la
documentación correspondiente.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
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o Área para el desenvolvimiento adecuado de funciones.
o Línea telefónica.
o Facturación y soporte documental de transacciones.
4. Tecnología a utilizar: Paquetería contable asignada por staff
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: Sentado
3. Riesgos de accidentes: Mínimo (caídas, daño a los ojos por uso de
computadora).
Requisitos personales
1. Edad: 18 a 30 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Complexión media, buena presentación.
a. Código de vestimenta: Vestir (casual).
4. Estado civil: Indistinto. 5. Hijos: Indistinto.
Capacidades:
Nivel de mando: Bajo.
Nivel de trabajo en equipo: Medio.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alto.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta.
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Otros: Abstracción rápida.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Carrera técnica (técnico en contabilidad).
Conocimientos en: Mecanografía, ortografía, y en computación.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: No es necesaria.
Habilidades: Rapidez mecanográfica, habilidad numérica.
Iniciativa necesaria: Alta.
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GERENTE DE CADENAS COMERCIALES
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de Cadenas Comerciales.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Director General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Recursos Humanos, Compras,
Operaciones, Finanzas.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguno.
o Por supervisión de personal: Supervisores y analistas.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, automóvil, celular.
o Por métodos y procesos: Controles y auditorías de los procesos de
operación en las cadenas, llegar a objetivos de ventas, elaborar
estrategias de ventas, resolver los problemas administrativos.
o Por dinero, títulos y documentos: Documentos provenientes de Telcel.
o Por información confidencial: Sueldos, comisiones de personal,
comisiones que recibe la empresa por parte de Telcel, procesos de
operación e información confidencial que se vea en las juntas del
director.
6. Otro tipo de responsabilidades: resolución de conflictos, motivación e
integración del personal a su cargo (puede apoyarse con RRHH).
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Alcanzar y superar el presupuesto de Ventas de las Cadenas
Comerciales por medio de una adecuada administración de los recursos
de la empresa (Recurso Humano, Financiero, Recursos Materiales, etc.)
2. Función general: Coordinar y dirigir funciones y actividades que ayuden al
alcance de las metas de la gerencia de Cadenas Comerciales.
Descripción detallada de tareas:
o Trabajar en equipo con ejecutivos y gerentes de Telcel, para tener lo
necesario para el alcance de metas (equipo, publicidad, promociones,
etc.)
o Estudio de la competencia.
o Llevar un seguimiento de ventas para implementar ´planes de acción
en caso de ser necesario.
o Cubrir la cuota de ventas por medio de motivación al personal y
capacitación.
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o Solución de conflictos de subordinados con objetividad, ética,
profesionalismo y prudencia.
o Integración, Desarrollo y Motivación de su Fuerza de Ventas.
o Implementación y Desarrollo de Estrategias de Venta para el
Incremento de las Ventas.
o Supervisión y Seguimiento de Funciones Administrativas, con base en
las Políticas y Procedimientos de la Empresa.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Automóvil.
o Línea telefónica.
4. Tecnología a utilizar: Ninguna.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 20% y 80% respectivamente.
2. Posición habitual: 50 % sentado y 50% parado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo cuando sale del lugar de trabajo.
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 45 años.
2. Sexo: Hombre o Mujer (preferentemente hombre).
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios.
4. Estado civil: Casado preferentemente.
5. Hijos: Con hijos preferentemente. 6. Otros: Propiedad al hablar y liderazgo.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Muy alta.
Dinamismo: Muy Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Muy Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas, Lic. en Relaciones
Comerciales, Lic. en administración de negocios o carrera afín.
Conocimientos en: Paquetería Office, Excel y Power Point al 90%.
Conocimientos del mercado: En cadenas comerciales o tiendas
departamentales.
Experiencia: 3 a 5 años en Gerencia de Ventas (preferentemente en tiendas
departamentales o cadenas comerciales.)
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos y orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Muy Alta.
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ASISTENTE DE GERENCIA DE CADENAS COMERCIALES
Identificación del puesto
1. Denominación: Asistente de Gerente de Cadenas Comerciales.
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Cadenas Comerciales.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Finanzas, Recursos Humanos,
Capacitación, Compras.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Analistas y supervisores de Cadenas
Comerciales.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería.
o Por métodos y procesos: Reportes de ventas, inventarios, minutas, envío
de correos, análisis y participación de marcas, informar novedades y
promociones, auditar la implantación de cursos en línea, objetivos de
venta a cada sucursal según su desempeño.
o Por dinero, títulos y documentos: Ninguno.
o Por información confidencial: Ventas, comisiones e información de
personal.
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguno.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas, sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Asistir al Gerente de Cadenas Comerciales facilitando
información para una buena toma de decisiones.
2. Función general: Tener un concentrado de la información que pueda
facilitar la entrega de reportes y datos solicitados por el Gerente de
Cadenas Comerciales de manera oportuna y digerida para auditar nuestra
productividad.
Descripción detallada de tareas:
o Realización de Reportes de Ventas.
o Análisis de inventarios.
o Minutas.
o Envío de Correos.
o Análisis y participación de Marcas.
o Informar novedades y promociones.
o Dar retroalimentación a Telcel de los pormenores.
o Programación de cursos con marcas.
o Auditar la impartición de cursos.
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o Asignar objetivos de ventas mensuales por tienda, modelos y zonas a
nivel Región 9.
o Control y entrega de folios correspondientes a la cadena Coppel.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: 80 % sentado y 20% parado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años.
2. Sexo: Mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: Formal de negocios.
5. Estado civil: Casado preferentemente.
6. Hijos: Con hijos preferentemente.
7. Otros: Propiedad al hablar, buena redacción y buena ortografía.
Capacidades:
Nivel de mando: Medio.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Medio.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Medio.
Optimismo: Medio.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Media.
Empatía: Media
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica
Conocimientos en: Paquetería Office
Conocimientos del mercado: No necesario
Experiencia: 1 a 2 años como asistente
Habilidades: Propiedad al hablar, buena redacción.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ANALISTA DE CADENA
Identificación del puesto
1. Denominación: Analista de Cadena… (Coppel, Soriana, Radioshack y Wal
Mart).
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente Cadenas Comerciales.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Supervisores, promotores y
cubredescansos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Recibir equipos a garantía.
o Por supervisión de personal: Analistas.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería y línea telefónica.
o Por métodos y procesos: Control de gastos, control de asistencias,
control de vacantes, control de altas bajas y movimientos de la fuerza
de ventas y reportes de ventas.
o Por dinero, títulos y documentos: Ninguno.
o Por información confidencial: Ninguno.
6. Otro tipo de responsabilidades: resolución de conflictos.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Controlar y dar servicio a la fuerza de ventas para el logro de sus
objetivos.
2. Función general: Tener el control sobre las altas bajas y movimientos del
personal para optimizar los recursos y llegar a los objetivos.
Descripción detallada de tareas:
o Tener el control de los promotores.
o Mandar Mails a Recursos humanos con vacantes.
o Hablar con gerentes sobre el servicio que ofrecemos.
o Elaborar relación de tiendas descubiertas.
o Reporte de ventas diarias.
o Elaboración de gastos diarios.
o Elaboración de reporte semanal.
o Elaboración de altas y bajas y movimientos con la fuerza de ventas y a
su vez pasar esta información a recursos humanos.
o Elaborar reporte diario con pendientes promotoria, gerentes y
supervisores.
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3. Medios a utilizar:
o Papelería.
o Equipo de cómputo.
o Línea telefónica.
o Equipo de oficina.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: 80%sentado 20% de pie.
3. Riesgos de accidentes: Solo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 40 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: Formal de negocios.
5. Estado civil: Casado preferentemente.
6. Hijos: Con hijos preferentemente.
7. Otros: Facilidad de palabra, trabajo en equipo.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alto
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica, preferentemente licenciatura
trunca.
Conocimientos en: Paquetería básica.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: De 1 a 2 años en puesto similar.
Habilidades: Facilidad de palabra, trabajo en equipo.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ANALISTA DE CADENAS COMERCIALES
Identificación del puesto
1. Denominación: Analista de Cadenas Comerciales (Coopel, Soriana,
Radioshack y Wal Mart).
2. Ubicación
o Jerarquía:
o Física: Oficina
3. Puesto superior del que depende: Gerente Cadenas Comerciales
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Supervisores, analistas
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguno
o Por supervisión de personal: Supervisores de Cadenas, analistas
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería.
o Por métodos y procesos: Control de promotores, ventas y rutas a cargo
o Por dinero, títulos y documentos: Ninguno
o Por información confidencial: Ninguno
6. Otro tipo de responsabilidades: resolución de conflictos, motivación e
integración del personal.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo : Aumentar las ventas de la Cadena Coppel por medio de un
control del personal
2. Función general: Llevar el control de las ventas, las rutas y los promotores,
optimizando recursos y así aumentar la productividad
3. Descripción detallada de tareas:
o Control de asistencia de promotores.
o Control de venta mensuales
o Apoyo en problemas con líneas
o Promociones
o Captura de garantías
o Control de visitas por supervisor
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 100% interior
2. Posición habitual: 100% sentado
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3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 24 a 35 años.
2. Sexo: Indistinto
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: Formal de negocios.
5. Estado civil: Indistinto
6. Hijos: Indistinto 7. Otros: Facilidad de palabra
Capacidades:
Nivel de mando: Medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Medio
Proactividad: Alto.
Autoestima: Medio
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Media
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera trunca.
Conocimientos en: Paquetería básica.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: De 1 a 2 años en puesto similar.
Habilidades: Facilidad de palabra.
Iniciativa necesaria: Alta.
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SUPERVISOR CADENA
Identificación del puesto
1. Denominación: Supervisor de Cadenas… (Coppel, Soriana, Radioshack y
Wal Mart).
2. Ubicación
o Jerarquía: Supervisor.
o Física: Campo y oficina.
3. Puesto superior del que depende: Analista.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Analistas, promotores,
cubredescansos, Recursos Humanos y Compras.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Monitoreo de abasto de equipo.
o Por supervisión de personal: Promotores y Cubre descansos.
o Por materiales y equipo: Papelería, automóvil y celular.
o Por métodos y procesos: Supervisión de promotores y módulos,
abastecimiento de equipo y servicio técnico.
o Por dinero, títulos y documentos: Garantías.
o Por información confidencial: Ventas y comisiones.
6. Otro tipo de responsabilidades: Solución de conflictos.
7. Horario: lunes a viernes 9:00 a 21:00 horas, sábados de 9:30 a 20:00 horas y
rotación cubre rutas domingos. En caso de ser necesario la empresa se
reserva el derecho de alargar el horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Aumentar las ventas de la Cadena Coppel por medio de
supervisión del personal.
2. Función general: Supervisar el desempeño de los promotores estando al
tanto de las necesidades de las tiendas para brindar ayuda en el momento
oportuno.
3. Descripción detallada de tareas:
o Supervisión de promotores.
o Supervisión de Actitud de promotores.
o Supervisión de limpieza y exhibición.
o Supervisión de uniformes.
o Apoyo en necesidades de promotores.
o Apoyo en monitoreo de abasto de equipo.
o Apoyo a gerente en atención y equipos (servicio técnico).
o Apoyo a gerente en servicio Orimar.
4. Medios a utilizar:
o Automóvil.
o Celular.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 10% y 90%respectivamente.
2. Posición habitual: 50%sentado 50% de pie.
3. Riesgos de accidentes: Accidentes de tránsito durante trayecto de ruta.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto (preferentemente hombre).
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Uniforme.
4. Estado civil: Casado preferentemente
5. Hijos: Con hijos preferentemente 6. Otros: Facilidad de palabra, trabajo en equipo.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: alto
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alto
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato terminado o preferentemente licenciatura trunca.
Conocimientos en: Paquetería básica y ventas.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: De 1 a 2 años en Supervisión de Ventas.
Habilidades: Facilidad de palabra, trabajo en equipo
Iniciativa necesaria: Alta.
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PROMOTOR CADENA
Identificación del puesto
1. Denominación: Promotor de cadena… (Coppel, Soriana, Radioshack y Wal
Mart).
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Punto de venta.
3. Puesto superior del que depende: Supervisor de Cadena Comercial
correspondiente.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Analista, supervisor y cubre
descansos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Equipo en punto de venta, equipo en reparación y
activación del equipo.
o Por supervisión de personal: Ninguno.
o Por materiales y equipo: Uniforme, equipo de cómputo, papelería y
módulo.
o Por métodos y procesos: Promoción de ventas y exhibición de equipo.
o Por dinero, títulos y documentos: Inventarios y garantías.
o Por información confidencial: Ninguno.
6. Otro tipo de responsabilidades: Detección de necesidades de los
consumidos.
7. Horario: Lunes a domingo 9:00am a 9:00pm horas 1 día de descanso a la
semana. En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de
alargar el horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Aumentar las ventas de equipos y planes tarifarios en la cadena
Coppel.
2. Función general: Realizar labor de venta y tener una adecuada exhibición
de los equipos disponibles.
3. Descripción detallada de tareas:
o Realizar vale de exhibición.
o Realizar labor de venta,
o Dar información de equipos, planes tarifarios, promociones y tiempo
aire.
o Llenado de garantías.
o Activación de equipos.
o Control de inventarios.
o Realizar presupuestos.
o Limpieza de su punto de venta, cuando por alguna razón el modulo
necesite mantenimiento lo reportara a su mesa de control así como al
supervisor y tendrán que darle solución en un lapso no mayor a 24
horas todo esto es con la finalidad de que nuestra área de trabajo
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estén en optimas condiciones. deberá presentarse quince minutos
antes de su hora de entrada.
o Cubrir el horario del punto de venta.
o Portar su uniforme completo y gafete que lo acredite como personal
autorizado Orimar.
o Cumplir con una cantidad de ventas establecidas, así como dar a
conocer al cliente los diferentes tipos de servicio y equipo que se tiene
disponible.
4. Medios a utilizar:
o Papelería.
o Modulo.
o Computadora.
o Uniforme.
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos (reporte de ventas, formatos de inventario).
5. Tecnología a utilizar: Sistema de venta de la cadena correspondiente.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: de pie.
3. Riesgos de accidentes: Solo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 18 a 35 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión delgada.
a. Código de vestimenta: Uniforme.
4. Estado civil: Casado preferentemente. 5. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades:
Nivel de mando: Bajo.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alto
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Muy alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica
Conocimientos en: Ventas.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: De 1 a 2 años en ventas.
Habilidades: Facilidad de palabra, amable, responsable y gusto por las
ventas.
Iniciativa necesaria: Alta.
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CUBRE DESCANSOS CADENA
Identificación del puesto
1. Denominación: Cubredescansos cadena (Coppel, Soriana, Radioshack y
2. Wal Mart).
3. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Punto de venta asignado en el día.
4. Puesto superior del que depende: Supervisor.
5. Coordinación con otros puestos de trabajo: Analista, supervisor y promotor.
6. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Equipo en punto de venta, equipo en reparación y
activación del equipo.
o Por supervisión de personal: Ninguno.
o Por materiales y equipo: Uniforme, equipo de cómputo, papelería y
módulo.
o Por métodos y procesos: Promoción de ventas y exhibición de equipo.
o Por dinero, títulos y documentos: Inventarios y garantías.
o Por información confidencial: Ninguno.
7. Otro tipo de responsabilidades: Detección de necesidades de los
consumidos.
8. Horario: Lunes a domingo 9:00am a 9:00pm horas 1 día de descanso a la
semana. En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de
alargar el horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Cubrir ausencias y/o descansos de promotores en punto de
venta.
2. Función general: Realizar las mismas actividades de promotor de ventas.
3. Descripción detallada de tareas:
o Cubrir ausencias en punto de ventas.
o Conocer las responsabilidades del promotor ya que será el puesto a
cubrir.
o Limpieza de su punto de venta, cuando por alguna razón el modulo
necesite mantenimiento lo reportara a su mesa de control así como al
supervisor y tendrán que darle solución en un lapso no mayor a 24
horas todo esto es con la finalidad de que nuestra área de trabajo
estén en optimas condiciones. deberá presentarse quince minutos
antes de su hora de entrada.
o Cubrir el horario de su punto de venta requiera.
o Portar su uniforme completo y gafete que lo acredite como personal
autorizado Orimar, mismo que se lo proporcionara recursos humanos
al momento de la contratación.
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o Cumplir con una cantidad de ventas establecidas, así como dar a
conocer al cliente los diferentes tipos de servicio y equipo que se tiene
disponible.
4. Medios a utilizar:
o Uniforme.
o Equipo de cómputo.
o Línea telefónica.
o Formatos (reporte de ventas, formatos de inventario).
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: exterior
2. Posición habitual: parado
3. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto. 7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior (conocimientos en ventas)
Conocimientos en: paquetería office, ventas y atención al cliente
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en ventas y promotoria
Habilidades: Comunicación efectiva
Iniciativa necesaria: Alta.
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GERENTE DE VENTAS
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de ventas
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia.
o Física: Oficina y puntos de venta.
3. Puesto superior del que depende: Director General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Operaciones, Compras,
Activaciones, Sistemas, Estrategias Comerciales, Mercadotecnia, Jurídico,
Recursos humanos, Finanzas, Contabilidad.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Supervisión de equipo (Celulares, accesorios, etc.)
o Por supervisión de personal: Toda la plantilla de Ventas.
o Por materiales y equipo: Equipo de computo, oficina.
o Por métodos y procesos: Supervisión de atención a clientes, no tener
quejas, coordinación para capacitación de personal (promotores,
analistas y supervisores).
o Por dinero, títulos y documentos: Reportes de venta en dinero y en
especie, inventarios, compras, comisiones de personal y de clientes.
o Por información confidencial: Ventas, datos de clientes, comisiones,
inventarios y compras.
6. Otro tipo de responsabilidades: Resolución de conflictos.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Optimizar el cumplimiento del logro de objetivos de las ventas,
con calidad y actitud de servicio.
2. Función general: Planificar, dirigir, organizar y controlar el departamento de
ventas, así como coordinar con otras áreas para el logro de los objetivos.
3. Descripción detallada de tareas:
o Realizar presupuestos de ventas.
o Establecer objetivos de venta mensuales.
o Coordinar esfuerzos de venta a realizar en el mes para alcanzar
objetivos.
o Coordinación con estrategias comerciales y mercadotecnia para tener
herramientas necesarias para rebasar los objetivos de venta.
o Desarrollar técnicas de venta para captar más clientes.
o Control de inventarios y delimitación de límite de crédito de compras.
o Dirigir esfuerzos de venta para el alcance de los objetivos.
o Realizar visitas sorpresa a fuerza de venta.
o Subir a ruta de Masivos.
o Realizar y actualizar mapeo de cobertura de mercado.
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o Verificar que el producto y las promociones se encuentren ubicados en
el lugar destinado a los mismos.
o Registro de avance de venta para el desarrollo de herramientas para
llegar a objetivos.
o Apoyo y coordinación de necesidades de jefes de departamento para
el logro de las metas.
o Planificar las acciones para llegar a los objetivos de ventas
establecidos, tomando en cuenta los recursos disponibles de la
compañía.
o Estadística de ventas por unidad de negocio, por departamento, por
zona y en dinero de cada uno de los mismos.
o Estadísticas de venta de crecimiento mensual y anual conjunto con su
respectiva proyección de ventas.
o Realizar cálculos de demanda (conocimiento del mercado).
o Determinar el tamaño y la estructura del personal de ventas.
o Seleccionar a los vendedores (Apoyo en Recursos Humanos).
o Delimitar el territorio en donde se realizan las ventas.
o Establecer las tarifas y o comisiones de ventas para cada vendedor.
o Motivar y compensar a los empleados involucrados en las ventas.
o Evaluar el desempeño de los empleados involucrados en las ventas.
o Realizar reuniones para integración de empleados y resolución de
conflictos, que se puedan originar en puntos de venta.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Automóvil
o Línea telefónica.
5. Tecnología a utilizar: SIV y portal Telcel.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior 30% y exterior 70%.
2. Posición habitual: Sentado 60% y 40% parado.
3. Riesgos de accidentes: Bajo sólo en trayecto de ruta.
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Requisitos personales
1. Edad: 30 a 40 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios.
4. Estado civil: Casado. 5. Hijos: Indistinto.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: Controles administrativos, ventas, inventarios, puntos de
venta, presupuestos.
Conocimientos del mercado: Alto.
Experiencia: Ventas, manejo de personal, trabajo bajo presión y frustración
de los empleados.
Habilidades: Comunicación adecuada con empleados, buen trato a
clientes, trabajo a base de objetivos.
Iniciativa necesaria: Alta.
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GERENTE DE TIENDAS PROPIAS
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de Tiendas Propias.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia Media.
o Física: 20% oficina y 80% tienda.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Activaciones, almacén,
mercadotecnia, estrategias comerciales, sistemas, recursos humanos,
contabilidad, compras, operaciones, masivos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Logística y distribución.
o Por supervisión de personal: Supervisor, analista, encargado de tienda,
promotores, cubre descansos.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo, línea
telefónica, celular, carro y papelería.
o Por métodos y procesos: Supervisar y autorizar inventarios, sugeridos
de compra
o Por dinero, títulos y documentos: Garantías y documentación de planes
tarifarios.
o Por información confidencial: Ventas depósitos y comisiones.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Cumplir con el objetivo de ventas en tiendas propias teniendo un
adecuado control del personal así como del equipo en tiempo y forma.
2. Función general: Supervisar y capacitar al personal y verificar que el
equipo este donde y cuando se necesite
Descripción detallada de tareas:
o Cubrir objetivos de ventas mensuales
o Propones y coordinar con estrategias comerciales promociones de
ventas
o Supervisar promotores de tiendas propias
o Revisar exhibición de producto
o Auditar promociones
o Armar el sugerido de equipo
o Capacitar al personal
o Realizar inventarios quincenales
o Revisar y recoger cortes
o Técnicas de venta
o Armar logística para entrega de producto
o Observar a la competencia para contra restar promociones.
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3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
o Celular.
o Automóvil
4. Tecnología a utilizar: Paquetería office, SIV
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 20%Interior y 80%exterior.
2. Posición habitual: 60%Sentado y 40%parado.
3. Riesgos de accidentes: Accidentes de trayecto de ruta.
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 40 años.
2. Sexo: Hombre o Mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Vestir (formal).
4. Estado civil: Preferentemente casado. 5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Muy alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: Administración de recursos, logística, paquetería office.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 2 a 3 años como supervisor de ventas.
Habilidades: comunicación efectiva, trabajo bajo presión, manejo de
estrés, trabajo en equipo, manejo de objeciones y orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ANALISTA (TIENDAS PROPIAS)
Identificación del puesto
1. Denominación: Analista de tiendas propias.
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Tiendas propias.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Operaciones, Finanzas,
Contabilidad, Recursos Humanos, almacén, compras, activaciones.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Sugerido de compras, existencias e inventarios.
o Por supervisión de personal: Control de asistencia en tiendas y
puntualidad.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, línea telefónica.
o Por métodos y procesos: Estadísticas y reporte de ventas de tiendas
propias, cortes de caja a contabilidad, entrega de documentos
activaciones, traspasos vía sistema.
o Por dinero, títulos y documentos: Verificación de depósitos a tiendas,
documentos de planes tarifarios, garantías y cortes.
o Por información confidencial: Ventas, depósitos, comisiones de
vendedores y compras (montos de compras, pago de rentas, etc.).
6. Otro tipo de responsabilidades: Realizar parte administrativa de la
operación de tiendas Propias.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Dar solución a los puntos de venta y áreas implicadas,
manteniendo los puntos de venta con lo necesario para su operación.
2. Función general: Tener un adecuado control de las ventas, las compras y el
personal de tiendas propias.
Descripción detallada de tareas:
o Reporte ventas de tiendas propias.
o Reporte de montos a depositar.
o Reporte de sugerido.
o Reporte de existencias.
o Reporte de montos de inventario.
o Reporte de equipo rezagado.
o Reporte de tránsito de mercancías.
o Reporte de deudas vs inventario.
o Resumen de promociones y envío.
o Resumen de circulares y envío.
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o Actualización de clientes nuevos.
o Reporte de quipos en garantía.
o Comparativo de ventas.
o Atención y seguimiento.
o Entregar cortes de caja a contabilidad.
o Entregar documentos de activaciones.
o Hacer traspasos vía sistema.
o Verificar depósitos a tiendas.
o Verificar asistencia de tiendas.
o Hacer sugeridos de compra.
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Correo electrónico.
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
4. Tecnología a utilizar: SIV.
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Media-alta.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: 70 % sentado y 30% parado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Uniforme.
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Medio.
Empatía: Medio
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Carrera trunca en administración de empresas o afín.
Conocimientos en: Paquetería Office, Excel 90%.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: 1 a 2 años en puesto similar.
Habilidades: Facilidad para solucionar conflictos e imprevistos.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: Muy responsable y orientado a resultados.
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SUPERVISOR (TIENDAS PROPIAS)
Identificación del puesto
1. Denominación: Supervisor de tienda propia
2. Ubicación
o Jerarquía: Supervisión
o Física: oficina y campo
3. Puesto superior del que depende: Gerente de tiendas propias
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Contabilidad, masivos, TAE,
Accesorios, planes tarifarios.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Supervisar ventas y traspasos de equipo.
o Por supervisión de personal: encargado de tienda, promotor y
cubredescansos.
o Por materiales y equipo: Supervisión del mantenimiento de la tienda.
o Por métodos y procesos: inventario actualizado.
o Por dinero, títulos y documentos: Facturación, pagos, corte de caja,
garantías y documentación de tarifarios.
o Por información confidencial: Información correspondiente a
clientes y ventas.
6. Otro tipo de responsabilidades: Apoyo y orientación a encargados,
promotores y cubredescansos, exactitud en su trabajo.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Conllevar al personal de tiendas propias al alcance de sus metas
y objetivos de venta.
2. Función general: Supervisar tiendas propias para el buen desempeño del
personal.
3. Descripción detallada de tareas:
o Supervisión de puntos de ventas
o Visitar por lo menos tres veces a la semana cada uno de los puntos
de venta que tiene asignados.
o Dirigirse en cada visita con el responsable del punto de venta, para
solicitar y auditar la documentación necesaria.
o Resolver cualquier anomalía que se presente en sus puntos de venta,
o Reportar diariamente de los acontecimientos en las tiendas al
gerente de tiendas propias.
o Deberá estar en constante capacitación en todo lo relacionado
con su labor, y por consiguiente transmitirla a sus compañeros
promotores.
o Tendrá la función también de auditar la imagen tanto de la tienda
como de los promotores, (exhibición, limpieza y promociones que
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ayuden a elevar la venta y mejorar aun más la presencia de la
compañía), así como también resolver problemas.
4. Verificar que cada uno de los puntos de venta que tiene asignados
cumpla sus objetivos de venta, de lo contrario no está cubriendo su
principal función (elevar la venta en cada tienda).
5. Medios a utilizar:
i. Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
ii. Equipo de oficina.
iii. Celular
iv. Formatos (reporte de ventas, formatos de inventario,
garantías, etc.)
v. automóvil
6. Tecnología a utilizar: SIV
7. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
8.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: exterior
2. Posición habitual: parado, caminando.
3. Riesgos de accidentes: choques, caídas, contusiones, etc.
Requisitos personales
1. Edad: 27 a 35 años
2. Sexo: Preferentemente hombre.
3. Aspecto físico: Buena presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: Uniforme
5. Estado civil: casado preferentemente.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: alto
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior (conocimientos en ventas)
Conocimientos en: ventas y manejo de personal
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en manejo de personal de ventas
Habilidades: Comunicación efectiva, negociación, manejo de personal,
liderazgo y alta responsabilidad.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ENCARGADO DE TIENDA
Identificación del puesto
1. Denominación: Encargado de Tienda.
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Tienda.
3. Puesto superior del que depende: Supervisor tiendas propias.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Supervisor y analista.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Todo el producto de la tienda.
o Por supervisión de personal: Promotor.
o Por materiales y equipo: Todo el equipo de la tienda (equipo de
cómputo, vitrinas, impresora, etc.).
o Por métodos y procesos: Descarga de ventas en SIV, traspaso de
equipos por sistema y corte de venta
o Por dinero, títulos y documentos: Realización de depósitos, garantías,
documentación de tarifarios, formatos de recepción de equipo.
6. Por información confidencial: Ventas de la tienda.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Ser el responsable de la tienda, prestando servicio y atención a
los clientes, manejando adecuadamente el personal a cargo y
manteniendo en buen estado la tienda.
2. Función general: Mantener la tienda con la adecuada supervisión y en las
condiciones óptimas para su buen funcionamiento
3. Descripción detallada de tareas:
o Atención a clientes.
o Venta público general
o Enviar y recibir correos
o Revisar el buen estado y la exhibición en vitrinas
o Corte de caja
o Apertura y cierre de tienda.
o Supervisión de Vendedores.
o Enviar información diaria a analista de tiendas (ventas, sugeridos
inventarios, depósitos, etc.)
o Descarga de ventas en SIV
o Inventarios
o Sugeridos de compra
o Suministrar pedidos de venta
4. Medios a utilizar:
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o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
o Caja.
o Copiadora e impresora (impresora de tickets)
5. Tecnología a utilizar: SIV
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: Sentado.
3. Riesgos de accidentes: Solo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 23 a 35 años.
2. Sexo: Hombre o Mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Uniforme.
4. Estado civil: Preferentemente casado.
5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Muy alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica
Conocimientos en: Caja, computación (paquetería office) y atención a
clientes.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 2 años como encargado de tienda.
Habilidades: comunicación efectiva, trabajo bajo presión, manejo de
estrés.
Iniciativa necesaria: Alta.
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PROMOTOR (TIENDAS PROPIAS)
Identificación del puesto
1. Denominación: Promotor Tiendas propias.
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Punto de venta.
3. Puesto superior del que depende: Encargado de tienda.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ninguno.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Corresponsabilidad de equipo en punto de venta, equipo
en reparación y activación del equipo.
o Por supervisión de personal: Ninguno.
o Por materiales y equipo: Uniforme, equipo de cómputo, papelería y
módulo.
o Por métodos y procesos: Promoción de ventas.
o Por dinero, títulos y documentos: Garantías y pago por parte de
clientes.
o Por información confidencial: Información referente a las ventas.
6. Otro tipo de responsabilidades: Detección de necesidades de los clientes.
7. Horario: Lunes a domingo 9:00am a 9:00pm horas 1 día de descanso a la
semana. En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de
alargar el horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Incrementar las ventas y llegar al objetivo del mes.
7. Función general: Realizar labor de venta y tener una adecuada exhibición
de los equipos disponibles.
Descripción detallada de tareas:
o Realizar labor de venta,
o Dar información de equipos, planes tarifarios, promociones y tiempo
aire.
o Llenar con la información del cliente las garantías.
o Activación de equipos.
o Ayudar a la limpieza de su punto de venta, cuando por alguna razón
el modulo necesite mantenimiento lo reportara a su mesa de control
así como al supervisor y tendrán que darle solución en un lapso no
mayor a 24 horas todo esto es con la finalidad de que nuestra área
de trabajo estén en optimas condiciones. deberá presentarse quince
minutos antes de su hora de entrada.
o Cubrir el horario del punto de venta.
o Portar su uniforme completo y gafete que lo acredite como personal
autorizado Orimar.
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o Cumplir con una cantidad de ventas establecidas, así como dar a
conocer al cliente los diferentes tipos de servicio y equipo que se tiene
disponible.
8. Medios a utilizar:
o Papelería.
o Modulo.
o Computadora.
o Uniforme.
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos (reporte de ventas, formatos de inventario).
9. Tecnología a utilizar: Sistema de venta de la cadena correspondiente.
10. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: de pie.
3. Riesgos de accidentes: Solo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 18 a 35 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión delgada.
a. Código de vestimenta: Uniforme.
4. Estado civil: Casado preferentemente. 5. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades:
Nivel de mando: Bajo.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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5
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alto
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Muy alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica
Conocimientos en: Ventas.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: De 1 a 2 años en ventas.
Habilidades: Facilidad de palabra, amable, responsable y gusto por las
ventas.
Iniciativa necesaria: Alta.
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CUBREDESCANSOS (TIENDAS PROPIAS)
Identificación del puesto
1. Denominación: Cubredescansos cadena (Coppel, Soriana, Radioshack y
Wal Mart).
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Punto de venta asignado en el día.
3. Puesto superior del que depende: Supervisor.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Analista, supervisor y promotor.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Equipo en punto de venta, equipo en reparación y
activación del equipo.
o Por supervisión de personal: Ninguno.
o Por materiales y equipo: Uniforme, equipo de cómputo, papelería y
módulo.
o Por métodos y procesos: Promoción de ventas y exhibición de equipo.
o Por dinero, títulos y documentos: Inventarios y garantías.
o Por información confidencial: Ninguno.
6. Otro tipo de responsabilidades: Detección de necesidades de los
consumidos.
7. Horario: Lunes a domingo 9:00am a 9:00pm horas 1 día de descanso a la
semana. En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de
alargar el horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Cubrir ausencias y/o descansos de promotores en punto de
venta.
2. Función general: Realizar las mismas actividades de promotor de ventas.
3. Descripción detallada de tareas:
o Cubrir ausencias en punto de ventas.
o Conocer las responsabilidades del promotor ya que será el puesto a
cubrir.
o Limpieza de su punto de venta, cuando por alguna razón el modulo
necesite mantenimiento lo reportara a su mesa de control así como al
supervisor y tendrán que darle solución en un lapso no mayor a 24
horas todo esto es con la finalidad de que nuestra área de trabajo
estén en optimas condiciones. deberá presentarse quince minutos
antes de su hora de entrada.
o Cubrir el horario de su punto de venta requiera.
o Portar su uniforme completo y gafete que lo acredite como personal
autorizado Orimar, mismo que se lo proporcionara recursos humanos
al momento de la contratación.
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o Cumplir con una cantidad de ventas establecidas, así como dar a
conocer al cliente los diferentes tipos de servicio y equipo que se tiene
disponible.
4. Medios a utilizar:
o Uniforme.
o Equipo de cómputo.
o Línea telefónica.
o Formatos (reporte de ventas, formatos de inventario).
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: exterior
2. Posición habitual: parado
3. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto. 7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior (conocimientos en ventas)
Conocimientos en: paquetería office, ventas y atención al cliente
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en ventas y promotoria
Habilidades: Comunicación efectiva
Iniciativa necesaria: Alta.
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GERENTE DE MASIVOS
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de Masivos
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia Media
o Física: Oficina y campo.
3. Puesto superior del que depende: Gerencia de ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Compras, finanzas,
contabilidad, almacén, tiendas propias, accesorios, activaciones,
operaciones, tiempo aire electrónico, sistemas y Recursos Humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Apoyo en entrega de equipo urgente a una zona de
masivos
o Por supervisión de personal: Toda la plantilla de masivos.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo, línea
telefónica, celular, automóvil y papelería.
o Por métodos y procesos: Supervisión de personal e instalaciones.
o Por dinero, títulos y documentos: Pago de comisiones a sub
distribuidores, apoyo en realización de depósitos, cortes de cada
masivo.
o Por información confidencial: Comisiones de personal.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Realizar y desarrollar estrategias para llegar al objetivo de ventas
manteniendo el masivo en condiciones adecuadas para su operación,
abasteciendo adecuadamente el producto y cuidando los recursos de la
empresa.
2. Función general: Mantener un control eficiente y eficaz de los recursos
materiales, humanos y financieros.
Descripción detallada de tareas:
o Supervisar apertura de masivo
o Abastecimiento de fichas y equipo
o Verificar entrega de cortes a contabilidad
o Reporte de equipos en garantía
o Recibir y entregar pago de comisiones a subdistribuidores
o Apoyo en realización depósitos
o Revisar Cortes
o Inventario por cada zona de masivos
o Verificación de actualización de precios en cada zona masivos
o Limpieza de tienda
o Inventario de tienda
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o Entrega de equipo
o Visita a clientes
3. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
o Celular.
o Caja.
4. Tecnología a utilizar: Portales Telcel.
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: Sentado.
3. Riesgos de accidentes: Mínimo.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años.
2. Sexo: Hombre o Mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Vestir (formal).
4. Estado civil: Preferentemente casado. 5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Muy Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Muy alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
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1
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Muy alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Muy alta.
Madurez: Muy alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: Inventarios, atención a clientes, manejo de personal,
caja.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 2 años en área administrativa o finanzas.
Habilidades: comunicación efectiva, trabajo bajo presión, manejo de
estrés, trabajo en equipo.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ANALISTA (MASIVOS)
Identificación del puesto
1. Denominación: analista de masivos
2. Ubicación
o Jerarquía: jefatura
o Física: oficina
3. Puesto superior del que depende: gerente de masivos
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: encargado de masivos,
operaciones, activaciones, almacén, sistemas, jurídico, compras,
mercadotecnia, TIP, tiempo aire, planes tarifarios y técnico.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: jefes de zonas de masivo
o Por materiales y equipo: equipo de cómputo, línea telefónica,
equipo de oficina, celular.
o Por métodos y procesos: registro de ventas y administración del
proceso de ventas.
o Por dinero, títulos y documento: documentación de planes tarifarios
y garantías
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: controlar y llevar un registro de ventas de las tiendas así mismo
mantener la organización de las mismas.
2. Función general: organización y control de masivos
3. Descripción detallada de tareas:
o Captura y registro de ventas
o Registro y seguimiento de líneas
o Distribución de equipos a masivos
o Revisión de inventarios
o Estadística de ventas
o Captura de depósitos de masivos.
o Supervisión de rutas de promotores
4. Medios a utilizar:
o Línea telefónica.
o Equipo de computo
o Formatos y papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media. ´
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: sentado (40%) parado (60%)
3. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: buena presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: alto
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: técnico superior (ventas)
Conocimientos en: ventas, supervisión de personal
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año ventas y supervisión de personal
Habilidades: Comunicación efectiva y alta responsabilidad.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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JEFE DE ZONA MASIVO
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de Masivos.
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: 30% en oficina y 70% en campo.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: operaciones, compras,
almacén, activaciones, recursos humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Plantilla de Masivos.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, carro y celular.
o Por métodos y procesos: Ventas, inventarios y compra de equipo.
o Por dinero, títulos y documentos: Expediente década cliente, cortes y
depósitos al día de cada zona masiva.
o Por información confidencial: Ventas, compras, información personal
de los clientes, comisiones de personal y de clientes.
6. Otro tipo de responsabilidades: Identificar necesidades dentro del
departamento de masivos y así mismo darle solución.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Coordinación, dirección y asesoramiento a subordinados para
cumplir las metas dentro de masivos.
2. Función general: Llevar el control de masivos.
3. Descripción detallada de tareas:
o Checar aperturas y asistencias de masivos.
o Checar pendientes con cada masivo, como promociones, descuentos,
baja de precios etc.
o Realizar estrategias para poder ser competitivo en el mercado.
o Visita de clientes y entrega de equipos.
o Checar pendientes, reportes, darle seguimiento a pendientes.
o Checar cierre de masivos.
o Verificar ventas, inventarios y promociones de cada masivo.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Automóvil.
o Equipo de oficina.
o Celular.
5. Tecnología a utilizar: SIV.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media-alta.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior 10% y exterior 90%.
2. Posición habitual: sentado (60%) parado (40%)
3. Riesgos de accidentes: Bajo sólo en trayecto de ruta.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios. 4. Estado civil: Casado.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta.
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior o licenciatura.
Conocimientos en: Importante manejar ventas y manejo de personal.
Conocimientos del mercado: Indistinto.
Experiencia: 2 a 4 años en ventas preferentemente a nivel jefatura o
supervisión.
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos y orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: Responsable.
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ENCARGADO MASIVOS
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de zona… (Ameca, Chalco, Cuautla, Ixtapaluca y
Valle de Chalco).
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: En campo
3. Puesto superior del que depende: Analista de masivos.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Con Analista de masivos y
aclaración con departamento que así lo requiera.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Equipo, ficha y TAE.
o Por supervisión de personal: Personal de zona masivo correspondiente.
o Por materiales y equipo: Carro, papelería, equipo de oficina y centro de
mayoreo.
o Por métodos y procesos: Ventas, inventarios.
o Por dinero, títulos y documento: Cortes, documentación de planes
tarifarios, garantías, depósitos y documentación de clientes.
o Por información confidencial: Ventas, comisiones, información personal
de clientes.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: control de tienda para lograr las ventas y captación de clientes
nuevos para incrementar ventas a nivel mayoreo y menudeo.
2. Función general: llevar el control de zona masivo correspondiente.
3. Descripción detallada de tareas:
o Apertura de tienda.
o Revisión de cortes.
o Transportar el dinero de ventas al banco.
o Checar faltantes.
o Resurtir equipos.
o Realizar cortes diarios de la tienda.
o Identificar necesidades de la tienda masivos.
o Cierre de la tienda.
o Labor de venta.
4. Medios a utilizar:
o automóvil
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica
o Formatos y papelería
o Equipo de computo
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o Equipo de sonido
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: media
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: sentado (40%) parado (70%)
3. Riesgos de accidentes: media
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: alto
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
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8
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior (ventas, administración o a fin)
Conocimientos en: ventas, manejo de personal
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en manejo de personal en labor de ventas
Habilidades: Comunicación, liderazgo, resolución de conflictos y manejo
de personal.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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9
VENDEDOR MASIVOS
Identificación del puesto
1. Denominación: promotor de masivos (área de masivos)
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: en campo
3. Puesto superior del que depende:
4. Coordinación con otros puestos de trabajo:
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: productos Telcel
o Por supervisión de personal:
o Por materiales y equipo: uniforme, material de promotoria y equipo
Telcel.
o Por métodos y procesos: proceso de ventas
o Por dinero, títulos y documento:
o Por información confidencial:
6. Otro tipo de responsabilidades:
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: Lograr la mejor calidad en el servicio y la atención en cada uno
de nuestros puntos de venta, pero sobre todo elevar la venta cada día
hasta lograr nuestros objetivos
2. Función general: ventas en masivo de zona a que pertenece
3. Descripción detallada de tareas:
o Cada uno de los promotores tendrán que hacer la limpieza de su
punto de venta, cuando por alguna razón el modulo necesite
mantenimiento lo reportara a su mesa de control así como al
supervisor y tendrán que darle solución en un lapso no mayor a 24
horas todo esto es con la finalidad de que nuestra área de trabajo
estén en optimas condiciones. El promotor deberá presentarse
quince minutos antes de su hora de entrada.
o El promotor tendrá que cubrir el horario de su punto de venta
requiera. Con un día de descanso el cual dependerá de las
condiciones del gerente de tienda y lo cubrirá el cubre descansos
asignado a la ruta.
o El promotor deberá de portar su uniforme completo y gafete que lo
acredite como personal autorizado Orimar, mismo que se lo
proporcionara recursos humanos al momento de la contratación.
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0
4. Deberá cumplir con una cantidad de ventas establecidas, así como
dar a conocer al cliente los diferentes tipos de servicio y equipo que
se tiene disponible.
5. Medios a utilizar:
i. Uniforme.
ii. Equipo de oficina.
iii. Línea telefónica
iv. Formatos ( reporte de ventas, formatos de inventario)
v. Formatos y papelería (solicitud de empleo, exámenes
psicométricos, etc.).
6. Tecnología a utilizar: *******
7. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: exterior
2. Posición habitual: parado.
3. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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1
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior (conocimientos en ventas)
Conocimientos en: Importante manejar ventas y promotoria
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en ventas y promotoria
Habilidades: Comunicación efectiva, negociación y atención al cliente
Iniciativa necesaria: Alta.
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2
VENDEDOR DE CAMBACEO MASIVOS
Identificación del puesto
1. Denominación: vendedor Cambaceo
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: en campo
3. Puesto superior del que depende: encargado centro de mayoreo
4. Coordinación con otros puestos de trabajo:
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: ninguna
o Por materiales y equipo: ninguna
o Por métodos y procesos: métodos y proceso de ventas
o Por dinero, títulos y documento: ninguna
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna
7. Horario: lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: lograr las metas establecidas en cuanto a ventas y así mismo
mantener al cliente mediante la mejor atención.
2. Función general: ventas de equipo y atención a clientes.
3. Descripción detallada de tareas:
o Visitar a clientes para labor de ventas
o Captación de clientes
o Servicio a clientes
o Atención a clientes
o Asesoría a clientes.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: exterior (70%) interior (30%)
2. Posición habitual: parado
3. Riesgos de accidentes: bajo
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3
Requisitos personales
1. Edad: 30 a 40 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: ejecutivo
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: alto
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: licenciatura en mercadotecnia o a fin.
Conocimientos en: mercadotecnia, estrategias comerciales, ventas.
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 3 a 5 años en gerencia de mercadotecnia, estrategias de
mercado.
Habilidades: Comunicación efectiva, negociación, manejo de personal,
liderazgo y alta responsabilidad.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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JEFE DE TIEMPO AIRE ELECTRÓNICO
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de TAE.
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerencia de Ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Masivos (en general), Tiendas
Propias, TIP, Compras y contabilidad.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Tiempo Aire Electrónico.
o Por supervisión de personal: Analistas de TAE
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, línea telefónica.
o Por métodos y procesos: Dar de alta nuevos clientes, switcheos,
atención a clientes, abastecimiento de TAE atiendas y masivos, control
de compras y ventas.
o Por dinero, títulos y documentos: Verificación de depósitos por parte de
fuerza de ventas.
o Por información confidencial: Ventas, compras e información de
clientes.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Capturar nuevos clientes para incrementar el volumen de ventas
y supervisar los puntos de venta se les de atención a los clientes e
información pertinente.
2. Función general: Aumentar el volumen de ventas captando clientes y dar
atención a los ya cautivos.
3. Descripción detallada de tareas:
o Dar de alta Nuevos Clientes.
o Realizar switcheos o sustituciones.
o Llevar el control de compras.
o Llevar el control de ventas.
o Atención a clientes vía telefónica.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
5. Tecnología a utilizar: SIV, portal de distribuidores (Servidor de TAE).
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior.
2. Posición habitual: Sentado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación.
a. Código de vestimenta: Vestir (casual).
4. Estado civil: Casado.
5. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o Carreta técnica.
Conocimientos en: Paquetería Office.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: 1 a 2 años en puesto similar.
Habilidades: Facilidad de palabra, paciencia para atender quejas,
responsable.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ANALISTA DE TIEMPO AIRE ELECTRÓNICO
Identificación del puesto
1. Denominación: Analista de TAE.
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Jefe de TAE.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas (masivos y tiendas
propias, TIP).
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Traspaso de tiempo aire.
o Por supervisión de personal: Ninguno.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, línea telefónica.
o Por métodos y procesos: Tomar llamadas, captura de saldo enviado,
tomar reportes de tiendas.
o Por dinero, títulos y documentos: Validar depósitos y envió de saldo.
o Por información confidencial: Ventas.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Revisar, validar, corroborar datos de depósitos bancarios de los
clientes para el abono de saldos.
2. Función general: Abono de saldo teniendo un adecuado control de
movimientos bancarios.
3. Descripción detallada de tareas:
o Tomar llamadas (datos de depósitos de clientes).
o Validar depósitos en el sistema del banco.
o Envió de Saldo.
o Capturar el saldo enviado.
o Tomar reportes de tiendas.
o Sacar reporte y venta.
o Realizar corte del día.
o Realizar traspasos SIV a tiendas masivos.
o Recibir recargas mayoreo de tiendas propias.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
5. Tecnología a utilizar: SIV, servidor TAE
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior.
2. Posición habitual: Sentado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación.
4. Código de vestimenta: Formal de negocios.
5. Estado civil: Indistinto. 6. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades
Nivel de mando: Medio.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales
Escolaridad: Bachillerato o Carreta técnica.
Conocimientos en: Paquetería Office
Conocimientos del mercado: No necesario
Experiencia: 1 a 2 años en puesto similar
Habilidades: Habilidad para escribir en computadora, habilidad numérica,
facilidad de palabra, paciencia para atención al cliente, amable.
Iniciativa necesaria: Alta.
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JEFE DE TIP
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de TIP.
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerencia de Ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Masivos (en general), Tiendas
Propias, TAE, Compras y contabilidad.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Equipo TIP.
o Por supervisión de personal: Analista y técnicos de mantenimiento.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, línea telefónica.
o Por métodos y procesos: Ventas y mantenimientos.
o Por dinero, títulos y documentos: Ninguno.
o Por información confidencial: Ventas y comisiones.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Coordinar y dirigir el departamento de TIP para un alcance
optimo de ventas.
2. Función general: Aumentar el volumen de ventas de TIP.
3. Descripción detallada de tareas:
o Abastecer correctamente fuerza de venta (Masivos y Tiendas Propias).
o Control de inventario.
o Control de personal a cargo.
o Seguimiento a alcance de metas.
o Coordinarse con Telcel para promociones y análisis de mercado.
o Aclaración con Telcel sobre comisiones.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
5. Tecnología a utilizar: SIV y portal Telcel.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 20% interior y 80% exterior.
2. Posición habitual: Sentado 50% y parado 50%.
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto de ruta.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Buena presentación.
a. Código de vestimenta: Vestir (casual).
4. Estado civil: Casado.
5. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Carreta técnica o licenciatura trunca.
Conocimientos en: Paquetería Office.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: 1 a 2 años en puesto similar o como jefe de ventas.
Habilidades: Facilidad de palabra, paciencia para atender quejas,
responsable.
Iniciativa necesaria: Alta.
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ANALISTA (TIP)
Identificación del puesto
1. Denominación: Analista de TIP
2. Ubicación
o Jerarquía: Supervisión.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Jefe de TIP.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: activaciones, mercadotecnia,
contabilidad, estrategias comerciales, finanzas, caja, masivos, tiendas
propias y TAE.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna.
o Por supervisión de personal: Supervisión a técnicos de mantenimiento.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, línea telefónica.
o Por métodos y procesos: Captura de contratos, reportes, validación
Telcel, activación y llamadas telefónicas.
o Por dinero, títulos y documentos: Verificación de depósitos de tiendas y
Masivos, validación, contratos.
o Por información confidencial: Validación Telcel, ventas y comisiones.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Aumentar la venta de TIP, así como seguimiento a los
mantenimientos realizados para una mejor productividad, estrategias de
venta, llevando un orden de todo los contratos y formatos que se envían a
Telcel, así como seguimiento a pagos, abastecimiento de quipo TIP y
distribución.
2. Función general: Aumentar la venta de TIP por medio de un adecuado
control de las actividades del área.
3. Descripción detallada de tareas:
o Captura de mantenimientos en smart.
o Captura de contratos TIP.
o Validación.
o Activación de SIM TAE.
o Seguimiento correos, switcheos y migraciones.
o Distribución de equipo TIP.
o Descarga siv, cortes de venta.
o Llamadas de prueba de mantenimiento.
o Recepción de llamadas de reportes de quipo que necesitan
mantenimiento.
o Recepción de llamadas para venta de TAE.
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1
o Recepción de entre de mantenimientos de los técnicos.
o Seguimiento a cambaceo TIP.
o Supervisión a técnicos de mantenimiento.
o Repostes diarios.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
5. Tecnología a utilizar: SIV y portal Telcel.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: 90 % sentado y 10% parado.
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Vestir (casual).
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Con hijos preferentemente.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Medio.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o Carreta técnica.
Conocimientos en: Paquetería Office.
Conocimientos del mercado: No necesario.
Experiencia: 1 a 2 años en puesto similar.
Habilidades: Facilidad para resolución de conflictos.
Iniciativa necesaria: Alta.
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TÉCNICO DE MANTENIMIENTO (TIP)
Identificación del puesto
1. Denominación: técnico en mantenimiento
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: oficina
3. Puesto superior del que depende: gerente servicios fijos
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: TAE
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: ninguna
o Por materiales y equipo: equipo de mantenimiento a telefonía.
o Por métodos y procesos: ninguna
o Por dinero, títulos y documento: ninguna
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades:
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: dar mantenimiento a equipos TPR y venta de equipo TIP y TAE
2. Función general: mantenimiento a equipos de telefonía
3. Descripción detallada de tareas:
o Mantenimiento de telefonía rural.
o Venta de equipo TIP
o Venta de tiempo aire.
4. Medios a utilizar:
o Automóvil.
o Equipo de mantenimiento telefónico
o Formatos (mantenimiento)
o Cámara fotográfica.
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: exterior
2. Posición habitual: parado
3. Riesgos de accidentes: medio
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Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: medio
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior
Conocimientos en: mantenimiento telefónico
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en mantenimiento telefónico
Habilidades: Comunicación efectiva y atención al cliente
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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JEFE DE SERVICIO TÉCNICO
Identificación del puesto
1. Denominación: Servicio Técnico
2. Ubicación
o Jerarquía:
o Física: oficina
3. Puesto superior del que depende: encargado de ventas
4. Coordinación con otros puestos de trabajo:
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: ninguna
o Por materiales y equipo: uniforme, equipo técnico
o Por métodos y procesos: ninguna
o Por dinero, títulos y documento: ninguna
o Por información confidencial:
6. Otro tipo de responsabilidades:
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: reportar a Telcel todo los equipos que entren en reparación por
garantías
2. Función general: llevar el control de garantía y reparaciones de equipo
celular
3. Descripción detallada de tareas:
o Llevar el control de reparación de equipo dañado o con
desperfectos
o Reportar a Telcel todos los equipos que entren como garantía
o Recoger equipos en bodegas para verificar si aplican garantía
o Checar garantías de equipo
o Dar seguimiento a equipos reparados
4. Medios a utilizar:
o Uniforme.
o Equipo técnico de reparación telefónica
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica
o Formatos y papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: alta
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: sentado (70%) parado (30%)
3. Riesgos de accidentes: media
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto. 7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior
Conocimientos en: asistencia telefónica celular
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en asistencia técnica en telefonía celular
Habilidades: mantenimiento, asistencia, manejo de PC
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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TÉCNICO EN TELEFONÍA
Identificación del puesto
1. Denominación: técnico en telefonía
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: oficina y campo
3. Puesto superior del que depende: jefe de servicio técnico
4. Coordinación con otros puestos de trabajo:
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal:
o Por materiales y equipo: uniforme, equipo técnico
o Por métodos y procesos: ninguna
o Por dinero, títulos y documento: ninguna
o Por información confidencial:
6. Otro tipo de responsabilidades:
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
7. Objetivo: dar seguimiento a equipos con daño o desperfectos así sea de
garantía o fuera de ella.
8. Función general: garantías y reparaciones de equipo telefónico
9. Descripción detallada de tareas:
o Atención a clientes en cuanto a reparación de equipos.
o Reparación de equipo dañado o con desperfectos
o Checar garantías de equipo
o Dar seguimiento a equipos reparados
o Mantenimiento preventivo y correctivo
10. Medios a utilizar:
o Uniforme.
o Equipo técnico de reparación telefónica
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica
o Formatos y papelería
11. Tecnología a utilizar: *******
12. Complejidad de tecnología a utilizar: alta
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: sentado (70%) parado (30%)
3. Riesgos de accidentes: media
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior
Conocimientos en: asistencia telefónica celular
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en asistencia técnica en telefonía celular
Habilidades: mantenimiento, asistencia, manejo de PC
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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JEFE DE ACCESORIOS
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de accesorios
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura
o Física: Oficina y campo.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Mercadotecnia, estrategias
comerciales, Ventas, Compras, Operaciones, Almacén, Sistemas
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Indirectamente accesorios para todos los equipos.
o Por supervisión de personal: Indirectamente Tiendas propias y
Masivos.
o Por materiales y equipo: Publicidad.
o Por métodos y procesos: Inventarios, estimación de mermas.
6. Por dinero, títulos y documentos: soporte documental de sus operaciones.
7. Por información confidencial: Depósitos, ventas.
8. Otras responsabilidades: Apoyo y orientación al personal a su cargo.
9. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Llegar a los objetivos de venta.
2. Función general: Realizar las estrategias necesarias para llegar al objetivo
3. Descripción detallada de tareas:
o Establecer objetivos de venta.
o Medir el alcance de metas.
o Realizar planes de acción en base a los resultados obtenidos.
o Coordinar el área con estrategias comerciales para incrementar las
ventas.
o Realizar estadísticas de venta.
o Realizar inventarios.
o Control de venta y verificación de los mismos.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
o Celular.
o Automóvil
5. Tecnología a utilizar: SIV, Office.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 20%Interior 80%exterior
2. Posición habitual: 40%sentado 60%parado.
3. Riesgos de accidentes: De trayecto y de ruta
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 35 años.
2. Sexo: De preferencia mujer.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión delgada.
a. Código de vestimenta: Formal
4. Estado civil: Preferentemente casada. 5. Hijos: Indistinto.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Muy alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Muy alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Muy alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura en Administración de empresas o afín.
Conocimientos en: Ventas.
Conocimientos del mercado: Accesorios preferentemente.
Experiencia: 2 años en venta de accesorios.
Habilidades: Trabajo en equipo, buena actitud de servicio, gusto por las
ventas, trabajo bajo presión, gusto por los retos, orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Muy alta.
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JEFE DE PLANES TARIFARIOS
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de planes tarifarios (área correspondiente)
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de Ventas.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Activaciones, mercadotecnia,
estrategias comerciales, recursos humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Supervisión de la entrega de equipo requerido.
o Por supervisión de personal: Ejecutivo de planes tarifarios
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
línea telefónica, celular, papelería y automóvil.
o Por métodos y procesos: Supervisión de procesos de planes tarifarios
masivos y tiendas
6. Por dinero, títulos y documentos: Documentación completa de planes
tarifarios y depósitos en garantía.
7. Por información confidencial: Información confidencial de los clientes
8. Otras responsabilidades: Apoyo y orientación al personal a su cargo.
9. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Optimizar la venta de planes tarifarios agilizando el proceso del
mismo.
2. Función general: Supervisar las estrategias necesarias para agilizar el
proceso de venta de planes tarifarios
3. Descripción detallada de tareas:
o Establecer objetivos de venta.
o Medir el alcance de metas.
o Realizar planes de acción en base a los resultados obtenidos.
o Coordinar el área con estrategias comerciales para incrementar las
ventas.
o Dirigir personal a su cargo.
o Evaluar al personal a su cargo conforme a resultados.
o Realizar estadísticas de venta.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
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o Celular.
o Automóvil
13. Tecnología a utilizar: Office.
14. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 60%Interior 40%exterior
2. Posición habitual: 50%sentado 50%parado.
3. Riesgos de accidentes: De trayecto y de ruta
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 35 años.
2. Sexo: Hombre.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión delgada.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios.
4. Estado civil: Preferentemente casado. 5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Muy alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Muy alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Muy alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura en Administración de empresas o afín.
Conocimientos en: Ventas y planes tarifarios.
Conocimientos del mercado: Preferentemente.
Experiencia: 2 años como jefe de venta o ventas a corporativos.
Habilidades: Trabajo en equipo, buena actitud de servicio, gusto por las
ventas, trabajo bajo presión, gusto por los retos, orientado a resultados.
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EJECUTIVO DE PLANES TARIFARIOS
Identificación del puesto
1. Denominación: Ejecutivo de planes tarifarios (área correspondiente)
2. Ubicación
o Jerarquía: Supervisión.
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Jefe de Planes tarifarios.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Activaciones, mercadotecnia,
estrategias comerciales, recursos humanos.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Entrega de equipo requerido.
o Por supervisión de personal: Toda la documentación recabada por la
fuerza de ventas.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
línea telefónica, celular, papelería y automóvil.
o Por métodos y procesos: Procesos de planes tarifarios masivos y
tiendas propias
6. Por dinero, títulos y documentos: Documentación completa de planes
tarifarios y depósitos en garantía.
7. Por información confidencial: Información confidencial de los clientes
8. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Incrementar la venta de planes tarifarios agilizando el proceso
del mismo.
2. Función general: Desarrollar las estrategias necesarias para agilizar el
proceso de venta de planes tarifarios
3. Descripción detallada de tareas:
o Supervisión de documentación y proceso para planes tarifarios
o Resolución de conflictos en el proceso de activación de planes
tarifarios
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería.
o Celular.
o Automóvil
5. Tecnología a utilizar: Office.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 20%Interior 80%exterior
2. Posición habitual: 50%sentado 50%parado.
3. Riesgos de accidentes: De trayecto y de ruta
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 35 años.
2. Sexo: Hombre.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión delgada.
a. Código de vestimenta: Vestir (formal).
4. Estado civil: Preferentemente casado. 5. Hijos: Preferentemente con hijos.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Nivel de responsabilidad: Muy alta.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Muy alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Muy alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Muy alta.
Empatía: Alta.
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica
Conocimientos en: Ventas y planes tarifarios.
Conocimientos del mercado: Preferentemente.
Experiencia: 1 a 2 años en ventas.
Habilidades: Trabajo en equipo, buena actitud de servicio, gusto por las
ventas, trabajo bajo presión, gusto por los retos.
Iniciativa necesaria: Muy alta.
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GERENTE DE OPERACIONES
Identificación del puesto
1. Denominación: Gerente de Operaciones.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia Media.
o Física: Oficina y campo.
3. Puesto superior del que depende: Director General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Cadena Comercial,
Recursos Humanos, Finanzas, Contabilidad.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Indirectamente todo el almacén.
o Por supervisión de personal: Estrategias comerciales, Activaciones,
Compras, Almacén, Jurídico y Sistemas.
o Por materiales y equipo: Insumos, costos y gastos de operación.
o Por métodos y procesos: Indirectamente de cada departamento a
su cargo.
o Por dinero, títulos y documentos: Controles, facturas, presupuestos
o Por información confidencial: Contratos con proveedores,
comisiones, ingresos y egresos de la empresa en relación a sus
departamentos a cargo
o Otro tipo de responsabilidades: Exactitud en su trabajo.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Optimizar las actividades de las áreas de operación para su
pleno funcionamiento.
2. Función general: Asegurar el adecuado funcionamiento y productividad de
la operación de la empresa, armonizando cada una de las áreas
involucradas con la misma.
3. Descripción detallada de tareas:
o Coordinar, dirigir y supervisar al personal a su cargo.
o Administrar el buen manejo de las tecnologías de información.
o Solventar oportunamente complicaciones que se puedan dar en las
diferentes áreas a su cargo.
o Apoyar y brindar soporte a personal a cargo.
o Seleccionar a proveedores.
o Autorizar el proceso de las áreas a su cargo de acuerdo a los
requerimientos específicos.
o Dar seguimiento a las entradas y salidas de almacén.
o Verificar documentación de jurídico y activaciones
o Realizar reporte de compras proyectadas.
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o Realizar presupuesto de las áreas a su cargo acuerdo a las políticas
establecidas.
o Verificar el cumplimiento de los objetivos de cada área a su cargo
o Control, registro y autorización de comisiones a sub distribuidores
o Mantener al personal capacitado en las áreas a su cargo.
o Determinar estándares de calidad para las áreas a su cargo.
o Definir controles para las áreas a su cargo.
o Autorizar y firmar documentos de controles establecidos.
o Administrar inventarios.
o Análisis de desviaciones dentro de las áreas a su cargo.
o Solucionar errores o desviaciones en resultados de las áreas a su
cargo.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Papelería.
o
5. Tecnología a utilizar: Paquetería Office, portal Telcel y SIV.
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Oficina 80% y campo 20%
2. Posición habitual: 60% Sentado y 40%parado.
3. Riesgos de accidentes: caídas, golpes, contusiones, choques, durante el
trayecto y rutas.
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios.
4. Estado civil: Casado preferentemente.
5. Hijos: Con hijos preferentemente.
6. Otros:
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura en administración, Ingeniería Industrial o a fin
Conocimientos en: manejo de personal, trabajo en equipo, administración,
inventarios.
Conocimientos del mercado: Alto
Experiencia: 3 a 5 años como en gerencia de administración o puesto
similar.
Habilidades: capacidad numérica, facilidad para identificar y prevenir
fallas y facilidad de palabra.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: manejo del estrés, trabajo bajo presión,
organización, proactivo, comunicación efectiva y buen trato a clientes.
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JEFE DE COMPRAS
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefatura de Compras
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia
o Física: Oficina
3. Puesto superior del que depende: Gerencia de Operaciones
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Indirectamente con todas las
áreas.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Compra y distribución de producto
o Por supervisión de personal: Personal de almacén
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería.
o Por métodos y procesos: Evaluación y manejo de proveedores,
continuidad de abastecimiento, evitar deterioros, duplicidades y
desperdicios
o Por dinero, títulos y documentos: Requisiciones de Compra y
cotizaciones recibidas.
o Por información confidencial: Inventarios, existencias
6. Otro tipo de responsabilidades: resolución de conflictos
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: Tener un adecuado control de las entradas y salidas así como la
distribución para evitar deterioros, duplicidad y desperdicios y así tener una
optimización de los recursos de la empresa
2. Función general: Tener un adecuado control de entradas y salidas de la
mercancía.
3. Descripción detallada de tareas:
o Mantener la continuidad del abastecimiento.
o Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad
adecuada
o Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y
sin prejuicios para la empresa.
o Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad
adecuada.
o Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos
productos y materiales.
o Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la
actuación
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o Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente.
o Mantener informado al los gerentes de Ventas y finanzas de la
marcha del departamento
o Control de la exactitud de sus existencias.
o Mantenimiento de la seguridad.
o Conservación de los materiales y reposición oportuna
o Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización.
o Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de
éstos a un nivel mínimo.
o Mantener unas normas de calidad adecuadas
o Buscar y mantener proveedores competentes.
o Normalizar los elementos que se adquieren.
o Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo
posible.
o Mantener la posición competitiva de la organización.
o Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los
costos administrativos sean los más bajos posibles.
o
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Interior.
2. Posición habitual: Sentado
3. Riesgos de accidentes: Sólo accidentes de trayecto.
Requisitos personales
7. Edad: 28 a 45 años. 8. Sexo: Hombre o Mujer.
o Aspecto físico: Excelente presentación
o Código de vestimenta: Formal de negocios.
9. Estado civil: Casado Preferentemente.
10. Hijos: Con hijos preferentemente.
11. Otros: Organizado.
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Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Lic. en Administración de Empresas o a cualquier licenciatura
del ramo administrativo o afín.
Conocimientos en: Paquetería Office con 80% de Excel, sistemas
presupuestarios y compras.
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 3 a 5 años como jefe de compras
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos y orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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ENCARGADO DE ALMACÉN
Identificación del puesto
1. Denominación: Encargado de almacén
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: Almacén
3. Puesto superior del que depende: gerente de ventas
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: ventas, compras
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: ninguna
o Por materiales y equipo: material y equipo telefónico
o Por métodos y procesos: ninguna
o Por dinero, títulos y documento: ninguna
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: controlar y administrar el almacén al 100% para tener el equipo
disponible en todo momento controlando existencias por número de serie y
antigüedad de equipos.
2. Función general: control de almacén
3. Descripción detallada de tareas:
o Recibo de equipo telefónico
o Cruce de equipo.
o Traspasos de equipos, fichas, etc.
o Limpieza y reacomodos de almacén
o Auditorias de almacén
o Checar el equipo recibido por pedido y facturas.
o Realizar asignaciones en sistema y entregar a gerentes, supervisores,
la se archiva el documento en carpeta de control.
o Llevar el control de salidas y entradas de equipo telefónico.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica
o Formatos (formatos de inventario)
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media. ´
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: parado (60%) sentado (40%)
3. Riesgos de accidentes: medio
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior
Conocimientos en: control de inventarios y manejo de almacén
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en manejo de almacén
Habilidades: manejo de personal, liderazgo y alta responsabilidad.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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AUXILIAR DE ALMACÉN
Identificación del puesto
1. Denominación: Auxiliar de Almacén
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo
o Física: Oficina
3. Puesto superior del que depende: Compras
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Compras
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Recibir mercancía, hacer traspasos a tienda
o Por supervisión de personal: Ninguna
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, SIP.
o Por métodos y procesos: Revisión de facturas al recibir la mercancía
o Por dinero, títulos y documentos: Ninguna
o Por información confidencial: Ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: Tener abastecido los puntos de ventas y sacra lo más a tiempo
los traspasos
2. Función general: Recibir la mercancía y enviarla a tiempo a los puntos de
venta
3. Descripción detallada de tareas:
o Hacer traspasos a tiendas propias, masivos y tip
o Recibir equipos, fichas y chip
o Operar el SIP
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: 50% de pie 50% sentado
3. Riesgos de accidentes: Solo accidentes de trayecto
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Requisitos personales
1. Edad: 25 a 45 años.
2. Sexo: Hombre
3. Aspecto físico: Excelente presentación
4. Código de vestimenta: Formal de negocios
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto
7. Otros:
Capacidades:
Nivel de mando: Bajo.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Medio
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Medio
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Medio.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Medio
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Medio
Empatía: Medio
Actitud de servicio: Alta.
Otros:
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato o carrera técnica.
Conocimientos en: Inventarios
Conocimientos del mercado: No necesario
Experiencia: 6meses a 2 años en almacén
Habilidades:
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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COMPRADOR
Identificación del puesto
1. Denominación: Comprador.
2. Ubicación
o Jerarquía: Operativo
o Física: Oficina.
3. Puesto superior del que depende: Director General.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Todas las áreas restantes.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Cuando se realiza compra, recolección y suministro
del mismo.
o Por supervisión de personal:
o Por materiales y equipo: Por traslado del mismo (módulos, equipo de
oficina, de cómputo, etc.)
o Por métodos y procesos:
o Por dinero, títulos y documentos: Órdenes de compra, facturas,
papelería, pagos.
o Por información confidencial: documentación relacionada con las
compras.
o Otro tipo de responsabilidades:
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
7. Objetivo: Abastecer al almacén de producto requerido.
8. Función general: Realizar las compras de producto a Telcel.
9. Descripción detallada de tareas:
o Trasladar producto a oficina central.
o Recolectar pagos de los diferentes puntos de venta.
o Recolectar promociones de diversas marcas.
o Verificar que el producto este completo y en buen estado para el
suministro a almacén.
o Mantener en buen estado el equipo de transporte.
o Etc.
10. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo.
o Equipo de oficina.
o Equipo de transporte
o Papelería.
o Línea telefónica.
o
11. Tecnología a utilizar: *******
12. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: Oficina 50% campo 50%.
2. Posición habitual: Parado caminando.
3. Riesgos de accidentes: caídas, contusiones, choques, etc.
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 40 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Buena presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Casual.
4. Estado civil: Indistinto. 5. Hijos: Indistinto.
Capacidades:
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Fiabilidad: Muy Alta
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Bachillerato terminado
Conocimientos en: computación.
Conocimientos del mercado: NA
Experiencia: 1 año en compras.
Habilidades: Buenos reflejos al conducir, observador, sentido de ubicación,
numérica y de lenguaje.
Aptitudes adicionales: perspicaz para mantener la seguridad del equipo,
discreción.
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SERVICIOS GENERALES MENSAJERO
Identificación del puesto
1. Denominación: mensajero-repartidor (almacén)
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: almacén
3. Puesto superior del que depende: encargado de almacén
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: ninguna
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: equipo y fichas.
o Por supervisión de personal: ninguna
o Por materiales y equipo: publicidad, promocionales y papelería
(ocasionalmente)
o Por métodos y procesos: ejecución de ruta
o Por dinero, títulos y documento: formato de entrega de producto.
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: entregar en tiempo y forma el equipo en tiendas propias y
masivos.
2. Función general: mensajero entre almacén y tiendas
3. Descripción detallada de tareas:
o Auxiliar en el almacén
o Entrega de equipo en tiendas
o Realizar traspasos a tiendas.
o Auxiliar en la preparación del equipo para ingresar al sistema.
4. Medios a utilizar:
o automóvil.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: parado
3. Riesgos de accidentes: bajo
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Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: buena presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros: NA
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: bachillerato trunco
Conocimientos en: reglamento de tránsito.
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año auxiliar de almacén y mensajería
Habilidades: Comunicación efectiva y alta responsabilidad.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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JEFE DE ACTIVACIONES
Identificación del puesto
1. Denominación: jefe de activaciones
2. Ubicación
o Jerarquía: jefe departamental
o Física: oficina
3. Puesto superior del que depende: gerencia de operaciones
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: estrategias, masivos,
contabilidad y finanzas.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna
o Por supervisión de personal: tiene a su cargo a sus capturistas
o Por materiales y equipo:
o Por métodos y procesos:
o Por dinero, títulos y documentos: ninguna
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades:
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: llevar un control entre lo activado e ingresado así como el coteje
de los pagos expedidos por Telcel.
2. Función general: llevar control de activaciones
3. Descripción detallada de tareas:
o Supervisión general del departamento de activaciones
o Revisión de reportes solicitados por Telcel
o Supervisión de activaciones y entregas tiempo y forma.
o El cuadre de garantías ingresadas y pagadas.
o Capacitación comercial.
o Liberación comisiones a vendedores y sub/distribuidores.
o Elaboración notas de créditos.
o Revisión de cortes y coteje, entre lo depositado y vendido.
o Activaciones mensuales, migraciones y cambios de equipo.
o Revisión de promociones, créditos y pagares.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Papelería proporcionada por Telcel
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Media. ´
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Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: sentado
3. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios.
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Indistinto. 6. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior ()
Conocimientos en:
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia:
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos y orientado a resultados.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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CAPTURISTA (ACTIVACIONES)
Identificación del puesto
1. Denominación: Capturista de activaciones
2. Ubicación
o Jerarquía: operativo
o Física: oficina
3. Puesto superior del que depende: jefe de activaciones
4. Coordinación con otros puestos de trabajo:
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: ninguna
o Por materiales y equipo: equipo de computo
o Por métodos y procesos: control de activaciones(inventarios,
solicitudes, facturas)
o Por dinero, títulos y documento: garantías, facturaciones.
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades:
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
8. Sueldo: $
Descripción del puesto
1. Objetivo: incrementar activaciones sanas dentro del distribuidor.
2. Función general: capturación de activaciones
3. Descripción detallada de tareas:
o Control de inventarios
o Traspasos punto de ventas
o Recepción de tarifarios de punto de venta y masivos
o Activación de tarifarios
o Revisión de solicitudes
o Entrega de tarifarios a punto de ventas y masivos
o Recepción de garantías
o Captura de garantías
o Entrega de garantías a comisiones por pagar
o Facturar tarifarios
o Entrega de tarifarios
o Atención vía telefónica a puntos de venta y masivos
o Realizar depósitos en garantía en centro de atención a clientes
o Seguimiento de firmas de buro
o Apoyo fines de semana en punto de venta
o Sellado de garantías y contratos
o Envió de listas de precios
4. Medios a utilizar:
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o Equipo de oficina.
o Línea telefónica
o Formatos (facturación, garantías y de inventario)
o papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: alta
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: interior
2. Posición habitual: sentado
3. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
1. Edad: 25 a 35 años
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
4. Código de vestimenta: casual
5. Estado civil: Indistinto.
6. Hijos: Indistinto.
7. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico Superior (conocimientos en sistemas)
Conocimientos en: paquetería office, facturación y garantías
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año de Capturista y llenado de facturación y garantías
Habilidades: Comunicación efectiva
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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ENCARGADO DE JURÍDICO
Identificación del puesto
1. Denominación: Encargado de jurídico.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia
o Física: Oficina
3. Puesto superior del que depende: Director General
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Cadenas Comerciales,
Compras, Operaciones, Finanzas, Contabilidad.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna
o Por supervisión de personal: Indirectamente para que la plantilla de
la empresa se rija por leyes vigentes.
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
papelería, uniformes.
o Por métodos y procesos: cumplimientos de las leyes, trámites
administrativos.
o Por dinero, títulos y documentos: contratos empleados, clientes,
proveedores.
o Por información confidencial: acta constitutiva, litigios, pagos,
seguros, créditos, etc.
6. Otro tipo de responsabilidades: detección, prevención, resolución de
conflictos en base a marcos de leyes.
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Prevención, detección y resolución de problemas legales,
asesoría legal para que se dé un pleno desarrollo en las operaciones de la
empresa, con ética y profesionalismo.
2. Función general: Asegurare del pleno cumplimiento de las leyes, códigos y
reglamentos aplicables en todas las operaciones de la empresa.
3. Descripción detallada de tareas:
o Revisar cláusulas de contratos (clientes, proveedores, empleados).
o Vigilar el abasto de combustible por parte de empleados.
o Acudir a audiencias laborales.
o Resolución de litigios laborales, clientes, proveedores, etc.
o Acudir en tiempo a lugares en donde se puedan suscitar problemas
legales (choques, siniestros etc.)
o Verificar cláusulas de créditos y condiciones de venta de la
empresa.
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o Asesorar a la empresa para que esta tenga operaciones con apego
a la ley y una buena toma de decisiones.
o Acudir a citatorios y requerimientos de las autoridades.
o Realizar trámites administrativos para que la empresa opere sin
contratiempos.
o Defender el uso de la marca.
4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Equipo de oficina.
o automóvil
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Baja o media
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 50% interior 50 exterior
2. Posición habitual: 50 % sentado y 50% parado.
3. Riesgos de accidentes: caídas, choques, sismos, incendios.
Requisitos personales
1. Edad: 28 a 45 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
a. Código de vestimenta: Formal de negocios.
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Indistinto.
6. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: Alto.
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
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Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura en Derecho
Conocimientos en: Leyes, códigos y reglamentos, manejo de estrés,
procesos administrativos, gubernamentales, paquetería office, trabajo bajo
presión.
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 3 a 5 años en departamento jurídico.
Habilidades: Comunicación efectiva, liderazgo, negociación, resolución de
conflictos.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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ENCARGADO DE SISTEMAS
Identificación del puesto
1. Denominación: Encargado de sistemas.
2. Ubicación
o Jerarquía: Gerencia
o Física: Oficina
3. Puesto superior del que depende: Director General
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Ventas, Cadenas Comerciales,
Compras, Operaciones, Finanzas, Contabilidad.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna
o Por supervisión de personal: Ninguno
o Por materiales y equipo: Equipo de oficina, equipo de cómputo,
herramientas para el mantenimiento, prevención y corrección de
equipo de cómputo.
o Por métodos y procesos: mantenimiento y protección de equipo de
computo
o Por dinero, títulos y documentos:
o Por información confidencial: acceso a sesiones de equipo,
información respaldada en discos duros.
o Otro tipo de responsabilidades: conocimientos de protección a la
información electrónica.
6. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: Buscar la eficacia y eficiencia de los sistemas computacionales
que permiten las operaciones normales de la empresa.
2. Función general: Optimizar los sistemas que permiten un efectivo
procesamiento de datos, proporcionando mantenimiento y actualización
adecuados.
3. Descripción detallada de tareas:
o Administrar el SIV.
o Mantener, prevenir y corregir adecuadamente el equipo de
cómputo y las líneas T.
o Administrar y mantener funcionando adecuadamente la red.
o Capacitar en el manejo del sistema SIV.
o Soporte técnico.
o Visitar puntos de venta por alguna inconsistencia en el sistema
o Actualizar antivirus de cada uno de los equipos.
o Proteger la información contra peligros electrónicos (virus, spam,
etc.)
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4. Medios a utilizar:
o Equipo de cómputo (software y hardware necesario).
o Herramientas para mantenimiento de hardware y software.
o Línea telefónica.
5. Tecnología a utilizar: *******
6. Complejidad de tecnología a utilizar: Alta.
Características físicas y ambientales
1. Trabajo interior/exterior: 50% interior y 50% exterior (dependiendo de los
lugares donde se necesite mantenimiento).
2. Posición habitual: 50% sentado/ 50% caminando.
3. Riesgos de accidentes: Sólo cuando sale del lugar de trabajo.
Requisitos personales
1. Edad: 21 a 30 años.
2. Sexo: Indistinto.
3. Aspecto físico: Buena presentación /complexión media/ agilidad.
a. Código de vestimenta: No importante
4. Estado civil: Indistinto.
5. Hijos: Indistinto.
6. Otros: rapidez en solución de problemas
Capacidades:
Nivel de mando: NA
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: NA
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: NA
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Técnico en sistemas o afín.
Conocimientos en: computación, peligros electrónicos, protección a la
información
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 1 año en mantenimiento de equipos computacionales.
Habilidades: lógica, matemática, sistemas, resolución de problemas,
trabajo bajo presión
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: ayuda rápida y eficaz a los usuarios de los sistemas
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GERENTE DE ESTRATEGIAS COMERCIALES
Identificación del puesto
1. Denominación: Jefe de estrategias comerciales
2. Ubicación
o Jerarquía: Jefatura.
o Física: En campo y oficina.
3. Puesto superior del que depende: Gerente de operaciones.
4. Coordinación con otros puestos de trabajo: Con toda la plantilla de
personal.
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: ninguna
o Por supervisión de personal: Mercadotecnia.
o Por materiales y equipo: Promocionales y herramientas de
estrategias comerciales.
o Por métodos y procesos: Promociones, alianzas estratégicas.
o Por dinero, títulos y documento: Promociones sin sacrificar
demasiado la utilidad de la empresa.
o Por información confidencial: ninguna
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguna
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral.
Descripción del puesto
1. Objetivo: creación de estrategias para el desplazamiento oportuno de la
mezcla de productos.
2. Función general: creación de estrategias comerciales
3. Descripción detallada de tareas:
o Evaluación de promociones
o Creación de estrategias comerciales.
o Control administrativo/operativo.
o Elaboración y seguimiento a proyectos de marcas
o Fijar objetivos y tiempo de las estrategias a llevar a cabo.
o Preparar presupuestos de estrategias comerciales, de modo que
debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en
cuenta los recursos necesarios y disponibles.
o Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe
establecer la organización, determinar los procedimientos, dirigir el
personal, coordinar el trabajo de los miembros.
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4. Medios a utilizar:
o Equipo de oficina.
o Línea telefónica.
o Formatos y papelería
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Media.
Características físicas y ambientales
6. Trabajo interior/exterior: exterior (70%) interior (30%)
7. Posición habitual: parado
8. Riesgos de accidentes: bajo
Requisitos personales
9. Edad: 30 a 40 años
10. Sexo: Indistinto.
11. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
12. Código de vestimenta: ejecutivo
13. Estado civil: Indistinto.
14. Hijos: Indistinto.
15. Otros: Propiedad al hablar.
Capacidades:
Nivel de mando: alto
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto.
Proactividad: Alto.
Autoestima: Muy alta
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta.
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: licenciatura en mercadotecnia o a fin.
Conocimientos en: mercadotecnia, estrategias comerciales, ventas.
Conocimientos del mercado: Indistinto
Experiencia: 3 a 5 años en gerencia de mercadotecnia, estrategias de
mercado.
Habilidades: Comunicación efectiva, negociación, manejo de personal,
liderazgo y alta responsabilidad.
Iniciativa necesaria: Alta.
Aptitudes adicionales: NA
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ENCARGADA DE MERCADOTECNIA
Identificación del puesto
1. Denominación: Asistente de mercadotecnia
2. Ubicación
o Jerarquía:
o Física: Oficina de Mercadotecnia
3. Puesto superior del que depende: Gerente de estrategias comerciales
4. Coordinación con otros puestos de trabajo:
5. Responsabilidades a su cargo
o Por producto: Ninguna
o Por supervisión de personal: Ninguno
o Por materiales y equipo: Equipo de cómputo, papelería y material
publicitario.
o Por métodos y procesos: Elaboración de material publicitario,
promocionales, organización y coordinar eventos, supervisas
imagen de las tiendas
o Por dinero, títulos y documentos: Ninguno
o Por información confidencial: Ninguno
6. Otro tipo de responsabilidades: Ninguno
7. Horario: Lunes a viernes 9:00 a 19:00 horas y sábados de 9:30 a 15:00 horas.
En caso de ser necesario la empresa se reserva el derecho de alargar el
horario laboral
Descripción del puesto
1. Objetivo :Proveer la herramientas necesarias para que los productos se den
a conocer al mercado en forma atractiva utilizando todas las actividades
de mercadotecnia
2. Función general: Elaboración de material publicitario, promocionales,
organización y coordinar eventos, supervisas imagen de las tiendas
3. Descripción detallada de tareas:
o Elaboración de flyers
o Elaboración de posters
o Elaboración de etiquetas, señalización etc.
o Organización de eventos
o Elaboración de material corporativo
o Material promocional
o Actividades Administrativas
o Supervisas eventos
o Imagen de tiendas
o Imagen Masivo
o Supervisas Tiendas
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4. Medios a utilizar:
o Papelería
o Equipo de oficina
o Computadora con programas de diseño
o Internet
5. Complejidad de tecnología a utilizar: Alta
Características físicas y ambientales
6. Trabajo interior/exterior: 60%Interior y 40%exterior
7. Posición habitual: 60% sentado y 40% parado
8. Riesgos de accidentes: Solo accidentes de trayecto y cuando salga fuera.
Requisitos personales
9. Edad: 25 a 35 años
10. Sexo: Indistinto
11. Aspecto físico: Excelente presentación y complexión media.
12. Código de vestimenta: Formal de negocios.
13. Estado civil: Indistinto
14. Hijos: Indistinto
15. Otros: Creativo.
Capacidades:
Nivel de mando: Medio
Nivel de trabajo en equipo: Alto.
Nivel de organización: Alto.
Nivel de concentración: Alto.
Nivel de atención: Alto.
Aspectos emotivos:
Entusiasmo: Alto.
Fiabilidad: Alta.
Dinamismo: Alto.
Optimismo: Alto
Proactividad: Alto.
Autoestima: Alto
Estabilidad: Alta.
Madurez: Alta.
Extroversión: Alta
Empatía: Alta
Actitud de servicio: Alta.
Otros:
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Requisitos intelectuales:
Escolaridad: Licenciatura en Relaciones Comerciales o a fin
Conocimientos en: Mercadotecnia y diseño
Conocimientos del mercado: Preferentemente
Experiencia: De 1 a 2 años como asistente de mercadotecnia
Habilidades: Creativo
Iniciativa necesaria: Alta
Aptitudes adicionales: NA
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CONCLUSIONES
Por medio del presente trabajo ofrecimos a Orimar Video S.A. de C. V.
herramientas que coadyuven al óptimo desempeño del personal a través del
entendimiento adecuado de sus funciones, responsabilidades, mando principal,
subordinados, coordinación colateral, orientación, apoyo, delegación de
funciones y canales de comunicación para el mejor aprovechamiento de los
recursos financieros, humanos y materiales.
Además, mejoramos la mayoría de los procesos que tiene la compañía, que a
pesar de ser eficientes, no permitían al aprovechamiento total de las áreas de
oportunidad.
Con la puesta en marcha del plan se detectaron funciones duplicadas, puestos
innecesarios, un desenvolvimiento incompleto de departamentos y por
consiguiente no se tenía el beneficio esperado por la empresa. Con la aplicación
del plan a largo plazo se obtendrá no sólo el beneficio esperado por la empresa
sino también oportunidad de crecimiento profesional para los empleados y por
consiguiente para la empresa.
Obteniendo como resultado la mejora del área de Recursos Humanos y de la
organización en general ya que sus procedimientos para la contratación y
capacitación de su personal.
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GLOSARIO
ARH: Administración de recursos humanos.
Banda ancha (internet): Es la transmisión de datos en el cual se envían
simultáneamente varias piezas de información, con el objeto de incrementar la
velocidad de transmisión efectiva. En ingeniería de redes este término se utiliza
también para los métodos en donde dos o más señales comparten un medio de
transmisión.
Bluetooth: Norma que define un estándar global de comunicación inalámbrica
que posibilita la transmisión de voz y datos entre diferentes equipos mediante un
enlace por radiofrecuencia. La frecuencia de radio con la que trabaja está en el
rango de 2.4 a 2.48 Ghz.
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado.
Ficha Amigo: Recarga de tiempo aire que el usuario ingresa desde su celular.
Gama (Baja, Alta, Media y Golden): Clasificación utilizada en los celulares de
acuerdo a su precio.
Gama Alta: De $1,999.99 a $2,499.00
Gama Baja: Hasta $999.00
Gama Media: De $1,000.00 a $1999.00
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F
G
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Gama: Golden: De $2,499.00 en adelante
GCT: Gerencia de calidad total
GSM (Global System for Mobile communications): Sistema Global para las
Comunicaciones Móviles, anteriormente conocida como "Group Special Mobile"
(GSM, Grupo Especial Móvil) es un estándar mundial para teléfonos móviles
digitales. El estándar fue creado por la CEPT y posteriormente desarrollado por ETSI
como un estándar para los teléfonos móviles europeos, con la intención de
desarrollar una normativa que fuera adoptada mundialmente. El estándar es
abierto, no propietario y evolutivo.
Masivo: Venta mayoreo
PDA (Personal Digital Assistant): Ayudante personal digital, computador de
mano originalmente diseñado como agenda electrónica.
Postpago: Comprar un servicio (que la mayoría de veces incluye un equipo) con
una cuota mensual para el saldo de tus minutos o tiempo al aire, el cuál utilizas
primero y pagas después.
Prepago: el usuario dispone de una cuenta (un número de teléfono móvil) en la
que "recarga" una cantidad de crédito, por diferentes medios. Después va
gastando ese crédito con su consumo (llamadas, mensajes, y todo tipo de
servicios) y cuando no dispone de crédito, se le restringen las llamadas hasta que
no realice otra recarga.
PMC: Proceso de mejoramiento de la calidad
Región 9 (R-9): Distrito Federal, Estado de México, Morelos, Hidalgo.
RRHH: Recursos Humanos.
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SIM Card: Módulo de identidad del suscriptor, microchip que hace posible que el
teléfono móvil GSM funcione y donde se almacena parte de la información del
usuario, como puede ser: número, agenda, SMS.
Smartphone: Dispositivo electrónico de mano que integra la funcionalidad de un
teléfono móvil, PDA o similar. Suele integrar funciones como comunicarse a través
de Wi-Fi y bluetooth, disponer de conexión a internet, y permitir el envío de
mensajería y e-mails.
SMS (Short Message Service): Mensajes Telcel 2 Vías. Es un servicio de mensajería
de teléfono a teléfono el cual consiste en el envío y recepción de mensajes de
texto con límite de 150 caracteres.
TAE (Tiempo Aire Electrónico): Recarga de tiempo aire vía electrónica que
realiza un punto de venta a un usuario.
TIP: Telefonía Interior de Prepago.
Wi-Fi: Conjunto de estándares para redes inalámbricas basado en las
especificaciones IEEE 802.11.Wi-Fi se creó para ser utilizada en redes locales
inalámbricas, pero es frecuente que en la actualidad también se utilice para
acceder a Internet.
3G (tercera generación): Los servicios asociados con la tercera generación
proporcionan la posibilidad para transferir tanto voz y datos (una llamada
telefónica) y datos no-voz (como la descarga de programas, intercambio de
correo-e, mensajería instantánea, video conferencia, etc.).
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T
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0
BIBLIOGRAFÍA
C.P. L.A.E. M en C Y Dr. Cristóbal Del Rio González “Adquisiciones y
Abastecimiento “Editorial Thomson Learning 2002.
Cantú Delgado Humberto
Cruz Mecinas Leonel “Compras. Principios Generales” Ed. Mc. Graw Hill.
De la Peña Alberto “Proyecto Empresarial”, Ed. Thomson paraninfo, 2005.
Del Río González Cristóbal, “Adquisiciones y Abastecimientos”, Ed. Thompson,
México, 2005.
García Julio y Casanueva Cristóbal "Prácticas de la Gestión Empresarial", McGraw
Hill, 2004.
Heneman, H. G.; Schwac, D.P.; Fosum, J. A. y Dyer, L.D. 1988. Personal Human
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Pinilla, F; Martínez, J., Proyecto Empresarial. McGraw-Hill, 2003.
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Thomas H Berry