INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SEMINARIO DE TITULACIÓN

LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

“PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA MEJORA CONTINUA EN ARTÍCULOS EXCLUSIVOS Y ESPECIALIZADOS JA.”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO PRESENTA:

VÍCTOR MANUEL LÓPEZ GARCÍA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:

ELIANE ÁLVAREZ MARCELO

GISELA ENRIQUETA MENDOZA HERRERA

PAOLA MINERVA VARGAS AHUMADA

CONDUCTOR: LIC. MARÍA DEL CARMEN FONSECA GARCÍA

MÉXICO, D.F. MAYO 2010

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AGRADECIMIENTOS Agradezco y dedico mi trabajo a Dios que me conoce más que nadie y me permite perseguir mis sueños cada día. A los protagonistas de este proyecto, Gis, Eli, Vic y Luis por su participación activa para la realización del mismo ya que me permitieron crecer y ganar nuevos amigos. Dedico este proyecto a quienes siempre estuvieron conmigo brindándome su apoyo incondicional, MI FAMILIA, que son el eje central de mi vida.

Paola. Este trabajo se lo dedico principalmente a mi madre, gracias a ella hoy culmino una etapa importante de mi vida, agradezco su lucha incansable para que yo pudiera tener estos logros. De igual forma agradezco a mi padre su apoyo anímico, para lograr esto. Agradezco a mi esposo, por su comprensión y apoyo incondicional en este proyecto, el ha formado parte importante de mis logros. Espero que este proyecto sea un ejemplo para mi bebe, que lo motive a superarse y ser mejor día con día. Dios tú has sido el encargado de poner a estas personas en mi vida y de permitirme llegar hasta donde he llegado, gracias. Luís, Paola, Víctor y Gisela, fue un placer compartir tantos momentos juntos, hicimos un gran equipo de trabajo, les deseo lo mejor de la vida, espero y esto sea el comienzo de una gran amistad.

Eliane. Infinitamente gracias a Dios por darme la oportunidad de vivir y de bendecirme siempre. Un agradecimiento muy especial a mis papás, a mis hermanos y a mis sobrinos ya que sin su cariño y apoyo no hubiera sido posible concluir este sueño. Pao, Eli, Luis y Vic fue fantástico trabajar con ustedes, confío plenamente que su amistad la tendré por mucho tiempo, los quiero mucho.

Giss. Agradezco y dedico este trabajo, sobre todo a mi familia; mis padres quienes me han apoyado en cualquier situación y siempre han estado a mi lado; mis hermanos que son una motivación extra en muchos de los objetivos que me fijo. Gracias a mis compañeros y amigos, Eli, Pao, Gis y Luis, que hicieron de este seminario una maravillosa experiencia y me dieron su amistad y confianza.

Víctor.

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INDICE

INTRODUCCION…….. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. 3

METODOLOGIA……… ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………..4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…….. ………. ………. ………. ………. ………. 4

HIPÓTESIS……… ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. 5

JUSTIFICACIÓN… ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. 5

OBJETIVOS……… ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. 5

CAPÍTULO I MARCO TEORICO.......... ............ ............ ............ ........... ........... ........... 6

CAPÍTULO II SECTOR........... ........... ........... ............ ........... ............ ............ ........... 19

CAPÍTULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA…. ………. ………. ………. ………. 20

ORGANIGRAMA… ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. 21

MISIÓN Y VISIÓN..……….……….……….………. ………. ………. ………. ………. 22

CODIGO DE ETICA………. ………. ………. ………. ………. ………. ………. ……… 22

INFORMACION FINANCIERA……. ………. ………. ………. ………. ………. ……… 29

CAPÍTULO IV DIAGNOSTIO……………………. ………. ……… ………. ………. ………. 30

TIPO DE ESTUDIO ……… ……… ……… ……… ……..... …………………………. 30

PROBLEMÁTICA ……… ……… ………. ……… ……..... ……… ……… ………. 31

FODA INTERNO… ……… ……… ……… ……… ………. ………. ……… ………. 33

CAPÍTULO V PLAN ESTRATEGICO PARA UNA MEJORA CONTINUA EN ARTICULOS EXCLUSIVOS Y ESPECIALIZADOS JA ……… ……… ……..... ………. ……… ………. 34

ESTRATEGIAS… ……… ………. ………. ……… ………. ………. ……… ………. 34

COSTOS… ……… ……. ……… ……… ………. ………. ………. ………. ………. 39

CALENDARIZACIÓN……... ……… ……… ……… ………. ……… ……… ………. 40

CONCLUSIONES ……… ……… ……… ……… ……… ………. ………. ………. 41

BIBLIOGRAFIA… ………. ……… ………. ……… ………. ………. ……… ………. 42

ANEXOS… ………. ……… ……… ……... ……… ……… ……… ……… ………. 43

INFORME EJECUTIVO… ……… ………. ………. ……… ………. ………. ……… 95

CARTA DEL EMPRESARIO………. ……… ……… ………. ………. ……… ………. 96

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INTRODUCCION Sólo las compañías líderes que asumen que la auténtica comunicación engloba el conjunto de las actividades de una organización encaminadas hacia la obtención del éxito empresarial, traducido éste en beneficios económicos y desarrollo comunitario, conceden a la comunicación interna el papel estelar que debe tener en la gestión del negocio. Para el resto de las empresas e instituciones, la comunicación interna sigue siendo la gran asignatura pendiente. Una materia que la mayoría de corporaciones trata de aprobar no tanto por convencimiento o porque adviertan con nitidez sus intangibles efectos en la cuenta de resultados, sino por seguir la estela de la competencia, por mimetismo o, incluso, por la fuerte demanda de los propios empleados. La comunicación interna no debe entenderse como un proceso en una sola dirección, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feed-back) a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. También, funcionará como una llamada de atención ante posibles conflictos, lo cual permitirá que éstos se solucionen a tiempo. Esta comunicación debe hacerse en base a una mutua "credibilidad" y con un lenguaje en común, de forma que sea entendible por todas las partes que la componen, o sea, tanto por el emisor como por el receptor; y es muy importante evitar los "ruidos" en el proceso de comunicación. Dentro del amplio repertorio de públicos con los que una empresa o institución debe comunicarse para desarrollar su plan estratégico se encuentran los clientes, accionistas, medios informativos, proveedores, las administraciones públicas, los empleados y la sociedad en su conjunto. Un trabajador puede ser, además de proveedor interno de servicios, cliente, accionista y, sobre todo, es el publicista más eficaz de cualquier organización. Si un empleado de una compañía de bebidas, por ejemplo, solicitara en bares y comercios un producto de la competencia alegando que los artículos de su empresa no reúnen las garantías de calidad mínimas, estaría causando un daño irreparable a su empresa. Si, por el contrario, se dedicara a prodigar las alabanzas de los productos de su corporación en su entorno, se convertiría en el más eficiente y económico agente publicitario. Los trabajadores son, asimismo, una fuente informativa de primera magnitud para los medios de comunicación y una preocupación permanente para las Administraciones Públicas. Finalmente, constituyen una referencia para la sociedad en su conjunto, que adivina en ellos el reflejo de la imagen corporativa de las empresas donde prestan sus servicios. De todo ello se deduce que no hay una clara barrera que separe la comunicación interna de la externa y que es muy difícil establecer con precisión una frontera entre ambas esferas. No hay mejor comunicación interna que una comunicación externa que genere una imagen positiva que enorgullezca a los propios componentes de una empresa. Y viceversa: no existe comunicación externa más potente que la que pivota sobre unas relaciones empresariales fluidas y una plantilla motivada, donde la información circula de forma vertical y horizontal. Aunado a lo anterior, no debemos olvidar que un Diagnostico Organizacional es un medio de análisis que nos permite conocer la situación real de una organización y descubrir áreas de oportunidad, con el fin de mejorar día a día. En este Diagnostico se evalúa el comportamiento del Sistema, de la misma manera que un medico examina un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. En la actualidad este tema es de suma importancia para las organizaciones ya que anteriormente solo trataba de entender los distintos procesos que suceden al interior de las organizaciones, y ahora le da lugar a la comprensión de los sistemas globales; conociendo el sistema organizacional y su entorno. Esta nueva visión fue creada a partir del surgimiento de del modelo japonés como una forma de organización culturalmente basada, la globalización de la sociedad mundial, la proliferación de las organizaciones multinacionales, etc., llevaron a la necesidad de entender las características de la cultura que determinaba diferencias fundamentales en el modo de ser de las organizaciones. Un diagnostico organizacional nos da la oportunidad de conocer la cultura organizacional, se concibe como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos

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considerados aparentemente claros, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. Otra parte importante es el clima laboral, que es el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Estos aspectos serán analizados e interpretados en este trabajo a Artículos Promociónales JA, S.A. de C.V., proponiendo soluciones estrategias dirigidas a los líderes de la empresa buscando de esta forma la mejora continua apegada a las exigencias de nuestro tiempo. METODOLOGÍA El tipo de investigación utilizado en este proyecto es correlacionad, tiene como propósito evaluar y medir la relación entre dos o más variables. Así mismo, explicar el por qué se relacionan estas y en qué fenómeno laboral o social resulta. La investigación se realiza de manera objetiva, dejando fuera intereses y prejuicios personales; analíticos, el planteamiento del problema, hipótesis y justificación, se basan en resultados analizados íntegramente; y verificable, la información recolectada está documentada. Además, se recurre a la investigación documental, sosteniendo entrevistas personales, buscando conocer más acerca de los antecedentes de la empresa y sobre las ideas que se tienen sobre su organización. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Dentro de las empresas existen problemas de comunicación que son reconocibles fácilmente; el origen de ellos puede darse por dos razones: a) la desconfianza, y b) la indiferencia y falta de compromiso.

• En ocasiones la dirección cree que cuanto menos sepa el personal sobre la marcha de los negocios, mucho mejor. Esto provoca que los colaboradores sientan que la empresa no confía en ellos y se esconde información.

• Además, se confunde comunicación con herramientas de comunicación, y se cree que

esta es propiedad y responsabilidad de un departamento específico y no de toda la empresa.

• Se llega a ver como un fin en sí mismo y no un medio para alcanzar otros fines (motivar al

personal, por ejemplo).

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Hablado de motivación al personal, muchas veces se puede relacionar la motivación con recompensas financieras, sin embrago, la remuneración en sí misma no es suficiente para crear un potencial altamente motivador en una situación laboral. La poca motivación genera un bajo nivel de productividad e insatisfacción en los colaboradores. Finalmente, el desconocimiento de la estructural de la empresaria (visión, misión, código de ética…) trae como consecuencia el que los colaboradores no se identifiquen con ella, se trabaje por necesidad y no en busca de un logro o visión compartida. HIPÓTESIS La comunicación interna debe darse entre todas las áreas de la organización mediante herramientas y actividades sociales, para lograr una identidad empresarial, un ambiente de compañerismo y una motivación extra. Mediante diversos sistemas de recompensa, que identifiquen los distintos factores que influyen en la motivación del personal, se llegaría a una mayor productividad al trabajar de manera comprometida con la empresa, además de formar un ambiente laboral ameno. Variable Dependiente: Comunicación, estructura, sistemas de recompensa. Variable Independiente: Clima y Cultura Organizacional. JUSTIFICACIÓN Este proyecto se realiza debido a que en la actualidad las empresas competitivas enfocan sus esfuerzos a l Clima y Cultura organizacional, ya que son factores de suma importancia para el desarrollo de las mismas; un elemento constante entre estos factores es el factor humano, de ahí la importancia que tiene que la empresa cuente con sistemas de comunicación que permitan a toda la organización estar conectada con todas las áreas que la componen. Hay muchos ingredientes que contribuyen a acercar a las personas y a estrechar vínculos como: el vivir experiencias en común, el compartir experiencias, significados y sentirse participantes de la vida institucional. Desconocer esta realidad lleva a que dentro de la empresa se generen relaciones interpersonales que se basen en rumores y suposiciones que desvirtúan y bloquean todo intento de comunicación. Como resultado de lo anterior es necesario implementar estrategias adecuadas, para que se cree un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones individuales y colectivas, así mismo que integre esfuerzos, que comprometa voluntades y esto genere la potencialización de la calidad en los procesos productivos, favorezca el clima y la cultura organizacional y eficiente el funcionamiento de la organización. OBJETIVO GENERAL El objetivo que persigue el presente proyecto, es establecer las principales líneas de acción a seguir para conseguir una mejora continua en el clima y cultura laboral dentro de Artículos Exclusivos y Especializados JA. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar y diagnosticar la situación actual del clima y cultura laboral dentro de Artículos Exclusivos y Especializados JA

• Detectar las puntos fuertes y débiles (áreas de oportunidad) existentes del clima y cultura laboral en Artículos Exclusivos y Especializados JA

• Proponer estrategias adecuadas que permitan mejorar las áreas de oportunidad.

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CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros". Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente .También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así como las conductas emprendedoras. Debemos recordar así mismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo. CLIMA ORGANIZACIONAL La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima organizacional. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: • El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. • Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se

desempeñan en ese medio ambiente. • El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. • El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y

el comportamiento individual.

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• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: • Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,

etc.). • Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de

comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). LAS VARIABLES INDEPENDIENTES Son las que afectan el comportamiento individual de las personas. Variables del nivel individual: son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo: el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representará un factor de estudio. Variables a nivel de sistemas de organización.- los individuos, los grupos conformarán la organización, por ende los procesos de trabajo, las políticas y las practicas que realice la organización tendrán un impacto que debe analizarse. LAS VARIABLES DEPENDIENTES Productividad: la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo: toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Rotación: es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa. Satisfacción en el trabajo: que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

MISIÓN Y VISIÓN Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metes y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo. La Visión, se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor

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determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente. La misión, es considerado como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización, la misión de una organización “es su propósito general” podría considerarse también que la misión “enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos

• Nuestro concepto como empresa. • Nuestra naturaleza. • Nuestra razón de existir. • Nuestros clientes potenciales. • Nuestros principios y valores.

COMUNICACIÓN INTERNA La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados. La empresa es acción por definición y la comunicación tiene que formar parte de la acción estratégica de la empresa. Actuar es una forma de comunicar.

La comunicación debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura. Las empresas están formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse ya sea verbal, escrito o gestual y la utilizan como herramienta de trabajo para poder relacionarse con sus pares y/o superiores. Es fundamental que esta comunicación sea ordenada y que fluya no solo en forma descendente, es decir desde la empresa hacia los empleados, sino también en forma ascendente, de la base a los cargos directivos. “Generalmente en las empresas no existen canales formalizados de comunicación ascendente, pero si descendentes, que son necesarios también pero están orientados a los intereses de la organización y no de las personas que se encuentran en la línea de fuego” Dentro de una organización la comunicación interna sirve además para realizar una ordenada distribución de la información y para dar coherencia al proyecto institucional. Los empleados al poder expresar sus opiniones y sentirse escuchados y valorados se sienten motivados, alineándose de esta manera a los objetivos de la empresa. Sólo se podrá obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando éstos se sientan plenamente identificados con la realidad empresarial. Para ello se deben comunicar correctamente los objetivos a todos los miembros de la organización. “Contar con un plan estratégico de comunicación interna es fundamental para que todas las acciones de comunicación estén vinculadas, tengan una lógica común y respondan a los intereses detectados dentro de una organización.

SATISFACCIÓN LABORAL Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS La satisfacción laboral podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

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1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales. Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son: 1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las características de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia. Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son: 1. Retribución 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisión 4. Compañeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso. SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad. Satisfacción con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

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Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. MOTIVACIÓN Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Si bien es cierto, el modelo antes mencionado es el mismo para todas las personas, no así el resultado, ya que este variará indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. Para entender en forma clara podemos señalar el siguiente esquema donde se explica el ciclo motivacional que tiene como objetivo entender por qué se produce el quiebre del equilibrio interno del organismo. El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad (es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), ésta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacerá la necesidad y retornara a su equilibrio inicial, cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustración o en algunos casos la compensación la frustración en el ciclo motivacional surge cuando la tensión causada por la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que bloquea la conducta motivada transformándose en una liberación mediante lo psicológico( agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico( tensión nerviosa, insomnio, etc.). También puede ocurrir que esta tensión pueda ser compensada debido a la satisfacción de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse. La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios. En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación. TENSIÓN Y CONFLICTO El conflicto es una situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre la de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin considerar en qué grado afecta las metas de otros miembros o grupos del entorno.

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Existen cuatro formas básicas de conflictos: • Conflicto de Metas: resultados incompatibles preferidos o deseados. Incluye inconsistencias

entre los valores y las normas de la persona o del grupo y las exigencias o metas asignadas por los niveles más altos de la organización. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.

• Conflicto Cognoscitivo: se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de

una persona o entre personas. • Conflicto Afectivo: se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fuero interno de

una persona o entre personas. • Conflicto de Procedimiento: se refiere al hecho de que las personas difieran en cuanto al

proceso para resolver un asunto. Existen diferentes tipos de conflictos organizacionales: • A nivel individual: • Frustración: se produce el fracaso en la obtención de metas deseadas por el individuo. • Conflicto de Intereses: cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como

negativos: • Atracción-Atracción: el individuo está forzado a elegir entre dos situaciones que ofrecen

aspectos positivos pero que son excluyentes, o sea, al momento de escoger una se está renunciando automáticamente a los beneficios que brindaba la otra opción.

• Evasión-Evasión: las dos opciones que se ofrecen al individuo no reportan ningún tipo de

beneficios y se verá forzado a elegir la menos negativa. • Atracción-Evasión: el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero la obtención de éste

le generará cierto daño. • Conflicto de Papeles: la persona recibe mensajes incompatibles acerca del comportamiento

adecuado para un tipo de papel (función dentro de la organización). • A nivel organizacional: • Conflictos Funcionales: es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras

y beneficios a favor de la misma. • Conflictos Disfuncionales: son confrontaciones intergrupales que en vez de beneficiar a la

organización le impiden un buen desempeño. Suelen tener un impacto negativo en los individuos, grupos y organizaciones.

• Incongruencia de status: la organización asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la

concordancia entre el grado de preparación del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de elementos simbólicos del status que denota cierta posición dentro de la estructura de la empresa.

• Resistencia al cambio: los individuos s e resisten al cambio porque éste los asusta y tienen el

prejuicio de que éste representa una amenaza. Las consecuencias del conflicto van a depender de los distintos puntos de vista: • Punto de Vista Positivo: el conflicto puede ser una fuerza positiva. La aparición y solución

conducen a un resultado constructivo del problema.

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• Punto de Vista Negativo: el conflicto también presenta efectos negativos importantes, con lo

que desvía los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular, tiempo y dinero; también afecta en forma negativa el bienestar psicológico de los empleados y ocasiona estrés.

• Punto de Vista Equilibrado: a veces el conflicto es deseable y otras es destructivo. Aunque es

posible evitar y reducir algunos conflictos, otros deben resolverse y manejarse de manera apropiada. El punto de vista equilibrado toma en consideración las consecuencias del conflicto, que oscilan desde resultados negativos hasta positivos.

Entre los estilos de manejo de conflictos tenemos: • Evasión: se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos. La persona lo utiliza

para mantenerse alejada del conflicto, pasan por alto los desacuerdos o permanecen neutrales. • Estilo Compulsivo: comportamientos asertivos y no cooperativos (ganar – perder en el conflicto

interpersonal). Una persona lo usa para alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los demás.

• Servicial: comportamientos cooperativos y no asertivos. Es un acto desinteresado, una

estrategia a largo plazo para estimular la cooperación de otros o el sometimiento a los deseos de otros.

• Colaboración: compromisos fuertes de cooperación y asertivos (ganar – ganar). Es el deseo de

llevar al máximo de los recursos conjuntos. • Compromiso: comportamientos a un nivel intermedio entre cooperación y asertividad (dar y

tomar). En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal existen múltiples técnicas necesarias para resolver conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización, entre ellas tenemos: • La solución de los problemas: por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para

identificar los conflictos y resolverlos. Consiste en reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. Es utilizada principalmente cuando el conflicto es originado por malentendidos.

• Metas de orden superior: la implementación de estas metas involucra el desarrollo de un

número de objetivos y metas comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de los grupos interesados.

• Expansión de los recursos: la escasez de recursos pueden ser un factor que genere conflictos.

Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en las que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Esta solución es poco viable debido al presupuesto con que debe contar la empresa.

• La evasión: consiste en evitar el conflicto. Es una solución que no trae ningún beneficio a largo

plazo, por lo que sólo se puede usar como solución temporal dando más tiempo para encontrar una definitiva.

• La mediación: se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de

minimizar sus diferencias. También es una solución a corto plazo.

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• El regateo: consiste en que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible.

• La autoridad: la gerencia resuelve los conflictos a su parecer y lo comunica a los grupos

subordinados que acatan usualmente las órdenes de sus superiores. Pero con esta forma se ataca el conflicto y no la causa, por lo que es probable que vuelva a surgir.

Entre las soluciones a los conflictos se encuentra la negociación, que ocurre cuando las partes que están en conflicto tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse, es decir, es un proceso en el que dos o más personas o grupos con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. Existen cuatro tipos básicos: • Negociaciones Distributivas: se caracterizan por ser situaciones de "ganar-perder". • Lo quiero todo (ofertas terminales). • Deformación del tiempo (tiempo tope). • Policía bueno, policía malo (de amenazador a amistoso). • Ultimátums (obliga a someterse a la otra parte). • Negociaciones Integradoras: busca lograr resultados que beneficien a ambas partes (solución

conjunta). • Distinguir entre la persona y el problema. • Concentrar la atención en los intereses, no en las posiciones. • Inventar opciones para ganancia mutua. • Insistir en el uso de criterios objetivos. • Estructuración de Actitudes: las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. • Negociaciones Intra organizacionales: cada grupo busca el consenso para el acuerdo y la

solución del conflicto antes de tratar con los negociadores del otro grupo. Otra solución a los conflictos es la mediación, que es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos o más partes a solucionar uno o más problemas. Este tercero recibe el nombre de mediador y debe tener la capacidad suficiente para diagnosticar el conflicto, dar fin a los puntos muertos y facilitar el diálogo oportuno, mostrar aceptación mutua y proporcionar respaldo y seguridad emocional para así poder asegurar la motivación mutua entre las personas o grupos, lograr un equilibrio en el poder de la situación, coordinar los esfuerzos de confrontación, fomentar la sinceridad en el diálogo y mantener un nivel de tensión óptimo. Las técnicas de diálogo en la mediación son:

1. Cada grupo se reúne por separado y desarrolla ideas de cómo se contemplan ellos y al otro grupo.

2. Los grupos se reúnen y comparten las percepciones. 3. Los grupos vuelven a reunirse por separado y analizan nuevamente los aspectos,

diagnostican el problema real y determinan la contribución de cada grupo al conflicto. 4. Se reúnen ambos grupos y comparten sus nuevos aportes.

LIDERAZGO Liderazgo es el proceso mediante el cual una persona influye sobre los demás para alcanzar una meta. Un líder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los demás para que colaboren con él para llevar a cabo su visión. Los líderes se basan en cinco fuentes de poder para influir sobre las acciones del resto: • Poder legítimo: el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan y ellos la obligación de acatarlo.

Proviene de la posición del líder en la organización.

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• Poder de recompensa: los empleados realizarán algo para obtener las recompensas que el líder controla.

• Poder creativo: los empleados llevarán a cabo algo para evitar castigos que el líder controla. • Poder de referencia: los empleados realizan algo porque admiran al líder, desean ser como él y

quieren recibir su aprobación. • Poder de experto: los empleados emprenderán algo porque creen que el líder posee un

conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea. Los modelos de liderazgo tradicionales son: • Rasgos: insiste en las cualidades personales de los líderes y atribuye el éxito a ciertas

capacidades, habilidades y características de la personalidad. Pero no explica por qué ciertas personas tienen éxito como líderes y otros no.

• Conductual: se centra en las acciones del líder en lugar de los rasgos personales. Pone énfasis a dos comportamientos: estructuración y consideración, y la forma en que afectan el desempeño y la satisfacción laboral del empleado.

El enfoque de contingencia recalca la importancia de las diversas situaciones. Los cuatro modelos de contingencia son: • Fiedler: se concentra en el diagnóstico efectivo de la situación en que operará el líder. Señala

la comprensión de la naturaleza de la situación y la adopción posterior del estilo de liderazgo correcto a ello. Según este modelo, hay que diagnosticar tres variables de contingencia:

o Ambiente del grupo. o Estructura de la tarea. o La posición del poder del líder.

Existen cuatro desarrollos contemporáneos del liderazgo: • Modelo de liderazgo de las atribuciones: señala que el juicio de un líder sobre sus

subordinados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder hace de las causas de los comportamientos de los empleados. Estas causas son externas o internas. Los líderes efectivos identifican de manera correcta la causa u luego actúan de acuerdo con ello.

• Modelo de liderazgo visionario: concentra su atención en la capacidad del líder para crear ideales nuevos mediante habilidades carismáticas, transaccionales o transformacionales.

Líderes carismáticos: se preocupan por desarrollar una visión con la que los seguidores se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes complejos en otros sencillos y muestran empatía hacia los demás. Líderes transaccionales: ayudan a los seguidores a identificar las tareas por realizar y los intercambios de recompensas y castigos necesarios para alcanzar su cumplimiento. Líderes transformacionales: se apoyan en el poder de referencia para provocar sentimientos intensos en los seguidores.

LA EMPRESA COMO SISTEMA Al referirnos de la empresa viene a la mente en unas personas que están trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e independientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en cuenta que la sociedad es un sistema dinámico que interactúa y responde a los factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa. De tal manera hay que entender como primer aspecto que cuando se refiere al termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecución te un plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboración permanente de varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que sin este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman las decisiones más adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se hace referencia el análisis de los valores en los libros contables de la empresa así como el aumento y la disminución de los precios, cantidades de producción y ventas; como las decisiones

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empíricas que se basa en las experiencia de situaciones anteriores y de la observación del medio que rodea la empresa, ya que la empresa como se anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo rodea que es su mercado. Ya que con estas facetas puede manejar la telaraña de tareas y acciones que estas relacionadas en una empresa debido que es un sistema relacionado de procesos administrativos productivos y funcionales para lograr un objetivo. Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la práctica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social. Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma. En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar los objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al punto deseado La empresa es un conjunto de muchos sistemas que sistemáticamente se fusionan para hacer que esta funcione debidamente; existen diversos conceptos de empresa pero hay una que me llama la atención "una empresa es un gran núcleo en el cual actúan factores no individuales si no grupales”. De hecho en la empresa se guardan patrones de interdependencia que al final dan como resultado un proceso unificado; ya sea como un bien o servicio que esta preste a satisfacer las necesidades del mercado, y por ende debemos verla como tal no como un sistema cerrado en donde no exista el trabajo en grupo, en donde sobresalga el individualismo y que al final de cuentas no se cumplan los objetivos específicos de la empresa eficientemente y tampoco eficazmente. Como sistema de organización pienso que es importante para la empresa sistemas de comunicación que integran las funciones administrativas como enlazar una mejor comunicación con el ambiente externo, a la vez es importante que se maneje una adecuada planeación, control, dirección entre otros. Por otra parte es muy importante para la empresa contar con excelentes profesionales que cuenten con una visión amplia de las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas de esta misma, personas que sepan tomar decisiones. Por otro lado, la toma de decisiones es decisiva e importante en las empresas para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta de hecho el proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como establecimiento de premisas, identificación de alternativas, evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta y elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión. VISIÓN COMPARTIDA En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no

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compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados. ¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacía años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida. En la dinámica que implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algo muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se refiere. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN Un plan estratégico de comunicación es una propuesta de acciones de comunicación basada en datos, objetivos y presupuestos debidamente planificados. Este plan es una rama del plan de mercadeo de la organización, por lo que deben ir de la mano y nunca pueden contradecirse, por el contrario deben obedecer a las políticas institucionales y a la misión y visión de la misma. Desafortunadamente, hacer comunicación en una empresa u organización se ha visto con un enfoque simplista, y se cree que “cualquiera puede hacerlo”, por lo que no se le ha dado la importancia que la comunicación tiene dentro de la gestión organizacional. Ya se ha comprobado que por sí sola una acción de comunicación no es la panacea para las necesidades de la organización y que por el contrario, muchas veces se convierten un arma de doble filo que en lugar de favorecerla le genera serios problemas. La comunicadora Gabriela Herrera Martínez recomienda asumir el compromiso de elaborar un trabajo serio y responsable, basado en la investigación de las necesidades reales, las posibilidades y en particular el contar con la orientación de un personal con los conocimientos profesionales especializados en el desarrollo de un plan estratégico de comunicación. “Antes de implantar algo en materia de comunicación corporativa, considere seriamente si la empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado”. Herrera hace énfasis en que la comunicación organizacional, bien llevada a la práctica es un proceso y un esfuerzo permanente que debe ser considerado como parte de su hacer cotidiano. Si no se le va a dar mantenimiento constante, continuidad y seguimiento a las acciones o estrategias de comunicación propuestas, aprobadas e implantadas en una organización, no vale la pena invertir dinero ni esfuerzo en algo esporádico, eventual o circunstancial.

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Para implementar un plan estratégico de comunicación efectivo y evitar así “los dobles filos que pueden representar las acciones aisladas y no expertas” que un especialista en la materia aplique los cuatro pasos básicos que sistematizan la comunicación en la organización. Estos cuatro pasos básicos son los siguientes: 1. Investigación y adición. Emitir un diagnóstico que sirva de base para el plan de comunicación requerido. Permite conocer el estado de la organización, saber cuáles son sus necesidades en términos reales, científicamente definidos. 2. Planeación y programación. En esta etapa se decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la necesidad de comunicación encontrada. En esta etapa se planean y calendarizan las estrategias que se llevarán a cabo y se presenta “en blanco y negro”, de la forma más completa posible (incluyendo recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluación). Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a los recursos (humanos, materiales y económicos) con que cuenta la empresa, a su cultura y filosofía corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos corporativos. 3. Implantación del plan estratégico de comunicación: Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue pensado y programado. 4. Evaluación. Gracias a la etapa de evaluación se conoce qué tanto fueron aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y cuán efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el otro, en el que, por lógica, la fase 4, se convierte también en fase 1, cuando el proceso se vuelve un continuo. Otra especialista en la materia, Gabriela Omalendi, recomienda 8 fases en un plan estratégico de comunicación: 1. Análisis de la empresa. 2. Estudios del sector (mercado y competencia). 3. Objetivos espacio/temporales de la empresa. 4. Destinatarios principales y sus necesidades de información. 5. Planteamiento básico de la comunicación. 6. Mix de comunicación (selección de medios). 7. Calendario para todas las acciones. 8. Presupuesto. Son muchos los logros que se pueden obtener con una buena comunicación y que esta solo es posible implementando la mediante un plan estratégico debidamente estructurado. Entre los logros menciona: coordinación, motivación y elementos facilitadores en la gestión. La coordinación permite la sinergia de las distintas partes involucradas de un proyecto, puesto que con una integración cooperativa se logran los objetivos estratégicos más eficientemente. Con respecto a la motivación se afirma que al conocer de qué trata el proyecto, y al ver qué lugar ocupará cada integrante, los incentiva a proyectar los deseos particulares, facilitando la adaptación al entorno cambiante en el que se halla inmersa la organización. Son de mucha importancia los elementos facilitadores para la integración, el desarrollo personal y la participación activa de los miembros del equipo de trabajo.

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El plan estratégico de comunicación es un elemento imprescindible en toda organización o proyecto y que debe ser desarrollada en varios pasos: 1. Conseguir apoyo. 2. Realizar un diagnóstico. 3. Armar el plan. 4. Establecer la estrategia de comunicación. 5. Implementar el plan. 1. Conseguir apoyo: Un plan de comunicación debe tener apoyo de la alta dirección. Sin esto será muy difícil llevarlo a cabo. Entonces como puntapié inicial, debe obtenerse el compromiso de quienes son los primeros responsables del proyecto, y de esa forma se facilita así su implementación. 2. Realizar un diagnóstico: El diagnóstico debe apuntar a determinar cuál es la situación presente de la comunicación en la organización, investigar las necesidades y expectativas de las personas implicadas en el proyecto y en el plan de comunicación. 3. Armar el plan: El armado del plan incluye como tareas: determinar objetivos y alcance, definir los medios, planificar acciones, establecer los mecanismos y metodología para llevar a cabo las acciones y establecer cuál será la evaluación al cierre del proyecto. 4. Establecer la estrategia de comunicación: La estrategia de comunicación incluye difundir el proyecto, sensibilizar a los participantes y predisponerlos para que estén abiertos a recibir el mensaje. 5. Implementar el plan: La implementación es la etapa culminante del plan de comunicación, es la puesta en marcha, que deberá estar acompañada de un seguimiento continuo que retroalimente el proyecto, permitiendo ajustes y mejoras que permitan un mayor logro de los objetivos propuestos. De igual manera existen infinidad de propuestas, pero todas coinciden en que un plan estratégico de comunicación debe ser un proceso pensado, continuo y evaluado para hacer los ajustes requeridos en el transcurso de su ejecución, para que al final, se tenga una plena toma de decisiones correcta y adecuada para el éxito de cualquier logro en la Organización.

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CAPÍTULO II TIPO DE SECTOR El sector al que pertenece Artículos Exclusivos y Especializados JA se encuentra en el Sector económico de servicios o sector terciario ya que este sector engloba todas aquellas actividades económicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de un cliente final. Este subsector se divide y JA entra en el subsector de comercio ya que se dedica a la compra y venta de Artículos promociónales, ya que no produce bienes materiales de forma directa pues es un intermediario o coordinador de procesos entre el fabricante del artículo, maquilador y el cliente. En 2009 fue un buen año para el sector comercio, el cual presentó un incremento anual en la producción del 10.69%, que lo ubicó como la tercera rama con mayor crecimiento después de los sectores de la construcción y la industria. Para este año, el sector comercio contribuyó a la variación acumulada del PIB total en 1.23 puntos, lo que lo convierte en el segundo sector con mayor participación para este período. Como parte de esta tendencia se destaca el comportamiento positivo por parte de los 16 grupos de mercancías, lo que refleja el buen momento del sector. Dentro de estos grupos se destacan diez, los cuales tuvieron un crecimiento por encima del sector (19.31 anual): muebles y equipos para oficina (105%), vehículos y motocicletas (35%), calzado y artículos de cuero (34%), aseo personal y cosméticos (29%), textiles y prendas de vestir (28%), muebles y electrodomésticos (26%),otras mercancías (26%), ferretería (22%), libros y papelería (20%) y licores y cigarrillos (20%). Aunque esto es muy positivo en cuanto al giro de la empresa este no lo es tanto, ya que pertenece a la Industria de Promocionales, la cual ha sufrido una caída aproximada del 30% en el último año. Esta situación se dio como resultado de la actual recesión por la que pasa la economía mundial, lo que ha mermado la inserción de empresas en sus campañas comerciales, lo que ha generado que esta industria presente una contracción en el lanzamiento de nuevos artículos, debido al elevado costo que representa el desarrollo de un nuevo producto y el corto tiempo de vida que estos tienen. Otro factor que influye en esto es que más del 70% de los artículos promociónales están fabricados en países asiáticos, como China o Taiwán. Este factor se debe a la gran profesionalización, capacitación y mano de obra barata con la que cuentan aquellas naciones. Por otro lado también está el escaso presupuesto que recibe este sector para desarrollarse y aumentar sus exportaciones así mismo la crisis financiera genero que los grandes compradores de artículos promociónales modifiquen la forma de negociar y buscan generar ahorros. Esto lleva a los proveedores a términos de pago de 60, 90 o 100 días, con la finalidad de obtener mayores condiciones de precio, esquemas de remate y otras exigencias, lo que trae como consecuencia el cierre de las compañías fabricantes de estos elementos publicitarios. Pero a pesar de todo este perspectiva el aumento del dólar americano brinda un panorama favorable para los proveedores Mexicanos, así mismo es de gran importancia tener en cuenta que para que una campaña de comunicación triunfe, es necesario contar con una inversión en Promocionales, lo cual no genera una gran inversión pues no es raro encontrarse con una activación en la cual se obsequien muestras gratis o algún regalo pequeño de parte de la marca, pues estos se quedan en el recuerdo de la participación del público. Hablando de la empresa en particular, “Artículos Exclusivos y especializados JA” cuenta con grandes posibilidades para seguir creciendo dentro de éste sector, debido a que gran número de sus clientes están ubicados dentro de las ramas de mayor participación en el mercado, como lo son: vehículos, artículos de cuero, aseo personal y cosméticos, textiles y prendas de vestir, muebles y electrodomésticos, los cuales anteriormente se menciono que han tenido un crecimiento en los últimos años.

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CAPÍTULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Fundada en 1985 en la Ciudad de México, Artículos Exclusivos y Especializados JA nace con el objetivo de diseñar, fabricar, importar, comercializar y desarrollar artículos publicitarios con la finalidad de satisfacer la más exigente necesidad de sus clientes. Para 1995 el mercado mexicano cambia y empieza a demandar artículos novedosos en gran volumen y es cuando la empresa inicia formalmente la importación de artículos provenientes de Asia, siendo una de las empresas pioneras realizando esta actividad.

Esto permitió acceder al mercado de promociones masivas y perfilándose como una de las cinco empresas más importantes del ramo. El catálogo comprende una amplia gama de productos, dentro de los cuales destacan productos de: piel, curpiel, vinil electro sellado, plásticos en general, textiles, tecnología, entre otros, además de contar con producto en stock de diferentes categorías. A lo largo de los años Artículos JA se ha ubicado como una de las empresas líderes del ramo, gracias a la confianza de los ramos industrial, financiero, farmacéutico, hotelero, alimenticio y de servicios. En 2004 Artículos JA se incorpora en la nueva era de relaciones comerciales creando un modelo de Business y el inicio de catálogos electrónicos donde los usuarios adquieren artículos promocionales bajo el concepto de out-sourcing. Al día de hoy JA es líder en la categoría con clientes como VW, MetLife, AXA, ING, SAT, entre otros. El ser una empresa con más de 23 años de experiencia, con gran diversidad de artículos nacionales y de importación, experta en el cuidado de las marcas y desarrollo de la más caprichosa idea por parte de nuestros clientes, JA ha cruzado las fronteras y afrontar el gran reto global convirtiéndonos en proveedor regional de empresas globales como Wyeth, HSBC, Unilever entre otras. Hoy en día la empresa empieza a realizar grandes alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras y así a convertirse en un proveedor integral de artículos promocionales. Artículos JA se ha hecho merecedora a diferentes distinciones como:

• Mejor Distribuidor del Año (Bic Graphic) • Mejor Distribuidor del Año (3M) • Empresa Socialmente Responsable • Entre otros...

Con la finalidad de no solo atender a clientes finales y poder acceder al mercado de distribuidores, la compañía decide abrir en el año 2004 “Sunline Promotional Products” y así poder ofrecer una línea propia de artículos promocionales en stock para el mercado de distribuidores. Actualmente SunLine cuenta con más de 300 artículos en stock con un inventario de más de 3 MDD www.sunline.com.mx

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ORGANIGRAMA

Inventarios

Almacén

Atención a Distribuidores

(2)

Director División Sun Line

Logística y

Sistema

Corresponsal Órdenes de

Compra

Control Inventarios

Auxiliar

Facturación

Jefe Almacén

Gerente Operaciones

Cobrador (2)

Gerente Crédito y Cobranzas

Servicios Generales

(2)

Gerente Contabilidad

Ejecutivo Cuenta

(15) Auxiliar Compras

(2)

Director General

Asistente

Dir. División Art. Promocionales

Gerente Importaciones

Auxiliar Contabilidad

(2)

Auxiliar Crédito y Cobranzas

Compras

Asistente Importaciones

Asistente

Chofer (5)

Asistente Almacén

(2)

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MISIÓN Es una empresa dedicada a obtener la satisfacción más exigente de sus clientes brindando ideas plasmadas en artículos innovadores transformándolos en estrategias publicitarias, brindando las mejores condiciones de compra a precios justos y superando los tiempos de entrega de la competencia. VISIÓN Ser la mejor alternativa en el mercado mexicano de artículos promociónales publicitarios.

Ofrecer siempre productos novedosos de calidad a precios competitivos.

Mantener la rentabilidad de la organización y consolidar la confianza de los clientes, proveedores y colaboradores. CÓDIGO DE ÉTICA

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INFORMACIÓN FINANCIERA

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CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO Artículos Exclusivos y Especializados JA, S.A. de C.V. enfrenta varias problemáticas en cuanto estructura, recompensas y comunicación. La primera, debido a una escasa inducción y difusión de los objetivos, valores y códigos de la empresa hacia los empleados. Las recompensas son consideradas insuficientes o injustas por la mayor parte del personal, esto genera desinterés hacia el logro de los objetivos. Por último, pero no menos importante, se encuentra la comunicación. Podemos observar, que dentro de la empresa, la comunicación entre departamentos es ineficiente; no se cuenta con un conocimiento acerca de los procesos o procedimientos que se llevan a cabo para realizar distintas actividades fuera de las propias. Además, existen niveles gerenciales que no toman en cuenta la opinión de su personal a cargo, lo cual lleva a una inconformidad que no puede ser solucionada con tan sólo tener un buzón de quejas y sugerencias. La publicación de circulares o memorándums es un buen método de hacer llegar información, cosa que sí se lleva a cabo. Aunque sería preferible una comunicación directa que propiciara la retroalimentación con los distintos puntos de vista del personal, así como también, generar confianza para comunicar errores o fallas que ocurran dentro de los procesos y poder resolverlos de la manera más eficaz y oportuna posible. TIPO DE INVESTIGACIÓN MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El método de investigación es formal y cuantitativo. Está basado en cuestionarios confidenciales, cuyas preguntas están elaboradas de manera cerrada y enfocadas a las distintas variables a analizar para obtener datos cuantificables. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN Se elaboran dos cuestionarios, uno para empleados con 55 preguntas (anexo II) y otro para gerentes con 57 preguntas (anexo III). Ambos analizando variables dependientes de cultura y clima organizacional (liderazgo, comunicación, motivación…), estructuradas de manera grupal; lo cual facilita el manejo, codificación y tabulación de los resultados obtenidos (anexo IV). TAMAÑO Y DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA Dentro de nuestro estudio se determina la muestra de acuerdo a la siguiente fórmula: n= Nivel de confianza N=Tamaño de la población p=Probabilidad a favor q= Probabilidad en contra E= Margen de error n= 3.84 N p x q E2 (N - 1) + 3.84 x p x q n= 3.84 (89) (.50) (.50) = 85.44 = 75.06 (.045)2 (89-1) + 3.84 (.50) (.50) 1.1382 Por lo que se tomaran en cuenta a 75 empleados y 8 gerentes, y así incrementar el grado de confianza.

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TRABAJO DE CAMPO Se realizó un recorrido por las instalaciones para identificar el espacio físico y la distribución de los departamentos. El cuestionario se aplicó el día 18 de marzo en la sala de juntas, dentro de las instalaciones de la empresa , en bloques de 10 personas integrantes de un mismo departamento, con una duración aproximada de 10 minutos por bloque. Se sostuvo una reunión con el director general de Artículos Exclusivos y especializados JA, S.A. de C.V., Ing. Andrés Simg Hou para conocer su punto de vista acerca de la situación en que se encuentra la empresa y también darle a conocer el objetivo del proyecto, así como la metodología a seguir. PROBLEMÁTICA Con base en los resultados obtenidos en los cuestionarios, podemos determinar que:

• Tanto los empleados como los gerentes no se ven recompensados de manera justa en relación a su trabajo y esfuerzo dentro de la empresa.

• Los miembros de la empresa no se sienten identificados con los objetivos de esta; desconocen la misión y visión, lo cual lleva a no tener una visión compartida y eventualmente a no lograr los objetivos.

POSITIVA25%

NEUTRAL31%

NEGATIVA44%

RECOMPENSAS

POSITIVA35%

NEUTRAL39%

NEGATIVA26%

ESTRUCTURA

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• La poca comunicación entre áreas propicia el desconocimiento de labores y procesos específicos, esto puede llegar a retrasar o incluso duplicar actividades.

POSITIVA35%

NEUTRAL45%

NEGATIVA20%

COMUNICACIÓN

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ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

El personal se siente a gusto con la empresa.

Hay una buena comunicación entre jefes y subordinados.

Los líderes son accesibles, mantienen un orden y control en las actividades de su área y están abiertos al cambio.

OPORTUNIDADES

Revisar procesos y eliminar aquellos con son inútiles.

Generar programas de inducción donde se explique desde el origen de la empresa hasta las labores a realizar.

Mejorar la selección de personal mediante perfiles que vayan en relación al puesto disponible.

Implementar la política de reuniones de trabajo con el fin de comunicar a los empleados sobre los cambios.

Realización de programas de recompensas.

Fomentar el compañerismo entre las diferentes áreas de la empresa.

Promoción del personal de acuerdo al desempeño y actitudes durante su trayectoria.

DEBILIDADES

El personal presenta estrés debido a las cargas de trabajo.

Solo algunos conocen la misión, visión y objetivos de la empresa y hay muy poca inducción al personal de nuevo ingreso.

Mala selección de personal. Los niveles directivos no informan los

cambios oportunamente. El personal no tiene suficiente

motivación. Existe falta de poco liderazgo. La promoción del personal es mínima. No existe una buena relación entre las

diferentes áreas de la empresa. No existe proyecto de vida del personal

dentro de la empresa.

AMENAZAS

El trabajar bajo estrés puede ocasionar tensión entre compañeros y una falta de actitud de servicio; además de cometer errores en las tareas encomendadas.

La falta de identidad entre empresa-colaborador genera un grupo mecanizado que no está vinculado con la tarea que realiza.

Retraso en el cumplimiento de los objetivos.

Disminución de la productividad de los empleados.

Duplicación de actividades debido a la falta de comunicación entre las áreas involucradas en los procesos.

No hay motivación del personal necesaria para eficientar su trabajo.

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CAPÍTULO V PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA MEJORA CONTINUA EN ARTÍCULOS EXCLUSIVOS Y ESPECIALIZADOS JA

Para poder desarrollar eficazmente las áreas de oportunidad que se detectaron en el estudio, se considera necesario implementar las siguientes estrategias:

ESTRATEGIA CONOCIENDO MAS A JA

Variable Independiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

MISIÓN ACTUAL

Variable Dependiente: Estructura

Objetivo: Reestructurar la Misión, visión y Organigrama (Anexo VI), ya que dentro del diagnostico se considero la actualización de acuerdo a los objetivos que JA tiene en este momento.

Descripción:

Los cambios realizados a la Misión y Visión son los siguientes:

MISIÓN PROPUESTA

Es una empresa dedicada a obtener la satisfacción más exigente de sus clientes brindando ideas plasmadas en artículos innovadores transformándolos en estrategias publicitarias, brindando las mejores condiciones de compra a precios justos y superando los tiempos de entrega de la competencia.

Somos una empresa dedicada a obtener la satisfacción total de nuestros clientes, ofreciéndoles artículos promociónales innovadores transformados en estrategias publicitarias, nuestras características principales son: condiciones de compra a precios justos y tiempos de entrega competitivos.

VISIÓN ACTUAL VISIÓN PROPUESTA

Ser la mejor alternativa en el mercado mexicano de artículos promociónales publicitarios.

Ofrecer siempre productos novedosos de calidad a precios competitivos.

Mantener la rentabilidad de la organización y consolidar la confianza de los clientes, proveedores y colaboradores.

Obtener la mayor participación en el mercado como una empresa distribuidora de artículos promociónales a nivel nacional, consolidando la confianza de los clientes, proveedores y colaboradores.

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35

ESTRATEGIA BIENVENIDO A JA

Variable independiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

Variable dependiente: Estructura

Objetivo: Dar a conocer los aspectos fundamentales de la empresa como son la visión, misión, valores, estructura…, con el fin de que el personal se identifique con la empresa y se sienta a gusto en su entorno laboral.

Al inicio se presentará un video de inducción al personal que ya labora dentro de la empresa, con el fin de reforzar el conocimiento acerca de la organización.

El video se presentará al personal de nuevo ingreso antes de iniciar por primera vez con sus labores, para darles una amplia visión del lugar donde trabajaran.

Este video puede ser proyectado en las salas de juntas a través del Departamento de Recursos Humanos, quienes lo mantendrán en resguardo y actualizaran si lo creen necesario.

Participantes: Departamento de Recursos Humanos.

ESTRATEGIA IDENTIFICATE CON JA

Variable Independiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

Variable Dependiente: Estructura

Objetivo: Generar una identificación del personal con la empresa, mediante la recordación de las bases que la componen.

Se elaboraran promociónales (cubos porta notas) con la impresión de la visión y misión de JA, se distribuirán a todo el personal.

El departamento de Compras será el encargado de la adquisición e impresión de los Cubos porta notas, debido a que la empresa cuenta con el equipo y recursos suficientes la impresión de estos se hará en el Taller de la empresa, esto con la finalidad de ahorrar costos.

Recursos Humanos coordinara tanto la elaboración como la entrega de este material a cada integrante de la empresa. En la misma forma enviara un correo a todos los integrantes de la empresa, así como en el pizarrón se pondrá un mensaje que diga: “JA Agradece que pertenezcas a su familia; por eso es importante que tengas presente tu porta notas, este muestra sus bases”.

El material será entregado del 01 al 12 de noviembre.

Participantes: Departamento de Recursos Humanos, Taller de impresión y Departamento de compras.

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ESTRATEGIA REUNIONES DE MEJORA CONTINUA

Variable Independiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

• Se reunirá en Mayo cada Departamento de JA, para darles a conocer la nueva misión, visión y organigrama, con el objetivo de que los empleados identifiquen cual es el lugar estructural que actualmente tienen, y conozcan los objetivos que actualmente tiene JA.

Variable Dependiente: Estructura

Objetivo: Difundir la Misión, visión y Organigrama, así como eficientar la forma de operar actualmente.

• Posteriormente se realizarán juntas semanales en cada departamento, se definirán horarios en la primera reunión, además el líder deberá concientizar a su equipo de la importancia de retroalimentar constantemente para mantener una mejora continua, los temas a tratar en cada reunión serán:

- PENDIENTES DE LA REUNIÓN ANTERIOR

- CARGAS DE TRABAJO

- ÁREAS DE OPORTUNIDAD

- CONOCIMIENTO DE LOS AVANCES DE LA SEMANA

- OBJETIVOS NUEVOS

- TEMAS VARIOS

- Cada departamento tendrá una carpeta, en donde se archivarán las minutas de las reuniones (Anexo VII), las cuales se encontrarán a la vista de los Gerentes, los cuales deberán leerlas constantemente para conocer el trabajo del equipo.

Participantes: Todo el personal.

Evaluación: El Gerente deberá realizar el Test “Efectividad de las reuniones semanales” (Anexo VIII) después de que los Departamentos se reúnan ocho sesiones.

ESTRATEGIA INTEGRANDO A JA

Variable Independiente: CLIMA ORGANIZACIONAL

Variable Dependiente: Comunicación

Objetivo: Generar un ambiente de compañerismo y trabajo en equipo en todas las áreas de la empresa.

Se contratara a un especialista en Integración de grupos (Anexo IX), para que de un curso al personal y así estimular al trabajador a colaborar en obtener un ambiente de compañerismo.

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37

Tendrá una duración de una hora por sesión, se dividirá el curso en 5 sesiones El Departamento de Recursos Humanos dividirá al personal de diferentes áreas por semana, esto con el objetivo de no tener atrasos en el trabajo. Un grupo de aprox. 25 personas tomara sus 5 sesiones de tal forma que el curso se imparta en todo el personal para que se ocupe una semana por grupo. Se informara al personal sobre estas pláticas 15 días antes de que estas sean, se les indicaran solo las fechas, Una semana antes se comunicaran los horarios, días y las personas que asistirán cada semana.

Las pláticas se realizaran del lunes 9 de Agosto al viernes 3 de septiembre.

Posteriormente el departamento de Recursos Humanos hará una encuesta acerca de las platicas y de la identificación con la empresa, donde se evaluara tanto de la aceptación e identificación por parte del personal, así como del cambio en cuanto al trabajo en equipo.

La encuesta (Anexo X) se hará en el mes de Enero, pues se dejaran un lapso corto de tiempo para que el personal aplique y se refleje el cambio.

Participantes: Departamento de Recursos Humanos.

ESTRATEGIA JA INFORMA

Variable Independiente: CLIMA ORGANIZACIONAL

Variable Dependiente: Comunicación

Objetivo. Mantener la comunicación constante sobre los acontecimientos significativos dentro de la empresa, para que de esta manera se logre una integración empresa – empleado.

Procedimiento. Colocar dos pizarrones de caucho en áreas estratégicas (copiadora y almacén) de modo que esté al alcance visual de todos los empleados y que sea atractivo para ellos, el cual contendrá información como noticias sobre eventos en los que JA participa, cambios en la organización, cartas de felicitación por el buen desempeño o por algún logro y cualquier acontecimiento significativo que mantenga la comunicación constante entre todos los miembros de la organización.

Cada mes, el departamento de Recursos Humanos, se hará responsable de actualizar dicha información, que será recopilada de las distintas gerencias y la información personal que los empleados deseen colocar.

Participantes: Departamento de Recursos Humanos.

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ESTRATEGIA CELEBRA TU DÍA

Variable Independiente: CLIMA ORGANIZACIONAL

Variable Dependiente: Recompensa

Objetivo. Recompensar el esfuerzo de los colaboradores y de esa forma seguir motivando su desempeño.

Otorgar el día libre a los empleados el día de su cumpleaños.

El día que el empleado cumple años, si así lo prefiere, puede ausentarse gozando de su sueldo íntegro, si dicha fecha cayera en día no laboral, el empleado puede escoger un día anterior o posterior laboral para disfrutar.

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39

COSTOS

PRESUPUESTO GENERAL

ESTRATEGIAS CONCEPTOS CANTIDAD CTO. UNIT

CTO. TOTAL

Conociendo mas a JA Juntas de retroalimentación 0 $ - $ -

Identifícate con JA Cubos Post-it 200

$ 28.90 $ 5,780.00

Positivos 3 $ 25.00 $ 75.00

Impresión 200 $ - $ - Bienvenido JA Video Institucional 1 $ - $ -

JA Informa Reestructuración de pizarrones 2 $ 180.00 $ 360.00

Integrando a JA Curso de comunicación efectiva 20

$ 1,000.00 $20,000.00

Celebra tu día día Libre de cumpleaños 0 $ - $ - PRESUPUESTO TOTAL $26,215.00

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CALENDARIZACIÓN

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CONCLUSIONES

El presente proyecto que se realizó para la empresa “Artículos Exclusivos y Especializados JA” se ha desarrollado con la finalidad de contribuir de manera efectiva en la implementación de estrategias para el mejoramiento de la comunicación interna, considerando las variables que nos llevan a un clima y una cultura organizacional adecuados. . La importancia de considerar las necesidades de la organización, así como la de los colaboradores en general nos lleva a lograr una visión compartida en todos los niveles para el logro de los objetivos en común. Hasta el momento la empresa a seguido estándares que han favorecido de cierta forma a que los empleados tengan la disposición de colaborar para mejorar, sin embargo con la detección de aquellas áreas de oportunidad, será importante que se apliquen estrategias que corrijan o mejoren dichas áreas para evitar posibles riesgos que pongan en peligro el buen funcionamiento de la organización. Si se llevan a cabo las estrategias propuestas en esta investigación se incrementa en gran proporción las posibilidades de lograr una mejora continua en la organización, esto por supuesto, con la colaboración constante y activa de todos los colaboradores que son los involucrados en el correcto funcionamiento apoyados por sus líderes.

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BIBLIOGRAFÍA

Comportamiento Organizacional Undécima edición

Luthans Fred

Editorial Mc Graw Hill

Investigación de Mercados

Mercado H. Salvador

Editorial PAC

Fundamentos de Administración

Amaru Antonio Cesar

Editorial Paerson

Más allá de la comunicación Interna

Elías Joan y Mascaray José

Editorial Gestión 2000

Revista Informa BTL

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ANEXOS

ANEXO I ENTREVISTA CON DIRECTIVO DE LA EMPRESA

El día 10 de abril de 2010 se sostuvo una entrevista con el Ing. Adres Simg Hou, donde se realizar distintas preguntas dentro de las que destacan las siguientes. Para lo siguiente se entenderá como “I” Ingeniero Simg Hou, “G” Gisela Mendoza, “P” Paola Vargas, “L” Luis Flores, “V” Víctor López.

G: Nos podría hablar un poco de los inicios de su empresa.

I: Estuve como Director Comercial de Cementos Tolteca, como Director Corporativo de Mercadotecnia de Grupo IEM y Director Comercial de Industrias, empresa muy grande de cables; y las gentes que compraban los promocionales y todas esas cosas me lo reportaban a mí; y cuando me retiré, decidí retirarme, se me ocurrió fundar una empresa, hubo una persona que me llamo mucho la atención que me invitó a fundar una empresa de promocionales, que se llama Joaquín; por eso es la “J”, la “J” es de Joaquín y la “A” es de Andrés; Artículos Exclusivos JA. Y bueno, arrancamos la empresa en 1985 y luego en 1988 tuvimos problemas, le compré todas las acciones, yo seguía trabajando promocionalmente, en ’89 a ’90 la declaramos en cero, y creo que hasta ’90 ’91 la arranqué de nuevo… empecé con una secretaría, así empecé hasta lo que tengo ahorita casi 170 personas, y bueno, ese es el negocio.

L: Ya entrando un poquito más en el tema de lo que es JA en la actualidad, me gustaría saber cómo percibe Ud. El clima dentro de la empresa, bueno, el ambiente laboral dentro de la empresa.

I: Bueno, tengo dos años, estamos certificados como Empresa Socialmente Responsable (ESR); como ESR me obligan, ellos se meten mucho en el clima laboral y tenemos que cumplir con ciertos requisitos para lograr esa, cómo se llama, ese distintivo, porque es un distintivo, te distingue por ser una ESR. Tenemos compromiso con el entorno, tratamos de respetarlo, tratamos de ser muy respetuosos, utilizar productos degradadles, vendemos productos biodegradables, reciclables, es decir estamos muy metidos en eso. Otra de las cosas que te obliga, es, para ser una ESR, cumplir con todo lo que es la Ley punto y coma de lo que es la Ley Laboral de Seguridad y Trabajo, es decir, todos los empleados tiene un contrato colectivo e individual de trabajo, tenemos su sindicato, cumplimos con los reglamentos, tenemos simulacros contra incendios, simulacros de primeros auxilios, simulacros contra terremotos, porque todo eso me lo obligan también para ser ESR y la Ley Laboral. Tenemos inspecciones y hemos cumplido con todos los requisitos… Tenemos una política de donaciones que también te lo obliga, bueno no te lo obliga, te lo pide para ser una ESR debes de tener una política de donaciones; ayudamos a muchas fundaciones, a escuelas de niños… (Se detiene la grabación)… Y estoy ahorita con la idea de certificarme para el ISO, es otro boleto, por qué, porque esta empresa ha crecido no solamente nacionalmente hemos crecido internacionalmente. El año pasado abrimos oficinas con oficinas con bodegas en Colombia, estamos en Perú, en Panamá, en Costa Rica, Nicaragua, San Salvador. Y por esos es el interés de obtener el ISO, porque si ya estoy en el área internacional, pues la imagen de una empresa que esté certificada con el ISO da mucha confianza, y aquí en México estar certificado como ESR también da confianza, más que eso una imagen de la empresa.

G: ¿Cómo tomaron los empleados esta certificación?

I: Todos participaron, vinieron auditores platicaron con ellos hicieron preguntas ¿cómo te trata el patrón? ¿Te pagan tiempo extra? ¿Tienes contrato individual?, todos participaron, no vayas a pensar que yo nada más les enseñé papelitos, ellos entrevistaron a los empleados arbitrariamente hicieron una selección…

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G: Y Ud. Cuando decide certificarse con el ISO 9000, ¿se los da a conocer a ellos?

I: Claro, por supuesto. Cuando tú entras en ese proceso, tú tienes que participar a toda la empresa. Se les dice Oye vamos a entra en esto estén preparados, los visito, les pido que las áreas estén limpias, que la mercancía este bien colocada, que todo cumpla, que hay un orden, que haya una disciplina y que vean que haya control…

P: ¿Cómo considera que es la comunicación entre sus empleados?

I: Todavía somos una empresa mediana-pequeña, pues la comunicación muchas veces es directa. En el caso del área internacional, pues sí tengo que utilizar circulares o correos o utilizar el SKYPIN, hay muchos medios de comunicación que nos ahorran viajes…

G: Un poco de lo que hablaba Paola, era ¿cómo es en JA el trabajo, hay una buena comunicación, un buen trabajo en equipo? Por ahí Ud. Detecta que algunas áreas de repente les falta ese compromiso para trabajar en equipo.

I: Mira, como en todas las cosas, cuando hay un cambio muy radical siempre encuentras resistencias al cambio. Sí hay gente que se resiste al cambio, porque eso implica más trabajo… cuando tú implicas algo, hay un cambio radical y muy fuerte en cualquier empresa, hay alguien, un área que va poner resistencia, pero tiene que integrarse, es una cosa que la decisión tiene que apoyar y tomar con condición…

P: Y esta resistencia al cambio de ciertos grupos, ¿qué problemas les ha ocasionado?

I: Nada, es porque no entienden realmente los beneficios que va a traer el cambio de política o el cambio de sistemas, estoy hablando en términos generales. Cuando ya lo comprenden tienen que integrarse definitivamente. Es una cosa normal de resistencia…

L: ¿Hay algún programa de actividades para integración de grupos?

I: No como tal, no existe. Tenemos manuales de procedimientos, pero como tal no existe. Yo pienso que cada área es responsable de sus objetivos y sus cosas; se fijan objetivos, se tiene reuniones, y cada uno tiene que ver su participación dentro de su área dentro de los objetivos totales de la empresa. Y luego ellos tienen que organizarse como grupo, pero sin perder el objetivo total de la empresa.

V: En esos objetivos, si se tiene alguna duda ¿los gerentes pueden venir y hablar con Ud.?

I: Tenemos reuniones mensuales. Cuando hay un problema antes de la junta, viene y me tocan la puerta y esa puerta siempre está abierta.

G: ¿Ud. Cómo visualiza JA en cinco años?

I: Va a ser líder en el mercado y con mucha imagen y mucho reconocimiento, porque estamos innovando. Uno de los grandes éxitos de esta empresa es la innovación, estamos innovando y estamos tratando de hacer ventas electrónicas y eso me ha puesto como líder.

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ANEXO II

CUESTIONARIO EMPLEADOS

Buen día, el siguiente cuestionario tiene como objetivo conocer más a JA por lo que te pedimos nos ayudes contestando las siguientes preguntas lo más honesto posible. Tus respuestas son totalmente confidenciales.

Edad: O Menor de 35 O 36 - 45 O Mayor 45 Sexo:

Escolaridad: 1. ¿Me siento identificado y a gusto con JA y las labores que realizo?

SÍ A VECES NO 2. ¿Me siento estimado por mis compañeros de trabajo? SÍ A VECES NO 3. ¿Me siento orgulloso de trabajar en JA? SÍ A VECES NO 4. ¿Mi esfuerzo es reconocido? SÍ A VECES NO 5. ¿Mis jefes directos estimulan la iniciativa para desempeñar mis labores? SÍ A VECES NO 6. Cuando tomo una decisión ¿tengo el apoyo de mi jefe? SÍ A VECES NO 7. ¿Considero que JA se interesa por mi calidad de vida y contribuye a mi mejoramiento? SÍ A VECES NO 8. ¿En JA realizan actividades que fomenten el compañerismo, la amistad y las buenas relaciones con mis compañeros? SÍ A VECES NO 9. La comunicación con mi jefe directo es:

BUENA REGULAR MALA

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10. Si requiero de cierta información de otro departamento para realizar mi trabajo, ¿me la proporcionan mis compañeros? SÍ A VECES NO 11. Si tengo dudas en mi trabajo ¿mis compañeros del departamento me apoyan? SÍ A VECES NO 12. ¿Se me informan oportunamente los cambios que se realizan en JA?

SÍ A VECES NO 13. ¿Acostumbro comunicarle a mi jefe ideas o sugerencias respecto al trabajo que desempeño? SÍ A VECES NO 14. Cuando se va a tomar una decisión, ¿toman en cuenta mi opinión?

SÍ A VECES NO 15. ¿Estoy de acuerdo con la forma de resolver los problemas dentro de JA? SÍ A VECES NO 16. ¿Cómo es la comunicación con otras áreas? BUENA REGULAR MALA 17. ¿Mi jefe es comprensivo cuando cometo algún error laboral? SÍ A VECES NO 18. ¿Tengo facilidad para organizarme con mis compañeros? SÍ A VECES NO 19. Al darme instrucciones, ¿mi jefe tiene tacto? SÍ A VECES NO

20. ¿Mi jefe trata de que todos trabajemos en equipo? SÍ A VECES NO

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47

21. ¿Mi jefe se preocupa por que exista un ambiente de trabajo ameno?

SÍ A VECES NO 22. ¿Mi jefe siempre está abierto a escucharme cuando lo necesito?

SÍ A VECES NO 23. ¿Mi jefe estimula mi creatividad en las actividades que realizo?

SÍ A VECES NO 24. ¿Mi jefe me ayuda a resolver los problemas que pudieran haber con mis compañeros de trabajo? SÍ A VECES NO 25. ¿En mi área se trabaja en equipo? SÍ A VECES NO

26. ¿Es necesaria la presencia de los jefes para que todos trabajemos?

SÍ A VECES NO

27. ¿Cuando algún compañero se ausenta, con gusto apoyo para sacar adelante el trabajo? SÍ A VECES NO 28. ¿Cuando hay algún cambio en la organización con gusto lo acepto y lo llevo a cabo? SÍ A VECES NO 29. ¿El éxito de JA se debe al trabajo en equipo? SÍ EN PARTE NO 30. Si la empresa lo requiere, ¿tengo la mejor disposición de trabajar fuera de mi horario establecido? SÍ A VECES NO 31. ¿El ambiente de trabajo me produce estrés?

SÍ A VECES NO

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48

32. ¿Conozco la misión, visión y valores de JA? SÍ A VECES NO 33. Cuando ingresé a JA, ¿recibí información suficiente sobre las funciones del cargo en el cual me desempeño?

SÍ MÁS O MENOS NO

34. Cuando ingresé a JA, ¿me realizaron algunas prueba enfocada a la actividad que realizaría? SÍ NO 35. ¿Me informan cuando ocurre un cambio importante de planes u objetivos dentro de JA? SÍ A VECES NO 36. ¿Me informa sobre los resultados logrados por JA? SÍ A VECES NO 37. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para realizar mi trabajo con calidad? SÍ A VECES NO 38. ¿Realizo el trabajo que les corresponde a otras personas? SÍ A VECES NO 39. ¿Siento que mi jefe lleva una buena planeación del trabajo? SÍ A VECES NO 40. ¿Mi jefe inmediato realiza reuniones de trabajo para analizar el desempeño de las tareas y funciones? SÍ A VECES NO

41. ¿Las prioridades en mi trabajo están claramente definidas?

SÍ MÁS O MENOS NO

42. ¿Mi objetivo personal va encaminado con el objetivo de JA?

SÍ MÁS O MENOS NO

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49

43. ¿Tengo claras las estrategias de mi área?

SÍ MÁS O MENOS NO

44. ¿Conozco los objetivos de JA?

SÍ MÁS O MENOS NO

45. ¿Conozco los objetivos de mi área?

SÍ MÁS O MENOS NO

46. ¿En su área es importante trabajar por objetivos? SÍ NO 47. ¿Me alcanza el tiempo que tengo para realizar las tareas asignadas?

SÍ A VECES NO 48. ¿EL trabajo que realizo me ofrece oportunidades de crecimiento dentro de JA? SÍ A VECES NO 49. ¿Recibo algún pago por el trabajo realizado fuera de mi horario establecido? SÍ A VECES NO

50. Aparte de mi salario, ¿recibo algún incentivo por mi buen desempeño? SÍ A VECES NO 51. ¿Considero que JA se preocupa por sus empleados? SÍ A VECES NO 52. ¿JA realiza cursos de preparación de acuerdo a los cambios que se realizan en la empresa? SÍ A VECES NO 53. Si JA ofreciera apoyos como campañas de Salud, Integración Familiar, Actividades Deportivas… ¿recompensaría mi esfuerzo?

SÍ MÁS O MENOS NO

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50

54. ¿Cuándo he tenido problemas personales he contado con el apoyo de JA? SÍ A VECES NO

55. ¿Considero que mi salario está en relación con la complejidad y responsabilidad de mis actividades?

SÍ MÁS O MENOS NO

COMENTARIOS:

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ANEXO III

CUESTIONARIO GERENTES

Buen día, el siguiente cuestionario tiene como objetivo conocer más a JA por lo que te pedimos nos ayudes contestando las siguientes preguntas lo más honesto posible. Tus respuestas son totalmente confidenciales.

Edad: O Menor de 35 O 36 45 O Mayor 45 Sexo: Escolaridad: 1. ¿Conozco la misión, visión y valores de JA? SI POCO NO 2. ¿Corresponde mi puesto a mi titulación académica? SI POCO NO

3. ¿Mi puesto en la empresa está en relación con la experiencia que poseo? SI POCO NO

4. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para realizar mi trabajo con calidad?

SI POCO NO

5. ¿Estoy satisfecho con mi trayectoria en la empresa? SI POCO NO

6. ¿En JA existe la flexibilidad para pedir permiso y faltar a trabajar? SI A VECES NUNCA

7. ¿En JA existe gran rotación de personal? SI POCO NO 8. ¿Considero que los sueldos están en concordancia con la marcha de la empresa? SI POCO NO

9. ¿Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeño? SIMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

10. ¿Para mí es importante que los empleados conozcan, la misión, visión y valores de la empresa?

SI POCO NO

11. ¿El trabajo que realizó esta orientado hacia el logro de objetivos institucionales? SI POCO NO

12. ¿Los objetivos de esta organización están planteados claramente?

SI POCO NO

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13. ¿La burocracia y la pesadez de la organización perjudican el desarrollo de los trabajos?

SI POCO NO

14. ¿Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal de algún departamento ha provocado quedar mal con los clientes?

SI POCO NO

15. ¿Existe suficiente personal en mi departamento para cumplir con los objetivos de trabajo?

SI POCO NO

16. ¿Mi jefe inmediato realiza reuniones de trabajo para analizar el desempeño de las tareas y funciones?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

17. ¿Dadas mis funciones es justa la remuneración económica y los beneficios (capacitación, seguro, prestaciones) que recibo?

SI POCO NO

18. ¿Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la misma organización al posible candidato?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

19. Aparte de mi salario, ¿recibo algún incentivo por mi buen desempeño? SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

20. ¿Cuándo he tenido problemas personales he contado con el apoyo de JA? SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

21. ¿Recibo algún pago por el trabajo realizado fuera de mi horario establecido? SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

22. ¿Considero que mi salario está en relación con la complejidad y responsabilidad de mis actividades?

SI POCO NO

23. ¿Considero que JA se preocupa por sus empleados? SI POCO NO

24. ¿En JA realizan actividades que fomenten el compañerismo, la amistad y las buenas relaciones con mis compañeros?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

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53

25. ¿La Dirección se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de desarrollo para mí (capacitación, plan de carrera, etc.)?

SI POCO NO

26. ¿Dentro de la Dirección se reconoce la trayectoria del personal de mi departamento para ser promovidos?

SI A VECES NUNCA

27. ¿Existe reconocimiento de Dirección para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organización?

SI A VECES NUNCA

28. ¿Cuándo tomo una decisión tengo el apoyo de mi jefe? SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

29. ¿Se me informa cuando existen fallas en el trabajo que realiza, con el fin de mejorar la calidad del mismo?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

30. El trabajo que realizó, ¿Me ofrece oportunidad de desarrollarme personal y profesionalmente?

SI POCO NADA

31. ¿Me siento identificado y a gusto con JA y las labores que realizó? SI POCO NADA

32. ¿Considero que JA se interesa por mi calidad de vida y contribuye a mi mejoramiento?

SI POCO NADA

33. ¿Convivo con otras jefaturas de área fuera del horario laboral? SI A VECES NO

34. ¿Se me informa cuando ocurre un cambio importante de planes u objetivos institucionales?

SI A VECES NO

35. ¿La Dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común de misión e identidad entre sus miembros?

SIEMPRE A VECES NUNCA

36. ¿Cómo calificaría la comunicación con mi jefe? BUENA REGULAR MALA

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54

37. En general, ¿Tengo un grado de satisfacción alto en la comunicación interna de JA con sus empleados?

SI POCO NO

38. ¿Creo que la comunicación interna en JA favorece a que el empleado conozca los valores de la compañía?

SI POCO NO

39. ¿La Dirección General fomenta que las relaciones entre departamentos sean buenas? SIMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

40¿Se suele consultar al personal antes de tomar decisiones que afectan a las personas? SIMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

41. ¿Cumplo con mis responsabilidades como gerente y las exijo a mis subordinados? SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

42. ¿Cuando tomo una decisión la mantengo sin dudar y hago que se cumpla? SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

43. ¿En las situaciones conflictivas que puedan surgir, negoció los acuerdos convenientes?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

44. ¿La directiva toma en cuenta la opinión de los lideres de departamento para la toma de decisiones?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

45. ¿Creo como jefe de departamento debo controlar estrictamente a mis subordinados para que se cumplan los objetivos?

SI A VECES NO

46. ¿Cuando entablo una negociación con mis subordinados se con precisión hasta donde llegar en las concesiones?

SI A VECES NO

47. ¿Considero que las actividades previamente señaladas por la dirección general son controladas y direccionadas permanentemente?

SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

48. ¿Toda mi información y mi persona está disponible a mis subordinados cuando lo necesitan?

SI A VECES NUNCA

49. ¿Aunque tenga que renunciar a los logros óptimos, soy capaz de negociar con mis subordinados sus puntos de vista?

SI A VECES NUNCA

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55

50. ¿Conozco las responsabilidades y funciones Del personal de otras áreas o departamentos?

SI POCO NO

51. ¿Creo que mi grupo o equipo es muy eficaz? SI POCO NO

52. ¿Cada miembro de mi equipo es responsable solo de su cometido? SI POCO NO

53. ¿En JA se trabaja en equipo con otros departamentos para realizar el trabajo satisfactoriamente?

SIMPRE OCASIONALMENTE NUNCA

54. Dentro de JA, ¿existen niveles de dirección que se opongan al cambio? SI ALGUNOS NADIE

55. ¿El éxito de JA se debe al trabajo en equipo? SI POCO NO

56. Si la empresa lo requiere, ¿tengo la mejor disposición de trabajar fuera de mi horario establecido?

SI A VECES NO

57. ¿El ambiente de trabajo me produce estrés? SI A VECES NO

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56

ANEXO IV

RESULTADOS DE LA ENCUESTA A EMPLEADOS POR PREGUNTA Y VARIABLE

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57

Sí60%

A veces36%

No4%

1. ¿Me siento identificado y a gusto con JA y las labores que

realizo?

Sí21%

A veces56%

No23%

4. ¿Mi esfuerzo es reconocido?

Sí67%

A veces31%

No2%

11. Si tengo dudas en mi trabajo ¿mis compañeros del

departamento me apoyan?

En esta gráfica podemos apreciar que más de la mitad de los empleados se sienten a gusto trabajando en JA por lo que podemos decir que contaremos con su colaboración para llevar a cabo las actividades que sean propuestas.

En ocasiones el esfuerzo de cada empleado debe ser reconocido, si no con incentivos, con palabras que motiven su desempeño. Los empleados de JA consideran que sólo en ocasiones este esfuerzo es reconocido.

Si se da una buena comunicación y se fomenta el compañerismo tendremos un trabajo en equipo y un apoyo entre todos ellos, no solamente entre compañeros de área sino con todas las áreas de la empresa. En JA encontramos que éste apoyo sólo se da entre grupos de trabajo y no en todas las áreas.

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58

Sí19%

A veces53%

No28%

12. ¿Se me informan oportunamente los cambios que se

realizan en JA?

Buena25%

Regular47%

Mala28%

16. ¿Cómo es la comunicación con otras áreas?

Sí55%

A veces36%

No9%

22. ¿Mi jefe siempre está abierto a escucharme cuando lo necesito?

Para que una empresa esté intercomunicada e interelacionada, deben estar en el mismo canal todos los miembros de la organización, informados de los cambios, objetivos y logros que la empresa busca, para que de esta manera todos trabajen hacia el mismo rumbo.

En ésta gráfica se observa el por qué a veces se dan los conflictos, la comunicación con todas las áreas es de suma importancia para obtener resultados satisfactorios y para trabajar en un ambiente óptimo para todos. La mayoría de los empleados respondieron que esa comunicación es regular.

El 55 % dice que su jefe está abierto a escuchar, esto es favorable para la empresa, ya que podemos ver que hay apoyo, flexibilidad y hasta cierta confianza entre subordinados y gerentes.

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59

Sí49%

A veces47%

No4%

25. ¿En mi área se trabaja en equipo?

Sí44%A

veces56%

No0%

28. ¿Cuando hay algún cambio en la organización con gusto lo acepto y

lo llevo a cabo?

Sí24%

A veces59%

No17%

31. ¿El ambiente de trabajo me produce estrés?

El 49% de los encuestados considera que en su departamento se trabaja en equipo, mientras que el 47% considera que solo en ocasiones se trabaja en equipo, esto nos indica que hay una leve desproporción de lo que es el trabajo en equipo, tal vez el personal entiende que significa trabajo en equipo, pero pocos departamentos lo ponen en práctica.

El 56% acepta y lleva acabo solo en ocasiones los cambios en la organización, esto puede deberse a que los cambios no son transmitidos en forma hacia los empleados, o que los cambios que se hacen pueden en ocasiones no ser benéficos para los empleados.

El 59% de los empleados en ocasiones trabaja bajo stress, esto puede ser perjudicial para la empresa, ya que cuando las personas están bajo stress pueden llegar a negarse a proporcionar información, pueden ser groseros con los compañeros de trabajo y tal vez hasta con los clientes, lo cual puede generar fricciones personales entre ellos.

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60

Sí40%

Poco20%

No40%

32. ¿Conozco la misión, visión y valores de JA?

Sí36%

Más o menos

40%

No24%

33. Cuando ingresé a JA, ¿recibí información suficiente sobre las funciones del cargo en el cual me

desempeño?

Sí15%

Más o menos

33%

No52%

55. ¿Considero que mi salario está en relación con la complejidad y

responsabilidad de mis actividades?

El 40% afirma conocer la misión, visión y valores de JA, mientras que otro 40% dice no conocerlas, tal vez debido a esta contrariedad en las respuestas se debe que no todos trabajen en equipo, pues debido al no saber lo esencial de la empresa no hay ese sentimiento de pertenencia y desconoce el personal que es un miembro importante para llegar a un fin común.

El 40% de los empleados considera que la información sobre sus funciones del cargo que tenía fueron medianamente suficientes, mientras que el 36% considera que si fueron suficientes, esto nos indica que falta más énfasis en la inducción al personal de nuevo ingreso, ya que esta mala inducción puede generar que las personas trabajen con lentitud o retrasos al no saber cómo hacerlo.

Al existir una remuneracion acorde a las responsabilidades y tareas asignadas, el empleado se siente motivado y realiza mejor su trabajo en busca de mejorar sus actividades y tener nuevas responsabilidades.

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61

MOT IVAC IÓN

05

101520253035404550

1 2 3 4 5 6 7 8

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

C OMUNIC AC IÓN

0

10

20

30

40

50

60

9 10 11 12 13 14 15 16

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Negativa

Neutral

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62

L IDE R AZG O

0

10

20

30

40

50

60

17 18 19 20 21 22 23 24

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

T R AB AJ O E N E QUIP O

0

10

20

30

40

50

60

25 26 27 28 29 30 31

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

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63

E S T R UC T UR A

0

10

20

30

40

50

60

32 33 34 35 36 37 38 39

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

OB J E T IVOS

0

10

20

30

40

50

60

70

80

40 41 42 43 44 45 46 47

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

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64

ANEXO V

RESULTADOS ENCUESTAS DE GERENTES POR PREGUNTA Y VARIABLE

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65

Sí0%

Poco12%

No88%

8. ¿Considero que los sueldos estan en concordancia con la

marcha de la empresa?

Siempre

25%

Ocasionalmen

te37%

Nunca38%

9. ¿Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi

desempeño?

De igual manera, como es importante la preparación académica también lo es la experiencia y de los gerentes encuestados, el 87% posee la suficiente experiencia en el desarrollo de sus labores.

El factor económico es un motivante para las personas, en este caso ellos están considerando que debido a su carga de trabajo y la responsabilidad que implica su puesto, no está siendo remunerado como lo esperan.

La comunicación es fundamental, principalmente debe de existir en los altos mando para que éstos a su vez lo transmitan a sus subordinados.

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66

Sí25%

Poco37%

No38%

12. ¿Los objetivos de esta organización estan planteados

claramente?

Sí100%

Poco0%

No0%

13. ¿La burocracia y la pesadez de la organización perjudican el desarrollo de los trabajos?

Sí100%

Poco0%

No0%

14. ¿Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las

funciones del personal de algún departamento ha provocado quedar mal con los clientes?

Aunque los objetivos no estén planteados claramente, ellos están trabajando para cumplir aquello que creen que es lo que la empresa está buscando.

Todos coinciden en que la burocracia retrasan los procesos, por lo que suponemos que en JA se puede estar dando el caso de que algunas áreas estén retrasando el desarrollo de los trabajos.

Las fallas internas que presenta una organización lo llegan a expresar hacia el exterior (con los clientes), por lo que es importante una buena comunicación entre todas las áreas para evitar algún contratiempo que perjudique el desempeño.

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67

Sí50%

Poco0%

No50%

15. ¿Existe suficiente personal en mi departamento para cumplir con

los objetivos de trabajo?

Siempre

75%

Ocxasionalme

nte25%

Nunca0%

20. ¿Cuándo he tenido problemas personales he contado con el

apoyo de JA?

Sí25%

A veces37%

No38%

33. ¿ Convivo con otras jefaturas de area fuera del horario laboral?

Posiblemente existan ciertas áreas en donde no se cuente con el suficiente personal debido a las cargas de trabajo o que no se esté administrando el tiempo adecuadamente

El 75% de los gerentes afirma que en cuestión de problemas personales siempre ha contado con el apoyo de JA, esto es un punto a favor para la empresa, ya que genera un sentido de gratitud hacia ella.

El 38% de los jefes de área no conviven con otras jefaturas, mientras que el 37% solo en ocasiones conviven, aquí la empresa debe poner énfasis en la buena convivencia entre jefaturas, ya que una mala o nula convivencia entre estas puede generar un trabajo en equipo deficiente.

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68

Siempre

0%

Ocasionalmen

te50%

Nunca50%

40. ¿Se suele consultar al personal antes de tomar decisiones que

afectan a las personas?

Sí25%

Poco75%

No0%

50. ¿Conozco las responsabilidades y funciones Del personal de otras

áreas o departamentos?

Sí50%

Algunos

37%

Nadie13%

54. Dentro de JA, ¿existen niveles de dirección que se opongan al

cambio?

Tomar en cuanta al personal en la toma de decisiones, genera un estado de confianza y de aceptacion hacia el gerente, ademas que los colaboradores se sienten parte de la empresa.

El conocer las responsabilidades y funciones del personal de otros departamentos concluye en una comprensión acerca de los tiempos y formas de trabajar, lo que evita conflictos internos.

La oposición al cambio trae consigo conflictos, acciones negativas e inconformismo por parte de los empleados.

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69

E S T R UC T UR A

012345678

1 2 3 4 5 6 7 8

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

OB J E T IVOS

0123456789

9 10 11 12 13 14 15 16

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

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70

R E C OMP E NS AS

0123456789

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

C OMUNIC AC IÓN

0

1

2

3

4

5

6

7

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

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71

L IDE R AZG O

0123456789

41 42 43 44 45 46 47 48 49

P R E G UNT AS

PE

RS

ON

AS

P os itiva

Neutral

Negativa

TRABAJO EN EQUIPO

0 1 2 3 4 5 6 7 8

50 51 52 53 54 55 56 57 PREGUNTAS

PERSONAS

Positiva

Neutral Negativa

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72

ANEXO VI

ORGANIGRAMA PROPUESTO

Ejecutivo Cuenta

(15)

Auxiliar Compras

(2)

Dir. División Art. Promociónales

Gerente Importaciones

Compras

Asistente Importaciones

Asistente

Gerente Sun Line Promotional Products

Venta de muestras

Telemarketing

Gerente de Ventas de página y mostrador.

Atención a clientes

Vendedoras de mostrador

Director General

Asistente

Ventas Centroamérica

Servicios Generales

(2)

Gerente Contabilidad

Auxiliar Contabilidad

(2)

Cobrador (2)

Gerente Crédito y Cobranzas

Auxiliar Crédito

y Cobranzas

Gerente Operaciones

Asistente

Encargado de Almacén

Encargada de Facturación e

inventarios

Auxiliares de almacén y Chóferes

Futuristas (3)

Recepción

Gerente de Cuentas por Pagar

Auxiliar

Gerente de Recursos Humanos

Intendencia

Auxiliares De

Recursos

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73

ANEXO VII

MINUTA DE TRABAJO

Minuta de Reunión

I. Información Principal

Departamento:

Lugar y Fecha:

Motivo de Reunión:

II. Asistentes

III. Agenda

TEMAS A TRATAR:

• Descripción detallada de los puntos discutidos en la reunión

IV. Pendientes

No. Pendientes (para próxima reunión)

1

2

1. 2. 3. 4. 5 6 7 8

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74

V. Compromisos

No. Compromiso Descripción del compromiso

1 Responsable Nombre Fecha de Inicio

Fecha de Termino

No. Compromiso Descripción del compromiso

2 Responsable Nombre Fecha de Inicio

Fecha de Termino

FECHA PARA PRÓXIMA REUNIÓN: ___________________________________

Elaboró: ______________________ Revisó: ______________________

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75

ANEXO VIII

CUESTIONARIO DE EVALUACION DE JUNTAS MENSUALES

EVALUACION “EFECTIVIDAD DE LAS REUNIONES SEMANALES”

Te invitamos a que contestar el siguiente cuestionario, recuerda que tus comentarios respecto a las Juntas Semanales, no ayudarán a mejorar grupalmente.

A) Tacha la opción que consideres la más adecuada:

1.- Me informaron de forma clara los objetivos de estas reuniones SI NO

2.- ¿Las reuniones se llevaron a cabo de acuerdo a la programación inicial? SI NO

B) En las siguientes preguntas tacha la opción que consideres evalúa mejor los siguientes puntos:

SI NO A VECES 3.- ¿Los puntos a tratar fueron claros?

4.- ¿Los objetivos de la reunión fueron claros?

5.- ¿El líder del equipo interactuó con todos los participantes, motivando la comunicación?

6.- ¿El líder logró transmitir los objetivos del departamento?

7.- ¿Los puntos de vista de los integrantes fueron respetados?

8.- ¿Se logró la participación del grupo?

9.- ¿Las decisiones tomadas fueron en base a las retroalimentaciones del equipo?

10.- ¿Han valido la pena estas reuniones? ¿Por qué?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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76

11.- ¿Su trabajo se ha visto beneficiado? ¿Por qué?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12.- ¿Considera pertinente que las reuniones sean semanales? ¿Por qué?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13.- ¿Usted pondría que juntas se realizaran cada cuanto tiempo? ¿Por qué?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

14.- COMENTARIOS ADICIONALES

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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77

ANEXO IX

CONTENIDO DEL CURSO DE INTEGRACIÓN

Curso de integración y desarrollo de equipos

ANTECEDENTES

El propósito de contar con equipos de alto desempeño, constituye en el momento actual de altísima competencia empresarial, un reto fundamental en las organizaciones. Los procesos de planeación y dirección son más consistentes y eficaces cuando se generan con la participación del equipo total con un enfoque estratégico y considerando el desarrollo de los recursos gerenciales. Una gerencia integrada asegura resultados de alto desempeño.

OBJETIVOS

• Que los participantes identifiquen la importancia y las ventajas de integrar equipos de trabajo con alto desempeño, de acuerdo con la estrategia y los objetivos organizacionales, reconociendo las habilidades, responsabilidades y retos relacionados

• Que los participante identifiquen las habilidades, las características personales y cómo pueden aprovechar mejor sus recursos individuales

• Que los participantes definan los procesos de trabajo de más importancia en la organización y determinen las actividades críticas que tienen lugar en dichos procesos.

• Que los participantes determinen las conductas que impiden el óptimo aprovechamiento del tiempo, el trabajo cooperativo, la motivación y el logro de resultados

• Propongan un programa de formación y desarrollo de equipos aplicable en su organización de acuerdo con los principios y conceptos propuestos

CONTENIDO

Introducción

1. Los procesos de información y retro información en los grupos

2. Estilos de comunicación: como se comunican los integrantes de un grupo

3. El trabajo individual y el grupal. Ventajas y desventajas.

4. Comunicación y conocimiento: Ventana de Johari

5. Cómo se integra un equipo de alto desempeño

6. Metas, funciones, responsabilidades y roles de los diferentes actores

7. El proceso del trabajo en equipo.

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78

8. Auto diagnóstico personal: habilidades y características personales

9. Cómo puede medirse el desempeño de mi equipo

10. Tiempo y productividad

11. Consecuencias del orden--desorden

12. Factores personales y motivación de logro en el trabajo exitoso

13. Compromisos personales Conclusiones

MÉTODO DE TRABAJO Y ENFOQUE DIDÁCTICO

Nuestros cursos se desarrollan con un modelo de educación de adultos, en el que los participantes construyen su aprendizaje a partir de su experiencia y la participación en el curso. Este método implica que la mayor parte del tiempo, se hacen actividades en forma individual, en parejas y en grupos pequeños para que los asistentes integren su aprendizaje a partir de su participación en el curso: "aprender haciendo," es el enfoque del taller.

En el curso se utilizan exposiciones teóricas breves, cuestionarios de auto-diagnóstico, ejercicios prácticos y casos que implican rol planning, entre otros recursos didácticos. Un punto relevante que hay que señalar es que, como consecuencia del método de trabajo, los participantes logran altos niveles de auto-conocimiento, motivación, confianza y compromiso interpersonal con el grupo de trabajo.

En congruencia con el método de trabajo y el enfoque didáctico, nuestros cursos son presénciales, requieren que el tamaño del grupo sea de máximo 25 participantes y exigen una interacción humana activa, pero respetuosa, entre los participantes como medio para propiciar la adquisición de conocimientos, el auto desarrollo, la práctica de habilidades y la exposición y experimentación con pautas de comportamiento sustentadas en nuevas actitudes hacia los otros en el trabajo.

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79

ANEXO X

PRESENTACIÓN EXAMEN FINAL

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80

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INFORME EJECUTIVO

La mejora continua es una herramienta que permite el incremento de la productividad y que

favorece un crecimiento estable y consistente dentro de las organizaciones. Cuando existe tal

crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos

los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas

utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción de los

clientes internos.

Por lo que el presente proyecto propone estrategias que ayuden a “Artículos Exclusivos y

Especializados JA” que le permitan a la empresa mejorar su cultura y clima organizacional,

logrando así llevar a la organización a una mejora continua y a un crecimiento de igual manera

para sus colaboradores.

Las estrategias que propone este proyecto son:

Estructura. Con el fin de contar con empleados capacitados, entrenados para hacer el trabajo en

equipo, bien identificados con su empresa.

Recompensas. Con lo que obtenemos empleados motivados que pongan empeño en su trabajo,

que busquen realizar las operaciones de manera eficaz, ética y profesional poniéndose siempre la

camiseta.

Comunicación. Que nos permite construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y

motivación, apoyo entre departamentos respecto a actividades aparentemente independientes,

pero que hacen que se bloqueen entre sí, se obtiene la oportuna información entre las áreas,

hacer públicos los logros conseguidos por la empresa, permitirle a cada uno expresarse a

cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.

Dichas estrategias conseguirán que “Artículos Exclusivos y Especializados JA” mejore y mantenga

una buena comunicación interna, así como un equipo de trabajo lo suficientemente capacitado y

motivado, que se sienta recompensado e identificado con su empresa y así conseguir que todos

en la organización persigan el mismo objetivo teniendo una visión compartida. Sin olvidar que un

buen servicio depende la persona que lo brinda.

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